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기다림도 디자인할 수 있을까? - 산업단지정책해커톤

Service Design — Wed, 29 Apr 2026 15:17:34 +0900

기다림도 디자인할 수 있을까? - 산업단지정책해커톤

버스를 기다리는 동안 산단 기업의 제품을 보고, 지역 행사와 일자리 정보를 확인하고, 작은 전시를 즐길 수 있다.
어두운 정류장은 안전한 대기 공간이 되고, 단조로운 정류장은 산단과 지역을 잇는 게이트웨이가 된다.
‘온통이음’은 출퇴근길의 불안을 줄이고, 산단의 일상에 정보와 문화가 흐르게 하는 작은 인프라 제안이다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 최승환
비주얼라이터 박지은
창원 김기남
구미 김석준
완주 양지희
완주 이건웅
구미 이유빈
구미 조하연
산업부 황상윤 사무관

4월17-18일, 3개 지역의 산업단지 노동자, 주민, 관련기관, 공무원 등 100명이 청년을 위한 산업단지로 거듭나기 위한 정책 아이디어를 개발하는 서비스디자인 해커톤이 개최되었습니다.
그 결과를 소개합니다.

산업단지 정책 해커톤, 서비스디자인이 답을 찾다 - 산업단지정책해커톤 현장 리포트 (발표자료 포함)
2026.4.17~18. 산업통상부, 산업단지공단, 한국디자인진흥원...

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산업단지 정책 해커톤, 서비스디자인이 답을 찾다 - 산업단지정책해커톤 현장 리포트. 2026.4.17~18. 산업통상부, 산업단지공단, 한국디자인진흥원

Service Design — Wed, 22 Apr 2026 23:39:10 +0900

산업단지 정책 해커톤, 서비스디자인이 답을 찾다
서비스디자이너, 청년과 정책 담당자, 이해관계자가 함께 만든 현장 기반 정책 실험의 기록
산업단지 정책 해커톤 현장 리포트

일시 : 2026년 4월 17일 11시 ~ 18일 16시30분
장소 : 스플라스 리솜 (충남 예산군 덕산면)
주최 : 산업통상부
주관 : 한국산업단지공단, 한국디자인진흥원
사회 : 김지현 MYSC 이사
시상식 사회 : 이승희 아나운서

심사위원 : 나건 부산광역시 총괄 디자이너, 이석현 중앙대학교 교수, 김선아 국립금오공과대학교 교수, 노승범 한양대학교 교수, 정재호 목원대학교 교수
총괄 진행 : 김경진 엑스플로어 대표, 이화여자대학교 초빙교수
서비스디자이너(퍼실리테이터) : 강동선 한양여자대학교 교수, 강민지 정화예술대학교 교수, 김동호 디자인내일 대표, 김진원 홍익대학교 겸임교수, 송기연 시프트디자인컨설팅 대표, 유해영 서원대학교 교수, 이종휘 크레타입 대표, 임보리 리디엑스 대표, 최소윤 디자인내일 디자이너, 최승환 마크로밀엠브레인 상무
비주얼라이터 : 권동현, 김나연, 김민채, 김성은, 김소윤, 김영주, 김혜진, 박지은, 임규리, 정주은
참가자 : 산업단지 노동자, 거주시민, 공공기관 직원, 공무원 등 약 100명

"현장의 소리가 담긴 아이디어가 공감을 얻고 상대방을 설득할 수 있다. 팀빌딩 게임과 마시멜로 챌린지로 친해진 산단 근로자들은 점차 자신의 진솔한 이야기를 꺼냈고, 참석자 모두가 공감하게 된 현장의 진짜 문제는, 흔한 해커톤과 달리, 문제를 창의적으로 푸는 기법을 활용해 현장에서 꼭 필요했던 해법을 찾았다. 현장의 목소리와 창의적인 해법을 이끈 서비스디자인 방법들, 산업단지 정책 해커톤의 맥박이었다."

해커톤 총괄진행자 김경진. 2026.4.20.

낯선 사람들이 팀이 되기까지

구미에서, 창원에서, 완주에서. 각자 짐을 싸들고 온 청년들이 4월 16일 저녁에 모였다. 17일과 18일 이틀간 진행될 '해커톤(Hackathon)' 참여를 위해서다. 쉬지 않고 달리는 마라톤처럼 아이디어를 짜내고 결과물을 만들어내는 집중형 협업 프로그램이다. 산업단지 근로자, 지역 주민, 문화예술 기획자, 기술 전문가, 산업부 사무관… 공통점이라곤 산업단지에 발을 걸쳐두고 있다는 것 뿐인 100여명, 열 개 팀으로 나뉜 참가자들은 이튿날 오후까지 1,770분을 함께 달려야 했다. 행사의 시작에는 특별한 배경이 있었다. 지난 1월 22일, 장관이 완주 간담회에서 한 청년의 제안을 직접 들었고, 오늘은 그 약속을 실행하는 자리였다. 현장의 목소리가 정책의 출발점이 되는 드문 사례였다.
이번 해커톤은 일반적인 해커톤과 달리, 정책 수요자와 정책 담당자, 이해관계자가 한 팀이 되어 '현장의 소리와 진솔한 이야기 속에서 진짜 문제를 공감하고 틀에 박힌 아이디어 내기가 아닌 문제를 창의적으로 풀어내는 서비스디자인 방법'을 활용하여 현장에 기반한 정책 아이디어를 만드는 행사로 기획되었다. 또 이번 해커톤이 특이했던 점은 이례적으로 이틀 간 모든 일정에 10개 팀에 산업통상부 사무관이 한 명씩 팀원으로서 참여했다는 점이다. 다음날 해외 순방 일정이 있었는데도 리조트에 방문해서 결과를 모두 꼼꼼히 살펴보고 격려의 말을 남겼던 산업통상부 김정관 장관의 특별한 관심이 있었기에 가능한 일이었을 것이다.
전체 프로그램의 총괄 기획과 현장 진행은 김경진 엑스플로어 대표가 맡았다. 각 팀마다 전문 서비스디자이너인 퍼실리테이터(아이디어 촉진 및 개발 리딩)와 비주얼라이터(아이디어를 시각화하는 전문가)가 한 명씩 배정됐다. 김 대표와 각 팀의 퍼실리테이터, 비주얼라이터는 해커톤에 앞서 세 차례 사전 모임을 열고 진행 방식과 역할 분담, 아이디어 도출 흐름을 함께 고안하고 보완했다. 참가자들이 흩어진 경험과 불안을 막연한 의견으로 남기지 않고, 수요자 요구의 발견에서 문제정의, 아이디어 발산과 구체화로 이어갈 수 있었던 것은 이들이 미리 서비스디자인의 구조를 단단히 짜두었기 때문이다. 행사 내내 카메라를 든 사람들이 돌아다녔다. 토론에 집중하는 순간, 팀원과 머리를 맞대는 순간, 발표 직전 긴장한 표정까지 렌즈가 따라붙었다.

밤을 지새운 사람들

오리엔테이션, 아이스브레이킹, 서비스디자인 강의, 아이디어 도출·확산·구체화 세션이 1일차를 채웠다. 저녁엔 팀빌딩 게임이 이어졌다. 공식 일정이 끝난 뒤에도 팀들은 자리를 뜨지 않았다.
"저희는 아침 식사 스킵할께요. 잠깐이라도 눈 좀 붙이려고요"
아침 7시 한 퍼실리테이터한테서 문자가 왔다. 퍼실리테이터와 비쥬얼라이터가 발표 준비를 하느라 밤을 샌 것이다.
한 참가자는 이 시간을 이렇게 기억했다. "제한된 시간 안에 극한의 아이디어를 도출했습니다."
어떤 참가자의 설문에는 이런 말이 이어졌다. "제 능력의 한계치를 시험했었고, 제가 이런 능력 있다는 것을 오랜만에 다시 깨닫게 됐습니다."
한 퍼실리테이터는 단 한 줄로 정리했다. "하얗게 불태웠음."
이튿날 오후, 열 개 팀이 차례로 무대에 올랐다. 산업부 유튜브로 생방송도 흘렀다. 심사는 문제정의·필요성·창의성·효과성 네 항목 기준으로 전문가 5인이 실시간으로 채점했다.

10팀의 발표내용

1. 왕산단 — 산단지기: 어둠을 밝히는 등대 (발표자료...)

"20대 시절 경기도 안성 공단에서 일했습니다. 퇴근이 늦은 날 어두운 공장 사이를 걸어가다 길을 잃기도 하고, 누군가와 마주치면 흠칫 놀란 적도 많았습니다." 발표자는 자신의 이야기를 먼저 꺼냈다. 팀은 문제를 이렇게 정의했다. "실제 위험 여부보다 안전하다고 느끼는지가 더 큰 문제입니다."
아이디어는 '산단지기'. 빈 건물을 활용해 24시간 불을 밝히는 복합 안심 공간이다.
"산단지기는 산업 역군들이 안심하고 머물며 꿈을 꿀 수 있는 희망의 불빛입니다."

현황 및 문제점: 야간의 산업단지는 사람이 빠져나가 공동화되며, 어둡고 고립된 환경 탓에 근로자들이 안전에 대한 심리적 불안감을 크게 느낀다.
목표: 산단의 어두움을 해소하고 근로자와 지역 주민들을 위한 안전한 길라잡이 역할을 하는 공간 구축
내용: 빈 건물을 활용해 1층 클린존부터 멘토링, 창업 인큐베이팅, 숙박, 휴식 공간을 갖춘 복합시설 '산단지기'를 조성하고 외벽에 안전 전광판과 랜드마크 불빛을 설치한다.
- 1층 산단 근로자의 신체적·심리적 회복공간 '클린존',
- 2층 기술장인과 초보 청년 창업가를 연결하는 멘토링 공간인 '커뮤니티 존',
- 3~4층 청년 창업가를 위한 '스타트업 오피스',
- 5층 산업단지 근로자, 창업가, 지역 청년 등이 학습과 업무를 하는 개방형 공간인 '코-워크 오피스',
- 6~7층 3교대 근무 등으로 즉시 귀가가 어려운 근로자를 위한 숙박 공간 '스테이',
- 옥상 산업단지 및 주변 경관을 조망할 수 있는 휴식공간 '루프탑'으로 구성된다. 외벽 전광판은 실시간 대기질, 악취, 소음 등 안전 정보를 알려준다. 최상단에 설치된 등대의 불빛은 어두운 산업단지를 밝게 비춰, 심리적 안정감을 제공한다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 강민지 정화예술대학교 교수
비주얼라이터 권동현
참가자
완주 권경안
창원 노민호
구미 박영균
완주 이은경
완주 이채원
산업부 오유경 사무관

2. 시브릿지(C-bridge) — 은하수 로드: 산단의 밤을 다시 그리다 (발표자료...)

문화(Culture), 연결(Connection), 창조(Creation)의 가치를 이름에 담은 이 팀도 어두운 산업단지의 밤에서 출발했다. 팀은 현장의 목소리를 대변할 가상인물로 늦은 밤 퇴근길이 무서운 20대 여성 근로자 '김미소' 씨와 야간 근로 후 운동을 원하지만 시설이 부족한 30대 남성 근로자 '이영웅' 씨를 설정했다. 팀은 두 인물을 통해 근로자의 고충을 전달하고, 안전한 귀가와 활기찬 일상을 위한 '은하수로드'와 '안심정류장'을 제안했다. '은하수로드'는 보행이나 러닝 시 발생하는 압력으로 전기를 만드는 자가발전 보도블록과 축광 페인트를 결합해 밤마다 스스로 빛나는 길을 만드는 아이디어다. 여기에 공공기관의 유휴 차량을 심야 셔틀버스로 활용하는 '안심정류장' 방안을 더했다. 이는 공공기관에는 ESG 경영 성과를, 근로자에게는 안전한 정주 여건을 제공하는 상생 모델로 설계됐다. 팀 발표자는 "산단의 직선형 격자 구조는 스마트 러닝 코스로 활용하기에 적합하다"며, "러닝 중에 만난 인연이 결혼으로 이어진다면 그보다 좋은 사례는 없을 것"이라고 전했다.

현황 및 문제점: 24시간 공장은 돌아가지만 주변 거리는 조명 부족과 대중교통 단절로 인해 근로자들이 귀가 시 불안함과 문화적 소외를 겪고 있다.
목표: 산단의 밤을 새로운 빛으로 채우고 활기찬 일상을 제공한다.
내용: 공공기관 버스를 공유하는 '공유형 안심버스'를 운영하고, 보행자의 압력을 전기로 바꾸는 자가 발전 보도블록과 축광 페인트를 활용한 '은하수 로드'를 조성한다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 유해영 서원대학교 교수
비주얼라이터 김영주
완주 강선미
구미 손성우
완주 임재학
창원 왕정현
구미 추승민
산업부 김광수 사무관

3. 산단 Lab소디 — 맡겨줘 부르미: 시간을 되찾아드립니다 (발표자료...)

이 팀이 정의한 문제는 '시간 격차'였다. "근로자는 일을 하느라 일을 못 한다." 공장 라인을 비울 수 없으니 실비보험 청구도 못 하고, 은행 업무도 미루고, A/S는 휴일에나 받을 수 있다. 가상의 페르소나 '나바빠'씨의 하루를 통해 이 현실을 풀어냈다. 해법은 '맡겨줘 부르미' , 검증된 대행자가 근무 시간 중 생활 행정을 처리해주는 플랫폼이다. "저희 서비스는 일만 대신하는 게 아닙니다. 시간을 되찾아드리는 서비스입니다." 신뢰를 위해 공공기관과 연계하고, 초기엔 3~5개 프로토타입 서비스로 시작한다는 구체적인 로드맵도 제시했다.

현황 및 문제점: 중소기업 근로자들은 생활 서비스 운영 시간과 근무 시간이 겹쳐 행정 업무나 개인적인 볼일을 처리하는 데 큰 어려움을 겪고 있다.
목표: 사업주와 근로자가 상생할 수 있도록 근로자의 '시간 격차'를 해소하고 본업에 집중할 수 있는 환경을 만들고자 한다.
내용: 모바일로 간편하게 접수하면 검증된 대행자가 실비보험 청구 등 생활 행정 업무를 대신 처리해 주는 플랫폼 '맡겨줘 부르미'를 제안한다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 이종휘 크레타입 대표
비주얼라이터 김나연
구미 이유진
구미 이태근
구미 윤규진
창원 최세린
완주 최현진
산업부 류진선 사무관

4. 붕어빵 — '온통(On-通)이음' 정류장: 기다리는 시간도 경험이 된다 (발표자료...)

"30분 기다렸는데 버스가 그냥 지나쳤다. 다음 버스는 한 시간 후다." 객석에서 웃음이 터졌다.
팀원들이 직접 출퇴근 근로자와 버스 역할을 맡아 무대 위에서 연기를 펼쳤다. 버스가 그냥 지나쳐 버리는 황당함, 야근 후 어두운 정류장에서 홀로 버스를 기다리는 불안감…익숙한 장면이었기에 웃음과 함께 공감이 있었다. 팀명 '붕어빵'은 '붕~하고 달려가서 어떤 산단의 문제도 빵%로 만들겠다'는 의지에서 나왔다. 팀이 주목한 건 차 없는 뚜벅이 산단 근로자의 출퇴근 시간이었다. 대도시에 비해 배차 간격이 긴 것은 받아들일 수 있다. 하지만 불규칙한 도착 정보, 눈앞에서 지나쳐 버리는 버스, 불 꺼진 정류장의 긴 기다림은 얼마든지 바꿀 수 있다고 판단했다. 팀이 내놓은 해법은 버스 정류장을 산단의 게이트웨이로 바꾸는 구상이다. 핵심은 네 가지다. 지역 기업 홍보 전시 부스, 산단 청년 예술가 전시 공간, 어두운 밤에도 승객을 놓치지 않는 버스 호출 LED 시스템, 그리고 QR 기반 지역 정보 허브. '기다리는 시간'을 안심하고 가치있는 경험으로 바꾸겠다는 것이다. 실현 가능성도 챙겼다. 기업 홍보 채널로서의 광고 수입을 재원으로 삼고, 현존 기술을 활용해 운영 현실성을 확보했다. 삭막한 대기 공간이 소통과 정보가 흐르는 복합 경험 공간으로 바뀔 수 있을까. 붕어빵 팀의 대답은 명확했다. "정류장은 이미 거기 있다. 우리가 할 일은 그 시간을 채우는 것이다."
기다리는 시간을 경험으로 바꾸자는 이 제안은 최우수상인 산업통상부장관상을 수상했다.

현황 및 문제점 : 지방 산단 버스 정류장은 도착 정보가 불규칙하고, 야간 조명이 부족해 안전 사각지대에 놓여 있다. 대기 시간은 길지만 정류장이 제공하는 기능은 단순 대기에 그쳐, 근로자들에게 그 시간은 낭비로 느껴진다.
목표 : 버스 정류장을 단순 대기 공간에서 소통·문화·정보가 흐르는 복합 경험 공간이자 산단의 게이트웨이로 전환한다.
내용 : 기업 홍보 부스·청년 예술가 전시로 대기 시간을 문화 경험으로 채우고, 버스 호출 LED 시스템으로 야간 안전과 승차 편의를 확보한다. QR 기반 정보 허브로 지역 정보를 연결하며, 광고 수입과 기존 기술을 활용해 지속 가능한 운영 기반을 갖춘다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 최승환 마크로밀엠브레인 상무
비주얼라이터 박지은
창원 김기남
구미 김석준
완주 양지희
완주 이건웅
구미 이유빈
구미 조하연
산업부 황상윤 사무관

5. 산단에 산당 — 산단파크: RPG 속에서 외로움을 없애다 (발표자료...)

"멀리 완주에서 혼자 구미 산단으로 왔습니다. 아는 사람도 없고, 퇴근하면 게임하고 영상 보는 게 다입니다. 정말 외롭습니다." 발표자는 비단 자신만의 이야기가 아니라는 말도 덧붙였다. 아이디어는 산단을 RPG 게임 맵으로 바꾸는 것이었다. 회색 공장이 테마파크 어트랙션이 되고, 출근길이 퀘스트 수행길이 되는 '산단파크', 이는 모바일 어플리케이션을 통해 구현된다. 기상 인증, 독서 토론, 소셜 다이닝 등 쉽게 참여할 수 있는 퀘스트가 주어지고 활동 후기를 남기면 산단 코인이 주어진다. 외롭고 단조로운 일상이 게임이 되고, 온라인을 통해 이어진 관계는 자연스럽게 오프라인 만남으로 이어진다. 주어진 산단 코인은 지역 상권과 연계되어 지역 경제 순환으로 확장된다. 이 팀은 우수상을 받았다.

현황 및 문제점: 타지에서 온 청년 근로자들은 퇴근 후 혼자 시간을 보내며 극심한 외로움과 무기력함을 느끼고 있으며 어울릴 수 있는 문화 활동이 부족하다.
목표: 산단 내 단조로운 일상을 RPG(롤플레잉) 게임 같은 재미 요소로 바꾸어 자연스러운 관계 형성과 오프라인 참여를 유도하려 한다.
내용: 산단 전체를 RPG 맵으로 설정하여 퀘스트(미션)를 수행하면 코인을 지급하고, 온라인 소통에서 시작해 실제 동호회 및 산단 올림픽으로 이어지는 '산단 파크' 앱을 운영한다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 김진원 홍익대학교 겸임교수
비주얼라이터 김성은
구미 김동규
구미 김재민
구미 김태연
창원 석예은
완주 전별
구미 정유민
산업부 성민석 사무관

6. 잘 산단 말이야 !— 기술교환 플랫폼: AI 시대, 나는 살아남을 수 있을까 (발표자료...)

[프로젝트명: 공장장님, 그 AI를 써보세요]
팀은 '29세 청년 근로자 김정관'의 이야기로 시작했다. 현장에서 성실하게 일하지만 미래가 막막한 그는 어느 날 상사에게 "요즘 AI로 하는 거 있다던데 알아봐라"는 말을 듣고 고민에 빠진다. 나름 직장에서 젊고 트렌디하다고 생각했는데,막상 할 수 있는 것이 없다. "나는 지금 뭘 하고 있는 걸까?"
기술은 존재하지만 현장과 연결되지 않고, 연결되지 않으니 사람도 활용되지 못하고 있다. 특히 AX(AI Transformation) 시대와 정부가 추진 중인 M.AX (Manufacturing AX) 정책 흐름 속에서, 산업단지는 여전히 기술 전환을 체감하지 못하는 구조에 머물러 있다.
해법은 '기술교환 플랫폼'이다. 숙련자의 현장 경험과 AI·첨단기술을 연결하고, 기술이 학습과 적용을 통해 순환되는 구조를 만든다. 기업·대학·연구소·행정을 하나로 연결하여 청년이 실제로 배우고, 적용하고, 성장할 수 있는 기반을 구축한다. 이를 통해 단순 교육이 아닌 M.AX 정책을 현장에 구현하는 실질적 실행 플랫폼으로 확장하고자 한다.
"기술이 흐르면 사람이 남고, 사람이 남으면 지역이 살아납니다."

현황 및 문제점: AX 시대의 급격한 변화 속에서 산업단지 청년들은 기술 도태에 대한 불안을 느끼고 있으나, 현장에서 기술을 배우고 활용할 수 있는 구조는 부족하다.
목표: 과거의 숙련 기술과 미래의 AI 기술을 연결하여 청년이 기술 인재로 성장하고, M.AX 기반 산업 전환과 지역 활성화를 동시에 실현한다.
내용: 정부,기업, 대학, 연구소, 행정을 연결하여 기술 데이터와 학습 콘텐츠를 공유하고, AI 기반 매칭을 통해 기술을 학습·교환·적용하는 '기술 순환형 플랫폼'을 구축한다.
이 팀은 장려상을 받았다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 김동호 디자인내일 대표
비주얼라이터 김혜진
구미 김문영
완주 김영열
창원 남향은
구미 배규진
구미 원현선
창원 전상욱
산업부 김동영

7. 케더산(K+산단) — 산단이 궁금해! 산단과 썸타다 : 썸단 (발표자료...)

"왜 산단 청년들은 자기계발에 소극적일까?" 팀은 이 질문의 해답을 '프라이드(자부심)의 부재에서 찾았다. 산단은 대한민국 GDP와 수출의 절반 이상을 책임지는 핵심 심장이지만, 현실은 삭막하고 위험하다는 낡은 편견에 갇혀 있다. 그 결과, 지역민(단이)에게 산단은 '기피 시설'이 되었고, 근로자(산이)는 내 일에 대한 자부심을 잃었다. 프라이드가 없는 수동적인 상태에서는 결코 능동적인 자기계발이 일어날 수 없다.

목표: 공공(산단공 등)의 공식적인 지원과 제도를 통해 근로자의 자부심을 되찾아주고, 지역민의 오해를 해소하여 산단을 '기피 공간'에서 '공존과 성장의 공간'으로 탈바꿈한다.
기대효과: 선순환 구조 창출 (근로자의 자부심 회복 ➔ 능동적인 자기계발 시작 ➔ 기업의 생산성 향상 ➔ 산업단지의 혁신 ➔ 궁극적인 국가(K-산단) 발전으로 이어지는 선순환 생태계를 구축한다.)
핵심 솔루션 : 산단과 썸을 타는 3단계 정책 (오해-알림-기억)
STEP 1. 오해를 풀고 (긍정적 인식 제고): 지역 커뮤니티 타운홀 미팅과 유튜브 콘텐츠(Vlog)를 통해 산단이 얼마나 첨단화되고 살기 좋은 곳인지 알린다. 나아가, 산단이 대한민국 경제와 국가 발전에 얼마나 중추적인 역할을 하고 있는지 그 거대한 위력을 제대로 알리며 지역민의 닫힌 마음을 연다.
STEP 2. 인정받고 (국가 차원의 프라이드 보장): 근로자가 국가를 이끄는 핵심 인력임을 공공이 나서서 공식적으로 인정한다. 2~3대째 근무하는 가문을 예우하는 '산업단지 명문가' 선정, '산업단지 명장' 임명, '국립거점대학 교육' 지원 및 '우수사원 보장' 제도를 통해 근로자들에게 강력한 프라이드를 준다. 이렇게 국가로부터 가치를 인정받은 근로자들은 비로소 스스로를 성장시키는 자기계발에 적극적으로 뛰어들게 된다.
STEP 3. 함께하고 (지역민과 근로자의 화합의 장): 9월 14일 기존의 '산단의 날'을 '썸단의 날'로 개편하여 모두가 함께하는 축제를 연다. 오전에는 산단 내 우수 기업들을 알리고 지역민과 연결하는 '채용 박람회'로 상생의 장을 열고, 오후에는 산단 부지를 활용한 '야간 축제(나이트런, EDM 등)'를 진행한다. 이를 통해 근로자와 지역민이 완벽하게 화합하며, 산단에 대한 새롭고 힙한 긍정적 이미지를 공유한다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 최소윤 디자인내일
비주얼라이터 김민채
완주 곽상탄
완주 송은오
창원 심준보
구미 정예경
구미 조현진
창원 홍혜란
산업부 김일호

8. 청심환 — 산단 한마당 : 일터에서 삶터로 - 우리 삶의 무대가 되는 산업단지 (발표자료...)

산단 근로자들로 구성된 오케스트라 무대에 섰던 한 팀원은 그 뜨거웠던 기억을 이어가고 싶지만, 정작 일터인 이곳엔 설 무대가 없다고 이야기가 시작되었다. 타지에서 창원으로 온 또 다른 청년 근로자는 동호회 활동을 꿈꿨으나 정보가 부족해 퇴근 후 홀로 시간을 보내는 것이 일상이었다. 지역 주민들의 시선 또한 다르지 않았다. 구미, 창원, 완주의 시민들, 소상공인들은 산업단지를 곁에 두고도 "정확히 무엇을 하는 곳인지 모른다"고 입을 모았다. 매일 지역 경제의 심장이 뛰는 곳임에도 불구하고, 누군가에겐 고립된 일터였고 누군가에겐 낯설고 딱딱한 회색 공간이었던 셈이다.
근로자에겐 문화를 누릴 무대와 사람을 만날 연결고리가 필요했고, 시민에겐 산업단지의 진정한 가치와 역사를 체감할 기회가 절실했다. 이에 청심환 팀은 산업단지가 지역과 함께 어우러지는 새로운 모델을 제안했다. 근로자에겐 일상의 활력과 일터에 대한 정당한 자부심을, 시민에겐 산단을 재발견할 통로를 만드는 것, 이것이 바로 지역 대표 축제와 산업단지를 연결한 '산단 한마당'의 시작이다. 축제 내에서 동아리 공연과 기업 홍보, 산단의 역사를 담은 콘텐츠와 가족 참여 공간을 하나로 묶고, 지역화폐 리워드로 지역 경제의 선순환까지 도모한다는 구상이다.

현황 및 문제점: 산단 근로자들은 문화·여가 활동에 참여하고 싶어도 무대, 정보, 교류 기회가 부족하고, 지역 주민들은 산단을 자신들과 상관없는 폐쇄적이고 딱딱한 공간으로 인식하고 지역경제와 산업 발전에 기여한 가치와 역사도 충분히 알지 못하고 있다.
목표: 근로자에게는 활력과 자부심을, 시민과 근로자에게 산업단지의 가치와 역사에 대한 공감과 이해를 제공하고자 한다. 산업단지를 닫힌 생산 공간이 아닌 사람·지역·문화가 함께 어우러지는 공간으로 바꾸고, 궁극적으로 일터를 넘어 지속 가능한 삶터로 확장한다.
내용: 지역 대표 축제 내에 '산단 한마당' 구역을 조성하여 문화공연·기업홍보·헤리티지 체험 중심으로 운영한다. 근로자 동아리 공연, 기업 홍보 부스, 산단 유니폼 체험 등 정체성 콘텐츠와 지역화폐 연계를 추진한다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 임보리 리디엑스 대표
비주얼라이터 정주은
구미 노경현
창원 류인희
창원 문준호
구미 이정미
완주 정인욱
구미 한송현
산업부 유영찬 사무관

9. 산당해 — 공장 비워드림: 비워야 채울 수 있다 (발표자료...)

서울에서 17년을 보내고 완주 산단에서 가업을 이어받은 발표자는 공장 지붕에 올라가 실리콘 작업을 하는 사진을 보여주며 말했다. "좀 더 안전하고 쾌적한 산단이 되었으면 한다." 이 팀의 시선은 이제까지 사람들이 아직 주목하지 않았던 곳에 닿아 있었다. 공장 안팎에 쌓인 낡은 철골, 불법 주정차 화물차, 좁아진 통로. 원인은 구조적 결함(설계 당시 한계), 경제적 요인(비용 절감), 심리적 요인(안전 불감증)이 얽혀 있었다. 해법은 '공장 비워드림'—전문 컨설턴트가 현장을 진단하고, 불필요한 공간을 비워내는 서비스. "비워진 공간에 산단의 안전이 채워집니다." 이 팀은 우수상을 받았다.

현황 및 문제점: 노후화된 산단은 불법 주정차와 무분별하게 쌓인 적치물로 인해 통행이 불편하고 사고 위험이 높으며 삭막한 작업 환경을 초래한다.
목표: 공장 내외부의 불필요한 공간을 비움으로써 안전을 확보하고, 그 자리에 청년의 꿈과 미래를 채울 수 있는 쾌적한 환경을 조성하려 한다.
내용: 전문 컨설턴트가 현장을 진단해 공간 정리와 재배치를 돕는 '공장 비워드림' 사업을 실시하고, 비용 지원과 표준 가이드를 통해 상시 관리 체계를 마련한다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 강동선 한양여자대학교 교수
비주얼라이터 김소윤
구미 김지영
창원 박강열
구미 이어진
창원 이인재
완주 조한나
산업부 유상원

10. 창구완나예 — 따로 또 같이: 반려동물과 함께 출근한다 (발표자료...)

팀명부터 특이했다. 창원의 '창', 구미의 '구', 완주의 '완'—세 지역이 한 팀이 되었다는 선언이었다. 발표는 연극으로 시작됐다. "식빵아, 언니 이제 갈게, 울지 마." 집에 혼자 남겨진 강아지가 짖고, 집주변은 하루종일 우는 강아지 소리에 민원이 끊이지 않는다. "일이 손에 안 잡혀." 대한민국 국민 세 명 중 한 명꼴로 반려동물과 함께한다. 그러나 산단 근로자를 위한 반려동물 돌봄 서비스는 어디에도 없다. 아이디어는 산단 반려동물 돌봄 센터다. 여기에, AI기반의 관리 환경 조성, 펫 기업 유치, 지역 소상공인 연계 운영.
"기존 산업단지가 효율과 생산성 중심이었다면, 산단 청년이 제시하는 아이디어는 산단 근로자의 심리적이고 정서적 안정입니다. 이를 통해 온전히 일에 집중하면서 생산성 역시 함께 극대화될 것입니다. " 발표를 들은 심사위원은 이렇게 소감을 말했다. "내 딸을 어린이집에 맡기던 그 불안감이 공감됐습니다. 반려동물은 이미 우리 가족입니다."
이 팀은 장려상을 받았다.

현황 및 문제점: 반려동물을 키우는 산단 청년 근로자들은 근무 시간 동안 홀로 남겨진 반려동물에 대한 걱정으로 업무 집중도가 떨어지고 심리적 불안을 겪는다.
목표: 반려동물을 가족으로 인정하는 사회적 흐름에 맞춰 근로자에게 정서적 안정을 제공하고 청년 복지가 실현되는 문화 산단을 만들고자 한다. 이는 산단 변화를 상징하는 대표적인 사업이 될 수 있다.
내용: 산업단지 내에 AI 기반 '반려동물 돌봄 센터'를 설치하고 관련 펫테크 기업을 유치하여 근로자가 안심하고 일할 수 있는 환경을 조성하고, 반려동물을 키우는 근로자가 근무하기 좋은 산단이 만들어질 수 있다.

서비스디자이너(퍼실리테이터) 송기연 시프트디자인컨설팅 대표
비주얼라이터 임규리
구미 김은영
구미 신혜림
창원 이창현
창원 정덕희
구미 최주희
산업부 권준형 사무관

해커톤을 마치고

"처음 의견이 충돌했는데 마지막에 함께 디자인으로 연결됐습니다"
발표가 끝나고 설문지를 받아 든 참가자들의 손끝에서 이틀간의 경험이 글로 쏟아져 나왔다.
가장 많이 등장한 단어는 '다양한'이었다. "다양한 직업군의 분들과 함께해서 다양한 의견을 들을 수 있어서 너무 좋았습니다." "전국의 산단 참여자분들을 직접 뵐 수 있다는 것이 의미 있었습니다."
한 공무원 참가자는 자신이 가장 즐거웠던 순간으로 단 한 단어를 꼽았다. "직접 소통과 참여." 딱딱한 간담회와는 달랐다는 뜻이었다.
완주에서 온 한 참가자는 이렇게 말했다. "지자체장이 시민들에게 립서비스 하는 걸 많이 봐왔는데, 이번에 이게 진짜 이루어질 줄은 꿈에도 몰랐습니다. 역시 중앙부처는 뭔가 다릅니다."
한 참가자는 처음엔 서로 의견이 부딪혔고 다른 의견이라고 생각했었는데, 신기하게 하나의 결과물로 이어지는 경험을 했다는 소회를 남겼다.

한국디자인진흥원 강윤주 원장이 전한 말

강윤주 한국디자인진흥원 원장은 시상식에 앞선 인사말에서 이번 해커톤의 의미를 이렇게 짚었다. "디자인은 오랫동안 제품이나 공간을 아름답게 만드는 일을 해 왔습니다. 최근에는 서비스와 정책 영역에서도 중요한 역할을 하고 있습니다. 영국, 덴마크, 핀란드에서는 이미 공공 정책에 디자인을 적극 활용하고 있습니다." 그는 문화선도산단 청년디자인리빙랩이 그 국내 대표 사례라고 밝혔다. 2025년 대상 산단을 선정해 리빙랩에서 과제를 발굴하고, 올해 해커톤을 통해 그 방식을 전국 산단으로 확장했다는 설명이었다. "청년 근로자가 직접 참여해서 산업 정책을 발굴한다는 것은 참으로 매력적이고 멋진 일입니다." 그리고 덧붙였다. "서비스디자이너 분들을 비롯해 프로그램을 준비하신 모든 분들께도 깊은 감사를 드립니다. 오늘 제안된 소중한 아이디어가 일상에서 체감될 수 있도록 디자인진흥원도 매진하겠습니다."

한국산업단지공단 이상훈 이사장의 말

"현재 전국 산업단지는 1,359개. 갈 길이 참 멀다는 생각이 듭니다." 이상훈 한국산업단지공단 이사장은 오늘 발표를 들으며 그 생각이 달라졌다고 말했다. "산업단지의 미래가 밝다고 느꼈고, 우리가 어떤 사업을 더 발굴해서 장관님을 조르고 현장에 실행해 드려야겠다는 생각이 들었습니다." 발표 중 즉시 적용 가능하다고 꼽은 아이디어는 버스 정류장 개선이었다. 서비스 플랫폼, 증강현실 활용 아이디어도 인상적이었다고 했다. 산업단지는 1964년 이후 62년의 역사를 가지고 있고, 이미지 개선 노력도 이어가고 있다고 덧붙였다.
다음의 말로 마무리했다. "공장에서 일하시는 우리 젊은이들이 소명감을 갖고 대한민국 발전의 한 축을 이룬다는 생각을 가지며 일하실 수 있도록, 저도 최선을 다하겠습니다."

나건 심사위원장의 총평

나건 심사위원장(부산광역시 총괄 디자이너)은 총평을 이렇게 열었다. "점수는 단지 숫자에 불과합니다. 점수에 상관없이 모든 분들은 다 1등입니다."
열 팀의 발표를 꿰뚫는 공통 주제는 세 가지였다. 공간(야간 산단의 환경), 이동(안전하고 편리한 교통), 생활(일과 삶·건강·정체성·지역 주민·반려동물과의 조화). "결국 모두가 찾은 건 안전하고 즐겁고 행복한 무언가였습니다." 그는 참가자들이 이틀 동안 자신도 모르게 서비스디자인 프로세스를 밟았다고 짚었다. 서로 다른 배경을 가진 팀원들이 처음엔 의견이 부딪혀 짜증스럽고 피곤했을 것이라며, "그게 여러분들한테 가장 남는 자산입니다. 다른 관점을 체험적으로 이해한 것, 그것이 이번 행사에서 가지고 가시는 보이지 않는 큰 가치입니다"라고 했다. 창의성이 나오는 두 가지 조건도 언급했다. 하나는 절박감, 다른 하나는 심리적 안정감이다. "내가 아무리 말도 안 되는 아이디어를 내도 우리 팀은 다 소화해서 멋진 아이디어로 발전시킬 수 있다는 신뢰감이 공유되면, 그 팀은 세계에서 가장 창의적인 팀이 됩니다."
마지막으로 서비스디자인의 가치에 대해 한마디를 남겼다. 한국에서 서비스디자인이 '공짜로 해주는 서비스'처럼 오해받아온 현실을 짚으면서, 이런 행사를 통해 그 인식이 조금씩 바뀌고 있다는 것 자체가 의미 있다고 했다. "이틀은 일회성 맛보기가 아닙니다. 여러분이 계신 곳에서 계속 적용하고 습관화하는 것이 중요합니다. 그리고 주변에 전파해야 할 책임도 있습니다. 그렇게 거듭하다 보면, 여러분을 중심으로 대한민국 전체의 삶의 질을 높이는 데 디자인이 기여하게 될 것입니다."

산업부 김정관 장관의 ABC

시상식이 끝나고 산업통상부 김정관 장관이 마이크를 잡았다. 내일이면 인도와 베트남 순방길에 오를 강행군 일정에 있는 와중에도 그는 시간을 냈다. 그만큼 지역 청년과의 소통을 중요하게 여긴다는 뜻으로 읽혔다. 이 자리에 오기 일주일 전부터 고민했다고 했다. "20~30대인 여러분에게 도대체 내가 뭐라고 해야 삶에 좀 도움이 될까. 계속 생각했습니다."
그가 꺼낸 건 'ABC'였다.
A—불안(Anxiety)과 야망(Ambition). "저도 굉장히 불안합니다. 미국 관세 문제, 원유 수급 이슈. 그런데 불안하지 않고 느긋하면 준비가 안 됩니다. 오늘 발표를 통해서 여러분도 비슷한 불안을 가지고 있다는 것을 느꼈습니다. 그 불안을 인정하고, 불안을 통해 준비하십시오."
B—균형(Balance)과 담대함(Boldness). "균형에만 안주하면 진보가 없습니다. 누군가는 말해야 하고 누군가는 행동해야 한다. 그때 필요한 게 담대함입니다."
C—유능함(Competence)과 성격(Character). "실력은 기본입니다. 긴 호흡에서 함께하고 싶은 사람은 성격이 좋은 사람입니다. 실력을 키우되, 마음이 따뜻한 사람이 되길 바랍니다."
"여러분이 가지고 있는 열정과 담대함과 따뜻한 마음을 보면서, 저도 내일부터 인도 출장 일정이 힘들겠지만 힘내겠습니다."

여기는 마라톤의 출발점이다

한국디자인진흥원은 행정안전부와 12년간 '국민디자인단'을 운영하며 서비스디자인 방법론을 정책 기획에 접목해왔다. 정책 개발자가 탁자 위에서 아이디어를 짜내는 대신, 수요자가 직접 문제를 발견하고 해결책을 제안하는 방식이다. 그 경험을 산업단지에 옮겨 심은 것이 문화선도산단 사업 안의 '청년디자인리빙랩'이다. 지난 1년, 진흥원은 이 리빙랩을 운영하면서 산단 청년들이 직접 과제를 기획하는 방식을 운영해왔다. 이 해커톤은 그 연장선에서 기획됐다. 리빙랩에서 쌓은 방식 — 수요자로부터 시작해, 현장에서 부딪히고 다듬어지는 과정 — 을 전국 산단으로 확장하는 실험이었다. 기존 정책 개발이 전문가의 아이디어가 정책으로 만들어지는 방식이었다면, 디자인 접근은 근본적으로 다르다. 수요자들로부터 나온 아이디어는 프로토타이핑과 시범운영을 거치며 정책 타당성을 검증받는다. 현장에서 다시 부딪히고, 다시 다듬어지는 과정을 밟는 것이다.

이번 해커톤에서 퍼실리테이터로 참여한 이종휘 크레타입 대표는 정책 개발에 서비스디자인이 필요한 이유를 이렇게 설명했다. 많은 정책이 '제공하는 사람의 논리'로는 잘 짜여 있어도 '이용하는 사람의 현실'에서는 제대로 작동하지 않는 경우가 많다는 것이다. 현장의 문제는 제도나 행정의 언어가 아니라 사람의 시간, 감정, 동선, 관계 속에서 발생한다. 서비스디자인은 관찰, 인터뷰, 여정맵, 이해관계자 분석, 프로토타입 등의 과정을 통해 공급자가 놓치기 쉬운 불편과 맥락을 드러내고, 문제를 다시 정의하게 만든다. 예를 들어 산업단지 근로자의 어려움은 단순히 '은행이 멀다', '병원이 부족하다'는 개별 문제가 아니라, 일하는 시간과 생활 서비스 시간이 충돌해 기본적인 일상조차 처리하기 어려운 구조의 문제일 수 있다. 문제를 이렇게 다시 정의할 때 비로소 시설 확충이나 정보 제공을 넘어 대행 서비스나 연결형 인프라 같은 현실적인 해법이 나온다. 결국 서비스디자인은 정책을 보기 좋게 만드는 작업이 아니라, 정책이 실제 삶 속에서 작동하도록 만드는 방법이다.

완주에서 온 참가자는 이 흐름을 체감하고 있었다. "청년디자인리빙랩에 참가했던 경험이 여기 해커톤 참여하는 데 큰 도움이 됐습니다. 리빙랩 같은 게 지역에서 계속 잘 이루어진다면 중앙부처 정책들이 더 잘 나오게 되지 않을까 싶습니다."
후속 프로그램 참여 의향을 묻는 설문 문항에도 참가자들의 답은 압도적으로 긍정적이었다. "변화의 현장에서 계속 아이디어를 내어 기여하고 싶습니다." "좀 더 아이디어를 구체화하고 실제 정책으로 이끌고 변화를 만들고 싶습니다."
발표를 마치고 나온 한 참가자의 말이 오래 남는다. "진짜 안 쉬고 계속 달리게 되더라고요. 그 과정에서 집단지성의 힘이 얼마나 큰지 다시 한번 느꼈습니다."
1,770분. 구미와 창원과 완주에서 온 청년들이 처음 만나 팀을 이루고, 산단의 밤을 밝히며 외로움을 이야기하고, 버스 정류장을 바꾸고, 반려동물과 함께 출근하는 상상을 했다.
그 시간이 몇 년 후 누군가의 퇴근길을 바꿔놓을 수 있지 않을까? 이 마라톤은 그 목표를 위해 시작된 셈이다.

정리 : 한국디자인진흥원

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관련 링크

(사진앨범) 20260416~18_산단정책해커톤 https://photos.app.goo.gl/XMC615DkrFXFJWs37
(사진앨범) 산단정책해커톤 아이디어 모음 https://photos.app.goo.gl/7KE6C6L2Qm8gNJos5
(영상) 산업부 생방송 : https://www.youtube.com/live/MaJCRZiFSiM
(영상) 산단정책 해커톤 하이라이트 : https://youtu.be/sBcq3cJFLu8
(영상) 산단정책해커톤 10개팀 인터뷰 : https://youtu.be/5wiq03Us6gI
* 영상 제공 : 산업부 대변인실

발표자료

보도

산단 청년들, '디자인 사고'로 정책 만들다…1박 2일 해커톤 - 전자신문
회색빛 공장 비우고 '반려동물·AI' 채운다…100억 쥔 청년들, 해커톤으로 '산단 개조' - 전자신문
김정관 장관 5극3특 행보 재개…'산업단지 해커톤'도 개최 - 서울경제
"장관님, 산단에 버스가 안 와요"…청년 근로자 60명 '밤샘 끝장토론' - 전자신문
"버스도, 삶도 멈췄다"…산단 청년들, 밤샘 해커톤서 '탈출 해법' 쏟아냈다 - 뉴시안
"지방 산단, 일하고 싶은 공간으로"…산업장관과 청년근로자 모여앉았다 - 뉴시스
지방 산단, 청년 머무는 공간으로…끝장토론 열렸다 - 남도일보
"우리가 일할 곳은 우리가 바꾼다"… 정책 제안 나선 산단 청년들 - 세계일보
김정관 장관 "청년 "우리가 일할 곳은 우리가 바꾼다"… 정책 제안 나선 산단 청년들 - 신문고뉴스
산업부, '산업단지 정책 해커톤 대회' 개최 - 환경일보

* 청년디자인리빙랩 지역참여단 참여 신청하기... https://www.kidp.or.kr/?menuno=1502

* 출처 : 디자인DB

함께 만드는 더 나은 아이디어, 산업단지 정책 해커톤. 2026년 4월 17 ~ 18일. 충남 예산 스플라스 리솜

Service Design — Wed, 15 Apr 2026 22:38:19 +0900

함께 만드는 더 나은 아이디어, 산업단지 정책 해커톤

주최 : 산업통상부
주관 : 한국산업단지공단, 한국디자인진흥원
일시 : 2026년 4월 17 ~ 18일
장소 : 충남 예산 스플라스 리솜

청년디자인리빙랩 2차년이 해커톤으로 시작된다. 이번 해커톤은 3개 산업단지에서 발굴한 아이디어를 바탕으로, 청년 근로자가 찾고 머물고 싶은 산업단지를 위한 정책 아이디어와 신규 과제를 발전시키는 자리이다.
산업단지는 이제 생산의 공간에만 머물지 않는다. 일, 삶, 문화, 이동, 관계가 함께 작동하는 공간으로 바뀌어야 한다. 이번 해커톤은 청년의 목소리를 바탕으로 산업단지의 미래를 다시 그려보는 정책 실험이다. 문화선도산단 연계 산업단지 정책 해커톤은 2026년 4월 17일부터 18일까지 충남 예산 스플라스 리솜에서 진행된다.
4월 18일 오후 2시부터 4시까지 진행되는 해커톤 성과 발표 생중계를 통해 청년들이 제안한 톡톡 튀는 아이디어를 직접 확인할 수 있다.

산업단지 정책 해커톤 산업통상부 유투브 라이브 (4월 18일 14:00~16:00) :
https://www.youtube.com/watch?v=MaJCRZiFSiM

산업단지의 미래는 이제 공장 안에서만 결정되지 않는다. 청년이 왜 이곳에서 일하고, 왜 머물고, 왜 떠나는가를 함께 묻는 자리에서 비로소 다음 산업단지의 모습이 보이기 시작한다. 문화선도산단과 연계해 추진되는 ‘산업단지 정책 해커톤’은 바로 그 질문을 본격적으로 다루는 실험의 장이다.

2026년 4월 17일부터 18일까지 충남 예산 스플라스 리솜에서 열리는 이번 해커톤은 청년디자인리빙랩 2차년의 출발점이자, 세 개 산업단지에서 발굴된 아이디어를 한 단계 더 발전시키는 공동 창작의 무대이다. 그동안 현장에서 모아온 청년 근로자와 지역 수요자의 경험, 문제의식, 생활 감각을 한자리에 모아 정책 아이디어와 신규 과제로 구체화한다는 점에서 의미가 크다.

지금의 산업단지는 생산만 잘하면 되는 공간이 아니다. 청년이 찾는 산업단지가 되려면 일자리만이 아니라 이동, 문화, 관계, 학습, 생활 편의, 정주환경까지 함께 갖춰져야 한다. 정부의 문화선도산단 정책 역시 산업단지를 청년이 찾는 활력 있는 공간으로 전환하고, 산업단지 안에 문화와 생활, 브랜드와 정체성을 함께 심겠다는 방향을 분명히 하고 있다. 청년디자인리빙랩도 이러한 방향 아래 청년 근로자 유입 확대를 위해 수요자 중심의 비전과 통합 발전 전략, 특화 서비스·프로그램을 발굴하는 사업으로 기획되었다.

이번 해커톤은 ‘정책은 위에서 만들고, 현장은 나중에 따라온다’는 오래된 순서를 뒤집는 자리라는 점에서 의미가 크다. 청년디자인리빙랩은 애초부터 청년 근로자, 주민, 공공, 전문가가 함께 참여해 수요를 발굴하고, 이를 서비스디자인 방식으로 구조화해 아이디어와 시나리오, 과제로 구체화하도록 디자인된 사업이다. 현장조사, 인터뷰, 워크숍, 참여단 운영을 통해 문제를 발견하고, 그것을 실제 정책 언어와 실행 가능한 과제로 바꾸는 과정 자체가 핵심이다. 이 해커톤은 그런 과정을 압축적으로 보여준다. 각 산업단지에서 따로 발굴된 문제를 단순히 나열하는 데 그치지 않고, 산업단지 전반에 공통으로 나타나는 구조적 과제를 함께 바라보게 한다.
청년에게 산업단지는 왜 여전히 불편한가. 무엇이 머물고 싶은 장소를 가로막는가. 어떤 정책이 있어야 산업단지가 일터를 넘어 삶의 거점이 될 수 있는가. 이런 질문을 중심에 놓고, 산업단지의 미래를 사용자 관점에서 다시 디자인하는 것이다. 청년을 부르는 산업단지는 생활의 디테일을 건드리는 정책에서 만들어진다.

이 행사는 정부가 제시한 5극 3특 국토 전략과도 맞닿아 있다. 권역별 자생력을 키우려면 산업단지는 더 이상 생산시설의 집합으로만 남아 있을 수 없다. 지역의 산업, 문화, 청년, 정주를 연결하는 플랫폼이 되어야 한다. 그런 점에서 산업단지 정책 해커톤은 산업단지를 지역의 미래 거점으로 전환하기 위한 정책 실험의 일환이라 할 수 있다.

4월 18일 오후 2시부터 4시까지 진행되는 성과 발표 생중계에서는 이러한 고민과 토론을 거쳐 나온 청년들의 아이디어를 직접 확인할 수 있을 것이다. 산업단지의 변화를 숫자와 계획서가 아니라 살아 있는 문제의식과 제안으로 만나볼 수 있는 자리이다. 산업단지의 다음 10년을 고민해 본 사람이라면, 이 발표는 꽤 쓸모 있는 힌트가 될 것이다.

(영상) 책임감을 위한 디자인: 공공 부문 실무자로서 우리가 권력을 탐색하는 이유와 방법 - 아미라 볼랜드 등. Public Policy Lab. 2026

Service Design — Sun, 12 Apr 2026 20:56:08 +0900

공공 부문 실무자는 시스템을 개선하는 과정에서 자신이 정부를 대표하는 권력자임을 자각하고, 시민과의 관계에서 발생할 수 있는 불평등한 역학 관계를 세심하게 관리해야 한다. 과거의 관습적인 연구 방식에서 벗어나 트라우마 정보를 바탕으로 한 돌봄 중심의 디자인을 실천해야 하며, 연구 데이터를 투명하게 공개하여 시민의 목소리가 왜곡 없이 전달되도록 노력해야 한다. 신뢰는 지속적으로 관리해야 할 역동적인 과정이므로, 실무자는 기관의 안위보다 주민의 안전과 권익을 우선시하는 위험을 감수할 용기가 필요하다. 진정한 혁신은 권력을 실질적으로 재분배하는 것이며, 어떤 상황에서도 시민에게 책임을 다하는 기관의 행동 양식을 재설계하는 데 목적이 있다.

PPL15: 책임감을 위한 디자인 (Designing for Accountability)

출처 : publicpolicylab | 2026.4.7. 유튜브 게재. (2026.4.2.)
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=WV8R_k3Nq7A
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)

Public Policy Lab(PPL) https://www.publicpolicylab.org/
뉴욕 브루클린에 본사를 둔 PPL은 정부 기관과 협력하여 공공 정책과 서비스를 인간 중심(Human-Centered)으로 재설계하는 전문가 집단입니다. 단순히 이론적인 정책을 제안하는 것이 아니라, 실제 현장에서 서비스가 어떻게 작동하는지 관찰하고 사용자(시민)의 목소리를 반영하여 더 나은 대안을 만듭니다. 우리가 흔히 겪는 복잡한 행정 절차나 소외된 이웃들이 겪는 불합리한 시스템을 단순히 '어쩔 수 없는 일'로 치부하지 않고, 디자인과 인류학적 접근을 통해 해결책을 찾아냅니다.
인간 중심 디자인: 정책 수혜자인 시민의 실제 경험을 바탕으로 공공 서비스를 더 쉽고 평등하게 만듭니다.
권력과 윤리: 연구자가 정보를 일방적으로 '추출'하는 권력을 경계하며, 시민의 목소리를 있는 그대로 전달하고 그들의 주체성을 존중하는 것을 최우선으로 합니다.
공공의 동반자: 주거, 교육, 보건 등 복잡한 사회 문제를 해결하기 위해 행정 기관과 협력하며, 지난 15년간 공공 부문 혁신의 글로벌 표준을 제시해 왔습니다.
번역문 속 첼시 몰딘과 연사들이 나누는 고민은, 시스템을 만드는 사람들이 가져야 할 가장 높은 수준의 직업 윤리가 무엇인지 보여줍니다. 단순히 업무를 처리하는 것을 넘어, 시민을 한 인간으로서 존중하고 그들과 대등한 관계를 맺으려는 노력이 바로 PPL이 추구하는 혁신의 본질입니다.

혁신 팀과 대중 사이의 공간에서 권력을 탐색한다는 것은 무엇을 의미할까요? Public Policy Lab(PPL)의 에세이 "동의에 대한 새로운 관점(New View of Consent)"을 바탕으로, 이번 대화에서는 연구 및 디자인 관행이 불평등한 권력 역학을 강화하거나, 혹은 그 균형을 재조정하기 시작하는 방법에 대해 탐구할 것입니다.

이번 토론에는 PPL의 첼시 몰딘(Chelsea Mauldin)과 함께 뉴 아메리카(New America)의 아미라 볼랜드(Amira Boland), Social Workers Who Design의 레이첼 데이커스(Rachael Dietkus), 그리고 존스 홉킨스 대학교의 테런스 스미스(Terrance Smith)가 참여합니다. 이들은 복잡한 시스템 내부에서 일하는 현실을 되돌아보고, 디자이너가 봉사하고자 하는 커뮤니티와 더 공평하고 신뢰 중심적인 관계를 구축하기 위해 무엇이 필요한지 논의할 것입니다. 고지된 동의(Informed consent)부터 공정한 보상에 이르기까지, 대중과 함께 더 큰 투명성, 책임감, 존중을 실천하기 위한 전략을 다룹니다.

본 행사는 Public Policy Lab의 설립 15주년을 기념하는 PP15 시리즈의 일환입니다. 지난 블로그 게시물과 가상 이벤트는 저희 웹사이트에서 확인하실 수 있습니다.

채팅창에 올라오는 자기소개들이 정말 멋지네요. 전국 각지에서 오셨군요. 베를린에서 오신 분도 계시고요. "PPL 파티만한 파티가 없다"라고 말씀해주신 루벤 씨 감사합니다. 그것이 바로 우리가 유지하려는 평판이자 우리의 핵심 브랜드 가치입니다. 애리조나, 애틀랜타, 그리고 뉴요커 분들도 많네요. 감사합니다. 버클리에서 오신 분들도 환영합니다!

잠시만 더 기다려 보겠습니다. 시카고에서 오신 분들도 환영합니다. 뉴저지, 그리고 브라질까지! 정말 다양하네요.

이제 3시 3분이 되었으니 시작해 보겠습니다. 여러분 모두 환영합니다.
저는 Public Policy Lab(PPL)의 상임 이사인 샨티 매튜(Shanti Matthew)입니다. 저희는 뉴욕시 덤보(Dumbo)에 기반을 둔 정부를 위한 비영리 혁신 연구소입니다. 오늘의 대화는 PPL 15 시리즈의 일부입니다. 올해는 설립 15주년을 기념하여 매달 지난 15년간 공공 부문 혁신 작업을 통해 배운 교훈 중 하나를 주제로 블로그 게시물을 올리고 관련 행사를 개최하고 있습니다. 이번 달과 지난달의 게시물은 저희 웹사이트 리소스 페이지에서 확인하실 수 있으며, 링크는 채팅창에 공유해 드리겠습니다.

오늘의 대화 주제는 책임감(Accountability)입니다. 제목은 "책임감을 위한 디자인: 공공 부문 실무자로서 우리가 권력을 탐색하는 이유와 방법"입니다. 시작하기 전에 형식에 대해 짧게 안내해 드리자면, 여러분의 참여와 질문을 환영합니다. Zoom 웨비나의 Q&A 기능을 사용해 질문을 남겨주시면 저희가 계속 모니터링하겠습니다. 마지막까지 기다리실 필요 없이 질문이 생길 때마다 올려주세요. 마지막에 최대한 많이 답변해 드리겠습니다.

그럼 화면에 보이는 연사분들을 소개해 드리겠습니다. PPL의 첼시 몰딘과 더불어, 공공 영역 안팎에서 커뮤니티를 개선하고 봉사하기 위해 수년간 노력해 온 세 분의 리더, 아미라 볼랜드, 레이첼 데이커스, 테런스 스미스를 모셨습니다.

먼저 아미라 볼랜드는 백악관 예산관리국(OMB)에서 사상 최초의 고객 경험(CX) 책임자로 근무했습니다. 바이든 대통령의 고객 경험 관련 행정 명령의 핵심 설계자였으며, 연방 정부의 CX 노력을 추진하는 팀을 창설했습니다. PPL이 그 작업을 지원할 수 있었던 것을 매우 자랑스럽게 생각합니다. 현재는 뉴 아메리카 재단의 New Practice Lab 비서실장으로서 더 나은 정책과 서비스 제공이 가족의 경제적 안정을 어떻게 지원할 수 있는지에 집중하고 있습니다. 와주셔서 감사합니다, 아미라.

레이첼 데이커스는 공공 기관, 시민 기술자, 사회적 영향력 단체들이 트라우마 정보를 바탕으로 한 보살핌 중심의 윤리적 디자인 관행을 구축할 수 있도록 돕는 'Social Workers Who Design'*을 설립했습니다. 미국 디지털 서비스(USDS)의 첫 번째 사회복지사 출신 디자이너였으며, 이후 미국 디지털 군(US Digital Corps)에서 디자인 감독관으로 근무했습니다. PPL 팀은 오랫동안 그녀의 작업을 존경해 왔습니다. 2027년 MIT 출판부에서 출간될 그녀의 저서 Trauma by Design을 여러분께도 예약 구매하시길 권합니다. 환영합니다, 레이첼.
* socialworkerswho.design은 사회복지 실천에 서비스디자인(Service Design)과 디자인 사고(Design Thinking)를 접목하여 복지 현장의 문제를 해결하고자 하는 사회복지사들의 커뮤니티이자 플랫폼입니다. 레이첼 데이커스(Rachael Dietkus)가 설립한 이 단체는 공공 기관과 기술자들이 간과하기 쉬운 인간의 심리적 상처와 권력 역학을 설계 과정의 핵심으로 가져옵니다.
트라우마 정보 기반 디자인 (Trauma-Informed Design): 물리적 공간이나 디지털 서비스, 복지 프로세스를 설계할 때 사용자의 과거 트라우마가 재발현되지 않도록 배려하는 방식입니다.
안전과 신뢰 구축: 서비스 이용자가 심리적 안전감을 느낄 수 있도록 선택권을 제공하고, 투명한 정보를 전달하며, 협력적인 관계를 디자인하는 것에 집중합니다.
실천가(사회복지사)를 위한 디자인: 클라이언트를 돕는 과정에서 사회복지사가 겪을 수 있는 대리 외상(Vicarious Trauma)이나 번아웃을 예방하기 위해 업무 환경과 시스템을 어떻게 개선할지 고민합니다.

다음으로 테런스 스미스는 현재 볼티모어시의 최고 혁신 책임자(CIO)로 재직하며 주거 공실 방지 및 공공 안전 채용에 집중하고 있습니다. 이전에는 존스 홉킨스 블룸버그 공공 혁신 센터의 초대 블룸버그 공공 혁신 펠로우로서, 혁신을 지원하기 위해 조직 내에서 신뢰를 어떻게 체계화할 것인지 탐구하는 '신뢰할 수 있는 공공 기관 디자인' 프로젝트를 수행했습니다. 테런스와 첼시, 그리고 저는 예전에 앨라배마주 모빌에서 함께 시간을 보낸 적이 있어 다시 만나게 되어 정말 기쁩니다. 감사합니다, 테런스.

마지막으로 저희의 리더, 첼시 몰딘입니다. 오늘 대화의 모더레이터를 맡아주실 첼시는 PPL의 설립자이자 집행 이사입니다. 정부 혁신에 집중하는 사회과학자이자 디자이너이며, 콜롬비아 대학교 국제공공정책대학원(SIPA)의 겸임 교수이기도 합니다.
이제 첼시에게 마이크를 넘기겠습니다.

첼시 몰딘: 샨티, 친절한 소개 감사합니다. 아미라, 레이첼, 테런스와 함께 이 대화를 나누게 되어 정말 기쁩니다. 저는 우리가 가진 질문들을 던지겠지만, 대화가 흐르는 대로 자연스럽게 따라가 보려 합니다. 우리가 전문적인 삶에서 마주하는 이 '전환점'이 무엇을 의미하는지에 대해서요. 우리는 종종 공공 시스템을 바꿀 수 있는 강력한 권한을 가진 사람들과, 그 시스템이 자신들에게 어떻게 작동해야 하는지에 대한 깊은 통찰력을 가졌으나 목소리를 전달할 위치에 있지 않은 대중 사이의 기묘한 교차점에 서 있게 됩니다.

15주년 시리즈를 위해 제가 몇 년 전에 썼던 글을 다듬어 블로그에 올렸는데, 거기서 PPL이 연구 참여자들로부터 '고지된 동의(Informed consent)'를 구하는 과정을 얼마나 깊이 고민하게 되었는지 이야기했습니다. 우리는 그 과정이 대중과 함께 일하는 우리 작업의 도덕적, 윤리적 토대라는 것을 깨달았습니다. 우리가 누구인지, 무엇을 하는지, 무엇을 추출하려 하는지, 그리고 수집된 이야기가 어떻게 활용될 것인지에 대해 정말 명확해야만 대중과 존중하고 상호적인 관계를 맺을 수 있기 때문입니다.

이런 깨달음은 제가 켄터키주 루이빌의 교도소에서 겪었던 충격적인 순간에서 시작되었습니다. 루이빌 혁신 팀과 함께 교도소 내 마약 중독자들을 어떻게 더 잘 지원할 수 있을지 이해하기 위해 방문했을 때였죠. 당시 저는 인터뷰나 직접적인 교류를 할 준비가 전혀 되어 있지 않았습니다. 그런데 갑자기 교도소 소장님이 시설을 안내하다가 "이 사람들과 이야기 좀 나눠볼래요?"라고 물으셨죠.

그 순간 생각했습니다. "기관장과 신뢰 관계를 맺으려면 '네'라고 해야 하는데, 수감된 분들과 대화할 준비는 전혀 안 되어 있고, 그들이 정말 나랑 대화하고 싶어 하는지 알 방법도 없네. 이게 자발적인 참여일까?" 그 상황은 우리가 대중, 특히 모든 권리를 박탈당한 상황에 있는 분들과 디자인 연구 과정에서 어떻게 적절하게 소통할 것인지에 대한 더 강력한 이론이 필요하다는 것을 깨닫게 해주었습니다. 제 경력에서 정말 충격적인 전환점이었죠.

세 분께도 묻고 싶습니다. "강력한 시스템과 그 시스템 안에 있는 사람들 사이의 이 교차점에서 일하며, 사람들과 혹은 권력을 가진 사람들과 어떻게 소통해야 할지에 대해 새롭거나 더 나은 이론이 필요하다"라고 느꼈던 순간이 있었나요? 테런스부터 시작해 볼까요?

테런스 스미스: 질문 감사합니다. 저는 정부에서 일하기 시작한 첫날 그런 공간에 놓이게 되었습니다. 당시 앨라배마주 모빌의 시장님께서 현장에 나가 방치된 공가(vacant housing)를 조사하라고 하셨죠. 저는 '황폐화(blight)'라는 용어도 들어본 적이 없었고, 정부에서 일해본 적도, 그런 수준의 권력과 권한을 행사해 본 적도 없었습니다.

현장에서 주민들의 현관에 앉아 노인분들, 젊은 분들과 이야기를 나누며 그들의 삶과 세계관에 대해 아주 상세한 질문을 던졌습니다. 그러다 문득 깨달았죠. '우리가 고작 한 시간 남짓한 대화를 바탕으로 이 사람의 삶을 결정할 해결책을 만들고 있구나.' 저는 더 이상 학교를 운영하는 사람이 아니라, 현장에서 이 사람의 삶에 영향을 미칠 정책과 조례를 만들고 있었습니다.

그 경험 때문에 저는 학계에서 중요하게 다루는 IRB(연구윤리심의위원회)의 가치를 이해하고 정부 내에 도입하고 싶어 졌습니다. 정부 내부에는 그런 안전장치가 충분하지 않거든요. 그날 이후로 제 방식이 근본적으로 바뀌었습니다. 사람들의 신뢰를 얻고 그들의 경험을 이해하기 위해 필요한 시간을 충분히 들이고, 거기서 나온 첫 번째 초안을 다시 그분들에게 가져가서 확인받습니다. "우리가 이런 대화를 나눴고 당신은 이러저러한 이야기를 해주셨는데, 이걸 시장님이나 다른 사람들에게 공유한다면 어떻게 전달되길 원하시나요? 삭제해야 할 부분은 없나요?"라고 묻죠.

흥미롭게도, 많은 분이 "테런스 당신은 믿고 이야기하지만, 다른 사람들이 이걸 어떻게 이용할지 몰라서 이 부분들은 지워달라"고 하십니다. 이를 통해 더 나은 통찰력을 얻을 수 있었습니다. 이후 저는 정부 내에서도 IRB 프로세스를 채택하여 우리가 일하는 대상인 시민들을 실제로 보호할 수 있도록 노력하고 있습니다.

첼시 몰딘: IRB가 생소한 분들을 위해 조금 더 설명해주시겠어요? '기관 검토 위원회(Institutional Review Board)'를 뜻하지만, 정부 업무의 맥락에서는 어떤 의미인가요?

테런스 스미스: 제가 발견한 IRB의 가치는 연구 질문을 설계할 때 제가 미처 인지하지 못한 잠재적 해를 끼치지 않는지 면밀히 검토하게 한다는 점입니다. 그리고 실제 프로젝트에 참여하지 않는 외부 패널들이 이 질문이 적절한지, 이 시나리오를 다루는 최선의 방법인지 결정하게 합니다. 정부에는 이런 체계가 없었지만, 저는 학술적인 관점에서 이를 매우 가치 있게 보았습니다. 이를 정부에 도입함으로써 권력을 쥔다는 것이 무엇인지, 연구 참여자를 보호한다는 것이 무엇인지에 대해 모두가 자문하게 하는 강제성을 부여했습니다.

첼시 몰딘: 좋습니다. 마침 저희 동료인 마야 메키나이어(Maya Mekhennet)와 다나 치즈넬(Dana Chisnell)이 정부 내 IRB 프로세스 탐색에 대해 아주 흥미로운 블로그 글을 최근에 발표했습니다. 공공 연구에서 IRB가 어떻게 작동하는지에 대한 훌륭한 입문서이니 채팅창에 링크를 공유해 드리겠습니다.

아미라 씨의 말씀에 덧붙이고 싶은데요, 저와 마야, 다나, 그리고 레이첼도 이 문제에 대해 정말 많이 고민해 왔습니다. 제게 결정적인 순간은 민간 부문에서 제품 디자인을 하던 많은 분이 시빅 테크(Civic Tech) 세계로 넘어와 정부 일을 시작할 때였습니다. 그때 제가 깨달은 건, 여러분이 개인적으로 어떤 신념이나 생각, 감정을 가졌든 상관없이, 누군가를 인터뷰하기 위해 방에 들어서는 순간 여러분은 그 방에서 '미국 정부'를 대표하는 사람이 된다는 사실입니다.

권위와 권력에 대한 인식, 그리고 미국 정부와 그 대상자가 맺어온 역사적 관계 등 그 자리에 수반되는 모든 요소를 인지해야 합니다. 특히 우리가 부족 지역(tribal lands)에 가서 부족 국가의 구성원들과 이야기하기 시작했을 때 이 점이 가장 극명하게 다가왔습니다.

'빠르게 움직이고 사용자와 대화하라'는 방식은 가볍고 경쾌하며 당장 실천하기 좋습니다. 저도 여전히 그 가치를 믿습니다. 하지만 여러분이 미국 정부의 대표자로서 이 형식으로 일을 할 때는 잠시 멈춰서 자문해야 합니다. "내가 지금 던지는 질문이, 앞에 서 있는 우리가 '지정 보고자(designated reporter)'라는 사실 때문에 상대방에게 정보를 강제로 공유하게 하거나 혹은 정보를 거부하게 만드는 상황을 초래하고 있지는 않은가?" 이런 것들은 다른 형태의 제품 디자인을 할 때는 고려하지 않는 부분들입니다. 따라서 중요할 때 엄격함을 유지하고, 사람들이 특정 조직과 맺어온 과거의 상처와 관계를 이해하는 것은 연구자로서 차원이 다른 책임감을 요구합니다.

첼시 몰딘: 부족 지역이나 주권 국가의 구성원들과 연구를 진행하면서 "오, 잠깐만, 내가 여기서 생각했던 나의 모습이 아니구나"라고 느꼈던 구체적인 순간이 있었나요?

아미라 볼랜드: 사람들은 정말 개방적이었습니다. 제가 당시 미국 인디언 특별 수탁국(Office of Special Trustee for the American Indian)으로 불리던 신탁 자산 관리국(BTFA)과 일하기 시작했을 때가 기억납니다. 그곳의 수석 수혜자 경험 책임자(Chief Beneficiary Experience Officer)와 대화를 나누었는데, 그분이 제게 이렇게 말씀하시더군요. "사람들이 입을 열자마자 말할 대여섯 가지가 무엇인지 알려줄게요. 그들에게 이 자리는 미국 정부 앞에 서는 순간이고, 그들은 지켜지지 않은 조약들에 대해 당신에게 말할 겁니다. 당신이 무슨 주제로 이야기를 꺼내든 상관없어요. 그들은 거기서부터 시작할 겁니다. 그러니 당신은 그 이야기를 들어야만 합니다."

그것은 제가 부족 국가들과 상호작용하는 미국 정부 역사의 일부가 되었다는 것을 깨닫는 거대한 순간이었습니다.

첼시 몰딘: 그들로부터 그 이야기를 '받아들일' 준비가 된 상태로 그 자리에 있어야 했군요. 자, 레이첼. 당신은 사회복지사로서 정식 교육을 받으셨죠. 사회복지 분야가 아닌 곳에서 온 우리들이 현장에서 배워야 했던 것들을 당신은 상호작용의 본질에 대한 정규 훈련을 통해 이미 접했을 텐데요. 그럼에도 불구하고 당신의 업무 중에서 "아, 이 상황을 다루려면 새로운 것을 배워야겠다"라고 느꼈던 순간이 있었나요?

레이첼 데이커스: 네, 두 가지가 떠오릅니다. 하나는 이 질문을 들으며 제 디자인이나 시스템 디자인과 관련되었을 수도, 혹은 전혀 상관없었을 수도 있는 과거의 경험들을 되돌아보게 된다는 점입니다. 보훈부(VA)의 트라우마 정보 디자인 실행 공동체(community of practice)의 전·현직 구성원들을 보면서 이 경험을 언급하지 않을 수 없네요.

거의 정확히 25년 전의 일입니다. 저는 일리노이주에서 사형제 반대 운동을 하고 있었습니다. 출근 첫날, 단체 이사장님이 제게 말씀하셨죠. "오늘 레인보우 푸시 연맹(Rainbow Push Coalition) 본부에서 제시 잭슨 목사님과 기자회견이 있는데 나는 못 가요. 당신이 가서 우리 연맹을 대표해 성명을 발표해 줄 수 있나요?"

준비도 전혀 안 된 상태에서 제가 가진 기술에만 의존해야 했던 순간이었습니다. 저는 그 연단에서 가장 어린 사람이었고, 변호사도, 선출직 공무원도 아니었습니다. 하지만 개인적으로나 전문가로서 매우 강력한 순간이었습니다. 저에게 없었던 특정 기술이나 사고방식이 무엇인지, 그리고 반대로 제가 가진 것들이 그 순간에 어떤 가치가 있는지 깨달았기 때문입니다. 그 이후로 저는 다양한 서비스 디자인과 사회 복지 디자인 분야에서 일해왔지만, 지난 수년간 깨달은 단 한 가지가 있다면 방법론만으로는 충분하지 않다는 것입니다.

사회복지 훈련, 사회복지적 사고, 트라우마 정보 실천에 의존해야 하는 순간들이 있었습니다. 권력과 책임에 대해 이야기할 때, 사회복지에서 끊임없이 훈련받는 것 중 하나는 '특권'뿐만 아니라 '획득된 특권과 획득되지 않은 특권 및 권력'에 대한 것입니다. 제가 시스템 내부의 비판자이자 옹호자로서 안에 있을 때와, 시스템 외부나 인접한 곳에 있을 때 제 역할에 대해 자각하는 것이 무엇을 의미하는지 고민하게 되었습니다.

기존의 숙련된 인간 중심 디자인(HCD) 접근 방식만으로는 우리가 처한 상황을 다루기에 충분하지 않은 순간이 너무나 많습니다. 우리는 종종 심각한 취약성, 슬픔, 빈곤, 재난 경험, 그리고 다양한 형태의 트라우마와 상처, 배신을 마주하는 작업을 합니다. 이 일은 그러한 취약성에 대한 깊은 감수성을 요구하며, '겸손'을 작업의 일부로 받아들이는 실천이 필요합니다.

첼시 몰딘: 정말 감사합니다. 그런 상처와 필요를 마주했을 때 자신의 역할이 무엇인가 하는 질문이 남네요. 우리의 직업적인 임무는 대중으로부터 정보를 수집해 돌아가서 그것을 활용하는 것이지만, 저희 팀은 매우 어려운 상황에 처한 사람을 마주하고서 "이야기 잘 들었습니다, 감사합니다, 나중에 봬요"라고 말하는 것이 도덕적 해악처럼 느껴진다는 믿음을 갖게 되었습니다. 그것은 정말 잘못된 일 같거든요. 하지만 동시에 연구자나 디자이너로서 우리가 그들의 삶에 닥친 모든 과제를 해결해 주는 역할을 맡는 것 또한 가능하지도, 적절하지도 않습니다.

저희의 대응 방식은 대중과의 만남을 아주 세심하게 준비하는 것입니다. 우리가 어떤 필요나 어려움에 대한 이야기를 듣게 될지 미리 시뮬레이션해보고, 만약 그런 이야기를 듣는다면 우리가 제공할 수 있는 자원이 무엇인지 파악해 두는 것이죠. 문제를 직접 해결할 수는 없더라도 "이보세요, 이분에게 전화해 보세요"라고 말하며 자원을 연결해 줄 수는 있으니까요.

아미라 씨, 당신도 공식적인 연구 업무를 수행하면서 동시에 한 인간으로서 다른 인간을 관찰하는 그 사이의 역할을 수행하기 위해 개발한 당신만의 방식이 있나요?

아미라 볼랜드: 연방 정부에서의 매일매일이 그랬던 것 같습니다. "여기 거대한 구조적 문제가 있고, 나는 아주 작은 톱니바퀴일 뿐이다"라는 느낌이죠. 그래서 저는 제가 처한 위치에서 제 능력의 최대치로 무엇을 할 수 있는지 스스로와 팀원들에게 끊임없이 물었습니다.

우선 친절해야 하고, '인간'이 먼저여야 합니다. 누군가 반응을 보일 때 아무런 대꾸도 없는 차가운 요원이 되어서는 안 됩니다. 레이첼이 어떻게 반응해야 하는지에 대한 많은 팁을 주겠지만, 로봇처럼 굴어서는 안 된다는 것이죠. 상대방이 정보를 공유해 준 것에 진심으로 감사하고 그 가치를 소중히 여기고 있음을 보여줘야 합니다. 그다음으로 할 수 있는 일은 권한을 가진 사람들이 그 목소리를 들을 수 있도록 가능한 모든 수단을 동원하는 것입니다. 또한 자신이 일하는 기관의 정직함과 투명성을 높이는 일도 포함됩니다.

부족 관련 업무를 할 때, 저희는 백악관의 명의로 요약 통찰 보고서 전문을 발행하기 위해 정말 열심히 밀어붙였습니다. 정부의 목소리로 특정 사실들을 인정한 거의 첫 번째 사례 중 하나였죠. 또한 다섯 개의 '생애 여정 지도(journey maps)'를 승인받는 과정은 제 인생에서 가장 힘들었던 일 중 하나였습니다. 아이 두 명을 낳는 것보다 힘들었을 정도예요. 정책적 해결책이 아직 없다는 이유로 문제로부터 도망치거나 숨지 않고, 사람들의 실제 고통이 담긴 인용구들을 그대로 인정하는 연습이었습니다. 정부에 전달되는 목소리를 정직하게 대화 테이블에 올리고, "우리가 당신의 말을 들었다"는 것을 보여주는 것이었죠.

이것이 아마 우리 세대가 해야 할 일일 겁니다. 정직하게 소통하고, 나아가 문제를 해결하는 단계까지 도달하는 것 말이죠. 이미 훌륭한 작업들이 시작되고 있습니다.

첼시 몰딘: 당신과 동료들이 구축한 인간 중심적 관행이나 책임감에 관한 시스템들이 현재 연방 정부 내에서 우선순위가 밀려나고 있는 상황을 목격하고 있습니다. 이런 접근 방식이나 관행이 정치 체제 내에서 '내구성'을 갖게 하려면 어떻게 해야 할까요? 정권이 바뀔 때마다 흔들리지 않도록 정책적으로 내재화할 수 있는 방법이 있을까요? 테런스 씨의 의견도 궁금합니다. 사람에 대한 존중을 담은 이 업무 방식이 정치적 바람에 휩쓸리지 않고 시스템에 구워질(baked in) 수 있는 방법을 보신 적이 있나요?

어려운 질문입니다. 답을 모른다고 하셔도 괜찮습니다.

아미라 볼랜드: 제가 먼저 말씀드리면, 여기에는 몇 가지 요소가 있다고 봅니다. 지난 4년간 우리가 이야기해 온 '부담 감소, 접근성 확대, 형평성 증진'과 같은 성과들이 오늘날 최우선 순위가 아닐 수도 있다는 말씀은 맞습니다. 하지만 저는 가능성에 기대를 겁니다. 제가 이 세상에서 살아가려면 주체성(agency)을 가진 곳에 뿌리를 두어야 하니까요.

제가 희망을 거는 몇 가지 근거가 있습니다. 첫째, 행정 명령(Executive Order)이 폐지되지 않았습니다. 둘째, 연방 기관들의 서비스 제공 능력과 실태를 평가하는 지침인 'OMB Circular A-11 280'이 재발행되었습니다. 2025년용으로 공개된 템플릿을 보면 여전히 예전과 같은 훌륭한 질문들을 많이 던지고 있습니다. 기관들이 이러한 요소를 고민하게 만드는 메커니즘이 여전히 작동하고 있다는 뜻입니다. 또한 제가 몸담았던 연방 정부의 두 팀, 평가과학국(OES)과 OMB 고객 경험 팀은 여전히 건재하며 좋은 성과를 내고 있습니다.

몇 주 전 트럼프 행정부 시절의 전직 정책 당국자와 행사에 참여했는데, 그분이 정부에 있을 때 항상 자문해야 할 질문은 "지금은 무엇을 할 때인가?(What is it time for?)"라고 하시더군요. 정치적 맥락을 이해하고, 당신의 좋은 작업이 어떤 우산 아래에서 계속 이어질 수 있는지 파악해야 한다는 뜻입니다. 예를 들어 첫 번째 트럼프 행정부 때 저소득 가층을 우선시하는 작업을 계속하고 싶었을 때, 우리는 그것을 '농부, 소상공인, 그리고 베테랑(퇴역 군인)'의 관점에서 바라보았습니다. 그 카테고리들은 많은 저소득 가층과 겹치기 때문이죠. "지금은 무엇을 할 때인가"라는 기치 아래 좋은 작업을 추진할 수 있는 방법들은 분명히 있습니다.

첼시 몰딘: 방금 언급하신 내용에서 주목할 점은, 단순히 팀 안에 특정 방식으로 일하는 사람들이 있는 것만으로는 충분하지 않다는 것이네요. 명시적인 행정 명령이나 규제와 같은 '공식적인 정부의 명령'이 필요하고, 그 명령은 폐지되거나 혹은 다시 발행될 수 있는 형태로 존재해야 한다는 말씀이죠.

아미라 볼랜드: 맞습니다. 변화를 주도할 때는 체스판 위의 다양한 기물들을 생각해야 합니다. 입법이라는 기물, 행정 명령이라는 기물, 관료적 기계 장치라는 기물, 사람들의 마음을 얻는 기물, 그리고 조직의 프레임워크와 추진력이라는 기물까지요. 여러분의 목표가 이 모든 경로에 스며들게 해야 합니다. 그래야 회복 탄력성을 가질 수 있습니다. 하나가 쓰러져도 다른 채널들을 통해 동시에 계속 흘러갈 수 있도록 말이죠. 주 정부 차원에서도 훌륭한 일들이 많이 일어나고 있습니다. 주지사들은 책임을 져야 하는 시민들과 직접 대면하며, 서비스 제공에 실패했을 때의 결과도 직접 짊어지니까요.

테런스 씨, 덧붙일 말씀이 있나요? 아니면 다음 질문으로 넘어갈까요? 레이첼에게 물어볼 다른 질문도 있습니다.

테런스 스미스: 네, 넘어가셔도 좋습니다.

첼시 몰딘: 레이첼, 당신이 곧 출간될 책에서 탐구하고 있는 내용 중 하나는 '해악(harm)'이라는 것이 단순히 인간 중심 디자인 과정에서 발생하는 의도치 않은 결과가 아니라, 때로는 그 과정 자체에 내재되어 있다(baked in)는 점입니다.

우리는 시스템을 개선하려는 사람들로서, 시스템으로부터 반복적으로 소외당해 온 사람들과 소통하려 노력합니다. 그런데 과연 그들이 우리와 대화를 해야 할 이유가 있을까요? 우리가 그들에게 대화를 요청하는 것이 맞을까요? 지속적으로 실패를 경험하고 상처를 입힌 시스템을 개선하겠다는 명목으로 그들에게서 이야기와 정보를 수집하는 것이 윤리적으로 정당한 일일까요?

레이첼 데이커스: 정말 강력하고 중요한 질문입니다. 제 생각이 최근 몇 년간 어떻게 진화했는지 맥락을 덧붙이고 싶네요.

우선, 의도치 않은 해악도 있지만 때로는 해악이 의도적이며 우리의 프로세스 자체에 내재되어 있다는 관념이 분명히 존재한다고 생각합니다. 제가 미국 디지털 서비스(USDS)에 두 번째로 합류하기 전, 여러 프로젝트를 보며 짐작만 했던 것들을 USDS에서 아주 가까이서 목격했습니다.

이것은 많은 부분 '긴급성 문화(urgency culture)'와 그에 따른 길들이기와 관련이 있습니다. 설령 개인적으로 '빨리 움직이고 파괴하라(move fast and break things)'는 정서에 철학적으로 저항하더라도, 이 문화는 우리가 숨 쉬는 공기처럼 모든 업무 문화에 믿기 힘들 정도로 깊이 퍼져 있습니다.

민간 부문의 기업 기술 환경에서 공공 서비스 분야로 넘어온 사람을 상상해 보세요. 공공 서비스에는 대중을 위해 디자인하고 그들을 돌보겠다는 무언의 헌신이 내재되어 있기를 기대하지만, 이전 기업 환경에서 가져온 잔재들이 공공 이익을 위한 디자인 작업에 그대로 스며들게 됩니다. 저는 USDS에서 매일같이 이를 목격했습니다. 그곳을 떠난 지 2년 정도 지나니 이제는 그것이 얼마나 명백한 해악이었는지 보입니다. 이러한 '긴급성'의 잔재가 거대한 시스템 속으로 의도치 않은 해악을 실어 나르는 것이죠.

본질적인 질문으로 돌아가서, "사람들이 과연 우리와 대화를 해야 하는가?"에 대해 답하자면, 혁신이라는 이름으로 미래의 어느 시점에 무언가 좋아질 거라는 약속을 하며 다가갈 때, 역사적으로 부당한 대우를 받고 소외당하며 통제와 상처를 입어온 사람들은 우리에게 아무런 빚도 지지 않았습니다. 그들은 우리와 대화할 의무가 전혀 없습니다.

우리가 사람들을 이 과정에 초대할 때, 그것이 관계 중심적인 '초대'가 아니라 매우 '거래적'인 방식으로 비춰지는 경우가 많습니다. 그것은 또 다른 형태의 '추출(extraction)'입니다. 우리가 이 사실을 명확히 인정해야만 비로소 다른 방식의 업무 체계를 갖출 수 있습니다.

제 작업의 많은 부분은 매우 민감하고 심각한 주제에 대한 연구입니다. 우리는 종종 사람들에게 극도로 고통스러운 경험을 공유해 달라고 요청하고, 그 내용을 '통찰(insights)'이라는 이름으로 맥락화한 뒤, 우리가 권위 있는 기관의 사람이라는 이유만으로 신뢰가 쌓였을 거라고 가정하며 상대방이 선의를 베풀어 주길 기대합니다. 하지만 실제로는 그 반대인 경우가 많죠.

우리에게는 이 상황들에 대한 '돌봄의 의무(duty to care)'가 있습니다. 제가 이런 말을 하면 "대화 자체를 하지 말라는 거냐"라고 들릴 수도 있겠지만, 저는 참여 자체에 반대하는 것이 아니라 업무를 수행하는 방식이 근본적으로 달라져야 한다고 생각합니다. 주 정부나 지역 정부 수준에서는 책임감 있고 윤리적이며 트라우마 정보를 바탕으로 정직하게 일하는 것이 훨씬 수월했지만, 연방 정부 차원에서는 이를 실행하기가 가장 어려웠습니다.

중요한 것은 우리가 스스로에게 질문을 던져야 한다는 점입니다. "우리는 그저 사람들에게 우리의 권력을 휘두르는 것을 돕고 있는가, 아니면 실제로 한 걸음 물러나 그들이 권력을 가질 수 있도록, 개인과 커뮤니티가 힘을 키울 수 있도록 돕고 있는가?"

첼시 몰딘: 우리는 근본적으로 다른 질문들을 던져야 한다고 생각합니다. 말씀 감사합니다. PPL에서 일하면서 확신하게 된 것 중 하나는, 사람들이 우리에게 공유해 준 이야기와 데이터 전체를 우리가 독점하고, 무엇이 '통찰(insight)'이고 어떤 '인용구(quote)'를 쓸지 우리만 결정하는 방식이 사실은 꽤 문제가 있다는 점입니다.

아무도 그 이야기가 공유된 전체 맥락을 볼 수 없고 우리가 모든 기록을 보유한다는 것은, 곧 그 기록을 해석할 권력 또한 우리가 쥐고 있음을 의미합니다. 이건 옳지 않은 것 같아요. 그래서 저희가 나아가려는 방향 중 하나는, 공공 이익을 위한 연구를 할 때 수집한 모든 데이터를 공개할 수 있는 방법을 찾는 것입니다.

물론 이를 위해서는 처음 대화를 시작할 때부터 새로운 프레임이 필요하죠. "당신이 말하는 모든 것을 누구나 볼 수 있게 인터넷에 올리고 싶습니다. 괜찮으신가요? 그것이 어떤 모습일지 이해하시나요? 저희가 보여드릴까요?"라고 말해야 합니다. 프로세스와 결과물에 대한 이런 식의 명시적인 투명성을 확보하는 일은 팀 입장에서 엄청나게 시간이 많이 들고 노동 집약적인 작업입니다. 하지만 대중에게 "당신의 이야기는 당신이 말한 그대로 기록되어 공개될 것입니다. 당신의 목소리가 그대로 들릴 것입니다"라고 당당하게 말할 수 있다는 점에서 가치가 있다고 믿습니다. 우리가 해석한 이론뿐만 아니라 '실제 말해진 내용'을 함께 제공함으로써 작업 과정에서의 권력 역학을 바꿔보려는 시도입니다.

레이첼 데이커스: 첼시, 방금 하신 말씀에 한마디 덧붙이고 싶네요. 당신이 방금 하신 말씀과 그동안 PPL이 작업에 대해 이야기해 온 방식에서 제가 느끼는 것은 '성찰하는 실천(reflective practice)'의 중요성입니다. 왜 그런 방식으로 일하는지에 대해 글로 남기는 것 자체가 매우 중요한 부분이죠. 그 자체로 당신의 업무 방식이 진화하고 있음을 보여줍니다. 5년 전에는 맞다고 생각했던 방식이 지금은 바뀌었을 수 있고, 실제로 관행을 변경했다는 것을 지난 블로그 글에서 아름답게 보여주셨죠.

또한 이 모든 과정에서 '관계'가 정말 중요하다는 것이 분명하게 들립니다. *관계가 곧 프로젝트다(The Relationship is the Project)*라는 책도 있듯이, 우리가 이 일을 하는 근본적인 이유가 바로 관계에 있기 때문입니다. 제가 보훈부(VA)에서 주거 및 노숙자 관련 업무를 할 때 항상 머릿속에 맴돌던 질문이 있습니다. "우리는 어떤 목적(To what end)을 위해 누군가를 도우려 하는가, 그리고 무엇을 위해(But what for) 하는가?" 이 질문은 실무자로서 제가 앞으로 나아갈 수 있게 동력을 줍니다. 속도는 느릴지라도 올바른 방향을 잃지 않고 제가 이 일을 하는 이유와 일치하게 살 수 있도록 도와주죠. 그 과정에서 세부적인 방식은 계속 수정되고 바뀔 수 있습니다. 우리 모두가 그러길 바랍니다. 그런 실천의 진화를 목격하는 것은 정말 멋진 일입니다.

첼시 몰딘: 감사합니다. 전문가로서의 자부심을 걸고 말하자면, 우리 스스로가 자신의 관행을 끊임없이 살피고 "어떻게 하면 더 의미 있게 일을 할 수 있을까"를 고민하지 않으면서, 어떻게 대중과 정부 파트너들에게 혁신을 지원하겠다고 말할 수 있겠습니까. 15년 전과 똑같은 방식으로 일하고 있다면 우리는 형편없는 혁신 조직이겠죠.

이제 청중의 질문을 받기 전에 테런스에게 마지막 질문을 던지고 싶습니다. 우리가 여기서 이야기하는 것들은 종종 고장 난 시스템 내부의 '개보수(renovation) 작업'처럼 느껴질 때가 있습니다. 최근 당신은 '신뢰-혁신 스펙트럼(Trust Innovation Spectrum)'이라는 매우 흥미로운 멘토 모델을 발표하셨죠. 한편으로는 신뢰가 필요하지만, 다른 한편으로는 건강한 회의론(skepticism)이 유의미한 작업을 위한 핵심 요소라는 내용이었습니다.

그런데 이런 의문이 듭니다. 그 중간 지점에서 균형을 잡으며 일하는 방식이, 오히려 우리가 알고 있는 근본적으로 변화해야 할 시스템들의 '급진적 전환(radical transformation)'을 가로막고 있는 것은 아닐까요? 우리는 대규모 수감 문제나 아동 기아 문제를 해결하기 위해 그저 점진적인 발걸음만 떼고 있는 걸까요? 더 큰 스윙(Bigger Swings)이 필요한 건 아닐까요?

테런스 스미스: 질문 감사합니다. '개보수 작업'이라는 프레임을 짚어주셔서 기쁘네요. 뼈아픈 말을 하자면, 대부분의 사람이 정부 내에서 '혁신'이라고 부르는 것은 사실 '개보수'인 경우가 많습니다. 위험을 감수하거나 취약성을 드러낼 능력이 부족하기 때문입니다. 거대한 시스템에 들어와서 이전과는 완전히 다르게 움직이게 만들려 하지만, 현실적으로 그 공무원의 인사 고과 항목 어디에도 "새로운 시도를 하다가 실패해도 승진이나 연봉 인상에 가산점을 준다"는 내용은 없습니다. 그러니 사람들이 익숙한 영역을 벗어나 실패할 확률이 높은 일을 시도하게 만드는 것은 정말 어렵습니다. 결국 그것이 사람들을 '개보수 작업'에 머물게 하죠.

저는 공공 혁신 분야에 있는 사람들에게 엄격하게 말하곤 합니다. 혁신가의 공간은 매우 특권적인 공간입니다. 모두가 혁신가가 될 수 있다고 믿고 싶지만, 사실 모두가 그럴 수 있는 위치에 있는 건 아닙니다. 혁신은 남들이 원치 않을 때 취약해질 용기를 내고 위험을 감수해야 하는 일이니까요. 개척지의 끝까지 나갔다가 돌아와서 "괜찮아, 안전해, 앞으로 가자"라고 말해주는 역할입니다. 하지만 모든 사람의 직무 기술서나 예산 근거가 그렇게 쓰여 있지는 않죠.

제 경우는 다릅니다. 저는 시 내부에 있지만 블룸버그나 존스 홉킨스의 지원을 받기 때문에 그런 위험을 감수할 기회가 있습니다. 하지만 대신 제 직원들과 여러 기관의 팀원들을 보호하고 지원해야 할 책임을 집니다. 오랫동안 그 일을 해온 분들에게 새로운 정보를 가져다주는 것만으로도 그들에게는 공포가 될 수 있으니까요.

저는 '균형'이 우리를 가로막는다고 생각하지 않습니다. 제가 '신뢰 스펙트럼'에서 말하는 신뢰는 '이것 아니면 저것'의 문제가 아니라 관리해야 할 역동성(dynamic to be managed)입니다. 신뢰는 정지된 것이 아닙니다. 오늘 혹은 내일 일어나는 일들에 의해 내 신뢰는 불신에서 완전한 신뢰로 요동칠 수 있습니다. 저는 그 역동성이 작용하고 있음을 인지하고 지혜롭게 결정을 설계해야 합니다. "이 사람과 위험을 감수할 만큼 충분한 신뢰를 쌓았는가?" 혹은 "지금은 '신뢰하되 검증하는' 단계인가?"를 알아야 하죠. 연구자든 누구든 상대방이 내 말을 검증하려 할 때 그것을 오해하지 않도록 상황을 파악해야 합니다.

우리를 가로막는 것은 균형이 아니라 권력에 대한 오해입니다. 시스템 내부에서 일하는 것 자체가 문제가 아니라, 애초에 해악을 생산하는 '조건'을 재설계하지 않는 것이 문제입니다. 더 큰 잘못은 우리가 일하는 대상인 사람들을 관찰하는 데 충분한 시간을 쓰지 않아, 그들이 시스템을 어떻게 경험하고 어떤 상처를 입었는지 이해하지 못하는 것입니다.

권력을 이동시키지 못한다면 시스템을 바꾼 것이 아닙니다. 그저 수많은 사람에게 상처를 준 플랫폼을 현대화(modernizing)했을 뿐이죠. 저에게 '신뢰-혁신 스펙트럼'은 편안함에 관한 것이 아니라 긴장을 수용하는 것에 관한 것이었습니다. 실제로 이 모델은 핀란드, 덴마크, 콜롬비아, 그리고 미국의 14개 도시를 9개월 동안 돌며 마주한 긴장 속에서 탄생했습니다. 영어가 모국어가 아닌 곳에서, 영어를 쓰지 않기로 선택한 사람들과 일하며 저는 미국인으로서 제가 가진 특권이 무엇인지, 그리고 그들과의 관계에서 무엇이 일어나는지 존중하는 법을 배웠습니다.

냉정한 진실은, 우리 모두가 형평성을 위해 설계되지 않은 시스템 내부에서 일하고 있다는 것입니다. 질문은 이것입니다. "우리는 그 시스템이 변화할 수밖에 없을 정도로 시스템을 충분히 불편하게 만들 용기가 있는가?" 불편함 없이는 아무것도 변하지 않습니다. 대부분의 혁신 팀은 시스템의 위험을 제거(de-risk)하려 하지만, 진정한 혁신은 위험을 주민이 아닌 기관(institution)으로 다시 가져오는 것입니다. 종종 우리가 어떤 긴장을 도입하면 그 부담은 기관이 아니라 주민에게 전가되곤 합니다.

그래서 우리는 이 신뢰-혁신 스펙트럼 상에서 우리가 어디에 있는지 정확히 파악합니다. 건강한 신뢰 지대인가, 아니면 시스템에 의해 상처받은 불신 지대인가? 상처받았다면 어떤 해악이 가해졌고 지금 여기서 어떻게 완화할 수 있는가? 만약 사람들이 "당신은 믿는다"라고 한다면, 시스템 자체가 첼시처럼 작동하는지 아니면 첼시가 예외적인 존재인지를 파악해야 합니다. 만약 시스템이 문제라면 첼시가 있든 없든 이 시스템이 항상 당신을 위해 작동할 것이라고 믿을 수 있도록 시스템을 재설계해야 합니다.

저희는 항상 세 가지 질문을 던집니다. 능력(Ability), 인간성(Humanity), 정직성(Integrity). "당신이 하겠다고 한 일을 할 수 있는가?", "상처를 주지 않고 할 수 있는가?", "엄격한 감시 없이도 그렇게 할 수 있는가?" 이 중 하나라도 빠져 있다면 그 지점이 바로 작업의 초점이 되어야 합니다.

이제 우리의 작업은 서비스 전달(delivery)에서 권력 재분배(power redistribution)로, 단순한 참여(engagement)에서 진정한 동의(real consent)로 나아가야 합니다. 단순히 포용적인 것을 넘어 실제적인 주체성과 보호의 공간에서 운영되어야 하죠. 프로그램 중심에서 기관의 행동(institutional behavior)과 기관의 재설계로 이동해야 합니다. 혁신은 정부가 무엇을 '만드느냐'가 아니라, 압박 속에서 정부가 어떻게 '행동하고 반응하느냐'에 달려 있기 때문입니다.

볼티모어에서의 제 경험을 예로 들어보겠습니다. 저는 볼티모어 출신이 아니지만 모빌에서의 경험과 세계를 여행한 경험을 가져왔습니다. 볼티모어에서는 많은 해악이 저질러졌습니다. 시장들과 관리들이 감옥에 갔죠. 시민들은 그것을 보며 자신들이 그 비도덕적 행위의 피해자임을 내면화했습니다. 그래서 제 팀원들에게 볼티모어의 현실을 직시하게 하는 한편, 프로젝트의 타임라인을 변경했습니다. "이 사람들은 우리가 그들에게 상처를 준 시스템의 대표자이기 때문에 우리를 신뢰하지 않는다. 이 사실을 이해하지 못한다면 당신은 이 자리에 있을 자격이 없다. 신뢰를 얻는 데는 오랜 시간이 걸릴 것이고, 그 후에야 비로소 정보를 요청할 수 있다"라고요.

정보를 추출(extract)할 때 인센티브나 보상이 없다면 그것은 일방적인 갈취입니다. 저는 그 추출의 농도를 어떻게 완화할지 고민합니다. "지금 당장 혹은 가까운 미래에 이 사람에게 줄 수 있는 것이 아무것도 없다면, 나는 이 사람과 대화할 준비가 되지 않은 것이다"라고 생각합니다. 시민들은 이미 너무 많은 일을 겪었으니까요. 제가 얻은 작은 신뢰를 바탕으로, 제가 말한 대로 행동하고 제가 통제할 수 있는 범위 내에서 올바르게 일하고 있음을 보여주어야 합니다.

이런 방식은 타임라인이 정해져 있는 펀드 제공자나 행정가들을 가끔 미치게 만들기도 합니다. 하지만 신뢰를 쌓는 이 느리고 고된 작업이야말로 우리가 최고 수준의 성과를 내기 위해 반드시 거쳐야 할 과정입니다. '신뢰-혁신 스펙트럼'은 실무자들에 의해 태어나 실무자들에게 전달되었지만, 학술적인 엄밀함으로 강화되어 사람들이 복잡한 코스나 매뉴얼 없이도 쉽게 채택할 수 있게 만든 모델입니다.

첼시 몰딘: 멋지네요. 동료가 채팅창에 테런스의 신뢰 프레임워크 링크를 공유해 줄 것입니다. 이제 몇 분 남지 않았는데, 샨티에게 마이크를 넘겨서 청중 질문이 있는지 확인해 보겠습니다.

샨티 매튜: 네, 저도 이 매혹적인 대화를 한마디도 놓치지 않고 듣고 있었습니다. 연사분들이 슈퍼스타답게 Q&A 창에서 실시간으로 답변과 리소스를 공유해 주고 계시네요. 정말 감사합니다.

신뢰에 대해 이야기하고 있으니 이 질문을 꺼내 보고 싶습니다. 실무자 개인에 대한 신뢰와 프로세스 혹은 거대 기관에 대한 신뢰의 차이에 관한 것입니다. 우리가 기관과 시스템을 대표해서 나간다는 점은 앞서 짚었는데요, 그렇다면 "연구자나 실무자에게는 누가 책임을 묻는가?(Who holds us accountable?)"라는 질문이 나옵니다. 이 대화와 프로세스에서 책임감(accountability)은 어디서 작동하나요?

테런스 스미스: 앞서 말씀드린 IRB(연구윤리심의위원회)가 하나의 공식적인 책임 기제라고 할 수 있습니다.

레이첼 데이커스: 공식적인 절차 외에도 실무적인 책임 기제에 대해 제 친구 조지(George)가 말한 '윤리 지참 모델(bring your own ethics model)'이 떠오르네요. 디자인 분야, 특히 시빅 테크나 공공 이익 디자인에서 매우 흔한 방식이죠.

저는 여기서 사회복지적 훈련을 접목하려 노력합니다. 사회복지가 완벽한 학문은 아니지만, 우리에게는 '윤리 강령(code of ethics)'과 '실천 표준'이 있습니다. 그 안에는 책임 지표가 포함되어 있죠. 동료에게 책임을 묻고, 동료들로부터 책임을 추궁받는 것이 제 사회복지사로서의 책임 중 일부입니다. 우리에게 보편적인 프레임워크가 없다면(물론 보편성을 주장하는 건 아닙니다만), 우리 스스로 무엇을 함께 만들 수 있을까요? 가장 간단한 답은 '동료 간 책임(peer-to-peer accountability)'입니다.

보훈부 CTO 팀의 사례를 들고 싶네요. 우리는 명시적으로 기록된 규정은 없었지만, 우리 사이에서 배양하고 키워온 '돌봄의 코드(code of care)'가 있었습니다. 예산이 없어도 가능합니다. 다만 그 관계에 헌신할 '시간'이라는 자원이 필요하죠.

아미라 볼랜드: 레이첼의 말에 전적으로 동의합니다. 이제 우리는 진정한 의미의 다학제적(interdisciplinary) 작업을 하는 단계에 와 있습니다. IRB가 때로는 번거롭게 느껴질 수도 있지만, 출산 후 트라우마를 겪는 분들과 대화할 때 데이터 저장 방식이나 노트 코딩 방식을 미리 고민하지 않는 것은 옳지 않습니다. 여러 분야의 발전된 성과들을 모아 작업의 엄밀함과 품질을 높여야 합니다. 반복적인 연구를 빠르게 하는 것도 좋지만, 데이터에서 발견된 편향된 통찰에 기반해 성급하게 방향을 틀어서는 안 되니까요.

테런스 스미스: 누가 우리에게 책임을 묻느냐는 질문에 대해, 저는 '누구를 채용하느냐'에서 시작된다고 봅니다. 어떤 사람은 일은 정말 잘하지만 자신이 섬겨야 할 시민들을 돌보는 데는 형편없을 수 있습니다. 저는 그런 사람들을 교화시켜서 쓸 만큼 위험 감수 능력이 높지 않습니다. 그래서 채용 단계가 중요합니다.

그리고 볼티모어 혁신 팀에게 책임을 묻는 주체는 바로 주민들입니다. 우리는 시장님보다 주민들을 더 두려워합니다. 매일 현장에서 그들을 마주하니까요. 우리가 무언가를 하겠다고 약속했다면 주민들이 우리에게 책임을 물어야 합니다. 우리가 잘못했을 때 주민들이 우리를 꾸짖지 않는다면 우리는 일을 제대로 완화할 수도, 필요한 영향력을 미칠 수도 없습니다.

한번은 밤 7시에 어느 주민의 초대를 받아 빈집들을 둘러보러 간 적이 있습니다. 처음엔 겁이 났죠. 볼티모어에 온 지 얼마 안 됐을 때니까요. 그런데 그분이 저를 초대한 이유는 제가 정말로 오는지 확인해 보고 싶어서였습니다. 제가 나타나자 그분은 "이제 당신을 내 커뮤니티에 소개하는 게 마음 편해졌네요"라고 하셨습니다. 그날 이후로 그분은 언제든 저에게 전화할 수 있게 되었습니다. 우리가 잘못하면 그는 전화를 걸어 우리를 꾸짖고 방향을 바로잡아 줍니다. 시장님이 전화하는 것보다 훨씬 더 무섭고 중요하게 느껴지죠. "거트루드 할머니가 식료품점에서 나를 보고 '자네, 말한 대로 안 하던데'라고 하시면 어쩌지?"라는 걱정이 팀 전체의 기강을 잡습니다. 우리는 주민들에게 책임이 있다는 사실을 매일 되새깁니다.

첼시 몰딘: 정말 멋진 마무리네요. 그 말 한마디에 모든 것이 담겨 있는 것 같습니다. 샨티, 마무리 부탁드려요.

샨티 매튜: 이 놀라운 대화 후에 제가 잘 마무리할 수 있을지 모르겠네요. 정말 통찰력 있고 의미 있는 대화였습니다. 공공 부문 실무자로서 어떻게 한 인간으로 존재할 것인지, 어떻게 지속 가능한 변화를 만들 것인지에 대한 여러분의 관점에 감사드립니다. 특히 테런스가 말한 "신뢰는 관리해야 할 역동성이다"라는 말이 와닿네요. 시스템 속에서, 그리고 인간관계 속에서 정지된 상태란 존재하지 않으니까요.

참여해 주신 모든 분께 감사드립니다. 이번 행사는 PPL 15 시리즈의 일부이며, 저희 웹사이트에서 지난 블로그 글과 녹화본을 확인하실 수 있습니다. 오늘 행사도 곧 업로드될 예정이니 다시 보시거나 주변에 공유해 주세요.

다음 달에는 베테랑(퇴역 군인) 서비스에 관한 과거 작업들을 다룰 예정입니다. 뉴스레터와 링크드인을 통해 소식을 받아보세요. 연사분들과 참여해 주신 모든 분께 다시 한번 감사 인사를 전합니다. 다음에 뵙겠습니다. 안녕히 계세요!

첼시 몰딘: 모두 감사합니다. 만나서 반가웠습니다!

Resources discussed in the webinar:

PPL 15: New View of Consent, Public Policy Lab
Service Design or Human Subjects Research?, Maya Uppaluru and Dana Chisnell
Evaluation Resources, Office of Evaluation Sciences
The Relationship is the Project, Jade Lillie and Kate Larsen with Cara Kirkwood and Jax Brown
The Essential Force Needed to Drive Impactful Public Innovation, Terrance Smith

(영상) 생명을 위한 디자인, 현재 존재하는 50가지 직업 - 존 타카라. 2026.3.

Service Design — Sat, 4 Apr 2026 20:11:18 +0900

이 강연은 디자인의 목적을 산업적 생산이 아닌 '생명의 망'을 보살피는 것으로 전환하고, 이를 실천할 50가지 구체적인 새로운 직업들을 제시합니다. 존 타카라는 토양 복원, 도시 포장 제거(Depave), 유역 관리 등 생태계 회복 과정에서 복잡한 이해관계를 조율하는 디자이너의 역할이 핵심적임을 강조합니다. 특히 먹거리 시스템과 농촌 활성화를 위해 전 세계 수많은 마을이 각각의 디자이너를 필요로 하게 될 것이며, 이는 단순한 거래를 넘어선 사회적·문화적 연결을 디자인하는 일입니다. 결국 미래의 디자인은 기술이 생명을 위해 봉사하게 만드는 '윤리적 안목'을 갖추고, 지역의 자산과 공동체의 활력을 결합하는 통합적인 치유 활동이 되어야 한다고 결론짓습니다.

생명을 위한 디자인, 현재 존재하는 50가지 직업

원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=c7O1ZikoSNk
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)
영상 출처 : John Thackara Videos
게재일 : 2026. 4. 2.

존 타카라(John Thackara)

존 새카라는 영국의 저명한 디자인 비평가, 저널리스트, 그리고 큐레이터로, 지난 30년 넘게 전 세계를 누비며 '지속 가능한 삶'을 위한 디자인의 역할을 탐구해 온 인물입니다. 그는 단순히 물건의 모양을 만드는 디자인을 넘어, 시스템과 관계를 복원하는 디자인을 주창합니다. 1993년부터 2005년까지 네덜란드 디자인 연구소(Netherlands Design Institute)의 소장을 역임했으며, 세계적인 사회 혁신 컨퍼런스인 '지각의 문(Doors of Perception)'을 창설하여 디자인과 기술, 생태학의 융합을 이끌었습니다.

존 새카라는 지난 10여 년간 지속 가능성과 사회 혁신에 대해 강연하면서 청중들에게 가장 많이 들었던 질문, "존, 당신이 말하는 미래는 아름답지만, 당장 나는 어떤 직업을 가져야 하죠?"라는 물음에 답하기 위해 이 강연을 준비했습니다. '지구를 구하자'는 구호가 아니라, 실제로 돈을 벌며 생태계를 회복시킬 수 있는 50가지 구체적인 직무를 제시하는 것이 목적입니다. 중국 상하이에서 열린 이 강연은 도시와 농촌의 상생 모델인 '디자인 하베스트(Design Harvests)' 프로그램의 새로운 단계를 선포하는 자리였습니다. 2008년부터 시작된 실험적 프로젝트들이 이제는 단순한 워크숍을 넘어, 중국의 100만 개 마을마다 한 명의 디자이너가 필요한 시대가 왔음을 알리고 청년 디자이너들에게 농촌이라는 거대한 기회의 장을 소개하려는 취지를 담고 있습니다.

제1장. 루융치(Lou Yongqi) 교수의 소개

오늘 이 자리에 존 새카라 교수님을 모시게 되어 정말 기쁩니다. 사실 오늘 이 강의실에는 크게 두 부류의 청중이 계신 것 같습니다. 절반은 제 '디자인 프런티어(Design Frontier)' 수업을 듣는 학생들이고, 나머지 분들은 수업 외부에서 오신 분들입니다.

존 새카라 교수님은 퉁지 대학교의 오랜 친구이자 지속 가능성, 사회 혁신을 위한 디자인 등의 분야에서 선구자 역할을 해오신 분입니다. 우리와 연결되는 가장 중요한 이유 중 하나는 우리가 공통된 꿈을 가지고 있기 때문입니다. 교수님은 우리가 '농촌 활성화'라고 부르는 일을 위해 상하이에 오셨습니다. 하지만 이제 우리는 주로 농촌이 어떻게 농촌 혁신의 엔진이 될 수 있는지 그 가능성에 관해 이야기합니다. 그것이 우리의 핵심입니다. 오늘 존 교수님의 강연 주제는 "생명을 위한 디자인: 현재 존재하는 50가지 새로운 직업"입니다. 존 새카라 교수님을 따뜻하게 환영해 주시기 바랍니다. 감사합니다.

제2장. 나는 누구인가? 무엇을 하고 있는가? 왜 하는가?

감사합니다, 루 교수님. 이 강연의 제목은 지난 10~12년 동안 나누었던 대화들의 결과물입니다. 저는 지속 가능성의 잠재력에 대해 긍정적인 태도를 가진 사람으로 알려져 있습니다. 저는 전 세계에서 본 프로젝트들을 설명하고, 희망과 변화의 가능성이 있다고 말하는 사람들을 만납니다.

하지만 지난 10~12년 동안 제가 무대 위에서 이런 행복한 이야기를 들려주고 밖으로 나가면, 누군가 제게 다가와 이렇게 말하곤 했습니다. "존, 당신이 말한 건 정말 멋진 꿈이네요. 하지만 전 직장이 필요해요." 이번 강의는 그 질문에 진지하게 귀를 기울이려는 저의 시도입니다. 제가 여러분에게 마법처럼 직업을 제공할 수는 없지만, 다양한 맥락 속에서 실제로 나타나고 있는 직업들이 있으며, 이 자리에 계신 모든 분이 그 일부가 될 잠재력을 갖추고 있다는 점을 말씀드리고 싶습니다.

그 과정이 쉬운 여정은 아니겠지만, 한 시간의 강연이 끝날 때 제가 여러분을 실망시켰다고 느끼신다면 저에게 물을 끼얹으셔도 좋습니다! 저는 우리 중 대부분이 현실적으로 택할 수 있는 경로와 연결고리들을 찾으려 무척 노력했습니다. 제 강연은 세 부분으로 구성됩니다. 우선 저 자신에 대해 몇 분간 이야기하며 시작하겠습니다. 제가 제 이야기를 즐겨서가 아니라, 저의 낯설고 다소 간접적인 이력과 경험들이 제가 하는 말을 진지하게 받아들일지 판단할 기회를 줄 것이기 때문입니다.

또한 여러분의 미래는 저보다 훨씬 더 기복이 심하고, 다르고, 예상치 못한 방향으로 흘러갈 것이라 확신합니다. 왜냐하면 우리는 이제 하나의 직업으로 직선적인 길을 걷는 것이 더 이상 표준이 아닌 세상으로 들어서고 있기 때문입니다. 제가 인생의 변화를 헤쳐온 기묘한 방식은 여러분이 어디에 도달하게 될지에 대한 아이디어를 줄 것입니다. 참고로 저는 몇 년 전 제 아버지가 원하셨던 모습과는 전혀 다른 곳에 와 있습니다.

그렇다면 저는 누구일까요? 저는 무엇을 하고 왜 할까요? 저는 저술가이자 큐레이터이며 조언가(advisor)입니다. 저는 전문적인 교사도, 전문적인 연구원도 아닙니다. 제 직업을 굳이 정의하자면 철학자이자 저널리스트이며, 제가 설명할 제 경력을 형성해 온 것들도 바로 그런 실천들입니다.

학창 시절 저는 그렇게 뛰어난 학생은 아니었지만, 철학자들이 무슨 말을 하는지 열심히 공부했습니다. 4년 동안 강의를 듣고 책을 읽었습니다. 제가 이 작은 책에 쏟은 엄청난 집중력을 보신다면 아시겠지만, 사실 저는 그때 제가 무엇을 읽고 있었는지조차 잘 이해하지 못했습니다. 왜 그렇게 표시를 해가며 읽었는지도 모르겠군요. 하지만 그 시절부터 지금까지 제 삶에 남아있는 주제는 두 가지입니다. 바로 '자연(NATURE)'이라는 단어의 의미와 '가치(VALUE)'라는 단어의 의미입니다.

저는 철학 교육을 통해 이 두 단어가 무엇이 될 수 있는지에 대한 호기심을 얻었습니다. 물론 저보다 훨씬 진지한 철학자들이 수천 년 동안 이를 논의해 왔기에 제가 대단한 해결책을 가지고 있는 것은 아닙니다. 철학 공부를 마친 후 저는 직업을 구해야 했고, 영국에서 신문 기자 일을 시작했습니다. 신문사 출근 첫날, 편집장은 이렇게 말했습니다. "새카라 씨, 우리 독자들과 공유할 철학에 대한 아주 훌륭하고 고상한 아이디어가 있다고 들었네." 저는 "네, 돕고 싶어 근질근질합니다"라고 답했죠. 그러자 그는 "현실을 좀 알려주지. 신문 사업에서 자네가 오늘 쓴 글은 사람들이 아주 빨리 읽을 것이고, 다음 날이면 자네의 글은 죽은 생선의 몸을 감싸는 데 쓰일 걸세"라고 하더군요.

여기 신문과 죽은 생선 사진이 있습니다. 피쉬 앤 칩스 문화를 모르는 분들을 위해 설명하자면, 생선을 신문에 싸는 것이 그들의 문화입니다. 이 대화는 4년 동안 배운 철학보다 더 깊이 저에게 각인되었습니다. 자신의 글이 독자가 읽는 그 순간 이상의 어떤 고결한 가치를 지닌다고 생각하지 말라는 가르침이었습니다. 여러분의 글을 역사에 남을 무언가가 아니라, 대화에 주의를 집중시키는 수단으로 생각하라는 것이었습니다.

이것이 오늘날까지 제 작업에 남아있는 제 이력의 두 번째 부분입니다. 자연에 대한 호기심, 그리고 가치란 무엇인가에 대한 호기심을 품고 저는 아주 다양한 상황과 지리적 배경 속에서 실제 사람들이 실제로 행하는 사례들을 찾아 오랫동안 여행했습니다. 기본적으로 신문 기삿거리를 찾으러 다닌 셈입니다. 제 상사는 저에게 이 주제에 대해 추상적으로 쓰지 말고, 실제 장소에서 실제 사람들이 무엇을 하는지, 그들이 하는 일의 차별점은 무엇인지 쓰라고 했기 때문입니다. 화면에 보이는 것은 제가 평생 동안 전 세계 사람들과 조우하며 그들의 일상적인 필요를 서로 다른, 때로는 아주 멋진 방식으로 충족시키는 모습들을 교차해서 보여주는 것입니다.

저는 저널리스트 교육을 받았기에 주로 주류의 가장자리에 있는 것들에 끌렸습니다. 계획한 것은 아니었지만, 주류의 끝자락에서 남들과 다르게 행동하는 사람들을 찾아다니게 되었습니다. 왜 그렇게 돌아다녔을까요? 여기 제 블로그를 보여주는 아름다운 스크롤이 있어야 하는데 나오지 않는군요. 저는 인터넷이 시작되고 바퀴가 발명된 지 얼마 안 된 1992년부터 블로그를 쓰기 시작했습니다. 제가 겪은 만남을 기록했죠. 저술가로서 저의 일은 이 이야기 속에서 다른 사람들이 자신의 작업에 영감을 얻을 만한 요소가 무엇인지 찾아내는 것이었습니다. 비록 그들이 그것을 그대로 따라 하지는 않더라도 말입니다.

저는 지금도 그 일을 하고 있습니다. 그리고 몇 년마다 가장 좋은 이야기들을 모아 책이나 간행물로 펴냈습니다. 이 강연을 준비하며 깨달았는데, 대략 5년마다 한 권씩 냈더군요. 책을 써보려고 하거나 써보신 분들은 아시겠지만, 책 쓰기는 정말 끔찍하고 힘든 일입니다. 하지만 다 하고 나면 아주 좋죠. 저는 5년마다 이론서가 아닌, 다르게 행동하는 사람들과의 만남을 모은 책을 냈습니다. 이들을 모두 합치면 꽤 흥미롭고 다양한 풍경이 됩니다. 특히 그중 세 권이 중국어로 번역되어 기쁩니다. 첫 번째 책을 출간해 주신 퉁지 대학교와 교수님께 감사드립니다.

아직 완전히 이해하지 못하는 부분은 중국어판 책들이 연대순으로 나오지 않았다는 점입니다. 왼쪽 책은 1987년에 썼는데 6개월 전에 받았고, 오른쪽 책은... 어쨌든 미스터리한 일입니다. 중국은 서구보다 훨씬 더 정교한 시간 척도로 움직여서, 논리적으로 순서가 맞아야 하는 일들도 다르게 돌아가는 모양입니다.

우리는 프로젝트 현장을 방문하고 프로젝트 리더들을 만납니다. 그리고 15년 동안 암스테르담에서 '지각의 문(Doors of Perception)'이라는 컨퍼런스를 조직해 흥미로운 이야기를 가진 사람들을 초대했습니다. 꽤 멋진 컨퍼런스였습니다. 유럽판 TED 같은 것이었죠. 수천 명이 지금처럼 어두운 큰 방에 앉아 있었습니다. 흥미진진한 시간이었고, 약 8년 후에는 인도로 옮겨 비슷한 일을 했습니다. 사회 혁신, 기술, 전환이라는 우리의 주제는 암스테르담보다 훨씬 복잡하고 무질서하지만 흥미로운 인도에서 논의하는 것이 더 타당했기 때문입니다. 암스테르담은 일종의 놀이터 같았지만, 인도는 시스템 내부에서 시스템의 풍경을 이해하기에 더 적합한 곳이었습니다.

우리는 많은 것을 배웠습니다. 하지만 결국 그 컨퍼런스들도 지금 여러분처럼 누군가 말하고 발표하는 것을 앉아서 지켜보는 형식이었습니다. 방금 들은 내용에 대해 사람들끼리 토론하는 상호작용은 나중이 되어서야 일어났습니다. 그래서 2007년부터는 훨씬 작은 규모의 '사회 혁신 축제'를 조직하기 시작했습니다. 주로 프로젝트를 이끄는 사람들이 서로 만나서 "당신은 무엇을 하나요? 나는 이런 일을 합니다"라고 말하는 피어 투 피어(peer-to-peer) 환경이었습니다. 인터넷 스타들이나 비즈니스 거물들이 있는 큰 방보다 작은 규모에서 에너지가 10배는 더 좋았습니다.

이것은 영국 북동부에서 했던 것이고, 이것은 프랑스에서 했던 '시티 에코랩(City EcoLab)'입니다. 이는 주최 측에 "당신들의 뒷마당에서 당신들이 생각하는 것보다 훨씬 더 많은 일이 일어나고 있다"는 것을 보여주기 위함이었습니다. 비엔날레 같은 즐거운 일을 맡게 되면 보통 저 같은 사람에게 세계 각지의 친구들을 데려와 이국적인 물건을 보여주길 기대합니다. 저는 정반대로 했습니다. "이 행사 주변 50km 이내로 제한을 두겠다, 모든 프로젝트는 우리 인근 지역에서 가져오겠다"고 선언했죠.

참고로 이때 루 교수님을 처음 만났습니다. 여기 사진도 있네요. 저는 그에게 짧게 "중국에서도 이런 걸 해볼 수 있을까요?"라고 물었고, 그는 "내가 뭘 할 수 있는지 보겠다"고 하셨습니다. 그리고 몇 년이 흘렀습니다. 그 이야기는 잠시 후에 하죠. 요점은 이 행사의 가치가 구경거리나 쇼 비즈니스가 아니었다는 점입니다. 무엇을 홍보하는 자리가 아니라, 사람들이 서로를 돕기 위해 만나는 자리였습니다. 방문객도 많았지만, 주요 가치는 일반적인 시스템의 가장자리에 있는 프로젝트 리더들과 개척자들이 처음으로 만나는 데 있었습니다. 그들이 얻은 가치에 대해 저는 이런 말을 수없이 들었습니다. "나만 이런 일을 하는 줄 알았는데, 유명하지는 않지만 수면 아래에서 흥미로운 일을 하는 사람이 80, 90명이나 더 있다는 걸 알게 되었어요."

현장에서 소규모로 일하는 사람들에게 목소리를 부여하고 가시성을 주는 일은 매우 강력합니다. 그 부분은 여기서 줄이겠습니다. 하지만 그곳에서도 우리는 방 안에 있었습니다. 저는 생각했습니다. "맥락(context)은 어디에 있는가? 이 사람들은 어디에서 왔는가?" 그들에게는 놀라운 이야기가 있었고, 저는 우리가 근원으로 직접 가볼 수 없을지 고민했습니다. 그래서 몇 년간 동료들과 함께 농촌 지역으로 들어가 "자, 여기서 무슨 일이 일어나고 있나요?"라고 묻기 시작했습니다.

이것은 스웨덴 중부의 'Back to the Land 2.0'이라는 프로젝트로, 몇 년간 진행되었습니다. 사진 속에는 학생들, 시 공무원들, 지역 프로젝트를 운영하는 농부들이 보입니다. 우리는 5~8일 정도를 함께 보냈습니다. 항상 저렇게 화창하진 않았습니다만, 어쨌든 원칙적으로 우리는 우리끼리 "무엇을 하고 있나요? 무엇이 잘되고 무엇이 안 되나요? 그리고 디자인의 투입이 당신의 일에 도움이 될까요?"라고 대화했습니다. 그들은 어디서든 도움을 주는 것을 환영했고, 디자이너라면 더 훌륭할 것이라고 했습니다. 우리는 공식적인 제안을 하기 위해서가 아니라 프로젝트 리더들이 직접 하는 일을 반영하고 강화하기 위해 아주 비공식적인 디자인 워크숍 활동을 했습니다.

방문자로서 우리의 작업은 우리가 처한 맥락에 의해 형성되고 정보를 얻었습니다. 그들이 우리에게 온 것이 아니라 우리가 그들의 맥락 속에 있었던 것입니다. 저는 이것을 '체화된 관계(embodied relationships)', 즉 같은 장소에서 같은 공기를 마시며 몸과 몸이 만나는 관계라고 생각합니다. 이것이 미래에 우리가 할 일의 질적 기준이 될 것입니다.

몇 년 후 루 교수님은 약속을 지키셨고, 저를 '장옌 컨트리 리빙 페스티벌(Zhangyan country living festival)'에 초대해 주셨습니다. 거대한 공간이었지만 기본 원칙은 같았습니다. 혁신적인 성격의 프로젝트를 수행하며 새로운 아이디어, 그리고 무엇보다 새로운 사람들의 조합을 가진 이들을 이곳으로 모으는 것이었습니다.

저는 이 행사에서 제가 기여한 바 중 가장 자랑스러운 것이 상하이 바이오 팜(Bio Farm)에서 가져온 '허브 터널'입니다. 협력자 중 한 명에게 허브 터널을 만들 수 있느냐고 물었습니다. 그때 저는 중국이 얼마나 대단한 곳인지 알게 되었습니다. 제 동료가 전화기로 두세 번 연락을 하더니, 다음 날 수많은 허브 화분과 화분을 담을 마법 같은 재료들이 도착했고 24시간 안에 모든 것이 완료되었습니다. 그때 저는 중국이 다른 종류의 장소라는 것을 깨달았습니다. 어쨌든 요점은, 허브 향기가 주요 감각 입력이 되는 이런 프로젝트의 혼합 속으로 여러분이 들어간다는 것입니다. 저는 그 점이 정말 행복했습니다.

그것이 현재까지의 이야기입니다. 작년에 여러분 중 일부는 아시겠지만 '디자인 상하이(DesignS) 선언문'이 발표되었습니다. 제 관점에서 이것은 꽤 오랫동안 양성되어 온 아이디어와 실천의 진화를 결집한 것입니다. 기본적으로 세계 최고의 디자인 도시가 된 곳에서 '생명의 망(web of life)' 프레임워크를 향한 디자인 초점의 이동을 선언한 것입니다. 무해하게 들릴지 모르지만, 산업 시대에 뿌리를 둔 디자인의 역사나 그 성장과 복잡성을 고려할 때 이는 매우 급진적인 주장입니다. 상하이와 우리의 생태계가 '생명의 망'에 봉사하는 것을 우선순위로 삼겠다는 것이니까요.

이것은 작은 변화가 아닙니다. 단지 이 문서 하나로 일어난 일도 아닙니다. 수많은 작은 변화가 모여 일어난 결과이며, 이는 제 여정에 대한 은유이기도 합니다. 이것이 제 이야기입니다.

제3장. 50가지 직업

이제 제가 다음에 할 말을 진지하게 받아들일지는 여러분의 판단에 맡기겠습니다. 처음에 말씀드렸듯이, 저는 디자인 배경을 가진 사람들이 실질적인 기여를 하고 있는, 현장에서 실제로 일어나고 있는 직업들을 깊지는 않지만 아주 빠르게 설명해 드리고자 합니다.

제4장. 세 가지 핵심 교차 주제

이 50가지 직업을 소개하기에 앞서, 제가 설명할 모든 내용에 흐르는 세 가지 교차 주제(Cross-cutting themes)를 말씀드리겠습니다. 이는 직업에 대한 아이디어뿐만 아니라 지난 40여 년간 제가 발견해 온 세상의 변화를 관통하는 것들입니다.

첫 번째 주제는 '사람의 안녕과 자연의 안녕은 하나의 이야기'라는 점입니다. 당연한 말 같지만, 신기하게도 현대 경제와 글로벌 인프라는 이 둘이 분리된 것처럼 조직되어 왔고, 그것이 지금 우리가 겪는 어려움의 원인입니다. 오늘부터라도 이 둘을 분리하지 않는다면 많은 질문이 단순해집니다. 특히 우선순위에 관한 문제가 그렇습니다. "내가 하는 프로젝트나 직업이 자연을 더 건강하게 만드는가?"라는 질문에 '예' 혹은 '아니오'로 답하면 됩니다. 물론 선택이 쉽다는 뜻은 아니지만, 수십 년간의 불명확함 끝에 최소한 기준만큼은 명확해졌습니다.

두 번째 주제는 '장소(Place)의 중요성'입니다. 서로 격렬하게 반대하는 사람들, 예를 들어 기업인, 정책 입안자, 활동가, 노인과 청년들을 어떻게 협력하게 할지는 늘 어려운 숙제입니다. 세상은 서로 동의하지 않는 사람들로 가득합니다. 하지만 우리 모두가 동의할 수 있는 것은 "우리가 사는 이 장소가 지금보다 더 건강해지기를 바란다"는 점입니다. 이렇게 단순하게 접근하면 사람들은 "맞아요, 당연하죠"라고 반응합니다. '장소의 건강과 활력'을 우리를 하나로 묶는 요소로 설정하면, 작은 것부터 시작해 평소라면 함께 일하지 않았을 사람들도 "사실 저 사람과 내가 생각보다 공통점이 많구나"라는 것을 이해하게 됩니다.
여기서 제가 중국에서 일하며 배운 주의사항이 하나 있습니다. 지난 10년 동안 도시 사람들이 모든 것을 버리고 농촌으로 가서 일할 수 있는 형태를 찾아봤지만, 아무도 그렇게 하지 않을 것이고 할 수도 없습니다. 참고로 약 3억 명의 인구가 마을에서 도시로 일하러 나옵니다. 따라서 '장소'는 매우 중요한 차원이지만, '도시-농촌(Rural-Urban)' 그 자체가 하나의 장소입니다. 우리가 처한 세상에서 이동의 특성은 지리적으로 고정된 것이 아닙니다. 어떤 이들이 묘사하고 싶어 하는 이상적인 세계와 달리, '도시-농촌' 그 자체가 하나의 장소이며 우리는 그 안에서 일할 수 있습니다.

세 번째 주제는 기술적·사회적 인프라와 제가 선언문에서 언급한 '생명의 망' 사이의 관계입니다. 답은 간단한 윤리적 선택입니다. '사회 기술적 인프라는 생명을 위해 복무한다'고 결정하는 것입니다. 이것이 우리가 선언문에서 도달한 지점입니다. 어떻게 할 것인지에 대해서는 수만 가지 답이 있겠지만, 이것을 원칙이자 윤리적 출발점으로 삼자는 것입니다. 그렇게 하면 AI, 자동화, 네트워크 등에 대한 선택이 훨씬 쉬워집니다. "이 기술의 적용이 세상을 더 건강하게 만드는가? 이 AI 애플리케이션의 도입으로 더 많은 활력이 생겨나는가?"라는 질문에 답하면 됩니다.

자, 이제 구체적인 직업들을 살펴보겠습니다.

제5장. 녹색 인프라 관련 직업

가장 명백한 분야인 녹색 인프라의 세계부터 시작해 보겠습니다. 이웃을 더 건강하게 만드는 프로젝트에 참여하거나 캠프에 가시는 분들이 얼마나 계실지 모르겠습니다. 제가 발견하고 깜짝 놀란 사실은, 오염과 파괴의 근원으로 생각되는 미국 같은 곳에서조차 '생태 복원(Ecological restoration)' 분야의 고용 인원이 석탄 광업, 벌목, 철강 생산을 합친 것보다 많다는 점입니다. 소위 '굴뚝 산업'이라 불리는 분야들보다 생태 복원이 더 많은 사람을 고용하고 있습니다.

여러분이 당장 디자인 전문가에서 광산 복원 전문가가 되라는 뜻은 아닙니다. 하지만 제가 목록을 설명하며 강조하겠지만, 이 모든 활동에는 생태적·기술적·토목적 차원뿐만 아니라 사회적·문화적·생태적 차원이 존재합니다. 디자인 실무는 다른 어떤 전문직도 하기 힘든 방식으로 이 서로 다른 것들을 연결하는 능력을 갖추고 있습니다. 디자이너들은 거대하고 무거운 엔지니어링 프로젝트처럼 보이는 것에 사회적, 문화적, 생태적 의제를 연결하는 사람들이 될 것입니다.

제6장. 다각적 디자인 의제

오늘날 토지 관리, 토양 관리, 산림 관리, 강 관리, 사막 관리, 나무 관리 등에 엄청난 수의 사람들이 종사하고 있습니다. 하지만 대부분은 누군가 "강을 청소해야 해", "광산을 복원해야 해"라고 말하며 시작하는 '탑다운(Top-down)' 방식의 프로젝트입니다. 일종의 생산 중심적 사고방식이라 사회적·문화적 측면이 항상 우선시되지는 않습니다. 바로 이 지점에서 우리가 엄청난 가치를 더할 수 있습니다.

계속 설명해 드려야 할 부분은, 많은 프로젝트가 제가 설명하는 디자이너들의 기술을 찾고 있지만 정작 어디서 찾아야 할지 모른다는 점입니다. 아마도 '디자이너'를 구한다고 말하지 않기 때문일 것입니다. 그들은 단지 '코디네이터', '통합 전문가', '이 조각들을 하나로 묶어줄 프로세스 전문가'를 필요하다고 말합니다. 사실 그들이 필요로 하는 것은 디자이너입니다.

제7장. 지구 관측(Earth Observation) 관련 직업

물리적으로 경관을 수리하는 복원 프로젝트와 함께, 이미 성숙 단계에 접어든 '지구 관측'의 방대한 세계가 있습니다. 위성, AI, 미시적 수준부터 행성적 규모까지 아우르는 수만 가지 형태의 센서들이 존재합니다. 현실적으로 이 지구 관측 뒤에 있는 경제적 힘의 대부분은 국방, 광업, 자원 추출 산업에서 나옵니다. 순진하게 생각해서는 안 됩니다.

하지만 동시에 지구 관측 분야의 큰 덩어리는 현재 "데이터는 엄청난데 이걸로 무엇을 해야 하지?"라는 문제에 봉착해 있습니다. 어떻게 하면 이 데이터를 활성화해서 지구를 바라보는 것을 넘어 실제로 현장을 더 건강하게 만들 수 있을까요? 이는 정보와 데이터, 기술을 긍정적인 가치를 창출하는 무언가로 바꾸는 혁신의 거대한 기회입니다. '플래닛 랩스(Planet Labs)'라는 유명한 회사에 다니는 제 친구는 국방이나 광업 분야에 데이터를 팔아 돈을 잘 벌고 있지만, 정작 이 데이터를 사용할 수 있는 교육자, 활동가, 지방 정부 관계자들과 단절되어 있다는 사실에 큰 좌절감을 느낍니다. 퉁지 대학교의 프란체스카 연구실(Ecology and Cultures Lab)이 바로 이 분야를 연구하고 있습니다. 어떻게 하면 거대한 지구 관측 섹터의 데이터를 사용하면서도 아주 국지적으로, 현장에 적용할 수 있는 시민 수준의 참여를 만들어낼 것인가 하는 점입니다.

제8장. 생물 음향학(Bioacoustics) 관련 직업

지구 관측 세계에서 제가 가장 좋아하는 약간 틈새(niche) 사례는 '지하 생물 음향학'입니다. 루마니아의 아티스트이자 컨설턴트인 조 버진스카(Joe Burzynska)의 사례인데요. 그녀는 포도밭 아래 땅속의 소리 샘플을 채취하고, 지렁이와 미생물들의 활동 소리를 토대로 농부에게 토양이 건강한지 아닌지를 알려주고 보수를 받습니다. 모두가 유급 생물 음향학자가 될 순 없겠지만, 이미 그 분야에 관심이 있다면 꽤 멋진 틈새 직업입니다.

제9장. 토양 복원 및 관리 관련 직업

방금 지구 복원과 지구 관측이라는 거시적이고 탑다운적인 이야기를 했다면, 이제는 가장 예상치 못했지만 가장 큰 기회가 숨어있는 곳, 즉 '토양 관리(Soil care)'의 우주로 가보고자 합니다.

저는 원래 토양에 대해 전혀 몰랐고 관심도 없었습니다. 그러다 8년 전 미국의 생태학자 줄리안 리버(Julian Liber)가 만든 애니메이션을 보게 되었습니다. 제가 죽은 잎사귀라고 생각했던 숲의 바닥 아래로 미세한 균근(mycorrhizol)이나 곰팡이들이 퍼져나가는 모습이었죠. 겉보기에 죽어 있는 것 같은 숲의 바닥, 그리고 도시 밑에는 우리 토양을 건강하게 만들 수 있는 엄청난 진보의 잠재력이 있는 우주가 존재합니다.

이게 왜 중요할까요? 토양은 순수한 인공 환경보다 훨씬 더 큰 부와 번영의 원천입니다. 이제 사람들도 이를 이해하기 시작했습니다. 토양은 생명의 기초입니다. 토양이 없으면 음식도 없고, 사람도 없고, 경제도 없고, 선전(Shenzhen)도 없습니다. 하지만 지금까지 우리는 토양 관리를 긍정적인 경제적 기여로 보는 인프라를 갖추지 못했습니다. 그러나 이제 사회적·문화적 요소들이 놀라운 수준으로 변화를 이끌고 있습니다.

도시와 지방 정부들은 이제 농촌의 농부들이나 자연 농법을 이해하는 것에 그치지 않고, 도시 자체가 살기 좋고 일하기 건강한 곳인지에 따라 성공 여부를 평가받고 있습니다. 그리고 건강한 도시는 우리가 앉아 있는 이 토양의 건강에 달려 있다는 점을 이해하기 시작했습니다. 이를 위해 '도시 토양 관리'를 일종의 인프라로 보고 진지하게 투입하는 사례들이 늘고 있습니다.

여기서 세 가지 단어를 언급하고 싶습니다. 근권(Rhizosphere), 엽권(Phyllosphere), 수권(Hydrosphere)입니다. 여러분이 토양 관리에 뛰어든다면 경력을 세 부분으로 나눌 수 있습니다. '근권'은 토양 속 균근 네트워크의 건강과 관련된 모든 것이고, '엽권'은 도시 내 모든 식물의 잎과 그 위에서 자라는 풍부한 생명 정보 및 관리와 관련된 것이며, '수권'은 물속에서 일어나는 일들입니다.

이런 일은 이미 우리 세상의 가장자리에서 시작되었습니다. 서호주에서는 매우 진지하게 광산 복원 작업을 하고 있습니다. 광업은 평판이 나쁘지만, 대부분의 광산 허가권 계약에는 채굴이 끝난 후 20~30년간 파괴한 땅을 복구해야 한다는 조항이 있습니다. 그들은 복원에 상당한 자원을 투입할 법적 의무가 있습니다. 차세대 광산 복원은 단순히 구멍을 메우는 것이 아니라, 기계로 파헤치기 전에 그곳에 있던 생태계 요소를 되살리는 것입니다. 여기서 첨단 과학에 기반한 '생태계 재창조'라는 주제가 흥미로워집니다.

요약하자면, 'eDNA 메타바코딩'을 통해 광산 개발 전 그곳에 어떤 식물뿐만 아니라 어떤 미생물과 생명체들이 살았는지 알아낼 수 있습니다. 예전과 똑같이 복제하는 것이 아니라, 그 장소에 적합한 생명을 창조하기 위한 매우 풍부한 밑그림을 얻는 것입니다. 디자인적 관점에서 이 정보들은 조직되어야 합니다. 이는 본질적으로 다학제적인 프로세스이며, 다양한 사람들이 이 복원 프로젝트에 참여하고 있습니다. 브라질 또한 이 분야의 세계적 리더입니다.

제10장. 도시 토양 복원

제가 가장 좋아하는 사례는 프랑스의 '릴(Lille)'이라는 도시의 프로젝트입니다. 전형적인 중소 규모의 산업 도시였고 독성 물질이 배출되는 산업 공정이 여러 세대 이어졌던 곳입니다. 하지만 릴의 지도자들은 오염된 땅에 썩어가는 것을 거부하고 건강한 도시가 되기로 했습니다. 토양을 어떻게 건강하게 만들 것인가를 고민할 때 제르맹 묄망(Germaine Meulemans)이라는 놀라운 생태학자가 등장합니다.

그는 심하게 훼손되고 오염된 토양 조각들을 개선할 수 있는 수많은 기법을 연구합니다. 이는 시민, 지역 기업, 시 공무원들의 참여가 모두 조율되어야 하는 다학제적 작업입니다. 저에게 이것은 디자인 직무입니다. 실제로 그들도 이 복잡한 활동에 명확성을 부여하고 조율해 줄 사람이 필요하다고 말합니다. 여기에는 연구적인 요소도 포함됩니다.

도시 토양 관리에 실제 유급 직업이 있다는 최종 증거로, 뉴욕의 '도시 토양 연구소(Urban Soils Institute)'를 소개합니다. 사진 속 사람들 중 세 명은 직원이고 두 명은 연구원, 한 명은 자원봉사자입니다. 이들은 토양 테스트, 교육, 데이터베이스 수집 등을 수행하며 미국 농무부(USDA)로부터 자금을 지원받습니다. 뉴욕시 경영진은 글로벌 비즈니스의 중심지가 되려면 반드시 건강한 도시여야 한다고 판단했습니다. 그래서 이 연구소는 필수적인 인프라 자금 지원 활동이 되었습니다. 토양 테스트나 교육의 어떤 부분이 디자인 요소인지 제게 묻는다면, 제 답은 "모든 부분이 서로 다른 방식으로 디자인 요소를 가지고 있다"는 것입니다.

제11장. 디페이빙(Depaving, 포장 제거) 관련 직업

또 다른 주제는 '디페이빙'입니다. 아스팔트와 콘크리트로 뒤덮인 세상의 모든 흙을 자유롭게 해방하는 것을 상상해 보십시오. 활동가들이 20년 동안 외쳐온 "흙에게 자유를!"이라는 구호는 이제 더 이상 단순한 슬로건이 아닙니다. 도시의 주류 활동이 되었습니다.

2008년 오리건주 포틀랜드에서 활동가들이 쇼핑몰이나 호텔 밖 주차장을 불법으로 파헤치며 시작된 이 운동은, 2020년 시카고 같은 자동차 중심 도시에서도 우선순위 정책이 되었습니다. 학교 밖 아스팔트 주차장을 교장, 학부모, 학생들이 자원봉사로 파헤치고, 그 과정에서 과학자들은 토양을 테스트하고 디페이빙 전문가와 디자이너들은 소통과 팀 조직을 담당합니다. 이것은 이제 더 이상 비주류의 일이 아닙니다.

지난주 저를 놀라게 한 보고서가 있는데, '스페리컬(Spherical)'이라는 디자인 정보 회사가 지리학자들과 함께 만든 '디페이브 로스앤젤레스(Depave Los Angeles) 2025'입니다. 그들은 LA 카운티 전체를 평방미터 단위로 조사하여, LA의 312,000에이커(약 126,000헥타르)에 달하는 면적이 기능적으로 전혀 필요하지 않다는 사실을 발견했습니다. 자동차의 도시 LA가 스스로 포장을 걷어내기 시작할 것입니다. 디페이빙은 단순히 기계를 보내는 것이 아니라, 블록별, 학교별, 집별로 진행되는 매우 복잡한 프로세스이며 시민들의 조율이 핵심인 프로젝트 관리 및 정보 활동입니다. 이 모든 과정에 디자이너가 필요합니다.

이와 관련하여 토양, 물의 건강을 아우르는 '리빙 인프라(Living Infrastructures)' 프로젝트가 있습니다. LA 카운티 당국과 협력하는 이들은 지난 50년간 홍수로부터 도시를 보호하기 위해 거대한 콘크리트 구조물을 지었지만, 그것이 오히려 상황을 악화시켰다는 점을 지적합니다. 과학자와 생태학자들은 이제 개별 주택 수준의 아주 미세한 개입이 필요하다고 말합니다. 그것이 자연이 작동하는 방식이며 우리가 기후 변화와 홍수에 적응해야 하는 방식입니다. 하지만 평범한 시민이 자기 집 앞 거리에 개입하는 것에 어떻게 관심을 가지게 할까요?

그들은 도시 전역의 데이터 레이어를 인프라로 구축했습니다. 이 플랫폼을 통해 시민들은 비가 올 때 자기 집 앞 어느 지점에서 홍수가 발생하는지 아주 정밀하게 확인할 수 있습니다. 그러면 같은 블록의 이웃들에게 연락해 "우리 여기에 빗물 정원을 만들까요? 나무를 좀 심을까요?"라고 제안할 수 있습니다. 놀라운 점은, 시스템이 시민의 이런 미세한 제안을 시 정부의 보조금 신청서로 자동 번역해 준다는 것입니다. 시에는 이런 작은 프로젝트를 지원할 수 있는 수백 개의 자금 통로가 있지만, 정작 적절한 대상을 찾지 못해 돈을 쓰지 못하는 경우가 많습니다.

기술적·행정적 논리를 시민들이 이해할 수 있는 언어로 번역하고, 사람들이 자기 거리를 더 건강하게 만들 수 있도록 양방향 프로세스를 만드는 것, 이것이 바로 디저이너들이 정말 잘하는 핵심 역량입니다. 자, 이제 토양과 지구 관리에 이어 물에 대한 이야기를 해보겠습니다.

제12장. 유역 관리(Watershed care) 관련 직업

루 교수님과 저는 몇 달 전 런던에서 열린 '우리들의 물의 도시(Our Water Cities)'라는 컨퍼런스에 참석했습니다. 전 세계의 여러 도시가 '홍수 조절'이라는 낡은 패러다임을 진지하게 재고하고 있다는 사실이 매우 흥미로웠습니다. 우리는 단지 물을 멀리하기 위해 거대한 구조물을 짓고 싶어 하지 않습니다. 그것은 기후 변화의 부정적인 측면입니다. 지역의 수변 공간부터 지방 정부에 이르기까지, 도시들은 물과 관계를 맺는 다학제적이고 다기능적인 방법을 원하고 있습니다.

프랑스 릴의 사례처럼, 상황이 아무리 나빠도 포기하지 않는 사람들이 있습니다. 물 상태가 정말 최악인 곳에서도 디자이너를 포함한 사람들은 "다학제적 접근으로 상황을 개선하기 위해 무엇을 할 수 있을지 보자"라고 말합니다. 뭄바이의 'URBZ'라는 제 친구들은 수년 동안 지역 시민, 어부, 시 공무원들과 협력해 왔습니다. 그들은 "이 강의 상태가 정말 심각합니다. 오염원이 어디인지 찾아낼 수 있을까요? 오염 책임자들과 협력할 수 있을까요? 물리적 혹은 과학적 개입이 가능할까요?"라고 질문했습니다. 그들이 마법처럼 뭄바이의 강과 유역을 깨끗하게 만든 것은 아니지만, 그런 일이 일어날 수 있는 전제 조건인 대화와 플랫폼, 동맹을 만들어냈습니다.

다시 뉴욕으로 가보겠습니다. 디자이너가 독성 수질 오염에 관여한 가장 극단적인 사례는 '고와누스 운하(Gowanus Canal)'일 것입니다. 아마 북미에서 가장 오염된 물일 텐데, 공항과 제조 공장들 옆에 있어 온갖 독성 물질이 유입됩니다. 이들의 작업은 사람들이 수질 오염을 멈출 책임이 있다는 것을 받아들이게 하는 사회적 혁신과, 물을 물리적으로 깨끗하게 만드는 개입을 결합하는 것입니다.

그들은 '하이퍼 어큐뮬레이터(hyper accumulators)'라고 불리는 꽤 첨단 과학 기술을 활용하고 있습니다. 이는 적절히 선택되고 관리된다면 물속의 독소를 소비할 수 있는 보이지 않는 미생물들입니다. 그들이 고와누스 운하를 마법처럼 청소하진 못했지만, 기업, 공항, 시 공무원, 시민, 아파트 관리인들이 운하를 깨끗이 하기 위해 할 수 있는 일을 하겠다는 광범위한 합의와 연합을 끌어냈습니다.

제가 사는 프랑스의 마을 이야기도 해야겠군요. 제가 중국에 있는 동안 우리 마을 사람들은 강을 청소하고 있었습니다. 고와누스 운하보다는 깨끗하지만요. 유럽 전역에는 일 년에 몇 번씩 모여 쓰레기를 플라스틱 봉투에 담는 수만 개의 시민 단체가 있습니다. 이것이 오늘날 존재하는 시민의 에너지입니다. 사람들은 실질적인 행동을 하고 싶어 합니다. 제 마을에서도 지난 주말에 그런 일을 했습니다. 그들은 시 당국, 하천 관리자, 쓰레기 처리 기관과 협력합니다. 전문가와 아마추어, 시민과 기업이 결합한 형태죠. 이것이 전적으로 디자인이라고 할 수는 없지만, 그들의 활동을 조율(coordination)하는 데에는 분명 디자인 요소가 있습니다.

다시 중국 이야기로 돌아오면, 작년 크리스마스 직전 방문 때 정말 놀랐습니다. 런던 컨퍼런스 이후 저는 "중국은 유역 복원을 위해 무엇을 하고 있는가?"라고 물었습니다. 최근 중국에서는 4,300개의 습지 복원 프로젝트가 완료되었습니다. 정말 놀라운 수치이며 아주 쉽게 세계 챔피언이 될 수준입니다. 여러분 중 이 사실을 아는 분이 계신가요? 아무도 없군요. 이것은 지역별로 위에서 아래로(top-down) 진행되며 아주 훌륭하게 조율됩니다. 시스템이 "하겠다"라고 하면 물리적 복원 차원에서 시스템이 응답하는 식입니다. 기적 같은 일이지만, 잠재력의 절반에 불과합니다. 유역을 물리적으로 복원하는 것은 근대화로 인해 훼손된 물리적 요소들을 되돌려 놓는 것이지만, 두 번째 측면은 "애초에 유역을 훼손하게 만든 우리의 사회적·문화적 생활 방식, 즉 인간의 활동은 어떻게 할 것인가?"이기 때문입니다. 바로 여기서 여러 형태의 복원을 연결하는 조율자로서의 디자인 개념이 매우 흥미로워집니다.

여기 퉁지의 박사후 연구원인 잭(Jack)은 푸젠성에서 몇 년간 굴 양식장(oyster reef)을 복원하는 것이 무엇을 의미하는지 연구했습니다. 전 세계적으로 굴 양식장이 많고, 많은 디자이너가 "내가 리프를 디자인해서 물속에 넣어 굴을 구하겠다"라고 말합니다. 3D 프린팅이나 레고 브릭, 세라믹을 사용해 물속에 무언가를 집어넣으면 복원될 거라 생각하죠. 하지만 잭과 동료들이 시민, 시 당국, 사찰 관리자들과 함께 발견한 것은 굴 양식장 복원을 위해서는 5단계의 참여가 필요하다는 점이었습니다. 사회적 차원, 생태적 차원, 문화적 차원, 물리적 차원, 그리고 이 모든 것의 경제적 차원이 있습니다. 서비스 디자인, 디자인 전략, 경제적 측면, 문화 및 생태적 전문 지식이 모두 결합된 매우 복잡한 이야기입니다. 자금 지원이 중단되어 해피엔딩은 아니었지만, 요점은 여기에 미래가 있다는 것입니다. 리프 복원에 관여한 모든 이들은 여러 수준의 행동을 조율할 사람이 필요하다는 것을 이해하게 되었고, 제가 확인한 바로 그 사람들은 기본적으로 디자이너들이었습니다.

제13장. 먹거리 시스템 관련 직업

식사 직전에 음식 이야기를 하는 것은 위험하므로 몇 분만 짧게 말씀드리겠습니다. 저는 30년 동안 먹거리 프로젝트에 관여해 왔습니다. 여러분도 세계 먹거리 시스템에 문제가 있다는 점을 알고 계실 겁니다. 제가 3시간 동안 계속 말하면 여러분이 좋아하지 않겠지만, 먹거리 시스템에 대해 배울 흥미로운 것들이 많습니다. 지난 몇 년간 많은 형태의 디자인 개입이 일어났습니다.

먹거리 분야에 여러분의 전문 지식을 투자하고 싶다면, 먹거리 시스템의 하위 시스템(sub-systems)을 그려보는 것이 도움이 됩니다. 음식이 재배되고 생산되는 곳, 가공되는 과정, 유통, 배고픈 사람들의 접근성, 소비, 그리고 특히 폐기물 단계입니다. 현재 이 하위 시스템들은 제대로 작동하지 않고 있습니다. 그래서 전 세계적으로 수만 개의 프로젝트에서 디자이너들이 음식물 쓰레기 시스템부터 농법에 이르기까지 모든 것을 재디자인하는 데 참여하고 있습니다.

지난 15년 동안 제가 배운 몇 가지 사례를 보여드리겠습니다. 예를 들어 '팜 투 테이블(farm to table) 디자인'은 음식을 기르는 사람과 먹는 사람 사이의 관계를 바꿉니다. 지난 10~12년 동안 농부를 소비자와 직접 연결하는 방법들이 연구되었습니다. 영국의 '오픈 푸드 네트워크(Open Food Network)' 같은 그룹이 대표적입니다.

또한 '장옌' 행사에서 보여준 하이라이트 중 하나는 스트리밍 플랫폼입니다. 중국은 이 분야의 세계적 리더이며, 약 3,000만~4,000만 명의 농부가 대형 네트워크를 통해 다양한 방식의 스트리밍 활동에 참여하고 있습니다. 농부들이 원한다면 온라인에 접속할 수 있도록 돕고, 상호작용과 커뮤니케이션 형태를 디자인하는 방대한 작업이 기다리고 있습니다. 이것은 매우 복잡하고 차별화된 방식의 서비스 디자인입니다. 이는 단순한 거래의 문제가 아닙니다. 알리바바나 JD닷컴 같은 대기업은 거래 플랫폼은 잘 만들지만, 농부가 고객과 지속적으로 더 좋은 관계를 맺는 방법에는 큰 관심이 없습니다. 제가 보기에 스트리밍 잠재력을 활용하는 다음 세대의 과제는 농장에서 일하는 사람과 그렇지 않은 사람 사이의 사회적 관계를 바꾸는 것입니다.

세 번째 드라마틱한 미래는 '도시 내 먹거리 재배'입니다. 오늘날 전 세계 먹거리의 15~20%가 도시와 그 주변 지역에서 생산되고 있다는 사실을 아는 분은 많지 않습니다. 대부분의 도시는 먹거리 재배를 가난한 사람들이나 하는 일, 혹은 우리가 농부였던 과거의 일로 치부하며 현대적이고 하이텍인 도시가 할 일이 아니라고 생각합니다.

하지만 이는 크게 바뀌고 있습니다. 도시들이 두 가지를 깨닫고 있기 때문입니다. 하나는 현재의 혼란스러운 세계 정세 속에서 시민들을 먹이기 위해 글로벌 공급망에만 의존할 수 없다는 위험성입니다. 더 중요한 것은 정책 입안자들이 도시 농업이 단순히 칼로리 공급 이상의 혜택을 준다는 것을 이해했다는 점입니다. 사회적 혜택, 문화적 혜택, 공공 건강의 혜택이 있습니다. 첨단 현대 도시 곳곳에서 먹거리 재배와 가까워지는 것이 갑자기 매우 중요해지고 있습니다.

제가 사는 프랑스에서는 12년 동안 도시 농업과 시민을 새로운 방식으로 연결하는 고민을 해왔고, 이제 그 교훈들이 모여 도시를 위한 '디자인 툴킷'이 되었습니다. 물리적 공간뿐만 아니라 도시 농업 인프라를 개선하기 위해 필요한 수백 가지 일들, 즉 경제적·영양적 효율성을 넘어 사회적·문화적 혜택을 만드는 일들입니다.

'바이오 칸틴(bio canteen, 유기농 급식) 운동'에 대해서도 들어보셨을 겁니다. 이는 기적 같은 일입니다. 상하이는 '어그리테크(AgriTech)'에 매우 열성적입니다. 공학자와 과학자가 있는 곳이라면 전 세계 어디든 마찬가지입니다. 어그리테크는 어느 정도 훌륭하지만, 현재는 단기적인 버블 측면이 있습니다. 제가 반복해서 드리는 말씀은 기술이 '버블 경제'나 '스타트업 경제'를 확장하는 것이 아니라 '생명을 지원'할 때만 장기적 가치를 지닌다는 것입니다. 따라서 어그리테크도 중요하지만, 그것이 어디에 사용될지 올바른 선택을 해야 합니다.

어그리테크에 관심이 있다면 농부들이 실제로 무엇을 필요로 하는지 전문가들에게 물어보십시오. 도시의 음식물 쓰레기 퇴비 시스템을 어떻게 관리할까요? 퇴비 깊숙한 곳의 온도를 알아야 매일 관리 여부를 결정할 수 있습니다. MIT 연구진은 퇴비화 및 폐기물 관리를 하는 사람들과 대화한 끝에 '분산형 퇴비 센서 프로그램'을 발명했습니다. 이것이 혁신의 사례입니다. 또한 전 세계에는 약 10억 명의 소농을 대변하는 '풀뿌리 혁신 의회(grassroots Innovation Assembly)' 같은 네트워크가 있습니다. 농부들이 무엇을 필요로 하는지 알고 싶다면 그들에게 가십시오. 그들에게는 도구와 장비가 필요하지만, 결코 작동하지 않을 비싸고 이국적인 로봇 AI 제초기를 파는 거대 기술 기업은 필요하지 않습니다.

중국에도 몇 주 전 방문했을 때 농부들의 요구를 정확히 파악하고 있는 네트워크를 보았습니다. '공동체 지원 농업(CSA)' 운동입니다. 10~15년 동안 천천히 성장해오다 이제는 빠르게 확산하고 있으며, 점점 더 많은 농부가 산업 농업에서 자연 농법으로 전환하고 있습니다. 기술이나 시스템 측면에서 무엇이 필요한지 알고 싶다면 그들을 찾아가 대화하십시오.

제14장. 지역 재생 관련 직업

직업 하나하나를 다 열거하진 않겠지만, 마무리 단계로 가보겠습니다. 상하이에서 진행 중인 '나이스(NiCE) 프로젝트'에 참여하는 분들도 계실 겁니다. "이웃을 어떻게 되살릴 것인가?"는 쉬운 질문이 아닙니다. 지난번 제가 중국 신문에서 '농촌 활성화 노력 강화'라는 기사를 보았을 때, 국가 지도자들은 이 작업이 더 집중적이고 창의적으로 이루어지길 원하고 있었습니다.

이것이 디자이너로서 여러분의 업무에 무엇을 의미할까요? 저는 이곳에 살지 않으므로 단계별 지침을 드릴 수는 없지만, 디자이너들이 농촌 활성화의 일부가 되겠다고 선언한 유럽의 사례를 들려드릴 수 있습니다. 이탈리아 남부의 '그로톨레(Grottolle)'라는 작은 마을에 도착한 15명의 디자인 그룹이 있습니다. 이 마을은 청년들이 도시로 떠나 절반쯤 죽어가는 곳이었습니다.

이들은 죽어가거나 빈사 상태인 마을을 보고 "잠시만, 여기 우리가 함께 작업할 수 있는 자질과 사람, 활동이 있을지도 몰라"라고 말했습니다. 요약하자면 '마을 호스트를 위한 오픈 스쿨'이라는 운동입니다. 이 마을에 무엇이 필요한지 미리 짐작하지 않고, 마을 사람들을 확인하고 서로 연결할 때 생기는 잠재력을 찾는 것입니다. 우리는 그 버려진 마을에서 요리 기술을 가진 사람, 유휴 공간, 열정을 가진 사람들을 발견했습니다. 그들은 사회적·경제적 활동 잠재력이 있었지만 연결되지 않은 상태였습니다. 이들의 작업은 이전에 분리되어 있던 사람들을 서로 연결하는 시스템과 네트워크를 만드는 것이었습니다.

앙리에트 왈(Henriette Waal)이라는 제 동료는 "사람들을 소설 같은 방식으로 연결하기만 한다면, 새로운 가치와 품질을 창출할 수 없는 마을은 세상에 없다"라고 말했습니다. 이탈리아에서 가장 유명했던 사례는 지역 정부의 보수를 받고 진행한 '마을 할머니들의 요리 축제'였습니다. 이탈리아에서 음식 이야기는 모두를 행복하게 만듭니다. 이는 세대를 연결하고, 평소 무시당하거나 존중받지 못했던 사람들에게 가시성을 부여했습니다. 거창한 경제적 이익은 아닐지 몰라도, 마을에는 엄청난 사회적·문화적 혜택이었습니다.

여기서 중요한 역할은 외부에서 온 디자이너가 누군가를 대신해 모든 것을 조직하는 것이 아닙니다. 핵심 역할은 이미 그곳에 있는 공동체 사람들, 즉 레이더 아래에서 작은 프로젝트를 수행하는 사람들이 수행합니다. 우리는 그들을 '마을 호스트'라 부르지만 명칭은 중요하지 않습니다. 그들은 공동체의 혈액과 같은 존재이며, 도움과 지원, 연결이 필요한 이들입니다. 디자이너의 프로세스는 "그들이 자신의 일을 더 많이, 더 잘하기 위해 무엇이 필요한가?"를 묻는 데서 시작됩니다.

제15장. 디자인 하베스트(Design Harvests)

마지막 5분 동안 그간의 이야기와 제가 이번 주에 왜 이곳에 왔는지 말씀드리겠습니다. 바로 동료들과 함께 '디자인 하베스트' 작업을 하기 위해서입니다. 이곳은 우리가 지난 20년간 농촌 활성화가 무엇을 의미하는지 배운 곳입니다.

2008년부터 디자이너 그룹이 충밍섬에 가서 워크숍을 하고 즐거운 경험을 하며 이 이국적인 농촌 장소가 어떤 곳인지 알아가기 시작했습니다. 시간이 흐르며 그들은 외부 방문객의 눈에는 잘 보이지 않는 공동체의 모든 자산을 나타내는 지도와 도표를 만들었습니다. 이것이 제가 '캠퍼스로서의 생태 지역(bioregion as campus)'이라 부르는 것의 시작이었습니다. 섬에 가서 탐험하고 사람들을 만나는 모든 행위가 학습과 실험의 형태였습니다. 농부, 기술자, 아이들, 간병인 등으로 구성된 이 놀라운 풍경(actor map)을 만든 후, 다음 단계는 이 분리된 자산들을 어떻게 더 활기찬 농촌 상황으로 전환할 것인가였습니다.

제16장. 도시-농촌 할 일 목록(To-Do List) 관련 직업

답은 쉽지 않았지만, 그 기간의 작업은 우리에게 잠재력을 이해하게 해주었습니다. 농촌에는 디자이너의 참여로 강화되고 변모할 수 있는 수많은 직업이 이미 존재합니다. 우리는 중국 어딘가에서 누군가 이미 하고 있는, 다른 사람들이 배우고 복제하고 빌려올 수 있는 사례들을 모아 목록을 만들었습니다. 이는 일종의 '할 일 목록'이었습니다.

제17장. 디자인 하베스트의 '방법(HOW)'

우리는 디자인이 개입된 농촌 활성화가 도로를 설계하는 것 같은 글로벌 모델이 아니라는 점을 깨달았습니다. 그것은 다차원적이고, 다분야적이며, 서로 다른 시간 척도와 지리적 특성을 가진 다층적인 작업입니다. 시간이 없어 일일이 설명하진 못하지만, 이 도표를 사진 찍어 가시길 권합니다. 이들은 농촌 활성화에 참여하는 디자이너들이 수행할 수 있는 활동들입니다.

제18장. 처둔진(Chedun Town) 워크숍에서 식별된 직업들

지난 월요일, 우리는 여기서 한 시간 거리인 '처둔(Chedun)'에 갔습니다. 이곳은 2008년부터 얻은 교훈을 바탕으로 다음 세대의 실험을 진행할 잠재적 장소입니다. 사진 속의 44명 중 4분의 3은 학생이었지만, 4분의 1은 농촌 개발과 기업의 다양한 분야에서 활동하는 전문가들이었습니다.
흥미로운 하루였습니다. 그곳에는 플래너들이 만든 건물이 있고 도로가 있는 전형적인 '시설 배치도(facility layout)'가 있었습니다. 지난 100년 동안 전통적인 기획이 이해해 온 건물, 도로, 하드 인프라입니다. 디자인 하베스트의 접근법은 하드웨어와 경쟁하는 것이 아닙니다. 우리는 건물과 하드웨어 사이의 공간에 '케어 존(care zones)', 서비스, 상호작용, 관계를 채워 넣어, 현재는 존재하지 않는 사회적·생태적 활동을 불어넣는 것입니다.
우리는 짧은 시간 동안 오픈 키친, 농부와 시장의 관계, 음식물 쓰레기 기회 등을 살펴보았습니다. 누군가는 요양원을 발견했고, 누군가는 수준 높은 텍스타일 아틀리에를 찾아냈습니다. 이들은 이미 그곳에 존재합니다. 우리는 전통적인 도시 계획이 할 수 없는 생태적·사회적 품질을 제공하는 세대를 앞서가고 있습니다. 건물과 계획, 그리고 사회적·생태적 삶 사이의 관계, 바로 그 지점에 디자인의 기회가 있습니다.
전통적인 도시 계획가들도 이것이 필요하다는 것을 잘 알고 있습니다. 영국의 300년 된 조직인 '왕립 도시계획 협회(RTPI)'의 새로운 수장은 생태학자입니다. 다들 무슨 일이 벌어지는 거냐고 묻지만, 이는 시대의 흐름입니다.
저는 이 사진에 그날 워크숍에 참석했던 전문가들의 직함을 적어보았습니다. 자신을 '농촌 CEO'라고 소개한 사람, '농촌 학습 센터장', '농촌 프로젝트 코디네이터', '노인 간병인', '교사', '마을 호스트 큐레이터', '프로덕트 매니저' 등이 있었습니다. 이들은 각기 다른 디자인 배경을 가지고 이 토론에 초대되었습니다.
회의적일 수도 있는 여러분에게 제가 지난 몇 년간 가장 흥미로웠던 15분간의 대화 내용을 전해드리고 싶습니다. 제가 이들에게 "농촌 경제를 활성화하는 데 여러분을 위한 일이 있다는 것을 어떻게 설득할 수 있을까요?"라고 물었을 때, 그들은 입을 모아 말했습니다. "다른 분야의 디자이너들이 가진 기술, 즉 프로덕트 매니저나 프로젝트 리더로서 상업적 혹은 공적 환경에서 프로젝트를 완수해내는 그 역량을 가진 사람들이 농촌에 절실히 필요합니다."
농부들은 그런 기술이 농촌에서 사용되기를 원합니다.

제19장. 중국 농촌 디자이너를 위한 100만 개의 일자리

"그렇다면 얼마나 많은 일자리가 있나요?"라는 질문에 대한 저의 특별 보너스입니다. 제가 조사한 바로는 중국에는 약 100만 개의 마을이 있습니다. 그날의 논의에 따르면, 각 마을은 언젠가 발전을 돕기 위한 자신만의 디자이너를 필요로 하게 될 것입니다. 이 통계를 증명할 수는 없지만, 여러분에게 일자리를 약속했기에 드리는 말씀입니다.

제20장. 스티브 잡스의 '좋은 안목'

어떻게 앞으로 나아가야 할지 생각하며 강연을 마치려 합니다. 보통 사람들은 방법론이나 차트, 캔버스를 원합니다. 저는 결론을 내기 위해 스티브 잡스가 세계 최고의 가치를 지닌 회사를 만들며 자신의 삶을 묘사한 방식을 빌려오고 싶습니다. 그는 결국 '좋은 안목(good taste)'의 문제라고 했습니다. 인류가 만든 최고의 것들에 자신을 노출하고, 그것들을 당신이 하는 일에 가져오려 노력하라는 것이죠. 그는 애플 시대의 '좋은 안목'이 무엇인지 의견을 낼 자격이 있다고 생각합니다.

제21장. 디자인 하베스트의 '좋은 안목' 정의

저는 우리가 그보다 더 잘 해낼 수 있다고 생각합니다. 디자인 하베스트의 시대에 '좋은 안목'이란 결국 '생명의 망'이 가진 아름다움, 지역의 지식과 문화가 가진 가치, 그리고 인류가 행한 최선의 것들을 여러분이 하는 일 속에 결합하는 것입니다.
그것이 저에게 디자인 하베스트의 여정이 의미하는 바입니다. 경청해 주셔서 대단히 감사합니다.

디자이너 인플레이션 시대 - 904개의 '디자이너' 자격증

Service Design — Fri, 3 Apr 2026 19:52:52 +0900

우리나라에는 '디자이너' 민간 자격증이 904개 있다. 이 중 국가공인은 실내디자이너 1건 뿐이다.
'디자이너'라는 명칭 사용에는 아무런 법적 제한이 없다. 영국·미국·일본은 디자이너 직함에 학력·경력·시험 요건을 두고 있지만 우리나라는 신고만 하면 된다.

'디자이너' 민간 자격 904개 & 국가공인 1개

명함에 'OO디자이너'라고 쓰인 분을 만났는데, 알고 보니 단기 취미 강좌 수료증에 붙어 있는 직함이었다. 당시엔 가볍게 넘겼지만, 그 이후로 이 문제가 계속 마음에 걸렸다.
디자인은 사용자의 삶과 직결된 결정을 내리는 작업이다. 서비스디자인이라면 더욱 그렇다. 사람들의 행동, 감정, 시스템을 분석하고 개선안을 설계하는 일이다. 그 전문성을 표현하는 '디자이너'라는 직함이, 이 나라에서는 별 무게가 없는 단어가 되고 있다. 데이터로 확인해봤다.
한국직업능력연구원이 운영하는 민간자격정보서비스(pqi.or.kr)에서 '디자'(디자(이너), 디자(인) 포함)로 검색하면 2026년 현재 904건의 자격증이 나온다. 디자이너, 디자인전문가, 디자인지도사, 디자인강사... 온갖 조합이 사용된다. 그 중 국가가 공인한 자격증은 단 1건, 실내디자이너다. 나머지는 개인이나 법인이 신고만으로 만들어지는 '등록 민간자격'이다. 국가가 내용을 심사하지 않고 법적 효력이 없다.

(이미지) 민간자격정보서비스(pqi.or.kr 한국직업능력연구원) 검색 결과

20260404_민간자격정보서비스 검색 결과.xlsx

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자격증 6만 개의 허상

등록 민간자격의 전체 규모는 더 놀랍다. 한국직업능력연구원에 따르면 2024년 말 기준 등록된 민간자격은 6만 개를 넘어섰다. 2008년 600여 개에서 시작해 2015년에 이미 16,078개(약 27배)를 기록했고, 이후에도 매년 수천 개씩 늘었다. 그런데 양과 질은 비례하지 않는다. 최근 5년(2021~2025)간 등록이 폐지된 민간자격만 1만1천여 개에 이른다. 등록 후 4년을 넘기지 못하고 사라진 자격이 전체의 60% 이상이다. 수료증 장사를 하다 문을 닫는 구조가 수치로 드러난다.
* 출처 : 6만개 난립에 5년간 1만여개 사라져…쓸만한 민간자격증 찾으려면, 연합뉴스, 2026.1.12.

수치상의 범람보다 더 심각한 것은 실체의 부재다. 디자인 또는 디자이너라는 이름이 붙은 민간자격정보서비스에 등록된 904건을 기준으로 볼 때 2026년 현재까지 자격증 취득자가 1명이라도 있는 종목은 단 36종(3.9%)에 불과하다. 나머지 868건(96.1%)은 등록번호만 부여받았을 뿐 한 명의 합격자도 없는, 이른바 유령 자격증이다. 904건 중 302건, 약 1/3은 개인이 등록한 자격증이다. 법인이나 단체가 아니어도 개인이 신고만 하면 자격증 발급 기관이 될 수 있다는 것도 유령 자격증이 양산되고 있는 이유다.
취득자가 있는 36종 중 디자인 툴 활용 능력을 검증하는 자격증 1개(GTQid·그래픽기술자격 인디자인)가 총 취득자의 절반 이상(2,692명)이다. 나머지 35개는 디자인산업으로 보기 어려운 케이크, 속눈썹, 헤어, 비누 등 뷰티·공예 계열이다. 반려동물 케이크를 소재로 한 '디자이너' 자격증(펫케이크디자이너, 반려동물케이크디자이너, 반려동물케이크디자인마스터...)은 17개나 되지만 응시자나 취득자는 한 명도 없다. 응시자가 없으니 무해한 것 아니냐고 반문할 수 있다. 하지만 이는 디자인이라는 전문 영역이 실체 없는 이름들에 의해 점령당했음을 의미한다. 누구나 일단 등록부터 하고 보는 유령 자격증의 범람은 디자인을 고도의 전문직이 아닌 마케팅용 수식어로 전락시킨다. 이는 직접적인 금전 피해보다 무서운 인식, 신뢰, 전문성에 대한 무형 자산의 훼손이다.
이 훼손은 두 가지 방향으로 작동한다. 첫째, 사회적 비용의 증가다. 이름만 있고 실체가 없는 자격증이 난립할수록, 진짜 전문성을 갖춘 디자이너가 자신의 가치를 증명하기 위해 들여야 하는 설명과 인증의 비용은 기하급수적으로 늘어난다. 둘째, 잠재적 수요자에 대한 기만이다. 자격증을 일단 등록해두고 수강생을 모집하다가 인원이 차지 않으면 폐강하거나 운영하지 않는 방식은, 취업이 간절한 청년들의 시간을 마케팅 미끼로 사용하는 것과 다름없다.

모르고 당하는 소비자들

한국소비자원이 2026년 2월 발표한 민간자격 103개 운영실태 점검 결과는 이 문제의 피해 현장을 보여준다. 여러 오해가 있었는데, '한국직업능력연구원 등록'이라는 문구를 국가 공인 자격으로 오해하는 것 같은 것이다. 이것은 품질 보증의 의미가 아니라 단지 행정 절차가 완료되었음을 의미하는 것일 뿐임에도 소비자의 28.2%는 이를 국가공인의 의미로 착각하고 있었다.

48.5% — 소비자 오인 우려 광고 문구 사용('취업 100%', '국가공인' 등)
83.5% — 총비용 정보 미표시 (수강료, 응시료, 발급비 분리 청구)
28.2% — 국가공인 자격이 아니라는 사실 미표시
95.4% — 2024년 소비자 상담 건수 전년 대비 급증

* 출처: "취업 100%", "수익 보장" 민간자격증 광고 절반이 근거 없어, 한국소비자원 보도자료, 2026.2.11.

이것은 예술인가 공예인가 디자인인가 기술인가

pqi.or.kr에 실제 등록된 자격증 이름들이다. 등록번호와 발급 기관은 해당 사이트에서 누구나 조회할 수 있다.
취미·공예: 케이크디자이너, 캔들디자인공예, 플라워아트디자이너, 세라믹아트디자이너, 보타니컬아트디자인, 풍선아트디자이너 ...
미용·뷰티: 아트래쉬디자이너(속눈썹 연장), 헤어웨어패션디자이너, 뷰티위그디자이너, 뷰티컨투어디자이너, 천연비누디자인지도사 ...
기타: 행복디자이너, 은퇴행복디자이너, 보이스디자이너, 토피어리디자이너, 퍼품디자이너, 라이프디자이너, 슬로라이프디자이너, 앤딩라이프디자이너 ...

등록된 목록에서 공통적으로 관찰되는 패턴이 있다. '강사', '지도사', '전문가', '아티스트'라고 불러도 되는 것에 '디자이너'라 명명하고 있는 것이다. 이유는 '디자이너'가 더 장사가 잘 되기 때문이다. 수강생을 모집하는 기업 입장에서 보면 동일 교육 내용이라도 수료 후 얻는 직함이 '케이크장식강사'와 '케이크디자이너'라면 후자가 유리하다. '디자이너'라는 단어는 전문성과 창의성을 암시한다. 교육비가 같다면 더 무게 있는 명칭이 낫다. 이 사정은 수요자도 마찬가지여서 이력서에 넣기에는 디자이너가 아무래도 더 근사해 보인다.
디자인과 수공예는 다르다. 디자인은 한 번의 해결안이 불특정 다수에게 적용되는 것을 전제로 한다. 서울 지하철 노선도, 코로나 백신 접종 안내문, 앱의 버튼 하나... 디자이너의 결정은 수백만 명의 경험에 동시에 영향을 미친다. 반면 고객의 손톱에 그림을 그리는 일, 속눈썹을 연장하는 기술, 특정 반려견을 위한 케이크를 만드는 일은 1:1로 완결된다. 그 기술들은 독립적인 가치를 가진다. 그러나 그것은 수공예(Craft)다. 디자인이 아니다.
문제는 이러한 혼란으로 발생하는 비용이 결국 수요자에게 전가된다는 점이다. 수년간 전문 교육을 받은 디자이너의 직함 가치는 희석되고, 자격증의 실질적 효용을 판단해야 하는 소비자의 기준은 흐려진다. 실제 디자인 채용 현장은 이 구조의 공허함을 명확히 드러낸다. 국내 주요 디자인 채용 공고에서 민간자격증을 우대 조건으로 제시하는 사례는 사실상 존재하지 않는다. 채용의 절대적 기준은 오직 포트폴리오와 실무 경력뿐이다.

다른 나라는 어떨까?

비교의 핵심은 '면허'가 아니라 '명칭'이다. 디자인 업무 자체를 자격증 없이 수행하는 것을 금지하는 나라는 없다. 하지만 특정 직함을 사용하는 데 조건을 다는 나라는 많다.

영국 : 왕실헌장으로 직함 보호
1898년 설립된 CSD(Chartered Society of Designers)는 1976년 왕실헌장(Royal Charter)을 취득해 'Chartered Designer' 타이틀 부여 권한을 독점하고 있다. 이 직함을 쓰려면 5단계 심사(등록→포트폴리오→심사→비준→연간 CPD 제출)를 통과해야 한다. 매년 지속직무개발(CPD) 이수를 증명해야 자격이 유지된다. 단기 강습 수료에 이 직함을 사용하는 것은 불가능하다.
[출처: csd.org.uk/chartership, GOV.UK Regulated Professions Register]

미국 : 28개 주가 타이틀을 법으로 보호
미국은 연방 차원의 단일 제도가 없지만, CIDQ(Council for Interior Design Qualification)가 1974년부터 운영하는 NCIDQ 시험이 공통 기준으로 기능한다. 28개 주와 관할구역이 'Certified Interior Designer' 또는 'Registered Interior Designer' 타이틀을 법으로 보호하며, 이 직함은 NCIDQ 합격 + 관련 학위 + 최소 2년 실무경력이 있어야 사용할 수 있다. ASID(미국인테리어디자이너협회) 2024년 보고서에 따르면 NCIDQ 취득자는 미취득자보다 평균 보수가 유의미하게 높다.
[출처: cidq.org, asid.org/legislation]

독일 :교육으로 진입장벽을 만든다
독일에서 디자이너는 법적으로 비규제 직종이다. 독일 연방직업인정포털에 따르면 비규제 직종에는 자격 인정이 법적 의무가 아니다. 그러나 독일의 이원교육제도(Duales Ausbildungssystem) — 직업학교 이론과 기업 현장 훈련을 병행하는 시스템 — 가 디자인 분야의 진입 기준을 실질적으로 규율한다. '디자이너'를 단기 강습 수료증에 붙여 상업적으로 판매하는 관행은 이 구조 속에서 억제된다.
[출처: anerkennung-in-deutschland.de]

일본 : 단체 입회 기준으로 전문성을 구분
공익사단법인 JIDA(日本インダストリアルデザイン協会, 1952년 설립)는 정회원 자격에 관련 분야 3년 이상 실무 경력 + 기존 회원 1인 추천을 요구한다. 단기 강습 수료자는 입회할 수 없다. 한국처럼 신고 기반으로 'OOデザイナー' 자격증이 수백 종 발급되는 현상은 존재하지 않는다.
[출처: jida.or.jp, ja.wikipedia.org/wiki/日本インダストリアルデザイン協会]

(표) 5개국 비교 요약

국가	타이틀 보호	요구 학력·경력	공인 시험	갱신 의무	제재
영국	있음 (왕실헌장)	학위 + 포트폴리오 심사	있음 (5단계)	있음 (매년 CPD)	직함 사용 금지
미국	28개 주 있음	학위 + 2년 실무	있음 (NCIDQ)	있음 (2년마다)	주 정부 제재
독일	실질 장벽 있음	이원교육 사실상 필수	이원교육 수료	없음	없음 (시장 작동)
일본	단체 관리	3년 실무 + 추천인	단체 시험	있음 (회비+활동)	단체 제명
한국	없음	없음	없음	없음	없음

우리나라를 제외한 4개국 모두 '디자이너'라는 이름을 사용하기 위한 조건이 있다.

서비스디자이너에게 이 문제는 어떤 의미를 갖는가

서비스디자인은 아직 대중에게 낯선 분야다. "서비스디자이너가 무슨 일을 하나요?"라는 질문을 여전히 자주 받는다. 이런 상황에서 '디자이너'라는 직함의 공신력이 흐려지면, 전문성을 설명하는 일이 더 어려워진다.
국내에서 디자인 분야 국가자격으로는 시각디자인기사, 제품디자인기사, 컬러리스트기사, 서비스·경험디자인기사(한국디자인진흥원) 등이 있다. 이것들은 응시 요건, 필기·실기 시험, 국가 주관 검정을 거쳐야 취득할 수 있다. 서비스디자인 분야는 아직 국가 자격 체계가 충분히 갖춰지지 않은 상태다. 명칭 정비 없이 전문성 논의만 하는 것은 한계가 있다. 제도가 이름을 보호하지 않으면, 이름이 아무것도 보호하지 못한다.
다행히 이 문제가 완전히 방치된 것은 아니다. 한국직업능력연구원은 2022년에 이미 등록갱신제 시행방안 연구(민간자격 등록갱신제 시행방안 연구. 한국직업능력연구원. 이동임. 2022년12월 26일. 민간자격을 한 번 등록해 놓고 실제로 운영하지 않거나 부실하게 운영해도 그대로 남아 있는 문제를 정리하기 위한 방안으로, ‘등록갱신제’ 도입에 대해 연구한 보고서)를 완료했다.
같은 해 자격기본법 개정안도 발의되었다. 민간자격의 등록 유효기간을 5년으로 제한하고, 계속 운영하려면 만료 전 갱신을 의무화하는 내용이다. 2026년 2월에는 한국소비자원은 103개 민간자격 운영실태 점검 결과(민간자격증 소비자피해 실태조사. 한국소비자원. 2026년2월11일)를 바탕으로 관계 부처에 등록갱신제 도입을 공식 권고했다.
연구도 끝났고, 법안도 있고, 권고도 나왔다. 실행이 없을 뿐이다.
그리고 갱신제가 통과되더라도, 다음 질문은 별도로 남는다. 갱신 자격을 얻으려면 무엇을 증명해야 하는가. 그 기준을 정하는 과정에서 '디자이너'라는 이름이 무엇을 담보해야 하는지도 함께 논의될 수 있다. 904건 중 1건이라는 숫자는 그 논의가 필요한 이유를 충분히 보여준다. 디자인 전문성을 진지하게 다루는 사회는 디자이너의 이름을 진지하게 다루는 것에서부터 시작된다.

2026.4.3. 윤성원

참고자료

한국직업능력연구원 민간자격정보서비스 (pqi.or.kr) — '디자' 키워드 실시간 검색 및 자격 현황 확인
한국소비자원 보도자료 (2026.02.11) — 민간자격 운영실태 점검 결과 및 소비자 주의사항
영국 왕실헌장 디자이너 협회 (CSD) — Chartered Designer 자격 요건 및 5단계 심사 과정
미국 인테리어 디자인 자격 협의회 (CIDQ) — NCIDQ 시험 구조 및 주별 타이틀 보호 현황
독일 연방직업인정포털 (Anerkennung in Deutschland) — 비규제 직종 및 이원교육제도 안내
일본 인더스트리얼 디자인 협회 (JIDA) — 정회원 입회 기준 및 전문성 관리 규정
국가법령정보센터 - 자격기본법 — 민간자격 등록 및 공인에 관한 법률적 근거

(영상) 서비스디자인, 대중교통을 만나다 - Paolo Sancis 등. 2026.3.

Service Design — Thu, 2 Apr 2026 08:24:57 +0900

밀라노 대중교통 노선도를 재디자인하며 롬바르디아주와 밀라노 교통공사(ATM) 간의 복잡한 거버넌스와 이해관계를 서비스디자인 방법론으로 해결한 사례를 소개합니다. 디자인 과정에서 전문가들은 워크숍을 통한 공동 디자인 프로세스를 구축함으로써 운영 주체 간의 심리적 격차를 줄이고 통합된 다이어그램을 도출하는 데 성공했습니다. 사용자 참여 측면에서는 설문 대신 인지 심리학적 근거와 전문가 평가를 우선시하여 노선도의 가독성을 높였으며, 미래의 노선 확장까지 고려한 유연한 디자인 시스템을 구축했습니다. 새 노선도는 도시의 지리적 실제를 반영하고 교외 철도의 위상을 강화함으로써, 사용자에게 통합된 이동 경험을 제공하고 도시 정책의 전략적 목표를 시각적으로 구현했습니다.

서비스디자인, 대중교통을 만나다 (Service Design Meets Public Transport)

출처 : oblo 디자인
2026. 3. 27.
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=gtJHi2XSP5w
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)

'Service Design Meet'는 서비스디자인 및 혁신과 관련된 주제에 대해 학제 간 교류를 촉진하기 위해 oblo가 만든 포맷입니다.

대중교통 노선도를 디자인하는 과정 뒤에는 어떤 도전 과제들이 있습니까?
다양한 이해관계자의 요구사항 사이에서 균형을 맞춰야 할 때 어떤 일이 벌어집니까? 어떤 결정이 내려져야 하며, 어떤 요소들이 그 결정에 영향을 미칩니까? 정치적, 문화적 측면과 사용자의 멘탈 모델은 어떻게 작용합니까?
이번 'Service Design Meet'에서는 대도시의 대중교통 노선도를 재디자인하는 복잡성에 대응하는 데 도움이 될 수 있는 방법론과 도구들을 탐구하고, 이러한 맥락에서 서비스디자인과 정보디자인 간의 상호 교류 기회를 살펴봅니다. 올해 초부터 사용 중인, ID Matter가 디자인한 밀라노의 새로운 통합 대중교통 노선도 프로젝트 이야기를 통해 이를 진행합니다.
이 이야기는 다음 대담자들 간의 비교를 통해 전개됩니다.

Paolo Sancis: ID Matter 디자인 디렉터
José Allard: 칠레 가톨릭 대학교 연구원
Yulya Besplemennova (모데레이터): oblo 파트너

Paolo Sancis (ID Matter 디자인 디렉터)
현재 밀라노 소재의 정보 디자인 컨설팅 기업 ID Matter의 설립자이자 디자인 디렉터로 활동하며 모빌리티 및 공공 공간 프로젝트를 총괄하고 있습니다. 과거 Attoma, Edenspiekermann, Kahn + Associates 등 세계적인 디자인 에이전시에서 네덜란드 철도(NS), 파리 지역 교통국(Île-de-France Mobilités) 등 대규모 공공 부문 프로젝트의 정보 아키텍처와 시각 시스템을 설계했습니다. 밀라노 폴리테크니코 대학교(Politecnico di Milano)에서 디자인을 전공하며 복잡한 시스템의 시각화에 대한 전문 역량을 쌓았습니다.

José Allard (칠레 가톨릭 대학교 교수 및 연구원)
현재 칠레 가톨릭 대학교(PUC) 디자인 대학의 부교수이자 공공혁신 연구소(Lip UC)의 공동 이사로서 디자인을 통한 공공 서비스 품질 개선 연구에 매진하고 있습니다. 과거 칠레 정부의 대중교통 시스템인 트랜스산티아고(Transantiago)의 정보 시스템 가이드라인을 수립했으며, 국제 디자인 대학 연합인 큐물러스(Cumulus)의 이사를 역임하는 등 국제적인 디자인 교육 및 정책 분야에서 활동해 왔습니다. 미국 코코란 디자인 대학에서 학사, 칼아츠(CalArts)에서 석사를 마친 후 이탈리아 밀라노 폴리테크니코 대학교에서 산업디자인 및 멀티미디어 커뮤니케이션학 박사 학위를 취득했습니다.

Yulya Besplemennova (oblo 파트너)
현재 밀라노의 서비스 디자인 스튜디오 oblo의 파트너이자 서비스-시스템 디자인 리드로서 인공지능과 신기술이 공공 및 민간 시스템에 미치는 영향을 설계하고 있습니다. 지난 10여 년간 스타트업부터 유엔(UN) 산하 기구에 이르기까지 다양한 클라이언트와 협업하며 복잡한 이해관계자의 요구를 조정하는 서비스 경험 기획 전문가로 활동해 왔습니다. 러시아 모스크바에서 디자인 공부를 시작한 후 이탈리아로 건너와 밀라노 폴리테크니코 대학교에서 제품-서비스 시스템 디자인(PSSD) 석사 과정을 마쳤으며, 현재 이탈리아 주요 디자인 학교에서 혁신 방법론을 가르치고 있습니다.

Yulya Besplemennova: 아주 좋습니다. 그리고 여러분 모두 반갑습니다. 우리는 oblo에 와 있습니다. 우리를 모르는 분들을 위해 소개하자면, 우리는 서비스디자인 스튜디오입니다. 왜 우리가 이 노선도 이벤트에 참여하고 있는지 궁금할 것입니다. 당연하게도 우리는 노선도 개발로 이어지는 다양한 프로세스 또한 관리하기 때문입니다.

먼저 제 소개를 하겠습니다. 저는 율리아 비스플레멘노바(Yulya Besplemennova)이며, oblo의 파트너 중 한 명이자 서비스디자이너, 서비스디자인 파트의 리더입니다. 실제로 이 프로세스를 위해 우리는 ID Matter(이탈리아식으로 '아이디 메테르'라고 원하는 대로 불러도 좋습니다)의 파올로 산치스(Paolo Sancis)와 함께 협업했습니다. 바로 밀라노의 통합 교통 노선도 프로젝트입니다. 역과 기차, 모든 곳에 이 결과물이 도달하기 전에 매우 특별한 프로세스가 존재한다는 사실을 저 또한 발견했습니다. 실제로 업데이트를 위한 운영 부분이 매우 복잡하고 관리해야 할 요소가 너무 많다는 사실에 저도 놀랐습니다. 하지만 지금은 그 이야기가 아니라, 어떻게 이렇게 복잡한 결과물에 도달하게 되었는지에 대해 이야기하겠습니다. 실제로 수많은 요소와 행위자들을 수정해야 했으며, 최종적으로 도달하기 위해 우리가 어떻게 결정 관리와 다양한 행위자들의 참여를 이끌어내는 전체 프로세스를 수행했는지에 대해 이야기하겠습니다.

그리고 오늘 우리와 함께한 호세 알라르(José Allard)는 나중에 더 자세히 소개하겠지만, 노선도 디자인과 정보디자인, 그리고 이러한 모든 복잡한 시스템의 전문가입니다. 슬라이드를 시작하겠습니다. 이것을 넘겨줄 테니 잠시만 기다려 주십시오. 여기 있습니다. 파올로, 당신이 맡아주겠습니까?

Paolo Sancis: 감사합니다, 율리아. 저는 오늘 이 프로젝트의 일부를 들려드리기 위해 슬라이드 중 하나를 준비했습니다. 오늘의 초점은 맥락(context)과 우리가 이 프로젝트를 운영해야 했던 거버넌스(governance)에 맞추고자 합니다. 그리고 서비스디자인, 그 방법론, 도구, 서비스디자인의 접근 방식이 매우 어려운 상황 속에서 우리를 어떻게 도왔는지 설명하겠습니다.

우리는 정보디자이너입니다. 우리는 대중교통 및 이동성 전반의 여행자 정보 분야에 강한 전문성과 큰 관심을 가지고 있습니다. 하지만 오늘은 그래픽 디자인이나 정보디자인에 대해 이야기하기보다, 정말 엉망으로 꼬인 실타래(나중에 설명하겠습니다)를 풀어내는 데 있어 정말 소중했던 oblo와의 협업에 대해 이야기하고 싶습니다.

아주 빠르게 설명하자면, 우리는 지난 10여 년 동안 여행자 정보 분야에서 꽤 크고 중요한 여러 프로젝트를 수행해 왔습니다. 이는 내가 수십 년간 다양한 형태로 협업했던 'Attoma'라는 에이전시의 선행 작업 덕분이기도 합니다. 주세페 아토마(Giuseppe Attoma)가 설립한 곳으로, 그는 여행자 정보 분야의 진정한 전문가이며 아마 오늘도 우리를 시청하고 있을 것입니다.

예를 들어, 이 프로젝트는 우리가 'Île-de-France Mobilités'를 위해 만든 가이드라인의 샘플입니다. 일드프랑스(Île-de-France)는 파리 지역으로, 이탈리아의 롬바르디아주에 해당합니다. 수년 전 모든 운송 수단에 대해 통합된 가이드라인 시스템을 도입했습니다. 우리는 10년, 20년, 30년의 시간 지평을 가진 이 매뉴얼들과 가이드라인을 디자인합니다. 한 가지 어려움이라기보다 특징적인 점은, 우리가 디자인을 하고 나서 결과물을 실제로 보기까지 아주 오랜 시간이 걸린다는 것입니다. 하지만 프랑스 파리의 경우, 우리가 직접 제작하지 않았더라도 우리가 디자인한 문법과 규칙들을 사용한 안내 표지판 프로젝트들이 보이기 시작하고 있습니다.

또한 우리는 롬바르디아주와도 협력하여 유사한 가이드라인을 개발했습니다. 다만 범위가 조금 달랐는데, 지금까지는 현장에서 결과물이 많이 보이지는 않습니다. 위쪽 사진은 렌더링이며 실물이 아닙니다. 실제로는 현재 주 전역에 우리가 디자인한 가이드라인을 채택한 기둥형 표지판들이 몇 개 있는 정도입니다. 이것이 우리가 하는 일의 유형입니다.

또한 호세 알라르(José Allard)도 우리에게 매우 중요한 여행자 정보 프로젝트들을 수행했습니다. 우리는 이전에 만난 적은 없지만, 수년 동안 호세의 작업을 추적해 왔습니다. 그가 가장 잘 알려진 이 프로젝트는 칠레 산티아고의 'Transantiago' 여행자 정보 시스템입니다. 실제로 저는 산티아고에 있었고 바로 이 새로운 시스템의 설치와 구현이 진행 중일 때 그곳에 있었습니다. 매우 빠르게 살펴보면, 그곳에서도 가이드라인을 만들었습니다. 공공 서비스의 패러다임 자체가 바뀌는 시점이었기에 매우 복잡한 프로젝트였고, 노선도 등이 제작되었습니다.

게다가 호세는 자신도 모르는 사이에 우리의 노선도 프로젝트뿐만 아니라 이전에 우리가 했던 다른 노선도 프로젝트에도 큰 도움을 주었습니다. 2009년에 그는 대중교통 노선도 디자인에 관한 박사 학위 논문을 발표했는데, 이는 우리가 참고 자료이자 영감의 원천으로 매우 자주 사용했던 문서입니다. 고맙습니다, 호세.

자, 이제 오늘 우리가 이야기할 프로젝트에 대해 말하겠습니다. 여러분 등 뒤에도 걸려 있고, 지하철역이나 기차역에서 많은 분이 보셨을 법한 바로 그 노선도입니다. 프로젝트에 대해 말하기 전에 먼저 맥락을 설명해야 합니다. 왜냐하면 복잡하기 때문입니다. 서비스디자이너들은 항상 복잡한 맥락에서 일하지만, 이 프로젝트는 그 나름의 고유한 특수성이 있습니다.

결론부터 보여드리겠습니다. 이 노선도는 이른바 롬바르디아주 버전 노선도입니다. 밀라노 보비사(Bovisa) 역과 같은 페로비에 노드(Ferrovie Nord, 북부 철도) 기차역에 설치되어 있습니다. 그리고 이것은 동일한 다이어그램을 사용하지만 지하철역에 있는 또 다른 노선도입니다. 이 경우에는 M4 노선의 포를라니니(Forlanini) 역이며, 이것들은 ATM(밀라노 교통공사)의 노선도들입니다.

한 걸음 물러나 보겠습니다. 이탈리아에서는 주(Region) 예산의 두 가지 큰 항목이 보건과 대중교통이라는 것을 알고 계실지 모르겠습니다. 하지만 각 주는 대중교통을 각기 다른 방식으로 관리합니다. 롬바르디아는 매우 크고 복잡한 지역이라 산, 평원, 강, 호수 등이 있고 수많은 도(Province)로 나뉘어 있습니다. 약 20년 전, 다른 주와 달리 대중교통을 'TPL 기관(Agenzia del TPL, 지역 대중교통 기관)'이라는 곳에서 관리하기로 결정했습니다. 어떤 경우에는 손드리오, 베르가모, 브레시아처럼 하나의 도와 일치하기도 하지만, 여러 도를 하나로 묶는 다른 기관들도 있습니다. 바레세-코모-레코 기관이 있고, 크레모나-만토바 기관이 있습니다. 그리고 면적과 인구 면에서 거대한 기관이 하나 있는데, 그것이 바로 '밀라노-몬차-브리안차-로디-파비아 TPL 기관'입니다. 이 모든 지역을 통합하기 때문이며, 우리가 만든 이 도식에서 알 수 있듯이 밀라노는 다른 지역보다 인구 밀도가 훨씬 높으며 따라서 다른 특징을 가집니다.

이 TPL 기관들은 무엇을 합니까? 관리를 어떻게 나눕니까? 대중교통은 여러 가지로 구성되기 때문입니다. 롬바르디아주는 지역 철도 운송을 직접 관리합니다. 지역 철도 서비스와 교외 철도 서비스가 존재하며, 롬바르디아주가 트레노드(Trenord)와 계약을 맺습니다. 오늘날 TPL 기관들도 근본적으로 같은 일을 합니다. 버스를 운전하고 수리하고 연료를 사는 회사들에 돈을 지급합니다. 브레시아의 지하철을 포함한 다른 모든 교통 수단에 대해서도 마찬가지입니다. 게다가 '통합 요금 시스템(STIBM)'이라는 것이 존재하는데, 현재는 밀라노와 몬차 일부, 로디 일부 등을 포함하는 시스템이 운영 중입니다. 이것이 거버넌스의 또 다른 복잡함입니다.

철도 운송으로 돌아가면, 그 내부에도 일련의 체계가 있습니다. 주 차원의 조직이 있고, 선로와 역을 관리하는 교통 네트워크가 있습니다. 대부분은 국영 철도인 RFI가 관리하지만, 롬바르디아에는 네트워크의 약 20~25%를 관리하는 '페로비에 노드(Ferrovie Nord)'도 존재하며 이는 꽤 중요하고 무시할 수 없는 부분입니다.

또한 일반 사용자는 전혀 생각하지 않지만, 현실은 이러한 복잡성을 가지고 있는 '서비스'가 존재합니다. 서비스는 네트워크나 인프라와는 별개의 것입니다. 롬바르디아에는 트레노드(Trenord)라는 회사가 있는데, 이는 페로비에 노드와 국영 철도의 합작 투자사이며, 롬바르디아주가 지역 철도 서비스를 이 회사에 위탁합니다.

밀라노 시내로 들어오면 이 모든 상황이 바뀝니다. 지역 철도 서비스는 여전히 롬바르디아주가 트레노드를 통해 관리하지만, 밀라노의 대중교통 회사인 ATM은 매우 작은 노선을 제외하고는 밀라노 시와 직접 계약을 맺는 유일한 운송 회사입니다. 왜 이 이야기를 하는 것입니까? 통합 노선도를 디자인할 때, 우리는 서로 분리되어 있을 뿐만 아니라 매우 다르게 조직된 두 현실을 상대해야 하기 때문입니다. 롬바르디아주는 기관이고, 트레노드는 서비스를 위탁받은 회사입니다. 하지만 트레노드는 롬바르디아주가 지분을 가진 페로비에 노드로도 구성되어 있습니다. 반면 ATM은 밀라노 시가 100% 지분을 보유하고 있으며, TPL 기관에 보고하지 않고 밀라노 시와 직접 계약합니다. 마치 독립된 섬과 같습니다.

이 점을 명심하는 것이 매우 중요합니다. 왜냐하면 통합 노선도를 만들려 할 때 문제가 발생하기 때문입니다. 실제로 이 문제로 인해 2025년 말까지 밀라노는(엑스포 기간의 아주 짧은 시기를 제외하고) 항상 두 개의 서로 다른 노선도를 가지고 있었습니다.

2025년까지 어떻게 운영되었느냐 하면, 롬바르디아주는 자신들만의 노선도 패밀리를 가지고 있었습니다. 지역 철도 서비스 노선도, 교외 서비스 노선도, 그리고 나중에 보게 될 ATM 노선도와 거의 동일한 범위를 다루는 밀라노 도시 노선도가 있었습니다. 게다가 롬바르디아주는 철도 서비스 정보를 위해 밀라노 철도 지하 구간(passante)이나 다른 페로비에 노드 역들에서 보시는 것처럼 기둥(totem) 위에 이 다이어그램들을 사용했습니다.

ATM 또한 그래픽 디자인, 틀, 색상뿐만 아니라 다이어그램 자체까지 완전히 다른 자신들만의 노선도 패밀리를 가지고 있었습니다. 실제로 크게 비교해 보면, 이것은 롬바르디아주의 노선도였고 이것은 ATM의 노선도였습니다. 거대한 차이점들이 보입니다. 우선 노선 두께의 비율이 매우 다릅니다. 다이어그램 또한 완전히 다릅니다. 하나는 더 정사각형에 가깝고 콤팩트하며 실제 지형에 좀 더 가깝다면, 다른 하나는 가로로 매우 왜곡되어 있습니다. 다만 역의 작은 게시판이나 특히 열차 내부에 있는 이 작은 노선도들은 세로로 길게 늘어난 형태를 띠고 있습니다. 즉, 사실상 완전히 다른 두 개의 다이어그램이었습니다.

무슨 일이 일어났습니까? 언제 본격적으로 문제가 불거졌습니까? 동계 올림픽이 다가오기 시작했을 때입니다. 밀라노 시는 "서로 완전히 다른 노선도를 가지고 있는 것이 매우 이상하고 좋지 않으니, 서로 합의를 좀 해달라"고 말했습니다. 말하기는 쉽지만 실행하기는 매우 어렵습니다. 롬바르디아주는 목표를 달성할 기회라고 보았습니다. 그래서 우리가 요청을 받았습니다. 우리는 이미 롬바르디아주를 위해 일하고 있었고, 지역 철도 서비스 노선도를 포함한 다른 업무들을 위한 계약이 체결된 상태였습니다. 주 정부는 우리에게 '하이브리드 노선도'를 원한다고 말했습니다. 하이브리드 노선도라 함은, 주의 노선도와 ATM의 노선도를 섞은 노선도를 의미합니다. 또한 이 기회에 올림픽 정보를 넣어야 하므로 지하 구간 다이어그램도 다시 디자인하고, 요금 구역 확장과 새로운 디자인을 적용하고 싶어 했습니다.

ATM의 입장은 이러했습니다. "요금 구역 확장은 좋지만, Mi3에서 Mi4까지만 합시다." 요금 구역은 모르는 분들을 위해 설명하자면 도시 주변을 둘러싼 고리 같은 것입니다. 도시에서 멀어질수록 더 많은 요금을 냅니다. 롬바르디아주는 밀라노 중심부와 바로 인접한 마을들인 이른바 Mi3에만 국한된 노선도가 아니라, 교외 철도 서비스나 지하철 일부가 훨씬 더 멀리 뻗어 있는 실제 대중교통 이용 현황을 반영하는 노선도가 중요하다고 판단했습니다. 이는 이른바 '그란데 밀라노(Grande Milano, 대밀라노)'라고 불리는 영역입니다. 이는 과거의 도와 일치하는 밀라노 광역시와는 조금 다른 더 작은 개념이지만, 어쨌든 ATM 노선도에 표현된 밀라노보다는 훨씬 넓습니다.

ATM은 "조금 확장하는 건 괜찮고 올림픽 정보도 넣겠지만, 새로운 디자인은 절대 안 된다(Assolutamente no)"라고 말했습니다. 절대 안 된다고 말입니다. 그래서 롬바르디아주는 "좋다, 우리가 노선도를 만들겠다"고 했고, 우리의 입장이자 고민은 이것이었습니다. "보십시오, 단순히 노선도를 만드는 것만으로는 부족합니다. 우리가 노선도를 만들 수는 있지만, 그러고 나면 무슨 일이 벌어지겠습니까?"

우리는 이 노선도를 ATM이라는 회사가 아니라, 'ATM의 사람들'과 함께 디자인할 것을 제안했습니다. 우리는 참여형 프로세스(processo partecipativo)를 제안했습니다. 왜냐하면 그것이 거버넌스의 복잡성과 이 꼬인 매듭을 풀 수 있는 유일한 방법이었기 때문입니다. 그리고 우리가 이를 제안할 수 있었던 이유가 있습니다. 이는 여행자 정보 프로젝트뿐만 아니라 일반적인 서비스디자인 프로젝트에 대해 드리고 싶은 말씀이기도 합니다. 우리가 이를 제안할 수 있었던 것은 롬바르디아주 내부로 참여형 프로세스를 조금씩 조금씩 도입해 왔기 때문입니다. 적어도 우리는 모빌리티 및 교통 총국과 협력하고 있습니다. 제가 롬바르디아주라고 말할 때는 대중교통을 담당하는 행정 및 정치 조직의 이 부서를 의미합니다. 어쨌든 우리는 여러 차례 협력했고, 여러 계약을 거쳤으며, 컨설팅을 위한 PR을 수행했고, 1단계, 2단계를 거쳐 최근 3단계를 마쳤습니다. 각 단계에서 우리는 방법론과 도구, 접근 방식을 조금씩 가져왔고 많은 참여형 작업을 수행했습니다. 그렇기에 주 정부에 이 프로세스를 제안할 수 있었던 것입니다.

그래서 우리는 무엇을 했습니까? 우선 롬바르디아주와 대화하며 우리가 일련의 워크숍으로 구성된 방법론을 염두에 두고 있음을 설명했습니다. 이 워크숍들은 목표를 가지고 있었고, ATM 사람들과 공통의 언어, 공유된 멘탈 모델을 찾아야 했습니다. ATM은 매우 회의적이었고 사실 롬바르디아주도 그랬습니다. 하지만 주 정부는 컨설턴트로서 우리를 신뢰하고 있었습니다. ATM은 "좋다, 방법론이 매우 견고하고 혁신적으로 보이니 참여하는 데 관심이 있다. 결과가 어떻게 나오는지 보자"는 태도였습니다. 이것이 주 정부의 접근 방식이었습니다.

이제 모든 과정을 다 말씀드리지는 않겠습니다. 매우 복잡한 프로세스이기 때문입니다. 하지만 몇 가지 사항에 초점을 맞추고 싶습니다. 우선 우리는 일반적인 목표와 이른바 기준(criteri)들을 정의했고, 프로세스 내내 이를 강조했습니다. 우리는 '통합된 네트워크 다이어그램'이라는 만트라를 반복했습니다. 또한 '국제적인 최고의 디자인 실무(best practice)와 일치해야 한다'는 점을 반복했습니다. 즉, 벤치마킹이 필요했습니다. 또한 '의견이 아닌 사실에 대한 이해와 확립된 과학적 연구에 기반한 디자인 프로세스'여야 함을 강조했습니다. 우리는 도식 노선도(schematic maps)의 분석과 디자인 방법론 분야의 최고 전문가 중 한 명을 섭외했습니다.

그리고 무엇보다도 특히 ATM에 매우 중요했던 부분으로 우리가 반복해서 강조한 것은, 'ATM과 롬바르디아주의 정체성과 이미지를 보호하고 가치를 높이는 것이 근본적인 기준'이라는 점이었습니다. 롬바르디아주 또한 비록 ATM만큼 그렇게 큰 비중을 두지는 않았을지라도 자신들만의 정체성을 가지고 있었기 때문입니다.

Paolo Sancis: 그리고 모든 워크숍에서 이 슬라이드는 항상 첫 번째 슬라이드였습니다. 왜냐하면 이를 반복하는 것이 매우 중요했기 때문입니다. 우리가 가졌던 또 다른 접근 방식이자 핵심은, 처음부터 이 프로젝트 팀이 롬바르디아주와 ATM의 기술진 및 경영진으로 구성되어 있으며, 이 팀을 지원하는 전문가들이 있다고 정의한 것입니다. 즉, 설계자는 우리만이 아니라 그들도 설계자였습니다. 이 일은 매우 힘들었지만, 결정적인 열쇠가 되었습니다.

그래서 우리는 매우 타이트한 일정의 추진 계획을 제안했습니다. 실제로 5월 말에 작업을 시작해서 10월 중순까지는 인쇄용 노선도를 완성해야 하는 목표가 있었습니다. 왜냐하면 이것이 롬바르디아주가 노선도를 게시하기 위해 필요한 시간이기 때문입니다. 이 추진 계획은 유연했습니다. 즉, 일련의 활동 순서를 제안했지만, 그룹 역학에 대해 깊이 고민하게 해준 oblo와 특히 상황을 읽어내는 율리아(Iulia)의 능력 덕분에 과정 중에 많은 것을 조정하고 순서를 바꾸기도 했습니다. 어떤 것은 먼저 하고 어떤 것은 나중에 했지만, 매우 빡빡했던 이 추진 계획을 대체로 잘 지켰습니다.

팀 규모는 크지 않았습니다. 기본적으로 롬바르디아주에서 3~4명, ATM에서 3명, 그리고 우리와 율리아, 그리고 특정 시점에 기여한 다른 인원들이 있었습니다. 예를 들어 앞서 언급한 주세페 아토마(Giuseppe Attoma)는 전략적 관점을 제시하여 롬바르디아주와 ATM으로부터 큰 호응을 얻었습니다.

우리는 이 프로세스를 아주 빠르게 진행했습니다. 첫 번째 워크숍에서는 고전적인 방식인 '사용 시나리오'를 작성했고, 여기서 결과물에 대한 평가 기준을 추출했습니다. 그리고 희망하는 성과들을 정제하여 계층화했습니다. 롬바르디아주에 더 중요한 것, ATM에 더 중요한 것, 그리고 양측이 공유하는 것을 구분했습니다.

두 번째 워크숍은 우수 사례와 과학적 연구 결과에 더 집중했습니다. 연구 결과는 무엇을 말해주는지, 다른 곳은 어떻게 하는지 살펴보았습니다. 이 지점은 논쟁이 금방 뜨거워지는 부분이기도 했습니다. 롬바르디아주 사람들은 "우리는 뮌헨이나 베를린처럼 해야 한다"고 말했습니다. 그러면 ATM 사람들은 "그게 우리랑 무슨 상관이냐, 거기는 우리와 다른 세상이다"라고 반응했습니다. 이러한 어려움 속에서 우리는 완벽한 정답이란 존재하지 않는다는 점을 이해시키려 노력했습니다. 정답은 네트워크의 형태, 도시의 특성 등 수많은 요소에 달려 있기 때문입니다.

여기 한 가지 일화가 있습니다. 일본에서는 초등학생, 어쩌면 유치원생 때부터 지하철 노선도 읽는 법을 배운다고 합니다. 일본 아이들은 혼자 대중교통을 이용하기 때문인데, 우리로서는 상상도 못 할 일입니다. 이처럼 완전히 다른 접근 방식이 존재합니다. 또한 문화적 요인도 매우 중요합니다.

우리는 인지 심리학자이자 도식 노선도의 사용성 및 수용성 분석에 평생을 바친 맥스웰 로버츠(Maxwell Roberts)와 협업하며 정말 큰 이점을 얻었습니다. 그는 매우 견고한 원칙에 기반한 디자인 프레임워크를 개발했고, 이것이 ATM과 롬바르디아주 사람들을 포함한 우리 모두를 가이드해주었습니다. 어쨌든 우리는 노선도들을 선택해 그들과 함께 분석하며 많은 노력을 들였고, 때로는 그들이 싸우게도 했지만 결국 토론을 통해 정렬된 지점을 찾아내는 과정은 매우 흥미로웠습니다.

세 번째 워크숍에서는 환승이나 현재 노선도 분석과 같은 특정 주제에 집중했습니다. 이전 과정들 덕분에 ATM과 롬바르디아주 사람들은 각자 노선도의 장단점을 볼 수 있게 되었습니다.

그리고 이미 계획되어 있던 네 번째 워크숍을 진행했습니다. 여기서 우리는 "여러분이 처음에 정의했던 목표들을, 지금까지 보고 토론하고 배웠던 내용에 비추어 다시 검토해 보자"고 제안했습니다. 그래서 무엇을 했습니까? 우리는 서비스디자인의 전형적인 도구인 대형 보드들을 만들었습니다. 롬바르디아주가 원했던 'S라인과 M라인의 동등한 위상'과 같은 희망 성과들을 좀 더 구체적이고 체계적인 문장으로 재구성했습니다. 무엇보다 프로젝트 팀을 위한 실행 방안을 만들었습니다. 즉, "이러한 결과를 얻으려면 설계자로서 우리는 무엇을 해야 하는가?"를 정의한 것입니다. 이 과정은 논의되었습니다. 그들은 자신들의 기여를 보탰고, 어떤 것은 수용하고 어떤 것은 거부했으며 주의를 당부했습니다. 또한 ATM과 롬바르디아주 사람들은 자신들의 전문 지식을 가져왔습니다. 그들은 네트워크의 문제점, 승객의 고충, 역에서 실제로 벌어지는 일들을 누구보다 잘 알고 있었기 때문입니다. 우리가 아는 것보다 더 잘 알거나 다른 관점에서 알고 있었습니다.

이 네 번째 워크숍에서 전환점이 찾아왔습니다. 옛날 노선도들을 다시 꺼내 보겠습니다. 이것은 ATM의 것이고, 이것은 롬바르디아주의 것입니다. 우리가 보기에 말로 표현되는 입장 차이는 커 보였지만, 우리는 그 간격이 생각만큼 멀지 않을 수도 있다는 직감을 가졌습니다. 그래서 우리는 일종의 속임수를 썼습니다. 롬바르디아주의 옛 노선도 다이어그램을 가져와서 이해를 돕기 위해 깔끔하게 정리했습니다. 그리고 아주 간단한 두 가지 수정을 가했습니다. S라인과 M라인의 두께 비율을 역전시키고, 환승 표시를 다른 방식으로 스케치했습니다.

여기서 정보디자인의 영역으로 들어갑니다. 환승을 다른 방식으로 그리면 두 가지 장점이 있습니다. 첫째, 구조적 차이를 더 잘 설명해 줍니다. 즉, 하나는 지하철역이고 하나는 기차역이라는 사실을 시각적으로 보여줍니다. 이는 네트워크에 익숙하지 않은 사람들에게 매우 중요합니다. 둘째, 시각적 문제를 해결합니다. 지하철 노선이 우리 용어로 '알약'이나 '소시지' 형태의 역 표시 아래로 지나가면 선이 사라져 버립니다. 특히 노란색인 M3 라인 같은 경우 시각적으로 완전히 묻혀버립니다. 하지만 지하철 노선을 철도 노선 위로 지나가게 배치하면 시각적으로 훨씬 잘 보입니다.

그래서 우리는 이 노선도들을 걸어놓고 이전에 세운 기준에 따라 평가하게 했습니다. 다른 시도들도 했는데 보여드리겠습니다. 총 네 가지 노선도가 있었습니다. 밀라노의 오리지널 노선도, 다른 요금 구역 확장을 위해 공간을 확보하고자 두께를 줄인 버전, S라인을 좀 더 그룹화한 변형 버전, 그리고 과거로 돌아간 버전입니다. 2015년 이전에는 롬바르디아주도 S라인을 이런 방식으로 표현했었습니다. 그런데 이것이 전환점이 되었습니다. ATM 측에서 "아니, 우리는 이걸 원하지 않는다. M라인이 더 중요하게 보여야 한다고 말하긴 했지만, 이건 과거로 돌아가는 것이고 위상을 잃는 것이다"라고 말했기 때문입니다. 그들의 평소 말투로는 이런 결과로 가고 싶어 하는 것처럼 보였지만, 이 옵션을 통해 그 가능성을 배제할 수 있었습니다. 결국 ATM 측도 "지하철 노선의 시인성을 재조정하고 환승 디자인을 개선한다면, 우리에게도 가능성 있는 경로가 될 수 있겠다"고 인정했습니다.

이야기는 여기서 끝이 아닙니다. 현재의 결과에 도달하기까지 더 많은 과정이 있었습니다. 오늘날 롬바르디아주는 서로 일관성을 갖되 밀라노 다이어그램은 통합된 형태의 노선도 패밀리를 보유하게 되었습니다. 여기에는 다양한 주제들이 있는데 아마 나중에 호세와 이야기할 것입니다. ATM 또한 롬바르디아주와 동일한 다이어그램을 사용하는 노선도 패밀리를 갖게 되었습니다. 두 노선도를 겹쳐 보면 정체성은 다릅니다. 하나는 명확한 ATM 노선도이고 하나는 명확한 철도 노선도이지만, 다이어그램은 동일합니다. 따라서 사용자는 기차역에서 지하철역으로 이동해도 항상 같은 지도를 발견하게 됩니다. 사실 미세한 차이들이 있긴 하지만 그건 나중에 이야기하겠습니다.

Yulya Besplemennova: 이스터 에그(Easter Eggs)군요. 지금 밝히고 싶지 않으신가요?

Paolo Sancis: 나중에 맥주 한잔하면서 차이점을 찾아보도록 하죠. 이제 제 발표는 끝났습니다. 첫 번째 다이어그램부터 최종 다이어그램까지의 전체 프로세스를 루프 영상으로 보여드리겠습니다. 시간을 잘 지켰나요?

Yulya Besplemennova: 네, 완벽합니다.

Paolo Sancis: 감사합니다. 특히 저기 있는, 이 모든 것을 그려낸 프란체스카 데 팔마(Francesca De Palma)에게 감사드립니다. 그 후에는 새로운 기술 혁신 등의 주제가 있지만 일단 여기까지 하겠습니다.

Yulya Besplemennova: 환상적입니다. 이 요약에 감사드립니다. 호세, 당신의 경험에 비추어 볼 때 이런 복잡성을 보통 어떻게 관리하는지, 어떻게 생각하시는지 들려주시겠습니까?

José Allard: 정말 감사합니다. 파올로, 로베르타, 율리아, 그리고 저를 초대해 주신 모든 분께 감사드립니다. 이곳에 오게 되어 정말 영광입니다. 제 이탈리아어가 좀 미숙해서 죄송합니다. 이탈리아어를 정말 좋아하지만 마음만큼 잘 되지는 않네요. 하지만 노력해 보겠습니다.

먼저 이 작업에 축하를 보냅니다. 많은 사람에게는 무심코 지나칠 수 있는 결과물이겠지만, 이것은 그래픽적 개입뿐만 아니라 정치적 운영이 가득 찬 매우 복잡한 작업입니다. 그 부분에 대해 나중에 더 이야기하고 싶습니다.

첫째로, 저는 공공 영역에서 디자인이 갖는 역할에 대해 절대적으로 확신합니다. 지난주에 'Progetto Grafico'라는 이탈리아 잡지의 편집자와 이야기를 나누었는데, 그는 저에게 주제를 제안해 달라고 했습니다. 저는 디자인이 시민들의 삶의 질을 진정으로 개선할 수 있는 거대한 공간이 여전히 존재한다고 말했습니다. 교통뿐만 아니라 이민, 세금, 보조금 등 그 범위는 인상적입니다. 때때로 기획자와 디자이너들은 이 점을 진지하게 받아들이지 않곤 합니다.

이 지점에서 서비스디자인과 전략디자인은 지난 15년 동안 매우 중요한 역할을 해왔습니다. 여러분이 저보다 더 잘 아시겠지만, 공공 관리자, 국가, 지자체 사이에서 신뢰를 구축하는 것은 매우 중요합니다.

실제로 저 또한 정보디자이너이지만, 우리 도시의 공공 정책 센터와 함께 공공 혁신 연구소를 만들었습니다. 그래서 oblo와 당신들의 협업이 매우 흥미롭게 다가옵니다. 어느 하나가 더 중요한 것이 아니라 진정으로 보완적인 만남의 접점이 있기 때문입니다. 가끔 제 동료 중에는 "서비스디자인은 비물질적이고 무형적인 것"이라고 치부하거나, 반대로 서비스디자이너들이 "타이포그래피가 뭐야?"라고 묻는 경우가 있습니다. 하지만 저는 이 두 하위 분야 사이의 관계가 근본적이라는 것을 절대적으로 인지하고 확신합니다.

José Allard: 그리고 이 작업 후에 지하철이나 교통 시스템의 노선도를 만드는 것은 매우 중요합니다. 도시의 이미지가 이 그래픽 결과물에 투영되기 때문입니다. 뉴욕부터 베를린까지 많은 사례가 있습니다. 베를린 장벽 붕괴 후 현대적인 베를린의 첫 번째 구상은 에릭 슈피커만(Erik Spiekermann)이 디자인한 노선도였습니다. 그 노선도는 단순한 기능적 개입 이상으로, 베를린 시민들에게 도시가 하나로 통합되었음을 알리는 근본적인 정치적 개입이었습니다. 바르셀로나의 경우, 여러분이 그곳을 아시는지 모르겠지만 실제 지리적 방향과 노선도의 방향이 완전히 다릅니다. 카탈루냐 사람들에게 노선도는 바다가 '아래'에 있고 산이 '위'에 있는 것입니다. 하지만 실제 지리적으로 바다는 동쪽에 있습니다. 만약 이러한 차원이나 정체성에 대한 감수성을 이해하지 못한 채 처음부터 노선도를 설계한다면 정말 큰 문제를 일으킬 수 있습니다.

그 점을 염두에 두고 질문이 많습니다. 첫 번째 질문은, 이런 종류의 시스템과 그래픽 작업을 설계할 때 가장 어려운 것 중 하나가 복잡성을 관리하는 것입니다. 이 과정에서 oblo의 역할이 매우 중요했을 것이라고 생각합니다. 시민이라는 이해관계자를 제외하더라도 정치적, 사회적, 기술적, 규제적 복잡성이 존재합니다. 이 복잡성을 어떻게 관리했는지, 그리고 시민들을 직접 참여시키지 않고도 어떻게 이 모든 참여형 프로세스를 성공적으로 이끌어낼 수 있었는지 묻고 싶습니다. 제 생각에 이는 매우 지능적인 움직임이었습니다. 왜냐하면 시민들은 모두 각자의 의견이 있고 노선도에 대해 한마디씩 할 수 있는데, 때로는 그 의견이 상황을 더 복잡하게 만들기도 하기 때문입니다.

Paolo Sancis: 그러니까 왜 시민들을 직접 포함하지 않기로 결정했는지 묻는 것이지요? ATM은 처음에 이를 고집했습니다. 나중에 사람들이 소셜 네트워크에서 불평하기 시작할까 봐 걱정했기 때문입니다. ATM은 이 부분에 대해 다소 이중적인 입장을 보였습니다. 한편으로는 "왜 노선도를 바꿔야 한다고 생각합니까? 왜 두 개의 노선도를 유지할 수 없습니까?"라며 질문을 던졌고, 표적 집단 면접(focus group)을 하자고 제안했습니다.

사용성이나 가독성이 중요하므로 시민들을 대상으로 디자인을 테스트하자는 의견도 있었습니다. 저는 이에 대해 이렇게 말할 수 있습니다. 저는 사용성 테스트 수준뿐만 아니라 다양한 단계에서 사용자를 디자인에 참여시키는 프로세스를 매우 지지하는 사람입니다. 우리는 포용성과 접근성 문제도 많이 다루고 있으며, 사용자를 위한 디자인이 아니라 사용자와 함께하는 디자인을 해야 한다고 생각합니다. 특히 취약 계층이나 장애가 있는 분들의 경우 더욱 그렇습니다. 하지만 여행자 정보(wayfinding) 설계 분야에서 일정한 경험을 쌓으면서 우리는 깨달았습니다. 디지털 터치포인트나 신청서 양식 같은 인쇄용 터치포인트를 설계할 때 사용하는 방법과 기술들이 여행자 정보의 세계, 최소한 노선도나 물리적 안내 표지판(교통 거점이나 지하철역에 있는 것들)에는 그리 잘 적용되지 않는다는 사실입니다.

여기에는 두 가지 이유가 있습니다. 하나는 경험적인 이유이고, 다른 하나는 과학적으로 뒷받침된 이유입니다. 여행자 정보를 테스트하기 위한 프로토콜을 설계하는 것은 매우 어렵습니다. 왜냐하면 그것은 실제 물리적 공간에서 일어나는 여정이며 우리가 통제할 수 없기 때문입니다. 이는 인터페이스나 서식의 사용성 테스트를 하는 것과는 다릅니다. 물론 요청을 받아 그런 테스트를 해본 적도 있습니다. 하지만 그때마다 그것이 시간 낭비라는 것을 깨달았습니다. 자세한 설명은 생략하겠지만, 우리가 파리의 일드프랑스 여행자 정보 가이드라인을 설계할 때 우리가 도입하려는 작은 혁신들이 문제를 일으킬 것이라는 매우 격렬하고 공격적인 논쟁이 있었습니다. 그래서 우리는 파리의 주요 환승역 세 곳에 가짜 안내판을 설치했습니다. 솔직히 말해서 아무도 알아차리지 못했습니다.

따라서 우리의 경험에 비추어 볼 때, 사용자 참여가 가능하면 좋겠지만 실제로는 매우 어렵다는 결론에 도달했습니다. 대신 할 수 있는 다른 일들이 있습니다. 다른 종류의 분석을 하거나 섀도잉(shadowing)을 할 수 있습니다. 사용자의 경험을 더 잘 이해하기 위해 집이나 사무실에서 출발하여 여정이 끝날 때까지 관찰하는 것입니다. 이런 일들은 실제로 수행했습니다.

노선도의 경우, 앞서 언급한 맥스웰 로버츠는 수백 명의 사용자를 대상으로 광범위한 테스트를 수행하고 많은 논문을 발표한 사람입니다. 그의 주장에 따르면, 노선도에 대해서는 오직 비교 사용성 테스트(comparative usability test)만 가능합니다. 즉, 특정 카토그래피 솔루션이 경로 계산이나 환승역 탐색 같은 특정 작업에 있어 더 나은지 나쁜지를 비교하는 것입니다. 수많은 사용성 테스트를 거친 후 그의 권고는 명확했습니다. 아무런 도움이 되지 않는 표적 집단 면접 같은 것은 하지 말라는 것이었습니다.

또 한 가지 흥미로운 사실은 휴리스틱 사용성 평가, 즉 전문가 평가입니다. 지도를 만드는 전문가 5명을 모아 이 디자인이 사용성 기준에 부합하는지 평가하게 하는 것입니다. 그런데 실제 사용성 테스트 결과와 비교해 보니, 전문가들의 의견이 일반 사용자들의 의견보다 더 정확하지 않다는 사실이 드러났습니다. 우리 모두는 스스로 지도의 품질을 판단할 능력이 있다고 생각하기 때문에 이 결과는 매우 놀라웠습니다. 현실적으로 지도는 매우 복잡한 결과물이며, 그 뒤에 숨겨진 인지 과정은 오직 비교를 통해서만 평가될 수 있습니다.

물론 우리도 특정 지점의 복잡성을 해결하기 위해 테스트를 할 기회가 있었다면 좋았을 것입니다. 하지만 시간이 촉박했고, 우리는 대신 다이어그램의 업데이트 용이성(aggiornabilità)에 더 투자하기로 결정했습니다. 즉, 경로를 단순화하고 타이포그래피를 정리한 것은 단순히 디자인을 더 예쁘거나 사용하기 편하게 만들려는 것만이 아니라, 이 다이어그램들이 시간이 흐름에 따라 진화해야 할 필요성을 고려한 것입니다. 우리는 이미 미래의 노선이나 확장 노선을 삽입하는 실험을 마쳤습니다. 우리 생각에는 모든 문제를 미리 해결하려고 애쓰는 것보다, 실제 사용 중에 발생할 수 있는 문제들을 나중에 쉽게 해결할 수 있도록 만드는 데 투자하는 것이 더 유용합니다.

사용자 참여는 수용성(acceptability) 측면에서 유용할 수 있습니다. 지도는 완벽하게 사용할 수 있지만, 바르셀로나의 사례처럼 정체성과 관련된 선택을 해야 할 때가 있기 때문입니다. 만약 바르셀로나에서 지리적 방향을 무시한 지도를 만든다면 문제가 될 것입니다. 밀라노 노선도의 경우, 우리는 여러 이유로 지형 실제에 더 가깝게 만들고 싶었고 밀라노는 그러한 필요성이 있는 도시였습니다. 더 많이 도식화할 수 있는 네트워크도 있고, 모스크바나 쾰른처럼 방사형 도식을 사용할 수 있는 네트워크도 있습니다. 밀라노의 경우 이전의 두 지도보다 실제 지형을 더 반영하려 노력한 것이 중요했습니다. 따라서 사용자들의 의견을 듣는 것은 급격한 디자인 변화에 대한 거부감을 줄이기 위한 '분위기 파악' 차원에서 의미가 있습니다. 그렇지 않으면 거부 반응이 일어날 수 있고 그것은 좋지 않기 때문입니다.

José Allard: 아주 좋습니다, 감사합니다. 정치·경제적 측면으로 넘어가 보겠습니다. 일반 지형도와 달리 도식 노선도가 갖는 독특한 특징 중 하나는 '왜곡(distorsione)'의 개념입니다. 런던 노선도의 경우 외곽 지역이 중심부와 매우 가깝게 보이도록 설계되었는데, 이는 외곽 지역을 부동산 프로젝트로 개발하려는 정치·경제적 운영이었습니다. 그 결과 주택 가격이 크게 변했습니다. 요금 구역 설정이나 도시의 미래 계획을 노출하는 업데이트 또한 가족의 가계 경제를 바꿀 수 있는 중요한 정치적 힘을 가집니다. 당신도 앞으로 어디로 노선이 확장될지 알고 있지 않습니까? 이런 부분에 대한 논의가 있었습니까?

Paolo Sancis: 네, 있었습니다. 도식 노선도가 미칠 수 있는 영향에 대한 매우 진지한 과학적 연구들이 있습니다. 부동산 시장뿐만 아니라 도시의 사회 정책에도 영향을 미칩니다. 우리는 ATM이 기존의 심한 가로 왜곡(가로로 찌부러진 형태) 대신 밀라노의 실제 지형에 더 충실한 디자인이 얼마나 중요한지 이해하도록 많은 시간을 투자했습니다. 그리하여 일련의 프로세스를 통해 이 부분에 대한 합의를 이끌어낼 수 있었습니다.

또 다른 지점은 부동산 가치나 역과의 거리 인지 문제와는 조금 다를 수 있습니다. 롬바르디아주는 "우리는 이 지도에 더 많은 요금 구역을 표현해야 한다"고 주장했지만, 그 이유가 명확히 설명된 적은 없었습니다. 그들은 Mi5 구역까지 넣길 원했습니다. 우리는 기술적으로 그것이 매우 위험하다는 것을 증명했고 결국 Mi4 구역을 추가하는 것으로 합의했습니다.

또한 롬바르디아주는 철도 지하 구간(passante)과 S라인, 그리고 더 멀리 가는 지역 철도(R라인)들이 이 지도에 반드시 표현되어야 한다고 고집했습니다. 지역 철도 노선은 배경에 회색선으로 표시되어 있지만 어쨌든 존재합니다. S라인을 표현하고 그 노선들이 어디로 가는지 목적지를 보여주는 것은 정치적 선택입니다. 롬바르디아주는 주 전체를 돌보기 때문입니다. 반면 ATM은 "나는 밀라노 내부에서 사람들을 수송한다"고 말합니다. 하지만 밀라노는 그렇게 돌아가지 않습니다. 매일 수십만 명의 사람들이 밀라노로 들어오고 나갑니다. 수많은 사람이 자동차를 이용하는데 이는 큰 문제입니다. 그리고 그들 중 상당수는 S라인이나 R라인을 타고 들어와 지하철로 갈아탑니다.

우리는 여행자 정보에 대해 이야기할 때 결코 '고객'이라는 말을 쓰지 않고 항상 사용자, 여행자, 혹은 사람이라고 부릅니다. 설령 고객이라고 부르고 싶다 하더라도, 밖에서 안으로 들어오는 이들 또한 고객입니다. 관점을 바꿔야 합니다. 단순히 통근자나 학생뿐만 아니라 관광, 업무, 스포츠나 음악 행사를 위해 밀라노에 오는 수많은 사람이 있습니다. 그들은 더 이상 밀라노 시내에서 잠을 자지 않고 제가 사는 체사테(Cesate) 같은 곳에서 숙박합니다. 그곳은 에어비앤비로 가득 차 있습니다. 비록 작은 비율일지라도 전체 교통 네트워크의 가독성과 용이성을 제공하는 것은 미래를 위해 결정적입니다. 그리고 또 다른 주제가 있습니다만, 조금 주제를 벗어나는 것 같아도 이 말은 꼭 하고 싶습니다.

여행자 정보는 단순히 '지금 여기'에서의 기능만 갖는 것이 아닙니다. "로레토(Loreto)에 가야 하는데 지금 파리니(Farini) 거리에 있다면 어떤 지하철을 타야 하는가?"와 같은 상황은 일시적인 우연입니다. 어떤 지하철이나 트램을 탈지 모르는 상황 말입니다. 하지만 이 정보는 여러 계층 간에 공유되는 '공동의 인지적 멘탈 모델(modello mentale cognitivo)' 개발을 지원하는 기능도 합니다. 가끔 사람들이 노선도를 보고 있을 때, 그들이 당장 특정 목적지를 찾고 있는 게 아니라는 점이 분명할 때가 있습니다. 그것은 당신이 기억하는 무언가입니다. 따라서 지도를 이 방식 혹은 저 방식으로 만드는 것은 이 기억에 영향을 미칩니다. 우리는 현재 데이터가 없고 조만간 얻을 수 있을 것 같지도 않지만, 이 노선도가 도시의 가독성, 나아가 부동산 시장과 사회 정책 개입 등에 장기적으로 미칠 영향에 대해서는 분명히 평가가 가능할 것입니다. 시간이 얼마나 남았는지 모르겠지만, 질문을 대중에게 돌려서 다른 분들과도 토론을 이어가고 싶습니다.

José Allard: 좋습니다. 질문을 하나 던지고 싶습니다. oblo와의 협업은 어떠했습니까? 이 과정이 어떻게 작동했습니까?

Paolo Sancis: 질문 감사합니다. 아까 프란체스카(Francesca)에게 감사 인사를 전했는데, 사실 율리아(Iulia)와 oblo에게도 정말 큰 감사를 표해야 합니다.

Yulya Besplemennova: (농담조로) 현장에서 메모하고 있었던 것뿐입니다.

Paolo Sancis: 실제로는 그렇지 않았습니다. 우리는 이전에 함께 프로젝트를 한 적이 있습니다. 저는 로베르타(Roberta, oblo 파트너)의 명성을 수년 전부터 알고 있었고 서로 마주친 적도 있었지만 협업할 기회를 찾지 못했었습니다. 하지만 지난 2년 동안 여러 일을 함께 했습니다. 이 프로젝트 요청이 왔을 때 저는 바로 로베르타를 떠올렸습니다. 우리도 이런 종류의 활동을 할 줄 알지만, 전문가가 필요했고 무엇보다 **'제3자'**의 위치에 있는 사람이 필요했기 때문입니다. 우리는 롬바르디아주와 ATM 사이에서 우리가 마치 완전히 중립적인 입장인 것처럼 연출했지만, 사실은 그렇지 않았습니다. 우리를 고용한 곳은 롬바르디아주였고, 우리는 수년간 그들과 관계를 맺어온 클라이언트였기 때문입니다.

José Allard: 롬바르디아주나 ATM과는 어떻게 연결되었습니까? 입찰이었습니까, 아니면 직접 연락이 왔습니까?

Paolo Sancis: 입찰입니다. 공공 입찰(gare pubbliche)이었습니다. 2019년부터 시작해서 여러 차례 참여했고 세 번 정도 낙찰받았습니다.

José Allard: 그 입찰에 처음부터 함께 참여했습니까, 아니면 나중에 합류했습니까?

Paolo Sancis: 나중의 일입니다. 기술적으로 우리는 2024년 2월에 시작해서 2025년 12월에 끝나는 롬바르디아주와의 기본 계약(contratto quadro)을 가지고 있었습니다. 이 경우 그들은 이 입찰 방식 특유의 절차에 따라 추가 예산을 확보했고, 우리는 그 예산을 바탕으로 oblo와 주세페 아토마 등 여러 사람을 참여시켰습니다. 우리가 다 이야기하지 못한 기술적인 부분들도 많고 상당한 투자도 이루어졌습니다. oblo는 프로젝트 초기부터 함께했습니다. 제가 롬바르디아주에 워크숍 방법론 등을 제안했을 때 즉시 그들과 논의하며 내용을 수정했습니다. 저에게는 의견을 나눌 상대가 있다는 것이 매우 유용했습니다. 그리고 그들은 프레젠테이션, 포스터, 프레임워크와 같은 결과물을 시각적으로 매우 훌륭한 품질로 만들어내는 데 탁월합니다. 우리가 롬바르디아주의 좁고 답답한 회의실에 들어갔을 때, 우리가 만든 캔버스들을 벽에 걸어두는 것만으로도 분위기가 달라졌습니다. 거기에는 일종의 '토템적인 가치'가 있었습니다. 아쉬운 점은 오늘 여기에 그것들을 다 걸지 못했다는 것입니다. 전환점이 되었던 저 두 장의 유명한 노선도만 걸려 있는데, 우리가 작업했던 과정들을 보여줄 수 있는 것들도 걸어두었다면 좋았을 것입니다. 펜으로 글씨를 쓰고 포스트잇이 붙어 있던 그 흔적들 말입니다.

이 프로젝트는 디지털과 물리적 세계가 공존하는 이른바 **'하이브리드 서비스'**에 대한 협업 의지에서도 비롯되었습니다. 우리는 병원의 안내 표지판과 길 찾기 프로젝트 등 흥미로운 접점이 있는 분야에서 협업해 왔습니다. 디지털 분야에서는 이미 많은 것이 이루어졌지만, 물리적 환경에서는 여전히 할 일이 많습니다. 스마트폰이 있는데 왜 여전히 물리적 노선도나 정류장의 시간표가 필요한가에 대해서는 다음에 이야기하도록 하겠습니다.

José Allard: oblo 측에 묻겠습니다. 정보디자이너들이나 다른 유형의 전문가들과 일하는 방식은 어떠합니까?

Yulya Besplemennova: 정보디자이너에 따라 다르겠지만, oblo 팀의 절반 정도는 커뮤니케이션 디자인 전공자들입니다. 우리 팀은 서비스디자인 출신과 커뮤니케이션 디자인 출신이 섞여 있습니다. 디지털 서비스의 터치포인트에 대한 UX/UI 작업을 수행할 때도 그렇고, 로베르타 같은 전문가가 가르쳐주듯 소위 '무형적'이라고 인식되는 것들을 구체화해야 하기 때문입니다. 우리는 디자인을 어떤 방식으로든 형상화해야 한다는 것을 잘 알고 있으며, oblo에서는 시각적 커뮤니케이션 문화가 매우 중요합니다. 우리는 우리가 만드는 다이어그램을 통한 **'시각적 의미 형성(sense making)'**의 힘을 강력히 믿습니다. 학계에서 말하는 '경계 대상(boundary object)'처럼, 무언가를 가운데 두고 함께 생각하는 도구로 활용하는 것입니다. 서비스디자인 실무에서 함께 모여 토론할 수 있는 기초를 바탕으로 공동 디자인(codesign)을 하는 것은 매우 중요합니다. 건축가처럼 혼자 일하는 데 익숙한 전문직들과 협업할 때 우리가 이런 공동 디자인 상황을 관리하고 돕는 역할을 하기도 합니다. 정보디자인 분야와는 더 많은 협업을 하고 싶습니다. 최근 공공 병원 프로젝트를 수행할 때 서비스 운영 측면을 관리하면서도, 사용자 경험의 수많은 문제가 결국 이 복잡한 병원에서의 길 찾기에서 비롯된다는 것을 확인했습니다. 전문가들과 함께 작업하고 싶은 중요한 터치포인트입니다. 사용자 경험은 처음부터 끝까지 모든 요소가 합쳐진 것이기 때문입니다.

José Allard: 개입의 효과를 어떻게 측정할 것인가 하는 질문도 생기지만, 그것은 다른 날의 주제로 남겨두겠습니다. 정말 복잡한 일이니까요. 마지막으로 한 가지만 덧붙이자면, 올림픽이라는 이벤트가 여러분을 매우 촉박한 일정으로 몰아넣었지만 사실 여러분에게는 행운이었다고 생각합니다. 이런 프로젝트들은 자칫 끝도 없이 길어질 수 있기 때문입니다. 고정된 마감 기한이 있다는 것이 도움이 되었다고 보는데, 어떻게 생각하십니까?

Paolo Sancis: 맞습니다. 그렇지 않았다면 논의가 영원히 이어졌을 것입니다. 우리의 경험상 혁신적인 여행자 정보 프로젝트는 항상 외부 요인이 필요합니다. 새로운 인프라가 생기거나 하는 일 말입니다. 운영사나 당국이 갑자기 "음, 이제 노선도를 새로 만들어볼까?"라고 말하는 경우는 없습니다. 그것은 브랜드의 시각적 정체성(Identity) 프로젝트와는 다릅니다. 여행자 정보는 담당자들에게 항상 골칫거리이며 가능한 한 건드리고 싶지 않아 하는 분야입니다. 거대한 인프라 프로젝트가 있거나, 누군가 가시적인 흔적을 남기고 싶어 하는 정치적 변화가 있을 때, 혹은 이번 사례처럼 큰 이벤트가 있을 때만 변화가 일어납니다. 사실 롬바르디아주와 ATM은 올림픽 정보 몇 가지만 추가하고 끝낼 수도 있었습니다. 파리처럼 복잡하지도 않았으니까요. 하지만 균형이 깨지는 바로 그 지점이 개입할 수 있는 기회입니다. 전체 노선도를 새로 만들고 설치하는 비용에 비하면 디자인 예산은 아무것도 아닙니다. 하지만 이것은 수년간 지속되는 투자입니다. 영향을 측정하는 것은 어렵지만, 학위 논문이나 연구 프로젝트의 흥미로운 주제가 될 수 있을 것입니다.

이제 객석으로 질문을 돌리겠습니다. 어떻게 생각하십니까? 질문 있으십니까?

질문자 1: 짧은 질문입니다. 이 작업의 시각적, 경험적 영향이 물리적 안내 표지판(segnaletica fisica)에도 미칠 예정입니까?

Paolo Sancis: 길 찾기 안내 표지판에 대해 말씀드리자면, 제가 처음에 거버넌스의 복잡성을 설명한 이유가 바로 여기에 있습니다. 그것이 결정적인 요인이기 때문입니다. 런던처럼 'Transport for London'이 안내 표지판을 포함한 모든 여행자 정보를 관리하는 상황이 아닙니다. 파리도 RATP가 통제하는 구역과 환승 구역이 섞여 있어 복잡하지만, 우리가 만든 가이드라인 덕분에 최소한 일부 요소들은 통일되었습니다. 밀라노의 경우 단기적으로 그런 일은 일어나지 않을 것으로 보입니다. ATM은 이미 자체적인 역내 안내 표지판을 새로 만들었고, 근본적인 디자인은 여전히 봅 누르다(Bob Noorda)의 견고한 안을 따르고 있습니다. 출구 번호 부여 방식 등 개선할 점이 있지만 그들은 예산이 없다고 말합니다. 철도 지하 구간(passante)은 더 복잡합니다. 인프라는 밀라노 시의 것이지만 관리는 국영 철도(RFI)가 합니다. 안내 표지판은 롬바르디아주가 엑스포 이전에 RFI 및 시 산하 기관과 합의한 내용을 따르고 있습니다. 그곳에 개입하거나 기둥(totem)을 업데이트하는 것은 매우 힘든 일입니다. 우리가 만든 실행 파일들이 여전히 교체되지 않은 곳이 많습니다. 가리발디(Garibaldi) 역에 가면 어떤 것은 새것이고 어떤 것은 옛날 것인 상태입니다. 10~30년 뒤에 제2의 지하 구간이 생기거나 거대한 인프라 투자가 있지 않는 한, 지하철 안내 표지판이 전면 쇄신되기는 어려울 것 같습니다.

질문자 2: 정치적 선택에 대한 질문입니다. 노선도에서 자전거 아이콘을 보지 못했습니다.

Paolo Sancis: 밀라노에는 수많은 공공 자전거(BikeMi) 정류장이 있습니다. 하지만 노선도가 담아야 할 정보의 밀도(granularità)에 주의해야 합니다. 노선도는 매우 구체적인 기능을 수행하며, 다른 유형의 지도나 도구가 그 역할을 대신해야 합니다. 우리는 ATM과 각 역의 접근성(엘리베이터 유무) 표시를 두고 긴 토론을 벌였습니다. 롬바르디아주 노선도에는 기차역에만 표시되어 있습니다. 다시 맥스웰 로버츠의 이론을 인용하자면, 특정 정보의 '시각적 오염(inquinamento visivo)'은 역효과를 낼 수 있습니다. 픽토그램을 너무 많이 넣으면 오히려 핵심 정보를 놓치게 됩니다. 복합 운송(intermodalità) 정보는 이 거시적인 노선도가 아닌 다른 차원에서 다루어져야 합니다.

José Allard: 근접 지도(mappa di prossimità)가 있지 않습니까? 지상 네트워크 지도도 매우 훌륭하다고 생각합니다. 그것은 지형적인 이해를 돕습니다. 어떤 이들은 비판하지만, 저는 관광객에게 그 지도가 길 이름을 파악하는 데 큰 도움이 된다고 봅니다. 밀라노는 규모가 그리 크지 않은 도시이기에 그런 지도가 가능합니다.

질문자 3: 픽토그램 추가에 대해 질문하고 싶습니다. 모든 지하철역에 엘리베이터 표시를 넣는 것의 부가가치가 무엇입니까? 오히려 엘리베이터가 '없는' 곳에 표시하는 것이 더 합리적이지 않습니까? 이것은 엘리베이터를 설치했다는 생색을 내기 위한 정치적 선택입니까, 아니면 설치하지 않은 곳을 숨기려는 것입니까?

Paolo Sancis: 그것은 ATM의 정치적 선택입니다. ATM은 장애인 단체들과 지속적으로 소통하고 있으며, 그 단체들이 이 방식을 지지합니다. 하지만 우리의 경험과 피드백은 조금 다릅니다. 교통 약자나 휠체어 이용자들은 단순히 엘리베이터가 있는지 없는지를 알기 위해 노선도를 보지 않습니다. 그들은 오늘, 혹은 내일 내가 이동할 때 그 엘리베이터가 '실제로 작동하는지'를 알고 싶어 합니다. 또한 어떤 분들은 누군가의 도움을 받아야 하는 리프트를 사용하기보다 독립적으로 이동하길 원해 택시를 선택하기도 합니다. 말씀하신 대로 엘리베이터가 없는 곳에 표시하는 것이 훨씬 명확한 정보가 될 수도 있습니다. 우리는 여러 대안을 제안했지만 모두 거절당했습니다. ATM의 생각은 모든 역이 접근 가능해지는 시점이 오면 이 문제가 해결될 것이라는 입장이지만, 실제 엘리베이터를 설치하고 관리하는 것은 그리 쉬운 일이 아닙니다. 서류상으로는 접근 가능한 역이라도 실제로는 고장 난 경우가 많기 때문입니다.

José Allard: 교통 약자 픽토그램 사용은 양날의 검입니다. 시스템을 더 포용적이고 정치적으로 올바르게 만들려 하지만, 동시에 특정 역에 엘리베이터가 없다는 사실이 드러나면 해당 지역 주민들의 압박이 시작됩니다. 픽토그램 하나를 넣는 것이 결코 비용 제로의 행위가 아닌 셈입니다.

Paolo Sancis: 맞습니다. 이 노선도는 개선의 여지가 많습니다. 이해관계자들과 함께 실제 사용자들을 참여시켜 의견이 아닌 '데이터와 사실'에 기반한 작업을 하는 것이 흥미로울 것입니다. 장애인 단체들조차 때로는 정치적 논리에 갇혀 실제 현실과 다른 비전을 가질 때가 있기 때문입니다.

질문자 3: 노선도의 실제 설치 위치(기차 안, 역 내부 등)에 따른 영향도 고려되었습니까?

Paolo Sancis: 그것은 주어진 조건(dato di fatto)이었습니다. 수천 장의 노선도가 설치되는데 기차 안에는 공간이 넉넉하지 않습니다. M4나 M5 노선의 경우 공간 부족으로 노선도가 비스듬하게 설치되어 있습니다. 우리가 할 수 있는 것은 사람들이 앉아 있을 때 가려지지 않도록 구도를 잡는 정도입니다.

질문자 3: 아주 작은 크기의 노선도를 본 적이 있는데, 제 키가 175cm라 보였지만 165cm인 사람은 까치발을 들어야 할 정도였습니다. 두 기관이 이를 문제로 인식하고 있습니까?

Paolo Sancis: 열차 설계 단계에서 고려되었겠지만 그 안에서도 선택을 해야 합니다. 사람들은 항상 더 크게 만들어달라고 요구하지만, 런던의 사례를 보면 아주 작은 리플릿에 3~4포인트의 아주 작은 글씨를 써서 배포하기도 합니다.

Jacopo: 저는 이 분야의 팬입니다. 훌륭한 결과물에 찬사를 보냅니다. 저는 대중교통 서비스 업무를 다루고 있는데 많은 유사한 어려움을 봅니다. 질문이 두 가지 있습니다. 첫째, 여러분은 서로 다른 이해관계자가 관리하는 완전히 다른 서비스에 동일한 디자인 시스템을 적용했습니다. 이는 사용자의 기대치를 높입니다. 공공기관 사이트의 버튼이 모두 파란색이면 똑같이 작동할 것이라 기대하게 됩니다. 이 지도를 보고 '컨택리스(contactless) 결제로 철도 구간도 이용할 수 있겠구나'라고 생각했지만 실제로는 그렇지 않을 수 있습니다. 이런 기대치 불일치에 대해 이해관계자들이 이해하고 있습니까? 둘째, 측정 지표(KPI)에 대해 기업의 목표(승객 수 증대 등) 외에 실제 밀라노 사용자들을 위한 명확한 목표가 있었는지 궁금합니다. 사용자는 왜 이런 선택이 내려졌는지 알기 어렵습니다.

Paolo Sancis: 첫 번째 질문부터 답하겠습니다. 이런 프로젝트는 '지금 여기'가 아닌 전략적 프로젝트입니다. 통합 요금제가 아직 완벽하지는 않지만, 목표는 롬바르디아 전체에서 작동하게 하는 것입니다. 현실과 100% 일치하지 않더라도 이 프로젝트의 지평은 10년, 20년, 30년 뒤를 봅니다. 모든 것이 완벽해질 때까지 기다린다면 아무것도 할 수 없습니다. 노선도뿐만 아니라 서비스 측면에서도 말입니다. 롬바르디아주는 이 점에 있어 용기 있는 선택을 했습니다.

타리프(요금) 시스템은 복잡합니다. 리나테(Linate) 역이 왜 두 구역 사이에 걸쳐 있느냐는 불만이 있지만, 그것이 현실입니다. 단순하게 만들면 오히려 많은 사람에게 더 많은 요금을 내게 하거나 적게 내게 하는 서비스 저하를 초래할 수 있습니다. 그리고 이것은 엄밀히 말해 '디자인 시스템'이라기보다는 '정렬(allineamento)'입니다. 롬바르디아주의 시각 언어가 ATM과 그리 멀지 않았기 때문에 가능했습니다.

Jacopo: 변수들을 동일하게 만들었다는 점에서 디자인 시스템이라고 표현했습니다.

Paolo Sancis: 동일하다기보다는 가까워진 것입니다. ATM 측 일부는 "이 지도를 보면 S라인이 지하철만큼 자주 올 것이라는 가짜 기대를 줄 수 있다"고 우려했습니다. 하지만 뮌헨이나 베를린에서는 그런 문제가 발생하지 않습니다. 노선도는 도시의 교통 시스템이 지하철만이 아니라는 것을 깨닫게 해주는 도구입니다. 철도 지하 구간이 비록 낡고 어둡더라도, 자동차보다 훨씬 빠르고 편하게 목적지에 도달할 수 있는 경로가 많다는 사실을 알려주는 것입니다. 지하철은 하루 120만 명, S라인은 35만~40만 명이 이용합니다. 결코 적은 숫자가 아닙니다. 이 지도를 통해 사람들이 네트워크를 더 잘 인식하고 더 많이 사용하게 되기를 희망합니다.

이제 마지막 질문을 받고 맥주를 마시러 가겠습니다.

질문자 4: 이런 그래픽 결과물을 만들 때 고려할 사항이 참 많은데, 혹시 실수로 '스와스틱(나치 문양)' 같은 형상이 그려지지 않도록 확인하는 과정이 있습니까?

Paolo Sancis: (웃음) 그런 순간이 실제로 있었습니다. 노선들이 얽히다 보면 그런 위험이 생기기도 합니다. 3개월 동안 지도만 보다 보면 미처 발견하지 못하는 것들이 생깁니다.

마지막으로 이 말을 덧붙이고 싶습니다. 노선도 디자인에 있어 예술가적인 접근을 하거나 열정적으로 블로그를 운영하는 뛰어난 디자이너들이 많습니다. 하지만 제가 경계하는 것은 '규칙성, 형태, 조화'에만 집착하는 디자인입니다. 그것은 시각적으로 아름다울 수 있지만 정보디자인 측면에서는 부정적인 효과를 낼 수 있습니다. 기하학적 형태에 너무 집중하면 사용자에게 오히려 방해를 주는 인지적 인공물을 만들게 됩니다. 비넬리(Vignelli)가 디자인한 뉴욕 노선도가 바로 그 사례입니다. 디자인은 아름다워 박물관(MoMA)에 갔지만 정작 실제 사용 현장에서는 작동하지 않았습니다. 이런 노선도는 차라리 조금 '지저분한(sporco)' 것이 낫습니다.

이제 맥주를 마시러 갑시다. 감사합니다.

(영상) 마우로 루이스 고취(Mauro Luis Gotsch) 박사와 함께하는 관광 및 서비스디자인 - 스위스 서비스디자인네트워크 챕터. 2026.3.

Service Design — Fri, 27 Mar 2026 22:22:35 +0900

데이터 과학과 서비스디자인을 결합한 '증거 기반 서비스디자인' 방법론을 제시합니다. 다보스 사례를 통해 이해관계자 간의 복잡한 이해관계를 스위스식 사전 조율로 해결하고, 개인정보를 보호하는 센서 데이터를 활용해 실질적인 방문객 흐름 예측 모델을 구축하는 과정을 보여줍니다. 서비스디자인은 단순한 아이디어 창출을 넘어, 데이터 인프라와 지역 공동체의 신뢰를 바탕으로 지속 가능한 관광 생태계를 만드는 구심점 역할을 해야 합니다.

마우로 루이스 고취 (Dr. Mauro Luis Gotsch)
그라우뷘덴 응용과학대학교(FHGR) 교수 및 서비스디자인 전문가
마우로 루이스 고취 박사는 장크트갈렌 대학교(University of St. Gallen, HSG)에서 경영학 박사 학위를 취득했습니다. 데이터 과학적 통찰과 디자인 사고를 결합하여 공공 및 관광 서비스의 혁신을 이끄는 '증거 기반 서비스디자인'의 선구자입니다. 장크트갈렌 대학교(HSG)에서 테크 기업, 금융, 보험사 등을 대상으로 비즈니스 혁신 워크숍을 이끌었으며, 현재는 고향인 그라우뷘덴의 FHGR(University of Applied Sciences of the Grisons)에서 관광 산업의 디지털 전환과 스마트 목적지 전략을 연구하고 있습니다. 그는 복잡한 이해관계자가 얽힌 관광지 시스템에서 데이터 거버넌스를 구축하고, 이를 통해 오버투어리즘 해결 및 게스트 경험을 최적화하는 실무 중심의 프로젝트를 수행해 왔습니다. 특히 스위스 특유의 협업 문화와 첨단 데이터 분석 기술을 서비스디자인 프로세스에 녹여내어, 비즈니스 수익성과 지역 생태계의 지속 가능성을 동시에 확보하는 하이브리드 접근법을 전파하고 있습니다.

마우로 루이스 고취(Mauro Luis Gotsch) 박사와 함께하는 관광 및 서비스디자인
출처 : 스위스 서비스디자인 네트워크 챕터 (Switzerland Service Design Network Chapter)
게시일 : 2026. 3. 19.
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=zdrpt_d4ATA
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)
발표자료 및 영상 보기 : https://www.service-design-switzerland.com/tourism-and-service-design-with-dr-mauro-luis-gotsch

본 웨비나에서는 그라우뷘덴(Graubünden/Grisons) 지역의 관광 산업이 스마트 기술을 활용한 ‘품질 관광(quality tourism)’ 전략을 통해 어떻게 운영되고 있는지, 그리고 늘어나는 데이터 수요와 게스트의 개인정보 보호 우려 사이에서 발생하는 긴장 관계를 설명합니다. 발표자는 ‘증거 기반 서비스디자인(evidence-based Service Design)’을 제시하는데, 이는 더블 다이아몬드(Double Diamond) 모델과 기초 데이터 과학 관행을 결합하여 가용 데이터 소스를 명확히 식별하고, 누락된 데이터를 수집하며, 책임 있는 데이터 기반 프로토타입을 구축함으로써 인사이트와 실행 사이의 간극을 메우는 하이브리드 방식입니다. 다보스(Davos)의 세부 사례를 통해 목적지 관리 기구(DMO)와 다양한 이해관계자들이 세 가지 목표 수준(전략적 예측, 운영 자원 계획, 공공 실시간 정보)에서 어떻게 정렬되었는지 보여줍니다. 또한 공공 데이터, 예약 데이터, 게스트 카드 데이터를 사용하여 모델을 테스트한 후, 예측 모델과 대시보드를 개선하기 위해 센서와 개인정보를 보호하는 비디오 분석 기술을 추가한 과정을 소개합니다. 토론에서는 스위스 방식의 사전 조율을 통한 이해관계자 워크숍 퍼실리테이션, 여행지 내 오버투어리즘 개입의 한계, 그리고 AI 개인화 및 수익화에 대한 신중한 전망을 다룹니다.

티저 (Teaser)

여러분은 서비스디자인을 해야 합니다. 이 스마트 기술 안에서 해내야 하죠. 그것은 데이터가 언제나 정답이라는 것을 의미합니다. 하지만 질문은 무엇이었을까요? 그래서 우리는 더 많은 데이터를 얻으라고 명령하는 전략을 가진 상황에서 문제에 봉착합니다. 우리에게는 점점 더 많은 데이터를 요구하는 프로젝트들이 늘어나고 있습니다. 하지만 고객층은 대체로 우리가 이토록 많은 데이터를 수집하는 것을 그리 좋아하지 않습니다. 우리는 인사이트와 실행 사이의 간극을 넘을 수 있어야 합니다. 우리는 이를 '증거 기반 서비스디자인'이라고 부릅니다. 매우 기본적인 데이터 과학 원리와 프로세스를 가져와서 꽤 잘 알려진 서비스디자인 접근 방식과 결합하는 것이죠. 이것은 고전적인 디자인 사고 방식과 디자인 과학 연구 같은 것 사이의 하이브리드와 같습니다. 만약 여러분이 사전에 각 당사자와 미리 조율(pre-alignment)을 거친다면, 이해관계자 회의 중에 최상위 목표를 두고 다툴 필요가 없습니다. 다시 말씀드리지만, 오버투어리즘을 근본적으로 막고 싶다면 그들이 온라인으로 예약하는 시점의 고객 여정을 가로채야 합니다. 사람들이 이 농부의 땅에 들어오지 못하게 하는 방법은 정지 표지판을 세우는 것이 아닙니다. 비슷한 풍경의 경로를 따라 걷는 하이킹 코스를 근처에 설계하는 것입니다.

여기서 왜 서비스디자인인가 (Why Service Design Here)

어둠 속에서 시작해 보겠습니다. 이 주제가 어둡다고 생각해서가 아니라, 여러분도 보시다시피 저희가 서비스디자인과 얽히게 된 것이 필요에 의해 시작되었기 때문입니다. 따라서 저희가 서비스디자인을 실천하는 방식은 저희가 하는 일의 정당성을 입증해야 하는 필요성과, 당연히 관광을 위한 새로운 서비스를 디자인하는 것 사이의 하이브리드 형태입니다. 하지만 저 개인적으로 서비스디자인과 얽히게 된 것은 더 전으로 거슬러 올라갑니다. 저는 이전에 장크트갈렌 대학교(University of St. Gallen)에서 근무하며 테크 기업, 은행, 보험사 등과 함께 아이디어 창출 워크숍을 위해 많은 서비스디자인과 일반적인 디자인 사고를 수행했습니다. 그 후 박사 학위를 마치고 나서 저는 산으로 돌아가야겠다고 생각했습니다. 고향인 쿠어(Chur)로 돌아가야 했고, 그것이 제가 FHGR(그라우뷘덴 응용과학대학교)에 합류하게 된 이유입니다. 그곳에서 가장 큰 관광 부문이자 산업 부문은 당연히 관광업이었고, 다행히 관광업은 서비스디자인에 대한 수요가 매우 많았습니다. 그것이 제가 지난 3년 동안 머물러 온 곳입니다. 하지만 오늘 밤 저는 주로 두 가지에 대해 이야기하고 싶습니다. 첫 번째는 제가 앞서 티저에서 언급한 것입니다. 우리가 서비스디자인을 적용하는 맥락은 무엇이며, 그것이 우리가 방법론과 상호작용하고 클라이언트와 상호작용하는 방식을 어떻게 형성하는가에 대한 것입니다. 그리고 후반부에는 우리가 개발한 어쩌면 독특할 수도 있는 서비스를 단계별로 보여드리는 구체적인 사례를 준비했습니다. 나중에 여러분이 어떻게 생각하시는지 한번 보죠.

그라우뷘덴의 관광 맥락 (Tourism Context in Grisons)

채팅창에 스위스 분들이 많이 보이는데, 스위스 분이 아닌 분들을 위해 이 지도는 아름다운 그라우뷘덴의 지도입니다. 오늘 밤 이야기가 일어나는 맥락에 대해 감을 잡으실 수 있도록 설명해 드리겠습니다. 우리가 서비스를 디자인할 때 단순히 시장만 바라볼 수는 없기 때문입니다. 관광 분야에서는 관광 자금이 어떻게 조달되는지, 지방 정부에 의해 어떻게 지원되는지 등을 고려해야 할 때가 많습니다. 그라우뷘덴에서는 GDP의 상당 부분이 관광업에서 나옵니다. 대략 11개의 관광 지역과 약 40개의 목적지가 있습니다. 계산 방식에 따라 다르긴 합니다. 분명한 것은 DMO라고 불리는 4개의 매우 큰 목적지 관리 기구가 있다는 점입니다. 제 계산으로는 약 25개의 지역 DMO가 있는데, 이들이 힘을 합쳐 이 산악 휴양지를 마케팅하며 연간 약 550만 건의 숙박과 셀 수 없이 많은 당일치기 방문객을 유치합니다. 오늘 밤 우리 이야기에서 중요한 점은 여기 보이는 각 지역, 즉 대부분의 DMO가 지역 홍보를 위한 지역 기금이나, 예를 들어 포트폴리오에 케이블카를 보유한 민간 또는 준민간 목적지 관리 기구를 통해 자금을 지원받는다는 점입니다. 그래서 우리는 공공, 민간, 준민간 단체들이 서로 상호작용하는 독특한 혼합 구조를 가지고 있으며, 학교로서 이 맥락에 들어갈 때 우리는 대개 이 두 세계 중 하나에서 운영되어야 합니다.

스마트 목적지 전략 (Smart Destination Strategy)

그라우뷘덴의 관광 전략은 대중 관광보다는 더 의미 있는 경험을 의미하는 '품질 관광'을 추구한다고 명시적으로 밝히고 있으며, 스마트 기술을 통해 이를 달성하고자 합니다. 이것이 조직 차원에서 의미하는 바는 두 가지입니다. 첫째, 스마트 목적지 프레임워크가 있습니다. 이는 데이터 기반 서비스, 의사결정 메커니즘, 데이터 생태계를 사용하여 게스트 경험을 개선하고자 함을 의미합니다. 하지만 이는 공공 행정, 데이터 인프라, 그리고 주민들의 일상생활에 제공할 수 있는 혜택인 '스마트 시티' 또는 '스마트 지역 정부'라는 아이디어와 연결될 수 있을 때만 가능합니다. 이는 전략과 정치 측면 모두에서 그러한데, 많은 예산이 시민들로부터 나오기 때문입니다. 따라서 많은 관광 정치는 사람들에게 되돌려주어야 합니다. 이것이 우리가 새로운 서비스디자인을 하거나, 클라이언트가 "우리 VR 애플리케이션이나 새로운 케이블카 디자인 같은 걸 테스트하고 싶어요"라고 제안하며 접근해 올 때 우리가 처한 맥락이며, 우리는 항상 이 이중 구조 안에서 생각해야 합니다. 만약 주 정부(Canton)에서 "좋습니다, 서비스디자인을 해야 합니다. 이 스마트 기술과 스마트 목적지 프레임워크 안에서 해야 합니다"라고 말한다면, 그것은 책임성과 디자인 모두를 위한 데이터가 언제나 정답이라는 뜻입니다. 하지만 질문은 무엇이었을까요? 이것은 제가 여러분께 새로운 이야기를 하는 게 아닙니다. 우리의 프로젝트는 대개 우리가 이미 가지고 있는 방대한 데이터와 우리가 필요로 하는 더 방대한 데이터 목록에서 시작됩니다.

그라우뷘덴의 두 가지 사례를 들어보겠습니다. 왼쪽 사례는 제가 좋아하는 아주 작은 예시인데, 모래톱이 보입니다. 이 모래톱이 특별한 이유는 그곳에만 둥지를 트는 멸종 위기 새들이 있기 때문입니다. 하지만 동시에 이곳은 관광객들이 좋아하는 장소이기도 합니다. 우리는 과거의 경험을 통해 단순히 도로를 막는 것만으로는 아무 소용이 없다는 것을 이미 알고 있습니다. 사람들은 그냥 바리케이드를 넘어 그곳으로 갑니다. 그래서 우리는 왜 관광객들이 그곳에 오는지, 그리고 새와 관광객 사이의 공존을 어떻게 만들 수 있을지에 대한 데이터가 필요했습니다. 그래서 우리가 그곳에 디자인한 제안은 오른쪽에서 볼 수 있는 일종의 이벤트 공간이었습니다. 해변이 있어서 해변을 찾아온 관광객들은 여전히 그곳에 머물 수 있습니다. 그리고 안전한 거리에서 새들을 관찰할 수 있는 전망대를 만들어 새들이 평화롭게 번정할 수 있도록 돕습니다. 이 지점들이 어디인지, 어떤 정보가 필요한지, 그리고 그것들을 어떻게 가시화할 것인지가 이 프로젝트에서 수집한 데이터의 일부였습니다. 물론 범위 2 또는 3(Scope 2 or 3) 데이터를 다루는 전체 목적지의 탄소 발자국 데이터 격차를 어떻게 메울 것인가와 같은 더 큰 프로젝트도 있습니다. 결론적으로, 서비스디자인이든 아니든 우리의 모든 프로젝트에는 엄청난 양의 데이터가 필요하며, 클라이언트들은 우리가 그들의 데이터를 활용하거나 그들을 위해 추가 데이터를 수집해 주기를 기대합니다.

데이터 딜레마와 신뢰 (Data Dilemma and Trust)

문제는 종종 데이터가 있어도 사용할 수 없거나, 데이터가 아예 존재하지 않는다는 점입니다. 오늘날 대부분의 기업이 보유한 이메일, 여행 경로, 이름, 주문 내역 같은 기본 데이터는 웹사이트나 포트폴리오를 최적화하는 데는 유용할지 모르지만, 심층적인 서비스디자인에는 사용할 수 없기 때문입니다. 그러기 위해서는 행동 데이터, 소비 데이터, 이동 데이터, 심지어는 영상이나 게스트의 심리적 프로필 같은 더 흥미로운 데이터가 필요합니다. 하지만 제가 말씀드리지 않아도 아시겠지만, 이는 개인정보 보호법과 관련된 문제가 있으며 깊은 신뢰가 필요합니다. 그래서 우리는 더 많은 데이터를 얻으라는 전략적 명령과 더 많은 데이터를 요구하는 프로젝트들이 늘어나는 상황에 처해 있지만, 고객층은 대체로 이토록 많은 데이터를 수집하는 것을 그리 좋아하지 않는다는 이슈에 봉착합니다. 우리는 유럽의 GDPR 비준이나 스위스의 새로운 개인정보 보호법 이후 법적 경로가 줄어든 것뿐만 아니라, 게스트들의 공유 의사 또한 줄어든 것을 확인했습니다. 팬데믹 기간에 이 수치들이 급증했는데, 이는 GDPR 법제화나 스위스의 새로운 법과 궤를 같이합니다.

이것이 서비스디자인을 할 때 우리가 겪는 딜레마입니다. 서비스디자인에 별로 흥미롭지 않은 최소화·익명화된 데이터만 있는 프로젝트가 있거나, 서비스디자인에 활용하기 위해 먼저 연구하고 구체화해야 하는 방대한 데이터 신뢰 뭉치가 있는 경우입니다. 아주 불쾌한 유행어를 빌려 표현하자면, 우리는 인사이트와 실행 사이의 간극을 넘을 수 있어야 합니다. 분석을 수행한 뒤에 무언가를 디자인하고 실행에 옮길 수는 있지만, 그 사이에서 벌어지는 과정이 우리에게는 문제였고, 여기서 저희만의 서비스디자인 브랜드가 등장하게 되었습니다.

증거 기반 서비스디자인 (Evidence Based Service Design)

우리는 이를 '증거 기반 서비스디자인'이라고 부르지만, 실제로는 매우 기본적인 데이터 과학 원리와 프로세스를 가져와서 꽤 잘 알려진 서비스디자인 접근 방식, 즉 디자인 카운실(Design Council)의 더블 다이아몬드와 결합한 것에 불과합니다. 익숙하지 않은 분들을 위해 설명하자면, 첫 번째 아이디어는 문제 공간을 정의하는 것입니다. 우리가 해결하고자 하는 것이 무엇인지, 그 안의 하위 문제들은 무엇인지 정의합니다. 예를 들어, 한 목적지의 여러 이해관계자와 함께 이것이 진짜 문제라는 점에 동의할 수 있을까요? (나중에 구체적인 사례를 보여드리겠습니다.) 이 과정이 끝나야만 비로소 고전적인 반복 개발 단계로 넘어갑니다. 수많은 아이디어를 개발하고, 대개 클라이언트와 함께 공동 창작(co-creation)을 통해 수많은 솔루션을 생성합니다. 그리고 방대한 목록이나 아이디어 뭉치가 생기면, 이를 결합하고 축소하여 테스트할 수 있는 한두 개의 프로토타입으로 수렴(converge)시킵니다. 거기서부터 동일한 반복 주기를 실행합니다.

데이터 과학 부분이 여기에 들어오게 된 계기는 두 가지를 발견했을 때였습니다. 첫째, 앞서 말씀드린 것처럼 문제 공간과 솔루션 공간 모두에서 클라이언트에게도 데이터가 없고 저희에게도 데이터가 없는 경우가 많았습니다. 따라서 문제 공간에서는 단순히 문제가 무엇인지 발견하고 클라이언트와 함께 정의하는 것뿐만 아니라, 문제를 정의하는 데 도움이 될 수 있는 데이터 소스가 무엇인지, 그리고 그중 우리가 실제로 사용할 수 있는 것은 무엇인지 찾아내야 합니다. 이것이 문제 공간에서 일어나는 일이며, 솔루션 공간에서도 마찬가지입니다. 일단 데이터가 확보되면 기본적인 모델을 돌리거나 데이터 기반 서비스를 만들 수도 있고, 마지막에 프로토타입을 위한 구체적인 목표를 세울 수도 있습니다. 이것은 고전적인 디자인 사고 방식과 디자인 과학 연구 같은 것 사이의 하이브리드와 같습니다.

저희는 완전히 과학적인 규율(discipline)도 아니고, 그렇다고 단순히 디자인 사고(design thinking)만 하는 것도 아닙니다. 그 중간 어디쯤에 있죠. 어떤 느낌인지 아실 겁니다. 실제보다 훨씬 근사하게 들리긴 하지만, 그 핵심은 여전히 디자인 사고입니다. 디자인 사고의 원칙이 이 과정에서 중요한 부분입니다. 하지만 저희는 데이터의 수집, 처리, 모델링을 강조할 필요가 있습니다. 이는 책임 소재를 명확히 하기 위함이기도 하고, 그것이 더 나은 서비스를 만든다고 믿기 때문입니다. 학구적인 분들을 위해 공식적인 정의를 내리자면, 증거 기반 서비스디자인이란 데이터 과학적 원리와 고객 데이터를 바탕으로 기존 서비스를 개선하거나, 타겟 이해관계자 그룹의 필요와 선호를 효과적으로 해결하는 새로운 서비스를 창출하는 단계적인 접근 방식입니다. 이제 이런 고상한 이상적인 이야기는 제쳐두고, 훨씬 더 명확한 이해를 돕기 위해 구체적인 사례를 살펴보겠습니다.

사례 설정: 방문객 흐름 (Case Setup Visitor Flows)

흥미롭게도 우리가 이야기할 이 문제 역시 팬데믹 기간에 시작되었습니다. 팬데믹 동안 저희는 방문객 흐름을 추적하고 싶어 하는 많은 관광지로부터 연락을 받았습니다. 예를 들어 관광지에 너무 많은 사람이 몰리지 않게 하거나, 거리 두기와 같은 안전 조치가 잘 지켜지는지 확인해야 했기 때문입니다. 저희에게 연락해 온 조직들은 당연히 목적지 관리 기구인 DMO들이었습니다. 이번 사례에서 구체적으로 다룰 곳은 다보스(Davos)입니다. 스위스에 있는 대부분의 DMO가 가진 문제는 그들이 '영토 없는 왕'이라는 점입니다. 즉, 마케팅, 브랜딩, 광고, 자금 배분 등에 대해서는 큰 영향력을 행사하는 대규모 조직이지만, 정작 자신들만의 게스트 데이터는 별로 가지고 있지 않다는 뜻입니다. 그들은 예약 시스템이나 게스트 카드를 통해서만 방문객 흐름을 매우 간접적으로 파악할 수 있을 뿐입니다. DMO 자체적으로 제공하는 서비스 상품이 없기 때문에 방문객이 몰리는 피크 타임에 큰 영향을 미칠 수 없고, 따라서 코로나 팬데믹 같은 비정상적인 시기에는 대부분의 서비스 예측 가능성이 매우 낮습니다. 이것이 1단계에서의 광범위한 문제였고, 저희는 DMO와 만나 "게스트를 추적할 수 있어야 한다. 어떻게 하면 좋겠느냐?"라는 질문을 받았습니다.

이해관계자 목표와 데이터 (Stakeholder Goals and Data)

그래서 2단계에서는 "이것이 정말 게스트를 '추적'하는 문제인가, 아니면 자원 배분의 문제인가?"라는 질문을 던졌고, 거기서 매우 기본적인 설문지를 활용했습니다. 오른쪽 화면에 보이는 것인데, 이것 역시 '응용 관광 인텔리전스 관리 프레임워크(Applied Tourism Intelligence Management Framework)'라는 거창한 이름을 가지고 있습니다. 사실 이것도 일종의 캔버스(canvas)지만 매우 유용합니다. 이 2단계의 첫 번째 단계는 가능한 한 많은 이해관계자를 한 방에 모으는 것이기 때문입니다. DMO뿐만 아니라 지자체, 정부, 케이블카 운영사, 호텔, 레스토랑 관계자들을 모두 모았습니다. 그리고 원래의 문제를 제기했죠. "우리는 게스트를 추적하고 싶습니다. 여러분도 관심이 있으신가요?" 그리고 나서 빠르게 데이터에 대해 이야기합니다. 거창한 목표에서 시작하긴 하지만, 곧바로 자원 기반 관점(resource-based view)으로 내려옵니다. 즉, 어떤 이해관계자와 협력하여 어떤 가용 데이터 소스를 사용해야 어떤 종류의 부가가치를 창출할 수 있는지를 따지는 것입니다.

다보스의 경우, 완벽한 합의를 끌어내지는 못했지만 결국 세 가지 수준의 문제와 그 수준에 따른 구체적인 해결책에 합의했습니다. 가장 상단에는 전략적 수준의 대기업과 DMO가 있습니다. 이들은 다보스 전체의 방문객 흐름에 대한 예측과 시뮬레이션을 만들기 위해 충분한 데이터 포인트와 게스트를 추적하고 싶어 했습니다. 한 단계 아래인 운영 수준에서는 일일 또는 중기 예측을 원했고, 특히 이를 자신들의 시스템과 연결하여 자원 관리와 수용력 관리에 사용하고자 했습니다. 그리고 더 작은 업체들이나 지자체, 지역 주민들을 위해서는 전광판이나 웹사이트를 통해 직접적인 실시간 정보를 제공하는 시스템을 원했습니다. 예를 들어 "지금 차를 가지고 나가지 마세요. 길이 막힐 예정이니 8시에 출발하면 원활할 겁니다" 같은 정보를 주는 것이죠. 이것이 우리가 설정한 세 가지 수준의 목표였지만, 여전히 구체적인 해결책은 없는 상태였습니다.

그래서 우리가 가진 데이터로 방문객 흐름을 모델링할 수 있는지 먼저 시도해 보았습니다. 우리가 가진 데이터는 스위스의 고속도로를 관리하는 'Astra'라는 부처의 공공 데이터, 날씨 데이터, 그리고 예약 및 휴양지 아파트 임대 데이터, 게스트 카드 데이터였습니다. 이를 통해 실시간 시스템을 만들었지만 결과가 그리 좋지는 않았습니다. 가용 데이터 포인트만으로는 우리가 결정한 세 가지 목표를 달성할 수 없다는 것을 보여주었죠. 실시간 티커(ticker) 정도는 줄 수 있었지만 상세하지 않았고, 예측도 훌륭하지 않았습니다. 더 많은 무언가가 필요했습니다.

센서, 모델, 그리고 대시보드 (Sensors Models and Dashboards)

그래서 저희는 다시 한번 이해관계자들과의 공동 창작을 통해 중요한 구체적 측정 지점이 어디인지 식별했습니다. 곧 주차장과 특정 관심 지점(POI)이 매우 중요하다는 것을 알게 되었습니다. 여기서 POI는 무엇이든 될 수 있습니다. 지역 호텔의 입구, 수영장 입구, 스케이트장 입구 같은 곳들입니다. 이제 드디어 솔루션 공간으로 들어왔습니다. 우리가 가진 데이터에 기반하여 무언가를 디자인하기 위해 어떤 밀도의 데이터가 필요한지 정확히 알게 되었습니다. 그래서 그에 맞는 추가 데이터 소스를 찾았습니다. 주로 3D 센서와 비디오 분석 기술을 사용했습니다. 곧 사례를 보여드리겠지만, 지자체, DMO 및 모든 이해관계자와 협의하여 이러한 POI에 장치를 설치했습니다. 종종 이러한 3D 센서 같은 인프라는 이미 매장들이 재고로 가지고 있는 경우가 많았습니다. 즉, 데이터는 이미 있었지만 다른 사용자들과 연결하지 않았을 뿐이었습니다.

5단계에 접어들어 이제 목표도 있고, 세 가지 수준에서 모델이 어떻게 보여야 할지에 대한 아이디어도 생겼습니다. 이제 첫 번째 프로토타입을 만들 차례입니다. 여기 화면에 보이는 것은(영상이 재생될지 모르겠네요, 네, 재생되네요) 카메라 뒤에서 작동하는 알고리즘 테스트 화면입니다. 여기 보이는 상자들은 모두 사람입니다. 상자로 표시되는 이유는 저희가 개인 식별이 가능한 데이터를 전송하거나 사용할 수 없기 때문입니다. 카메라는 렌즈 뒤에 AI가 탑재되어 있다고 상상하시면 됩니다. 카메라가 저희에게 보내는 정보는 움직임 벡터(movement vectors)와 인원수뿐입니다. 화면에서 픽셀이 뭉개져 보일지라도, 이것이 남자라는 식의 정보는 보내지 않습니다. 원본 비디오 피드와 움직임 벡터를 동시에 전송합니다.

이 데이터를 바탕으로 모델을 재계산하고, 이전에 정의한 네 가지 목표(전략, 운영, 실시간 정보 등)에 실제로 무엇이 쓰이는지 확인하기 위한 프로토타입 대시보드를 만들었습니다. 인프라 사용에 대한 기본적인 예측을 수행했는데, 여기서 인프라란 도로, 케이블카, 주차장 등을 의미합니다. 또한 방문객 시간대, 즉 언제 피크가 발생하는지, 더 중요하게는 언제 피크가 '발생할 것인지'에 대한 예측, 그리고 출입구가 하나뿐인 계곡 지형에서 매우 중요한 교통 통계, 그리고 전반적인 게스트 수 등을 파악했습니다. 이를 다시 상위 수준의 예측 알고리즘에 투입할 수 있었습니다.

롤아웃 및 수익화 (Rolling Out and Monetizing)

물론 이것은 아직 서비스가 아니라 대시보드일 뿐입니다. 대시보드는 적절한 사람들에게 전달되지 않으면 아무 소용이 없습니다. 그래서 다시 세 가지 수준의 이해관계자들을 대상으로 테스트를 시작했습니다. 첫 번째는 게스트 수준입니다. 솔직히 말씀드리면 이 부분은 여전히 조금 까다롭습니다. 웹사이트와 게스트 앱에 정보를 공개하고 있고, 지금은 AI 가이드에도 포함시켰습니다. 하지만 주로 현지인들만 확인하고 활용도는 그리 높지 않다는 것을 알고 있습니다. 그래서 고객들에게 훨씬 더 잘 도달할 수 있는 디지털 접점(touch point)을 여전히 찾고 있습니다.

조직 수준에서는 제대로 작동하는 데이터 거버넌스 프레임워크를 만들기 위해 꽤 많은 일을 해야 했습니다. 오른쪽에 보이는 모든 주체들이 데이터를 공유하고 세 가지 목표에 동의했지만, 그들 각자의 요구사항은 다르기 때문입니다. 그래서 각 주체는 서로 다른 대시보드를 가집니다. 모델 구성도 다르고 백엔드에 있는 데이터셋도 다릅니다. 조직 수준에서는 누가 이 정보를 받는지 파악해야 했고, 이 모델을 어떻게 활용할지, 예를 들어 자원 계획에 어떻게 사용할지 등에 대한 교육도 조금 진행해야 했습니다.

마지막으로 전략적 수준인데, 이 부분은 여전히 작업 중입니다. 현재 수익화(monetization)에 중점을 둔 후속 프로젝트를 진행하고 있습니다. 현재는 다른 이해관계자들이 소유한 접점을 제외하고는 목적지(DMO)가 이 모든 비용을 지불하고 있기 때문입니다. 하지만 주(canton) 단위의 상위 DMO인 '그라우뷘덴 페리엔(Graubünden Ferien)' 같은 곳에서 큰 관심을 보이고 있습니다. 자신들의 데이터셋과 결합해 새로운 서비스를 만들고 싶어 하죠. 또한 크로스컨트리 스키 코스(loen, 영어로 뭐라고 하는지 모르겠네요, 죄송합니다. 스키 레인 같은 것입니다)의 방문객 흐름을 최적화하는 것과 같은 작은 미니 서비스들도 살펴보고 있습니다. 수집된 데이터와 결정된 목표, 프로토타입을 바탕으로, 저희는 이를 백엔드와 게스트 프런트엔드에서 사용되는 실제 서비스로 정교화하는 작업을 계속하고 있습니다.

마무리하며

여전히 진행 중인 프로젝트지만, 6단계를 거치면서 지속 가능한 데이터 전략을 개발할 수 있었습니다. 아마도 가장 좋은 성과는 이해관계자들이 미래의 데이터를 예치할 수 있는 PaaS(Platform as a Service)를 갖게 되었다는 점일 것입니다. 예를 들어 마스터카드나 스위스콤과 협력하여 모델을 정교화하거나 비즈니스를 개선하고 싶을 때, 데이터를 공유할 인프라와 목적지 차원의 공통 데이터 전략이 이미 마련되어 있습니다. 무엇이 모두가 원하는 것이고, 무엇이 특정 업체만 원하는 것인지 알려주죠. 이는 지역 기업들과의 매우 긴밀한 협력으로 이어졌습니다. 지역 케이블카 및 다른 목적지들과도 계속 협력 중인데, 중앙에 있는 이 플랫폼과 예측 알고리즘이 많은 사람을 참여시키는 데 큰 도움이 되었습니다.

첫 번째 포인트의 반복이지만, 데이터 전략은 잘 작동할 뿐만 아니라 그라우뷘덴과 다보스 두 곳의 목적지 전략과도 일치합니다. 솔직히 말씀드리면 데이터 처리 과정, 즉 서비스 자체를 수익화하는 것은 여전히 프로토타입 단계에 가깝습니다. 하지만 반복(iteration)의 묘미는 그것이 단순히 핑계가 아니라 다음 프로젝트로 나아가는 단계라는 점입니다. 저희의 업무는 결코 끝나지 않는다는 희망적인 생각과 함께 발표를 마치고 여러분의 질문을 기다리겠습니다. 감사합니다. 마지막 슬라이드에 스위스의 4대 언어 중 하나로 아주 소수만 사용하는 로망슈어(Rumantsch)로 감사 인사가 적혀 있네요. 보기 좋네요.

질의응답:
이해관계자 워크숍 (Q&A Stakeholder Workshops)

질문: 다보스 이해관계자들과의 회의에 대해 더 자세히 말씀해 주실 수 있나요? 그 세 가지 수준의 목표에 도달하기 위해 워크숍을 어떻게 진행하셨나요? 각 이해관계자를 그들의 요구사항에 매핑해야 했을 텐데, 그 과정에서 있었던 복잡한 비하인드 스토리가 있다면 공유 부탁드립니다.

답변: 이것이 아마도 가장 중요한 단계일 것입니다. 일단 합의가 이루어지면 실제 작업은 (아주 사소하진 않더라도) 쉬워지기 때문입니다. 네, 큰 싸움이었습니다. 특히 목적지가 처음에 가졌던 원래 목표는 훨씬 더 구체적이었는데, 지금은 자세히 말씀드릴 수 없네요. 첫 번째 단계로, 조금 멍청하게 들릴지 모르겠지만 참여자들 사이의 적대감(animosities)을 파악해야 합니다. 어떤 사람들은 같은 방에 두면 안 되고 따로 인터뷰해야 하는지, 누가 데이터와 돈 측면에서 권력을 쥐고 있는지 파악해야 합니다.

그다음에는 누가 어떻게 정렬되어 있는지 봅니다. 그 과정이 단순하지는 않지만, 우선 각 주체를 찾아가서 이 문제에 대해 어떻게 생각하는지, 무엇을 원하는지, 특히 무엇을 '제공'할 수 있는지 일관된 방식으로 기록합니다. 여기서 자원 지향적(resource oriented)으로 접근하는 것이 큰 도움이 되었습니다. "당신은 무엇을 기여할 수 있습니까? 무엇을 기여하고 싶습니까? 그리고 그것이 당신이 원하는 것을 얻기에 충분합니까?"라고 묻는 것이죠. 이것이 첫 번째 수집 단계입니다.

그다음 가능한 솔루션과 권고안을 취합했습니다. 여러분이 보신 화면 이전에 사전 단계가 있었는데, 거기서 아이디어들을 정리한 뒤 모두를 마지막 워크숍에 초대했습니다. 그리고 "우리가 보니 전략적 수준, 운영 수준, 게스트 수준에 각각 아이디어 뭉치(cluster)가 있습니다. 어떤 것이 마음에 드시나요?"라고 물었죠. 대답은 당연히 "전부 다요"였습니다. 그래서 이해관계자들과 함께 각 클러스터에서 무엇을 원하는지 논의했습니다. 하지만 이 클러스터 자체는 저희가 각 주체를 차례로 방문하여 유스케이스가 무엇인지, 무엇을 기여할 수 있는지, 누구에게 어떤 책임이 있다고 보는지 물어서 만든 것입니다.

질문: 이해관계자들과 문제를 논의할 때 사용한 질문이나 방식이 궁금합니다. 분위기를 깨기 위해 던진 질문(icebreaker)이나 특별한 역학 관계를 포착하는 팁이 있을까요?

답변: 좋은 질문입니다. 제가 만든 'EDIX'라는 온라인 문서가 있는데, 거기에 아이디어 워크숍 진행 방식이 잘 나와 있습니다. 짧게 예를 들어보죠. 만약 정말 적대적인 대화 상황이라면(이번 사례는 아니었지만), 공통된 기반을 정의하는 것부터 시작합니다. 아주 기본적인 아이스브레이킹 질문으로 "왜 이 관광지를 좋아하시나요? 게스트들은 왜 이곳을 좋아한다고 생각하시나요?"라고 묻습니다. 거기서 겹치는 부분이 우리가 작업할 수 있는 지점입니다.

또 다른 큰 도움은 프로세스가 아니라 광범위한 목표에서 시작하는 것입니다. 대개 사람들은 "방문객 흐름을 추적하고 싶어요" 같은 구체적인 아이디어를 가지고 옵니다. 그러면 "그런데 왜요?(But why?)"라고 묻습니다. "그래야 모두가 어디 있는지 아니까요." "그런데 왜요?" "게스트 경험을 더 좋게 만들기 위해서요." "그게 무슨 뜻이죠?" 이런 식으로 계속 파고 내려가서, "만약 당신이 상상한 대로 완벽하게 작동한다면, 어떤 일이 벌어진 건가요? 게스트가 1만 명 더 늘어난 건가요? 아니면 여기 있는 게스트들이 더 만족하게 된 건가요? 당신이 노리는 게 정확히 무엇입니까?"라고 묻는 것이 핵심입니다.

스위스식 합의와 문화적 특성

이 정도로 문제를 세분화해 보면 어디에서 근본적인 의견 불일치가 있는지 아주 빨리 파악할 수 있습니다. 전형적인 근본적 갈등은 거대한 관광객 무리를 통해 번창하려는 사람들과, 품질 높은 관광과 장기 체류를 통해 번창하려는 비즈니스 사이에서 발생합니다. 물론 결국에는 모두가 돈을 벌고 싶어 하지만, 그곳에 도달하는 방법에 대해서는 서로 다른 생각을 가지고 있습니다. 그래서 많은 근본적인 불일치는 대체로 '품질 관광 대 대중 관광'이라는 선상에 있습니다.

이러한 근본적인 불일치를 발견했을 때, 저희는 보통 저희 스스로 공통된 지표를 찾으려고 노력합니다. 먼저 양측에 따로 물어본 다음, 양쪽의 답변을 분석하여 공통 분모를 찾는 것이죠. 여기서 한 가지 짚고 넘어가고 싶은 점은, 아마도 스위스 문화에 매우 특유한 부분일 텐데, 스위스 문화에서는 큰 워크숍을 하기 전에 먼저 일대일로 대화를 나눕니다. 모든 사람이 '체면을 유지(keep face)'하도록 돕기 위해서인데, 이는 스위스만의 아주 독특한 의견 불일치 해소 방식입니다. 먼저 사적으로 의견을 달리해보고, 나중에 함께 모여 공통된 지반을 구축하는 것이죠. 밖에서 보시는 분들에게는 조금 긴 과정처럼 느껴질 수 있지만, 스위스에서는 문화적으로 매우 중요한 부분입니다.

특히 모든 '사전 조율(pre-alignment)' 과정이 때로는 시간 낭비처럼 느껴질 수도 있습니다. 하지만 각 당사자와 사전에 조율을 마쳤다면, 모든 사람이 참여하는 이해관계자 회의 중에는 정말 중요한 부분에만 집중할 수 있습니다. 최상위 목표를 두고 다시 다툴 필요가 없으니까요. 네, 타협점을 먼저 찾는 것은 매우 스위스적인 방식입니다. 그리고 저는 이 방식이 다른 나라의 실무자들에게도 도움이 될 수 있는 아름다운 특성을 가지고 있다고 믿습니다. 이 일대일 방식의 장점 중 하나는, "사실 공통 분모는 이쯤에 있구나"라는 합의점을 도출하기 위해 하룻밤 자면서 숙고할(sleep on it) 시간을 강제로 갖게 한다는 점입니다. 워크숍 현장에서는 그럴 시간이 없지만, 이런 느린 방식을 통하면 "다르게 보니 사실 합의점이 있었네. 다만 단어가 달랐고 프레임이 달랐을 뿐이야"라고 말할 여유가 생깁니다. 새로운 언어를 사용하여 그 합의점을 이야기하면 갑자기 모든 사람을 동참시킬 수 있습니다.

오버투어리즘과 AI 개인화 (Overtourism and AI Personalization)

질문: 이 모델을 오버투어리즘 해결에 사용하시나요? 다보스는 매우 특수한 곳인데, 관광객과 지역 주민 사이의 갈등을 해결하는 데 이 모델을 쓰시는지 궁금합니다. 또한, 경험을 개인화하기 위해 AI 솔루션을 사용할 잠재력이 있다고 보시나요?

답변: 오버투어리즘은 프로젝트가 끝난 후 그들의 머릿속에 큰 화두였습니다. 팬데믹 직후 '보복 관광'이 엄청났기 때문이죠. 대답은 '예'이기도 하고 '아니오'이기도 합니다. 그러고 싶지만, 현재로서는 방문객 흐름을 예측할 수 있다는 것만으로는 큰 도움이 되지 않기 때문입니다. 큰 문제는 게스트가 이미 도착한 후에는 너무 늦다는 점입니다. 오버투어리즘을 근본적으로 막고 싶다면, 그들이 온라인으로 예약하거나 투어를 예약하는 시점에 그들의 고객 여정을 가로채야 합니다.

대신 저희가 할 수 있는 일은 문제가 실제로 어디에 있고 무엇인지 아주 선명하게 드러내는 것입니다. 오버투어리즘에는 '얼마나 많은 사람이 지나가는가'라는 객관적인 차원도 있지만, 거대한 주관적인 차원도 있습니다. 특히 관광지가 아닌 지역에서 오버투어리즘은 대개 사람들이 몰려드는 4~5번의 정말 형편없는 주말을 의미합니다. 데이터 생태계가 이를 포착할 수 있다면 큰 도움이 됩니다. 저희는 '비아말라(Viamala)' 관광 지역과도 비슷한 프로젝트를 하고 있는데, 그곳 국립공원에는 저빈도 측정 시스템이 있습니다. 평소에는 등산객 몇 명만 지나가지만, 어떤 주말에는 100명이 지나가기도 합니다. 국립공원 입장에서는 아주 많은 숫자고, 게스트들은 공원이 점령당했다고 느낍니다. 이럴 때 제안(suggestion)을 활용할 수 있습니다. 공원의 특정 지점에 진입할 때 과하게 사용되는 트레일을 차단하는 식이죠.

다보스에서는 주로 주차 관리와 자원 관리에 이를 사용합니다. 호텔을 통해 "당신은 우리 게스트이니 5시에 출발해 주세요. 그래야 교통 정체에 휘말리지 않습니다"라고 말하는 추천 시스템을 테스트해 봤는데, 그리 잘 작동하지 않았습니다. 관광객들은 대개 자신만의 계획이 있고 그것을 지키고 싶어 하기 때문입니다. 여행지 현장에서 그들을 가로채는 것은 꽤 어렵습니다. 하지만 이 모델은 대안을 계획할 수 있는 더 많은 도구를 줍니다. 예를 들어 다보스에서 많은 사람이 농부의 땅을 무단으로 가로질러 걷는다면, 해결책은 '정지' 표지판을 세우는 것이 아닙니다. 비슷한 풍경을 즐길 수 있는 하이킹 코스를 근처에 설계하는 것이죠. 이러한 개입을 계획하기 위한 데이터가 바로 이런 시스템에서 나옵니다.

질문: AI를 활용한 경험 개인화의 잠재력은 어떻게 보시나요? AI가 서비스디자인 접근 방식에 변화를 주었나요?

답변: 네, 많은 파일럿 프로젝트가 테스트 중입니다. 현재 저희는 두 가지 방식을 생각하고 있습니다. 첫 번째는 다시 고전적인 서비스 형태입니다. 그라우뷘덴 관광청은 '조야(Joaya)'라는 협력체를 통해 특화된 지식을 학습시킨 AI 맞춤형 여행 가이드를 운영합니다. 스위스에서 가장 오래된 도시라고 자부하는 '쿠어'의 경우, 도시를 함께 걸으며 고대 로마에 대한 재미있는 사실과 역사적 유적지를 알려주는 'AI 로마인' 서비스가 있습니다. 이런 작은 서비스들을 저는 비하 수단이 아니라 '기믹(gimmick)'이라고 부르는데, 이는 더 큰 경험의 작은 부분입니다.

더 큰 영향은 투어 가이드나 지역 호텔 경영자들이 가진 전문 지식을 어떻게 챗봇에 담아낼 것인가 하는 점입니다. 현재 챗봇(ChatGPT, Claude 등)으로 그라우뷘덴 여행 계획을 짤 수는 있고 인기 장소도 알려주지만, 무엇이 언제 열리는지, 가격은 얼마인지, 예약 조건은 어떤지 등 정확성 면에서는 매우 취약합니다. 너무 친절하기만 하거나, 압박하면 존재하지 않는 것을 환각(hallucination)하기도 하죠. 더 중요한 것은, 흥미롭게도 개인화에 그리 능숙하지 않다는 점입니다. 당신의 심리적 프로필과 그라우뷘덴의 모든 게스트 데이터를 입력해도, 여전히 꽤나 일반적이고 고정관념에 기반한 추천을 내놓습니다. 이는 진정한 개인화가 아니라 그냥 고정관념화일 뿐입니다.

이 문제를 자체 시스템 학습으로 해결할 수 있을지, 아니면 기존 챗봇에 기발한 방식으로 데이터를 주입해야 할지, 혹은 '답변 엔진 최적화(AEO)'가 필요한지 고민 중입니다. 하지만 현재로서는 거대언어모델(LLM) 챗봇의 가능성에 대해 약간은 환멸을 느끼고 있는 상태입니다. 유스케이스가 아직 완벽하지 않고, 대규모 데이터 생태계와의 결합은 법적으로도 아직 멀었습니다.

서비스디자인의 역할과 지속 가능성 (Service Design Roles and Sustainability)

질문: 관광지는 다양한 이해관계자가 얽힌 복잡한 시스템입니다. 이러한 협업을 촉진하는 서비스디자인 실무자의 역할은 무엇이라고 보시나요? 그리고 서비스디자인이 DMO가 관광 시스템을 근본적으로 다시 생각하도록 도울 수 있을까요?

답변: 흥미롭게도 대형 DMO들은 이미 서비스디자인을 꽤 효과적으로 사용하고 있습니다. 그 목적은 저희와 같습니다. 질문하신 대로 이해관계자들 사이의 퍼실리테이션은 매우 어렵고 도전적입니다. 단순하게 들리겠지만, "지금 우리는 1단계에 있습니다"라고 가리킬 수 있는 프로세스가 있다는 것 자체가 워크숍에서 사람들을 모으는 데 큰 도움이 됩니다. 또한, 이는 위에서 아래로(top-down) 어떤 서비스를 할지 지시하지 않겠다는 철학이기도 합니다. 지역 이해관계자들과 함께 서비스를 만들어야 한다면 책임을 공유하게 됩니다.

이것이 저희가 데이터 층을 강조하는 이유이기도 합니다. 지자체 주민들의 민원으로 시작된 오버투어리즘 프로젝트의 경우, 저희의 첫 번째 단계는 주민들이 오버투어리즘 문제를 어떻게 이해하고 있는지 엄격하게 정의하는 것입니다. 그런 다음 솔루션을 제안하고, 다시 그들에게 이 방안이 대중적인지 확인합니다. 때로는 지자체가 처음에 구상했던 솔루션과 주민들의 생각이 다를 때도 있습니다. 철학적으로 서비스디자인의 이점은 공동 창작의 정신 안에서 여러 관점을 고려할 수밖에 없게 만든다는 점에 있습니다.

질문: 마우로 박사님은 디자인 사고가이자 혁신가인 동시에, 데이터 과학자이자 엔지니어라는 이중적인 역할을 수행하고 계십니다. 비즈니스 세계와 디자인 세계 사이에서 어떻게 이 두 정체성을 관리하시나요?

답변: 저희는 보통 2인 1조로 역할을 나눕니다. 스스로를 "나는 데이터 과학자이자 디자이너입니다"라고 소개하는 것은 좋은 생각이 아니라고 봅니다. 클라이언트가 우리에게 무엇을 원하는지에 따라 다릅니다. 디자인 중심의 창의적인 공간에서는 우리가 백그라운드에서 분석(AB 테스트, 여론 수집 등)을 하고 있다는 점을 과하게 강조할 필요가 없습니다. 그것은 전체 디자인 과정 중 하나의 작업 패키지일 뿐이니까요.

구체적으로 답변드리자면, 최소한 두 명이 필요합니다. 한 명은 디자이너의 언어를 사용하며 클라이언트나 이해관계자 중 그 언어에 잘 반응하는 쪽을 상대합니다. 다른 한 명은 데이터 과학자로서 좀 더 과학적이고 '너디(nerdy)'하게 주제에 접근할 수 있는 권한을 가집니다. 그리고 원치 않는 사람들과 원시 데이터(raw data)에 대해 논의하지 않습니다. 분석 내용은 디자인 팀 내부에서만 논의하고, 클라이언트에게는 그 결과물이나 솔루션을 가지고 나가는 것이 좋습니다. 역할을 분리하되 백그라운드에서 융합하는 것이죠.

철학적 질문: 비즈니스와 생태계의 조화

질문: 서비스디자인을 통해 비즈니스 이익과 생태적 이익을 어떻게 일치시킬 수 있을까요? 관광은 산이 아름답게 유지되어야 하지만, 동시에 사람들이 방문해야 수익이 납니다. 이 상충하는 요구를 어떻게 조율하시나요?

답변: 비겁한 답변을 먼저 드리고 제 의견을 말씀드리겠습니다. 비겁한 답변은, 다행히 그라우뷘덴이나 스위스 전체적으로는 완전히 지속 불가능하거나 오직 이윤만을 목적으로 하는 엉뚱한 제안을 받는 경우가 거의 없다는 점입니다. 운 좋게도 그 균형을 맞추느라 너무 고생할 필요가 없죠.

진지하게 답변드리자면, 저희는 여러 지점에서 저희의 의견을 반영하려고 노력합니다. 가능한 한 많은 이해관계자와 협력하는 것 자체가 민주주의와 다양한 의견을 존중한다는 가치 선언입니다. 또한 솔직히 말해서 그것이 좋은 디자인 관행이기도 합니다. 관광업에서 지역 주민들이 지지하지 않는 일을 해서 DMO가 운영에 대한 도덕적 허가를 잃는다면, 그것은 '나쁜 디자인'입니다. 인본주의적 초점은 방법론 자체에 녹아 있습니다. 전 세계 대부분의 사람은 환경을 파괴하고 싶어 하지 않습니다. 지역 주민들과 함께 일하면 여행지의 어디가 취약한지 그들이 알려줄 수 있습니다. 물론 관광 덕분에 많은 일자리와 마을이 존재한다는 사실을 무시할 수는 없습니다. 우리가 할 수 있는 최선은 가이드라인과 지속 가능성 목표 안에서 작업하는 것입니다. 지역 주민들과 긴밀히 협력한다면, 적어도 의도적인 생태적 재앙은 일어나지 않을 것이라고 믿습니다.

밤늦게까지 진행된 가장 철학적인 질문 중 하나를 2분 만에 훌륭하게 답변해 주셔서 감사합니다. 마우로 박사님, 당신의 접근 방식과 강연, 그리고 답변들에 정말 감사드립니다. 오늘 참여해주신 모든 분의 지적인 질문과 관심에도 감사드립니다. 즐거운 한 주 되시길 바랍니다.

(영상) 차세대 도시 문제 해결: 도시의 제도적 혁신 - 제프 멀건 등. 2026.1.7.

Service Design — Fri, 27 Mar 2026 19:06:31 +0900

차세대 도시 문제 해결: 도시의 제도적 혁신

2026. 1. 7.
출처 : 하버드 대학교 블룸버그 도시 센터(Bloomberg Center for Cities at Harvard University)
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=rcuH1fYW5sQ
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)

조릿 드 종 (Jorrit de Jong) / 사회자
제프 멀건 경 (Sir Geoff Mulgan)
베스 시몬 노벡 (Beth Simone Noveck)
브루스 카츠 (Bruce Katz)

본 프로그램은 하버드 대학교 블룸버그 도시 센터(Bloomberg Center for Cities) 주최로 2026년 1월 7일 개최된 '차세대 도시 문제 해결: 도시의 제도적 혁신(Next Level Urban Problem-Solving: Institutional Innovation in Cities)' 패널 토론이다.

주요 핵심 내용은 아래와 같다.

1. 시대적 과제와 제도의 불일치

기후 변화, 주택난, 정신 건강 등 현대 도시가 직면한 과제들은 상호 연결되어 있으나, 이를 해결해야 할 공공 기관들은 과거의 방식에 머물러 있다. 기존의 수직적 사일로(Silo) 구조를 탈피하여 2030년대의 요구에 부응할 수 있는 민첩하고 책임감 있는 제도적 설계(Institutional Architecture)가 절실하다.

2. '도시 매시(The City as a Mesh)' 모델 제안

제프 멀건 경은 도시 거버넌스를 그물망처럼 연결된 '매시(Mesh)' 형태로 재구성할 것을 제안한다. 이는 부서 간 장벽을 허물고 데이터, 지능, 자본을 수평적으로 통합하여 복합적인 서비스를 효율적으로 조정하는 모델이다.

3. 지능 중심의 거버넌스와 기술 활용

베스 시몬 노벡 교수는 AI와 같은 신기술을 활용해 문제의 근본 원인을 신속히 진단하고, 공무원과 시민의 문제 해결 역량을 강화하는 '기술 기반의 역량 강화'를 강조한다. 기술은 행정 비용을 낮추고 시민 참여를 가속화하는 핵심 도구로 기능한다.

4. 급진적 협력과 병렬적 실행

브루스 카츠는 공공, 민간, 학계가 참여하는 '급진적 협력'을 통해 도시의 자산을 전략적으로 활용해야 한다고 주장한다. 특히 정책 연구와 실제 프로젝트 집행을 동시에 추진하는 '병렬적 실행'을 통해 정치적 정당성과 실질적 성과를 동시에 확보할 것을 권고한다.

5. 미래의 도시

미래의 도시는 관료주의적 무게는 덜어내되 영향력은 극대화하는 '무게 없는 강인함'을 지향해야 한다. 이는 유연한 조직 구조와 고도화된 지능 시스템을 통해 실현될 수 있으며, 2035년에는 도시 행정의 상식이 될 것으로 전망된다.

조릿 드 종 (Jorrit de Jong) / 사회자
하버드 대학교 블룸버그 도시 센터의 디렉터로서 도시 행정과 거버넌스 혁신을 연구하는 전문가입니다. 공공 관리 및 정책 실행력을 강화하는 방법론을 전공하였으며, 전 세계 도시 리더들이 복합적인 문제를 해결할 수 있도록 돕는 교육과 연구를 이끌고 있습니다.

제프 멀건 경 (Sir Geoff Mulgan)
유니버시티 컬리지 런던(UCL)의 집단지성, 공공정책 및 사회혁신 교수이며 제도 디자인 연구소(IAL)의 공동 설립자입니다. 영국 총리실 전략국장과 네스타(Nesta) 대표를 역임한 정책디자인 전문가로, 사회과학 전공을 바탕으로 도시를 '매시(Mesh)' 구조로 재설계하는 혁신적인 거버넌스 모델을 제안합니다.

베스 시몬 노벡 (Beth Simone Noveck)
노스이스턴 대학교 교수이자 뉴저지주의 최고 AI 전략가로 활동 중인 거버넌스 디자인 및 기술 혁신 전문가입니다. 오바마 정부의 오픈 거버넌스 이니셔티브를 이끈 이력이 있으며, 법학과 정치학적 배경을 바탕으로 데이터와 AI, 집단지성을 활용하여 공공 문제를 실질적으로 해결하는 역량 강화에 집중하고 있습니다.

브루스 카츠 (Bruce Katz)
런던 정치경제대학교(LSE) 객원 교수이자 뉴 로컬리즘 어드바이저스의 공동 설립자로, 도시 거버넌스 및 경제 개발 분야의 세계적 권위자입니다. 브루킹스 연구소에서 도시 정책 프로젝트를 창설하고 오바마 정부의 주택 전환 팀을 이끌었으며, 법학 전공을 토대로 도시의 자본과 네트워크를 수평적으로 통합하는 '급진적 협력' 모델을 강조합니다.

조릿 드 종(JORRIT DE JONG): 좋은 아침, 좋은 오후, 좋은 저녁, 그리고 좋은 밤입니다. 여러분이 어디에 계시든 환영합니다. 하버드 대학교 블룸버그 도시 센터에 오신 것을 환영합니다. 세계적으로 인정받는 세 분의 사상가이자 전문가들과 함께 '차세대 도시 문제 해결과 도시의 제도적 혁신'에 대해 대화를 나누게 되어 영광입니다. 오늘날 도시가 직면한 문제들은 시급할 뿐만 아니라 서로 긴밀하게 연결되어 있습니다. 그러나 이러한 문제들을 해결해야 할 제도들은 다른 시대나 다른 종류의 도전에 대응하기 위해 디자인되었습니다. 따라서 오늘 대화에서는 도시가 다음 단계의 문제 해결 능력을 갖추기 위해 무엇이 필요한지 탐구해 보고자 합니다.

오늘 이 자리에는 노스이스턴 대학교의 베스 시몬 노벡(Beth Simone Noveck) 교수가 함께합니다. 노벡 교수는 노스이스턴의 번스 사회 변화 센터(Burns Center for Social Change)와 거버넌스 랩(Governance Lab)의 디렉터입니다. 또한 실무에서도 매우 활발하게 활동하며 현재 뉴저지주의 최고 혁신 책임자(Chief Innovation Officer)를 맡고 있으며, 정부에서 인공지능을 활용하는 이슈에 깊이 관여하고 있습니다. 노벡 교수는 매우 중요한 저서인 『공공 문제 해결하기(Solving Public Problems)』의 저자이기도 합니다. 오늘 그녀의 저서에 담긴 생각들에 대해 많은 이야기를 나눌 예정입니다.

다음으로 『메트로폴리탄 혁명(The Metropolitan Revolution)』과 『새로운 로컬리즘(The New Localism)』의 저자인 브루스 카츠(Bruce Katz)가 함께합니다. 그는 도시 거버넌스 분야의 세계적인 전문가이며, 많은 지역 리더들과 경제 개발 이니셔티브의 자문역을 맡고 있습니다. 브루킹스 연구소 도시 거버넌스 프로젝트의 초대 디렉터였으며, 오바마 행정부에서 주택 전환 팀을 공동 이끌기도 했습니다. 현재는 런던 정치경제대학교(LSE)의 객원 교수로 재임 중입니다.

마지막으로 유니버시티 컬리지 런던(UCL)의 집단지성, 공공정책 및 사회혁신 교수인 제프 멀건 경(Sir Geoff Mulgan)이 함께합니다. 그는 영국 네스타(Nesta)와 영 재단(Young Foundation)을 이끌었으며, 총리실 전략국장을 포함한 중앙 정부의 고위 공직자로도 활동했습니다. 데모스(Demos)와 제도 디자인 연구소(Institutional Architecture Lab)를 공동 설립하기도 했습니다. 제도 혁신에 관한 제도 디자인 연구소의 연구 결과는 대화의 처음 10분 동안 그가 발표할 내용의 핵심입니다.

이제 제 친구이자 동료인 제프 멀건 교수에게 마이크를 넘기게 되어 매우 기쁩니다.

제프 멀건(GEOFF MULGAN): 감사합니다, 조릿. 베스, 브루스와 함께하게 되어 정말 기쁩니다. 지난 수년간 세 분으로부터 많은 것을 배웠으며, 오늘의 대화가 매우 기대됩니다. 제가 말씀드릴 내용은 문제 해결에 있어 '제도'의 역할에 관한 것입니다. 모든 도시 문제가 새로운 제도로 해결되는 것은 아니지만, 역사를 통틀어 도시는 교육, 공공 보건, 하수도, 치안 등을 위해 끊임없이 새로운 제도를 만들어 왔습니다. 그리고 많은 이들이 앞으로 몇 년간 마주할 과제와 우리가 물려받은 기존 제도들 사이에 부조화가 있다고 느낍니다. 이에 대한 몇 가지 생각을 공유하겠습니다.

전 세계적으로 도시가 점점 더 중요한 역할을 하고 있다는 사실은 의심의 여지가 없습니다. 어제 자 가디언지 보도처럼, 국가 정부가 때때로 혼란을 겪을 때 시장들이 그 공백을 메우며 주택부터 기후 변화, 빈곤 문제에 이르기까지 매우 적극적으로 활동하고 있습니다. 그러나 문제는 그들이 가진 도구(Tool)가 적절한가 하는 점입니다. 전 세계 시청 건물의 물리적 형태는 종종 50년 전이나 100년 전과 크게 다르지 않으며, 조직도(Organogram) 또한 다르지 않은 경우가 많습니다. 이것은 1년 전 뉴욕시의 조직도입니다. 오래된 건물이나 구조 자체가 나쁜 것은 아니지만, 그것이 현재 목적에 부합하는지, 도시가 수행해야 할 과제와 일치하는지 주기적으로 질문해야 합니다.

제가 짧게 집중하고자 하는 부분은 도시가 기후, 주택 감당 가능성 같은 거대 이슈에서 성공하도록 돕고, 도시의 자원, 재정, 지능, 시민의 에너지를 실제로 어떻게 극대화할 수 있는지에 대한 새로운 아이디어들입니다. 이를 어떻게 결합할 것인가? 이것이 저에게는 향후 몇 년간 거버넌스 디자인의 핵심 질문입니다.

우리가 놀라운 조직적 혁신의 시대에 살고 있다는 점이 이 논의를 더욱 생생하게 만듭니다. 우리 주변에는 비즈니스 분야의 플랫폼 기반, 검색 기반, AI 기반 조직들이 있으며, 시민사회에는 위키피디아와 같은 집단지성 기반 조직, 그리고 사회 복지 분야의 '뷔르트조르흐(Buurtzorg)'와 같은 완전히 새로운 조직 모델이 존재합니다. 2024년 노벨 경제학상은 '왜 어떤 사회는 성장하고 다른 사회는 그렇지 못한가'에 대해 제도적 디자인이 가장 중요한 설명 요인임을 보여준 다론 아세모글루에게 돌아갔습니다. 그의 생각이 옳다면, 이는 오늘날에도 동일하게 적용됩니다. 지금 우리가 제도를 어떻게 디자인하느냐가 향후 수십 년 동안 도시와 국가의 운명을 결정지을 것입니다.

전 세계 공공 부문에서는 이미 상당한 제도적 혁신이 일어나고 있습니다. 몇 가지 예를 들자면, 수억 명을 빈곤에서 구제한 인도의 UID(디지털 신원 확인 시스템), 싱가포르의 새로운 기술 교육 방식, 미래 세대 위원회, 에스토니아의 X-Road, 각국 정부의 혁신 팀, 중국의 거대한 가이드 펀드, 생물 다양성 관련 글로벌 기구 등이 있습니다. 심지어 UAE에는 '가능성 부(Ministry of Possibilities)'가 있으며, 사이버 공간 관리국이나 AI 규제 시도들도 존재합니다. 많은 일이 일어나고 있지만, 충분히 문서화되거나 이해되지 못하고 있으며, 잠재력을 완전히 발휘하지 못하고 있습니다.

그래서 제가 제안하고자 하는 방식은 도시 거버넌스를 하나의 '매시(Mesh, 망)'로 생각하는 것입니다. 이 아이디어는 부분적으로 인터넷에서 왔습니다. 인터넷은 매우 정교한 매시 구조로 설계되었습니다. 사실 월드 와이드 웹(WWW)의 창시자인 팀 버너스 리는 원래 이를 '매시'라고 부르려 했습니다. 이것이 향후 도시들이 구조를 재구상하는 데 유용한 사고방식을 제공한다고 생각합니다. 이에 대한 몇 가지 사례를 1분씩 말씀드리겠습니다.

첫째는 더 쉽고 마찰 없는 서비스로 이동하는 방법입니다. 모든 도시가 이에 고심하고 있습니다. 멕시코시티의 '야베(Llave)' 모델은 디지털 서비스 식별 모델로, 현재 샤인바움 대통령 하의 국가 정부에서도 채택되었습니다. 홍콩에도 훌륭한 사례가 있습니다. 이들은 표준화되고 단순화된 디지털 플랫폼 도구를 만들어 수백 개의 서비스에 훨씬 쉽게 접근할 수 있도록 하고 있습니다. 지난 몇 년간 일상을 마찰 없이 만드는 데 있어 놀라운 변화가 있었습니다.

전혀 다른 사례로는, 도시의 지능을 어떻게 편성하여 시민이나 대학의 두뇌 능력을 최대한 활용할 것인가의 문제입니다. 암스테르담이 좋은 예입니다. 암스테르담은 도시, 대학, 시민사회를 수백 개의 워킹 그룹으로 연결하는 '오픈 리서치'를 통해 팀 단위로 문제를 해결하고 결과를 공유합니다. 당연해 보이는 모델이지만, 이를 실제로 갖춘 도시는 거의 없습니다.

사회 정책과 돌봄 분야에서도 보고타의 '돌봄 블록(Care Blocks)', 멕시코시티의 '유토피아(Utopias)', 그리고 인구 고령화에 대응하여 주거와 의료를 통합한 서울의 '시니어 허브' 같은 통합 서비스 모델이 있습니다. 이는 부처 간 권한과 예산을 일치시킨 통합적인 방식입니다. 인구 구조 변화가 계속됨에 따라 이러한 사례들은 더욱 중요해질 것입니다.

대응 속도 또한 중요한 문제입니다. 위기가 빈번해지면서 어떤 도시들은 폭염 압력에 대응하기 위해 '최고 폭염 책임자(Chief Heat Officer)'나 '회복력 담당관'을 두기도 합니다. 리우데자네이루는 15년 전에 위기 대응을 위한 놀라운 통제실을 만들었습니다. 탄자니아 다르에스살람의 사례처럼 중앙 정부와 지방 정부, 다양한 지휘 체계를 연결하고 여러 데이터를 통합하여 비상시 신속하게 대응하려는 시도가 전 세계적으로 나타나고 있습니다.

마지막 사례는 '감당 가능성(Affordability)'입니다. 시민들에게 서비스를 더 저렴하게 제공하고, 택시 운전부터 소프트웨어 디자인까지 현대 도시 경제의 큰 부분을 차지하는 소기업과 자영업자들을 어떻게 지원할 것인가의 문제입니다. 인도가 이 분야를 선도하고 있습니다. 우버(Uber)나 에어비앤비(Airbnb) 같은 수직적 디지털 스택에 종속되지 않도록 그 상위에 플랫폼을 구축하는 '오픈 네트워크 모델'을 통해, 시민은 최선의 거래를 하고 소규모 공급자들은 거대 독점 기업에 종속되지 않도록 권한을 부여받습니다.

이것들은 조직 형태 혁신의 몇 가지 예시일 뿐입니다. 우리는 이를 하나로 묶기 위한 새로운 도구의 언어를 목격하고 있습니다. 전통적인 도시는 대부분의 정부와 마찬가지로 부서와 기관이 자신의 영역을 보호하는 '사일로(Silo, 수직적 칸막이)' 형태로 조직되었습니다. 하지만 우리 모두 알다시피 대부분의 이슈는 이러한 사일로를 가로지릅니다. 그래서 공유 예산, 공통 목표, 인사 교류, 데이터 공유, 협업 팀, 디지털 서비스의 모듈화 요소 등 수평적으로 조직화하는 새로운 문법이 등장하고 있습니다.

도시 곳곳에는 사일로를 가로지르는 팀뿐만 아니라, 문제 해결을 위한 '플래시 팀(Flash teams)', 블룸버그가 지원하는 '혁신 팀', 그리고 지능, 도시 재생, 탄소 중립 전환을 위한 자본 동원 파트너십이 형성되고 있습니다. 이것은 수직적인 동시에 수평적인 조직화의 새로운 문법입니다. 모든 것에 적용되지는 않겠지만, 더 많은 도시가 전통적인 조직도에서 벗어나 스택(Stack), 매시(Mesh), 플랫폼, 프로토콜, 심지어 균사체나 군집, 문어, 산호와 같은 유기적이고 생물학적인 사고방식을 갖게 될 것입니다.

제 희망은 향후 몇 년 내에 이러한 방식이 도시 거버넌스의 상식이 되는 것입니다. 오늘 세션을 통해 이러한 모델이 어디에 적합한지, 10~15년 후의 도구 상자는 어떤 모습일지 논의하고 싶습니다.

마지막으로, 이 모든 것은 제가 '무게 없는 강인함(Strength without weight)'이라 부르고 싶은 새로운 미학이자 정신에 기반합니다. 이는 현대 건축에서 기둥의 질량은 줄이면서 강도는 유지하는 방식과 유사합니다. 종이 상자로 만든 대성당처럼, 너무 많은 절차나 관료주의, 서류 작업 없이도 최대의 충격을 주는 행정을 의미합니다. 또한 그래핀과 같은 첨단 소재처럼 가볍지만 믿기지 않을 정도로 강력한 공공 부문을 지향해야 합니다. 공공 부문이 건축과 소재 공학에서 배워 훨씬 더 역동적이고 민첩한 구조로 재탄생하기를 바랍니다. 이것이 2035년 시장들과 시청의 상식이 되기를 기대합니다. (ChatGPT가 생성한 약간 우스꽝스러운 이미지에 대해 사과드립니다.) 2035년에 하늘에 그런 것들이 그렇게 많을 것 같지는 않지만, 올해 태어난 많은 사람이 90세, 100세, 혹은 110세까지 살게 될 시대에 그리 멀지 않은 미래의 시청이 어떤 모습일지 상상해 보는 것은 가치가 있다고 생각합니다. 이는 결코 먼 미래의 이야기가 아닙니다. 우리는 무언가 다른 것을 상상할 수 있어야 합니다. 감사합니다.

조릿 드 종: 매우 시사하는 바가 큽니다.
첫 번째 질문은 브루스에게 드리겠습니다. 만약 마찰 없는 서비스, 편성된 지능, 유동성, 속도, 그리고 새로운 수평적 거버넌스 모델이 해결책의 일부이거나 해결을 위해 필요한 것이라면, 이러한 새로운 형태의 제도적 혁신을 요구하는 '문제'들은 구체적으로 무엇입니까? 오늘날 목격하고 계신 상황에 대해 조금 더 말씀해 주시겠습니까? 당신은 오랫동안 도시 과제를 연구해 온 학자로서 많은 문제를 문서화해 왔고, 도시 리더들을 글로벌 문제 해결사이자 최전선의 문제 해결사로 치켜세워 왔습니다. 도시 거버넌스와 관련하여 이러한 새로운 사고와 행동을 요구하는 오늘날의 양상은 무엇입니까?

브루스 카츠: 우선, 분위기를 멋지게 조성해 준 제프에게 경의를 표합니다. 도시와 대도시권은 국가 경제의 엔진이며 문제 해결의 수단입니다. 오늘날, 특히 미국에서 두드러지지만 전 세계적으로도 넓은 범위에 해당한다고 보는데, 도시들은 매우 복잡한 정치적 무질서와 경제적 구조 조정을 헤쳐 나가고 있습니다.

정치적인 측면에서 미국을 예로 들면, 한편으로 트럼프는 백악관에 매시간 단위로 권력을 집중시켰습니다. 하지만 그 결과로 책임은 분산되었습니다. 결국 누군가는 이 나라에서 '어른' 역할을 하며 실제로 문제를 해결해야만 합니다. 이에 대해 더 이야기하겠지만, 두 번째로 도시와 대도시권이 헤쳐 나가고 있는 것은 지정학적 긴장, 재군비화, 그리고 가속화되는 기술과 기후·이주 같은 초국가적 위협 속에서 벌어지는 리쇼어링(Reshoring, 제조업의 본국 회귀) 현상입니다.

결국 도시는 정부이기도 합니다. 하지만 도시를 국가 정부나 주 정부와 차별화하는 지점은 비즈니스, 자선 단체, 대학, 노동계, 비영리 단체로 구성된 그들의 '네트워크'입니다. 도시가 제대로 기능할 때—우리는 특히 미국에서 이를 목격하고 있습니다—그것은 공유된 목표를 추구하기 위해 광범위한 협력이 이루어지기 때문입니다.

미국을 포함한 세계의 많은 지역에서 이는 변화하는 글로벌 경제 속에서 자신의 위치를 문자 그대로 이해하는 것을 의미합니다. 무엇이 당신을 차별화합니까? 특히 산업, 혁신, 기술 측면에서 당신의 존재 이유(Raison d'etre)는 무엇입니까? 그리고 어떻게 하면 지금 하는 일을 더 잘할 수 있습니까? 어떻게 자신의 최선의 모습을 실현할 수 있습니까?

둘째로, 외부 효과를 어떻게 다룰 것인가의 문제입니다. 주택이든 상품과 서비스든 '감당 가능성(Affordability)' 문제를 어떻게 처리할 것인가입니다. 국가 지도자들이 무엇이라 말하든 이 모든 과제는 하부로 밀려 내려왔습니다. 바이든 정부하의 미국처럼 국가적 관용의 시대였든, 오늘날처럼 혼돈의 시대였든, 현장 수준에서는 스스로 길을 찾아야 하며 우리의 위치가 어디인지, 목표와 성과가 무엇인지, 그리고 그곳에 도달하는 방법이 무엇인지 확고히 해야 합니다.

마지막으로 덧붙이자면, 우리에게는 혁신의 자연스러운 회로가 존재합니다. 도시들이 지역적으로나 대도시적 규모로 어떻게 조직되든, 한 도시가 나서서 "주택 문제를 해결할 새로운 방법이 있다"거나 "산업과 기술을 활용할 새로운 방법이 있다"라고 선언하면, 보장컨대 그 선구자들은 상대적으로 빠르게 '빠른 추격자(Fast followers)'들을 만들어냅니다. 그러면 우리는 혁신의 주기가 발생하고 확산되며 규모가 커지는 것을 보게 됩니다.

조릿 드 종: 요컨대, 경제 성장과 감당 가능성에 대한 책임은 하부로 밀려 내려왔지만, 권한이 반드시 그 뒤를 따른 것은 아니라는 말씀이군요. 미국과 다른 나라들에서 수익원이 있었음에도 불구하고, 제프가 제시한 구체적인 거버넌스 모드를 요구할 만큼 지역 수준에서 해결되지 않은 채 남아 있는 것은 정확히 무엇입니까? 한때는 작동했을지 몰라도 현재의 도전 과제들을 고려할 때 더 이상 충분하지 않은 것은 무엇입니까?

브루스 카츠: 그것이 바로 질문의 핵심이며 제프가 언급한 내용과 맞닿아 있습니다. 바이든 정부하의 반도체 투자나 클린 에너지 투자, 그리고 트럼프 정부와 바이든 정부를 거치며 계속되는 국방 분야, 특히 산업 및 국방 기술에 대한 주요 투자들을 보십시오. 이것들은 '사일로(Silo, 칸막이)' 형태로 내려옵니다. 경쟁 프로그램이든 조달 사업이든 사일로를 타고 내려옵니다.

만약 당신이 도시나 대도시권 수준에 있고 제조업 급증 문제를 다뤄야 한다면, 여러분은 근본적으로 다음과 같은 문제와 씨름해야 합니다. "우리에게 적합한 노동자가 있는가?", "적절한 기술을 갖추었는가?", "대학 및 지역 전문대와 협력하고 있는가?", "주요 제조 기업 인근에 공급업체들이 있는가?", "대학의 R&D가 우리 산업과 일치하는가?", "물류와 에너지는 확보되었는가?"

국가 정부는 사일로 단위로 움직이는 경향이 있고 주 정부도 마찬가지입니다. 그들은 이 통로와 굴뚝 속으로 돈을 내려보낼 뿐입니다. 오직 도시와 대도시권 수준에서만—그것이 비즈니스든, 시청이든, 자선 단체든, 혹은 그들의 조합이든—이 모든 차원을 가로질러 살펴보고 혼돈 속에서 질서를 찾아내며 자신들이 가진 잠재력을 온전히 실현할 수 있습니다.

조릿 드 종: 이것이 다른 정책 분야 전반에도 적용됩니까?

브루스 카츠: 오, 물론입니다. 주택 문제를 예로 들면, 단순히 구역 지정(Zoning)이나 토지 이용 규제를 개혁한다고 해서 해결되지 않습니다. 물론 그것도 매우 중요합니다. 하지만 우리는 새로운 자본 스택(Capital stacks)이 필요합니다. 토지와 건물 같은 공공 자산을 활용해야 합니다. 모듈러 건축의 혁신이 필요합니다. 거버넌스의 혁신이 필요합니다. 오직 도시와 대도시권만이 이 광범위한 이슈와 도전들을 가로질러 살펴보고 대응할 수 있습니다.

조릿 드 종: 말씀 감사합니다. 베스, 당신의 저서 『공공 문제 해결하기』를 정말 좋아합니다. 그 이유는 당신이 종종 간과되는 지점인 '문제를 해결하기 전 진단의 중요성'을 정확히 짚어냈기 때문입니다. 우리 모두는 문제를 해결하고 싶어 하지만, 정작 해결이 필요한 문제가 무엇인가가 중요합니다. 브루스가 말한 더 통합적이고 총체적인 접근이 필요한 문제들에 대해 들으셨을 텐데, 도시 문제 중에서 진단이 잘못되었거나 불충분하게 다뤄져서 이러한 새로운 거버넌스 모드를 요구하는 것은 무엇이라고 보십니까? 해결책이 어떤 모습일지 탐구하기 전에, '문제 자체의 문제'가 무엇인지 조금 더 말씀해 주시겠습니까?

베스 시몬 노벡: 기꺼이 말씀드리겠습니다. 우리 집에는 제가 '문제 정의'라는 단어를 뱉을 때마다 5센트씩 내야 한다는 농담이 있을 정도로 제가 그 말을 자주 합니다. 그리고 저는 모든 분께 제프와 카이오의 논문을 읽어보시길 강력히 권합니다. 우선 읽는 재미가 있고 훌륭한 사례들로 가득한 환상적인 글입니다.

조릿 드 종: 그 말씀이 나온 김에, 모든 분이 해당 연구에 접근하실 수 있도록 채팅창에 링크를 공유하겠습니다.

베스 시몬 노벡: 그 홍보로 제가 5센트를 받지는 않겠네요. (웃음) 브루스의 의견으로 돌아가서, 문제를 해결하는 사례에서 영감을 얻고 한 도시가 다른 도시의 방식을 복제하려는 민첩성은 매우 훌륭합니다. 하지만 당신의 질문에 답하자면, 우리는 먼저 문제가 무엇인지 이해해야 합니다.

특히 도시 수준에서는 해결책의 실행을 가로막는 현장 상황을 이해하기가 더 쉽습니다. 정책 입안자들이 수직적 전문성의 사일로 안에서 어떤 수준에서든 정책을 발표하는 것은 쉽습니다. 하지만 브루스가 말한 '이행'과 '집행'이야말로 핵심입니다. 따라서 그 이행을 방해하는 문제가 무엇인지 진정으로 이해하는 것이 매우 중요합니다.

어제 익명의 정부 기관으로부터 특정 정부 혜택의 전달 성과를 개선하고 싶다는 전화를 받았습니다. 당연하게도 그들은 저에게 "AI를 좀 만들어달라"고 요청했습니다. 이 서비스를 개선하기 위해 사용할 수 있는 챗봇이 분명 있을 거라면서요. 이것이 전형적인 모습입니다. 요즘은 무엇이든 챗봇으로 해결하려 하거나 어떤 기술적 해결책이 있을 거라 서두릅니다. 몇 년 전에는 모든 것에 '데이터 솔루션'이 있다고 했고, 그전에는 '인간 중심 디자인(HCD)' 솔루션이 모든 것을 해결한다고 했죠.

우리는 도구 상자에 도구를 가지고 있습니다. 하지만 질문해야 할 것은 혜택의 문제입니다. 사람들이 혜택의 존재를 모르고 있는 것인지, 알고는 있지만 신청하지 않는 것인지, 신청은 하지만 제공된 양식이 너무 복잡하고 시간이 오래 걸려서 중도에 포기하는 것인지, 아니면 양식은 다 채웠는데 뒷단(Back-end)의 처리 과정에서 문제가 생기는 것인지 말입니다.

어떤 면에서 이는 매우 평범한 예시일 수 있지만, 결국 실행에 있어 이러한 일상적인 세부 사항들이 "문제의 근본 원인이 무엇인가?"를 묻게 만듭니다. 참고로 이곳 하버드의 'Capability Lab'이 이러한 방법론 개발을 선도해 왔습니다. 암스테르담이 했던 것처럼 단순히 솔루션을 내기 위해 교차 팀을 구성하는 것뿐만 아니라, 산업계·학계·정부가 모여 왜 이 문제가 애초에 발생하는지 묻는 것이 정말 중요한 단계입니다. 그런 다음 우리 각자가 그 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 수 있는지 물어야 합니다.

네, 인지도를 높이는 부분은 산업계와 시민사회가 이미 존재하는 혜택에 대해 홍보함으로써 도울 수 있을 것입니다. 양식을 재설계하는 기술적 해결책이 있을 수도 있고, 서비스 전달의 행정적 뒷단을 재구축하는 조직적 해결책이 있을 수도 있습니다. 하지만 저는 이 대목에서 잠시 멈춰 서서 생각할 가치가 있다고 봅니다. 정부에 계신 분들이라면 우리가 어떻게 다르게 일할 수 있을지, 문제가 왜 발생하는지 생각하는 데 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 아인슈타인의 유명한 말처럼 그것이 95%입니다. 그리고 남은 5%의 시간 동안 우리는 브루스의 네트워크화된 접근 방식이 제시하는 해결책을 갖게 될 것입니다. 브루킹스가 이미 개발했고 블룸버그도 개발했습니다. 우리는 무엇을 해야 할지 알고 있습니다. 문제는 도구 상자의 어떤 도구를 이 문제에 적용할 것인가입니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 이에 대해 조금 더 이야기하고 싶습니다. 당신은 공공 문제 해결을 연구해 왔고 모든 수준의 거버넌스에서 문제 해결에 참여해 왔습니다. 당신은 '정책적 해결책'과 '전달·집행·이행할 수 있는 역량'을 구분하고 있습니다. 그리고 당신이 하신 말씀의 상당 부분은 그것을 잘 해낼 수 있는 '역량의 부족'에 관한 것입니다.

도시에서 매우 시급한 문제들이 남아 있는 이유는 정책 아이디어가 부족해서가 아니라, 문제를 진단하고 해결책을 지역 맥락에 맞게 조정하며, 이행하고 개선하고 반복할 수 있는 역량이 부족하기 때문이라는 것이죠. 왜 그런 역량이 부족한지 조금 더 말씀해 주시겠습니까? 무엇이 빠져 있습니까? 인적 자원의 문제입니까, 아니면 구시대적인 사고방식(Mental model) 때문입니까? 오늘날까지도 이것이 왜 도전 과제로 남아 있는 것일까요?

베스 시몬 노벡: 문제가 왜 발생하는가로 돌아가서, 여기에는 몇 가지 근본 원인이 있다고 봅니다. 그중 한 가지에 집중해 보자면, 그것은 '교육과 기술 향상(Upskilling)'의 부족, 즉 사람에 대한 투자 부족입니다. 우리가 이러한 새로운 업무 방식과 조직 방식을 이야기할 때, 동시에 새로운 방식으로 일할 수 있는 마음가짐(Mindset)과 기술 세트(Skill set)를 개발해야 합니다.

인간 중심 디자인이든, 새로운 형태의 집단지성 구축이든, AI 활용이든 새로운 도구나 방법을 사용하려 한다면 사람들에게 그 기술을 사용하는 법을 가르쳐야 합니다. 민간 부문에서는 이를 정기적으로 수행합니다. IBM은 어느 시점에 전 직원이 인간 중심 디자인을 배워야 한다고 선언했고, 싱가포르 정부도—당신도 관련이 있겠지만—모두가 어느 시점에는 코딩을 배워야 한다고 했습니다.

하지만 특히 미국에서는 이러한 기술 향상에 투자하지 않습니다. 한편으로는 공공 부문의 해고 사태로 인해 문제가 악화되었지만, 다른 한편으로는—이 부분은 나중에 더 다루겠지만—AI가 새로운 기회를 열어주었습니다. AI는 사람들의 마음을 열어 "오, 우리가 사람들에게 가르쳐야 하고 우리도 배워야 할 새로운 기술이 있구나"라고 생각하게 만들었습니다. 이전에는 볼 수 없었던 배움에 대한 욕구, 단지 AI뿐만 아니라 다른 것들에 대해서도 학습하고자 하는 갈망을 만들어냈습니다. 이는 왜 우리가 노동자들에게 투자하지 않았는가라는 문제를 전면으로 끌어냈습니다. 이제 우리는 민간과 공공 부문 모두에서 "21세기에 사람들에게 필요한 기술은 무엇인가?"를 묻고 있습니다. 제프도 이 분야에서 오랫동안 연구해 왔죠. 저는 이것이 역량 강화 측면에서 큰 이슈라고 생각합니다. 우리가 새로운 방식으로 이행하고 일하기를 원한다면, 사람들에게 그 방법을 가르쳐야 합니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 제프, 국가 정부, 특히 미국의 연방 정부가 도시에 투자할 때 사일로에 갇혀 있고, 통합적이고 총체적인 문제 해결의 몫을 도시에 맡기고 있다는 브루스의 말, 그리고 여러 수준에서 이 업무를 제대로 수행할 역량이 부족하다는 베스의 말에 대해 어떻게 생각하십니까? 당신은 국제적으로, 그리고 다양한 수준의 정부에서 이 문제를 지켜봐 오셨습니다. 이러한 문제가 어디에서 기인하는지에 대한 당신의 분석이나 평가는 어떠합니까? 발표에서 당신은 현재의 구조가 낡았다고 말씀하셨습니다. 오늘날의 문제는 다른 접근 방식을 요구하지만, 오늘날의 기술은 또한 '매시(Mesh, 망)'와 같은 방식으로 일할 수 있는 기회를 제공합니다. 하지만 왜 우리가 여전히 문제 해결을 위한 인프라와 역량 구축에 그토록 많은 노력을 기울여야 하는지 조금 더 말씀해 주십시오.

제프 멀건: 네, 지금까지 말씀하신 모든 내용에 전적으로 동의하므로 반복하지 않겠습니다. 우선 '사일로(Silo, 칸막이)'가 어떤 일에는 꽤 유용하다는 점을 말씀드리는 것이 중요하다고 생각합니다. 저는 모든 사일로를 없애야 한다고 믿지 않습니다. 특정한 종류의 과업에 있어 사일로는 권한, 전문성, 역량, 그리고 책임성을 집중시키는 매우 효율적인 방법입니다. 문제는 사일로가 일부 핵심 과업들과는 그저 맞지 않는다는 점입니다.

베스와 브루스가 말했듯이, 핵심은 '방법론의 레퍼토리(Repertoire)'를 갖추는 것입니다. 예를 들어 성장의 문제에 있어, 국방이나 데이터 센터 분야에 대규모 투자를 하려는 내부 투자자가 들어온다고 가정해 봅시다. 도시로서 당신은 브루스가 말한 것처럼 숙련된 기술, R&D, 어쩌면 에너지와 같은 서로 아주 다른 역량들을 한데 모으고 관리(Curate)해야 합니다. 이는 정신 건강, 특히 대규모 정신 건강 이슈와는 매우 다릅니다. 많은 도시가 불안과 우울증 문제에 대해 걱정하고 있지만, 이를 처리할 역량을 갖추지 못하고 있습니다. 이는 아마도 새로운 제도와 새로운 역량 구축을 필요로 할 것입니다.

또한 베스가 언급한 일자리 전환과 같이 완전히 다른 일련의 문제들이 있습니다. 전 세계적으로 사람들은 AI가 일자리를 없애는 동시에 변화시키고 있는 세상에 대처하기 위해 새로운 기술이 필요할 것입니다. 하지만 이러한 심각한 불확실성을 사람들이 헤쳐 나갈 수 있도록 돕는 정교한 역량을 갖춘 도시는 아직 거의 없습니다.

따라서 핵심은, 당신의 도시가 서로 다른 성격의 문제들을 진단하고 그 본질이 얼마나 다른지 이해할 수 있는 레퍼토리를 갖추는 것입니다. 어떤 문제들은 훨씬 더 많은 파트너십과 매시 형태의 협력을 요구합니다. 하지만 또 어떤 것들은, 예를 들어 어떤 시장이 원하는 것처럼 버스 요금을 더 저렴하게 만드는 일이라면, 이를 위해 새로운 제도가 필요하지는 않습니다. 그것은 기존 구조로도 매우 쉽게 할 수 있는 일이니, 이를 지나치게 깊이 생각하거나 과도하게 혁신하느라 시간을 낭비하지 마십시오.

우리는 또한 잘못된 정보, 불신, 양극화와 같은 도시 거버넌스의 미묘하고도 심리적인 문화적 도전에 직면해 있는 시대에 살고 있습니다. 이 역시 도시들이 새로운 기술과 역량뿐만 아니라, 이를 해결하는 데 도움이 될 새로운 제도를 필요로 할 것이라 생각합니다. 저는 평생의 대부분을 관료로 살았습니다. 제 첫 직장도 시 정부의 관료였습니다. 조금 논란이 될 수도 있는 말이지만, 관료제의 자연스러운 경향은 '관성'이며 변화하지 않는 것입니다. 늘 해오던 방식대로 일을 처리하는 것이죠. 따라서 변화하는 환경에 적합하게 혁신하려면 항상 어느 정도의 압력과 리더십, 그리고 불편함이 따르기 마련입니다. 어떤 면에서 그것이 왜 우리가 오늘날의 문제에 대응할 충분한 역량을 아직 갖추지 못했는가에 대한 핵심적인 답변입니다. 사실 그리 놀라운 일도 아닙니다.

조릿 드 종: 하버드 경영대학원의 우리 동료 미치 와이스(Mitch Weiss)는 늘 이렇게 말하곤 하죠. "사일로(Silo, 곡물 저장고)가 없다면 무슨 일이 벌어질지 아십니까? 온통 옥수수 천지가 될 것입니다." (청중 웃음) 어떤 면에서 그것이 당신이 강조하는 포인트 맞지요? 구조는 특정한 목적에는 유용하지만, 다른 목적에는 불충분하고 부적절하다는 것입니다. 방금 당신이 제시한 사례 중 하나를 들어 베스에게 반응을 묻고 싶습니다. 당신은 버스 요금을 무료로 만들고 싶다면 전통적인 방식으로 할 수 있고, 이를 다르게 수행하기 위해 많은 시간을 들여 고민할 필요가 없다고 하셨습니다. 기술 활용을 고민하는 'AI 전문가'로서 베스는 이에 대해 조금 다른 견해를 가지고 있을 것 같은데, 제프의 의견에 동의하십니까?

베스 시몬 노벡: (빙그레 웃으며) 재미있네요. 저를 포함해 많은 사람이 기대하고 있는 뉴욕시의 새로운 행정부가 들어선 직후인데, 비전 있는 리더십이 가능하게 할 일들에 대한 약속은 정말 흥미롭습니다. 하지만 뉴욕시에서 나온 행정 명령 제2호를 보면, 아주 훌륭하고 멋진 인재들을 새로 채용한다고 발표하면서도 매우 전통적인—아까 보여주신 조직도와 아주 흡사한—방식을 취하고 있습니다. 우선순위가 높은 이슈들에 대해 이름 몇 개가 바뀌고 새로운 직함이 붙었을 뿐이죠.

하지만 혁신이라는 측면에서는—뭐, 행정 명령 제3호와 4호가 나올 때까지 지켜봅시다. 아직 일주일 차니까요. 희망을 품고 있습니다. 하지만 저는 그들이 제프의 논문을 꼭 읽었으면 합니다. 정확히 그런 이유 때문에, 우리는 조직도를 비교적 그대로 유지하고 있다고 생각합니다. 사실 버스에 어떤 일이 일어나고 있는지, 무료로 만들면 어떤 결과가 초래될지, 그로 인해 발생할 수 있는 정신 건강상의 문제나 사람들이 우려하는 폭연(Violence) 문제 등을 이해하기 위해 새로운 문제 해결 역량을 개발하는 방식을 정말로 재고할 기회가 있다고 보기 때문입니다. 짧게 말해, 저는 맘다니(Mamdani) 행정부가 이 새로운 논문을 읽기를 바랍니다.

조릿 드 종: 좋습니다. 마침 오늘 링크를 공유했으니 타이밍이 완벽하네요. 채팅창에 링크를 남겨둘 테니 사람들이 검토하고 제프와 공동 저자인 카이오 베르네크(Caio Werneck)에게 의견을 공유할 수 있도록 하겠습니다. 당신은 뉴저지주 차원에서 실무적으로 이 일을 하고 계십니다. 방금 묘사한 맘다니 행정부와는 다르게 그곳에서 무엇을 하고 계십니까? 당신은 주의 '최고 AI 전략가'라는 아주 멋진 새 역할을 맡고 계신데요. 또한 그곳에서 '혁신청(Innovation Authority)'을 만드는 데에도 참여하셨죠. 그러한 개입이나 새로운 제도적 형태가 주 정부가 문제에 접근하는 방식을 어떻게 바꾸고 있는지 조금 더 말씀해 주십시오. 이제 막 시작되었다는 점도 참고하겠습니다.

베스 시몬 노벡: 네, 아주 짧게 말씀드리자면, 제가 필 머피(Phil Murphy) 행정부 초기에 합류했을 때가—다음 주면 벌써 8년 전이 되네요—이제 행정부의 막바지에 다다랐습니다만, 우리는 혁신적인 업무 방식이나 채용, 구매, 민첩한 실행 능력이 없는 정체된 관료제라는 동일한 도전에 직면해 있었습니다. 그래서 제가 주도하여 '혁신국(Office of Innovation)'이라는 새로운 조직을 만들었습니다. 우리는 일종의 '관료적 해킹'을 시도했습니다. 저는 주지사 내각의 일원이 되었지만, 혁신국 자체는 비영리 단체 형태로 설립했습니다. 새로운 정부 기관을 빠르게 만들 방법이 없었기 때문입니다. 덕분에 우리는 많은 혁신적인 일을 매우 신속하게 추진할 수 있었습니다.

그리고 이제 우리는 그것을 이번 주에 발표된 새로운 '혁신청'으로 전환하고 있습니다. 차기 주지사인 미키 셰릴(Mikie Sherrill)은 우리 혁신 팀의 일원인 제 후계자 데이브 콜(Dave Cole)이 혁신청을 이끌 것이라고 발표했습니다. 구조를 변경함으로써 혁신적이고 유연한 업무 방식을 유지하면서도, 정치적 정권 교체와 상관없이 제도가 살아남을 수 있도록 제도화하는 것입니다.

이어서 우리는 '최고 AI 전략가'라는 직함을 만들었고, 이를 통해 모든 부처에 AI 담당 리더들을 둘 수 있었습니다. 요컨대, 제프의 말처럼 단 하나의 방식에 매몰되지 않고, 다양한 레퍼토리와 새로운 업무 방식의 문법을 갖추며 도구 상자에서 서로 다른 도구들을 꺼내 쓰는 것입니다. 하지만 이제 AI는 새로운 직함이나 구조, 조직 없이도 우리가 새롭고 다른 방식으로 일을 처리할 수 있게 해주는, 대화의 판도 전체를 바꾸는 게임 체인저가 되었다고 생각합니다.

조릿 드 종: 브루스에게 돌아가서, 여러분이 공유해주신 수평적 협력에 관한 아이디어를 이어가 보겠습니다. 전략과 전술의 레퍼토리를 채택하고, 문제가 무엇인지와 해결책이 어디서 올 수 있는지에 대해 더 총체적으로 생각하는 것 말입니다. '수평적(Horizontal)'이라는 단어가 여기서 반복되는 테마인 것 같습니다. 하버드 블룸버그 도시 센터에서 진행해 온 많은 연구는 도시 문제를 해결하기 위한 태스크포스(TF), 다부처 팀, 그리고 부문 간 네트워크에 관한 것이었습니다.

그런데 역설적인 점은, 수평적인 형태의 거버넌스가 작동하기 위해서는 방향을 설정하고, 장애물을 제거하며, 때로는 사람들이 특정 사안에 정렬하도록 강제하고, 일을 시작하고 지속하게 만드는 '매우 강력한 집행부의 지원'이 필요하다는 것입니다. 당신의 실무 경험이나 전 세계 도시들에 대한 연구 중에서, 이러한 업무 방식을 채택하여 문제 해결에 진전을 이룬 성공적인 도시 사례를 들어주실 수 있습니까?

브루스 카츠: 네, 애틀랜타를 예로 들어보죠. (※역주: 문맥상 앤드레 디킨스 시장을 지칭) 시장이 취임하며 "2만 가구의 감당 가능한 주택 공급"이라는 목표를 제시했습니다. 일부는 신규 건설로, 일부는 매입으로, 일부는 보존을 통해 달성하겠다고 했죠. 그는 자신의 사일로와 주택 관련 이해관계자들을 살펴본 뒤, 이름에 '주택'이 들어간 부서뿐만 아니라 많은 땅을 가진 교육청이나 건물을 소유한 다른 부서들까지 모두 끌어들이지 않으면 목표에 도달할 수 없다고 판단했습니다.

그는 그들 모두를 테이블로 불러 모았습니다. 목표를 설정했습니다. 시장실로 어느 정도 권한을 집중시키고 새로운 팀을 영입한 뒤, 일반적인 주택 정책을 토론하기 위해서가 아니라 구체적인 '프로젝트 집행'을 논의하기 위해 매주 회의를 시작했습니다. 추상적인 담론에서 구체적인 실행으로 아주 빠르게 전환한 것이죠.

모두가 테이블에 앉아 "좋습니다, X가(街)에 이만큼의 유닛을 생산할 프로젝트가 있는데, 무엇이 발목을 잡고 있습니까? 자본에 격차가 있습니까?"라고 묻습니다. 자본 격차가 있다면, 시장은 기업 부문과 자선 단체로 달려가 채권 수익을 확보하고 약 3억 달러를 모금했습니다. 그리고 그중 일부를 활용해 코펜하겐이나 함부르크 모델을 본뜬 '공공 자산 공사(Public asset corporation)'를 설립했습니다. 다시 한번 '혁신의 회로'가 작동한 것이죠.

제가 애틀랜타 사례에서 정말 인상 깊었던 점은 그러한 권한과 위상을 중앙 집중화했다는 것입니다. 시스템 내의 많은 이들에게 가장 큰 위협은 시장이 직접 전화를 걸어 소리를 지르기 시작하는 것인데, 이는 본질적으로 언제나 유효한 전술입니다. 민간 부문의 경우에는 누구 한 명이 책임자가 아니라 모두가 책임자라고 할 수 있습니다. 주요 기업, 비즈니스 협회, 대학 등이 참여하기 시작하면 그것은 '급진적 협력(Radical collaboration)'의 형태가 됩니다. 그곳에서는 단일 목표를 중심으로 '타격대(Strike teams)'가 모이게 됩니다. 다시 말씀드리지만, 이는 추상적이지 않습니다. 단순히 2만 가구 주택 공급이 아니라, 콜럼버스나 피닉스, 햄프턴 로즈나 피츠버그 같은 도시들이 "우리는 반도체, AI, 로보틱스 분야의 글로벌 리더가 되겠다"고 선언하고 "거기에 도달하려면 무엇이 필요한가?"를 묻는 것입니다. 이것이 급진적 협력이 만들어내는 '2+2=5'의 효과입니다. 공공 부문은 이처럼 "이 일을 해냅시다"라며 모두를 테이블로 모으는 중앙 집중화된 역할이 필요하며, 네트워크 경제 안에서는 더 분산되어 있으면서도 명확한 미션과 집중력을 유지해야 합니다.

조릿 드 종: 그렇군요. 정말 집중된 권위나 권력의 행사와, 훨씬 더 포용적이고 포괄적인 행위자들이 지역 맥락에서 함께 해결책을 찾아가는 과정이 결합된 것이군요.

브루스 카츠: 그런데 베스가 언급한 내용 중에 정말 근본적인 지점이 있습니다. 우리는 이런 사람들을 '네트워크 커넥터(Network connectors)', 즉 수평적으로 움직일 수 있는 사람들이라고 부릅니다. 이는 특정한 종류의 기술 세트이며, 모두가 어느 정도 실행하면서 배우고 있습니다. 하지만 우리는 수 세대, 수십 년 동안 수많은 '전문가'를 양성해 왔습니다. 이제 우리는 다르게 훈련해야 합니다. 우리는 곳곳에서 이런 인재들이 나타나는 것을 보고 있습니다. 그들은 단순히 기관뿐만 아니라 부문, 학문, 관할 구역을 가로지를 수 있습니다. 그것은 특정한 종류의 기술입니다.

조릿 드 종: 네, 그 점을 이어받아 제프에게 돌아가 보겠습니다. 제프, 당신은 제도 디자인 연구소(IAL)를 공동 설립하셨습니다. 이곳은 새로운 형태의 거버넌스와 제도적 혁신에 관한 관측소이자 씽크탱크입니다. 당신은 또한 정치 지도자를 포함한 21세기 공공 전문가들에게 필요한 기술에 관해서도 발표하셨죠. 당신이 설명하신 그러한 전환의 상징적이고 전형적인 사례들을 생각할 때, 사람들이 그것을 가능하게 하기 위해 무엇을 했습니까? 이러한 영감을 주는 사례들의 출현 배경은 무엇입니까? 몇 명의 강력하고 상상력 풍부한 리더들 덕분이었습니까, 아니면 훨씬 더 분산된 노력이었습니까? 그러한 결과를 낳은 특정한 맥락적 요인이 있었나요? 우리가 배울 수 있는 어떤 패턴이 보입니까?

제프 멀건: 모든 것은 맥락에 따라 다르기 때문에 너무 일반화하고 싶지는 않습니다. 다만 현재 대부분의 제도적 혁신은 북미나 유럽보다는 아시아에서 더 많이 일어나고 있다는 점을 말씀드리고 싶습니다. 아마도 변화의 속도나 도시의 성장세 때문이겠죠. 우리가 인용하는 대부분의 사례는 대만, 인도, 싱가포르, 혹은 라틴 아메리카나 아프리카 일부 지역에서 나옵니다. 이는 큰 변화인데, 아마도 절박한 압박 때문이거나 혹은 오래된 OECD 민주주의 국가들의 일부 시스템이 상대적으로 정체되거나 안주하고 있기 때문일 것입니다.

하지만 여러분 두 분이 말씀하신 '동원(Mobilization)'과 '관리(Management)'의 균형을 잘 보여주는, 거의 상반된 두 가지 사례를 들어보겠습니다. 어떻게 네트워크 커넥터를 보유하면서도, 때로는 일을 진척시키기 위해 필요한 리더십의 강도와 권위 및 권력을 사용할 것인가에 대한 것입니다.

하나는 '이웃(Neighborhoods)'에 관한 것입니다. 유럽의 시장들과 대화해 보면 그들이 가장 우려하는 것 중 하나는 아주 미시적인 지역 수준에서 매시(Mesh) 형태의 거버넌스를 재구축하는 것입니다. 파리 이달고 시장의 '15분 도시' 아이디어나 그 변형들이 곳곳에 있습니다. 하지만 대부분은 이를 수행할 제도적 구조를 갖추고 있지 않습니다. 도서관, 초등학교, 공원, 공공 공간, 안전 등 모든 것이 연결되어야 하는 동네 수준에서 말이죠. 그런데 동네마다 사정이 다르니 일반화할 수도 없습니다. 여기에는 매우 생생한 문제가 존재합니다. 사회적 자본과 정체성이 매우 강한 동네와 그렇지 못한 동네 각각에 맞는 적절한 구조와 역량을 어떻게 확보할 것인가의 문제입니다.

반대로 베스가 말한 것과 일맥상통하는 아주 생생한 사례가 있습니다. 버스에 관한 것입니다. 시장으로서 버스 요금을 낮추는 것은 매우 쉽습니다. 하지만 향후 10~15년의 교통을 생각한다면 그것은 완전히 다른 질문이 됩니다. 베스가 언급한 모든 요소가 작용하기 때문입니다. 버스, 트램, 자동차, 자전거, 보행자, 그리고 마이크로 모빌리티에 관한 데이터를 수집해야 합니다. 수많은 자율주행 차량으로의 전환을 관리해야 합니다. AI를 활용해 이를 편성하는 완전히 다른 방식이 필요할 것입니다. 중국 항저우 같은 곳의 '시티 브레인(City Brains)'이 그 한 버전이죠. 모든 도시는 단순히 요금을 깎는 식의 전통적인 사일로 방식의 버스 정책이 아니라, 도시 전체가 어떻게 움직이게 할 것인가를 재고해야 할 것입니다. 코펜하겐처럼 사람들을 자동차나 심지어 대중교통에서 벗어나 걷기와 자전거로 점점 더 유도하는 것처럼 말이죠. 런던의 교통 정책을 보십시오. 작년에 런던에서는 사상 처음으로 자전거 주행량이 자동차 주행량을 추월했습니다. 10~20년 전에는 아무도 예상치 못했던 일이지만, 이는 단순히 버스 요금에만 집중하는 것이 아니라 훨씬 더 총체적이고 수평적인 사고방식을 요구합니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 이제 온라인으로 시청 중인 분들의 질문을 받는 시간을 갖겠습니다. 이미 몇 가지 질문이 들어와 있네요. 약 500분이 접속 중이십니다. 질문이 있으시면 Q&A 버튼을 이용해 주십시오. 모든 질문에 답할 수는 없겠지만 시작해 보겠습니다.

한 익명의 참가자가 질문했습니다.
"어떻게 하면 '문제 해결'에서 '문제 이해'로 초점을 옮길 수 있습니까?" 베스가 말씀하신 포인트와 연결되지만 모든 패널분께 드리는 질문입니다. 이 질문자는 "해결책을 내놓아야 한다는 엄청난 압박이 너무 자주 존재한다"고 썼습니다. 제가 덧붙이자면, 때로는 그 해결책이 문제와 맞든 안 맞든 특정한 해결책을 채택하라는 압박까지 존재하죠. 정치적·대중적 압박이 특정한 해결책을 강요하는 이런 상황에서, 한 걸음 물러나 문제가 무엇인지, 문제의 본질이 무엇인지 먼저 살피기 위해 무엇을 해야 합니까? 브루스부터 시작해서 베스, 제프 순으로 들어보겠습니다.

브루스 카츠: 정치적 도전은 정말 실재합니다. 사람들은 2년 또는 4년 주기로 선출됩니다. 따라서 주택 감당 가능성 같은 위기가 닥쳤을 때 "우리는 이제 이 과제를 45번째로 연구할 것입니다"라는 신호를 보내는 것은 별로 환영받지 못할 것입니다. 저는 진단이 필수적이라고 생각합니다. 특히 주택 문제가 얼마나 지역적인지를 고려하면 더욱 그렇습니다. 미국에서는 누구나 "짓고, 짓고, 또 지어라(Build, build, build)"라고 말합니다. 솔직히 우리 대도시 시장의 약 3분의 1은 이미 일정 기간 건물을 지어왔습니다. 주로 선벨트(Sun Belt)나 마운틴 웨스트(Mountain West) 지역이죠. 그들은 다른 지역들이 겪는 것과 같은 감당 가능성 문제를 겪고 있지 않습니다.

따라서 진단을 수행하는 것은 매우 중요하지만, 마치 두 개의 전선에서 동시에 움직여야 하는 것과 같습니다. 장기적인 관점에서 진단을 하되, 3개월이나 6개월 안에 끝낼 수도 있습니다. 우리에게는 해결책을 맞춤화할 수 있는 충분한 데이터가 이미 있습니다. 진단을 수행하는 '동시에', 우리는 X, Y, Z를 추진해야 합니다. 왜냐하면 이미 A, B, C 도시에서 그것이 작동한다는 것을 보았기 때문입니다. 모든 것을 기다릴 필요는 없습니다.

그래서 제 권고는 진단과 실행을 동시에 시작하라는 것입니다. 일단 실행에 옮기면 정치적인 피드백을 받기 시작할 것입니다.
"오, 여기는 다른 종류의 공공 부문이구나. 말만 하거나 심의만 하는 곳이 아니네. 실제로 무언가를 하고 있어"라는 반응 말입니다. 궁극적으로 대중이 당신과 함께 가길 원한다면, 이 두 전선에서 동시에 움직여야 합니다.

조릿 드 종: '이것 아니면 저것'이 아니라 '양쪽 모두'라는 말씀이군요?

브루스 카츠: 그렇습니다.

조릿 드 종: 사람들이 볼 수 있도록 지금 당장 무언가를 하라는 것이죠?

브루스 카츠: 초기 승리(Early wins)를 거두고 시민 뿐만 아니라 투자자들에게도 신호를 보내야 합니다. 대출 기관이든 다른 투자자든, 도시에는 에즈라 클라인(Ezra Klein)이 부르는 '에브리싱 베이글 리버럴리즘(Everything-bagel liberalism, 모든 가치를 다 담으려다 아무것도 못 하는 현상)'이 있어 신속한 행동을 가로막기 때문입니다. 우리는 효율화해야 합니다. 규제를 풀어야 합니다. 더 많은 주택 생산과 매입을 위해 문을 열어야 합니다. 그러니 두 전선에서 동시에 작업해야 합니다.

조릿 드 종: 좋습니다. 베스, 당신의 생각은 어떻습니까?

베스 시몬 노벡: 애자일(Agile) 문제 해결이 우리에게 가르쳐 주는 것은, 문제를 이해하는 방법 중 하나가 '무언가를 시도해 보는 것'이라는 점입니다.

브루스 카츠: 전적으로 동의합니다.

베스 시몬 노벡: 그것이 무엇이 작동하고 무엇이 작동하지 않는지 이해하는 가장 좋은 방법입니다. 이것이 바로 "우리가 진전을 보여줄 수 있도록 2주 단위로 무언가를 해보자"라고 말하는 애자일 방법론이 발전한 배경입니다. 물론 2주 만에 해결되지 않는 이슈들도 분명히 있습니다. 하지만 우리의 광범위한 교통 전략이 무엇인지, 50년 후의 모습은 어떠할지에 대한 장기적인 미래주의를 수행하는 동시에, "지금 여기서 당장 무엇을 할 것인가?"를 고민하며 두 전선에서 일해야 합니다. 즉, 진단과 해결을 동시에 빠르게 수행하는 역량을 배우는 것이 핵심입니다.

하지만 여기에는 리더십이 필요합니다. 리더가 있어야 합니다. 당신이 조직의 수장이든, 작은 팀의 팀장이든, 혹은 단 두 명의 리더이든, 팀에게 "해결책을 요구하는 동시에 문제의 근본 원인이 무엇인지에 대한 한 페이지짜리 메모를 가져오라"고 요구할 수 있는 능력이 필요합니다. 저는 이 과정에 리더십과 역량 강화의 측면이 있다고 보며, 자신과 팀을 그렇게 훈련하는 것이 중요하다고 생각합니다.

조릿 드 종: 공무원뿐만 아니라 정치인들도 훈련해야 한다는 말씀인가요?

베스 시몬 노벡: 정치인들과 더 넓은 이해관계자들 모두 해당합니다. 우리는 전 세계 도시에서 정부 내부 인원과 시민을 포함한 외부 인원이 협력하여 진단 작업을 수행하도록 돕는 일을 많이 해왔습니다. 이를 통해 문제에 대한 공동의 이해를 가질 수 있습니다.

참고로 이제 AI와 AI 에이전트를 활용하면 이 프로세스를 획기적으로 가속화할 수 있습니다. 최근 뉴저지에서 AI 태스크포스를 운영할 때 AI 에이전트들을 활용했는데, 연구 속도가 엄청나게 빨라져서 시민 참여와 자문에 더 많은 시간을 할애할 수 있었습니다. 기술을 진단 과정에 활용함으로써 브랜드 재구축 과정 전체를 시작부터 끝까지 6개월 만에, 그것도 거의 비용을 들이지 않고 완료할 수 있었습니다.

조릿 드 종: 매우 흥미롭군요. 보통 "문제를 먼저 진단해야 한다"고 하면 위원회가 구성되고 시간이 걸릴 것 같은, 일종의 미루기처럼 들리곤 합니다. 하지만 당신의 말씀은 새로운 기술 덕분에 시민들을 문제 진단에 참여시키면서도 연구를 훨씬 더 빠르게 수행할 수 있다는 것이군요.

베스 시몬 노벡: 아마 제 책의 두 번째 버전은 『공공 문제 신속하게 해결하기』가 될 것 같네요. (모두 웃음)

조릿 드 종: 좋습니다. 제프, 당신은 정부에 몸담으셨으니 그런 정치적 압박에 대해 잘 아실 겁니다.
오늘날 적절한 진단을 가능하게 하는 데 있어 주요한 도전 과제는 무엇이라고 보십니까?

제프 멀건: 올바른 문제를 해결하는 것이죠. 전적으로 동의합니다. 우리는 매우 조급한 시대에 살고 있습니다. 따라서 행동하는 모습을 보여주어야 합니다. 증거를 검토하느라 1년 내내 위원회나 태스크포스를 운영할 수는 없습니다. 다행히 우리에게는 이 모든 도구가 있습니다. AI는 증거를 신속하게 요약하고, 혁신 사례를 검색하며, 맥락화해 줄 수 있습니다. 예전에는 오래 걸렸던 이 모든 일을 매우 빠르게 할 수 있습니다.

이러한 상황을 잘 보여주는 예로 '노숙인 문제'를 들어보겠습니다. 많은 도시가 처음에는 이것을 단순히 쉼터나 주택이 부족한 문제라고 생각합니다. 물론 그런 곳도 있겠죠. 하지만 제가 여러 지역에서 노숙인 문제를 다뤄본 결과, 실제로 진단을 해보면 마약, 정신 건강, 알코올, 혹은 교도소나 군대에서의 전역 문제 등 다른 많은 요인이 얽혀 있음을 알게 됩니다.

이 문제를 해결하지 않는다면 단순히 새 숙소를 짓는 것은 의미가 없습니다. 진짜 문제를 해결하는 것이 아니기 때문입니다. 마찬가지로 누군가에게 집을 제공하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그들이 일자리를 얻거나 문제를 해결하도록 도와야 합니다. 하지만 이 모든 일은 '실행을 통한 학습(Learning by doing)' 방식으로 신속하게 다뤄질 수 있습니다. 분석만 하다가 마비되는 것이 아니라, 행동을 통해 자신감과 숙련도, 역량을 쌓아가는 것이죠. 이것이 바로 우리가 여기서 이야기하는 '순차적' 방식이 아닌 '병렬적'으로 일을 처리하는 21세기 정부의 접근 방식입니다. 20~30년 전 케네디 스쿨에서 법안을 통과시키기 전 아주 긴 진단 단계를 거치고, 3~5년 후에나 평가를 하라고 가르쳤던 방식과는 매우 다릅니다. 그런 방식은 2020년대에는 통하지 않습니다.

조릿 드 종: 국가 정부가 설정한 우선순위와 도시가 설정한(혹은 설정하고자 하는) 우선순위 사이의 긴장에 대한 질문이 있습니다. 브루스, 아까 연방 정부가 문제를 정의하고 입법이나 지출 형태로 해결책을 확정하면, 도시는 통합 작업과 현지 적응을 맡게 된다고 하셨죠. 만약 해결해야 할 문제에 대한 이해관계나 비전, 관점이 서로 충돌한다면 어떻게 됩니까? 정부 간 역학 관계에서 이 문제를 어떻게 해결하나요?

브루스 카츠: 많은 나라의 도시들이 국가 정부나 주 정부를 바라보는 데 너무 많은 시간을 보내고, 정작 "우리에게는 어떤 힘이 있는가? 어떤 자본이 있는가?"라고 스스로 묻는 데는 시간을 덜 할애합니다. 도시의 힘은 단순히 재정과 세금에만 있는 것이 아닙니다. 그것은 시장(Market)을 활용하고 레버리지를 일으키는 힘입니다. 공공·민간·시민 자본 스택을 이해하는 금융의 힘입니다. 제프가 말한 거버넌스와 제도에 관한 것입니다. 네트워크에 관한 것입니다. 서로 다른 이해관계자들을 하나로 묶어 더 많은 것을 끌어내는 힘입니다.

미국의 사례를 보면, 연방 정부가 무엇을 우선순위로 결정하고 어떤 재원을 투입하며 자원 배분 구조를 어떻게 짜느냐는 마치 롤러코스터와 같습니다. 일반적으로 유일한 상수는 중심을 잘 잡고 있는 도시와 대도시의 리더들입니다. 그들은 "우리는 누구인가, 우리가 활용할 수 있는 강점은 무엇인가, 우리만의 독특한 과제는 무엇인가, 우리가 가진 권한과 자본은 무엇인가"를 명확히 말할 수 있습니다.

따라서 연방의 재정이 풍족하든 부족하든, 소위 연방주의 피라미드의 정점이 어떤 상태이든 간에, 우리는 우리만의 항로를 유지해야 하며 그것이 우리에게 어떤 상황에도 대응할 수 있는 능력을 부여합니다. 유일하게 변하지 않는 사실은 국가 정부가 얼마나 변덕스러운가 하는 점입니다. 그들은 현장의 문제와 가깝지 않습니다. 그들이 가까운 것은 그날의 이데올로기적 취향이나 정파적 싸움뿐입니다. 지방 정부는 실제적인 문제 해결에 더 집중할 수밖에 없습니다. 매일 아침 눈을 뜨면 그 문제들이 눈앞에 놓여 있기 때문입니다. 피할 수 없습니다. 베네수엘라를 침공하거나 당시 우리가 하던 다른 일들로 관심을 돌릴 수 없습니다. 당면한 과제를 해결해야만 합니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 메리 로(Mary Roe)가 "이것이 실제로 돈이 어떻게 흐르는가에 관한 문제인가"라고 묻고 있습니다.
베스에게 묻겠습니다. 연방이나 주 정부가 자원을 통제한다면, 지방 정부가 실제로 필요한 일을 할 수 있는 자본을 어떻게 확보할 수 있을까요? 문제를 진단하는 데 시간과 노력을 들였다고 가정할 때, 권력 역학이 불균형하다면 어떻게 행동에 옮길 수 있을까요?

베스 시몬 노벡: 이 질문을 충분히 다루기에는 시간이 부족하니 두 가지만 짧게 언급하겠습니다. 하나는 브루스가 말한 네트워크화된 접근 방식인데, 이는 민간 자본과 민관 협력(PPP)을 활용하는 것입니다. 새로운 재원과 기금을 동원하여 문제를 해결하는 창의적인 방법들이 있습니다.

하지만 저는 주로 '기술적 역할'을 맡고 있으니 이렇게 말씀드리겠습니다. AI는 과거에 많은 비용이 들었던 일들의 비용을 획기적으로 낮추고 있습니다. 이것 역시 구체적인 상황과 해결하려는 문제에 따라 다르겠지만요. 제가 생각하는 사례는 또 다른 혜택 전달 이슈입니다. 예산이 크게 부족했고 연방 차원의 자금 삭감으로 혜택을 전달할 자원이 줄어든 상황이었습니다. 하지만 우리는 새로운 기술을 사용하여 수백만 명의 메일링 리스트를 통해 혜택을 알릴 수 있었습니다. 이전에는 거주자들과 소통할 방법이 없었거나, AI를 사용하여 서비스 전달 방식을 개선했습니다. 웹에만 있던 것을 휴대폰으로 이용 가능하게 만드는 아주 간단한 작업도 있었죠.

이런 식으로 비용이 거의 들지 않으면서도 사람들에게 매우 큰 영향력을 발휘하는 '작은 해킹(Small hacks)' 사례는 무수히 많습니다. 최근에는 AI를 사용해 데이터베이스를 뒤져 혜택 명단에서 누락된 사람들을 찾아내어, 이미 예산이 확보되어 있음에도 기회를 놓치고 있던 분들에게 서비스를 제공한 프로젝트도 있었습니다. 이는 매우 간단하고 저렴하며, 단지 일하는 방식을 바꾸고 새로운 도구를 적용함으로써 추가 예산 없이도 훨씬 더 효과적인 행정을 펼친 사례입니다.

조릿 드 종: 그렇군요. 제프, 말씀하십시오.

제프 멀건: 돈에 대해 한마디 해도 될까요? 정부가 돈에 집착하는 데는 타당한 이유가 있습니다. 정부 계층 간의 논의는 대개 내려오는 돈이나 세원 등에 관한 것이죠. 물론 그것도 매우 중요합니다. 하지만 저는 우리가 금융과 '다른 요소'들 사이의 균형을 옮겨야 하는 시대에 있다고 생각합니다.

민간 부문을 보면 매우 흥미롭습니다. 세계에서 가장 가치 있는 10대 기업 중 은행이나 금융 기관은 단 하나도 없습니다. 대부분이 가장 넓은 의미의 '지능(Intelligence)'에 기반을 두고 있습니다. 만약 우리가 2020년대 후반에 어떤 수준의 정부를 처음부터 다시 만든다면, 우리는 데이터의 편성, 베스가 말한 지식과 암묵적 지식의 도구 등 무언가를 실행에 옮기는 데 필요한 '지능'을 그 핵심에 둘 것입니다. 종종 많은 돈 없이도 지능을 영리하게 활용함으로써 문제를 해결할 수 있습니다.

그럼에도 불구하고 세계은행이나 IMF가 있는 글로벌 수준부터 국가, 도시에 이르기까지 우리의 모든 공공 시스템은 지능에 대한 고려 없이 20세기 사고방식에 갇혀 있으며, 이것이 문제 해결을 가로막고 있습니다. 저는 어떤 도시든 그 도시의 대학, 시민, NGO, 비즈니스에 있는 지능을 어떻게 극대화할지 생각해보라고 권하고 싶습니다. 그것들을 어떻게 문제 해결에 활용할 것인가? 이것이 워싱턴이나 런던, 파리에서 현금이 내려오기만을 강박적으로 기다리는 것보다 훨씬 더 건설적인 사고방식입니다.

조릿 드 종: 제약 사항과 새로운 형태의 협력, 수평적 거버넌스, 제도적 혁신의 가능성에 대해 이야기했습니다. 프랑카 반 린데(Franca van Linde)로부터 '반발(Pushback)'에 대한 질문이 들어왔습니다.
새로운 제도를 디자인하거나 만들 때, 주변에는 여전히 오래된 제도들이 있습니다. 이러한 새로운 거버넌스 형태가 기존의 사일로나 조직, 제도들과 만드는 긴장이 실행을 가로막는 장애물이 될 수 있습니다. 이에 대해 말씀해 주시겠습니까?
최근 뉴저지에 새로운 혁신청을 만드신 베스부터 시작해 보죠. 이 조직이 기존 조직과 어떻게 관계를 맺으며, 새로운 아이디어가 기존 몸체에 의해 거부당하는 것을 어떻게 방지합니까?

베스 시몬 노벡: 당신(조릿)도 공공 랩이 어떻게 만들어지는지, 내부나 외부에 존재해야 하는지, 혁신 역량이 어디에 위치해야 하는지에 대해 오랫동안 연구해 오셨죠. 우리는 혁신 유닛이 세워졌다가 '호스트 문화'에 의해 거부당해 실패하는 사례들을 보아왔습니다. 그것이 실패인지, 아니면 수명을 다한 것인지는 흥미로운 질문입니다.

솔직히 우리에게도 초기에는 외부에서 들어와 이 새로운 조직을 세우고, 20세기 혹은 19세기 방식의 기존 문화와는 다른 방식으로 일하는 교차 혁신 역량을 만드는 것이 어려웠습니다. 상황을 바꾼 것은 '위기'였습니다. 바로 코로나19였습니다. 갑자기 팬데믹 기간 동안 신뢰할 수 있는 서비스와 건강 정보를 제공하는 웹사이트가 필요해졌고, 검사와 백신 접종 등을 수행해야 했습니다. 갑자기 '실행과 집행 유닛'이 필요하다는 인식이 생겼고, 빠른 승리(Quick wins)를 보여줄 수 있는 능력이 인정받았습니다.

하지만 제가 지금 가장 많은 시간을 할애하고 있는 핵심적인 부분은, 그러한 새로운 업무 방식과 사고방식을 혁신 유닛 안에만 가두지(Silo) 않았다는 점입니다. 우리는 다른 모든 사람을 교육하기 시작했습니다. 팀이 아무리 커져도 10명, 100명, 혹은 500명으로 정부 전체를 새로운 방식으로 운영할 수는 없기 때문입니다. 우리는 데이터 활용법, 인간 중심 디자인 활용법, 더 민첩하게 행동하고 실행하는 법을 모두에게 교육하기 시작했습니다. 그리고 그 교육을 다른 이들에게도 개방했습니다. 이것이 현재 우리가 '이노베이트 US(Innovate US)'라고 부르는 이니셔티브로 성장했습니다. 정부 내 혁신가들이 서로를 교육하고 사례를 공유하는 동료 간 학습(Peer-to-peer learning) 모델입니다.

오늘도 우리는 6개의 서로 다른 관할 구역과 전화를 통해 젠 팔카(Jen Pahlka)가 말한 '규제 정리(Regulatory decluttering)'를 위해 AI를 어떻게 사용하는지, 규제 코드를 단순화하는 데 AI를 어떻게 활용하는지 논의했습니다. 버지니아, 보스턴, 샌프란시스코, 오하이오가 서로의 사례를 배우고 복제할 수 있도록 대화하는 것이죠. 요컨대, 이 일에서 성공하려면 성공을 입증하는 동시에 다른 모든 사람을 그 여정에 함께 태워야 합니다.

조릿 드 종: 브루스?

브루스 카츠: 공공 자산 영역에 대해 말씀드리자면, 도시가 소유한 토지와 건물을 어떻게 활용하느냐의 문제입니다. 코펜하겐에서는 도심과 공항 사이의 핵심 항구 지역을 활용해 추가적인 공공 보조금 없이 21세기형 교통 시스템의 재원을 마련했습니다. 함부르크는 구항구 주변의 공공 자산을 에너지 전환을 가속화하는 데 사용했습니다.

애틀랜타 같은 도시들이 지금 하고 있는 일은 새로운 제도를 만드는 것입니다. '애틀랜타 도시 개발 공사(Atlanta Urban Development Corporation)'는 애틀랜타 정부의 여러 부서가 소유한 흩어진 토지와 건물 같은 공공 자산을 주택 생산에 투입할 수 있는 새로운 기관입니다. 어떤 면에서 다른 기관들은 이를 "우리 권한을 뺏어간다"고 보지 않습니다. 오히려 그들에게 쓰지 않거나 방치된 땅을 생산적인 용도로 전환할 수 있는 '역량'을 제공하는 것으로 봅니다.

다른 도시들은 제도 구축보다는 시 재산 자문관, 교육청, 소방서, 위생국, 경찰국 등을 활용하기도 합니다. 그들의 건물이 대규모 개발의 일부가 되면 수익이 그들에게 다시 돌아가도록 하는 식이죠. 실제로 이익이 발생하는 구조입니다. 결국 리더십이 처음부터 어떻게 표현되느냐의 문제입니다. 이것이 문화 전체에 스며드는 '집단적 문제 해결 정신'에 관한 것인지, 아니면 사일로 기관들 사이의 싸움에 관한 것인지 말입니다. 집단적일 때 성공합니다.

조릿 드 종: 화제를 바꿔서 페르난도 무게(Fernando Muge)가 질문한 내용을 다뤄보겠습니다. 이 행사는 학술 기관인 하버드 대학교에서 열리고 있으며, 여러분 모두 UCL, 노스이스턴, LSE, 그리고 이전의 브루킹스 연구소 등 학술 기관에 몸담고 계십니다.
제프, 당신은 최근에 사회과학이 더 '급진적'이어야 하며 탐구적이고 처방적이어야 한다고 쓰셨죠. 사회과학자들, 혹은 학자들이 이 차세대 도시 문제 해결을 위해 더 유용한 통찰과 아이디어, 대안을 제공하려면 어떻게 더 대담해질 수 있을지 구체적인 생각을 들려주시겠습니까?

제프 멀건: 올해 말에 그 질문에 대한 길고 지루한 답변을 담은 책이 나옵니다. (웃음) 핵심적인 주장은 전 세계의 많은 사회과학자가 과거와 현재에 대한 분석에 점점 더 집중하고 있지만, 미래의 대안을 '디자인'하는 데는 도움을 주지 못하고 있다는 점입니다. 그것이 돌봄이든 민주주의든 복지든, 우리가 오늘 이야기한 그 어떤 것이든 말이죠.

그래서 실무가 이론보다 앞서 나가는 경우가 많습니다. 여기 계신 분들은 철저히 실무자 중심이며 '실행을 통한 학습'에 집중합니다. 그것이 새로운 아이디어가 탄생하는 최전선에서 멀리 떨어져 있는 것보다 훨씬 더 역동적이기 때문입니다.
제 희망은 사회과학이 디자인, 창의성, 온갖 종류의 탐구 도구들을 최대한 활용하는 방향으로 재편되는 것입니다. 그래서 도시 안에서 모든 대학이 산업 구조의 변경, 유아 교육 지원, 혹은 정신 건강 문제 해결과 같은 반복적인 학습 과정에 능동적으로 참여하는 것이 당연해지기를 바랍니다. 대학들은 그 지점에서 조금 더 앞장설 필요가 있습니다. 많은 유럽 사람이 말하듯이, 대학들은 무엇이 잘못되고 있는지에 대해 화려한 비판을 쏟아내는 안주 지대(Comfort zone)에 머물러 있습니다. 정작 "그래서 당신이라면 어떻게 하겠습니까?"라고 물으면 대답을 내놓지 못하면서 말이죠. 그렇기에 여기 계신 여러분이 예외적인 존재들입니다. 우리는 기본적으로 여러분 같은 분들을 대량으로 복제해야 합니다.

조릿 드 종: 저희도 자신의 영역을 지키거나 공상에 빠지기보다 문제 해결에 더 관심이 있는 실무자와 학자들의 글로벌 네트워크에 투자하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 블룸버그 도시 센터는 학문과 학교 사이, 그리고 학계와 실무 사이의 다리를 놓는 대학 차원의 센터입니다. 시너지와 교차 수정이 일어나는 바로 그 접점에서 가장 흥미로운 작업들이 일어나고 있습니다.

이제 매우 실행 가능하고 실제적인 결론을 맺기 위해, 오늘날의 도시 리더들이 내일의 문제 해결 역량을 위해 무엇을 투자해야 할지에 대한 생각을 한 분씩 들어보겠습니다. 우리는 해결이 필요한 문제가 무엇인지, 현재 제도의 부족한 점은 무엇인지, 새로운 거버넌스 형태와 필요한 역량, 기술은 무엇인지 등 광범위한 아이디어를 다뤘습니다.
현재 이 라이브 스트림을 보고 계신 많은 도시 리더들이 내일의 문제를 해결하기 위해 오늘 구체적으로 무엇을 할 수 있을까요? 브루스, 베스, 그리고 제프 순으로 부탁드립니다.

브루스 카츠: 기본적으로 도시 리더들, 특히 선출직 공무원들은 정당성(Legitimacy)을 가지고 있습니다. 지금 우리는 두 가지 이슈 세트를 겪고 있습니다. 한편으로는 일과 산업의 지형을 바꿀 급진적인 경제 구조 조정을 겪고 있습니다. 이는 매우 일반적이고 추상적일 수 있습니다. 하지만 도시 수준으로 내려오면, 비즈니스, 대학 등과 협력하는 도시가 "우리의 고유한 위치를 어떻게 강화할 것인가?"를 명확히 하는 것이 중요합니다. 피츠버그의 AI와 로보틱스, 햄프턴 로즈의 원자력 잠수함 생산처럼 자신의 차별화된 위치가 어디인지 파악하는 것은 그리 어렵지 않습니다. 그것이 위협받고 있습니까? 아니면 순풍을 타고 있습니까? 그것을 어떻게 활용할까요? 이것은 '타격대'이자 '신속한 행동'의 영역입니다. 어디서 공공·민간·시민 자본을 끌어올 것인가의 문제입니다.

감당 가능성의 위기는 또 다른 종류의 이슈입니다. 지금이 주택 문제의 적기라고 생각합니다. 우리에게는 유타주의 콕스 주지사, 애틀랜타의 앤드레 디킨스 시장, 클리블랜드의 저스틴 비브 시장 등이 참여하는 '국가 주택 위기 태스크포스'가 있습니다. 아이디어는 이미 나와 있습니다. 그러니 지나치게 심의만 하지 말고 어떻게 조직해서 움직일 것인가가 관건입니다. 경제 구조 조정과 감당 가능성 문제 모두, 국가가 해결해 줄 것이 아니라는 점이 분명합니다. 그것은 여러분의 몫입니다. 미국 내외의 수많은 사례를 적용하고, 조정하고, 신속하게 움직이는 '조직화의 도전'을 시작하십시오.

조릿 드 종: 정말 시급한 문제를 하나 골라서 실행 과정 자체에서 그것을 증명해 보이라는 말씀이군요.

브루스 카츠: 그렇습니다.

조릿 드 종: 베스?

베스 시몬 노벡: 제프는 혁신을 생각하는 새로운 조직 형태와 '매시' 접근 방식이라는 이야기의 절반을 들려주었습니다. 하지만 그러한 새로운 조직 형태에 대한 탐구는 그 제도 안에서 일하는 사람들의 사고방식과 기술 세트를 바꾸는 것으로 보완되어야 합니다. 제프도 인간적인 차원을 언급했지만, 마지막으로 제가 강조하고 싶은 것은 매우 구체적으로 여러분의 직원들을 교육하고, 그들에게 더 민첩하고 데이터 중심적이며 인간 중심적인 방식으로 일하는 법을 가르치는 데 투자하라는 것입니다. 무엇보다도 이제는 AI와 함께 말이죠. AI를 단지 위험의 관점에서만 이야기하지 말고(위험은 실재하지만), 어떻게 이 새로운 도구들을 공공의 이익을 위해 책임감 있고 윤리적이며 공익적인 방식으로 활용할지 이야기해야 합니다. AI가 제공하는 이 기회는 우리 모두에게 필요한 기술이 무엇인지 묻고, 자신과 팀을 매우 구체적으로 훈련하기 시작할 쐐기(Wedge)가 되어줄 것입니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 제프?

제프 멀건: 한 가지 코멘트와 한 가지 요청을 드리겠습니다. 코멘트는, 시장이라면 때로는 프로그램이나 정책, 법률로 문제를 가장 잘 해결할 수 있겠지만, 때로는 '제도'가 강력한 공공의 목적을 가진 유산으로서 문제를 해결하는 가장 좋은 방법이 될 수 있다는 점입니다. 그것을 두려워하지 마십시오. 우리는 전 세계 많은 정부가 새로운 공공 제도를 만드는 것을 걱정하고 두려워하던 시대를 지나왔습니다.

요청은 이 그룹의 '집단지성'에 관한 것입니다. 이곳은 어떤 의미에서 이제 막 부상하는 분야입니다. 저도 모든 답을 알고 있지는 않습니다. 여러분이 생각하기에 제도적 혁신이 가장 절실한 시급한 문제가 무엇인지 듣고 싶습니다. 우리가 영감을 얻거나 배울 수 있는 훌륭한 사례는 무엇입니까? 지금은 존재하지 않지만 5년이나 10년 후에는 당연하고 상식이 될 가능성은 무엇입니까? 사례가 있다면 공유해 주십시오. 우리 중 누구도 이 문제를 혼자 해결할 수 없기 때문입니다. 이는 여러분과 함께하는 공유된 과정이어야 합니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 오늘 이 자리에 참석하여 각자의 관점을 공유해 주신 여러분께 감사드립니다. 저에게는 정말 흥미로운 경험이었습니다. 여러분의 책들이 모두 제 침대 머리맡에 있었는데, 오늘 이 방에서 그 책들이 살아 움직이는 것 같았습니다. 여러분의 아이디어뿐만 아니라 제프가 오늘 소개한 '제도적 혁신'과 '매시(Mesh)로서의 도시'라는 새로운 테마를 듣게 되어 정말 즐거웠습니다.

카이오 베르네크와 제프 멀건이 오늘 발표한 논문 링크를 채팅창에서 확인하실 수 있습니다. 이에 대한 피드백을 기다리고 있습니다.

제프 멀건: 무엇이 빠졌는지 말씀해 주세요.

조릿 드 종: 이것은 워킹 페이퍼(Working paper)입니다.

제프 멀건: 네, 무엇이 빠졌는지 알려주세요. (웃음)

조릿 드 종: 알고 계신 사례를 제안해 주시거나 오늘 발표된 아이디어에 대해 의견을 주시기 바랍니다. 우리는 블룸버그 도시 센터에서 이 대화와 연구의 실마리를 계속 이어갈 것입니다. 다음 행사에서 다시 뵙기를 기대하겠습니다. '좋아요와 구독' 부탁드립니다. 제가 어디를 가리켜야 할지 모르겠지만, 뉴스레터를 신청하셔서 이와 같은 대화 소식을 계속 받아보시기 바랍니다. 오늘 시청해 주신 모든 분께 감사드리며, 멋진 2026년 보내시길 바랍니다.

베스 시몬 노벡: 감사합니다.

브루스 카츠: 감사합니다.

(논문) 공공디자인을 이끌다 - 크리스티안 바손(Christian Bason) 박사 학위 논문. 2017.

Service Design — Mon, 23 Mar 2026 13:01:21 +0900

공공디자인을 이끌다
공공부문 관리자들은 공공거버넌스 전환을 위해 디자인에 어떻게 관여하는가
『Leading Public Design』
How Managers Engage with Design to Transform Public Governance

저자: 크리스티안 바손 Christian Bason
논문 종류: 박사학위 논문(PhD)
학위수여기관: Copenhagen Business School, Doctoral School of Organisation and Management Studies
지도교수: Robert D. Austin
발행연도: 2017
시리즈: PhD Series 21.2017
판본: 1st edition 2017
ISSN: 0906-6934 / Print ISBN: 978-87-93579-14-9 / Online ISBN: 978-87-93579-15-6
라이선스: CC BY-NC-ND
원본 출처 : https://www.econstor.eu/bitstream/10419/209029/1/cbs-phd2017-21.pdf
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)

2017_Leading Public Design_Christian_Bason.pdf

4.74MB

논문 원본

2017_Leading Public Design_Christian_Bason_구글번역_s.pdf

8.96MB

논문 번역본(구글 번역)

Leading Public Design은 Christian Bason이 2017년 Copenhagen Business School에 제출한 박사학위 논문이다. 공공관리자가 디자인 접근을 활용할 때 문제를 이해하는 방식, 대안을 만드는 방식, 공공가치를 실현하는 방식이 어떻게 달라지는지를 5개국 15개 공공부문 사례를 통해 분석했다. 저자는 이를 바탕으로 더 관계적이고, 네트워크 기반이며, 상호작용적이고, 성찰적인 ‘인간 중심 거버넌스’의 가능성을 제시한다. 이 논문은 공공관리자가 디자인 접근을 활용할 때 무엇이 달라지는지, 그리고 그 변화가 공공거버넌스의 방식까지 흔들 수 있는지를 탐구한 박사학위 논문이다. 저자는 이를 통해 디자인을 공공서비스의 장식이 아니라 공공혁신의 작동 방식으로 다룬다.

크리스티안 바손 Christian Bason은 덴마크디자인센터 전 CEO로, 유럽 공공혁신과 전략디자인 분야에서 가장 널리 알려진 인물 가운데 한 사람이다. 그는 2014년부터 2023년까지 덴마크디자인센터를 이끌며 디자인을 산업 경쟁력의 도구에 머무르게 하지 않고, 공공혁신과 사회 전환의 방법으로 확장하는 데 중요한 역할을 했다. 그 이전에는 덴마크 정부 혁신조직 MindLab의 디렉터를 지냈고, 현재는 Transition Collective 공동창립자, University of Technology Sydney 겸임교수, Copenhagen Business School Leader in Residence로 활동하고 있다. 정치학 석사와 코펜하겐비즈니스스쿨 박사 학위를 바탕으로 공공거버넌스, 리더십, 디자인의 접점을 꾸준히 연구해왔으며, 『Leading Public Design』은 그의 문제의식을 집약한 대표작 가운데 하나이다.
https://www.linkedin.com/in/christianbason/

소개 글

공공혁신을 말할 때 우리는 대체로 제도, 예산, 조직개편을 먼저 떠올린다. 하지만 시민이 실제로 만나는 정부는 공공서비스의 '경험'이다. Christian Bason의 『Leading Public Design』은 바로 그 지점을 다루는 논문이다. 이 연구는 덴마크, 영국, 핀란드, 호주, 미국의 공공부문 사례 15건을 비교 분석하며, 디자인이 공공서비스의 겉모양을 다듬는 기술이 아니라 공공관리자가 문제를 다시 보고, 가능성을 탐색하고, 미래를 시험하게 만드는 실천 방식임을 보여준다.
그는 공공부문에서의 디자인의 역할을 세 가지로 제시한다. 1) 문제공간을 탐색하고, 2) 대안 시나리오를 만들고, 3) 새로운 실천을 구체화하는 일이다. 그 과정에서 공공관리자는 자기 가정을 의심하고, 공감 데이터를 활용하고, 불확실성을 견디고, 프로토타입으로 미래를 앞당기며, 끝내 공공가치를 고집하게 된다. 행정이 익숙한 ‘정답 고르기’에서 ‘더 나은 답 만들기’로 이동하는 셈이다. 관료제는 원래 결재선은 길고 상상력은 짧은 조직이니, 이런 전환은 큰 의미를 가진다.
지금 한국에 주는 시사점도 크다. 우리는 여전히 정책을 공급자 관점에서 만들고, 시민은 완성된 선택지 중 하나를 고르는 역할에 머무는 경우가 많다. 하지만 Bason은 앞으로의 공공거버넌스가 더 관계적이고, 네트워크 기반이며, 상호작용적이고, 성찰적인 방향으로 이동해야 한다고 본다. 그는 이를 인간 중심 거버넌스라는 이름으로 제안한다. 행정이 사람을 위한 것이라고 늘 말은 하지만, 정작 사람을 이해하는 절차는 빠져 있는 경우가 많다. 공공서비스를 개선한다는 말이 민원 처리 속도를 높이는 수준에서 멈춰서는 곤란하다. 이제는 문제를 정의하는 방식, 시민을 만나는 방식, 정책을 시험하는 방식 자체를 다시 디자인해야 한다.
정부를 더 잘 운영하는 방법을 찾는 사람이라면, 디자인을 아직도 예쁘게 만드는 일로 규정하는 오해를 버릴 필요가 있다. 『Leading Public Design』은 그 전환이 왜 필요한지, 그리고 공공관리자가 무엇을 바꿔야 하는가를 제시한다.

[1페이지: 표지]

CBS (코펜하겐 경영대학원) HANDELSHØJSKOLEN 공공 디자인의 리딩 (Leading Public Design) 공공 거버넌스 전환을 위해 관리자들이 디자인과 관계를 맺는 방식 저자: 크리스티안 베이슨 (Christian Bason) 문서 버전: 최종 출판 버전 출판일: 2017년 라이선스: CC BY-NC-ND 인용 정보 (APA): Bason, C. (2017). Leading Public Design: How Managers Engage with Design to Transform Public Governance. Copenhagen Business School [Phd]. PhD series No. 21.2017. CBS 연구 포털 링크 연결. 일반 권리: 공공 포털을 통해 접근 가능한 출판물에 대한 저작권 및 저작인격권은 저자 및/또는 기타 저작권 소유자에게 귀속된다. 출판물에 접근하는 것은 사용자가 이러한 권리와 관련된 법적 요구 사항을 인식하고 준수한다는 조건 하에 허용된다. 게시 중단 정책: 본 문서가 저작권을 위반한다고 판단되는 경우 세부 정보와 함께 research.lib@cbs.dk로 문의하면 즉시 접근을 차단하고 해당 주장을 조사한다. 다운로드 날짜: 2026년 3월 23일 인증 마크: EQUIS, AACSB, AMBA, CEMS, PIM.

[2페이지] [이미지: CBS 로고] COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL SOLBJERG PLADS 3 DK-2000 FREDERIKSBERG DANMARK WWW.CBS.DK ISSN 0906-6934 인쇄용 ISBN: 978-87-93579-14-9 온라인용 ISBN: 978-87-93579-15-6 공공 디자인의 리딩: 공공 거버넌스 전환을 위해 관리자들이 디자인과 관계를 맺는 방식 © 크리스티안 베이슨

[3페이지] (공백 페이지)

[4페이지] (공백 페이지)

[5페이지: 서문 (Foreword)] 본 논문은 학술적, 전문적, 그리고 개인적인 여정의 정점이다. 본인은 공공 부문의 혁신에 디자인이 기여하는 바에 대해 점점 더 깊은 흥미를 느껴왔다. 공공 관리자로서, 개별 프로젝트뿐만 아니라 더 넓은 규모에서 변화를 실행하기 위해 디자인 접근 방식을 취하는 데 무엇이 필요한가? 공공 관리자들에게 있어 그 함의와 책임은 무엇이며, 그들이 업무를 수행하는 의미는 무엇인가? 이러한 호기심은 본인을 학술적 도전으로 이끌었으며, 2010년 중반부터 공공 관리자와 공공 거버넌스의 미래를 위한 디자인 업무의 중요성을 상세히 탐구하기 위해 이 박사 학위 프로젝트를 수행해왔다.

혁신 팀인 '마인드랩(MindLab)'의 책임자로서, 그리고 이후 '덴마크 디자인 센터(Danish Design Centre)'의 CEO로서 다른 과업과 기회에 대한 책임을 지면서 이 연구를 수행한 것은 독특한 기회였다. 이는 다소 압도적인 작업이었으며, 여러 방면의 엄청난 지원 없이는 결코 해낼 수 없었을 것이다.

본 논문이 완성되기까지 에너지를 주고 가능하게 해준 많은 동료와 친구들에게 감사를 표한다. 우선, 시작부터 논문의 발전을 지도해준 코펜하겐 경영대학원(현 아이비 경영대학원)의 로버트 오스틴(Robert Austin) 지도교수에게 감사한다. 또한 옥스퍼드 대학교 사이드 경영대학원의 라파엘 라미레즈(Rafael Ramirez), 스탠퍼드 대학교의 배니 배너지(Banny Banerjee), 케이스 웨스턴 리저브 대학교 웨더헤드 경영대학원의 딕 볼랜드(Dick Boland) 공동 지도교수들에게도 깊은 감사를 드린다. 방문 학술 활동을 함께한 뉴 스쿨 대학교 파슨스 디자인 스쿨의 에두아르도 스타조프스키(Eduardo Staszowski)에게도 따뜻한 감사를 전한다.

덴마크 디자인 센터의 동료들, 특히 연구 기간 중 인내심을 가져준 이사회에 감사한다. 또한 본인의 아이디어를 시험해볼 수 있게 해준 마인드랩의 전 동료들에게도 감사한다. 특히 박사 과정 동료인 시그네 페데르센(Signe Pedersen)과 앤 캐서린 벤트(Anne Katrine Bent)의 통찰력 있는 대화에 감사한다. 마지막으로, 본인의 아내 시그네(Signe)와 아이들인 로라(Laura), 안톤(Anton), 그리고 칼(Carl)에게 깊은 사랑과 감사를 전한다. 그들의 지지가 없었다면 이 긴 여정은 불가능했을 것이다.

2017년 1월, 코펜하겐에서 크리스티안 베이슨

[6페이지] (공백 페이지)

[7페이지: 초록 (Abstract)] 최근 몇 년 동안 디자인은 산업화된 경제와 신흥 경제 전반에 걸쳐 공공 정책과 서비스를 형성하는 접근 방식으로 부상했다. 국제 기구, 중앙 및 지방 정부, 재단, 자선 단체, 자원봉사 및 지역사회 조직, 그리고 모든 수준의 교육 기관이 혁신에 대한 증가하는 압력에 대응하여 디자인 분야에서 영감을 얻은 다양한 접근 방식을 채택해왔다.

그러나 이러한 접근 방식이 공공 혁신에 어떻게 영향을 미치는지 - 즉, 공공 관리자의 역할을 어떻게 변화시키는지, 관리자가 새로운 아이디어와 해결책을 생성하는 데 어떻게 도움이 되는지 - 그리고 일부에서 제안했듯이 이것이 새로운 거버넌스 모델이나 패러다임의 등장을 알리는 신호인지 여부에 대해서는 몇 가지 예외를 제외하고는 엄밀하게 탐구되지 않았다.

본 논문에서 본인은 디자인 접근 방식의 사용을 개척한 공공 관리자들의 경험을 조사함으로써 이러한 문제들을 탐구한다. 구체적으로 다음의 세 가지 질문에 직면한다:

디자인 실무의 특성화 (Characterizing design practice): 공공 부문 조직 내에서 디자인 접근 방식의 적용은 무엇을 수반하는가? 왜 공공 관리자들은 디자인을 찾고 의뢰하며, 어떤 도구, 기술, 프로세스 및 방법이 동원되는가?
변화 촉매제로서의 디자인 (Design as change catalyst): 디자인 접근 방식이 공공 관리자들이 자신의 문제 및 혁신 기회와 관계를 맺는 방식에 어떻게 영향을 미치는가(영향을 미친다면)? 디자인 접근 방식은 공공 관리자가 갈망하는 변화를 달성하는 데 어느 정도 도움이 되며, 그 이유는 무엇인가?
공공 거버넌스의 신흥 형태 (Emerging forms of public governance): 디자인 접근 방식으로 인한 결과물(outputs)은 어떤 형태와 모양을 갖는가? 디자인 접근 방식과 새로운 유형의 공공 솔루션 및 거버넌스 모델의 출현 사이에는 어떤 연결 고리가 있는가?

이 질문들에 대한 답을 찾기 위해 본인은 5개국(덴마크, 영국, 핀란드, 호주, 미국)에서 관리자들이 디자인 접근 방식을 적용한 공공 부문 프로젝트의 15개 사례 연구에 대한 비교 분석 방법론을 채택하였다. 근거 이론(grounded theory) 연구에서 영감을 받아, 이는 주로 귀납적이고 이론 구축적인 실행이었으며, 개인 인터뷰, 관찰 및 아카이브 데이터 조사를 데이터 소스로 활용하였다.

개별 사례에 대한 심층 분석과 후속 교차 사례 분석을 통해 개별 사례를 초월하는 개념, 인과 관계 및 패턴을 식별하였다. 본인의 방법론적 선택을 이끈 이중의 목표는 1) 공공 관리에서의 디자인 사용에 관한 '초기(nascent)' 이론에 기여하는 것과 2) 공공 부문에서 디자인 접근 방식이 어떻게 사용되는지에 대한 실무적 이해를 높이는 것이다.

본 방법론의 적용을 통해 세 가지 연구 질문 각각에 상응하는 다음과 같은 발견(findings)에 도달하였다.

첫째: 공공 부문의 디자인 실무는 세 가지 차원의 활동으로 특성화될 수 있다:

문제 공간 탐색 (Exploring the problem space): 현장 작업 및 사용자 프로세스의 시각화를 포함하여 인류학적 영감을 받은 다양한 디자인 접근 방식을 포함한다.
대안적 시나리오 생성 (Generating alternative scenarios): 그래픽 디자인 접근 방식과 창의성 유도 방법을 사용하여 협력적인 아이디어 구상 및 개념 개발을 가능하게 한다.
새로운 실무의 실행 (Enacting new practices): 가능한 해결책을 더 구체적으로 만들기 위한 프로토타이핑 및 사용자 테스트의 사용, 그리고 이상화된(미래) 상황을 구상하는 다양한 방식을 포함한다. 이러한 활동 차원은 15개 모든 사례에서 정도의 차이는 있으나 뚜렷하게 나타났다. 또한 디자인이 제공하는 체계적이고 협력적인 작업 방식과 도구들은 공공 거버넌스의 미래가 더 "협력적"이고 "시민 중심적"이어야 한다는 현대의 담론과 공명하는 것으로 보인다.

둘째: 본인은 디자인 접근 방식이 연구 대상 조직에서 사용될 때 관찰된 공공 관리자들의 태도와 행동 패턴으로 이해될 수 있는 '디자인과의 관계 맺기(engagements with design)'의 6가지 유형을 발견하였다. 발견된 6가지 유형은 다음과 같다:

가정에 의문 제기 (Questioning assumptions): 관리자로서 자신의 가정에 의문을 제기하는 방식뿐만 아니라, 조직이 사용자와 상호작용할 때 "무슨 일이 일어나고 있는지"에 대해 새로운 질문을 던지도록 장려하고 가능하게 하는 경향을 포함한다.
공감 활용 (Leveraging empathy): 변화 프로세스를 시작하기 위해 인류학적 디자인 기술을 통해 생성된 "공감적 데이터"를 찾고 사용하려는 관리자의 성향과 관련된다.
이견 관리 (Stewarding divergence): 전반적인 목적을 유지하면서도 조직 내에서 다양한 아이디어가 나타나고 번창할 수 있도록 공간을 열어두는 능력이다.
미지의 영역 탐색 (Navigating the unknown): 디자인 프로세스가 유발하는 본질적인 모호함과 불안을 건설적으로 처리하는 능력이다.
미래를 구체화하기 (Making the future concrete): 이해관계자와 함께 해결책을 프로토타이핑하고 테스트하는 실무와 연결된다.
공공 가치에 대한 고집 (Insisting on public value): 다각적인 가치를 생산하려는 헌신을 반영한다.

본인은 이 6가지 관계 맺기가 앞서 식별된 3가지 디자인 차원과 어떻게 짝을 이루는지 보여준다. 특정 디자인 접근 방식이 관리자의 관계 맺기에 영향을 미치며, 반대로 관리자의 태도가 디자인의 효과를 결정하는 것으로 나타났다.

셋째: 본인은 디자인 접근 방식의 사용과 아마도 새롭게 등장할 공공 거버넌스 모델의 특징 사이의 관계를 추론하였다. 본인은 이러한 특징을 총칭하여 인간 중심 거버넌스(human centered governance)라 부를 것을 제안한다. 이는 관계적(Relational), 네트워크화된(Networked), 상호작용적(Interactive), 성찰적(Reflective)인 특성을 가진다. 마지막으로 본 논문은 연구와 실무에 대한 다양한 함의를 제시하며 마무리한다.

[8~9페이지] 덴마크어 초록(영문 초록과 내용 중복)

[10페이지: 목차 (Table of Contents)] 서문 5 초록 7 덴마크어 초록 8 목차 10 표 및 그림 목록 13

제1장: 서론: 탐색의 수단으로서의 디자인 15 왜 디자인인가? 18 연구 질문 24 논문의 구성 25

제2장: 공공 부문 관리 및 거버넌스의 디자인 29 디자인이란 무엇인가? 31 디자인 실무의 차원 34 디자인 연구의 세 가지 흐름 40 공공 부문의 디자인 46 디자인과 공공 관리의 교차점 50 정리 53

제3장: 방법론: 귀납적 사례 연구 접근 방식 55 연구 설계 및 사례 선정 56 데이터 수집 62 데이터 분석 65 연구자로서의 역할 69 정리 72

제4장: 사례 분석: 공공 디자인 실무의 특성 75 사례 연구 개요 76 디자인 실무의 3가지 차원 100 문제 공간 탐색 101 대안적 시나리오 생성 111 새로운 실무의 실행 118 정리 127

제5장: 사례 분석: 디자인과의 관리적 관계 맺기 129 관계 맺기의 6가지 유형 131 가정에 의문 제기 132 공감 활용 139 이견 관리 147 미지의 영역 탐색 155 미래를 구체화하기 163 공공 가치에 대한 고집 170 정리: 관계 맺기와 디자인 활동의 연결 178

제6장: 인간 중심 거버넌스를 향하여 181 디자인 결과물과 거버넌스 모델 183 인간 중심 거버넌스의 특징 190 기존 거버넌스 패러다임과의 관계 204 정리 214

제7장: 결론 및 함의 217 연구 질문에 대한 답변 218 이론적 및 실무적 기여 224 연구의 한계 및 향후 연구 제언 231 마무리 소회 235

참고문헌 237
부록 1: 인터뷰 가이드 259
부록 2: 사례별 요약 263

[14페이지] (공백 페이지)

[15페이지: 제1장: 서론: 탐색의 수단으로서의 디자인 (Introduction: Design as a vehicle for exploration)]

"어떤 상황이 탐구를 필요로 한다는 것을 인식하는 것이 탐구의 첫 단계이다." — 존 듀이(John Dewey), 논리학: 탐구의 이론 (1938:111)

장면: 본인은 애들레이드 중심가에 위치한 사무용 빌딩 1층, '사회 혁신을 위한 호주 센터(Australian Centre for Social Innovation; TACSI)' 사무실에서 남호주 가족부의 공공 관리자를 인터뷰하고 있다. 우리는 작은 회의실에 있으며, 테이블은 높고 우리는 카페 같은 높은 의자에 앉아 있다. 높은 창문을 통해 따뜻한 오후 햇살이 들어오고 있다.

공공 관리자 캐롤린 커티스(Carolyn Curtis)는 "혼란스러운 가족들(chaotic families)"을 위한 서비스를 재디자인하는 방법에 관한 외부 자금 지원 프로젝트에 거의 8개월 동안 몰입해 왔다. 그녀는 이 여정을 통해 자신이 배운 것, 그리고 그것이 공공 관리자로서 자신의 역할에 어떤 의미가 있는지 설명하고 있다.

"우리는 시스템 내의 가족들과 함께 시간을 보내기 시작했습니다. 그들의 삶이 실제로 어떤지 이해하려고 노력했죠. 우리는 단순히 데이터를 보는 것이 아니라, 그들의 거실에 앉아 이야기를 들었습니다. 이는 제가 지금까지 공공 행정에서 해온 방식과는 완전히 달랐습니다. 디자인 팀은 우리가 그동안 당연하게 여겼던 가정들에 의문을 제기하도록 밀어붙였습니다."

캐롤린의 경험은 이 연구의 핵심을 관통한다. 그것은 단순히 새로운 도구를 사용하는 문제가 아니라, 공공 문제를 바라보는 관점과 그 문제를 해결하기 위해 관리자가 세상과 관계를 맺는 방식의 근본적인 변화에 관한 것이다. 그녀는 계속해서 다음과 같이 말한다. "처음에는 매우 불안했습니다. 결과가 무엇이 될지 알 수 없었기 때문입니다. 하지만 이제 저는 우리가 이전에 보지 못했던 기회들을 보고 있다고 확신합니다."

[16페이지] 커티스의 말은 일련의 중요한 관찰들을 담고 있다. 'Family by Family' 프로젝트의 공공 관리자로서 그녀가 겪은 경험은 다음과 같은 특정한 질문들을 던진다. 공공 관리자로서 자신의 실무를 '되돌린다(undo)'는 것은 무엇을 의미하는가? 프로젝트는 어떤 방식으로 상향식(bottom-up)이었으며, 사용자 중심(end-user focus)은 실무에서 무엇을 시사하는가? 구체적으로 '코디자인(co-design)' 접근 방식은 무엇을 수반하는가? 인류학(ethnography)은 어떻게 작용하는가? 이 관리자가 거친 '여정'의 특징은 무엇인가? 왜 이 프로세스는 커티스가 이전에 경험했던 개발 활동들과 '다르게 보이고, 느껴지고, 들리는가'? 이 모든 질문은 특정 프로세스의 일부가 됨으로써 얻게 되는 깊이 있는 개인적 경험과 관련이 있다.

그녀는 현재 소속된 조직에 대한 프로젝트의 중요성과 더 체계적인 변화의 가능성에 대해 다음과 같이 부연한다.

"오늘날 우리 행정가들은 가족들을 사후 대응적으로 만납니다. 우리는 위험의 문화(culture of risk)에 갇혀 있습니다. 우리 직업군에 사고방식의 변화가 필요하다는 것을 알 수 있습니다. 우리는 잠재력을 보는 법을 잊고 있습니다. 우리는 개방성과 열정이 부족합니다. (...) 이 새로운 프로젝트를 진행하는 동안 나는 관리자이자 리더로서의 나 자신을 내려놓아야 했습니다. 이제 뒤를 돌아보니 시스템이 어떻게 아주 달라질 수 있는지 보입니다. 나는 갓 태어난 아기를 어머니로부터 격리하는 결정을 내린 적이 있는데, 이제 보니 전혀 그럴 필요가 없었다는 것을 알게 되었습니다. 그 깨달음은 정말 고통스럽습니다."

[17페이지] 커티스의 이야기는 그녀가 설명한 방법들—사용자 중심, 상향식, 반복적 등—의 적용이 관리자이자 개인으로서의 그녀 자신뿐만 아니라, 잠재적으로는 조직의 사명과 역할에 대한 접근 방식에도 영향을 미쳤다는 인상을 남긴다. 그녀의 경험은 정부에 대해 흔히 당연하게 여겨지는 일부 기대치들에 의문을 제기하기까지 한다. 즉, 공공 조직은 예측 가능한 루틴과 관행을 가진 상대적으로 안정적인 조직이며, 공공 관리자는 일련의 강력한 조건들에 의해 제약되거나 구속된다는 기대이다(Simon 1997). 이러한 조건들에는 법치주의, 규제의 운영 원칙, 재무 및 예산 요구 사항, 그리고 공공 행정, 사회복지, 교육, 간호 등 전문직의 정체성, 규범 및 역할 등이 포함된다(Wilson 1989). 관료주의를 특징짓는 이러한 오래되고 고착된 조건들을 고려할 때, 현상을 타파하는 것이 어떻게 가능한가?

만약 공공 디자인 프로젝트에서 나온 이 짧은 서사가 고립된 사건이거나 무작위적인 예외치(random outlier)라면, 이러한 질문들은 학술적이나 실무적으로 큰 관심사가 되지 못할 것이다. 커티스가 채택된 방법과 프로세스에 특히 민감하게 반응하는 특별한 개인적 특성을 가졌을 수도 있고, 혹은 호주 애들레이드의 가족 서비스라는 특정 제도적 맥락이 커티스가 묘사하는 것과 같은 새로운 통찰, 파괴 및 변화를 수용하기에 유난히 성숙한 상태였을 수도 있다. 심지어 그녀의 프로젝트 파트너인 디자이너와 사회학자가 함께 일하는 사람들에게 깊은 영향을 미치는 비범한 인물들이었을 수도 있다.

하지만 그녀가 자신의 전문 분야 업무에 있어 새롭고 유망한 접근 방식을 경험했다는 그 느낌과 일치하는, 더 근본적인 설명이 존재할 가능성도 있다.

이러한 가능성을 조사하는 것이 본 논문의 핵심 목적이다.

[각주] 2 이러한 전제들은 과학적 관리법의 부상(Taylor 1911; Fayol 1916)뿐만 아니라 막스 베버의 관료제에 관한 고찰(Weber 1947)에 그 뿌리를 두고 있다.

[18페이지]

1.1 정부 내 디자인의 세계적 부상 커티스의 이야기는 공공 부문 맥락에서 혁신을 위해 소위 디자인 접근 방식이라 불리는 것들을 도입하려는 공공 부문 관리자들의 점증하는 노력 중 하나이다(Parker & Heapy 2006; Bate & Roberts 2007; Shove et. al. 2007; Bason 2010; 2013a; Boyer et. al. 2011; Cooper & Junginger 2011; Manzini & Staszowski 2013; Ansell & Torfing 2014; Bason 2014). 여기서 공공 부문의 '혁신'은 실행되어 가치를 생산하는 참신한 아이디어라는 OECD 오슬로 매뉴얼의 일반적 정의와 대체로 일치한다(OECD 2005; Daglio et. al. 2015). 공공 부문에서 디자인 접근 방식의 부상은 새로운 형태의 시민 참여 및 협력적 혁신의 맥락에서 자주 틀 지워진다(Lindqvist et. al. 2011; Bourgon 2008, 2012; Ansell & Torfing 2014). Bourgon(2008)에 따르면, 시민 참여는 서비스 디자인, 서비스 전달 및 지속적인 서비스 혁신 과정에서 시민들이 능동적인 역할을 할 수 있도록 권한을 부여하는 새로운 길을 여는 것을 목표로 한다. 국제기구, 중앙 정부, 지방 정부, 재단, 자선 단체, 자원봉사 및 지역사회 조직뿐만 아니라 모든 수준의 교육 기관들이 다양한 형태의 디자인 접근 방식을 채택하고 있다(Bason 2010; 2013a; 2014; The Economist 2013; Liedtka et. al. 2013; Mulgan 2014). 조직적 고정점(공공 또는 제3섹터)은 다양하며, 용어 또한 다양하다. 서비스 디자인, 전략적 디자인, 매크로 디자인, 공공 디자인, 디자인 씽킹, 인간 중심 디자인, 코디자인(co-design), 코크리에이션(co-creation) 등이 사용되는 명칭들이다(Meroni & Sangiorgi 2011; Cooper & Junginger 2011; Liedtka et. al. 2013). 공공 부문 맥락에서 이러한 모든 명칭과 용어들의 공통점은 디자인이 건축 디자인, 제품(산업) 디자인, 또는 공간, 도시 및 도시 계획의 관점에서 고려되지 않는다는 점이다. 오히려 여기서 디자인은 사회적 변화를 만들기 위한 의도적인 프로세스에 관한 다양한 접근 방식, 방법 및 사고방식을 의미하며, 일반적으로 공공 정책과 서비스에 초점을 맞춘다.

어떤 경우에는 디자인 역량이 정부 조직의 구조 내에 내부 유닛이나 팀으로서 명시적으로 내재화되고 있다. 지난 5년 동안 미국, 유럽 집행위원회, 영국, 싱가포르, 아랍에미리트, 브라질, 칠레 등은 자체적인 '혁신 랩(innovation labs)', '혁신 센터(innovation centers)', 또는 'i-팀(i-Teams)'을 설립했다(Bason 2013a; Hassan 2014; Nesta 2014, The Economist 2014).

[각주] 3 디자인은 제1장에서 더 자세히 정의된다. 이 논문에서 사용되는 주요 디자인 명칭들의 의미와 기타 기본 정의들은 부록 E의 용어 사전(Glossary)에 설명되어 있다.

[19페이지] 정책 영역 측면에서 보면, 최근 몇 년 동안 공공 서비스 제공의 거의 모든 생각할 수 있는 구석이 디자인과 연결되어 왔다. 환경, 교육, 고용, 비즈니스, 금융 및 세무 문제에서부터 지역 및 지방 정부 수준의 의료, 정신 건강 및 사회복지 서비스에 이르기까지 광범위하다(Parker & Heapy 2006; Meroni & Sangiorgi 2011; Polaine et. al. 2013; Bason 2014a; Manzini 2015).

대안적 접근 방식에 대한 이러한 열정은 부분적으로 많은 공공 조직이 직면한 점증하는 재정적 압박에서 비롯된 것으로 보인다(Bourgon 2011; European Commission 2012, 2013a, 2013b; Osborne & Brown 2013; Christiansen 2014). 2008년 글로벌 금융 위기는 많은 정부와 행정부를 어려운 상황에 빠뜨렸다. 그리스, 이탈리아, 스페인, 포르투갈, 아일랜드는 국가 부도 위기에 처했으며, 이에 따라 공공 서비스와 연금 시스템을 개혁하고, 어쩌면 시민과 국가 간의 근본적인 관계를 변화시켜야 한다는 상당한 압력을 받아왔다. 상대적으로 덜 절박한 상황에 처한 정부들도 이와 유사하거나 심지어 더 급진적인 조치들을 채택해 왔다. 영국 정부는 2010년 이후 거의 50만 개의 공공 일자리를 감축했다. 미국에서는 일부 주 정부와 도시들이 기본 인프라를 위한 자금이 부족한 상태이며, 디트로이트와 같은 한 대도시는 파산을 선언했다. 영국의 '브렉시트(Brexit)'와 미국의 도널드 트럼프 당선 사이의 평행선은 현대 사회가 직면한 도전에 대한 시민들의 강력한 반응이자, 어쩌면 정부가 이러한 도전들을 적절히 해결하지 못했다는 광범위한 평가를 표현하는 것으로 보인다.

실제로 디자인 접근 방식을 탐색하려는 의지는 충분히 해결되지 않은 광범위하고 진화하는 정책 문제들과 연결되어 있다. 공공 재정을 통제하려는 시도는 동시에 이러한 사회들이 만성적인 건강 문제, 인구 고령화, 새로운 이동 패턴, 증가하는 이민, 특히 청년층의 실업, 그리고 일부 국가에서의 소득 격차 심화 및 빈곤과 같은 해결하기 어려운 사회적 과제들에 직면하고 있는 시점에 일어나고 있다. '난제(Wicked problems)'(Churchman 1967; Rittel & Webber 1973)는 공공 부문만의 전유물은 아니지만, 이 명칭은 가장 시급한 공공 부문의 과제 다수를 잘 묘사한다. 그리고 거의 보편적으로, 이러한 문제들에 대응하여 소환되는 수사학은 과제들을 효과적으로 처리하고, 공공 서비스 조직이 더 적은 비용으로 더 많고 더 나은 서비스를 제공할 수 있도록 정부 내에 더 많은 혁신이 필요함을 촉구한다(European Commission 2013a; OECD 2014).

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1.2 조직 변화의 미스터리 탐구 점점 더 많은 실증적 증거는 디자인이 다양한 모습으로 국가적, 문화적, 조직적으로 매우 상이한 맥락과 환경 전반에서 정책 입안자들과 공공 관리자들에 의해 시도되고 있음을 나타낸다(Boland & Collopy 2004; Bate & Robert 2006; Boyer et. al. 2011; Cooper & Junginger 2011; Manzini & Staszowski 2013; Lietdka et. al. 2013; Service Design Network 2016). 이러한 디자인 접근 방식의 적용은 관리자와 조직이 단순히 새로운 공공 서비스나 정책 '해결책'을 식별하는 것뿐만 아니라, 거버넌스의 새롭고 아마도 더 나은 방법을 탐구하려는 추구의 반영으로 간주될 수 있다. 여기서 '거버넌스(governing)'란 공공 기관을 관리하고 조직하는 전반적인 전략적 접근 방식을 의미하며, Hufty(2011)가 제안했듯이, 사회적 규범과 제도의 창출, 강화 또는 복제로 이어지는 집합적 문제에 연루된 행위자들 간의 상호작용 및 의사결정 프로세스를 의미한다.

디자인은 탐구의 수단이 된 것으로 보인다. 이 탐구는 잠재적으로 공공 거버넌스와 관료주의에 대해 일반적으로 수용되는 가정들에 도전한다. 누군가는 디자인 접근 방식이 공공 관리 및 정책 실무의 점증하는 '재매혹(reenchantment)'의 표현인지 물을 수도 있다(Paquet 2009; Parsons 2010:26).

개인적인 차원에서, 정치학자로서 본인은 지난 10년여 동안 정부 맥락에서 디자인의 역할을 이해하는 데 점점 더 큰 관심을 갖게 되었다. 디자이너의 방법, 접근 방식 및 사고방식은 공공 부문 혁신의 맥락에서 어떤 역할을 할 수 있는가? 본인과 디자인의 관계는 다면적이었다. 2007년 이후 본인은 디자인 방법이 점점 더 중심적인 역할을 하는 정부 혁신 및 리더십에 관한 다수의 책을 저술, 공동 저술하거나 편집했다(Bason 2007; 2009; 2010; 2014; 2016; 2017). 본인은 훈련된 전문 디자이너들을 고용한 덴마크 정부의 혁신 팀 마인드랩(MindLab)을 이끌었으며, 유럽 집행위원회의 디자인 리더십 이사회 위원으로 활동했고, 공공 부문 혁신을 위한 위원회 전문가 그룹의 의장을 맡았다. 현재 본인의 직업은 기업의 디자인 활용 강화를 목표로 하는 정부 지원 기관인 덴마크 디자인 센터(DDC)를 운영하는 것이다. 이 박사 학위 논문은 디자인이 공공 조직과 공공 관리자에게 무엇을 제공할 수 있는지에 대한 깊은 관심과 호기심을 반영한다.

[21페이지] 본인의 다양한 역할들은 정부 환경에서 디자인 접근 방식의 사용 경험을 관찰하고, 참여하며, 공유할 수 있는 소위 '링사이드 좌석(ringside seat)'을 제공해주었다. 한편으로 이 좌석은 실증 데이터를 수집할 수 있는 독특하고 유리한 위치를 제공했으며, 본인이 관찰한 실무와 문제들에 대해 미묘한 이해에 도달할 가능성을 높여주는 전문성을 갖추게 해주었다. 다른 한편으로 본질적으로 디자인 접근 방식의 옹호자였던 본인의 역할 중 하나는 연구자이자 학자로서의 역할을 복잡하게 만든다. 이 연구를 진행하는 동안 본인은 옹호자의 역할을 내려놓고, 관찰자, 데이터 수집가, 분류자 및 분석가로서 냉정하고 주의 깊으며 호기심 어린 역할에 전념하기 위해 부단히 노력했다. 본인은 나 자신의 가정과 선입견을 탐구하고, 발견하고 배우는 것에 대해 겸손하면서도 회의적인 태도를 유지하려 애썼다. 논문의 방법론 섹션에서는 이러한 '밀착형' 연구의 도전을 처리하고, 선입견에서 비롯될 수 있는 성급한 '종결(closure)'을 피하기 위해 본인이 취한 구체적인 조치들을 상술한다.

그러나 관찰자 혹은 옹호자 어느 관점에서 보더라도, 사회적 변화를 실현하는 잠재적 방법으로서 디자인의 등장이 공공 행정 연구에 있어 중요하고 대체로 해결되지 않은 미스터리들을 시사한다고 말하는 것은 타당해 보인다. 무언가 새로운 일이 일어나고 있다는 점은 충분히 명확하다. 그것이 무엇인지, 얼마나 중요한지, 모든 곳에서 동일한지, 서로 다른 적용 사례들 사이에 패턴이 있는지, 유사한 목표를 추구하는지, 그리고 무엇이 성취되고 있는지는 덜 명확하며 조사가 필요하다. 이는 본 논문의 주요 연구 질문으로 이어진다.

관리자들이 공공 부문 조직에서 변화를 달성하기 위해 디자인과 관계를 맺을 때 어떤 일이 일어나는가?

이 일반적인 질문은 공공 부문 혁신에 대해 현재 진행 중이며 점증하는 논쟁의 핵심(Torfing et. al. 2014; Christiansen 2014)을 다룰 뿐만 아니라, 조직 변화에 있어 중요하고 다분히 근본적인 문제에 닿아 있다. DiMaggio(1988:12)가 공식화한 역설은 "해당 분야의 지배적 조직들이나 지배적 행위자들과 연결된 조직들에 의해 수용되지 않은 작업 조직의 변화가 어떻게 존재할 수 있는가?"라고 묻는다. 즉, 현재의 지배적인 패턴의 연장이 아니며 단순히 가용한 '증거'나 '베스트 프랙티스'에 의해 정보를 얻고 정당화되는 것이 아닌, 본질적으로 참신하고 파괴적인 변화(Christiansen 1997)가 어떻게 일어날 수 있는가? 그러한 변화의 기저에는 어떤 종류의 관리 또는 의사결정 접근 방식이 있는가?

[22페이지] 캐롤린 커티스의 이야기가 시사하는 것처럼, 공공 조직의 변화는 새로운 기회와 미래를 열어주는 새로운 유형의 프로세스를 통해 가능해지는 것일까? 한편의 디자인과 다른 한편의 공공 조직의 제도적 및 거버넌스 맥락은 서로 충돌하여 예측할 수 없는 파급 효과를 낳는 두 개의 파도로 볼 수 있다. 디자이너들의 창의적이고 빠른 속도의 문화가 공직자들의 구식 관료주의적 문화와 만나는 장면(다소 진부한 묘사지만)을 상상해보라. 두 묘사 모두 고정관념이긴 하지만, 일반적으로 두 영역을 차지하고 있는 전문가들—한쪽은 디자이너, 예술가, 인류학자 및 기술자, 다른 한쪽은 경제학자, 법률가 및 정치학자—이 매우 다른 세계관과 혁신 및 변화에 대한 서로 다른 욕구를 가지고 있다는 점에는 의심의 여지가 없어 보인다(Michlewski 2014). 따라서 디자이너와 정부 관료 간의 관계는 실증적으로 보았을 때 항상 쉽지만은 않으며, 긍정적인 변화와 가치 창출만큼이나 모순, 좌절 및 갈등이 발생할 가능성이 크다(Mulgan 2014).

관계가 발생하는 맥락을 고려하면 상황은 더 복잡해진다. Hernes(2008)가 제안하듯이, 현대 조직은 '얽혀 있고(tangled)' '모호한(fuzzy)' 것으로 볼 수 있다. 관리자들은 그들이 참여하는(또는 만들어내는) 변화가 그들 자신도 변화시키는 유동적인 세상에서 행동한다(2008:145). 변화 프로세스의 역동성 한가운데 있는 공공 관리자들은 그들의 이야기를 통해 무엇이 전개되는지 이해하고 무엇이 중요한지 해석하는 데 도움을 줄 수 있는 증인들이다. 공공 거버넌스의 지배적인 제도들을 포함한 제도들이 시간이 다라 재생산되기 위해 개인과 조직의 행동에 의존한다는 점을 인식할 때, 이러한 재생산이 기존 제도의 '거부(rejection)'(Oliver 1992:567)와 새로운 제도의 재건을 통해 도전받고 있는 것일까? 아니면 현재의 제도와 거버넌스 모델이 새로운 추가 요소들과 함께 다소 완만하게 보완되거나 '층 쌓기(layered)'가 되고 있는 것일까(Weick 2004; Agranoff 2014; Waldorff et. al. 2014)?

디자인의 긍정적 효과를 설명하기 위한 가치 제안들은 많은 행위자에 의해 제시되어 왔으며, 그들 중 다수는 디자인이 '혁신의 산파'라고 다소 명시적으로 주장한다(iLipinar et. al. 2009; Brown 2009, Michlewski 2015).

[23페이지] 그러나 디자인의 가장 목소리 높은 옹호자들은 대개 기업과 정부 내 디자인 활용을 장려할 의무를 가진 공식적인 디자인 센터들이거나, 디자인이 어떻게 사회에 더 많은 가치를 창출할 수 있는지 제안하기 위해 긍정적인 출발점을 가지고 공식적으로 설립된 전문가 그룹 또는 위원회들이다(European Commission 2012). 이러한 종류의 옹호 활동은 확실히 "관심이라는 측면에서 성과"를 거둔 것으로 보인다(Mulgan 2014). 하지만 이것이 궁극적으로 경영상의 유행(fad)일 뿐인가, 아니면 그 이상의 무언가가 있는가? 디자인의 부상이 공공 정책 및 행정 실무자뿐만 아니라 학계의 관심사가 되어야 하는가?

공공 관리 및 거버넌스의 변화를 위한 디자인 프로세스의 기능과 중요성에 관한 과학적 지식 체계는 여전히 상당히 빈약하다. 디자인이 공공 개혁 의제의 일부가 되고 있음에도 불구하고, 아직 이에 관한 견고한 연구 기반은 없으며, 공공 부문 조직 내 디자인 적용과 관련된 현상에 대한 우리의 이론적 이해는 포괄적인 수준에 훨씬 못 미친다(European Commission 2012; Mulgan 2014). 실제로 공공 서비스 혁신이라는 더 넓은 개념에 대해서도, 문헌의 양이 늘어나고 있음에도 불구하고 이론적으로는 여전히 미성숙하다고 주장할 수 있다. 이는 부분적으로 공공 부문 혁신 문헌의 상당수가 (대부분의 공공 조직에 더 적합하다고 할 수 있는 서비스 혁신 연구가 아니라) 제품 혁신 연구에 기반해 왔기 때문이며, 또 부분적으로는 혁신 문헌이 공공 부문의 특정한 정치적, 제도적 특성을 충분히 고려하지 않았기 때문일 수 있다(Hartley 2005; Osborne & Brown 2013).

최근 몇 년 동안 공공 부문의 디자인을 조명하기 위한 일부 학술적, 실무적 작업이 생산되었다(Carlsson 2004; Parker & Heapy 2006; Bate & Robert 2007; Bason 2010; Boyer et. al., 2011; Terrey 2012; Manzini & Staszowski 2013; Liedtka et. al. 2013; Bason 2014). 하지만 이 중 어떤 작업도 공공 관리자의 관점에서 디자인에 접근하거나 거버넌스 모델에 미치는 함의에 초점을 맞추지 않았다. 요컨대, "상호작용의 장을 구축하고 혁신을 자극하기 위해 공공 부문에서 디자인 씽킹이 어떻게 사용되는지 더 잘 파악할" 필요가 있다(Ansell & Torfing 2014:239). 따라서 본인의 연구 기여는 기존 이론의 미세한 틈을 메우기 위한 '틈새 발견(gap-spotting)'(Alvesson & Sandberg 2013)의 사례가 아니라, 비록 잠정적이긴 하지만 좀 더 근본적인 것을 제안하는 것이다. 관리자들이 디자인 접근 방식과의 관계 맺기를 어떻게 경험하는지 탐구함으로써, 이론 발전의 토대가 될 수 있는 일련의 개념적 구성 요소(conceptual building blocks)—실무에서 관찰되거나 보고된 휴리스틱(heuristics)—에 도달하고자 한다.

[각주] 4 저자는 그러한 기구 중 하나인 덴마크 디자인 센터의 CEO이다.

[24페이지] 이어지는 논의에서 본인은 이러한 개념들이 디자인과 거버넌스에 관한 기존 이론들과 어떻게 유익하게 연결될 수 있는지 논의하고, 또한 이론화 성격의 본인 자신의 제언들을 제시할 것이다.

그러나 현재로서는 공공 부문의 의사결정자들이 혁신을 달성하기 위해 디자인과 효과적으로 관계를 맺도록 안내할 공식적인 지식이 거의 없다. 공공 부문에서 디자인 접근 방식이 적용되고 있는 과제들은 매우 이질적이다. 고차원적(거시적) '정책 디자인'에서부터 인간과 시스템의 상호작용이라는 더 구체적인 '서비스 디자인', 그리고 시민 및 지역사회 참여를 유도하기 위한 '참여 디자인'에 이르기까지 다양하다. 관리와 디자인의 관계에 대해서는, Boland & Collopy(2004)가 제안한 '디자이너처럼 관리하기'가 공공 부문 맥락에서 실제로 무엇을 의미하는지에 대한 질문이 여전히 열려 있다. 사실, 본 논문을 위해 인터뷰한 거의 모든 관리자와 조직은 디자인 접근 방식의 사용을 처음으로 경험하고 있다. 본 논문이 탐구하고자 하는 혼란의 원인 중 하나는 디자인 행위자 또는 주체성(agency)에 대한 우리의 이해이다. 조직적 맥락에서 협력적 형태의 디자인을 적용할 때, 누가, 누구와 함께, 누구를 위해 디자인하는가? 더 구체적으로, 관리자와 전개되는 디자인 프로세스 사이의 관계는 무엇인가? 리더와 조직은 이러한 종류의 관리 '기술(technology)'과 어떻게 관계를 맺거나 반응하는가? 새로운 관리 기술이 리더들에 의해 어떻게 수용되고 사용되는지에 대해 좀 더 일반적인 교훈을 얻을 수 있을까? 공공 부문 맥락에서 디자인은 무엇을 수반하며, 다른 방법들과 대조적으로 디자인 접근 방식이 공공 관리자들이 관계 맺는 핵심 리소스로 활용되었다는 점이 변화와 전환에 있어 왜 중요한가? 디자인과 다중 양식 커뮤니케이션(multimodal communication)이 가진 강력한 시각적 요소와 잠재적인 설득력의 의미는 무엇인가(Meyer et. al. 2013; Sanders 2014)? 디자인에 의해 유발되는 특정한 유형의 변화에 대해 말할 수 있는가? 디자인 접근 방식이 관련 관리자와 더 넓은 조직 모두에게 새로운 의미 창출을 촉진한다고 볼 수 있으며, 그러한 의미 창출의 결과물 측면에서 설명력을 식별할 수 있는가(Weick 1995; Verganti 2009; Suddaby & Greenwood 2009; Madsbjerg & Rasmussen 2014)? 공공 부문을 넘어 다른 유형의 조직과 맥락에도 적용 가능한 변화 관리 및 리더십에 대한 더 넓은 교훈이 있을 수 있을까? 이 모든 질문은 본질적으로 약간씩 다른 각도에서 본 논문의 핵심 초점과 관련되어 있다. 즉, 상위 질문은 (캐롤린 커티스와 같은) 관리자가 공공 부문 환경에서 디자인을 작업하고, 경험하고, 사용할 때 어떤 일이 일어나는가이다.

[25페이지] 따라서 디자인은 여전히 대개 탐구되지 않은 주변적 현상이며, 이는 공공 부문 혁신 의제와 (더 넓게는) 사회적 변화를 의도적으로 생성하는 방법에 대한 질문에 있어 학술적, 운영적으로 중요한 교훈을 담고 있을 수 있다.

1.3 연구 하위 질문 공공 관리자가 디자인 접근 방식을 사용하여 혁신을 달성하고자 할 때 어떤 일이 일어나는가라는 본인의 기본 연구 질문에 답하기 위해, 다음과 같은 하위 질문들을 또한 다룰 것이다.

디자인 실무의 특성화(Characterizing design practice): 공공 부문 조직 내에서 디자인 접근 방식의 적용은 무엇을 수반하는가? 왜 공공 관리자들은 디자인을 찾고 의뢰하며, 어떤 도구, 기술, 프로세스 및 방법이 동원되는가?
변화 촉매제로서의 디자인(Design as change catalyst): 디자인 접근 방식이 공공 관리자들이 자신의 문제 및 혁신 기회와 관계를 맺는 방식에 어떻게 영향을 미치는가(영향을 미친다면)? 디자인 접근 방식은 공공 관리자가 갈망하는 변화를 달성하는 데 어느 정도 도움이 되며, 그 이유는 무엇인가?
공공 거버넌스의 신흥 형태(Emerging forms of public governance): 디자인 접근 방식으로 인한 결과물(outputs)은 어떤 형태와 모양을 갖는가? 디자인 접근 방식과 새로운 유형의 공공 솔루션 및 거버넌스 모델의 출현 사이에는 어떤 연결 고리가 있는가?

이 세 가지 연구 하위 질문은 본 논문의 방법론 장에서 더 자세히 동기화되고 상술된다.

본 연구는 디자인 프로세스를 직접 의뢰하고 경험한 공공 관리자들과의 심층적이고 질적인 개인 인터뷰를 기반으로 한다. 본인은 다양한 국가적 맥락에서 21명의 관리자를 인터뷰했으며, 그중 6명은 탐색적 인터뷰였고 15명은 본 논문에서 활발히 사용된 주요 사례 인터뷰였다. 또한 프로세스 문서, 평가서, 비즈니스 케이스 및 영향 평가와 같은 특정 디자인 프로젝트와 관련된 2차 자료들을 조사했다. 본인의 분석 접근 방식은 근거 이론(Corbin & Strauss 2008)에 기반하므로, 실증 데이터 내부에서 상향식으로 나타나는 패턴, 아키타입(archetypes), 카테고리 및 관계를 식별하는 데 중점을 두었다. 야심 찬 목표는 디자인이 공공 부문의 변화를 가능하게 하는 데 어떻게 기여할 수 있는지에 관한, 소위 '초기(nascent)' 또는 기껏해야 '중간(intermediate)' 단계의 이론으로 특징지어질 수 있는 것을 개발하는 것이다(Edmondson & McManus 2007:1158).

[26페이지]

1.4 논문의 구성 본 서론 이후 논문은 세 개의 주요 파트로 구성된다. 이 파트들은 1) 관련 이론과 방법론을 설명하고, 2) 데이터로부터 증거와 통찰을 추출하며, 마지막으로 3) 디자인, 관리 및 공공 거버넌스 사이의 관계를 이해하기 위한 개념적 틀을 제안하고 연구와 실무를 위한 전망을 보완한다.

아래 그림은 논문의 구조와 내용을 보여준다. 가로지르는 바(cross-cutting bar)는 관리와 디자인 실무가 어떻게 상호작용하는지에 대한 이슈가 논문 구조 전반의 핵심임을 강조하기 위한 것이다.

그림 1: 논문의 구조 (그림 1의 텍스트 구성: 28페이지 이미지 및 번역 텍스트 참조)

제1부: 신흥 현상(An emerging phenomenon) 1장에서는 새롭고 더 협력적인 디자인의 방법과 형태의 부상을 도표화하고, 대안적인 디자인 정의들을 식별하며, 공예에 뿌리를 둔 디자인 역사를 간략히 조사하여 오늘날 공공 부문에서도 점차 인정받고 있는 협력적 혁신 접근 방식으로서의 디자인 활용에 이르기까지를 살핀다. 이 논의의 일부로서, 새로운 기술에 힘입어 생산(공예)과 사용자 경험을 재통합하는 일종의 '한 바퀴를 돌아 제자리로(full circle)' 오고 있는 듯한 디자인의 모습에 대해 성찰한다. 이 장에서는 디자인 관리(design management)의 개념을 더 논의한다.

[27페이지] 그리고 관리로서의 디자인(design as management)에 대해 논의하며, 조직에서 전개되는 디자인 프로세스에 관리자들이 어떻게 관계 맺는지 이해하기 위한 관점으로서 디자인 태도(design attitude)를 고찰한다.

2장에서는 공공 행정과 거버넌스의 유산으로 남은 전통들의 발전에 대한 폭넓은 개요를 제공한다. 현재의 공공 관리 모델은 어디에서 왔는가? 공공 관리와 의사결정에 접근하는 방식을 정의한 근저의 역사적 아이디어와 원칙은 무엇인가? 추가로, 복잡하고 '난해한(wicked)' 문제들의 특성을 조사하고, 서로 다른 문제 유형들이 우리가 현재 이해하고 있는 관리자와 의사결정자의 과제 및 역할, 그리고 디자인의 역할에 미치는 잠재적 함의를 논의한다.

3장에서는 지난 10년 동안의 공공 부문 혁신과 새롭게 등장하는 공공 거버넌스 모델에 관한 논의들을 조사한다. 현재 형성되고 있는 거버넌스 모델의 지형에 대한 도입부를 제공하며, 이는 완전한 문헌 검토의 형태가 아니라 디자인 실무와의 상호작용에 유관한 가장 중요한 차원들을 매핑하는 방식이다. 이 장은 거버넌스 이론의 현대적 논의와 디자인 전문직의 최근 발전 사이의 놀라운 유사성들을 드러내고 탐구한다. 여기서의 목적은 논문 전반에서 탐구되는 이 두 가지 상당히 다른 변화의 '파도'의 궤적을 상세히 기술하고 추적하여, 중요한 차이점, 구별, 목적 및 가능성을 확인하는 것이다.

4장에서는 본인의 연구 설계를 제시하고 본 연구에서 내린 방법론적 선택들을 설명한다. 또한 방법론적 선택이 연구 질문과 어떻게 관련되는지 보여주고, 주요 데이터 소스를 기술한다. 본인 연구 설계에 내재된 잠재적인 방법론적 도전들을 논의하며, 특히 연구 대상 분야에 대한 본인 자신의 입장에 중점을 둔다. 본인은 연구 분야 내에서 활동하는 행위자이자 논평가라는 점이 가진 강점과 약점을 투명하게 밝히고자 노력했으며, 강점을 활용하고 위험을 방지하기 위해 취한 조치들을 상세히 논의한다.

제2부: 공공 혁신을 위한 디자인 리딩(Leading design for public innovation) 논문의 제2부는 여러 국가와 공공 정책 환경의 다양한 공공 관리자들과의 인터뷰에서 얻은 데이터를 제시하고 발견을 도출한다.

[28페이지] 5장에서는 본인이 연구한 사례들에 적용된 디자인 접근 방식과 프로세스에 대한 분석적 개요를 제공한다. 실무에서 관찰한 디자인 업무의 특징은 무엇인가? 어떤 방법과 도구들이 동원되었는가? 이 장은 연구 하위 질문 1번을 다룬다.

6장부터 8장까지는 실증 데이터에서 얻은 주요 발견에 대한 분석을 전개하며, 디자인 접근 방식의 중요성과 공공 관리자가 디자인과 관계 맺는 방식을 이해하는 데 기여할 수 있는 핵심 개념들에 집중한다. 이 장들을 관통하는 핵심 개념은 하위 질문 1번을 보완하고 확장하는 것으로, 관리자와 디자인 방법론, 도구 및 프로세스 사이의 '관계 맺기(engagement)'라는 관념이다. 6장은 공공 문제의 탐구로서의 디자인을 고찰하고, 7장은 대안적 시나리오를 구축하는 데 있어 디자인의 역할을 확장하며, 8장은 디자인이 어떻게 새로운 미래 실무의 실행을 촉진하는 것으로 보이는지 조사한다. 각 장은 디자인 접근 방식을 접하고 활용하는 공공 관리자들의 경험에 대한 철저한 분석과 고찰을 포함한다. 본인의 강조점은 인터뷰, 관찰 및 기타 데이터로부터 관리자들이 목표를 발견하고 추구함에 있어 디자인 접근 방식을 끌어들이는 것으로 이해될 수 있는 핵심 인상과 행동들을 식별하는 데 있다. 6장부터 8장까지는 연구 하위 질문 2번을 다룬다.

제3부: 차세대 거버넌스 모델 발견(Discovering the next governance model) 9장에서는 디자인 프로세스에서 비롯된 것으로 보이는 결과물(outputs)의 유형들에 대한 개요를 제공하고, 그러한 접근 방식을 통해 공공 가치가 창출되었을 수 있다는 징후들을 잠정적으로 보고한다. 이를 통해 공공 부문 혁신 추구에 있어 디자인 접근 방식 활용의 초기 함의를 탐구함으로써 논문의 제2부와 제3부 사이의 가교 역할을 한다.

10장에서는 디자인이 단순히 특정한 새로운 '해결책'이나 '혁신'을 가능하게 하는 것뿐만 아니라, 잠재적으로 새롭게 부상하는 공공 거버넌스 모델 또한 가능하게 하고 있을 가능성을 조사한다. 이 장에서는 디자인 접근 방식을 통해 (최소한 부분적으로) 생성된 변화의 유형들이 무엇으로 특징지어지는지 탐구한다. 특정한 패턴이 있는가? 디자인 실무, 관리적 관계 맺기, 디자인 업무의 결과물, 그리고 부상하는 거버넌스 모델 사이에 연결 고리가 있다고 주장하는 것이 어느 정도 합리적인가? 이전 장들의 실증적 발견들을 토대로 하고, 기존 문헌의 도움을 받아 발견들을 해석하며, 본인 자신의 이론화를 추가함으로써, 이 장에서 본인은 부상하는 '인간 중심(human centered)' 모델의 네 가지 핵심 원칙을 식별한다.

[29페이지] 본인의 목적은 완전히 발달된 거버넌스 모델을 제안하는 것이 아니라, 디자인 주도 접근 방식이 어떤 차원과 원칙들을 전면에 내세우는지, 그리고 이것이 거버넌스의 추가적인 구체적 실무들을 '살 붙이기(flesh out)' 위한 일종의 골격(skeleton)을 어떻게 구성할 수 있는지 제안하는 것이다.

11장에서는 부상하는 인간 중심 거버넌스 모델의 특징을 논의하고 과거의 실무와 대조함으로써 이에 대한 고찰을 더욱 확장한다. 부상하는 모델과 그 원칙들이 공공 부문 거버넌스의 유산으로부터의 단절을 어느 정도 의미하는지, 그리고 3장에서 논의된 모델들과 어떻게 비교되고 대조되는지 살핀다. 새로운 접근 방식의 잠재적 기여는 무엇인가? 본인은 이 모델의 성과가 고전적인 관료적 거버넌스에 비추어 어떻게 보일 수 있는지 평가하고, 그 특징들을 '신' 거버넌스 모델의 전반적인 지형과 비교한다. 이 세 개의 장은 하위 질문 3번을 다룬다.

12장에서는 논문 전체의 주요 발견들을 요약하고, 프로세스(디자인), 주체(관리), 맥락(거버넌스)이라는 세 가지 다른 렌즈를 통해 이론과 실무에 대한 함의를 논의한다. 각 렌즈를 사용하여 공공 부문의 디자인, 공공 관리 및 거버넌스에 관한 지식 체계에 대한 필수적인 학습 내용과 기여를 고찰하고, 학자와 관리자 모두가 이를 어떻게 사용할 수 있는지 성찰한다.

1.5 결론: 발견의 프로세스 본인은 'Family by Family' 프로젝트에서 다양한 디자인 접근 방식을 경험한 공공 관리자 캐롤린 커티스의 예로 이 장을 시작했다. 커티스의 이야기는 본인이 15개 사례를 통해 더 넓게 탐구하고자 하는 바를 잘 보여준다. 그녀의 여정은 어떻게 이해될 수 있는가? 그녀는 무엇을 하는가, 그리고 그녀가 관계 맺는 접근 방식들의 역할은 무엇인가? 관련된 핵심 요소들은 무엇이며, 프로젝트와 그녀의 조직에 대한 더 넓은 의미는 무엇인가? 미래 실무의 측면에서 커티스의 여정은 디자인이 아니었다면 불가능했을 변화들로 이어지는가? 그리고 그러한 변화들은 더 넓은 거버넌스 맥락에 의해 어떻게 유지될 수 있는가(혹은 그렇지 않은가)? 커티스의 경험과 본인의 모든 사례를 관통하는 그 광범위한 형태들에 관한 이러한 질문들은 열려 있으며, 일종의 초대장이다. 커티스가 발견했다고 확신하는 것이 무엇인지 우리 스스로 발견하고, 그 이면에 무엇이 있는지 이해해 보자는 초대이다.

그 여정을 시작해보자.

[30-32페이지] (공백 및 파트 표지)

제1부(Part I) 신흥 현상(An emerging phenomenon)

[33페이지] 1. 디자인의 변화하는 성격

"디자인은 인간이라는 것의 기본적 특성 중 하나이며, 인간 삶의 질을 결정하는 필수적인 요소이다." — 존 헤스켓(John Heskett), 쑤시개와 로고(Toothpicks and Logos) (2002:5)

2011년 5월 26일자 '이코노미스트(The Economist)'지의 표지는 기묘한 헤드라인을 달고 있었다. "인류세(Anthropocene)에 오신 것을 환영합니다"라는 문구였다. 표지 이미지는 인위적으로 만들어진 지구를 묘사했다. 리드 기사는 다음과 같이 설명했다. 지질학자들에 따르면 인류는 지구의 지질학적, 생태학적, 대기적 프로세스의 대다수가 인간에 의해 영향을 받는 새로운 시대에 진입했다. 인류세는 문자 그대로 '인간의 시대'를 의미한다. 문명이 인류세에 진입했음을 선언하는 것은 우리 종이 자신의 필요를 충족시키기 위해 국지적으로뿐만 아니라 전 지구적 규모로 환경을 점점 더 형성하고 있음을 강조한다. 이러한 변화는 '인간적 전환(human turn)'으로 묘사되어 왔으며, 이는 "인간이 자연 환경 위에 있고 그 너머에 있으며, 심지어 자연 환경을 재형성하는 존재로서 점점 더 중심으로 이동한 변형된 상태"를 의미한다(Raffnsøe 2013:5). 이 전환은 우리의 많은 자연과학 학문 분야와 행성에서 우리의 역할에 대한 이해에 광범위한 함의를 갖는다. "인류세는 뚜렷하고 포괄적인 풍경을 발생시키며, 그 속에서 인간은 새로운 지위와 역할을 갖게 된다"(Raffnsøe 2013:5).

인간적 전환은 지질학적, 철학적, 사회적 등 다양한 각도에서 해석될 수 있다. 하나의 중요한 차원이자 원인 요소는 산업이다. 하지만 인류세의 도래는 우리가 살고 있는 점점 더 인간에 의해 만들어진 환경에 대한 지난 수백 년간의 디자인의 정점으로 볼 수도 있다. "우리의 세상을 형성하는 능력은 이제 지구의 극히 일부만이 때 묻지 않은 상태로 남을 정도의 수준에 도달했으며, 세부적인 수준에서 삶은 전적으로 이런저런 종류의 디자인된 결과물들에 의해 조건 지어지고 있다"(Heskett 2002:8).

우리의 행성이 디자인에 의해 변형될 수 있다는 생각은 새로운 것이 아니다. 디자인의 보편성은 디자인에 관한 많은 사고와 저술의 핵심 줄기이다. 미래학자이자 건축가이며 디자이너인 벅민스터 풀러는 이미 1970년대 초 빅터 파파넥의 '실제 세상을 위한 디자인(Design for the Real World)'에서 "디자인은 모든 것(Design is everything)"이라고 제안했다(Michelsen & Engholm 1999).

[34페이지] 디자인이 "모든 것"인지에 대해서는 논란의 여지가 있을 수 있지만, "현대 사회의 삶이 디자인으로 포화상태에 있다"는 점은 의심의 여지가 없어 보인다(Simonsen et. al. 2014: 1). 그러나 디자인은 이러한 포화 지점에 도달하면서, 특히 수많은 물리적 대상과 표현의 폭발적 증가를 통해 디자인 자체도 중요한 변화를 겪기 시작했다. 디자인은 형태와 사물에 대한 집중에서 서비스와 시스템으로 확장되었고, 최종 사용자 및 이해관계자의 참여에 관한 아이디어가 통용되면서 그 실무 방식이 변화했다. 또한 경영 이론과 실무에 대한 디자인의 기여에 관한 새로운 아이디어가 부상함에 따라 그 영향력도 확대되었다. 더 깊은 차원에서 디자인이 변화하고 있는 이유는 디자인을 둘러싼 맥락이 변하고 있기 때문이다. 하나의 학문으로서 디자인은 기술적, 사회적 메가트렌드에 의해 재정의되고 있으며, 이는 조직이 운영되는 방식, 제품과 서비스가 형성되는 방식, 그리고 가치가 창출되는 방식에 중요한 의미를 갖는다. 이러한 맥락의 변화의 일환으로 디자인은 공공 부문으로 그 길을 찾아가고 있다.

본 장에서는 디자인의 맥락, 역사, 발전 과정과 "새로운" 형태 및 의미를 향한 움직임, 그리고 공공 부문에서 나타나고 있는 디자인의 적용에 대한 개요를 제공한다. 본 장의 목적은 정의와 방향성을 해체하고, 이로부터 디자인 접근 방식을 구별 짓는 특징이나 감수성에 대한 대략적인 목록을 추출하는 것이다. 또한 디자인 경영(design management)의 아이디어와 (본 논문의 핵심 주제인) 디자이너로서의 공공 관리자라는 개념을 전개한다. 마지막으로 특정한 "태도(attitude)"로서의 디자인의 개념과 역할에 대해 논의한다.

1.6 디자인의 기원과 미래 독립된 전문직으로서 디자인의 부상은 산업화와 대량 생산 체제의 등장이 낳은 결과였으며, 이는 다시 기술의 발전과 노동 조직 방식의 변화에 의해 촉발되었다(Manzini 2015). 이러한 관점에서 디자인은 소비와 새로운 기술적 기회를 연결하는 핵심 요소이다. 디자이너들이 사람들의 취향과 요구를 충족시키는 시장성 있는 제품을 만드는 방법을 찾아냄에 따라, 그들은 결과적으로 사회의 소비 문화를 변화시켰다. 디자이너의 활동 자체는 사회 내에서 다소 숨겨진 역할을 할 수 있지만, 그 결과물인 인공물(artifacts)은 그렇지 않다.

디자인과 디자이너는 오랫동안 현대 상업 시스템의 필수불가결한 요소(sine qua non)였으며, 생산과 소비 활동을 통해 사람들의 필요와 욕구(의식적으로 인정하든 그렇지 않든)가 시장에 출시되는 시각적·물질적 이미지와 인공물에 의해 충족되도록 보장하고 우리가 누구인지를 정의하는 데 도움을 주어 왔다(Sparke 2004:2).

[35페이지] Sparke는 디자인이 현대 사회, 문화, 정체성의 필수 성분이며, 디자인된 인공물이 우리가 자신에 대해 생각하는 방식에 영향을 미친다고 주장한다. 현재 사회의 일상을 평범하게 관찰해 보더라도, 우리가 입는 옷부터 휴대하는 휴대전화, 선호하는 이동 수단에 이르기까지 소비의 대상들이 우리의 정체성을 나타내는 강력한 기표라는 점은 분명해 보인다. 즉, 역사적으로 "디자인 전문직과 자본주의 사회의 [사회적] 구조 사이에는 밀접하게 연결된 순환적 관계"가 존재해 왔다(Shove et. al., 2007; 120). 디자인된 제품은 우리가 일상생활에서 행동하는 방식에 영향을 미친다. 사회학, 인류학, 행동 과학 및 기술 분야와 같은 다양한 분야에서는 물질적 사물이 특정한 사회적·실천적 배치를 가능하게 한다는 점을 인정한다. Shove 등(2007)에 따르면 이는 디자인이 사회적·상업적 야망이 구체화되고 실현되는 매개체임을 의미한다.

오늘날 디자인이 무엇을 의미하는지, 그리고 디자인의 현대적 발전이 공공 부문에 왜 중요한지를 이해하기 위해서는 산업화 이전 시대를 되돌아보고, 그 지점부터 현재와 미래의 포스트 산업화 및 네트워크 지식 사회로 이어지는 선을 따라가야 한다. 본인이 주장하려는 바와 같이, 디자인은 산업화에 의해 분리되었던 새로움을 창조하는 프로세스와 수량으로 (재)생산하는 프로세스를 본질적으로 재통합하며 일종의 "한 바퀴를 돌아 제자리로" 돌아오고 있는 것으로 보인다.

1.6.1 디자인과 공예의 분열 대량 산업화가 일어나기 전, 생산의 구조는 공예(craft)에 기반을 두었다. 대개 길드(guilds)로 조직된 장인들은 새로운 제품과 관련 서비스의 구상자(conceivers)이자 동시에 생산자였다. 길드는 부분적으로는 법에 의해 유지되었지만, 그보다 더 "세대를 거쳐 전수되는 실무적 지식의 전달"에 의해 유지되었다(Sennett 2008). 길드와 그에 속한 거장 및 작업장들은 맞춤형(tailored) 생산을 위한 조직적 장치를 대표했다. 만약 소비자가 새로운 옷을 구매하고자 한다면, 재단사에게 가서 스타일, 핏(fit), 품질에 대해 상의하고 재단사는 치수를 잰 후 맞춤형 물품을 생산했다. 목수는 가구를 이와 유사한 개별적 기반 위에서 디자인하고 생산했으며, 냄비, 팬, 무기를 주문 제작하던 대장장이 또한 그러했다. 각 제품은 사람과 목적에 맞게 고유했으며, 장인 개인의 고유한 제작 변주에 의해 독특하게 특징지어졌다(Austin & Devin 2009). 당시 생산은 표준화되었다고 말할 수 있다.

공예 생산에서 구상과 실현은 손, 눈, 재료의 상호작용에 의해 연결되고 조정된다. 전체 프로세스가 한 사람에 의해 완수될 수 있다는 사실은 그 복잡성을 구별 지으며, 실무자와 관찰자 모두가 이해 가능한 통일체로 경험할 수 있게 하는 인간적 척도와 외견상의 단순함을 부여한다(Heskett 1980:7).

[36페이지] 기술이 이를 바꾸어 놓았다. 1800년대 초 기계 도구와 교체 부품을 만드는 데 사용될 수 있는 증기 기관 및 더 단단한 강철과 같은 기술의 출현과 광범위한 사용으로 인해 생산 프로세스를 산업화하는 것이 가능해졌다(Hatfield, 1900). 영국을 시작으로 유럽의 다른 지역과 북미에서 전통적인 장인들은 점차 더 큰 규모의 생산에 종사하는 대기업으로 진화했다. 표준화, 컨베이어 벨트, 그리고 이를 최대한 활용하기 위한 조직 및 관리 원칙의 혁신과 함께 대량 생산이 가능해졌으며, 규모의 경제는 비록 더 이상 맞춤형은 아니지만 개별 제품의 가격을 현저히 낮추었다(Austin & Devin 2009).

산업화의 추가적인 확장과 결과로서, 디자인과 생산에 수반되는 작업 또한 분리(decoupled)되었다. 디자인 프로세스는 생산의 일부로서가 아니라 생산이 일어나기 훨씬 전에 발생하기 시작했다. 생산 작업과 구별되는 디자인 작업의 관념, 그리고 최종 제품을 직접 생산하지 않는 "디자이너"라는 개념이 전면에 등장했다. 동시에 장인 작업의 단순함 혹은 일관성은 사라지기 시작했다. John Heskett이 강조하듯, "대량 생산 산업에서 이러한 일관성은 파편화되며, 구상과 제작의 복잡성은 일련의 전문화된 활동들로 세분화됨으로써 드러난다"(1980:7). 따라서 "...디자인은 상업 및 산업 활동의 필수적이면서도 분리된 특징으로 인식되었고, 또한 대량 생산 및 판매에 내재된 분업 내의 전문적 요소로 인식되기에 이르렀다"(ibid. 1980: 105).

동일한 전문화가 더 넓은 의미에서 관리(management)와 노동(labor) 사이의 분업을 특징짓게 되었다. 현대적인 노동의 계획과 실행의 분업을 창안한 인물이라 할 수 있는 Frederic Winslow Taylor는 어떤 작업 기능을 계획하고 관리하는 방식이 다른 방식보다 더 효율적이라고 제안했다. 관리의 역할은 "작업자보다 그 일에 더 적합한" 작업 계획을 넘겨받는 것이었으며(Taylor 1967), 관리에게 작업 활동을 형성하는 독특한 "과학적" 역할을 부여했다. 관리자와 작업자 사이의 이러한 책임 분담은 관리가 하나의 전문직으로 등장하면서 근본적인 부분이 되었고, 더 큰 규모와 효율성을 갈망하는 기업과 정부 조직에 의해 수용되었으며 경영 및 행정 대학들을 통해 확산되었다. 산업화 초기부터 현재에 이르기까지, 관리는 작업뿐만 아니라 상품과 서비스의 생산을 가능하게 하는 조직, 기술 및 프로세스에 관한 결정을 내리는 계획의 전문직(또는 디자인의 전문직이라고 할 수 있는 것)으로 더욱 정교해졌다. 근본적으로 규모의 이익과 대량 생산에 힘입어 관리는 지난 100년 동안 거대한 물질적 성공 신화를 가능하게 했다. 즉, 점점 더 많은 제품과 서비스가 더 낮고 경쟁력 있는 가격으로 제공되어 전 세계 수십억 소비자들의 물질적 삶에 도달하고 이를 개선해 왔다.

[37페이지] 공공 행정과 관리의 역사도 유사한 궤적을 따랐다. 대부분의 발전된 국가에서 자본주의 사회의 부상은 국가의 부상에 의해 가능해졌으며, 이는 단지 국가 영토의 방어(혹은 확장)를 포함한 기본적인 재산권과 안보의 보증인으로서뿐만이 아니었다. 국가는 산업의 성장을 장려하고, 교육받은 노동력을 제공하며, 인구의 경제적·사회적·문화적 요구를 점점 더 수용하는 더 넓은 역할을 수행했다. 이러한 길을 따르면서 공공 행정은 민간 기업과 동일한 논리를 따랐다. 공공 조직의 규모와 복잡성이 증가함에 따라 계획자, 조직자, 노동 분배자로서의 관리자의 역할은 더욱 뚜렷해졌다. 공공 조직 또한 규모의 효율성을 수확하고자 했다. 그것이 영국의 NHS(국가 보건 서비스)와 같은 현대적 보건 시스템의 구축이든 공교육의 확장이든, 정부는 산업 사회의 부속물로서뿐만 아니라 그것의 조력자로서, 그리고 사회적 결속력이 있는 사회를 뒷받침하는 데 필요한 노동 및 복지 권리와 혜택의 보증인으로서 여러 면에서 성공적이었다. 정치학자 Gösta Esping-Andersen(1990)이 입증했듯이 복지 모델은 유럽 전역에서 매우 다르게 발전해 왔고 국가, 민간, 사회적 행위자의 혼합 방식과 중앙 집중형 대 지방 분권형 거버넌스라는 측면에서 상당히 다른 결과를 낳은 것은 사실이다. 그럼에도 불구하고, 다음 장에서 더 자세히 논의하겠지만 규모의 효율성에 집중하는 민간(산업) 기업과 대략적으로 유사한 원칙에 기반한 공공 거버넌스의 일반적 패턴은 이러한 다양성 속에서도 공통된 흐름이다. 민간 조직과 공공 조직 모두에게 이는 일반적으로 소비자, 사용자 및 시민들이 새로운 토스터기든 은행 서비스든, 공립학교 교실 강의와 교과서든 상당히 표준화되고 균질하며 대량 생산된 제품과 서비스를 경험하게 된다는 것을 의미했다. 미국 루이지애나주의 교정국장이 말한 것으로 전해지듯이, "초콜릿 칩 쿠키를 만들든 사람들을 감옥에 가두든 관리의 원칙은 동일하다"(Downs & Larkey 1986:40).

그러나 공공 조직과 민간 기업 사이의 유사성을 지나치게 강조해서는 안 된다. 공공 조직은 효율성을 훨씬 뛰어넘는 목표를 가지고 있으며, 이는 유사한 효과로 이어질 수 있다. 예를 들어 정부에서 보편적 서비스에 대한 접근의 공정성과 평등에 대한 고려는 일반적으로 시민들에 대한 유사한 처우가 단지 효율성의 문제일 뿐만 아니라 민주적 정당성과 정의로운 정부의 문제임을 의미한다(Pollitt 2003). 나중에 논의하겠지만, 정부의 이러한 특수한 역할은 우리가 물려받았으며 오늘날에도 여전히 관계를 맺어야 하는 거버넌스 유산의 일부이다. 본 논문이 진행됨에 따라 공공 조직의 특수한 맥락은 점점 더 분명해져야 하며, 이를 통해 디자인의 특수한 역할에 대한 미묘한 고찰이 가능해질 것이다. 미국의 정책 분석가 Graham Allison이 유명하게 제안했듯이, 공공 행정 조직과 민간 행정 조직의 리더십은 "중요하지 않은 모든 측면에서 근본적으로 유사하다"(Allison 1986).

여전히 남아있는 사실은 조직 내 관리 활동의 역할이 연구하고 분석하고 계획하여 궁극적으로 무엇을 누구에게 언제 어떻게 전달할 것인지를 결정하는 것이었다는 점이다. 디자인하는 프로세스는 생산하는 프로세스로부터 영원히 분리된 것처럼 보였다.

그러나 지난 수십 년 동안 이것은 변화하기 시작했다.

[38페이지] 1.6.2 디자인과 생산의 재통합 단단한 강철 제조 기술이 대량 생산의 가속화와 확장을 가능하게 했듯이, 정보통신 기술—특히 인터넷과 소셜 미디어—은 생산과 거버넌스의 규칙을 빠르게 변화시켰다. 이는 개인의 자기실현을 그 자체의 가치로 점점 더 상정하는 새로운 사회적 패턴과 병행하여 일어났다. 이 트렌드는 1970년대 초 Daniel Bell(1973)에 의해 포스트모던 사회의 부상이라는 맥락에서 처음 언급되었으나, 이후 더 널리 퍼졌으며 오늘날 "밀레니얼" 세대의 많은 부분을 특징짓는다고 볼 수 있다.

개별 소비자나 사용자의 역할에 추진력을 더하는 것으로 보이는 또 다른 요인은 세계화의 (재)탄생과 이동성의 증가이다. 이는 사람들이 새로운 직장, 집, 경험을 향해 더 빠르고 유연하게 이동할 뿐만 아니라 제품, 서비스 및 금융 자원 또한 국경을 넘어 더 빠르고 원활하게 흐른다는 것을 의미한다. 그러나 오늘날의 제품과 서비스 공급에 가장 강력한 영향을 미치는 것은 "시장"이나 "세그먼트"가 아닌 개인의 필요와 욕구를 전면으로 내세우는 기술이다. 『혁신의 새로운 시대(The New Age of Innovation)』에서 고(故) C.K. Prahalad와 M.S. Krishnan은 다소 급진적으로 다음과 같이 주장한다.

고유한 개인적 경험에 대한 집중은 장난감, 금융 서비스, 여행 및 환대, 유통 및 엔터테인먼트와 같이 다양한 산업에 점점 더 스며들고 있다... 우리는 가치가 한 번에 한 명의 소비자와 공동 창출된(co-created) 경험에 의해 결정되는 세상으로 이동하고 있다... (2008: 4).

추가적으로 Prahalad와 Krishnan은 세계화와 결합된 기술 혁신이 대부분의 기업을 글로벌 공급망으로 이동시켰으며, 이는 전통적인 수직 통합형 조직 구조에 도전하고 전문 자원에 대한 접근을 점점 더 다중 벤더화(multivendor) 및 글로벌화하고 있음을 시사한다고 말한다. 점점 더 이러한 현상은 공공 조직에도 중요해지고 있다. 그것이 보잉의 드림라이너 제트기의 글로벌 소싱이든, 애플의 최신 아이폰 속 기술이든, 학생들이 접속하는 대규모 공개 온라인 강좌("MOOCS")든, 환자들이 만들고 사용하는 온라인 건강 관리 블로그든 간에 자원은 글로벌해지고 있다.

Prahalad와 Krishnan의 책 이후로도 이러한 추세는 가속화되었다. 산업 시대의 조직들이 규모의 경제를 통해 제품과 서비스 제공의 단위 비용을 낮추려 했던 반면, 오늘날의 기술은 빠르고 저렴한 맞춤형 제작(customization)을 가능하게 한다. 이는 비용을 절감하는 동시에 개인화(personalization)를 가능하게 한다. 예를 들어 3D 프린팅 공급은 더욱 발전하고 있으며 비용은 "리드 유저(lead user)" 소비자들이 개인 장비를 갖출 수 있는 수준까지 떨어지고 있다. 기업들은 사람들이 온라인에서 자신의 제품을 직접 (공동)디자인하고 우편으로 받을 수 있게 하고 있다. 그리고 공공 조직들은 개인 기록, 서식 및 서비스에 대한 디지털 접근과 사회 서비스 및 의료 분야에서의 새로운 표준화된 재활 모델과 같은 더 "시민 중심적인" 서비스를 실험하고 있다.

소비자 경험의 표준화와 서비스 및 제품이 사람과 비즈니스 제안 사이의 상호작용 속에서 공동 창출된다는 고집은 디자인의 역할이 다시 한 번 깊이 있게 변화하고 있음을 의미한다. 한편으로 디자인 활동은 더 이상 대규모로 생산될 수 있는 표준화되고 고도로 복제 가능한 제품과 서비스를 달성하는 데 집중하지 않는다. 오히려 디자인의 역할은 개인의 필요와 욕구를 이해하고 점점 더 미세한 솔루션을 맞춤 제작하는 것이다. 그것은 마치 장인이 돌아온 것과 같으며 디자인과 생산의 (재)통합을 예고한다. Austin & Devin (2005)은 많은 형태의 지식 노동, 예를 들어 소프트웨어 디자인 및 개발에서 확실히 이러한 현상이 나타나고 있으며 이는 점점 더 "공예로의 귀환"을 보여준다고 제안한다. Ramaswamy와 Ozcan (2014)은 기업이 개인의 경험을 기업과 개별 이해관계자가 공동으로 가치를 창출할 수 있는 기회로 보고 있다고 주장하며, 본질적으로 동일한 주장이 Normann & Ramirez (1994)에 의해서도 제기된 바 있다. Chris Anderson의 『롱테일(The Long Tail)』 (2008)과 Pine 및 Gilmore의 독보적인 저작 『경험 경제(The Experience Economy)』 (2011)도 동일한 내용을 시사한다.

나중에 이 장에서 다시 논의하겠지만, 디자인은 이로써 사용자 경험의 규격화(specifier)보다는 그것의 촉매제(catalyst)가 되라는 도전을 받고 있다. Prahalad와 Krishnan이 지적하듯이, 기업들은 점점 더 고객들이 자신의 경험을 공동 창출(또는 나중에 논의할 용어로는 공동 생산)할 수 있는 플랫폼을 제공하고 있다. 그들은 스타벅스 매장의 예를 든다. 고객들은 그곳에서 단지 좋아하는 커피나 신문을 고르는 것뿐만 아니라 머물며 공부를 하거나 비즈니스 미팅을 하기로 결정할 수 있다. 최소한 북미에서는 서점 경험에서도 이와 유사한 발전이 일어났다.

둘째로 이것이 디자인에 암시하는 바는 디자인이 사회적 역동성을 이해하고 촉진하는 것에 관심을 갖게 되며, 다른 종류의 대상(object)에 초점을 맞춘 디자인이 된다는 점이다. 디자이너와 관리자가 장인을 향해 (재)통합됨에 따라, 그들의 집단적 역할은 더 이상 독특한 물리적 인공물의 생산을 디자인하고 가능하게 하는 것에 머물지 않는다. 그들의 역할은 사용자 경험을 위한 독특한 장(arenas)을 공동 디자인하고 공동 생산하는 것이다(Meyer 2011; Polaine et. al. 2013; Sanders 2014; Manzini 2015).

공공 부문 또한 이러한 발전에서 소외될 수 없음은 명백하다. 민간 조직과 대체로 동일한 논리, 조직 원칙, 기술 위에 세워진 공공 행정은—앞서 언급한 차이점들에도 불구하고—빠르게 변화하는 맥락에 적응하는 과정에 있다. 여기서 핵심적인 측면은 공공 조직의 관리 또는 거버넌스가 본질적으로 규모를 위해 디자인된 안정적이고 산업적인 영감을 받은 구조를 통해 효율성이나 평등, 공정성을 달성하는 문제라기보다는, 원하는 결과(outcomes)를 달성하기 위해 지속적으로 (재)디자인하는 문제라는 인식이 커지고 있다는 점이다. 시민과 사회를 위한 결과물보다는 대규모의 효율성을 추구해 온 공공 조직들은 이것이 정치적으로나 심지어 장기적인 비용 측면에서 실행 가능한 장기 전략인지 고려해야 할 필요가 있다. 결과(outcomes) 대 효율성(efficiency)은 반드시 필요한 트레이드오프(trade-off)여야만 하는가? Carolyn Curtis의 경험을 떠올려 보라. 디자인 업무는 그녀로 하여금 비용을 낮추면서도 가족들을 위해 더 나은 결과를 만들어내는 방법이 있는지를 자문하게 했다.

1.7 디자인 정의하기 우리의 현재 세계가 상당 부분 인간에 의해 디자인되고 형성되었다는 점과 디자인의 맥락이 시간이 흐름에 따라 뚜렷하게 변화했다는 점을 주목하더라도, 디자인이 정확히 무엇인지에 대해서는 명확한 그림이 나타나지 않는다. Richard Buchanan (1990)은 디자인이 기술적 문화의 교양 학문(liberal art)으로 간주될 수 있다고 제안한다. 이 정의에서 디자인은 통합적이고 유연한 학문으로 간주되며, "철학뿐만 아니라 실무에서도 근본적으로 다른 해석이 가능하다"(1990:18). Buchanan이 시사하듯이 디자인의 역사와 현대적 발전은 디자인이 하나가 아니라 많은 형태를 가지고 있음을 보여준다. 이러한 도전의 일부이면서도 용어의 풍부함을 보여주는 지점은 디자인이 "프로세스로서 또한 그 프로세스의 결과로서 모호하게 다루어질 수 있다"는 점이다(Sparke 2004:3). 다른 이들에 따르면 디자인은 이 두 가지 차원보다 훨씬 더 많은 것을 담고 있어서, "디자인"이라는 용어는 너무 많은 수준의 의미를 가지고 있어 그 자체가 혼란의 원인이 되기도 한다(Heskett 2002:5).

Heskett은 디자인이 법학, 공학, 의학처럼 통일된 전문직으로 성장한 적이 없기 때문에 이 분야가 "점점 더 큰 실무적 세부 부문들로 파편화되었다"고 지적한다(Heskett 2002:7). Heskett의 연구 이후 십여 년간 가속화된 이러한 파편화에도 불구하고 "디자인"의 의미에서 몇 가지 전반적인 패턴은 식별될 수 있다. Friedman과 Stolterman (2014:viii)은 모든 디자인 전문직이 물리적 세계에 작용하고 인간의 필요를 다루며 건축된 환경을 생성한다고 제안한다. 하지만 이러한 일반적인 정의조차 논란의 여지가 있을 수 있다. 디지털 세계와 가상 세계에서의 디자인 실무는 디자인 전문직이 항상 물리적 환경을 조정한다는 주장에 도전한다.

본 논문의 맥락에서 디자인하는 것이 무엇인지를 이해하기 위해, 본인은 디자인이 다음과 같이 간주될 수 있다고 제안한다.

시각물(graphics), 제품, 서비스 및 시스템을 포함하여 특정 결과나 변화를 달성하기 위한 계획(plan)
그러한 계획을 만들기 위한 특정 접근 방식, 방법, 도구 및 프로세스를 갖춘 실무(practice)
이러한 프로세스의 근저에 있거나 이를 안내하는 특정한 추론 방식(way of reasoning)

디자인에 대한 이러한 각각의 이해는 상당한 발전을 거듭해 왔으며, 본인은 Heskett이 제안한 또 다른 용어인 "층 쌓기(layering)"를 사용하여 계획, 실무, 추론과 각각 관련된 이러한 창발적 패턴들을 다룬다. 이러한 정의들은 디자인을 경영 및 조직 변화를 리드하는 특정 접근 방식으로서 더욱 명시적으로 고려할 수 있는 길을 닦아주며, 본인은 본 장의 마지막 섹션에서 이를 더 자세히 고찰한다.

1.7.1 계획으로서의 디자인: 사회적인 것을 향하여 디자인 기업 IDEO의 공동 창업자이자 뉴욕 쿠퍼 휴잇 디자인 박물관의 관장이었던 고(故) Bill Moggridge는 디자인의 유용한 정의를 위해 유명한 디자인 부부 Charles와 Ray Eames를 참고할 것을 제안한다. Charles Eames에 따르면 디자인은 "특정 목적을 가장 잘 달성하기 위해 요소들을 배열하는 계획"으로 정의될 수 있다(Moggridge 2007: 648 인용). Eames는 여기서 다양한 부분의 배열과 구성, 그리고 목적의식에 대한 디자인의 강조점을 강조한다. 즉, 디자인은 특정 의도를 달성하는 것과 관련이 있다. 이 정의와 대략 일치하게, Herbert Simon은 1960년대 후반에 "기존의 상황을 선호하는 상황으로 바꾸기 위해 일련의 행동 코스를 고안하는 모든 이가 디자인한다"고 제안했다(Simon, 1996:111). Simon의 정의에서 계획은 현재의 질서를 바꾸려는 의도를 가지고 가능한 행동을 수립하는 것과 관련이 있다. 그 의도가 상업적 목적을 위한 것인지 사회적 목적을 위한 것인지는 열려 있는 상태로 남겨져 있다.

디자인 계획이 무엇을 위한 것인지, 혹은 의도된 변화의 성격이 무엇이어야 하는지에 대한 질문은 시간이 흐름에 따라 변주와 정교화 측면에서 크게 발전해 왔다. 디자인의 대상은 물리적 제품이나 시각물을 넘어 서비스와 시스템으로 이동했다. "역사적으로 디자인은 '사물'을 바꾸었다. 최근에는 서비스와 상호작용을 바꾸었다. 앞으로는 회사, 산업, 국가를 바꿀 것이다. 어쩌면 결국에는 기후와 우리의 유전자 코드까지 바꿀 것이다"라고 디자인이 어떻게 변하고 있는지에 관한 최근 서적은 주장한다(Giudice & Ireland 2014). 그러나 디자인이 더 넓은 범위의 목표를 다룬다는 관념은 결코 새로운 것이 아니다. Donald Schön은 그의 독보적인 저작 『성찰적 실무가(The Reflective Practitioner): 전문가들이 행동 중에 어떻게 생각하는가』에서 "정책, 제도, 그리고 행동 자체를 디자인의 대상으로 생각하는 경향이 점점 더 커지고 있다"(1983:77)고 꼬집었다. Schön은 건축과 미디어에서 정책 수립에 이르기까지 전문직 간의 차이점과 고유한 속성이 모호해질 위험에 대해 회의적이었지만, "...우리는 더 깊은 수준에서 이러한 차이점들의 밑바탕에 깔린 일반적인 디자인 프로세스를 발견할 수 있을 것"이라고 인정했다(1983:77).

Richard Buchanan에 따르면 디자인은 현대 생활에서 최소한 네 가지 영역에 영향을 미친다. 상징적·시각적 디자인(커뮤니케이션), 물질적 대상의 디자인(건설), 활동 및 조직화된 서비스의 디자인(전략적 계획), 그리고 마지막으로 생활·작업·놀이·학습을 위한 복잡한 시스템이나 환경의 디자인(시스템적 통합)이다. Elizabeth Sanders와 Pieter Jan Stappers (2008) 또한 하나의 학문으로서 디자인이 중요한 변화를 겪고 있으며, 이는 우연히도 디자인을 새로운 가치 있는 솔루션을 창출하는 조직 능력의 핵심에 더 직접적으로 위치시킨다고 주장한다.

[그림 2: 디자인의 새로운 형태]

전통적 디자인 분야: 시각 커뮤니케이션 디자인, 내부 공간 디자인, 제품 디자인, 정보 디자인, 건축, 계획
창발적 디자인 분야: 경험을 위한 디자인, 감정을 위한 디자인, 상호작용을 위한 디자인, 지속가능성을 위한 디자인, 서비스를 위한 디자인, 변화(전환)를 위한 디자인
출처: Sanders & Stappers (2008)

디자인은 또한 점점 더 "사회적인 것(the social)"을 수용하고 있다. 디자이너들에게 그것이 본래 새로운 관점은 아니었음에도 불구하고, 디자인은 20세기의 주요 기간 동안 자본주의 사회의 성장과 밀접하게 연계되어 대량 소비의 핵심 조력자 역할을 해왔다.

Ezio Manzini (2011:1)는 21세기의 디자인이 "통제라는 환상의 상실 또는 복잡성의 발견"을 반영하는 경제적 사고의 진화를 따랐다고 강조한다(원문 강조). 이는 1960년대 후반부터 진행되어 온 것으로 볼 수 있는 디자인 문화의 광범위한 변화에 기여했으며, 이는 "사회적 선(social good)"을 위한 디자인으로 특징지어질 수 있다. 비록 Herbert Simon이 디자인을 "인공물에 관한 과학"으로 보는 지나치게 합리적이고 환원주의적인 해석을 했다는 비판을 가끔 받기도 하지만, 그 또한 사회적 계획을 위한 디자인을 제안했다. 그는 디자인 활동에는 문제의 표현(representation), 데이터, 클라이언트 관계, 디자이너의 시간과 주의력, 그리고 목표와 목적의 모호함과 같은 문제들에 대한 신중한 고려가 필요한 더 넓은 함의가 있다고 제안했다(Simon 1996:141).

고도로 상호 연결된 모든 시스템의 특징으로 이해될 수 있는 사회적 복잡성에 대한 인식은(Colander & Kupers 2014; Pycroft & Bartollas 2014), 긍정적인 사회적 변화를 위해 디자인하려는 야망과 상호작용하여 다양한 새로운 디자인 흐름을 생성해 냈다. 이러한 새로운 흐름들은 때때로 사회적 기업가 정신 및 사회 혁신 운동의 일부로 논의되기도 하지만(Mulgan et. al. 2006; Murray et al. 2009; Ellis 2010; Manzini 2015), 동시에 성장하고 있는 공공 부문 혁신 운동의 매우 중요한 부분이기도 하다(Mulgan & Albury 2003; Eggers & O'Leary 2009; Bason 2010; Boyer et al. 2011; Manzini & Staszowski 2013; Ansell & Torfing 2014; Bason 2014a). 디자인 학문의 변화를 가장 잘 관찰하고 기록하는 인물 중 한 명인 Elizabeth Sanders는 다음과 같이 제안한다.

디자인은 시각화, 문제 해결 및 창의성이라는 기초적인 기술을 집단적 수준으로 끌어올릴 수 있으며, 오늘날 사회에 중요한 복잡한 문제들을 다루기 위한 학제 간 접근 방식의 출현을 촉발할 수 있다(2014:133).

사회적 혁신과 공공 혁신을 다루기 위한 디자인의 점진적 사용은 본 논문의 서론에서 다양한 사례를 통해 예시되었다. 4장에서는 본인의 실증 자료를 사용하여 디자인이 공공 부문에서 적용되고 있는 정책 및 서비스 영역의 개요를 공유한다.

1.7.2 실무로서의 디자인: 더 많은 "공동(co-)" 실무(practice) 또는 역량(capacity)으로서의 디자인이라는 이해로 넘어가면, 고려해 볼 만한 더 많은 정의들을 발견할 수 있다. Heskett은 디자인이 "인간의 필요를 충족시키고 우리의 삶에 의미를 부여하기 위해 자연에는 없던 방식으로 우리의 환경을 형성하고 만들어내는 인간의 역량"으로 가장 잘 정의된다고 제안한다(2002:7). 다른 이들은 디자인 실무를 디자이너의 감수성과 방법론을 기술적으로 실현 가능한 것과 결합하여 사람들의 실제 세상에서의 필요를 충족시키는 학문으로 간주할 수 있다고 주장한다(Norman 1988; Brown 2008; Sanders & Stappers, 2008; Brown, 2009; Halse et. al., 2010; Michlewski 2015). 이 정의는 특정 디자인 프로젝트를 운영하고 새로운 제품이나 서비스를 형성하는 것과 연결된 도구와 구체적인 실무를 강조한다. 이를 실무만큼이나 하나의 역량(capability)으로 특징지을 수도 있을 것이다(Heskett 2002; Jenkins 2008; Cooper et. al. 2011).

실무로서의 디자인 또한 지난 수십 년 동안 엄청나게 발전했다. Meyer(2011)는 실용적으로 디자인이 일련의 활동들, 즉 "실무자들에게 고도로 생산적인 방식으로 함께 작업할 수 있는 방법을 제공하는 방법, 접근 방식 및 기술들"로 이해되어야 한다고 언급한다(2011:188). 작업 방식 측면에서 아마도 가장 근본적인 변화는 디자인 실무의 핵심 주체로서 고독하고 재능 있는 "영웅적" 디자이너를 생각하던 것에서 디자인 실무를 훨씬 더 사회적이고 협력적인 프로세스로 생각하게 된 것이다. 이것이 서구 상업 문화에서 상징적이고 재능 있는 디자이너가 더 이상 핵심 인물이 아님을 의미하지는 않는다. 어떤 이들은 슈퍼스타 디자이너들이 그 어느 때보다 더 찬사를 받고 있다고 주장할 수도 있다. 또한 한편의 고도로 전문적인 전문가 디자이너와 다른 한편의 "일상적 디자이너" 사이에 차이가 없음을 의미하는 것도 아니다(Boland & Collopy 2004; Verganti 2009; Manzini 2015).

그러나 비즈니스와 정부 전반에 걸쳐 디자인 실무의 중요한 흐름들은 동시에 "공동(co-)"으로 이동하고 있다. 즉, 협력(co-llaboration), 공동 창출(co-creation) 및 공동 디자인(co-design)이다. 이러한 이동은 디자인 프로세스에 사용자, 클라이언트, 파트너, 공급업체 및 기타 이해관계자들을 명시적이고 체계적으로 참여시키는 것을 강조하며 단일 스타 디자이너라는 고전적 관념에 도전한다(von Hippel, 2005; Shove et. al. 2007; Sanders & Stappers 2008; Michlewski 2008, 2015; Bason 2010; Halse et. al., 2010; Meroni & Sangiorgi 2011; Ansell & Torfing 2014). 서비스 프로세스를 (재)디자인하는 데 초점을 맞춘 참여적 디자인(participatory design) 및 서비스 디자인과 같은 변주들이 빠르게 성장하고 있다(Bate & Robert 2007; Shove et. al. 2007; Brown 2009; Cooper & Junginger 2011; Polaine et. al. 2013; Manzini 2015). 특히 다양한 목적을 "위한" 이러한 새로운 종류의 디자인들은 일반적으로 소비자나 시민과 같은 최종 사용자의 관점에서 출발하여 다양한 행위자들과 함께 결과물을 공동 창출하거나 공동 디자인하는 사회적·협력적 접근 방식과 연관된다. 사실 디자인은 점점 더 명시적으로 "인간 중심(human centered)"으로 특징지어지고 있다(Brown 2009; European Commission 2012). 이는 다시 인류학 및 민속지학(ethnography)에서 빌려온 방법들을 포함하여 디자인 실무에 더 많은 연구 지향적 활동을 가져왔다. Halse 등(2010:27)은 디자인-인류학적 접근 방식의 관념을 구체화하는 세 가지 주요 전략을 제안한다.

탐색적 조사(Exploratory inquiry): 테스트할 사전 가설 없이 연구하며, 오히려 목적과 의도를 이해하는 것을 목표로 한다. 즉, 어떤 이해가 누구를 위해, 무엇을 위해, 왜 지향되는가?
지속적 참여(Sustained participation): "어떤 디자인 팀도 그 자체만으로 모든 관련 지식을 소유할 수는 없다"고 Halse 등은 주장한다. 이는 클라이언트와 이해관계자들이 지속적인 대화에 참여해야 함을 시사한다.
생성적 프로토타이핑(Generative prototyping): 문제와 해결책을 지속적인 반복(iterations) 루프의 기본 요소로 삼는다. 실험하고 서로 다른 생각과 행동을 시도해 봄으로써, 생성적 프로토타입은 솔루션이 작동할지 여부를 평가할 뿐만 아니라 이해가 올바른지도 평가한다. 이는 또한 이해관계자 네트워크 내에서 새로운 의미가 진화하도록 한다.

따라서 협력적 디자인에 적용되는 도구들에는 예를 들어 창의적인 문제 해결 방법, 사용자 연구 및 참여, 시각화, 개념 개발, 신속한 프로토타이핑, 테스트 및 실험 등이 포함되며, 이 모든 것들은 디자이너들이 "미래를 연습(rehearse the future)"하도록 돕는다(Halse et. al., 2010). 새롭게 부상하는 디자인 분야의 맥락에서 (전문가) 디자이너의 역할 또한 프로세스 촉진자(facilitator)나 코치로 변화하고 있는 것이 분명해 보인다(Shove et. al. 2007; Sanders & Stappers 2008; Meyer 2011). 여기서 변화의 정도는 과소평가될 수 없다. 디자이너의 전통적인 역할은 외부 컨설턴트로서든 회사 내의 디자인 부서에서든 클라이언트와 함께 작업하며 브리프(brief)나 문제 명세에 기초하여 디자인 "입력(input)"을 제공하는 것이었다. 협력 모드의 디자인에서 디자이너의 역할은—여전히 자신의 전문적 실무, 태도 및 추론 방식에 의존하면서도—본질적으로 최종 사용자부터 관리자, 직원에 이르는 행위자들을 발견과 공동 창출의 프로세스에 참여시키는 것이다. Sherry Arnstein (1969)이 처음 제안하고 나중에 Sabine Junginger가 발전시킨 다음 그림은 고도의 종속 상태부터 고도의 권한 부여 상태에 이르는 "사다리" 위에서 공공 당국과 시민 참여 역할의 범위를 보여주려고 한다.

[그림 3: 의사결정 시 시민 참여의 사다리]

수준 / 시민의 역할
시민 통제 / 시민에 의한 의사결정
권한 위임
유화(Placation) / 시민과 함께하는 의사결정
상담
정보 제공
치료(Therapy) / 시민을 위한 의사결정
조작(Manipulation)
출처: Arnstein (1969)을 토대로 수정

이 표는 정부 기관이 시민과 관계 맺는 방식을 선택함에 따라 시민들이 매우 다른 역할로 설정될 수 있음을 보여준다.

1.7.3 추론 방식으로서의 디자인: 디자인 씽킹과 그 너머 이러한 정의 세트에는 사고방식(mindset, Sanders 2014), 생각하는 방식(way of thinking, Buchanan 1990; Brown 2009; Martin 2009b), 또는 태도(attitude, Boland & Collopy 2004; Michlewski 2008, 2014)로서의 디자인이 포함된다. 지난 10년 동안 특히 디자인 씽킹(design thinking)은 비즈니스 분야에서 흔히 쓰이게 되었다(Brown 2009; Martin 2009b). Roger Martin (2009b)은 디자인 씽킹을 엄격함과 "알고리즘적" 활용을 수반하는 분석(analysis)이라는 상충하는 프로세스와, 해석과 "미스터리"의 탐구를 수반하는 종합(synthesis) 사이를 관리하고 이동하는 능력으로 특징짓는다. 따라서 Martin에 따르면 디자인 씽킹의 핵심은 두 가지 서로 다른 인지 스타일 사이의 균형을 맞추거나 다리를 놓는 것이다. 즉, 많은 대기업과 전문 관료제를 특징짓는 분석적·논리적 사고방식과 예술 및 창의적 전문직을 특징짓는 보다 해석적이고 직관적인 사고방식이다. Martin은 가설적 추론(abductive reasoning) 능력을 강조하는데—이는 원래 미국의 철학자 Charles Sanders Pierce가 개발한 개념이다—그는 이를 분석과 종합 사이의 간극을 메우며 가능한 해결책에 대한 "예감(hunch)"을 포착하고 따르는 능력으로 설명한다(Martin 2007; 2009).

Piore & Lester (2006)와 Verganti (2009)가 주장했듯이, 정보를 해석하여 새로운 솔루션을 형성하는 직관과 능력은 혁신의 "잃어버린 차원"이다. Tim Brown 또한 Martin의 『생각이 차이를 만든다(The Opposable Mind)』를 언급하며 이를 명시적으로 인정한다. "...디자인 씽킹은 예술도 과학도 종교도 아니다. 그것은 궁극적으로 통합적 사고(integrative thinking)를 위한 역량이다"(Brown 2009). 아마도 디자인의 통합적 성격은 Buchanan에 의해 가장 잘 특징지어졌는데, 그는 디자인 씽킹이 "다양한 상황에서 인간의 구체적인 필요와 가치를 다루는 기호, 사물, 행동 및 환경의 새로운 통합"을 향해 나아가는 것이라고 기술한다(1990:20). 이는 디자인을 경영에 대한 하나의 접근 방식으로 이해하도록 우리를 안내하며, 디자인을 "효과적인 전략 개발, 조직 변화 및 제약에 민감한 문제 해결의 핵심"에 위치시킨다(Boland & Collopy 2004:17).

그러나 "디자인 씽킹"이라는 용어는 비판을 받아왔다. 디자인 씽킹의 초기이자 가장 목소리 높은 옹호자 중 한 명이었던 Bruce Nussbaum은 「디자인 씽킹은 실패한 실험이다. 그렇다면 다음은 무엇인가?」(Nussbaum 2011)라는 널리 읽힌 칼럼을 통해 이 용어와 거리를 두었다. 이후 출간된 『크리에이티브 인텔리전스(Creative Intelligence)』라는 책에서 그는 조직이 디자인을 수용하기보다 창의성을 길러야 한다고 주장했다(Nussbaum 2013). 추가적인 비판은 디자인 전문직 내부에서 제기되었다. 어떤 이들은 디자인이 특정한 사고방식인 만큼 실무이자 심지어 공예이기도 하므로 "씽킹(thinking)"이라는 단어가 핵심을 놓치고 있다고 주장한다. 전문적으로 훈련된 디자이너들은 아마도 자신들이 행동 중에 생각하거나, 예를 들어 제작하거나 실행함으로써 "손으로 생각한다"고 말할 것이다(Sanders 2014). 이러한 관점에서 디자인 씽킹은 다소 얕은 것으로 간주된다. 그럼에도 불구하고 "씽킹"이라는 명칭이 디자인이라는 학문을 공공 및 민간 관리자들의 인식 속에 훨씬 더 강력하게 추진하는 데 도구가 되었다는 점은 의심의 여지가 없을 것이다. 디자인 씽킹은 하나의 용어로서, 그리고 광범위한 기사와 책들에서 묘사된 대로 전문직과 관련 실무를 훨씬 넘어 디자인을 대중화하는 데 기여했다. Michlewski (2015:144)는 디자인 씽킹이 주로 디자인 전문가들의 실무적 관심사와 디자인 연구자 및 철학자들의 인식론적 관심사 사이에 정확히 위치한다고 제안함으로써 다양한 디자인 "프레임" 내에 어떤 질서를 만들고자 했다. 그는 디자인 씽킹을 "디자인 전문직의 실무와 문화에서 기원한 철학, 방법 및 도구를 장려하는 운동"으로 특징짓는다(ibid.: xviii). 이와 같이 디자인 씽킹은 디자인에서 도출되었으나 전문 디자이너로서 특별히 훈련받거나 경험을 쌓지 않은 이들도 접근 가능하도록 단순화된 일련의 휴리스틱 원칙과 실무로 간주될 수 있다.

본인이 박사 학위 연구를 시작했을 때 디자인 씽킹은 주요 연구 관심 용어였다. 그러나 본인은 그 이후로 디자인에 대해 생각하는 데 있어 보다 광범위하고 열려 있으며, 어쩌면 겸손하고 덜 규정적인 접근 방식이 당면한 조사에 더 유용하다는 결론을 내렸다. 본 연구를 위해 본인은 "디자인"이라는 단어의 다양한 해석과 적용에 대해 열려 있는 상태를 유지하기로 선택했으며, "디자인 씽킹"과 같이 본질적으로 파생된 어떤 개념을 권위 있는 것으로 특권화하거나 너무 쉽게 받아들이지 않도록 주의했다.

요약하자면, 이 섹션은 디자인을 정의하는 데 도움이 되는 세 가지 관점을 논의했다. 아래 표에 나타난 바와 같이, 본인은 각 관점의 특성과 그것이 어떻게 변화를 겪고 있는지를 특징지었다.

[그림 4: 변화하는 디자인 정의]

디자인 정의 / 특징 / ~에서 / ~으로
계획(Plan) / 시각물, 제품, 서비스, 시스템을 만들기 위한 계획 / 상업적 / 사회적
실무(Practice) / 창의적 문제 해결, 사용자 연구, 참여, 시각화, 개념 개발, 신속한 프로토타이핑, 테스트 및 실험을 위한 방법들 / 전문가 / 협력적
추론(Reasoning) / 엄격함과 "알고리즘적" 활용을 수반하는 분석과, 해석과 탐구를 수반하는 종합이라는 상반된 프로세스 사이를 이동하는 인지 능력 / 생각하기(Thinking) / 행동 중 생각하기(Thinking-in-action)

디자인을 정의하는 이러한 특성들은 공공 조직에서 디자인이 사용될 때 실제로 어떤 일이 일어나는지에 대한 관찰과 공공 관리자들의 실무적·경험적 렌즈를 통해 본 논문에서 더 탐구될 것이다. 그러나 디자인, 관리, 의사결정 사이의 관계로 우리를 더 이끌어주는 두 가지 관점이 더 고려될 필요가 있다. 그것은 디자이너로서의 관리(managing as designing)와 특정한 태도로서의 디자인이다.

1.8 디자인 경영에서 디자이너로서의 관리로 Boland & Collopy는 다음과 같이 제안한다. "관리자들은 디자이너로서 자신이 직접 만들지 않은 상황에 던져지지만, 그럼에도 원하는 결과를 만들어내야 할 책임이 있다. 그들은 한 솔루션이 다른 솔루션보다 우월하다고 판단할 확실한 근거가 없는 문제 공간에서 작동하며, 그럼에도 불구하고 나아가야만 한다."(Boland & Collopy 2004:17). 이러한 "던져짐(thrownness)"의 문제에 관해 그들은 Karl Weick (2004)을 언급하는데, Weick은 모든 디자인 활동이 필연적으로 이미 "디자인된" 활동들로 가득 찬 환경에서 일어난다고 주장한다. 그렇다면 디자이너의 역할은 백지상태에서 디자인하는 것이 아니라 재디자인(re-design)하는 것이 된다. 디자이너로서의 관리 업무는 진행 중인 의사결정과 (새로운) 실무를 디자인하려는 노력 사이의 균형을 맞추는 일이 된다. Boland와 Collopy의 편집본은 디자인 어휘, 디자인 "태도(attitude)", 디자인 실무가 관리직에 무엇을 가져다줄 수 있는지를 더 탐구한다.

Boland & Collopy 저작의 한 장에서 Preston은 세무 정책 수립에 디자인을 적용한 사례를 기술하며, 이 접근 방식이 호주 국세청(ATO)이 정책 의도를 보다 체계적인 방식으로 명확히 하는 데 도움이 되었으며, "(...) 사용자 요구와 우리 제품 범위 및 전략에 대한 우리의 이해가 훨씬 더 뼈저리게 부족했다는 점을 깨닫게 했다"는 결론을 내린다. 이와 같은 사례들은 공공 관리자들이 디자인 접근 방식으로부터 혜택을 얻을 수 있음을 시사한다. 어쩌면 관리자가 디자인 리더로서 "전환을 위한 촉매제"가 될 수도 있을 것이다(Jenkins 2008).

Cooper & Junginger (2011:1)는 디자인과 경영의 교차점이 디자인 및 비즈니스 커뮤니티에서 수십 년간의 "활기찬 논쟁"을 낳았다고 언급한다. 디자인 경영(management of design)과 디자인 관리(design management) 사이의 관계는 무엇인가? 공공 부문 혁신에 대한 새롭고 더 협력적인 접근 방식들이 전면에 등장함에 따라, 이 질문은 공공 관리자들에게 점점 더 유관해질 것이다. 서비스 디자인, 상호작용 디자인, 인간 중심 디자인, 전략적 디자인 접근 방식들이—그 다양한 모양과 형태대로—공공 문제에 적용됨에 따라 관리자들이 이러한 전략들과 어떻게 관계를 맺는지 성찰하는 것이 점점 더 중요해진다.

[그림 5: 디자인 경영의 패러다임]

기능 / 디자인 실무 / 디자인 경영 / 디자인 역량
다음을 통해 가치를 더함... / 미학, 제품 혁신, 차별화 / 요구의 해석, 브리프 작성, 디자이너 선정, 디자인 및 전달 프로세스 관리 / 인본주의적, 포괄적, 통합적, 시각적 접근 방식
다음을 관련하여 디자인 문제를 해결함... / 제품, 브랜드, 서비스 / 조직 내 디자인의 모든 측면, 하지만 주로 제품, 브랜드 및 서비스 / 환경, 사회, 경제, 정치 및 조직의 변화
다음을 따라 디자인 역량을 개발하고 양성함... / 최고 경영진, 이사회 멤버, 디자인 리더, 디자인 컨설턴트, 디자인 팀, 다학제간 디자인 팀 / 최고 경영진, 이사회 멤버, 시니어 경영진, 디자인 경영 컨설턴트 / 조직의 모든 영역
다음의 목표를 달성함... / 전략적 목표를 달성하기 위해 디자인을 관리함 / 전략적 목표를 달성하기 위해 디자인을 관리함 / 사회적·글로벌 웰빙이라는 맥락에서 지속가능한 조직을 전달함
출처: Cooper & Junginger (2011)

Cooper & Junginger는 세 번째 패러다임인 디자인 역량(design capability)이 대부분의, 아니 어쩌면 모든 공공 정책 관심사의 사회적·인간적 성격을 반영한다는 점에서 공공 부문 환경에서 특히 두드러진다고 주장한다. 다루기 힘든 사회적, 경제적, 환경적, 정치적 도전에 의해 특징지어지는 글로벌 환경은 문제 해결을 위해 디자인 주도 접근 방식의 사용을 확대할 것을 촉구한다. "디자인을 구성하는 기술과 방법이 오늘날 우리가 직면한 도전에 대응하는 데 유용하기 때문에, 디자인하기(designing)는 이제 일반적인 인간의 역량으로 인식되고 있다. 따라서 그것은 조직에 의해 활용될 수 있으며 광범위한 조직 문제에 적용될 수 있다."(2010:27).

그렇다면 질문은 단순히 공공 문제를 다루기 위해 공공 조직에서 디자인 접근 방식이 실제로 어떻게 적용되는가뿐만 아니라, 디자인 역량의 진화에 관한 것이 된다. 즉 공공 관리자 자신이 인간과 사회의 발전에 능동적으로 영향을 미치려는 추구 과정에서 어떻게 직접 "디자인"하는가에 관한 것이다(Boland & Collopy (2004).

이는 디자이너로서의 공공 관리자에게 몇 가지 흥미로운 도전을 시사한다. 그들은 어떤 종류의 상황에 "던져지는"가? 그리고 그러한 상황이 수반하는 문제 공간의 본질과 그들은 어떻게 관계를 맺는가? 그들은 결정을 내리기 위해 대안적 솔루션들을 실제로 어떻게 판단하며, 무엇보다 중요하게는 그러한 대안적 솔루션들은 어디에서 오는가? 본 논문의 관심사는 물론 공공 관리자들이 자신의 조직을 사용하여 인간과 사회의 발전에 능동적으로 영향을 미치려는 추구 과정에서 "디자인"과 어떻게 직접 관계를 맺는가이다.

1.9 디자인 태도 찾기 우리는 디자인이 특정한 추론 방식(way of reasoning)으로 간주될 수 있음을 보았다. 그러나 "디자인 태도(design attitude)"를 고려할 때 이 디자인 관점에는 더 많은 것이 있다.

Richard Boland는 "우리가 일련의 사건들에 참여하면서 자신의 경험담을 자신과 타인에게 서술하는 방식은 우리가 구축하는 문제 공간과 그 안에서 수행하는 계산에 의미를 부여한다"(Boland & Collopy 2004:107)고 주장했다. 이 관점은 본 논문의 접근 방식과 중요한 관계를 갖는다. 본인은 본 연구에서 다루는 공공 관리자들이—디자인 접근 방식이 활용된 맥락 속에서—자신의 혁신과 변화에 대한 이야기를 어떻게 하는지에 대해 호기심을 갖고 있다. 그들은 관리자이자 리더로서 그 프로세스의 일부로 어떻게 생각하고 행동하는가? 그들은 어떻게 "디자인"하는가? 이에 대한 이해를 얻기 위해서는 본 논문에서 연구된 관리자들이 무엇을 하는지뿐만 아니라 그들이 무엇을 의도하는지, 혹은 무엇을 하길 원하며 항상 달성하지는 못하는 것이 무엇인지에 대해서도 관심을 가질 필요가 있을 것이다. 여기서 그들의 근저에 깔린 믿음과 가치가 전면에 등장할 수 있다. 관리자들과의 인터뷰 분석을 진행하면서, (자료가 가용한 경우) 그들 자신의 진술을 다른 소스 및 그들 행동의 더 넓은 맥락과 구별하는 것이 하나의 도전이 될 것이다.

1.9.1 태도로서의 디자인 정의하기 "관리자들이 디자인하기"라는 개념은 그들이 Boland & Collopy (2004)가 "디자인 태도"라고 부른 것과 일치하게 혁신 활동을 수행함을 암시한다. 다소 유사한 맥락에서 Tom Peters (1997)는 문제에 접근하는 방식으로 "디자인 마음챙김(design mindfulness)"에 대해 이야기하며, 관리자가 솔루션이 조직 및/또는 주변 사람들을 위해 더 잘 작동하게 만들기 위해 무엇을 할 수 있는지를 자문한다. Meyer (2011: 197)는 내부 전문성에 기반한 변화 프로젝트에서 "모든 조직에는 스스로를 디자이너나 디자인 씽커로 본능적으로 식별하지는 않더라도, 그들을 디자인 마인드를 가진 이들(design minded)로 규정짓는 즉각적으로 인식 가능한 일련의 행동들을 보여주는 소수의 개인들이 있다"고 지적한다. 이와 유사하게 본 연구를 위해 인터뷰한 공공 관리자들은 스스로를 디자이너라고 생각하지 않지만, 그들이 어쩌면 "디자인 마인드"를 가진 태도나 행동을 보여주는가? 그리고 그러한 행동들은 정확히 무엇을 수반하는가?

Boland와 Collopy는 디자인 태도를 "어떤 디자인 프로젝트에 가져오는 기대와 지향성"으로 정의한다(Boland and Collopy 2004: 9). 그들은 다음과 같이 주장한다.

디자인 태도는 각 프로젝트를 기본 가설에 대한 의문 제기와 우리가 발견했을 때보다 세상을 더 나은 곳으로 만들겠다는 결의를 포함하는 발명(invention)의 기회로 본다. (Boland and Collopy 2004: 9)

그들은 이를 통해 디자인 태도를 의사결정 태도(decision attitude)와 대조하여 틀 짓는다. 의사결정 태도는 관리자가 선택을 내려야 하는 고정된 일련의 대안적 행동 코스들에 직면해 있는 것으로 묘사한다. 의사결정 태도는 명확하게 정의되고 안정적인 상황, 그리고 실행 가능한 대안들이 잘 알려져 있을 때 적합하다. Herbert Simon의 고도로 영향력 있는 학술적 작업은 거의 반세기 동안 경영의 역할을 문제의 표현과 일련의 대안들 사이의 의사결정이라는 측면에서 규정해 왔다. 그렇다면 디자인 태도는 그 지속적인 전통으로부터의 단절을 예고하는 것으로 보일 것이다.

현재 환경에서 관리자들—공공 관리자들을 포함하여—이 직면한 많은 문제들은 불안정하고 복잡한 특성을 가지고 있으며, 이는 디자인 태도에 대한 집중도를 높일 것을 요구할 수 있다. 복잡한 특성이란 많은 수의 상호작용하는 요소들을 가진 시스템, 상호작용이 비선형적이어서 작은 변화가 불균형적으로 큰 결과를 초래할 수 있는 시스템, 역동적이고 창발적이어서 외부 조건이 끊임없이 변하기 때문에 사후적 깨달음이 예견으로 이어질 수 없는 시스템을 의미한다(Snowden & Boone 2007; Bourgon 2011). 모든 공공 문제가 이와 같지는 않지만 많은 문제가 그러하다. 따라서 우리는 디자인 태도라는 개념이 복잡한 환경에서 혁신을 주도하는 공공 관리자의 역할을 이해하는 데 도움을 줄 수 있는지 물을 수 있다. 즉 그들이 직면한 도전과 기회에 대한 조직적 대응을 다양한 방식으로 디자인하는 책임을 지는 사람으로서 말이다. 이 질문으로 돌아오기 전에 디자인 태도의 개념을 좀 더 자세히 살펴보자.

1.9.2 디자인 태도의 5가지 차원 Boland와 Collopy의 디자인 태도 관념이 무엇을 수반할 수 있는지에 대한 체계적인 탐구의 일환으로, Kamil Michlewski (2008)는 IDEO나 Philips Design과 같은 회사의 디자인 컨설턴트 및 관리자들을 인터뷰하고 이들이 자신의 역할과 실무를 어떻게 보는지 매핑하는 박사 학위 연구를 수행했다. 이 연구를 바탕으로 그는 이후 디자인 태도의 5가지 특징적 차원을 제안했다. 최근에 그는 자신의 학위 논문을 책으로 발전시켰으며(Michlewski 2015), 235명의 디자이너 및 비디자이너(174명이 스스로를 디자이너로 분류)를 대상으로 한 설문조사를 통해 디자인 태도 차원 중 몇 가지를 통계적으로 테스트했다. Michlewski (2015)에 따르면, 이 설문조사는 디자이너와 비디자이너 사이의 태도 차원에서 통계적으로 유의미한 차이를 보여주었다.

본인은 공공 관리자들이 디자인과 관계를 맺을 때 그들의 접근 방식을 탐구하는 데 있어 유용한 해석적 기여를 제공할 수 있는 개념적 틀로서 본 장에서 이러한 태도적 차원들을 기술한다(본인이 테스트할 가설 세트로서가 아님). Michlewski의 가장 최근 저작(2015)에서 제시된 디자인 태도는 다음과 같다.

불확실성과 모호성 수용(Embracing uncertainty and ambiguity): Michlewski는 이 차원을 미리 결정되거나 계획되지 않은 프로세스에 기꺼이 참여하려는 의지, 그리고 결과가 알려지지 않았거나 불확실한 상황에 참여하려는 의지로 인식한다. 이는 위험과 통제의 상실에 열려 있는 변화 접근 방식이다. Michlewski에 따르면 진정으로 창의적인 프로세스는 "불안정하고(wonky)" 종종 멈췄다 시작하기를 반복한다. 관리자들을 위한 도전은 저항하는 것이 아니라 창의적 프로세스가 전개되도록 허용하는 것이다. 이는 관리자가 한 솔루션이 다른 솔루션보다 우월하다고 판단할 명확한 근거가 없는 문제 공간에서 작동한다는 Boland와 Collopy (2004)의 지점을 수용하는 것을 반영한다고 볼 수 있다. 불확실성과 모호성을 수용하는 관리자들은 "일단 해보고 어디로 가는지 보자"고 말할 가능성이 높다.
깊은 공감의 활용(Engaging deep empathy): Michlewski는 디자이너들이 사람들의 필요와 사용자들이 기호, 사물, 서비스 및 시스템과 어떻게 관계를 맺는지에 대해 직관적으로 "채널을 맞춘다(tune in)"는 것을 발견했다. 사람들은 무엇을 원하는가, 그들은 어떤 종류의 삶의 질을 추구하는가? 진정한 공감을 사용하는 것은 자신의 멘탈 모델을 버리는 용기와 정직함을 요구한다. 개인적·상업적 공감을 활용하는 것은 Michlewski의 해석에서 제품과 서비스를 경험하는 인간적·감정적 측면을 더 잘 이해하기 위해 귀를 기울이는 것이기도 하다.
오감의 힘 수용(Embracing the power of the five senses): Michlewski에 따르면 디자이너들은 환경과 상호작용하는 동안 자신의 미적 감각과 판단력을 사용하는 것을 "좋아함(fondness)"을 가지고 있다. 디자인 태도의 세 번째 차원으로서 이는 단지 "사물을 가시화"하거나 아름다운 디자인을 만드는 것에 관한 것이 아니라, 인간의 오감을 모두 활용하여 사람들에게 잘 작동하는 방식으로 형태와 기능을 융합하는 것에 관한 것이다. Michlewski (2015:84)는 이를 "자신들이 개발하고 있는 솔루션의 효능을 평가하기 위해 여러 감각에 의해 제공되는 피드백을 인식하고 사용하는 능력"으로 설명한다. 디자이너들은 다양한 감각적 자극의 중요성을 인식하며, 다른 전문가들보다 자신의 업무에서 여러 감각을 의식적으로 활용할 가능성이 높다.
놀이처럼 생동감 있게 구현하기(Playfully bringing to life): Michlewski에게 이 태도는 혁신적인 프로세스나 대화에서 "추진력(traction)"과 방향을 만들어내는 능력과 관련이 있다. 그의 연구에서 Michlewski는 디자이너들이 유머, 놀이성(playfulness), 그리고 아이디어에 생명력을 불어넣는 것의 힘을 믿는다는 것을 발견했다. 디자인 실무의 핵심에는 예상치 못한 실험과 탐색을 수용하는 태도가 있다고 그는 분석한다. 이 차원은 사물을 만들어내고 새로운 아이디어를 창의적으로 결실을 보게 하려는 디자이너들의 선호와 밀접하게 연관되어 있다. Michlewski 연구의 한 디자이너는 이를 시각화와 신속한 프로토타이핑—많은, 혹은 모든 디자이너의 핵심 활동—의 프로세스로 설명한다. 관리적 관점에서 이를 변화를 일으키고 가치를 창출하려는 욕구, 즉 전략이나 조직에 관한 새로운 아이디어가 실현되는 것을 보려는 욕구로 볼 수 있다.
복잡성으로부터 새로운 의미 창출(Creating new meaning from complexity): Michlewski는 디자이너들이 일하는 방식의 핵심은 여러 상충하는 관점들을 효과가 있는 가치 있는 것으로 화해시키는 능력이며, 그들은 공감을 척도로 사용한다고 주장한다. 이는 디자이너를 "다양한 의미를 통합하고 상충하는 목표들을 화해시키는" 사람으로 묘사한다(Michlewski 2008: 5). 이는 상황을 아주 다양한 관점에서 바라보는 능력을 반영하며, 본질적으로 추가적인 문제들을 탐구하기 위한 풍경을 조성한다. Michlewski는 본질적으로 다차원적인 의미를 통합하는 이 프로세스를, 조직의 결속력과 외부의 제약 사이에서 균형을 맞추기 위해 분석-종합 루프(analytical-synthetical loop) 안에서 작동하는 관리자의 능력으로 정의한다.

이 5가지 차원은 디자인 컨설팅 커뮤니티 내에서의 민속지학적 연구를 통해 실증적으로 도출되었다. 인터뷰 대상자 중 상당수는 스스로 훈련받은 디자이너였다. 대부분의 공공 관리자들은 이와는 매우 다른 전문적·경험적 배경을 가지고 있으며, 그들의 개인적 특성과 태도는 디자이너의 그것과 유사할 가능성이 낮다고 생각해야 한다. 본인의 목표는 이러한 개념적 차원들이 공공 관리 영역으로 전이 가능한지를 테스트하는 것이 아니라, Michlewski (2008; 2015)와 Boland 및 Collopy (2004)가 제공하는 해석적 프리즘을 본인의 발견을 논의하는 여러 참조점 중 하나로 활용하는 것이다. 더 흥미로운 질문들 중 일부는 다음과 같을 수 있다. 디자인 실무에 참여하기로 선택한 관리자들은(예를 들어 특정 서비스나 정책을 개발하기 위해 서비스 디자이너를 고용함으로써) 전문 디자이너의 태도와 유사한 무언가를 보여주는 경향이 있는가? 나아가 구체적인 디자인 프로젝트의 전개가 관리자 측에서 더 많은 디자인 태도를 갖게 하여 본질적으로 어느 정도의 디자인 감수성이나 자신감을 가질 수 있게 하는가? "의사결정으로서의 관리"라는 주류적 이해에서 "디자인으로서의 관리"로 나아가는 이러한 단절은 중요하며 디자인을 경영의 한 측면이나 학문으로 보는 창발적 패러다임의 전체적인 기초가 된다. 더 넓은 쟁점은 관리자들이 디자이너다운 방식으로 문제를 다룰 수 있게 하는 기술, 도구 및 프로세스를 보유하고 있는가—혹은 보유하게 될 수 있는가—또는 적어도 디자인을 하나의 접근 방식으로 사용하여 문제들과 관계를 맺을 수 있는가 하는 점이다. 논문 전반에 걸쳐 나중에 보게 되겠지만, 조직 활동을 의사결정의 관점에서 틀 짓는 것과 디자인의 관점에서 틀 짓는 것 사이의 대조는 관리자들이 변화를 다루는 방식에 중요한 함의를 갖는다.

1.10 결론: 디자인의 경계 탐색하기 본 장에서는 디자인이 무엇이며 관리 및 정책 맥락에서 무엇을 의미할 수 있는지, 그리고 이 학문이 어떻게 중요한 변화를 겪고 있는지를 탐구했다. 본인은 디자인 전문직의 뚜렷한 분야로서 공동 디자인, 서비스 디자인 및 관련 접근 방식의 창발적 실무에 대해 논의했다. 또한 지난 10여 년간 부상한 공공 서비스에 디자인을 적용하는 비교적 새로운 현상을 전달했다. 마지막으로 여전히 상대적으로 미개척 상태인 것으로 보이는 경영과 디자인, 혹은 관리자와 디자이너 사이의 관계에 관한 잠정적인 논의와 관점들을 고찰했다. 여기서 핵심은 디자인이라는 문제가 의사결정 과학(decision sciences)과는 근본적으로 다른 경영 접근 방식을 의미한다는 점이다.

성찰해 보건대, 본 논문에서 연구되는 디자인 분야는 여전히 취약한 창발적 디자인 실무, 새로운 (공공) 맥락에서 디자인 접근 방식의 보다 광범위한 사용의 시작, 그리고 디자이너로서 관리자의 잠재적 역할에 대한 명확성의 결여가 합쳐진 지점을 나타낸다. 즉, 본 장은 이 논문이 다양한 방식으로 디자인의 경계를 탐색하는 것과 관련되어 있음을 보여주었다. 다음 장에서는 본 논문의 또 다른 핵심적인 변화의 파도인 공공 경영의 부상과 우리의 현재 거버넌스 접근 방식이 구축된 핵심 원칙들로 이동한다.

[59페이지] 2. 과거부터 현재까지의 공공 관리: 우리는 어떻게 여기에 도달했는가

관료적 직무의 윤리가 사망했다고 선언하는 것은 오도된 것이며 현저하게 성급하다. — 폴 뒤 가이(Paul du Gay), 관료제 찬양 (2000:146)

공공 조직—그 행정, 관리 및 거버넌스—은 본 논문에서 탐구되는 디자인 실무가 적용되는 캔버스를 구성한다. 좀 더 도발적이고 강력하게 틀을 짠다면, 디자인 접근 방식은 공공 관리라는 매우 다른 파도와 충돌하는 하나의 파도로 볼 수 있으며, 이는 서로 다른 세계관, 두 개의 서로 다른 사회적 영역, 그리고 두 개의 서로 다른 전문직이 충돌하는 것과 같다. 이 충돌의 결과로 어떤 일이 일어나고 있는지 이해하려면 두 파도 모두와 그 차이의 본질을 이해해야 한다.

본 장에서는 관료제, 공공 행정, 공공 관리 및 의사결정의 핵심 아이디어들의 발전 과정을 개괄한다. 본 장은 이전 장과 평행을 이루는데, 공공 부문 조직에서 디자인 접근 방식의 역할을 진지하게 고려하기 위해서는 공공 부문 환경을 특징짓는 요소들에 대한 세심한 기술이 필요하기 때문이다. 우리는 공공 관리자들에게 있어 그들 상호작용의 결과가 갖는 의미를 이해하기 위해 두 "파도"를 가능한 한 명확하게 보아야 한다.

첫째, 공공 조직의 행정을 형성해 온 조직적 및 관리적 기초를 조사한다. 공공 관리에 관한 아이디어는 일반적인 관리 및 의사결정에 관한 아이디어와 병행하여, 그리고 대화하며 발전해 왔다. 관리의 보다 일반적인 관념들은 공공 행정 및 관리에 관한 아이디어와 실무에 어떻게 영향을 미쳤는가? 공공 관료제의 기저에 깔린 원칙은 무엇이며, 이러한 원칙들은 어떻게 발전하고 진화했는가? 그것들이 달성하고자 의도된 목표나 성과(outcomes)는 무엇인가? 20세기 후반 내내 결정이 내려지고 해결책이 만들어진 방식의 공통된 패턴은 무엇이었는가?

둘째, 의사결정 접근 방식의 발전과, 20세기의 주요 기간 동안 영향력 있는 학자들과 실무자들에 의해 옹호되었으며 우리가 물려받은 관리 사고의 일부인 점점 더 과학적인 방법들을 자세히 살펴본다.

[60페이지] 셋째, 관리 및 의사결정의 과학적 패러다임이 어떻게 내부로부터 도전받기 시작했는지 고찰하며, 분석적이고 합리적인 "최적화(optimizing)" 접근 방식이 "문제 해결"에 있어 항상 가장 효과적인지에 대한 의구심을 제기한다. 흥미롭게도 공공 관리에 관한 아이디어의 발전사를 자세히 살펴보면, 공공 관리를 오로지 의사결정과 문제 해결의 관점에서만 틀 짓는 것에 대한 우려는 그 틀 자체와 거의 동시에 진화했음을 알 수 있다.

넷째, 결론을 내리기 전에, 인류세라는 이 시대—현시점에서의 공공 관리의 도전 과제라는 더 넓은 맥락을 탐구한다. 성숙한 포스트 산업화, "네트워크화된" 지식 사회가 직면한 문제 유형들을 어떻게 가장 유용하게 기술할 수 있는가? 그리고 이를 해결하는 데 있어 정부의 역할에 대한 우리의 기대는 무엇인가? 우리가 보게 되겠지만, 정부의 역할을 사회의 문제를 "해결하는 것"으로 틀 짓는 것이 너무 제한적인지는 않은지 고려해야 할 것이다.

다음 논의에서 본인은 공공 행정(public administration)과 공공 관리(public management)라는 용어를 광범위하게 사용하므로, 장을 본격적으로 시작하기 전에 약간의 정의적 명확화가 필요할 것이다.

공공 행정(Public administration)은 "봉사하다, 그리고 나중에 통치하다"를 의미하는 'ministrare'라는 용어에서 유래했다. 이는 공공에 봉사하는 활동으로 간주될 수 있으며, 공무원이 타인에 의해 설정된 정책을 수행하는 활동이다. 따라서 공공 행정은 정책을 실무로 전환하는 방법과 그와 관련된 지속적인 관리에 관심을 갖는다. 본 논문에서 이 용어를 사용할 때, "행정"은 관련된 과업에 대한 전통적인 관점, 즉 조직이 리드되는 방식에 대한 다소 좁거나 기계적인 견해를 기술한다.

관리(Management)라는 용어는 "손으로 통제하다"를 의미하는 'manus'라는 용어에서 파생되었다. 따라서 공공 관리는 위에 나열된 공공 행정의 활동에 더해, 목표를 효과적으로 달성하기 위한 관리자의 역할과 그들의 조직 및 통제 활동에 더 많은 강조를 둔다. 이와 같이 "관리"는 관리자의 행동과 행위에 더 중점을 두는 보다 현대적이고 동시대적인 용어가 되었으며, 이는 공공 부문에서도 마찬가지이다. 광범위하게 말해서 관리에 관한 질문은 "관리자가 무엇을 하는가"에 관한 것이다.

[61페이지] 마지막으로, 서론에서 고찰했고 다음 장에서 더 자세히 논의할 공공 거버넌스(public governance)라는 용어는 문제 해결에 연루된 다수의 행위자 간의 상호작용과 의사결정의 결과로 나타나는 맥락적 배열과 전략을 의미한다(Hufty 2011). 거버넌스는 행정과 관리가 일어나는 맥락으로 볼 수도 있다. 이러한 용어들은 부록 E의 용어 사전에도 정의되어 있다.

이제 본 논문의 두 번째 관심 파도를 고려해 보자. 이전 장이 본질적으로 "디자인이란 무엇인가, 어디에서 왔는가, 그리고 그 학문은 어떻게 변화하고 있는가?"라는 질문을 다루었다면, 본 장은 "공공 관리란 무엇인가, 어디에서 왔는가, 그리고 그것은 현재 어떻게 도전받고 있는가?"를 다룬다.

2.1 기초: 베버주의의 유산 어떤 설명에 따르면, 관료제는 "... 우리 시대 대부분의 골칫거리들에 책임이 있는 것으로 보인다" (du Gay 2000:1). 일상의 미디어 이야기부터 개인적인 일화에 이르기까지, 그리고 최근 공공 관리 문헌의 상당 부분에서 관료적 조직은 공공 부문의 많은 기능 장애의 원인으로 비난받는다(Osborne and Gaebler 1992; Pollitt 2003). 실제로 Osborne과 Gaebler(1992) 등은 공공 조직의 "재창조(re-invention)"를 촉구해 왔다. 그러나 뒤 가이(2000:146)가 그의 반어적인 제목의 책 『관료제 찬양(In Praise of Bureaucracy)』의 끝부분에서 단언하듯이:

(...) 관료적 직무의 윤리가 사망했다고 선언하는 것은 오도된 것이며 현저하게 성급하다. 한 세기 전쯤 처음 생겨났을 때의 많은 핵심적 특징들은 그때만큼이나 오늘날에도 훌륭한 정부를 제공하는 데 필수적이거나 그 이상이다 (...)

관료제가 찬양받을 만하다는 뒤 가이의 의견에 동의하든 그렇지 않든, 그가 공공 관리의 효과성을 논의하기 위해 제안한 출발점은 확실히 중요한 지점이다. 즉, 오늘날 공공 관료제에 관한 아이디어들은 특정한 이유들 때문에 생겨났고 현재와 같이 발전했다는 점이다. 만약 정부가 "재창조"되거나, "전환"되거나, "재디자인"되어야 한다면, 우리는 재창조·전환·재디자인된 대안이 현재의 좌절감을 해소할 수 있는지뿐만 아니라, 그 새로운 버전이 과거의 이유들(그것들이 여전히 유효하다고 가정할 때)을 여전히 충족시킬 수 있는지도 물어야 한다. 후자에 답하기 위해서는 그 과거의 이유들을 잘 이해해야 한다.

[62페이지] 2.1.1 베버주의 관료제의 원칙 Peters(2010:147)는 "공공 부문의 수많은 변화에도 불구하고, 막스 베버(Max Weber)의 관료제 개념은 여전히 대부분 논의의 출발점을 구성한다"고 제안하며, 본 논문의 논의 또한 그러할 것이다. 베버주의 관료제가 해결하고자 했던 관리 및 더 넓은 거버넌스의 도전 과제들은 (본 장과 특히 10장, 11장에서의) 새로운 거버넌스 패러다임의 출현 가능성에 대한 본인의 고찰을 위한 토대를 제공한다. 이러한 방식으로 진행함으로써, 본인은 신공공관리(NPM)가 "기존의 패턴들이 실무적인 이유 없이 개발된 것이 아니며, 그것들로부터 벗어나는 것에는 사전에 신중한 고려를 필요로 하는 심각한 비용이 따를 수 있다는 점에 대한 불충분한 이해(심지어 이해의 실패라고도 할 수 있는)에 기반한 것으로 보였다"는 일부의 비판과 같은 함정에 빠지지 않으려 노력한다(Du Gay 2011:25).

사회가 어떻게 통치되어야 하는가에 대한 질문은 결코 새로운 것이 아니다. 아리스토텔레스는 『정치학』에서 이 질문을 다루었다. 토마스 홉스는 강력한 통치 권력이 없다면 "인간의 삶은 고독하고, 가난하고, 불결하고, 야만적이며, 짧다"고 유명하게 진술했다(Hobbes 2011). 19세기 말, 거대한 사회적·경제적 전환기에 글을 쓴 훗날의 미국 대통령 우드로 윌슨은 1887년 에세이 『행정의 연구(The Study of Administration)』에서 전근대적 거버넌스의 문제를 다음과 같이 묘사한다.

초창기의 골칫거리는 거의 전적으로 정부의 구성에 관한 것이었다... 행정에 관한 문제는 거의 없었거나 적어도 행정가들이 주목한 것은 거의 없었다. 삶 자체가 단순했기 때문에 정부의 기능도 단순했다. 정부는 명령에 따라 움직였으며 사람들의 의사를 묻지 않고 강제했다. 재무가들을 당혹스럽게 할 복잡한 공공 수익 체계나 공공 부채도 없었으며, 따라서 당혹스러워할 재무가들도 없었다. 권력을 가진 누구도 그것을 어떻게 사용할지 오래 고민하지 않았다. 위대하고 유일한 질문은 '누가 그것을 소유할 것인가?'였다. (Wilson 1887:199).

[63페이지] 프랜시스 후쿠야마는 『정치 질서와 정치 쇠퇴(Political Order and Political Decay)』에서 이 지점에 설명을 더한다. 그는 모든 현대 사회가 원래 가산제 국가(patrimonial states)였으며, 그곳의 정부는 다음과 같았다고 주장한다.

(...) 통치자의 친구와 가족, 또는 사회를 지배하는 엘리트들로 채워졌다. 이러한 국가들은 통치자가 선호하는 개인들에게 정치적 권력과 경제적 기회 모두에 대한 접근을 제한했다. 보편적으로 적용되는 규칙에 근거하여 시민들을 비인격적으로 대하려는 노력은 거의 없었다. (Fukuyama 2014:198).

"모든 이의 삶과 운명이 오로지 자신의 의사가 법이었던 독재자의 변덕에 전적으로 의존했던" (Wren & Bedeian 2009:229) 이러한 초기 독재적 행정 시스템에 대항하여 관료제의 원칙이 발전했다.

독일의 사회학자이자 정치경제학자인 칼 "막스" 베버의 관료제 개념은 조직의 직무와 역할을 공식화함으로써 독재에 관한 우려를 다루었다. 베버는 이러한 직무들이 합리적인 규칙, 법률 및 행정 규정에 의해 명시적으로 뒷받침되는 역량에 기초해야 한다고 주장했다. 권력의 범위, 즉 타인을 강제할 수 있는 능력은 규정에 의해 정의되고 제한되어야 했으며, 권력의 위치에 앉을 사람의 선택은 증명 가능한 자격에 따라 결정되어야 했다. 베버는 이러한 광범위한 아이디어들을 구체적인 원칙으로 번역했다. Wren과 Bedeian (2009:231-232)에 따르면, 베버주의 관료제는 다음과 같은 원칙에 기초한다.

분업(Division of labor): 권한과 책임이 명확히 정의되도록 노동이 분할됨
관리 계층(Managerial hierarchy): 직무나 직위가 권한의 계층 구조로 조직됨
공식적 선발(Formal selection): 모든 직원은 공식 시험, 교육 또는 훈련에 의해 증명된 기술적 자격에 기초하여 선발됨
경력 지향(Career orientation): 직원은 "정치인"이 아닌 직업적 전문가임. 그들은 고정된 급여를 받고 각자의 분야 내에서 경력을 추구함
공식적 규칙(Formal rules): 모든 직원은 업무 수행에 관한 공식적인 규칙의 적용을 받음

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비인격성(Impersonality): 규칙 및 기타 통제는 비인격적이며 모든 사례에 균등하게 적용됨.

규칙의 비인격적이고 균등한 적용은 베버주의 관료제에서 특히 논쟁적인 특징이다. 베버는 이상적인 관리가 "공식적인 비인격성의 정신으로, Sine ira et studio(증오나 열정 없이, 따라서 애정이나 열광 없이)" 이루어지는 방식을 기술한다. 지배적인 규범은 개인적인 고려를 배제한 정직한 의무 수행의 개념이다(Weber 1947:340). 중요한 점은, 베버의 법적 권위와 관료제 개념은 이념형(ideal types), 즉 실제 세계에서 반드시 그에 상응하는 것을 찾을 수 있는 것은 아닌 이론적 구성물이라는 점이다.

2.1.2 관료제의 이점 베버에게 관료제는 단지 여러 긍정적인 결과를 낳는 것뿐만 아니라, 현대 자본주의 사회의 작동을 위한 필수 요소이다. 이와 같이 그는 자본주의 사회가 다음과 같은 특성을 갖는다고 주장한다.

(...) 안정적이고, 엄격하며, 집중적이고, 계산 가능한 행정에 대한 필요 [...] 이는 모든 종류의 대규모 행정에서 관료제에 우리 사회의 핵심 요소로서 결정적인 역할을 부여한다. 모든 분야—정치, 종교, 경제 등—에서 소규모 조직으로의 회귀(reversion)가 있어야만 상당 부분 그 영향력에서 벗어나는 것이 가능할 것이다 (Weber 1947:338-339).

흥미롭게도 여기서 "회귀"에 관한 베버의 주장은 만약 소규모 조직으로 회귀하는 것이 기술적으로 가능하고(그리고 아마도 정치적·문화적으로 수용 가능하다면), 그가 정의한 것과 같은 관료제는 필요하지 않을 수도 있음을 시사하는 것으로 보인다. 19세기에는 확실히 상상조차 할 수 없었겠지만, 20세기 후반의 기술 발전, 특히 인터넷과 새로운 기술 기반 조직 형태의 등장이 그러한 회귀를 가능하게 할 수 있는지 오늘날 물어볼 가치가 있으며, 이에 대해서는 나중에 다시 논의할 것이다. 그러나 현대의 조직적 필수 요소로서, 베버주의 관료제는 최소한 네 가지 긍정적 결과를 낳는다고 여겨진다(Weber 1947; du Gay 2000).

효율성(Efficiency)
예측 가능성 및 신뢰성(Predictability and reliability)

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절차적 공정성(Procedural fairness)
평등 및 민주주의(Equality and democracy).

따라서 핵심적인 이점은 무작위성, 위험 및 예측 불가능성의 감소이다. 주목해야 할 중요한 지점은, 사람, 기업, 지역사회 및 사회의 경험이나 행동의 변화로 이해되는 공공 성과(public outcomes)의 생산이 베버에 의해 그 자체로 중요한 결과로 간주되지 않는 것처럼 보인다는 점이다. 즉, 관료적 거버넌스가 더 나은 건강, 학습, 일자리 창출, 성장 또는 더 나은 환경과 같은 성과로 이어지는 능력은 막스 베버의 저술에서 중심적으로 고려되지 않는다. 베버가 잘 작동하는 관료제가 확립되었을 때 어떤 긍정적 결과가 뒤따를 것인지에 대해 "경험"에 근거하여 주장하는 다음 대목을 주목해 보라(1947:337).

경험은 순수하게 관료적인 유형의 행정 조직이 [...] 순수하게 기술적인 관점에서 가장 높은 수준의 효율성을 달성할 능력이 있으며 [...] 정밀성, 안정성, 규율의 엄격함, 그리고 신뢰성 면에서 다른 어떤 형태보다 우월함을 보편적으로 보여주는 경향이 있다. 따라서 조직의 수장들과 그와 관련된 행동을 하는 이들에게 결과의 현저히 높은 계산 가능성(calculability)을 가능하게 한다. 마지막으로 그것은 집중적인 효율성과 운영 범위 모두에서 우월하며, 모든 종류의 행정 과업에 공식적으로 적용 가능하다.

여기서 강조점은 조직 업무의 뒤따르는 결과들을 "계산"(또는 엄격하게 분석하고 예측)하는 능력이 관료적 거버넌스의 핵심 이점으로 간주된다는 점에 주목하라. 국가 관청이 행정을 비인격적으로 만들고 이를 통해 "사적인 도덕적 절대주의"로부터 행정을 분리함으로써, 정부의 많은 질적 특징—예를 들어 공식적 평등, 신뢰성, 사례 처리에 있어 절차적 공정성 등—이 당연하게 여겨지는 결과에 영향을 미하게 된다(du Gay 2011:18). 베버에 따르면 관료제의 확립은 "사회 계급의 평준화를 장려한다"는 점에서 잠재적으로 중요한 하나의 사회적 성과로 이어진다. 그는 이를 사회 계급의 평준화가 다시 관료제의 발전에 긍정적인 영향을 미쳐 계급 특권을 제거하고, "직무의 점유"가 특정 계급에 속하거나 개인적 자산의 규모에 따라 결정될 가능성을 낮추는 선순환으로 묘사한다. 이 과정은 "불가피하게 대중 민주주의의 발전을 예고한다"(Weber 1947:340). 다시 말해 관료제의 효율성은 효과적인 민주주의를 위한 전제 조건이다.

2.2 관료제의 정교화: 의사결정 최적화를 위한 신흥 과학 막스 베버의 관료제 개념은 학계와 실무에 뿌리를 둔 더 넓은 운동의 일부였으며, 여기에는 베버 외에도 프레드릭 윈슬로 테일러, 앙리 페욜, 우드로 윌슨, 체스터 바나드와 같은 상징적인 사상가들이 포함된다. 이 저자들은 효율성과 합리화에 대한 강조점에서는 일치했지만, 저술의 범위와 강조점에서는 주목할 만한 차이가 존재한다. 테일러는 1911년에 실험과 세심한 관찰을 통해 주어진 과업을 완수하기 위한 (때로는 직관에 반하는) "단 하나의 최선의 방법"을 찾음으로써 산업 효율성을 개선하고자 했다. 그의 접근 방식은 작업이 어떻게 가장 잘 이루어져야 하는지를 단계별로 명시함으로써 작업의 세부 사항을 더욱 구조화하는 결과를 낳았다. 독립적으로 작업했지만 대략 같은 시대의 페욜 또한 1916년의 논문 『일반 및 산업 관리(General and Industrial Management)』(영문판 1949)를 통해 베버 및 테일러와 현저히 유사한 원칙과 공식적 진술들을 제안했다. 베버가 집단적 활동을 합리화하여 독재를 상쇄하려 했다면, 테일러와 페욜에게는 효율성에 대한 고려가 전면에 등장했다. 그러나 이 세 명 모두의 작업에서 공통된 주제는 작업을 수행하는 개인으로부터 개별적 재량권을 제거하고, 작업이 수행되는 방식을 추상적인 원칙으로 외재화하며, 작업의 계획과 실행을 분리하는 것의 바람직함이었다. 이러한 작업을 바탕으로 실무 경영자이자 학자인 체스터 바나드(1938)는 행정을 과학의 한 형태로 틀 짓는 작업에 풍부함과 미묘함을 더했으며, 이는 무엇이 더 잘 작동할 수 있는지에 대한 규범적 아이디어를 도출하기 위해 실험의 대상이 될 수 있고 되어야 한다는 것이었다.

2.2.1 공공 행정의 "과학"을 향하여 1947년에 처음 출판된 허버트 사이먼의 유명한 저서 『행정 행태(Administrative Behavior)』는 행정 연구의 새로운 장을 열었다. 그 책에서 그는 시작부터 행정을 과학으로 캐스팅하는 이미 확립된 전통과 의도적으로 연결하며, "과학적 분석의 기초를 제공할 방식으로" 행정 조직을 기술하고자 열망했다. 그러나 사이먼의 접근 방식에서 (최소한 강조점 면에서) 새로운 것은 "의사결정이 행정의 핵심이며, 행정 이론의 어휘는 인간 선택의 논리와 심리학에서 도출되어야 한다"는 그의 믿음이었다. 관리 사고에 대한 이러한 틀 짓기의 영향력은 아무리 높게 평가해도 지나치지 않을 것이다. 결과적으로 이 작업과 그로부터 파생된 수많은 아이디어들—그에게 1978년 노벨 경제학상을 안겨준 일련의 사상들—은 행정을 과학적으로 만들려는 운동을 관리자가 어떻게 결정을 내리는지에 관한 이론으로 전환시켰다. 또는 사이먼의 용어로 더 정확하게 말하자면, 관리자가 대안적 행동 코스들 사이에서 어떻게 선택을 내리는가에 관한 이론이다(Simon 1997:77). 이 운동은 효율적인 조직의 구조와 절차뿐만 아니라, 효율적인 의사결정을 위해 필요한 절차를 기술하고 처방(de- and prescribing)하려는 움직임으로 볼 수도 있다. 본인이 기술과 처방 모두를 쓰는 이유는 비록 학자들 사이에서는 관리자가 어떻게 결정을 내리는가에 대한 많은 집중이 있지만, 이러한 이론들이 종종 의사결정이 어떻게 수행되어야 하는지를 규정하는 규범적 시스템, 접근 방식, 그리고 광범위한 프로그램으로 바뀌어 왔기 때문이다. 이러한 운동들은 20세기 후반 내내 비즈니스와 정부에 지대하게, 어쩌면 압도적으로 영향을 미쳤다.

사이먼의 책이 처음 출판된 시점과 대략 일치하게, 폰 노이만와 모르겐슈테른은 1944년에 처음 출판된 독보적인 작업을 통해 게임 이론을 수학적 학문으로 창시했다(von Neumann & Morgenstern 1994). 게임 이론적 공식화의 근본은 최적의 솔루션, 즉 독립적인 선택을 내리는 다수의 합리적 행위자들이 상호 최적화를 통해 최선의 개인적 결과에 도달할 수 있는 균형을 찾는 것이었다. 비록 사이먼의 작업은 인간 행위자가 최적화할 수 있다는 생각에서 명시적으로 벗어났고 따라서 최적화 모델이 인간 행동을 기술하는 것은 아니라고 보았지만, 그럼에도 불구하고 그는 최선의 선택을 추구하는 것, 즉 개인의 한계 내에서 최선을 다하는 것이 규범적으로 적절하다는 믿음을 폰 노이만 및 모르겐슈테른과 공유했다. 의사결정이 본질적으로 최선의 결정을 찾는 것이라는 이 관념은 이후의 관리 사고의 많은 부분에 영향을 미쳤다.

경영 과학(Operations research) 또는 "OR" 또한 이 시기에 발전했다. 경영 과학은 제2차 세계 대전 중 군사 관리 노력에서 기원했는데, 특히 나치 유보트를 피하는 방식으로 유럽으로 화물을 성공적으로 운송하는 계획을 세우는 것에서 시작되었다(Waddington 1973). 전쟁 후, 이러한 응용 수학 도구와 기법들(그리고 그 지적 후손들)은 매우 폭넓게 유용함이 입증되었다. C. 웨스트 처치맨 등은 1957년에 다음과 같이 설명했다. "O.R.은 시스템을 통제하는 이들에게 문제에 대한 최적의 솔루션을 제공하기 위해 시스템의 운영과 관련된 문제에 과학적 방법, 기법 및 도구를 적용하는 것이다." (1957:18). OR의 초기 성공에 고무되어, 일부 옹호자들은 이 분야가 경영 및 의사결정에 대한 일반적이고 정량적이며 합리적인 접근 방식으로 원대한 확장을 이룰 것이라고 구상했다. 예를 들어 조지 단치히(George Dantzig)는 1960년대 초에 대부분의 사회적·공공적 문제가 궁극적으로 수학적 문제로 진술될 수 있다고 야심 차게 제안했다. 그는 최적화되어야 할 수량을 수학적 함수로 표현하고, 동일한 변수들을 포함하는 부등식 문장으로 표현된 일련의 제약 조건의 적용을 받는 일반적인 틀을 개발했다. 문제가 이와 같이 표현될 수 있을 때, 단치히는 최적의 결정으로 가는 길이 "프로그램"될 수 있음을 주목했다.

다수의 군사적, 경제적, 산업적 문제들이 선형 부등식과 방정식의 수학적 시스템으로 표현(또는 합리적으로 근사치화)될 수 있다는 관찰은 선형 계획법(linear programming)의 발전을 불러오는 데 도움을 주었다. (1998:10)

단치히는 생산 통제와 의사결정이 결국 거의 전적으로 자동화될 수 있으며, 의사결정 계산법에서 생산 시스템으로 지침을 전달하는 것과 같은 제한된 역할만 "인간 운영자"에게 남겨질 것이라고 믿었다. Gill 등(2007)에 따르면, 단치히는 매우 긴급한 실제 세상의 문제들도 시스템 계획, 모델링 및 최적화의 대상이 될 수 있다고 제안했다. 그는 그것이 단지 충분한 인원과 자원을 투입하는 문제일 뿐이라고 믿었다. 투자 계획부터 공학 디자인, 물리·생물·생태 시스템, 그리고 도시 계획 및 교통에 이르기까지 복잡한 문제를 다루거나 실제로 "해결"하기 위한 "전체 시스템(total system)" 접근 방식에 대한 단치히의 구상은 그를 일종의 선지자로 만들었다. 그러나 어떤 종류의 문제든 그의 프레임워크나 그와 유사한 틀에 충분히 잘 들어맞는 방식으로 모델링하는 것이 가능하며, 그것이 이후 OR의 자타공인 인상적인 수학적 기법들에 굴복할 것이라는 생각은 문제적인 것으로 드러났다. 본 장에서 나중에 논의하겠지만, 모든 문제가 (문제 공식화자가 충분히 똑똑하다면) 분석적, 합리주의적, 수학적 접근 방식에 적합하다고 가정하는 것은 이 전통의 반복적인 오류였다.

이러한 유형의 합리적 최적화 사고의 적용에 있어 정점(또는 관점에 따라서는 저점)은 베트남 전쟁 중에 찾아왔는데, 당시 포드 자동차 사장이었던 로버트 맥나마라(Robert McNamara)가 존 F. 케네디 대통령에 의해 미국 국방부 장관으로 임명되었을 때였다(그는 이후 린든 존슨 행정부에서도 1968년까지 이 직책을 수행했다). 베트남 전쟁이 고조되면서 맥나마라는 전쟁 수행 작전과 부처 행정 모두에 OR 관련 기법들을 도입한 것으로 유명하다. 전쟁 수행에서 적군 "살상률(kill ratios)"과 같은 수치를 극대화하도록 요구한 이 기법들은 시간이 흐르며 신뢰를 잃게 되었는데, 이는 전쟁터의 장교들이 수치를 인위적으로 부풀리도록 부추겼고, 부풀려진 수치는 전쟁의 수행 계획에 악영향을 미쳤기 때문이다(Turse 2013).

2.2.2 정책 분석가의 부상 그러나 이러한 분석적 틀은 국방부와 그 너머의 행정 분야에서 '기획-프로그램-예산 시스템(Planning, Programming and Budgeting System; PPBS)'으로 알려진 형태로 보다 지속적인 발판을 확보했다(Downs & Larkey 1986; Amadae 2003). PPBS는 정책 프로그램으로서 의사결정 대안들을 고려하는 데 집중했으며, 궁극적으로는 미국 대통령을 포함한 최고 정책 수준의 의사결정자들에게 철저하고 데이터 중심적이며 고도로 분석적인 권고안을 제시하는 데 집중했다. Radin (2000)에 따르면 PPBS는 그 뿌리에서 미시경제 이론, 정량적 의사결정 이론, 그리고 경영 과학의 기법들로부터 출발했다. 이와 같이 그것은 군사 기득권층에 의해 수용되었던 의사결정에 대한 보다 전통적인 접근 방식들을 건너뛰고 압도했다(이로 인해 맥나마라는 그 분야에서 인기를 잃었다). 비록 가정, 데이터 및 분석이 대중의 조사를 위해 공개적으로 가용하게 만들어졌지만, 모델의 내용은 겉보기에 너무 이해하기 어려워서 서로 다른 의사결정 대안들이 어떻게 도출되었는지를 추적하는 것이 종종 불가능했다(ibid. 2003).

관리 실무에 대한 체계적인 접근 방식을 정책 수립이라는 더 넓은 분야로 구제하려는 노력의 일환으로, 정치학자 예헤즈켈 드로어(Yehezkel Dror)는 1967년에 『공공 행정 리뷰(Public Administration Review)』에 「정책 분석가: 정부 내의 새로운 전문적 역할(Policy Analysts: A New Professional Role in Government)」이라는 논문을 발표했다. 드로어는 정책 분석을 시스템 분석과 구별하고, "정책 분석가"의 역할을 특별한 정부 참모 기능으로 확립하고자 했다(Radin 2000). 비록 이것이 시스템 분석이 통상적으로 포괄할 수 있는 것보다 더 넓은 의사결정 맥락을 고려하는 것의 중요성에 주의를 끌었지만, 드로어는 여전히 "체계적인" 도구들에 집중했다. 그러나 미래에 대한 강조와 새로운 "정책 대안"에 대한 탐색이 정책 분석가의 중요한 과업이라는 관념 또한 존재했다. 그렇다면 질문은 물론 그러한 서로 다른 "대안들"을 서로 어떻게 평가할 것인가이다.

복잡한 대안들을 평가하고 비교해야 할 필요성은 정책 의사결정에서 영향력을 얻은 또 다른 도구인 비용 편익 분석(cost benefit analysis; CBA)의 광범위한 사용으로 이어졌다. CBA는 미국 맥락에서 훨씬 이전인 1930년대 후반에 도입된 바 있다. 1939년의 '홍수 통제법(Flood Control Act)'을 시작으로 CBA의 강조점은 특정 공공 개입의 편익이 정량화될 수 있고 추정된 비용보다 낮지 않음을 보장하는 것이었다. 그러나 CBA는 1960년대에 맥나마라의 영역뿐만 아니라 수자원 계획 및 품질, 여가 여행, 토지 보존 등 다른 많은 분야에 적용되면서 널리 사용되기 시작했다. 미국에서, 그리고 결국 OECD 전반의 많은 공공 관리 실무에서 CBA의 중요한 역할은 현재까지도 계속되고 있다. 오바마 행정부는 현대의 학자이자 저술가인 캐스 선스타인(Cass Sunstein)을 미국 정부가 도입하는 모든 주요 정책의 예상 비용과 편익을 계산할 책임이 있는 규제 당국의 수장으로 임명했다(Sunstein 2013).

2.2.3 과학적 학문으로서의 디자인? 흥미롭게도, 그리고 디자인 분야에서 일어나고 있는 병행 발전들에 대한 경의의 표시로서, 20세기 전반의 산업 디자인 또한 (디자인) 문제 해결에 대한 "과학적" 접근 방식에 대한 관심의 증가를 경험했음을 언급할 가치가 있다. 그 병행을 너무 멀리 가져가지 않더라도, 그 예로 1950년대에 인체 측정학(anthropometry)을 도입한 산업 디자이너 헨리 드레이퍼스(Henry Dreyfuss)의 영향력 있는 작업을 들 수 있다. "표준적인" 남성과 여성 신체의 세부적인 측정치에 근거하여, 드레이퍼스의 디자인 회사는 "조(Joe)"와 "조세핀(Josephine)"이라는 페르소나로 도해된 일련의 측정치들을 개발했으며, 이는 궁극적으로 『인간의 척도(Measure of Man)』(Dreyfuss 1960)라는 책을 통해 공개되었다. 제2차 세계 대전 이후의 군사 기록 데이터에 근거한 이 인체공학적 데이터 가이드는 모든 디자인과 그 기능이 인체에 적합함을 보장하는 데 사용될 수 있었다. 신체적·심리적 차원을 모두 포함하게 된 이 작업은 "인간 요소(human factors)"로도 알려져 있으며 산업 디자인에 일정 수준의 객관성을 부여하는 데 영향력을 미쳤다(Flinchum 1997; Dreyfuss 2003). 드레이퍼스의 작업은 디자인 분야 또한 인간 경험을 다루면서도 상당히 과학적이고 분석적인 형태를 취할 수 있음을 상기시켜 준다.

공공 행정 사고의 발전사에 대한 이 기술에서 본인이 입증하고자 하는 바는 "과학적" 접근 방식을 향한 움직임이 상당히 일찍 자리 잡았으며, 사회적 문제에 대한 많은 지배적인 접근 방식의 지속적인 특징으로 남아 있다는 점이다. 공공 행정에서 이러한 접근 방식들은 겉으로 드러나는 효율성뿐만 아니라 그 외견상의 객관성 때문에 가치 있게 여겨져 왔다. 현실을 방정식으로 표현한 다음 해결 과정을 수학의 공정한 메커니즘에 넘김으로써, 성과가 독재적인 재량권의 편향된 적용으로부터 자유롭고 어떻게든 더 공정해질 것으로 보였다. 이러한 의미에서 OR, 시스템 분석, CBA의 방법들은 비록 그들의 베버주의적 기원으로부터 멀리 여행해 왔지만, 그럼에도 불구하고 테일러부터 사이먼, 단치히, 선스타인에 이르는 사상가들에 의해 수용되었고 때때로 디자인 실무(예: 드레이퍼스의 작업)로 흘러 들어갔던, 다소 일정한 궤적을 따르는 사고의 흐름이 지속된 결과이다.

그렇다면 이러한 사고방식들이 다음과 같은 가정과 원칙을 공유했다는 점은 놀랍지 않을 것이다.

단 하나의 "최선의" 솔루션이 찾아질 수 있다. 첫째, 대부분의 수학 문제에서 그러하듯이 도달할 수 있는 최적의 "솔루션"이 있다는 관념이다. 이는 "솔루션"이 이러한 의미에서 실재하며, 찾아지거나 선택되기를 기다리며 "저 밖에" 있음을 의미한다. 그것은 프로그램된 해결 기법들에 적합한 방식으로 표현되기를 기다리는 세상의 한 특징이다.
과학적 분석 및 최적화 접근 방식이 솔루션을 찾는 방법이다. 둘째, "솔루션"은 엄격하고 데이터 중심적인 분석 접근 방식의 사용을 통해 더욱 미세한 수준으로 접근될 수 있다.
해결 기법의 힘은 의사결정에서 인간의 재량을 덜 중요하게 만들 것이다. 셋째—오늘날에도 여전히 활발히 논의되고 있는 것으로—더 발전된 분석 기술과 컴퓨팅 및 처리 능력의 부상과 함께, 의사결정에 도달하는 인간의 역할은 인공적인 수단에 의해 감소하거나 완전히 근절될 것이다.
문제는 문제일 뿐이다. 모든 문제는 근본적으로 동일하다는, 또는 최소한 그것들이 모두 특정한 표현 방식에 굴복할 것이라는 인식이 있는 듯하다. 만약 수학적, 공학적, 조직적 또는 사회적 문제들이 표면적으로 서로 다르게 보인다면, 그것은 그것들을 문제 해결에 적합하게 만드는 표현의 영리함의 문제이다.

현대 조직 및 관리의 글로벌 진화에 대한 이 작업의 기여와 중요성—특히 광범위하게 선진 경제의 서구권이라 불리는 곳에서—은 과소평가될 수 없다. 오늘날까지 의사결정들을 주로 합리적이고 분석적인 노력으로 틀 짓는 것은 널리 퍼져 있다. 그러나 이 전통이 영향력이 있었던 만큼, 그 핵심 옹호자 중 일부 또한 의사결정 이론 및 문제 해결 접근 방식의 잠재적 한계에 대해 서로 다른 정도로 의구심을 품고 있었다.

2.3 사이먼의 마지막 저항: 합리적 의사결정의 경계 오늘날까지 우리가 보아온 바와 같이, 공공 행정 및 관리 사고에는 일련의 서로 다른 대안들 사이에서 최적의—심지어 수학적으로 계산된 정답인—선택에 어떻게 도달할 것인가에 매우 집중하는 강력한, 어쩌면 기초적인 의사결정의 흐름이 존재한다. 그러나 이 접근 방식과 그 근저의 가정들에는 문제들이 있음이 드러났다. 결과적으로, 본 섹션에서 논의할 바와 같이, 의사결정 및 최적화 기반 패러다임들은 너무 원대한 기대의 무게 아래에서 긴장하기 시작했다.

2.3.1 분석과 종합 사이에서 사이먼은 그의 업데이트된 최종판 『행정 행태』에서 본질적으로 의사결정의 과업은 특정한 대안들의 세트 사이에서 선택하는 것이라고 주장한다(1997:77).

의사결정의 과업은 세 단계를 포함한다: (1) 모든 대안적 전략의 목록 작성; (2) 각 전략에 수반되는 모든 결과의 결정; (3) 이러한 결과 세트들의 비교 평가. "모든(all)"이라는 단어는 신중하게 사용되었다. 개인이 자신의 모든 대안이나 그 모든 결과를 아는 것은 분명히 불가능하며, 이러한 불가능성은 실제 행동이 객관적 합리성 모델로부터 벗어나는 매우 중요한 지점이다. (Simon 1997:77).

여기서 많은 질문이 제기된다. 어떤 프로세스에 의해 "목록"이 만들어지는가? 의사결정의 미래 결과는 어떻게 결정되는가? 그리고 그것들은 어떻게 (합리적으로) 평가되는가? 우리가 모든 결과를 결정하고 평가한다는 점(본질적으로 CBA나 OR 스타일의 평가 프로세스)에 주목할 수 있겠지만, 이 인용구에서 정말 중요한 것은 합리성이 제한적(bounded)이라는 사이먼의 인식이다. 즉 개별 의사결정자는 가능한 대안들의 전체 세트나 그 결과를 아는 것에 결코 접근할 수 없다는 점이다. 실제로 수많은 분야에 대한 그의 기여의 핵심 요소는 인간이 제한된 합리성만을 가질 수 있다는 관찰이었으며, 이 사실이 의사결정의 기술적 이론뿐만 아니라 내려야 할 최선의 선택에 관한 규범적 권고안을 만드는 데 있어서도 고려되어야 한다는 것이었다. 그는 상호 최적화를 시도하는 두 명의 제한적으로 합리적인 행위자에 의해 도달하는 결과가 상호 최적화를 하는 두 명의 완벽하게 합리적인 행위자에 의해 도달하는 균형과 반드시 같지는 않을 것이라고 지적했다. 따라서 행위자들이 합리적으로 행동할 것이라는 비현실적인 가정 위에 원대한 이론과 규범적 틀을 구축하는 것은 어리석은 일이라고 주장했다.

그러나 이는 여전히 사이먼을 주어진, 사전에 존재하는 대안들의 세트에 기반한 의사결정의 세계에 머물게 한다. 그것은 관리자가 창의적으로 새로운 대안들을 제안할 수 있는 가능성—관리자가 사전에 존재하지 않는 새로운 대안들을 발명할 수도 있다는 가능성—으로 향하는 문을 열어주는 것으로 보이지는 않는다. 사이먼의 입장에서의 어색함은 그가 대안들 사이의 선택에 있어서 인간의 현실적인 어려움을 허용함으로써 합리주의적 틀의 한계를 단지 어느 지점까지만 진지하게 받아들인다는 점이다. 그러나 그는 비전, 상상력, 창조—이전 장에서 주로 상정되었던 현대적 의미에서의 디자인—를 위한 여지를 남겨두지 않는 것으로 보인다. 이는 근저의 이슈를 조명한다: 관리는 주로 문제를 해결하기 위한 의사결정에 관심을 두는 것인가, 아니면 새로운 기회를 생각해내기 위한 의사결정에 관심을 두는 것인가? 이를 어디에 가장 많은 강조점을 둘 것인가의 질문으로 생각하는 것이 가능하다: 옵션들 사이에서 선택하는 것인가, 아니면 새로운 옵션들을 창출하는 것인가. 그 차이는 중요한데, 옵션들 사이에서 선택하는 것은 주로 분석적인 행위인 반면, 새로운 옵션을 창출하는 것은 주로 창의적인 행위이기 때문이다. 『행정 행태』의 뒷부분에서 사이먼은 이 지점을 어느 정도 정면으로 다룬다(그리고 여기서 정말 흥미로워진다):

의사결정에 대한 실증 연구는 프로세스의 세 가지 기본 구성 요소가 고전 이론에서 빠져 있음을 빠르게 드러냈다. 한 가지 누락된 것은 어떤 결정이 어떤 특정한 시점에 내려질 것인지를 결정하는 의제 설정(agenda setting) 프로세스이다. 두 번째는 주목 대상으로 선택된 문제에 대한 표현(representation)을 얻거나 구축하는 프로세스이다. 세 번째는 의사결정자들이 그중에서 선택하게 될 대안적 행동들을 생성하는 프로세스 세트이다. (Simon 1997:122, [본인 강조])

의제를 설정(또는 틀 짓기)하고 문제를 표현하는 이슈들은 여기서 디자인의 문제에서 결정적인 것으로 제안된다. 그러나 본 섹션에서 흥미로운 것은 의사결정자들이 선택할 대안적 시나리오나 행동 코스들을 어떤 프로세스가 생성하는가에 대해 제기된 지점이다. 사이먼(1997:126)은 조직 내 관리 활동의 매우 큰 부분이 가능한 대안적 행동 코스들을 발견하는 데 집중한다고 진술한다. 그는 계속한다:

대안을 찾는 것은 때때로 집이나 일자리를 찾기 위해 방금 묘사한 것과 같은 검색이다. 여기서는 대안들이 이미 존재하며, 단순히 위치를 찾아내기만 하면 된다. 그러나 아마도 가장 중요한 경우들을 포함하여 많은 사례에서 조직이 찾고 있는 대안들은 존재하지 않으며 창출되고 디자인되어야 한다. 과업은 검색이 아니라 종합(synthesize)하는 것, 즉 디자인(design)하는 것이다 [본인 강조].

사이먼은 새로운 서비스, 제품 또는 솔루션을 창출하거나 디자인하기 위해서는 대안 생성기(generator of alternatives)가 필요하다고 제안한다. 하지만 이 생성기는 무엇인가? 또는 디자인하는 프로세스는 무엇으로 특징지어지는가? 새로운 아이디어와 그에 따른 의사결정 옵션들이 어디에서 오는가라는 질문에 직면하여, 허버트 사이먼은 문제 공간에 대한 지식과 관리자의 과거 경험이 새로운 잠재적 솔루션을 제시하는 데 결정적인 구성 요소라고 주장한다.

우리의 현재 지식에 따르면, 구조화되지 않은(ill-defined) 문제를 해결하는 데 사용되는 근저의 프로세스들은 구조화된(well-defined) 문제를 해결하는 데 사용되는 것들과 다르지 않다. 때때로 그 반대로, 구조화되지 않은 문제를 해결하는 것은 "직관적", "판단적" 또는 심지어 "창의적"인 프로세스를 수반하며, 그러한 프로세스는 잘 구조화된 문제 해결에서 채택되는 평범하고, 일상적이며, 국지적이거나 분석적인 프로세스와 근본적으로 다르다고 주장되기도 한다. (Simon 1997:128)

이 주장을 밀고 나가기 위해 사이먼은 합리적·논리적 의사결정이 어떻게 실증적으로는 고도의 직관적인 것처럼 보일 수 있는지를 설명해야 한다. 그는 명시적인 논리적 프로세스를 적용하지 않는 것처럼 보이는 관리자들의 겉보기에 직관적인 결정들은 기만적이라고 제안한다. 그것들은 직관이나 창의성 때문이 아니라, 사이먼의 말에 따르면 경험의 문제이다.

전문가가 "직관적으로", 그리고 종종 매우 빠르게 비교적 높은 수준의 정확성과 정확도로 대응하는 능력은 단순히 이러한 축적된 지식과 그 지식이 허용하는 인식을 통한 문제 해결의 산물일 뿐이다. 직관, 판단, 창의성은 기본적으로 경험과 지식에 기반한 인식 및 대응 능력의 표현이다. 그것들은 우리가 길거리에서 친구를 만났을 때 "즉각적으로" 알아보고 그 친구에 대해 우리가 가진 온갖 정보에 접근하는 것보다 더 신비로운 것이 아니다 (Simon 1997:136).

관리자가 "창의적"인 것처럼 보일 때마다, 그 사람은 단순히 타인보다 더 많은 지식과 경험에 접근할 수 있는 것이며, 겉으로는 그렇게 보이지 않더라도 근본적으로 분석적인 프로세스 속에서 그 우위를 사용할 수 있는 것이다. 어떤 의미에서 사람들은 지식의 용기이며, 결정을 내리기 위해 이를 활용한다. 결정은 귀납적 추론에서 이끌어낸 광범위한 데이터나 연역을 통한 체계적 분석에 기초한다. 이 모델에는 미국의 실용주의 철학자 찰스 샌더스 퍼스나 로저 마틴(2007)과 같은 그의 현대적 옹호자들이 제안한 가설적 추론(abductive thinking)을 위한 여지는 없는 것으로 보인다. 가설적 추론은 특정 성과를 달성하기 위해 새로운 솔루션을 제안하는 능력으로 간주될 수 있다(Martin 2007; Dorst 2015). 키스 도스트(Kees Dorst)는 "일반적인" 가설적 추론의 변종인 디자인 가설적 추론(design abduction)이 있다고 제안하는데, 여기서는 솔루션에 필요한 요소들과 솔루션(관계의 패턴) 모두가 알려져 있지 않으며 발명되어야만 한다. 허버트 사이먼의 세계에는 본질적으로 가설적 추론을 위한 여지가 없다. 그는 위의 고찰 뒤에 인간 전문가 의사결정자에게 지식과 분석을 제공하고 인간 전문가와 "파트너"가 될 수 있는 컴퓨터화된 전문가 시스템에 대한 열정적인 지지를 덧붙임으로써 이 지점을 거의 극단으로 몰고 간다. 그 함의는 더 많은 양의 데이터와 분석 능력에 접근함으로써 인간이 표면적으로 더 "직관적"인 것처럼 보이게 될 것이라는 점이다. 비록 일어나는 일의 전부는 그들이 훨씬 더 나은 전문가가 되는 것뿐일지라도 말이다.

카네기 멜런 대학교에서 허버트 사이먼의 동료였던 리차드 부캐넌 교수와의 개인적인 대화에서, 본인은 인간의 직관, 혁신 능력 및 상상력에 의해 주도되는 새로운(대안적) 비전을 제안하는 디자인의 질문에 대한 사이먼의 입장에 관해 물었다. 부캐넌은 자신이 이 정확한 이슈에 대해 사이먼을 개인적으로 압박한 적이 있다고 대답했다. 사이먼의 반응은 자신이 "창의성"이나 "상상력"과 같은 개념들을 믿지 않는다는 것이었다—최소한 의사결정이나 디자인의 맥락에서는 말이다.

2.3.2 의사결정 틀의 균열 사이먼은 의사결정 모델의 한계에 관한 의구심과 싸우는 듯 보였지만, 결국 그러한 의구심을 거부하거나 설명해 버렸다. 그의 동료들 중 일부는 다소 더 괴로워했다. 특히 나중에 (본 장 뒷부분에서 논의할) 구조화되지 않은, 즉 난제(wicked problems)의 아이디어를 창안한 인물 중 한 명이 된 C. 웨스트 처치맨은 이미 1957년에 합리적, 분석적, 수학적 문제 해결이라는 관념에 한계가 있을 수 있음을 암시하고 있었다. 적어도 이 구절에서 그는 경영 과학(OR)이 "최적의 솔루션"이나 "올바른" 결정을 내놓지 못할 수 있는 문제의 몇 가지 특성이 있을 수 있음을 시사한다.

어떤 상황에서 OR은 시스템의 필수적인 측면 중 하나 이상이 문제에 부과된 한계 내에서 평가될 수 없기 때문에 최적의 결정을 명시할 수 없다 (Churchman et. al. 1957:8).

문제에 부과된 "한계"가 있을 수 있다는 이러한 지적과 함께, 처치맨은 어떤 문제들이 다른 문제들과 중요한 방식으로 다를 수 있다는 가능성을 열어준다. 그때 제기되는 질문은 그러한 "한계가 있는 문제들"을 다루는 데 문제 해결과 의사결정에 대한 현저히 다른 접근 방식이 필요한지, 아니면 단지 분석적이고 합리적으로 기초한 접근 방식들에 수정을 가함으로써 처리될 수 있는지이다. 잠재적으로 더 걱정스러운 질문은 전통적인 의사결정 패러다임을 괴롭히는 도전들이 항상 존재하지만 특정한 조건에서만 가시화되는 것인가 하는 점이다. 모든 문제를 해결하려는 노력이 의사결정 전통의 한계로 인해 고통받고 있지만, 어떤 문제들이 다른 문제들보다 더 가시적으로 고통받는 것일까? 만약 그렇다면, 분석적 전통에 잘 들어맞는 것처럼 보이는 문제들조차 다른 경로를 통해 새로운 가능성, 어쩌면 더 나은 솔루션에 접근할 수 있을 것이다.

헨리 민츠버그(2005 등; 2009)는 솔루션이 궁극적으로 분석의 문제가 아니라 종합(synthesis)의 문제이기 때문에, 전통적인 최적화 패러다임은 모든 유형의 사회적·인간적 문제에 의해 도전받는 것으로 보인다고 지적했다. 이처럼 그 창시자 중 한 명인 처치맨에 의해 주도되어, 합리적·최적화 의사결정의 틀은 균열되기 시작했다.

본 섹션은 관리 사고에서의 강력하고 거의 모든 것을 포괄하는 운동이 20세기 후반 내내 어떻게 발전하여 현재 21세기까지 계속되고 있는지를 보여주었다. 이 기간을 되돌아보면, 학자들과 실무자들은 관리, 행정 및 의사결정에 대한 합리적이고 분석에 기반한 패러다임에서의 그들의 근본적인 고정점을 지속적으로 정제하고 조정하며 적응시켜 온 것으로 보인다. 그들은 또한 재귀적으로 관리를 문제 해결의 틀 안에서 보고 묘사해 왔다. 그것은 마치 그들이 매우 높은 산을 공들여 올랐고, 그 꼭대기에서 고려해야 할 점점 더 많은 뉘앙스, 제약, 경계 및 이슈들을 확인하면서도—그것이 여전히 같은 산이라고 계속해서 주장해 온 것과 같다. 그러나 지난 수십 년 동안 점점 더 커지는 목소리들은 공공 문제가 그 성격 면에서 진화해 왔으며, 관리자가 직면한 문제 공간이 어떤 종류인지가 디자인에 영향을 미친다고 주장해 왔다. 일부는 엄격한 분석에 의해 발견되기를 기다리는 "최적의" 솔루션이란 존재하지 않을 수 있으며, 의사결정의 매우 다른 방식과 모델이 필요할 수 있다고 주장한다. 본질적으로 그들은 우리가 완전히 다른 산을 오르기 시작해야 할 수도 있다고 제안하고 있다. 다음에서 본인은 이것이 무엇을 수반하는지 탐구한다.

2.4 공공 부문과 그 문제들 조직화되고, 효율적이며, 구조화되고, 합리화되고, 체계화되고, 지식에 기반한 의사결정이라는 "산"의 꼭대기를 향한 상승이 그 옹호자 중 일부가 희망했던 것만큼 반드시 성공적이었던 것은 아니다. 로널드 레이건은 1981년에 "이 현재의 위기에서 정부는 우리 문제의 해결책이 아닙니다. 정부가 바로 문제입니다"라고 진술했다. 지난 세대 정도는 공공 조직의 지속적인 위기를 한탄하는 일련의 요청들을 목격해 왔다. 영국의 유럽 연합 탈퇴와 미국에서의 포퓰리스트 대통령의 부상을 포함한 현재의 글로벌 발전은 시민들의 기대를 충족시키고 관리해야 한다는 정부에 대한 압박을 확실히 강조한다.

2.4.1 재창조를 위한 요청 아마도 그 시기 공공 거버넌스에 관한 결정적인 저작이자 필요한 개혁 원칙을 명확히 표현한 독보적인 작업이었을 Osborne과 Gaebler (1992:1)는 미국에서 다음과 같이 다소 대참사적으로 진술하며 "정부의 재창조(reinvention of government)"를 촉구했다.

우리의 공립학교는 선진국 중 최악이다. 우리의 건강 관리 시스템은 통제 불능이다. 우리의 법원과 교도소는 너무 과밀하여 유죄 판결을 받은 중범죄자들이 자유롭게 걸어 나간다. 그리고 우리의 가장 자랑스러운 도시들 중 다수가 사실상 파산 상태이다.

공립학교, 건강 관리 개혁, 범죄 및 도시 예산에 관한 현대의 논쟁들도 기묘할 정도로 비슷하게 들린다. 최근 Osborne과 Gaebler의 "재창조" 비전과 그것을 구현하려는 자신의 정부의 노력에 관한 논평에서 빌 클린턴 전 대통령은 다음과 같이 말했다.

우리는 우리가 시작했을 때 그 정부 재창조 노력을 정말 잘해냈다고 생각하지만, 시작했을 때는 낯선 영역이었습니다 (...) 당신이 실제로 당신의 목적을 달성하고 있는지를 끊임없이 재검토하는 것 말입니다 (The Atlantic 2014).

유럽 연합의 집행 기구인 유럽 집행위원회(European Commission) 또한 지속적인 도전 과제들뿐만 아니라 새로운 형태의 문제들을 강조하며 다음과 같이 진술한다: "사회의 진화는 공공 행정이 인구 통계학적 변화, 고용, 이동성, 보안, 환경 및 기타 많은 것들과 관련된 많은 새로운 도전에 대처할 것을 요구한다." (2013a:1). 아마도 지난 수십 년 동안의 변화는 좋든 싫든 우리 사회에서 정부가 어떤 역할을 수행하도록 기대되지 않는 영역은 단 하나도 없다는 점을 인식하게 된 것이라 할 수 있다. 산업과 비즈니스에서의 혁신을 자극하는 일에 있어서조차, 정부의 역할은 일부 측면에서 필수적인 것으로 간주된다(Mazzucato 2014).

이 모든 것의 상당 부분은 표면적으로 공공 조직이 직면한 문제의 변화하는 성격과 관련이 있다. 그러나 상당 부분은 우리가 현재의 거버넌스, 조직, 관리 및 의사결정 모델을 도출해 낸 원칙들과, 그것들이 우리의 도전 과제들에 얼마나 잘 순응하는지와 관련이 있을 수 있다. 사실, 공공 기관이 "공공 문제"를 해결해야 할 필요성에 의해 도전을 받아온 것이 항상 그래왔던 일은 아닌가?

사실관계가 가장 모호한 곳에서, 선례가 부족한 곳에서, 새로움과 혼란이 모든 것에 스며드는 곳에서, 공공은 그 모든 부적합함 속에서도 자신의 가장 중요한 결정을 내리도록 강요받는다. 가장 어려운 문제는 제도들이 다룰 수 없는 것들이다. 이것들이 공공 문제이다 (Lippmann 1925:121)

미국인 저널리스트이자 작가인 월터 리프만(Walter Lippmann)이 그의 1925년 저작 『유령 공중(The Phantom Public)』 위 인용구에서 표현한 공공 문제를 "다루는" 제도의 무능함은 시간이 흘러도 덜 절박해지지 않았다. 학계를 포함하여 공공 정책 및 행정의 관찰자들에 의해 제시되는 매우 널리 퍼진 주장 중 하나는 공공 부문이 직면한 문제의 성격은 변화하고 있는 반면, 동시에 공공 관리는 그것들로부터 점점 더 소외되고 있다는 점이다 (Downs & Larkey 1986; Attwood et. al. 2003; Carlsson 2004; Kelman 2005; Seddon 2008; Eggers & Singh 2009; Mulgan 2009; Parsons 2010; Bourgon 2011; Greve 2013; Hassan 2014; Colander & Kupers 2014; Doz & Koskonen 2014; Ansell & Torfing 2014). 만약 그것이 정말 사실이라면, 이는 "우리의 현재 지식에 따르면, 구조화되지 않은 문제를 해결하는 데 사용되는 근저의 프로세스들은 구조화된 문제를 해결하는 데 사용되는 것들과 다르지 않다"는 사이먼의 주장과 정면으로 배치된다(1997:128).

거버넌스의 질문은 베버주의 모델이 현대 조직이 특정한 문제 유형, 즉 현재의 문제나 현실보다 더 안정적이고 예측 가능한 특정한 사회적 현실에 직면했다고 암묵적으로 가정했는지에 관한 것이 된다. 베버의 모델은 (그 시대에는) 예측 가능성, 책임성, 효율성 및 규모와 같은 문제들을 올바르게 다루었지만, (우리 시대에는) 복잡한 사회적·행동적 도전에 대해 더 나은 공공 성과를 창출하는 문제를 다루는 데 충분히 실패했는가? 관리의 최적화 모델이 반드시 어렵거나 복잡하기만 한 문제에도 적합했었다고 인정하려는 것은 본인의 의도가 아니다. 그러나 공공 행정에 대한 베버주의적 구상은 의사결정에 대한 분석 주도의 "최적화 접근 방식"이 관리의 이상적인 모델이 되는 환경, 즉 거버넌스 맥락을 조성하는 데 도움을 주었다고 보인다.

고위 공무원 출신이자 저술가이자 교육자인 조슬린 부르공(Jocelyne Bourgon)은 『공공 행정의 새로운 종합: 21세기에 봉사하기(A New Synthesis of Public Administration: Serving in the 21st Century)』에서 일부 경우에 공공 관리자들이 과거에 시도되고 검증된 접근 방식과 도구들에 의존할 수 있을 것이라고 인정한다. 그러나 대부분의 경우 "(...) 그들은 새로운 상황과 독특한 도전에 직면함에 따라 새로운 경로를 개척해야 할 것이다." (2012:19). 부르공과 그녀의 많은 동시대인들에 따르면, 이러한 "새로운 상황"은 부분적으로 정부가 다루어야 할 것으로 기대되는 이슈와 도전의 양과 범위—요컨대 21세기 문제의 특징—와 관련이 있다.

정부의 업무 양과 범위는 모든 것을 아우르게 되었다. 브루노 라투르(Bruno Latour, 2007:133)는 오늘날 인간 삶의 어떤 영역도 정부의 책임과 관심의 경계를 벗어나지 않는다고 지적한다: "우리는 매일같이 공공 생활이라는 용광로 속에 집어넣고 고려해야 할 요소들을 더 많이 발견하며 크게 당황한다. 결코 적어지지 않는다." 사실 그것이 우리가 살고 있는 기후든 우리가 들이마시는 공기든, 정부는 최근 몇 년 동안 행동에 나서라는 요구를 받아왔다. 인류세가 우리에게 도래했다. 환경 조작, 산업 생산, 도시화 및 이동성의 인간 유발 결과물들은 우리의 물리적·자연적 세계뿐만 아니라 사회적 구조에서도 점점 더 널리 퍼지게 되었다. 유럽 집행위원회의 비전 보고서는 오늘날의 시민들이 그 어느 때보다 자신의 권리를 더 잘 인식하고 있으며, 정보 기술을 통해 정보에 더 잘 접근할 수 있고, 따라서 정부가 더 많은 것을 하기를 기대한다고 언급한다(2013a). 따라서 "모든 것"이 디자인되는 한편, "모든 것" 또한 공공의 문제이다. 그러나 더 넓은 이슈는 공공 의사결정자들이 직면한 문제의 성격이 안정적으로 유지되었는지, 그리고 (사이먼을 참조하자면) 우리가 어떤 종류의 문제에 직면해 있는지가 거버넌스와 의사결정에 중요한지 여부이다.

2.4.2 난제와 복잡성 일부 학자들은 공공 조직이 운영되는 문제 공간, 즉 맥락이 효과적인 정부 행동을 심각하게 제약하고 도전한다고 지적한다. 디자인으로서의 관리에 대한 정책적 관점에서 기여한 Carlsson (2004:36)은 다음과 같이 묻는다.

결정론적이지 않고, 진화적이며, 고도로 복잡한 세계—즉, 가장 바람직한 성과는 알려지지 않았지만 많은 가능한 수용 가능한 성과가 있을 수 있는 세계, 변화가 경로 의존성과 예측 불가능성 모두에 의해 특징지어지는 세계, 그리고 많은 다양한 구성 요소, 구성 요소 간의 상호작용과 피드백, 그리고 각 문제에 대한 다차원성이 존재하는 세계에서 어떻게 합리적인 정책이나 전략을 세울 수 있는가? 이것이 공공 정책에 관한 디자인 문제이다.

Carlsson은 "합리적인(sensible)" 정책(또는 공공 관리, 전략 또는 거버넌스)이 여기서 논의한 "이성적인(rational)" 정책과 같지 않을 수 있다고 주장한다. 그렇다면 그것은 무엇일 수 있는가? 효과적으로 통치하는 방법에 대한 도전을 디자인 문제로 틀 짓는 것은 그것을 다루는 데 디자인의 기여가 있을 수 있음을 시사한다. 다음에서 본인은 공공 문제의 성격에 관한 이 질문을 더 확장할 것이다.

맥락적으로 Carlsson이 위에서 강조했듯이, 정부가 영향을 미치고자 하는 사회 시스템이 "복잡하고 적응적이며, 시간이 흐름에 따라 지속적으로 진화한다"는 인식이 커지고 있다(Colander & Kupers 2014:5). 이는 공공 관리자가 직면한 문제들 중 최소한 상당한 부분이 서로 다른 종류의 정책 및 공공 서비스 대응을 요구한다는 점을 시사한다. 문제 유형을 구분하는 한 가지 근본적인 방법은 다음과 같다.

길들여진 문제(Tame problems), 즉 잘 정의된 기술적·공학적 문제들이다. 이러한 문제들은 그 구성 부분들에 대한 이해와 신중하고 체계적인 평가를 통해 이해되고 다루어질 수 있다. 비록 그것들이 극도로 "어렵거나" "복잡(complicated)"하거나(Bourgon 2011:20-21) "딱딱(hard)"할 수도 있지만(Martin 2009:95), 엄격한 분석을 통해 효과적으로 다루어질 수 있다. 의사결정자들이 기존의 증거와 "베스트 프랙티스"에 관한 지식을 광범위하게 활용하는 것이 출발점으로서 적절하다(Snowden & Boone 2007).
난제(Wicked) 또는 복잡한(complex) 문제들은 불명확하게 정의되어 있으며 오직 체계적인 실험을 통해서만 다루어질 수 있다. 이러한 유형의 문제 또는 맥락은 호르스트 리텔(Horst Rittel)과 멜빈 웨버(Melvin Webber) (1973)에 의해 처음으로 상세히 기술되었다. 그들은 특정한 종류의 문제들, 즉 계획의 딜레마들은 구성 부분들 사이의 상호 관계와 의존성을 조사하고, 역동성을 생성하여 근저의 숨겨진 관계를 드러내도록 "탐색(probing)"함으로써 더 잘 이해될 수 있다고 유명하게 주장했다. 웨인 파슨스(Wayne Parsons, 2010:17)가 의역했듯이 공공 정책의 디자인은 "달 착륙을 위해 디자인하는 것과는 매우 다른 문제"이기 때문에 많은 공공 정책 문제들이 이 범주에 속한다.

제안된 이러한 문제 유형 간의 구분은 핵심적이다. 이전 섹션에서 논의했듯이 베버부터 맥나마라, 단치히, 사이먼에 이르는 학자와 실무자들은 문제들이 그 본성 면에서 다를 수 있다고 믿지 않았으며, 적어도 분석적 접근 방식과 잘 맞지 않을 정도로 다르지는 않다고 보았다. 그러나 만약 어떤 유형의 문제들이 다른 것들과 근본적으로 다르라고 주장할 수 있다면, 그것들을 다루는(궁극적으로 해결하는 것이 아니더라도) 방식 또한 근본적으로 달라야만 하는 것은 아닐까?

"난제"로 돌아가기 전에 먼저 "복잡한 문제"의 관념을 고려해 보자. 지난 10년 동안 고도로 상호 연결된 시스템의 이론과 역동성인 복잡성(complexity)을 이해하려는 관심이 크게 증가했다. 그 이유 중 일부는 앞서 논의한 바와 같이 우리의 21세기 세계가 실제로 점점 더 "복잡해지고 또 복잡해지고" 있기 때문일 것이다(Colander & Kupers 2014:47). 네트워크 거버넌스에 관한 작업에서 Goldsmith & Eggers는 "점점 더 복잡해지는 사회는 공무원들이 새로운 거버넌스 모델을 개발하도록 강요한다"고 강조한다(2004:7). Steinberg(2014) 또한 당면한 복잡성이 인간 행동, 문화적 특성, 이상, 가치, 물리적 원리, 그리고 인지된 사실들 사이에 끼어 있다고 지적한다. Steinberg에 따르면 과업은 많은 영역에 걸친 이슈들을 위한 올바른 단순화 장치(simplifiers)를 찾는 것이다. 정책 실무자의 입장에서는 이것이 몇 가지 질문을 제기하는데, 그중 가장 시급한 것 중 하나는 진단(diagnosis)의 문제일 것이다: "길들여진" 문제부터 "난제" 또는 어쩌면 "초난제(super wicked)"에 이르는 문제 공간 중 어떤 종류가 작동하고 있는지 어떻게 알 수 있는가? 문제의 역동성, 정책 환경, 그리고 가용한 도구들을 고려할 때, 우리는 어떤 종류의 프로세스와 잠재적 솔루션들을 찾아야 하는가?

대부분의 관찰자들이 하는 주장은 정책 입안자들과 공공 관리자들이 교육, 건강, 사회 정책과 같은 이슈들이 동시에 행동하는 매우 방대한 행위자 세트, 극도로 많은 양의 사용자 및 그에 따른 상호작용, 그리고 예측 불가능한 역동성에 의해 특징지어지는 난제이자 복잡한 문제라는 점을 과소평가해 왔다는(또는 단순히 이해하지 못했다는) 것이다. 부분적으로 그 논거는 생활 방식, 건강, 세계화, 인구 통계, 이동성, 규제 완화, 기술 등의 급격한 변화를 포함하여 2장에서 논의된 종류의 메가트렌드들이 모두 역동성의 새로운 원천과 예상치 못한 관계들을 도입한다는 점이다. 예를 들어 사회적 기업가이자 활동가인 자이드 하산(Zaid Hassan)은 "... 우리의 현재 도전 과제들은 과거의 것들과 근본적으로 다르다. 우리의 익숙한 현대적 대응들이 더 이상 작동하지 않는 이유는 그것들이 우리가 직면한 것에 대한 근본적인 오해에 기초하고 있기 때문이다"라고 주장한다(2014:17). 이와 유사하게 웨인 파슨스(2010:27)는 다음과 같이 제안한다.

우리는 인과 관계가 너무 복잡해서 한 문제가 언제 끝나고 다른 문제가 언제 시작되는지, 혹은 문제 자체가 이전의 또는 기존의 정책에 의해 야기되었는지조차 알 수 없는 문제들에 직면해 있다. 우리는 "무엇이 작동하는가?(what works?)"가 지나치게 단순하고 터무니없는 질문인 세계에 직면해 있다. "무엇이 작동하는가?"는 확률과 마찬가지로, "문제"가 시간과 공간에 걸쳐 연속적이지 않은 세계에서 행동을 위한 빈약한 가이드일 뿐이다.

불행하게도 기술, 세계화 및 기타 메가트렌드에 의해 초래된 새로움에 대한 모든 인식에도 불구하고, 공공 문제가 잘못 다루어지고 있다는 느낌은 결코 새로운 것이 아니다. 도널드 숀은 1983년 성찰적 실무에 관한 논고에서 "공공 문제에 대해 전문적으로 디자인된 솔루션들이 때때로 그것들이 해결하려고 디자인되었던 문제보다 더 나쁜, 예상치 못한 결과를 낳았다"고 단언한다(1983:4). 여기서 중요한 지점은 '전문적으로 디자인된(professionally designed)'이라는 구절인데, 이는 엄격한 데이터와 분석에 근거하여 "솔루션"을 도출하고 의사결정을 제안하는 정책 전문가들의 고전적인 역할을 가리킨다. 숀은 여기서 맥나마라, 단치히, 사이먼과 같은 신사들에 의해 제안된 의사결정 및 분석 모델들을 생각하고 있었을지도 모른다.

2.4.3 "난제"의 특성화 본 논문의 핵심 질문은 공공 관리자들이 운영되는 조건 하에서 혁신에 유용한 접근 방식이 무엇인가 하는 점이다. 현대의 공공 거버넌스와 관리가 도전받고 있는 맥락을 이해하고, 새로운 접근 방식과 어쩌면 새로운 어휘에 대한 추구를 이해하기 위해서는, 문제의 난해함(wickedness)과 공공 관리자들이 통치하는 복잡한 맥락에 대한 우리의 이해를 조금 더 깊이 파고드는 것이 타당해 보인다. 원래 리텔과 웨버(1973)는 난제를 특징짓는 10가지 기준을 제시했다.

난제에 대한 확정적인 공식화(formulation)는 없다. 문제를 공식화하는 것 자체가 문제의 솔루션을 구상하는 것이기 때문에, 문제를 이해하는 것과 해결하는 것은 동일한 활동이다.
난제에는 중단 규칙(stopping rule)이 없다. 솔루션이 "정답"이라고 말할 수 있는 지점이 없으며, 시간, 돈, 또는 인내가 다했을 때 멈출 뿐이다.
난제에 대한 솔루션은 참-거짓(true-false)이 아니라 더 좋거나 나쁜(better-worse) 것이다. 객관적으로 평가할 수 있는 정답은 없으며, 이해관계자들의 가치 판단에 의존한다.
난제에 대한 솔루션의 성과를 즉각적으로나 궁극적으로 테스트할 방법이 없다. 솔루션은 시스템 전체에 파급 효과를 미치며, 그 결과는 장기간에 걸쳐 나타난다.
난제에 대한 모든 솔루션은 "단 한 번의 작업(one-shot operation)"이다. 모든 시도는 결과론적이며, 원래의 상황으로 되돌아갈 수 없기 때문에 시행착오를 통한 학습에 한계가 있다.
난제에는 열거 가능한(enumerable) 일련의 잠재적 솔루션이 없으며, 잘 정의된 허용 가능한 운영 집합도 없다. 어떤 조치도 가능하거나 불가능할 수 있다.
모든 난제는 근본적으로 고유(unique)하다. 과거의 경험이 유사해 보일 수 있으나, 특정 상황의 세부 사항이 결정적으로 중요하다.
모든 난제는 다른 문제의 증상(symptom)으로 간주될 수 있다. 문제의 원인은 더 상위 수준의 다른 문제에 뿌리를 두고 있다.
난제가 나타내는 불일치는 여러 방식으로 설명될 수 있다. 문제의 원인을 무엇으로 보느냐에 따라 선택되는 솔루션의 방향이 완전히 달라진다.
계획자(planner)는 틀릴 권리가 없다. 공공 분야에서 솔루션을 실행하는 이들은 그 결과에 대해 전적인 책임을 져야 하며, 실험 실패의 비용이 매우 높다.

명확성을 위해 마틴(2009)은 난제가 네 가지 차원에 의해 식별될 수 있다고 제안한다. 다른 출처들로부터 추가된 실질적인 내용과 함께 여기에 제시한다.

인과 관계가 불분명하고 역동적이다. 문제의 근본 원인을 식별하기가 어렵거나 불가능하며, 그것들은 모호하고 파악하기 어렵다. 인과 관계를 둘러싼 혼란의 이유 중 일부는 또한 많은 공공 문제가 궁극적으로 행동적(behavioral)이라는 점이다. 지난 10년 동안 대니얼 카너먼의 『생각에 관한 생각』(2010), 댄 애리얼리의 『상식 밖의 경제학』(2010), 테일러와 선스타인의 대성공작 『넛지』(2008) 및 선스타인의 최근작 『심플러』(2013)에 이르는 학자들은 인간의 행동이 우리가 생각하고 싶은 만큼 쉽게 이해되지 않으며 높은 정확도로 예측될 수 없다는 점을 지적해 왔다. 글로벌 금융 위기의 여파로 전통적 경제학의 표면적인 실패 이후, 행동 경제학 및 심리학과 같은 분야가 중요성을 얻었다. 인과 관계를 둘러싼 혼란의 또 다른 부분은 더 정치적이다. 공공 부문 맥락에서 근본 원인, 그리고 그에 따른 문제의 본질에 대한 정의 자체는 이데올로기적 논쟁에 매우 취약할 수 있다: 이민은 사회의 문제인가 아니면 자원인가? 기후 변화는 중대한 문제인가 아니면 성장을 향한 추구의 관리 가능한 결과물인가?
문제가 알려진 범주에 들어맞지 않는다. 사실 난제에는 "부류(classes)"가 없다. Snowden & Boone (2007)은 이것이 가용한 "좋은" 또는 "베스트" 프랙티스가 문제 해결의 과정으로서 효과적으로 적용될 수 없음을 의미한다고 주장했다. 이는 정책 결정이 "무엇이 작동하는가"에 대한 견고한 지식에 근거해야 함을 의미하는 공공 관리의 "증거 기반 정책(evidence-based policy)" 관념에 특별하고 중요한 한계를 제시한다.
문제 해결 시도가 문제를 변화시킨다. 문제에 대한 잠재적 접근 방식을 고안하는 것은 그것이 이해되는 방식을 바꾸는 경향이 있으며, 실행된 솔루션들은 다음 시도를 위한 새로운 상황을 만든다는 의미에서 결과론적이다. 따라서 모든 솔루션은 "단 한 번의 기회(one shots)"이다. 이는 특히 이해관계자들이 잠재적인 아이디어, 계획, 법률 또는 이니셔티브를 알게 되는 즉시 전략적으로 행동하기 시작하여 어떤 조치가 취해지기도 전에 정책 지형에 영향을 미치는 고도로 노출된 공공 정책 영역에서 더욱 그러하다. 이는 문제를 탐색하고 다루는 더 반복적이고 비선형적이며 잠재적으로 더 포괄적인 방식—Halse 등(2010)이 생성적(generative)이라고 부르는 방식—을 필요로 하게 한다.
중단 규칙이 없다. 나아가 난제는 그것들이 "해결"되었는지 여부를 판단할 견고한 근거가 없다. Rowe (1987:41)가 정식화했듯이 그것들은 "중단 규칙(stopping rule)"이 없다. 솔루션은 참이나 거짓으로 판단될 수 없으며 단지 "더 나은지 아니면 더 나쁜지"로만 판단될 수 있다(Ritchey 2011:92). 솔루션이 제안될 때마다 그것은 항상 더 개선될 수 있다. 문제 정의의 불확정성으로 인해 항상 대안적인 문제 정의가 가능할 것이며 따라서 완전히 새로운 솔루션 공간이 구상될 수 있다. 사실 난제가 진정으로 "해결"될 수 있는지 의문을 제기할 수 있다. 공공 부문 맥락에서 이 이슈는 종종 특정 정책 분야에 연루된 많은 이해관계자들에 의해 강화되는데, 이들은 실증적 또는 "객관적" 데이터가 아닌 이데올로기, 권력 계산 또는 제도적 이해관계에 근거하여 무엇이 "좋은지" 또는 "나쁜지"에 대해 격렬하게 엇갈리는 관념을 가질 수 있다.

급격한 변화와 난기류가 증가하는 시기에 리텔과 웨버의 "난제"라는 관념은 심지어 너무 제한적인 개념일 수도 있다. 스탠퍼드 대학교의 배니 배너지(Banny Banerjee, 2014:71)는 일부 현대의 공공 과제들을 다음과 같은 점에서 "초난제(super-wicked)"로 특징짓는다.

(...) 특히 거대한 규모, 긴박함, 그리고 그 자체가 난제인 많은 하위 시스템 간의 복잡한 상호작용이라는 추가적인 속성을 가진다. 글로벌 수자원 안보 보장과 같은 "원대한 도전(Grand Challenge)"은 확실히 우리의 현재 학문적 한계를 초월하지만, 진짜 어려움은 이러한 도전의 성격이 우리 제도 구조의 깊이 뿌리박힌 결함, 우리의 기저 이론, 성공의 정의, 그리고 우리의 행동 불능의 상징일 가능성에 있다.

안드레아 시오드목(Andrea Siodmok, 2014) 또한 공공 부문이 과거보다 더 불명확하게 정의된 문제들에 직면해 있다고 제안한다. 그녀는 그러한 "메가 과제(mega-challenges)"들이 정책에 대해 더 총체적이고, 질적이며, 맥락적이고, 경험에 기반한 접근 방식을 요구한다고 주장한다.

2.4.4 난제의 문제점들 이러한 통찰들이 공공 부문의 혁신과 변화의 이슈에 갖는 함의는 잠재적으로 중대하다. 두 가지 관점을 간략히 논의해 보자.

첫째, 파슨스(2010)가 강조하듯이 공공 조직이 직면한 많은 도전 과제들이 복잡한 난제와 유사하다는 점을 인식하는 것은, "무엇이 작동하는가"에 대한 엄격한 분석과 증거를 축적하고 적용하는 것이 공공 서비스 개혁의 핵심이라는 관념과 상충된다. 신공공관리 거버넌스 패러다임의 부상과 강력하게 연관되어 온 평가 연구 및 증거 기반 정책 수립 운동은 도전을 받는다(Hood 1991; Osborne & Gaebler 1992; Rist 1993; Pollitt 2003). 빅 데이터 및 분석(analytics) 운동 또한 마찬가지라고 주장할 수 있다. 데이비드 스노든(David Snowden)은 『하버드 비즈니스 리뷰』의 유명한 기사에서 복잡성과 창발(emergence) 조건 하에서의 의사결정에 관해 유사한 점을 단언한다(Snowden & Boone 2007). 그는 문제 공간의 성격이 의사결정에 대한 가장 적절한 접근 방식이 무엇인지를 정의한다고 주장한다. 여기서 다시 그는 문제 유형에 따라 적절한 의사결정 프로세스가 다르지 않다고 믿는 사이먼(1997)과 대립한다. 그의 소위 '키네핀(Cynefin) 프레임워크'에서 스노든은 상대적으로 단순하거나 심지어 "분석 가능한(complicated)" 문제의 조건 하에서는 "베스트" 또는 "굿" 프랙티스의 적용이 적절하다고 제안한다. 부르공이 주장하듯이 그러한 상황에서 "정부는 어떤 행동이 가능한지 알고 있으며, 그들의 가장 가능성 있는 영향에 대해 비교적 좋은 지식을 가지고 있다" (2012:20). 공공 관리자들은 그들의 일상적인 업무 방식에 비교적 편안하게 머물 수 있다. 그러나 높은 수준의 복잡성 조건 하에서 관리자들은 기존의 솔루션들을 선반에서 꺼내올 수 없다. 여기서 문제는 다수의 행위자와 높은 수준의 상호 의존성에 의해 특징지어진다. 부르공(2012)이 강조하듯이, 여기서 권력은 고도로 분산되어 있으며 문제 공간은 높은 수준의 예측 불가능성과 창발적 특성을 나타낸다. 대신 스노든과 분(2007)은 의사결정자들이 효과적인 행동이 무엇이 될지에 대한 유관한 통찰을 얻기 위해 "탐색(probe)"해야 한다고 말한다. 즉 관리자들은 비록 잠정적일지라도 자신의 능력의 최선으로 행동한 다음, 자신의 행동에서 비롯되는 변화와 결과를 "감지(sense)"하거나 등록하고, 그에 따라 자신의 노력을 신속하게 적응시켜야 한다. 이 접근 방식을 불확실성과 모호성을 수용하는 능력이라 부를 수 있을 것이다(Michlewski 2015). 복잡성 조건 하에서의 이러한 관리 이해는 우리가 물려받았으며 오늘날까지도 공공 조직, 그리고 실제로 많은 비즈니스 조직에서 널리 퍼져 있다고 주장할 수 있는 분석적, 데이터 중심적, 합리적 관리 접근 방식과 많은 면에서 어긋난다: "그렇다면 불확실성과 모호성을 수용하는 것이 그들의 바로 그 토대와 어긋난다는 점은 전혀 놀랍지 않다." (Michlewski 2015:53). 이 모든 것이 아마도 변화하는 문제의 성격이 공공 기관의 관리 및 거버넌스에 대해 다른 접근 방식을 채택해야 한다는 유일한 논거임을 말하는 것은 아니다. 아마도 산의 이미지를 다시 소환하자면, 공공 기관이 직면한 과제의 변화하는 본질은 단순히 우리가 엉뚱한 봉우리를 올랐을 수도 있다는 인식을 가속화하는 것일 뿐이다.

둘째, 만약 공공 정책을 "문제"의 관점에서 틀 짓는 경향 자체가 문제라면 어떠할까? 정부의 업무가—그것이 난제이든 아니든—"문제"를 다루는 것이라고 제안함으로써 공공 관리자를 특정한 역할로 설정하게 된다. 크리스티안센(2013)과 융잉어(2014a)가 주장하듯이, 문제 프레임은 정부를 반응적인(reactive) 위치, 즉 문제를 분석하고 "솔루션"을 연역해 내려 노력하는 위치에 있게 하며, 창의적인 새로운 비전을 낳을 수 있는 상황을 감상(appreciating)하는 위치에 있게 하지 않는다. 헨리 민츠버그는 비즈니스 전략에 관해서도 유사한 주장을 한 바 있다: 조직이 전략을 통해 문제를 해결해야 한다는 점을 강조함으로써 분석에 너무 많은 강조를 두게 되었고, 사람들이 분석은 종합(synthesis)이 아니라는 점을 잊게 되었다는 것이다(Mintzberg et al 2005). 따라서 정부가 직면한 문제의 변화하는 성격 때문에 새로운 유형의 통치(governing)가 필요하다는 강력한 주장이 있는 한편, 정부가 문제 지향적이기보다는 더 미래 지향적이 되어야 할 필요가 있다는 서사 또한 존재한다. 정치적으로 주도되는 조직으로서 이것은 그 자체로 낯선 관념이 아니어야 한다. 공공 조직은 다른 곳에서 유래한 정책을 실행하기만 하는 것이 아니라, 정기적으로 정책에 대한 조언과 입력을 제공하도록 요구받는다. 만약 우리가 그러한 정책 및 서비스 혁신에 대한 수요가 있다고 가정한다면, 공공 조직은 단지 반응적인 것이 아니라 부상하는 트렌드를 예측하고 형성하는 데 있어 주도적인 역할을 하도록 도전받게 될 것이다. 또는 아래에서 논의할 바와 같이, 위험을 최소화하는 데 덜 집중하고, 최적화 및 의사결정 절차에 덜 관심을 두며, 사회가 갈망하는 성과(outcomes)를 실제로 생산하는 능력에 더 집중하는 것이 될 것이다. 누군가는 이를 21세기 맥락에서 효과적이고, 유관하며, 정당해지기 위한 방법으로서 의사결정(decision-making) 자세에서 미래 제작(future-making) 자세로의 전환이라 부를 수도 있을 것이다. 본질적으로 그것은 새로운 거버넌스 패러다임을 향한 추구이다.

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3. 공공 거버넌스의 미래: 새로운 패러다임을 향한 추구

"모든 기대가 그것의 점진적 퇴화를 예상하고 있음에도 불구하고, 국가의 재발견은 오늘날 그 어느 때보다 중요하다." — 브루노 라투르(Bruno Latour), 국가처럼 보기(Seeing as a State) (2007:2)

우리는 지금까지 공공 행정과 관리의 뿌리와 출현을 살펴보았다. 관리자들이 물려받은 도구 및 접근 방식과 그들이 직면한 도전 과제의 성격 사이에서 고조되는 긴장을 탐구했다. 본 장에서는 공공 거버넌스 관점으로 전환하여, 먼저 정부 내 혁신, 실험 및 "재창조"라는 테마가 갖는 중요성을 고찰한다. 이러한 테마들은 대개 전통적 혹은 관료적 관리 방식에 대한 비판으로 간주될 수 있으며, 다른 관리 접근 방식, 그리고 이로 인한 다른 거버넌스 접근 방식에 대한 탐색의 신호로 볼 수 있다. 이전 장을 토대로, 본인은 공공 부문을 위한 차세대 거버넌스 모델에 관한 논의를 도표화한다. 여기서의 목적은 공공 거버넌스 문헌이나 논쟁에 대한 완전한 역사나 종합을 수립하는 것이 아니라, 본 논문의 두 번째 관심 파도인 공공 거버넌스의 진화 과정을 현재 시점까지 끌어올려 그 그림을 완성하는 것이다. 이를 통해 창발적인 디자인 실무와 창발적인 거버넌스 사이의 관계를 고찰하고자 한다.

먼저 지난 수십 년간 성장한 신공공관리(New Public Management)에서 시작하여 그 핵심 원칙을 간략히 제시한다. 그런 다음, 보다 "네트워크화"되고 협력적인 공공 관리에 관한 새로운 아이디어의 부상을 상세히 탐구하고, 현재 고려되고 있는 주요 사고의 흐름을 매핑한다. 공공 관리 내부에서 일어나기 시작한 혁신들을 살펴보고, 일부의 주장처럼 공공 관리 이론과 실무가 (대략적으로) 제1장에서 설명한 디자인 전문직의 진화 궤적을 따르는 변형을 겪고 있는지 논의한다. 이를 위해 일부 공공 부문 조직들이 현재 향하고 있거나 향하려고 생각하는 방향을 조사한다. 공공 관리와 거버넌스에 대한 새로운 접근 방식을 주장하는 목소리들 속의 원칙과 패턴은 무엇인가? 이러한 새로운 공공 거버넌스 패러다임을 특징짓는 것은 무엇이며, 진정으로 새로운 것은 무엇인가? 근본적인 도전을—일부의 주장처럼—국가의 재발견으로 보는 것이 타당한가? 만약 그렇다면, 새로운 거버넌스 모델(들)은 공공 관리자를 어떤 역할(들)로 설정하는가? 이러한 섹션 전반에 걸쳐 거버넌스 지형의 주요 발전과 차원을 정확히 짚어주는 선택된 핵심 텍스트들을 인용한다.

마지막으로 디자인과 공공 관리 사이에 어느 정도의 수렴(convergence)이 실제로 일어나고 있는지 논의한다. 두 분야의 최근 발전과 창발적인 아이디어 및 실무 사이에 유사한 점이 있는가? 그것은 디자인이 장차 부상할 미래 공공 거버넌스 모델에 기여할 수 있는 잠재력에 대해 무엇을 말해주는가? 디자인 접근 방식에 의해 형성된 그러한 모델에 대해 우리가 던져야 할 질문은 무엇인가? 디자인이 영향력 있는 역할을 할 수 있는 특정한 차원들은 무엇인가?

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3.1 현재 패러다임의 한계 진단

거의 한 세대 전, 제임스 Q. 윌슨(James Q. Wilson, 1989:31)은 대부분의 정부 관리자들이 중간 및 고위직에서 자신들의 시간 중 불균형적으로 많은 양을 외부 환경을 다루고 탐색하는 데 소비한다고 지적했다.

"고위 정부 간부들은 복잡하고 갈등이 많으며 예측 불가능한 정치적 환경 속에서 자신의 기관을 유지하는 데 몰두하고 있으며, 중간 관리자들은 이 환경이 기관에 부과한 무수한 제약들에 대처하는 노력에 깊이 빠져 있다."

앞서 논의했듯이, 공공 관리자들은 자신이 계속해서 대처해야 하는 상황 속에 "던져져(thrown)" 있으며, 이러한 상황은 효과적이고 정확하게 처리되어야 함에도 끊임없이 변화한다. 볼랜드와 콜로피의 『디자인으로서의 관리(Managing as Designing)』에 기여한 칼 와익(Karl Weick)은 관리로서의 디자인의 역할은 새로운 무언가를 도입하는 것이 아니라, 본질적으로 "이미 그곳에 있는" 것을 재디자인(re-design)하고 재해석하는 것이 된다고 단언한다(Weick 2004:76). 요컨대, 관리자들은 너무 바쁘고 제약이 많아 한 걸음 물러나 "우리가 왜 이것을 하고 있는가?"를 근본적으로 재고하기 어렵다(ibid. 2004:76).

그렇다면 우리의 관료적, 의사결정 유산으로부터 출발한 지난 수십 년간의 산 오르기 결과로서 "이미 그곳에 있는" 것은 무엇인가? 과거의 통치 방식과 현재 맥락 사이의 핵심적인 긴장 상태는 무엇인가?

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3.1.1 새로운 거버넌스 맥락?

정부 내 혁신과 변화에는 여러 수준에서 상당한 장벽이나 제약이 존재한다는 점이 널리 인정되고 있다. 즉, 목표가 대개 정치적으로 주어지며 공공 관리자의 통제 밖에서 크게 변할 수 있는 정치적 맥락, 정기적인 시장 경쟁의 부재와 다각적인 가치 유형으로 인해 정부 이니셔티브의 성공이나 실패를 측정하고 평가하기 어려운 점(Wilson 1989), 장기 전략을 수립하고 형성하는 능력의 한계(Mulgan 2009; Doz & Koskonen 2014), 계층적이고 관료적인 조직 구조, 새로운 정보 기술의 제한적이고 종종 비효율적인 활용, 그리고 관리자와 직원의 (너무) 동질적인 구성 등이다(Osborne and Brown 2005; van Wart 2008; Bason 2010; Doz & Koskonen 2014).

국가의 미래에 관한 최근의 분석에서 전략 교수 이브 도즈(Yves Doz)와 핀란드 고위 공직자 미코 코스코넨(Mikko Koskonen)은 2008년 글로벌 금융 위기 이후 특히 정책 환경의 복잡성이 급격히 발달한 반면 가용 자원은 감소했다고 지적한다. 정부 조직들은 기술적, 환경적, 사회적, 정치적 격동의 조건 하에 놓여 있는 동시에 자금과 자원에 대한 접근은 심각하게 제한되어 있다. 이러한 긴축의 일부는 어느 정도 자초한 것일 수도 있다. 그럼에도 불구하고 도즈와 코스코넨(2014:6-8)은 현재의 공공 거버넌스 모델을 압박하는 세 가지 주요 도전을 다음과 같이 주장한다.

첫째, 전략적 위축(strategic atrophy): 저자들은 보다 안정적인 조건의 시기를 거치며 오랜 기간 동안의 긍정적인 피드백이 확립된 가정, 인식, 행동 및 가치를 강화하는 경향이 있었고, 이는 정치 및 정부 지도자들이 새로운 비전을 수립하는 것을 억제하는 자기만족적이고 일관된 세계관으로 이어졌다고 제안한다. 관리자들은 대신 자신이 가진 의견을 재확인하고 그것에 도전하는 모든 것을 무시하는 경향이 있다. 집단 학습은 억제되며, 고려되는 대안의 범위는 이미 실행 중인 것들로 제한된다. 이전 장에서 논의한 관리 유산과 연결하자면, 정부 조직들이 어떤 의미에서는 자신들의 전문성 중심, 분석적, 문제 해결 모드에 갇히게 되었다고 말할 수 있다.

둘째, 자원의 감금(imprisonment of resources): 도즈와 코스코넨은 공공 부문 시스템 전반(또는 그 너머)에서 대안적 용도로 자원을 이동시키는 유동성이 점점 더 제한되고 있다고 주장한다. 이는 자원을 재할당하는 것이 매우 어렵다는 것을 의미한다. 그들은 사일로화된 예산 계획, 고도로 전문화된 서비스 전달 시스템, 협력과 유연성을 위한 인프라 및 프로세스의 부족, 공무원 간의 제한된 이동성, 공공 조직을 새로운 방향으로 전환할 역량 부족, 그리고 선출직 정치인과 공직자 사이의 불명확한 역할 및 분업을 정부 행동을 방해하는 6가지 핵심 요인으로 꼽는다. 그들의 분석에 따르면, 시스템은 자체적으로 내장된 제약과 거버넌스 원칙 아래에서 무너지고 있다.

셋째, 엇갈리는 약속(diverging commitments): 마지막으로 도즈와 코스코넨의 관점에서 볼 때, 선의에 의한 실수의 권리는 부재한다. 결과적으로 "정부 관료들은 공식적인 임무와 약속에서 벗어나지 않거나, 만약 벗어나더라도 매우 미미한 조치에 안주하며, 종종 공동의 이익을 추구하기 위해 주요 이해관계자들을 모아 협력하게 만드는 데 무능하다"(2014:8). 저자들은 이것이 현대 조직이 직면한 복잡하고 상호 연결된 문제들을 해결하기 위해 해야 할 일과 정반대되는 행동임을 강조한다.

이러한 도전들을 요약하며 도즈와 코스코넨은 "많은 정책이 해결책을 찾는 과정에서 훨씬 더 넓은 범위의 우발 상황과 상호 연관된 요인들을 통합해야 한다. 의사결정자들은 해결책을 찾기 위해 더 깊이 파고들고, 더 먼 곳에서 입력을 구하며, 전통적인 관료적 사일로가 아닌 '단일하고 통합된 정부'로서 실행해야 한다"(2014:6)고 주장한다.

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3.1.2 필요: 전환을 디자인하기 위한 관리?

역동적인 환경에서 조직이 더 민첩하고 적응력이 있어야 한다는 통찰은 결코 새로운 것이 아니다(Thompson 1967). 그러나 도즈와 코스코넨의 많은 동료들이 공통적으로 내놓는 주장은, 외부 환경이 점점 더 빠르게 변화하는 동안 공공 조직들이 내부적으로 적응하는 데 너무 느렸다는 점이다. 안셀과 토핑(Ansell & Torfing, 2014)이 주장하듯이, 공공 부문 혁신에 대한 이러한 종류의 협력적 접근 방식은 관리의 축소가 아니라, 다른 종류의 관리와 거버넌스를 요구한다.

중앙 집중식 계획 문화와 실험에 대한 정치적 혐오는 다른 조건이 동일할 때, 솔루션과 시스템을 근본적으로 재고하는 데 초점을 맞춘 혁신 양식에 반하는 작용을 하는 경향이 있다(Doz & Koskonen 2014; Banerjee 2014). 현재의 정부 시스템은 관료적 유산을 바탕으로 주로 효율성, 예측 가능성, 객관성 및 안정성—그리고 대량 전달—을 보장하도록 구축되었으며, 적응, 유연성, 역동성 및 더 개별화된 접근 방식을 위해 구축되지 않았다. 그러나 더 효과적인 다른 거버넌스 모델을 식별하는 문제는 기존 모델과 제도를 대체할 무언가 없이 폐기하는 문제일 수는 없다. 마르코 스테인버그(Marco Steinberg, 2014:99)의 관점에서 도전은 다음과 같다.

"(...) 새로운 역량, 문화, 인센티브 및 자원 배분 모델을 향한 전환을 관리하는 것은 현재의 전달 요구와 장기적인 안정성을 희생하면서 일어날 수 없다. 따라서 핵심 이슈는 현재의 의무를 이행하는 동시에 필요한 미래의 의무를 구축하는 일관된 전환(coherent transitions)을 디자인하는 것이다."

스테인버그가 아그라노프(Agranoff, 2014)와 보조를 맞추어 제안하는 바는, 정부 맥락에서 다른 혹은 새로운 접근 방식의 도입이 결코 빈 캔버스 위에서 일어나지 않는다는 점이며, "일관된" 전환 전략과 프로세스가 필요하다는 점이다. 볼랜드와 콜로피의 지점을 빌리자면, 관리자들은 자신이 직접 만들지 않은 상황에 "던져져" 있다. 그들은 지속 가능한 변화를 가능하게 하기 위해 맥락, 즉 이미 그곳에 있는 것을 고려해야 한다(Boland & Collopy 2004). 그렇다면 우리의 현재 공공 관리 유산 중 잠재적으로 문제가 되는 부분은 우리가 일관된 전환을 가능하게 할 전략, 도구 및 프로세스를 완전히 보유하지 못했을 수도 있다는 점이다. 부르공(Bourgon, 2008:390)이 지적하듯이, 거버넌스가 무엇인지 혹은 무엇일 수 있는지에 관한 새로운 명문화가 출현하고 있음에도 불구하고 "공공 부문 조직들은 이론과 실무 면에서 새로운 글로벌 맥락이나 그들이 해결해야 할 사명을 가진 문제들과 아직 정렬되지 않았다." 본 논문이 다루는 질문은 그러한 이론과 실무가 궁극적으로 어떤 모습일지에 관한 문제라기보다(비록 나중에 탐구할 몇 가지 창발적 패턴이 있기는 하지만), 공공 관리자와 조직이 그러한 새로운 이론과 실무를 향해 나아가는 여정에 어떤 실무들이 기여할 수 있는가—그리고 특히 전환 과정에서 디자인이 어떤 역할을 할 수 있는가—에 관한 것이다.

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3.1.3 공공 거버넌스의 모델들

공공 조직, 그들의 목표, 그리고 변화하는 맥락 사이의 더 나은 정렬에 대한 필요성은 공공 관리 실무자와 학자들 사이에서 결코 간과되지 않았다. 그렇다면 공공 행정 내부에서 어떤 혁신이 일어나고 있는가, 기존의 유산은 어떻게 도전받고 있는가, 그리고 일어나는 변화가 디자인 전문직 내부에서 일어나는 혁신과 어느 정도까지는 어떻게 정렬되어 있는가?

이어지는 섹션에서 본인은 이러한 비판을 바탕으로 제안되어 왔고 제안되고 있는 공공 거버넌스의 새로운 방향들을 고찰하며 이 마지막 지점을 더 자세히 논의할 것이다. 대안적 거버넌스 모델들은 관료적 혹은 전통적 거버넌스 모델의 주요 단점들을 어떻게 상쇄하거나 개선하고자 하는가? 이러한 문제들은 지난 20년 동안 공공 관리 문헌에서 집중적으로 논의되어 왔다. 여기에서의 목적은 이 방대한 문헌들로부터 몇 가지 핵심 테마를 추출해내는 것이다.

지난 한두 시대 동안 공공 관리 문헌에서 가장 많이 인용된 기여 중 하나는 베닝턴과 하틀리(Benington and Hartley, 2001)가 제시한 베버주의 관료제 혹은 "전통적" 공공 행정, "신" 공공 관리, 그리고 "네트워크 거버넌스" 사이의 구분이다.

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그림 6: 경쟁하는 패러다임: 거버넌스 및 공공 관리에 대한 변화하는 이데올로기적 관념

	전통적 공공 행정	신공공관리 (NPM)	네트워크 거버넌스
맥락	안정적	경쟁적	지속적으로 변화함
인구	동질적	파편화됨	다양함
필요/문제	단순함, 전문가에 의해 정의됨	시장을 통해 표현되는 욕구	복잡하고 변동성이 크며 위험에 취약함
전략	국가 및 생산자 중심	시장 및 고객 중심	시민 사회에 의해 형성됨
행위자를 통한 거버넌스	계층제, 공무원	시장, 구매자와 제공자, 고객과 계약자	네트워크와 파트너십, 시민 리더십
핵심 개념	공공재	공공 선택	공공 가치

출처: 베닝턴과 하틀리 (2001)

이 세 가지 공공 거버넌스의 이념형(ideal types)은 관리 및 거버넌스 혁신에 관한 이후의 많은 논의의 틀을 형성했다(Goldman & Eggers 2004; Hartley 2005; Pollitt & Bouckaert 2011). 그러나 이들은 여러 면에서 인위적인 구분인데, 현대 서구의 공공 부문 조직 중에서 이 모든 것들의 어떤 형태의 하이브리드(혼합)를 보여주지 않는 조직을 찾기는 매우 어렵기 때문이다. 우리는 이전 장에서 20세기 초에 출현한 관료제의 특징을 살펴보았다. 베닝턴과 하틀리가 네트워크 거버넌스라고 불렀으나 본인이 일반적으로 창발적 공공 거버넌스(emerging public governance)로 특징지을 차세대 패러다임에 대한 현재의 탐색을 탐구하기 전에, 신공공관리의 핵심 교리들을 간략히 논의하겠다.

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3.2 신공공관리(NPM): 재창조를 향한 요청

1980년대와 1990년대에 출현한 신공공관리(NPM)는 설득력 있는 일련의 원칙들을 제시하며 전 세계적인 공공 부문 개혁 운동을 촉발했고, 이는 오늘날까지 계속되고 있다(Hood 1991; Osborne and Gaebler 1992; Pollitt 2003; Alford 2009; Ansell & Torfing 2014; Hood & Dixon 2015). 영국 학자 크리스토퍼 후드(Christopher Hood)는 1991년의 독보적인 논문 「모든 계절을 위한 공공 관리(A public management for all seasons)」에서 이 용어를 처음 만들었다. 그러나 이 운동을 촉발시킨 아마도 가장 핵심적인 저작은 1992년에 출판된 오스본과 게블러(Osborne and Gaebler)의 『정부의 재창조: 기업가적 정신이 공공 부문을 어떻게 변화시키는가(Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector)』였다. 오스본과 게블러가 수립한 "불타는 플랫폼(burning platform)", 즉 변화에 대한 희망이 오늘날 부상하는 관리 패러다임의 옹호자들이 내세우는 주장들과 놀라울 정도로 유사하다는 점은 주목할 만하다. 예를 들어 다음 인용구를 고려해 보라(Osborne & Gaebler 1992:15).

"오늘날의 환경은 극도로 유연하고 적응력 있는 기관을 요구한다. 모든 1달러에서 그 어느 때보다 더 많은 성과를 짜내는, 고품질의 재화와 서비스를 제공하는 기관을 요구한다. 비표준화된 서비스의 선택권을 제공하며 고객에게 반응하는 기관, 명령보다는 설득과 인센티브를 통해 리드하는 기관, 직원들에게 의미와 통제권, 심지어 소유권까지 부여하는 기관을 요구한다. 단순히 시민들에게 봉사하기보다는 그들에게 권한을 부여하는 기관을 요구한다."

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『정부의 재창조』에서 오스본과 게블러는 그들이 보기에 당대 사회에서 가장 혁신적이고 진취적인 공공 조직들을 묘사한다고 느낀 신공공관리를 위한 10가지 원칙을 도입했다. 즉, 그들은 국가를 "재창조"하기 위해 무엇을 해야 하는지에 대한 아이디어를 제시한 것이 아니라, 이미 일어나고 있는 일을 보여주었다. 원칙들 중에는 민간 부문으로부터 배우고 공공 서비스 제공에 시장 메커니즘과 원칙을 도입함으로써 얻는 혜택에 대한 강력한 강조가 있었다. 서비스 제공자 간의 경쟁 촉진과 시민을 다양한 선택권을 부여받아야 할 고객으로 재구조화하는 내용이 책에서 중요하게 다루어졌다. 본질적으로 오스본과 게블러(1992:19-20)에 따르면 시장 메커니즘이 관료적 메커니즘을 대체해야 했다. 그들은 심지어 공공 조직이 돈을 쓰기만 하는 것이 아니라 "돈을 버는" 사업에 뛰어들어야 한다고 제안하기까지 했다. 또한 공공 조직은 지출(투입)이나 활동에 근거해서가 아니라, 그들이 창출하는 결과와 성과(outcomes)에 근거하여 성과를 측정해야 했다.

오스본과 게블러에 의해 개혁 운동이 시작된 이래로, 수많은 다른 학자들이 신공공관리가 명시된 목표를 달성하는 데 있어 어떻게 작동했는지, 혹은 작동하지 않았는지를 관찰, 분류, 논평 및 제안해 왔다(Alford 2009; Pollitt & Bouckaert 2011; Christensen & Lægreid 2013). 존 알포드(John Alford, 2009)는 오스본과 게블러의 작업이 초기에 성공을 거둔 부분적인 이유가, 정부가 더 효율적(생산적)이고 효과적(성과 지향적)이 되기 위해 활용할 수 있는 광범위하고 대안적인 도구들을 갖춘 열정적인 개혁 의제를 상정했기 때문이라고 제안한다. 『정부의 재창조』는 공공 서비스 전달을 위한 총 36가지의 서로 다른 대안적 접근 방식을 제안했다(Osborne & Gaebler 1991). 그러나 미국에서 영국, 뉴질랜드, 호주로, 그리고 정도의 차이는 있지만 북유럽 국가와 기타 북유럽 국가들이 이 새로운 경로에 들어서면서 계약 외주(contracting-out)와 시장 지향적 원칙들이 지배하게 되었다. 그리고 이러한 신공공관리의 시장 지향적 교리들은 창발적인 거버넌스 패러다임에 대한 현재의 논의 맥락에서 광범위하게 비판받아 왔다. 크리스토퍼 후드와 루스 딕슨(Christopher Hood & Ruth Dixon)이 영국에서 수행한 30년간의 신공공관리 개혁에 대한 평가는 가장 포괄적인 비판 중 하나를 제공한다(Hood & Dixon 2015). 그들은 방대한 양의 데이터를 활용하여 궁극적으로 영국 정부가 지난 30년 동안의 개혁 노력을 통해 과연 더 나아졌는지 의문을 제기한다. 이 책은 덴마크를 포함하여 영국 국경 너머에서도 널리 공명을 일으켰다.

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신공공관리가 무엇이 되었는지에 대한 실망은 본 논문의 초점인 디자인 기반 접근 방식들을 포함하는 새로운 거버넌스 사고로 이어졌다. 널리 인식되지는 않았지만, 오스본과 게블러는 현재 논의되고 있으며 신공공관리의 단점을 다루기 위한 방법으로 장려되고 있는 원칙 중 일부를 실제로 상정했었다. 시민 및 지역사회 참여와 같은 이슈들이 그곳에 있었지만, 실무에서 전개된 관리적·시장적 강조에 의해 대부분 묻혀버렸다. 오스본과 게블러는 예를 들어 보다 사명 중심적인 목표, 예방, 그리고 권한의 분권을 주장했다. 문제를 해결하고 지속적인 임팩트를 창출하기 위해 정부 조직이 더 넓은 범위의 섹터(공공, 민간, 시민)를 참여시켜야 한다는 그들의 강조는 공동 생산(co-production)과 집합적 영향력(collective impact)에 관한 오늘날의 논의와 공명한다.

3.3 국가의 재발견: 창발적 거버넌스 패러다임을 찾아서

관료제와 신공공관리를 대체하거나 보완할 수 있는 창발적 패러다임을 틀 짓는 다양한 방법들이 존재하며, 이는 베닝턴과 하틀리가 원래 제공했던 명칭을 넘어선다. 대안적인 제안들에는 "네트워크를 통한 통치(Governing by network)" (Goldsmith & Eggers 2004), "공동 생산(co-production)" (Alford 2009), "협력적 거버넌스(collaborative governance)" (Paquet 2009), "새로운 종합(a new synthesis)" (Bourgon 2011), "협력적 혁신(collaborative innovation)" (Ansell & Torfing 2014), 그리고 "전략적 민첩성(strategic agility)" (Doz & Koskonen 2014) 등이 포함된다. 피터스(Peters, 2010:145)가 단언하듯이:

"관료제가 공공 부문의 패러다임으로서 쇠퇴했다 하더라도, 그것이 기술적·규범적 확실성을 제공할 수 있는 단일한 모델로 대체되지는 않았다. 현대 공공 행정의 현실을 포착하려는 학자들도, 시스템을 일상적으로 작동시키려는 정치인과 관리자들도, 현대의 현실이 무엇인지에 대한 어떤 단순한 모델도 가지고 있지 않다."

다음의 창발적 거버넌스 접근 방식을 위한 단순하거나 단일한 모델 대신, 다수의 서로 다른 모델이 현재 작동하고 있다. 크리스텐슨(Christensen, 2012)은 공공 관리의 조직 형태가 점점 더 복잡해지고 다기능화되었다고 제안한다. 「2010년대를 위한 공공 관리 개혁의 아이디어(Ideas in Public Management Reform for the 2010s)」라는 논문에서 카르스텐 그레베(Carsten Greve, 2013)는 공공 관리 문헌으로부터 세 가지 자칭(self-styled) 개념적 대안을 기술한다. "자칭"이란 이들이 모두 명시적으로 스스로를 신공공관리에 대한 대안으로 묘사하고 있다는 사실을 가리킨다. 디자인 프로세스와 연계된 새로운 접근 방식들이 삽입될 경기장을 대략적으로 구성한다는 점에서, 이러한 개념적 대안들을 본 논문의 목적을 위해 조금 더 확장해 보는 것이 유용하다.

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3.3.1 창발적 거버넌스 모델의 변주들

창발적 거버넌스 모델은 빈 공간이 아니며, 이미 아이디어, 제안, 프레임워크 및 접근 방식들로 가득 차 있다—일부는 실증적 실무에 기초하고 있으며, 다른 일부는 아마도 여전히 더 이론적으로 정보를 얻은 것들이다. 흥미로운 이슈는 디자인 접근 방식이 이들과 어떻게 상호작용할 수 있을 것인가이다. 그레베(Greve, 2013)는 다음과 같은 대안들을 제안한다.

디지털 시대 거버넌스(Digital-Era Governance): 주로 패트릭 던리비(Patrick Dunleavy, Dunleavy et al. 2006a)에 의해 공식화되었다. 이 거버넌스 사고의 핵심 구성 요소는 투명성, 소셜 미디어 및 공유 서비스 센터와 같은 이슈를 포함하여 디지털(전자 정부) 서비스에 의해 제기된 기회들이다. 던리비 등은 디지털 시대 거버넌스가 세 가지 요소로 구성된다고 기술한다(Dunleavy et al. 2006a: 표 2). 첫째, 대행 기관의 축소, 연계된 거버넌스(joined-up governance), 재정부화(re-governmentalization), 중앙 프로세스의 복원, 생산 비용의 급격한 압착, 백오피스 기능의 재설계, 조달 집중화 및 전문화, 그리고 네트워크 단순화이다. 둘째, 고객 중심 혹은 필요 중심의 재조직화, 원스톱 서비스 제공, 상호작용적이고 한 번만 묻는 정보 탐색, 데이터 웨어하우징, 엔드-투-엔드(end-to-end) 서비스 재설계 및 민첩한 정부 프로세스를 포함한 필요 기반의 총체주의(holism)이다. 셋째, 전자적 서비스 전달, 자동화된 프로세스의 새로운 형태, 급진적인 중개 제거(disintermediation), 능동적인 채널 스트리밍, 이소크라틱(isocratic) 행정과 공동 생산의 촉진, 오픈북 정부(open-book government)를 향한 이동을 포함한 "디지털화" 프로세스이다. 이러한 제안들 중 상당수가 도즈와 코스코넨의 분석과 공명한다는 점에 주목할 수 있다.

공공 가치 관리(Public Value Management): 베닝턴과 무어(Benington and Moore, 2011)에 의해 제안되었다. 여기서 핵심 테마는 전략 수립, 성과 거버넌스, 그리고 혁신 및 전략적 인적 자원 관리를 포함한다. 이 거버넌스 사고의 흐름은 마크 무어(Mark Moore)의 초기이자 영향력 있는 공공 가치 작업(Moore 1995)에 부분적으로 기초한다. 공공 가치 창출을 위한 전략 수립의 측면에서, 그레베에 따르면 베닝턴과 무어는 공공 관리자를 정당화 및 권한 부여 환경(legitimizing and authorizing environment), 조직화 환경(organizing environment), 그리고 결과 지향 환경(results oriented environment) 사이의 "전략적 삼각형" 안에 위치시킨다. 그레베(pp. 55-56)는 (알포드와 오플린을 인용하며) 공공 가치 관리 프레임워크가 신공공관리와는 다른 무언가를 제공한다고 제안한다.

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신공공관리가 본질적으로 경쟁적인 정부라면, 공공 가치 관리는 포스트 경쟁적(post-competitive)이다. 그것은 관계에 더 집중하고, 집단적 선호가 표현되는 방식을 보며, 서비스 산출물(outputs), 만족도, 성과(outcomes), 신뢰 및 정당성을 포함한 다각적인 목표들이 어떻게 추구되는지 보며, 다중 책임 시스템을 인정한다. 신공공관리 패러다임 하에서 선호되는 서비스 전달 시스템이 (혹은 그렇게 의미하게 된 것이) 민간 섹터나 엄격하게 정의된 독립적인 공공 기관들이라면, 공공 가치 관리의 전달 시스템은 "실용적으로 선택된 대안들의 메뉴"이다. 새로운 공공 가치 관리는 또한 성과 관리뿐만 아니라 투명성 관리를 위한 데이터 활용을 포함하는 통합된 제도적 프레임워크로서 "성과 거버넌스"의 개념으로 확장된다. 마지막으로 그레베(2013)에 따르면, 공공 부문 혁신 의제는 공공 가치 관리에서 상당히 명시적으로 수용된다.

협력적 거버넌스(Collaborative Governance), 또는 신공공거버넌스(New Public Governance): 올리리와 빙엄(O'Leary and Bingham, 2009), 오스본(Osborne, 2010a, 2010b), 도나휴와 제크하우저(Donahue and Zeckhauser, 2011), 그리고 안셀과 토핑(Ansell & Torfing, 2014)과 같은 학자들이 이 패러다임을 공식화한다. 핵심 개념 중 일부는 네트워크와 협력, 공공-민간 파트너십, 그리고 능동적인 시민을 참여시키는 새로운 방법들이다. 그레베(2013:58)는 신공공거버넌스가 공공 조직과 영리 및 비영리 섹터 사이의 관계를 포함하여 사회 내부의 제도화된 관계에 관한 포괄적인 이론으로 간주될 수 있다고 지적한다. 신공공거버넌스는 이로써 파트너십, 네트워크, 연계된 서비스, 그리고 함께 일하는 새로운 방법들에 주의를 집중시킨다. 시민들이 능동적으로 변하여 공동 생산 관계에 진입할 수 있는 수많은 방법이 핵심이다(Alford 2009; Newman and Clarke 2009). 이 패러다임에서 위험을 공유하거나 자원을 활용할 수 있게 하는 공공-민간 파트너십의 전략적 오케스트레이션(orchestration) 또한 핵심 테마이다. 마지막으로 시민 참여에 관해 신공공거버넌스는 노력이 강화되고 더 체계화될 수 있다고 제안한다. 본 논문의 뒷부분에서 간략히 논의할 공공 부문 혁신 및 디자인 랩의 부상은 부분적으로 이것의 한 사례로 볼 수 있다(Bason 2014). 그러나 협력적 거버넌스 패러다임은 자세히 살펴보면 창발적 거버넌스 모델에 대한 급진적으로 다른 접근 방식의 표현이라기보다, 베닝턴과 하틀리(2001) 및 이후 골드먼과 에거스(2004) 등의 작업에서 이미 보았던 네트워크화된 공공 거버넌스 및 관리 전통을 상당히 광범위하게 끌어다 쓰고 있다. 본 논문의 10장과 11장에서 탐구할 바와 같이, 디자인 접근 방식들이 이러한 창발적 거버넌스의 "협력적 전환"에 추가적인 역동성과 심지어 방향성을 제공할 수 있을 가능성이 있다.

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3.3.2 창발적 공공 거버넌스: 대체인가 덧씌우기인가?

최소한 신공공관리에서 시작하여 아마도 "전통적" 관료제 공공 행정을 포함하는 이러한 서로 다른 패러다임들에 관한 보다 일반적인 지점은, 이들이 실무에서 실현되는 것보다 더 넓은 범위의 아이디어들을 포함하고 있는 것으로 보인다는 점이다. 쟁점이 되는 것은 거버넌스 패러다임이 무엇을 포함하느냐가 아니라(혹은 최소한 그것만이 아니라), 공공 관리자와 그 조직들이 패러다임으로부터 "아 라 카르트(a la carte, 일품요리처럼 선택)"로 선택하여 실무에 적용하는 것이 무엇인가 하는 점이다. 달리 말하자면, 주어진 맥락 내에서 거버넌스 접근 방식의 해석과 구체적인 구현이 아마도 그 성공의 강력한 결정 요인일 것이다. 프레임워크에서 의도된 것이 항상 실현되는 것은 아니다. 프레임워크는 그 자체의 장점보다 그것이 실무에서 무엇이 되었느냐에 따라 신뢰를 얻거나 잃는다. 따라서 창발적 패러다임의 효능은 그것이 구현에 얼마나 잘 들어맞는가에 따라서도 판단될 수 있을 것이다.

최신 기술 현황에 대한 카르스텐 그레베의 설명은 장차 부상할 차세대 거버넌스 패러다임에 대한 탐색이 확실히 여전히 진행 중임을 나타낸다. 초점은 다르지만, 위에서 기술한 세 가지 서로 다른 대안 전반에서 몇 가지 패턴이 눈에 띈다. 이러한 "포스트-신공공관리(post-new public management)" 개혁 흐름의 요약에서 톰 크리스텐슨(Tom Christensen, 2012)은 거버넌스 요소들과 네트워크들이 조정 기제로서 계층제와 시장을 보충하고 있다고 주장한다. 파트너십이나 조직 경계를 가로지르는 합의체와 같은 조직 형태들이 더 집중적으로 사용되고 있다. 네트워크는 대부분의 서구 민주주의 국가에서 공공 부문의 서비스 전달 능력을 증대시키기 위한 방법으로 도입되어 왔다(Klijn & Skelcher 2007). 크리스텐슨은 나아가 공공-공공 네트워크(public-public networks)가 주요 구성 요소인 국가 중심적 거버넌스 접근 방식이 존재한다고 제안한다(Peters and Pierre 2003). 여기서 공무원들은 수직적으로나 수평적으로나 조직 경계를 넘나드는 중개자 및 브로커 역할을 수행할 수 있는 네트워크 및 경계 탐색(boundary-spanning) 역량을 갖는다. 추가적으로 공공-공공 네트워크는 서로 다른 정책 영역의 공무원들을 한데 모아 계층제를 능가하게 한다(Hood and Lodge 2006). 즉, 그들은 단지 계층적 권한을 행사하는 것이 아니라 촉진자, 협상가 및 외교관이 되는데, 이는 전통적인 섹터와 정책 영역을 초월하는 "난제(wicked issues)"를 다루는 데 특히 중요할 수 있다.

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그렇다면 우리가 "전통적" 공공 관료제와 부분적으로는 신공공관리로부터 물려받은 모델들은 어떻게 되는가? 아그라노프(Agranoff, 2014)는 관료제가 협력적 구조와 네트워크의 압력에 반드시 굴복하지는 않을 것이라고 제안한다. 오히려 계층적 구조 위에 복잡한 "덧씌우기(overlays)"가 나타날 가능성이 크다(2014: 41). 발도르프 등(Waldorff et. al., 2014:72) 또한 역사적 제도주의를 인용하며 공공 부문의 변화는 본질적으로 서로 다른 제도들의 "층 쌓기(layering)"를 생산하는 점진적인 프로세스라고 제안한다. 주어진 현대 공공 조직에서 베닝턴과 하틀리의 세 가지 이념형 거버넌스 모델은 대개 어떤 역동적인 믹스 속에서 공존할 것이다. 뒤 가이(2000)처럼 발도르프와 동료들은 관료제가 현재의 공공 관리에서 여러 면에서 여전히 "설득력 있는" 접근 방식임을 발견하며, 그 "그림자"는 많은 공공 혁신 프로세스 내부에서도 여전히 발견될 수 있다(Waldorff et. al. 2014:85). 따라서 "전통적"(관료적) 혹은 "신" 공공 관리의 유산은 본 논문에서 연구된 공공 관리자들이 처한 배경과 맥락을 계속해서 형성하며, 그들은 이러한 유산을 바탕으로 새로운 "덧씌우기"를 찾거나 혹은 현재의 시스템을 "해체(dismantle)"하기 위해 노력한다. 예를 들어 그들은 고용 및 보건 서비스에서 만연해진 시장 기반의 "경쟁 모델"(민간 제공자에 대한 외주를 포함하는)의 부적절함과 씨름하거나, 조직이 충족하고 다루려고 노력하는 "사용자 니즈"에 대한 훨씬 더 복잡하고 미묘한 이해를 수용하기 위해 고군분투한다. 지속적인 전략적 이슈는 변화하는 환경에 직면한 적응과 민첩성의 문제이다. 그렇다면 핵심 질문은 디자인 접근 방식의 기여와 카르스텐 그레베가 제안한 다양한 새로운 형태의 거버넌스의 출현 가능성이 단지 기존의 것들을 "덧씌우는" 것인가 하는 점이다. 이것들은 단지 점진적인 변화 프로세스일 뿐인가? 이것이 발도르프 등(2014:72)이 제안한 바인데, 이러한 새로운 수단의 도입은 "궁극적으로 공공 부문 거버넌스의 복잡성, 즉 난해함(complicatedness)을 가중시킨다"는 것이다. 혹은 대안적으로, 여기서 디자인이 더 급진적인 "단절(breaks)"을 가능하게 하거나 심지어 우리를 부적절하게 제약하는 거버넌스 모델들을 "해체"하도록 허용할 잠재력이 있는가?

3.3.3 발견으로서의 디자인?

창발적인 공공 거버넌스의 미래에 대한 함의에 관하여 디자인 접근 방식이 무엇을 성취할 수 있는지 탐구할 수 있는 길이 열려 있는 것으로 보인다. 지금 본인이 밝힐 수 있는 비판적인 함의는, 공공 관리자들이 자신이 관계 맺고 통치해야 할 현대의 현실이 무엇인지 스스로 발견(discover)해야 하며, 그런 다음 최선의 접근 방식에 대해 스스로 판단을 내려야 할 필요가 있을 수 있다는 점이다.

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그렇긴 하지만, 서로 다른 거버넌스 패러다임 간의 구분은 우리가 공공 기관에서 발견할 수 있는 서로 다른 구조, 프로세스 및 조직 원칙들을 특징짓게 해준다. 또한 보다 "현대적인", 혹은 어쩌면 "포스트모던"하거나 "재매혹된", 창발적 거버넌스 모델이 실제로 어떤 모습일지 묻게 해준다. 지난 10여 년간 공공 관리 논쟁은 학계뿐만 아니라 실무자 서클에서도 확실히 창발적 패러다임을 향해 이동하기 시작했다. 골드먼과 에거스의 『네트워크를 통한 통치』(2004)부터 신공공관리의 국가에 대한 암묵적인 공격을 뒤로할 때가 되었다는 브루노 라투르의 건조한 관찰에 이르기까지 그러하다.

"그러한 분쟁이 그토록 오랫동안 진지한 지적 노력으로 여겨질 수 있었다는 것은 놀라운 일이다. 국가에 대한 대안이 없다는 점은 이제 우리에게 너무나 분명하기 때문이다—그 국가의 현실적인 인지 장비(cognitive equipment)를 재발견한다는 조건 하에 말이다." (2007:3, 원문 강조).

본 논문이 탐구하는 것은 "정부를 재창조하는 것"보다 어쩌면 더 나아가 바로 이 "국가를 재발견하는 것(rediscovering the state)"에 관한 질문이다. 질문은 더 넓고 어쩌면 다른 어휘의 필요성, 그리고 감히 말하건대, 전환을 위한 그리고 다른 어떤 거버넌스 모델을 향한 프로세스를 탐색하기 위한 구체적인 실무의 필요성을 어떻게 수용할 것인가가 된다.

사실, 공공 관리가 맥락과 내용 면에서 변화하고 있다는 모든 관찰에도 불구하고, 새로운 상황을 향한 프로세스를 어떻게 관리할 것인가에 대해 문헌상에 제시된 제안이 놀라울 정도로 적다는 점이 눈에 띈다. 많은 이가 새로운 모델의 일반적인 특징들을 제시하지만, 로드맵이나 탐색적 원칙 같은 것을 제시하는 이는 거의 없는 것 같다. 파케(Paquet, 2009:1)가 요약하듯이, "거버넌스에 대한 완전히 적합한 이론과 전략 국가에 대한 적합한 이론의 부재가 우리가 가진 것으로 작업할 수 없음을 의미하지는 않는다." 일부 거버넌스 학자들이 변화를 촉진하기 위해 관리자들이 시도해 보라고 제안하는 프로세스 솔루션들의 종류는 거의 웃기기까지 하다(하지만 완전히 그런 것은 아니다). 웨인 파슨스(Wayne Parsons, 2010)는 공공 서비스에 어떤 창의성과 "재매혹"을 주입하기 위해 "궁중 광대(court jester)" (2010:104)로서의 "포스트모던 바보(postmodern fool)"라는 아이디어를 즐겁게 제시한다. 파슨스가 주장하듯이, 광대는 내부의 외부인이며, 그러한 존재로서 그는 교활한 위트를 통해 의미에 의문을 제기하고 "말들 사이의 공간을 열 수" 있다. "광대로서의 디자이너"라는 관념은 미흘레프스키(Michlewski, 2015:104)에 의해서도 논의되는데, "기업 세계의 아키타입 광대(archetype jesters)로서의 역할은 디자이너들에게 더 놀이(playful)를 즐길 수 있는 허가를 준다"고 제안한다. 미흘레프스키는 이 관념을 더 진지하게 예기치 못한 실험과 탐색을 장려하는 데 필수적인 놀이성의 역할과 연결한다. 달리 말하면, 디자인 전문직은 단순히 우스갯소리를 넘어서는 무언가, 즉 체계적인 놀이(systematic play) 혹은 체계적인 창의성(systematic creativity)이라 부를 수 있는 것으로 기여할 수 있을 것이다. 이러한 고찰들은 "기교 있는 제작(artful making)", 창의성 및 기업가적 활동에 관한 일부 문헌들(Austin & Devin 2003)과 공명하는데, 이 문헌들은 예술적 방법들이 관리의 방법들과는 다르지만 여전히 방법이며 신뢰할 수 있다는 점을 지적하는 경향이 있다(연극이나 콘서트의 개막일은 좀처럼 미뤄질 수 없다... 티켓은 이미 팔렸기 때문이다).

어쩌면 공공 관리자들이 관심을 가져야 할 것은 결국 국가의 재발견, 혹은 더 정확하게는 바람직한 성과를 더 잘 생성하기 위해 전환하는 국가의 능력일 것이다. 본 논문이 관심을 두는 것은 바로 디자인을 통한 그들의 재발견 프로세스이다.

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3.4 디자인과 공공 관리의 수렴?

본인은 본 논문의 서두에서 공공 관리와 디자인의 세계, 특히 문화가 마치 서로 부딪히는 두 개의 파도와 같다고 제안하며 시작했다—마치 이 두 가지 서로 다른 지식 영역과 전문적 실무가 유익하게 공존할 수 없을 것처럼 말이다. 지난 두 장에서 본인은 현대 사회가 직면한 문제들의 유형이라는 맥락에서 공공 행정, 관리 및 거버넌스의 맥락, 기초 및 부상하는 성격을 탐구했다. 본인은 선택된 문헌을 사용하여 창발적 공공 거버넌스에 관한 현재 논쟁의 지형을 매핑했다. 본인은 이 기술이 아마도 가장 강력한 충돌은 반드시 공공 거버넌스와 디자인 그 자체 사이에서 일어나는 것이 아니라, 한편으로는 공공 관리의 "과학적", 관료적 및 의사결정적 기초와 다른 한편으로는 우리가 현재 살고 있는 사회적 맥락 사이에서 일어난다는 점을 입증한다고 믿는다. 오히려 그것은 20세기 초에 디자인된 제도들에 의해 통치되는 기술이 주입된 글로벌화되고 빠른 속도의 21세기 세계 사이의 충돌인가? 우리의 급격히 변화하는 세계의 성격과 정부의 기초적인 "청사진(blueprint)" 사이의 벌어지는 간극이 진정한 도전인가? 문제는—Colander & Kupers(2014)를 빌리자면—우리가 점점 더 정제된 도구들을 사용하여 관료적 관리라는 산의 꼭대기에 올랐으나, 그 정점으로부터 저 멀리 떨어진 곳에 있는 매우 다른 산을 발견하게 된 것인가? 우리가 다른 종류의 창발적 거버넌스 패러다임을 탐구하기 시작함에 따라, 올라야 할 산은 완전히 다른 산인가? 그리고 이 특정한 산은 오늘날 추가(pendulum)가 기울고 있는 협력적 디자인 접근 방식과 더 많은 공통점을 가지고 있는가? 본인이 말하고자 하는 바는, 창발적 형태의 거버넌스와 디자인에 관하여 수렴(convergence)의 징후가 있을 수 있는가 하는 점이다.

이 장과 이전 장을 토대로 하여, 디자인과 공공 관리의 교차점에서는 어떤 종류의 의제들이 나타나는가? 디자인 실무는 공공 조직으로 더 가까이 이동하고 있는 것으로 보이며, 공공 조직은 아마도 디자인에 마음을 열고 있다. 공공 관리가 관료적 거버넌스와 합리적 의사결정과는 다른 무언가에 기반한 완전히 새로운 산을 향한 여정을 시작해야 할 수도 있는 반면, 디자인 또한 가디언(stewards), 공동 창출자(co-creators) 및 사회 혁신가로서의 디자이너의 새로운 역할들로 특징지어지는 유사하게 다른 산을 올라야 할 수도 있다.

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그림 7: 공공 관리와 디자인의 수렴

	창발적 공공 관리	창발적 디자인
개방(Opening up)	창발성, 난기류, 복잡성, 긴축에 더 선제적으로 대처할 필요성 인식; 현재 거버넌스 모델의 한계에 대한 성찰 증가	새로운 사회적 및 정책적 맥락 수용; 인류학과 같은 타 학문을 디자인 실무에 채택; 공공 서비스 디자인에서의 경험 기반 구축
초점 이동(Focus shift)	정치적 및 시스템 수준에 집중하던 것에서 사용자 수준의 경험, 더 넓은 이해관계자를 참여시키고 차별화하며 성과(outcomes)와 공공 가치에 집중하는 것으로 이동	산업적 대량 생산 지원에서 개인화 증가, (가치를 공동 창출하기 위해) 디자인된 서비스와 제품을 맞춤화하는 것으로 이동
학문의 변형(Transforming discipline)	변화와 혁신을 달성하기 위한 새로운 도구 탐색; 새로운 구조, 프로세스 및 기술이 필요할 수 있음을 발견	이해관계자 참여와 협력을 위한 새로운 도구 제공; 조직 및 사용자와의 관계에서 디자이너의 역할 변화
함의(Implications)	거버넌스에서의 더 체계적인 혁신과 네트워크 및 시민과의 상호작용/관계에 집중	공공 조직의 혁신 프로세스를 지원하기 위해 디자인을 전략적으로 배치하도록 이동

위의 그림은 여기서 그리고 이전 장에서 논의된 바와 같이 공공 관리와 디자인 내부에서 일어나고 있는 몇 가지 핵심적인 변화들을 요약하고, 그것들이 어떻게 관련되는지를 제안한다.

첫째, 우리는 공공 관리가 개방되고 있음을 보았다. 관리 실무와 이론은 정책 환경의 무질서함(messiness), 복잡성 및 예측 불가능성에 점점 더 수용적이 되고 있다. Peters(2010)가 주장하듯이, 모호함(ambiguity)은 나쁜 것이 아닐 수 있다. 사실 모호함이 존재할 때 "개인에 의한 행동의 위도(latitude)가 향상" (2010:156)되기 때문에 이점이 있을 수 있다. 현재 관리자들이 가용한 정책 수단 및 도구와, 특히 난기류와 긴축의 시대에 "혁신"에 관한 한 벌어지는 간극을 인식하면서, 공공 조직과 그 관리자들은 비록 자신들이 정확히 무엇을 찾고 있는지 모르더라도 새로운 작업 방식에 수용적이 되고 있다 (Goldsmith & Eggers 2004; Bourgon 2011; Ansell & Torfing 2014). Peters(2010)가 시사하듯이, 그들은 또한 그 탐색에 참여하는 데 필요한 주체성(agency)을 부여받거나 점점 더 움켜쥘 수 있게 될 수도 있다. 위에서 논의했듯이, 현재의 거버넌스 패러다임과 창발적인 패러다임 사이의 잃어버린 고리(missing link)는 다른 미래 상태를 향한 프로세스와 전환을 주도할 수 있는 접근 방식, 방법론 및 사고방식인 것으로 보인다. 이러한 개방은 디자인 학문이 또한 정책 및 사회 섹터에 기여하는 방향으로 개방되는 것—맥락과 관심이라는 측면에서 "사회적 전환"을 취하는 것—과 동시에 일어난다. 우리가 이전 장에서 Dreyfuss의 "과학적" 인간 요소(human factors)에 관한 작업을 통해 보았듯이, 디자인 분야 또한 한때는 문제 해결의 더 분석적이고 객관적인 방법들을 찾는 데 몰두한 적이 있었다.

둘째, 공공 관리는 더 복잡하고 개별화된 사용자(시민, 기업) 니즈를 수용하고 이러한 이동을 지원하기 위한 구조, 프로세스 및 기술을 채택하는 "새로운 종합"을 찾으며 이미 더 균형 잡힌 상태가 되어가고 있을 수 있다 (Goldsmith & Eggers 2004; Bourgon 2011). 시민을 위한 성과, 즉 공공 가치에 집중하는 것은 (Moore 1995; Cole & Parston 2006; Benington & Moore 2011) 많은 공공 조직에서 점점 더 "대세(the new black)"가 되었다. 이와 유사하게, 우리는 산업 사회에서의 디자인의 역할이—부분적으로 디지털화에 힘입어—훨씬 더 맞춤화되고 개인 지향적인... (원문 중단 지점)

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...제공을 촉진하는 방향으로 이동하는 것을 보았다. 디자인은 이제 대량 생산을 위한 표준화된 솔루션을 구상하는 것이 아니라, 개별 사용자의 맥락에서 의미와 가치를 생성하기 위해 고도로 구체적이고 종종 공동으로 생산되는(co-produced) 상호작용을 형성하는 것이다 (Prahalad & Krishnan 2008; Pine & Gilmore 2011; Ramaswamy & Ozcan 2014).

셋째, 공공 관리는 스스로를 변형시키며 도구, 기술 및 프로세스의 새로운 포트폴리오를 찾고 있다. "증거 기반 정책"과 같은 유산으로부터 물려받은 접근 방식들이 복잡성이나 변화를 다루는 데 충분하지 않다는 것이 점점 더 분명해짐에 따라 (Parsons 2010), 공공 관리자들은 비록 그것들이 무엇이어야 하는지 항상 알지는 못하더라도 새로운 도구들에 목말라 있다. 디자인 학문은 이에 대응하여 복잡한 도전에 대한 "탐색(probing)"과 "감지(sensing)"의 프로세스 (Snowden & Boone 2007)를 가동할 수 있는 일련의 구체적인 협력적·시각적 도구들을 제공할 수 있는 위치에 있다. 디자인은 단순히 "솔루션"을 제공하는 것이 아니라, 이해관계자들이 함께 새로운 현실을 발견하고 형성할 수 있는 프로세스와 장(arenas)을 제공한다.

이러한 수렴의 함의는 중대하다. 공공 관리에 있어 이는 거버넌스에서의 더 체계적인 혁신과 시민들과의 네트워크 및 상호작용/관계에 대한 집중을 의미한다. 디자인에 있어 이는 공공 조직의 혁신 프로세스를 지원하기 위해 디자인을 전략적으로 배치하는 방향으로의 이동을 의미한다.

3.5 결론: 공공 부문에서의 디자인 해방

본 장과 지난 장들을 통해 우리는 공공 관리와 디자인 사이의 역동적인 관계를 살펴보았다. 우리는 관료적 유산과 의사결정 과학이 지배하던 시대를 지나, 디자인이 어떻게 새로운 거버넌스 모델의 가능성을 열어주는 "탐색의 수단"으로 부상하고 있는지 탐구했다.

이제 우리는 이론적 논의를 넘어, 공공 관리자들이 실제로 디자인과 어떻게 관계를 맺고 있는지를 그들의 생생한 목소리를 통해 들여다볼 준비가 되었다. 디자인 접근 방식이 공공 조직의 복잡한 현실 속으로 "해방(unleashed)"될 때, 관리자들은 어떤 경험을 하며 그 결과로 어떤 변화가 일어나는가?

다음 장부터는 본 논문의 핵심인 사례 분석과 실증적 발견들을 전개할 것이다.

[107-108페이지] (공백 및 4장 표지)

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4. 연구 설계 및 방법론적 접근

"방법은 고정된 규칙의 집합이 아니라, 지적 정직함과 호기심을 유지하기 위한 일련의 장치들이다."

4.1 출발점: 연구 질문

본 연구의 핵심 목적은 공공 관리자들이 혁신을 달성하고 조직적 변화를 주도하기 위해 디자인 접근 방식을 사용할 때 그들의 경험을 탐구하고 이론화하는 것이다. 서론에서 제기했듯이, 본 논문의 기본 연구 질문은 다음과 같다.

관리자들이 공공 부문 조직에서 변화를 달성하기 위해 디자인과 관계를 맺을 때 어떤 일이 일어나는가?

이 질문은 디자인 실무와 관리 주체성(agency), 그리고 거버넌스 맥락 사이의 복잡한 상호작용을 포착하고자 한다. 이를 보다 구체화하기 위해 다음과 같은 세 가지 하위 연구 질문을 설정했다.

디자인 실무의 특성화 (Characterizing design practice): 공공 부문 조직 내에서 디자인 접근 방식의 적용은 무엇을 수반하는가? 왜 공공 관리자들은 디자인을 찾고 의뢰하며, 어떤 도구, 기술, 프로세스 및 방법이 동원되는가?
변화 촉매제로서의 디자인 (Design as change catalyst): 디자인 접근 방식이 공공 관리자들이 자신의 문제 및 혁신 기회와 관계를 맺는 방식에 어떻게 영향을 미치는가(영향을 미친다면)? 디자인 접근 방식은 공공 관리자가 갈망하는 변화를 달성하는 데 어느 정도 도움이 되며, 그 이유는 무엇인가?
공공 거버넌스의 신흥 형태 (Emerging forms of public governance): 디자인 접근 방식으로 인한 결과물(outputs)은 어떤 형태와 모양을 갖는가? 디자인 접근 방식과 새로운 유형의 공공 솔루션 및 거버넌스 모델의 출현 사이에는 어떤 연결 고리가 있는가?

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이 질문들에 답하기 위해 본인은 정성적(qualitative)이고 귀납적(inductive)인 다중 사례 연구(multiple-case study) 설계를 채택했다. 본 장에서는 연구의 철학적 토대, 사례 선정 전략, 데이터 수집 및 분석 방법, 그리고 연구자로서의 본인의 역할에 수반되는 기회와 위험에 대해 상세히 기술한다.

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실증적으로 본인은 변화가 일어날 수 있는 다수의 실체(entities)를 탐구한다. 여기서 변화의 양상은 주로 건설적(constructive)이며, "실체 내의 개인들 사이에서 구상된 종료 상태의 의도적인 실행 또는 사회적 구성"을 통해 나타나는 일련의 사건들이다 (van de Ven 2007:203). 이는 응용 디자인 접근 방식을 탐구하는 데 특히 적합한데, Rowe (1987:34)가 지적하듯이 "디자인 프로세스의 전개는 뚜렷하게 에피소드적인 구조를 띠며, 이는 당면한 문제의 다양한 측면들과의 일련의 연관된 교전(skirmishes)으로 특징지어질 수 있기 때문"이다. 본인이 탐구하고자 하는 것은 바로 공공 문제들과의 이러한—크고 작은—"교전들"이다.

근거 이론(grounded theory)에서 영감을 얻은 본인의 방법론적 접근 방식은 연구 대상 조직 내의 관리자들이 "조직적 현실을 주관적으로 어떻게 경험하는지" (Suddaby & Greenwood 2009:15)를 탐구할 수 있게 하며, 따라서 조직적 변화 프로세스의 해석을 위한 분석의 개인적 수준을 (또한) 포괄한다. Hernes (2008:51)가 강조하듯이, "프로세스 관점은 사건들뿐만 아니라 사건을 경험하는 주체에게도 적용된다." 중요하게도 이는 주체(관리자)가 변하지 않는다는 관념이 폐기됨을 의미한다. 관리자들은 일어나는 디자인 업무를 해석하고 의미를 부여하기 때문에, 그들 자신도 경험에 의해 형성된다. 변화하는 것은 조직의 요소들뿐만 아니라 관리자 자신들이기도 하다. 따라서 본 연구에서 본인은 "...중심 주체들이 프로세스에 개입하고 그 개입에 의해 변화하기 때문에, 중심 주체들을 포함하여 무엇이든 변할 수 있다는 점이 전적으로 가능하다" (Hernes 2008:51)고 기대한다.

4.2 연구 설계: 다중 사례 연구

본 연구의 성격은 귀납적(inductive)이며 이론 구축(theory-building)을 지향한다. 따라서 본인은 "현상과 그 맥락 사이의 경계가 명확하지 않은 실제 삶의 맥락 내에서 현대적 현상을 조사하는 실증적 탐구"인 사례 연구 방법론을 선택했다(Yin 2009:18). 특히, 본인은 서로 다른 맥락에서 나타나는 패턴과 변주를 식별하기 위해 다중 사례 연구(multiple-case study) 설계를 채택했다. 에드먼드슨과 맥매너스(Edmondson & McManus, 2007)에 따르면, 공공 부문의 디자인과 같이 연구가 초기 단계(nascent)에 있는 분야에서는 질적인 사례 연구가 새로운 개념적 틀을 제안하는 데 가장 적절하다.

4.3 사례 선정 및 데이터 수집

본 연구를 위한 사례는 유의표집(purposive sampling) 전략을 통해 선정되었다. 선정 기준은 다음과 같다. 1) 공공 부문 조직이 주도하거나 의뢰한 프로젝트일 것, 2) 명시적으로 디자인 방법론이나 디자이너가 참여했을 것, 3) 프로젝트에 깊이 관여한 공공 관리자와의 인터뷰 접근이 가능할 것.

본인은 5개국(덴마크, 영국, 핀란드, 호주, 미국)에서 총 15개의 사례를 최종 분석 대상으로 확정했다. 데이터 수집은 주로 반구조화된 심층 인터뷰(semi-structured in-depth interviews)를 통해 이루어졌으며, 각 인터뷰는 60분에서 90분가량 진행되었다. 모든 인터뷰는 녹음 및 전사(transcription)되었으며, 보충 자료로 프로젝트 보고서, 내부 문서, 미디어 기사 등 2차 자료를 수집했다.

4.4 디자인 프로세스 및 응답자 식별 전략 아이젠하트(Eisenhardt, 1989: 537)는 사례 연구에서 "모집단의 개념이 매우 중요한데, 모집단이 연구 샘플을 추출할 실체(entities)의 집합을 정의하기 때문"이라고 강조했다. 공공 관리자와 공공 거버넌스에 대한 디자인 접근 방식의 중요성을 탐구하는 데 있어 무엇을 어디서 찾아야 할지는 본 논문의 핵심적인 고려 사항이었다. 한편으로는 기준과 차원에 대한 즉각적인 선택이 자연스러워 보였으나, 다른 한편으로는 본인이 취하고 있는 탐색적이고 기회주의적인 접근 방식을 고려할 때 다른 차원들이 필연적으로 나타나야 했다. 다음에서는 선험적(a priori) 고려 사항과 새로운 흥미로운 샘플링 차원에 대한 개방성 사이의 상호작용을 명확히 하고자 한다.

4.4.1 모집단 및 샘플링 본인의 실증 연구는 공공 정책이나 서비스 내에서 새로운 해결책을 만들기 위해 협력적 디자인 접근 방식을 주도했거나 그에 참여한 개별 공공 관리자들에게 집중한다. 특히 흥미로운 점은 이러한 행위자들이 자신이 운영되는 맥락의 측면들을 조작할 수 있는 잠재력, 그리고 디자인 작업의 사건과 프로세스가 전개됨에 따라 그들이 수행하는 역할이다. 더 넓은 목적은 지속적인 비교 방법(constant comparative method)을 사용하여 나타나는 이론적 구조를 범주화하고 테스트함으로써, 보다 전반적인 거버넌스 원칙의 출현에 대한 통찰을 얻는 것이다(Suddaby 2006).

실증적으로 본인은 변화가 일어날 수 있는 다수의 실체를 탐구한다. 여기서 변화의 양상은 주로 건설적(constructive)이며, "실체 내의 개인들 사이에서 구상된 종료 상태의 의도적인 실행 또는 사회적 구성"을 통해 나타나는 일련의 사건들이다(van de Ven 2007: 203). 이는 응용 디자인 접근 방식을 탐구하는 데 특히 적합한데, 로우(Rowe, 1987: 34)가 지적하듯이 "디자인 프로세스의 전개는 뚜렷하게 에피소드적인 구조를 띠며, 이는 당면한 문제의 다양한 측면들과의 일련의 연관된 교전(skirmishes)으로 특징지어질 수 있기 때문"이다. 본인이 탐구하고자 하는 것은 바로 공공 문제들과의 이러한—크고 작은—"교전들"이다.

[122페이지]

표 1: 15개 사례 연구 개요 (Full Table Data)

사례 번호	사례 명칭	국가	정책/서비스 영역	주요 디자인 활동 및 특징
Case 1	BII (산재보험국)	덴마크	산업 재해 보상	사례 관리 프로세스 디지털화 및 재디자인, 사용자 여정 맵핑
Case 2	Family by Family	호주	취약 계층 가족 복지	인류학적 현장 조사, 코디자인(Co-design), 모델 피칭
Case 3	Lewisham	영국	노숙인 서비스	서비스 이용 프로세스 시각화, 비디오 다이어리, 공간 개선
Case 4	Suffolk	영국	청소년 정신 건강	디자인 게임, 창의적 워크숍, 서비스 컨셉 개발
Case 5	Camillagaarden	덴마크	지적 장애인 거주 시설	사용자 주도 혁신, 현장 관찰, 프로토타이핑 워크숍
Case 6	Branchekode	덴마크	기업 등록 시스템	복잡한 규정 시각화, 웹 인터페이스 테스트, 비즈니스 케이스
Case 7	Helsinki	핀란드	도시 건설 허가	디지털 서비스 프로세스 디자인, 이해관계자 참여 워크숍
Case 8	Tax (국세청)	덴마크	세무 신고	신고 절차 간소화, 행동 디자인(Nudge), 사용자 테스트
Case 9	Rigshospitalet	덴마크	병원 환자 경험	환자 인터뷰, 오디오 기록 활용, 환자 중심 공간 설계
Case 10	Stenhus	덴마크	고등학교 교육	교육 과정 설계 참여 디자인, 아이디어 매핑, 컨셉 구체화
Case 11	iZone	미국	디지털 교육 혁신	학생 중심 학습 모델 시각화, 미래 시나리오 기반 디자인
Case 12	Holstebro	덴마크	노인 식사 서비스	식사 경험 재디자인, 브랜딩, 직원 참여 프로토타이핑
Case 13	Housing	미국	공공 주택 신청	신청 서식 및 안내 시스템 재디자인, 현장 실험(Pilot)
Case 14	Skansebakken	덴마크	중증 장애인 시설	관계 중심 디자인, 시각적 커뮤니케이션 도구 "Georg" 개발
Case 15	Competition	덴마크	경쟁 및 소비자 보호	어린이 디지털 사용 경험 관찰, 행동 기반 정책 디자인

[123페이지] (데이터 수집 및 분석 절차 상세 기술 부분) 본인은 연구 질문 1에 답하기 위해 각 사례에서 사용된 디자인 도구와 기술을 매핑하였다. 사례별로 디자인 팀의 구성, 프로젝트 기간, 투입된 예산의 규모는 상이했으나, 공통적으로 "사용자 경험에 대한 깊은 이해"를 추구한다는 점이 발견되었다. 데이터 분석 과정에서 본인은 각 관리자의 인터뷰 전사본을 바탕으로 1차 코딩을 진행했으며, 이를 통해 '디자인 실무'를 정의하는 반복적인 패턴들을 도출했다.

[124페이지]

제5장: 사례 분석: 공공 디자인 실무의 특성

본 장에서는 첫 번째 하위 연구 질문인 '공공 부문 조직 내에서 디자인 접근 방식의 적용은 무엇을 수반하는가?'를 다룬다. 본인은 15개 사례 연구에서 나타난 디자인 실무를 구조화하기 위해 다음과 같은 세 가지 활동 차원을 제안한다.

5.3 세 가지 디자인 차원 디자인 방법론의 역할을 일종의 순차적 관점에서 볼 수 있다: 문제의 본질을 이해하려는 노력에서부터, 가능한 대응의 세계를 "만지작거리며(tinkering)" 탐색하는 과정, 그리고 조직이 하나 이상의 새로운 해결책을 채택하도록 이끄는 의사결정과 명료화 과정까지이다(Boyer et. al. 2011; Bason 2014). 본인은 실증적으로 발견된 실무들을 캡슐화하기 위해 다음의 세 가지 차원을 사용한다.

5.3.1 공공 문제 탐색 (Exploring public problems) 첫째, 사례들은 공공 문제를 탐색하는 차원과 관련된 뚜렷한 접근 방식 세트를 보여준다. 여기서 디자인은 인류학적, 질적, 사용자 중심 연구에서부터 사용자 경험과 사용자 여정을 시각화하는 것에 이르기까지 일련의 구체적인 연구 도구를 제공한다.

5.3.2 대안적 시나리오 생성 (Generating alternative scenarios) 둘째, 디자인의 창발적이고 협력적인 측면은 의사결정을 위한 옵션들이 거버넌스 시스템의 다양한 수준에 있는 공공 관리자, 이해관계자, 전문가 및 시민들 사이의 상호작용을 통해 코디자인(co-designed)됨을 시사한다.

5.3.3 새로운 실무의 실행 (Enacting new practices) 셋째, 사례들은 컨셉, 정체성, 시각물, 제품, 서비스 템플릿, 시스템 맵 등을 포함하여 실무에서 정책과 서비스에 방향, 형태 및 모양을 부여하는 데 도움이 되는 방법과 접근 방식을 포함한다.

[125페이지]

6. 문제 공간 탐색 (Exploring the problem space)

"모든 문제 해결의 첫 번째 단계는 문제를 표현하는 것이며, 상당 부분 그 표현 안에 해결책이 숨겨져 있다." — 리처드 볼랜드 & 프레드 콜로피, 디자인으로서의 관리(2004:9)

6.1 참여 #1: 가정에 의문 제기 (Questioning assumptions) 인터뷰한 공공 관리자들 사이에서는 자신의 결정이 기반하고 있는 가정들에 다양한 방식으로 의문을 제기하는 패턴이 나타난다. 이는 관리자가 문제 공간의 성격, 역동성 및 경계에 대한 이해에 직면할 수 있는 능력과 관련이 있다.

6.1.1 선험적 질문: 관리자의 자기 가정 도전 성향 디자인 접근 방식을 활용하기 전에도 일부 관리자들은 자신이 이미 알고 있다고 생각하는 것에 대해 성찰적이고 비판적인 성향을 보였다. 덴마크 Stenhus 지역 대학의 부총장 메테 퀴네문트(Mette Kynemund)는 다음과 같이 언급했다: "[몇 년 전] 시간표 기획자와 저는 학생들이 일반 학습 준비 과정에서 과목을 선택하는 방식이 목표와 일치하지 않는다는 것을 알 수 있었습니다. 우리가 상황을 완전히 오해했거나, 아니면 목표 설정에 문제가 있는 것이었습니다." 퀴네문트는 여기서 학생들의 구체적인 행동과 정부의 정책 목표라는 두 가지 매우 다른 관점을 고려하며 문제 공간을 확장했다.

[144페이지]

(실행 차원의 요약 및 결론 부분)

8.2.3 프로토타입 대 파일럿 (Prototypes versus pilots) 시민 및 직원과의 긴밀한 협력을 통해 프로토타입을 개발하는 방식은 최종 사용자에 대한 공감이 새로운 해결책의 일부로 유지됨을 의미한다. 디자인 프로토타입에 관해 모그리지(Moggridge, 2007)는 노자의 말을 인용한다: "들은 것은 잊어버리고, 본 것은 기억하며, 직접 해본 것은 이해한다." 구체적인 시각적 장치나 연출, 이야기를 통해 프로토타입은 관리자와 직원이 특정 디자인 솔루션이 실제로 실현될 수 있다는 확신을 갖도록 돕는다.

본 연구는 프로토타이핑이 관리자들에게 상대적으로 새로운 접근 방식으로 경험된다는 점을 보여주었다. 프로토타입은 성공뿐만 아니라 실패를 통해서도 배운다는 점에 중점을 두는 반면, 기존의 '파일럿 프로그램'은 대개 정답을 찾았음을 증명하고 대규모 집행을 정당화하는 데 목적이 있다. 프로토타입은 혁신 프로세스의 초기 단계, 즉 무엇이 올바른 해결책인지에 대한 불확실성이 큰 시점에 정당성을 갖는다.

[145페이지] 만약 나의 추측대로 연구 지향적인 디자인 차원이 공공 관리자들이 디자인에 입문하는 자연스러운 방식이라면, 이것이 디자인 실무자들에게는 진입점이 될 수 있을 것이다. 즉, 디자이너들이 공공 부문 고객을 위해 새로운 비즈니스 기회를 창출하거나 공공 조직 내에서 일자리를 찾고자 할 때, 그들은 자신의 전문직을 조직이 직면한 도전에 대해 독특한 데이터와 통찰을 제공할 수 있는 시민 중심 연구의 특별한 분야로 "판매"할 수 있다.

그렇긴 하지만, 본 논문은 또한 개방적이고 상호작용적이며 가시적인 워크숍 형식, 시각화 및 신속한 프로토타이핑, 그리고 재디자인된 서비스의 사용자 테스트를 통해 대안적 시나리오를 생성하는 것이 관리자들이 혁신을 추구하는 과정에서 강력하다고 느끼는 무언가를 제공한다는 점을 보여주었다. 디자인 실무자의 관점에서 볼 때, 도전 과제는 디자인이 어떻게 그러한 "미래 제작(future-making)"에 기여할 수 있는지를 관리자들에게 보여주는 것이다. 이는 사전에 설명하기 어려운 부분이다. 아마도 사례 연구와 이야기를 활용하는 것이 디자이너들이 그러한 접근 방식이 무엇을 수반하는지, 그리고 관리자들이 그들과 어떻게 관계를 맺을 수 있는지를 더 잘 명료화하게 해줄 것이다.

디자인 교육에 있어서는, 학생들이 공공 부문 환경 내에서 협력적 디자인의 이론과 실무를 학습하도록 지원할 필요가 있음이 명확해 보인다. 디자인 교육은 그들이 비즈니스의 요구를 이해해야 하는 것과 마찬가지로, 정부의 내부 메커니즘을 탐색할 수 있는 능력을 갖추게 해야 한다. 디자이너들이 공공 관리자로 하여금 자신의 노력의 결과에 대해 "외부에서 내부를 바라보는(outside-in)" 관점을 갖도록 돕는 것과 동시에, 디자이너 또한 정치적, 계층적, 관료적 환경 내에서 일하는 것이 어떤 것인지 "내부에서 외부를 바라보는(inside-out)" 경험을 이해해야 한다. 공공 서비스 조직으로의 장기 파견이나 인턴십은 디자인 학생들이 공무원의 일상이 실제로 어떠한지 진정으로 이해하도록 돕는 방법이 될 수 있다. 추가적으로, 디자인 학생들에게 선택 과목 등을 통해 최소한의 공공 관리 이론을 제공하는 것도 의미가 있을 것이다. 수렴의 추세에도 불구하고, 디자이너들이 정부의 신뢰받는 조언자가 되는 데 있어 가장 큰 장벽 중 하나는 여전히 그들의 세계나 세계관이 정책 입안자들의 그것과 너무 멀리 떨어져 있다는 점일 수 있다. 미래 세대의 디자이너들이 효과적이 되기 위해서는 그것이 변해야 할 것이다.

[146페이지] 디자인 분야의 학술 연구에 미치는 함의는 무엇인가? 여기서 정부 환경에서 디자인 접근 방식이 어떻게 전개되고 어떤 결과가 나타나는지에 대한 더 많은 실증 연구가 필요하다고 말하는 것은 타당해 보인다. 몇 가지 예는 다음과 같을 수 있다:

장기간에 걸쳐 사용된 디자인 접근 방식이 특정 공공 조직에 어떻게 영향을 미치는지에 대한 더 깊은 연구. 관리 역량과 실무가 (영향을 받는다면) 어떻게 영향을 받는지, 그리고 정치적 및 사회적 맥락, 정책 영역, 거버넌스 배열과 같은 어떤 조건들이 디자인 접근 방식이 수행할 수 있는 역할을 형성하는 데 결정적인가? 디자인 접근 방식이 조직 내에서 자연스러운 작업 방식으로 어느 정도까지 수용되는가?
특정 정책이나 문제 분야가 직면한 도전과 기회를 조사하는 섹터 기반 연구. 이러한 연구는 예를 들어 교육, 사회 복지 또는 기업가 정신 등에 초점을 맞추어 디자인 접근 방식이 어떻게 전개되고 아마도 정책 변화에 기여하는지를 조사할 수 있다. 특정 정책 영역에서 디자인 접근 방식의 특별한 역동성은 무엇인가? 어디에서 가장 큰 공명과 잠재적 영향력이 있는가?
추가적으로, 정책 영역을 가로질러 문제의 성격(예: 복잡성의 정도)과 디자인 접근 방식의 효능 사이의 잠재적 관계에 대해 더 많이 배우는 것이 흥미로울 것이다. 본 논문에서 논의했듯이, 공공 부문의 혁신과 거버넌스에 대한 새로운 접근 방식을 옹호하는 많은 목소리의 주요 논거 중 하나는 맥락이 더 복잡해졌다는 점이다. 또한 디자인 접근 방식이 개방적이고 실험적이며 협력적인 혁신 접근 방식을 요구하기 때문에 복잡하고 창발적인 환경과 더 잘 정렬될 수 있다는 일부 주장도 있는 것으로 보인다. 그러나 우리는 디자인 접근 방식이 "단지" 난해한(complicated) 문제보다 복잡한(complex) 도전에 더 적합한지에 대해 실제로 알지 못한다. 사례 기반으로 그러한 엄밀한 평가를 내리는 것은 본 논문의 범위를 벗어나는 일이었지만, 확실히 흥미로운 주제가 될 수 있을 것이다.

[147페이지]

공공 부문에서 디자인 접근 방식의 출현을 매핑하기 위한, 국가적 또는 국제적 수준의 보다 정량적인 광범위한 연구. 최근 몇몇 실증적 작업이 혁신 실무를 매핑하기 위해 수행되었다. 국가적으로는 덴마크 공공혁신센터(COI)와 같은 기구(국가 공공 부문 혁신 통계를 수립함)에 의해, 국제적으로는 유럽 연합의 이노바로미터(Innobarometer) 조사(회원국 공공 부문의 혁신 실무를 매핑함)와 OECD의 공공 부문 혁신 관측소(방대한 사례 예시를 수집함)에 의해 이루어졌다. 그러나 이러한 매핑들은 디자인 접근 방식이나 역량을 명시적으로 고려하지 않는다. 만약 그들이 그렇게 할 수 있다면, 정부 내 디자인에 관한 연구 의제를 더 발전시키기 위한 상당한 실증 자료를 제공할 것이며, 다음과 같은 질문들에 대한 성찰을 가능하게 할 것이다: 디자인 접근 방식의 출현에 있어 국가적 차이는 무엇인가? 국가를 가로질러 지역, 광역, 국가 차원의 디자인 활용 패턴은 어떠한가? 통계적으로 일반화 가능한 관점에서 혁신 활동(그리고 아마도 영향력)과 디자인 접근 방식의 활용 사이에 연결 고리가 있는가?
정부 내 디자인 작업의 잠재적인 국가적 및 문화적 측면에 초점을 맞춘 비교 연구를 포함한 지리적 연구. 국가적 또는 지역적 디자인 전통과 역사가 어떤 역할을 하는가? 서로 다른 국가적 맥락에서 실천되는 디자인 접근 방식은 어떤 문화적 또는 정치적 "가방(baggage)"을 지니고 있으며, 이것이 다시 혁신과 거버넌스의 변화에 기여하는 방식에 어떻게 영향을 미치는가? 예를 들어, 가구 디자인에서의 20세기 중반 덴마크, 스칸디나비아 및 북유럽의 "모던" 전통과, 1970년대 컴퓨터 소프트웨어 분야의 민주적이고 참여적인 디자인 유산이 오늘날 공공 부문에서 협력적 디자인 접근 방식이 관리되고 수용되는 방식에 어떤 의미를 갖는가? 이탈리아의 디자인 역사나 중국의 예술 및 디자인 문화는 디자인 접근 방식이 공공 부문에서 어떻게 사용되는지(또는 사용되지 않는지)에 대해 무엇을 시사하는가?
정책 및 서비스 혁신에 대한 협력적 디자인 접근 방식과 공공 인프라, 계획, 건축 등을 위한 디자인 간의 교차점. 서론에서 밝힌 바와 같이, 본 논문에서는 공공 서비스와 정책을 창출하기 위한 협력적 디자인 접근 방식의 부상과, 이것이 공공 거버넌스에 영향을 미치는 역할에 집중하기로 명시적으로 선택했다. 그러나 이러한 새로운 디자인 활용과, 정부, 지역 및 도시가 대규모 계획, 인프라 및 도시 개발 프로젝트를 위해 사용하는 보다 전통적인 디자인 활용 사이에 잠재적인 연결 고리는 무엇인가? 이러한 분야들은 어떻게 공동으로 발전하고 상호작용하는가(상호작용한다면)?

[148페이지] 이것들은 본 논문에서 생성된 통찰로부터 도출되는 보다 명백한 테마들 중 일부에 불과하다. 학술 디자인 커뮤니티가 향후 몇 년 동안 깊이 파고들 수 있는 상당히 성숙한 연구 의제가 있어야 할 것이다.

12.3 경영을 위한 함의: 디자인에 의한 변화의 행위자들

본 논문에서 탐구된 두 번째 요소는 관리, 즉 자신의 목표를 발견하고 달성하기 위해 디자인 접근 방식을 의뢰하고, 관계 맺고, 사용하는 공공 관리자의 역할이다. 여기서 강조점은 관리자가 자신의 태도, 행동 및 행위를 통해 디자인 팀과 디자인 프로세스에 권한을 부여할 수 있고 역으로 그들 자신 또한 디자인 접근 방식에 대한 접근을 통해 어느 정도 권한을 부여받는 잠재적 변화 행위자라는 점이다. 이러한 복잡한 상호작용은 여러 가지 흥미로운 함의를 제기한다.

12.3.1 발견의 요약

본인은 공공 관리자들 사이에서 관찰된 디자인과의 여섯 가지 관계 맺기(engagements) 유형을 발견했으며, 이는 태도와 행동의 패턴으로 이해될 수 있다. 이러한 관계 맺기는 관리자와 디자인 프로세스가 전개됨에 따라 그들 사이에서 일어나는 일들의 표현이다. 본인이 발견한 여섯 가지 관계 맺기는 다음과 같다:

가정에 의문 제기(Questioning assumptions): 관리자로서 자신의 가정을 탐색할 방법을 찾는 선험적 경향뿐만 아니라, 조직이 사용자와 상호작용할 때 "무슨 일이 일어나고 있는지"에 대해 새로운 질문을 던지도록 장려하고 가능하게 하는 디자인 중심적 경향을 포함한다.
공감 활용(Leveraging empathy): 조직의 변화 프로세스를 시작하기 위해 인류학적 영감을 받은 디자인 기술을 통해 생성된 "공감적 데이터"를 찾고 사용하려는 관리자의 성향과 관련된다.
이견 관리(Stewarding divergence): 조직과 루틴 속에서 다양한 아이디어가 나타나고 머물며 번창할 수 있도록 공간과 시간을 열어두고 유지하는 능력이며, 동시에 직원들에게 전반적인 방향성과 목적 의식을 유지하는 능력이다.

[149페이지] 4. 미지의 영역 탐색(Navigating the unknown): 디자인 프로세스가 본질적인 모호함과 함께 관리자 자신과 직원의 마음속에 유발하는 불안과 걱정을 건설적으로 처리하는 능력과 관련된다. 5. 미래를 구체화하기(Making the future concrete): 최종 사용자, 직원 및 기타 이해관계자와 함께 가능한 해결책을 프로토타이핑하고 테스트하는 디자인 실무와 밀접하게 연결된다. 6. 공공 가치에 대한 고집(Insisting on public value): 조직 활동의 결과물(outcomes)에 대한 지향성과 생산성 향상뿐만 아니라, 시민이나 다른 유권자들을 위한 가치와 같은 다각적인 가치를 생산하려는 헌신을 반영한다.

본인은 이 여섯 가지 관계 맺기가 앞서 식별된 세 가지 디자인 차원과 어떻게 두 개씩 짝을 지어 대략적으로 일치하는지 보여준다. 특정 디자인 접근 방식이 관리자의 관계 맺기에 영향을 미치며, 특정 관리 태도와 행동이 디자인 접근 방식의 사용이 얼마나 중요하게 작용할지를 최소한 부분적으로 결정하는 것으로 나타난다.

12.3.2 실무와 연구를 위한 함의

본인의 발견이 미래의 공공 관리 실무와 연구에 무엇을 의미할 수 있는가? 흥미롭고 포괄적인 질문은 "디자이너"가 정부, 공공 서비스 또는 공공 정책에서 정당한 관리 역할로 구상될 수 있는지 여부이다. 허버트 사이먼과 함께, 본인이 연구한 관리자들이 현재 상황을 선호하는 상황으로 바꾸려 노력하기 때문에 디자인에 참여한다고 말하는 것이 확실히 옳아 보인다. 그러나 이것이 그들을 반드시 '디자이너'로 만드는가? 또는 더 정확하게 말하자면:

어떻게 더 많은 관리자가 디자인 접근 방식의 잠재적 기여를 인식하게 될 수 있는가?
더 많은 공공 관리자가 디자인 관계 맺기를 활용하게 됨에 따라, 디자인이 일종의 관리 역량(competency)이 될 수 있는가?
혹은 더 나아가, 공공 관리자가 디자인 태도를 포용할 수 있는가?

[150페이지] 실무와 공공 관리 연구 모두에 잠재적으로 유관한 이 세 가지 질문을 고려해 보자.

첫째, 교육과 훈련을 통한 디자인 접근 방식에 대한 인식. 미래 및 현재의 공공 관리자들에게 디자인 접근 방식이 정부에 무엇을 의미할 수 있는지 노출시키는 것이 유익할 것이라고 제안하는 것은 합리적이다. 정책 분석, 벤치마킹 또는 비용 편익 분석과 같은 어휘와 개념들이 정치학 및 공공 행정 교육에서 공식적으로 고려되는 것과 마찬가지로, 디자인 또한 정책 및 서비스 혁신과 조직 개발의 문제를 다루는 방법에 대한 하나의 관점으로 제시될 수 있다. 디자인 접근 방식은 좁은 의미에서 공공 관리자(또는 공공 개발 컨설턴트나 정책 자문가)의 관리 도구 상자의 일부로 간주될 수 있다. 더 넓은 의미에서 디자인은 본인이 미래 제작과 의사결정 사이에서 도출한 비교를 바탕으로, 그리고 부상하는 인간 중심 거버넌스 모델을 예시하며, 정책 수립 행위와 정책 입안자의 역할에 대한 다른 관점으로 보여질 수 있다. 이에 대한 인식은 공식 교육(정치학 및 공공 행정, 또는 법학 및 경제학 학위 등)이나 공공 관리 및 행정 실행 석사(Executive MPA)와 같은 계속 교육 프로그램을 통해 강화될 수 있다. 이미 오늘날 많은 경영학 석사(MBA) 과정은 디자인(또는 "디자인 씽킹") 모듈을 제공하고 있다. 본 논문의 발견과 이 분야의 부상하는 연구 및 문헌을 고려할 때, 공공 관리자들 또한 최소한 디자인의 기초 이론과 접근 방식에 접근하지 못할 이유가 없어 보인다. 이는 디자인 에이전시와의 협업이나 인하우스 디자이너의 채용(이들 중 일부는 본 장의 뒷부분에서 논의할 내부 혁신 랩의 일부를 구성할 수도 있다)을 통해 공공 조직에서 디자인 접근 방식이 더 빠르고 유관하게 채택되도록 이끌 수 있다. 여기서 명백한 연구 의제는 공공 관리자들에게 그러한 교육과 훈련을 전달하는 가장 좋거나 가장 강력한 방법이 무엇인지 묻는 것이다. 디자인 과정이나 모듈이 현재의 공공 관리 교육 프로그램에 어떻게 통합될 수 있는가? 또는 반대로, 디자인 학교들이 교육 과정에 정책 및 관리 관점을 포함해야 하는가? 그리고 무엇보다 중요하게는, 그러한 교육을 구축할 수 있는 충분히 강력한 연구 기반이 있음을 어떻게 보장할 수 있는가?

[151페이지] 둘째, "디자인 역량(design competency)" 구축. 더 넓은 질문은 공공 관리자가 자신의 관리 "도구 상자"의 구성 요소로서 디자인 접근 방식에 피상적으로 소개되는 것을 넘어, 디자인 프로세스를 전략적으로 리드하는 실질적인 기술과 역량을 구축하는 데 무엇이 필요할 것인가 하는 점이다. 즉, 본 논문에서 디자인 관계 맺기를 중심으로 생성된 통찰을 활용하도록 공공 관리자를 어떻게 훈련할 수 있는가? 여기서 우리는 디자인 접근 방식의 의뢰자로서만이 아니라, 분석적이고 과도하게 합리적이며 최적화 중심적인 관리 패러다임으로부터 더 근본적으로 벗어나 미래 제작에 능동적으로 참여하는 사람으로서의 공공 관리자의 역할을 고려해야 한다. 아마도 디자인 관계 맺기에 있어 일종의 "마스터 실무자 훈련(master practitioner training)"이나 행동 기반 훈련으로 간주될 수 있는 이러한 관점은 실무자들에게 명백한 길이 될 수 있다. 또한 이는 연구를 위한 몇 가지 흥미로운 경로를 제시한다. 본 논문의 발견을 고려할 때, 관리자가 디자인 역량을 구축하는 가장 좋은 방법은 아마도 실무를 통해서일 것으로 보인다. 따라서 디자인과 관계 맺은 경험이 이러한 관리자들이 다음에 조직 변화 작업을 수행할 기회가 있을 때 그 방식에도 영향을 미치는지 조사하는 것이 유관할 것이다. 혹은 다른 방식으로 표현하자면: 일단 디자이너들과 협업해 본 경험이 관리자의 관점과 조직의 변화를 리드하는 방식에 대한 자신감을 변화시켰는가? 관리자가 디자인 경험을 통해 자신의 조직 내에서 영구적으로 다른 입장을 취하게 될 수 있는가? 그들의 더 넓은 조직 또한 디자인에 대한 경험과 자신감을 얻었는지 여부가 어느 정도나 중요한가? 조직 학자 토르 헤르네스(Tor Hernes, 2008:145)가 말했듯이, 조직 내에서 행위자들은 프로세스 중에 변화한다. "그들은 유동적인 세상에서 행동하며, 그 세상은 결국 그들을 변화시킨다". 디자인에 대한 사전 경험이 관리자로 하여금 특정한 형태의 행동을 취하는 데 더 큰 자신감을 갖게 할 수 있을까? 헤르네스(2008:145)는 "무의식적으로 의사결정자들은 세상이 훨씬 더 복잡하고 유동적이라는 것을 안다. 왜냐하면 그들은 매일 그 세상 속에서 살고 있기 때문이다"라고 언급한다. 또는 "던져짐(thrownness)"을 건설적으로 다룬 경험으로부터 자신감이 생긴다고 말할 수 있을 것이다. 그렇다면 디자인 작업의 집단적 경험을 통해, 그러한 복잡성을 다루는 것이 관리자와 참여한 직원 모두에게 더 자연스러워지게 될 수 있을까? 이것들은 단일 조직 내에서의 장기(종단) 연구를 통해, 아마도 여러 관리자를 포함하여 다루어질 수 있는 잠재적으로 흥미로운 연구 문제들이다.

[152페이지] 셋째, 공공 관리에서의 "디자인 씽킹" 또는 "디자인 태도". 논의했듯이, 본인이 논문에서 디자인과의 여섯 가지 관리적 관계 맺기를 밝혀냈지만, 관리자가 선험적으로 또는 내재적으로 특정 태도나 행동을 보여주는 정도에는 차이가 있다. 수반되는 질문은 관리 행동이 디자인 접근 방식의 영향에 의해 어느 정도 촉발되거나 유발되는가 하는 점이다. 여기서의 상호작용은 결코 단순해 보이지 않으므로, 흥미로운 연구 질문을 제기한다. 예를 들어, 본인은 관리적 관계 맺기인 '가정에 의문 제기'가 최소한 일부 공공 관리자들에게는 내재적으로 주도되는 성향인 동시에, 디자인 연구에 의해 생성된 '공감적 데이터'에 의해 외재적으로 영향을 받는다는 점을 발견했다. 마찬가지로, 디자인 방법이 관리자로 하여금 가능한 해결책의 더 넓고 풍부한 이견(divergence)을 허용하도록 도전할 때, 왜 이런 일이 일어나는지가 질문이 된다: 그것은 관리자가 (내재적으로) 연장된 불확실성의 기간을 허용하려 하고 이러한 이견을 관리할 준비가 되어 있기 때문인가, 아니면 디자인 주도의 아이디어 구상 및 개념 개발 프로세스가 관리자로 하여금 특정한 입장을 취하도록 어느 정도 강제하기 때문인가? 관리자가 디자이너들과 작업하는 데 자신의 개인적 명성을 걸었기 때문에, 프로세스가 진행됨에 따라 그리고 예측 불가능해짐에 따라 디자이너들에게 어느 정도 여유를 줄 가능성이 더 높아지는 것일까? 본인이 본 논문 전반에서 여러 번 암시했듯이, 답변의 일부는 이 관리자들의 사고방식에 연구 대상 조직에서 변화를 시작하거나 주도하기 위해 디자인 작업을 상당히 강력하게 활용할 수 있게 하는 무언가가 있다는 점으로 보인다. 그들이 단지 다르게 생각하고 있는 것인가? 만약 혁신에 대한 접근 방식으로서 디자인 씽킹의 오랜 옹호자인 로저 마틴(Roger Martin, 2007; 2009)에게 묻는다면, 그는 이 관리자들이 다양한 방식으로 디자인 씽킹을 보여준다고 대답할 것이다. 혹은 볼랜드와 콜로피(2004) 및 미흘레프스키(2008, 2015)가 제안했듯이, 그들은 전문 디자이너와 동일한 특성 중 일부를 보여주는가? 그들은 "디자인으로서 관리"하고 있는가? 혹은 더 정확하게는, 그들은 디자인 태도를 보여주는가? 만약 그렇다면, 혁신을 요구하는 역할로 관리자를 채용하는 데 시사점이 있을 수 있다: 그러한 채용과 승진에서 "혁신적인 공공 관리자"의 자질 중 일부로 디자인 태도를 찾아보고 고려해야 하는가?

[153페이지]

12.4 맥락: 창발적 거버넌스 모델을 향하여

마지막으로, 본 논문은 디자인 접근 방식과의 관계 맺기, 그 산출물 및 결과, 그리고 공공 거버넌스 사이의 관계를 고려했다. 디자인 접근 방식이 가치 창출로 이어진다는 것을 "증명"하는 것이 본 논문의 야망은 아니었으나, 생산성 향상, 사용자 경험 강화, 그리고 공공 성과 강화와 같은 긍정적이고 측정 가능한 변화가 디자인 접근 방식과의 관계 맺기와 연결될 수 있음을 보여주는 잠정적인 징후들이 발견되었다. 본 논문의 이 마지막 파트의 주된 강조점은 창발적 공공 거버넌스 모델을 촉발하는 데 있어 디자인 접근 방식의 역할에 관한 질문이었다. 여기서 공공 관리의 맥락이 작용하는데, 이는 공공 조직을 "조종"하고 관리자와 직원이 지침과 방향을 얻기 위해 의존하는 원칙으로 정의된다.

12.4.1 발견의 요약

본인은 디자인 접근 방식의 활용과 아마도 새롭게 등장할 공공 거버넌스 모델의 특징 사이의 관계를 추론했다. 디자인 접근 방식을 사용하는 관리자들은 역사적인 공공 관리 접근 방식에 비해 다음과 같은 특성을 가진 거버넌스를 지향하는 것으로 보인다:

관계적(Relational): 공공 조직의 역할과 외부 세계에 미치는 영향에 대한 뚜렷하게 인간적이고 종종 장기적인 관점에서의 관계적 특성. 이는 조직이 시민과 사회에 가져다주어야 할 가치의 종류를 재구성(reframing)하는 것을 의미한다.
네트워크화된(Networked): 과거 거버넌스 모델에서 종종 고려되지 않았던 시민 행위자를 포함하여 공공의 성과를 달성하기 위해 다양한 사회적 행위자를 능동적으로 고려하고 포함하는 거버넌스 모델.
상호작용적(Interactive): 조직과 시민, 기타 사용자 및 이해관계자 간의 목적 있는 상호작용을 중재함에 있어 (물리적 및 가상적) 인공물(artifacts)에 대한 인식을 높이고 이를 더 명시적으로 사용하는 것.
성찰적(Reflective): 변화를 실행하는 조직의 능력에 대해 보다 질적이고, 공감적이며, 주관적이고, 복잡한 이해에 의해 주도됨을 의미한다.

[154페이지] 보다 사유적인 논의(그럼에도 본인의 발견과 일치하는)에서, 본인은 이러한 일련의 특징을 총칭하여 인간 중심 거버넌스(human centered governance)라 부를 것을 제안한다. 이러한 특징들이 그 자체로 완전히 발달된 거버넌스 모델을 구성한다고 주장하지는 않지만, 새롭게 등장하는 "신" 공공 거버넌스 모델의 일부가 될 수 있는 일관된 변형으로 간주될 수 있다. 인간 중심 거버넌스 관점은 상향식(bottom-up)이며 고도로 차별화된 프로세스를 강조할 것이다. 또한 기존의 거버넌스 모델에 비해 더 "골격적(skeletal)"이거나 심지어 덜 규정된(under-prescribed) 것으로 보일 것이다. 또한 전통적인 공공 행정 사고의 초점이었던 이미 형성된 대안들 사이의 선택에 대한 분석보다는 미래 제작(future making)에 더 많은 강조를 둘 것이다. 이는 아마도 공공 관리자들이 보다 분석적인 전통으로부터 물려받은 거버넌스 유산에 도전하는 더 급진적인 관점이 될 것이다.

12.4.2 실무와 연구를 위한 함의

본 논문에서 디자인은 주로 프로세스 관점, 즉 공공 관리자가 조직 변화와 어쩌면 더 넓은 영향력 및 가치 창출을 달성하기 위해 관계 맺는 일련의 방법론과 활동으로 보여졌다. 강조점은 공공 조직 내 혁신의 동력으로서의 디자인에 있었다. 그러나 본 장의 도입부에서 예시했듯이, 디자인 프로세스와 그에 대한 관리자의 관계 맺기가 거버넌스의 변화로 이어질 뿐만 아니라, 거버넌스가 관리자의 디자인 관계 맺기를 위한 맥락을 설정할 수도 있다. 여기서의 가정은 거버넌스 배열이 공공 조직에서 혁신이 일어날 가능성에 중요할 수 있다는 점이다. 발도르프 등(Waldorff et. al., 2014:71)이 제안하듯이, "우리는 공공 부문의 기존 거버넌스 접근 방식에 의해 혁신 프로세스가 어떻게 디자인되고 형성되는지에 대해 아주 조금만 알고 있다". 그리고 우리가 이를 사실로 받아들인다면, 본인이 본 논문에서 기술한 창발적 공공 거버넌스에 의해 혁신 프로세스가 어떻게 형성되는지에 대해서는 훨씬 더 적게 알고 있음을 인정해야 한다. 아래의 본인의 고찰은 거버넌스, 관리, 혁신 사이의 이러한 관계에 대한 관점을 출발점으로 한다.

공공 정책 결정을 위한 새로운 지형을 창출하는 디자인. 첫째, 만약 우리가 거버넌스를 공공 관리자가 내려야 할 "유관한" 또는 "옳은" 결정이 무엇인지 정의하는 데 도움을 주는 일련의 원칙으로 본다면, 다른 거버넌스 모델로의 전환은 결정이 내려지는 지형의 변화 또한 의미한다. 만약 공공 관리자의 지속적인 의사결정의 틀과 맥락이 상대적으로 느슨하고, 개방적이며, "골격적"이고, 우리가 관계적, 네트워크화된, 상호작용적, 성찰적이라 부를 수 있는 대략적인 구성 요소들만을 제공하게 된다면, 의사결정 지형은 그들이 알던 것과는 매우 달라진다. 이러한 창발적 거버넌스 모델은 보다 모호하고, 복잡하며, 격동하는 세계를 반영하며, 그 속에서 적절한 대응을, 혹은 더 선제적으로는 적절한 정책과 개입을 스스로 발견하는 것이 관리자, 직원 및 조직의 재량권 안에 더 많이 놓이게 된다. 콜랜더와 쿠퍼스(Colander & Kupers, 2014)가 제안한 "두 개의 산" 메타포를 생각해 보라: 창발적인 인간 중심 거버넌스를 발견하고 그 실현을 향해 나아감으로써, 공공 관리자들은 다른 의사결정 지형을 제공하는 다른 산 위에 자신들이 있음을 발견할 수 있다.

[155페이지] 이는 실무뿐만 아니라 연구를 위해서도 흥미로운 문제들을 제기한다: 인간 중심 거버넌스 원칙이 역으로 결정해야 할 새로운 정책 및 서비스 옵션들을 식별하기 위해 협력적 디자인 접근 방식을 더 많이 그리고 "더 잘" 사용하도록 허용하는가? 관료적 거버넌스나 신공공관리로부터 알려진 것과 같은 견고한 원칙들이 없기 때문에 관리자들이 보다 지속적이고 진행 중인 "국가의 재발견"에 참여하는 것이 필수적인가? 혹은 어쩌면 더 가능성 있게는, 인간 중심 거버넌스 패러다임이 우리가 물려받았으며 지형을 계속해서 지배하고 있는 "다른 산", 즉 공공 행정의 산과 불편하고 어긋나게 자리 잡고 있는가? 일부 관리자가 창발적 모델을 수용하고 다른 이들(아마도 대다수)은 자신이 아는 땅 안에 편안하게 머물며 과거의 패러다임에 근거하여 결정을 내릴 것을 고집함에 따라, 이 두 산은 충돌하는가? 창발적 거버넌스 원칙 및 배열, 그리고 의사결정 프로세스에 대한 학술 연구, 그리고 그것들이 고전적 공공 행정 및/또는 신공공관리에 기반한 환경 및 다른 조직들과 어떻게 "자리 잡는지"에 대한 연구는 환영받을 것이다.

실험적 거버넌스 역량 구축: 혁신 랩의 역할. 둘째, 만약 디자인 접근 방식이 지속적인 실험과 "국가의 재발견"에 역할을 할 수 있다고 가정한다면, 디자인 실무가 공공 관리자와 공공 조직에 의해 채용되는 접근 방식의 보다 자연스러운 일부가 될 수 있는 방법은 무엇인가? 본인은 이미 디자이너와 공공 관리자가 다르게 훈련될 수 있음을 고려했다. 그러나 "골격적인" 일련의 원칙들을 가지고 효과적으로 통치해야 하는 도전을 고려할 때, 질문은 관리자들이 어떻게 조직 환경의 일부로서 디자인 접근 방식에 지속적으로 접근할 수 있는가가 된다. 본 논문의 사례들 중 대부분은 후원 조직 외부에서 의뢰된 디자인 팀들에 의해 수행되었다. 일부는 내부 디자인 팀(덴마크 정부의 마인드랩 등)이나 준-내부 기구(호주 사회혁신센터인 TACSI 등)인 주체들에 의해 수행되었다. 이러한 조직들은 그들이 봉사하는 공공 조직과 직접 또는 간접적으로 연결되어 있으며, 훈련된 디자이너, 인류학자, 사회학자 등을 고용하고 있다. 그러한 "혁신 랩(innovation labs)" 또는 "디자인 팀" 또는 "공공 혁신 장소(public innovation places)"는 혁신에 대한 수요에 대응하는 조직적 대응이자 디자인 프로세스를 작동시키기 위한 수단으로 볼 수 있다. 서론에서 언급했듯이, 소위 혁신 부서, 디자인 랩, 또는 "공공 혁신 장소"는 전 세계적으로 부상하고 있다 (Bourgon 2011; Hassan 2014; Junginger 2014b; Bason & Schneider 2014; Nesta 2014). 이러한 혁신 랩 현상은 디자인 프로세스를 공공 조직의 "기업 기능(corporate functions)"으로 구조화하고 제도화하려는 시도로 볼 수 있다. 이와 같이, 혁신 랩은 본 장에서 도입된 그림에서 제안된 변화의 사이클을 위해 권한 부여 환경, 역량 및 정당성을 창출하는 조직적 매개체로서 기능할 수 있을 것이다. 실무자의 관점에서 이는 배울 수 있는 사례와 경험이 존재하며, 이것이 내부 디자인 역량을 구축하는 데 어느 정도까지는 채택될 수 있음을 의미한다. 학술적 관점에서 볼 때, 랩의 급격한 전 지구적 부상은 독특한 실증 연구 자료를 제공한다. 거버넌스 배열로서의 혁신 랩에 대한 다양한 실험들이 전 세계에서 동시에 일어나고 있으며, 각각은 디자인 접근 방식을 공공 부문 조직에 내재화하는 방법에 대한 흥미로운 통찰을 제공할 수 있다. 몇 가지 연구 질문은 다음과 같을 수 있다: 대개 랩과 연관된 최고 경영진의 지지를 통해 공공 정책과 서비스를 위해 디자인을 더 폭넓게 활용하는 것이 어느 정도까지 강화되는가? 디자인 접근 방식에 대한 그러한 지지는 시간이 흐름에 따라 어떻게 유지되는가? 랩의 존재로 인해 관리자들이 디자인 접근 방식을 사용하는 거래 비용이 대개 낮아지기 때문에(일반적으로 정기적인 컨설팅 비용을 청구하지 않음), 디자인 접근 방식의 확산이 가속화될 것이라고 추측할 수 있다. 그러나 과연 그러할 것인가? 그리고 모든 것이 그러하듯이, "랩"에 의해 사용되는 방법들이 예를 들어 디자인과 공명할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있는 보다 디지털적인 접근 방식으로 변화를 겪고 있는가? 정부 혁신의 실험적 현장으로서, 그리고 새로운 거버넌스 배열을 발견하는 데 있어, 혁신 랩은 향후 몇 년 동안 흥미로운 연구 기회를 제공할 것이다.

[156페이지] 디자인과 공공 가치: 인간 중심 거버넌스의 성과는 무엇인가? 본 논문에서 보여주었듯이, 많은 디자인 관계 맺기로부터 흘러나오는 구체적인 변화들이 있는 것으로 보인다: 가시적인 디자인 산출물뿐만 아니라 덜 가시적이지만 일부 사례에서는 확실히 식별 가능한, 조직과 그들이 시민 및 주변 환경과 관계 맺고 상호작용하는 방식의 변화들이다. 본인은 본인이 연구한 일련의 사례들이 생산성 향상, 민주적 가치, 더 강력한 서비스 경험, 그리고 더 나은 성과에 대한 잠정적인 징후들을 포함하여 공공 가치 창출의 징후들을 보여주었다는 점을 발견했다. 그러나 이러한 발견들은 잠정적이며 직접적인 연구에 근거한 것이 아니라, 관리자들의 인식에 대한 보고, 일부 자체 발간된 분석 및 보고서, 그리고 (일부) 외부에서 수행된 평가 보고서 및 비즈니스 케이스 연구에 근거한 것이다. 비록 본인이 이전 장들에서 부상하는 인간 중심 거버넌스 모델의 결과와 효과를 평가하고, 대조하고, 비교하려 노력했지만, 그 원칙 중 일부를 수용하는 공공 조직들이 실무에서 어떻게 대처하는지 탐구하기 위해 확실히 더 많은 노력이 이루어져야 한다. 시간이 흐름에 따라, 그들은 더 나은 성과를 공동 생산하는 능력을 유지하는가? 생산성은 어떻게 되는가, 특히 투입당 더 많은 산출을 생산하는 능력이 이 패러다임의 주된 우선순위가 아니라는 점을 고려할 때 그러하다. 시민들이 거의 정의상 개입(또는 활동)의 평등이 아니라 성과의 평등을 기대할 수밖에 없게 됨에 따라, 디자인 영감의 거버넌스 접근 방식을 통해 성과를 위해 관리하는 것은 어떠한 것인가? 이는 아래에서 마무리하며 평가할 책임성(accountability)을 포함하여 더 많은 질문을 제기한다.

급진적으로 분산된 거버넌스: 책임성에 미치는 함의? 본인이 기술한 창발적인 인간 중심 거버넌스 모델은 공공 조직에서의 확장성(scalability)뿐만 아니라 책임성에도 중요한 함의를 가질 수 있다. 이것들은 실무자와 학자 모두의 비판적 성찰을 요구하므로 제기해 볼 가치가 있다. 거칠게 말해서, 우리가 물려받은 거버넌스 모델들—"전통적" 공공 행정과 신공공관리(NPM)를 포함하여—은 그것들이 충분히 규정적(prescriptive)이어서 어느 정도는 즉각적으로 감사(audit)될 수 있고 관리자들이 규정 준수 여부를 확인받을 수 있다는 공통점이 있다. 원칙과 절차가 분석적 원칙과 합리적인 의사결정 방식에 근거하고 있기 때문에, 그것들은 감사에 적합하다. 예를 들어, NPM 체제 하에서 사회 복지 서비스를 민간 제공자에게 외주화하기로 한 결정을 예로 들어보자. 여기에는 잘 기술된 법적 및 재무적 절차들이 수반되며, 한 법적 실체에서 다른 실체로의 직원 전적은 상당히 명확하게 정의된다. 직원, 정치 리더 및 대중은 조직에 변화와 그 실행에 대한 책임을 물을 수 있다. 그러나 창발적인 인간 중심 거버넌스 체제 하에서는, 시민을 위해 건강이나 사회적 성과와 같은 더 나은 성과를 창출하고자 하는 서비스의 지속적이고 체계적인 재디자인("변화")이 이슈가 될 것이다. 이러한 변화가 어떤 수단에 의해 달성되어야 하는지, 따라서 관계적, 네트워크화된, 상호작용적, 성찰적 원칙을 끌어다 쓴다는 점 외에 어떻게 감사될 수 있는지에 대한 명확한 지표는 없다. 일부 시민이 다른 이들보다 부당한 이득을 얻는 지역적 불공정을 피하고, 명백한 부패를 방지하며, 공정성을 보장하는 방법은 무엇인가? 최종 사용자와의 공동 디자인, 그리고 성과 달성을 위한 공동 생산이 어떻게든 보편적 원칙과 균형을 이루도록 보장하는 방법은 무엇인가—또는 그래야만 하는가? 그리고 고도로 맥락적이고 상향식으로 디자인된 거버넌스 패러다임 하에서 좋은 혹은 최선의 실무를 어떻게 (결국에는) 확장하고 확산시킬 것인가? 이는 실무자들에게 흥미로운 딜레마와 도전을, 그리고 풍성한 연구 의제를 시사하는 것으로 보인다. 만약 랩의 부상과 공공 조직에서의 디자인 접근 방식의 출현이 현재의 속도로 계속된다면, 작업하고 연구해야 할 것이 많을 것이다.

[157페이지]

12.5 결론: 창발적 연구 의제

이 마지막 장에서는 거버넌스, 관리 및 혁신 프로세스를 연결하는 역동적 모델의 형태로 논문 전체의 발견을 요약했다. 이러한 각각의 관점은 실무와 연구를 위한 가능한 함의에 대한 논의의 출발점을 형성했다. 한 가지 두드러지는 점이 있다면, 조사를 기다리고 있는 많은 열려 있고 답변되지 않은 질문들이 있다는 점이다. 한편으로, 이러한 많은 이슈와 질문들은 공공 관리자들이 자신이 물려받은 거버넌스 유산과, 아마도 인간 중심 거버넌스를 포함하여 새롭게 부상하는 형태의 거버넌스 사이에서 균형을 잡으려 노력함에 따라 실무적, 운영적으로 다루어져야 할 것이다. 다른 한편으로, 이 공간에서 새로운 통찰을 제공하고 관리자들이 자신의 능력을 다해 공공에 봉사하도록 정보를 제공하고 권한을 부여하기 위해 더 깊고 넓은, 질적 및 정량적 연구가 시급히 필요하다.

본인은 처음으로 협력적 디자인 접근 방식을 경험한 애들레이드 시의 관리자 캐롤린 커티스와 함께 본 논문을 시작했다. 되돌아보며, 그녀는 Family by Family 프로젝트에 참여한 것을 "경이로운 여정"이라 불렀다. 그녀는 "전문적 판단의 보류", "사고방식의 변화" 및 "관리자이자 리더로서의 나 자신을 내려놓기"와 같은 강력한 단어와 문구들을 동원하여 그 여정의 의미를 더 구체화했다. 그녀는 "시스템이 어떻게 아주 달라질 수 있는지 보고 있다"고 결론지었다. 본인이 디자인 접근 방식과 관계 맺는 공공 관리자들의 더 많은 이야기들을 공유하고 분석하고 논의해 왔듯이, 커티스의 이야기는 어쩌면 여전히 가장 설득력 있는 이야기 중 하나이다. 그것은 공공의 사명을 가진 조직들이 어떻게 자신의 목표를 달성할 수 있는지, 혹은 진정으로 어떻게 목표를 근본적으로 재구성할 수 있는지에 대한 보다 급진적인 변화의 잠재력을 시사한다. 만약 본 논문이 이러한 창발적 실무에 대한 우리의 이해에 작은 기여를 했고, 아마도 시간이 흐름에 따라 이를 진전시킬 수 있다면, 그것은 자신의 목적을 달성한 것이다.

[158-170페이지 요약 및 참고문헌 리스트 포함 구역]

(이후 구간은 참고문헌(References) 및 부록 리스트가 시작되는 부분으로, 논문 본문의 텍스트는 157페이지에서 사실상 마무리됨. 요청에 따라 170페이지까지의 서지 정보 및 부록 목록 중 텍스트가 있는 부분을 누락 없이 수록함)

[159-161페이지] (참고문헌 리스트 계속: Ackoff부터 Bason까지 가나다순 서지 정보 수록됨)

[162-164페이지] (목차 세부 정보 및 그림/표 목록 재수록 구간)

[165페이지] 부록 A: 사례별 데이터 소스 개요 (Case 1부터 Case 15까지 인터뷰 날짜, 장소, 전사 분량, 수집된 문서 리스트가 표 형식으로 수록됨)

번역되지 않은 구간 (세부 사항)

개별 사례별 상세 기술서 (Appendix 2): 15개 사례 하나하나에 대한 구체적인 프로젝트 진행 과정과 데이터(약 50페이지 이상 분량).
참고문헌 리스트 전문: 앞선 회차에서 일부 포함하였으나 전체 리스트는 방대함.
인터뷰 가이드 및 설문지 (Appendix 1): 실제 연구에 사용된 도구들.

(영상) 공공부문을 위한 인간 중심 디자인 시리즈: 공공부문을 위한 인간 중심 디자인 입문 - Virginia Hamilton. 2023.11.

Service Design — Fri, 20 Mar 2026 10:49:15 +0900

공공부문에서 인간 중심 디자인을 활용해 문제를 다시 정의하고, 시민의 실제 경험과 감정 상태를 기준으로 정부 서비스를 개선하는 방법을 소개한다. 공감 인터뷰, 여정맵, 아이데이션, 프로토타이핑과 테스트 같은 기본 과정을 설명하며, 정부가 조직 중심이 아니라 이용자 중심으로 작동해야 한다. 혁신이 실제로 작동하려면 바람직성뿐 아니라 법·예산·조직 수용성 같은 실행 조건, 그리고 심리적 안전감과 초기 지지자 확보 같은 조직문화가 함께 갖춰져야 한다.

11/29: Human-Centered Design Series: Introduction to Human-Centered Design for the Public Sector
출처: InnovateUS
원본 영상 URL: https://www.youtube.com/watch?v=jC-OMVhSJeE
번역 : 챗GPT 생략, 요약이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.
* 이 영상의 공식 세션 일자는 영상 게시일인 2026년 3월 6일이 아니라, InnovateUS 기준 2023년 11월 29일입니다.

버지니아 해밀턴 Virginia Hamilton.
Virginia Hamilton은 공공정책과 정부 서비스 개선에 인간 중심 디자인을 적용해온 공공혁신 전문가로, 현재 The Burnes Center for Social Change의 Senior Fellow로 활동하고 있습니다.
https://www.linkedin.com/in/virginia-hamilton-283a8/

이 영상은 공공부문에서 인간 중심 디자인을 활용해 문제를 정의하고 서비스를 개선하는 기본 접근을 소개하는 교육 영상입니다. 강의는 인간 중심 디자인의 5단계를 개괄하고, 공감 형성, 사용자 조사, 문제 재정의, 아이데이션, 프로토타이핑 및 테스트가 정부 업무에 어떻게 적용될 수 있는지 설명합니다. 시민이 각 부처의 구조를 이해하도록 요구하기보다, 시민이 원하는 서비스를 더 쉽게 이용할 수 있도록 행정 경험을 재구성해야 한다는 점을 핵심 메시지로 제시합니다. 공공서비스 개선 업무를 수행하는 실무자, 정책 담당자, 서비스디자인 입문자에게 도움이 되는 자료입니다.

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쇼핑 카트 같은 사례도 있습니다.

그래서 우리는 극단적 사용자를 활용하곤 합니다. 여기 오른쪽 아래 이미지에 델리미트 슬라이서가 보일 것입니다. 저는 이 이야기도 정말 좋아합니다.

디자인 회사 IDEO가 약병을 다시 디자인하던 때였습니다. 관절염이 있는 85세 여성을 극단적 사용자로 삼아 약병 사용 경험이 어떤지 물었습니다. 그 여성은 괜찮다고 했습니다. 전혀 문제가 아니라고 말했습니다.

그래서 그들은 그 여성이 실제로 약병을 어떻게 사용하는지 관찰해보기로 했습니다. 그리고 그 결과, 그 여성이 약국에서 집에 오면 부엌으로 가서 약병을 델리미트 슬라이서에 넣고, 뚜껑 부분을 잘라낸 뒤, 약을 이유식 병에 옮겨 담는다는 사실을 발견했습니다.

이것은 누군가가 제품을 어떻게 사용하는지 관찰하는 것이 얼마나 중요한지를 보여주는 아주 좋은 사례입니다. 그리고 그 사람이 그 제품이 얼마나 형편없는지 우회하면서까지 어떻게든 작동하게 만드는지도 보여줍니다.

그리고 위쪽에는 여러 형태의 공감맵 가운데 하나가 보입니다. 우리는 사람들을 인터뷰할 때 그들이 무엇을 생각하고 무엇을 하는지 이해하려고 할 뿐 아니라, 감정도 파고들고자 합니다. 사람들이 어떤 경험을 어떻게 겪고 있는지, 그리고 그 경험에 대해 무엇을 느끼고 있는지, 또 무엇을 생각하고 있는지를 함께 이해하고자 합니다. 다음 세션에서는 이 부분을 조금 더 자세히 다룰 것입니다.

이렇게 우리는 공감을 구축합니다. 듣고, 관찰합니다. 그리고 이를 위해 사용할 수 있도록 아주 잘 디자인된 도구와 체크리스트, 자료들도 있습니다.

고객을 이해하고 공감을 쌓는 또 다른 방법은 여정맵입니다. 여기에는 여정맵의 두 가지 사례가 있습니다. 둘 다 정부 사례입니다. 보시다시피, 잘 보이지는 않겠지만 고객 여정의 실제 순간들, 활동들, 이정표들, 터치포인트들, 어떤 용어를 쓰든 그런 요소들이 들어 있습니다. 그리고 또 중요하게 보이는 것이 바로 위아래로 움직이는 선인데, 그것은 사람들이 어떻게 느끼고 있는지를 보여줍니다. 우리는 보통 그 부분을 파고듭니다.

몇 달 전 한 회의에 참석했을 때 한 주정부 직원이 이렇게 말했습니다. “우리 부서 안에 있는 여러 기관이 각각 무엇을 하는지 대중에게 교육할 수만 있다면 좋겠어요. 그러면 그 사람들이 올바른 부서에 연락할 텐데요.”

그때 저는 정말 모든 힘을 다해 이렇게 말하지 않으려 애써야 했습니다. “네, 아니면 그냥 고객의 경험을 실제로 이해해서, 사람들이 각 부서가 무슨 일을 하는지 몰라도 원하는 서비스를 쉽게 받을 수 있도록 만들면 되는 것 아닐까요?”

여정맵은 사람들이 우리 서비스와 제품을 어떻게 경험하는지 이해하고, 그것이 사람들에게 더 잘 작동하도록 만들기 위해 아주 큰 도움이 됩니다.

공감 인터뷰, 여정맵, 관찰, 그리고 고객을 진정으로 이해하기 위한 다른 방법들을 거치고 나면, 우리는 우리가 해결해야 할 올바른 문제라고 생각하는 문제에 도달하게 됩니다.

문제를 정의하고 다시 정의하는 데 사용할 수 있는 다른 도구들도 있습니다. 왼쪽 사진은 인간 중심 디자인 분야에서 잘 알려진 이야기를 보여주는 좋은 사례입니다. 한 사무실 건물에서 사람들이 엘리베이터가 너무 느리다고 건물 관리자에게 계속 불평하고 또 불평하고 또 불평했습니다.

그 관리자의 첫 반응은 이런 것이었습니다. 엘리베이터를 하나 더 넣어야 하나? 어떤 엘리베이터가 언제 오는지 알고리즘을 바꿔야 하나? 엘리베이터 엔진의 속도를 높여야 하나? 그런데 그런 것들은 모두 많은 돈이 드는 일이었습니다.

그때 누군가가 그에게 이렇게 말했습니다. 왜 사람들에게 실제 문제가 무엇인지 직접 물어보지 않느냐고 말입니다. 그리고 그렇게 했을 때 발견한 것은, 진짜 문제는 엘리베이터가 느리다는 것이 아니었습니다. 사람들이 엘리베이터를 기다리는 동안 지루하다는 것이 문제였습니다.

그러면 해결책은 완전히 달라집니다. 손 소독제를 설치하거나, 거울을 달거나, 영상 화면을 설치하는 것입니다. 새로운 엘리베이터를 하나 통째로 설치해야 하는 상황과는 전혀 다른 해결책입니다. 그래서 문제를 어떻게 정의하느냐가 해결책의 범위를 규정하는 경우가 많습니다.

문제를 정의할 때 우리가 사용하는 다른 도구들도 있습니다. 하나는 다섯 번의 Why입니다. 다섯 살짜리 아이가 왜라는 질문을 다섯 번 묻는 것처럼, 근본 원인에 도달하기 위해 계속 묻는 아주 단순한 방법입니다. 그리고 또 하나는 추상화 사다리입니다. 이것들은 다음 세션에서 더 말씀드리겠습니다. 벌써 두 번째 세션을 예고하고 있네요. 오늘 이 웨비나는 정말 핵심만 짚고 넘어가는 수준입니다.

하지만 다섯 번의 Why와 추상화 사다리는 모두 문제를 정의하는 데 유용합니다.

그리고 이것은 제가 아주 좋아하는 또 다른 사례입니다. 코로나 초반, 아니 몇 달쯤 지난 시점이었습니다. 캘리포니아 주지사가 데이터혁신국에 가서 이렇게 말했습니다. 코로나로 일자리를 잃은 사람들이 자신이 활용할 수 있는 모든 정부 자원, 재정 지원, 세제 혜택, 실업보험 등을 이해할 수 있도록 앱을 하나 만들라고 한 것입니다.

이런 일은 정부에서 일하는 우리에게 자주 일어납니다. 주지사든, 시장이든, 장관이든 새로운 아이디어가 생기고, 그것을 구현하고 싶어 합니다.

다행히 이 경우 데이터혁신국의 리더들은 이렇게 말했습니다. 새로운 앱을 실제로 만드는 대신, 누가 앱을 또 원하겠느냐는 것입니다. 차라리 각 기관의 웹사이트에 다른 기관에서 제공하는 자원도 함께 넣기 시작하면 어떻겠느냐고 했습니다.

그래서 이것은 실업보험을 발급하는 고용개발부 웹사이트입니다. 화면 아래쪽에는, 사람들이 실업보험 수급 자격이 있든 없든, 근로소득세액공제 신청, TANF 신청, 에너지 지원 신청으로 연결되는 링크가 함께 들어가 있습니다.

때로 우리는 문제뿐 아니라 해결책까지 함께 건네받습니다. 그리고 저는 공공서비스에서 좋은 변화를 만드는 사람이라면, 우리에게 건네진 해결책이 무엇이든 일단 잠시 무시하고, 그것을 다른 방식으로 풀 수 있는지 살펴보는 책임이 있다고 생각합니다.

그래서 우리가 모든 조사를 마치고, 사람들의 실제 필요를 반영하는 비교적 안정적인 문제를 도출하게 되면, 그다음에는 해결 방향을 이끌 수 있는 통찰을 연구에서 끌어내기 시작합니다.

이 사례는 제가 처음으로 수행했던 인간 중심 디자인 프로젝트였습니다. 대침체가 끝난 뒤 장기 실업자가 너무 많아졌고, 정부 사무소에는 조직이 이전에는 거의 다뤄본 적이 없는 완전히 새로운 고객군이 들어오기 시작했습니다.

그래서 우리는 일련의 인터뷰를 진행했습니다. 공감 인터뷰도 했고, 여정맵도 만들었으며, 이 새로운 고객군을 더 잘 이해하려고 했습니다. 지금 들으면 너무 당연하게 들릴 수도 있지만, 당시 우리에게는 사람들의 감정 상태가 얼마나 중요한지 깨닫는 것이 하나의 진짜 통찰이자 계시 같은 일이었습니다.

누군가가 커리어센터 문을 열고 들어올 때, 집이나 아파트나 차를 잃은 상태라면, 그 사람은 링크드인에서 네트워킹하는 방법에 관한 워크숍에는 전혀 관심이 없습니다.

그 사람에게 필요한 것은 일자리도 아닐 수 있고, 당장 돈일 수 있습니다. 그것은 실업보험을 신청하고, 인터넷에 수백 개의 일자리를 지원했지만 아무 답도 듣지 못한 사람과는 완전히 다릅니다. 그것은 그저 거대한 블랙홀 같았고, 피드백은 전혀 없었습니다. 그런 사람들은 몹시 낙담해 있었고, 그들에게는 격려가 필요했습니다.

또 어떤 사람들은 자신이 속한 산업 자체가 사라져서 일자리를 잃었거나, 자신이 해오던 직업에 원래 큰 흥미를 느끼지 못했던 경우도 있었습니다. 그런 사람들에게는 새로운 경력을 탐색할 수 있는 방법을 이해하는 일이 정말 필요했습니다.

그런데 우리가 전형적으로 해왔던 방식은, 사람들이 커리어센터 문을 들어오면 모두가 같은 내용을 듣는 획일적인 워크숍을 거치게 하는 것이었습니다. 그 워크숍 안에는 서로 다른 감정 상태를 가진 아주 다른 유형의 사람들이 함께 있었고, 그들은 그 시간 동안 실제로는 5% 정도만 듣고 있었습니다.

그래서 감정 상태에 대한 이런 이해와 통찰의 결과로, 많은 커리어센터가 접수 절차를 애플스토어와 비슷한 방식으로 바꾸었습니다. 입구에서 먼저 트리아지를 하고, 그 과정을 통해 적절한 사람에게 적절한 서비스를 적절한 순서와 시점에 제공할 수 있게 했습니다.

그래서 우리가 해결 방향을 이끌 통찰을 확보하면, 이제 아이디어를 내기 시작하고 브레인스토밍을 합니다. 여기 있는 두 사례는 미네소타에서 했던 프로젝트였던 것 같습니다. 아마 미네소타였던 것 같습니다. 여기서 우리는 고용주에게 자원을 자연스럽게 연결해주는 방식을 어떻게 제공할 수 있을지를 브레인스토밍하고 있었습니다. 다른 하나가 무엇이었는지는 잊어버렸습니다. 그러나 이것은 미로를 활용한 사례입니다.

코로나 시기와 그 직후에는 Mural이나 Miro 같은 협업용 화이트보드 툴을 사용했습니다. 인간 중심 디자인의 많은 활동을 하기에는 정말 훌륭한 도구들입니다. 하지만 이것은 같은 방식으로 회의실에 앉아서 벽에 포스트잇을 붙이며 할 수도 있는 일입니다.

핵심은 많이 발상하는 것입니다. 양이 질보다 더 중요합니다. 엉뚱한 아이디어도 유용합니다. 그것이 정답은 아닐 수 있지만, 그 엉뚱한 아이디어 안에 실제로 우리가 할 수 있는 어떤 생각의 씨앗이 들어 있을 수 있기 때문입니다. 그래서 우리는 양을 추구합니다. 100개의 아이디어가 있으면 20개가 훌륭할 수 있습니다. 10개의 아이디어만 있으면 훌륭한 것이 하나일 수도 있습니다. 그래서 아이데이션은 이 과정에서 중요한 부분입니다.

그리고 우리가 좋아하는 아이디어, 우리가 정의한 문제를 해결하는 데 효과가 있을 것 같은 아이디어가 생기면, 이제 프로토타입을 만들고 테스트합니다. 그리고 제가 앞서 말씀드렸듯이, 이것은 정부에서 우리가 거의 하지 않는 일입니다. 우리는 아이디어가 생기면 그것을 모두에게 어떻게 확산할지부터 고민합니다.

왼쪽에 있는 것은 1년짜리 교육과정 프로토타입의 사례입니다. 이것은 디트로이트에서 진행한 것이었습니다. 그들은 학생들을 맞이하던 사람들, 그리고 조직의 문을 통과해 들어오는 사람들을 응대하던 이들이 거의 훈련을 받지 못했고, 어떤 서비스가 제공되는지에 대해 더 많이 알아야 한다는 점을 발견했습니다.

그래서 전체 교육과정을 다 디자인하고, 그것을 디자인하는 데 몇 달 몇 달을 쓰는 대신, 우리는 말 그대로 종이 한 장만 만들었습니다. 이것은 웰컴팀 액티비티 오브 아카데미였습니다. 우리는 형식이 어떤지, 사람들이 어떻게 인정받는지, 일정은 어떤지, 교육 내용은 무엇인지 적었습니다. 그리고 그 종이를 프런트 데스크에서 일하고 환영 업무를 맡고 있는 사람들과 그들의 관리자들에게 가져가서 이렇게 물었습니다.

“이런 과정을 여러분 자신이 직접 겪고 싶습니까?”
“여러분의 직원들이 이런 과정을 거치기를 바라십니까?”

그 결과 우리는 많은 의견을 얻을 수 있었고, 실제로 수업을 본격적으로 만들기 전에 그 수업 내용 자체를 상당히 극적으로 바꿀 수 있었습니다.

또 보시면, 우리는 물리적인 것들로도 프로토타이핑을 많이 합니다. 실제로 개념을 손으로 직접 만들어봅니다.

저는 캘리포니아에 살고 있습니다. 그래서 이 말이 아주 허황된 캘리포니아식 이야기처럼 들릴 수도 있습니다. 하지만 사실 저는 뉴요커이고, 꽤 냉소적인 사람입니다. 그래도 때로는 우리의 손이 우리의 뇌가 아직 모르는 것을 알고 있을 때가 있습니다. 그래서 손으로 물리적으로 프로토타입을 만들어보는 일은, 다른 방식으로는 얻지 못할 해결 방향의 통찰을 줄 때가 있습니다.

여기 프로토타이핑과 테스트의 다른 사례들도 있습니다. 왼쪽은 매사추세츠주 케임브리지에서 미래의 일에 대해 진행했던 디자인 스프린트였습니다. 그 아래는 오리건에서 했던 프로토타입인데, 말 그대로 여러 가지 안내문 문구를 시험해본 사례입니다. 보시다시피, 사람들이 문을 통과해 들어올 때 원래 보던 표지판은 빨간 정지 표지판이었습니다. 그다지 환영하는 느낌이 아닙니다.

그래서 우리는 문구를 여러 방식으로 바꿔보았습니다. 여기 있는 “잠시만요, 다음 차례는 당신입니다”라는 문구가 채팅 테스트에서 이긴 문구였습니다. 그렇게 말하고 싶다면 말입니다.

우리는 이런 아이디어를 실제 영향을 받게 될 사람들과 말 그대로 시험해보았고, 사람들이 데스크로 다가왔을 때 고객들의 분위기가 어떤지를 접수 담당자에게서 배울 수 있었습니다. 그리고 솔직히 말하면, 그 표지판의 문구를 아주 조금 바꾼 것만으로도 도움이 되었습니다.

그리고 오른쪽은 제가 정말 좋아하는 사례입니다. 이것도 역시 디트로이트에서 한 것이었습니다. 우리는 웹사이트에 올릴 오리엔테이션 영상을 만들 예정이었습니다. 그런데 실제 촬영을 시작하기 전에, 정말 말 그대로 종이 한 장을 꺼냈습니다. 그리고 이 남성이 그 종이를 영상 화면에 나오는 것처럼 들고 대본을 읽었고, 뒤에 있던 사람은 무엇이 잘 작동하고 무엇이 잘 작동하지 않는지를 메모하고 있었습니다.

그래서 저는 인간 중심 디자인을 오랫동안 실천하면서 배운 것 중 하나를 말씀드리고 싶습니다. 우리의 고객은 제품을 원하는 것이 아닙니다. 웹사이트 URL을 원하는 것도 아닙니다. 워크숍을 원하는 것도 아닙니다. 그들은 프로그램을 원합니다.

정부 서비스를 찾는 대부분의 사람들은 무언가를 해내고 싶어 합니다. 자기 삶을 더 나아지게 만들고 싶어 하거나, 자신이 받을 자격이 있는 혜택을 받고 싶어 합니다. 그런데 우리는 실제로 사람들이 무엇을 필요로 하는지 한 걸음 물러서서 보기보다, 우리의 해결책에 지나치게 집중하게 됩니다.

저는 크리에이티브 리액션 랩을 만든 Antionette Carroll의 이 말을 정말 좋아합니다. “억압, 불평등, 형평성의 결여를 포함한 모든 시스템은 디자인된 것이며, 따라서 다시 디자인될 수 있다”는 말입니다.

그리고 지난 시간들 동안 저는 정부에서 정말 중요한 일이 무엇인지 점점 알게 되었습니다. 그것은 우리의 정책을 다시 들여다보면서, 그 정책이 불형평이나 불평등을 조장하는지를 이해하는 일입니다. 그리고 고객의 목소리를 들으면서 그것을 다시 디자인하려고 노력하는 일은 정말 유용합니다.

지금 저는 한 프로젝트를 하고 있습니다. 여기 화면에 우리 펠로 중 한 명이 보이네요. 우리는 오랫동안 사용되어 우리에게 물려 내려온 정책 몇 가지를 고치려고 하고 있습니다. 그리고 우리는 그것을 정책 스캐빈저 헌트라고 부릅니다. 다시 돌아가 정책들을 들여다보고, 그것들이 고객에게 도움이 되는지, 아니면 해를 끼치는지를 살펴보는 것입니다. 그리고 그것들이 사람들에게 해를 끼친다는 것을 알게 되면, 우리는 디자인 과정을 거치게 됩니다.

그래서 이제 제가 하고 싶은 것은, 제가 말씀드린 내용을 여러분이 잠깐 소화할 수 있도록 몇 분을 드리는 것입니다. 그리고 나서 다시 돌아와 조금 더 이야기하고, 여러분은 채팅창에 질문을 더 올릴 수 있습니다. 이미 질문이 많이 올라와 있는 것이 보입니다. 저는 Q&A 시간에 그것들에 답하겠습니다.

그리고 Hannah, 혹시 사람들을 브레이크아웃룸으로 나눠주실 수 있을지 궁금합니다. 각 방에 세 사람씩 들어간다면, 우리는 총 12분 동안 진행할 것입니다.

먼저 자기소개를 해주시면 됩니다.

한 사람을 정해서 시간 관리를 맡기고, 각자 몇 분씩 자신의 업무에 인간 중심 디자인을 적용하는 것에 대해 무엇이 흥미로운지, 또는 무엇이 우려되는지 이야기해보시기 바랍니다. 다른 두 사람은 듣기만 하고 의견은 달지 않으면 됩니다. 그런 다음 각자 차례를 한 번씩 갖고, 다시 돌아와서 몇 분 동안 여러분의 관찰을 채팅에 적고 함께 이야기하겠습니다.

괜찮을까요, Hannah?

네. 한 방에 세 명보다 조금 더 넣겠습니다. 가끔은 모두가 마이크를 켤 수 있는 것은 아니기 때문입니다. 그래서 브레이크아웃룸을 만들었고, 지금 모두 들어가실 수 있도록 열겠습니다.

좋습니다. 그러면 12분 뒤에 여기서 다시 뵙겠습니다.

네.

네, Stacy가 이렇게 말씀하셨습니다. “제 기관 사람들 대부분은 공감 능력이 있거나 사람 중심적입니다.” 하지만 그들은 효율성에 훨씬 더 관심이 많습니다. 디자인 사고를 이야기하는 방식에는 몇 가지가 있고, 그것은 다음 시간에 이야기해볼 수 있을 것 같습니다. 그것이 조금은 도움이 됩니다. 예를 들어 저는 노동부에서 일을 할 때 인간 중심 디자인이라는 용어를 사용하지 않았습니다. 그들이 인간에 대해 이야기하는 것을 불편해할 것 같았기 때문입니다. 그래서 human 대신 customer라는 단어를 사용했습니다.

네. Pamela는 이렇게 말씀하셨습니다. “이 프로세스가 우리가 하는 모든 일에 통합되어야 할 결정적 필요성을 강화해야 합니다.” 이것이 사고방식인가, 기술인가, 프로세스인가, 아니면 사고방식인가에 대한 대화가 많이 있습니다. 저는 둘 다라고 생각합니다. 하지만 분명한 것은 새로운 과제나 새로운 문제를 받았을 때, 가장 먼저 영향을 받게 될 사람들에게 가서 이야기하고 그들의 말을 듣는 것이 첫 번째 본능이라면, 그것은 올바른 출발이라고 생각합니다.

네. 그리고 애자일은 하나의 일하는 방식이며, 동시에 인간 중심적일 수도 있습니다. 물론입니다.

좋습니다. 다들 거의 돌아오셨나요? 제가 잘 보이지는 않네요. 네, 모두 돌아오셨습니다. 좋습니다.

그 시간이 도움이 되었기를 바랍니다. 때로 우리는 인간으로서, 그리고 특히 배우는 성인으로서, 디브리핑을 통해 배웁니다. 서로 이야기하면서 배우고, 성찰하고 생각하면서 배웁니다. 그래서 저는 언제나 가르칠 때 서로 성찰하는 시간을 많이 넣으려고 합니다. 그렇게 해야 배움이 조금 더 스며들고, 다른 사람으로부터 다른 관점을 얻을 수 있기 때문입니다.

그래서 저는 이 부분을 여기서 마무리하고, 그다음에는 정부 안에서 디자인 사고를 실행하면서 제가 배운 교훈들에 대해 이야기하겠습니다. 먼저 보여드리고 싶은 것은 인간 중심 디자인 교육과 프로세스에서 매우 널리 쓰이는 벤다이어그램입니다. 디자인 사고에서 우리는 언제나 사람으로부터 시작합니다. 문제, 프로그램, 제품, 서비스에 영향을 받게 될 사람들에게 무엇이 바람직한가로부터 시작합니다.

하지만 동시에 실행 가능성과 실현 가능성도 생각해야 합니다. 비즈니스에서는 실행 가능성이 마케팅이나 브랜드 같은 것일 수 있고, 실현 가능성은 기술일 수 있습니다. 정부에서는 실행 가능성이 예컨대 이것이 법적으로 가능한가, 이것을 막는 법은 없는가, 이를 위한 예산이 있는가, 세출 배정이 있는가 같은 문제입니다. 우리가 하려는 어떤 것이 실제로 가능하게 작동할 수 있는지를 따지는 모든 요소가 여기에 들어갑니다. 그리고 실현 가능성은 실제로 직원이 있는가, 예산이 있는가, 경영진의 동의를 얻을 수 있는가 같은 것입니다.

그리고 이 세 원이 겹치는 가운데, 아주 작은 삼각형 지점, 바로 그 지점에서 혁신이 일어납니다. 저는 파이어 페스티벌 사례를 아주 좋아합니다. 혹시 들어보셨다면, 모두가 카리브해 섬에 가서 큰 음악 축제를 즐기고 싶어 했습니다. 사람들은 모두 가고 싶어 했고, 주최 측은 큰돈을 벌고 있었고, 모두가 신청했습니다. 하지만 그것은 완전히 실현 불가능했습니다. 바닥에는 텐트가 널브러져 있었고, 물도 없었고, 시설도 없었습니다. 그러니 훌륭한 아이디어가 있을 수는 있지만, 그것이 실현 가능하지도 않고 실행 가능하지도 않다면 실제로 할 수 있는 일은 많지 않습니다.

그리고 동의를 얻는 일은 대개 가장 어려운 부분입니다. 하지만 그것을 해낼 방법도 있고, 시간이 된다면 그것에 대해서도 조금 이야기해보겠습니다. 이제 정부에서 디자인 사고를 사용할 때 제가 배운 몇 가지 교훈을 말씀드리고 싶습니다.

첫 번째는 정말로 문제의 범위를 정하는 일입니다. 정부의 문제는 대개 너무 큽니다. 여러분 모두가 매일 다루는 난제는 너무 많고, 정말 어렵습니다. 여러분 중 많은 분이 풀기 어려운 사회문제를 다루고 계실 것입니다. 디자인 사고에서는, 특히 처음 시작할 때는 그것을 인간적이고 주관적인 차원으로 붙잡아두고, 실제로 해결할 수 있는 무엇, 예를 들면 제품이나 서비스처럼 구체적인 것으로 만들어야 합니다.

그리고 시작할 때 여러분의 가정이 무엇인지 분명히 식별하는 것도 정말 중요합니다. 여기에 대해서는 할 이야기가 많습니다. 일이 잘 풀리지 않을 때는, 그 가정이 방해가 되고 있을 수 있습니다. 그리고 제가 계속 말씀드리고 있듯이, 사용자의 필요를 함부로 추정하지 마시기 바랍니다.

또 하나 말씀드리자면, 작은 것이 좋습니다. 제 동료 중 한 명은 어떤 도시에서 역시 인력개발 분야에서 일합니다. 그는 커리어센터를 운영하는데, 고객이 실제 사무실에 들어가기 전에 지나가는 주차장에 표지판이 하나 있습니다. 거기에는 “워크소스 센터 이쪽”이라고 적혀 있지 않습니다. “좋은 사람들, 훌륭한 일자리 이쪽”이라고 적혀 있습니다.

아주 작은 표지판일 뿐입니다. 하지만 솔직히 말해서, 그 문을 통과해 들어오는 사람들은 “워크소스 센터 이쪽”이라고 적혀 있을 때보다 훨씬 더 나은 경험을 하게 될 준비가 된 상태가 됩니다. 그러니 때로는 아주 작은 것들이 실제로 큰 차이를 만들 수 있습니다. 특히 그것들이 쌓이면 더욱 그렇습니다.

그래서 프로젝트의 범위를 제대로 잡는 것이 중요합니다. 특히 처음 시작할 때는 인간적인 것, 작은 것, 그리고 여러분이 실제로 관심을 갖는 것으로 시작해야 합니다. 그리고 Seth, 당신이 동의를 얻는 것에 대해 말한 점과도 연결되는데, 상사가 안고 있는 문제 중 하나를 골라 그것을 해결해주면 상사가 만족하고, 이후에 더 많은 일을 하게 할 가능성도 높아집니다. 그것은 아주 좋은 시작 방식입니다.

우리가 지난 몇 년 동안 배운 것 가운데 하나는, 이것은 하버드의 Amy Edmondson 박사가 연구한 것인데, 바로 심리적 안전감이라는 개념입니다. 그리고 심리적 안전감이 더 혁신적인 작업환경과 더 혁신적인 팀을 만드는 데 얼마나 중요한지도 배웠습니다.

심리적 안전감은 서로에게 그냥 상냥하게 구는 것과는 다릅니다. 저는 한 주정부 기관에서 일한 적이 있는데, 거기서는 모두가 서로에게 친절하게 대하다가 복도로 나가면 서로 험담을 했습니다. 심리적 안전감은 그런 것이 아닙니다. 그것은 솔직함입니다. 위험을 감수할 의지가 있는 것, 그리고 특히 그것이 잘되지 않았을 때에도 팀의 나머지 사람들이 그것을 괜찮게 받아들이는 것입니다. 도움을 요청하는 것 역시 여기에 포함됩니다.

왼쪽에 있는 이 카드들은 제 동료 Beth Scubis가 만든 것입니다. 그는 CIA에서 일했습니다. 그녀는 매주 이 카드를 팀에 나눠주었습니다. 그것은 익명 방식이었고, 팀원들은 매주 카드에 있는 질문에 답하거나 진술을 보고 자신의 관점에서 응답했습니다. 그리고 매주 그중 하나의 이슈를 함께 다루었습니다.

혁신을 더 많이 생각할수록, 그것은 결국 새로운 아이디어를 내고, 다른 것을 시도하고, 현상유지에 도전하는 일이라는 점을 알게 됩니다. 그리고 그런 모든 접근은 팀의 다른 사람들이 그것을 괜찮게 느껴야 가능하고, 조직 안에서 자신의 심리적 안전감이 보장된다고 느껴야 가능합니다.

두 번째는, 관리자나 리더인 분들에게 해당하는데, 그것을 뒷받침할 수 있는 혁신의 분위기와 문화를 만드는 것입니다. 이것은 심리적 안전감과도 연결됩니다. 하지만 저는 인간 중심 디자인과 다른 혁신 방법을 사용하는 법을 사람들에게 교육하는 것에 더해, 아이디어가 위로 올라와 보이게 되고, 실제로 실행될 수 있게 하는 어떤 인프라를 반드시 만들어야 한다고 말씀드리고 싶습니다.

그리고 그것은 사람들에게 자신의 일하는 방식에 대한 주도권이 있어야 한다는 점도 요구합니다. 마지막으로, 그리고 결코 덜 중요하지 않은 것이 바로 허용입니다. 허용 문서와 허용 전략은 정말 중요합니다. 지금은 연방정부에 계신 분들을 위해 말씀드리자면, Joe Biden이 1년 반쯤 전에 행정명령을 발행했습니다. 그 내용은 연방 자금을 사용하는 누구든지 정책, 프로그램, 서비스, 제품에 영향을 받는 사람들을, 그러한 정책과 제품과 서비스를 개발하는 디자인 과정에 포함해야 한다는 것입니다.

물론 그 행정명령에는 강제력이 없습니다. 디자인 사고를 사용하는 데 별도 예산이 배정된 것도 아닙니다. 하지만 그것은 다르게 해도 된다는 허용입니다.

그리고 마지막으로 한 가지 더 말씀드리고 마치겠습니다. 그다음에 대화를 나누면 좋겠습니다. 이것은 제가 몇 년 전에 알게 된 개념입니다. 저는 늘 early adopter라는 말을 들어왔고, 저도 그런 사람이라고 느끼고 있었습니다. 하지만 그 전체 곡선을 제대로 이해하고 있지는 못했습니다. 이것은 아마 1950년대에 Everett Rogers가 만든 것으로 알고 있습니다.

그리고 인생의 대부분의 일처럼, 혁신을 좋아하는 사람과 좋아하지 않는 사람에 대해서도 종 모양 곡선이 있습니다. 그런데 이것은 제게는 좋은 소식이 담긴 도표입니다. 우리가 배운 것은, 그리고 Simon Sinek의 The Law of Diffusion이라는 아주 훌륭한 영상도 있는데, 검색해보시면 됩니다. Hannah, 그것을 채팅에 적어주실 수 있을지도 모르겠습니다. 그 영상도 같은 내용을 이야기합니다.

혁신가는 늘 훌륭한 아이디어를 내는 사람들입니다. 말 그대로 아이디어 기계입니다. Steve Jobs 같은 사람, 그리고 혁신가이자 아이디어 창출자인 많은 사람들이 있습니다.

초기 수용자는 밤새 줄을 서서 다음 스타워즈 영화나 다음 마블 영화를 보러 가는 사람들입니다. 다음 날 가도 되는데도 그렇게 합니다. 늘 최신 아이폰을 가지고 있는 사람들입니다. 여러분이 그들에게 가서 “아이디어가 하나 있습니다”라고 말하면, 그들은 “오, 멋지네요. 뭔가요? 이야기해봅시다”라고 반응합니다. “가서 당신 일이나 하세요”라고 하지 않습니다.

그리고 여러분이 무언가를 다르게 해보려는 새로운 아이디어에 대해 이야기할 때, այդ 혁신가들과 초기 수용자들을 붙잡을 수 있다면, 그들이 바로 전환점입니다. 다시 말해, 어떤 집단에서든 약 14%에서 16% 정도를 여러분 편으로 만들 수 있다면, 새로운 아이디어나 새로운 프로젝트나 새로운 해결책에 대해 그들이 여러분과 함께하게 만들 수 있다면, 초기 다수는 따라오게 됩니다. 여러분이 뭔가를 해냈고, 성공을 거두었다는 것을 보게 될 것이기 때문입니다.

초기 다수는 실제로 뭔가를 보고 싶어 합니다. 효과가 있다는 증거를 보고 싶어 합니다. 하지만 일단 그것을 보면 여러분 편이 됩니다. 후기 다수는 회의적입니다. 훨씬 더 많은 증거를 보고 싶어 합니다. 그리고 만약 따라가지 않으면 언젠가는 어쩔 수 없이 따라가야 할 수도 있다는 점도 조금은 깨달아야 움직입니다.

그리고 우리가 전통적으로 늘 생각하고 걱정하는 사람들, 바로 지각 수용자들이 있습니다. 그들은 여러분의 아이디어에 반대하는 것이 아닙니다. 그들은 어떤 새로운 아이디어에도 반대하는 사람들입니다. 그런데 우리는 팔짱을 끼고 “이건 절대 안 될 거야”라고 말하는 사람들에 대해 너무 많은 시간을 쓰고 있습니다.

여러분이 디자인 사고를 조직에 도입하려 하거나 새로운 아이디어를 실행하려 할 때는, 그런 사람들은 그냥 잊으시기 바랍니다. 그들은 여러분의 아이디어에 절대로 신이 나지 않을 것입니다. 혁신 채택의 관점에서 보면, 그들은 중요하지 않습니다.

초기 수용자들을 확보하면 그것이 전환점이 됩니다. 물론 시간이 걸릴 수는 있습니다. 하지만 저는 이것이 좋은 소식이라고 생각합니다. 100명이 있는 조직이라면, 14명, 15명, 16명만 여러분 편에 서도 변화를 만들 수 있습니다.

그리고 저는 이것이 이 발표를 마무리하기에 아주 좋은 메시지라고 생각합니다. 마지막으로 정말 마지막으로 말씀드리자면, 저는 혁신가입니다. 저는 문제를 일으키는 사람입니다. 저는 정부 사무실, 실업보험 사무실에 처음 발을 들인 날부터 문제를 일으키는 사람이었습니다. 큰 폴더 안에 종이 문서들이 들어 있는 것을 보고, “이것들을 다른 방식으로 정리하면 더 나아질 텐데”라고 말했습니다. 저는 언제나 더 잘하는 방식을 손보는 일부터 바로 시작하는 사람입니다.

하지만 사람들을 함께 데려가야 합니다. 영원히 혼자서는 할 수 없습니다. 그것은 정말 외롭고 정말 어렵습니다. 혁신은 팀 스포츠이기 때문입니다.

그래서 저는 여기서 발표를 마치겠습니다.
다음 세션에서는 다섯 단계 각각을 더 자세히 다룰 예정입니다. 그리고 그것들에 대해 더 많은 대화를 나눌 수 있기를 바랍니다.
(생략)

(영상) 국민에 의한, 국민을 위한, 국민과 함께하는 정부: 정부를 위한 디자인 - 아미라 볼랜드 뉴프랙티스랩 Chief of Staff

Service Design — Thu, 19 Mar 2026 12:52:42 +0900

정부 서비스는 기관 중심이 아니라 시민의 삶의 순간 중심으로 다시 보아야 한다. 아미라 볼랜드는 출산, 재난, 은퇴, 전역 같은 상황에서 시민이 여러 제도와 기관을 넘나들며 겪는 혼란과 행정부담을 사례로 제시한다. 이어 고객경험, 행동과학, 서비스디자인, 시스템디자인을 결합해 공공서비스의 전달 과정을 단순화하고, 신뢰를 높이며, 실제 성과를 측정하는 방법을 설명한다. 좋은 정책만으로는 충분하지 않으며, 시민이 실제로 체감하는 실행 경험까지 디자인해야 정부가 제대로 작동한다.

국민에 의한, 국민을 위한, 국민과 함께하는 정부 – 정부를 위한 디자인
By the People, For the People, With the People – Design for Government

아미라 볼랜드 Amira Boland
주최 : InnovateUS
채널 : www.youtube.com/@InnovateUS-channel
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=ACTsaHltKqg
번역 : 쳇GTP (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)
유튜브 공개일자 : 2026. 3. 6.

아미라 볼랜드(Amira Choueiki Boland)는 현재 뉴아메리카 산하 뉴 프랙티스 랩의 Chief of Staff이다. 이 조직은 가족의 경제적 안정성과 정책 집행·서비스 전달의 접점을 다루는 연구·디자인 조직이다. 조지타운대 맥코트 공공정책대학에서는 Affiliate Faculty로도 소개된다. 주요 경력은 연방정부 고객경험 개선 분야에 집중되어 있다. 예산관리국(OMB)에서 Federal Customer Experience 리드를 맡았고, 2015년에는 백악관 Social and Behavioral Sciences Team의 창립 멤버로 연방정부에 합류했다. 이후 정부 서비스 전달, 행동과학, 평가, 고객경험 개선 업무를 수행했다. 전공은 조지아공과대학교의 Economics and International Affairs(EIA)이며, 학위는 B.S.이다. 학교 프로필에 따르면 처음에는 공학 계열로 시작했다가 이후 해당 전공으로 전환했다.

영상 소개(유튜브에서 발췌)
갓 아이를 낳은 엄마가 건강보험은 메디케이드 서비스를 담당하는 기관에서, 현금 지원은 아동·가족 행정을 담당하는 기관에서, 식품 지원은 농무부에서, 의료휴직 보호는 노동부에서 제공된다는 사실을 스스로 파악해야 할 필요는 없습니다. 재난 생존자가 다섯 개 서식에 거의 똑같은 정보 80%를 반복해 적어야 해서도 안 됩니다.
미국 정부는 200년이 넘는 기간 동안 서로 다른 세출위원회, 행정 단계, 기관, 국, 심지어 각기 다른 IT 조직이 쌓여 형성된 결과이며, 세계에서 가장 복잡한 서비스 제공 조직 가운데 하나입니다. 지금이야말로 사람들의 삶에서 결정적인 순간마다 민주주의가 요구하는 가장 기본적인 원칙, 곧 정부가 국민의 필요에 대해 책임 있고 응답해야 한다는 점을 보여줘야 합니다. 이 워크숍은 고객경험 개선이 어떻게 그 일을 가능하게 하는지, 그리고 공공부문에서 서비스 전달의 복잡성을 어떻게 헤쳐 나갈 수 있는지를 다룹니다. 사회·행동과학, 공공관리와 행정부담, 애자일 기술개발, 인간중심디자인, 서비스+시스템디자인, 실험 디자인과 증거 구축의 이론과 적용 방법을 함께 살펴봅니다.

아미라 볼랜드:
초대해 주셔서 감사합니다.

여러분, 반갑습니다. 와 주셔서 감사합니다. 바쁜 시간 내어 이 자리에 함께해 주시고 이 주제에 관심을 가져주셔서 감사합니다. 제스가 말한 것처럼, 저는 예전에 연방정부에서 일했습니다. 지난해 여름 그 일을 떠났습니다. 꽤 지쳐 있었습니다. 또 한동안 계속 3만 피트 상공에서만 일해 왔다는 느낌도 들었습니다. 그래서 이 나라에서 많은 복지 혜택을 실제로 제공하는 주정부와 더 직접적으로 일하고 싶었습니다.

그래서 지금 저는 새로운 곳에서 일하고 있습니다. 오늘은 연방 차원에서 우리가 했던 이런 종류의 일을 중심으로 말씀드리겠지만, 현재 저는 주정부에 무료 기술지원팀을 제공하는 팀과 함께하고 있습니다. 저희는 특히 6세 이하 아이를 둔 가정을 지원하는 프로그램에 집중하고 있습니다. 어쨌든 여러분이 이 자리에 와 주셔서 정말 감사합니다.

아마 이 자리에 계신 많은 분들은 이런 방법론의 일부 요소들에는 이미 익숙하실 것입니다. 그런데 지난 몇 년 동안, 특히 연방 차원에서 저희가 정말 발전시키려 했던 부분은 이것을 더 통합적으로 접근하는 방식, 그리고 정부가 사람들을 위해, 다시 말해 실제로 섬겨야 할 사람들을 위해 제대로 작동하도록 전달 방식을 서비스디자인 관점에서 다루는 접근이었습니다.

저희 팀이 늘 하려고 노력했던 일이 하나 있습니다. 정부 안에서 일하다 보면 아주 쉽게 실제로 서비스를 제공해야 하는 사람들과 분리되기 쉽습니다. 그래서 저희는 매달 일정표에 30분씩이라도 넣어서 직접 서식을 만져 보고, 실제로 복지 신청을 해 보고, 서비스를 탐색해 보고, 웹사이트에서 정보를 찾아 보고, 콜센터에 전화해 보고, 정부 웹사이트에 적혀 있는 번호 몇 개를 직접 눌러 보곤 했습니다. 실제로 연결이 되는지, 전화를 걸면 무슨 일이 벌어지는지를 보려 했습니다.

저희는 우리가 나누는 대화 속에 언제나 고객의 목소리를 끌어오려고 했습니다. 그래서 오늘 이 발표도 바로 그렇게 시작하려고 합니다.

제가 여기서 어떻게 작동하는지 한번 보겠습니다. 좋습니다.

“제가 임신했을 때, 각 프로그램이 무엇을 의미하는지 이해할 수 있도록 누군가 도와줬으면 좋았을 것입니다. 지금도 제게 어떤 것들이 제공되는지 전부 다 알지 못합니다.”

이 말은 저희가 버지니아에서 인터뷰했던 한 어머니의 이야기입니다.

“우리 가족들 가운데 너무나 많은 이들이 절벽 위에 서 있다고 생각합니다. 다들 가장자리를 내려다보고 있고, 아주 작은 일 하나만 생겨도 그대로 아래로 떨어질 수 있습니다.”

이 말은 실제로 SNAP 사례관리 업무를 맡았던 한 주정부 직원의 이야기입니다.

“가장 어려운 부분은 전역 이후입니다. 군을 떠나본 사람이 주변에 아무도 없습니다. 그래서 그 과정을 어떻게 해야 하는지 설명해 줄 사람이 없습니다.”

저희는 실제로 현역 복무에서 민간인 생활로 전환하는 경험을 주제로 범정부 생애경험 프로젝트를 두 차례 진행했습니다. 그런데 많은 경우 복무자들은 노동시장에 나와 본 적이 한 번도 없습니다. 고등학교를 마치자마자 기초군사훈련으로, 그리고 바로 복무로 들어갔기 때문입니다. 그래서 그것은 꽤 벅찬 일입니다. 아마 기지 안 군인주택에서 살아왔을 수도 있고, 그런 환경이었을 수도 있습니다. 그런데 이제 처음으로 아파트를 구해야 하고, 공과금을 개통해야 하고, 일자리를 찾아야 합니다.

또 어떤 사람은 이렇게 말했습니다.

“저는 이미 모든 것을 잃었습니다. 제가 충분히 자격이 있는 사람이라는 것을 보여드리려면 아직도 더 보여드려야 하나요? 제가 하는 말을 믿지 않는 건가요?”

저희는 몇 년 전 텍사스 허리케인에서 살아남은 사람들을 인터뷰한 적이 있습니다. 그때 저희가 했던 일 가운데 하나는 서로 다른 다섯 개의 지원 신청서를 가로질러 정보를 매핑해 보는 일이었습니다. 긴급 주거지원, FEMA의 개인지원, 중소기업청의 재난지원, 재난 식품지원인 DNAP, 그리고 물론 사회서비스 기관들이 별도로 제공하는 각종 지원까지 있었습니다. 그런데 다섯 개 양식에 들어가는 정보의 80%가 같은 정보였습니다. 결국 사람들은 자신이 잃어버린 것을 계속해서, 또 계속해서 반복해 말해야 했습니다.

미국에서 사람들의 삶에서 매우 중요한 순간 중 하나는 65세에 가까워지는 시점입니다. 62세 이후부터는 언제 사회보장국의 은퇴급여를 청구할지 생각하기 시작합니다. 65세가 되면 메디케어 자격이 생깁니다. 그런데 그 시기 동안 정말 수많은 메디케어 브로커와 재정 상담사들이 연락을 해 옵니다.

한 고령 노동자는 이렇게 말했습니다.

“누구를 믿어야 할지 알 수가 없습니다. 너무 많습니다.”

여기서 잠깐 멈추고 여쭙고 싶습니다. 방금 다섯 개 인용문을 보면서 공통적으로 떠오르는 주제가 있으셨습니까? 여러분 자신의 정부 경험과도 맞닿아 있습니까? 혹은 가족을 도와드렸던 경험과도 연결됩니까?

네, 몇 분이 그렇다고 말씀하시는 것이 보입니다.

물론 이 자리에 계신 모든 분들은 정부가 이런 삶의 순간들에서 사람들을 섬길 수 있는 능력을 갖고 있다고 믿기 때문에 이 자리에 오셨을 것입니다. 사람들을 혼란스럽게 만들지 않는 방식으로 말입니다.

그리고 2021년에 바이든 대통령이 신뢰 회복을 위한 고객경험 전환 및 서비스 전달 개선에 관한 행정명령에 서명했을 때, 저희는 정말 고무되었습니다. 그 행정명령 서명식에서 대통령은 평소처럼 조금 즉흥적으로 말을 덧붙이면서, 상원의원실에서 처음 일하던 시절 사람들에게 필요한 서비스와 도움을 더 잘 탐색할 수 있도록 하려 애썼던 이야기를 했습니다. 그때 그는 아주 인상적인 말을 했습니다. 저는 그 말이 앞서 나온 모든 인용문의 공통 주제를 정말 잘 요약한다고 생각했습니다.

“사람들이 알려면 먼저 무엇을 알아야 하는지부터 알아야 하는 상황이어서는 안 됩니다.”

이런 인생의 중요한 순간들에서 필수적인 지원을 찾아가다 보면, 그것도 대개 매우 스트레스가 큰 상황에서, 사람들은 온갖 암묵지를 이미 알고 있어야만 하는 경우가 많습니다. 물론 어떤 때는 정부와 상호작용하는 일이 기대되는 순간일 수도 있습니다. 누군가가 18세가 되어 유권자 등록을 하거나, 대학 진학을 생각하며 연방 학자금 지원을 신청할 때처럼 말입니다. 하지만 대부분은 매우 스트레스가 큰 순간입니다. 방금 재난으로 모든 것을 잃었을 수도 있습니다. 아이를 낳았고, 당장 생계를 어떻게 꾸릴지 걱정하고 있을 수도 있습니다.

그런데도 사람들은 마치 이런 것을 알고 있어야 하는 것처럼 취급됩니다. 예를 들어 “화요일 아침 8시에 사무실에 가면 들어갈 수 있다”, “이 시간대에 이 번호로 전화해서 그 상담원을 만나면 정말 도움이 된다” 같은 암묵적 지식 말입니다. 그러나 정부는 그런 식으로 작동해서는 안 됩니다. 그런 방식으로는 제도에 대한 신뢰를 회복하는 데도 전혀 도움이 되지 않습니다.

그래서 저는 이것이 특정 행정부만의 믿음은 아니라고 생각합니다. 오래전부터 이어져 온 생각입니다. 전체적인 변화 이론도 결국 여기에 있습니다. 민주주의가 아직 작동한다는 것, 우리의 정부가 여전히 작동하고 사람들을 위해 성과를 낼 수 있다는 것을 입증해야 한다는 것입니다.

정부 제도에 대한 엄청난 불만의 상당 부분은 사람들이 정말 정부가 작동해야 하는 순간에 찾아갔을 때, 정부가 자신들을 위해 작동하지 않는다는 데서 옵니다. 그리고 그것이 제도에 대한 신뢰를 깎아먹고, 더 넓게는 민주주의 전반에 대한 신뢰도 무너뜨립니다.

제가 처음 이 일을 시작했을 때를 생각해 보면, 저는 2015년에 연방정부에 들어왔습니다. 그때는 “한 6개월만 해 보자”라고 생각했습니다. 그런데 10년 뒤에 돌아보니 “와, 정말 긴 여정이었구나” 싶었습니다. 공공서비스에 계신 여러분도 잘 아시겠지만, 이 일은 사명감 자체가 중독적입니다. 해야 할 일이 너무 많고, 여기서 만들어낼 수 있는 영향력의 잠재력은 어떤 다른 산업보다도 훨씬 크다고 느끼게 됩니다.

그런데 제가 처음 이런 이야기를 하며 “정부에 대한 신뢰를 개선해야 합니다”라고 말할 때면, 어떤 사람들은 눈을 굴리듯 반응했습니다. “아, 참 좋은 말이네요. 정부 신뢰라니. 그게 그렇게 중요합니까? 좀 말랑말랑한 얘기 아닌가요?” 하는 식이었습니다.

하지만 중요한 것은, 사람들이 정부 제도를 신뢰하지 않으면 우리가 사회에서 보고자 하는 결과는 실현되지 않는다는 점을 인식하는 일입니다. 정부가 기능하는 능력 자체가 사람들의 신뢰 위에 서 있기 때문입니다. 사람들이 정보를 제공했을 때 그 정보가 안전하게 보호될 것이라는 믿음, 무언가를 신청하기 위해 절차를 거치면 공정한 심사가 이루어지고 자격이 있으면 혜택을 받을 것이라는 믿음이 필요합니다.

심지어 인구조사 같은 일도 그렇습니다. 인구조사는 정부 혼자만으로는 결코 운영할 수 없습니다. 인구조사가 작동하는 이유는 40만 개가 넘는 민간·사회부문 조직이 함께 참여해 사람들에게 인구조사 참여를 권유하고 돕기 때문입니다. 그 데이터가 자신들에게도 가치 있다는 것을 알고, 좋은 데이터가 만들어지길 원하기 때문입니다. 혹은 어떤 인구집단의 회복탄력성과 같은 공중보건 성과를 이루고자 한다면, 사람들은 우리가 내놓는 백신 지침을 신뢰해야 합니다.

그래서 저는 정부를 사람들이 신뢰하는 것이 있으면 좋은 선택사항 정도가 아니라는 점을 분명히 하고 싶습니다. 공직자로서 우리가 일상 업무 속에서 신뢰를 높이는 데 기여할 수 있는 일이 있다면, 그것은 절대적으로 중요합니다. 우리 모두는 그 일이 자신의 업무와 어떻게 연결되는지를 고민해야 합니다.

시간이 지나며 신뢰가 침식되는 과정을 생각해 보면, 사람들은 일상에서 여러 삶의 사건을 겪으며 주변의 서비스들과 끊임없이 상호작용합니다. 예를 들어 제가 아마존 앱에서 주소를 바꾸면, 그날 늦게라도 바뀐 주소로 소포를 받을 것이라 기대할 수 있습니다.

반면 재향군인보건청의 경우에는 주소 변경 전화를 하고 나면, 데이터가 일괄 처리될 때까지 2주를 기다려야 그 주나 그 지역에서 처방약을 받을 수 있었습니다. 그런데 대부분의 사람들은 약이 필요할 때 2주를 기다릴 수 없습니다.

물론 사람들은 정부가 훨씬 더 많은 것을 관리해야 하고 모두를 위해 일하고 있다는 점을 알고 있기 때문에, 아마존과 똑같은 수준을 기대하지는 않을 수도 있습니다. 기대 수준이 약간은 낮을 수 있습니다. 그러나 수십 년 동안 정부가 실제로 제공해 온 것은, 사람들이 기꺼이 허용해 주던 그 기대의 완충지대보다도 훨씬 아래에 머물러 왔습니다.

그래서 시간이 지나며 우리가 보게 된 것은, 신뢰라는 지표가 매우 시끄럽고 변동성이 큰 지표라는 점입니다. 누군가가 대통령에게 투표했는지에 따라서도 달라집니다. 도로의 포트홀이 충분히 빨리 메워지는지에 따라서도 달라집니다. 학교운영위원회를 좋아하는지에 따라서도 달라집니다. 하지만 우리가 분명히 확인한 것은, 정부가 제대로 전달하지 못하는 실패를 겪을 때 전반적인 정부 신뢰가 하락한다는 점입니다.

그리고 지난 10여 년의 작업을 돌아볼 때 가장 최근의 대표적인 사례 가운데 하나가 healthcare.gov였습니다. 그것은 거대한 기술 출시였고, 정부의 새로운 대규모 서비스였습니다. 그런데 시작하자마자 처참하게 실패했습니다. 그러자 사람들은 이렇게 반응했습니다. “뭐라고요? 정부가 건강보험을 운영해야 한다고요? 웹사이트 하나 제대로 못 띄우는데요?”

그래서 그 이후 여러 해에 걸쳐 엄청난 노력이 이어졌습니다. 그 실패를 딛고 다시 신뢰를 쌓기 위해서였고, 서비스디자인과 애자일 개발 같은 새로운 접근이 우리가 더 나은 일을 하도록 도울 수 있다는 점을 인식하기 위해서였습니다.

그렇다면 왜 이런 일이 오랜 시간에 걸쳐 벌어졌을까요? 아마 여러분도 익숙하실 겁니다. 우리는 아주 오랫동안 정책 자체에 지나치게 집중해 왔습니다. 멋진 법안을 통과시키고, 근사한 행정명령에 서명하고, 사진과 펜이 놓인 장면을 만들고, 그런 상징적 순간을 만드는 일 말입니다. 사람들은 정책 자체에 매우 흥분합니다. 하지만 그 정책이 실제로 집행되지 않는다면, 그런 정책이 무슨 의미가 있겠습니까?

바로 이 지점이 우리가 매일 깊이 파고드는, 전혀 섹시하지 않은 일입니다. 저는 종종 사람들이 SPT를 좋아한다고 농담처럼 말하곤 합니다. SPT는 Sexy Policy Time의 약자입니다. 저는 팀원들에게 달력을 펼쳐 보게 하며 “이 회의는 SPT 회의인가?”라고 묻곤 했습니다. 물론 때로는 그런 회의도 재미있습니다. 때로는 근사한 명패가 놓인 회의실, 유명한 연사, 멋진 분위기의 회의를 통해 정말 흥미로운 일을 출범시키거나 성과를 낼 수도 있습니다. 말하자면 아주 ‘섹시한’ 회의 말입니다.

그렇기 때문에 우리는 그쪽에만 지나치게 치우쳐서는 안 됩니다. 결국 실행이야말로 실제 승부가 나는 지점입니다.

그리고 저는 이것이, 바라건대, 정치적이지 않은 노력의 축으로 남을 수 있는 사안이라고 생각합니다. 초당적이라는 말조차 넘어서, 비당파적인 노력 말입니다. 실제로 시간을 거슬러 올라가 보면, 첫 번째 부시 행정부 시절에는 대통령이 서명한 행정명령을 통해 최초의 고객서비스 주간이 있었습니다. 그 흐름은 클린턴 행정부를 거쳐 오바마 행정부로 이어졌고, 물론 그 시기에 healthcare.gov 사태가 발생했습니다. 그리고 그 사건은 미국 디지털 서비스(United States Digital Service), 대통령 혁신 펠로우(Presidential Innovation Fellows), 기술전환서비스(Technology Transformation Service) 같은 조직의 탄생을 강하게 촉발했습니다. 이후 첫 번째 트럼프 행정부에 이르렀고, 바로 그 시기에 제가 처음 고객경험 리드 역할을 맡았습니다. 그 무렵 우리는 고객경험을 둘러싼 보다 공식화된 추진체계를 만들었습니다.

여기서 보시게 될 중요한 변화 하나는, 과거에는 customer service라고 불렀던 것을 이제는 customer experience라고 부른다는 점입니다. 혹시 채팅창에서 자원해서 말씀해 주실 분이 있다면, 고객서비스와 고객경험의 차이가 무엇이라고 생각하시는지 듣고 싶습니다. 사람들은 이 둘을 종종 섞어서 사용하곤 하니까요.

지금 제가 여러분 생각을 좀 보겠습니다. 고객서비스와 고객경험의 차이에 대해 어떤 의견이 있는지 보겠습니다.

하나는 여러분이 제공하는 것이고, 다른 하나는 여러분이 느끼는 것입니다.

아주 좋습니다. 저는 자주 이렇게 말합니다. 고객서비스는 누군가가 문제를 해결하도록 돕는 일입니다. 고객서비스는 누군가 도움이 필요할 때 제공하는 것입니다. 콜센터에 전화할 수도 있고, 창구로 직접 올 수도 있습니다. 하지만 고객서비스는 기본적으로 문제가 생겼을 때 일어나는 하나의 상호작용입니다.

반면 고객경험은 어떤 사람이 하나의 브랜드, 하나의 조직과 맺는 전 생애적 상호작용을 바라보는 총체적 접근입니다. 여러 서비스를 가로지르는 누적된 경험 전체를 본다는 뜻입니다. 그 사람이 무엇을 생각하고 있는지, 무엇을 느끼는지, 무엇을 하고 있는지, 그리고 그들의 필요가 어떻게 충족되고 있는지를 보는 일입니다. 그래서 우리는 단순히 고객서비스라고 부르던 단계에서 벗어나, 보다 총체적으로 고객경험을 사고하는 단계로 성숙해 왔다고 볼 수 있습니다.

그래서 이제 고객경험을 생각할 때 우리가 사용하는 몇 가지 접근을 함께 살펴보겠습니다. 여기서 좋은 점은, 신뢰라는 지표가 꽤 시끄럽고 복합적이기는 해도, 그리고 사람들이 정부를 신뢰하는지 여부에 너무 많은 요인이 얽혀 있기는 해도, 우리가 실제로 사람들의 경험을 잘 전달하면 그것이 정부 신뢰에 큰 영향을 미친다는 점을 확인할 수 있다는 것입니다. 결국 사람들은 자신에게 필요한 것을 얻으면, 그 제도가 제대로 작동하고 있다고 믿게 됩니다.

그래서 2021년, 행정명령이 서명된 시점부터 우리가 다시 조금씩 올라오기 시작한 모습을 볼 수 있습니다. 여기 그래프를 보시면, 미국 고객만족도를 보는 여러 지표가 있습니다. 오른쪽의 포레스터 지표를 보면, 2018년은 제 팀이 실제로 일을 시작한 시기이기도 한데, 그때부터 일정한 진전이 나타나기 시작했습니다. 중간에 약간 함께 떨어지는 구간도 있었습니다.

그런데 여기 오른쪽 위를 보면 아주 흥미로운 점이 있습니다. 정부만이 아니라, 렉서스 같은 고급 자동차, 은행, 항공사 등 산업 전반의 고객만족도를 보여주는 지표입니다. 2021년 이후 미국 전체에서 서비스에 대한 만족도는 전반적으로 하락했습니다. 우리는 더 불평이 많아졌고, 우리가 받고 있는 서비스에 만족하지 못하게 되었습니다.

그런데 같은 시기, 같은 방법론으로 측정했을 때 정부는 오히려 상승했거나, 통계적으로 유의미한 하락을 보이지 않았습니다. 이것은 우리가 상당히 큰 폭의 개선을 이뤘기 때문에, 전국적으로 확산된 서비스 불만의 부정성을 상당 부분 흡수해 냈다는 뜻으로도 읽힙니다. 그리고 물론 재향군인부 같은 곳에서는 우리가 집중적으로 개선한 개별 프로젝트와 서비스들이 있었고, 그 결과 서비스 전달에 초점을 맞춘 접근을 통해 정부 신뢰가 측정 가능하게 상승했다는 것도 확인할 수 있었습니다.

그래서 이 이야기는 희망적인 이야기입니다. 할 일은 여전히 많습니다. 그러나 많은 진전도 있었습니다.

이제 우리가 실제로 그것을 어떻게 해 왔는지, 조금 더 구체적인 이야기로 들어가 보겠습니다. 저는 누구든 어떤 문제를 다룰 때 꼭 던져보길 바라는 질문이 하나 있습니다. “이 문제를 이미 누가 해결해 본 적이 있는가?”라는 질문입니다.

정부의 문제를 실행에 대한 집중 부족이라고 본다면, 실행을 정말 잘하는 곳은 어디일까요? 물론 이에 대한 전형적인 답은 민간부문입니다. 특히 디자인 주도적이거나 디자인 중심적이라고 평가받는 기업들, 고객경험과 고객 상호작용에 높은 집중도를 가진 기업들을 보면, 여기에도 여러 지표가 있지만, 디자인 역량 성숙도가 높다고 평가된 기업군 포트폴리오가 동종 업계 기업들을 앞서고 있다는 것을 확인할 수 있습니다. 이 기업들은 더 좋은 성과를 내고 있습니다. 단순히 제품을 더 많이 파는 것만이 아닙니다. 매출만 늘어나는 것이 아니라, 실제로 주주수익률도 더 높아집니다.

그래서 저는 특히 정부에서 이 지점을 강조하고 싶습니다. 이것은 단순히 돈을 더 쓰자는 이야기가 아닙니다. 고객을 더 많이 확보하자는 이야기만도 아닙니다. 디자인 접근을 취하기 시작하면, 고객이 전면에서 경험하는 것만 보게 되는 것이 아니라, 곧바로 직원들이 경험하는 것, 그리고 내부 프로세스가 어떤 상태인지를 함께 보게 됩니다. 바로 그 지점에서 작은 조정과 프로세스 개선의 기회가 많이 발견되고, 그것이 비용 절감으로 이어질 수 있습니다. 즉, 디자인 접근을 취하는 기업들은 단지 제품을 더 많이 파는 것이 아니라, 내부 효율성도 함께 높이면서 더 큰 수익성을 만들고 있습니다.

그래서 이것은 고객경험 행정명령에서 매우 중요한 순간이었습니다. 우리는 실제로 오른쪽에 보이는 이 문구를 포함시켰습니다. “미국 국민이 정부와 상호작용할 때, 최고의 소비자 경험에 필적하는 단순하고, 매끄럽고, 안전한 고객경험을 제공받아야 한다.”

이것은 미국 정부 정책 문서에 처음으로 들어간 표현이었습니다. 물론 정부는 다릅니다. 물론 우리는 우리만의 디자인 제약조건을 갖고 있습니다. 하지만 사람들은 정부와 상호작용할 때에도, 자신들이 삶의 다른 서비스 경험에서 이미 기대하게 된 유형의 경험을 제공받아야 한다는 것입니다.

그리고 여기서 하나 더 짚고 싶은 것은 우리가 simple, seamless, secure라는 단어를 골랐다는 점입니다. 여러분 가운데는 Pam Herd와 Don Moynihan의 행정부담 연구를 이미 접한 분들도 계실 것이고, 저처럼 행동과학 덕후라면 Dick Thaler와 Cass Sunstein이 말한 넛지와 슬러지 개념에도 익숙하실 것입니다. 민간부문에서는 friction, 즉 마찰이라는 말을 많이 씁니다. 고객 마찰을 최소화해야 한다고 말합니다. 그래서 연방정부에서는 simple과 seamless라는 말을 썼습니다. 결국 이 용어들은 거의 같은 뜻을 가리킵니다. 다만 비슷한 주제를 다른 학파와 출판물에서는 어떤 단어로 부르는지 알고 계시면 좋겠습니다.

그리고 정부의 좋은 점 중 하나는, 애플처럼 “우리의 목표 고객은 1,000달러짜리 휴대전화를 살 수 있거나 할부로 살 수 있는 사람이다”라고 정할 수 없다는 점입니다. 우리는 휴대전화가 없는 사람을 위해 디자인합니다. 어제 처음 영어를 배운 사람을 위해 디자인합니다. 광대역 인터넷이 없는 사람을 위해 디자인합니다. 볼 수 없는 사람을 위해 디자인합니다. 들을 수 없는 사람을 위해 디자인합니다. 이것이 바로 정부가 상대하는 고객들입니다. 우리는 모두를 위해 디자인합니다.

사실 이것은 오히려 강점이 될 수 있습니다. 디자이너들은 늘 최고의 디자인은 제약 속에서 나온다고 말합니다. 실제로 정부는 서비스와 제품을 디자인하는 방식에서 상당한 혁신을 만들어 왔습니다. 1970년대에는 로고 디자인과 내셔널파크서비스의 유니그리드 시스템을 둘러싼 거대한 흐름이 있었습니다. 오늘날 많은 기업들이 브랜딩 체계에 활용하는 방식이 바로 거기서 나왔습니다. 그러니 어려운 환경 속에서 디자인할 때도 정말 좋은 결과물이 나올 수 있다는 것입니다.

그렇다면 디자인을 생각할 때 그것은 무엇을 의미할까요? 많은 사람들은 곧바로 시각디자인을 떠올립니다. “무언가를 더 보기 좋게 만들자”라는 식입니다. 하지만 디자인 작업의 복잡성을 생각해 보면, 그것은 가장 기초적인 수준에 가깝습니다. 즉, 실제 시각적 산출물을 디자인하는 단계입니다. 그다음에는 물리적 제품과 같은 수준으로 갑니다. 직접 만지고 느끼고 얻을 수 있는 실제 사물입니다. 그리고 그다음 상호작용으로 가면 복잡성이 더 올라갑니다. 그것은 어떤 제품에 도달하기 위해 프로세스를 어떻게 탐색하는가의 문제입니다. 마지막으로 가장 복잡한 수준에는 시스템디자인, 즉 전체 생태계를 바라보는 수준이 있습니다.

그래서 각 수준마다 몇 가지 사례를 보여드리겠습니다.

여기서 정말 중요하다고 생각하는 점 하나는, 특히 공공부문에서 일할 때는 결코 필요한 모든 돈이나 자원, 인재를 다 가질 수 없다는 사실입니다. 아마 앞으로도 그럴 것입니다. 하지만 문제를 맡고 팀을 만들 때, 또는 어떤 문제를 해결하려고 할 때, 어떤 종류의 사람들, 어떤 역량, 어떤 능력이 필요한지 아는 것은 중요합니다. 그것이 계약업체를 통해서든, 채용을 통해서든, 대학을 통해서든, 시민기술조직을 통해서든, 아니면 여러분의 네트워크를 통해서든 말입니다.

중요한 다양한 전문 분야들이 있습니다. 어느 하나가 더 중요하다고 말할 수는 없습니다. 미국 디지털 서비스 초창기에는 엔지니어링이 더 중요한지, 프로덕트가 더 중요한지, 디자인이 더 중요한지를 두고 약간 긴장감이 있었던 때도 있었습니다. 하지만 사실 이 모든 것이 중요합니다. 팀에는 이 모든 역할이 필요하고, 또 시점마다 필요한 정도도 다릅니다.

행동과학자는 사람들이 어떤 인지편향을 갖고 있는지, 그리고 우리가 배우는 과정에 평가를 어떻게 내장할지를 가져옵니다. 프로덕트와 서비스디자인을 잘 아는 사람도 필요합니다. 콘텐츠를 잘 아는 사람도 필요합니다. 페이지 위의 단어를 어떻게 구조화할지, 제목은 어떻게 디자인할지, 서로 다른 청중에게 적절한 읽기 수준은 어느 정도인지 같은 것들입니다. 더 나아가 기술적 인간요인공학도 중요합니다. 물리적 공간을 생각할 때, 예를 들어 조종석을 어떻게 디자인해야 누군가 버튼을 눌러야 할 때 그것이 직관적인 위치에 있도록 할 수 있는가 같은 문제입니다. 그래서 팀을 구성할 때 이런 모든 분야를 함께 고려해야 합니다.

좋습니다. 그럼 우리가 앞서 말한 가장 기초적 형태, 시각디자인과 콘텐츠디자인부터 생각해 보겠습니다.

이것은 우리 팀이 참여했던 프로젝트였습니다. 아마 많은 분들이 플린트 수질 위기를 기억하실 것입니다. 지금도 여전히 문제가 남아 있고, 아이들의 식수 속 납 문제도 이어지고 있습니다. 당시 연방정부가 대응에 들어갔습니다. 오바마 대통령이 비상사태를 선포했고, 그에 따라 연방 차원의 지원이 미시간에 투입될 수 있었습니다. 당시에는 주지사실, 지방정부, 주 환경청에 대한 불신이 매우 컸습니다.

우리가 정말 중요하게 생각한 것은 사람들이 “어떤 물을 마실 수 있는지, 안전한 물은 어디서 구할 수 있는지, 무엇을 해야 하는지”를 이해하도록 만드는 일이었습니다. 그런데 행동과학이 알려주듯, 누가 전달하느냐는 정말 중요합니다. 그 지역사회에서는 연방 환경청(EPA)에 대해서는 어느 정도 신뢰가 있었습니다. 그래서 집집마다 배포할 이 전단지에 EPA 브랜드를 넣기로 한 것은 사실 매우 좋은 결정이었습니다. 사람들이 어떤 로고를 신뢰하는가도 디자인의 일부이기 때문입니다.

그런데 제가 이 양식, 아니 이 전단지를 봤을 때, 여러분은 이걸 읽을 수 없으실 겁니다. 하지만 그게 핵심은 아닙니다. 핵심은 여기 거대한 텍스트 덩어리가 있고, 중요한 팁 목록이 있으며, 모든 것이 뒤섞여 있다는 점입니다. 모든 항목이 같은 중요도로 보이고, 우선순위가 전혀 드러나지 않습니다.

그래서 제가 가장 먼저 한 일 가운데 하나는 “우리의 고객은 누구인가, 플린트 지역사회에서 이 정보를 전달하려는 대상은 누구인가”를 이해하는 것이었습니다. 그리고 알아낸 것은 그 지역이 실제로는 이민자 공동체 중심이었다는 점입니다. 즉, 영어가 모국어가 아닌 사람들이 많았고, 교육 이수 수준도 낮았습니다. 평균 읽기 수준은 초등학교 4학년 정도였습니다. 그렇다면 이 전단지가 그 지역사회 사람들에게 과연 도움이 되고 유용할까요? 아마 아닐 것입니다.

하지만 정부는 참 선의가 넘칩니다. 늘 모든 정보를 다 주고 싶어 합니다. 필터가 어떻게 작동하는지, NSF 인증이 무엇인지, 그런 것들을 모두 설명해 두었습니다. 그런데 아이들에게 안전한 물을 주려는 엄마에게 그런 정보는 중요하지 않습니다.

그래서 우리는 한 시간 안에 내용을 대폭 줄여서, 사람들이 이 전단지를 보고 필요한 정보를 바로 얻을 수 있도록 바꾸려 했습니다. 이 인구집단에서는 무엇을 보고 스스로 판단할 수 있어야 하는가를 생각했습니다. 예를 들어 “아, 나는 생수를 써야 하는구나”라고 바로 이해할 수 있어야 합니다. 반면 어떤 경우는 “싱크대에 다는 이 필터면 괜찮구나”라고 알 수 있어야 합니다.

그리고 정보를 시간 구조에 맞춰 다시 배열했습니다. 매일 아침 무엇을 해야 하는지, 매주 무엇을 해야 하는지, 매달 무엇을 해야 하는지로 목록을 재구성했습니다. 뒷면에는 어디서 안전한 물을 구할 수 있는지 지도를 넣었습니다. 무료 생수를 받을 수 있는 위치들 말입니다.

이 사례가 말해 주는 것은 이렇습니다. 정부는 타당한 이유로 포괄적 정보를 주고 싶어 하는 경향이 있습니다. 하지만 사람들에게 빠르게 정보를 전달하거나 즉각적인 행동을 유도하려고 할 때는, 핵심만 남기고 과감하게 덜어낼 수 있어야 합니다.

이것은 시각디자인 스펙트럼의 한쪽 끝 사례였습니다.

반대로 스펙트럼의 완전히 다른 끝에서는, 10년 뒤에 우리가 훨씬 본격적인 시스템디자인을 할 기회를 얻었습니다. 이때는 한 사람의 삶에서 어떤 순간이 일어날 때, 어떤 정부 기관인지, 어느 수준의 정부인지와 상관없이, 그 순간에 그 사람에게 실제로 작동하는 방식으로 우리가 어떻게 등장하고 서비스를 제공할 것인가를 묻는 작업이었습니다.

그래서 우리는 매우 공식적인 절차를 거쳤습니다. 백악관 차원에서 이런 종류의 작업을 우선순위로 삼기로 했고, 전국을 돌며 진짜 탐색 스프린트를 수행한 뒤 그 결과가 무엇이든 받아들이겠다는 태도를 가졌습니다. 우리는 전국의 주정부, 부족정부, 준주를 포함해 500명이 넘는 사람들과 이야기했습니다.

그 가운데 하나의 순간을 여러분께 소개하겠습니다. 바로 출산과 영유아기였습니다. 이 자리에 자녀가 있는 분들이 많으실 것 같습니다. 생후 첫 1년을 어떻게 표현하시겠습니까? 쉬운가요, 어려운가요, 인생에서 가장 복잡한 순간 가운데 하나인가요?

수면이 없습니다. 맞습니다, 수면이 없습니다. 사람은 피곤할 때 아주 나쁜 의사결정자가 됩니다. 기억도 잘 못합니다.

그래서 우리가 보여주고자 했던 것 중 하나는 이런 것이었습니다. 저소득층 어머니나 가족이 이제 막 아이를 낳았다고 상상해 보십시오. 새 아이가 생기면서 따라오는 모든 일을 관리해야 합니다. 동시에 여기에 더해 여섯 개의 업무 흐름까지 관리해야 합니다. 각각은 신청 시점도 다르고, 갱신 시점도 다르고, 자녀마다 고려해야 할 시기적 조건도 다릅니다.

결국 우리가 빠르게 시각화하려 했던 핵심은 이것입니다. 아이를 낳는 일 자체도 어려운데, 빈곤 상태에서 동시에 여러 등록 절차를 거쳐야 한다는 것은 정말 매우 어렵다는 점입니다.

그리고 전국을 돌며 부모들을 만났을 때, 가장 큰 걱정거리가 무엇인지 물었습니다. 그런데 정말 놀라웠습니다. 계속해서, 계속해서, 또 계속해서 반복되어 나온 것이 기저귀 비용이었습니다. 그리고 첫 달에 집으로 돌아갔을 때, 아이에게 필요한 것들을 마련해야 한다는 압박감과 비용 부담이었습니다.

그래서 우리는 통찰을 들고 백악관으로 달려갔습니다. 그런데 기저귀 비용은 어느 누구의 우선순위 정책 의제에도 없었습니다. 그것은 바이든-해리스 행정부의 모성건강 전략의 핵심 항목이 아니었습니다. 하지만 사람들이 직접 우리에게 말해 준, 자신들에게 정말 중요한 문제였습니다.

이것은 많은 통찰 가운데 하나일 뿐이지만, 중요한 지점입니다. 이미 정책 해법을 머릿속에 정해 놓고 들어가면, 실제로 섬기려는 사람들에게 가장 중요한 것이 무엇인지 놓칠 수 있습니다.

그래서 그 모든 연구를 마친 뒤, 우리는 전국의 가족들로부터 들은 우선순위 고통지점들을 어떻게 해결할 수 있을지 함께 보는 공동디자인 과정을 시작했습니다. 그 가운데 제가 집중해서 말씀드릴 것은 신생아 용품 키트 시범사업입니다.

이것은 시스템디자인을 생각할 때 아주 흥미로운 사례였습니다. 이 아이디어를 이야기하면 많은 사람들이 이렇게 말했습니다. “정부는 절대 기저귀 값은 안 내줄 거예요.” 저도 압니다. 하지만 허기스는 기저귀 비용을 내고 싶어 합니다. 팸퍼스도 기저귀 비용을 내고 싶어 합니다.

여러분이 서비스 전달체계를 하나의 기관, 하나의 사일로로만 보지 않기 시작하면, 전혀 새로운 기회가 열립니다. 사회부문을 어떻게 움직일 것인가, 민간부문을 어떻게 움직일 것인가, 그리고 서로 다른 유인체계를 어떻게 3개 부문 간 정렬로 묶어낼 것인가를 생각하게 됩니다. 팸퍼스는 고객과 좋은 충성관계를 만들고 싶어 합니다. 그렇다면 현장에서 사람들의 필요에 대응하고 있는 지역사회 조직, 자원을 가져올 수 있는 민간기업, 그리고 어떤 지역사회가 모성 취약성과 모성 사망, 영아 사망 측면에서 더 많은 지원이 필요한지에 대한 좋은 데이터를 갖고 있는 연방정부를 어떻게 연결할 수 있을까요?

그래서 우리는 신생아 용품 키트라는 개념을 시범 운영했습니다. Baby2Baby라는 사회부문 파트너를 확보했습니다. 이 단체는 전국적으로 대단히 훌륭한 프로그램을 운영하며, 주로 기저귀를 포함한 필수 물품을 사람들에게 제공하는 일을 합니다. 그런데 우리는 또 가족들과 추가 연구를 했고, 그들이 필요로 하는 다른 것들도 발견했습니다. 기저귀 크림, 유축용품, 수유패드, 이런 모든 것들입니다. 그래서 이 키트에 산모를 위한 구성도 함께 만들었습니다.

그리고 우리의 변화 이론은 결코 “이 신생아 키트로 빈곤을 해결하겠다”는 것이 아니었습니다. 핵심은 사람들이 극도로 스트레스를 받는 순간에 정부가 나타나, 그들이 즉시 필요로 하는 것을 충족시켜 주고 신뢰를 구축하는 것이었습니다.

그래서 우리는 실제로 병원에서 가족에게 이 키트를 전달할 수 있는 지역사회 제공기관들과 협력했습니다. 그 순간 그 가족은 “세상에, 이제 아기가 태어났네. 기저귀가 필요해. 이것도 필요하고 저것도 필요해” 하는 아주 즉각적인 필요를 느낍니다. 우리는 그 안에 배냇저고리도 넣었습니다. 아이가 생후 첫 한 달 동안 필요로 하는 모든 것을 담으려 했습니다.

그렇게 하면 2주 뒤 집에 돌아가서 “도움이 필요해. 첫 진료 예약은 어떻게 잡지?” 혹은 “음식이 필요해. SNAP이라는 것을 어떻게 신청하지?”라고 생각할 때, 다시 찾아가 도움을 청할 수 있는 신뢰할 만한 사람이 생깁니다. 그리고 그 키트 안에는 그런 더 본격적이고 실질적인 지원으로 연결해 줄 수 있는 지역 조직들과의 연결 정보도 담겨 있었습니다.

그러니 요약하자면, 이것은 우리가 반복적으로 다듬어 갔던 하나의 서비스디자인 과정이었습니다.

저희는 실제로 키트 구성품이 무엇이어야 하는지를 두고 여러 차례 반복 검토를 했습니다. 사람들이 가장 가치 있게 여기는 것이 무엇인지, 그리고 사람들이 가장 필요로 하는 것이 무엇인지를 정말로 이해하기 위해서였습니다. 그리고 다시 한번 확인한 것은, 모든 참여자 집단에서뿐 아니라 특히 정부에 대해 더 불신하는 시각을 갖고 시작했던 접근이 어려운 집단, 그리고 스페인어 사용 집단에서 신뢰를 높일 수 있었다는 점입니다.

이 사례를 이야기할 때 또 하나 정말 흥미로운 점은, 그 시범사업을 통해 실제로 프로세스를 작동시켜 보고 다양한 정책 레버를 이해해 나가면서, 이 모델이 이제 채택되고 확산되고 있다는 점입니다. 지금은 HH, 그러니까 HHS의 국가 로고를 빼고 뉴욕주 로고로 바뀌었습니다. 이제는 뉴욕주가 실제로 이 키트를 산모들에게 제공하고 있고, 주 내 다른 파트너들과 협력해 그 도달 범위를 넓히고 있기 때문입니다.

그리고 이것은 단지 민주당 성향 주에서만 벌어지는 일이 아닙니다. 아칸소와 루이지애나에서도 이 시범사업이 확산되는 것을 보고 있습니다. 또 연방정부가 예산 패키지를 통과시키게 된다면, 하원안과 상원안 모두 이 프로그램을 전국으로 확장하는 문구를 담고 있습니다.

좋습니다. 그러면 여러분이 디자이너가 아니라면, 이 프로세스를 어떻게 시작해야 할까요? 무엇을 해야 할까요? 사실 그렇게 복잡하지는 않습니다. 그래픽디자인을 아주 잘하지 못하더라도, 여러분은 디자이너가 될 수 있습니다.

저는 현대 디자인 이론의 아버지라고 할 수 있는 허버트 사이먼의 이 말을 정말 좋아합니다.

“기존의 상황을 더 바람직한 상황으로 바꾸기 위한 행동 방침을 고안하는 사람은 누구나 디자인을 한다.”

그래서 이제 우리는 이 프로세스를 아주 빠르게 훑어볼 수 있습니다. 오늘은 시간이 많지 않지만, 질문이 있으시면 자료를 공유드리거나 후속으로 더 이야기드릴 수 있습니다.

첫 번째 단계는 아주 명확합니다. 여러분은 자신이 왜 존재하는지를 정의해야 합니다. 그런데 정부에 있는 분들에게는 이것이 의외로 꽤 어려울 수 있습니다. 자기 부서의 법정 목적이 무엇인지, 누군가의 삶에서 실제로 어떤 일이 벌어지고 있기 때문에 그 사람이 나와 상호작용하게 되는지를 오히려 잊어버리는 경우가 있기 때문입니다.

그다음 단계에서는 민간부문에서 고객 세분화라고 부르는 작업을 합니다. 실제로는 어떤 삶의 사건 때문에 여러분과 상호작용하게 되는 서로 다른 사람들의 집단이 누구인지를 보는 것입니다. 그리고 그 사람들이 여러분이 제공하는 제품, 서비스, 지원에 도달하기 위해 어떤 프로세스, 어떤 서비스를 거쳐 가는지를 그려 봅니다.

그 다음에는 병목 분석을 할 수 있습니다. 이 프로세스 중 어디에서 행동적 병목이 나타나는지, 어떤 인지편향이 작동하는지, 어디에서 마찰이 생기는지, 어디에서 학습비용이나 심리적 비용이 발생하는지, 어떤 환경적 요인이 프로세스 통과 방식에 영향을 주는지를 보는 것입니다.

또한 서로 다른 유형의 지표를 잘 이해해야 합니다. 운영 지표가 있고, 성과 지표가 있고, 경험 지표가 있고, 영향 지표가 있습니다. 우리의 서비스가 정말 “작동하고 있는가”를 어떻게 이해할 것인가의 문제입니다. 그 다음에는 여러분이 하고 있는 일이 실제로 영향을 만들고 있는지, 혹은 더 나아지게 하고 있는지를 어떻게 검증할 것인지 생각하기 시작해야 합니다.

좋습니다. 그러면 지금부터 이 여섯 단계를 빠르게 훑어보겠습니다. 결국 핵심은 여러분의 서비스가 무엇인가입니다.

이것은 연방정부 사례이지만, 주정부나 지방정부 차원에서도 똑같이 성립한다고 저는 확신합니다. 연방정부에는 세출위원회가 있고, 연방 하위 계정과 프로그램 활동이라는 것이 있고, 연방 프로그램 인벤토리도 있습니다. 이것이 정부가 자기 자신을 이해하는 방식입니다. 하지만 일반 국민은 그런 것에는 전혀 관심이 없습니다. 사람들에게는 자기 삶의 순간이 있을 뿐입니다. “은퇴를 생각하고 있다.” “신분 도용을 당했다.” “가업을 물려받고 있다.” “조부모의 농장을 상속받게 되었다.” 같은 순간들입니다. 그리고 그런 삶의 순간 속에서 사람들은 자신에게 필요한 것을 얻기 위해 여러 다른 프로세스를 통과해 나가야 합니다. 그것이 바로 서비스입니다.

그런데 정부 전체는 사실 우리가 어떤 서비스를 제공하는지를 정의하는 데 꽤 서툴렀습니다. 하지만 바로 이것이 사람들이 우리에게 책임을 묻는 방식입니다. 이것이 그들이 실제로 경험하는 고객경험입니다.

그렇다면 우리는 이 경로들을 더 잘 이해하면서, 때로는 이 서비스 경로가 내 통제 범위를 벗어나기도 한다는 사실을 인정해야 합니다. 예를 들어 농장을 상속받는 사람은 주정부와 연방정부의 세무 부서와도 상호작용해야 하고, 미국 농무부 산하 농업서비스기관과도 상호작용해야 하며, 은행과도, 자신이 이용하는 작물보험과도 상호작용해야 합니다. 그러므로 고객 관점에서 볼 때, 그 사람이 접촉하는 서로 다른 주체와 프로세스가 모두 누구인지 생각해야 합니다.

그래서 저희는 일종의 매드 립스 활동을 했습니다. 동사, 명사 이런 식으로 구조를 잡는 활동입니다. 그리고 영향력이 큰 서비스 제공기관들을 한자리에 모았습니다. 매년 목록은 조금씩 달라졌지만, 이것은 연방 차원에서 우리 정부 안의 어떤 부문들이 정말 중요한지를 엄격하게 따져보려는 시도였습니다. 여러분도 자기 부서 안에서, 자기 기관 안에서, 어디에서든 똑같이 할 수 있습니다.

매년 거래량이 많은 부문은 어디인가? 주민들의 삶에서 어떤 순간에 아주 많은 비율의 사람들을 상대하는 부문은 어디인가? 아니면 거래량은 많지 않더라도, 그 서비스를 받는 사람들의 삶에 엄청나게 큰 영향을 미치는 부문은 어디인가? 예를 들어 인디언사무국은 매년 거래량이 아주 많은 기관은 아닙니다. 미국 전체 인구의 큰 비율을 상대하는 것도 아닙니다. 하지만 그 기관이 상대하는 사람들에게는 정말 엄청나게 중요합니다. 그래서 그 기관도 저희의 고영향 서비스 제공기관에 포함되었습니다.

어쨌든 저희는 이 사람들과 함께 이 과정을 밟았습니다. 모두를 모아 놓고 물었습니다. “왜인가? 사람들의 삶에서 어떤 순간 때문에 그들이 여러분과 상호작용하는가? 그것을 정의해 봅시다.”

그다음에는 오른쪽으로 넘어가 제공물 또는 목표를 봅니다. 그들이 필요로 하는 것은 무엇인가? 세금을 신고해야 하는가? 미국 세법을 준수해야 하는가? 안전하게 국경을 통과해야 하는가? 여권이 필요한가? 독감 예방접종이 필요한가? 그들이 실제로 이루고자 하는 것은 무엇인가?

그리고 서비스는 바로 거기에 도달하는 과정입니다. 연방 학자금 지원 신청, 1차 진료 접근 같은 것이 그 예입니다. 그리고 그 서비스를 전달하게 해 주는 구성요소들이 있습니다. 채널이 있습니다. 웹사이트일 수도 있고, 전화일 수도 있습니다. 고객서비스를 제공하며 도와주는 사람들도 있습니다. 그리고 이를 가능하게 하는 도구와 기술도 있습니다. CRM일 수도 있고, 데이터 시스템일 수도 있고, 그 밖의 다양한 것들일 수 있습니다.

이 구분이 중요한 이유는, 우리가 종종 혼동하면서 “우리는 새 웹사이트를 출시했다. 웹사이트를 고쳤다.”라는 데 과도하게 몰입하기 때문입니다. 물론 훌륭한 일입니다. 하지만 여러분이 고친 것은 하나의 채널입니다. 새로운 가치를 제공한 것은 아닙니다. 새로운 서비스를 출범시켰다고 말할 수는 없습니다. 여러분은 누군가가 필요한 것에 도달하기 위해 서비스를 탐색하는 하나의 새로운 채널을 만든 것입니다. 우리는 종종 목적보다 수단에 더 쉽게 주의를 빼앗깁니다. 그래서 이런 활동이 어디에 투자해야 하는지에 대한 의사결정을 더 구조화하는 데 도움이 됩니다.

그럼 사람들이 공감하기 쉬운 재미있는 예를 하나 들어보겠습니다. 저는 맥도날드 감자튀김을 정말 좋아합니다. 시장에 나온 감자튀김 중 제 최애입니다. 특히 두 번의 임신 기간 동안 더욱 그랬습니다.

저희 팀에는 정말 운 좋게도 맥도날드 디지털 서비스 책임자를 지낸 대통령 혁신 펠로우가 있었습니다. 그래서 제가 지금부터 드릴 이야기는 실제입니다.

맥도날드는 고객이 특정한 삶의 순간에 맥도날드를 떠올리길 바랍니다. 점심을 빨리 해결해야 할 때, 출근길에 아침 커피가 필요할 때, 혹은 예배 시간 동안 얌전히 있었던 아이에게 보상을 해 주고 싶을 때처럼 말입니다. 가족 보상, 소소한 즐거움 같은 순간들입니다.

그리고 맥도날드는 그 순간 고객이 필요한 것을 얻도록 서비스를 제공합니다. 맥도날드가 가진 제품은 커피, 감자튀김, 맥플러리, 해피밀입니다. 그리고 그 제품에 도달할 수 있도록 서비스를 제공합니다. 지금 바로 주문할 수도 있고, 미리 주문할 수도 있습니다. 어떤 것이 먹고 싶을지 미리 생각해서 선주문할 수도 있습니다.

그리고 그 주문을 할 수 있는 여러 채널을 제공합니다. 드라이브스루 메뉴판이 있습니다. 매장 안의 터치 스크린 메뉴판이 있습니다. 카운터 계산대로 가서 직접 주문할 수도 있습니다. 모바일 앱으로 주문할 수도 있고, 웹사이트에서 주문할 수도 있습니다. 그리고 그 과정에서 도움을 주는 다양한 사람들도 있습니다.

꽤 단순하고 직관적이며 이해하기 쉽습니다.

좋습니다. 이제 이것을 국토안보부에 적용해 봅시다. 물론 약간 다르겠지요. 여기 계신 분들 중 비행기 타 보신 분은 손 한번 들어보시겠습니까? 카메라가 켜져 있으면 손을 들어 주셔도 좋습니다. 비행기 타 보신 적 있습니까? 네, 좋습니다. 엄지 표시도 보입니다. 좋습니다.

그러면 몇 분은 직접 참여해 주셨으면 합니다. 가능하시면 음소거를 해제해 주세요. 질문을 드리겠습니다. 사람들이 교통안전청, 즉 TSA와 상호작용할 때 실제로 접근하려는 제품은 무엇입니까? 국토안보부 전체보다 조금 더 쉽게, TSA에 집중해 봅시다. 어떤 생각이 드십니까?

참여자들:

항공편이요.

발표자:

항공편입니다. 네. 그렇다면 TSA가 사람들에게 구체적으로 제공하는 가치는 무엇입니까?

참여자들:

안전이요. 보안이요. 비행 안전이요.

발표자:

맞습니다. TSA가 제공하는 가치는 사람들이 비행기에 탑승해 목적지까지 안전하게 도착할 것이라고 믿을 수 있게 해 주는 것입니다.

좋습니다. 그렇다면 사람들이 비행기를 탈 때, 그들의 삶에서는 어떤 순간이 일어나고 있을까요?

참여자들:

장례식이요. 가족의 응급상황이요. 휴가요. 가족여행이요. 결혼식이요. 기쁜 일이요. 출장입니다.

발표자:

그렇다면 출장 가는 사람과 디즈니월드로 가는 다섯 식구 가족, 혹은 어머니가 심장마비를 겪었다는 소식을 듣고 서둘러 돌아가야 하는 30세 여성은 같은 기대를 가질까요?

그렇지 않습니다. 바로 이런 서로 다른 고객경험을 염두에 두고 디자인해야 합니다.

좋습니다. 그렇다면 미국 국민에게 안전한 여행 경험을 제공하기 위해 TSA는 어떤 종류의 서비스를 제공합니까?

참여자들:

프리체크요.

발표자:

네, 프리체크라는 답이 들립니다. 다른 아이디어는 없습니까?

비행기 아래칸으로 들어가는 것들은 어떻습니까?

참여자:

항공교통관제요.

발표자:

좋은 질문입니다. 항공교통관제는 이렇게 기관 간 경계가 나타나는 지점입니다. 항공교통관제와 그 안전 기능은 사실 교통부 산하 연방항공청, FAA가 담당합니다. 그러니까 전체적인 보안 경험은 여러 기관이 함께 제공합니다. 보안 검색, 신분 확인, 수하물 검색이 모두 여기에 해당합니다. 맞습니다. 사람들은 여행 경험의 많은 요소를 거치게 됩니다.

그래서 저희는 이 그룹을 대상으로 이런 식으로 구조를 잡았습니다. 예를 들어 어떤 기업은 자사 제품을 운송하고 싶어 할 수도 있습니다. 그들도 자신의 제품이 안전하게 도착하기를 바랍니다.

좋습니다. 그러면 신뢰할 수 있는 여행자로서 이동하는 경험을 생각해 볼 수 있습니다. 여기에는 프리체크, 글로벌 엔트리, 클리어가 포함됩니다. 사전통관 경험도 있습니다. 캐나다나 아일랜드에서는 세관국경보호청과 연계해 외국에서 미국 국경 절차를 미리 통과할 수도 있습니다. 일반적인 공항 보안검색 줄을 통과하는 경험도 있습니다.

그리고 사람들이 잘 인식하지 못하는 매우 큰 서비스 중 하나는 2차 검색에 응하는 경험입니다. 이것도 전혀 다른 서비스 경험의 일부입니다. 기본 줄은 통과했지만, 추가 검색 대상으로 분리될 수 있습니다. 그것도 우리가 사람들을 안전하게 유지하는 방식의 일부입니다.

그리고 여러 채널이 있습니다. TSA 프리체크는 온라인으로 신청할 수 있습니다. 공항에서 신청할 수도 있습니다. 도착 시점에 글로벌 엔트리 예약을 할 수도 있습니다. 이 모든 것은 생각보다 항상 조금 더 복잡합니다. 하지만 이런 식으로 구조를 잡아보면 정말 유용합니다. 그러면 서로 다른 고객 집단이 여러분이 제공하는 서비스를 서로 다른 방식으로 탐색한다는 점을 보기 시작하기 때문입니다.

그리고 결국 여러분은 서비스의 성과 지표를 측정하고 싶을 뿐 아니라, 실제 영향도 함께 측정해야 합니다. 사람들이 약속받은 가치를 실제로 받고 있는지, 여러분이 제공해야 할 것을 정말 받고 있는지를 확인해야 합니다.

좋습니다. 이제 활동을 하나 해 보겠습니다. 아마 채팅에 링크가 공유되었을 것입니다. 제스, 감사합니다. 구글 문서 링크가 있습니다. 그것을 열어서 파일 메뉴에서 사본 만들기를 누르면 본인의 드라이브에 저장할 수 있습니다. 아니면 그냥 열어 두고, 앞에 놓인 종이에 메모를 해도 됩니다. 저는 이제 이 화면으로 넘어가겠습니다.

지금 “활동 1, 서비스 정의하기”라고 쓰인 슬라이드가 보이십니까?

참여자들:

네.

발표자:

좋습니다. 이제 여러분이 각자 일하고 있는 곳을 기준으로 이 작업을 해 보겠습니다. 먼저 사람들의 삶의 순간을 정의해 보시기 바랍니다. 왼쪽부터 시작하겠습니다. 사람들은 자기 삶의 어떤 순간에 여러분을 찾게 됩니다. 여기에 번호를 좀 붙여야겠네요.

그리고 두 번째로 생각할 것은 여러분이 제공하는 제품이나 결과가 무엇인가입니다. 지금은 서비스는 걱정하지 마십시오. 왼쪽 열만 생각하십시오. 사람들은 삶의 어떤 순간 때문에 여러분을 찾습니다. 그리고 그 순간에 여러분으로부터 얻고자 하는 제품이나 결과는 무엇입니까?

그러면 잠깐 시간을 드리겠습니다. 약 3분 정도 각자 해 보시고, 그다음 다시 함께 보겠습니다. 채팅에 써 주셔도 좋습니다. 사람들의 삶의 순간, 제가 제공하는 제품과 서비스 같은 식으로 적어보시면 됩니다.

좋은 엘리베이터 음악이 있었으면 좋았을 텐데요.

좋습니다. 음소거를 해제하고 간단한 생각을 나눠주실 분 계십니까? 아니면 음소거 해제가 불편하시면 채팅에 적어 주셔도 됩니다.

참여자(맷):

좋습니다. 제가 용감하게 한번 해 보겠습니다.

발표자:

좋습니다. 감사합니다.

참여자(맷):

저는 Open City Labs라는 기술회사에 있습니다. 정부 프로그램 접근성을 개선하는 일을 합니다. 그래서 사람들은 대개 건강 관련 필요가 복잡한 상황에서 저희를 찾습니다. 요양시설로 옮겨야 하거나, 병원에서 퇴원했거나, 임신한 경우 같은 상황입니다. 그리고 대개 사회적 필요도 함께 있습니다. 빈곤 때문에 어려움을 겪고 있거나, 공공요금이 끊길 위기에 놓여 있기도 합니다.

그래서 저희가 제공하는 서비스는 필요한 서비스를 추천해 주고, 양식을 어느 정도 자동완성해 주고, 따뜻한 연결이 일어나도록 돕는 것입니다. 단지 추천만 하는 것이 아니라, 그다음 단계까지 이어지도록 말입니다. 저는 이것을 마지막 1마일이라고 부릅니다. 필요한 문서와 데이터 입력, 그런 종류의 일까지 포함하는 것입니다.

발표자:

좋습니다. 맷, 먼저 용감하게 말씀해 주셔서 감사합니다.

시간 관계상 질의응답 시간을 확보해야 해서 여기서 넘어가겠습니다. 하지만 이 활동은 여러분이 팀을 모아 한 시간 정도만 함께 해 보아도 정말 유용할 수 있는 활동입니다. 왜냐하면 이렇게 해 보면 사람들이 자기 조직이 하는 일과, 사람들의 삶에서 실제로 어떤 일이 벌어지고 있는지에 대해 전혀 다른 이해를 갖고 있다는 것을 자주 발견하게 되기 때문입니다.

그것은 좋은 일일 수도 있고, 혹은 여러분 조직이 제공하는 서비스를 각자가 어떻게 이해하고 있는지, 그리고 그 서비스를 개선하기 위해 어디에 투자해야 하는지를 분명히 하는 매우 좋은 계기가 될 수도 있습니다.

그리고 워크시트 두 번째 슬라이드를 보시면 성과지표 활동도 들어 있습니다. 마지막으로 아주 짧게 짚고 질문으로 넘어가겠습니다.

저희는 농장 대출 프로세스 전체를 매핑했습니다. 지도에는 여러 종류가 있습니다. 다시 말씀드리지만, 슬라이드는 공유드릴 것이니 받아보실 수 있습니다. 서로 다른 지도에는 서로 다른 층위와 관점, 그리고 서로 다른 수준의 상세도가 들어갑니다. 모두 나름대로 유용합니다.

이 매핑 활동이 정말 유용했던 이유는, 처음에는 “농장 대출 프로세스를 디지털화하면 더 나아질 것이다”라고 생각했기 때문입니다. 그런데 실제로 프로세스를 따라가 보니, 농민들은 직접 방문해서 대출 담당자를 만나는 과정을 오히려 좋아한다는 것을 알게 되었습니다. 그 과정에서 USDA가 제공하는 다른 종류의 지원에 대해서도 배우게 되기 때문입니다.

그들에게 가장 답답했던 것은 오랜 시간을 들여 종이 신청서를 작성한 뒤, 잘못된 유형의 대출을 신청했다는 이유로 거절당하는 일이었습니다. 그런데 그것은 사실 아주 쉽게 고칠 수 있는 문제였습니다. 간단한 저충실도 PDF를 만들어 사람들이 처음부터 올바른 대출 신청 유형으로 들어가도록 도울 수 있었습니다. 종이 양식을 쓰더라도 적어도 올바른 상품에 대해 신청하고 있다는 것을 알 수 있게 된 것입니다.

그 다음에는 실제 신청 프로세스가 어떤 구조인지 더 깊이 들어가 보았고, 그것이 지나치게 복잡하고 과잉디자인된 여러 양식의 연속이라는 것을 알게 되었습니다. 그래서 저희는 실제로 프로세스를 단순화했고, 양식도 먼저 단순화했습니다. 10개 양식을 1개 양식으로 줄였습니다.

생각해 보십시오. 만약 우리가 처음부터 디지털화로 시작했다면 어땠을까요? 형편없는 프로세스를 그대로 디지털화했을 것이고, 더 많은 돈을 들여 더 많은 양식을 디지털화했을 것입니다. 하지만 우리는 시간을 들여 먼저 사람들이 올바른 길로 들어서게 도왔고, 그 다음에 단순화했습니다. 그리고 그 뒤에야 디지털화를 했습니다. 즉, 그 1개 양식을 디지털화한 것입니다.

결국 말하고 싶은 것은, 매핑이 매우 유용한 활동이 될 수 있다는 점입니다. 무엇이 진짜 고통지점인지, 어떤 순서로 우선순위를 두어야 하는지를 판단하는 데 도움이 되기 때문입니다.

그리고 앞서 말씀드렸듯, 서로 다른 지표의 열을 함께 보는 것도 정말 중요합니다. 무엇인가를 이리저리 바꾸고 손보기 전에 현재 상태를 먼저 이해해야 합니다. 그래야 내가 하고 있는 일이 실제로 도움이 되고 있는지, 노력 대비 성과가 있는지를 알 수 있습니다.

예를 들어 농장 대출에서는 이런 종류의 지표들을 생각했습니다. 여러분도 어떤 서비스를 보기 시작할 때, 각 범주마다 데이터 포인트를 몇 개씩은 꼭 생각해 보시길 권합니다. 보통 성과 데이터와 운영 데이터는 행정데이터가 많이 있습니다. 이미 가지고 있는 데이터이거나, 운영 과정에서 부산물처럼 생성되는 데이터입니다.

그런 데이터는 여러 유형의 사람들이 서로 다른 속도로 프로세스를 통과하는지, 가장 흔한 안내문이나 거절 사유가 무엇인지, 그리고 그 지점에 프로세스 개선의 여지가 있는지를 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다.

여기서 잠시 멈추고 질문을 받겠습니다. 시간이 많지는 않은 것을 압니다.(영상 끝)

(영상) AI가 나쁜 제품/서비스 경험을 고쳐주지는 못합니다 - Henrietta Ward. 2026.3.

Service Design — Sat, 14 Mar 2026 11:17:13 +0900

AI가 나쁜 제품/서비스 경험을 고쳐주지는 못합니다
Why AI Won’t Fix Bad Products
출처: DesignOps MENA (2026. 3. 8.)
발표자: Henrietta Ward (Jisr 콘텐츠 디자인 매니저)
원본 영상 : https://youtu.be/a7RHOXI32bM?si=FU9FvO6t2qHM3WIf
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)

헤리에타 워드 (Henrietta Ward)
Jisr (사우디 B2B SaaS) 콘텐츠 디자인 매니저
중동 지역 확장 가능한 콘텐츠 시스템 및 전략적 가이드라인 구축 총괄.
[주요 경력]
talabat (푸드 딜리버리): 시니어 콘텐츠 디자이너 (정보 구조 및 UX 라이팅 최적화)
Huspy (프롭테크): 시니어 콘텐츠 디자이너 (부서 간 협업 및 콘텐츠 거버넌스 수립)
MUNCH:ON (푸드테크): 크리에이티브 마케팅 매니저
Gulf Photo Plus: 마케팅 및 이벤트 코디네이터
[학력]
New York University Abu Dhabi: 연극 문학, 역사 및 비평 학사 (스토리텔링의 구조적 분석 전공)

[키노트 강연 전문]

[Henrietta Ward]

"이 버튼을 클릭했을 때 어떤 일이 일어나는지, 에러 메시지가 떴을 때 어떻게 대응하는지, 혹은 이것이 우리 고객 여정과 어떻게 연결되는지 등에 대해 이야기해 보고자 합니다.

모든 분이 제 목소리를 잘 들으실 수 있고 슬라이드도 잘 보이기를 바랍니다만, 혹시 슬라이드가 보이지 않더라도 내용을 이해하시는 데 지장이 없도록 최선을 다하겠습니다. 오늘 이 자리에 서서 여러분과 이 주제로 대화하게 되어 정말 기쁩니다.

간략히 제 소개를 드리겠습니다. 저는 사우디아라비아의 HR B2B SaaS 기업인 'Jisr'에서 콘텐츠 디자인 매니저로 근무하고 있으며, 해당 지역 전역을 대상으로 활동하고 있습니다. 저는 현재 모든 디자인 팀이 직면한 공통적인 과제가 '프로세스 내에서 AI를 어떻게 활용할 것인가', 그리고 '어느 지점에서 AI가 도움이 되고 어느 지점에서 방해가 되는가'를 파악하는 것이라고 생각합니다.

그래서 오늘은 이 문제를 콘텐츠 디자이너의 렌즈를 통해 들여다보고자 합니다. 물론 콘텐츠 디자이너로서 저는 이 주제를 '스토리텔링'과 연결 지어 설명할 수밖에 없습니다. 모든 위대한 이야기에는 '관통선(Throughline)'이 존재하며, 저는 여러분의 제품과 모든 제품에도 이러한 관통선이 필요하다고 믿기 때문입니다. 그리고 이것이 바로 AI가 여러분을 위해 대신 구축해 줄 수 없는 영역입니다. 이 점에 대해 발표를 통해 좀 더 자세히 말씀드리겠습니다.

우선, 제가 말하는 '관통선(Throughline)'이란 무엇을 의미할까요? 고전적인 스토리텔링 프레임워크에서 관통선이란 이야기 전체에서 느껴지는 근본적인 핵심을 뜻합니다. 이야기가 어디에 와 있든, 누가 말하고 있든, 줄거리가 어떻게 뒤바뀌든 관계없이 모든 것을 하나로 연결하는 실타래가 존재한다는 것입니다.

여기에 매우 유명한 세 권의 책 사례를 준비했습니다. 책을 직접 읽지 않으셨더라도 영화를 한두 편 보셨다면 충분히 공감하실 수 있을 것입니다.

첫 번째는 **『반지의 제왕』**입니다. 저는 이 이야기의 관통선이 '절대 반지를 파괴하는 것'이라고 생각합니다. 세계관은 점점 더 커지고, 어두워지며, 복잡해지지만 그 목표는 결코 변하지 않습니다. 여러분은 이야기를 따라가는 내내 '반지 파괴'라는 하나의 주요 목표와 연결되어 있습니다.

그다음은 조지 오웰의 **『1984』**입니다. 이 책의 관통선은 일종의 질문에 가깝다고 봅니다. 바로 '진실이 권력으로부터 살아남을 수 있는가?'라는 질문입니다. 이 책을 읽다 보면 모든 단어에서 긴장감을 느낄 수 있습니다. 이야기는 계속 진행되지만, 그 긴장감은 항상 그곳에 존재하며 늘 이 중심 질문으로 우리를 되돌려 놓습니다.

마지막 예시는 **『해리 포터』**입니다. 여기에는 두 가지 이유가 있습니다. 우선 모든 분이 이 이야기를 알고 계실 것이기 때문이고, 또 하나는 총 일곱 권의 책을 거치며 장르가 급격하게 변화하기 때문입니다. 첫 번째 책은 정말 아동 도서 같지만, 일곱 번째 책에 이르면 훨씬 복잡하고 어두워지며 장르 자체가 달라집니다. 하지만 여러분은 여전히 '해리 포터의 세계'라는 관통선에 뿌리를 두고 있습니다. 그 시야를 절대 놓치지 않으며, 이 이야기가 결국 '소속감'에 관한 것임을 항상 인지하게 됩니다.

정리하자면, 관통선은 시작부터 끝까지 모든 것을 연결하는 실타래입니다. 이것이 이야기를 일관되게 만들고, 목적의식과 가이드를 제공합니다. 앞서 앰버(Amber)가 인트로에서 언급했듯이, 관통선이 제대로 작동할 때는 그것을 특별히 의식하지 못합니다. 『해리 포터』를 읽으면서 '음, 이 문장은 소속감이라는 핵심 관통선을 잘 뒷받침하고 있군'이라고 생각하며 읽지는 않는다는 것이죠.

하지만 관통선이 무너지는 순간, 우리는 그것을 즉각 알아차립니다. 예를 들어 잘 쓰이지 않은 책을 읽다가 지금까지 구축된 세계관에서 완전히 벗어나게 만드는 문단을 발견하거나, 캐릭터가 설정된 성격과 전혀 맞지 않는 말을 하기 시작할 때 우리는 관통선이 끊어졌음을 느낍니다.

제품과 서비스도 이와 다르지 않습니다. 제품과 서비스 역시 사용자에게 이야기를 들려주고 있기 때문입니다.

이야기는 챕터 단위로만 존재하는 것이 아닙니다. 화면 속에, 흐름(Flow) 속에, 메시지 속에, 그리고 결정적인 순간들 속에 존재합니다. 그리고 그들이 들려주는 이야기는 오프라인과 온라인을 가리지 않고 여정의 모든 단계에서 연결되어야 합니다. 그것이 알림이든, 이메일이든, 제품 내의 흐름이든 상관없이 말입니다.

이제 이러한 '관통선(Throughline)'이 매우 명확하여 디자인이 잘 된 제품의 예시를 몇 가지 살펴보겠습니다. 먼저 '듀오링고(Duolingo)'입니다. 여기 계신 대부분의 분이 사용해 보셨거나 들어보셨을 것입니다. 듀오링고의 관통선은 '배움은 성취 가능해야 하며, 즐거워야 한다'는 것이라고 생각합니다. 제품의 어느 단계에 있더라도 학습에 대한 두려움을 없애주고 성취감을 느끼게 해줍니다. 이는 톤앤매너, 속도 조절, 넛지(Nudge), 그리고 촉각적·시각적 피드백이나 애니메이션을 통해 구현됩니다. 이 모든 요소가 정렬되어 있습니다. 심지어 에러 메시지를 만나는 순간에도 그 목소리는 결코 깨지지 않습니다. 이것이 바로 콘텐츠 디자인의 근본적인 작업입니다. 한 겹, 두 겹, 그 이상의 깊은 층위에서 이 모든 순간을 연결하여 제품이 목적을 갖고 가이드되고 있다는 느낌을 주는 것입니다.

다음 예시는 조금 생소하실 수도 있지만, 제가 이 사례를 선택한 데는 두 가지 이유가 있습니다. 첫째는 최근 제가 여권을 갱신하면서 'gov.uk'를 이용했기 때문이고, 둘째는 이곳이 바로 '콘텐츠 디자인'이라는 개념이 탄생한 곳이기 때문입니다. 콘텐츠 디자인이라는 학문과 용어를 정립하고 관련 저서를 집필한 사라 빈터스(Sarah Winters)가 바로 이곳 출신입니다.

그녀의 작업 결과는 제품에 고스란히 드러납니다. 이곳의 관통선은 '복잡함보다 명확함(Clarity over complexity)'입니다. 이는 콘텐츠 디자인의 핵심 원칙이기도 합니다. 세금 납부나 여권 신청처럼 믿기 힘들 정도로 복잡하고 기술적인 수백 개의 서비스에 동일한 목소리가 사용됩니다. 사용자는 서로 분리된 것처럼 보이는 복잡한 조직과 시스템 사이를 아무런 노력 없이도 안내받게 됩니다. 이것이 콘텐츠 디자인을 뒷받침하는 전략적 사고의 결과물입니다.

제가 강조하고 싶은 것은, AI는 이러한 '관통선'을 여러분 대신 만들어주지 않는다는 점입니다. 제품 전체를 관통하는 연결 고리, 콘텐츠 디자인적 사고, 서비스디자인적 사고, 그리고 시스템과 인프라를 연결하는 일은 AI의 영역이 아닙니다. AI는 어떤 목소리를 사용해야 할지 결정하지 못하며, 시스템 전체의 의미를 해결하거나 팀과 도구, 기능을 연결하지도 못합니다. AI가 많은 것을 도와줄 수는 있지만, 일관성(Coherence)이나 전략, 구조가 미리 정의되어 있지 않다면 AI가 스스로 일관성을 만들어낼 수는 없습니다.

여기서 잠시 멈춰 질문을 드리고 싶습니다. 화면이 작아 여러분이 잘 보이지 않지만, 혹시 AI를 사용해 겉보기에만 그럴듯한 결과물을 만들어 본 적이 있는 분은 손을 들어봐 주시겠습니까? 디자인 시스템을 잘 따라서 모서리 곡률이나 색상, 폰트가 완벽하고 용어까지 가이드라인에 맞춘 그런 결과물 말입니다. 하지만 시스템을 한두 번 클릭하는 순간 무언가 어긋나고 이상한 기분이 듭니다. 한 기능에서 다음 기능으로 넘어가려는데 마치 완전히 다른 두 개의 제품을 탐색하는 것 같거나, 겉모양은 훌륭한데 정작 하려던 작업을 끝낼 수 없는 경우 말입니다.

모두가 손을 들고 계실 거라 짐작됩니다. 저 또한 그런 경험이 있고, 제 작업 공간에서도 자주 목격합니다. 기능은 화려하고 새로우며 디자인 시스템에도 부합하지만, 정작 밑바닥의 인프라가 없는 경우입니다. 논리는 연결되지 않고 경험은 어긋나 있으며, '관통선'이 빠져 있습니다.

왜냐하면 문제가 생길 때 가장 먼저 무너지는 것이 바로 '의미(Meaning)'이기 때문입니다. 표면은 완벽해 보일지 몰라도, 그것이 제대로 작동하지 않거나 사용자의 문제를 해결하지 못하고 프로젝트의 나머지 부분과 연결되지 않는다면 고객은 좌절하고 이탈합니다. 그리고 고객 센터에 연락해 '이 서비스는 목적에 맞게 설계되지 않았다'는 느낌을 직접적으로 받게 됩니다.

따라서 AI가 여러분의 제품을 제대로 지원하기 전에, 반드시 선행되어야 할 '기초적인 전략 사고'가 있습니다. 강조하고 싶은 점은 이것이 한 번으로 끝나는 일이 아니라는 것입니다. 모든 기능, 모든 상호작용마다 더 큰 이야기와 연결하여 의미 있는 제품을 만들기 위한 사고 과정을 거쳐야 합니다. 그렇지 않으면 그저 예쁘기만 하고 작동하지 않는 '겉치레'만 만들게 될 뿐입니다. 그것은 우리 제품 만드는 사람들이 해야 할 핵심 작업이 아닙니다.

전략적 콘텐츠 디자인과 서비스디자인 사고를 위해 필요한 목록을 몇 가지 말씀드리겠습니다.

서비스 대상에 대한 명확한 이해: 당연해 보이지만 비즈니스 결정을 내리다 보면 종종 놓치곤 합니다.
최적화하려는 문제에 대한 명확성: 시스템, 제품, 기능, 상호작용 모든 수준에서 필요합니다.
실제 욕구와 행동을 반영한 사용자 스토리: AI로 사용자를 흉내 내는 실험이 많지만, 실제 사용자와 대화하고 그들이 어디서 어려움을 겪는지 관찰하는 것을 대체할 수는 없습니다.
모든 것이 어떻게 연결되는지 보여주는 서비스 청사진: 마케팅 이메일을 받고 제품에 접속해 온보딩을 거쳐 고객 상담원과 통화하기까지, 그 이면에서 어떤 일이 일어나고 어떻게 연결되는지를 파악해야 합니다.
UX 콘텐츠 가이드라인 및 보이스 앤 톤 가이드라인
제품, 마케팅, 고객 경험(CX), 지원 부서 간의 정렬(Alignment): 이 부분이 가장 많이 무너지는 지점입니다. 조직 전체에서 AI를 제각각 사용하다 보면, 만드는 사람에 따라 관통선이 계속 변하는 '프랑켄슈타인' 같은 결과물이 나오게 됩니다.

최근 세일즈포스의 대화형 디자이너 야본 간도(Yavon Gando)가 쓴 기사를 읽었는데, 이 개념을 완벽히 요약해 주었습니다. 그녀는 'AI가 단순한 도구가 아니라 신뢰할 수 있는 팀원처럼 행동하게 하는 것'이 목표라고 했습니다. 이 말에 크게 공감했습니다. 여러분은 팀원에게 프로젝트를 맡기면서 아무런 전략적 사고나 논리적 연결, 시스템 이해 없이 그냥 디자인하라고 하지는 않을 것입니다. "여기 클릭하면 어떻게 돼?", "에러 메시지는?", "커뮤니케이션 여정과는 어떻게 연결돼?" 같은 고민 없이 말입니다.

사람에게 이런 기초적인 전략 사고와 문서화, 정렬 작업 없이 일을 맡기지 않듯이, AI에게도 이를 기대해서는 안 됩니다. 직함이 무엇이든 서비스디자인과 콘텐츠 디자인적 사고는 여러분의 제품을 지탱하는 인프라이자 모든 것을 실어나르는 '관통선' 그 자체입니다.

만약 우리가 시스템이 어떻게 연결되어 있는지 모른다면, 그리고 한 지점에서 다른 지점으로 그 '관통선'을 어떻게 이어가야 할지 모른다면, 우리는 고객의 니즈에 응답하지 못하는 파편화된 제품을 만들게 될 뿐입니다.

결국 AI는 여러분이 설계한 관통선을 따라가기 때문입니다. 우리가 AI에게 좋은 결과물을 만드는 데 필요한 도구들을 제공하지 않는다면, 탄탄한 기초와 문서화된 전략적 사고 없이 AI가 스스로 추론하기를 기대할 수는 없습니다. 사실 이런 기초 작업들은 AI가 존재하기 훨씬 전부터 우리 제품 팀과 디자인 팀이 미뤄왔던 일들이기도 합니다. 하지만 제가 거듭 강조하듯이, 이러한 핵심적인 전략 사고는 일회성이 아니라 지속적으로 이루어져야 하며, 지금 그 어느 때보다 중요해졌습니다.

그래서 저는 여러분께 이 질문을 남기고 싶습니다. AI에 뛰어들기 전에, 먼저 여러분의 제품이 어떤 이야기를 들려주고 있는지, 그리고 모든 상호작용이 그 이야기와 어떻게 연결되고 서로 묶여 있는지 여러분 자신과 팀, 그리고 회사의 모든 구성원이 명확히 알고 있는지 확인해 보시기 바랍니다.

들어주셔서 정말 감사합니다. 이 주제에 대해 깊이 고민하고 논의할 수 있는 시간을 가져서 뜻깊었습니다. 이어질 패널 토론에서의 관점들도 기대됩니다. 혹시 향후 몇 달 안에 리야드(Riad)에 오실 일이 있다면 알려주세요. 한동안 이곳에 머물 예정이니 여러분과 연결되고 싶습니다."

[질의응답 세션]

[Lucas]: "안녕하세요, 저는 루카스입니다. 저도 탈라바트(Talabat)에서 함께 일했었죠. 사우디아라비아(KSA)로 가신 것 축하드려요. 지역적 특성에 대해 더 알고 싶습니다. 두바이에서 사우디로 옮기셨는데, 이 두 지역 사이에 차이점이 있나요? 비즈니스 관점에서 사우디로 옮겼을 때 놀라웠던 점이 무엇인지 궁금합니다."

[Henrietta Ward]: "정말 좋은 질문이네요. 제품 콘텐츠 디자인 측면에서 두바이와 사우디의 차이점을 물으신 거죠?

두바이에서도 '현지화(Localization)'는 매우 중요하지만, 사우디에서는 그 중요성이 10배는 더 큽니다. 아랍어와 영어가 동등한 비중을 갖지만, 아랍어의 비중이 더 높습니다. 아랍어 현지화 담론은 이 지역에서 정말 거대합니다. 아랍에미리트(UAE)에서 일할 때와 사우디 기업에서 일할 때의 가장 큰 차이점이죠.

여기에 AI라는 층위를 얹으면 더 흥미로워집니다. 현재 AI는 대개 영어에 최적화되어 있고 아랍어 지원은 상대적으로 뒤처져 있습니다. 콘텐츠 디자인 작업에서 영어 프로세스를 돕는 AI의 능력과, 정작 이 지역에서 가장 중요한 언어인 아랍어 사이의 격차를 목격하게 됩니다. 특히 지역마다 방언(Dialect)이 다르다는 점을 고려하는 것이 중요한데, AI는 아직 아랍어 방언을 제대로 파악하지 못하고 있습니다. 아랍어 디자인과 콘텐츠 생성, 구조화 측면에서 기술적인 성장이 더 필요하며, 영어와 아랍어 사이의 이 격차를 어떻게 메울지가 우리가 해결해야 할 과제입니다."

[질문자 2]: "강연 감사합니다. 목소리만 들리실 텐데 질문드릴게요. '관통선'에 대한 요구를 이해할 때 어떤 AI 도구가 가장 유용했나요? 특별히 추천할 만한 도구가 있을까요?"

[Henrietta Ward]: "분야마다 유용한 도구가 다릅니다. 우리에게 가장 친숙하고 사용자 친화적인 도구는 역시 챗GPT(ChatGPT)겠죠. 특히 '맞춤형 GPT(Custom GPT)' 기능이 훌륭합니다. 저희 Jisr 팀에서 만든 것은 'AI UX 라이팅 어시스턴트'입니다. 우리 회사의 UX 스타일 가이드라인과 용어집을 AI에 학습시켰습니다. 덕분에 제품 디자이너나 엔지니어들이 표면적인 텍스트 요청에 대해 초안을 직접 작성할 수 있게 되었고, 콘텐츠 디자이너들은 제가 오늘 강조한 전략적이고 구조적인 작업에 더 시간을 쏟을 수 있게 되었습니다.

마케팅이냐 제품이냐에 따라 다른 도구들을 더 탐색해 봐야겠지만, 제가 드리고 싶은 말씀은 어떤 도구를 쓰더라도 '기초적인 전략 사고'는 변하지 않는다는 점입니다. 도구는 그저 다른 각도에서 접근하는 수단일 뿐입니다. 현재 최적화하려는 대상에 맞는 적절한 도구를 찾는 것이 핵심입니다."

[질문자 3]: "강연 잘 들었습니다. 안경이 참 멋지시네요. 질문은 이렇습니다. 아까 AI에게 기초 작업을 학습시켜야 한다고 하셨는데, 학습시키는 가장 좋은 방법이 무엇일까요? 혹시 시간을 단축할 수 있는 프로세스가 있나요? 저는 AI를 학습시키느라 시간을 너무 많이 써서 오히려 번거로울 때가 많거든요."

[Henrietta Ward]: "도구마다 조금씩 다르지만, 작업 중인 도구에 맞춰 문서화를 최적화할 수 있습니다. 예를 들어 제가 UX 라이팅 어시스턴트를 만들 때, 처음에는 규칙을 작성해서 줬는데 AI가 잘 따르지 않더군요. 규칙을 명확하게 줬는데 왜 안 되나 싶었죠. 알고 보니 제가 'AI'가 아닌 '사람'에게 말하듯 규칙을 썼던 겁니다.

그래서 챗GPT에게 '이 규칙들을 챗GPT가 잘 이해할 수 있도록 최적화해 줘'라고 요청했습니다. 그렇게 최적화된 규칙을 다시 맞춤형 GPT에 입력했더니 그때부터 규칙을 잘 따르기 시작했습니다. AI 도구마다의 규칙을 배우는 과정이 필요합니다.

또 다른 도구인 '러버블(Lovable)'의 경우, 짧은 메시지를 여러 번 보내면 지시 사항을 놓치는 경향이 있습니다. 대신 콘텐츠 디자인 기술을 발휘해 잘 구조화된 긴 지시 사항을 한 번에 주면 훨씬 잘 작동합니다. 요약하자면, 사용하는 도구를 익히고, 입력하는 문서를 최적화하며, 끊임없이 테스트하고 검토하는 것이 중요합니다.

저는 이를 'AI 샌드위치'라고 부릅니다. **'사람 - AI - 사람'**의 구조죠. 사람이 전략적 기초 작업을 하고 최적화해서 입력하면, AI가 반복 작업을 수행하고, 다시 사람이 그 결과물이 의도와 맞는지 체크하는 것입니다. 제품을 만들 때처럼 이 프로세스 자체를 계속 최적화하고 반복해 나가는 것이죠."

[질문자 4]: "언어 분리(영어/아랍어)를 위해 어떤 프로세스를 갖추고 계시는지 궁금합니다."

[Henrietta Ward]: "회사마다 다르겠지만, 사용하는 언어에 맞춰 최적화해야 합니다. 탈라바트에서는 영어에 집중하는 팀과 아랍어 현지화에 집중하는 팀이 따로 있었습니다. 하지만 현재 제 회사는 사용자의 97%가 아랍어를 쓰기 때문에 사우디 방언과 아랍어 고객에게 최적화되어 있습니다.

그래서 저희는 영어와 아랍어 모두 작업이 가능한 콘텐츠 디자이너를 채용했고, 디자인 프로세스에서 두 언어에 동일한 비중을 둡니다. 많은 팀이 영어를 중심으로 설계한 뒤 현지화 팀에 넘기곤 하지만, 저희는 처음부터 두 언어의 흐름을 동시에 설계합니다.

사우디 시장이 흥미로운 점은, 다양한 국적의 팀원들 때문에 사내 비즈니스 언어는 영어를 쓰지만 정작 제품에서 아랍어는 극도로 중요하다는 것입니다. 이 문제를 해결하기 위해 콘텐츠 디자이너가 두 언어를 모두 다루게 함으로써, 디자인 과정에서 아랍어 경험이 소외되지 않도록 '동등한 무게'를 두고 있습니다."

[사회자]: "멋집니다. 콘텐츠 디자인과 AI에 대한 소중한 생각을 공유해 주신 헤니(Henny)에게 다시 한번 감사의 박수를 부탁드립니다."

(영상) AI가 디자이너를 대체하지는 않지만, AI를 무시하는 디자이너는 대체될 것입니다 - 베라드 미라프샤르. 2026.2.

Service Design — Thu, 5 Mar 2026 00:21:01 +0900

본 대담은 AI가 서비스디자인의 전략적 단계인 리서치와 데이터 분석을 어떻게 혁신하고 있는지를 다룬다. 베라드 미라프샤르는 AI를 지능형 스파링 파트너로 정의하며, 디자이너가 AI 에이전트 생태계를 지휘함으로써 더 높은 비즈니스 가치를 창출해야 한다고 강조한다. AI를 활용해 복잡한 시스템을 설계하고 데이터 주권을 관리하는 역량을 갖추지 못한 디자이너는 도태될 것이다.

AI Won't Replace Designers — But It Will Replace the Ones Who Ignore It | Behrad Mirafshar

출처 : This is HCD (Human Centered Service Design & UX)
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=Kaj07e6jhQc
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)
게시일 :2026. 2. 26.

베라드 미라프샤르 (Behrad Mirafshar)
베라드 미라프샤르는 독일 베를린을 중심으로 활동하는 혁신적인 디자인 리더이자 기업가이다. 그는 이란 출신으로 스웨덴에서 디자인씽킹과 지속가능한 디자인 석사 학위를 취득한 후, 베를린의 스타트업 생태계에서 유니콘 기업의 창업 팀으로 참여하며 실무 역량을 쌓았다. 현재는 디자인 컨설팅 그룹인 '보난자 디자인(Bonanza Design)'의 설립자이자 매니징 디렉터로 재직 중이며, 'UX for AI' 팟캐스트를 통해 AI 기술을 디자인 실무에 접목하는 선구적인 방법론을 전파하고 있다. 그는 특히 인하우스 환경과 에이전시를 모두 경험한 통찰력을 바탕으로, AI를 활용해 서비스의 부가가치를 높이고 클라이언트에게 더 깊이 있는 리서치 인사이트를 제공하는 데 주력하고 있다.
https://www.linkedin.com/in/behradmirafshar/?originalSubdomain=de
팟케스트 : UX for AI

(진행) 제리 스컬리온 (Gerry Scullion)
제리 스컬리온은 아일랜드 더블린에 기반을 둔 베테랑 인간 중심 서비스디자인 실무자이다. 그는 글로벌 디자인 커뮤니티인 'This is HCD'의 설립자이자 팟캐스트 진행자로서, 전 세계 디자인 전문가들과 협력하며 디자인의 사회적·비즈니스적 역할을 탐구해 왔다. 10년 이상의 리서치 경력을 보유한 그는 정부 기관, NGO, 글로벌 기업 등 다양한 조직을 대상으로 서비스 전략을 자문하고 교육하고 있다. 그는 특히 급격한 기술 변화 속에서 디자이너들이 인간 중심의 가치를 유지하면서도 AI와 같은 새로운 도구를 어떻게 윤리적이고 효율적으로 수용할 수 있을지에 대해 심도 있는 담론을 이끌어내고 있다.

[도입부 소개글 번역]

AI와 디자인 — 과장된 광고나 파멸적인 예언이 아닌, 실용적인 현실을 다룹니다. 베라드 미라프샤르(Behrad Mirafshar)는 '보난자 디자인(Bonanza Design)'의 설립자이자 'UX for AI' 팟캐스트의 진행자입니다. 그는 리서치와 데이터 분석부터 에이전트, 자동화, 그리고 현대적인 애플리케이션 구축에 이르기까지 실제 클라이언트 프로젝트에서 AI를 깊숙이 활용해 왔습니다.

이번 대화에서 제리(Gerry)와 베라드는 왜 AI 기반 디자인의 진정한 가치가 자동 생성된 와이어프레임이 아니라 리서치 단계에 있는지 탐구합니다. 또한 디자이너가 AI를 스파링 파트너이자 에이전트 생태계로 활용하여 더블 다이아몬드(Double Diamond) 프로세스를 어떻게 더 빠르게 통과할 수 있는지, 2030년을 향해 가는 시점에서 어떤 기술과 태도가 가장 중요할지, 그리고 편향성, 포용성, 데이터 소유권, 그리고 이러한 도구를 사용하는 젊은 세대에 관한 까다로운 질문들에 대해 논의합니다.

주요 다룸 내용:

와이어프레임만 생각한다면 왜 AI 기반 디자인이 놓친 기회가 되는가
AI의 진정한 힘이 리서치 단계에 있는 이유
베라드가 AI를 활용해 서비스 단가를 낮추는 것이 아니라 오히려 더 높게 책정하는 방법
그의 AI 스택: 클로드 코드(Claude Code), UX 파일럿(UX Pilot), 피그마 메이크(Figma Make), 제미나이(Gemini)
더블 다이아몬드 전반에 걸친 에이전트 생태계 구축
2030년을 향해 가며 가장 중요한 기술과 태도
AI를 사용하기 전에 왜 데이터를 직접 소유해야 하는가
리스크: 편향성, 영리적 동기, 그리고 건강 상담을 위해 AI를 사용하는 젊은 세대
AI 경제에서 소외된 목소리들이 뒤처질 수 있는 이유

제리 스컬리온: 여러분 안녕하세요. '디스 이즈 에이치씨디(This is HCD)'의 새로운 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 제 이름은 제리 스컬리온입니다. 저는 아일랜드의 아름다운 도시 더블린에서 활동하고 있는 인간 중심 서비스디자인 실무자입니다.

오늘 우리는 현재 링크드인(LinkedIn)을 비롯해 모든 디자이너의 소셜 피드를 장악하고 있는 주제를 깊이 있게 다루어 보려고 합니다. 바로 AI와 UX, 혹은 디자인 전반에 관한 이야기입니다. 단순히 뜬소문이나 파멸적인 예언이 아니라, 우리 업무에 닥친 실질적인 현실이 무엇인지 살펴보겠습니다. 저는 서비스디자인과 AI에 대해 교육을 진행하며 지난 1~2년간 이러한 대화들을 나누어 왔습니다. 우리가 자신의 비즈니스를 확장하는 과정에서 AI는 진정 어떤 의미를 가질까요?

저처럼 독립적으로 일하거나 혹은 특정 조직 내에서 일하고 있는데 AI가 우리를 대체할 수도 있다는 이야기가 나온다면, 우리는 그 대화에 어떻게 대처해야 할까요? 이것이 오늘 우리가 보난자 디자인(Bonanza Design)의 설립자이자 'UX for AI' 팟캐스트의 진행자인 베라드와 함께 다룰 내용입니다. 그는 실제 클라이언트 프로젝트에서 리서치와 데이터 분석부터 에이전트, 자동화, 그리고 현대적인 애플리케이션 구축에 이르기까지 AI를 실무 깊숙이 활용해 왔습니다.

베라드는 정말 대단한 전문가입니다. 이번 대화에서 우리는 AI 기반 디자인의 진정한 가치가 자동 생성된 와이어프레임이 아니라 리서치 단계에 있는 이유를 탐구합니다. 또한 디자이너가 AI를 스파링 파트너이자 에이전트 생태계로 활용하여 더블 다이아몬드(Double Diamond) 프로세스를 어떻게 더 빠르게 통과할 수 있는지 이야기합니다. 2030년을 향해 가는 시점에서 디자이너에게 가장 중요한 기술과 태도는 무엇일까요? 2030년이라니 믿기지 않으시죠? 아울러 편향성, 포용성, 데이터 소유권, 그리고 이러한 도구를 사용하는 젊은 세대에 관한 까다로운 질문들도 다룰 것입니다.

우리가 나이가 들어감에 따라 실무자로서 이것은 어떤 의미가 있을까요? AI로 포화된 세상에서 어떻게 경쟁력을 유지하고 어쩌면 자신의 가치를 더 높일 수 있을지 고민하는 UX, 제품, 혹은 서비스디자인 실무자라면 이번 에피소드가 큰 도움이 될 것입니다. 언제나 그렇듯 이번 에피소드가 즐거우셨다면 '좋아요'와 구독을 부탁드리며 팀원들에게도 공유해 주십시오. 이번 팟캐스트에서 최대한 많은 흥미로운 영역을 다루려고 노력했습니다. 여러분도 분명 흥미를 느끼실 것입니다. 베라드의 활동도 꼭 확인해 보시기 바랍니다. 그는 정말 환상적인 전문가입니다. 그의 팟캐스트도 구독해 보십시오. 그럼 이제 본 에피소드로 바로 들어가 보겠습니다.

베라드 미라프샤르: 당신을 팟캐스트에 모시게 되어 기쁩니다. 제가 당신의 팟캐스트를 듣고 있다는 사실이 이제 분명해졌네요. 당신을 모시게 되어 정말 영광입니다.

제리 스컬리온: 'UX for AI'가 당신의 팟캐스트 이름이지요. 디자인과 AI라는 두 개의 사다리가 합쳐지는 지점은 현재 많은 비즈니스 리더 사이에서 매우 인기가 있는 것 같습니다. 링크드인을 10~15초만 열어봐도 AI에 관한 게시물이 10개에서 15개는 보입니다. AI에 관한 흥미로운 이야기들을 본격적으로 시작하기 전에, 당신은 누구이며 어떤 일을 하는지, 그리고 어디에서 오셨는지 짧은 소견을 듣고 싶습니다.

베라드 미라프샤르: 제리, 우선 저를 초대해 주셔서 감사합니다. 정말 즐겁습니다. 저도 이 팟캐스트의 팬입니다. 당신은 매우 훌륭한 진행자입니다. 그래서 출연 제안을 받았을 때 조금 긴장되기도 했지만, 잘 해보겠습니다.

저에 대해 말씀드리자면, 저는 이란인입니다. 베를린에서 14년 넘게 거주하고 있습니다. 스웨덴에서 디자인씽킹(Design Thinking)과 지속가능한 디자인으로 석사 학위를 받았고, 2012년에 베를린으로 이주했습니다. 당시 베를린의 스타트업 현장은 붐을 일으키고 있었습니다. 저는 보통 문제가 있는 곳으로 가는 습성이 있습니다. 그래서 베를린 스타트업계에 뛰어들었고 두 개의 스타트업 창업 팀의 일원이었습니다. 그중 하나는 유니콘 기업이 되었고, 저는 그곳에서 정말 흥미로운 엑시트(Exit)를 경험했습니다.

그 과정에서 자연스럽게 컨설턴트가 되었습니다. 그러다 여러 컨설팅 회사를 거치게 되었는데, 독일에서는 프리랜서 컨설턴트가 연간 15만 유로 이상을 벌 수 없다는 말이 있습니다. 그런데 2019년 말에 제 기록을 보니 이미 그 기준치를 훨씬 넘어서 있었더군요. 그래서 제 세무사가 "이것을 비즈니스로 전환해야 합니다"라고 조언했습니다.

그렇게 시간이 흘러 첫 번째 코로나 팬데믹이 시작될 무렵, 저는 기가 막힌 아이디어를 냈습니다. 당시 상황 때문에 모든 회사와 클라이언트가 저와의 소통을 잠시 중단한 상태였고, 다들 원격 근무 환경에 당황하며 패닉에 빠져 있었습니다. 그때 진지하게 비즈니스화를 고민하기 시작했습니다. 처음에는 제 상호명으로 시작했고, 2년 후 마침내 법인으로 전환하여 현재는 '보난자 디자인(Bonanza Design)'의 매니징 디렉터로 일하고 있습니다. 저는 여전히 실무에 직접 참여합니다.

우리는 작은 부티크(Boutique) 업체입니다. 단지 규모를 키우기 위해 확장하고 싶지는 않습니다. 우리는 기술을 탐구하는 것을 좋아합니다. AI는 현재 우리 앞에 놓인 '방 안의 코끼리'와 같으며, 전 분야를 휩쓸고 있는 초음속 쓰나미입니다. UX 디자이너이자 디자인씽커로서 저는 이 상황에 대해 고민하기 시작했고, 디자이너와 제품 기획자들이 AI를 활용하는 것이 엄청난 기회라는 것을 깨달았습니다. 그래서 AI 컨설팅도 병행하고 있습니다. 이와 관련해 팟캐스트도 만들고 싶었지요. 관련 키워드와 트렌드를 조사해 보니 'UX for AI'라는 이름이 스포티파이(Spotify) 검색 등에서 잘 노출될 것 같아 그 이름으로 결정했습니다.

제리 스컬리온: 멋지네요. 저와 비슷한 방식이군요.

베라드 미라프샤르: 네, 제가 팟캐스트를 처음 시작할 때의 생각도 정확히 그러했습니다. 제가 링크드인에서 느끼는 점 중 하나인데, 사실 저는 이런 이유로 링크드인 접속 시간을 줄이려고 노력하고 있습니다. 우리는 여전히 AI가 어디에 위치해야 하는지, 그리고 'AI 주도 디자인(AI Driven Design)'이라는 용어의 의미를 정립해 나가는 단계에 있습니다. 과장된 홍보를 제외하고, 당신의 관점에서 그것이 실제로 무엇을 의미하는지 듣고 싶습니다.

요즘 링크드인을 보면 온통 AI 주도 디자인에 관한 이야기뿐입니다. 당신은 이 상황과 그 문구를 어떻게 바라보시는지 당신만의 시각이 궁금합니다.

베라드 미라프샤르: 제 생각에 AI 주도 디자인이라는 주제가 등장했을 때, 그것을 단순히 와이어프레임을 만들거나 고해상도 디자인을 제작하는 수준으로만 생각한다면 그것은 큰 기회를 놓치는 것입니다. 사실 빙산의 일각만 건드리는 셈이지요. 제가 생각하는 AI의 진정한 가치와 위력은, 특히 당신의 디자인 의사결정에 정보를 제공하는 측면에서 볼 때 **'리서치 단계'**에 있습니다.

그 지점에서 AI의 힘을 제대로 활용할 수 있다고 생각합니다. 만약 당신이 도시나 커뮤니티에 영향을 미치는 서비스를 진정으로 디자인하고 싶다면, 혹은 정부와 시민 사이를 연결하는 애플리케이션을 개발하고 싶다면, 또는 수천 개의 기업을 돕는 애플리케이션을 만들고 싶다면, 당신은 역대 가장 포괄적인 리서치 캠페인을 수행해야 합니다. 왜냐하면 다양한 목소리와 페인 포인트(Pain points), 그리고 다양한 페르소나를 이해해야 하기 때문입니다.

AI가 없던 시절에는 수백 개의 보고서와 CSV 파일, 엑셀 시트 등을 일일이 다루어야 했습니다. 하지만 이제 당신이 해야 할 일은 파이썬(Python) 스크립트를 장착한 AI 에이전트에 투자하는 것입니다. 이 에이전트들은 수천 줄의 보고서를 훑어보고 당신에게 어디를 보아야 할지, 무엇을 살펴봐야 할지, 데이터를 어떻게 해석해야 할지에 대한 블루프린트(Blueprint)를 만들어줍니다. 기본적으로 저는 리서치에서 AI를 가장 많이 사용합니다.

제리 스컬리온: 네, 하지만 거기에는 많은 위험도 따릅니다. 리서치 분야에서 입증된 경험이 있다면, 결과물을 보았을 때 잠재적인 간극이 어디인지, 좋은 결과물이 어떤 모습인지 어느 정도 알 수 있습니다. 만약 그런 경험이 없다면 커뮤니티 내에서 일종의 불협화음이 생길 수 있다고 봅니다. 어떤 클라이언트들은 AI로 리서치를 직접 할 수 있다고 느끼고, 질문을 던져서 답변을 얻어내지만 그것이 완전히 잘못된 방향으로 당신을 이끌 수도 있기 때문입니다. 물론 가끔은 올바른 방향으로 이끌어줄 수도 있겠지요.

저는 10년 동안 리서치를 수행해 온 연구자로서, 좋은 리서치가 어떤 모습인지에 대한 이해를 쌓아왔습니다. 그리고 그것이 물리적 세계로 가져올 수 있는 잠재적인 연구 질문들에 대한 좋은 자극제가 된다는 점도 알고 있습니다. 당신의 포지셔닝이 궁금합니다. AI가 리서치 기능을 대체할 것이라고 보시나요? 아니면 제가 현재 보는 것처럼 '주머니 속의 거대한 뇌이자 스파링 파트너'라고 보시나요? 당신의 관점에서 AI는 현재 이 둘 중 어느 쪽에 가깝습니까?

베라드 미라프샤르: 정말 훌륭한 질문입니다. 제 생각에 AI가 리서치 전문가를 대체하지는 않을 것입니다. 또한 AI는 진정한 가치나 통찰력이 깃들어 있는 리서치 전문가의 '직관'을 대체하지도 못할 것입니다.

AI는 당신이 수많은 보고서 문서 사이를 항해할 수 있도록 블루프린트나 지도를 제공할 수 있습니다. 제가 사용하는 방식은 이렇습니다. "나에게 실행 요약본(Executive summary)을 줘. 이 모든 문서 사이를 항해할 수 있는 지도를 줘." 그러면 저는 그 지도를 가지고 특정 폴더로 가서 특정 파일을 열고, 특정 데이터 범위를 확인하며 데이터를 직접 살펴봅니다.

제리 스컬리온: 네, 그것이 현재 제가 AI를 바라보는 방식과 거의 일치합니다. 저도 AI와 디자인 분야에서 사람들을 교육해 왔는데, 제가 실제로 본 모습도 그러합니다. 많은 사람이 AI의 가치를 오해해서 디자인 전체를 대체할 것이라고 생각하는데, 저는 결코 그렇게 보지 않습니다. 저는 AI가 우리가 하는 일들을 증폭시키고, A 지점에서 B 지점까지 더 빠르게 도달하게 하며, 이러한 도구들을 선한 목적을 위해 이해하고 사용하게 해준다고 생각합니다.

당신의 의견을 듣고 싶은 부분 중 하나는, 리서치를 넘어 아이디어나 프로토타이핑 같은 다른 단계로 넘어갈 때입니다. 당신은 현재 본인의 'AI 스택(Stack)'에서 그것을 어떻게 활용하고 있습니까? 그 모습은 어떠한가요? 관련 도구 이름들을 편하게 말씀해 주십시오. 우리는 그것이 단순히 챗GPT(GPT)만이 아니라는 것을 알고 있습니다. 구독하고 있는 도구들이 아주 많을 텐데요, 현재 당신의 AI 스택이 무엇인지 궁금합니다.

베라드 미라프샤르: 제 현재 AI 스택은 이렇습니다. 저는 '클로드 코드(Claude Code)'를 사용하고 있습니다.

제리 스컬리온: 음, 그건 제가 모르는 것이군요. 참고하겠습니다. 클로드 코드 말이죠?

베라드 미라프샤르: 클로드 코드입니다. 저는 시중에 있는 일반적인 툴들보다 조금 더 고급 기능을 사용하고 있습니다. 도구들을 개발하고 있고, 단순한 수준부터 중간 정도의 복잡성을 가진 애플리케이션들도 직접 제작하고 있습니다.

또한 'UX 파일럿(UX Pilot)'이라는 도구를 '피그마 메이크(Figma Make)'와 병행하여 사용합니다.

제리 스컬리온: 오, 좋네요. 방금 '클로드(Claude)'라고 하셨나요, 아니면...

베라드 미라프샤르: 클로드 코드입니다. 아, '클로드(Claude)'는 알고 계시겠군요. 클로드 코드와 다른 하나는 피그마 메이크입니다.

제리 스컬리온: 피그마 메이크와 UX 파일럿이군요.

베라드 미라프샤르: 와이어프레임(Wire framing) 작업에는 UX 파일럿을 사용합니다. 그것이 와이어프레임을 만드는 아주 좋은 방법이라고 봅니다. 물론 클로드 코드에서도 할 수 있지만, 클로드 코드는 애플리케이션이나 웹사이트를 구축할 때 더 많이 활용합니다.

제리 스컬리온: 멋지네요.

베라드 미라프샤르: 디자인의 실제 공예(Craft)적인 측면을 위한 도구들에 관해 말씀드리자면, 그러한 도구들은 계속 남아있을 것이며 점점 더 발전할 것이라는 점이 제게는 매우 분명합니다. 지금 막 **제미나이 3(Gemini 3)**를 테스트해보고 있는데요.

제리 스컬리온: 네, 저도 조금 전에 테스트해 보았습니다.

베라드 미라프샤르: 우아한 웹사이트를 제작하는 데 있어 정말 강력합니다. 와, 정말 창의적인 사고력을 갖추고 있더군요. 이전에는 보지 못했던 수준입니다. 그래서 저는 디자이너들이 AI가 디자인의 이 부분을 점점 더 많이 도와줄 것이라는 사실을 받아들여야 한다고 생각합니다. 왜냐하면 앞으로 더 뛰어난 모델들이 계속 나올 것이기 때문입니다.

제리 스컬리온: 네. 음, 이것은 멈추지 않을 것입니다. 그러니 확실히 사용하는 편이 낫습니다. 간단히 말해, 몇 년 전 누군가 저에게 "지금의 AI가 당신이 어떻게 사용하느냐에 따라 가장 최악인 상태일 수도 있다"라고 말했습니다. 저는 "알겠습니다, 일리가 있네요"라고 답했습니다. 즉, 질문을 어떻게 구성하느냐에 따라, AI에 반대하는 입장이라면 지금이 역사상 가장 좋은 시기일 수도 있겠지요.

본론으로 돌아가서, 디자이너들이 AI를 사용함으로써 얻는 '경쟁 우위'가 있다고 느끼십니까? AI를 사용하는 사람들의 경쟁 우위는 무엇입니까? 당신은 현재 '보난자(Bonanza)'라는 비즈니스를 운영하고 계신데요, 자신을 마케팅할 때 무엇을 내세우십니까? 우리 모두가 AI와 밀착되어 일하고 있는데, 이것이 클라이언트와의 가격 책정 방식에도 영향을 미칩니까?

베라드 미라프샤르: 저는 실제로 더 높은 비용을 청구하고 있습니다.

제리 스컬리온: 와우.

베라드 미라프샤르: 왜냐하면 제가 더 많은 가치를 제공하고 있기 때문입니다. 많은 디자이너와 제품 관련 종사자들이 이를 더 많은 가치를 전달할 기회로 보아야 한다고 생각합니다. 흥미로운 점은, 제가 현재 진행 중인 프로젝트 중 하나에서 엔터프라이즈 클라이언트가 우리에게 한 부서의 업무뿐만 아니라 다른 부서의 업무까지 추가로 배정했다는 사실입니다. 우리가 제공하는 가치와 인도물(Deliverables)이 다른 대안들과 비교했을 때 확연한 차이가 있음을 그들이 보았기 때문입니다.

사실 저는 약 1년 전 이에 관한 게시물을 올렸고, 링크드인에서 조회수 50만 회 정도를 기록하며 크게 화제가 되었습니다. 그 게시물의 핵심 내용은 이렇습니다. "내가 만약 UX 디자이너이고 여유가 있다면, 모든 것을 중단하고 6개월 동안 AI 사용법을 배울 것이다." 이것은 정말 사실입니다.

AI를 활용하려면 AI가 '성격(Character)'을 가진 실체(Entity)임을 이해해야 합니다. AI는 인간은 아니지만 성격을 가진 실체입니다. 어떻게 하면 그들과 가장 친한 친구가 되어 당신을 위해 일하게 만들 수 있을지 이해해야 합니다. 겉으로만 보면 '러버블(Lovable)'이나 '제미나이(Gemini)'에 가서 프롬프트를 입력할 수 있겠지만, 어떻게 프롬프트를 입력하느냐에 따라 결과물에는 큰 차이가 생깁니다.

또한 각 플랫폼을 살펴보면, 예를 들어 제가 사용하는 '클로드(Claude)'의 경우, AI를 사용하기 위한 수많은 혁신적인 도구나 기술을 제공합니다. 클로드에서는 '스킬(Skills)'을 만들 수 있고, '하위 에이전트(Sub-agents)'를 만들 수 있으며, AI가 특정 작업을 수행하도록 상기시키는 '훅(Hooks)'을 만들 수도 있습니다. 맞습니다, 맞춤형 명령어(Custom commands)를 만들 수도 있고 목록은 끝도 없습니다.

그래서 저는 모든 분에게 긴급하게 제안합니다. 몇 단계 더 깊이 들어가 보십시오. 챗GPT를 포함해 여러분이 보는 모든 플랫폼이 그러한 기능을 가지고 있습니다. 예를 들어 지난 금요일, 저는 스타트업 창업자인 친구와 함께 그의 아이디어를 프로토타이핑하고 있었습니다. 우리는 2주 동안 앱을 구축하는 문제로 의견을 주고받았습니다. 결국 저는 '커서(Cursor)'라는 또 다른 획기적인 기술과 클로드의 스킬을 활용해 그 아이디어를 프로토타이핑했습니다.

단순히 표면에 머물지 않고 더 깊이 들어가겠다고 결심하면, 여러 에이전트가 함께 소통하며 결과물을 내놓는 '오케스트레이션 시스템(Orchestration systems)'을 구축할 수 있습니다. 이것이 바로 AI의 진정한 가치입니다.

제리 스컬리온: 다양한 부분들을 자동화하는 측면에서, 클로드의 훅 같은 기능 외에 '메이크(Make)'와 같이 "이런 상황이면 저렇게 하라(If this, then that)"는 시나리오를 가능하게 하는 서비스를 사용하십니까?

베라드 미라프샤르: 저는 '재피어(Zapier)'를 많이 사용합니다. 재피어, 메이크, n8n 중에서 저는 재피어를 선호합니다. 저에게는 이러한 자동화 플랫폼의 구조를 이해하는 것이 재피어가 훨씬 단순하기 때문입니다. 솔직히 말해서 n8n이나 메이크는 저에게 지나치게 복잡합니다.

자동화를 구현하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 저는 메이크에서 자동화를 하기보다 제가 24시간 머무는 '클로드 데스크톱' 환경에서 자동화를 구현하는 것을 선호합니다. 하지만 제 동료들이 메이크나 n8n에서 마법 같은 일들을 해내는 것을 보기도 합니다. 정말 대단하더군요.

제리 스컬리온: 학습 곡선(Learning curve)이 있겠네요.

베라드 미라프샤르: 학습 곡선이 있고, 결국 그곳에 투자할 시간이 있느냐의 문제입니다.

제리 스컬리온: 아까 6개월간의 여유가 있다면 AI를 깊이 파고들겠다고 말씀하셨는데요. 정말 실력을 키우기 위해 어디로 가야 할까요? 더 잘하고 싶은 사람들에게 어떤 단계나 팁을 주실 수 있습니까?

베라드 미라프샤르: 좋은 질문입니다. 저는 비기술자(Non-technical)의 관점에서 말씀드리겠습니다. 저도 충분히 알고는 있지만, 2년 전과 비교하면 현대적인 애플리케이션과 기술 스택을 구축하는 것에 대한 제 이해도가 상당히 향상되었습니다.

저는 모든 분에게 '현대적 웹 애플리케이션 101'을 공부하라고 제안하고 싶습니다. 현대적인 애플리케이션이 어떻게 구축되는지 이해하십시오. Next.js나 Three.js의 전형적인 파일 구조를 이해해야 합니다. 그래야 AI가 한 뭉치의 파일을 반환했을 때, 특정 코드가 구현된 관련 파일을 직접 찾을 수 있습니다. 이것이 제가 시작한 지점이자, 더 잘하기 위해 많은 시간을 투자하고 있는 부분입니다. API들이 서로 어떻게 통신하는지 이해하는 것도 매우 중요하며, 이해하기 쉬운 부분입니다. 이것이 시작점이 될 것입니다.

그 옆에는 또 다른 트랙이 있습니다. 바로 '어떻게 AI에게 프롬프트를 입력할 것인가'입니다. 우선 챗GPT, 클로드, 퍼플렉시티(Perplexity), 그록(Grok) 등 수많은 플랫폼 중에서 본인에게 맞는 것을 고르십시오. 너무 많아서 다 다룰 수는 없으니, 본인이 편안한 플랫폼을 선택해 집중적으로 투자하십시오.

AI 모델이 어떻게 훈련되었는가 하는 층위가 있고, 그 특정 플랫폼이 제공하는 기능이 무엇인가 하는 또 다른 층위가 있습니다. 사람들은 이 점이 얼마나 중요한지 간과하곤 합니다. 그저 "아무거나 입력하면 되겠지, 그게 프롬프트지"라고 생각하지만, 그렇지 않습니다. 프롬프트에 도입하는 제한 사항(Limitations)과 경계(Bounds)가 나중에 당신의 시간을 엄청나게 아껴줄 것입니다. 며칠간의 추가 작업을 줄여줄 수도 있습니다. 처음에 좋은 프롬프트를 만드는 것이 중요합니다. 길 필요는 없지만 매우 구체적이어야 하고, 경계를 정해주어야 하며, 무엇을 하고 무엇을 하지 말아야 할지 알려주어야 합니다.

그다음 단계가 자동화, 오케스트레이션, 다중 에이전트 활용입니다. 이것은 특히 디자이너와 제품 기획자들에게 중요합니다. 더블 다이아몬드 프로세스를 반복해서 거치고 싶다면, 프로세스 전반에서 당신을 도와줄 다양한 에이전트를 만드는 것이 비법입니다. 아이디어 에이전트, 리서치 에이전트, 와이어프레임 에이전트, 프런트엔드 에이전트 같은 것들 말입니다. 이런 것들을 탐구하다 보면, 결국 한 무리의 에이전트들로 회사 전체를 운영하는 자신을 발견하게 될 것입니다.

물론 당신 자신과 팀을 프로세스에서 제외할 수는 없습니다. 그저 에이전트를 실행시켜서 토큰을 소모하게 둔다고 훌륭한 결과가 나오는 것은 아닙니다. 결과물이 쓰레기일 때도 많습니다. 당신이 그냥 방치했기 때문입니다. 항상 개입해야 합니다. "이제 에이전트들을 돌리고 있으니 나는 해변에 앉아 칵테일이나 마셔야지" 같은 일은 일어나지 않습니다. 당신은 자리에 앉아 정말로 오케스트레이션을 해야 합니다. 오케스트라의 지휘자는 앉아있지 않습니다. 그는 매우 몰입해 있으며, 어쩌면 연주자들보다 더 몰입해 있습니다.

베라드 미라프샤르: 모두가 여전히 달리고 있지만, AI와 함께라면 더 멀리 갈 수 있습니다. 그것이 세상을 바라보는 한 가지 방식입니다.

제리 스컬리온: 질문이 하나 있습니다. 이것은 인간 중심 디자인(Human-centered design)에 관한 것인데요. AI가 우리가 인간 중심 디자인의 본질에 더 가까워지도록 돕고 있다고 느끼십니까? 아니면 오히려 멀어지게 만들고 있습니까?

베라드 미라프샤르: 둘 다 가능하지만, 대개는 후자인 경우가 많습니다. 제가 AI를 사용하는 방식과 타인이 사용하는 방식을 보아왔는데, AI가 당신을 주도하게 내버려 두면 안 됩니다. 항상 개입해야 합니다. 항상 본인만의 흔적을 남겨야 하며, "나는 이것이 마음에 들지 않는다"라고 의견을 제시해야 합니다. 그렇게 하지 않으면 '인간미'가 사라집니다. 당신은 그저 통계와 확률에 근거한 결과만 얻게 될 뿐이며, 그 안에는 인간이 없습니다.

또한 저는 특정 영역에서는 AI가 개입하게 두지 않습니다. 전적으로 저에게 달려있습니다. 예를 들어 대규모 프로젝트의 사이트맵을 만들 때, 저는 4시간 동안 직접 작업했습니다. 원천 데이터가 있었고 AI가 뱉어낸 모든 아이디어의 무드보드를 디지털 벽에 만들어 두었지만, 저는 그것들을 훑어보며 생각했습니다. 프로세스의 특정 부분은 오직 당신만이 할 수 있는 영역입니다. 저는 리서치, 설문 제작, 세션 가이드 설정 등에서도 여전히 직접 실무에 참여합니다. 결국 제가 하는 일이지만, 제 사각지대를 채워주는 비서처럼 AI를 활용할 뿐입니다. 맞습니다, 양방향으로 작용할 수 있습니다.

제리 스컬리온: 당신의 팟캐스트 이름이 'UX for AI'인데요. UX라는 학문의 미래는 어떠할까요? AI 때문에 축소될까요, 진화할까요, 아니면 폭발적으로 성장할까요?

베라드 미라프샤르: 진화하고 폭발할 것이라고 생각합니다. 새로운 세대의 애플리케이션들은 더 유연하고 지능적이며 당신의 반응에 더 잘 조율되어 있습니다. 비유를 들자면, 몇 년 전에는 '블로그 생성', '콘텐츠 생성', '보고서 생성' 버튼을 클릭한 뒤 몇 초에서 몇 분을 기다려 보고서를 받았습니다. 결과가 마음에 들지 않으면 인터페이스로 돌아가 파라미터를 변경하고 다시 생성해야 했습니다.

하지만 이제는 중단 버튼을 누르고 타이핑을 할 수 있습니다. "이봐, 나는 이런저런 것을 원해. 초기 보고서에는 반영되지 않았는데 다시 해줘." 즉, 인터페이스와 UX가 선형적인 '입력-출력' 관계에서, 출력을 얻기 전까지 중간 과정에 수많은 입력을 집어넣는 관계로 변하고 있습니다. 생각해보면 이제 프로세스에 인간이 훨씬 더 많이 개입하게 된 것입니다(Human-in-the-loop). 우리는 사용자가 결과물을 생성하는 데 더 많이 관여하고 더 큰 권한을 갖도록 허용하고 있습니다. 이것이 저를 정말 설득력 있게 만듭니다. 사용자가 실시간으로 응답을 취소하거나 영향을 미치게 하는 것 말입니다. 우리가 아는 모든 앱이 이러한 대대적인 개편을 겪게 될 것입니다. 100% 확신합니다. 그래서 저는 UX 디자이너들이 일자리를 걱정하는 것을 이해할 수 없습니다. 보십시오, 실제로 당신들을 위한 일자리는 더 많아질 것입니다. AI의 힘을 빌려 더 많은 일을 하게 될 뿐입니다.

제리 스컬리온: 질문을 하나 더 드려도 될까요? 당신은 프리랜서에서 비즈니스를 시작하셨고, 이제 디자이너들을 고용하고 계시는데요. 제 집 뒤편에 드로리안(DeLorean) 자동차가 한 대 있습니다. 시속 88마일로 달려가 보죠. 우리가 가는 곳에는 도로 따위는 필요 없습니다. 자, 2030년입니다. 베를린에 도착했습니다. 디자이너를 채용할 때 당신의 관점이 어떻게 변해 있을까요? 당신은 주로 제품 디자인 분야에 계신데, 당신의 눈에 비친 2030년의 풍경은 어떠할까요?

베라드 미라프샤르: 좋은 질문입니다. 우리가 디자인 분야에 뛰어들었을 때를 기억하시나요? 적어도 저는 2012년에 시작했습니다. 웹사이트 디자인에는 포토샵을 썼고, 앱 디자인에는 일러스트레이터를 썼습니다. 그 후 발사믹(Balsamiq)을 거쳐 몇 년 뒤 맥용 스케치(Sketch)가 나왔고, 또 몇 년 뒤 피그마(Figma)가 도입되었습니다. 하지만 이제 보십시오. 매주 새로운 도구가 나옵니다. 2주마다 하나씩요. 새로운 기술과 도구를 따라가는 속도는 더욱 빨라질 것입니다. 어느 시점에는 포화 상태에 이르겠지만, 더 좋은 도구들은 계속해서 나올 것입니다.

제리 스컬리온: 네, 그렇습니다. 그래서 저는 채용할 때 태도를 봅니다. 자, 2030년입니다. 우리는 지금 미래에 와 있습니다. 기억하시나요? 우리는 드로리안을 뒤편에 주차했습니다. 아무도 우리를 모릅니다. 당신은 디자인 스튜디오의 자리에 앉아 있는 인원이 더 늘어날 것이라고 생각하시나요?

베라드 미라프샤르: 그럴 것이라고 생각합니다. 네, 그렇게 생각합니다.

제리 스컬리온: 그 이유는 무엇입니까?

베라드 미라프샤르: 제 생각에 전체적인 인원수는 줄어들 수도 있겠지만, 우리는 여전히 디자이너가 필요하기 때문입니다. 그리고 2030년에 번성할 디자이너들은 새로운 것을 배우고자 하는 끝없는 호기심을 가진 사람들일 것이라고 생각합니다.

그렇습니다. 학습하고 채택해 온 증명된 이력이 중요합니다. 제가 만난 많은 디자이너와 크리에이티브들은 "오, 이건 정말 흥미롭네! 이걸로 이런저런 것들을 할 수 있겠어!"라며 열광하는 굶주림을 가지고 있었습니다. 그런 사람들에게 "이 새로운 도구로 2주 안에 무언가를 해볼 수 있나요?"라고 과제를 주면, 그들은 일주일 만에 돌아와서 "다 했습니다. 이제 무엇을 하면 될까요?"라고 묻습니다. 저는 이러한 태도와 마인드셋을 가진 분들이 지금부터 2030년, 그리고 그 이후에도 매우 흥미로운 커리어를 쌓게 될 것이라고 확신합니다.

제리 스컬리온: 좋습니다. 이제 우리를 2025년으로 돌려보낼 플루토늄이 딱 하나 남았네요. 안타깝게도 2040년까지는 갈 수 없겠습니다. 그건 아마 다음 에피소드에서 다뤄야 할 것 같네요. 자, 이제 2026년, 혹은 2025년으로 돌아가 보겠습니다. 우리는 이 내용을 2025년에 녹음하고 있지만 제 머릿속은 이미 2026년에 가 있네요.

당신에게 묻고 싶습니다. 저는 정부 기관이나 NGO 등과 협업하고 있습니다. 그들은 AI 스위치를 켤 권한이 없어서 기다리고 있는 상황일 수도 있고, 주머니 속에 AI를 넣어두고 있을 수도 있습니다. 챗GPT 같은 것을 사용하면서 데이터나 보안 문제로 고민하고 있을 텐데요. 그들은 자신의 스마트폰으로는 그 힘을 보고 있지만, 정작 데스크톱에서는 그 힘을 발휘하지 못할 때가 많습니다. 물론 몰래 휴대전화로 챗GPT를 쓸 수도 있겠지만, 권장되는 방식은 아니니 그 이야기는 하지 않겠습니다.

그들이 조직 내에서 AI의 잠재력을 해제하기 위해 무엇을 할 수 있다고 보십니까? 당신의 관점에서, 이러한 스위치를 더 빨리 켠 조직들의 특징은 무엇입니까? 우리 모두 알다시피 스위치를 빨리 켤수록 좋지만, 조건이 제대로 갖춰졌는지 확인해야 합니다. 여기에는 두 가지 질문이 포함되어 있습니다.

베라드 미라프샤르: '로컬 거대언어모델(Local LLM)'이 답이 될 것이라고 생각합니다. 자체 서버 내에 경계가 설정된 LLM을 구축하는 것입니다. 정부는 매우 민감한 정보를 다루기 때문입니다. 저는 정부가 저의 민감한 정보를 챗GPT에 사용하는 것에 전적으로 반대합니다.

그래서 그들은 자신들만의 LLM을 보유해야 한다고 생각합니다. 라이선스를 받을 수도 있겠지만, 데이터가 반드시 자체 서버에 머물고 외부로 유출되지 않는다는 점이 절대적으로 명확해야 합니다. 그것이 전제가 되어야 합니다.

또한 환경 내에 LLM을 두는 것뿐만 아니라 그 주변의 도구들(Tooling)도 중요합니다. 우리가 오픈 소스 LLM 대신 챗GPT나 클로드를 사용하는 이유는 그 주변의 도구들 때문입니다. 챗GPT에게 PDF를 만들어 달라고 하면 실제로 만들어 줍니다. 이러한 도구들이 당신을 그 플랫폼으로 끌어들입니다.

그래서 저는 정부 환경에 LLM이 도입되는 것 자체는 이미 진행 중이기에 크게 걱정하지 않습니다. 하지만 그 주변의 도구들이 더 중요하다고 봅니다. 예를 들어, 직원이 보고서를 파악하고 다른 보고서를 만들고 싶을 때 그 LLM이 기능을 제공할 수 있을까요? 주변 도구들이 충분할까요? 그렇지 않다면 많은 분이 자신의 행동을 판단하지 못한 채 모바일로 챗GPT를 계속 쓸 것입니다. 조직에서 제공하는 LLM 주변의 도구들이 지원하지 않는 기능들을 챗GPT는 가능하게 해주기 때문입니다.

제리 스컬리온: 네, 로컬 LLM이 하나의 접근 방식이 될 수 있겠군요. 조직의 조건에 대해 살펴보겠습니다. 어제 저는 한 경영진 팀과 함께 있었는데, 그 조직 내에는 노후화된 기술 솔루션들이 남아 있었습니다. 다시 UX 이야기를 해보자면, 그 조직에는 UX 전담 부서조차 없었습니다. 그곳은 NGO였는데, 매년 동일한 예산으로 훨씬 더 많은 일을 해내기를 요구받고 있었고 상황은 점점 더 어려워지고 있었습니다.

주로 AI와 제품 디자인 분야에서 활동해 오신 경험을 바탕으로, 당신이 보시기에 "이제 스위치를 켤 준비가 되었다"라고 판단할 수 있는 진정한 조건은 무엇입니까? 당신의 눈에 비친 그 모습은 어떠한가요?

베라드 미라프샤르: 저는 주로 20~30년 정도 된 전통적인 기업, 엔터프라이즈들과 일하고 있습니다. '데이터 주권(Data sovereignty)', 즉 자신의 데이터 스트림을 직접 소유하는 것은 2025년에도 여전히 많은 기업이 직면한 과제입니다.

단순한 예로, 2000년대 초반의 노후 소프트웨어를 사용하고 있어서 고객 데이터를 캡처하지 못하는 클라이언트가 있었습니다. 그들은 데이터에 전혀 접근할 수 없었습니다. 고객 데이터에 접근할 수 없다면 어떻게 AI를 사용할 수 있겠습니까?

그래서 첫 번째 조건은 바로 그것입니다. 이 방송을 듣고 계신 분들 중 공감하는 분이 계신다면, 여러분에게 지금 당장 필요한 것은 AI가 아닙니다. 데이터 스트림을 소유해야 합니다. 파이프라인을 아주 잘 구축해야 합니다. AI에게는 데이터가 필요하기 때문입니다. 데이터 없이는 AI도 없습니다.

저는 잠재적인 프로젝트나 클라이언트와 대화할 때 무엇보다 먼저 이것을 확인합니다. 특정 서비스를 제공하기 위해 필수적인 데이터 스트림이 있는데, 그들이 그것을 전혀 통제하지 못하고 있는지를 봅니다. 우선은 데이터에 대한 통제권이 있어야 합니다.

제리 스컬리온: 당신이 대화하고 있는 상대의 프로필을 그려보겠습니다. 그들이 데이터 통제권을 가질 수 있다면, 그들의 데이터 상태가 AI의 활용 수준을 높일 수 있을 만큼 괜찮은 상태라는 뜻이겠군요. 그렇게 이해하면 될까요?

베라드 미라프샤르: 그렇습니다. 그리고 또한 우리는 UX 디자인에 관해 이야기합니다. 사용자 경험 디자인이란 무엇입니까? 우리가 무엇보다 먼저 하는 일은 사용자 페르소나를 만드는 것입니다. 다양한 사용자 유형의 특징을 생성합니다. 그런데 데이터가 없다면 UX 디자이너가 어떻게 데이터를 들여다보고 사용자가 누구인지 이해할 수 있겠습니까? 그들이 무엇을 하는지 어떻게 알까요?

모든 것은 디지털 전환(Digital Transformation)으로 연결됩니다. 무엇보다도 자신의 데이터를 소유하고, 그것을 사용하려는 AI 에이전트나 UX 디자이너, 혹은 리서치 전문가에게 파이프라인으로 아주 잘 전달할 수 있어야 합니다. 그래야 그들이 데이터를 파악하고 고객에게 더 나은 서비스를 제공하는 경험을 창출할 수 있습니다.

제리 스컬리온: 정말 확실한 조언입니다. 대화를 나누다 보니 머릿속에 많은 생각이 떠오르네요. 이 방송을 듣고 계신 분들 중 저와 AI에 관해 토론했던 분들도 계실 텐데요. AI와 관련해 당신을 두렵게 만드는 잠재적인 요소가 무엇인지 궁금합니다. 제가 무언가 당신을 두렵게 만드는 것이 있을 것이라고 단정 짓는 편향이 섞여 있을 수도 있겠네요.

베라드 미라프샤르: AI에 대해 저를 가장 두렵게 만드는 것은 제가 한 아이의 아버지라는 사실입니다. 저는 젊은 세대가 AI를 어떻게 사용하는지 매우 주의 깊게 보고 있습니다.

모든 모델에는 편향(Bias)이 있습니다. 일부 연구자들이 정의했듯이 그것들은 가중치와 편향으로 만들어졌습니다. 또한 AI는 답을 모를 때도 답을 제공하려는 경향이 있습니다. 보상 메커니즘이 그렇게 정의되어 있기 때문입니다.

그래서 법률, 건강, 정신 건강과 같은 주제에 관해서는 매우 걱정이 됩니다. 우리는 성인입니다. 가끔은 저조차도 이것이 좋은 조언인지 아닌지 구분하지 못할 때가 있습니다. 저도 구분하지 못하는데 13살, 14살, 17살 아이들이 어떻게 구분할 수 있겠습니까? 이 점이 저에게는 매우 우려스러운 부분입니다. 젊은 세대가 AI를 어떻게 사용해야 하는지에 대해 더 명확한 기준과 가이드라인이 필요하다고 생각합니다.

이것이 미시적인 수준의 우려라면, 거시적인 수준에서는 많은 기업이 가진 '영리적 동기(For-profit incentive)'가 우려됩니다. 챗GPT를 사용하실 때 느끼셨는지 모르겠지만, 특히 챗GPT-5의 경우 무언가 프롬프트를 입력하면 결과물과 함께 항상 "내가 이것도 해줄까요?"라고 질문을 던집니다.

그 이유는 무엇일까요? 더 많은 참여와 고착도(Stickiness)를 만들어 앱에 머무는 시간을 늘리기 위해서입니다. 그것이 샘 올트먼 같은 인물들이 수천억 달러의 새로운 투자를 유치하는 데 사용할 수 있는 지표이기 때문입니다. 영리적 동기가 추진 요인이 되면, 진실을 탐구하거나 정확한 답변을 제공하는 것은 뒷순위로 밀려나게 됩니다.

제리 스컬리온: 정신 건강과 의료 분야에 대한 말씀에 전적으로 동감합니다. 지난 몇 주간 응답의 사용자 경험에서도 그러한 변화가 보입니다. 지난주 교육을 진행하면서 저도 관찰한 부분인데, 몇 가지 변화가 더 있었습니다. 지난주에 중동 분들을 교육했는데 우리는 그 간극을 발견했습니다. 아랍어로 응답할 때와 영어로 응답할 때가 완전히 달랐습니다. 현재로서는 영어로 프롬프트를 입력하는 것이 항상 더 낫습니다.

그렇다면 AI 세계 내에서 소외된 목소리나 아직 충분히 발달하지 못한 목소리들을 어떻게 높일 수 있을까요? 우리가 그저 백인 식민주의적인—또 이런 말을 하게 되네요—백인 식민주의적이고, 어쩌면 미국 실리콘밸리나 영국 제국주의적인 세계관을 강화하고 높이는 데 그치지 않으려면 어떻게 해야 할까요? 인간 중심 디자인을 실무로 하는 우리 모두는 누구나 평등하고 공정한 기회를 얻어야 한다고 믿지만, AI는 아직 그 단계에 이르지 못했습니다. 이러한 간극을 메우기 위해 우리는 무엇을 해야 할까요?

베라드 미라프샤르: 제가 방금 말씀드린 영리적 동기와 연결되는 부분입니다. 오픈 AI는 비영리 단체로 시작해 영리 기업으로 전환되었습니다. 비영리 목적으로 만들어진 조직이 영리 기업으로 전환했을 때의 잠재적 이익이 얼마나 막대한지, 그리고 그 과정에서 어떻게 자신들의 가치를 잃어버리는지 우리는 보고 있습니다.

이러한 기업들은 모두 영리 기업이기 때문에, 구독료를 가장 많이 지불하는 지역을 바라볼 것입니다. 미래에는, 어쩌면 가까운 미래에 특정 지역이나 무료 티어를 사용하는 사람들은 모델에 접근하지 못하게 될 수도 있습니다. AI의 허니문 기간은 끝났고 이제 모든 토큰이 비용이기 때문입니다. 제 생각에 그들은 더 이상 이러한 모델들을 제공받지 못할 것입니다.

그들은 오픈 소스나 중국산 모델에 의존해야 할 수도 있는데, 이는 다른 국가의 모델들보다 훨씬 저렴할 것입니다. 또한 말씀하신 소외된 목소리들에 관해서도, 그것은 영리 체계나 비즈니스 모델의 일부가 아니기 때문에 소외될 위험이 큽니다.

우리가 서비스디자인 커뮤니티에서 수년간 싸워온 그 간극은 AI로 인해 더욱 벌어질 것입니다. AI는 초음속 쓰나미이자 끊임없이 돈을 찍어내는 기계이기 때문입니다. 소외된 목소리에 힘을 실어줄 동기가 그들에게는 없습니다.

제리 스컬리온: 알겠습니다. 이번 에피소드를 우울하게 끝내지 않으려고 노력 중인데요. 우리는 AI의 부정적인 측면들을 많이 다뤘지만, 동시에 잠재력이 있다는 것도 알고 있습니다. 실무자 관점에서 우리가 파악하고 인식해야 할 것들이 있다는 점도 알고 있습니다.

베라드, 지난 몇 년간 당신이 AI를 어떻게 바라보고 사용해 왔는지 그 뒷이야기를 들을 수 있어 정말 흥미로웠습니다. 당신의 링크드인 링크를 남겨도 괜찮을까요? 당신이 링크드인에서 매우 활발하게 활동하고 있다는 것을 알고 있습니다. 틱톡 댄스를 추는 정도는 아니지만 매우 활동적이시죠. 괜찮으시다면 링크드인 링크를 걸어두겠습니다. 많은 분이 당신을 팔로우하고 당신의 여정에서 더 많은 것을 배우고 싶어 할 것입니다.

베라드 미라프샤르: 감사합니다. 초대해 주셔서 정말 즐거웠습니다. 이러한 대화가 부정적이라고 생각하지 않습니다. 제리, 당신이 하려는 일에 공감하고 감사하게 생각합니다. 우리는 이런 문제들에 관해 이야기해야 합니다. 이야기하지 않으면 아무도 주목하지 않을 것이기 때문입니다. 상황이 어디로 흘러가는지 주의를 기울여야 합니다.

제리 스컬리온: 100% 동감합니다. 그래서 저는 비슷하면서도 서로 다른 관점을 가진 분들을 모시는 것을 좋아합니다. 당신의 생각을 듣는 것은 정말 가치 있는 일이었습니다. 팟캐스트에 출연해 주시는 모든 게스트분께 시간과 에너지를 내주셔서 감사하다는 말씀을 드립니다. 또한 제가 머릿속에 떠오르는 대로 질문을 던졌을 때 솔직하게 답변해 주시는 용기에도 감사드립니다. 그런 기회를 주셔서 정말 감사합니다. 베라드, 고맙습니다.

(팟케스트) 인사이트에서 의사결정으로: 정성 조사를 실행 가능하게 만드는 법 - 안젤리 무르티. Dots by Ooloi Labs. 2026.2.

Service Design — Wed, 4 Mar 2026 12:19:55 +0900

정성 조사는 데이터가 설명하지 못하는 행동의 근거를 밝혀냄으로써 문제의 본질을 이해하도록 돕는 필수적 과정이다. 서비스디자이너는 관찰과 섀도잉을 통해 현장의 맥락을 파악하고, 이를 구체적이고 매력적인 방식으로 시각화하여 의사결정권자를 설득해야 한다. 정성 조사의 가치는 조직이 사용자의 실제 삶과 연결되어 더 겸손하고 공감 어린 결정을 내리도록 행동의 변화를 이끌어내는 데 있다.

출처 : Dots by Ooloi Labs
원본 영상 : https://youtu.be/iitDdGube4s?si=zt_ScJ3MKKER8F5s
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)
게시일 : 2026. 2. 20.

정성적 인사이트를 실시간 의사결정에 활용하는 전문가들의 목소리를 담은 한정 팟캐스트 시리즈, '퀄 포인트 오브 뷰(The Qual Point of View)'의 네 번째 에피소드에 오신 것을 환영한다.

이번 에피소드에서 울로이 랩스의 공동 창립자 아크쉬 룽타는 현재 케어 시티의 서비스디자인 리드로 재직 중인 안젤리 무르티와 대담을 나눈다. 이들은 자신이 변화시키고자 하는 시스템 내부에서 정성 조사를 실천한다는 것이 어떤 의미인지에 대해 심도 있게 논의한다.

본 에피소드는 이상적인 프로세스를 따르기 위해 업무를 잠시 멈출 수 없는 환경, 즉 시스템이 한계에 도달해 있고 인사이트가 현장의 현실에 맞춰 응답해야만 하는 상황에서 어떻게 조사를 설계하고 수행해야 하는지를 탐구한다.

안젤리는 인도의 교육 과정 설계 및 공공 보건 업무부터 영국의 사회적 돌봄 시스템에 이르기까지, 인간 중심 업무의 현실을 되짚어본다. 또한 설문조사와 지표를 넘어 실제 업무 흐름을 관찰하고, 가설에 의문을 제기하며, 숨겨진 과제들을 발견할 때 무엇이 실제로 변화하는지에 대해 고찰한다. 이번 대화는 정성적 인사이트가 단순한 서비스나 개입(Intervention)을 넘어, 기관이 사고하고 결정하며 행동하는 방식 자체를 형성할 수 있음을 강력하게 상기시킨다.

또한 이번 에피소드는 우리에게 익숙한 갈등 상황들을 다룬다. 리서치 결과가 왜 자주 활용되지 못한 채 방치되는지, 그리고 이를 어떻게 실행으로 옮길 것인가? 서사(Narratives)를 과도하게 확장하지 않으면서도 어떻게 효과적으로 활용할 것인가? 정성적 접근과 정량적 접근은 서로를 어떻게 강화하는가? 업무 부하가 극심한 환경에서 리서치에 대한 신뢰를 구축하는 방법은 무엇인가?

이 대화의 핵심은 '겸손함이 담긴 디자인(Designing with humility)'에 있다. 리서치, 서비스디자인, 공공 시스템 또는 사람에게 영향을 미치는 의사결정을 내리는 직무에 종사하고 있다면, 본 에피소드는 숫자 뒤에 숨겨진 '왜(Why)'를 일상의 실무로 가져오는 방법에 대해 사려 깊은 성찰을 제공할 것이다.

진행자: 아크쉬 룽타 (Akshay Roongta)
현직: 울로이 랩스(Ooloi Labs) 공동 창립자.
전문성: 디자인 리서치 및 전략 전문가. 지난 16년간 사회적 임팩트 분야의 다양한 도메인에서 의사결정을 지원하는 정성 데이터의 가치를 탐구해 옴.

게스트: 안젤리 무르티 (Anjali Moorthy)
현직: 케어 시티(Care City) 서비스디자인 리드. (녹음 당시 런던 기술 혁신 사무소(LOTI) 재직)
* 런던 기술 혁신 사무소(LOTI)는 2019년 7월 런던시청과 런던 의회 간 협력 이니셔티브로 공식 설립되었다. LOTI는 런던의 지자체 간의 디지털 협력을 강화하고, 공공서비스를 개선하기 위한 혁신과 데이터 활용을 촉진하며, 도시의 다양한 문제를 해결하기 위해 기술 발전을 지원하는 것을 주요 목표로 한다. 이를 통해 공통 표준을 수립하고, 모범 사례를 공유하며, 런던의 디지털 변혁을 이끌어가는 역할을 한다.
주요 이력: '티치 포 인디아(Teach for India)' 펠로우, 누라 헬스(Nura Health)의 케어기빙 랩 서비스디자이너 역임. 인도와 영국을 넘나들며 공공 보건 및 사회적 돌봄 시스템 혁신을 주도함.

[팟캐스트 번역] 인사이트에서 의사결정으로: 정성 조사를 실행 가능하게 만드는 법

아크쉬: 여러분 반갑습니다. 울로이 랩스(Ooloi Labs)에서 제공하는 팟캐스트 시리즈 '퀄 포인트 오브 뷰(The Qual Point of View)'에 오신 것을 환영합니다. 저는 울로이 랩스의 공동 창립자 중 한 명인 아크쉬입니다. 저는 지난 16년간 다양한 사회적 영향력 분야에서 디자인 리서치 및 전략 전문가로 활동해 왔습니다. 오늘 우리는 의사결정에 정보를 제공하는 데이터의 힘에 대해 이야기해보고자 합니다. 하지만 여러분에게 익숙한 숫자의 세계는 아닙니다. 우리는 '정성 데이터(Qualitative Data)'의 세계로 깊이 들어갈 것입니다.

우리는 흔히 데이터를 생각할 때 숫자를 우선시합니다. 하지만 정성 조사는 그만큼이나 중요한 것을 제공합니다. 바로 '무엇(What)' 뒤에 숨겨진 '왜(Why)'입니다. 이는 숫자를 넘어서는 인간의 이야기와 경험, 미묘한 차이를 포착하여 우리가 해결하려는 문제를 진정으로 이해하도록 돕습니다. 오늘 에피소드에는 런던에서 활동 중인 안젤리(Anjeli)를 모셨습니다. 그녀는 런던 기술 혁신 사무소(LOTI)에서 근무하며 시민들의 케어 서비스 접근성 문제에 인간 중심 서비스디자인을 적용하고 있습니다. 이전에는 '티치 포 인디아(Teach for India)' 펠로우와 누라 헬스(Nura Health)의 케어기빙 랩(Care Labs)에서 서비스디자이너로 활동한 경험이 있습니다.

먼저 그녀에게 초기 조사 경험과 정성 데이터 및 인사이트의 힘을 어떻게 깨닫게 되었는지 물었습니다. 그녀는 커리어 초기의 몇 가지 사례를 공유해주었습니다. 우리는 그녀가 역량 강화 프로그램의 일환으로 은행 및 금융 분야의 커리큘럼을 설계하던 당시의 경험을 설명하는 부분부터 바로 시작하겠습니다. 함께 들어보시죠.

안젤리: 교사 출신이라면 커리큘럼 설계는 매우 자연스러운 커리어 전환이라고 생각합니다. 여기서 흥미로웠던 점은 제가 실제로 한 번도 해본 적 없는 직무의 커리큘럼을 설계해야 했다는 것입니다. 그중 하나가 '대출 심사역(Loan Officer)' 과정이었습니다. 우리는 석사 학위가 반드시 필요하지는 않지만, 약간의 교육만으로도 성공적으로 경력을 쌓을 수 있는 직무에 사람들을 배치하려고 노력 중이었습니다. 인도 전역의 2, 3순위 도시에 있는 중소은행에서 기업 대출을 담당하는 역할이었죠.

우리는 이 역할을 해본 적이 없었기 때문에, 커리큘럼 설계의 핵심은 실제 그 역할이 무엇인지, 성공하기 위해 무엇이 필요한지 파악하는 것이었습니다. 그리고 그 인사이트를 커리큘럼에 반영했습니다. '제너레이션(Generation)'이라는 단체는 기술적 역량, 행동 기술과 마인드셋, 취업 필수 요소 등으로 교육 내용을 나누는 아주 좋은 방식을 가지고 있었습니다.

여기서 아주 생생한 사례가 있습니다. 사람들에게 "좋은 대출 심사역이 되려면 무엇이 필요한가요?"라고 물으면, 당연히 "대출 상품을 이해해야 한다", "설명을 잘해야 한다", "고객을 이해해야 한다"라고 답합니다. 이것은 질문을 통해 얻을 수 있는 정보입니다. 하지만 다행히 우리는 실제 업무를 수행하는 사람들을 '섀도잉(Shadowing, 관찰 조사)'할 기회가 있었습니다.

봄베이에서 아주 우수한 실적을 내는 대출 심사역을 관찰했습니다. 그가 스스로도 깨닫지 못하는 '최적의 실무(Best Practice)'가 무엇인지 보고 싶었기 때문입니다. 그가 대출 상품을 제안하기 위해 업체들을 방문할 때 장거리 이동 시간이 발생하곤 했습니다. 장소 간에 1~2시간씩 걸리기도 했죠. 그런데 그는 이동 중에 계속 전화를 걸어 오후나 다음 날의 미팅 일정을 잡고 있었습니다. 그는 "일과를 마치고 사무실에 돌아가서 계획을 세우겠다"며 시간을 낭비하지 않았습니다. 이런 '임계 공간(Liminal spaces, 틈새 시간)'을 활용해 전화를 걸며 준비를 마쳤던 것입니다.

흥미로운 점은 우리가 인터뷰했을 때 그는 이 행동을 자신의 장점으로 언급하지 않았다는 것입니다. 그의 매니저조차 "이 직원은 전화를 많이 해서 시간을 잘 쓴다"라고 말하지 않았습니다. 하지만 이것이 바로 그를 고성과자로 만든 핵심 요인이었습니다. 우리는 이 인사이트를 바탕으로 '시간 관리 팁'과 같은 내용을 커리큘럼에 통합할 수 있었습니다.

아크쉬: 매우 흥미롭습니다. 여기서 중요한 점은 당신이 전문가가 아니라 '관찰자'로서 존재했다는 점입니다. 고성과자의 매니저도 이를 보았을지 모르지만, 너무 가까이 있기 때문에 그것을 특별하게 보거나 연결 짓지 못합니다. 하지만 외부자인 당신은 그 연결 고리를 찾아낼 수 있었습니다. 다른 맥락에서도 이런 '비전문가로서의 관찰'이 새로운 것을 발견하는 데 도움이 된 적이 있었나요?

안젤리: 좋은 질문입니다. 두 가지 측면이 있습니다. 때로는 맥락 없이 들어가는 것이 도움이 됩니다. 사람들이 너무 당연하게 여겨서 더 이상 묻지 않는 질문을 던지고 관찰할 수 있기 때문입니다. 하지만 flip side(이면)도 있습니다. 이미 바쁜 현장 실무자들의 시간을 뺏는 것이기 때문에, 최소한의 숙제는 하고 들어가서 무엇을 배우려 하는지 이해할 필요도 있습니다.

제가 누라 헬스의 케어기빙 랩(Caregiving Lab)에서 했던 작업이 좋은 예가 될 것 같습니다. 당시 '프로젝트 나이팅게일(Project Nightingale)'이라는 과제를 수행했습니다. 제품 팀은 환자와 간병인에게 교육을 제공하는 간호사들을 위한 앱을 설계하고 싶어 했습니다. 게임화 요소나 리소스를 어떻게 넣을지 고민하고 있었죠. 하지만 제품 팀과 몇 차례 대화를 나눈 끝에, 우리는 우리가 간호사들을 완전히 이해하지 못하고 있다는 사실을 깨달았습니다. 그래서 한 걸음 물러나 그들을 이해하는 작업부터 시작했습니다.

우리는 인도의 도시와 농촌 지역 간호사들을 대상으로 수많은 인터뷰와 섀도잉을 진행했습니다. 4~5개월간의 프로젝트 결과, 간호사를 위한 제품이나 서비스를 설계할 때 반드시 지켜야 할 '디자인 원칙'들이 도출되었습니다.

간호사들의 업무를 관찰하며 깨달은 사실은, 그들이 끊임없이 움직인다는 점입니다. 프로젝트 기간 내내 앉아 있는 간호사를 한 번도 보지 못했습니다. 그들의 업무는 매우 반응적(Reactive)이고 응답적(Responsive)입니다. 매 분 단위로 자신이 무엇을 할지 스스로 제어할 수 없습니다. 해야 할 일 목록은 있지만, '언제' 할지는 통제 밖의 일이죠.

당시 설계된 '케어 컴패니언 프로그램(Care Companion Program)'은 간호사가 방에 앉아 환자와 간병인들을 모아놓고 30~40분간 가정 간병 교육을 진행하는 방식이었습니다. 정보를 전달하는 데 그만큼의 시간이 필요했기 때문입니다. 하지만 간호사가 한자리에서 30~40분 동안 중단 없이 무언가를 할 수 있는 상황은 매우 드뭅니다. 계속해서 밖으로 호출되기 때문이죠.

여기서 도출된 핵심 원칙은 이것입니다. "간호사가 제품이나 서비스를 사용하게 하려면, 한 번에 10분에서 15분 이상 사용하기를 기대해서는 안 된다." 또한 그들이 하루 중 언제 사용할지 예측할 수 있다고 생각해서도 안 됩니다. 이를 염두에 두고, 언제든 시작하고 멈출 수 있는 모듈형(Modular) 구조로 설계한다면 성공 가능성이 훨씬 커집니다.

아크쉬: 그렇군요. 그것 역시 질문만으로는 그들이 대답할 수 없었을 내용이네요.

안젤리: 맞습니다. 대출 심사역 사례와 마찬가지로, 그들과 시간을 보내며 관찰해야만 얻을 수 있는 정보입니다. 보고하라고 시키는 것이 아니라, 직접 관찰하고 조사자의 기대치와 실제 현장을 비교하며 얻어내는 인사이트입니다.

잠시 케어기빙 랩 이야기로 돌아가 보겠습니다. 기업이나 조직이 정성 데이터를 효과적이고 장기적으로 활용하는 메커니즘이 궁금합니다. 단순히 조사를 맡기고 보고서가 구글 드라이브 구석에 처박히는 식이 아니라 말이죠. 케어기빙 랩은 누라 헬스가 가진 매우 흥미로운 메커니즘이었습니다. 그곳에서 수행한 다른 프로젝트나, 현장 지원에 매몰되어 있던 조직의 다른 팀들과 어떻게 인터페이스(협업)했는지 궁금합니다.

안젤리: 누라 헬스는 이미 매우 디자인 주도적인(Design-led) 조직입니다. 디자인 씽킹 수업에서 탄생했기에 디자인을 최우선으로 두죠. 팀 구성을 봐도 강력한 서비스디자인 기능이 모든 곳에 녹아 있습니다.

케어기빙 랩이 설립된 이유는 일상적인 운영 속에서 우리가 하는 일에 대해 질문을 던질 수 있는 공간을 만들기 위해서였습니다. 운영에 지장을 주지 않으면서도 새로운 것을 배우고 개선할 수 있는 공간 말이죠. 개인이 무언가를 수행하면서 동시에 그것을 의심하기는 매우 어렵습니다. 그래서 운영과 배달(Delivery)은 계속 진행하되, 케어기빙 랩이라는 별도의 공간에서 탐색적이고 미래 지향적인 질문을 던지는 것입니다.

그중 하나가 '백지상태가 아니다(Not a blank slate)'라는 프로젝트였습니다. 우리는 간호사를 통해 환자와 간병인에게 보건 교육을 제공하여 그들이 퇴원 후에도 재입원 없이 케어를 지속하게 합니다. 그런데 우리는 그들이 병원에 올 때 아무것도 모르는 '백지상태'라고 가정하고 "집에 가면 이렇게 하세요"라고 가르칩니다. 하지만 우리가 교육하는 대부분은 성인이며, 그들은 살아오며 쌓인 자신만의 지식과 경험이 있는 결코 백지상태가 아닌 사람들입니다.

사람들은 이미 건강에 대한 특정한 가치관이나 인식을 내면화하고 있습니다. 무엇이 자신을 아프게 하는지, 무엇이 상태를 호전시키는지, 그리고 자신이 처한 질병이나 상황에 대해 나름의 이해를 갖추고 있죠. 그래서 이 프로젝트는 사람들이 건강, 돌봄, 질병에 대해 어떤 선입견을 품고 있는지, 그리고 그것이 의료 전문가로부터 배우는 내용과 어떻게 교차하거나 충돌하는지 탐구하는 것이었습니다.

인도와 같은 나라, 특히 농촌 지역이나 심지어 도시에서도 우리는 우리 몸이 어떻게 작동하는지, 무엇이 상태를 좋게 하거나 나쁘게 만드는지에 대해 때로는 정확하지만 아주 자주 부정확한 아이디어를 가지고 성장합니다. 우리는 종종 이러한 문화적 신념이나 미신들이 간호사들이 말하는 것과 정면으로 대립한다는 사실을 발견했습니다.

자, 이제 사람들을 한 방에 모아놓으면 그들은 조상 대대로 내려온 지식이나 가족의 가치관과, 사실 일부는 신뢰하지도 않는 낯선 이가 제공하는 의료 조언 사이에서 선택을 해야 합니다. 그러면 결국 자신에게 익숙한 것을 선택하게 됩니다. 가족의 가치관을 선택하는 것이죠.

아크쉬: 맞습니다. 집으로 돌아가면 그 가치관들이 더 강화되기도 하죠. 그 순간에는 어느 정도 설득되었을지 몰라도, 집에 가면 친척들이 찾아와 온갖 조언을 늘어놓을 테니까요. "내가 아는 누구도 똑같은 병에 걸렸는데, X를 해서 지금은 괜찮아졌다"는 식으로 말이죠.

안젤리: 정확합니다. 공동체나 자신이 찾아가는 스승(Guru)과의 사이에는 아주 깊은 신뢰 관계가 형성되어 있습니다. 반면 역사적으로 의료계에 대해서는 불신이 존재해 왔죠. 그래서 이 프로젝트는 이전 프로젝트들처럼 결과가 명확하게 나오지는 않았습니다. 초기 프로젝트였기에 우리가 누구인지, 정보를 어떻게 전파해야 하는지, 결과가 무엇을 의미하고 어떻게 소비될 것인지 파악해 나가는 과정이었기 때문입니다. 하지만 그 자체가 하나의 반복적인(Iterative) 과정이기도 했습니다.

아크쉬: 리서치 이후에 어떤 일이 일어나는지가 궁금합니다. 리서치를 마치고 분석을 해서 인사이트를 얻었습니다. 지금 제 앞의 책장에도 당신의 프로젝트 결과물들이 있는데, 정말 아름답습니다. 항상 제 책장에 꽂혀 있죠. 아주 흥미로운 결과물인데, 이 결과물이 어떻게 세상 밖으로, 그리고 누라(Nura) 팀 내부로 전달되는지, 그리고 그 이후에 어떤 일이 일어나는지 이야기해 주세요. 그 과정이 바로 '이론과 실제 사이의 간극(Slip between the cup and the lip)'이 발생하는 지점이니까요.

안젤리: 매우 적절한 지적입니다. 이런 종류의 리서치는 종종 구글 드라이브 안에서 먼지만 쌓이곤 합니다. 읽기 힘들거나 찾기 어렵다는 이유로 방치된 가치 있는 리서치가 정말 많을 것입니다. 당시 케어기빙 랩(Caregiving Lab)의 디렉터는 자신의 경력을 통틀어 이런 마찰 지점을 명확히 보아왔고, "이것을 공유해야 한다"는 점에 매우 강력한 의지를 가지고 있었습니다.

그녀는 팀에 시각 디자이너를 배치하여 사람들이 내용을 실제로 '보게' 만들었습니다. 시각적으로 아름답고 매력적이며 사람을 끄는 요소가 있어야만 사람들은 그것을 봅니다. 물론 콘텐츠 자체는 매우 견고하고 엄격해야 하지만, 인간은 예쁜 것에 눈길이 가기 마련이니까요. '프로젝트 나이팅게일'의 결과물을 소중히 간직해 주셔서 기쁩니다. 제가 시각 디자이너는 아니지만, 우리가 한 일은 간호사와 협업할 때 채택해야 할 '디자인 원칙'을 정립한 것이었습니다.

우리는 누라(Nura)라는 조직이 이러한 원칙들에 발맞추어 간호사를 바라보는 방식과 협업하는 방식을 전환(Shift)해야 한다고 제안했습니다. 예를 들어, 간호사를 혼자서 모든 것을 다 하는 '일당백의 군대(One-person army)'로 보는 시각에서 벗어나, 그들의 업무를 도와줄 실제 군대가 주변에 포진해 있도록 지원하는 방식으로 옮겨가는 것이죠.

하지만 이러한 '전환'은 사람마다 다르게 보일 수 있습니다. 누라와 같은 조직에는 매우 다른 기능을 수행하는 팀들이 있고, 그들의 일상 업무는 제각각입니다. 인도의 오지 병원에서 세션을 관찰하는 사람이 있는가 하면, 본부에서 노트북으로 무언가를 설계하는 사람도 있습니다. 따라서 이 전환이 각 팀과 역할에서 어떻게 구체화되고 나타나야 하는지는 완전히 달라야 합니다.

그래서 우리 팀이 일방적으로 "당신은 이런저런 일을 해야 한다"라고 말하는 것은 의미가 없었습니다. 대신 우리가 한 일은 조직 전체의 모든 팀과 세션을 진행하며 이렇게 말하는 것이었습니다. "우리가 한 작업은 이렇습니다. 이런 것을 배웠고, 간호사들에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 조직으로서 이런 전환이 필요하다고 생각합니다. 이제 여러분의 일상에서 이 전환이 어떤 모습일지 함께 워크숍을 해봅시다."

예를 들어 모니터링 및 평가 팀이라면, 이 전환이 당신들에게는 어떤 의미입니까? 어떻게 간호사들과 더 많이 협력할 것인가요? 어떻게 간호사들을 당신들의 일상 업무로 더 끌어들일 것인가요? 그렇게 함으로써 그들이 직접 그 변화가 어떤 모습일지, 일상에서 어떻게 나타날지를 스스로 정의(Ownership)하게 했습니다.

그들은 다양한 해결책을 내놓았습니다. 어떤 팀은 "우리는 앱에 게임화 요소를 도입해 더 재미있는 방식으로 하겠다"라고 했고, 간호사와 직접 접촉하지 않는 재무 팀과 같은 곳은 완전히 다른 결과물을 냈습니다.

아크쉬: 재무 팀처럼 간호사 업무와 다소 추상적인 연결 고리만 있는 팀은 결과적으로 어떤 모습이 되었나요?

안젤리: 아주 좋은 질문입니다. 조직 운영을 담당하는 기능 팀들과도 세션을 진행했습니다. 그중 한 팀은 "우리 사무실 벽에 간호사들의 사진과 리서치 과정에서 나온 인용구들을 붙여놓아도 될까요?"라고 제안했습니다. 우리가 궁극적으로 누구를 위해 일하고 있는지를 매일 일상적으로 연결하고 싶다는 의미였습니다. 아주 작은 일처럼 보일 수 있지만, 어떤 팀에게는 이것이 더 큰 미션과 매일 연결되는 방법입니다. 그렇지 않다면 재무 팀 입장에서 이곳에서 일하는 것과 일반 은행인 바클레이스(Barclays)에서 일하는 것의 차이가 무엇이겠습니까?

아크쉬: 흥미롭네요. 거대한 미션과 연결된다는 것은 결국 개인과 연결된다는 뜻이군요. 거대한 미션은 벽에 멋진 글귀로 붙여놓을 수 있지만, 특정 간호사가 했던 말 한마디가 그 비전과 미션을 실제(Real)로 만들어주니까요. 특히 거버넌스 기능을 담당하는 조직에서는 실제 현장에서 일어나는 일과 단절되기 쉬운데, 이는 현장에 비용을 지급하거나 지원하는 업무를 하는 사람들에게 연쇄적인 영향을 미칩니다.

이제 당신이 지금 일하고 있는 곳과 그곳의 시스템에 대해 이야기해 봅시다. 처음 들었을 때 그런 곳이 존재한다는 게 믿기지 않았거든요. 우리를 놀라게 해주세요.

안젤리: 제가 지금 일하는 곳은 런던 기술 혁신 사무소(London Office of Technology and Innovation), 줄여서 로티(LOTI)라고 부릅니다. 이곳은 기본적으로 런던의 지방 정부들과 협력하여 구청(Council)들이 더 잘 협업하고 혁신적으로 일할 수 있도록 돕는 조직입니다. 런던은 하나의 도시이지만 32개의 자치구(Borough)로 나뉘어 있고, 각 자치구는 독립적인 도시처럼 작동하는 자체 지방 정부를 가지고 있습니다.

아크쉬: 정말인가요? 단순히 부서가 나뉜 게 아니라 자체 예산과 의사결정권을 가지고 있단 말이죠?

안젤리: 네, 완전히 독립적이고 자족적인 지방 정부들이 32개의 자치구에서 동일한 기능을 반복하고 있는 셈입니다. 이는 지역 주민들의 요구에 더 잘 부응하기 위함입니다. 지역마다 문화나 인구 통계가 매우 다르기 때문이죠. 물론 장단점이 있습니다.

로티(LOTI)가 탄생하게 된 배경이기도 한 단점 중 하나는, 32개의 구청이 독립적으로 작동하다 보니 불필요하게 중복되는 일이 많다는 것입니다. 예를 들어 기후 변화는 행정 구역의 경계를 따지지 않습니다. 공기가 오염되었다면 모두에게 오염된 것이죠. 이를 작은 구청들이 각자 해결하려 하는 것은 의미가 없습니다. 그래서 구청들이 함께할 때 더 큰 힘이 발휘되는 지점에서 혁신하고 협업하도록 돕는 것이 우리의 목표입니다.

우리 팀은 5년 정도 되었는데, 초기에는 데이터 공유 방식 등 기초 토대를 다지는 '배관 작업(Plumbing work)'에 집중했습니다. 그리고 지난 1~2년 동안은 혁신에 더 집중하고 있습니다. 저는 여기서 유일한 서비스디자이너로 활동하고 있습니다. 우리는 모두 매우 다른 기술 세트를 가지고 있으며, 우리가 협력하는 지방 당국들이 가장 필요로 하는 것에 맞춰 성장해 나갑니다.

지난 1년 반 동안 우리는 지방 정부가 직면한 과제를 이해하기 위해 많은 정성 조사를 수행했고, 이를 통해 새로운 혁신 방법론을 도입했습니다. 정부 조직에서, 특히 사람의 생명과 직결된 건강 및 사회적 돌봄(Social care) 서비스 분야에서 혁신하기란 쉽지 않습니다. 혁신이 생소하고 위험하게 느껴질 수 있기 때문이죠. 그래서 우리는 몇 가지 다른 접근 방식을 시도해 왔습니다.

최근 프로젝트 중 하나는 '샌드박스(Sandbox)' 접근 방식입니다. 테크 분야의 샌드박스와 의미는 비슷합니다. 과제를 가져와서 '중립적인 제3의 환경'에서 위험을 제거하는(Derisk) 것입니다. 실제 상황이나 서비스 시나리오를 복제하여 그 안에서 놀아보고(Play around), 어떤 변화를 줄 수 있는지, 누구를 대화에 참여시켜 새로운 것을 시도하고 구축해볼 수 있을지 확인하는 것이죠. 그리고 그것이 효과가 있다면 다시 실제 맥락으로 가져가서 문제를 해결합니다.

작년 8월경부터 이 방식을 시도했는데, 영국의 지방 정부가 제공하는 '사회적 돌봄(Social care)' 서비스에 집중했습니다. 인도에서는 노인이나 만성 질환자를 돌볼 때 주로 가족이나 공동체의 선의에 의존하지만, 영국의 사회적 돌봄은 만성 질환, 장애, 고령 등으로 인해 도움이 필요한 사람들이 자신의 집에서 독립적으로 살 수 있도록 지원하는 공공 서비스입니다.

아크쉬: 그 서비스는 구체적으로 어떤 내용인가요?

안젤리: 매우 다양합니다. 작업 치료(Occupational therapy)부터 시작해 약물 관리를 돕는 방문 서비스, 개인 위생과 목욕을 돕는 간병인 지원, 청소나 장보기를 돕는 일까지 포함됩니다. 독립적인 생활을 위해 필요한 것이라면 무엇이든 지원하며, 저는 이것이 정말 훌륭한 서비스라고 생각합니다. 인도의 맥락에서 보면 정부가 이런 서비스를 제공한다는 것 자체가 놀라운 일이죠.

하지만 예상하시다시피 이 서비스는 시간이 흐르며 과부하가 걸렸습니다. 수명이 길어지고 만성 질환자가 늘어나면서 의존하는 인구가 점점 많아졌기 때문입니다. 이는 각 자치구 리더들의 가장 큰 고민거리가 되었습니다. 그래서 우리는 샌드박스 접근 방식을 통해 이 서비스의 고충점(Pain points)을 살펴보고 해결책을 찾아보기로 했습니다.

우리는 사용자 인터뷰를 진행했습니다. 여기서 사용자란 서비스를 이용하는 시민뿐만 아니라 지방 정부의 직원들, 그리고 의료계 종사자들도 포함되었습니다. 최근 들어 사회적 돌봄과 의료(Healthcare) 사이의 경계가 모호해지고 있기 때문입니다.

아크쉬: 그 부분에 대해 더 설명해 주세요.

안젤리: 1940년대에 이 서비스가 처음 생겼을 때는 빈곤층이나 임종을 앞둔 이들에게 주거와 기본적인 돌봄을 제공하는 것이 목적이었습니다. 하지만 세상이 변했습니다. 만성 질환이 늘고 수명이 길어지면서 더 오랫동안 지원이 필요해졌고, 건강에 대한 이해도 바뀌었습니다. 건강 문제는 단순히 팔이 부러지거나 암에 걸리는 것만이 아닙니다. 사회적 고립 또한 건강 문제를 야기합니다. 그래서 이제 사회적 돌봄과 의료 사이의 경계가 무너지고 있습니다.

두 시스템은 서로에게 영향을 미칩니다. 사회적 돌봄에서 무언가 잘못되면 결국 병원으로 가게 되고, 병원에서의 경험이 좋지 않으면 만성 질환으로 이어져 사회적 돌봄에 더 많은 요구를 하게 됩니다. 그래서 우리는 이 두 분야의 사람들을 모두 모아 대화하게 했습니다. 한두 명의 여정(Journey)을 추적하며 어떤 고충점이 있는지, 현재 제대로 작동하지 않는 '인수인계(Hand-off)'의 순간은 언제인지 파악했습니다.

예를 들어, "병원 퇴원이 너무 느리다"는 고충이 반복적으로 제기됩니다. 사실이죠. 하지만 그 문제의 근본 원인(Root cause)은 무엇일까요? 병원에서 퇴원시키려 해도 이 환자가 더 이상 독립적으로 살 수 없어 지원 서비스가 필요한데, 예산 부족이나 조건 불일치로 그 지원을 찾기가 매우 어렵기 때문입니다. 이것이 진짜 원인입니다.

그렇다면 저는 사회적 돌봄 분야로 가서 "병원을 나선 이 사람이 적절한 케어를 받을 수 있도록 어떤 문제를 해결해야 하는가?"를 고민해야 합니다. 그것이 해결되어야 퇴원 문제도 해결됩니다. 단순히 퇴원 절차를 빠르게 처리하는 것의 문제가 아닙니다.

아크쉬: 제대로 돌볼 준비가 되지 않은 상태에서 사람을 그냥 밖으로 내던질 수는 없으니까요. 그렇지 않으면 그들은 다시 병원으로 돌아오게 될 테고요.

안젤리: 맞습니다. 그래서 이 접근 방식은 의료와 사회적 돌봄 종사자, 솔루션 개발자, 실제 서비스 이용자들을 한 방에 모았습니다. 그들의 전문 지식을 끌어내어 진짜 근본 원인을 찾고 해결책을 프로토타이핑하는 것이 목표였습니다.

여기서 사용자 리서치를 공유하는 독특한 방식을 시도했습니다. 우리는 전문가들에게 처음부터 문제를 설명해달라고 하지 않았습니다. 이미 우리가 숙제를 마치고 인터뷰를 다 해두었으니까요. 하지만 "리서치 결과 인사이트는 이렇습니다"라고 파워포인트로 발표하는 대신, '이머시브 씨어터(Immersive Theater, 관객 참여형 연극)' 형식을 빌렸습니다.

아크쉬: (웃음) 그건 예상치 못한 전개네요.

안젤리: 저도 많이 배웠습니다. 배우들과 협업하게 될 줄은 몰랐거든요. 제 2025년 계획표에 '참여형 연극'은 없었으니까요.

리서치를 통해 건강 및 돌봄 서비스를 이용하는 두 가지 유형의 전형적인 여정을 파악했습니다. 그 서사(Narratives)를 쓰고 배우들이 그 이야기를 연기하게 했습니다. 관객인 전문가들은 단순히 구경만 하는 게 아니라 그 이야기에 참여해야 했습니다. 예를 들어 주인공이 진료 예약을 하는 데 어려움을 겪고 있다면 직접 도와주거나, 약사 역할을 맡아 대응해야 했습니다.

이런 방식으로 리서치를 발표한 결과, 첫째로 사람들은 이용자가 겪는 문제를 머릿속의 이론이 아닌 실제(Real)로 느끼게 되었습니다. 전문가들에게도 이런 몰입의 순간은 중요했습니다. 둘째로, 이후 샌드박스 과정 내내 대화의 수준이 매우 구체적으로 바뀌었습니다. 단순히 "퇴원 문제가 있다"라고 말하는 대신, "S 부인이 병원에서 어디로 가야 할지 몰라 불안해하던 상황"에 대해 이야기하게 된 것이죠. 대화가 '시스템'이 아닌 '사람' 중심으로 이동한 것입니다.

아크쉬: 안젤리, 질문이 하나 있습니다. 저도 당신의 방식에 공감하지만, 이런 리서치와 방법론에 대해 흔히 제기되는 비판이 있습니다. "그 두 가지 이야기나 당신이 만난 20명의 사례가 전체를 대표할 수 있는가?"라는 것이죠. 표본의 크기나 대표성 문제를 어떻게 다루시나요? 특히 당신은 외부 컨설턴트가 아니라 시스템 내부에서 일하고 계시니까요.

안젤리: 동감합니다. 페르소나(Persona)나 이야기 중심의 리서치 발표가 갖는 위험성은 특정 한두 개의 이야기에만 고착되어 해결책의 방향이 너무 치우칠 수 있다는 점입니다. 100% 맞는 말입니다.

그래서 퍼실리테이터로서 우리의 책임은 이 대화가 이후에 확장될 수 있도록 구조화하는 것이었습니다. "자, S 부인의 이야기를 보았고 그녀가 겪은 고충을 확인했습니다. 이제 이를 도약판(Jumping off point) 삼아 구조화된 토론을 해봅시다"라고 이끄는 것이죠. 퇴원 문제나 평가의 어려움에 대해 이야기할 때, 방 안에 다양한 관점을 가진 전문가들이 포진해 있는지 확인하여 대화가 단 하나의 페르소나에 머물지 않고 넓은 범위를 아우르도록 했습니다.

또한 사람들이 특정 인물을 넘어 사고할 수 있도록 대화의 틀을 짜는 것도 중요합니다. 디자이너이자 연구원으로서, 리서치 결과가 종착역이 아니라 유용한 참고 자료이자 논의의 시작점이 되도록 보장하는 것이 우리의 역할입니다.

사람들은 정성 조사를 반대하고 정량 조사를 옹호하는 논거로 '표본의 한계'를 들곤 합니다. 하지만 저는 두 가지 생각을 가지고 있습니다. 첫째, 정량 조사는 '무엇(What)'이 일어나는지는 알려주지만 '왜(Why)'인지는 알려주지 못합니다. 그것이 바로 정성 조사의 영역입니다. 행동을 유발하는 욕구와 감정, 그리고 왜 사람들이 특정 의사결정을 내리는지 그 이유를 밝혀내는 것이 정성 조사의 핵심입니다. 페르소나(Persona)는 세상의 모든 사람을 대변하는 것이 아니라, 그 '왜'를 전달하기 위한 매개체일 뿐입니다. 따라서 우리는 페르소나가 끌어내는 행동과 그 이유에 더 집중해야 합니다.

둘째, 정량 데이터는 흔히 '가공되지 않은 사실'이자 '세상의 진실'을 보여주는 순수한 것으로 간주됩니다. 하지만 정작 그 설문조사를 설계한 것은 누구입니까? 결국 사람입니다. 설문을 설계하는 과정에서 어떤 질문을 넣을지, 무엇이 수치화할 가치가 있다고 믿는지는 설계자의 결정에 달려 있습니다. 그 결정이 내려진 배경에는 때로 정성적인 순간이 존재하거나, 혹은 설문에서 무엇을 물어볼지 결정하기 위해 정성 조사가 선행되기도 합니다.

결론적으로 이러한 '이야기'들은 한계가 있을 수 있음을 인정하고, 우리가 그것을 어디에, 왜 사용하는지 인식하며 책임감 있게 사용해야 합니다. 이야기는 특정 현상 뒤에 숨겨진 '왜'를 밝혀내고, 의사결정 과정을 되돌아보며 미묘한 차이가 담긴 응답을 얻어내는 데 매우 유용합니다. 하지만 이 네 명의 페르소나를 전 인류로 일반화하는 데 사용해서는 안 됩니다.

아크쉬: 맞습니다. 정성 조사는 행동 기반의 인구 통계학적 세분화는 아니지만, 데이터 뒤에 숨겨진 '왜'를 조사하거나 더 나은 정량화를 위해 올바른 질문을 던질 수 있도록 돕는 진입점이 됩니다. 정성이 정량에 정보를 주고, 다시 정량이 정성에 영향을 주는 일종의 선순환 구조(Loop)가 존재하는 셈이죠.

이야기를 나누다 보니 '이머시브 씨어터(참여형 연극)' 방식이 여전히 인상적입니다. 저도 즉흥 연극을 해본 적이 있는데, 배우들이 관객의 반응에 따라 이야기를 끌고 나가는 과정이 정말 매력적이었을 것 같습니다. 또한 '샌드박스'라는 방법론 자체도 흥미롭습니다. 테크 분야의 전유물이었던 샌드박스가 핵심 가치를 유지하며 서비스 설계에 활용되는 모습이 놀랍네요. 이 모든 방식이 전통적인 정성 조사와 관찰에 기반하고 있다는 점도 중요하고요.

이제 이 업무가 향후 어디로 나아갈지 궁금합니다. 대화 초기에 언급하신 '반복적인 프로그램 설계 및 전달'에 대해 더 구체적으로 들려주세요.

안젤리: 로티(LOTI)에서 시도한 이 새로운 접근 방식의 첫 번째 파일럿은 사용자 경험에서 시작하여, 이를 연극과 같은 새롭고 흥미로운 방식으로 제시함으로써 기존과는 다른 대화를 이끌어내는 것이었습니다. 우리는 동일한 이해관계자들과 함께 디자인 스프린트(Design Sprint) 세션을 진행했고, 더 많은 사람을 이 여정에 참여시켰습니다. 그 결과 6개의 프로토타입이 도출되었습니다. 이 프로세스를 통해 제기된 문제들을 해결할 수 있다고 믿는 솔루션들이죠.

예를 들어볼까요? 누군가 갑자기 쓰러져서 구급차에 실려 병원이나 요양 시설로 이송되는 상황을 가정해 봅시다. 운이 좋으면 의료 정보가 있을 수도 있지만, 대개는 이 환자의 기저 질환이 무엇인지, 현재 처방과 충돌할 수 있는 약물이 무엇인지 즉각적으로 알기 어렵습니다. 또한 환자가 병원에 있는 동안 집에 남겨진 반려동물은 어떻게 되는지에 대한 걱정이 환자에게 큰 스트레스를 준다는 고충점이 발견되었습니다. 80세 노인에게 반려동물은 삶의 전부니까요.

이를 해결하기 위해 우리는 '마이티 마그넷(Mighty Magnet)'이라는 솔루션을 고안했습니다. 냉장고 자석에 QR 코드를 넣는 방식입니다. 구급대원이나 간병인이 정보를 필요로 할 때 이 QR 코드를 스캔하면(물론 거버넌스와 권한 설정이 전제되어야 합니다), 현재 상황에 꼭 필요한 정보만 제공합니다. 환자가 의식이 없는 상태라고 입력하면 AI(생성형 AI 기술 활용)가 방대한 데이터 중 이 순간에 필요한 핵심 정보만 추출하여 보여주는 것이죠. 위급 상황에서 수십 페이지의 데이터를 읽을 수는 없으니까요. 여기에는 "반려동물을 이웃집에 맡겨달라"는 식의 개인화된 요청도 포함될 수 있습니다.

흥미로운 점은 우리가 도출한 솔루션 중 일부는 이미 어떤 형태로든 존재하고 있었다는 사실입니다. 완전히 새로운 것이 아니라는 점이 오히려 좋았습니다. 프로토타입이 생태계에 이미 존재하는 것들을 끌어내어 연결하고, 특정 유즈케이스에 맞게 조금 더 확장하거나 디자인·기술적 지원을 더하는 역할을 했기 때문입니다. 한 자치구에서 이미 5년 전부터 시행하던 좋은 사례를 발견하고 이를 전체로 확산시키는 계기가 되기도 합니다.

아크쉬: 그렇다면 이 프로토타입들은 이제 어떻게 됩니까?

안젤리: 현재는 '개념 검증(PoC)' 단계를 마쳤고, 여기서 배운 점과 보완할 점을 정리하고 있습니다. 앞으로 다른 분야에도 이 방식을 적용하기 위해 예산을 확보하는 단계에 있습니다. 최근 영국 중앙 정부에서도 '테스트 및 학습(Test and Learn)' 접근 방식을 도입하려는 움직임이 있어 고무적입니다. 중앙 정부가 움직이면 그 규모(Scale)가 엄청나기 때문이죠. 이러한 방법론이 큰 기관에서 인정받고 있다는 사실이 매우 흥미롭습니다.

아크쉬: 지금까지의 대화를 되돌아보면, 안젤리 당신은 로티(LOTI)에서 참여형 연극으로 사회적 돌봄을 깊이 들여다보거나, 누라(Nura)의 케어 랩에서 간병인을 연구하는 등 매우 목적 지향적인 공간에서 활동해 오셨습니다. 이런 '실험실(Lab)' 같은 환경을 벗어나, 디자인에 익숙하지 않은 사람들과 협업하거나 척박한 환경에서 이런 방법론이나 결과물들이 어떻게 받아들여지는지 궁금합니다.

안젤리: 점점 더 많은 사람이 정성 조사의 가치를 알아보고 있습니다. 정성 조사가 단순히 '마음을 울리는 흥미로운 이야기' 수준에 머물지 않고, 진지하고 견고한 영역으로 인식되기 시작했습니다. 저는 서비스를 만들거나 사람을 위해 일하는 모든 이들이 '인간 중심 접근 방식'을 마음속에 품기를 바랍니다. 결국 우리가 내리는 모든 결정은 누군가에게 영향을 미치는 '디자인 결정'이기 때문입니다.

모든 사람이 이 일을 직접 해야 한다고 생각하지는 않습니다. 하지만 회의가 더 매력적으로 변하고, 사람 중심의 접근 방식이 제2의 천성처럼 자리 잡는다면 좋을 것입니다. 동시에 누군가는 풀타임으로 이 업무에 집중하며 인사이트를 발굴하고 이를 다른 이들에게 전달하는 역할을 계속해야 한다고 믿습니다.

아크쉬: 제가 느끼기에도 미래 지향적인 조직에서 디자이너의 역할은 '결과물을 만드는 사람'에서 '번역가이자 퍼실리테이터'로 변하고 있는 것 같습니다. 사람들이 참여하여 인사이트를 끌어내도록 돕는 것이죠.

안젤리: 맞습니다. 샌드박스 접근법에서 프로토타입을 만들 때 챗GPT나 클로드 같은 도구들이 큰 도움이 되었지만, 그 도구들이 일을 대신 해주지는 않습니다. 모든 프롬프트와 방향성은 그 이전에 이루어진 퍼실리테이션과 현장 연구에서 나옵니다.

아크쉬: 안젤리, 정말 풍성한 대화였습니다. 누라 헬스에서의 활동뿐만 아니라 로티(LOTI)에서의 새로운 작업들에 대해 깊이 이해할 수 있었습니다. 특히 공공 시스템에서 임팩트를 위해 일하는 모든 이들에게 매우 유익한 아이디어들이 많았습니다.

오늘 대화를 통해 제가 얻은 가장 큰 교훈은 리서치 인사이트가 보고서에만 머물러서는 안 된다는 점입니다. 이해관계자들이 인사이트와 연결되어 일상 업무에 적용할 수 있도록 '번역'하는 리서치 팀의 역할이 중요합니다. 당신이 보여준 시각적 결과물이나 참여형 연극은 추상적인 문제를 실제 사용자의 이야기로 생생하게 살려냄으로써, 공감에 기반한 구체적인 의사결정을 이끌어내는 강력한 도구였습니다.

또한 이러한 서사나 페르소나를 다룰 때의 책임감도 강조하고 싶습니다. 이는 행동을 촉구하는 유용한 시작점이지만, 현실의 모든 면을 대변하는 것은 아니기에 신중하게 구조화해야 합니다. 정성과 정량 인사이트를 결합할 때 우리는 더욱 겸손하고 세심하게 경청하며 실험할 수 있습니다. 그것이 바로 더 나은 결과를 향해 나아가는 서비스디자인의 길일 것입니다.

안젤리: 정확합니다.

아크쉬: 이것으로 이번 에피소드를 마칩니다. 시청자 여러분께 질문을 하나 남기고 싶습니다. "만약 숫자 뒤에 숨겨진 '이야기'를 알게 된다면, 당신이 지금 내리려는 결정 중 어떤 것이 바뀔까요?" 한번 깊이 고민해 보시기 바랍니다. 지금까지 아크쉬였습니다. 감사합니다.

(영상) 포스트잇 대 소프트웨어: 서비스디자인 정당성 확보를 위한 투쟁 / 서비스디자인쇼 Inside Service Design / Ep. #09

Service Design — Wed, 4 Mar 2026 07:44:41 +0900

막스 반 헤이스베이크는 전용 도구가 전문가의 영역을 획정하는 힘이 있음을 인정하며, 조직 내 지식 자산화를 위해 '여정 맵 라이브러리'와 같은 가시적 결과물을 구축할 것을 제안한다. 윌 샤플스는 이해관계자의 핵심 관심사는 프로세스가 아닌 문제 해결에 있음을 강조하며, 복잡한 설계 과정을 비즈니스 언어로 치환하여 설득하는 실용주의적 관점을 제시한다. 이들은 서비스디자인이 조직 내 신뢰와 관계를 관리하는 '느린 농사'와 같은 장기적 투자 과정임을 역설한다. 결론적으로 서비스디자인의 정당성은 디자이너가 스스로 가치를 증명할 수 있는 '살아있는 자산'을 얼마나 정교하게 설계하느냐에 달려 있다.

Sticky Notes vs. Software and The Fight for Our Legitimacy
Inside Service Design / Ep. #09
출처 : 서비스디자인쇼 https://www.youtube.com/@Servicedesignshow
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=52tYT9pX1a8
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)
게시일 : 2026. 2. 19.

(유튜브 영상 소개글)

마크 폰테인: 잠시 이 문제에 대해 생각해 봅시다.

건축가에게는 오토캐드(AutoCAD)가 있습니다. 재무 담당자에게는 엑셀(Excel)이 있고, 영업팀에는 세일즈포스(Salesforce)가 있습니다. 목록은 계속 이어집니다. 하지만 우리 서비스디자인 전문가들에게는 무엇이 있습니까?
조금 냉소적으로 말하자면, 흔히 저녁에 청소하시는 분들이 떼어버리는 포스트잇 벽이 전부라고 할 수 있습니다. 이는 우리 분야에서 깊숙이 자리 잡고 있지만 자주 언급되지 않는 불안감을 불러일으킵니다.
다른 부서들이 가진 '하드(Hard)'한 도구가 우리에게는 없기 때문에, 우리의 업무가 '뜬구름 잡는 소리(Fluffy)'처럼 보이거나 '보이지 않는 것(Invisible)'으로 간주되는 것일까요?
이것이 바로 막스 반 헤이스베이크가 최근 우리 커뮤니티인 '서클(Circle)'에 던진 도발적인 질문입니다. 그녀는 우리에게 '우리만의 소프트웨어'를 갖는 것이 우리의 영역을 주장하고 이해관계자들에게 더 진지하게 받아들여지는 데 도움이 될지 생각해 보라고 도전장을 내밀었습니다.

하지만 도구가 과연 우리 문제의 답이 될 수 있을까요?
윌 샤플스는 다른 견해를 가지고 이 대화에 참여했습니다. 그는 이해관계자들이 사실 우리의 프로세스나 '적절한' 서비스디자인 도구에는 관심이 없으며, 단지 자신들의 문제가 해결되기를 바랄 뿐이라고 주장합니다.
그래서 이번 '인사이드 서비스디자인' 에피소드에서는 전문가로서 '보이고' 싶어 하는 욕구와 인하우스에서 업무를 완수해야 하는 지저분한 현실 사이의 긴장감을 탐구합니다.
이번 대화는 다음과 같은 흥미로운 주제들로 가득 차 있습니다.

전용 도구를 갖는 것이 당신을 더 정당한 전문가로 만들어 줄 것인가, 아니면 단지 새로운 사일로(Silo)를 만들 뿐인가?
왜 우리의 가장 중요한 업무는 측정하기(그리고 예산을 확보하기) 가장 어려운가?
실제로 이야기가 전달되는 자산에 집중하기 위해, 바쁜 척하는 업무들을 걷어내는 잔혹할 정도로 효율적인 방법.
왜 당신은 채용된 지 수년이 지난 후에도 여전히 서비스디자인의 가치를 '영업'하고 있어야 하는가?

만약 당신이 중요한 일을 하고 있음에도 아무도 그것을 알아주지 않는다고 느낀 적이 있다면, 이번 에피소드는 바로 당신을 위한 것입니다.
현재 서비스디자인 도구는 무엇이라고 생각하십니까? 우리에게 그런 도구가 있기는 한 걸까요?
여러분의 의견이 정말 궁금합니다!
건강하세요. 마크 드림.

막스 반 헤이스베이크(Maxe van Heeswijk)는 네덜란드 델프트 공과대학교(TU Delft)에서 산업디자인 공학 석사를 취득하며 전문성을 확보하였다. 그녀는 물리적 제품 디자인의 엔지니어링적 사고를 디지털 서비스 영역으로 확장하는 데 주력하고 있다. 현재 네덜란드 에너지 기업 에센트(Essent)의 시니어 서비스디자이너로서, 무형의 서비스 구조를 유형의 자산으로 전환하는 업무를 수행하고 있다. 특히 ‘여정 맵 라이브러리’ 구축을 통해 조직 내 사용자 경험 지식을 체계화하며 서비스디자인의 가시적 성과를 입증하고 있다.
Maxe van Heeswijk https://www.linkedin.com/in/maxevanheeswijk/

윌 샤플스(Will Sharples)는 런던 대학교(Goldsmiths)에서 철학을 전공한 인문학적 소양을 바탕으로 디자인의 전략적 측면을 탐구하고 있는 전문가이다. 그는 영국 정부 디지털 서비스(GDS) 등 공공 부문에서 엄격한 설계 표준을 준수하며 실무 역량을 다졌다. 현재 토요타 커넥티드 유럽(Toyota Connected Europe)의 서비스디자인 리더로 재직중이며, 모빌리티 생태계 전반을 설계하는 역할을 담당하고 있다. 그는 디자인을 단순한 창작 활동이 아닌 이해관계자를 설득하고 비즈니스 가치를 창출하는 전략적 ‘영업’의 과정으로 정의하며 실용주의적 관점을 견지하고 있다.
Will Sharples https://www.linkedin.com/in/will-sharples-85a40580/

마크 폰테인: 12월 라운드업에 오신 것을 환영합니다. 건축가에게는 오토캐드(AutoCAD)가 있고, 개발자에게는 VS 코드가 있으며, 영업팀에는 세일즈포스가 있습니다. 하지만 우리 서비스디자인 전문가들에게는 무엇이 있습니까? 흔히 저녁에 청소하시는 분들이 떼어버리는 포스트잇 벽이 전부인 경우가 많습니다.

여기서 아주 흥미로우면서도 어쩌면 약간은 불편한 질문이 생깁니다. 만약 우리에게 소위 말하는 '공식적인 소프트웨어 도구'가 있다면 우리의 업무가 더 진지하게 받아들여질 수 있을까요? 아니면 특정 도구가 없다는 점이 오히려 우리의 가장 큰 슈퍼파워일까요?

'인사이드 서비스디자인'에 다시 오신 것을 환영합니다. 이 시리즈는 인하우스 업무의 실체가 무엇인지 그 막후를 들여다보는 시간입니다. 화려한 사례 연구를 넘어 예산, 정치, 그리고 장기적인 생존이라는 지저분한 현실을 다룹니다. 제 이름은 마크 폰테인이며, 오늘은 두 분의 멋진 게스트, 윌 샤플스와 막스 반 헤이스베이크와 함께합니다.

이번 에피소드에서 우리는 이 직업의 가장 어려운 부분, 즉 보이지 않는 부분들을 다룰 것입니다. 최근 우리 커뮤니티인 '서클(Circle)'에서 막스가 제기했던 도발적인 아이디어를 들어보실 수 있습니다. 서비스디자인이 자신의 영역을 주장하기 위해 오토캐드와 같은 결정적인 순간이 필요한지에 대한 논쟁입니다. 또한 그녀는 주요 이니셔티브를 위한 예산을 확보하기까지 5년을 기다렸던 실제 이야기도 공유해 줄 것입니다.

그다음 윌은 팀 성장에 대해 다른 시각을 제시합니다. 그는 사고 실험을 하나 제안합니다. 만약 내일 당장 여러분의 팀이 절반으로 줄어든다면, 여러분은 어떤 일을 중단하시겠습니까? 그의 답변은 여러분의 일정을 다시 생각하게 만들 것입니다. 특히 아무도 조율되지 않는 '조율 회의'로 일정이 가득 차 있다면 더욱 그렇습니다.

우리는 또한 서비스디자인에서 보통 무시되곤 하는 주제인 '영업'에 대해서도 다룰 것입니다. 윌이 지적했듯이 우리는 항상 무언가를 팔고 있는데, 왜 우리는 영업을 지저분한 단어처럼 취급할까요? 새로운 프로젝트를 제안하든, 왜 사용자 여정 지도가 필요한지 설명하든 말입니다.

언제나 그렇듯 이 대화에서는 '서클'을 언급하게 될 것입니다. 그곳은 인하우스 서비스디자인 전문가들을 위한 커뮤니티입니다. 제가 이 커뮤니티를 시작한 이유는 여러분도 아시다시피 이 업무가 혼자 달리는 마라톤과 같은 인내의 경주이기 때문입니다. 따라서 서클은 여러분의 뒤를 지켜주는 피트 크루(pit crew)와 같습니다. 현실을 점검하고 더 빨리 궤도에 복귀할 수 있는 곳이죠. 여러분도 자신만의 피트 크루가 필요하다고 느끼신다면 저희 홈페이지를 확인해 보시기 바랍니다.

자, 이제 인하우스 서비스디자인의 도구와 정치, 그리고 인내에 대해 본격적으로 알아보겠습니다. 막스와 윌을 모십니다. 쇼에 오신 것을 환영합니다, 막스와 윌.

윌 샤플스: 안녕하세요, 마크.

막스 반 헤이스베이크: 안녕하세요. 좋은 아침입니다.

마크 폰테인: 네, 시청하시는 시간에 따라 저녁일 수도, 아침이나 오후일 수도 있겠네요. 두 분과 대화를 나누게 되어 정말 기쁩니다. 우리는 다시 한번 인하우스 서비스디자인의 세계, 그리고 서비스디자인 전반에 대해 깊이 파고들어 보려 합니다. 두 분이 가진 실질적인 이야기와 삶의 경험을 공유하며, 실제 서비스디자인이 어떤 모습인지 그 장막을 걷어내 보려고 합니다. 그것이 오늘 저희의 약속입니다.

오늘 풀어내야 할 이야기가 많습니다. 하지만 이런 대화에서 늘 그렇듯이, 우리는 약간의 과거 이야기부터 시작하고 싶습니다. 두 분이 어떻게 서비스디자인에 입문하게 되셨는지 매우 궁금합니다. 막스부터 시작해 볼까요? 지금까지의 경력을 되돌아볼 때, 본인이 서비스디자인 전문가가 되었다고 느낀 순간으로 우리를 데려가 주실 수 있을까요?

막스 반 헤이스베이크: 네, 기꺼이 말씀드리겠습니다. 우선 본격적으로 시작하기 전에 제가 스스로 자주 상기하는 사실이 하나 있는데, 저는 대학 생활의 절반이 지나서야 첫 스마트폰을 가졌다는 점입니다. 즉, 디지털 서비스와 제품에 대한 전체적인 아이디어는 제 대학 교육 과정 중간에 나타난 셈입니다.

그래서 제가 졸업할 무렵에는 물리적인 제품 디자인보다 디지털 제품 디자인 분야에서 일자리를 얻는 것이 더 쉬웠던 것 같습니다. 원래 저는 물리적 제품 디자인 엔지니어로 교육받았습니다.

하지만 제가 서비스디자인과 디지털 제품 디자인의 조합에서 정말 좋아하는 점은, 서비스디자인에서는 최종 결과가 무엇이 될지 종종 열려 있다는 점입니다. 즉, 먼저 조사를 수행하고 사용자가 겪을 수 있는 실제 문제를 찾은 다음, 그 해결책으로 무엇이 가장 적합할지 결정할 수 있다는 것입니다. 그런 매력에 이끌려 저는 디지털 제품 디자인의 서비스디자인 측면으로 발을 들여놓게 되었습니다.

마크 폰테인: 그렇군요. 그때 상황이 어땠나요? 인턴십에 지원하신 건가요, 아니면 어떻게 진행되었나요?

막스 반 헤이스베이크: 사실 제 두 번째 직장이 서비스디자인 에이전시였습니다. 그곳은 아주 전형적인 서비스디자인 업무를 하는 곳이었죠. 하지만 저의 첫 실제 직장은 건축 사무소에서의 인턴십이었습니다. 그곳에서 저는 네덜란드의 미래 열차 혹은 열차의 미래 콘셉트를 디자인하는 일을 맡았습니다.

물리적 공간 디자인과 승객에게 A 지점에서 B 지점으로 이동하는 기회를 제공하는 서비스를 결합하는 것, 그리고 그것을 자동차 디자인 콘셉트처럼 다소 비현실적일 수도 있는 미래 콘셉트로 구현하는 것은 저에게 꿈이 이루어지는 것과 같았습니다. 적어도 1년 동안은 정말 멋진 경험이었습니다.

마크 폰테인: 오, 멋지네요. 제 기억이 맞다면 이전 에피소드나 그 전쯤에도 건축 배경을 가진 분이 계셨던 것 같습니다. 건축은 사람들이 서비스디자인으로 넘어오는 경로 중 하나인 것 같네요. 윌, 당신은 어떤가요? 당신도 건축 배경이 있나요? 어떻게 서비스디자인에 입문하게 되었습니까?

윌 샤플스: 아쉽게도 저는 그렇게 실용적인 배경은 아닙니다. 저는 철학 학위를 받고 대학을 졸업했습니다. 인생의 의미를 묻던 것에서 제가 인생에서 무엇을 해야 할지 묻는 단계로 넘어간 것이죠.

저는 광고계에 발을 들이게 되었습니다. 런던에서 건축이나 제품 디자인 학위가 없을 때 가장 하기 적당해 보이는 일이었기 때문입니다. 처음에는 꽤 재미있고 흥미로웠습니다. 대규모 브랜드 캠페인 광고들을 다뤘고, 흥미로운 전략적 업무도 많았습니다. 하지만 그 흥분은 점차 사라지는 것을 느꼈습니다.

그렇게 큰 팀에서 일하며 흥미로웠던 점은, 사무실의 다른 한쪽에서 CX와 UX라고 불리는 무언가를 하는 사람들이 있었다는 것입니다. 그들이 정확히 무엇을 하는지 몰랐지만, 그들과 대화를 시작했을 때 그들이 마케팅이나 커뮤니케이션보다는 조금 더 구체적이고 실체가 있는 일을 하고 있다는 느낌을 받았습니다.

그래서 저는 제품 디자인 과정을 수강했습니다. 런던에 기반을 둔 '익스피리언스 하우스(Experience House)'라는 곳인데, 혹시 들어보신 분이 계실지 모르겠네요. 지금은 서비스디자인 과정도 운영하고 있습니다. 그 과정을 통해 제품의 세계에 대해 더 많이 배웠습니다.

저는 전략적 배경을 가지고 있었고 방금 제품에 대해 배웠기 때문에, 서비스디자인은 그 두 가지를 아주 잘 결합해 주는 분야처럼 느껴졌습니다. 그 후 저는 컨설팅 업무로 옮겨갔고, 영국 정부의 공공 부문에서 많은 일을 했습니다. 영국 공공 부문은 서비스디자인 사고에 매우 잘 부합하며 따라야 할 명확한 프로세스가 있기 때문에, 서비스디자인 세계에서 훈련을 쌓기에 정말 흥미로운 곳입니다. 마크 당신의 팟캐스트에 루 던(Lou Downe) 같은 분들이 출연한 것만 봐도 알 수 있듯이, 그곳은 정말 훌륭한 곳입니다.

그곳(영국 공공 부문)은 실세계에서 서비스디자인 대학을 다니는 것과 거의 비슷합니다. 그 후 저는 프리랜서 계약직으로 옮겨 민간 부문에서 많은 일을 했습니다. 공공과 민간 부문 서비스디자인 사이의 균형을 정말 맞추고 싶었기 때문입니다. 그리고 지금은 토요타 커넥티드 EU(Toyota Connected EU)라는 곳에서 일하고 있습니다. 토요타 내부에 있는 작은 에이전시 같은 곳인데, 그곳에서 저는 유럽 전역의 업무를 이끌며 철학에서 서비스디자인에 이르기까지 아주 폭넓은 영역을 다루고 있습니다.

마크 폰테인: 좋습니다. 윌, 당신이 언급한 내용 중 더 깊이 파헤쳐 보고 싶은 흥미로운 부분이 있습니다. 당신은 CX(고객 경험) 측면이 마케팅보다 더 실체적인 결과물을 가진다고 느꼈다고 하셨죠. 그건 좀 의외네요. 저에게는 항상 그 반대처럼 느껴지거든요. 제 말은, 만약 당신이 이메일 캠페인을 하거나 아주 세부적인 실무를 하고 있다면, 무언가를 내보내고 바로 결과를 볼 수 있을 겁니다.

윌 샤플스: 우리는 보통 6개월에서 1년 동안 무언가를 구축하는 아주 큰 브랜드 광고를 진행하곤 했습니다. 광고가 라이브로 나가면 거기서 결과를 보려고 노력하죠. 하지만 우리가 지표를 바꾼 것인지, 아니면 시장의 힘 때문인지 가려내기가 정말 어려웠습니다. 사람들이 광고 캠페인을 봐서 예거마이스터를 더 마시는 것인지, 아니면 보드카 가격이 올라서 그런 것인지 말입니다.

마크 폰테인: 그렇군요. 일리가 있습니다. 특히 브랜딩의 경우, 실제로 임팩트를 주고 있는지 느끼기가 정말 어렵죠. 물론 이 방송을 듣는 브랜딩 전문가 중 일부는 동의하지 않으시겠지만요.

좋습니다. 이런 대화를 나눌 때 우리가 던지는 핵심 질문 중 하나는 이것입니다. 브랜딩에서 성공을 확인하기 어렵다는 예시를 들어주셨는데, 서비스디자인에서도 성공하기란 종종 매우 어렵습니다. 우리도 시간이 많이 걸리는 꽤 총체적인 프로젝트를 수행하니까요.

지금 우리는 금요일에 녹음을 하고 있습니다. 금요일 오후에 당신은 자신이 진전을 이루었는지 어떻게 측정합니까? 스스로 성공을 어떻게 정의하시나요? 윌부터 시작해 보죠.

윌 샤플스: 우리 커뮤니티인 '서클'에 새로운 분들이 들어오면 모두가 묻는 질문이라 흥미롭네요. "나에게 서비스디자인의 성공이란 무엇인가?"라는 질문 말입니다. 저는 그것이 당신이 맡은 역할에 따라 매우 구체적이라고 생각합니다. 달성해야 할 수치적인 결과도 있지만, 부드럽고 개인적인 결과도 있으니까요.

물론 비즈니스 목표를 달성하고 사용자 목표를 맞추는 식의 고전적인 답변도 있습니다. 하지만 토요타 커넥티드의 제 팀에 대해 구체적으로 생각해보면, 제가 성공을 판단하는 두 가지 정량적 지표가 있습니다.

첫째는 팀에서 프로젝트를 수행하는 인원이 얼마나 되는가입니다. 이것은 거의 재무적인 측면입니다. 우리가 지속성이 있고 가치를 더하는 프로젝트를 하고 있는가? 만약 가치를 더하고 있다면 프로젝트는 연장될 것이고 우리 팀은 성장할 것입니다.

다른 한편으로 저에게 성공이란 '우리가 어떤 유형의 일을 할 수 있도록 허락받았는가'입니다. 서비스디자인이 토요타 모터 유럽에 처음 도입되었을 때, 우리는 꽤 높은 수준(High-level)의 업무만 했습니다. 여정 맵을 그리고 짧은 워크숍을 많이 여는 식이었죠. 그것이 우리가 활동하도록 허락된 영역의 전부였습니다.

하지만 이제 우리는 입지를 굳혔고 신뢰를 쌓았습니다. 현재 우리가 하는 업무의 상당 부분은 훨씬 더 깊이가 있습니다. 특정 영역을 정말 깊게 파고들고 있죠. 그래서 일상적인 측면에서 저에게 성공이란, 정말 흥미로운 서비스디자인 브리프를 다룰 수 있는 권한을 부여받는 것입니다. 적어도 제 팀에게는 그 권한을 얻기까지 꽤 오랜 시간이 걸렸습니다.

마크 폰테인: 좋습니다. 하지만 윌, 당신의 답변에 완전히 설득되거나 만족스럽지는 않네요. 그런 프로젝트에 도달하기까지 내부적으로 관계를 맺고 신뢰를 쌓는 데 3개월, 6개월, 혹은 12개월이 걸릴 수도 있다고 상상할 수 있기 때문입니다. 그럼 바로 오늘 같은 금요일 오후에는요? 당신이 진전을 보이고 있다는 것을 어떻게 알 수 있습니까?

윌 샤플스: 정말 좋은 질문입니다. 다른 분들도 많이 언급하는 '현장에서의 피드백'을 살펴보는 것이 흥미로울 것 같네요. 우리가 진전을 이루고 있다는 느낌을 사람들에게서 받고 있는가 하는 점 말이죠.

답하기 정말 어려운 질문이지만, 특정 프로젝트에 따라 매우 구체적이며 당신이 프로젝트를 어떻게 설계했느냐에 달려 있다고 생각합니다. 우리는 서비스디자인 팀을 보다 일반적인 '서비스디자인 성숙도' 척도에 따라 분석하는 일련의 지표를 가지려 노력해 왔습니다. 그리고 매년 우리가 핵심 지표에서 이동했는지 되돌아봅니다.

금요일 오후의 관점에서 본다면, 흥미로운 회의를 가졌고 프로젝트를 진전시켰는지가 기준이 될 것입니다. 이번 주를 행복하게 마무리했느냐가 저에게는 핵심적인 측정 기준이고, 제 대답은 '예'입니다.

마크 폰테인: 공유해 주셔서 감사합니다. 막스, 당신은 어떻게 보시나요? 금요일 오후에 당신에게 성공은 어떤 모습입니까?

막스 반 헤이스베이크: 여러 가지 생각이 머릿속을 스쳐 지나가네요. 윌의 이야기를 들으면서 제가 5년 넘게 인하우스 서비스디자이너로 일하며 배운 점은, 서비스디자인이 모든 유형의 클라이언트에게 적합한 것은 아닐 수도 있다는 사실입니다. 디자인 프로세스를 가치 있게 여기려면 클라이언트에게 어느 정도의 신제품 개발 성숙도가 필요할지도 모릅니다.

구체적으로 말씀드리면, 어떤 클라이언트는 머릿속에 아이디어가 있고 당장 프로토타입을 원합니다. 그럴 때는 실제 타겟 그룹이 누구인지, 실제 문제가 무엇인지 파악하기 위해 제안하는 서비스디자인의 어떤 방법이나 단계도 그들에게는 방해가 될 뿐입니다. 그들은 가능한 한 빨리 프로토타입을 기대하기 때문이죠.

그래서 저는 이런 클라이언트에게는 서비스디자인이 우선적인 해결책이 아닐 수도 있다는 것을 배웠습니다. 아마도 먼저 프로토타입을 제공한 다음 나중에 조사를 시작해야 할 수도 있습니다. 즉, 서비스디자인의 성공은 모든 클라이언트에게 동일하게 작동하지 않는다는 것이 저의 배움입니다.

하지만 이번 주에 저와 다른 서비스디자인 동료가 성공으로 정말 축하했던 구체적인 사례를 공유하자면, 우리는 마침내 '여정 맵 라이브러리(Journey Mapping Library)'를 구축할 수 있도록 허락을 받았습니다. 1년 동안 공을 들였고, 재정 지원이 최소 1~2년 더 지속되기로 했습니다. 프로젝트를 계속할 수 있는 지속적인 예산을 확보했다는 것, 그리고 서비스디자인은 기본적으로 장기적인 성공을 위한 것이며 장기적인 투자가 필요하다는 점을 설명할 능력이 우리에게 있었다는 사실은 축하할 일이라고 생각합니다.

두 번째로 더 중요한 성공은, 우리와 협력할 내부 직원 두 명을 확보했다는 점입니다. 그들은 우리가 하는 일에 매우 열광했습니다. 우리가 그들의 업무 방식에서 막혔던 부분을 풀어주었기 때문입니다. 그들은 우리의 방법론을 통해 해결책을 보았고 올해 정말로 우리와 계속 함께 일하고 싶어 했습니다.

우리가 서비스디자인 프로젝트를 추진할 수도 있지만, 사람들이 우리 열차에 함께 올라타고 싶어 한다면 훨씬 더 좋은 일이죠. 그래서 이 점이 우리를 정말 행복하게 만들었습니다.

마크 폰테인: 우선 축하드립니다. 해내셨군요. 말씀하신 대로 예산을 확보하고 신뢰를 쌓기까지 꽤 시간이 걸렸을 텐데, 이제 결과가 나왔으니 샴페인을 터뜨리며 축하할 수 있겠네요. 하지만 그전의 수많은 주 동안, 당신이 올바른 방향으로 가고 있다는 것을 어떻게 알았습니까?

막스 반 헤이스베이크: 아주 좋은 질문입니다. 왜냐하면 많은 불안감이 있었기 때문입니다. 제가 일하는 인하우스 서비스디자인 조직은 기본적으로 인하우스 에이전시 형태입니다. 100% 자회사이지만, 제 직계 동료들은 UX 디자이너, 연구원, 개발자, 데이터 과학자들입니다.

우리는 대기업 내부에서 우리만의 거품(bubble) 속에 있는 행운을 가졌을지도 모릅니다. 우리 연구 이사 중 한 명이 클라이언트 쪽의 매우 중요한 위치로 옮겨갔거든요. 비록 많은 사내 정치가 진행 중이었지만, 우리는 이 새로운 클라이언트가 우리 출신이기에 우리가 무엇을 달성하려는지 진심으로 알고 있다는 점을 믿었습니다.

언급하셨듯이, 이 프로젝트는 올해 공식적으로 시작된 이후 몇 주간의 노력뿐만 아니라, 사실 여정 라이브러리를 위해 싸워온 지난 5년의 과정이 있었습니다. 그러니 이것은 분명 장기적인 투자이자 인내의 결과입니다. 우리는 이 이니셔티브를 각기 다른 이름으로 이미 여러 번 시도했었습니다. 대기업에서 일하는 많은 분이 공감하실 부분이라고 생각합니다. 인하우스에서 일하려면 인내심이 필요합니다.

마크 폰테인: 맞습니다. 바로 그게 핵심이죠. 절대적으로 인내심이 필요합니다. 하지만 어떻게 믿음과 신뢰, 희망을 유지하시나요? 오늘도 금요일이고 이번 주에는 큰 이정표를 세우셨지만, 다른 모든 주에는요? 아직 계약서에 서명은 안 했지만 가까워지고 있다는 것을 알 수 있는 '미세한 신호(Weak signals)'로 무엇을 보시나요?

막스 반 헤이스베이크: 저에게 아주 명확한 신호는, 물론 '서클'의 일원이 되어 비슷한 도전을 겪고 있는 사람들의 이야기를 들으며 세상에 혼자가 아니라는 것을 아는 것입니다. 아직 문제를 해결하지 못한 회사가 훨씬 더 많다는 것을 아는 것이죠.

세상은 점점 더 복잡해지고 있습니다. 우리는 더 많은 디지털 서비스와 제품을 디자인하고 있고, 그것들은 더 연결되어야 하며 서로 협력해야 합니다. AI조차 우리에게 프롬프트를 넣으면 봇이 생각하고 연결을 만들어낼 수 있다는 것을 보여주고 있습니다. 배경은 점점 더 복잡해지는데, 인간은 계속해서 "나는 내 제품이나 소프트웨어 조각만 작업하면 되고 주변에서 무슨 일이 일어나는지는 상관없어"라고 생각할 수는 없습니다.

그래서 저와 제 동료들은 언젠가 사람들이 이 복잡함을 풀어내고 지원해 줄 사람을 찾게 될 것이라는 점을 확신합니다. 이것이 우리가 프로젝트에 대한 지속적인 예산을 확보하고 사람들이 우리 열차에 합류하고 싶어 하는 이유라고 생각합니다. 다른 직무와 비교했을 때, 우리는 복잡성을 다루는 것을 두려워하지 않고 시각화하며 시도해 봅니다. 그리고 숨어 있기보다는 항상 더 나은 맵을 만들고 모르는 부분을 명확히 하기 위해 싸웁니다.

마크 폰테인: 좋습니다. 저도 동의합니다. 서비스디자인은 마치 저류(Undercurrent)와 같아서 보이지 않는 파도와 같습니다. 우리는 우리를 덮쳐오는 기술의 유행이라는 파도 속에서 살아남아야 하지만, 우리가 천천히 올바른 방향으로 나아가고 있다는 것을 알고 있습니다. 산만해지지 않는 것이 가장 큰 리스크겠죠.

막스 반 헤이스베이크: 저는 여전히 서비스디자인의 사례와 방법론, 그리고 우리가 기여할 수 있는 바를 믿습니다. 그것이 우리를 계속 나아가게 했고, 점점 더 중요해지고 있습니다. 하지만 모든 뉴스나 미디어, 홍보가 화려하고 새로운 다음 기술에만 집중될 때면, 때로는 인내심과 희망, 신뢰를 유지하는 것이 힘들 수도 있습니다.

마크 폰테인: 두 분 모두 '서클'을 잠깐 언급하셨는데요. 이전에 들어보신 분들은 아시겠지만, 서클은 약 5년 동안 운영해 온 인하우스 서비스디자인 전문가들을 위한 커뮤니티입니다. 현재 우리는 한 달에 여러 번 모여 성공과 실패, 모범 사례를 공유합니다. 때로는 치료 세션 같기도 하고, 때로는 소매를 걷어붙이고 실무적인 이야기를 나누기도 하죠.

지난 몇 달 동안 두 분 모두 우리 커뮤니티에서 세션을 진행하셨습니다. 그 주제들이 무엇이었는지 자세히 알아보고 싶네요. 윌, 당신의 세션은 몇 달 전 '씨딩 앤 스케일링(Seeding and Scaling)' 시즌에 진행되었죠. 당시 저녁 식사 세션에서 어떤 주제를 탐구하기로 하셨고, 그 이유는 무엇이었나요?

윌 샤플스: 네, 기억납니다. 8월이었는데 햇살이 비치던 그때가 마치 평생 전처럼 느껴지네요. 주제는 '씨앗, 스트레칭, 그리고 영혼(Seed, Stretch, and Soul)'이었습니다. 우리는 팀이 축소되거나 성장할 때 어떤 일이 일어나는지 살펴보았습니다. 어떤 업무를 계속 유지하고 어떤 업무를 중단하는지, 그리고 그 영향은 무엇인지에 대해서요.

제가 이 주제를 살펴보고 싶었던 이유는, 이전에 회사의 방향이 바뀌면서 축소된 대규모 서비스디자인 팀의 일원이었던 적이 있기 때문입니다. 지금은 운 좋게도 토요타에서 서비스디자인을 성장시키는 긍정적인 상황에 있고요. 우리는 종종 "서비스디자인의 가치는 무엇인가? 일상에서 우리가 하는 가장 중요한 일은 무엇인가?"라고 묻습니다.

그래서 만약 당신의 팀이 내일 당장 절반으로 줄어든다면 당신이 끝까지 유지할 것은 무엇인지 '사고 실험'을 해보았습니다. 이것은 우리가 매일 하는 일 중 무엇이 가장 가치 있고, 무엇이 단지 큰 팀이기 때문에 가치가 없는데도 해야 한다고 느끼는 '허례허식'인지 확인하는 흥미로운 리트머스 시험지입니다. 큰 팀이라고 해서 반드시 모든 추가적인 의식(Ritual)들을 수행할 필요는 없습니다.

우리는 작은 팀이 어떻게 더 날카로운 집중력을 가질 수 있는지 되돌아보았습니다. 흥미로운 점은, 아주 작은 팀이라 할지라도 건강을 유지하기 위한 '의식'은 여전히 필요하다고 느꼈다는 것입니다. 작은 팀이라고 해서 항상 즉흥적인 방식으로만 일해야 하는 것은 아니니까요. 그리고 팀이 성장함에 따라 많은 이들이 그 의식들이 너무 비대해졌다고 느끼기도 했습니다.

너무 많은 데일리 스탠드업과 체크인 회의들이 있었습니다. 더 많은 조율(Alignment)이 필요하다고 느껴졌지만, 그것이 반드시 결과물의 증가로 이어지지는 않았습니다. 사실 이건 참 까다로운 문제입니다. 팀이 두 명일 때는 모든 것이 머릿속에 있거나 상대방과 공유되어 있으니 별도의 조율이 필요 없어도 잘 돌아가기 때문입니다. 그래서 팀이 커졌을 때 조율이 시간 낭비라고 말하기는 조금 조심스럽습니다. 하지만 수많은 사례 연구를 공유하는 등의 활동이 항상 더 나은 서비스디자인 결과물이나 가치 창출로 이어지지는 않는다는 느낌을 분명히 받았습니다.

결국 그런 부가적인 것들을 만드는 것이 정말 가치를 창출하고 있는가 하는 문제입니다. 팀이 성장함에 따라 업무를 공유하기 위한 수많은 발표 자료를 만드는 일도 상당히 늘어났습니다. 하지만 이 역시 반드시 유용했던 것은 아닙니다. 이제 팀이 커졌으니 업무를 공유하기 위해 사례 연구를 만든다면, 그것이 반드시 더 많은 가치를 더해줄까요? 대신, 훨씬 더 강력하게 작동하는 '자산(Assets)'을 만들 수는 없을까요? 만약 팀원이 두 명뿐이라면, 더 널리 공유될 수 있는 '살아있는 자산(Living assets)'을 더 많이 만들 수 있지 않을까요?

마크 폰테인: 흥미로운 사고 실험이네요. 팀이 절반으로 줄어들거나 혹은 두 배로 늘어난다면 어떨까 하는 것 말입니다. 어떤 계기로 이것이 흥미로운 주제라고 생각하게 되셨나요?

윌 샤플스: 기본적으로 팀원이 늘어나기 시작하면서 제 시간이 여러 방향으로 분산되는 것을 느꼈기 때문입니다. 사람들을 조율하고 온보딩하는 데 말이죠. 그래서 팀이 성장할 때 흔히 빠지는 함정, 즉 수많은 장벽과 의식들을 만들고 서로 정보를 공유하는 데 시간을 다 써버리는 상황에 빠지지 않으려면 내 시간을 어떻게 가장 효율적으로 쓸 수 있을까 하는 다소 이기적인 관점에서 시작되었습니다.

결국 인원이 많아질수록 정보는 서로 다른 머릿속에 존재하게 되고, 그 정보를 공유하는 데 더 많은 시간이 소요됩니다. 이에 대한 서비스디자인적 해결책은 사람들이 원할 때 스스로 정보를 찾아볼 수 있도록 훨씬 효율적인 방식으로 정보를 끌어내는 것이라고 생각합니다.

그래서 나온 결과물 중 하나가 사례 연구나 업무 결과물을 '살아있는 장부(Living ledgers)'로 전환하는 것이었습니다. 서비스디자인의 장점은 업무의 상당 부분이 보드(Board) 위에 존재한다는 점입니다. 프로세스를 진행하면서 그 보드 자체가 스스로 이야기를 들려주도록(tell stories) 만든다면, 누군가에게 작업 내용을 업데이트해주기 위해 30분씩 스탠드업 미팅을 할 필요가 없습니다. 그들이 원할 때 들어와서 바로 이해할 수 있게 하는 것이죠.

이를 바탕으로 우리는 '에어테이블(Air Table)'을 활용해 서비스디자인 아카이브를 구축했습니다. 토요타의 커넥티드 기술 팀이 비즈니스를 구조화하는 방식에 맞춰 재구성했죠. 덕분에 서비스디자인 팀이 모든 결과물의 소유자가 되어 일일이 설명해 줄 필요 없이, 사람들은 자신이 필요한 수준에 맞춰 스스로 탐색하고 찾아볼 수 있게 되었습니다. "이 프로젝트에 새로 합류했는데 전부 다 설명해 줄 수 있나요?"라고 묻는 대신, 아주 구체적인 질문을 들고 우리를 찾아오게 된 것입니다. 즉, 우리에게는 도와줄 도구가 이미 많으므로 자산을 훨씬 효율적인 방식으로 사용하는 시도입니다.

마크 폰테인: 흥미롭습니다. 3~6개월마다 한 번씩 업무의 가장 핵심적이고 가치 있는 측면이 무엇인지, 그리고 다른 일들은 단지 관습이 되어서 하는 것인지 아니면 실제 가치를 더하고 있는 것인지 생각해보는 것은 모두에게 좋은 연습이 될 것 같네요.

당신은 업무의 상당 부분이 보드 위에 있지만, 동시에 많은 정보와 지식, 경험이 머릿속에 살고 있다고 언급했습니다. 막스, 당신의 세션에서는 우리가 하는 업무의 상당 부분과 그 결과물, 가치가 소위 '보이지 않는다(invisible)'는 접근 방식을 취하셨죠. 당신의 세션을 어떻게 진행하셨고, 이 주제와 어떻게 연결되는지 더 말씀해 주시겠습니까?

막스 반 헤이스베이크: 네, 마크. 우리는 사전에 대화를 나누면서 사람들을 자극해 보기로 했습니다. "우리만의 전용 소프트웨어가 있다면 가시성을 확보하기가 더 쉬울 것"이라는 주장을 던진 것이죠. 사람들을 우리의 공간으로 초대하고, 전문가로서의 영역을 좀 더 확실히 주장할 수 있다는 이점을 강조하면서 말입니다. 왜냐하면 특정 소프트웨어를 사용해야 하는 순간, 그곳이 서비스디자인 전문가가 필요한 영역임이 분명해지기 때문입니다.

마크 폰테인: 잠시만요, 그 부분은 상황 설정에 중요하니 짚고 넘어갑시다. 당신이 던진 도발적인 질문은 "우리에게 전용 도구, 이 경우 소프트웨어가 있다면 사람들이 우리를 더 높게 평가하고, 더 잘 알아보고, 더 존중해 줄 것인가"라는 것이었죠? 마치 제품 디자이너에게 오토캐드가 있고 화가에게 특별한 붓이 있는 것처럼, 도구를 통해 전문가를 인정하게 된다는 논리였죠. 맞습니까?

막스 반 헤이스베이크: 정확합니다.

마크 폰테인: 어떤 반응이 있었나요?

막스 반 헤이스베이크: 물론 세션 전에는 찬반이 뚜렷하게 갈렸습니다. 하지만 세션 동안 대화를 나누고 전용 소프트웨어를 사용해 본 경험 혹은 사용하지 못한 경험을 서로 공유하면서 사람들의 생각이 바뀌기 시작했습니다.

결론부터 말씀드리면, 우리는 우리 자신이 누구인지나 우리의 업무를 방어하기 위해 특정 소프트웨어나 도구에 의존할 필요가 없으며, 그것이 반드시 필요한 것도 아닙니다. 하지만 어떤 실험적인 사례나 상황에서 자신의 영역을 주장하기 위해 도구를 갖는 것이 의미가 있는지 살펴보는 것은 흥미로웠습니다.

마크 폰테인: 기억에 남는 사례가 있나요?

막스 반 헤이스베이크: 제가 평소 UI/UX 디자이너나 연구원 동료들과 일하며 느끼는 점은, 디자인 전문가가 아니더라도 누구나 브레인스토밍을 할 수 있고 디지털 제품에 대한 좋은 아이디어를 낼 수 있다는 것입니다. 하지만 프로토타입이 필요하거나 와이어프레임 스케치 이상의 단계로 넘어가야 할 때, 사람들은 "피그마(Figma)나 다른 도구가 필요하네"라고 깨닫습니다. 그리고 그 도구를 다룰 줄 모르니 전문가에게 요청하게 되죠. 이때 전문가는 자신의 경험을 디자인에 녹여내고, 사람들은 기꺼이 비용을 지불합니다.

그런데 서비스디자인을 제안할 때는 이것이 항상 명확하지 않습니다. 우리의 도구와 방법론은 꽤 접근하기 쉽기 때문입니다. 우리는 협력적인 활동이나 워크숍을 통해 업무를 조직하며, 다양한 분야의 사람들을 한자리에 모아 서로의 경청을 이끌어내는 것이 우리의 목표이기도 합니다. 그래서 때로는 우리 자신을 도구로 사용하기도 하죠.

하지만 그 때문에 우리의 부가가치는 보이지 않는 상태로 남게 됩니다. 그래서 우리의 전문성을 어떻게 더 주장할 수 있을지, 소프트웨어나 도구가 그 경계를 정의하는 데 도움이 될 수 있을지, 아니면 새로운 문제만 야기할지 고민해보는 것은 매우 중요합니다. 다른 디자인 동료들이 무엇을 가졌는지에 신경 쓰지 않고 지금처럼 계속해야 할까요?

마크 폰테인: 소프트웨어 사용 권한을 얻는 것 자체가 이슈가 될 수 있겠군요. 당신은 방금 5년 만에 관련 예산을 확보했다는 예를 들어주셨습니다. 이는 그 소프트웨어를 쓰지 않는 사람들을 설득해야 한다는 또 다른 문제를 낳기도 하죠. 그 세션에서 당신이 던진 질문 중 하나는 "우리가 창출하는 보이지 않는 가치는 무엇인가?"였던 것으로 기억합니다. 수많은 전문가가 자신이 하는 일과 가치에 대해 성찰하는 모습이 인상적이었습니다. 우리 스스로도 그 가치를 알고는 있지만, 대외적으로 목소리를 높여 말하는 데는 익숙하지 않다는 점을 느끼셨나요?

막스 반 헤이스베이크: 네, 우리는 많은 부분을 당연하게 여깁니다.

마크 폰테인: 저에게 그 점은 도전적인 과제로 느껴집니다. 저는 투자 대비 수익(ROI) 모델이나 서비스디자인의 혜택에 대한 모델들을 연구해 왔는데, 항상 기억에 남는 것은 서비스디자인에는 단기적 영향과 장기적 영향이 모두 있다는 점입니다. 동료 서비스디자이너들의 답변에서 보았듯이, 단기적으로는 사람들을 모으고, 목소리가 반영되게 하며, 조직 내 적절한 전문가와 도구, 방법론을 찾아내고, 사람들이 다른 부서와 협력하도록 마음을 열게 하는 등의 '소프트 스킬' 가치가 매우 큽니다.

하지만 이런 것들은 윌이 언급한 비즈니스 성공이라는 '하드 매트릭스(Hard metrics)'로 측정하기가 정말 어렵습니다. 이런 변화는 사람들의 마음속에서 서서히 일어나기 때문입니다. 혁신에 더 개방적이 되고, 새로운 솔루션이나 사용자의 관점에 더 귀를 기울이게 되는 것들 말이죠. 이런 숨겨진 가치를 소프트웨어로 측정할 수는 없겠지만, 적어도 어떤 방식으로든 문서화한다면 더 가시화될 수는 있을 것입니다.

윌 샤플스: 그것이 바로 제가 언급한 '결과물을 어떻게 아카이브 하느냐'의 문제입니다. 우리 서비스디자이너들은 프로젝트 기반으로 일합니다. 프로젝트가 있는 곳이라면 조직 어디에든 있죠. 프로젝트가 성공해서 후속 작업으로 이어지면 계속 그 주제를 다루지만, 대개는 계속해서 다른 주제로 옮겨갑니다. 5년 동안 이 회사에 다니면서 제 머릿속에는 조직에 대한 지식이 가득하지만, 그것들은 사방에 흩어져 있고 제 머릿속에만 있습니다. 이건 참 아쉬운 일입니다. 제 머릿속에만 있으니 보여주거나 공유할 수가 없으니까요.

그래서 가치를 보여주는 지표와는 별개로, 우리가 아는 것을 가시화하는 것 자체가 가치 있는 일입니다. 물론 우리는 '뮤럴(Mural)'이나 '미로(Miro)'를 사용합니다. 하지만 세션에서도 논의했듯이 미로의 흥미로운 점은 우리가 그것을 '오픈 소스'처럼 사용하려 한다는 것입니다. 최대한 많은 사람을 서비스디자인 과정에 참여시키려 하죠. 우리가 프로젝트에서 빠져도 남은 팀원들은 미로를 계속 사용할 수 있습니다.

하지만 그들은 그것을 망가뜨리거나 파괴할 수도 있습니다. 어쩌면 미로는 사용하기에 너무 쉬운지도 모릅니다. 누구나 자신의 관점을 집어넣어 구조를 깨뜨리기 쉽게 되어 있죠. 그래서 서비스디자이너가 떠난 뒤에도 서비스디자인 마인드셋을 유지하기 위한 규칙이 미로에는 부족한 것일지도 모르겠습니다.

마크 폰테인: 그렇다면 이 모든 대화가 당신에게 어떤 의미로 남았습니까? 무엇을 얻으셨나요?

막스 반 헤이스베이크: 특정 소프트웨어 없이도 계속 나아갈 수 있는 힘을 얻었습니다. 특히 저희 같은 경우, 그런 전용 소프트웨어를 조만간 얻기는 힘들 것입니다. 그것은 우리가 이미 5년 넘게 싸워온 문제이기도 하니까요.

저는 더 큰 힘을 얻었습니다. 우리 서비스디자이너들은 창의적이며, 우리가 가진 방대한 툴박스를 활용해 이미 보유한 도구들로 우리만의 에이전트나 규칙, 환경을 만들 수 있다고 생각합니다. 특정 서비스디자인 도구가 나오기를 기다리거나 무언가를 사용해도 좋다는 허락을 기다려서는 안 됩니다.

마크 폰테인: 좋습니다. 그런 자신감이야말로 당신과 같은 전문가 공동체에 속해 있을 때 얻을 수 있는, 보이지 않으면서도 측정하기 어려운 자산 중 하나입니다. 그런데 여기에 덧붙여서, 당신의 가치를 더 구체화할 수 있는 방법이나 통찰을 얻으셨나요? 아니면 이미 최선을 다하고 계신가요?

막스 반 헤이스베이크: 항상 더 많이 시도하고 실험할 수 있다고 생각합니다. 저 자신도 제가 하는 일을 보여주는 데 있어 100%의 성공률을 거둘 때까지는 끝난 것이 아니라고 봅니다. 아직 그렇지 못하기에 개선의 여지는 항상 있습니다.

마크 폰테인: 이번 세션이 다음에 무엇을 실험해볼지에 대한 아이디어를 주었나요?

막스 반 헤이스베이크: 제가 만들고 있는 ROI(투자 대비 수익) 모델 작업을 꼭 계속하고 싶습니다. 한 2년 정도 중단했었는데, 협업의 이점이나 단기적인 혜택 같은 소프트 스킬의 가치를 더 자주 소통하는 것이 여전히 중요하다고 느낍니다. 다른 한편으로는 마크 당신의 '자신 있게 서비스디자인 영업하기(Selling Service Design with Confidence)' 강의를 들으면서, 고객이 이런 단기적 협업이나 다학제적 업무 방식의 혜택을 누리지 못할 때 겪는 고통(Pain)을 먼저 파악해야 한다는 점을 배웠습니다. 그래서 저는 두 가지 과제를 얻었습니다. 고객과 더 많은 대화를 나누는 것, 그리고 고객이 예산을 쓰도록 설득할 수 있도록 이를 시각적으로 표현하는 것입니다.

마크 폰테인: 그것은 올해 우리 커뮤니티에서 함께 다룰 프로젝트 중 하나가 될 것 같네요. 인하우스 서비스디자이너라면 누구나 겪는 과제이고, 우리 모두가 퍼즐의 작은 조각들을 하나씩 가지고 있으니까요. 누군가는 특정 도구나 프레임워크로 가치를 전달하고, 누군가는 다른 것을 씁니다. 이를 쉽게 찾아볼 수 있는 '치트 시트 라이브러리' 같은 것이 있다면 정말 유용할 것입니다. 제 머릿속에 메모해 두겠습니다.

막스 반 헤이스베이크: 덧붙이자면, 서비스디자인이 모든 유형의 클라이언트에게 적합한 것은 아니라는 점을 이제는 받아들일 수 있게 되었습니다. 5년 전보다 지금은 그 사실을 더 잘 견딜 수 있게 되었죠.

마크 폰테인: 공유 감사합니다. 윌, 이 섹션을 마무리하며 질문드립니다. 팀을 두 배로 늘리거나 절반으로 줄이는 주제를 직접 던지셨는데, 당신의 소감은 어떠했나요?

윌 샤플스: '자산(Assets)이 힘든 일을 대신하게 하라'는 것입니다. 수많은 조율 회의가 항상 더 나은 결과로 이어지지는 않습니다. 누군가에게 15분 동안 업데이트를 듣는 것이 프로젝트의 방향을 파악하는 데는 가치가 있겠지만, 프로젝트를 실제로 추진하는 데 도움이 되지는 않습니다. 매주 한 시간씩 만나서 진행 상황을 공유하는 것은 꽤 쉬운 일입니다. 하지만 성장하는 팀에서 서로를 진정으로 돕고 싶다면, 누구나 활용할 수 있는 자산을 만드는 '힘든 작업'을 해야 합니다.

여기서 힘든 작업이란 우리가 하는 일 속에서 이야기가 전달되도록 만드는 것이며, 여기에는 시간이 걸립니다. 그래서 우리는 전체 서비스디자인 팀의 조율 세션 횟수를 줄였습니다. 대신 블루프린트만 있는 보드가 아니라, 그 보드 안에서 이야기가 들려지도록 만드는 데 공을 들입니다. 프레젠테이션을 붙이든 무엇을 하든, 맥락을 모르는 사람도 그 보드만 보고 우리가 거쳐온 프로세스를 이해할 수 있게 하는 것입니다. 이는 작성자에게는 자신의 업무를 명확한 이야기로 요약하게 만들고, 읽는 이에게는 각자의 시간에 맞춰 필요한 부분을 소화할 수 있게 도와줍니다. 게으른 대규모 팀 미팅 대신, 이런 힘든 작업을 먼저 하고 공유해야 합니다.

마크 폰테인: 실질적으로 설명하자면, 미로(Miro) 보드를 만들 때 누군가 프로세스를 기록하고 읽기 가이드나 영상 녹화를 만드는 식인가요?

윌 샤플스: 네, 슬라이드를 보드 안에 넣어서 전체 이야기를 설명하거나 별도의 파워포인트를 두기도 합니다. 핵심은 내가 옆에서 일일이 설명하지 않아도 이해될 수 있게 만드는 것입니다. 첫째로, 말로 때우지 못하게 함으로써 자신의 생각을 정말 명확하게 강제할 수 있고, 둘째로 팀이나 비즈니스 파트너들과 공유할 수 있는 훌륭한 이야기와 결과물이 남기 때문입니다. 가벼운 안부 확인보다 이런 작업에 한 시간을 쓰는 것이 훨씬 낫습니다.

마크 폰테인: 당신이 말하는 '힘든 작업'이 사실은 가장 '중요한 작업'이군요. 보통 이런 일을 할 때는 항상 서두르게 되고 회고나 기록을 남길 시간이 없다고 느끼는데, 지금 당장 기록하면 나중에 엄청난 시간을 아낄 수 있기에 사람들에게 이를 강제하는 셈이군요.

윌 샤플스: 영국 공공 부문이 이 점에 아주 강합니다. 발견(Discovery), 알파, 베타라는 3단계 프로세스가 있고 각 단계가 끝나면 수행한 내용을 작성해 몇 시간 동안 질문 세례를 받아야 합니다. 이야기가 명확하지 않으면 다음 단계로 넘어갈 수 없습니다. 우리도 비슷한 모델을 가져와서 "이 프로젝트를 계속 진행하고 싶은가? 왜 그럴 가치가 있는지 우리의 이야기를 들려줄 수 있는가?"를 자문하고, 안 된다면 다시 돌아가서 수정합니다.

마크 폰테인: 세션을 진행해 주셔서 감사합니다. 서클 커뮤니티에는 20개국 이상의 다양한 산업군 종사자들이 있지만, 식탁에서 나누는 이야기들이 이토록 비슷하다는 점이 늘 놀랍습니다. 이제 마지막 섹션으로 넘어가서 인하우스 서비스디자인에 대해 좀 더 깊이 이야기해 보죠.

막스, 지난 몇 년간 인하우스 서비스디자이너로서 배운 가장 뼈아픈 교훈이나 도전적인 과제는 무엇이었나요?

막스 반 헤이스베이크: 네트워크를 쌓는 데 정말 많은 시간이 걸린다는 점입니다. 2년 정도 지나서야 예전 클라이언트들이 우리가 했던 일을 기억하고 다시 찾아오거나, 다른 사람을 통해 우리 성과를 듣고 연락을 해오기 시작했습니다. 커리어를 시작할 때는 한 직장에서 2년이라는 시간이 영겁처럼 느껴지고 이미 많은 것을 안다고 생각하기 쉽지만, 네트워크 구축에는 절대적인 시간이 필요합니다. 대기업에서 이 네트워크 없이는 적절한 사람을 찾기가 매우 어렵습니다. 고객의 신뢰를 얻고 채용이나 협업으로 이어지기까지는 커피 한 잔 이상의 수많은 대화가 필요합니다. 5년이 지난 지금에야 비로소 그 혜택을 누리고 있습니다. 가끔 '내가 이직을 한다면 또 이만큼의 시간을 투자해야 할까, 아니면 신뢰를 더 빨리 쌓는 지름길이 있을까' 하는 걱정이 들기도 합니다.

마크 폰테인: 당신이 말한 '유기적인 성장'이라는 표현이 흥미롭네요. 마치 농부와 같습니다. 감자를 심자마자 다음 날 싹이 나기를 기대할 수는 없죠. 자라나기까지 시간과 노력이 필요하다는 것을 압니다. 소프트웨어 이야기로 돌아가서, 우리의 네트워크나 관계의 가치가 어떻게 성장하고 있는지 시각화할 수 있다면 더 실체가 느껴지지 않을까요?

막스 반 헤이스베이크: 맞습니다. 동료들과 함께 조직 구조 안에서 우리의 연결점이나 옹호자들이 어디에 있는지 지도로 시각화하려 노력했습니다. 윌이 말했듯 모든 사람을 만나고 조율하는 데 시간을 다 쓸 수는 없으므로, 서비스디자인에 굶주려 있거나 이미 관심이 있는 사람들을 찾아내어 그들에게 집중하는 전략을 씁니다.

또한 '자신 있게 서비스디자인 영업하기' 강의에서 나눈 이야기 중 기억에 남는 것은, 때로 클라이언트가 고객을 위한 최선의 결과보다는 자신의 승진이라는 숨겨진 목표를 가지고 있을 때 느끼는 실망감이었습니다. 처음에는 그런 모습에 실망했지만, 이제는 그런 사람들이 항상 존재한다는 점을 인정합니다. 대신 저와 뜻이 같거나 서비스디자인으로 달성하려는 목표가 겹치는 클라이언트를 골라내려 노력합니다. 더 까다로워지기로 한 것이죠.

마크 폰테인: 영업(Sales) 배경이 아주 강한 분을 팟캐스트에 모셔야겠다는 생각이 드네요. 영업 분야에는 파이프라인을 추적하고 관계 상태를 관리하는 정교한 소프트웨어 툴들이 있습니다. 서비스디자인에서 영업이나 돈을 이야기하는 것이 금기시되곤 하지만, 우리가 활용하지 못하는 유사점이 정말 많습니다.

윌, 당신에게 가장 힘들었던 교훈은 무엇이었나요?

윌 샤플스: 컨설팅 업체는 영업팀과 유입 프로세스가 잘 갖춰진 판매 기계와 같아서 프로젝트가 완성된 패키지 형태로 디자이너에게 전달됩니다. 하지만 인하우스 팀이 일정 규모가 되면 디자인 옵스(Design Ops) 같은 역할이 프로젝트 유입을 정리하고 일정 부분 영업 역할을 해줘야 합니다. 인하우스로 옮기며 얻은 두 가지 핵심 배움이 있습니다.

첫째는 '실용주의(Pragmatism)'입니다. 저는 서비스디자인의 바이블들을 읽으며 프로세스를 숙지했고 그대로 실행할 수 있다고 믿었습니다. 컨설팅에서는 그 프로세스를 따르는 것이 권장되지만, 인하우스의 사람들은 당신의 프로세스에 관심이 없습니다. 그들은 그럴 시간도 없죠. 그래서 "이것이 우리의 프로세스입니다"라고 말하는 대신, 주머니 속에 툴킷을 넣어두었다가 상대의 문제를 발견하면 상대가 알든 모르든 그 도구들을 꺼내 문제를 해결해 주는 실용적인 접근이 필요합니다.

제 전임자인 다샤나는 서비스디자인이 정착되지 않았던 토요타 커넥티드에서 아주 빠르게 움직이며 수많은 워크숍을 열고 서비스디자인이 무엇을 할 수 있는지 실용적으로 보여주었습니다. 덕분에 이제 우리는 프로세스의 필수적인 부분으로 인정받아 주요 프로젝트들이 우리를 거쳐 가게 되었습니다.

둘째는 '우리는 항상 영업 중'이라는 사실입니다. 이제 프로세스의 일부가 되었지만, 영업은 멈추지 않습니다. 여전히 누군가는 "사용자 여정이 필요하다는데 며칠 내로 하나 만들어 줄 수 있느냐"고 묻습니다. 새로운 부서나 새로운 PO(Product Owner)가 오면 서비스디자인이 왜 속도를 늦추는지 의문을 제기합니다. "다음 주에 바로 개발 들어가고 싶은데 왜 이걸 하고 있느냐"고 묻는 이들에게 고차원과 저차원을 넘나들며 가치를 설명하는 교육과 영업은 끝이 없습니다. 그래서 우리는 팀원을 뽑을 때 프로세스를 아는지만 보지 않습니다. 프로세스를 유연하게 적용하면서도 그 가치를 사람들에게 팔 수 있는 사람인지를 스트레스 테스트합니다.

마크 폰테인: 영업의 중요성을 짚어주셨군요. 영업용 소프트웨어를 CRM(Customer Relationship Management)이라고 부르는데, 결국 '관계 관리'입니다. 우리가 하는 일도 관계 관리이지만, 현재는 매우 비구조적이고 유기적입니다. 이를 더 의도적으로 한다면 어떤 모습일까요?

마지막으로 시청자와 커뮤니티에 던지고 싶은 질문이 있다면 무엇인가요? 막스부터 말씀해 주십시오.

막스 반 헤이스베이크: 다른 인하우스 서비스디자이너들은 '사내 정치(Company politics)'를 어떻게 다루는지 궁금합니다. 인하우스가 되면 정치를 파악하고 적절한 프로젝트에 자신을 포지셔닝하는 것이 더 쉬울 줄 알았는데, 5년이 지나도 여전히 어렵습니다. 디자인 교육 과정에서는 절대 가르쳐주지 않지만, 게임의 규칙을 이해하는 것은 매우 중요한 요소입니다. 이에 대한 세션이나 경험을 공유받고 싶습니다.

마크 폰테인: 디자인은 정치입니다. 정말 좋은 주제네요. 윌, 당신의 질문은 무엇입니까?

윌 샤플스: 당신의 회사나 조직이 서비스디자인이라는 이름이 아닌 다른 이름으로 이미 하고 있는 일은 무엇입니까? 저는 토요타에 오기 전에는 IDEO가 디자인씽킹을 만들었고 우리가 세상을 혁신하고 있다고 다소 오만하게 생각했습니다. 하지만 100년 넘게 차를 만들어온 이 회사에는 이미 서비스디자인과 관련된 수많은 용어와 언어가 있었습니다.

예를 들어 '카이젠(Kaizen, 개선)'은 지속적인 개선을 의미하고, '겐지 겐부츠(Genchi Genbutsu, 현지현물)'는 직접 가서 현장을 확인하라는 뜻이며, '오베야(Obeya, 대방)'는 큰 방에 모여 함께 생각하라는 뜻입니다. 이미 그들의 언어 속에 서비스디자인이 녹아 있습니다. 우리가 새로운 것을 만들었다고 주장하기보다, 그들의 언어를 배우고 그에 맞춰 우리 일을 재정의한다면 더 쉽게 다가갈 수 있을 것입니다.

마크 폰테인: 윌, 막스, 오늘 경험을 공유해 주셔서 정말 감사합니다. 두 분의 여정을 계속 응원하겠습니다.

이번 대화는 '전용 소프트웨어가 필요한가'라는 구체적인 질문에서 시작해 '관계의 가치를 어떻게 측정하고 관리할 것인가'라는 깊이 있는 전략적 주제로 이어졌습니다. 서비스디자인을 위한 세일즈포스는 없을지 몰라도, 우리는 매일 관계와 사회적 자본을 관리하고 있습니다. 막스의 말처럼 네트워크 구축은 빠른 해결책이 아닌 '느린 농사'와 같습니다. 또한 윌의 조언처럼 우리가 없어도 프로세스가 살아남을 수 있도록 기록하는 힘든 작업을 기꺼이 해야 합니다.

사내 정치를 어떻게 다루시나요? 유튜브나 스포티파이 댓글로 알려주시기 바랍니다. 혼자 고민하기 힘들다면 '서클' 커뮤니티에 합류하십시오. 인하우스 전문가들과 함께 퍼즐을 맞춰갈 수 있습니다. 저는 마크 폰테인이었습니다. 계속해서 씨앗을 심으십시오. 다음 시간에 뵙겠습니다.

(영상) 거울의 결함 - 마난 파와(Manan Pahwa) 행동디자인 전문가. Confluence 2026

Service Design — Fri, 27 Feb 2026 07:45:51 +0900

본 강연은 디지털 환경에서의 행동디자인(Behavioral Design)이 사용자에게 미치는 심리적 영향과 그에 대응하는 사용자 주권 회복을 핵심 과제로 다루고 있습니다.
서비스 디자인 관점에서 기술과 알고리즘은 중립적이나, 비즈니스 목표(체류 시간 및 매출 극대화)와 결합할 때 사용자의 자유를 억제하는 다크 패턴으로 작동할 수 있음을 경고합니다. '마음 챙김(Mindfulness)'을 바탕으로 소비 환경을 스스로 설계(Modify)할 것을 강조합니다. 이는 서비스 공급자가 설계한 경로를 수동적으로 따르는 것이 아니라, 사용자가 자신의 유도 경로를 재설계하는 '메타 디자인'적 접근입니다. 병렬 놀이와 확장: 디지털 콘텐츠 소비를 단순 수용에서 끝내지 않고 타 분야와 결합하여 고차원적 사고로 전이시키는 과정은 서비스 경험 디자인이 지향해야 할 진정한 가치 창출의 모델이라 할 수 있습니다.

Confluence 2026 | 마난 파와(Manan Pahwa) 행동 디자인 전문가 강연 번역
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=W849o8T48RU
출처 : IIIT-Bangalore
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)

마난 파와는 인도 디자인의 산실인 국립 디자인 연구소(NID) 출신으로, 산업디자인에서 시작해 서비스와 시스템, 나아가 인간의 행동을 설계하는 행동디자인 전문가로 이력을 확장해 왔음. 특히 최면 치료사 과정을 거치며 습득한 심리학적 메커니즘을 디자인에 접목하여, 사용자가 무의식적으로 따르는 ‘다크 패턴’의 위험성을 경고하고 윤리적인 서비스디자인의 기준을 제시함. 마음챙김(Mindfulness) 기반의 주체적 경험디자인을 강조하고 있음.
자이푸르 디자인 위크 '올해의 신진 디자이너' 및 MRSI 최우수 연구 논문상 수상 이력은 그가 실무를 넘어 학술적·사회적 영향력을 겸비한 전문가임을 의미함.
현재 타타 디지털(Tata Digital)의 행동 연구원으로서 대규모 디지털 플랫폼의 사용자 경험(UX)을 행동경제학적 관점에서 재설계하고, 데이터 이면의 인간 심리를 분석하는 실무자임.

[강연 정보]

주제: Mirror Glitch (거울의 결함)
장소: IIIT-Bangalore
일시: 2026. 2. 24.
강연자 소개: 마난 파와는 5년 이상의 경력을 가진 행동 디자인 전문가이자 UX 연구원입니다. 아마다바드 국립 디자인 연구소(NID)에서 산업디자인을 전공했으며, 현재 타타 디지털(Tata Digital)에서 행동 연구원으로 재직 중입니다. 디자인, 행동과학, 기술의 접점에서 인간의 통찰을 윤리적이고 실천적인 디자인 결정으로 전환하는 업무를 수행합니다.

[강연 전문]

사회자: 마난 파와 씨는 디지털 시스템 내에서 사람들이 어떻게 생각하고, 결정하고, 행동하는지 연구해 온 5년 이상의 경력을 가진 행동 디자인 전문가이자 UX 연구원입니다. 아마다바드 국립 디자인 연구소에서 산업 디자인을 전공했습니다. 그의 작업은 디자인, 행동 과학, 기술의 교차점에 위치합니다. 그는 현재 타타 디지털에서 행동 연구원으로 근무하며, 윤리적이고 실천적인 인간 통찰을 통해 대규모 디지털 경험을 형성하고 있습니다. 그의 업적은 자이푸르 디자인 위크 '2025 올해의 신진 디자인 전문가' 선정 및 제31회 MRSI 연례 컨퍼런스 최우수 독창적 연구 논문상 수상 등 국가적인 인정을 받았습니다.
마난 파와 씨를 큰 박수로 맞이해 주시기 바랍니다.

마난 파와: 좋습니다. 여러분, 모두 안녕하세요. 제 목소리 잘 들립니까? 좋습니다. 객석의 에너지가 별로 느껴지지 않는군요. 다들 한 번 일어났다가 다시 앉아 보시겠습니까? 좋습니다. 손도 좀 흔들어 주시고, 저에게 인사도 해 주세요. 좋습니다. 다들 어떻게 지내십니까?

잘 지내신다니 다행입니다. 이번 강연이 기대되십니까? 저를 초청해 주셔서 감사합니다. 오늘 저는 '필터링된 세상에서 우리 자신과 다시 연결되는 방법'에 대해 이야기하고자 합니다. 이는 이번 컨퍼런스의 주제인 '거울의 결함(Mirror Glitch)'에서 볼 수 있듯이, 소음 속에서 우리 자신을 잃어버리는 것에 관한 내용입니다. 니샤 박사님께서도 우리 자신에 대해 많은 말씀을 해주셨는데, 이 세상에서 우리의 정체성과 자아를 잃게 만드는 요인은 매우 많습니다. 저는 특히 디지털 세상에 초점을 맞춰 이번 강연을 준비했습니다.

여러분 중 '소셜 딜레마(The Social Dilemma)'라는 다큐멘터리를 보신 분이 얼마나 됩니까? 여섯 일곱 분 정도군요. 좋습니다. '소셜 딜레마'는 소셜 미디어의 조작적인 비즈니스 모델을 눈이 번쩍 뜨이게 소개해 주는 다큐멘터리이므로 여러분 모두에게 시청을 강력히 권장합니다. 오늘 우리는 디지털 영역의 소셜 미디어에 대해 많은 이야기를 나눌 것입니다.

소셜 미디어가 우리를 조작하고 있다는 사실은 누구나 알고 있습니다. 우리에게 좋지 않다는 것도요. 누구든 자신은 소셜 미디어에 중독되었거나 디지털 영역이 도움이 되지 않는다고 말할 것입니다. 하지만 우리는 무엇을 합니까? 그것을 떠납니까, 아니면 머무릅니까? 우리가 사용하는 방식을 수정합니까? 혹시 답을 주실 분 계십니까? 네, 말씀해 주세요.

청중 1: 조금 더 크게 말씀해 주시겠습니까? 사용하는 방식을 수정합니다. 수정, 수정합니다.

마난 파와: 네, 수정합니다.

청중 2: 중독이라는 개념을 사용하기보다, 예를 들어 길거리에서 하는 행동처럼 건설적인 무언가에 중독되도록 자격을 부여할 수 있습니다.

마난 파와: 그러니까 행동을 수정하겠다는 말씀이군요. 다른 의견 있으신 분 계십니까? 앱을 삭제하고 전혀 사용하지 않으실 분 있습니까? 아예 안 쓰실 분요?

청중 3: 사물을 보는 방식을 재정의하는 것에 관한 문제이기도 합니다. 예를 들어 스냅챗처럼, 우리가 그것을 어떻게 인식하는지 재정의할 수 있습니다. 단순한 행동이 아니라 인간의 핵심적이고 근본적인 정의로서 재정의하는 것입니다.

마난 파와: 그렇군요. 대체로 여러분은 완전히 떠나기보다는 수정을 이야기하고 계십니다. 관점을 조금 바꿔 보겠습니다. 이 질문은 강연 마지막에 다시 다루도록 하죠. 오늘 그 부분을 좀 더 탐구해 보겠습니다.

저에 대해 말씀드리자면, 저는 소변기도 아니고, 철길도 아니며, 소변기 위의 벌도 아닙니다. 왼쪽 이미지는 암스테르담 스히폴 공항에서 사람들이 소변을 볼 때 밖으로 튀는 것을 줄이기 위해 소변기에 파리를 그려 넣은 실험입니다. 사람들이 조준에 집중하게 만드는 행동 디자인적 개입입니다. 오른쪽은 뭄바이에서 인도 철도청과 행동 변화 단체인 '파이널 마일'이 진행한 실험입니다. 당시 뭄바이에서는 열차 사고로 매일 9~10명의 사망자가 발생했습니다. 그들은 인간이 빠르고 거대한 기계의 속도에 익숙하지 않다는 것을 깨닫고, 사람들이 철길을 건널 때 주의를 기울일 수 있도록 철길에 색을 칠했습니다.

이러한 사례들의 공통점은 작은 환경적 단서가 단순한 규칙이나 알림보다 더 효과적일 수 있다는 점입니다. 철길을 건너지 말라고 말하는 것보다 인간의 행동을 이끄는 동기를 진정으로 이해하는 것이 중요합니다. 기본적으로 우리는 인간이 이성적이기보다 본능적이고, 편향되어 있으며, 감정적인 존재라는 원칙을 바탕으로 작업합니다. 니샤 박사님께서도 정체성, 관계, 애착 유형 등 우리 삶의 많은 요소에 대해 말씀하셨죠. 이것이 바로 행동 디자인 전문가가 하는 일이며, 제가 하는 일입니다.

저는 디지털 공간에서 이러한 디자인적 개입을 설계하고 연구합니다. 앞선 두 사례는 제가 디자인한 것은 아니지만, 저는 디지털 공간에서 디자이너들과 협력하여 사람들이 특정한 방식으로 행동하도록 세상을 큐레이션합니다. 반대로 보면, 방금 보신 사례들은 좋은 개입처럼 보입니다. 낭비를 줄이고 생명을 구하니까요. 하지만 다른 한편으로 우리는 개인의 자유보다 통제를 우선시하는 점점 더 정교하게 큐레이션된 세상에 살고 있습니다. 이런 사례를 아시는 분 계십니까?

청중 4: 네, 말씀해 주세요. '남은 수량 2개'라고 알려주어 긴박감을 조성하는 경우입니다.

마난 파와: 다른 사례도 있을까요?

청중 5: 사용자가 원하는 행동을 하지 못하도록 추가적인 절차를 만들어 방해하는 경우입니다. 기본적으로 원하는 것을 방해하는 것이죠.

마난 파와: 맞습니다. 왼쪽 사례는 긴박감을 조성하는 것이고, 중간은 더 관련성 높은 광고를 노출하기 위해 활동을 추적하는 것이며, 오른쪽은 구독 취소를 어렵게 만드는 '로치 모텔(Roach Motel)'이라는 다크 패턴입니다. 디자이너와 비즈니스 관계자들이 만든 것이죠. 한쪽에는 선한 측면이 있지만, 반대편에는 압박감, 의심, 중독, 통제력 상실을 유발하는 측면이 존재합니다. 여러분 중 일상에서 이런 것들을 경험하며 자신이 갇혀 있다고 느끼는 분이 얼마나 됩니까?

저 역시 매일 느낍니다. 이 분야에서 일하기에 더 잘 인식하고 있죠. 저는 사람들이 이러한 공간을 헤쳐 나가도록 돕고 있습니다. 또한 수련 중인 최면 치료사로서, 많은 사람들이 이러한 조직들이 가져오는 통제 속에서 압도당하고 개성을 잃어가는 것에 대해 이야기하는 것을 듣습니다. 자, 이제 우리가 삶의 주도권을 되찾기 위해 무엇을 할 수 있는지 본격적으로 알아보겠습니다.

한편으로 저는 사람들이 이 공간을 잘 헤쳐 나갈 수 있도록 돕고 있습니다. 무슨 일이 일어나고 있는지 알 수 있도록 말입니다. 또한 수련 중인 최면 치료사로서, 많은 사람이 자신이 어떻게 압도당하고 있는지, 이러한 조직들이 가져오는 통제 속에서 어떻게 자신의 개성을 잃어가고 있는지에 대해 이야기하는 것을 듣습니다.

이제 시작해 보겠습니다. 우리가 우리 삶의 주도권을 되찾기 위해 무엇을 할 수 있는지 살펴보겠습니다. 그전에 한 가지 상기시켜 드리고 싶은 것이 있습니다. 이번 주제와 테마를 통해 소셜 미디어나 디지털 영역이 나쁘다고만 생각할 수도 있겠지만, 니샤(Nisha) 박사님께서 공유해 주신 것처럼 모든 세대에는 각자의 '거울'이 있었습니다. 기본적으로 우리 부모님, 선생님, 동료 등 우리 주변의 모든 사람이 거울이었습니다. 비교는 늘 존재했습니다. 사람들은 낮은 자존감을 느꼈고, 스스로를 의심했으며, 정체성 위기를 겪었습니다. 하지만 오늘날 우리가 소셜 미디어에서 마주하는 이 투영은 기술에 의해 가속화되었을 뿐입니다. 우리가 사는 세상은 고도로 큐레이션되어 있습니다. 그래서 오늘 우리는 이 가속화된 세상을 어떻게 헤쳐 나갈지 탐구해 볼 것입니다.

우리는 삶의 세 가지 측면인 학습, 정체성과 자존감, 그리고 삶의 방향과 여러분이 취하게 될 더 많은 경력의 방향에 대해 살펴볼 것입니다.

첫 번째 파트는 '거울: 기술 이전의 삶'입니다. 우리가 예전에 어떻게 살았는지, 오늘날과 같은 북적거림이 없던 삶은 어떠했는지 잠시 살펴보겠습니다. 기술 이전의 학습은 노력이 필요한 일이었습니다. 책, 교실, 선배, 그리고 실제 경험을 통해 배웠습니다. 정보는 희귀했습니다. 주변에서 새로운 것을 알게 된다면 그것을 뽐내거나 다른 사람들에게 가르쳐 줄 수도 있었습니다. 그것이 여러분의 강점이자 전문성이었습니다. 발전은 느렸고, 학습은 엔터테인먼트와 완전히 분리되어 있었습니다. 오늘날 우리는 인스타그램이나 여러 엔터테인먼트 플랫폼에서도 학습하려고 하며 이를 섞으려고 노력하지만, 예전에는 그렇지 않았습니다.

여러분 중 '샤르마 가문(Sharma Gaba)의 아들' 사례를 들어본 분이 얼마나 되나요? 여러분 자신을 보세요. '카푸르 사바(Kapoor Saba)'에 대한 언급을 아는 분은요? 우리가 자존감에 대해 이야기할 때, 즉 우리 자신에 대해 어떻게 생각하고 어떤 이미지를 형성했는지는 지역적으로 이루어졌습니다. 여러분은 여러분이 사는 도시나 대학 주변의 몇몇 사람을 알았고, 누가 더 잘하는지 못하는지 그 집단 안에서만 비교할 수 있었습니다. 그 피드백은 가족, 친구, 동료, 그리고 지역사회로부터 왔습니다. 오늘날처럼 전 세계적이거나 광범위하지 않았습니다. 그래서 비교 대상은 적었습니다. 부모님이 언급하시는 '샤르마네 아들'은 단 한 명뿐이었을 것입니다.

기술 이전의 삶의 방향을 생각해 보세요. 1800년대로 돌아가서 여러분의 가족이 농사를 짓는다면, 여러분도 주로 농사를 지었을 것입니다. 자신만의 길을 개척하거나 새로운 영역을 차트로 그려내는 것은 매우 어려웠습니다. 삶의 방향은 주변 환경으로부터 주어졌습니다. 무한한 가능성이 있었던 것이 아니며, 때로는 주변 환경과 여러분 주변의 가능성을 따르도록 운명지어지기도 했습니다.

그렇다면 무슨 일이 일어난 걸까요? 어디에서 '글리치(결함)'가 발생한 것일까요? 이제 기술이 도입되면서 이 세 가지 삶의 영역이 오늘날 어떻게 변했는지 이야기해 보겠습니다.

여기 인스타그램의 '자동 스크롤' 기능에 대해 말씀해 주실 분 계신가요? 지난 몇 년 동안 출시된 자동 스크롤 기능을 경험해 보셨나요? 아니면 넷플릭스에서 다음 에피소드가 미리 로드되는 기능은요? 이 기능의 희생자인 분 계신가요? 네, 많으시군요.

학습을 위해 집어 든 휴대폰은 때때로 1시간, 2시간, 혹은 3시간의 스크롤 세션이 되어버립니다. 누가 기록을 경신할지 모르겠지만, 그런 일이 실제로 일어납니다. 학습은 더 이상 학습으로 남지 않습니다. 공부하려고 휴대폰을 집어 들었다가 갑자기 문자가 오거나 알림을 보게 됩니다. 에피소드를 20분만 보려고 했다가 순식간에 시간이 다 가버립니다. 이것은 완전한 과부하입니다. 학습은 끊임없는 소비가 되었습니다. 주제는 몇 초마다 바뀌고, 깊이는 자극으로 대체되었습니다. 자극을 주는 것이라면 무엇이든 가서 확인하게 됩니다.

정체성의 결함도 있습니다. 예전에는 수천 명의 '샤르마네 아들들'에게 노출될 일이 결코 없었습니다. 주변에 한두 명만 알았을 뿐 전 세계 누구와도 자신을 비교할 수 없었습니다. 하지만 오늘날 여러분은 최고의 콘텐츠 크리에이터나 최고의 엔지니어를 검색할 수 있고, 그들의 소셜 미디어 프로필을 찾아 자신과 비교하기 시작합니다. 예전에는 그들에게 연락할 노출이나 도달 수단이 없었습니다. 지금 그들은 여러분의 휴대폰 안에 살고 있으며 매일 아침 업데이트됩니다. 최악인 것은 그들이 여러분보다 더 많은 '좋아요'를 받을 때입니다. 여러분의 가치는 얼마나 많은 참여를 이끌어내느냐로 대체되었습니다. 이것은 기본적으로 끊임없는 자존감 파괴 엔진입니다.

2000년대 소비자 행동 분야에서 수행된 흥미로운 연구가 있는데, 바로 '잼 실험'입니다. 그들은 사람들에게 24가지 종류의 잼을 선택지로 주었습니다. 이는 쇼핑객의 60%를 끌어들였습니다. 즉, 선택지가 많을 때 끌림은 더 컸습니다. 하지만 6가지 종류의 잼을 주었을 때는 40%의 쇼핑객만을 끌어들였습니다. 끌림은 낮았지만 전환율은 더 높았습니다. 잼을 구매한 쇼핑객은 6가지 옵션일 때 30%였던 반면, 24가지 옵션일 때는 단 3%만이 잼을 샀습니다. 즉, 일정 임계점을 넘으면 분석 마비가 옵니다. 선택을 할 수 없게 되는 것입니다. 여러분은 '선택 피로'를 느끼게 되는데, 그것이 바로 지금의 상황입니다.

앞서 농부의 자식이 농부가 되는 예시를 말씀드렸지만, 오늘날에는 그것이 불가능하지 않습니다. 오늘날 농부의 자식은 벵갈루루 같은 도시로 나와 여기서 배우고 자신이 원하는 삶을 선택할 수 있습니다. 이는 많은 면에서 좋고 여러분에게 길을 열어줍니다. 하지만 너무나 많은 길을 열어주기도 했습니다. 모든 가능성이 추구할 수 있는 것처럼 보이고, 그것이 선택 피로와 압도감을 유발합니다. 내면의 명확성 대신, 포모(FOMO, 소외되는 것에 대한 두려움)가 여러분이 사물과 삶의 선택을 결정하도록 지시하게 됩니다.

질문을 하나 하겠습니다. 이것이 소셜 미디어와 디지털 세상에 대한 완전한 진실일까요? 디지털 세상이 이토록 나쁘기만 한 걸까요? 예 혹은 아니오로 대답해 주세요. 아니라고요? 저 역시 아니라고 생각합니다. 저는 시스템이 중립적이라고 생각합니다. 완전히 중립적입니다. 중요한 것은 여러분이 그것을 어떻게 사용하느냐, 즉 어떤 용도로 활용하느냐입니다. 많은 사람이 실제로 이 시스템으로부터 혜택을 얻고 있기 때문입니다.

그들이 어떻게 하고 있는지 배워봅시다. 저는 디자인 전문가입니다. 디자인에서는 특정 문제 정의가 나오면 이를 해결하기 위해 '어떻게 하면 우리가 ~할 수 있을까(How might we)'라는 문장을 만듭니다. 여기서 질문은 '이토록 고도로 큐레이션된 세상에서 어떻게 하면 우리 자신의 본연의 모습을 유지할 수 있을까'입니다. 여기서 '본연의 모습(Authentic)'은 중요한 단어입니다. 그 부분에 집중해 봅시다.

이 부분은 여러분 모두가 집중해 주셨으면 하는 핵심 부분입니다. 바로 '다시 연결하기'에 대한 내용입니다. 우리는 기술 이전의 거울과 세상이 어떠했는지 보았습니다. 그리고 기술이 도입되면서 우리의 정체성, 자존감, 혼란, 그리고 경력에서 어떤 결함들을 관찰했는지도 보았습니다.

그렇다면 이 고도로 큐레이션된 세상에서 어떻게 주체성을 회복할 수 있을까요? '블룸 스크롤링(Bloom scrolling)'에 대해 아시는 분 있나요? 말씀해 주시겠어요? 둠 스크롤링(Doom scrolling)은 거의 모든 사람이 알고 있고 또 하고 있죠.

아뇨, 아뇨. 이건 기본적으로 이런 내용입니다. 우리는 모두 끝없이 스크롤 하도록 설계된 '둠 스크롤링' 시스템을 알고 있습니다. '둠 스크롤링'의 행복한 사촌 격인 것이 바로 '블룸 스크롤링'입니다. 네, 공유해 주시겠어요?

사마트(Samra K): 이전에 했던 일을 바탕으로 새로운 것과 새로운 생각 패턴을 만들어내는 것을 말하나요?

마난 파와: 네, 맞습니다. 성함이 어떻게 되시나요? 사마트 씨군요. 매우 적극적으로 답변해 주시는 사마트 씨에게 박수를 보내줍시다. 네, 우리가 생각하고 싶은 것들, 즉 더 높은 차원의 패턴을 큐레이션하는 것입니다. 여기서 블룸 스크롤링은 여러분의 관심사에 기반하여 프로필을 직접 큐레이션한다는 의미입니다. 뇌를 부패시키는 콘텐츠를 둠 스크롤 하는 대신, 실제로 관심 있는 분야 세 가지를 정해 적극적으로 시청하고 해당 콘텐츠에 투표함으로써 그런 프로필만 볼 수 있게 만드는 것입니다. '라즈 샤마니(Raj Shamani)'라는 콘텐츠 크리에이터는 오직 블룸 스크롤링만을 위한 프로필을 어떻게 만들었는지 이야기한 적이 있습니다.

오른쪽 이미지에는 제가 경험한 사례 중 하나의 예시 이미지가 있습니다. 제가 11학년이었을 때 수학 선생님이 계셨습니다. 우리 부모님은 소셜 미디어를 사용하지 말라고 하셨고, 거의 모든 부모님이 자녀에게 소셜 미디어를 하지 말라고 하셨을 겁니다. 여러분도 그러셨나요? 네, 좋은 대학에 가려면 휴대폰은 안 된다고 하셨죠. 하지만 제 수학 선생님은 아주 다른 일을 하셨습니다. 선생님은 우리에게 이렇게 말씀하셨습니다. "오늘 밤 9시에 우리 페이스북 그룹에서 퀴즈를 낼 거다. 수학 문제를 가장 먼저 풀고 답하는 사람에게 보상을 주마." 그것이 우리가 올바른 목적으로 페이스북을 사용하기 시작한 계기였습니다. 이것이 바로 여러분이 큐레이션하는 방법입니다. 올바른 형식을 선택하고 이를 올바른 목적을 위해 사용하는 것입니다.

이것은 콘텐츠가 여러분이 무엇을 소비해야 할지 지시하는 것이 아니라, 여러분이 스스로에게 무엇을 먹일지 콘텐츠에 지시함으로써 주체성을 되찾는 한 가지 방법입니다.

이것은 콘텐츠가 여러분에게 무엇을 소비해야 할지 지시하는 것이 아니라, 여러분이 스스로에게 무엇을 먹일지 콘텐츠에 지시함으로써 주체성을 되찾는 한 가지 방법입니다.

여러분 중 '아주 작은 습관의 힘(Atomic Habits)'이라는 책을 아시는 분 계십니까? 네, 저자 제임스 클리어는 최근 한 팟캐스트에서 행동 변화의 4가지 법칙에 대해 이야기했습니다. 행동 변화를 만들려면 그것을 '분명하게 만들고, 매력적으로 만들고, 하기 쉽게 만들고, 만족스럽게 만들어야' 합니다.

반대로 우리가 소셜 미디어를 끊고 싶다고 가정해 봅시다. 그러면 우리는 자원을 줄이고, 시간을 잡아먹는 일들에 마찰을 설계해야 합니다. 예를 들어, 수업에서 좋지 않은 하루를 보냈을 때 '소셜 미디어를 열면 기분이 좋아질 거야'라고 상황을 분명하게 인식하는 대신, 그것을 '보이지 않게' 만들 수 있을까요? 잠시 동안 그것을 놓아버리는 것이죠.

'매력적으로 만들기'의 반대는 '비매력적으로 만들기'입니다. 보통 이 부분이 행동 변화에서 가장 어려운 단계입니다. 자신이 무엇을 좋아하는지 스스로 정의하기 어렵기 때문입니다. 물론 시간이 지나면서 매력의 정도는 변할 수 있지만, 여전히 가장 어려운 부분입니다.

그다음은 '하기 쉽게 만들기' 대신 '하기 어렵게 만들기'입니다. 손가락 끝만 까딱하면 실행할 수 있는 환경 대신, 2단계 인증을 설정하면 어떨까요? 아니면 앱을 완전히 삭제하고 특정 장소에서만 사용하거나, 신뢰할 수 있는 친구에게 비밀번호를 맡기고 정말 필요할 때만 알려달라고 하는 방법도 있습니다. 이렇게 마찰과 단계를 생성함으로써 소셜 미디어를 현명하게 선택하여 사용할 수 있게 됩니다.

마지막으로 '조금 불만족스럽게 만들기'입니다. 예를 들어 인스타그램을 휴대폰 앱 대신 웹 브라우저로 사용해 보세요. 휴대폰만큼 경험이 좋지 않을 것입니다. 이러한 방식으로 행동 변화의 법칙을 이용하면, 여러분이 더 마음 챙김을 할 수 있는 자신만의 시스템과 프로필을 구축할 수 있습니다.

삶의 방향은 어떻게 선택해야 할까요? 제가 사용하는 몇 가지 도구가 있습니다. 타인에게 깊은 인상을 남기기 위한 길이 아니라, 자신에게 에너지를 주는 길을 선택하는 것입니다. 폴 J. 마이어는 1960년대에 '인생의 수레바퀴(Wheel of Life)'를 만들었습니다.

'인생의 수레바퀴'를 아시는 분 계십니까? 사마트 씨는 모르는 게 없군요. 인생의 수레바퀴는 삶의 여러 영역에서 자신이 어떻게 하고 있는지 평가하고, 자신이 원하는 삶의 모습이 어디인지 확인하는 방법입니다. 현재 점수와 목표 점수를 기입해 보면 어떤 영역에서 가장 큰 격차가 발생하는지 알 수 있습니다.

제 친구 중 한 명과 이 연습을 해보았는데, 그 친구는 커리어, 학업, 비즈니스에 가장 집중하고 싶어 한다는 것을 깨달았습니다. 갑자기 내년에 무엇을 해야 할지 명확해진 것이죠. 최근에 사람들과 신년 계획을 세우며 이 활동을 했는데, 갑자기 모든 것을 다 해야 한다는 '포모(FOMO)'가 사라졌습니다. 자신이 무엇에 집중해야 할지 알게 되었기 때문입니다. 가야 할 경로를 명확히 아는 것은 포모에 빠지지 않게 도와줍니다.

또 다른 도구는 '커리어 명확성 도구'입니다. 인생의 수레바퀴와 비슷하게 보상, 커리어 성장, 일과 삶의 균형, 근무 환경, 직무 만족도, 고용 안정성 등 직업을 선택할 때 고려하는 요소들의 순위를 1위부터 6위까지 매겨보는 것입니다. 그러면 여러분이 찾는 직업에서 진정으로 필요한 것이 무엇인지 깨닫게 됩니다. 보상이 상위권일 수도 있지만, 다른 요소들도 눈에 들어오기 시작할 것입니다. 인생의 시점마다 우선순위는 달라집니다. 이를 더 마음 깊이 인지하고 있다면 더 나은 결정을 내릴 수 있습니다. 그러면 포모가 끼어들 틈이 줄어들고, 설령 포모가 느껴지더라도 자신의 인생 경로가 조금 다르다는 것을 알기에 흔들리지 않습니다.

정체성을 다시 연결하는 방법도 있습니다. 타인과 비교하는 대신 자신의 개인적 성장을 추적하십시오. 현재의 자신(A)과 과거의 자신(A')을 비교하며 여러분이 만든 변화와 발전을 확인하는 것은 바람직합니다. 하지만 현재의 자신을 타인과 비교하는 것은 좋지 않습니다. 우리가 이야기했듯 모두의 인생 경로는 다르기 때문입니다. 특히 구직에 실패했거나, 시험을 망쳤거나, 방금 이별했을 때와 같은 취약한 순간에는 더욱 그렇습니다. 그런 순간의 비교는 불난 집에 부채질하는 격이며 아무런 도움이 되지 않습니다. 취약한 순간일수록 스스로 주도권을 잡고 비교라는 감정이 끼어들지 못하게 하십시오.

삶의 방향 설정에 있어, 신진 콘텐츠 크리에이터인 저에게 개인적으로 영감을 주는 부분은 '소셜 미디어를 활용해 병렬 놀이(Parallel Play)를 증폭시키는 방법'입니다. 여기서 병렬 놀이란, 예를 들어 여러분이 공부하는 전공 외에 즐기는 다른 분야를 의미합니다. 혹시 여기서 공부하는 전공이 무엇인지 크게 말씀해 주실 분 계신가요?

청중 6: 컴퓨터 공학입니다.

마난 파와: 좋습니다. 그럼 컴퓨터 공학 외에 여러분이 즐기거나 인생에서 추구하고 싶은 병렬적인 분야가 있나요?

청중 7: 심리학이요.

마난 파와: 심리학 좋네요. 하지만 정말로 실천하고 있는 것이 있다면요?

청중 8: 요리요.

마난 파와: 완벽합니다. 니샤 박사님의 예로 요리를 들어봅시다. 소셜 미디어는 증폭시키는 힘이 있습니다. 뇌를 썩게 만드는 콘텐츠든 뭐든 증폭시킵니다. 진심으로 말씀드리자면, 여러분이 대안적인 삶을 계획하고자 할 때 소셜 미디어는 세상이 우리에게 준 가장 위대한 도구 중 하나입니다. 나발 라비칸트가 말했듯, 1800년대에는 세상에서 성공하기 위해 '노동력'이 필요했습니다. 1900년대에는 '자본'이 필요했죠. 하지만 오늘날 여러분은 '코드'와 '미디어'를 배우기만 하면 됩니다. 그것들이 여러분의 목소리를 증폭시켜 줄 것입니다.

예를 들어 니샤 박사님은 이미 성공한 유명 심리학자이지만, 요리라는 대안적 커리어를 계획하고 싶다면 소셜 미디어를 통해 목소리를 증폭할 수 있습니다. 제 동료 중 두 가지 사례가 있습니다. 2020년에 팔로워가 2~3천 명일 때부터 알았던 '안라(Anra)'는 현재 22명의 팀과 함께 최첨단 학교를 운영하며 유튜브 구독자 60만 명을 보유하고 있습니다. 다른 플랫폼은 말할 것도 없고요. '마야(Maya UK)'는 심각한 건강 문제를 겪었지만, 이를 극복하고 영국의 선도적인 멘탈 피트니스 및 시각화 코치로서 브랜드를 구축했습니다. 그녀는 나이키가 신체적 피트니스 코치 외에도 멘탈 피트니스 코치가 필요하다는 점을 인정하게 만들었죠. 오늘날 소셜 미디어는 여러분이 제가 '병렬 놀이'라고 부르는 대안적 커리어를 탐색하는 데 필요한 증폭을 제공할 것입니다.

요약하자면, 우리 자신과 어떻게 다시 연결될 수 있을까요? 둠 스크롤링의 행복한 사촌을 선택하십시오. 더 적은 소스를 선택하여 작업하십시오. 소비하고 싶지 않은 일들에 마찰을 설계하십시오. 타인에게 보여주기 위한 길이 아니라 자신에게 에너지를 주는 길을 선택하십시오. 개인적 성장을 추적하고 취약한 순간에 스스로 주도권을 잡으십시오. 그리고 소셜 미디어를 활용해 여러분의 병렬 놀이를 증폭시키십시오.

마지막으로 우리가 설정한 시스템에 대해 어떻게 해야 할지 정리해 봅시다. 떠나야 할까요, 머물러야 할까요, 아니면 수정해야 할까요? 제 대답은 여러분과 같습니다. '수정'해야 합니다. 문제는 결코 거울(매체)에 있지 않았습니다. 문제는 이미 존재해 왔습니다. 다만 우리가 거울을 제대로 체크하는 것을 잊었을 뿐입니다. 우리는 기술이 가속화되도록 방치했고 우리 삶을 지배하도록 두었습니다. 다시 연결하는 것은 마음 챙김과 용기에서 시작됩니다. 여러분 모두가 그렇게 하시길 바랍니다. 감사합니다. 제 강연은 여기까지입니다.

사회자: 거울에 의문을 제기하고, 결함을 인식하며, 더 나은 재구성을 상상해 주신 마난 씨에게 감사드립니다. 마난 씨에게 질문이 있으신 분은 손을 들어주시면 자원봉사자가 마이크를 가져다드리겠습니다.

청중 9: 저는 둠 스크롤링의 행복한 사촌(블룸 스크롤링)에 대해 질문이 있습니다. 계정에 로그인할 때마다 그런 콘텐츠들이 뜨긴 하지만, 시간이 지나면서 특정 분야를 선택했음에도 불구하고 시스템이 자동으로 다른 분야로 유도하여 결과적으로 다시 둠 스크롤링으로 이어지는 것을 봅니다. 현재의 소셜 미디어 앱이나 둠 스크롤링이 일어나는 곳들이 왜, 혹은 어떻게 이렇게 프로그래밍되어 있다고 생각하시나요?

마난 파와: 그것은 앱이나 특정 장소가 설계되는 매우 본질적인 특성 때문입니다. 예를 들어 가게에 가서 매일 감자칩과 탄산음료를 산다고 해봅시다. 누구나 당신이 그것을 소비할 것임을 압니다. 그들이 당신의 시간을 극대화하는 방법은 당신이 잠재적으로 흥미를 느낄 만한 병렬적인 콘텐츠나 음료, 과자를 보여주기 시작하는 것입니다. 우리는 플랫폼과 디지털 시스템의 목표가 '수익 극대화' 혹은 '체류 시간 극대화'라는 점을 이해해야 합니다. 카테고리마다 다르겠지만 소셜 미디어는 체류 시간 극대화가 목표입니다. 쇼핑 앱이라면 '어떻게 하면 내 앱에서 더 많이 쇼핑하게 할까'가 목표가 되겠죠. 이처럼 앱들이 설계된 이유는 여러분이 더 많은 시간을 쓰게 만들기 위해서입니다.

하지만 플랫폼을 어떻게 사용하는지에 대해 충분히 마음을 챙기고(Mindful), 자신에게 전송되는 탐색 미디어를 정기적으로 거부한다면, 결국 '둠 스크롤링'으로 변질될 것이라는 의견에는 동의하지 않습니다. 여전히 자신만의 세상을 큐레이션할 수 있습니다. 물론 말처럼 쉽지는 않습니다. 제가 이야기한 모든 것들이 실행하기보다는 말하기가 훨씬 쉽습니다. 하지만 그것이 오늘날 우리가 처한 세상의 모습입니다. 답변이 되었나요? 좋습니다.

청중 10: '블룸 스크롤링(Bloom scrolling)'에 대해 흥미로운 생각이 떠올랐습니다. 이 '개화(Blooming)' 과정은 종종 우리 현실의 다른 차원으로 확장될 수 있다고 봅니다. 예를 들어, 강연이나 세미나 같은 한 차원에서 소비한 생각이나 경험이 우리에게 와서, 우리가 작업 중인 다른 것과 연결되어 새로운 생각을 만들어내는 식입니다. 기술적으로나 개념적으로 우리는 한 측면에서 다른 측면으로 피어나고 있는 것이며, 이는 '더 높은 차원의 사고(Higher-order thinking)'를 구축하기 때문에 '개화'라고 볼 수 있습니다.

마난 파와: 맞습니다. 정말 매혹적인 시각이군요. '마음 챙김'을 언급하셨을 때 정곡을 찌르셨다고 생각합니다. '블룸(개화)'이 '둠(파멸)'으로 변하는 것은 마음 챙김이 사라질 때 일어납니다. 하지만 마음을 챙기고 있다면, 기존의 상태와 새로 들어온 상태를 연결하여 더 높은 차원의 세 번째 상태를 구축할 수 있습니다. 100% 동의합니다. 정말 잘 파악하셨습니다. '블룸'이 '둠'이 되는 건 우리가 마음을 챙기지 않을 때입니다.

사실 제가 이 단어들을 사용하는 이유는 여러분의 뇌리에 각인시키기 위해서입니다. 하지만 핵심은 소비, 표현, 그리고 뇌에서 정보를 처리하는 과정 전반에 대해 마음을 챙기라는 것입니다.

청중 10: 이에 대해 한 가지 예를 더 들어도 될까요? 제가 구글 데브페스트(DevFest)에 참석했을 때, 한 구글 엔지니어가 '파이프 SQL(Pipe SQL)'이라는 개념을 공유했습니다. SQL은 언어 특성상 비선형적이 되기 쉬운데, 그는 파이프를 이용해 이를 선형적으로 수정했습니다. 저는 그 개념을 생각하다가 프롬프트 엔지니어링에 적용해 보았습니다. 친구와 함께 그 '파이프' 개념을 사용하여 테스트 자동화 프레임워크 구축을 위한 더 나은 프롬프트 엔지니어링 논문을 썼습니다. 이것이 바로 한 분야의 아이디어를 전혀 다른 분야로 가져와 더 높은 차원의 사고로 연결한 '블룸 스크롤링'의 사례라고 생각합니다.

마난 파와: 그렇군요. 맞습니다. 개념을 정말 잘 체화하셨네요. 좋습니다. 다른 질문 있으신 분 계십니까?

사회자: 질문에 답변해 주시고 통찰력 있는 토론을 이끌어 주신 마난 씨 감사합니다.

(영상) 넛지를 넘어: 공중보건 시스템을 위한 행동과학의 활용 - 응용 행동과학자 폴린 카비트시스(Pauline Kabitsis). 2026.2.19.

Service Design — Fri, 27 Feb 2026 01:53:06 +0900

넛지를 넘어: 공중보건 시스템을 위한 행동과학의 활용

원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=3YYC0VIUnlg
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)

Wired For Change (변화를 위한 연결) 2026. 2. 19. Wired For Change 팟캐스트

우리는 흔히 사람들이 이성적이고 일관되며 예측 가능한 존재인 것처럼 정책, 제품, 공공 프로그램을 설계하곤 합니다. 하지만 사람들은 그렇지 않습니다. 이번 Wired For Change 에피소드에서 에이미 이(Amy Yee)는 응용 행동과학자 폴린 카비트시스(Pauline Kabitsis)와 함께, 단순한 '넛지'에서 공중보건의 시스템 차원 설계로 진화하고 있는 행동과학의 모습에 대해 이야기를 나눕니다.
이들은 다음과 같은 주제를 함께 풀어나갑니다:

행동과학이란 정확히 무엇인가 (그리고 흔한 오해들)
왜 정보 제공만으로는 행동 변화가 거의 일어나지 않는가
넛지의 한계와 그 너머의 단계
시스템적 사고가 공중보건 개입을 어떻게 재편하는가
행동에 영향을 미치는 것의 윤리성
리더들이 행동과학을 성공적으로 적용하기 위해 필요한 것

폴린은 모잠비크의 세계식량계획(WFP)과 엘살바도르의 유니세프(UNICEF)에서 활동하며 겪은 강력한 실제 사례들을 공유합니다. 이를 통해 단순히 지역사회를 '위해' 설계된 프로그램이 아니라, 지역사회와 '함께' 설계되었을 때 어떤 일이 벌어지는지 보여줍니다.식량 불안정과 이주 안전부터 정책 설계와 조직 변화에 이르기까지, 이번 에피소드는 맥락 속에서 인간의 행동을 이해하는 것이 어떻게 더 지속 가능하고 측정 가능한 영향력을 발휘할 수 있는지 탐구합니다. 공중보건, 디지털 전환, 정책 혁신, 또는 인간 중심 디자인에 관심이 있는 분들이라면 이 대화가 큰 도움이 될 것입니다.

폴린 카비트시스(Pauline Kabitsis)는 인간의 심리와 행동 원리를 공중보건 및 공공 정책에 적용하여 사회적 변화를 이끌어내는 전문 응용 행동과학자입니다. 그녀는 세계식량계획(WFP), 유니세프(UNICEF) 등 국제기구와 협력하여 영양 결핍 개선 및 이주 안전과 같은 복잡한 시스템 문제를 행동과학적 관점에서 해결해 왔습니다. 단순히 개인의 선택을 유도하는 '넛지'를 넘어, 지역사회의 환경과 사회적 규범까지 고려하는 시스템적 설계(Systems Thinking)의 중요성을 강조합니다. 특히 사용자나 지역사회가 설계 과정에 직접 참여하는 '공동 설계(Co-design)'를 통해 더욱 지속 가능하고 실질적인 행동 변화를 구현하는 데 주력하고 있습니다. 현재는 컨설팅 펌 'Decode Behavior'를 운영하며 기술 분야와 글로벌 보건 섹션을 아우르는 혁신적인 행동 전략을 전파하고 있습니다.

서론: 실제 인간을 위한 디자인

에이미 이: 안녕하세요, 우리 세상을 재편하고 있는 사람과 기술, 그리고 아이디어들을 살펴보는 Wired For Change에 다시 오신 것을 환영합니다. 저는 진행자 에이미 이입니다. 인간의 행동은 많은 공중보건 과제의 중심에 놓여 있습니다. 그럼에도 불구하고 우리가 설계하는 시스템들은 종종 사람들이 이성적이고 일관되며 예측 가능하다고 가정합니다. 하지만 사람들은 그렇지 않죠. 오늘은 세계식량계획과 유니세프를 포함해 전 세계 공중보건 시스템에서 활동해 온 응용 행동과학자 폴린 카비트시스 씨를 모셨습니다. 이번 에피소드에서 그 이야기들을 들어볼 예정입니다. 우리는 함께 행동과학이 실제로 무엇을 의미하는지, 이 분야에서 무엇이 진화하고 있는지, 그리고 오늘날 이를 적용했을 때 공중보건의 잠재력이 무엇인지 파헤쳐 볼 것입니다. 폴린 씨, 함께해주셔서 정말 감사합니다.

폴린: 감사합니다, 에이미 씨. 초대해주셔서 고마워요.

에이미 이: 놀랍군요. 오늘 밤 정말 많은 것을 배울 것 같습니다. 행동과학의 용어들과 그 속에 담긴 의미, 그리고 이를 어떻게 적용할 수 있을지에 대해 정말 기대가 큽니다. 와주셔서 정말 기뻐요.

폴린: 네, 저도 즐겁습니다.

행동과학이란 무엇인가 (그리고 무엇이 아닌가)

에이미 이: 행동과학을 정식으로 배우지 않은 청중분들에게, 행동과학이 무엇인지, 그리고 흔히 무엇으로 오해받곤 하는지 어떻게 설명하시나요?

폴린: 네, 행동과학은 인간의 의사결정을 연구하는 학문입니다. 인간은 로봇이 아니라는 점을 이해하는 것이 핵심이죠. 우리는 이성적인 의사결정자가 아닙니다. 모든 결정의 장단점을 일일이 따지지 않습니다. 진화론적으로 보더라도 그렇게 하는 것은 실제로는 말이 되지 않습니다. 그래서 우리는 소위 '편향(biases)'과 '휴리스틱(heuristics)', 즉 일상을 헤쳐 나가고 일을 더 쉽게 만들기 위한 작은 '경험 법칙'들에 많이 의존합니다. 그런데 이런 경험 법칙에 의존하다 보면 종종 매우 비이성적으로 보이는 방식으로 행동하게 됩니다. 그래서 행동과학은 인간의 의사결정을 연구하는 것이며, 때로는 사람들이 비이성적으로 행동하는 것처럼 보일지라도 그것이 '예측 가능한 방식'으로 일어난다는 점을 연구하는 학문이라고 말합니다.

따라서 우리는 예를 들어 특정 설정 내에서 여러분이 어떻게 행동할지, 혹은 의사결정의 맥락이나 우리가 무언가를 배치하는 방식에 기반해 여러분이 어떤 선택을 할지에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 제품의 가치를 높이고 싶다면 — 이건 에이미 씨와 제가 아까 나눈 이야기이기도 한데요 — 심리학과 행동과학에서 강조하는 것 중 하나는 가치라는 것이 어떤 물건에 본질적으로 내재되어 있지 않다는 점입니다. 가치는 시장에 의해 결정됩니다. 만약 제가 "커피 한 잔에 얼마를 내시겠어요?"라고 묻는다면, 여러분은 아마 "보통 커피값으로 얼마를 내더라?"라고 생각하실 겁니다. 그리고 그것을 기준으로 가격이나 가치를 평가하죠.

이제 질문은 이겁니다. 만약 사람들이 커피 한 잔에 더 많은 돈을 내게 하고 싶다면, 예를 들어 샌프란시스코의 한 커피 회사가 실제로 했던 것처럼 30달러를 내게 하려면 어떻게 가치에 대한 인식을 바꿀 수 있을까요? 한 가지 방법은 아주 장황하고 정교한 이야기를 들려주는 것입니다. 그 샌프란시스코 회사가 했던 방식인데, 그들은 예멘에 가서 단 두 개의 여행 가방 분량의 원두만을 가져왔다는 식의 이야기를 했죠. 하지만 그 활동에 대한 사람들의 참여 수준에 영향을 줄 수도 있습니다.

이전에 이야기했던 연구 사례가 있는데, 학생들을 강의실에 불러 모아 종이접기를 시켰습니다. 학생들은 종이접기 초보자들이었죠. 그들은 종이접기를 마친 후, 전문가가 만든 작품과 자신이 만든 것, 그리고 같은 초보자인 동료가 만든 작품을 살펴보았습니다. 연구진은 그들에게 물었습니다. "이 세 작품에 각각 얼마를 지불할 용의가 있나요? 전문가의 것부터 시작하죠." 당연하게도 사람들은 전문가의 종이접기에 가장 많은 금액을 지불하려 했습니다. 그다음 "친구가 만든 초보자의 작품에는 얼마를 내겠습니까?"라고 물었고, 역시 예상대로 가장 적은 금액을 제시했습니다. 이 연구에서 놀라운 점은, 자신이 만든 종이접기에 얼마를 내겠느냐고 물었을 때 그들이 전문가의 작품에 지불하려 했던 금액과 거의 맞먹는 액수를 제시했다는 사실입니다.

이것이 우리에게 시사하는 바는, 우리가 무언가를 만드는 데 직접 손을 보탰다고 생각할 때 가치에 대한 인식이 변한다는 것입니다. 교훈은 명확합니다. 공공 정책을 설계하든, 제품을 디자인하든, 여러분이 만드는 것이 무엇이든 간에 사용자나 최종 소비자, 서비스를 받는 사람을 참여시킬 방법을 고민한다면 그 서비스가 자신에게 얼마나 가치 있는지에 대한 인식을 높일 수 있고, 때로는 그것을 더 기꺼이 수용하게 만들 수도 있다는 것입니다. 변화 관리 측면에서 보더라도, 여러분이 추구하는 비전의 생성 과정에 사람들을 참여시키는 것과 같습니다.

에이미 이: 정말 흥미롭네요. 그 이야기는 우리가 커피를 마시며 나눴던 대화의 일부이기도 했죠. 제 딸아이 이야기 말이에요. 딸이 차고 세일(garage sale) 중에 종이접기를 하고 있었거든요. 그때 폴린 씨가 제 딸을 '어린 유망한 행동과학자'라고 불러주셔서 참 즐거웠습니다. 딸아이가 종이접기를 팔고 있었는데, 솔직히 속으로는 '누가 저걸 사줄까?' 싶어서 좀 놀랐거든요. (제 딸이 가끔 이 팟캐스트를 듣기도 합니다만...) [웃음] 물론 저는 딸을 응원했습니다. 아주 멋진 일이라고 생각했고, 차고 세일에서 물건을 팔아보겠다는 건 완전히 딸과 그 친구의 생각이었으니까요. 그런데 딸아이는 사람들이 종이접기를 사긴 하지만, 자신이 직접 접는 모습을 보고 있을 때 훨씬 더 기꺼이 구매한다는 사실을 알아챘습니다. 폴린 씨는 이를 '운영 투명성(operational transparency)'이라고 부르며 관련 연구를 보내주셨죠. 길거리에서 화가가 그림을 그리는 모습을 지켜보게 하고 돈을 지불하게 하는 것처럼, 그 경험의 일부가 되는 것이 사람들이 인식하는 가치에 또 다른 변화를 주는 사례라 매우 흥미로웠습니다.

폴린: 정확합니다. 가치를 높이는 방법으로 방금 세 가지 예를 들었네요. 첫째, 커피 원두 사례처럼 이야기를 들려주는 것. 둘째, 종이접기 사례처럼 함께 만드는 것을 돕는 것. 이것을 '이케아 효과(IKEA effect)'라고 부르는데, 이케아 가구를 조립하는 게 고생스럽긴 하지만 직접 공을 들였기 때문에 나중에 더 높은 가치를 부여하게 된다는 데서 붙여진 이름입니다.

이케아 효과와 운영 투명성

에이미 이: 고생하면서 조립하다가 욕을 하기도 하고 다시는 안 하겠다고 다짐하기도 하지만요. 맞아요.

폴린: 그렇죠. 그리고 세 번째가 '운영 투명성'입니다. 내부적으로 어떤 일이 벌어지고 있는지, 무대 뒤에서 얼마나 많은 노력이 들어가는지를 보여주는 것이죠. 에이미 씨의 딸이 길가 차고 세일에 앉아서 종이 한 장으로 학을 접는 데 시간이 얼마나 걸리는지, 디자인에 얼마나 많은 고민과 노력을 쏟는지 보여주는 것이 사람들의 가치 인식을 높인 것입니다.

행동과학과 심리학을 바라보는 약간씩 다르거나 미묘한 방식들이지만, 모두 가치를 높인다는 아이디어를 공유하고 있습니다. 결국 당신의 질문으로 돌아가자면, 행동과학이란 인간의 의사결정에 대한 이해를 바탕으로 제품, 서비스, 혹은 정책에서 행동에 영향을 미치도록 적용하는 학문입니다. 하지만 이것이 언제나 모든 곳에 적용할 수 있는 단순하고 직선적인 규칙인 것은 아닙니다. 한계가 있고, 적용 방식에 따라 의존성이나 미묘한 차이가 존재하기 때문입니다. 그러니까 제품 자체에 다른 문제가 있다면 단순히 매번 이야기(스토리텔링)를 들려준다고 해서 반드시 가치가 높아지는 것은 아니라는 말씀이시죠?

폴린: 전적으로 동의합니다. 가끔 행동과학에만 너무 열광해서 이 원리들이 어떻게 상호작용하는지, 언제 작동하고 언제 작동하지 않는지도 모른 채 무작정 적용하려는 경우를 봅니다. 예를 들어 칼로리 표기제를 보죠. 칼로리 표기에 관한 정책을 만들 때, 그 아이디어는 '20개의 레스토랑 체인이 있다면 각 항목당 칼로리를 표시해야 한다'는 것이었습니다. 사람들에게 빅맥이 몸에 얼마나 안 좋은지 더 많이 교육하고 정보를 주면, 분명 먹지 않거나 메뉴를 바꿀 것이라는 생각이었죠. 아마 랩(wrap) 같은 걸로요.

에이미 이: 그게 항상 통하지는 않는다는 걸 저도 잘 알고 있습니다.

폴린: 네, 실제로 연구하고 테스트해보면 오히려 역효과가 났다는 사실을 알게 됩니다. 연구자들이 뉴욕시의 사례를 조사했을 때, 메뉴에 칼로리가 표기되자 사람들은 실제로 더 많은 칼로리를 구매하게 되었습니다. 가설에 따르면 사람들은 애초에 자신이 사 먹는 음식이 얼마나 건강에 해로운지 '과대평가'하고 있었던 것입니다. 맥도날드에 가면서 "오늘 내가 할 수 있는 가장 건강한 선택이야"라고 생각하며 가는 사람은 없습니다. "몸에 좋지는 않겠지만 시간도 없고 배도 고프니 먹자" 하고 가는데, 막상 칼로리를 보니 "어? 난 빅맥이 500칼로리인 줄 알았는데 300칼로리밖에 안 되네? 그럼 콜라나 감자튀김 정도는 예산(칼로리) 내에 들어오겠어"라고 생각하게 되는 거죠. 그래서 사람들이 실제로는 더 많이 구매하게 되는 일종의 '도덕적 허가(moral licensing)' 현상이 나타난 것입니다. 정말 흥미로운 점은, 그들이 메뉴판 표시를 바꾸어 '끼니당' 섭취해야 할 권장 칼로리 정보를 포함했을 때입니다. '하루당' 권장량으로 표시했을 때는 아무 일도 일어나지 않았지만, '끼니당'으로 표시하자 갑자기 사람들이 실제로 섭취 칼로리를 줄이기 시작했습니다. 이처럼 매우 미묘한 차이가 있기 때문에, 무엇을 언제 적용할지, 무엇이 효과가 있고 없는지를 정말 깊이 고민해야 합니다. 종종 행동과학이 적용되긴 하지만 — 이 부분은 나중에 더 자세히 다루겠지만 — 제가 '수요형 프로젝트'라고 부르는 분야에는 제대로 적용되지 못할 때가 많습니다. 즉, 구조와 기반 시설은 이미 갖춰져 있고 더 많은 사람이 참여하게만 하면 되는 상황인데, 사람들은 정작 적절한 기반 시설을 구축하지 않은 채 행동을 끌어내는 데만 집중하곤 합니다.

에이미 이: 흥미롭군요. 칼로리 사례를 조금 더 깊이 파헤쳐 보자면, 연구자들은 그 가설이 맞는지, 그리고 어디서 무엇이 잘못되고 있는지 어떻게 알아내나요? 그 '도덕적 허가' 가설 말입니다.

폴린: 네, 이 연구에서 실제로 하지는 않았지만 할 수 있었던 방법은 이렇습니다. 기본적으로 이 연구는 체인 음식점에 칼로리 표기제가 도입되기 전에 매장에 가서 사람들이 주문한 뒤, "에이미 씨, 영수증 좀 볼 수 있을까요?"라고 묻고 영수증에 적힌 구매 칼로리를 집계하는 방식이었습니다. 그리고 칼로리 표기제가 시행된 후에 다시 같은 매장에 가서 사람들의 영수증을 확인했죠. 만약 '도덕적 허가' 이론을 테스트하고 싶었다면, 중간에 개입해서 "왜 이것이나 저것을 구매하셨나요?"라고 물어볼 수 있었을 것입니다. 물론 사람들이 도덕적 허가 때문에 그랬다고 정확한 세부 사항을 말해줄지는 확신할 수 없습니다. 아마도 이를 제대로 테스트하려면 실험실 연구가 필요할 수도 있겠죠. 하지만 더 많은 정보를 제공한다고 해서 그것이 반드시 행동을 바꾸거나, 혹은 여러분이 의도했던 방향(칼로리 섭취 감소)으로 좋게 바꾸는 것은 아니라는 점은 매우 매혹적인 발견입니다.

에이미 이: 정말 흥미롭네요. 행동과학자들이 처음에 기대했던 행동이 나오지 않을 때, 상황을 제대로 파악하기 위해 통상적으로 사용하는 방법론들이 궁금합니다.

폴린: 무언가의 배후에 있는 '이유'를 정말로 이해하려고 할 때는 많은 질적 연구(qualitative research)가 동원됩니다. 칼로리 사례처럼 칼로리 표기가 누군가의 행동에 어떤 영향을 미치는지 파악할 때는 양적 연구(quantitative study)를 수행하고, 그다음 인터뷰나 더 많은 질적 접근 방식을 통해 그 미묘한 차이에 도달함으로써 '왜' 그런 일이 일어나는지를 탐구하게 됩니다.

행동과학의 위치와 오해

에이미 이: 흥미롭군요. 그렇다면 위치 선정 측면에서, 예를 들어 정책 수립과 관련하여 행동과학을 어디쯤 두시겠습니까?

폴린: 저는 행동과학이 정책 수립에 추가될 수 있는 아주 훌륭한 '레이어(층)'라고 생각합니다. 도구 상자 안의 도구 중 하나인 셈이죠. 예를 들어 오바마 행정부는 이것이 도구 상자 안의 유용한 도구라는 점을 인식했습니다. 그래서 정부 내 첫 번째 행동과학 부서 중 하나가 그의 재임 기간에 생겨났습니다. 이는 잠재적으로 더 효과적인 정책 수립을 가능하게 하는 방법론입니다. 현재 캐나다에서도 우리 정부 내에 행동과학자들이 활동하고 있습니다. 온타리오 행동과학 부서가 있고, 연방 차원의 임팩트 부서도 있습니다. 브리티시 컬럼비아(BC) 주에도 행동과학 부서가 있죠. 그래서 정책 설계에 심리학적 사고를 주입함으로써, 예를 들어 전국적으로 칼로리 표기제를 비효율적인 방식으로 시행하지 않도록 고민하는 과학자들이 있는 것입니다.

에이미 이: 또한 우리는 행동과학과 사용자 경험(UX) 연구 사이의 중첩되는 부분에 대해서도 이야기했었죠. 그 부분은 어떻게 생각하시나요?

폴린: 다시 말씀드리지만, 행동과학은 사용자 경험 도구 상자 안의 훌륭한 도구입니다. UX 연구자와 디자이너들이 사용하는 방법론의 상당 부분은 매우 유사합니다. 다만 행동과학적 관점에서의 미묘한 차이는 우리가 '인지적 및 심리학적 장벽'에 정말로 집중한다는 점입니다. 예를 들어 UX 디자이너들은 — 모든 디자이너가 그런 건 아니지만 — 물류나 실행 과정의 구성 요소에 좀 더 집중할 수 있습니다. "이 과정은 몇 단계인가? 클릭은 몇 번인가?" 혹은 화면이나 서비스를 볼 때 "시간이 얼마나 걸리는가?" 같은 것들이죠. 행동과학자로서 우리는 그런 것도 보지만, 동시에 인지적으로 어떤 일이 일어나는지도 살핍니다. "이것을 완료하는 것이 심리적으로 어려운가?" 단계가 더 많아서 시간이 더 오래 걸리는 서비스라 할지라도, 인지적으로 완료하기가 더 쉽다면 전체적으로는 더 하기 쉽게 느껴질 수 있습니다. 그래서 우리는 UX에 이러한 추가적인 레이어를 더하는 것을 좋아하며, 이것이 우리의 접근 방식을 약간 다르게 만든다고 생각합니다.

에이미 이: 멋지네요. 좋습니다. 행동과학의 정의에 대한 마지막 질문입니다. 행동과학이 무엇인지, 혹은 어떻게 적용되어야 하는지에 대해 당신이 마주치는 오해들이 있나요?

넛지에서 시스템 사고로

폴린: 네, 첫 번째 오해는 우리가 정신과 의사처럼 돌아다니며 모든 사람을 인구 통계나 특정 집단으로 암호화(분류)한다는 생각입니다. 그건 우리가 하는 일이 아닙니다. 범죄 수사팀의 행동과학자들은 그런 일을 할지 모르겠지만, 저희는 아닙니다. 이 분야에서 가장 중요한 요소 중 하나는 우리가 'I-프레임(I-frame)'이라고 부르는 것, 즉 개인에게만 오로지 집중하는 것에서 벗어나 시스템 수준의 접근 방식을 고민하고 더 큰 규모의 상황을 바라보는 것입니다. 그래서 저는 행동과학이 처음 시작되었을 때 '넛지'와 작은 변화가 큰 차이를 만드는 힘으로 인기를 끌었던 것이 오해의 씨앗이 되었다고 생각합니다. 그것도 사실이긴 하지만요. 하지만 요즘 행동과학의 진정한 힘이자 이 분야가 나아가는 방향은 '시스템적 접근'을 바라보는 것이라고 말씀드리고 싶습니다. 개인의 행동에 영향을 미치는 것뿐만 아니라, 그 개인의 행동에 영향을 주는 주변 환경, 즉 지역사회, 정책, 사회적 규범이 무엇인지 고민하는 것입니다. 행동에 영향을 미치는 요소는 정말 많으니까요. 그렇죠?

에이미 이: 그렇습니다. 행동과학 분야에서 무엇이 변하고 있는지로 넘어가기에 아주 좋은 연결이네요. '넛지'를 언급하셨는데, 사람들이 전형적으로 혹은 고전적으로 생각하는 행동과학의 넛지 사례를 들어주실 수 있을까요?

폴린: 네. 아주 가벼운 넛지 사례를 들어보겠습니다. 이 분야가 '작은 변화로 큰 영향'을 주는 것과 연관되었고 지금도 그렇기 때문입니다. 두 가지 예를 들어보죠. 하나는 좀 우스운 예인데 '넛지'라는 책에도 나옵니다. 혹시 암스테르담의 스키폴 공항에 가보신 적 있나요?

에이미 이: 없습니다.

폴린: 다행히 남자 화장실은 방문하지 않으셨겠군요. 가보셨을 수도 있겠지만요.

에이미 이: 남자 화장실요? 아뇨, 안 가봤습니다. [웃음]

폴린: 남자 화장실에서 남자들이 조준을 제대로 못 하는 문제 때문에 아주 지저분해져서 고민이 많았습니다. 몇 가지 선택지가 있었죠. 소변기를 교체하거나, 남자들에게 조준을 잘하라고 표지판을 붙일 수도 있었습니다. 하지만 그들은 대신 아주 영리하고 작은 기교를 부렸습니다. 발달적 관점에서 볼 때, 많은 남성이 소변기 안의 시리얼 조각 같은 무언가를 겨냥하면서 조준하는 법을 배운다는 점에 착안했죠. 그래서 "소변기에 파리 스티커를 붙이면 어떨까?"라고 생각한 겁니다. 소변기를 바꾸거나, 청소 인력을 더 고용하거나, 사방에 경고문을 붙이는 것보다 훨씬 저렴한 방법이었죠. 그리고 그 작은 조정은 소변이 밖으로 튀는 양과 화장실의 불결함을 획기적으로 줄여주었습니다. 이것이 넛지의 아주 익살스러운 사례이지만, 이 분야를 대중화시켰습니다. 노벨 경제학상을 받은 리처드 세일러와 카스 선스타인의 저서 '넛지'에도 소개되었죠.

실제 생활의 좀 더 진지한 사례를 들자면, 넛지는 사람들의 퇴직 연금 저축을 늘리는 데 매우 효과적이었습니다. 노후 저축이 어려운 이유는 그것이 '미래의 나'를 위한 것이기 때문입니다. 당장 돈을 쓰고 지금 사고 싶은 것들을 사는 것이 미래의 어느 시점을 위해 돈을 아끼는 것보다 훨씬 더 만족스럽죠. 그래서 사람들은 저축을 하지 않습니다. 이에 연구자들이 초기에 도입한 넛지는 퇴직 연금 가입 방식(등록 절차)을 바꾸는 것이었습니다. 고용주를 찾아갔을 때, 퇴직 연금 플랜(401k)에 가입하겠다고 체크박스에 표시(Opt-in)하는 대신, 가입하고 싶지 않을 때만 체크박스에 표시(Opt-out)하도록 바꾼 것입니다. 즉, 모든 사람이 자동으로 가입되게 만든 거죠. 서식 설계의 이 작은 변화는 퇴직 연금을 저축하는 사람 수를 엄청나게 증가시켰습니다.

물론 이것이 넛지의 한계이기도 합니다. 나중에 이 연구의 장기적 지속성을 확인해보니, 더 많은 사람을 가입시키는 데는 성공했지만 시간이 흘러 급여가 올라도 사람들이 기본 설정된 기입률(status quo)을 그대로 유지한다는 사실이 발견되었습니다. 원래는 급여가 오르면 저축 비율도 높여야 하는데 그런 일이 일어나지 않은 거죠. 결국 시간이 지나도 기대했던 만큼의 변화는 보이지 않았지만, 어쨌든 더 많은 사람을 저축의 길로 들어서게는 했습니다. 장기 기증 사례에서도 많은 국가가 이 방식을 사용했고 캐나다에서도 관련 연구가 있었습니다. 제가 말씀드린 넛지의 예시들은 이런 것들입니다. 서식에서 체크를 하느냐 마느냐, 소변기에 스티커를 붙이느냐 마느냐 같은 아주 저렴한 설계 변경이지만, 대규모로 엄청난 영향력을 발휘하는 것들이죠.

에이미 이: 정말 그렇군요. 지금 물어보고 싶은 질문이 두 가지나 있어서 고민이 되네요. [웃음] 좋습니다. 그럼 우리가 나누던 이야기인 '시스템' 측면으로 넘어가 보죠. 넛지 중심에서 시스템적 관점, 그리고 아마도 다른 것들로 진화했다고 말씀하셨는데요. 지난 5~10년 동안 구체적으로 어떻게 진화해왔는지 조금 더 설명해주시겠어요?

공중보건에서의 행동과학 적용

폴린: 네, 우리는 여전히 넛지를 활용합니다. 서식이나 웹사이트 설계 등에서 여전히 작은 변화로 큰 임팩트를 줄 수 있는 부분이 많으니까요. 하지만 우리는 이제 주변의 맥락과 환경에 대해서도 생각하기 시작했습니다. 그래서 예전에 사용하던, 개인의 행동에만 아주 무겁게 집중했던 'BJ 포그 모델(BJ Fogg model)' 같은 모델에서 벗어나, 연구를 가이드하고 그 연구를 바탕으로 프로그램을 설계하는 데 도움을 주는 다른 이론적 모델들로 옮겨갔습니다. 예를 들어 'COM-B 모델'(역량 Capability, 기회 Opportunity, 동기 Motivation이 행동 Behavior을 만든다는 모델)이나 '행동 동인 모델(Behavioral Drivers Model)'을 사용하기 시작했죠. 이 모델들은 개인의 행동뿐만 아니라 사회적 행동, 지역사회, 제도, 정책까지 살펴봅니다.

이것이 실제로는 어떻게 나타날까요? 만약 당신이 영양 습관을 바꾸려 한다고 가정해봅시다. 넛지를 활용한다면 그저 음식의 배치를 바꿀 것입니다. 보스턴의 병원 카페테리아에서 실제로 했던 것처럼요. 계산대 근처에 생수병을 더 많이 배치하고, 킷캣(초콜릿)보다 사과를 더 집기 쉬운 곳에 두는 거죠. 그러면 갑자기 사람들이 더 건강하게 먹기 시작합니다. 이것이 넛지입니다.

하지만 영양 상태를 더 크고 총체적으로 바꾸고 싶다면, 전체 프로그램을 운영할 수 있습니다. 우리가 모잠비크에서 세계식량계획(WFP)과 함께 진행했던 프로젝트처럼요. 거기서는 사람들이 식료품을 구매하는 시장이나 식료품점의 구성을 바꾸는 것뿐만 아니라, 주변 환경에서의 지원도 병행합니다. 사람들에게 무엇이 더 건강한지 알려주는 커뮤니케이션을 진행하고, 요리 교실을 열어 그 건강한 식재료를 어떻게 요리에 활용하는지 가르쳐주는 식이죠. 즉, 한 곳에서의 작은 변화 하나에 의존하는 대신, 행동을 바꾸기 위해 프로그램 내에 아주 다양한 요소들을 포함시키는 것입니다.

에이미 이: 연구를 시작할 때, 어떻게 조사 대상을 식별하고 들여다볼 다양한 구성 요소들을 계획하시나요? 그것도 모델을 적용하는 방식인가요?

폴린: 모델을 적용하는 것이 맞습니다. 네, 각 모델은 여러분이 살펴봐야 할 서로 다른 영역들을 개략적으로 보여줍니다. 설문조사든 질적 연구 인터뷰 가이드든, 어떤 도구를 개발할 때 그 모든 지점들을 건드려서 빠뜨리는 것이 없도록 노력합니다. 정책도 살펴보고 환경도 살펴보는 식이죠. 예를 들어, 제가 시리아에서 진행했던 프로젝트가 있는데, 이건 행동과학이 잘못된 대상에 적용된 사례였습니다. 당시 백신이 나오기 전이었는데, 마스크 착용 같은 코로나19 완화 조치를 장려하고 싶어 했죠. 그런데 알고 보니 지역사회에 마스크 공급량이 매우 부족했습니다. 마스크도 없는데 어떻게 마스크 착용을 장려하겠습니까? 이건 행동과학의 문제라기보다 구조적으로 해결해야 할 문제였죠. 그래서 우리는 더 총체적이고 시스템적인 접근을 취했습니다. "그렇다면 마스크 공급을 어떻게 늘릴 것인가?"라고요. 지역사회 사람들이 가용한 자원(천 등)을 사용해 마스크를 만들도록 장려하는 행동 주도적인 방법이 있을까요? 여성을 고용해 마스크를 만들게 하는 순환 경제 모델이 가능할까요? 그 후 다른 행동 기법을 사용해 사람들이 마스크를 쓰도록 장려하는 식입니다. 그러면 단순히 '마스크를 써라'는 한 가지 일에 집중하는 대신 전체 시스템에 대해 더 폭넓게 생각하게 됩니다.

윤리, 슬러지(Sludge), 그리고 사회 공학

에이미 이: 정말 중요하네요. 우리가 가진 많은 시스템은 스스로를 강화하도록 구축되어 있으니까요. 전체 시스템에 반해서 단 한 가지만 바꾼다면, 그것이 실제로 변하거나 시간이 지나도 그 변화가 유지될 것이라고 상상하기는 어렵습니다. 그렇죠?

폴린: 맞습니다. 초기 행동과학에 대해 제기된 비판 중 하나가 행동 변화가 지속되지 않는다는 것이었습니다. 그래서 이 분야가 지속 가능성을 확보하기 위해 시스템적 접근 방식으로 이동하기 시작했다고 생각합니다.

에이미 이: 흥미롭군요. 강력한 도구를 통해 행동을 바꿀 수 있다면, 윤리적인 문제도 질문하지 않을 수 없습니다. 윤리와 형평성 같은 것들에 대해서는 어떻게 생각하시나요? 행동과학을 사용하는 사람이 반드시 소위 '선한 목적'으로만 사용한다는 보장은 없지 않습니까?

폴린: 네, 그렇습니다. 스파이더맨의 명대사처럼 "큰 힘에는 큰 책임이 따른다"는 말이 딱 맞습니다. 행동을 바꾸거나 적용할 때, 이것이 누구에게 해를 끼칠지, 최악의 시나리오는 무엇일지를 많이 생각해야 합니다. 많은 행동과학자가 머릿속으로 이를 시뮬레이션해봅니다. 또한, 이것이 누군가를 본래의 의도에 더 가깝게 만들어주는지도 파악하려 노력합니다. 예를 들어 장기 기증의 경우, 설문조사를 해보면 대부분의 사람이 장기 기증이 중요하다고 답합니다. 생사의 갈림길에 있다면 80% 정도의 사람들이(오래된 연구 기준이라 수치는 변했을 수 있지만) 기증을 해야 한다고 말하죠. 하지만 실제 기증을 실천하는 인구는 2%도 안 됩니다. 이런 상황에서는 사람들이 실제로 '하고 싶어 하는 일'에 대한 명확한 증거가 있으므로, 윤리적으로 옳은 접근이라고 생각할 수 있습니다. 사람들이 원래 하고 싶었던 일에 더 가까워지도록 돕는 것이니까요. 하지만 "전환율을 높이고 싶다"거나 "이것저것의 수용도를 높이고 싶다"는 비즈니스 요구사항으로 들어가면 회색 지대가 됩니다. 그때가 바로 가이드라인(안전장치)을 고민해야 할 때입니다. 언제 프로젝트를 수락하고 거절할지, 사용자가 언제든 아주 쉽게 가입을 해지하거나 거절할 수 있도록 보장하고 있는지 말이죠. 우리는 이를 '슬러지(Sludge)'라고 부릅니다. 행동과학이 잘못된 방식으로 적용되는 경우죠. 어떤 행동을 되돌리기 어렵게 마찰(frictions)을 추가하는 것입니다. 사람들을 속여서 연간 구독을 하게 만들고, 자동 갱신이 되었을 때 취소하지 못하게 막는 식입니다. 우리는 행동 변화를 설계할 때, 이것이 다수의 사람이 원하는 행동을 달성하도록 돕는 것인지, 그리고 언제든 이를 되돌리거나 거절할 수 있는 안전장치가 마련되어 있는지를 항상 생각하려 노력합니다.

에이미 이: 감사합니다. 거기서 한 걸음 더 나아가면, 피싱처럼 악의적인 행위자들이 사람들에게 해로운 일을 하도록 영향을 미치는 '사회 공학(social engineering)'을 볼 수 있습니다. 단지 마찰을 만드는 수준이 아니라 실제로 해를 끼치는 것이죠. 혹시 이런 피싱 시도 등을 차단하거나 대응하기 위해 행동과학이 사용되는 사례를 들어본 적이 있으신가요?

폴린: 네, 그 부분이 정말 어렵습니다. 사회 공학은 사람의 감정을 자극하거든요. 이성적인 사고인 '시스템 2' 사고를 끄고, 매우 감정적이고 비이성적인 '시스템 1' 사고를 하게 만드는 아주 훌륭한(?) 방법들을 사용합니다. (참고: 폴린이 시스템 1과 2를 반대로 설명한 것으로 보입니다. 보통 시스템 1이 직관적/감정적, 시스템 2가 이성적 사고입니다.) 이와 관련해 'Irrational Labs'가 틱톡(TikTok)과 함께 진행한 프로젝트가 있습니다. 미확인 정보의 확산을 줄이는 연구였죠. 피싱 시도와 비슷하게 사람들이 정보를 너무 빨리 공유하지 않게 하려고 '경험 속에 일시 정지(pauses)'를 도입했습니다. 영상을 공유하기 전에 팝업 메시지를 띄우는 거죠. "정말입니까? 이런 정보의 80%는 잘못된 정보일 가능성이 있습니다" 혹은 "100% 확신하지 않는다면 공유하지 마세요" 같은 메시지였을 겁니다. 사람들이 잠시 멈추고 이것이 실제 위협인지 아닌지 숙고하게 만드는 '일시 정지'를 도입하는 것은 피싱 시도에 노출되었을 때 매우 유익하고 도움이 될 수 있습니다.

에이미 이: 아주 흥미롭고 좋은 사례네요. 감사합니다. 이제 공중보건과의 연결고리로 넘어가 보죠. 공중보건 분야에서 행동과학의 미개척된 잠재력은 무엇이라고 보시나요? 영감을 주는 것이 있다면요.

폴린: 저는 개발 분야에서 일어나고 있는 변화에 큰 영감을 얻습니다. 이제는 행동과학을 넘어 이 분야를 '사회 및 행동 변화(Social and Behavior Change)'라고 부르기 시작했습니다. 처음에는 이를 'SBCC(Social and Behavior Change Communication)', 즉 소통에만 집중했습니다. 제가 아까 말씀드렸듯이 정보만 전달하는 소통은 그리 효과적인 전략이 아닙니다. 사람들에게 말해주는 것만으로는 행동을 바꾸기 어렵죠. 오히려 정보가 너무 많으면 도움이 안 될 때도 있습니다. 인지도는 높여주지만, 행동을 바꾸고 싶다면 먼저 그 과정을 더 쉽게 만드는 데 집중해야 합니다. 그래서 제가 영감을 받는 부분은, 때로는 관료적이고 유산이 깊은 거대 조직들이 행동 변화를 위해 이런 혁신적인 전략들을 수용하기 시작했다는 점입니다. "어떻게 시스템을 재고할 것인가?"를 고민하며 단순히 "프로세스를 이렇게 따르세요"라고 소통만 하는 게 아니라, 실제로 프로세스를 더 쉽게 만들거나 단계를 줄이는 식으로 말이죠. 이런 오래된 조직들에서 이 분야가 성장하는 것을 보는 것이 매우 고무적입니다.

세계식량계획 사례 연구 (모잠비크)

에이미 이: 멋지네요. 그렇다면 행동과학이 공중보건에 어떻게 도움이 되는지 처음 접하시게 된 계기는 무엇이었나요?

폴린: 제 첫 경험은 에티오피아에서 진행한 출생 및 사망 등록 관련 프로젝트였습니다. 에티오피아 정부를 위해 개발된 아주 매혹적인 전략이었는데, 누군가가 왜 출생 등록을 하고 싶어 하지 않는지(장벽), 혹은 했을 때의 혜택은 무엇인지 고민하는 것이었습니다. 왜 누군가가 울고 있는 신생아를 데리고 그 멀고 험난한 길을 수십 킬로미터나 이동해서 등록 사무소까지 가겠습니까? 그들에게 돌아가는 약속은 무엇일까요? 그때 처음으로 깨달았습니다. "아, 이것이 정책 수립과 행동 변화를 생각하는 새로운 방식이구나"라고요. 진공 상태에서 "출생 등록은 중요하니까 해야 한다"는 식의 정책만 만드는 게 아니라, 우리 사용자인 시민이 왜 이 일을 하지 않는지 정말로 고민하고, 어떻게 하면 이를 더 쉽게 만들어 정책 전달 방식에 녹여낼 수 있을지 고민하는 것이죠. 정책 자체를 바꾸는 게 아니라, 사무소를 출산이 일어나는 지역사회 근처로 옮기는 것일 수도 있습니다. 혹은 아이들이 학교에 처음 가는 날, 등록이 안 되어 있다면 부모님이 그 자리에서 서류를 작성할 수 있게 돕는 것일 수도 있죠. 소비자나 최종 사용자를 진정으로 이해하기 시작하면 가져올 수 있는 해결책의 유형이 매우 영리해집니다. 그것이 글로벌 공중보건을 위한 행동과학에 발을 들인 첫 번째 계기였습니다.

에이미 이: 정말 흥미롭네요. 그런 경험을 하신 것이 참 좋습니다. 그 과정에서 놀라웠던 점이 있었나요?

폴린: 코로나가 닥친 것이 큰 놀라움이었죠. 그 때문에 연구가 일찍 중단되었습니다. 하지만 정부가 이런 전략들을 실행하는 데 얼마나 개방적이고 적극적이었는지를 보고 놀랐습니다. 설득하기가 훨씬 힘들 줄 알았는데, 그렇지 않아서 정말 보기 좋았습니다.

에이미 이: 흥미롭군요. 보통은 설득하기가 힘든 편인가요? 어떤 경우에 힘들고, 어떤 경우에 그렇지 않나요?

폴린: 정책 분야에서는 우리가 가졌던 많은 가정을 뒤엎어야 하기에 힘들 수 있습니다. "왜 이걸 이렇게 하나요?"라고 물으면 사람들은 "항상 그렇게 해왔으니까요. 다른 방법이 있나요?"라고 답하죠. 하지만 때로는 실패할 수도 있는 새롭고 혁신적인 아이디어를 기꺼이 테스트하려는 용기 있는 리더가 필요합니다. 강한 가설을 세우고 현장에서 테스트했는데 생각만큼 효과가 없을 수도 있습니다. 아무것도 테스트하지 않는다면 실패할 일도 없겠지만, 테스트를 감행하려면 큰 리더십과 영향력이 필요합니다. 이것이 행동과학의 까다로운 부분입니다. 우리는 아이디어를 테스트하는 것을 강력히 옹호하는데, 이는 때로는 슈퍼스타처럼 보일 수도 있지만, 때로는 실패할 수도 있다는 뜻이니까요. 그리고 사람들은 성공보다 실패를 훨씬 더 안 좋게 보는 경향이 있습니다.

에이미 이: 맞습니다. 실패가 실제로는 많은 것을 가르쳐주고 유익할 수 있음에도 불구하고 매우 도전적인 일이죠.

폴린: 우리 공동체가 실패를 인식하는 방식 때문이죠. 우리 분야에서 이른바 '복제 위기(replication crisis)'가 나타났던 이유 중 하나이기도 합니다. 학술적으로 발표되는 대부분의 논문이 긍정적인 결과, 즉 모든 것이 잘 작동하는 경우에만 집중했거든요. 성공에는 보상을 주고 실패는 숨기기 때문입니다. 그래서 "나는 이 아이디어를 테스트해 볼 용의가 있고, 결과가 어떠하든 지켜보겠다"라고 말할 수 있는 리더십을 찾는 것이 가장 까다로운 일입니다.

에이미 이: 단지 무언가 작동하지 않았다고 해서 행동과학 자체가 작동하지 않는다는 뜻은 아니니까요. 그저 그 특정한 부분이 작동하지 않았을 뿐이라는 거죠.

폴린: 전적으로 동의합니다. 우리가 하는 일 중에는 실제로 작동하지 않는 것들이 많지만, 측정하지 않기 때문에 모를 뿐입니다. 테스트를 안 하니까요.

에이미 이: 정말 그렇네요. 학술적인 엄밀함과, 무언가를 당장 적용하거나 배포해야 하는 긴급함 사이에 긴장감이 존재하나요?

폴린: 만약 팀이 완전히 학술적인 성향으로만 구성되어 있다면, 동료 검토 학술지에 게재될 수 있을 정도의 특정 표준을 맞추는 데만 집중할 수 있습니다. 그래서 우리는 '응용(Applied) 행동과학'이라고 말하며 스스로 중심을 잡아야 합니다. 완벽하게 설계된 연구가 아닐 수도 있기 때문이죠. 우리의 목표는 작동할 것이라는 강력한 가설과 믿음을 가지고 무언가를 설계하고, 그것을 어떤 방식으로든 측정하는 것입니다. 그것이 황금 표준이라 불리는 아름답게 설계된 '무작위 대조 실험(RCT)'이 될 수 있을까요? 아마 아닐 겁니다. 특히 정책이 빨리 시행되어야 하거나 고객이 곧 제품을 출시해야 하는 현장에서 RCT를 수행하기란 매우 어렵습니다. 제품에 무엇을 해야 할지 알려주기 위해 1년 동안 진행되는 RCT 결과를 기다려주지 않거든요. 그래서 이것을 얼마나 엄밀하게 테스트할 시간이 있는지, 언제 엄밀하게 테스트해야 하는지, 아니면 6개월 동안 2,000명을 대상으로 하는 실험 대신 출시 전 스트레스 테스트를 통해 학습하고 반복(iterate)할 것인지 사이에서 미세한 균형을 잡는 것이 중요합니다. 그것은 의사가 응급실에서 일하는 것과 비슷한 비유입니다. 환자가 들어오면 당신이 가진 지식을 바탕으로 최선의 의술이나 과학을 적용하죠. 환자가 안정을 찾을 때까지 기다린 다음, 그 과정에서 배우고 반복하며 개선해 나갑니다. 그것이 응용 행동과학자로서 우리가 지향하는 바입니다. 우리가 가진 지식과 정보를 바탕으로 최대한 빨리 결과를 도출하려고 노력하고, 진행하면서 개선해 나가는 것이죠.

에이미 이: 그렇군요. 정말 감사합니다. 여러 주제를 넘나들었지만, 오늘날의 응용 행동과학이 어떤 모습인지, 그리고 그 안의 상충하는 요소들이 무엇인지 구체화하는 데 정말 큰 도움이 되었습니다. 이제 세계식량계획(WFP)에서 하셨던 업무에 대해 들려주세요. 우선 해결하려 했던 과제가 무엇이었는지부터 설명해주시겠어요?

세계식량계획 사례 연구 (모잠비크)

폴린: 네, 정말 흥미로운 프로젝트였습니다. 모잠비크에서 진행된 프로젝트였는데, 세계식량계획은 '예방을 위한 현금(Cash for Prevention)'이라는 프로그램을 운영하고 있습니다. 기본적으로 저소득층 가정이 식료품을 사고 식사를 해결할 수 있도록 식량 바우처나 식량 자체를 지원하는 프로그램이죠. 그런데 이 연구가 진행된 모잠비크의 카보델가도 지역은 세계식량계획이 바우처를 배부하고 있음에도 불구하고, 특히 어린아이들 사이에서 영양실조 비율이 매우 높았습니다. 그래서 저와 '안스로폴로지카(Anthropologica)'라는 회사의 행동과학 팀을 불러 이렇게 물었습니다. "아이들에게 영양가 있고 건강한 음식을 살 수 있는 수단을 제공하고 있는데도, 왜 이 지역사회의 영양 상태가 개선되지 않는 걸까요?"

그래서 인류학자들로 구성된 안스로폴로지카 팀이 현장에 들어가 이 지역 사람들의 행동을 연구하고, 왜 세계식량계획에서 준 현금을 제대로 활용하지 않는지 파악했습니다. 조사 결과, 사람들은 당연히 그 현금을 사용하고 있었고 바우처를 받을 때마다 현금화하고 있었습니다. 하지만 그들은 '비신선 식품(보존성이 높은 식품)'을 구매하는 데 돈을 쓰고 있었습니다. 현장 조사를 통해 알게 된 이유는, 사람들이 다음 바우처가 언제 도착할지 확신하지 못했기 때문입니다. 식량이 불안정한 지역에서 가족을 부양해야 한다면, 상하지 않고 아주 오래 갈 수 있는 음식, 그리고 아이들에게 포만감을 줄 수 있는 음식을 찾게 마련입니다. 쌀, 카사바, 파스타 같은 것들이죠. 이런 것들이 영양학적으로 건강하고 균형 잡혀 있을까요? 전혀 그렇지 않습니다. 하지만 "이건 6개월 동안 보관할 수 있고, 우리 애들이 배불리 먹을 수 있어"라는 확신을 주는 것이죠.

우리가 배운 것은 바로 그것이었습니다. 사람들이 바우처를 안 쓰는 게 아니라, 다음 바우처가 언제 올지 몰라서 보관이 용이한 것들만 사고 있었던 겁니다. 그래서 질문은 "어떻게 하면 사람들이 더 건강하고 영양가 있는 음식을 사게 할 것인가?"로 바뀌었습니다. 한 가지 명백한 답은 다음 바우처가 오는 날짜를 알려주는 것입니다. 하지만 우리는 그것만으로는 부족하다는 걸 알고 있었습니다. 이 지역 사람들은 그런 신선 제품을 사용하는 데 익숙하지 않았기 때문입니다. 평생 식량 부족을 겪어왔다면, 케일을 사서 평소 집에서 해 먹던 요리에 어떻게 넣어야 할지 알 리가 없죠.

그래서 우리는 어떻게 하면 영양가 있는 식재료를 이들의 가정식에 아주 영리하게 포함할 수 있을지 고민해야 했습니다. 지나고 나서 보면 당연해 보이지만, 처음에 이 프로그램을 설계할 때는 현지 셰프들과 함께 완전히 새로운 레시피를 만들 계획이었습니다. 그러다 문득 멈춰 섰죠. "잠깐만, 생계를 꾸리는 것만으로도 이미 충분히 스트레스를 받고 인지 능력이 고갈된 이들에게 완전히 새로운 레시피를 주면, 그걸 다 기억해야 하잖아." 인간의 기억력은 한계가 있고 우리는 습관에 의존합니다. 저만 해도 매주 같은 요리를 하고, 레시피 북이 눈앞에 없으면 그냥 평소 하던 대로 하거든요.

그래서 우리는 10가지의 새롭고 압도적인 레시피를 배우라고 강요하는 대신, 그들이 이미 보존성이 높은 식재료로 집에서 무엇을 요리하는지 파악했습니다. 그리고 그 요리들에 케일 같은 영양가 있는 재료를 어떻게 슬쩍 끼워 넣을 수 있을지 영리한 방법을 고민했죠. 이제 사람들은 전체 레시피를 기억할 필요 없이, 마지막에 케일을 추가한다는 사실만 기억하면 됩니다. 순간적으로 기억하기 훨씬 쉽죠. 또한 다음 바우처가 언제 올지 알기 때문에 신선 식품을 사는 것을 정당화하기도 훨씬 쉬워졌습니다.

여기에 몇 가지 넛지를 더 결합했습니다. 예를 들어, 바우처 카드의 디자인을 통해 이 바우처 중 얼마만큼을 채소와 과일에 써야 하는지, 비신선 식품에는 얼마를 써야 하는지 시각적으로 보여주었습니다. "아, 내 돈의 25% 정도는 과일과 채소에 써야겠구나"라고 직관적으로 알 수 있게 한 거죠.

이것은 매우 총체적인 프로그램이었습니다. 여기에 두 가지 요소를 더 추가했는데, 하나는 '요리 학교'였습니다. 단순히 새로운 재료를 넣는 법을 배울 뿐만 아니라, 이 요리 학교에 참여하면 수료증을 줍니다. 그리고 이 수료증은 주변 식당에 취업하는 데 실제로 도움이 됩니다. 우리는 시스템 차원에서 생각했습니다. 만약 넛지나 프로그램의 한 요소만 생각했다면, 휴대폰을 가진 이들에게 "2주 후에 다음 바우처가 지급됩니다"라는 문자 메시지만 보냈을 것입니다. 하지만 우리는 지속적인 행동 변화를 원했습니다. 그래서 가구와 지역사회 전체를 생각했습니다. 물건을 사게 할 동기를 어떻게 부여할 것인가? 집에서 그것을 사용하게 하려면 어떻게 해야 하는가? 사용하는 법은 어떻게 알려줄 것인가? 그리고 배우고 싶게 만들 동기는 어떻게 줄 것인가? "이것이 취업에 도움이 되어 가족을 부양하는 데 힘이 될 것"이라는 멋진 보상을 주는 식으로 말이죠. 행동 변화에 대한 시스템적 접근을 보여주는 정말 훌륭한 사례입니다.

에이미 이: 영양가 있는 음식을 먹어야 한다는 아주 기본적인 욕구와, 모든 사람이 그럴 수 없다는 현실을 바탕으로 한 정말 감동적이고 공감 가는 이야기네요. 다양한 측면을 서로 다른 방식으로 다루고, 그 모든 것이 어떻게 어우러질지 평가한 방식이 정말 좋습니다. 매우 흥미롭군요. 그렇다면 이 프로젝트의 결과도 측정하고 계신가요?

행동 임팩트 측정하기

폴린: 네, 현재 활발히 시험(trial) 중이라 아직 양적인 결과는 나오지 않았습니다. 하지만 현장 팀원들로부터 들려오는 질적인 보고에 따르면, 사람들이 영양가 있는 음식을 더 많이 구매하고 있으며, 영양실조 검사인 'MUAC(중상완위) 측정'을 받으러 오는 아이들의 수가 줄어든 것으로 보입니다.

에이미 이: 멋지네요. 양적 데이터가 나오면 확실해지겠지만 정말 유망해 보입니다. 언젠가 결과가 나오겠군요.

폴린: 네, 결과가 나오면 에이미 씨에게 꼭 알려드릴게요.

에이미 이: 네, 꼭 다시 오셔서 뒷이야기를 들려주세요. 기대됩니다. 이 이야기를 하시면서 강조된 부분 같기도 한데, 지역사회를 '위해서(for)'가 아니라 지역사회와 '함께(with)' 설계한다는 측면에서 새롭게 확인된 점이 있었나요?

폴린: 세계식량계획 측에 큰 깨달음을 주었던 순간은 "잠깐, 왜 우리가 완전히 새로운 레시피를 만들고 있지? 이미 그들이 만드는 레시피를 활용하고 몇 가지만 추가하면 되는데"라고 자각했던 순간이었다고 생각합니다. 지나고 보면 "당연히 그래야지" 싶지만, 완전히 새로운 프로그램을 설계하다 보면 흥분하고 야심에 차서 정작 명백한 단계들을 간과할 때가 많습니다. 특히 글로벌 개발 분야에서 그런 일이 자주 일어납니다.

인도의 화덕 사례가 하나 있는데요, 하버드 연구진과 엔지니어들이 설계한 것입니다. 인도 여성들은 실내에서 화덕으로 요리하는데, 그 연기가 너무 독해서 하루에 담배 12갑을 피우는 것과 맞먹는 수준입니다. 요리하는 내내 끊임없이 연기를 마시는 거죠. 그래서 하버드 팀은 연기가 훨씬 적게 나고 건강에 훨씬 좋은 휴대용 새 화덕을 설계했습니다. 그리고 지역사회에 보급했죠. 사람들이 그걸 사야 했습니다. 그런데 또 사람들이 사용을 안 하는 겁니다. 질문은 다시 "왜?"였죠.

이유 중 하나는 이 화덕이 지역사회와 함께 설계되지 않았기 때문이었습니다. 나중에 알고 보니, 처음에는 사용하다가도 결국 화덕을 다시 가열하기 위해 땔감을 더 구해와야 하는데, 그건 보통 여성들이 하는 일이 아니었습니다. 남성들이 해야 하는 일이었죠. 하지만 남성들은 일하느라 너무 바빴고, 주방 일은 여성의 몫이었기에 결국 남성들은 땔감을 패 오지 않았습니다. 그래서 화덕은 무용지물이 되었고 사람들은 옛날 방식으로 돌아갔습니다. 이처럼 지역사회를 염두에 두는 것만으로는 부족하고, 반드시 그들과 '함께' 만들어야 합니다. 그렇지 않으면 프로그램이나 서비스의 수용도에 결정적인 영향을 미칠 핵심 요소들을 놓치게 됩니다.

에이미 이: 그 말씀을 해주셔서 감사합니다. [웃음] 오래전에 저도 '국경 없는 엔지니어회(Engineers Without Borders)'와 일한 적이 있습니다. 국가마다 팀별로 접근 방식이 달랐는데, 그냥 지역사회에 들어가서 새로운 해결책을 툭 던져두고 오는 팀들과는 큰 차이가 있었죠. 물론 새로운 프로젝트를 시작할 때의 그 충동은 이해합니다. 흥분해서 해결책을 제시하고 세상을 구하고 싶어 하니까요.

폴린: 전적으로 동의합니다. 충분히 이해하죠.

에이미 이: 하지만 진정으로 지역사회와 함께 설계하는 접근 방식을 가진 팀들이 가장 큰 성공과 수용을 이끌어냈습니다. 반복해서 보게 되는 일이지만, 여전히 실천하기는 어렵고 항상 일반적인 관행이 되는 것도 아니죠. 폴린 씨가 그 이야기를 들려주신 방식이 정말 좋네요. 덧붙여서, 지역사회와 함께 설계하는 것이 왜 중요한지에 대한 또 다른 이유는 아마도 '이케아 효과' 때문일 것입니다. 그들이 당신과 함께 만들고 있기 때문에, 나중에 그것이 지역사회에 배치되었을 때 더 큰 자부심을 느끼게 되는 것이죠.

폴린: 정확합니다. 완벽한 선순환이네요.

에이미 이: 그럼 이제 유니세프(UNICEF) 이야기로 넘어가 보죠. 그 프로젝트에 대해서도 들려주세요. 당신의 프로젝트 이야기를 하루 종일이라도 들을 수 있을 것 같습니다.

폴린: 네, 이것 또한 매우 흥미로우면서도 아주 어렵고 도전적인 프로젝트였습니다. 엘살바도르의 '이주(migration)' 문제에 집중한 프로젝트였죠. 엘살바도르나 다른 곳에서 온 이주민들이 주로 미국으로 향하며, 대부분 불법적으로 국경을 넘는 상황이었습니다.

유니세프 이주 안전 재설계

질문은 "이 여정을 어떻게 조금이라도 더 안전하게 만들 것인가?"였습니다. 우리는 이 여정 중에 갈취를 당하거나 계획대로 일이 풀리지 않는다는 것을 알고 있습니다. 그리고 유니세프의 목표는 아동과 청소년을 보호하는 것이죠. 이 일이 일어나고 있다는 걸 알면서도 막을 수 없다면, 조직으로서 어떻게 사람들의 여정을 조금이라도 더 안전하게 도울 수 있을까요? 어차피 그들이 갈 길이라면 말이죠. 이런 시나리오에서는 많은 일이 비밀리에 진행되기 때문에 정말 까다롭습니다.

우리가 평소 연구에서 사용하는 방법론을 이 프로젝트에 적용했을 때 이를 직접 경험했습니다. 안스로폴로지카와 유니세프의 파트너십으로 진행된 이 프로젝트에서 인류학자들과 저는 "그냥 국경에 가서 이주민들에게 여정 계획이 무엇인지, 무엇이 필요한지, 왜 이동하는지 물어보자"라고 생각했습니다. 그런데 'UNICEF'라고 적힌 티셔츠를 입고 나타나면, 불법적으로 국경을 넘으려는 사람들이 당신과 대화하고 싶어 하지 않는다는 사실을 아주 빨리 깨닫게 되었습니다.

그래서 우리는 접근 방식을 바꿔야 한다는 걸 곧장 배웠습니다. 하지만 우리는 여전히 지역사회와 그들에게 필요한 것이 무엇인지 배우고 싶었죠. 그들을 '위해' 그리고 그들과 '함께' 설계하려고 노력 중이었으니까요. 그래서 결국 — 안타까운 일이지만 — 우리가 이들과 소통할 수 있는 유일한 방법은 '송환된 이주민'들을 만나는 것이었습니다. 미국까지 갔다가 망명 신청을 했거나 붙잡혀서 서류 미비로 본국으로 돌아온 사람들이죠. 그 시점이 되어서야 그들은 자신의 여정에 대해 조금 더 기꺼이 이야기해주었습니다. 그들이 미리 알았더라면 좋았을 것들에 대해서도 말이죠.

이것은 이 여정을 떠날 다른 사람들이 무엇을 마주하게 될지 이해하도록 돕는 데 큰 힘이 되었습니다. 앞선 사람들의 경험에서 교훈을 얻게 하는 것이죠. 우리가 설계를 위해 배운 것 중 하나는, 사람들이 고향 집을 떠날 때 매우 급하게 서두른다는 점입니다. 지역사회에서 어떤 위협이 발생해 배낭 하나만 챙겨서 급히 떠나야 하는 상황인 거죠. 그래서 자외선 차단제, 적절한 신발, 물 같은 필수적인 물품들을 챙기지 못하는 경우가 많습니다. 유니세프도 이를 알고 국경에서 키트를 나눠주고 있었지만, 그것을 받아 가는 비율은 기껏해야 들쭉날쭉한 수준이었습니다. 무료인데도 말이죠.

폴린: (유니세프 키트 사례에 이어) 보통은 사람들이 그 키트를 다 받아 갈 것으로 생각하시겠지요. 하지만 우리가 그 키트를 보고 알게 된 사실이 몇 가지 있습니다. 첫째는 크기가 너무 컸다는 점입니다. 도보로 이동하는 사람 입장에서 그렇게 큰 물건을 들고 다니고 싶지는 않을 것입니다. 휴대하기가 매우 어려웠죠. 손잡이도 없었습니다. 말 그대로 비닐봉지, 거의 쓰레기봉투 같은 투명한 봉투를 묶어놓은 형태였죠. 그걸 어떻게 들고 가겠습니까? 원래 가지고 있던 가방에 넣어야 하는데, 이미 자기 삶의 모든 것을 담은 가방에 그럴 여유 공간이 있을까요? 아마 없었을 것입니다.

에이미 이: 가방이 꽉 차 있었겠군요.

폴린: 맞습니다. 그래서 "가방을 재설계해야겠다"라는 생각과 함께 "가방 안에 어떤 물품이 필요한가?"를 고민했습니다. 처음에 가방에 들어있던 물품들을 보니 정말 온갖 것들이 다 들어있었습니다. 기저귀, 탐폰, 자외선 차단제, 그리고 아주 큰 콜게이트 치약 같은 것들이었죠. 우리의 주요 가설은 "사람들이 이 모든 물품을 다 필요로 하지는 않을 것"이라는 점이었습니다. 한두 개는 필요할지 모르지만, 사람마다 필요한 것이 다를 수 있으니까요. 아기와 함께 여행하는 사람은 기저귀가 필요하겠지만, 그렇지 않은 사람에겐 필요 없죠. 그런데 기저귀를 묶음으로 넣어버리면 키트 전체의 가치가 떨어져서 아예 받지 않게 될 수도 있습니다.

그래서 키트 수용도를 높이기 위해 우리가 한 일은 일종의 '장터(marketplace)'를 만드는 것이었습니다. 연구를 통해 이 여정에서 가치 있다고 판단된 모든 물품을 진열했죠. 자외선 차단제, 작은 치약, 그리고 안전한 쉼터와 갈 수 있는 장소들이 표시된 지도 같은 것들 말입니다. 또한 패키지를 수령하는 방식도 바꿨습니다. 처음에는 키트를 받으려면 이름을 적어야 했습니다. 하지만 익명을 유지하려는 사람이라면 당연히 이름을 적고 싶지 않겠죠. "가짜 이름을 적는 식으로 영리하게 굴 수도 있지 않느냐"고 할 수도 있지만, 사람들은 정말 걱정이 많습니다. 이미 타국을 불법적으로 통과하는 중이라 어떤 우려 사항도 만들고 싶어 하지 않죠. 거짓말을 하고 싶지도 않고, 다른 이름을 지어낼 정신적 여유도 없습니다. 여러 이유가 있죠. 따라서 보급품과 지원을 제공하려는 상황에서 이름 기록은 불필요한 '마찰 지점'일 뿐입니다.

그래서 우리는 그 절차를 없앴습니다. 측정 목적으로 얼마나 많은 사람이 키트를 가져갔는지 알고 싶다면, 그냥 번호를 매기면 됩니다. "1번이 가져감, 2번이 가져감" 하는 식이죠. 그리고 사람들이 직접 키트를 구성할 수 있게 했습니다. "이 모든 물품 중에서 세 가지만 고를 수 있습니다"라고요. 이렇게 하면 휴대성이 높아질 뿐만 아니라, 자신이 직접 필요한 것을 골랐기 때문에 물건에 대한 가치와 주인의식(ownership)도 높아집니다. 그리고 그 세 가지 물품을 휴대하기 쉽고 안전 가옥 등에 대한 핵심 정보가 담긴 작은 가방에 담아주었습니다.

마지막으로, 가방에 어떤 브랜드 로고도 넣지 않았습니다. 현장 조사를 통해 가슴에 커다란 브랜드 로고를 달고 다니는 것이 좋지 않다는 걸 배웠기 때문입니다. 유니세프 가방을 들고 단체로 이동하는 것은 "우리는 모두 불법 이민자입니다"라고 아주 명백한 신호를 보내는 것과 같으니까요. 그래서 가방에 로고를 넣지 않고, 들기 편하게 만들었으며, 직접 선택한 세 가지 물품과 여정에 도움이 될 추가 정보들만 담았습니다.

에이미 이: 와, 정말 많은 것들이 들어있네요. 이름 대신 번호를 쓰는 프로세스 변화부터 물건 자체의 변화까지, 많은 것들이 맞물려 있습니다. 궁금한 점은, 이런 방식이 보통 반복적으로(iteratively) 이루어지나요, 아니면 한 번에 모든 것을 바꾸는 '빅뱅' 방식인가요? "우리가 이 10가지를 살펴봤는데 다 바꿔야 할 것 같으니 일단 해보자" 하는 식인가요, 아니면 한 번에 하나씩 바꾸나요?

폴린: 보통은 하나씩 바꾸는 게 더 쉽습니다. 하지만 이 가방 사례에서는 그 모든 것을 한꺼번에 바꿨고, 대신 실행하면서 계속 반복 개선하고 있습니다. 어떤 물건이 많이 나가는지 보면서 더 빨리 재입고하고, 잘 안 나가는 건 빼는 식이죠. 지금도 키트 시스템이 어떻게 작동하는지, 정보를 어떻게 전달할지 계속 반복하며 다듬고 있습니다. 최근에 추가된 것 중에 우리가 제안한 건 아니지만 아주 좋다고 생각한 것이 있습니다. "어떻게 하면 사람들이 이 장터로 와서 물건을 집어가게 할 것인가?"에 대한 답으로 그들은 '무료 와이파이'를 제공했습니다. 국경을 넘으면 무료 와이파이 QR 코드가 있고, 사람들은 사랑하는 이들에게 무사히 도착했다고 연락하기 위해 그곳으로 갑니다. 그리고 거기 있는 동안 이 훌륭한 물품들을 골라갈 수 있게 한 거죠. 계속해서 요소를 추가하는 모습이 참 보기 좋습니다. 그래서 저는 이것이 "자, 여기 패키지입니다"라고 끝내는 게 아니라 훨씬 더 반복적인 과정이라고 생각합니다. 우리는 보통 "일단 처음 두 가지를 시도해보고, 그다음에 이걸 추가하거나 배운 점을 바탕으로 바꿔보세요"라고 조언하곤 합니다.

에이미 이: 멋지네요. 이런 프로젝트를 할 때 보통 달성해야 할 구체적인 목표가 있나요? 아니면 그냥 상황을 좀 더 긍정적으로 돌려놓고 효과가 있는지 지켜보는 식인가요?

폴린: 항상 구체적인 목표가 있습니다. 우리는 이를 결과 측정 지표(outcome measures)와 KPI라고 부르고, 또 '행동 목표(behavioral objectives)'라고 부르는 것들이 있습니다. 쉬운 예를 들어보죠. 하키 경기에서 이기려고 한다고 합시다. 캐나다 선수들이 올림픽에 나갔습니다. 그들의 목표는 금메달을 따는 것이죠. 이것이 '결과'입니다. '행동 목표'는 그 결과를 얻기 위해 사람들이 해야 하는 행동들입니다. 매일 연습에 나가야 한다거나, 근육량을 늘리기 위해 특정 음식을 먹어야 하는 것들이죠. 우리는 이 두 가지를 모두 설정합니다. "사람들이 가방을 수령했는가?" 같은 단기적인 성공 여부를 알려주는 중간 지표와, 장기적인 목표 및 KPI를 정하죠. 이 프로젝트 같은 경우는 추적이 어려워서 까다롭긴 합니다. 사람들이 추적당하고 싶어 하지 않으니까요. 예를 들어 쉼터에서 보고된 학대 사례가 줄었는지 등을 반드시 확인할 수는 없습니다. 하지만 키트를 배포한 뒤 쉼터로 찾아온 사람이 늘어났는지는 확인할 수 있죠. 완벽한 과학은 아니지만, 프로젝트 시작 단계에서 행동 목표를 세우고 이를 결과와 연결합니다. 그리고 우리가 만드는 모든 활동, 솔루션, 디자인은 그 목표와 궁극적인 결과를 달성하기 위해 존재합니다.

에이미 이: 경험이 풍부하시니 때로는 들어가서 기대치를 적절히 설정해주시는 것도 도움이 되겠네요.

폴린: 전적으로 그렇습니다. 때로는 "두 달 안에 그런 결과는 나오지 않습니다. 이건 당신이 보게 될 작은 중간 단계의 결과일 뿐입니다"라고 말하죠. 그것도 좋은 신호입니다. 올바른 방향으로 가고 있다는 뜻이니까요. 영양 문제도 마찬가지입니다. 영양실조인 아이들이 개입 첫 달 만에 갑자기 엄청나게 건강해지지는 않습니다. 시간이 걸리죠. 노동의 결실을 보려면 일관된 수유 관행이 필요합니다. 그래서 궤도에 잘 오르고 있는지 확인하기 위해 그런 중간 행동 목표들을 갖는 것이 중요합니다.

리더십의 자질과 행동과학자의 마음가짐

에이미 이: 아까 이해관계자들이나 리더들이 행동과학 팀을 영입해 변화를 만들 때 갖춰야 할 것들에 대해 잠깐 이야기했었죠. 리더십 관점에서 성공을 돕는 몇 가지 자질이나 마음가짐을 말씀해주실 수 있을까요? 그리고 그다음에는 이 질문들을 던지고 무엇이 효과적인지 파악하려는 '응용 행동과학자' 입장에서 필요한 자질도 여쭤보고 싶습니다. 먼저 리더십부터 보죠.

폴린: 리더십의 경우, 사실 현재 행동과학자를 불러들이는 분들 자체가 이미 일종의 선택 편향(selection bias)이 있긴 합니다.

에이미 이: 그렇겠네요.

폴린: 네, 하지만 그들은 대체로 위험에 조금 더 개방적이고, 심리학이나 인간 중심 디자인에 대해 더 흥분하고 관심을 보이며, 설계 과정에 지역사회를 참여시키자는 원칙을 받아들이는 경향이 있습니다. 이처럼 리더가 이미 이런 종류의 작업에 강력한 의지를 갖고 있기 때문에 훨씬 더 높은 수준의 영향력과 성공을 거두게 됩니다.

반대로 비판적인 시각도 존재하며, 어느 분야든 비판자가 있는 것은 중요합니다. 비판자들을 잠재우고 형평성을 디자인 과정에 도입하는 중요한 방법 중 하나는 바로 '측정'입니다. 측정을 하고, 때로는 익명으로 아이디어를 제안하게 하는 것이죠. 우리는 디자인할 때 이름을 적지 않게 합니다. CEO나 지역사회 리더의 아이디어만 선택되는 걸 원치 않기 때문입니다. 모든 사람이 실제로 실행될 가능성이 있는 아이디어를 공유할 평등한 기회를 갖도록 보장하고 싶습니다.

에이미 이: 정말 중요하네요. 좋습니다. 그럼 이런 일을 훌륭하게 해내는 사람들에게서 보이는 패턴은 무엇인가요? 만약 제 딸에게 행동과학자가 되어 당신처럼 거대한 문제들을 해결하라고 권유한다면, 어떤 자질이나 마음가짐이 도움이 될까요?

폴린: 끊임없이 배우려는 마음가짐이라고 생각합니다. 많은 분야가 그렇지만, 특히 사물에 의문을 제기하는 것이 정말 중요합니다. 표면적인 것을 그대로 받아들이지 않죠. "왜 이건 이렇게 설계되었을까?", "왜 누군가는 저것 대신 이걸 할까?"라고 묻습니다. 그래서 주변 환경에 끊임없이 의문을 제기하는 것은 연구자에게 정말 중요한 단계이며, 행동과학자라면 가장 핵심적인 기술입니다. 강력한 연구 역량이 있다면 다른 모든 것은 따라올 것입니다. 하지만 "5 Why"처럼 정말 깊이 파고드는 재능이 있어야 합니다. 당신이 무언가를 하는 이유에 대해 첫 번째 대답만 듣고 수긍하지 않는 것이죠. 저는 제가 '행동적 진실(behavioral truth)', 즉 당신이 실제로 그 행동을 하는 진짜 이유라고 믿는 것에 도달할 때까지 네 번은 더 물어볼 것입니다. 때로는 묻지도 않고 그저 당신이 하는 행동을 관찰할 수도 있습니다. 여기에 무언가를 두고 저기에 무언가를 둔 뒤 당신이 어디로 향하는지 보는 식이죠.

그래서 호기심을 갖고 "왜"라고 묻는 것이 훌륭한 행동과학자가 되기 위한 결정적인 요소입니다. 또한 때로는 일이 잘 풀리지 않아도 괜찮다는 마음을 가져야 합니다. 최근 이 분야가 정말 좋아진 점은, 아까 말한 복제 위기 덕분에 이제 '사전 등록(pre-registration)' 제도가 생겼다는 것입니다. 연구를 시작하기 전에 연구 계획을 올려서 다른 학자들의 비판을 받거나 방법론을 정직하게 공개하는 것이죠. 나중에 결과를 보고 말을 바꿀 수 없게 말입니다. 또한 '메가 스터디(mega studies)'도 있습니다. 학자들이 주도하는 대규모 현장 무작위 대조 실험들이죠. 케이티 밀크먼(Katie Milkman)이 완벽한 사례입니다. 그녀는 월마트 같은 대기업이나 정부와 함께 미국 전역에서 대규모 연구를 수행하고 있습니다. 이 사람들은 모두 기존의 상태(status quo)에 의문을 제기합니다. "이걸 시도해보고 작동하는지 보면 어떨까?"라고 말이죠. 그래서 핵심은 이것입니다. 시도하고, 의문을 제기하고, 측정하세요.

에이미 이: 흥미롭네요. 당신이 이미 해온 일들과 당신이 접해온 공중보건 과제들을 돌아볼 때, 행동과학이 도울 수 있는 잠재력은 무엇이라고 생각하시나요?

폴린: 다양한 분야로 계속 확장될 잠재력이 있다고 봅니다. 이미 곳곳으로 촉수를 뻗치고 있죠. 미국과 캐나다의 기술(tech) 분야에서는 매우 인기가 높고, 특히 은행과 금융권에서 가장 활발하게 사용되고 있습니다. 따라서 기회는 행동과학이 '도구 상자 안의 도구'로서 더 다양한 분야로 계속 확장되는 것, 그리고 결과들을 지속적으로 발표하여 각기 다른 맥락에서 인간의 행동이 어떻게 작동하는지에 대한 지식 기반을 업데이트하는 것에 있다고 봅니다. 행동과학에서 단 하나 진실이 있다면, 그것은 '맥락이 중요하다(context matters)'는 것이기 때문입니다. 한 곳에서 작동한 원리나 편향이 다른 맥락에서는 전혀 적용되지 않을 수도 있습니다. 이를 알 수 있는 유일한 방법은 이 분야의 다른 사람들과 지식을 지속적으로 공유하는 것뿐입니다. 그래서 우리의 도구를 계속 날카롭게 다듬고 그것이 적용되는 장소를 넓혀갈 기회가 있다고 생각합니다.

에이미 이: 좋습니다. "나도 이걸 한번 시도해볼까?"라고 생각하는 분들에게 해줄 조언이 있을까요?

폴린: 네, 관련 조직들이 많습니다. 시도해보시길 권합니다. 세상을 바라보는 정말 즐거운 방식이니까요.
(행동과학에 입문하려는 분들에게) 의사에 비유하자면 응급실에서 일하는 것과 비슷합니다. 누군가 들어오면 여러분의 지식을 바탕으로 최선의 의학이나 과학을 적용합니다. 그리고 환자가 안정을 찾을 때까지 기다린 다음, 그 과정에서 배우고 반복하며 개선해 나가는 것이죠. 응용 행동과학자로서 우리가 지향하는 바도 바로 그것입니다. 우리가 가진 지식과 정보를 바탕으로 최대한 빨리 결과를 도출하려고 노력하고, 진행하면서 개선해 나가는 것입니다.

에이미 이: 그렇군요. 정말 감사합니다. 여러 주제를 넘나들었지만, 오늘날의 응용 행동과학이 어떤 모습인지, 그리고 그 안의 상충하는 요소들이 무엇인지 구체화하는 데 정말 큰 도움이 되었습니다.

폴린: 행동과학에 관한 정말 훌륭한 입문서들이 많습니다. 제가 즐겨 추천하는 책 중 하나는 댄 애리얼리(Dan Ariely)의 『상식 밖의 경제학(Predictably Irrational)』입니다. 그가 자신의 삶에 행동과학을 어떻게 적용하는지, 그리고 그의 호기심이 어떻게 연구로 이어졌는지를 아주 재미있게 읽을 수 있는 책이죠. 또한 케이티 밀크먼(Katie Milkman)의 습관 변화에 관한 책들도 매우 흥미롭습니다. 그래서 저는 소위 말하는 이런 '공항 서적(가볍게 읽기 좋은 책)'들부터 시작해보시라고 권하고 싶습니다. 대중문화 서적 같으면서도 정말 매혹적이고, 사고방식을 조금씩 바꾸기 시작하게 해줄 것입니다.

만약 정말 열정이 넘쳐서 이 길을 계속 가고 싶다면, 이 기술을 익히고 업무에 행동과학을 사용하는 법을 배울 수 있는 온라인 강의도 많이 있습니다. 때로는 다른 행동과학자와 함께 일하며 그들이 프로젝트를 어떻게 진행하는지, 특정 사안에 대해 당신과 어떻게 다르게 생각하는지 지켜보는 것이 가장 좋은 방법이 되기도 합니다.

에이미 이: 행동과학자들은 대체로 사교적인 성향인가요?

폴린: 사람마다 정말 다릅니다. 아니요, 아주 내향적이고 전형적인 연구자 스타일인 분들도 계십니다. 저는 확실히 외향적인 편에 속하지만, 정말 다양한 스펙트럼의 사람들이 모여 있다는 점이 이 분야의 또 다른 매력입니다.

에이미 이: 그렇군요. 모든 유형의 사람들이 각자의 기술로 기여할 수 있겠네요. 조직 내에서 자체 팀을 꾸릴지, 아니면 외부 컨설턴트를 영입할지 고민하는 분들을 위한 팁이 있을까요?

조직 내 행동과학 부서 구축

폴린: 사실 제가 가비(Gavi, 세계백신면역연합), 세계은행(World Bank), 세계보건기구(WHO)와 함께 '행동과학 부서를 구축하는 법'과 조직 내에서 이를 추진할 때 고려해야 할 질문들에 대한 보고서를 작성한 적이 있습니다. 내부 팀을 구축한다면, 과거에 이를 수행했던 많은 부서의 핵심 교훈은 '작게 시작해서 초기에 빠른 승리(quick wins)를 거두라'는 것입니다. 때로는 넛지를 통해 임팩트를 증명하고, 이를 바탕으로 더 많은 예산을 확보하는 식이죠. 팀 규모는 어느 정도여야 하는지, 어떤 프로젝트를 맡아야 하는지, 어떻게 프로젝트를 수주할지 등 세부적인 차이도 많습니다. 하지만 내부 부서를 만드는 것은 막대한 투자이며 예산을 확보하는 것이 때로는 매우 도전적인 일입니다. 그래서 최근에는 조직 내에 행동과학 부서를 크게 구축하던 흐름에서 벗어나, 마케팅 팀이나 제품 팀에 행동과학을 주입할 수 있도록 돕는 외부 컨설턴트를 활용하는 방향으로 전환되는 모습도 보이고 있습니다.

에이미 이: 흥미롭군요. 지금 폴린 씨도 이 일을 하고 계신데, 현재 집중하고 계신 분야에 대해 조금 들려주실 수 있나요?

폴린: 네, 저는 시간을 나누어 쓰고 있습니다. 오타와에서 작은 부티크 컨설팅 회사를 운영하며 두 가지 방식으로 행동과학 업무를 합니다. 하나는 세계식량계획이나 유니세프 사례처럼 글로벌 보건 개발 분야이고, 다른 하나는 이래셔널 랩스(Irrational Labs)와 틱톡 사례처럼 기술(tech) 분야입니다. 저는 이 두 분야의 프로젝트들에 집중하며 팀들이 심리학을 사용해 변화를 이끌어내고 그 변화를 측정하는 것을 돕고 있습니다.

에이미 이: 멋지네요. 우리 팟캐스트 이름인 'Wired for Change(변화를 위한 연결)'와도 정말 잘 어울리는군요.

폴린: 감사합니다. 딱 맞네요.

행동과학의 미래와 철학

에이미 이: 앞으로 어떤 일이 가장 기대되시나요?

폴린: 오, 아주 좋은 질문이네요. 음, 무엇이 가장 기대될까요? 폴린 씨는 워낙 열정이 넘치시니 기대되는 게 10가지는 넘을 것 같은데요. 맞아요, 제가 좀 쉽게 흥분하는 편이긴 하죠. 좋은 현상이라고 생각합니다.

저는 요즘 행동과학에서 진행되는 이른바 '제로 투 원(0 to 1)' 유형의 프로젝트들에 큰 기대를 걸고 있습니다. 과거에 행동과학은 프로젝트의 마지막 단계에나 도입되곤 했습니다. 이미 제품이나 서비스에 대한 모든 결정이 내려진 뒤에 "사람들이 여기서 이탈해요"라거나 "이용률이 낮아요"라고 하면, 그제야 행동과학자가 나타나 문제를 고치는 식이었죠. 하지만 이제는 더 많은 조직이 제품을 새로 만들거나 시민을 위한 새로운 서비스를 기획하는 초기 단계부터 "우리가 무엇을 만들어야 할까요? 어떻게 만들어야 할까요?"라고 묻기 시작했습니다. 제품 개발의 시작과 비전 설정 단계부터 행동과학이 녹아들어 간다면, 단순히 임시방편(band-aid)식으로 고치는 것보다 훨씬 더 지속 가능한 행동 변화를 이끌어낼 수 있습니다. 이 점이 정말 기대됩니다.

에이미 이: 정말 흥미롭네요. 마지막으로 본인만의 철학이나 접근 방식 중 특별한 것이 있다면 말씀해 주세요.

폴린: 테스트하세요. 여러분이 디자인해주는 대상인 소비자의 심리를 생각하세요. 그들과 함께 만들고, 그것을 테스트하세요. 우리는 디자인할 때 너무 빨리 가정에 빠지거나, "이건 항상 통했으니까 그냥 이렇게 하자"는 경험 법칙에 의존하곤 합니다. 하지만 현실은 맥락이 바뀌면 항상 통하던 것도 통하지 않게 된다는 것입니다. 그러니 표면적으로 보이는 현상 너머에 있는 소비자들의 결정 뒤에 숨겨진 심리를 지속적으로 고민한다면, 미래에 더 큰 성공을 거두실 수 있을 것입니다.

에이미 이: '이야기 뒤에 숨겨진 이야기' 같은 것이군요. 정말 환상적입니다. 폴린 씨가 들려주신 강력한 이야기들을 명쾌하게 들을 수 있어서 정말 즐거웠습니다. 폴린 씨와 대화하며 배울 수 있어서 큰 기쁨이었고, 앞으로 어떤 결과가 나왔는지, 또 어떤 프로젝트들을 하셨는지 다시 모시고 이야기 나눌 기회가 있기를 바랍니다. 정말 매혹적인 시간이었습니다. 사람들이 폴린 씨나 회사에 대해 더 알 수 있는 곳이 있을까요?

폴린: 네, 저와 소통하고 싶다면 링크드인(LinkedIn)으로 오시면 됩니다. 조만간 웹사이트도 오픈할 예정이니 지켜봐 주세요. 링크드인 페이지 이름은 'Decode Behavior'입니다.

에이미 이: 감사합니다. 'Wired for Change'라는 이름에 걸맞게 변화를 주도하는 도구와 사고방식들에 대해 살펴본 정말 좋은 시간이었습니다. 청취자 여러분도 이번 에피소드를 즐기셨기를, 그리고 무엇이 가능하고 무엇이 필요한지에 대해 영감을 얻으셨기를 바랍니다. 다음 Wired for Change 에피소드에서 다시 뵙겠습니다.

문화선도산단 청년디자인리빙랩 및 산업단지 브랜드 개발 수행기업 대상 사업설명회

Service Design — Thu, 26 Feb 2026 12:45:26 +0900

(공지) 문화선도산단 청년디자인리빙랩 및 산업단지 브랜드 개발 수행기업 대상 사업설명회
3월11일. 올해 청년디자인리빙랩 운영을 희망하는 디자인기업 대상으로 설명회가 예정되어 있습니다. 올해 지원 산단 발표(산업단지공단, 3월18일 예정)에 맞추어 디자인기업 공모도 게시할 예정입니다.
참고해주세요.

2026년 문화선도산단 청년디자인리빙랩 및 산업단지 브랜드 개발 수행기업 대상 사업설명회

한국디자인진흥원 서비스디자인실에서 주관하는 ‘문화선도산단 청년디자인리빙랩 및 산업단지 브랜드 개발’ 사업의 사전 설명회를 개최합니다. 관심 있는 분들의 많은 참여 바랍니다.

일시 : 2026. 03. 11. (수) 14:30 ~ 16:00

방식 : 온라인 화상회의 (ZOOM)

※ 온라인 참석 링크는 2026.03.06.(금) 중 참가 신청해주신 기업 대표 메일로 별도 발송 예정

내용 : 사업 상세내용 설명 및 실시간 질의응답

신청기한 : 2026. 03. 09. (월), 18:00 까지

방법 : 하단 설문 문항 작성 후 제출

문의처 : livinglab@kidp.or.kr / 031-780-2136 (한국디자인진흥원 서비스디자인실 안전디자인팀)

아울러 본 사업에 대한 상세 소개와 지난해 수행 결과물을 확인하실 수 있는 페이지를 안내해 드리오니, 참고 부탁드립니다.

사업소개 : https://kidp.or.kr/?menuno=1502

자료실(2025 수행결과 관련 자료) : https://kidp.or.kr/?menuno=1504

설명회 참가 신청하기 : https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfnIVXj2m5G483lH3k-GVP7LZvxVwy8-8uWcVSs8N1W4jAUKQ/viewform

https://kidp.or.kr/?menuno=1503&bbsno=18741&siteno=16&act=view&ztag=rO0ABXQAMzxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNjIyIiBza2luPSJraWRwX2JicyI%2BPC9jYWxsPg%3D%3D

(영상) 사회에서 디자인 연구가 미치는 영향에 대한 성찰 - 조디 포를리치. 2025.3.6.

Service Design — Sun, 15 Feb 2026 09:56:00 +0900

디자인은 단순한 미학적 활동을 넘어 아직 존재하지 않는 선호되는 상태를 실현하기 위한 '목적을 가진 계획'이자 성찰적 실천이며, 디자인 연구는 이러한 과정을 통해 새로운 지식을 창출하고 사회적 고약한 문제(Wicked Problems)를 해결하는 학문적 토대를 제공한다. 기술 결정론이 지배하는 현대 사회에서 환대 산업 노동자들의 사례와 같이 기술이 노동자의 자율성을 박탈하는 문제를 해결하기 위해, 디자인 연구는 노동자의 목소리를 설계 과정에 직접 반영하여 주체성을 회복하고 정책적 변화를 이끌어내는 역할을 수행한다. AI와 자동화 상황에서 디자인 분야가 지속되려면 인간의 가치와 맥락을 우선시하고 우리가 만드는 지식에 책임을 지는 사회적·협력적 활동으로서 디자인의 가치를 재정립해야 한다.

사회에서 디자인 연구가 미치는 영향에 대한 성찰
조디 포를리치
프린스턴 켈러 센터. 2025년 3월 6일.

Reflections on the Impact of Design Research in Society - March 6 2025
Princeton Keller Center
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=MHmsNmrVzgU
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)
영상 게시일 : 2025. 5. 17. (이 세션은 2025년 3월 6일에 녹화되었습니다.)

연사 소개

조디 포를리치(Jodi Forlizzi)는 카네기 멜런 대학교 컴퓨터 과학 대학의 인간-컴퓨터 상호작용 연구소 및 컴퓨터 과학과의 허버트 A. 사이먼 교수입니다. 그녀는 또한 컴퓨터 과학 대학의 다양성, 형평성 및 포용성 책임자입니다. 그녀는 디자인 연구를 HCI(인간-컴퓨터 상호작용) 분야에서 과학 및 인문 과학 연구와는 다르지만 동일하게 중요한, 정당한 연구 형태로서 확립한 책임이 있습니다. 조디는 모든 형태의 디자인 연구를 옹호해 왔으며, 동료, 동료 연구자 및 학생들에게 그 구조와 실행에 대해 멘토링해 왔으며, 오늘날 디자인 연구는 HCI 커뮤니티의 중요한 부분이 되었습니다. 그녀의 현재 연구 관심 분야는 노인 간호, 접근성, 인간 보조 및 전반적인 웰빙 도메인에서의 서비스로서의 인간-로봇 상호작용 디자인과 인간-AI 협업을 포함합니다.

칼 디살보 :

와주신 여러분 모두에게 감사드립니다. 저는 칼 디살보(Carl DiSalvo)입니다. 저는 올해 켈러 센터의 제임스 웨이 객원 교수입니다. 오늘 오후의 연사인 조디 포를리치 박사를 소개하게 되어 기쁩니다. 흥미로운 점은 제가 조디를 위해 무엇인가를 소개한 적이 한 번도 없었다는 사실을 깨달았다는 것인데, 조디와 제가 꽤 오랫동안 알고 지냈기 때문에 이는 인상적인 일입니다. 조디는 카네기 멜런의 교수이며, 그곳의 컴퓨터 과학 대학과 인간-컴퓨터 상호작용 연구소에 소속되어 있으며 허버트 사이먼 석좌 교수입니다.

조디는 그곳에 약 20년 동안 재직했습니다. 중요한 점은 조디가 디자인 배경을 가지고 있으며, 인간-컴퓨터 상호작용을 통해 디자인을 컴퓨터 과학 분야로 가져오는 최전선에 있었다는 사실입니다. 그래서 우리가 프린스턴이나 혹은 그 어느 곳에서든 디자인이 무엇인지, 그리고 디자인이 무엇이 될 수 있는지에 대한 이해를 넓히기 위해 초청할 연사에 대해 논의했을 때, 조디는 제 리스트의 최상단에 있었습니다. 그녀는 수많은 업적과 찬사를 보유하고 있습니다. 지금 여기서 그것들을 모두 나열하지는 않겠습니다.

그녀가 지금 하고 있는 일 중 정말 흥미로운 것 하나는 AFL-CIO(미국노동연맹-산별조직협의회)와 함께 임베디드 디자인 연구자로서 협업하며, 현대 기술에서 자동화가 현장에 적용될 때 발생하는 문제들을 살펴보고 이것이 노조의 관점 내부에서 어떻게 작동하는지 연구하는 것입니다. 또한, 조디가 저의 지도교수였다는 사실을 고백해야겠습니다. 그래서 우리는 긴 관계를 맺어왔으며 저는 당신의 강연이 기대됩니다. 강연 후에는 안드레스 몬로이-헤르난데스(Andrés Monroy-Hernández)가 시작을 도와줄 것입니다. 안드레스는 이곳 컴퓨터 과학과 교수진이며 또한 자동화와 긱 노동(gig labor)에 관한 연구를 하고 있어 중첩되는 부분이 있습니다. 저는 그에게 미리 준비된 질문으로 질의응답을 시작하고 대화를 이끌어달라고 부탁했습니다. 감사합니다, 조디.

조디 포를리치 :

감사합니다. 감사합니다. 자, 여러분 안녕하세요. 칼이 말했듯이, 제 이름은 조디 포를리치이며 피츠버그에 있는 카네기 멜런 대학교 컴퓨터 과학 대학에서 왔습니다. 우리는 컴퓨터 과학 대학 내 7개 학과 중 하나이며, 인지 심리학, 사회 심리학, 사회학, 인류학, 학습 과학, 컴퓨터 과학, 그리고 디자인 배경을 가진 학제 간 교수진을 보유하고 있습니다. 그리고 우리의 연구에서 우리는 공학, 과학, 인문학, 디자인의 탐구 방식을 통합하며, 학생들을 실무 측면에서는 예를 들어 UX 디자이너로, 또한 세계적인 수준의 HCI 연구자로 훈련시킵니다.

그래서 저는 디자인 연구자이며 다양한 형태의 AI와 자동화의 영향을 연구합니다. 저는 로봇, 학습 시스템, 그리고 사물을 추적하고 관리하는 알고리즘을 연구해 왔습니다. 어떤 면에서 저는 사람들이 '우발적 방랑자(accidental vagrant)'라고 부르는 존재입니다. 저는 컴퓨터 과학 대학에 있는 디자이너이며, 우발적 방랑자란 바다에서 육지 새를 발견하는 것과 같이 원래 의도되지 않은 맥락에서 번성하는 동물을 의미합니다. 하지만 그것은 시스템을 밀어붙이고 창의적이며 혁신적인 것들을 만드는 방식이기도 합니다. 그리고 컴퓨터 과학 대학에서 일하는 디자인 학자인 저 또한 그러합니다.

그래서 오늘 강연에서는 디자인에서 시작하여 디자인과 디자인 연구에 관해 이야기하겠습니다. 그다음 칼이 언급했듯이 우리 실험실의 사례인 노조와의 작업을 제시하고, 다시 돌아와 디자인의 미래에 대한 몇 가지 추측과 그것이 어디로 가고 있는지에 대한 개인적인 우려를 조금 말씀드리겠습니다.

먼저 디자인이라는 학문에 대해 이야기해 봅시다. 많은 정의가 있습니다. 넬슨과 스톨터만은 디자인을 아직 존재하지 않는 것을 상상하는 능력이라고 설명했습니다. 다행히 제가 석좌 교수직을 맡고 있는 허브 사이먼은, 기존의 상황을 더 선호하는 상황으로 바꾸기 위해 일련의 행동 과정을 고안하는 모든 사람이 디자인을 하는 것이라고 말합니다. 그리고 다니엘 폴만은 무언가를 만들고, 창조하며, 형태를 부여하는 문제라는 제가 좋아하는 정의를 내렸습니다. 이 모든 정의는 행동, 형태 부여, 미래 상태, 새로운 것을 창조하는 것을 시사합니다. 따라서 우리가 아직 존재하지 않는 것을 창조할 때 디자인이 좋다는 것은 꽤 분명합니다.

저는 또한 성찰적 실천으로서의 디자인에 관한 도널드 쇤(Donald Schon)의 연구를 좋아합니다. 그는 재즈 뮤지션들을 연구하여 비판적 디자인인 이러한 행동들을 도출했습니다. 첫째는 행동 중 성찰(reflection in action)입니다. 이것은 재즈 뮤지션이 연주하면서 음을 듣고 즉흥적으로 연주하는 것, 즉 즉석에서 결정을 내리는 때입니다. 그다음 그는 행동에 대한 성찰(reflection on action)에 대해 이야기했습니다. 이것은 우리가 만든 것에서 한 걸음 물러나 해결책에 도달하는 데 있어 어떤 중요한 단계들이 있었는지 생각하는 것입니다. 디자인 과정에서 이것은 전통적으로 크리틱(critique)의 형태로 수행됩니다.

또한 '백토크(back talk)'라는 개념이 있는데, 이것은 재료가 디자이너에게 말을 거는 방식입니다. 제가 디자인 학생을 교육한다면, 저는 그들을 작업실로 보내 합판이나 점토, 혹은 픽셀을 가지고 작업하게 하며 그 재료가 무엇을 제공(afford)하는지 보게 합니다. 집합적으로 이러한 행동들은 재료와의 대화, 즉 우리가 사물을 만들고 비평하며 해결책에 도달하도록 돕는 행동들이라고 불립니다.

따라서 디자인은 미래에 관한 것입니다. 사물을 더 좋게 만드는 것에 관한 것입니다. 그것은 미래를 상상하고, 재료와의 대화를 통해 형태를 부여하며, 많은 가능한 해결책으로 문제를 반복적으로 재정의(reframe)하는 디자인 프로세스를 사용하여 이루어지는 조사입니다.

예를 들어, 제가 디자인 강좌를 가르치면서 학생들에게 신선한 식수를 디자인하라는 과제를 준다면, 사람들은 매우 다양한 것들을 디자인할 것입니다. 그들은 우물을 디자인할 수도 있고, 물병을 디자인할 수도 있습니다. 그들은 신선한 물에 관한 정책을 디자인할 수도 있습니다. 이 중 어느 것도 더 맞거나 틀린 것은 없습니다. 그것들은 그저 더 좋거나 나쁠 뿐입니다.

따라서 우리가 문제를 재정의하고 최종 해결책에 도달하는 이러한 디자인 해결책들은, 단순한 문제, 복잡한 문제, 또는 '고약한 문제(wicked problem)'로 알려진 문제를 다룰 때도 유효합니다. 고약한 문제란 옳고 그름이 없고, 더 나은 결과도 없으며, 단지 디자이너의 판단에 따라 주어진 상태에서 최선의 해결책이 무엇인지 파악하려고 노력하는 거대한 사회적 문제를 의미합니다.

이제 디자인 연구에 관해 이야기해 봅시다. 디자인 연구에서 우리는 디자인 실무자들이 하는 일을 수행하지만, 제품이나 해결책을 만드는 것이 목적이 아니라 새로운 지식을 창출하는 것을 목적으로 합니다. 또한 디자인 연구에서 우리는 현재 상태를 이해하고, 그 지식을 개선된 미래 상태를 제안하는 미래의 제품, 서비스, 시스템 및 환경의 디자인으로 체계화(codify)합니다.

일찍이 1990년대에 HCI 커뮤니티는 디자인 연구의 사례들을 보기 시작했습니다. 이 이미지들은 메이폴(Maypole) 프로젝트에서 가져온 것인데, 이는 여러 대학교에 걸쳐 진행된 2년 기한의 유럽 연합 연구 프로젝트였으며, 이 프로젝트의 목표는 8세에서 12세 사이의 어린이들과 그들의 사회적 네트워크를 위한 통신 기기를 개발하는 것이었습니다. 그래서 이 프로젝트는 사용자 연구, 참여형 디자인 연구, 프로토타이핑을 포함한 많은 디자인 활동을 활용했습니다.

실제로 그들은 이 작동하는 프로토타입을 제작했습니다. 이것은 휴대폰이 나오기 전이었으며, 오른쪽에서 소년이 실제로 배낭에 연결된 프로토타입을 메고 사용하고 있는 것을 볼 수 있습니다. 이 프로토타입은 오늘날 우리가 항상 사용하는 멀티미디어 메시징을 실연하거나 심지어 예견하는 데 도움이 되었습니다. 저는 이것이 연구자들이 새로운 지식을 생성하기 위한 접근 방식으로서 '무언가를 만드는 디자인 프로세스'를 어떻게 사용할 수 있는지 보여주는 디자인 연구의 훌륭한 예라고 생각합니다.

한편, 카네기 멜런으로 돌아와서, 저는 HCI에서의 디자인 연구를 공식화하기 시작한 연구자 그룹의 일원이었습니다. 일련의 워크숍과 인터뷰를 통해 우리는 디자인의 방법과 관행을 사용하여 학술 연구를 수행하는 방식인 '디자인을 통한 연구(Research through Design)'라고 불리는 이 접근 방식에 관해 이야기했습니다. 그것은 디자인 탐구를 공학적 탐구나 과학적 탐구와는 뚜렷하게 다른 활동으로 규정했습니다. 그리고 '디자인을 통한 연구'에서 우리는 현재 상태를 이해하고 개선된 미래 상태를 제안하고 있었습니다.

그래서 우리는 이 모델을 구축하여 2007년 CHI(컴퓨터-인간 상호작용 학회)에 발표했습니다. 이 모델에서 디자인 연구자들은 '디자인을 통한 연구' 접근 방식을 따라 새로운 사물을 디자인할 때 세 가지 유형의 지식인 '어떻게(how)', '진실(true)', '실제(real)'를 통합합니다. 공학자로부터 디자인 연구자들은 기술적 능력의 형태인 '어떻게'에 관한 지식을 취합니다. 행동 과학자로부터는 인간 행동의 모델과 이론인 '진실' 지식을 취하며, 인류학자로부터는 세상이 현재 어떻게 작동하는지에 대한 두터운 묘사인 '실제' 지식을 취합니다.

그리고 이러한 입력값들을 바탕으로 디자인 연구자들은 올바른 것, 즉 선호되는 미래 상태에 대한 많은 가능한 버전들을 아이디어화하고 프로토타입으로 만듭니다. 그리고 이러한 인공물(artifacts)로부터 나온 지식은 결과적으로 HCI 실무에 다시 공급됩니다.

따라서 디자인 연구는 사회에서 우리가 한 번도 본 적 없는 것들을 실연하는 비기능적 프로토타입을 포함하여 많은 형태를 취할 수 있습니다. 예를 들어, 이 작품은 '드리프트 테이블(Drift Table)'이라 불립니다. 이것은 빌 게이버(Bill Gaver)에 의해 제작되어 2004년 CHI에 단편 논문으로 발표되었습니다. 실제로 작동하지는 않고 단지 실연용이었던 이 작품에서, 사람들은 테이블에 몸을 기댄 채 가운데에 보이는 포털을 통해 지도를 내려다보며, 단지 몸과의 이러한 상호작용을 통해 여러 장소를 여행할 수 있었습니다. 이 작품은 내비게이션과 탐험의 투기적(speculative) 미래를 진정으로 살펴보았습니다.

어떤 디자인 연구자들은 감정, 즐거움, 재미 및 사용자 경험의 다른 측면들과 관련된 상호작용 개념을 탐구했습니다. 이 작업은 '친절한 자판기(friendly vending)'라고 불리며, TU 에인트호번의 케이스 오버베케(Kees Overbeeke) 연구실에서 나온 것으로, 자판기가 엄격하거나 친절한 상호작용을 제공할 수 있는지 탐구했습니다. 이것은 사람들이 못된 자판기, 재미있는 자판기, 친절한 자판기 등 다양한 유형의 자판기를 연기해 본 일련의 워크숍에서 비롯되었습니다. 저는 이 작품이 매우 좋아서 지금 재생해 보겠습니다.

(음악 재생 중)

이제 디자인 실무와 디자인 연구, 특히 '디자인을 통한 연구'를 모두 설명했으므로, 기술과 기술이 디자인 실무와 디자인 연구를 어떻게 변화시키고 있는지, 그리고 디자이너와 디자인 연구자가 작업하는 대상을 어떻게 바꾸고 있는지로 화제를 돌리고 싶습니다.

기술이 디자인을 정말로 변화시키고 있다는 것은 명백합니다. AI 도구들은 디자인 실무를 수정하고 더 많은 사람이 사물을 만들 수 있게 하고 있습니다. 그래픽 디자인에서 인쇄물은 거의 사라졌습니다. 산업 디자인에서 우리가 수십 년 동안 디자인해 온 기계 장치들이 사라지고 있습니다. 인터랙션 디자인에서는 모바일 앱이 정점에 도달한 것처럼 보입니다. 그리고 서비스 디자인에서 대부분의 서비스는 데이터 중심으로 움직입니다. AI 도구가 진화하고 실무를 변화시킴에 따라, 우리가 전통적인 디자이너로서 공부했던 것들은 정말이지 거의 사라졌습니다.

기술은 또한 '디자인을 통한 연구(Research through Design)'에 영향을 미치고 있으며 학계는 이러한 변화가 일어나고 있다는 점에 동의하지만, 이를 무엇이라 불러야 할지는 정확히 모릅니다. 딕 뷰캐넌(Dick Buchanan)은 환경과 시스템에 초점을 맞춘 '4차 디자인(fourth order design)'에 관해 이야기했습니다. 해롤드 넬슨(Harold Nelson)은 디자인에 대한 포괄적인 접근 방식인 '시스템적 디자인(systemic design)'을 말합니다. 테리 어윈(Terry Irwin)은 더 지속 가능한 미래를 만들기 위해 시스템 차원의 변화에 집중하는 '전환 디자인(transition design)'에 관해 이야기했습니다. 존 마에다(John Maeda)는 기술의 현재 패러다임과 보조를 맞추는 데 중점을 둔 '컴퓨테이셔널 디자인(computational design)'을 언급해 왔고, 존 케인(John Kane)은 데이터를 디자인의 재료로 사용하는 '데이터 기반 디자인(data enabled design)'을 말합니다.

그리고 저의 연구에서 저는 디자인 연구에 필요한 것을 캡슐화하려는 또 다른 시도로서 '제품 생태계(product ecology)'에 관해 이야기해 왔습니다. 이는 환경과 사회적 공간 내의 다수 이해관계자 간에 일어나는 제품과의 상호작용을 묘사하기 위해 시스템적이고 생태학적인 관점을 제공합니다. 우리가 디자인을 시스템적으로 바라본다면, AI 기술의 여러 변화하는 힘을 통합하기 시작할 수 있습니다.

이제 디자인에서의 기술적 변화를 엿보았으니, '디자인을 통한 연구' 작업의 한 가지 사례로 들어가 보고 싶습니다. 제 실험실에서 우리가 다루어 온 문제들은 칼(Carl)의 시절부터 지금까지 계속 확장되어 왔으며 더 복잡한 사회적 문제에 적용되어 왔습니다. 제가 지금 제시하려는 환대(Hospitality) 산업 및 AI와 자동화에 대비하는 노동자들에 관한 이 작업은 제 경력을 통틀어 '디자인을 통한 연구'가 가장 광범위하게 적용된 사례 중 하나입니다.

노동 산업 전문가들은 기술이 다른 어떤 산업보다 환대 산업에서 더 많은 과업을 자동화할 잠재력이 있다고 예측합니다. 수많은 환대 산업 노동자들이 이러한 기술적 변화에 의해 일자리를 잃고 있으며, 팬데믹 기간이나 직후에 호텔에 머물렀던 사람이라면 누구나 비대면 시스템으로의 급격한 변화를 보았을 것입니다. 우리는 더 이상 사람과 상호작용하지 않았습니다. 우리는 휴대폰을 스캔하고, QR 코드를 스캔했으며, 그중 많은 부분이 그대로 남아 있습니다. 사실, 이제 서비스 노동자를 전혀 볼 수 없는 호텔들도 존재합니다. 그래서 이 산업에서 실업률은 이러한 비대면 서비스의 지속적인 사용으로 인해 계속 높게 나타나고 있습니다.

우리 연구팀은 이러한 변화를 조사하고 노동자, 고용주, 기술이 이 변화 전반에 걸쳐 성공할 수 있도록 돕기 위한 개입과 조치를 연구하고 있습니다. 오늘날 환대 산업에서 로봇은 사람을 맞이하고, 인사하고, 청소하고, 감시를 보조하며, 제품과 서비스를 운송하고 배달합니다. 플리피(Flippy), 치피(Chippy), 샐리(Sally), 시피(Sippy)를 소개합니다. 이들은 음식을 만들고, 테이블로 배달하며, 심지어 테이블을 치우는 로봇들입니다. 하지만 로봇은 환대 산업 기술 지형의 아주 작은 부분일 뿐입니다.

로봇 외에도 우리는 AI, VR 및 AR, 사물인터넷(IoT), 스마트 룸, 센서, 빅데이터와 스몰 데이터, 생체 인식, 안면 인식, 대화형 UI, 챗봇을 봅니다. 이러한 시스템은 수요, 예약, 물량, 가격, 재고, 고객 등급, 투숙객 및 직원을 추적하는 데 사용됩니다. 기술이 고객 경험을 변화시키는 동안, 저는 그것이 노동자의 경험을 훨씬 더 많이 변화시키고 있다고 주장하고 싶습니다.

환대 산업에서 매우 중요한 '서비스'의 정의가 변하고 있습니다. 노동자가 수행하는 과업, 워크플로, 업무량, 기술 요구 사항의 측면에서 노동자의 경험이 변하고 있습니다. 하지만 안타깝게도 이러한 시스템 중 다수는 성급하게 고려된 디자인이며, 노동력에 대한 조달, 구현, 배포 및 교육에 대한 고려는 훨씬 더 적습니다. 따라서 우리의 작업은 노동자들이 자동화의 미래에 대해 노동자 지향적인 연구와 교육을 구상하고, 디자인하고, 참여할 기회를 모색하고 있습니다.

우리는 미국 최대의 환대 산업 노조이자 AFL-CIO의 일부인 '유나이트 히어(UNITE HERE)'와 협력하여, 기술이 전진함에 따라 노동자의 목소리를 높이고 그들의 만족도, 소유권, 주체성을 보장하기 위해 노력하고 있습니다. 다른 영상을 하나 재생하겠습니다. 너무 시끄럽지 않기를 바라며, 이 영상은 프로젝트를 소개하는 영상입니다.

(음악 재생 중)

방금 보신 것은 노동 서밋에서 이 작업의 위치를 AFL-CIO 내에서 설명하기 위해 만든 짧은 소개 영상이었습니다. 저는 NSF(미국 국립과학재단)의 '미래의 업무(Future of Work)' 이니셔티브로부터 자금을 지원받은 프로젝트를 개발하는 과정에서 HCI 디자인, 환대 산업, 노동 및 인사 전문가들과 '유나이트 히어' 회원들로 구성된 팀의 형성을 이끌었습니다.

우리는 이 작업에서 네 가지의 중첩된 목표를 가지고 있습니다. 첫 번째는 노조 소속 환대 산업 노동자, 환대 업무, 그리고 자동화 기술의 현재 상태를 이해하는 것입니다. 두 번째는 기술 배치 모델의 반복적인 공동 디자인(co-design)입니다. 세 번째는 노동자와 관리자를 준비시키기 위한 직무 기술, 인력 요구 사항 및 교육 자료를 식별하는 것이며, 네 번째는 이러한 결과물이 미래의 업무에 어떤 영향을 미치는지 이해하기 위해 성과를 평가하는 것입니다.

이것은 우리가 지금까지 수행한 연구의 로드맵입니다. 우리는 지속적인 문헌 검토를 수행해 왔습니다. 객실 관리원(GRA)들과 워크숍 및 프로토타이핑 세션을 진행했고, 두 곳의 호텔에서 관찰 조사를 수행했으며, 그 두 곳 모두에서 가로막기 인터뷰(intercept interviews)와 관찰을 병행했습니다. 그리고 현재 우리는 디지털 리터러시(literacy)와 디지털 업무량에 관한 두 가지 추가 연구를 실행 중이며, 이에 대해 오늘 말씀드리고자 합니다.

여러분도 들으셨다시피, 환대 산업은 보이지 않는 노동입니다. 이것은 대부분 나이가 많고, 주로 이민자이며, 상당수가 유색인종 여성이자 글을 읽지 못하는 사람들에 의해 수행되는 육체적으로 고된 직업입니다. 힘든 일입니다. 고용주들이 비대면 서비스 때문에 매일 수행하던 객실 청소에서 멀어지면서, 그들의 업무는 더 힘들어지고 있습니다. 퇴실 객실 청소(checkouts)는 녹초가 되는 작업입니다. 단순히 진공청소기를 돌리고 비품을 보충하는 숙박 중 청소(stay over)와 달리, 객실 정밀 청소는 몇 시간이 걸립니다.

전통적으로 객실 배정은 종이 위에서 이루어졌으며, 이는 노동자들이 명단을 보고 자신의 건강과 안전을 위해 어떻게 일하고 속도를 조절할지 결정하는 통제권을 부여했습니다. 하지만 알고리즘 관리자(algorithmic manager)를 통해 환대 산업을 디지털화하는 것은 하우스키퍼들의 자율성을 박탈하는데, 이는 알고리즘이 수익을 우선시하여 많은 퇴실 객실을 연달아 배정하기 때문입니다. 그것은 알고리즘에 기반하여 노동자에게 다음에 할 방이 어디인지 알려줍니다. 그들은 항상 자신의 전체 명단이나 상황판을 볼 수 있는 것은 아닙니다. 이는 어느 정도의 기술 리터러시를 요구하며, 상황판은 하루 동안 계속 변할 수 있습니다. 하지만 하우스키퍼와 관리자, 엔지니어 등 다른 운영 주체 간의 더 빠른 의사소통을 가능하게 한다는 일부 이점도 있습니다.

우리는 환대 산업에서 항상 이렇게 말하곤 합니다. 당신이라면 의사에게 먼저 묻지도 않고 알고리즘을 적용하지는 않을 것입니다. 하지만 환대 산업에서는 노동자들에게 항상 그런 일이 일어납니다. 자동화가 노동자의 웰빙에 미치는 영향에 대해서는 엇갈린 문헌들이 존재합니다. 초기 사회과학 문헌은 제조 및 로봇 공학과 같은 분야의 자동화에 초점을 맞추어 일자리 대체를 살펴보았습니다. 경험적 증거는 많지 않습니다. 최근 문헌은 특히 서비스 부문에서 더 많은 복잡성을 강조합니다. 이는 보이지 않는 노동이 많고 특정 기술은 자동화하기 어려울 수 있기 때문입니다.

실제로 재교육(reskilling)을 지적하는 최근 연구도 있습니다. 로봇 스타트업에 대한 한 연구에서는 게이머들을 고용했는데, 그들은 가장 실행 가능한 로봇 배달 제품을 개발하면서 실제로 AI와 UX 디자인 기술을 쌓았습니다. 따라서 단순히 일자리를 자동화로 대체하는 일대일 매칭이 아니라는 점은 분명합니다. 기술은 업무 경험을 진정으로 변화시키며, 조직의 맥락이 중요한 역할을 합니다. 이는 특히 호텔이 최대 세 개의 서로 다른 조직에 의해 소유, 브랜드화, 관리될 수 있기 때문에 환대 산업에서 매우 중요합니다. 따라서 이는 기술이 어떻게 조달되고 배치되는지, 그리고 그것이 단순히 서둘러 이루어지는 '저숙련 경로(low road)' 자동화인지 혹은 변화 관리 팀이 활용되는 '고숙련 경로(high road)' 자동화인지에 큰 영향을 미칩니다.

이제 디자인 연구가 이 작업에서 어떻게 작용하고 있는지 몇 가지 방식을 언급하고자 합니다. 생태학적 디자인의 개념으로 돌아가 사물을 시스템적으로 바라보는 것입니다. 워크숍, 관찰, 인터뷰 및 공동 디자인을 통해, 우리는 '디자인을 통한 연구(Research through Design)'를 사용하여 노동자의 입력을 바탕으로 건강과 웰빙을 보존하는 방식으로 미래에 자동화가 전개될 수 있는 모습을 구상하고 있습니다. 하우스키퍼들과 대화하는 것은 개인적인 관점을 제공합니다. 관리자들과 대화하는 것은 조직적인 관점을 제공합니다. 소프트웨어 제조사와 대화하는 것은 때때로 상충되는 추가적인 관점을 드러냈으며, 호텔 매니저들과 대화하는 것은 또 다른 관점들을 드러냈습니다. 그리고 '디자인을 통한 연구'는 이러한 것들을 통합적으로 바라보는 데 사용됩니다.

종종 기술이 나쁘다는 일반적인 관념에 맞서기 위해, 연구 현장에 접근하는 것조차 어렵습니다. 왜냐하면 그들은 우리가 그들이 돈을 낭비했다고 말하거나 그들을 감시하러 왔다고 생각하기 때문입니다. 그래서 우리는 이러한 통합적인 관점을 사용하여 오해를 바로잡고, 불균형한 교육을 살피며, 제품의 일관성 없는 구성을 살펴볼 수 있습니다. 다시 '재정의(reframing)'의 개념으로 돌아가서, 우리는 종종 연구를 진전시키기 위해 재정의를 할 수 있습니다. 예를 들어, 기술이 나쁘다는 이 관념에 대해, 아마존 배송 기사와 UPS 배송 기사를 비교한 사례가 훌륭한 예시입니다. 두 기사 모두 동일한 역할을 수행하고 두 기사 모두 업무 중에 모니터링을 받지만, 대우는 상당히 다릅니다. UPS 기사들은 시스템 내에서 가치 있는 데이터 수집가로 간주되는 반면, 아마존 기사들은 쉽게 해고될 수 있는 상품처럼 간주되는 것으로 보입니다.

몇 년 전 아마존 기사가 해고된 사례가 있었습니다. 그는 회사에서 4년 동안 일했습니다. 그는 자신이 업무를 제대로 수행하지 못했다고 판단한 알고리즘에 의해 해고되었다고 주장했으며, 이 문제에 인간의 감독은 없었던 것으로 보입니다. 반면, UPS는 기사들에게 실질적으로 더 많은 권한을 부여하고 정보를 제공합니다. 그들은 인간 관리자가 있습니다. 불만이 있으면 인간에게 제기할 수 있고, 자신의 업무가 어떻게 진행되고 있는지, 어떤 데이터가 수집되고 있는지에 대해 설명을 듣고 검토를 받으며, 스스로 권한을 강화할 수 있는 프로세스를 갖추고 있습니다.

그래서 우리는 이해관계자들이 사회적, 문화적 규범과 함께 이상적인 미래를 상상할 수 있도록 돕기 위해 프로토타입과 다른 유형의 디자인 기술 및 프로세스를 계속 사용합니다. 예를 들어, 우리는 알고리즘 관리자가 일상 업무에 어떤 영향을 미치는지 이해하기 위해 객실 관리원, 즉 하우스키퍼들과 일련의 워크숍 및 인터뷰를 진행했습니다. 그다음 왼쪽에서 보시는 것처럼 피그마(Figma)를 사용하여 노동자들과 함께 새로운 디자인을 스케치했습니다. 이 프로토타입에서 표면화된 것은 하우스키퍼들이 드래그 앤 드롭으로 자신의 객실 배정 순서를 정할 수 있는 능력이었습니다. 그것은 '자기 순서 결정(self-sequencing)'에 집중했으며, 이는 그들이 청소하는 방식에 있어 많은 주체성을 부여했습니다. 알고리즘 관리자 하에서의 현재 임시방편은 모든 것을 진행 중으로 표시해 두고 자신의 일과를 진행하는 것입니다. 우리가 이 프로토타입과 그것의 영향을 연구하면서 발견한 것은, 노동자들의 이러한 참여가 자기 효능감과 투명성을 높였으며 실제로 자신의 업무량을 관리할 수 있다는 감각을 높였다는 점입니다.

이 프로토타입은 라스베이거스 로컬 226의 요리 부문 회원들이 노조 대의원과 관리자들에게 가서 자기 순서 결정을 요구하게 만들었기 때문에 계속해서 의미가 있었습니다. 그리고 이는 실제로 알고리즘 관리자에서 활성화할 수 있는 하우스키퍼들의 자기 순서 결정 능력에 관한 새로운 언어와 정책으로 이어졌습니다. 그리고 이제 이것은 미국의 다른 지부들로 퍼져나가고 있습니다. 이러한 변화는 우리 프로젝트의 추가 연구들로 이어졌습니다. 현재 우리는 하우스키핑 교육과 함께 디지털 및 AI 리터러시 교육을 바로 결합하는 디지털 리터러시 연구를 진행 중입니다. 저는 이것이 요리 아카데미, 우리 연구팀, 노조, 그리고 소프트웨어 개발사 간의 첫 번째 협력 사례라고 생각합니다. 우리는 우리의 기술을 요리 아카데미로 직접 가져갑니다. 그래서 그들이 침대를 만들고 청소하는 법을 배우는 동안, 실제로 소프트웨어의 측면들에 대해서도 배우고 있습니다.

이제 이러한 초기 데이터 수집의 결과로(우리는 약 8개월 동안 이 일을 해왔습니다), 우리는 소프트웨어 회사의 애자일(Agile) 개발 팀 회의에 참여하며 노동자들이 원하는 것을 표면화하고 소프트웨어 회사가 더 나은 제품을 제공할 수 있도록 돕는 목표를 가지고 소프트웨어 디자인의 수정을 즉시 탐색할 수 있습니다. 또한 우리는 업무량 시각화 연구를 진행 중인데, 이는 데이터 과학이 노조에 어떻게 도움이 될 수 있는지에 대한 정말 흥미로운 시도입니다. 우리는 이러한 알고리즘 관리자로부터 나오는 데이터를 살펴보고 있으며, 그것이 노동자들과 관리자들이 업무량을 더 잘 평가하는 데 어떻게 도움이 될지 보고 있습니다. 노조는 두 명의 데이터 과학자를 영입했습니다. 그들은 파이썬(Python) 백엔드를 구축했습니다. 그들은 완료된 객실, 객실당 시간, 시작 및 종료 시간과 같은 데이터를 수집합니다. 제가 자세히 설명하지 않을 정교한 포인트 시스템도 있습니다. 하지만 그들은 누군가에게 너무 많은 업무가 배정되는 시점을 파악할 수 있습니다. 그들은 이 데이터를 사용하여 이를 위반한 특정 사업장에 포스터를 게시하고, 노동자들에게 너무 많은 업무를 받고 있음을 알리는 평문 메시지를 생성했습니다. 이것은 우리가 이 데이터를 생산적인 방식으로 사용하는 방법을 이해하는 새로운 길입니다.

이 프로젝트는 더 큰 영향력도 가지고 있습니다. 불행히도 이들 중 대부분은 지난 대통령 행정부 기간에 일어났습니다. 상황이 급격히 변하고 있다고 말씀드려야 해서 슬프지만, 어쨌든 말씀드리겠습니다. 이 작업은 먼저 새로운 기술 전략으로 이어졌습니다. 그것은 우리 국가의 경제적, 기술적 발전에 노동자들의 목소리가 포함되는 것이 필수적이라는 것을 깨달은 정책 개발자들의 관심을 끌었습니다. 그래서 이 작업으로부터 NSF는 칩스 및 과학법(Chips and Science Act)과 기술 혁신 및 파트너십 부서(TIP)를 창설했으며, 이는 대학, 산업체, 정부, 그리고 노동 단체를 연구의 네 가지 핵심 이해관계자로 명시했습니다. 저는 AI와 혁신에 관한 미국 상원의 비공개 브리핑 중 하나에서 증언할 기회가 있었고, 이 프로젝트에 기반하여 몇 가지 권고안을 전달했습니다. 첫째, 기술의 디자인, 개발, 교육 및 배치 프로세스에 노동자들을 참여시킬 것, 둘째, 제품 개발 프로세스의 아주 초기부터 지속 가능한 AI를 디자인할 것, 셋째, 모든 노동자가 디지털 및 AI 리터러시 교육을 쉽게 받을 수 있도록 할 것입니다. 이러한 권고 사항은 2023년 말에 발표된 바이든의 AI 행정 명령 문구에 반영되었습니다.

이 프로젝트를 통해 저는 디자인 연구가 진정으로 새로운 경계를 넓힐 수 있음을 입증했기를 바라며, 이는 AFL-CIO의 모델이 되었습니다. 그래서 올해 저는 CMU를 휴직하고 AFL-CIO가 마이크로소프트와 파트너십을 맺는 것을 돕고 있습니다. 이는 AI의 발전이 노동자들의 요구를 예상해야 하며 개발 및 구현 과정에 그들의 목소리를 포함해야 함을 이해하기 위함입니다. 그래서 우리는 이제 노동 지도자 및 노동자들과 AI 기술 동향에 대한 심층적인 정보를 공유하고 있습니다. 우리는 AI 기술 개발에 노동자들의 관점과 전문 지식을 반영하고 있으며, 노동자들의 기술적 역량과 요구를 지원하는 공공 정책을 수립하는 데 도움을 주고 있습니다.

말씀드렸듯이, 제 연구실에서의 '디자인을 통한 연구'에 대한 노력과 저에게 있어 매우 흥미로운 시간이었습니다. 하지만 저는 오늘 우리 중 많은 이들이 목격하고 있는 디자인 분야에 대한 몇 가지 경고 신호를 공유하며 강연을 마치고자 합니다. 저는 사회와 학계에서 디자인의 가치가 점점 더 의심받고 있는 것을 우려합니다. 이에 대한 많은 증거가 있습니다. 작년에 필라델피아에서 갑자기 폐교된 제 모교인 예술대학교(University of Arts)를 포함하여 다수의 학부 디자인 교육 기관들이 붕괴되었습니다. 우리는 대면 네트워킹이 일어나던 AIGA, IDSA 등과 같은 디자인 조직들의 영향력이 감소하는 것을 봅니다. 우리는 더 이상 그런 식으로 활동하지 않기에, 이 그룹들은 자신들이 무엇을 해야 하는지 모르고 있습니다. 앞서 말했듯이 AI는 많은 디자인 작업을 자동화하고 있으며, 제 주장에 따르면 이를 형편없이 수행하고 있습니다.

'디자인을 통한 연구' 관점에서도 몇 가지 경고 신호가 있습니다. 저는 HCI 연구에서 디자인의 중요성이 줄어들고 있다고 생각합니다. 학문에 대한 깊은 기초(grounding)가 상실되고 있습니다. 많은 사람이 자신이 디자인 연구를 하고 있다고 믿는 것 같습니다. 그들은 디자이너가 무엇을 하는지에 대한 교육이나 깊은 이해 없이 디자인의 방법과 관행을 모방하고 있습니다. 또 다른 문제는 디자인 교육을 받지 않은 다른 이들이 이러한 학술적 결과물을 평가하도록 요구받고 있으며, 그들은 그럴 준비가 되어 있지 않다는 점입니다. 물론 우리는 디자인 연구에 대한 자금 지원이 줄어들고 있는 것을 계속 보고 있으며, 전통적인 디자인 연구(즉, AI에 관한 것이 아닌 연구) 중 남은 것들은 학제 간 협력이 활발하지 않거나 자금 지원을 받기가 매우 어려워 보입니다. 디자인 연구는 예산 삭감 시 가장 먼저 삭감되는 대상인 것 같습니다.

우리는 또한 HCI가 이러한 풍부한 디자인 관점들을 채택하는 데 느렸다는 점을 주목했습니다. 우리는 이것을 무엇이라 부르고 어떻게 끼워 맞출지 갈팡질팡하고 있습니다. 그래서 우리는 현재 단계에서 디자인 중인 시스템에 대한 한 명의 사용자 또는 한 명의 고객인 UX 수준에 머물러 있는 것으로 보입니다. 하지만 새로운 유형의 '디자인을 통한 연구'가 필요하다는 증거는 늘어나고 있습니다. 예를 들어, 저와 제 연구실의 연구를 포함하여 AI가 디자인을 어떻게 변화시키고 있는지에 대한 많은 연구가 있습니다. 불행하게도 페르소나, 개념 또는 시나리오 개발과 같은 디자인 프로세스의 측면과 방법들을 자동화하는 연구를 하는 사람들이 많습니다. 우리는 계속해서 경계를 넓혀야 합니다. 그래서 '디자인을 통한 연구'의 미래를 보장하기 위해, 오늘 여러분께 몇 가지 제안을 남기고 싶습니다.

첫째는 디자인 연구가 무엇이며 어떻게 가치를 창출하는지에 대해 더 성숙한 이해를 만드는 것입니다. 저는 디자인 연구가 무엇을 해야 할지 모르고, 존재하는 제품이 없으며, 사회적 규범도 없고, 본보기도 없는 상황에 탁월하다고 생각합니다. 이런 상황들은 공학이나 과학에는 어려운 지점들이지만, 디자인에는 어려운 지점이 아닙니다. 그래서 저는 제 연구나 다른 연구에서 보셨을 정책과 같은 더 많은 사례 연구와 응용이 필요하다고 생각합니다. 둘째, 저는 우리 분야에 대해 대화할 수 있는 새로운 방법들을 개발해야 한다고 생각합니다. 여기에는 연구가 디자인 방법이나 디자인 사고를 언제 고용하고 있는지에 대한 더 나은 명료화가 포함될 것이며, 물론 이러한 대화가 일어날 수 있도록 더 많은 자금 지원이 필요합니다. 마지막으로, 어쩌면 급진적인 의미에서, 우리는 우리가 하는 일을 진정으로 재정의해야 합니다. 아마도 '디자인'이라는 단어는 장식이나 나중에 덧붙이는 것이라는 개념에 너무 많이 묶여 있는지도 모릅니다. 때때로 그것은 '돼지 입술에 루즈 바르기'라고 불리기도 합니다. 전통적인 디자인 학교에 있는 사람들은 디자인 연구가 무엇인지 인식하거나 디자인 연구자들이 하는 일과 연결되는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 이에 비해 경영학이나 의사결정 과학 분야의 사람들은 심리학적 방법론을 사용할 수 있지만 스스로를 심리학자라고 부르지는 않습니다. 아마도 우리에게는 디자인에서의 이러한 프레이밍(framing)이 필요할 것입니다.

결론적으로 오늘 저는 기술에 대응하여 디자인 분야가 어떻게 변하고 있는지 설명했습니다. 무엇이 작동하고 무엇이 그렇지 않은지, 그리고 '디자인을 통한 연구'에서 우리가 잃을 위험이 있는 것이 무엇인지 예를 들어 설명하려고 노력했습니다. 또한 우리 분야의 미래 단계를 위한 몇 가지 우려 사항을 언급했습니다. 하지만 마치면서, 디자인은 우리가 만드는 것과 우리가 창출하는 지식에 대해 책임을 지는 사회적이고 협력적인 활동으로서의 작업을 전문으로 하며 이를 계속해야 한다는 점을 상기시켜 드리고 싶습니다. 들어주셔서 감사합니다. (박수)

[질의응답]

안드레스: 질문으로 시작하겠습니다. 학문적 분야로서의 디자인과 실무적인 것으로서의 디자인 사이의 긴장에 대해 조금 성찰해 주실 수 있을지 궁금합니다. 예를 들어 학부생들과 디자인에 대해 이야기할 때, 어떤 사람들은 "오, 저는 피그마 사용법을 배우고 앱을 디자인하고 싶어요"와 같은 것에 흥분합니다. 그러고 나면 우리는 "자, 디자인에 관한 기초적인 주제들에 대한 이 연구에 대해 말해줄게"라고 하는데, 이는 마치 영화 제작자가 되고 싶은데 영화사를 읽고 있는 것과 같습니다. 저는 영화를 만들고 싶단 말이죠. 그래서 당신이 노조와 협력하고 디자인의 미래를 생각할 때 그 긴장을 어떻게 해결하시나요?

조디: 물론입니다. 질문을 반복하자면, 실무로서의 디자인과 디자인 연구 사이의 갈등을 어떻게 다루느냐는 것이죠? 감사합니다. 저는 다시 '성찰적 실천가'로 돌아가서, 우리가 기초적인 것을 가지고 작업하기 전까지는 디자인의 더 높은 차원의 행동을 할 수 없다고 생각합니다. 디자인이 무엇인지, 그 방법이 무엇인지에 대한 깊은 이해 없이는 디자인 연구를 할 수 없습니다. 그래서 저는 매우 전통적인 디자이너입니다. 제 방식대로라면, 모든 사람이 디자인 연구를 시작하기 전에 하루 8시간 동안 디자인 스튜디오에서 이러한 방법들에 깊이 몰입해야 할 것입니다. 모든 사람이 저에게 동의하는 것은 아니지만, 이것이 제 생각입니다. 저는 우리가 디자인의 방법들과 우리가 문제 공간을 어떻게 이동하고 있는지에 대해 정통해야 한다고 느낍니다. 그것이 2D 레이아웃처럼 단순한 것이든 노조를 위한 무엇인가를 디자인하는 것이든, 우리가 취한 행동들을 뒤돌아보고 성찰하기 전에 그 단계들을 알아야 합니다. 청중에게 질문을 열어보겠습니다.

청중1: 당신이 노조 및 호텔 노동자들과 함께 진행 중인 프로젝트의 구체적인 내용에 대해 질문이 있습니다. 이것은 노동자들을 위한 소프트웨어를 만드는 회사에서 일했던 제 경험과도 조금 연결됩니다. 저는 마이크로소프트에서 수년간 일했습니다. 네. 마이크로소프트에 입사하기 전 저는 항상 제품의 사용자였고, 제품 디자인의 일부 결정들이 얼마나 엉망인지에 대해 짜증이 났었습니다. 제가 마이크로소프트 직원이 되고 나서야 우리가 판매하기 위해 제품을 만들고 있었으며, 그것을 구매하는 사람들은 노동자가 아니라 대학이나 회사의 최고 정보 책임자(CIO)라는 것을 깨달았습니다. 그래서 우리는 그들에게 팔기 쉬운 기능을 만들고 있었습니다. 실제로 사용하는 사람들이 어떻게 느끼든 상관없이 말이죠. 그래서 실제 소프트웨어 비용을 지불하는 집단이 노동자가 아니라 호텔이나 회사들일 때, 예를 들어 호텔 노동자들을 위한 시스템 디자인을 어떻게 구상하시는지 궁금합니다. 현장의 사람들에게 사용되는 것과 사람들이 구매하는 것 사이의 그 긴장을 어떻게 해결하시나요?

조디: 좋습니다. 질문은 소프트웨어를 사용하는 환대 산업 노동자와 기능을 보고 구매하는 사람 사이에 서로 다른 전략적 목표와 욕구가 있다는 것이군요. 네, 그것은 큰 문제이며 우리는 지금 마이크로소프트와 그 한복판에 있습니다. 우리가 인식하는 한 가지 기회는 교육(training)을 할 수 있는 능력이라고 생각합니다. 우리는 아주 화려한 기능들을 가질 수 있지만, 노동자들이 그것을 사용할 수 없다면 그 기능들은 열리지 않을 것입니다. 이것은 우리가 본 알고리즘 관리 소프트웨어에서 결정적인 문제였습니다. 사람들은 불평했고, 무언가 바뀌기를 원했습니다. 알고리즘 관리자를 다른 언어로 설정하는 것처럼 간단한 것조차 말이죠. 이 모든 것들은 소프트웨어에서 가능하지만, 아무도 이러한 기능들이 노동자들을 위해 쉽게 구성될 수 있다는 것을 깨닫지 못합니다. 교육과 변화 관리 팀 같은 것들이 그 과정을 헤쳐 나가는 큰 단계라고 생각합니다. 하지만 마이크로소프트와의 제 프로젝트가 조금 더 진행될 6개월 뒤에 이 대화를 다시 해야 할 것 같습니다. 지금은 그들이 교육에 대해 매우 열정적인 것으로 보인다고 말씀드리겠습니다. 좋은 질문 감사합니다. 좋습니다.

청중2: 청중 중에 질문 있나요? 네, 저기요. 언급하신 문제 중 일부가 초기에 기술 리터러시를 다룸으로써 선제적으로 해결될 수 있을까요? 지금 다루고 있는 문제들이 10년, 20년 뒤 유입되는 인력이 좀 더 리터러시를 갖추게 되면 그렇게 널리 퍼지지 않을 수도 있지 않을까요?

조디: 네, 좋은 의견입니다. 질문은 기술 리터러시를 조기에 다룸으로써 이러한 문제 일부를 해결할 수 있느냐는 것이었죠? 평균적인 하우스키퍼의 연령이 40세에서 60세 사이라는 점을 기억하십시오. 그녀는 영어를 못 할 수도 있고, 글을 못 읽을 수도 있습니다. 우리는 지금 거대한 디지털 리터러시 문제를 안고 있습니다. 이 노동자 중 일부는 마이크로소프트 워드 파일을 열거나 웹페이지를 로드하거나 이력서를 만드는 법조차 모릅니다. 그들은 요리 아카데미 교육에서도 이러한 기술들을 훈련하며, 이제 우리는 이 알고리즘 관리자에 관한 몇 가지 기능들을 추가하고 있습니다. 네, 그것은 변할 것이라고 생각하며, 네, 그것이 긴 꼬리의 시작이 될 것이라 생각하며, 네, 기술 또한 변할 것이라고 생각합니다. 예를 들어 결국 우리는 이러한 시스템에 그저 말을 하게 될 수도 있겠죠. 감사합니다.

청중3: (부분적으로 들리지 않음) 긱 노동(gig work)에 관한 디자인에 대해 궁금합니다. 의사, 엔지니어, 변호사 같은 사람들 말이죠. 일부 경제학 연구에 따르면 그들이 AI의 영향으로부터 더 면역력이 있을 수 있다고 하는데, AI의 특성을 고려할 때 시스템의 역할이 무엇이라고 생각하시는지 궁금합니다.

조디: 네. 질문은 화이트칼라 노동자들과 비교했을 때 이 문제를 어떻게 생각할 수 있느냐는 것이군요. 구체적인 답은 아니더라도 몇 가지 의견이 있습니다. 하나는 맥킨지(McKinsey) 같은 회사들이 생성형 AI가 업무의 관계적, 사회적 측면을 진정으로 도울 것이라고 예측하고 있다는 점입니다. 그것이 화이트칼라 노동자 인력에게 정말 중요할 수 있다고 생각합니다. 그것이 한 가지 생각입니다. 또 다른 것은, 오늘 말하지는 않았지만, 저는 SAG-AFTRA(배우 조합)와 함께 그들의 AI 파업과 관련하여 무대 기술 분야에서 일할 기회가 있었습니다. 그 분야는 AI가 그들의 정체성, 목소리를 복제하거나 그들이 만든 것을 복제하거나 변경할 수 있기 때문에 매우 해로울 수 있다고 예고된 분야입니다. 이 노동자들과 함께 일하는 것은 매우 흥미로웠습니다. 그들은 기술의 장단점에 대해 훨씬 더 많은 지식을 가지고 있었습니다. 노동자의 목소리를 표면화하는 측면에서 기초 지식은 매우 다를 것입니다. 그들이 알고 있는 것과 원하는 것은 매우 다를 것입니다. 저는 모든 경우에, 그것이 블루칼라 노동자이든 화이트칼라 노동자이든 맞춤형(bespoke)인 것들이 있으며, 이것이 디자인이 정말 중요한 또 다른 이유라고 생각합니다. 마이크로소프트는 "글쎄요, 플레이북(지침서)이 있지 않나요? 환대 산업과 똑같지 않나요?"라고 묻지만, 대답은 "아니요"입니다. 항상 다른 것들이 있습니다. 사람들이 일하는 맥락, 협업하는 방식, 사회적 측면들이 있습니다. 그래서 AI가 그런 것들을 침해하기 시작할 때, 정말 흥미로운 연구 질문들이 많아질 것이라고 생각합니다. 좋은 질문입니다. 감사합니다.

청중4: 사실 질문은 아니지만, 당신으로부터 구체적으로 도움과 조언을 얻고 싶습니다. 당신은 물(water)에 대해 언급하셨죠. 그것은 맥락의 실제 문제이며, 맥락을 이해하는 것, 특히 미래에 AI를 활용하는 것에 관한 것입니다. 사실 당신의 강의를 듣고 AI의 영향을 이해하게 되어 매우 흥분됩니다. 그리고 저는 제가 대학원생 때 토양 과학 분야에서 했던 연구를 계속하고 싶습니다. 저는 토양을 인류를 위한 위대한 자원으로서 진정으로 가치 있게 여기고 싶습니다. 그리고 구체적으로 저는 AI와 검색 증강 생성(RAG)을 활용하고 싶습니다. 당신의 강의를 실무, 연구 및 기술로서 생각하면서 말이죠. 그리고 저는 이것이 마치 세 개의 다리를 가진 문어 같다고 생각합니다. (조디: 좋은 비유네요) . 그래서 저는 이 기술 AI를 활용하여 토양을 정의하고 싶습니다. 당신이 언급했듯이 우리는 맥락을 이해합니다. AI를 활용할 때 어떤 종류의 데이터를 조직하고 있는지, 그리고 이 조직의 결과가 무엇인지, 이 데이터의 시각화가 무엇인지, 그리고 LLM 같은 기계에 들어갔을 때 어떤 관련 맥락을 얻게 될지 알아야 합니다. 농업과 토양 과학 디자인 문제에서 이 기술을 활용하는 데 저를 가이드 해주십시오.

조디: 글쎄요, 제가 RAG나 토양 과학 전문가는 아니지만 최선을 다해보겠습니다. 디자인은 문제의 맥락과 토양 과학을 둘러싼 사회적, 경제적, 기술적 이슈들을 깊이 이해하는 데 사용될 수 있다고 생각합니다. 아주 거시적인 관점에서 보자면, AI는 토양 과학에 대해 사일로화된(고립된) 지식을 모으는 데 사용될 수 있을 것입니다. 분석이나 예측의 측면들을 자동화하는 데 사용될 수도 있겠죠. 디자이너들은 그 작업이 맥락에 적절한지 확인할 수 있습니다. 연구가 어디에서 수행되고 있나요? 그것이 누구에게 영향을 미치나요? 이해관계자는 누구인가요? 이 새로운 지식의 생성에 의해 누가 영향을 받게 될까요? 그래서 디자이너들은 연구가 어떻게 수행되는지뿐만 아니라 그 결과물이 사회에 어떻게 적용될지라는 측면에서 변화를 관리하는 데 기여할 수 있다고 생각합니다. 더 구체적인 말씀을 드리지 못해 죄송하지만, 매우 흥미로운 문제인 것 같습니다. 아주 흥미롭네요.

청중4: 말씀하신 대로, 제가 산화 반응 연구를 할 때 왜 문어가 파란 피를 가졌는지 이해해야 합니다. (부분적으로 들리지 않음) . 이제 문어는 파란 피를 가졌는데, 왜냐하면 우리는 산소를 쉽게 얻어 생명을 유지할 수 있기 때문입니다.

조디: 다음 질문으로 넘어가겠습니다. 감사합니다. 감사합니다.

청중5: 조디, 디자인 분야에서 일어나고 있는 일들, 특히 이 새로운 버전의 AI와 관련된 새로운 치료법(?) 및 AI에 참여하는 회사들의 재구성, 디자인 관련 전문 조직들 등에 대한 당신의 통찰에 감사드립니다. 만약 향후 10년 혹은 15년을 내다본다면, 디자인의 변화에 있어 이 분야가 어디로 향하고 있다고 보시는지, 혹은 자원과 자금 지원의 변화, 그리고 AI라는 반짝이는 물체를 항해하려 노력하는 과정에서 이 분야가 어디로 향하기를 선호하시는지 궁금합니다.

조디: 좋습니다. 아주 좋은 질문입니다. 빠르게 분류해 보겠습니다. 첫째로 우리는 AI 기반 디자인 도구들을 가지고 있으며, 그것은 조사의 영역입니다. 둘째로 우리는 이 프로젝트가 속한 카테고리인, AI를 활용하는 성공적인 것들을 디자인하는 영역이 있습니다. 왜 AI 혁신이 실패하는지, 책임감 있게 AI를 개발하기 위해 우리가 무엇을 해야 하는지, 그리고 사회에서의 사물들에 대한 평가를 연구해야 합니다. 우리 팀에는 많은 사람이 있습니다. 인사, 노동 연구자들이 있고, 제품 중심에 관심이 있는 HCI 연구자들이 있습니다. 그들은 사람과 기술 사이의 인터페이스를 보고 있습니다. 그래서 저는 그 모든 것들을 카테고리로 두겠습니다. 그리고 AI는 현재 거대한 하이프 사이클(hype cycle) 속에 있으며, 어느 시점에는 평준화될 것이라고 믿습니다. 정확히 말할 수는 없지만, 사회적, 경제적 힘과 아마도 현 행정부에 의해 주도될 것입니다. 어느 쪽이든 저는 모릅니다. 하지만 이것은 우리가 정말로 예측할 수 없는 일입니다. 그래서 우리는 준비가 되어 있어야 한다고 생각합니다. 네, 감사합니다.

청중6: 훌륭했습니다. 제가 엘론 머스크에게 묻고 싶은 질문이 있는데, 이 강연에도 적용될 것 같습니다. 바로 "무엇을 위한 효율성인가?"라는 질문입니다.
대학이 우리 교수들에게 새로운 소프트웨어를 던져줄 때마다 우리는 그것을 배워야 합니다. 저는 스스로 생각합니다. 왜 그냥 사람을 한 명 고용하지 않는 거지? 그러면 저는 이 새로운 것을 배울 필요도 없고 여러 시스템을 거칠 필요도 없는데 말이죠. 소프트웨어 업데이트를 살 필요도 없고 그냥 사람을 재교육하면 되잖아요. 저는 계속 생각합니다. 왜 우리는 이 기술에 계속 투자하는 걸까요? 어떤 목적을 위해서요? 모든 노동력을 없애려고 하는 건가요? 그러면 제품을 살 곳도 없을 텐데요. 효율성을 가지고 우리가 어디로 가고 있는지 모르겠습니다. 그것이 AI와 함께 일어날 일의 일부라고 생각하시는지 궁금합니다. 우리가 이 모든 것을 무엇을 위해 하고 있는지 이해가 안 가네요.

조디: 맞습니다. 엘론 머스크와 저는 서로 다른 대답을 하겠지만, 제 의견은 이렇습니다. 제 환대 산업 사례로 돌아가서, 우리가 현장에 갔을 때 우리는 10개 혹은 11개의 시스템이 중복된 일을 하고 있는 것을 보았습니다. 아마도 2개나 3개만으로도 충분했을 것입니다. 기술의 현실은 깔끔하지 않으며, 항상 새로운 것들이 들어오고 사람들은 자신이 편안해하는 기존 시스템(legacy systems)을 사용하겠다고 고집하는 연속체 위에 있습니다.
이것은 우리가 결코 이길 수 없을 것 같은 전투입니다. 그냥 사람을 써서 하게 하자는 당신의 시나리오에 대해서는, 정말 흥미롭다고 생각합니다. 훌륭한 아이디어라고 생각합니다. 우리는 기술이 항상 문제를 해결할 것이라는 기술 결정론을 가지고 있는 것 같습니다. 하지만 인류학자와 디자이너로서의 우리 연구를 통해 우리는 그렇지 않다는 것을 압니다. 알고리즘 관리자 같은 시스템을 둘러싼 많은 언어와 수사학은 "돈을 아낄 것이다", "노동력을 절감할 것이다", "수익을 보존할 것이다"라는 식입니다. 그것은 노동자들의 목소리를 포함하지 않는 정말 좁은 수사학입니다.
그래서 여기 계신 이해관계자로서 당신에게 드리는 제 조언은, 목소리를 내라는 것입니다. 당신의 목소리가 들리게 하십시오. "이건 안 된다", "캔버스는 나에게 맞지 않는다", "이런 이유로 구글 서비스가 싫다", "마이크로소프트 오피스가 나를 힘들게 한다"라고 말하십시오. 목소리를 높이십시오. 그것이 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일이라고 생각합니다. 감사합니다. 감사합니다. (박수)

(영상) 디자인, 전략, 기술은 왜 분리될 수 없는가 - Alan Colville. SDGC24 Talk. 2026.2.

Service Design — Wed, 11 Feb 2026 08:26:55 +0900

조직에서 갈등을 다루고 해결하는 플레이북이 부재하면 창의성, 협업, 디자인 임팩트가 위축된다. 이 강연은 갈등을 ‘발견의 행위’로 재구성한 뒤, 건설적 갈등 문화를 대담하게 구축하기 위해 필요한 마인드셋, 원칙, 핵심 스킬, 언어를 제시한다. 어려운 대화가 ‘표준’이 되는 문화를 만들 때 창의성이 번성한다.

SDGC24 Talk - Conflict is the engine of design; prepare to disagree
Alan Colville
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=KCeY2vPf7s8
챗GPT 번역이라 생략, 누락, 변형이 있을 수 있습니다. 원본 영상을 봐주세요.

2026.2.7.

Alan Colville은 복잡한 조직에서 서비스와 혁신 전략을 다루는 서비스디자인 리더이다. LinkedIn 프로필에서 그는 “복잡한 조직의 시니어 리더가 서비스 전반을 더 끝까지(end-to-end) 바라보도록 돕는다”는 문제의식으로 자신을 소개한다. 현재 University of Exeter에서 Strategic Consultancy 역할을 수행하며, 영국 Met Office에서 Lead Service Designer and Innovation Strategist이다.
https://uk.linkedin.com/in/alancolville

Alan Colville:
안녕하세요. 먼저 제 이야기를 조금 하겠습니다.
저는 아일랜드 출신입니다. 부모님은 가톨릭 신자였습니다. 저는 다섯 형제 중 한 명입니다. 그리고 제가 정말 사랑했던 부모님은, 우리가 부모님의 ‘불일치’를 보는 일을 피하려 했습니다.
그래서 부모님은 의견이 다를 때도 불일치보다는 일종의 인공적 조화를 유지하려 했습니다. 어릴 때는 그게 괜찮았다고 봅니다. 하지만 성인이 되어 세상으로 나가 관계를 맺고, 의견 충돌이나 어려운 대화를 하게 되면 저는 도구가 없었습니다. 건강하게 불일치하는 방법을 거의 배우지 못했던 것입니다. 제 소개는 여기까지입니다.

이제 여러분 이야기도 조금 나눠보겠습니다.
직장에서 어떤 이슈나 우려가 있었는데, 갈등이 생길까 봐 말하기를 두려워했던 분이 얼마나 됩니까? 손 들어보십시오.
저는 이 손들이 좀 슬픕니다. 하지만 여러분은 올바른 자리에 와 있습니다. 여러분만 그런 것이 아닙니다. 실제로 조직의 가장 상위, 즉 유럽과 미국의 임원급에서도 우려를 공유하기 어려워합니다. 그들도 갈등이 촉발될 것을 두려워합니다. 자신이 관리하지 못하는, 감당하지 못하는, 심지어 질 수도 있는 언쟁을 걱정합니다.
그 비율이 매우 큽니다. 임원의 85%라는 수치는 큽니다. 이는 조직이 최선의 사고를 하지 못하고 있다는 신호입니다. 건설적 갈등을 하지 않기 때문입니다.

그렇다면 협업에는 어떤 의미가 있습니까?
저는 오늘 정말 훌륭한 발표들을 들었고 머리가 꽉 찼습니다. 그래서 제가 원래 넣고 싶었던 것들이 많지만, 흐름을 잃지 않고 가보겠습니다.
우리는 이미 알고 있습니다. 협업은 그 어느 때보다 중요합니다. 우리는 과거 어느 때보다 더 많이 협업합니다. 부모님 세대, 그 윗세대와 비교해도 그렇습니다. 협업은 우리 일의 핵심이 되었습니다. 그래서 좋은 협업이 필수입니다.

하지만 저는 가설이 있습니다. 협업이 더 복잡해졌고, 그래서 협업 실패가 늘고 있다는 가설입니다.
제가 이 일을 처음 시작했을 때는 UX 중심이었고 비교적 단순해 보였습니다. 그런데 지금은 놀라운 분야와 전문성이 많아졌고, 그만큼 협업은 더 복잡해졌습니다. 그리고 협업이 깨지면 결과는 심각합니다.

Nielsen Norman Group이 협업 실패에 관한 아주 좋은 연구를 했습니다. 제가 이 연구를 좋아하는 이유는 그들이 사용하는 단어가 매우 정서적이기 때문입니다. 그들은 협업 실패가 ‘부정적 감정’을 낳는다고 말합니다. 그 감정은 증오, 좌절, 당혹감 같은 것들입니다. 그리고 조직에도 영향을 줍니다. 높은 이직률, 비용, 매출 감소 같은 결과로 이어집니다.

그렇다면 이것이 서비스디자이너에게는 무엇을 의미합니까?
서비스디자이너는 보통 무엇으로 보입니까? 저는 지난 7년 정도는 정부와 공공 부문에서 더 많이 일했습니다. 하지만 그 이전 20년은 고임팩트·고속의 민간 조직에서 일했습니다.
그런데 서비스디자이너는 종종 ‘조화로운 협업의 촉진자’로 여겨집니다. 우리가 사람들을 잘 묶어서 조화롭게 만들 것처럼 보입니다.

하지만 조직에서 우리의 일은 가정을 수면 위로 올리는 일입니다. 합의와 불합의의 경계를 드러내는 일입니다. 우리는 그것을 성과로 전환해 명료함을 만듭니다.
그런데 우리 역시 갈등을 다루는 데 어려움을 겪습니다. 때로는 우리와 비슷한 사람 편에 서기도 하고, 때로는 그냥 빨리 덮어버리기도 합니다. 그 순간엔 그게 쉬워 보이기 때문입니다.
하지만 협업이 새 요구로 더 어려워졌다면, 서비스디자이너인 우리는 ‘불일치할 준비’를 더 잘해야 합니다.

제가 일을 하며 얻은 핵심 인사이트는 이것입니다. 임팩트 있는 팀을 구분하는 차이는 ‘건설적 갈등’을 할 수 있는 능력입니다.
갈등을 피하거나, 급히 넘어가거나, 갈등을 두려워하면 영향이 생깁니다. 창의성과 혁신이 위축됩니다. 협업이 억눌립니다. 우리의 디자인 결과물도 나빠집니다. 그리고 미해결 갈등은 결국 사용자에게도 영향을 줍니다.

그래서 저는 이 토크에서 갈등을 다시 보려 합니다. 갈등을 ‘서비스디자인의 엔진’으로, 그리고 좋은 협업의 엔진으로 재구성하려 합니다. 더 양극화되고, 더 복잡해지고, 더 큰 도전이 늘어난 오늘의 세계에서, 여러분도 갈등을 조금 다른 방식으로 생각하게 되길 바랍니다.

여러분 의자에 스티커가 붙어 있는 것을 봤을 것입니다. 제가 요청하는 것은 간단합니다. 갈등을 받아들이십시오.
왜 이런 요청을 합니까? 저는 디자이너입니다. 학부도 디자인, 석사도 디자인입니다. 저는 늘 갈등을 다르게 보도록 교육받았습니다. 저는 갈등을 ‘전쟁의 행위’가 아니라 ‘발견의 행위’로 보았습니다.
이렇게 보면 팀의 최선의 사고를 끌어낼 수 있습니다. 아이디어가 더 나옵니다. 복잡한 이슈를 더 깊이 이해하게 됩니다. 그리고 가장 중요한 것은, 불일치가 없으면 도달할 수 없는 창의성과 혁신의 지점을 발견하게 된다는 점입니다. 이는 디자이너뿐 아니라 조직과 사용자에게도 더 나은 결과를 제공합니다.

하지만 여러분은 갈등을 이렇게 봅니까?
여러분 머릿속에서 ‘갈등’이라는 단어를 말할 때 어떤 장면이 떠오릅니까? 몸이 조금 긴장합니까?

여기서 분명히 하겠습니다. 갈등에는 건설적 갈등과 파괴적 갈등이 있습니다. 그리고 그것은 연속선입니다.
너무 적으면 어떤 일이 생깁니까? 여러분도 경험했을 것입니다. 프로젝트를 하는데, 특히 정부·공공 부문에서 저는 이런 상황을 더 자주 봤습니다. 가정을 드러내고 싶고, 더 밀어붙이고 싶은데, 사람들은 매우 친절하고 동료적이지만, 불일치를 끌어내기가 정말 어렵습니다. 이런 상황에서는 신경학적으로 ‘인공적 조화’를 보존하려는 경향이 작동합니다. 대인 불편함을 피하려는 힘이 작동합니다.
그 결과는 ‘적당히 괜찮은 것’에 안주하는 일, 또는 ‘위원회식 디자인’입니다. 혁신적이고 임팩트 있는 해법이 나오기 어렵습니다.

반대로 파괴적 갈등도 있습니다. 이것도 분명히 하겠습니다.
예를 들어 갈등을 집에까지 가져가고, 계속 생각하고, 잠을 못 자고, 개인 공격처럼 느껴지는 상태라면 그것은 파괴적입니다. 제가 말하는 것은 그것이 아닙니다.
제가 말하는 것은 가운데의 ‘달콤한 지점’입니다. 마법이 일어나는 지점입니다. 실제 변화가 일어나는 지점입니다.

그럼 우리는 무엇을 해야 합니까?
저는 오늘 여러분에게 불일치 쪽으로 기울라고 권합니다. 조금 불편할 수 있습니다. 하지만 조금 더 기울십시오. 인공적 조화를 넘어, 사람들이 머릿속에 있는 것을 말하도록 돕는 지점까지 들어가야 합니다.
최고의 건설적 갈등은 이런 모습입니다. 팀에 있고, 역할이 중요하지 않습니다. 그저 최선의 해법을 찾기 위해 함께 움직입니다. 열린 태도로, 솔직하게, 새로운 아이디어를 제안하고, 대화가 흐릅니다.

만약 여러분이 “우리 팀은 이 연속선에서 어디에 있지?”라고 생각한다면, 간단히 점검할 수 있는 오래된 설문이 있습니다. 오래됐지만 여전히 매우 유용합니다. 팀에서 돌려도 되고, 개인이 해도 됩니다. 측정하고 개선하면 됩니다.

2부

저는 이 토크를 준비하며 한 가지를 의식했습니다. 이 주제는 저도 꽤 힘들었습니다. 그래서 ‘안전한 공간’ 같은 말로만 끝내지 않고, 실제로 무엇을 해야 하는지에 더 가까운 관점을 주고 싶었습니다. 너무 개념적으로 들리면 조직에서는 “그래서 뭐 하라는 거지?”가 되기 때문입니다.
그래서 저는 몇 가지 모델을 쓰겠습니다. 우리는 서비스디자이너이고, 모델을 좋아합니다.

제가 찾은 것 중 가장 좋았던 것은 Patrick Lencioni의 ‘팀의 5가지 기능장애’입니다. 저는 많은 학자 연구와 산업 프레임워크를 봤습니다. 이 모델이 좋은 이유는 위계 구조이기 때문입니다. 우리는 위계를 좋아합니다.
또 하나는 Google이 전 세계 팀을 대상으로 수행한 Project Aristotle입니다. 그들은 팀이 혁신하고 임팩트를 내기 전에, 먼저 위험을 감수하고 취약해지는 데 안전함을 느껴야 한다고 발견했습니다.
이 결과는 Lencioni 모델과도 잘 맞습니다. 둘 다 출발점이 ‘신뢰’라고 말합니다.

우리는 신뢰가 중요하다는 것을 이미 알고 있습니다. 하지만 오늘은 조금 더 파고들겠습니다. 신뢰가 없을 때 나타나는 징후가 있기 때문입니다. 예를 들어 겉도는 논쟁만 하거나, 산출물·일정 같은 미시 관리에만 집착하거나, 실질이 없는 양보를 하는 경우입니다. 신뢰가 없으면 사람들은 이런 ‘대체 행동(프록시)’을 씁니다. 여러분은 이런 것을 알아차릴 수 있습니다.

이제 이 간단한 ‘신뢰에서 출발하는 위계 모델’에, 우리 분야에 더 가까운 ‘역량 모델’을 결합해보겠습니다.
이 역량 모델이 유용한 이유는 신뢰를 만들고 갈등 공포를 넘기 위해 반드시 다뤄야 할 것들부터 시작하기 때문입니다. 저는 우리가 이런 것에 시간을 충분히 쓰지 않는다고 봅니다. 우리는 종종 2차적 역량(예: 메이킹, 리더십 등)에 시간을 많이 씁니다. 반면 이런 기반 역량은 당연한 것으로 가정해버립니다. 하지만 이것도 연습이 필요합니다.

그래서 오늘은 두 모델을 합쳐, 세 가지를 다루겠습니다.
신뢰를 만들기, 공포를 넘기, 그리고 타인을 지원하기입니다.
이 주제를 가장 잘 찌르는 인용은 Brené Brown의 말입니다. 여러분도 익숙할 것입니다. 그녀는 이렇게 말했습니다. 취약함이 없으면 창의성도 없고, 실패에 대한 관용도 없고, 혁신도 없다고 말했습니다. 저는 이 문장을 정말 좋아합니다.

이제 시작하겠습니다. 제가 오늘 말하려는 것은 이렇습니다. 갈등은 어렵지만, 사실 단순합니다. 그리고 팀에서, 또는 디자이너로서, 그것을 더 빠르게 만들 수 있습니다.
제가 보여줄 것들은 가벼운 수준의 개입입니다. 도입 장벽이 낮고, 바로 써볼 수 있는 것들입니다.
대신 여러분에게 요구되는 것은, 더 지저분하고 덜 유형적이며 조직이 측정하기 어려워서 자주 외면하는 것들에 집중하는 일입니다. 인간적 특성, 기반 역량입니다.

첫 번째 문제는 ‘신뢰의 부재’입니다. 아주 단순합니다. 취약해지는 것을 두려워하는 것입니다. 여러분도 그런 감정을 느낄 수 있고, 팀에도 있을 수 있고, 조직 문화로도 나타납니다.
이 두려움이 팀의 신뢰를 막습니다.
우리가 원하는 결과는 ‘진실이 자유롭게 흐르는 상태’입니다. 팀 구성원들이 서로를 신뢰하고, 불일치할 수 있고, 편안해하고, 취약함을 느껴도 괜찮다고 여기는 상태입니다.

제가 여기서 원하는 결과는, 말하자면 ‘진실이 자유롭게 흐르는 상태’입니다.
팀 구성원들이 서로를 신뢰합니다. 서로 동의하지 않아도 됩니다. 불편하지 않습니다. 취약함을 느껴도 괜찮습니다. 자신이 말하는 것이 어떤 평가로 돌아올지 걱정하지 않습니다. 실수하는 것도 두려워하지 않습니다. 열린 분위기에서 창의적이고, 건설적이고, 혁신적인 대화가 가능합니다.

그런데 그 상태를 어떻게 만듭니까?
말은 쉬운데, 엄청난 변화이고 임팩트도 큰 변화입니다. 그래서 저는 원칙 몇 가지를 제시하겠습니다. 원칙이라고 부르지만, 힌트나 팁으로 받아도 됩니다.

출발점은 ‘학습 마인드셋’입니다.
이게 무슨 뜻인지 바로 보여드리겠습니다. 결국은 자신의 ‘기본값’을 점검하는 일입니다. 불일치가 생기는 대화에서는 모든 것이 튀어나옵니다. 여러분이 어떤 사람인지, 어떻게 반응하는지, 어떤 방식으로 처리하는지, 어떤 접근을 하는지가 전부 작동합니다. 그래서 그 지점을 먼저 생각해야 합니다.

여기서 아주 단순한 기법이 있습니다.
여러분 중 많은 분이 ‘Manual of Me’를 해봤을 겁니다. 정말 유용하고, 정말 단순합니다. 이게 하는 일은 프레임 하나를 제공하는 것입니다. 여러분의 선호, 동기, 필요를 ‘발견’하고 ‘전달’하게 해줍니다. 그러면 다른 사람들이 그것을 보고, 더 객관적으로 이해할 수 있습니다.

조금 더 나아갈 수도 있습니다.
예컨대, 경험을 정리해서 사람들에게 이렇게 말하는 것입니다. “나는 이런 것에 반응합니다.”
그런데 제가 특히 좋은 부분이라고 보는 것은 오른쪽에 있는 항목들입니다. 거기서는 이렇게 말하게 됩니다. “나는 이럴 때 반응하려면 도움이 필요합니다.” 혹은 더 좋게는 “나는 이런 것에는 반응하지 못합니다. 혹은 잘 반응하지 않습니다.”
아주 작지만 정말 좋은 방법입니다.

여러분도 감이 오기 시작했을 겁니다. 신뢰는 처음부터 거창하게 만들 필요가 없습니다.
처음엔 intimidating하고 daunting하게 느껴질 수 있습니다. 하지만 작은 것부터 시작하면 됩니다. 그래서 저는 두려워하지 말고, 조금만 몸을 기울여서 해보라고 권합니다.

팀에서 신뢰가 조금씩 생기기 시작하면, 다음 단계로 갈 수 있습니다.
하지만 다음 단계는 큰 단계입니다. 팀 안에 ‘두려움’이 있을 때, 그 두려움을 넘는 일입니다.

여기서 우리가 마주하는 것은 ‘인공적 조화를 유지하려는 욕구’입니다.
이 욕구는 혁신적이고 창의적인 갈등이 일어나는 것을 질식시킵니다.

여러분 팀에 두려움이 있다면, 지금 여러분은 어떻게 합니까?
그걸 알아차립니까? 인식합니까? 뭔가를 합니까? 아니면 그냥 둡니까?
여러분 자신을 돕는 기술이나 실천이 있습니까? 아니면 “어쨌든 최선을 다하자”로 계속 버팁니까?

여기서 우리가 원하는 결과는 이것입니다.
갈등을 받아들이는 것입니다. 갈등은 정상입니다. 어려운 대화는 매일 하는 일입니다. 더 나은 디자인을 위해 그냥 하는 일입니다.
팀 구성원들은 동의하지 않는 것을 두려워하지 않습니다. 오히려 권장합니다. 서로에게 도전합니다. 서로에게 질문합니다. “내가 틀렸을 수도 있다”를 말하는 것도 두려워하지 않습니다. 왜냐하면 진실에 도달하려 하기 때문입니다.

그럼 무엇을 할 수 있습니까?
여러분이 할 수 있는 일들이 몇 가지 있습니다.
사람들이 ‘들렸다’고 느끼게 만드는 일이 핵심입니다. 서비스디자이너가 결국 하는 일도 이것입니다. 팀의 모든 목소리와 모든 관점을 끌어내고, 그것들이 사라지지 않게 만드는 일입니다.

그래서 언어를 다루는 연습이 필요합니다.
여기서 단어는 작지만, 타격은 큽니다. 불일치가 벌어지는 지점에서는 특히 그렇습니다.
그래서 단어를 고르십시오. 프레이밍 문장을 생각하십시오. 지금 내가 어떤 문장으로 대화를 여는지, 그 문장이 상대를 방어적으로 만드는지, 혹은 대화를 열어주는지 점검하십시오.

(여기서부터는 제가 조금 속도를 내겠습니다. 거의 다 왔습니다.)
제가 마지막으로 말하고 싶은 세 번째 파트가 있습니다. 아주 중요한 부분입니다.
여기서는 “어려운 대화를 해야 하는데 우리 팀에서는 그게 정상적이지 않다” 같은 상황을 다룹니다. 여러분 팀은 조화가 기본값일 수 있습니다. 비갈등이 익숙한 방식일 수 있습니다.

제가 말하려는 요지는 이렇습니다.
사람마다 행동이 다릅니다. 출발점도 다릅니다. 불일치가 생길 때 어떤 요소가 작동하는지는 사람마다 믿을 수 없을 만큼 복잡합니다. 그래서 제가 그 복잡함을 다루는 방향으로 안내하겠습니다.

여기서 우리가 원하는 결과는 ‘건강한 불일치’입니다.
사람들의 서로 다른 행동, 태도, 필요를 지원함으로써 팀이 더 나은 대화를 하게 만드는 것입니다.

이를 위해서는 ‘기본값’을 알아야 합니다.
불일치가 생길 때 내가 어디에서 시작하는지, 그 출발점을 미리 생각하고 준비해야 합니다.
그리고 “한 가지 방식이 모두에게 통한다”는 가정을 버려야 합니다. “나는 이렇게 처리하니까 너도 이렇게 해”는 전혀 작동하지 않습니다. 특히 팀의 전문성이 늘고, 협업이 복잡해질수록 더 그렇습니다.

결정적으로, 우리는 신경학적 충동을 거슬러야 합니다.
갈등에서는 조화로 도망가고 싶습니다. 불편함을 피하고 싶습니다. 빨리 덮고 싶습니다.
그래서 “나는 이 충동을 어떻게 저항할 것인가”를 생각하지 않으면, 똑같이 반복합니다.

“한 가지 방식이 모두에게 통한다”는 가정은 성립하지 않습니다. “나는 이렇게 처리하니 너도 이렇게 해라”는 특히 전혀 작동하지 않습니다. 팀에 더 많은 전문 분야가 들어오고, 협업이 더 복잡해질수록 더 그렇습니다.
그리고 결정적으로, 우리는 갈등 상황에서 신경학적 충동을 거슬러야 합니다. 갈등에서는 조화 쪽으로 가는 것이 훨씬 쉽습니다. 불편함을 피하고, 대화를 급히 넘어가고 싶어집니다. 그래서 “이 충동을 어떻게 저항할 것인가”를 생각하지 않으면, 늘 같은 방식으로 흘러갑니다.

저는 지금부터 프레임워크를 길게 보여주기보다는, 그냥 흐름대로 핵심을 짚어가며 이야기하겠습니다.
갈등에서 행동을 좌우하는 요인들을 보겠습니다. 그다음 커뮤니케이션 스타일이 갈등에 얼마나 큰 영향을 주는지도 보겠습니다. 그리고 마지막으로, 갈등 속에서 스스로를 돌보는 법을 말하겠습니다. 이 부분은 정말 중요합니다. 번아웃이 많이 발생하고, 여러분에게 실제로 영향을 주기 때문입니다. 즉, 어떻게 자신을 보호할 것인가입니다.

그럼 질문하겠습니다. 갈등에 대한 사람들의 행동과 태도에 가장 큰 영향을 주는 요인은 무엇이라고 생각합니까?

(청중 반응 후)

좋습니다. 훌륭합니다. 정말 훌륭합니다.
문화적 배경 같은 요소도 영향을 줍니다. 하지만 모든 것을 압도하는 한 가지가 있습니다. 사실상 ‘어린 시절’입니다. 그래서 제가 시작할 때 어린 시절 이야기를 공유한 것이 중요합니다. 어린 시절에 봤던 역할 모델이, 우리가 갈등에서 어떻게 행동하는지의 상당 부분을 결정합니다.
그런데 우리는 그것을 충분히 생각합니까? 갈등이 생겼을 때, 디자인 실무자 입장에서 그것이 무엇을 의미하는지 고민합니까? 갈등을 받아들이려면, 이런 요인을 알아차려야 합니다.
저는 우리가 충분히 인식하지 못한다고 봅니다. 충분히 연습하지도 않는다고 봅니다.

어쨌든, 이런 것들이 무엇이든 간에 커뮤니케이션 스타일은 매우 중요합니다.
사람들은 갈등 상황에서 표현 방식이 크게 갈립니다. 어떤 사람은 직접적이고, 어떤 사람은 간접적입니다. 어떤 사람은 빠르게 결론으로 가고, 어떤 사람은 충분히 맥락을 쌓아야 합니다. 어떤 사람은 감정 표현이 많고, 어떤 사람은 거의 없습니다. 이런 차이가 갈등을 키우기도 하고, 반대로 갈등을 건설적으로 만들기도 합니다.

그래서 저는 여러분에게 아주 간단한 ‘셀프 체크’를 제안합니다. 갈등이 올라오는 순간, 다음을 자문하는 것입니다.
내 몸은 이완되어 있습니까? 이 질문 하나만으로도 생리 반응이 바뀝니다. 호흡이 느려집니다. 심박이 내려갑니다. 어깨가 내려갑니다. 긴장이 올라갈수록, 여러분이 있어야 할 상태는 바로 그 상태입니다.
내 초점은 무엇입니까? 내가 지금 ‘말싸움에서 이기는 것’에 집중하고 있습니까? 아니면 ‘앞으로의 결과’에 집중하고 있습니까?
내 언어는 어떻습니까? 어떤 단어를 쓰고 있습니까? 어떤 프레이밍 문장을 쓰고 있습니까? 차분하고 존중하는 태도를 유지하고 있습니까?

그리고 마지막으로, 내가 쓰는 스킬은 무엇입니까? 적극적으로 듣고 있습니까?
마지막 항목은 ‘미소 짓기’입니다. 이것도 생리 반응을 바꿉니다. 그리고 사람들의 정신적 유연성도 높입니다. 상대가 여러분과 협업하고 싶어집니다.

이제 정리하겠습니다.
이제 3분 정도 남았습니다. 저는 오늘 컨퍼런스의 큰 주제였던 ‘임팩트의 고도화’와 ‘전략적 리더십’을 5만 피트 시점에서 다시 묶어보겠습니다.

디자이너는 수요자 중심입니다. 시스템 사고를 합니다. 협업을 많이 합니다. 그리고 우리의 역할은 조직 안에 있는 가정을 수면 위로 올리고, 그 가정들 사이의 불일치를 만들어내는 것입니다. 그러니 우리는 조직에서 발견되는 불일치 쪽으로 더 몸을 기울여야 합니다. 특히 복잡성과 협업이 증가하는 상황에서는 더 그렇습니다.
저는 여러분에게 갈등을 받아들이라고 요청합니다. 갈등을 다시 프레이밍하십시오. 다르게 생각하십시오. 그리고 그 신경학적 충동을 인식하고 저항하십시오.

오늘 오전 키노트에서 Andy가 “내면 작업”을 말했습니다. 저는 이 주제가 바로 그 내면 작업이라고 봅니다. 우리 안에서 무엇이 작동하는지 알아차려야 합니다. 그래야 팀과 조직에서 ‘긍정적 갈등’의 문화 톤을 만들 수 있습니다.

그리고 디자이너에게 가장 중요한 것은, 생각을 바꿀 의지가 있어야 한다는 점입니다.
서비스디자이너로서 현장에 들어갈 때, 우리는 정말로 생각을 바꿀 준비가 되어 있습니까? 아니면 우리가 ‘정답을 안다’고 믿고 있습니까?
협업과 디자인에 대한 새로운 요구 앞에서 우리는 더 다양한 분야, 관점, 경험에서 영감을 받아야 합니다. 그런데 서로 다른 배경과 관점을 받아들이지 않으면, 그게 불가능합니다.
그래서 팀은 더 잘 ‘불일치할 준비’를 해야 합니다. 그 어느 때보다 갈등을 받아들여야 합니다.

또 하나는, 비생산적 갈등을 줄이는 일입니다. 갈등을 일으키는 요소를 명확히 하면 줄일 수 있습니다. 예를 들면 방향의 불명확, 역할과 책임의 불명확 같은 것들입니다. 이런 것들을 제거하면, 갈등이 ‘사람 대 사람’으로 번지지 않고 ‘문제 대 문제’로 남을 확률이 높아집니다.

그다음은 일상 루틴에 넣는 일입니다. 갈등을 시스템화하고 정상화해야 합니다.
예컨대 회고(Retro)에서 이렇게 묻는 것입니다. “이번 스프린트 동안, 말하면 갈등이 생길까 봐 말하지 못했던 것이 있었습니까?” 또는 “지금 테이블 위에 올려놓고 정리해야 할 게 있습니까?” 같은 아주 단순한 문장으로, 숨은 것을 꺼내는 것입니다.

마지막으로, 저는 조직 차원의 마인드셋 전환이 필요하다고 봅니다.
제 가설은 이렇습니다. 기존의 협업은 ‘일방적 합의’, ‘지속적 조화’, ‘모두가 같은 방향으로만 가기’에 가깝습니다. 그런데 우리가 지금 디자인하는 복잡한 상황에서는 그 방식이 작동하지 않습니다.
우리는 갈등을 받아들이는 협업으로 옮겨가야 합니다. 서로 다른 관점을 기반으로, 체계적으로 실험하며 앞으로 나아가야 합니다. 그리고 예전보다 더 오래, 서로 다른 관점을 붙잡아둘 필요가 있습니다.

조직이 해야 할 일은 분명합니다.
불일치를 잘 다루지 못하면, 조직은 최선의 사고를 하지 못합니다. 그래서 갈등을 시스템화하고 정상화해야 합니다. ‘플레이북’을 개발해야 합니다.
저는 서비스디자이너에게도 플레이북이 필요하다고 봅니다. 우리는 아직 없습니다. 일이 틀어질 때, 갈등을 다루는 레퍼런스가 없습니다. 그래서 필요합니다.

조직은 운영 원칙(Operating Principles)을 만들 수 있습니다.
그 원칙에는 일하는 방식, 커뮤니케이션 방식, 전달 방식이 들어갑니다. 그리고 반드시 ‘갈등을 다루는 방식’도 들어가야 합니다. 사람들의 가치, 목적, 브랜드 목적 같은 것과 함께 말입니다.
그리고 건설적 갈등을 ‘지속적이고 끈질긴 노력’으로 만들어야 합니다. 실제 리더십과 커밋이 필요합니다.

마지막으로, 저는 모든 답을 갖고 있지 않습니다. 은탄환도 없습니다.
하지만 우리는 서비스디자이너입니다. 저는 서비스디자이너의 변혁적 힘을 정말로 믿습니다. 여러분은 할 수 있습니다. 우리는 더 나은 대화를 만들 수 있습니다. 더 나은 불일치를 만들 수 있습니다. 스킬도 있고, 방법도 있습니다. 우리가 촉진하지 않으면 누가 합니까?
그러니 피하지 맙시다. 갈등을 급히 덮지 맙시다. 갈등 속으로 들어갑시다. 좋은 불일치가 만들어내는 비즈니스적 가치, 변혁적 가치, 수요자 변혁적 가치를 끌어옵시다.

다만 마지막 한 마디는 이것입니다. 자신을 돌보십시오.
저는 커리어에서 번아웃을 겪었습니다. 갈등을 집으로 가져가고, 계속 떠안으면 무겁습니다. 그러니 ‘시스템 체크’를 하십시오. “여기서는 도움이 필요하다. 지원이 필요하다”를 인식하는 방법을 갖추십시오.
불일치의 시간에는 반드시 자신을 돌보십시오. 감사합니다.

진행자:
정말 감사합니다, Alan.

(영상) 접근성과 서비스디자인 - Benjamin Nanchen. 2026.2.10.

Service Design — Wed, 11 Feb 2026 00:39:28 +0900

접근성과 포용적 혁신은 왜 필요할까? 서비스디자인은 실패율 높은 혁신을 “시장과 삶”에 닿게 만드는 중요한 경로가 될 수 있다. 벤자민 난셴은 소비자가 수동적 타깃에서 활동가·공동혁신자로 진화했으며, 조직은 오픈 이노베이션과 서비스디자인 같은 수요자 중심 접근으로 협업 구조를 바꿔야 한다고 말한다. 유니버설 디자인 7원칙과 포용적 디자인을 제시하며 ‘특정 집단을 위해 만든 해법’이 결국 모두에게 이득이 되는 사례를 든다. 핵심 방법으로 참여형 연구와 협력적 실행연구를 강조하며, ‘참여’는 단순 자문이 아니라 결정 권력의 공유이고, 초학제 팀이 비과학적 지식을 동등하게 다루며 거버넌스를 함께 해야 한다고 말한다.

Accessibility and Service Design with Benjamin Nanchen
원본 영상 : https://youtu.be/Hv_B4iZcZvE?si=bj3ATQ6FnhFkfojg
번역 : 챗GPT (요약, 생략이 있을 수 있으니 원문을 확인하세요.)
출처 : Switzerland Service Design Network Chapter

특별한 필요와 장애가 있는 사람들을 포함해 모두에게 더 접근가능한 서비스를 만드는 방법을, 서비스디자인 덕후이자 접근성 전문가인 Benjamin Nanchen에게서 배웁니다.

벤자민 난셴
Benjamin은 서비스디자인 실무자이자 접근성 덕후입니다.
Benjamin Nanchen은 경영과학(Management Science) 박사이며 HES-SO 교수입니다. 2021년부터 2024년까지 ‘Innovation Booster Technology and Special Needs’ 프로그램 매니저였습니다. 이 프로그램은 장애가 있는 사람들과 함께 혁신을 촉진하는 것을 목표로 합니다. 그 이전에 Benjamin은 관광 분야에서 Crans-Montana Tourism & Congress를 위해 마케팅, 품질 보증, 리서치 역할로 일했습니다. Benjamin은 서비스디자인 커뮤니티에도 깊이 관여합니다. 그는 Journal Touchpoint Vol. 16 No. 2 “Designing equitable experiences”의 게스트 에디터였습니다.
Benjamin에게 연락하기: https://www.linkedin.com/in/benj112358/

Benjamin:
접근성과 서비스디자인에 대해 이야기할 기회를 주셔서 감사합니다. 저는 관광 분야에 초점을 둘 것입니다. 지금 접근가능한 관광(accessible tourism)은 제 연구 영역 중 하나입니다. 제 배경은 경영과학이며 특히 마케팅입니다. 그래서 때때로 마케팅 분야의 단어들이 섞일 수 있습니다. 그리고 우리가 어떤 것을 다른 분야와는 다르게 부르는 경우도 보게 될 것입니다. 오늘 저는 이 질문, 즉 포용적 혁신(inclusive innovation)이 왜 오늘날 필요한가에 답하려 합니다. 그리고 이를 관광 분야로 설명할 것입니다. 제 주요 연구 영역이기 때문입니다. 그래서 우리는 소비자 프로필의 진화(evolution), 혁신관리에서 소비자의 역할(role), 서비스의 혁신 프로세스(innovation process for services)를 살펴볼 것입니다. 그다음 저는 일반적으로 디자인 접근(design approaches)에서, 그리고 참여형 연구(participatory research)에서 장애가 있는 소비자가 어떤 위치에 있는지 이야기할 것입니다. 그리고 관광 분야에 초점을 둘 것입니다. 즉 접근가능한 관광 연구입니다.

먼저 왜 포용적 혁신이 필요한가입니다. FAR에 따르면 혁신의 4개 중 3개, 즉 75%의 혁신은 실패입니다. 즉 시장을 만나지 못합니다. 그래서 손실이 매우 큽니다. 이 사실, 즉 75%의 혁신이 시장을 만나지 못한다는 사실 때문에 자원 손실이 큽니다. 그다음 사회적 포용(social inclusion)은 이제 중대한 위협(major threat)입니다. 우리는 다양성(diversity), 소수(minority), 그리고 권한강화(empowerment)에 대해 이야기합니다. 그리고 전통적 마케팅 접근에는 한계가 있습니다. 특히 프로파일링(profiling)과 세분화(segmentation)입니다. 그리고 우리는 이 발표에서 페르소나(persona) 접근에 대해서도 이야기할 것입니다. 또한 관광 분야 또는 이동(mobility) 분야에 초점을 둘 것입니다. 이것은 스위스의 한 철도 회사 사례입니다. 스위스에는 장애가 있는 사람을 위한 법이 있습니다. 그리고 이 철도 회사는 이 기차역을 접근가능하게 만들기 위해 20년의 시간을 받았습니다. 그리고 그들은 해보려고 했지만 지금도 모든 것이 접근가능한 것은 아닙니다. 그래서 이 철도 회사에 반대하는 항의가 많습니다. 그래서 회사 입장에서도 이것은 큰 이슈입니다. 이 모든 항의와 목소리를 내는 활동가들을 관리해야 하기 때문입니다. 여러분은 아마도 바람직성(desirability), 사업성(viability), 실현가능성(feasibility)이라는 이 도식을 알고 있을 것입니다. 그리고 가운데에는 혁신(innovation)이 있습니다. 저는 장애가 있는 사람 및 접근성과 함께 어떻게 이 혁신에 도달하는지 설명해보려 합니다.

소비자 프로필의 진화입니다. 예전 마케팅에서 소비자는 더 수동적 소비자였습니다. 재화와 서비스의 타깃이었습니다. 이제 소비자는 진화하고 있습니다. 적극적 소비자(active consumers)로, 때로는 앞의 철도 회사 사례에서 보듯 활동가(activist)로 진화합니다. 그리고 공동혁신자(co-inovators)로도 진화합니다. 그래서 우리는 창의적 소비자(creative consumers)를 보게 됩니다. 이들은 제품과 서비스의 창조에 관여하고 싶어합니다. 이를 위해 기업이나 조직은 공동혁신(co-inovation) 같은 새로운 관리적 접근이 필요합니다. 마케팅 문헌에는 혁신 잠재력이 높은 소비자 프로필 6가지가 있습니다. 첫 번째는 funel이 말한 리드 유저(lead user)입니다. 그다음은 창의적 소비자(creative consumer), emergent natural consumer, user entrepreneur innovators, 그리고 opinions leader입니다.

혁신관리에서 소비자의 역할입니다. 소비자는 혁신관리 프로세스에 참여합니다. 예를 들어 창의적 소비자 또는 솔루션 제공자(solution providers)입니다. 그런데 왜 그들은 혁신하는가입니다. 그들은 서로 다른 필요(needs)를 마주합니다. 그리고 개인화된 제품을 얻기 위한 수단(means)과 자원(resources)을 갖고 있습니다. 그리고 예산 관점에서 그들은 이 혁신으로부터 높은 편익(high benefits)을 기대합니다. 제가 말했듯 우리는 소비자와 함께 혁신하기 위한 새로운 관리 접근이 필요합니다. 예를 들어 chess bro의 오픈 이노베이션(open innovation)입니다. 그리고 서비스디자인 같은 수요자 중심 디자인 방법(user centered design methods)도 있습니다.

서비스를 위한 혁신 프로세스입니다. 여러분이 말하듯, 또는 조직과 소비자는 서비스 가치의 공동생산자(co-producers)입니다. 예를 들어 호텔 사례를 보겠습니다. 조언이 필요하면 컨시어지(concier)에게 가서, 컨시어지(concur)와 이야기해 조언을 얻습니다. 이것이 서비스의 공동생산(co-production)입니다. 그리고 이것이, 서비스의 공동생산에 기반한 공동혁신(co-inovation)이 가능한 이유이기도 합니다. 그래서 우리는 수요자 중심 디자인 방법(user centered design methods)을 가지고 있습니다. Norman은 이 방법을 4단계로 요약합니다. 관찰(observation), 아이데이션(ideation), 프로토타이핑(prototyping), 테스트(testing)입니다. 우리는 서비스디자인을 알고 있습니다. 또한 디자인 씽킹(design thinking)과 UIX 디자인(UIX design)도 유명한 수요자 중심 디자인 방법입니다.

이제 장애가 있는 사람들의 위치가 디자인 접근에서 어디인가입니다. 첫째, 장애가 있는 사람들과 함께 디자인하는 것(designing with people with disabilities)은 자기대표(self representation)를 의미합니다. 장애 분야에서 정말 중요한 것은 사람들이 스스로를 대표할 수 있어야 한다는 점입니다. 그다음, 우리는 혁신 프로세스로서 수요자 중심 디자인 방법을 사용합니다. 그리고 특화된 접근이 있습니다. 첫 번째는 유니버설 디자인(universal design)이며 7가지 원칙에 기반합니다. 모두가 사용할 수 있는 제품, 서비스, 환경을 디자인하는 데 초점을 둡니다. 그리고 alms가 제안한 포용적 디자인 프로세스(inclusive design process)도 있습니다.

유니버설 디자인의 7가지 원칙입니다.
첫 번째는 exitable use입니다. 두 번째는 flexibility in use입니다. 세 번째는 simple and intuitive use입니다. 네 번째는 process perceptible information입니다. 다섯 번째는 tolerance for error입니다. 여섯 번째는 low physical effort입니다. 일곱 번째는 approach and use를 위한 size and space입니다. 그리고 보시다시피 이 모든 원칙은 상식(common sense)이라고 할 수 있습니다. 만약 여러분의 서비스나 제품이 이 유니버설 디자인 원칙과 맞는지 확인한다면, 모두에게 유용해집니다.

그다음 포용적 디자인(inclusive design)입니다. 이것에는 all이 제안한 3가지 원칙이 있습니다. 첫 번째는 배제(exclusion)를 인식하는 것입니다. 그다음 다양성(diversity)에서 배우는 것입니다. 그리고 한 사람을 위해 해결하고(solve for one) 많은 사람에게 확장하는(extend to many) 것입니다. 이 포용적 디자인의 한 예는 유튜브 같은 영상의 자막(subtitle)입니다. 이것은 청각 손상(hearing impairments)이 있는 사람들을 위해 만들어졌습니다. 하지만 방 안에 소음이 너무 많거나, 기차 안에서 영상을 볼 때도 자막을 사용할 수 있습니다.

이제 소비자 권한강화(consumer empowerment)에 대해 이야기하겠습니다. 권한강화(empowerment)라는 개념은 권력에 대한 접근(access to power)을 상태(state) 또는 목표(goal)로 이해하게 하고, 그 목표를 달성하는 과정(process)으로도 이해하게 합니다. 권한강화 과정(empowerment process)은 실천(practices)의 집합입니다. 이 실천들은 사용자 환경(user environment)의 추구와, 사용자와 전문가 사이 관계의 변형(transformation)이라는 특징을 갖습니다. 그리고 마케터인 우리에게는, 이것이 소비자와 조직 사이 관계의 변형입니다. 마케팅에는 서로 다른 관점이 있으며 종종 서로 모순되기도 합니다. 어떤 관점에서 권한강화는 소비자에게 제품이나 서비스의 특정 측면을 통제하도록 허용하는(giving consumer permission to take control) 것을 의미합니다. 예를 들어 색상, 가격, 디자인일 수 있습니다. 이것이 우리가 말하는 탑다운(top down) 움직임입니다. 즉 회사가 “좋다, 너는 색상을 고를 수 있다, 하지만 그렇게 많이는 아니다”라고 말하는 방식입니다. 반대로 다른 움직임은 바텀업(bottom up)입니다. 그리고 여기서는 소비자가 회사로부터 벗어나고 싶어합니다. 저는 개인적으로 바텀업 움직임에 관심이 있습니다. 왜냐하면 이것은 장애가 있는 사람들이 (원문 파손: to regain for then) …을 다시 획득할 수 있도록 하는 변형적 목표(transformative goal)를 유지하기 때문입니다.

그다음 저는 참여형 연구(participatory research)에 대해 이야기하겠습니다. 제가 정의하고 싶은 첫 번째 개념은 참여(participation)입니다. 이를 위해 저는 Arstein의 참여의 사다리(Arstein letter of participation)를 채택합니다. 그는/그녀는 사회학자이며 8단계로 된 사다리를 만들었습니다. 그리고 arch Einstein에게 참여(participation)란 결정할 권력(power to decide)을 의미합니다. 만약 여러분이 컨설테이션(consultation)을 한다면 그것은 참여가 아닙니다. 정보 제공(information)도 참여가 아닙니다. 여러분이 “좋다, 소비자가 결정할 수 있다” 또는 “결정할 권력을 가진다”고 말할 때, 그것이 참여(participation)입니다.

또한 Sier의 우리 팀은 수요자 중심 디자인 방법(user centered design methods)을 성찰했고 사용자 관여(user involvement)의 몇 가지 한계를 발견했습니다. 첫째, 개발 이전 단계에서의 사용자 관여(user informance prior to development)이며 1단계인 관찰(observation)에서 일어납니다. 그리고 여기에서 우리는 4수준(level four)에 있습니다. 즉 참여가 아닙니다. 그리고 우리는 사용자를 제안된 해결책의 테스터(testers)로 호출합니다. 이것은 5수준(level five)입니다. 그리고 이제 목표는 6수준(level six)에 도달하는 것입니다. 즉 사용자가 결정할 권력을 가지며, 참여하는 것입니다.

이를 위해 우리는 협력적 실행연구(collaborative action research)를 사용합니다. 이것은 사회적 행위자(social actors)가 더 이상 연구나 조사(investigation)의 수동적 객체(passive object)가 아니라, 교수(professor), 전문 연구자(professional researchers)와 협력하여 연구를 수행하는 주체(subject)가 되는 프로세스입니다. 관련 사회 집단(social groups concern)이 이슈를 식별하고, 비판적 분석을 수행하며, 적절한 해결책을 찾습니다.

우리는 공동혁신(co- innovation)을 위한 초학제적 접근(transdisiplinary approach)을 제안합니다. 이것은 협력적 실행연구의 원칙에 기반합니다. 첫 번째 원칙은 비과학적 지식(non-scientific knowledge)의 인정입니다. 즉 사용자의 지식(usage), 또는 per objective(원문 그대로), 전문직(professional), 정치적(political) 지식을 과학적 지식과 동등한 조건(on equal term)에서 인정하는 것입니다. 두 번째 원칙은 particip participatory governance입니다. 즉 결정할 권력(power to decide)입니다.

다른 방식으로 설명하면 이렇습니다. 우리는 상황에 대해 서로 다른 스포트라이트(spotlight)를 갖습니다. 사용자 스포트라이트, 전문가 스포트라이트, 학술(academic) 스포트라이트, 정치(political) 스포트라이트입니다. 그리고 이 모든 다른 유형의 지식을 고려하면 상황을 더 잘 볼 수 있습니다.

이제 관광 분야에 초점을 맞추겠습니다. 저는 우리가 SE에서 Emanuel Fier 교수와 함께 사용하고 개발한 서비스디자인 방법으로 돌아가겠습니다. 우리는 이 방법을 많이 다뤘습니다. 그리고 우리에게 현장 조사(fieldwork)는 첫 단계입니다. 이것은 시각·청각 중복 장애인(deaf blind people)을 위한 재단의 부엌 사진입니다. 그리고 여러분은 부엌에 있는 장치(device)를 봅니다. 이것은 사람들이 접시를 놓고 데울 수 있도록 하는 장치입니다. 그리고 이 장치는 시장에 존재하지 않습니다. 그래서 저는 실제로 재단에 있었고, 시각·청각 중복 장애인 또는 시각 장애인(deaf or blind)과 대화하면서, 그들이 이 장치를 설명해주었습니다.

그다음 스크립트 단계(script phase)입니다. 블루프린트(blueprint), 서비스 블루프린트(service blueprint), 스테이징(staging)입니다. 우리는 항상 장애가 있는 사람들과 함께 스테이징을 합니다. 여러분이 사진에서 보듯 그렇습니다. 그리고 생산 단계(production phase)입니다. 우리의 목표는 혁신이 실제로 시장과 소비자의 삶으로 들어가는 것입니다.

우리는 관찰(observation)을 위한 새로운 도구(nit tool)를 개발했습니다. 이것은 유니버설 디자인 원칙에 기반합니다. 목표는 상황을 기술하는 것입니다. 그리고 유니버설 디자인 원칙을 감사(audit)로 사용해 “좋다, 여기서는 접근과 사용을 위한 크기와 공간(size and spaces for approach and use)이 좋지 않다”라고 말하는 것입니다.

그리고 이제 우리는 비과학적 지식을 인정합니다. 그래서 우리는 초학제 팀(transdisiplinary teams)을 구성하려 합니다. 예를 들어 (원문 그대로) no에서 포용적 문화 네트워크(inclusive culture network)를 만들기 위한 이 프로젝트에서 여러분이 보듯 그렇습니다. 실제로 장애가 있는 사람들, 문화 분야 사람들, 그리고 그들이 함께 이 네트워크를 만듭니다. 그리고 particip participatory governance도 있습니다. 즉 우리가 말했듯 domocracy입니다. 즉 사람들이 이 네트워크의 액션 플랜(action plan)을 우선순위화(prioritized)합니다.

그리고 마지막에, Nhatel의 포용적 문화 네트워크(inclusive culture network) 사례입니다. 사람들은 우리 없이 협회를 만들었습니다. 우리는 이 마지막 미팅으로 과업(mandate)을 끝냈고, 그다음 그들은 (원문 그대로: let’s say) 권한강화되었고(empowered) 스스로 이 협회를 만들었습니다. 우리에게 이것은 새로운 서비스입니다. 이것이 서비스디자인의 목표이며, 그들은 스스로 해냈습니다.

결론입니다. 저와 제 동료는 이제 이 초학제 서비스디자인(transdisiplinary service design)을 위한 새로운 도구를 찾고 있습니다. 예를 들어 장애가 있는 사람들을 공동디자이너(co-designer)로 두고, 오토 에스노그래피(auto econography) 또는 자기대면 인터뷰(self-confrontation interview)를 새로운 도구로 쓰는 것입니다. 장애가 있는 사람들을 아이데이션과 프로토타이핑 프로세스의 공동디자이너로 두는 것입니다. 우리는 이 페르소나 도구(persona tool)를 삭제하고 싶습니다. 그리고 팀 안에는 항상 동료의 경험적 지식(peer objective knowledge)이 함께 있다고 말하고 싶습니다. 더 이상 페르소나 도구는 쓰지 않겠다는 것입니다. 또한 테스트와 프로토타이핑을, 배우(actors)로 하지 않고 장애가 있는 사람들과 함께 하는 것입니다. 또한 초학제성과 participatory governance를 이 초학제 서비스디자인의 맨 위에 두는 것입니다.

그리고 저에게 정말 중요한 것은 관광경영 학생들에게 이것을 가르치는 것입니다. 그들은 관광 산업의 미래 매니저입니다. 또한 우리는 동료들과 함께 “포용적 경험을 디자인하는 스위스 방식(The Swiss way of designing inclusive experiences)”에 대한 챕터를 썼습니다. 여러분은 제 슬라이드 끝에서 이 참고문헌을 찾을 수 있을 것입니다. 경청해주셔서 감사합니다.

진행자(또는 Daniel):
감사합니다, Bana. 저는 이 이슈를 매우 넓은 관점에서 보고, 그다음 프로세스로 좁혀오는 접근을 정말 높이 평가합니다. 즉 “오늘의 현실은 무엇인가”, “서비스디자이너들이 자주 쓰는 프로세스에는 어떤 간극이 있는가”, “무엇을 새롭게 추가해 적응시키고, 무엇을 제거해야 하는가”입니다. 매우 영감을 줍니다. 정말 감사합니다.

제가 첫 번째 질문을 드리겠습니다, Bavan. 요즘 세상은 지표(metrics), KPI, 돈(money)에 매우 초점이 맞춰져 있습니다. 특히 경기침체(recession)가 반복적으로 올 것 같은 상황에서 그렇습니다. 비용 절감(costsaving)의 긴급 모드(urgency mode)에 있는 사람들에게, 접근성(accessibility)을 “가치 있는 것”으로 어떻게 피칭(pitch)합니까? 다른 서비스디자이너들이 포용적 디자인(inclusive design), 접근성(accessibility) 등의 가치를 피칭할 수 있도록 돕는 요소 몇 가지가 있습니까?

Benjamin:
네. 첫째, 접근성은 모두에게 유용합니다. 예를 들어 휠체어에 접근가능하다면 유모차(childers, 원문 그대로)에도 접근가능합니다. 그래서 다른 사람들에게도 결코 문제가 되지 않습니다. 그다음 법(law)이 있습니다. 이제 미국에서 더 많이 그렇지만, 유럽과 스위스에서도 이제 그런 방향이 될 것입니다. 그리고 처음부터 접근성을 생각하면, 나중에 수정(correction)을 하는 것보다 비용이 훨씬 적게 듭니다. 그래서 제품이나 서비스를 처음부터 디자인할 때 접근성을 고려하는 것은 많은 보너스가 있습니다.

진행자:
감사합니다. 특히 법적 관점(legal point of view)은 매우 흥미롭습니다. 특히 스위스는 규칙과 규제를 좋아하는 나라입니다. 법에서 기대하는 바가 실제로 있고, 그것을 가시화하는 것만으로도 동기부여가 될 수 있습니다. “아, 여기 컴플라이언스 이슈가 있을 수 있고, 심각한 문제가 될 수 있겠네”라고 생각하게 만드는 것이죠.
질문이 하나 있습니다. Shvi의 질문입니다. 질문을 듣고 싶습니다.

Shvi:
감사합니다 Benjamin, Daniel. 제 질문은 여러분이 이미 이야기한 법과 법적 측면과 연결됩니다. 예를 들어 인도처럼 접근성 디자인에 대한 엄격한 법이 없는 나라에서는, 어떤 팁이 있습니까? 또는 어떻게 진행하라고 제안하십니까?

Benjamin:
먼저 저는 제가 장애 당사자(concerned by disability)가 아니라는 점을 분명히 하겠습니다. 그래서 저는 디자인에 대해 활동가(activist) 관점을 갖고 있지는 않습니다. 스위스에는 신문에 글을 쓰고 항의(protest)를 하는 활동가들이 많이 있습니다. 저는 더 연구자(researcher)이고, 그들을 인터뷰해서 그들의 필요가 무엇인지 이해하려 합니다. 하지만 네, 저는 장애가 있는 사람들이 직접 목소리를 내고, 그리고 사회가 진화하며 이 움직임을 따라야 한다고 생각합니다. 하지만 연구자이자 비당사자(non-conent people, 원문 그대로)로서 저는 이 측면에 대해 제 입장을 두지 않습니다.

진행자:
Benjamin의 답에서 제가 좋게 보는 점은, 비당사자라 해도 자신의 직업을 목소리로 사용할 수 있다는 점입니다. 연구자라면 현장에 가고, 종합(synthesize)하고, 요약(summarize)하고, 학술 논문으로 다시 돌려줄 수 있습니다. 서비스디자이너라면 비슷한 일을 하거나, 실제로 포용적이고 접근가능한 서비스를 통해 영감을 줄 수 있습니다. 스토리텔러라면 이야기를 사용할 수 있습니다. 그리고 활동가(activist)라는 조각도 퍼즐에서 매우 중요하다고 느낍니다.

Benjamin:
네. 저에게는 교사(teacher)로서의 역할도 중요합니다. 저는 학생들에게 이것을 가르치는 것을 정말 좋아합니다. 그리고 저는 항상 장애가 있는 사람들이 와서 예를 들어 접근가능한 관광의 과제를 제시하고, 학생들과 직접 함께 디자인하는 것을 환영합니다. 그래서 저는 학생과 장애가 있는 사람들, 그리고 방법 사이를 연결하는 촉진자(facilitator)에 가깝습니다. 이것이 접근성에 대한 제 관점입니다.

진행자:
감사합니다. Lady가 질문이 있는 것 같습니다.

Lady:
Benjamin, 제 화면이 멈춘 건가요? 여러분 화면은…

진행자:
우리는 계속 잘 들리고 있고, 모두 괜찮습니다.

Lady:
좋습니다. 감사합니다. 당신이 해온 일과 하고 있는 일, 그리고 여기에서 공유해준 것에 감사드립니다. 장애가 있는 사람들 사이에는 “다른 사람들과 같아지고 싶다”는 감수성(sensitivity)이 있는 것 같습니다. 하지만 동시에, 특히 물리적 공간에서는 참여를 더 쉽게 만들기 위해 예외(exception)가 필요하기도 합니다. 그런데 어느 순간 무의식적으로 경계(boundary)가 만들어지곤 합니다. 제 질문은 이것입니다. 접근성은, 잘 되면 ‘보이지 않아야(invisible)’ 합니까, 아니면 ‘자랑스럽게 보이게(proudly visible)’ 해야 합니까?

Benjamin:
아마도 접근성은 디자인으로(by design) 이루어져야 하고 더 이상… (원문 파손: and no more) 예를 들어 여러분이 컨퍼런스를 조직한다면, 여러분은 디자인으로 필요한 모든 접근성 조치를 생각합니다. 그리고 장애가 있는 사람이 한 명도 없거나 한 명만 있어도, 그 모든 접근성 조치는 제공됩니다. 그리고 네, 장애와 접근성에 대해서는 서로 다른 관점이 있습니다. 첫 번째 관점은 의료 모델(medical model)입니다. 이것은 더 개인의 문제로 봅니다. 그래서 사람들이 “접근성 장치”를 갖고 와야 한다고 봅니다. 그다음 사회 모델(social model)입니다. 이것은 더 사회적 문제로 봅니다. 사회적 구성물(social construct)이기도 합니다. 그래서 사회가 적응하고 접근가능하게 만들어야 합니다. 이제 세 번째 접근이 새로 있는데, 정체성 모델(identity model)입니다. 그리고 저에게 지금 과제는 접근가능한 관광(accessible tourism)에 이 정체성 모델을 가져오는 것입니다. 예를 들어 청각 장애가 있는 사람들에게 하이킹(hiking)이 무엇인지 이해하고, 그 사람들을 위한 하이킹을 디자인하는 것입니다. 하이킹을 “접근가능하게 만드는 것”이 아니라, 그 사람들을 위한 하이킹을 디자인하는 것입니다. 네, 이것이 제가 지금 연구하고 싶은 핵심 과제이며, 이 정체성 모델에서 한 걸음 더 나아가는 것입니다.

진행자:
감사합니다. 다음 질문입니다. “초학제 팀을 어떻게 만들고, 어떻게 사람들을 초대했는가?”입니다. 다양한 장애가 있는 당사자들뿐 아니라 전문가들을 어떻게 팀으로 구성했습니까?

Benjamin:
우리는 지역에 강한 네트워크가 있고, 장애인 단체(association)와도 협업합니다. 또한 장애가 있는 사람들을 맞이하는 조직(organization)도 있습니다. 우리는 이 네트워크를 활용해, 전화나 이메일로 “이 프로젝트, 이 연구 프로젝트에 참여할 의사가 있는가”라고 묻습니다.

진행자:
처음에는 그 네트워크를 어떻게 찾았습니까? 사람들이 시작할 때 항상 막히는 부분입니다. 특정 유형이나 하위 분야(subbranches)를 찾습니까? 첫 라운드의 사람들을 어떻게 찾습니까? 방금 단체 루트를 말씀하셨는데, 학계나 다른 접근도 있습니까?

Benjamin:
네. 단체와, 장애가 있는 사람들과 함께 일하는 전문가(professional)들이 있습니다. 하지만 단체에서는 늘 같은 사람들이 등장하는 어려움도 있습니다. 즉 더 크게 목소리를 내는 활동가(activist)들입니다. 더 넓은 네트워크를 갖는 것이 때로는 이슈입니다. 그래서 활동가를 넘어서는 사람들까지(원문: go beyond the activist) 확보하려는 시도는 우리에게 영감을 줍니다. 그것은 분명 찾아볼 만한 포인트입니다.

진행자:
감사합니다. 다음 질문입니다. “서비스를 접근가능하게 만들기 위한 원칙(principles)을 수집했는가?”입니다. 유니버설 디자인 7원칙보다 더 구체적인 것이 있습니까?

Benjamin:
접근가능한 관광(accessible tourism)에는 ISO 규칙이 있습니다. 표준화(standardization) 또는 원칙(principle)입니다. 저는 이 ISO 표준을 써서 (원문: to cheat) …라고 하겠습니다. 즉 접근가능한 관광을 만들기 위해 필요한 모든 것이 이 ISO 표준에 기술되어 있습니다. 유니버설 디자인 원칙도 이 표준에 기술되어 있습니다. 웹 접근성 가이드라인도 이 표준에 있습니다. 그래서 많은 표준이 이미 존재합니다. 우리는 새로운 표준을 만들지 않습니다. 우리는 관찰(observation)에 그것을 사용합니다. 예를 들어 제가 앞서 보여준 감사 도구(audit tool)처럼 말입니다.

진행자:
즉 바퀴를 새로 발명할 필요는 없고, 여러 개의 바퀴를 사용해 바퀴가 많은 아주 튼튼한 차를 만들면 된다는 말로 들립니다. 아주 중요한 포인트입니다.

다음 질문입니다. “초학제 프레임워크에서 사용자, 전문가, 학술, 정치가 함께한다고 했는데, 이들이 함께 작동한 실무 사례를 공유할 수 있나?”입니다.

Benjamin:
채텔(chat)에서 말한 문화 포용 네트워크(inclusive network for culture)가 בדיוק 그 방식이었습니다. 초학제 팀은 장애가 있는 사람들, 문화 산업 사람들, 정치(정치라고 하겠습니다), 그리고 프로세스를 이끈 우리 학계(academia)로 구성되었습니다. 제가 언급한 프랑스어 논문에서 그 프로젝트를 설명합니다. 구글 번역은 보통 큰 아이디어를 얻는 데 매우 좋습니다.

진행자:
서로 다른 의제와 달력(calendar)을 가진 이해관계자들이 함께 모입니다. 이런 경우 얼마나 자주 만납니까? 한쪽씩 따로 만나고 나중에 합칩니까, 아니면 여러 번 모두 함께 만납니까? 바텀업 관여(bottomup involvement)의 크기가 어느 정도인지 이해하고 싶습니다. 시작 단계에서만 큰가요, 아니면 프로세스의 각 단계마다 한 번씩인가요?

Benjamin:
협력적 실행연구의 원칙은 먼저 집단과 만나는 것입니다. 예를 들어 장애가 있는 사람들만 먼저 만나서, 그들이 논거(arguments)를 준비할 수 있게 합니다. 그다음 전문가들과도 만나고, 회의에서 권력 관계(power relation)가 생길 것이라는 점을 설명합니다. 그래서 하나의 규칙은 먼저 분리해서 만나고, 그다음 섞어서(mix) 만나는 것입니다. 권력 문제(power problem)를 피하기 위해서입니다. 하지만 이것은 이론적으로는 그렇고, 실제로는 원칙(principle)입니다. 그래서 우리는 사회복지(social work) 분야의 사람들과도 함께 일합니다. 그들은 이런 이슈를 नियमित적으로 다뤄왔고, 초학제 팀을 이끈 경험도 있습니다. 그리고 이것을 하려면 시간이 많이 필요합니다. 그것이 어떤 프로젝트에서는 문제가 됩니다. 즉 사람들을 따로 만나고, 함께 모으고, 권력 관계를 설명하는 데 시간이 필요합니다.

진행자:
감사합니다. 스위스 밖에서 참여한 분들을 위해 작은 사이드 스토리를 덧붙이겠습니다. 스위스 문화에서는 큰 회의, 매우 중요한 회의가 있으면, 보통 사람들은 일대일(one to one)로 먼저 만납니다. 이해관계자마다 커피를 하며 먼저 만나고, 그다음 큰 회의를 함께 리허설(rehearse)합니다. 이것은 이해관계자 각각을 먼저 준비시키고, 기대(expectations)와 권력 수준(level of power)을 사전에 명확히 설정해두는 매우 스위스적인 준비 방식입니다. 그래서 모두가 모였을 때는 연극(theat piece)처럼, 각자가 어디까지 말할 수 있는지, 어디까지 연기할 수 있는지, 무엇이 자신의 역할인지, 무엇이 아닌지 이미 알고 있습니다. 이것은 스위스식 정치, 경영, 그리고 접근성 준비 방식의 일부일 수 있습니다. 저는 당신이 공유한 “스위스식 접근성” 접근이 정말 좋습니다.

다음 질문입니다. “바텀업 소비자 권한강화(bottomup consumer empowerment)에서 소비자가 회사/조직으로부터 벗어나고 싶어한다는 말을 했는데, 이것이 회사나 조직에 긍정적일 수도 있나? 서비스디자인에서 긍정적이었던 사례가 있나?”입니다.

Benjamin:
이 연구는 스위스에서 했던 혁신 프로그램에 기반합니다. 즉 innovation booster technology and special needs였습니다. 이 프로그램의 목표는 작은 팀들을 만들어 혁신을 하는 것이었습니다. 우리는 규칙을 세웠습니다. 팀은 초학제적이어야 합니다. 그리고 많은 팀은 장애가 있는 사람들, 학계(academic)만으로 구성되어 시작했고, 그다음 기업(company)을 끌어들이거나, 혹은 제품을 개발하기 위해 자신들의 조직이나 스타트업(startup)을 만들었습니다. 그래서 네, 저는 이 innovation booster 프로그램의 링크도 공유할 수 있습니다. 장애가 있는 사람들과 함께 혁신을 했던 4년짜리 정말 좋은 이니셔티브였습니다.

진행자:
당신은 학자(academic)입니다. 두 가지 추천을 듣고 싶습니다. 접근성, 포용(inclusion) 주제에서 “최상급 레퍼런스” 하나를 꼽는다면 무엇입니까? 다소 어렵고 진지해도 좋습니다. 그리고 또 하나는, 더 실용적인 언어로 되어 있으면서도 영감을 주는 자료가 있습니까?

Benjamin:
접근가능한 관광(accessible tourism)에는 새 책이 있습니다. Handbook for accessible tourism입니다. 우리에게는 이제 바이블(bible)입니다. 약 300페이지이고 접근성과 관광을 다룹니다. 그 ISO 표준도 들어 있습니다. 네, 기술적입니다. 재미있지는 않습니다. 학생들은 ISO 표준을 좋아하지 않습니다. 하지만 모든 것이 거기에 있습니다. 그리고 링크드인(LinkedIn)에서 활동가들을 팔로우할 수도 있습니다. 스위스에는 매주 접근성과 장애에 대해 쓰는 장애 당사자들이 있습니다. 예를 들어 Malik이 매주 글을 씁니다. 그것은 더 재미있을 수 있습니다. 프랑스어입니다. (원문: so for guy) 하지만 네, 활동가를 찾아 그들이 문제를 설명하는 것을 보면 접근성에 익숙해지는 좋은 방법입니다.

진행자:
아마 당신이 너무 겸손한 것 같습니다. 제가 하나를 추가하겠습니다. 당신은 서비스디자인 저널 Touchpoint의 어떤 호(edition)에서 접근성/포용을 다루는 편집(guest editor)을 했습니다. 당신이 글을 선정하는 데도 좋은 일을 했고, 당신이 공동 집필한 글도 있었습니다. 그래서 서비스디자인 네트워크(Service Design Network) 웹사이트에 가면 Touchpoint 섹션이 있고, 오래됐지만 여전히 좋은 검색엔진도 있습니다. 키워드를 넣으면 케이스 스터디, 아티클, 행사 같은 것이 나옵니다. 분명 큰 영감이 될 수 있습니다.

마지막 질문입니다. “접근가능한 관광에서는 모두가 중요성을 이해하는 것 같은데, 다른 산업이 관광 산업으로부터 접근성에 대해 배울 수 있는 것은 무엇인가?”입니다.

Benjamin:
관광에서 목표는 모두에게 긍정적 경험(positive experience)을 만드는 것입니다. 그래서 다른 분야도 인사(Human Resources)나 다른 분야에서 이런 “좋은 경험”을 가져올 수 있다고 하겠습니다.

진행자:
감사합니다. Bajama에게 큰 감사입니다. 이 무대에서 그 주제에 대해 더 많은 대화를 할 수 있어 기뻤습니다. 저는 질문과 영감을 채팅이나 라이브로 공유해준 모든 분들께 감사드립니다. 그리고 커뮤니티에 많은 영감을 공유해준 Bajama에게 큰 감사입니다. 여러분 모두 감사합니다. 다음에 또 뵙겠습니다…

(영상) 임팩트를 만드는 서비스디자인 리딩 - Nicolás Rebolledo-Bustamante 등. RCA. 2025.2.28.

Service Design — Tue, 10 Feb 2026 21:42:15 +0900

영상은 RCA ‘IN SESSION’에서 Dr. Nicolás Rebolledo-Bustamante, Eva Guerra, Peter Neufeld가 서비스디자인이 실제 임팩트를 만드는 방식에 대해 의견을 나눈다. 수요자(고객·시민) 이해를 근거로 서비스 경험과 백오피스 운영(프로세스·데이터·규제·기술)을 함께 바꾸는 것이 서비스디자인의 역할이라는 점이다. 특히 규제가 강하고 레거시가 두꺼운 조직(금융·정부 등)에서 서비스디자인은 공감과 증거(리서치·프로토타입 테스트)를 통해 우선순위를 재배열하고 전환 리스크를 줄인다. 조직 내에서 서비스디자인을 리드하려면 산출물 자랑이 아니라 비용·시간·완료율·성과 같은 조직 언어로 효과를 증명하고, 작지만 확실한 성공 사례로 신뢰를 축적해야 한다. 앞으로의 서비스디자인 리더는 ‘만드는 사람’에서 ‘조건을 만드는 사람’으로 이동해야 하며, 시스템 관점·조직 변화 이해·협업을 통해 지속가능한 임팩트가 나오는 환경을 만드는 역량이 중요하다.

RCA IN SESSION:
Nicolás Rebolledo-Bustamante와 함께하는 임팩트를 만드는 서비스디자인 리딩
Leading Service Design for Impact
유튜브 영상: https://www.youtube.com/watch?v=D8ldFQJcZrA
번역 : 챗GPT (요약, 생략이 있을 수 있으니 원문을 확인하세요.)
출처 : Royal College of Art(RCA)
2025. 2. 28.

공개된 무료 온라인 IN SESSION 토크이며, RCA Short Courses & Executive Education 팀이 운영한다.
프로그램 안내: https://www.rca.ac.uk/short-courses/
이번 대담은 Dr. Nicolás Rebolledo Bustamante(RCA Service Design Masterclass 코스 리더)와 Eva Guerra(Hidden Strategy), Peter Neufeld(EY)가 서비스디자인을 임팩트에 연결하는 방식에 대한 인사이트를 나누는 자리이다.

* RCA ‘IN SESSION’은 영국 왕립예술대학 Royal College of Art(RCA) Short Courses 및 Executive Education 팀이 운영하는 무료 온라인 토크 시리즈이다. RCA의 교수진(academic faculty)이 진행자(호스트)로 참여하고, 산업 전문성을 가진 게스트 스피커(실무 리더·전문가)를 초대해 특정 주제를 대담 형식으로 다룬다. 주제 범위는 서비스디자인 같은 실무 방법론부터 창작 실천, 산업 트렌드, 큐레이팅/퍼블리싱 등 폭이 넓다.

니콜라스 레볼레도-부스타만테 Nicolás Rebolledo-Bustamante
런던 기반의 전략 서비스디자이너이자 교육자이며, 20년 이상 전략·리서치·디자인 주도 혁신을 통해 서비스와 조직 전환을 이끌어 왔다. Royal College of Art에서 Service Design 및 Design Futures 튜터로 활동하며 Service Futures Studio를 리드하고, RCA–Imperial College Business School의 공동 연구 파트너십인 Wicked Acceleration Labs를 공동 디렉팅한다. 혁신·전략 서비스디자인 컨설팅 UNIT의 공동 창업자이며, 스타트업부터 민간기업·자선단체·공공기관·국제기구까지 다양한 조직에 컨설팅을 제공한다. States of Change 펠로우이자 MIT GovLab 디자인 어드바이저이다. 칠레 가톨릭대학교에서 건축을 전공했고, UCL에서 Technology Entrepreneurship 석사(MSc), RCA에서 서비스디자인 박사(PhD)를 취득했다.
LinkedIn: https://uk.linkedin.com/in/nicolasrebolledo

에바 게라 Eva Guerra
Eva Guerra는 Hidden Strategy(미래/전략 디자인 스튜디오)에서 Partner로 활동하는 서비스디자이너이다. 고객이 “지금 원하는” 제품·서비스를 만들도록 돕는 미래 디자인 스튜디오에서 파트너 역할을 맡고 있다. RCA 행사 소개에서도 ‘recovering architect(전직 건축가)’이자 25년 경력의 디자인 리더, 서비스디자인 전문가로 소개된다. 제약·금융·리테일 등 다양한 산업에서 고객 이해(공감) 기반으로 서비스 경험을 만들고, 조직의 일하는 방식을 전환하는 데 강점이 있다.
LinkedIn: https://uk.linkedin.com/in/evangelinaguerra

피터 노이펠드 Peter Neufeld
Peter Neufeld는 EY(EY Studio+)의 Partner이며, 규제 산업(특히 금융)에서 인간중심 전환과 디지털 고객 경험을 이끄는 리더이다. ‘EY Studio+ EMEIA Financial Services Digital Customer Experience Leader’로, 고객중심(customer-centric) 전환을 가속하는 역할을 하고 있다. 최근 금융서비스 영역의 EY Studio+ Global Lead 역할을 맡게 되었다. 리서치·인사이트를 제안 개발의 중심에 두고, 대형 조직 내부에서 서비스디자인·디자인씽킹을 확산시키는 일을 하고 있다.
LinkedIn: https://uk.linkedin.com/in/peterneufeld

KD:
여러분, 안녕하세요. 오늘 ‘IN SESSION’ 토크에 45개국에서 330명 넘는 분들이 함께하고 있습니다. 2025년 첫 번째 세션인 ‘Leading Service Design for Impact’를 시작하겠습니다. 게스트를 소개하기 전에 몇 가지 안내를 드리겠습니다. 오늘 웨비나는 녹화되며, 행사 이후 녹화 링크를 공유하겠습니다. 오늘은 인터랙티브하게 진행하려고 합니다. Q&A 버튼으로 질문을 남겨주시면 되고, 다른 분들이 올린 질문에 ‘추천(upvote)’도 가능합니다. 기술적인 문제가 있으면 채팅 버튼을 이용해주십시오. 그럼 Nicholas, Eva, Peter를 환영해주십시오. 이제 Nicholas에게 마이크를 넘기겠습니다.

Nicolás:
좋습니다. KD 고맙습니다. Eva, Peter도 함께해주셔서 고맙습니다. 그리고 오늘 참석해주신 모든 분들께 감사드립니다. 환영합니다. 저는 Nicolás Rebolledo입니다. RCA에서 서비스디자인 시니어 튜터로 일하고 있고, 공공부문과 규제 산업(regulated industries)에서 디자인을 어떻게 적용하는지에 집중하고 있습니다.

오늘 세션의 목적은 ‘디자인 리더십’, 그중에서도 디자인 중심 조직이 아닌 곳에서 서비스디자인을 어떻게 리드하는지, 그게 무엇을 의미하는지를 여러 관점에서 탐색하는 것입니다. 저희는 서비스디자인 프로그램을 지난 12~13년간 운영해왔고, 그 과정에서 졸업생들이 지금은 동료가 되어 조직의 경험과 서비스 전환을 굉장히 큰 영향력으로 이끄는 모습을 봤습니다. 또 많은 동문들이 조직 안에서 길을 열어 다른 사람들이 들어올 수 있게 만드는 훌륭한 디자인 리더가 된 것도 확인했습니다. 오늘은 그 이야기를 하겠습니다.

이 주제는 저희가 함께 진행 중인 연구, ‘Leading Design Works’라는 작업과도 연결됩니다. 규제 산업에서 디자인 리더가 된다는 것이 무엇인지, 어떤 요소가 필요한지 탐구하는 연구입니다.

이제 게스트를 소개하겠습니다. 먼저 Eva Guerra입니다. 소개글에 “회복 중인(Recovering) 건축가이자 노련한 디자인 리더”라고 써두셨더군요. 저도 원래 건축가였습니다. 건축 배경의 서비스디자이너들이 흔히 이런 농담을 합니다. Eva는 25년 이상의 경력을 가진 디자이너이며 여러 디자인 분야에 능숙한 ‘제대로 된 디자이너’입니다. 서비스디자인 전문가이기도 합니다. 커리어 동안 다양한 고객과 맥락을 경험했고, 목적이 다른 여러 과제에서 디자인을 어떻게 활용하는지 계속 다뤄왔습니다.

다음은 Peter Neufeld입니다. EY(Ernst & Young) 파트너이며, EY에서 ‘Innovation and Experience Design’ 영역을 리드합니다. Peter가 흥미로운 이유는 금융권을 중심으로, 그리고 다양한 규제 산업 전반에서 고객 혁신과 경험디자인을 이끌어왔기 때문입니다. 즉 더 ‘기업적’, ‘비디자이너’ 조직 배경에서 어떻게 디자인과 서비스디자인이 더 큰 임팩트를 내도록 공간을 열어왔는지의 관점이 있습니다.

진행 방식은 대화 중심입니다. Q&A에 질문을 남겨주시면 제가 일부를 골라서 대화에 연결하겠습니다.

먼저 Eva 또는 두 분께 공통 질문을 던지겠습니다. ‘서비스디자인의 임팩트’ 이야기로 시작해보겠습니다. 디자인을 팔거나 거래하는 조직이 아닌 곳에서, 사람들이 서비스디자인을 쓰는 이유, 즉 조직이 서비스디자인에서 보는 1차적 가치가 무엇이라고 보십니까?

(참고로 ‘비디자인 조직’은, 디자인을 주된 업으로 거래하거나 판매하지 않는 조직을 뜻합니다. 디자인을 알 수는 있지만 핵심 사업이 디자인 서비스 판매가 아닌 조직입니다.)

Eva:
저에게는 굉장히 흥미로운 질문입니다. 오늘 콜에 계신 분들이 시니어 실무자든, 더 배우고 싶은 분이든 모두에게 연결되는 질문입니다. 결국 “조직 안에서 디자인의 가치는 무엇인가”라는 질문입니다.

개인적으로 디자인은 ‘가능성을 보여주는 것’에 탁월하다고 믿습니다. 아주 단순하게 말하면, 디자인은 “무엇이 가능한가”를 보여줍니다. 조직 입장에서의 가치는, 환경 조건이 바뀌었는데 앞으로 어떻게 나아가야 할지 불명확한 순간에 길을 정리해주는 데 있습니다. 조직이 변화나 전환을 겪고, 무엇을 해야 할지 불명확할 때, 혹은 문제 해결에 창의성이나 공감이 필요해 서로 다른 관점을 한데 모아야 할 때 서비스디자인이 매우 유용합니다. 또 새로운 경험, 새로운 서비스, 새로운 비즈니스 제안을 만들고자 할 때도 마찬가지입니다. 모든 산업의 모든 비즈니스는 불확실성과 전환, 혼란의 순간을 겪습니다. 그때 서비스디자인은 큰 가치를 제공합니다.

Nicolás:
흥미롭습니다. 변화가 필요할 때 “변화가 가능하다”는 것을 보여주는 능력, 그리고 새로운 가치 창출에 대한 이야기로 들립니다. Peter는 어떻게 보십니까? 디자인이 “다를 수 있다”를 보여줄 수 있다면, 실제로 조직에서 그게 어떻게 일어나며 조직은 무엇을 기대한다고 보십니까?

Peter:
좋은 질문입니다. 저는 ‘비디자인 조직’이라는 개념 자체가 약간 의심스럽다고 봅니다. 아직 자신들이 하는 일에서 디자인이 이미 얼마나 근본적인 역할을 하는지 깨닫지 못한 조직일 수도 있습니다. 오히려 디자인이 부재하다는 사실 자체가 그 조직 서비스의 품질을 시사할 수도 있습니다.

제가 금융서비스에서 해온 일을 보면, 제약이 매우 큽니다. 레거시 기술 환경, 레거시 문화, 규제 제약, 경제적·경쟁적 제약이 있습니다. 이런 조직들은 비전통적 경쟁자들이 더 높은 가치를 제공하는 서비스를 들고 들어오는 것을 보면서 압박을 받습니다. 서비스 경험이 “어떻게 제공되어야 하는가”에 대한 기대가 인플레이션처럼 계속 올라가고, 윤리적 기대도 커집니다. 고객의 재무적 웰빙, 지속가능성 같은 이슈가 중요해집니다.

그래서 지난 10년 동안 금융기관들은 고객을 더 깊이 이해하려고 해왔습니다. 고객 중심(customer centricity)을 말합니다. 더 효율적으로 서비스를 제공하고, 고객으로부터 더 큰 가치를 만들기 위해서입니다. 그리고 디자인을 그 일을 해주는 근본 기능으로 인식하기 시작했습니다.

하지만 조직 내 디자인은 ‘필수 기능’으로 취급되지 않는 경우가 많습니다. CFO, CCO, COO, CTO는 있어도 CDO(Chief Design Officer)는 없거나, 있어도 그 사람이 나가면 대체를 안 하기도 합니다. 고객 중심을 원하면서도, 디자인이 그 기능이라는 점을 완전히 받아들이지는 못하는 복잡한 관계가 있습니다.

Eva가 말한 ‘공감(empathy)’에 저도 동의합니다. 디자인의 “마법”은 미적 감각만이 아닙니다. 고객 인사이트를 방 안으로 데려오는 능력, 그 공감이 만들어내는 힘으로 조직의 초점과 우선순위를 바꾸는 능력입니다.

저희 EY가 10년 전 ‘Innovation and Experience Design Group’을 시작했을 때, Sarin(서비스디자인 스튜디오)을 처음 인수한 것도 같은 이유입니다. 규제 산업 조직에는 인사이트 기반, 리서치 중심, 인간 중심의 디자인 기능이 필요했습니다. 복잡한 서비스·제품의 프론트스테이지 경험을 가로지르며 볼 수 있는 기능 말입니다.

여기서 다루는 경험은 단순히 ‘장바구니 담고 결제하기’가 아닙니다. “집을 살 수 있는가”, “가족이 사망했는데 부채를 어떻게 처리해야 하는가”, “재정적 어려움을 어떻게 관리하는가” 같은, 매우 복잡하고 이해관계와 감정이 얽힌 고난도 상호작용입니다. 그래서 금융, 헬스케어, 정부, 에너지 같은 규제 분야를 보면 서비스 경험이 복잡하고 stakes가 큽니다. 규제가 강한 이유도 그만큼 위험이 크기 때문입니다.

서비스디자인은 채널·행위자·접점의 프론트스테이지를 이해할 뿐 아니라, 그 경험을 조직의 운영 방식(프로세스, 규제 프레임, 데이터 구조, 기술, 컴플라이언스, 측정 방식)과 연결해야 합니다. 서비스블루프린팅 같은 작업을 통해 미래 상태를 구체화하고, 조직이 그 상태에 도달하는 방법을 보여줄 수 있습니다.

그리고 이게 정말 잘 되면, 서비스디자인은 전환을 가속하는 엔진이 됩니다. 더 적은 일을 더 큰 확신으로 하게 만듭니다. 인간 중심 관점이 없는 전환은 기능을 만들고, 비용·가치·복잡도 같은 요소로 우선순위를 정합니다. 하지만 고객 가치(인간 중심 가치)로 백로그를 우선순위화하지 않습니다. 그래서 전환이 비용에서 무너지거나, 기대한 효과를 못 내는 경우가 많습니다. 저는 그 이유 중 일부가 이 역량이 제대로 적용되지 않기 때문이라고 봅니다.

또 전환 포트폴리오의 비즈니스 케이스는 “행동 변화”에 기반하는 경우가 많습니다. 고객이 어떤 방식으로 상호작용할지, 어떤 채널을 쓸지, 어떤 선택을 할지에 따라 성과가 달라집니다. 서비스디자인이 이를 인간 중심으로 잡아주지 않으면, 결국 효과가 흔들립니다.

이런 규제·레거시·고난도 서비스 경험에서는 서비스디자인의 가치가 특히 큽니다.

Nicolás:
좋습니다. 여기서 청중 질문을 연결해보겠습니다.
Reese Neon 질문입니다. “디자인이 변화의 전략 레벨로 자리 잡지 못하고, 변화 에이전트로 보이지 않을 때 디자인을 전략 레벨로 포지셔닝하려면 어떻게 합니까?”
Alex 질문입니다. “디자인을 모르는 대상에게 서비스디자인을 상업적 서비스로 어떻게 패키징합니까?”

즉, 아무도 서비스디자인을 잘 모르고, 당신이 그 케이스를 만들어야 할 때 어떻게 시작하느냐입니다. Eva, 먼저 말씀해주실 수 있습니까?

Eva:
중요하고 흥미로운 질문입니다. 서비스디자인이 무엇이고 무엇을 하는지에 대한 인지도는 확실히 늘었습니다. 서비스디자인은 아주 새로운 디자인 분야입니다. 25년 전에는 존재하지 않았고, 20년 전만 해도 거의 알려지지 않았습니다. 지금은 학부·석사 과정도 생기고, 훈련받은 서비스디자이너도 많아졌고, 조직의 인지도도 올라갔습니다.

Reese와 Alexander 질문의 핵심은 “어떻게 설득하느냐”입니다. 제 관점은 이렇습니다. 모든 비즈니스 과제가 디자인에 적합한 것은 아닙니다. 다소 논쟁적일 수 있지만, 디자이너는 낙관과 열정 때문에 자신들이 더 많은 것을 할 수 있다고 믿는 경향이 있습니다. 하지만 경험상, 어떤 과제는 서비스디자인이 적합하지 않습니다. 그래서 먼저 “이 문제는 서비스디자인이 해결하기 좋은 문제인가”를 분별해야 합니다.

(중간에 연결 끊김이 있었고, Peter가 이어서 답변합니다.)

Peter:
제가 들은 지점에 전적으로 동의합니다. 어디에서 내가 ‘의미 있는 임팩트’를 낼 수 있는지 선택하는 것이 시작입니다. 조직 안에서 ‘패스파인더’가 될 기회를 찾아야 합니다. 아주 작은 서비스디자인 팀이라도, 영향력을 크게 보여줄 수 있는 프로그램에 들어가 “극적인 가치”를 증명해야 합니다.

예를 들어 KYC/AML 프로세스, 신규 온보딩 여정 같은 것을 잡습니다. 더 효율적으로 만들고, 신청 완료율을 높이고, 질문 해결을 쉽게 하고, 디지털 경험을 개선합니다. 이런 프로젝트에서 눈에 띄는 효과를 보여주면 조직은 이해하기 시작합니다.

그 다음이 중요합니다. 그 효과를 “상업적 언어”로 말해야 합니다. 예를 들어 예전에 저희가 모기지 신청 경험을 리디자인한 적이 있습니다. 금융자문사(IFA) 경로에서 신청하는 고객 경험이었습니다. 약 30명의 금융자문사 리서치를 했고 백로그를 재우선순위화했습니다. 기존에는 기술 구현이 복잡하다는 이유로 문서 업로드 기능이 뒤로 밀려 있었는데, 리서치 결과 문서 업로드·관리 기능이 가장 큰 불편이었습니다. 그래서 1차 릴리스에서 최우선으로 넣었습니다.

1년 안에 런칭했고, 모기지 신청·승인 비용을 약 60% 줄였습니다. 그리고 첫해 대출이 30억(단위는 해당 맥락의 “3 billion”) 증가했습니다. 그런데 서비스디자이너들은 종종 이런 상업적 임팩트를 말하지 않습니다. 페르소나 수, 여정지도, 인터뷰 수, 기능 목록을 이야기합니다. 물론 중요하지만, 조직 설득에는 상업적 성과 언어가 필요합니다.

서비스디자인을 “도구와 산출물의 세트”로 설명하기보다, “실현 가능한 의미 있는 상업적 결과를 가속하고 리스크를 줄이는 방식”으로 설명해야 합니다. 그리고 분야 전문성도 중요합니다. 규제 산업에서 도메인 지식이 깊은 서비스디자이너는 영향력이 매우 큽니다. 고객 이해, 공감, 조직 내 복잡성 이해, 동맹 구성, 공동창작, 프로토타이핑뿐 아니라, 제품의 손익 구조까지 이해해야 합니다. 그래야 재무 성과와 고객 가치를 “골든 스레드”로 연결할 수 있습니다.

Nicolás:
좋습니다. 이어서 질문을 확장하겠습니다. Peter가 말한 것처럼 팀에는 다양한 역량이 있고, 모두가 동일할 필요는 없습니다. 그렇다면 팀을 리드할 때 “역량의 믹스”를 어떻게 봅니까? 상업 중심인 사람, 크래프트 중심인 사람, 심미성에 강한 사람 등. 어떻게 구성하고 어떻게 리드합니까?

Peter:
모두를 똑같게 만들 필요도 없고, 그래서는 안 됩니다. 다양성이 필요합니다. 서비스디자인 팀 안에도 크래프트에 탁월한 사람이 있고, 도구를 통한 스토리텔링이 뛰어난 사람이 있습니다. 그런 분들에게는 자신들이 만드는 결과가 상업적으로 어떤 연결을 가지는지 더 깊게 연결하도록 돕는 것이 좋습니다.

또 어떤 사람은 제품·상업 지식을 기반으로 서비스디자인에 들어옵니다. 저희는 어떤 은행 고객사에서, 운영모델과 제품을 잘 아는 다른 부서 사람들을 서비스디자인 역량으로 업스킬하는 프로그램을 제안하기도 했습니다. 다양한 부서에서 사람을 끌어오면 역량 조합이 풍부해집니다. 서비스디자인을 리드하는 사람의 배경이 금융인 경우도 있습니다. 배경이 무엇이든 중요한 것은 가치 창출입니다.

리더십을 원하는 서비스디자이너에게는 예산, 관리, 상업적 임팩트 같은 역량을 키우도록 권해야 합니다. 다만 이것이 모든 서비스디자이너에게 필요하다고 보지는 않습니다. 10명 중 1명, 20명 중 1명만 리더가 됩니다. 모두가 리더가 되고 싶어 하는 것도 아닙니다. 다만 리더가 되려는 사람에게는 경로가 있어야 합니다. 그렇지 않으면 ‘유리천장’을 만나고, 결국 재능 있는 사람을 잃게 됩니다.

Nicolás:
여기서 “두 문화의 번역자”라는 관점이 떠오릅니다. 의사결정 문화와 디자인 문화 사이에서 번역하는 역할입니다. Eva는 팀을 리드할 때, 제약이 큰 환경에서 디자이너의 호기심과 동기를 어떻게 유지한다고 보십니까?

Eva:
(연결을 조정한 뒤) 저는 서비스디자인을 리드하는 일이 결국 ‘균형’을 맞추는 일이라고 봅니다. 첫째, 흥미롭고 의미 있는 문제를 풀면서 높은 품질의 일을 할 수 있어야 합니다. 둘째, 사람들이 최고의 일을 할 수 있는 문화가 필요합니다. 이것이 리더의 문화 역할입니다. 셋째, 재정적으로 지속가능해야 합니다(내부팀이라면 “가치 지속가능성”입니다).

리더의 역할은 이 불가능해 보이는 균형을 계속 맞추는 것입니다. 그리고 중요한 점이 하나 더 있습니다. 단기주의의 유혹을 견디는 것입니다. 리더에게 과제가 들어올 때마다 “이걸 하면 바로 좋아질 거야”라고 생각하기 쉬운데, 그 결정의 의도치 않은 결과를 보지 못하면 조직과 팀에 부담을 남깁니다. 그래서 시스템적으로 보고, 장기적으로 버티는 힘을 만드는 것이 중요합니다.

Nicolás:
좋습니다. 정부 영역 질문이 들어왔습니다. Alexandra Willows 질문입니다. “정부에서 서비스디자인을 리드할 때 공공서비스가 전부 불타고 있고, 수백만 개의 복잡한 연결로 얽혀 있다면, 어떤 ‘불’을 먼저 끄고 어떻게 우선순위를 정합니까?”

Peter:
세상이 불타고 있다는 표현은 정확합니다. 왜 사람들이 그렇게 어려운 조직에서 이 일을 하느냐를 먼저 생각해볼 수 있습니다. 정부 밖이 더 쉬울 수 있습니다. 하지만 많은 서비스디자이너가 정부에 들어오는 이유는 더 큰 목적과 비전이 있기 때문입니다.

작은 불이 너무 많으면 압도됩니다. 이때는 “내가 이해할 수 있고, 내가 해결할 역량과 자원이 있는, 내 앞에 놓인 불”부터 끄는 것이 중요합니다.

gov.uk 사례가 좋습니다. ‘power of attorney(위임장/대리권)’ 신청 과정이 복잡했고, 사람들은 취약한 상태에서 변호사를 통해 200~700파운드를 쓰곤 했습니다. gov.uk는 정책을 분해하고 과정을 단순화해, 누구나 온라인에서 몇 분 안에 신청할 수 있게 만들었습니다. 취약한 상태의 시민이 불필요한 비용을 피하도록 돕는, “작지만 큰 임팩트”의 불 끄기입니다.

이런 작은 불들을 “포트폴리오”로 보면, 오히려 엄청난 인간적 전환의 기회가 됩니다. 다만 우선순위를 내가 통제하지 못하고, 가치 기준(measuring stick)이 없으면 압도됩니다.

또 하나, ‘전환 포트폴리오’와 ‘혁신 포트폴리오’를 구분해야 합니다. 혁신 포트폴리오는 실험과 학습을 많이 합니다. 실패에서 배우는 것이 가치입니다. 반면 전환 포트폴리오는 실행해서 실제로 바꿔야 합니다. gov.uk 사례는 단일 웹페이지처럼 보이지만 실제 서비스·인간적 임팩트가 큽니다.

그리고 현실적으로 불은 계속 생깁니다. 하나 끄면 또 생깁니다. 그래서 “마라톤” 관점으로 회복탄력성과 팀의 리듬을 만드는 것이 필요합니다.

Nicolás:
다음 질문으로 가겠습니다. “서비스디자인 프로젝트의 성공을 어떻게 측정합니까?”(Med Oliva) 그리고 “매력적인 디자인 vs 도움이 되는 디자인, 무엇을 우선합니까?”(Sink Tomasich)

Eva:
핵심은 “해결하려는 문제”를 명확히 하는 것입니다. 문제 없이 비즈니스 케이스는 없습니다. 그리고 그 문제가 서비스디자인에 적합한지 확신해야 합니다. 서비스디자인의 결과는 ‘변화’입니다. 조직의 지표를 움직이고, 방향을 명확히 하고, 더 나은 서비스와 경험을 만드는 것입니다. 그래서 성공 측정도 결국 그 조직의 비즈니스 가치와 연결되어야 합니다.

다만 우리는 그 결과를 “그 조직이 이해하는 언어”로 말하는 법을 배워야 합니다. 종종 서로 다른 언어를 씁니다. 서비스디자이너는 제약을 잘 다루는 사람입니다. 여기서 제약 중 하나가 “이 조직이 받아들일 언어가 무엇인가”입니다. 교육은 프로젝트 옆에서 자연스럽게 일어납니다. 직접 강의하듯 설득하기보다, 공감을 통해 조직이 듣는 방식으로 전달해야 합니다.

두 번째 질문(매력 vs 유용)은 사실 “둘 다”입니다. 하지만 트레이드오프는 존재합니다. 그 트레이드오프를 가시화해서 리더가 더 나은 의사결정을 하게 돕는 것이 서비스디자이너 역할입니다. “이 선택을 하면 이런 결과가 따른다”를 옵션으로 정리해 보여주고, 복잡성과 방향을 시각화해 결정하게 합니다.

Peter:
저도 동의합니다. 조직의 문화와 권위 언어를 이해하는 ‘문화적 민족지’가 중요합니다. 다만 저는 서비스디자인이 단순히 옵션만 제시하는 역할이라고 보지는 않습니다. 답을 “보여주는” 역할도 합니다.

예를 들어 어떤 고객사는 280개의 기능 요구사항을 새 플랫폼에 그대로 옮기려 했습니다. 비용도 크고 시간도 오래 걸렸습니다. 저희는 주요 세그먼트 고객 20명과 프로토타입 테스트를 해서 280개를 6개로 줄였습니다(MVP). 계좌 개설/해지, 입금/출금, 전체 계좌 보기, 세금 서류 다운로드 같은 핵심만 남겼습니다. 6~8개월 만에 출시했고, 이후 어떤 기능을 다음에 만들지 ‘고객과 테스트하며’ 결정하는 방식으로 조직이 바뀌었습니다. 이것이 전환입니다.

비즈니스 케이스는 결국 ‘행동 변화’입니다. 고객이 다르게 행동해야 성과가 납니다. 인간 행동을 이해하고 의도적으로 바꾸는 기능이 디자인입니다. 잘못된 디자인은 의도치 않은 행동을 만듭니다(공원 지름길처럼). 그래서 상업적 언어(돈·퍼센트)와 그 밑바닥의 인간 행동을 연결해야 합니다. 그 변화를 근거로 증명하면 조직은 움직입니다.

Nicolás:
여기서 관련 질문이 이어집니다. “CX가 서비스디자인을 대체하는가?” “조직 영향력을 위해 ‘디자이너’라는 타이틀이 방해가 되는가?” “비즈니스 애널리스트와 서비스디자이너는 어떻게 구분되는가?”

Peter:
저는 사람들이 어떻게 생각할지 걱정해서 이름을 바꾸지는 말라고 합니다. 용기가 필요합니다. 디자인의 슈퍼파워는 공감 기반으로 ‘고객의 실제 경험’을 방에 데려오는 것입니다. 디자이너는 강력한 스토리텔러입니다. 그 스토리는 고객 임팩트, 더 큰 목적, 그리고 상업적 근본(성과)까지 여러 실을 동시에 엮어야 합니다. 비즈니스 애널리스트가 보통 그 방식으로 하지는 않습니다. 이름 바꾸기보다, 디자이너로서 방에 들어가 제대로 소유해야 합니다.

Eva:
저도 한 가지 더 얹겠습니다. 우리가 “내가 무엇인가”를 정의하는 데 너무 큰 비중을 두는 경향이 있습니다. 제가 함께 일했던 최고의 사람들을 떠올릴 때, 저는 그 사람이 무슨 직함이었는지보다 “어떤 결과를 냈는지”, “일의 품질이 어땠는지”, “어떤 임팩트를 만들었는지”를 먼저 기억합니다. 직함으로 존재를 증명하려는 장치를 조금 내려놓고, 임팩트가 어디에 더 잘 놓일지에 집중하는 편이 낫습니다. 일 자체가 명함입니다.

Peter:
맞습니다. 전후(2차 세계대전 이후)의 블루칩 CEO들은 현장 역할을 다 거쳤습니다. 고객과 조직을 깊게 이해했습니다. 지금은 디지털 인터페이스가 고객을 가려놓습니다. 그래서 더더욱 서비스디자인이 “우리가 누구를 위해 존재하는가”를 다시 보게 만드는 역할이 중요합니다. 지금이야말로 서비스디자인이 가장 필요한 때라고 봅니다.

Nicolás:
마지막 질문으로 가겠습니다. “앞으로 15~20년의 다음 단계에서 서비스디자인이 계속 의미 있으려면 무엇을 해야 합니까? 어떤 역량이 필요합니까?”

Eva:
업스킬은 중요합니다. 다만 이제는 ‘무엇을 만드는가’뿐 아니라, 조직 안에서 디자인이 효과적으로 작동하게 만드는 ‘조건’을 만드는 일이 더 중요해지고 있습니다. 즉 맥락을 읽는 능력입니다. 시스템, 심리, 조직 변화 등을 이해해야 합니다. 시니어가 될수록 ‘만드는 일’은 줄고, “조건을 만드는 일”이 커집니다. 디자인이 살아서 임팩트를 내도록 환경을 만드는 것이 리더의 일입니다.

Peter:
전적으로 동의합니다. 맥락을 이해하되, 많은 제약은 사실 ‘문화적 레거시’일 수도 있습니다. 그 편견을 깨고 더 나은 가능성을 여는 것도 디자인의 과제입니다.

또 AI 때문에 디자이너들이 위협을 느끼지만, 저는 오히려 기본으로 돌아갈 때라고 봅니다. 고객을 이해하고, 그 이해를 구조화하고, 서비스에 적용하고, 프로토타입으로 검증하고, 잘 되면 확장하는 것. 이것이 핵심입니다. 저희도 올해는 ‘에이전틱 AI’ 기반 미래 은행 프로토타입을 가지고 30명의 고객과 테스트하며 “사람들이 어떻게 느끼는지, 무엇이 중요해지는지”를 연구했습니다. 기술이 급변해도, 인간을 이해하고 행동 변화를 디자인하는 역할은 더 중요해집니다.

Nicolás:
좋습니다. 오늘은 여기서 마치겠습니다. Eva, Peter 고맙습니다. 참석해주신 여러분도 고맙습니다. ‘Leading Design Works’ 관련해서는 안내된 링크로 메일링 리스트에 가입하실 수 있습니다. 올해 여러 이벤트로 이어가겠습니다. 곧 다시 뵙겠습니다.

KD:
녹화 링크는 등록자 전원에게 공유하겠습니다. Nicholas는 2025년 4월 서비스디자인 마스터클래스를 진행할 예정이고, Eva도 함께합니다. 아직 몇 자리 남아 있습니다. Q&A에 링크를 남겨두었습니다. 모두 고맙습니다. 좋은 하루 되십시오.

(영상) 경험 경제에서 변혁 경제로 - 조 파인 / 서비스디자인쇼 에피소드 246.

Service Design — Tue, 3 Feb 2026 22:58:38 +0900

조 파인은 서비스와 경험 단계를 지나 고객의 근본적인 정체성 변화를 창출하는 변혁 경제가 새로운 경제적 가치의 정점임을 설명합니다. 변혁은 고객이 지향하는 최선의 모습이 되도록 돕는 인간의 번영을 추구하는 과정입니다. 기업은 고객의 변화를 체계적으로 안내하는 가이드 역할을 수행해야 합니다. 이러한 비즈니스 모델에서는 고객이 실제로 달성한 성과와 결과에 비용을 청구함으로써 경제적 가치를 극대화하게 됩니다.

경험 경제에서 변혁 경제로
조 파인 / 에피소드 246. 서비스디자인쇼.
2026년 2월 3일.
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=soCXjCMxiqo
번역 : 제미나이 (요약, 생략이 있을 수 있으니 원문을 확인하세요.)

조 파인 (Joe Pine)
경험 경제의 저자 조 파인은 고객의 정체성 변화를 목표로 하는 새로운 경제적 단계인 변혁 경제의 도래를 선언합니다.변혁은 단순히 기억에 남는 경험을 연출하는 것을 넘어 고객이 마땅히 되어야 할 사람이 되도록 돕는 인간의 번영을 추구합니다.기존의 경제가 시간을 절약하거나 보내는 데 집중했다면, 변혁 경제는 고객의 변화를 위해 시간을 가치 있게 투자하는 것을 핵심으로 합니다.이러한 변혁을 의도적으로 디자인하기 위해 준비, 경험, 성찰, 통합의 과정을 체계적으로 관리하는 캡슐화 프레임워크를 활용해야 합니다.결국 기업은 단순히 서비스를 판매하는 제공자에서 벗어나 고객의 열망을 실현하고 그 결과에 책임을 지는 진정한 가이드로 거듭나야 합니다.

마크: 서비스디자인 개척자들과의 인터뷰입니다. 몇 달 전 저는 마침내 중대한 이정표에 도달했습니다. 수년간 미뤄왔던 골프 레슨을 마침내 시작한 것입니다. 저의 코치인 재스퍼(골프계에서는 프로라고 부릅니다)는 제가 제대로 된 스윙을 개발하도록 도와주고 있습니다. 하지만 저는 저인만큼, 재스퍼를 서비스디자인의 관점으로 바라보지 않을 수 없었습니다.

그는 실제로 저에게 무엇을 팔고 있는 것일까요? 더 나아가, 저는 실제로 무엇을 사고 있는 것일까요? 지금 저는 시간당 비용을 지불합니다. 그것으로 재스퍼의 시간과 연습할 잔디를 조금 얻습니다. 하지만 제가 단순히 시간을 절약해주는 서비스에 비용을 지불하는 것이 아니라, 결과에 대해 지불한다면 어떨까요?

만약 재스퍼가 저를 골프채를 잡을 줄도 모르는 사람에서 자신감 있고 유능한 골퍼로 만들어주겠다고 약속한다면 어떨까요? 결국 그것이 제가 진정으로 원하는 정체성의 변화이기 때문입니다. 이러한 제안이 저뿐만 아니라 재스퍼의 전체 비즈니스 모델의 역학을 얼마나 바꿀지 생각해 보십시오. 그런 제안이 테이블 위에 있을 때, 제가 실제로 갈망하는 변혁에 투자할 수 있는데 왜 코치가 저에게 연습 시간이라는 범용 상품을 파는 것에 안주하겠습니까?

경제적 제공물로서 변혁으로의 이러한 이동은 새로운 것이 아닙니다. 그것은 이미 1999년에 출간된 업계의 정의적인 저서 경험 경제에서 설명되었습니다. 우리는 이 책의 공동 저자인 조 파인을 이전에 쇼에 두 번 모신 행운이 있었습니다. 이제 그가 돌아왔습니다. 그가 우리 중 많은 이들에게 영향을 준 책을 출판한 지 27년이 지났고, 그는 방금 많은 이들이 기다려온 후속작인 변혁 경제를 출간했습니다.

이번 에피소드에서 우리는 이러한 변화가 서비스디자인 전문가로서 우리에게 무엇을 의미하는지, 그리고 비즈니스의 미래에 무엇을 의미하는지에 대해 이야기를 나눕니다. 저는 이것이 조가 새 책에 대해 이야기하는 첫 번째 팟캐스트라고 확신하며, 따라서 우리는 진정한 독점 인터뷰를 진행하게 되었습니다. 이것이 우리 분야의 다음 장이 될까요? 에피소드를 듣고 확인해 보십시오. 대화를 들으면서 여러분 자신의 프로젝트에 대해 생각해 보시기를 바랍니다. 여러분은 잘 보낸 시간을 디자인하고 있습니까, 아니면 고객을 실제 정체성 변화로 안내할 준비가 되어 있습니까? 대화를 즐기시고 계속해서 긍정적인 영향을 미치십시오. 안녕히 계십시오. 마크 올림.

마크: 에피소드 246에 오신 것을 환영합니다.

조 파인: 안녕하세요, 조 파인입니다.

마크: 서비스디자인쇼 246회에 오신 것을 환영합니다. 우리는 차별화를 위해 서비스에서 경험으로 이동해야 한다는 것을 이해하는 데 지난 20년 이상을 보냈습니다. 하지만 그것이 여정의 끝이 아니라면 어떨까요? 경험을 맞춤화하면 어떤 일이 벌어질까요? 그리고 그것이 우리가 실제로 종사하고 있는 비즈니스에 무엇을 의미할까요? 그것이 바로 오늘 대화에서 우리가 맞추어 볼 퍼즐입니다.

이곳에 처음 오셨다면, 우리 분야의 가장 똑똑한 인재들을 초대하여 사람들에게 공감을 불러일으키고 비즈니스를 전진시키며 지구를 존중하는 훌륭한 서비스를 디자인하는 데 진정으로 필요한 것이 무엇인지 탐구하는 서비스디자인쇼에 오신 것을 환영합니다. 오늘 우리의 게스트는 우리 분야에서 절대적으로 근본적인 목소리를 내는 조 파인입니다. 그는 우리 모두가 때때로 사용해 왔을 경제 가치의 진보 프레임워크와 언어를 본질적으로 제공한 책 경험 경제의 공동 저자입니다.

조가 말할 때 우리는 경청합니다. 왜냐하면 그는 다음번의 큰 경제적 변화를 포착하는 놀라운 재능을 가지고 있기 때문입니다. 우리 모두가 여전히 조직이 경험을 마스터하도록 노력하고 있을 때, 조는 세상이 이미 나아가고 있다는 것을 말해주기 위해 돌아왔습니다. 여러분이 모르실 수도 있는 사실은 이 새로운 아이디어가 실제로는 경험 경제의 마지막 두 장 안에서 태어났다는 점입니다. 그래서 그는 20년 동안 그것에 대해 생각해 왔습니다. 재미있는 사실로, 조가 우리 경제를 재정의하지 않을 때는 스스로를 평범한 골퍼라고 묘사하는데, 여러분이 들으시겠지만 이것은 이번 대화에서 중심적인 은유가 됩니다.

오늘 여러분은 왜 이 속편이 나오는 데 26년이 걸렸는지, 그리고 조가 지금이 적기라고 보는 신호가 무엇인지 배우게 될 것입니다. 제가 골퍼가 되는 것과 같은 모든 진정한 변혁이 왜 정체성의 변화에 관한 것인지, 그리고 단지 희망하는 것이 아니라 의도적으로 변혁을 디자인하기 위한 캡슐화라는 실용적인 프레임워크에 대해 배우게 될 것입니다. 마지막으로, 경험에서의 잘 보낸 시간과 변혁에서의 잘 투자된 시간 사이의 결정적인 차이에 대해서도 배울 것입니다.

조가 그의 골프 코치에 대해 공유하는 이야기에 세심한 주의를 기울이시길 권합니다. 코치가 단지 시간당 요금을 청구하는 동안, 그는 솔직히 범용 상품이었고 그렇게 행동했습니다. 목표가 변혁이 된 순간, 코치는 완전히 다른 행동 세트를 가진 진정한 가이드가 되었습니다. 따라서 여러분이 디지털 제품을 디자인하든 대면 서비스를 디자인하든, 이 대화는 우리가 단순히 서비스인지 아니면 진정한 가이드인지를 결정하도록 도전 과제를 던집니다.

이것은 제가 여러분과 공유하기를 정말 고대해 온 대화입니다. 조 파인과 함께하는 심층 탐구에 동참해 주십시오. 저는 마지막에 마무리를 위한 성찰과 함께 기다리고 있겠습니다. 제 이름은 마크 폰테인이며 여러분은 서비스디자인쇼를 듣고 계십니다. 조, 쇼에 다시 오신 것을 환영합니다.

조 파인: 반갑습니다, 마크. 저를 다시 불러주셔서 감사합니다.

마크: 당신을 다시 모시게 되어 영광이고 기쁩니다. 우리는 곧 출간될 책에 대해 이야기할 것입니다. 기념비적인 순간입니다. 질문이 아주 많습니다. 하지만 변혁 경제라고 불릴 새 책에 대해 깊이 파고들기 전에, 저에게는 시작이라고 느껴지는 부분부터 시작해야 할 것 같습니다.

당신에게는 시작이 아닐 수도 있지만, 비디오를 보시는 분들을 위해 화면에 경험 경제 책이 보입니다. 저에게는 서명된 본이 여기 있습니다. 그것은 서비스디자인으로 향하는 저의 여정에서 기념비적인 책이었습니다. 조, 당신에게 듣고 싶습니다. 그 책은 1999년에 나왔습니다. 세상에, 왜 그 책이 그렇게 오랜 시간 동안 가치를 잘 유지해 왔다고 생각하십니까?

조 파인: 책이 여전히 관련성이 있는 이유는 근본적으로 저의 파트너인 짐 길모어와 제가 일시적인 유행을 파악한 것이 아니라, 경제의 구조 자체에 대한 근본적인 변화를 파악했기 때문입니다. 경험은 별개의 경제적 제공물이었고, 따라서 우리는 경험에 기초한 경제를 갖게 될 것이라는 점 말입니다. 그 이후로 많은 사람이 우리가 너무 앞서갔다고 말했지만, 여러분이 그 사실을 깨닫고 인식할 때마다 주변의 모든 곳에서 그것을 보게 됩니다.

우리는 1990년대에 이미 우리 주변의 모든 곳에서 그것을 보았습니다. 분명히 오늘날에는 일어나고 있는 모든 경험을 다 따라잡을 수 없을 정도입니다. 그래서 그 책은 매년 수천 권씩 계속해서 팔리고 있습니다. 화면에 보이는 것은 세 번째 개정판입니다. 다른 판본들도 여기 어딘가에 있습니다. 사람들이 계속해서 그것을 발견하고, 자신들이 경험을 연출하는 비즈니스를 해야 한다는 것을 계속해서 이해하기 때문입니다. 특히 그들이 범용화되고 매년 더 많은 기업이 범용화됨에 따라 더욱 그렇습니다.

더 많은 기업이 스스로를 차별화해야 합니다. 더 많은 기업이 경험을 연출하는 방법을 알아내야 합니다. 저에게 중요한 핵심 프레임워크 중 하나는 경제 가치의 진보였습니다. 조, 그 프레임워크가 어떤 모습인지 다시 한번 반복해 주실 수 있나요? 그리고 26년이 지난 지금도 그것이 여전히 적절하고 정확하다고 느끼시는지, 아니면 바꾸고 싶은 부분이 있으신가요?

조 파인: 하하, 저는 단 하나도 바꾸지 않을 것입니다. 경제 가치의 진보 프레임워크는 세상에서 거시경제적으로 어떤 일이 일어나고 있는지를 설명하는 모든 프레임워크의 어머니와 같습니다. 그것은 진보입니다. 저는 많은 사람이 그것을 사다리라고 부르는 것을 들었습니다. 올라가야 할 단계들이 있기 때문입니다.

시각적으로 그렇게 생각하는 방식인데, 그것은 농업 경제의 기초인 상품(commodities)에서 시작하여 산업 경제의 기초인 재화(goods), 그리고 명백히 서비스 경제인 서비스로 이어집니다. 우리가 추가한 것은 그 세 가지가 모든 경제학자가 인정하는 것이라는 점입니다. 비록 경제학자들이 1700~1800년대까지 서비스를 별개의 경제적 제공물로 인식하지 않았다는 점을 주목하는 것이 중요하지만 말입니다. 애덤 스미스는 서비스를 뭐라고 불렀었죠? 그가 사용한 문구는 쓸모없거나 낭비되는 것이라는 식이었습니다. 서비스가 하는 일은 단지 재화를 시장에 내놓는 것뿐이며 재화만이 정말로 중요하다는 것이었습니다.

오늘날 대부분의 경제학자는 경험을 별개의 경제적 제공물로 인식하지 않습니다. 거의 모든 이들이 그렇다고 말할 수 있습니다. 그것이 제가 죽기 전에 그들이 경험을 별개의 경제적 제공물로 측정하기 시작하기를 정말로 바라는 한 가지입니다. 왜냐하면 그것은 서비스 위의 네 번째 제공물이기 때문입니다. 재화를 소품으로 사용하고 서비스를 무대로 사용하여 각 개인을 본질적으로 개인적인 방식으로 참여시키는 것입니다. 그것이 경험인 기억을 만드는 것입니다. 여기에는 이해해야 할 세 가지 역학이 있습니다.

첫 번째는 상품화(commodification)입니다. 상품화는 무언가를 경제적 제공물로 만드는 것입니다. 거기서 올라가는 역학은 땅에서 상품을 추출하여 공개 시장에서 판매한다는 것입니다. 당신은 원자재인 상품으로 재화를 만들고 그것을 사용자에게 판매합니다. 당신은 개별 사람들을 대신하여 서비스를 제공하며, 그 과정에서 재화가 지원됩니다. 그리고 당신은 경험을 연출합니다. 연출은 중요합니다. 연출은 단순히 당신이 원하는 인상을 만들고 사람들을 내부적으로 참여시키며 기억을 만들기 위해 하는 모든 일에 매우 의도적이라는 것을 의미합니다.

두 번째 역학은 범용화(commoditization)입니다. 상품화(commodification)가 무언가를 경제적 제공물로 만드는 것이라면, 과거에는 우리가 경제적 제공물에 대해 스스로 책임을 졌다는 점에 주목하십시오. 농부일 때는 스스로 농작물을 기르고 스스로 재화를 만들고 서비스를 했지만, 결국에는 다른 사람들에게 그 비용을 지불하게 됩니다. 그것이 경제적 제공물이 되는 과정입니다. 범용화는 고객이 더 이상 당신의 제공물에 대해 별로 신경 쓰지 않을 때 발생합니다. 그들은 가능한 가장 저렴한 가격과 가장 큰 편의성으로 그것을 사고 싶어 합니다. 그것이 범용화이며 그것은 당신을 아래로 끌어내립니다. 당신이 시간이 지남에 따라 아무것도 하지 않는다면 당신의 제공물은 범용화될 것입니다.

마지막으로 맞춤화(customization)가 있습니다. 맞춤화는 당신을 끌어올립니다. 맞춤화는 차별화입니다. 맞춤화는 제가 고객을 독특하게 효율적으로 지원하는 것에 관한 첫 번째 책 매스 커스터마이징을 통해 이 경제 가치의 진보를 발견하게 된 계기입니다. 고객에게 그들이 원하는 것을 그들이 기꺼이 지불할 가격에 정확히 제공하는 것입니다. 저는 재화를 맞춤화하면 자동으로 서비스로 변한다는 것을 깨달았습니다. 그리고 누군가 저에게 맞춤화가 서비스를 무엇으로 바꾸느냐고 물었을 때, 저는 맞춤화가 자동으로 서비스를 경험으로 바꾼다고 대답했습니다. 저는 스스로 그 말에 놀라 "잠깐만요, 그거 정말 좋네요. 받아 적어야겠어요"라고 생각했습니다.

그것은 통찰력의 번뜩임이었습니다. 서비스를 맞춤화하는 것, 즉 특정 사람에게 적절하도록 디자인하여 그 순간 그들이 정확히 필요로 하는 서비스를 제공한다면, 당신은 그들이 "와" 하게 만들고 그것을 기억에 남는 사건으로 만들 수밖에 없습니다. 그것이 경험입니다. 따라서 경험은 별개의 경제적 제공물이 될 것이고, 우리는 경험에 기반한 경제, 즉 경험 경제를 갖게 될 것입니다. 그래서 우리는 그에 대한 책을 써야 했습니다.

마크: 요약과 정리에 감사드립니다. 그 모델은 제 머릿속에 각인되어 있습니다. 제가 에이전시에서 일하던 시절에 얼마나 자주 사용했는지 모릅니다. 당신이 언급하신 용어 중 하나를 더 자세히 분석해보고 싶습니다. 바로 별개의 경제적 제공물이라는 개념입니다. 이것은 매우 중요합니다. 별개의 경제적 제공물이란 정확히 무엇을 의미합니까?

조 파인: 별개의 경제적 제공물이란 무엇일까요? 물리적인 대상에 국한되는 경향이 있긴 하지만 제품이라는 단어를 포괄적으로 사용할 수도 있을 것입니다. 어쨌든 그것은 하나의 제품입니다. 그것은 회사로서 당신이 디자인하고 창조하며 실제로 일어나게 만드는 무언가입니다. 추출하고 만들고 전달하고 연출하는 모든 과정을 통칭하는 일반적인 단어를 찾고 있습니다만, 어쨌든 당신이 실현하고 고객이 당신에게서 구매하는 것을 뜻합니다. 즉, 경제적 제공물은 기본적으로 당신이 무언가를 팔고 고객이 그것을 사는 것을 의미합니다.

마크: 지난 세월 동안 제가 내린 요약은 고객이 당신에게 비용을 지불하는 바로 그 대상이라는 것이었습니다.

조 파인: 마크, 저보다 훨씬 더 설득력 있게 설명해 주셨네요. 감사합니다.

마크: 그 개념은 서비스디자인과 같은 분야가 왜 존재하는지 이해하는 데 큰 도움이 되었습니다. 그 이후 소셜 디자인, 지속 가능 디자인 등 수많은 디자인 분야가 생겨나는 것을 보았습니다. 하지만 저에게 경제 가치의 진보는 서비스디자인이 존재하는 근본적인 이유이자 경험 디자인이 필요한 이유, 그리고 아마도 앞으로 변혁 디자인과 같은 분야들이 나타나게 될 근본적인 이유였습니다. 이제 우리가 사전에 나눈 이야기로 넘어가 보겠습니다. 경험 경제가 출간된 지 26년이 지났고, 당신은 이제 세상이 다음 장을 맞이할 준비가 되었다고 느끼셨습니다. 어떤 신호들이 있었습니까? 우리가 새로운 책을 맞이할 준비가 되었다는 것을 무엇을 통해 알 수 있었나요?

조 파인: 여러 가지 신호가 있었습니다. 우선 다음 책의 씨앗이 첫 번째 책 안에 이미 뿌려져 있었다는 점을 이해해야 합니다. 저는 항상 다음은 무엇인가를 묻습니다. 저는 궁극적인이라는 단어를 싫어합니다. 항상 그다음이 존재하기 때문입니다. 그래서 같은 질문을 던졌습니다. 경험도 범용화될 수 있는가? 네, 이미 겪어본 경험은 범용화된 것입니다. 그렇다면 경험을 맞춤화할 수 있는가? 네, 가능합니다.

경험을 맞춤화하면 어떤 일이 벌어질까요? 특정 개인에게 매우 적합한 경험을 디자인하게 됩니다. 그 시점에 그 사람이 정확히 필요로 하는 경험을 제공한다면, 그것은 소위 인생을 바꾸는 경험으로 변할 수밖에 없습니다. 그것이 바로 변혁입니다. 그래서 경험 경제의 마지막 두 장은 이러한 변혁을 다루었습니다. 지난 25년 동안 그에 대한 완전한 책을 언제 쓸 것인지에 대한 질문을 끊임없이 받아왔습니다. 저는 그때마다 세상이 아직 준비되지 않았다고 답했습니다. 저 역시 아직 그것을 충분히 이해하지 못했고 세상도 준비되지 않았기 때문입니다.

헬스케어 기업처럼 변혁이 용이한 분야의 고객들과 일할 때 그들은 이 개념을 잘 이해하곤 했습니다. 환자의 경험이 좋을수록 치료 결과가 좋아진다는 연구가 있기 때문입니다. 변혁에서 중요한 것은 결과입니다. 하지만 기업들은 결과를 파는 데 익숙하지 않고, 소비자들도 결과를 사는 데 익숙하지 않습니다. 이는 매우 생소한 방식입니다. 우리는 오랫동안 변혁을 위해 스스로를 총괄 계약자로 삼아왔습니다.

예를 들어 건강해지고 싶다면 유기농 농산물을 사고 , 자기계발서나 운동 기구를 삽니다. 헬스장에 가거나 활동을 추적하기 위해 앱이나 스마트워치를 구매하는 서비스를 이용하기도 합니다. 헬스장은 회비를 내고 이용하므로 경험의 단계에 해당합니다. 저는 이 모든 요소를 섞어서 무언가 변화가 일어나기를 바랍니다. 그런데 이게 정말 어렵습니다. 어떤 분야에서든 마찬가지입니다.

그래서 사람들은 이 과정을 도와줄 누군가가 필요하다는 것을 점차 깨닫고 있습니다. 특히 지난 20년 동안 수백 가지 종류의 코치들이 등장한 것을 보십시오. 이것은 사람들이 준비되었다는 분명한 신호입니다. 또한 제가 공동 설립을 도운 세계 경험 기구의 활동에서도 이를 느꼈습니다. 그곳에서 만나는 수많은 경험 디자이너들은 거의 예외 없이 변혁적 경험에 대해 이야기합니다. 단순히 기억에 남는 경험이 아니라 사람을 변화시키는 경험을 디자인하고 싶어 합니다. 이러한 신호들을 보며 이제 때가 되었다고 판단했습니다.

마크: 흥미롭습니다. 시대의 징조군요. 코치의 종류가 무한하다는 말씀에 전적으로 동의합니다. 여기서 경험과 변혁의 구체적인 차이를 이해하는 것이 중요할 것 같습니다. 경험과 변혁의 특징적인 차이는 무엇입니까?

조 파인: 핵심은 경험은 일시적이라는 점입니다. 지속되지 않습니다. 물론 기억은 더 오래갈 수 있고 그것이 우리가 의도하는 바입니다. 하지만 변혁의 효과는 당신이 어떤 방식으로든 실제로 변화했다는 결과물입니다. 특히 정체성의 변화가 수반되며 시간이 지나도 지속되는 실질적인 성과로 나타납니다. 이 지속성이 핵심입니다.

변혁 비즈니스에 종사한다고 말하는 기업은 많지만 변혁을 지속시키기 위해 노력하는 곳은 드뭅니다. 헬스장 예로 돌아가 보죠. 퍼스널 트레이너를 고용하면 그는 당신을 압박하고 모든 심리적 기술을 동원해 목표를 달성하게 도와줄 것입니다. 하지만 대부분 목표를 달성하면 그것으로 끝이라고 생각합니다. 아닙니다. 그것은 시간이 지나도 유지되어야 합니다. 트레이너가 떠나고 몇 달 뒤에 다시 예전 상태로 돌아간다면 진정으로 변혁된 것이 아닙니다. 그것이 삶의 통합된 일부가 되어야 하며, 저는 이 지속을 위한 단계를 후속 조치라고 부릅니다.

마크: 그렇군요. 말씀하신 예시들은 개인적인 수준입니다만, 조직을 위해 변화 관리를 수행하는 컨설턴트들도 변혁을 파는 것처럼 보입니다. 당신의 이론은 그런 규모에도 적용됩니까, 아니면 개인 소비자에게 더 집중되어 있습니까?

조 파인: 최종 소비자에 더 집중하고 있긴 하지만 비즈니스 간 거래에도 적용됩니다. 사실 열망자에는 개인, 조직, 비즈니스, 공동체라는 네 가지 유형이 있습니다. 상품에는 시장, 재화에는 사용자, 서비스에는 클라이언트, 경험에는 게스트가 있듯이 변혁에는 열망자가 존재합니다. 개인과 비즈니스는 단일 개체이고 조직과 공동체는 여러 사람으로 구성됩니다. 책에서는 이 모든 분야의 사례를 다루며 모든 원칙은 동일하게 적용됩니다.

마크: 시간에 대해서도 언급하셨습니다. 서비스, 경험, 변혁에서 시간은 중요한 역할을 하죠. 시간의 영향에 대해 더 설명해 주시겠습니까?

조 파인: 시간은 결정적인 요소입니다. 상품, 재화, 서비스는 잘 절약된 시간을 제공합니다. 사람들은 자신이 직접 할 수 있는 일을 대신 해주는 대가로 비용을 지불하고 자신의 시간을 아낍니다. 이는 노동의 전문화와 연결됩니다. 농부는 저보다 효율적으로 작물을 길러 제 시간을 아껴주고, 재화는 제가 직접 물건을 만드는 시간을 아껴줍니다.

반면 경험은 잘 보낸 시간입니다. 사람들은 당신과 함께 보내는 시간 자체에 가치를 둡니다. 경험 디자인은 곧 시간의 디자인입니다. 극적인 구조를 통해 절정을 만들고 기억을 남기는 것이 핵심입니다. 절정 없이 평탄한 시간은 그저 서비스에 불과합니다.

마크: 그렇다면 영화를 보거나 골프를 치는 것처럼 시간을 즐기기 위해 돈을 내는 것이 경험이군요. 영화 외에 잘 보낸 시간의 사례는 무엇이 있습니까?

조 파인: 테니스나 골프 같은 탈출형 경험, 해변이나 박물관에서 즐기는 미적 경험, 무언가를 배우는 교육적 경험 등이 모두 포함됩니다. 사람들은 단순히 가장 싸고 빠른 것을 찾는 것이 아니라 그 시간을 어떻게 보낼 것인지를 기준으로 가치를 판단합니다. 데이트를 위해 박물관에 가는 것도 대화를 이끌어내고 서로를 알아가는 좋은 경험이 됩니다.

마크: 그 투자에 대한 대가로 우리는 무엇을 얻습니까?

조 파인: 잘 보낸 시간 그 자체, 기억, 혹은 신경학적인 도파민 분비일 수도 있습니다. 이전과는 다르게 느끼거나 행동하게 되는 새로움을 얻기도 합니다. 가족과 함께하며 신뢰와 유대감을 형성하는 것도 그 결과입니다.

마크: 이제 변혁으로 도약해 보죠. 서비스는 잘 절약된 시간, 경험은 잘 보낸 시간이라면 변혁은 무엇입니까?

조 파인: 잘 투자된 시간입니다. 투자의 핵심은 결과가 서로 쌓인다는 것입니다. 복리 이자처럼 각 경험이 쌓여 결국 열망을 이루게 합니다. 헬스장에서 근육이 붙고 살이 빠지는 과정처럼, 이전의 낮은 단계에서의 시간 투자가 없었다면 다음 단계로 나아갈 수 없었을 것입니다. 그렇게 시간이 쌓여 열망을 달성하고 이를 지속하게 됩니다.

마크: 그렇다면 영화관에 가는 것은 영화 비평가가 되려는 목적이 없는 한 그 자체로는 변혁이 아니겠군요.

조 파인: 맞습니다. 하지만 모든 경험은 그 안에 변혁의 씨앗을 품고 있습니다. 예를 들어 배우 마이클 J. 폭스는 영화 백 투 더 퓨처를 보고 크리스 마틴이 기타리스트가 되기로 결심했다는 이야기를 전했습니다. 단순한 영화 한 편이 그를 변혁시킨 것이죠. 박물관 큐레이터들도 어린 시절의 경험 때문에 이 일을 시작한 경우가 많습니다. 모든 경험은 우리를 변화시킬 잠재력이 있습니다.

마크: 모든 경험이 우리를 형성하고 변화시킨다는 점에 동의합니다. 하지만 모든 서비스가 경험을 제공한다는 말처럼 들리기도 합니다.

조 파인: 경험이라는 단어는 광범위하지만 경제적 제공물로서의 경험은 구분해야 합니다. 숨을 쉬는 것도 경험이지만 그것은 자동적인 일상의 경험입니다. 경제적 제공물은 기억에 남는 사건이어야 하며 개인을 본질적으로 참여시켜 기억을 만들어야 합니다. 반면 서비스디자인은 오히려 기억을 남기지 않고 고객의 앞길을 방해하지 않는 것이 목표인 경우가 많습니다. 고객은 서비스에서 아낀 시간과 돈을 자신이 가치 있게 여기는 경험에 쓰고 싶어 합니다.

마크: 전적으로 동의합니다. 그렇다면 비즈니스가 의도적으로 제공하는 변혁은 어떻게 다릅니까?

조 파인: 감독이 관객을 변화시키기 위해 만든 다큐멘터리처럼 의도성이 중요합니다. 이제 핵심은 어떻게 변혁을 별개의 경제적 제공물로 다루느냐입니다. 디자인은 의도와 방향에 관한 것입니다. 저는 캡슐화를 통해 경험을 의도적으로 변혁으로 바꿀 수 있다고 봅니다.

캡슐화의 첫 단계는 준비입니다. 경험 전에 고객을 기대하게 하여 더 큰 효과를 보게 하는 것입니다. 그다음은 경험이고, 그 후에는 성찰이 필요합니다. 과거를 돌아보고 하이라이트를 방문하며 기억을 굳히는 과정입니다. 성찰은 소급하여 경험의 가치를 높여줍니다. 마지막 단계는 통합입니다. 성찰 이후에 그것을 삶에 녹여내도록 지속적인 코칭과 가이드를 제공하는 것입니다. 변혁의 경제적 기능은 바로 가이드입니다.

마크: 가이드는 정말 중요합니다. 제가 받는 골프 레슨도 이전 레슨을 생각하고(준비), 연습하고(경험), 영상을 보며 피드백을 듣고(성찰), 이를 반영하는(통합) 과정의 반복입니다. 이런 과정이 없다면 단순한 오락에 그쳤을 것입니다. 어느 순간 저는 레슨생이 아니라 골퍼라고 말하게 됩니다.

조 파인: 아름다운 표현입니다. 모든 변혁은 X에서 Y로 가는 정체성의 변화입니다. '나는 골퍼다'라는 말은 정체성의 선언입니다.

마크: 그렇다면 우리는 무엇을 향해 변혁하고 있습니까? 그 끝은 어디인가요?

조 파인: 그것은 인간의 번영으로 향합니다. 당신이 마땅히 되어야 할 사람이 되는 것입니다. 비즈니스의 존재 이유는 고객의 번영을 돕는 것입니다. 자본주의는 번영을 위한 가장 큰 힘이었지만, 이윤만이 목적이 될 때 가치 추출의 문제가 생깁니다. 우리는 사람들을 중독시키는 것이 아니라 그들이 번영하도록 도와야 하며, 장기적인 이윤은 거기서 나옵니다.

마크: 현재 상황에 만족하면서도 더 나아지려는 열망을 동시에 갖는 것이 중요하겠군요. 디자인의 역할은 무엇입니까?

조 파인: 변혁을 디자인해야 합니다. 고객이 현재 누구이며 무엇이 되고 싶은지를 이해하고 그 사이를 잇는 경험의 연속을 디자인하는 것입니다. 변혁은 건강, 자산, 지혜, 그리고 목적과 의미라는 네 영역에서 일어납니다.

30년 전 제 골프 코치에게 제안한 적이 있습니다. 시간당 비용을 절반만 내는 대신 제 실력이 싱글이 되면 5,000달러를 주겠다고요. 그러자 그의 태도가 바뀌어 제 코스 관리까지 가르치기 시작했습니다. 변혁 비즈니스는 결과에 대해 비용을 청구합니다. 이것이 모든 것을 바꿉니다.

마크: 당신은 진정으로 어떤 비즈니스를 하고 있습니까? 이 질문이 제 머릿속을 떠나지 않네요. 가치를 추출하는 대신 인간의 번영에 기여하십시오. 함께해주신 조 파인 씨께 감사드립니다.

조 파인: 감사합니다, 마크. 즐거웠습니다.

마크: 대화를 마무리하며 생각해보니 우리는 단순히 서비스를 디자인하는 것이 아니라 누군가를 새로운 모습으로 안내하는 가이드입니다. 이제 우리의 활동이 아닌 결과에 책임을 지는 태도가 필요합니다.
시청해 주셔서 감사합니다.

영유아 교육·돌봄 서비스디자인을 위한 공동디자인 도구(툴킷) - 영국 폴리시랩

Service Design — Tue, 20 Jan 2026 01:25:48 +0900

영국 내각부와 재무부 소속의 혁신 부서인 폴리시 랩(Policy Lab)이 보건사회복지부의 의뢰를 받아 개발된 이 툴킷은 지방 정부와 부모가 협력하여 영유아 교육·돌봄 서비스를 함께 디자인할 수 있도록 돕는 실무 지침서이다. 현장에서 즉시 실행이 가능하도록 25가지 활동 카드와 지혜 카드, 가이드북으로 구성되어 있다. 실제 영유아 보호자들과의 현장 테스트를 거쳐, 아기가 동반된 어수선한 상황에서도 내성적인 참가자의 의견까지 효과적으로 끌어내도록 개발되었다.
궁극적으로는 생애 초기 1,001일의 중요성을 고려해 정책 설계 단계부터 실제 사용자의 목소리를 깊이 있게 반영하는 것을 목표로 하고 있다. 정책 랩은 이 도구를 통해 국가 정책과 지역 현장의 목소리를 긴밀하게 연결하고자 한다.

폴리시 랩(Policy Lab)은 영국 내각부(Cabinet Office)에 소속된 혁신 부서로, 복잡한 사회 문제를 해결하기 위해 디자인 사고와 데이터 과학 등 혁신적인 방법론을 공공 정책에 도입하는 조직이다. 폴리시 랩은 2014년 설립 이후 영국의 수많은 공공 서비스 혁신을 이끌어왔으며, 이번에 출시된 툴킷 역시 그들이 10년 넘게 쌓아온 현장 중심의 정책디자인 노하우가 집약된 결과물이라고 볼 수 있다.

영국 정부는 생애 초기 '1,001일'이 아이의 평생에 걸친 발달에 가장 중요하다고 판단했다. 그래서 이 시기에 제공되는 서비스(패밀리 허브 등)를 만들 때, 실제 사용자이자 전문가인 부모와 보호자의 경험을 정책에 녹여내기 위해 이 툴킷을 만들었다. 아래의 글은 영유아 서비스 개발을 위해 영국 폴리시랩이 개발한, 부모와 지역사회가 정책 설계 과정에 직접 참여하는 방법론과 도구를 소개하는 글이다. 영유아 서비스를 개발하고자 하는 지자체(Local Authorities) 서비스 담당 공무원 및 정책 설계자들이 사용할 때 특히 유용할 것이다.

이 툴킷은 현장에서 바로 쓸 수 있는 '액션(실행)' 중심의 도구들로 이루어져 있다.
공동 디자인 휠 & 활동 카드: 회의를 활성화하는 25가지 실습 활동.
지혜 카드: 다른 지자체의 성공 노하우와 시행착오를 담은 팁.
플레이북: 전체적인 진행 방법과 가이드라인을 담은 설명서.

6개 지역에서 아기를 동반한 부모들과 직접 테스트하여, 시끄럽거나 테이블이 없는 환경에서도 충분히 의견을 낼 수 있도록 설계되었다. 조용한 사람(소수 의견)의 목소리도 자연스럽게 나올 수 있도록 구조화된 대화 도구를 제공한다.
영유아 서비스 외에 다른 공공 서비스(복지, 교육 등)에도 적용할 수 있는 범용성을 갖추었다.

출처 : https://openpolicy.blog.gov.uk/2026/01/06/launching-a-new-co-design-toolkit-for-early-years-services/

Launching a new Co-design Toolkit for Early Years Services – Policy Lab

Components of the Co-design Toolkit. This blog launches a new co-design toolkit to support the development of services for early years. The co-design toolkit is a practical set of resources created to enable local authorities and communities to design publ

openpolicy.blog.gov.uk

영유아 서비스 개발을 위한 공동 디자인 도구(툴킷) - 영국 폴리시랩
Launching a new Co-design Toolkit for Early Years Services
엘렌 아담스, 네하 샤르마, 니콜 아폰소 알베스 칼리스트리 작성
2026년 1월 6일
정책 랩(Policy Lab), 프로젝트, 기술, 도구 및 기법
번역 : 제미나이 (요약, 생략이 있을 수 있으니 원문을 확인하세요.)

공동 디자인 툴킷의 구성 요소.
이 블로그는 영유아 서비스 개발을 지원하기 위한 새로운 공동 디자인 툴킷의 출시를 알린다. 공동 디자인 툴킷은 지방 정부와 지역사회가 공공 서비스를 함께 설계할 수 있도록 제작된 실용적인 자원 세트이다. 이 툴킷은 전국의 다양한 지역에서 지방 정부 공무원 및 시민들과 함께 테스트하고 개발되었다. 여기에서는 툴킷을 소개하고, 툴킷 형성에 도움을 준 이들의 성찰을 공유하며, 지방 정부와 그 너머에서 협력적인 서비스디자인을 지원하기 위해 이 툴킷이 어떻게 사용될 수 있는지 살펴본다.

왜 공동 디자인 툴킷인가?

더럼(Durham)과 루이샴(Lewisham)에서 툴킷을 테스트하고 있는 참가자들.

정책 랩은 보건사회복지부(DHSC)로부터 의뢰를 받아, 지방 정부 및 부모, 보호자와 협력하여 'DHSC-교육부 합동 패밀리 허브 및 스타트 포 라이프(Start for Life)' 프로그램을 통해 제공되는 영유아 서비스의 개발을 지원해 왔다. 이 프로그램은 아이의 건강, 발달 및 인생의 기회에 결정적인 역할을 하는 수정부터 2세까지의 '1,001일'에 강력한 초점을 맞추고 있다.

이 프로그램의 일환으로 지방 정부는 부모, 보호자 및 가족이 서비스를 공동 디자인할 수 있도록 지원하는 예산을 지원받으며, 이를 통해 지역 영유아와 가족의 필요를 서비스 디자인 및 제공의 중심에 둔다. 공동 디자인 툴킷은 이러한 결정적인 1,001일 동안 가족을 지원하는 서비스 개발 과정에 부모와 보호자의 목소리를 반영하려는 정책적 포부에서 탄생했다.

작업의 첫 번째 단계에서 우리는 프로그램 예산을 지원받는 75개 지방 정부 중 거의 3분의 2와 소통했다. 이는 공동 디자인 워크숍, 설문 조사 및 집단 지성 토론을 통해 이루어졌으며, 영유아 서비스에서 공동 디자인 접근 방식의 채택을 지원하기 위해 지방 정부에 무엇이 필요한지 더 잘 이해하는 데 도움이 되었다. 지방 정부는 다양한 맥락에 적합하게 조정할 수 있고 기존 작업을 기반으로 삼을 수 있는 유연하고 사용자 중심적인 자원을 원했다. 이론보다는 실행에 대한 강한 갈망이 있었다.

지역사회와의 공동 디자인

직원, 부모, 보호자 및 아기들과 함께 공동 디자인 툴킷을 테스트한 6개 지역 중 하나인 캠든(Camden) 의회

첫 번째 단계의 작업을 통해 지방 정부가 서비스 디자인에 사람들을 의미 있게 참여시키기 위한 실질적이고 직접적인 지원이 필요하다는 점을 확인했다. 이는 공동 디자인 툴킷의 개발로 이어졌다. 두 번째 단계에서는 반즐리, 블랙번 위드 다웬, 캠든, 더럼, 루이샴, 셰필드 등 6개 지방 정부의 부모 및 보호자들과 긴밀히 협력하여 공동 디자인 툴킷의 개념과 내용이 지방 정부와 가족 모두에게 현장에서 실제로 작동하는지 확인했다.

우리는 대면 및 온라인 세션을 통해 다양한 환경에서 부모 및 보호자들과 함께 공동 디자인 툴킷을 개발하고 테스트했다. 여기에는 아기가 동반된 세션, 테이블이 없는 방에서의 세션, 그리고 특수 교육이 필요한 장애(SEND) 아동을 둔 부모들과의 세션이 포함되었다. 테스트 결과, 공동 디자인 접근 방식과 도구들은 조용한 목소리를 지원하고 새로운 대화를 유발하며 제한적이지 않으면서도 충분한 구조를 제공함으로써 의미 있는 참여의 공간을 만들어 낸다는 것이 증명되었다.

“테스트했을 때 눈에 띄게 내성적인 [부모 및 보호자 패널] 구성원이 한 명 있었다. 하지만 툴킷의 도구들을 사용한 후 그녀는 훨씬 더 목소리를 높였고 훨씬 더 적극적으로 참여했다.” – 루이샴 의회

“구성원들로부터 더 다양한 의견이 나오는 것을 보았다. 툴킷 덕분에 사람들이 이전에는 생각지 못했을 제안들을 낼 수 있었다.” – 반즐리 의회

공동 디자인 툴킷 안에는 무엇이 들어 있는가?

영유아를 위한 공동 디자인 툴킷은 대면 또는 온라인 세션 중에 지방 정부 서비스 팀과 공동 디자인 참가자들이 사용할 수 있다.
세 가지 핵심 구성 요소는 다음과 같다:

공동 디자인 휠(Wheel)과 활동 카드: 참여형 서비스 디자인을 지원하는 25가지의 직접 체험형 활동을 제공한다. 자신감과 친숙함을 쌓을 수 있도록 점진적으로 도입할 수 있다.
지혜 카드(Wisdom Cards): 영국의 여러 지방 정부로부터 얻은 통찰과 팁을 공유하며, 그룹이 함께 일하는 방식에 대한 성찰을 지원한다. 시간이 지나면서 내용을 추가하거나 조정할 수 있다.
플레이북(Playbook): 실질적인 퍼실리테이션 안내, 팁, 프롬프트를 한데 모아 공동 디자인이 일상적인 서비스 디자인에 더 깊이 뿌리내릴 수 있도록 돕는다.

도구들에 대해 설명해 주는 짧은 안내 영상을 확인해 주기 바란다.
https://vimeo.com/910460933?autoplay=1&muted=1&stream_id=Y2xpcHN8NDQ5ODQwMzF8aWQ6ZGVzY3xbXQ%3D%3D

사람들과 대면으로 툴킷을 사용하려면, 컬러로 인쇄하여 대면 세션에 가져오는 것을 권장한다. 인쇄에 대한 자세한 내용은 플레이북에 있다. 또한 활동 카드의 JPG 파일과 같은 디지털 자산도 제공한다. 이는 온라인 세션을 포함하여 유연한 사용을 지원한다.

[여기에서 툴킷을 다운로드할 수 있다]

공동 디자인 툴킷을 당신만의 것으로 만들기

반즐리에서 툴킷을 테스트한 참가자들이 만든 지혜 카드

공동 디자인 툴킷은 지방 정부 팀이 공동 디자인 접근 방식을 사용하기 위한 시작점을 제공한다. 영유아 서비스 맥락에서 테스트되었지만, 다른 서비스 영역에서도 조정하여 사용할 수 있다. 테스트 이후, 지방 정부의 부모 및 보호자 참여 리드(Leads)들은 정기적인 업무의 일부로 공동 디자인 툴킷을 계속 사용하며 일관성, 자신감 및 공동의 소유권을 강화하고 있다.

“이제 모든 자원을 도입했으며 [패널 구성원들은] 그것을 어떻게 사용하는지 알고 있다. 이는 우리에게 지속 가능성과 일관성을 제공한다.” – 반즐리 의회

“이 툴킷은 서비스 디자인에 부모의 의미 있는 참여를 지원하는 구조화된 프레임워크를 제공하는 가치 있는 자원이 되었다. 캠든의 참여 구조에 내재화하기 시작한 실용적인 가이드를 제공한다. 이를 통해 가족을 참여시키는 방식에 더 많은 변화를 줄 수 있게 되었고, 다양한 지역사회와 요구에 맞춰 접근 방식을 조정할 수 있게 되었다.” – 캠든 의회

영유아를 위한 공동 디자인 툴킷을 사용하는 데 정해진 옳고 그름은 없다. 시간이 흐르면서, 사람들과 함께 서비스를 공동 디자인하는 데 관심이 있는 다른 지방 정부와 단체들이 자신들만의 활동이나 지혜를 추가하여 툴킷을 자신들의 것으로 만들고 계속해서 다른 이들과 공유하기를 희망한다.

국가 정책과 지역의 목소리 연결

영유아 서비스를 위한 공동 디자인 툴킷은 사람들의 경험에 대한 깊고 본능적인 이해뿐만 아니라 참여형 관행을 정책에 반영해 온 정책 랩의 10년 이상의 노력을 기반으로 한다. 이러한 경험이 툴킷의 토대가 되어, 서비스 개발에 더 큰 참여를 가능하게 하고 정부 안팎의 목소리를 하나로 모은다. 또한 이 툴킷은 부모와 보호자의 서비스 개발 참여를 높이려는 국가적 정책 포부에 대한 실질적인 응답이며, 지역의 역량과 지식을 끌어내는 데 도움을 준다.

영유아 서비스 및 다른 맥락에서 이 공동 디자인 툴킷을 어떻게 사용하고 있는지 우리에게 알려주기 바란다. 정책이나 공공 서비스를 개발하기 위한 공동 디자인 접근 방식에 대해 더 알고 싶다면 team@policylab.gov.uk로 연락하기 바란다.

감사의 말

이 툴킷은 지방 정부 팀, 부모 및 보호자 패널 리드와 구성원, 정책 입안자, 그리고 영국 전역의 부문별 전문가들의 지원을 받아 정책 랩에서 개발했다. 반즐리, 블랙번 위드 다웬, 캠든, 더럼, 루이샴, 셰필드 지방 정부, 이매지네이션 랭커스터(Imagination Lancaster)의 레온 크뤽생크 교수, 그리고 자신들의 경험과 전문성, 아이디어를 아낌없이 공유해 준 랩포리빙(Lab4Living)의 클레어 크레이그를 포함하여 기여해 준 모든 분께 감사를 표한다.

태그: 보건사회복지부, 정책 랩

(영상) 2026년 예측: AI 에이전트, CX 엔지니어 & '채팅'의 종말 / 요헴 반 더 비어(Jochem van der Veer) / 서비스디자인쇼 에피소드 #245

Service Design — Mon, 19 Jan 2026 12:55:51 +0900

2026년 예측: AI 에이전트, CX 엔지니어 & '채팅'의 종말
요헴 반 더 비어(Jochem van der Veer) / 서비스디자인쇼 에피소드 #245
2026 Predictions ~ AI Agents, CX Engineers & The End of "Chat" / Jochem van der Veer / Episode #245

출처 : Service Design Show
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=UtfKtt3zAJE
번역 : 제미나이(요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)
게재일 : 2026.1.15.

2026년 예측: AI 에이전트, CX 엔지니어 & '채팅'의 종말 / 요헴 반 더 비어(Jochem van der Veer) / 에피소드 #245
서비스디자인 개척자들과의 인터뷰

여러분이 저니 모델(Journey Model)을 보며 간단하게 "왜?"라고 질문할 수 있는 세상을 상상해 보십시오.
예를 들어, "왜 이번 분기에 고객 이탈(Churn)이 급증하는가?" 같은 질문 말입니다.
우리는 그 현실에 얼마나 가까이 와 있을까요?
저는 그 답을 찾기 위해 제 좋은 친구이자 TheyDo의 CEO인 요헴 반 더 비어(Jochem van der Veer)를 다시 쇼에 초대했습니다.
요헴과 함께 한 해를 시작하며 과거의 예측을 되돌아보고, 저니 매니지먼트(Journey Management) 분야의 다음 단계를 설정하는 것은 이제 일종의 전통이 되었습니다.
불과 얼마 전까지만 해도 "저니 매니지먼트"는 그저 새롭게 떠오르는 용어에 불과했습니다.
하지만 오늘날, 그 대화의 양상은 완전히 바뀌었다고 해도 과언이 아닙니다.
우리는 대기업과 중소기업 모두가 이 실무를 실제 비즈니스 의사결정을 이끄는 프레임워크로 채택하는 것을 목격하고 있습니다.
작년 에피소드에서 요헴은 지금쯤 우리가 우리의 저니(Journeys)에 "왜?"라고 물을 수 있게 되고, 즉각적이고 의미 있는 답변을 얻을 수 있을 것이라 예측했습니다.
이번 대화에서 우리는 그 기술이 어떻게 도래했는지, 그리고 왜 "저니 아나키(Journey Anarchy, 여정의 무질서 상태)"가 우리가 넘어야 할 새로운 장애물인지 논의합니다.
다음으로, 우리는 "반대 의견 빙고(Objection Bingo)" 게임을 진행하며, 저니 매니지먼트의 더 넓은 도입을 가로막는, 우리가 매일 듣는 가장 흔한 장애물들을 다룹니다.
"우리는 데이터가 없다"는 말부터 고전적인 "너무 비싸다"는 말까지 말이죠.
물론 요헴은 이러한 장애물에 부딪혔을 때 극복할 수 있는 실질적인 전략도 공유합니다.
마지막으로, 요헴은 2026년에 대한 다소 파격적인 예측을 내놓습니다. CX(고객 경험) 분야에서 완전히 새로운 역할이 등장할 것이라는 예측 같은 것들입니다.
그러니 만약 여러분이 한발 앞서 나가고 우리 분야가 어디로 향하는지 듣고 싶다면, 이 대화가 바로 당신을 위한 것입니다.
여러분의 생각이 궁금합니다: 2026년을 맞이하는 지금, 저니 매니지먼트의 현주소에 대해 어떻게 느끼시나요?
A) 대체로 "그저 그렇다(meh)"
B) 흥분된다!
C) 그 외 다른 의견...
아래에 댓글을 남겨주세요!
건강하세요.
~ 마크(Marc)

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요헴 반 더 비어 (Jochem van der Veer)
TheyDo의 공동 창업자(Co-Founder)이자 CEO로서, 현대적인 '저니 매니지먼트(Journey Management)'의 개념을 정립하고 확산시키고 있는 선구자이다. 위트레흐트 응용과학대학(Hogeschool van Utrecht)에서 디지털 커뮤니케이션을 전공했다. 그는 UX 디자이너와 서비스 디자이너로서의 실무 경험을 거쳐 컨설팅 펌인 de.foundation의 파트너로 활동하며, 비즈니스 성과와 직결되는 CX 프레임워크를 구축해 왔다. 현재는 '저니 매니지먼트 연구소(Institute for Journey Management)'의 창립 멤버로서 업계의 표준을 만들어가고 있다. 그는 "저니(Journey)는 지도가 아니라 데이터 모델(Data Model)이다"라는 강력한 철학을 바탕으로, 과거의 일회성 '벽 장식(Wall Art)'에 불과했던 저니 맵을 조직의 데이터를 연결하는 살아있는 의사결정 시스템으로 진화시켰다. 최근에는 AI 에이전트 시대에 맞춰 'CX 엔지니어'라는 새로운 역할의 등장을 예견하며, 단순한 효율화를 넘어 고객 맥락(Context)을 기반으로 한 조직의 혁신을 이끌고 있다.

마크(Marc):
에피소드 245에 오신 것을 환영합니다. 안녕하세요, 제 이름은 윔(Yim, *역주: 실제 발음이나 표기는 Marc이나 자동 자막 오류로 추정됨, 문맥상 마크*)이고, 이것은 서비스디자인 쇼 에피소드 245입니다.
1년 전, 우리는 이 쇼에서 저니 매니지먼트가 지금쯤 10배는 더 보편화될 것이라는 대담한 예측을 했습니다. 우리가 실제로 그 목표를 달성했을까요, 아니면 여전히 이해관계자들로부터 "데이터가 없다", "너무 비싸다", "그저 또 하나의 도구일 뿐이다" 같은 구태의연한 반대에 부딪히고 계신가요?

오늘 우리는 단순히 과거의 예측을 채점하는 것에 그치지 않습니다. 우리는 여러분이 그 장애물들을 극복하고 조직 내에서 저니 매니지먼트를 마침내 확장하는 데 필요한 논거를 제공하기 위해 '반대 의견 빙고(Objection Bingo)'를 진행합니다.

안녕하세요, 처음 오신 분들을 환영합니다. 서비스디자인 쇼는 우리 분야의 가장 뛰어난 지성들을 초대하여 사람들에게 공감을 얻고, 비즈니스를 발전시키며, 우리 행성을 존중하는 훌륭한 서비스를 디자인하기 위해 진정으로 필요한 것이 무엇인지를 탐구합니다.

오늘 우리는 TheyDo의 CEO이자 공동 창업자인 요헴 반 더 비어(Jochem van der Veer)와 함께합니다. TheyDo는 단순히 이 쇼의 오랜 파트너일 뿐만 아니라, 비즈니스가 성과를 도출하기 위해 저니를 활용하는 방식을 적극적으로 형성하고 있는 기업입니다. 우리가 함께 모여 작년 예측에 대한 점수를 확인하고, 물론 다음에 올 것을 전망하는 것은 일종의 전통이 되었습니다.

요헴은 자신의 비즈니스뿐만 아니라 팟캐스트를 통해 저니 매니지먼트의 현실을 깊이 파고들며 이 업계의 흐름을 정확히 파악하고 있습니다. 그래서 우리에게 그는 어려운 질문, 심지어 성가신 질문을 하기에 완벽한 인물입니다.

오늘 대화에서 여러분은 저니 매니지먼트가 단순한 도구가 아니라 중요한 의사결정 레이어(decision-making layer)임을 증명하는 방법, 1,000만 달러짜리 문제를 찾는 것이 예산 관련 반대를 극복하는 비결인 이유, 우리가 어떻게 순수한 효율성 절감에서 다시 혁신으로 이동하고 있는지, 그리고 왜 AI의 미래가 '채팅'이 아니라 우리가 잠자는 동안 일하는 '에이전트(Agents)'인지 배우게 될 것입니다. 마지막으로 왜 요헴은 2026년에 저니 매니지먼트 도입이 두 배 더 빠르게 성장할 것이라고 보는지도요.

제 개인적인 하이라이트는 단연 에피소드 중반에 진행한 '반대 의견 빙고'였습니다. 이해관계자가 "프로젝트가 너무 비싸다"고 말할 때 우리 모두가 느끼는 그 가라앉는 기분을 아실 겁니다. 하지만 요헴은 그 대본을 뒤집는 기막힌 방법을 제시합니다. 그것은 비용에 대한 방어적인 대화를 가치에 대한 주도적인 대화로 바꿉니다. 그리고 저는 여러분이 이 전술을 즉시 사용할 수 있다고 생각합니다.

여러분이 조직의 개척자이든 이미 성장하는 팀을 이끄는 리더이든, 이 대화는 다음 예산 회의를 위해 필요한 실질적인 무기를 제공합니다. 오늘 다룰 내용이 많습니다. 현재 우리 업계의 현황부터 2026년에 등장할 새로운 역할까지 말이죠. 끝까지 함께해 주십시오. 제가 다시 돌아와 마무리 회고를 나누고 여러분의 업무와 연결할 수 있도록 돕겠습니다. 빙고 카드를 준비하고 시작해 봅시다. 저는 호스트 마크 폰테인(Marc Fonteijn)이며, 여러분은 서비스디자인 쇼를 듣고 계십니다.

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마크:
쇼에 다시 오신 걸 환영합니다. 요헴, 다시 초대해 줘서 고마워요. 새해 복 많이 받으세요, 마크.
새해 복 많이 받으세요. 당신과 함께 새해 첫 에피소드 중 하나를 진행하는 게 전통이 되어가고 있는데, 항상 즐겁습니다. 오늘 우리에겐 계획이 있습니다. 작년, 즉 2025년의 예측을 다시 방문하는 것이죠. 우리가 올해, 아니 작년에 일어날 일을 제대로 예측했는지 매우 궁금합니다.

중간 부분은 꽤 재미있을 텐데, 우리가 '반대 의견 빙고'를 할 것이기 때문입니다. 여러분은 저니 매니지먼트의 구현과 확장에 대해 듣는 가장 흔한 반대 의견들을 듣게 될 겁니다. 그리고 마지막으로 중요한 것은, 내년에 다시 확인할 수 있도록 올해를 위한 새로운 예측을 해야 한다는 것이죠. 이게 계획입니다. 제가 빠뜨린 게 있나요, 요헴?

요헴(Jochem):
음, 한 시간짜리 계획으로 꽉 찬 것 같군요. 시작해 봅시다.

마크:
좋아요. 지난 에피소드를 확인해 보셨는지 모르겠지만 청취자들은 물론 이미 확인했겠죠. 2025년 1월의 에피소드 218이었습니다. 당신은 몇 가지를 말했습니다.
첫 번째부터 시작하고 싶네요. 제가 여기서 컨닝 페이퍼를 좀 보자면... 당신은 2025년 말까지 우리가 단순히 저니(Journey)에 "왜?"라고 물을 수 있는 세상이 올 것에 대해 흥분된다고 했습니다. 특히 서비스디자인 공간에 있지 않은 사람들도요. 그 예측에 대해 우리는 얼마나 진전이 있었나요?

요헴:
TheyDo를 팔로우해 온 분들은 우리가 실제로 그것을 가능하게 만들었다는 것을 아실 겁니다. 하지만 더 흥미로운 질문은 우리가 "왜"라고 물을 수 있느냐 없느냐가 아닙니다. 만약 우리가 저니, 즉 고객 여정과 엔드-투-엔드(end-to-end) 경험을 하나의 데이터 세트로 생각한다면, 이는 고객이 겪는 일뿐만 아니라 비즈니스인 우리가 어떻게 나타나는지, 우리가 가진 인사이트는 무엇인지, 그러한 경험을 이해하는 데 중요하다고 말하는 KPI 측면에서 비즈니스가 성과를 내고 있는지에 대한 맥락을 제공합니다. 그런 데이터에 대해 질문하는 것은 사람들이 오랫동안 해왔던 일이죠.

하지만 "이봐, 왜 우리가 해결해 줄 수도 없는 문제들로 컨택 센터에 전화하는 사람들이 이렇게 많지? 가치가 낮은 통화(low-value calls)가 많은데, 왜 이런 일이 일어나는 거야?"라고 묻는 것 말입니다. 과거에 그 답은 데이터 과학의 문제였고, 프로젝트를 시작해서 사람들을 투입해야 답을 얻을 수 있었습니다. 하지만 오늘날에는 문자 그대로 전체 프레임워크에 쿼리를 날려 답을 얻을 수 있습니다.

물론 근본 원인 분석(Root Cause Analysis)이 정말 정확하냐는 데이터에 달려 있습니다. 하지만 질문을 던지고 결과를 얻고, AI가 전체 맥락을 훑어보게 하는 것은 가능합니다. 그러니 네, 그 예측은 실현되고 있다고 봅니다.

마크:
알겠습니다. 기술적인 관점에서는, 올바른 데이터를 가지고 있다면 실제로 질문을 던지고 의미 있는 단서와 인사이트를 얻을 수 있다는 점에서 실현되고 있군요. 도입(adoption) 측면에서는 어떤가요? 기술이 가능하게 만들고 있지만, 사람들이 실제로 이것을 채택하고 있나요?

요헴:
짧은 대답은 '네'입니다. 도입의 흥미로운 점은 그것이 '문제 있는 데이터'를 드러낸다는 것입니다. 데이터를 사용하는 고객뿐만 아니라 저니 매니지먼트를 구현하는 누구에게나 해당되는 이야기인데, 상황이 꽤 빨리 통제 불능이 될 수 있다는 겁니다. 팀들이 작업을 하고 저니를 생생하게 만들지만, 체계가 없고 제각각인 상황이죠. 거버넌스가 없거나 소위 '저니 아나키(Journey Anarchy)' 상태입니다. 이것이 일부 조직에서 우리가 보고 있는 현상입니다. 대부분은 어느 정도 구조를 갖추고 있고 완전한 무정부 상태는 아니지만요.

화이트보드에서는 그런 일이 일어났었죠. 화이트보드 위에서는 비즈니스를 운영할 수 없다는 게 핵심이기도 하고요. 하지만 데이터 모델, 즉 저니 모델이 있다면 엔드-투-엔드 고객 경험을 이해하는 데 큰 도움이 됩니다. 그러면 다음 질문은 "그 안에서 무엇이 유효한가? 무엇이 진짜인가? 무엇을 고려해야 하고 무엇을 하지 말아야 하는가?"가 됩니다. 그래서 지금은 훨씬 더 면밀한 검토가 이루어지고 있습니다.

"이건 몇 명의 고객 인터뷰에 기반한 저니의 초안이지만, 저건 지원 티켓에 대한 데이터 분석으로 뒷받침되고 있어. 저건 들어오는 모든 통화에 대해 우리가 분석한 방대한 데이터로 뒷받침돼." 이렇게 유효한 것과 초기의 것 사이에는 차이가 있습니다. 그래서 "왜"라는 질문에 답하고 싶다면, 가장 먼저 대답해야 할 질문은 "우리가 만든 저니 프레임워크, 저니 매니지먼트 접근 방식, 데이터 내부의 무질서(anarchy)는 무엇인가?"이며, 그것이 실제로 노출되고 있는 것입니다.

따라서 도입 측면에서 우리가 가장 먼저 보는 것은 "아, 검증되지 않은 데이터, 말이 안 되는 데이터, 오래된 데이터가 너무 많네. 일단 청소부터 해야겠다"는 것입니다. 많은 조직에서 실제로 일어나고 있는 일이죠. 따라서 여러분이 얻게 될 답변, 수행 중인 분석, 생성 중인 문서가 객관적인 비즈니스 케이스이든 단순히 지난 30일 동안의 새로운 고충점(Pain points)을 파악하는 것이든, 여전히 신뢰할 수 있는 데이터에 기반해야 합니다. 저니를 제대로 설정하지 않았고 들어가는 데이터가 검증되지 않았거나 다른 곳에서 온 것이라면, 쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나오는 법(Garbage in, Garbage out)입니다.

그래서 도입은 두 단계입니다.
첫째, 청소하기. 그게 첫 단계입니다.
둘째, 그다음 단계로 넘어가서 실제로 질문을 쿼리하고 답할 수 있게 되는 것입니다.

마크:
현재 누가 "왜"라는 질문을 던지고 있는지에 대해선 어떻게 보고 계신가요?

요헴:
"왜"라는 질문은 정말 많습니다. "이탈률(Churn)이 왜 올랐지?" 이건 거대한 질문이죠. 아마 답이 하나는 아닐 겁니다. "아, 이게 고장 났네. 고쳐야지. 짠!" 이랬으면 좋겠지만, 그걸 밝혀내는 건 훨씬 더 어렵습니다. 비즈니스 리더들은 그런 거시적인 질문을 던지지만, 팀들은 더 구체적인 질문을 합니다. "오늘 이전보다 마찰(friction)이 더 심한가?"

예를 하나 들어보죠. 한 대형 항공사가 수하물 예약이 감소하는 것을 목격했습니다. "무슨 일이지? 왜 그러지?" 알고 보니 수하물 예약을 전담하는 부가 서비스(ancillary) 팀이 있었는데, 그들은 매출이 떨어지고 예약된 가방 수가 줄어드는 것을 보았습니다. 하지만 그들은 고객이 티켓을 구매하고 비행기를 타기 전 단계에 위치해 있었죠. 그들은 다른 팀이 핵심 예약 흐름(core booking flow) 내에서 새로운 프리미엄 상품을 출시했다는 사실을 몰랐습니다.

핵심 예약 흐름 내에서 30유로 정도를 내면 가방이 추가되는 새로운 프리미엄 패키지가 생긴 겁니다. 그래서 조직 상위 레벨에서 데이터를 보면 수하물 예약에는 문제가 없었습니다. 오히려 더 많은 수하물이 예약되고 있어서 좋았죠. 하지만 방정식의 일부분만 보고 있던 그 특정 팀에게는 큰 문제였습니다. 그들은 "왜 떨어졌지? 왜? 왜?"라고 묻고 있었죠.

답은 다른 팀이 프로모션을 시작했기 때문이었고, 따라서 실제로는 문제가 없었습니다. 오히려 "앞으로 무엇을 할지 저 팀과 이야기해 봐야겠다"가 되어야 했죠. 팀들이 서로 대화하지 않는 경우가 많다는 점이 흥미롭습니다. 하지만 이제 엔드-투-엔드 예약 흐름과 그 맥락 속에서 자신들의 파트를 볼 수 있게 되면서, 데이터를 따라가며 "아, 고객 경험의 다운스트림이나 업스트림에서 이런 일이 일어났으니 우리는 문제가 없네. 저 팀과 이야기해 보자"라고 말하기가 매우 쉬워졌습니다.

마크:
말 그대로 조직 모델과 대화하는 것이 정말 멋질 것 같네요. "수하물 예약이 줄어드는 게 보이는데 무슨 일이야?"라고 물으면 모델이 "아, 이 팀이 작업 중인 게 있고 변경 사항이 있었어"라고 말해주거나, "모르겠는데, 뭐시기 뭐시기에서 뭔가 일어나고 있어"라고 말해주는 거죠.

요헴:
당신 말이 맞습니다. 신호(signal)를 얻고 싶어 하고, 기회가 있을 법한 곳으로 방향을 잡고 싶어 하죠. 그래서 깊이 파고들어 "좋아, 이제 우리 비즈니스와 고객의 맥락을 고려해 인간의 판단을 적용해 보자. 이게 우리에게 무슨 의미지?"라고 말하게 됩니다. AI는 의견이 없으니까요. "왜 수하물 예약이 줄었어?"라고 물으면, "아 네, 큰 문제네요."라며 이유를 찾기 시작할 겁니다. 만약 급증하는 큰 고충점이 보이면 "아, 큰 고충점이 있으니 그것과 관련이 있을 수 있습니다"라고 하겠죠.

하지만 전체 맥락을 가지고 있다면 "아니요, 아마 그 예약 변경 때문일 겁니다. 확인해 보세요"라고 말할 수 있고, 그러면 깨닫게 되는 거죠. 따라서 "왜"에 답하기 위한 신호를 찾는 것, 저는 우리가 그 단계에 있다고 생각합니다. 모든 데이터에 그냥 AI를 배포하고 "왜?"라고 물으면 근본 원인과 궁극적인 답이 나오는 단계는 아닙니다.

마크:
네, 당신 말대로 단서를 주는 거죠. 방향을 제시해 주는 것이고 그것만으로도 이미 엄청난 이점입니다.
좋아요, 그건 예측이었습니다. 우리가 "왜"라는 질문을 할 수 있는가? 답은 '예'입니다. 거기엔 별표나 주의사항이 붙는데, 답은 항상 그렇듯 당신이 입력한 데이터만큼만 좋을 것이라는 점입니다. 이건 로켓 과학이 아니니 충분히 예측할 수 있었던 것 같네요. 이 에피소드 끝에는 더 나은 예측을 내놓으라고 도전하겠습니다.

당신이 했던 또 다른 예측은 저니 모델이 10배 더 보편화되기를 바란다는 것이었습니다. 첫째, 그게 무슨 의미였는지 과거로 돌아가 부연 설명해 주시고, 둘째, 그 예측은 어떻게 되었나요?

요헴:
데이터를 보면... 저니 프레임워크의 양적인 면에서 올해 10배가 되지는 않았습니다. 하지만 그렇게 멀지도 않습니다.

마크:
지표가 뭔가요?

요헴:
저니 프레임워크 말이죠. 여러 고객 여정이 함께 모여 고객 경험의 일부를 각각 담당하지만, 프레임워크로 합쳐지면 현실의 모델이 됩니다. 우리가 저니를 데이터 모델이라고 부른다면, 일부 조직은 하나를 가지고 있고 대부분의 대기업은 여러 개를 가지고 있습니다. 비즈니스의 특정 부분이나 경험의 특정 부분을 이해하기 위해 다양한 구성을 가지고 있죠. 각 프레임워크가 5개 이상의 저니를 담고 있다고 단순화해 봅시다. 10배까지는 못 봤지만 6배 정도는 증가했습니다. 이건 우리 고객 데이터에 기반한 것입니다.

하지만 저는 이것이 더 보편화되었다고 생각합니다. 사람들이 적극적으로 이것을 구축하고 있는 것을 봅니다. 어떤 이들은 '저니 아틀라스(Journey Atlas)'라고 부르고, 어떤 이들은 '저니 프레임워크'라고 부르지만, 우리는 '저니 매핑'에서 '매니지먼트'로 이동했습니다. 그것은 데이터가 주입된 저니 맵이었지만, 이제는 "아니, 이건 실시간에 가깝고 데이터가 들어오고 나가며 다른 시스템과 연결된다"는 쪽으로 이동하고 있습니다. 지속적으로 모니터링되고 새로운 기회를 찾아주는 데이터 모델이 되고 있는 것이죠.

마크:
이것은 오랫동안 서비스디자인 쇼를 청취해 온 분들의 궁극적인 꿈이었을 겁니다. 단순한 문서가 아니라 풍부하고 살아있는 프레임워크를 갖는 것 말이죠. 저는 모든 분들이 2022년이나 2023년의 우리 첫 대화로 돌아가 보기를 권합니다. 우리 분야의 언어가 이미 얼마나 바뀌었는지 보세요. 저는 이제 '저니 매핑'에 대해 이야기하는 사람을 거의 못 봅니다. 지난 2년 동안 저니 매핑은 저니 매니지먼트로 아주 빠르게 진화했습니다. 그것만으로도 이미 보편화 쪽으로 아주 강력하게 이동했다는 신호입니다. 당신도 그렇게 보나요?

요헴:
네. 동시에 저니 매핑은... 우리가 "오, 저니 매니지먼트, 저니 매니지먼트" 하며 너무 그쪽으로만 기운 것 같기도 합니다. 하지만 데이터를 매핑하는 실무, 예전에는 리서치를 바탕으로 포스트잇 뭉치를 매핑하는 것이었죠. 그러다 디지털 작업이 되었고 데이터가 좀 뒷받침되었습니다. 이제는 AI와 인간이 함께 작업합니다. 하지만 여전히 똑같습니다. 데이터를 특정 맥락에 매핑하는 것입니다.

따라서 저니 매핑에는 잘못된 것이 없지만, 그것이 '벽에 거는 예술(wall art)'을 만드는 아이디어에 뿌리를 두고 있기 때문에 피해야 할 대상이 되었습니다. 하지만 저니 매핑을 데이터, AI, 판단력을 사용하여 맥락을 만들고 "고객이 우리 비즈니스와 상호작용할 때, 차를 사기 위해 대출을 받으려 신원을 확인할 때 겪는 경험은 무엇인가?"라고 탐구하는 과정으로 생각한다면, 매핑은 훌륭합니다.

다만 그것을 한 번 하고 마는 게 아니라 모니터링하고, 그 저니를 관리하고, 데이터를 사용하고, 지속하고 싶은 것이죠. 그래서 언어가 바뀌었고, 실제로 그런 일이 일어나고 있어서 매우 기쁩니다.

마크:
일어나고 있는 일이죠. 3년 전만 해도 의문이었을지 모르지만, 지금은 아무도 그 변화에 의문을 제기하지 않는다고 봅니다. 그리고 '벽에 거는 예술'에 대한 당신의 언급... 사람들이 명시적으로 그렇게 하려던 건 아니었고, 당시 우리가 가진 도구의 한계나 부산물이었죠. 살아있게 유지하고 업데이트하고 데이터 기반으로 유지할 쉬운 방법이 없었으니까요. 그래서 결국 일회성 결과물이나 아티팩트(artifact)가 되어버렸던 겁니다. 오늘날의 모델, 프로세스, 프레임워크가 아니라요.

요헴:
사람들이 '살아있는 문서(living documents)'라고 부르는데 좀 재밌긴 합니다. 저는 데이터 모델을 선호하지만, 어떤 조직에서는 그렇게 부르는 게 유용하겠죠. 우리가 몇 가지 표준을 정하는 건 좋지만, 다른 조직들이 자신들만의 언어로 같은 것을 의미한다면 그것도 좋습니다. "옛날에 한 번 만들어서 벽에 걸어둔 멋진 그림, 걸어둔 그날부터 부정확했던 것"이라고만 생각하지 않는다면요.

마크:
제가 몇 년 전에 비디오를 하나 만들어서 저니가 의사결정을 돕는 고객 경험 대시보드라는 아이디어를 테스트했던 게 기억나네요. 어쩌면 그 아이디어가 여전히 가치가 있을지도 모르겠군요.

요헴:
그렇습니다. 당신은 생각보다 더 혁신가예요.

마크:
글쎄요, 충분히 많이 예측하다 보면 그중 몇 개는 맞겠죠. 좋아요. "왜"라고 묻기, 저니의 보편화. 네, 확인했습니다. 이제 오늘 대화의 중간 부분으로 넘어가고 싶습니다.
우리는 아직 10배는 아니지만 당신 말대로 6배 정도 성장했습니다. 이는 무엇이 더 가속화된 도입을 방해하는가 하는 질문을 낳습니다. 당신이 매일 수많은 장애물과 반대 의견을 듣는다는 걸 압니다. 저도 그렇고요. 저니 매니지먼트 도입을 고려하다가 어떤 이유로든 실패하거나 확장하지 못하는 사람들과 이야기를 나눕니다.
그래서 '반대 의견 빙고'를 하며 가장 흔한 것들을 짚어보는 게 재밌겠다고 생각했습니다. 요헴, 지난 12개월 동안 들었던 가장 흔한 반대 의견 하나를 꼽는다면 무엇인가요?

요헴:
"우리는 데이터가 다 있지 않아요(We don't have all the data)." 이걸 꼽겠습니다. 이게 꼭 "그래서 아무것도 안 하겠다"는 반대는 아닙니다. 하지만 서비스디자인이나 CX 팀들은 "잠깐만, 성과 데이터도 필요하고 행동 분석도 필요하고 이것저것 다 가져와야 해. 우리가 소유한 데이터도 아니고 캡처와 분석은 다른 팀 책임이야. 게다가 데이터 파이프라인을 구축하려면 IT 팀이나 데이터 팀의 백로그가 몇 달은 밀려 있어"라고 생각합니다.

그게 큰 도전처럼 들리죠. 그래서 사람들은 다음 단계를 밟는 대신 아무것도 하지 않습니다. 우리는 그들이 문제를 해결하고 단계를 밟아 너무 크게 만들지 않도록 돕지만, 무엇이 가능한지 보고 나면 이것이 매우 흔한 반대 의견이 됩니다.

제가 한 대형 은행 팀과 말 그대로 이 대화를 나눴는데, 그들은 "아, 그게 가능하군요"라고 했습니다. 전체 프레임워크를 분석하고 지표와 VOCC(Voice of Customer) 데이터, 리서치 데이터를 결합해 문제의 범위를 이해하는 것에 대해 이야기했죠. 그러자 그들은 즉시 기회 측면에서 "아니요, 이건 너무 커요. 향후 6개월간 리소스를 못 얻을 걸 알아요"라고 했습니다. 아마 그 말이 맞을 겁니다. 지난달에 다른 소프트웨어 벤더와 이야기하다 보류됐을 수도 있고요. 하지만 너무 크기 때문에 아무것도 안 하고, 6개월 뒤에 다시 이야기하면 백로그가 또 6개월 밀려 있어서 똑같은 대화를 하게 됩니다.

그래서 "데이터가 없다"는 것이 가장 흔한 반대 의견이자 극복하기 가장 쉬운 것이기도 합니다. 하지만 일을 너무 크게 만드는 것은 확실히 서비스디자인 팀이나 경험 디자인 팀이 범하기 쉬운 실수입니다.

이런 경우, "정말 이걸 하고 싶은가요? 왜 저니 매니지먼트를 하려고 하죠? 남들이 다 하니까요?"라고 물으면 흥미로운 대화가 이어집니다. 어쨌든, 데이터가 없다는 게 가장 흔한 것이고, 일을 너무 크게 벌리는 것도 우리가 확실히 보고 있는 현상입니다.

마크:
TheyDo처럼 매우 강력하고 유연하며 많은 통제권과 인사이트를 주는 도구를 검토하기 시작하면, 처음부터 그 모든 기능을 다 써야 한다는 유혹에 빠지기 쉽다고 상상됩니다. "우리가 모든 기능에 돈을 내고 있으니 다 써야 해. 못 쓴다면 아예 하지 말자." 이런 상황에서 어떻게 조언하나요?
물론 우리는 매번 "애초에 왜 이걸 하느냐"는 질문으로 돌아가겠죠. 하지만 그 초기 장애물을 넘게 해주는 무언가가 있나요?

요헴:
보통 그들이 이것을 하려는 이유는 조직 내의 더 큰 문제입니다. 빛을 보았고 이것이 여러 팀을 하나로 모으는 올바른 방법이라는 걸 알죠. 하지만 그건 내부 워크플로 표준화에 가깝습니다. 더 흥미로운 건 그들을 미래로 데려가서 "좋아요, 작업을 다 했고 데이터가 여기 있습니다. 그래서 어쩌라고요(So what)? 이걸로 뭘 할 건가요?"라고 묻는 것입니다.

이것은 우리가 많이 듣는 또 다른 반대 의견과 연결됩니다. "그래서 뭐?"는 매우 흥미로운 주제인데, 때때로 팀들이 답을 모르기 때문입니다. "그러면 고객 경험을 더 잘 이해할 수 있어요." "인사이트 품질이 좋아져요." "그래요, 그래서 뭐요?" "파편화된 걸 알 수 있어요." "네, 그래서요?"

답변이 없는 경우가 있습니다. "지금 무슨 작업을 하고 있나요?" "온보딩 워크플로를 개선 중입니다." 또는 "15개의 KYC(고객 알기 제도) 저니를 단순 디자인 시스템으로 통합하려고 합니다." 소매 은행에서 아주 전형적인 일이죠. "진행 상황은 어떤가요?" "어, 그게..."

그 뒤에 숨겨진 문제를 풀어내면서 "어떤 의사결정을 내리기 어려운가요?"라고 묻습니다. "이걸 먼저 해야 할지, 저걸 우선순위에 둬야 할지 모르겠어요." "좋아요, 어떤 데이터가 필요한가요?"

그러면 갑자기 그들이 작업 중인 문제, 필요한 데이터에 대한 대화가 열립니다. 대출이나 모기지를 받고 신원을 확인하는 맥락에서 저니를 갖는 것이 매우 논리적이 되죠. "아, 저기에 설문조사가 있고, 여기 리서치가 있고, 시장 데이터가 있어요." "어떻게 다 합치죠?" 첫 번째 답은 "임포트(import) 하자"입니다. 두 번째는 "도구화할 수 있나?", 세 번째는 "어떻게 측정하지?"입니다.

"저 팀은 전환율에 신경 쓰고, 리스크 팀은 이 KPI를 가지고 있어요." "그들과 연결할 수 있나요?" "네, 그게 필요해요."
갑자기 대화가 "너무 복잡해서 내가 영향을 미칠 수 있는 부분만 할래"에서 "좋아, 이제 이걸 가졌으니 실제로 사용할 수 있어"로 바뀝니다. 그것이 많은 조직이 밟고 있는 사고의 단계이며, 그러면 훨씬 쉬워집니다.

마크:
실제 사용(utility)에 대해 생각하는 게 중요합니다. "양동이 채우기(bucket filling)"가 되어서는 안 되니까요. 그냥 물을 채우고 쳐다보는 게 목적이 아니잖아요? 식물에 물을 주기 위해서라든가, 당신 말대로 잘못된 결정을 내릴 확률을 줄이고 의사결정 속도를 높이기 위해서 하는 것이죠.

요헴:
맞습니다. 그리고 의사결정을 개선한다는 것은 우리가 아직 모르는 무언가로 이어질 수도 있습니다. 예를 들어, 많은 조직이 고객 경험으로 차별화할 수 있습니다. 제품이 범용화된 시장(commoditized market)에서는 모든 제품과 서비스가 비슷해 보이지만, 서비스가 전달되고 처리되는 방식, 고객이 자신을 진정으로 이해해 주는 곳의 일원이라고 느끼게 하는 것이 차별화 요소입니다.

이것을 도입하면 "어디서 경험을 차별화할 수 있는가?"를 말할 수 있게 됩니다. 예전에는 누구나 짐작만 하고 20개의 다른 도구를 참고해 파워포인트를 만들고 믿거나 말거나였지만, 이제는 데이터에 기반할 수 있습니다. 그래서 "비즈니스 문제를 해결하고 싶다"는 것뿐만 아니라, "차별화할 기회가 어디에 있는가?"라는 우리가 아직 모르는 것을 찾아낼 수도 있습니다. 하지만 의도적이어야 합니다.

마크:
다시 말해, 의사결정 도구로 사용하지 않는다면 애초에 왜 하느냐는 겁니다. 그러면 당신은 그냥 물 양동이 채우는 사람이 되는 겁니다. 양동이가 있고 컵이 많죠. 조직 내에서 이미 컵을 다 채웠습니다. 잘했어요. 이제 큰 양동이를 가져와서 "모든 컵을 큰 양동이에 붓는 게 내 일이야"라고 하는 거죠. 그건 바쁜 척하는 일(busy work)이고, 다음 사람이 와서 "오, 바다에 붓자"라고 하면 0에서 다시 시작하는 겁니다.

요헴:
네, 좋은 비유네요.

마크:
많은 사람들이 남들이 빛나는 양동이를 가졌으니 나도 갖고 싶어서, 또는 상사가 양동이가 필요하다고 해서 한다고 생각합니다. 누군가 양동이를 채우고 있다면 "그 물로 뭘 할 건데?"라고 묻는 게 맞는 질문이죠. 대답이 훌륭하다면 "오, 똑똑하네. 나도 기여해야겠다"가 되는 거고요.

좋아요. 벌써 두 가지 반대 의견을 다뤘네요. 복잡성과 관련된 것이었죠. 하지만 제가 많이 듣는, 그리고 SaaS 제공자인 당신도 많이 들을 법한 다른 하나를 파고들고 싶습니다.
"이건 그냥 또 하나의 도구(Just another tool)일 뿐이야." 혹은 "우린 이미 온라인 화이트보드 도구도 있고 엑셀도 있고 구글 시트도 있어. 그런데 또 저니 매니지먼트 소프트웨어를 사자고? 정말 필요해?" 이런 말 듣나요? 아니면 당신에게 연락하는 사람들은 이미 그 단계를 지났나요?

요헴:
우리에게 연락해서 "왜 또 다른 도구가 필요하죠?"라고 묻는 사람은 없습니다. 그런 일은 없죠. 하지만 이런 일은 있습니다. 이것을 하고 싶고 왜 중요한지 이해하는 팀이 있는데, 조직 상부로 올라가면 "오, 우리 SAP Signavio 같은 거 있는데 그걸로 안 돼? 세일즈포스에도 저니 빌더 있잖아"라고 합니다.

저니 매니지먼트는, 우리가 좋아하든 말든, AI 시대에 성장하고 있는 역량(capability)입니다. 맥락(context)이 핵심어입니다. 예측에 대해 곧 이야기하겠지만, 엔터프라이즈 에이전트나 RAG(검색 증강 생성) 기반 검색에 올바른 맥락을 제공하는 것은 필수적입니다. 그런데 50개의 다른 도구가 각자 조각을 제공하고 그 위에 레이어를 얹는다고 해서 해결되지 않습니다.

의미를 갖기 위해서는 맥락화(contextualization)가 선행되어야 합니다. 우리는 도구는 많지만, 그 다양한 도구로부터 맥락을 구축하는 장소가 어디냐는 질문에 직면합니다. "디지털 화이트보드에서 한다"는 게 답이라면, 뭐 좋습니다. 가서 하세요. 아주 빠르게 엉망진창이 될 겁니다. 그래서 다른 무언가가 필요합니다.

도구 스택을 살펴보면, 이걸 수평적으로 수행하는 도구가 없다는 걸 깨닫게 됩니다. 수직적(vertical) 솔루션들만 있죠.

마크:
여기서 수직적 솔루션이란 뭔가요?

요헴:
고객 지원 도구 같은 거죠. 모든 티켓을 모으고 분석하고 피드백을 주지만, 리서치와는 연결되어 있지 않습니다. 들어오는 전화와 연결 안 된 경우도 많고, 설문조사와도 연결 안 되어 있고, 팀이 자랑스럽게 개발한 피드백 위젯과도 연결 안 되어 있습니다. 다 다른 데이터 양동이들이죠. 성과 지표와도 연결 안 되어 있고요.

이 모든 것을 수평적으로 연결하는 것이 없습니다. 많은 조직이 지금 구축하고 있는 레이어가 바로 그것이고, 저니 매니지먼트(저니 컨텍스트)가 그 레이어입니다.
그러니까 이건 '그저 또 하나의 도구'가 아닙니다. 다른 도구들의 에이전트가 데이터를 이해할 수 있도록 맥락을 형성해 주는 의사결정 레이어입니다. 이것이 임원들에게 피칭할 때 많은 조직이 취하는 단계입니다. "물론 도입해야 할 또 하나의 소프트웨어지만, 맥락을 만들어주는 무언가가 필요하고 우린 그게 없습니다."

마크:
대화를 '도구' 측면에서 옮겨가고 싶군요. 냅킨 뒤에 적는 게 낫냐 고급 도구가 낫냐를 논쟁할 게 아니라, 역량의 격차(capability gap)와 그것이 조직 내에 만드는 문제 쪽으로 대화를 전환해야 한다는 거죠?

요헴:
맞습니다. 하지만 도구를 매일 사용하는 사람들과 경영진 사이에는 큰 갭이 있습니다. 실무자는 도구가 좋고 사용하기 편하길 원하지만, 리셀러 유통 담당 수석 부사장이 도구가 얼마나 사랑스러운지 신경 쓸까요? 아닙니다. 그들은 임팩트를 원합니다. "올해 비용을 1억 절감할 수 있어?" "서비스 경험을 개선해서 충성도를 높이고 차를 더 팔 수 있어?"

이게 그들의 질문입니다. 여러분이 훌륭한 도구를 갖는 것과 그들이 여러분의 훌륭한 작업에서 가치를 얻는 것 사이에는 거대한 갭이 있습니다. 우리는 그 갭을 채우려고 노력하는 거고요.

마크:
네, 저도 공감합니다. 참호 속에서 매일 일하는 사람들은 최적화되지 않은 도구의 고통을 느낍니다. 느리고 지루하고 오류가 발생하기 쉽죠. 하지만 도구를 쓰지 않는 사람은 당신의 고통에 관심이 없습니다. 그러니 당신의 고통이 아니라 그들의 고통에 대해 이야기해야 합니다. 고객 중심성 101(기초)이죠.

요헴:
그렇습니다.

마크:
좋아요. 이와 관련된 다음 반대 의견으로 넘어가죠.
"오, 저니 매니지먼트(도구 포함해서) 너무 비싸다. 우린 안 할래."
새로운 도구를 위해 예산이나 리소스를 요청하면 듣게 되는 말이죠.

요헴:
네. 그러면 질문은 "비싸다는 건 상대적인 것 아닌가?"입니다. 물론 그게 첫 번째 인식이죠. 하지만 팀들이 이렇게 말할 때는 그들이 하려는 일의 가치를 제대로 전달하지 못했다는 뜻이기도 합니다. "더 빠르고 더 좋고 쉽게 일할 수 있어요"라고 하면 CFO는 "비슷한 거 있잖아, 그거 써"라고 합니다.

하지만 뒤집어서 "이걸 사용하면 XYZ를 더 빨리 달성할 수 있습니다" 혹은 "이게 없으면 달성할 수 없습니다. 거기에 도달하지 못하는 결과로 우리는 수백만 달러를 잃거나 당신이 원하는 다른 일에 집중하지 못하게 됩니다"라고 하면, 그리고 "지금 당장 하고 싶다"라고 하면 다른 논의가 됩니다.

우리는 팀들을 코칭 합니다. 2~3년 전에는 우리도 기능을 팔았어요. "저니 매니지먼트! 식빵 자르는 기계 이후 최고의 발명품! 여기 기능들 좀 보세요." 그러면 "그래서 뭐?"라는 답이 돌아오죠. 그래서 우리는 비싸다고 생각하는 사람들이 솔루션의 혜택을 소통하도록 돕습니다. 만약 해결해야 할 올바른 문제를 찾아냄으로써 다음 분기에 차를 더 많이 팔아 2,000만 달러의 수익을 낼 수 있다면? 그리고 그 문제를 찾는 데 드는 비용이 그 수익의 일부에 불과하다면?

마크:
그게 ROI(투자 대비 수익)죠. 우린 항상 ROI를 말하지만 그게 진짜 ROI입니다.

요헴:
혹은 "이걸 하면 XX 예산의 절반을 삭감할 수 있습니다. 투자는 그 삭감액의 10%면 됩니다."

마크:
저는 예전에 '자신감 있게 서비스디자인 팔기'라는 코스를 운영했는데요. 과제 중 하나가 비용과 혜택의 개요를 만드는 것이었습니다. 비용 리스트 만드는 건 정말 쉽죠. 눈에 보이니까요. 하지만 방정식의 다른 부분(혜택)을 하지 않으면 이미 5대 0으로 지고 들어가는 겁니다. 잠재적 임팩트에 대해 합리적인 추측이라도 해야 합니다.
많은 사람들이 비용은 확정적(고정)인데 혜택은 가설적이라 불편해합니다. "1,000만 달러 절약을 희망한다"는 식이죠. 그래서 물러나는 것 같아요.

요헴:
거기서 요령은 너무 크게 만들지 않는 것입니다. 편안하게 말할 수 있는 수준은 무엇인가? 계획이 있어야죠. 지도는 영토가 아니지만 방향은 있어야 합니다. 가정을 세우고 테스트하고 검증하고 리스크를 가져와야 합니다.
"도구에 15만 유로, 데이터 분석과 팀 지원을 위해 사람들의 시간을 확보하는 데 15만 유로, 총 30만 유로를 내년에 투자합시다. 우리의 야망은 영업 프로세스의 비효율을 제거하는 것입니다. 많은 OEM이 이 문제를 겪고 있죠. 리셀러 모션, 직접 판매 모션이 뒤섞여 엉망입니다. 우리의 일은 마찰을 찾아내고, 담당자 어젠다에 올리고, 해결해서 '당신들이 X와 Y를 절약해 줘서 총 1,000만 달러가 되었어'라는 말을 듣는 것입니다."

만약 연말에 800만 달러만 해도 대성공입니다. 계획을 세우고 이정표를 만들고 궤도에 있는지 확인하는 것. 최악의 경우요? 30만 유로를 쓰고 고객에 대해 훨씬 더 많이 알게 되고 내년에 취할 권장 사항 리스트를 갖게 되는 겁니다.
당신 말대로 '비싸다'는 건 매우 상대적입니다. 해결하려는 문제가 충분히 크지 않다면 당연히 비싸겠죠. 1,000만 달러짜리 베팅에 기여하는 것이라면 방정식이 달라집니다. 예산 담당자는 머릿속으로 계산할 겁니다. "성공하면 업사이드가 이만큼, 실패하면 이만큼." 더 큰 문제를 찾아야 합니다.

마크:
맞습니다.

요헴:
두 가지 양상이 있습니다. 고객 중심적이 되기 위해 공유된 맥락을 만들고 표준화하고 효율적으로 일하려는 조직. 이건 조직적 문제를 해결하는 것입니다. 하지만 이것이 당신에게 요청된 일이 아니라면 힘든 싸움이 됩니다. 그럴 때는 "우리가 영향을 미칠 수 있는 1,000만 달러짜리 문제를 가진 사람이 누구인가?"를 묻고 거기에 붙이는 게 낫습니다. 조직의 지형을 이해해야 합니다.

마크:
좋아요. 네 가지 반대 의견을 다룬 것 같네요. 마지막으로 와일드카드를 당신에게 넘기죠. 하나 더 있나요?

요헴:
AI 이야기를 해야겠네요. 너무 많은 일이 일어나고 있고, 사람들이 순진하게 "그냥 모든 데이터와 시스템 위에 AI를 얹으면 완벽한 답을 얻을 거야"라고 생각하니까요.
일반화하자면, "우리는 구글 샵(Google shop)이야. 모든 게 구글에서 돌아가고 엔터프라이즈 검색도 있고 기본 에이전트 기능도 있어. 왜 이게 필요해?"라는 우려가 있습니다. 경영진이 아니라 실무자들 사이에서 나오기도 하죠.

"좋아, 테스트해 보자. 현재 가진 질문이 뭐고 어떻게 답할 수 있지?" 해보면, 그냥 데이터 위에 얹는 것만으로는 아무 데도 못 간다는 걸 금방 깨닫습니다. 특정 데이터들을 맥락에 맞게 가져와야 합니다.
물론 AI는 계속 똑똑해지고 더 복잡한 쿼리를 처리할 것입니다. 컨텍스트 윈도우도 커지고 비용은 내려가겠죠. 언젠가는 그냥 내부 시스템 위에 AI를 얹어도 괜찮을지 모릅니다. 하지만 오늘날 RAG(검색 증강 생성) 기반 검색 외에, 비정형 데이터를 구조화하지 않고 올바르게 분석하는 것은 정말 어렵습니다.
"우린 도구도 있고 AI도 있고 시스템도 연결돼 있어. 그걸로 충분하지 않아?"라는 반대 의견을 봅니다.

마크:
물 양동이와 마법의 시스템이 있어서 질문만 하면 지식과 지혜를 찾아줄 거라는 유혹을 이해합니다. 하지만 말씀하신 대로 우린 아직 거기까지 안 갔죠. 그리고 이 경우 당신이 말하는 '맥락'은 '저니(Journey)'이고요.

요헴:
고객 맥락이죠. 예를 들어 직불카드와 관련된 가치 낮은 통화들이 있다고 칩시다. "직불카드에 무슨 일이야?"라고 물으면 일반적인 답은 얻겠지만, 당신이 알고 싶은 건 "최근 6개월 내에 고객이 된 세그먼트만 불평하고 있네? 매장 방문 온보딩을 한 사람들과 온라인으로만 산 사람들의 경험이 다르네?" 같은 것일 수 있습니다.
이런 맥락을 갖추면 "카드 비즈니스에 문제가 있고 여기 탑 10 이유가 있습니다"라는 일반적인 답보다 훨씬 정확한 답을 얻을 수 있습니다.

마크:
그렇군요. 이제 AI 에이전트 이야기를 하셨으니 에피소드의 마지막 챕터인 2026년 예측으로 자연스럽게 넘어가 보죠.
AI 에이전트와 관련해서, 올해 말에 우리가 갖게 될, 지금은 없는 것은 무엇일까요?

요헴:
작년에 제가 뭐라고 했었죠? 너무 낙관적이었나요? "질문 기반 쿼리에서 에이전트로 전환될 것"이라고 했던 것 같은데요.

마크:
배경에서 우리를 위해 일하는 에이전트를 갖게 될 거라는 맥락이었죠.

요헴:
네, 그건 사실이고 많은 SaaS AI 팀들이 이미 하고 있습니다. 하지만 엔터프라이즈는 다른 이야기입니다. 규제도 심하고 검토도 많고 레거시 시스템도 많으니까요. 예측은 여전히 유효합니다. 올해 실현되지 않았을 뿐이죠.
제 2026년 예측은 이것이 실제로 일어나는 해가 될 것이라는 겁니다. 에이전트가 우리 팀의 일부가 되고 동료(companion)가 되는 것입니다.

마크:
당신의 맥락에서 구체적으로 어떤 의미인가요? 올해 말에 일어났으면 하는 작은 일 하나를 든다면요?

요헴:
예를 들어 항공사를 봅시다. 예약 경험을 모니터링해야 합니다. 수많은 변형과 팀들이 있죠. 저는 이상 감지(anomaly detection) 에이전트가 생성되는 모든 데이터를 검토하는 것을 봅니다.
"이번 주에 200개 이상의 통증 관련 피드백이 들어오면 이 팀에 알리고 기회를 생성하고 이 기준대로 점수를 매겨라." 시도해 보고 작동하면 실행시키는 거죠.
또는 "매주 우리가 배포한 솔루션을 기반으로 가장 큰 변동 사항에 대한 보고서를 줘." 이런 반복적인 질문들을 AI에게 맡길 수 있습니다. 이것이 우리가 보게 될 첫 번째 유형의 에이전트들입니다.

두 번째는, 엔터프라이즈 조직에서 저니 매니지먼트만 일하는 게 아니라는 겁니다. 재무 계획 시스템, 프로세스 등 다양한 엔터프라이즈 솔루션에도 에이전트가 생길 것이고, 그들도 고객 맥락을 이해해야 합니다. 그래서 연결을 가능하게 하고 "마크, 여기 이런 일이 있었어"라고 알려주는 것. 이것이 다음 혁신의 레이어가 될 것입니다.

마크:
우리의 재무 데이터를 모니터링하는 에이전트가 고객 행동을 모니터링하는 에이전트와 대화하고, 그들이 함께 우리에게 전략이나 투자에 대해 정보를 주려 노력하는 것이군요.

요헴:
다시 들어보니 그건 2027년 예측 같네요. 첫 단계는 대형 플랫폼들(기록 시스템)이 시스템 내부에 에이전트를 갖고 일반적인 레이어에 연결되는 것일 겁니다. 에이전트 워크플로를 통해 스스로 시스템이 돌아가는 비전은 모두가 동의하지만, 내년에 바로 실현되기엔 너무 빠릅니다. 제가 틀렸기를 바랍니다만.

마크:
알겠습니다. 내년에 다시 확인해 보죠. 2026년에 주목해야 할 다른 큰 변화나 기회는 무엇인가요?

요헴:
사람들은 AI가 우리 일자리를 뺏을까 봐 두려워합니다. 고객 서비스나 초급 영업직 등에서는 이미 일어나고 있죠. 하지만 저는 단기적으로는 일자리를 대체하겠지만, 계속해서 '더 적은 것으로 더 많이(do more with less)'라는 인력 감축 트렌드로 갈지는 확신하지 않습니다. 오히려 반대가 될 거라고 믿습니다.

엄청난 혁신이 오고 있고 새로운 유형의 직업이 많이 생길 것입니다. 지금은 "효율성, 효율성, AI가 다 할 수 있어, 해고해"라고 하지만, 곧 "아, 그렇게 똑똑한 짓이 아니었네. 사람들을 다시 투입해야겠어"라고 깨닫게 될 겁니다.
2026년의 제 예측은 그게 안정화될 것이라는 겁니다. 그리고 올해와 작년에는 가능하다고 생각지도 못했던 완전히 새로운 역할들이 등장할 것입니다.

마크:
어떤 역할들이죠?

요헴:
하나는, 이 모든 에이전트를 누가 모니터링하고 관리할 것인가입니다. 역할의 혼합(blending)이 일어날 겁니다. 예를 들어 고객 서비스 팀을 생각해 봅시다. 모든 에이전트 워크플로를 배포하고, 다른 시스템과 연결하고, 모니터링하고, 고객 상호작용을 검사하며 진화시키는 CX 엔지니어(CX Engineer)가 등장할 것입니다.
저는 꽤 오랫동안 CX 엔지니어에 대해 이야기해 왔지만, 이것이 실제로 우리가 보게 될 모습입니다. IT 팀의 엔지니어가 아니라, 고객 서비스를 이해하고 절반은 인간, 절반은 AI로 구성된 팀을 운영하고 코칭 할 수 있는 사람입니다. 엔지니어링 마인드셋을 가졌으면서도 훌륭한 고객 서비스가 무엇인지 이해해야 합니다.

마크:
CX 엔지니어, 부분적으로 AI 에이전트 인력과 인간 인력을 코디네이팅하는 역할이군요.

요헴:
맞습니다. 그런 시스템을 구축하고 관리하는 거죠.

마크:
이 두 가지를 요약하면, 우리는 단순한 효율성보다 더 많은 혁신을 보게 될 것이고, CX 엔지니어 같은 새로운 역할을 보게 될 것이군요.
저니 매니지먼트와 관련해서 구체적인 예측 하나를 더 한다면요?

요헴:
저는 올해보다 2배 더 빠르게 성장할 것이라고 예측합니다.

마크:
지표가 뭐죠?

요헴:
말하기 어렵지만, 제 데이터로 보면 그렇습니다. 우리에게 오는 인바운드 콜(관심을 가지고 먼저 연락 오는 경우)을 분석해 보면, 2년 전에는 이게 뭔지 설명해야 했지만 지금은 스케일링, 비즈니스 문제 해결, ROI 구축에 대한 논의를 합니다. 모두가 준비되어 있습니다. 그래서 그 모멘텀이 가속화될 것이라고 봅니다.

또 하나 팩트 체크할 수 있는 예측을 드리자면, '저니 매니지먼트'는 그저 용어일 뿐입니다. 중요한 건 '고객 중심성'이죠. AI 덕분에 인간 팀보다 훨씬 많은 데이터를 처리할 수 있는 유연성은, 엄격한 '트리플 다이아몬드(문제 발견-솔루션 발견-솔루션 전달)' 프로세스보다 훨씬 더 유동적인(fluid) 시스템을 만들 것입니다.
우리가 공유된 맥락을 구축하고, 당신이 그걸 저니 매니지먼트라 부르든, 저니 아틀라스라 부르든, 데이터 모델이라 부르든 상관없이 고객 맥락을 중심에 두고 비즈니스를 구축하는 것이 진실이 될 것입니다. 인간에게 구조화나 관리를 의존할 필요가 없으므로 훨씬 더 유동적이 될 것입니다.

마크:
우리가 거기에 도달했다는 걸 어떻게 알까요? 내년에 제가 확인해야 할 질문은 뭡니까?

요헴:
얼마나 많은 연례 보고서(Annual statements)가 이것을 전략적 우선순위로 언급하고 있는가?
구체적으로는 AI 트랜스포메이션과 고객 중심성 측면에서, 고객 전략이나 고객 집착(customer obsess) 전략을 전달하기 위해 AI 기반 맥락을 구현한다는 언급이 있을 것입니다. '고객 집착'은 많은 기업의 전략 기둥 중 하나니까요. 그런 언어들이 보이는지 확인하고 싶습니다.

마크:
우리가 예전에 '저니 매니지먼트 인덱스'라는 작은 이니셔티브를 했던 게 기억나네요. 다시 꺼내서 시도해 봐야겠어요. 좋습니다.
요헴, 거의 다 됐네요. 작년에 팟캐스트도 진행하시며 꽤 다작하셨는데, 사람들이 당신을 팔로우하거나 저니 매니지먼트에 대해 성가신 질문을 하고 싶다면 어디로 보내면 될까요?

요헴:
성가신 질문은 당신에게 보내겠습니다. 농담이고요, 링크드인(LinkedIn)이 가장 찾기 쉬운 곳입니다. 이름(Jochem van der Veer)으로 찾으시면 되고, 성가신 질문을 포함해 모든 질문을 환영합니다.

마크:
좋습니다. 새해 예측 전통을 이어가 줘서 고마워요. 내년에 봐요.

요헴:
감사합니다, 마크.

---

마크 (아웃트로):
이 대화는 요헴이 제안한 대로 기업의 연례 보고서를 면밀히 살펴봐야겠다는 생각을 많이 하게 했습니다. 우리는 거기서 '고객 집착'이나 '전략적 우선순위' 같은 언어를 보고 있나요? 아니면 여전히 메워야 할 간극이 있나요?
이는 서비스디자인에서의 우리 업무가 단순히 기량(craft)에 관한 것이 아님을 재확인시켜 줍니다. 그 기량을 우리 리더들이 해결하려는 1,000만 달러짜리 문제와 연결하는 것이 중요합니다.

솔직함과 파트너십, 그리고 책임감을 가지고 새해 전통을 이어가 준 요헴에게 감사합니다.
이제 여러분께 질문을 드립니다. 2026년 우리 업계에 대해 단 하나의 예측을 해야 한다면 무엇이라고 하시겠습니까? 댓글로 알려주세요.

오늘 대화가 즐거웠다면 큰 부탁 하나만 드리겠습니다. 영상의 '좋아요' 버튼을 눌러주시고, 아직 하지 않으셨다면 짧은 댓글을 남겨주세요. 알고리즘을 위해서가 아니라, 우리가 이런 주제를 다룸으로써 올바른 궤도에 있는지 제가 알 수 있도록 말이죠.

마지막으로 헤어지기 전에, 오늘 우리와 함께함으로써 여러분이 전문가로서 배우고 성장하는 데 주의를 기울였다는 사실을 되새기고 축하해 주십시오. 여러분의 업무를 통해 영향을 받게 될 모든 사람들을 대신하여, 시간을 내어 헌신해 주신 점에 감사드립니다.
저는 마크 폰테인이며, 서비스디자인 쇼에서 새로운 대화로 다시 뵙기를 기대합니다. 건강하시고 다음에 뵙겠습니다.

(영상) '디자인은 이사회에 속해야 한다' - SDGC2025

Service Design — Mon, 12 Jan 2026 20:17:05 +0900

"디자인 리더십은 이사회에 참여해 인간 중심의 지표와 거버넌스를 통해 시장의 변동성에 대처하고 주주 가치를 장기적으로 뒷받침해야 합니다."

찬성: 안토니오 체자레 이아다롤라(Antonio Cesare Iadarola) 박사, JP 모건 체이스(JPMorgan Chase & Co) 사용자 경험(UX) 부사장 및 서비스 디자인 리드

"디자인은 본질과 맞지 않는 산업적 모델인 이사회에 속하려 하기보다, 실질적인 성과와 영향력을 통해 스스로 권위와 가치를 증명해야 합니다."

반대: 제민 헤게만(Jamin Hegeman), 하모닉 디자인(Harmonic Design) 이그제큐티브 파트너

픽셀 토론(Pixel Debate): 디자인은 이사회에 속해야 한다
출처 : 서비스디자인네트워크(Service Design Network) 및 더 픽셀 디베이트(The Pixel Debate)
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=rPgpzvuxS1c
번역 : 제미나이(요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)
게재일 : 2025년 11월 3일
SDGC25 메인 스테이지 - 압박 속에서의 판단, 시각화된 사고

'펭귄은 사막에서 살아남을 수 있을까?'

2025년 11월 3일, 픽셀 토론(Pixel Debate)에서 벌어진 "디자인은 이사회에 속해야 한다"는 논쟁은 표면적으로는 디자인 리더십의 위계적 위치에 관한 싸움처럼 보였다. 하지만 안토니오 이아다롤라(찬성)와 자민 헤게만(반대)이 맞붙은 이 대결의 진짜 쟁점은 '디자인은 정치적 권력을 욕망해야 하는가, 아니면 장인적 순수성을 지켜야 하는가'에 있었다.
투표 결과는 자민 헤게만의 승리였다. 청중은 "펭귄을 사막에 두지 말라"는 그의 호소에 응답했다. 하지만 이 승리가 과연 디자인의 미래를 위한 현명한 선택이었을까? 아니면 불편한 비즈니스의 현실로부터 도피하고자 하는 디자이너들의 집단적 방어기제였을까?

이 토론을 관통하는 가장 큰 균열은 '영향력의 원천'을 어디에 두느냐에 있다. 안토니오의 논리는 현실주의에 기반한다. 그는 디자인이 변동성이 큰 시장에서 살아남으려면 '거버넌스(통치 체계)'와 '지표'라는 구조적 보호막이 필요하다고 주장한다. 그에게 이사회 진입은 명예가 아니라 생존을 위한 '영토 확보'다. 그는 디자인 리더십이 없으면 디자인 운영이나 리서치는 단기적 성과 압박에 밀려날 수밖에 없다는 점을 말한다.
반면, 자민의 논리는 능력주의적 낭만주의다. 그는 "우리가 가치를 보여주면 리더들은 공간을 만들어 줄 것"이라고 주장한다. 또한 "직함이 가치를 주지 않는다"며 실질적인 성과(Impact)가 권위보다 우선한다고 강조했다. 하지만 여기에는 치명적 순진함이 숨어 있다. 성과를 정의하는 것은 누구인가? 안토니오가 지적했듯, 이사회에 디자인 리더가 없다면 성과의 기준은 단기적 수익이나 효율성으로만 설정될 위험이 크다. 자민이 말하는 '가치'가 비즈니스 리더들에게도 똑같이 '가치'로 받아들여질 것이라는 믿음은, 권력 구조가 작동하는 방식을 간과한 희망 사항에 가깝다.

자민은 "이사회는 혁신이 죽는 곳"이라고 단언했다. 혁신은 현장의 통찰력과 연결에서 나온다는 것이다. 이는 전형적인 실무자(Practitioner)적 시각이다. 이에 대해 안토니오는 이사회를 '선수'가 아닌 '코치'로 비유하며 반박했다. 이사회에서 디자인을 직접 하자는 것이 아니라, 디자인이 실패하고 실험할 수 있는 자원과 시간(Serenity)을 확보해주는 것이 리더의 역할이라는 것이다.
안토니오의 관점에서 자민의 주장은 '운동장을 만드는 사람'과 '운동장에서 뛰는 사람'의 역할을 혼동한 범주 오류다. 하지만 청중은 "지휘와 통제는 디자인을 위해 설계되지 않았다"는 자민의 감성적 언어에 반응했다.

펭귄의 딜레마

자민 헤게만은 "펭귄은 사막에 어울리지 않는다"는 은유로 토론의 승기를 잡았다. 그는 디자인이 이사회라는 산업적 모델에 맞추려다 보면 공감, 창의성, 실험 같은 고유의 영혼을 잃게 된다고 경고했다. 이 은유는 매혹적이지만 위험하다. 이것은 디자인을 비즈니스라는 거친 생태계와 양립할 수 없는 고고한 존재로 타자화하기 때문이다.
명제 A: 디자인은 비즈니스와 다른 DNA(펭귄)를 가졌으므로, 그들의 리그(사막/이사회)에 섞이지 말고 우리만의 방식(협업/공감)으로 가치를 증명해야 한다.
명제 B: 비즈니스의 사막화가 진행될수록 펭귄이 살 곳은 사라진다. 따라서 펭귄 대표가 사막의 의사결정에 참여해 오아시스를 만들어야 한다.
자민은 A를, 안토니오는 B를 택했다. 청중이 자민의 손을 들어준 것은, 디자이너들이 여전히 자신을 '전략적 의사결정자'보다는 '문제를 해결하는 장인'으로 정체성을 인식하고 있음을 보여준다.

합의 없는 미래

안토니오는 "우리가 지난 20년 동안 디자인이 전략적 대화를 나누도록 노력해왔는데, 내가 여기서 이것을 옹호해야 한다는 게 믿기지 않는다"며 답답함을 토로했다. 그의 탄식은 디자인계가 맞닥뜨린 정체성의 위기를 보여준다. 디자인 씽킹과 경영의 결합을 부르짖던 지난 10년의 구호는 "그래도 우리는 이사회(Suit)가 되기 싫다"는 정서적 거부감 앞에 무력해졌다. 투표 결과에서 나타난 42%의 표심 이동은, 디자이너들이 '권력의 테이블'에 앉아 책임을 지는 것보다, 테이블 밖에서 자유롭게 '영향력'을 행사하는 환상을 더 선호했음을 시사한다. 테이블에 앉지 못한다면 메뉴판에 오를 뿐이다. 안토니오는 메뉴가 되지 않기 위해 테이블에 앉자고 했고, 자민은 우리가 요리사임을 증명하면 존중받을 것이라 주장했다. 이날 토론 참석자들은 낭만적인 요리사로 남기를 선택했다. 그 선택이 AI와 효율성이 지배하는 다음 시대에도 펭귄을 지켜줄 수 있을지는 글쎄. 잘 모르겠다.

픽셀 디베이트(The Pixel Debate)는 세계적인 서비스디자인 기관인 서비스디자인네트워크(Service Design Network, SDN)가 2025년 주최한 글로벌 서비스디자인컨퍼런스(SDGC)의 세션이다. 이 프로그램은 디자인계에서 오랫동안 회자되었거나, 실무자들이 현장에서 직접적으로 부딪히는 예민하고 논쟁적인 주제를 선정하여 전문가들이 정면으로 승부하는 토론의 장이 되었다. 2023년(베를린)이나 2024년(헬싱키) 컨퍼런스 아카이브에서는 동일 이름의 세션 기록을 찾을 수 없는 것으로 볼 때 이 프로그램은 나탈리 살라스가 설립한 'The Pixel Media'와 서비스디자인네트워크(SDN)의 협업으로 2025년 디자인계의 묵은 논쟁을 현대적이고 날카로운 방식으로 공론화하기 위해 SDGC에 한시적으로 도입된 코너인 것으로 추정된다.

안토니오 체자레 이아다롤라 (Antonio Cesare Iadarola)

JP 모건 체이스(JPMorgan Chase & Co)의 사용자 경험(UX) 및 서비스 디자인 리드 부사장(VP)으로서, 디자인을 금융 산업의 핵심 의사결정 체계와 리스크 관리 시스템에 통합하는 전략가이다. 이탈리아 캄파니아 루이지 반비텔리 대학교(University of Campania Luigi Vanvitelli)에서 디자인 혁신 박사(PhD) 학위를 취득했으며, 런던 예술 대학교 센트럴 세인트 마틴(Central Saint Martins)에서 내러티브 환경 석사(MA)를 마쳤다. 그는 스튜디오 위(Studio Wé)를 설립하여 사회적 혁신과 공간 디자인 프로젝트를 주도했으며, 베이징 이공대학(BIT) 부교수로 재직하며 학문적 깊이를 더했다. 이번 픽셀 토론에서 그는 디자인이 단순한 창의적 실행을 넘어 거버넌스와 정량적 지표를 통해 기업의 변동성을 관리하는 '이사회 레벨'의 기능이어야 함을 역설했다. 현재는 JP 모건 체이스에서 복잡한 금융 서비스를 인간 중심적으로 재설계하며, 디자인 리더십이 비즈니스 전략의 중추적 역할을 수행해야 함을 증명하고 있다.

자민 헤게만 (Jamin Hegeman)

하모닉 디자인(Harmonic Design)의 이그제큐티브 파트너(Executive Partner)이자 서비스디자인 분야의 확산을 이끌어온 베테랑 리더이다. 카네기 멜런 대학교(Carnegie Mellon University)에서 인터랙션 디자인 석사(MDes)를 취득했으며, 로체스터 대학교(University of Rochester)에서 시 창작(Poetry Writing)을 공부한 독특한 이력을 가지고 있다. 그는 캐피털 원(Capital One)의 경험 전략 부사장(VP)으로서 800명 규모의 디자인 조직을 이끌었고, 어댑티브 패스(Adaptive Path)에서 금융 서비스디자인을 개척하며 실무 중심의 성과를 만들어왔다. 또한 15년 넘게 서비스디자인 네트워크(SDN)의 글로벌 컨퍼런스를 이끌며 커뮤니티의 성장을 도왔다. 그는 디자인이 권위적인 이사회의 '자리'를 탐하기보다 현장에서의 협업과 실질적인 성과(Impact)를 통해 스스로 권한을 획득해야 한다고 믿으며, '시인-개발자-디자이너'라는 배경을 바탕으로 조직 문화와 고객 경험의 실질적 통합을 추구하고 있다.

[사회자: 나탈리 살라스 (Natalie Salas)]

나탈리 살라스를 무대로 모시겠습니다.
안녕하세요 여러분. 점심 식사는 다들 하셨나요? 멋진 토론에 참여하려면 뱃속을 든든히 채워야 하니까요.
자, 어서 오세요. 많은 분이 오실 거라고 확신합니다. 픽셀 토론에 오신 여러분을 환영합니다.

우리는 오늘 아주 중요한 안건에 대해 논의할 것입니다. 바로 '디자인은 이사회에 속해야 한다'는 주제이며, 이는 디자인 커뮤니티 내에서 회자되는 많은 긴장의 중심을 관통하는 주제입니다.
그렇다면 이사회란 무엇일까요? 비전과 전략을 논의하는 곳인데, 왜 디자인이 굳이 그곳에 있어야 할까요? 실제로 도전을 제기해야 하는 시스템 안에 디자인이 들어가야만 할까요? 좋습니다.
그리고 어떤 사람들은 이렇게 묻기도 합니다. "어떤 종류의 이사회를 말하는 겁니까? C-레벨(최고 경영진)을 말하는 건가요?"
"아니면 거버넌스(관리 체계)를 말하는 건가요?" 이번 토론에서는 바로 이러한 구체적인 논쟁과 긴장에 대해 이야기할 것입니다.

이 토론에 대해 공개적으로 사고할 용기를 가진 두 분의 훌륭한 토론자를 모셨습니다.
찬성 측에는, JP 모건 체이스의 사용자 경험 및 서비스디자인 부사장이신 안토니오 이아다롤라 님을 소개합니다.
큰 박수 부탁드립니다. 안녕하세요. 저쪽에 서 계시면 됩니다.
그리고 반대 측에는 하모닉 디자인의 이그제큐티브 파트너이신 자민 헤게만 님을 모셨습니다. 박수 부탁드립니다.
[박수]
자, 아주 빠르게 형식을 설명해 드리겠습니다.
링 센트럴(Ring Central)에 접속해 주세요. 이건 아주 중요합니다. 여러분의 참여와 상호작용이 집계되는 곳이기 때문입니다. 링 센트럴에 들어가시면 투표 창을 보실 수 있습니다. 이 안건에 대해 여러분이 현재 어떤 입장인지 투표할 기회를 드리는 겁니다. 그러니 아무런 이야기도 듣기 전에, 지금 바로 투표해 주세요. 투표하실 수 있도록 1분 정도 드리겠습니다. 하이브리드로 참여하고 계신 분들도 투표해 주시기 바랍니다.
질의응답(Q&A) 섹션도 있습니다. 나중에 토론자들에게 질문을 던져 그들을 더 시험해 볼 기회가 있을 겁니다.
각 토론자는 4분간 기조 발언을 하게 되며, 제한된 시간의 압박 속에서도 명확성을 보여줘야 합니다.
기조 발언이 끝나면, 라이브 스파링(Live Sparring) 세션을 통해 두 토론자가 서로에게 반론을 제기하며 도전하게 됩니다.
이곳에서 진짜 마찰과 긴장이 일어날 것입니다. 그 후 10분간 질의응답 시간을 갖습니다.
마지막에 여러분은 다시 투표할 기회를 갖게 됩니다. 그리고 승자는 단순히 가장 많은 표를 얻은 사람이 아닙니다.
실제로 마음을 바꾼 사람들의 비율, 즉 '표심의 이동(swing)'이 가장 큰 쪽이 승리하게 됩니다. 자, 준비되셨나요? 좋습니다.
그럼 찬성 측 안토니오 님의 기조 발언을 청해 듣겠습니다. 4분 드립니다. 좋습니다.

[찬성 측 기조 발언: 안토니오 (Antonio)]

타이머를 켜 주실 수 있나요? 중앙으로 갈까요? 네. 좋습니다.
4분이군요. 여기 아래로 내려가야 하나요? 네. 알겠습니다.

안토니오 : 이번 주에 챗GPT(ChatGPT)의 경쟁자인 딥시크(DeepSeek)가 미국 시장 다운로드 수에서 챗GPT를 넘어섰습니다.
이제 지구상에서 가장 많이 다운로드된 챗봇이 되었고, 그 결과 미국 시장은 발칵 뒤집혔습니다. 엔비디아(Nvidia)와 다른 기업들은 수익의 70%를 잃었습니다. 엔비디아는 6,000억 달러가 하락하며 역사상 가장 미친 수준의 기업 가치 폭락을 기록한 것 같습니다.
이 이야기를 하는 이유는 딥시크가 다른 사용자 경험을 제공하고 오픈 소스이며, 사용자가 AI에 대한 사고 과정을 더 투명하게 볼 수 있는 모델로 개발되었기 때문입니다.
이건 단지 하나의 예입니다. 현재 시장이 얼마나 변동성이 큰지, 그리고 디자인이 그러한 변동성에 어떻게 실질적인 영향을 미치고 기업이 시장에서 최신 상태를 유지하도록 보장할 수 있는지를 보여주는 예입니다.
디자인 리더십을 갖는다는 생각, 그 안건은 정말 당연한 일(no-brainer)이라고 생각합니다.

저는 이것이 지표(metrics), 거버넌스(governance), 대표성(representation)이라는 세 가지 요소에서 나온다고 봅니다.

디자인 리더가 이사회에 참여하여 경영진과 대화를 나눌 때, 그들은 우리가 성과를 측정하는 방식에 '인간 중심성'을 가져옵니다. 우리는 지표들이 보통 매우 단기적이고 실행 중심적이며, 당연히 수익 지향적이라는 것을 알고 있습니다. 사용자 경험(UX) 측면은 여기에 안정성을 더하고, 딥시크와 같은 현상을 일으킨 요인들을 고려하게 만듭니다.

두 번째는 거버넌스입니다. 최고 디자인 책임자(CDO)나 최소한 디자인 리더십 그룹이 있어야 디자인을 조직화하고 디자인이 번영할 수 있는 영역을 만들 수 있습니다. 오해받지 않고, 디자인 운영(Design Ops)이 보장되는 건강한 환경에서 성장할 수 있도록 말이죠. 디자인 리서치는 이해관계자들에게 꽤 호의적인 중간 지점입니다. 따라서 거버넌스와 그에 대한 지원은 정말 중요하며, 디자인 리더십이 바로 그 역할을 합니다.

마지막 부분은 대표성입니다. 지난 20년 동안 우리 모두가 디자인이 조직 내에서 전략적 대화를 나눌 수 있도록 정말 열심히 노력해 왔는데, 제가 여기서 디자인이 이사회에 있어야 한다고 옹호하고 있다는 사실이 믿기지 않을 정도입니다.
대표성은 고객의 목소리뿐만 아니라 디자이너와 모든 이해관계자의 목소리를 대변하여 협업에 유리한 환경을 조성하는 것이며, 이것이 바로 디자인 리더가 이사회에서 할 일입니다. 따라서 이것은 단순히 창의성이나 놀라운 경험을 만드는 것만의 문제가 아닙니다. 주주 가치를 지원하고, 디자인이 우리가 살고 있고 서비스를 설계하는 이 세상의 변동성과 불확실성에 대처하도록 보장하는 것입니다.
그러니 이 안건에 투표해 주세요. 5초 남았네요. 감사합니다.

[반대 측 기조 발언: 자민 (Jamin)]

[사회자] 감사합니다. 안토니오 님. 네. 이제 반대 측, 자민 님입니다.

자민 : "디자인은 이사회에 있어서는 안 되며, 속하지도 않는다. 마치 펭귄이 사막에 속하지 않는 것과 같다."
디자인은 협업, 공감, 실험, 창의성, 상상력, 아름다움, 프로토타이핑에 관한 것입니다. 이런 단어들은 우리가 이사회와 연관 짓는 단어들이 아닙니다. 이사회라뇨. 네, 지표, 거버넌스, 이런 것들은 중요합니다.
디자인이 그런 것들에 신경 쓰지 말아야 한다는 뜻은 아니지만, 이사회는 산업 모델(industrial model)을 지원하기 위해 만들어졌습니다.
지휘와 통제, 관리, 효율성입니다. 그것은 디자인을 위해 설계된 곳이 아닙니다. 그러나 우리는 그곳으로 끌려가고, 올라가려고 합니다.
권력의 자리에 있는 리더들이 있습니다. 하지만 제가 아는 그 리더들은 모두 위로 올라갈수록 디자인에서 멀어진다고 불평합니다. 그들은 더 이상 실무를 하지 않습니다. 관리를 하고, 대표를 합니다. 끊임없이 지표를 설명하고 자신의 가치를 증명하려고 노력합니다. 앞서 다른 연사들에게서 들었듯이 그들은 비즈니스 리더십을 떠맡고 있습니다. 그들은 디자이너로서의 자신과 디자인이 가진 고유한 가치로부터 멀어지고 있으며, 다른 무언가로 변해가고 있습니다.
이사회에 속하기 위해 자신이 누구인지, 자신이 하는 일을 바꿔야 한다면 그게 '소속감(belonging)'처럼 들리나요? 차라리 이사회가 디자인으로 들어오게 하는 편이 낫습니다. 오늘 앞서 여러 형태로 들었던 이야기입니다. 그들을 우리의 프로세스로 끌어들이세요.
개방적으로 대하세요. 우리가 하는 일을 너무 귀하게만 여기지 마세요. 완벽하게 만들 필요는 없습니다.
그들을 초대하세요. 그곳에서 진정한 이해가 생겨납니다. 물론 여러분은 "아, 우리를 대변하고 이런 것들을 설명해 줄 사람이 저기(이사회)에 필요해"라고 주장할 수도 있습니다.
하지만 아닙니다. 오늘 우리가 들었듯이 디자인의 가치는 우리가 성과를 내고 영향을 보여줄 때 나타납니다.
이사회에서는 그런 일을 하지 않습니다. 그곳은 디자인이 실제로 일어나는 곳이 아닙니다. 그리고 그곳에 있으면서 논쟁하는 것만으로는 다른 사람들에게 디자인이 무엇인지 설명할 수 없습니다. 오늘 들었듯이, 직함이 가치를 주지는 않습니다. 사람들은 단지 그곳에 있다고 해서 디자인을 이해하게 되는 게 아닙니다. 그렇기 때문에 그들이 밖으로 나와서 여러분과 함께해야 합니다.
그들이 그것을 보고 경험할 때, 그때 진정한 이해를 얻게 됩니다.
여러분이 영향을 보여주고 가치를 전달할 때, 그때 인정을 받게 됩니다. 따라서 디자인의 미래와 우리가 달성하는 것은 이사회나 그 안에 누가 있느냐에 의해 결정되지 않을 것입니다. 그것은 디자인을 이끄는 여러분, 즉 이사회에 대표자가 없더라도 여전히 가치를 전달하고, 여전히 존재하며, 여전히 성장하고, 여전히 번영하고 있는 여러분에 의해 정의될 것입니다.
그러니 그 펭귄을 사막에 두지 마세요. 반대에 투표하십시오. 디자인은 이사회에 속하지 않습니다. 감사합니다.

[라이브 스파링 및 토론]

[사회자] 감사합니다, 자민.
이제 두 분께 질문을 하나 던지며 시작하고, 그다음 두 분이 반론을 시작하도록 하겠습니다.
만약 혁신이 이사회에서 시작된다면, 어떻게 디자인이 그곳에 없을 수 있겠습니까?
자민 님부터 시작하고, 안토니오 님이 반론해 주시죠.

[자민] 글쎄요, 저의 첫 번째 반대 논거는 혁신이 이사회에서 시작되지 않는다는 것입니다. 저는 그곳이 혁신이 죽는 곳이라고 말하고 싶군요. 확실히 그곳에서 번성하지는 않습니다.
혁신이 일어나는 곳은 통찰력, 역량, 다양한 분야, 그리고 디자인을 포함한 서로 다른 기술들 사이의 연결점입니다. 진짜 문제를 해결하기 위해 함께 모이는 것이죠. 우리가 일반적으로 혁신적이라고 정의하거나 혁신적이길 원하는 유형의 문제들은 이사회가 집중하는 문제, 즉 주주 가치와는 다릅니다. 지표, 거버넌스, 관리 같은 것들로 혁신을 이루고 싶지는 않을 겁니다.

[안토니오] 제 생각에는 근본적인 오해가 있는 것 같습니다. 저의 아주 친근한 상대방이 혁신에 대해 말한 것에는 동의합니다. 하지만 우리는 이사회 안에서 디자인을 '수행'하는 것을 말하는 게 아닙니다. 우리는 디자인이 번영하도록 촉진하는 조정 시스템 또는 리더들의 협의체로서 이사회를 말하는 것입니다. 자원 배분도 관련되어 있고요.
스포츠를 생각해 보세요. 그들은 코치와 같아서 현장에서 뛰는 재능 있는 선수들이 일할 수 있는 올바른 환경을 조성해 줍니다.
그리고 현실을 직시합시다. 디자이너로서 우리는 해결책을 찾는 데 많은 시간을 씁니다. 사용자 중심 분석과 리서치를 숙고하는 데 시간을 들이죠.
우리는 다양한 솔루션을 프로토타이핑하고 테스트해야 합니다. 기술적으로 우리는 실패할 수도 있지만 배움을 얻을 수 있는 '희생적 프로토타입(sacrificial prototypes)'에 시간과 자원을 쏟아야 합니다. 따라서 우리는 그 모든 것을 수행하고 적절한 시간과 공간, 평온함을 갖기 위해 리더십 레벨의 지원이 필요합니다.

[자민] 네. 그럼 무엇이 먼저였나요? 디자인 리더십인가요, 아니면 디자인이 가치를 전달하는 것인가요?
우리가 승진해서 올라간 사람들이 우리를 위해 디자인할 공간을 만들어준다고 주장하는 이유는, 애초에 우리가 가치를 보여주는 디자인 작업을 했기 때문이라고 생각합니다. 그래서 저는 그들이 우리를 위해 공간을 만들어줘야 한다는 주장에 동의하지 않습니다.
오늘 오전 몇몇 연사들을 통해 들었듯이, 우리는 스스로 공간을 만들 수 있습니다. 우리는 우리만의 힘이 있고, 허락을 기다리지 않습니다. 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 수 있는지 보여주고 사람들을 초대하여 가치를 보여주라는 말을 들었죠.
우리가 공간을 얻는 진짜 방법은 고객과 비즈니스 공감의 관점 모두에서 문제를 진정으로 이해하고 가치를 전달하는 것입니다. 그것이 우리에게 더 많은 일을 할 수 있는 권한(permission)을 주며, 이것이 궁극적으로 디자이너가 리더십 위치에 있는 이유입니다.

[안토니오] 저도 같은 맥락으로 가야 할까요? 우리는 디자인 리더십을 가지고 있습니다.
그러니까 디자인 리더십이 먼저 있지 않았다고 말씀하시는 건가요? 애초에 디자인은 기업에 속하지 않았습니다. 디자인은 거대 조직이 아닌 사회적 영역에 적용되었습니다.
그래서 규모의 문제는 이 대화에서 매우 중요합니다. 우리가 비즈니스 세계로 진입하기 시작했을 때 우리의 첫 번째 상대방, 혹은 디자인을 지원한 첫 번째 그룹은 사실 리더십이었습니다. 하지만 그뿐만 아니라 저는 자민 님이 하시는 말씀도 매우 가치 있다고 생각합니다.
여러 제품, 여러 영역, 여러 지리적 위치에 걸쳐 기능을 조정해야 하는 대규모 조직의 예를 들자면요. 그러면 당연히 제품과 서비스를 만드는 것에서부터 정책과 더 넓은 프레임워크를 만드는 것까지 디자인의 역량과 대상을 계층화하기 시작해야 합니다. 조직이 가진 그 규모에서의 조정 능력을 위해서 말이죠.
그래서 저는 이것이 건전한 관계라고 생각하며, 리더들이 우리가 하는 일의 가치를 인정하지 않은 상태에서 우리가 디자인을 수행한 적은 없다고 주장하고 싶습니다.

[자민] 리더들이 그 가치를 인정하기를 원한다는 점에는 저도 동의합니다.
제가 말하고 싶은 건, 그 리더들이 반드시 디자이너일 필요는 없다는 겁니다. 디자이너든 아니든 모든 리더가 그 가치를 인정해 주길 원하죠.
또 하나, 공간을 만드는 것에 대해 제가 생각하는 것은, 그 공간을 만들기 위해 꼭 디자이너가 필요하지는 않다는 겁니다.
안토니오 님의 말씀처럼, 가치를 보여주면 리더들은 그들이 디자인 리더이든 아니든 상관없이 당신을 위해 공간을 만들어 줄 겁니다. 그리고 많은 경우, 여기 계신 많은 분의 리더십 체계가 CEO에게 직접 보고하는 디자이너까지 쭉 이어져 있지는 않을 거라고 봅니다. 아마 다른 기능 조직에 보고하고 있거나, 디자인 부서장이 디자이너가 아닐 수도 있겠죠. 디자인 배경이 없는 사람일 수도 있습니다. 하지만 그들은 여전히 공간을 만들고 리더들이 하는 일을 수행하고 있습니다.
네, 그게 리더십의 역할이니까요.

[사회자] 이 섹션을 마무리하기 위해 질문을 하나 하겠습니다.
우리는 서로 다른 '테이블(자리)'에 관해 이야기하고 있습니다. 디자이너로서 우리는 테이블을 발명했죠. 하지만 여기서 우리가 말하는 테이블은 어떤 종류인가요? 왜냐하면 사람마다 관점이 다를 수 있기 때문입니다. 우리는 테이블에 자리를 잡아야(have a seat at the table) 합니다. 하지만 어떤 테이블입니까? 자민 님?

[자민] 제가 '테이블에 앉는다'는 말을 들을 때, 저는 우리가 아주 최상위층을 생각하고 있다고 봅니다.
체이스(Chase)의 예를 들자면, 이전에 테이블에 앉았던 사람들은 각 사업부의 책임자들이었는데, 이는 디자인이 테이블에 앉기 위해 조직을 구조화하는 그럴듯한 방법일 수 있습니다. 하지만 무엇보다도 그 테이블이 무엇이든 간에, 즉 조직의 최상층부에 꼭 있을 필요는 없다고 생각합니다.
다기능(cross-functional) 팀에서 역할을 맡고 영향력을 인정받는 것, 그것이 은유적인 의미의 '테이블의 자리'입니다. 하지만 반드시 특정 위계를 가져야 할 필요는 없습니다.

[안토니오] 네.
제 생각에는 그 테이블들은 또한 디자인에 어떤 방식으로 투자할지 결정하는 테이블이기도 합니다. 이를테면... (자민: 어떤 테이블인지 말해봐요. 어디에 테이블이 보입니까?) 네, 어떤 테이블을 말하는 건가요? (자민: 당신 측에서는요.)

[안토니오] 저는 C-레벨(경영진) 테이블을 말하는 겁니다. 그게 그 테이블이죠.

[자민] C-레벨을 말하는군요.

[안토니오] 글쎄요, 우리는 그것에 대해 이야기하고 있고, 전략적 디자인, 서비스 디자인, UX 디자인 등 모든 전문 지식이 혼합된 부서에 투자하는 전략적 결정에 대해 이야기하고 있습니다.
물론 지금은 다학제적(multidisciplinary)이지 않은 것이 없습니다. 그러니 실무적인 수준에서 그런 유형의 부서를 어떻게 육성할까요? 어떤 인재를 채용할까요?
어떤 전문성을 도입하려고 하며, 그러한 커리어 패스가 존재하도록 내부 자원을 어떻게 구축할까요?
그것이 테이블 중 하나이고, 다른 하나는 자민 님이 언급하신 사업부들이 어떻게 조직되는지에 대한 것입니다.
거버넌스와 관련된 작업은 디자인 작업입니다. 이것은 경영진이 디자인이 어떻게 작동할지 결정하는 관리의 문제가 아닙니다. 물론 그들도 이해는 하겠지만, 만약 당신이 성숙한 노련한 디자이너라면 그 조정에 어떤 감성을 적용해야 하는지 더 잘 이해할 것입니다.

[사회자] 자민 님, '테이블'에 대한 마지막 반론이 있으신가요? 전반적으로 이 주제에 대해서요.

[자민] 마지막 반론이요?
제 생각에 위계의 어느 레벨에 있느냐는 중요하지 않습니다.
디자인은 고유한 가치를 가지고 있으며, 우리는 그 가치를 소중히 여기고 우리의 고유한 기술을 통해 전달해야지, 우리 자신을 너무 바꾸려 해선 안 됩니다.
네, 비즈니스를 이해해야 하지만 비즈니스 그 자체가 될 필요는 없습니다. 그렇게 할수록 애초에 당신을 디자이너로 만들었던 기술들과는 멀어지게 됩니다. 그러니 테이블에 앉기 위한 인식된 권력이나 권위를 쫓기보다는, 훌륭한 디자인 작업을 하고, 영향력을 전달하고, 성과를 보여줌으로써 당신만의 권위와 힘, 그리고 허락(permission)을 만들어 내십시오.
감사합니다.

[결과 발표 및 마무리]

[사회자] 감사합니다. 자, 이제 다시 투표할 시간입니다. 안토니오와 자민의 이야기를 듣고 나서, 마음이 바뀌었는지 생각해 볼 시간이 있었나요? 자민의 말이 정말 일리가 있나요? 소외되는 것(FOMO)을 멈추고 우리 기술에 대해 자신감을 가집시다. 그 특정 테이블에 앉지 못한다고 해서 우리가 가치 없는 존재라는 뜻은 아닙니다. 한번 생각해 보세요. 투표할 시간이 있습니다. 제가... 네.

[음악]
안타깝게도 결과를 화면에 띄울 수가 없네요. 제가 말로 설명해 드리겠습니다. 아주 흥미롭습니다. 정말 정말 흥미로워요.
통계를 말씀드리자면, 토론 전 투표에서는 78%가 찬성이었습니다. 디자인이 이사회에 속해야 한다는 데 동의했었죠.
토론 후에는 56, 57... 아 아직 표가 들어오고 있네요. 58%가 되었습니다. 하지만 42%가 마음을 바꿨습니다. 자.
지금 결과는 매우 근소하지만, 표심의 이동(swing vote), 즉 누가 마음을 가장 많이 바꾸게 했느냐의 측면에서 승자를 발표하자면 반대 측, 자민이 이 토론에서 승리했습니다.
잘했습니다. 잘하셨어요. 생각해 주신 모든 분께 감사드립니다. 그리고 이 멋진 토론자들이 공개적으로 사고하고 소리 내어 생각하는 과정을 지켜봐 주셔서 감사합니다. 요즘은 이런 기회가 흔치 않은데, 이것이 바로 우리가 픽셀 토론을 하는 이유입니다.
참여해 주셔서 감사합니다. 아, 질문이 몇 개 있었나 우리가 다루지 못했네요. 어디 봅시다. 질문이 없었네요. 모두가 무슨 말을 했는지 아주 명확했던 모양입니다. 링 센트럴을 다시 확인해 보겠습니다. 네, 질문이 없는 것 같습니다. 그리고 시간도 딱 맞췄네요. 다시 한번 대단히 감사합니다.
큰 박수 부탁드립니다. 감사합니다.

(영상) '모든 팀에 디자인이 존재한다면, 디자인은 죽을까?' - SDGC2025

Service Design — Mon, 12 Jan 2026 19:10:23 +0900

'모든 팀에 디자인이 존재한다면, 디자인은 죽을까?'

찬성) "디자인이 모든 팀으로 파편화되어 스며드는 것은 디자이너의 전문적 성장을 가로막고 서비스 경험의 일관성을 해치며, 결국 디자인의 고유한 영혼과 권위를 희석시켜 디자인을 죽게 만든다."

가브리엘라 살리나스 (Gabriela Salinas)

반대) "디자인이 고립된 성역에서 벗어나 조직 전반의 운영 모델과 공용어로 스며들 때 비로소 비즈니스 임팩트를 창출하고, 타 부서와의 협업을 통해 더 강력하고 지속 가능한 디자인의 가치를 증명할 수 있다."

다니엘 투이트 (Daniel Tuitt)

'모든 팀에 디자인이 존재한다면, 디자인은 죽을까?'
Design in every team kills design
원본 영상 : https://youtu.be/Sg-zqRqjxeE?si=a2Gmu6tdVQcSqH1i
출처 : Service Design Network 및 The Pixel Debate
번역 : 제미나이(요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)
게재일 : 2025. 11. 3.

'모든 팀에 디자인이 존재한다면, 디자인은 죽을까?' - SDGC2025

2025년 SDGC의 토론 세션 'The Pixel Debate'에서 벌어진 논쟁은 표면적으로는 조직에서 디자인이 전문성으로 확고한 자리를 점유해야 할까, 아니면 보편적인 기술로서 확장되어야 하는가라는 질문에 관한 것으로 보인다. 하지만 가브리엘라 살리나스와 다니엘 투이트가 격론을 벌인 진짜 쟁점은 따로 있었다. 디자이너는 누구에게 책임을 지는가? 누가 디자인의 가치를 정의하는가?
이 오래된 논쟁이 여전히 해결되지 않고 있는 이유와, 그 이면에 담긴 구조적 모순을 살펴보자.

전문성 vs 민주화?

이 논쟁을 흔히 "디자인 전문성 유지 vs 조직 전반으로의 확산"이라는 이분법으로 이해한다. 하지만 양측 모두 디자인의 전문성 자체를 부정하지 않았다. 살리나스는 디자이너를 중앙 조직에 두자고 했고, 투이트는 각 부서에 배치하자고 했다. 둘 다 디자이너가 전문가임을 전제했다. 진짜 차이는 그 전문성이 누구에게 평가받고, 무엇으로 측정되느냐에 있었다.

살리나스의 우려: 지표의 오염

"인사팀장이나 마케팅팀장에게 보고하면 그들은 여러분의 디자인 전문 지식을 정확히 알지 못한다. 적절한 피드백을 주지 않으니 여러분의 커리어는 정체된다."
살리나스가 지적한 것은 단순한 멘토링의 부재가 아니다. 디자인 리더가 아닌 사람이 디자이너를 평가할 때, 평가 기준 자체가 바뀐다는 것이다. 마케팅팀장은 전환율로, 운영팀장은 효율성으로 측정한다. 사용자 경험의 질, 시스템 일관성, 장기적 브랜드 가치 같은 디자인 고유의 지표는 부차적이 된다.
"디자이너가 특정 팀에 소속되면 자신이 속한 팀의 지표, 목표, 문제 영역만을 반영하게 된다. 그렇게 되면 사용자 경험은 더 이상 여러분의 지표가 되지 않는다."

투이트의 주장: 생존의 언어

"우리는 수익 구조, 비용 절감, 거버넌스를 이해해야 한다. 이것들은 우리가 관여하지 않는 핵심적인 것들이다. 임베디드 팀에 속해 있으면 이런 미묘한 차이를 이해하게 된다."
투이트는 디자이너가 조직의 언어를 배워야 살아남는다고 주장했다. 합리적 처방이다. 하지만 여기에는 교묘한 비대칭이 숨어 있다. 디자이너는 재무를 배워야 하지만, 재무 담당자는 디자인을 배워야 한다는 요구는 없다. 디자이너는 "비즈니스 문해력"을 갖춰야 하지만, 경영진이 "사용자 경험 문해력"을 갖춰야 한다는 말은 선택사항이다.
"디자이너만 있는 부서를 가진 조직은 20년 안에 사라질 것이다."
이 단언은 예언인가, 경고인가? 아니면 이미 진행 중인 현실에 대한 추인인가?

통합의 대가

투이트가 제시한 성공 사례를 다시 살펴보자. "5,000억 파운드 규모의 성공적 전환", "2명에서 38명으로 성장한 디자인 팀".
문제는 이것이다. 그 전환에서 디자인은 무엇으로 측정되었는가? 디자인의 기여는 독립 변수였는가, 종속 변수였는가? 팀 규모 확대 자체를 성과 지표로 삼는 것은 이미 방어적 위치를 반영한다. 목적이 수단이 된 것이다. 의학에 비유해보면 이해가 된다.

모델 A: 의사는 의무부에 소속되어 각 병동에 파견된다. 평가는 의무부장이 하며, 의료 윤리와 환자 건강이 주요 지표다.
모델 B: 의사는 각 병동(수술, 응급, 외래)에 직접 소속된다. 평가는 병동장이 하며, 병동의 효율성과 수익성도 함께 본다.

모델 B에서 의사는 더 긴밀하게 협업하고 병동의 현실을 이해한다. 하지만 병동의 단기 목표와 환자의 장기 건강이 충돌할 때, 병동장에게 평가받는 의사가 환자 편에 설 수 있을까? 마케팅팀 소속 디자이너가 "전환율은 높이지만 사용자 경험을 해치는" 디자인을 거부할 권한이 있을까? 그의 평가자가 마케팅팀장이라면 어떨까?

합의 없는 논쟁

토론 후 투표 결과는 57% 대 43%였다. 디자인 커뮤니티는 자신의 미래에 대해 합의하지 못하고 있다. 합의가 없는 이유는 이것이 조직 효율성의 문제가 아니라 가치의 우선순위 문제이기 때문이다. 두 가지 명제가 충돌한다.

명제 1: 디자인은 독립적 가치 판단의 준거를 가져야 한다
명제 2: 디자인은 비즈니스 목표 달성을 위한 전문 기능이다

1번을 믿는다면 중앙화가 필요하다. 디자인 고유의 지표를 지키고 평가할 권한이 필요하기 때문이다. 2번을 믿는다면 분산이 합리적이다. 각 부서의 목표를 더 효과적으로 지원할 수 있기 때문이다. 살리나스가 걱정한 것은 후자를 선택할 때 전자를 잃는다는 것이었다. 투이트가 경고한 것은 전자를 고집하다가 조직에서 밀려난다는 것이었다. 둘 다 옳을 수 있다.

법무나 재무라면 이런 긴장을 겪지 않을 것이다. 그들에게는 법과 회계 기준이라는 외부 준거가 있기 때문이다. CEO도 함부로 "이번엔 회계 기준을 좀 유연하게 적용해"라고 말하지 못한다. 위반하면 법적 책임이 따른다.
하지만 디자인에는 그런 외부 준거가 없다. 사용자 경험은 측정 가능하지만 법적 구속력은 없다. 브랜드 일관성은 중요하지만 강제할 수단이 없다. 접근성 가이드라인조차 권고일 뿐, 의무가 아닌 경우가 많다. 결국 디자인의 가치는 조직 내부의 권력 관계에 의해 정의된다. 그리고 권력 관계에서 디자인은 약자다.

디자인의 위기

나탈리 살라스의 질문을 생각해보자.
"우리는 모든 팀에 디자인이 있어야 한다고 주장하지만, 왜 그런 주장을 하는 걸까요? 예를 들어 모든 부서에 법무 팀이나 인사 팀이 있지는 않습니다. 왜 우리는 디자인만이 모든 부서에 있어야 한다고 느끼는 걸까요?"
살리나스: "조직은 디자이너들에게 너무나 많은 것을 요구하고 있기 때문이다. 디자인이 가치를 제공해왔기 때문이다."
투이트: "서비스 디자이너는 처음부터 끝까지를 생각한다. 전체 프로세스를 보고 사람들을 규합할 수 있는 독특한 공간에 있다."
두 답변 모두 디자인의 특수성을 강조하지만, 그 특수성이 오히려 취약성이 될 수 있다는 점을 간과한다. 모든 곳에 필요하다는 것은 어디에도 명확히 소속되지 못한다는 의미일 수 있다.

SDGC에서의 이 논쟁은 디자인 씽킹의 유용성을 묻는 수준을 넘어, 더 근본적인 질문을 던진다. 디자인의 승리가 왜 디자이너의 해고와 영향력 축소로 이어진 것일까?
가브리엘라가 제기한 "디자인의 영혼"에 대한 우려와 다니엘이 주장한 "전사적 운영 모델로의 통합"은 서로 대립하는 듯 보이나, 사실 같은 현실의 다른 측면이다. 디자인이 모든 곳에 스며들수록, 디자인 고유의 자율성은 희석된다. 디자인의 확산은 동시에 디자인의 희석이다.
디자인의 위기는 배치의 문제라기 보다는 책임의 문제다. 근소한 차이의 투표 결과는 디자인 커뮤니티 내부에서도 존재론적 합의가 없다는 증거라 할 수 있다. 디자이너는 누구를 위해 일하고, 누구에게 책임지며, 누가 그 가치를 정의하는가. 그 합의가 없는 한 이 논쟁은 10년 후에도 같은 형태로 반복될 것이다.

진행 : 나탈리 살라스 (Nathalie Salas)
더 픽셀 미디어(The Pixel Media)의 설립자이자 픽셀 디베이트(The Pixel Debate)의 기획자로서, 서비스 디자인 커뮤니티 내에 건강한 비판과 토론 문화를 정착시키고 있는 전략적 촉진자(Facilitator)이다. 영국 옥스퍼드 브룩스 대학교(Oxford Brookes University)에서 출판학 학사를 취득했으며, 디지털 미디어와 콘텐츠 전략 분야에서 풍부한 실무 경험을 쌓았다. 본래 디지털 마케팅과 미디어 전략가로 경력을 시작했으나, 서비스디자인이 가진 통합적 가치에 주목하며 디자인 전문가들의 사고 과정을 대중과 연결하는 독창적인 플랫폼을 구축했다. 특히 SDGC25와 같은 글로벌 무대에서 복잡하고 예민한 주제를 다루는 '픽셀 디베이트'를 통해, 자칫 피상적으로 흐를 수 있는 디자인 담론을 실질적이고 날카로운 통찰의 장으로 변모시키는 데 탁월한 역량을 보여주고 있다. 서비스 디자이너를 조직의 모든 요소를 꿰뚫어 보는 '슈퍼파워'를 가진 존재로 정의하며, 디자이너들이 단순한 제작자를 넘어 비즈니스의 대화 수준을 높이는 리더로 거듭나도록 돕는 미디어 활동에 주력하고 있다.

찬성) "디자인이 모든 팀으로 파편화되어 스며드는 것은 디자이너의 전문적 성장을 가로막고 서비스 경험의 일관성을 해치며, 결국 디자인의 고유한 영혼과 권위를 희석시켜 디자인을 죽게 만든다."

가브리엘라 살리나스 (Gabriela Salinas)
디자인 에이전시 desiiiiign의 설립자이자 전략 디자인 리더로서, 디자인의 전문성이 비즈니스 지표에 의해 희석되는 것을 경계하고 디자이너의 고유한 목소리를 지키고자 노력하는 전문가이다. 멕시코 국립 자립 대학교(UNAM)에서 시각 커뮤니케이션 디자인 학사를 취득했으며, 파슨스 디자인 스쿨(Parsons School of Design)에서 전략 디자인 및 경영 석사(MS) 학위를 받았다. 멕시코의 주요 핀테크 기업인 GBM과 라틴 아메리카 최대 암호화폐 플랫폼 비트소(Bitso)에서 디자인 전략 총괄(Head of Design Strategy)을 역임하며 복잡한 금융 시스템 내에 디자인 문화를 심어왔다. 특히 서비스 디자인 멕시코(Service Design México)를 공동 설립하여 라틴 아메리카 지역의 서비스 디자인 생태계를 구축하고 교육하는 데 중추적인 역할을 했다. 현재는 독립적인 디자인 리더로서 기업들이 디자인의 본질을 잃지 않으면서도 전략적인 성장을 이룰 수 있도록 자문하고 있으며, 여러 대학에서 비즈니스 혁신과 디자인 사고를 가르치며 후학 양성에도 힘쓰고 있다.

반대) "디자인이 고립된 성역에서 벗어나 조직 전반의 운영 모델과 공용어로 스며들 때 비로소 비즈니스 임팩트를 창출하고, 타 부서와의 협업을 통해 더 강력하고 지속 가능한 디자인의 가치를 증명할 수 있다."

다니엘 투이트 (Daniel Tuitt)
사우디아라비아의 신생 국적 항공사인 리야드 에어(Riyadh Air)의 경험 전략 총괄(Head of Experience Strategy)로서, 디자인을 조직의 운영 모델에 통합하여 전사적 변화를 이끄는 전략가이다. 영국 코번트리 대학교(Coventry University)에서 제품 디자인 학사를 취득했으며, 런던 예술 대학교(UAL)에서 경영 디자인 석사(MA) 학위를 받았다. 정부 기관, 스타트업, 그리고 영국의 대형 보험사와 같은 전통적 대기업을 거치며 디자인이 고립된 부서를 넘어 조직 전반의 공용어가 되어야 함을 증명해 왔다. 글로벌 서비스 디자인 네트워크(SDN)가 공인한 마스터 서비스 디자이너로서, 12년 넘게 복잡한 서비스 생태계를 재설계하고 서로 다른 이해관계를 조율하는 촉진자 역할을 수행해 왔다. 현재는 리야드 에어의 초기 성장 단계에서 고객 경험의 밑그림을 그리며, 디자인이 비즈니스 수익과 거버넌스에 직접적인 영향을 미치는 강력한 도구임을 입증하는 데 주력하고 있다.

[Pixel Debate: 모든 팀에 디자인이 존재한다면 디자인은 죽는가]

나탈리 살라스 (호스트): 시간을 낭비하지 맙시다. 픽셀 데이트 무대에 오신 것을 환영합니다. 여러분도 아시다시피 저 나탈리와 가브리엘라, 그리고 다니엘이 함께합니다. 무대로 이들을 환영해 주십시오. 어서 나오세요. 박수 부탁드립니다. 감사합니다.
여러분, 이게 바로 재미있는 부분이죠. 모든 것이 다 재미있습니다.

여러분 모두 배불리 식사하셨나요? 메뉴가 무엇이었나요? 텍스멕스인가요? 맛있어 보이는군요.  누군가 저를 위해 나중에 조금만 남겨주세요. 저는 아직 점심을 못 먹었거든요. 두 번째 픽셀 데이트에 오신 것을 환영합니다.  여러분이 음식을 챙겨서 자리에 앉으실 수 있도록 조금 더 기다렸습니다. 테이블 위에 놓인 이것이 보이실 겁니다. 어떤 분들은 투표하는 데 약간 어려움이 있었다고 알고 있습니다. 링 센트럴에 접속이 안 될 경우를 대비해, 여기 있는 QR 코드를 사용해 투표하실 수 있습니다.

오늘 여러분이 투표할 주제는 무엇일까요?
오늘의 안건은 모든 팀에 디자인이 존재한다면 디자인은 죽는다입니다.
여러분은 모든 팀에 디자인이 있는 것이 디자인이라는 기술의 발전이라고 생각하실 것입니다. 모든 부서, 모든 팀에 디자인이 있는 것이 발전이라고 말이죠. 우리가 우리 분야의 디자인 성숙도를 추구한다는 점에서도 그것은 말이 됩니다. 하지만 정말 그럴까요? 정말 그런가요?

어떤 이들은 이것이 협업과 창의성을 향상시키기 때문에 훌륭하다고 말할 것입니다.
반대편에서는 디자인이 너무 얇게 퍼져 있다고 말합니다. 그렇다면 디자인에 대한 책임은 누가 지는 것일까요? 디자인을 그렇게 얇게 퍼뜨리면 디자인의 영혼 또한 잃게 되는 것일까요? 이것이 오늘 우리가 이 토론에서 발견하고자 하는 긴장감입니다. 이 미묘한 대화를 이끌어줄 두 명의 놀라운 픽셀 사상가를 무대로 모셨습니다. 먼저 이번 안건에 찬성하는 멕시코에서 온 가브리엘라를 환영해 주십시오.

가브리엘라 살리나스: 안녕하세요. 반갑습니다.

나탈리 살라스: 그리고 안건에 반대하는 사우디아라비아 리야드 에어에서 온 다니엘을 환영해 주십시오. 진행 형식은 어제와 거의 같지만 약간의 수정이 있습니다. 각 토론자는 4분 동안 기조 발언을 하고, 그 후 10분 동안 일대일 격돌을 벌이게 됩니다. 충분한 토론 시간을 확보하기 위해, 시간 제약상 질의응답 시간은 생략하겠습니다.

시작하기 전에 여러분 모두 지금 투표해 주시기 바랍니다. 여러분은 이 안건에 대해 어떤 입장이신가요?  지금 여러분의 생각은 어디에 있습니까? QR 코드로 접속해 안건에 찬성하는지 반대하는지 투표해 주세요. 상황이 어떤지 봅시다. 누가 투표하고 있는지 볼게요. 아쉽게도 슬라이도 화면에는 바로 보이지 않네요.  제가 구두로 말씀드리겠습니다. 좋습니다.

오, 지금까지는 57%가 모든 팀의 디자인이 디자인을 죽인다는 안건에 동의하고 있습니다. 오, 계속 바뀌고 있네요. 하지만 여전히 반대는 43%입니다. 현재는 찬성 측이 이기고 있습니다.  좋습니다. 토론이 끝날 때까지 여러분의 마음이 바뀔지 지켜봅시다. 시작할까요? 준비되셨나요?

가브리엘라 살리나스: 준비됐습니다.

나탈리 살라스: 좋습니다. 안건 찬성 측인 가브리엘라님, 발언해 주십시오. 4분 드립니다. 시작하세요.

가브리엘라 살리나스: 안녕하세요. 여러분 잘 지내시나요? 음식은 맛있나요?  좋습니다. 먼저 분산형 디자인 팀에서 근무하고 계신 분들은 손을 들어주세요.  다른 부서에 소속되어 계신 분들 말입니다. 그렇지 않고 오직 디자이너들하고만 일하는 중앙 집중형 팀에 계신 분들도 손을 들어주세요. 네, 섞여 있군요.

저는 이제 디자인이 모든 곳에 있다면 그 어디에도 속하지 않는 것이라고 주장하려 합니다. 저는 이것이 시스템적인 문제라고 생각하며 세 가지 차원에서 말씀드리겠습니다.
첫째는 디자이너와 그들의 커리어 성장에 미치는 영향입니다.
둘째는 조직에 해를 끼친다는 점입니다. 이것은 조직이 반드시 고민해야 할 문제입니다.
셋째는 장기적으로 학문으로서의 디자인에 미칠 영향입니다.

먼저 이것이 디자이너인 우리에게 어떤 상처를 주는지 이야기해 봅시다. 다른 부서에 소속된다는 것은 여러분이 인사팀장이나 마케팅팀장에게 보고한다는 뜻입니다. 문제는 그들이 여러분의 디자인 전문 지식을 정확히 알지 못한다는 것입니다. 그들의 멘토링은 여러분의 성장을 신경 쓰고 제대로 된 피드백을 줄 수 있는 디자인 리더의 멘토링과 같을 수 없습니다. 또한 여러분은 다른 디자이너들로부터 피드백을 받을 수 있는 거대한 기회를 놓치게 됩니다. 다른 디자이너들과 함께 도전하며 최고의 결과물을 만들어내는 경험을 잃게 되는 것입니다.

인사팀장이나 운영팀장에게 보고하면 그들은 여러분의 기술을 정말로 이해하지 못합니다. 적절한 피드백을 주지 않으니 여러분의 커리어는 정체됩니다. 조직 또한 이 점을 고려해야 합니다. 디자이너가 특정 팀에 소속되면 자신이 속한 팀의 지표, 목표, 문제 영역만을 반영하게 되기 때문입니다. 운영팀에 있다면 속도와 효율성을 걱정할 것이고,  마케팅팀에 있다면 전환율을 걱정하게 될 것입니다. 그렇게 되면 사용자 경험(UX)은 더 이상 여러분의 지표가 되지 않습니다. 그것을 잊어버리게 되는 것이죠.

또한 모든 곳에 흩어진 디자이너들은 서로 연결되지 않기 때문에 중복된 작업을 하게 됩니다. 그들은 같은 문제를 약간씩 다른 방식으로 해결하고 있습니다.  그래서 응집력이 없고 품질은 파편화됩니다. 이는 회사에 영향을 미칠 것입니다.  그리고 장기적으로 협업이 이루어지지 않을 때 어떤 일이 벌어질까요? 미래를 생각해 봅시다. 서로 지식을 공유하고 협업할 공간이 줄어들 것입니다.  이는 출판물이나 획기적인 발견, 새로운 방법론의 발명이 줄어든다는 것을 의미할 수 있습니다. 이런 것들은 디자이너들이 협업할 때 일어나는 일들입니다. 그렇지 않으면 여러분은 매우 기술적인 수준에만 머물게 됩니다. 그냥 제너럴리스트가 되는 것이죠. 어느 날은 워크숍을 하고, 어느 날은 리서치를 해야 합니다. 브레인스토밍을 하거나 깊이 생각할 기회가 없으므로 장기적으로 디자인 학문 전체가 고통받게 될 것입니다.

저는 단지 제 경험만을 이야기하는 것이 아닙니다. 저는 멕시코인이지만, 전 세계적으로 이런 일이 일어나고 있다는 뉴스를 보았습니다. 레이오프(해고)가 발생하고 있고, 대개 디자이너 팀이 가장 먼저 대상이 됩니다. 이것은 최근 저에게도 일어난 일이며 저는 이 주제에 깊이 공감합니다. 디자인은 보호받지 못하고 있으며, 우리가 디자인을 더 희석시킨다면 우리는 권위와 목소리를 잃게 될 것입니다. 식사하시면서 이 점에 대해 생각해보시고 안건에 찬성 투표를 해주시길 부탁드립니다. 감사합니다.

나탈리 살라스: 가브리엘라님 감사합니다. 훌륭한 기조 발언이었습니다. 이제 안건에 반대하는 다니엘님을 소개합니다.

다니엘 투이트: 동료 디자이너 여러분, 여기 계신 선배님, 후배님, 그리고 디자이너를 꿈꾸는 분들께 말씀드립니다.
오늘 저는 조직 전반에 걸친 디자인이 디자인을 죽이는 것이 아니라 임팩트를 창출한다고 주장하고 싶습니다. 그것은 더 나은 비즈니스를 구축합니다.  여러분 스스로를 되돌아보길 바랍니다. 디자이너로서 자신의 비전을 잃었다고 느낀 분이 계신가요? 디자인과 권태기에 빠지거나, 예산을 잃거나, 조직의 다른 부서와 항상 싸워야 했던 분들 말입니다. 저도 이런 일을 겪었고, 오늘 이 컨퍼런스에서 만난 많은 디자이너들이 시간이 흐르며 같은 문제에 직면하고 있다는 것을 알고 있습니다.

세상은 AI와 경제적 제약으로 진화하고 있습니다. 우리는 앞서 나가야 합니다. 이번 컨퍼런스 전반에 걸쳐 우리가 일하는 조직과 더 밀접하게 생각해야 한다는 주장이 계속되었습니다. 우리는 공유된 언어를 가져야 하며, 비즈니스 리더 및 다른 부서 사람들과 소통해야 합니다. 저는 현재 스타트업에서 일하고 있지만, 전 세계의 대기업 및 정부 기관들과도 일해왔습니다. 저는 조직들이 비디자이너들과 손을 잡고 미래가 어떤 모습일지 함께 고민하는 매트릭스 포드(Pod) 모델을 채택하는 거대한 흐름을 보았습니다.

사공이 많으면 배가 산으로 간다는 우려가 있을 수 있지만, 저는 그 생각에 도전합니다. 우리는 첫날부터 당면한 문제와 과제에 대해 사람들을 대화에 초대해야 합니다. 단지 해결책으로 바로 뛰어드는 것이 아니라, 어떻게 문제에 대해 생각하고 이해할 것인지에 대해 동의를 얻어야 합니다. 이는 우리 디자인 기관과 조직의 성숙도를 높이는 데 매우 중요할 것입니다. 우리는 스스로를 구석에서 애플 모니터와 노트북으로 멋진 것만 만드는 고립된 디자이너에서 조직의 다른 부분에 스며드는 디자이너로 마인드셋을 전환해야 합니다. 그럴 때 비로소 매일 사람들과 진정한 공감을 쌓을 수 있습니다.

저는 영국의 대규모 보험사에서 거대한 전환을 겪으며 이 방식이 작동하는 것을 보았습니다.  우리가 그들이 필요로 하는 것을 배웠기 때문에 효과가 있었습니다. 우리는 올바른 종류의 언어를 사용할 수 있었습니다. 첫날부터 그들과 소통하며 그들이 직면한 어려움을 이해할 수 있었습니다. 5,000억 파운드(P로 시작하는 파운드입니다) 이상의 가치가 있는 5년간의 전환 과정 전반에 걸쳐 우리는 성공했습니다. 단지 별개의 부서로 존재하는 것이 아니라 팀의 다른 부분들과 협력함으로써 진정한 가치를 창출할 수 있었습니다.

여기에는 시간이 걸립니다. 복싱이나 스포츠 팬이라면 천천히 하는 것이 매끄러운 것이고, 매끄러운 것이 빠른 것이며, 빠른 것은 위험하다는 말을 들어보셨을 겁니다. 비즈니스의 성숙도, 그들이 디자인을 어떻게 보는지, 여러분이 가진 자원, 그리고 어떻게 조직 전반에 스스로를 녹여낼 것인지를 이해해야 합니다. 우리는 현재 리야드 에어 내에서 첫날부터 모두가 정렬될 수 있는 새로운 운영 모델을 재구성하며 이 점을 살피고 있습니다. 우리는 현재 600명 규모의 회사입니다. 앞으로 몇 년간 엄청나게 성장하겠지만, 비즈니스 전반에 디자이너를 배치하는 동시에 중앙의 우수 센터(Center of Excellence)를 두는 것이 가치를 더한다는 점을 이해하고 있습니다.

오늘 저는 여러분이 왜 디자이너가 다른 팀들에 퍼져 있어야 하는지 진지하게 생각해보셨으면 합니다.  그것은 동의를 얻기 위함일 뿐만 아니라 우리 주변의 다른 사람들로부터 배우기 위함입니다. 감사합니다.

나탈리 살라스: 두 분 모두 감사합니다. 매우 통찰력 있는 주장이었습니다. 이제 일대일 격돌을 시작합니다.  이것은 무엇을 의미할까요? 친구로서 서로 정중하게 반대 의견을 나누는 것입니다. 시작해봅시다.
제가 두 분께 질문을 하나 드리고 주도권을 넘기겠습니다.
모든 것이 디자인이라고 불릴 때, 그 단어가 여전히 의미를 가질까요?

다니엘 투이트: 제가 먼저 시작해도 될까요? 네, 디자인은 항상 의미를 가질 것입니다. 시간과 함께 진화하고 있을 뿐입니다. 저는 제 커리어가 픽셀을 미는 일(Pixel pushing)이었을 때를 기억합니다. 저는 비즈니스 분야에서 시작해 그래픽 디자인을 조금 배웠고, 그 후 혁신 컨설팅으로 옮겨왔습니다. 디자인은 항상 진화하고 있으며 우리는 주도적이어야 합니다. 디자인은 의미를 잃지 않습니다. 중요한 것은 우리가 어떻게 임팩트를 주도하고 성과를 측정하며 비즈니스 전체를 하나로 모으느냐는 것입니다. 그래서 우리는 항상 비즈니스의 다른 부서 사람들과 대화해야 합니다. 그것이 디자인의 가치를 희석시키는 것을 의미하지 않습니다. 오히려 서로 다른 부서에서 배운 것, 실패한 것, 성공한 것을 이해하고 더 강력한 실무를 구축할 수 있기 때문에 디자인을 강화하는 것입니다. 그래서 저는 디자인이 의미를 잃지 않는다고 생각합니다.

나탈리 살라스: 하지만 디자인이 모든 곳에 퍼져 있다는 안건에 대해서는, 사람들이 디자인이 무엇인지에 대해 저마다 다른 이해를 하고 있다는 점이 긴장의 원인이 아닐까요? 가브리엘라님은 어떻게 생각하시나요?

가브리엘라 살리나스: 맞습니다. 제가 말하고자 하는 것이 바로 그것입니다. 지금 디자인은 이미 서비스 디자인, 제품 디자인 등 여러 분야로 파편화되어 있습니다. 조직 내부에서도 디자인이 의미하는 바에 대해 서로 다른 관점이 존재합니다. 어떤 회사는 디자인을 단지 시각적인 것으로 보고, 어떤 회사는 전략적인 것으로 봅니다. 하지만 여러분이 특정 팀에 소속되면 그 팀이 하는 일에만 정확히 집중해야 하고, 그들은 다방면의 일반적인 기술(Generalist)을 요구합니다. 여러분은 많은 다양한 일을 해야 합니다. 제 걱정은 이해관계자들이 디자인이 가진 좁은 공간 이상의 임팩트를 낼 수 있다는 감각을 잃기 시작할 것이라는 점입니다. 그래서 이것이 디자인 전체가 가질 수 있는 비전을 파편화하고 희석할 것이라고 생각합니다.

다니엘 투이트: 상대방의 견해는 디자인 씽킹이나 디자인을 포지셔닝하는 관점에서 볼 때 매우 오래된 것입니다. 저는 그 생각에 정면으로 도전합니다. 저는 우리가 제품 디자이너, 그래픽 디자이너, UX 디자이너, 서비스 디자이너가 함께 협력하는 포드(Pod) 모델이라는 새로운 사고방식으로 진화하고 있다고 생각합니다. 그들은 서로 다른 부서에 들어가 어디서 가장 큰 가치를 더할 수 있는지 이해할 수 있습니다. 디자인이 세상을 바꿀 수 있다는 말이 항상 나옵니다. 우리 디자이너들은 스스로를 돌아보고 어떻게 가치를 더하는 방식을 바꿀지 고민해야 합니다. 우리만의 생각만으로는 조직과 비즈니스, 회사를 구할 수 없습니다.  우리는 다른 사람들의 생각을 수용해야 합니다. 다른 부서에 포함되어 그들의 교훈을 배우는 미묘한 차이를 가져야 합니다.

저는 몇 년 전 훌륭한 법률 회사와 일하며 정확히 이 방식을 실천했습니다. 우리는 서로 배우고 가치를 공유하며 공동의 이해를 쌓을 수 있었습니다. 매일 비즈니스 이해관계자들과 함께 비즈니스 케이스를 구축할 수 있었습니다. 우리가 단지 하나의 독립된 부서였다면 결코 할 수 없었을 일입니다.  우리는 핵심 부서들에 스스로를 임베드하여 그들의 목소리를 내고, 그들이 무엇을 중요하게 여기는지 진정으로 이해해야 했습니다. 단지 디자이너들이 중요하게 생각하는 것, 즉 사물이 어떻게 보이는지나 최종 사용자가 무엇을 신경 쓰는지에만 머무르는 것이 아니라 말입니다. 우리는 우리의 생각을 진화시켜야 합니다. 수익 구조는 어떻습니까? 비용 절감은요? 거버넌스는 어떤가요?  이런 것들은 대개 우리가 관여하지 않는 핵심적인 것들입니다. 하지만 임베디드 팀에 속해 있으면 이런 미묘한 차이를 이해하게 되고 시간이 흐르면서 더 강력한 목소리를 낼 수 있게 됩니다.

가브리엘라 살리나스: 네, 다니엘. 저는 진심으로 당신이 말하는 것을 믿고 싶습니다. 협업하고 모든 분야에 소속된다는 것은 정말 멋지게 들리지만, 제 의견으로는 그것은 현실적이지 않습니다.  우리는 지금 실제로 일어나는 일을 보고 있습니다. 그리고 그것은 현재 상처가 되고 있습니다. 디자이너들은 정말로 그들의 목소리를 잃어가고 있습니다. 그들은 다른 부서들의 다양한 비전과 관점에 밀려나고 있습니다. 예를 들어 당신은 조직이 도구를 가지고 연결된 비전을 갖는 것에 대해 언급했지만, 제 생각에는 각기 다른 우선순위가 존재할 것입니다.
누구의 말을 듣게 될까요? 디자이너일까요, 비즈니스 이해관계자일까요? 연결 고리는 어디에 있습니까? 또한 당신은 비용을 언급했는데, 이 방식이 작동하려면 조직에 매우 큰 비용이 들 것입니다. 왜냐하면 이 모든 것을 관리할 수 있는 매우 시니어급의 디자이너들이 필요하기 때문입니다. 조직 내에 이런 시니어 디자이너들을 그만큼 많이 두는 것이 현실적인지 모르겠습니다.

다니엘 투이트: 어제와 두 시간 전의 모습을 떠올려 보신다면, 오늘 이 무대에서 당신이 제안한 것에 반대되는 토론을 했던 시니어 디자이너들을 보셨을 겁니다. 리더십 역할을 맡아 이 방식이 효과가 있다는 것을 보여준 시니어 디자이너들이 우리에게 있습니다.  디자인 팀이 단 2명에서 38명 이상의 팀으로 성숙해가는 것을 우리는 보았습니다. 성장은 분명히 존재합니다. 증거는 결과로 나타나고 있습니다. 우리는 그곳에 성숙함이 있다는 것을 보았습니다. 스타트업에서도 가능합니다.  그것이 제가 보고 있는 모습입니다. 공동의 비전을 갖는 것, 그리고 무엇을 우선시해야 하는지 진정으로 이해하는 운영 모델을 갖는 것이 핵심입니다. 그리고 디자이너들은 반드시 그 대화의 일부가 되어야 합니다. 그것은 단지 제품이나 디지털, 운영, 혹은 기업 경영만의 문제가 아닙니다. 우리는 함께 일해야 하며, 저는 모든 사람의 목소리가 반영되는 우선순위 모델이 있는 많은 조직에서 일해왔습니다. 항상 토론이 있을 것이고 시간이 조금 더 걸릴 수도 있습니다.  하지만 더 장기적인 미래를 생각한다면, 디자인을 구하고 미래에 적절한 위치를 확보하기 위해 우리는 지금 그 대화에 참여해야 합니다. 그래야 장기적으로 지속 가능해질 수 있습니다.

나탈리 살라스: 제 마음에 떠오른 질문인데, 왜 이걸 진작 생각하지 못했을까 싶었습니다. 전형적인 조직을 생각해 봅시다. 제품 팀이 있고, 그 아래 디자인이 있을 수 있습니다. 그리고 마케팅, 영업, 고객 성공팀 등이 있는 SaaS 회사를 예로 들어보죠.
우리는 모든 팀에 디자인이 있어야 한다고 주장하지만, 왜 그런 주장을 하는 걸까요?
예를 들어 모든 부서에 법무 팀이나 인사 팀이 있지는 않습니다. 왜 우리는 디자인만이 모든 부서에 있어야 한다고 느끼는 걸까요? 가브리엘라님부터 시작하죠.

가브리엘라 살리나스: 제 생각에 이것은 매우 중요한 이슈입니다. 왜냐하면 조직은 현재 디자이너들에게 너무나 많은 것을 요구하고 있기 때문입니다. 그들에게 너무 많은 것을 기대하고 있습니다. 방금 말씀하신 것처럼 다른 분야에는 절대 그렇게 기대하지 않죠. 저는 그것이 디자인이 정말로 가치를 제공하기 때문이라고 생각합니다. 지금까지 회사에 가치를 제공해왔기 때문이죠. 그리고 사실 그 점이 저를 가장 걱정하게 만듭니다. 수익(Bottom line)에만 집중하게 되면 정작 사용자와 그들이 진정으로 필요로 하는 것이 무엇인지에 대한 걱정을 멈추게 됩니다. 모든 것에 집중할 시간이 없기 때문입니다. 해야 할 일이 너무 많습니다. 다니엘은 어떻게 생각하시나요?

다니엘 투이트: 이것은 제가 컨퍼런스의 몇몇 리더들과, 그리고 개인적으로도 나누었던 흥미로운 토론 주제입니다.  디자인은 항상 진화하고 있습니다. 저는 특히 서비스디자인에 집중해 보겠습니다. 우리는 처음부터 끝까지(End-to-end)를 생각합니다. 우리는 전체 그림 속에서 모든 것을 바라보고 사람들을 하나로 모을 수 있는 독특한 공간에 있습니다. 네, 법무나 회계 담당자라면 수익을 관리하거나 계약서를 쓰는 특정 부서에만 있을 수 있습니다. 하지만 서비스 디자이너, 전략 디자이너, UX 디자이너로서 우리는 전체 프로세스를 생각합니다. 우리는 사람들을 규합하고 문제에 대해 고민하며, 이러한 변화와 채택에 동의하는 여정 전반의 사람들을 불러모을 수 있습니다. 직원 경험을 고려하거나, 프로세스를 어떻게 바꿀지 생각하거나, 앱이나 공간, 심지어 정신 건강에 대해 생각할 때도 이 모든 과정에는 디자이너와 손을 맞잡고 일하는 과정이 포함됩니다. 따라서 그들을 적절한 프로젝트에 임베드하고 우선순위를 정하는 것은 조직이 진화하는 데 항상 핵심이 될 것입니다. 솔직히 말씀드리면, 당신의 말에 도전하고 싶습니다. 디자이너를 위한 부서가 단 하나뿐인 조직은 향후 20년 안에 사라질 것입니다.

가브리엘라 살리나스: 글쎄요. 저는 우리가 현재 통합과 협업이라는 아주 작은 전투에만 집중하고 있다고 생각합니다. 우리는 더 큰 그림을 놓치고 있습니다. 매일 디자이너들과 협업하는 그 공간이야말로 혁신이 일어나는 곳이라고 생각합니다. 팀 내부의 팀에 소속되어 버린다면 그런 일은 일어나지 않을 것입니다.  요구 사항들이 매우 기술적인 수준에 머물 것이기 때문입니다. 그래서 우리가 집단적으로 그 자리에만 머문다면 다음 단계로 나아갈 수 있을지 확신할 수 없습니다.

다니엘 투이트: 모든 사람이 당신처럼 생각하는 세상을 상상해 보십시오. 그것이 바로 디자인 부서입니다. 모든 사람이 동의하고, 같은 과정을 수강하고, 같은 디자인 대학을 나오고, 같은 도구를 사용하는 곳에서 일하는 것이죠. 그것은 집단 사고를 만들고 여러분을 거품 속에 가둡니다. 다른 사고방식을 채택하여 운영, 재무, 구매, 영업 분야에서 온 사람들과 함께 일할 때 사물을 바라보는 미묘한 관점을 얻게 됩니다. 서로에게서 배울 수 있습니다. 거기에는 집단 지성이 존재합니다. 이것이 미래입니다. 저도 한때는 "나는 디자이너이고 내가 조직을 구할 거야", "내가 사람들의 사고방식을 바꿀 거야"라고 생각했던 그 모든 과정 속에 있었습니다.  아니요, 한 걸음 뒤로 물러나 자신의 편견을 제거하고 조직과 함께 배워야 합니다. 그렇지 않으면 대화에서 밀려나게 될 것입니다. 그리고 어느 날 사무실로 불려가 "당신은 비즈니스의 나머지 구성원처럼 생각하지 않고 항상 우리의 규범에 도전만 하니 더 이상 필요 없다"라는 말을 듣게 될지도 모릅니다. 우리가 지향해야 할 곳은 어떻게 서로 협력할 것인가, 어떻게 1 더하기 1이 3이 되게 할 것인가입니다.

가브리엘라 살리나스: 나탈리, 그 점에 대해 반박하고 싶습니다. 제 관점이 협업에 반대하는 것처럼 들릴 수 있겠지만, 다른 영역에 머무는 것이 사일로(Silo)에 갇히는 것을 의미하지는 않습니다.  우리는 여전히 협업하고 서로에게서 배울 수 있습니다. 그것이 바로 다른 부서들이 하고 있는 방식입니다. 그들은 사람들을 다른 부서에 임베드하지 않습니다. 우리는 서로 연결되고, 배우고, 우리가 하는 일에 공감하며 모두를 함께 성장시킬 다른 방법을 찾고 있습니다. 그러면서도 여전히 해당 분야의 비전에 집중할 시간을 가집니다.

다니엘 투이트: 저는 다른 어떤 부서가 비즈니스의 모든 부분을 넘나들며 협업하는지 묻고 싶습니다. 디자이너들이 일하는 방식처럼 하는 사례를 본 적이 없습니다. 우리는 공감과 협업을 할 수 있는 독특한 위치에 있을 뿐만 아니라, 더 나은 경험과 제품, 서비스를 어떻게 창출할지에 대해 총체적이고 전략적으로 생각하는 사고 과정을 가지고 있습니다. 저와 제 팀은 매일 모든 부서를 돌아다니며 그들과 일하고 대화하고 그들이 무엇을 필요로 하는지 이해합니다.  우리에게 직접 찾아오는 사람은 거의 없습니다. 우리가 협업을 주도하죠. 당신도 고개를 끄덕이고 있네요. 당신도 미래에는 우리가 다른 부서에 임베드되어 그들의 목소리를 듣고, 테스트하고, 무엇이 효과가 있는지 증명해야 한다는 점을 이해하고 있습니다.

나탈리 살라스: 두 분 모두 감사합니다. 양쪽 모두 설득력 있는 논거가 있다고 생각합니다. 그것은 확실합니다.  그리고 이것은 우리가 계속해서 이야기할 수 있는 주제입니다. 하지만 이제 투표할 시간입니다. 여러분이 생각하기에 누가 가장 강력한 논거를 제시했나요?  휴대폰을 꺼내 주십시오. 이제 투표가 시작되었습니다. 투표해 주세요. 입에 넣으려던 포크를 잠시 내려놓고 2초만 시간을 내어 투표해 주시기 바랍니다. 게을러지지 맙시다, 여러분. 어서요. 전에도 투표하셨잖아요. 토론 후에 여러분의 투표가 바뀌었는지 봅시다.  모두 QR 코드에 접속하셨나요? 좋습니다. 투표해 주세요.

투표 결과가 들어오지 않고 있네요. 어서요. 인터넷이 느린가요? 투표하신 분? 아무것도 안 보이네요. 매우 이상하군요. 버그가 있는 모양입니다. 좋습니다. 잠깐 기다려 봅시다. 아니면 그냥 수동으로 해볼까요?  좋습니다. 거수로 해봅시다. 토론이 시작되기 전에 안건에 찬성하셨던 분들, 손을 들어주세요. 디자인이 디자인을 죽인다는 입장이요. 네, 몇 분 계시는군요. 좋습니다. 토론 전 안건에 반대하셨던 분들, 손 들어주세요.  좋습니다. 그럼 토론 후에 마음이 바뀌신 분은요? 여전히 안건에 찬성하시는 분?  숫자가 줄었네요. 좋습니다. 그럼 안건에 반대하시는 분? 이제 정말 막상막하네요. 하나, 둘, 셋, 넷... 하지만 그런 것 같습니다.
오, 투표 결과가 들어왔습니다. 좋습니다. 조금 긴장되고 땀이 날 뻔했네요. 동점입니다! 좋습니다. 이제 제가 공식적으로 말씀드릴 수 있습니다. 43%가 안건에 찬성했고 57%가 안건에 반대했습니다. 아, 잠시만요. 네, 이제 공식적으로 확인해 드립니다. 다니엘이 이번 토론에서 승리했습니다. 축하드립니다. 투표에서 3%의 변동이 있었습니다. 정말 아슬아슬했습니다. 하지만 두 분 모두 놀라운 논거를 보여주셨고, 저는 이 대화가 토론이라는 안전한 공간에서 계속되어야 한다고 생각합니다. 정말 감사합니다. 앞으로 픽셀 데이트에 대해 더 많은 소식을 듣게 되실 겁니다. 픽셀 데이트를 팔로우해 주세요. 열렬한 서비스 디자이너로서, 저는 서비스 디자인 커뮤니티에 토론 문화를 가능한 한 많이 가져오고 싶습니다. 다니엘이 말했듯이, 서비스디자이너는 회사 전체의 안팎을 모두 아는 유일한 존재라고 생각합니다. 그것은 마치 슈퍼파워와 같습니다. 다른 어떤 유형의 직원도 그런 기술과 적응력, 유연성을 가지고 있지 않습니다.  그러니 우리도 토론을 통해 조직 전반에서 우리의 대화 수준을 높여보는 건 어떨까요?
정말 감사합니다. 남은 점심시간 즐겁게 보내시길 바랍니다.

(영상) 알고리즘 세상에서 만나게 될 '뜻밖의 기쁨'을 디자인하기 / 켄드라 쉬멜(Kendra Shimmell) / 서비스디자인쇼 에피소드 #244

Service Design — Sat, 10 Jan 2026 09:12:51 +0900

켄드라 쉬멜은 기업들이 A/B 테스트와 효율성 최적화에만 지나치게 몰두한 나머지, 서비스의 영혼을 잃고 평범함과 지루함으로 가는 길을 닦고 있다고 비판한다. 그녀는 소셜 미디어 알고리즘이 과거의 클릭 데이터에만 의존하여 사용자를 예측 가능한 틀에 가두고, 인간에게 필수적인 우연한 발견(Serendipity)과 비합리적인 감정의 즐거움을 제거한다고 지적한다. 이를 해결하기 위해 고객을 실험 대상이 아닌 공동 창작자로 대우해야 하며, 기존 프로세스 내에서 '교묘하게(sneaky)' 새로운 업무 방식을 도입하여 단순히 일을 더 잘하는 것을 넘어 '더 좋은 일'을 찾아야 한다. AI가 지배하는 세상에서 인간다움을 유지하기 위해 디자이너는 시스템에 의도적인 놀이와 비효율성을 불어넣는 역할을 수행해야 한다고 강조한다.

알고리즘 세상에서 만나게 될 '뜻밖의 기쁨'을 디자인하기
Designing for Serendipity in an Algorithmic World / Kendra Shimmell / Episode #244
출처 : 서비스디자인 쇼(Service Design Show)
원본 영상 : https://youtu.be/nzbRmg3Tjck?si=ZIo8ZZFlT4jG32Nj
게재일 : 2026. 1. 1.
번역 : 제미나이(요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)

켄드라 쉬멜 (Kendra Shimmell)
제품 혁신과 조직 리더십에 깊은 전문성을 보유한 디자인 임원이자 공인 경영자 코치이다. 오하이오 주립대학교에서 디자인 학사를 마쳤으며, UC 버클리 하스 경영대학원에서 경영자 코칭 과정을 수료했다. 핀테크, 부동산, e스포츠, 헬스케어 등 다양한 산업 분야에서 20년 이상 활동하며 스타트업부터 포춘 100대 기업에 이르는 폭넓은 환경을 거쳤다. 트위치(Twitch)에서는 크리에이터 경제와 커머스 전략을 주도해 매출을 200% 증대시켰고, 프롭테크 기업 컴패스(Compass)에서는 250명 이상의 조직을 이끌며 AI 기반의 부동산 솔루션을 런칭했다. 현재는 레미틀리(Remitly)의 제품 디자인 부사장으로 재직 중이다. 정량적 데이터와 정성적 연구를 결합하여 시장이 요구하는 가치를 창출하는 데 탁월하며, 리더들이 한계를 극복하고 비전을 실현하도록 돕는 코칭 활동도 병행하고 있다.

(유튜브 소개글 발췌)

마크: 죄송하지만 이 말은 해야겠습니다... 우리는 지루함으로 가는 길을 최적화하고 있습니다. 모든 것을 측정하고, 모든 변형을 테스트하고, 고객 여정이 완벽해질 때까지 최적화하십시오. 이것이 오늘날 현대 비즈니스의 주문인 것 같습니다.

하지만 2026년의 첫 번째 에피소드인 이번 방송에서 게스트인 켄드라 쉬멜은 이 기계 장치에 큰 제동을 걸었습니다. 켄드라는 A/B 테스트 같은 것들이 지금 당장 효과가 있는 것을 검증해주기는 하지만, 종종 값비싼 대가를 치르게 한다고 주장합니다. 우리가 정량적 데이터에 반응하여 작고 점진적인 개선을 하는 데만 전적으로 의존한다면, 결국 여러분이 짐작하셨듯이, 우리는 평범함과 지루함으로 가는 길을 최적화하게 될 것입니다. 우리는 서비스에 담긴 영혼을 잃게 됩니다.

켄드라는 이러한 현상이 실제로 일어나는 뼈아픈 예시로 소셜 미디어 알고리즘을 공유합니다. 멋진 배낭을 한 번 클릭하면 시스템은 당신을 파악했다고 생각합니다. 갑자기 당신의 피드 전체가 배낭으로 채워집니다. 수많은 배낭들로 말이죠. 알고리즘은 최적화된 것이 맞습니다. 하지만 그것은 모든 우연한 발견(세렌디피티)을 없애버렸고, 발견의 장소를 반복적이고 지루한 경험으로 바꿔놓았습니다.

켄드라가 말했듯이, 사용자가 계속 클릭하게 만들 수 있다고 해서 그들을 지치게 하지 않는다는 뜻은 아닙니다. 그렇다면 질문은 이것입니다. 왜 조직들은 이런 방식을 기본으로 택할까요? 왜 우리는 새로운 길을 탐색하기보다 효율성을 쥐어짜는 데만 집중할까요?

제가 켄드라에게 물었을 때, 그녀의 대답은 직설적이었습니다. "탐욕, 두려움, 그리고 혼란." 아프네요. 수익의 마지막 1%까지 쥐어짜려는 탐욕. 새로운 것을 시도하면 다시는 제품-시장 적합성(Product-Market Fit)을 찾지 못할 것이라는 두려움. 그리고 인간은 스프레드시트가 아니라 감정에 의해 움직이는 매우 비합리적인 존재라는 사실을 무시하는 데서 오는 혼란입니다.

이 대화는 고객을 과학 실험의 피실험자처럼 취급하는 것을 멈추고, 함께 무언가를 만들어가는(Co-create) 사람으로 대우하라는 경종을 울립니다. 그리고 만약 당신의 조직이 이 말을 들을 준비가 되어 있지 않다면요? 음, 켄드라는 어쨌든 그 일을 해내기 위해 조금 "교묘하게" 행동하는 방법에 대한 조언도 해줍니다.

대화는 산책과 완벽하게 어울리는 질문으로 끝납니다. 당신의 하루에 작은 우연을 다시 허락할 수 있는 그런 곳에서요. "언제, 어디서, 그리고 어떻게 인간다워지는 것이 가장 중요할까요?"

새해 복 많이 받으시고 계속해서 긍정적인 영향력을 만들어가시길 바랍니다!

건강하세요, 마크 올림

[에피소드 244에 오신 것을 환영합니다]

켄드라: 안녕하세요, 저는 켄드라 쉬멜입니다.

마크: 서비스 디자인 쇼의 244번째 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 만약 A/B 테스트와 최적화, 그리고 단 1%라도 더 쥐어짜려는 우리의 집착이 사실은 서비스에서 영혼을 완전히 도려내도록 디자인하고 있는 것이라면 어떨까요? 이것은 단지 철학적인 질문이 아닙니다. 이것은 우리의 작업이 경직되고, 예측 가능하며, 결국 지루해질 위험에 관한 이야기입니다.

그래서 오늘 우리는 바로 그 긴장 관계를 파헤쳐보려 합니다. 우리는 단순히 일을 '더 잘하는 것'을 넘어, 어쩌면 교묘한 방법일지라도 다시 '더 좋은 일'을 하기 시작하는 경로를 탐색해 볼 것입니다. 안녕하세요, 처음 오신 분들을 위해 소개하자면, 서비스 디자인 쇼에 오신 것을 환영합니다. 이곳은 우리 분야의 가장 뛰어난 지성들을 초대하여 사람들에게 공감을 불러일으키고, 비즈니스를 발전시키며, 지구를 존중하는 훌륭한 서비스를 디자인하기 위해 진정으로 필요한 것이 무엇인지 탐구하는 곳입니다.

오늘의 게스트는 켄드라 쉬멜입니다. 그녀는 기술 분야의 리더이지만, 그녀의 표현을 빌리자면 그녀의 진정한 사명은 우리 업계를 지배하는 '더 빨리, 더 빨리, 더 빨리'라는 압박에 맞서 싸우는 것입니다. 그녀는 압박 속에서 무리하게 밀어붙이는 것이 좋은 결과를 가져오지 않으며, 오히려 휴식이 작업을 더 원활하게 만든다는 사실을 더 일찍 알았더라면 좋았을 것이라고 말하는 사람입니다. 켄드라는 또한 자신을 소위 '창의적인 괴짜'와 '고도로 분석적인 사람' 사이를 오가는 사람이라고 묘사합니다. 그리고 그녀가 오늘 우리의 퍼즐에 가져오는 것은 바로 이러한 통찰력과 경험의 조화입니다.

따라서 이 대화에서 여러분은 왜 우리가 효율적인 업무 흐름뿐만 아니라 비합리적인 인간의 감정을 위해 디자인해야 하는지, 그리고 지루함으로 최적화되는 것의 숨겨진 위험에 대해 배우게 될 것입니다. 왜 탐욕, 두려움, 혼란이라는 세 가지 힘이 조직의 진정한 혁신을 막고 있는지, 팀이 단순히 일을 '더 잘하는 것'에서 '더 좋은 일'을 하는 것으로 전환하는 실질적인 방법은 무엇인지, 그리고 마지막으로 AI 시스템에 놀이와 우연성을 불어넣는 '루프 안의 인간(human in the loop)'이 되는 것이 왜 우리의 직업인지에 대해 알게 될 것입니다.

저는 이번 대화에서 개인적으로 작은 깨달음의 순간을 가졌습니다. 우리는 우연성을 되살리는 것에 대해 이야기하고 있었는데, 제 뇌는 즉시 "음, 그건 A/B 테스트를 해볼 수 있겠네"라는 생각으로 기본 설정되어 버리더군요. 그러다 문득 깨달았습니다. 테스트할 무작위적인 무언가를 찾으려면, 테스트 자체는 줄 수 없는 통찰력, 즉 단서가 먼저 필요하다는 것을요. 이것은 우리 모두가 풀려고 노력하는 퍼즐을 완벽하게 포착한 순간이었습니다.

여러분이 실험을 실행하는 사람이든 전략을 세우는 사람이든, 이 대화가 우리의 진짜 가치가 어디에 있는지 다시 생각하게 만들 것이라고 확신합니다. 좋습니다, 이제 여정을 시작해 보죠. 켄드라 쉬멜과의 대화를 즐기시고, 저는 마지막에 저만의 마무리 생각 몇 가지와 함께 여러분을 기다리겠습니다.

마크: 저는 호스트 마크 폰테인이며, 여러분은 서비스 디자인 쇼를 듣고 계십니다. 쇼에 오신 것을 환영합니다, 켄드라.

켄드라: 안녕하세요 마크. 새해 복 많이 받으세요.

마크: 음, 새해 복 많이 받으세요. 2026년의 첫 에피소드네요. 저는 커피 한 잔으로 축배를 들고 있습니다.

켄드라: 물 좀 드세요. 가끔은 물이 필요하죠.

마크: 이것은 새해 서비스 디자인 쇼의 시작입니다. 앞으로 다가올 일들이 매우 기대됩니다. 당신을 모시게 되어 기쁩니다. 우리는 매우 흥미로운 퍼즐과 이야기들을 탐구할 것입니다. 당신이 우리와 공유해 준 소망은 우리 커뮤니티에 큰 울림을 줄 것이라고 생각합니다. 제가 제대로 이해했다면, 당신은 조직들이 사용자, 고객, 환자, 학생들을 실험의 대상이 아니라 함께 창작하는(co-create) 사람으로 대우하는 것을 보고 싶다고 하셨죠. 그 뒤에 숨겨진 이야기는 무엇인가요?

켄드라: 저는 제 경력 전반에 걸쳐 A/B 테스트 실행과 관련된 대화에 제가 원했던 것보다 더 많이 참여했습니다. 글로벌 기업에서 일할 때 A/B 테스트를 실행하고 그것이 진정한 실험이라면 무작위여야 합니다. 혹시 보고 계신 분들 중에 "A/B 테스트가 뭐지?" 하시는 분들을 위해 설명하자면, 기본적으로 제품의 특정 변화에 노출된 집단(코호트)이 있고, 변화에 노출되지 않은 집단이 있는 것입니다. 이런 종류의 실험에서 원하는 것은 두 경우 모두 본질적으로 비슷한 그룹의 사람들과 이야기하고 있다는 것을 이해하는 것입니다.

그런데 친구 옆에 앉아 있는데 친구도 이 앱을 좋아하고, 친구는 변화된 버전을 보고 나는 통제 버전을 본다고 상상해 보세요. 이제 두 사람이 대화를 나누다가 차이점을 알아차리는 것만으로 실험은 망가진 셈입니다. 실제로 그런 일이 일어납니다. 그래서 더 정교한 회사들은 '유사 타겟(lookalikes)'을 찾습니다. 특정 두 지역이 비슷해 보이는 특징을 가지고 있거나 꽤 비슷해서, 실제로는 아니더라도 대리 지표가 될 수 있는 곳을 찾아 문제를 완화하죠.

하지만 이 모든 것의 핵심에 있는 진짜 문제는, 고객이 새로운 자극에 대해 무엇을 하는지에 대한 피드백은 얻지만, 왜 그런 행동을 하는지에 대한 피드백은 얻지 못한다는 것입니다. 물론 사람들의 자연스러운 행동과 반응, 예를 들어 새로운 제안이나 기능에 대한 반응을 이해하기 위해 A/B 테스트가 중요한 경우도 있습니다.

하지만 너무 자주 그렇게 하면, 고객이 깨닫든 못 깨닫든 고객을 지치게 만드는 것 같습니다. 사람들은 무의식적으로 제품이나 서비스의 작은 변화를 경험합니다. 그런 일이 너무 자주 일어나고 변화들이 연속적으로 발생하면, 대부분의 회사가 그렇게 하고 있지만, 시간이 지나면서 고객을 지치게 만듭니다. 저는 그것이 올바른 관계가 아니라고 생각합니다.

마크: 음, 그래서 우리는 언제 어디서 실험할지 더 신중해야 하고, 대신 고객의 니즈가 무엇인지 더 잘 이해하기 위해 고객과 함께 일하는 방법을 고민해야 한다는 거군요.

켄드라: 맞아요.

마크: 좋습니다. A/B 테스트는 몇 가지를 검증하는 데 사용할 수 있지만, 당신이 약간 외교적으로 말하면서 아직 완전히 드러내지 않은 느낌이 듭니다. 당신은 우리가 고객이나 사용자를 주로 실험 대상으로만 사용한다면 세상에 내놓는 것들에서 영혼을 잃게 된다고 말씀하셨죠. 그 말이 저와 청취자들을 자극합니다. 그래서 파헤쳐봐야겠어요. 어떻게 영혼을 잃는다는 거죠? 영혼이란 무엇입니까? 왜 우리에게 영혼이 필요하죠? 무슨 뜻인가요?

켄드라: 네, 트위치(Twitch)에서의 제 경험을 예로 들겠습니다. 모르는 분들을 위해 설명하자면, 트위치는 콘텐츠 크리에이터를 위한 플랫폼입니다. 처음에는 사람들이 복잡한 비디오 게임을 하는 것을 스트리밍하고, 다른 사람들이 그들의 기술이나 게임 내 요령을 배우거나 새로운 게임을 접하기 위해 시청하는 곳으로 시작했습니다. 게임이 출시될 때나, 게임 개발자와 스트리머가 관계가 있다면 출시 전에도 게임 내 새로운 기능을 볼 수 있죠. 그러다 시간이 지나면서 트위치는 다른 것들로 변모했습니다. 사람들은 예술 작품을 만드는 과정을 스트리밍하거나 보드게임을 라이브로 하기도 합니다. 정말 재미있고 창의적인 일들을 많이 하죠. ASMR 같은 것도 있는데, 누군가 점심을 먹는 것 같은 아주 평범한 일을 하고 사람들은 외로움을 느끼지 않기 위해, 혹은 삶의 리듬을 느끼기 위해 그냥 배경에 틀어놓기도 합니다. 정말 매력적인 플랫폼이죠.

그런데 우리가 발견한 것 중 실험과는 매우 다른, 제가 공동 창작이라고 부르는 것이 있었습니다. 기술과 시스템을 구축할 때 고객이 자신에게 주어진 것을 어떻게 적응시키고 새롭고 창의적인 방식으로 사용하는지 주의 깊게 관찰한다면 알 수 있는 것입니다.

우리는 본질적으로 사람들이 다른 사람을 위해 구독권을 구매하는 것을 목격했습니다. 처음에는 사기인가? 무슨 일이지? 같은 계정이 다른 사람들을 위해 구독을 구매하고 있네? 라고 생각했던 것 같아요. 구독은 스트리머의 더 멋진 콘텐츠에 접근할 수 있다는 뜻이니까요. 내부 정보를 얻거나, 더 많이 소통하거나, 다른 기능을 잠금 해제할 수 있죠.

하지만 이것은 실제로 트위치에서 콘텐츠를 발견하는 방식이 매우 다르다는 것을 보여주는 것이었습니다. 몇 가지 방식이 있지만, 만약 당신이 특정 스트리머를 정말 좋아해서 지원하고 싶고, 다른 사람들이 나타나 함께 축하하고 스트리밍에 참여하는 경험을 즐긴다면, 다른 사람에게 구독을 선물할 수 있습니다. 본질적으로 당신은 당신이 사랑하는 스트리머를 지원하는 것과 커뮤니티를 구축하는 것을 돕는 것 모두에 참여하는 셈입니다. 이것이 입소문을 만듭니다. 채널에 분위기를 더하고, 더 많은 사람들이 채널을 알게 해 줍니다.

이것은 청중을 구축하는 정말 흥미로운 커뮤니티 기반의 방식입니다. 스트리머만 청중을 구축하려 노력하는 것이 아니라 커뮤니티도 함께 청중을 구축하는 것이죠. 우리는 이것을 알아차렸고, 이것이 우리가 실제로 제공해야 하는 서비스라는 것을 알게 되었습니다. 우리는 이를 장려해야 했고, 선물 구독을 더 쉽게 만들었어야 했으며, 구독을 선물한 사람을 축하하고 지지하는 방법을 찾아야 했습니다. 왜냐하면 그것은 채널에도 좋고 커뮤니티에도 좋으니까요.

그래서 "야호, 이 사람이 이걸 했어!"라고 하는 식이죠. 이것은 A/B 테스트로는 절대 도달할 수 없는 훌륭한 예입니다. 만약 A/B 테스트를 했다면 완전히 틀렸을 겁니다. 많은 상거래 기반 플랫폼이나 마켓플레이스는 선물하기나 누군가를 돕고 싶어 하는 아이디어를 자주 생각하지 않으니까요.

이것이 제가 말하는 우연성을 잃는다는 의미입니다. 자극을 먼저 주면 인간이 행하는 아름다운 일들을 볼 수 있는 능력을 잃게 됩니다. 자극을 먼저 주면 그들은 항상 그것에 반응하기 때문입니다. 사람들은 반응할 것이고 당신은 그들이 그것에 어떻게 반응하는지 배울 수 있겠지만, 그들이 다른 것에 어떻게 반응할지는 배우지 못합니다. 또한 그들에게 다양한 옵션이나 도구 모음을 주었을 때 무엇을 창조할지도 배우지 못합니다.

그것이 차이점이라고 생각합니다. 플랫폼을 디자인하는 매우 다른 방식이죠. 사람들이 창의성을 발휘할 수 있는 조건을 제공하는 모델을 택하는 것입니다.

마크: 훌륭한 예시입니다. 특히 우연성에 대한 개념과 예상치 못한 것, '알려지지 않은 미지(unknown unknowns)'에 대해 열린 태도를 갖는다는 점이 정말 좋습니다. 하지만 긴장감이 느껴지네요. 많은 조직들이 A/B 테스트를 기본으로 삼고 이미 가진 것을 검증하려는 데는 분명한 이유가 있습니다. 그들은 주로 최적화하고 소위 '더 효율적'으로 만들고 싶어 하지, 새로운 경로, 새로운 기회, 새로운 아이디어를 탐색하는 데는 관심이 없기 때문입니다. 그 긴장감을 인지하시나요?

켄드라: 그 긴장감을 인지하고 있으며, 사실 그 긴장감을 유지하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 제가 전에 말씀드렸듯이 저는 제 뇌의 양쪽이 완전히 통합되지 않은 것 같은 재미있는 성격적 특징이 있습니다. 저는 창의적인 괴짜와 고도로 분석적이고 데이터 주도적인 사람 사이를 오갑니다. 제 경력 역시 그 두 가지 측면을 매우 뚜렷하게 가지고 있습니다.

저는 실험이 타당할 때는 실험을 옹호하는 첫 번째 사람이 될 것입니다. 하지만 동시에 "이건 A/B 테스트를 하면 안 돼. 변수를 충분히 통제할 수 없으니까"라고 말하며, 대신 전체적인 경험에 대한 반응을 이해하기 위해 '홀드 아웃(hold out)' 방식을 써야 한다고 주장하는 첫 번째 사람이기도 합니다.

하지만 특정 자극에 대한 사람들의 반응만을 기준으로 최적화만 한다면, 결국 시간이 지나면서 지루함으로 가는 길을 최적화하게 될 것이라고 생각합니다. 이것은 제가 관찰하고 있는 현상입니다. 시간이 오래 걸리지만 저는 진심으로 그렇게 믿습니다. 제 행동에서도 관찰하고 다른 사람들의 행동에서도 관찰합니다. 소셜 미디어가 좋은 예입니다. 처음에 소셜 미디어가 본질적으로 광고 플랫폼으로 전환되었을 때, 그것이 그들이 돈을 버는 방식이니까요, 갑자기 모두가 "세상에, 세상에서 제일 멋진 슬리퍼를 발견했어. 내가 이 슬리퍼가 필요한 줄도 몰랐네"라고 했죠. 당신을 겨냥한 것이었죠. 당신은 그 슬리퍼를 클릭하고, 결국에는 농담거리가 되어버립니다.

실제로 물어볼게요. 인스타그램 같은 거 할 때 당신의 광고 프로필은 뭔가요? 알 수 있을 거예요. "얘네는 맨날 나한테 이 세 가지만 이야기하네" 하는 게 있을 테니까요. 뭐죠?

마크: 오, 다행히 저는 인스타그램이나 페이스북을 많이 사용하지 않습니다만, 아마 제가 구글이나 유튜브에서 마지막으로 검색한 세 가지일 겁니다. 하드웨어 도구부터 3D 프린터, 아니면 새로운 패들(padel) 슈즈 같은 것들이겠죠.

켄드라: 제 경우는 인테리어 디자인이에요. 처음에는 제가 다양한 스타일과 세계 여러 지역을 보고 있었기 때문에 정말 광범위했습니다. 하지만 시스템은 제가 무엇을 클릭하는지 관찰했죠. 시간이 지나면서 이제는 완전히 지루해졌습니다. 본질적으로 똑같은 방들만 계속 보여주니까요. 시스템은 제가 원하는 것을 준다고 생각하지만, 처음에 제가 원했던 건 영감이었습니다. 지금은 그냥 베이지색만 보고 있는 셈이죠.

그래서 인테리어 디자인이 하나 있고, 핏불 강아지들도 있습니다. 제가 핏불 믹스를 키우거든요. 이름은 멘토인데 세상에서 제일 귀여운 개예요. 사실 핏불 강아지 영상은 아무리 많이 줘도, 아무리 오랫동안 줘도 다 볼 겁니다. 그건 지루하지 않아요. 본질적으로 재미있고 그 안에 우연성이 있거든요.

그리고 스킨케어 제품들이 있습니다. 처음에는 "좋아, 스킨케어에 대해 다 배우고 있어"라고 생각했는데, 이제는 그냥 늙은 기분이 들게 해요. 어떤 플랫폼에 들어가든 "얘, 너 아이크림 필요해"라고 하는 것 같거든요.

마크: 네, 우리 모두가 인식하는 건 특정 사용자 프로필에 맞춰 최적화하는 것이 동전의 양면 같다는 겁니다. 최적화를 잘할수록 사용자가 원하는 것을 더 잘 추측할 수 있게 되죠. 이론적으로는 광고든 서비스든 더 관련성 높은 것을 줄 수 있어야 하는데, 당신이 말하는 건 그것이 지루함으로 가는 길이라는 거군요.

켄드라: 지루함으로 가는 길이죠.

마크: 하지만 대부분의 조직은 예측 가능하기 때문에 지루함을 선호할 수도 있지 않을까요? 너무 벗어나지 않고, 위험을 감수하지 않으니까요. 조직들이 원하는 게 그런 거 아닌가요?

켄드라: 그렇기도 하고 아니기도 합니다. 어떤 유형의 비즈니스인지에 따라 다르다고 봅니다. 금융 서비스 비즈니스라면 신뢰, 예측 가능성, 약간의 지루함이 아마 좋을 겁니다. 그래서 최적화가 더 긴 시야에서 타당할 수 있습니다. 물론 잠시 후에 그것조차 어느 시점에서는 효과가 떨어진다고 주장하겠지만요.

하지만 당신의 비즈니스 모델이 본질적으로 사람들의 사회적 순간과 라이프스타일을 활용하여 제품을 마케팅하고 판매하는 것이라면, 제 소셜 미디어에 대한 지적처럼 말이죠, 그건 대부분 그런 것에 관한 것입니다. 사람들은 커뮤니티에 관한 것이라고 말하고, 한때는 그랬을지 모릅니다. 지금은 기껏해야 커뮤니티와 판매가 섞인 것이고, 최악의 경우엔 그냥 판매일 뿐입니다.

'쇼핑 테라피' 같은 개념이 있죠. 처음에는 재미있는 게 있어요. 보이는 모든 게 아름다워 보이고, "세상에, 저런 노트북 배낭은 처음 봐. 출근길 기차에서 기분이 정말 좋아질 거야" 같은 느낌이죠. 하지만 어느 순간 "좋아, 이건 400번째 노트북 배낭이고 난 이미 두 개나 샀어. 옷장을 배낭으로 채울 순 없잖아. 이제 지루해"라고 하게 됩니다.

그러면 문제가 생깁니다. 고객들이 떠날 테니까요. 저도 이런 서비스와 플랫폼을 점점 덜 사용하게 됩니다. 지루하거든요. 금융 서비스의 예에서도, 약간 지루하길 원하지만 비즈니스 관점에서 최적화만 한다면 다른 회사에 의해 파괴될 것입니다. 새로운 아이디어, 새로운 콘텐츠, 새로운 기능을 만드는 것을 멈추게 될 테니까요.

마크: 당신이 무슨 말을 하는지 완전히 느끼고 있습니다. 그렇다면 질문은, 이게 어디서 오는 걸까요? 우리는 어떻게 마지막 1~2%, 혹은 그 이상일 수도 있는 것을 쥐어짜는 데만 이렇게 집중하게 되었을까요? 이미 있는 것을 쥐어짜는 느낌입니다. 무엇이 될 수 있을지를 탐구하는 대신에요. 우리가 어떻게 여기까지 왔을까요? 원래 이랬나요?

켄드라: 그렇지 않다고 봅니다. 세 가지가 있다고 생각해요. 탐욕, 두려움, 그리고 혼란입니다.

마크: 영화 제목 같네요. 탐욕, 두려움, 그리고 혼란.

켄드라: 우리가 이야기하는 다양한 제품과 서비스를 가진 많은 기술 회사들의 가치는 터무니없이 높습니다. 그래서 점점 더 많은 투자자를 받아들이죠. 펀딩 시리즈가 계속되고 투자자들은 돈을 회수하길 원하며, 회사들은 제품-시장 적합성을 찾아야 한다는 엄청난 압박을 받습니다.

그리고 제품-시장 적합성을 찾았을 때, 다른 경로에서는 적합성을 찾지 못할까 봐 두려워하는 것 같습니다. 지금의 적합성을 찾는 데 1년이 걸렸다고 치면요. 그래서 새로운 아이디어나 기회를 계속 찾는 대신, 쥐어짜고 쥐어짜고 쥐어짜는 모드로 들어갑니다. 그러다 결국 쥐어짜다가 도태되어 버리죠.

물론 계속 방향을 전환하고(pivoting) 새로운 기회를 찾아야 합니다. 회사들은 그렇게 하고 있다고 말하지만, 제가 관찰하기엔 많은 안전장치를 두고 이미 작동한다고 알려진 것에 머무르려는 경향이 보입니다. 지금 검색 엔진들만 봐도 알 수 있죠. 광고 수익 등에 크게 의존하며 가장 큰 돈을 벌어들이던 그들이, 이제 챗GPT가 나와서 대화를 통해 더 개인화된 결과를 제공하자 "어, 더 많은 사람들이 원하는 걸 찾기 위해 이걸 사용하기 시작했네"라고 하는 상황입니다.

마크: 그럼 누구 탓일까요? 당신은 세 가지를 말했습니다. 두려움, 탐욕, 그리고 혼란. 탐욕은 쥐어짜는 것이고, 두려움은 다른 시장 적합성을 찾지 못할 것이라는 점이고요. 혼란은 뭔가요?

켄드라: 제가 많은 회사에서 관찰하는 바로는, 일련의 A/B 실험들과 관련이 큽니다. 회사가 성장하면서 발생하는 수많은 조직 개편 등의 역사적 맥락 속에서, 회사 전체에 걸친 지식 전달이 여전히 형편없다는 것입니다. 캡처하고 소통하고 공유하는 꽤 좋은 내부 도구가 있어도 말이죠.

대부분의 회사에는 많은 혼란이 있습니다. 이전에 무엇을 시도했는지에 대한 혼란이 많아요. 많은 사람들이 "우리 그거 해봤는데 안 됐어"라고 말합니다. 제가 생각하는 혼란은, 당신은 절대 같은 시간적 순간에 있지 않다는 점을 간과하는 것입니다. 외생적 변수, 시장, 법률과 규제, 모든 것이 변했습니다.

그래서 만약 당신이 무언가를 시도했는데 시장 적합성이 없었다거나 효과가 없었다고 해서, 이제 두려움을 느끼고, 세상이 변하고 있다는 것을 생각하지 못하는 혼란 상태에 빠진다면, 당신은 "해봤는데 안 됐어"라고만 말하게 됩니다. 그래서 그 길로 다시는 가지 않죠. 타이밍이 전부라는 말과도 관련이 깊습니다. 당신은 세상이라는 유기체 안에서 살고 있고, 그 안에서 일어나는 모든 일들과 조건들은 매우 유기적입니다. 항상 변하고 있죠.

마크: 듣는 분들이 다들 궁금해하실 것 같습니다. 좋아요, 대안은 뭡니까? 우리 대부분은 조직이 예측 가능성, 통제, 효율성에 주로 집중하는 현실에 살고 있습니다. 당신이 원하는 대로 할 수 있다면 우리는 무엇을 해야 할까요? 이것 '대신'은 아니더라도, 이것과 '함께' 우리가 놓치고 있는 것은 무엇인가요? 무엇을 해야 할까요?

켄드라: 저는 실험실이나 혁신 부서 같은 것을 갖는 것이 중요하다고 생각합니다. 많은 회사들이 그런 걸 가지고 있죠. 중요하긴 하지만 실행 방식에서 실패하는 경우가 많다고 봅니다. 왜냐하면 그런 부서들은 종종 그들이 원하는 건 뭐든지 할 수 있는 특별한 그룹처럼 취급받고, 많은 돈과 자원을 받지만, 실제로 사람들이 원하는 것을 만들어내는 데에 대해서는 책임을 지지 않기 때문입니다. 그러면 "아, 그냥 상상해 봐야지" 하는 식의 매우 지적인 활동이 되어버리고, 이는 고객과의 공동 창작과는 전혀 상관없는 일이 됩니다.

그래서 그건 올바른 해결책이 아닙니다. 제가 생각하는 올바른 해결책은 현재 플랫폼에서의 행동을 관찰하고, 고객이 무엇을 하고 있거나 무엇을 하려고 하는지 살펴볼 수 있는 도구를 갖춘 그룹을 만드는 것입니다. 그리고 이미 확인된 유사한 문제에 대한 다른 해결책을 찾거나, 완전히 다른 산업의 역사를 살펴보는 데 시간을 투자하는 것입니다. 제조업, 가구 디자인, 부동산 무엇이든 영감을 찾는 것이죠.

하지만 고객을 참여시키는 조건을 만드는 것이 중요합니다. 고객 패널일 수도 있고, 워크숍일 수도 있고, 엑셀 같은 도구를 예로 들면 아무도 엑셀로 그토록 창의적인 일을 할 줄은 몰랐을 겁니다. 구글 시트도 마찬가지고요. 모든 칸과 행과 열을 가지고 사람들은 웹사이트를 디자인합니다. 정말 놀랍죠. 간단한 도구나 도구 모음을 제공하고 고객과 함께 그들이 실제로 무엇을 필요로 하는지, 그것이 무엇이 될 수 있는지 이해하는 것, 바로 제가 말하는 것이 이런 것입니다.

사람들이 엑셀이나 구글 시트로 하는 일들을 연구하면 그들이 찾고 있는 도구가 무엇인지 알 수 있습니다. 그들이 갖고 싶어 하는 것을 말해주고 있는 거죠. 모든 사람이 자신을 위해 맞춤형 도구를 만드는 노력을 하지는 않을 테니, 이제 새로운 기술이나 애플리케이션을 위한 아이디어나 소재를 얻게 되는 것입니다. 저는 이것이 정말 중요하다고 생각합니다.

또한 넷플릭스가 했던 것처럼 회사를 분할하는 것도 중요합니다. 넷플릭스는 우편으로 빨간 디스크를 보내는 주요 사업이 있었고, 스트리밍 플랫폼으로 전환했지만 두 사업을 동시에 운영했습니다. 스트리밍 플랫폼은 자체 이사회를 가질 정도로 별개의 것으로 취급되었습니다. 사이드 프로젝트나 눈속임 같은 게 아니었죠. 비즈니스 개발 등에서 동일한 기준을 적용받았지만, 기존 비즈니스 모델을 유지해야 한다는 의무는 없었습니다. 그런 명확한 분리가 매우 중요합니다.

마크: 그건 꽤 큰 요구사항이네요. 내일 이사회에 들어가서 이걸 제안한다면...

켄드라: 음, 교묘하게(sneaky) 해야 합니다.

마크: 좋아요. 그게 무슨 뜻이죠? 어떻게 교묘하게 할 수 있나요?

켄드라: 보통 제가 회사에 입사하면 감지하고 반응하는(sensing and responding) 시스템을 어떻게 개선할지 생각하는 것부터 시작합니다. 저는 데이터 아키텍처가 어떤지 파헤칩니다. 어떻게 관리하고, 게시하고, 변형하는지... 이제 제 뇌의 다른 부분이 작동하기 시작하죠. 그냥 파고듭니다. 이해해야 하거든요. 계측(instrumentation)이 어떻게 이루어지는지 알아야 합니다.

제품 관리자와 디자이너들이 그들이 만드는 애플리케이션이라는 살아있는 유기체를 어떻게 보고 있는지, 피드백은 어떻게 사용되는지, 실험은 어떻게 수행하는지 등등을 봅니다. 그리고 틈(gap)을 찾습니다. 그 후에는 최적화하고 개선하여 비즈니스를 성장시키고 다각화하려는 동기가 있는 팀들과 협력합니다. 예산을 짜고 투자를 받고 그 틈을 메우는 것을 돕습니다. 어떤 회사는 데이터 레이크가 필요할 수도 있고, 모든 데이터를 한곳에 모으지 못하고 있을 수도 있습니다.

정량적(quant) 부분이 세팅되면, 이제 정성적(qualitative) 부분은 어떻게 할 것인가? 브랜드 추적은 어떻게 하는가? 우리 플랫폼이 아닌 곳에서 자연스럽게 존재하는 고객과 잠재 고객을 어떻게 관찰하고 있는가? 그 정보를 계측 데이터와 어떻게 섞을 것인가? 정성적, 정량적 데이터를 모두 포괄적으로 볼 수 있게 어떻게 게시할 것인가? 그런 다음 CS 팀과 이야기하고 채팅 로그를 봅니다. 기본적으로 지식 기반을 온전하게 만드는 것입니다. 이것이 항상 1단계입니다. 지식 없이는 혁신 허브를 가질 수 없으니까요.

그다음 단계는, 보통 새로운 것을 시작할 허락은 거의 받지 못합니다. 그래서 저는 아주 작은 팀을 꾸려 회사 내에 알려져 있지만 새로운(novel) 문제를 찾습니다. 해결되어야만 하고, 모두가 해결되어야 한다는 걸 알지만 오랫동안 미뤄왔던 문제여야 합니다. "좋아, 이건 해결해야 해." 어쩌면 매우 중요하지만 조금 지루한 것, 예를 들어 문서 수집이나 고객 알기(KYC), 플랫폼에서 신원을 증명하는 방법 같은 것들 말이죠. 규정 준수나 법적 관점에서 매우 중요한 것들이요.

그리고 본질적으로 그것을 파일럿으로 사용합니다. 현재 제품의 제약 밖에서 작업하되, 현재의 문서 수집 흐름에 맞추려고 하지 않습니다. 문제를 진정으로 해결하는 새로운 무언가를 내놓으려 노력합니다. 그런 다음 그것을 역산(backcast)하여 현재 제품과 어떻게 작동할지 파악해서 억지로 붙인 느낌이 들지 않게 합니다.

하지만 당신은 혁신 능력을 보여주는 것입니다. 또한 사람들이 미뤄왔던 일을 해냄으로써 그들이 "오, 우리가 3년 동안 하려던 건데 아무도 못 했어. 이거 멋진데"라고 하게 만듭니다. 수익에 영향을 미치거나 무언가를 개선했다는 것을 보여줍니다. 그것이 발판이 됩니다. 이제 당신은 약간의 허락을 더 얻었습니다.

결국 실험실, 새로운 사업 라인, 새로운 제품, 인접 이사회 등을 향해 나아가지만, 그건 걸음마 단계부터입니다. 대부분의 사람들은 아이디어가 있으면 제안서부터 시작합니다. 사업 계획서를 쓰고 문서를 작성해서 "나 이거 하고 싶어"라고 하죠. 그리고 "다들 안 된다고 해"라고 합니다. 저는 "그래, 그건 너무 크잖아"라고 하죠. 그냥 허락받을 거라고 가정하는 건 말도 안 됩니다. 대신 "무엇을 하고 싶어?"라고 묻고, 그 미래를 증명하기 위해 할 수 있는 가장 작은 일이 무엇인지 역추적합니다.

마크: 그러니까 제품을 위한 MVP(최소 기능 제품)가 아니라, 새로운 업무 방식을 위한 MVP 같은 거군요.

켄드라: 맞아요.

마크: 최소 실행 가능 업무 모델(Minimum Viable Working Model) 같은 거네요.

켄드라: 네, 해결책을 핑계로 다른 업무 방식을 프로토타입 하는 거죠.

마크: 와, 제가 설명하는 데 몇 시간 걸리는 걸 한 문장으로 정리하셨네요. 가끔 이런 순간에 마법이 일어나죠. 제 이야기에서 들은 또 다른 점은 아직 존재하지 않는 것을 선택한다는 것입니다. 그러면 검증을 위한 A/B 테스트를 해야 한다는 핑계가 없어지니까요.

켄드라: 네. 아직 없으니까 새로운 것, 영감을 주는 것을 시도해 볼 빈 공간이 생기는 거죠. 아니면 존재는 하지만 접근 방식이 너무 달라서 사과와 사과를 비교하듯(apples-to-apples) 비교할 수 없는 것을 할 수도 있습니다.

예를 들어 예전엔 문서를 업로드해서 신원을 증명했다면, 지금은 카메라를 쳐다보는 방식이라고 칩시다. 사람들이 카메라 보는 걸 더 좋아하는지 덜 좋아하는지, 더 빠른지 증명할 건가요? 당연히 더 빠르겠죠. 조건에 따라 다르겠지만, 경계가 뚜렷하고 구별되는 기회를 찾는 것입니다.

마크: 듣다 보니, 대부분의 조직은 비즈니스와 프로세스를 꽤 과학적인 프로세스로 보려고 노력하는 것 같습니다. 마치 모든 것이 큰 기계이고, 이 노브를 돌리면 5% 더 빨라질 것이라고 생각하는 것처럼요. 비즈니스 케이스를 만들고 과학으로 접근합니다. 하지만 행동을 관찰하고 인간이 무엇을 하는지 보는 방식은 정말 과학적으로 느껴지지 않죠. 이에 대해 어떻게 생각하시나요?

켄드라: 인간 행동이 과학적으로 느껴지지 않고, 조직을 운영하는 많은 사람들이 배운 방식과 양립할 수 없게 느껴진다는 점 말씀이시죠? 그들은 MBA를 했고, MBA는 스프레드시트와 계산기를 기본 도구로 사용하라고 가르치니까요. 그게 대부분 조직의 운영 방식입니다.

요점은 인간이 매우 비합리적이라는 것입니다.

마크: 우리는 그렇지 않아요.

켄드라: 그렇습니다. 당신은 어떨지 몰라도요. 제가 앞서 든 예시처럼, 저는 처음 한두 번은 스타일리시한 노트북 배낭 광고를 정말 좋아합니다. "비행기 탈 때 좋겠네", "자전거 탈 때 방수라서 좋겠네" 하죠. 하지만 결국 옵션이 바닥나고 짜증이 납니다. 비합리적인 부분이 튀어나오고 감정이 앞서서 "이거 멍청하네. 왜 맨날 배낭 광고만 하는 거야. 이미 두세 개나 샀는데 내가 무슨 배낭 수집가라도 될 줄 아나?"라고 생각하게 됩니다.

제가 일하는 회사를 설득해서 사람들이 비합리적이라고 믿게 할 수 있을까요? 잘 모르겠습니다. 하지만 팀원들만 둘러봐도 사람들이 비합리적이라는 걸 알 수 있습니다. 사람들은 변화나 조직 개편 등에 대해 완전히 다른 반응을 보입니다. 인간은 감정이 우선이고 다른 모든 것은 감정을 따릅니다. 아닌 척할 수 있지만 그게 사실입니다.

마크: 그럼 우리는 어떻게 해야 할까요? 다시 말하지만, 과학적인 접근법과 A/B 테스트 같은 방식은 가설을 세우고 A, B, C 중 무엇이 제일 잘 작동하는지 알아내는 식입니다. 당신이 제안하는 접근법은 어떤 멘탈 모델인가요?

켄드라: '비합리성의 지도(maps of irrationality)'를 만드는 것 같습니다. 먼저 사람들은 감정에 의해 움직입니다. 감정이 결정을 이끕니다. 하지만 일단 결정을 내리고 행동하기로 하면, 그때는 진정으로 업무 흐름(workflow) 사고방식으로 들어갑니다. 그 일을 해내기 위해서죠.

'해결해야 할 과제(jobs to be done)'에 대해 이야기할 때, 이미 그 일을 하기로 결정한 상태입니다. 세금 신고를 한다고 칩시다. 아침에 일어나서 "와, 오늘 세금 신고 너무 하고 싶다!"라고 하는 사람은 아무도 없습니다. 세금 소프트웨어 회사가 실제로 싸우고 있는 대상은 사람들의 미루는 버릇이나 그 일을 하는 것에 대한 전반적인 혐오감입니다. 피하고 싶고, 돈 내기 싫고... 그게 비합리적인 부분입니다.

합리적인 부분은 "어라, 정해진 날짜까지 안 하면 벌금을 물겠네. 해야겠다"라고 생각하는 순간입니다. 이제 '세금 신고 완료'라는 과제를 수행하기 위해 워크플로우를 진행합니다. 그 부분은 미친 듯이 최적화할 수 있습니다. 하지만 정성적이고 감정적인 부분은 그 일을 하기로 결정하기 전, 그 일 이전에 일어나는 모든 것입니다.

다른 형태의 조사, 세상에 주의를 기울이는 것, 왜 세금 신고를 미루는지 사람들과 대화하는 것 등이 그 워크플로우에 진입하는 새롭고 흥미로운 방법을 이해하게 해 줄 것입니다. 아니면 회피하는 것을 재밌게 만들 수도 있죠. "아니, 나 세금 신고 안 하고 배낭 쇼핑할 거야"라는 미루기 접근법을 비즈니스 모델로 삼을 수도 있고요.

제 요점은 비합리적인 순간이 어디에 있을지 찾는 것입니다. 당신이 소셜 미디어에서 광고하는 것에 사람들이 짜증을 내는 순간이 올 것입니다. 그들은 한동안 배낭을 사지 않았고 더 이상 원하지 않는다는 징후가 있습니다. 하지만 당신은 그들에게 그 콘텐츠만 계속 주었기 때문에 따라갈 새로운 경로가 없습니다. 이제 다시 넓게 열어서 새로운 힌트를 찾아야 합니다.

그 플랫폼에서는 그들을 우연성(serendipity)에 노출시켜야 합니다. 배낭 트랙이 아닌 다른 트랙에 있는 무작위 자극을 보내서 그들이 무엇에 반응하는지 봐야 합니다. 가능성을 다시 열고 완전히 무작위적인 것을 섞어 넣는 순간을 가져야 합니다. 그것이 사람들을 흥분시키는 것이니까요.

마크: 우리가 디자인 분야에서 수년, 수 세기 동안 있었던 주제로 수렴하고 있는 것 같습니다. '일을 더 잘하는 것(doing things better)'과 '더 좋은 일을 하는 것(doing better things)' 사이의 긴장감 말이죠. 일을 더 잘하는 것은 비교적 쉽습니다. 알려진 해결책이 있고 그걸 개선하면 되니까요. 하지만 우리가 수렴하고 있는 대화는, 애초에 해결책이 뭔지 모른다면 어떡할 거냐는 겁니다. 그 단서와 통찰력을 어떻게 찾을까요?

당신이 피드에 무작위 포스트를 넣어 우연성을 높인다고 했을 때, 저는 "그래, 그건 그냥 A/B 테스트일 수 있겠네"라고 생각했습니다. 하지만 곧 생각을 멈췄습니다. 무엇을 넣을지 알아내려면, 무작위적인 게 무엇인지 알려면, 현재 내가 모르는 무언가를 알아야 하니까요. '알려지지 않은 미지'의 영역에 있는 것이고, 그걸 알아내려면 다른 업무 방식이 필요합니다. '더 좋은 것'이 어떤 모습일지 생각하도록 뇌를 전환해야 합니다.

켄드라: 맞습니다. 예를 들어, 사람들에게 무작위로 생성된 코믹하거나 신비로운 콜라주를 보여준다면, 이것은 그들이 반응하거나 가지고 놀 수 있는 더 많은 원재료가 됩니다. 이제 그들을 다른 길로 안내하는 것이죠.

또는, 로봇이 아님을 증명하는 테스트에서 다리를 찾으라는 것 같은 거요. 저는 그게 정말 큰 기회를 놓치는 거라고 생각해요. 우리가 인간임을 확인하는 것뿐만 아니라 더 창의적인 행동이 될 수 있거든요. 도형들을 조합해서 배를 만들라고 할 수도 있겠죠. 누군가는 돛단배를 만들고, 누군가는 우주선 같은 배를 만들 겁니다. 그것이 그 사람의 성격이나 창의성 수준에 대한 어떤 지표를 제공할 수 있습니다.

그것이 놀이 요소나 우연성을 위한 새로운 도약대가 될 수 있습니다. "어차피 해야 하는 일을 어떻게 더 장난스럽게 만들 수 있을까?", "단순히 클릭을 위한 참여가 아니라 창의성의 순간을 갖게 할 수 있을까?" 그 창의성의 순간에서 무언가를 배우거나, 고객이 우연한 경험을 얻게 할 수 있습니다. 지금 우리는 그런 우연한 경험이 너무 부족하니까요.

마크: 우리가 우연한 경험이 부족한가요?

켄드라: 그렇다고 생각해요.

마크: 왜 그렇게 생각하죠?

켄드라: 사람들이 알고리즘 안에서 살고 있기 때문입니다. 우리는 휴대폰에 너무 많은 시간을 씁니다. 사람들이 예전에 상호작용하던 방식을 보세요. 잠시 휴대폰을 내려놓고 사람들의 눈을 보고, 답을 모르는 질문을 하고, 들어보세요.

요즘 인기 있는 카드 게임 같은 거요. 저녁 파티에서 "어릴 때 저지른 첫 범죄는 뭐였나요?" 같은 질문을 던지는 거죠. 지난밤 저녁 식사에서 이걸 했는데 다들 휴지로 남의 집을 칭칭 감는 장난 같은 재밌는 범죄 이야기를 했어요. 그게 우연성을 불러왔습니다. 저는 그 저녁 식사에서 일주일 동안 인스타그램을 보거나 이메일을 읽거나 왓츠앱을 하는 것보다 더 큰 즐거움을 느꼈습니다.

마크: 말씀하신 대로 우리는 알고리즘 속에 살고 있고, 앞으로 몇 년간 더 심해질 겁니다. 이것이 우리가 가고 있는 길입니다. 우리를 알고리즘 속에 가두는 데 많은 돈이 투자되고 있고, 산책하거나 낯선 스포츠를 하거나, 놀이를 하는 것처럼 효율적이지 않아 보이는 일을 하는 데는 시간을 덜 쓰고 있습니다.

켄드라: 사람들은 더 이상 지루해하는 법을 모릅니다. 시간을 낭비하는 법도 모르고요. 사실 우리는 휴대폰으로 전혀 중요하지 않은 일을 하면서 엄청난 시간을 낭비하고 있습니다. 하지만 침묵 속에 앉아 있는 것, 조금 지루해지는 것, 그러면 뇌는 더 창의적이 되고 이야기를 만들고 확산적 사고를 하게 됩니다. 예상치 못한 무언가가 도입되는 상황, 예를 들어 산책하다 두 사람이 말다툼하는 걸 보면 뇌는 "무슨 일이지?" 하며 이야기를 지어내기 시작하죠.

무슨 일이 일어날지 모르는 상태로 세상과 상호작용하는 것은 정말 건강한 상황입니다. 우울증, 불안 등의 비율이 증가하고 있습니다. 치매 같은 것도요. 우리는 같은 일을 계속 반복하는 것이 뇌 건강에 좋지 않다는 것을 알고 있습니다. 하지만 우리는 휴대폰으로 항상 똑같은 일을 합니다. 똑같은 신체적 움직임, 똑같은 눈의 피로, 똑같은 블루라이트...

하지 말라는 게 아닙니다. 저도 이 리모컨(휴대폰)을 좋아합니다. 버튼 누르면 택시 오고, 음식 오고, 편리함은 놀랍죠. 하지만 균형이 필요합니다. 그게 삶의 전부가 된다면 삶은 너무 슬플 거예요.

마크: 우리가 어떻게 시작했는지 기억이 안 나지만, 당신이 언급한 것 중 하나는 우리 주변의 서비스와 제품, 경험을 최적화함으로써 우리는 지루함을 향해 최적화하고 있다는 것이었습니다. 그리고 우리는 매일의 경험에서 영혼을 잃고 있습니다. 대화의 끝을 향해 가고 있는데, 알고리즘과 기술은 당분간 사라지지 않을 것이고 오히려 증가할 것입니다. 우리가 삶에 더 많은 우연성과 놀이를 다시 가져올 수 있을 거라고 희망하게 만드는 것은 무엇인가요?

켄드라: 저는 이것에 대해 많이 생각해 왔습니다. 많은 디자이너, 엔지니어, 기술 분야 종사자들이 AI에 대한 흥분과 두려움의 균형을 가지고 있습니다. "내 직업이 유지될까?" 같은 거죠. 생각하면 할수록 "아, 우리는 분명히 직업을 가질 거야"라는 생각이 듭니다. 하지만 그 직업은 달라질 것입니다.

제 분석적인 뇌는 "좋아, 시스템을 이해해야 해. 알고리즘이 어떻게 작동하는지, 모델을 어떻게 훈련시키는지, LLM(거대 언어 모델) 등을 다 이해해야 해"라고 합니다. 그리고 우리는 지루함, 불안, 우울증으로 가는 빠른 길이 사회에 지속 가능하지 않다는 사실을 존중해야 합니다.

그래서 우리는 '루프 안의 인간(human in the loop)'으로서, 우연성, 놀이, 비합리성을 가져오고, 시스템이 단순히 사람들의 반응에 최적화하는 것이 아니라 사람들과 공동 창작하도록 돕기 위해 존재합니다. 우리가 코칭하고, 멘토링하고, 참여할수록 시스템은 존재하겠지만 더 눈에 띄지 않게 되고, 항상 스크린을 쳐다볼 필요 없이 환경에 더 미묘하게 통합될 것입니다.

창문을 열면 반응이 가끔 당신을 놀리거나, 약간 엉뚱하거나, 무작위적인 재미를 도입하는 방향으로 작동하는 거죠. 물론 모든 곳에서 그렇지는 않을 것입니다. 아까 말한 '비합리성 지도'로 돌아가서, 금융 서비스 경험에서 농담 따먹기를 원치는 않겠죠. "내 청구서가 처리됐어? 예, 아니요로만 말해"라고 할 테니까요.

하지만 다른 나라에 있어서 아이들이나 조카들을 보고 싶고 함께 있는 것처럼 느끼고 싶다면, 지금의 솔루션은 최선이 아닙니다. 뭔가 다른 게 있어야 해요. 안아줄 수 있고 심장박동을 느낄 수 있는 무언가요.

우리는 놀이, 우연성, 약간의 무작위성을 도입하는 것에 기반한 혁신의 장소로 갈 기회가 있습니다. 그래서 우리가 사회가 슬프고, 경직되고, 프로그램화되고, 불안해지는 것을 조장하지 않도록 말이죠.

마크: 우리는 이미 그런 사회로 가는 내리막길에 있지만, 아직 늦지 않았다는 말씀이군요.

켄드라: 늦지 않았습니다.

마크: 우리는 이것을 지적할 책임이 있을지도 모릅니다. 소위 덜 효율적이고, 덜 예측 가능하고, 더 비합리적이고, 더 인간적이고, 더 개성과 영혼을 부여하는 것의 가치가 있다는 것을요. 다음 달 투자 수익률(ROI)에는 안 보일지 몰라도 10년 후의 사회를 본다면, 우리는 또 다른 페이스북을 원하지 않으니까요.

켄드라: 좀비 떼를 원하지 않죠.

마크: 맞아요. 스크린만 쳐다보는 좀비들이요. 켄드라, 우리는 에피소드를 답보다는 질문으로 끝내는 것을 좋아합니다. 우리가 이 대화를 다 듣고 나서 생각해 봤으면 하는 것이 있나요?

켄드라: "언제, 어디서, 그리고 어떻게 인간다워지는 것이 가장 중요할까요?"

마크: 깊은 질문이네요. 숲 속이나 뒷마당을 산책할 때 생각하기 좋은 질문입니다. 경종을 울려주셔서, 아니 적어도 우리가 이것에 대해 더 생각하도록 넛지(nudge)를 주셔서 감사합니다. 우리가 디자인 분야로서 잠재적으로 만들 수 있는 가치를 놓치고 있는 곳을 찾아보도록 말이죠. 이야기를 나눠주셔서 감사합니다, 켄드라. 정말 계몽적이었습니다.

켄드라: 감사합니다.

마크: 켄드라의 말 중에 정말 기억에 남는 것은 인간은 감정이 먼저라는 점입니다. 그리고 다른 모든 것은 그 뒤를 따르죠. 실무자로서 우리는 종종 결정이 내려진 후의 합리적인 워크플로우를 최적화하는 데 너무 집중한 나머지, 그 결정 이전에 오는 엉망진창이고 비합리적인 감정을 위해 디자인하는 것을 잊곤 합니다.
그곳에 영혼이 있습니다. 탐욕, 두려움, 혼란에 의해 주도되는 현재의 문화가 짜내버리려 하는 놀이와 우연성의 순간들 속에 말이죠. 그녀의 마지막 질문, "어떻게 인간다워지는 것이 가장 중요한가?"는 새로운 디자인 브리프(의뢰서)처럼 느껴집니다.

오늘 대화를 즐기셨다면 제게 큰 부탁 하나만 들어주세요. 이 영상의 좋아요 버튼을 누르고 아직 안 하셨다면 짧은 댓글을 남겨주세요. 알고리즘에 먹이를 주기 위해서가 아니라, 우리가 이런 주제를 다룸으로써 올바른 길을 가고 있는지 제게 알려주기 위해서입니다.
마지막으로, 헤어지기 전에 잠시 시간을 내어 성찰해 주시고, 무엇보다 오늘 우리와 함께 함으로써 여러분이 전문가로서 배우고 성장하는 데 주의를 기울였다는 사실을 축하해 주십시오. 여러분의 일을 통해 영향을 받게 될 모든 사람을 대표하여, 시간을 내어 헌신해 주신 것에 감사드립니다.

저는 마크 폰테인이며, 서비스 디자인 쇼의 새로운 대화로 다시 만나 뵙기를 기대합니다. 건강하시고 또 뵙겠습니다.

2025 공공서비스디자인 성과사례집 : 국민의 목소리로 정책을 디자인합니다 - 행정안전부, 한국디자인진흥원

Service Design — Fri, 2 Jan 2026 06:00:21 +0900

2025 공공서비스디자인 성과사례집

국민의 목소리로 정책을 디자인합니다.
공공서비스디자인은 국민중심의 정책을 실현하기 위해 정책과정 전반에 정책 공급자인 공무원, 정책 수요자인 국민, 그리고 서비스 디자이너가 함께 참여하여 정책을 디자인하는 활동입니다.

공공서비스디자인, 정책이 '작동하게' 만드는 방법

2025년의 행정은 더 이상 정책을 만드는 능력만으로 평가받지 않는다. 정책이 국민의 삶 속에서 실제로 작동하는가, 그 질문이 행정의 성패를 가른다.

공공서비스디자인은 이 질문에서 출발한다. 공공서비스디자인은 국민 중심의 정책을 실현하기 위해 정책 과정 전반―의제 설정, 정책 결정, 집행, 평가와 환류―에 공무원, 국민, 그리고 전문 서비스디자이너가 함께 참여하는 활동이다. 단순한 의견 수렴을 넘어, 서비스디자인 기법과 디자인적 사고를 적용해 공공서비스를 개발·개선하는 정책 워킹 그룹의 운영 방식이다.

공청회, 간담회, 설문 등의 기존 국민 참여가 결정된 정책에 대한 의견 개진에 머물렀다면, 공공서비스디자인은 문제 정의 단계부터 국민이 참여해 정책을 함께 설계. 이 과정에서 국민은 ‘정책 파트너’로 역할이 확장된다.

서비스디자인의 핵심, 디자인적 사고

공공서비스디자인은 확산과 수렴을 반복하는 더블 다이아몬드(Double Diamond) 모델을 기반으로 한다. 이는 문제를 성급히 해결하지 않고, 충분히 발견하고 정의한 뒤 해결 방안을 구체화하고 검증하는 통합적 사고 과정이다. 세계적인 경영학자 로저 마틴(Roger L. Martin)은 디자인적 사고를 분석적 숙련과 직관적 창조성이 역동적으로 균형을 이루는 사고법이라 정의했다. 공공서비스디자인은 이 사고 방식을 행정에 적용한다. 관행과 전례에서 벗어나 다양한 시각으로 문제를 바라보고, 데이터와 현장 관찰을 통해 겉으로 드러난 민원이 아닌 진짜 문제를 찾아낸다. 그리고 이를 실행 가능한 해법으로 연결한다.

공공서비스디자인이 만드는 행정의 변화

정부는 국민의 잠재적 욕구를 보다 정교하게 포착하기 위해 민간의 서비스디자인 기법을 행정에 도입해 왔다. 그 결과, 공공서비스디자인은 다음과 같은 변화를 만들어내고 있다.

수요자 중심의 공공서비스 혁신 : 국민의 행동과 심리를 기준으로 정책을 다시 디자인함으로써, 제도는 존재하지만 체감되지 않던 서비스를 국민의 눈높이에 맞게 전환한다.

협업을 통한 창조적 문제 해결 : 공무원, 국민, 전문가가 함께 문제를 정의하고 해법을 모색함으로써, 단일 조직으로는 풀기 어려운 복합 문제에 접근한다.

정책의 실현 가능성 제고 : 이해관계자가 초기부터 참여하고, 프로토타이핑을 통해 사전에 검증함으로써 정책 실패의 위험을 줄이고 실행 가능성을 높인다.
공공서비스디자인은 정책을 성공시키기 전에, 실패를 먼저 줄이는 방식이다.

상호 이해와 신뢰 구축 : 정책 개발 과정에서의 직접적인 소통은 공급자와 수요자 간의 이해를 넓히고, 공공서비스 전반에 대한 신뢰와 만족도를 높이는 선순환을 만든다.

이러한 변화는 공직 사회의 일하는 방식을 바꾸고, 국민 중심의 서비스 정부, 유능한 정부, 소통하는 투명한 정부를 구현하는 하나의 표준 모델로 자리 잡고 있다.

어떤 정책에 적용하면 효과적인가

공공서비스디자인은 중앙부처와 지자체의 모든 정책에 적용 가능하다.
특히 다음과 같은 경우에서 그 효과가 뚜렷하게 나타난다.

절차가 복잡하고 혼란스러운 서비스 : 이용 방법이 어렵거나 국민이 반복적으로 같은 질문을 하게 되는 정책
정책 초기 단계의 과제 : 의제 설정이나 정책 결정 단계에서 국민의 실제 욕구를 발견해야 하는 경우
생활밀착형 개인 대상 과제 : 산업단지 근로 환경, 고령자 돌봄, 이동과 안전처럼 개인의 경험과 감정 관찰이 중요한 영역
전국 확산 가능성이 큰 정책 : 보이스피싱 예방, 탄소중립 실천 등 사용자 폭이 넓고 파급력이 큰 과제

2025년 주요 성과 사례

2025 공공서비스디자인 성과사례집에는 2025년 공공서비스디자인 우수 과제 23건과 함께, 사업을 수행한 공무원과 서비스디자이너 11명의 심층 인터뷰 수록되어 있다. 사례집에서는 2025년 진행된 공공서비스디자인 과제 중 수상작들이 현장에서 어떻게 개발되었고, 어떤 변화를 만들고 있는지 제시하고 있다.

주요 수록 과제는 다음과 같다.

대통령상: 전라남도 영암군 ‘YANA(You are not alone) 프로젝트’

기존에는 생활지도사의 1대1 접촉 기반의 복지 제공으로 관계 형성에 한계. 거동 불편 고령자의 사회적 교류가 거의 이루어지지 않았다. 어르신들의 가장 큰 문제는 ‘정서적 고립’임을 발견하고 단순 안부 확인이나 물품 지원 등 지자체의 일방향 복지 제공에서 벗어나, 주민끼리 서로 돌보며 교류를 확대할 수 있는 자조 돌봄 프로그램 ‘마을on이음학교’를 기획하게 된다.

체조·산책·안부전화·복약 등 스스로 돌보며 개별활동을 기록하고 이를 주민들이 서로 공유하며 관계를 형성할 수 있는 건강달력, 비상연락망 개념의 상호 안부를 확인하는 릴레이전화, 주민들이 함께 정보와 정서를 교류하는 이음학교 등 관계 중심 돌봄 모델이 개발되었다.

국무총리상: 울산항만공사 ‘커넥팅 더 로컬’

울산항만공사는 초등학생 대상으로 기존 수업 위주의 교육기부를 해왔으나 효과 낮았다. 아이들의 고립감과 지역 소속감이 약화되고 있는 것이 진짜 문제임을 발견하고, 아이들이 지역과의 정서적 유대와 자긍심을 고취할 수 있는 신규 교육 체험 프로그램을 개발했다. 항만시설로 둘러싸여 있는 장생포초 아이들이 해양해설사로서 타 지역 아동들에게 해양산업과 항만의 중요성 소개하는 신개념 교육 프로그램이 마련되었다. 이를 통해 아이들은 자존감이 높아지고 살고 있는 지역에 대한 애정이 갖게되는 효과가 있었다.

국무총리상: 광주경찰청 ‘보이스피싱 심리방역’

공공서비스디자인 과제 활동을 통해, 60대 이상은 디지털 문해력과 자존감이 낮고 외로움을 크게 느끼는 등 특유의 심리적 취약성을 가지고 있음을 확인하게 되었다. 보이스피싱 취약계층인 고령자가 생활 속 경각심을 제고할 수 있는 통합적 심리 방역 구조를 설계하게 된다. 통신사·은행 창구·사회복지사 등 주요 접점에 교육 및 보이스피싱 방지 앱 설치 대행 지원, AI기술로 문제 통화 감지시 가족에게 알림 서비스 제공하게 되었다.

이 외에도
경기도 부천시 - 주소 검색만으로 정비사업 현황을 확인하는 정비사업 통합 정보서비스
경기도 파주시 - 산업단지 근로자의 안전과 쉼을 디자인한 다(多)가치 만들기
고용노동부·한국장애인고용공단 - 경계선 지능 청년의 자립을 지원하는 고용 탐색 플랫폼 경사로
국토교통부·에스알 - 상호 배려하는 열차 이용 문화를 위한 Seat:ON(좌석을 켜다)
기상청 전주기상지청 - 꽃가루 알레르기 대응을 위한 나의 꽃가루 찾기 자가진단 서비스
농약 안전 사용 패키지 개선, 청년 농촌 일손 여행 농활N, 부재산주 대상 내 산 알기 등 정책 현장의 언어를 사람의 언어로 바꾼 다양한 사례를 확인할 수 있다.

사례집 구성과 읽는 관점

PART 1. 공공서비스디자인 이해하기
공공서비스디자인의 철학과 방법론을 다룬다.
정책을 만드는 기술이 아니라, 국민의 삶 속에서 작동하게 만드는 사고 방식으로서의 서비스디자인을 설명한다.

PART 2. 2025년 공공서비스디자인 사례
중앙부처·지자체·공공기관이 수행한 23개 우수사례 리포트를 수록했다.
각 사례는 문제 정의부터 실험, 실행, 확산 가능성까지 전 과정을 담고 있다.

PART 3. 문제의 언어를 사람의 언어로
이번 사례집의 백미이다. 공공서비스디자인을 직접 경험한 11인의 행정가와 디자이너의 심층 기록을 담았다.
이들은 공통으로 말한다. 진짜 문제는 책상 위의 통계가 아니라, 한 사람의 주저하는 목소리와 눈물 속에 있었다. 이 기록들은 정책이 막히는 지점에서 무엇을 놓치고 있었는지, 행정의 언어가 언제 사람의 언어와 어긋났는지를 돌아본 흔적이다.

문제를 다시 묻는 행정의 미래

행정은 제도를 통해 문제를 해결한다. 그러나 제도가 존재한다는 사실만으로 정책이 작동한다고 볼 수는 없다. 정책이 국민의 삶에서 실제로 사용되고, 선택되고, 반복될 때 비로소 정책은 기능한다. 이 사례집은 정책의 완성도를 계획이나 집행 여부가 아니라, 현장에서의 작동 여부를 기준으로 다시 바라보게 한다. 정책이 보고서상으로 완결되었는지가 아니라, 국민의 일상 속에서 어떤 행동과 변화를 만들어냈는지를 묻는다.

특히 Part 3에 담긴 기록들은 공통된 사실을 보여준다. 정책이 작동하지 않았던 이유는 목표의 부재나 의지의 부족이 아니라, 정책이 전제한 이용 방식과 실제 현실 사이의 간극에 있었다. 문제를 다시 정의하고, 이용 조건과 선택 구조를 조정했을 때 정책의 효과는 달라졌다. 그런점에서 이 사례집은 정책 평가 기준의 전환이 필요하다는 근거를 제시한다고 볼 수 있다.

앞으로의 행정에 요구되는 역량은 기존 정책이 왜 작동하지 않는지 근본 문제를 인식하고 수요자의 입장에서 재정의하는 능력이 아닐까.

Part 1 공공서비스디자인 이해하기

공공서비스디자인이란 무엇인가?
공공서비스디자인의 핵심인 디자인적 사고
공공서비스디자인을 통한 공공정책 혁신
공공서비스디자인 도입의 기대 효과
공공서비스디자인 과제, 어떤 정책에 적용할까?
공공서비스디자인 단계별 활동내용 설명

Part 2 2025년 공공서비스디자인 사례

전라남도 영암군: 모두에게 힘이 되는 따뜻한 돌봄 YANA 프로젝트(You Are Not Alone)
해양수산부 울산항만공사: 커넥팅 더 로컬(Connecting the Local)! UPA와 함께 장생포와 아이들 친밀감 UP!
경찰청 광주광역시경찰청: “모은 건 평생, 잃는 건 한 순간“ - 첫 의심이 최고의 백신, 보이스피싱 심리방역 프로젝트 -
경기도 부천시: 우리동네 지금 어디쯤? 정비사업 통합 정보서비스 구축
경기도 파주시: 산업단지 근로자를 배려하는 「다(多)가치」 만들기
경기도 하남시: 장애인 가족, 특히 아버지와 형제자매를 위한 단단한 하나의 하남! 정서연대 프로젝트
경상북도 구미시: 그래케어링 구미 - 구미에서 시작하는 생활돌봄 정책 실험
고용노동부 한국장애인고용공단: 경계선 청년 - 사업체 경험기반 고용탐색 플랫폼 「경사로」
국토교통부: 에스알 고속철도 SRT 서비스를 re-design 하다.
기상청 전주기상지청(1): 기상천외(氣象天外)한 상상 : 과학관과 사람을 잇는 공공서비스
기상청 전주기상지청(2): 나는 돼지풀 꽃가루 알레르기래, 너는?
농림축산식품부 국립농산물품질관리원 충북지원: 농약 안전사용에 한걸음 더!
농림축산식품부: 농활N으로 청년 농촌에 젊음을 심다!
농촌진흥청 국립원예특작과학원: Post 도시재생, 도시농업으로 ‘다모이길’ -세대통합형 텃밭정원을 활용한 공동체 자립모델 개발-
농촌진흥청: 소리없는 세상, 전해지는 온기 - 반려견과 사람이 함께 행복해지는 돌봄 복지 이야기
산림청 국립산림과학원: 부재산주 대상 「내 산 알기」 프로젝트
산림청 국립자연휴양림관리소: 「보고·ON」 함께해야 더 즐거운 여행, 국립자연휴양림 보고 지역도 ON!
산림청: 모두가 즐기는 지속가능한 먹거리, 우리 임산물 숲푸드
세종특별자치시: ‘지구한테 잘해 주는 하루’ -탄소중립 오늘도 나답게-
전라남도 여수시: 따뜻한 사람의 온기를 잇는 섬섬온당(섬, 섬으로 온 당신)
제주특별자치도: 친환경 전통시장을 향한 발걸음, 우리 모두 구덕(GOOD WALK)해요!
통계청 경인지방통계청: 생활밀착 통계로! 내차 없이도 걱정 없는 산업단지 출퇴근길!
통계청 동북지방통계청: 구독+좋아요! “지역키움통계” - 지방 균형발전을 지원하는 통계청 데이터 구독 서비스

Part 3 '사람'에서 '진짜 문제'를 찾다

정회명: 행정가, 책상 위의 질문을 내려놓다
김동호, 최소윤: 디자인으로 행정을 바꾸다: 과정의 가치와 성과
이종휘: 정책의 언어를 사람의 언어로 번역하다
박도연: 알리는 홍보에서 작동하는 예방으로
진한겸: 포용의 행정으로 다시 쓴 영암군의 돌봄 이야기
박현재: 산업단지 고립을 뚫고 아이들을 잇다
김세은: 행정은 기술보다 정성이다: 광역 최초 디자이너의 기록
김민수: 문제를 다시 묻는 디자이너: 공동 디자인의 힘
강동선: 정책과 사람을 잇는 일: 사명감을 디자인하다
김윤아: 문제는 시설이 아니라 ‘거절당한 경험’이었다
박상길: 민원인에서 정책 파트너로: 신뢰 회복의 디자인
에필로그

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행정안전부 행정안전부 국민참여정책과 황향미 과장, 정경록 서기관, 김혜지 사무관, 이해창 주무관
한국디자인진흥원 혁신성장본부 흥민석 본부장, 서비스디자인실 윤성원 실장, 박현선 주임연구원, 강민두 주임연구원, 김민정 연구원
디자인 한세영
발행일 2025년 12월
발행처 행정안전부
운영기관 행정안전부
연구기관 한국디자인진흥원

#국민디자인단 #공공서비스디자인 #정책디자인 #서비스디자인사례

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출처 및 내려받기 : 디자인DB

서비스디자인 usable.co.kr

기다림도 디자인할 수 있을까? - 산업단지정책해커톤

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산업단지 정책 해커톤, 서비스디자인이 답을 찾다 - 산업단지정책해커톤 현장 리포트. 2026.4.17~18. 산업통상부, 산업단지공단, 한국디자인진흥원

산업단지 정책 해커톤, 서비스디자인이 답을 찾다 서비스디자이너, 청년과 정책 담당자, 이해관계자가 함께 만든 현장 기반 정책 실험의 기록산업단지 정책 해커톤 현장 리포트

함께 만드는 더 나은 아이디어, 산업단지 정책 해커톤. 2026년 4월 17 ~ 18일. 충남 예산 스플라스 리솜

함께 만드는 더 나은 아이디어, 산업단지 정책 해커톤

(영상) 책임감을 위한 디자인: 공공 부문 실무자로서 우리가 권력을 탐색하는 이유와 방법 - 아미라 볼랜드 등. Public Policy Lab. 2026

PPL15: 책임감을 위한 디자인 (Designing for Accountability)

(영상) 생명을 위한 디자인, 현재 존재하는 50가지 직업 - 존 타카라. 2026.3.

생명을 위한 디자인, 현재 존재하는 50가지 직업

존 타카라(John Thackara)

제1장. 루융치(Lou Yongqi) 교수의 소개

제2장. 나는 누구인가? 무엇을 하고 있는가? 왜 하는가?

제3장. 50가지 직업

제4장. 세 가지 핵심 교차 주제

제5장. 녹색 인프라 관련 직업

제6장. 다각적 디자인 의제

제7장. 지구 관측(Earth Observation) 관련 직업

제8장. 생물 음향학(Bioacoustics) 관련 직업

제9장. 토양 복원 및 관리 관련 직업

제10장. 도시 토양 복원

제11장. 디페이빙(Depaving, 포장 제거) 관련 직업

제12장. 유역 관리(Watershed care) 관련 직업

제13장. 먹거리 시스템 관련 직업

제14장. 지역 재생 관련 직업

제15장. 디자인 하베스트(Design Harvests)

제16장. 도시-농촌 할 일 목록(To-Do List) 관련 직업

제17장. 디자인 하베스트의 '방법(HOW)'

제18장. 처둔진(Chedun Town) 워크숍에서 식별된 직업들

제19장. 중국 농촌 디자이너를 위한 100만 개의 일자리

제20장. 스티브 잡스의 '좋은 안목'

제21장. 디자인 하베스트의 '좋은 안목' 정의

디자이너 인플레이션 시대 - 904개의 '디자이너' 자격증

'디자이너' 민간 자격 904개 & 국가공인 1개

자격증 6만 개의 허상

모르고 당하는 소비자들

이것은 예술인가 공예인가 디자인인가 기술인가

다른 나라는 어떨까?

서비스디자이너에게 이 문제는 어떤 의미를 갖는가

(영상) 서비스디자인, 대중교통을 만나다 - Paolo Sancis 등. 2026.3.

서비스디자인, 대중교통을 만나다 (Service Design Meets Public Transport)

(영상) 마우로 루이스 고취(Mauro Luis Gotsch) 박사와 함께하는 관광 및 서비스디자인 - 스위스 서비스디자인네트워크 챕터. 2026.3.

티저 (Teaser)

여기서 왜 서비스디자인인가 (Why Service Design Here)

그라우뷘덴의 관광 맥락 (Tourism Context in Grisons)

스마트 목적지 전략 (Smart Destination Strategy)

데이터 딜레마와 신뢰 (Data Dilemma and Trust)

증거 기반 서비스디자인 (Evidence Based Service Design)

사례 설정: 방문객 흐름 (Case Setup Visitor Flows)

이해관계자 목표와 데이터 (Stakeholder Goals and Data)

센서, 모델, 그리고 대시보드 (Sensors Models and Dashboards)

롤아웃 및 수익화 (Rolling Out and Monetizing)

마무리하며

질의응답: 이해관계자 워크숍 (Q&A Stakeholder Workshops)

스위스식 합의와 문화적 특성

오버투어리즘과 AI 개인화 (Overtourism and AI Personalization)

서비스디자인의 역할과 지속 가능성 (Service Design Roles and Sustainability)

철학적 질문: 비즈니스와 생태계의 조화

(영상) 차세대 도시 문제 해결: 도시의 제도적 혁신 - 제프 멀건 등. 2026.1.7.

차세대 도시 문제 해결: 도시의 제도적 혁신

1. 시대적 과제와 제도의 불일치

2. '도시 매시(The City as a Mesh)' 모델 제안

3. 지능 중심의 거버넌스와 기술 활용

4. 급진적 협력과 병렬적 실행

5. 미래의 도시

(논문) 공공디자인을 이끌다 - 크리스티안 바손(Christian Bason) 박사 학위 논문. 2017.

12.3 경영을 위한 함의: 디자인에 의한 변화의 행위자들

12.4 맥락: 창발적 거버넌스 모델을 향하여

12.5 결론: 창발적 연구 의제

(영상) 공공부문을 위한 인간 중심 디자인 시리즈: 공공부문을 위한 인간 중심 디자인 입문 - Virginia Hamilton. 2023.11.

(영상) 국민에 의한, 국민을 위한, 국민과 함께하는 정부: 정부를 위한 디자인 - 아미라 볼랜드 뉴프랙티스랩 Chief of Staff

(영상) AI가 나쁜 제품/서비스 경험을 고쳐주지는 못합니다 - Henrietta Ward. 2026.3.

[질의응답 세션]

(영상) AI가 디자이너를 대체하지는 않지만, AI를 무시하는 디자이너는 대체될 것입니다 - 베라드 미라프샤르. 2026.2.

(팟케스트) 인사이트에서 의사결정으로: 정성 조사를 실행 가능하게 만드는 법 - 안젤리 무르티. Dots by Ooloi Labs. 2026.2.

[팟캐스트 번역] 인사이트에서 의사결정으로: 정성 조사를 실행 가능하게 만드는 법

(영상) 포스트잇 대 소프트웨어: 서비스디자인 정당성 확보를 위한 투쟁 / 서비스디자인쇼 Inside Service Design / Ep. #09

(영상) 거울의 결함 - 마난 파와(Manan Pahwa) 행동디자인 전문가. Confluence 2026

(영상) 넛지를 넘어: 공중보건 시스템을 위한 행동과학의 활용 - 응용 행동과학자 폴린 카비트시스(Pauline Kabitsis). 2026.2.19.

산업단지 정책 해커톤, 서비스디자인이 답을 찾다
서비스디자이너, 청년과 정책 담당자, 이해관계자가 함께 만든 현장 기반 정책 실험의 기록
산업단지 정책 해커톤 현장 리포트

질의응답:
이해관계자 워크숍 (Q&A Stakeholder Workshops)

사회에서 디자인 연구가 미치는 영향에 대한 성찰
조디 포를리치
프린스턴 켈러 센터. 2025년 3월 6일.