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(영상) 서비스디자인이 위기라고요? - 아르너 판 오스테롬

Service Design — Thu, 9 Jul 2026 19:37:46 +0900

위기라니, 무슨 위기입니까?

출처 : SDDisrupted
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=3yUDMC-Qp-E
챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

2026년 7월 3일
서비스디자인은 변하고 있습니다. 그 역할, 기대, 도구, 경력 경로도 함께 변하고 있습니다. 7월 2일 19시 CEST에 Werner Puchert가 Future Skills Academy의 창립자이자 퍼실리테이터인 Arne van Oosterom과 함께 라이브 대화를 나눕니다. 디자인에서 무엇이 변하고 있는지, 여전히 중요한 것은 무엇인지, 더 이상 안정적으로 느껴지지 않는 분야 안에서 실무자들이 어떻게 길을 찾아갈 수 있는지에 관한 대화입니다. 예측 세션이 아닙니다. 또 하나의 “디자인의 미래” 슬로건도 아닙니다. 언어, 불확실성, 퍼실리테이션, AI, 서비스디자인, 그리고 오래된 이름표들이 더 이상 충분히 작동하지 않을 때 우리에게 필요할 수 있는 역량에 관한 대화입니다. LinkedIn, YouTube, Instagram에서 라이브로 진행됩니다.

함께해 주십시오.

Werner Puchert는 경험디자인과 고객경험 분야를 중심으로 활동해 온 전략가이자 퍼실리테이터입니다. 그는 조직이 복잡한 문제를 더 명확한 방향으로 재구성하도록 돕는 일을 해 왔으며, 서비스디자인, CX, 디자인씽킹, 협업 도구를 연결하는 실천적 관점을 갖고 있습니다. 이번 대화에서는 Service Design Disrupted의 진행자로서 서비스디자인이 처한 변화의 국면을 묻고, Arne van Oosterom의 문제의식을 끌어내는 역할을 맡았습니다.

Arne van Oosterom은 Future Skills Academy의 창립자이자 창의적 퍼실리테이터, 리더십 코치입니다. 그는 2006년 네덜란드에서 DesignThinkers Group과 DesignThinkers Academy를 설립했으며, 이후 이 조직은 25개국 이상으로 확장된 글로벌 네트워크로 성장했습니다. 현재는 복잡성이 커지는 시대에 개인과 조직이 필요한 인간적 역량, 즉 비판적 사고, 창의적 사고, 감성지능, 협업 역량을 기르는 데 초점을 두고 있습니다.

이 인터뷰에서 두 사람은 서비스디자인을 하나의 직무나 방법론으로만 보지 않습니다. Werner Puchert는 질문을 통해 서비스디자인의 현재 위치를 흔들고, Arne van Oosterom은 서비스디자인을 조직이 함께 사고하고 행동하기 위한 공통 언어로 다시 해석합니다. 그래서 이 대화는 “서비스디자인의 미래”를 예측하는 인터뷰라기보다, 서비스디자인 전문가가 앞으로 어떤 언어와 태도, 역량을 가져야 하는지 묻는 성찰적 대화에 가깝습니다.

전사 번역

베르너 푸허트

히트. 히트.

베르너 푸허트

안녕하세요. 바르셀로나 서비스디자인 디스럽티드의 프렐류드에 오신 것을 환영합니다.

베르너 푸허트

제 이름은 Werner Puchert이고, 저는 Service Design Disrupted 팀의 일원입니다. 저희는 10월 바르셀로나에서 직접 만나기 전까지 여러 차례 라이브 대화를 진행하려고 합니다. 앞으로도 이런 대화를 많이 열 수 있기를 바랍니다. 그렇다면 왜 이런 일을 하고 있을까요?

베르너 푸허트

서비스디자인은 지금 이상하면서도 흥미로운 순간에 있습니다. 모두 동의하실 수 있을 것 같습니다. 분야가 변하고 있고, 일도 변하고 있습니다. 많은 사람이 묻고 있습니다. “아직도 중요한 것은 무엇인가?”, “나는 아직도 중요한 사람인가?”, “무엇에 도전해야 하는가?” 모든 것이 여전히 유효한 것은 아니기 때문입니다. 그리고 사람들은 개인적으로 자신이 어디에 맞는지, 다음에 무엇을 해야 하는지 묻고 있습니다.

베르너 푸허트

이것이 바로 Service Design Disrupted가 존재하는 이유입니다. 남아프리카 사람에게는 발음하기 정말 어려운 단어 조합이기도 합니다.이 행사는 단지 더 많은 영감을 원하는 사람들을 위한 자리가 아닙니다. 이틀 동안 열리는 모임입니다. 그러니까 자신이 언젠가 이루고 싶은 영감 어린 이야기만 듣자는 자리가 아닙니다. 산업과 분야에서 실제로 무슨 일이 벌어지고 있는지 더 날카롭게 이야기하고, 함께 어디로 가야 하는지에 대해 더 분명한 선택과 더 강한 방향감을 만들어 보려는 자리입니다.

베르너 푸허트

행사는 10월 15일과 16일 바르셀로나에서 열립니다. 저는 매우 기대하고 있습니다. 그리고 우리가 가끔 말하는 것을 잊지만, 중요한 점이 있습니다.이 행사는 Barcelona Design Week의 일부로 진행됩니다. 그 덕분에 여러 이점도 있습니다. 그쪽에서 많은 도움을 주고 있습니다. 티켓과 업데이트 신청은 sdisrupted.com에서 확인하실 수 있습니다.

베르너 푸허트

꼭 확인해 보십시오. 뉴스레터에도 가입해 주십시오. 저희가 많은 소식을 보낼 예정입니다. 많은 보드 멤버들이 합류하고 있고, 새로 발표해야 할 연사도 정말 많습니다. 제가 다 따라가지 못할 정도입니다. 뉴스레터에서 그런 내용을 가장 먼저 알릴 예정입니다. 티켓 가격 업데이트 같은 내용도 마찬가지입니다. 하지만 오늘 우리가 여기 있는 이유는 그것 때문이 아닙니다.

베르너 푸허트

오늘은 Service Design Disrupted의 프렐류드입니다. 바르셀로나로 향하는 과정에서 흥미로운 사람들과 대화하고자 합니다. 오늘은 Arne van Oosterom을 모시게 되어 매우 기쁩니다. 그는 디자인씽킹, 서비스디자인, 창의적 리더십, 학습 분야에서 20년 이상의 경험을 갖고 있습니다. Future Skills Academy의 창립자입니다.

베르너 푸허트

Future Skills Academy는 Service Design Disrupted의 파트너 중 하나로 저희를 돕고 있습니다. 저희는 그 점에 매우 감사하고 있습니다. Arne는 팀과 조직이 변화하는 세계에서 일하는 데 필요한 역량, 마인드셋, 자신감을 구축하도록 돕는 데 집중하고 있습니다. 그래서 오늘 이 자리에 Arne를 모시는 것은 매우 적절하다고 생각합니다. 이제 그를 모셔 보겠습니다. Arne, 환영합니다. 오늘 이 대화에 함께해 주셔서 정말 감사합니다.

아르너 판 오스테롬

함께하게 되어 좋습니다. 초대해 주셔서 감사합니다.

베르너 푸허트

좋습니다. 바로 끼어들어도 된다면, 대화로 들어가기 전에 먼저 질문을 던져 보겠습니다. 오늘 제목이 “위기라니, 무슨 위기입니까?”라는 것을 보신 분들이 있을 겁니다. 저는 그 책임을 당신에게 돌리겠습니다. 오늘날 디자인과 서비스디자인을 볼 때, 정말 위기처럼 느껴집니까? 전환기입니까? 아니면 또 하나의 어수선한 장을 지나고 있는 것뿐입니까?

아르너 판 오스테롬

흥미로운 질문입니다. “위기라니, 무슨 위기입니까?”라는 말은 제 머릿속에 이미지로 떠올랐습니다. Supertramp의 앨범이 있지요. 그 표지를 보면, 거의 종말 같은 혼돈 한가운데에서 어떤 사람이 일광욕을 하고 있습니다. 제게는 그것이 이런 느낌을 나타냅니다. 자기만의 작은 거품 안에 있을 수 있습니다. 모두가 행복하고, 예를 들어 서비스디자인 안에서는 모두가 서비스디자인을 이야기하고, 행복하게 서비스디자인을 하고 있습니다. 그런데 그 거품 바깥의 세계는 사실 크게 변했는데, 우리는 그것을 제대로 알아차리지 못한 것입니다.

아르너 판 오스테롬

그렇게 볼 수도 있습니다. 다른 관점도 있습니다. 질문으로 돌아가면, 우리가 위기 속에 있느냐는 것입니다. 저는 우리가 위기 속에 있다고 생각합니다. 다만 서비스디자인이 위기라고 말할 수 있는지는 잘 모르겠습니다. 우리는 그 일부입니다. 우리는 세계의 일부입니다. 세계가 위기라면 모두가 위기 속에 있습니다. 비즈니스도 위기 속에 있습니다.

아르너 판 오스테롬

그것이 임박했느냐, 어떤 상태이냐고 한다면, 저는 우리가 훨씬 더 큰, 위기라고 부를 수 있는 것의 시작점에 있다고 생각합니다. 그렇다고 제가 경고주의자가 되고 싶다는 뜻은 아닙니다. 그렇게 들릴 수도 있지만, 제가 말하려는 것은 그런 뜻은 아닙니다.

베르너 푸허트

네. 모두가 그러길 바라지는 않겠지요.

아르너 판 오스테롬

제가 말하려는 것은, 우리 모두 뭔가 벌어지고 있다는 것을 느낀다는 점입니다. 뭔가 일어나고 있습니다. 우크라이나와 중동에서 전쟁이 벌어지고 있다는 이야기도 듣습니다. AI는 우리를 불안하게 만듭니다. 어떤 사람들은 일자리를 잃고 있습니다. 그것이 AI 때문인지도 확실하지 않습니다. 이런 모든 일이 벌어지고 있습니다. 그리고 우리는 미래가 우리에게 무엇을 가져올지 모릅니다.

아르너 판 오스테롬

그렇다면 이것이 위기일까요? 저는 그것을 어떤 순간, 다시 그 앨범 표지로 돌아가자면, 혼돈의 순간으로 봅니다. 우리 주변에 혼돈이 있습니다. 그 주변의 혼돈에 눈을 뜨지 않으면, 그것을 보지 않고 인정하지 않으면, 우리는 그 안에 있는 훌륭한 기회들까지 놓치게 됩니다. 혼돈은 창의성의 순간이기도 합니다. 그렇다고 즐거운 시간이라는 뜻은 아닙니다. “와, 혼돈이다”라고 할 일은 아닙니다. 하지만 그것은 존재합니다. 우리에게 있습니다. 그렇다면 우리는 새로운 것을 만드는 데 사용할 수 있는 패턴을 어떻게 볼 수 있을까요? 이것이 제가 갖고 있는 느낌입니다.

베르너 푸허트

제가 조금 끼어들어도 될까요? 그리고 아주 기업식 표현을 하나 써 보겠습니다. 방금 말씀하신 패턴이라는 말에 대해 조금 더 깊이 들어가고 싶습니다. 지금 보고 있는 패턴을 말하는 것입니까, 아니면 우리가 더 민감하게 감지해야 하는 어떤 것을 말하는 것입니까? 패턴이라는 개념에 대해 조금 설명해 주실 수 있을까요?

아르너 판 오스테롬

네. 패턴은 설명하기가 어렵습니다. 패턴은 어느 정도 느끼는 것이기도 합니다. 매우 모호하게 들리지만, 직관과 감각에 어느 정도 맞닿아 있으면 “음, 뭔가 어긋났는데, 뭔가 잘못됐는데”라고 느끼게 됩니다. 패턴이란 그런 것을 보는 것입니다. “잠깐, 이런 일이 벌어지고 있네”라고 알아차리는 것이지요. 우리 주변에는 늘 패턴이 있습니다. 그렇다면 지금 우리가 사용할 수 있는 패턴은 무엇일까요?

아르너 판 오스테롬

패턴은 이런 것들입니다. 예를 들어 회사들이 AI를 사용하기 시작하고, 어떤 회사들은 사람들을 해고합니다. 그것은 무엇을 의미할까요? 또 하나의 패턴은 서비스디자인 맥락에서 볼 수 있습니다. 우리가 본 것은 서비스디자인이 부서가 되기 시작했다는 점입니다. 제 경우에도 어느 순간 갑자기 이런 점을 알아차렸습니다. 20년 전만 해도 우리는 서비스디자이너라는 말을 하지 않았습니다. 그것은 직무명이 아니었습니다. 그런데 갑자기 직무명이 되었습니다. 흥미로운 일입니다. 그렇다면 우리는 그것을 어떻게 다루어야 할까요? 그것이 무언가를 의미할까요?

아르너 판 오스테롬

이런 작고 큰 일들이 모두 어떤 의미를 가질 수 있습니다. 그래서 저는 패턴을 인식한다고 말합니다. 제가 말하려는 것은, 일은 늘 벌어지고 있다는 것입니다. 때로는 빨리 가야 합니다. 여기서 한 사람을 인용하고 싶습니다. 『Leadership Is Language』라는 책입니다. 저는 그 비유를 좋아합니다.

아르너 판 오스테롬

그 책에는 이런 비유가 나옵니다. 오픈워터 수영 선수이고 빨리 가고 싶다면 머리를 숙여야 합니다. 빨리 가고 있기 때문입니다. 오픈워터에서 경쟁적으로 수영한다면 머리를 숙이고 더 빨리 나아가야 합니다. 하지만 그러면 어디로 가고 있는지 볼 수 없습니다.

아르너 판 오스테롬

어디로 가고 있는지 보려면 속도를 늦춰야 합니다. 멈추고, 주위를 둘러보고, 머리를 들어야 합니다. 그러면 속도는 느려지지만, 어디로 가고 있는지 알게 됩니다. “아, 잠깐만. 내가 잘못된 방향으로 가고 있구나”라고 알게 되는 것입니다. 저는 이 비유를 좋아합니다.

베르너 푸허트

저도 그렇습니다. 정말 관련성이 크기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 모두가 알아볼 수 있을 겁니다. 우리는 너무 빨리 가고 있습니다. 점점 더 빨라지고 있습니다. 인간으로서 기술을 따라잡아야 한다고 느꼈기 때문이라고 생각합니다. 그러다 보면 어느새 우리는 로봇이 되려고 할지도 모릅니다. 하지만 우리는 그 싸움에서 질 것입니다.

아르너 판 오스테롬

사실 우리는 속도를 늦춰야 합니다. 제가 패턴을 인식한다고 말할 때, 그것은 속도를 늦추고, 자신이 어디로 가야 하는지 보는 것입니다. 어디로 가고 있느냐는 질문입니다. 전략에서도 마찬가지입니다. 예를 들어 emergent strategy, 즉 창발적 전략에 관한 논의가 있습니다. Roger Martin도 이런 이야기를 하는 사람 중 한 명입니다.

아르너 판 오스테롬

지금 전략이라는 생각을 해 봅시다. 앞으로 4년이나 5년 동안의 사업 전략을 세울 수 있을까요? 저는 그렇지 않다고 봅니다. 우리는 내일 무슨 일이 벌어질지도 모릅니다. Claude든 OpenAI든 새로운 버전의 무언가가 나오고, 모두가 “와”라고 하면서 모든 것이 바뀌거나, 그런 일이 일어납니다. 얼마 전까지만 해도 우리는 프롬프트 엔지니어를 채용하고 훈련하고 있었습니다. 아마 지난주까지만 해도 그것이 중요해 보였을 겁니다. 이제는 사라진 것처럼 보입니다. 그렇다면 장기 전략을 어떻게 개발할 수 있을까요? 저는 더 이상 그럴 수 없다고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

조직의 꼭대기부터 맨 아래까지 사람들이 모두 미래에 대해 매우 불안해하고 있다고 생각합니다. 우리는 미래를 예측할 수 없기 때문입니다. 사실 원래도 예측할 수 없었지만, 이제는 예측할 수 있는 척조차 할 수 없습니다. 그래서 창발적 전략도 패턴 인식에 관한 것입니다. 목표를 세웁니다. “우리는 여기로 간다. 이것을 이루려고 한다”라고 말합니다. 하지만 그곳으로 가는 동안 눈을 뜨고 있어야 합니다. 때때로 속도를 늦춥니다. 멈춥니다. 둘러봅니다. 듣습니다. 그러면 더 가치 있거나 더 적절한 다른 길들이 열리는 것을 보게 됩니다. 그 길을 택합니다. 그래도 괜찮습니다.

베르너 푸허트

그런데 제가 말해도 된다면, 그것이야말로 원래 전략이 해야 하는 일 아닐까요? 만약 고개를 숙이고 어떤 것을 향해 실행만 한다면, 그것은 계획을 실행하는 것이지 전략은 아닌 것 같습니다. 제가 제대로 말하고 있는 건가요?

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 맞습니다. 하지만 많은 사람이 계획을 전략과 혼동한다고 생각합니다. 그것은 전혀 다른 대화입니다. 지금 그것을 말하고 싶은지는 모르겠습니다. 핵심은 우리가 무언가를 이루고자 한다는 것입니다. 그렇다면 거기에 어떻게 도달할 것인가 하는 문제입니다.

아르너 판 오스테롬

앞서 말한 『Leadership Is Language』라는 책에는 또 하나의 이야기가 있습니다. 어떤 배가 북아메리카의 한 항구에서 남아메리카로 항해합니다. 폭풍이 다가오고 있었습니다. 그들은 어디로 가고 있는지 알고 있었습니다. 하지만 멈추고 “항로를 바꾸자”라고 말할 언어가 없었습니다. 실제 승무원들의 대화 기록이 남아 있습니다. 이미 항로를 정했기 때문입니다. “우리는 이것을 할 것이다”라고 이미 정해져 있었습니다. 아무도 그것에 도전할 수 없었습니다. 아무도 “그건 틀렸습니다, 선장님”이라고 말할 수 없었습니다. 결국 그들은 곧장 폭풍 속으로 들어갔고 모두 죽었습니다. 실제 이야기입니다. 그들에게는 “멈추자. 아니, 이건 잘못됐다. 우리는 이렇게 해야 한다”라고 말할 언어가 없었습니다.

아르너 판 오스테롬

그래서 이것은 실제로 리더십의 문제입니다. 리더십에 관한 질문입니다. 우리는 다른 리더십이 필요합니다. 다른 종류의 조직이 필요합니다. 변화에 대해 말할 때, 서비스디자인에 대해 말할 때, 저는 서비스디자인을 총체적 접근으로 보는 학파에서 왔습니다. 그렇습니다. 더 시스템적인 접근입니다. 굳이 말하자면 시스템 사고 접근입니다. 다만 시스템 사고라는 말을 하기를 조금 주저합니다. 밖에 있는 시스템 사고 전문가들이 저희에게 신발을 던질 수 있다는 것을 알기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

조심해야 합니다. 예전에 제가 시스템 사고와 시스템적 사고를 다루는 콘퍼런스에서 이런 말을 한 적이 있습니다. “서비스디자인은 감정을 포함한 시스템 사고, 혹은 시스템적 사고입니다.” 그랬더니 그들은 “아닙니다, 아닙니다, 아닙니다. 그것은 수학 같은 것입니다”라고 했습니다. 아무튼 그런 일이 있었습니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 저는 경고도 받았습니다. 그리고 지금도 그것이 매우 중요한 경고라고 생각합니다. 시스템 사고 분야의 한 교수님이 제게 말했습니다. “Arne, 당신이 서비스디자인을 사용하고 발전시키려 한다면 시스템 사고 사람들에게서 배우십시오. 우리는 그것을 너무 복잡하게 만들었습니다. 우리가 완전히 옳았음에도 아무도 그것으로 무엇을 해야 하는지 몰랐습니다. 우리가 조직에 들어가 이사회에 ‘우리의 방법론과 사고를 활용하면 더 나은 조직이 될 수 있도록 모든 것을 제공할 수 있습니다’라고 말했을 때, 그들은 ‘무슨 말을 하는지 전혀 모르겠습니다’라고 했습니다. 그러니 너무 복잡하게 만들지 마십시오. 단순하게 유지하십시오.”

베르너 푸허트

네. 때로 우리는 사물을 지나치게 복잡하게 만들고 싶어 하는 것 같습니다. 저도 모르겠습니다. 여기서 시청자 몇 분을 언급하고 싶습니다. 댓글을 더 잘 보겠다고 스스로 약속했기 때문입니다. 지금까지 댓글이 두세 개 올라왔습니다. ETR Pope가 댓글을 남겼습니다. 그 내용을 반복하지는 않겠습니다. 또 Deb Hos가 말했습니다. 아마 당신이 머리를 들고 바라보는 것에 대해 이야기한 부분과 관련이 있는 것 같습니다. 그녀는 “우리는 그 어느 때보다 더 인간적이어야 할 것이다”라고 했습니다. 흥미로운 말이라고 생각합니다. 또 기계는 인간이 너무 오래 짊어져 온 기계적 과업을 하게 될 것이라고도 했습니다.

베르너 푸허트

그래서 균형을 찾아야 한다는 관점, 또는 이 모든 것 안에 인간이 여전히 관여한다는 점을 이해해야 한다는 관점이라고 생각합니다. 아마 AI 위협에 좀 더 초점을 둔 말일 수 있습니다. 하지만 제가 또 말하고 싶은 것은, 이 대화가 반드시 기술에 관한 것만은 아니라고 생각한다는 점입니다. 당신이 건드리는 많은 내용은 제게 더 넓은 변화에 관한 것으로 보입니다.이 대화는 AI가 등장하기 전부터 이미 고개를 들기 시작했습니다. 라이브 전에 우리가 AI 아트를 가지고 놀던 이야기를 농담처럼 했지만, 이 대화는 사실 그보다 훨씬 이전에 이미 시작됐습니다.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 우리는 이런 이야기를 훨씬 전부터 해 왔다고 생각합니다. 적어도 저는 2000년대 초부터 이 이야기를 해 왔습니다. 저와 함께 꽤 큰 공동체의 사람들도 그랬습니다. 우리는 소셜미디어가 막 등장하기 시작하면서 서로를 알게 되었고 연결되기 시작했습니다. 반복적이고 인간중심적인 문제 해결 방식이라는 아이디어가 있었습니다. 많은 언어가 등장하기 시작했습니다.

아르너 판 오스테롬

제게 그것은 언어입니다. 서비스디자인은 도구의 집합이라고 말할 수도 있습니다. 하지만 서비스디자인은 어떤 도구도 발명하지 않았습니다. 어떤 방법론도 발명하지 않았습니다. 그것은 우리가 서로 이야기하고, 협력할 수 있도록 해 주는 언어였습니다. 동시에 디자인씽킹, UX, 린스타트업, 애자일이 있었고, 우리는 식스시그마와 그런 것들로부터 왔습니다. 물론 그것들도 여전히 존재합니다. 워터폴도 여전히 존재합니다. 아무것도 사라지지 않습니다.

아르너 판 오스테롬

이것들은 언어입니다. 특히 서비스디자인씽킹은 우리가 서로 대화할 수 있도록 공통 언어를 만들려는 시도였습니다. 우리가 하던 일을 개선하든, 목표가 무엇이든, 함께 일할 수 있도록 하는 것이었습니다. 우리는 서로 이야기할 수 있었습니다. 그리고 언어는 현실을 만듭니다. 언어의 문제라기보다는, 사실 언어가 작동하는 방식입니다. 언어는 진화합니다. 반드시 진화해야 합니다.

아르너 판 오스테롬

언어가 진화하지 않으면 죽거나, 서로를 완전히 오해하기 시작합니다. 당신은 아프리칸스어를 하시지요?

베르너 푸허트

네. 그렇습니다.

아르너 판 오스테롬

저는 네덜란드어에서 파생된 언어를 말합니다. 그것은 네덜란드어와 다른 혼합에서 진화했습니다. 이것은 언어가 분리되면 서로 다르게 진화한다는 점을 보여주는 좋은 사례입니다. 저는 여전히 꽤 많은 부분을 이해할 수 있습니다.

베르너 푸허트

네, 그러니까 우리는 서로 이해할 수 있을 것입니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 우리는 서로 이해할 수 있습니다. 하지만 동시에 서로 다른 방향으로 성장하고 있다는 느낌도 이미 받게 됩니다. 그것이 언어의 위험이라고 생각합니다. 계속 서로 이야기하지 않으면, 예를 들어 서비스디자인 안에도 서비스 지배 논리 사람들도 있었습니다. 저는 그것이 서비스디자인 언어보다 더 나은 언어라고 생각합니다. 저는 그런 쪽에 더 가까웠습니다.

아르너 판 오스테롬

당신들이 콘퍼런스에서 어떤 대화와 주제가 관련 있는지에 대해 조사한 적이 있다고 생각합니다. 그 조사에서 나온 것 중 하나가 서비스디자인 운동 안에는 거의 종교적인 사람들이 있다는 점이었습니다. 저도 그중 하나입니다. 제게 그것은 운동이고 마인드셋이었습니다. 서비스 지배 논리는 가치 공동창출에 관한, 총체적이고 시스템적인 것이었습니다. 그런데 그것이 어디로 갔는지는 모르겠습니다. 제가 보기에는 그냥 사라져 버린 것 같습니다. 어쨌든 그것 역시 하나의 언어를 만들려는 시도였습니다.

베르너 푸허트

네. 제가 또 끼어들어도 된다면, 공유하고 싶은 것이 있습니다. 스스로 너무 많이 말하지 않겠다고 약속했지만, 당신 같은 사람과 이야기하면 흥분해서 자꾸 장황해집니다. 당신이 언어 이야기를 하고 있어서, 저도 거기에 공감할 수 있습니다. 예를 들어 스위스로 이주했을 때 스위스 독일어와 독일어가 있었습니다. 특정한 방식으로 말하면 사람들이 “아, 이 사람은 외국인이군요”라고 합니다. 폴란드에서도 비슷한 경험을 했습니다. 폴란드어를 말할 때 폴란드어를 어떻게 말해야 하는지에 대해 매우 순수주의적인 사람들이 있었습니다. 저는 그것을 이해할 수 있습니다.

베르너 푸허트

하지만 남아프리카 사람으로서 제가 보는 방식은 다릅니다. 우리는 매우 흥미로운 역사를 가지고 있습니다. 그중 일부는 매우 슬프고, 일부는 매우 긍정적입니다. 제가 더 전문적인 환경에서 일하기 시작했을 때를 기억합니다. 남아프리카에는 11개의 공용어가 있습니다. 회의실에 들어가 회의를 하면, 저쪽에는 영어를 거의 하지 못하는 사람이 있습니다. 그 사람은 제가 말하지 못하는 아프리카 언어를 실제로 말합니다. 그래서 자연스럽게 우리는 중간 지점에서 만납니다. 영어를 쓰고, 서로 다른 단어를 섞어 쓰면서 말입니다. 그걸 듣고 있으면 “도대체 이 사람들은 무슨 말을 하는 거지?”라고 생각할 수 있습니다. 거기에는 순수한 언어가 없습니다. 하지만 중요한 것은 각자의 배경을 가진 사람들이 소통하기 위한 공통의 방식을 찾아냈다는 것입니다. 중요해진 것은 언어의 의미론적 순수성이 아니라, 서로를 이해하고 함께 일할 수 있는 능력입니다. 당신이 말하는 것도 바로 그런 것이라고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 물론 한 나라와 사회에서 언어와 문화의 중요성에 대해 길게 논의할 수 있습니다. 그것도 모두 맞습니다. 하지만 언어의 기능은 우리가 서로를 이해하는 것입니다. 그것이 핵심입니다. 인간은 본성상 부족적입니다. 저는 서비스디자인과 디자인씽킹 같은 언어들이 우리가 말하는 공통 언어가 되기를 바랐습니다. 그래서 서로를 정말 이해할 수 있기를 바랐습니다. 마케터, IT 사람들, HR 사람들, 전략가, 그 밖의 누구든 모두 같은 언어를 말할 수 있기를 바랐습니다.

아르너 판 오스테롬

어느 정도는 성공했습니다. 지금은 모두가 여정 매핑을 합니다. 모두가 페르소나를 이야기합니다. 그래서 우리는 조금은 성공했다고 생각합니다. 다만 그것이 부서가 되었고, 전문화된 어떤 것이 되었습니다. 혹시 Star Trek 팬이 있다면, 제게 Star Trek의 Borg는 기업의 거대한 큐브와 비슷합니다.

베르너 푸허트

네. 맞습니다. 큐브가 있고, 그것이 당신을 동화시키는 것이지요.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 서비스디자인도 동화되었습니다. 부서가 되었습니다. 제게는 회사 안에서 모두가 서비스디자이너이거나, 아니면 아무도 서비스디자이너가 아닙니다. 그것은 가치 네트워크에 관한 것이고, 가치 공동창출에 관한 것이며, 모두가 그 일부이기 때문입니다. 그래서 그것을 별도 단위로 만들면 사실상 그것을 죽이는 셈입니다. 이상한 것이 됩니다. 특별한 프로젝트나 특별한 사람들이 하는 일이 되어 버립니다.

아르너 판 오스테롬

순진하게 말하고 싶지는 않습니다. 저는 공통 언어가 있기를 바랍니다. 지금 저는 EDGY를 가르치는 그룹의 일원입니다. 그것도 공통 언어를 만들려는 시도입니다. 이런 공통 언어를 만들려는 시도는 많이 있습니다. 하지만 너무 순진하고 싶지는 않습니다. 역사를 보고 사람들이 어떻게 행동하는지 보면, 우리는 부족적입니다. 모두가 말하고 받아들이는 하나의 공통 언어에는 절대 도달하지 못할 수도 있습니다. 사람들은 그 일부를 소유하고 싶어 합니다. 제품화하고 싶어 합니다. 우리는 무언가를 팔아야 하는 시스템 안에 있기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

그래서 비즈니스를 위한 하나의 공통 언어를 실제로 만드는 것은 어려울 수밖에 없습니다. 우리는 부족적이기 때문입니다. 그러므로 그런 시도 자체가 지나치게 이상적일 수 있다고 생각합니다. 하지만 중요한 것은 그 시도입니다. 우리가 함께 계속 나누는 지속적인 대화입니다. 그래서 이 콘퍼런스가 중요합니다. 저는 이 콘퍼런스가 서비스디자이너들이 서비스디자인에 대해 서비스디자이너들에게만 이야기하는 자리가 아니기를 바랍니다. 그것이 일어날 수 있는 최악의 일입니다.

아르너 판 오스테롬

저는 더 넓은 대화가 되어야 한다고 생각합니다. 그것이 우리가 필요로 하는 것입니다. 하나의 이야기를 하겠습니다. 저는 여러 해 전 d.school이 주최한 디자인씽킹 콘퍼런스에 참여한 적이 있습니다. 훌륭한 콘퍼런스였습니다. 멋진 사람들을 많이 만났습니다. 그런데 어느 순간 주위를 둘러보며 이렇게 생각했습니다. “내 서비스디자인 사람들은 어디 있지?” 그들은 다른 부족이었기 때문입니다. 하지만 그것은 같은 것입니다.

아르너 판 오스테롬

정말 같은 것입니다.이 모든 언어는 같습니다. 모두 실행을 통해 배우는 반복적 언어입니다. 기본적으로 부족을 만들려는 시도입니다. 거기에는 이유가 있습니다. 상업적 이유도 있고, 여러 이유가 있습니다. 어떤 가족에 속한다는 것은 좋습니다. 우리 모두 그런 감각이 있습니다. 하지만 저는 계속해서 그 벽들을 허물려고 해야 한다고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 제너럴리스트들, 즉 서비스디자이너이든 누구든, 세상을 개선하려고 적극적으로 노력하는 사람들, 인간중심 디자이너들, 인간중심 문제 해결자들이 필요하다고 생각합니다. 특히 제너럴리스트가 필요합니다. 그들 대부분은 제너럴리스트일 것입니다. 제너럴리스트는 우리가 필요로 할 사람들입니다. 패턴에 대해 말할 때, 제너럴리스트는 패턴을 보는 사람들입니다. 그들은 사이 공간에 있습니다. “흠, 이것은…” 하고 알아차립니다.

베르너 푸허트

네. 서로 다른 사일로를 연결하는 것이지요. 맞습니다. 지금 말씀하시는 내용이 공감을 얻고 있어서 댓글 두 개를 빠르게 언급하고 싶습니다. 올바른 방향으로 가고 있는 것 같습니다. Agata, 또는 제가 Draw the Words로 알고 있는 분에게 인사를 전합니다. 사람들이 어떻게 소통하는지를 시각화하는 멋진 분입니다. 그분은 공통 언어의 맥락에 공감하고 있습니다. 또 Nardia는 서비스디자인이 작업 결과만이 아니라 작업을 통한 역량 구축에 관한 것이어야 한다는 데 전적으로 동의한다고 했습니다. Agata는 “스스로 선택한 부족을 찾는 것”이라는 말도 덧붙였습니다.

베르너 푸허트

그래서 사람들이 공감하고 동의하는 것 같습니다. 하지만 반대 의견이 있는 분들도, Arne가 좋은 토론을 언제나 환영한다는 것을 알고 있으니 댓글에 참여해 주십시오.

아르너 판 오스테롬

저는 답을 갖고 있지 않습니다. 질문을 갖고 있습니다. 저는 관점을 갖고 있고 의견을 갖고 있습니다.

베르너 푸허트

그렇습니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 저는 프로토타이핑을 지지합니다. 저는 이것저것 시도해 보는 것을 좋아합니다. “이것을 해 보자, 저것을 해 보자”라고 합니다. 지금이 바로 그렇게 해야 할 순간입니다. 무엇이 작동하는지 알아볼 수 있기 때문입니다. 듣고 있는 분들도 모두 알 것입니다. 우리는 하면서 배웁니다. 걷는 법은 넘어지면서 배웁니다. 그렇게 하는 것입니다. 자전거를 타려면, 한 번도 타 본 적이 없다면 넘어질 것입니다. 그것이 작동 방식입니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 이것을 현재 AI가 우리의 일과 삶에 통합되는 순간과 연결해 보겠습니다.

베르너 푸허트

네.

아르너 판 오스테롬

성장과 학습의 고통스러운 순간을 건너뛰지 마십시오. 그것을 건너뛰면 정말 어리석어질 것입니다. 눈을 감지 마십시오. 그렇습니다. 그 근육을 쓰지 않게 될 것입니다. 무언가를 만들고 싶다면 과정을 거치십시오. 중요한 것은 과정입니다. 결과만이 아닙니다. AI는 더 빠르고 쉽게 무언가를 만들도록 도울 수 있습니다. 물론입니다. 저는 AI를 좋아합니다. 저는 난독증이 있습니다. AI는 저를 여러 면에서 도와줍니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 제가 말하는 것은 언어를 시도하고, 언어를 진화시키는 것입니다. 서비스디자인이나 디자인씽킹 언어에 뭔가 잘못됐다고 말하는 것이 아닙니다. 저는 제너럴리스트로서 그 모든 것을 사용합니다. 클라이언트가 어떤 언어를 쓰는지, 제가 이야기하는 사람들이 어떤 언어를 쓰는지는 중요하지 않습니다. 린스타트업을 말해야 한다면 린스타트업을 말할 것입니다. 어차피 우리는 이런 것들을 섞어 씁니다. 순수한 것은 없습니다.

아르너 판 오스테롬

그래서 저는 전통적으로 소프트 스킬이라고 불렸던 것들을 더 많이 보고 있습니다. 그것이 우리가 집중해야 할 것이라고 생각합니다. 인간 역량, 비판적 사고, 창의적 사고, 감성지능 같은 것들입니다. 이런 역량은 우리를 인간으로서 독특하게 만들고, 기술로 대체될 수 없는 것들입니다. 그리고 우리가 가장 많이 필요로 하게 될 것들입니다. 우리는 협력해야 하기 때문입니다. 사람들은 사라지지 않습니다. 아무도 떠나지 않을 것이라고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

그러므로 우리는 변화하는 세계를 다루어야 하고, 그것에 어떻게 준비할지 알아야 합니다. 앞서도 말했지만, 반복적 방식으로 훈련받고 일해 왔다면, 서비스디자인씽킹이든 무엇이든 그런 방식으로 일해 왔다면, 당신은 이 순간을 준비해 온 것입니다. 우리는 큰 변화의 시작점에 있기 때문입니다. 우리가 바로 이 상황을 다룰 수 있는 사람들입니다.

아르너 판 오스테롬

선형적 사고를 하는 사람이고, 전통적인 MBA만 했다면 매우 불안할 것입니다. 저는 창의적인 사람으로서 “흥미롭군요”라고 생각합니다.

베르너 푸허트

그렇습니다. 사실 이 부분을 건너뛴 것 같아서 말하고 싶었습니다. 사전 대화에서 당신이 ‘혼돈의 가장자리’라는 표현을 몇 번 사용했습니다. 그것이 지금 말한 것과 연결되는 것 같습니다. 이것이 디자이너 또는 더 넓은 분야에서 일하는 사람이 본질적으로 준비해야 하는 것이라고 생각하십니까? ‘혼돈의 가장자리’라는 개념에 대해 조금 설명해 주실 수 있을까요?

아르너 판 오스테롬

혼돈의 가장자리는 기본적으로 사물이 어떻게 진화하는가에 관한 것입니다. 자연의 모든 것은 질서에서 혼돈으로, 다시 질서로, 다시 혼돈으로 이동합니다. 그것이 작동 방식입니다. 우리는 자연의 일부입니다. 그래서 늘 혼돈이 있습니다. 모든 것이 혼돈 속에 있다는 뜻은 아닙니다. 우리의 삶, 사회, 그 밖의 어떤 부분에는 항상 어딘가에 혼돈이 있고, 어딘가에는 질서가 있습니다. 중요한 것은 이 혼돈과 질서의 개념입니다.

아르너 판 오스테롬

가장 혼돈스러운 순간은 위험한 순간입니다. 너무 혼돈스러워지면 생태계가 붕괴할 수 있기 때문입니다. 하지만 동시에 그것은 인간이 가장 창의적인 순간이기도 합니다. 자연도 마찬가지로 가장 창의적인 순간입니다. 바로 그때 “아, 이것은 흥미로운데. 저것과 이것을 함께 놓으면 어떨까?”라고 하게 됩니다. 그 순간에 패턴을 인식합니다. 그것은 편안한 순간은 아닙니다. 불안하고 긴장이 많은 순간일 수 있습니다. 하지만 우리가 가장 창의적인 순간입니다.

아르너 판 오스테롬

그 다음 우리는 사물을 빚어 내고, 그 안에 어느 정도 질서를 넣기 시작합니다. 구조를 만들고, 질서를 만듭니다. 그런데 너무 질서정연해지고 너무 구조화되면 그것 역시 죽습니다. 생태계도 죽습니다. 연결이 끊어지기 때문입니다. 그래서 다시 약간의 혼돈이 필요합니다. 역사를 보든, 무엇을 보든, 자연에서는 모든 것이 그렇게 진화합니다.

아르너 판 오스테롬

그러므로 우리가 비즈니스와 사회, 세계에 대해 말할 때도 혼돈의 순간들이 있다는 것을 인식해야 합니다. 물론 우리는 편안하고 안전한 삶을 더 원할 것입니다. 그래서 혼돈이 늘 긍정적으로 느껴지는 것은 아닙니다. 하지만 그것이 작동 방식입니다. 그러니 그것을 인정하고, 보고, 받아들이십시오. 두려워하지 말고, 판단하지 마십시오. “흠, 흥미롭군요. 무엇을 배울 수 있을까요? 무슨 일이 벌어지고 있을까요?”라고 하십시오.

아르너 판 오스테롬

열려 있어야 합니다. 들어야 합니다. 귀를 열고, 눈을 열고, 감각을 열어야 합니다. 무엇이 일어나고 있는지 느끼십시오. 사람들과 이야기하십시오. 사람들의 말을 들으십시오. 많은 대화를 나누십시오. 콘퍼런스에 사람들을 모으십시오. 그런 것들을 하며 계속 들으십시오. 특히 지금은 일이 계속 벌어지고 있기 때문입니다. 우리는 갈림길에 있습니다.

아르너 판 오스테롬

저는 몇 년 뒤 우리가 이 순간을 돌아보며 “아, 그때 그런 일이 일어나고 있었구나”라고 말하게 될 것이라고 꽤 확신합니다. 지금은 그것을 볼 수 없습니다. 그래서 제게 서비스디자인과 디자인씽킹은 늘 이렇게 기능했습니다. 뭔가 벌어지고 있습니다. 그것이 무엇인지는 모릅니다. 그것은 서비스디자인이 아닙니다. 디자인씽킹도 아닙니다. 그것들이 변화 자체는 아닙니다. 하지만 그것은 제가 그 물결을 타는 방식입니다. 변화가 너무 커서 무엇인지 볼 수는 없지만, 뭔가가 벌어지고 있습니다. 무언가 변하고 있습니다. 저는 그 파도를 타기 위한 서핑보드 같은 언어가 필요합니다. 저는 그것이 궁금합니다. 그것이 서비스디자인씽킹이라고 불리든 무엇이라고 불리든 상관하지 않습니다.

베르너 푸허트

네. 서핑보드는 조금씩 다르게 생겼을 수 있지만, 그래도 우리를 데려다주는 것이지요.

아르너 판 오스테롬

정확합니다. 그래서 이 언어를 붙잡고만 있지 마십시오. 언어는 진화해야 합니다. 바뀌어야 합니다. 언어와 단어는 현실을 형성합니다. 언어를 과소평가하지 마십시오. 어떤 것에 대한 단어가 없으면, 그것은 존재하지 않습니다.

베르너 푸허트

맞습니다.

아르너 판 오스테롬

다른 문화에서 그런 것을 볼 수 있습니다. 어떤 문화에는 우리 언어에 없는 것을 표현하는 단어들이 있습니다. 예를 들어 독일어에는 네덜란드어에는 없는 단어들이 많이 있는 것 같습니다. 그러면 그것은 존재하지 않기 때문에 느낄 수도 없습니다. 일본어에도 우리가 경험조차 할 수 없는 것들을 표현하는 단어가 있습니다. 우리에게는 그런 단어가 없기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

그러니 단어의 힘을 과소평가하지 마십시오. 그것을 당연하게 여기지도 마십시오. 그리고 우리는 늘 사물을 제품화하는 시스템을 만든다는 사실을 알아야 합니다. 우리는 비즈니스 안에 있습니다. 이것은 비즈니스에 관한 것입니다. 우리는 비즈니스를 하고 있습니다. 저는 컨설턴트이고 무언가를 팔아야 합니다. 그래서 제가 말하는 것을 포장해야 합니다. 그러면 제 클라이언트는 “아, 이것을 얼마에 살 수 있겠군요”라고 말할 수 있습니다.

아르너 판 오스테롬

그 시스템은 위험합니다. 마인드셋을 어떻게 팔 수 있을까요? 정말 어렵습니다. 디자인씽킹에서 이런 일이 많이 일어났습니다. 원래 그것은 마인드셋, 태도, 행동 방식, 공간을 만드는 방식이어야 했습니다. 그런데 고정된 프로세스와 고정된 도구 묶음, 성공을 위한 레시피가 되었습니다. 그러다 실패하면 우리는 “왜 안 됐지?”라고 말합니다. 그리고 “아, 작동하지 않았군요. 이제 죽었네요”라고 말합니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 계속 진화하는 것이 어떻게 죽을 수 있습니까? 반복적인 것이기 때문입니다. 게다가 디자인씽킹은 새로운 것이 아닙니다. 전혀 새롭지 않습니다. 아주 오래전부터 존재해 왔습니다. 저는 그것이 기본적으로 과학적 방법이라고 주장할 수도 있고, 실제로 그렇게 봅니다. 시행착오를 통해 배우는 것입니다. 우리는 그렇게 합니다. 그렇게 배웁니다. 그것은 기본적인 인간의 학습 방식입니다. 다시 말해, 우리는 그 주위에 언어를 만들고 “아, 이것은 새로운 것입니다”라고 합니다. 그것을 상자에 넣고 리본을 묶은 뒤 “이것을 저에게서 사시겠습니까?”라고 합니다. 그러면 사람들은 “네, 그 상자를 사겠습니다”라고 합니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 그것은 그렇게 작동하지 않습니다. 물론 한동안은 작동합니다. 우리는 늘 그런 게임을 하기 때문입니다. 하지만 정말로 생각해 봐야 합니다. 우리가 이루려는 것은 무엇입니까? 무엇을 해야 합니까? 우리는 무엇을 해야 합니까? 어떤 도구나 방법론을 사용하는지는 중요하지 않습니다. 다만 그것은 팔기 어렵습니다. “저는 서비스디자이너이고, 도구와 방법론 묶음을 갖고 있습니다”라고 파는 편이 더 쉽습니다. 그러면 사람들은 “그 증거가 있습니까? 지난 프로젝트에서 ROI가 무엇이었는지 말해 줄 수 있습니까?”라고 합니다.

베르너 푸허트

네.이 부분에서 저는, 나이가 들어서 그런지 모르겠습니다. 나이가 들수록 비즈니스에서 나이가 더 많은 사람들과 상대하게 됩니다. 제가 나이 든 사람들을 놀리는 것은 아닙니다. 저도 그중 하나입니다. 그런데 제가 생각하기에 우리가 마주한 큰 과제 중 하나는 ROI라는 아이디어 전체입니다. 반드시 “CEO에게 수익을 내고 있다는 것을 증명해야 한다”는 뜻은 아닌 것 같습니다. 저는 그것이 맞다고 보지 않습니다. 당신이 말하는 것은 우리가 제공하는 가치가 무엇인지, 비즈니스 안의 다른 사람들에게 어떤 가치를 제공하는지, 혹은 다른 사람이 성공하도록 어떻게 돕는지를 설명할 수 있느냐에 관한 것 같습니다. 제 커리어 초반에는 제가 그것을 잘하지 못했다는 것을 압니다. 앞으로 비즈니스를 하려면 이제는 그것을 설명해야 한다는 압박을 크게 느낍니다.

아르너 판 오스테롬

우리는 막다른 골목에 있습니다. 자연에서는 아무것도 영원히 성장하지 않습니다. 앞서 말했듯이 우리는 자연의 일부입니다. 자연에서는 아무것도 영원히 성장하지 않습니다. 그런데 왜 우리는 기업이 영원히 성장해야 한다고 생각할까요? 그렇지 않습니다. 균형을 이루어야 합니다. 주변과 균형을 이루어야 합니다. 생태계에서는 그것이 작동 방식입니다. 만약 어떤 것이 영원히 계속 성장해야 한다면, 저는 그것을 암이라고 부른다고 생각합니다. 지금 벌어지고 있는 일이 바로 그것입니다. 하지만 우리는 그것을 보지 못합니다. 우리는 어떻게든 우리가 자연의 일부가 아니라고 스스로에게 말하기 때문입니다. 참 이상한 일입니다.

베르너 푸허트

네. 우리는 밖에 서서 관찰하고 있는 것처럼 생각합니다. 우리가 그 일부가 아니라고요.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 하지만 우리는 주주가치라는 것을 갖고 있습니다. 우리는 고객중심성 같은 것을 이야기합니다. 그러나 비즈니스에는 고객중심성이 없습니다. 주주중심성이 있습니다. 우리가 상대하고 있는 것은 그것입니다.

베르너 푸허트

네.

아르너 판 오스테롬

물론 가족기업이라면 조금 다를 수 있습니다. 하지만 지금 회사를 시작한다면, 하나 예측해 보겠습니다.

베르너 푸허트

그것이 바로 당신이 여기 온 이유입니다.

아르너 판 오스테롬

제 예측은 이렇습니다. 우리는 기업들이 축소되는 것을 보게 될 것입니다. 기업은 작아지고, AI 때문이든 그들이 어떤 이유를 들든, 예전과 같은 수의 직원으로 다시 커지지는 않을 것입니다. 그러지 않을 것입니다. 대신 점점 더 많은 작은 기업들이 생태계 안에서 함께 일하는 것을 보게 될 것입니다. 더 많은 작은 기업들이 생길 것입니다. 그리고 그 작은 기업들 중에는 자신이 하는 일이 자기 정체성의 일부라고 느끼고, 의미 있는 일을 하고 싶어 하는 사람들이 운영하는 곳이 더 많아질 것입니다.

아르너 판 오스테롬

물론 언제나 다른 기업들도 있을 것입니다. 이익만을 위해 일하는 기업도 있을 것이고, 사기꾼도 있을 것입니다. 당연합니다. 하지만 저는 정상적인 사람들, 당신과 저와 이 방송을 보는 좋은 사람들에 대해 이야기하고 있습니다.

베르너 푸허트

네. 좋은 사람들이지요.

아르너 판 오스테롬

그래서 더 많은 작은 기업들이 생길 것입니다. 저는 그것이 매우 좋은 일이라고 생각합니다. 다양화되는 것입니다. 우리는 너무 큰 권력을 가진 거대 기업들에 지나치게 의존하는 긴장을 느끼고 있기 때문입니다. 그들은 자신들이 큰 권력을 갖고 있는 것처럼 느낄지 모릅니다. 하지만 어쩌면 그렇지 않을 수도 있습니다. 우리가 그들이 그런 권력을 갖지 않는다고 결정할 수 있기 때문입니다. 미래는 돌에 새겨진 것이 아닙니다. 우리는 그것을 디자인합니다.

아르너 판 오스테롬

인간을 놀랍게 만드는 것은 이것입니다. AI와 달리, AI는 우리가 하는 많은 일을 할 수 있습니다. 하지만 그것은 우리가 이미 했던 일에 한정됩니다. 아직 하지 않은 일은 다릅니다. 인간의 뇌는 놀랍습니다. 우리는 무언가를 상상할 수 있고, 그에 맞춰 조직할 수 있습니다. 생각해 보면 이상한 일입니다. 모든 것은 구성물입니다. 국가, 회사, 그런 모든 것은 우리가 만든 것입니다. 경제도 우리가 만든 것입니다.

베르너 푸허트

그것은 이야기입니다.

아르너 판 오스테롬

정확합니다. 모두 이야기입니다. 그러므로 우리는 다른 이야기를 만들 수 있습니다. 당신은 매우 중요한 것을 건드렸습니다. 스토리텔링입니다. 우리는 새로운 이야기를 만들 수 있습니다. 서비스디자인도 아름다운 이야기입니다. 하지만 그것은 진화해야 합니다. 새로운 장이 필요합니다.

베르너 푸허트

우리는 일종의...

아르너 판 오스테롬

새로운 장입니다. 정확합니다. 어쩌면 서비스디자인에 관한 완전히 새로운 책일 수도 있습니다. 그리고 우리는 그것을 함께 쓰고 있습니다. 다만 그것을 인식해야 합니다. 그것이 당신의 일입니다. 자신을 서비스디자이너라고 부르고 싶다면, 좋습니다. 저는 포기했습니다. 그 문제를 너무 오래 고민했습니다. 그렇게 부르고 싶다면 좋습니다. 하지만 그 책을 우리와 함께 쓰십시오.

베르너 푸허트

네. 그 이야기는 Game of Thrones 같을지도 모릅니다. 좋아하는 등장인물 몇 명이 죽을 수도 있습니다. 고통스러운 일이지요.

아르너 판 오스테롬

조금은 더 그렇습니다.

베르너 푸허트

이 바보 같은 말과 함께, 잠깐 짧은 휴식 시간을 갖고 싶습니다. 제 친구이자 동료인 Sylvia를 잠시 연사석에 세워 보겠습니다. 시청자 여러분이 그녀가 어디에서 말하고 있는지 맞혀 보시면 좋겠습니다.

실비아

이번 10월에 Service Design Disrupted가 열릴 곳입니다. 여기에서 여러분을 뵙기를 바랍니다.

실비아

안녕히 계십시오. 서비스 뉴스레터에 가입하시고, 오늘 www.sdisrupted.com에서 티켓을 구매하십시오.

베르너 푸허트

좋습니다. Sylvia가 어디에서 녹화했는지 아신다면 댓글에 남겨 주십시오. 우리는 “월리를 찾아라”를 하는 것이 아니라 “실비아를 찾아라”를 하고 있습니다. 그러니 참여해 주십시오.

베르너 푸허트

그리고 제 훌륭한 게스트 Arne van Oosterom을 다시 소개하겠습니다. 그는 디자인씽킹과 서비스디자인 전문가이며, Future Skills Academy라는 자신의 사업도 운영하고 있습니다. Arne, 다시 한번 함께해 주셔서 감사합니다. 우리는 서비스디자인의 이야기에 대해 많은 것을 이야기했습니다.

베르너 푸허트

제가 조금 지나친 부분이 하나 있습니다. 당신이 말한 것의 자연스러운 확장이라고 생각합니다. 우리는 조직 안의 모든 사람이 서비스를 디자인해야 한다는 이야기를 했습니다. 당신은 그것에 대해 여러 차례 말했습니다. 그 부분을 조금 더 이야기해 주시면 좋겠습니다. 또한 우리는 빈틈을 채우고 점들을 연결하는 사람들이 필요하다는 이야기도 했습니다. 이것은 서비스디자인에서 퍼실리테이션의 역할에 대한 당신의 매우 강한 관점, 또는 적어도 좋은 생각들과 잘 연결되는 것 같습니다. 조금 풀어서 설명해 주실 수 있을까요?

아르너 판 오스테롬

네. 서비스디자인과 디자인씽킹을 적극적으로 사용하는 많은 사람들은, 제 생각에, 퍼실리테이터이기도 합니다. 적어도 제게는 매우 흥미로운 일입니다. 제가 퍼실리테이션을 시작한 것은 2006년이나 2007년쯤이었습니다. 기억합니다. 저는 디자인 에이전시 출신이었습니다. 클라이언트에게 브리프를 받고, 팀과 함께 제안서나 그런 것을 개발하곤 했습니다.

아르너 판 오스테롬

그러다 갑자기 저는 고객들과 함께 일하게 되었고, 그들이 해결책과 아이디어를 내놓았습니다. 저는 그것을 퍼실리테이션했습니다. 저는 그것에 정말 적응해야 했습니다. 왜냐하면 제 안에는 아이디어가 너무 많았는데 그것을 그들과 나눌 수 없었기 때문입니다. “나에게 훌륭한 아이디어가 있는데”라고 생각했지만, 아니었습니다. 그들이 그것을 소유해야 했습니다. 고객, 즉 제가 클라이언트 회사 안에서 함께 일하는 팀이 그것의 소유권을 느껴야 했습니다. 그래야 책임을 지고, 그것을 실행할 수 있었기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

이것은 제게도 경로를 바꾸는 계기가 되었습니다. 모든 서비스디자인 에이전시나 서비스디자인 사람들이 그렇다는 것은 아니지만, 많은 사람이 워크숍에 머물렀습니다. 저는 생각하기 시작했습니다. 제가 워크숍을 하고, 그것을 퍼실리테이션하면, 마지막에는 모두 하이파이브를 합니다. 늘 멋집니다. 게임도 하고, 정말 놀랍고, 포스트잇도 많습니다. 정말 멋집니다. 물론입니다. 하지만 그 다음에는 아무 일도 일어나지 않습니다.

베르너 푸허트

아니지요. 모두가 당신이 그것을 해 주기를 기다리는 것입니다, Arne.

아르너 판 오스테롬

사실 그들은 정말 하고 싶어 하지 않을 수도 있습니다. 비즈니스의 현실은 조금 더 어렵기 때문입니다. 무언가를 그냥 실행하기 시작할 수 있는 것이 아닙니다. 한 번은 아주 훌륭한 영업팀과 워크숍을 한 적이 있습니다. 그 결과는 사실 그 회사에 영업팀이 없어야 한다는 것이었습니다. 그런 일이 일어납니다. 그들이 정말 해야 했던 것은 콜센터와 더 많은 시간을 보내고, 고객에게 제대로 서비스를 제공하는 것이었습니다. 관계를 구축하는 데 전혀 도움이 되지 않는 방식으로 영업사원처럼 시간에 쫓기는 것이 아니었습니다. 그것이 결과였습니다. 그 영업관리자도 그 자리에 있었습니다. 그의 팀은 “이건 별로 유용하지 않네요. 이건 할 수 없습니다”라고 했습니다.

아르너 판 오스테롬

또 한 번은 네덜란드 정부와 워크숍을 한 적이 있습니다. 런던에 새로운 네덜란드 대사관을 만드는 것에 관한 것이었습니다. 그런데 결과는 사실 대사관은 과거의 것이며, 수백만을 들여 새 대사관을 지어서는 안 된다는 것이었습니다. 이미 그 땅을 산 사람이 그 자리에 있었고, 그는 전혀 즐거워하지 않았습니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 이런 종류의 워크숍을 해 본 사람이라면 알아볼 것입니다. “당신은 제때 오지 않았습니다. 너무 늦었습니다” 같은 상황입니다. 그래서 퍼실리테이션은 저를 더 리더십 기능 쪽으로 이끌었습니다. 사실 워크숍만 퍼실리테이션하는 것이 아닙니다. 전체 과정을 퍼실리테이션하는 것입니다. 물론 외부자인 당신이, 또는 컨설턴트인 제가 그 전체를 다 할 수는 없을지 모릅니다. 저는 그중 아주 작은 부분을 위해 들어오게 됩니다. 하지만 저는 제가 들어오기 전의 시작이 있어야 한다는 것과, 워크숍 이후의 과정도 디자인해야 한다는 것을 이해해야 합니다. 또는 그것이 클라이언트와 함께 명확해지도록 해야 합니다. 그것이 조직에 자리 잡도록 클라이언트와 함께 작업해야 합니다.

아르너 판 오스테롬

그렇지 않으면 워크숍은 작동하지 않습니다. 모두가 “또 워크숍이네. 아무것도 안 될 거야. 어차피 아무도 하지 않을 거야”라고 짜증 내게 됩니다. 그런 의미에서 그것이 우리가 innovation theater, 즉 혁신 극장이라고 부르는 것입니다. 저는 혁신 극장을 정말 좋아하지 않습니다. 저는 실제로 임팩트를 만들고, 무언가를 하고 싶기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

물론 이렇게 말하면 매우 부정적으로 들린다는 것을 압니다. 동시에 저는 이런 워크숍에 참여해 정말 감동받고, 새로운 것을 배운 사람들도 많이 만났습니다. 그러니 씨앗을 심는 것입니다. 아무 일도 일어나지 않는 것은 아닙니다. 사람들을 변화시킵니다. 그것도 아름다운 일입니다. 하지만 더 총체적으로 보면 “우리가 실제로 무엇을 이루었는가?”라고 묻게 됩니다. 비즈니스에서 실제로 영향력 있는 변화를 만들었는가 하는 질문입니다.

아르너 판 오스테롬

그것에는 더 큰 규모의 퍼실리테이션이 필요합니다. 리더십이 필요합니다. 저는 퍼실리테이션이 리더십 기능이라고 생각합니다. 그리고 당신이 디자이너이든, 디자인씽킹 실천가이든, 서비스디자이너이든, 무엇이라고 부르든, 당신에게는 리더십 기능이 있습니다. 조직 위계 안의 리더가 아닐 수도 있지만, 당신은 리더입니다. 저는 당신을 창의적 리더라고 부르겠습니다. 퍼실리테이터는 창의적 리더입니다.

아르너 판 오스테롬

창의적 리더는 “여러분이 한 번도 고려하지 않은 선택지가 있습니다”라고 말하는 사람입니다. 그러면 사람들은 “아, 그렇게는 생각해 본 적이 없네요”라고 합니다. 당신은 사람들이 가능하다고 생각했던 경계선을 확장합니다. “그곳으로 갈 수 있습니다. 그렇게 할 수 있습니다”라고 말하는 것입니다. 사람들이 발견하고, 창의적이 될 수 있는 안전한 공간을 만드는 것입니다.

아르너 판 오스테롬

특히 지금 많은 회사에는 사람들이 무언가를 하고, 실수하고, 시도할 수 있는 심리적으로 안전한 공간이 없다고 생각합니다. 실수할 수 없다면 새로운 것을 배울 수 없습니다. 그리고 새로운 것을 결코 만들어낼 수 없습니다. 그래서 그것이 당신의 일입니다. 자신을 서비스디자이너라고 부른다면, 그것이 당신이 해야 할 일이라고 생각합니다.

베르너 푸허트

네. 듣다 보니 두 가지 생각이 떠오릅니다. 하나는 잊고 있었던 것인데, 당신이 퍼실리테이션에 대해 이야기하니 떠올랐습니다. 저는 사실 사람들이 무언가를 정의하는 것을 싫어하지만, 여기서는 하나의 정의가 제게 와 닿습니다. 제게, 그리고 제가 하는 일에서는 이것이 맞다고 생각합니다. 퍼실리테이션은 슈퍼스타가 되어 워크숍을 디자인하고 사람들에게 온갖 묘기를 시키는 일이 아닙니다. 당신의 일은 협업을 가로막는 장애물을 제거하는 것입니다.

베르너 푸허트

당신은 서번트 리더입니다. 서번트 리더십입니다. 방 안의 사람들이, 또는 당신이 있는 곳 어디에서든, 협업과 대화와 연결과 안전한 공간을 갖지 못하게 막는 일이 일어난다면, 당신의 일은 그것을 제거하고 그런 일이 가능해지도록 하는 것입니다.

베르너 푸허트

또 하나는, 당신의 말을 들으면서 특히 젊은 디자이너들에게서 본 것인데, 방법, 캔버스, 도구가 그 자체로 목적이 되는 경우가 있다는 점입니다. 저도 도구를 좋아하는 사람입니다. 하지만 실제로 중요한 것은 그것이 열어 주는 대화이고, 그 뒤에 사람들이 갖게 되는 연결입니다. 당신이 설명하는 것을 들으면, 이것은 여정지도에 관한 것이 아니라 여정지도가 무엇을 보게 해 주는가에 관한 것 같습니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 그것은 여정 매핑에 관한 것입니다. 그 표현이 좋네요. 제가 훔쳐 쓰겠습니다.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 그것은 활동에 관한 것입니다. 동료들과 함께하는 협업에 관한 것입니다. 암묵적이던 것을 명시적으로 만드는 것입니다. 바로 그것이 당신이 하는 일입니다. 그래서 퍼실리테이터가 필요합니다. 누군가가 몸을 기울여 “그 말은 정확히 무슨 뜻입니까?”라고 묻는 사람이 필요합니다. 암묵적인 것을 명시적으로 만들 수 있는 공간을 만들고 유지하는 사람이 필요합니다. 도구는 그 일을 하게 만드는 방법일 뿐입니다.

아르너 판 오스테롬

물론 Miro나 Mural 같은 온라인 도구로 이런 종류의 지도를 만드는 것은 훌륭하고 놀라운 일이라고 생각합니다. 하지만 그것이 팀을 한자리에 모으고, 벽에 포스트잇을 붙이는 것을 대체한다면 문제입니다. 사람들이 “또 포스트잇이야”라고 말할 수 있다는 것을 압니다. 하지만 포스트잇은 놀라운 도구입니다. 우리는 사람입니다. 인간입니다. 그것은 촉각적입니다. 자신이 인간이라는 것을 잊지 마십시오.

아르너 판 오스테롬

포스트잇에는 글을 쓸 수 있습니다. 저는 포스트잇을 좋아합니다. “아, 철자를 틀렸네”라고 생각하면 그냥 버립니다. 옮겨 붙일 수도 있습니다. 정말 단순하고 기본적입니다. 그래서 훌륭합니다. 팀과 함께 그렇게 하는 것입니다. 물론 온라인에서도 할 수 있습니다. 하지만 사람들을 한데 모으는 것을 대체할 수 있는 것은 없습니다.

아르너 판 오스테롬

퍼실리테이터가 있다는 것은 그 공간을 돌보는 사람이 있다는 뜻입니다. 때로는 문자 그대로 그렇습니다. “신선한 공기가 조금 필요할 것 같습니다”라고 말하는 사람입니다. 사람들은 어떤 것에 집중하느라 그런 것을 생각하지 못합니다. 또는 누군가가 “음, 지금 에너지가 조금 낮아진 것 같습니다”라고 말합니다. 그렇습니다. 당신은 그들에게 다시 알려 주는 목소리, 집단의 목소리가 되는 것입니다. 그것은 매우 중요한 기능입니다. 정말 중요합니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 다시 말하지만, 저는 워크숍만 이야기하는 것이 아닙니다. 우리는 “아, 이것은 모두 워크숍에 관한 이야기지”라고 생각하는 경향이 있습니다. 워크숍에 관한 것만이 아닙니다. 이것은 함께 일하는 새로운 방식, 또 다른 방식입니다. 이것은 워크숍이 아닙니다. 이것이 함께 일하는 방식입니다.

아르너 판 오스테롬

이상적인 회사라면 지루한 회의가 더 이상 없어야 합니다. 생각을 나누는 생생한 대화가 있어야 합니다. 이것은 리더십 기능입니다. 조직 안의 새로운 스타일, 새로운 문화입니다. 따로 공간을 빌려 오늘 오후에 워크숍을 하자는 이야기가 아닙니다. 하루 종일 우리가 일하는 방식에 관한 이야기입니다.

아르너 판 오스테롬

한 가지 이야기를 하겠습니다. 제 친구 중 한 명은 사실 기술 회사에서 일하고 있었습니다. 그들은 디자인씽킹에 아주 열심이었습니다. 그 친구가 제게 말했습니다. “Arne, 제가 하나 말해 드릴게요. 저는 제 사무실에서 어떤 것을 매핑하고 있습니다. 정말 즐겁게 하고 있고, 무언가를 만들고 있습니다. 디자인씽킹 도구들을 사용하고 있습니다. 그런데 제 매니저가 들어와 ‘뭐 하는 겁니까? 일로 돌아가세요’라고 말할까 봐 정말 두렵습니다.” 왜냐하면 자기가 즐기고 있었기 때문입니다. “아, 나는 즐기면 안 되는 것 같은 느낌을 받습니다”라고 했습니다.

아르너 판 오스테롬

그러니 워크숍은 “아, 드디어 조금 즐길 수 있네요”라고 말하는 작은 순간이 됩니다. 하지만 아닙니다. 그것이 바로 일이어야 합니다.

베르너 푸허트

그것이 바로 일이어야 합니다. 맞습니다. 댓글에서 나온 말도 하나 되짚고 싶습니다. “이것은 매우 중요합니다. 현재 대부분의 회사에는 실수, 학습, 안전을 위한 공간이 없습니다”라는 말이 있었습니다. 당신도 그것에 공감할 것 같습니다. 때로 우리는 스스로에게도 그런 것을 부과합니다. 즐겁게 하고 있기 때문에 빛나고 싶지 않은 것처럼 말입니다.

베르너 푸허트

이제 곧 한 시간이 다 되어 갑니다. 당신은 오늘 하루 종일 많은 이야기를 했고, 제가 또 다른 긴 대화로 끌고 왔다는 것을 압니다. 그래서 빠른 질문을 해 보고 싶습니다. 세 개의 짧은 질문에 세 개의 짧은 답을 부탁드립니다. 부담을 주려는 것은 아닙니다.

아르너 판 오스테롬

짧은 답은 제 강점이 아니지만, 해 보겠습니다.

베르너 푸허트

제가 조절해 보겠습니다. 하지만 마이크를 끌 수는 없습니다. 그냥 이렇게 할 수밖에 없습니다. 아무튼 첫 번째 질문입니다. 직감으로 답해 주십시오.이 질문에 대해서는 제가 나중에 당신에게 책임을 묻지 않겠습니다. 작은 기업에 대한 이전 예측은 책임을 묻겠습니다.이 세 가지는 아니고요. 지금 어떤 역량을 더 깊게 만들겠습니까?

아르너 판 오스테롬

비판적 사고입니다. 의사결정, 창의적 사고입니다.

베르너 푸허트

훌륭합니다. 무엇에 대한 걱정을 멈추겠습니까?

아르너 판 오스테롬

AI입니다.

베르너 푸허트

네, 저도 그 의견에 동의합니다. 무엇을 방어하는 것을 멈추겠습니까? 당신 개인의 이야기가 아닐 수도 있습니다. 당신은 이미 많이 이야기했으니까요. 일반적으로 서비스디자인 분야로서 무엇을 더 이상 방어하지 않겠습니까?

아르너 판 오스테롬

인간중심성, 그리고 이른바 소프트 스킬 같은 것들입니다.

베르너 푸허트

좋습니다. 훌륭합니다. 마무리하겠습니다. 그러기 전에, 우리가 오늘 저녁 정말 많은 것을 다뤘는데, 제가 건드리지 못했지만 중요하다고 생각해서 공유하고 싶은 것이 있습니까?

아르너 판 오스테롬

아니요. 우리가 이야기한 것 같습니다. 사실 무슨 이야기를 했는지 모르겠습니다. 목록이 없습니다.

베르너 푸허트

좋았다고 생각합니다. 사람들의 피드백을 받게 될 것입니다.

아르너 판 오스테롬

모르겠습니다. 다만 콘퍼런스와 관련해 마지막으로 한 가지만 말하겠습니다. 몇 번 말했지만, 이 공동체를 위한 이런 콘퍼런스가 정말 중요하다고 생각합니다. 우리는 이런 순간을 충분히 갖고 있지 않습니다. 그리고 저는 이것이 서비스디자이너들이 서비스디자인에 대해 서비스디자이너들에게만 이야기하는 자리가 아니기를 진심으로 바랍니다. 하지만 우리가 이 대화를 계속해야 한다고 생각합니다. 오랫동안 계속해야 합니다. 그래서 이 콘퍼런스가 마지막이 아니기를 바랍니다. 내년에도 다시 돌아오기를 바랍니다. 그리고 콘퍼런스 이후에도 이 대화를 함께 이어갈 방법을 찾기를 바랍니다.

베르너 푸허트

동의합니다.

아르너 판 오스테롬

네.

베르너 푸허트

정말 그렇습니다. 이것은 우리가 많이 이야기해 온 것입니다. 늘 마음속에 있습니다. 그냥 저절로 일어날 수는 없습니다. 그래서 이런 사전 대화도 하고 있는 것입니다. 말은 쉽지만 실행은 더 어렵습니다. 참여하는 사람들, 심지어 참여하지 않는 사람들의 신뢰와 확신을 얻어 앞으로 만들어 가는 일도 중요하다고 생각합니다. 그래서 당신 같은 사람들이 함께해 주는 것이 필요합니다.

베르너 푸허트

이제 오늘 함께해 주셔서 감사하다고 말씀드리고 싶습니다. 당신이 보드의 일원이기도 하다는 것을 알고 있습니다. 그래서 당신은 또 다른 대화에서 결코 멀리 있지 않을 것입니다. 저는 알고 있습니다. 그러니 더 이르지 않다면, 바르셀로나에서 직접 뵙기를 기대하겠습니다.

베르너 푸허트

시간 내주셔서 감사합니다. 여기까지입니다. Arne van Oosterom이었습니다. Future Skills Academy를 확인해 보십시오. 그리고 오늘 이야기하지는 않았지만, 사실 저는 예전에 지금보다 흰머리가 적었을 때 Arne에게서 디자인씽킹 인증을 받았습니다. 이번 라이브 스트림을 위한 사전 대화를 하면서야 그것을 깨달았습니다. 이것은 우리가 디자이너로서 서로에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지, 그리고 여러분의 실천을 통해 어떤 변화의 가능성을 이끌어 낼 수 있는지를 보여줍니다.

베르너 푸허트

스트림을 마치기 전에 다시 한번 여기까지 봐 주신 여러분께 감사드립니다. 모든 질문은 라이브 스트림 이후에도 답변될 것입니다. 티켓은 현재 구매 가능합니다. sdisrupted.com에 가서 온라인으로 티켓을 구매하실 수 있습니다. 뉴스레터에도 가입해 주십시오. 웹사이트에서 가입할 수 있고, 향후 라이브 스트림과 행사 등 진행되는 모든 소식과 연결될 수 있습니다. 매우 기대하고 있습니다.

베르너 푸허트

댓글에 참여해 라이브 스트림을 응원해 주신 분들께 감사합니다. 다음 주에도 돌아오겠습니다. 제 얼굴을 보시게 될 수도 있지만, 제 동료 중 한 명이 연사 중 한 명인 Rachel Ditkas를 인터뷰할 예정이라 매우 기대하고 있습니다. 그것도 멋진 대화가 될 것입니다. 정말 기대됩니다. LinkedIn과 YouTube의 저희 페이지를 확인해 앞으로의 대화를 계속 따라와 주십시오. 그럼 어디에 계시든 좋은 저녁 보내시고, 댓글에서 뵙겠습니다.

영국 의회 사례 연구: 서비스를 중심으로 조직하면 어떤 일이 일어나는가 — 벤 리즌. This is HCD 팟캐스트

Service Design — Mon, 6 Jul 2026 00:16:14 +0900

[번역·편집 주]
원문의 제목, 소개문, 핵심 시사점, 링크, 광고, 대담 본문을 생략 없이 번역했습니다.
자동 전사에서 명백히 잘못 인식된 인명·기관명·서비스명·전문용어는 문맥에 따라 바로잡았습니다.
주요 수정 예 : This Is Hate CD→This is HCD, Jerry Skullion→Gerry Scullion, Ben Rezen/Reasonz→Ben Reason, Lynn Showstack→G. Lynn Shostack, big at Mara→Birgit Mager, IDO→IDEO, Snaply/Snappy→Smaply, clark of the commons→Clerk of the House of Commons.

영국 의회 사례 연구: 서비스를 중심으로 조직하면 어떤 일이 일어나는가 — 벤 리즌과의 대화
This is HCD(Human Centered Service Design & UX)
2026년 5월 15일 · 팟캐스트 에피소드
팟캐스트 : https://www.youtube.com/watch?v=sL78DoZzRWs
출처 : https://www.youtube.com/@thisishcd
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

(설명글 발췌)

우리는 인간중심의 일을 하는 사람들로 구성된 독립적인 글로벌 네트워크를 만들고 있습니다.
계정을 만들고 뉴스레터에 가입해 배우고, 듣고, 교류하고, 네트워크를 형성해 보십시오. 모두 무료입니다.
→ https://www.thisishcd.com/signup

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벤 리즌은 2001년, 서비스디자인은 회사를 세울 만한 가치가 있는 분야라는 대담한 주장과 함께 라이브워크를 공동 창립했습니다. 25년이 지난 지금 그는 세 명의 원년 공동 창립자 가운데 마지막으로 남아, 여전히 이 분야를 앞으로 밀어가고 있습니다. 이번 대화에서 벤과 게리(그렇습니다. 아이스크림 브랜드 ‘벤 앤 제리스’처럼 들린다는 것을 우리도 압니다)는 브랜드가 인터넷을 이해하도록 돕던 초기부터, 혼란스러운 프로젝트 중심의 업무 적체를 서비스 운영모델로 대체하고 예정된 기간보다 2년 앞서 전환을 완료한 영국 의회의 대표적 프로젝트까지 그 흐름을 되짚습니다.
이들은 조직이 자신들이 애초에 서비스를 제공하고 있다는 사실을 인식하려면 무엇이 필요한지, 여정관리가 어떻게 디자인을 운영에 연결하는지, 그리고 왜 지금이 실제로 작동하는 것에 집중하기 위해 잡음을 걷어내는 ‘펑크의 순간’처럼 느껴지는지를 탐구합니다. 벤은 규모에 관한 생각, 중견 규모의 조직이 이 접근에서 가장 큰 효과를 얻는 경우가 많은 이유, 그리고 정부가 시민에게 제공하는 서비스를 진정으로 디자인한다면 어떤 모습일지도 이야기합니다.

핵심 시사점 3가지

1. 영국 의회는 제대로 작동하지 않던 프로젝트 주도 접근을 서비스 운영모델로 대체하고 고객여정을 중심으로 조직했습니다. 그 결과 5년이 걸릴 것으로 예상했던 전환을 3년으로 단축했습니다.
2. 여정관리를 제안하기 전에 조직은 자신들이 서비스를 제공한다는 사실부터 인식해야 합니다. 이 단계를 건너뛰면 시간을 낭비하게 됩니다.
3. 서비스디자인은 본질적으로 반문화적입니다. 조직의 사일로와 기득권을 가로지르며, 지금 이 분야는 실제 가치를 만드는 근본으로 돌아가기 위해 군더더기를 걷어내는 ‘펑크의 순간’을 지나고 있습니다.

에피소드 관련 링크

• 벤 리즌 링크드인: uk.linkedin.com/in/breasy (/breasy)
• https://www.linkedin.com/pulse/what-d...
• https://liveworkstudio.com/insight/go...
• 영국 의회 사례 연구: https://liveworkstudio.com/case/a-ser...
• 게리와 마크 스틱도른이 진행하는 무료 여정관리 강좌: https://www.thisishcd.com/dashboard/l...

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팀의 서비스디자인, 리서치, 인간중심디자인, 또는 서비스디자인과 AI 역량을 높이고 싶으십니까? This is HCD는 기성품처럼 획일적인 교육이 아니라 각 조직의 맥락에 맞춘 실무형·체험형 교육을 제공합니다. 버라이즌, AIB, 플러터, 액센추어 송, 구스토, 지방정부, 정부 부처, 유럽 전역의 국가보건서비스 기관들이 이 프로그램을 통해 역량을 높였습니다. 팀에 어떤 가능성이 있는지 알아보려면 무료 15분 상담을 예약하십시오. 자세한 내용은 쇼노트의 링크에서 확인할 수 있습니다.
이제 다시 본편으로 돌아가겠습니다.

[음악]

게리 스컬리언

여러분, 안녕하세요. This is HCD의 또 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 저는 아일랜드의 아름다운 도시 더블린에서 활동하는 인간중심 서비스디자인 실무자 게리 스컬리언입니다.
오늘은 세계에서 가장 오래된 서비스디자인 에이전시 가운데 하나, 어쩌면 가장 오래된 에이전시인 라이브워크의 공동 창립자 벤 리즌을 모시게 되어 매우 기쁩니다. 벤은 제가 서비스디자인의 초기 주요 저서들이 출간되던 2010년대 초반부터 배워 온 인물 가운데 한 사람입니다.
이번 대화에서는 벤이 지나가듯 언급했던 영국 의회 사례를 다룹니다. 여정 아키텍처, 서비스 아키텍처, 여정관리 등 무엇이라고 부르든 상관없습니다. 영국 의회에서는 그렇게 부르지 않지만, 이번 에피소드에서 그 실체를 살펴봅니다.
2001년을 떠올려 보십시오. 세 명의 디자이너가 주말에 모여, 당시에는 세상에 제대로 된 이름조차 없던 일을 하는 회사를 만들기로 결정했습니다. 그렇게 라이브워크가 태어났습니다. 몇 년 전 벤과 함께한 다른 에피소드에서 이 이야기를 다룬 적이 있습니다.
이번 에피소드에서는 저와 벤이 초창기 웹사이트를 디자인하던 시절부터, 피아트 같은 커넥티드 카의 경험과 서비스, 오렌지의 모바일 서비스를 디자인하던 시기를 거쳐, 조직이 여정관리를 운영모델로 채택하는 오늘날까지의 흐름을 따라갑니다. 때로는 그것을 여정관리라고 부르지도 않은 채 말입니다.
대화의 중심은 영국 의회입니다. 5년이 아니라 3년 만에 전환을 완료한 사례입니다. 이 일을 매우 잘했기 때문입니다. 서비스디자인은 ‘가치흐름’이라는 이름으로 바뀌어 최고운영책임자의 운영모델 안에 자리 잡았습니다. 벤은 이렇게 조용히 번역하는 일이 타협이 아니라고 말합니다. 오히려 일이 실제 조직에 안착하는 방식이라는 것입니다.
정치적 문제도 다룹니다. 이런 일을 어떻게 가격화하는지, 서비스디자인이 왜 본질적으로 반문화적인지 등 제가 오랫동안 답을 알고 싶었던 세부적인 질문들을 많이 던집니다. 그리고 디자인 펑크에 대해서도 깊이 들어갑니다.
저를 링크드인에서 팔로우하거나 This is HCD 뉴스레터를 읽는 분이라면, 제가 최근 ‘디자인 펑크’가 된다는 것이 무엇인지 자주 이야기해 왔다는 사실을 아실 것입니다. 저는 지금이 바로 그런 순간이라고 생각합니다. AI가 모든 것을 뒤흔드는 현재와 2001년 사이에는 많은 유사점이 있습니다. 2001년에는 웹과 디지털이 똑같은 역할을 했습니다. 벤은 여기에 대한 생각을 들려줍니다.
훌륭한 대화입니다. 벤은 정말 대단한 사람이기 때문에 여러분도 분명 즐기실 것입니다. 그리고 이 에피소드를 듣고 여정관리를 조금 더 알고 싶다면, 저와 마크 스틱도른이 This is HCD에서 만든 무료 강좌가 있습니다. 이메일 주소로 가입한 뒤 수강하면 됩니다. 훌륭한 강좌입니다. 여러분도 마음에 들어 하실 것입니다.
그럼 바로 시작하겠습니다.

[음악]

게리 스컬리언

벤, 녹음을 시작했습니다. 다시 팟캐스트에 모시게 되어 정말 기쁩니다. 지난번 팟캐스트에서 언제 이야기했는지 정확히 기억나지 않습니다. 아마 팬데믹 기간이었던 것 같습니다. 다시 모시게 되어 반갑습니다.
서비스디자인에 관심이 있으면서도 바위 밑에 숨어 살아서 벤 리즌이라는 이름을 모르는 분들을 위해, 누구이며 어떤 일을 하는지 간단히 소개해 주시겠습니까?

벤 리즌

안녕하세요, 게리. 지난번 출연 이후 적당히 긴 시간이 흘렀습니다. 다시 초대하기에 꽤 품위 있는 간격이라고 생각합니다.
여러분, 안녕하세요. 저는 벤입니다. 라이브워크의 공동 창립자 가운데 한 사람입니다. 저희는 꽤 겸손하게도 스스로를 최초의 서비스디자인 회사라고 주장합니다. 2001년에 세상에 나가 “서비스디자인이라는 것이 존재하며, 그것이 우리가 하는 일이다”라고 말한 최초의 회사라는 뜻입니다.
세 명의 공동 창립자 가운데 지금까지 남아 있는 사람은 저뿐입니다.

게리 스컬리언

분명히 해두자면, 다른 두 사람을 죽인 것은 아니지요?

벤 리즌

아닙니다. 그들은 새로운 일을 찾아 떠났고, 저는 여전히 같은 길을 걷고 있을 뿐입니다.

게리 스컬리언

라이브워크가 25년이나 이어져 왔습니다. 정말 대단한 이야기입니다. 언젠가는 누군가 초창기 이야기에 대한 넷플릭스 판권을 사 갈 것이라고 확신합니다.
오늘은 서비스디자인의 초창기부터 현재까지 이어진 여정을 조금 더 이야기하고 싶습니다. 지금이 매우 흥미로운 시점이라고 생각하기 때문입니다.
개인적 경험과 직업적 경험을 통해 서비스디자인과 여정관리가 현재 어디에 와 있는지 어느 정도 알고 있습니다. 잠시 뒤 그 이야기를 자세히 하겠습니다. 우선 라이브워크가 어떻게 시작되었는지, 당시 서비스디자인은 어떤 모습이었는지, 조직들은 어떤 문제를 안고 있었고 여러분은 어떤 문제를 해결해 달라는 요청을 받았는지 이야기해 주시겠습니까?

벤 리즌

저희가 전하는 일종의 창업 신화는 이렇습니다. 라브란스, 크리스, 그리고 저는 모두 다른 에이전시에서 일하고 있었고, 남의 밑에서 일하는 데 조금 지쳐 있었습니다. 그래서 함께 디자인 스튜디오를 시작해 보자는 생각으로 모였습니다.
당시 저희는 마케팅이나 기술이 주도하는 디지털 에이전시에서 일하고 있었습니다. “우리도 디자인다운 일을 해보자”는 생각이었습니다.
주말에 셋이 모였습니다. 라브란스와 크리스는 제품디자인 또는 산업디자인 배경이었고, 저도 산업디자이너였습니다. 두 사람은 영국 왕립예술대학 석사과정을 함께 다녔고, 그곳에서 아마도 “제품은 죽었다. 서비스여 영원하라”와 비슷한 글을 썼던 것으로 기억합니다. 제조업을 위해 훈련받았지만 실제로는 서비스산업에서 일하고 있다는 사실을 깨달은 것입니다.
저도 같은 시기에 석사과정을 밟으며 『자연자본주의』라는 책을 읽었습니다. 이 책에는 서비스를 효율성의 동력으로, 특히 생태적 관점에서 폐기물을 줄이는 수단으로 다룬 장이 하나 있습니다.
저희 모두 서비스라는 개념에 빠져 있었고, 서비스를 생각하고 그 의미를 깨닫고 있었습니다. 그러다 어느 주말에 “어쩌면 우리는 서비스디자인 회사인지도 모르겠다”고 말했습니다.
그다음에는 서비스디자인이라는 것이 실제로 존재하는지 찾아보았습니다. 서비스 블루프린트의 창시자이자 서비스디자인의 중요한 출발점인 린 쇼스택을 발견했습니다. 쾰른에서 서비스디자인을 가르치던 비르기트 마거도 찾았습니다.
IDEO가 암트랙을 위해 다채널·다접점의 브랜드 주도 디자인 작업을 했다는 것도 알고 있었습니다. 저희의 사명은 이런 일을 하고, 서비스디자인을 하나의 분야로 만드는 것이었습니다.
그리고 이것이 진정한 분야가 되려면 경쟁자가 필요하다고 말했습니다. 다른 사람들도 이 일을 해야 했습니다. 그렇지 않으면 저희만 홀로 서 있게 됩니다. 언젠가는 이것을 대학에서 공부할 수 있어야 하고, 고유한 언어와 문화도 필요합니다. 그것이 저희의 출발점이었습니다.
어떤 문제를 다루었느냐고 물으셨습니다. 당시가 2001년이었습니다. 저희가 정말 즐겁게 했던 일은 기업이 인터넷 때문에 서비스가 어떻게 바뀔지, 또는 이전에는 제공하지 못했던 서비스를 인터넷을 통해 어떻게 제공할 수 있을지 생각하도록 돕는 일이었습니다.
새로운 서비스를 혁신하는 작업이었기 때문에 정말 좋은 시기였습니다. 피아트와 함께 카셰어링을 검토했고, 오렌지와는 휴대전화로 무엇을 할 수 있는지에 관한 온갖 작업을 했습니다.
엑스피리언과도 일했습니다. 상당히 건조한 기업정보 회사였지만, 저희는 그들과 여러 가지 작업을 진행했습니다. 어느 회의에서 크리스가 “저희는 기업 간 거래, 즉 B2B는 하지 않습니다”라고 말했던 것 같습니다. 그러자 저와 다른 동료들이 테이블 아래에서 그의 다리를 차며 속으로 말했습니다. “이제부터 합니다. 이제부터 한다고요.”
초기 단계는 신기술을 이해하고 도움을 줄 수 있는 방 안의 젊은이들이 되어 일했던, 정말 재미있는 시기였습니다.

게리 스컬리언

맥락을 설명하자면, 당시에는 앱이라는 것이 없었고 스마트폰도 나오기 전이었습니다. 아이폰이 등장하기까지 약 5년이나 남아 있었습니다.
그때 기업들은 여전히 ‘디지털’을 별도의 무엇인가로 이야기했습니까? 그 시기를 돌이켜 보는 것이 무척 어렵다는 것은 압니다. 제가 이런 질문을 하는 이유는 저도 그 무렵 졸업했기 때문입니다. 당시 사람들은 “웹사이트를 만들 수 있습니까?”, “웹사이트로 무엇을 할 수 있습니까?”라고 물었습니다. 기존 브로슈어를 그대로 복제해 온라인에 올리는 수준이었습니다.
그 단계에서 방금 이야기한 일로 넘어가는 도약은 엄청났을 것입니다. 어떻게 그런 대화를 이끌어 기업이 첫째로 디지털 자체를 넘어 생각하게 하고, 둘째로 서비스의 관점까지 확장하게 했습니까?

벤 리즌

좋은 질문입니다, 게리.
제 경력을 1990년대 후반으로 되돌아보면, 저는 초기 디지털 에이전시에서 일하며 브로슈어웨어 같은 어리석은 웹사이트를 만들고 있었습니다. CD 같은 것도 만들었지요. 주류 브랜드를 위해 클릭할 수 있는 광고 같은 웹사이트도 만들었습니다.
당시는 조금 너무 이른 시기였습니다. 그러다 2001년 무렵에는 타이밍이 아주 좋아졌습니다. 앞서 오렌지를 언급했지만, 소니와 소니에릭슨과도 일했습니다. 이런 기업들 안에서 작은 혁신 조직들이 여기저기 생겨나고 있었습니다.
인터넷은 충분히 성숙해져 있었습니다. 더 이상 기업에 “옥외광고판에 URL을 넣어야 합니다”라고 설명해야 하는 단계는 아니었습니다. 인터넷은 이미 미디어의 일부가 되어 있었습니다. 다만 새로운 가능성들이 막 솟아오르던 때였습니다.
저희 고객들은 모두 얼리어답터였습니다. 피아트에서는 콘셉트 카를 만드는 선행 콘셉트디자인팀과 일했습니다. 그래서 “커넥티드 카란 무엇이며, 무엇을 할 수 있는가?”라고 물었습니다.
지금 AI를 두고 모두가 “이것으로 무언가를 해야 한다”고 말하는 상황과 비슷했다고 할 수 있습니다. 기업을 억지로 밀어붙일 필요가 없는 순간이었습니다. 그 흐름과 연결되어 있기만 하면 흥미로운 일을 할 수 있는 빈틈과 기회가 아주 많았습니다.

게리 스컬리언

당시 웹이 등장하던 상황과 지금 AI가 등장하는 상황의 유사성이 보입니다. 디자인 분야도 “우리의 미래는 무엇이며, 기업에 어떤 가치를 제공할 수 있는가?”를 생각하고 있습니다.
2001년의 여러분이 그 가치를 제안하고 입증하던 방식과 지금 사이에 이어지는 흐름이 보입니다. 저는 ‘판매’라는 말을 그다지 좋아하지 않지만, 결국 가치를 실제로 보여주는 일입니다.
제가 마크 스틱도른과 여정관리에 대해 이야기한 것은 아마 2018년 무렵이었습니다. 그는 모든 층위가 서로 연결된다는 점 등을 이야기했습니다. 지금은 여정관리 분야가 성장했고, 그가 만든 스매플리도 있으며 여러 경쟁 서비스도 등장했습니다.
실무자로서 제가 겪는 어려움 가운데 하나는 이론을 설명하는 데서 시작됩니다. 상위 여정이 있고 하위 여정이 있으며, 비치보이스의 표현을 빌리자면 “정말 멋지지 않을까” 싶은 이야기입니다. 모든 페인포인트와 기회를 생태계 수준에서 살펴보고 수치화할 수 있으며, 때로는 생태계를 넘어 더 큰 수준까지 확대할 수 있다고 설명합니다. 여러 층위를 확대·축소해 볼 수 있다고 말하면 모두 고개를 끄덕입니다.
그러나 그다음에는 “실제로 어떻게 합니까?”, “이 대화를 생생하게 만들고 다른 조직을 가리키며 설명할 수 있는 사례가 있습니까?”라는 질문이 나옵니다.
저에게도 몇 가지 사례가 생겨 매우 기쁘지만, 벤에게는 제가 꼭 자세히 이야기하고 싶은 사례가 있습니다. 그 프로젝트가 무엇이며 어떻게 시작되었는지 말씀해 주시겠습니까?

벤 리즌

앞의 이야기와 먼저 연결해도 될까요?
초기 서비스디자인은 사용자와 고객에 관한 인사이트, 그리고 그들이 상호작용에서 어떤 경험을 하는지에 매우 집중했습니다. 이후 혁신 작업을 즐겁게 하던 시기가 있었습니다. 그러다 어느 시점에 도달하자, 디자인이 조직과 연결될 수 있을 때만 효과를 내거나 더 자주 효과를 낼 수 있다는 사실을 깨달았습니다.
저는 여정관리를 ‘조직 안으로 들어간 서비스디자인’으로 보는 것을 좋아합니다. 다시 말해, 서비스디자인을 조직에 가치 있는 역량으로 어떻게 제시할 것인가의 문제입니다.
말씀하신 지점과 연결하면, 약속 자체는 훌륭합니다. 어제도 여러 여정관리 전문가와 대화했는데, 그들은 1단계, 2단계, 3단계를 어디까지 나눌 것인지 같은 문제를 깊이 논의했습니다. 이야기할 주제가 아주 많습니다.
질문에 답하겠습니다. 2020년에 영국 의회와 일할 기회가 생겼습니다.

게리 스컬리언

와.

벤 리즌

매우 흥미로운 사례입니다. 고객들이 상당히 독특한 사람들이기 때문입니다.

게리 스컬리언

방금 2000년이라고 했습니까? 2020년을 말한 것이지요?

벤 리즌

죄송합니다. 2020년입니다. 2020년 무렵입니다.

게리 스컬리언

좋습니다.

벤 리즌

영국 의회에는 당연히 일종의 백오피스 조직이 있습니다. 의원과 상원의원에게 노트북과 인터넷 연결 같은 기본 서비스를 제공하고, 의회 기록과 도서관처럼 조금 더 특수한 서비스도 지원합니다. 오랫동안 종이 형태로 존재하며 발전해 온 오래된 기능들입니다. 위원회 운영 지원 같은 일도 포함됩니다.
이 조직에는 큰 문제가 있었습니다. 저희는 최고기술책임자의 의뢰를 받았습니다. 기술부채가 상당했지만, 고객 관점에서 더 큰 문제가 있었습니다.
지원 조직의 핵심 고객은 영국 하원의 운영을 책임지는 최고위 행정공무원인 하원 사무총장입니다. 그런데 이들은 어떤 일이 진행되는지, 어떤 기술이 만들어지는지, 무엇이 우선순위인지 통제할 수 없었습니다.
매우 정치적인 환경이기 때문에 많은 사람이 자신의 요구가 가장 중요하다고 목소리를 높였습니다. 조금 조사해 보니 1년 치 업무 적체량이 조직의 실제 처리역량보다 다섯 배나 많았습니다.
무엇이 가능한지에 관한 진실성과 정직성이 전혀 없었습니다. 약속된 업무량은 실제로 달성할 수 있는 수준을 완전히 벗어나 있었습니다.
결론부터 말하면, 현재 이들은 여정 기반의 서비스 운영모델을 사용하고 있습니다. 자신들이 어떤 서비스를 제공하는지 알고, 각 서비스가 어떤 여정들로 구성되어 있는지 이해함으로써 서비스를 관리합니다.
명칭은 바꾸었습니다. 이를 여정관리라고 부르지 않고 서비스디자인이라고도 부르지 않습니다. 이 모든 것이 최고운영책임자 조직 안에서 운영되기 때문입니다.

게리 스컬리언

그렇군요.

벤 리즌

이들은 이를 운영모델로 사용합니다. 바로 그 점 때문에 저희에게 매우 훌륭한 사례입니다. 여정관리와 서비스디자인을 하나의 운영모델로 채택했기 때문입니다.
여기서 잠시 멈추고 싶습니다. 이 작업 전체는 제 동료였던 리즈 르블랑이 이끌었습니다. 이 공로는 전적으로 크게 인정해야 합니다. 그는 지금 라이브워크를 떠났습니다.

게리 스컬리언

리즈에게 큰 박수를 보냅니다.

벤 리즌

함께 일한 팀에도 마찬가지입니다. 저는 초기에 참여했고 계속 관여했지만, 실제로 이 프로젝트를 이끈 사람은 리즈였습니다.
제게 이 사례는 서비스를 중심으로, 고객을 중심으로 조직할 수 있다는 약속을 실제로 보여주는 가장 좋은 사례 가운데 하나입니다. 그리고 그것을 조직의 전환 프로그램을 실제로 어떻게 거버넌스할 것인지와 연결합니다.

게리 스컬리언

좋습니다.

벤 리즌

마지막으로 자랑을 조금 더 보태겠습니다. 의회는 이 전환 프로그램에 5년이 걸릴 것으로 예상했지만, 저희는 3년 만에 완료했습니다. 이후에는 지속적으로 개선할 수 있는 체계까지 마련했습니다. 전환 기간을 크게 줄인 것입니다.

게리 스컬리언

아주 좋습니다.

게리 스컬리언

한 걸음 뒤로 돌아가도 될까요?
첫 단계 가운데 하나는 우리가 실제로 서비스를 제공하고 있으며, 그 서비스가 무엇인지 식별하는 일입니다. 제게는 바로 그 순간이 출발점입니다. 여러 활동의 묶음을 하나의 서비스라고 부르기 시작하는 모습을 보면 “이제 시작되었구나”라고 생각합니다. 저는 회의에서 그런 표현이 나오는지 유심히 듣습니다.
어떻게 그렇게 만들었습니까? 정말 알고 싶습니다. 제가 하는 방식도 말할 수 있지만 아무도 제 이야기에는 관심이 없으니, 오늘의 손님인 벤에게 묻겠습니다. 여러분은 어떻게 했습니까?

벤 리즌

간단히 답하면, 그것이 저희가 하는 일이기 때문에 그렇게 했습니다.
저희는 의회가 어떤 고객집단을 가지고 있는지 파악했습니다. 의원과 보좌진이 있고, 의회를 방문하는 일반 시민이 있으며, 언론도 있습니다. 그런 다음 “이 집단들에게 어떤 서비스를 제공합니까?”라고 물었습니다.
그리고 “여러분이 하는 일은 바로 이것입니다”라고 정리해 보여주었습니다. 그러자 의회 관계자들은 “세상에, 지금까지 한 번도 가져보지 못한 수준의 명확성을 얻었습니다”라고 말했습니다.
이것이 짧은 설명입니다. 거기까지 가기 위해 저희는 일종의 조직 심리치료이자 내부 인사이트 작업을 수행했습니다. 무엇이 그들에게 고통을 일으키고 있는지 모두 파악했습니다.
리즈는 당시 작동하고 있던 일곱 개의 악순환을 정리했습니다. 예를 들어 조직은 프로젝트 중심이었습니다. 그저 프로젝트를 계속 돌릴 뿐이었고, 이 밖에도 여섯 가지 문제가 더 있었습니다.
문제가 상당히 심각하며 시스템 전체에 걸쳐 있다는 사실을 이해하고 명확히 하는 과정이 있었습니다.

게리 스컬리언

그렇군요.

벤 리즌

그리고 게리가 첫 질문으로 아주 훌륭한 지점을 짚었다고 말하고 싶습니다.
조직이 “우리는 서비스를 제공한다”는 사실을 깨닫지 못하면 다음 단계로 넘어가는 것은 너무 빠릅니다. JP모건에서 일하는 제 친구 톰도 늘 이렇게 말합니다. “조직이 자신들이 서비스를 제공한다는 사실을 이해하지 못한다면, 그다음으로 넘어갈 수 없다.”
서비스를 제공하며, 바로 그 서비스를 통해 가치를 관리한다는 사실을 먼저 이해해야 합니다.
서비스를 아주 단순하게 생각해 보겠습니다. 제품이 하나 있습니다. 톰을 위해 은행계좌를 예로 들어 보겠습니다. 사람들이 그 은행계좌에 어떻게 접근하고, 제대로 사용하며, 필요할 때 다음 단계로 이동하도록 할 것인가가 서비스입니다.
그런 활동이 존재하지 않으면 은행계좌라는 제품만 덩그러니 놓여 있을 뿐입니다.
정부도 모두 서비스를 제공합니다. 그러나 그 사실을 깨닫지 못하면 서비스 주변에는 거대한 암흑물질이 둘러싸이게 됩니다.

게리 스컬리언

‘암흑물질’이라는 표현이 정말 좋습니다.
그리고 매우 중요한 지점입니다. 저도 비슷한 방법을 사용해 왔습니다. 예를 들어 제리 맥거번의 ‘톱 태스크’ 프레임워크를 활용해 범위를 줄이고, 언어 차원에서 무엇이라고 부를 것인지와 어떤 표현이 실제로 의미가 있는지를 정교하게 다듬습니다.
그러면 한 번의 작업으로 두 가지 효과를 얻습니다. “이것이 실제 사람들이 사용하는 언어입니다”라고 말할 수 있기 때문입니다.
재미있는 일이 있었습니다. 최근 벨파스트 시에 갔는데, 그곳도 지금 이런 여정을 시작하고 있습니다. 그리고 저와 벤은 음악이라는 공통 관심사를 통해 우정의 새로운 부분을 다시 발견했습니다.
저는 이 일이 펑크와 같다고 생각합니다. 지금은 서비스디자인의 ‘펑크 모먼트’입니다. 벤이 이 표현을 먼저 가져다 써도 좋습니다.
조직이 사용하는 언어를 정확히 찾아내 다시 조직에 돌려주고, “이것이 서비스다”라고 정의하는 일은 정말 펑크적입니다. 서비스디자인이 조직에 제공할 수 있는 가장 근본적인 것으로 돌아가는 일이기 때문입니다.
매우 중요한 요소입니다. 이 점을 분명히 짚을 수 있어 다행입니다. 자신들이 서비스를 제공한다는 사실조차 이해하지 못한 조직에 여정관리 같은 것을 팔려고 하면, 대체로 시간을 낭비하게 됩니다.
벤이 ‘펑크’라고 했는데, 서비스디자인이 지금 펑크 단계에 있다고 보는 것입니까?

벤 리즌

지금 펑크와 같은 단계가 벌어지고 있다고 생각합니다.

게리 스컬리언

저도 그렇다고 봅니다. 저는 공공영역의 조직들이 서비스를 생각하고 서비스를 근본적으로 다시 정의하도록 만드는 밑바닥 작업을 많이 하고 있습니다.
저는 펑크를 좋아하기도 합니다. 이와 관련된 멋진 인용문도 있습니다.

벤 리즌

펑크는 히피식 이상주의에 대한 반작용으로 등장했다고 볼 수 있습니다. “잠깐만, 이제 손에 있는 것으로 거칠게 직접 해보자”라고 말한 것입니다.

게리 스컬리언

제 밴드에서 시드 비셔스 역할을 맡을 수 있는지 오디션을 보게 하고 싶습니다.

벤 리즌

좋습니다.

게리 스컬리언

이 이야기를 꺼냈으니 This is HCD에서 끝까지 책임지고 이야기해 주셔야 합니다.
저는 이것이 정말 근본으로 돌아가는 일이라고 생각합니다. 무엇이 중요한지 다시 이야기하고 중심을 되찾는 것입니다.
며칠 전 벨파스트에서 이 표현을 인용했더니, 링크드인에서 사람들이 “우리도 펑크를 하고 있다”고 말했습니다. 어떤 면에서는 정말 펑크적입니다. 업계에 넘쳐나는 여러 잡음에 맞서 싸우기 때문입니다.
예를 들어 모두가 AI에 곧장 뛰어들어 그것에 관해 이야기하려 하지만, 정작 중요한 일에는 집중하지 않습니다. AI 이야기를 시작하기 전에 먼저 기본부터 제대로 해야 합니다.

벤 리즌

디자이너들이 답답해하는 모습을 자주 봅니다. 디자인이 받아들여지지 않을 때 “왜 이걸 이해하지 못하지?”, “왜 이 논리를 알아보지 못하지?”라고 묻습니다.
저도 서비스디자인의 논리가 타당하다는 데 동의합니다. 그러나 조직은 그것을 보지 못합니다.
그래서 저는 “우리가 하는 일은 반문화적이다”라고 말합니다. 조직은 특정 대상에 집중하기 위해 사일로를 만들고, 모든 것을 분리해 왔습니다. 그런데 저희는 그 모든 경계를 가로지르자고 요구합니다.
그것이 펑크적인 지점입니다. 조직이 쌓아 올린 복잡성과 각자의 기득권을 잠시 내려놓고 다시 본질에 집중하자고 말하는 것입니다.

게리 스컬리언

다만 한 가지 단서를 붙이자면, 제가 무정부주의를 말하는 것은 아닙니다.
다시 의회 프로젝트로 돌아가겠습니다. 현재 의회에서는 이것을 무엇이라고 부릅니까? 운영모델이라고 했습니까?

벤 리즌

네. 이들은 ‘가치흐름’이라고 부릅니다.

게리 스컬리언

가치흐름이군요.
1단계 여정과 2단계 여정을 만들었다는 식으로 전체 과정을 자세히 살펴볼 수도 있겠지만, 지금 계층구조에서는 어떤 모습으로 작동합니까?
서비스를 생각하기 시작하면 보통 기존 계층구조를 가로지르게 됩니다. 많은 조직이 맞닥뜨리는 문제는 “이제 훨씬 더 많이 협업해야 한다”는 사실입니다. 전형적인 수직형 계층구조 사이에서 바통을 넘기는 일이 훨씬 많아집니다.
현재 의회의 관점에서는 이것이 어떤 모습입니까? 런던의 은행들에서도 현재 비슷한 방식으로 전환하는 사례가 있다는 것을 압니다. 의회가 어떤 여정을 거쳤고, 팀 사이의 협업 지점을 어떻게 관리했는지 조금 더 알고 싶습니다.

벤 리즌

이 사례가 성공할 수 있었던 이유 가운데 하나는 조직의 규모라고 생각합니다.
의회 지원 조직은 아주 큰 조직이 아닙니다. 내부에서 일하는 사람이 수백 명 정도입니다.

게리 스컬리언

정말입니까? 그렇다면 다루기가 가능했겠군요.

벤 리즌

그렇습니다. 이들이 관리하는 여정 대부분은 상당히 중요한 여정이지만, 수가 무한히 많지는 않습니다.

게리 스컬리언

그런 여정과 서비스의 예를 들어 주시겠습니까?

벤 리즌

처음에는 영향력이 크고 실제 차이를 만들 수 있는 여정을 골랐습니다. 아주 기본적이고 현실적인 것들이었습니다.
하나는 고객지원이었습니다. 누군가 어떤 기술적 문제로든 전화를 거는 상황입니다. 전문용어로는 최종사용자 컴퓨팅 지원이라고 합니다.

게리 스컬리언

우선순위 1순위와 2순위는 어떻게 정했습니까?

벤 리즌

이용량과 민원 데이터 같은 것을 활용했습니다. 아주 단순한 질문이었습니다.
사용자가 가장 큰 고통을 겪는 곳은 어디인가? 조직이 가장 많은 비용, 특히 실패비용을 치르는 곳은 어디인가?
상당히 단순했습니다.
의회의 또 다른 특징은 많은 사람이 동시에 직무를 시작하거나 바꾼다는 점입니다. 그래서 온보딩이 매우 흥미로운 여정입니다. 모두가 같은 날 시작하기도 합니다.

게리 스컬리언

믿기 어려운데요.

벤 리즌

선거가 치러지면 새로운 의원들이 한꺼번에 들어옵니다.
이 프로젝트의 또 다른 흥미로운 점은 코로나19 기간에 진행되었다는 것입니다. 그래서 디지털과 IT 지원의 중요성이 훨씬 커졌습니다.
작은 일화가 하나 있습니다. 영국 밖의 청취자들은 잘 모를 수 있지만, 상원에는 공공에 기여해 작위를 받았거나 세습으로 작위를 물려받은 고령자가 많습니다. 그런데 이들이 갑자기 모든 의정활동을 디지털 방식으로 수행해야 했습니다.

게리 스컬리언

그 변화는 어떻게 진행되었습니까?

벤 리즌

갑자기 노트북을 대량으로 보내고, 사람들이 인터넷에 연결해 온라인으로 활동하도록 도와야 했습니다.
어느 날 최고기술책임자가 전화를 걸어 말했습니다. “데임 아무개 때문에 문제가 생겼습니다. 노트북 사용법을 알려드리려면 먼저 노트북을 여는 것부터 도와드려야 합니다.”
그 정도 지위의 사람들은 평소 많은 일을 보좌진에게 맡겼을 것입니다. 그런데 코로나19 때문에 모든 것이 원격으로 바뀌었고, 곁에서 도와줄 사람도 없었습니다.
결국 저희는 이렇게 말했습니다. “죄송합니다. 이 특정 문제는 저희가 도와드릴 수 없습니다. 혼자 해결하셔야 합니다.”

[웃음]

게리 스컬리언

아주 흥미로운 일화입니다.
앞서 은행 사례를 언급했습니다. 몇 주 전 진행한 대화에는 아마 그 은행 관계자도 참여했던 것 같습니다. 그때 조직 규모에 관해 아주 좋은 이야기를 나눴습니다.
돌이켜 보면 제가 가장 좋아하는 프로젝트와 사례들은 세계에서 가장 큰 기업이 아니라 그보다 작은 조직에서 나왔습니다.
서비스디자인, 여정관리, 조직 규모 사이에는 흥미로운 관계가 있습니다. 규모가 커질수록 복잡성이 기하급수적으로 늘어나는 것이 아닐까 생각합니다.

벤 리즌

저희는 한동안 세계 최대 은행 가운데 하나인 JP모건과 일했습니다. 이해관계자가 정말 많았습니다.
여정 논리에 따르면 “우리 모두 이 여정을 중심으로 정렬할 수 있다”고 생각하게 됩니다. 그러나 실제로 정렬해야 하는 사람의 수와 그들이 가진 이해관계가 워낙 많습니다.
불가능하다고 말할 수는 없지만, 조직이 감당해야 할 몰입과 헌신의 수준이 완전히 달라집니다.
반면 좋은 사례도 있습니다. 어떤 기업의 최고경영자는 저희가 ‘여정 아키텍처’라고 부르는 전체 고객관계 지도를 코팅해 서류가방 안에 넣고 다녔습니다. 하지만 그런 기업은 대체로 중견 규모였습니다.

게리 스컬리언

처음 질문으로 돌아가겠습니다. 조직은 왜 라이브워크에 연락합니까?
보통 조직 안에 뭔가를 알아보는 영리한 한 사람이 있기 때문입니까?

벤 리즌

대체로 그렇습니다. 약간 답답한 일이기도 합니다.
초기에 저희가 얼리어답터들과 일했다고 말씀드렸는데, 지금도 여전히 얼리어답터와 일하는 듯한 느낌이 듭니다. 자기 조직을 실제로 바꾸고 싶어 하는 사람들입니다.
그들은 대체로 디자인과 어떤 식으로든 접점이 있었고, 협업, 고객 참여, 창의성과 같은 디자인의 기본 원리를 이해합니다. 그런 사람이 조직 내부에 있어야 합니다.

게리 스컬리언

의회에서는 이것이 서비스디자인을 처음 시도한 일이었습니까?

벤 리즌

아닙니다.
영국에는 정부디지털서비스, 즉 GDS가 있습니다. 그래서 정부 부처 안에는 이미 서비스디자이너들이 있습니다.
의회 사람들은 늘 “의회는 정부가 아니다”라고 강조했습니다. 정부는 행정부이고 의회는 입법부이기 때문입니다.
다만 의회는 GDS와 가까이 있었고, 저희가 들어갔을 때 의회 내부에도 서비스디자이너가 두어 명 있었습니다.

게리 스컬리언

흥미롭습니다.
초기 대화를 거쳐 실제 계약으로 이어지는 과정도 묻고 싶습니다. 벤이 “게리, 사업상의 이야기를 너무 깊이 묻는다”고 할 수도 있겠지만요.
4년에 걸친 일을 어떻게 계약 단위로 나누었습니까? 제 경험에서도 이것은 큰 문제입니다. “이것이 우리가 지향하는 비전입니다”라고 말한 뒤, 실제 일을 어떤 단위로 잘라 진행할지가 중요합니다.

벤 리즌

간단히 답하면, 먼저 짧은 작업이 하나 있었습니다. 저희는 아마 그것을 ‘디스커버리’라고 불렀던 것 같습니다. 저는 그것을 전략 작업, 즉 비전을 만드는 일이라고 표현하겠습니다.
그 짧은 작업에는 앞서 말한 악순환을 정리하는 일이 포함되었습니다. 문제가 무엇인지 밝히고, 의회가 앞으로 어떤 모습이 될 수 있는지 비전을 제시했습니다.
어떤 의미에서는 수준 높은 직원경험 프로젝트이기도 했습니다. “이곳에서 일한다는 것은 어떤 경험인가?”를 다뤘기 때문입니다.
낡고 제대로 작동하지 않는 업무환경에서 일하며 사람들이 겪는 답답함이 있었습니다. 비전은 21세기형 업무환경과 그에 필요한 요소들을 중심으로 구성되었습니다.
두 번째 작업은 전환을 실행할 구조와 계획을 만드는 일이었습니다.
최고기술책임자와 함께 사업계획서를 작성하고 접근방식을 정의했습니다. “이 전환을 실제로 어떻게 수행할 것인가?”를 구체화한 것입니다.
이후 예산을 승인받고 나서는 일을 여러 단위로 나누어 진행했습니다. 기억하기로는 저희와 매년 계약을 갱신하는 형태였습니다.

게리 스컬리언

그 인계 시점을 살펴보겠습니다.
앞서 이들이 명칭을 바꾸어 다른 이름으로 불렀다고 했습니다. 원래 5년짜리였던 일을 3년 만에 끝냈고, 이후 2년은 조직 안에 정착시키는 데 집중한 셈입니다.
채택과 교육은 실제로 어떻게 이루어졌습니까?
사람들은 흔히 이렇게 생각합니다. “네, 대충 알겠습니다. 스매플리 같은 소프트웨어를 사용하는 것이지요? 좋습니다. 이제 별도로 할 일은 없고, 원래 하던 일을 하다가 하루 20분 정도 서비스디자인도 하면 되겠군요.”
하지만 실제로는 그렇지 않습니다. 이 부분은 어떻게 진행했습니까? 평범한 운영 인력을 서비스디자이너로 탈바꿈시켰습니까? 무슨 일이 있었습니까?

벤 리즌

고전적인 방식이었습니다.
첫 번째는 함께하고, 두 번째는 상대가 하도록 지원했습니다.
여기서부터는 여정관리에서 비교적 널리 논의되는 내용으로 들어갑니다. 우선 여정책임자를 두었습니다.
이 사례에서 여정책임자는 모두 운영 담당자였습니다. 운영 책임의 관점에서 해당 여정과 매우 가까이 있는 사람들이었습니다.
조직 내부의 디자이너들은 전문성을 제공해 각 활동을 지원했습니다. 이후 디자이너를 더 채용하기도 했습니다.
정확히 어떤 형태로 배치했는지는 모두 기억나지 않지만, 저희에게는 여정관리팀을 구성하기 위한 일종의 초기 모델이 있습니다.
누가 책임을 맡고, 누가 이해관계자이며, 누가 기여자인지 정합니다. 그리고 이 구조를 어떻게 계획하고 상위 수준으로 연결할지 정합니다.
예를 들어 0단계 수준의 책임은 경영진에 있습니다. 그 수준에서는 무엇을 우선할지 결정합니다. 그다음 아래로 내려가면 관리 수준의 책임이 이어집니다.
의회에는 이런 모델의 한 버전이 적용되었습니다.

게리 스컬리언

사소하게 들릴 수 있는 질문을 하나 하겠습니다. 사람들이 역할에 어떤 직함을 붙였습니까?
‘서비스 오너’ 같은 명칭을 논의했습니까? 기존에 제품관리자나 프로젝트관리자가 있었습니까?
아니면 기존 직함은 그대로 두고, 서비스 오너 역할을 할 사람에게 필요한 역량과 교육만 제공했습니까?

벤 리즌

게리, 솔직히 말해 그 부분의 구체적인 내용은 기억하지 못합니다.

게리 스컬리언

괜찮습니다.
이 질문은 제가 지방정부나 중앙정부와 일한 경험에서 나왔습니다. 서비스디자인 에이전시나 실무팀이 조직에 들어가면 자주 이런 질문을 받습니다.
“서비스디자이너를 더 만들 것입니까?”, “사람들의 직함이 서비스디자이너로 바뀝니까?”
그러면 우리가 달성하려는 결과가 무엇인지 다시 물어야 합니다.
사람의 어깨를 툭 치며 “이제 그대는 서비스디자인의 기사로 임명되었노라”라고 선언하려는 것이 아닙니다.
제게 중요한 것은 사람들이 더 잘 일하게 하고 필요한 교육을 제공하는 것입니다. 다만 전략적 수준에서도 그런 직함과 역할에 관한 논의가 있었는지 궁금했습니다.

벤 리즌

대체로 이런 대상에는 분명한 책임자가 있어야 한다고 생각합니다.
저희가 하려는 일은 운영 담당자가 자신이 책임지는 대상을 새롭게 파악하고 관리할 수 있도록 새로운 방식을 제공하는 것입니다. 서비스디자인은 그 과정에 필요한 하나의 역량으로 들어갑니다.
앞서 나눈 다른 논의와도 연결됩니다. 많은 조직에 사내 서비스디자인팀이 있지만, 규모와 역량에는 한계가 있습니다.
그래서 자주 효과를 내는 방식은 우선순위를 활용하는 것입니다.
“이 중요한 문제에는 서비스디자인팀을 투입하겠다. 그리고 일상적인 운영에서는 운영팀이 여정의 논리를 최대한 활용하도록 하겠다”고 정합니다.
큰 전문 작업이 필요할 때는 내부 서비스디자이너를 투입할 수 있습니다.
이와 관련해 흥미로운 사례가 하나 있습니다. 저희는 영국 국민보건서비스, 즉 NHS와도 많은 일을 해왔습니다.
그곳의 고객도 최고기술책임자였습니다. 그는 NHS에 ‘품질책임자’와 비슷한 역할이 있다는 점에 주목했습니다.
보건의료에서 품질은 임상적 품질과 프로세스 품질이 얽혀 있는 복잡한 개념입니다. 그는 품질책임자들이 하이브리드 디자이너 역할을 매우 잘할 수 있다는 사실을 발견했습니다.
조직이 이미 가진 표준과 역할, 그리고 그 안에 실제로 뿌리내린 관행에 새로운 방식을 맞추는 것이 중요하다는 흥미로운 사례입니다.

게리 스컬리언

그렇습니다. 조직이 여정관리를 채택하면서 점점 더 많이 나누는 대화가 바로 “이를 둘러싼 운영모델은 어떤 모습이어야 하는가?”입니다.
서비스디자인 조직 안에 전문성센터가 있고, 허브앤드스포크 방식으로 각 부서에 연결되는 형태도 점점 더 많이 보입니다.
저는 두 가지를 구분해 생각합니다.
하나는 여정관리를 포함한 서비스디자인을 조직 전체가 이해하고 참여하는 운영방식으로 보는 것입니다.
다른 하나는 서비스디자이너를 특정 도구와 전문역량을 갖추고 서비스디자인의 핵심 업무를 수행하는 전문가로 보는 것입니다.
훈련받지 않은 사람에게 수준 높은 리서치나 콘셉트 개발을 해내라고 요구하는 것은 무리입니다.
그들에게 디자인학교에서 배우는 것과 같은 전문역량을 제공하고 그 가치를 인정해야 합니다. 누구나 저절로 할 수 있는 일이 아닙니다.
다만 서비스디자인 활동 자체는 분명 집단적이므로 모두가 참여할 수 있습니다.
그리고 처음 이야기로 돌아가면, 그러려면 구성원 모두가 자신이 서비스에 관여하고 있다는 사실부터 이해해야 합니다.

벤 리즌

전적으로 동의합니다.

게리 스컬리언

벤, 미래에는 어떤 모습이 될까요?
정부가 여정관리를 채택한다고 상상해 보겠습니다. 제가 캔버스와 붓을 드리겠습니다. 원하는 색을 무엇이든 사용할 수 있습니다.
정부가 여정관리를 채택하면 조직에서 일하는 서비스디자이너에게 어떤 미래가 열릴 것이라고 생각합니까?

벤 리즌

질문을 조금 바꾸어도 될까요?

게리 스컬리언

물론입니다. 바꾸어 보십시오.

벤 리즌

정부가 자신들이 제공하는 서비스를 진정으로 이해한다면, 정책을 다루는 과정에서 지금처럼 어리석게 행동하는 일을 어떻게 줄일 수 있을까요?

게리 스컬리언

바로 그것입니다.
제가 묻고 싶었던 방향이 정확히 그것입니다. 그리고 그 변화가 다음 단계에서는 어떤 형태로 나타날까요?

벤 리즌

사례를 하나 들어 보겠습니다.
지난해 영국 정부는 장애급여 비용을 줄이기 위해 복지제도의 작동방식을 바꾸려 했습니다. 그러나 전국적인 반발이 일어나면서 결국 의회에서 정치인들이 그 계획을 폐기했습니다.
저는 이에 관해 글을 하나 썼습니다. 반사실적 질문을 던진 것입니다.
“이 일을 디자인 방식으로 진행했다면 결과가 달라졌을까?”
정부가 제공하는 서비스는 사람을 지원하는 일입니다. 더 넓게 보면 사람들이 잘 살아가도록 돕는 서비스입니다. 여기에는 각자에게 맞는 일을 찾도록 돕는 일도 포함될 수 있습니다.
이런 정책을 디자인했다면, 당사자들이 과정에 참여한 제안을 만들 수 있었을 것입니다. 사회적으로 공개된 논의가 이루어졌다는 사실도 모두가 알 수 있었을 것입니다.
단순히 급여를 끊는 대신, 사람들을 위해 무엇을 달성하려 하며 어떤 과정을 통해 거기까지 갈 것인지 이야기로 설명할 수도 있었을 것입니다.
그랬다면 성공할 가능성이 더 높았다고 생각합니다.

게리 스컬리언

동의합니다.
다시 펑크 이야기로 돌아가겠습니다. 정부 내부에 매우 투명한 운영체계가 존재한다고 상상해 보십시오.

벤 리즌

그렇게 되면 더 공정하고 포용적인 서비스를 적용할 수 있는 세계로 이동하기 시작합니다. 그것은 진짜 일을 수행할 수 있는 발판을 제공합니다.

게리 스컬리언

그것이 앞으로 25년 동안 해야 할 진짜 일입니다.
그리고 이를 여정과 연결해 보겠습니다.
어떤 사람이 일시적이든 지속적이든 장애를 갖게 되었다고 가정하겠습니다. 그 사람이 원하는 결과에 도달하기 위해 정부와 함께 거치는 여정은 무엇입니까? 그리고 우리 모두가 함께 추구하는 결과는 무엇입니까?
그런 이야기 수준에서 시작해 점차 구체적인 단계로 들어가는 것입니다.
그래서 저는 계속 ‘펑크’라는 말로 돌아오게 됩니다. 지금이 바로 그런 시점처럼 느껴집니다.
제가 여전히 이 팟캐스트를 계속하는 이유도 여기에 있습니다. 지금 진정한 추진력이 생기고 있다고 느낍니다.
이 에피소드를 들으며 “도대체 여정관리가 무엇입니까?”라고 생각하는 분이 있다면 This is HCD 웹사이트로 오십시오.
저와 마크 스틱도른이 만든 무료 강좌가 있습니다. 제가 잘 설득한다면 다음 버전에는 벤도 등장할지 모릅니다.

벤 리즌

이 통화가 끝난 뒤 바로 하겠습니다.

게리 스컬리언

‘여정관리 입문’ 무료 강좌를 수강할 수 있습니다.
웹사이트에 들어가 이메일 주소만 입력하면 됩니다. 저희가 요구하는 것은 그것뿐입니다.
플랫폼에서는 저와 마크가 조직 안에 여정관리 시스템의 기반을 어떻게 마련하는지 설명합니다.
벤, 백서도 쓰지 않았습니까? 전에 이야기했던 것 가운데 지속가능성과 관련된 자료가 있었던 것 같습니다.

벤 리즌

라이브워크팀, 정확히는 브라질팀이 여정관리에 관한 백서를 만들었습니다. 게리가 괜찮다면……

게리 스컬리언

물론입니다, 벤. 전적으로 괜찮습니다.
그 자료는 라이브워크 웹사이트에서 내려받을 수 있습니까?

벤 리즌

아직은 저도 모르겠습니다.

게리 스컬리언

그렇다면 방송 밖에서 벤과 이야기해 보겠습니다. 배포 방법을 정리하고, 사람들이 이용할 수 있도록 쇼노트에 링크를 넣겠습니다.
여러분, 이제 에피소드의 끝에 다가왔습니다.
벤, 먼저 감사하다는 말씀을 드리고 싶습니다. 저희는 이런 대화를 대본으로 만들지 않습니다. 다루고 싶은 내용을 대략적인 항목으로만 정합니다.
벤과 벤의 활동, 라이브워크의 여정을 계속 보고 싶다면 링크드인에서 벤과 연결하십시오.
조직에서 이런 접근이 어떤 모습이어야 하는지 전략적인 대화를 나누고 싶다면 라이브워크의 벤 리즌과 그 팀보다 더 적합한 곳을 찾기 어렵습니다.
저도 비슷한 일을 하지만, 이들을 선구자로 보고 배우고 있습니다.
이번 에피소드에서 이런 이야기를 나눌 수 있어 정말 좋았습니다.
사람들이 연락해 대화를 나누고 싶다면 링크드인이 선호하는 채널 가운데 하나입니까?

벤 리즌

네, 링크드인이 좋습니다.

게리 스컬리언

그렇군요. 여전히 링크드인을 많이 사용하시는군요.
저희는 다른 한쪽은 좋아하지 않습니다. 여기서는 그곳을 홍보하지 않습니다. 영상을 보는 분이라면 제가 지금 팔로 ‘X’를 만들고 있다는 것을 아실 것입니다.
사람들이 링크드인을 통해 벤에게 연락하도록 안내하겠습니다.
질문이 있는 사람이 이메일로도 연락할 수 있도록 쇼노트에 이메일 주소를 넣어도 될까요? 저는 여전히 이메일이 최고의 수단이라고 생각합니다.
마무리하기 전에 따로 알리고 싶은 것이 있습니까?

벤 리즌

아닙니다. 마무리 인사로 게리에게 “영국의 무정부 상태, Anarchy in the U.K.”라고 말하고 싶을 뿐입니다.

게리 스컬리언

이 표현이 꽤 인기를 끌 것 같습니다. 앞으로 펑크 이야기를 계속하게 될지도 모릅니다.
펑크라는 말 때문에 불편해졌거나, 아니면 흥미가 생긴 사람이 있다면……

벤 리즌

저는 「곤조 서비스디자인」이라는 글을 썼습니다.
그 글도 같은 정신을 담고 있다고 생각합니다.

게리 스컬리언

좋습니다. 그 글은 링크드인에 있습니까?

벤 리즌

미디엄이거나 인터넷 어딘가에 있습니다.

게리 스컬리언

알겠습니다. 링크를 찾아 쇼노트에도 넣겠습니다.
벤, 오늘 시간 내주셔서 정말 감사합니다. 바쁜 분이라는 것을 알고 있기 때문에 이 자리에 나와 정보를 나누어 주신 것에 진심으로 감사드립니다.
사례도 공유해 주셔서 감사합니다. 이 팟캐스트를 듣는 모든 사람에게 매우 가치 있는 내용입니다.

벤 리즌

기꺼이 참여했습니다. 초대해 주셔서 감사합니다, 게리. 즐거웠습니다.

좋은 서비스: 작동하는 서비스를 디자인하는 방법 - 루 다운. This is HCD 팟캐스트

Service Design — Sun, 5 Jul 2026 23:01:31 +0900

영국 정부의 디자인·혁신 책임자로서 영국 주택 분야의 변화를 이끌고 있는 루 다운이 신간 『좋은 서비스 : 작동하는 서비스를 디자인하는 방법』에 관해 이야기합니다.

루 다우니 『좋은 서비스』
Lou Downe 'Good Services'
This is HCD (Human Centered Service Design & UX)
https://www.youtube.com/watch?v=ta8whT76wTA

This is HCD
인간중심 서비스디자인과 UX
2025년 8월 7일
팟캐스트 에피소드
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

인간중심의 일을 하는 사람들을 연결하는 독립적인 글로벌 네트워크를 구축하고 있습니다. 계정을 만들고 뉴스레터를 구독해 학습하고, 듣고, 교류하고, 네트워크에 참여할 수 있습니다. 모든 서비스는 무료입니다.
https://www.thisishcd.com/signup

전체 요약

루 다우니는 테이트미술관에서 글을 쓰고 디지털 콘텐츠를 제작하면서, 개별 접점만 잘 만드는 것으로는 좋은 경험을 제공할 수 없다는 사실을 깨달았습니다. 온라인 오디오 가이드를 사용하라고 안내하면서 동시에 미술관 벽에는 휴대전화를 사용하지 말라는 표지가 붙어 있는 것처럼, 서로 다른 요소가 연결되지 않으면 전체 경험은 실패합니다. 이 경험은 루 다우니가 서비스 전체를 하나의 문제로 바라보는 서비스디자인으로 이동하는 계기가 되었습니다.
『좋은 서비스: 작동하는 서비스를 디자인하는 방법』은 고위 공무원 약 15명과 진행한 즉석 워크숍에서 시작되었습니다. 참가자들이 생각하는 좋은 서비스의 조건을 정리해 보니 공공서비스, 호텔 체크인, 의료서비스 등 거의 모든 서비스에 적용할 수 있었습니다. 이후 블로그와 공동 구글 문서를 통해 약 2,000명이 의견을 보태면서 책의 내용이 발전했습니다. 따라서 이 책은 한 사람의 견해라기보다 서비스디자인 공동체가 축적해 온 경험의 결과에 가깝습니다.
루 다우니가 ‘훌륭한 서비스’가 아니라 ‘좋은 서비스’라고 이름 붙인 것은 의도적입니다. 조직은 흔히 ‘와우 포인트’, ‘결정적 순간’, ‘놀라움과 기쁨’을 요구하지만, 사용자는 운전면허를 신청하거나 세금을 낼 때 극적인 경험을 원하지 않습니다. 사용자가 기대하는 최고의 놀라움은 대개 “제대로 작동했습니다”라는 수준입니다. 비용과 소요시간을 알려주고, 청구서를 제때 보내며, 사용자가 해야 할 일을 명확히 안내하는 기본 기능이 먼저 작동해야 합니다.
물리적 제품은 안전 문제가 발견되면 회수되지만, 서비스는 사람의 삶에 큰 피해를 주어도 책임을 묻는 장치가 부족합니다. 서비스가 눈에 보이지 않기 때문입니다. 책에서는 미국 학자금대출 회사 네비언트의 상담시간 기준을 사례로 듭니다. 상담원이 모든 통화를 7분 안에 끝내도록 요구받으면서 사용자가 받을 수 있는 대출 탕감 제도를 제대로 안내하지 못했고, 한 사용자는 평생 갚기 어려운 부채를 떠안게 되었습니다. 이처럼 작은 성과지표와 운영 규칙도 사람의 삶에 막대한 영향을 미칩니다.
서비스디자인 분야에는 디터 람스의 제품디자인 원칙이나 요제프 뮐러브로크만의 그래픽디자인 그리드 체계에 해당하는 공통 기준이 부족했습니다. 그 결과 서비스디자이너는 조직에서 자신이 무엇을 잘 만드는 사람인지 설명하기보다 자신의 존재 이유를 해명하는 데 많은 시간을 써 왔습니다. 좋은 서비스가 무엇인지 정의하는 일은 서비스디자인이 방법론 중심의 분야에서 전문성을 가진 성숙한 분야로 발전하기 위한 기반입니다.
서비스디자인은 누구나 참여할 수 있는 협업 활동이지만, 잘 디자인된 서비스를 실제로 구성하는 일에는 전문성이 필요합니다. 누구나 읽기 어려운 도로표지가 나쁘다는 사실은 알 수 있지만, 커닝·글꼴·간격의 문제를 진단하고 수정하는 일은 그래픽디자이너의 전문 영역입니다. 서비스도 마찬가지입니다. 문제를 경험하는 것과 문제의 구조를 진단하고 해결하는 것은 서로 다른 능력입니다.
서비스가 무엇인지는 조직이 아니라 사용자가 정의합니다. 정부가 서비스를 행정양식 번호로 부르더라도 사용자는 ‘자동차세 납부 중지’처럼 자신이 하려는 일로 이해합니다. 따라서 서비스의 명칭과 구조는 조직 내부 체계가 아니라 사용자의 목적을 중심으로 구성해야 합니다. 다만 공공서비스의 정책 목적 자체를 사용자가 모두 결정한다는 뜻은 아니며, 서비스가 작동하는 방식은 사용자의 과업을 기준으로 해야 한다는 의미입니다.
서비스에는 적절한 단계와 리듬이 필요합니다. 모든 과정을 무조건 빠르게 만드는 것이 아니라, 중요한 결정을 내릴 때는 충분한 시간을 제공하고 불필요한 과정은 신속하게 통과하게 해야 합니다. 고급 호텔에 가는 목적은 체크인 경험을 감상하는 것이 아니라 객실에 머무는 것이며, 자동차를 사는 사람은 판매직원의 장황한 부가서비스 설명을 듣기보다 열쇠를 받고 차를 가져가고 싶을 수 있습니다.
서비스를 극적인 서사로 만들거나 사용자를 ‘놀라게 하고 기쁘게’ 하려는 시도는 종종 역효과를 냅니다. 세 시간 동안 체크인을 기다린 사용자에게 베개 위 환영카드를 놓아 주는 것으로는 나쁜 경험이 상쇄되지 않습니다. 섬세한 배려는 중요하지만, 기본이 작동한 뒤에야 의미가 있습니다.
‘훌륭한 기본기’는 빠르게 얻을 수 있는 성과가 아닙니다. 기본 문제는 오래된 정보기술 시스템, 부서 간 책임 구조, 성과지표, 수십 년 전에 만들어진 업무방식과 연결되어 있기 때문에 해결하기 가장 어렵습니다. 그러나 사용자에게 서비스를 제공하고 비용을 받는 조직이라면 기본 기능을 갖추는 것은 칭찬받을 혁신이 아니라 최소한의 의무입니다.
마지막으로 루 다우니는 세상에 큰 영향을 미칠 수 있는 작은 디자인 대상으로 ‘아침에 제대로 일어나게 해주는 알람시계’를 꼽습니다. 수많은 알람시계와 음성비서가 존재하지만, 사람을 불쾌하게 잠에서 끌어내거나 다시 한 시간 동안 자게 만드는 스누즈 기능을 넘어서는 해법은 아직 충분히 발전하지 않았다는 이야기입니다.

프로그램 링크

『Good Services』 도서 사이트 https://good.services/

루 다우니의 웹사이트 https://blog.louisedowne.com/

루 다우니 트위터 /louisedowne

앤디 폴레인

안녕하세요. 「Power of 10」에 오신 것을 환영합니다.

「Power of 10」은 여러 층위에서 작동하는 디자인을 다루는 팟캐스트입니다. 세심한 세부 요소에서 출발해 조직의 혁신을 거쳐 사회와 세계의 변화까지 시야를 확장합니다.

저는 앤디 폴레인입니다. 서비스디자인과 혁신 컨설턴트이자 교육자이며 저자입니다.

오늘의 게스트는 영국 정부의 디자인·혁신 책임자로서 영국 주택 분야의 변화를 이끌고 있는 루 다우니입니다.

루는 영국 정부의 전 디자인 총괄 책임자로, 정부에 서비스디자인이라는 전문 분야를 도입했습니다. 또한 1만 명 규모의 디자인 조직을 영국에서 가장 크고 영향력 있는 디자인 조직 가운데 하나로 성장시켰으며, ‘올해의 디자인상’과 D&AD 평생공로상을 받았습니다.

루는 글과 기조연설을 통해 디자인 분야에서 영향력 있는 목소리를 내고 있습니다.

무엇보다 중요한 사실은 루가 최근 『좋은 서비스: 작동하는 서비스를 디자인하는 방법』이라는 훌륭한 책을 썼다는 것입니다.

루, 「Power of 10」에 오신 것을 환영합니다.

루 다우니

초대해 주셔서 감사합니다.

앤디 폴레인

제가 방금 짧게 약력을 소개했습니다. 지금의 위치에 오기까지 어떤 과정을 거쳤는지 좀 더 이야기해 주시겠습니까?

루 다우니

서비스디자인 분야에서 일하게 된 많은 사람이 그렇듯이 저도 조금 특이한 배경을 갖고 있습니다.
저는 테이트미술관의 작가로 일을 시작했고, 곧 프로듀서로 역할을 넓혔습니다. 미술관 안에서 사용할 수 있는 인터랙티브 영상과 가이드 같은 콘텐츠를 제작했습니다. 한번은 제가 만든 가이드를 시험하기 위해 전시실을 돌아다니고 있었습니다. 그런데 누군가 벽에 “휴대전화를 사용하지 마십시오”라는 커다란 안내판을 붙이는 모습을 보았습니다. 그 순간 저는 제가 서비스디자인을 발명했다고 생각했습니다. ‘이 모든 것을 당연히 동시에 디자인해야 하는 것 아닌가?’라는 생각이 들었기 때문입니다.
물론 제가 서비스디자인을 발명한 것은 아니었습니다. 그 후 여러 에이전시를 옮겨 다니며 컨설팅 분야에서 일했고, 이후 정부로 들어갔습니다. 정부 안에서 서비스디자인 커뮤니티를 시작하고 서비스디자인 표준과 여러 관련 제도를 도입했습니다.
그것이 제가 지나온 과정입니다. 많은 사람이 어느 순간 자신이 문제의 한 부분이 아니라 문제 전체에 집중하고 싶다는 사실을 발견합니다. 저에게도 그런 깨달음의 순간이 있었습니다.

앤디 폴레인

그렇다면 무엇을 전공했습니까?

루 다우니

처음에는 순수미술을 공부했습니다. 이후 경제학과 언어학도 공부했습니다.
저는 의사소통에 관심이 많았습니다. 말과 돈은 기본적으로 모두 의사소통의 한 형태라고 생각했습니다.
사업 타당성 보고서를 작성해야 할 때는 그런 관점이 상당히 도움이 됩니다.

앤디 폴레인

그럴 것 같습니다. 특히 정부에서는 더욱 그렇겠습니다. 예전에 테이트모던에서 작은 안내 책자를 본 기억이 있습니다. 저는 그것을 좋은 사례로 자주 소개했습니다. 안내 책자에는 ‘비 오는 날’, ‘혼자 보내는 시간’, ‘첫 데이트’처럼 서로 다른 상황에서 테이트를 돌아보는 동선이 제시되어 있었습니다. 그 안내 책자를 기억합니까? 루가 만든 것입니까?

루 다우니

아닙니다. 제가 만든 것은 아닙니다. 하지만 테이트가 다른 많은 미술관과 비교해 특히 흥미로운 점은 관람객의 경험을 가장 중요하게 생각한다는 사실입니다. 예전에 진행한 조사에서 테이트모던을 찾는 사람 가운데 40%가 카페에만 들른다는 사실을 발견했습니다. 대부분의 미술관이라면 난리가 났을 것입니다. 사람들이 전시실에도 들어가게 만들어야 한다고 생각했을 것입니다. 하지만 당시 저희는 “아주 좋은 일입니다”라고 말했습니다. 사람들이 카페를 즐기고 있다면 카페에서 가능한 한 좋은 경험을 하도록 만들자고 생각했습니다. 그리고 예술을 경험할 수 있는 요소를 카페 안으로 가져오려고 했습니다. 그래서 전시와 관련된 작은 소책자와 안내물을 카페에 배치하기 시작했습니다. 현재 전시 중인 작품에 관한 짧은 이야기를 담았습니다. 사람들은 음식을 먹거나 친구를 만나고 있었기 때문에 지나치게 무거운 내용은 넣지 않았습니다. 저는 이것이 사람들이 실제로 그곳을 찾은 목적에 대응하는 매우 실용적인 접근이라고 생각했습니다. 사람들이 어떤 방식으로 미술관과 관계를 맺고 싶어 하든, 흥미롭고 새로운 깨달음을 얻는 경험을 제공하는 것입니다.

앤디 폴레인

그 사례에는 아주 좋은 지점이 있습니다. ‘잡 투 비 던’과 비슷한 관점이라고 할 수 있습니다.
“나는 미술관을 방문해 미술을 배우거나 문화를 체험하기 위해 이곳에 온 것이 아닙니다. 오늘 해야 할 다른 일이 있어서 이곳에 왔으며, 미술관은 그 목적을 충족해 주고 있습니다”라는 관점입니다.

루 다우니

맞습니다. 정확히 그런 관점이었습니다.

앤디 폴레인

그렇다면 그 일이 일반 대중을 위한 디자인을 처음 경험한 계기였습니까?

루 다우니

그렇습니다. 처음에는 글을 쓰는 일을 했습니다. 미술대학을 막 졸업하면 음절이 많은 단어와 복잡한 문장으로 가득 찬 사람이 됩니다. 그러다 보니 평범한 사람과 의사소통하는 방법을 잊어버리게 됩니다. 저는 테이트에서 사람들과 의사소통하는 방법을 배웠습니다. 매우 훌륭한 교훈이었습니다. 그곳은 제 첫 직장이었고, 여러 면에서 배움의 장소였습니다. 무엇보다 저를 서비스디자인으로 이끈 계기였습니다.
자신이 하는 일을 매우 명확하게 전달할 수는 있습니다. 그러나 그것이 사용자가 같은 시점에 겪는 다른 모든 경험과 연결되지 않는다면 좋은 경험을 제공할 수 없습니다. 온라인 오디오 가이드를 사용하라고 요청해 놓고, 동시에 다른 누군가가 휴대전화를 사용하지 말라고 이야기한다면 좋은 경험이 될 수 없습니다. 정말 흥미로운 시기였고, 많은 것을 배웠습니다.

앤디 폴레인

책 출간을 축하합니다. 명확하게 의사소통하는 방법을 제대로 배운 것 같습니다. 정말 훌륭한 책입니다. 솔직히 짜증이 날 정도로 좋은 책입니다. 책을 읽으면서 여러 차례 “내가 이 책을 썼으면 좋았을 텐데”라고 생각했습니다.

루 다우니

정말 감사합니다.

앤디 폴레인

책의 문장도 매우 명확합니다. 정말 읽기 좋은 책이며 글의 흐름도 좋습니다. 문체가 마음에 들었고, 내용을 전달하는 방식도 매우 명료했습니다. 얼마 전 루가 ‘좋은 서비스의 원칙’을 발표한 트윗을 발견했습니다. 그리고 얼마 지나지 않아 “다음에는 책을 써 볼까 생각하고 있습니다”라는 내용의 글도 올렸습니다. 그리고 실제로 책을 썼습니다.

루 다우니

그렇습니다.

앤디 폴레인

처음으로 돌아가 보겠습니다. 이 책은 어디에서 시작되었습니까? 좋은 서비스의 원칙에서 출발했습니까?

루 다우니

흥미로운 질문입니다. 많은 아이디어가 그렇듯이 이 책도 워크숍에서 시작되었습니다. 고위 공무원들을 대상으로 진행한 워크숍이었습니다. 워크숍 내용을 준비할 수 있는 시간이 약 5분밖에 없었습니다. 원래 맡기로 한 사람이 갑자기 참석하지 못하게 되어 제가 대신 진행하겠다고 했던 것으로 기억합니다.
저와 영국 정부디지털서비스국인 GDS의 디자이너 한 명이 함께 나섰습니다.
저희는 “우리가 생각하는 좋은 서비스란 무엇인지에 관한 워크숍을 해 봅시다”라고 결정했습니다. 좋은 서비스가 무엇인지는 배경이나 전문 분야와 관계없이 누구나 이야기해 볼 만한 주제입니다. 약 15명이 참여했고, 워크숍에서는 좋은 서비스가 어떤 모습인지 매우 높은 수준에서 이야기했습니다. 워크숍이 끝난 뒤 목록을 살펴보다가 이런 생각이 들었습니다.
‘이 원칙들은 생각할 수 있는 거의 모든 서비스에 적용할 수 있겠구나.’
공공서비스인지, 호텔 체크인인지, 의료서비스를 이용하는 일인지와 관계없이 적용할 수 있었습니다. 누구에게나 유용할 만큼 충분히 보편적인 수준의 내용이었습니다.
그래서 내용을 정리해 글로 쓰기 시작했습니다.
단지 콘퍼런스의 빈 시간대를 채우기 위해 참여했다고 생각했는데, 뜻밖에도 매우 생산적인 결과가 나온 셈입니다.
이후 몇 달에 걸쳐 내용이 발전했습니다.
사람들과 공유하고 다양한 의견을 모았습니다. 일부 항목을 지우고, 새로운 항목을 추가하고, 하나의 항목을 세 개로 나누기도 했습니다. 목록을 만들다 보면 하게 되는 여러 작업을 거쳤습니다. 그 과정에서 책이 탄생했습니다.
먼저 블로그에 글을 올렸습니다.
“이것이 하나의 의미 있는 주제인 것 같습니다. 다른 사람들도 흥미롭게 생각하는지 확인해 봅시다”라고 생각했습니다.
그 글을 『패스트컴퍼니』가 발견해 다시 게재했습니다.
제 블로그는 일반적으로 방문자가 아주 많은 편은 아닙니다. 하지만 그 글은 다른 글보다 세 배 정도 많은 사람이 읽었을 것입니다.
그때부터 일이 계속 발전했습니다.
공동으로 편집할 수 있는 구글 문서를 공유했고, 결국 약 2,000명이 의견을 달고 내용을 추가하거나 변경하고 삭제했습니다.
이 책은 그 과정의 결과입니다.
제 생각이나 처음 워크숍에 참여한 사람들의 생각만으로 만들어진 책이 아닙니다.
문서에 의견을 남기고 편집한 약 2,000명의 참여자뿐 아니라, 서비스디자인 실무 공동체 전체와 그동안 축적된 서비스디자인의 역사에서 나온 결과입니다.
또한 좋은 서비스를 구성하는 실질적 요소가 무엇인지에 관한 공동의 결과이기도 합니다.

앤디 폴레인

저는 루가 ‘좋은 서비스’에 집중했다는 점이 정말 마음에 들었습니다. 책의 첫 부분에서도 이 문제를 이야기합니다. 서비스를 다루는 책은 이미 많이 나와 있습니다. 제 책을 슬쩍 비판했다는 사실도 알아차렸습니다. 하지만 그 비판은 사실입니다. 제가 벤과 라브랜스와 함께 쓴 책에서는 서비스와 제품의 차이를 설명하고, 서비스를 어떻게 디자인하는지를 다룹니다. 그런데 루의 지적처럼 정작 좋은 서비스가 어떤 모습인지는 정의하지 않았습니다. 최종 상태가 무엇인지 알지 못한다면, 나머지 활동도 일종의 어둠 속에서 진행하게 됩니다. 도달해야 할 목표가 없는 셈입니다.
또한 루가 ‘와우’가 아니라 ‘좋음’을 이야기했다는 점이 마음에 들었습니다. 많은 고객이 저에게 “와우의 순간은 무엇입니까?”, “결정적 순간은 무엇입니까?”라고 물었습니다. 제가 가장 싫어하는 표현 가운데 하나입니다. 대부분 사용자가 아니라 조직에 중요한 순간을 의미하기 때문입니다. 또한 그 표현은 다른 순간은 중요하지 않다는 전제를 담고 있습니다.
책에는 작지만 실제로 중요한 요소를 보여 주는 좋은 사례가 많이 등장합니다. 그러나 그것들은 특별한 ‘와우의 순간’은 아닙니다.
특히 정부와 관련된 일을 할 때 사람들은 대개 특별한 경험보다 일이 평탄하게 처리되기를 원합니다.
예를 들어 운전면허를 신청하면서 ‘와우의 순간’을 경험하고 싶은 사람은 없을 것입니다.
대부분의 경우 와우의 순간은 “어라, 제대로 작동했습니다. 안 될 줄 알았습니다” 정도입니다.
기준을 낮추자는 의미는 아니지만, ‘좋은 것’을 목표로 하고 ‘와우’나 과장된 홍보에 현혹되지 말자는 방향을 어느 정도 의도한 것입니까?

루 다우니

전적으로 의도한 것입니다.
앤디와 저 모두 여러 프로젝트와 고객회의에 참여하면서 사용자에게 놀랍고 아름답고 우아한 경험을 만들어 달라는 요구를 받았을 것입니다.
하지만 해당 조직의 예약 과정이나 청구 과정 등을 살펴보면 도저히 이해할 수 없을 정도로 엉망인 경우가 많습니다.
저는 그 점에 좌절감을 느낍니다. 그 서비스를 이용하는 모든 사용자도 분명히 같은 좌절감을 느낄 것입니다.
많은 조직은 사람들에게 언제, 어디에서 무엇을 해야 하는지 알려 주고, 비용이 얼마인지 설명하고, 청구서를 제때 보내는 기본적인 일을 무시합니다. 대신 와우를 불러일으키고 상을 받을 만한 경험을 추구합니다.
책 제목이 ‘훌륭한 서비스’가 아니라 ‘좋은 서비스’인 이유가 바로 그것입니다.
사람들에게 아름답고 훌륭하고 마법 같은 경험을 만들기 전에 서비스가 기능하도록 만드는 기본적인 문제부터 해결해야 합니다.
앤디와 저는 아름답고 훌륭하게 디자인된 물리적 제품이 세상에 많이 존재한다는 이야기를 해 왔습니다.
그러나 실리콘밸리가 무엇이라고 주장하든, 우리는 훌륭하게 디자인된 서비스로 가득한 세상에 살고 있지 않습니다. 특히 공공서비스는 그렇습니다.
다만 공공서비스만 계속 가혹하게 비판하는 것은 조금 부당할 수 있습니다. 상업서비스 가운데도 소비자가 구매하도록 유혹하는 순간까지만 잘 만들고, 구매 이후의 경험은 형편없는 사례가 많기 때문입니다.

앤디 폴레인

왜 그런 일이 발생한다고 생각합니까?

루 다우니

그렇게 해도 별문제가 없기 때문입니다.
기업은 사람들이 알아차리지 못할 것이라고 생각하는 일은 대체로 그대로 합니다.
책을 쓰면서 조사하기 시작했고, 다소 집착하게 된 주제가 있습니다.
시장에서 제품디자인과 제품 규제를 대하는 태도와 비교하면, 서비스가 사람들의 삶에 피해를 주었을 때 조직에 책임을 묻는 장치가 거의 없다는 사실입니다.
그 이유 가운데 하나는 서비스가 보이지 않기 때문입니다.
사람들은 서비스를 제약이나 규제를 적용할 수 있는 구체적인 대상으로 보지 않습니다.
저는 제품이 회수되는 이유와 서비스에서 문제가 발생하는 상황을 비교해 보기 시작했습니다.
다소 우스운 사례도 있습니다.
영국에서는 매년 약 2,000개의 제품이 회수되는 것으로 알고 있습니다.
제가 자세히 살펴본 제품 가운데 전자레인지용 치즈 용기가 있었습니다. 전자레인지에 넣어 퐁뒤처럼 사용할 수 있는 제품이었는데, 용기 자체가 녹아 버렸습니다.
누구도 손가락에 치즈가 묻는 것을 원하지 않습니다. 영국식 전자레인지 퐁뒤를 먹는데, 치즈 속에 플라스틱까지 들어가 차별화된 맛을 낼 필요는 없습니다.

앤디 폴레인

그렇습니다.

루 다우니

당연히 누구도 원하지 않는 결과입니다.
반면 서비스 사례로는 미국의 학자금대출 제도와 네비언트라는 회사를 많이 조사했습니다. 네비언트만 특별히 비판하려는 것은 아닙니다. 이 사례에서 네비언트는 다른 많은 조직이 하는 것과 똑같은 일을 했기 때문입니다.
이 회사에는 전화를 받는 모든 상담원이 통화를 7분 안에 끝내야 한다는 규칙이 있었습니다.
그 결과 어떤 상황에서는 사용자에게 잘못된 조언을 하게 됩니다.
책에 소개한 사례가 하나 있습니다.
한 사용자는 공공부문 종사자였기 때문에 학자금대출을 완전히 탕감받을 수 있는 제도의 대상이었습니다. 그러나 상담원은 그 제도를 안내하지 않았고, 계속해서 대출 상환을 유예하도록 했습니다.
그 결과 해당 사용자는 아마 평생 대출을 다 갚지 못할 것입니다.
매우 작은 인센티브와 서비스의 구조, 서비스가 작동하는 방식이 사람들의 삶에 엄청난 영향을 미칠 수 있습니다.
그러나 그러한 업무방식을 규제하는 제도는 없습니다.
책을 쓰면서 이 문제에 다소 집착하게 되었습니다.
그리고 이와 같은 책이 반드시 존재해야 한다고 강하게 생각한 이유도 여기에 있습니다.
사실 누구든 이 책을 쓸 수 있었습니다.
그러나 좋은 서비스가 무엇인지 이야기하고, 궁극적으로 우리가 하지 말아야 할 일, 즉 나쁜 서비스를 디자인하지 말아야 한다는 사실을 알리기 위해서는 이런 책이 세상에 나와야 했습니다.

앤디 폴레인

서비스가 보이지 않는다는 문제는 저도 자주 이야기해 왔습니다. 책에서도 서비스 사이에 발생하는 간극을 이야기합니다.
저는 이 현상을 다음과 같이 설명해 왔습니다.
구매하는 순간이나 물리적인 대상처럼 눈에 보이는 요소는 디자인되고 관리됩니다.
그러나 요소와 요소 사이의 전환은 디자인되지 않는 경우가 많습니다.
한 부서에서는 “그것은 우리 부서의 책임이 아니라 다른 부서의 책임입니다”라고 말합니다. 다른 부서도 똑같은 말을 합니다.
그 사이에 작은 틈이 생깁니다.
저는 그 틈이 ‘경험의 크레바스’로 이어진다고 표현합니다.
조직의 한 영역에서 다른 영역으로 이동하는 작은 도약에 실패하면, 사용자는 아주 좁은 틈 아래로 떨어집니다. 일단 그 안으로 떨어지면 빠져나올 수 없습니다.
서비스의 품질은 미리 확인할 수 없습니다. 손에 들고 살펴볼 수 없기 때문입니다.
서비스가 보이지 않는다는 특성 때문에 서비스는 디자인의 대상이 되지 못합니다.
책을 읽는 동안 루가 방금 말한 것처럼 ‘누구든 이 책을 쓸 수 있었다’는 생각이 들었습니다.
“맞습니다. 이것은 여러 면에서 상식적인 내용입니다”라고 생각했습니다.
하지만 상식적인 일인데도 실제로 실행되지 않습니다.
이 책이 특히 잘한 일 가운데 하나는 그 내용을 하나로 모았다는 점입니다.
원칙을 읽어 보면 크게 논쟁적인 내용은 없다고 생각합니다.
그런데도 지금까지 이런 원칙이 하나로 정리되지 않았다는 사실이 놀랍습니다.
제품디자인에서는 디터 람스와 같은 디자이너들이 수십 년 동안 디자인 원칙을 이야기해 왔습니다.

루 다우니

맞습니다.
책을 쓰기 시작했을 때 상당히 원대한 목표를 세웠습니다.
다른 디자인 분야를 살펴보았습니다.
제품디자인에는 디터 람스의 디자인 원칙이 있고, 그래픽디자인에는 요제프 뮐러브로크만의 그리드 체계가 있습니다.
물론 그런 원칙도 깨뜨릴 수 있습니다. 변경하고 적용하고, 더욱 세밀한 내용과 뉘앙스를 추가할 수도 있습니다.
그러나 서비스디자인에는 그런 공통 원칙이 없습니다.
저는 이것이 분야의 성숙도와 관련된 결과라고 생각합니다.
지금까지는 우리가 함께 앉아 “우리가 하는 일에서 ‘좋다’는 것은 무엇을 의미합니까?”라고 집단적으로 이야기할 준비가 되어 있지 않았습니다.
첫 번째 구글 문서에서 많은 사람이 함께했던 것처럼 이제는 그런 논의를 할 수 있게 되었습니다.
책에서도 조금 이야기하지만, 공통 원칙이 없다는 것은 조직 안에서 디자이너들이 자신의 존재를 정당화하는 데 많은 시간을 쓴다는 의미입니다.
다른 많은 직무의 사람은 “당신이 하는 일에서 좋은 결과는 어떤 모습입니까?”라는 질문에 답할 수 있습니다.
하지만 서비스디자이너는 그 질문에 제대로 답하지 못했습니다.
저는 그 질문에 답할 수 있어야 서비스디자인이 앞으로 발전할 수 있다고 생각합니다.
서비스디자인은 좋은 서비스가 무엇인지 이해하고, 좋은 서비스를 실제로 디자인하는 실천 분야가 되어야 합니다.
앤디가 처음에 과정에 지나치게 집착하는 경향을 살짝 비판한 것 아니냐고 말했습니다. 의도적으로 비판하려고 한 것은 아닙니다.
그러나 우리가 일을 ‘어떻게 하는가’만 이야기하는 단계를 넘어, 실제로 ‘무엇을 해야 하는가’를 이야기할 필요가 있습니다.

앤디 폴레인

타당한 지적입니다. 서비스디자인 분야에 과정에 집착하는 경향이 있다고 생각합니다.
또한 사람들은 오랫동안 “이것은 우리 분야이고, 저것은 우리 분야가 아닙니다”라는 방식으로 자신의 전문 분야를 정의해 왔습니다.저는 단일 직무로서 ‘서비스디자이너’라는 것이 정말 존재하는지 확신할 수 없다는 이야기를 자주 합니다.
오히려 서비스디자인은 다학제적이고 학제 간 협업을 하는 팀이 함께 수행하는 활동에 가깝다고 생각합니다.
여기서 중요한 것은 모든 의미에서의 다양성뿐 아니라, 서비스를 만들고 디자인하는 다양한 사람들이 함께 참여한다는 점입니다.
책에서 강조되고 있는 또 다른 사실은 사람들이 자신이 서비스를 디자인하고 있다는 사실부터 인식해야 한다는 점입니다.
많은 사람은 자신이 서비스를 디자인하고 있다는 사실을 인식하지 못합니다.
어쩌면 지금까지 이런 원칙이 존재하지 않았던 이유도 그것일 것입니다.

루 다우니

서비스디자이너가 필요한지, 아니면 서비스디자인이 팀 전체가 수행하는 활동인지에 관해 흥미로운 논쟁이 있습니다.
그 질문에 하나의 정답이 있다고 생각하지 않습니다. 상황에 따라 완전히 달라집니다.
다만 한 가지 분명히 알고 있는 사실이 있습니다.
좋은 서비스가 무엇인지, 서비스가 왜 그런 방식으로 작동하는지 이해하지 못하는 사람에게 서비스의 문제를 발견하고 진단하고 해결하라고 요구하는 것은 부당합니다.
도로표지를 비유로 들어 보겠습니다.
제대로 만들어지지 않은 도로표지를 보면, 지나가는 운전자 대부분은 그것이 나쁘게 디자인되었다는 사실을 알 수 있습니다.
읽을 수 없고, 혼란스럽고, 무엇을 해야 하는지 알려 주지 않기 때문입니다.
하지만 그 표지를 어떻게 고쳐야 하는지는 설명하지 못합니다.
커닝이 잘못되었는지, 글꼴이 잘못되었는지, 간격이 잘못되었는지도 설명하지 못합니다.
그래픽디자이너는 무엇이 잘못되었는지 설명하고 수정할 수 있습니다.
서비스도 마찬가지입니다.
많은 사람이 서비스에 문제가 있다는 사실은 충분히 알아차릴 수 있습니다.
하지만 정확히 무엇이 잘못되었는지, 어떻게 고쳐야 하는지는 설명하지 못합니다.
좋은 서비스가 무엇인지 이해하고 그것을 구성하는 과정에서 서비스디자이너가 제공하는 전문성을 이야기하기 시작해야 합니다.
제가 서비스디자인 논의를 방법론의 범위를 넘어 확장하고 싶어 하는 이유도 여기에 있습니다.
방법론에는 누구나 참여할 수 있습니다. 누구든 더 나은 서비스를 디자인하는 과정을 촉진할 수 있습니다.
앤디의 말처럼 서비스에는 오랜 시간에 걸쳐 여러 사람이 참여합니다.
그러나 잘 디자인된 서비스를 실제로 구성하는 일은 하나의 전문 기술입니다.
그 기술을 과소평가해서는 안 됩니다.

앤디 폴레인

매우 중요한 지적입니다.
서비스는 이전까지 디자인의 영역 밖에 있었습니다. 그저 사업을 운영하거나 정부서비스를 제공하는 일로 인식했으며, 그것을 디자인한다고 생각하지 않았습니다.
그 결과 디자이너가 전체 과정에 가져올 수 있는 의도성과 비판적 분석이 결여되어 있었습니다.

루 다우니

맞습니다. 서비스디자인을 ‘비즈니스에 친화적인 디자인의 얼굴’이라고 표현하는 말을 여러 번 들었습니다.
마치 서비스디자이너가 조직에 제공할 수 있는 유일한 장점이 사람들의 기분을 상하게 하지 않는 것처럼 이야기합니다.
사고 과정을 원활하게 진행하도록 돕고, 사람들이 조금씩 앞으로 나아가게 하는 역할만 한다는 의미입니다.
그러나 서비스디자인은 근본적으로 그런 일이 아닙니다.
제가 마이크 몬테이로에게 이 책의 서문을 부탁한 이유도 그것입니다.
좋은 서비스를 이야기할 때는 매우 큰 질문을 다루어야 합니다.
좋은 서비스는 조직에 좋은 것만을 의미하지 않습니다. 사용자에게 좋은 것만을 의미하지도 않습니다.
세상에 좋은 것이 무엇인지도 생각해야 합니다.

앤디 폴레인

그렇습니다.

루 다우니

어떤 서비스도 고립된 상태로 존재하지 않기 때문입니다.
서비스디자이너는 조직의 여러 직급에 있는 사람들과 직접 부딪히는 최전선에서 일하는 경우가 많습니다.
따라서 협상과 의사소통 능력이 필요합니다.
하지만 그와 동시에 자신이 하는 일의 윤리를 이해하고, 그 원칙에 정직하고 충실해야 합니다.

앤디 폴레인

그 말에 전적으로 동의합니다.
책의 초반에 “서비스가 무엇인지는 사용자가 정의합니다”라는 문장이 나옵니다.
저는 그 문장이 정말 마음에 들었습니다.
사용자가 무엇을 원하는지에 관해 조직이 생각하는 내용도 아니고, 기업이 원하는 내용도 아닙니다.
서비스가 무엇인지를 결정하는 주체는 사용자라는 의미입니다. 조금 더 설명해 주시겠습니까?

루 다우니

공공서비스든 민간서비스든 거의 모든 상황에서 그 원칙을 전적으로 지지합니다.
여러 층위에서 서비스가 무엇인지 결정하는 주체는 근본적으로 사용자입니다.
그 생각은 사용자가 하려는 일을 조직이 규정하려고 하는 여러 정부서비스를 경험하면서 나왔습니다.
예를 들어 자동차세 납부를 중단하는 데 필요한 양식이 있다고 하겠습니다.
정부는 그것을 ‘SORN’이나 ‘V11 양식’ 같은 행정 명칭으로 부릅니다.
하지만 사용자가 하려는 일은 그런 이름의 양식을 작성하는 것이 아닙니다. 사용자는 자동차세 납부를 중단하려고 합니다.
따라서 서비스가 무엇인지는 사용자가 규정하며, 사용자가 규정하도록 해야 합니다.
조직은 서비스의 이름을 바꾸고, 사용자가 원하는 일을 할 수 있도록 서비스의 구조를 다시 만들어야 합니다.
물론 매우 신중한 균형이 필요합니다.
특히 공공서비스에서 서비스의 정책 목적까지 사용자가 정확히 결정하는 세상을 만들 수는 없습니다.
솔직히 대부분의 사람은 자동차세를 내지 않기를 원할 것입니다.
하지만 자동차세를 내는 이유는 도로와 다른 공공서비스에 필요한 비용을 마련하기 위해서입니다.
항상 균형이 필요합니다.
그러나 서비스가 ‘어떻게 작동해야 하는가’에 관해서는 사용자가 그 방식을 정의해야 합니다.

앤디 폴레인

정부서비스에서는 사람들이 특별히 하고 싶어 하지 않는 일을 해야 하는 경우가 많다고 책에서 이야기합니다.
세금을 내거나, 어떤 제도에 등록하거나, 자동차세를 납부하는 일 등이 그렇습니다.

루 다우니

맞습니다.
공공서비스를 디자인할 때 매우 빠르게 배우는 사실입니다.
서비스디자이너의 역할은 기본적으로 사람들이 어떤 일을 가능한 한 효율적으로 처리하도록 돕고, 그들이 자신의 삶으로 돌아갈 수 있도록 서비스가 길을 비켜 주게 만드는 것입니다.
이 원칙은 많은 서비스에 적용됩니다.
고급 호텔의 체크인을 생각해 보겠습니다. 사람들은 체크인하기 위해 고급 호텔에 도착하는 것이 아닙니다. 그 호텔에 머물기 위해 도착합니다. 물론 체크인 경험을 디자인할 때는 사용자가 아름답고 훌륭한 호텔에 도착했다는 느낌을 받도록 해야 합니다.
그러나 사용자가 원하는 것은 객실에 들어가는 것이므로 가능한 한 빨리 객실에 도착하도록 도와야 합니다.
책에는 서비스에 적절한 단계가 몇 개나 필요한지 다루는 장이 있습니다.
서비스의 각 부분과 사용자가 어떤 일을 얼마나 빠르게 또는 천천히 처리해야 하는지의 균형을 다룹니다.
서비스에 몇 개의 단계를 넣을 것인지, 서비스가 얼마나 빠르게 진행되어야 하는지를 결정하는 데는 실제로 상당한 기술이 필요합니다.
사용자가 결정을 내릴 수 있는 충분한 시간을 제공해야 합니다. 동시에 사용자가 관여할 필요도 없는 여러 과정에서 부당하게 지체되지 않도록 해야 합니다.

앤디 폴레인

그 점이 정말 마음에 들었습니다.
복잡성만 살펴보는 것이 아니라 서비스의 리듬을 살펴보는 관점입니다.
어떤 부분은 여러 단계로 나누고, 어떤 부분은 두 단계를 하나로 합칠 수 있습니다.
사용자에게 충분한 시간을 주어야 할 때도 있고, 모든 과정을 무조건 빠르게 만들기보다 매끄럽고 신속하게 지나가도록 해야 할 때도 있습니다. 다른 사람의 각본에서 수동적인 엑스트라가 된 것 같은 느낌만큼 나쁜 것도 없습니다.
호주에서 자동차를 샀던 일이 기억납니다.
저는 그저 자동차를 원했습니다.
차를 인도받으러 갔을 때도 그저 차를 받아 가고 싶었습니다.
“열쇠와 서류를 주시면 바로 가겠습니다”라는 생각이었습니다.
하지만 판매점은 분명히 일종의 고객경험 프로그램을 마련해 두고 있었습니다.
한 여성이 저를 앉혀 놓고 추가로 구매할 수 있는 사후서비스와 판매점에서 제공할 수 있는 여러 서비스를 전부 설명했습니다.
약 10분이 지난 뒤 제가 말했습니다.
“저는 이 가운데 어떤 것도 구매하지 않을 것입니다. 그냥 차를 가져가고 싶습니다.”
그 여성은 공포에 가까운 표정으로 저를 보며 고개를 끄덕였습니다.
그러고도 다시 20분 동안 준비된 설명을 계속했습니다.
정말 심각하게 답답한 경험이었으며, 당연히 의도와 정반대의 효과를 냈습니다.

루 다우니

맞습니다.
솔직히 이 방송을 듣고 있는 대부분의 서비스디자이너가 공감할 것입니다.
우리 모두 그런 경험을 한 번쯤 디자인했을 것입니다.
특정 순간이나 여정, 특정 서비스를 지나치게 특별하게 만들고 싶어 흥분한 적이 있습니다.
“정말 좋습니다. 사람들이 이 경험에 크게 흥분하도록 만들 수 있습니다. 도착하자마자 자동차의 3차원 모형을 보게 하고, 여러 장점을 모두 설명하면 아주 흥분한 상태로 돌아갈 것입니다”라고 생각합니다.
이런 일이 생기는 이유는 해당 사용자의 삶에서 다른 어떤 일이 일어나고 있는지 이해하지 않은 채 그 경험을 고립된 상태로 디자인하기 때문입니다.
서비스는 실제로 우리 삶을 떠받치는 기능적 기반이자 인프라입니다.
사람들이 정말로 원하는 것은 사랑하는 사람, 친구, 가족과 시간을 보내는 것입니다.
영화를 보거나 술집에서 한잔하고 싶어 합니다.
자동차의 장점을 이야기하기 위해 자동차 판매점 앞마당에서 모르는 사람과 시간을 보내고 싶어 하지 않습니다.
정말 그렇습니다.

앤디 폴레인

또한 기대를 지나치게 높이면 이후에 사용자를 실망시킬 수밖에 없습니다.
다소 직관에 반하는 문제입니다.
서비스를 극적인 서사 구조나 점차 고조되는 이야기로 설명하는 말을 들어 왔습니다.
하지만 실제로는 상당히 평탄하고 거의 단조로운 경험을 원하는 경우가 많습니다.
그런 경험이 오히려 좋게 느껴집니다.
“그냥 제대로 작동합니다”라는 느낌입니다.

루 다우니

맞습니다.
연금을 이용하는 과정에서 극적인 서사를 경험하고 싶었던 적이 있습니까?

앤디 폴레인

없습니다.

루 다우니

그것이 답입니다.

앤디 폴레인

그렇습니다. “생각했던 것보다 돈이 두 배나 많습니다”라는 결과라면 괜찮을 것입니다. 그것이 유일한 예외입니다.
‘놀라움과 기쁨’이라는 표현도 자주 사용됩니다.

루 다우니

알고 있습니다. 하지만 서비스를 이용하면서 진정으로 놀라고 싶었던 적이 몇 번이나 있습니까?
서비스와 상호작용할 때 경험하는 놀라움은 대부분 부정적인 놀라움입니다.
비용이 얼마나 드는지 몰랐거나, 얼마나 오래 걸리는지 몰랐기 때문에 놀라게 됩니다.
결국 기본을 제대로 갖춰야 한다는 문제로 돌아옵니다.
서비스가 좋은 방식으로 사용자를 놀라게 하지 못하면, 사용자는 서비스에서 발생하는 온갖 나쁜 문제에 놀라게 됩니다.

앤디 폴레인

대부분의 긍정적인 놀라움은 사실 “형편없을 줄 알았는데 그렇지 않았습니다”에 가깝습니다.
물론 작은 놀라움도 있습니다.
“좋습니다. 누군가가 내가 이 순간 어떤 기분일지 생각했습니다”라는 느낌을 주는 경험입니다.
호텔 등에서 그런 순간을 몇 번 경험했습니다.
누군가가 당시의 제 감정이나 상황을 깊이 생각하고 이해한 것처럼 느껴졌습니다.
제가 좋지 않은 일을 겪고 왔거나, 긴 여행을 마치고 왔다는 사실을 알고 작은 배려를 준비해 둔 경우입니다.
“이 사람이 이 순간의 나를 생각했습니다”라는 느낌은 공감이 존재한다는 사실을 매우 따뜻하게 보여 줍니다.
거창한 일일 필요도 없습니다. 대개 매우 작은 세부 요소입니다.

루 다우니

전적으로 동의합니다.
그런 순간의 가치를 절대로 낮게 평가하지 않습니다.
하지만 호텔에 체크인하기 위해 세 시간 동안 줄을 서 있다가, 객실에 도착했더니 베개 위에 “저희 호텔에 오신 것을 환영합니다. 이곳에 오기까지 힘든 여정을 겪으신 점에 유감을 표합니다”라는 예쁜 카드가 놓여 있다면 아무 소용이 없습니다.
앞선 나쁜 경험이 모든 배려를 지워 버립니다.
제가 생각하는 좋은 서비스란 우선 기본적인 일을 해결하는 것입니다.
그래야 사용자의 기대가 충족되는지, 서비스에 막다른 길이 없는지를 계속 걱정하지 않고 서비스만의 고유하고 세심한 요소를 생각할 수 있습니다.
그 서비스에만 존재하는 맞춤형이고 독특한 배려를 디자인할 수 있습니다.

앤디 폴레인

제가 특히 싫어하는 또 다른 표현은 ‘훌륭한 기본기’가 흔히 ‘빠르게 얻을 수 있는 성과’와 같은 의미로 사용된다는 점입니다.
그러나 기본적인 문제는 제대로 해결하기 가장 어려운 문제인 경우가 많습니다.
기본 문제는 서비스의 토대와 내부 배선에 깊숙이 자리 잡고 있습니다.
그 구조를 하나씩 풀어내는 데는 오랜 시간이 걸립니다.
책에서 소개하는 여러 사례도 그렇습니다.
문제를 추적하다 보면 누군가의 핵심성과지표에 원인이 있을 수 있습니다.
시스템이나 정보기술이 작동하는 방식에 원인이 있을 수도 있습니다.
60년 전에 처음 만들어진 서비스의 개념이 지금 사람들에게 영향을 주고 있을 수도 있습니다.
그런 문제를 되돌리고 기본을 제대로 만들려면 토대 깊숙한 곳까지 파고들어야 합니다.

루 다우니

그렇습니다.
‘훌륭한 기본기’라는 표현에는 저를 약간 화나게 하는 부분이 있습니다. 상당히 거슬리는 표현입니다.
기본은 훌륭한 일이 아닙니다.
사용자에게 서비스를 제공하려 한다면 기본은 반드시 갖춰야 하는 최소한의 조건입니다.
사용자가 공공서비스처럼 삶의 중요한 부분을 해당 서비스에 의존하거나, 서비스에 비용을 지불한다면 조직은 당연히 기본적인 일을 해야 합니다.
하지만 서비스를 운영하는 사람이 기본을 제대로 했다고 상을 받는 일은 없습니다.
기본 문제는 눈부시거나 매력적이지 않으며, 승진에 도움이 되는 일도 아닙니다.
앤디가 말한 것처럼 언제나 해결하는 데 가장 오래 걸리는 문제입니다.
예를 들어 데이터센터가 야간에 제대로 작동하지 않아 일괄처리를 해야 한다고 하겠습니다.
그 결과 오후 5시 이후에는 아무도 자동차세 관련 신청서를 제출할 수 없습니다.
바로 그런 문제들이 서비스디자인에서 정말 어려운 일입니다.

앤디 폴레인

자동차의 바퀴가 둥글게 돌아가도록 만드는 것과 비슷합니다.
놀라운 일입니다.

루 다우니

정확합니다.

앤디 폴레인

이제 마무리할 시간입니다.
알다시피 이 프로그램의 이름은 우주에 있는 사물의 상대적인 크기와 관계를 보여 주는 임스 부부의 영화 「Powers of Ten」에서 따왔습니다.
저는 모든 게스트에게 세상에 예상보다 훨씬 큰 영향을 미치는 작은 것이 무엇인지 질문합니다.
사람들이 간과하는 것일 수도 있고, 잘 디자인되었지만 제대로 평가받지 못한 것일 수도 있습니다.
다시 디자인해야 하는 것일 수도 있습니다.
어떤 작은 것이 세상에 실제보다 훨씬 큰 영향을 미치고 있거나 앞으로 미칠 수 있다고 생각합니까?

루 다우니

제가 고른 것은 정말 작은 것입니다.
사람들이 간과해 온 문제는 아니지만, 아직 완전히 해결하지 못한 문제입니다.
바로 아침에 잠에서 일어나는 일입니다.

앤디 폴레인

그렇군요. 제 아내에게도 이야기해 주십시오.

루 다우니

구매할 수 있는 알람시계가 수없이 많습니다.
아마존 알렉사도 있고 구글 홈도 있으며, 휴대전화에도 알람 기능이 있습니다.
하지만 어떤 제품도 아침에 일어나는 일이 얼마나 어려운지, 스누즈 버튼을 누르거나 알람을 꺼 버리는 일이 얼마나 쉬운지라는 문제를 제대로 해결하지 못했습니다.
지금 제가 선택한 작은 변화는 사람들이 제대로 일어나도록 도와주는 알람시계입니다.
내일 다시 묻는다면 다른 답을 할 수도 있습니다.
오늘 아침에 잠에서 일어나기가 얼마나 어려웠는지를 보여 주는 답일 수도 있습니다.
잠든 사람을 무례하게 억지로 끌어내고, 10분 뒤에 다시 일어날 수 있다고 속인 뒤 실제로는 한 시간 더 자게 만드는 알람이 아니어야 합니다.
사람이 제대로 잠에서 일어나도록 돕는 알람시계가 필요합니다.
아침에 일어나는 방식을 바꾸는 것이 제가 고른 삶의 작은 변화입니다.

앤디 폴레인

알람을 끄려면 퍼즐을 풀어야 하는 알람시계를 본 적이 있는 것 같습니다.

루 다우니

그렇다면 제가 그 제품을 찾아봐야겠습니다.

앤디 폴레인

학생 시절에 타이머 플러그를 알람으로 사용한 적이 있습니다.
휴가를 떠날 때 조명이 자동으로 켜지고 꺼지게 만드는 플러그가 있습니다.
그 플러그를 오디오 시스템에 연결해 알람시계처럼 사용했습니다.
레드 제플린 같은 음악을 틀어 놓았습니다.
바보같이 잠자리에 들기 전에 음량까지 설정해 놓았습니다.
당연히 고요한 아침에 레드 제플린의 노래 중간 부분이 갑자기 울려 퍼지면서 잠에서 깼습니다.
정말 침대에서 몸을 꼿꼿이 세우고 벌떡 일어났습니다.
심장마비가 오는 줄 알았습니다. 끔찍한 경험이었습니다.

루 다우니

그랬겠습니다.

앤디 폴레인

추천하지는 않습니다. 하지만 한번 해 보십시오.
루, 오늘 게스트로 참여해 주셔서 정말 감사합니다.
사람들이 온라인에서 루를 어디에서 찾을 수 있습니까?

루 다우니

제 웹사이트인 loudowne.com에서 찾을 수 있습니다.
책과 관련된 내용은 good.services에서 확인할 수 있습니다.

앤디 폴레인

좋습니다.
모든 링크는 방송 설명에 넣겠습니다.
정말 훌륭한 책입니다. 온라인에서 책을 구하려는 사람들의 활동도 많이 보았습니다. 책이 좋은 반응을 얻고 있는 것 같습니다.
앞으로도 좋은 성과가 있기를 바랍니다.
오늘 게스트로 참여해 주셔서 정말 감사합니다.

루 다우니

감사합니다. 이 프로그램에 참여할 수 있어 정말 좋았습니다.

앤디 폴레인

「Power of 10」을 들어 주셔서 감사합니다.
This is HCD 네트워크의 다른 프로그램에 관해 자세히 알고 싶다면 다음 프로그램을 찾아볼 수 있습니다.
에이드리언 탄의 「ProPod」, 존 커런 박사의 「Decoding Culture」, 제이 해즈브룩의 「EthnoPod」, 「Bringing Design Closer」, 제리 스컬리언의 「Getting Started in Design」, 그리고 제리와 저를 비롯한 여러 진행자가 함께하는 「Talking Shop」이 있습니다.
thisishcd.com을 방문하면 이 방송의 전사문과 관련 링크도 확인할 수 있습니다.
뉴스레터를 구독하거나 슬랙 채널에 가입해 세계 여러 지역의 디자이너들과 교류할 수도 있습니다.
저는 앤디 폴레인입니다. polaine.com이나 트위터의 @apolaine에서 저를 찾을 수 있습니다.
들어 주셔서 감사합니다. 다음 시간에 다시 만나겠습니다.

[음악]

(영상) 서비스디자인의 ‘미래 맹점’ - 루시 킴벨 / 서비스디자인 쇼 257화

Service Design — Sat, 4 Jul 2026 13:32:54 +0900

루시 킴벨은 디자이너가 의료·교육·서비스의 미래는 디자인하면서도 정작 자신의 직업과 디자인 산업의 미래는 충분히 성찰하지 않는 현상을 ‘미래의 맹점’이라고 지적한다. 디자인은 정치·경제·기술 체계에서 분리될 수 없으며, 금융화·데이터화·감시 자본주의는 디자이너와 사용자의 선택, 관계, 삶의 방식을 지속적으로 형성한다. 미래 연구의 목적은 정확한 미래를 예측하는 것이 아니라 정치적 양극화, 제도 붕괴, 기술 변화, 새로운 디자인 실천처럼 결과를 알 수 없는 ‘전략적 불확실성’을 체계적으로 탐색하는 데 있다. 킴벨은 디자인 조직이 복수의 미래 시나리오를 만들고 이를 통해 현재의 전략·사업모델·프로젝트 선택을 점검해야 한다고 말한다.

서비스디자인의 ‘미래 맹점’을 밝히다
루시 킴벨 / 《서비스디자인 쇼》 257화
Uncovering The Futures Blind Spot in Service Design
Lucy Kimbell / Episode #257
Service Design Show

https://www.youtube.com/watch?v=DtZdRmbfb-E

- 원제: *Uncovering the Futures Blind Spot in Service Design / Lucy Kimbell / Episode #257*
- 채널: Service Design Show
- 공개일: 2026년 7월 2일
- 영상: https://www.youtube.com/watch?v=DtZdRmbfb-E
챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

녹취 교정 표기

원문의 음성인식 오류 가운데 문맥상 분명하거나 공식 표기로 확인되는 부분은 바로잡았습니다. 주요 교정은 다음과 같습니다.

• Mark Fontine → Marc Fonteijn(마크 폰테인)
• Lucy Kimble / Lucy Kimball → Lucy Kimbell(루시 킴벨)
• Central St. Martins → Central Saint Martins(센트럴 세인트 마틴스)
• SE Business School → Saïd Business School(사이드 비즈니스 스쿨)
• Kin Stanley / Stanley Robinson → Kim Stanley Robinson(킴 스탠리 로빈슨)
• Ministry of the Future → The Ministry for the Future — 《미래부》
• Steven Markley → Stephen Markley(스티븐 마클리)
• real Miller → Riel Miller(리엘 밀러)
• “bring futures plural interview” → bring futures plural into view(복수의 미래를 시야에 들어오게 하다)
• “what the sound will look like in 2035” → 문맥에 따라 “2035년의 디자인이 어떤 모습일지”로 교정

‘Cozy AI’처럼 원문만으로 공식 명칭을 단정하기 어려운 표현은 음성인식 결과를 유지했습니다.

영상 소개문

우리는 우리 자신의 미래를 능동적으로 디자인하고 있습니까, 아니면 다른 모든 사람의 미래만 디자인하고 있습니까?
‘미래 사고’를 실무에 통합하면 산업의 변화를 일찍 감지하고, 오늘 더 나은 결정을 더 의도적으로 내릴 수 있습니다.

마감과 결과물에 쫓기는 일상의 반복에 갇히기는 쉽습니다. 그러나 디자인의 장기적 역할을 생각하지 않는다면, 정작 우리가 살고 싶지 않은 세계를 만들 위험이 있습니다.

이번 에피소드에서 마크는 곧 출간될 책 《디자인을 위한 미래들(Futures for Design)》의 저자 루시 킴벨 교수와 함께 흥미로운 문제인 ‘미래 맹점’을 다룹니다. 디자이너들은 의료나 교육의 미래를 만들기 위해 끊임없이 노력하면서도, 왜 같은 미래지향적 관점을 자신의 직업에는 좀처럼 적용하지 않는지 살펴봅니다.

이번 에피소드의 내용

• 미래 맹점: 디자이너들이 자신의 전문적 실무에는 미래 탐구를 잘 적용하지 못하는 이유
• 전략적 불확실성: 완벽하고 명확한 미래상을 예측하려 하기보다, 우리가 무엇을 모르는지 연구하는 것이 훨씬 가치 있는 이유
• 미래 리터러시 키우기: 부담을 더하지 않으면서 미래 사고를 팀의 업무 흐름에 통합하는 실용적이고 일상적인 방법
• 약한 신호 포착하기: 디자인 산업의 조용하고 초기 단계인 변화를, 그것이 지배적이고 파괴적인 힘이 되기 전에 알아보는 방법

자동운항 모드를 끄고 의도를 갖고 디자인의 미래를 공동창조할 준비가 되었다면, 에피소드를 놓치지 않도록 구독해 주세요.

여러분의 이야기도 듣고 싶습니다. 디자인의 미래에 대한 감정을 한 단어로 표현한다면 무엇입니까? 댓글을 남기거나 메시지를 보내 주세요.

늘 그렇듯 대화를 즐기고, 계속해서 긍정적인 영향을 만들어 가길 바랍니다.

— 마크

에피소드 도입

루시 킴벨

안녕하세요. 루시입니다. 《서비스디자인 쇼》 257화입니다.

마크 폰테인

자, 지금으로부터 10년 뒤의 자신을 상상해 보겠습니다. 여러분은 오늘 하고 있는 일을 되돌아보고 있습니다. 세상에 내놓고 있는 모든 인터페이스와 서비스, 시스템 가운데 무엇을 진정으로 자랑스럽게 여기고 싶습니까?
우리는 흔히 프로젝트에서 다음 프로젝트로 이어지는 고된 반복에 갇혀, 실제로 어디로 향하고 있는지 묻기 위해 멈추는 일이 거의 없습니다. 이번 에피소드에서는 그 순환에서 벗어나 우리의 실무를 형성하는 복잡한 전략적 불확실성을 살펴봅니다.
안녕하세요. 저는 마크 폰테인입니다. 이곳은 사람과 기업, 그리고 당연히 지구를 위해 제대로 작동하는 서비스를 디자인하려면 실제로 무엇이 필요한지 함께 알아보는 《서비스디자인 쇼》입니다.
오늘의 게스트는 런던 센트럴 세인트 마틴스의 현대디자인실무 교수인 루시 킴벨입니다. 루시의 경력은 매우 흥미롭습니다. 학계에 들어오기 전에는 예술행정가로 전혀 다른 길을 택할 뻔했습니다. 아마 그래서 복잡한 잡음을 걷어 내고 핵심을 짚는 데 능한 것 같습니다. 진지하고 무거운 이론과 매우 인간적인 유머 감각을 균형 있게 다룰 줄 압니다. 무엇보다 우리가 디자인의 자동운항 모드에서 벗어나도록 돕는 일에 집요할 정도로 관심이 많습니다.

디자인 자동운항에서 벗어나기
이번 대화에서는 미래에 관해 왜 그토록 큰 맹점을 갖고 있는지, 그리고 왜 실제로 앞을 내다보는 일에 형편없이 서툰지 이야기합니다. 어떤 신호가 유행이 되기 전에 약한 신호를 포착하는 법, 그리고 왜 우리 스스로 빠져나올 수 없는 구석으로 몰아넣는 디자인을 멈춰야 하는지도 다룹니다.
저는 이번 대화가 2035년의 디자인이 어떤 모습일지 깔끔하게 미리 보여 주는 시간이 될 것이라 생각했지만, 루시는 그 생각에 제동을 걸었습니다. 잠시 후 듣게 되겠지만, 루시는 미래를 예측하려는 것보다 미래의 불확실성을 더 잘 다루는 역량을 기르는 편이 훨씬 가치 있다고 주장합니다.
이제 막 일을 시작한 사람이든 디자인팀을 이끄는 사람이든, 반응하는 데서 벗어나 예측하고 대비하는 방식으로 전환하는 데 좋은 현실 점검이 될 것입니다. 그럼 시작해 보겠습니다. 마지막에는 제가 몇 가지 마무리 생각을 전할 예정이니 끝까지 함께해 주세요.
루시, 방송에 오신 것을 환영합니다.

루시 킴벨

감사합니다.

디자인은 정치적이다

마크 폰테인

함께하게 되어 기쁩니다. 루시에게도 흥미로운 시기이고, 세계 전체로 보아도 흥미로운 시기입니다. 루시는 매우 흥미로운 여정을 걸어왔고, 잠시 후 반드시 그 이야기를 나눌 것입니다.
먼저 무대를 마련해 보겠습니다. 저는 늘 이런 대화를 저와 청취자가 함께 풀어 가는 퍼즐, 함께 떠나는 모험으로 구성하려 합니다. 이번에는 꽤 매운 모험이 될 것입니다. 루시의 생각과 저에게 보내 주신 메모의 행간을 읽어 보면, 루시는 디자인을 본질적으로 정치적인 것으로 보는 듯합니다. 우리는 때때로 생각하는 것보다 훨씬 큰 책임을 지고 있습니다. 또 일상적으로 결과물을 납품하는 일에 지나치게 매몰되어 있을 수 있습니다. 이번 대화에서 그 주문을 어떻게 깨뜨릴 수 있을지 알아보면 좋겠습니다.

자동운항 상태로 디자인하기

지금 우리 이야기를 듣는 누군가가 자신이 하는 디자인 업무의 상당 부분이 자동운항 상태라는 말에 공감한다면, 루시도 그런 현상을 인식하십니까? 그 사람에게 무엇이라고 말하시겠습니까?

루시 킴벨

오늘 이 자리에 초대해 주셔서 고맙습니다, 마크. 많은 사람이 그렇다는 데 동의합니다. 여기서 ‘우리’란 안정적인 환경을 갖춘 글로벌 노스의 기관에서 일하는 사람들, 또는 그런 기관 안의 틈새 영역에서 일하거나 그 기관이 제공하는 기회와 관계를 맺으며 프리랜서로 일하는 사람들을 뜻합니다.
저의 경우에는 대학입니다. 그렇습니다. 대학에 있는 많은 사람도 자동운항 상태에 있다고 생각합니다. 물론 불안정한 계약으로 일하는 사람들은 그렇지 않을 수 있습니다. 대학에서 공부하기 위해 큰 빚을 쌓고 있는 학생들은 더더욱 그렇지 않습니다.
질문은 자동운항 상태에 관한 것이었습니다. 저도 제 안에서, 그리고 다른 사람들 사이에서 그것을 경험합니다. 그러다 가끔 성찰하는 순간이 오고 외부 조건에 주의를 기울이게 됩니다. 매우 불확실하고 때로 파괴적인 지정학, 기후변화, 서식지 파괴 같은 문제들입니다.
우리 대부분은 이런 외부 조건에 직접 영향을 미칠 기회가 없지만 간접적으로는 영향을 미치고 있습니다. 일상에서 그런 문제를 얼마나 인식하고 있는가 하는 지점에서 맹점이 생긴다고 생각합니다. 우리는 지금 이곳에 주의를 기울이고 자신의 딜레마를 처리해야 합니다. 저녁에는 무엇을 먹을지, 몇 시에 아이를 학교에서 데려와야 할지, 가족과 친구에 대한 의무를 어떻게 다할지 같은 것들입니다. 빠르게 움직이는 외부의 모든 일을 함께 생각하기는 어렵습니다.
따라서 그렇습니다. 책임과 권력을 가진 위치에 있는 우리는 흔히 외부에서 벌어지는 일에 충분히 주의를 기울이지 않습니다.

마크 폰테인

이미 그 점을 말씀해 주셔서 좋습니다. 무엇보다 이런 상황에 놓인 모든 사람에게 공감하는 것이 중요하다고 생각합니다. 의무도 책임도 많고, 대부분의 사람에게는 그저 하루를 무사히 넘기는 것만으로도 큰 과제입니다.
다시 말하지만, 고개를 숙이고 실제 업무에 몰두하는 사람들을 탓하려는 것은 아닙니다. 다만 그런 작동 방식에는 결과가 따를 것입니다.

금융화의 결과
어떤 결과가 나타난다고 보십니까?

루시 킴벨

결과로 가기 전에 왜 이런 일이 생기는지부터 이야기해도 좋겠습니다. 한 가지 이유는 금융화와 수량화입니다. 현실이 수치로 환원되고, 삶과 세계, 삶과 다른 사람들 사이에 일종의 분리가 일어납니다.

자신에게 중요한 것과 직무의 일부로 해야 하는 것, 직장을 유지하거나 애초에 직장을 얻기 위해 해야 하는 것, 안정적인 주거를 확보하기 위해 해야 하는 것 등이 분리됩니다. 물론 수십억 명의 사람은 그런 안정된 조건에서 살지 못합니다.

그렇다면 그런 조건에 있는 우리에게 왜 이런 일이 일어납니까? 자원이 불평등하게 배분되어 있기 때문입니다. 원래 질문이었던 결과로 돌아가면, 삶과 세계, 목적과 세계, 공동체가 분리되면서 정신건강 문제가 나타납니다. 불확실성을 견뎌야 하고, 인간이 지구에서 살아가는 방식과 그로 인해 유색인종과 글로벌 사우스의 공동체가 불균형하게 입는 피해 사이에서 이미 진행 중인 붕괴를 헤쳐 나가야 합니다.

상당히 심각한 문제입니다. 저에게 모든 것을 내려다보는 거대한 만능 관점이 있는 것은 아닙니다. 다만 주의를 기울이려 노력하고 있습니다. 그 결과는 건강 악화, 스트레스, 긴장 같은 형태로 몸에서 느껴지는 경우가 많습니다. 사람들 사이의 관계, 가족과 동료와의 관계에도 영향을 미친다고 생각합니다. 삶을 관리하고 생존하려 애쓰는 과정에서 공동체와 장소로부터 단절됩니다.

마크 폰테인

그렇습니다. 결과는 상당히 심각합니다. 그런데도 많은 사람이 이런 존재 방식과 업무 방식에서 벗어나기는 매우 어려워 보입니다. 그 점에 대한 견해도 듣고 싶습니다.

근본 원리 가운데 하나로 자원의 불평등한 배분을 언급했고, 수량화도 말했습니다.

감시자본주의

그 부분을 조금 더 설명해 주실 수 있습니까?

루시 킴벨

그렇습니다. 금융화와 수량화입니다. 디지털 커뮤니케이션 네트워크를 사용하고 의존하며, 데이터가 포착되고 추적되는 것을 허용하는 사람들의 현실은 실시간으로 수집되고 수량화되고 분석됩니다.

한편에서는 “이것을 가져가세요. 이것을 보세요. 당신이 보고 싶어 할 만한 멋진 것이 여기 있습니다. 이것도 흥미로울 겁니다”라고 합니다. 오락과 정동, 주의 분산을 통한 유혹입니다. 다른 한편에서는 자아와 세계가 계속 분리되고, 지금 이곳에 존재하는 감각으로부터 계속 멀어집니다. 이것이 제가 말하는 디지털화입니다. 그리고 이런 일이 디지털 채널을 통해 일어나기 때문에 수량화이기도 합니다.

이것은 더 큰 현상의 일부입니다. 금융화된 자본, 투기자본 또는 투기적 미래라고 부를 수 있습니다. 미래가 거래할 수 있는 것, 말하자면 선물시장의 대상이 되었습니다. 미래의 경험과 미래의 가치를 현재에 포획하는 것입니다. 예를 들어 대학 학위의 가치는 ‘미래에 어떻게 사고하게 될 것인가’가 아니라 ‘미래에 얼마를 벌 것인가’로 평가되고 수량화됩니다.

우리의 존재, 자아감, 타인과 관계 맺는 방식, 자기 가치, 자신이 속한 공동체와의 관계까지 수량화할 수 있다는 관념입니다. 디지털미디어를 통해 이런 현상은 더욱 뚜렷해졌습니다.

마크 폰테인

제가 제대로 이해했는지 확인하고 싶습니다. 우리가 바깥 세계에서 직접 겪는 경험보다 화면에 나타난 숫자를 매개로 삶의 더 큰 부분을 살아가면서 무언가를 잃고 있다는 뜻입니까?

루시 킴벨

그렇습니다. 다만 화면만의 문제는 아니라고 생각합니다. 가게에 가서 슈퍼마켓에서 식료품을 살 때 화면을 보고 있지 않을 수 있지만, 여전히 추적되고 있습니다. 감시자본주의가 말하는 바가 그것입니다. 우리가 세계 속에서 하는 모든 행동이 추적되고 기록되고 분석되며, 우리의 선택에는 어떤 가치가 붙습니다.
그러므로 개인이 화면을 보고 있는가만의 문제는 아닙니다. 자신의 현실과 자신이 속한 네트워크가 수량화되는 문제입니다.

마크 폰테인

이곳에서도 분명히 벌어지고 있습니다. 주변만 둘러봐도 그렇습니다. 식료품점에 가면 사방에 카메라가 있고 어디서나 촬영됩니다. 이제 그것이 현실이고 정상이 되었다고 할 수 있습니다. 저조차 더는 의문을 제기하지 않습니다.
그렇다면 이것이 우리, 즉 디자인의 세계와 어떻게 연결됩니까?

차세대 디자이너가 받는 압박

루시 킴벨

아주 좋은 질문이고, 저도 의미를 파악하려 애쓰는 문제입니다. 저는 센트럴 세인트 마틴스에서 일합니다. 런던예술대학교에 속한 상당히 큰 예술·디자인 고등교육기관입니다. 런던예술대학교 전체로는 6개 칼리지에 약 2만4,000명의 학생이 있습니다. 패션, 커뮤니케이션, 건축, 그래픽커뮤니케이션디자인, 제품디자인, 주얼리, 의상 등 온갖 분야가 있습니다.
저는 여러 실험을 봅니다. 예를 들어 학생들의 연말 전시나 다양한 프로젝트를 보면, 학생들은 자신이 살아가는 세계를 이해하고 어떤 방식으로든 반응하려 합니다. 현재 무슨 일이 일어나고 있는지, 무엇이 일어날 수 있는지, 그 결과가 무엇인지 윤리적·정치적 관점에서 비판적으로 생각하는 경우가 많습니다.
그것은 좋은 일입니다. 미술학교 방식 안에는 여전히 탐구 정신이 살아 있습니다. 다만 우리가 외부 조건을 어느 정도까지 생각하는가, 지금 이 순간을 무엇이 형성하고 있는가, 무엇이 변할 수 있는가, 이 모든 실험이 변화와 어떻게 연결되는가는 여전히 살아 있는 질문입니다.
마크의 질문에 답한 것 같지는 않습니다. 미술학교 교육모델에 관해 말하기 시작했을 뿐입니다. 하지만 저는 훨씬 젊은 세대가 무엇을 하고 무엇을 생각하는지 보면서 배웁니다. 동시에 그들이 현재의 전제를 비판적으로 분석하고 넘어설 수 있는 정도가 어느 만큼인지 걱정합니다.
그 문제는 부분적으로 그들이 공부하는 조건과 관련되어 있습니다. 학자금 대출의 압박이 있고, 졸업 후 자신의 전문적 실무나 활동가로서의 실천이 어떨지 기대와 불안이 있습니다. 런던처럼 터무니없이 비싼 글로벌도시나 자신의 출신지에서 어디에 살 수 있을지 고민해야 하고, 그 모든 것을 어느 정도 자율성을 지키며 협상해야 합니다.
이런 요소들이 모두 현재 작동하고 있다고 생각합니다. 그래서 지금은 제가 지켜보며 우려하게 되는 걱정스러운 시기입니다.

마크 폰테인

최근 이 문제를 상당히 깊이 살펴봤습니다. 책을 집필하고 있기 때문입니다. 이 대화가 공개될 때도 책은 아직 출간되지 않았겠지만, 책의 핵심 아이디어는 이미 나눌 수 있을 것 같습니다.
《디자인을 위한 미래들》
디자인의 미래라는 주제를 탐색하게 된 여정과 과정을 조금 더 이야기해 주실 수 있습니까?

루시 킴벨

굉장히 큰 주제입니다. 저는 디자인의 미래를 전문화된 실무로서의 디자인이라는 의미로 다룹니다. 출발점은 2025년경 디자인의 일부 영역이 놓인 상태입니다. 여기에는 서비스디자인, 디자인씽킹, 인간중심디자인, 지속가능디자인, 시스템디자인 같은 용어가 포함됩니다. 건축, 엔지니어링디자인, 인간-컴퓨터 상호작용(HCI)을 직접 다루지는 않지만, 물론 이 모든 분야와 관계가 있습니다.
저는 현재 어떤 일이 벌어지고 있는지, 최근에는 어떤 사고가 전개되는지와 관련된 몇 가지 주제와 발전을 살펴봅니다. 다른 디자인 연구자들과 마찬가지로 저도 이 문제에 많은 주의를 기울입니다.
동시에 2035년경 전문화된 디자인이 어떤 모습일 수 있는지에 집중하려 했습니다. 범위는 구체적입니다. 지금으로부터 대략 10년 뒤인 2035년이며, 지정학적 맥락은 글로벌 노스입니다.
글로벌 노스란 특정 국민국가와 세계화된 자본이 집중된 집합체를 설명하기 위한 구성개념입니다. 책에서는 왜 ‘글로벌 마이너리티’ 같은 표현 대신 이 용어를 쓰는지 설명해야 했습니다. 제가 초점을 두는 글로벌 노스는 지리적으로 유럽중심적, 북미적, 서구적인 것과 연결됩니다. 서로 약간씩 연관되는 용어들이 있습니다. 그렇다고 책의 인터뷰이가 모두 그 지역 출신인 것은 아닙니다. 예를 들어 필리핀 출신 인터뷰이도 있고 레바논 사례도 있습니다.
저는 전문화된 디자인이라 부르는 것을 둘러싼 외부 조건이 무엇일 수 있는지 이해하려 하고, 그 조건이 무엇이라고 생각하는지 지도처럼 정리합니다. 이를 위해 방대한 수의 미래 보고서를 읽고 소화한 뒤 그에 대한 몇 가지 관점을 공유합니다. 또한 21건의 인터뷰와 여러 워크숍을 진행했고, 각종 콘퍼런스에 참여하며 참여관찰도 했습니다.
이 모든 것을 모아 우리가 주의를 기울여야 할 몇 가지 요소를 지도처럼 제시합니다. 저는 그 요소들이 2030년대 중반 글로벌 노스에서 전문화된 디자인 실무가 어떤 모습이 될지를 형성한다고 주장합니다.

옥스퍼드 시나리오 방법론

그다음 세 가지 미래 시나리오를 통해 이 요소들을 생생하게 보여 줍니다. 각 시나리오는 스튜디오와 그 실무가 어떤 모습일 수 있는지 제안합니다. 상황이 서로 다르게 전개되는 방식을 보여 주는 세 가지 원형이라고 할 수 있습니다.
이 시나리오들은 개연성은 있지만 선호안을 제시하지는 않습니다. 어느 시나리오가 더 낫다고 판단하지 않습니다. 각각의 미래 세계에는 승자와 패자가 있기 때문입니다. 어떤 사람은 배제되고 주변화되며, 다른 사람은 잘 지내고 자신의 자산이나 잠재력을 지원받고 강화합니다.
제가 기반으로 삼은 방법론은 라파엘 라미레스와 사이드 비즈니스 스쿨의 동료들이 개발한 옥스퍼드 시나리오 방법론입니다. 저는 몇 년간 그곳에 있었고 이 방법론을 배울 기회를 얻었습니다.
이 방법론은 “미래는 이래야 한다”를 제시하려는 것이 아닙니다. “미래는 이렇게 될 수도 있다”를 보여 주는 데 가깝습니다. 마지막 장에서는 이런 발전이 디자인 리더, 디자이너, 디자인 학생, 디자인 연구자나 교육자, 디자인 관련 전문기관을 운영하는 사람에게 어떤 함의를 가질지 다룹니다. 디자인의 미래가 무엇이라고 생각하는지, 그 미래에 학생들이 무엇을 원하거나 필요로 할지도 질문합니다.
따라서 이 책은 전문화된 디자인을 위해 복수의 미래를 시야에 들어오게 하려는 책입니다. 앞서 말했듯 특정한 시간 범위와 지정학적 맥락으로 제한합니다. 다른 사람의 연구에서 얻은 다양한 통찰을 모으고, 비즈니스모델, 지속가능한 전환, 정치학 같은 주제를 다룬 학술연구도 상당히 활용합니다.
전문화된 디자인을 둘러싼 여러 미래를 탐구하는 책입니다. 미래의 조건이 무엇일지 예상하고, 그 생태계 안에 있는 우리가 현재의 사고와 결정에 어떤 영향을 받을지 매우 실용적인 방식으로 살펴봅니다. 예를 들면 조직전략, 어느 경로를 선택할지에 관한 결정, 한 가지를 다른 것보다 우선할지에 관한 결정 등입니다.

마크 폰테인

지금 모두가 쇼노트를 필사적으로 뒤지며 책을 구매하거나 PDF를 내려받을 링크를 찾고 있을 텐데, 아직은 없습니다. 그래도 이 설명은 책이 무엇을 다루는지 보여 주는 좋은 예고편이었습니다.
저를 포함해 많은 청취자가 그 시나리오를 몹시 궁금해할 것입니다. 지금 어느 정도 미리 들려주실 수 있는지 모르겠지만, 하나씩 살펴볼 수 있을까요? 어떤 시나리오를 탐구하셨습니까?

루시 킴벨

시나리오로 들어가기 전에 불확실성을 이야기하면 좋겠습니다. 사실 저도 지금 목록을 앞에 두고 있지 않아서 기억에 의존해야 합니다.
원고를 열흘 전에 끝냈습니다.

마크 폰테인

이런.

루시 킴벨

정확히는 원고를 끝냈다는 뜻입니다. 글이라는 것이 늘 그렇듯 출간 전까지 여기저기 조금씩 바뀌고 발전할 것입니다. 출간은 2027년 초로 예정되어 있습니다.

마크 폰테인

그렇습니다. 실제 시나리오를 보기 전이나 그 대신 먼저 불확실성을 살펴보고 싶다고 말했습니다. 우선 왜 ‘불확실성’이라는 단어입니까? 어떻게 등장하게 되었습니까? 책 제목에도 들어가 있습니까? 잘 모르겠습니다.

루시 킴벨

그렇습니다. 책 제목은 바뀌었고, 현재 제목은 《디자인을 위한 미래들: 불확실성, 시나리오와 함의(Futures for Design: Uncertainties, Scenarios and Implications)》입니다.
왜 불확실성입니까? 이것은 전략적 불확실성에 주의를 기울이는 미래 사고의 한 갈래에서 나옵니다. 무엇이 거래적 환경 또는 맥락적 환경을 형성할 수 있는지, 어떤 요인이 그것을 형성할 수 있는지를 봅니다.

거래적 환경과 맥락적 환경

조직이 직접 어느 정도 행위성을 발휘할 수 있는 영역을 거래적 환경이라고 합니다. 그 안에서는 거래하고, 영향을 미치고, 무언가를 실행할 수 있습니다.
그보다 더 넓은 영역이 있습니다. 원으로 시각화한다면 바깥쪽 원입니다. 이것이 맥락적 환경입니다. 개별 디자인에이전시, 디자이너, 디자인학교, 조직 내부의 팀이 직접 통제하기 어려운 것들이 있습니다. 금리, 대기 중 탄소의 농도, 미국 중간선거에서 누가 이길지 같은 문제입니다. 규모가 크고 영향을 미칠 수 있지만 조직으로부터는 다소 멀리 떨어져 있습니다.
책은 그 중간 원에 가까운 것들에 집중합니다. 불확실하지만 조직이 어느 정도 행위성을 발휘할 수 있는 요소들입니다. 책에서는 그중 여덟 가지를 정리했습니다. 이제 그 여덟 가지를 전부 기억해야겠네요!

마크 폰테인

아닙니다. 전부 말할 필요는 없습니다. 다시 말하지만 강의도 아니고 발표도 아닙니다. 루시의 호기심이나 관심을 가장 자극하는 한두 가지만 고르고, 나머지는 독자들이 실제 책에서 읽도록 남겨도 좋습니다.

루시 킴벨

좋습니다. 두어 가지를 이야기해 보겠습니다. 순서가 있는데 첫 번째는 기본적으로 정치입니다. 대화를 시작하며 이미 다뤘던 주제입니다.
디자인이 정치적이라고 말하는 것 자체는 새롭지 않습니다. 더 유용한 것은 디자인이 어떤 방식으로 정치적인지, 정치적이라는 말을 어떻게 이해할 수 있는지 제안하는 일입니다.
지금 대화를 나누는 2026년을 기준으로 보면, 지난 5년가량 정치적 주제에 분명하고 적극적으로 관여하는 디자인 형태가 크게 부각되었습니다. 생태위기를 다루는 전환디자인이나 지속가능디자인이 그 예입니다.
‘인간 너머 디자인(more-than-human design)’은 인간을 디자인의 주체이자 수혜자로 두는 관점을 탈중심화하려 합니다. 디자인이 이루어지는 생태계와 디자인이 세계에 미치는 결과와 영향을 인식하며 더 총체적으로 접근하려는 것입니다.
오늘날 또 다른 정치적 디자인 형태로 탈식민 디자인을 들 수 있습니다. 식민화가 여러 집단에 남긴 불의와 불평등, 파괴적 결과의 역사와 현재를 인식하고, 디자인이 그것과 어떻게 연결되어 있는지를 살핍니다. 예를 들어 근대성을 재생산하는 과정, 무엇이 평범하고 당연하다고 기대되는지에 관한 특정한 사고방식, 자아와 세계가 관계 맺는 방식 등이 포함됩니다.
이것들은 모두 정치적 디자인의 형태입니다. 접근가능한 디자인, 디자인정의 같은 것도 있습니다. 모두 21세기 초 디자인 실무의 형태에 깔린 전제를 다시 조정하거나 재구성하려는 실천적·이론적·정치적 노력과 관련된 동시대 용어입니다.
이런 접근은 이미 존재합니다. 다만 틈새 영역이라고 말할 수 있습니다. 대형 기술기업에 가면 이런 것을 발견하지 못할 수도 있고, 일부 작은 영역에서만 발견할 수도 있습니다. 그렇다면 얼마나 지배적입니까?
디자인학계에서는 분명 매우 눈에 띱니다. 저도 그 작은 거품 안에 속해 있습니다. 그러나 서비스디자인팀을 둔 금융서비스기업 같은 대규모 조직에서는 그 팀이 이런 개념을 어느 정도 탐구할 수 있는지, 그런 접근을 보이게 하는 데 유용하다고 생각하는 방법을 어느 만큼 활용할 수 있는지가 문제입니다. 학계에서보다 훨씬 어려울 것이 분명합니다.

[짧게 웃음]

물론 독립에이전시 가운데 이런 접근을 탐색하고 가시화하기 위해 중요한 실험과 작업을 수행하는 곳도 있습니다. 이것이 제가 주변에서 보는, 소용돌이치듯 함께 존재하는 움직임입니다.
이 접근들은 현상태에 질문을 던지고 도전하며, 전문디자인의 맥락에서 다르게 생각하고 행동하려 한다는 점에서 정치적입니다. 책에서 제가 제시하는 불확실성 가운데 하나는 이 접근들이 어느 정도 주류가 될 것인가 하는 문제입니다. 특정 접근 하나가 주류가 된다는 뜻이 아니라, 디자인이 정치적 행위성을 가진다는 감각이 틈새 영역이나 학계, 일부 소규모 스튜디오에만 머물지 않고 훨씬 광범위한 현실이 될 수 있는가를 묻는 것입니다.
그것은 불확실성입니다. 이런 접근들이 주류가 될 것인가, 아니면 계속 틈새에 머물 것입니까?
디자인이 더 정치적인 성격을 띠게 된다면, 그것은 오늘날의 환경에서 볼 수 있는 다른 현상과도 얽힐 수 있습니다. 양극화, 입장의 격화, 현재의 정치 환경에서는 좌파와 우파 같은 용어가 더는 제대로 작동하지 않는다는 사실이 있습니다. 20세기 중반의 정치 논리로 보면 이해하기 어려운 기묘한 연합도 나타납니다.
영국에서 제 주변을 보거나 뉴스미디어와 지정학적 사건에 주의를 기울이면 사회에서 양극화가 어떻게 전개되는지 볼 수 있습니다. 양극화, 제도의 분절, 질서를 유지해 온 제도의 붕괴 가능성도 있습니다. 그런 제도는 일부 국가와 이해관계에는 잘 봉사해 왔지만 이제 신뢰를 잃었거나, 너무 불안정해져 더는 지속하기 어려울 수도 있습니다. 저는 전혀 전문가가 아니지만, 이는 안보와 글로벌금융 같은 영역에도 영향을 미칩니다.

제도의 분절

책의 도입부에서 제가 주목하려는 요소들을 열거하자면 양극화, 제도의 분절, 틈새와 실험의 중요성입니다. 틈새와 실험은 이미 존재하지만 분절이 심해질수록 오히려 더 중요해질 수 있습니다.
또 디자인과 예술, 인문학이 세계를 재구성하고 사회가 지금과 다른 모습이 될 가능성을 만드는 데 매우 중요한 역할을 한다는 인식이 커질지도 모릅니다. 차이를 만들어 내기 위한 정치적 작업을 수행한다고 말할 수 있습니다.
무언가를 물질화하고 체화하는 디자인의 역량은 지금보다 더 중요해질 수 있습니다. 단순히 “인간중심적으로 접근하자”, “한 사람이 서비스나 시스템을 통과하는 여정을 살펴보자”에 머무는 것이 아니라, 그 안의 정치 자체를 보는 것입니다.
디자인이 하나의 역량이자 능력으로서 더 가시적인 위치를 차지할 수도 있고, 지금처럼 일부 영역에만 머물 수도 있습니다. 아무도 결과를 알지 못하는 이런 것들이 불확실성의 사례입니다.
이것만이 고려할 전부라고 말하는 것은 아닙니다. 다만 이런 의미에서 전문화된 디자인이 미래에 보일 모습은 2025년경 일반적으로 생각하는 디자인의 모습과 같지 않을 수 있습니다.

마크 폰테인

이런 불확실성을 조사하다 보면 100개, 1,000개의 불확실성을 나열할 수도 있었을 것 같습니다. 그중 일부는 이미 꽤 가시적이고 구체적입니다. 방금 말한 디자인의 여러 ‘풍미’라는 표현이 적절한지는 모르겠지만, 디자인에 정치나 이데올로기가 스며드는 여러 방식은 우리가 알아볼 수 있습니다.

디자인의 약한 신호

탐구 과정에서 놀랐던 약한 신호가 있었는지 궁금합니다. 아직 공개 담론에서는 크게 다뤄지지 않지만 매우 중요하고, 반드시 책에 들어가야 한다고 생각한 것이 있었습니까?

루시 킴벨

‘약한 신호’라는 용어를 썼는데, 미래 방법론과 자주 연결되는 표현입니다. 그렇습니다. 몇 가지 약한 신호가 있습니다. 하나의 사례를 들어 보겠습니다.
다른 주제 가운데 하나는 당연히 기술이며, 방금 첫 번째 주제로 이야기한 코스모폴리틱스의 질문과도 관련됩니다.
저는 제가 참여하는 AI와 협력에 관한 네트워크를 통해 접한 사례를 듭니다. 그곳에서 ‘Cozy AI’라고 불리는 것을 소개했습니다. 공동의 이익을 위해 AI를 소유권 중심의 폐쇄적 방식이 아니라 협력적이고 개방적인 방식으로 개발하려는 조직들의 네트워크입니다. 제가 이해하기로는 오픈소스와 유사한 사고에 맞닿아 있습니다. 즉 네트워크모델입니다.
2026년 현재 제가 이해하는 AI 환경은 매일 뉴스에 등장하는 소수의 거대 기술기업에 의해 압도적으로 지배되고 있습니다. 그러나 AI를 생각하는 다른 방식도 존재한다는 것이 약한 신호입니다.
“AI를 통제해야 한다”, “규제해야 한다”, “이런 위험이 있다”고 비판하는 데만 머물지 않습니다. 새롭게 등장하는 기술로 실제 무언가를 시도하되, 개방적이고 협력적인 방식으로 하며 도구와 기회, 모델 등을 공유하자는 접근입니다.
그것이 1년 뒤나 5년 뒤에도 존재할지는 아무도 모릅니다. 그러나 저는 그것을 약한 신호의 한 사례라고 생각합니다.

마크 폰테인

좋습니다. 10년 뒤 디자인 직업에 영향을 미칠 수 있는 여덟 가지 불확실성이 있습니다.

불확실성에서 시나리오로

그 여덟 가지 불확실성에서 어떻게 단 세 개의 시나리오로 옮겨 갔습니까? 조합의 수는 사실상 무한할 것 같습니다. 최종적으로 나온 시나리오 자체에 들어가기 전에 그 과정을 조금 설명해 주실 수 있습니까?

루시 킴벨

그렇습니다. 저는 옥스퍼드 시나리오 방법론을 다소 느슨하게 활용하고, 거기에 몇 가지를 더했습니다.
2년 전이나 2년 반 전쯤 이 불확실성들의 초기 버전을 만들었습니다. 그리고 각 불확실성의 서로 다른 측면이 세 시나리오에서 전개되는 방식으로 초안 시나리오를 개발했습니다.
현재 책에 들어간 것은 그때보다 훨씬 구조화된 버전입니다. 2년 반 전에는 더 창의적인 작업이었습니다. 저는 방대한 미래 보고서를 읽고 소화했습니다. 이것들을 ‘트렌드’라고 부르지는 않습니다. 미래 방법론에는 요인, 변화동인 등 여러 용어가 있습니다. 그중 가장 불확실하다고 생각한 것을 찾아내려 했습니다.
초기에 포함했던 일부 요소는 최종본에 들어가지 않았습니다. 연구과정이기 때문에 집필하면서 다른 것들이 등장했습니다.
이 요소들을 결합할 때는 각 미래 세계에서 불확실성이 서로 다르게 전개되는 이야기를 만들려 했습니다. 그렇게 시나리오를 개발한 뒤 센트럴 세인트 마틴스 졸업생 여섯 명과 함께 작업했습니다. 각자 18일 동안 보수를 지급할 정도의 예산이 있었던 것으로 기억합니다. 이들은 두 명씩 짝을 이루었습니다.
그 단계에서는 세 가지 시나리오가 정해져 있었습니다. 목적에 따라 시나리오는 네 개가 될 수도 있고 두 개가 될 수도 있습니다. 여기서는 원형들이 작동하는 방식을 검토했을 때 세 개가 적절했습니다.
저는 짧은 형태로 정리한 각 시나리오를 졸업생 두 명씩으로 구성된 팀에 전달하고 프로젝트에 초대했습니다. 2년 전 약 3개월에 걸쳐 함께 작업했습니다. 이들에게 주어진 과제는 해당 미래 세계의 스튜디오를 설치작품으로 만드는 것이었습니다. 각 팀은 세 세계 가운데 하나를 맡았습니다.
이들은 기본적으로 스튜디오와 그 세계에 관한 이야기를 만들고, 그다음 설치작품을 제작했습니다. 이후 센트럴 세인트 마틴스의 바로 이 층에서 하루나 이틀, 아마 이틀 동안 전시를 열었습니다. 60명이 와서 설치작품을 경험하고 일종의 가이드투어에 참여했습니다.
청취자와 시청자를 위해 말하면, 각 시나리오를 보여 주는 짧은 영상이 하나씩 있고 유튜브 링크를 제공할 수 있습니다. 졸업생들이 만든 작업과 시나리오의 매우 초기 버전을 활용한 영상입니다.
이것은 창의적이고 생성적인 프로젝트였습니다. “만약 세상이 정말 이렇다면 전문화된 디자인조직, 이를테면 스튜디오에는 무엇을 의미할까?”를 이해하려는 시도였습니다. 초기 설치작품의 스튜디오는 모두 런던에 있었지만, 책에서는 세 곳의 서로 다른 지역에 있습니다.
졸업생들은 디자인이 잘하는 일을 했습니다. 무언가를 만질 수 있고 전달할 수 있으며 실제로 경험할 수 있는 형태로 만들었습니다. 가이드투어를 통해 설치를 경험한 60명과 매우 흥미로운 대화도 나눴습니다.

마크 폰테인

이제 그 과정을 들으니, 물론 저는 전혀 전문가가 아니지만 미래를 생각하며 공상과학소설을 쓰는 일과 거의 비슷하게 들립니다.

시나리오기획과 공상과학의 차이

루시 킴벨

그렇습니다. 저는 공상과학을 아주 좋아하고 늘 그래 왔습니다. 공상과학은 미래가 어떤 모습일 수 있는지 탐색하는 문화적 미래화의 매우 중요한 갈래라고 할 수 있습니다.
다만 영화나 소설에는 보통 하나의 미래가 있습니다. 옥스퍼드 시나리오 방법론에서는 여러 미래를 만들려 합니다. “미래는 바로 이렇다”라고 말하지 않습니다. “이럴 수도 있고, 저럴 수도 있으며, 또 다른 모습일 수도 있다”고 말합니다.
그리고 현재 필요한 결정을 더 분명하게 하기 위해 그 가능성들을 지금 검토합니다. 학습하기 위해, 현재의 전략과 계획이 그런 미래에서 어떻게 전개될지 생각하기 위해서입니다. “지금 세운 계획을 그 세계에서 실행한다면 어떻게 될까요? 우리는 어디에 놓이게 될까요?”를 묻습니다.
따라서 구조화된 시나리오 접근의 목적은 현재의 문제에 영향을 미치기 위해 현재에서 매우 의식적이고 의도적으로 미래화하는 데 있습니다.
반면 공상과학영화나 훌륭한 시리즈 같은 문화적 형식도 사고를 자극할 수 있습니다. 킴 스탠리 로빈슨의 《미래부(The Ministry for the Future)》는, 제가 이름을 잘못 말했을 수도 있지만, 정말 뛰어난 소설입니다. 지금은 스티븐 마클리의 《대홍수(The Deluge)》를 읽고 있는데, 어젯밤 읽은 부분은 2027년을 배경으로 하고 있었습니다.
우리는 이런 여러 형태를 모두 필요로 합니다. 여기서 얻은 또 다른 통찰이 있습니다. 물론 다른 연구자들도 이 문제를 쓰고 있어서 이 모든 것이 대단히 독창적이라고 말하지는 않겠습니다. 다만 일부는 독창적입니다.
그 통찰은 디자인에서의 시간성입니다. 서비스디자인은 다른 전문디자인 실무보다 시간성을 분명 더 많이 다룹니다. 하지만 핵심 질문은 이것입니다. 무언가를 디자인하거나, 어떤 사람·수혜자·사용자에게 무언가를 제공하고 고객이나 조직을 위해 어떤 목적을 달성할 미래 시스템을 생각할 때 우리는 어느 시간 범위를 상정합니까?
그 시스템, 서비스, 인공물, 경험이 세계에 존재함으로써 생기는 결과는 무엇이며, 우리는 어느 시간 범위까지 그 결과를 생각합니까?
시간성과 디자인에 관한 사고는 이미 존재합니다. 그러나 이것은 특히 디자인 직업 자체를 대상으로 시간성을 구조화해 탐구하는 방식입니다. 책에서 언급한 다른 사례는 두 개 정도밖에 찾지 못했습니다.

마크 폰테인

말한 것처럼 우리는 보통 시나리오기획이나 미래 사고를 할 때 현재 작업 중인 대상, 접근하고 있는 도전과제, 해결하려는 문제를 위해 사용합니다. 자신의 실무를 성찰하기 위해 쓰지는 않습니다.
흥미로운 점은 여기서 그 방법론을 우리 자신에게 적용한다는 것입니다.

루시 킴벨

그렇습니다. 책의 첫머리에서 전문화된 디자인에는 ‘미래 맹점’이 있을 수 있다고 말합니다.
디자인전문가는 실제로 미래화와 비슷한 일을 해 달라는 요청을 자주 받습니다. “이 의료서비스의 미래는 어떤 모습일까?”, “이 연령대를 위한 교육은 어떤 모습일까?” 같은 질문입니다. 그런 주제에 관해서는 미래연구가 이미 진행되는 경우가 많습니다. 항상 그렇지는 않고 지리, 제도적 투자, 정치 등에 크게 좌우되지만 말입니다.
디자이너는 아직 존재하지 않는 무언가를 만드는 과정에서 암묵적으로 일종의 미래화를 수행하는 경우가 많습니다. 우리의 일은 그 존재하지 않는 것을 디자인하는 것입니다. 따라서 미래가 암묵적으로 들어 있지만, 대개 체계적인 미래 탐구는 아닙니다.
특히 지난 10년 동안 미래화 또는 미래연구와 디자인의 더 강한 결합이 다양한 형태로 나타났습니다. 그럼에도 저는 전반적으로 미래 맹점이 존재한다고 주장합니다. 전문적 역량, 전문지식, 전문성 자체가 놓인 조건에 충분히 주의를 기울이지 않는다는 뜻입니다.
지난 20년, 특히 디자인씽킹, 서비스디자인, 인간중심디자인 등의 확산으로 디자인의 위상은 크게 높아졌습니다. 그 결과 전문화된 디자인 역량이 만들어 낼 수 있는 이익과 피해의 잠재력은 20년 전보다 더 큰 결과를 낳습니다. 이런 역량과 능력이 훨씬 다양한 조직과 산업에 널리 퍼졌기 때문입니다.
따라서 우리는 자신의 책임과 영향력, 우리가 하는 일이 낳는 결과를 더 잘 인식해야 합니다.

마크 폰테인

순진하게 있지 말아야 한다는 말입니까? ‘순진하다’가 맞는 표현인지 모르겠습니다. 혹은 제대로 알지 못하는 상태라고 해야 할까요?

루시 킴벨

‘순진하다’고 하면 제가 일종의 전문가 위치에서 “당신들은 순진하군요”라고 꾸짖는 모양이 됩니다.
저 역시 디자인 연구자로서 학습의 여정에 있습니다. 오랫동안 실무를 했고, 대부분 지금이라면 HCI라고 부를 분야에서 일했습니다. 사실 당시에도 HCI라고 불렸을 가능성이 높지만, 저는 실무자의 거품 안에 있어서 그 사실을 몰랐습니다.

루시 킴벨의 여정

저도 스스로 배우는 중입니다. 전업이라고까지는 할 수 없지만 학계를 주된 활동영역으로 삼은 지 20년밖에 되지 않았습니다. 그전에는 예술가로 활동하고 여러 곳에서 사는 등 많은 다른 일을 했습니다.
그래서 여전히 이 문제를 배우고 있다고 느낍니다. 주의를 기울이려 노력하고 있습니다.
모든 책은 시간이 걸리듯 이 책을 발전시키는 과정에도 여러 전환점이 있었습니다. 시작은 아마 3년 전쯤이었습니다. “정말 이 일을 해야 할까요?”를 계속 고민하면서 여러 버전을 시험하고 여러 출판사와 이야기했습니다.
2년이 채 되지 않았을 무렵에는 책이 무엇을 하려는지 아주 분명해졌습니다. 실제 결과는 처음 생각했던 것과 조금 달라졌습니다. 연구를 실제로 하면 예상하지 못한 방식으로 상황이 발전하기 때문입니다. 그것이 연구입니다.
따라서 이 책도 여전히 제가 세상을 이해하려는 과정입니다. 우리 모두 전문적 업무에서 서로 다른 방식으로 그런 일을 한다고 생각합니다.
연구자로서 저는 지난 20년 동안 읽고 접할 수 있었던 방대한 내용을 다른 사람에게 유용할 수 있는 형식으로 번역할 책임이 있다고 느낍니다. 그것이 제가 하려는 일입니다.

마크 폰테인

귓속에서 사람들이 외치는 소리가 들립니다. “마크, 대체 언제 시나리오 이야기를 들을 수 있나요?”라고 말입니다. 과정을 이야기하는 일은 늘 중요하고 흥미롭지만, 실제 내용도 중요합니다.
지금 저는 갈림길에 서 있습니다. 몇 가지 시나리오를 공유해 달라고 할지, 아니면 방금 언급한 다른 주제로 더 깊이 들어갈지 고민됩니다.
결국 지금이 책을 써야 할 때라고 결정하게 만든 것은 무엇입니까? 루시가 먼저 탐색하고 싶은 길을 선택해 주세요.

루시 킴벨

제가 시나리오를 설명할 때의 문제는 최종본에서 내용이 바뀔 수 있다는 점입니다. 또 독자들은 유튜브에 있는 짧은 영상을 볼 수 있습니다. 각 영상은 2~3분 정도여서 이 방송에서 잠시 나가 클릭하면 개요를 볼 수 있습니다.

마크 폰테인

이 방송에서 나가지는 마십시오. 나가면 안 됩니다.

루시 킴벨

그렇습니다. 그래서 지금 시나리오를 설명하지 않으려 합니다. 또 오늘은 그 방식으로 준비하지 않았기 때문에 제가 잘못 말할 수도 있습니다. 미안합니다, 마크.

마크 폰테인

좋습니다. 그렇다면 이것을 책으로 만들지 고민하던 시점으로 돌아가 보겠습니다. 3년에 걸친 과정에서 무엇이 결국 저울을 기울였습니까?

루시 킴벨

그렇습니다.

마크 폰테인

책을 쓰는 일은 어렵습니다. 정말 많은 작업이 필요합니다.

루시 킴벨

그렇습니다. 실제 집필은 지난여름에 시작했습니다. 기본적으로 9개월 동안 시간제로 작업했습니다.
한 가지 이유는 지난 10년, 20년 동안 매우 고무적이고 흥미로운 사람들을 접하면서 미래 사고의 힘을 보았기 때문입니다. 옥스퍼드의 동료 라파엘 라미레스를 비롯한 많은 사람이 있습니다. 미래성을 깊이 사고하는 작업의 엄밀함과 깊이에서 영감을 받았고, 저 자신도 그쪽으로 끌렸습니다.

사변적 디자인의 한계

두 번째 이유는 디자인과 미래화가 만나는 몇몇 방식에서 공백을 느꼈기 때문입니다. 여러 형태를 관찰했고 저도 조금 실천했지만, 충분하지 않다고 느꼈습니다.
그 만남의 한 사례는 당연히 사변적 디자인입니다. 미래를 디자인의 맥락으로 삼아 수행하는 어떤 형태의 미래 작업이나 창의적 실천입니다. 이런 작업은 흔히 갤러리에 전시되고 기묘한 물건이나 영상처럼 보입니다.
저는 그런 작업과 사람들을 주의 깊게 관찰하고 접할 기회가 있었지만, 대개 충분히 설득력 있다고 느끼지 못했습니다. 처음에는 인공물의 매력과 기발함에서 즐거움을 얻습니다. 그러나 그 미래 시나리오와 미래 세계에 관한 사고의 깊이가 제대로 전달되거나 드러나지 않습니다. 실제로는 존재할 수도 있지만 눈에 보이지 않습니다.
미래와 디자인의 교차점에는 또 다른 흐름도 있습니다. 디자인 결정이 미래에 낳는 결과, 그중에서도 의도하지 않은 여러 결과를 인식하는 비판적 사고입니다. 디자인이 서로 다른 결과를 구성한다는 점을 인정하고, 다원주의와 정의 등을 비판적으로 생각합니다.
앞서 언급한 시간성도 있습니다. 우리가 실제로 평가하는 시간 범위가 무엇인지, 디자인에서 시간성에 어느 정도 주의를 기울이는지 인식하는 일입니다.
이 모든 흐름은 이미 있었습니다. 하지만 제가 보지 못한 것이 있었습니다. 저는 여러 콘퍼런스에 가고 다양한 움직임을 주시합니다. 센트럴 세인트 마틴스에서 일하기 때문에 수많은 방문자, 학생, 동료를 접할 기회도 있습니다. 그런데 미래연구 공동체에서 들었던 몇몇 논의는 디자인 쪽에서 좀처럼 들리지 않았습니다.
그래서 제가 이 작업에 몰입했다가 잠시 떨어져 있을 때도 계속하게 되었습니다. “아닙니다. 여전히 이 일을 해야 할 이유가 있습니다. 아직도 흥미롭습니다. 그러니 이 감각을 믿어 보자”고 생각했습니다.

마크 폰테인

그래서 이유가 무엇이었습니까?

루시 킴벨

공백이 있었다는 것입니다.

마크 폰테인

그렇군요.

루시 킴벨

그렇습니다. 제가 ‘맹점’이라고 부르는 영역에 공백이 있었습니다. 정확히 이런 방식으로는 아직 다뤄지지 않은 무언가가 있었습니다.

마크 폰테인

좋습니다. 일종의 호기심의 공백이었습니다. 이제 책은 1년 뒤 출간되고 우리가 읽을 수 있게 됩니다.
이 책이 그 공백을 어떻게 좁히기를 바라십니까? 이 책이 무엇을 이루기를 바라십니까? 어떤 파급효과를 기대하십니까?

루시 킴벨

아주 좋은 질문입니다. 마지막 장은 독자에게 직접 말을 겁니다. 책의 통찰을 자신의 팀과 전문적 업무에 어떻게 실용적으로 가져올 수 있는지 다룹니다. 혼자 적용할 수도 있고 워크숍 같은 상황에서 함께 활용할 수도 있습니다. 자료를 함의로 번역해 실제로 행동할 수 있게 만드는 것입니다.
사람들이 책을 읽기를 바랍니다. 하지만 우리 대부분이 책을 처음부터 끝까지 선형적으로 읽지 않는다는 점도 압니다. 저도 그렇습니다. 연구자인 저는 요즘 앞부분을 읽기 시작한 뒤 곧바로 뒤로 가서 참고문헌을 살핍니다. 중간의 몇 부분을 집어 읽다가, 때로는 처음부터 다시 시작해 전부 읽습니다.
책은 이상한 형식입니다. 어쩌면 팟캐스트를 만들었어야 했는지도 모르겠습니다.

마크 폰테인

그래도 책은 읽을 수 있습니다. 아무도 막지 않습니다.

글쓰기의 가치

루시 킴벨

그렇습니다. 하지만 글을 쓰고 글쓰기에 시간을 들이는 일은 시간성에 주의를 기울이는 사례라고 생각합니다. 서구적 두뇌가 작동하도록 구성된 방식과도 관련됩니다. 물론 모든 사람의 뇌가 같지는 않습니다. 신경다양성을 가진 사람은 그 특성에 따라 서로 다른 집중 방식을 더 적합하게 느낄 수 있습니다.
저는 연구라는 작업과, 다른 사람이 참여할 수 있는 형태로 무언가를 번역하는 작업을 진지하게 받아들입니다. 글쓰기는 매우 깊이 있는 형식이고, 책도 그런 깊이 있는 형식이라고 생각합니다. 그것이 제가 계속한 이유입니다.
질문은 그 공백을 어떻게 메우고 유용하게 만들 것인가 하는 것이었습니다. 독자들이 책을 읽고 “나는 이런 문제를 충분히 생각하지 않았구나”라고 느끼기를 바랍니다.
예를 들어 5년, 10년 뒤 우리 팀의 업무를 지탱할 비즈니스모델은 무엇일까요? 세계가 더 정치적으로 변하고 양극화 문제가 특정한 방식으로 전개된다면, 팀으로서 어떤 프로젝트를 선택하고 어떤 프로젝트는 거부할지에 어떤 영향을 미칠까요? 전문적 업무에서 책임과 행위성을 가진 주체로서 우리는 어디에 자리 잡을까요?
필요한 지식은 무엇이며 어디에서 얻을 수 있을까요? 학생 시기를 지난 뒤 실무자로서 어떻게 계속 성장할까요? 디자인 업무는 어느 정도까지 규제되어야 할까요?

오늘의 전략

이런 주제들이 책에서 다루는 일부 불확실성입니다. 독자가 “이 문제를 생각해야겠다”고 느끼기를 바랍니다.
책은 “정답은 이것이다”라고 가르치는 교훈서가 아닙니다. 불확실성을 다루는 책입니다. “이렇게 될 수도 있고 저렇게 될 수도 있습니다. 또 다른 모습일 수도 있다”고 보여 줍니다.
사람들이 이런 주제를 숙고한 뒤 개인적으로, 팀에서, 조직에서 그 사고를 우선순위와 전략, 전문적 실무에 반영하기를 바랍니다.

마크 폰테인

대화의 시작으로 돌아가 보겠습니다. 디자인전문가로서 우리가 하는 일은 지금 당장 눈앞의 일에 고개를 숙이고 몰두하는 방식에 가깝다고 말했습니다. 루시는 우리에게 좌우와 위아래를 보고, 어쩌면 뒤와 주변까지 둘러보라고 요청하고 있습니다.
오늘이나 내일부터 단 하나의 기술, 하나의 근육을 훈련해 미래와 시나리오를 지향하는 디자인 실무에 더 능숙해지려 한다면 무엇을 연습하고 발전시키라고 권하시겠습니까?

루시 킴벨

‘미래 리터러시’라는 용어가 있습니다. 리엘 밀러와 동료들이 발전시킨 개념입니다. [헛기침] 물론 그 개념에도 많은 전제가 깔려 있는지 비판적으로 검토하는 논의가 있습니다.
핵심은 미래의 불확실성에 주의를 기울이고, 미래가 어떻게 구성되는지 살피는 것입니다. 스스로 미래에 관해 어떤 전제를 갖고 있는지, 그 전제가 자신의 맹점은 아닌지 보는 일입니다.
특정 프로젝트와 그 주기, 시간 범위만 볼 것이 아니라 자신의 전문적 실무가 가진 시간 범위, 자신이 속한 팀의 시간 범위도 살펴야 합니다. 이런 것들을 더 의식적으로 드러내고, 미래와 그 불확실성을 인식하는 예측적 사고방식을 갖는 것입니다.
모든 사람에게 권한다고 말하면 지나치게 일반화하는 것 같지만, 적어도 저 자신과 다른 사람들에게 더 넓은 시간 범위에서 이런 문제를 생각해 보라고 권하고 싶습니다.

마크 폰테인

그 이야기를 더 듣고 싶습니다. 혼돈에 어떻게 질서를 부여할 수 있을까요?

거시적 혼돈 다루기

너무 압도적으로 느껴집니다. 모든 것에 너무 많은 불확실성이 있습니다. 그것을 실제로 작동하는 모델로 어떻게 만들 수 있을까요?
그 모델은 우리가 이미 암묵적으로 자리 잡은 세계관을 그저 연장하는 것이 아니라, 정말 기여하고 싶은 세계관을 향해 날마다 나아가도록 도와야 합니다.

루시 킴벨

그렇습니다.

마크 폰테인

이제 대화가 거의 끝나 갑니다. 사람들이 책과 루시의 작업에 대해 더 알고 싶어 할 것입니다. 여덟 가지 불확실성을 믹서에 넣고 자신만의 시나리오를 만들어 보고 싶어 하는 사람도 있을 것 같습니다.
이미 이 자료에 참여하거나 접할 방법이 있습니까? 무엇을 권하시겠습니까?

루시 킴벨

바로 이 대목에서 저는 자기홍보를 재치 있게 잘하지 못합니다. 미안합니다.
일부 자료를 서브스택에 공유하고, 내용을 나누며 사람들이 생각해 보게 만드는 워크숍 행사를 열 계획입니다. 이미 몇 차례 기조강연에서 일부 자료를 사용하며 시험해 보기도 했습니다.
하지만 지금은 홍보에 쓸 만한 깔끔한 체계가 전부 준비되어 있지는 않습니다. 지난 몇 년 동안 많은 사람처럼 저도 소셜미디어에서 크게 물러났습니다. 그래서 “트위터를 보라”고 말할 수도 없습니다. 이제 트위터를 하지 않습니다.

마크 폰테인

잘한 일입니다.

루시 킴벨

가까운 미래에는 센트럴 세인트 마틴스에서 계속 일할 것으로 예상합니다. 따라서 그곳의 기관 웹페이지가 제 기본적인 온라인 거점입니다.
제 개인 도메인 lucykimbell.com은 이전 생애에 예술가였던 시절의 흔적에 가깝습니다. 화면 해상도가 훨씬 작던 시절에 만든 사이트입니다. 최근 누군가에게 보여 주려고 열어 봤는데 이미지 해상도가 너무 낮아 정말 끔찍해 보였습니다. 업데이트해야 합니다.
결국 간단한 답을 하지 못하고 길고 두서없는 답을 하고 있습니다. 제 이름으로 서브스택을 만들었던 것 같은데 정확한 이름이 기억나지 않습니다.
링크드인에는 분명히 있습니다. 소셜미디어화와 우리가 끝없이 수행하도록 요구받는 자기연출이 싫어서 마지못해 글을 올리고 있기는 합니다.
우선 기관 페이지를 보면 됩니다. 몇 달 뒤 책이 제작 단계에 들어가면 일부 자료를 공유하는 온라인 워크숍도 운영하기 시작할 것입니다.
따라서 시작점은 링크드인에서 저를 팔로우하거나 연결하는 것입니다. 런던예술대학교의 제 웹페이지도 살펴보면 됩니다. 서브스택도 분명 만든 것 같지만 이름은 기억나지 않습니다.

마크 폰테인

관련된 것은 모두 쇼노트에 링크해 두겠습니다. 때가 되면 책을 구할 수 있다는 소식도 분명 공유하겠습니다.
또 이것은 이미 우리 서클 커뮤니티에 참여해 그 작업을 더 상호작용적인 방식으로 이야기해 보라는 초대이기도 합니다.
소셜미디어를 하지 않아 그 공간에 갇히지 않은 것은 좋은 일입니다. 서브스택도 찾아보겠습니다.
루시, 이 팟캐스트에서는 시작할 때보다 더 나은 질문을 가지고 떠나려고 합니다.

10년 뒤를 묻는 질문

이번 에피소드가 끝난 뒤 우리가 곱씹고 생각해 보면 좋을 질문은 무엇입니까?

루시 킴벨

자신의 전문적 업무나 활동가로서의 실천을 생각해 보십시오. 디자이너, 디자인전문가로서 가진 역량 가운데 10년 뒤에도 무엇을 자랑스럽게 여기고 싶습니까?

마크 폰테인

한 번만이 아니라 계속되는 여정에서 거듭 성찰해야 할 중요한 질문으로 들립니다.
공유해 주셔서 고맙습니다. 지금 작업하고 있는 것의 막을 걷어 보여 주시고, 우리가 다른 대상에 적용하던 방법론을 우리 자신에게 뒤집어 적용해 주셔서 고맙습니다. 분명 더 자주 해야 할 일입니다.
책과 불확실성에 관해 더 듣고, 그것을 우리 실무에 어떻게 가져올 수 있을지 알게 되기를 기대합니다. 물론 모두 2035년의 디자인이 어떤 모습일지도 궁금해할 것입니다.
한 가지 분명히 아는 것은, 미래는 우리가 생각하는 모습 그대로 나타나지는 않을 것이라는 점입니다.
방송에 나와 호기심을 자극해 주시고, 지금 하는 작업을 계속해 주셔서 고맙습니다.

루시 킴벨

이런 기회를 주셔서 정말 고맙습니다. 답을 너무 두서없이 길게 해서 미안합니다.

마크 폰테인

이곳은 함께 두서없이 이야기하고 탐색하는 곳입니다. 걱정하지 않아도 됩니다.
다시 한번 출연해 주셔서 고맙습니다, 루시.

루시 킴벨

고맙습니다.

마무리 생각

마크 폰테인

이번 대화를 함께해 주신 루시에게 진심으로 감사합니다.
녹음을 마친 뒤에도 계속 마음에 걸렸던 것은 우리가 고객을 위해 얼마나 자주 미래를 디자인하면서도, 같은 엄밀함을 자신의 경력에는 거의 적용하지 않는가 하는 점이었습니다. 여러분도 그것이 거대한 맹점이라는 데 동의하기를 바랍니다.
루시가 말했듯 우리는 자신이 일하는 시스템을 제대로 알지 못한 채 있을 여유가 없습니다. 그러니 이 질문을 가져가길 바랍니다.
10년 뒤에도 무엇을 자랑스럽게 여기고 싶습니까?
오늘의 대화를 즐겼다면 큰 부탁이 하나 있습니다. 이 영상의 ‘좋아요’ 버튼을 눌러 주세요. 무엇보다 아직 하지 않았다면 짧은 댓글을 남겨 주세요. 알고리즘에 먹이를 주기 위해서가 아니라, 이런 주제를 다루는 방향이 올바른지 알려 주기 위해서입니다.
마지막으로 헤어지기 전에 잠시 성찰하고 기뻐해도 좋습니다. 오늘 함께함으로써 여러분은 전문가로서 배우고 성장하는 데 자신의 주의를 의식적으로 돌렸습니다.
여러분의 일을 통해 앞으로 영향을 받게 될 모든 사람을 대신해, 시간을 내고 실천을 약속해 주셔서 감사합니다.
저는 마크 폰테인입니다. 《서비스디자인 쇼》의 새로운 대화에서 다시 함께하기를 기대합니다.
건강히 지내시길 바랍니다. 다음에 뵙겠습니다.

지역과 산업을 연결하는 문화선도산업단지 - 윤성원 (2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회)

Service Design — Fri, 3 Jul 2026 07:47:17 +0900

2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회 중 윤성원 발언 기록
2026.6.20.

구유리
윤성원 실장님, 문화선도산단 청년디자인리빙랩 사업의 전체적인 취지와 구조, 그리고 서비스디자인의 역할에 대해서 간단하게 소개 부탁드립니다.

윤성원
네 반갑습니다. 이런 말씀을 드릴 수 있는 기회가 많지 않아서 저에게 의미가 큰 시간이라고 생각합니다.
곽승훈(바이널엑스), 정선희(에스큐브디자인랩) 두 분 대표님이 실제 실행했던 내용들을 소개해 주시기에 앞서서, 이 사업의 전체 구조, 그 특징에 대해 설명을 먼저 드리는 게 이해를 돕는 데 도움이 될 거라고 생각합니다.
"문화선도산단 청년디자인리빙랩", 이름도 되게 길고 복잡하죠. 작년에 "문화선도산단"이라는 새로운 사업이 생겼어요. 이거는 전무후무한 특이한 사업이라고 생각합니다.
우리나라에 10개 산단을 선정할 거예요. 2030년까지 그 10개 산단에 산단별로 천억 정도씩, 총 1조 원의 예산이 투입이 되는 사업입니다. "문화선도산단"이라고 아마 검색해 보시면 엄청나게 관련 기사들도 많이 뜰 거예요. 3개 부처가 서로 협력해서 하는 사업이고요. 그중에 한국디자인진흥원이 산업부 산하 기관이다 보니까, 산업부가 맡고 있는 세부 사업들 중 "청년디자인리빙랩"이라는 사업을 기획했습니다.

청년디자인리빙랩은 간단히 설명하자면, 전체 문화선도산단 사업에서 기획을 하는 사업이라고 보시면 돼요.
대부분의 정부 공모 사업이라는 것은 공무원이나 전문 기획자가 기획을 하고, 기획된 사업 기획서가 선정이 되면 예산이 지원 되고요. 계획된 내용에 맞춰서 실행을 하게끔 돼 있어요. 잘못된 기획이 되었다고 해도 사업 기간 중에 그 내용이 바뀌지 않습니다.
어떤 테스트나 검증 없이 그냥 계획한대로 실행하는 거예요. 대부분의 정부 공모 사업이 그렇게 진행이 됩니다.
무려 1조 원이라는 큰 정부 예산이 들어가는 이 사업도 청년디자인리빙랩이 아니라면 마찬가지일 것이고요.
이 사업의 경우는 그중 아주 작은 예산을 가지고 "서비스디자인 기획을 하자" 이렇게 결정 되어서 운영이 되고 있는 상황이고요.
이 분들께서 작년에 참여를 하셨던 거고, 이게 총 4년짜리 사업이니 앞으로 3년더 남았습니다. 남은 계획도 아마 설명해 주실 거에요. 올해 사업은 7월 초 쯤, 3개 선정된 산단이 발표될 계획이에요. 그리고 내년도 상반기에 또 4개의 산단, 그래서 총 10개 산단이 결정될 것입니다.
정부에서도 이런 식으로 운영해 본 적이 없기 때문에, 수행 경과나 또 만들어질 결과물에 대해 크게 기대를 하고 있는 상황이고. 디자인계에서 그것에 부응해서 잘 결과물이 만들어져야, 앞으로 이런 류의 다른 정부 공모 사업이 생길 때도 또 "디자인 주도의 기획 단계가 필요하다" 이렇게 얘기할 수 있는 부분이 생길 것이기 때문에, 그만큼 중요한 사업이다라는 말씀을 드리고 싶네요.

구유리
이 사업이 범부처 협력, 복합 거버넌스로 설계된 사업이잖아요. 그러면 이제 이런 사업 진행하시면서 중앙의 정책 논리와 지역 현장의 제약이 충돌한 지점들이 있었을 것 같은데요. 이런 부분들에 어떤 조정 원칙들을 사용하셨는지, 그리고 이제 하나 더 해서, 정책 도구로서 서비스디자인을 이제 새롭게 뭔가 확신하시거나 한계를 가졌던 부분이 있다면 그것도 말씀 부탁드립니다.

윤성원
아까 제가 문화선도산단사업이 굉장히 특이한 조건의 사업이라고 말씀드렸잖아요. 설명을 빠뜨렸던 부분이, 공모 조건과 협약서에 보면 청년디자인리빙랩에서 계획된 내용을 가지고 지자체가 4년 간 사업 계획을 수행하는 데 있어서 사업 내용을 수정할 수 있고 예산도 조정할 수 있다고 되어 있어요. 그 조건으로 대상지를 뽑는 겁니다. 그런 식의 사업은 없었기에 특이하다고 말씀을 드린 거고요. 앞으로 7개의 산단을 더 지정하게 돼 있습니다. 2주 후에 공고가 될 것인데 올해는 디자인 기업과 산학협력단, 학교도 참여할 수 있게 조건을 넓혔어요. 많이 관심을 가지고 지원해 주셨으면 좋겠습니다.
교수님 질문해 주신 내용 중 제가 답변드릴 수 있는 내용만 말씀드리겠습니다.
왜 이렇게 혁신적인 공공 프로젝트가 드문지를 먼저 이해하시면 좋을 것 같습니다.
우리나라 공무원의 근무 기간이 너무 짧아요. 공무원이 담당 업무를 수행하는 평균 기간이 얼마인지 아십니까? OECD 국가들 대상으로 업무 이동성을 조사한 자료가 있어요. 독일 5년, 캐나다 5년 정도가 되고, 호주는 약 12년 정도가 된다고 합니다. 우리나라는 1.5년에서 2년 정도 돼요. 엄청 짧죠.
예산이 결정되는 시점은 한 해 전이에요. 실행을 위해서는 1년을 기다려야 되는 거예요. 누군가 새로운 보직을 받았다고 하면 그 분야에 대해서 전혀 모르는 상태에서 전임자가 마련해놓은 구도 안에서 담당 업무를 수행하면서 내년의 예산을 미리 계획해야 돼요. 그러면 어떻게 하겠습니까?
내용을 모르는데 새로운 것을 시도할 수 있을까요? 대부분의 경우는 전년도에 해왔던 것을 안전하게 답습하게 된다 말이죠. 그렇게 만들어진 계획이 다음 해에 실행이 되겠죠. 다행히 지자체장이 안 바뀌었다는 전제로요. 지자체장이 새로 선출되게 되면 또 목표를 다시 설정하고 그에 맞게 조직 개편을 합니다. 그러니 지자체장이 바뀌면 다시 무효가 될 수 있습니다. 그런 상황에서 혁신적인 프로젝트가 실행이 될 수 있는 가능성은 거의 0%에요.
게다가 이 사업은 한 가지 조건이 더 추가되어 있습니다. 이 프로젝트는 다부처 협력 사업이거든요. 다부처 협력으로 잘 된 사례가 거의 없어요. 산업부, 문체부, 국토부 이렇게 각자 예산 사업을 붙여서 하고 있습니다.
그래서 이 두 분의 어깨가 그만큼 무거우신 거고요. 그럼에도 불구하고 서비스디자인이 갖고 있는 가치는 결국은 보이지 않는 걸 보이게 한다는 거거든요. 그래서 역설적이게도 보이는 것이 매우 중요합니다. 어떻게 잘 보이게 할지 그 방안을 잘 고안해야 합니다. 아까 정선희 대표님이 영상을 보여주신 것처럼요. 1년이 되기까지 저희는 여러모로 어려움이 있었습니다. 산업부, 산단공, 지자체 할 것 없이 관련된 모든 이해관계자는 "도대체 이런 과정을 하는 결과로 뭘 할껀데"라고 의문을 갖는 거죠. 보기 전까지는 알 수가 없었으니까요.
작년 11월 최종 발표회가 끝난 후 그런 우려가 상당부분 해소되었고, 그다음부터는 회의가 좀 쉬워진 걸 느꼈습니다. AI의 도움이라든가 여러 가지 기술적인 도움을 받을 수 있는 여건이 되니까 앞으로는 조금 시각적 결과물을 빨리 당겨서 보여줄 수 있게, 보완해야 될 필요가 있겠다는 생각이 들었습니다. 그게 지난 한 해 배움이었고요. 또 이만큼의 과업을 수행하는 데 있어 예산이 얼마 정도가 적당할까라는 기준이 없었기 때문에 사실상 실행할 수 있는 예산을 많이 못 받았습니다. 그게 이 사업에서 아쉽고도 어려운 점입니다. 한편으로는 그런 여러 가지 여건을 돌파해서 지자체장과 담당자, 또 수행사 모두 코드가 잘 맞는 그런 조건이 됐을 때는 큰 시너지가 날 수 있는 가능성도 있다고 생각합니다. 시공 중심의 다른 사업들과 같이 연결해서 실행할 수 있는 예산을 더 만든다든가 할 수도 있거든요. 이건 기획이니까요. 그래서 그런 부분에 있어서는 기대를 갖고 있는 부분도 있다고 말씀드릴 수 있겠습니다.

구유리
사업의 성공을 위해 가장 중요한 핵심적인 조건이 이제 무엇일지 한번 말씀해 주시고, 이제 3년 남은 기간 동안 이런 것들을 어떻게 해 나가실지 말씀 부탁드리겠습니다.

윤성원
서비스디자인 방법론의 강점이나 세세한 부분을 설명하는 것은 사실 어떤 면에서는 공무원들에게는 별 의미가 없는 부분일 수도 있습니다. 제가 생각할 때 서비스디자인의 가장 강점은 결국 주민들의 요구로부터 계획한다라는 것이고 그것을 통해 지자체 책임자를 설득할 수 있다라고 믿습니다. 그분들이 주민의 의견을 가장 중요하게 생각하고 있기 때문에 그렇습니다. 그리고 공공부문 실무자들이 사용자들과 아직 단절되어 있기 때문에 그렇습니다. 주민들을 직접 만나서 그분들이 느끼는 진짜 애로사항과 바램을 찾은 다음 계획하는 경우가 사실상 많지 않거든요. 주민 대표 이런 분들을 만나서 의견을 듣는 것뿐이지 실제 수요자의 요구를 만나는 경우는 거의 없습니다. 그래서 아직도 그점이 서비스디자인이 가진 기회이자 추구해야 할 가치라고 생각이 듭니다.
아까는 너무 비관적인 말씀을 많이 드렸는데, 그런 어려운 여건에서도 이렇게 꿋꿋하게 해내고 계신 우리 대표님들께 마지막으로 격려의 박수를 주시면 좋겠습니다. 감사합니다.

2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회 2026년 6월 20일, 구유리 홍익대학교 교수님의 진행으로 '지역과 산업을 연결하는 문화선도산업단지'라는 제목의 패널토의가 있었고 그 중 저의 발언만 정리해보았습니다.

2026 서비스디자인학회 춘계 학술대회 후기

(영상) 피터 머홀즈가 말하는 UX와 디자인 조직의 변화 - 빈티드 UX 나이트

Service Design — Fri, 26 Jun 2026 12:57:49 +0900

피터 머홀즈가 말하는 UX와 디자인 조직의 변화 - 빈티드 UX 나이트
UX Night at Vinted with Peter Merholz

리투아니아 빌뉴스의 Vinted 본사에서 열렸던 UX 커뮤니티 행사 영상을 소개합니다. 주제는 AI가 UX, 디자인 조직, 제품개발 방식, 리더십에 어떤 변화를 만들고 있는가입니다.
1부에서 만타스와 기드리우스는 Vinted 내부에서 AI를 실제 제품디자인과 개발 프로세스에 적용한 경험을 공유합니다. 핵심은 AI가 단순히 콘텐츠 생성 도구가 아니라, 디자이너가 코드, PR, 실험, 프로토타입까지 직접 다룰 수 있게 만드는 변화라는 점입니다. 그러나 도구보다 중요한 것은 병목을 찾고, 디자인시스템과 조직의 지식 기반을 AI가 활용할 수 있도록 준비하며, 사람들을 함께 끌고 가는 일이라고 설명합니다.
2부에서 피터 머홀즈는 AI 시대의 디자인 리더십을 이야기합니다. 그는 AI가 조직의 현재 상태를 증폭한다고 말합니다. 신뢰가 있는 팀은 더 강해지고, 불안한 팀은 더 혼란스러워진다는 뜻입니다. 따라서 리더의 역할은 작업을 지시하는 것이 아니라 좋은 일이 반복적으로 나올 수 있는 조건, 즉 심리적 안전감, 자율성, 숙련, 품질 기준, 팀 명확성을 만드는 것이라고 강조합니다.
전체적으로 이 행사는 “AI가 디자이너를 대체하는가”보다는 “AI 때문에 디자인의 진짜 역할이 무엇인지 다시 드러나는가”에 가깝습니다. 요약하면, Figma 화면을 예쁘게 만드는 일은 자동화될 수 있지만, 무엇을 만들지, 왜 만들어야 하는지, 어떤 품질을 지켜야 하는지 판단하는 일은 더 중요해졌다는 내용입니다.

원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=5lAEMsXwf7A
번역 : 챗GPT 요약, 생략, 오역이 있을 수 있습니다. 링크된 원본 영상을 봐주세요.

만타스 수트쿠스와 기드리우스 얄로베츠카스

만타스 수트쿠스와 기드리우스 얄로베츠카스는 Vinted에서 제품디자인과 기술의 접점을 실험하고 있는 실무형 디자인 리더입니다. 만타스는 Staff Product Designer로서 AI를 개인 생산성 도구가 아니라 제품디자인의 사고와 실행 방식을 바꾸는 도구로 다룹니다. 그는 세컨드 브레인, Claude, Cursor, Lovable, Vercel 등을 활용해 리서치, 맥락 수집, 프로토타입 제작, 이해관계자 공유까지 이어지는 새로운 작업 흐름을 실험하고 있습니다.
기드리우스는 디자인과 엔지니어링을 넘나드는 Staff Design Technologist입니다. 제품디자이너, 프론트엔드 엔지니어, 디자인시스템 리더, 엔지니어링 리더의 경험을 바탕으로, AI가 실제 제품개발 환경에서 작동하려면 어떤 기반이 필요한지를 다룹니다. 특히 디자인시스템, 코드, 프로덕션 환경, PR, 실험 체계가 분리되어 있을 때 생기는 병목을 발견하고, 이를 AI가 활용 가능한 구조로 바꾸는 데 초점을 둡니다.
두 사람의 발표는 AI가 디자이너를 대체하는가라는 흔한 질문에서 벗어나 있습니다. 그들이 던진 핵심 질문은 더 현실적입니다. “AI를 통해 디자이너가 더 빨리 생각하고, 더 정확히 만들고, 더 많은 사람과 함께 제품을 개선하려면 조직은 무엇을 바꿔야 하는가?”입니다. 이들의 사례는 AI 시대의 디자인이 화면 제작을 넘어, 조직의 병목을 발견하고 실행 구조를 다시 짜는 일로 확장되고 있음을 보여줍니다.

피터 머홀즈

피터 머홀즈는 UX와 디자인조직 분야에서 25년 이상 활동해 온 대표적 사상가이자 실천가입니다. 그는 현대 UX 컨설팅의 방향을 만든 아답티브 패스 Adaptive Path의 공동창립자이며, Capital One, Kaiser Permanente, Groupon, OpenTable 등에서 디자인 리더십을 수행했습니다. 또한 『Org Design for Design Orgs』의 공동저자로, 사내 디자인팀을 어떻게 만들고 운영하며 성장시킬 것인가에 대해 가장 체계적으로 다룬 인물 중 한 명입니다. 최근 피터의 관심은 AI 시대의 디자인 리더십으로 확장되고 있습니다. 그는 AI를 단순한 도구 도입 문제가 아니라 조직의 현재 상태를 증폭하는 변화로 봅니다. 신뢰가 있는 팀은 AI를 통해 더 강해지지만, 불안과 혼란이 큰 팀은 그 문제도 함께 커진다는 관점입니다. 따라서 디자인 리더의 역할은 더 많은 산출물을 지시하는 것이 아니라, 좋은 일이 반복적으로 만들어질 수 있는 조건을 디자인하는 일이라고 말합니다. 그가 강조하는 핵심은 역할보다 팀, 산출보다 품질, 실행보다 판단입니다. AI가 화면 제작과 코드 작성의 장벽을 낮출수록 디자인의 가치는 오히려 더 선명해집니다. 무엇을 만들 것인지, 왜 만들어야 하는지, 어떤 품질 기준을 지켜야 하는지, 그리고 조직 안에서 사람들이 어떻게 함께 판단하고 실행할 것인지가 중요해지기 때문입니다. 피터 머홀즈의 관점은 AI 시대의 디자인을 기술 적응의 문제가 아니라, 디자인조직의 성숙도를 시험하는 문제로 보게 합니다.

전체 번역

오프닝

사회자:
체크, 체크, 체크.
여러분, 좋은 저녁입니다. 와!

Vinted의 UX Night에 오신 것을 환영합니다. 오늘 일정은 세 사람이 두 개의 발표를 진행하는 방식입니다. 계산해 보시면 조금 이상할 수 있지만, 결국에는 말이 될 것입니다.

요즘 모두가 이야기하고 싶어 하는 주제는 AI입니다. 그래서 오늘도 AI에 대해 이야기하겠습니다. 다만 서로 다른 층위에서 이야기하려고 합니다.

먼저 제 소중한 친구이자 동료인 만타스와 기드리우스를 소개하겠습니다. 이들은 Vinted 내부 현장에서 실제로 어떤 일이 벌어지고 있는지 공유할 예정입니다. 우리가 AI를 어떻게 바라보고 있는지, 무엇을 알고 있는지, 그리고 더 중요하게는 무엇을 아직 모르는지 이야기할 것입니다. 사실 우리가 아는 것보다 모르는 것이 훨씬 많습니다.

그다음에는 피터에게 이어가겠습니다. 피터는 더 넓은 관점에서 세상에서 어떤 일이 벌어지고 있는지, 조직들이 어떤 변화를 겪고 있는지, 디자인이 비즈니스 안에서 어떤 방식으로 참여하고 있는지, 그리고 AI가 디자인의 참여 방식을 어떻게 바꾸는지 이야기해 줄 것입니다.

그럼 바로 시작하겠습니다.

먼저 두 친구, 만타스와 기드리우스를 소개합니다. 기드리우스는 아마도 지금까지 가장 많은 직함을 가진 사람일 것입니다. 그는 제품디자이너였고, 프론트엔드 엔지니어였고, 다시 제품디자이너였고, 디자인 및 운영 디렉터였고, 엔지니어링 디렉터였으며, 지금은 스태프 디자인 테크놀로지스트입니다. 기드리우스의 직함에 박수를 보냅니다.

그는 장인정신에 대한 애정이 깊은 사람입니다. 동시에 마음이 따뜻하고, 함께 일하기 좋은 사람이며, 곁에 있다는 것이 특권처럼 느껴지는 동료입니다.

만타스도 소개하겠습니다. 만타스와 기드리우스는 정말 좋은 친구입니다. 이제 두 사람이 함께 일하게 되었고, 저도 그들과 함께 일하게 되었습니다. 정말 즐거운 일입니다.

만타스는 Vinted의 스태프 디자이너입니다. 개인적으로는 가족을 사랑하는 사람이고, 캠퍼밴을 좋아하며, 사진에도 관심이 많습니다. 그리고 그가 이 자리에 가져오는 매우 특별한 특성이 하나 있습니다. 바로 변화를 밀고 나가는 에너지입니다. 오늘 그 이야기도 하게 될 것입니다.

만타스와 기드리우스에게 박수 부탁드립니다.

[박수]

1부. Vinted 내부의 AI, 디자인, 병목

기드리우스:
UX, UX.
클리커가 필요합니다. 클리커를 다시 가져오겠습니다.

좋습니다. 이 슬라이드는 사실 별로 할 말이 없는 슬라이드입니다.

네, 이제 이 슬라이드입니다. 좋은 발표라면 당연히 인용문으로 시작해야 합니다. 여러분이 이 사람을 아실지는 모르겠습니다. 매우 유명한 SF 작가 윌리엄 깁슨입니다. 그는 이렇게 말했습니다.

“미래는 이미 와 있다. 다만 고르게 퍼져 있지 않을 뿐이다.”

이 말은 무슨 뜻일까요? 변화는 이미 일어나고 있다는 뜻입니다. 다만 그 변화가 모두에게 같은 속도와 같은 방식으로 일어나지는 않는다는 뜻입니다. 돈, 문화, 여러 조건, 그리고 오늘 우리가 이야기할 병목 때문입니다.

우리는 Vinted에서도 AI를 이런 관점으로 바라보고 있습니다. X.com의 블로그 글과 트윗을 보면 10배 디자이너, 100배 엔지니어 같은 말이 많이 나옵니다. 첫 번째 질문은 이것입니다. 도대체 그 사람들은 무엇을 마시거나 피우는 것일까요. AI 알약이라도 먹는 것일까요.

그리고 다음 질문은 이것입니다. 이것을 어떻게 Vinted로 가져올 수 있을까요. 특히 요나스는 이런 것들을 Vinted에 가져오고 싶어 합니다. 결국 질문은 이것입니다. 이 미래를 Vinted로 어떻게 가져올 것인가, 또는 우리 자신의 삶으로 어떻게 가져올 것인가입니다.

저와 만타스는 지난 1~2년 동안 AI에 대해 계속 대화해 왔습니다. 저는 좀 더 실천적이고 정치적인 관점에서 바라봤고, 기드리우스는 기술과 가능성의 관점에서 바라봤습니다. 동의하는 부분도 있고, 의견이 갈리는 부분도 있었습니다. 몇 가지 결론도 얻었고, 실제로 적용해 본 것도 있습니다. 오늘은 우리가 겪은 과정을 공유하려고 합니다.

만타스:
먼저 당연한 질문이 있습니다. 왜 AI인가? 왜 또 하나의 AI 발표가 필요한가?

중요한 점은 AI도 다른 기술과 마찬가지로 파도처럼 온다는 것입니다. 회사에게도, 디자이너에게도, 다른 산업이나 역할에 있는 사람에게도 경쟁 우위를 가질 수 있는 기회입니다.

우리가 앱을 만들기 시작했을 때, 클라우드 기술, 이커머스, 결제 시스템 같은 것들이 등장했을 때도 비슷했습니다. Vinted는 이런 것들을 대부분 갖고 있지만, 항상 처음부터 선두에 있었던 것은 아닙니다. 다만 빠르게 따라잡았습니다.

이 슬라이드는 Facebook 내부 커뮤니케이션 북에서 가져온 내용입니다. 지금 상황에도 꽤 잘 들어맞는다고 생각합니다. 요지는 빠르면 단지 현재 경주에서 이기는 것뿐 아니라, 다음 경주를 먼저 시작할 수 있다는 것입니다.

우리는 이것이 회사에도, 개인에게도 좋은 기회라고 생각합니다. 레버리지를 얻을 수 있습니다. 경쟁해야 하거나 더 높은 연봉 같은 것을 원한다면, 앞서 나갈 수 있는 좋은 기회입니다.

그다음 질문은 이것입니다. 도대체 AI의 영향을 어떻게 측정할 수 있을까요? 첫 번째 질문이 “AI란 무엇인가”라면, 두 번째 질문은 “AI의 영향을 어떻게 측정할 것인가”입니다. 오늘날 이에 대한 쉬운 답은 없습니다.

하지만 이유는 있습니다. 시스템 수준에서 보거나 제약이론의 관점에서 보면, 핵심은 이렇습니다. 어떤 시스템의 산출은 그 시스템에서 가장 큰 병목에 의해 결정됩니다.

예를 들어 물 호스를 생각해 보겠습니다. 호스에서 나오는 물의 양은 호스 안에서 가장 좁은 부분이 결정합니다. 수도꼭지를 아무리 세게 틀어도, 호스가 좁으면 물은 조금밖에 나오지 않습니다.

이 관점에서 보면, 병목이 있는 상태에서는 코드 라인이나 PR을 아무리 많이 만들어도 소용이 없습니다. 계획된 일 자체에서 막혀 있다면 거기서 멈추게 됩니다.

그래서 오늘 발표는 이 관점에서 진행됩니다. Vinted에서 이미 보이는 병목은 무엇인지, 이미 해결한 병목은 무엇인지, 그리고 여러분 회사에도 적용할 수 있는 것은 무엇인지 이야기하겠습니다.

이제 호스 이야기는 더 하지 않겠습니다. 대신 병목 이야기를 하겠습니다.

만타스:
기드리우스가 말했듯이 기술은 파도처럼 옵니다. Vinted도 기회를 찾으려고 했습니다. 약 1년 전 첫 번째 파도에서 우리는 기능 주간 동안 워크숍을 도입했습니다. 대화를 시작했고, 모두가 잘 아는 시몬 돌란타스도 초대했습니다. 이런 활동은 몇 가지 돌파구를 만들었습니다.

하지만 우리가 이해한 것은, 그 돌파구가 주로 콘텐츠 생성 영역에서 일어났다는 점입니다. 콘텐츠, 현지화, 리서치, 비주얼 UI에서는 이미 큰 변화가 있었습니다. 그런데 제품디자인에서는 아직 큰 돌파구가 없었습니다.

이 아이콘을 아는 분이 있을까요? 모르시겠죠. 제가 말했잖아요. 아무도 모를 거라고요. 이것은 swamp, 즉 늪입니다. 여기서는 pull request, PR을 뜻합니다.

디자이너가 제품을 직접 만들고, 코드 안에서 작업하고, PR을 만들고, 그다음 실험까지 들어가는 일입니다. AB 테스트도 해야 합니다. 이것이 우리가 건너고 싶었던 늪이었습니다.

물론 이것은 기술적 한계만의 문제가 아닙니다. 크로스플랫폼 환경 안에서 작동해야 하고, 여러 직능이 함께 일하는 크로스펑셔널 환경과 맞아야 합니다. 지난 10년 동안 형성된 조직 규범도 있습니다. 많은 사람은 우리가 지금까지 해 온 방식대로 계속해야 한다고 생각합니다. 물론 다르게 생각하는 사람도 많습니다.

그래서 우리가 이해한 것은 이것입니다. 사람들에게 그냥 “AI를 쓰세요”라고 말할 수는 없습니다. 직접 해 보지도 않고 “AI를 쓰세요”라고 할 수 없습니다. 이 늪은 스스로 건너야 합니다.

오늘은 그 이야기를 하겠습니다. 우리가 이야기할 내용은 다음과 같습니다. 필요한 조건, 우리가 실제로 해 본 실천, 사람들을 어떻게 함께 데려올 것인가, 그리고 Vinted에서 다음에 무엇이 올 것인가입니다.

기드리우스:
먼저 조건부터 시작하겠습니다. 어떤 일을 시작하기 전에 먼저 토대를 준비해야 합니다. 그리고 그 일을 할 사람이 필요합니다. 제가 그 사람입니다. 죄송합니다.

조직에서 변화를 이끄는 일은 어렵습니다. 특히 Vinted처럼 큰 조직에서는 더 어렵습니다. 여기에 AI를 얹으면 더 복잡해집니다. 적어도 제게는 AI가 매주 바뀌는 것처럼 느껴집니다.

그렇다면 무엇을 해야 할까요? 첫 번째는 스폰서십입니다. 그리고 적절한 사람을 적절한 위치에 배치하는 것입니다. 많은 지식이 있지는 않더라도, 최소한 호기심이 있고, 우리가 무엇을 하려는지 어느 정도 감을 가진 사람들입니다.

우리는 그렇게 시작했습니다. 엔지니어 몇 명을 데려왔고, PM도 데려왔습니다. 저도 이 구성에 포함됐습니다. 이것이 첫 번째 단계였습니다.

다음 단계는 비전을 세우는 것입니다. 우리가 무엇을 목표로 하는지 정해야 합니다.

우리가 처음 세운 방향은 이것입니다. 디자인하는 것과 코딩하는 것이 사실상 하나가 되어야 한다는 것입니다. 우리는 ‘코딩’이라는 말을 잘 쓰지 않습니다. ‘빌딩’, 즉 만드는 것이라고 말합니다. 요즘 아무도 그냥 코딩하러 간다고 말하지는 않으니까요.

결국 우리는 디자인하는 것과 만드는 것이 동의어가 되어야 한다고 봤습니다. 우리는 이 비전을 세웠고, 멋진 비전 프로그램도 만들었습니다. 지금도 그 방향을 향해 가고 있습니다. 이것이 첫 단계였습니다.

도구 이야기로 조금 돌아가 보겠습니다. 만타스가 이미 말했듯이, 1년 전 또는 그보다 더 전에 우리는 이런 도구들을 시도했습니다. Figma Make도 시도했습니다. AI 맥락에서는 1년 전도 아주 오래전처럼 느껴집니다.

그때는 너무 일렀습니다. 대부분 도구에 기능과 유연성이 부족했고, 모델도 충분히 좋지 않았습니다. 그래서 다시 Figma로 돌아갔습니다.

그러다 올해 2월 다시 시도했습니다. Lovable을 시도했고, 더 많이 투자했습니다. 디자이너와 PM 모두에게 다시 가져왔고, 이번에는 작동했습니다.

작동한 이유가 있습니다. 진입장벽이 매우 낮았습니다. 모델도 이미 좋아졌습니다. 일부 디자이너는 이제 Figma를 거의 쓰지 않기 시작했습니다. 만타스가 그중 한 명입니다. Lovable은 매우 비쌉니다. 요나스는 비용을 내고 싶어 하지 않습니다.

하지만 한 가지가 클릭됐습니다. Lovable이 만들어 내는 것은 우리가 재사용할 수 있는 코드라는 사실을 이해한 순간입니다. Lovable 밖에서 만든 것을 사용할 수도 있고, Lovable이 만든 것을 가져와 우리만의 것으로 만들 수도 있습니다.

그래서 우리는 Claude와 Cursor를 탐색하기 시작했습니다. 요즘 엔지니어들이 쓰는 도구입니다. 오늘 일론 머스크가 Cursor를 샀다고 들었는데, 앞으로 엔지니어들이 계속 쓸지는 모르겠습니다. 지켜봐야겠습니다.

이 도구들은 매우 고도화되어 있습니다. 무엇이든 할 수 있습니다. 가장 큰 어려움은 세팅에 많은 시간을 들여야 한다는 점입니다.

그래서 우리는 Claude, Cursor, 그리고 Lovable을 결합하면 어떻게 될까 생각했습니다. 그러면서 우리만의 도구를 만들기 시작했습니다. 실험으로 시작했고, 아직도 실험 단계입니다.

본질적으로 이 도구는 두 세계를 결합합니다. 프로토타입을 만들 수도 있고, 실제 제품을 만들 수도 있습니다. 프로덕션에 PR을 만들 수도 있습니다. 별도의 환경 설정이 필요 없고, 진입장벽이 낮으며, 사용하기 쉽습니다. 제가 써 봤는데 웹에서도 작동합니다.

하지만 훌륭한 도구와 훌륭한 모델이 있어도, 기반이 없으면 아무 의미가 없습니다. 특히 기반이 중요합니다.

우리는 디자인시스템에서 시작했습니다. 우리의 디자인시스템은 AI가 쓰도록 만들어진 것이 아니었습니다. AI가 사용할 수 있도록 준비해야 했습니다. 그래서 Figma에서 템플릿을 만들듯이 시간을 들여 템플릿을 만들었습니다.

이것은 로아스가 Lovable용으로 만든 템플릿입니다. 보시다시피 가짜 콘텐츠가 아니라 제 실제 콘텐츠입니다. 메시지를 쓸 수 있고, 원하는 것을 할 수 있는 완전한 기능형 프로토타입입니다.

또 우리는 흩어진 문서와 파일 속에 있던 지식을 중앙화하기 시작했습니다. AI를 활용해 더 높은 품질의 산출물을 규모 있게 만들려고 했습니다. CLS 등 많은 것들이 포함됩니다.

물론 제가 아는 한, 어떤 디자인시스템도 완벽하지 않습니다. 늘 투자가 필요합니다. 그래서 우리는 이렇게 생각했습니다. “AI가 할 수 있지 않을까?”

우리는 AI 우선의 디자인시스템을 만든다는 것이 무엇을 의미하는지 고민하기 시작했습니다. 여기 보이는 화면들은 AI가 생성한 것입니다. 디자이너가 만든 것이 아닙니다.

AI는 좋은 결과물을 만들 수 있습니다. 하지만 많은 자원을 투자해야 합니다. 우리는 이미 오픈소스 디자인시스템을 사용하는 것이 AI에게 더 쉬울 수 있다는 생각도 하기 시작했습니다. 예를 들어 shadcn 같은 것입니다. AI는 이미 많은 디자인시스템을 학습했기 때문입니다.

AI가 화면을 만들 수 있다면, 새 컴포넌트를 만들고 새로운 가이던스도 작성할 수 있어야 합니다.

실천: 직접 해 보기

만타스:
기드리우스가 기반과 도구를 작업하는 동안, 저는 시간이 조금 있었습니다. 요나스가 허락해 주었고, 저는 그 시간을 뭔가 하는 데 쓰기로 했습니다.

그래서 실제로 적용해 보기로 했습니다. 누군가 “어떻게 할 건가요?”라고 물으면 저는 항상 “Doing Method를 적용할 것입니다”라고 말합니다. 즉 워크숍을 만들고, 문서를 쓰고, 허락을 구하고, 정렬을 맞추고, 계획을 세우는 대신, 그냥 가서 해 보는 것입니다.

AI 도구에 대해 말하자면, 장벽은 지금까지 어느 때보다 낮습니다. 코딩 부분은 적어도 프론트엔드에서는 어느 정도 해결됐다고 볼 수 있습니다. 따라서 시작하지 않을 이유가 없습니다.

솔직히 말하자면, 저는 예전부터 도구 자체가 그렇게 중요하다고 생각하지 않았습니다. 문제는 보통 도구가 아니라 사람에게 있었습니다. 주도성, 스스로 결정하려는 욕구, 무언가를 만들려는 절박함, 능동성 같은 것이 문제였습니다. 이런 것들이 항상 밀고 나가고 그 위에 무언가를 쌓는 데 병목이 되어 왔습니다.

제가 이전 발표에서 디자이너의 기본 역량에 대해 말한 적이 있습니다. 그중 하나가 호기심이었습니다. 저는 여전히 그렇게 믿습니다. 호기심은 이 모든 것이 작동하게 하는 엔진입니다. 한계는 상상력과 토큰뿐입니다.

정리하자면, 아까 말했듯이 직접 해 보지 않고 “AI를 쓰세요”라고 말할 수는 없습니다. 그래서 저는 조금 탐색해 보기로 했습니다.

첫 번째 탐색은 제 문제에서 시작했습니다. 스태프 제품디자이너로서 제 일은 미래를 생각하는 동시에 과거를 이해하고, 많은 사람과 이야기하고, 정렬을 맞추는 것입니다.

보통은 무언가를 만들고, 그 정보를 다른 곳으로 옮깁니다. 그곳에서 사람들이 댓글을 남기고, 다시 작업하고, 회의에 가져가고, 답을 받고, 다시 다른 곳으로 옮깁니다. 결국 저는 컨베이어 관리자처럼 한 장소에서 다른 장소로 물건을 옮기는 사람이 되어 있었습니다. 제 시간이 너무 많이 들었습니다. 그래서 뭔가 해야겠다고 생각했습니다.

그때 카파시라는 똑똑한 사람이 자기만의 위키, 일종의 세컨드 브레인을 만들라고 제안했습니다. 주말이었고 시간이 있었습니다. 이것은 제 일뿐 아니라 저 자신에게도 필요하다고 생각했습니다.

그래서 그가 쓴 내용을 복사해서 Claude에 붙여 넣었습니다. Obsidian을 다운로드했습니다. Obsidian은 Finder와 비슷하지만 더 보기 좋게 생긴 도구입니다. 그리고 제 세컨드 브레인을 세팅했습니다.

기본 구조를 세팅하는 데 20분 정도 걸렸습니다. 그다음 무엇을 더 만들 수 있을지 탐색하기 시작했습니다.

제가 가진 모든 입력이 이 시스템으로 들어오게 했습니다. Google Docs에 접근할 수 있게 했고, Google 미팅에도 접근하게 했습니다. 캘린더에서 회의가 보이면 그 회의로 가서 전사 내용을 확인하고, 모든 정보를 가져와 저장하라고 했습니다. 노트가 있으면 저장하고, Google Docs를 공유하면 명령에 따라 읽고 저장하게 했습니다.

이것은 일종의 카탈로그 시스템처럼 작동했습니다. Claude가 그것을 조율했습니다. 전체 시스템은 텍스트 파일의 저장소입니다. Finder 안에 로컬로 저장되어 있습니다. 다른 곳에는 없습니다. 제가 가지고 있습니다. 이렇게 제 세컨드 브레인을 만들었고, 지금도 사용하고 있습니다.

이 시스템은 제 하루를 계획하는 데 도움을 줍니다. 요나스와의 회의를 준비하게 해 줍니다. 기드리우스와의 회의도 도와줍니다. 제가 잊은 것을 알려 주고, 때로는 사전 준비 작업까지 해 줍니다.

전체적으로 보면, 예전에 제가 해야 했던 사고 작업의 약 60%를 이 시스템에 던져 넣었습니다. 이제 저는 AI에 대해 이야기하는 데 더 집중할 수 있습니다.

[웃음]

그와 동시에 이 세컨드 브레인을 개선하고 있던 중, 아담에게 요청을 받았습니다. 공개할 수 없는 어떤 것들에 대한 콘셉트를 만들어야 했습니다. 그래서 저는 미래의 Vinted 버전을 몇 가지 만들어야 했습니다. 최대한 조심스럽게 말하고 있습니다. 그 미래에 대해 몇 가지 변형안도 필요했습니다.

처음에는 Lovable을 시작했습니다. 두세 시간 정도 사용해 보니 한계가 보였습니다. 쓸 수 없다고 판단했습니다. 물론 아무것도 만들 수 없다는 뜻은 아닙니다. 만들 수는 있습니다. 하지만 저는 제 도구를 더 효율적으로 만들고 싶었습니다. 제 필요에 맞게 조정하고, 스킬을 설치하고, 규칙을 설정하고, 에이전트가 작동하는 방식에 대해 더 많은 통제권을 갖고 싶었습니다.

그래서 Cursor를 시도하기로 했습니다. Cursor와의 사랑 이야기는 짧게 끝났습니다. 하지만 그 과정에서는 계속 Cursor를 사용했습니다. 왜냐하면 세컨드 브레인을 하나의 흐름 안에서 바로 쓰고 싶다는 것을 깨달았기 때문입니다.

그다음 Claude로 옮겼습니다. 15분 정도 걸렸습니다. 어려운 일은 아니었습니다.

저는 Lovable로 시작했고, 괜찮았습니다. 하지만 이후에는 세 개의 서로 다른 Vinted 구조를 만들 수 있었습니다. 모두 클릭 가능한 프로토타입이었고, 현재보다 훨씬 복잡한 정보구조를 담고 있었습니다. 몇 주 만에 만들었습니다.

그 몇 주 동안 리서치도 했고, 이해관계자와 공유도 많이 했습니다. 그들의 입력을 다시 가져오는 과정도 있었습니다. 하지만 이 전체 과정은 제가 보기에 10배 정도 더 빠르게 만들 수 있게 해 주었습니다. 입력을 받고 Figma로 가서 같은 것을 열 군데 고치는 방식보다 훨씬 빠릅니다.

이제 새 워크플로를 설명하겠습니다. 이것은 우리 디자인 프로세스를 어느 정도 나타냅니다.

첫 번째 단계인 이해 단계에서는 세컨드 브레인이 모든 입력을 수집했습니다. 저는 그것을 바탕으로 종합할 수 있었고, 리서치 계획이나 첫 프로토타입을 생각할 수 있었습니다. 어떤 상태가 필요하든 제 위키를 사용했습니다.

그다음 이 모든 것이 프롬프트로 전환되었습니다. 그 프롬프트는 계획 단계에 있었습니다. 이것은 조금 뒤에 이야기하겠습니다.

마지막으로 Vercel을 사용해 배포하고 공유했습니다. 다시 입력을 수집하고, 반복했습니다.

이 과정이 가져온 것은 이것입니다. 매번 다시 할 때마다 더 빠르고 효율적으로 할 수 있었습니다. 결과도 좋아졌습니다. 같은 실수를 반복하지 않도록 세팅했고, 매번 더 많은 맥락을 갖고 반복했기 때문입니다.

몇 주 동안 이 작업을 하며 얻은 결과 중 몇 가지를 공유하고 싶습니다.

첫 번째는, 무엇이든 배포하거나 공유하려면 GitHub가 필요하다는 것입니다. 저는 엔지니어가 아니기 때문에 Vinted의 GitHub 접근 권한도 없고, 무언가를 배포할 장소도 없었습니다. 그래서 제 학습 예산을 사용했습니다. 죄송합니다, 요나스가 여기 없네요.

[웃음]

그 접근 권한을 얻기 위해 학습 예산을 사용했습니다.

제가 배운 것은 이것입니다. 필요한 것이 있으면 에스컬레이션하고 얻어야 합니다. 디자이너에게 필요한 토큰이 너무 적었습니다. 저는 IT팀에 가서 “제가 이런 것을 만들고 있습니다. 제가 받을 수 있는 가장 많은 토큰이 필요합니다”라고 말했습니다. 제 사용량을 보여 줬습니다. 첫 주에 제가 사용량 1위였습니다. 그래서 지금은 거의 무제한 같은 것을 받았습니다.

이것은 농담입니다. 하지만 어느 시점에 회사 전체에서 토큰을 가장 많이 쓴 사람을 보니 만타스와 저였습니다. 엔지니어들을 다 이기고 있었습니다. 저희가 뭘 하고 있는지는 잘 모르겠습니다.

두 번째는 자신만의 작업 방식을 찾는 것입니다. 자기 모델을 시험해 보고, 무엇이 자신에게 맞는지 찾아야 합니다. 예를 들어 저는 계획을 세우거나 프롬프트를 만들 때 먼저 텍스트 와이어프레임을 요청하는 것이 유용하다는 것을 배웠습니다. HTML 와이어프레임으로 탐색하면, 실제로 만들기 전에도 거의 전체 레이아웃을 갖고 작업할 수 있습니다. 시간과 토큰을 많이 절약합니다.

세 번째는 속도를 조절하는 것입니다. 저는 작은 번아웃을 몇 번 겪었습니다. 누가 저를 밀어붙인 것은 아닙니다. 자연스럽게 그렇게 됐습니다. 동시에 서너 개, 다섯 개의 에이전트를 서로 다른 맥락에서 계속 돌리다 보면, 사흘이나 나흘 뒤에는 뇌가 튀겨진 것처럼 느껴집니다.

그래서 속도를 조절해야 합니다. 멈추는 법을 배워야 합니다. 에이전트가 일하는 동안 콘서트를 보러 가거나 산책을 해야 합니다. 에이전트는 계속 일하게 해도 됩니다. 하지만 자신은 속도를 조절해야 합니다.

마지막으로 모든 것을 문서화해야 합니다. 자신이 배운 것을 직접 기록하는 것도 중요하지만, 에이전트가 스스로 기록하게 하는 것도 중요합니다. 내가 무엇을 좋아하고 싫어하는지, 같은 실수를 반복하지 않도록 세팅해야 합니다.

이 두 번의 탐색 이후에도 저는 아직 이 늪을 완전히 건넜다고 느끼지 못했습니다. 아까 말한 것처럼 디자이너가 코드에서 작업하고 PR을 만들고 AB 테스트를 하는 수준까지 가야 했습니다.

그래서 AI 미션을 진행하던 한 엔지니어와 이야기했습니다. 그는 “금요일마다 pull request를 해 보면서 마켓플레이스 코드에서 뭔가를 바꿔 보면 어떻겠냐”고 말했습니다.

우리는 규칙을 세웠고, 지금까지 다섯 번 시도했습니다. 성공도 있었고 실패도 있었습니다. 조금 더 설명하겠습니다.

처음에는 아주 단순하게 시작했습니다. 실험 없이 시작했습니다. 세 번째는 성공할 수 있었지만 어쨌든 실패했습니다. 네 번째는 실험을 통과하지 못했습니다. 다섯 번째는 작동했습니다. 아직 결과를 기다리고 있지만, 영향이 있을 것이라고 생각합니다.

제가 말하려는 요지는 증거를 찾아야 한다는 것입니다. 공유할 수 있고, 스스로 더 밀고 나갈 동기를 줄 수 있는 증거가 필요합니다.

저는 관찰만 한 것이 아닙니다. 우리만 PR Friday를 한 것도 아닙니다. 지난주 아그네는 디자인 뎁스뿐 아니라 이미 내부 프로젝트의 반복 작업에서 완전한 PR을 수행하는 방법을 발표했습니다.

보너스도 여기 있습니다. 그는 분석을 위해 데이터 사이언티스트 자원을 얻지 못했습니다. 그래서 MCP를 세팅해 분석을 수행한 방법을 공유했습니다. 그것은 이미 실험으로 이어졌습니다.

그리고 마지막으로 기드리우스와 프린시펄 PM은 Vinted의 생성형 경험을 만들었습니다. 처음에는 완료까지 1년 정도 걸릴 것으로 생각했습니다. 그런데 한 달 정도 만에 했습니다.

이 모든 것은 하나의 증거로 이어집니다. 우리가 원한다면 모두 할 수 있다는 증거입니다.

그리고 이것은 조금 긴 이야기지만 가장 중요한 부분입니다. 성공도 좋지만, 더 중요한 것은 병목을 발견하는 것입니다.

아까 말했듯이 모든 것을 문서화해야 합니다. 잊지 않도록 위키에 적어 두어야 합니다. 나중에 그것을 들고, 그 병목을 해결하는 데 도움을 줄 사람들과 이야기해야 합니다.

이것은 많은 병목을 발견하는 데 도움이 됐습니다. 중요합니다. 나중에 다른 사람들도 같은 길을 지나가게 될 것이기 때문입니다. 여러분이 그 병목을 해결해 두면, 그들은 더 멀리 갈 수 있습니다.

마지막으로 실천 단계에서 우리가 얻은 큰 배움은 우리가 현재 어디에 있는지 이해하게 됐다는 점입니다. 이것은 현재 엔지니어링과 다른 기능 조직들과 어느 정도 합의한 내용입니다.

우리는 tier 1 수준의 pull request는 할 수 있다고 합의했습니다. 유지보수, 디자인 뎁스, 버그, 위생 작업 같은 것은 이미 할 수 있습니다. 나머지는 기드리우스가 작업 중인 프로토타이핑 환경에서 다루고 있습니다. 이것은 핸드오프를 위해 필요합니다.

엔지니어들은 이 점을 좋아했습니다. 우리가 너무 많은 것을 하지는 않을 것이라는 점을 이해했기 때문입니다. 우리가 그렇게 미친 것은 아니지만, 동시에 엔지니어들이 별로 하고 싶어 하지 않는 부분을 어느 정도 맡을 수 있습니다. 그러면 엔지니어들은 엔지니어링에 집중할 수 있습니다.

저는 이것도 여전히 승리라고 봅니다. 문이 열렸기 때문입니다. 기술은 계속 발전할 것이고, 언젠가는 tier 2부터 시작하게 될 수도 있습니다.

사람들을 함께 데려오기

기드리우스:
만타스가 자기 실천에 사용한 원칙들을 보여 주었습니다. 하지만 결국 다른 사람들도 참여시켜야 합니다. 변화는 고립된 한 지점에서 일어나지 않습니다. 조직 전체에서 일어납니다.

우리가 사용한 첫 번째 원칙은 매우 중요합니다. 여러분 자신도 회사의 병목일 수 있다는 점을 이해해야 합니다.

이를 해결하기 위해 우리는 앞으로 나아가는 방식은 자기 자신을 민주화하는 것이라고 합의했습니다. 이것이 무슨 뜻일까요? 여러분이 무엇을 하든, 그 지식과 도구를 AI나 다른 사람들에게 노출해야 한다는 뜻입니다.

디자인에도 적용됩니다. 무엇을 하든, 엔지니어와 PM을 포함해 누구나 디자인할 수 있다는 사고로 전환해야 합니다. 처음에는 미친 생각처럼 들렸습니다.

하지만 사고를 “우리가 고품질 디자인을 만든다”에서 “우리는 고품질 디자인이 만들어지도록 보장한다”로 바꾸면, 여러분은 작업 자체가 아니라 인프라와 결과를 소유하게 됩니다.

이 원칙은 엔지니어링, 제품, 데이터, 사실상 모든 곳에 적용됩니다.

여기 보시면, 우리 법무 총괄인 엘레나도 Lovable을 사용해 무언가를 만들고 있다고 썼습니다. 콘텐츠디자인팀은 콘텐츠를 생성하기 위한 스킬을 작성하고 있습니다. DSA는 실험 스킬을 작업 중입니다. 새로운 실험을 자동으로 만들 수 있게 하려는 것입니다. 아마 엔지니어링과 함께 하는 작업일 것입니다.

만타스:
짧게 말하겠습니다. 여러분은 자신이 가장 진보적이고, 가장 똑똑하고, 천재라고 생각할 수 있습니다. AI로 온갖 미친 일을 하고 있기 때문입니다. 하지만 보통 여러분만 그런 것은 아닙니다.

변화가 한 곳에서만 일어나지 않는다는 점을 이해해야 합니다. 가서 사람들과 이야기하십시오. 그들이 무엇을 하고 있는지 배우고 이해하십시오. 특히 엔지니어링부터 시작하는 것이 좋습니다. 그들이 이 미래를 어떻게 보는지 이해해야 합니다.

디자이너로서 여러분이 가진 가장 큰 기술과 역량은 사람들을 정렬시키는 것입니다. 이것이 우리의 직업입니다. 누군가 미래의 모습을 생각하고 있다면, 사람들이 적어도 같은 방향을 보도록 정렬시키십시오. 그래야 일을 최적화할 수 있습니다.

우리가 엔지니어링, DSA 등과 함께 작업하기 시작했을 때 병목이 더 빨리 드러나기 시작했습니다. 모든 것을 해결한 것은 아니지만, 여러 기능 조직의 사람들이 같은 방향을 보면 도움이 됩니다.

또 하나 중요한 점은 모든 사람이 처음부터 같은 속도로 미래를 바라보지는 않는다는 것입니다. 그래도 괜찮습니다. 어떤 사람은 몇 년 앞에 살고, 어떤 사람은 현재에 머물고 싶어 합니다.

제가 배운 것은, 중요한 것은 “나는 AI 알약을 먹었고 미래에 대해 맞고 싶다”가 아니라는 점입니다. 중요한 것은 그 AI 알약을 퍼뜨려서 모두가 조금은 같은 미친 상태가 되게 하는 것입니다.

회의론자나 늦게 따라오는 사람도 함께 데려와야 합니다. 문서만 공유하지 말고 실제로 참여시켜야 합니다.

예를 들어 제프를 말하는 것은 아닙니다. 제프는 훌륭하고 저는 그를 좋아합니다. 하지만 제프가 우리가 겪고 있는 어려움과 병목을 이해하게 하는 방법 중 하나는, 성공했던 다섯 번째 PR Friday에 그를 드라이버로 초대한 것이었습니다.

그는 직접 PR을 만들고, 실험을 수행하는 전체 흐름을 경험했습니다. 그 후 실험팀에 돌아가 개선 목록을 가져갔고, 이미 여러 개선을 요청했습니다. API와 관련된 부분, 읽기 전용이 아닌 부분 등입니다. 자세히 들어가지는 않겠습니다.

이 방식은 사람들에게 AI 알약을 조금 더 먹이는 데 도움이 됐습니다. 다시 말하지만, 문서만 쓰지 말고 사람들을 실제 시도에 참여시키십시오. 그러면 그들은 생각보다 더 많은 것이 가능하다는 것을 배웁니다. 모든 것이 가능하다는 것은 아니지만, 생각보다 더 많은 것이 가능합니다. 그리고 그들도 Doing Method를 사용하게 됩니다.

기드리우스:
맞습니다. 지금은 Doing Method가 확실히 더 쉬운 방법입니다.

마지막 부분입니다. 이 부분은 리더십팀에서 많이 수정했습니다. 원래는 이 주제로 세 장 정도 슬라이드가 있었는데 줄였습니다.

저는 처음에 “변화는 리더십에서 시작된다”고 썼다가 “공유된 책임”으로 바꿨습니다.

변화는 양쪽에서 일어납니다. 위에서 아래로, 아래에서 위로 모두 일어납니다. 리더들이 도구를 만져 보지 않았다면, 개인 기여자들에게 변화를 기대할 수 없습니다.

성장 목표를 세우고, 채용하고, 사람을 평가하는 리더십이 AI 도구를 직접 시도하지 않고 개인 기여자를 어떻게 평가할 수 있을까요? 이것은 중요한 문제입니다. 그래야 격차를 줄일 수 있습니다.

저희에게 그런 문제가 있다는 말은 아닙니다. 일반적인 이야기를 공유하는 것입니다.

리더십이 사람들을 새로운 미래로 데려가는 방법을 묻는다면, 저는 항상 이렇게 답할 것입니다. Doing Method를 쓰십시오.

시간이 있다면 그레이스 호퍼를 꼭 찾아보시기를 권합니다. 그는 프로그래밍을 숫자에서 단어로 바꾼 사람입니다. 그때도 사람들은 “이제 어떻게 프로그래밍하나, 우리 일자리가 없어지는 것 아닌가”라고 말했습니다. 그는 그 시대에 정말 많은 놀라운 일을 했습니다.

그가 남긴 발표 중에는 사람들이 미래를 더 많이 생각해야 하고, 리더십이 단지 관리하는 것이 아니라 사람들을 미래로 함께 데려가야 한다는 내용의 훌륭한 발표가 있습니다.

앞으로 무엇을 할 것인가

기드리우스:
제가 무슨 말을 하려 했는지 기억해야겠습니다. 아, 기억났습니다.

우리는 우리가 경험한 병목을 조금 다뤘습니다. 일부는 해결했고, 전부는 아닙니다. 우리가 가질 수 있는 미래의 일부도 보았습니다. 하지만 아직 거기에 도달하지는 못했습니다. 디자인과 코딩이 아직 하나가 아니라는 점도 인정합니다.

지난 3~4개월 동안 많은 변화가 있었습니다. 그래서 이제 우리의 비전도 어느 정도 확장해야 합니다.

다음 질문은 이것입니다. 우리는 어디로 가야 할까요? 이 변화를 가능하게 하려면 어떤 영향을 만들어야 할까요?

세 가지에서 시작합니다.

첫 번째는 AI를 동료로 보는 것입니다. 민주화를 생각할 때 가장 먼저 떠오르는 것은 PM이 디자인하거나 엔지니어가 디자인할 때도 고품질 산출물을 만들 수 있어야 한다는 점입니다.

AI를 동료로 가져오고 싶습니다. 여러분이 디자이너이든 아니든, 고품질이고 영향력 있는 변화를 만들 수 있도록 도와주는 동료입니다. 물론 결국에는 프로덕션으로 가는 변화입니다.

우리는 스킬을 만들기 시작했습니다. 현재 이 스킬들은 더 나은 결정을 내리고, 피드백을 주고, 일부 작업을 완료하도록 돕는 가이던스 제공자처럼 작동합니다.

우리는 모든 디자이너를 대체하려는 것이 아닙니다. 목표는 디자이너가 훨씬 더 역량 있게, 더 영향력 있는 일을 할 수 있도록 만드는 것입니다. 결국 이 AI 어시스턴트는 디자이너뿐 아니라 PM, 엔지니어, 다른 사람들에게도 좋은 동료가 될 수 있습니다.

두 번째도 매우 중요합니다. 만타스의 사례를 생각해 보십시오. 그의 지식은 그의 컴퓨터에 있습니다. 로컬에 있습니다. 만타스의 지식이 있고, 여러분의 지식이 있습니다. 하지만 그것은 집단 지식이 아닙니다.

회사에서 일할 때는 집단 지식이 필요합니다. 조직이 성장하고 발전하면서 공유되고 확장되는 지식입니다.

그래서 우리는 공유 메모리 뱅크라는 아이디어를 실험하고 있습니다. 여러 사람이 자기 에이전트를 연결할 수 있는 구조입니다. 궁극적으로 AI가 모두에게서 배우고, 모두를 통해 더 좋아지며, 특정 작업을 하는 사람이 그 학습을 가져와 재사용할 수 있게 하려는 것입니다.

세 번째는, AI로 미친 듯이 많은 일을 할 수 있지만 제품개발은 팀 스포츠라는 점입니다. 팀으로 일하면 오래 남는 것을 만듭니다.

질문은 이것입니다. 팀 전체를 AI로 어떻게 데려올 것인가?

제가 AI에 프롬프트를 넣고 싶은 것이 아닙니다. 제 팀이 AI에 프롬프트를 넣을 수 있기를 원합니다. 제 팀이 디자인하고, 제 팀이 출시하기를 원합니다. 그래서 사람들이 함께 일할 수 있게 하는 도구가 필요합니다.

결국 가장 큰 병목은 정렬, 커뮤니케이션, 협업이기 때문입니다.

1부 마무리

만타스:
이제 끝에 도달했습니다. 요약하겠습니다.

미래는 이미 여기 있습니다. Vinted에도 이미 와 있습니다. 우리는 그 일부를 보고 있습니다.

AI는 여러분이 더 많은 일을 할 수 있게 합니다. 10배, 100배라고 부르든 무엇이라 부르든 말입니다. 그리고 앞으로 더 좋아질 것입니다. 이것이 메시지입니다.

하지만 가장 큰 도전은 병목을 해결하는 것입니다. 병목을 식별하고 다뤄야 합니다. 이것은 여러분이 일하는 회사에도 적용되고, 개인 자신에게도 적용됩니다. 지금 가장 큰 기회는 바로 여기에 있습니다.

마지막으로, 최전선에 도달하려면 회복력, 고집스러운 낙관주의, 몇 번의 실패, 배움, 약간의 건강한 정신병, AI 알약, 그리고 그 여정을 함께 나눌 사람이 필요합니다.

[박수]

1부 Q&A

사회자:
와. 기드리우스와 만타스, 감사합니다. 질문을 위해 몇 분만 쓰겠습니다. 질문 있으시면 손을 들어 주세요. 마이크가 필요하겠네요.

질문자 1:
안녕하세요, 여러분. 디자이너들이 코드로 들어가는 모습을 보니 반갑습니다. 그런데 방 안에 코끼리가 하나 있는 것 같습니다. 엔지니어가 디자인으로 들어가는 것은 어떻습니까? 다시 말해 프론트엔드 엔지니어는 무엇을 하게 됩니까?

기드리우스:
제가 답하겠습니다.

저는 실제로 AI 엔지니어링 미션팀 워크숍에 있었습니다. 비슷한 내용을 발표하면서 “우리가 디자인을 민주화할 것이니 여러분도 디자인할 수 있습니다”라고 말했습니다. 그랬더니 그들은 “왜 그래야 하죠? 저는 아무것도 디자인하고 싶지 않습니다”라고 했습니다.

그래서 다시 같은 메시지로 돌아갑니다. 하고 싶다면 할 수 있어야 합니다. 그렇다고 모두가 디자인해야 하거나, 모두가 코딩해야 한다는 뜻은 아닙니다.

이 가능성과 역량이 매우 큰 기회를 열어 줍니다. 이 워크숍에서 가장 인상 깊었던 점은 AI 엔지니어링 미션팀이 목표에 이런 문장을 썼다는 것입니다. 정확히 말하면 “팀 안의 누구나 Vinted 회원에게 변화를 출시할 수 있어야 한다”는 내용이었습니다. 그것이 목표라고 생각합니다.

질문자 2:
다이어그램에서 아이디어가 흐르고, 호스의 큰 부분을 차지하다가 병목이 나오고, 개발 시간이 나오는 구조를 보여 주셨습니다. 만약 아이디어 실행의 병목을 제거해서 더 많은 아이디어를 실행할 수 있게 된다면, 좋은 아이디어가 실행되도록 어떻게 보장할 수 있을까요? 그저 평범한 아이디어들이 자유롭게 통과해 개발되고 실행되는 것은 어떻게 막을 수 있습니까?

만타스:
저는 이것을 시작 단계의 관점에서 봐야 한다고 생각합니다. 우리는 아직 품질에 투자할 수 있는 지점까지 도달하지 않았습니다. 물론 스킬을 통해 가능한 만큼 할 수는 있습니다. 하지만 우리가 지금 사물의 시작점에 있다는 점을 이해해야 합니다.

우리는 개척 단계에 있습니다. 월드리 매핑에는 개척자, 정착민, 도시계획가 같은 단계가 있습니다. 우리는 지금 첫 단계에 있습니다. 우리의 목표는 가능하다는 것을 보여 주는 것입니다. 그것이 항상 최고의 품질은 아닐 수 있습니다. 하지만 우리는 빠르게 배우고 있습니다.

질문에 직접 답하지는 못했을 수 있지만, 시간이 필요하다고 말하고 싶습니다. 더 많이 연습해야 더 나아질 수 있습니다. 변화가 일어날 때마다 약간의 혼란은 생깁니다.

기드리우스:
제가 덧붙이겠습니다. 예를 들어 우리가 만든 스킬 중 몇 가지는 디스커버리 초기 단계를 다룹니다. 만타스와 프린시펄 PM 모두에게서 들은 의견이 있습니다. 그들은 이 스킬이 우리가 말하는 시니어 PM의 기준을 세운다고 말했습니다.

즉 어떤 레벨에서 일하든, 이 스킬을 사용하면 시니어 PM처럼 작동할 수 있다는 것입니다. 이것이 기준을 더 높이는 데 사용할 도구라고 생각합니다. 오늘날에도 우리가 출시하는 모든 것이 훌륭한 것은 아닙니다.

만타스:
마무리하자면, Figma의 오토 레이아웃은 이미 몇 년 전부터 있었습니다. 그런데 저는 아직도 디자이너들에게 우리가 오토 레이아웃을 제대로 쓰지 못하고 있다고 말하고 보여 줍니다.

계속 디자이너들에게 오토 레이아웃을 배우라고 압박할 수도 있습니다. 아니면 스킬을 만들 수도 있습니다. 접근 방식은 다르지만, 결국 더 나은 결과에 도달할 수 있다고 봅니다.

질문자 3:
발표 감사합니다. 병목에 대해 생각해 보았습니다. 만약 우리 모두가 디자인하고 코드도 작성하고, 모든 회사가 그렇게 한다고 가정해 보겠습니다. 그런데 우리가 해결책이라고 만든 것이 실제 병목이 아니라 단순히 더 많이 생산하는 것일 수도 있습니다. 아까 병목은 커뮤니케이션이나 정렬이라고 말하셨고, 그것은 여전히 남아 있습니다. 적어도 완전히 다루지는 못한 것 같습니다. 모두를 정렬시키는 마법은 어디에 있습니까? 모두가 쓰는 디자인 MCP 서버 같은 것입니까? 아니면 공유 패키지 같은 스킬입니까? 아이디어가 있습니까? 철학적인 질문이고, 두 번째 질문도 있습니다.

기드리우스:
철학적인 질문에 먼저 답하겠습니다. 실무적인 질문은 이 사람이 답할 것입니다.

간단히 말하면 프로세스가 바뀝니다. 저는 PM과 일하면서 이것을 경험했습니다. 기술적으로는 PM과 일하는 것보다 AI와 일하는 것이 더 쉽습니다. 물론 우리는 둘 다 있습니다.

[웃음]

그 이유는 공유 도구가 없기 때문입니다. 만약 제가 함께 앉아 있고, Slack 채널이 있고, PM도 같은 Slack 채널에 있다면, 우리는 같은 채널에서 프롬프트를 넣을 수 있습니다. AI는 전체 맥락을 얻습니다. 제가 말하는 것은 PM도 보고, PM이 말하는 것은 저도 봅니다. 우리는 같은 프로토타입을 만들고, 같은 것을 출시합니다.

도구를 생각해 보면, 사람은 여전히 사람이기 때문에 모든 것을 완전히 해결할 수는 없습니다. 하지만 일부 문제는 도구 때문에 생깁니다. 그래서 더 나은 도구는 병목을 줄일 것입니다. 우리는 애초에 AI를 위한 준비가 되어 있지 않았기 때문입니다.

만타스:
요약하자면, 현재 있는 프로세스를 개선하는 접근도 가능합니다. 누가 무엇을 할 수 있는지, 우리의 프레임워크와 원칙은 무엇이어야 하는지 보고, 그것을 배포하고 설교하는 방식입니다. “이렇게 생각해야 합니다”라고 말하는 식입니다.

하지만 도구 관점에서 생각할 수도 있습니다. 도구를 통해 비슷한 결과를 얻을 수 있습니다. 같은 스킬, MCP, 지식 등이 그 예입니다. 이것을 해결하면 프로세스에도 영향을 줍니다.

처음에 우리는 목적 스킬을 도입했습니다. 지금도 그것을 따릅니다. 목적, 기능, 형태입니다. 이것을 문서로 만들고 배포할 수도 있었습니다. 하지만 우리는 그것을 위한 스킬을 만들기로 했습니다.

이 스킬은 사용자가 목적을 생각하게 합니다. 기능을 생각하게 합니다. 그리고 아직 우리가 제대로 배우지 못한 오토 레이아웃까지 포함해 적절한 형태를 제공합니다. 이것은 프로세스와 품질에 영향을 줍니다. 같은 결과를 얻는 다른 방식입니다.

질문자 3:
감사합니다. 두 번째 질문입니다. 프로토타입을 보여 주셨고, 아직 tier 2, tier 3라고 하셨습니다. 사람들이 쓰고 버리는 disposable prototype이 길이라고 보십니까? 아니면 모두가 기여하고 같은 페이지를 유지하는 master prototype이 필요하다고 보십니까?

기드리우스:
현재로서는 두 가지 개념을 모두 갖고 있습니다. 만타스와 많은 논쟁을 했습니다. 우리는 프로덕션으로 가고 프로토타입은 잊을 것인가, 아니면 프로토타입과 프로덕션을 함께 둘 것인가.

우리는 양쪽에서 접근하고 있습니다. 두 가지를 모두 갖는 이유는, 큰 변화를 탐색할 때는 프로덕션에서 하는 것이 말이 안 되기 때문입니다. 반대로 작은 변화는 프로덕션에서 하는 것이 맞습니다.

좋은 점은 아마도 Git tree에서는 우리가 수동으로 만든 현실적인 프로토타입을 프로덕션에서 생성할 수 있을 것이라는 점입니다. 본질적으로 프로덕션 코드에서 프로토타입을 생성하게 될 것입니다. 그러면 그것이 마스터가 될 수 있습니다. disposable로 만들어도 상관없습니다.

사회자:
좋습니다. 마지막 질문 하나만 받겠습니다.

질문자 4:
감사합니다. 저는 PM이라서 조금 침입자 같은 느낌이 듭니다. 죄송합니다.

실무적인 질문입니다. 리더십과 어떻게 이야기해야 할까요? 아까 변화는 아래에서도 위에서도 와야 한다고 하셨습니다. 저는 꽤 큰 조직에서 일합니다. 그들은 우리에게 “AI, AI, AI를 하자!”라고 외칩니다. 하지만 실제로는 리스크팀이 사방에서 막습니다. 도구 접근도 제한되고, 무엇에 접근할 수 있는지도 제한됩니다.

저도 위키 같은 것을 만들고 싶지만, 거버넌스와 리스크 등 때문에 거의 불가능합니다. 어떻게 이야기해야 할지 아이디어가 있을까요?

만타스:
Vinted에 지원하시면 됩니다.

[웃음]

또는 제가 다시 같은 말을 반복하겠습니다. Doing Method입니다. 밀고 나가고, 접근 권한을 찾고, 얻으십시오. 개인 학습 예산이든 무엇이든 사용하십시오.

리더십과 일하는 방식에 대해서는, 그들을 계속 회의론자나 늦게 따라오는 사람으로 둘 수도 있습니다. 아니면 함께 무언가를 만들도록 참여시킬 수도 있습니다.

이것은 실제로 하나의 과업입니다. 저는 스태프이고, 이것이 제 일상 업무입니다. 비전을 팔고, 사람을 정렬시키고, 참여시키고, 밀고 나가는 기술이 필요합니다. 그런 관점에서는 스태프 역할의 사람이 필요할 수도 있습니다.

기드리우스:
제가 덧붙이겠습니다. 어떤 각도를 말하는지 모르겠습니다. 보안 문제라면, 제가 가장 먼저 할 일은 보안팀에 이 문제를 해결하게 하는 것입니다.

로컬에서 실행되는 모델도 있습니다. 컴퓨터에서 돌리면 아무것도 유출되지 않습니다. 공유하고 싶지 않은 정보를 제거해 주는 모델도 있습니다. 여러 방법이 있습니다.

보안팀이 이런 것을 모른다면, 아마 보안팀에도 AI 알약을 좀 먹여야 할 것입니다.

사회자:
정말 감사합니다. 훌륭했습니다. 두 분은 이후에도 남아 있을 테니 추가 질문이 있으면 나중에 해 주시면 됩니다.

이제 다음 슬라이드로 넘어가겠습니다.

피터 머홀즈 소개

사회자:
이제 피터 머홀즈를 소개하게 되어 정말 기쁩니다.

여러분은 피터의 글을 아실 것입니다. 그는 크리스틴 스키너와 함께 『Org Design for Design Orgs』를 공동 집필했습니다. 디자인팀을 이끄는 분이라면 적어도 그 책을 알고 있거나 읽어 보셨을 것입니다.

피터는 제가 개인적으로 즐겨 듣는 팟캐스트인 Finding Our Way도 운영합니다. 좋은 게스트와 흥미로운 대화가 많습니다.

개인적으로 저는 여러 방식으로 피터와 함께 일할 수 있는 특권을 가졌습니다. 처음에는 그 책에서 시작했습니다. 제가 역할 초기에 무엇을 해야 할지 전혀 몰랐을 때, 그 책은 정말 필요한 명확성을 제공해 주었습니다.

이후 문제가 더 크고 복잡해졌을 때 피터가 코칭을 해 주기로 했습니다. 적어도 제게 피터의 사고는 명확성의 원천이었습니다.

지금 우리에게 또다시 명확성이 정말 필요한 상황입니다. 기대치를 너무 높이려는 것은 아니지만, 여러분, 피터 머홀즈를 환영해 주십시오.

[박수]

2부. 피터 머홀즈 발표

도입

피터 머홀즈:
안녕하세요, 여러분. 저는 피터입니다. 저는 캘리포니아 오클랜드에 살고 있습니다.

제가 왜 빌뉴스에 있는지 궁금하실 수 있습니다. 저는 휴가 중입니다. 저는 휴가 때 이런 일을 합니다. 혹시 키 큰 17세 소년을 보셨다면, 제 아들 줄스입니다. 저는 그를 이런 행사에 데리고 다닙니다.

저는 전 세계를 여행할 때 지역 디자인 및 UX 커뮤니티를 만나는 것을 좋아합니다. 일종의 병입니다. 또 이런 커뮤니티가 함께 모일 수 있는 기회를 만드는 것도 좋아합니다.

사실 저는 몇 년 전부터 이런 일을 해 왔습니다. 4년 전 유럽에 왔을 때도 비슷한 일을 했습니다. 하지만 지금 우리 산업과 세상에는 혼란과 카오스가 많습니다. 상당 부분은 제 나라 때문에 생긴 일이기도 합니다. 사과해야 할까요? 잘 모르겠습니다. 이상한 상황입니다.

어쨌든 이런 혼란과 카오스 속에서 커뮤니티는 필수입니다. 연결되고, 서로 이야기하고, 함께 이 상황을 이해하는 것이 중요합니다. 그래서 사람들이 모이는 촉매가 되는 일을 즐깁니다.

게다가 오늘 바깥 날씨가 조금 맑아 보이긴 하지만, 여러분도 그 날씨에서 벗어나 이곳에 들어와서 좋으실 것입니다. 오늘 날씨는 꽤 끔찍했습니다.

오늘 제가 공유할 것은 생각들의 모음입니다. 휴가를 떠나기 전 여러 발표에서 했던 내용을 섞은 것입니다. 제가 무엇을 썼는지 어렴풋이 기억합니다. 잘될 것입니다.

다만 아주 명확한 하나의 서사는 없습니다. 디자인, AI, 리더십에 관한 생각의 산책이라고 봐 주시면 됩니다.

흥미로웠던 점이 하나 있습니다. 이전 발표에서 “조건”이라는 단어를 사용했습니다. 저도 디자인 리더십에 많이 초점을 둡니다. 그래서 여기에도 디자인 리더십의 관점이 있습니다. 이 방에 모두가 리더인 것은 아니지만, 대부분 적용 가능하다고 생각합니다.

이전 발표에서 “조건”이라는 단어를 쓴 것이 흥미로웠습니다. 지금 새로운 도구와 기술을 다룰 때 우리가 보고 있는 주제 중 하나가 바로 이것입니다. 이 도구들은 현재 상태를 증폭하고 가속합니다. 따라서 그 조건을 설정한 뒤, 그것이 증폭되고 가속되도록 해야 합니다.

그 조건을 의도적으로 설정하지 않으면, 많은 조직에서 지금 겪고 있는 혼란을 얻게 됩니다.

디자인이라는 기능의 특수성

피터 머홀즈:
먼저 디자인에 대한 설명으로 시작하겠습니다. 모두가 같은 위치에서 디자인을 바라보는 것은 아니기 때문입니다. 또 우리 중 많은 사람은 함께 일하는 사람들이 왜 우리를 이해하지 못하는지 이해하는 데 어려움을 겪습니다.

저는 이것을 조금 분석해 봤습니다. 저는 디자인이라는 기능이 독특하다고 봅니다.

저는 조직디자이너입니다. 그래서 디자인을 단지 장인정신, 실천, 프로세스로만 보지 않습니다. 회사 안에서 특정한 가치를 전달할 책임을 가진 부서로 봅니다.

그렇게 보면 디자인은 다른 기능과 같지 않습니다. 마케팅, 세일즈, 제품관리, 엔지니어링과 다릅니다.

몇 가지 이유가 있습니다.

첫째, 디자인은 임원급 기능으로서는 새롭습니다. 요나스는 디자인 VP입니다. 하지만 디자인 VP라는 역할이 생긴 지는 대략 20년 정도밖에 되지 않았습니다. 다른 기능의 VP들은 훨씬 오래전부터 있었습니다.

그래서 디자인은 임원급에서 비교적 새로운 권한을 가진 기능입니다. 이것은 우리가 덜 성숙하다는 뜻이기도 합니다. 우리는 여전히 기능으로서 우리가 무엇인지 정의해 가고 있습니다.

이미 임원 테이블에는 많은 사람이 앉아 있었습니다. 그런데 우리가 팔꿈치로 비집고 들어가며 “저희도 여기 있습니다”라고 말하는 상황입니다. 그러면 그들은 “우리는 당신 없이도 잘하고 있었는데, 이 수준에서 디자인이 정말 필요합니까?”라고 생각합니다.

둘째, 디자인은 조직적으로 낯섭니다. 우리는 창의적이고, 감정적이고, 모호하며, 인간 중심적입니다. 이런 가치는 다른 기능들과 자주 공유되지 않습니다.

셋째, 디자인은 쉽게 측정되기 어렵습니다. 디자인만의 OKR을 식별하기 어렵습니다. 해 본 분들은 알 것입니다. 오늘 자세히 다루지는 않겠지만, 이것도 나중에 이야기할 수 있습니다. 저는 그 문제를 많이 생각합니다.

넷째, 디자인의 가치는 주로 다른 팀의 일을 촉진하거나 증폭하는 데 있습니다. 우리는 보통 직접 가치를 전달하지 않습니다. 제품팀과 엔지니어링팀과 협업하고, 마케팅과 협업합니다. 서비스디자인을 한다면 HR이나 운영팀과도 협업할 수 있습니다. 우리는 직접 가치를 전달하기보다, 다른 팀이 자기 가치를 더 잘 전달하도록 돕습니다. 이것이 제가 말하는 촉진과 증폭입니다.

그리고 우리에게는 또 하나의 문제가 있습니다. 디자인은 poorly defined, 즉 제대로 정의되지 않은 기능입니다.

디자인은 아주 작은 UI 디테일부터 5년짜리 옴니채널 제품전략까지 모든 것을 의미할 수 있습니다. 그 안에 리서치, 콘텐츠, 접근성 같은 기능이 포함되기도 합니다. 이것들이 디자인일까요? 디자인이 아닐까요? 다른 기능들은 디자인처럼 이렇게 서로 다른 하위 기능을 품고 있지 않은 경우가 많습니다.

또 디자인씽킹 같은 것도 있습니다. 이것도 디자인의 책임일까요?

이 마지막 부분에서 제가 말하려는 것은, 사람들이 디자인에게 무엇을 요청해야 하는지 모른다는 것입니다. 디자인이 할 수 있는 모든 것을 우리는 알고 있지만, 그것을 전달하기는 어렵습니다.

그래서 우리는 이미 조직 안에서 좋은 일을 하려고 할 때 이런 혼란을 안고 있습니다. 그런데 이제 우리는 전례 없는 강도와 불확실성 아래에서 일하고 있습니다.

요나스가 언급한 팟캐스트 Finding Our Way에서 저는 제시 제임스 개릿과 공동 진행을 합니다. 게스트로 폴 포드가 나온 적이 있습니다. 재미있는 에피소드였습니다. 그는 정말 웃긴 사람입니다.

그가 말한 것 중 하나는, AI가 역사상 최악의 기술 롤아웃이라는 것이었습니다. 이 기술은 그냥 우리 책상 위에 던져졌습니다. 조정도 없고, 조직도 없고, 계획도 없습니다. 모두가 이것을 어떻게 이해해야 할지 정신없이 달리고 있습니다.

동시에 우리는 모두 업무 시간의 몇 퍼센트를 AI에 써야 한다는 지시를 받습니다. 토큰도 많이 써야 합니다. 말도 안 되는 상황입니다. 이 기술이 얼마나 형편없이 배포됐는지를 보여 줍니다.

디자이너 펀드라는 곳에서 연구를 했습니다. 디자인 기반 스타트업에 투자하는 벤처캐피털입니다. AI와 디자인에 대한 연구였습니다. 보고서를 내려받을 수 있습니다. 제목은 아마 State of AI Design 같은 것이었을 것입니다. 그런 단어들을 검색하면 찾을 수 있을 것입니다.

그 보고서에는 많은 발견이 있었지만, 제게 특히 눈에 띈 것이 있습니다. 작년에 디자이너들은 평균적으로 세 개의 AI 도구를 사용했습니다. 2026년에는 같은 집단이 일곱 개를 사용하고 있었습니다.

그런데 아마 모두가 서로 다른 일곱 개를 쓰고 있을 것입니다. 이미 수십 개의 도구가 있다는 것을 우리는 압니다. 하지만 모든 디자이너가 자기 툴킷에 없던 일곱 개의 새 도구를 이해해야 한다면, 그리고 그 도구들이 서로 다르면서도 비슷한 일을 한다면, 또 다른 사람들이 쓰는 도구와도 다르다면 어떻게 될까요?

이전 발표에서 들은 것처럼 수많은 도구가 있고, 아무도 이것을 조직하거나 조정하지 않습니다. 모든 디자이너가 자기 혼자 알아서 이해해야 합니다.

게다가 정해진 go-to stack도 없습니다. 어떤 도구를 어떤 순서로 쓰는 것이 가장 좋은지 모릅니다. 그래서 디자이너들 사이에 불안, 좌절, 고립감이 생깁니다.

이 도구들로 할 수 있는 일은 많습니다. 이제 우리는 디자이너들이 사실상 프로덕션에 커밋하는 것까지 기대하게 됩니다. 이것도 해야 하는 일일까요? 디자이너들은 자기 역할이 무엇인지, 자기 일을 어떻게 해야 하는지 이해하려고 애쓰고 있습니다.

대부분의 조직에서는 이 일을 가능하게 하는 맥락이 거의 제공되지 않았습니다. 이것이 모든 회사가 직면한 도전입니다.

여러분이 이것을 느끼고 있다면, 여러분만 그런 것이 아닙니다. LinkedIn에서 다른 모든 사람이 자기 솔루션에 확신을 가진 것처럼 보인다고 해서 속지 마십시오. 거짓말이라고까지 말하고 싶지는 않지만, 상당수는 포장하고 있을 것입니다.

AI는 현재 상태를 증폭한다

피터 머홀즈:
제가 내부 리더십팀을 대상으로 발표했던 회사 중 하나가 General Motors였습니다. 준비 과정에서 디자인 VP인 알렉스와 이야기했습니다. 그곳에는 디자인 리더가 많습니다.

준비 과정에서 그가 이런 이야기를 공유했습니다. 그들이 발견한 문제 중 하나는 PM들이 요구사항을 명확하게 전달하지 못한다는 것이었습니다.

그런데 좋은 사례도 있었습니다. 어떤 PM은 AI를 사용해 매우 단순한 디자인을 만들었습니다. 디자이너들은 그것을 좋아했고, 바로 이어받아 발전시켰습니다. 그 결과 모두가 더 좋아졌습니다. PM은 디자이너가 이해하는 언어를 더 빠르고 잘 사용할 수 있었고, 디자이너는 자기가 가장 잘하는 일을 했습니다. 디자인 말입니다.

PM의 의도는 “내가 디자이너가 되겠다”가 아니었습니다. 의도는 “내 생각을 더 잘 전달하겠다”였습니다. 디자이너는 그것을 이해하고 이어받았습니다.

이 사례는 PM들이 도구를 갖게 되면 디자인까지 해 버리는 것 아니냐는 디자이너들의 우려에 답합니다. 어떤 조직에서는 실제로 그렇게 됩니다. 하지만 GM의 이 팀에서는 PM이 도구를 사용해 생각을 전달했고, 이것은 긍정적으로 작동했습니다. 그 결과 PM과 디자이너가 더 잘 만날 수 있었습니다.

여기서 몇 가지 교훈이 있습니다.

첫째, 도구가 핵심은 아닙니다. 우리는 도구에 매우 집중합니다. 도구가 많기 때문입니다. 하지만 이전 발표에서도 들었듯이, 도구에 너무 스트레스받을 필요는 없습니다.

둘째, 명확한 의도가 필요합니다. 무엇을 해야 하는지 아는 적절한 사람들이 필요합니다.

셋째, 에고를 낮춰야 합니다. PM이 약간 디자인을 하거나 디자이너가 PRD나 코드를 다루더라도 사람들이 자기 영역을 방어하지 않아야 합니다. 공유 목표가 있어야 합니다.

AI는 이미 있는 것을 증폭합니다.

제가 최근 하고 있는 일 중 하나는 listening tour입니다. 실제로 여행을 다니는 것은 아니고, 집에 앉아 전 세계 디자인 임원들과 이야기하며 지금 무슨 일이 벌어지고 있는지 감을 잡는 것입니다.

이 과정에서 계속 반복해 나온 주제가 바로 이것입니다. AI는 이미 있는 것을 증폭합니다. 신뢰가 있는 집단이라면 AI는 그 집단이 좋은 목표를 향해 더 좋고 빠르게 일하게 만들 것입니다. 하지만 두려움이 있거나 불안한 집단이라면 AI는 그것도 증폭합니다.

그래서 조건을 설정해야 합니다. 이전 발표에서도 들은 것처럼 말입니다.

제게 이것은 상당 부분 리더십의 기본에 관한 문제입니다. 오늘 리더십 기본 과정을 깊게 다룰 시간은 없습니다. 하지만 앞으로 이야기하면서 몇 가지를 짚겠습니다.

기본 주제는 이것입니다. 디자이너, 특히 디자인 리더는 보통 일을 지시하는 것에 집중합니다. 좋은 것이 세상에 나가도록 하거나 사람들에게 무엇을 하라고 말하는 것이 자신의 일이라고 생각합니다.

하지만 이제는 일을 지시하는 것보다 조건을 만드는 일이 더 중요합니다.

여러분의 가치는 그동안 좋은 일을 전달하는 능력에 있었습니다. 이제는 좋은 일이 반복적이고 지속 가능하게 만들어지는 공간과 시스템을 형성하는 능력에 있습니다. 우리는 정원사가 되고, 건축가가 됩니다. 더 이상 반드시 손으로 키보드를 두드려 작업물을 직접 전달하는 사람이 아니어도 됩니다. 좋은 일이 자라날 수 있는 시스템을 만드는 것입니다.

팀: 역할보다 스킬

피터 머홀즈:
그 길에서 몇 가지 단계가 있습니다. 첫 번째는 팀입니다.

이분은 캐런 핸슨입니다. 그는 Chase Bank의 최고디자인책임자였을 때 우리 팟캐스트에 출연했습니다. 미국 Chase Bank에서 UX 인력을 350명에서 1,000명 이상으로 키웠습니다. 하나의 팀입니다. 말도 안 되는 규모입니다.

그가 팟캐스트에서 공유한 내용은 이것입니다. 디자인 리더가 들어왔을 때 첫 번째 일은 강하고 탄탄한 팀을 만드는 것입니다. 팀이 탄탄하지 않으면 변화를 밀어붙일 수 없습니다.

AI 때문에 지금 팀, 역할, 이런 주제가 매우 흥미로운 주제가 되고 있습니다.

이분은 칭 젠입니다. Cloudflare에서 디자인 운영 책임자로 일했던 경험에 대해 많이 쓰고 있습니다. Figma 중심의 팀을 AI 도구 중심으로 전환한 경험을 공유하고 있습니다. 지금은 디자이너들이 더 이상 Figma를 많이 쓰지 않는다고 합니다.

그가 여러 교훈을 공유했는데, 저는 역할에서 스킬로 이동한다는 점에 집중하겠습니다.

우리가 마주해야 할 것은 역할, 즉 디자이너, 제품매니저, 디자인 테크놀로지스트, 엔지니어 같은 구분이 지금은 덜 중요해지고 있다는 점입니다.

무엇이 죽어가고 있을까요?

“그건 제 일이 아닙니다”라는 방어입니다. 제가 수없이 봐 온 장면입니다. 디자이너들이 자기 제품매니저가 일을 제대로 하지 않는다고 불평합니다. 하지만 자신들이 무엇이 필요한지 알고 있어도 “그건 제 일이 아닙니다. 다른 사람의 일입니다”라며 거부합니다. 이것은 방어가 될 수 없습니다.

또 하나는 역할 기반 도구 소유권입니다. 예를 들어 Cloudflare 경험에서는 이 과정을 지나고 나니 마케터와 PM이 디자이너보다 Figma를 더 많이 쓰게 됐다고 합니다. 도구와 역할의 연결이 떨어져 나가고 있습니다.

무엇이 변하고 있을까요? 직함입니다. 디자이너에서 빌더로, PM에서 제품 사람으로 바뀝니다. 커리어 래더도 변합니다.

저는 조직디자이너로서 사람들이 자기 역할 안에서 어떻게 성장하는지 많이 생각합니다. 스킬 기반이지 역할 기반이 아니라는 말은 매우 중요합니다.

이것을 보여 주는 또 다른 훌륭한 글을 쓴 사람이 있습니다. 특히 저처럼 조직디자인에 관심이 있다면 아주 뛰어난 글입니다. 이분은 클레이 파커 존스입니다. Airbnb의 디렉터로, 내부 조직디자인 역량을 이끌고 있습니다.

그는 우리 같은 의미의 디자이너는 아닙니다. Airbnb의 내부 조직을 디자인하는 일을 돕는 사람입니다.

그는 AI가 제품디자인 업무뿐 아니라 조직 전반에 어떤 함의를 갖는지 이야기하면서 매우 간단한 개념을 제시했습니다. 이제 우리는 role clarity, 즉 역할 명확성이라는 개념을 넘어야 한다는 것입니다.

너무 오랫동안 우리는 “나는 디자이너다. 내 일은 무엇인가? 디자이너로서 어떻게 성장할 것인가?” 또는 제품매니저, 엔지니어, 리서처로서 자기 역할을 명확히 하는 데 집착했습니다.

그는 이제 그것에서 벗어나야 한다고 말합니다. 역할 명확성은 오래된 뉴스입니다. 솔직히 말하면 산업화 시대의 사고에 가깝습니다.

대신 team clarity, 즉 팀 명확성으로 이동해야 합니다. 제가 보기에는 대부분의 회사가 이것을 매우 못합니다. 사람들을 한 방에 모아 놓고 명확한 목표와 달성해야 할 것이 무엇인지에 대한 감각을 주는 일을 잘하지 못합니다.

역할 명확성에 최적화하면 모두가 자기 자신만 생각합니다. 자기 역할 안에서 뛰어나 보이거나 초과 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지만 생각합니다.

팀 명확성으로 전환하면, 이제 한 무리의 사람들이 함께 무엇을 성취할 수 있을지 이해하도록 돕게 됩니다.

제가 잠시 멈춘 이유는, 이 방에 있는 거의 모두가 농구라는 스포츠를 이해할 것 같다는 생각이 들었기 때문입니다. 미국에서도 항상 그런 것은 아닙니다.

요즘 포지션리스 농구를 생각해 보십시오. 더 이상 1번부터 5번까지 역할이 고정되어 있고, 포인트가드는 X만 하고, 슈팅가드는 Y만 하는 방식이 아닙니다. 키가 7피트 5인 웸비 같은 선수가 센터이면서 3점슛을 쏘고 가드 기술도 갖고 있습니다.

우리는 그런 세계로 이동하고 있습니다. 상속받은 고정 역할보다 스킬이 중요한 세계입니다.

팀을 제대로 구성하려면, 조직 안에서 무언가를 하기 위해 팀이 어떤 스킬을 가져야 하는지 생각해야 합니다.

여기 보이는 것은 주로 디자인 스킬과 전문 스킬의 목록입니다. 제품 조직이라면 여기에 기술 스킬도 필요하고, 비즈니스 스킬도 필요하고, 마케팅 스킬도 필요할 수 있습니다.

하지만 이것은 역할이 아닙니다. 스킬과 역할이라는 개념을 분리해야 합니다. 필요한 스킬을 맞춰야 합니다.

그리고 사람들에게 목적을 주어야 합니다. 여기 있는 문장들을 다 읽지는 않겠습니다. 그러면 밤새 있어야 합니다. 이것들은 제가 디자인팀들이 자기들이 무엇을 성취하려는지 감각을 갖도록 도와주며 함께 만든 목적 선언문들입니다.

목적 선언문과 스킬이 있으면, 역할은 그렇게 많이 필요하지 않습니다. 필요한 것은 그 목적을 달성하는 데 필요한 스킬 조합을 가진 네 명에서 일곱 명 정도의 사람을 한 방에 모으는 것입니다.

우리가 이동하는 방향은 이것입니다. 쉽지는 않을 것입니다. 규모 있는 조직은 모두 관료제 안에서 작동합니다. 그리고 관료제는 역할을 사랑합니다. 아주 많이 사랑합니다. 관료제는 역할 위에 만들어져 있습니다.

오늘 이것을 모두 풀 시간은 없습니다. 하지만 제가 말하는 것이 쉽지 않다는 것은 압니다. 다만 우리가 모두 도입하고 있는 AI 도구 때문에 무언가가 깨질 것 같거나, 깨져야 할 것처럼 느껴집니다.

품질: 디자인은 ‘좋다’를 어떻게 정의할 것인가

피터 머홀즈:
이제 전환하겠습니다.

첫 번째가 팀이었다면, 이제는 이전 발표에서도 살짝 다뤘지만 깊이 들어가지는 않았던 품질에 대해 이야기하겠습니다.

서로 다른 기능은 “좋다”를 어떻게 정의할까요?

엔지니어링은 매우 명확한 정의를 갖고 있습니다. 업타임 비율, 속도, 버그 수, 코드 유지보수성 같은 것입니다.

제품팀도 어느 정도 명확한 정의를 갖고 있습니다. 요구사항 충족, 정시 납기, 전환율, KPI, OKR 같은 것입니다.

디자인의 “좋다”는 무엇일까요?

“보면 압니다.”

대부분의 디자인팀은 품질에 대한 명확한 기준이 없습니다. 있다고 해도 제품팀의 기준을 빌려와 이름만 바꾼 경우가 많습니다.

그 방식으로는 어떤 논쟁도 이길 수 없습니다.

디자이너가 어떤 것이 아직 출시할 준비가 되지 않았다고 생각하지만 왜 그런지 명확하게 설명하지 못하는 상황은 앞으로 더 가속될 문제입니다. AI 이전에도 있었던 문제지만 앞으로 더 커질 것입니다.

엔지니어링은 “우리 기준의 품질은 충족합니다”라고 말하고, 제품팀도 “우리 기준의 품질은 충족합니다”라고 말하면, 디자이너가 명확한 품질 정의를 만들지 않는 한 그것은 출시될 것입니다.

이제 품질 기준 프레임워크를 빠르게 훑겠습니다. 여기에는 내용이 많고, 더 많은 슬라이드도 있지만 밤 10시까지 있고 싶지는 않습니다.

프레임워크는 기초, 경험, 결과, 정체성으로 구성됩니다. 이 순서에는 논리가 있습니다. 끝에서 설명하겠습니다.

먼저 기초입니다. 기초는 우리가 어느 정도 보편적으로 받아들일 수 있는 엔지니어링적 품질 기준에 가장 가까운 것입니다.

예를 들어 휴리스틱입니다. 제이콥 닐슨의 사용성 휴리스틱은 30년 동안 존재해 왔습니다. 여전히 좋습니다. 작동합니다. 여러분이 자기 도구에 휴리스틱 평가를 하지 않고 있다면, 잘못하고 있는 것입니다. 그냥 시작해야 합니다.

PURE라는 프로세스도 있습니다. 휴리스틱 평가를 점수표로 만드는 방식입니다. NN/g 웹사이트에서 더 찾아볼 수 있습니다. 휴리스틱 평가를 숫자로 바꿀 수 있어 커뮤니케이션하기 쉽고, 벤치마크로 쓰기도 쉽습니다.

접근성도 있습니다. 이것도 평가하기 꽤 쉽습니다. 여러분의 것이 얼마나 접근 가능한지 알려 주는 도구가 많이 있습니다.

이것이 기초입니다. 하지만 아주 최소한의 기초입니다. 디자인에는 그보다 훨씬 더 많은 것이 있습니다.

그다음은 경험의 품질입니다. 여기에는 몇 가지 측면이 있습니다.

먼저 자기보고와 태도입니다. 사용자가 어떤 일을 한 뒤 설문을 주고 그 경험이 어땠는지 묻는 방식입니다.

SUS, System Usability Scale을 아시는 분 있습니까? 몇 분 손을 드셨네요. 이것은 40년 동안 존재해 왔습니다. 저는 10~20년 전쯤 이것을 별로라고 생각해 버렸습니다. 그런데 최근 5년 동안 제 이전 커리어 전체보다 더 많은 팀이 SUS를 쓰는 것을 봤습니다. 경험의 품질을 다른 사람에게 전달하는 방식으로 사용하고 있습니다.

오래됐기 때문에 일종의 작은 NPS처럼 도구와 표준이 많이 있습니다. 다른 경험과 벤치마킹하며 자신이 얼마나 잘하고 있는지 알 수 있습니다. 저는 이것이 NPS보다 낫다고 봅니다. 실제 가치를 끌어낸다고 생각하기 때문입니다. NPS에 대해서라면 하루 종일, 일요일에는 두 번이라도 비판할 수 있습니다.

SUS는 10문항 설문이라 조금 무거울 수 있습니다. UX-Lite는 4문항 설문으로 더 가벼운 대안입니다. 요지는 경험이 어땠는지 사람들에게 물어보라는 것입니다.

물론 이것들 중 하나만으로 충분하지는 않습니다. 하지만 합치면 경험에 대한 꽤 전체적인 이해를 만들 수 있습니다.

그다음은 행동 기반 사용성입니다. 사용자가 여러분이 원하는 일을 실제로 할 수 있는지 보는 것입니다. 오류율, 정확도, 작업 시간, 과업 완료율 같은 것이 있습니다. 모두 점수화할 수 있고, 경험이 사람들에게 어떻게 작동하는지 이해하는 데 도움을 줍니다.

그다음은 경험 원칙입니다. 여기서부터는 디자이너로서 조금 더 주관적인 영역으로 들어갑니다.

여러분 중 많은 분이 경험 원칙을 사용하고 있을 것입니다. 이것은 최근 클라이언트 사례입니다. 최종적으로 원하는 결과는 마찰을 제거하는 것이었습니다. 원칙, 이 사례에서는 기준이라고 부른 것은 초록색 상자에 있는 내용입니다.

한 발 앞서가기, 직접성과 명확성으로 부담을 최소화하기, 생태계에 집착하기, 채널과 맥락 전반의 연속성 유지하기 같은 것입니다.

여러분도 전달하는 경험에 대해 비슷한 원칙들을 갖고 있을 것입니다. 하지만 각 원칙마다 그 원칙이 달성되고 있는지 알려 줄 측정 지표를 식별했습니다. 초기 단계라 다섯 개를 모두 쓰지는 않을 수 있습니다. 어떤 방식으로 원칙을 달성했는지 알 수 있을지 브레인스토밍한 것입니다.

이 정도의 엄격함이 필요합니다.

결과에 대해 이야기하겠습니다. 우리가 가진 도전 중 하나는 팀들이 비즈니스 결과를 내라는 요구를 받는다는 점입니다.

“제품 결과로 팀에 권한을 부여하라. 비즈니스 결과가 아니라”라는 훌륭한 글이 있습니다. 만약 여러분이나 여러분의 제품팀이 매출, 수익성, 비용 절감 같은 비즈니스 결과를 직접 내라는 요구를 받고 있다면, 잘못된 것을 요구받고 있는 것입니다.

이것들은 비즈니스 결과입니다. 후행 지표입니다. 팀이 이것을 직접 다루려면 보통 다크패턴이나 이상한 인터페이스 조작으로 사람들이 클릭하게 만드는 식으로 가게 됩니다.

대신 제품 결과에 집중해야 합니다. 인간 행동을 측정하되 제품에 특화된 방식으로 측정해야 합니다. 제품 OKR, 채택, 유지, 만족도, 참여, 효율성 같은 것입니다. 이런 제품 결과가 달성되면 결국 비즈니스 결과로 이어질 가능성이 있습니다.

이 글은 제가 리더십 코칭을 하면서 가장 많이 인용하는 글입니다. Product Talk에 있는 글입니다. 테레사 토레스의 Continuous Discovery로 유명한 곳입니다. 그가 쓴 글은 아니지만 그 웹사이트에 있습니다.

마지막으로 잊지 말아야 할 것은 정체성과 브랜드입니다. 우리는 마케팅디자이너를 포함한 디자이너들입니다. 정체성과 브랜드는 중요합니다. 제품 및 사용자 경험팀에서 품질의 한 측면으로 종종 간과됩니다.

경쟁이 치열한 제품 카테고리를 생각해 보십시오. 기초, 경험, 결과는 그 카테고리 안에서 매우 비슷해질 가능성이 높습니다.

예를 들어 AI를 생각해 보십시오. ChatGPT, Claude, Gemini 등 기본적인 채팅 인터페이스는 점점 비슷해질 것입니다. 이들은 기초, 경험, 결과 측면에서 거의 같은 것을 원합니다.

그렇다면 정체성이 이 도구들 사이의 중요한 차이가 되기 시작합니다. 디자이너로서 품질의 한 척도는 우리가 어떤 정체성을 명확하게 전달하고 있는지입니다. 사람들이 그것과 어떤 관계를 맺게 되는지입니다.

AI 도구이든, Duolingo, Babbel, Rosetta Stone 같은 언어 학습 도구이든, Mailchimp, Kit, HubSpot 같은 SaaS 도구이든 마찬가지입니다.

브랜드와 제품디자인에 대해서는 많이 쓰이지 않았습니다. 예전에 IDEO에 있었고 지금은 독립적으로 활동하는 알라나 거니가 몇 년 전 좋은 글을 쓴 것이 있습니다.

이 순서와 구조는 제가 5~6년 동안 품질 관련 내용을 가르쳐 오면서 정리해 온 것입니다. 하지만 이 형식은 올해 초 홍 쉬와 대화한 뒤 개발했습니다. 그는 Adyen의 제품경험 책임자이고 시카고에 있습니다. 그가 이와 매우 비슷한 프레임워크를 공유해 주었습니다.

그 철학은 이것이었습니다. 디자이너가 통제할 수 있는 것은 무엇이고, 무엇은 통제를 공유해야 하는가?

이 순서가 바로 그것입니다. 기초는 디자이너가 거의 통제할 수 있습니다. 그냥 하면 됩니다. 월요일이나 내일부터 할 수 있습니다. 별도 계측도 필요 없고, 허락도 필요 없습니다.

경험으로 가면 SUS나 사용성 테스트를 해야 합니다. 이제 계측이 필요합니다. 설문을 추가해야 하고, 클릭 데이터 같은 것도 필요합니다.

결과로 가면 이제 통제 밖으로 나갑니다. 제품팀이나 다른 팀과 공유해야 하는 영역입니다.

마지막으로 정체성은 가장 통제 밖에 있습니다. 브랜드와 정체성에 접근하면, 한 번도 들어 본 적 없는 임원들이 갑자기 여러분의 일에 큰 관심을 보이기 시작합니다. 그것이 그들이 속한 비즈니스를 반영하기 때문입니다.

이것은 일종의 롤아웃 계획입니다.

홍과 이야기할 때 나온 말이 있습니다. “제가 그냥 사용자 경험이 형편없다고 말한다고 해서 제품 파트너나 엔지니어링 파트너가 만족할 것이라고 생각하지 않습니다. 우리가 이것을 고치지 않으면 당신이 이 제품에 대해 앞서 정의한 성공 지표를 달성하지 못할 것이라고 말해야 합니다.”

저는 올해 초부터 품질에 대해 많이 이야기하기 시작했습니다. 이유는 AI slop, 즉 AI로 만든 저품질 덩어리의 위협 때문입니다.

AI로 만들기가 너무 쉬워졌습니다. 그러면 AI로 쓰레기를 잔뜩 만들 위험이 있습니다. 품질 기준이 없으면 쓰레기의 홍수를 막을 장치가 없습니다.

그래서 조직 전체에서 명확한 품질 기준이 필요합니다. 쓰레기가 그 품질 기준을 충족하지 못하면 출시되지 않도록 해야 합니다.

엔지니어링이나 제품, 마케팅은 “우리 기준에서는 괜찮습니다”라고 할 수 있습니다. 하지만 더 높은 기준을 유지하려 한다면, 그 기준을 어디에 둘 것인지 명시적이고 의도적으로 정의하는 것은 우리의 몫입니다.

좋은 일을 위한 조건

피터 머홀즈:
여기서 너무 지루하게 하지는 않겠습니다. 디자인 품질 관리 캐스케이드라는 멋진 슬라이드가 있지만 넘어가겠습니다. 정말 훌륭한 내용입니다. 여러분은 제가 이것을 설명해 주길 바라실 수도 있지만, 넘어가겠습니다.

이것도 넘어가겠습니다. 아직 더 있습니다. 대화 시간도 있어야 합니다.

다음은 아주 빠르게 짚겠습니다. 이것은 AI 이전부터 제가 주장해 온 내용입니다. 하지만 조건을 이야기할 때 좋은 일을 하는 환경을 생각하면 흥미롭습니다.

좋은 일을 가능하게 하려면 조건이 그 일을 가능하게 해야 합니다. 제가 본 바로는 디자인에서 특히 중요한 세 가지가 있습니다.

가장 중요한 것은 심리적 안전감입니다. 사실상 타협할 수 없습니다. 디자이너와 제품팀이 좋은 일을 하려면, 아이디어, 질문, 우려, 실수에 대해 말했을 때 처벌받거나 창피를 당하지 않을 것이라는 믿음이 있는 공간을 만들어야 합니다. 팀이 대인관계적 위험을 감수해도 안전하다고 느껴야 합니다.

디자이너는 무언가를 시도하고, 벽에 던져 보고, 실험하고, 프로토타입을 만들어야 합니다. 우리가 스케치하는 것의 90%가 나쁘다는 것을 알아야 합니다. 그래도 괜찮습니다. 그 아이디어들을 밖으로 꺼내야 나머지 10%의 금을 얻을 수 있습니다.

그런데 그 90%의 나쁜 아이디어에 대해 사람들이 “그건 나쁜 일이야. 일을 잘못하고 있어. 틀렸어”라고 말하기 시작하면, 우리는 그것을 붙잡아 두게 됩니다. 안전한 것만 하게 됩니다. 혁신하지 않고, 경계를 밀지 않습니다. 심리적 안전감이 필요한 이유입니다.

두 번째는 자율성입니다. 사람들은 자기 일에 대한 통제권을 원합니다. 지금 아주 흥미로운 도전입니다. 사람들은 소유감을 유지하고 싶어 합니다. 무엇을 하라고 지시받기보다, “이것을 달성하라. 어떻게 할지는 당신이 찾아라”라는 방식을 원합니다.

하지만 임원들이 업무의 20%는 도구를 써야 한다는 식으로 지시하면, 그것이 자신에게 관련이 있든 없든 자율성을 빼앗게 됩니다. 그것은 동기를 떨어뜨립니다.

세 번째는 숙련입니다. 숙련, 장인정신, 실천이 지금 매우 흥미로운 도전이 될 것입니다. 그것은 무엇을 뜻할까요?

미하이 칙센트미하이는 『Flow』라는 책을 썼습니다. 그는 사람들이 자기 숙련 수준과 같거나 약간 높은 수준에서 일하려고 한다는 것을 발견했습니다.

너무 낮은 수준에서 일하면 어떨까요? 시니어, 스태프, 프린시펄 디자이너가 온보딩 플로우만 하고 있다면, 그는 disengage, 즉 몰입을 잃을 것입니다. “온보딩 플로우는 15년 동안 했습니다. 이제 언제 다른 일을 합니까?”라고 느낄 것입니다.

반대로 주니어 디자이너가 시니어 제품매니저와 시니어 엔지니어가 있는 제품디자인·엔지니어링 팀 한가운데 던져지면 압도됩니다. 결국 시키는 일만 하게 되고, 그것 역시 몰입을 떨어뜨립니다.

AI 이전에도 대부분의 애자일 실천은 숙련이라는 개념을 약화시켰습니다. 개인을 팀 안에 넣고, 그 사람이 시니어라면 잡무도 해야 했습니다. 그것은 좌절을 만듭니다. 주니어라면 압도됩니다.

고립된 디자이너가 제품 사람들과 엔지니어들 사이에서 혼자 일하는 상황은 없어야 합니다. 나중에 대화할 수 있습니다.

비즈니스 가치와 신뢰

피터 머홀즈:
시간상 비즈니스 가치에 대한 내용은 많이 건너뛰었지만, 이 이야기는 공유하고 싶습니다.

에이미 로키가 우리 팟캐스트에 나왔습니다. 저는 그가 한 말을 듣고 “오, 흥미롭다”고 생각했습니다.

그녀의 팀이 ServiceNow에서 AI 이니셔티브를 이끌 수 있었던 이유에 관한 이야기입니다.

그녀는 ServiceNow의 CXO입니다. 그곳에 6~7년 정도 있었습니다. 실제 C-suite급 인물입니다. 최고디자인책임자가 실제 C-suite에 있는 경우는 드뭅니다.

우리는 팟캐스트에서 그녀를 인터뷰했고, 제가 어떤 질문을 했는지는 정확히 기억나지 않지만, 그녀가 이런 식으로 답했습니다. 그녀가 말하는 동안 저는 지금 보여드릴 것을 시각화하기 시작했습니다.

“우리는 사용자 인사이트를 추적할 수 있습니다. 그것을 우리가 그 문제를 해결하고 있다는 디자인 산출물에 연결할 수 있습니다. 그것을 PRD에 붙일 수 있고, 그다음 epic과 story에도 연결할 수 있습니다. 이렇게 연결 조직을 보여 줄 수 있습니다. 즉, 이 사용자 인사이트를 해결하는 것을 출시했을 때 해당 문제와 관련된 고객 이슈가 실제로 감소했다는 것을 보여 줄 수 있습니다.”

그녀는 전체 이야기를 연결할 수 있었습니다. 그리고 그것을 다시 설명할 수 있었습니다.

이것은 그녀에게 ServiceNow 안에서 엄청난 신뢰를 주었습니다. 그녀의 팀이 하는 일이 비즈니스 가치를 전달한다는 것을 보여 줄 수 있었기 때문입니다.

그 결과 그녀는 SUS를 사용한 사람 중 한 명이었습니다. 제가 묻지 않았는데도 그녀는 SUS가 자신들이 전달하는 경험의 품질을 보여 주는 데 어떻게 도움이 되었는지 이야기했습니다.

그녀는 SUS와 critical user journeys를 사용해 UIX 품질 측정 시스템을 만들었습니다. 이것은 Google에서 온 프로세스입니다. 저는 그전에는 들어본 적이 없었습니다. 검색하면 더 알아볼 수 있습니다.

그들은 제품 전반에 걸쳐 이를 체계적으로 운영했고, SUS 점수를 50점대에서 90점대로 올렸습니다. 그 결과 분기별 임원 제품 리뷰에 자리를 얻게 됐습니다.

그리고 그다음에는 그것을 AI에도 적용하기 시작했습니다. 결국 ServiceNow에서 AI 관련 많은 작업이 디자인에 의해 주도되었습니다. 그녀가 자신의 팀이 비즈니스를 지원한다는 것을 보여 주었고, 그 신뢰를 얻었기 때문입니다.

조직에는 세 가지 종류의 권력이 있습니다.

첫 번째는 지위 권력입니다. 당신이 상사이고, 모두에게 무엇을 하라고 말할 수 있습니다.

두 번째는 전문성 권력입니다. 어떤 것을 아는 사람이고, 사람들이 그것이 중요하다고 생각하기 때문에 당신의 말을 듣습니다.

세 번째는 관계 권력입니다. 사람들을 데려오고, 동료들과 연결을 만들며, 당신의 방향으로 함께 오게 하는 힘입니다.

우리는 조직의 권력을 생각할 때 지위 권력을 과대평가하는 경향이 있습니다. 상사가 말하면 그것이 중요하다고 생각합니다.

하지만 실제로 가장 중요한 것은 보통 관계 권력입니다. 제가 리더십 워크숍을 가르칠 때, 조직 안 사람들과 관계를 어떻게 만들고, 그들을 자신의 의제로 어떻게 데려올지에 많은 시간을 씁니다.

전문성 권력은 UX가 흔히 머무는 곳입니다. “우리가 사용자 리서치를 했고, 사용자가 원하는 것을 압니다. 그러니 알려드리겠습니다”라는 식입니다. 그런데 아무도 신경 쓰지 않으면 우리는 놀랍니다. “하지만 우리는 알고 있는데요”라고 말하지만, 상대는 “그래도 관심 없습니다”라고 합니다.

UXer들은 사용자 인사이트 같은 전형적 전문성의 중요성을 과대평가합니다. 그것만으로는 판을 움직이는 경우가 많지 않습니다.

하지만 지금은 AI의 순간입니다. 이전 발표에서도 들었듯이, 지금은 전문성이 중요한 창이 열려 있습니다.

제 listening tour의 일부로 만난 한 기술 중심 회사의 임원이 있습니다. 디자인팀은 40~50명 정도입니다. 그녀는 제품팀이 이끌 수도 있었던 곳에서 디자인팀이 실제로 이끌고 있다고 말했습니다. 제품 조직에는 AI 도입에서 뒤처진 사람이 디자인 조직보다 더 많았던 것 같습니다.

그래서 디자인팀이 그들의 일을 대신했습니다. 제품팀이 전략을 이끄는 데 AI를 사용하기보다 구경꾼에 가까웠기 때문입니다. 그 결과 디자인은 현재 매우 상류로 올라가고 있고, 많은 선도적 역할을 맡게 되었습니다.

이 도구와 기술을 받아들이고 앞서 나가는 디자이너는 지금과 같은 혼란의 순간에 두드러질 수 있습니다. 슬라이드 위의 문구는 “프롬프트를 통제하는 사람이 제품을 통제한다”입니다. 제 팟캐스트 파트너 제시가 한 말입니다. 그는 AI 전환 작업을 많이 하고 있습니다.

따라서 여러분은 이 도구에 익숙해지고, 사용하고, 전문성을 보여 줄 책임이 있습니다. 그렇게 하면 이 혼란의 순간에 귀 기울여야 할 사람으로 설 수 있습니다.

디자인의 역할은 어디로 이동하는가

피터 머홀즈:
이제 몇 장만 더 보겠습니다. 여기부터는 조금 잡다한 내용입니다. 최근 들은 몇 가지 주제를 끝부분에 넣었습니다.

방금 말한 같은 임원과 이야기하면서, 앞서 더블 다이아몬드도 봤습니다. 그가 제게 지적한 것이 있습니다. 그의 조직에는 AI를 좋아하는 두 유형의 사람이 있습니다. 우리는 더블 다이아몬드를 사용해 이야기했습니다.

첫 번째는 전략가들입니다. 여기 앞쪽에 있는 사람들입니다. 그들은 AI를 좋아합니다. 실제 데이터를 가지고 6개월, 12개월, 18개월 뒤의 비전형 미래 경험을 프로토타입으로 만들 수 있기 때문입니다. 그것을 사용자에게 보여 주고, 어떻게 사용할지 감을 얻고, 반복할 수 있습니다. 이제 디자이너에게 부탁하지 않아도 어느 정도 실제처럼 보이고 느껴지는 것을 만들 수 있습니다.

두 번째는 두 번째 다이아몬드의 뒷부분에 있는 사람들입니다. 코딩도 하거나 코드에 더 가까이 가고 싶었던 디자이너들입니다. 늘 핸드오프가 필요했고, 엔지니어링과 어색한 부분이 있었습니다. 이제 그들은 엔지니어링과 파트너가 되어 실제 출시되는 것이 명세와 디자인에 맞는지 확인합니다.

이 두 집단은 지금 매우 즐거워하고 있습니다.

그리고 세 번째 집단이 있습니다. 이들은 자기 역할과 목적이 무엇인지 이해하려고 애쓰고 있습니다. 양쪽에서 압박을 받고 있기 때문입니다.

전통적인 워크플로와 와이어프레임 중심의 UXer는 조금 길을 잃은 느낌을 받습니다. 양쪽에서 작업이 들어오고 있기 때문입니다.

디자인 생산과 진짜 디자인

피터 머홀즈:
품질에 대해 조금 이야기했습니다.

제가 쓴 글 중 하나는 우리 산업의 문제에 관한 것입니다. 옛날 웹 시대, Adaptive Path를 시작하던 시절에는 품질의 벨커브가 넓게 퍼져 있었습니다. 아마 나쁜 쪽에 더 많았을 것입니다.

90년대 후반과 2000년대 초반 웹 사용자 경험을 기억할 만큼 나이가 있는 분들은 알 것입니다. 많은 경험이 형편없었습니다. 하지만 동시에 매우 흥미롭고 미친 시도를 하는 사람들도 있었습니다. Flickr나 Etsy 초기에 유용하면서도 새로운 사용자경험과 인터페이스의 가능성을 밀어붙이던 시도들이 있었습니다.

시간이 지나면서 2015년, 2016년쯤부터 지금까지 우리는 바닥을 높였습니다. 정말 나쁜 경험은 훨씬 줄었습니다. 여러분이 사용하는 모바일 뱅킹 앱은 아마 제 역할을 꽤 잘할 것입니다. 그것이 바로 바닥을 높인 것입니다.

하지만 저는 우리가 천장도 낮췄다고 봅니다. 지난 10년 정도 동안 많은 디자인은 생산으로 바뀌었습니다. 우리는 화면을 만드는 것을 디자인 작업과 혼동했습니다.

자기 직업이 걱정되는 분들, 이전 발표를 들으며 우려하신 분들께 말하자면, 자기 일이 Figma를 잘 다루고 화면을 엔지니어에게 넘기는 것이라고 생각했다면 걱정해야 할지도 모릅니다. 그것은 사실 디자인이라기보다 생산입니다. 생산을 폄하하는 것은 아니지만, AI 도구가 매우 잘하는 일이기 때문입니다.

그래서 기회는 다시 디자인을 더 넓게 바라보는 데 있습니다. 20여 년 전 우리가 이 모든 것을 함께 알아가던 때를 다시 떠올리는 것입니다.

디자인의 가치 제안 다시 정의하기

피터 머홀즈:
제시와 저는 AI 전환에 대해 둘이서만 이야기하는 에피소드를 했습니다. 거기서 나온 몇 가지 문장을 공유하겠습니다.

지금 디자인에게는 기회가 있습니다. 우리가 생산자가 되지 말자는 이야기입니다. 더 이상 우리의 가치가 엔지니어를 바쁘게 만들 화면을 생산하는 데 있어서는 안 됩니다. 사실 애초에 그것이 우리의 가치였어서는 안 됩니다. 이제 그것을 넘어가야 합니다.

따라서 우리의 가치 제안을 명확히 해야 합니다. 각 팀은 자신이 전달하는 가치에 대한 아주 명확한 이해를 가져야 합니다. 앞서 클레이 파커 존스의 팀 명확성 개념을 말했습니다. 팀은 자신들이 어떤 가치를 전달하는지 명확히 이해하고, 그것을 커뮤니케이션해야 합니다.

그리고 그것을 명확히 할 뿐 아니라 확장해야 합니다. 지금의 혼란 속에서 디자인의 가치를 다시 프레이밍할 기회가 있습니다.

이 도구가 우리가 이미 전달하던 가치를 지원합니까? 아니면 이전에는 전달할 수 없었던 가치를 전달하게 해 줍니까?

여러분이 원래 전달해야 한다고 알고 있었지만, 어떤 이유로 하지 못했던 가치는 무엇입니까? 이 도구들이 그것을 어떻게 가능하게 할 수 있을까요?

여기까지입니다. 감사합니다.

[박수]

피터 머홀즈 Q&A

사회자:
놀랍습니다. 피터, 정말 감사합니다. 10분 정도 질문을 받겠습니다. 8시 30분을 너무 넘기고 싶지는 않습니다. 여러분이 서로 이야기할 시간도 있어야 하니까요. 이게 강의처럼 되어 버린 것이 좀 이상하긴 하지만, 정말 훌륭했습니다.

질문 받을 시간이 있습니다. 손 들어 주세요. 부끄러워하지 마세요.

질문자 1:
조금 다른 질문일 수 있습니다. 피터가 하고 있는 팟캐스트가 궁금합니다. 어떤 내용인지 조금 설명해 주실 수 있습니까?

피터 머홀즈:
물론입니다.

팟캐스트 이름은 Finding Our Way입니다. 저는 제시 제임스 개릿과 공동 진행합니다. 제시와 저는 Adaptive Path의 일곱 창립자 중 두 명입니다. 25년 넘게 함께 일해 왔습니다.

팟캐스트는 팬데믹 직전에 시작했습니다. 6~7년 전입니다. 디자인과 디자인 리더십에 관한 팟캐스트입니다.

처음에는 저와 제시가 오랜만에 서로 이야기하고 근황을 나누는 방식이었습니다. 한동안 함께 일하지 않았기 때문입니다. 이후에는 주로 디자인 리더를 인터뷰하기 시작했습니다. 물론 폴 포드나 데이브 그레이처럼 다른 게스트도 있었습니다. 최근에는 테레사 토레스도 나왔는데 훌륭한 게스트였습니다.

결국 이 팟캐스트는 디자인, 디자인 리더십, 그 안의 도전에 관한 대화가 되었습니다. 지난 1년 동안은 예상하시겠지만 AI에 대해 많이 다뤘습니다. 지금 벌어지는 일을 어떻게 항해할 것인지에 관한 내용입니다.

질문해 주셔서 감사합니다.

질문자 2:
리더십 관련 질문을 드리고 싶습니다. 상사가 바로 저기 계시긴 하지만요.

[웃음]

AI를 조직에 들여오는 것은 아래에서 위로, 위에서 아래로 모두의 공유 책임이라는 이야기를 조금 하셨습니다. 그 부분을 조금 더 말씀해 주실 수 있을까요?

리더들의 책임, 특히 사람을 이끄는 리더들의 책임에 대해 묻고 싶습니다. 저희 같은 스태프도 리더십의 일부이지만, 여기서는 people leader 관점에서 묻고 싶습니다. 이런 변화를 어떻게 가져와야 할까요? 조직은 그런 리더들이 개인 기여자에게 변화를 가져가도록 어떻게 확인하고 도울 수 있을까요?

피터 머홀즈:
조건에 집중해야 합니다. 제가 좋은 일을 위한 조건으로 말한 세 가지, 즉 심리적 안전감, 자율성, 숙련이 있습니다. 특히 심리적 안전감이 가장 중요합니다. 이것들이 존재하고 존중받고 있는지 확인해야 합니다.

특히 자율성이 중요합니다. 양날의 검이기도 합니다. 사람들에게 자기 앞의 문제를 어떻게 해결할지 알아낼 자율성을 주고 싶습니다. 무엇을 하라고 지시하는 대신 말입니다.

하지만 동시에 지금은 도구가 너무 많습니다. 자율성에 너무 많이 의존하면 사람들이 압도될 수 있습니다.

그래서 제가 썼고 믿고 있는 것 중 하나는 디자인 운영에 대한 투자입니다. 보통 과소투자되는 영역입니다.

제가 인용한 사람 중 정말 깊이 들어가 있는 사람은 Cloudflare의 Z였습니다. 그는 임원이나 다른 리더가 아니라 디자인 운영 담당자였습니다.

AI와 디자인에 관해 우리가 만들려는 전환은 주로 운영상의 도전입니다. 28개, 35개, 52개의 도구가 있을 때 그것을 이해하려고 한다고 해 봅시다. 모두에게 알아서 하라고 하는 대신, 운영 담당자가 “이 팀은 이 두세 개 도구를 시도하고, 저 팀은 저 두세 개 도구를 시도합시다”라고 조정할 수 있습니다.

도구를 분산시키되 조정된 방식으로 분산합니다. 각 팀이 배운 것을 다시 중앙으로 가져오고, 다시 퍼뜨립니다. 어떤 팀이 “이 도구 조합이 우리에게 아주 잘 맞습니다”라고 발견하면, 그것을 조직 전체로 확산할 수 있습니다.

이것은 운영적 노력입니다. 운영은 일하는 방식에 관한 것이고, 이 도구들은 대부분 일하는 방식에 관한 것이기 때문입니다.

회사가 구조조정을 하면서 디자인 운영 인력을 줄인 것은 안타깝습니다. 운영 담당자는 직접 출시하지 않으니 필요 없다고 생각합니다. 하지만 지금 우리는 그 어느 때보다 그들이 필요합니다. 이런 노력을 조정하고, 사람들을 함께 데려오기 위해서입니다. 교육, 계획, 커뮤니케이션, 이런 모든 것이 필요합니다.

따라서 저는 운영에 투자하라고 말하겠습니다.

또 리더들이 할 수 있는 것은, 가능한 한 번아웃을 막는 것입니다. 제가 이야기한 리더들은 모두 번아웃 상태입니다. 앞에서 두 분이 말한 것도 맞습니다. 리더도 도구가 무엇을 할 수 있는지 알 정도로는 익숙해져야 합니다.

그런데 제가 인터뷰한 한 사람은 이렇게 말했습니다. “저는 Figma에서도 거의 디자인해 본 적이 없습니다. AI 도구는 더더욱 그렇습니다.” 그는 Sketch가 쓰이던 시절 디자인 임원이 되었고, Figma가 나왔을 때는 “들어가서 코멘트는 하지만 오토 레이아웃은 전혀 이해하지 못했습니다”라고 했습니다.

그런 리더들도 이제 “Lovable, Cursor, Magic Path, Pencil, 이런 것을 다 배워야 하나요?”라고 묻습니다. 아마도 어느 정도는 배워야 할 것입니다.

리더로서 그 도구들을 모두 완전히 능숙하게 다뤄야 하느냐? 아마 아닐 것입니다. 하지만 그것들에 대해 신뢰할 수 있는 대화를 할 수 있을 만큼은 알아야 합니다.

팀이 어떤 도구 세트를 사용할지, 그 도구들을 어떻게 연결해 가치를 만들지 알아낼 수 있는 공간을 만들어야 하느냐? 그렇습니다.

디자인이 어떻게 작동하는지 이해해야 하느냐? 당연합니다. 프로세스에서 손을 씻을 수는 없습니다. 좋은 디자인으로 이어지는 입력과 출력이 무엇인지에 대해 관점이 있어야 합니다.

제가 건너뛴 디자인 품질 관리 캐스케이드도 있습니다. 검색해 보시면 제가 쓴 글을 볼 수 있습니다.

리더, 특히 임원이 해야 할 또 하나의 일은 품질을 정의하는 것입니다. 이것은 임원의 책임입니다. 반드시 임원이 직접 Confluence나 Notion 문서에 품질 정의를 써야 한다는 뜻은 아닙니다. 하지만 그것이 이루어지도록 해야 합니다. 모두가 품질에 대해 공유된 이해를 갖도록 만드는 것은 임원의 책임입니다.

질문자 3:
피터, 감사합니다. 디자이너 관점에서 보면 AI가 생산 부분을 해결한다고 말씀하셨습니다. 이제 우리는 더 나은 가치를 전달하는 데 집중할 수 있다고 하셨습니다. 그 더 나은 가치는 무엇입니까? 비즈니스 감각입니까? 사용자를 더 잘 아는 것입니까? 무엇입니까?

피터 머홀즈:
짧게 답하면, 그렇습니다. 둘 다입니다.

제게는 더 많은 부분이 첫 번째 다이아몬드 쪽에 있다고 생각합니다. 무엇을 만들어야 하는가? 왜 만들어야 하는가? 우리가 생각조차 하지 못한 것은 무엇인가?

우리는 탐색적이지 않게 됐습니다. 아까 큰 벨커브를 보여 드렸습니다. 벨커브가 넓을 수 있었던 이유는 탐색이 많았기 때문입니다. 좋은 쪽에서는 많은 탐색이 있었죠.

우리는 그 탐색적 사고방식을 잃었습니다. 비슷한 문제에 대해 이미 아는 해법을 적용하는 쪽으로 갔습니다.

구체적인 이름은 말하지 않겠습니다. 미국의 한 온라인 뉴스 서비스 회사가 있었습니다. 새로운 최고디자인책임자가 들어왔고, 그에게 2~3년 뒤 미래 모바일 경험의 비전을 만들라는 과제가 주어졌습니다.

그는 자신이 직접 그것을 전달할 사람이 아니라는 것을 알고 있었습니다. 그는 조직을 이끄는 사람이었습니다. 그런데 조직을 둘러보니, 팀 안에 그런 종류의 디자인 작업, 즉 더 먼 미래의 비전 작업을 할 줄 아는 사람이 없다는 것을 깨달았습니다.

그것은 현재 제품의 다음 반복과는 다른 종류의 디자인입니다. 그래서 그는 그런 작업을 해 본 외부 컨설턴트를 데려와야 했습니다. 비전 작업을 어떻게 해야 하는지 이해하는 사람이었습니다.

그 작업이 이루어졌고, 이제 그 미래 모바일 작업은 그 회사가 실행하는 주요 로드맵이 되었습니다.

이 사례를 공유한 이유는, 생산을 하지 않을 때 더 넓고 확장적으로 생각할 수 있다는 점을 보여 주기 위해서입니다. 여러분의 조직이 해결할 수 있는 문제는 무엇인가?

비즈니스 감각도 말씀하셨습니다. 맞습니다. 왜 이런 흥미로운 새 아이디어가 여러분의 비즈니스에 적합한지 설명할 수 있어야 합니다.

아까 에이미 로키 사례를 보여 드린 이유도 그 때문입니다. 인사이트를 임팩트와 연결할 수 있어야 합니다. 디자이너들은 보통 이 전체 이야기를 연결하는 데 능숙하지 않습니다. 그런 것들이 필요합니다.

질문자 4:
이 질문을 최대한 간결하게 줄여 보려고 했습니다. 잘됐는지 모르겠습니다.

당신은 디자인을 측정 가능한 지표로 압축할 수 있다고 제안하는 것 같습니다. 팀이 측정되고 평가받을 수 있게 한다는 것입니다. 회사의 건강을 위해서요.

그런데 그렇게 하는 순간 저 같은 엔지니어가 와서 이렇게 말할 수도 있습니다. “좋습니다. 이것을 AI에 연결합시다. 자율적으로 돌게 합시다. 팀에 더 많은 스트레스를 추가합시다.”

그렇게 되면 또 다른 번아웃 루프를 만든 것이 아닐까요?

피터 머홀즈:
이것은 건강한 기업문화가 필요한 지점입니다.

왜냐하면 디자인을 측정하는 것에만 해당하는 문제가 아니라, 무엇이든 벤치마킹하고 측정할 때 적용되는 문제이기 때문입니다.

물론 모든 것을 숫자로 바꾸는 문제에 대해 철학적 논의를 할 수도 있습니다. 최근 나온 『The Score』라는 훌륭한 책이 있습니다. 모든 것을 측정할 때 어떤 일이 벌어지는지, 사람들이 그 지표에 맞춰 일하게 되면서 세상에서 우리를 행복하게 만드는 것을 놓치는 문제에 관한 책입니다.

그래서 지표에 문제가 있다는 것도 압니다. 하지만 비즈니스는 지표를 통해 소통한다는 것도 압니다.

디자이너가 디자인 언어로 비즈니스 청중과 소통하려 할 때 문제가 생깁니다. 상대는 “느낌이라는 게 무슨 뜻인지 모르겠습니다. 제게는 의미가 없습니다”라고 합니다.

하지만 그들은 점수, SUS, 벤치마크, 작업 시간 같은 것은 이해합니다.

그래서 제게 지표는 공유된 대화를 위한 방식입니다. 여러분의 팀이 하는 일을 다른 팀과 연결하는 능력입니다.

그것이 스트레스나 번아웃을 유발하는 방식으로 쓰일 수 있느냐? 그럴 수 있습니다. 저는 아직 그 정도까지 깊게 생각하지는 않았습니다. 솔직히 디자이너들이 보통 지표를 너무 못 다루기 때문에, 먼저 지표의 공간에 도달해야 합니다. 그다음에 그 지표를 건강하게 사용하는 방법을 이야기할 수 있습니다.

AI는 증폭입니다. 건강한 조건이 있고 그것을 증폭하면 좋습니다. 하지만 독성 있는 조건이 있고 그것을 증폭하면, 디자인 산출물을 측정하든 아니든 번아웃으로 이어질 것입니다.

답을 완전히 하지는 못했습니다. 제가 아직 그 함의를 충분히 생각하지 못했기 때문입니다.

하지만 예를 들어 토큰 사용량 리더보드 같은 것은 아주 멍청한 짓입니다. 엔지니어에게 더 많은 코드 라인을 쓰라고 말하는 것과 같습니다. 우리는 그것이 멍청하다는 것을 압니다. 그런데 다시 이런 나쁜 방식으로 성과와 생산성을 측정하려 하고 있습니다.

문제는 측정 자체가 아니라, 측정 지표의 어리석음입니다. 우리는 산출물이 아니라 결과에 집중해야 합니다. 비즈니스는 이것을 계속 다시 배워야 합니다.

사회자:
마지막 질문 하나 더 받을까요? 네, 하나 더 하겠습니다.

질문자 5:
먼저 빌뉴스에 와 주셔서 정말 좋다고 말씀드리고 싶습니다. 저는 4년 전 미국에서 이 나라로 이사 왔고, 이곳을 사랑합니다. 그래서 와 주셔서 좋습니다.

피터 머홀즈:
이민을 권장하시는 건가요?

[웃음]

질문자 5:
네, 저는 나가고 싶었습니다. 이해하실 겁니다.

저는 콘텐츠디자인 리더십 역할을 해 왔습니다. 발표 중 역할에서 팀 역학으로 이동한다는 부분, 그리고 관계 권력에 대한 부분이 매우 인상적이었습니다.

하지만 이렇게 큰 변화가 있어도 회사들은 “내 말대로 하되, 내가 하는 대로 하지는 말라”는 식일 때가 많습니다. 저는 미래 리더나 리더십으로 이동하고 싶은 사람들과 많이 이야기합니다.

역할이 흐려지고, 사람들이 이전에는 맡지 않았던 팀을 이끌 기회를 갖는 팀 중심의 비전을 어떻게 발전시킬 수 있을까요? 그들이 개선하도록 어떻게 도울 수 있을까요?

피터 머홀즈:
훌륭한 질문입니다.

제가 이것을 공유한 이유 중 하나는, 여기에 대해 좋은 글이 나오고 있기 때문입니다. 그것들이 어느 정도 영향을 미칠 수 있습니다. Airbnb가 하고 있다면, 고려해 볼 가치가 있다는 식의 모델이 될 수 있습니다.

본질적으로 우리가 이야기하는 것은 어떤 형태의 변화관리입니다. 현재의 방식이 있고, 새로운 방식으로 작동하고 싶습니다. 그리고 그 새로운 방식이 무엇인지 어느 정도 감이 있습니다.

우리는 “모든 팀에는 디자이너, 콘텐츠디자이너, 리서처, 제품매니저, 그리고 여러 엔지니어가 있어야 한다”는 방식에서 벗어나고 싶습니다. 대신 적절한 스킬 조합을 가진 사람들의 그룹을 갖고 싶습니다.

저는 디자이너이지만 늘 글을 잘 쓰는 사람이었습니다. 그래서 콘텐츠라이터, 콘텐츠디자이너, 콘텐츠전략가의 관점을 어느 정도 수행합니다. 반대로 저는 형편없는 비주얼디자이너입니다. 그것은 제가 가져오는 스킬이 아닙니다. 저는 비주얼디자인 스킬을 가진 사람이 필요합니다. 어쩌면 그 사람은 프론트엔드 개발 스킬도 갖고 있을 수 있습니다.

이것이 제가 말한 것입니다. 역할은 이미 개인이 하는 일을 설명하기에 부족했습니다. 우리는 직무기술서보다 훨씬 더 복잡한 사람들입니다.

따라서 필요한 스킬의 범위와 목적을 갖춘 팀을 모으면 어떻게 될지 생각해야 합니다.

변화관리 관점에서는 작게 시작해야 합니다. 조직 안에서 기회가 있는 부분을 찾습니다. 반드시 핵심 미션은 아니지만, 조직이 관심을 갖는 영역이면 좋습니다. 작은 혁신팀 같은 곳입니다.

그리고 제안합니다. “다른 방식으로 일해 봅시다. 이 도구들이 역할을 흐리게 만든다고 하니, 그것을 받아들여 봅시다. 사람들을 모아 팀으로 함께 일하게 하고, 이 도구들을 사용해 어떤 일이 일어나는지 봅시다.”

작게 시작하고, 표준적인 제품팀 구성원이 없어도 무너지지 않았다는 것을 보여 줍니다. 그래도 훌륭한 일을 할 수 있었다는 것을 보여 줍니다. 그다음 다시 시도하거나, 다른 그룹과 시도합니다. 작게 시작해 거기서부터 쌓아 가는 것입니다.

물론 이런 변화가 실현되기까지는 시간이 오래 걸릴 것입니다.

제가 쓴 글에서도 말했듯이, 저는 20년 동안 역할에 맞서 싸워 왔습니다. Adaptive Path에서도 모두를 경험디자이너라고 부르려고 했습니다. 리서치 스킬이 더 많든, 비주얼 스킬이 있든, IA 스킬이 있든 모두 경험디자이너라고 부르려 했습니다.

그때 우리가 그렇게 하지 못했던 이유 중 하나는 관료제가 아니었습니다. 우리는 30명 정도였기 때문에 하고 싶은 대로 할 수 있었습니다. 문제는 정체성이었습니다.

사람들은 “아니요, 저는 사회과학 박사학위를 갖고 있습니다” 또는 “저는 SCAD에서 서비스디자인 학위를 받았습니다. 저는 서비스디자이너입니다”라고 말했습니다.

정체성은 큰 문제입니다. 이 모든 것의 하위 주제 중 하나가 정체성입니다.

정체성은 디자이너, 더 넓게 말하면 UXer를 뒤로 붙잡아 온 가장 큰 요인 중 하나입니다. 다른 누군가가 UXer에게 한 일보다, UXer 스스로의 정체성이 더 많이 붙잡았습니다.

“저는 그 일을 하지 않습니다. 그건 제 일이 아닙니다. 저는 X입니다.” 이것이 정체성입니다. 전문적 소속감에 단단히 붙잡혀 있는 것입니다. 하지만 그것은 여러분이 만들고 싶은 영향과 반드시 연결되지는 않습니다.

그래서 작게 시작하십시오. 그룹을 모으십시오. 이전 알렉스 사례에서 말한 no ego, 즉 에고를 내려놓는 태도를 가지십시오. “나는 X이므로 XYZ를 하고, 당신은 A이므로 ABC를 한다”는 식의 사고를 내려놓으십시오.

다시 농구 비유를 쓰겠습니다. 다섯 명의 사람이 있고, 상대 팀보다 더 많은 점수를 넣고, 상대가 점수 내는 것을 막으려는 것입니다. 그 다섯 명이 그 목표를 달성할 수 있는 방식이 무엇이든 그것이 최선입니다. 그리고 다섯 명의 구성에 따라 방식은 달라집니다.

그런 사고방식이 조직에서 어떻게 적용될 수 있을까요? 아마 그런 식일 것입니다. 아직 많이 실험해 보지는 못했습니다. 어떻게 작동해야 하는지는 알지만, 시간이 걸릴 것입니다.

여기서 진행된 실험들에서도 그런 모습을 조금 볼 수 있다고 생각합니다. 팀들이 역할을 흐리며 함께 일하고 있습니다.

기드리우스:
우리가 만든 생성형 경험에 대해 이야기했습니다. 그 작업은 본질적으로 PM과 저, 두 사람이 함께한 일이었습니다.

그 경험에서 제가 얻은 흥미로운 점이 있습니다. 이제 다음 것을 이야기할 때, 그 PM이 처음 한 말은 “와서 이것을 함께 작업해 달라”였습니다.

제가 “디자이너가 필요한가요?”라고 물었더니 그는 “아니요. 저와 함께 이것을 만드는 사람이 필요합니다”라고 했습니다.

저는 이것이 변화라고 생각합니다. 어떤 일을 하느냐가 아니라, 함께 일하기 때문에 목표에 더 빨리 도달하는 것입니다. 이것이 가장 큰 변화입니다.

피터 머홀즈:
훌륭한 질문입니다.

사회자:
이제 마무리할까요? 사람들이 조금씩 나가고 있네요. 시간이 늦어지고 있습니다. 하지만 정말 놀라운 시간이었습니다. 피터, 감사합니다.

피터 머홀즈:
저도 감사합니다.

사회자:
와 주신 모든 분들께 감사드립니다. 기드리우스와 만타스의 훌륭한 발표에도 감사드립니다.

아직 음료와 음식이 남아 있으니 머물러 주세요. 얼마나 늦게까지 있을 수 있죠?

운영진:
9시요?

사회자:
한 시간 정도 더 하죠.

운영진:
한 시간 정도요. 한 시간 더 머무르세요. 9시 40분까지요.

[웃음]

사회자:
그럼 지켜보겠습니다.

[국민 모두의 디자인] 의견 수렴 공고 - 한국디자인진흥원

Service Design — Mon, 22 Jun 2026 00:55:06 +0900

[국민 모두의 디자인] 의견 수렴 공고

▶ 참여기간: 2026년 6월 10일부터 2026년 6월 30일까지

▶ 참여링크: https://first.designdb.com/etc/RKidp_Poll_Vote.asp?seqnum=727

▶ 참여내용: 일상 속 디자인에 대한 모든 아이디어와 의견

－ "이건 디자인이 조금만 바뀌어도 훨씬 편할 텐데..." 했던 아쉬움
－ "우와, 이 디자인은 진짜 잘 만들었다!" 하고 칭찬하고 싶었던 경험
－ "국가에서 이런 디자인은 앞장서서 만들어주면 좋겠다!" 하는 아이디어

국민 모두의 디자인은 여러분의 디자인에 대한 어떠한 생각도 환영합니다!

#한국디자인진흥원 #디자인진흥원 #KIDP #국민모두의디자인 #디자인아이디어 #국민참여 #디자인의견 #서비스디자인 #공공디자인 #시민참여 #아이디어 #일상

디자인사전(서비스·경험디자인) - 한국디자인진흥원, 홍익대학교, 한국디자인학회

Service Design — Sat, 20 Jun 2026 00:29:56 +0900

디자인의 공통 언어를 세우다.

한국디자인진흥원은 서비스·경험디자인 분야의 핵심 용어와 개념을 체계화한 「디자인사전(서비스·경험디자인) 」을 2026년 6월 발간했다. 본 연구는 서비스·경험디자인 분야에서 통용되는 전문 용어의 의미와 범위를 일관된 기준으로 정리하고, 교육·실무·연구 현장에서 함께 참조할 수 있는 공용 언어 기반을 마련하기 위해 추진됐다.

서비스·경험디자인은 사용자 경험, 서비스디자인, 공공서비스, 정책디자인, 비즈니스, 기술, 사회혁신 등 다양한 영역과 연결되는 융합 분야다. 그만큼 사용하는 용어도 다양하고, 동일한 용어임에도 교육기관·연구자·실무자·수험자에 따라 다르게 이해되는 경우가 많았다. 디자인 분야에서 공통 언어가 필요한 이유다.

본 연구는 이러한 문제의식에서 출발했다. 한 분야의 지식이 축적되고 확산되기 위해서는 먼저 용어의 기준이 필요하다. 용어가 흔들리면 지식도 흔들린다. 특히 서비스·경험디자인 분야에서는 국가기술자격 제도, 대학교육, 실무 프로젝트, 공공서비스 혁신 사업 등에서 공통으로 참조할 수 있는 개념 체계가 요구됐다. 이번 사전은 분야 안에서 실제로 사용되어 온 용어를 분석하고 검증해 정리한 기초 지식 인프라다.

연구는 한국디자인진흥원이 기획·주관하고 홍익대학교 XID Lab(이연준 교수)이 연구·집필 과업을 수행했다. 연구진은 KCI 등재지 논문 931편과 1차 수집 단행본 4,029권 중 정제한 최종 32권을 대상으로 빈도분석과 토픽 모델링을 실시했다. 이를 통해 표제어 후보를 도출하고, 학술적·실무적 사용 맥락을 검토하여 각 용어의 정의를 집필했다. 최종적으로 한국디자인학회의 감수를 거쳐 227개의 표제어로 구성된 디자인사전의 연구를 완료했다.

이번 연구는 디자인 분야의 용어를 어떻게 정의하고, 어떤 기준으로 서술하며, 어떻게 갱신할 것인가에 대한 체계를 마련했다는 점에 의의가 있다. 본 연구에서는 표제어 선정 기준, 표기 원칙, 항목 구성 방식, 서술 기준을 함께 제시했다. 이는 향후 서비스·경험디자인 분야의 용어를 추가하거나 수정할 때 활용할 수 있는 기준이 된다. 생성형 AI 시대에는 모든 용어의 기초가 된다는 점에서 사전의 중요성이 더욱 커질 것으로 예상할 수 있다. 검색창이나 AI 대화창에 질문을 입력하면 곧바로 답이 나오지만, 빠르다고 정확한 것은 아니다. 중요한 것은 그 답이 어떤 출처와 기준에 근거하고 있는가이다. 검증된 용어와 정의는 AI가 참고할 수 있는 신뢰도 높은 언어 데이터가 된다. 이번 연구는 서비스·경험디자인 분야가 AI 시대에 스스로의 지식 기준을 확보하는 첫걸음이라는 점에서도 의미가 있다.

한국디자인진흥원은 이번 연구 결과를 디자인DB를 통해 공개하고, 2026년 7월 말부터 디자인DB 아카이브 메뉴에서 검색형 인터페이스로 서비스를 제공할 예정이다. 이용자는 표제어를 검색해 정의와 설명을 확인할 수 있다.

디자인사전은 학습자에게 안내자 역할을 한다. 서비스·경험디자인을 처음 접하는 사람은 낯선 용어 앞에서 길을 잃기 쉽다. 사전은 개념의 출발점을 제공하고, 분야의 기본 구조를 이해하도록 돕는다. 실무자에게는 협업의 기준이 된다. 다양한 이해관계자가 함께 일하는 서비스디자인 프로젝트에서는 같은 말을 같은 의미로 이해하는 일이 중요하다. 연구자에게는 기존 담론을 정리하고 다음 연구로 나아가기 위한 참조 체계가 된다. 또한 이번 연구는 실무와 이론의 선순환을 지원한다. 서비스·경험디자인은 현장에서 빠르게 발전해 온 분야다. 그러나 현장의 경험이 지식으로 정리되지 않으면, 다음 세대는 시행착오를 반복하게 된다. 사전은 실무에서 축적된 경험을 개념으로 정리하고, 정리된 개념을 다시 교육과 실무로 환류시키는 기반이 된다.

본 연구는 서비스·경험디자인 분야에서 시작했지만, 향후 다른 디자인 분야의 용어 정비로 확장될 수 있다. 표기 원칙, 서술 방식, 항목 구성 체계는 타 디자인 분야 사전 구축의 준거로 활용 가능하다. 디자인 분야 전체가 더 넓은 사회적 역할을 수행하기 위해서는 분야별 전문성을 설명하고 공유할 수 있는 언어 체계가 필요하다.

한국디자인진흥원은 이번 연구를 시작으로 서비스·경험디자인 용어를 주기적으로 검토하고 갱신할 계획이다. 디자인의 역할은 계속 확장되고 있으며, 서비스와 사용자경험을 둘러싼 사회적 조건도 빠르게 변화하고 있다. 따라서 사전은 한 번 발간하여 완성되는 문서가 아닌, 분야의 변화와 함께 자라는 지식 플랫폼으로서 운영하는 것을 목표로 한다.

「디자인사전(서비스·경험디자인)」은 서비스·경험디자인 분야의 공통 언어를 세우기 위한 첫 기준점이다. 용어를 정리하는 일은 작고 느려 보인다. 그러나 모든 전문 분야는 결국 자기 언어를 가질 때 비로소 축적된다. 본 연구는 서비스·경험디자인이 교육, 연구, 실무, 자격, 정책 현장에서 함께 쓰일 수 있는 지식기반으로 자리 잡기 위한 출발점이 될 것이다.

연구 개요

연구명 : 디자인사전(서비스·경험디자인) 연구
발행일 : 2026년 6월
발행인 : 강윤주
발행처 : 한국디자인진흥원
주관기관 : 한국디자인진흥원
담당부서 : 서비스안전디자인실
담당자 : 윤성원, 박민영, 권대희, 오경민
연구기관 : 홍익대학교 XID Lab
연구책임자 : 이연준 교수
연구진 : 김인정, 허은영
감수 : 한국디자인학회
감수위원 :
강효진 성신여자대학교,
김원섭 서울과학기술대학교,
김현석 홍익대학교,
유하늬 성신여자대학교,
정재희 홍익대학교,
최민영 성신여자대학교

주요 연구 방법

KCI 등재지 논문 931편 분석
단행본 4,029권 1차 수집
최종 분석 대상 전문도서 32권 정제
빈도분석 및 토픽 모델링 적용
학술적 사용 맥락과 실무적 설명 검토
한국디자인학회 감수를 통한 표제어 227개 확정

서비스 계획

2026년 7월 말 디자인DB 아카이브 메뉴에서 검색형 인터페이스 제공 예정
용어명 검색을 통한 정의와 설명 열람
서비스경험디자인기사 자격시험, 교육 콘텐츠, 실무 가이드, 사례집과 연계
향후 주기적 검토와 갱신을 통해 용어 체계 확장

표제어 목록

001. 가설
002. 가설 검증
003. 가시선
004. 가치 기반 수용 모델
005. 가치평가
006. 감성 디자인
007. 감성적 어포던스
008. 거시적 관점
009. 게슈탈트 이론
010. 게이미피케이션
011. 게이미피케이션 디자인
012. 경험
013. 경험 가치 평가 모델
014. 경험 경제
015. 경험디자인
016. 경험 품질
017. 고객
018. 고객 세그먼트
019. 고객 여정 지도
020. 공공디자인
021. 공공서비스디자인
022. 공감
023. 공감 지도
024. 공동디자인
025. 공동디자인 워크숍
026. 공동 창출
027. 공동 창출 워크숍
028. 국민디자인단
029. 관찰법
030. 관여도
031. 귀납적 연구
032. 기능적 요구
033. 기능적 어포던스
034. 기록지
035. 넛지
036. 다크 패턴
037. 대화형 에이전트
038. 데이터 중심 디자인
039. 데스크 리서치
040. 더블 다이아몬드 모델
041. 도시 이동 수단 시스템
042. 도시재생 디자인
043. 디자인 거버넌스
044. 디자인 도구 모음
045. 디자인 방법론
046. 디자인사고
047. 디자인 심의
048. 디자인연구
049. 디자인 원칙
050. 디자인 저작권
051. 디자인 지침
052. 디자인 컨설팅
053. 디자인 프로세스
054. 디자인 평가 모델
055. 디자인 출원
056. 라이프로깅
057. 라포
058. 래피드 퍼소나
059. 리빙 랩
060. 리커트 척도
061. 린 원칙
062. 마이크로 인터랙션
063. 마인드맵
064. 맥락
065. 맥락적 면접
066. 면접
067. 면접 질문지
068. 멘탈 모델
069. 메타 분석
070. 명시적 요구
071. 모달리티
072. 몰입
073. 무어의 법칙
074. 무장애 디자인
075. 물리적 서비스스케이프
076. 물리적 어포던스
077. 미시적 관점
078. 밀러의 법칙
079. 바디스토밍
080. 반구조화 면접
081. 반응형 인터페이스
082. 범죄예방 디자인
083. 비주얼 스토리텔링
084. 브레인스토밍
085. 비즈니스 모델
086. 사례 연구
087. 사례 분석
088. 사변적 디자인
089. 사람 중심 디자인
090. 사용성
091. 사용성 평가
092. 사용자
093. 사용자 경험
094. 사용자경험(UX)디자인
095. 사용자 모델링
096. 사용자인터페이스(UI)디자인
097. 사용자 조사
098. 사용자 평가
099. 사회적 서비스스케이프
100. 사회적 인터랙션
101. 사회적 협업 모델
102. 산점도
103. 산출물
104. 섀도잉
105. 서사
106. 서비스
107. 서비스디자인
108. 서비스디자인 도구 모음
109. 서비스 로드맵
110. 서비스 모델링
111. 서비스 브리프
112. 서비스 사파리
113. 서비스 생태계
114. 서비스 생태계 지도
115. 서비스 시나리오
116. 서비스 시스템
117. 서비스 시스템 지도
118. 서비스 시스템 아키텍처
119. 서비스 오퍼링
120. 서비스 인카운터
121. 서비스 주도 논리
122. 서비스 청사진
123. 서비스 콘셉트
124. 서비스 타깃
125. 서비스 타깃팅
126. 서비스 품질
127. 서비스 흐름도
128. 서비스스케이프
129. 서비스화
130. 서브퀄
131. 설문조사
132. 설문지
133. 소비자
134. 스토리보드
135. 스토리텔링
136. 스키마
137. 스캠퍼
138. 시나리오 기획
139. 시선 추적
140. 시놉시스
141. 실증적 연구
142. 심층 면접
143. 아이데이션
144. 아이스브레이킹
145. 암묵적 요구
146. 애자일 개발
147. 어포던스
148. 에스노그라피
149. 엑셀러레이터
150. 역할놀이
151. 예비 조사
152. 온보딩
153. 옴니채널 서비스
154. 요구
155. 웨이파인딩
156. 유니버설 디자인
157. 유용성
158. 이니셔티브
159. 이미지 기반 면접
160. 이해관계자
161. 이해관계자 지도
162. 인간 중심 디자인
163. 인지
164. 인지 부하
165. 인지 심리
166. 인지 평가 이론
167. 인지적 공감
168. 인지적 어포던스
169. 인터랙션
170. 인터랙션디자인
171. 인터랙티브 디자인
172. 잠재적 요구
173. 접점
174. 전방 영역
175. 정규화
176. 정량적 연구
177. 정서적 공감
178. 정성적 연구
179. 정보 시각화
180. 정보 품질
181. 정보 구조
182. 정책디자인
183. 제안서
184. 제품-서비스 시스템
185. 지각
186. 지각된 어포던스
187. 지각된 품질
188. 지속성
189. 참여 디자인
190. 친화도 법
191. 카노모델
192. 카드소팅
193. 커뮤니티디자인
194. 콜라주
195. 텍스트마이닝
196. 트리맵
197. 트리즈
198. 퍼소나
199. 퍼실리테이션
200. 페인포인트
201. 포용적 디자인
202. 포지셔닝
203. 포카요케의 법칙
204. 프레이밍 효과
205. 프레임워크
206. 프로브
207. 프로토타입
208. 플랫폼
209. 피츠의 법칙
210. 허니콤 모델
211. 행동디자인
212. 행동 우선순위 매트릭스
213. 현장 연구
214. 현존감
215. 헬스케어디자인
216. 협업
217. 환경 분석
218. 후방 영역
219. 휴리스틱 평가
220. 흐름도
221. 히트맵
222. AIO 분석
223. PEST 분석
224. STEEP 분석
225. STP 분석
226. SWOT 분석
227. UI 컴포넌트

출처 : 디자인DB

창의적 관료제는 행정을 바꿀 수 있을까. Creative Bureaucracy Festival 2026에서 본 서비스디자인과 정책디자인

Service Design — Fri, 19 Jun 2026 23:12:01 +0900

창의적 관료제는 행정을 바꿀 수 있을까
Creative Bureaucracy Festival 2026에서 본 서비스디자인과 정책디자인

2026_cbf26_programme-1.pdf

0.39MB

“창의적 관료제”라는 말은 처음 들으면 어딘가 모순처럼 느껴진다. 관료제는 규정, 절차, 승인, 문서, 책임의 언어로 움직인다. 창의성은 실험, 상상, 연결, 전환의 언어에 가깝다. 그 어색함 때문에 Creative Bureaucracy Festival은 흥미롭다. 이 행사는 행정을 창의성과 대립의 체계로 보는 것이 아니라 복잡한 사회문제를 해결하려면 행정이 더 창의적이어야 한다고 말한다.

2026년 6월 11일, 독일 베를린에서 열린 제9회 Creative Bureaucracy Festival의 주제는 “Creative Bureaucracy – Stronger Democracy”였다. 창의적 관료제가 더 강한 민주주의를 만든다는 뜻이다. 전 세계적으로 민주주의에 대한 신뢰가 약해지고, 시민은 정부가 교육, 의료, 안전, 기후, 이민, 디지털 전환 같은 문제에 충분히 대응하지 못한다고 느낀다. 이런 상황에서 행정은 단순히 절차를 지키는 조직으로 머물 수 없다. 시민이 체감할 수 있는 결과를 만들고, 제도의 신뢰를 회복하며, 복잡한 문제를 실제로 다룰 수 있는 실행 역량을 갖추어야 한다.

Creative Bureaucracy Festival 2026 공식 프로그램의 주제 트랙은 기후·지속가능성, 협업·소통, 재원, 건강·웰빙, 미래상상, 조직문화·거버넌스, 참여, 공공인프라·공간, 기술·데이터 등으로 구성되어 있으며, “Design”이라는 단독 트랙은 확인되지 않는다. 그러나 2026년 프로그램 안에 디자인 관련 논의가 분명히 존재한다. 특히 3월 Digital Kick-Off에서는 “All Voices, New Services: Creating Public Solutions With Service Design”, “Ein Blick in den Werkzeugkasten der modernen Gesetzgebung: Wie wir Service-Design und KI nutzen” 같은 서비스디자인 관련 세션이 운영되었다. 6월 11일 베를린 본행사에서는 EU Policy Lab의 “PolyFutures: Reimagining Policymaking Together”가 디자인, 미래예측, 행동통찰을 정책형성 과정에 결합하는 논의를 다루었다. 2026년 프로그램 중 “policy design”이라는 표현이 전혀 없는 것은 아니다. 2026년 Digital Kick-Off의 UNDP 세션 “Futures Served” 설명에는 “collaborative policy design”이라는 표현이 확인된다. 따라서 Creative Bureaucracy Festival 2026에서 정책디자인은 독립 트랙이나 전면 키워드로 부각되기보다는, 미래예측·행동통찰·참여형 정책형성·시스템 전환 논의 속에 분산되어 나타난다고 보는 편이 정확하다.

한 일본인의 행사 참여 후기에서도 이 행사를 “조직 안에서 변화를 어떻게 키우고, 실행하고, 지속시키는가”의 문제로 읽었다는 표현이 발견된다. 그 후기는 하루 동안 남은 키워드를 조건, 관계성, 지속성으로 정리한다. 혁신 아이디어가 부족한 것이 아니라, 아이디어가 자랄 조건이 부족하다는 것이다. 현장의 문제의식은 이미 있다. 작은 개선의 씨앗도 있고, 이상한 점을 알아차리는 사람도 있다. 문제는 그것이 의사결정, 예산, 평가, 조직 간 협업을 통과하지 못하고 말라버리는 데 있다.

이 관점은 한국의 공공서비스디자인에도 중요하다. 우리는 오랫동안 시민참여, 이해관계자 인터뷰, 여정맵, 아이디어 발굴, 프로토타입을 강조해 왔다. 그 자체는 필요하다. 그러나 좋은 아이디어가 실제 행정 안에서 작동하려면 그다음 조건 - 누가 결정할 수 있는가. 어떤 예산으로 이어지는가. 담당자는 실패를 감당할 수 있는가. 부서 간 협업은 누가 조정하는가. 성과평가는 새로운 시도를 허용하는가 - 등의 조건이 필요하다. 결국 서비스디자인의 성패는 행정의 운영체계 안에서 결정된다.

리투아니아의 채무자 사회복귀 사례도 정책디자인 관점에서 흥미롭다. 채무 문제를 개인의 도덕성이나 책임 회피의 문제로만 다루지 않고, 사회에서 배제되는 구조의 문제로 다시 본다. 해결 방식도 처벌 강화가 아니라, 채무 조정, 심리적 지원, 상담자 동행, 노동시장 복귀 같은 조건을 함께 만드는 방향으로 전환된다. 문제를 사람의 결함으로 보느냐, 시스템의 단절로 보느냐에 따라 정책은 완전히 달라진다. 이것이 정책디자인의 핵심이다. 정책은 종이에 쓰인 조항이 아니라, 사람이 다시 움직일 수 있게 만드는 조건의 배열이다.

또 다른 후기성 자료에서는 프로젝트 관리의 중요성도 강조된다. 행정혁신은 좋은 의제만으로 작동하지 않는다. 공공조직의 변화는 끝없는 조정회의에 빠지기 쉽다. 혁신이 실체가 되려면 목표, 역할, 일정, 책임, 실행 구조가 분명해야 한다. 이는 디자인계에도 익숙한 문제다. 아이디어는 많은데 실행은 느리고, 프로토타입은 있는데 제도화는 어렵고, 시범사업은 있는데 확산은 막힌다. 행정혁신에서 프로젝트 관리는 사소한 관리기술이 아니라, 변화를 현실로 붙잡아 두는 구조다.

Creative Bureaucracy Festival이 제시하는 또 하나의 중요한 메시지는 관계성이다. 제도 변화는 논리만으로 움직이지 않는다. 정책 근거, 데이터, 예산, 법령은 필요하지만 그것만으로 충분하지 않다. 결국 누군가가 말을 들어주고, 다른 부서의 사람을 연결하고, “한번 해보자”고 말해주는 관계가 있어야 한다. 공공혁신은 영웅 한 명의 돌파가 아니라, 신뢰할 수 있는 사람들의 연결망 속에서 자란다. 그래서 창의적 관료제는 개인의 창의성보다 조직의 관계성을 묻는다.

지속성도 핵심이다. 많은 혁신은 시작할 때 빛난다. 새로운 사업, 새로운 공간, 새로운 제도, 새로운 팀은 발표하기 좋고 사진 찍기 좋다. 문제는 그다음이다. 6개월 뒤에도 작동하는가. 1년 뒤에도 담당자가 기억하는가. 3년 뒤에도 예산과 평가 안에 남아 있는가. 아니면 멋진 PDF 파일로 어딘가의 폴더 안에서 조용히 잠들어 있는가. 공공디자인과 서비스디자인에서 가장 약한 부분도 바로 이 지점이다. 만드는 디자인은 익숙하지만, 유지하는 디자인은 아직 충분히 다루지 못한다.

이 점에서 Creative Bureaucracy Festival은 디자인계에도 불편하지만 유익한 질문을 던진다. 디자인은 아이디어를 만드는 데서 멈출 것인가, 아니면 그 아이디어가 제도 안에서 살아남는 조건까지 다룰 것인가. 시민참여를 열었다는 사실에 만족할 것인가, 아니면 참여의 결과가 예산, 규정, 조직 운영, 서비스 전달체계 안으로 들어가는지 끝까지 볼 것인가. 정책디자인은 바로 이 질문 앞에서 시작된다.

행사의 공식 프로그램을 보면 서비스디자인은 공공해법을 함께 만드는 방법으로 다루어지고, 입법 과정에서는 서비스디자인과 AI가 함께 언급된다. EU Policy Lab의 세션에서는 디자인, 미래예측, 행동통찰이 정책 형성의 도구로 결합된다. 인도네시아의 디지털정부 사례에서는 공급자 중심의 시스템 개발에서 벗어나 사용자중심 운영모델로 전환한 경험이 소개된다. 이 흐름은 분명하다. 디자인은 공공서비스의 표면을 개선하는 기술에서 행정의 작동방식을 바꾸는 역량으로 이동하고 있다.

한국의 공공서비스디자인과 정책디자인도 이 지점에서 다음 단계로 가야 한다. 시민의 목소리를 듣는 것만으로는 부족하다. 시민의 목소리가 행정 안에서 사라지지 않도록 하는 구조가 필요하다. 문제를 발굴하는 것만으로는 부족하다. 문제를 해결할 권한, 예산, 협업, 평가체계를 함께 디자인해야 한다. 서비스를 개선하는 것만으로는 부족하다. 그 서비스가 계속 개선될 수 있는 조직의 학습구조를 만들어야 한다.

Creative Bureaucracy Festival은 행정이 더 친절해져야 한다는 수준의 이야기를 하지 않는다. 행정이 더 상상력 있고, 더 실행력 있으며, 더 민주적으로 작동해야 한다고 말한다. 여기서 창의성은 장식이 아니다. 민주주의가 복잡한 현실을 감당하기 위해 필요한 행정의 생존 역량이다.

결국 이 행사가 보여주는 것은 하나다. 좋은 정책은 좋은 아이디어만으로 완성되지 않는다. 좋은 행정도 좋은 의지만으로 작동하지 않는다. 아이디어가 자랄 조건, 사람을 잇는 관계, 시간이 지나도 유지되는 구조가 필요하다. 서비스디자인과 정책디자인이 앞으로 다루어야 할 핵심도 바로 여기에 있다.

창의적 관료제란 특별한 공무원이 혼자 기적을 만드는 이야기가 아니다. 행정조직 안의 평범한 사람들이 더 나은 결정을 할 수 있도록 조건을 바꾸는 일이다. 어쩌면 이것이 가장 현실적인 공공혁신이다. 화려하지는 않지만, 사회를 움직이는 진짜 장치는 대개 그런 곳에 있다.

2026.6.19. 윤성원 + 챗GPT

출처

Creative Bureaucracy Festival, “Creative Bureaucracy Festival 2026” — 행사 개요, 개최일, 장소, 주제 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Online Programme” — 2026 프로그램 주제 트랙 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Digital Kick-Off” — 2026년 3월 3~5일 온라인 프로그램 성격 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “All Voices, New Services: Creating Public Solutions With Service Design” — 서비스디자인 워크숍 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Ein Blick in den Werkzeugkasten der modernen Gesetzgebung: Wie wir Service-Design und KI nutzen” — 서비스디자인·AI·입법 관련 세션 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “PolyFutures: Reimagining Policymaking Together” — EU Policy Lab, 디자인·미래예측·행동통찰 기반 정책형성 논의 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Futures Served: A Collaborative Storytelling Game” — “collaborative policy design” 표현 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Reintegrating Debtors – Why carrot trumps stick when tackling debt traps” — 리투아니아 채무자 사회복귀 사례 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Building Lasting Digital Government that Outlives Administrations” — 인도네시아 INA Digital Edu 사례 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Warum der Staat Projektmanagement braucht” — 공공부문 프로젝트 관리 논의 확인.
tomo, “Thoughts on Conditions, Friends, and Maintenance from the Creative Bureaucracy Festival” — 참여자 후기, 조건·관계·지속성 해석 참고.

30분 만에 클로드 코드 마스터하기 - 보리스 체르니, 클로드 코드 창안자, Anthropic, 2025.5.

Service Design — Sun, 14 Jun 2026 13:58:35 +0900

클로드 코드 개발자가 말하는, AI에게 일을 시키는 법

최근 X에서 “클로드 코드(Claude Code는 AI 개발사인 엔트로픽 Anthropic의 AI 코딩 도구)를 만든 엔지니어가 28분짜리 영상에서 어떤 유료 강연보다 효과적인 프롬프트 작성법을 알려준다”는 식의 소개로 한 영상이 공유되고 있다. 과장된 표현으로 보이지만, 영상의 가치는 크다.
* 클로드 코드란? : Claude Code는 미국 AI 개발사 앤트로픽(Anthropic)이 만든 Claude 기반 코딩 도구이다. Claude는 ChatGPT, Gemini와 함께 세계 최상위권 생성형 AI 모델로 평가되는데, Claude Code는 이 Claude가 개발자의 터미널 안에서 코드베이스를 이해하고, 파일을 고치고, 명령어를 실행하며, 테스트까지 도와주게 만든 도구다.

제목은 「Mastering Claude Code in 30 minutes」. 발표자는 Anthropic에서 Claude Code를 만든 보리스 체르니 Boris Cherny이다. 이 발표는 2025년 5월 22일 샌프란시스코에서 열린 Anthropic의 개발자 콘퍼런스 ‘Code with Claude’에서 진행된 세션이다.
이 강연이 중요한 이유는 AI에게 일을 맡기는 방식의 변화를 알려주기 때문이다. 많은 사람은 아직 AI 코딩 도구를 자동완성기의 확장판으로 생각한다. “이 코드 짜줘”, “이 오류 고쳐줘”라고 요청하는 식이다. 그러나 Claude Code는 한두 줄을 대신 써주는 도구가 아니다. 코드베이스를 읽고, 파일을 수정하고, 명령어를 실행하고, 테스트를 돌리며, 작업을 반복 개선하는 에이전트형 개발 도구에 가깝다.
Boris가 가장 먼저 권하는 사용법도 흥미롭다. 처음부터 코드를 고치게 하지 말고, 코드베이스에 질문하라는 것이다.
“이 함수는 어디서 쓰이나?”
“이 클래스는 어떻게 생성되나?”
“이 인자는 왜 추가됐나?”
이런 질문을 통해 Claude Code가 먼저 맥락을 파악하게 한다.
두 번째 핵심은 계획이다. Claude에게 바로 코드를 쓰게 하지 말고, 먼저 관련 파일을 조사하고 구현 계획을 세우게 하라는 것이다. “코드를 쓰기 전에 계획을 제안하고 승인받아라”는 한 문장만으로도 결과의 품질은 크게 달라진다. AI에게 일을 맡긴다는 것은 명령어를 던지는 일이 아니라, 좋은 동료에게 업무를 맡기듯 배경, 목표, 제약, 검토 기준을 주는 일이다.
세 번째는 CLAUDE.md 파일이다. 이 파일에는 프로젝트의 규칙, 자주 쓰는 명령어, 코드 스타일, 중요한 파일, 팀의 작업 방식 등을 적어둔다. 매번 프롬프트로 반복 설명하는 대신, AI가 참고할 수 있는 업무 안내문을 만들어두는 셈이다.
네 번째는 검증 루프다. Claude에게 결과를 만들게 하는 데서 끝내지 않고, 테스트를 실행하거나 스크린샷을 확인하게 한다. 그러면 Claude는 결과를 보고 스스로 다시 고친다. 피드백 없는 AI는 빠른 추측기계에 가깝지만, 검증 수단을 가진 AI는 반복 개선 도구가 된다.

이 강연은 “이거 만들어줘”라고 던지는 것은 나쁜 방식이고, 좋은 방식은 “먼저 조사하고, 기존 패턴을 찾고, 계획을 제안하고, 승인 후 수정하고, 테스트로 검증하라”고 맡기는 것이라고, 이 차이가 Claude Code 사용의 본질이라고 말한다. AI에게 문장을 잘 던지는 문제가 아니라, 업무 프로세스를 넘기는 문제다. 그래서 이 강연은 개발자 외에 디자인, 기획, 정책, 연구 업무에서도 시사점이 있다. 앞으로 AI 활용 능력은 “어떤 맥락과 기준을 주고, 어떻게 검증하게 할 것인가”에 가까워질 가능성이 크다. 2025년에는 신기한 개발 도구 사용법처럼 보였던 이 강연이, 지금 이시점에서는 일하는 방식의 변화로 다시 주목받고 있는 이유가 아닐까.

찾아보니 유튜브에도 있길래 번역본과 함께 링크한다.
“Mastering Claude Code in 30 minutes,” Code with Claude, Anthropic, San Francisco, Boris Cherny, 2025. 5.22.

보리스 체르니 Boris Cherny

보리스 체르니는 Anthropic에서 Claude Code를 이끄는 엔지니어이자 Claude Code의 창안자이다. Claude Code는 한두 줄의 코드를 자동완성하는 도구가 아니라, 코드베이스를 이해하고, 파일을 수정하고, 명령어를 실행하며, 기능 구현과 버그 수정을 수행하는 에이전트형 코딩 도구이다. 이번 발표에서 그는 Claude Code를 실제 개발 현장에서 어떻게 활용할 수 있는지 소개한다. 코드베이스에 질문하는 법, 작업 전에 계획을 세우게 하는 법, 팀의 도구와 문맥을 연결하는 법, 테스트와 스크린샷을 통해 Claude가 스스로 결과를 검증하고 반복 개선하게 하는 법을 구체적인 사례로 설명한다. 그는 AI 코딩 도구를 더 잘 쓰는 핵심은 더 많은 명령을 외우는 것이 아니라, 좋은 동료 엔지니어에게 일감을 맡기듯 맥락과 목표, 검증 방법을 분명히 주는 것이라고 설명한다.

https://youtu.be/XFYUKBPfUMw?si=qwVnsQk8f9H8TSQp
영상 번역 : 챗GPT (생략, 요약, 오역이 있을 수 있습니다. 원본 영상을 봐주세요)

안녕하세요.

여러분 안녕하세요. 저는 보리스입니다. Anthropic의 기술 스태프 멤버이고, Claude Code를 만든 사람입니다. 오늘은 Claude Code를 사용할 때 도움이 되는 실용적인 팁과 요령을 조금 이야기하려고 합니다. 아주 실전적인 내용으로 갈 예정입니다. 역사나 이론 같은 이야기는 많이 하지 않겠습니다.

시작하기 전에 손을 한번 들어볼까요? Claude Code를 사용해 본 분?

좋습니다. 우리가 보고 싶었던 장면이네요.

손을 들지 않은 분들은, 발표 중에 원래 이런 걸 하면 안 되긴 하지만, 노트북을 열고 이 명령어를 입력해 보세요. Claude Code 설치에 도움이 됩니다. 그러면 나머지 발표를 따라오실 수 있습니다.

필요한 것은 Node.js뿐입니다. Node.js가 있으면 작동할 것입니다.

반드시 따라 하실 필요는 없습니다. 다만 아직 설치하지 않았다면 지금이 설치해서 따라올 기회입니다.

Claude Code란 무엇일까요? Claude Code는 새로운 종류의 AI 어시스턴트입니다. 코딩을 위한 AI 어시스턴트도 여러 세대가 있었습니다. 대부분은 한 줄씩 코드 완성을 하거나, 몇 줄 정도의 코드를 완성하는 방식이었습니다.

Claude Code는 그런 용도가 아닙니다. 완전히 에이전트형입니다. 기능을 만들고, 전체 함수를 작성하고, 전체 파일을 만들고, 버그 하나를 통째로 고치는 데 쓰는 도구입니다.

Claude Code의 멋진 점은 여러분이 이미 쓰는 모든 도구와 함께 작동한다는 것입니다. 워크플로를 바꿀 필요가 없습니다. 모든 것을 갈아엎고 시작하지 않아도 됩니다.

VS Code를 쓰든, Xcode를 쓰든, JetBrains IDE를 쓰든 상관없습니다. Anthropic에도 JetBrains IDE를 절대 놓지 않는 사람들이 있습니다. 그런데 그들도 Claude Code를 씁니다. Claude Code는 모든 IDE, 모든 터미널에서 작동하기 때문입니다.

로컬에서도, 원격 SSH에서도, tmux에서도 작동합니다. 어떤 환경에 있든 실행할 수 있습니다.

Claude Code는 범용 도구입니다. 이런 자유형 코딩 어시스턴트를 과거에 써본 적이 없다면 처음 시작하기가 다소 어렵게 느껴질 수 있습니다. 열어보면 프롬프트 입력창 하나만 보입니다. 그러면 “여기에 뭘 입력해야 하지?”라는 생각이 들 수 있습니다.

이것은 파워툴입니다. 많은 일을 할 수 있습니다. 하지만 너무 많은 일을 할 수 있기 때문에, 우리는 특정 워크플로로 사용자를 유도하려 하지 않습니다. 엔지니어라면 원하는 방식으로 사용할 수 있어야 하기 때문입니다.

Claude Code를 처음 열면, 환경 설정을 위해 몇 가지를 하는 것을 권장합니다. 아주 간단합니다.

먼저 터미널 설정을 실행하세요. 그러면 Shift+Enter로 줄바꿈을 할 수 있습니다. 줄바꿈을 위해 백슬래시를 입력하지 않아도 됩니다. 사용성이 조금 더 좋아집니다.

theme 명령어로 라이트 모드, 다크 모드, 달토나이즈드 테마 등을 설정할 수 있습니다.

또 /install-github-app을 실행할 수 있습니다. 오늘 우리는 GitHub 앱을 발표했습니다. GitHub 이슈나 풀리퀘스트에서 Claude를 멘션할 수 있는 앱입니다. 설치하려면 터미널에서 이 명령어를 실행하면 됩니다.

사용 가능한 허용 도구 목록도 커스터마이즈할 수 있습니다. 매번 권한 확인을 받지 않아도 되므로 꽤 편리합니다. 자주 허용 요청을 받는 도구라면 저는 이렇게 설정해 둡니다. 매번 승인하지 않아도 되기 때문입니다.

그리고 제가 실제로 자주 하는 방식이 하나 있습니다. 많은 프롬프트를 Claude Code에 직접 타이핑하지 않습니다. macOS를 쓴다면 시스템 설정의 접근성에서 받아쓰기를 켤 수 있습니다. 저는 받아쓰기 키를 두 번 누르고, 프롬프트를 말로 입력합니다.

구체적인 프롬프트를 주는 데 큰 도움이 됩니다. 꽤 훌륭합니다. Claude Code에게 다른 엔지니어에게 말하듯 그냥 말하면 됩니다. 많은 코드를 직접 입력할 필요가 없습니다.

Claude Code를 처음 시작할 때는 너무 자유롭고 많은 일을 할 수 있기 때문에, 무엇부터 시작해야 할지 막막할 수 있습니다. 제가 가장 추천하는 것은 코드베이스 Q&A부터 시작하는 것입니다. 즉, 코드베이스에 대해 질문하는 것입니다.

이것은 Anthropic에서 신입 직원에게 가르치는 방식입니다. 기술 온보딩 첫날 Claude Code에 대해 배우고, 다운로드하고, 설정한 뒤 곧바로 코드베이스에 대해 질문하기 시작합니다.

과거의 기술 온보딩은 팀에 부담을 많이 주었습니다. 팀의 다른 엔지니어에게 계속 질문해야 하고, 코드를 뒤져야 하고, 도구 사용법도 익혀야 합니다. 시간이 오래 걸립니다.

Claude Code를 쓰면 Claude Code에게 물어보면 됩니다. Claude Code가 코드베이스를 탐색하고 이런 질문에 답합니다.

Anthropic에서 기술 온보딩은 예전에는 2~3주 정도 걸렸습니다. 지금은 2~3일 정도 걸립니다.

Q&A의 또 다른 멋진 점은 우리가 어떤 인덱싱도 하지 않는다는 점입니다. 여러분의 코드가 들어 있는 원격 데이터베이스가 없습니다. 코드를 어디에도 업로드하지 않습니다. 코드는 로컬에 남아 있습니다. 우리는 그 코드로 생성 모델을 학습하지 않습니다. 여러분이 통제합니다. 인덱스 같은 것도 없습니다.

이는 설정이 필요 없다는 뜻이기도 합니다. Claude를 다운로드하고 실행하면 됩니다. 인덱싱을 기다릴 필요가 없습니다. 바로 사용할 수 있습니다.

이 발표는 기술 발표입니다. 그래서 아주 구체적인 프롬프트와 코드 샘플을 보여드릴 예정입니다. 여러분이 이것을 활용해서 Claude Code 사용 경험을 개선할 수 있기를 바랍니다.

예를 들어 이런 질문을 할 수 있습니다. “이 특정 코드는 어떻게 사용되는가?” 또는 “이 객체는 어떻게 인스턴스화하는가?”

Claude Code는 단순히 텍스트 검색을 해서 답하려 하지 않습니다. 보통 한 단계 더 깊이 들어갑니다. 이 클래스가 어떻게 인스턴스화되는지, 어떻게 사용되는지 예시를 찾고, 훨씬 깊이 있는 답을 줍니다.

단순히 Command+F로 찾는 수준이 아니라, 위키나 문서에서 얻을 법한 답을 줍니다.

제가 자주 하는 또 다른 방식은 Git 이력에 대해 묻는 것입니다. 예를 들어 “이 함수는 왜 인자가 15개나 되는가?”, “왜 인자 이름이 이렇게 이상한가?”라고 묻는 것입니다.

우리의 모든 코드베이스에는 아마 이런 함수나 클래스가 하나쯤 있을 것입니다. Claude Code는 Git 이력을 살펴볼 수 있습니다. 이 인자들이 어떻게 도입되었는지, 누가 도입했는지, 당시 상황이 무엇이었는지, 그 커밋이 어떤 이슈와 연결되어 있었는지 살펴보고 요약해 줍니다.

이 모든 것을 자세히 설명할 필요가 없습니다. 그냥 “Git 이력을 살펴봐”라고 하면 됩니다. 그러면 Claude Code가 알아서 합니다.

참고로 Claude가 이것을 아는 이유는 우리가 그렇게 프롬프트를 넣어두었기 때문이 아닙니다. 시스템 프롬프트에 Git 이력을 살펴보라는 내용은 없습니다. 모델이 훌륭하기 때문에 아는 것입니다. Git을 사용하라고 말하면 Git 사용법을 압니다. 우리는 좋은 모델 위에서 만들고 있어 운이 좋습니다.

저는 GitHub 이슈에 대해서도 자주 묻습니다. Claude Code는 web fetch를 사용할 수 있고, 이슈를 가져와 맥락을 파악할 수 있습니다. 이것도 아주 좋습니다.

제가 매주 월요일 주간 스탠드업에서 하는 일이 하나 있습니다. “이번 주에 내가 무엇을 배포했지?”라고 묻는 것입니다. 그러면 Claude Code가 로그를 봅니다. 제 사용자명을 알고 있고, 제가 배포한 모든 내용을 보기 좋게 정리해 줍니다. 저는 그것을 문서 어딘가에 복사해 붙여넣습니다.

이것이 첫 번째 팁입니다. Claude Code를 사용해 본 적 없는 사람에게 처음 보여주거나 팀을 온보딩할 때, 우리가 강력하게 추천하는 것은 코드베이스 Q&A부터 시작하는 것입니다.

화려한 도구부터 쓰지 마세요. 코드 편집부터 시작하지 마세요. 코드베이스에 대해 질문하는 것부터 시작하세요. 그러면 사람들이 프롬프트하는 법을 배우게 됩니다. 또 Claude Code가 무엇을 할 수 있는지, 어디까지 가능한지, 어느 부분은 더 구체적으로 도와줘야 하는지 감을 잡게 됩니다.

무엇은 한 번에 처리할 수 있는지, 무엇은 두 번이나 세 번에 나눠야 하는지, 무엇은 대화형 모드에서 반복적으로 해야 하는지 알게 됩니다.

Q&A에 익숙해지면 코드 편집으로 들어갈 수 있습니다. 이것이 다음 단계입니다.

에이전트 방식으로 LLM을 사용하는 것의 멋진 점은 도구를 주면 마법처럼 알아서 도구를 사용한다는 것입니다.

Claude Code에서 우리는 꽤 작은 도구 세트를 제공합니다. 많지 않습니다. 파일을 편집하는 도구, Bash 명령을 실행하는 도구, 파일을 검색하는 도구가 있습니다. Claude Code는 이것들을 엮어서 코드를 탐색하고, 아이디어를 내고, 마지막으로 편집을 수행합니다.

이 도구를 쓰고, 저 도구를 쓰고, 또 다른 도구를 쓰라고 구체적으로 프롬프트할 필요가 없습니다. 그냥 “이 일을 해줘”라고 말하면 됩니다. 그러면 Claude Code가 적절한 방식으로 알아서 조합합니다.

사용 방식은 많습니다.

제가 가끔 하는 방식은 Claude가 바로 코드를 쓰기 전에 먼저 브레인스토밍을 하거나 계획을 세우게 하는 것입니다.

우리가 강력히 추천하는 방식입니다. 가끔 사람들이 Claude Code에게 “이 거대한 3만 줄짜리 기능을 구현해 줘”라고 요청합니다. 때로는 첫 시도에 맞게 해냅니다. 하지만 때로는 전혀 원하지 않았던 결과물을 만들기도 합니다.

원하는 결과를 얻는 가장 쉬운 방법은 먼저 생각하게 하는 것입니다. 아이디어를 내고, 계획을 만들고, 나에게 보여주고, 코드를 쓰기 전에 승인을 요청하라고 말하면 됩니다.

이를 위해 계획 모드를 쓸 필요도 없습니다. 특별한 도구도 필요 없습니다. 그냥 Claude에게 요청하면 됩니다. “코드를 쓰기 전에 계획을 세워줘.” 이게 전부입니다.

또 하나 넣고 싶었던 것이 있습니다. “commit push”입니다. 제가 자주 쓰는 주문 같은 표현입니다. 특별한 것은 없지만, Claude는 이 표현을 해석할 만큼 똑똑합니다.

그러면 커밋을 만들고, 브랜치에 푸시하고, 브랜치를 만들고, GitHub에서 풀리퀘스트까지 만들어 줍니다. 아무것도 자세히 설명할 필요가 없습니다. Claude가 코드를 보고, 이력을 보고, Git 로그를 보고, 커밋 형식과 필요한 내용을 알아낸 뒤 올바른 방식으로 커밋하고 푸시합니다.

다시 말하지만, 우리가 이것을 시스템 프롬프트로 넣은 것이 아닙니다. 모델이 이것을 할 줄 압니다. 모델이 좋습니다.

조금 더 고급 단계로 가면, 팀의 도구를 연결하고 싶어질 것입니다. 이때 Claude Code가 정말 빛나기 시작합니다.

일반적으로 도구는 두 종류가 있습니다. 하나는 Bash 도구입니다. 예시로 제가 “barley CLI”라는 가상의 도구를 만들었습니다. 실제 도구는 아닙니다.

여러분은 “이 CLI를 사용해서 무엇을 해라”라고 말할 수 있습니다. Claude Code에게 이 도구에 대해 알려주고, 예를 들어 --help를 사용해 사용법을 파악하라고 말할 수 있습니다. 효율적입니다.

자주 사용한다면 이것을 CLAUDE.md에 넣어둘 수도 있습니다. 잠시 후 이야기하겠지만, 이렇게 하면 Claude가 세션을 넘어 기억할 수 있습니다.

이것은 Anthropic에서 우리가 흔히 따르는 패턴이고, 외부 고객들도 사용하는 방식입니다. MCP도 마찬가지입니다. Claude Code는 Bash 도구도, MCP 도구도 사용할 수 있습니다. 도구에 대해 알려주고, MCP 도구를 추가하고, 사용 방법을 알려주면 곧바로 사용하기 시작합니다.

이것은 매우 강력합니다. 새 코드베이스에서 Claude Code를 사용하기 시작할 때, 팀이 그 코드베이스에서 이미 사용하고 있는 모든 도구를 Claude에게 줄 수 있습니다. 그러면 Claude Code가 여러분 대신 사용할 수 있습니다.

몇 가지 일반적인 워크플로가 있습니다. 앞에서 말한 것처럼, 약간 탐색하고, 계획을 세우고, 코드를 쓰기 전에 확인을 요청하게 하는 방식입니다.

오른쪽의 다른 두 워크플로는 Claude가 자기 작업을 확인할 방법이 있을 때 매우 강력합니다. 예를 들어 유닛 테스트를 작성하게 하거나, Puppeteer로 스크린샷을 찍게 하거나, iOS 시뮬레이터 스크린샷을 찍게 하는 방식입니다.

그러면 Claude는 반복 개선할 수 있습니다. 이것은 놀랍습니다. 예를 들어 목업을 주고 “이 웹 UI를 만들어줘”라고 하면 꽤 잘 만듭니다. 하지만 두세 번 반복하게 하면 거의 완벽에 가까워지는 경우가 많습니다.

비결은 Claude가 결과를 확인할 수 있는 피드백 도구를 주는 것입니다. 그러면 그 피드백을 바탕으로 스스로 반복 개선하고, 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다.

여러분의 분야가 무엇이든, 유닛 테스트든 통합 테스트든 앱이나 웹 스크린샷이든 상관없습니다. Claude가 자기 결과를 볼 수 있는 방법을 주세요. 그러면 반복하면서 더 좋아집니다.

이것이 다음 단계입니다. Claude에게 여러분의 도구 사용법을 가르치고, 올바른 워크플로를 찾아내세요.

Claude가 바로 코드에 뛰어들게 할지, 먼저 브레인스토밍을 하게 할지, 계획을 세우게 할지, 반복 개선하게 할지 감을 잡아야 합니다. 그래야 Claude에게 원하는 방식으로 프롬프트할 수 있습니다.

도구를 넘어 더 깊이 들어가면, Claude에게 더 많은 맥락을 주고 싶어질 것입니다. 맥락이 많을수록 Claude의 판단은 더 똑똑해집니다. 엔지니어가 코드베이스에서 일할 때는 시스템, 역사, 여러 배경지식에 대한 많은 맥락을 머릿속에 갖고 있습니다.

그 맥락을 Claude에게 줄 수 있는 방법은 여러 가지입니다. Claude에게 맥락을 더 많이 줄수록 더 잘 작동합니다.

가장 단순한 방법은 우리가 CLAUDE.md라고 부르는 것입니다. CLAUDE.md는 특별한 파일 이름입니다. 가장 간단한 위치는 프로젝트 루트입니다. Claude를 시작하는 같은 디렉터리에 CLAUDE.md를 두면 됩니다. 그러면 매 세션 시작 시 자동으로 컨텍스트에 읽혀 들어갑니다. 사실상 첫 사용자 턴에 CLAUDE.md가 포함되는 방식입니다.

로컬 CLAUDE.md도 둘 수 있습니다. 이것은 보통 소스 관리에 넣지 않습니다. 반면 프로젝트의 CLAUDE.md는 소스 관리에 넣고 팀과 공유하는 것이 좋습니다. 한 번 작성해서 팀 전체가 공유할 수 있기 때문입니다. 로컬 파일은 체크인하지 않고 개인용으로 둡니다.

CLAUDE.md에 넣는 내용은 이런 것들입니다. 자주 쓰는 Bash 명령, 자주 쓰는 MCP 도구, 아키텍처 결정, 중요한 파일, 이 코드베이스에서 일하기 위해 일반적으로 알아야 하는 것들입니다.

너무 길게 만들지는 마세요. 너무 길어지면 컨텍스트만 많이 사용하고, 보통 그다지 유용하지 않습니다. 가능한 짧게 유지하세요.

예를 들어 우리 코드베이스에는 자주 쓰는 Bash 명령, 스타일 가이드, 몇 가지 핵심 파일 같은 것이 들어 있습니다.

다른 CLAUDE.md 파일들은 중첩된 하위 디렉터리에 둘 수도 있습니다. 그러면 Claude가 해당 디렉터리에서 작업할 때 필요에 따라 자동으로 가져옵니다.

자동으로 가져오는 CLAUDE.md에는 여러 종류가 있습니다. 중첩 디렉터리에 CLAUDE.md를 넣으면, Claude가 그 디렉터리에서 작업할 때 자동으로 불러옵니다.

물론 회사라면 여러 코드베이스에 공통으로 쓰이는 CLAUDE.md를 두고 싶을 수 있습니다. 사용자 대신 관리하고 싶을 수 있습니다. 그러면 엔터프라이즈 루트에 둘 수 있고, 자동으로 가져오게 됩니다.

맥락을 가져오는 방법은 정말 많습니다. 이 슬라이드를 만들면서 그 폭을 전달하기가 어려웠습니다. CLAUDE.md는 자동으로 불러옵니다.

슬래시 명령도 사용할 수 있습니다. .claude/commands가 있고, 이것은 홈 디렉터리에 둘 수도 있고 프로젝트에 체크인할 수도 있습니다. 슬래시 명령을 위한 것입니다.

여기에는 Claude Code 자체에서 사용하는 몇 가지 슬래시 명령 예시가 있습니다. 예를 들어 Claude Code 저장소에서 이슈에 라벨이 붙는 것을 본다면, 실제로는 여기의 워크플로가 실행되는 것입니다. GitHub 이슈에 라벨을 붙이는 명령입니다.

우리는 오늘 아침에 이야기한 것과 같은 GitHub Action을 실행하고, Claude Code가 이 명령을 실행합니다. 그것은 그냥 슬래시 명령입니다. 실행되면 이슈에 라벨을 붙입니다. 사람이 하지 않아도 되니 시간을 많이 아껴줍니다.

물론 파일을 멘션해서 컨텍스트로 불러올 수도 있습니다. 앞서 말했듯, 중첩 디렉터리의 CLAUDE.md는 Claude가 그 디렉터리에서 작업할 때 불러옵니다.

Claude에게 더 많은 맥락을 주세요. 그리고 맥락을 조정하는 데 시간을 쓰는 것은 분명 가치가 있습니다. 프롬프트 개선 도구에 넣어 다듬을 수도 있습니다.

그 맥락이 누구를 위한 것인지 생각하세요. 매번 불러오고 싶은 것인지, 필요할 때만 불러오고 싶은 것인지, 팀과 공유할 것인지, 개인 선호인지 생각해야 합니다. 시간을 들여 조정하세요.

잘하면 성능이 극적으로 좋아집니다.

더 고급으로 갈수록 이 부분을 더 깊이 생각해야 합니다. 다양한 방식으로 모든 것을 불러오는 일종의 계층 구조입니다. CLAUDE.md뿐 아니라 설정과 Claude와 관련된 거의 모든 것을 이런 계층 방식으로 불러올 수 있습니다.

프로젝트 설정은 특정 Git 저장소에 연결됩니다. 이것은 체크인할 수도 있고, 개인용으로만 둘 수도 있습니다. 모든 프로젝트에 걸친 글로벌 설정도 둘 수 있습니다. 엔터프라이즈 정책도 둘 수 있습니다. 이것은 사실상 모든 직원, 모든 팀원에게 자동으로 배포되는 글로벌 설정입니다.

이 슬라이드는 정보가 꽤 많습니다. 핵심은 이것이 많은 것에 적용된다는 점입니다. 슬래시 명령에도 적용할 수 있고, 권한에도 적용할 수 있습니다.

예를 들어 모든 직원이 사용하는 Bash 명령이 있다고 합시다. 모든 직원이 특정 테스트 명령을 사용한다면, 이것을 엔터프라이즈 정책 파일에 넣을 수 있습니다. 그러면 직원이 이 명령을 실행할 때 자동으로 승인됩니다. 꽤 편리합니다.

명령을 차단하는 데도 사용할 수 있습니다. 예를 들어 절대 fetch하면 안 되는 URL이 있다고 합시다. 그것을 이 설정에 추가하면, 직원이 덮어쓸 수 없고 그 URL은 절대 fetch되지 않습니다. 사람들의 작업을 막힘없이 도와주면서도 코드베이스를 안전하게 유지하는 데 모두 편리합니다.

MCP 서버도 마찬가지입니다. MCP JSON 파일을 만들어 코드베이스에 체크인하세요. 그러면 누군가 그 코드베이스에서 Claude Code를 실행할 때 MCP 서버 설치 안내를 받고, 팀과 공유할 수 있습니다.

무엇을 써야 할지 모르겠다면, 이 표가 꽤 복잡하게 보일 수 있습니다. 우리는 많은 것을 지원하고, 엔지니어 워크플로는 매우 유연하며, 회사마다 다르기 때문입니다. 그래서 우리는 가능한 모든 방식을 지원하려 합니다.

어디서 시작해야 할지 모르겠다면 공유 프로젝트 컨텍스트부터 시작하는 것을 추천합니다. 한 번 작성해서 팀 전체와 공유하세요. 그러면 누군가 조금만 작업해도 팀 전체가 이득을 보는 네트워크 효과가 생깁니다.

Claude에는 이것을 관리하는 도구도 많이 내장되어 있습니다. 예를 들어 /memory를 실행하면 어떤 메모리 파일들이 불러와지고 있는지 모두 볼 수 있습니다. 엔터프라이즈 정책이 있을 수 있고, 사용자 메모리가 있을 수 있고, 프로젝트 CLAUDE.md가 있을 수 있고, 특정 디렉터리에서만 불러오는 중첩 CLAUDE.md가 있을 수 있습니다.

마찬가지로 /memory를 실행하면 특정 메모리 파일을 편집할 수 있습니다. 무언가를 기억시키기 위해 # 기호를 입력하면, 어느 메모리에 저장할지도 선택할 수 있습니다.

다음 팁은 이것입니다. CLAUDE.md, MCP 서버, 팀이 사용하는 모든 도구를 설정하는 데 시간을 쓰세요. 한 번 설정하고 모두가 공유할 수 있게 하세요.

예를 들어 Anthropic의 apps 저장소가 있습니다. 웹과 앱 코드가 들어 있는 저장소입니다. 여기에 Puppeteer MCP 서버가 있고, 우리는 이것을 팀과 공유합니다. MCP JSON도 체크인되어 있습니다.

그래서 그 저장소에서 일하는 어떤 엔지니어든 Puppeteer를 사용해 엔드투엔드 테스트를 조종하고, 자동으로 스크린샷을 찍고, 반복 개선할 수 있습니다. 모든 엔지니어가 직접 설치할 필요가 없습니다.

이 발표는 프로 팁에 관한 것이므로, 사람들이 잘 모를 수 있는 일반적인 키 바인딩을 잠깐 이야기하고 싶습니다.

터미널용으로 제품을 만드는 것은 매우 어렵습니다. 동시에 아주 재미있습니다. 새로운 디자인 언어를 다시 발견하는 느낌입니다. 하지만 터미널은 매우 미니멀합니다. 그래서 때때로 이런 키 바인딩을 발견하기 어렵습니다.

간단한 참조표를 보겠습니다.

언제든 Shift+Tab을 눌러 편집을 수락할 수 있습니다. 이것은 자동 편집 수락 모드로 전환합니다. Bash 명령은 여전히 승인이 필요하지만, 파일 편집은 자동으로 수락됩니다. 나중에 언제든 Claude에게 되돌리라고 요청할 수 있습니다.

저는 Claude가 올바른 방향으로 가고 있다고 확신할 때 이렇게 합니다. 또는 유닛 테스트를 작성하고 테스트를 반복하고 있을 때 보통 자동 수락 모드로 전환합니다. 매번 편집을 승인하지 않아도 되기 때문입니다.

Claude에게 무언가를 기억시키고 싶다면, 예를 들어 Claude가 도구를 올바르게 사용하지 못하고 있고 앞으로는 제대로 쓰게 하고 싶다면, # 기호를 입력한 다음 기억할 내용을 말하면 됩니다. 그러면 Claude가 그것을 기억합니다. 자동으로 CLAUDE.md에 반영합니다.

Bash 모드로 내려가서 Bash 명령을 실행하고 싶다면, 느낌표 !를 누르고 명령을 입력하면 됩니다. 로컬에서 실행됩니다. 동시에 컨텍스트 창에도 들어가므로, 다음 턴에서 Claude가 그것을 볼 수 있습니다.

이것은 오래 실행되는 명령에 좋습니다. 정확히 무엇을 할지 알고 있거나, 어떤 명령과 출력 결과를 컨텍스트에 넣고 싶을 때 좋습니다. Claude는 그 명령과 출력을 보게 됩니다.

파일과 폴더는 언제든 멘션할 수 있습니다. Claude가 무엇을 하고 있든 Escape를 눌러 멈출 수 있습니다. Claude가 어떤 작업을 하고 있더라도 Escape를 누르는 것은 안전합니다. 세션이 망가지지 않습니다. 무언가가 꼬이지 않습니다.

예를 들어 Claude가 파일 편집 중이면 Escape를 누르고, 다르게 해야 할 일을 말합니다. 또는 Claude가 20줄짜리 편집을 제안했는데 19줄은 완벽하고 한 줄만 바꾸면 된다면, Escape를 누르고 그 부분을 말한 뒤 다시 편집하라고 합니다.

Escape를 두 번 누르면 이력에서 뒤로 이동할 수 있습니다. 세션이 끝난 뒤에는 Claude를 resume으로 시작해 해당 세션을 이어갈 수 있습니다. 또는 continue를 사용할 수 있습니다.

더 많은 출력을 보고 싶다면 Control+R을 누르면 됩니다. 그러면 전체 출력이 표시됩니다. Claude가 컨텍스트 창에서 보는 것과 같은 출력입니다.

다음으로 이야기할 것은 Claude Code SDK입니다. 앞에서도 이야기했습니다. 이 발표 직후 Sid가 아마 복도 건너편에서 SDK를 훨씬 깊게 다루는 세션을 할 것입니다.

아직 이것을 써보지 않았다면, Claude에서 -p 플래그를 사용한 적이 있다면 그것이 SDK입니다. 지난 몇 주 동안 우리는 이것을 더 좋게 만들기 위해 여러 기능을 배워가며 추가했습니다.

이 위에 직접 무언가를 만들 수 있습니다. 멋진 것들을 만들 수 있습니다. 이것은 Claude Code가 사용하는 바로 그 SDK입니다. 정확히 같은 SDK입니다.

예를 들어 claude -p를 사용할 수 있습니다. 이것이 CLI SDK입니다. 프롬프트를 넘길 수 있고, 허용 도구를 넘길 수 있습니다. 특정 Bash 명령을 포함할 수도 있습니다.

원하는 출력 형식도 지정할 수 있습니다. JSON을 원할 수도 있고, 무언가를 처리하려면 스트리밍 JSON을 원할 수도 있습니다. 이것은 무언가를 만들 때 아주 좋습니다.

우리는 CI에서 이것을 항상 사용합니다. 인시던트 대응에도 사용합니다. 여러 파이프라인에서 사용합니다. 아주 편리합니다. 일종의 Unix 유틸리티라고 생각하면 됩니다. 프롬프트를 주면 JSON을 줍니다. 원하는 방식으로 사용할 수 있습니다. 파이프로 입력할 수도 있고, 출력할 수도 있습니다.

파이핑도 꽤 멋집니다. 예를 들어 git status를 파이프로 넣고, jq로 결과를 선택할 수 있습니다. 조합은 끝이 없습니다. 이것은 새로운 아이디어입니다. 초지능적인 Unix 유틸리티 같은 것입니다. 저는 우리가 이것을 어떻게 사용할 수 있는지 아직 표면만 긁어본 수준이라고 생각합니다. 이제 막 알아가는 중입니다.

GCP 버킷에서 데이터를 읽거나, 거대한 로그를 읽어서 파이프로 넣고, Claude에게 이 로그에서 흥미로운 점을 찾아보라고 할 수 있습니다.

Sentry CLI에서 데이터를 가져와 파이프로 넣고, Claude가 무언가를 하게 할 수도 있습니다.

마지막 내용입니다. 아마 우리가 보는 가장 고급 사용 사례일 것입니다.

저는 약간 Claude 일반 사용자에 가깝습니다. 보통 Claude 하나를 한 번에 실행합니다. 몇 개의 다른 저장소에 대해 터미널 탭을 몇 개 열어두는 정도입니다.

하지만 Anthropic 안팎의 파워 유저들을 보면 거의 항상 SSH 세션을 사용합니다. tmux 터널을 Claude 세션에 연결해 둡니다. 같은 저장소를 여러 개 체크아웃해서 그 저장소에서 여러 Claude를 병렬로 실행합니다. 또는 Git worktree를 사용해서 격리를 확보합니다.

우리는 이것을 더 쉽게 만들기 위해 적극적으로 작업 중입니다. 현재로서는 Claude Code로 더 많은 일을 병렬로 하기 위한 아이디어들이라고 보면 됩니다. 원하는 만큼 많은 세션을 실행할 수 있습니다. 병렬로 할 수 있는 일이 많습니다.

여기까지입니다. Q&A 시간을 남겨두고 싶었습니다. 제 마지막 슬라이드는 이것입니다. 질문이 있다면 양쪽에 마이크가 있습니다. 질문해 주시면 답변하겠습니다.

[박수]

[웃음]

네, 제가 만들었습니다.

[웃음]

보리스, Claude Code를 만들어줘서 감사합니다. 구현 과정에서 가장 어려웠던 부분이 무엇이었는지 궁금합니다.

어려운 부분이 많았습니다. 특히 까다로웠던 부분은 Bash 명령을 안전하게 만드는 일이었습니다. Bash는 본질적으로 꽤 위험하고, 예상치 못한 방식으로 시스템 상태를 바꿀 수 있습니다.

동시에 모든 Bash 명령을 매번 수동 승인해야 한다면 엔지니어 입장에서는 매우 귀찮습니다. 생산적일 수 없습니다. 계속 명령을 승인하고 있어야 하니까요.

이것을 다양한 종류의 코드베이스에서 확장 가능한 방식으로 안전하게 운영하는 것이 꽤 어려웠습니다. 모든 사람이 Docker 컨테이너 안에서 코드를 실행하는 것도 아니기 때문입니다.

우리가 도달한 방식은 이렇습니다. 읽기 전용 명령이 있고, 어떤 명령들이 안전한 방식으로 결합될 수 있는지 판단하기 위한 정적 분석이 있습니다. 그리고 여러 수준에서 명령을 허용 목록과 차단 목록에 넣을 수 있는 꽤 복잡한 계층형 권한 시스템이 있습니다.

안녕하세요, 보리스. 이미지를 Claude Code에 줄 수 있다고 말씀하셔서 궁금해졌습니다. 제가 모르는 멀티모달 기능이 있는 건가요? 파일 시스템에 있는 이미지를 가리키는 식인가요?

네. Claude Code는 완전히 멀티모달입니다. 처음부터 그랬습니다. 터미널 안에 있다 보니 약간 발견하기 어렵긴 합니다.

이미지를 드래그 앤 드롭하면 됩니다. 파일 경로를 줘도 됩니다. 이미지를 복사해서 붙여넣어도 됩니다. 모두 작동합니다.

저는 이것을 꽤 자주 사용합니다. 예를 들어 어떤 목업이 있으면 그냥 목업을 드래그 앤 드롭합니다. 그것을 구현하라고 말합니다. Puppeteer 서버를 주어 반복 개선할 수 있게 합니다. 그러면 사실상 완전히 자동화됩니다.

안녕하세요. 왜 IDE가 아니라 CLI 도구를 만드셨나요?

좋은 질문입니다. 이유는 아마 두 가지입니다.

첫 번째는 우리가 Anthropic에서 이것을 시작했기 때문입니다. Anthropic 사람들은 매우 다양한 IDE를 사용합니다. 어떤 사람은 VS Code를 쓰고, 어떤 사람은 Zed, Xcode, Vim, Emacs를 씁니다. 모두에게 작동하는 것을 만드는 것이 어려웠습니다. 그래서 터미널이 공통분모였습니다.

두 번째는 Anthropic에서 우리는 모델이 얼마나 빠르게 좋아지고 있는지 가까이서 보고 있다는 점입니다. 그래서 올해 말쯤이면 사람들이 더 이상 IDE를 사용하지 않을 가능성도 꽤 있다고 봅니다.

우리는 그 미래에 대비하고 싶습니다. 모델 발전 속도를 고려하면 UI나 그 위의 여러 레이어에 과도하게 투자하는 것이 곧 그다지 유용하지 않은 일이 될 수도 있다고 생각합니다.

Claude Code를 머신러닝 모델링이나 거의 AutoML 같은 경험에 얼마나 사용해 보셨는지 궁금합니다.

질문은 Claude Code를 머신러닝과 모델링에 얼마나 사용하느냐는 것이었습니다. 우리는 실제로 이것을 꽤 많이 사용합니다. Anthropic의 엔지니어와 연구자 모두 매일 Claude Code를 사용합니다.

Anthropic의 기술 인력 중 약 80%가 매일 Claude Code를 사용하는 것으로 알고 있습니다. 제품에서도, 그리고 우리가 얼마나 애정을 갖고 직접 써가며 개선했는지에서도 그것이 보이길 바랍니다.

여기에는 노트북 도구를 사용해 노트북을 편집하고 실행하는 연구자들도 포함됩니다.

좋습니다. 감사합니다.

2026 월드컵 중계 기술 TOP3 - 디자인으로 다시 보기

Service Design — Sat, 13 Jun 2026 19:21:03 +0900

게임인 줄 알았다. 선수 발밑에 숫자가 따라붙고, 순간 속도 게이지가 실시간으로 변하고, 화면 위로 데이터가 떠다녔다. 내가 축구 게임으로 착각했던 그 화면은 월드컵 중계 화면이었다.
2026 북중미 월드컵이 6월 11일 개막했다. 최근 각 산업에서 AI가 활용된 혁신적 활용예가 소개되고 있는 것처럼, 이번 월드컵 대회 중계에도 새로운 중계방식이 SNS 대화의 중심에 올랐는데, 그중에도 가장 많이 회자되는 세 가지 기술이 있다. 심판 머리에 달린 카메라, 위치 표시 센서가 내장된 스마트 공, 그리고 화면 위에 떠다니는 실시간 데이터다.
소개되는 기술들은 이제까지 없었던 기술이라기보다, 카메라·센서·그래픽·방송 송출 기술의 축적 위에 AI 기술이 접목되면서 실시간성과 안정성을 더하며 실현된 케이스라고 할 수 있다.
먼저 세 기술을 소개하고, 이 동향이 AI와 인터랙션디자인의 관점에서 무엇을 의미하는지 살펴본다.

주목받는 기술 TOP 3

1. 심판 보디캠 (Ref Cam) - 심판의 눈으로 보는 경기

심판 헤드셋에 단 소형 카메라가 경기를 1인칭 시점으로 잡는다. 월드컵 104경기 전 경기에 도입됐고, 월드컵 역사상 처음이다. 흔들림은 레노버의 AI 안정화로 다듬는다. 개막전 멕시코 대 남아공 경기에서 훌리안 키뇨네스의 골이 심판 시점 그대로 잡혀 폭발적 반응을 얻었다. 한 팬은 X에 "ref cam 덕분에 이번 월드컵에서 미친 영상들이 쏟아질 것"이라는 취지로 반응했다. 개막 사흘째 시점에서 단일 바이럴 클립으로 명확히 특정되고 있는 기술은 1위 심판 보디캠뿐이다.
대표 영상: The Mirror US

'레프리캠 ‘역동적, 다이나믹 장면의 세계로’ [9시 뉴스] / KBS 2026 북중미 월드컵 2026.06.12.

2. AI 반자동 오프사이드와 스마트 매치볼 - 센서가 정밀하게 판정한다

공인구 트리온다(TRIONDA) 안에 500Hz 센서가 들어 있어 킥 순간을 기록한다. 경기장 카메라는 선수 신체 29개 지점을 초당 50회 추적해 오프사이드 라인을 자동으로 그린다. 모든 선수를 사전 스캔해 만든 3D 아바타가 어느 신체 부위가 라인을 넘었는지 입체적으로 보여준다. 감탄보다 찬반 논쟁(공정성 대 심판 권위 약화)으로 SNS를 점유한다.

10cm만 넘어도 "오프사이드!"…이번 월드컵 완전히 다르다 / JTBC 뉴스룸

3. 게임형 AR 라이브 매시업 - 실제 경기를 게임처럼 변환하다

실제 경기 데이터를 게임 엔진으로 받아, 경기 영상 위에 게임식 그래픽을 얹거나(데이터 오버레이형) 경기 자체를 가상 세계로 변환하는 식(완전 변환형)으로 구현되는 중계 기술이다. 광학·센서 추적으로 만든 디지털 트윈이 토대다. 2026 월드컵 축구 중계는 이 가운데 데이터 오버레이형 계보에 속한다. 데이터 오버레이형은 실제 영상 위에 슛 속도, 슛 궤적, 선수 트레일, 스피드 버스트, 피치맵을 실시간으로 표시한다. 제니어스 스포츠(Genius Sports)의 Dragon·GeniusIQ 기술이 프리미어리그 등 185개국 중계에 이 방식을 적용하고 있다. 완전 변환형은 경기를 통째로 다른 세계로 옮긴다. NFL의 토이 스토리 펀데이 풋볼은 실제 경기를 실시간으로 토이 스토리 애니메이션 세계에 재현해 가장 큰 화제를 모은 사례다.
대표 영상(완전 변환형): NFL 토이 스토리 펀데이 풋볼 하이라이트, ESPN 공식
대표 사례(데이터 오버레이형): 제니어스 스포츠 Dragon

게임형 AR 라이브 매시업 예시 (데이터 오버레이형)

출처 : X YellowRed Facts - https://x.com/YellowRedFacts/status/2065413032524595647/video/1

디자인의 질문

스포츠 미디어의 관점에서는 "더 박진감 있는 중계"로 정리되지만, 디자인의 관점에서 보면 이야기가 달라진다. 이 세 기술은 공통적으로 인터랙션디자인이 오랫동안 다뤄온 질문, 즉 사람과 정보가 어떤 관계로 만나는가를 '월드컵'이라는 거대한 실험장 위에서 다시 묻고 있다. 시점, 신뢰, 양식의 변환이라는 세 키워드로 정리해본다.

1. 시점의 디자인 - 정보를 '표시'하던 화면이 경험을 '이입'시키는 방향으로 이동한다

심판 보디캠이 만든 충격의 본질은 화질이나 각도가 아니다. 시점(point of view) 자체가 디자인의 대상이 됐다는 사실이다. 지난 수십 년 동안 중계 화면 디자인의 과제는 "무엇을 보여줄 것인가", 즉 데이터와 자막을 어떻게 배치할 것인가였다. 1인칭 카메라는 질문을 "어디에서 보게 할 것인가", "누구의 몸으로 경험하게 할 것인가"로 옮겼다.
이는 인터랙션디자인의 체화된 인터랙션(embodied interaction) 개념과 정확히 맞닿는다. 폴 두리시(Paul Dourish)는 인터랙션의 의미가 추상적 정보 처리가 아니라 몸을 가진 존재가 세계 속에 자리한 방식에서 생겨난다고 주장했다. 화면에 데이터를 더 얹는 것과, 시청자를 경기장 한복판의 한 몸 안에 데려다 놓는 것은 전혀 다른 디자인 행위다. 전자는 정보의 양을 늘리고, 후자는 현존감(presence)을 만든다.
1인칭 영상의 거친 흔들림은 본래 결함이지만, 동시에 "진짜 그 자리에 있다"는 신호이기도 하다. 너무 매끄럽게 다듬으면 현존감이라는 핵심 가치가 함께 사라진다. 거칠음을 어디까지 남길 것인가는 기술의 문제가 아니라 경험을 디자인하는 사람의 선택이다.
비판적으로 볼 지점도 있다. 시점 이입은 강력한 만큼 한편으로 조작의 도구가 되기 쉽다. 1인칭 화면은 "심판이 본 것"을 보여주는 동시에, 시청자가 심판의 판단에 감정적으로 동조하도록 유도한다. 보여주는 시점이 곧 옹호하는 입장이 될 수 있다는 점에서, 시점의 디자인은 윤리의 디자인이기도 하다.

2. 신뢰의 디자인 - AI의 정확성보다 '판단을 보여주는 방식'이 신뢰를 만든다

반자동 오프사이드의 디자인적 핵심은 판정의 정확성이 아니다. 그 정확성을 어떻게 눈에 보이게 만드는가, 즉 설명가능성(explainability)의 시각화다. 시청자를 설득하는 것은 센서의 숫자가 아니라, 3D 아바타가 어느 신체 부위가 라인을 넘었는지 입체적으로 재현해 보여주는 장면이다.
이는 설명가능한 AI(Explainable AI, XAI)의 인터페이스 문제와 직결된다. 의료, 금융, 채용 등 여러 분야에서 AI의 판단을 사용자가 받아들이게 만드는 핵심은 모델의 정확도 자체가 아니라, 판단 근거를 사람이 이해할 수 있는 형태로 제시하는 인터페이스라는 점이 반복적으로 확인됐다. 모델 카드(model cards)나 데이터 영양성분표 같은 시도가 같은 맥락에 있다. 오프사이드 3D 아바타는 사실상 스포츠 영역에서 가장 대중적으로 성공한 XAI 인터페이스다.
그러나 양면성이 있다. 시각화는 신뢰를 만들지만, 동시에 권위의 이양을 정당화한다. 매끄럽고 정밀해 보이는 그래픽은 "기술이 객관적으로 결정했다"는 인상을 주며, 그 과정에 깔린 가정(카메라 보정, 신체 지점 추정의 오차)을 가린다. 시각적 정밀함이 인식적 확실성으로 오인되는 것이다. 자동화 시스템 연구에서 오래 논의돼 온 자동화 편향(automation bias), 즉 사람이 기계의 제안을 과도하게 따르는 경향은 인터페이스가 매끄러울수록 강해진다.
디자인의 관점에서 이 의미는 크다. 공공 영역에서 AI 의사결정의 시각화가 확산될 때, 디자인은 시민의 신뢰를 정당하게 형성하는 통로가 될 수도, 검증되지 않은 권위를 매끄럽게 포장하는 장치가 될 수도 있다. 무엇을 보여줄지만큼 무엇을 보여주지 않는지를 함께 디자인하는 책임이 따른다.

3. 양식 변환의 디자인 - 하나의 원본이 무한한 양식으로 증식한다

게임형 AR 라이브 매시업의 디자인적 핵심은 그래픽의 화려함이 아니다. 실제 경기를 디지털 트윈으로 복제하는 순간, 원본은 하나지만 그것을 보여주는 방식이 무한히 분기한다는 사실이다. 같은 추적 데이터가 한쪽에서는 사실적인 슛 궤적 오버레이가 되고, 다른 쪽에서는 토이 스토리의 장난감이 되며, 또 다른 쪽에서는 마인크래프트풍 블록 캐릭터가 된다. 데이터 소스는 동일하지만, 그것을 경험하게 만드는 양식은 달라진다.
최근 ‘자려고 누웠는데 양의지’ 밈이 다양한 음악 형식으로 확산되고 있는 현상과도 근본적으로 같다. 원본은 하나지만 그것을 발라드, 록, 트로트, 뮤지컬, 애니메이션풍 음악으로 바꾸는 순간, 의미보다 형식의 증식이 더 큰 사건이 된다. 월드컵 중계에서도 같은 일이 벌어진다. 실제 경기는 하나지만, AI와 실시간 데이터 처리 기술을 거치면 어린이용 애니메이션 중계, 전술 분석 중계, 베팅·판타지용 데이터 중계, 게임형 AR 중계로 끝없이 갈라질 수 있다.
이 변화의 본질은 중계자의 역할이 기록자에서 창작자로 이동한다는 데 있다. 카메라가 있는 그대로를 담던 자리에, 이제 디자이너가 무엇을 어떻게 변환할지 선택하는 연출이 들어선다. 토이 스토리 펀데이 풋볼의 제작진은 일반 중계가 경기를 기록하는 일이라면 이 작업은 진행되는 경기로 이야기를 만들어내는 일에 가깝다고 설명했다. 이 양식 변환의 자유는 청중을 잘게 나누며 시장을 키우는 힘이기도 하다. 같은 경기를 어린 시청자를 위한 애니메이션 버전으로도, 베팅·판타지 사용자를 위한 데이터 과잉 버전으로도, 전술 분석가를 위한 추상 도식 버전으로도 동시에 만들 수 있다.
인터랙션디자인의 두 고전 원칙이 여기서 작동한다. 하나는 점진적 공개(progressive disclosure)로, 필요한 정보를 먼저 보이고 상세는 단계적으로 드러내 초보자와 전문가의 깊이를 함께 만족시킨다. 다른 하나는 유니버설 디자인(universal design)으로, 가능한 한 많은 사용자가 별도 변형 없이 접근할 수 있게 한다는 사상이다. 하나의 경기를 여러 버전으로 변환하는 일은 이 둘을 실시간 영상 위에서 구현하려는 시도다.
그러나 변환이 자유로워질수록 두 가지 그늘이 짙어진다.
첫째는 실재성의 흐려짐이다. 토이 스토리 중계에서 외계인이 공을 떨어뜨리는 식의 카툰 논리가 끼어들 때, 재미를 위해 무엇이 실제로 일어났는지가 변형되거나 왜곡될 수 있다. 이처럼 양식이 기록의 내용을 압도하기 시작하면 시청자가 보는 것이 경기인지 경기를 소재로 한 창작물인지의 경계가 흐려진다.
둘째는 공통 경험의 분절이다. 각자 다른 버전으로 같은 경기를 본다면, "같은 장면을 함께 봤다"는 집합적 감각은 옅어질 수 있다. 월드컵이 가진 의례로서의 힘이 개인화의 대가로 약해질 수 있다.

세 가지 의미는 하나의 질문으로 모인다

각기 다른 방향을 가리키는 듯하지만, 세 가지 의미는 하나의 질문으로 수렴된다. AI가 정보를 더 많이, 더 정밀하게, 더 개인화해 제공할 수 있게 됐을 때, 디자인은 그 능력을 어디에 멈춰 세울 것인가.
시점의 디자인은 현존감을 위해 거칠음을 얼마나 남길지 묻고, 신뢰의 디자인은 정밀한 시각화가 과신으로 넘어가는 경계를 묻고, 양식 변환의 디자인은 자유로운 재구성이 실재성과 공통 경험을 해치는 지점을 묻는다. 세 질문 모두 기술이 할 수 있는 것과 사람에게 좋은 것 사이의 간극에 관한 것이며, 그 간극을 판단하는 일이 바로 디자이너의 몫이다.
월드컵 중계라는 거대한 무대가 보여주는 바는, 인터랙션디자인의 무게중심이 화면 위 요소를 만들고 배치하는 것에서 사람의 경험과 신뢰, 관계를 어떻게 다룰 것인가로 옮겨가고 있다는 사실이다. 더 많은 데이터를 얹는 일은 기술이 한다. AI의 폭발적 발전으로 기술이 구현할 수 있는 지평은 빠르게 넓어지고 있다. 그러나 그 넓어진 가능성 위에서 무엇을 보여주지 않을지, 어디에 적정선을 그을지 판단하는 일은 디자인의 역할로 남는다.

2026.6.13. 윤성원 + 클로드

참고 출처

심판 보디캠, 개막전 반응: The Mirror US, https://www.themirror.com/sport/soccer/world-cup-referee-cam-mexico-1882805
ref cam 기술·AI 안정화: SVG Europe, https://www.svgeurope.org/blog/headlines/new-angles-new-insight-ref-cam-prepares-for-its-world-cup-debut/
스마트볼·반자동 오프사이드: TechTimes, https://www.techtimes.com/articles/318259/20260611/world-cup-2026-becomes-techs-biggest-live-test-ai-offside-smart-ball-player-data.htm
게임형 AR 매시업(데이터 오버레이형): SBC News, 제니어스 스포츠 Dragon, https://sbcnews.co.uk/technology/2024/04/10/genius-sports-launches-augmented-in-game-highlights-for-brentford-fc/
게임형 AR 매시업(완전 변환형): NFL 토이 스토리 펀데이 풋볼 하이라이트, ESPN 공식 유튜브, https://www.youtube.com/watch?v=-02LiBdS1BQ / 제작 비하인드, The Walt Disney Company, https://thewaltdisneycompany.com/news/an-animated-behind-the-scenes-look-at-espns-toy-story-funday-football/

버려진 사용자들 - 숫자 없는 리모컨은 무엇을 의미하는가?

Service Design — Thu, 11 Jun 2026 13:00:54 +0900

TV 리모컨은 진화 중인가?

어머니가 최근 TV를 두 대 사셨다. 삼성전자 대형 최신형 TV의 화면은 크고 얇고 선명했다. 며칠 뒤 다시 뵈었을 때 어머니는 여전히 오래된 작은 TV를 사용하고 계셨다. 리모컨 때문이었다. 리모컨에 숫자 버튼이 없어서 채널을 바꾸려면 화면 속 가상 숫자 패드를 불러와야 했다. 어머니는 채널을 바꾸는 일을 부담스러워하셨다. 다이소에서 숫자 버튼이 있는 리모컨을 사드린 후에야 새 TV를 사용하실 수 있었다.
얼마 지나지 않아 또 TV를 사셨다. 이번엔 LG TV였는데 리모컨에 숫자 버튼이 있었다. 어머니는 바로 사용하실 수 있었다.


삼성전자 TV 리모컨	LG전자 TV 리모컨

숫자 버튼과 함께 사라진 것

처음에는 두 회사가 왜 이렇게 다른 걸까 생각했었다. 확인해 보니 방향은 같았다. LG도 2025년형 일부 매직리모컨에서 숫자 버튼을 뺐다. 최근 프리미엄 스마트 TV의 리모컨은 물리 숫자 버튼을 줄이고, 화면 UI나 음성으로 작동하는 쪽으로 바뀌어 가고 있다. 국가, 모델, 유통 채널에 따라 일부 숫자 버튼이 있는 리모컨이 제공되기도 하지만 업계의 방향은 비교적 분명하다. 요즘 제품디자인에는 버튼이 적을수록 좋다는 전제가 있다. 그러나 그것이 곧 사용성의 개선을 뜻하지는 않는다.
사용성의 기준은 사용자가 원하는 일을 얼마나 빠르고 쉽게 실수 없이 끝내느냐다. 물리 버튼이 화면 메뉴 속으로 이동했다면, 줄어든 복잡함은 제품에서 사용자에게로 넘어간 것이다. 기존에는 11번을 누르면 끝났다. 이제는 숫자 입력 화면을 호출하고, 화면을 보고, 숫자를 선택하고, 입력을 확정해야 한다. 조작 단계가 많아진다.
개인이 자기 속도로 익히는 스마트폰과 달리, TV는 거실에서 여러 세대가 함께 쓰는 가족 기기다. 70대의 채널 번호 습관과 20대의 OTT 습관이 하나의 리모컨 안에서 만난다. 이때 리모컨은 사용을 어려워하는 사용자 쪽에 맞춰야 할까 아니면 복잡한 기능을 무리없이 사용할 수 있는 사용자의 수준에 맞춰야 할까. 분명한 것은 후자에 맞추면 전자는 사용하지 못한다는 것이다.

평균 데이터에는 사용자의 사정이 숨어 있다

삼성과 LG가 사용자 조사를 하지 않았을 리 없다. 평균 데이터로 보면 숫자 버튼 사용 빈도는 줄었을 가능성이 크다. 넷플릭스, 유튜브, 티빙 같은 앱 중심 시청이 늘었고 음성 검색도 보편화됐다. 채널 번호를 외워 직접 누르는 사용자는 과거보다 줄었다. 그러나 문제는 누구의 사용성을 더 중요하게 보았느냐다.
평균에는 함정이 있다. 다수가 거의 쓰지 않는 기능이라도 일부 사용자에게는 핵심 기능일 수 있다. 사용 빈도가 낮은 기능과 사용 실패를 막아주는 기능은 역할이 다르다. 엘리베이터 닫힘 버튼을 매번 쓰는 사람은 많지 않지만, 필요한 순간에 없으면 곤란하다. 숫자 버튼도 비슷하다. 젊은 사용자에게는 없어도 될 수 있지만, 고령 사용자에게는 사실상 TV를 쓸 수 있게 해주는 유일한 입구일 수 있다.

초고령사회, 달라지는 기준

한국은 2024년 12월 65세 이상 인구 비중이 20%를 넘어 초고령사회에 진입했다. 행정안전부 주민등록 통계 기준으로 2025년 말 그 비중은 21%를 넘겼다. 고령자는 예외적 소수로 다루기 어려운 규모가 됐고 이 수는 빠르게 늘고 있다. 방송통신위원회 조사에 따르면 2020년 기준 TV 이용 빈도는 70세 이상이 97.8%, 10대가 34.8%였고, 이 경향은 2024년 조사에서도 유지됐다. 고령층이 TV를 가장 자주 보는 사용자라는 말이다. 그런데도 최신 제품의 기준은 디지털 적응력이 높은 사용자를 중심으로 맞춰지고 있는 것처럼 보인다.
그렇다면 기업은 누구를 보편 사용자로 가정하고 있는 것일까. 삼성, LG가 젊은 층만 핵심 고객으로 정했다고 단정할 수는 없지만, 숫자 버튼은 디지털 전환 과정에서 어떤 사용자가 중심에 놓이고 어떤 사용자가 예외로 다뤄지는지를 보여주는 상징이다.
다른 가능성도 여전히 있다. 소니 엑스페리아 최신 계열은 여전히 3.5mm 이어폰 잭과 microSD 슬롯, 물리 셔터 버튼을 유지하고 있다. 주류 흐름과는 다른 선택이다. 이 사례는 버튼과 단자를 줄이는 일이 언제나 진화로 해석되지는 않는다는 점을 시사한다.

숫자 버튼은 경영성과에 영향을 미치지 않을까?

삼성전자는 여전히 매출 기준 글로벌 TV 시장 1위다. TV 성과는 패널 가격, 프리미엄 제품 비중, 중국 업체의 가격 공세, 환율, 유통 전략 같은 요인이 훨씬 크게 좌우한다. 숫자 버튼을 없애서 실적이 나빠졌다는 주장은 할 수 없을 것이다. 그러나 완전히 무관하다고 말하기도 어렵다. 사용성 문제는 단기 매출보다 반복 사용 경험에서 드러난다. 제품을 살 때 사용자는 화질과 가격과 브랜드를 보지만, 매일 쓸 때는 리모컨과 메뉴와 입력 방식을 만난다. TV 시장이 성숙기에 들어 화질 차이가 줄고 중국 업체의 추격이 빨라질수록, 사용자가 반복해서 경험하는 불편의 비중은 커진다. 어머니의 삼성 TV에 대한 인상이 바뀌었듯, 작은 불편은 반복되며 브랜드에 대한 부정적인 기억으로 쌓이게 된다. 어머니는 곧 에어컨을 구입하실 계획인데, 이번에는 LG를 먼저 고려하고 계신다.

적응은 만족이 아니다

어머니는 삼성 TV를 다이소 리모컨으로 보신다. 그렇다고 사용상의 문제가 해결되었나 하면 그것도 아니다. 음성 검색은 사용하지 않고 앱 전환도 무엇인지 모르신다. 그 버튼들은 아마 앞으로도 눌리지 않을 것이다.
많은 사용자가 최신 제품을 사지만 실제로 쓰는 기능은 일부다. 좋은 디자인은 사용자가 이미 가진 능력과 제품이 가진 새 가능성을 잇는 일이다. 숫자 버튼 없는 리모컨의 핵심은 버튼을 없앤 뒤에도 그 버튼에 기대 TV를 쓰던 사람의 경험을 보완했는지에 있다.
많은 사용자는 불편해도 항의하지 않고 쓴다. 비싸게 샀고, 바꾸기 귀찮고, 가족이 골라줬기 때문에 쓴다. 기업은 이것을 만족으로 해석해선 안 된다. 어머니가 새 TV 대신 예전의 작은 TV를 켰다는 것만으로도 리모컨 사용성의 문제는 충분히 드러난다.
삼성 리모컨보다 다이소 리모컨이 나았다. 적어도 어머니의 거실에서는.

2026.6.11. 윤성원

출처

삼성 솔라셀 리모트(물리 숫자 버튼 없이 음성·스마트 버튼 중심으로 구성). 삼성전자, '삼성 스마트 TV 솔라셀 리모트' https://www.samsung.com/sec/tvs/smart-tv/one-remote/
삼성 스마트 리모컨의 채널 번호 입력 방식('설정/숫자/컬러' 버튼을 눌러 가상 숫자 창을 띄운 뒤 번호 입력). 삼성전자서비스, '삼성 스마트 리모컨 단축 버튼 활용 방법' https://www.samsungsvc.co.kr/solution/982365
LG 2025년형 AI 매직 리모컨의 숫자 입력 방식('기능 더 보기' 버튼을 누르면 숫자·색버튼이 화면에 표시됨). LG전자 고객지원, '매직 리모컨을 사용하는 방법' https://www.lge.co.kr/support/solutions-20153749094807
초고령사회 진입과 고령인구 비중(2025년 65세 이상 20.3%, 향후 증가 전망). 통계청, '2025 고령자 통계' https://kostat.go.kr/board.es?mid=a10301010000&bid=10820&act=view&list_no=438832
2025년 말 65세 이상 비중 21.21%(행정안전부 주민등록 인구통계 분석). 헤럴드경제, '서울마저 초고령사회 진입…한국, 65세 이상 고령인구 비중 21% 넘겼다' https://biz.heraldcorp.com/article/10648353
연령별 TV 이용 빈도(2020년 70세 이상 97.8%, 10대 34.8%). 방송통신위원회, '2020년도 방송매체 이용행태조사' https://go.seoul.co.kr/news/prnewsView.php?id=210555
연령대가 높을수록 TV 이용률이 높은 경향 유지(2024년 조사). 방송통신위원회, '2024 방송매체 이용행태조사' https://go.seoul.co.kr/news/prnewsView.php?id=361751
삼성전자 매출 기준 글로벌 TV 시장 1위(19년 연속) 및 중국 업체의 출하량 추격. 한국일보, '진격의 차이나…전 세계 TV 출하량, 처음으로 한국 앞섰다'(옴디아 자료 인용) https://www.hankookilbo.com/News/Read/A2025021813130004821
카운터포인트리서치, '글로벌 TV 시장 삼성 1위 유지' (https://korea.counterpointresearch.com/montly-tv-market-tracker-reveals-shifting-leadership/
소니 엑스페리아 1 VIII의 3.5mm 잭·microSD·물리 셔터 버튼 유지(2026년 5월 출시). 9to5Google, 'Sony Xperia 1 VIII packs a redesign, flagship specs, microSD, 3.5mm jack' https://9to5google.com/2026/05/13/sony-xperia-1-viii-specs-price/

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디자인 들여다보기 : 버려진 사용자들
숫자 버튼이 없는 TV리모컨은 좋은 디자인일까?
최신 TV리모컨.
단정하고 아름답다. 버튼도 몇 개뿐이다.
하지만 어떤 사용자에게 그 단순함은 돌아가야 하는 힘든 절차가 된다.
번호를 누르면 끝날 일이 이제는 화면을 열고, 숫자를 고르고, 확인해야 한다.
데이터의 평균값은 “대부분의 사용자는 숫자 버튼을 잘 쓰지 않는다”는 의미로 읽힐 수도 있다.
평균값 안에는 고령 사용자, 익숙한 방식이 필요한 사용자, 복잡한 기능 사용이 어려운 사용자의 불편이 드러나지 않는다.
숫자 버튼은 누군가에게는 제품을 사용할 수 있게 해주는 접근성의 손잡이다.
좋은 디자인은 사용자가 쉽게 사용할 수 있게 만드는 일이다.

왜 우리는 레고로 서비스디자인을 이야기할까

Service Design — Wed, 10 Jun 2026 01:34:16 +0900

신기할 만큼 레고를 진지한 업무에 활용하려는 시도가 많다. 전략 워크숍, 조직혁신, 교육, 서비스디자인 현장에서 레고는 장난감이 아니라 사고를 끌어내는 도구로 쓰인다. 레고는 놀이의 감각을 불러오고, 놀이가 만드는 감정은 사람을 더 창의적인 상태로 옮긴다. 심리학자 바버라 프레드릭슨의 '확장-구축 이론'에 따르면 긍정 정서는 주의와 사고를 넓히는 반면, 불안 같은 부정 정서는 시야를 눈앞의 위협으로 좁힌다. 특히 기쁨은 '놀고 싶은 충동'을 통해 순간의 사고 레퍼토리를 넓힌다.

레고는 업무 도구로도 자리잡고 있다. 이것은 'LEGO SERIOUS PLAY'(하단 설명 참고)의 사례에서도 확인된다. LEGO SERIOUS PLAY는 1996년 IMD의 요한 루스·바트 빅터와 레고 그룹 오너 켈 키르크 크리스티안센이 대안적 전략 도구를 모색하는 과정에서 시작된 방법론이다. 2010년 레고 그룹이 방법론을 커뮤니티 기반 모델로 공개한 뒤에는 전문 트레이너 조직을 중심으로 교육·인증·커뮤니티가 활발하게 운영되고 있다.

서비스디자인은 사람의 경험을 이해하고, 서비스 절차를 함께 상상하며, 더 나은 흐름을 만들어보는 과정을 거친다. 이때 필요한 것은 아직 만들어지지 않은 서비스를 미리 경험해보게 하는 능력이다. 레고는 특히 이 과정에 잘 맞는다. 손으로 만들고, 피규어를 움직이고, 장면을 바꾸며 서비스가 실제로 작동하는 모습을 작은 무대 위에서 시험해볼 수 있다. MIT 미디어랩의 'LEGO 페퍼트 학습연구 석좌교수' 미첼 레즈닉의 연구는 "직접 만들 때 가장 깊이 배운다"는 시모어 페퍼트의 구성주의에 뿌리를 두며, 그 연구실의 '프로그래밍 가능한 브릭'이 레고 마인드스톰의 토대가 되었다. 서비스디자인 역시 완성된 답을 전달하는 활동이 아니라, 참여자가 함께 만들고 실험하며 더 나은 경험을 발견하는 과정이라는 점에서 같은 철학 위에 서 있다.

특히 서비스디자인의 경험 프로토타이핑과 데스크톱 워크스루에서 레고는 효과적이다. 한국디자인진흥원의 『서비스·경험디자인 이론서』에서는 데스크톱 워크스루(Desktop Walkthrough 서비스 모형)를 책상 위에서 서비스 환경을 작은 모형으로 구현해 실제처럼 재현하여 살펴보는 방법으로 정의하고 있다. 이론서에서는 익숙하고 이해하기 쉬운 레고나 종이 인형 같은 모형은 모형 자체가 주는 재미가 있어 적극적 참여를 유도하고, 참여자 피드백을 반영해 재구성하기 쉽고, 반복 구현이 편해서 이를 통해 서비스 접점을 분석하고 재구성할 수 있다고 설명한다. 종이 위의 고객여정지도는 흐름을 설명하지만, 레고는 (비록 책상 위에서지만) 그 흐름을 실행해 볼 수 있게 한다.
프로토타입에는 충실도(fidelity)라는 개념이 있다. 이 이론서는 디자인 초기 단계에서는 아이디어 발상을 위한 로우 피델리티(Lo-fi) 프로토타이핑이 많이 쓰이고, 후기 단계로 갈수록 평가를 목적으로 한 하이 피델리티(Hi-fi) 프로토타이핑이 적용된다고 소개한다. 국제적으로도 같은 원리가 통용된다. 닐슨노먼그룹은 충실도를 프로토타입이 최종 결과물의 모습·작동에 얼마나 가까운지로 설명하며, 거친 프로토타입일수록 사람들이 거기에 덜 집착하고 더 기꺼이 바꾸려 시도한다고 말한다. 회의실에서 실행되는 레고 프로토타이핑이 바로 이 로우 피델리티 프로토타이핑에 속한다. 정교함보다 아이디어와 상호작용을 우선하고, 종이보다 공간적이고 손에 잡혀 시스템·역할·흐름·관계를 시뮬레이션할 수 있으며, 아직 개념이 정해지지 않은 이른 탐색 단계에 잘 맞기 때문이다. 거칠다는 것이 두려움 없이 자꾸 바꿔보게 만드는 강점이 되는 셈이다.

물론 서비스를 빠르게 그려보고, 참여자 의견을 모으고, 흐름을 바꿔보는 도구가 꼭 레고여야 할까 생각할 수 있다. 종이, 포스트잇, 화이트보드, 온라인 협업툴도 충분히 유용하다. 실제 서비스디자인 현장에서도 많이 쓰인다. 차이점은 도구가 불러오는 태도에 있다. 종이는 기록을 떠올리게 한다. 대개 혼자 쓰고, 정리하고, 제출하는 장면에 가깝다. 레고는 놀이를 떠올리게 한다. 함께 만들고, 보여주고, 다시 바꾸는 장면에 가깝다. 종이가 생각을 정리하게 한다면, 레고는 생각을 함께 꺼내게 한다. 서비스디자인은 혼자 정답을 쓰는 일이 아니라, 여러 사람이 경험을 함께 해석하고 다시 만들어보는 일이라는 점에서 레고는 서비스디자인의 태도를 더 잘 드러내는 장치가 된다.

많은 사람의 마음속에 처음 레고를 보았을 때의 기억이 남아 있을 것이다. 화려한 색깔, 단단한 질감, 조각들이 맞물리며 원하는 형태를 만들어가던 흥미진진함. 그때의 느낌을 떠올려보면, 왜 하필 레고인지 고개를 끄덕이게 된다. 레고야말로 어린 시절의 놀이 기억을 불러오는 대표적인 아이콘이며 그 향수에는 힘이 있다.
세디키데스·빌트슈트 연구진은 향수가 '경험에 대한 개방성'을 거쳐 창의성을 높이며, 그 효과가 단순한 긍정 정서를 넘어선다는 것을 실험으로 입증했다. 레고가 그런 놀이 기억을 환기할 때, 사람들은 좀 덜 방어적이 되고, 좀 더 호기심 어린 상태가 된다. 회의실의 무거운 공기가 "한번 만들어보자"는 분위기로 바뀐다. 열정, 흥분, 무언가 재미있는 일이 벌어지고 있다는 감정은 참여를 끌어내고 창의성을 자극한다.

https://www.instagram.com/kidp_servicedesign

그래서 우리는 레고로 서비스디자인을 이야기한다.
* 한국디자인진흥원 서비스안전디자인실 인스타그램 https://www.instagram.com/kidp_servicedesign
레고는 복잡한 서비스를 사람들이 두려워하지 않고 함께 다룰 수 있게 만드는 도구다. 사람을 참여시키고, 손으로 생각하게 하며, 보이지 않는 경험을 눈앞의 장면으로 바꾸어준다. 서비스디자인이 추구하는 공감, 공동창작, 프로토타이핑을 가장 직관적으로 보여주는 상징이기에 우리는 여전히 레고를 꺼내 든다.

2026.6.10. 윤성원

* LEGO SERIOUS PLAY란?

LEGO SERIOUS PLAY는 1996년 IMD의 요한 루스·바트 빅터와 레고 그룹 오너 켈 키르크 크리스티안센이 대안적 전략 도구를 모색하는 과정에서 시작된 방법론이다. 이후 전용 브릭 세트와 브랜드, 퍼실리테이터 교육 체계를 갖추며 확산되었고, 2010년 레고 그룹이 방법론을 커뮤니티 기반 모델로 공개한 뒤에는 AoMT 등 전문 트레이너 조직을 중심으로 교육·인증·커뮤니티가 운영되고 있다.
참가자가 머릿속 생각, 조직 문제, 전략, 관계, 미래상 등을 3차원 모델로 만들고, 그 모델을 설명하면서 집단의 암묵지를 드러내는 방식이다. LEGO 공식 설명도 조직 구성원의 참여·기여·몰입을 끌어내기 위한 방법론으로 소개한다. 1996년 Johan Roos, Bart Victor, Kjeld Kirk Kristiansen 등이 전략 기획 도구를 탐색하는 과정에서 출발했고, 2010년 이후에는 커뮤니티 기반 오픈소스 모델로 전환됐다. 그 뒤, 마스터 트레이너 협회(AoMT)의 표준에 따라 언어와 지역을 가리지 않는 인증 퍼실리테이터 양성 과정이 유럽·미주·아시아에서 해마다 정기적으로 열리고 있다. 케임브리지 저지경영대학원의 한 연구는 LEGO SERIOUS PLAY 워크숍이 기존 형식보다 참여도와 전략적 통찰을 높였고, 특히 전통적 회의에서 말수가 적던 사람에게서 그 효과가 컸음을 보였다.

무슨 활동을 하나
세션의 구성은 먼저 오리엔테이션과 스킬 빌딩(그라운드룰, '브릭에 의미를 부여하는' 메타포 연습, 도전 과제 설정)으로 몸을 풀고, 이어 개인 모델을 만든 뒤, 그 개인 모델들을 엮어 공유 모델·시스템 모델로 발전시키며, 스토리텔링과 투표·통합 과정을 거쳐 원리를 도출하고 업무에 적용할 점을 정리하는 식으로 진행된다. 양성과정 자체는 보통 4일에 걸쳐 핵심 이론 소개와 실시간 전략 워크숍, 그리고 직접 워크숍을 설계하는 실습으로 구성된다. 다루는 주제는 비전 공유, 일하는 방식 혁신, 조직문화 개선, 리더십, 미래 준비 아이디어, 고객경험(CX) 워크숍 등으로 나뉘며, 국내에서도 LG에너지솔루션 신입사원 비전 공유, LG전자 CTO 산하 팀들, 엔씨소프트 팀장 리더십처럼 대상에 맞춰 설계된 사례들이 있다. 토론으로 말하는 대신 손으로 모델을 만들고 그 모델을 두고 이야기를 나누는, 이른바 '손으로 하는 생각' 방식이다.

올해도 시행되나
마스터 트레이너 협회(AoMT)와 인증 트레이너들이 2026년 일정을 잡아두고 있다. 8월 7–10일 미국 미니애폴리스에서 로버트 라스무센이 진행하는 대면 양성과정이, 6월에는 런던과 선전(深圳)에서 대면 과정이, 온라인 과정도 5–7월에 연이어 열린다. 또 다른 트레이너 그룹은 5–8월에 리마, 보고타, 암스테르담, 슈투트가르트, 뉴욕, 자그레브, 쿠알라룸푸르 등지에서 일정을 운영하고, 밀라노·케임브리지·런던·피렌체, 덴마크 빌룬(레고 본사 소재지), 마드리드까지 9–10월 일정이 이어진다. 30년 가까이 된 방법론이 여전히 세계 곳곳에서 정규 과정으로 돌아가고 있는 셈이다. 강남에도 세계적 권위자 숀 블레어의 지도로 레벨3(시스템 모델) 퍼실리테이터 8명을 배출한 과정이 있었고, 해외에서 영어로만 진행되던 과정을 국내 기업 상황에 맞게 정리한 한국형 퍼실리테이터 양성 프로그램도 운영되고 있다.

참여자들의 반응은?
공통적으로 "회의 같지 않다"는 반응이 많다. 국내 한 참여자는 기존 회의·워크숍과는 완전히 다른 수준의 참여도와 몰입을 경험했고, 성과가 저조했던 이유를 눈에 보이게 시각화해 구체적 실행 방안까지 찾을 수 있었다고 평가했다. 흥미롭게도 한 국내 퍼실리테이터는 그 핵심 프로세스가 어릴 때 무심코 하던 레고 놀이와 크게 다르지 않았다고 회고하기도 했다.

출처

한국디자인진흥원, 『서비스·경험디자인 이론서』(개정판) — 데스크톱 워크스루(서비스 모형) 정의, Lo-fi/Hi-fi 프로토타이핑 개념
Fredrickson, B. L. (1998/2001). Broaden-and-Build Theory — Review of General Psychology
van Tilburg, W., Sedikides, C., & Wildschut, T. (2015). The mnemonic muse: Nostalgia fosters creativity through openness to experience. Journal of Experimental Social Psychology, 59
Resnick, M. Lifelong Kindergarten (MIT Press, 2017); MIT Media Lab / Papert, S. Mindstorms (1980) — 구성주의(constructionism)
Nielsen Norman Group, UX Prototypes: Low Fidelity vs. High Fidelity — 충실도 개념
Roos, J. & Victor, B. (2018). How It All Began: The Origins of LEGO® Serious Play®. International Journal of Management and Applied Research, 5(4)
Association of Master Trainers in the LEGO® SERIOUS PLAY® Method (AoMT) — 인증·교육 체계, 글로벌 양성 과정
Hadida, A. (2013), Cambridge Judge Business School — LSP 효과 연구

(영상) 정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과 - 데이비드 마르턴스. UK Gov Design

Service Design — Mon, 8 Jun 2026 23:00:33 +0900

이 강연은 2025년 6월 베를린에서 열린 국제 디자인·행정 커뮤니티 모임에서, 유럽연합 집행위원회 EU Policy Lab의 디자이너 데이비드 마르턴스가 '정책을 위한 디자인(Design for policy)'을 주제로 발표한 내용입니다. 그는 디자인 작업이 절차적인 것과 실험적인 것, 개념적인 것과 구체적인 것 사이를 끊임없이 '오가는' 자연스러운 움직임이라는 관점을 제시하며, 디자인이 정책결정 문화에 일으키는 역동적 효과를 설명합니다.
2040년을 배경으로 한 라디오 쇼와 'Futures Garden' 같은 사변적 프로젝트를 통해, 데이터에만 의존하지 않고 미래를 상상하는 정책 실험의 가능성을 보여줍니다. 동료 마르타와 사빈도 함께 참여해, 거대한 관료 조직 안에서 디자인을 실천하며 부딪히는 현실과 가능성을 솔직하게 이야기 합니다.

정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과
데이비드 마르턴스(David Martens)

출처 : UK Gov Design
DIGITALSERVICE GMBH DES BUNDES
영상 : https://www.youtube.com/watch?v=Zxq-ogHPl4I
번역 : 클로드. 누락, 생략이 있을 수 있습니다. 영상 원본을 확인하세요.

"정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과"

이 영상은 International Design in Government 커뮤니티 행사의 일부로 진행된 강연을 담고 있습니다. 2025년 6월 6일 독일 베를린-크로이츠베르크에서 열렸으며, 독일 연방정부의 디지털 부서인 DigitalService des Bundes가 주최하고 EU Policy Lab, 그리고 영국 내각부(Cabinet Office)가 공동 주최한 모임입니다. 'Creative Bureaucracy Festival'과 연계된 행사로, 전 세계의 정책 디자이너와 디자인 지향적 공무원들이 한자리에 모였습니다.
International Design in Government 커뮤니티 행사의 일환으로, 브뤼셀에 있는 유럽연합 집행위원회 정책 연구소(Policy Lab)의 정책 디자이너 데이비드 마르턴스가 정책결정에 미치는 디자인의 영향과 정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과에 관해 이야기했습니다. 이 세션은 독일 연방정부의 디지털 부서인 DigitalService des Bundes가 베를린-크로이츠베르크(Berlin-Kreuzberg)에서 주최했습니다. EU Policy Lab, 독일 정부의 DigitalService, 영국 내각부(Cabinet Office)가 공동 주최한, 전 세계 정책 디자이너들이 모인 Creative Bureaucracy Festival 인접 행사입니다.

강연의 주제는 '정책을 위한 디자인(Design for policy)'입니다. '정책을 위한 디자인'은 2025년 6월 6일 국제 디자이너들과 디자인 지향적 공무원들이 모인 3시간짜리 오전 모임의 주제였습니다. 발언자는 공공 정책을 만드는 과정에 디자인이 어떤 영향을 미치는지, 그리고 디자인이 정책결정 '문화'에 일으키는 역동적 효과가 무엇인지를 이야기합니다.

내용은 크게 세 갈래로 흐릅니다. 먼저 유럽연합(EU)의 기본 구조 — 유럽의회, 이사회, 집행위원회 — 와 예산 배분, 그리고 그 안에서 EU Policy Lab이 어디에 위치하는지를 도식으로 설명합니다. 이어 디자인·미래예측(foresight)·행동 인사이트(behavioural insights) 세 분야가 어떻게 협업하는지, '정책을 위한 디자인'을 어떻게 규정할 수 있는지를 자체 프레임워크로 풀어냅니다. 마지막으로는 디자인 작업이 절차적인 것과 실험적인 것, 개념적인 것과 구체적인 것, 반응적인 것과 능동적인 것 사이를 끊임없이 '오가는(진동하는)' 자연스러운 움직임이라는 핵심 주장을 제시하고, 2040년을 배경으로 한 라디오 쇼와 'Futures Garden(미래의 정원)' 같은 사변적(speculative) 프로젝트 사례로 마무리합니다. 거대한 관료 조직 안에서 실제로 디자인을 실천하며 부딪히는 현실과 가능성을 솔직하게 들려준다는 점이 이 강연의 매력입니다.

발언자 소개

데이비드 마르턴스 (David Martens) — 주 발언자 유럽연합 집행위원회 산하 EU Policy Lab에서 일하는 디자이너이자 '메이커(maker)'입니다. 스스로를 메이커이자 제너럴리스트로 소개하며, 창의적 실천이 정책결정에 어떻게 기여할 수 있는지, 그리고 공공 기관 내부에서 실험한다는 것이 무엇을 의미하는지를 탐구하고 있습니다. 쾰른 국제 디자인 학교(Köln International School of Design)에서 공부했고 브뤼셀을 기반으로 활동합니다. 사진과 영상, 음악을 즐기며, 'taat(Theatre as Architecture, Architecture as Theatre)'라는 작업과도 함께해 왔습니다. 이 강연에서 EU 구조, Policy Lab의 역할, '정책을 위한 디자인' 프레임워크, 그리고 Futures Garden 프로젝트까지 대부분의 내용을 이끌어 갑니다. LinkedIn + 2

마르타 (Marta) — EU Policy Lab 동료 같은 EU Policy Lab 소속으로, 강연 중간에 Policy Lab을 직접 소개합니다. 집행위원회 전체에서 디자이너의 비율은 작지만 곳곳에 디자인 지향적 인력이 흩어져 있다는 점을 짚으며, 자신이 참여한 두 갈래의 프로젝트를 예로 듭니다. 하나는 고위급·장기 전략 성격의 '세대 간 공정성(intergenerational) 전략' 프로젝트이고, 다른 하나는 회원국들이 음식물 쓰레기 예방 지침을 실제로 이행하도록 돕는 소규모 개입 프로젝트입니다. 정책을 만드는 것을 넘어 '이행을 지원하는 일'의 중요성을 강조합니다.

사빈 (Sabine) — EU Policy Lab 동료 강연 말미에 짧지만 인상적인 관찰을 더합니다. 정책결정자들이 사변적·예술적 경험을 거칠 때 느끼는 다양한 감정과 저항을, 개인이 아닌 '집단'이 스스로 다루게 하는 방식 — 즉 집단적 의미 형성(collective sense making) — 이 가장 중요하다는 점을 설명합니다.

데이비드:
여러분 안녕하세요. 제 이름은 데이비드입니다. 저는 EU 정책 부서 소속입니다. EU라는 이 거대한 조직이 어떤 것인지 여러분이 감을 잡으실 수 있도록 기본 구조를 아주 빠르게 조금 그려보겠습니다. 혹시 여러분이 핵심 구조나 조직이 돌아가는 방식을 아시는지 모르겠네요. 자, 이게 도움이 될까요? 그려볼까요? 좋습니다.
좋습니다. 아주 다이어그램 스타일이 되겠지만, EU의 세 가지 핵심 요소부터 시작해 보겠습니다. 민주적으로 선출된 대표들로 구성된 유럽의회(European Parliament)가 있습니다. 그리고 각국 정상들로 구성된 이사회(Council)가 있고, 집행위원회(Commission)가 있습니다.
이들이 상호작용하는 방식은 상당히 복잡합니다. 단순하지 않고 여러 방향으로 오갑니다. 하지만 핵심은 집행위원회가 행정 기구라는 점입니다. 집행위원회가 법안을 준비하고 제안합니다. 그것이 의회에서 표결에 부쳐지고, 종종 많은 논의가 오갑니다. 그런 다음 이사회의 승인을 받아야 합니다. 그래서 여기에도 이런 과정이 많습니다. 결국 모두가, 제 말은, 실제로는 모든 방향으로 진행된다고 생각합니다.
집행위원회를 열어보면, 이건 원래 제 생각에 프랑스 정부의 설계 방식인 것 같습니다. DG라고 부르는 것들이 많이 있습니다. 그리고 이 이상한 DG, 즉 'Director General(총국)'이라는 이름을 붙여야 했는데, 우리는 여전히 그렇게 부르고 있습니다. 주된 이유는 만약 '부처(ministry)'라고 했다면 회원국들과 혼동되었을 것이기 때문입니다. 그래서 '부처'는 회원국 차원에 남겨두고, '좋아, 우리는 이 이상한 걸 하자, DG는 우리만의 것이 될 거야'라고 한 것입니다.
예를 들어 AGRI가 있습니다. GROW가 있는데, AGRI는 농업을 담당하고, GROW는 성장, 경제를 담당합니다. 그리고 예를 들어 환경을 담당하는 곳이 있습니다. 네, 환경이요. 그리고 REGIO, 지역을 담당하죠. 제 말은, 이 목록은 계속, 계속, 계속 이어집니다. MARE도 있는데, 그게 제가 제일 좋아하는 겁니다. MARE(해양)요. 그리고 SANTE는 보건을 담당합니다. 네, 정확합니다. 그래서 이런 게 아주 많습니다. 집행 기관(executive agencies)들도 많이 있고요. 총 40개 정도 됩니다.
지금 우리 디자인 팀도 한 과정을 지원하고 있는데, 그들이 처음으로 위계, 즉 조직 구조에 실질적인 변화를 시도하고 있는 과정입니다. 마지막으로 변화를 가져오는 데 성공한 것은 90년대였습니다. 그동안 조직에 변화를 주려고 세 번 시도했지만 한 번도 성공하지 못했습니다. 그래서 지금 다시 시도하고 있습니다.
그중 하나가 DG JRC인데, 이는 공동연구센터(Joint Research Centre)를 뜻합니다. JRC를 열어보면 여러 개의 국(directorates)이 있고, 그중 하나가 'Directorate S'입니다. 그것은 '과학과 정책결정의 혁신(Innovation in Science and Policymaking)'을 담당합니다. 그 안에는 네 개의 부서(units)가 있는데, 그중 하나가 EU 정책 연구소(EU Policy Lab)입니다.
EU 정책 연구소에는 세 개의 팀이 있습니다. 하나는 디자인 팀이고, 하나는 미래예측(foresight) 팀, 그리고 행동 인사이트(behavioural insights), 즉 BI 팀입니다. 그래서 네, 8명, 14명, 그리고 14명 정도 됩니다. 그리고 이것(집행위원회 전체)은 3만 5천 명입니다. 그 정도입니다.
좋습니다. 자, 한 가지만 빠르게요. 돈주머니가 있다고 하면, EU 예산을 아주 빠르게 보겠습니다. 지금 3분의 1이 어디로 갈까요? 어디로요? 그 돈의 3분의 1이 갑니다. 혹시 아시는 분 있나요? 농업입니다. 그래서 CAP, 즉 공동농업정책(Common Agricultural Policy)입니다. 왜냐하면 농업은 EU 차원에서 조직되기 때문입니다. EU 차원에서 조직되는 몇 안 되는 것 중 하나입니다. 회원국 차원이 아닌 거의 유일한 것 중 하나입니다. 그리고 EU 예산의 또 다른 3분의 1은 자체 운영으로 갑니다. 아니요. 자체 운영은 예산의 6%입니다. 죄송합니다. 네. 그리고 사실 꽤 효율적인 행정입니다. 어쨌든, 3분의 1은 결속정책(cohesion policy)으로 갑니다. 그래서 CAP와 결속정책입니다. 그게 무슨 뜻인지 아시는 분 있나요?
유럽은 여러 지역(regions)으로 나뉘는데, 지역은 국경을 가로지를 수도 있습니다. 그들이 지역을 정의하는 방식은, 정확한 규칙은 모르겠지만, 상호 연결성, 기후, 경제와 관련이 있습니다. 그들은 모든 지역의 경제를 정의하고 점수를 매깁니다. 그리고 결속정책의 핵심은 기본적으로 더 부유한 지역에서 더 가난한 지역으로 돈이 흐른다는 것입니다. 그게 다입니다. 그래서 어떤 지역이 '녹색 구간(green zone)'에 들어갈 때까지 돈을 받고, 그 구간에 들어가면 더 이상 돈을 받지 않고 실제로 (기여를) 시작하게 됩니다. 네. 그리고 나머지는 Horizon Europe 같은 것들이고, 자체 운영이 6%입니다. 자, 됐습니다. 감사합니다. 그게...
감사합니다. 질문 있으신가요.
마르타, 정책 연구소를 소개해 주시겠어요?

마르타:
데이비드가 디자이너가 단 8명뿐이라고 언급했습니다. 그래서 보시다시피 유럽연합 집행위원회 전체 직원 중에서 차지하는 비율이... 하지만 사실 집행위원회 곳곳에 흩어져 있는 디자이너가 더 많습니다. 그들이 스스로를 반드시 디자이너라고 부르지는 않지만요. EU 정책 연구소를 생각해 보면, 정말 디자인, 미래예측, BI가 있고, 우리는 8명입니다. 그리고 실제로 우리가 하는 일은, 우리는 매우 다양한 종류의 프로젝트에 관여합니다.
데이비드가 내부 구조, 말하자면 구조에 초점을 맞춘, 어쩌면 구조를 재설계하는 그 프로젝트를 언급했습니다. 어떻게 될지 지켜봐야죠. 하지만 네, 저는 이 거대한 프로젝트, 세대 간(intergenerational) 전략이라는 매우 전략적이고 고위급 프로젝트에 관여하고 있습니다. 하지만 다른 한편으로 저는 음식물 쓰레기 예방 프로젝트에도 관여했는데, 그것은 말하자면 매우 소규모 개입이었습니다. 디자인 팀의 지원으로, 실제로 SANTE DG가 회원국들이 최근의 음식물 쓰레기 예방 지침(directive)을 이행하도록 지원하는 것을 돕는 것이었습니다.
그리고 이것은 유럽연합 집행위원회가 다행히 점점 더 잘하게 되기를 바라는 부분입니다. 정책을 개발하는 것, 다행히 이해관계자들과 정책을 공동 설계(co-design)하는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 이해하는 것이죠. 그다음에는 회원국들이 이 지침들을 실제로 어떻게 이행하는지 지원해야 합니다. 왜냐하면 각 회원국의 맥락이 다르기 때문입니다. 그래서 이 음식물 쓰레기 예방 프로젝트는, 이러한 정책을 만드는 사람들이 회원국들이 정책을 이행하기 시작할 때 무엇 때문에 어려움을 겪는지 이해하고 싶어 한다는 것을 보여주는 한 예였습니다.
음, 그래서 네, 우리가 다루는 정말 다양한 프로젝트를 보여드리려고요. 우리는 또한 'Futures Garden(미래의 정원)' 같은 자체적으로 시작한 프로젝트들도 있습니다. 말씀하셨던 그거요. 좋습니다. 그것에 대해서는 더 자세히 알게 되실 겁니다. 그리고 빨리 마무리하자면, 빠른 소개여야 했으니까요. 그래서 우리는 정말로 이 세 가지 분야를 한데 모으려고 노력하고 있습니다. 서비스 디자이너가 많다고 들었는데, 아마 여러분 중 일부도 미래예측 방법론으로 작업해 보셨을 겁니다. 그래서 겹치는 부분이 많고, 우리는 행동 인사이트 팀으로부터 큰 지원과 많은 지식을 얻습니다. 하지만 사실은 우리가 여전히 하나의 프로젝트 안에서 잘 협업하는 데 어려움을 겪고 있다는 것입니다. 이 분야들을 실제로 결합하는 것은 그렇게 쉽지 않습니다. 여러분의 경험을 듣고 싶습니다. 어쩌면 여러분에게서 배울 수 있을 것 같고, 그러면 정말 좋겠습니다. 그래서 네, 감사합니다. 정말 감사합니다.

데이비드:
나중에 질문이 있으시면요. 음, 공동연구센터(JRC)는 정책결정자들에게 정책 주기의 모든 단계에서 독립적인 과학적 자문을 제공하는 독립 자문 과학 기관입니다. 그래서 네, 유럽 전역 6개 거점에서 2,400명이 넘는 과학자들이 일하고 있습니다. 그래서 자동차를 시험하거나 유럽 제품을 시험하는 실제 물리적 실험실도 있습니다. 하지만 네, 우리는 '혁신, 과학, 정책(Innovation, Science and Policy)' 부서에 있습니다. 그래서 모든 사회 과학자들이 우리가 있는 곳에 있습니다. 이것도 최근의 새로운 일인데, 그들이 깨닫기 시작한 것이죠. 우리에게는 자연과학자들이 많고, 핵 과학자나 물리학자, 그런 부류의 사람들이 많습니다. 그래서 네, 이제 디자이너를 위한 공간이 생겼고, 곧 어쩌면 예술가들을 위한 공간도 생기길 바랍니다.
그래서 음, 우리는 지난 몇 달 동안 Live Works라는 에이전시와 함께 고민해 왔습니다. 아마 그들을 아실 겁니다. 그리고 그곳의 누군가, 두 사람이 우리 자신의 실천을 조금 성찰하고, 그것을 약간 이론화하여 '정책을 위한 디자인'이 무엇인지 이해하려는 이 과정을 지원해 주었습니다. 그리고 네, 그것을 규정할 우리만의 방식을 찾고, 모든 사람이 자신이 하는 일 속에서 스스로를 발견할 수 있도록, 그것이 그 틀에 반영되도록 하는 것이죠. 왜냐하면 지금 우리는 매우 다른 일들을 다 하고 있기 때문입니다. 우리는 디자이너 8명이고, 여전히 일을 하느라 매우 바쁩니다. 그래서 일을 하면서 실제로 성찰할 시간을 갖는 것은 꽤 어려운 일이지만, 어떻게든 해냈습니다.
음, 좋습니다. 이걸 알아보시는 분? 좋습니다. 삼각형이 잘 안 보이시겠지만, 그 삼각형은 정책 연구소 정체성에서 우리를 나타냅니다. 우리는 삼각형입니다. 미래예측 팀은 사각형입니다. 아, BI 팀이 사각형이죠. BI, 행동 인사이트 팀이 사각형이고 미래예측 팀이 원입니다. 음, 그래서 우리는 삼각형입니다. 그리고 이 빛줄기(beam)가 유명한 아티스트 핑크 플로이드(Pink Floyd)에게서 온 것임을 알아보시는 분? 네, 감사합니다.
그래서 음, 기본적으로 이것은 제가 실제로 헬싱키의 다른 콘퍼런스에서 봤던 것에 기반합니다. 거기서 Rama가 아직 출판되지 않은 논문을 발표했는데, 사실 그 논문은 이틀 전에 출판되었습니다. 그래서 네, 저기 적혀 있는 게 완전히 정확하지는 않습니다. 그리고 런던에서 '정책을 위한 디자인'을 많이 이론화하는 Lucy Kimball(루시 킴벨)이라는 분도 이것을 도와주었습니다. 하지만 우리는 완전히 다시 섞어서 우리만의 것으로 만들려고 했습니다.
그래서 왼쪽에서는, 우리가 어떻게 접근받는지, 그리고 우리가 받는 공간의 양과 의뢰(brief)에 담긴 불확실성의 양을 설명하려고 합니다. 그래서 정책결정의 범위가 미래 지향적이거나 미정일 수 있습니다. 정책결정의 범위가 더 넓고 경계가 불분명할 수도 있습니다. 그리고 정책결정의 범위가 매우 명확하게 정의되어 있을 수도 있습니다. 그래서 이것이 중요한데, 왜냐하면 그들의 개방성과 그들이 정책결정 과정에서 어느 단계에 있는지, 그리고 그들이 가진 불확실성과 질문의 양에 따라 우리가 어떻게 대응할지가 정해지기 때문입니다.
그래서 우리는 디자인이 매우 생성적인(generative) 수준에 있을 수 있다고 생각합니다. 그래서 급진적으로 새로운 정책 아이디어와 비전을 생성하고 비전을 실현시킬 뿐만 아니라, 정책결정 과정 자체를 재구상(reenvisioning)하는 것입니다. 그래서 정말로 그것을 들여다보고 개선하려고 노력하는 것이죠. 다른 한편으로, 그리고 이것은 현재로서는 더 야망에 가깝습니다만, 우리는 정책결정을 '체험된 경험(lived experience)'에 열어주는 역할로 봅니다. 그래서 그것이 더 반응적인(responsive) 역할인데, 이것은 현재 우리가 어려움을 겪는 부분으로, 현실이라기보다는 야망에 가깝습니다. 실제로 시민 사회가 정책결정 과정에 들어올 수 있도록 통로를 만드는 것은 우리가 더 하고 싶은 것이지만, 그렇게 쉽지 않습니다. 특히 EU 차원에서는 여러 층위가 있기 때문입니다. 회원국 층위가 있고, 카운슬(Camden Council)까지... 음, 네, 사실 안타깝게도 더 이상 Camden Council은 아니지만요.
그리고 마지막으로, 디자인은 또한 매우 실용적인 차원에서 지원할 수도 있습니다. 그래서 이행(implementation)에 관해서는, 예를 들어 지금 연구소에 5억 명을 위한 폐기물 라벨을 표준화하는 프로젝트가 있습니다. 그래서 모두에게 효과가 있는 폐기물 라벨링 시스템을 생각해 내는 것은 엄청난 이행 여정입니다. 네. 그래서 그것은 말하자면 덜 추상적이고 덜 생성적이지만, 많은 실용적인 계획과 사람들을 한데 모으는 것을 필요로 합니다. 하지만 물론 이 모든 역할이 하나의 프로젝트에서 동시에 실천될 수 있습니다. 음, 네, 그냥 뉘앙스로요.
그래서 이것도 워킹 페이퍼에 기반한 것입니다. Lucy와 Rama Maz가 만들고 있는 정말 흥미로운 작업입니다. 그래서 왼쪽에 있는 것들은 현재 유럽연합 집행위원회에서 불리는 정책 단계들입니다. 그래서 꽤 광범위합니다. 모두가 정책 주기(policy cycle)가 그저 '편리한 진실(convenient truth)'이라는 것을 이해합니다. 그것은 사람들이 정책결정을 이해하도록 돕는 정신적 모델이지만, 실제로는 훨씬 더 인간적이고 혼란스럽고 다양합니다.
그래서 음, 집행위원회의 정책결정자들이 가진 목표들은 종종 이런 것들입니다. 그들은 정말 특이한 정책 옵션을 만들고 싶어 합니다. 위험을 평가하고 싶어 합니다. 만약 당신이 과정(process)에 더 관여하는 사람이라면, 정책이 만들어지는 방식을 바꾸거나 개선하고 싶어 합니다. 또 정책 우선순위를 설정하고 싶을 수도 있고, 이해관계자들이 어떻게 반응할지 예측하고 싶을 수도 있습니다. 그래서 이 체험된 경험을 끌어들이는 것이죠. 또는 정말로 정책 수용(uptake)을 높이는 것일 수도 있습니다. 그래서 그것은 더 이 이행과 전달(delivery) 문제에 가깝습니다.
그래서 디자인은 기본적으로 요청에 따라 이 모든 차원에서 지원할 수 있습니다. 그래서 음, 네, 그것은 미래 비전을 실현시키는 것에 관한 것일 수 있는데, 우리가 하는 일 중 말하자면 가장 급진적인 것은 예술가들과 함께 작업하여 미래예측 과정, 즉 지평선 스캐닝(horizon scanning)에서 나온 특정 비전들을 가져오는 것입니다. 우리는 항상 발전하고 있는 특정한 것들에 대한 지식을 가지고 있습니다. 하지만 그것을 그냥 무미건조한 보고서에 담는 대신, 우리는 예술가들과 함께 작업하여 그 비전을 실현시키려고 노력합니다.
그래서 우리는 지금 2040년을 배경으로 하는 라디오 쇼를 개발하고 있습니다. 그러면 여러분이 청취하는 거죠. 제 말은, 우리가 그것을 정책결정자들에게 줍니다. 그들은 MP3 플레이어 같은 것을 받아서 40분 동안 산책을 나갈 수 있고, 그러면 설명되지 않은 라디오 쇼를 청취하게 됩니다. 온갖 종류의 프로그램이 있고, 사람들이 어떤 사건에 대해 이야기하는데, 그것을 묘사하지는 않습니다. 그리고 이 사건은 '주빌리(jubilee)', 즉 모든 부채의 탕감(용서)입니다. 그러고 나서 그것이 실제로 어떻게 삶을 바꾸고 있는지 등의 이야기를 듣기 시작합니다. 그런 다음 이 예술적 경험, 이 영감의 순간 이후에 그것을 정책으로 끌어내리는 것이 우리의 과제입니다. 그리고 그것이 물론 가장 큰 도전입니다. 음, 네.
자. 이제 서둘러야겠네요. 우리가 시간을 좀 쓰는 것이기도 합니다. 그래서 음, 우리가 다루는 또 다른 것이 있습니다. 이것이 '정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과'인데, 우리가 알아내고 생각해 낸 것입니다. 그리고 이것이 실제로 효과가 있는지 여러분이 알려주시면 됩니다. 우리는 아직 누구에게도 이것을 발표하지 않았습니다.
디자인을 '아, 우리는 바늘을 여기서 저기로 옮기고 싶다, 여기서 저기로 가고 싶다'는 식으로 제시하는 대신에, 적어도 집행위원회에서 디자이너로서 저는 끊임없이 서로 다른 상태들 사이를 오가고 있다고 느낍니다. 그리고 이 진동(oscillation)이 사실 더 자연스러운 것입니다. 여러분은 정책결정의 매우 절차적인(procedural) 측면과, 실험을 할 수 있는 더 작은 종류의 순간들 사이를 오갑니다. 개념적인 것과 구체적인 것 사이를 오갑니다. 그래서 먼저 무언가에 대한 개념적, 지적 이해를 갖고, 그다음에 그것을 매우 손에 잡히게(tangible) 만들고, 다시 오가는 것입니다.
음, 그래서 우리는 이것을 두 개의 대립하는 차원으로 두는 대신, 우리 동료들 및 그들이 하는 일과 연결하는 것으로도 봅니다. 우리는 절차적인 것과 실험적인 것 안에서 일하고, 개념적인 것과 구체적인 것 안에서 일합니다. 때로는 반응적으로(reactively) 일하고, 때로는 능동적으로(proactively) 일합니다.
음, 그래서 예를 들어, 이 '단일성-다성성(singular-polyphonic)'은, 사람들이 어떤 것에 대해 그저 하나의 생각만 갖고 싶어 하는 이 지점 사이를 우리가 오가는 것을 보여줍니다. 예를 들어 빈곤(poverty) 같은 큰 주제가 있다면, 그들은 그 주변의 복잡성을 줄이고 싶어 합니다. '좋아, 일을 계속 진행하고 문제가 무엇인지 파악하기 위해 지금 빈곤이 무엇인지 매우 좁게 정의하겠다'는 식으로요. 그런 다음 때로는 그것을 다시 열어야 합니다. 그래서 만약 '아, 나에게 빈곤은 직업이 없는 것이다. 그것이 내 빈곤의 정의다'라고 한다면, 때로는 다른 목소리들을 끌어들여 그것을 다시 열고 실제로 이 복잡성을 더해야 하며, 그런 다음 다시 더 단일한 것으로 돌아갑니다. 그래서 그것이 하나의 움직임입니다.
또 다른 하나는 이 절차적-실험적인 것입니다. 왜냐하면 물론 절차적인 접근 방식은 특정한 것들을 전달하는 데 매우 효과적인데, 때로는 그것이 인정받지 못하거나, 우리가 실험적 혁신이 나아갈 길이라고 말하기도 합니다. 개념적인 것과 구체적인 것도 마찬가지입니다. 그래서 그것은 사실 그 움직임 속에서, 하나에서 다른 것으로 가고 다시 오가는 것을 편안하게 여기는 것입니다. 저는 그것이 정말로 저를, 또는 디자이너로서 제가 거쳐가도록 요구받는 그 움직임을 특징짓는다고 느낍니다.
그리고 우리 맥락에서도 마찬가지로, '언어적인 것(verbal)'이 엄청나게 강합니다. 이 집행위원회 전체가 텍스트 위에 세워져 있습니다. 그것은 그저 언어적이고 인지적인 거대한 짐승입니다. 그래서 다이어그램 하나를 가져오는 순간, 당신은 그 방에서 가장 섹시한 남자가 됩니다. 그래서 네, 하지만 이건 정말 놀랍습니다. 그림 몇 개를 그리면 그것들이 여기저기 전송되고, 그러다 갑자기 누군가가 와서 그 그림에 무언가를 투영합니다. 그것 또한 놀라운 점입니다.
음, 반응적인 것과 능동적인 것도 마찬가지입니다. 그래서 네, 때로는 빠르게 대응해야 합니다. 때로는 실제로 이러한 미래예측 과정을 거치고 무엇이 다가오는지 능동적으로 생각할 시간을 가질 수 있어야 합니다. 그리고 우리에게 사실인 것은, 공동연구센터(JRC) 안에서는 모두가 증거(evidence)를 만들고 수집하고 있다는 것입니다. 하지만 매우 적은 사람들만이 실제로 이것을 '실행 가능한 지식(actionable knowledge)'으로 만들려고 노력합니다. 그리고 제 동료 과학자들은 논쟁을 합니다. 왜냐하면 '아니, 모든 증거는 실행 가능해야 한다'고 하니까요. 네, 하지만 그건 사실이 아닙니다. 제 생각에 어떤 증거는 그냥 거기 있을 뿐, 살아 있지 않습니다. 그래서 그것도 우리가 알아내려고 노력하는 것입니다. 어떻게 이 모든 지식을 실제로 살아나게 하고 정책결정자의 관심 속으로 가져올 수 있을까요? 왜냐하면 그것은 엄청난 도전이기 때문입니다.
네, 그게 다입니다. 몇 가지 프로젝트가 있긴 하지만, 여기서 멈춰도 괜찮을 것 같습니다.

[청중/진행자]:
프로젝트 하나만 2분 동안 빠르게 설명해 주세요, 제발요, 제발요.

데이비드:
네, 그러니까 하나만요. 이것은 우리가 라디오 쇼를 만드는 'Futures Garden(미래의 정원)'입니다. 그 작업은 futures.eu에서 확인하실 수 있습니다. 음, 네, 지금 이것이 네 번째입니다. 우리는 우리가 '사변적 인공물(speculative artifacts)'이라고 부르는 것 네 개를 가지고 있고, 모두 특정 주제를 다룹니다. 하나는 '성인이 되는 것(coming of age)'에 관한 것이고, 하나는 전환(transition)에 관한 것입니다. 그래서 이 라디오 쇼 전체는 전환을 겪은 한 공동체와 그것이 무엇을 의미하는지를 보여주고, 전환에 관한 새로운 언어, 새로운 단어를 찾는 것에 관한 것입니다. 그래서 우리는 그것을 매우 열린 공간, 실험적인 공간을 만드는 데 사용합니다. 정책결정자들이 우리에게 다가올 수 있다고 느끼고, 우리가 이 '이상한 아이디어와 이상한 개념을 위한 사무소(bureau for weird ideas)', 즉 실험적 지원처가 될 수 있기를 바라면서요. 그런 다음 우리는 그들과 함께 작은 실험을 설정할 방법을 찾으려고 합니다.
그래서 예를 들어 지금, 제가 정신 건강을 위한 사변적 정책(speculative policies)에 관한 워크숍을 진행할 예정입니다. SANTE의 몇몇 사람들이 '아, 우리는 정신 건강에 관해 작업하고 싶은데, Futures Garden에서 그것에 관한 무언가를 봤다'고 했습니다. 우리에게는 사람들이 기술을 통해 자신의 감정을 매개(mediating)하는 미래를 보여주는 영상 중 하나가 있습니다. 그래서 그것은 꽤 논쟁적이고 도발적인 영상이고, 이것은 실제로 워크숍을 시작하고 미래의 정신 건강 정책에 대해 생각하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그리고 어떻게 우리가 데이터에 깊이 파고들지 않고, 그저 다양하고 초학제적인(transdisciplinary) 사람들의 집단과 함께 모임으로써 지금 이미 꽤 급진적으로 사변적 정책을 만들 수 있을까요?
왜냐하면 만약 우리가 말하자면 논리적인 방식, 즉 '모든 데이터를 모으고 격차(gap)를 정의한 다음 결정을 내리자'는 방식을 따른다면, 정책 옵션들은 항상 매우 반동적(reactionary)입니다. 그래서 정책에 관한 이상한 점은, 당신이 과거에 대한 반응으로 미래를 위한 정책을 만든다는 것입니다. 그것은 매우 어려운데, 왜냐하면 10년이 걸리기도 하기 때문입니다. 그래서 그것이 만들어질 때쯤이면 사실 이미 (상황이) 발전해서 다른 어딘가에 가 있습니다.

[청중]:
미래 안에서... 제 말은, 증강 현실(augmented reality) 같은 것도 구축해서, 그것이 그 세계 안에서 학습하고 반응할 수 있게 하는 것이요.

데이비드:
네. 그래서 우리는 의도적으로 꽤 차분한 매체를 선택하고 있습니다. 왜냐하면 그것은 정말로 그 방 안의 집단 지성(collective intelligence)에 관한 것이기 때문입니다. 그래서 제 말은, 우리는 이런 종류의 상상의 집단적 경험을 만들고 싶습니다.

[청중]:
증강 현실이 어느 시점에는 흥미로울 수 있을 것 같습니다. 반응하고, 그것이 모두 어떻게 반응하는지 보는 것이요.

데이비드:
네. 네. 하지만 현시점에서는 좀 더 이런 식이었습니다. 우리는 지금 영상들을 만들었고, 예를 들어 배낭을 발견하는 것이 있습니다. 여러분이 일행과 함께 유로 기차(Euro train)에 타고 있는데, 잃어버린 배낭을 발견합니다. 그 안에는 물건들이 가득하고, 여러분은 이 배낭이 누구의 것인지 알아냅니다. 그것은 미래의 청년의 것인데, 여러분의 캐릭터에 따라 달라집니다. 그리고 그 안에는 AI인 '오브(orb)'도 있는데, 여러분이 그것과 대화할 수 있습니다. 이것은 하나의 페르소나입니다. 여러분은 온갖 종류의 물건들을 가지고 있고, 그것들을 오브에 가까이 가져가면 오브가 여러분에게 말을 걸고, 실제로 미래의 젊은이와 대화를 나눌 수 있습니다.
그리고 목표는, 그들 모두가 그 미래 속에서 자신만의 어려움을 겪고 있다는 것입니다. 그것은 미래에 성인이 되어가는 이야기입니다. 음, 네, 그리고 우리에게 있어 도전은 그것을 정책결정과 연결시키는 것입니다. 그게 우리 일입니다. 그래서 예술가들이 그것을 만들면, 우리는 그것을 맥락 속에 배치해야 합니다. 하지만 우리는 여전히 배우고 있고, 무엇이 괜찮은지 찾아가는 중입니다. 좋습니다, 사빈, 짧게요. 네.

사빈:
네, 저는... 그것을 그렇게 설명하시는 게 정말 멋진 방식이네요. 저는 빠른 아이디어 하나, 또는 관찰 하나가 있습니다. 그래서 정책결정자들이 그러한 경험을 거칠 때 느낄 수 있는 다양한 감정과 저항을 우리가 다루는 방식은, 그 집단이 스스로를 돌보게 하는 것입니다. 그래서 집단적 의미 형성(collective sense making)이 가장 중요합니다. 그래서 이것은 그저 개인적인 예술 경험이 아닙니다. 그것은 상상하기 위한 집단적 경험입니다. 그래서 이 저항을 겪는 모든 사람들이 집단으로 들어옵니다. 우리는 그들이 무엇을 느끼는지 공유하도록 그들을 집단에 넣고, 그들이 그 경험에 더 열려 있는 누군가를 만나면, 자신이 느끼는 것을 조정하게 됩니다. 그리고 어떻게든 그들은 결국 '아, 결국 다른 사람들은 이것을 매우 의미 있다고 여기는구나'라고 느끼면서 그 경험에서 나오고, 그에 따라 조정합니다. 그래서 그렇습니다. 감사합니다.

자려고 누웠는데 양의지 - AI 시대, 의미는 탈색되고 양식이 남는다

Service Design — Sat, 6 Jun 2026 03:57:03 +0900

AI는 양의지의 꿈을 꾸는가

‘자려고 누웠는데 양의지’. 문장이 아무 의미가 없는데도 사람들의 머릿속을 떠나지 않는다. 물론 이런 밈이 전례 없는 현상이라는 뜻은 아니다. 패러디와 리믹스, 장르 변주는 오래전부터 있었다. 다만 이 사례는 의미가 빠져나간 자리에서 양식만 변주되는 흐름을, 작지만 또렷하게 보여주는 신호다.

밈은 아이오아이의 신곡 ‘갑자기’에서 시작됐다. “자려고 누웠는데 갑자기”라는 대목이 두산 베어스 양의지 선수의 응원가와 닮았다는 반응이 나왔다. 야구단 두산의 양의지 선수 응원가는 봉봉사중창단의 ‘꽃집 아가씨’를 개사한 곡이다. 원곡은 “꽃집의 아가씨는 예뻐요”로 시작하며, 응원가에서는 “두산의 안방마님 양의지”라는 구절로 불린다. 그 유사성을 간파한 누군가가 “갑자기”를 “양의지”로 바꿨다. 그러자 원래 노래의 감정선은 사라지고, 양의지라는 이름이 중심을 차지했다.

밈은 몇 개의 영상에서 끝나지 않았다. 유튜브 채널 KBOPLAYLIST는 ‘자려고 누웠는데 양의지’를 발라드, 레게, EDM, 오페라, 국악풍, 헤비메탈, 요들송 등 서로 다른 장르의 버전으로 쏟아내고 있다. 가사는 단순하다.
"자려고 누웠는데 양의지, 너에 대한 생각에 잠겨, 인더양의지 별처럼 감정들이 양의지" x 10번~12번 반복. (원곡은 '자려고 누웠는데 갑자기 너에 대한 생각에 잠겨 In the midnight 별처럼 감정들이 쏟아져...')
* 관련 기사 : 아이오아이 옆 양의지는 무슨 조합? ‘갑자기’ 멜론 정상 일등공신은…. 2026.5.29. YTN스타

자려고 누웠는데 양의지 요들송 버전: https://youtu.be/YfL_NAUE-Hs?si=2434RzrJkNdvjJpz

이 밈은 변주를 축적하는 시리즈 포맷이 되었다. 이 채널은 이번 밈 이전에도 기존 야구선수 응원가를 다양한 포맷으로 변주하며 시리즈화해왔다. 많은 응원가 가운데 변주가 될 만한 것을 골라내는 감각이 시리즈의 출발점이었다. AI 기반 제작 환경이 아니었다면 지금 같은 속도와 물량으로 이어지기는 어려웠을 것이다.

AI, 생산 도구에서 양식 변환기로

여기서 AI 시대 변주 문화의 작동 원리가 드러난다. AI는 콘텐츠 재생산의 체감 비용을 0에 가깝게 낮추었다. 도구 사용료, 편집 시간, 유통 감각, 저작권 판단은 여전히 필요하다. 하지만 제작 장벽은 급격히 낮아졌다. 과거라면 패러디 음악 하나에도 편곡, 보컬, 녹음, 믹싱, 영상 편집이 필요했다. 이제 인간은 아이디어를 던지고, AI는 장르의 골격을 빠르게 만든다. 이 사례의 제작 공정은 확인하기 어렵지만, 관련 보도에서는 이 영상을 AI로 두 곡을 섞은 사례로 설명한다. 기존 콘텐츠의 한 조각이 수십 개의 장르 버전으로 재가공된다. 사람들은 이미 이 현상을 AI 시대의 변주 문화로 받아들인다. 변주가 정상적인 소비 방식이 되면, 원본을 끝까지 봐야 할 이유는 줄어든다.
이 인식은 ‘원본’의 지위를 흔든다. 변화의 중심에 있던 원본은 이제 변주의 출발점이 된다. 밈이 되기 좋은 콘텐츠는 빈틈이 있고, 변형 가능성 있고, 다양하게 붙일 수 있고, 다른 맥락과 부딪힐 때 꽤 웃기는 콘텐츠다.
‘자려고 누웠는데 양의지’는 그 조건을 충족했다. 문장이 하찮아지면서 확장성은 커졌다. 그렇다면 이 무의미함은 어디서 왔는가. 이 변주에 한 가지 전제가 있었다. 양식이 자유롭게 바뀌기 전에 의미가 먼저 빠져나갔다는 점이다. “자려고 누웠는데 갑자기”에는 아직 노래의 맥락이 있다. 잠들기 전 갑자기 떠오르는 감정과 상황이 있다. 그러나 “양의지”로 바뀌는 순간 원곡의 감정은 지워지고, 구조와 리듬만 남는다. 가사는 소리와 질감의 재료로 쓰인다. AI로 장르를 바꾼 기존 가요가 대체로 원곡의 의미를 안고 만들어지는 것과 달리, 이 밈은 의미가 탈색된 빈자리에서 변주된다.

여기서 무의미함은 변주의 조건이 된다. 그 결과 의미보다 양식이 앞서는 현상이 나타난다. 이 조건은 뒤집어도 성립한다. 의미가 강한 콘텐츠일수록 양식의 변주는 어렵다. 진지한 이별 이야기를 지나치게 흥겨운 리듬으로 바꾸면 원래 감정선과 충돌한다. 물론 충돌 자체가 아이러니가 되어 웃음을 만들 수도 있고 그것을 의도할 수 있다. 그러나 그 경우 변주는 원래 의미와 새 양식의 마찰을 이용한다. 반면 “자려고 누웠는데 양의지”는 충돌할 의미 자체가 없다. 이 밈의 가사는 의미가 아니라 소리, 리듬, 발음의 질감, 장르적 연기의 소재로 쓰일 뿐이다. 발라드에서는 그럴듯한 감정의 그릇으로, EDM에서는 구호로, 오페라와 성가대풍에서는 터무니없는 숭고함으로 웃음을 만든다. 사람들은 ‘어떤 스타일로 말하는가’에 먼저 반응한다. 이 구조는 정치, 광고, 공공캠페인, 브랜드 커뮤니케이션에도 적용된다. 좋은 말도 낡은 형식에 담기면 그냥 지나간다. 형식이 강하면 하찮은 말도 살아남는다. 이 지점에서 AI의 역할은 생산 도구에서 양식 변환기로 바뀐다. 콘텐츠는 다른 장르와 목소리와 정서로 계속 갈아입는 유동적 객체가 된다.

자려고 누웠는데 또 양의지

‘자려고 누웠는데 또 양의지’, ‘머릿속에서 안 나간다’, ‘뇌절도 이 정도면 예술인가’ 같은 반응은 과잉 반복이 기대감으로 소비되고 있음을 보여준다. 댓글창은 감상 공간에 머물지 않는다. “힙합”, “동요”, “판소리”, “요들송” 버전을 요구하는 댓글이 이어지며 다음 변주를 주문하는 기획회의실로 작동한다. 사람들은 더 이상 원본에 얽매이지 않고 ‘이번에는 어떤 장르로 바뀌었나’를 확인한다. 멜로디의 감동 대신 변환의 정확성, 과장, 어색함, 변주가 주는 쾌감을 즐긴다. 생산비용이 낮아지면 콘텐츠 공급은 폭발하고, 콘텐츠의 희소성이 줄어들수록 주목을 얻는 비용은 커진다. 의미 없는 문장은 누구의 것도 아니어서 누구에게나 열린 재료가 된다.

사소해서 웃고 넘기기 쉽지만, 이 밈은 AI 시대 콘텐츠 문화의 세 가지 축이 바뀌고 있음을 보여준다.

첫째, 수요자 반응의 기준이 바뀐다. 사람들은 양식에 먼저 반응한다. 톤과 리듬이 먼저 가닿고, 무엇을 말하는가는 그 뒤에 온다.
둘째, 콘텐츠의 가치 기준이 바뀐다. 오래 살아남는 콘텐츠의 조건은 완성도에서 변주 가능성으로 이동한다. 빈틈이 있어 다시 쓸 수 있는 구조가 멀리 간다.
셋째, 창작자의 역할이 바뀐다. 잘 만드는 능력보다 잘 가려내는 능력이 중요해진다. 무엇이 사람들의 머릿속에 남을지, 어디에 다시 쓰일 빈틈이 있는지 알아보는 감각이 AI 시대의 창작 역량이 된다.

자려고 누웠는데 양의지”는 무의미한 말장난이다. 그래서 중요하다. 지금의 문화는 거대한 이념보다 작은 후크에 빠르게 반응하고, 정교한 메시지보다 쉽게 변형되는 단순함을 선호한다. 이 규칙은 야구 응원가 댓글창에 한정된 것이 아니다. 정치 구호와 공공 캠페인, 브랜드도 같은 자리에 놓여 있다. 양식을 다루지 못하는 메시지는 좋은 말이어도 지나간다. 밈의 운명이 그렇듯 이 이상한 문장도 곧 잊힐 것이다. 그러나 하찮은 신호가 시대를 설명할 때가 있다.

2026.6.5. 윤성원 + 클로드

참고

아이오아이(I.O.I) ‘갑자기’ 곡 정보 및 가사
https://music.bugs.co.kr/track/6466675?wl_ref=list_tr_08
‘갑자기’와 양의지 응원가 유사성, 밈 확산 관련 보도
관련 보도는 아이오아이 ‘갑자기’ 후렴구 첫 멜로디가 양의지 응원가와 비슷하다는 팬 반응에서 화제가 시작됐고, 이후 “자려고 누웠는데 갑자기”가 “자려고 누웠는데 양의지”로 바뀐 영상이 온라인 커뮤니티와 SNS를 통해 확산됐다고 설명한다.
해당 보도는 한 유튜브 계정이 두 곡을 AI로 섞은 영상을 올렸다고도 전한다.
https://v.daum.net/v/t4O68vXSrJ
KBOPLAYLIST 유튜브 채널
KBOPLAYLIST 채널은 프로야구 응원가를 다양한 방식으로 변주한 플레이리스트를 게시하고 있다.
https://www.youtube.com/@kboplaylist

* KBOPLAYLIST : 자려고 누웠는데 양의지 플레이리스트
https://www.youtube.com/playlist?list=PL42vrj3RrOJP7IXOz0m5NV_-U9j4HMnLH

6월12일 기준, KBOPLAYLIST의 해당 플레이리스트는 24개 영상으로 표시된다. 아래는 확인 가능한 개별 URL 목록이다.
이 플레이리스트에는 아프리카송, 유로비트, K-POP, 월드컵송, 일본 애니풍, 요들송, 발라드, EDM, 레게, 헤비메탈, 블루스, 록, 재즈, 트로트, 오페라, 성가대, R&B, 인디 포크, 발리우드, 국악풍, 시티팝, 크리스마스 팝, 장시간 반복 버전 등이 포함돼 있다.

구분	URL
아프리카 리믹스	https://youtu.be/i6m30HtNYUI?si=ZQX9bKeInxBZgEHa
유로비트 리믹스	https://youtu.be/r8dYNT-Dbv0?si=R3vjgJqtrApeP9GE
K POP 리믹스	https://youtu.be/CXsurJ1x4oE?si=geKB6LuLjTSDC29u
월드컵 리믹스	https://youtu.be/CXsurJ1x4oE?si=e6tvMC9N0VdHQRP_
일본 애니메이션 리믹스	https://youtu.be/pyO3-eQM5do?si=hEElZxfrvuSfacFg
요들송 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=YfL_NAUE-Hs
발라드 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=0kVqOZcfaW4
EDM 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=NSI_vGiqFA0
레게 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=lhT0NveMeNE
헤비메탈 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=bPYmuqbkFlY
블루스 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=CL88QqVqg-k
록 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=blxJnn16WEI
재즈 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=zqvkKgq73E4
트로트 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=DzWc6ndwzfw
오페라 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=5Et4tTgGEik
성가대 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=yytFHHjY-ng
R&B 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=iI1UZWyV-N0
인디 포크 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=JZydGyw16iE
발리우드 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=ZJuI0mSRBtk
국악풍 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=VJQ7lI-H1Ds
시티팝 일본어 버전	https://www.youtube.com/watch?v=xiLRwCRyuiw
X-MAS POP 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=qYdKvDznJCM
1시간 버전	https://www.youtube.com/watch?v=hCpjonKU2TQ
6시간 노동요	https://www.youtube.com/watch?v=voMuQBH71zs

2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회 사전등록 안내(~6월 17일. 마감 연장)

Service Design — Fri, 5 Jun 2026 20:21:26 +0900

2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회 사전등록 안내(~6월 12일 마감)

한국서비스디자인학회 2026 춘계학술대회가 아래와 같이 개최될 예정입니다.
올해 한국서비스디자인학회 2026 춘계학술대회는
한국디자인진흥원과 서비스디자인학회 공동주관으로 개최합니다.

많은 관심과 적극적인 참여 부탁드립니다.

일정 | 2026년 6월 20일(토요일) 10시 (참가자 등록 9시 40분~)
장소 | 한국디자인진흥원(B1, DK캠퍼스)
주관 | (사)한국서비스디자인학회, 한국디자인진흥원

사전등록 기간 : 6월 5일(금) ~ 6월 17일(수)
사전등록 링크 : https://forms.gle/3FMR89TSPoYiT6jg7

담당자명 한국서비스디자인학회 사무국 전화
이메일 servicedesign20@gmail.com

학술대회 세부일정과 프로그램은 아래와 같습니다.

* 출처 : https://www.servicedesigncouncil.kr/subList/32000003018?pmode=detail&nttSeq=99

한국서비스디자인학회 2026 춘계학술대회
SERVICE DESIGN MEETS LOCALITY & CULTURE
서비스디자인, 지역 문화를 설계하다

2026. 06. 20 SAT. 10:00 - 17:00
한국디자인진흥원 B1, DK캠퍼스
주최, 주관 | (사)한국서비스디자인학회, KIDP 한국디자인진흥원
*세부 일정 및 내용은 사정에 따라 변경될 수 있습니다.

Opening Talk

DK캠퍼스 / 12:40
정은영 남해의 봄날 / 대표
지역의 봄을 만드는 서비스디자인: 홍대앞에서 통영 그리고 순천으로
Local Heritage Storytelling : Books, Space, Archive
지역이 갖고 있는 문화·예술 자산, 그리고 사람들의 일상에 스며든 생활·공간 자산을 발굴하고 기록하며 스토리텔링한 과정을 소개한다. 나아가 그 결과물이 지역 사회에 어떠한 가치로 연결되었는지, 그 유의미한 기록에 대하여 공유한다.

Case Study

01. 공공 커뮤니티 운영 전략

DK캠퍼스 / 13:25
박정환 커먼즈필드 / 센터장
지역의 변화를 만드는 공공공간 : 커먼즈 필드
Commonzfield Chuncheon, Hub space for creating local changes
커먼즈필드는 우리 사회가 직면한 문제와 지역의 필요를 해결하는 공동체 활동을 지원하는 거점 공간이다. 도시의 다양한 커뮤니티와 함께 협동하고 집단지성을 통해 새로운 해결책을 모색한다. 서로 돌보는 문화를 만들고자 하며, 개인 간, 커뮤니티 간 상호지지를 중요한 원칙으로 삼는다. 사용자·실험·협업을 중심으로 일하고 전환의 가치를 담은 새로운 기준을 촉발한다. 커먼즈필드는 서로 연결되고 상호지지하는 촘촘한 관계망을 만들어 왔으며, 그 방식을 공유하고자 한다.

DK캠퍼스 / 13:40
곽경희 인천서구 도시재생현장지원센터 / 센터장
도시재생 현장에서 만든 지속가능한 지역 운영 사례
Sustainable Operational Cases in Urban Regeneration Sites
서비스디자인 관점에서 도시재생 현장의 지속가능한 지역 운영 사례를 조망하고, 지역 기반 서비스 생태계의 가능성을 탐색하고자 한다. 도시재생을 단순한 물리적 환경 개선이 아닌 주민 경험과 지역 관계망을 재디자인하는 과정으로 바라보며, 사용자 중심의 문제 해결과 참여 기반 프로세스를 강조하는 서비스디자인의 역할에 주목한다. 또한 운영 과정에서 마주한 현실적 한계와 갈등, 이를 극복하기 위한 전략과 실험을 함께 논의함으로써 지속가능한 지역 운영 모델의 방향성과 확장 가능성을 제안하고자 한다.

02. 참여가 만드는 도시 풍경

DK캠퍼스 / 14:00
김유빈 경희대학교 / 교수
도심 속 어린이 놀이터 - DDP RE:Play Green Hero
Participatory Playground for Urban Families - DDP 「RE:Play Green Hero」
24만 명의 시민이 방문한 2026 DDP 어린이 디자인 페스티벌을 통해 도심 속 유휴공간을 어린이와 가족이 머물고 즐길 수 있는 놀이·문화 공간으로 전환한 과정을 소개한다. 특히 6단계 공간 서비스 경험을 기반으로 구성된 체험형 전시 「RE:Play Green Hero」의 기획 및 운영 사례를 살펴보고, ESG 관점을 반영한 어린이 환경 교육 프로그램이 도시 공공공간에 활력을 불어넣고 새로운 가치를 확장하게 된 사회참여 디자인 프로젝트의 성과와 의미를 공유한다.

DK캠퍼스 / 14:10
이영진 20Plus / 대표
도심 속 쉼을 디자인하다: ‘한들한들’로 만드는 도심 속 공공 휴게 공간
이동형 펀디자인(fun design) 휴게시설물 ‘한들한들’을 통해, 도심 속 공공공간을 시민이 머물고 쉬는 경험의 무대로 전환한 과정을 소개한다. 자연과 인간의 공생을 지향하는 생태윤리적 디자인 철학을 바탕으로, 시민의 신체적 사용과 머무름 자체가 도시 풍경을 구성하는 요소가 되는 터치포인트 디자인의 의미를 짚는다. 나아가 도시 풍경이 행정의 일방적 조성이 아니라 시민의 능동적 참여로 완성됨을 보여주며, 그 가치를 인정받은 사회참여 디자인 프로젝트의 성과와 의미를 공유한다.

03. 민간 주도 운영 사례

DK캠퍼스 / 14:25
조남희 (주)파란공장 / 대표
제주한잔, 지역을 경험하게 하는 새로운 방식 - 전통주 기반 로컬 관광 콘텐츠 사례
Jeju Hanjan: A New Way to Experience the Region - A Case Study of Traditional Liquor-Based Local Tourism Content
제주한잔은 제주 전통주를 단순히 판매하는 공간이 아닌, 지역의 문화와 사람, 이야기를 경험하게 하는 로컬 콘텐츠 브랜드이다. 제주 지역 양조장과 동부, 원도심 상권, 관광 콘텐츠를 연결하며 ‘한 잔의 술’을 통해 제주의 라이프스타일과 지역성을 전달하는 다양한 실험을 이어가고 있다. 이번 강연에서는 제주한잔이 운영해 온 전통주 오감체험, 술레길 투어, 로컬 미식 페어링, 지역 축제 사례 등을 중심으로, 전통주가 어떻게 관광 콘텐츠이자 지역 경험 플랫폼으로 확장될 수 있는지를 소개한다. 또한 제주 지역을 기반으로 지역 자원과 관광객, 로컬 커뮤니티를 연결해온 과정과 민간 주도의 로컬브랜딩 사례를 공유하며, 지역을 경험하게 하는 새로운 방식에 대해 이야기하고자 한다.

DK캠퍼스 / 14:40
김수영 힐러스 / 대표
머무는 사람이 지역을 만든다 - 고관여 생활인구의 역할과 로컬 거버넌스 사례
Those Who Stay Shape the Region - High-Involvement Living Population and Local Governance for Regional Self-Sustainability
생활인구 개념은 유입 인구의 양적 지표를 넘어, 지역에 반복적으로 관여하며 자발적 기여행동을 보이는 ‘고관여 생활인구’로 세분화될 필요가 있다. 본 발표는 장소애착을 기반으로 형성된 고관여 생활인구의 개념과 특성을 정리하고, 발표자가 강원도 양양에서 직접 수행한 지역 문화 프로젝트 사례를 중심으로 민간 로컬기획자와 행정의 협력 구조 속에서 고관여 생활인구가 어떻게 발굴·연결·활용될 수 있는지를 살펴본다.

Open Talk

DK캠퍼스 / 15:00
좌장 이정연 서울미디어대학원대학교 / 교수
디자인이 만드는 도시와 공동체
서비스디자인이 지역과 공동체를 만들어가는 과정을, Case Study 연사들과 청중이 묻고 답하며 함께 풀어본다.

Panel Discussion

DK캠퍼스 / 15:35
좌장 구유리 홍익대학교 / 교수
지역과 산업을 연결하는 문화선도산업단지
Panel 곽승훈 대표(바이널엑스)
정선희 대표(에스큐브디자인랩)
문화산단 청년디자인리빙랩은 국가산단을 청년 중심의 라이프스타일 도시로 전환하는 선진적 정책 실험이다. 이번 세션에서는 곽승훈 대표와 정선희 대표가 패널로 참여해, 각각 완주와 창원 국가산단에서 수행한 실증 경험을 공유한다. 이 과정에서 지역·문화·청년이라는 공공 정책 문제가 행정과 서비스디자인 방법론이 만나는 지점에서 어떻게 다뤄지는지, 그 가능성과 한계를 함께 논의한다.

Closing Talk

DK캠퍼스 / 16:10
신지만 네이버 임팩트시너지 / 리더
상생 너머 함께 진화
온라인 플랫폼 기업인 네이버는 왜 로컬 브랜드에 주목할까?
네이버는 검색 서비스로 시작한 회사이지만, 인터넷 초기 한국어 콘텐츠가 적다는 제약은 네이버를 단순 검색 기술회사에 머무르지 않고 콘텐츠 생태계를 조성하는 멀티 플랫폼으로 진화하게 했다. 지식인, 블로그, 카페 같은 UGC 플랫폼을 갖추게 된 배경이다. 이러한 특수성 속에서 국내 온라인 생태계는 다른 나라에서 찾기 어려운 자생적 생태계로 성장했고, 한국은 구글이 평정하지 못한 소수의 국가 중 하나로 남았다. 이 과정에서 네이버는 사업적 성과와 생태계의 성장을 동시에 이루어냈으며, 이는 네이버만의 독특한 생태계 전략이자 경쟁력으로 자리매김했다. 이번 세션에서는 네이버의 생태계 전략인 ‘프로젝트 꽃’과 그 진화 버전인 ‘네이버 임팩트’, 그리고 대표 프로젝트 ‘Local Ground’를 소개하고자 한다.

필터버블의 함정: 조직이 보지 못하면 AI도 보지 못한다

Service Design — Wed, 3 Jun 2026 12:27:07 +0900

필터버블의 함정: 조직이 보지 못하면 AI도 보지 못한다
스타벅스 탱크데이 논란이 드러낸 조직문화와 AI 검수의 사각지대

탱크데이 사건에 남은 질문

탱크데이 사건*에서 가장 많이 던져진 질문은 고의였는가다.(관련 글 : 탱크데이 논란, 우리가 놓친 진짜 질문 )
하지만 그것은 수사가 가릴 문제다. 고의가 아니었다고 밝혀진다 해도 질문이 남는다. 팀장부터 대표까지 여러 단계의 결재를 거치는 동안 어째서 잘못이 수정되지 못했을까? 왜 누구도 5·18 민주화운동을 떠올리지 못했을까? 회사는 이번 일이 내부의 사회적·역사적 민감성 부재와 리스크 관리 체계의 결함을 드러냈다고 밝혔다. 마케팅팀 실무진의 역사의식이 사회의 일반적 인식과 동떨어져 있었다는 것이다. 악의적 고의성보다 불편한 답이 여기 있다. 그것이 걸러지지 못한 데에는 이유가 있었다. 그 이유가 무엇이었는지, 당신도 알아차리지 못했을 것이다. 그것이 필터버블이다.

필터버블의 다른 얼굴

필터버블은 2011년 엘리 파리저(Eli Pariser)가 제시한 개념으로, 추천 알고리즘이 개인의 기존 선호를 강화해 닫힌 정보환경을 만드는 현상을 가리킨다. 필터버블의 위험은 잘못된 정보를 주입하는 데 그치지 않는다. 더 근본적인 위험은 무엇이 빠졌는지 알아채지 못하게 만든다는 점이다.
조직도 버블을 만든다. 캐스 선스타인(Cass Sunstein)은 같은 성향의 사람들이 모이면 의견이 한쪽으로 쏠리는 집단 극화를 지적했고, 어빙 재니스(Irving Janis)는 응집력 높은 집단이 이견을 억누르고 합의를 서두르는 집단사고(groupthink)를 분석했다. 구성원의 세대와 가치관, 정치색이 비슷할수록 특정 관점이 기본값이 되고, 그 바깥의 시각은 떠오르지 않는다. 동질한 집단 안에서는 위험한 선택이 위험하게 느껴지지 않는다.

조직 문화는 개인의 판단을 어떻게 좁히는가

조직의 동질성은 개인의 행동양식을 길들인다. 무엇을 농담으로 받아들이고 무엇을 진지하게 검토할지, 어떤 표현이 무난하고 어떤 표현이 위험한지에 대한 감각이 집단 안에서 공유된다. 이견은 마찰을 일으키므로 점차 줄어들고, '설마, 문제 되겠어?'라는 안일함이 집단의 기본 정서로 자리 잡는다.
탱크데이에서 드러난 정황은 이 구조에 부합한다. 내부 관계자는 문제의 문구가 사회적 파장을 진지하게 고려한 결과라기보다 가벼운 재미 요소로 넘겨졌을 가능성을 언급했다. 특정 날짜와 역사적 기억이 결합할 때의 무게를 감지하는 렌즈가 집단 안에 없었다는 뜻이다. 렌즈가 없으면 위험은 위험으로 보이지 않는다.
이러한 사각지대는 한국 조직문화에서 특히 깊어질 가능성이 크다. 비슷한 세대와 배경으로 채워진 팀, 위계와 빠른 합의를 미덕으로 여기는 문화, 이견 제기를 조직 부적응으로 읽는 분위기가 동질성을 구조적으로 강화한다. 연차와 기수가 질서를 만드는 조직에서 아래 단계의 의문은 위로 올라가기 전에 스스로 접힌다.
'책상에 탁'은 한 개인의 부주의가 아니라, 다른 감각을 가진 사람을 애초에 적게 두고 그 적은 이견마저 흘려보내도록 길든 조직의 산물일 수 있다. 여러 단계의 결재가 그 구조를 보여준다. AI가 운율에 맞춰 문구를 내놓고, 담당자가 무난하다고 판단한다. 팀장이 본 것을 임원이 보았고 여러 사람이 검토했지만 그들은 같은 사각지대를 공유하고 있기에 검토의 횟수가 안전을 더하지는 못한다. 비슷한 눈이 여러 번 본 것이 한 번 본 것과 다르지 않았다.

AI는 사각지대를 메우지 않는다

문제는 이 사각지대가 AI 사용과 만날 때 커진다. AI는 거울이면서 동시에 증폭기다.
거울인 이유는 AI가 입력하는 사람의 전제를 반영하기 때문이다. 질문에 담긴 관점과 맥락을 그대로 받아 답을 내놓는다. 사용자가 보지 못하는 것을 대신 봐주지 않는다. 탱크데이에서 '책상에 탁'은 기존 문구와 운율을 맞추려는 요청에 AI가 내놓은 결과였다. AI는 운율을 맞췄을 뿐, 그 표현이 한국 현대사에서 무엇을 건드리는지 묻지 않았다. 묻지 않은 이유는 묻도록 요청받지 않았기 때문이다.
탱크데이라는 이름은 5·18 민주화운동 기념일과 맞물리며 계엄군의 탱크를 떠올리게 했고, ‘책상에 탁’이라는 문구는 1987년 박종철 고문치사 사건 당시의 국가폭력 해명을 연상시켰다.
증폭기인 이유는 인간과 AI가 같은 사각지대를 공유할 수 있기 때문이다. 글로벌 학습 데이터에 기반한 범용 AI는 한국 현대사의 특정 맥락에 약할 수 있다. 역사의식이 옅은 동질 집단이 그런 AI를 쓰게 되면, 두 개의 맹점이 포개진다. 인간이 놓친 것을 AI가 잡지 못하고, AI가 놓친 것을 인간이 잡지 못한다. 검수의 외형은 갖춰져 있었다. 여러 단계 결재와 AI 검사 도구가 있었다. 그러나 'AI가 한 번 걸렀을 것'이라는 안도감이 인간 검토의 긴장을 낮췄다는 것이 내부의 전언이다. 도구에 대한 과신이 판단을 대체한 것이다.
여기에 필터버블의 위험성이 있다. 버블 안에서는 위험한 질문 자체가 떠오르지 않으므로, AI에게 그 질문을 던지게 될 일도 없다.

'AI가 균형 잡힌 시각을 갖는다'는 착각

AI를 신뢰하는 또 다른 이유는 그것이 균형자처럼 보이기 때문이다. 방대한 데이터를 다루고 수많은 관점을 학습했다는 사실이, AI를 어느 한쪽에 치우치지 않는 중립적 심판처럼 보이게 한다. 사람이 내리면 편향될 판단도 AI를 거치면 객관적으로 걸러졌다고 느낀다.
하지만 이 외양은 오해다. AI의 출력은 학습 데이터에 많이 담긴 관점과 입력자가 깔아 둔 전제, 그리고 비어 있는 맥락을 함께 반영한다. 균형이라기보다 평균에 가깝고, 실은 평균보다 질문한 사람의 생각을 되비추는 반사에 더 가깝다. 다수가 말한 것을 매끄럽게 정리해 줄 뿐, 빠진 관점을 스스로 불러오지는 않는다.
균형감은 서로 다른 관점을 의식적으로 견주고 무게를 달아 보는 수고를 거치면서 생겨난다. 그 일을 AI에 넘기는 순간, 사람의 검증 감각은 무뎌진다.
역설은 신뢰가 클수록 위험도 커진다는 데 있다. AI를 중립의 보증으로 여길수록 그 출력을 다시 의심하고 검증할 이유가 사라진다. 탱크데이에서 AI가 내놓은 무난한 운율을 인간이 무난하다고 받아들인 장면이 그 축소판이다. AI를 안전 필터로 신뢰했으나, 그 필터는 맥락을 모른 채 평균적인, 사용자가 원할 만한 답을 냈을 뿐이다. 이렇게 균형자라는 오해는 균형을 지키기는커녕 균형 감각 자체를 잃게 만든다.
동질한 조직에서는 이 착각이 더 빠르게 퍼진다. 견제할 이견이 적은 집단일수록 중립적 도구에 대한 의존이 의심 없이 받아들여지기 때문이다. 동질한 조직이 AI로 생산성을 높일수록 사각지대도 함께 넓어지는 구조가 만들어진다. 비슷한 사람들이 비슷한 전제로 AI에 질문하고, AI는 그 전제에 맞는 답을 빠르게 돌려주며, 집단은 그 답을 다시 무난한 것으로 승인한다. 마찰이 없다는 것은 검증이 작동하지 않는다는 신호이기도 하다.

사각지대를 메우는 것은 이질성이다

더 정교한 AI가 해법이 될까? 사각지대는 같은 종류의 도구를 더한다고, 그 도구가 더 날카로워진다고 해서 메워지지 않는다. 필요한 것은 이질성이다. 관점의 다양성, 조직 바깥의 시선, 의도적으로 반대 의견을 맡는 역할이 검수의 실질적 역할로 작동해야 한다.
AI 시대일수록 인간 검수의 다양성은 더 중요해진다. AI가 빠르게 답을 채워 줄수록, 그 답에 무엇이 빠졌는지 알아볼 사람이 필요하기 때문이다. 국제적으로도 같은 경계가 제기된다. 유네스코는 2024년 보고서에서 생성형 AI가 홀로코스트 기록을 왜곡하고 반유대주의를 부추길 수 있다고 경고했다. 기술이 아니라 그 기술을 쓰는 인간 환경의 다양성이 마지막 안전장치라는 뜻이다.
역사와 사회의 맥락은 동질 집단 내부에서 저절로 자라지 않는다. 절차 안으로 끌어들여야 한다. 마케팅 승인 단계에 기념일과 추모일 점검을 표준으로 넣고, 세대와 배경이 다른 검토자를 참여시키며, 의도적으로 반대 의견을 맡는 역할을 두는 일부터 시작할 수 있다.

남는 질문

탱크데이가 고의가 아니었다 해도 처음 우리의 질문은 사라지지 않는다. 어떻게 아무도 보지 못했을까? 그리고 어떻게 해야 보게 될까? 이번 사건을 한 기업의 실수로만 치부해서는 그 답을 얻기 어렵다.
조직이 보지 못하는 것을 AI가 대신 보여 주리라 믿지만, AI는 조직이 이미 가진 시야를 되비출 뿐이다. 같은 눈이 거울 앞에 서면 보지 못하던 것은 그대로 남고, 보지 못한다는 사실만 가려진다. 필터버블의 허점이 여기 있다. 무엇을 놓쳤는지 끝내 모르게 만든다는 것이다.
틀린 답보다 알아채지 못한 공백이 더 깊고, 그 맹점은 AI가 균형을 잡아 줄 것이라는 믿음 위에서 가장 빠르게 넓어진다. 여기에 역설이 있다. AI가 똑똑해질수록, 조직에는 더 다양한 사람이 필요해진다. 도구가 매끄럽게 답을 채울수록, 그 답에서 무엇이 빠졌는지 알아볼 다른 눈이 더 절실해지기 때문이다.

* 참고: 이 글의 사건 관련 서술은 파이낸셜뉴스(2026.5.26)와 비즈한국(2026.5.19) 보도, 신세계그룹 내부 조사 발표를 토대로 한다. 필터버블은 엘리 파리저의 『The Filter Bubble』(2011), 집단사고는 어빙 재니스의 연구(1972), 집단 극화는 캐스 선스타인의 논의를 참조했다. 유네스코의 생성형 AI 경고는 2024년 보고서에 근거한다.

2026.6.3. 윤성원 + 클로드

스타벅스 탱크데이 이펙트와 미래 시나리오

Service Design — Wed, 3 Jun 2026 11:46:18 +0900

이제, 새 용어가 필요하지 않을까?

스타벅스 이펙트(Starbucks Effect)는 대형 프랜차이즈 스타벅스가 특정 건물이나 지역에 입점하면서 주변 상권이 활성화되고 유동 인구가 늘며 부동산과 상권 가치가 동반 상승하는 현상을 가리키는 말이었다. 스타벅스 입점은 오랫동안 가치 상승의 보증으로 통했다. 이제 새로운 용어가 필요해진 것 같다.
탱크데이 이펙트는 그 효과가 거꾸로 작동하는 현상이다. 스타벅스 이펙트가 입점만으로 가치를 끌어올리는 현상이었다면, 탱크데이 이펙트는 그 프리미엄이 전방위로 역전되는 현상이다. 스타벅스코리아가 5·18 민주화운동 기념일에 진행한 마케팅에서 비롯되어 경제·사회·문화 전반으로 번진 파급을 가리킨다. 아래는 2026년 6월 초 기준 영역별 정리다. (수치는 출처와 집계 시점이 기관마다 달라 함께 표기한다.)

영역별 현황

경제 직접 타격

매출이 급감했다. 모바일인덱스 기준 5월 18~24일 주간 결제액은 236억 9천만 원으로 직전 주 대비 26.3%, 약 84억 7천만 원 줄었다. 한경에이셀 추정으로는 5월 24~30일 212억 원으로 5월 둘째 주 319억 원 대비 33.5% 감소했다. 앱 설치 건수가 크게 줄었고, 주택가와 오피스 상권에서 사이렌 오더와 배달 주문이 확연히 감소했다. 여름 프로모션은 전면 중단되었다.

부동산·자산가치

매물이 급증했다. 한 중개법인 기준 스타벅스 입점 건물 매물이 4월 중순 20곳에서 한 달여 만에 32곳으로 약 60% 늘었다. 거래가와 공매가도 하락했다. 청진동 건물은 두 달 새 공매가가 104억 원에서 74억 원으로 떨어졌지만 매수자를 찾지 못했고, 더양평 드라이브스루점은 감정가 182억 원보다 48억 원 낮은 134억 원에 거래됐다. 점포당 평균 월 임대료는 2023년 1655만 원에서 2025년 1568만 원으로 내려갔다.

협력업체 연쇄 피해

불매로 손님이 끊기고 매출이 하락하면서 협력업체 발주량이 줄었다. 과일 등 원료를 미리 준비해야 하는 구조에서 프로모션 보류로 차질이 생겼고, 장기화 시 국내외 농가의 피해가 우려된다.

내부 직원(파트너) 피해

익명 커뮤니티에 연장 근무, 매출 수정, 해고 등 현장 혼란을 호소하는 글이 올라왔다. 매장 밖 시위, 파트너 대상 항의, 카드와 중고 텀블러 환불 요구 등이 발생했다. 스타벅스는 2차 사과문에서 본사 잘못이며 매장 파트너와 무관하다는 점을 명시하고 비난 자제를 요청했다.

경영·지배구조 리스크

이커머스팀 직원 5명 전원이 직무 배제·해임됐고, 손정현 전 대표와 담당 임원도 해임됐다. 미국 본사가 이마트 귀책으로 라이선스 계약이 해지될 경우 이마트 보유 지분 전량을 시장가치 대비 35% 할인된 가격에 되살 수 있는 콜옵션 조항이 재조명됐다. 이마트는 소비자 인식과 평판, 실적에 부정적 영향이 발생할 가능성을 인정했고, 그룹 내부거래 비중이 높아 불매가 길어지면 그룹 전체에 연쇄 영향을 줄 수 있다는 분석이 나왔다.

환불·약관 분쟁

선불 충전 카드와 기프티콘 환불 과정에서 잔액의 일정 비율 이상을 사용해야 환불이 가능하다는 약관이 문제가 됐다. 스타벅스는 신규 무기명 실물카드 판매를 중단하고 환불 기준 완화를 공지했으며, 6월 1일부터 선불충전금 환불 조치를 시행했다.

정치·사회 갈등

정부·여당이 사실상 불매 운동을 독려하고 야당이 이를 비판하면서 사안이 정쟁화했고, 의도성을 둘러싼 논쟁으로 확산했다. "5·18 모욕"과 "불매 강요"가 맞붙는 고발전으로도 번졌다. 5·18 3단체가 5·18 민주화운동을 조롱하고 광주를 모독했다며 정용진 회장 사퇴를 촉구했고, 유공자들이 고발장을 제출했다. 민주노총 서비스연맹 배달플랫폼노조는 불매와 배달 거부를 선언했다.

브랜드 이미지·소비의 정치화

논란 이후 스타벅스가 극우를 상징하는 브랜드처럼 소비되는 현상이 나타났고, 이것이 오히려 스타벅스에 도움이 되지 않는다는 우려가 제기됐다. 국내 매출의 60% 이상을 차지하는 것으로 알려진 20~30대 여성 충성 고객의 심리에 역행하는 마케팅으로 평가된다.

문화·담론

생성형 AI로 만든 조롱성 이미지와 영상이 확산했다. 스타벅스 로고를 붙인 전차나 전두환 전 대통령을 연상시키는 인물이 스타벅스 컵을 든 영상에 "탱크커피는 애국이다" 같은 문구가 결합돼, 5·18 민주화운동을 진압이나 폭동 이미지로 되돌려 소비하는 게시물이 나타났다. AI 생성물의 법적 책임과 플랫폼 대응 기준이 쟁점으로 떠올랐고, 'AI로 제작됨' 표시는 실제 장면이 아님을 알릴 뿐 역사 왜곡이나 조롱 여부까지 판단하지 못한다는 한계가 지적됐다. 국제적으로도 비슷한 논의가 있다. 유네스코는 2024년 보고서에서 생성형 AI가 홀로코스트 기록을 왜곡하고 반유대주의를 부추길 수 있다고 경고한 바 있다.
기업의 AI 검수 한계도 부각됐다. 스타벅스코리아가 문구와 일정 검수에 AI 도구를 활용했으나, 업계에서는 이 시스템이 오타나 반복 표현은 걸러도 특정 날짜와 역사적 기억이 결합할 때의 사회적 맥락은 판단하지 못하는 보조 수단이며, 'AI가 한 번 걸렀을 것'이라는 안도감이 최종 검토의 긴장을 낮춘다고 지적했다. 회사 측은 마케팅팀 직원들이 2030 세대인데 이들의 역사의식이 사회 일반의 인식과 동떨어져 있었다고 밝히며 역사인식 교육 강화를 약속했다.

계약 구조와 영향받을 수 있는 조항

스타벅스코리아와 본사의 계약

스타벅스코리아의 정식 법인명은 에스씨케이컴퍼니이며, 미국 스타벅스 본사와는 별개의 한국 법인이다. 두 회사를 잇는 계약은 두 층으로 이루어진다.
하나는 라이선스 계약이다. 한국 법인은 매장을 직영으로 운영하지만 스타벅스 브랜드 자체는 본사의 소유다. 한국 법인은 본사로부터 브랜드와 상표, 운영 시스템을 사용할 권리를 빌리고, 그 대가로 매출의 5%를 로열티로 지급하며 본사가 정한 운영 기준을 준수한다. 2021년 주주구성 변경 이후 이 로열티 구조가 적용되었고, 본사가 가져간 로열티는 그해 기준 최소 313억 원이 넘는 것으로 알려졌다.
다른 하나는 지분 거래다. 이마트는 2021년 7월 본사가 보유하던 지분 50% 가운데 17.5%를 약 4743억 원에 추가 인수해 총 67.5%를 확보하며 최대주주가 되었고, 나머지 32.5%는 싱가포르투자청이 인수했다. 당시 기업 가치는 약 2조 7100억 원으로 평가되었다. 이 거래로 본사는 한국 사업의 지분에서 사실상 빠졌으나, 라이선스 계약을 통해 브랜드 소유자로서 한국 사업과의 관계를 유지했다. 현재 지분은 이마트 67.5%, 싱가포르투자청 32.5%다.

콜옵션이란

콜옵션은 특정 자산을 미리 정한 가격에 살 수 있는 권리다. 권리이지 의무가 아니므로, 권리를 가진 쪽은 자신에게 유리할 때만 행사한다. 자산을 가진 쪽은 권리자가 행사하면 정해진 가격에 넘겨야 한다. 이 계약에서 콜옵션을 쥔 쪽은 미국 본사이며, 본사는 지분을 매각하면서도 브랜드를 보호하기 위해 이 권리를 라이선스 계약 안에 남겨 두었다.

탱크데이로 영향받을 수 있는 조항

탱크데이가 건드리는 지점은 계약 전체가 아니라 특정 조항들이며, 이 조항들은 하나의 사슬로 연결된다.

첫 고리는 브랜드 가치 유지 의무다. 라이선스 계약의 핵심 의무는 브랜드의 가치를 훼손하지 않는 것이다. 본사는 라이선스 사용권자가 비윤리적 방식으로 행동할 경우 제품 수요와 브랜드 가치가 심각하게 저하될 수 있고 특히 보이콧을 촉발할 수 있다는 점을 우려 요인으로 본다. 탱크데이로 인한 불매와 브랜드 이미지 실추가 이 의무를 건드리는 사안인지가 첫 번째 쟁점이다.

둘째 고리는 계약 해지 조항이다. 이마트의 귀책 사유로 라이선스 계약이 해지될 수 있다. 신세계가 제시한 귀책 사유의 예시는 출점계획 미달, 비밀유지 위반, 채무불이행 등의 의무불이행이다. 브랜드 이미지 실추가 이 귀책 범위에 들어가는지를 두고 해석이 갈린다. 법조계는 귀책 사유 조항이 구체적 사례를 명시한 형태가 아니어서 다양한 해석이 가능하다고 본다.

셋째 고리는 콜옵션 조항이다. 라이선스 계약이 이마트 귀책으로 해지되면, 본사는 이마트 보유 지분 전량을 공정가치 대비 35% 할인된 가격에 매수할 수 있다. 본사는 이 권리를 직접 행사하거나 지정한 제3자에게 넘길 수 있다. 콜옵션은 앞의 두 고리가 모두 충족된 뒤에야 작동하는 마지막 단계다.

현재 신세계는 이번 사안이 라이선스 계약 해지와 무관하며 계약상 영향이 없을 것으로 본다. 본사는 콜옵션 행사를 논의하느냐는 질문에 철저한 조사를 진행 중이라고 답했고, 한국에서 용납할 수 없는 논란을 일으켜 사과한다고 밝혔다. 사슬의 첫 고리인 브랜드 가치 훼손 논란은 발생했으나, 그것이 해지와 콜옵션이라는 다음 고리로 이어질지는 확정되지 않았다.

로열티 조항도 간접적으로 영향받는다. 로열티는 매출에 연동되므로, 불매로 매출이 줄면 본사가 받는 로열티도 줄어든다. 이 부분은 신세계가 아니라 본사가 손실을 보는 항목이다.

예측 시나리오

여기서부터는 예측이다. 현재까지 드러난 구조, 곧 매출 연동형 임대차, 슈퍼임차인 신화의 균열, 미국 본사의 콜옵션, AI 검수의 한계, 브랜드의 정치 기호화를 출발점으로 삼아 갈라질 수 있는 경로를 구상한다. 갈림의 가장 큰 변수는 셋이다. 경찰 수사가 고의성을 어디까지 확인하는지, 불매가 지속되는지 소멸하는지, 미국 본사가 콜옵션을 움직이는지다.

단기, 수개월 안

수사 결과가 첫 분기점이 된다. 과실로 종결되는 경로에서는 스타벅스가 사회공헌과 사과 행보로 진화를 시도한다. 다만 극우 커피라는 낙인은 쉽게 지워지지 않아, 매출의 60%를 떠받치던 2030 여성 고객의 복귀는 더디다. 매출은 바닥을 찍은 뒤 완만히 회복하되 사태 이전 수준에는 한동안 미치지 못한다. 기획 단계의 정황이 일부라도 확인되는 경로에서는 형사 입건과 함께 미국 본사의 콜옵션 검토가 수면 위로 올라온다. 자체 조사에서 최초 기획 단계 기록이 복원되지 못했다는 점이 의혹을 길게 끄는 연료가 된다.

중기, 1~2년

부동산에서 슈퍼임차인 신화가 닫힌다. 스타벅스 입점이 더는 가치 상승의 보증이 아니라는 인식이 굳으면, 매출 연동형 계약 구조 자체가 재협상 압력을 받는다. 건물주는 고정 임대료와 보증 강화를 요구하고, 스타벅스의 출점 전략은 위축된다. 신뢰 프리미엄이 리스크 비용으로 전환되는 스타벅스 디스카운트가 일회성 현상이 아니라 계약 관행으로 자리잡는 국면이다.
브랜드는 두 갈래다. 한쪽은 대규모 리브랜딩과 지역 사회 투자로 서사를 갈아끼우는 데 일부 성공한다. 다른 한쪽은 정치 기호화가 고착되어 회복에 실패하고, 미국 본사가 한국 라이선스 구조를 재편하거나 지분을 되사는 경로로 이어진다. 어느 쪽이든 토종 커피 체인과 정치색이 옅은 브랜드로 고객이 이동하는 반사이익이 동반된다.

장기, 구조와 문화

이 사건이 한국에서 AI 마케팅 규범의 분기점으로 기억될 수 있다. 생성형 AI가 만든 콘텐츠의 역사·사회 맥락 검수가 기업 거버넌스의 정식 항목으로 들어오고, 문화적 맥락 리스크가 평판 관리 지표로 자리잡는다. 'AI가 한 번 걸렀을 것'이라는 안도감이 인간 검토의 긴장을 낮춘 구조가 드러난 만큼, AI 보조 검수의 책임 경계를 다시 긋는 논의가 따른다.
기업 ESG에서는 역사 감수성이 정량적 리스크로 취급되기 시작한다. 채용과 교육에 역사인식이 반영되고, 마케팅 승인 절차에 기념일과 추모일 점검이 표준 단계로 자리잡는다. 소비 문화에서는 브랜드의 정치 기호화가 일상화되어, 소비가 정치적 정체성의 표현 수단으로 더 강하게 작동하는 양극화된 지형이 굳는다.
5·18의 사회적 기억은 역설적으로 재활성화된다. 같은 동력이 양방향으로 작동한다. 한편에서는 기념일의 의미가 다시 환기되고, 다른 한편에서는 AI 밈이 5·18을 진압이나 폭동 프레임으로 되돌리는 왜곡을 유포한다. 기억의 재소환과 왜곡이 동시에 진행되며, 이는 AI 조롱 콘텐츠에 대한 플랫폼 표시 의무와 처벌 기준을 둘러싼 입법 논의로 번질 수 있다.

콜옵션 발동

가능성은 낮지만 충격이 가장 큰 경로는 콜옵션이 실제로 발동되는 경우다. 앞서 보았듯 마케팅 사고 자체는 콜옵션 발동 요건이 아니며, 발동되려면 이마트 귀책에 의한 라이선스 계약 해지라는 문턱을 먼저 넘어야 한다. 따라서 이 경로는 여러 문턱이 동시에 무너지는 경우를 가정한 끝단의 그림이다.

발동에 이르는 연쇄

이 경로가 성립하려면 단일 사건이 아니라 연쇄가 필요하다. 출발은 불매와 매출 급감의 장기화다. 신세계가 제시한 귀책 사유의 예시에는 출점계획 미달과 채무불이행이 포함되는데, 매출 붕괴가 길어지면 출점 위축과 수익성 악화가 이 범주에 닿는 상황이 만들어질 수 있다. 여기에 경찰 수사가 고의성 정황을 일부라도 확인하면 브랜드 이미지 실추를 귀책으로 해석할 근거가 강해진다. 글로벌 브랜드 보호를 최우선으로 두는 본사가 이 국면을 방치하지 않기로 판단하면, 디폴트 통지와 시정 요구, 라이선스 해지 검토 통보가 순차적으로 나온다. 신세계가 반박하며 중재나 소송으로 맞서지만, 최종적으로 본사가 승소하거나 합의에 이르러 콜옵션을 행사하는 지점에서 이 시나리오가 현실화된다.

발동 이후의 파급

가장 먼저 지배구조가 뒤집힌다. 신세계가 스타벅스코리아 경영권을 잃고, 본사가 직접 운영하거나 지정한 제3자가 인수권을 넘겨받는다. 한국 스타벅스의 운영 주체가 신세계에서 외국 본사 또는 새 자본으로 교체되는 초유의 상황이다.
재무 충격이 뒤따른다. 이마트는 공정가치 대비 35% 할인이라는 불리한 조건으로 지분을 넘겨 6000억에서 7000억 원대로 추정되는 손실을 본다. 동시에 연 1000억 원 이상을 벌어들이던 알짜 계열사가 사라진다. 이마트의 신용등급과 주가가 흔들리고 그룹 차원의 충격으로 번진다. 신세계푸드, 신세계아이앤씨, 신세계프라퍼티 등과의 내부거래 비중이 높았던 만큼, 스타벅스코리아의 이탈은 그룹 매출과 현금흐름에 연쇄 영향을 준다.
남은 지분도 변수가 된다. 싱가포르투자청이 보유한 32.5%의 거취가 새 국면으로 떠오른다. 본사가 경영권을 쥐는 구조에서 이 지분을 어떻게 처리하느냐, 본사와 새 파트너십을 맺느냐 처분하느냐가 또 다른 협상 테이블을 연다.
운영 현장에서는 고용 승계가 쟁점이 된다. 전국 매장의 파트너 고용을 새 운영 주체가 어떻게 떠안느냐를 두고 혼란과 불안이 생긴다. 부동산에서는 운영 주체 교체가 임대차 계약의 재협상이나 해지로 이어질 수 있어, 이미 매물이 쏟아지던 시장에 추가 충격을 준다. 본사가 직접 운영에 나서면 한국 시장에 최적화돼 있던 굿즈 전략, 사이렌 오더, 매출 연동형 임대차 같은 한국형 운영 방식이 글로벌 표준으로 재편되면서 한국 스타벅스의 정체성 자체가 바뀐다.

최악의 끝점과 그 의미

이 경로의 끝에서 탱크데이 이펙트는 한 기업의 위기를 넘어선 의미를 갖는다. AI를 참조한 마케팅 문구 한 건이 불매와 매출 붕괴를 거쳐 외국 본사로의 경영권 이전과 그룹 전체의 재무 충격, 고용과 부동산의 2차 파장으로 귀결된 사례가 된다. 기업의 역사 감수성 결여와 검수 체계의 공백이 어떻게 지배구조 상실로까지 증폭될 수 있는지를 보여주는 사례로 기록된다. 단일 콘텐츠 사고가 글로벌 지배구조 변동을 촉발한 전례 없는 인과로 남는 것이다.
이는 여러 악조건이 동시에 누적되어야 성립하는 저확률 경로다. 발동의 핵심 관문인 라이선스 계약 해지는 매출 타격이나 여론 악화만으로 자동 충족되지 않으며, 현재 그 단계로 가는 신호는 확인되지 않는다.

* 선불충전금 환불 약관의 구체적 비율, 라이선스 계약 원문의 콜옵션·해지 문구는 비공개이다. 현재까지 보도된 내용을 기준으로 참고하였다.

참고자료

한국경제, 다급해진 스타벅스 건물주들 (2026.6.2) https://www.hankyung.com/article/2026060236981
MBC, "매출 84억 줄어" 직격탄 탱크데이 여파 (2026.5월) https://imnews.imbc.com/news/2026/econo/article/6825642_36932.html
뉴시스, 불매 움직임에 협력업체도 속앓이 (2026.5.29) https://www.newsis.com/view/NISX20260529_0003649078
서울신문, 탱크데이 논란에 내부서도 성토 (2026.5.23) https://www.seoul.co.kr/news/society/accident/2026/05/23/20260523500015
파이낸셜뉴스, 문구는 AI가, 출시 날짜는 우연? (2026.5.26) https://www.fnnews.com/news/202605261618352325
비즈한국, '탱크데이' 사건의 진짜 원인 (2026.5.19) https://www.bizhankook.com/bk/article/32296
경향신문, AI 활용한 '탱크데이' 밈 확산 (2026.5.28) https://www.khan.co.kr/article/202605280600041
뉴스1, '탱크데이' AI 밈 확산, 조롱성 AI 생성물 처벌 경계 (2026.5.25) https://www.news1.kr/it-science/cc-newmedia/6176662
머니투데이, 본사 '35% 할인 콜옵션' 발동하나 (2026.5.20) https://www.mt.co.kr/living/2026/05/20/2026052010343154634
인베스트조선, 美 본사에 지분 뺏길까 (2026.5.20) https://www.investchosun.com/site/data/html_dir/2026/05/20/2026052080104.html
아시아타임, 스타벅스코리아 법인명 SCK컴퍼니로, 본사에 5% 로열티 (2022.1) https://www.asiatime.co.kr/article/20220101500013

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탱크데이 논란, 우리가 놓친 진짜 질문

Service Design — Sat, 23 May 2026 23:44:52 +0900

탱크데이 논란, 우리가 놓친 진짜 질문

5·18 피해자를 상업적으로 이용한 기업의 행태로 국민들이 분노하고 있다. 그에 대해 국가가 대응하는 방식이 또다른 논란을 부르고 있다. 대통령이 SNS에 쓰고, 장관이 선언하고, 여당이 자제령을 내린다. 그런데 이를 뒷받침하는 법 조항은 없다.

5월 18일, 스타벅스코리아는 텀블러 신제품 '탱크' 시리즈 출시 이벤트를 열었다. 민주화운동 46주년 기념일이었다. "책상에 탁!"이라는 문구를 썼다. 1987년 박종철 열사 고문치사 사건을 연상시키는 표현이다. 올해 4월 16일, 세월호 참사 12주기에도 스타벅스는 '미니 탱크데이' 행사를 했다. 정용진 신세계그룹 회장은 2022년 SNS에 '멸공'을 반복 게시했고, 2021년에는 극우 성향 행사를 관람했다. 스타벅스는 워낙에 글로벌 브랜드 관리 기준이 엄격하기로 알려져있는 기업이다. 매장 운영, 제품 출시, 마케팅 문구 하나까지 체계적인 승인 절차를 거친다. 그 기업이 5·18 기념일에 이 이벤트를 내보냈다. 이벤트 기획자가 독단으로 처리했다면 회사에 막대한 손해를 입힌 것이고, 스타벅스는 민사상 손해배상을 청구할 수 있다. 그러나 정용진 회장의 누적된 언행이 만든 조직 문화 안에서 이 기획이 승인됐다면, 기획자 개인의 일탈이 아니다. 어느 쪽이든 현행 민사법은 이 행위로 5·18 피해자와 유가족이 입은 존엄의 훼손을 배상 대상으로 삼지 않는다. 피해자가 법으로 보호 받을 구조가 없다. 논란이 커지자 스타벅스코리아는 이벤트를 중단하고 사과문을 냈다. 정용진 회장은 대표를 경질했다. 서울경찰청은 고발 사건을 수사대에 배당했다.

정부 대응은 빨랐다. 이재명 대통령은 사건 당일 SNS에 "도덕적, 행정적, 법적, 정치적 책임이 주어져야 할 것"이라고 썼다. 이틀 후 국무회의에서도 같은 취지로 발언했다. 행안부 장관은 "민주주의의 역사와 가치를 상업적 소재로 활용한 기업의 상품은 제공하지 않겠다"고 선언했다. 정부 행사에서 스타벅스 제품을 배제하겠다는 것이다. 여당은 지방선거 후보들에게 스타벅스 이용 자제령을 내렸다. 한국 정부가 이렇게 특정 기업을 지목해 조달 배제를 공식 선언한 사례는 이전에 없었다.

이에 대한 반응은 두 방향으로 갈리고 있다. 한편에서는 5·18 피해자 보호와 역사적 사실 수호라는 관점에서는 정부 대응을 지지했다. 반복된 행태에 국가가 명확한 입장을 취해야 한다는 논리다.
반대편에서는 "공산주의식 조치", "인민재판"이라는 표현이 나왔다. 과장된 비유지만, 이 반응이 나온 배경을 살펴볼 필요가 있다. 법적 근거 없이 행정부 전체가 동일한 방향으로 움직였다. 진짜 문제가 무엇인가를 다루기 이전에 절차적 정당성이 있는가, 정부가 특정 기업에게 이런 조치를 하는 것이 공정한가라는 식으로 반대편이 논란을 삼을 빌미를 제공한 셈이다.

왜 정부는 정당한 일을 실행할 때도 늘 그 정당함을 입증하는 수고를 기울여야 하는가?
답은 법에 있다. 행안부 장관이 어떤 법 조항에 따라 스타벅스 제품을 조달에서 배제한 것일까? 아니다. 현 국가계약법상 부정당업자 제재 사유는 계약 불이행, 뇌물, 담합 등 계약 관련 비위에만 한정된다. 역사적 비극의 피해자를 모욕하는 행위는 현행 조달 배제 사유에 해당하지 않는다. 이번 조치의 법적 근거는 대통령의 발언과 장관의 재량 판단이 전부다. 사법 영역도 마찬가지다. 5·18 피해자와 유가족은 이 이벤트로 인한 존엄의 훼손을 이유로 손해배상을 청구할 법적 근거가 있을까? 아니다. 우리나라는 공법과 사법 양쪽 모두에 공백이 있다.

독일과 프랑스는 일찍이 이 문제를 법으로 해결했다. 독일 형법 제130조는 홀로코스트 부정 행위를 최대 5년, 나치 범죄 찬양 및 피해자 존엄 훼손 행위를 최대 3년 징역형으로 처벌한다. 금지 행위의 기준을 입법부가 명시했고, 집행 주체는 검찰이다. 프랑스는 1990년 가이소 법을 제정해 법적으로 인정된 반인도적 범죄의 존재를 부정하거나 축소하는 행위를 최대 1년 징역 및 4만5천 유로 벌금으로 처벌한다. 두 나라 모두 장관의 재량이 아니라 법 조항이 기준이다.

한국에도 5·18 관련 허위사실 유포를 처벌하는 조항이 있지만 피해자를 모욕하는 행위는 적용 범위 밖이다. 탱크데이, 또 어쩌면 이후에도 있을 피해자를 2차로 가해하는 범죄가 모두 그 공백에 있다. 독일은 나치 범죄가 끝난 후 15년 만에 그 법을 만들었다. 한국은 5·18로부터 46년이 지났다. 그 시간의 대부분은 5·18이 존재했다는 사실을 증명하는 데 소진됐다. 우리에게도 독일과 프랑스처럼 피해자 존엄을 훼손하는 가해자를 처벌하는 법이 있다면 어땠을까 생각해보자.

(가상의 시나리오)
5월 18일, 검찰과 경찰은 이벤트 구성 요소와 정용진 회장의 누적 행적을 검토하고 수사를 개시한다. 적용 법조는 5·18특별법 개정 조항이다. "국가기념일로 지정된 민주화운동 관련 사건의 피해자·희생자를 상업적 목적으로 이용하거나 그 존엄을 공개적으로 훼손하는 표현물을 제작·배포한 자"에 대한 처벌 규정, 그리고 법인을 함께 처벌하는 양벌규정이다.
수사가 기소로 이어지면 조달청이 잠정 배제를 통보하고, 피해자 단체가 민사소송을 제기한다. 두 절차는 재판과 병행된다. 법원이 유죄를 확정하면 조달 배제가 확정되고 손해배상 판결이 뒤따른다. 무죄라면 잠정 배제는 즉시 해제된다.
대통령 SNS에 별도 발언이 없다. 장관 선언이나 여당 자제령도 없다. 정당함을 입증하는 수고가 없다. 법이 있기 때문이다.

법 대신 대통령의 판단과 장관 재량에만 의존한다면, 그런 보호는 정권이 바뀌면 사라진다. 지금 필요한 것은 그런 선언이 필요 없게 만드는 시스템이다. 그 시스템은 결국 법이다.
국가가 공인한 민주화운동 피해자를 상업적으로 이용하거나 그 존엄을 훼손하는 행위에 대한 처벌 조항, 그리고 그에 연동된 공공조달 배제 기준과 피해자의 민사 청구권 근거의 법제화다. 세 조항이 연동되면 이렇게 작동한다. 위반 행위가 발생하면 먼저 검찰과 경찰이 수사를 개시한다. 기소와 동시에 조달청이 잠정 배제를 통보하고, 피해자 단체가 민사소송을 제기한다. 법원이 심리하고, 유죄가 확정되면 조달 배제가 확정되고 손해배상 판결이 뒤따른다. 대통령의 SNS로 시작되는 것이 아니라, 법으로 시작되고 법으로 끝난다. 이것이 만들어진다면 어떤 내용이어야 할 지 구상해보았다.

첫째, 형사 처벌 조항 신설
5·18민주화운동 등에 관한 특별법 제8조를 개정한다. 현행 제8조는 "허위사실 유포"만 처벌한다. 여기에 다음 행위를 추가한다.
"국가기념일로 지정된 민주화운동 관련 사건의 피해자·희생자를 상업적 목적으로 이용하거나, 그 존엄을 공개적으로 훼손하는 표현물을 제작·배포·전시한 자는 3년 이하의 징역 또는 3천만 원 이하의 벌금에 처한다."
법인이 위반한 경우 해당 법인에도 벌금형을 부과하는 양벌규정을 함께 신설한다. 독일 형법 §130(4)의 형량 구조를 참조 기준으로 삼는다. 적용 대상 사건의 범위는 국가기념일로 지정된 사건으로 한정한다. 5·18 외에 4·19, 6·10, 4·16이 포함된다. 범위를 법률에 명시해 자의적 확대를 차단한다.

둘째, 공공조달 배제 기준 법제화
국가계약법 시행령 제76조(부정당업자 입찰 참가자격 제한)를 개정한다. 현행 제재 사유 목록에 다음을 추가한다.
"위 특별법 위반으로 기소된 법인은 수사·재판 기간 동안 공공조달에서 잠정 배제하고, 유죄 판결이 확정된 법인은 2년 이상 5년 이하의 범위에서 입찰 참가자격을 제한한다."
집행 주체는 조달청으로 명시한다. 잠정 배제와 확정 배제를 구분하는 것이 핵심이다. 잠정 배제는 기소 사실만으로 발동되며, 무죄 확정 시 즉시 해제된다. 이렇게 하면 수사 개시만으로 영구적 낙인이 찍히는 것을 막으면서도 신속한 행정 대응이 가능하다.
이 조항이 있었다면 이번에 조달청이 기소 즉시 배제 통보를 내렸을 것이다. 장관 선언이 아니라 시행령 조항이 근거가 됐을 것이다.

셋째, 피해자 민사 청구권 근거 신설
같은 특별법에 다음 조항을 추가한다.
"위 행위로 인해 정신적 피해를 입은 피해자·유가족·피해자 단체는 가해자에게 위자료를 포함한 손해배상을 청구할 수 있다."
현행 민법상 불법행위 규정(제750조)만으로는 역사적 모욕 행위에 대한 배상 청구가 입증하기 어렵다. 특별법에 청구권 근거를 명시하면 피해자가 법원에 설 수 있는 자격이 생긴다.
위자료 산정 기준도 시행령에 위임해 규정한다. 상업적 이용의 규모, 노출 기간, 의도성 등을 기준으로 삼는다. 소멸시효는 일반 불법행위(3년)보다 긴 5년으로 특례를 둔다. 피해자가 사건을 인지하고 법적 대응을 준비하는 데 시간이 필요하기 때문이다.

왜 이 법은 그동안 만들어지지 않았을까

5·18이 국가폭력이라는 사실이 공식 인정된 것은 1995년이다. 그 이전까지 이 사건은 법적으로 "폭동 진압"이었다. 이후 오랜시간동안 정치의 에너지는 5·18의 존재를 인정받는 데에 소진되었다. 부정하는 세력과 싸우는 데, 기념일을 지정하는 데, 왜곡을 처벌하는 데. 인정 투쟁을 하느라 제도화를 못했다. 독일이 법을 신속하게 만든 것은 그 범죄의 책임이 국가에 있었기 때문이다. 국가가 가해자였던 나라는 피해자를 보호하는 제도를 만드는 데 더 강한 의무감을 갖는다. 5·18의 가해자도 국가였지만 우리 정부는 피해자를 인정하기까지 너무 시간을 낭비했다. 그 46년 동안 피해자를 법으로 보호하는 시스템을 갖추지 못했다.
어떤 기업을 어떻게 조치하자고 따지는 선언이 아니라, 그 선언이 필요 없게 만드는 법이다. 정의가 제도 위에 있지 않으면, 정의로운 정부가 있을 때만 작동한다. 그리고 그런 정의는 언제든 사라질 수 있다.

2026.05.23. 윤성원 + 클로드

독일 형법 제130조

출처: 독일 연방법무부(Bundesministerium der Justiz) 공식 영문 번역본 Strafgesetzbuch (StGB)
§130 — Incitement to hatred https://www.gesetze-im-internet.de/englisch_stgb/englisch_stgb.html#p1241
§130(3): 홀로코스트 부정 — 최대 5년 징역 또는 벌금
§130(4): 나치 폭력 지배 찬양·정당화를 통한 피해자 존엄 침해 — 최대 3년 징역 또는 벌금
독일 연방법무부가 직접 관리하는 법령 데이터베이스

프랑스 가이소 법

출처: 프랑스 공식 법령 데이터베이스 Légifrance Loi n° 90-615 du 13 juillet 1990 tendant à réprimer tout acte raciste, antisémite ou xénophobe https://www.legifrance.gouv.fr/loi/id/LEGITEXT000006074978/
이 법의 핵심 조항은 1881년 언론자유법에 추가된 제24조의2로, 뉘른베르크 국제군사재판(1945~1946)에서 확정된 반인도적 범죄의 존재를 공개적으로 부정하거나 축소하는 행위를 최대 1년 징역 및 45,000유로 벌금형으로 처벌한다.
1996년 유엔 자유권위원회(UN Human Rights Committee)는 Faurisson v. France(Communication No. 550/1993) 결정에서 가이소 법이 시민적·정치적 권리에 관한 국제규약(ICCPR) 제19조(표현의 자유)와 양립한다고 판단했다. https://hrlibrary.umn.edu/undocs/html/550-1993.html

32. 공공부문 디자인 영역과 체계 재정의

Service Design — Thu, 21 May 2026 20:21:03 +0900

공공부문 디자인 영역과 체계 재정의

디자인을 '꾸미는 일'에서 '정책을 설계하는 일'로 — 무엇을, 어떤 틀로 디자인할 것인가

핵심 문제

세계 주요국 정부는 지금 공공부문 디자인을 정책과 서비스를 설계하는 일로 다시 정의하며, 정부 최고 수준의 조직으로 끌어올리고 있다.
영국 정부의 공공디자인 근거 검토(PDER, 2025)는 공공디자인을 "정책 의도를 생성·정당화·달성하면서 실행 리스크를 줄이는 반복적 과정"으로 규정하고 로고나 앱이 아니라고 못 박는다.
미국은 2025년 백악관에 최고디자인책임자와 국가디자인스튜디오를 신설했고, EU는 디자인을 그린·포용 정책을 잇는 통합 수단으로 제도화했다.
그러나 한국은 디자인 진흥을 「산업디자인진흥법」과 「공공디자인의 진흥에 관한 법률」 두 법·두 부처로 쪼개 놓았다. 디자인의 전략적 잠재력이 분야에 갇히는 근본 원인이다.
무엇을 디자인으로 보느냐가, 국가가 무엇을 바꿀 수 있다고 믿느냐를 결정한다.
이제 디자인의 영역(무엇을 디자인으로 보는가)과 체계(어떤 법·부처·기구로 다루는가)를 함께 재정의해야 한다. 이는 디자인의 권한을 넓히자는 것이 아니라, 좁게 잘못 규정된 정의를 바로잡아 — 이미 서비스디자인까지 포함하는 「산업디자인진흥법」과 국제 기준에 맞게 — 제자리로 되돌리자는 것이다.

* 이 글은 앞선 1~31번 과제의 총론입니다. 개별 과제들이 흩어진 제안이 아니라, '영역과 체계의 재정의'라는 하나의 과제로 수렴한다는 것을 보이려 합니다.
* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

좁게 규정된 '영역' — 법이 디자인을 시설·심미에 가둔다

「공공디자인의 진흥에 관한 법률」 제2조는 공공디자인을, 국가기관 등이 조성·제작·설치·운영·관리하는 '공공시설물 등'에 대해 공공성과 심미성 향상을 위해 디자인하는 행위로 규정한다. '공공시설물 등'은 시설물·용품·시각 이미지를 말한다. 즉 한국의 법적 '공공디자인'은 공간·시설·시각물의 심미성 문제에 묶여 있다.
이는 국제적으로 통용되는 개념과 크게 다르다. 영국 정부의 PDER은 공공디자인을 정책·서비스를 설계하는 과정으로 정의하며, 그 가치를 통찰(insight)·정당성(legitimacy)·실행 리스크 감소(de-risked implementation)로 제시한다. 디자인을 '겉모습'이 아니라 '정책이 의도한 결과를 실제로 달성하게 만드는 방법'으로 보는 것이다.
흥미로운 점은, 한국의 다른 법인 「산업디자인진흥법」은 이미 넓은 정의를 갖고 있다는 것이다. 같은 법 제2조는 산업디자인을 '제품 및 서비스 등의 미적·기능적·경제적 가치를 최적화하는 창작·개선 행위'로 규정하고, 제품·포장·환경·시각디자인과 함께 서비스디자인을 포함한다(2014년 개정). 디자인을 '가치를 최적화하는 행위'로 보는, 영국 PDER에 가까운 정의다. 결국 한국은 넓은 정의(산업디자인진흥법)와 좁은 정의(공공디자인진흥법)를 동시에 가진 채, 정작 공공부문에는 좁은 쪽을 적용하고 있는 셈이다. '공공디자인'(좁은 법적 용어)과 '공공부문 디자인'(정책·서비스를 포괄하는 넓은 개념)이 구분 없이 혼용되는 것 자체가, 무엇을 어떻게 다룰지에 대한 합의가 없다는 증거다.

이원화된 '체계' — 가치와 구현이 분리되고 부처가 나뉜다

공공디자인은 안전·접근성·심미성·공동체 정체성 같은 공공의 가치를 다루지만, 그 구현은 결국 제품·시설·서비스를 통해 이뤄진다. 그런데 한국은 디자인법을 서로 다른 부처로 분리해 놓았다. (산업디자인진흥법(산업통상부), 공공디자인진흥법(문화체육관광부)) 그 결과 유사한 기본계획이 이중으로 수립되고, 기관 간 역할이 중복되며, 스마트시티·재난대응·고령자 환경처럼 산업과 공공의 경계를 넘나드는 과제에서 협업보다 개별 추진이 일어난다.
디자인은 본래 보건·복지·교통·교육·환경 등 전 부처를 관통하는 수단이다. 그러나 특정 부처의 소관 법률 아래 갇히면, 그 융합성과 전략성을 살리기 어렵다. 이 체계의 문제와 해법은 05번(디자인 법제 통합)·06번(부처 간 분산 해소)·07번(국가 디자인 통합조정기구 신설)에서 구체적으로 다룬다. 이 글은 그 셋이 하나의 뿌리에서 나온 문제임을 밝히는 데 초점을 둔다.

결과 — 분야마다 반복되는 '디자인 공백'

영역이 좁게 규정되고 체계가 분절되면, 디자인은 정책·서비스 설계의 초기 단계에 들어가지 못하고 사후의 '시각 정비'로 밀려난다. 이 공백은 분야를 가리지 않고 반복된다. 초고령사회 대응(28번)에서 고령자 경험 설계의 부재로, 지속가능 전환(29번)에서 설계 단계 개입의 부재로, 사회적 약자 정책(30번)에서 당사자 참여 설계의 부재로, 농업·1차산업(31번)에서 경험·브랜드 설계의 부재로 나타난다. 개별 분야의 문제처럼 보이지만, 실은 영역과 체계가 좁게 정의된 데서 비롯된 공통 증상이다.

2. 국내외 사례

영국 — 공공디자인을 '정책 설계'로 재정의 (PDER, 2025)

영국 정부는 2025년 7월 공공디자인 근거 검토(Public Design Evidence Review, PDER)를 발표했다. 내각부 정책직군이 발의하고 고용연금부(DWP)가 편집했으며 학계가 참여한, 정부 주도의 검토다. PDER은 공공디자인을 정책·서비스 설계 과정으로 규정하고, 디자인이 잘 작동하려면 안정적 리더십, 디자인 표준·근거에 대한 투자, 실패에서 배우는 책임성 기제, 전(全)생애·전(全)시스템을 보는 비용편익 틀, 유연한 예산 같은 '실현 조건'이 갖춰져야 한다고 본다. 한 나라 정부가 스스로 "디자인을 정책에 확대·내재화해야 한다"고 결론지은 사례라는 점에서 무게가 다르다.

미국 — 최고디자인책임자와 국가디자인스튜디오 (2025) — 그리고 그 한계

미국은 2025년 8월 행정명령으로 'America by Design' 이니셔티브를 발표하며 백악관에 미국 최초의 최고디자인책임자(Chief Design Officer)와 국가디자인스튜디오(National Design Studio)를 신설했다. 디자인을 정부 최고 수준의 의제로 올린 강력한 거버넌스 선례다. 다만 그 임무는 연방 디지털 서비스의 '사용성과 심미성', 브랜드 통일에 무게가 실려 있어, PDER이 말한 '정책 설계로서의 공공디자인'보다는 좁은 쪽에 가깝다. 또한 이 스튜디오는 명령 서명 3년 뒤 폐지되도록 설계된 한시 조직이다. 디자인을 최고위로 끌어올리는 동향은 분명하되, 그 역할을 어떻게 정의하고 어떻게 항구화하느냐가 성패를 가른다는 점을 보여준다.

EU — 디자인을 통합 정책 수단으로 (New European Bauhaus)

EU는 2021년 출범한 New European Bauhaus(NEB)를 통해 디자인을 그린 전환·사회적 포용·지역 민주주의를 잇는 범분야 정책 수단으로 삼았고, 2025년에는 다년(2025~2027) 전용 재정 도구인 NEB Facility를 도입했다. 디자인이 단일 부처의 진흥 대상이 아니라, 정책 전반을 가로지르는 통합 틀로 기능하는 모델이다.

싱가포르 — 국가 전략과 전담 기구

싱가포르는 디자인싱가포르위원회를 경제개발청(EDB) 산하에 두고, 디자인을 혁신 주도 경제성장의 핵심 동력으로 위치시켰다. 국가 디자인 마스터플랜의 전략축에는 '기업과 정부에서 디자인의 역할 확대'가 명시돼, 디자인을 산업과 공공을 가르지 않는 국가 전략으로 다룬다.

한국 — 이원화된 구조와 분절된 시도

한국에도 국민디자인단·서비스디자인 시범사업 등 공공부문 디자인의 시도가 있었다. 그러나 대부분 프로젝트 단위에 머물고, 좁은 법적 정의와 이원화된 체계 위에서 제도화되지 못한 채 소진돼 왔다. 영역과 체계의 재정의 없이는 개별 시도가 누적되어 표준이 되기 어렵다.

사례를 종합하면 두 갈래가 보인다. 디자인을 정책·서비스 설계로 보는 흐름(영국·EU·싱가포르)과 디지털 사용성·심미·브랜드로 보는 흐름(미국)이다. 디자인이 정부 최고 수준으로 올라가는 것은 공통이되, 그 정의가 갈린다. 한국은 좁은 인식과 이원화된 법·부처 구조 때문에 어느 쪽에도 제대로 들어가 있지 못하다. 그래서 영역과 체계를 함께 재정의해야 한다.

3. 제안

이 글은 총론이므로, 통합법·조정기구·직제 같은 도구는 각각 05~08·14·15번에서 다룬다. 여기서는 그 도구들이 한 방향을 향하도록 묶는 재정의의 골격, 그리고 그 출발점인 정의·용어를 누가·언제·어떻게 정할 것인가를 제안한다.

제도 — 가장 먼저: 정의와 용어를 공식 합의·표준화한다

모든 재정의의 출발점은 "무엇을 공공부문 디자인이라 부르고, 어디까지를 그 영역으로 볼 것인가"를 공식적으로 합의해 표준으로 정하는 일이다. 지금은 '공공디자인'(공공디자인진흥법: 시설·시각·심미)과 '산업·서비스디자인'(산업디자인진흥법: 넓음)이 충돌하고, '공공서비스디자인·정책디자인' 등 용어가 혼용돼, 후속 법·제도·기구가 제각각 다른 개념 위에 서게 된다. 정의와 용어를 먼저 합의하지 않으면 04~08번도 같은 그림을 공유할 수 없다.
누가 — 단일 부처가 정할 수 없는 부처 교차 사안이므로, 국무조정실이 주관하는 한시 협의체('공공부문 디자인 체계 정립 협의체')를 구성한다. 문화체육관광부·산업통상부·행정안전부와, 두 부처 산하 디자인 진흥기관(한국디자인진흥원(KIDP)·한국공예디자인문화진흥원(KCDF)), 그리고 학계·현장 공무원·현장 디자이너·국책연구기관이 자문이 아니라 공동 작업자로 참여한다.
언제 — 단계적으로 추진한다. ①착수~6개월: 국제 기준(영국 PDER의 'public design' 정의 등)과 국내 두 법·조례를 비교 분석해 쟁점을 정리한다. ②~1년: 정의(범위)와 용어·표기 표준(안)을 도출하고 공개 의견수렴·공론화를 거친다. ③~1.5년: 합의된 표준을 04번(분류 체계)·05번(법제 통합)·07번(통합조정기구)의 설립·개정 근거에 반영한다.
어떻게 — 공공디자인의 방법론 자체를 적용한다. 근거 기반(국제·국내 비교), 당사자 참여형 공동설계(현장 공무원·디자이너·시민), 공개 공론을 거쳐 결과물을 '공공부문 디자인 정의·용어 표준'으로 명문화한다. 용어 결정은 결론을 미리 정하지 않되, 최소한 두 선택지를 공론에 올린다 — ① '공공디자인'을 넓게 재정의하는 안, ② 상위 우산 용어를 '공공부문 디자인'으로 두고 그 아래 공공디자인(시설·환경·시각)·공공서비스디자인·정책디자인을 하위 범주로 정리하는 안. 어느 쪽이든 국제 통용어 'public design'과의 정합을 기준으로 삼는다. 이렇게 도출된 표준은 한시 협의체에서 끝내지 않고, 이후 07번 통합조정기구가 상시 관리·갱신하도록 해 미국식 한시조직의 취약성을 피한다.

법 — 합의된 정의를 법령에 반영한다

위 협의체가 도출한 정의를 「공공디자인의 진흥에 관한 법률」과 「산업디자인진흥법」의 정비에 반영한다. 이는 공공부문 디자인의 권한을 새로 확장하는 것이 아니라, '공공시설물의 심미성'에 묶인 좁은 정의를 바로잡아 — 이미 서비스디자인까지 포함하는 산업디자인진흥법과 국제 기준에 정합하도록 — 정책·서비스·시스템 설계까지 제자리로 되돌리는 일이다. 법체계 통합의 구체안은 05번, 부처 분산 해소는 06번에서 다룬다.

제도 — 재정의된 영역에 맞춰 거버넌스를 정렬한다

국가 디자인 분류 체계(04번), 통합조정기구(07번), 공공서비스디자이너 직제(08번), 정책디자인랩(14번), 다부처 협력(15번)을 개별 제도가 아니라 하나의 체계로 연결한다. PDER이 강조한 '실현 조건'(안정적 리더십·표준·책임성·전생애 비용편익·유연한 예산)을 한국 거버넌스 설계의 점검표로 삼는다.

정책

공공부문 디자인의 역할을 공식 재정의하고, 설계 단계 개입의 기준을 만든다. 디자인이 사후 정비가 아니라 정책·서비스 기획 초기에 개입하도록, 일정 규모 이상 사업에 '디자인 개입(영향) 점검'을 도입한다. 미국 사례가 보여주듯, 한시적 행정조직이 아니라 법·제도로 항구화하는 것이 핵심이다.

사업

한국판 '공공디자인 효과 실증': 영국 PDER을 벤치마크해, 공공부문 디자인이 정책·서비스 성과에 기여하는 바를 사례·데이터로 축적한다. 재정의 주장을 근거로 뒷받침하는 토대다.
인식 재정의 캠페인: '디자인 = 꾸미는 일'이라는 통념을 '정책을 설계하는 일'로 전환하는 공직·대국민 커뮤니케이션을 운영한다.
통합 로드맵·플랫폼: 1~31번 과제를 '영역·체계 재정의'라는 하나의 지도 위에 배치해, 어떤 과제를 어떤 순서로 추진할지 정렬한다.

4. 기대효과

단기: 국무조정실 주관 협의체가 출범해 공공부문 디자인의 정의와 용어 표준(안)을 도출하기 시작한다. 부처·기관이 같은 개념을 공유하면서, 후속 법·제도·기구가 한 그림 위에서 논의되기 시작한다. 한국판 공공디자인 효과 실증도 착수돼, 재정의 논의가 일화가 아니라 근거 위에서 진행된다.

중기: 재정의된 영역에 맞춰 법 통합(05)·부처 정렬(06)·통합조정기구(07)·직제(08)가 한 방향으로 작동하기 시작한다. 분야별 과제(17~31)에서 반복되던 '디자인 공백'이 줄어든다.

장기: 디자인이 공공부문에서 정책·서비스를 설계하는 핵심 역량으로 자리 잡는다. 영역과 체계가 함께 재정의되면서, 한국은 디자인을 정부 최고 수준의 전략 수단으로 다루는 국제 흐름에 합류하되, 미국식 한시조직의 취약성을 피해 법·제도로 항구화된 모델을 갖추게 된다. 흩어져 있던 31개의 과제가 하나의 일관된 그림으로 작동한다. 이는 디자인이 커지는 것이 아니라, 원래 다뤄야 할 자리를 되찾는 것이다.

이 포스팅과 연결된 주제

국가 디자인 분류 체계 일원화 — '무엇을 디자인으로 보는가'의 제도화
디자인 법제 통합 — 이원화된 법체계의 통합
디자인 정책 부처 간 분산 해소 — 부처 칸막이 해소
국가 디자인 통합조정기구 신설 — 총괄 거버넌스
공공서비스디자이너 직제 신설 / 14. 정책디자인랩 법제화 — 실행 조직·인력
27~31. 포용·고령·지속가능·약자·농업 — 영역·체계 재정의가 필요한 적용 증거 등
정책디자인 과제 시리즈 전체

참고 자료 — 국내 법령·국제기구·정부: 「공공디자인의 진흥에 관한 법률」 제2조(정의, 2023.3.21. 개정) / 「산업디자인진흥법」 제2조(정의, 2014.12.30. 개정, 서비스디자인 포함) — 국가법령정보센터 / 영국 정부(내각부·DWP), 「Public Design Evidence Review(PDER)」(2025.7) / 미국 백악관, 행정명령 'Improving Our Nation Through Better Design'(America by Design, 2025.8.21.) 및 국가디자인스튜디오·최고디자인책임자 신설 / European Commission, New European Bauhaus 및 NEB Facility(2025–2027, Horizon Europe) / DesignSingapore Council(EDB 산하) 및 국가 디자인 마스터플랜 — 관련 저작(배경): 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025); 윤성원, 『다시 디자인』(2025); 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.06. 윤성원 + 클로드

▶ (정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질문

(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

들어가며 — 디자인은 무엇인가한국은 디자이너를 가장 많이 배출하는 나라 중 하나이고 진흥 예산도 꾸준히 늘려왔지만, 디자인 정책은 괄목할 성과를 내고 있다고 보기 어렵다. 디자인은 아

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31. 농업·1차산업 디자인 혁신

Service Design — Tue, 19 May 2026 06:44:16 +0900

농업·1차산업 디자인 혁신

생산 중심에서 경험·브랜드 중심으로, 1차산업의 가치 재설계

핵심 문제

농업은 생산 중심의 산업이었다. 더 많이, 더 효율적으로 생산하는 것이 목표였다. 그런데 소비자는 이미 달라졌다. 단순히 농산물을 구매하는 것이 아니라 생산자의 이야기, 지역의 문화, 생산 과정의 진정성을 함께 산다. 시장조사기업 엠브레인 트렌드모니터 조사에서 소비자 1,000명 중 81.6%가 로코노미(Loconomy, Local+Economy) 식품을 구매한 경험이 있다고 답했고, 그 이유로 '지역 특색이 반영된 점이 이색적'(49.6%)을 첫째로 꼽았다. 생산이 아닌 경험을 설계하는 시대, 1차산업에 디자인이 필요한 이유다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

농업의 이중 위기 — 생산과 소비 모두에서

한국 농업은 구조적 이중 위기에 처해 있다. 생산 측면에서는 농촌 인구 감소, 고령화, 기후변화로 인한 불안정성이 심화되고 있다. 한국농촌경제연구원(KREI)의 「농업전망 2026」(2026.1.22.)은 2026년 농가 인구가 약 194만 명으로 사상 처음 100만 명대로 줄고, 65세 이상 농가 인구 비율은 56.6%에 이를 것으로 전망했다. '세계를 품고 미래를 여는 K-농업·농촌 대전환'을 대주제로 내건 것 자체가, 기존 틀로는 지속이 어렵다는 진단을 담고 있다. 소비 측면에서는 수입 농산물 경쟁, 1인 가구 증가, 소비 패턴 변화로 내수 시장이 재편되고 있다.
농림축산식품부는 2024년 12월 18일 경제장관회의에서 「농업·농촌 혁신 전략」을 발표했다. "농업·농촌 정책이 90년대 이후 개방화 시대에 맞춰진 과거의 틀을 현재까지 유지하고 있어 정책의 변화가 필요하다"고 명확히 인정했다. 시장 기능을 활성화하고 민간·지역의 자율성을 확대하는 방향으로 산업을 개편하겠다는 것이다. 그런데 이 혁신 전략에서 '디자인'은 등장하지 않는다. 농산업 구조 혁신, 쌀산업 개편, R&D·유통 효율화가 중심이다. 소비자가 경험하는 것, 즉 농산물의 스토리·브랜드·패키지·판매 경험의 질을 어떻게 설계할 것인가에 대한 전략이 없다.

생산자 중심에서 경험 중심으로의 전환

산업 전반에서 패러다임 전환이 일어나고 있다. 지금까지 산업은 생산품(제품·농산물·에너지 등)의 생산성과 효율성을 높이는 데 집중해 왔다. 이는 본질적으로 생산자 중심의 관점이다. 그런데 소비자는 생산품 자체가 아니라 그것이 주는 경험을 구매하는 쪽으로 이동했다.
농업에서 이 전환이 가장 극적으로 드러나는 것이 로코노미(Loconomy) 트렌드다. 엠브레인 트렌드모니터 조사(농식품정보누리 소개, 2024.11.)에 따르면 소비자 1,000명 중 81.6%가 로코노미 식품을 구매한 경험이 있고, 구매 이유로 '지역 특색이 반영된 점이 이색적'(49.6%), '특별한 경험을 해보고 싶어서'(39.2%)를 꼽았다. 2025년 후속 조사에서도 구매 경험률은 81.0%로 유지됐다. 신선도나 가격이 아니라 이야기와 경험이 구매 동기다. 이것이 디자인이 1차산업에 개입해야 하는 이유다. 생산의 효율화는 기술과 농학의 영역이지만, 경험의 설계는 디자인의 영역이다.

브랜드와 패키지의 격차 — 이미 벌어지고 있다

국내에서도 농산물 브랜드 설계의 효과가 드러나고 있다. 못난이 농산물 정기배송 서비스 '어글리어스'(주식회사 캐비지, 2021년 출시)는 규격 미달로 버려질 농산물을 '구출'이라는 이야기로 재정의해, 재구독률 높은 충성 고객층을 만들었다. 정부·기업·농가 상생 사례도 있다. 맥도날드의 '한국의 맛' 프로젝트는 창녕 갈릭버거·진도 대파 크로켓버거를 위해 마늘 130t, 대파 150t을 지역에서 사들이고 팝업·전시로 경험을 확장했다(농식품정보누리, 2024.11.). 공통점은 농산물의 물리적 속성이 아니라 이야기와 경험을 설계했다는 점이다.
반면 여전히 대다수 농산물은 비닐봉지에 담겨 가격으로만 경쟁한다. 같은 품질의 사과도 브랜드 설계 여부에 따라 시장 가격이 크게 달라진다. 디자인 격차가 농산물의 소득 격차를 만들고 있다.

6차산업의 잠재력과 설계의 부재

정부가 오래 강조해온 6차산업(1차 생산 × 2차 가공 × 3차 서비스)은 이론적으로 디자인의 최적 적용 영역이다. 1차 생산물에 2차 가공과 3차 서비스 경험을 설계해 부가가치를 극대화하는 것이 그 핵심이기 때문이다.
그런데 현장의 6차산업 사업체 대부분은 생산자가 직접 가공·판매까지 하는 구조에서 서비스 경험의 설계가 취약하다. 농가 레스토랑, 체험 프로그램, 팜스테이의 경험 품질이 들쑥날쑥한 이유다. 전문 디자인 역량이 6차산업 현장에 연결되는 구조가 없다.

2. 국내외 사례

덴마크 — 농식품 브랜드 국가 전략

Food Nation은 덴마크 정부와 민간이 함께 설립한 비영리 식품 브랜딩 컨소시엄으로, 덴마크 농식품 클러스터 전체를 수출 시장에 일관된 브랜드로 알린다. 품질·식품안전·지속가능성·유기농·가스트로노미를 핵심 강점(stronghold)으로 설정하고, 생산 방식의 지속가능성과 동물 복지, 유기농 비율, 미식 문화 자체를 브랜드의 실질적 내용으로 삼는다. Food Nation의 인사이트 조사에 따르면 의사결정자 중 덴마크를 '가장 먼저 떠오르는 식품 강국'으로 꼽는 비율은 5%에 그치지만, 품질·안전·지속가능성·유기농 등 핵심 연상은 높게 평가돼 브랜드를 더 키울 잠재력이 크다는 분석이다. 단순 마케팅이 아니라, 설계된 브랜드 언어가 수출 프리미엄의 근거가 되는 구조다.

일본 — 지역 음식 문화와 창의적 기업가의 결합

일본은 1979년 오이타현에서 히라마쓰 지사 주도로 '1촌1품 운동(One Village One Product)'을 시작했다. 각 마을이 자신만의 특산품(가보스 감귤, 시로네기(흰 양파), 세키사바 등)을 개발·브랜드화하는 전략으로, 생산보다 스토리와 정체성 설계를 중심에 놓은 접근이었다. 이 개념은 이후 태국 OTOP 등 여러 나라의 농촌 브랜드 전략에 영향을 줬다. 최근 학술 연구(Food, Culture & Society, Taylor & Francis, 2024)는 일본 농촌 활성화의 핵심 패턴을 분석한다. 지역의 음식 문화와 가스트로노미가 농촌 재활성화의 핵심 자원으로 작동하는 과정에서, 외부에서 이주한 창의적 기업가들이 지역 자원을 새로운 방식으로 재해석하고 경험을 설계하는 역할을 한다는 것이다.

한국 — 로코노미 트렌드와 브랜드 혁신

국내에서도 농산물 브랜드 혁신이 일어나고 있다. 엠브레인 트렌드모니터 조사에서 확인된 로코노미 트렌드는 소비자가 지역성·이야기·경험에 지불 의향이 있다는 것을 데이터로 입증한다. '어글리어스'는 못난이 농산물을 버려지는 것이 아닌 '매력적인 것'으로 재정의했고, 맥도날드 '한국의 맛'은 지역 특산물을 메뉴·팝업·전시 경험으로 확장했다. 농산물의 물리적 속성이 아니라 브랜드 철학과 경험을 설계한 사례들이다.

한국 — 농업·농촌 혁신 전략의 디자인 공백

농림축산식품부가 2024년 12월 발표한 「농업·농촌 혁신 전략」은 농산업 구조 혁신, 쌀산업 개편, 농촌 활력 증대, 정부 지원체계 혁신을 4대 과제로 설정했다. 2030년까지 전체 인구 중 농촌 인구 비율을 20% 수준으로 유지하는 것이 목표다. 전략 방향은 맞다. 그러나 소비자가 경험하는 농산물·농촌 서비스·6차산업 경험의 품질을 어떻게 설계할 것인가에 대한 디자인 전략이 없다. 생산 인프라를 개선해도 소비자와의 연결 고리인 브랜드·패키지·경험이 설계되지 않으면 부가가치 전환이 일어나지 않는다.

3. 제안

법

농산물 디자인 지원 법적 근거 마련: 농업·농촌 및 식품산업 기본법에 농산물·농촌 서비스의 디자인 역량 강화 지원 근거를 명시한다. KIDP의 디자인 지원 사업이 농식품 분야로 확장되는 제도적 경로를 만든다.
6차산업 경험 품질 기준 도입: 6차산업 인증제 기준에 서비스 경험 설계 품질 항목을 포함한다. 인증 사업체가 전문 디자인 역량을 갖추거나 활용하도록 장려하는 구조를 만든다.

제도

농산물·농촌 디자인 지원 전담 사업 신설: KIDP의 디자인 지원 체계(디자인 바우처, 컨설팅)를 농식품 분야에 특화해 운영하고, 농림축산식품부와 KIDP의 협업 체계를 공식화한다.
지역 농산물 브랜드 설계 지원 체계 구축: 지자체와 협력해 지역 특산물의 통합 브랜드 전략을 수립하는 서비스디자인 지원 사업을 운영한다. 단순 로고·패키지가 아닌 스토리·철학·경험 전체를 설계하는 전략적 접근이다.
농업 현장 디자이너 파견 프로그램: 서비스디자이너·브랜드 전문가·UX 디자이너가 농가·6차산업 사업체에 일정 기간 파견되어 현장을 분석하고 경험을 설계하는 프로그램을 운영한다.

정책

「농업·농촌 혁신 전략」 디자인 챕터 추가: 현재 전략에 없는 '소비자 경험 설계' 챕터를 추가한다. 농산물 브랜드·패키지·직거래 경험·농촌 관광 경험의 품질을 높이는 전략을 수립한다.
로코노미 트렌드 연계 디자인 전략: 소비자 81.6%가 이미 로코노미 식품을 구매하는 시장 트렌드를 정책이 따라가야 한다. 지역 특색과 이야기를 담은 농산물 경험 설계를 공식 지원 항목으로 포함한다.
수출 농산물 패키지·브랜드 경쟁력 강화: K-Food+ 수출이 2024년 약 130억 달러에서 2025년 136억 3,000만 달러로 역대 최대를 경신한 성공 공식을, 가공식품을 넘어 1차 농산물에 적용한다. 딸기·배·포도 등 전략 품목의 수출 패키지·브랜드를 전략적으로 설계하는 지원 사업을 신설한다.

사업

농산물 브랜드 디자인 공모전 및 지원 사업: 전국 농산물 브랜드 디자인 공모전을 정례화하고, 수상 작품을 실제 농가에 적용하는 지원을 연계한다. 디자인 전공자와 농업인이 협업하는 구조를 만든다.
농촌 경험 설계 시범 사업: 6차산업 인증 사업체 중 일부를 선정해, 서비스디자인 방법론으로 전체 방문 경험(예약-이동-체험-식사-구매-귀가)을 재설계하는 시범 사업을 운영한다. 성공 사례를 전국 확산 키트로 만든다.
농업 데이터 기반 스토리텔링 플랫폼: 생산자의 이야기, 생산 과정, 지역 문화를 소비자와 연결하는 디지털 플랫폼을 구축한다. QR 코드로 농산물의 생산지·생산자·재배 과정을 확인하는, EU의 디지털 제품 여권(DPP)에 준하는 개념을 농식품에 도입한다.

4. 기대효과

단기: 농산물 브랜드·패키지 디자인 지원 사업이 시작되면서 가격 경쟁에서 가치 경쟁으로의 전환이 이루어진다. 로코노미 트렌드를 타는 지역 특산물의 부가가치가 높아진다.

중기: 6차산업 경험의 품질이 향상되면서 농촌 관광과 직거래 소비가 늘어난다. 수출 농산물의 브랜드·패키지 경쟁력이 높아지면서 K-Food+ 수출에서 1차 농산물의 비중이 확대된다.

장기: 농업이 생산 중심에서 경험·브랜드 중심으로 전환된다. 덴마크처럼 국가 농식품 브랜드가 프리미엄 이미지를 갖게 된다. 지역 특산물이 지역의 정체성과 경제를 함께 살리는 핵심 자원이 되고, 농업인의 수입 구조에 생산 소득 외에 브랜드·경험 프리미엄이 자리를 잡는다.

이 포스팅과 연결된 주제

패키지 디자인 혁신으로 제조업 경쟁력 강화 — 농산물 패키지도 같은 원리
경험경제 시대의 디자인 전략 재편 — 농업도 경험 산업으로 전환
서비스R&D 투자 확대 — 농촌 서비스 경험도 R&D 대상
공급자 중심 구조 혁파 — 생산 중심에서 소비자 경험 중심으로

참고 자료 — 국제기구·정부·국책연구기관·학술: 농림축산식품부, 「농업·농촌 혁신 전략」(2024.12.18. 경제장관회의) 및 K-Food+ 수출 실적(2024년 약 130억 달러, 2025년 136억 3,000만 달러, 역대 최대) / 한국농촌경제연구원(KREI), 「농업전망 2026: K-농업·농촌 대전환, 세계를 품고 미래를 열다」(2026.1.22.) / 엠브레인 트렌드모니터, 로코노미 활용 식품 조사(농식품정보누리 소개, 2024.11. 81.6% / 2025년 후속 81.0%) 및 맥도날드 '한국의 맛' 사례(창녕 갈릭버거·진도 대파, 마늘 130t·대파 150t) / Food Nation Denmark, 농식품 브랜드 인사이트(의사결정자 5% top-of-mind) / One Village One Product(오이타현, 1979) / Food, Culture & Society(Taylor & Francis, 2024), "Creative newcomers and local food culture" / 어글리어스(주식회사 캐비지, 못난이 농산물 정기배송, 2021) — 관련 저작(배경): 윤성원, 『디자인이 궁금해』(한국디자인진흥원, 2022); 윤성원, 『다시 디자인』(2025)

2026.06.06. 윤성원 + 클로드

▶ (정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질문

(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

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30. 사회적 약자 중심의 정책 설계 체계화

Service Design — Tue, 19 May 2026 06:40:08 +0900

사회적 약자 중심의 정책 설계 체계화

형식적 포용을 넘어 실질적 형평성을 담보하는 설계 구조

핵심 문제

공공서비스는 본래 모두를 위한 것이어야 한다. 그러나 현실의 설계는 평균적 사용자나 특정 계층에 맞춰지기 쉽다. 현재의 정책 설계 과정은 형식적으로만 '모두를 위한 것'을 표방할 뿐, 실질적 포용성과 형평성을 확보하는 장치가 미비하다. 좋은 공공서비스는 평균을 위한 것이 아니라, 가장 소외된 사람도 이용할 수 있어야 한다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

복지 사각지대 — 제도는 있지만 닿지 않는다

한국의 복지 제도는 양적으로 확대돼 왔다. 기초생활보장, 긴급복지, 의료급여, 에너지 바우처, 주거급여 등 다양한 제도가 존재한다. 그러나 이 제도들이 정작 가장 필요한 사람에게 닿지 않는 '복지 사각지대' 문제가 반복적으로 지적된다.
한국보건사회연구원의 「복지 사각지대 해소를 위한 사회보장 개편 기초연구」는 이 구조를 명확히 짚는다. 2000년대 이후 다양한 사회안전망이 갖춰졌지만 근로빈곤층을 중심으로 광범위한 사각지대가 여전히 존재한다는 것이다. 보고서는 소득보장과 고용 안전망의 사각지대에 놓인 근로빈곤층이 안정적 생활을 유지할 수 있도록 긴급복지지원제도를 개편하고, 긴급복지지원제도와 국민취업지원제도를 연계하는 등 제도 간 정합성을 높여야 한다고 제안한다. 단순히 제도를 늘리는 것이 아니라, 사각지대에 처한 사람의 삶에서 출발해 제도를 연결하는 설계가 필요하다는 의미다.
보건복지부는 2023년 12월 「제1차 사회서비스 기본계획(2024~2028)」을 발표하며 '국민 누구나 필요할 때 누리는 질 높은 사회서비스'를 목표로 제시했다. 선언은 있다. 문제는 이 선언이 어떻게 실제 서비스 설계로 이어지는가다.

분절적 지원의 한계

교육부는 2023년 7월 19일 제6차 사회관계장관회의에서 '취약계층 지원을 위한 범사회부처 협업전략'을 발표했다. 그간 분절적으로 추진된 취약계층 지원 정책의 연속성·정합성을 높이기 위해 사회 분야 데이터 연계·활용과 중앙-지방-민간 협업체계 구축을 추진하고, 발굴–지원–예방·관리 전주기에 걸친 협업 체계를 세우겠다는 내용이다.
이 협업전략의 존재 자체가 현재의 문제를 드러낸다. 부처별로 따로 운영되는 지원 체계, 서로 연결되지 않는 데이터, 중앙-지방-민간 사이의 단절. 취약계층은 여러 창구를 각각 찾아다니며 복잡한 서식을 반복 작성해야 한다. 가장 도움이 필요한 사람이 가장 복잡한 절차를 감내해야 하는 역설이다.

공공서비스가 불평등을 강화할 수 있는 구조

설계 과정에서 특정 집단의 요구만 반영되거나 고급화된 디자인이 우선되면, 모든 시민이 공평하게 혜택을 누리지 못하게 된다. 공공서비스의 설계 실패는 모든 사람을 불편하게 하지만, 그 피해는 가장 취약한 사람에게 가장 크게 집중된다. 터치포인트의 결함은 비교적 쉽게 드러나는 반면, 시스템 차원에서 잘못 설계된 구조는 사회적 약자가 불편을 감수하면서도 문제 제기조차 하지 못한 채 따르게 만든다는 점에서 더 위험하다.

디자인 정의(Design Justice) — 새로운 프레임

디자인 정의(Design Justice)는 디자인 과정에서 소외되어 온 사람들이 설계의 주체가 되어야 한다는 원칙이다. MIT의 사샤 코스탄자-척(Sasha Costanza-Chock)이 저서 『Design Justice』(MIT Press, 2020)에서 체계화한 이 개념은, 누가 설계하고 누가 혜택을 받는지의 문제를 디자인의 핵심에 놓는다. 좋은 의도의 설계라도 누가 설계에 참여하느냐에 따라 기존의 권력 구조와 불평등을 오히려 재생산할 수 있다는 점이 핵심 통찰이다. 이 원칙은 모든 공공디자인 사업에 '사회적 약자의 관점'을 제도적으로 포함해야 한다는 정책적 함의로 이어진다.

2. 국내외 사례

한국 — 범사회부처 취약계층 협업전략 (2023)

교육부 주관 제6차 사회관계장관회의(2023.7.19)에서 발표된 범사회부처 협업전략은 취약계층 지원의 발굴–지원–예방·관리 전주기에 걸친 협업 체계를 수립한 것이다. 데이터 연계를 통한 취약계층 발굴 강화, 범부처 정책 협력을 통한 누수 없는 지원, 데이터 기반 선제적 대응이 세 축이다.
방향성은 맞지만 실행 측면에서 과제가 많다. 한국보건사회연구원은 「2024년 사회서비스 정책의 전망과 과제」에서 "빠른 사회변동에 따른 인간다운 삶을 위협하는 사회적 위험이 확장·심화되고 사적 지지 체계가 약화되는 상황에서 관계성을 기반으로 하는 사회서비스의 역할에 대한 기대가 높아지고 있다"고 분석했다.

미국 — 형평성 정책의 부상과 후퇴, 그 교훈 (2021~2025)

미국은 2021~2024년 형평성 행정명령(EO 13985, 14091)을 통해 연방기관이 '형평성 행동계획(Equity Action Plans)'을 수립하고, 정책 결과를 인종·소득·지역·장애 여부로 분해해 불평등을 가시화하도록 했다. 2023년 23개 주요 연방기관이 계획을 발표했고, 조달·계약·보조금에서 소외 지역사회에 대한 장벽을 제거하는 것이 핵심이었다.
그러나 이 틀은 2025년 1월 정권 교체와 함께 관련 행정명령이 전면 폐지(EO 14148)되고 백악관 형평성 담당 조직도 해체되면서 사실상 중단됐다. 이 사례는 형평성을 행정명령에만 의존할 때의 취약성을 보여준다. 한국에 주는 함의는 분명하다. 형평성은 선언이나 한시적 행정 조치가 아니라 설계 절차·법제·평가지표로 제도화해야, 정권 변화와 무관하게 지속될 수 있다.

영국 — 당사자 공동설계(Co-design)

영국 교통부(DfT)는 2024년 11월 '항공 접근성 태스크포스(Aviation Accessibility Task and Finish Group)'를 출범시켰다. 패럴림픽 챔피언 태니 그레이-톰슨(Baroness Tanni Grey-Thompson)이 의장을 맡았고, 항공사·공항 등 업계와 장애 당사자·소비자단체가 함께 권고안을 공동 개발해 2025년 발표했다. 자문(consultation)을 넘어, 당사자가 기준 설계의 공동 설계자로 참여하는 방식이다(국제민간항공기구(ICAO)도 이를 다른 나라가 참고할 만한 모델로 소개했다).
영국 정부의 디지털 서비스 표준(GOV.UK Service Standard)에도 같은 원칙이 담겨 있다. 첫 번째 기준이 '사용자와 사용자의 필요를 먼저 이해하라'인데, 여기서 사용자는 평균적 사용자가 아니라 서비스를 가장 필요로 하는 사람을 의미한다.

OECD — 사람 중심 사법 툴킷 (2025)

OECD가 2025년 11월 발표한 「사람 중심 사법 접근 툴킷(Toolkit for Access to Justice and People-Centred Justice Systems)」은 목적·문화, 서비스 설계·전달, 거버넌스 인프라, 시민 역량강화, 근거기반 기획의 5개 기둥으로 구성되며, 뉴질랜드를 비롯한 여러 나라 사례를 포함한다. 취약계층과 복합 필요를 가진 사람들을 위해 건강·주거·노숙·가정폭력 등 다른 공공서비스와의 경로를 연결하는 협업 메커니즘을 갖추고, 이해관계자가 아니라 대상 그룹과 공동으로 설계된 참여 전략을 사용하도록 권고한다.

EU — 지속가능 전환의 형평성 보장 (EEA 2024)

유럽환경청(EEA)의 2024년 보고서 「지속가능 전환에서의 정의 실현(Delivering Justice in Sustainability Transitions)」은, 기후 위기 적응 전략의 모든 단계에 취약 집단을 의미 있게 참여시킬 것을 요구한다. 분배·절차·인정·회복의 여러 정의 차원을 고려해, 탈탄소화·에너지 전환·도시 재설계 과정에서 소외되는 집단이 없도록 하는 것을 정책 원칙으로 제시한다.

3. 제안

법

공공서비스 설계 형평성 평가 의무화: 일정 규모 이상의 공공서비스 신설·개편 시 '사회적 포용성 사전 영향 평가'를 의무화한다. 어떤 계층이 소외될 수 있는지를 기획 단계에서 점검하고 설계에 반영하는 절차를 행정절차법 또는 정부혁신 지침에 규정한다.
취약계층 공동설계 참여 법제화: 장애인·고령자·이주민·저소득층을 대상으로 하는 공공서비스는 해당 당사자가 기획 단계부터 공동 설계자로 참여하도록 규정한다. 자문(consultation)이 아닌 공동설계(co-design)를 법적 절차로 명시한다. 영국 항공 접근성 태스크포스가 그 운영 모델이 될 수 있다.

제도

디자인 정의(Design Justice) 원칙 도입: 모든 공공디자인 사업에 사회적 약자의 관점을 제도적으로 포함하는 원칙을 수립한다. 초기 조사 단계에서 다양한 사회적 배경의 시민 참여를 보장하고, 평가 기준에 포용성 지표를 포함한다.
사회적 포용성 지표 개발 및 적용: 공공디자인·공공서비스 평가에 사회적 포용성 지표를 도입한다. 서비스가 장애인·고령자·이주민·저소득층에게 실제로 작동하는지를 측정하는 별도 지표 체계를 개발한다.
범부처 취약계층 통합 지원 플랫폼 구축: 교육부의 범사회부처 협업전략을 넘어, 취약계층이 하나의 창구에서 자신에게 해당하는 지원을 모두 안내받고 신청할 수 있는 원스톱 시스템을 구축한다. 17번(공공서비스 기본값 대조정)과 연계해 자격이 되면 자동 연결되는 구조로 발전시킨다.

정책

'약자 우선(Vulnerable First)' 서비스 설계 원칙 채택: 새로운 공공서비스를 설계할 때 "이 서비스가 가장 취약한 이용자에게 작동하는가"를 먼저 검토하는 원칙을 채택한다. 평균적 사용자가 아닌 가장 소외된 사람의 경험이 설계의 기준점이 된다.
당사자 참여 설계 표준 프로세스 개발: 장애인·고령자·이주민 등 집단별로 공동설계 방법론을 표준화한다. 어떤 기관이 어떤 서비스를 설계할 때 어떤 절차로 당사자를 참여시켜야 하는지를 구체적으로 규정한다.
공공디자인 사회적 포용성 점검 체계 구축: 공공디자인 사업 완료 후 지속적인 시민 평가와 피드백을 수렴하는 시스템을 구축한다. 개선 필요 사항이 지속적으로 반영될 수 있는 운영 체계를 확보한다.

사업

취약계층 당사자 리서치 의무화: 공공서비스 기획 시 주요 이용 대상이 되는 취약계층 당사자와의 인터뷰·동행관찰·공동워크숍을 의무적으로 포함한다. 통계로는 보이지 않는 실제 삶의 어려움을 포착하는 것이 목적이다.
사회적 약자 서비스 경험 지표 공표: 주요 공공서비스에 대해 장애인·고령자·이주민·저소득층의 실제 이용 경험과 접근성 지표를 별도로 측정·공표한다. 숫자가 드러나야 개선 압력이 생긴다.
지역사회 기반 서비스 설계 지원: 기초지자체 단위에서도 고품질 포용 서비스를 구현할 수 있도록 국비 또는 광역단위 보조금 연계 방안을 마련한다. 서울과 지방, 도시와 농촌 간 서비스 품질 격차 해소도 포용성의 핵심 과제다.

4. 기대효과

단기: 사회적 포용성 사전 영향 평가가 의무화되면서 새로 설계되는 공공서비스가 처음부터 취약계층을 배제하지 않는 구조를 갖추기 시작한다. 범부처 취약계층 통합 지원 플랫폼이 구축되면서 복지 사각지대의 실질적 해소가 시작된다.

중기: 당사자 참여 설계가 정착하면서 서비스의 실질적 이용 경험이 개선된다. 사회적 포용성 지표가 공표되면서 기관 간 경쟁이 서비스 품질 향상으로 이어진다. 복지 중복·누락 문제가 데이터 연계와 자동 연결 구조로 감소한다.

장기: 공공서비스 설계의 기준점이 평균 시민에서 가장 소외된 시민으로 이동한다. 형평성이 행정명령이 아니라 설계 절차·법제·지표로 제도화되면서, 정권 변화와 무관하게 '제도가 있어도 닿지 않는' 사각지대가 구조적으로 해소된다. 사회적 약자의 경험이 더 나은 공공서비스의 척도가 된다.

이 포스팅과 연결된 주제

공공서비스 기본값 대조정 — 취약계층을 위한 자동 적용이 핵심 과제
포용디자인 기준 의무화 — 사회적 약자 중심 설계의 물리적 구현
근거기반 정책 설계 정상화 — 당사자 리서치가 정책의 출발점
초고령사회 대응 디자인 전략 — 고령자는 가장 큰 취약계층

참고 자료 — 국제기구·정부·국책연구기관: 한국보건사회연구원, 「복지 사각지대 해소를 위한 사회보장 개편 기초연구」 및 「2024년 사회서비스 정책의 전망과 과제」 / 보건복지부, 「제1차 사회서비스 기본계획(2024~2028)」(2023.12.12. 발표) / 교육부, 「취약계층 지원을 위한 범사회부처 협업전략」(제6차 사회관계장관회의, 2023.7.19.) / 미국 백악관, EO 13985(2021)·EO 14091(2023) 및 이를 폐지한 EO 14148(2025.1.20.) / 영국 교통부(DfT), 항공 접근성 태스크포스(Aviation Accessibility Task and Finish Group, 2024.11. 출범) 및 GOV.UK Service Standard / OECD, 「Toolkit for Access to Justice and People-Centred Justice Systems」(2025.11.) / EEA, 「Delivering Justice in Sustainability Transitions」(2024) / Costanza-Chock, Sasha, 『Design Justice』(MIT Press, 2020), 『다시 디자인』(2025); 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025)

2026.06.06. 윤성원 + 클로드

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(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

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29. 지속가능디자인 산업 전환

Service Design — Tue, 19 May 2026 06:36:30 +0900

지속가능디자인 산업 전환

설계 단계에서 환경 영향을 결정하는 시대, 디자인이 전략이다

핵심 문제

제품·건축·서비스의 전체 생애주기에서 발생하는 환경 영향의 최대 80%가 설계 단계에서 결정된다(유럽연합 집행위원회). 탄소중립, ESG, 순환경제는 결국 '어떻게 설계하느냐'의 문제다. 그러나 한국의 정책 체계는 지속가능디자인을 여전히 외관 개선이나 캠페인 수준으로 다루며, R&D·공공조달·산업 표준 등 핵심 구조에 설계 전략이 통합되어 있지 않다. EU가 이미 설계 단계의 지속가능성을 '의무'로 규율하기 시작한 것과 대비된다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

설계 단계가 환경을 결정한다

유럽연합 집행위원회는 제품 생애주기 전체 환경 영향의 최대 80%가 설계 단계에서 결정된다고 본다. 어떤 소재를 쓰는지, 얼마나 오래 쓸 수 있게 만드는지, 수리할 수 있는지, 분리·재활용이 가능한지 — 이 모든 것이 공장 가동이나 소비자 선택 이전에 디자이너의 결정으로 이미 정해진다.
이것이 지속가능디자인이 탄소중립·순환경제 전략의 핵심에 있어야 하는 이유다. 탄소 저감 기술을 개발하는 것과, 그 기술을 활용하는 제품·서비스를 처음부터 지속가능하게 설계하는 것은 별개의 문제다. EU의 에코디자인 정책은 후자에 정면으로 개입한다.

한국 정책의 한계 — 지원은 있으나 설계 기준은 '노력 의무'

한국의 현재 정책 체계는 지속가능디자인을 외관 개선이나 캠페인 수준의 부속 수단으로 다루는 경향이 있다. R&D·공공조달·산업 표준 등 정책 핵심 구조에 설계 전략이 통합되어 있지 않고, 건축·제조·생활환경 등 국민 삶에 직결되는 분야에서 지속가능디자인의 정의와 원칙이 제도화되어 있지 않다. 공공부문 역시 지속가능디자인의 시범 시장이자 선도 수요자 역할을 충분히 하지 못하고 있다. 그 결과, 기술적 역량이 있는 기업도 단가·공공조달 기준 등 구조적 장벽 때문에 지속가능 설계를 실행에 옮기지 못하는 경우가 많다.
가장 분명한 격차는 규제 수준에서 드러난다. 뒤에서 보듯 EU는 모든 제품의 설계 단계에 내구성·수리 가능성·재활용성 요건을 '의무'로 부과하기 시작했으나, 한국의 관련 규정은 아직 '노력 의무'와 대상 지정 수준에 머물러 있다.

순환경제사회 전환 촉진법 — 규제는 시작됐으나 설계 기준은 아직 '노력 의무'

자원순환기본법을 전부개정한 「순환경제사회 전환 촉진법」이 2024년 1월 1일 시행됐다. 이 가운데 제20조(지속가능한 제품의 사용)는 2025년 1월 1일부터 시행돼, 제조·수입업자가 제품이 조기에 폐기되지 않고 수리되어 사용될 수 있도록 노력하도록 규정한다. 환경부는 2025년 이 조항에 근거해 부품보유기간 3년 이상 공산품을 대상으로 '지속가능한 제품 사용 대상제품 목록' 고시 제정을 추진하기 시작했다. 방향은 분명해졌지만, 여전히 노력 의무와 대상 지정 수준이다. EU ESPR처럼 수리 가능성·내구성·재활용성에 대한 구체적 성능 요건을 설계 기준으로 의무화하는 단계에는 이르지 못했다.

KIDP의 지속가능디자인 지원사업 — 출발은 됐지만

산업통상와 한국디자인진흥원은 2024년 '지속가능디자인지원사업'을 시작했고 2025년에도 이어가고 있다. 자원순환·사회적 약자 친화 등 사회문제 해결 분야에 지속가능 디자인을 도입해 제품·서비스·비즈니스모델을 혁신하려는 중소·중견기업을 디자인전문기업과 매칭해 컨설팅과 사업비를 지원하는 프로그램이다(2024년 기준 기업당 최대 6,500만 원).
출발 자체는 의미 있다. 그러나 일부 기업에 대한 개별 지원에 그치고, 산업 전반의 구조적 전환으로 연결되는 경로가 없다는 한계가 있다. 모든 제품에 지속가능 설계를 의무화하는 규제, 공공조달에서의 지속가능디자인 우선 적용, 인증·세제 혜택 연계가 없으면 시장의 자발적 전환은 일어나기 어렵다.

2. 국내외 사례

EU — ESPR(지속가능제품 에코디자인 규정), 2024년 발효·2026년 첫 의무 시행

EU는 2024년 6월 '지속가능제품 에코디자인 규정(ESPR, Regulation (EU) 2024/1781)'을 채택하고 2024년 7월 18일 발효했다.
ESPR은 2009년 에코디자인 지침을 전면 대체하는 포괄적 규제다. 기존 지침이 에너지 효율에 집중했다면, ESPR은 내구성, 수리 가능성, 재사용 가능성, 에너지 효율, 재활용성, 탄소·환경 발자국 등 제품 지속가능성 전체로 범위를 확장해 제품별 성능 요건을 설정한다.
핵심 도구는 두 가지다. 첫째, '디지털 제품 여권(Digital Product Passport, DPP)': 제품·부품·소재 정보를 디지털로 접근 가능하게 해 소비자·제조사·당국이 지속가능성을 평가할 수 있게 한다. 둘째, '미판매 상품 파기 금지': 대기업의 미판매 의류·신발 파기가 2026년 7월 19일부터 금지된다(중기업 2030년, 소·영세기업 면제). 미판매 폐기 물량 공시 의무도 적용되며, 표준 공시 서식은 2027년 2월부터 의무화된다.
EU 집행위원회는 2025년 4월 첫 ESPR 워킹플랜(2025–2030)을 채택했다. 철강·알루미늄·섬유·가구·타이어·세제·도료·전자제품 등이 우선 대상이며, 2026년부터 제품군별 위임법(delegated act)으로 구체적 에코디자인 요건이 순차 적용된다.
EU 집행위는 ESPR으로 2030년까지 1차 에너지 약 1억 3,200만 톤(천연가스 약 1,500억 입방미터 상당)을 절약하고, 온실가스 약 2억 6,000만 톤 CO₂를 감축하며, 20만 개 일자리를 창출할 것으로 전망한다.

영국·EU — 수리권(Right to Repair)의 제도화

영국은 2021년 7월 시행된 에코디자인 규정(The Ecodesign for Energy-Related Products and Energy Information Regulations 2021)으로 세탁기 등 대상 가전의 예비부품을, 부품 종류에 따라 마지막 모델 출시 이후 최소 7~10년간 공급하도록 의무화했다. 수리 가능성을 제품 설계의 법적 요건으로 끌어올린 것이다.
EU도 2024년 6월 수리권 지침(Directive (EU) 2024/1799)을 채택했다. 보증기간이 지난 뒤에도 합리적 비용·기간 내 수리를 요구할 권리, 수리를 택하면 보증기간 1년 연장, 예비부품·수리 정보 제공 의무 등을 담았으며, 회원국은 2026년 7월 31일부터 이를 적용해야 한다. 즉 올여름부터 EU 시장 전반에서 수리권이 본격 작동한다.

스웨덴 — 수리 세제로 행동 변화 유도

스웨덴은 2017년부터 자전거·신발·가죽제품·의류·가정용 직물의 수리 서비스 부가가치세를 25%에서 12%로 인하했다. 2022년 7월~2023년 3월에는 한시적으로 6%까지 더 낮췄다가 2023년 4월 다시 12%로 환원했다. 가전 등 수리 노무비 일부를 소득세에서 공제하는 제도도 운영했다. 세제를 통해 '만들고 버리는' 경제에서 '수리하고 쓰는' 경제로의 전환을 유도한 사례다. 다만 세율 변동에서 보듯, 행동 유도형 세제는 정치적 환경에 따라 흔들릴 수 있다는 점도 함께 시사한다.

한국 — 순환경제사회 전환 촉진법 + 지속가능디자인 지원사업

앞서 본 「순환경제사회 전환 촉진법」(2024년 시행)과 함께, 환경부는 2025년 순환경제 성과관리 대상 사업자 선정을 공고하며 기업 차원의 순환경제 실행을 구체화하고 있다. 산업부·KIDP의 지속가능디자인지원사업은 컨설팅과 비즈니스모델 개발을 돕는다.
두 제도 모두 방향은 맞다. 그러나 EU ESPR처럼 모든 제품의 설계 단계에서 지속가능성을 의무화하는 수준과는 거리가 있다. 규제 없는 지원만으로는 시장 전체의 구조적 전환이 일어나기 어렵다.

덴마크 — 국가 디자인 기관의 순환경제 전략

덴마크디자인센터(DDC)는 2021년 '거부할 수 없는 순환사회 설계(Design the irresistible circular society)'를 핵심 미션으로 선언하고, 순환경제 기반 제품·비즈니스모델 설계를 중점 과제로 추진해 왔다. 2024년에는 핀란드·스웨덴·노르웨이 기관과 함께 '노르딕 순환디자인 프로그램'을 운영해 자국 기업의 ESPR 대응과 순환 전환을 지원했다. 정부 지원을 받는 국가 디자인 기관이 지속가능성을 핵심 임무로 설정한 것은 한국 공공 디자인 진흥 기관의 방향 설정에 참조점이 된다.

3. 제안

법

지속가능디자인 기준 법제화 — 한국형 에코디자인 요건 준비: EU ESPR을 참조해 국내 제품에도 수리 가능성·내구성·재활용성 기준을 설계 단계에 적용하는 법적 근거를 마련한다. 「순환경제사회 전환 촉진법」 제20조의 노력 의무와 대상제품 목록을, 제품군별 구체적 성능 기준으로 단계적으로 강화한다.
미판매 상품 파기 금지 도입: EU처럼 의류·전자제품 등 분야에서 미판매 상품 파기를 금지하고 폐기 물량을 공시하게 하는 조항을 마련한다. 과잉 생산 구조를 설계·재고 단계에서 억제하는 규제다.

제도

지속가능디자인 국가 프레임워크 정립: 산업정책·국토환경정책·R&D 정책 전반에 지속가능디자인의 정의와 실행 원칙을 수립한다. 탄소중립 전략, ESG 경영 지원, 순환경제 정책에 디자인 전략 항목을 명시한다.
디지털 제품 여권(DPP) 도입 준비: EU ESPR이 도입하는 DPP 체계에 한국 기업이 대응할 수 있도록 산업부·환경부·KIDP가 공동으로 가이드라인과 지원 체계를 마련한다. EU 수출 기업에는 ESPR 준수가 이미 다가온 의무다.
공공조달 지속가능디자인 우선 적용: 21번(공공조달 가치기반 발주)과 연계해, 공공 건축·제품·서비스 조달 시 지속가능디자인 기준 충족을 평가 항목으로 의무화한다. ESPR도 녹색 공공조달을 핵심 이행 수단으로 삼는다. 공공부문이 지속가능디자인의 선도 수요자가 되는 구조를 만든다.

정책

지속가능디자인 인증·세제 혜택 연계: 지속가능디자인 지원사업을 인증제로 발전시키고, 인증 취득 기업에 공공조달 우대, 세액공제, R&D 가점을 연계한다. 스웨덴 수리 세제처럼 지속가능한 설계·소비가 경제적으로 유리한 구조를 만들되, 제도의 일관성과 예측 가능성을 함께 확보한다.
수리권 도입 검토: 영국·EU의 수리권 제도를 참조해 주요 소비재(가전·전자기기)의 예비부품 공급 의무, 수리 가능성 표시 의무를 도입한다. 순환경제법 제20조 대상제품 목록을 입법·고시로 구체화하는 방식이 출발점이 될 수 있다.
지속가능디자인 R&D 독립 트랙 신설: R&D 과제 분류에 지속가능디자인 전용 트랙을 신설한다. 제품 수명 연장 설계, 생분해 소재 적용, 모듈화 설계, 에너지 소비 최소화 설계를 목표로 하는 과제를 별도 지원한다.

사업

EU ESPR·수리권 대응 중소기업 지원: EU 시장에 수출하는 국내 중소기업이 ESPR·수리권 요건을 충족하도록 DPP 구축, 에코디자인 요건 분석, 제품 재설계를 지원하는 전담 사업을 운영한다. ESPR은 EU에 제품을 판매하는 모든 기업에 적용된다.
지속가능디자인 교육 강화: 국내 디자인 교육과정에 LCA(전과정평가), 순환경제 원칙, 에코디자인 방법론을 필수 과목으로 편입하고, 재직 디자이너 대상 재교육 프로그램도 운영한다.
지속가능디자인 우수 사례 아카이브: 지속가능디자인 지원사업의 성과를 체계적으로 아카이빙하고 공개한다. 어떤 접근이 효과적이었는지를 공유하는 것이 업계 전반의 전환을 가속한다.

4. 기대효과

단기: 공공조달에 지속가능디자인 기준이 적용되면서 기업들이 설계 방식을 바꾸기 시작한다. EU ESPR·수리권 대응 지원으로 EU 수출 기업이 글로벌 지속가능성 기준에 맞는 역량을 구축한다.

중기: 지속가능디자인 인증제와 세제 혜택이 연계되면서 자발적 전환이 확대된다. 수리권 도입으로 제조사들이 수리 가능한 제품을 설계하기 시작한다. 한국형 에코디자인 요건이 업종별로 구체화된다.

장기: 한국 제품의 기본 설계 기준이 지속가능성을 포함하게 된다. EU ESPR처럼 지속가능한 설계가 시장 진입의 기본 요건이 되는 구조가 만들어진다. 설계 단계에서 환경 영향을 제어하는 역량이 한국 산업의 새로운 경쟁력이 된다.

이 포스팅과 연결된 주제

공공조달 가치기반 발주 전환 — 공공조달이 지속가능디자인 수요를 만든다
패키지 디자인 혁신으로 제조업 경쟁력 강화 — 패키지의 친환경화가 교차점
서비스R&D 투자 확대 — 지속가능 서비스 설계도 R&D의 대상
기업 디자인 활용률 제고 — 지속가능디자인은 기업 역량의 새 차원

참고 자료 — 국제기구·정부·연구기관: EU Regulation (EU) 2024/1781(ESPR), 2024.6.13. 채택·2024.7.18. 발효; ESPR 2025–2030 워킹플랜(COM(2025) 187, 2025.4.16.); 미판매 의류·신발 파기 금지 2026.7.19.(대기업) / Directive (EU) 2024/1799(수리권 지침), 2024.6.13. 채택·회원국 적용 2026.7.31. / European Commission, ESPR 절감 전망(1차에너지 1.32억 톤·CO₂ 2.6억 톤·일자리 20만 개) 및 '설계 단계 환경영향 최대 80% 결정' / 환경부, 「순환경제사회 전환 촉진법」(2024.1.1. 시행, 제20조 2025.1.1. 시행), 산업통상부·한국디자인진흥원 「지속가능디자인지원사업」(2024·2025) / 영국 The Ecodesign for Energy-Related Products and Energy Information Regulations 2021(SI 2021/745), 예비부품 최소 7~10년 공급 의무 / 스웨덴 수리 서비스 부가세(2017년 12% 인하, 2022.7~2023.3 한시 6%, 2023.4 환원) / 덴마크디자인센터(DDC), 순환사회 미션(2021~) 및 노르딕 순환디자인 프로그램(2024) — 관련 저작(배경): 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025); 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.06. 윤성원 + 클로드

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(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

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28. 초고령사회 대응 디자인 전략 수립

Service Design — Tue, 19 May 2026 06:32:26 +0900

초고령사회 대응 디자인 전략 수립

고령자를 위한 설계가 모두를 위한 더 나은 사회를 만든다

핵심 문제

2024년 12월 23일, 한국의 65세 이상 인구가 주민등록 인구의 20.0%를 돌파했다. 유엔 기준 초고령사회 공식 진입. 세계에서 가장 빠른 속도로. 1년 뒤인 2026년 3월, 정부는 '의료·요양 등 지역 돌봄의 통합지원에 관한 법률(돌봄통합지원법)'을 전국에 전면 시행했다. 제도의 틀은 빠르게 갖춰지고 있다.
그러나 대부분의 공공서비스와 도시 인프라는 여전히 평균적 중장년 기준으로 설계되어 있다. WHO 노인친화도시 글로벌 네트워크에는 57개국 1,739개 도시가 가입해 있지만, 한국은 국가 차원의 통합 전략이 없다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

2024년 12월 — 공식 초고령사회 진입, 그리고 그 이후

행정안전부에 따르면 2024년 12월 23일, 국내 65세 이상 주민등록 인구가 1,024만 4,550명으로 전체 주민등록 인구(5,122만 1,286명)의 20.0%를 넘어섰다. 유엔 기준(65세 이상 인구 20% 이상)의 '초고령사회'에 공식 진입했다.
통계청이 2025년 9월 발표한 「2025년 고령자 통계」는 이 추세를 다시 확인했다. 2025년 65세 이상 고령인구는 1,051만 4천 명으로 전체 인구의 20.3%를 차지해, 고령인구 비중이 20%를 넘어선 것은 이때가 처음이다. 같은 전망에 따르면 이 비중은 2036년 30%, 2050년에는 40%를 넘어선다. 고령자 가구는 이미 618만 7천 가구(전체의 27.6%)에 이르렀다.
한국의 초고령화 속도는 세계 최고다. 고령화사회(7%, 2000년)→고령사회(14%, 2017년)→초고령사회(20%, 2024년)까지 한국은 24년이 걸렸다. 같은 7%→20% 전환에 프랑스 154년, 미국 89년, 일본 36년이 걸린 것과 비교된다(보험연구원 등 표준 추계). 사회 시스템이 적응할 시간이 없었다.

설계는 아직 '평균'에 머물러 있다

빠른 인구 전환에도 불구하고, 공공 인프라와 서비스의 설계 기준은 여전히 건강한 중장년 성인을 전제로 한다.
신호등 보행 시간은 빠른 걸음걸이 기준이다. 키오스크 글씨는 작고 메뉴는 복잡하다. 공공 앱은 디지털 리터러시가 낮은 고령자가 다루기 어렵다. 의료 안내문은 전문 용어로 가득하다. 복지 혜택 신청은 온라인 절차를 이해해야만 가능하다. 하나하나는 작은 불편처럼 보이지만, 고령자의 하루는 이런 장벽들로 빼곡하다.
한국법제연구원은 2024년 연구에서 고령친화도시 관련 현행 제도의 한계로 실질적인 정책·제도적 효과가 미흡하다고 진단했다. 정부와 지방자치단체가 대응 방안을 구상해도 현행 법제의 틀 안에서 실질적 변화를 만들기 어렵다는 것이다.

제도는 움직이기 시작했다 — 돌봄통합지원법 전국 시행

2024년 3월 제정된 돌봄통합지원법이 2026년 3월 27일 전국 모든 시군구에서 전면 시행됐다. 노쇠·장애·질병 등으로 일상생활에 어려움을 겪는 사람이 병원이나 시설이 아니라 '살던 곳'에서 의료·요양·돌봄 서비스를 통합적으로 받을 수 있도록 하는, 지역사회 중심 돌봄체계로의 전환이다. 보건의료, 건강관리, 장기요양, 일상생활돌봄, 가족 지원의 5개 영역을 시·군·구가 중심이 되어 연계한다.
성과의 근거도 있다. 2023~2024년 시범사업 분석 결과, 통합돌봄 대상자의 요양병원 입원 가능성은 61%, 요양시설 입소 가능성은 87% 줄어든 것으로 나타났다. '에이징 인 플레이스(Aging in Place)'가 구호가 아니라 측정 가능한 정책 효과임을 보여준 셈이다.
법적 기반은 마련됐다. 이제 관건은 분절적으로 운영돼 온 의료·요양·복지를 고령자 입장에서 '하나의 경험'으로 통합하는 설계다. 서비스가 법으로 연결됐다고 해서 사용자가 그 흐름을 자연스럽게 경험하는 것은 아니다. 칸막이를 없애는 일은 행정 통합을 넘어 서비스 디자인의 과제다.

디지털 돌봄의 성과와 확산 과제

서울시는 2024년 3월 AI·로봇·IoT를 활용한 스마트 돌봄 서비스를 본격 추진한다고 발표했다. 홀몸 노인을 위한 '반려로봇'(말벗·긴급구조), 요양시설 입소 어르신을 위한 재활로봇, 스마트복지관·스마트경로당 조성이 그 내용이다.
2025년 서울시 스마트 안부확인 서비스 사업 예산은 7억 9,400만 원이며, 고립 위험가구 2만 8,000가구가 대상이다. AI 돌봄 로봇 실증 연구에서 매일 수시로 대화 기능을 사용하는 노인 비율이 58.8%로 나타났고, 중등도 이상의 우울 증상이 통계적으로 유의미하게 완화된 것이 확인됐다.
서울시의 시도는 주목할 만하다. 그러나 서울과 비서울의 격차, 지자체 간 격차, 기술과 비기술 서비스 간 통합의 부재는 여전히 과제다. 전국적 확산을 위한 국가 전략이 없다는 문제는 해소되지 않았다.

노인 빈곤과 사회적 고립 — 구조적 문제

초고령사회에서 한국이 직면한 문제는 돌봄 수요만이 아니다. 2020년 기준 65세 이상 노인 소득 중 연금 등 공적이전소득 비중은 30%로, OECD 평균 57.3%의 절반 수준이다. 2023년 기준 66세 이상 은퇴연령층의 상대적 빈곤율은 39.8%에 이른다. 일하는 노인의 비율은 높지만 노인 빈곤도 높다는 뜻이다. 설계의 문제가 단순한 서비스 접근성이 아니라 경제적 구조와도 연결됨을 보여준다.

2. 국내외 사례

WHO — GNAFCC, 57개국 1,739개 도시의 글로벌 표준

WHO 노인친화도시 글로벌 네트워크(GNAFCC)에는 2026년 3월 기준 57개국·지역 1,739개 도시와 커뮤니티가 가입해 있다(PAHO 브라질 가입 발표 기준). 2024년 4월 51개국 1,542개에서 빠르게 성장해 온 네트워크다.
WHO는 노인친화도시의 8대 영역을 제시한다. ①야외공간 및 건물 ②교통 ③주거 ④사회참여 ⑤사회적 존중과 포용 ⑥시민참여와 고용 ⑦의사소통과 정보 ⑧지역사회 지원과 보건서비스. 이 8개 영역 전부가 '디자인'의 문제다. 공간 설계, 이동 경험, 정보 전달, 서비스 구조가 모두 디자인 과제다.
2026년 6월 16~18일에는 제3차 세계 고령친화도시 대회가 스페인 산세바스티안에서 열린다. WHO가 공동 후원하는 이 자리는 네트워크 창설 이후의 진전을 점검하고 '유엔 건강노화 10년(2021–2030)'의 전반기를 결산하는 국제 무대다. 국가 차원의 전략을 가진 나라들이 경험을 공유하는 동안, 한국은 참여 주체조차 분명하지 않다.
미주 지역만 18개국 1,000개 이상의 도시가 네트워크에 가입해 전체의 절반 이상을 차지한다(PAHO).
한국은 8개 광역지자체와 55개 기초지자체가 개별적으로 가입해 조례를 만들고 실행 계획을 수립하고 있다. 개별 참여는 적지 않지만, 이를 묶어내는 국가 차원의 통합 프로그램은 없다. 가입 지자체가 늘수록 오히려 '조정자 없는 분산'의 문제가 뚜렷해진다.

일본 — Society 5.0과 실버 이코노미 전략

일본은 한국보다 앞서 초고령사회를 경험한 나라다. 2024년 기준 65세 이상 인구 비율이 약 29%에 이른다. 일본 정부의 'Society 5.0' 전략은 IoT·AI·로봇 기술이 고령화 문제를 해결하는 '초스마트 사회'를 비전으로 제시한다. 의료·개호·이동·생활지원 전 영역에서 기술과 인간의 협력을 설계의 중심에 놓는다.
일본의 실버 이코노미 접근은 한국에 핵심 교훈을 준다. 고령자를 복지 수혜자가 아닌 소비자이자 혁신의 동반자로 본다. 고령자의 필요를 해결하는 제품·서비스가 글로벌 시장에서 경쟁력이 있다.
※ 실버 이코노미 시장 규모는 정의에 따라 추정치 편차가 크다. 60세 이상을 대상으로 한 민간 시장(공공지출 제외)은 2025년 약 4.2조 달러로 추정되며, 전 세계 60세 이상 인구가 2050년 20억 명을 넘어서면서 빠르게 성장할 것으로 전망된다(Silver Economy Market Report, 2025).
일본은 2014년 관련법 개정으로 각 도도부현이 '지역의료구상(地域医療構想)'을 수립하도록 했다. 2025년을 목표 시점으로 지역별 필요 병상 수를 추계하고, 급성기 병상이 과잉 공급된 지역에서 회복기·만성기 등으로 병상 기능을 전환하는 계획을 사전에 설계하는 방식이다.

서울시 — 에이지테크 도입의 현재

서울시는 2024년 로봇·AI·IoT를 활용한 스마트 돌봄을 본격화했다. 반려로봇이 홀몸 어르신의 말벗이 되고 쓰러짐 등 긴급상황 발생 시 119에 자동 연락한다. 요양원에서는 배변처리와 세정을 자동으로 돕는 로봇이 도입됐다. 스마트복지관에는 두뇌향상 콘텐츠를 탑재한 돌봄로봇, 스마트테이블, 디지털드로잉 공간이 구성됐다.
서울시가 'Age-Tech Nation'을 표방하며 로봇·원격진료·스마트하우징으로 독립적 노후생활을 지원한다는 점은 국제적으로도 주목받고 있다. 그러나 이 시도가 서울 이외 지역으로 확산되려면 국가 차원의 전략과 표준, 예산 지원이 필요하다.

캐나다 — 국가 프로그램으로 체계화

캐나다는 지방 단위에서 시작한 Age-Friendly Communities 이니셔티브를 국가 프로그램으로 체계화한 사례다. 연방정부가 노인 사회참여 프로그램을 통해 지역사회 노인친화 사업을 재정 지원하고, 각 주에서는 주 차원의 전략을 수립해 실행한다. '지자체→주→연방'의 학습 순환이 체계화된 구조다. 토론토, 밴쿠버 등의 도시는 IoT와 데이터를 통합한 스마트 연령친화 도시 계획을 추진하고 있다.

미국 — 미주 지역 최대 네트워크

PAHO(미주보건기구)에 따르면 2026년 기준 미주 지역에서만 18개국 1,000개 이상의 도시가 WHO GNAFCC에 가입해 네트워크의 절반 이상을 차지한다. 브라질, 캐나다, 칠레, 멕시코, 미국이 가입 도시 수 상위를 이룬다. 미국 NIA(국립노화연구소)도 에이지테크 관련 자금 지원을 확대하며 실버 이코노미를 혁신과 투자의 영역으로 공식화했다.

3. 제안

법

고령친화도시 조성 특별법 제정: 현행 법제의 한계를 넘어, WHO GNAFCC 참여와 국가 노인친화도시 프로그램 수립의 법적 근거를 마련한다. 국가 차원의 목표 설정, 부처 간 협력 의무, 지자체 지원 체계, 성과 모니터링을 법에 담는다. 돌봄통합지원법이 '돌봄'을 다뤘다면, 이 법은 '도시·공간·정보·이동' 등 생활환경 전반을 다룬다.

고령자 디자인 기준 법제화: 신규 공공 건물·공간·교통·디지털 서비스는 WHO GNAFCC 8대 영역 기준을 충족하는 설계를 의무화한다. 시력·청력·인지·이동 능력 변화를 반영한 디자인 기준을 법령에 명시한다.

제도

국가 노인친화도시 프로그램 신설: 국토부·보건복지부·행안부·디지털정부 부문이 공동으로 WHO 가이드라인에 기반한 국가 프로그램을 수립한다. 가입 지자체에 국비 지원, 우수 사례 공유 플랫폼, 정기 성과 평가 체계를 갖춘다. 캐나다처럼 지자체의 경험이 국가 표준으로 축적되는 구조를 만든다. 이미 가입한 63개 지자체의 개별 경험을 묶어낼 조정자가 필요하다.

에이지테크 국가 전략 수립: 서울시의 시도를 전국으로 확산하기 위한 국가 에이지테크 로드맵을 수립한다. '고령자 돌봄 기술(CareTech)'을 핵심 우선과제로 설정하고 정책·투자 지원을 집중한다.

고령자 참여 설계 의무화: 공공 인프라·서비스·디지털 시스템 설계 단계에 고령자를 리드유저로 참여시키는 구조를 의무화한다. 27번(포용디자인 기준 의무화)과 연계해, 극단적 사용자로서 고령자의 경험이 설계의 시작점이 되도록 한다.

정책

디지털 고령자 포용 정책 강화: 19번(디지털 전환의 역설)과 연계해, 공공 디지털 서비스에 오프라인 대체 수단을 의무 제공한다. KRDS 고령자 간편 모드를 기본값으로 적용하고, 서울시의 '찾아가는 디지털 체험버스' 모델을 전국으로 확산한다.

실버 이코노미 신성장 산업화: 고령자 친화 제품·서비스를 신성장 산업으로 지정한다. 에이지테크(돌봄 로봇, 원격의료, 스마트홈, 인지 지원 기술)를 국가 전략 R&D로 추진한다. 빠르게 성장하는 글로벌 실버 이코노미에서 한국이 선도적 역할을 할 수 있는 전략을 수립한다.

에이징 인 플레이스(Aging in Place) — 법에서 '경험'으로: 돌봄통합지원법으로 살던 곳에서의 통합 돌봄이 제도화됐다. 이제 과제는 주거 환경 개조 지원, 커뮤니티 케어, AI·로봇 기반 방문 서비스를 고령자 중심의 '단일 경험 흐름'으로 설계하는 일이다. 법이 연결한 서비스들이 사용자에게는 여전히 따로 놀지 않도록, 시군구 단위 통합 창구와 안내 체계, 서비스 여정 설계를 의무화한다.

사업

고령자 일상 동행 리서치 정례화: 공공기관 담당자가 고령자와 함께 하루를 보내며 공공서비스 접점의 불편을 직접 경험하는 리서치를 의무화한다. 버스 타기, 키오스크 사용, 민원 신청, 복지관 이용. 이 경험이 정책 개선의 출발점이 된다.

에이지테크 국내 실증 허브 구축: 서울 외 지역(농촌·소도시 포함)에 에이지테크 실증 허브를 구축한다. 돌봄 로봇, AI 안부 서비스, 스마트홈 기술을 실제 거주 환경에서 검증하고 전국 확산 표준 키트로 만든다.

WHO GNAFCC 국가 프로그램 가입 추진: 지자체 개별 가입에서 국가 프로그램 차원 참여로 격상한다. 2026년 6월 산세바스티안 세계대회를 계기로 국제 네트워크에서 성과와 경험을 공유하며 한국의 에이지테크 역량을 글로벌에 알리는 기회로 삼는다.

4. 기대효과

단기: 국가 노인친화도시 프로그램이 수립되면서 지자체의 개별 시도가 체계화되고 지원이 공식화된다. 서울시의 에이지테크 경험이 표준 키트로 만들어져 다른 지자체로 확산되기 시작한다. 돌봄통합지원법으로 연결된 서비스의 '경험 설계' 기준이 마련되고, 공공 디지털 서비스의 고령자 접근성 기준이 강화된다.

중기: 에이지테크 국가 전략이 자리를 잡으면서 한국이 초고령사회 대응 기술의 글로벌 선도국으로 부상한다. 실버 이코노미를 겨냥한 혁신 기업이 성장하면서 고령자 친화 제품·서비스 수출이 확대된다. 에이징 인 플레이스 정책으로 시설 의존 대신 지역사회 중심의 고령자 생활 기반이 강화된다.

장기: 2050년 인구의 40%가 고령자인 사회를 위한 설계 기반이 갖춰진다. 고령자가 배제되지 않는 공공서비스와 도시 환경이 만들어진다. 일본의 Society 5.0처럼, 한국의 초고령사회 대응 경험이 다른 나라들이 배우는 글로벌 모델이 된다. 고령화가 위기가 아닌 혁신과 성장의 기회로 전환된다.

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포용디자인 기준 의무화 — 고령자는 가장 중요한 극단적 사용자
공공서비스 기본값 대조정 — 고령자를 위한 기본값 자동 적용
디지털 전환의 역설 극복 — 디지털화가 고령자를 배제하는 문제
사회적 약자 중심의 정책 설계 — 고령 빈곤 문제와의 연결

참고 자료: 행정안전부, 주민등록 인구 통계(2024.12.23.) / 통계청, 「2025년 고령자 통계」(2025.9.) 및 장래인구추계 / 한국법제연구원, 「WHO의 고령친화도시(Age-Friendly Cities) 가이드라인에 따른 법제수용방안 연구」(2024) / 보건복지부, 의료·요양 등 지역 돌봄의 통합지원에 관한 법률(돌봄통합지원법, 2024.3. 제정·2026.3.27. 전국 시행) 및 시범사업 성과 분석 / WHO GNAFCC 가입 도시 현황(2024.4: 51개국 1,542개) / PAHO, "With support from PAHO, Brazil joins the WHO Global Network…"(2026.3., 57개국 1,739개·미주 18개국 1,000개 이상) / 제3차 세계 고령친화도시 대회(산세바스티안, 2026.6.16–18) / 서울특별시, 「어르신 돌봄도 스마트하게: AI·로봇 스마트 돌봄 서비스」(2024.3.) 및 스마트 안부확인 서비스 사업(2025년 예산 7억 9,400만 원) / 한국지능정보사회진흥원(NIA), 「고령화 사회 에이지테크(AgeTech) 기술 및 정책 현황」(2024) / Silver Economy Market Report 2025

2026.06.06. 윤성원 + 클로드

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(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

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27. 포용디자인 기준 의무화

Service Design — Tue, 19 May 2026 06:18:31 +0900

포용디자인 기준 의무화

소수를 위한 설계가 모두를 위한 혁신이 된다

핵심 문제

지금 우리가 쓰는 자막은 원래 청각장애인을 위한 것이었다. 그런데 시끄러운 식당, 지하철, 도서관에서 모두가 그것을 쓴다. 타자기는 앞을 보지 못하는 친구가 글을 쓰게 하려고 만들어졌고, 굽은 빨대는 누워 있는 환자를 위해 고안됐다. 소수를 위해 설계한 것이 결국 모두의 표준이 됐다. 이것이 '커브컷 효과'다 — 휠체어를 위해 낮춘 보도 턱을 유아차·여행가방·자전거를 끄는 모두가 함께 쓰는 현상. 극단적 사용자의 불편을 풀면, 결국 모두가 편해진다. 그래서 극단적 사용자가 디자인의 시작점이어야 한다. 소수를 위한 설계가, 모두를 위한 혁신이 된다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

평균을 위한 디자인의 한계, 그리고 커브컷 효과

지금까지의 디자인은 비용편익이 가장 높은 '평균을 위한 설계'를 해왔다. 그 결과 평균에서 벗어난 사람들 — 장애인, 노인, 아동, 비표준 체형, 비모국어 사용자 — 은 제품과 서비스에서 구조적으로 소외됐다. 문제는 이 소외가 '소수의 불편'으로 축소되어 좀처럼 의제가 되지 못한다는 점이다. 대부분의 사람은 적당히 건강해서 그 불편을 치명적으로 느끼지 못하고, 불편을 발견하는 사람은 그 불편에 민감한 사람뿐이다.
그런데 역설이 있다. 소수를 위한 설계는 자주 모두를 위한 표준이 된다. 이를 '커브컷 효과(curb cut effect)'라 부른다. 휠체어 이용자를 위해 보도 턱을 낮췄더니, 유아차를 미는 부모, 여행가방을 끄는 사람, 자전거 이용자 모두가 그 혜택을 누리게 된 데서 나온 말이다. 텔레비전 자막은 청각장애인을 위해 만들어졌지만 지금은 시끄러운 공간에서 누구나 사용하고, 음성-문자 변환 기술은 타이핑이 어려운 사람을 위해 시작됐지만 오늘날 모두가 음성비서로 쓴다. 타자기조차 앞을 보지 못하는 이가 글을 쓰게 하려는 시도에서 출발했다.

극단적 사용자가 혁신의 출발점

여기서 포용디자인의 핵심 원리가 나온다. 극단적 사용자의 불편을 해결하면 결국 모두가 편해진다. 장애인·노인·난독인·아동처럼 평균에서 벗어난 이들을 위한 설계가, 일시적 부상이나 상황적 제약을 겪는 모든 사람에게 더 나은 디자인이 된다. 이것이 단순한 윤리가 아니라 비즈니스 논리임을 OXO를 비롯한 여러 사례가 증명한다. 평균을 기준점으로 삼으면 혁신이 멈추지만, 가장 까다로운 사용자를 기준점으로 삼으면 모두를 위한 혁신이 시작된다.

한국의 제도적 현실 — 삼원화 위기

한국의 포용디자인 관련 법제는 이미 분산돼 있다. 장애인·노인·임산부 등의 편의증진 보장에 관한 법률(편의증진법)은 보건복지부 소관으로 시설의 물리적 접근성을, 공공디자인의 진흥에 관한 법률은 문화체육관광부 소관으로 공공디자인의 심미성·기능성을, 산업디자인진흥법은 산업통상부 소관으로 제품·서비스디자인을 규율한다. 부처도 기준도 따로 논다.
여기에 유니버설디자인 관련 별도 입법 논의가 더해지면서 '삼원화' 우려가 커지고 있다. 취지는 중요하지만, 새 영역이 생길 때마다 별도 법을 만들면 관장 부처가 또 갈라지고 현장 혼란이 커진다. 디자인 영역이 확장될 때마다 법을 신설하는 방식으로는 통합 전략이 영구히 불가능하다. 포용디자인은 '새 법'이 아니라 '기존 디자인 법제 안에 포함되는 원칙'으로 다뤄야 한다.

디지털 접근성의 위기 — 홈페이지 95.9%가 오류

포용디자인 문제는 물리적 공간에 국한되지 않는다. WebAIM의 'WebAIM Million' 조사에 따르면, 전 세계 상위 100만 개 홈페이지 중 WCAG(웹 접근성 지침) 오류가 검출된 비율은 2025년 94.8%였고, 가장 최근인 2026년 보고서에서는 95.9%로 다시 높아졌다(페이지당 평균 검출 오류 56.1개). 사실상 거의 모든 웹사이트가 장애인의 접근을 막고 있는 셈이다. 한국 공공·민간 웹사이트도 예외가 아니다.
이것은 비용이 아니라 놓치고 있는 시장이다. 영국에서 장애인이 있는 가구의 소비력('퍼플 파운드')은 연간 약 2,740억 파운드로 추산되며(영국 의회 여성평등위원회), 이 가운데 접근성이 떨어지는 웹사이트를 포기하면서 잃는 매출('클릭어웨이 파운드')만 연 약 171억 파운드에 이른다. 접근성은 복지가 아니라 경제적 기회다.

포용디자인이 시장을 만든다

고령화가 이 흐름을 가속한다. EU 인구 중 65세 이상 비중은 2024년 21.6%에서 2025년 22.0%로 높아졌다(Eurostat). 기능 제한을 가진 성인 비율도 전체의 4분의 1 안팎이다. 고령자와 장애인을 포함하도록 설계하는 것은 '배려'가 아니라 가장 빠르게 커지는 시장에 대응하는 전략이다. 포용디자인은 새로운 시장을 여는 열쇠다.

2. 국내외 사례

OXO Good Grips — 관절염 앓는 아내를 위한 설계가 시장을 바꾸다

OXO의 감자칼은 포용디자인의 원형 사례다. 창업자 샘 파버는 관절염을 앓는 아내가 기존 금속 감자칼을 쥐기 힘들어하는 것을 보고 문제 해결에 나섰다. 관절염 환자만을 위한 것이 아니라, 손을 다친 사람, 일시적 불편을 겪는 사람, 그저 더 나은 그립을 원하는 모든 사람을 위한 제품을 만들었다. 1990년 첫 출시 후 두툼하고 부드러운 손잡이의 Good Grips 라인은 빠르게 성장해 수백 개 제품군과 다수의 디자인상으로 이어졌다. 특정 소수를 위한 설계가 모두가 원하는 제품이 된 것이다.

Microsoft — Seeing AI와 Xbox 적응형 컨트롤러

마이크로소프트는 포용디자인을 기업 전략으로 끌어올린 대표 기업이다. 시각장애인을 위한 AI 음성 지원 앱 'Seeing AI'는 개발 초기부터 포용 관점이 반영됐다. Xbox 적응형 컨트롤러는 손 사용이 어려운 게이머도 즐길 수 있도록 설계돼, 게임을 더 넓은 사용자에게 열었다. 소수를 위한 배려가 브랜드 충성도와 자산을 강화한다는 것을 보여준 사례다.

일본 — 장애인·디자이너 협업으로 만든 제품

일본 트라이포드디자인은 뇌성마비 장애인 디자이너와 비장애인 디자이너가 협업해, 미끄러지지 않고 누구나 쥐기 쉬운 제품을 개발했다. 가장 까다로운 사용 조건을 해결한 설계가 가장 보편적인 사용성으로 이어진 사례다. 장애인 '당사자'가 의견 제공자가 아니라 설계자로 참여했다는 점이 핵심이다.

영국 — 포용디자인 툴킷의 제도화

영국 런던광역청(GLA)은 런던 전역의 공공디자인 사업에 포용디자인 체크리스트를 적용하는 구조를 운영한다. 건물·거리·대중교통·공원 등 공공 공간이 이 기준을 충족하도록 한다. 케임브리지대학교도 제품·서비스 개발에 쓸 수 있는 'Inclusive Design Toolkit'을 제공해, 포용디자인을 '선의'가 아니라 '방법론'으로 만들었다.

도쿄메트로 — 출시 전 다양성 시뮬레이션

도쿄메트로의 유니버설디자인 매뉴얼은 고령자·장애인·외국인·임산부·어린이 등 다양한 집단의 시뮬레이션으로 검증한 기준을, 신규 역사 설계와 개보수에 적용한다. '다양한 사람이 이 공간을 어떻게 경험하는가'를 설계 전 단계에서 미리 검토하는 구조다.

EU — 유럽접근성법(EAA) 2025년 전면 시행

2025년 6월 28일, EU 유럽접근성법(European Accessibility Act, EAA)이 전면 시행됐다. 전자상거래·디지털 뱅킹·전자책·대중교통 정보 서비스 등 광범위한 민간 제품·서비스에 접근성 기준을 의무화하며, 국가별로 효과적·비례적·억지력 있는 제재(국가에 따라 최대 수만~수십만 유로)를 두도록 했다. 접근성이 '복지 규제'가 아니라 '단일시장 진입 요건'이 된 것이다. EU에 제품·서비스를 공급하는 한국 기업도 직접 영향을 받는다.

3. 제안

법

포용디자인 기준 통합 법제화: 유니버설디자인 관련 법을 별도 신설하기보다, 디자인 법제 통합과 연계해 산업디자인진흥법 또는 신설 디자인기본법에 포용디자인 기준을 포괄적으로 규정한다. 모든 공공디자인 사업, 국가 조달 디자인 사업, 공공 디지털 서비스에 포용디자인 기준 충족을 의무화한다.

디지털 접근성 민간 확장 법제화: EU EAA처럼, 일정 규모 이상의 민간 디지털 서비스(전자상거래·금융·교육·의료)에도 WCAG 기준 충족을 의무화하는 근거를 마련한다. 현재 공공 웹사이트에 적용되는 접근성 기준을 민간으로 단계적으로 확장한다.

제도

'극단적 사용자' 기획 단계 참여 의무화: 공공디자인 사업과 주요 정책 서비스 개발 시 고령자·장애인·비모국어 사용자·아동을 기획 단계부터 의무 참여시킨다. 형식적 의견수렴이 아니라, 이들이 리드유저로서 설계에 실질적으로 개입하는 구조를 만든다.

포용디자인 사전 영향 평가: 도쿄메트로 매뉴얼처럼, 신규 공공 공간·서비스·디지털 시스템 출시 전 다양한 사용자 그룹 시뮬레이션으로 배제되는 집단이 없는지 사전 검토하는 영향 평가를 도입한다.

포용디자인 인증제: 포용디자인을 실천한 제품·서비스·공간에 공식 인증을 부여하고, 공공조달에서 인증 제품을 우대하는 인센티브와 결합한다.

정책

리드유저로서 극단적 사용자 지원 체계: 장애인·고령자·난독인 등이 산업적 리드유저로서 제품·서비스 개발 전 과정에 참여하는 공식 지원 체계를 만들고, 참여에 적정 보수를 지급하는 표준을 마련한다.

포용디자인 경제성 실증 R&D: 포용디자인의 경제·사회 성과를 입증하는 정부 지원 R&D를 추진한다. OXO의 성장, EAA의 시장 확대 효과처럼 포용디자인이 비용이 아닌 투자임을 국내 데이터로 실증한다.

국가 디자인 전략에 포용성 지표 포함: 활용률·경제적 가치 중심의 국가 디자인 목표에 포용성 지표(공공서비스 접근성 지수, 인증 제품 비율, 고령자·장애인의 공공서비스 이용률)를 추가한다.

사업

한국형 포용디자인 국가 표준 가이드라인: 영국 GLA 툴킷, 도쿄메트로 매뉴얼을 참조해 건물·공간·제품·서비스·디지털을 포괄하는 한국형 포용디자인 표준 가이드라인을 개발한다.

포용디자인 전문가 양성: 극단적 사용자 리서치, 접근성 평가, 다양성 시뮬레이션 등 포용디자인 방법론을 가르치는 전문가 양성 과정을 KIDP와 대학이 공동 운영한다.

당사자 참여 협업 모델 확산: 일본 트라이포드디자인처럼 장애인 당사자가 설계자로 참여하는 협업 구조를 지원하는 프로그램을 운영한다.

4. 기대효과

단기: 포용디자인 기준이 공공 사업에 의무화되면서, 신규 공공서비스가 기획 단계부터 다양한 사용자를 고려하게 된다. 극단적 사용자 참여 의무화로 그동안 포착되지 않던 배제 문제가 사전에 발견된다.

중기: 포용디자인 인증제가 정착하면서 민간도 접근성을 경쟁력으로 인식한다. EAA처럼 접근성이 시장 참여의 기본 요건이 되는 구조가 만들어지고, 극단적 사용자를 위한 한국 기업의 제품이 글로벌 시장에서 경쟁력을 갖기 시작한다.

장기: 자막과 커브컷이 그러했듯, 소수를 위해 시작된 설계가 모두의 표준이 되는 사례가 한국에서도 쌓인다. 당연하게 여겨온 공급자 중심 설계가 하나씩 사용자 중심으로 바뀌고, 고령자·장애인·이주민·아동이 공공서비스와 일상 제품에서 구조적으로 배제되지 않는 사회가 만들어진다. 포용디자인이 복지가 아니라 혁신의 출발점이라는 인식이 산업 전반에 정착된다.

이 포스팅과 연결된 주제

디자인 법제 통합 — 유니버설디자인 별도 입법 대신 통합이라는 대안
공급자 중심 구조 혁파 — 포용디자인은 수요자 중심 설계의 극단적 표현
초고령사회 대응 디자인 전략 — 고령자는 가장 중요한 극단적 사용자
국민 경험 중심 디지털 서비스 전환 — 디지털 포용이 디지털 전환의 완성 조건

참고 자료: 커브컷 효과(curb cut effect) — 보도 턱 낮춤·자막·음성문자변환·타자기·굽은 빨대 등 장애인을 위한 설계가 보편 표준이 된 사례(PBS American Experience "The Curb Cut Effect", PolicyLink) / WebAIM, "The WebAIM Million"(2025: WCAG 오류 검출 홈페이지 94.8%·페이지당 51개; 2026: 95.9%·페이지당 56.1개) / 영국 의회 여성평등위원회, 장애인 제품·서비스 접근성 보고서 — 퍼플 파운드 약 2,740억£, 클릭어웨이 파운드 약 171억£ / Eurostat, 인구구조·고령화(EU 65세 이상 21.6%(2024)→22.0%(2025)) / EU 유럽접근성법(EAA, Directive 2019/882) 2025.6.28. 전면 시행 / OXO Good Grips 사례 및 Cambridge Inclusive Design Toolkit / Microsoft Inclusive Design·Seeing AI·Xbox Adaptive Controller / 트라이포드디자인(Tripod Design) / Greater London Authority, Inclusive Design 가이드 / 도쿄메트로 유니버설디자인 매뉴얼 / 편의증진법·공공디자인진흥법·산업디자인진흥법 / 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025) / 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.02. 윤성원 + 클로드

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(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

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26. 수출 패키지 디자인 지원 체계 구축

Service Design — Mon, 18 May 2026 23:53:13 +0900

수출 경쟁력을 위한 패키지 디자인 지원 체계 구축

K-푸드·소비재 수출 확대의 핵심 레버로서 패키지 전략

핵심 문제

같은 내용물이라도 패키지가 경험과 선택을 결정한다. 좋은 제품도 패키지가 약하면 진열대에서 외면받는다. 반대로 패키지 하나가 브랜드의 운명을 바꾸기도 한다. 2024년 K-푸드+ 수출은 130억 달러로 역대 최고, 2025년 목표는 140억 달러다. 라면이 이끌고 K-콘텐츠가 밀어준다. 그 다음 단계의 경쟁력은 패키지 디자인에서 나온다. 한류가 만든 관심을, 패키지가 구매로 전환해야 한다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

같은 제품도 패키지가 약하면 팔리지 않는다 — 트로피카나의 교훈

패키지가 제품의 운명을 좌우한다는 것을 가장 선명하게 보여준 사례가 트로피카나(Tropicana)다. 2009년 1월, 펩시코 산하의 이 오렌지주스 브랜드는 북미 1등 제품 '퓨어 프리미엄'의 패키지를 현대적으로 리디자인했다. 오렌지에 빨대를 꽂은 상징적 이미지를 빼고, 유리잔에 담긴 주스 사진으로 바꿨다. 내용물은 그대로였다. 바뀐 것은 패키지뿐이었다.
결과는 즉각적이었다. 출시 두 달 만에 매출이 20% 급감했고, 약 3,000만 달러의 손실이 났다. 소비자들이 진열대에서 '늘 사던 그 주스'를 알아보지 못했고, 새 디자인이 싸구려처럼 보인다는 반발이 쏟아졌다. 경쟁 브랜드가 그 틈을 파고들었다. 결국 두 달 만에 원래 패키지로 되돌렸고, 리디자인·광고·매출 손실을 합쳐 5,000만 달러 이상을 잃었다. 흥미롭게도 2024년 트로피카나가 또 한 번 용기 형태를 바꿨을 때도 매출이 두 자릿수로 하락하며 같은 교훈이 반복됐다.
이 사례가 말하는 것은 분명하다. 같은 품질의 제품이라도, 패키지가 소비자와의 연결을 놓치는 순간 매출이 무너진다. 패키지는 '내용물을 담는 용기'가 아니라 '소비자가 제품을 인식하고 선택하는 경험 그 자체'다. 강력한 제품을 가지고도 패키지가 약하면, 그 제품은 선택받지 못한다.

패키지가 곧 브랜드 자산이 된다 — 코카콜라와 바나나맛 우유

반대 방향의 증거도 있다. 코카콜라의 굴곡진 병은 "어두운 곳에서 만져도, 깨진 조각만 봐도 알아볼 수 있어야 한다"는 조건에서 1915년에 태어났다. 모방품으로부터 브랜드를 지키려는 디자인이었지만, 110년이 지난 지금 세계에서 가장 인정받는 패키지 브랜드 자산이 됐다. 한국 빙그레의 바나나맛 우유도 항아리 모양 용기로 1974년 출시 이후 50년 넘게 대표 제품의 자리를 지킨다. 패키지가 제품보다 오래 기억되는 것이다. 패키지 디자인에 대한 전략적 투자가 얼마나 긴 수명의 자산을 만드는지 보여준다.

패키지 혁신이 곧 사용 경험 혁신이다 — 더치보이

패키지는 보호 용기가 아니라 사용 경험이라는 점을 보여준 사례가 더치보이(Dutch Boy) 페인트다. 원통형 금속 통이라는 100년 관행을 깨고 손잡이가 달린 평평한 플라스틱 용기로 바꿨다. 들기 편하고, 따르기 쉽고, 보관 공간도 줄었다. 출시 후 판매가 크게 늘었고, 패키지 혁신이 그 자체로 강력한 경쟁 우위가 됨을 증명했다. 마케팅 전문가 세스 고딘은 이를 "아무도 의심하지 않던 것을 의심한 것"이라고 평했다. 공급자가 당연하게 여기던 형태를 사용자 경험 관점에서 다시 보는 것이 혁신의 출발이다.

K-푸드 130억 달러, 다음 경쟁력은 패키지다

2024년 K-푸드+(농식품+전후방산업) 수출은 130억 3,000만 달러로 역대 최고를 기록했다(농식품 99억 8,000만 달러, 전후방산업 30억 5,000만 달러). 라면이 12억 4,000만 달러로 전년 대비 31% 급증하며 성장을 이끌었고, 과자·음료·쌀가공식품·김치 등 14개 품목이 역대 최고치를 경신했다. SNS 입소문과 현지 유통망 확대가 이 성장을 떠받쳤다. 2025년 목표는 140억 달러다.
이 성장의 다음 단계를 결정하는 것이 패키지 디자인이다. K-푸드·K-팝·K-드라마로 글로벌 관심이 최고조인 지금이 패키지 경쟁력을 끌어올릴 적기다. 한류가 만들어준 관심을, 진열대 앞에서 '구매'라는 결정타로 전환하는 것이 패키지의 몫이다.
문제는 격차다. 대기업(삼성전자 에코 패키지, 아모레퍼시픽·클리오 등)은 세계적 수준이지만, 수출 중소기업 식품·소비재의 패키지는 해외 바이어 기준에 못 미치는 경우가 많다. 좋은 제품을 만들고도 패키지에서 밀리는 것이다. 트로피카나의 교훈은 한국 수출 중소기업에 그대로 적용된다.

2. 국내외 사례

한국 — 삼성전자 에코 패키지, 친환경이 경쟁력이 되다

삼성전자는 2020년 라이프스타일 TV '더 프레임' 포장재에 업사이클링을 적용한 '에코 패키지'를 도입했다. 배송 후 버려지던 골판지 상자를 반려동물 용품이나 소형 가구로 다시 만들 수 있도록 디자인했다. 패키지 혁신이 ESG와 브랜드 가치를 동시에 높이는 전략이 됨을 보여준 사례다. 패키지가 '버리는 것'에서 '다시 쓰는 것'으로 재정의됐다.

한국 — K-뷰티, 패키지로 글로벌 시장을 열다

K-뷰티의 글로벌 성공에는 패키지 디자인이 핵심 역할을 했다. 투박하고 무거운 디자인을 세련되고 슬림하게 개선해 호응을 얻은 사례, 독특한 패키지와 품질로 해외에서 성공한 색조 브랜드 등은, 패키지가 단순 포장이 아니라 글로벌 진출의 무기임을 보여준다. K-푸드가 참고해야 할 바로 앞 단계의 성공 모델이다.

일본 — 패키지로 프리미엄을 만든다

일본은 패키지를 통한 프리미엄화 전략의 모범이다. 편의점 PB 상품의 패키지 품질이 해외에서도 인정받는 수준으로 올라섰고, 과자·음료·농산물 가릴 것 없이 '패키지 수준이 제품의 가격과 브랜드 가치를 결정한다'는 인식이 산업 전반에 깔려 있다. 같은 내용물도 패키지로 격을 높이는 접근이다.

미국 — 코카콜라·더치보이, 패키지가 만든 장기 가치

코카콜라의 병과 더치보이의 용기 혁신은, 패키지에 대한 전략적 투자가 수십 년에 걸친 브랜드 자산과 시장 우위로 돌아온다는 것을 보여준다. 단기 비용이 아니라 장기 투자로 패키지를 다뤄야 하는 이유다.

덴마크· EU — 수출·규제 대응형 디자인 지원

덴마크를 비롯한 디자인 강국은 수출 경쟁력 강화를 위해 패키지를 포함한 제품 디자인을 정부가 지원하는 전통이 있다. 동시에 EU는 포장·포장폐기물 규정(PPWR)을 통해 2030년을 향해 재활용성·재사용·과대포장 억제를 단계적으로 의무화하고 있다. 친환경 패키지가 '선택'이 아니라 '수출 요건'이 되는 흐름이다. 한국 수출 전략에 패키지 디자인 지원과 친환경 전환을 함께 묶어야 하는 근거다.

3. 제안

법

수출 패키지 디자인 지원 근거 마련: 산업디자인진흥법 또는 대외무역법에 수출 중소기업의 패키지 디자인 경쟁력 강화를 위한 정부 지원 근거를 명시한다.
친환경 패키지 규제 대응과 디자인 지원 연계: EU 포장규정(PPWR), 미국 캘리포니아 SB54 등 강화되는 해외 친환경 포장 규제에 맞춰, 친환경 패키지 전환을 수출 기업에 단계적으로 요구하되 전환 비용을 함께 지원한다.

제도

K-푸드 수출 전략에 패키지 디자인 공식 편입: 농식품부의 K-푸드 수출 확대 전략에 패키지 디자인 경쟁력을 공식 항목으로 포함한다. 개별 기업이 바우처로 패키지를 개선할 통로는 있으나, K-푸드 수출 전략 차원의 패키지 디자인 고도화 목표·지표는 아직 약하다.
수출 중소기업 패키지 디자인 진단 의무화: 수출 지원 프로그램 신청 시 패키지 디자인 진단을 포함해, 해외 바이어 기준과 현재 패키지의 격차를 먼저 파악하게 한다.
우수디자인(GD) 인증의 패키지 부문 강화: KIDP의 GD 인증에서 패키지 부문을 강화하고, 인증 패키지를 K-푸드 수출 마케팅에 활용한다.

정책

수출바우처의 패키지 디자인 지원 강화·특화: 수출바우처에는 이미 '디자인 개발' 분야에 포장(패키지)디자인 메뉴가 있다. 다만 일반 디자인 서비스의 한 항목으로 묻혀 있어, 식품·소비재 수출에 특화된 패키지 트랙으로 별도 부각하고, 해외 시장·규제 대응까지 포함한 전문 수행기관 풀을 확충한다. '있는 제도'를 '쓰이는 제도'로 끌어올리는 것이 핵심이다.
시장별 맞춤형 패키지 현지화 지원: 미국·중화권·중동·유럽 등 시장별로 소비자 인식과 규제가 다르다. 시장 맞춤 현지화 전략 연구·컨설팅을 지원하고, 할랄 등 중동 시장 대응은 별도 트랙으로 운영한다.
제조-디자인전문기업 장기 협력 매칭: 중소 제조기업이 패키지 디자인 전문기업과 단발 외주가 아니라 장기 파트너십으로 협력하도록 매칭을 지원해, 패키지 역량을 내재화한다.

사업

K-패키지 디자인 어워드 신설: K-푸드·K-뷰티·K-리빙 등 분야별 우수 패키지를 선정·시상하고, SNS 확산과 결합해 K-패키지의 브랜드 가치를 글로벌에 알린다.
글로벌 패키지 벤치마킹 데이터베이스: 주요 시장에서 성공·실패한 패키지 사례를 체계적으로 수집해, 한국 기업이 참고할 레퍼런스로 제공한다. 트로피카나 같은 실패 사례도 함께 담아 '하지 말아야 할 것'을 학습하게 한다.
친환경 패키지 전환 지원 센터: 친환경 소재·디자인으로 전환하는 중소기업을 지원하는 전담 창구를 운영해, EU·미국 규제 대응과 ESG 프리미엄화를 동시에 달성하게 한다.

4. 기대효과

단기: 수출바우처의 패키지 디자인 트랙이 특화·부각되면서 중소 식품·소비재 기업의 패키지 개선이 활성화된다. K-패키지 어워드가 우수 사례를 발굴·확산하는 촉매가 된다.

중기: K-푸드 수출이 라면 중심에서 과자·음료·가공식품 등으로 넓어지는 데 패키지가 핵심 역할을 한다. 친환경 패키지 전환으로 EU·미국 규제에 선제 대응하면서 프리미엄 이미지를 함께 구축한다.

장기: K-푸드가 라면을 넘어 다양한 카테고리에서 프리미엄 브랜드로 자리 잡는다. 코카콜라 병처럼 한국 제품의 패키지 자체가 글로벌 브랜드 자산이 되는 사례가 나온다. 패키지 디자인이 한국 제조업·수출 경쟁력의 핵심 레버로 공식 인정받는다.

이 포스팅과 연결된 주제

기업 디자인 활용률 제고 — 패키지는 중소기업 디자인 활용의 최전선
디자인 인력 양성 체계 질적 전환 — 패키지 전문 인력의 양성
공공조달 가치기반 발주 전환 — 좋은 디자인을 제값에 사는 구조
정부 R&D의 서비스 분야 투자 확대 — 소비자 경험 연구로서의 패키지

참고 자료: 농림축산식품부, 「2024년 K-Food+ 수출 실적」(2025.1.7. 발표) — K-Food+ 130.3억 달러(농식품 99.8억, 전후방 30.5억), 라면 12.4억 달러(+31%), 14개 품목 역대 최고; 2025년 목표 140억 달러 / Tropicana(PepsiCo) 2009 패키지 리디자인 사례 — 출시 2개월 매출 약 20% 감소·약 3천만 달러 손실, 총 5천만 달러 이상 비용(The Branding Journal·Packaging Digest 등); 2024년 용기 변경 후 매출 재하락(Circana) / 삼성전자 에코 패키지(2020~) / 코카콜라 컨투어 보틀(1915~)·빙그레 바나나맛우유(1974~) / Dutch Boy 페인트 용기 혁신 / EU 포장·포장폐기물 규정(PPWR), 미국 캘리포니아 SB54 / 중소벤처기업부·KOTRA, 수출바우처(수출지원기반활용사업) — '디자인 개발' 분야 내 포장(패키지)디자인 메뉴 운영(exportvoucher.com) / 윤성원, 『다시 디자인』(2025) / 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025) / 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.02. 윤성원 + 클로드

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25. 디자인 인력 양성 체계 질적 전환

Service Design — Mon, 18 May 2026 23:50:48 +0900

디자인 인력 양성 체계 질적 전환
연 2만 명 과잉 배출에서 산업 수요 맞춤형 질적 성장으로

핵심 문제

한 명의 뛰어난 디자이너가 산업을, 때로는 인류의 삶을 바꾼다.
아이폰을 디자인한 조너선 아이브가 그러했다. 디자인 인재는 머릿수가 아니라 파급력으로 평가되는 자산이다.
그런데 한국은 인구 대비 디자인 전공자가 가장 많은 나라에 속한다. 대학에서 매년 약 2만 명의 디자인 전공자가 배출된다. 그런데 디자인전문기업은 만성적 구인난을 겪는다. 우수 인재가 대기업으로 가기 때문이다. 많이 배출되는데 정작 필요한 곳엔 없다. 스타일링 교육을 받았는데 현장은 서비스디자인을 요구한다. 양은 많고, 질은 부족하다. 문제는 '몇 명을 길러내느냐'가 아니라 '무엇을 길러내느냐'다. 무엇을 길러야 하는지조차 국가 차원에서 정의되어 있지 않다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

한 명의 디자인 인재가 산업을, 그리고 삶을 바꾼다

디자인 인재의 가치는 머릿수로 환산되지 않는다. 한 사람의 탁월한 디자이너가 산업 전체의 판도를, 때로는 인류의 생활 방식을 바꾼다. 조너선 아이브는 iMac·iPod·iPhone을 디자인해 파산 직전이던 애플을 세계에서 가장 가치 있는 기업으로 끌어올렸고, 스마트폰이라는 범주 자체를 새로 정의했다. 손안의 컴퓨터가 사람들이 소통하고 일하고 생활하는 방식을 바꾼 출발점에 한 명의 디자이너가 있었다. 자동차, 가전, 게임, 모바일 서비스 등 어느 산업을 보더라도, 시장을 이끄는 제품의 뒤에는 그 경험을 설계한 소수의 뛰어난 디자인 인재가 있다. 이 사실은 디자인 인력 육성 정책이야말로 경제 성장을 위해 국가적으로 중요한 과제임을 의미한다. 디자인 인재는 비용이 아니라 산업 경쟁력의 핵심 자산이며, 한 명의 역량이 만들어내는 파급력이 다른 어떤 직군보다 크다. 그렇다면 국가가 던져야 할 질문은 분명하다. 우리는 그런 인재를 길러내고 있는가. 안타깝게도 한국의 현실은 '많이 길러내지만, 그런 인재로 키우지는 못하는' 구조에 가깝다.

많이 배출되는데, 정작 필요한 곳엔 없다

한국은 매년 약 2만 명의 디자인 전공자를 배출한다. 「디자인산업통계」 기준 2023년 디자인 인력 규모가 30.7만 명인 점을 감안하면, 전체의 6%에 해당하는 신규 인력이 매년 시장에 들어오는 셈이다. 디자인 산업 규모가 한국보다 훨씬 큰 영국과 비교해도 연간 배출 규모는 비슷한 수준으로 알려져 있다. 시장 규모에 견주면 공급이 과도하다.
문제는 이 인력이 '필요한 곳'으로 가지 않는다는 데 있다. 대기업이 신입·경력 디자이너를 적극 채용하면서, 본래 디자인 서비스의 '공급자'였던 디자이너가 대기업 인하우스의 '수요 대상'으로 흡수된다. 그 결과 외부에 디자인을 공급해야 할 디자인전문기업은 만성적 구인난과 역량 약화를 겪는다. 많이 길러내지만, 그 인력이 산업 생태계 전반으로 흐르지 않고 일부에 고이는 구조다.

양보다 질 — 스타일링 교육과 현장 수요의 불일치

더 본질적인 문제는 '양'이 아니라 '질'이다. 전공자는 많이 배출되지만, 디자인학과 교육은 여전히 스타일링 위주에 머물러 융합적 역량을 요구하는 업계 수요에 충분히 부응하지 못한다는 지적이 오래 반복돼 왔다.
현장이 원하는 역량은 분명하다. 사용자 리서치, 서비스디자인, UX, 데이터 분석, AI 활용, 사회혁신 설계. 이들은 스타일링 중심 커리큘럼에서 잘 다뤄지지 않는다. 졸업생은 그래픽 도구는 능숙하게 다루지만, 문제를 정의하고 해결 방향을 설계하는 역량은 상대적으로 부족하다. 그렇다고 입사 후 현장에서 키워지는 것도 아니다. 국내 디자인전문기업의 사내 교육 인프라는 매우 취약해, 대만·영국 등에 비해 기업 내 재교육 기반이 현저히 부족하다는 진단이 나온다. 학교에서도, 기업에서도 '문제 해결 역량'을 키울 구조가 약한 것이다.

AI 시대가 더 키운 격차

이 불일치는 AI 시대에 더 커진다. KIDP의 「디자인 산업분야 생성형 AI 활용 인력실태 및 교육훈련 수요조사」(2024)는 생성형 AI가 디자인 실무에 빠르게 확산되고 있으며, 디자이너들의 AI 협업 교육 수요가 높다는 점을 확인했다. 스타일링·시안 작업의 상당 부분은 AI가 빠르게 대체해 가고 있다. 반대로 AI가 대체하기 어려운 것은 문제 정의, 사용자 이해, 서비스 설계, 전략 수립이다. 정확히 지금의 교육이 약한 영역이다. 스타일링 중심 교육 체계는 AI 시대에 더욱 부적합해진다. 길러내는 역량과 시장이 요구하는 역량의 간극이 갈수록 벌어지는 것이다.

2. 국내외 사례

영국 — 역량을 '정의'하고, 백만 명을 '재교육'한다

영국은 디자인 전공자 배출 규모가 한국과 비슷하지만, '무엇을 길러야 하는가'를 국가 차원에서 명시한다는 점이 다르다. 디자인카운슬은 2024~2025년 'Skills for Planet' 미션에서 모든 디자이너가 갖춰야 할 핵심 역량을 청사진(Blueprint)으로 지도화하고, 2030년까지 100만 명의 디자이너를 재교육(upskilling)한다는 목표를 세웠다. 그 근거가 된 그린 디자인 역량 격차 보고서(2024)는 디자이너의 71%가 관련 역량 수요 증가를 체감하지만 준비됐다고 느끼는 비율은 43%에 그친다고 진단했다 — 정확히 '수요와 역량의 미스매치'다. 학교 단계에서도 20개 교육·디자인 기관이 공동으로 디자인·기술(D&T) 교육과정 개혁을 권고하며, "창의적 문제해결·비판적 사고·적응력"을 핵심 역량으로 제시했다. 산업이 원하는 것은 도구 숙련이 아니라 문제를 푸는 능력이라는 판단이다.

싱가포르 — '디자인 역량 표준'이라는 공통 언어

싱가포르는 길러야 할 역량을 공통의 언어로 표준화한 대표 사례다. DesignSingapore와 SkillsFuture가 함께 만든 '디자인 역량 표준(Skills Framework for Design)'은 직무별로 필요한 역량(기술적 디자인, 전략·리서치, 비기술적 혁신·관리 등 융합 역량)을 정의해, 개인의 경력 설계, 기업의 채용·훈련, 교육기관의 과정 개발이 같은 기준을 공유하게 한다. 여기에 더해, 중·경력자가 산업 인정 훈련을 거쳐 디자인 직무로 전환하는 경력전환프로그램(CCP), 선도기업이 디자인 중소기업의 역량 격차를 진단하고 맞춤 훈련을 주도하는 'SkillsFuture Queen Bee' 같은 장치로 표준을 실제 훈련과 연결한다. '무엇을 기를지 정의 → 어떻게 기를지 연결'의 한 묶음이다.

덴마크 — 디자인에 전략·비즈니스 리터러시를 결합

덴마크는 디자인 교육에 전략·기업가정신을 결합하는 방향을 강화하고 있다. 왕립덴마크아카데미의 '전략디자인·기업가정신' 과정처럼, 스타일링을 넘어 비즈니스를 읽고 이해관계자와 협상하며 자기 경력을 설계하는 역량을 가르친다. 디자이너를 '시안을 만드는 사람'이 아니라 '전략을 설계하는 사람'으로 기르는 접근이다.

미국 — 스탠퍼드 d.school, '문제 해결자'를 기른다

스탠퍼드 d.school은 디자인에 공학·경영·사회과학을 결합하고, 외부 전문가와 팀을 이뤄 실제 문제를 푸는 프로젝트 중심으로 운영된다. 사용자 경험을 중심으로 문제를 정의하고 해결하는 방법론을 가르치는, 순수 스타일링이 아닌 '문제 해결자'를 기르는 구조다. 융합·문제해결 교육의 원형으로 꼽힌다.

한국 — 부분적 토대는 있으나, 연결이 없다

한국에도 토대가 일부 있다. 2000년대 초 IT 분야에서 인력 수요·공급을 모니터링해 양성 규모를 조정한 경험이 있고, 2019년 산업부·KIDP가 디자인 대가기준(고시)·표준계약서·디자이너 경력관리 체계를 마련했다. 그러나 결정적으로 '길러야 할 역량을 정의한 국가 표준'이 없고, 학교·기업·인증을 잇는 연결 고리가 약하다. 제도의 조각들은 있으나, 싱가포르의 역량 표준이나 영국의 재교육 미션처럼 이를 하나의 사이클로 묶는 설계가 빠져 있다.

3. 제안

핵심은 하나의 사이클이다. ① 길러야 할 역량을 정의하고(표준) → ② 학교 교육을 그에 맞게 바꾸고 → ③ 산업 현장에서 재교육으로 잇고 → ④ 역량을 검증(인증)한다. '몇 명'이 아니라 '무엇을, 어떻게, 어떻게 검증하며' 기르느냐의 문제다.

법

'디자인 핵심 역량 표준' 수립 근거 법제화: 산업디자인진흥법 등에 국가 차원의 디자인 역량 표준을 수립·갱신하는 근거를 둔다. 싱가포르 'Skills Framework for Design'처럼, 스타일링을 넘어 문제정의·서비스설계·사용자리서치·AI 협업·지속가능성 역량을 직무·단계별로 정의해 개인·기업·교육기관이 공유하는 '공통의 스킬 언어'를 만든다. 이것이 질적 전환의 출발점이다.
디자인 대가기준·표준계약서 공공 발주 의무화: 2019년 마련된 대가기준과 표준계약서를 공공 발주에서 의무 적용해, 역량에 합당한 처우의 기반을 공공이 선도한다.

제도

역량 표준 기반 커리큘럼 전환 지원: 디자인 역량 표준에 맞춰 스타일링 중심에서 문제해결·서비스디자인·전략·AI 협업 중심으로 커리큘럼을 개편하는 대학을 지원한다. 미국 d.school의 융합 교육, 덴마크의 전략·비즈니스 리터러시 결합처럼, 디자인에 타 학문을 엮는 과정 개발을 별도 트랙으로 돕는다.
산업 주도 재교육·경력전환 체계: 영국의 대규모 업스킬링 미션, 싱가포르의 경력전환프로그램(CCP)·'Queen Bee'를 참조해, 선도기업이 디자인기업의 역량 격차를 진단하고 맞춤 재교육을 주도하며 정부가 자금을 지원하는 구조를 만든다. 한국의 취약한 사내 재교육 기반을 메우는 직접 처방이다.
역량 기반 인증 체계 구축: 졸업장이 아니라 '문제해결·서비스설계 역량'을 검증하는 인증 트랙을 만든다. 역량 표준을 평가 기준으로 삼아, 2019년 경력관리 체계와 연계해 역량이 객관적으로 확인·축적되도록 한다.

정책

생애주기 역량 강화 3단계: ①재학 — 융합·문제해결 커리큘럼과 산학 프로젝트, ②재직 — 서비스디자인·UX·AI 역량 재교육, ③시니어 — 숙련 디자이너의 경험 환원(23번 연계). 전 단계에서 역량의 '질'을 끌어올린다.
AI 시대 핵심 역량으로 교육 전환: AI 인력실태 조사 결과를 토대로, 도구 사용에서 AI 협업·문제정의·전략 수립으로 핵심 역량을 옮긴다. 역량 표준에 'AI 협업 역량'을 정식 항목으로 포함한다.
디자인전문기업 역량 강화 집중 지원: 대기업 인재 유출로 약화된 디자인전문기업을 대상으로 재교육·처우 개선·경영 지원을 집중한다. 전문기업이 살아야 길러낸 인력이 산업 안에 남는다.

사업

디자인 인력 수급·역량 모니터링: IT 인력수급 조정 경험을 참조해 인력의 양·역량·진로를 정기적으로 모니터링하고, KIDP가 디자인산업통계와 연계해 수급·미스매치 지표를 공표한다.
산학 협력 실전 교육 확대: 전공자가 재학 중 실제 산업·공공 과제를 수행하는 산학 과정을 확대해, 역량을 현장에서 키운다.
졸업생 진로 추적 조사: 배출 인력이 이후 어디로 가는지(취업·타 분야 이동·진학)를 수년간 추적해, 역량 표준과 정책의 근거 데이터를 만든다.

4. 기대효과

단기: 디자인 역량 표준이 마련되면서 '무엇을 길러야 하는가'가 처음으로 국가 차원에서 정의된다. 이를 기준으로 학교·기업·인증이 같은 방향을 보기 시작하고, 산업 주도 재교육으로 현장 역량 육성이 시작된다.

중기: 커리큘럼 전환으로 서비스디자인·UX·AI 협업 역량을 갖춘 졸업생이 늘어난다. 디자인전문기업이 필요한 인재를 확보하면서 역량이 회복되고, 디자이너 처우도 점진적으로 개선된다.

장기: 배출 인력의 질이 높아지며 디자인 산업 전반의 역량이 성숙해진다. AI 시대에도 디자이너가 문제를 정의하고 전략을 설계하는 직업으로 지속될 수 있는 역량 구조가 자리 잡는다. '많이 길러내는 나라'에서 '잘 길러내는 나라'로, 나아가 조너선 아이브 같은 세계적 인재가 나올 수 있는 토양을 갖춘 나라로 전환한다. 한 명의 인재가 산업을 이끄는 만큼, 그런 인재를 길러내는 일은 가장 수익률 높은 국가 투자다.

이 포스팅과 연결된 주제

디자이너 생애주기 경력개발 체계 구축 — 과잉 공급의 다른 측면, 조기 이탈
기업 디자인 활용률 제고 — 질 높은 인력이 있어야 활용률이 오른다
공무원 디자인 교육 체계 수립 — 공직 내 디자인 역량도 같은 미스매치
정부 R&D의 서비스 분야 투자 확대 — 서비스디자인 수요가 커져야 공급도 바뀐다

참고 자료: 산업통상자원부·한국디자인진흥원, 「디자인산업통계」(통계법 승인통계 제115026호) — 2023년 기준 디자인 인력 30.7만 명 / KIDP, 「디자인 산업분야 생성형 AI 활용 인력실태 및 교육훈련 수요조사」(2024) / 산업통상자원부, 「산업디자인 개발의 대가 기준」 고시(2019) 및 디자이너 등급별 노임단가(국가통계 제448001호)·디자이너 경력관리 체계 / 산업통상자원부, 「글로벌 수준 디자인 기업 육성방안」(2025) / 스탠퍼드 d.school 운영 사례 / UK Design Council, 'Skills for Planet' Blueprint 및 Green Design Skills Gap Report(2024), 1백만 명 업스킬링 미션(2030)·D&T 교육과정 개혁 권고(2024) / 싱가포르 DesignSingapore Council·SkillsFuture, Skills Framework for Design(디자인 역량 표준)·Career Conversion Programme·SkillsFuture Queen Bee / 덴마크 왕립덴마크아카데미, 전략디자인·기업가정신 과정 / UK AHRC 디자인 연구 지원 / 한국 IT 인력수급 조정 정책(2000년대) / 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025) / 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.02. 윤성원 + 클로드

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24. 정부 R&D의 서비스 분야 투자 확대

Service Design — Mon, 18 May 2026 23:48:26 +0900

정부 R&D의 서비스 분야 투자 확대

기술 중심 R&D에서 경험 설계 R&D로 투자 구조 전환

핵심 문제

2024년 한국의 총 R&D 투자는 131조 원, GDP 대비 5.13%로 사상 최초 5%를 넘어 OECD 세계 2위다. 숫자만 보면 세계 최고 수준의 R&D 국가다. 그런데 정부가 직접 방향을 정하는 정부 R&D에서 서비스 분야 비중은 5.5%에 불과하다. 서비스업이 GDP의 64%를 차지하는 나라에서, 정부 R&D의 20분의 1만 서비스에 쓰인다. 기술을 만드는 데는 세계 2위로 투자하면서, 그 기술이 만드는 '경험'을 설계하는 데는 거의 투자하지 않는다. 문제는 민간이 아니라, 방향을 정하는 정부 R&D의 구성이다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

131조 원 R&D, 그런데 서비스는?

과학기술정보통신부·KISTEP의 「2024년도 연구개발활동조사」(2025년 12월 발표)에 따르면, 2024년 한국의 총 연구개발비는 131조 462억 원으로 전년 대비 10.1% 증가했고, GDP 대비 비중은 5.13%로 사상 처음 5%를 돌파했다. OECD 국가 중 이스라엘(6.35%)에 이어 세계 2위 수준이다. 민간·외국 재원이 처음으로 100조 원을 넘어서며 성장을 견인했다.
그러나 이 투자의 '구조', 특히 정부가 직접 방향을 정하는 정부 R&D의 구성을 들여다보면 문제가 분명해진다.

핵심은 정부 R&D의 잘못된 구성

민간 기업 R&D가 제조업(약 86%)에 쏠려 있는 것은 한국 산업 구조상 어느 정도 불가피하고, 정부가 직접 좌우할 수 있는 영역도 아니다. 정작 문제는 정부가 배분 권한을 쥐고 있는 정부 R&D조차 서비스에 거의 투자하지 않는다는 점이다. 방향을 정하는 쪽이 더 편중되어 있는 것이다.
산업연구원(KIET)의 「서비스기업의 R&D 실태 및 정책과제」에 따르면, 정부 R&D 투자에서 서비스 분야가 차지하는 비중은 2021년 기준 5.5%에 불과하다. 서비스업이 GDP의 약 64%(2023년 63.8%)를 차지하는 나라에서, 정부 R&D의 20분의 1만 서비스에 쓰이는 셈이다. 그나마도 소프트웨어·엔지니어링 등 일부 업종과 과학기술정보통신부·산업통상부 등 일부 부처에 편중되어, 서비스디자인·경험 설계 같은 영역은 사실상 사각지대에 있다.
방향성은 KISTEP 자료에서도 확인된다. 국가연구개발사업을 경제사회 목적별로 나눌 때 '경제발전(산업생산·기술)' 목적이 약 43%(2023년 42.9%, 13.1조 원)로 가장 큰 비중을 차지한다. 정부 R&D가 여전히 '기술=제조' 프레임에 강하게 묶여 있다는 뜻이다. 정부 R&D는 전체 R&D의 약 21%로 규모는 작지만, 어디에 투자하느냐로 시장의 방향을 만든다. 민간 서비스 R&D가 따라 늘어나려면, 먼저 정부 R&D의 정의와 과제 구조가 '경험을 설계하는 연구'를 포함하도록 바뀌어야 한다. 그 방향타가 서비스를 비워 둔 채 제조·기술만 가리키고 있는 것은 문제다.
배경으로만 덧붙이면, 민간 기업 R&D 중 서비스업 비중도 낮다. 연구개발활동조사 기준 9.1%(’18)에서 12.5%(’22)로 느리게 오르는 중이지만 여전히 주요국 대비 최하위권이다. 다만 민간의 제조업 편중은 정부가 직접 바꿀 수 있는 변수가 아니라 산업 구조의 결과에 가깝다. 정부가 손댈 수 있고, 손대야 하는 지점은 어디까지나 정부 R&D의 구성이다.

서비스산업 경쟁력이 낮은 이유

국회예산정책처의 「우리나라 노동생산성 현황과 정책과제」(2025)에 따르면, 제조업 대비 서비스업의 노동생산성 비율은 2020년 51.5%에서 2024년 47.5%로 오히려 더 벌어졌다. OECD 평균(95.7%), G7 평균(86.7%), 일본(88.2%)을 모두 크게 밑돈다. 같은 보고서는 1인당 R&D 지출이 1% 늘면 서비스업 노동생산성이 0.03% 높아진다는 분석도 함께 제시한다. 투자가 생산성으로 이어진다는 근거이며, 거꾸로 말하면 R&D 투자 부족이 서비스산업의 낮은 생산성과 직결된다는 뜻이다. 충분한 연구개발 투자 없이 서비스 경쟁력이 오르기를 기대할 수 없다.

서비스 R&D란 무엇인가

서비스산업에는 R&D가 아직 익숙하지 않다. 제조업에서 R&D가 '새로운 제품을 개발하는 것'이라면, 서비스산업에서 R&D는 '더 나은 서비스 경험을 설계하는 것'이다. 각국의 초점도 다르다. 미국·영국은 새로운 비즈니스 모델 창출에, 독일·일본은 서비스 생산성을 높이는 '서비스 엔지니어링'에, 핀란드는 보건·공공서비스에 무게를 둔다.
한국의 서비스 R&D가 갖춰야 할 핵심 영역은 분명하다. 서비스디자인, 경험 설계, 사용자 리서치, 공공서비스 혁신이다. 기술을 만드는 것이 아니라, 그 기술이 만드는 경험을 체계적으로 연구하고 검증하는 연구개발이다. 좋은 예가 기업이 운영하는 서비스 혁신 연구소다. 새로운 서비스 아이디어를 제안하고, 실제와 같은 환경에서 직접 체험하며 검증한 뒤, 효과가 입증된 것만 현장에 적용하는 방식 — 이것이 경험을 대상으로 하는 R&D다. 한국 서비스산업에는 이런 투자가 드물다.

2. 국내외 사례

미국 — 서비스 경험 자체가 연구개발의 대상

미국은 GDP의 대부분을 차지하는 서비스산업에 상응하는 R&D를 한다. 아마존의 클라우드(AWS), 애플의 앱 생태계, 구글의 검색은 모두 '서비스 경험'을 연구개발 대상으로 삼아 만들어진 결과물이다. 연방정부도 공공서비스 경험을 연구·개선 대상으로 다룬다(인사관리처 산하 Lab@OPM 등). 기술과 경험을 분리하지 않고 함께 설계하는 접근이다.

영국 — 서비스 설계를 연구개발로

서비스산업이 GDP의 큰 비중을 차지하는 영국은 서비스·디자인 분야 연구를 정책적으로 뒷받침한다. 예술인문연구위원회(AHRC)가 디자인 연구를 지원하고, 'Future Observatory'처럼 디자인·서비스 설계를 연구개발의 대상으로 삼는 국가 프로그램을 운영한다. 디자인카운슬도 서비스디자인 관련 연구·프로그램을 수행한다.

EU — Horizon Europe, 경험 혁신을 R&D로 인정

EU의 Horizon Europe은 2021~2027년 약 935억 유로 규모의 연구·혁신 프로그램으로, 헬스케어·교육·공공서비스 등 다양한 분야의 서비스 혁신을 지원한다. 서비스 경험 설계를 연구개발의 정당한 대상으로 명시적으로 포함한다는 점이 핵심이다.

핀란드 — 공공·복지 서비스 R&D

핀란드 Business Finland(구 TEKES)는 서비스 R&D에 상당한 투자를 해 왔다. 특히 교육·복지 등 공공서비스 분야에서 서비스 R&D를 통해 시민의 삶의 질을 높이는 데 초점을 둔다. 공공서비스 설계가 연구개발의 대상이 되는 구조다.

독일·일본 — 서비스 엔지니어링

독일과 일본은 '서비스 엔지니어링'이라는 개념으로 서비스산업의 생산성과 효율성을 높이는 연구를 체계화했다. 제조업의 혁신 방법론을 서비스산업에 이식하는 접근으로, 제조 강국이 서비스 경쟁력을 끌어올리려는 한국이 참조할 만한 경로다.

한국 — 시작 신호와 남은 과제

한국에서도 서비스 R&D의 토대가 조금씩 마련되고 있다. 과학기술정책연구원의 한국기업혁신조사가 서비스업을 포함해 기업 혁신활동을 추적하고, 산업부 산하 KIAT가 기업 R&D·산업구조 통계를 정기적으로 분석한다. 그러나 서비스 R&D를 독립적으로 겨냥한 제도와 예산은 아직 초보 단계다. 무엇보다 서비스산업 R&D 지원의 기본 틀이 될 서비스산업발전기본법이 10년 넘게 국회 문턱을 넘지 못해, 예산 배정의 일관성을 담보할 법적 근거가 부재하다.

3. 제안

법

서비스산업발전기본법 제정: 장기 계류 중인 서비스산업발전기본법을 제정해 서비스 R&D 지원의 법적 근거를 마련한다. 정부가 직접 통제할 수 있는 지표인 정부 R&D 중 서비스 분야 비중 목표치(예: 현재 5.5%대 → 2030년 두 자릿수)를 법령에 명시한다.

서비스 경험 설계를 R&D의 법적 정의에 포함: 현행 법령의 R&D 정의는 기술 개발 중심이다. 서비스 경험 설계·사용자 리서치·공공서비스 혁신을 R&D의 정당한 대상으로 명시해, 세제 혜택과 정부 지원이 서비스 R&D에도 적용되도록 한다.

제도

서비스 R&D 과제 유형 신설: 정부 R&D 과제 분류에 '서비스 경험 혁신형'을 독립 유형으로 신설한다. 기술 개발이 아니라 경험 설계·서비스 프로토타이핑·파일럿 운영을 목표로 하는 과제를 지원하는 별도 트랙이다.

서비스 R&D 통계 체계 강화: 연구개발활동조사·기업혁신조사가 산업별 R&D를 집계하지만, '서비스 경험 설계'를 겨냥한 투자·성과는 별도로 잡히지 않는다. 서비스 R&D의 규모·분야·성과를 분리 측정·공표하는 체계를 보강한다.

제조–서비스 융합 R&D 지원: 전통 제조기업이 서비스 경험 혁신으로 전환하는 R&D를 지원한다. 제조와 서비스의 경계를 넘는 융합 R&D가 산업 전환의 핵심 경로다.

정책

정부 R&D 배분 구조 재구성: 정부 R&D 투자방향·예산 배분·조정 단계에서 '경제발전(산업·기술)'에 쏠린 목적별 비중을 재조정해, 서비스·삶의 질·공공서비스 혁신 목적의 투자를 단계적으로 확대한다. 정부 R&D 중 서비스 분야 비중(2021년 5.5%)을 끌어올리는 것을 명시적 배분 목표로 삼는다. 비중을 올리는 것 자체가 목적이 아니라, GDP의 3분의 2를 차지하는 산업의 혁신 역량을 키우는 것이 목적이다.

서비스 R&D 세제 혜택 정비: 서비스 R&D에 대한 세제 혜택을 제조 R&D와 동등하게 적용한다. 사용자 리서치·서비스디자인·파일럿 운영 비용을 R&D 비용으로 인정하는 것이 출발점이다.

공공서비스 혁신을 서비스 R&D 핵심 영역으로: 정책 R&D 도입과 연계해, 공공서비스 개선을 위한 사용자 리서치·프로토타이핑·파일럿을 정부 R&D 과제로 공식화한다. 공공부문이 서비스 R&D의 주요 발주처가 되는 구조를 만든다.

사업

서비스 혁신 연구소 구축 지원: 의료·금융·관광·교육 등 주요 서비스산업의 선도 기업이 서비스 경험 혁신 연구소를 설립하도록 지원하고, 그 성과를 산업이 공유하도록 한다.

서비스 R&D 전문 인력 양성: 서비스 경험 설계를 연구개발로 다루는 전문 인력(서비스디자이너·사용자 리서처 등)을 양성하는 프로그램을 운영한다.

서비스 R&D 국제 협력: 영국 AHRC, 핀란드 Business Finland, EU Horizon Europe과 공동 연구·협력을 추진해 선진국의 방법론을 빠르게 도입한다.

4. 기대효과

단기: 서비스 R&D 과제 유형 신설로 경험 설계를 목표로 하는 과제가 정부 지원 대상이 되기 시작한다. 세제 혜택이 적용되면서 민간 서비스기업의 연구개발 투자가 늘어난다.

중기: 서비스업 R&D 비중이 주요국 수준에 다가가면서 서비스산업 생산성이 개선되기 시작한다. 공공서비스 혁신이 정부 R&D로 공식화되며 국민 체감 서비스 품질이 높아진다.

장기: 오랜 서비스수지 적자 구조가 반전될 기반이 마련된다. 한국이 제조 강국에서 '제조+서비스·경험' 강국으로 전환하는 산업 구조가 자리 잡고, 131조 원 R&D가 기술뿐 아니라 그 기술이 만드는 삶의 경험까지 설계하는 데 쓰이게 된다.

이 포스팅과 연결된 주제

경험경제 시대의 디자인 전략 재편 — 서비스 R&D가 경험경제 전환의 투자 기반
정책 R&D 도입 의무화 — 공공서비스 혁신과 서비스 R&D의 결합
기업 디자인 활용률 제고 — 서비스 R&D가 기업 디자인 역량을 키운다
공공조달 가치기반 발주 전환 — 공공조달이 서비스 R&D 수요를 만든다

참고 자료: 과학기술정보통신부·KISTEP, 「2024년도 연구개발활동조사 결과」(2025.12.26. 발표) — 총 R&D 131조 462억 원, GDP 대비 5.13%(세계 2위) / 산업연구원(KIET), 「서비스기업의 R&D 실태 및 정책과제」(2022) — 정부 R&D 중 서비스 분야 비중 5.5%(’21), 일부 부처·업종 편중 / KISTEP, 「국가연구개발사업 조사·분석」 — 정부 R&D 경제사회목적별 '경제발전' 42.9%(’23, 13.1조 원) / 국회예산정책처, 「우리나라 노동생산성 현황과 정책과제」(2025) — 제조업 대비 서비스업 노동생산성 51.5%(’20)→47.5%(’24), R&D 지출 증가의 생산성 제고 효과 / KIAT 경제·산업 통계(2024·2025) — 산업별 GDP 비중 서비스업 63.8%(’23) / (참고) 연구개발활동조사 기업 R&D 중 서비스업 비중 9.1%(’18)→12.5%(’22) / EU Horizon Europe(2021~2027, 약 935억 유로) / UK AHRC·Future Observatory / 핀란드 Business Finland 서비스 R&D / 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025) / 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.02. 윤성원 + 클로드

▶ (정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질문

(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

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23. 디자이너 생애주기 경력개발 체계 구축

Service Design — Mon, 18 May 2026 23:46:04 +0900

디자이너 생애주기 경력개발 체계 구축

초기 경력에서 멈추는 인적자산을 사회 전반의 활용으로 잇는 제도 설계

핵심 문제

한 조사에서 디자인 인력의 평균 연령은 33.9세로 나타났다. 전체 취업자 평균(44.7세)보다 약 10년 젊다. 그러나 "10년 젊다"는 좋은 말이 아니다. 다른 직종보다 10년 일찍 떠난다는 뜻이기 때문이다. 오랜 경력으로 쌓인 디자이너의 지식과 통찰이 사회에 다시 쓰일 기회가 없다는 뜻이다. 독일의 디터 람스는 90대에도 디자인 철학을 나눈다. 한국에서는 왜 그런 디자이너를 찾기 어려운가.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

"평균 10년 젊다"는 말의 실체

한국고용정보원이 2013년 발표한 디자인 인력 고용구조 분석에 따르면, 디자인 인력의 평균 연령은 33.9세, 전체 취업자 평균(44.7세)보다 10.8세 낮았다. 같은 조사에서 40세 이상 비중이 급격히 줄어드는 패턴이 함께 확인됐다. 이 수치는 10년도 더 된 단일 조사라 '현재의 평균 연령'으로 단정하기는 어렵다. 다만 이후 갱신된 종합 통계가 부재하다는 사실 자체가, 이 문제가 오랫동안 정밀하게 추적되지 않았음을 보여준다. 그리고 현장에서 체감되는 '디자이너의 이른 이탈'은 십수 년이 지난 지금도 크게 달라지지 않았다.
규모로도 정황이 드러난다. 「디자인산업통계」 기준 2023년 디자인 인력 규모는 30.7만 명이며, 이 가운데 디자인전문업체 소속은 10.5%에 그치고 대부분(89.5%)이 일반업체(디자인활용업체)에 속해 있다. 매년 적지 않은 신규 전공자가 배출되는데도 전체 재직 규모가 30만 명대에서 크게 움직이지 않는다는 것은, 들어오는 만큼 빠져나가고 있다는 신호로 읽힌다.

왜 이렇게 일찍 떠나는가

이탈의 원인은 크게 두 가지다.
첫째, 근무 조건이다. 디자인전문기업의 평균 매출 규모가 작고, 그 안에서 디자이너의 처우는 여타 전문직에 견줘 높지 않은 경우가 많다. 야근과 납기 압박이 일상화된 환경은 젊은 디자이너를 빠르게 소진시킨다.
둘째, 경력 경로의 부재다. 디자이너로 오래 남으면 무엇이 되는가. 선임 디자이너, 디자인 디렉터, 최고디자인책임자(CDO)로 성장하는 경로가 대다수 기업에 보이지 않는다. 결국 관리직으로 전환하거나, 창업하거나, 전직한다. 디자인 역량을 유지한 채 성장하는 모델이 산업 안에 거의 없는 것이다.

잃어버리는 것 — 사회적 손실

문제는 개인의 경력 단절에 그치지 않는다. 오랜 경력으로 축적된 디자이너의 노하우가 고령화·보건·복지·교육·치안·문화·교통 같은 사회문제 해결에 쓰일 기회가 한국에는 많지 않다. 수요자 관점에서 문제를 정의하는 숙련 디자이너의 역량을 공공 영역에 적극 활용하는 선진국과 비교하면, 활용가치가 큰 인적자산이 사장되고 있는 셈이다.
또 하나의 구조적 문제가 있다. 인력 대부분이 초기 경력자로 구성된다는 것은, 디자인이 '기획 단계에서 문제를 정의하는 역할'보다 '스타일링 수준의 문제 해결'에 머물기 쉽다는 뜻이다. 신입에게 중대한 의사결정을 맡기지 않듯, 경험이 짧은 디자이너 위주의 산업에서 디자인이 전략적 역할을 하기는 어렵다. 디자이너의 이른 이탈은 곧 '디자인이 전략이 되지 못하는' 산업 구조와 맞물려 있다.

해외와의 대비

독일의 산업디자이너 디터 람스(1932년생)는 93세인 2025년에도 세계디자인기구(WDO)의 월드디자인메달을 받으며 영향력을 이어가고 있다. 이런 현역 노장이 가능한 것은 개인의 열정 때문만이 아니다. 숙련 디자이너를 필요로 하는 수요가 있고, 그 수요를 떠받치는 산업 구조와 문화가 있기 때문이다. 경력이 자산으로 축적되는 구조와, 경력이 소모되고 끊기는 구조의 차이다.

2. 국내외 사례

독일 — 장기 전문가가 권위를 유지하는 경로

독일의 마이스터(Meister) 제도는 장기 숙련 전문가가 직업적 권위를 유지하며 후진을 양성하는 제도적 경로를 제공한다. 자격을 갖춘 전문가는 독립 스튜디오 운영, 교육, 대형 프로젝트 총괄로 경력을 넓힌다. 경력이 쌓일수록 권한과 책임이 커지는 구조다. 고령 전문 인력을 산업에서 배제하지 않는 노동 문화도 이를 뒷받침한다.

일본 — 고령 전문가를 활용하는 구조

세계에서 가장 빠르게 고령화가 진행된 일본은, 경험 중심 직종에서 고령 전문가를 활용하는 구조를 오래 다져 왔다. 디자이너·장인·건축가 영역에서 70~80대 현역이 드물지 않으며, 이들은 후배의 멘토, 독립 자문, 문화기관의 크리에이티브 디렉터로 활동한다. 오랜 경험을 산업 자산으로 보존하는 아카이빙·교육 연계도 비교적 발달해 있다.

미국 — 멀티스테이지 커리어와 앙코르 커리어

'학교→직장→은퇴'의 단선형 경력 대신, 중간에 재교육·전환·재진입을 반복하는 '멀티스테이지 커리어'가 초고령 사회의 인력 전략으로 제시된다. 특히 '앙코르 커리어(Encore Career)'는 주된 직업에서 물러난 뒤 사회적 의미가 있는 새로운 역할로 전환하는 모델이다. 숙련 디자이너가 공공기관·비영리·사회적기업·교육기관에서 경험을 나누는 경로를 사회가 설계해 준다는 점이 핵심이다.

영국 — 시니어 디자이너의 공공 활용

영국은 숙련 디자이너가 공공서비스 개선·사회혁신 프로젝트에 참여하는 경로를 제도화해 왔다. 정책 실험조직과 디자인 자문 풀에 오랜 경력의 시니어 디자이너가 참여해, 경험이 공공 문제 해결로 환류되는 구조를 만든다. 디자인 경력이 나이와 함께 '폐기'되지 않고 '재배치'되는 모델이다.

한국 — 부재와 단편적 시도

한국에서 원로 디자이너가 공공·산업 영역에서 체계적으로 활용되는 사례는 드물다. 일부 명예교수, 비정기 강연, 어워드 심사 정도가 전부다. 숙련 디자이너의 경험을 공공정책·사회문제 해결·중소기업 지원에 연결하는 공식 프로그램은 사실상 없다. KIDP의 디자인 멘토링 등 일부 시도가 있으나 규모와 지속성이 부족하고, 제도가 아니라 개인의 열정으로 유지된다.

3. 제안

법

생애주기 경력개발 지원 근거 법제화: 산업디자인진흥법에 디자이너의 생애 단계별 경력개발 지원 근거를 신설한다. 신진 디자이너 지원에 더해, 중견·시니어 디자이너의 재교육·전환·사회적 활용 지원을 명시한다.

공공 디자인 자문위원(어드바이저) 제도 법제화: 공공기관·지자체가 숙련 디자이너를 자문위원으로 활용할 수 있는 공식 제도를 두고, 임기·보수·역할을 표준화해 제도적 경로를 만든다.

제도

CDO 경력 경로 제도화: 디자이너가 스타일링 실무자에서 전략적 의사결정자로 성장하는 경로를 제도화한다. 공공기관 CDO 도입과 연계하고, 민간 기업의 CDO 도입을 돕는 컨설팅·인센티브를 운영한다.

시니어 디자이너 공공 활용 프로그램: 일정 경력(예: 15년) 이상 디자이너가 공공기관·지자체·사회적기업에서 경험을 나누는 공식 프로그램을 운영한다. 경력 디자이너가 공공 부문에 진입하는 제도적 경로를 만든다.

디자이너 멘토링 제도 공식화: KIDP의 멘토링을 확대해, 원로와 신진을 연결하는 멘토링을 상설 프로그램으로 제도화하고 멘토에 대한 적절한 보상 체계를 갖춘다.

정책

경력 다단계 지원 체계 구축: 신진(0~5년)·중견(5~15년)·시니어(15년 이상) 단계별 맞춤 지원 체계를 개발한다. 지원이 신진에 집중된 현 구조에서, 중견 이후 단계의 이탈을 막는 데 무게를 둔다.

재교육·전직 지원 강화: AI·서비스디자인·사회혁신 등 산업 변화에 맞춰, 기존 디자인 역량을 정책디자인·서비스디자인·사회혁신 등 새로운 분야로 전환하는 재교육을 지원한다.

원로 디자이너 지식 아카이빙: 장기 경력 디자이너의 작업·철학·방법론을 체계적으로 아카이빙해, 경험이 산업 자산으로 보존되는 구조를 만든다.

사업

경력 단계를 포괄하는 포트폴리오 플랫폼: 산업부가 추진하는 디자인 포트폴리오 플랫폼을 신진뿐 아니라 시니어 디자이너의 경력·포트폴리오까지 담도록 설계한다. 경력이 쌓일수록 가치가 커지는 구조가 필요하다.

시니어 디자이너 사회혁신 파견: 장기 경력 디자이너를 복지관·지역사회·중소기업·사회적기업에 일정 기간 파견해 경험을 나누는 프로그램을 운영한다. 앙코르 커리어 모델을 참조한다.

근로 여건 개선 가이드라인·인증: 낮은 처우와 과도한 업무 관행을 개선하기 위한 표준 가이드라인을 수립하고, 우수 근로환경 기업을 인증한다. 좋은 근로 환경이 경력의 지속을 가능하게 한다.

4. 기대효과

단기: 시니어 디자이너 공공 활용 프로그램으로 숙련 디자이너의 경험이 공공 프로젝트에 투입되기 시작한다. 멘토링 제도화로 신진 디자이너가 선배의 노하우를 체계적으로 전수받는다.

중기: 중견·시니어가 산업에 남는 비율이 늘면서, 디자인이 스타일링을 넘어 전략적 역할을 하는 기업이 늘어난다. CDO 경력 경로가 자리 잡으며 디자이너가 의사결정자로 성장하는 사례가 생긴다.

장기: 디터 람스의 사례처럼, 한국에도 수십 년의 경험으로 산업을 이끄는 디자이너가 공공·산업 영역에서 활발히 활동하는 생태계가 만들어진다. 디자인이 기획 단계에서 문제를 정의하는 전략 도구로 자리 잡고, 인적자산의 조기 소모라는 손실 구조가 반전된다.

이 포스팅과 연결된 주제

공공서비스디자이너 직제 신설 — 디자이너의 공공 부문 경력 경로
기업 디자인 활용률 제고 — 디자인 수요가 곧 경력의 지속 기반
공무원 디자인 교육 체계 수립 — 협업 수요가 시니어 활용을 부른다
공공조달 가치기반 발주 전환 — 좋은 발주가 전문 경력의 가치를 인정한다

참고 자료: 한국고용정보원, 「디자인 인력 고용구조 및 인력수급 현황 분석」(2013) — 디자인 인력 평균연령 33.9세 vs 전체 취업자 44.7세 / 산업통상자원부·한국디자인진흥원, 「디자인산업통계」(통계법 승인통계 제115026호) — 2023년 기준 디자인 인력 30.7만 명(전문업체 10.5%·활용업체 89.5%) / World Design Organization, 2025 World Design Medal — Dieter Rams(1932년생) / EUIPO DesignEuropa Awards 2024 Lifetime Achievement — Dieter Rams / 독일 마이스터(Meister) 제도 / 일본 고령 전문인력 활용 및 디자인 아카이빙 / 미국 멀티스테이지·앙코르 커리어 논의(Deloitte Insights 등) / 영국 공공부문 디자인 자문 활용 / 윤성원, 『다시 디자인』(2025) / 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025) / 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.02. 윤성원 + 클로드

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22. 기업 디자인 활용률 제고

Service Design — Mon, 18 May 2026 23:42:58 +0900

기업 디자인 활용률 제고

37%에 멈춘 디자인 활용을 산업 전반으로 확산하는 전략

핵심 문제

한국 기업의 디자인 활용률은 37.3%에 머물러 있다. 디자인 선진국은 이보다 훨씬 높다. 대기업(67.4%)과 중소기업의 격차는 극단적이고, 디자인 역량은 일부 대기업 안에 갇혀 산업 전반으로 퍼지지 않는다. 디자인은 가치사슬 전반에 작동하는 중간재이자 인프라 산업이다. 그런데 그 확산을 떠받칠 정책적 뒷받침은 아직 미미하다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

37.3% — 10년 가까이 제자리

산업통상부의 「디자인산업통계」(통계법 승인통계, 위탁기관 한국디자인진흥원)에 따르면, 가장 최근 확정치인 2023년 기준 한국 기업의 디자인 활용률은 37.3%다. 디자인 부서 보유, 디자이너 고용, 또는 디자인 외주 용역을 발주하는 기업의 비율을 뜻한다. 전년 대비 0.03%p 증가에 그쳤다. 추이를 볼 때 정체가 분명하다. 2018년 35.9%, 2019년 37.1%, 2020년 39.9%(코로나19로 디지털 서비스가 급증한 영향), 2021년 37.4%, 그리고 2023년 37.3%. 코로나 특수를 제외하면 사실상 30%대 후반에서 움직이지 않는다. 구조적 지원 없이 자연적으로 오르기 어려운 수준에서 멈춰 있는 것이다.
격차는 더 큰 문제다. 업종별로는 디지털·멀티미디어 디자인(66.2%), 패션·텍스타일 디자인(58.2%)이 높은 반면 전통 제조업은 훨씬 낮다. 규모별로는 대기업이 67.4%인데 중소기업은 그에 한참 못 미친다. 지역별로도 서울권역(52.1%)과 지방의 차이가 뚜렷하다. 디자인 역량이 '대기업·수도권·디지털 업종'에 쏠려 있다는 뜻이다.

디자인전문기업의 역설 — 늘어나는 기업, 줄어드는 단가

디자인을 공급하는 쪽도 사정이 어렵다. 2023년 기준 디자인전문업체는 20,044개로 전년보다 1.2% 줄었고, 디자인 산업 규모는 18.6조 원이다. 이 가운데 디자인을 '쓰는' 일반업체가 69.3%를 차지하고 디자인전문업체는 30.7%에 그친다. 공급은 분산되는데 무게중심은 여전히 활용 기업 쪽에 쏠려 있는 구조다. 디자인전문기업이 영세함과 단가 경쟁에 시달리는 현실은, 우수한 역량이 시장에서 제값을 받지 못한다는 신호다.

디자인 활용이 왜 중요한가 — 경제적 근거

디자인 투자 효과는 해외에서 반복적으로 입증됐다. 영국 디자인카운슬은 디자인 리더십 프로그램 참여 기업 기준으로 디자인에 1파운드를 투자하면 매출은 20파운드 이상, 수출은 5파운드 이상 늘어난다고 분석했다. 덴마크 정부 조사에서는 디자인을 활용한 기업이 그렇지 않은 기업보다 총매출이 250% 더 성장했고, 수출이 매출에서 차지하는 비중도 34%로 비활용 기업(18%)의 두 배에 가까웠다. 디자인을 단순 스타일링이 아니라 혁신 과정에 통합할 때 투자 대비 효과가 더 커진다는 것이 공통된 결론이다.
한국에서도 디자인의 경제적 가치는 큰 규모로 측정된다. 다만 2023년 기준 디자인의 경제적 가치는 159.9조 원으로 전년 대비 10.3% 감소했다. 산업 규모와 기업 수는 늘어나는데 경제적 가치는 줄어드는 역설이 나타나고 있다. 양적 성장이 질적 가치로 이어지지 않는다는 신호이며, 활용률 정체와 같은 뿌리를 둔 문제다.

2025년 산업부의 새 방향 — 글로벌 디자인 기업 육성

산업통상부는 2025년 「글로벌 수준 디자인 기업 육성방안」을 발표했다. K-디자인 스타 기업 육성, '한국형 비핸스' 플랫폼 구축, 디자인 R&D 신규 과제 등에 약 1,000억 원 규모의 재정을 투입하고, 트렌드 분석·디자인 유사도 검색 등 AI 서비스 개발과 디자인 전(全) 주기에 걸친 AI 선도 프로젝트를 추진하겠다는 내용이다. 방향은 타당하다. 다만 관건은 따로 있다. 지원의 무게중심이 '기업 내부(인하우스) 디자인'에서 '디자인전문기업 역량 제고'로 옮겨가는지, 그리고 디자인 수요 자체를 넓히는 기반이 함께 마련되는지다. 스타 기업을 키우는 것과, 산업 전반의 활용률을 끌어올리는 것은 다른 과제이기 때문이다.

2. 국내외 사례

덴마크 — 디자인 사다리로 성장 경로를 설계하다

덴마크 디자인센터(DDC)가 개발한 '디자인 사다리(Design Ladder)'는 기업이 디자인을 어떻게 쓰는지를 1단계(비활용)→2단계(스타일링)→3단계(프로세스)→4단계(전략)로 진단하는 도구다. 덴마크는 이 진단을 기업 지원 정책에 직접 연결해, 기업이 어느 단계에 있는지 파악하고 다음 단계로 올라가는 데 필요한 맞춤형 지원을 제공한다. 디자인을 '꾸미기'가 아니라 '경영 전략'으로 끌어올리는 경로를 제도가 안내하는 방식이다.

영국 — 지원금이 아니라 '역량'을 키운다

영국 디자인카운슬은 소규모 기업에 디자인 컨설팅을 제공하며 디자인을 경영 전략 차원에서 활용하는 역량 자체를 키워 왔다. 단순 보조금 지급이 아니라, 기업이 디자인을 스스로 활용할 수 있게 만드는 접근이다. 오늘날 디자인카운슬은 디자인을 혁신 생태계의 핵심 요소로 보고, 기업이 디자인을 전략적으로 활용하도록 정부·산업계에 정책적으로 영향을 미치는 역할도 한다.

일본 — '디자인경영 선언'과 중소기업

일본 경제산업성·특허청이 2018년 발표한 '디자인경영 선언'은 디자인을 경영의 핵심에 두는 전환을 제시하면서 중소기업을 주요 대상으로 포함했다. 디자이너를 경영진 수준에 두는 최고디자인책임자(CDO) 개념, 기업 디자인 역량 측정, 중소기업 디자인경영 진단·컨설팅이 연계됐다. 지원금이 아니라 경영 구조 자체의 변환을 목표로 했다는 점이 핵심이다.

싱가포르 — 강한 권한을 가진 디자인 기관

싱가포르 디자인카운슬(DesignSingapore Council)은 기업이 디자인을 경제·사회적 성장에 활용하도록 돕는 것을 핵심 미션으로 삼는다. 디자인 컨설팅, 역량 진단, 글로벌 진출 연계를 통합 지원하며, 디자인 마스터플랜을 국가 전략으로 운영한다. 기업 지원에 관한 권한과 예산이 상대적으로 강하게 부여된 구조다.

미국 — 전략 가치로 성장한 디자인전문기업

IDEO는 디자인전문기업이 단가 경쟁이 아니라 '문제 해결'이라는 전략적 가치로 성장할 수 있음을 보여 준 대표 사례다. 외형 디자인을 넘어 기업의 과제 자체를 재정의하는 컨설팅으로, 디자인전문기업의 위상을 끌어올렸다. 한국에서도 글로벌 시장에서 경쟁력을 입증한 디자인전문기업 사례가 있지만 아직 드물고, 대다수는 영세함과 단가 경쟁에 머물러 있다. 차이를 만든 것은 규모가 아니라 '전략적 가치를 제공하는 역량'이었다.

3. 제안

법

산업디자인진흥법에 활용률 목표 법제화: 국가 디자인 활용률 목표(예: 2030년 55%)를 법령에 명시하고, 이를 달성하기 위한 연도별 실행계획 수립 의무를 규정한다. 측정만 하고 목표가 없는 현 구조에 책임성을 부여한다.

디자인경영 도입 기업 세제 지원 근거 마련: 일본 디자인경영 선언처럼, 디자이너를 임원급에 배치하거나 디자인 부서를 신설하는 기업에 세제 혜택을 줄 수 있는 근거를 법령에 둔다.

제도

디자인 성숙도 단계별 맞춤 지원: 덴마크 디자인 사다리처럼 기업을 1~4단계로 진단하고 단계별로 다른 지원을 제공한다. 현재 지원이 주로 2단계(스타일링)에 몰려 있는 만큼, 3~4단계(프로세스·전략) 전환 지원을 별도 트랙으로 신설한다.

인하우스 중심에서 디자인전문기업 활용 중심으로: 내부 디자이너 고용과 함께, 외부 디자인전문기업과 협력하는 구조를 동등하게 지원한다. 디자인전문기업 생태계가 살아야 산업 전반의 활용률이 올라간다.

디자인 역량 진단 서비스 제공: 일정 규모 이상 기업에 주기적 디자인 역량 진단을 권고하고, KIDP가 무료 진단을 제공한다. 진단 결과가 맞춤형 지원으로 연결되는 경로를 만든다.

정책

디자인 수요 확대 기반 조성: 공공조달 평가에 디자인 항목을 강화하고(21번 가치기반 발주와 연계), 서비스디자인·디자인 리서치 등 새로운 수요처를 넓힌다. 정부가 좋은 기준으로 구매하면 시장이 따라온다.

디자인전문기업 육성으로 전략 전환: 기존 역량강화사업에 더해 전략기획·글로벌화·공동 브랜드 육성 등 전문기업 대상 사업을 기획한다. 글로벌 경쟁력을 가진 디자인전문기업을 한국에서 키우는 것을 목표로 한다.

AI 시대 디자인 역량을 중소기업까지: 산업부의 AI 디자인 확산 전략을 중소기업 맞춤형으로 설계해, AI 도구 활용 교육과 프로세스 도입을 지원한다.

지역 디자인 활용률 균형 발전: 서울권역과 지방의 격차 해소를 위해 지역 디자인 거점의 기업 지원 기능을 강화하고, 지역 제조업과 디자인을 연계하는 모델을 확산한다.

사업

디자인 바우처 확대·서비스디자인 포함: 기업이 디자인전문기업과 협력할 수 있는 바우처를 확대하고, 서비스디자인·UX디자인·정책디자인을 바우처 대상에 포함한다.

K-디자인 스타 기업 육성과 글로벌 진출 연계: 산업부의 스타 기업 육성을 세계 시장 진출과 묶어, 글로벌에서 경쟁하는 K-디자인 브랜드를 만든다.

디자인 혁신 기업 인증제: 3~4단계 디자인 활용 기업을 국가가 인증하고 조달·금융에서 우대해, '디자인을 잘 하는 기업이 유리한 구조'를 제도화한다.

산업디자인의 공공성 회복: 디자인을 공공재적 시선에서 다룰 정책 기반과 협업 구조를 마련한다. 디자인은 특정 기업의 경쟁력이기 이전에 산업 전체의 인프라다.

4. 기대효과

단기: 단계별 맞춤 지원과 역량 진단으로, 그동안 사각지대였던 중소기업·지방 기업의 디자인 접근성이 높아진다. 바우처 확대로 디자인전문기업과의 협력이 늘어난다.

중기: 활용률이 50%를 넘어서고, 대기업과 중소기업·서울과 지방의 격차가 좁혀진다. K-디자인 스타 기업이 글로벌 인지도를 높이면서 국내 디자인 산업의 단가와 품질이 함께 올라간다.

장기: 활용률이 선진국 수준에 근접하면서, 한국 산업의 경쟁력이 디자인에서 나오는 구조가 자리 잡는다. 경제적 가치의 감소 추세가 반전되고, 디자인이 양적 규모가 아니라 질적 가치로 경제 성장에 기여하게 된다.

이 포스팅과 연결된 주제

국가 디자인 역량 고도화 — 기업 활용률은 국가 역량의 가장 직접적 지표
국가 디자인 분류 체계 일원화 — 측정 기준이 통일돼야 활용률 정책이 가능
공공조달 가치기반 발주 전환 — 정부 조달이 디자인 수요를 만든다
서비스 R&D 투자 확대 — 서비스디자인 활용률 제고의 투자 근거

참고 자료: 산업통상부·한국디자인진흥원, 「디자인산업통계」(통계법 승인통계 제115026호) — 2023년 기준 디자인활용률 37.3%(전년比 +0.03%p), 산업규모 18.6조 원, 디자인전문업체 20,044개, 경제적 가치 159.9조 원(전년比 △10.3%); 대기업 67.4%·디지털멀티미디어 66.2%·패션텍스타일 58.2%·서울권역 52.1% / ※ 2025 디자인산업통계(2024년 기준) 공표 — 세부 확정 수치 확인 후 갱신 권장 / 산업통상부, 「글로벌 수준 디자인 기업 육성방안」(2025) / UK Design Council, "The Value of Design"(디자인 1파운드 투자 → 매출 20파운드·수출 5파운드 증가) / 덴마크 디자인센터(DDC), Design Ladder 및 덴마크 정부 디자인 투자효과 조사(총매출 +250%, 수출비중 34% vs 18%) / 일본 경제산업성·특허청, 「디자인경영 선언」(2018) / DesignSingapore Council, Design Masterplan / IDEO 사례 / 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025) / 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.02. 윤성원 + 클로드

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(영상) 서비스디자인의 ‘미래 맹점’ - 루시 킴벨 / 서비스디자인 쇼 257화

지역과 산업을 연결하는 문화선도산업단지 - 윤성원 (2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회)

(영상) 피터 머홀즈가 말하는 UX와 디자인 조직의 변화 - 빈티드 UX 나이트

만타스 수트쿠스와 기드리우스 얄로베츠카스

피터 머홀즈

전체 번역

오프닝

1부. Vinted 내부의 AI, 디자인, 병목

실천: 직접 해 보기

사람들을 함께 데려오기

앞으로 무엇을 할 것인가

1부 마무리

1부 Q&A

피터 머홀즈 소개

2부. 피터 머홀즈 발표

도입

디자인이라는 기능의 특수성

AI는 현재 상태를 증폭한다

팀: 역할보다 스킬

품질: 디자인은 ‘좋다’를 어떻게 정의할 것인가

좋은 일을 위한 조건

비즈니스 가치와 신뢰

디자인의 역할은 어디로 이동하는가

디자인 생산과 진짜 디자인

디자인의 가치 제안 다시 정의하기

피터 머홀즈 Q&A

[국민 모두의 디자인] 의견 수렴 공고 - 한국디자인진흥원

디자인사전(서비스·경험디자인) - 한국디자인진흥원, 홍익대학교, 한국디자인학회

디자인의 공통 언어를 세우다.

연구 개요

주요 연구 방법

서비스 계획

표제어 목록

창의적 관료제는 행정을 바꿀 수 있을까. Creative Bureaucracy Festival 2026에서 본 서비스디자인과 정책디자인

창의적 관료제는 행정을 바꿀 수 있을까 Creative Bureaucracy Festival 2026에서 본 서비스디자인과 정책디자인

30분 만에 클로드 코드 마스터하기 - 보리스 체르니, 클로드 코드 창안자, Anthropic, 2025.5.

클로드 코드 개발자가 말하는, AI에게 일을 시키는 법

2026 월드컵 중계 기술 TOP3 - 디자인으로 다시 보기

주목받는 기술 TOP 3

1. 심판 보디캠 (Ref Cam) - 심판의 눈으로 보는 경기

2. AI 반자동 오프사이드와 스마트 매치볼 - 센서가 정밀하게 판정한다

3. 게임형 AR 라이브 매시업 - 실제 경기를 게임처럼 변환하다

디자인의 질문

1. 시점의 디자인 - 정보를 '표시'하던 화면이 경험을 '이입'시키는 방향으로 이동한다

2. 신뢰의 디자인 - AI의 정확성보다 '판단을 보여주는 방식'이 신뢰를 만든다

3. 양식 변환의 디자인 - 하나의 원본이 무한한 양식으로 증식한다

세 가지 의미는 하나의 질문으로 모인다

참고 출처

버려진 사용자들 - 숫자 없는 리모컨은 무엇을 의미하는가?

TV 리모컨은 진화 중인가?

숫자 버튼과 함께 사라진 것

평균 데이터에는 사용자의 사정이 숨어 있다

초고령사회, 달라지는 기준

숫자 버튼은 경영성과에 영향을 미치지 않을까?

적응은 만족이 아니다

출처

왜 우리는 레고로 서비스디자인을 이야기할까

(영상) 정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과 - 데이비드 마르턴스. UK Gov Design

"정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과"

발언자 소개

자려고 누웠는데 양의지 - AI 시대, 의미는 탈색되고 양식이 남는다

AI는 양의지의 꿈을 꾸는가

AI, 생산 도구에서 양식 변환기로

자려고 누웠는데 또 양의지

2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회 사전등록 안내(~6월 17일. 마감 연장)

한국서비스디자인학회 2026 춘계학술대회SERVICE DESIGN MEETS LOCALITY & CULTURE서비스디자인, 지역 문화를 설계하다

필터버블의 함정: 조직이 보지 못하면 AI도 보지 못한다

필터버블의 함정: 조직이 보지 못하면 AI도 보지 못한다스타벅스 탱크데이 논란이 드러낸 조직문화와 AI 검수의 사각지대

탱크데이 사건에 남은 질문

필터버블의 다른 얼굴

조직 문화는 개인의 판단을 어떻게 좁히는가

AI는 사각지대를 메우지 않는다

'AI가 균형 잡힌 시각을 갖는다'는 착각

사각지대를 메우는 것은 이질성이다

남는 질문

창의적 관료제는 행정을 바꿀 수 있을까
Creative Bureaucracy Festival 2026에서 본 서비스디자인과 정책디자인

한국서비스디자인학회 2026 춘계학술대회
SERVICE DESIGN MEETS LOCALITY & CULTURE
서비스디자인, 지역 문화를 설계하다

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