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(발표자료) 정책디자인의 역할과 과제 - 윤성원 한국디자인진흥원 서비스안전디자인실장

Service Design — Sat, 15 Aug 2026 03:02:59 +0900

20260813_한국정책학회 정책디자인_윤성원_정책학회발표자료.pdf

정책디자인의 역할과 과제
정책디자인이 지속되기 위해 정부의 무엇이 바뀌어야 하는가
윤성원 한국디자인진흥원 서비스안전 디자인실장

윤성원 한국디자인진흥원 실장은 2026년 8월13일, 2026 한국정책학회 하계학술대회 정책디자인연구회 세션에서 <정책디자인의 역할과 과제>라는 제목으로 정책디자인이 일회성 프로젝트나 일부 공무원의 혁신적 시도에 머물지 않고 정부의 지속적인 일하는 방식으로 자리 잡기 위해 해결해야 할 구조적 과제를 제시했다. 발표는 정책디자인이 실제 정부 안에서 지속적으로 작동하기 어려운 이유가 무엇인가를 살펴보는 데 초점을 맞췄다. 이를 시간, 사람, 제도라는 세 가지 문제로 정리하고 각각 공직 순환보직, 공공서비스디자이너 직제, 공공부문 디자인 체계의 문제를 연결했다.

윤성원은 2025년 한국정책학회 정책디자인연구회에서 「모두를 위한 정책디자인」을 발표하며 공공서비스의 기본값 재조정, 정책디자인랩 제도화, 난제해결 디자인 프로젝트, 수요자 경험 기반 평가체계 등을 제안한 바 있다. 이 발표는 그 논의의 연장선에서, 그러한 시도가 실제 정부 안에서 지속되기 위해서는 정책의 내용뿐 아니라 정책을 만드는 정부의 구조도 함께 바뀌어야 한다는 문제의식에서 출발했다.
관련 자료 : 2025년 발표 「모두를 위한 정책디자인」 보기

1. 시간 — 정책의 생애주기와 공무원의 보직기간이 맞지 않는다

첫 번째 문제는 공직의 순환보직이다. 윤성원은 오랫동안 공공부문에 서비스디자인을 확산하는 과정에서 사업 담당자가 계속 바뀌고 경험이 원점으로 돌아가는 상황을 반복적으로 경험했다. 정책 하나를 제대로 이해하고 기획해 예산을 확보하고, 실행한 뒤 결과를 확인해 개선하기까지는 상당한 시간이 필요하지만 담당 공무원은 그보다 훨씬 짧은 기간 안에 자리를 이동하는 경우가 많다는 것이다. 새로운 부서에 온 담당자는 전임자가 전년도에 기획하고 예산을 확보한 사업을 실행한다. 동시에 업무를 충분히 이해하기도 전에 다음 해 사업과 예산을 준비해야 한다. 이때 새로운 시도를 하기보다는 이미 해왔던 사업을 반복하는 것이 실패할 위험이 적고 결재를 받기도 쉽다. 1년 정도 지나 현장의 문제를 이해하고 “다음에는 이렇게 바꿔야겠다”는 생각이 생겨도 이미 다음 해 예산은 결정돼 있다. 그리고 그다음 계획을 세울 수 있는 시점이 되었을 때는 담당자가 다른 부서로 옮겨갈 수 있다.

윤성원은 혁신이 일어나기 어려운 구조적 문제로 보았다. 전임자가 기획한 사업을 현재 담당자가 집행하고, 현재 담당자가 기획한 사업은 다음 사람이 집행하는 구조에서는 한 사람이 자신의 판단이 실제로 어떤 결과를 만들었는지 확인하고 다시 개선하기 어렵다는 것이다. 특히 공직에서는 여러 업무를 경험하는 것이 관리자로 성장하는 데 유리하기 때문에 한 분야에서 오래 일하며 전문성을 쌓는 것이 개인의 경력에는 오히려 불리하게 작용할 수 있다는 점도 지적했다.

이와 대비되는 극단적인 사례로 일본 요코하마시의 도시디자인 행정을 소개했다. 구니요시 나오유키(国吉直行)는 1970년대부터 약 40년 동안 요코하마시 도시디자인 업무를 지속적으로 담당하고 퇴직 이후에도 관련 활동에 참여했다. 도로, 건축, 공원, 역사자산, 민간개발 등 부서와 사업을 넘어 도시디자인을 조정하면서 시장과 조직, 개별 사업이 바뀌어도 일관된 디자인 원칙을 이어갈 수 있었다는 사례다. 이를 “사람의 지속성 → 역량의 축적 → 디자인의 일관성 → 도시의 정체성”으로 정리했다.

따라서 일률적으로 순환보직하는 제도를 개선해 전문성이 특히 필요한 정책분야에 대해서는 정책의 기획·실행·평가라는 한 생애주기를 경험할 수 있을 만큼 충분히 일하도록 하고, 한 분야에서 전문성을 쌓는 경력도 인정받을 수 있는 방안이 필요하다고 제안했다.

2. 사람 — 공공서비스디자이너가 정부 안에 남을 수 있는가

두 번째 문제는 정책디자인을 실제로 수행할 사람과 조직이었다. 한국에서 공공서비스디자인 사업이 오랫동안 추진됐고 국민디자인단과 같은 프로그램도 운영됐지만, 정작 이 일을 정부 안에서 지속적으로 담당하는 전문직무와 경력경로는 만들지 못했다고 지적했다.

발표에서는 2020년 전후 일부 중앙·지방정부에서 공공서비스디자이너가 임기제·별정직 형태로 채용된 사례를 소개했다. 당시 국민디자인단과 같은 사업을 지자체 내부에서 담당할 전문인력이 부족해 별도 인력을 채용했지만, 이들이 어느 부서에 배치되었느냐에 따라 역할의 가능성이 크게 달라졌다는 설명이다. 도시·환경·시설물 중심의 기존 공공디자인 부서에 배치된 경우 정책과 서비스의 문제를 다루거나 다른 부서를 연결하는 역할을 수행하기 어려웠다. 반면 세종시 김세은 정책디자이너의 경우 기획·조정 기능과 가까운 조직에 배치돼 상대적으로 오랫동안 여러 정책과제를 다룰 수 있었다고 설명했다.

공공부문의 디자인 역량은 현재 대체로 세 가지 모습으로 나타난다. 첫 번째는 시설·환경·홍보 등의 업무를 담당하는 기존 디자인 전담조직, 두 번째는 최근 서울시, 부산시 등 일부 지방정부에서 나타나는 기관장 직속 총괄디자이너, 세 번째는 서비스와 업무방식, 정책 등 조직 전반에 영향을 미치는 전담 디자인 조직이다. 발표에서는 국내의 많은 기관이 첫 번째 단계에 있고 일부 지방정부가 두 번째 형태를 시도하고 있지만, 세 번째와 같은 조직은 아직 국내 공공부문에서 찾아보기 어렵다고 했다.

특히 총괄디자이너의 등장은 디자인이 개별 시설물이나 결과물을 만드는 역할에서 벗어나 기관의 리더에게 직접 의견을 제시하고 사업의 앞단에 관여할 수 있는 가능성으로 보았다. 그러나 장기적으로는 외부 전문가 한 사람의 역량에 의존하는 데서 멈추지 않고, 정책디자이너 또는 공공서비스디자이너라는 전문직무와 전담팀을 정부조직 안에 만들고 정책디자인을 수행할 수 있는 조직적 기반을 갖춰야 한다고 제안했다.

발표 이후 토론에서도 이 문제에 대한 논의가 이어졌다. 김아미 박사는 국민디자인단처럼 디자이너가 계속 외부자의 위치에서 정부와 단기 프로젝트를 수행하는 방식에는 한계가 있다고 지적했다. 디자인이 조직 내부의 중요한 정책과제와 연결되고 정부의 일상적인 업무 안에서 재해석될 때 지속적인 영향력을 가질 수 있다는 의견이었다. 이승호 교수도 공공부문에 디자인 인력이 전혀 없는 것이 아니라 지방정부에 이미 많은 디자이너가 근무하고 있지만 환경시설물에 국한된 부서업무에 묶여 있다는 점을 지적하며, 인력을 단순히 늘리기보다 기존 디자인 인력이 조직 전체의 문제를 다룰 수 있는 구조로 이동하는 것도 함께 고민해야 한다고 말했다.

3. 제도 — 정책도 ‘공공디자인’의 대상이 될 수 있는가

세 번째는 공공부문에서 디자인을 어떻게 정의하고 제도화하고 있는가의 문제였다. 윤성원은 한국의 디자인정책이 산업통상자원부 소관의 「산업디자인진흥법」과 문화체육관광부 소관의 「공공디자인의 진흥에 관한 법률」이라는 서로 다른 법체계로 운영되고 있다는 점을 지적했다. 현행 디자인 법체계의 문제는 하나의 디자인 활동을 ‘산업디자인’과 ‘공공디자인’이라는 상호배타적 영역처럼 분할해 놓았다는 데 있다. 오늘날 서비스디자인·안전 디자인·정책디자인처럼 산업과 공공의 경계를 넘나드는 디자인이 확대되면서 이 구분은 실제 정책현장과 맞지 않게 되었다. 따라서 장기적으로는 두 법률을 디자인의 개념을 하나로 통합한 국가 차원의 디자인진흥법으로 재편하고, 특정 부처에 귀속되지 않는 범정부적 추진체계를 검토할 필요가 있다. 대안으로 국무총리·국무조정실 체계를 검토할 수 있다.

윤성원은 공공부문 디자인 영역에 대한 정부의 접근을 비교할 사례로 영국 정부의 '공공부문 디자인 효과 실증 보고서 Public Design Evidence Review(PDER)'를 소개했다. 영국 정부가 말하는 Public Design은 거리시설물이나 공공시설물만이 아니라 정부가 정책과 서비스를 시민 중심으로 개발하고 개선하는 과정에서 이루어지는 다양한 디자인 활동을 폭넓게 다루고 있다. 그는 정부가 사용하는 ‘공공디자인’이라는 용어의 범위가 중요하다고 강조했다. 공공디자인이라는 말이 공공시설과 스트리트 퍼니처 중심으로 이해된다면 서비스나 조직, 정책을 디자인의 대상으로 생각하기 어려워진다. 따라서 장기적으로는 공공디자인의 범위를 시설과 환경에서 서비스, 조직, 정책까지 확대하고 이에 맞게 관련 법과 제도의 정의와 체계를 다시 검토할 필요가 있다고 제안했다.

산업디자인과 공공디자인으로 분리된 법체계는 장기적으로 조정할 필요가 있다는 의견 제시에 대해 토론에서 김선희 교수는 현재 두 제도가 법률로 규정되어 있기 때문에 대통령령이나 총리령으로 옮기는 것을 ‘상위 제도화’로 이해해서는 안 된다는 점을 지적했다. 법과 제도의 수준뿐 아니라 어떤 범정부적 조정구조를 만들 것인지에 대한 추가 논의가 필요하다는 의견이었다.

정책디자인의 세 가지 조건 — 시간, 사람, 제도

윤성원은 발표 마지막에서 세 가지 과제를 다시 시간, 사람, 제도로 정리했다.

시간의 측면에서는 전문성이 필요한 분야의 보직기간을 정책의 생애주기와 연결해 정책을 기획한 사람이 실행과 평가까지 경험할 수 있도록 해야 한다고 제안했다. 사람의 측면에서는 공공서비스디자이너의 직무와 전담팀을 제도화하고 정책디자인을 담당할 수 있는 조직을 만들어야 한다고 보았다. 제도의 측면에서는 공공디자인의 대상을 시설·환경에서 서비스·조직·정책까지 확대하고, 이에 맞게 관련 법과 제도의 정의와 체계를 재정비해야 한다고 제안했다.

토론에서는 이러한 문제가 디자인 분야만의 문제가 아니라 공무원의 인사·평가·승진제도, 조직 간 사일로, 행정의 전문성 등과 연결되어 있다는 의견이 이어졌다. 배유일 교수는 순환보직이 우리나라의 계급제 공무원제도와 부패방지 등 나름의 이유를 갖고 발전해온 제도라는 점을 전제하면서도, 실제 연구 과정에서 과거 담당자가 불과 2년 전에 자신이 수행했던 사업을 기억하지 못하는 사례를 소개하면서 정책의 지속성과 학습에 문제가 나타날 수 있다고 설명했다. 또한 거대한 제도개혁만 기다리기보다 QR코드를 활용한 현장점검 사례처럼 작은 행정혁신을 계속 만들어가는 것도 중요하다고 말했다.

김선희 교수는 정책디자인을 최고 의사결정자의 관심에 의해 탑다운 방식으로 제도화하는 것이 효과적일 수 있지만 현실적으로 쉽지 않기 때문에, 시민과 직접 만나는 복지·생활서비스처럼 정책디자인의 효과를 체감하기 쉬운 영역에서부터 성과를 만들어가는 바텀업 방식도 함께 필요하다고 제안했다. 여소연 연구자는 국민디자인단 퍼실리테이터 경험을 바탕으로 워크숍에서 좋은 아이디어가 만들어져도 짧은 사업기간과 부서 간 사일로 때문에 실행과 축적으로 이어지지 않는 문제를 지적했고, 역할은 있지만 권한이 없는 현행 구조를 바꾸는 것이 필요하다고 강조했다.

이 발표는 이미 시도되고 있는 정책디자인이 정부 안에서 지속되기 위해 무엇이 필요할지를 다룬 발표였다. 정책을 충분히 경험할 수 있는 시간, 그 경험을 전문성으로 축적할 사람과 조직, 그리고 서비스와 정책까지 디자인의 대상으로 다룰 수 있도록 하는 제도가 함께 변화해야 한다는 것이 발표의 핵심 제안이었다.

참고한 자료
윤성원, 「대한민국 미래를 위한 혁신 전략으로서 정책디자인의 역할과 과제」, 2026 한국정책학회 하계학술대회 정책디자인연구회 발표자료, 2026.8.13.
2026 한국정책학회 정책디자인연구회 발표·토론 녹취, 2026.8.13.

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2026 한국정책학회 하계학술대회 정책디자인연구회 세션
2026.8.13.(목) 13:00~14:20 (80분)
장소 | 국립아시아문화전당 B2 학습연구실 (12분과)
사회 | 배유일 동아대학교 교수

주제 1. 싱가폴 정부 내 정책디자이너의 연결적 행위주체성에 대하여 - 김아미 성균관대학교 국정평가연구소 박사후연구원

주제 2. 공공서비스디자인을 넘어 정책디자인으로: 세종시 사례 - 김세은 전 세종시 공공서비스디자이너

주제 3. 정책디자인의 역할과 과제 - 윤성원 한국디자인진흥원 서비스안전 디자인실장

* 정책디자인의 시대로의 전환과 과제 - 2026 한국정책학회 하계학술대회 중 정책디자인연구회 후기

(영상) 공공부문의 차세대 운영체제 - SDN 커뮤니티 보이시스. 2026.8.13.

Service Design — Fri, 14 Aug 2026 23:52:07 +0900

공공부문의 차세대 운영체제 (The Public Sector's Next Operating System)
SDN 커뮤니티 보이시스 (SDN Community Voices)
2026년 8월 13일 목요일, SDN 링크드인·유튜브 라이브
전체 번역 : 클로드로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

원본 영상: https://www.youtube.com/watch?v=EbwjZxpLtJg

2026년 8월 13일 목요일, SDN 링크드인·유튜브 라이브

공공부문의 차세대 운영체제 발표자 소개
SDN 커뮤니티 보이시스 (SDN Community Voices)
링크드인 및 공개된 프로필 정보를 바탕으로 정리했습니다. 영상 속 자동 자막에는 이름 인식 오류가 여러 건 있었는데, 아래 소개에서는 실제 인물로 확인된 정확한 이름과 정보로 바로잡았습니다.

사데샤와 진행자 — 수데슈나 마하타 (Sudeshna Mahata)
서비스디자인 네트워크(SDN) 앰배서더 · 이벤트 팀 · 포사이트 전략가
수데슈나 마하타는 전략적 전환(strategic transformation)과 포사이트(전략적 미래예측), 서비스디자인을 전문으로 하는 컨설턴트로, 디자인 씽킹과 시스템 씽킹, 퓨처스 씽킹을 결합한 접근으로 알려져 있습니다. 파슨스 스쿨 오브 디자인에서 순수미술 석사(MFA)를, 인도 카르나타카 국립공과대학에서 학사 학위를 받았으며, TCS 인터랙티브 등에서 헬스케어 및 라이프사이언스를 포함한 다양한 산업의 혁신 컨설턴트로 활동했습니다. 현재는 서비스디자인 네트워크(SDN)의 앰배서더이자 이벤트 팀 멤버로, SDN 넥스트 젠 콘퍼런스와 SDN 어워드, 서비스디자인 글로벌 콘퍼런스(SDGC) 등의 커뮤니티 행사와 콘텐츠를 이끌고 있습니다.
* 영상 자막에는 이름이 "사데샤와(Sadeshawa)"로 표기되어 있으나, 자기소개 내용(포사이트 전략가, SDGC 커뮤니케이션 팀 앰배서더)과 정확히 일치하는 실존 인물은 수데슈나 마하타로 확인됩니다. 자동 자막의 발음 인식 오류로 판단됩니다.

팀 슈만 — 팀 스휘르만 (Tim Schuurman)
디자인싱커스 그룹(DesignThinkers Group) · 시니어 퍼실리테이터 (암스테르담)
팀 스휘르만은 네덜란드 암스테르담에 기반을 둔 서비스디자인 컨설팅사 디자인싱커스 그룹의 시니어 퍼실리테이터입니다. 2011~2012년 무렵 유럽의 철도 공공 서비스에 서비스디자인과 인간 중심 디자인을 도입하는 프로젝트를 시작으로, 로테르담 시청의 '메이어 챌린지'를 통한 디자인 씽킹 도입, 사회적 기업가정신 촉진 등 유럽 여러 지방정부와 함께 일해 왔습니다. 최근에는 접근성 개선이나 에이전틱 AI를 서비스 여정에 접목하는 작업 등, 공공·민간을 아우르는 폭넓은 서비스디자인 프로젝트를 이끌고 있습니다.
* 영상 자막에는 성이 "슈만(Schuman)"으로 표기되어 있으나, 실제로는 스휘르만(Schuurman)이 맞는 표기로 확인됩니다.

존 버클리 (John Buckley)
퍼블릭 폴리시 랩(Public Policy Lab) 미드웨스트 · 실무 디렉터(Practice Director) / 디자인 전략 디렉터
존 버클리는 뉴욕에 본부를 둔 비영리 조직 퍼블릭 폴리시 랩(Public Policy Lab)에서 2019년부터 활동해 왔으며, 저소득층과 소외 계층을 위한 공공 서비스를 인간 중심 디자인으로 개선하는 일을 해왔습니다. 아일랜드 더블린의 디지털 디자인 에이전시에서 유엔 이주기구(IOM) 및 아일랜드 정부와 협업한 경력을 시작으로, 뉴욕 파슨스 스쿨에서 전략적 디자인·경영학 석사를 취득했습니다. 뉴욕 퍼블릭 폴리시 랩에서 디자인 전략 디렉터로 조직의 성장(소규모 팀에서 30명 이상 규모로)을 이끈 뒤, 현재는 시카고를 기반으로 미드웨스트 지역 지방정부의 인간 중심 디자인 도입을 지원하는 실무 디렉터로 활동하고 있습니다.

푸아줄리 — 푸아드 잘루리 (Fouad Jallouli)
앨버타주 정부(Government of Alberta) · 서비스디자인 디렉터(Director of Service Design)
푸아드 잘루리, MBA는 캐나다 앨버타주 정부의 서비스디자인 디렉터로, 핀테크·에너지·사회복지·소매·정부 등 여러 산업을 아우르는 20년 이상의 경력을 갖고 있습니다. 앨버타주 정부에서 40여 명 규모였던 서비스디자인 조직을 100명 이상으로 키워냈으며, 500만 명이 넘는 앨버타 주민을 위한 디지털 전환과 서비스 혁신을 이끌고 있습니다. 코로나19 이후 마비되었던 토지 등기 시스템(ARLO)을 현대화해 처리 기간을 84일에서 대폭 단축시킨 사례로도 알려져 있습니다. 로열로즈대학교에서 경영학 석사(MBA)를 받았으며, 공공부문 디자인 리더십에 대한 강연과 멘토링도 활발히 하고 있습니다.
* 영상 자막에는 이름이 "푸아줄리(Fuajuli)"로, 이후 대목에서는 "바드(Vad)"로 표기되어 있으나, 자기소개 내용(앨버타주 정부, 서비스디자인 디렉터 대행, 약 110명 규모의 팀 운영 경력)과 정확히 일치하는 실존 인물은 푸아드 잘루리로 확인됩니다. 두 표기 모두 이름의 자동 자막 인식 오류로 판단됩니다.

엘나즈 — 엘나즈 알리아슬 (Elnaz Aliasl)
밴쿠버시(City of Vancouver) · 고객경험 및 서비스디자인 수석 매니저(Sr. Manager, Customer Experience & Service Design)
엘나즈 알리아슬은 캐나다 밴쿠버시에서 고객경험(CX) 및 서비스디자인을 이끄는 수석 매니저로, 소외되기 쉬운 이용자를 포함한 포용적 사용자 리서치와 대학 강의(디자인 씽킹)를 병행하고 있습니다. 건축을 전공하고 건축가로 커리어를 시작한 뒤 서비스디자인으로 영역을 넓혀, 주정부·시정부·공기업 등 다양한 수준의 캐나다 공공부문에서 서비스 현대화와 포용적 서비스 재설계 작업을 이어왔습니다. 밴쿠버 지역 UX/서비스디자인 커뮤니티 행사에도 자주 발표자·심사위원으로 참여하고 있습니다.

빅터 우도 — 빅터 우도에와 (Victor Udoewa)
미국 질병통제예방센터(CDC) · 서비스디자인 리드 / 저스티스 바이 디자인(Justice by Design) 설립자
빅터 우도에와는 하버드대학교에서 기계공학을 전공했으며, 미국 국토안보부, 국제개발처(USAID), 18F(연방 디지털 서비스 기관), 구글(글로벌 교육 프로그램), NASA(최고기술책임자·서비스디자인 리드) 등을 거쳐 현재 미국 질병통제예방센터(CDC)에서 서비스디자인을 이끌고 있습니다. 참여형 디자인이 처음부터 끝까지 지역사회 구성원을 완전한 팀원으로 포함해야 한다는 '급진적 참여 디자인(radical participatory design)'을 주창하며, 디자인의 탈식민화를 위한 사회적 기업 '저스티스 바이 디자인(Justice by Design)'을 설립·운영하고 있습니다. 워싱턴 D.C.의 시빅테크 컨설팅사 블룸웍스(Bloom Works)에서도 활동하며, 알렉시스 실프와 함께 '서비스 디자이너스 앤드 거버먼트(Service Designers and Government)' 실천 커뮤니티를 공동 창립했습니다.
* 영상 자막에는 성이 "우도(Udo)"로 축약 표기되어 있으나, 정식 성은 우도에와(Udoewa)입니다.

알렉시스 — 알렉시스 실프 (Alexis Schilf)
미국 소비자금융보호국(CFPB) · 고객경험 전략가(Customer Experience Strategist)
알렉시스 실프는 미국 연방기관인 소비자금융보호국(CFPB)에서 고객경험 전략가로, 조직 내부 운영에 서비스디자인 접근을 통합하고 직원 코칭을 통해 고객경험 역량을 구축하는 일을 하고 있습니다. 공학과 창업을 전공한 뒤 비영리·포춘 1000대 기업·스타트업 등 다양한 조직(전미 도시연맹, 딜로이트, 링컨 일렉트릭, 블루크로스 블루실드 등)에서 8년 이상 사용자 리서치와 디자인 씽킹 퍼실리테이션을 이끌었습니다. 디자인을 통한 사회적 임팩트를 지지하는 '디자인 포 아메리카(Design for America)'의 오랜 파트너이기도 하며, 빅터 우도에와와 함께 '서비스 디자이너스 앤드 거버먼트' 커뮤니티를 공동으로 이끌고 있습니다.

참고 사항
위 소개는 각 인물의 링크드인 프로필 및 소속 기관·매체에 공개된 정보를 바탕으로 작성했으며, 실제 방송 시점(2026년) 기준 최신 소속·직함과 다를 수 있습니다. 특히 존 버클리와 엘나즈 알리아슬의 경우 직함이 영상 속 자기소개와 일치했지만, 다른 인물들의 경우 자동 자막의 이름 인식 오류로 인해 검색을 통한 교차 확인이 필요했습니다. 교차 확인 과정에서 확신도가 낮았던 부분은 위에 [정정] 또는 [참고]로 표시했습니다.

사데샤와 (진행자): 아, 감사합니다.
제가 삶에 대해 이야기하고 있었던 것 같으니 조금 다시 시작하겠습니다.

공공 시스템은 단순히 배경에 존재하는 것이 아니라 말 그대로 여러분의 삶을 운영하고 있습니다. 공공 시스템은 여러분이 도시를 어떻게 이동하는지, 의료 서비스에 어떻게 접근하는지, 그리고 어떤 지원을 받는지를 결정합니다. 공공 시스템에 관해 중요한 사실 중 하나는, 그것이 삶을 규정하다시피 하는 거의 모든 경험을 실질적으로 좌우한다는 점입니다. 그래서 오늘 저희가 여러분께 던지고 싶은 질문은 이것입니다. 우리는 미래를 위해 공공 시스템을 다시 설계하고 있는 것일까요, 아니면 과거를 위해 설계된 기존 시스템에서 살아남는 법을 사람들에게 가르치고 있는 것일까요?

지금 기술은 기하급수적으로 발전하고 있고 사람들의 기대치도 매일 달라지고 있습니다. 그런데 많은 공공 시스템은 여전히 다른 시대, 다른 세상을 위해 설계된 구조와 정책, 그리고 의사결정 모델을 통해 작동하고 있습니다. 만약 여러분이 더 나은 서비스만으로 충분한지, 아니면 운영체제 전체를 다시 생각해야 하는지 궁금해 본 적이 있다면 오늘 대화가 바로 그런 분들을 위한 자리입니다. 특히 정부나 공공정책, 서비스디자인 분야에서 일하고 계신 분이라면, 혹은 그저 공공 서비스가 어떻게 작동하는지 궁금하신 분이라면 이번 대화에 꼭 함께해 주시기 바랍니다. 왜냐하면 공공부문 디자인의 다음 시대는 단순히 서비스를 더 잘 만드는 것 이상을 요구할 수도 있기 때문입니다. 우리는 정책과 권력 구조, 그리고 그 밑바탕에 깔려 있는 가정과 운영체제 자체에 의문을 제기해야 할지도 모릅니다.

그런 의미에서 좋은 아침입니다, 좋은 오후입니다, 그리고 좋은 저녁입니다, 여러분. SDN 커뮤니티 보이시스의 새로운 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 이 프로그램은 전 세계 서비스디자인 커뮤니티와 매주 만나는 자리입니다. 저는 사데샤와이며, 포사이트 전략가이자 생태계 구축자, 그리고 SDGC 커뮤니케이션 팀의 앰배서더이자 멤버입니다. 또한 잊지 말아 주세요, 커뮤니티 보이시스 쇼를 진행하는 여러분의 호스트이기도 합니다. 함께해 주셔서 정말 감사합니다.

시작하기 전에, 채팅창에 어디에서 참여하고 계신지 적어주시겠어요? 그리고 만약 공공 시스템에 운영체제가 있다면, 오늘 여러분이 설치하고 싶은 단 하나의 기능은 무엇일까요? 지금부터 답변을 시작해 주세요.

여러분이 답변을 입력하시는 동안, 오늘 에피소드에 대해 조금 더 소개해 드리겠습니다. 오늘 에피소드는 저희의 네 번째 SDGC 스페셜이며, 제목은 '공공부문의 차세대 운영체제'입니다.
오늘은 단 한 분이 아니라, 전 세계에서 변화를 이끌고 있는 여섯 분의 놀라운 공공부문 리더를 모셨습니다. 오늘 함께하시는 SDGC 커뮤니티 파트너 분들은 공공부문 생태계 전반에서 활동하고 계십니다. 캐나다 정부와 도시 서비스디자인, 그리고 미국과 네덜란드의 공공부문·정책 컨설팅 분야에서 활동하시는 분들이 함께해 주셨습니다. 그리고 미국 기반의 서비스디자인·거버넌스 실천 커뮤니티의 설립자 분들도 함께하십니다. 이렇게 서로 다른 관점들이 모였고, 이러한 관점들의 충돌이야말로 오늘 우리가 그 밑바탕에 깔린 가정들에 도전하기 위해 여기 모인 이유입니다.

자, 더 이상 지체하지 않고 오늘의 훌륭한 게스트, SDGC 커뮤니티 파트너 여러분을 무대로 모시겠습니다. 여러분 감사합니다. 환영합니다, 환영합니다. 오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다.

게스트들: 감사합니다.

사데샤와: 어떻게 접속해 계신가요? (이어지는 답변은 화자가 명확히 구분되지 않아 게스트 전체의 발언으로 옮겼습니다.) 저희는 서로 다른 세 개의 시간대에서 접속하고 있습니다. 이렇게 시간을 맞춰서 시작할 수 있었다는 게 놀랍네요. 정말 대단합니다.

사데샤와: 시작에 앞서 여러분 각자를 소개해 주셨으면 하는데, 약간의 반전을 넣어서 부탁드리고 싶습니다. 여러분 자신과 여러분의 여정을 소개해 주시되, 여러분이 해결하려 했거나 이미 해결한 문제와 과제의 관점에서 말씀해 주세요. 누구부터 시작할까요? 팀이 웃고 계신 게 보이네요. 팀, 먼저 시작해 주시겠어요?

팀 슈만: 제가 먼저 해보겠습니다. 제 이름은 팀 슈만이고, 저희 암스테르담 팀의 시니어 퍼실리테이터입니다. 저희는 여러 지역을 대상으로 다양한 작업을 하고 있습니다. 그래서 유럽부터 동유럽, 중동, 그리고 네덜란드에 이르기까지 다양한 거버넌스 시스템과 접촉해 왔습니다. 이 일은 오래전, 2011년에서 2012년경 유럽의 보조금 지원 프로젝트에서 시작되었습니다. 당시 저희는 특히 철도 분야의 공공 서비스가 서비스디자인과 인간 중심 디자인 요소를 통합하고, 그것이 서비스를 정의하는 데 어떻게 도움이 되는지 사람들이 이해하도록 돕는 일을 했습니다.

그 이후로 저는 로테르담 시청과도 관계를 이어왔습니다. '메이어 챌린지'를 통해 로테르담 시가 혁신을 위한 하나의 작업 방식으로 디자인 씽킹을 활용하도록 도왔고, 사회적 기업가정신을 촉진하는 데도 힘을 보탰습니다. 그리고 세르비아를 비롯한 동유럽 국가들에서는 새로운 프레임워크를 필요로 하는 경우가 많았습니다. 이들 국가는 상대적으로 뒤처져 있어 새로운 방식으로 일하기 위한 프레임워크를 찾고 있었습니다. 반면 중동, 특히 UAE의 경우는 어느 정도 더 앞서 있다고 할 수 있는데, 나아갈 방향이 매우 명확하게 설정되어 있어서 저희는 그 방향으로 나아가도록 돕는 역할을 하고 있습니다. 이것이 제 배경에 대한 간략한 소개입니다.

사데샤와: 음소거가 되어 있으신 것 같은데, 이어서 말씀해 주시겠어요.

존 버클리: 제 이름은 존 버클리입니다. 저는 퍼블릭 폴리시 랩 미드웨스트의 실무 디렉터입니다. 저의 여정은 아주 어릴 때 시작되었습니다. 저는 제가 살던 동네의 버스 시스템에 큰 관심을 갖게 되었고, 다양한 개선을 요구하며 목소리를 내기 시작했습니다. 이후 십 대 후반, 그러니까 아직 18세가 되기 전이었는데, 저는 페스티벌이나 콘서트 등에 참여할 기회를 정말 원했지만 그런 행사들이 항상 18세 이상만 가능하다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 그런 부분에 대해서도 목소리를 내기 시작했는데, 그것이 정부와 함께 일하는 것에 대한 제 관심의 시작이었다고 생각합니다.

이후 저는 다른 몇몇 방향에서의 비즈니스 프로세스 개선을 거쳐 디자인 분야로 전환하게 되었습니다. 더블린의 한 에이전시에서 일할 때, 그곳은 디지털 디자인 에이전시였지만 저는 점차 유엔 이주기구(IOM)와 함께 일하는 방향으로 저희 팀을 이끌게 되었는데, 그 일은 디지털 작업이 아니었습니다. 그 후 아일랜드 정부와도 함께 일했습니다. 그 무렵 저는 전략적 디자인을 접하게 되었고, 뉴욕 파슨스 스쿨의 해당 프로그램에 진학하게 되었으며, 그곳에서 이미 퍼블릭 폴리시 랩의 상무이사이자 설립 디렉터인 첼시 몰든과 연결되어 있었습니다. 그래서 다시 정부와 함께 일하는 방향으로 돌아온 저의 여정은 매우 자연스러운 흐름이었습니다.

저는 2019년부터 퍼블릭 폴리시 랩에서 일해 왔으며, 대부분의 기간은 뉴욕시를 기반으로 활동했고 이후 조직의 디자인 전략 디렉터가 되었습니다. 저희 조직은 소규모 팀에서 30명이 넘는 규모로 성장했습니다. 저의 역할은 저희 프로젝트 팀들이 정부 기관과 협력하여 디자인 철학을 활용해 저소득층과 소외 계층을 위한 공공 서비스를 개선하도록 돕는 데 초점을 맞췄습니다. 프로젝트가 들어오면 범위를 설정하고, 저희 팀들이 프로젝트 목표를 충족하며 탄탄한 디자인 전략과 접근법을 따르도록 함께 작업했습니다. 최근에는 시카고로 옮겨서, 지금은 미드웨스트 지역의 지방정부들이 인간 중심 디자인을 업무에 통합하고 소외된 계층의 목소리를 높이도록 지원하는 역할을 맡고 있습니다.

사데샤와: 멋지네요. 정말 훌륭합니다. 존, 소개해 주셔서 감사합니다. 그리고 팀도 감사합니다. 제 마이크가 좀 느리네요. 화면에서 보시는 것처럼 로타운, 미국, 그리고 네덜란드, 시카고, 텍사스, 브라질에서도 참여해 주고 계십니다. 정말 글로벌한 참석자분들이네요. 다음은 누구에게 넘겨볼까요. 캐나다 분들이 많이 계시네요. 플레어(포아줄리) 님께 자기소개를 부탁드리겠습니다.

푸아줄리 (앨버타주 정부): 감사합니다. 함께하게 되어 기쁩니다. 저는 푸아줄리입니다. 앨버타주 정부에서 '포워드 딜리버리 앤 모더나이제이션'의 상무이사 대행을 맡고 있습니다. 저희의 사명은 다양한 관점과 접근 방식을 통해 새로운 서비스를 개발하는 것입니다. 이 역할을 맡기 전에는 서비스디자인 디렉터로 일했는데, 그때는 아마 세계에서 가장 큰 규모의 정부 내 서비스디자인 팀 중 하나를 이끌었습니다. 최대 약 110명의 서비스 디자이너가 있었습니다. 그래서 저희는 사용자와 지역사회의 니즈에 대한 이해를 바탕으로 더 나은 시민 서비스를 만드는 데 집중해 왔습니다.

저희는 매우 흥미로운 상황에 있는데, 저희 주(州)가 빠르게 성장하고 있기 때문입니다. 주 전체 인구가 500만 명을 넘어섰고, 도시와 농촌 지역이 혼재되어 있으며 원주민 공동체와 많은 이민자 공동체도 포함되어 있습니다. 따라서 저희 서비스는 이러한 수요에 맞춰 변화해야 합니다. 흥미로운 점은, 정부 서비스가 진화함에 따라 이러한 서비스를 설계하는 사람들의 역량 역시 함께 진화해야 한다는 것입니다. 저의 배경은 컨설팅과 디자인, 그리고 혁신 쪽에서 왔습니다. 그래서 저는 이 모든 것—혁신, 디자인, 시스템적 작업—이 서로 연결된 하나의 실이라고 생각합니다. 어쩌면 사촌지간 같은 관계라고도 할 수 있겠죠. 훌륭한 공동체를 만들고 강한 영향력을 갖기 위한 접근법과 관점은 다양하며, 저는 이렇게 다양한 그룹이 모여 있다는 것 자체가 이 자리의 큰 장점이라고 생각합니다.

사데샤와: 정말 감사합니다. 엘나즈 님, 이어서 소개해 주시겠어요?

엘나즈 (밴쿠버시): 안녕하세요. 저는 엘나즈입니다. 캐나다 밴쿠버시에서 서비스디자인 및 CX 팀을 이끌고 있으며, 대학에서 디자인 씽킹도 가르치고 있습니다. 하지만 이것은 제가 지금 서 있는 위치일 뿐이고, 여기까지 오는 데는 훨씬 더 긴 여정이 있었습니다. 저는 건축가로 커리어를 시작했고, 그때 종이 위에서의 변화가 실제 사람들이 살아가는 경험에 어떤 결과를 가져오는지를 배웠습니다. 그리고 그 교훈을 건물에서 서비스로 옮겨와, 사회 문제를 다루는 사람들을 위한 시스템을 설계하는 일을 하게 되었고, 명확한 답이 없는 문제에 대한 재원을 확보하기 위해 디자인 씽킹을 활용하기도 했습니다.

그 이후 저는 주정부, 시정부, 그리고 여러 공기업 등 다양한 수준의 공공부문과 함께 일해 왔습니다. 그 모든 과정에서 제 커리어를 관통하는 세 가지 주제가 꾸준히 있었는데, 바로 서비스를 현대화하는 것, 소외될 수 있는 사람들을 위해 서비스를 다시 설계하는 것, 그리고 의사결정이 이루어지기 전에 디자인이 그 자리에 있어야 한다는 근거를 마련하는 것이었습니다.

사데샤와: 감사합니다, 엘나즈 님. 이제 빅터 님과 알렉시스 님 순서로 소개를 부탁드리겠습니다.

빅터 우도 (워싱턴 D.C.): 안녕하세요, 제 이름은 빅터 우도입니다. 저는 미국 워싱턴 D.C.에 거주하고 있으며, 알렉시스와 함께 '서비스 디자이너스 앤드 거버먼트'라는 커뮤니티의 공동 창립자입니다. 이 커뮤니티는 글로벌 그룹이지만 대다수의 회원은 북미, 그중에서도 대부분 미국에 있으며, 공공부문에서 직접 또는 계약직으로 일하는 서비스 디자이너들로 구성되어 있습니다. 저는 또한 워싱턴 D.C.의 '저스티스 바이 디자인'이라는 부티크 디자인 센터의 설립자이기도 하며, 블룸웍스에서 인게이지먼트 매니저로 일하면서 전국의 지방 및 지역 정부와 함께 시민을 위한 제품과 서비스를 개선하는 작업을 하고 있습니다.

제 여정은 대학원생 시절, 정부로부터 지원금을 받아 정부 직원들을 위한 더 나은 디자인을 돕는 일을 하면서 시작되었다고 생각합니다. 이후 저는 교사가 되었고, 실제로 정부 직원으로서 교사이자 교수 설계자로 일하며 학생들을 돕고 교육 시스템을 개선하는 데 힘썼습니다. 그러다 어느 순간, 제가 하지 않았어도 별 차이가 없었을 프로젝트들이 많다는 것을 깨달았고, 반대로 제가 하지 않았다면 사람들이 그 차이를 느낄 만큼 정말 좋고 유용한 일을 하고 싶다는 생각이 들었습니다. 그래서 결국 정부에서 일하는 쪽으로 방향을 전환하게 되었습니다. 저는 미국의 다섯 개 연방 정부 기관에서 일했으며, 정부가 보다 참여적이고 관계 중심적인 방식으로 나아가도록 돕는 데 특히 집중해 왔습니다.

알렉시스 (CFPB): 이어서 말씀드리겠습니다. 저는 알렉시스입니다. 빅터가 말씀하신 것처럼, 저희는 서비스디자인 앤드 거버먼트 커뮤니티를 공동으로 이끌고 있습니다. 저희는 한 달에 두 번 사람들을 모아 공공 서비스 제공 방식을 실제로 개선할 수 있는 서비스 디자이너로서의 역량을 함께 배웁니다. 그 외에 저는 평소에 미국 연방 기관인 소비자금융보호국(CFPB)에서 서비스디자인 디렉터로 일하고 있습니다. 오늘은 개인 자격으로 참여하고 있습니다. 저는 연방정부에서 6년째 일하고 있으며, 원래는 공학을 전공했지만 복잡한 시스템 안에서 일하면서도 디자인을 선한 목적을 위해 활용할 수 있는 방법을 찾고 싶었습니다. 정부는 정말 복잡한 과제를 다루면서도 매우 큰 규모로 영향을 미칠 수 있는 그런 공간입니다.

저희 부서는 컨슈머 리스폰스(소비자 대응) 부서입니다. 저희는 대중에게 제공하는 두 가지 주요 외부 서비스를 담당하고 있는데, 하나는 소비자에게 금융에 대한 교육을 제공하는 것이고, 다른 하나는 민원 처리 절차입니다. 소비자가 금융 상품이나 서비스에 문제가 생기면 소비자금융보호국(CFPB)에 민원을 제기할 수 있고, 그 민원은 해당 기업으로 전달되며 기업은 15일 이내에 응답하고 가능하면 문제를 해결해야 합니다. 저희가 다루는 규모는 매우 방대해서 연간 수백만 건의 민원을 접수하고 있고, 그 수도 기하급수적으로 늘어나고 있습니다. 그래서 저의 업무는 이러한 서비스 제공 방식을 개선하는 것입니다. 예를 들어 소비자가 채권 추심원과 어떻게 소통하도록 도울지, 혹은 이렇게 기하급수적으로 성장하는 서비스의 수요를 충족시키기 위해 직원들이 사용하는 백엔드 시스템을 어떻게 개선할지 같은 일입니다. 저는 또한 다년간에 걸친 여러 기관 간 협업 프로젝트에도 참여해 왔는데, 예를 들면 은퇴 연령에 다가가는 고령층의 경험을 개선하는 프로젝트가 있었습니다. 그래서 제 업무는 늘 여러 기능을 아우르고 인간 중심적인 성격을 띱니다.

핵심 질문: 공공부문이라는 운영체제, 이미 낡은 것인가

사데샤와: 정말 대단하네요. 알렉시스 님, 감사합니다. 이제 모든 분의 배경을 들었으니, 여러분을 진행하게 되어 정말 영광이라는 말씀부터 먼저 드리고 싶습니다. 그리고 저희가 팟캐스트에서 '포트폴리오 커리어'에 대해 이야기해 왔는데, 이 화면이야말로 포트폴리오 커리어의 정의 그 자체라고 할 수 있을 것 같습니다. 여러분 모두 교육, 컨설팅, 그리고 실제 시스템에 참여하고 변화시키는 일까지, 공공부문의 다양한 접점을 두루 경험하셨습니다. 정말 놀랍습니다.

그럼 오늘의 핵심 질문으로 넘어가겠습니다. 만약 공공부문이 현재의 운영체제라면, 그 운영체제는 이미 낡은 것일까요? 그리고 우리는 정말로 미래를 위해 공공 시스템을 다시 설계하고 있는 것일까요, 아니면 과거를 위해 만들어진 기존 시스템에서 살아남는 법을 사람들에게 가르치고 있는 것일까요?

미소들이 보이네요. 누가 먼저 시작해 주시겠어요?

알렉시스: 제가 시작해 보겠습니다. 저는 정부가 현재에 발을 딛고 있으면서 동시에 미래를 생각해야 한다고 봅니다. 앞서 말씀드렸듯이 CFPB는 연간 수백만 건의 민원을 받습니다. 즉 매일, 매분 민원이 들어온다는 뜻이고, 저희는 이것을 멈출 수 없습니다. 사람들은 도움이 필요합니다. 동시에 저희 시스템이 어떻게 적응하고 있는지, 그리고 미래의 필요를 어떻게 충족시킬지에 대해서도 더 많이 고민해야 한다고 생각합니다. 그래서 저는 시스템 변화가 어떤 모습이어야 하는지에 대한 공동의 비전을 만들려고 노력하고 있습니다. 오늘의 시급한 불씨와 즉각적인 필요를 해결하면서도 동시에 바람직한 미래를 향한 동력을 함께 쌓아가는 것, 그것이 진짜 과제라고 생각합니다.

사데샤와: 전적으로 동의합니다. 다음으로 덧붙이실 분 계신가요?

존 버클리: 저는 이 질문 자체가 다소 까다로운 전제를 담고 있다고 생각합니다. 왜냐하면 이 질문은 여러 방식으로 쪼개서 볼 수 있기 때문입니다. 정부 자체는 느리게 움직이며, 이는 의도된 설계입니다. 하지만 공공 서비스에 대해 이야기할 때는, 그 서비스들이 실제로 지금 일어나고 있는 일에 반응성 있게 대응해야 합니다. 그리고 이 자리에 대표된 모든 국가는 서로 매우 다릅니다. 저는 아일랜드의 관점과 미국의 관점을 조금씩 말씀드릴 수 있습니다. 아일랜드의 맥락에서는 이런 것들이 조금 더 빠르게 진화하고 반응성 있게 움직이는 경향이 있는데, 이는 부분적으로 유럽에 속해 있기 때문이고, 매우 중앙집권화된 정부이기 때문이며, 또 작은 나라이기 때문입니다. 미국만큼 빠르게 움직이거나 반응하지는 않습니다.

제가 알고 있는 이 두 정부 시스템 모두, 사실 '현재'에, 혹은 적어도 지난 5년 정도의 과거에 갇혀 있다고 생각합니다. 뒤처져 있다는 것이 어느 쪽이든 사실이지만, 미래에 무엇이 필요할지에 대해서는 그다지 깊이 고민하지 않고 있습니다. 그리고 저는 정치적 담론 안에서—이는 정치와 서비스 양쪽이 함께 필요한 문제인데—우리의 경제 모델이 얼마나 빠르게 변화하고 있고 앞으로 10년 안에 어떻게 변할지, 그리고 그것이 실제로 무엇을 의미하는지 진지하게 고민하는 사람들이 부족하다고 생각합니다. 이미 더 많은 사람들이 공공 서비스에 의존하게 되면서 그 영향을 목격하고 있습니다. 대학을 졸업해도 명확한 커리어 경로가 보이지 않는 청년들이 있고, 고령화 인구도 있습니다. 그래서 앞으로 공공 서비스에 대한 의존도는 더욱 커질 것이고, 그것을 뒷받침할 세수 기반에 기여하는 인구의 비중은 오히려 줄어들 가능성이 큽니다. 그래서 저는 미래의 안정성을 확보하기 위해 이 모델을 어떤 식으로든 다시 생각해야 할 필요가 있다고 봅니다만, 그런 논의가 충분히 이루어지고 있다고는 생각하지 않습니다.

사데샤와: 이 이야기를 꺼내주셔서 감사합니다. 정말 중요한 담론입니다. 문화적 맥락과 더불어 한 나라의 정치·경제적 상황이 실제로 그 나라의 공공부문을 만드는 데 어떤 의미를 갖는지도 짚어주셨습니다. 세금 이야기도 나중에 다시 다뤄보겠습니다. 다음 분 말씀해 주시겠어요?

(원문에서 다음 두 분의 발언이 짧게 겹쳐 들어가며 누가 먼저 말할지 양보하는 대화가 있었으나, 인사말 성격이라 생략 없이 아래에 통합하여 옮겼습니다.)

푸아줄리: 존이 언급하신 아이디어에 대해 조금 더 이야기하고 싶습니다. 저희 관점에서 특히 흥미로운 점은, 사회와 정부를 하나의 시스템으로 볼 때 그 시스템은 때로는 수축하고, 때로는 확장하며, 때로는 안정적이라는 것입니다. 이러한 성장의 관점은 시민을 위한 디자인 접근 방식에도 영향을 미칩니다. 앨버타나 캐나다 전체를 살펴보면, 이민의 관점에서 저희는 일종의 '목적지'와 같은 존재입니다. 그래서 국가 차원에서도, 지역 차원에서도 더 많은 사람을 세수 기반으로 끌어들이려는 성장 모드에 있지만, 그와 함께 여러 확장적 과제들도 함께 찾아옵니다. 이것이 앞으로 정부가 나아가는 데 있어 진짜 큰 전환점이 될 것이라고 생각합니다. 30~40년 전과 비교해도 저희 나라의 구성은 규모나 문화, 어쩌면 공유된 가치관 측면에서도 크게 달라졌습니다. 사람들이 '캐나다인'이 된다는 것에 대해 갖는 기대도 있지만, 그보다 훨씬 더 많은 것이 있다고 생각합니다. 그리고 어떤 지역이나 장소가 확장의 대상이 될 때는, 상대적으로 안정적이거나 수축하고 있는 지역과는 다른 방식으로 다뤄진다고 생각합니다. 세상에는 사람들이 이민을 떠나는 지역들도 있죠. 이것이 우리가 정부 서비스를 설계할 때 고려해야 할 흥미로운 관점이라고 생각합니다.

사데샤와: 정말 그렇습니다. 성장하고 있는가, 안정된 국가인가 하는 질문, 그리고 새로운 곳에서 유입되는 인구와 그 지역의 인구 구성—고령화되고 있는지 젊어지고 있는지—역시 매우 중요한 부분입니다. 팀, 이어서 말씀해 주시겠어요?

팀 슈만: 네, 저도 이 부분에 대해 생각하고 있었습니다. 저는 매우 다양한 문화권에서 일해 왔는데, 무엇이 좋고 무엇이 나쁘다고 단정 짓고 싶지는 않습니다. 다만 존이 언급하신 것처럼 정부의 특성상 다른 조직들에 비해 느리게 움직인다는 것은 사실입니다. 하지만 사람들은 다양한 속도의 변화에 점점 익숙해지고 있습니다. 그래서 저는 공공 서비스가 사람들에게, 그리고 기업가와 관광객들에게 압도당하기 전에 매우 빠른 변화가 필요하다는 긴급성을 스스로 인식하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 모두가 매우 손쉽게 빠른 소통이 가능한 서비스를 이용하고 있고, 정부는 결국 그에 대응해야 합니다. 그래서 현재의 기술 붐 때문에라도 그 긴급성을 다루는 방식을 다시 생각해야 할 필요성이 그 어느 때보다 커졌다고 생각합니다.

그리고 좀 더 지시적인(directive) 문화권을 살펴보면, 새로운 기술을 도입하는 속도는 훨씬 빠르지만 때로는 인간적인 측면을 놓치는 경우도 솔직히 있습니다. 반면 다른 문화권에서는 조직 내에서 명확한 방향성을 얻기가 매우 어렵습니다. 그럼에도 이런 조직과 정부, 문화권들 역시 방향에 대한 더 많은 선택지를 만들고 그 방향으로 나아가는 방법을 고민해야 한다고 생각합니다. 빠르지 않은 모델은 결국 어느 시점에는 정부 전체를 정체시킬 수 있기 때문입니다. 그래서 저는 의사결정 방식을 다시 생각해야 할 긴급성이 크다고 봅니다.

사데샤와: 네, 의사결정 과정을 짚어주셔서 감사합니다. 이는 기술이 발전한 지금 모든 국가에서 매우 화두가 되고 있는 주제입니다. 국경을 넘나드는 이문화 간 소통이 이루어지는 지금, 위계적 모델과 좀 더 수평적인 위계 구조는 각각 무엇을 의미할까요? 앞으로 등장할 여러 새로운 모델들이 있다는 것은 알지만, 이 맥락에서 논의할 매우 중요한 주제라고 생각합니다. (원문 자막에는 다음 발언자가 "Lisa"로 표기되어 있으나, 이전까지 소개된 참석자 중 이 이름은 없으며, 이어지는 발언 내용이 앞서 소개된 엘나즈 님의 배경과 일치합니다. 자동 자막 오류로 판단되어 엘나즈 님으로 표기하되, 원문 표기가 다르다는 점을 밝혀둡니다.) 이어서 말씀 부탁드려도 될까요?

엘나즈: 지금까지 논의된 내용에 한 가지만 덧붙이고 싶습니다. 공공 서비스는 애초에 그 시대 사회의 필요를 충족하기 위해 특정 시점에 만들어졌다는 점을 인식해야 합니다. 그런데 사회는 변하고, 기술도 변하고, 그에 따라 사람들의 기대도 변합니다. 그런데 우리가 대응하는 방식 중 일부는, 이미 있는 서비스를 다른 패널로 옮기거나 디지털 인터페이스를 추가하거나 몇몇 단계를 자동화하는 정도이고, 그 후 사람들에게 그것을 사용하는 법을 가르치는 데 엄청난 에너지를 쏟습니다. 저는 이것 자체가 문제가 될 수 있다고 생각합니다. 집을 리모델링할 때도 할 수 있는 일에는 한계가 있는 것처럼요. 어느 시점에는 정말 벽을 허물고 구조 자체를 바꿔야 하는 것은 아닌지 스스로 물어야 합니다. 그 리모델링에 더 이상 돈을 투자하는 것이 의미가 있는지도요. 그래서 한 걸음 물러서서 '이것이 여전히 맞는 서비스인가? 우리는 여전히 같은 문제를 해결하고 있는가?'를 물어야 합니다. 그렇지 않으면 우리는 낡은 시스템의 한계 속에서 살아가는 법을 가르치는 데 점점 더 많은 노력을 쏟게 되고, 정작 사람들의 필요를 진짜로 충족하는 것을 만드는 데는 그 노력을 쓰지 못하게 됩니다.

사데샤와: 정말 감사합니다. 청중 한 분이신 세라 님께서 남겨주신 의견을 소개하자면, 시민의 기대는 기술과 함께 계속 진화하고 있다는 내용입니다. 처음에는 원격근무 등에 적응해야 했고, 지금은 AI에 적응해야 하는 두 번째 적응기를 겪고 있다는 말씀이었습니다. 채팅 전체를 다 보실 수는 없겠지만, 기술이 진화하는 만큼 AI도 그렇다는 말씀이었습니다. 알렉시스 님, 공유해 주셔서 감사합니다.

알렉시스: 저도 지금까지 나온 의견들에 동의합니다. 오늘 당장 해결해야 할 일이 이렇게나 많은데, 동시에 미래에 대해서도 생각해야 한다는 공감대를 어떻게 형성할 것인가—그 균형을 맞추는 것이 관건이라고 생각합니다. 저는 늘 리더십의 동의(buy-in)를 얻어, 미래에 대해 함께 고민하고 '집을 어떻게 재배치할 것인가' 하는 부분까지 생각하도록 노력하고 있습니다. 이건 힘든 작업이고 많은 추진력을 만들어가는 과정이 필요합니다.

존 버클리: 그 말씀에 덧붙이자면, 오늘 저희가 계속 이야기해 온 '운영체제'라는 표현이 오늘의 핵심 용어인 것 같습니다. 보통 이것을 기술적인 용어로 생각하고, 실제로 공공 서비스를 뒷받침하는 다양한 기술 시스템들이 있습니다. 그리고 그중 상당수는 서로 소통하지 않는 경우도 많지만, 어쨌든 존재합니다. 하지만 저는 많은 공공 서비스의 진짜 기반은 결국 '사람'이라고 생각합니다. 그 서비스를 앞으로 나아가게 하는 사람들, 팀이 말씀하신 것처럼 의사결정을 책임지는 사람들 말입니다. 그래서 이 '운영체제'라는 개념은 단순히 기술의 문제가 아니라, 그것을 앞으로 나아가게 하는 사람들에 대한 문제이기도 하다고 생각합니다. 그리고 알렉시스가 말씀하신 '동의를 얻는 것'이야말로 이 자리에 계신 분들이 하는 일의 대부분이라고 생각합니다.

푸아줄리: 정말 그렇습니다. 저는 여기에 이렇게 덧붙이고 싶습니다. 저는 보통 정부나 여러분이 말씀하시는 의미의 운영체제가 있어야 할 자리에 있지 못하고, 뒤처져 있고, 낡았다고 해도 괜찮다고 생각합니다. 정말 중요한 질문은 그것이 움직이고 있는가, 필요한 방향으로 움직이고 있는가, 진화하고 변화하고 있는가입니다. 그리고 우리는 종종 변화 자체에만 초점을 맞추곤 하지만, 사실 변화 자체가 궁극적인 목표는 아닙니다. 특히 저희가 실제 형평성과 공평한 결과를 다루는 작업을 할 때는, 시스템의 목적이 변하고 있는가, 시스템의 결과가 변하고 있는가를 봐야 합니다. 많은 경우 시스템이 변화하고, 우리는 승리를 거두고, '이것을 해냈다, 이 법이 통과됐다, 이 새로운 서비스가 출시됐다'고 말하지만, 근본적으로 운영체제 자체는 여전히 그대로 작동하고 있는 경우가 많습니다. 좋은 예로 미국의 경제 시스템을 들 수 있습니다. 미국에는 어떤 형태의 자본주의가 있고, 사람들은 여기에 '녹색 자본주의'다 뭐다 하며 여러 아름다운 수식어를 붙이지만, 그런 것들과 무관하게 자본주의는 근본적인 형태를 유지한 채, 겉모습만 조금씩 바꿔가며 여전히 불평등한 결과를 만들어내고 있습니다.

그래서 저는 '운영체제'를 이야기할 때, 단순히 그 개념을 넘어서 정부의 운영체제를 말할 때는 근본적으로 이데올로기, 프레이밍 스토리, 메타 내러티브—즉 우리가 우리 자신에 대해 스스로에게 들려주는 이야기이자 우리의 행동을 이끄는 것들—을 이야기하고 있다고 생각합니다. 근본적으로 업데이트가 필요한 것은 우리가 오래도록 유지해 온 접근 방식이라고 생각합니다. 저는 시스템적 접근 없이 어떤 형태의 공공부문 작업도 상상할 수 없습니다. 그리고 시스템 실천이나 시스템적 디자인 분야를 살펴보면, 대부분은 '복잡성 아래에서의 디자인'이나 '창발(emergence) 아래에서의 디자인'에 초점을 맞추고 있지만, 실제로는 '경합(contestation) 아래에서의 디자인'을 이해해야 합니다.

저는 지금 이 공공 서비스를 어떻게 개선할 것인가라는 질문을 넘어, '정부가 애초에 서비스를 제공해야 하는가'라는 논쟁이 벌어지는 나라에 있습니다. 물론 모든 나라가 그런 것은 아니지만, 이것은 근본적인 질문입니다. 정부의 역할이란 무엇인가. 지금은 2026년입니다. 작년만 해도 서비스디자인이나 고객 경험(CX) 관련 직무에 있던 많은 사람들이 일자리를 잃었거나, 자신의 업무와 직무 유형이 필수적이지 않거나 중요하지 않거나 가치 있지 않다고 여겨져 해고 위기에 놓여 있습니다. 그래서 존이 말씀하신 것처럼 정치적 요소가 이 일 전체에 개입되어 있고, 서비스 디자이너로서 우리가 갖춰야 할 스킬이나 배워야 할 영역도 단순한 디자인을 넘어서게 됩니다. 왜냐하면 이제는 '정부가 왜 이 일을 해야 하는가', 혹은 '나는 정부가 그저 내 재산권을 보호해 주는 것 외에는 아무것도 하지 않기를 바란다'는 식의 더 근본적인 질문들까지 나오고 있기 때문입니다. 그래서 이 일을 하면서 우리가 배워야 할 것이 정말 많다고 생각합니다.

(이 발언은 원문 자막상 화자 전환 표시 없이 이어졌으나, 내용상 빅터 우도 님의 발언으로 판단하여 위와 같이 표기했습니다.)

사데샤와: 빅터 님, 감사합니다. 저는 여러분이 말씀하신 모든 것에 깊이 공감하고 있고, 저희 청중분들도 마찬가지인 것 같습니다. 디지털화 등에 관한 경험을 나눠주고 계시는데요. 달 님께서 남겨주신 의견을 소개하면, 정부를 핵심 기관으로 본다면 이러한 프레이밍과 비전을 시민들이 잘 인식하는 것이 왜 중요한가 하는 질문이었습니다. 그리고 이것이 바로 여러분이 암시하신 부분—더 넓은 차원에서 조직들이 가져야 할 목표 정렬(goal alignment)—이라고 생각합니다. 이 흐름과 이어지는 질문이 하나 있어서 여쭤보고 싶었는데요. 지금 공공부문 서비스 디자이너로서 우리가 그만두어야 할, '더 이상 그런 척하지 말아야 할' 것 한 가지는 무엇일까요?

"우리가 이제 그만 그런 척해야 할 것"

엘나즈: 제가 먼저 시작해 보겠습니다. 저는 다른 여러 디자이너들과 함께 일하고 있고, 주니어 디자이너들을 멘토링하고 코칭하기도 합니다. 자주 듣는 이야기 중 하나는 리더십이나 디자이너가 아닌 사람들이 공공부문 디자인 커뮤니티인 우리를 이해하지 못한다는 것입니다. 하지만 저는 여기에 다른 시각을 더하고 싶습니다. 그들은 우리를 이해합니다. 충분히 잘 이해하고 있습니다. 우리가 서비스가 제대로 작동하지 않는다거나 사람들이 겪고 있는 문제를 이야기할 때, 그들은 이해하고 공감합니다. 하지만 우리가 그들을 놓치는 지점은, 우리가 하고 있는 이야기를 그들의 언어로 번역하지 못한다는 데 있습니다. 그 리더들은 특히 공공부문에서 리스크와 비용, 책임을 고려하며 의사결정을 내려야 하기 때문입니다. 그것이 바로 우리의 책임입니다. 우리는 회의실에 들어가서 '여기 문제가 있고, 이것이 사람들에게 어떤 비용을 초래하고 있으며, 조직에는 어떤 비용을 초래하고 있는지, 그리고 이런 선택지들이 있고 만약 지금 행동하지 않으면 어떤 대가를 치르게 되는지'를 말해야 합니다. 그렇게 해야 우리 디자인 커뮤니티가 의사결정 과정의 일부로 자리 잡을 수 있다고 생각합니다. 나중에 혹은 옆에서 뒤늦게 관여하는 대신에 말이죠. 그래서 저는 디자이너로서 우리가 우려하는 것들을 조직이 책임지는 돈, 리스크, 책임의 언어로 어떻게 번역할 것인가—이것이 요즘 제 머릿속을 계속 맴도는 주제입니다.

사데샤와: 정말 감사합니다.

푸아줄리: 저도 최근 한 달 정도 사이에 좀 더 임원급 역할로 옮기게 된 사람으로서, 엘나즈가 말씀하신 '전달 압박(delivery pressure)'에 대해서도 이야기하고 싶습니다. 이 부분은 사람들이 조금 과소평가하고 있는 또 다른 지점이라고 생각합니다. 온전한 디자인 프로세스, 즉 충실한 인간 중심 디자인 프로세스와, 재정 시스템의 현실 및 제약, 그리고 서비스를 더 빠르고 저렴하게 전달해야 한다는 압박 사이의 긴장 말입니다. 이것은 지금 저희에게 정말 큰 이슈입니다. 그래서 저는 우리가 디자인과 서비스디자인을 통합하는 방식에 있어 더 스마트한 균형이 필요하다고 생각합니다. 다른 사람들이 쉽게 이해할 수 있으면서도 동시에 빠르게 움직일 수 있는 방식으로요. 그래서 이제는 6개월짜리 리서치나 3개월짜리 리서치를 할 수 없을지도 모릅니다. 어쩌면 아주 간단한 형태의 리서치, 예를 들면 사용성 조사 같은 형태가 될 수도 있습니다. 코크리에이션과 아이디어 발산은 여전히 필요하지만, 우리가 특히 기술 분야에서 서비스를 전달하는 방식 자체가 많이 달라졌다고 생각합니다. 그래서 디자이너들은 자신의 작업이 '서비스디자인'이나 'CX', 'UX' 등으로 불리지 않더라도 괜찮아야 하며, 여전히 사용자의 필요를 충족하고 시민을 위한 디자인을 하는 방법을 찾아야 한다고 생각합니다. 지금은 빠른 프로토타이핑과 전달의 시대입니다. 여기에 덧붙이실 분 계신가요?

알렉시스: 저도 한 가지만 덧붙이겠습니다. 지금까지 다양한 측면을 다뤄주셨는데, 기밀성(confidentiality) 역시 공공부문이 꼭 살펴봐야 할 부분이라고 생각합니다. 이렇게 방대한 양의 개인정보를 다루다 보면, 늘 데이터의 기밀성이라는 측면—프라이버시와 기밀성—을 고려해야 합니다. 그래서 정책 또한 우리의 움직임을 이끌면서 동시에 속도를 늦추는 또 다른 요인이라고 생각합니다.

존 버클리: 저희 퍼블릭 폴리시 랩에서는 특히 소외된 인구를 참여시키는 데 집중하며 새로운 서비스 시스템을 설계할 때 이를 매우 소중히 여기고 있습니다. 동시에, 만약 그것이 프로젝트의 유일하거나 주된 인풋이 된다면, 우리는 현재를 살아가는 사람들에게만 집중한 나머지 정작 놓치기 쉬운 부분이 있다고 생각합니다. 저는 퍼블릭 폴리시 랩이 부르는 이른바 '다음 행정부'—즉 미래 세대—에 대한 더 많은 인풋과 고려가 필요하다고 봅니다. 몇 년 전 웨일스는 '미래 세대를 위한 커미셔너'라는 직위를 신설했는데, 이는 다른 여러 커미셔너들과 함께 정부 차원의 지위를 가진 자리로, 모든 정책과 서비스를 검토하여 그것이 미래 세대에게 지속 가능하고 적합한지 확인하고 미래 세대의 목소리를 대변하는 역할을 합니다.

저는 서비스 디자이너들, 특히 주니어 서비스 디자이너일수록 지역사회로부터 듣는 이야기에 지나치게 의존하는 경향이 있다고 생각합니다. 그리고 그것을 조금 덜 문자 그대로 해석해서, 미래의 시스템과 미래의 상태를 가리키는 방향으로 번역할 수 있어야 합니다. 즉, 아직 태어나지 않았거나 아주 어린, 20년 후에 이 시스템을 이용하게 될 사람들의 필요까지 고려하고 있는지를 살펴야 합니다.

사데샤와: 정말 그렇습니다. 감사합니다, 존.

빅터 우도: 그 이야기에 덧붙여 두 가지를 말씀드리고 싶습니다. 질문이 '우리가 그만두어야 할 척하는 것'에 관한 것이니, 첫 번째로 서비스 디자이너와 정부는 인간 중심 디자인이 '황금 기준'이라는 생각을 그만해야 한다고 봅니다. 저희는 인간 중심 디자인의 문제적 측면과, 그것을 넘어선 흐름들에 대해 이미 꽤 잘 알고 있다고 생각합니다. 물론 기술 중심적이고 실현 가능성에만 초점을 맞춘 디자인보다는 분명 진일보한 것이었지만, 그것을 넘어서는 것들—커뮤니티 중심 디자인, 사회 중심 디자인, 생명 중심 디자인(다만 서구적 관점에서 '생명'이 무엇을 의미하는지에 대한 이해가 좁다는 한계도 있습니다), 그리고 행성 중심 디자인으로 나아가는 흐름들이 있습니다. 이것이 첫 번째 지점이고, 이는 AI 등 여러 측면에 영향을 미치는 만큼 정부에 이러한 개념을 들여오는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.

두 번째로, 채팅창에 남겨주신 데이지 우 님의 의견을 언급하고 싶습니다. 저는 우리가 스스로를 '매우 성공적'이라고 여기는 척하는 것도 그만해야 한다고 생각합니다. 제가 정부에서 서비스디자인으로 해온 작업의 대부분은 사실 첫 번째로는 실패였습니다. 그리고 두 번째로, 설령 성공했다고 생각되는 경우라도 10년, 5년이 지난 뒤 같은 문제를 다시 들여다보면 이 역학이나 문제의 수준에는 눈에 띄는 변화가 없는 경우가 많습니다. 그래서 저는 우리가 스스로를 칭찬하고 어깨를 두드려주는 일들이 사실은 우리가 해결하려는 문제의 근본에 제대로 다가가지 못한 경우가 많고, 그 문제들은 여전히 다음 세대가 다뤄야 할 과제로 남아 있다고 생각합니다. 우리가 크게 자축했음에도 불구하고 말이죠.

알렉시스: 저도 거기에 덧붙이고 싶습니다. 저는 우리의 작업이 매우 프로젝트 단위로 이루어지는 성격을 갖고 있고, 시스템 변화는 수십 년이 걸리며 어쩌면 우리 커리어 안에서는 그 변화를 보지 못할 수도 있다고 생각합니다. 그래서 성과는 축하해야 하지만, 서비스디자인과 정부 분야에서 우리는 때때로 산출물(output)에만 지나치게 초점을 맞추곤 하는데, 사실 많은 작업은 마인드셋을 바꾸고 우리가 일하는 방식을 바꾸는 것에 관한 것입니다. 그래서 저는 서비스를 실제로 제공하는 직원들 사이에서 더 인간 중심적인 마인드셋을 어떻게 구축할 것인가에도 함께 초점을 맞춰야 한다고 생각합니다.

팀 슈만: 네, 기본적으로 '어쩌면 모든 사람이 서비스 디자이너다'라는 생각과 관련이 있습니다. 여러분이 하는 일을 들여다보면, 결국 누군가에게—조직 밖의 누군가일 수도, 조직 안의 누군가일 수도 있는—서비스를 제공하고 있는 것입니다. 그래서 저희는 이런 마인드셋을 조직 전체가 받아들이도록 하는 데 많은 힘을 쏟았는데, 이것이 정말 쉽지 않은 일입니다. 시간이 많이 걸리지만, 저는 이것이 더 많은 유연성과 더 빠른 속도—꼭 필요한 것이지만 동시에 매우 어려운 것—를 만들어내는 데 핵심이라고 생각합니다.

사데샤와: 정말 그렇습니다. 알렉시스가 말씀하신 것과 관련해 세라 님이 언급하시길, 이것이 변화관리(change management)와도 깊은 관련이 있다고 하셨습니다. 말씀하신 것처럼, 이러한 조직 안에서 절대적인 마인드셋의 전환이 일어나야 하고, 어느 방향으로 나아갈지에 대한 정렬이 이루어져야 비로소 변화가 시작될 수 있습니다.

정말 놀랍네요. 벌써 45분이 지났다니 믿기지 않습니다. 이제 청중 여러분을 위한 Q&A 시간을 열겠습니다. 질문이 있으시면 채팅에 남겨주세요. 네, 채팅에 남겨주시면 실시간으로 다뤄보겠습니다. 아마 이 대화는 하루 종일도 이어갈 수 있을 것 같아요. 자, 여러분이 입력하시는 동안, 이미 몇몇 분들이 자신의 경험을 공유해 주셨는데요.

청중 Q&A: 왜 파일럿은 성공하는데 제도적 변화는 사라지는가

사데샤와: 첫 번째 질문은 저희가 인스타그램을 통해 받은 것으로, '왜 파일럿(시범사업)은 잘되는데 제도적 변화는 사라지는가'라는 질문입니다. 많은 서비스디자인 파일럿들이 파일럿 단계에서는 잘되다가, 실제로 확산·이행하려는 순간 그 변화가 완전히 사라져 버립니다. 어쩌면 이건 알렉시스와 팀이 앞서 말씀하신 마인드셋 전환 이야기의 연장선일 수도 있을 것 같은데요, 개인적인 사례를 들어 좀 더 설명해 주실 수 있을까요?

알렉시스: 네, 제가 먼저 말씀드려 보겠습니다. 저희는 은퇴 경험을 개선하는 작업을 하고 있었는데, 정부가 지역사회 기반 조직의 일선 직원들이 복잡한 정책 문제를 다루도록 돕는 소집자(convenor) 역할을 하는 파일럿을 진행했습니다. 예를 들어 고령층이 공공 서비스를 이용하도록 돕는 일선 직원들에게는, '메디케어 101' 같은 기본 안내는 훌륭하지만 연금과 메디케어, 사회보장을 동시에 다뤄야 할 때는 훨씬 복잡해집니다. 그래서 저희는 정책 전문가들이 일선 직원들에게 조언을 제공할 수 있는 소집 프로그램을 만들었습니다. 처음에는 효과가 있었지만, 진짜 문제는 이런 프로그램을 운영하는 직원들에게 그들의 업무에 '한 가지를 더 추가'해 달라고 요청했다는 데 있었던 것 같습니다. 파일럿은 단기 프로젝트였기 때문에 단기적으로는 감당할 수 있었지만, 저희는 그들의 업무에서 아무것도 덜어내지 않았습니다. 그래서 파일럿은 종종 단기적으로는 작동하지만, 우리가 우선순위를 재조정하거나 팀이 무언가를 내려놓도록 돕지 않고 그저 뭔가를 더하기만 한다면, 결국 그들에게는 그것을 감당할 여력이 없어지게 됩니다.

팀 슈만: 정말 그렇습니다. 그리고 저는 가끔 '파일럿을 하는 것' 자체가 프로젝트 전체의 목표가 되어버리는 경우가 있다고 느낍니다. 프로토타이핑이라는 방식으로 접근하지 않고 그냥 '파일럿을 해보자'는 식으로요. 이건 언어의 문제이기도 한데, 조직마다 다른 언어가 작동하기는 하지만, 제가 관찰한 바로는 '파일럿'이라는 단어 자체에는 '파일럿을 마쳤으니 끝났다'는 느낌이 담겨 있는 것 같습니다. 반면 사람들을 좀 더 실험(experimentation)으로 이끄는 다른 언어를 사용한다면—파일럿도 결국 하나의 실험이니까요—그 실험이 다음 실험으로, 또 그다음 실험으로 이어질 수 있습니다. 그러면 파일럿 이후에도 무언가가 계속 이어질 수 있고, 설령 그 파일럿이 서비스를 개선한다는 의미에서는 '성공적'이지 않았더라도, 무엇이 통하지 않는지에서 많은 것을 배우고 통하는 것을 계속 이어갈 수 있습니다. 이러한 반복적인(iterative) 작업 방식이 중요합니다. '개념 증명(proof of concept)'이라는 표현도 비슷한 문제를 가지고 있는데, 이 역시 때로는 '하나의 프로토타입일 뿐이니 다음 프로토타입으로 넘어가자'는 식으로 계속 나아가지 못하게 만드는 경우가 있습니다.

엘나즈: 맞습니다, 하나 덧붙이고 싶은데요. 파일럿이 성공하는 이유 중 하나는 아마 저희가 파일럿의 범위를 의도적으로 매우 세밀하게 통제해서 성공하도록 만들기 때문일 것입니다. 하지만 실제로 그것을 전체 대중을 대상으로 한 지속적인 서비스로 출시해야 할 때는, 특정 집단을 배제할 수도 없고 복잡성의 여러 층위를 제거할 수도 없습니다. 저는 이것이 바로 우리가 이후의 파일럿들에서 연결고리를 잃거나 같은 수준의 성공을 보지 못하는 이유 중 하나라고 생각합니다. 애초에 성공하도록 만들어졌기 때문이죠. 하지만 모두를 위한 서비스를 한 번에 출시할 때 따라오는 그 복잡한 층위들을 고려해야 합니다.

존 버클리: 저는 또한 지속 가능성 측면에서 리스크가 높은 파일럿과, 반드시 일어날 일에 대한 진짜 테스트에 가까운 파일럿이 있다고 생각합니다. 그리고 거의 이렇게 선을 그을 수 있을 것 같은데요. 만약 그 파일럿이 시간을 절약하고, 돈을 절약하고, 에너지를 절약하고, 행정적 부담을 줄여준다면, 실제로 출시되기 전에 이것저것 수정을 하게 되겠지만 결국 출시될 가능성이 상당히 높다고 확신할 수 있습니다. 하지만 저희가 자주 마주치는 파일럿들은 오히려 비용을 늘리고, 직원들에게 새로운 업무를 추가하는 경우가 많습니다. 사회적으로는 이득이 있을 수도 있고, 사회에 유익한 부수적 효과가 있을 수도 있지만, 동시에 자금과 정치적 관심, 그리고 직원들의 관심이 필요합니다. 그래서 저는 파일럿을 시작할 때, 이것이 집중적인 필요를 요구하는 대규모 출시가 될 것임을 이미 알고 있다면, 파일럿을 시작하기도 전에 '이것에 대한 공통의 필요가 있는가, 그렇다면 어떻게 지원하고 자금을 조달할 것인가'를 먼저 생각해야 한다고 봅니다. 왜냐하면 이런 파일럿들 중 상당수가 정말 훌륭한 성과를 내면서도, 리소스가 너무 많이 들어가서 장기적으로 지속되도록 만들어지지 않았거나, 그것을 장기적으로 존속시키기 위한 의사결정을 내릴 적절한 사람들이 애초에 그 자리에 없었기 때문이라고 생각합니다.

빅터 우도: 저는 사람들마다 '파일럿'이라는 단어를 서로 다르게 사용한다는 것을 이해하려고 노력해 왔기에 이 논의가 흥미롭습니다. 존이 말씀하신 것처럼 다양한 종류의 파일럿이 있는데, 제가 '파일럿'이라는 단어를 사용할 때는 이미 제도적 지원을 확보한 상태를 전제로 합니다. 이는 이 제품이나 서비스를 어떻게 모든 사람에게 전달할 것인가를 알아내는 과정에 더 가깝습니다. 소규모 그룹으로 시작해서 배우고 확장해 나가는 것이죠. 그래서 저는 이것을 오히려 '프로토타입'이라고 부르는 게 맞다고 생각합니다. 어떤 분들이 '파일럿'이라고 생각하실 만한 것 말이죠. 저희가 하는 일 중 팀이 말씀하신 것과 조금 관련된 것이 있는데, 저희는 실험을 설계하고 가설을 세울 때 '이런 결과가 나오면 이렇게 하고, 저런 결과가 나오면 저렇게 한다'는 것을 미리 다 정해둡니다. 그래서 결과가 나왔을 때 이미 무엇을 해야 할지 알고 있습니다. 물론 그것이 반드시 다음 단계로 진행한다는 의미는 아닐 수도 있고, 왜 그런 결과가 나왔는지 더 조사해야 한다는 의미일 수도 있습니다. 하지만 미리 결정해 두기 때문에, 결과가 나온 뒤에 추가 자금이나 도움을 사정하고 요청하는 상황을 피할 수 있습니다. 저희는 결과에 따라 무엇을 할지 이미 미리 정해두는 것입니다.

SDGC와의 파트너십: 왜 함께하는가

사데샤와: 빅터 님, 정말 감사합니다. 이제 마지막 질문이 하나 남았는데요, 그전에 여러분 모두 SDGC 파트너이신 만큼 오늘 꼭 다뤄야 할 중요한 질문이 하나 있습니다. 여러분의 조직이 왜 SDGC와 파트너십을 맺기로 결정하셨는지, 그리고 커뮤니티 파트너가 된다는 것이 어떤 의미인지 궁금합니다. 오늘 나눈 많은 대화들이 컨퍼런스에서 더 많은 사람들을 만나며 사흘 내내 더욱 확장될 것이라는 것도 알고 있습니다. 그 부분에 대한 생각을 듣고 싶습니다. (원문 자막에는 이 대목에서 상대방을 "Vad"라고 부르는데, 이는 앞서 자기소개에서 "푸아줄리"로 표기된 것과 다른 이름입니다. 자동 자막의 인명 인식 오류로 보이며, 동일 인물을 가리키는 것으로 판단해 아래에서도 계속 '푸아줄리'로 표기했습니다.) 먼저 말씀해 주시겠어요?

푸아줄리: 네, 물론입니다. 저는 글로벌한 시각을 가진 강한 디자이너 커뮤니티—지역, 국가, 그리고 글로벌 차원이 동심원처럼 겹쳐 있는 커뮤니티—를 갖는 것이 정말 중요하다고 생각합니다. 배울 것이 정말 많다고 생각하기 때문입니다. SDN 같은 커뮤니티는 이렇게 서로 다른 영역과 공간을 가로지르는 연결의 끈을 유지하도록 도와줍니다. 그리고 전 세계적으로 이런 방식으로 사고하는 사람이 그렇게 많지 않다고 생각하기 때문에, 이렇게 생각하는 분들이 서로에게서 배울 수 있는 장(場)을 갖는 것이 정말 중요합니다. 빅터와 알렉시스의 커뮤니티 같은 다양한 그룹을 통해서도 말이죠. 저희는 시스템의 생애주기나 우리가 몸담은 시스템 안에서 서로 다른 시기에 서로 다른 도전을 겪고 있기 때문에, 이렇게 서로 연결되는 것이 매우 중요합니다. 그래서 저에게는 이것이 비슷한 일을 하는 사람들이 함께 모이는 또 하나의 안정자(stabilizer)이자 장소라고 할 수 있습니다.

팀 슈만: 저희처럼 전 세계에 사람들을 둔 네트워크 조직에게는, 이 컨퍼런스와 네트워크의 글로벌한 발상 자체가 저희에게 큰 가치를 더해줍니다. 세계 각지의 이야기를 듣고, 서로 다른 문화권의 다양한 사람들이 어우러지는 것이 얼마나 흥미로운 일인지 저희는 잘 알고 있습니다. 그래서 저희는 이 네트워크를 정말 좋아합니다.

빅터 우도: 저는 서비스디자인 네트워크가 지난 10여 년 동안, 제가 이 커뮤니티를 알게 된 이래로, 정말 중추적인 역할을 해왔다고 생각합니다. 서비스 디자이너들의 실천은 종종 각자의 사일로 안에 갇혀 있곤 하는데, 캐나다 정부에만 100명이 넘는 서비스 디자이너가 있다는 이야기를 들으면 정말 꿈같은 일이라고 느껴집니다. 영국을 비롯한 몇몇 다른 지역에서도 그런 일이 일어났고요. 저는 서비스디자인 네트워크가 그렇지 않으면 흩어져 있었을 사람들을 하나로 모아주는 역할을 한다고 생각합니다. 그래서 저희 조직은 늘 정부 파트너들과 함께 이런 활동을 최대한 촉진하려 하고 있고, 그런 의미에서 저희가 SDN이 하는 일을 지지하는 것은 자연스러운 일입니다.

클로징: 새로운 운영체제에서 유지(Keep), 삭제(Delete), 설치(Install)할 것

사데샤와: 정말 감사합니다. 여러분 모두 시간을 내주셔야 한다는 걸 알고 있습니다. 이제 슬슬 마무리할 시간이 되었네요. 그래서 마지막 코너인 클로징 질문으로 넘어가겠습니다. 오늘의 주제가 '운영체제'였던 만큼, 새로운 공공부문 운영체제에서 여러분은 무엇을 유지(keep)하고, 무엇을 삭제(delete)하고, 무엇을 설치(install)하시겠습니까? 존, 먼저 나가셔야 한다는 걸 알고 있으니 먼저 말씀해 주시겠어요.

존 버클리: 제가 유지하고 싶은 것이라면... 이건 좀 특별한데요, 제가 아일랜드 정부에서 정말 소중하게 여기는 한 가지는, 중요한 결정을 내려야 할 때 정부 파트너들이 함께 모여 하나로 통일된 관점을 갖는다는 점입니다. 가장 유명한 예는 법인세일 텐데요, 모든 정당이 그 문제에 대해서는 함께 합의했고, 그로 인해 그 사안이 전혀 정치화되지 않았습니다. 그래서 저는 그 '느림'을 소중히 여깁니다. 정부의 느림, 그리고 상황이 너무 빠르게 흔들리지 않도록 하는 견제와 균형의 장치가 있다는 사실 말입니다. 미국에서는 필리버스터 전면 폐지 논의가 있다고 알고 있는데, 그렇게 되면 아마 4년마다 정부 정책과 서비스 전체가 완전히 뒤바뀌게 될 것이고, 그것은 서비스를 운영하는 사람들에게도, 그 서비스에 의존하는 사람들에게도 좋지 않을 것입니다. 그래서 저는 우리가 분명 더 매끄럽게 돌아가는 지점에 도달하고 싶어 해야 한다고 생각하지만, 동시에 그것은 대중이 이 일의 가치를 진정으로 인식하고 존중하도록 만드는 것과도 관련이 있다고 봅니다. 어떤 것을 빠르게 밀어붙이는 메커니즘을 두는 것보다는요. 왜냐하면 그것이 빠르게 일어날 수도 있지만, 그 느림에는 이유가 있고, 시스템이 진짜로 작동하기 위해서는 그 느림과 함께 가야 하기 때문입니다.

사데샤와: 정말 맞는 말씀입니다. 짚어주셔서 감사합니다, 존.

존: 네, 감사합니다.

엘나즈: 제가 유지하고 싶은 것, 믿는 것, 그리고 없애고 싶은 것을 말씀드리자면—저는 분명 투명성을 유지하고 싶습니다. 저는 투명성을 강하게 믿는 사람이고, 사람들은 무슨 일이 일어나고 있는지 알아야 하며 시스템이 블랙박스가 되어서는 안 된다고 생각합니다. 모든 기술적 세부사항을 말하는 것이 아니라, 자신의 데이터와 결정에 어떤 일이 일어나고 있는지를 아는 것을 말씀드리는 것입니다. 제가 없애고 싶은 것은 '먼저 설계하고 나중에 사람들에게 그것을 사용하는 법을 가르치는 방식'입니다. 그리고 제가 거의 모든 공공부문에서 보고 싶은 것은, 어떤 서비스에 대해 그것이 관여하는 모든 부서를 아우르는 전체 서비스에 대해 누가 책임을 지는지—즉 엔드투엔드(end-to-end) 책임 소재입니다. 이것이 공공 서비스를 위한 저의 바람입니다.

사데샤와: 정말 감사합니다.

팀 슈만: 저에게는 사람들의 마인드셋이라는 부분이 늘 매우 중요합니다. 제가 참여했던 많은 프로젝트에서 이것이 함께 일하는 방식을 만들거나 무너뜨리는 데 매우 큰 영향을 미치는 것을 보아왔습니다. 그래서 그런 마인드셋을 전형적인 서비스디자인 역할을 넘어서 더 널리 퍼뜨리는 것이 중요하다고 생각하고, 여기에 더 많은 관심이 필요하다고 봅니다. 그리고 저는 엘나즈가 말씀하신 투명성과 개방성에도 동의합니다. 물론 공공 서비스로서 여러분이 쌓아가는 신뢰가 핵심이니까요. 그래서 그것도 분명 유지해야 할 것입니다.

사데샤와: 감사합니다, 팀. 그럼 알렉시스, 그다음 빅터 순서로 이어가겠습니다.

알렉시스: 짧게 말씀드리겠습니다. 저는 공공 서비스 종사자들, 그리고 공공 서비스 디자이너들이 가진 그 사명 중심의 마인드셋과 열정을 유지하고 싶습니다. 지금 연방정부에서 일한다는 것은 정말 힘든 시기라고 생각합니다. 여러분 모두가 정말 열심히 일하고 계신다는 것을 잘 알고 있습니다. 늘 힘든 일이지만, 지금은 유독 더 힘든 시기입니다. 그래서 저는 우리가 긍정적인 변화를 만들고자 하는 그 열정을 계속 지켜나가고 싶다고 말씀드리고 싶습니다.

사데샤와: 감사합니다. 빅터, 마지막으로 말씀 부탁드립니다.

빅터 우도: 이 질문이 '무엇을 유지할 것인가'인지 '무엇을 바꿀 것인가'인지는 잘 모르겠지만, 저는 우리가 어디로 가고 싶은지에 집중하고 싶습니다. 저는 올해 여러 컨퍼런스에 참석하면서 정권 교체, 권위주의, 민주주의 디자인을 주제로 한 논의들을 많이 접했습니다. 그런데 저는 우리가 '민주주의를 디자인하는 것'을 넘어, 이른바 '생체정치(biocracy)'라고 부를 수 있는 것으로 나아가야 한다고 생각합니다. 즉, 사람들이 토론하고 투표하는 방식이 아니라, 인간의 신체가 작동하는 방식에 조금 더 가깝게 정부가 작동하는 방향으로요. 지금의 방식은 '이번에 우리가 다수를 차지해서 이겼고, 당신들은 소수라서 졌다'는 식의 모델인데, 저는 이런 모델을 넘어 생체정치적인 모델로 나아가야 한다고 생각합니다. 그리고 이것이 유지해야 할 것인지 바꿔야 할 것인지는—전 세계 각지의 상황에 따라 다르기 때문에 잘 모르겠지만—가장 중요한 것은 '관계성을 위해 디자인할 수 있는가'라는 질문입니다. 사람들과 그들의 정부 사이의 관계가 더 좋아질 때, 더 많은 신뢰가 생기고 함께 일하고자 하는 의지도 커진다고 생각합니다. 그리고 이것이 제가 사는 곳에서는 큰 걸림돌이었습니다.

사데샤와: 빅터 님, 나눠주셔서 정말 감사합니다. 그리고 오늘 함께해 주신 모든 분께 감사드립니다. 조금 갑작스럽게 마무리하게 된 점 양해 부탁드리며, 앞으로 컨퍼런스에서 직접 만나 뵈며 이 대화를 계속 이어갈 수 있기를 바랍니다. 그날을 정말 기대하고 있습니다. 다시 한번 오늘 함께해 주신 모든 분께 감사드리며, 앞으로도 계속 소통하겠습니다. 링크드인 채팅도 꼭 확인해 주세요. 아직 답변드리지 못한 질문들이 많다는 것을 알고 있으니, 그곳에서 자유롭게 답변을 남겨주시기 바랍니다.

청중 여러분, 감사합니다. 모두 감사합니다.

게스트들: 정말 감사합니다. 감사합니다. 감사합니다. 안녕히 가세요. 감사합니다.

안내 및 마무리

사데샤와: 그럼 이제 완전히 마무리해 보겠습니다. 몇 가지 안내 말씀을 드리겠습니다. 아시다시피 저희는 9월에 SDGC 샌드박스를 개최할 예정입니다. 이번 에피소드와 특히 관련이 있는 행사인데요, '내일의 사회는 어떤 모습이어야 하는가'를 주제로 한 글로벌 공동창작(co-creation) 실험입니다. 여러분을 이 실험의 참가자로 초대하고 싶습니다. 이 행사는 일주일 내내 진행되며, 토요일에 시작해서 토요일에 끝납니다. 저희 모두 함께 여러 훌륭한 해법(솔루션)들을 만들어내고, 이를 소셜미디어를 통해 전 세계와 공유할 예정입니다. 꼭 등록하셔서 이 샌드박스 행사에 함께해 주세요.

그리고 공공부문 전문가를 위한 특별 티켓도 준비되어 있는데, 좌석이 한정되어 있습니다. QR코드를 스캔하시거나 SDGC 웹사이트를 확인해 주시기 바랍니다. 마지막으로, 15일이 SDN 어워드 출품 마감일입니다. 여러분의 훌륭한 프로젝트를 제출해 주세요. 공공부문을 위한 특별 부문도 마련되어 있으니, 여러분의 멋진 프로젝트를 제출하시고 SDGC 컨퍼런스 전에 함께 나눠주시기 바랍니다.

오늘 함께해 주신 모든 분들, 그리고 열심히 참여해 주신 훌륭한 청중 여러분께 감사드립니다. 다음 주 목요일, 또 다른 놀라운 게스트분들과 함께하는 커뮤니티 보이시스에서 뵙겠습니다. 감사합니다. 좋은 하루 보내세요. 안녕히 계세요.

정책디자인의 시대로의 전환과 과제 - 2026 한국정책학회 하계학술대회 중 정책디자인연구회 후기

Service Design — Fri, 14 Aug 2026 00:08:19 +0900

정책디자인의 시대로의 전환과 과제
2026 한국정책학회 하계학술대회 정책디자인연구회 세션
2026.8.13.(목) 13:00~14:20 (80분)
장소 | 국립아시아문화전당 B2 학습연구실 (12분과)
사회 | 배유일 동아대학교 교수

주제 1. 싱가폴 정부 내 정책디자이너의 연결적 행위주체성에 대하여 - 김아미 성균관대학교 국정평가연구소 박사후연구원
주제 2. 공공서비스디자인을 넘어 정책디자인으로: 세종시 사례 - 김세은 전 세종시 공공서비스디자이너
주제 3. 정책디자인의 역할과 과제 - 윤성원 한국디자인진흥원 서비스안전디자인실장

토론자
이승호 UNIST 교수
여소연 헬스케어서비스디자인 연구자
김선희 육군3사관학교 교수

정책디자인의 현재와 다음 과제

2026년 8월 13일 한국정책학회 정책디자인연구회에서는 정책디자인이 정부 안에서 실제로 어떤 모습으로 나타나고 있으며, 이를 일회성 프로젝트가 아니라 지속적인 정부의 일하는 방식으로 만들기 위해 무엇이 필요한지를 논의했다. 발표자는 김아미 박사, 김세은 정책디자이너, 윤성원 한국디자인진흥원 실장이었다. 김아미 박사는 싱가포르 정부 안에서 활동하는 정책디자이너를 연구자의 관점에서 분석했고, 김세은은 세종시에서 5년간 서비스디자이너로 일하며 실제 정책을 기획하고 실행한 경험을 소개했다. 윤성원은 최근 10여 년 공공서비스디자인을 정부와 공공부문에 확산해 온 경험을 바탕으로 정책디자인이 지속되기 위해 필요한 구조적 조건을 제안했다.
발표 뒤에는 배유일, 이승호, 김선희, 여소연 등이 참여해 순환보직, 조직의 사일로, 공무원 평가와 경력체계, 시민참여의 형식화, 공공디자인 인력과 법체계까지 논의를 확장했다.

정책디자이너는 누구인가 — 방법을 쓰는 사람에서 ‘연결하는 사람’으로

첫 번째 발표에서 김아미 박사는 이정주 교수와 공동으로 진행한 ‘싱가포르 정부 내 정책디자이너의 연결적 행위주체성’ 연구를 소개했다. 세계 여러 정부에서 서비스디자이너, 콘텐츠디자이너, UX디자이너, 정책디자이너 등 새로운 전문인력이 등장하고 있지만, 정책디자이너가 정확히 누구이며 기존의 정책가나 서비스디자이너와 어떻게 다른지에 대해서는 아직 충분한 합의가 없다. 연구팀은 디자인 접근을 정책과 서비스 문제에 활용하는 싱가포르 정부의 중견·고위급 실무자들을 인터뷰하고 관련 채용공고와 정부 자료를 분석하면서 정책디자이너라는 역할이 실제 조직 안에서 어떻게 나타나는지를 살펴봤다.

연구에서 특히 흥미로운 구분은 다운스트림 디자이너와 업스트림 디자이너이다. 다운스트림 디자이너는 정책이 이미 결정된 뒤 그것을 구현하는 단계에서 일한다. 예를 들어 어느 부처가 정책 방향을 정한 뒤 웹사이트가 필요하다고 요청하면, 사용하기 좋은 웹사이트를 만드는 역할이다. 반면 업스트림 디자이너는 그 웹사이트를 만드는 과정에서 발견한 시민의 경험과 문제를 다시 정책 담당자에게 전달한다. “어떻게 만들 것인가”에서 끝나지 않고 “애초에 우리가 만들려는 정책이 시민의 현실에 맞는가”라는 질문으로 되돌아가는 것이다. 영향력이 커질수록 역할도 확대된다. 어떤 디자이너는 사용자조사에서 얻은 인사이트를 권고하는 데 그치지만, 어떤 디자이너는 정책 담당자와 함께 정책을 수정하고 공동디자인하며, 더 시니어한 수준에서는 정책 형성에서 실행까지 전 과정에 관여하면서 디자인뿐 아니라 데이터, AI, 시스템 사고, 시나리오 플래닝 등 다양한 혁신 접근을 결합해 정책 과정 자체를 바꾸려 한다.

김아미 연구에서 정책디자이너를 설명하는 핵심 개념은 ‘연결적 행위주체성(relational agency)’이다. 정책디자이너는 디자인 도구를 능숙하게 사용하는 사람이라는 것만으로 설명되지 않는다. 정책과 시민을 연결하고, 정책 형성과 실행을 연결하며, 서로 다른 조직과 전문영역 사이를 오가는 역할을 한다. 정책가와 디자이너 사이에 형성되고 있는 일종의 하이브리드 전문직이라고 볼 수 있다. 특히 디자인 배경을 가진 사람이 정책 과정에서 영향력을 갖기 위해서는 디자인의 언어만이 아니라 정책과 행정의 언어와 업무방식을 이해해야 한다는 연구 참여자들의 인식도 중요하다. 정책디자이너의 전문성이 디자인 분야 내부의 전문성만으로 완성되는 것이 아니라는 뜻이다.

이 연구는 한국의 정책디자인을 다시 보는 데 중요한 단서를 준다. 지금까지 정책디자이너의 역량을 말할 때는 사용자조사, 서비스디자인 방법, 워크숍 운영 같은 방법론적 능력을 중심으로 설명하는 경우가 많았다. 그러나 실제 정부에서 정책디자이너가 필요한 이유는 문제를 발견하는 능력뿐 아니라 그 문제가 기존 부서의 경계를 넘어갔을 때 다음 부서와 다음 정책단계로 연결할 수 있기 때문일 수 있다. 시민의 문제는 행정조직의 업무분장처럼 깔끔하게 구분되어 있지 않다. 복지의 문제를 조사하다 보면 교육과 건강의 문제를 만나고, 안전문제를 조사하다 보면 노동환경과 조직문화의 문제로 넘어간다. 따라서 정책디자인이 정책의 앞단으로 갈수록 디자인 방법만큼이나 연결할 수 있는 위치와 관계, 조직적 권한이 중요해진다.

싱가포르 GovTech의 forward deployment는 이런 조건을 조직 차원에서 만드는 사례이다. 다른 부처가 결과물을 요청했을 때 GovTech가 결과만 제작해 전달하는 데 그치지 않고, 필요하면 담당 직원을 몇 개월 또는 몇 년 동안 해당 부처에 배치해 함께 일하도록 한다. 그 사람이 정책조직의 업무와 맥락을 충분히 이해하면서 정책의 앞단까지 접근할 수 있도록 하는 방식이다. 여기서 중요한 것은 뛰어난 개인 한 명을 발견하는 것이 아니다. 정책디자이너가 업스트림으로 이동할 수 있도록 조직이 조건을 만들어주는 것이다. 정책디자이너를 제도화한다는 것은 따라서 직함을 만드는 일보다 훨씬 넓다. 어떤 문제에 접근할 수 있는지, 누구와 함께 일할 수 있는지, 어느 수준의 의사결정에 참여할 수 있는지, 그리고 어떤 경력으로 성장할 수 있는지를 함께 만들어야 한다.

> 자세히 보기 : 주제 1. 싱가폴 정부 내 정책디자이너의 연결적 행위주체성(relational agency)에 대하여 - 김아미 성균관대학교 국정평가연구소 박사후연구원

실제 행정에서 정책디자인은 무엇을 바꾸는가 — 세종시 5년의 경험

두 번째 발표는 김세은 정책디자이너의 세종시 경험이었다. 김세은은 세종시 기획조정실 산하 혁신 관련 부서에서 5년 동안 서비스디자이너로 일하며 정책 기획과 개발, 실행에 참여했다. 그는 자신을 ‘서비스디자이너’보다 ‘정책을 만드는 정책디자이너’라고 소개했다. 공공조직에서 서비스디자인이라는 말을 사용하면 여전히 시각디자인이나 웹디자인을 떠올려 포스터나 웹사이트를 만들어 달라는 요청을 받기도 했지만, 실제로 그가 수행한 일은 이미 정해진 정책의 외형을 만드는 것이 아니라 시민을 조사하고 정책문제를 다시 정의하는 일이었다.

김세은은 지방정부에서 정책이 만들어지는 현실적인 과정을 설명했다. 중앙정부가 새로운 사업을 내려보내거나 시장의 공약사업이 생기면 담당자는 짧은 시간 안에 계획을 세워야 한다. 이때 흔히 등장하는 질문이 “다른 지자체는 어떻게 하고 있지?”이다. 인터넷을 검색하고 규모가 비슷하거나 가까운 지자체에 문의한 뒤 이미 시행 중인 사례 가운데 괜찮아 보이는 것을 참고해 정책을 만든다. 그러나 지역마다 인구구조, 연령비율, 지리와 문화, 주민의 생활방식과 재정여건은 다르다. 세종시는 전국에서 사람들이 이주해 온 젊은 도시이며 신도심과 읍면지역의 차이, 높은 청소년 비중, 정부기관 종사자가 많은 특성, 광역자치단체이면서 기초자치단체 기능까지 함께 수행하는 단층제 구조 등 다른 도시와 구별되는 조건을 가지고 있다. 김세은이 정책디자인의 최종적인 역할 가운데 하나를 ‘지역 맞춤화’라고 본 이유다. 중앙정부나 다른 지자체에서 만들어진 정책을 그대로 복제하기보다 “이 지역과 이 시민에게 정말 필요한 것은 무엇인가”를 다시 물어야 한다는 것이다.

아동학대 과제는 정책디자인이 문제를 어떻게 바꾸는지를 잘 보여준다. 정인이 사건 이후 전국적으로 아동학대 신고와 대응체계를 강화하려는 움직임이 있었고, 처음에는 세종시 역시 신고체계의 개선이라는 관점에서 문제를 바라봤다. 그러나 현장의 자료와 경험을 조사하면서 세종시에서는 청소년의 자가신고 비중이 높다는 특징을 발견했다. 더 깊이 들어가자 부모의 높은 교육 기대, 청소년의 스트레스, 부모와 자녀 사이의 갈등이 중요한 문제로 드러났다. 처음의 질문은 ‘아동학대 신고를 어떻게 더 잘 받을 것인가’였지만 조사 이후에는 ‘청소년과 부모의 관계를 어떻게 회복할 것인가’로 달라졌다. 문제를 다시 정의하자 필요한 정책도 신고시스템 개선에서 부모교육, 청소년 상담, 관계회복 등으로 이동했다.

문제는 여기에서 끝나지 않았다. 아동학대 담당부서는 청소년 관련 정책은 자신의 업무가 아니라고 했고, 청소년 담당부서는 자신들이 시작한 사업이 아니므로 갑자기 맡기 어렵다고 했다. 정책디자인은 더 적절한 문제를 발견했지만, 바로 그렇기 때문에 기존의 업무분장을 넘어서는 문제가 되어버렸다. 시민의 삶에서는 하나의 문제인데 행정에서는 여러 부서의 문제로 분리되어 있었던 것이다.

신중년 정책도 비슷했다. 전국의 많은 신중년 정책이 은퇴 후 재취업과 창업을 중심으로 만들어져 있었지만 실제 세종시의 신중년을 만나보니 다른 요구가 나타났다. 비교적 안정적으로 은퇴를 준비한 사람들이 많았고, 또 다른 일자리보다 가족과 직장을 위해 포기했던 취미나 꿈을 다시 찾고 또래와 관계를 만들고 싶어 하는 욕구가 컸다. 따라서 시민 관점에서 보면 신중년 정책의 중심은 취업만이 아니라 삶의 전환, 관계, 자아실현으로 이동할 필요가 있었다. 하지만 정책을 담당한 조직은 일자리 관련 부서였다. 역시 시민이 가진 문제와 행정조직이 정의한 업무영역 사이의 불일치가 나타났다.

도시농업과 한우 과제에서도 정책디자인은 처음 주어진 문제와 다른 답을 찾았다. 세종시의 도시농업은 단순히 농업활동이 아니라 새롭게 이주한 주민들이 외로움을 해소하고 공동체를 형성하는 역할을 하고 있었으며, 오랫동안 활동한 도시농부 가운데는 상당한 경험과 생산능력을 가진 사람도 있었다. 이들을 신중년 프로그램의 강사로 연결하는 새로운 가능성이 나타났다. 한우 과제에서는 새로운 지역브랜드를 만드는 것이 처음의 목표였지만, 조사해 보니 이미 세종지역 한우가 지역에서 판매되고 있고 시민들은 그것이 세종산인지 잘 모르고 있었다. 새 브랜드를 만드는 것보다 이미 존재하는 지역자원을 시민에게 알리고 지역에서 소비하도록 하는 것이 더 적절한 문제해결 방향으로 나타났다.

이 네 사례가 보여주는 정책디자인의 핵심은 분명하다. 정책디자인은 주어진 문제에 더 좋은 해결책을 붙이는 일이 아니라, 정부가 처음 정의한 문제가 정말 맞는지를 다시 묻는 과정이다. 기존 정책의 전제부터 다시 보기 때문에 불필요한 사업을 하지 않을 수도 있고, 담당부서를 바꿔야 할 수도 있으며, 서로 관계없어 보이던 정책을 연결해야 할 수도 있다. 그러나 바로 이 강점이 행정조직에서는 어려움이 된다. 문제를 시민 관점에서 깊이 이해할수록 하나의 부서가 해결할 수 없는 문제가 발견될 가능성이 커지기 때문이다.

김세은의 발표에서 정책디자인 조직이 기관장이나 기획·조정 기능에 가까워야 한다는 주장은 이러한 경험에서 나온다. 6급 임기제 전문가 한 명이 여러 부서를 설득하고 업무경계를 바꾸기는 어렵다. 아무리 좋은 제안이라도 실제 담당부서가 받아들이지 않으면 실행되지 못한다. 여기에서 중요한 것은 단순히 직급을 높이는 것이 아니다. 정책디자이너가 부서 사이를 연결하고 발견된 문제의 책임주체를 조정할 수 있는 위치와 권한을 가져야 한다는 것이다. 김아미 연구에서 나타난 ‘연결적 행위주체성’이 왜 조직적 조건과 함께 논의되어야 하는지를 김세은의 경험이 매우 구체적으로 보여준 셈이다.

> 자세히 보기 : 주제 2. 공공서비스디자인을 넘어 정책디자인으로: 세종시 사례 - 김세은 전 세종시 공공서비스디자이너

정책디자인이 넘어야 할 과제는 무엇인가

세 번째 발표에서 윤성원 한국디자인진흥원 실장은 공공서비스디자인과 정책디자인을 오랫동안 확산해 온 경험을 바탕으로 정책디자인이 일회성 사업에서 벗어나기 위해 필요한 구조적 조건을 시간, 사람, 제도의 세 가지 문제로 정리했다. 문제의 출발점은 단순하다. 국민디자인단을 포함해 상당한 수의 정책디자인 실험과 좋은 사례가 만들어졌고 방법도 축적됐는데, 왜 여전히 정책디자인은 정부의 일반적인 일하는 방식이라고 보기 어려운가라는 질문이다. 윤성원은 그 이유를 새로운 방법론의 부족보다는 이를 지속하지 못하게 하는 정부의 구조에서 찾았다.

첫째는 시간의 문제다. 정책은 문제를 이해하고 기획하고, 예산을 확보하고, 실행한 뒤 결과를 확인해 다시 개선하기까지 여러 해가 걸릴 수 있다. 반면 공무원은 한 직위에 머무르는 기간이 상대적으로 짧다. 새 업무를 맡으면 자신이 만들지 않은 전년도 계획을 집행하면서 동시에 다음 연도 예산과 사업을 준비해야 한다. 업무를 충분히 경험하기 전에 다음 사업을 결정해야 하고, 한두 해가 지나 비로소 개선할 문제를 알게 되면 이미 예산과 계획은 정해져 있거나 자신이 다른 부서로 이동하게 된다. 결과적으로 전임자가 기획한 정책을 내가 집행하고, 내가 기획한 정책은 다음 담당자가 집행하는 구조가 반복된다. 정부는 계속 새로운 경험을 하면서도 경험으로부터 충분히 학습하지 못하고 있는 것이다. 토론에서는 순환보직이 갖는 행정적 이유도 함께 지적됐다. 여러 업무를 경험하는 것은 관리자를 키우는 데 필요하고, 특정 업무를 지나치게 오래 맡을 때 생길 수 있는 유착이나 권력 집중을 막는 기능도 있다. 따라서 해법은 제너럴리스트와 함께 전문직 경력경로를 함께 인정하는 것이다. 한 분야에서 오랫동안 전문성을 키울수록 공무원이 승진과 평가에서 손해를 보는 구조라면 전문성은 갖추어지기 어렵다.

둘째는 사람의 문제다. 한국은 공공서비스디자인을 정부에 도입하고 관련 사업과 자격제도를 만들었지만, 그 일을 지속적으로 수행할 공공서비스디자이너의 직무와 경력경로를 안정적으로 제도화하지는 못했다. 2020년 전후 지방정부에서 공공서비스디자이너가 임기제 형태로 채용된 사례가 있었지만, 이들이 어느 조직에 배치됐는지에 따라 역할의 가능성이 크게 달라졌다. 기존의 도시·환경·시설물 중심 공공디자인 부서에 배치된 경우 정책과 서비스 영역을 넘나들며 일하기 어려웠고, 김세은처럼 기획·조정·혁신 기능과 가까운 곳에 배치된 경우 상대적으로 여러 정책에 참여할 수 있었다. 최근 여러 지방정부에서 나타나는 총괄디자이너 또는 총괄 공공디자이너 제도는 이 문제를 해결하려는 한 단계의 변화로 볼 수 있다. 기존에는 사업의 디자인안이 상당 부분 만들어진 다음 위원회가 심의했다면 총괄디자이너는 기획단계부터 기관장과 실무부서에 의견을 제시하고 여러 사업을 조정하는 역할을 한다. 장기적으로는 외부 전문가 활용에서 총괄디자이너, 인하우스 전담 디자인팀으로 발전하고, 다시 여러 부서가 시민을 이해하고 문제를 재정의하고 실험하는 방법을 일상적으로 사용하는 조직으로 이동할 필요가 있다.

셋째는 제도와 디자인의 정의 문제다. 한국에는 산업통상자원부 소관의 「산업디자인진흥법」과 문화체육관광부 소관의 「공공디자인의 진흥에 관한 법률」이 있다. 1977년 「디자인·포장진흥법」에서 시작한 산업디자인 관련 법체계는 시대에 따라 영역을 넓혀 제품·시각·환경뿐 아니라 서비스디자인까지 포함하게 됐다. 반면 공공디자인법에서 공공디자인은 여전히 공공시설물, 용품, 시각 이미지 등 물리적인 공공환경 중심으로 인식되는 경향이 강하다. 따라서 민간 산업을 주로 지원해 온 산업디자인 법체계에는 서비스디자인이 포함되어 있는데, 정작 ‘공공디자인’을 다루는 제도에서는 공공서비스와 정책이 핵심적인 디자인 대상으로 충분히 자리 잡지 못하는 역설이 생긴다.

윤성원은 이러한 차이를 설명하면서 영국 정부의 Public Design Evidence Review(PDER)를 한 사례로 제시했다. PDER는 영국 공공부문에서 디자인이 어떤 역할과 가치를 가지는지를 검토하는 범정부 연구로, 영국 정부는 서비스디자인이나 정책디자인 등 다양한 디자인 활동을 Public Design이라는 넓은 틀에서 함께 살펴보고 있다. 이 사례가 중요한 이유는 디자인의 대상이 이미 시설과 결과물에서 서비스와 정책으로 확장되고 있는 현실을 보여주기 때문이다. 현재 한국에서 공공부문에서 디자인이 어디까지 사용되고 있는지 확인하는 것이 필요하다. 어떤 기관은 시설과 환경디자인에 집중하고 있고, 어떤 곳은 총괄디자이너를 통해 여러 부서와 사업을 조정하며, 또 어떤 조직은 서비스와 디지털 경험까지 다룬다. 정책과 조직 자체를 디자인의 대상으로 다루는 기관도 생길 수도 있다. 이러한 차이를 조사해 공공부문의 디자인 활용 지형과 역량 수준을 파악하고, 각 기관이 다음 단계로 발전할 경로를 만드는 것이 법체계를 다시 논의하기 위한 중요한 기초가 될 수 있다.

> 자세히 보기 : 주제 3. 정책디자인의 역할과 과제 - 윤성원 한국디자인진흥원 서비스안전디자인실장

토론에서 더 선명해진 문제 — 사일로, 경력, 참여, 권한

발표 이후 토론에서는 세 발표에서 제기된 문제들이 행정학과 정책학의 관점에서 더 확장됐다. 배유일 교수는 순환보직의 부작용에 공감하면서도 우리 공직제도가 계급제와 제너럴리스트 중심으로 발전해 온 역사적 배경, 그리고 장기보직에서 나타날 수 있는 유착이나 권력집중 문제를 함께 보아야 한다고 지적했다. 또한 과거 부산의 리빙랩 사례 연구를 소개하면서 시민참여 기법을 사용했다고 해서 자동으로 시민 중심 정책이 되는 것은 아니라는 점을 강조했다. 리빙랩이 본래 시민의 경험을 정책에 반영하기 위한 방법이어도 실제 운영에서는 이미 만들어진 정책에 시민의 동의를 얻는 절차로 축소될 수 있다. 참여의 형식보다 시민의 의견이 실제 정책 의사결정에 어느 정도 영향을 주었는가가 중요하다는 문제다.

김선희는 탑다운 방식의 제도화가 효과적일 수 있지만 현실적으로 최고 의사결정자의 관심만을 기다리기는 어렵다는 점을 짚었다. 모든 정책영역에서 서비스디자인의 필요성이 동일한 것도 아니므로 시민과 직접 접촉하는 복지나 생활서비스처럼 디자인의 효과를 체감하기 쉬운 영역에서부터 성과를 만들어 확산하는 바텀업 접근도 필요하다는 의견이었다. 동시에 이런 새로운 시도가 현장 공무원에게는 기존 업무에 추가되는 ‘플러스 업무’가 될 수 있기 때문에 평가와 보상체계가 함께 바뀌어야 한다는 문제도 제기됐다. 결국 정책디자인을 확대하는 일은 디자인 방법을 추가하는 것을 넘어 공무원의 업무와 평가, 경력체계까지 연결되는 행정혁신의 문제라는 것이다.

여소연은 국민디자인단 퍼실리테이터로 참여했던 경험을 통해 사일로와 지속성의 문제를 강조했다. 워크숍에서 시민과 전문가가 많은 아이디어를 내더라도 실제 담당조직과 실행체계가 준비되어 있지 않으면 몇 달 뒤 결과보고서만 남는다. 시민들은 자신의 의견을 낼 수 있는 자리를 반기지만, 몇 년이 걸릴 문제를 몇 개월짜리 프로젝트로 다루고 그 이후의 실행 주체가 없다면 참여가 일회성 이벤트로 끝날 수 있다. 또한 역할은 있지만 권한이 없고, 부서 사이의 문제를 해결하려 하지만 책임과 권한은 부서경계에 묶여 있는 실무자의 현실도 지적했다. 이는 김아미가 이야기한 연결적 행위주체성이 실제 행정에서 작동하려면 개인의 태도뿐 아니라 연결할 권한과 조직적 경로가 필요하다는 점을 다시 확인시켜준다.

이승호는 다른 각도에서 기존 공공디자인 인력과 예산의 활용방식을 문제로 제기했다. 지방정부에는 이미 상당한 디자인 관련 인력이 있고 시설물, 버스정류장, 간판, 지역 색채와 같은 디자인사업에도 많은 예산이 쓰이고 있다. 그러나 유사한 시설과 기준을 지자체마다 반복해서 개발하고, 디자이너가 개별 부서 안에서 들어오는 업무를 처리하는 데 집중하는 구조라면 공공부문의 전체적인 디자인역량으로 이어지기 어렵다. 새로운 정책디자이너를 무조건 추가하기 전에 이미 존재하는 디자인 인력과 자원을 더 넓은 서비스와 정책 문제로 이동시킬 수 있는가도 검토할 필요가 있다는 주장이다. 이는 공공디자인의 범위와 조직을 다시 정의해야 한다는 논의와도 연결된다.

토론에서는 큰 제도변화만큼 작은 행정혁신도 중요하다는 의견도 나왔다. 현장점검이 제대로 이루어지지 않는 문제를 해결하기 위해 점검지점에 QR코드를 두고 담당자가 현장에서 직접 확인하게 한 사례처럼, 매우 단순한 변화만으로도 정책 효과를 높일 수 있다. 이런 작은 실험을 통해 정책디자인의 효과와 역할을 인식시킬 수 있다. 따라서 작은 실험을 많이 만드는 것과 그 경험이 사라지지 않도록 조직과 제도를 바꾸는 것은 동시에 추진되어야 할 과제다.

정책디자인의 다음 단계 — 프로젝트에서 정부의 역량으로

이번 연구회에서 흥미로운 점은 세 발표자가 서로 다른 위치에서 출발했음에도 논의가 자연스럽게 이어졌다는 것이다. 김아미의 연구는 정책디자인을 수행하는 사람은 누구인가를 물었다. 그 결과 정책디자이너는 디자인 방법론의 전문가라기보다 정책과 시민, 정책 형성과 실행, 서로 다른 조직과 전문영역을 연결하는 하이브리드 전문가로 나타났다. 김세은의 경험은 정책디자인을 실제 행정에 적용하면 무엇이 달라지는가를 보여줬다. 시민의 경험을 조사하면 정부가 처음 정의한 문제와 다른 문제가 발견되고, 그에 따라 정책의 방향도 달라질 수 있었다. 동시에 문제를 더 정확하게 정의할수록 기존 부서의 업무경계를 넘어가 실행이 어려워지는 역설도 확인됐다. 윤성원의 발표는 여기에서 한 단계 더 나아가 이러한 활동이 개인의 시도로 사라지지 않으려면 정부의 무엇이 바뀌어야 하는가를 시간, 사람, 제도의 문제로 제시했다.

세 발표와 토론을 함께 놓고 보면, 정책디자인이 프로젝트를 통해 디자인 방법을 적용하는 단계에서 지속적인 정부 역량으로 발전하기 위해서는 그 일을 담당할 전문직이 필요하고, 이들이 정책에 영향을 미칠 수 있는 조직과 권한이 필요하며, 다시 그 경험이 일부 전문가에게만 머물지 않고 여러 부서의 문제해결 역량으로 확산되어야 한다. 결국 정책디자인의 발전은 프로젝트로서의 정책디자인에서 전문직으로서의 정책디자인으로, 다시 조직의 역량과 정부의 역량으로 이동하는 과정으로 볼 수 있다.

지금까지 한국 정책디자인이 축적해 온 경험은 결코 작지 않다. 국민디자인단과 공공서비스디자인 프로젝트를 통해 시민을 조사하고 정책의 문제를 다시 정의하는 방법은 상당한 기간 동안 실천되어 왔고, 여러 지역과 기관에서는 총괄디자이너와 혁신조직 등 새로운 시도도 나타나고 있다. 이제 필요한 것은 이 경험이 정부 안에 축적되고 다음 정책으로 이어질 수 있는 조건을 만드는 일이다. 이번 연구회는 결국 ‘정책디자인이 제대로 작동하도록 정부를 어떻게 바꿀 것인가’라는 다음 질문을 찾은 자리였다고 할 수 있다.

출처 : 디자인DB

(부산, 인천, 원주) 청년디자인리빙랩 및 산업단지 브랜드 개발 용역 사전 규격 공고 알림

Service Design — Wed, 12 Aug 2026 02:18:48 +0900

부산산단 청년디자인리빙랩 및 산업단지 브랜드 개발 용역
사전규격 등록번호 : R26BD00262228

원주산단 청년디자인리빙랩 및 산업단지 브랜드 개발 용역
사전규격 등록번호 : R26BD00262229

인천산단 청년디자인리빙랩 및 산업단지 브랜드 개발 용역
사전규격 등록번호 : R26BD00262231

공고기관 : 한국디자인진흥원
계약관련 문의 : 김주엽 ( 031-780-2057 )
사업관련 문의 : 최상준 ( 031-780-2136 )
배정예산액(부가세포함) : 각 645,000,000원
사전규격 공개일 : 2026/08/10

출처 : 나라장터 https://www.g2b.go.kr/

나라장터에서 청년디자인리빙랩으로 검색하면 보실 수 있습니다.

https://www.kidp.or.kr/?menuno=1503&bbsno=19182&siteno=16&act=view&ztag=rO0ABXQAMzxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNjIyIiBza2luPSJraWRwX2JicyI%2BPC9jYWxsPg%3D%3D

2026 한국정책학회 하계학술대회, 정책디자인연구회 세션 소개

Service Design — Sun, 9 Aug 2026 09:17:42 +0900

26 하계학술대회 초청장_저용량_한국정책학회.pdf

10.22MB

2026 한국정책학회 하계학술대회

대주제 | AI 대전환 시대의 정책거버넌스 혁신
주제 | 인간과 AI, 그리고 정책의 정당성: 새 정부 공약 1년의 과정과 성과

일시 | 2026년 8월 12일(수)~14일(금)
장소 | 전남광주통합특별시 국립아시아문화전당
주최 | 한국정책학회

이번 학술대회는 총 146개 세션에 약 2,000명의 연구자와 정책실무자가 참여하는 대규모 정책학술행사이다. AI 시대의 정책결정과 민주적 거버넌스를 비롯해 정부 출범 1년의 정책성과, 국가균형발전과 지역정책 등 다양한 의제가 논의된다.

출처 : https://kaps.or.kr/?p=14&schYear=2026&page=1&viewMode=view&reqIdx=2601021431188949

2026 한국정책학회 하계학술대회 및 국제학술특별세션 < AI 대전환 시대의 정책거버넌스 혁신: 인

kaps.or.kr

정책디자인의 시대로의 전환과 과제
2026 한국정책학회 하계학술대회 정책디자인연구회 세션

2026.8.13.(목) 13:00~14:20 (80분)
장소 | 국립아시아문화전당 B2 학습연구실 (12분과)
사회 | 배유일 동아대학교 교수

정책은 어떻게 만들어져야 할까?
기존의 정책개발은 전문가와 행정조직이 문제를 분석하고 대안을 만들어 국민에게 제공하는 방식이 중심이었다. 그러나 기후위기, 지역소멸, 고령화, 사회적 양극화처럼 원인과 이해관계가 복잡하게 얽힌 문제는 이러한 방식만으로 해결하기 어렵다. 정책의 대상이 되는 사람들의 삶을 이해하고, 현장에서 문제를 다시 정의하며, 다양한 이해관계자와 대안을 만들고 실험하는 정책디자인(Policy Design)이 주목받는 이유이다.
2026 한국정책학회 하계학술대회에서 정책디자인연구회는 「정책디자인의 시대로의 전환과 과제」를 주제로 세션을 개최한다. 이번 세션은 정부 안에서 누가 정책디자인을 수행하는가, 실제 행정 현장에서 정책디자인은 무엇을 바꿀 수 있는가, 그리고 정책디자인이 지속적으로 작동하려면 정부의 조직과 제도는 어떻게 달라져야 하는가를 세 가지 관점에서 살펴본다.

주제 1. 정책디자이너의 관계적 에이전시: 싱가포르 정부 사례연구
김아미 성균관대 박사후연구원

정책디자이너는 누구이며, 정부 안에서 어떤 일을 하는 사람일까?
싱가포르 정부에서 정책과 서비스 문제에 디자인 접근을 활용하는 공무원들을 조사한 연구이다. 연구에서는 정책실행 단계에서 서비스 결과물을 만드는 다운스트림 디자이너와 상위 정책 자체에 영향을 미치려는 업스트림 디자이너를 구분하고, 후자가 정책디자이너의 역할에 가깝다고 본다.
정책디자이너는 시민의 경험을 정책담당자에게 전달하는 데 그치지 않는다. 정책 변경을 제안하거나 정책담당자와 함께 정책을 만들고, 경우에 따라 정책의 형성에서 실행까지 전 과정에 관여한다. 행동과학, 변화관리, 시스템사고, 시나리오플래닝, 데이터·AI 등 다양한 접근을 디자인사고와 결합하는 것도 특징이다.
흥미로운 점은 정책디자이너가 하나의 새로운 디자인 직종이라기보다 ‘정책가와 디자이너 사이의 하이브리드 역할’로 나타난다는 것이다. 이들은 정책과 시민, 정책형성과 실행, 디자인과 다른 전문영역을 연결하며 정책과정의 변화를 만들어낸다. 연구에서는 이를 영역을 넘어 다른 사람들과 함께 문제를 해결하는 ‘연결적 행위주체성(relational agency)’이라는 개념으로 설명한다.
동시에 정책디자이너라는 개념에 대한 합의, 명확한 경력경로와 조직 내 지위가 아직 부족하다는 점도 확인된다. 결국 중요한 문제는 정책디자이너 몇명을 고용하는 것에서 그치지 않고, 이 역할이 정부조직 안에서 지속적으로 작동할 수 있도록 어떻게 육성하고 제도화할 것인가이다.

주제 2. 공공서비스디자인을 넘어 정책디자인으로: 세종시 사례
김세은 전 세종시 공공서비스디자이너

좋은 공공서비스를 만드는 것과 좋은 정책을 만드는 것은 어디에서 만날까?
김세은은 세종시 공공서비스디자이너로 활동하며 경험한 실제 행정 현장을 통해 그 질문에 답한다.
정책은 결국 공무원의 손에서 만들어진다. 그러나 행정조직에는 탑다운 문화, 순환보직, 기존 방식을 반복하려는 관성, 새로운 시도에 대한 부담, 정책디자인에 대한 낮은 인식 등 현실적인 제약이 존재한다. 이러한 조건에서 정책디자인이 필요한 가장 중요한 이유로 발표자는 ‘지역 맞춤화’를 제시한다. 전국적으로 동일한 정책을 그대로 적용하는 것이 아니라 인구와 연령, 지리적 조건, 문화, 주민 인식, 재정, 산업구조, 지역 거버넌스와 정책 수용성 등 지역마다 다른 조건을 반영해야 한다는 것이다.
세종시 사례는 이러한 차이를 구체적으로 보여준다. 아동학대 신고를 살펴보다 청소년 문제와 부모·자녀 관계, 학업 스트레스, 문화·체육 환경까지 연결되는 문제를 발견하고, 개별 사업이 아니라 아동–청소년–부모를 함께 보는 정책이 필요하다고 제안한다. 신중년 정책에서는 기존의 취·창업 중심 접근 대신 취미, 관계, 사회적 기여와 같은 당사자의 실제 욕구를 발견한다. 도시농업에서는 신중년, 신도심과 원도심의 관계라는 예상하지 못했던 연결점을 찾아낸다. 세종시 사례는 정책디자인의 무한한 가능성을 열어젖히는 계기가 되었으며, 현장 디자이너의 전문성에 더해 조직 내 실행 권한과 협업 체계가 결합할 때 지속 가능한 혁신으로 꽃피울 수 있음을 보여준다.

주제 3. 정책디자인의 역할과 과제
윤성원 한국디자인진흥원 서비스안전디자인실장

정책디자인을 몇몇 혁신적인 공무원과 디자이너의 개인적 시도로 남겨두지 않으려면 무엇이 바뀌어야 할까? 우리나라 디자인과 공공부문의 제도적 과제를 제기한다.
디자인을 무엇으로 정의하느냐에 따라 정부에서 디자인이 담당할 수 있는 역할도 달라진다. 디자인을 제품이나 공간의 외관을 만드는 활동으로 한정하면 정책은 디자인의 대상이 아닐 것이다. 반대로 디자인을 사람의 경험을 이해하고 문제를 새롭게 정의하며 더 나은 대안을 만들어 검증하는 활동으로 본다면 정책과 공공서비스는 중요한 디자인 대상이 된다. 이번 발표에서는 짧은 순환보직으로 사라지는 정책 전문성을 어떻게 축적할 것인가. 정책도 제품처럼 충분히 연구하고 실험한 뒤 시행하도록 할 방안은 무엇일까 등 정책디자인이 정부 안에서 실제로 작동하기 위해 필요한 과제들이 무엇일지를 살펴본다.

(영상) 2025년, 모두를 위한 서비스디자인의 가능성을 열다: 전문가가 전하는 통찰 - 마크 스틱도른

Service Design — Tue, 4 Aug 2026 03:24:54 +0900

서비스디자인을 조직에 확산할 때는 작은 팀과 프로젝트에서 시작해 조직의 실행 역량에 맞추어 점진적으로 확대해야 한다. 조직은 고객 중심을 주장하지만 부서마다 서로 다른 목표와 KPI를 추구하기 때문에 실제로는 사일로 중심으로 운영되며, 의미 있는 정렬을 이루려면 여러 팀이 공유하는 목표와 지표가 필요하다. NPS와 전화·이메일 건수 같은 단일 지표는 쉽게 조작될 수 있고 맥락을 보여 주지 못하므로 정성적 조사, 고객생애가치, 접촉 이유 등 여러 자료를 함께 사용해 삼각검증해야 한다. 여정관리는 살아 있는 여정지도를 조직의 의사결정 구조와 연결하고, 서비스디자인의 기회를 비용·위험·매출·투자수익률의 언어로 번역해 경영 포트폴리오와 연결하는 접근이다.

2025년, 모두를 위한 서비스디자인의 가능성을 열다: 전문가가 전하는 통찰
마크 스틱도른
출처: This is HCD(Human Centered Service Design & UX)
공개일: 2025년 4월 24일
영상: https://youtu.be/YzutVkT4PpM?si=Oan1-Kx4dpeAg0ng
번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

(유튜브 소개글에서 인용)

변화를 만드는 사람을 위한 무료 5일 이메일 강좌: https://www.changemakersroadmap.com/
디자인 교육: https://www.thisishcd.com/training

게리 스컬리언과 특별 게스트 마크 스틱도른이 서비스디자인 사고를 심층적으로 살펴봅니다.
조직이 여전히 정렬에 어려움을 겪는 이유, 시각화의 힘, 지표에 접근하는 방식을 어떻게 새롭게 정의해야 하는지 알아봅니다.
디자인, 제품, 리더십 전문가가 활용할 수 있는 실용적인 통찰을 담았습니다.

마크 스틱도른

마크 스틱도른은 서비스디자인을 조직에 정착시키고 확장하는 방법을 연구하고 실천해 온 서비스디자인 전문가입니다.
『This is Service Design Thinking』과 『This is Service Design Doing』의 공동 저자이며, 여정지도와 여정관리를 위한 소프트웨어 Smaply를 운영하고 있습니다.
민간기업, 공공서비스, 정부기관을 대상으로 서비스디자인의 조직적 활용과 여정관리 체계 구축을 지원해 왔습니다.
이번 인터뷰에서는 서비스디자인 결과물을 조직의 의사결정, 경영지표, 포트폴리오 관리와 연결해야 한다고 강조합니다.

게리 스컬리언

게리 스컬리언은 인간 중심 디자인과 서비스디자인을 다루는 미디어·커뮤니티인 This is HCD의 진행자입니다.
세계 각국의 서비스디자인, 사용자경험, 정책디자인 전문가들과 인터뷰하며 실무 경험과 방법론을 소개하고 있습니다.
이번 대화에서는 조직의 정렬 실패, 시각화, NPS, 경영진과 일선 직원의 인식 차이 등 서비스디자인이 조직에서 부딪히는 현실적인 문제를 질문합니다.

전문 번역

게리 스컬리언

여러분, 안녕하세요.
This is HCD의 또 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다.
저는 이번 에피소드의 진행을 맡은 게리 스컬리언입니다.
오늘은 단 한 명뿐인 마크 스틱도른을 다시 모시게 되어 매우 기쁩니다.
마크는 『This is Service Design Thinking』과 『This is Service Design Doing』의 공동 저자이며, 여정관리의 선구자로 널리 알려져 있습니다.
마크는 훌륭한 친구일 뿐 아니라 This is HCD가 하는 일을 적극적으로 지원해 온 뛰어난 협력자이기도 합니다.
이번 대화에서는 조직이 여전히 정렬에 어려움을 겪는 이유, 시각화가 어떻게 변화를 이끌 수 있는지, 순추천지수인 NPS와 같은 여러 지표가 왜 우리를 잘못된 방향으로 이끌 수 있는지를 살펴봅니다.
이번 에피소드에는 세 가지 핵심 요점이 있습니다.
첫째, 조직의 정렬은 여전히 제대로 이루어지지 않고 있습니다.
대부분의 조직은 고객 중심이라고 주장하지만 실제로는 사일로 방식으로 운영됩니다.
왜 이런 일이 일어나며 어떻게 바로잡을 수 있는지를 살펴봅니다.
둘째, 시각화는 강력한 도구입니다.
여정지도와 그 밖의 서비스디자인 도구는 복잡성을 단순화하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.
그러나 적절한 사람에게 필요한 데이터를 담고 있을 때만 효과가 있습니다.
셋째, 지표는 우리를 오도할 수 있습니다.
NPS를 비롯한 전통적인 핵심성과지표가 언제나 전체 상황을 보여 주는 것은 아닙니다.
영향을 더 적절하게 측정하고 실질적이며 의미 있는 변화를 이끌어 내는 방법을 논의합니다.
디자인, 제품 또는 리더십 분야에서 일한다면 이번 에피소드에서 조직에 즉시 적용할 수 있는 실용적인 통찰을 얻을 수 있습니다.
조직에 인간 중심 디자인이나 서비스디자인을 정착시키고 싶다면 제가 제공하는 무료 5일 이메일 강좌에 등록해 보시기 바랍니다.
조직에서 인간 중심 서비스디자인 접근을 시작하는 방법을 다루는 강좌이며, 링크는 아래 설명에 있습니다.
훌륭한 에피소드입니다.
바로 시작하겠습니다.

[음악]

게리 스컬리언

마크, 언제나 그렇듯이 다시 팟캐스트에 모시게 되어 기쁩니다.
이번이 아마 309번째 출연인 것 같습니다.
농담이고요.
다시 모시게 되어 정말 반갑습니다.
우리는 지난 몇 달 동안 또 다른 팟캐스트에서 다룰 만한 주제를 함께 검토해 왔습니다.
이번 대화에서는 정렬과 시각화가 디자이너나 제품관리자뿐 아니라 조직 전체에 제공하는 중요성을 이야기하려고 합니다.
이에 대한 마크의 의견을 듣고 싶습니다.
그 전에 마크 자신에 관해 간단히 소개해 주시겠습니까?
어디에서 살고 있으며 어떤 일을 하고 있는지 말씀해 주십시오.

마크 스틱도른

다시 초대해 주셔서 감사합니다.
저는 마크입니다.
서비스디자인 분야에서 20년 동안 일해 왔고 몇 권의 책도 출간했습니다.
그러나 제가 주로 하는 일은 조직이 자신의 업무에 서비스디자인을 정착시키고 확장하도록 돕는 것입니다.
민간기업, 공공서비스, 정부 등 다양한 영역에서 활동하고 있습니다.
또한 2012년에 처음 출시된 여정지도·여정관리 도구를 만드는 소프트웨어회사를 운영하고 있습니다.
이 정도가 제 소개입니다.
저는 오스트리아 알프스 한가운데 있는 인스브루크에 살고 있습니다.
지금도 제 사무실에서 스키 슬로프가 보입니다.
아직 눈이 남아 있습니다.

게리 스컬리언

오늘 아침에도 함께 워크숍을 진행했는데, 그때도 똑같은 말로 소개를 시작했습니다.
“멀리 스키 슬로프가 보입니다”라고 했지요.

마크 스틱도른

사실이기 때문에 그렇게 말하는 것입니다.
실제로 눈앞에 보입니다.
솔직히 말하면 지금 이곳에 있기보다 밖에서 스키를 타고 싶습니다.

게리 스컬리언

그럴 줄 알았습니다.
첫 번째 질문부터 시작하겠습니다.
2025년이 되었는데도 정렬 실패가 여전히 심각한 문제인 이유는 무엇입니까?
문제가 여전히 남아 있습니다.
이메일이 전송되지 않거나 방화벽에 차단된다면 조직은 아마 매우 빠르게 조치할 것입니다.
그러나 지식이 전달되는 과정에서도 그와 비슷한 수준의 단절이 일어나고 있습니다.
우리는 왜 여전히 이러한 정렬 실패를 겪고 있으며, 무엇이 이를 지속시키고 있습니까?

마크 스틱도른

한 가지 원인만 있다고 생각하지 않습니다.
여러 원인이 있으므로 그중 몇 가지를 살펴보겠습니다.
정렬 실패는 흔히 엄청난 정보 과부하와 관련되어 있습니다.
사람에게는 직무가 있고 완수해야 할 과업이 있습니다.
따라서 무엇이 자신의 업무에 유용한지, 무엇이 업무 수행에 도움이 되는지, 무엇이 불필요한 잡음인지를 끊임없이 걸러 냅니다.
우리는 이 장벽을 통과해야 합니다.
정보를 제시하려면 그 정보를 접하는 사람에게 적절하고 유용해야 합니다.
우리가 무엇을 하는지만 설명하고, 다른 사람이 그것을 이용해 무엇을 할 수 있는지 또는 어떤 성과를 달성할 수 있는지를 말하지 않는다면 그 장벽을 넘기 어렵습니다.
그들에게도 관련 있는 정보로 만들어야 합니다.

게리 스컬리언

사람들에게는 해야 할 일이 있고, 거의 말의 눈가리개를 착용한 것처럼 그 일만 바라본다고 말씀하셨습니다.
“우리는 이 과업을 끝내야 하며, 이것이 결국 우리가 보수를 받는 이유다”라고 생각합니다.
“나는 이 일을 끝내야 한다”고 생각하고 눈가리개를 조금 벗어나 보면, 옆에 있는 다른 일은 다른 누군가의 업무처럼 보입니다.
“나는 시야를 넓혀 다른 방향까지 살펴볼 여력이 없다”고 생각하는 것입니다.
“이것이 내 일이지만 좌우의 상황도 살펴야 한다”는 인식으로 어떻게 전환할 수 있습니까?
이런 대화에서는 언제나 역량과 여유의 문제가 등장합니다.
“우리는 이것을 할 여력이 없다. 모든 일을 멈추고 좌우의 상황을 살펴보는 데 다시 집중해야 한다”는 이야기가 나옵니다.
마크는 이 문제에 어떻게 접근하며 조직들은 어떻게 대응하고 있습니까?

마크 스틱도른

쉬운 답은 위에서 아래로 지시하는 것입니다.
“이것도 여러분의 업무이므로 관심을 기울여야 합니다”라고 말하는 방식입니다.
그러나 사람들이 실제로 참여하게 하고 진정으로 설득하려면 그들의 언어로 이야기해야 합니다.
그들이 어떤 지표를 움직여야 하는지를 이해해야 합니다.
그들은 무엇을 중요하게 여깁니까?
그들이 관심을 갖는 KPI는 무엇입니까?
그들이 실제로 완수해야 할 과업은 무엇입니까?
그들은 성공을 어떻게 측정하고 정의합니까?
우리가 하는 일을 그들의 언어로 번역할 수 있을 때 사람들이 듣기 시작합니다.

게리 스컬리언

위에서 아래로 접근하는 것도 하나의 방법입니다.
그러나 리더에게 필요한 능력이 없다고 가정해 보겠습니다.
조금 부드럽게 표현할 방법을 찾고 있습니다만, 개인적으로든 전문적으로든 그런 능력이 없을 수 있습니다.
현장에서 무슨 일이 벌어지는지 깊숙이 내려가 살펴볼 시간도 없을 수 있습니다.
그러면 반대 방향에서는 어떻게 해야 합니까?
‘아래에서 위로’라는 표현을 저는 좋아하지 않지만, 어떤 경우에는 중간에서 위로 올라가는 접근도 있을 것입니다.
그들이 이 과정을 시작하기 위해 할 수 있는 일은 무엇입니까?
위에서 아래로의 접근도 필요하지만 다른 방향에서도 움직임이 일어나야 합니다.

마크 스틱도른

자신이 사용하는 언어를 세심하게 살펴야 합니다.
일을 어떻게 하는지에 관해서는 덜 말하고, 그 일을 통해 무엇을 달성할 수 있는지 또는 다른 사람이 무엇을 할 수 있게 되는지를 더 많이 말해야 합니다.
상대가 특정 지표를 중요하게 여긴다면, 그들의 목표 달성을 어떻게 도울 수 있을지 생각해야 합니다.
그 내용을 자신의 언어에 포함해야 합니다.
여정지도와 같은 구체적인 도구를 이야기할 때도 상대가 붙잡을 수 있는 기준점을 제시해야 합니다.
그러면 상대는 “이것은 나와 관련이 있고, 나도 이것을 활용할 수 있으며, 여기에서 내 역할을 찾고 다른 사람과 정렬할 수 있다”고 이해하게 됩니다.
어떤 팀에 여정지도를 보여 주었을 때 “좋기는 하지만 우리에게는 쓸모가 없다”고 말하는 경우가 많습니다.
그 말은 기본적으로 여정지도에 그들에게 필요한 정보가 없다는 뜻입니다.
여정지도나 그 밖의 디자인 도구를 여러 팀이 함께 사용하는 경계 객체로 만들려면, 각 팀에 필요한 정보를 포함해야 합니다.

게리 스컬리언

정렬되지 않았을 때 어떤 일이 벌어지는지 이야기해 보겠습니다.
우리 둘 모두 이 분야에서 오랫동안 일해 왔습니다.
그러나 제가 일을 시작한 이후로 정렬 실패는 계속 발생하고 있습니다.
우리는 계속 “정렬을 개선해야 한다”는 문제로 돌아옵니다.
일부 답은 저도 알고 있지만, 정렬을 달성하면 디자인팀, 개발팀, 더 넓은 조직에는 어떤 가치가 생깁니까?
정렬이 충분히 이루어졌다는 사실은 어떻게 알 수 있습니까?

마크 스틱도른

세상에는 수많은 성숙도 모형이 있습니다.
그러나 조직 전체에 그대로 적용되는 성숙도 모형은 아직 본 적이 없습니다.
조직마다 상황이 매우 다르기 때문입니다.
각 조직에는 서로 다른 부서가 있고, 각 부서 안에는 또 서로 다른 팀이 있습니다.
따라서 조직 전체에서 의미 있는 정렬이 이루어졌다는 신호를 하나의 기준으로 정의하기는 불가능하다고 생각합니다.
다만 디자인팀은 조직에서 허브 역할을 하는 경우가 많습니다.
디자인팀은 서로 다른 팀 사이의 내용을 번역해야 합니다.
한 팀의 요구사항을 받아 다른 팀이 그것의 의미를 이해할 수 있도록 번역해야 합니다.
그런 다음 이를 다시 실행할 수 있는 형태로 번역해야 합니다.
정렬을 달성했다는 것은 우리가 발견한 문제와 충족되지 않은 요구를 공동으로 이해하고 있다는 뜻입니다.
그 문제와 요구에 어떻게 대응할지도 함께 이해하고 있어야 합니다.
우리가 하는 모든 일이 이를 해결한다는 공통 목표를 향해야 합니다.
대부분의 조직은 자신들이 고객 중심이라고 말합니다.
그러나 실제로는 사일로 중심입니다.
각 팀은 자신이 정의한 성공에만 집중합니다.
저는 그것을 정렬 실패의 신호라고 봅니다.
각 팀이 자신들만의 성공 정의에 집중하고 팀 사이의 정렬이 빠져 있다면, 모두가 같은 방향으로 달리고 있지 않은 것입니다.
조금씩 다른 방향으로 달리고 있는 것입니다.
그러면 고객에게 집중하기가 매우 어렵습니다.
조직과 팀 자신에게 지나치게 집중하기 때문입니다.

게리 스컬리언

저는 지금 이 정렬 실패 문제에 완전히 붙잡혀 있습니다.
이 자리에서 벗어날 수 있도록 도와주셔야겠습니다.
마치 정렬 실패의 차원문에 갇힌 것 같습니다.
이 문제는 누가 관리합니까?
팀들이 정렬되어 있는지를 확인하는 일은 누구의 역할입니까?
제가 이해하기로 애자일, 스크럼과 같은 여러 방법론은 팀 사이의 정렬이 일어나도록 돕기 위한 것이었습니다.
그러나 때로는 팀들이 억지로 정렬되는 것처럼 보입니다.
“원래 이렇게 하는 것이다. 백로그에 올라가 있고 지라에도 등록돼 있으니 해야 한다”는 식입니다.
그러면 사람들은 반응적으로 행동하게 됩니다.
“거기에 적혀 있고 사용자 스토리도 있으니 대응해야 한다”는 태도가 됩니다.
이러한 강제된 정렬과 의미 있는 정렬의 차이에 대한 의견을 듣고 싶습니다.
그리고 2025년이 되었는데도 정렬 실패가 여전히 존재한다는 사실도 이야기하고 싶습니다.
청취자 여러분이 모르실까 봐 무료로 한 가지 정보를 드리자면, 올해는 2025년입니다.
마크의 경험으로 볼 때 조직 안에서 프로젝트의 정렬을 높이는 일을 담당하는 특정 직무가 있습니까?
그런 직무가 있다면 어떤 지표를 살펴봅니까?

마크 스틱도른

그것을 담당하는 특정한 직무가 있는지는 모르겠습니다.
저에게 정렬은 사실 리더십의 핵심 업무 가운데 하나입니다.

게리 스컬리언

그렇지요.
적어도 그래야 합니다.
그러나 실제로는 그렇지 않을 때가 많습니다.
그곳에서도 권력 게임이 벌어지기 때문입니다.
그렇다면 리더들이 정렬 실패를 관리하는 동안 누가 라테를 마시겠습니까?
죄송합니다.
상당히 심한 농담이었습니다.

마크 스틱도른

그것이 하나의 독립된 직무인지는 잘 모르겠습니다.
결국 모두가 같은 목표에 집중하고 같은 방향으로 달리려면, 각 부서가 제각기 성공을 측정하는 방식을 없애야 합니다.
제가 조직에서 중요하게 보는 것 중 하나는 사일로를 가로지르는 공통 KPI를 갖는 것입니다.
서로 다른 팀이 같은 KPI를 사용해야 같은 기준에 따라 성공을 측정할 수 있습니다.
이런 기준이 없다면 공통된 지표와 시각화를 도입하기가 매우 어렵습니다.

게리 스컬리언

이제 대화의 다음 부분으로 넘어가겠습니다.
저는 서비스디자인 도구가 변화를 만드는 사람들, 또는 실무자라고 부르는 사람들에게 제공하는 힘을 굳게 믿습니다.
마크는 시각화가 의사소통 도구로서 왜 그렇게 효과적이라고 생각합니까?

마크 스틱도른

시각화에는 복잡한 현실을 단순화하는 힘이 있기 때문입니다.
지도를 생각해 보십시오.
지도는 어디에 사용하며 어디에서 시작되었습니까?
지리학에서는 지도를 길을 찾는 데 사용합니다.
수백 년 전의 탐험가들은 세계 전체가 어떻게 생겼고 어떻게 작동하는지 알지 못했습니다.
그러나 그들은 자신이 알고 있는 일부 지역을 지도에 표시했습니다.
그러면 다른 사람들이 그들이 지나간 길을 따라갈 수 있었습니다.
지도는 정보를 공유하는 수단이었습니다.
이것이 조직에서 지도를 사용하는 핵심 이유 가운데 하나라고 생각합니다.
지도는 쉽게 이해할 수 있기 때문에 효과가 있습니다.
동시에 특정한 사람에게 필요한 구체적인 데이터를 지도에 추가할 수 있습니다.
따라서 단순한 도구 하나로 서로 다른 사람들을 연결하고, 각자가 지닌 구체적인 지식을 함께 담을 수 있습니다.
지리적 지도에는 공통적인 구조와 작동 방식이 있습니다.
그러나 활용 목적에 따라 아주 다양한 데이터를 추가할 수 있습니다.
자동차 운전을 위한 지도는 바다에서 배를 운항하기 위한 지도와 다릅니다.
농부가 씨앗을 어디에 심을지 판단할 때 사용하는 지도도 다릅니다.
광부가 어디를 파야 하는지 판단할 때 사용하는 지도 역시 다릅니다.
우리 모두 지도를 사용하지만, 목적에 따라 서로 다른 구체적인 데이터를 채워 넣습니다.
바로 그것이 지도의 힘입니다.
우리는 매우 단순한 공통 이해를 바탕으로 시작하고, 여기에 구체적인 데이터를 풍부하게 더할 수 있습니다.

게리 스컬리언

그 설명이 좋습니다.
프레임워크와 서비스 아키텍처를 이야기해 보겠습니다.
저는 이를 서비스 아키텍처라고 부르고 마크는 여정관리라고 부릅니다.
이 개념을 조직에 설명할 때 “우리 조직에서는 도입할 수 없다”는 반응이 나오는 일반적인 이유는 무엇입니까?
그 부분을 조금 더 살펴보고 싶습니다.

마크 스틱도른

사람들은 먼저 그것의 가치를 확인해야 합니다.
구축 방법만 설명하면 사람들에게 보이는 것은 “이것을 구축하려면 상당한 일을 해야 한다”는 사실뿐입니다.
장점에 관한 이야기를 듣고 다른 기업의 활용 사례도 보지만, 자신의 조직 안에서 실제로 작동하는 모습을 보기 전까지는 실감하지 못합니다.
자신의 조직에서 작동하는 모습을 보고 그 효과를 확인하면 받아들이기 시작합니다.
따라서 먼저 이 접근이 자기 조직에서도 작동할 수 있다는 점을 이해시켜야 합니다.
조직마다 일하는 방식이 조금씩 다르므로 각 조직에 맞게 조정하고 적용해야 합니다.

게리 스컬리언

이를 도입하는 데 필요한 시간이 반대의 이유가 된다는 말씀입니다.
그것은 사람들이 눈앞의 과업에만 집중하고 고개를 숙인 채 일하는 이유와 비슷합니다.
한 걸음 물러서서 사람들이 숨을 돌리고 대응할 시간을 주어야 합니까?
그동안의 일을 따라잡고 미래를 제대로 준비할 시간도 주어야 합니까?
아니면 프로젝트를 하나씩 진행하면서 점진적으로 추가하고, 수많은 작은 변화로 조금씩 발전시키는 방식이 더 적절합니까?

마크 스틱도른

제가 보기에 조직에서는 더 느리고 지속 가능한 방식으로 도입하는 것이 효과적입니다.
작은 팀에서 시작해야 합니다.
그런 다음 프로젝트를 하나씩 진행하면서 성장시키고 참여하는 사람의 수를 늘려야 합니다.
다른 방법은 처음부터 큰 규모로 시작하는 것입니다.
“지도가 아주 많이 필요하고, 충분한 규모로 해야만 효과가 있다”고 말하는 방식입니다.
확장하고 큰 규모로 운영할 때 생기는 장점은 분명히 있습니다.
그러나 위험도 있습니다.
처음부터 지나치게 큰 규모로 시작하면 조직이 자신이 내린 결정에 따라 행동할 역량을 갖추지 못했을 수 있습니다.
수많은 불편 지점과 기회를 발견하고 “이것을 해결하자”고 결정했는데 조직이 아직 실제로 대응할 준비가 되어 있지 않을 수 있습니다.
전체 중 아주 일부밖에 처리하지 못할 수도 있습니다.
1년 정도가 지나면 사람들은 좌절하기 시작합니다.
“우리는 이미 이것을 보고했다”고 말합니다.
여정지도는 사람들에게 단순한 보고 도구가 되어 버립니다.
“여기에 불편 지점을 하나씩 올리고 요구를 하나씩 기록하지만 아무도 행동하지 않는다. 그렇다면 왜 계속해야 하는가?”라고 생각하게 됩니다.
우리는 이런 위험을 피해야 합니다.
결정에 후속 조치를 취할 능력과 여력 없이 지나치게 큰 규모로 시작한다면 실패할 수밖에 없습니다.

게리 스컬리언

그렇다면 이를 가능하게 하려면 어떻게 해야 합니까?
경영진이 더 쉽게 참여하도록 하려면 무엇이 필요합니까?
경영진이 고객경험의 언어에 더 능숙해지도록 동의를 얻고 교육해야 합니까?
그것을 디자인사고라고 부르든 다른 이름으로 부르든 말입니다.
그러나 그렇게 하면 우리가 그들처럼 생각하는 대신 그들이 우리처럼 생각하도록 만들려는 또 다른 사일로 사고의 함정에 빠지는 것은 아닙니까?

마크 스틱도른

저는 그 방향을 반대로 바꾸겠습니다.
디자이너가 비즈니스의 언어를 더 많이 사용해야 한다고 생각합니다.
조직의 사람들이 중요하게 여기는 보편적인 언어로 이야기해야 합니다.
우리의 일을 번역할 수 있어야 합니다.
예를 들어 여정지도의 내용을 포트폴리오로 번역하고, 정보를 접하는 사람이 쉽게 이해할 수 있는 방식으로 제공해야 합니다.
의사결정자는 고객경험이나 여정지도보다 포트폴리오 관리에 더 익숙할 가능성이 큽니다.
따라서 고객경험을 어떻게 생각해야 하는지 또는 우리의 도구가 어떻게 작동하는지를 그들에게 가르치려고 하기보다 방향을 바꿔야 합니다.
그들의 언어와 도구를 사용해야 합니다.
또한 그들이 중요하게 여기는 데이터를 포함해야 합니다.
비용, 위험, 매출, 고객생애가치와 같은 내용을 이야기해야 합니다.

게리 스컬리언

마크는 제가 다음 질문으로 넘어갈 수 있도록 거의 완벽하게 길을 만들어 주고 있습니다.
아주 좋습니다.
방금 지표와 데이터가 타당해야 한다는 점을 말씀하셨습니다.
마크에게 마술 지팡이를 하나 드린다고 가정해 보겠습니다.
여정지도나 조직 전반에서 지나치게 많이 사용되는 데이터 한 종류를 완전히 없애고, 그 자리에 더 의미 있는 지표를 넣을 수 있다면 무엇을 없애겠습니까?

마크 스틱도른

세상에.
제가 NPS라고 답하기를 바라시는 것입니까?

게리 스컬리언

아닙니다.
정말입니까?
상당히 논쟁적인 답입니다.
마크가 보기에 NPS가 그렇게 나쁜 평가를 받는 이유는 무엇입니까?
세상에, 제가 갑자기 옆구리를 가격했군요.
제대로 급소를 찌른 질문이었습니다.
괜찮습니다.

마크 스틱도른

NPS에는 여러 가지 문제가 있습니다.
NPS가 측정한다고 주장하는 것을 실제로는 측정하지 못하며 타당성이 부족하다는 학문적 논쟁도 있습니다.
우선 NPS는 후행지표입니다.
일이 발생한 뒤에야 결과를 볼 수 있습니다.
“이 서비스를 다른 사람에게 추천하시겠습니까?”라는 질문도 많은 서비스에 적합하지 않습니다.
저는 전력 공급회사를 친구에게 추천하지 않을 것입니다.
왜 그런 서비스를 친구에게 추천해야 합니까?
친구에게 가서 “정말 훌륭한 수도 서비스가 있어”라고 말하지 않습니다.
저는 그런 것에 관심이 없습니다.
그러므로 조금 이상한 질문입니다.
그럼에도 NPS에서 제가 좋아하는 부분은 정성적인 부분입니다.
NPS에 대한 여러 비판에 저도 동의하지만, 적절하게 활용한다면 여전히 도움이 될 수 있습니다.
특히 “왜 그렇게 답했습니까?”라는 정성적 질문이 유용합니다.
물론 그 데이터를 얻는 더 나은 방법도 있습니다.
하지만 정성적 내용을 살펴보면 특정한 현상이 왜 나타나는지 이해하는 데 큰 도움이 됩니다.
현재 사용되는 여정지도를 보면 정량적 부분에 지나치게 집중하는 경우가 많습니다.
“내 성과급이 NPS에 달려 있으니 어떻게 NPS를 높일 것인가?”에 관심을 둡니다.
정성적 데이터를 깊이 살펴보는 데는 관심이 적습니다.
NPS를 즉시 5점 올리는 전문가의 비법을 알려 드릴까요?
9점과 10점을 초록색으로 칠하면 됩니다.
그러면 사람들이 그 점수를 선택하게 됩니다.
이런 지표의 문제는 우리가 제도를 해킹하려 한다는 것입니다.
그 지표가 원래 측정하려던 대상을 개선하는 대신 점수 자체에 영향을 주려고 합니다.
저는 바로 그것이 마음에 들지 않습니다.

게리 스컬리언

NPS를 사용하는 디자이너나 혁신 분야의 실무자에게 어떤 말을 해 주겠습니까?
그들은 디자인 성숙도가 비교적 낮은 조직에서 일하고 있을 수도 있습니다.
조직이 NPS를 사용하고 있다는 것을 알고 이를 없애려고 할 수도 있습니다.
“이 지표는 우리에게 도움이 되지 않는다”고 조직을 설득하려는 것입니다.
NPS를 없애는 것과 정렬에 관한 대화를 시작하는 것 중 어느 쪽이 더 큰 효과를 낼 수 있습니까?

마크 스틱도른

저라면 NPS를 없애려고 하지 않을 것입니다.
NPS를 다른 자료와 삼각검증하고, 다른 요인을 NPS와 같은 수준에 놓으려고 할 것입니다.
그러면 NPS도 유용한 구성요소가 될 수 있습니다.
경영에서는 균형성과표 접근을 이야기합니다.
특정 주제와 관련된 여섯 가지 정도의 측면을 함께 배치하는 방식입니다.
여기에 흔히 지표가 들어가지만, 저는 정성적 요인도 포함할 것입니다.
지난달 사람들이 가장 많이 불평한 내용은 무엇입니까?
고객센터에 연락한 이유는 무엇입니까?
사람들이 경험하는 불편 지점은 무엇입니까?
고객생애가치와 같은 정량적 요인도 포함할 수 있습니다.
NPS, 고객만족도인 CSAT 또는 그 밖의 지표도 함께 넣을 수 있습니다.
이러한 자료를 혼합하면 상당히 효과적으로 작동한다고 생각합니다.

게리 스컬리언

전화량, 문의량, 이메일 수, 특정 목적지로 향하는 트래픽 같은 지표는 어떻습니까?
이런 지표는 디자이너에게 무엇을 알려 줍니까?

마크 스틱도른

전화량을 줄이고 싶다면 웹사이트에서 전화번호를 없애면 됩니다.

게리 스컬리언

제 사례를 그대로 훔쳐 가고 있군요.
죄송합니다.

마크 스틱도른

맞습니다.
단순히 이메일 수나 전화량 같은 양만 본다면 언제든 제도를 해킹할 수 있다는 것이 문제입니다.
그 수치는 사람들이 왜 연락하는지를 알려 주지 않습니다.
사람들이 원하는 채널에서 목적을 달성할 수 없어서 다른 채널을 우회로로 사용하는 것입니까?
아니면 우리가 특정 채널을 사용하도록 강요하고 있기 때문입니까?
수치만으로는 맥락이 빠져 있습니다.

게리 스컬리언

조금 일화적이면서도 고민 상담 같은 상황을 하나 제시해 보겠습니다.
한쪽에는 경영진이 있습니다.
제가 함께 일할 행운을 누렸던 경영진들은 모두 최선의 의도를 가지고 있었습니다.
특정한 사람이나 집단을 비판하려는 것은 아닙니다.
다른 쪽에는 서비스를 제공하는 일선 직원들이 있습니다.
경영진과 일선 직원이 서로 다른 현실을 보고 있다면 그 단절을 어떻게 다루겠습니까?
두 집단을 어떻게 가깝게 만들고 다시 정렬할 수 있습니까?

마크 스틱도른

도구를 사용하는 것도 한 가지 방법입니다.
그러나 경영진이 현실에 직접 들어가 보는 것이 중요합니다.
서비스 사파리는 이를 위한 매우 좋은 방법입니다.
경영진이라면 단 한 시간이라도 일선 직원으로 일해 봐야 합니다.
자신의 조직이 제공하는 서비스와 제품의 고객이 되어 보아야 합니다.
저는 자신의 조직이 제공하는 서비스를 한 번도 사용해 보지 않은 수많은 경영진과 일했습니다.
자동차회사 경영진이 자기 회사의 자동차를 정비소에 직접 맡겨 본 적이 없습니다.
여행회사나 항공사의 경영진이 자사 웹사이트에서 직접 항공권을 예약하지 않습니다.
그럴 필요가 없기 때문입니다.
하지만 고객의 관점과 직원의 관점에서 직접 경험해 보아야 합니다.
일종의 현장실습을 해야 합니다.
저는 늘 다소 우스꽝스러운 TV 프로그램인 「언더커버 보스」를 이야기합니다.
가짜 콧수염까지 붙일 필요는 없습니다.
하지만 핵심 아이디어는 실제로 일선에서 일해 보는 것입니다.
추상적인 데이터를 바탕으로 내린 결정이 일선에서 실제로 어떻게 작동하는지를 이해해야 합니다.

게리 스컬리언

좋습니다.
경영진이 그런 활동에 참여하도록 만들 수 있다면 좋습니다.
그러나 그들이 “그것은 당신의 역할이지 내 역할이 아니다”라고 말할 수도 있습니다.
그런 대화를 시작하고 두 집단을 조금 더 가깝게 만드는 징검다리로 활용할 만한 방법을 본 적이 있습니까?
우리는 지금 밀어붙이는 힘과 끌어당기는 힘을 이야기하고 있습니다.
그러한 참여를 어떤 구조로 만들 수 있는지도 듣고 싶습니다.
저는 작업물을 벽에 붙이는 방법을 좋아합니다.
사람들이 지나가면서 현재 진행되는 일을 볼 수 있기 때문입니다.
관심을 조금 끌고 잠깐이라도 대화할 수 있습니다.
그러나 작업물이 미로나 뮤럴 같은 디지털 도구 안에 있을 때는 훨씬 어렵습니다.
이 문제에 관한 질문을 자주 받습니다.
조직이 세계 여러 지역에 분산돼 있고 변화를 일으키려는 사람이 뉴욕이나 시드니 등에 따로 있다면 어떻게 해야 합니까?
지리적으로 떨어져 있어 정수기 옆에서 5분간 우연히 이야기할 기회가 없는 사람에게 어떤 조언을 하겠습니까?

마크 스틱도른

종이와 펜이 가장 좋은 방법이라는 데 동의합니다.
예를 들어 출력한 여정지도를 벽에 붙여 놓고 사람들과 함께 실제로 걸어가며 설명하는 방식은 여전히 가장 훌륭한 방법 가운데 하나입니다.
그렇게 할 수 없다면 디지털 도구를 사용해야 합니다.
하지만 같은 경험은 아닙니다.
도구를 어떻게 사용하느냐에 따라서도 달라집니다.
도구를 보면서 내용을 설명할 수 있습니다.
실제 고객 데이터를 불러올 수도 있습니다.
고객의 발언을 인용할 수도 있습니다.
고객이 자신의 경험을 직접 말하도록 할 수도 있습니다.
사람들을 고객의 실제 경험에 더 가깝게 만드는 방법은 다양합니다.
서로 다른 집단이 독립적으로 결과물을 만들게 하는 것도 매우 효과적입니다.
경영진과 15분 정도만 함께할 수 있더라도, 자신의 경험을 바탕으로 매우 간단한 여정지도를 만들게 할 수 있습니다.
살펴보려는 경험에서 가장 중요한 불편 지점 세 가지를 표시하게 합니다.
그런 다음 이를 제대로 조사해 만든 여정지도와 비교합니다.
둘이 정렬되어 있는지 또는 큰 차이가 있는지 확인하는 것입니다.
큰 차이가 있다면 추가적인 대화를 시작할 좋은 계기가 됩니다.
“이 격차를 어떻게 줄일 수 있는가?”
“어떻게 정렬을 달성할 것인가?”
“우리가 계속 수집하고 있는 데이터를 여러분이 실제 업무에 사용할 수 있고 더 나은 결정을 내릴 수 있는 형태로 어떻게 바꿀 것인가?”
이런 대화를 시작할 수 있습니다.

게리 스컬리언

책임성과 가시성이 높아지고 실제 행동으로 더 잘 이어질 수 있겠군요.
지난 몇 년 동안 마크는 주로 여정관리라는 전체적인 프레임워크에 집중해 왔습니다.
이제 자신 있게 자랑해도 되는 기회를 드리겠습니다.
저는 Smaply의 적극적인 사용자이며 아주 오랫동안 마크와 함께 이 여정을 걸어왔습니다.
아마 10년이나 11년 정도 되었을 것입니다.
앞으로 이것이 어디로 나아갈 것으로 봅니까?
서비스디자인과 여정관리라는 말은 이미 복잡한 대화와 리더들의 머릿속에 또 다른 복잡성을 더하는 새로운 용어에 불과합니까?

마크 스틱도른

저에게는 자연스러운 발전입니다.
서비스디자인을 규모 있게 관리하도록 돕는 접근입니다.
2016년에 Smaply 두 번째 버전을 출시하면서 여정관리의 초기 요소를 포함했습니다.
실시간 데이터를 연결하는 기능과 지라 티켓을 연결하는 기능 등이었습니다.
한쪽에서는 대시보드가 됩니다.
조직에서 무슨 일이 일어나고 있으며 성과가 어떠한지를 볼 수 있습니다.
다른 한쪽에서는 우리가 지금 무엇을 하고 있는지, 앞으로 무엇을 할 계획인지, 진행 상황이 어떠한지를 볼 수 있습니다.
당시에는 대규모로 도입되지 않았습니다.
정착하려면 몇 년이 더 필요했습니다.
우리가 조금 일찍 시작했던 것 같습니다.
그러나 지난 2년 동안 도입이 빠르게 가속되고 있습니다.
그 모습을 보는 것은 정말 즐겁습니다.
지금은 많은 대규모 조직뿐 아니라 점점 더 많은 소규모 조직에서도 여정관리를 사용하기 시작했습니다.
저는 이 표현을 좋아하지 않지만, 조직들은 이를 하나의 관리 접근으로 사용합니다.
하지만 기업과 이야기할 때는 절대로 ‘관리 접근’이라고 부르지 않습니다.
그런 이름을 붙이는 순간 사람들이 두려워하기 때문입니다.
‘관리’라는 단어 때문에 여정관리라고 부르지 않을 때도 많습니다.
여정 운영, 여정지도 운영, 정보시스템, 서비스 아키텍처라고 부르기도 합니다.
조직 안에서 받아들여지는 명칭이라면 무엇이든 사용할 수 있습니다.
진입 장벽을 최대한 낮춰야 합니다.
여정관리가 실제로 제공하는 것은 다시 한번 정렬입니다.
동시에 다음 프로젝트가 무엇이어야 하는지를 결정하는 우선순위 선정 과정도 관리하도록 돕습니다.
조직에서 서비스디자인을 작은 팀으로 시작한다고 생각해 보십시오.
작은 팀에서는 다음 프로젝트를 고르기가 쉽습니다.
그러나 디자이너와 서비스디자인에 참여하는 사람이 늘어나면 이야기가 달라집니다.
서비스디자인에는 디자이너만 참여하는 것도 아닙니다.
어떻게 우선순위를 정할 것입니까?
어떻게 규모를 확장할 것입니까?
이를 위해서는 정렬을 만들어 내는 정보시스템이 필요합니다.
그것이 우리가 여정관리로 하는 일입니다.

게리 스컬리언

마크는 이 주제로 많은 강연과 설명회, 인터뷰를 진행했습니다.
여정관리를 50단어 이하로 설명한다고 가정해 보겠습니다.
우리는 서로 다른 확대 수준과 사람들이 경험하는 다양한 범위를 이야기합니다.
“여정관리가 대체 무엇인가? 여러 여정지도를 이어 붙인 것에 불과한가?”라고 묻는 사람에게 어떻게 답하겠습니까?

마크 스틱도른

저에게 여정관리는 여정지도를 실제 운영에 활용하는 것입니다.
여정지도는 지속해서 관찰하고 우선순위를 결정하는 데 사용하는 살아 있는 결과물이라는 점을 이해해야 합니다.
목표는 고객과 직원의 경험을 모두 개선하는 것입니다.
이를 서로 다른 수준에서 수행해야 합니다.
구체적인 영역에 집중하는 작은 팀에는 매우 상세한 지도가 필요합니다.
그러나 작은 팀은 자신이 발견한 모든 불편 지점과 요구를 해결할 만큼 충분한 예산을 갖지 못하는 경우가 많습니다.
따라서 서로 다른 확대 수준의 지도를 만들고, 그 수준들을 조직의 위계와 의사결정 수준에 연결하는 기능이 중요합니다.
그렇게 하면 팀은 자신이 발견한 불편 지점을 한 단계 위의 지도에 올릴 수 있습니다.
더 큰 의사결정 권한을 가진 사람이 이를 살펴보고 실제로 행동할 수 있습니다.
저에게 중요한 것은 이름이 무엇이든 지도 사이의 위계를 만들고 이를 의사결정과 연결하는 것입니다.
그러면 여정관리는 지속해서 사용하는 접근이 됩니다.
조직에서 누군가 자신의 권력을 빼앗긴다고 느끼거나 두려워하지 않는다면, 저는 이를 정보시스템 또는 관리 접근이라고 부르고 싶습니다.

게리 스컬리언

좋은 설명입니다.
마크를 대신해 지나치게 영업하는 사람처럼 들리고 싶지는 않습니다.
그러나 저는 지난 여러 해 동안 이 도구를 수없이 사용했고, 이 도구가 제공하는 기능과 유연성에 관해 단 한 번도 후회한 적이 없습니다.
현재 함께 일하고 있는 한 고객이 있기 때문에 ‘모든 고객’이 아니라 ‘거의 모든 고객’이라고 말하겠습니다.
하지만 그곳에서도 분명히 효과가 있을 것으로 알고 있습니다.
제가 함께한 거의 모든 고객은 이 접근을 잘 받아들였습니다.
사람들은 실제로 협업할 수 있었고 미래의 잠재적 혁신 기회도 발견할 수 있었습니다.
마크, 이제 포트폴리오와 관련해 말씀하신 내용으로 대화를 마무리하고 싶습니다.
자신의 경험을 지도에 표시하는 것도 의미가 있습니다.
하지만 청취자들도 조사하고, 내용을 검증하고, 대화에 근거를 가져와야 한다는 점을 알고 있기를 바랍니다.
조사 과정에서 발견되는 기회가 포트폴리오 관리나 일종의 기회 행렬과 어떻게 교차하고 연결되는지 설명해 주십시오.
또한 이러한 접근이 각 활동의 영향과 투자수익률을 정량화하려는 애자일 프레임워크와 어떻게 자연스럽게 연결되는지도 말씀해 주십시오.

마크 스틱도른

사람들이 실제로 사용하는 도구를 다시 생각해 보아야 합니다.
디자인이나 고객경험 분야에서 일한다면 여정지도는 자연스럽게 사용하는 도구입니다.
중간관리자나 고위관리자는 그렇지 않을 수 있습니다.
그들은 우선순위를 선정하고 의사결정을 내릴 때 포트폴리오를 사용하는 데 더 익숙할 수 있습니다.
따라서 다시 한번 여정지도의 데이터를 번역해야 합니다.
여정지도에 기회가 나열된 행이 있다고 생각해 보십시오.
각 기회를 몇 가지 요인에 따라 평가합니다.
사용자에게 미칠 잠재적 영향은 어느 정도입니까?
이를 시장에 내놓는 것이 얼마나 실현 가능하며 비용은 얼마나 듭니까?
그 밖의 여러 요인을 평가할 수 있습니다.
그런 다음 이 내용을 포트폴리오 형태로 다시 시각화합니다.
[원문 전사가 일부 누락되어 다음 부분은 앞뒤 맥락에 따라 복원함.]
포트폴리오에서는 모든 자원을 위험성이 매우 큰 하나의 투자 대상에 투입하지 않습니다.
투자를 분산하고 위험성이 낮은 투자 몇 개와 위험성이 높은 투자 한두 개를 함께 선택합니다.
일부 의사결정 접근에서는 이런 판단 요소를 제거하고 알고리즘이 해야 할 일을 결정하게 합니다.
구체적인 이름은 언급하지 않겠습니다.
그러나 제품관리와 의사결정 분야에서 어떤 도구를 말하는지는 아실 것입니다.
여러 범주에 점수를 입력하면 알고리즘이 “우선해야 할 다섯 가지는 이것이다”라고 알려 주는 방식입니다.
그러나 의사결정에는 그보다 더 많은 것이 있다고 생각합니다.
기회를 기업의 비전과도 정렬해야 합니다.
우리는 어디로 가고 싶습니까?
어떤 조직이 되고 싶습니까?
현재 의사결정에서 가장 중요한 요소는 무엇입니까?
비용에 미치는 영향입니까?
특정 고객집단을 우선하여 고려하는 것입니까?
포트폴리오는 여러 차원을 포함할 수 있는 매우 단순한 방법입니다.
동시에 디자인의 언어보다는 경영진의 언어로 이야기할 수 있게 합니다.

게리 스컬리언

그것은 디자인의 세계와 경영의 세계를 연결하는 일종의 맞춤 이음새와 같습니다.
그동안 두 세계 사이에는 오랫동안 단절이 있었습니다.
저는 이를 ‘올리버 트위스트 상황’이라고 부르곤 했습니다.
조사를 통해 몇 가지 사실을 발견하고 아이디어를 만들면 디자이너는 매우 흥분합니다.
그 아이디어를 접시에 담아 경영진에게 다가갑니다.
그리고 “선생님, 조금만 더 주실 수 있습니까?”라고 부탁합니다.
그러면 경영진은 “안 된다. 지금은 우리 전략과 맞지 않는다. 4분기쯤으로 다시 미뤄 두고 그때 다시 검토하자”고 말합니다.
그러면 디자이너는 “도대체 내 차례는 언제 오는가?”라는 끝없는 순환에 들어갑니다.
많은 디자이너가 이런 상황에 공감할 것입니다.
특히 지난 4~5년 동안 변화가 일어나면서 우리는 조금씩 입지를 넓혀 왔습니다.
물론 이런 대화는 여전히 존재하지만 이전보다는 줄었습니다.
이와 같은 방식으로 일하고 이야기하면 더 높은 수준의 의사결정 대화에 훨씬 더 많이 참여할 수 있습니다.
마크, 오늘 많은 시간을 내주셨습니다.
이번 대화를 위해 사전 준비도 조금 했습니다.
사람들이 마크에게 연락하고, 현재 하는 일과 도구에 관해 더 배우고, 직접 활용해 보려면 어떤 방법이 가장 좋습니까?

마크 스틱도른

저는 링크드인에서 활동하고 있습니다.
언제든 링크드인으로 연결할 수 있으며 가끔 글도 올립니다.
때때로 게리와 팟캐스트도 하므로 그것도 계속 지켜봐 주십시오.
기본적으로는 저희 웹사이트인 https://www.smaply.com/ 을 방문하시면 됩니다.
언제든 연락해 주시면 여러 가능성을 기꺼이 설명해 드리겠습니다.

게리 스컬리언

훌륭합니다.
지금 처음 들어오신 분을 위해 말씀드리면 마크가 출연한 에피소드가 여러 편 있습니다.
오늘은 링크드인 라이브로 진행했습니다.
팟캐스트로 듣고 있다면 This is HCD 커뮤니티 회원들도 채팅을 통해 실시간으로 함께하고 있다는 점을 말씀드립니다.
이것은 This is HCD 커뮤니티 회원만을 위한 특별한 프로그램입니다.
관심이 있다면 https://www.thisishcd.com/ 을 방문해 가입을 신청하십시오.
신청과 심사를 통해 가입하는 방식입니다.
회원권을 판매하는 것이 아니라 직접 신청해야 합니다.
마크의 아름다운 억양과 목소리를 더 듣고 싶다면 This is HCD의 에피소드 페이지를 방문하십시오.
마크의 이름으로 검색하면 여러 대화를 찾을 수 있습니다.
오늘의 주제를 더 자세히 다룬 대화뿐 아니라 조직에 서비스디자인 사고와 실행을 정착시키는 방법을 다룬 대화도 있습니다.
마크도 알고 저도 알다시피 저는 매번 에피소드를 마무리하면서 게스트에게 솔직함과 끈기, 그리고 질문을 허용해 준 것에 감사를 전합니다.
이 팟캐스트에는 각본이 없습니다.
정해진 내용도 없습니다.
사전에 한 준비라고는 마크가 점심을 먹었는지, 배가 고프지는 않은지, 마실 것이 있는지를 물어본 정도입니다.
그것이 This is HCD에서 하는 준비의 전부입니다.
이 프로그램은 각본 없이 진행되는 팟캐스트입니다.
아직 듣고 계신다면 유튜브에서 좋아요와 구독을 눌러 주십시오.
링크드인에서도 팔로우해 주십시오.
애플 팟캐스트를 이용한다면 평가를 남겨 주시면 좋겠습니다.
그러면 더 많은 구독자와 청취자가 이 콘텐츠를 발견하는 데 도움이 됩니다.
진심으로 감사드립니다.
마크, 정말 감사합니다.

마크 스틱도른

다시 초대해 주셔서 감사합니다.

[음악]

(영상) 규정 준수에서 존엄성으로: 자말 디지털 데이비스와 함께하는 포용적 스토리텔링

Service Design — Tue, 4 Aug 2026 02:21:58 +0900

포용적 스토리텔링은 사람을 고정관념이나 영웅 중심 서사에 가두지 않고, 당사자 공동체와 함께 이야기를 만들며 잘못된 해석이 발견되면 기꺼이 수정하는 과정이다. 자말 데이비스는 접근성 규정 준수를 제품과 서비스가 갖춰야 할 최소한의 바닥으로 보고, 궁극적인 목표는 모든 사람의 존엄성과 참여를 보장하는 경험을 만드는 것이라고 강조한다. 배제는 대개 동질적인 팀과 편향된 데이터가 만들어 내는 잘못된 ‘기본값’에서 발생하므로, 다양한 사람들이 개발과 의사결정 과정에 직접 참여해야 한다. 생성형 AI는 적은 자원으로 영상과 음악, 사용자 이야기를 만들 수 있게 하지만 기존의 인종·성별·장애 고정관념도 복제하므로, 디자이너는 결과를 지속적으로 검토하고 자막·대체텍스트·색상 대비·명확한 시각화 같은 기본 접근성을 지키며 “디자이너는 사용자가 아니다”라는 원칙을 잊지 않아야 한다.

규정 준수에서 존엄성으로: 자말 디지털 데이비스와 함께하는 포용적 스토리텔링
출처 : This is HCD (Human Centered Service Design & UX)
2026. 8. 2.
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=aEEXAjQjXz4
번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

자말 디지털 데이비스(Jamaal Digital Davis)

자말 디지털 데이비스는 야후의 수석 포용적 디자이너로, 제품·서비스·디자인시스템 전반에서 접근성과 포용적 디자인을 지원하고 있다. 2025년 10월부터 야후에서 근무하고 있으며, 자신을 인간중심 AI와 접근성을 연결해 더 많은 사람이 신뢰하고 이용할 수 있는 디지털 경험을 만드는 디자이너로 소개한다. 제품디자인, 데이터 분석, 스토리텔링 분야에서 약 10년의 경력을 쌓았으며, 공공부문과 민간부문의 디지털 서비스 및 사용자연구 프로젝트를 수행했다. 사용자 요구를 접근 가능한 해결책과 실행 전략으로 전환하는 일을 중심으로 정보구조 연구, 서비스 블루프린트, 사용자 여정, 제품지표 분석, 접근성 감사, 챗봇의 정확성·공정성 평가 등을 다룬다. 워싱턴대학교의 Inclusive Product Management Accelerator를 수료하며 포용적 제품혁신 분야의 전문성을 확장했다.
그가 운영하는 Inclusive Tech Club은 장애, 인종, 연령, 경제적 조건 등으로 기술에서 배제되는 사람들의 경험을 다루는 격주 뉴스레터이자 지식공동체이다. AI가 복합적인 소수자 정체성을 지우는 방식, 장애인의 음성과 행동을 학습하지 못한 데이터, 감시기술과 접근성, 조작적 인터페이스가 장애인에게 미치는 영향 등을 지속적으로 분석한다.
디자인과 연구뿐 아니라 생성형 AI를 활용한 음악과 영화 제작도 병행한다. 음악 프로젝트 《Design for the Voiceless》에서는 알고리즘 편향, 감시, 접근성, 기술이 누구를 보이거나 지우는지를 다루며 “디자인은 결코 중립적이지 않다”는 메시지를 전달한다. 또한 생성형 AI로 제작한 4분 분량의 아프로퓨처리즘 단편영화 《BEADS》를 통해 소규모 창작자가 AI로 새로운 서사와 시각적 세계를 만드는 가능성을 실험했다.

현송

여러분, 안녕하세요. This Is HCD 특별 에피소드에 오신 것을 환영합니다.
저는 호주 시드니에서 활동하는 서비스디자이너 현송입니다. 포용적이고 공평한 인간중심디자인을 다루는 이번 특별 시리즈의 게스트 진행을 맡았습니다.
제 대명사는 ‘그녀’이며, 저의 모습을 설명하자면 긴 검은 머리에 검은색 상의를 입고 헤드폰을 착용한 여성입니다. 제 뒤에는 별로 흥미로울 것 없는 거실 벽과 액자 몇 개가 보입니다.
시작하기에 앞서, 저는 오늘 가디갈족의 땅에서 여러분과 만나고 있음을 밝힙니다. 과거와 현재의 원로들에게 경의를 표하며, 이 팟캐스트를 듣고 계신 모든 호주 원주민과 토레스 해협 섬 주민에게도 같은 존중을 전합니다.
오늘은 매우 특별한 분을 모셨습니다. 야후의 수석 포용적 디자이너인 자말 디지털 데이비스입니다. 자말은 접근성, 포용적 디자인, 기술 윤리, 스토리텔링을 결합한 활동을 하고 있습니다.
자말은 기술이 실제로 누구를 위해 존재하는지, 누구를 배제하고 있는지, 디자인이 더 많은 사람에게 접근과 존엄성, 참여의 기회를 제공하는 힘이 되려면 어떻게 해야 하는지를 조직과 팀이 더욱 깊이 생각하도록 돕습니다.
자말은 Inclusive Tech Club의 설립자이기도 합니다. 이곳에서 기술이 더 많은 사람에게 접근 가능하고 윤리적이며 유용한 것이 될 수 있는 방법을 탐구하고 있습니다.
제품과 디지털 분야의 활동과 함께, 자말은 음악과 영화 제작을 비롯한 AI 기반 미디어 작업도 실험하고 있습니다. 이를 통해 편향, 배제, 기술의 미래와 같은 복잡한 문제를 탐구합니다.
오늘은 포용적 스토리텔링에 관해 이야기하겠습니다. 사람들을 고정관념 속에 납작하게 가두지 않는 이야기를 만든다는 것이 무엇인지, 스토리텔링을 통해 팀이 접근성을 단순한 규정 준수 이상의 문제로 이해하도록 도울 수 있는지, 생성형 AI가 이야기 제작 과정에 참여하면 무엇이 달라지는지 살펴보겠습니다.
자말, 함께해 주셔서 정말 기쁩니다.

자말 데이비스

저도 이 자리에 함께하게 되어 매우 기쁩니다. 오늘 대화가 정말 기대됩니다.

현송

포용적 디자인, 접근성, 스토리텔링 분야에 어떻게 들어오게 되었는지 말씀해 주시겠습니까?

자말 데이비스

네. 저는 대학을 졸업하고 얼마 지나지 않아 인간중심디자인을 접하기 시작했습니다. 대학에서는 철학을 전공했습니다. 철학 전공으로는 일자리를 구하기가 쉽지 않았습니다. 당시 저는 협동조합에서 일하고 있었는데, 그곳의 요리사 한 분이 석사과정을 마치고 도서관에서 일하게 되었습니다. 그분이 저에게도 도서관에서 함께 일해 보라고 권했습니다. 그래서 저도 도서관에 들어갔습니다.
정확히 어떤 일을 하게 될지는 몰랐지만, 도서관에서는 저를 지역사회 참여 부서에 배치했습니다.
우리의 업무는 도서관을 직접 방문하기 어려운 지역 주민을 찾아가는 것이었습니다. 교도소에 수감되어 있거나, 교통수단이 없거나, 고령으로 집을 떠나기 어렵거나, 그 밖의 여러 이유로 도서관에 올 수 없는 사람들이었습니다.
우리는 그들을 직접 찾아가 도서관이 무엇을 할 수 있는지, 어떤 방식으로 도움을 줄 수 있는지를 물었습니다.
그 일을 하면서 저는 인간중심디자인과 여러 디자인 사고방식에 관한 자료를 많이 읽기 시작했습니다. 그리고 도서관에서 지원하던 지역사회를 대상으로 그 방법과 접근법을 적용하기 시작했습니다.
저는 ‘Literacy Unlocked’라는 프로그램에 참여했습니다. 이 프로그램은 교도소 체계 안에 있거나 현재 수감 중인 사람들과 그 가족을 도서관이 어떻게 지원할 수 있는지에 초점을 맞추고 있었습니다.
많은 인터뷰를 진행했고, 교도소에도 자주 들어갔으며, 여러 차례 포커스그룹을 운영했습니다. 지역사회 관점에서 디자인 사고를 처음 경험한 계기였습니다.
서로 다른 배경을 가진 사람들이 공평하게 이용할 수 있는, 편안하고 수용적인 공간을 만드는 일이었습니다.
프로그램은 상당히 성공적이었고 좋은 성과를 거두었습니다. 이후 협력 프로그램으로 발전했고, 저는 펜실베이니아 남서부 지역의 굿윌과 구글이 함께 진행한 사업에도 참여했습니다. 사회적으로 불리한 환경에 놓인 사람들에게 디지털 역량을 가르치는 사업이었습니다.
펜실베이니아 남서부 굿윌은 매우 다양한 사람들을 지원하고 있었습니다. 그중에는 장애나 신체적 제약이 있는 사람들도 많았습니다.
제가 협력 프로그램을 운영하면서 맡았던 일 가운데 하나는 보조기술을 사용하는 사람들을 위한 메이커스페이스를 디자인하는 것이었습니다.
서로 다른 종류의 스위치 장치를 갖추고 있는지, 휠체어를 사용하는 사람들이 있었기 때문에 높이를 위아래로 조절할 수 있는 책상이 있는지 등을 검토했습니다.
그 경험이 완전한 접근성을 고려한 기술을 실제로 접한 첫 계기였습니다.
저는 원래도 여러 접근성 기술을 사용해 왔습니다. 다양한 스크린리더와 Dragon NaturallySpeaking과 같은 음성인식 소프트웨어를 사용했습니다. 그러나 다른 사람들이 이러한 기술을 실제로 사용하는 모습을 본 것은 그때가 처음이었습니다.
그 모습을 보면서 이것이 제가 기대해 볼 수 있는 유망한 직업 분야가 될 수도 있겠다고 생각했습니다.
이후 다른 여러 기회로 이어졌습니다. 지역 카운티 정부에서 일하며 여러 AI 도구를 개발하는 과정에 참여했고, 모든 웹사이트가 웹 콘텐츠 접근성 지침인 WCAG를 준수하도록 하는 일도 맡았습니다.
그 과정에서 데이터와 관련된 작업도 일부 결합할 수 있었습니다. ‘BAGEL 분석’(?)[명칭 불명확]이라고 표현된 여러 분석 작업을 진행하고 있었습니다.
그 경험이 스토리텔링을 본격적으로 접한 계기였고, 이후에도 계속 중요한 역량으로 가지고 왔습니다.
일찍부터 저는 훌륭한 연구자들이 좋은 사실을 발견하고, 좋은 인터뷰와 포커스그룹, 설문조사를 수행하면서도 그 내용을 이야기로 전달하는 데에는 어려움을 겪는 모습을 보았습니다.
이해관계자의 지지를 얻을 수 있는 서사적 흐름을 만들지 못하는 경우가 있었습니다.
그래서 저는 어떤 이야기를 전달하려는지, 누구에게 이야기하려는지에 많은 시간을 들였습니다.
디자이너들로 가득한 방에서 이야기할 때와 제품 담당자들로 가득한 방에서 이야기할 때는 서사를 조금씩 다르게 구성합니다. 그들이 무엇을 원하는지 이해하고, 그것을 바탕으로 이야기를 만들어 가야 하기 때문입니다.
이것이 간략한 배경입니다.
저는 공공기관과 민간기업 모두에서 일했고, 연방정부와도 여러 업무를 수행했습니다. 비자 프로그램을 검토하는 일도 했습니다.
이러한 경험은 제가 포용적 디자이너로서 시야를 넓히는 데 큰 도움이 되었습니다.
그전까지 저는 포용적 디자인을 주로 접근성과 경제적 관점에서 바라보았습니다. 그러나 정부 관련 업무를 하면서 문화 간 관점에서도 포용적 디자인을 살펴보게 되었습니다.
예를 들어 색상 하나도 문화에 따라 서로 다른 의미를 가질 수 있습니다. 어떤 이야기를 전달하는가를 생각할 때 매우 중요한 문제입니다.

현송

그러한 배경을 고려할 때, 포용적 스토리텔링은 어떤 모습이라고 설명할 수 있습니까?

자말 데이비스

조금 복잡한 문제라고 생각합니다. 저도 아직 계속 답을 찾아가고 있습니다. 모든 것을 알고 있는 것처럼 말하고 싶지는 않습니다.
완전히 포용적인 이야기를 전달하려면 청중의 문화적 관점과 이야기의 대상이 되는 사람들의 문화적 관점을 이해해야 합니다.
보다 전통적인 이야기 구조에서 벗어나는 것을 생각해 볼 수 있습니다.
적어도 제가 성장한 미국을 비롯한 서구에서는 조지프 캠벨의 이야기 구조를 매우 좋아합니다. 제품 분야에서도 이러한 구조를 많이 볼 수 있습니다.
‘영웅의 여정’을 자주 이야기합니다. 좋은 이야기 구조입니다. 저도 그런 이야기를 좋아하며 성장했습니다.
그러나 문화적 스토리텔링의 관점에서 본다면, 한 사람이 등장해 모든 것을 구한다는 서사에서 벗어날 필요가 있습니다. 문제를 만들어 내는 구조적 원인이 무엇인지 살펴봐야 합니다.
그렇게 되면 시스템 사고와 디자인 사고의 영역으로 들어가게 됩니다.
하나의 정답만 있는 것이 아니라 여러 답이 존재할 수 있습니다. 지역사회 구성원들은 어떤 답을 만들어 왔으며, 그 답을 어떻게 시험해 왔는지를 살펴봐야 합니다.
또한 기존 서사에 참여하지 못했던 사람들을 다시 고립시키지 않을 방법도 찾아야 합니다.
이것은 소수집단만을 위한 문제가 아닙니다.
얼마 전 본 자료에서는 2025년에 실시된 한 연구를 언급하고 있었습니다. 할리우드에서 제작된 영화 가운데 장애가 있는 인물이 등장하는 영화가 7% 미만이라는 내용이었던 것으로 기억합니다.
정확한 수치는 아니지만 분명 10% 미만이었습니다. 실제 장애나 신체적 제약을 가진 인물이 등장하는 비율이 그 정도에 불과하다는 것입니다.
어떤 공동체는 미디어에 등장할 기회조차 거의 없습니다.
등장한다면 어떤 역할을 맡게 됩니까? 영화 속에서 물을 나르는 보조적인 인물만 맡게 되는 것은 아닙니까? 그런 영화 자체가 잘못되었다는 뜻은 아닙니다. 다만 다른 종류의 서사가 필요하다고 생각합니다.
완전히 포용적인 이야기를 전달하려면 매우 겸손해야 하며, 기꺼이 바꾸고 사과할 준비가 되어 있어야 합니다.
“이것이 우리가 만든 이야기이니 마음에 들든 말든 받아들여라”라고 말해서는 안 됩니다.
공동체가 “이것은 우리를 제대로 대변하지 않는다”라고 말한다면 그 이야기를 들어야 합니다. 왜 그렇게 느끼는지를 파악하고, 그들과 함께 해결책을 찾아야 합니다.
저도 그런 경험을 많이 했습니다.
이해관계자에게 어떤 이야기를 전달하기 위해 열심히 싸웠지만, 데이터를 확보해 팀과 다시 공유했을 때 “우리가 원했던 이야기는 이것이 아니다. 전혀 다르다”라는 반응을 들은 적도 있습니다.
그러면 어떻게 해야 합니까? 그들의 이야기를 듣고 다시 돌아가야 합니다.

현송

그것이 바로 반복적으로 개선하는 접근입니다. 인간중심디자인의 핵심이기도 합니다.
먼저 결과물을 만든 뒤 피드백에 대응하는 것이 아니라, 처음부터 공동체와 함께 이야기를 만들어 본 경험을 더 말씀해 주시겠습니까?

자말 데이비스

제가 지역 카운티 정부에서 인간중심디자인을 중심으로 한 데이터팀을 운영할 때, 카운티는 가족들을 대상으로 하는 예측모형을 도입하려 하고 있었습니다.
그 과정에서 이 모형을 신청한 사람만 참여하는 옵트인 방식으로 해야 하는지, 기본적으로 참여하게 하고 원하지 않는 사람만 빠지는 옵트아웃 방식으로 해야 하는지를 놓고 많은 논의가 있었습니다.
우리는 실제로 지역사회에 찾아갔습니다.
해당 주민들은 이미 사회적으로 충분한 지원을 받지 못하는 공동체를 대상으로 한 프로그램에 참여하고 있었습니다.
우리는 예측모형이 무엇인지, 사람들이 어떻게 모형의 대상이 되는지를 매우 쉬운 언어로 설명했습니다.
그리고 주민들이 옵트인을 원하는지, 옵트아웃을 원하는지 들었습니다.
그 상황에서 저는 주민들이 당연히 옵트아웃 방식을 원할 것이라고 확신하고 있었습니다.
그러나 실제로는 프로그램이 자신들이 원하는 서비스를 제대로 제공하기만 한다면, 모형 자체에 반대하지 않았습니다.
포용적 접근에서 중요한 또 하나의 요소는 자신이 틀렸을 때 방향을 바꾸는 것입니다.
같은 카운티 정부에서 일할 때 경험한 또 다른 사례가 더 좋은 예일 수 있습니다.
제가 마지막으로 참여한 대규모 사업 가운데 하나는 주거 지원 예측모형이었습니다.
이 도구는 현재 주거지가 없는 사람 가운데 누가 실제로 주택을 배정받고, 누가 대기자 명단에 남게 될지를 판단하는 모형이었습니다.
당시 인간중심디자이너들이 검토한 변화는 기존의 전화 심사 방식을 없애는 것이었습니다.
기존에는 사람들이 전화를 걸어 긴 전화 심사를 받아야 했습니다. 앞으로는 통합 데이터웨어하우스에 저장된 자료를 바탕으로 사회보장번호 등을 조회하고, 사람에게 점수를 부여하는 방식으로 바꾸려 했습니다.
점수에 따라 프로그램에 들어갈 수도 있고 들어가지 못할 수도 있었습니다.
연구를 시작할 때 저는 거의 100% 확신하며 생각했습니다.
“아무도 이런 방식을 원하지 않을 것이다. 누구도 자신의 데이터를 공유하고 싶어 하지 않을 것이다.”
그러나 우리는 도시 곳곳의 노숙인 보호시설에서 여러 차례 포커스그룹과 인터뷰를 진행했습니다.
저는 보호시설에 찾아가 거의 매일 아침 식사를 조금씩 가져다주었습니다. 그곳에서 몇 시간씩 머물며 사람들과 이야기했습니다.
간단한 그림도 준비했습니다.
현재 모형이 작동하는 방식과 앞으로 점수를 활용해 작동하게 될 방식을 설명했습니다.
그곳의 사람들 대부분은 모형을 사용하는 것 자체에는 전혀 문제가 없다고 생각했습니다.
그들이 가장 크게 우려한 부분은 다른 곳과 데이터를 공유하는 것이었습니다. 이 문제 때문에 우리도 다시 검토해야 했습니다.
사람들은 예측모형이 점수를 산출하고 그 점수에 따라 주택 지원으로 연결되는 것에는 동의했습니다.
그러나 그 정보가 경찰이나 자신들이 정보를 공유하고 싶어 하지 않는 다른 사회복지기관에 전달된다면 문제가 된다고 말했습니다.
우리는 그 의견을 들었고, 데이터 공유와 관련해 적절한 안전장치가 마련되어 있는지 다시 확인했습니다.
어떤 형태의 해결책을 가지고 공동체를 찾아가는 것 자체가 잘못이라고 생각하지는 않습니다.
“이것이 현재 우리가 가지고 있는 안입니다. 어떻게 하면 더 나아질 수 있습니까?”라고 물을 수 있습니다.
공동체가 필요한 것이 무엇인지 알려 주면 그다음에는 협상하고 조정해야 합니다.
주어진 제약 안에서 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 둘러싼 정치적 문제가 언제나 존재하기 때문입니다.
이것은 두 가지 사례에 불과합니다. 저는 이런 일을 많이 했고, 실패도 많이 했습니다. 방금 말씀드린 사례들은 그나마 결과가 좋았던 사례들입니다.

현송

좋은 결과를 얻은 사례를 듣는 것은 언제나 반갑습니다. 우리가 하는 일이 정말 어렵기 때문입니다.
그런 성공을 경험하면 매우 신나는 일이기도 합니다.
앞서 서로 다른 팀과 대화할 때 이야기를 다르게 구성한다고 말씀하셨습니다.
어떻게 스토리텔링을 활용해 여러 팀과 이해관계자가 접근성을 단순한 규정 준수 이상의 문제로 이해하도록 도왔습니까?

자말 데이비스

백만 달러짜리 질문입니다.
저는 사람들이 규정 준수가 천장이 아니라 바닥이라는 점을 이해하도록 설명하려 합니다.
규정 준수는 우리가 해야 할 최소한의 수준입니다.
그러나 그 최소한의 수준 위에서 장애나 신체적 제약이 있는 사람들에게도 매우 훌륭한 인간적 경험을 제공할 수 있습니다.
신경다양성이 있는 사람들까지 대상을 넓혀 생각할 수도 있습니다. 그들에게 필요한 경험은 어떤 모습인지 살펴봐야 합니다.
법률적으로 반드시 해야 하는 일이 무엇인지 먼저 이해해야 합니다.
이해에 도달하기까지 기대했던 것보다 더 오랜 시간이 걸리는 경우도 있습니다. 자신이 속한 국가의 법과 제품이나 서비스를 운영하는 국가의 법을 교육받아야 하기 때문입니다.
유럽연합에서는 최근 유럽 접근성법을 시행했습니다. 이 법은 올해 접근성을 둘러싼 환경을 크게 변화시켰습니다.
최신 법규를 파악하고 이해하는 것도 매우 중요합니다.
투자수익률의 관점에서 설명하는 것도 도움이 됩니다.
제품 담당자와 이야기할 때 저는 주로 법률과 위험 완화를 강조합니다.
접근성을 갖추면 소송을 당할 위험을 줄일 수 있습니다. 엄격한 지침을 가진 주나 국가에서 제품을 운영한다면 법적 규제를 받을 가능성도 줄일 수 있습니다.
이것은 위험을 완화하는 접근입니다.
그러나 접근성을 성장할 수 있는 시장 영역으로 바라볼 수도 있습니다. 사람들이 이 점을 이해하는 것이 매우 중요합니다.
제품을 더 접근 가능하게 만들면 실제로 더 많은 사용자가 제품을 이용할 수 있습니다.
반대로 제품을 접근하기 어렵게 만들면 잠재시장을 잃게 됩니다.
키보드 사용자나 스크린리더 사용자가 접근성 문제를 한두 번 이상 경험하면 다시 돌아오지 않는다는 연구도 있습니다.
그 특정한 이용자 집단을 완전히 잃게 되는 것입니다.
이 문제는 법적 문제이면서 동시에 인권 문제이기도 합니다.
어떤 식당이나 오프라인 매장에 들어갔는데, 걷는 방식이 다르거나 그들이 생각하는 이상적인 이용자 유형에 맞지 않는다는 이유로 서비스를 제공하지 않는 것과 같습니다.
따라서 저는 접근성을 인권과 인간 존엄성의 문제로 이야기하려 합니다.
물론 제품팀과 대화할 때는 구체적인 수치와 데이터를 제시해야 합니다.
사용자 집단의 고령화와 관련된 수치를 확보할 수 있다면 매우 유용합니다.
사람은 나이가 들수록 어떤 형태로든 장애나 신체적 제약을 경험할 가능성이 커집니다.
시력을 잃거나 청력이 약해지는 것 역시 나이가 들면서 자연스럽게 나타나는 제약입니다.
사람들이 이것을 삶에서 자연스럽게 발생하는 일로 이해하도록 돕는 것도 중요합니다.
여러분의 할머니가 제품을 이용할 수 없다면, 그 제품을 정말로 접근 가능한 제품이라고 할 수 있습니까?
특히 고령자가 실제로 이용해야 하는 제품이라면 반드시 생각해 봐야 합니다.
2023년과 2024년, 특히 팬데믹 후반기에 증가하기 시작한 초기 접근성 소송 가운데 상당수는 타깃과 같은 전자상거래 기업을 대상으로 제기되었습니다.
이들 기업은 필수 서비스를 제공하면서도 여러 이유로 사람들이 서비스에 접근하지 못하게 했습니다.
이것이 한 가지 측면입니다.
미국에서는 제가 마지막으로 확인했을 때 65세 이상 남성의 40%가 훨씬 넘는 비율로 어떤 형태의 색각 이상을 가지고 있었습니다.
따라서 색상을 사용할 때에도 접근하기 어려운 제품을 만들지 않도록 주의해야 합니다.
스토리텔링의 측면에서 보면, 접근할 수 없는 제품을 만들고 싶어 하는 사람은 없습니다.
그렇기 때문에 접근성의 필요성 자체를 설명하는 일은 그렇게 어렵지 않습니다.
문제는 접근성이 출시 일정이나 핵심성과지표와 충돌할 때입니다.
그때 이야기는 “지금 이 문제를 해결할 것인가, 아니면 나중에 다시 돌아와 고칠 것인가”라는 문제가 됩니다.

현송

그때 우선순위를 정하도록 도와야 합니다.
이것은 최소 기준에 도달하기 위해 반드시 필요한 일이며, 그 기준을 훨씬 넘어설 수 있는 일도 많다는 점을 설명해야 합니다.

자말 데이비스

그렇습니다.
우리는 규정 준수라는 최소한의 바닥에서 시작하지만, 접근성은 그보다 훨씬 높은 수준까지 도달하게 하는 목표입니다.(천장이 없습니다.)
접근성을 고려하면 기술을 만드는 사람들이 이전에는 생각하지 못했던 매우 다양한 이용자를 위해 디자인할 수 있기 때문입니다.

현송

결국 효과적인 스토리텔링의 핵심은 이해관계자의 언어로 말하는 방법을 아는 것 같습니다.
그들의 언어가 데이터, 측정지표, 핵심성과지표라면 구체적인 데이터를 활용하는 것이 훨씬 강력한 영향을 줄 수 있습니다.

자말 데이비스

구체적인 데이터를 사용할 때와 정성적 데이터를 사용할 때는 각각 따로 있습니다.
지금은 접근성과 포용성에 관해 이야기하고 있지만, 저는 모든 디자이너에게 이 능력이 필요하다고 생각합니다.
여러 대규모 언어모형이 등장하면서 직무 간 경계가 점점 흐려지고 있습니다. 앞으로는 일정 수준의 비즈니스 사고능력까지 요구받게 될 것입니다.
시장 규모를 살펴볼 수 있어야 하고, 이번 분기의 전망을 검토할 수도 있어야 합니다.
서로 다른 고유한 이야기를 전달할 때 대규모 언어모형에 정성적 자료를 입력해 활용할 수 있습니다.
구체적인 정량자료나 이용할 수 있는 데이터베이스가 있다면 그것도 모형에 넣어 여러 전망을 산출할 수 있습니다. 이를 통해 스토리텔링의 방향을 조정할 수 있습니다.
특정 목표 청중과 이해관계자의 언어로 말하기 위해 이러한 모형을 활용할 수 있습니다.
그러나 실제로 나눈 대화와 자신이 알고 있는 사실을 바탕으로 사용해야 합니다.
“나는 어떤 회사의 제품관리자다”라고만 입력해서는 안 됩니다. 그러면 매우 일반적인 답만 나오게 됩니다.
이해관계자와 대화했을 때 그들이 “사용자 기반을 확대하고 싶다”, “참여지표를 높이고 싶다”라고 말했다면, 그 목표를 회사나 조직이 이미 동의한 이야기와 연결할 수 있습니다.
그러면 사람들이 원하지 않는 새로운 논리를 억지로 들고 들어가는 것보다 훨씬 많은 지지를 얻을 수 있습니다.

현송

경험상 팀이 의도하지 않았지만 결과적으로 사람들을 배제하게 되는 경우는 주로 어디에서 발견했습니까?

자말 데이비스

수백 가지 사례가 있습니다. 너무 많아서 어디서부터 말해야 할지 모르겠습니다.
특히 AI 분야를 보면, 흑인 남성으로 인식되는 이름을 취업이나 채용 AI 모형에 입력할 경우 백인으로 인식되는 이름보다 연락을 받을 가능성이 낮거나 평가 순위가 낮게 나온다는 연구들이 있습니다.
그것이 한 가지 사례입니다.
사람들은 자신이 모른다는 사실조차 모르는 경우가 많습니다.
저는 사람들이 나쁜 의도를 가지고 있다고 생각하지 않습니다.
“나와 비슷하게 생긴 사람만을 위한 제품을 만들겠다”라고 생각하며 제품을 만드는 사람은 거의 없다고 봅니다.
그러나 팀이나 회의실 안에 자신들과 다르게 생긴 사람이 없고, “우리와 다른 사람은 어떻게 되는가?”라고 말해 줄 사람이 없다면 자연스럽게 배제가 발생합니다.
저는 이것을 기본값에 의한 배제라고 생각합니다.
백인 남성만으로 이루어진 팀이 제품을 만들고 있다면, 여성이 이 제품을 사용하면 어떻게 되는지를 생각하지 못할 수 있습니다.
기술 분야를 벗어나 자동차 충돌시험용 인체모형의 크기를 생각해 볼 수도 있습니다.
과거에는 남성의 신체 치수만을 기준으로 충돌시험용 모형을 제작했습니다.
그 결과 여성이 교통사고를 당하면 남성보다 훨씬 심하게 다쳤습니다. 이후에야 여성의 신체 크기를 반영해 모형의 크기를 조정했습니다.
사람들이 미처 생각하지 못했던 문제입니다.
휴대전화에서도 비슷한 사례를 볼 수 있습니다.
인종적 관점에서도 여러 사례가 있습니다.
자동 비누 디스펜서를 사용하려고 할 때 흑인의 피부를 인식하지 못하는 경우가 있습니다.

현송

네, 그런 사례가 있습니다.

자말 데이비스

많은 자동 비누 디스펜서는 카메라 기술과 동일한 원리를 사용했습니다.
그 카메라 기술 역시 오랫동안 어두운 피부를 제대로 인식하지 못했습니다.
정확한 시기는 기억나지 않지만, 어느 기업이 갈색 계열의 제품이 사진에서 제대로 보인다는 것을 보여 주려고 했던 일이 있었습니다.
그 과정에서 카메라 각도와 조리개를 조정해 어두운 피부가 제대로 표현되도록 만들었습니다.
AI에서도 비슷한 사례를 많이 볼 수 있습니다.
알고리즘정의연맹의 조이 부올람위니 박사가 최근 몇 년 동안 수행한 작업이 대표적입니다.
그는 흑인 여성인 자신에게 긍정적인 말을 전해 주는 거울을 만들려고 했지만, 시스템은 그를 사람으로 인식하지 못했습니다.
하얀색 가면을 쓴 뒤에야 시스템이 그를 인식하고 학습할 수 있었습니다.
이런 문제가 의도적으로 만들어졌다고 말하고 싶지는 않습니다.
그러나 구조적인 문제가 코드 안으로 들어간 것입니다.
이러한 문제는 시스템 차원에서 바꾸지 않는 한 해결하기 어렵다고 생각합니다.
우리가 가장 먼저 할 수 있는 일 가운데 하나는 다양한 사람들이 회의실 안에 참여하도록 하는 것입니다.
장애가 있는 사람일 수도 있고, 서로 다른 공동체 출신의 사람일 수도 있습니다.
그래야 누군가 “이것은 저에게 작동하지 않습니다”라고 말할 수 있습니다. 실제로 작동하지 않는 모습을 보여 줄 수도 있습니다.
그러면 회의실의 다른 사람들이 “한 번도 생각해 본 적이 없다”고 말하게 됩니다.
우리가 제품을 만들면 가장 먼저 무엇을 합니까?
회의실 안에 있는 사람, 즉 그 제품을 만든 사람에게 먼저 시험하게 합니다.

현송

매우 훌륭한 지적입니다.
이제 AI라는 영역, 방 안에 있는 거대한 코끼리 이야기로 넘어가 보겠습니다.
자말은 창작 활동에서도 AI를 많이 사용합니다.
AI를 사용하게 되면서 스토리텔링과 재현, 공정성에는 어떤 변화가 생겼습니까?

자말 데이비스

AI는 디자인과 멀티미디어 분야의 판도를 분명히 바꾸었다고 생각합니다.
물리적 자원이 이전만큼 많지 않아도 훨씬 많은 일을 할 수 있게 되었습니다. 비용이 적게 든다고 단정하고 싶지는 않습니다. 여전히 토큰을 구매해야 하기 때문입니다.
그러나 단편영화나 음악을 만들고 싶어도 스튜디오를 빌리거나 촬영기사, 제작진, 붐마이크 담당자를 고용할 경제적 여유가 없었던 사람이라면 이제 AI 미디어를 통해 일부 작업을 직접 할 수 있습니다.
대규모 언어모형을 이용하면 콘텐츠를 생성할 수 있지만, 동시에 제가 ‘덜 나은 스토리텔링’이라고 부르고 싶지는 않은, 이른바 ‘AI 쓰레기 콘텐츠’가 많이 만들어질 수도 있습니다.
세계를 제대로 반영하지 못하는 매우 일반적이고 판에 박힌 결과물이 대량으로 나올 수 있습니다.
AI를 사용하든 사용하지 않든, 누군가의 이야기를 영화로 만들면서 그 문화를 완전히 백인 중심으로 바꾸고 아무 의미도 남기지 않은 사례를 많이 보았습니다.
AI도 우리가 결과에 이의를 제기하지 않고, 프롬프트를 구체적으로 수정하지 않으면 그런 결과를 대량으로 만들어 낼 수 있습니다.
“흑인 의사가 등장해야 한다”, “여성 의사가 등장해야 한다”라고 명확히 요구해야 합니다.
“의사의 이미지를 만들어 달라”고 입력했는데 백인 남성만 등장한다면 저는 그런 이미지를 원하지 않습니다. 다양한 의사가 등장하기를 원합니다.
따라서 결과에 계속 이의를 제기해야 합니다. 그 과정을 제대로 수행하면 창의성도 높아질 수 있습니다.
편향을 발견하는 시각을 훈련해 왔다면, AI가 가진 편향을 발견하는 데에도 도움이 됩니다.
AI에 장애가 있는 사람을 그려 달라고 요청했을 때, 복도에서 휠체어에 앉아 슬프고 외롭게 있는 사람을 만들어 내는 경우가 있습니다.
다른 사람들과 함께 있지도 않고 웃고 있지도 않습니다.
저는 접근성 관련 학회에도 참석했고, 접근성 분야에서 일하는 사람들과도 함께 일해 왔습니다.
그들도 웃습니다. 감정이 있고 기쁨을 느낍니다.
현재의 AI 모형은 그 사실을 제대로 이해하지 못한다고 생각합니다.
그러나 AI는 스토리텔링의 많은 과정을 빠르게 만들 수 있습니다.
사람들이 이전에는 생각하지 못했던 서사를 만드는 데 도움을 줄 수도 있습니다.
공감능력을 높이는 도구로도 활용할 수 있다고 생각합니다.
과거 가상현실을 둘러싸고 제시되었던 여러 가능성도 여전히 남아 있습니다.
그러나 AI 생성 미디어를 이용해 영상이나 노래를 만들면 다른 문화를 실제 콘텐츠에 적용할 수 있습니다.
이제 노래 하나를 만들어 열 가지 언어로 제공할 수도 있습니다.
영상도 마찬가지입니다.
스토리텔링과 접근성 측면에서 AI에는 많은 가능성이 있습니다.
그러나 AI가 제공하는 데이터에 주의해야 하며, 결과에 이의를 제기해야 합니다.
이것은 모든 AI 활용에 적용되는 원칙이라고 생각합니다.
도구를 사용하더라도 계속 생각해야 합니다.
저는 도구가 모든 것을 대신하도록 만들고 싶지 않습니다. 물론 AI가 모든 것을 해 줄 것이라는 약속을 받아 온 것은 사실입니다.
그러나 그렇게 사용하면 결국 쓰레기 같은 결과만 얻게 됩니다.
정말 좋은 결과를 얻으려면 AI가 내놓는 결과에 이의를 제기하고 계속 수정해야 합니다.

현송

그렇습니다.
AI는 우리가 입력한 데이터만큼 좋은 결과를 냅니다.
동시에 AI가 내놓은 결과를 얼마나 잘 검토하고, 사람들을 공정하게 재현하는지 확인하며, 편향을 줄이는지에 따라서도 결과의 품질이 달라집니다.
결국 반복적으로 개선해야 하는 과정입니다.
한 번의 프롬프트로 원하는 결과를 바로 얻을 수는 없습니다.
AI와 계속 대화하며 결과를 수정해야 합니다.
여러 AI 도구를 이용해 어떤 이야기를 만드는 것을 좋아합니까?
최근 작업한 사례도 소개해 주시겠습니까? 저는 미리 일부를 보았지만 청취자들은 아직 보지 못했을 것 같습니다.

자말 데이비스

AI 도구를 이용해 꽤 흥미로운 이야기를 만들어 왔습니다.
서비스가 중단되기 전에는 Sora를 매우 좋아했습니다. 이후에도 다른 AI 도구들을 계속 사용하고 있습니다.
고령인구나 충분히 재현되지 않는 사람처럼 제가 중요하게 생각하는 문제를 다룬 공익광고를 제작하는 데 AI를 사용했습니다.
더 창의적인 작업에도 사용할 수 있습니다.
저는 프롬프트 입력만으로 4분짜리 단편영화를 만들었습니다.
ElevenLabs 등을 이용해 음악의 일부도 만들었습니다.
여러 장면으로 구성된 꽤 괜찮은 4분짜리 단편영화이며, 영화에는 불사조도 등장합니다.
실제로 촬영팀에게 “불사조를 찍으러 가자”고 말할 수는 없습니다. 그러나 AI에는 “불사조를 만들어 달라”고 요청할 수 있습니다.
몇 가지 결과를 살펴보다가 “이 불사조가 좋다”라고 선택하면 됩니다.
제가 앞서 창작 가능성에 관해 이야기했던 의미가 바로 이것입니다.
불사조를 만들기 위해 3D 애니메이션과 스톱모션 전문가를 여러 명 고용하려면 막대한 비용이 듭니다.
그러나 이제는 프롬프트만 입력해 불사조가 등장하는 영상을 얻을 수 있습니다.
저는 AI를 그런 방식으로 사용했습니다.
최근에는 여러 AI를 활용해 『Design for the Voiceless』라는 앨범도 발표했습니다.
이 앨범은 랩과 내레이션을 통해 현재 기술이 어떤 모습인지, 앞으로 어디로 향할 수 있는지를 이야기합니다.
또한 우리가 반드시 논의해야 한다고 생각하는 여러 문제를 강조합니다.
AI는 개인의 창의적인 스토리텔링을 위한 도구가 될 수도 있습니다.
이해관계자 분석에도 AI를 상당히 많이 사용했습니다.
사용자가 말한 내용을 짧은 영상이나 콘텐츠로 만들어 이해관계자에게 즉시 보여 주는 데 활용할 수도 있습니다.
이전에는 오랜 시간이 걸렸던 장문의 데이터 공유 자료도 AI를 이용해 훨씬 빠르게 만들 수 있습니다.
데이터를 구글의 NotebookLM에 넣으면 몇 분 안에 영상과 팟캐스트 등 여러 형태의 미디어 자료를 만들 수 있습니다. 그 결과를 이해관계자와 공유할 수 있습니다.
AI는 사람들이 선호하는 방식에 맞춰 정보를 전달할 수 있는 매우 강력한 도구입니다.
그러나 사람을 비인간화할 수 있다는 점을 항상 유념해야 합니다. 그렇기 때문에 검토 절차가 필요합니다.
현송 님이 매우 좋은 말씀을 하셨습니다.
우리는 AI와 함께 작업하고 있습니다.
일부 사람들은 아직 이 점을 이해하지 못하는 것 같습니다.
AI가 단순히 결과물을 내놓고 우리는 그것을 받기만 하는 관계가 아닙니다.
마음에 들지 않는 사람에게 답장할 이메일 다섯 개를 만들어 달라고 요청하는 대신, 이렇게 질문할 수 있습니다.
“현재의 관계를 해치거나 방해하지 않으면서 사용할 수 있는 감성지능이 높은 답변은 무엇입니까?”
그러면 단순히 이메일 문장을 생성하는 것과는 다른 사고방식을 끌어낼 수 있습니다.
현재 나온 영상 생성모형을 비롯한 AI 도구를 이용하면 정말 많은 이야기를 전달할 수 있습니다.
모든 사람이 직접 이런 도구를 사용해 보기를 권합니다.
자기 자신에 관한 이야기도 만들 수 있습니다.
오래된 가족사진을 가져와 편집하거나, 자신을 다른 시대와 시간대에 넣을 수도 있습니다.
정말 많은 일을 할 수 있습니다.

현송

저도 그 방법을 활용해 보고 싶습니다.
AI 생성영상을 이용해 사용자 이야기를 전달하는 방법은 매우 흥미롭습니다.
지금까지 사용자 요구를 잡투비던, 사용자 스토리, 스토리보드, 여정지도와 같은 형식으로 변환해 왔습니다.
이런 형식도 훌륭하고 분명한 목적이 있습니다.
그러나 때로는 매우 정적이고 평면적으로 느껴집니다.
영상 형식의 서사를 통해 한 사람의 실제 경험을 시각적으로 보여 준다면 이해관계자에게 영향을 주고, 생각을 바꾸며, 메시지를 전달하는 데 매우 강력할 수 있다고 생각합니다.
정말 좋은 방법입니다.
포용적인 이야기를 더욱 의식적으로 전달하려는 디자이너, 사용자연구자, 콘텐츠 제작자에게 어떤 조언을 해 주시겠습니까?

자말 데이비스

영상을 사용한다면 반드시 자막을 넣으십시오. 그것이 첫 번째입니다.
제가 마지막으로 확인했을 때 링크드인 이용자의 상당수가 소리를 켜지 않은 상태에서 영상을 보고 있었습니다.
다른 일을 하면서 자막만 읽는 것입니다.
저는 자막을 매우 좋아합니다. 좋은 출발점입니다.
회의 역시 접근성을 바탕으로 운영해야 합니다.
최소한의 접근성 기준을 충족하는 회의를 만드는 것이 매우 중요합니다.
이미지가 포함된 콘텐츠를 배포한다면 필요한 경우 대체텍스트를 반드시 넣어야 합니다.
대체텍스트가 필요하지 않은 단순한 장식용 이미지라면, 왜 필요하지 않은지를 이해해야 합니다.
모든 이미지를 아무 생각 없이 장식용으로 분류해서는 안 됩니다.
이러한 기본 요소를 갖추는 것이 좋은 출발점입니다.
이미지 위에 텍스트를 배치할 때는 색상 대비가 접근성 기준을 충족하는지도 확인해야 합니다.
사람들이 여러분이 말하려는 내용을 실제로 읽을 수 있어야 합니다.
지금 말씀드린 내용은 모두 앞서 이야기한 최소한의 바닥에 해당합니다.
콘텐츠 제작뿐 아니라 디자이너에게도 기본적인 접근성은 중요합니다.
제가 가장 싫어하는 것 가운데 하나가 있습니다. 이렇게 말하면 사람들이 싫어할 수도 있습니다.
누군가 제게 프레젠테이션 자료를 보여 주는데 색상 대비가 엉망이라면 저는 즉시 “이게 도대체 무엇입니까?”라고 생각합니다.
저에게는 색상 대비가 최소한의 기준이기 때문입니다.
최소한 색상 대비 검사를 해야 합니다.
시각화, 특히 데이터 시각화를 사용한다면 그것 역시 접근 가능하게 만들어야 합니다.
명확한 레이블과 필요한 정보를 제공해야 합니다.
이 주제에 관해 너무 깊이 들어가지는 않겠습니다. 저는 데이터 시각화에 매우 열정적인 사람입니다.
그러나 때로는 적을수록 더 좋습니다.
모든 스토리텔링에서도 마찬가지입니다.
매우 멋진 그래프를 만들 수 있다는 사실은 알고 있습니다.
그러나 때로는 막대그래프 하나만 있으면 됩니다. 사람들이 봐야 할 것은 그것뿐일 수 있습니다.
이것이 접근성과 포용성의 관점에서 콘텐츠를 바라보는 좋은 방법입니다.
디자이너들의 기분을 상하게 하지 않으면서 말하기는 어렵지만, 모든 사람이 디자이너만큼 높은 수준의 교육을 받았거나 동일한 전문교육을 받은 것은 아닙니다.
미국 남부 지역 성인의 평균 읽기 수준은 중학교 1∼2학년 정도라고 알고 있습니다.
많은 디자이너가 훌륭한 학교를 졸업했고 자신의 전문기술을 발전시키기 위해 많은 시간을 투자했다는 것도 알고 있습니다.
그러나 디자이너가 만드는 것을 이용하는 사람들은 그런 전문성에 관심이 없을 수 있습니다.
그들에게는 자신의 삶과 처리해야 할 일들이 있습니다.
따라서 지나치게 복잡한 무언가를 만드는 것보다 가장 쉽고 접근 가능하며 합리적인 것을 제공하는 편이 더 나을 때가 있습니다.
마지막으로 모든 디자이너에게 드리고 싶은 말이 있습니다.
너무 많이 반복된 말이라는 것을 알고 있지만 반드시 말해야 합니다.
여러분은 사용자가 아닙니다.
여러분은 사용자가 누구인지 알지 못합니다.
사용자는 80세 여성일 수도 있습니다.
시각장애가 있는 사람일 수도 있습니다.
아무것도 할 시간이 부족한 어머니일 수도 있습니다.
이것이 여러분의 프로젝트이고, 여러분이 사용자들과 이야기했다는 사실은 알고 있습니다.
그러나 화면 반대편에 누가 있는지를 완전히 알 수는 없습니다.
따라서 가능한 한 공감하려고 노력하고, 인간의 삶과 문화에 관해 최대한 많이 배워야 합니다.
우리는 모두 편향된 관점을 통해 세상을 바라봅니다.
저 역시 편향된 관점을 가지고 있습니다.
저는 제 안에 존재하는 편향을 확인하고, 적어도 그것이 제 안과 주변에 존재한다는 사실을 인식하기 위해 많은 시간을 들입니다.
인식은 매우 중요합니다.
그러나 현재 디자이너들에게 부족한 것 가운데 하나도 인식이라고 생각합니다.
특히 AI가 등장하면서 이제는 이틀 만에 제품을 출시할 수도 있습니다.
그러나 인식을 형성하려면 시간이 필요합니다.
이것이 포용적 디자인에 관한 제 주장입니다.

현송

다시 연단에 올라가서 뒤쪽 좌석에 있는 사람들에게까지 크게 외쳐야 할 말입니다.
“여러분은 최종 사용자가 아닙니다.”
정말 그렇습니다. 추정해서는 안 됩니다.
매우 단순한 메시지이지만 우리가 자주 잊어버리는 말입니다.
마지막으로 질문 하나만 더 드리겠습니다.
포용성과 스토리텔링, 기술의 미래에서 자말에게 희망을 주는 것은 무엇입니까?

자말 데이비스

좋은 질문입니다.
적어도 서구사회가 매우 결정적인 전환점에 와 있다는 사실이 저에게 희망을 줍니다.
미국에서는 다양한 문화전쟁과 정체성 전쟁이 벌어지고 있습니다.
그러나 그런 일이 일어나는 동안에도 기술은 계속 발전하고 있으며, 과거에 기술에 접근하지 못했던 공동체도 여전히 접근권을 얻기 위해 싸우고 있습니다.
미국에서도 모든 사람이 인터넷을 이용할 수 있는 것은 아닙니다.
저는 펜실베이니아에 살고 있습니다.
차로 40분이나 45분 정도만 이동해도 인터넷이 연결되지 않는 공동체를 만날 수 있습니다.
우리는 기술을 이용할 수 있다는 사실이 특권이라는 점을 이해해야 합니다.
젊은 디자이너들과 이야기할 때 희망을 느끼기도 합니다.
그들은 디자인이 하나의 책임이라는 사실을 분명히 이해하고 있습니다.
저는 경력을 상당히 쌓은 뒤에야 그 사실을 이해했습니다.
디자인은 사람들을 극적으로 배제할 수 있습니다.
특히 AI 도구나 예측모형을 디자인할 때는 더욱 그렇습니다.
누가 감옥에 가고 누가 가지 않는지, 어떤 가족이 자녀를 계속 양육할 수 있고 어떤 가족이 자녀를 잃게 되는지를 결정하는 모형일 수도 있습니다.
제가 희망을 느끼는 이유는 새롭게 성장하는 디자이너들과 오랫동안 업계에서 일해 온 디자이너들이 이제 디자인의 온전한 가치를 이해하고, 그 가치를 기업의 이사회까지 밀어 넣기 시작했기 때문입니다.
AI 모형과 도구를 이용하면 그런 일을 훨씬 더 많이 할 수 있을 것입니다.
경영학석사 학위가 없어서 비즈니스 언어에 익숙하지 않더라도, 대규모 언어모형과 대화하며 인간중심디자인에서 사용하는 공감과 연민의 언어를 비즈니스 언어로 설명하는 방법을 배울 수 있습니다.
이제는 수치와 측정지표를 활용해 실제 비즈니스 의사결정을 변화시킬 수 있습니다.
그 점이 저에게 큰 희망을 줍니다.
디자인 공동체의 범위가 넓어지고 전통적인 디자인 배경을 거치지 않은 사람들의 목소리를 더 많이 들을수록 제품과 서비스는 계속해서 좋아질 것입니다.
지금은 어려운 시기이며 세계에서 많은 일이 일어나고 있습니다.
그러나 저는 바로 이런 시기에 정말 훌륭한 일들이 일어난다고 생각합니다.
앞으로 몇 년 동안 어떤 변화가 나타날지 기대하고 있습니다.

현송

이런 시기일수록 우리는 더 많은 자원과 창의성을 발휘하고, 서로의 연결과 관계망을 활용해 더 나은 길을 찾아가게 되는 것 같습니다.
희망적인 말씀을 전해 주셔서 감사합니다.
자말, 오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다.
매우 훌륭한 대화였습니다. 한 시간 동안 이야기를 나누면서 저도 정말 많은 것을 배웠습니다.
접근성, 창의성, 윤리의식, 공동체의 안녕과 같이 자말이 관심을 가진 서로 다른 세계를 연결하는 방식이 매우 인상적이었습니다.
이야기는 때로 배제를 강화할 수 있습니다.
그러나 의식적으로 이야기를 만든다면 새로운 가능성을 열고, 모두를 위한 더욱 포용적인 현실을 만들어 낼 수도 있습니다.
오늘 대화에 진심으로 감사드립니다. 다시 한번 함께해 주셔서 감사합니다.

자말 데이비스

감사합니다. 이런 기회를 얻게 되어 정말 기쁩니다.

디자이너는 같은 사용자의 꿈을 꾸는가?

Service Design — Mon, 3 Aug 2026 00:03:34 +0900

디자인 분야마다 다른 사용자 조사의 깊이와 범위

“사용자 조사가 중요해.”
서비스디자인 프로젝트에서 늘 나오는 말이다. 그런데 브랜드디자이너, 제품디자이너, UX디자이너에게 이 말을 하면 서로 다른 활동을 떠올린다. 브랜드디자이너는 소비자 인터뷰나 설문을 통한 브랜드 인식 조사를 생각한다. 제품디자이너는 제품을 실제로 사용하는 모습을 관찰하고 사용성을 평가하는 장면을 떠올린다. UX디자이너는 소프트웨어 사용성 테스트와 과업분석을 생각한다. 서비스디자이너는 현장 관찰조사와 섀도잉을 떠올리고, 이용자뿐 아니라 직원, 관리자, 협력기관 관계자까지 조사대상에 포함한다.
같은 ‘사용자 조사’라는 말을 쓰지만 실제로는 조사대상과 방법, 도달해야 할 깊이와 살펴야 할 범위가 다르다.

디자인 분야마다 무엇을 조사하는가

디자인 분야	주로 사용하는 사용자 조사 방법	조사하는 내용	조사의 깊이와 범위
시각·정보디자인	가독성 평가, 이해도 테스트, 시선추적, 선호도 조사	정보를 어떻게 보고 읽고 이해하는가	특정 화면·매체·정보의 지각과 이해를 집중적으로 조사
브랜드디자인	소비자 인터뷰, FGI, 설문조사, 브랜드 인식 조사, 소셜미디어·리뷰 분석	브랜드에 어떤 이미지와 의미를 부여하는가	태도·선호·정체성·문화적 의미를 조사하되 일반 실무에서는 인식 조사 중심
제품디자인	관찰조사, 맥락조사, 인체공학 조사, 과업분석, 사용성 테스트, 프로토타입 평가	제품을 어떻게 잡고 조작하며 사용하는가	신체·감각·행동과 물리적 사용환경을 매우 구체적으로 조사
UX·인터랙션디자인	사용성 테스트, 사용자 인터뷰, 맥락조사, 과업분석, 카드소팅, 로그분석, A/B 테스트	시스템을 어떻게 이해하고 과업을 수행하는가	멘탈모델·인지부하·오류·행동흐름을 정밀하게 조사
서비스디자인	현장 관찰조사, 섀도잉, 서비스 사파리, 맥락조사, 심층인터뷰, 다이어리 연구, 참여관찰, 직원·이해관계자 인터뷰	경험이 여러 접점과 사람의 관계 속에서 어떻게 만들어지는가	이용자의 경험부터 직원의 업무, 조직 운영과 이해관계자 관계까지 폭넓게 조사
정책·시스템디자인	정책 민족지, 현장관찰, 참여관찰, 시민·공무원·기관 관계자 인터뷰	행동과 경험을 반복해서 만드는 제도와 구조는 무엇인가	개인 경험을 넘어 권한·자원·제도·행위자 관계와 장기적 영향을 조사

브랜드디자인은 소비자를 얼마나 깊이 조사하는가

브랜드는 사람들이 제품과 조직에 부여하는 의미와 정체성을 다룬다. 그렇다면 브랜드디자인은 소비자의 삶과 문화를 매우 깊게 조사할 것처럼 보인다. 그러나 실제 브랜드 아이덴티티 프로젝트에서는 소비자 인터뷰, 설문, FGI와 브랜드 인식 조사가 중심이 되는 경우가 많다. 소비자 민족지, 참여관찰, 가정방문과 같은 심층 현장조사가 일반적인 절차라고 보기는 어렵다.

Sarah Kirby-Ginns는 2024년 Royal College of Art 박사논문에서 영국의 전문 브랜드 아이덴티티 디자이너들이 소비자를 어떻게 인식하는지 조사했다. 연구에 참여한 디자이너들은 소비자를 중요하게 여겼지만, 실제 소비자를 디자인 과정에 참여시키기보다 디자이너가 소비자를 상정하고 해석하는 경향을 보였다. 또한 자신의 경험과 편향이 소비자에 대한 판단에 어떤 영향을 미치는지 체계적으로 성찰할 방법도 충분하지 않았다. 이 연구만으로 브랜드디자인 전반에서 심층조사가 이루어지지 않는다고 단정할 수는 없다. 영국의 일부 전문 디자이너를 대상으로 한 연구이며, 다른 디자인 분야와 직접 비교한 것도 아니다. 다만 브랜드디자인에서의 소비자 이해가 현장관찰보다 디자이너와 클라이언트의 해석에 더 크게 의존할 수 있다는 점은 보여준다. 브랜드디자인은 소비자를 모르는 분야가 아니다. 다만 소비자를 직접 관찰하기보다 소비자를 대신 상상하는 방식에 더 익숙할 수 있다.

* 출처: Sarah Kirby-Ginns, With the Participatory Consumer Audience in Mind: Exploring and Developing Professional Brand Identity Designers’ Reflexive Practice, Royal College of Art, 2024.
https://researchonline.rca.ac.uk/5654/

디자인 스튜디오가 말하는 조사와 실제 조사의 차이

AnneMarie Dorland는 2016년 디자인 스튜디오가 홍보하는 민족지와 디자이너가 실제 수행하는 조사를 비교했다. 연구에는 브랜드·그래픽·경험·서비스디자이너 27명이 참여했다.
디자인 스튜디오들은 민족지를 숨겨진 사용자 욕구를 발견하고 새로운 디자인 기회를 찾는 전문적인 방법으로 소개했다. 그러나 실제 프로젝트에서는 장기간의 현장연구보다 짧은 관찰, 역할체험, 디자이너 자신의 경험과 기존 자료를 혼합하는 경우가 많았다. Dorland는 이를 무조건 부실한 조사라고 평가하지 않았다. 짧은 프로젝트 기간과 제한된 예산 안에서 디자인 기회를 발견하기 위해 변형된 실무 방식일 수 있다고 보았다. 분명한 것은 디자인 스튜디오가 ‘민족지’라고 부르는 조사가 실제로는 짧은 관찰과 체험, 직관을 결합한 실용적 조사일 수 있다는 사실이다. 따라서 이러한 활동을 전통적인 민족지와 동일하게 부르는 것은 경계해야 한다고 지적했다. 장기간의 현장참여, 문화적 맥락에 대한 깊은 해석과 연구자의 편향에 대한 성찰이 충분하지 않기 때문이다. 이 연구는 사용자 조사의 이름과 실제 깊이가 다를 수 있다는 점을 보여준다.

* 출처: AnneMarie Dorland, Tell Me Why You Did That: Learning “Ethnography” from the Design Studio, EPIC 2016.
https://www.epicpeople.org/learning-ethnography-design-studio/

제품디자인은 행동을 가까이에서 본다

제품디자인은 사용자의 신체와 행동을 구체적으로 관찰해야 한다.
사용자가 무엇을 원한다고 말하는지만 들어서는 충분하지 않다. 제품을 어떻게 잡는지, 어느 방향으로 힘을 주는지, 어떤 자세를 취하는지, 어느 순간 실수하거나 불편을 감수하는지를 실제 사용 상황에서 봐야 한다.
그래서 제품디자인에서는 관찰조사, 맥락조사, 인체공학 조사, 과업분석과 프로토타입 평가가 중요하다.
제품디자인의 조사범위는 서비스디자인보다 좁을 수 있지만 깊이가 얕은 것은 아니다. 손의 움직임, 힘의 방향, 시야와 자세까지 매우 정밀하게 조사한다. 제품디자인은 한 사람의 신체와 행동을 가장 가까운 거리에서 보는 분야이다.
다만 제품이 서비스와 결합되면 조사범위도 달라져야 한다.
2025년 Design Science에 발표된 연구는 숙련된 제품디자이너 56명이 제품과 제품-서비스시스템 과제를 수행하는 과정을 비교했다. 제품디자인에서는 해결안의 구조를 구체화하는 활동이 상대적으로 많았고, 제품-서비스시스템 디자인에서는 문제를 정의하고 기능과 디자인 과정을 구성하는 활동이 더 두드러졌다.
제품 하나를 디자인할 때보다 서비스 요소와 이해관계자를 함께 고려할 때 문제의 경계를 새롭게 설정해야 했기 때문이다.
이 연구는 제품디자이너가 서비스디자인으로 쉽게 전환한다는 사실을 증명하지 않는다. 다만 서비스와 이해관계자가 포함되면 숙련된 제품디자이너도 기존과 다른 사고와 조사범위를 필요로 한다는 점을 보여준다.

* 출처: A. Neramballi et al., Is Product-Service System Designing Different from Product Designing? A Cognitive Study of Experienced Product Designers, Design Science, 2025.
https://www.cambridge.org/core/journals/design-science/article/is-productservice-system-designing-different-from-product-designing-a-cognitive-study-of-experienced-product-designers/9D8E4435F1C33A661C60E46B1C7F1C4E

UX디자인은 과업과 멘탈모델을 정밀하게 본다

UX디자인은 사용자가 디지털 시스템을 어떻게 이해하고 과업을 수행하는지를 조사한다.
사용자가 어느 메뉴를 예상하는지, 어떤 정보구조를 이해하기 어려워하는지, 어느 단계에서 오류를 내거나 포기하는지를 분석한다. 사용성 테스트, 과업분석, 카드소팅, 로그분석과 A/B 테스트가 발달한 이유이다.
UX디자인은 특정 접점에서 사용자의 행동을 정밀하게 측정하는 데 강하다. 사용자가 무엇을 말하는지뿐 아니라 실제로 무엇을 클릭하고 어디에서 멈추는지도 확인할 수 있다.
그러나 조사범위가 화면과 직접 사용자에게 머물면 그 문제를 만드는 조직의 업무와 제도를 놓칠 수 있다.
사용자가 같은 정보를 여러 번 입력하는 이유가 화면의 문제가 아니라, 부서마다 서로 다른 시스템을 사용하기 때문일 수도 있다. UX디자인은 접점의 문제를 잘 찾지만, 서비스디자인은 그 접점을 만들어낸 조직의 문제까지 조사해야 한다.

서비스디자인은 개인과 관계를 함께 본다

서비스디자인의 사용자 조사는 이용자의 욕구를 이해하는 것으로 끝나지 않는다.
서비스는 이용자 혼자 경험하지만 조직이 혼자 제공하지는 않는다. 직원, 관리자, 협력기관, 기술시스템과 제도가 함께 작동해 하나의 경험을 만든다.
병원서비스를 개선한다면 환자만 인터뷰해서는 충분하지 않다. 보호자, 의료진, 접수직원, 관리자와 외부 협력기관을 함께 조사해야 한다. 환자가 겪는 불편이 직원의 태도보다 업무량, 부서 간 정보단절이나 행정규정에서 발생할 수 있기 때문이다.
그래서 서비스디자인에서는 현장 관찰조사, 섀도잉, 서비스 사파리, 맥락조사, 다이어리 연구와 이해관계자 인터뷰가 중요하다.
제품디자인이 한 사람의 행동을 가까이에서 본다면, 서비스디자인은 그 행동을 둘러싼 사람과 조직의 관계까지 추적한다.
서비스디자인이 다른 분야보다 사용자를 더 깊게 이해한다고 말하는 것은 정확하지 않다. 제품디자인은 신체와 행동을 더 정밀하게 보고, UX디자인은 과업과 오류를 더 정확하게 측정하며, 브랜드디자인은 의미와 정체성을 더 섬세하게 해석할 수 있다.
서비스디자인의 특징은 개인의 경험을 깊게 보는 동시에 그 경험을 만들어내는 관계를 넓게 본다는 것이다.

서비스디자인으로의 전환비용

현재까지 브랜드·시각·제품·UX디자이너에게 동일한 서비스디자인 과제를 주고 조사방법과 성과를 직접 비교한 연구는 충분하지 않다. 특정 분야가 서비스디자인에 본질적으로 더 적합하다고 단정할 수는 없다.
다만 분야별 조사관행을 비교하면 하나의 가설은 가능하다.
제품디자인과 UX디자인은 이미 사용자의 행동과 사용맥락을 관찰하고 검증하는 데 익숙하다. 서비스디자인으로 이동할 때에는 기존 조사방법을 버리기보다 조사대상과 범위를 확대하면 된다.
사용자에서 직원과 관리자로, 제품과 화면에서 전체 서비스 여정으로, 개별 행동에서 조직의 업무와 이해관계자 관계로 넓혀가는 것이다.
반면 브랜드디자인과 시각디자인은 의미 구성, 표현과 정보전달에는 강하지만 현장관찰, 섀도잉, 직원 조사와 다수 이해관계자 연구는 새롭게 익혀야 할 가능성이 크다.
이는 분야의 능력 차이가 아니다. 기존 전문성과 서비스디자인이 요구하는 조사방식 사이의 거리이다.

결론

모든 디자인이 사용자를 이야기하지만 모두 같은 방식으로 사용자를 연구하지는 않는다.
브랜드디자인은 브랜드에 부여하는 의미와 정체성을 조사한다. 제품디자인은 신체와 사용행동을 관찰한다. UX디자인은 멘탈모델과 과업수행을 분석한다. 서비스디자인은 개인의 경험뿐 아니라 그 경험을 만들어내는 직원, 조직과 이해관계자의 관계까지 조사한다.
따라서 디자인 분야마다 사용자 조사의 내용, 방법, 깊이와 범위가 다르다. 이 차이를 이해하지 못하면 다른 분야의 조사 수준을 쉽게 과소평가하거나, 자신이 익숙한 조사방법을 모든 디자인에 적용하게 된다.
사용자 조사는 하나의 공통된 절차가 아니다. 무엇을 디자인하는가에 따라 누구를 만나고, 무엇을 관찰하며, 어디까지 이해해야 하는지가 달라진다.

2026.8.2. 윤성원 + 챗GPT

(팟케스트) 정부 안의 서비스디자인 닌자, 클레멘티나 젠틸레

Service Design — Sat, 1 Aug 2026 02:44:11 +0900

클레멘티나 젠틸레는 플랑드르 정부의 비즈니스 분석가라는 공식 직무 안에 서비스디자인 방법을 적극적으로 도입하는 ‘서비스디자인 닌자’다. 그는 Sandbox Vlaanderen과 사람중심디자인 실천공동체를 통해 공무원의 아이디어를 빠르게 실험하고, 기관별로 흩어진 서비스디자인·사용성 조사·디자인 시스템 역량을 연결하고 표준화한다. 모든 시민을 위한 포용성이 전제되어야 하는 공공부문에서는 자동화된 선제적 서비스가 확대될수록 디자이너가 인터페이스보다 결정의 투명성·설명 가능성·이의제기 수단을 포함한 ‘신뢰의 구조’를 디자인하는 역할을 해야 한다. 또한 좋은 공공서비스를 위해서는 기관 간 칸막이를 넘어 생애사건 중심의 전 과정 서비스를 구축하고, 출시 이후에도 성과와 시민 경험을 지속해서 측정해야 한다.

68회. 정부 안의 서비스디자인 닌자: 클레멘티나 젠틸레

출처 : Service Design Podcast http://www.servicedesignpodcast.com
원본 링크 : https://www.servicedesignpodcast.com/episodes/service-design-ninja-in-gov-clementina-gentile
번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

#68 - Service design ninja in gov: Clementina Gentile — Service Design Podcast

We talk with service design ninja Clementina Gentile about proactive public services and building a community of practice across government agencies. How do you design for 100% of citizens, build an architecture of trust, and break down bureaucratic silos?

www.servicedesignpodcast.com

자료 유형
팟캐스트 인터뷰

진행
에바 파스(Eva Faes)
예룬 데퓌트(Jeroen Depuydt)

초대 손님
클레멘티나 젠틸레(Clementina Gentile)
Digitaal Vlaanderen 서비스디자이너·Sandbox Vlaanderen 코디네이터

클레멘티나 젠틸레(Clementina Gentile)는 벨기에 플랑드르 정부의 디지털 전담기관인 Digitaal Vlaanderen에서 서비스디자이너로 일하며, 공공부문 상향식 혁신 프로그램인 Sandbox Vlaanderen을 운영한다. 민간 통신기업 Proximus의 UX·서비스디자이너와 사람중심디자인 컨설팅기업 Namahn의 컨설턴트를 거쳐 공공부문으로 활동 영역을 옮겼다. 현재는 플랑드르 정부기관의 서비스디자인·사용성 조사·디자인 시스템 담당자를 연결하는 사람중심디자인 실천공동체를 구축하고, 기관별로 흩어진 방법과 도구를 공유·표준화하는 일을 추진하고 있다. 디자인 스프린트와 프로토타이핑을 통해 공무원의 아이디어를 빠르게 검증하는 한편, 장애·빈곤·낮은 디지털 역량 등 공공서비스에서 배제되기 쉬운 조건을 서비스 초기부터 반영하는 포용적 접근을 강조한다.

Digitaal Vlaanderen은 플랑드르 정부의 디지털 전환을 이끄는 전문기관이다. 내부자율기관(Intern Verzelfstandigd Agentschap, IVA)으로, 플랑드르 정부의 디지털 전환·데이터·정보시스템·디지털서비스를 담당한다. 2021년 Informatie Vlaanderen과 플랑드르 정부의 ICT 부문을 통합해 출범했으며, 약 740명의 직원이 디지털서비스와 플랫폼, 데이터 활용, 정보보안, 행정기관 간 협업을 지원한다. 정부가 더욱 민첩하고 신뢰할 수 있게 일하도록 만드는 것을 목표로 한다.

※ 진행자 중 누가 에바 파스이고 예룬 데퓌트인지 확인되지 않으므로, 본문에서는 임의로 이름을 배정하지 않고 ‘진행자 1’과 ‘진행자 2’로 구분했다.

진행자 1

서비스가 실제로 어떻게 디자인되는지 궁금했던 적이 있습니까?

진행자 2

UX에서 정책디자인까지, 혁신에서 시스템 사고까지, 제대로 찾아오셨습니다. Knight Moves가 제작하는 ‘Service Design Podcast’ 입니다.
오늘은 플랑드르 공공서비스의 중심에서 활동하는 ‘서비스디자인 닌자’를 만나보겠습니다. 이곳은 브뤼셀 헤르만 테이를링크 빌딩입니다. Digitaal Vlaanderen, 즉 디지털 플랑드르의 서비스디자이너이자 Sandbox Vlaanderen 코디네이터인 클레멘티나 젠틸레와 함께합니다. 안녕하세요?

클레멘티나 젠틸레

안녕하세요?

진행자 2

환영합니다. 우리가 처음 만났을 때 자신을 ‘서비스디자인 닌자’라고 소개하셨습니다. 이 표현이 계속 기억에 남았습니다. 현재 직장에서 자신을 어떤 사람으로 자리매김하고 있는지를 어느 정도 보여 주는 말이기 때문입니다. 조금 더 설명해 주시겠습니까?

클레멘티나 젠틸레

물론입니다. 사실 처음 만났을 때 제가 왜 그런 표현을 생각해 냈는지는 잘 기억나지 않습니다. 아마도 일종의 비밀요원이라는 의미였던 것 같습니다.
처음 채용 공고를 봤을 때 모집 직무는 비즈니스 분석가였습니다.
저는 ‘좋아, 여기에 내 서비스디자인 초능력을 모두 몰래 집어넣어서 이 직무를 서비스디자인 역할로 바꿔 보자’고 생각했습니다. 그것이 아마 제가 말한 닌자식 접근이었을 것입니다.
서비스디자인이 필요하다는 인식은 아직 낮은 경우가 많습니다. 직무 설명에도 서비스디자이너가 거의 등장하지 않습니다. UX 디자이너는 조금 더 있지만, 정부 내 서비스디자이너는 많지 않습니다.
제가 ‘닌자’라고 말한 것은 서비스디자인이 필요하다고 생각하는 환경에 이를 강제로 밀어붙이지는 않되, 분명한 태도와 자신감을 가지고 도입하겠다는 의미였습니다. 그렇게 시작했습니다. 공식 직함은 비즈니스 분석가였지만, 사실은 위장한 서비스 분석가였던 셈입니다.

진행자 2

그렇다면 실제 채용에 지원할 때 이러한 위장 전략이 효과가 있었다고 생각하십니까?

클레멘티나 젠틸레

전반적으로 놀랐습니다. 디자인 접근에 대한 열의가 있었고, 새로운 방법을 시도하는 데에도 개방적이었습니다. 그런 의미에서는 효과가 있었습니다.
다만 서비스디자인이 마법은 아니라는 점도 중요합니다. 서비스디자인의 많은 부분은 상식입니다. 우리가 가진 도구함에는 그 상식을 실제로 작동하게 하고 실행 가능한 형태로 바꾸어 주는 방법들이 있습니다.
제가 이 직무에 지원하기로 한 이유도 비즈니스 분석가의 직무 설명을 읽어 보니 서비스디자이너가 하는 일과 거의 같았기 때문입니다. 모든 것을 실제 사용 맥락에 놓고, 사용자의 요구가 무엇인지, 조직의 목표가 무엇인지 이해하며, 우리가 이루려는 것과 고객이 원하는 것 사이의 다리를 찾는 일입니다.
결국 목표는 같습니다. 항상 사람중심디자인이라는 안경을 쓰고, 그 목표를 달성하는 데 효과가 검증된 도구와 기법을 적용하느냐의 문제입니다.

진행자 1

언제 링크드인 직함을 바꾸셨습니까?

클레멘티나 젠틸레

상당히 빨리 바꿨던 것 같습니다. 처음에는 누구도 불편하게 만들고 싶지 않았지만, 얼마 지나지 않아 ‘내가 여기서 일종의 스파이 역할을 한다는 것이 너무 명백하군’이라고 생각했습니다.
새로운 도전과제나 업무, 고객을 맡을 때마다 비즈니스 분석에 디자인씽킹 방법을 더 많이 적용하겠다고 언제나 분명히 이야기했습니다. 항상 디자이너의 역할을 염두에 두었습니다.
그래서 동료들도 처음부터 명확히 알고 있었을 것입니다. 실제로 숨긴 적은 없습니다.

진행자 2

생각했던 것만큼 비밀리에 활동한 것은 아니군요.

클레멘티나 젠틸레

그렇습니다. 꽤 명백했습니다.

진행자 2

처음에 플랑드르 정부의 직무 중에는 서비스디자인이 많지 않다고 말씀하셨습니다. 업무에서 사람중심디자인에 대한 애정을 어떻게 확산하고 있습니까?

클레멘티나 젠틸레

‘애정을 확산한다’는 표현이 정확한 것 같습니다. 제게 이 분야에 대한 열정이 전염성이 강하다는 말을 많이 합니다.
한편으로 저는 Sandbox Vlaanderen을 운영하고 있습니다. 이곳에서는 혁신을 위해 디자인씽킹을 적용합니다.
누군가 아이디어나 해결해야 할 과제를 가지고 있다면, 아주 적은 노력으로도 프로토타입을 만들고 사용자에게 가서 아이디어를 시험할 수 있다는 사실을 알리고자 합니다. 기술적 실현 가능성보다는 아이디어의 바람직성을 먼저 검증하고, 올바른 방향으로 가고 있는지를 확인하는 것입니다.
기본적으로 디자인 스프린트를 통해 사람들이 아이디어를 구체화하고 곧바로 사용자 검증으로 넘어가도록 돕습니다.
다른 업무로는 실천공동체를 만들었습니다. 플랑드르 정부 안에서 이미 서비스디자인을 하고 있거나 서비스디자인을 더 많이 적용하고 싶은 사람들을 모으고 있습니다.
첫 번째 목적은 현재 어떤 요구가 있고 어떤 도구와 실천 방법이 사용되고 있는지를 파악하는 것입니다.
두 번째 목적은 공통 방법론을 표준화하여 여러 기관에서 더 일관되게 활용하도록 만드는 것입니다.
현재 일부 기관은 성숙도가 높고 이미 자체 방법론을 가지고 있습니다. 반면 성숙도가 훨씬 낮아 서비스디자인 프로젝트를 수행하는 내부 방식이 거의 없는 기관도 있습니다.
우리는 기관들의 수준을 비슷하게 끌어올리고, 서로 배우게 하며, 정부 전반으로 확산할 수 있는 공통 방법론을 만들고자 합니다.

진행자 2

제대로 이해했다면, 플랑드르 정부 산하 기관의 누군가가 실험이나 디자인 스프린트, 프로토타이핑을 하려고 할 때 Sandbox Vlaanderen에 연락하면 함께 작업하면서 필요한 것을 지원해 주는 것입니까?

클레멘티나 젠틸레

필요할 때마다 그렇게 할 수 있다면 좋겠지만, 저희는 두 명이 각각 업무 시간의 절반만 투입하고 있습니다.
그래서 매년 하나의 공모를 열고, 플랑드르 정부의 누구든 자신의 도전과제나 아이디어를 제출하도록 합니다. 그중 다섯 팀을 선정합니다.
주요 선정 기준은 해당 도전과제가 여러 부처나 기관에도 가치를 줄 수 있는가입니다. 다른 기관에도 적용할 수 있는지, 다른 기관에도 도움이 될 수 있는지를 봅니다.
또 하나는 혁신 잠재력입니다. 물론 아직 도전과제 수준에 머물러 있어 혁신 가치를 정확히 평가할 만큼 성숙하지 않은 경우가 많습니다. 그래도 이 두 기준을 중심으로 운영위원회와 함께 대상을 선정합니다.
Sandbox Vlaanderen은 13명 또는 14명의 서로 다른 부처와 기관 책임자들이 재정을 지원하고 운영합니다. 이 점도 흥미롭습니다. Sandbox Vlaanderen은 매우 상향식으로 만들어진 사업입니다.
약 10년 전, 13명 또는 14명의 기관·부처 책임자들이 캘리포니아를 방문했습니다.
이들은 실리콘밸리와 스타트업 세계에서 벌어지는 일을 보고 ‘이것을 플랑드르 정부에도 가져와야 한다’고 생각했습니다.
그렇게 Sandbox Vlaanderen을 만들었습니다. 상향식 혁신을 촉진하고, 모든 직원에게 기업가처럼 행동할 수 있는 도구를 제공하며, 아이디어를 실제로 구현하도록 돕겠다는 것이 Sandbox Vlaanderen의 동기이자 사명입니다.
현재 인력으로는 들어오는 모든 요청에 수시로 대응할 수 없습니다. 하지만 “우리에게 디자인 스프린트를 열어 줄 수 있습니까?”라는 요청은 꽤 자주 받습니다.
Digitaal Vlaanderen에는 다양한 교육과정으로 구성된 Digital Leader Academy도 있습니다. 이곳에서는 디자인 스프린트에 특화된 교육도 제공합니다.
교육에는 언제나 두 가지 의미가 있다고 생각합니다. 방법론의 이론적 내용을 익히는 데에는 교육이 유용합니다. 그러나 사람들이 한 걸음 더 나아가 실제로 적용하고 시험하려고 할 때에는 늘 간극이 발생합니다.
이론에서 실천으로 넘어가는 전환점에서는 지원이 필요합니다. 사람중심디자인 공동체를 운영하면서도 이론만으로는 충분하지 않다는 사실을 확인했습니다.
사람들을 실제로 안내하고, 지원과 코칭을 제공하면서 아주 작은 첫걸음을 내딛게 해야 합니다. 사람중심디자인 툴박스를 시험한 것도 이러한 이유입니다.
여러분과 Mediawijs가 함께 참여해 ‘사람중심디자인 툴박스’를 시험했습니다. 이 툴박스는 원래 유럽 프로젝트를 통해 도시를 대상으로 개발되었고, 공공서비스의 포용성을 높이기 위한 것이었습니다.
우리는 이 툴박스가 플랑드르 정부에도 가치가 있는지 알아보기 위해 두 기관에서 시험했습니다.
받은 피드백은 대체로 같았습니다. 도구는 사용하기 쉽고 방법론도 상당히 명료해 보이지만, 실제로 업무에 적용하는 단계에서는 어려움을 느낀다는 것이었습니다.
“일상적인 업무에서 이 도구를 사용할 자신이 없습니다. 어떻게 첫걸음을 내디뎌야 합니까? 관리자를 어떻게 설득해야 합니까? 시간은 어떻게 확보해야 합니까?”라는 질문이 나옵니다.
이것이 현재 제가 직면한 가장 어려운 도전과제입니다. 아주 작은 일에서라도 사람들이 직접 시도하도록 어떻게 안내하고 자신감을 줄 수 있을까요?
첫 번째 도구를 첫 번째 프로젝트에서 시험하기 시작하면 점차 더 큰 변화로 발전할 수 있습니다.
다르게 표현하면 ‘시도하는 일의 위험’을 어떻게 낮출 수 있을지가 핵심입니다.
잘 모르는 도구를 사용하면서 충분한 역량이 없다고 느끼는 위험이 있습니다. 빠듯하고 요구 수준이 높은 프로젝트에서 시간을 낭비할 수 있다는 위험도 있습니다. 관리자의 신뢰나 권위를 잃을 수 있다는 위험도 있습니다.
여러 위험요인이 있습니다. 이 위험을 어떻게 낮추고 도구를 정말 쉽게 사용할 수 있도록 할 것인지 고민해야 합니다. 그것이 제 과제입니다.

진행자 2

플랑드르 정부 안에서 일종의 ‘스파이 연합’을 만들고 있다고도 말씀하셨습니다. 진행 상황은 어떻습니까?

클레멘티나 젠틸레

이 업무도 매우 닌자다운 방식으로 시작했습니다.
원래 목표는 시민 패널이나 다른 기관들이 사용자를 더 많이 조사하고 아이디어를 더 많이 검증할 수 있도록 돕는 도구를 만들 수 있는지 알아보는 것이었습니다.
하지만 곧바로 규모가 너무 크고 현실성이 낮은 과제라는 사실이 드러났습니다. 예산도 사실상 없었습니다.
그래서 도전과제를 “여러 기관과 프로젝트에서 서비스디자인을 어떻게 더 많이 적용할 수 있을까?”로 재정의할 수 있다고 생각했습니다.
그 결과 실천공동체를 만드는 사업으로 발전했습니다. 먼저 현재 어떤 활동과 역량이 있는지 처음부터 목록화하고, 지식을 더 잘 드러내고 공유하며, 장기적으로는 서비스디자인 방법론과 접근이 조직 안에서 자연스럽게 활용되도록 하는 것입니다.
안타깝게도 현재 이 사업에는 제 시간의 30%밖에 쓸 수 없습니다. 많은 시간을 투입하지 않으면 공동체를 살아 움직이게 하기가 매우 어렵기 때문에 진전이 더딥니다.
그래도 첫 번째 워크숍을 열었습니다. 구성원들과 함께 공동체가 중요하게 여기는 가치, 가고자 하는 방향과 목표를 정의했습니다.
현재 세 가지 활동 분야가 있습니다.
하나는 서비스디자인, 두 번째는 사용성 조사, 세 번째는 디자인 시스템입니다.
세 분야에서 만들고 싶은 결과물과 목표 수준도 정했습니다. 공동체 설문조사를 통해 결과물의 우선순위도 정했습니다. 무엇부터 해결해야 하는지를 공동체 구성원들이 함께 합의한 것입니다.
첫 번째 영감 세션도 열었습니다. 장애인이나 인지적 어려움을 겪는 사람들을 위해 De Lijn 앱의 ‘간편 모드’를 디자인한 디자이너를 초청했습니다.
이 앱이 뉴스에 많이 소개되었기 때문에 그 흐름을 활용해 추진력을 만들고 싶었습니다.
처음부터 사용자를 참여시키고 매우 구체적인 대상집단과 일하려고 할 때, 반드시 멀리까지 가거나 전문 모집기관에 많은 돈을 지불할 필요는 없다는 점도 보여 주고 싶었습니다.
해당 집단과 일하는 단체에 직접 연락하면 됩니다. 이런 단체가 중간자 역할을 해 주면 당사자들과 신뢰를 형성하고, 이들에게 의미 있는 방식으로 사용자 테스트를 준비하는 데에도 도움이 됩니다.
De Lijn은 장애인이나 어려움을 겪는 사람들과 매일 일하는 단체들을 활용해 참여자를 모집하고 사용자 테스트를 운영했습니다.
이 문제는 Mediawijs와도 논의하고 있습니다. Mediawijs 역시 “포용성과 접근성을 고려한 테스트를 어떻게 할 수 있는가?”, “적합한 참여자를 어떻게 찾을 수 있는가?”라는 질문을 자주 받습니다.
Mediawijs는 이 업무의 잠재적 파트너가 될 수 있는 단체들을 지도화하는 사업을 준비하고 있습니다. 동시에 일정한 운영체계나 절차도 만들려고 합니다.
이런 단체에 요청이 과도하게 몰릴 위험도 있기 때문입니다. 그것 역시 우리가 원하는 결과는 아닙니다.
이것이 첫 번째 영감 세션이었습니다.
앞으로 두 번의 세션을 더 진행합니다. 하나는 툴박스 시험에서 얻은 교훈에 관한 것입니다. 프로그램에 참여한 두 기관이 배운 점을 공유할 예정입니다. 툴박스를 내부에 다시 알리고, 파일럿이나 작은 시험에 참여할 사람도 모집할 것입니다.
두 번째 세션은 Alivia에 관한 것입니다.
Alivia는 특별하고 복합적인 돌봄 요구가 있는 사람들을 위한 플랫폼입니다. 돌봄 제공자와 환자를 위해 여러 정보를 한곳에 결합합니다.
정부 외부에서 일하지만 이 프로젝트에서 정부와 협력한 서비스디자이너들이 서비스디자인 업무 전반을 담당했습니다.
이 프로젝트를 소개하면서 서비스디자인이 사용자 친화적인 고객 여정을 만드는 데에만 도움을 준 것이 아니라, 도구의 전략을 정의하는 데에도 기여했다는 사실을 보여 주고 싶습니다. 즉 서비스디자인이 제품과 전략의 여러 수준에서 어떤 영향을 미치는지를 보여 주려는 것입니다.

진행자 1

매우 적은 시간으로 많은 일을 하고 계신 것 같습니다.
영감 제공, 지원, 사람과 도구의 연결, 이미 존재하는 자원의 활용 등 여러 층위에서 활동하며 자신의 영향력을 확대하는 방식이 인상적입니다.
최근 활동 가운데 공동체에 도움을 주었거나 가장 자랑스럽게 생각하는 순간이 있습니까?

클레멘티나 젠틸레

공동체를 만든 것이 정말 자랑스럽습니다. 물론 더 많은 일을 할 수 없다는 점은 매우 답답합니다.
얼마 전 이 건물 카페테리아에서 커피를 마시고 있었는데 누군가 다가와 “다음 세션은 언제입니까? 서비스디자인을 더 많이 적용하고 싶은 사람들을 한데 모으는 아주 좋은 사업이라고 생각합니다”라고 말했습니다.
그 말을 듣고 ‘내가 가치 있는 일을 하고 있구나’라고 생각했습니다. 기분 좋은 순간이었습니다.
이러한 반응과 처음부터 많은 사람이 관심을 보였다는 사실은 이 공동체가 가치 있고 필요한 것임을 보여 줍니다. 그런 반응을 듣는 것은 정말 좋습니다.

진행자 2

정말 멋집니다. 저도 영감 세션에 참석하고 싶습니다.
이전에 컨설턴트로 일하셨다는 이야기도 했습니다. 컨설팅과 조직 내부 업무는 서로 다른 세계처럼 보이지만 두 분야를 모두 경험하셨습니다. 가장 큰 차이는 무엇입니까?

클레멘티나 젠틸레

Namahn에서 컨설턴트로 일했습니다.
컨설팅과 조직 내부 업무의 가장 큰 차이는, 컨설턴트일 때에는 특정 과제에 주어진 시간 안에서 최선을 다하지만 떠난 뒤의 후속 작업을 통제하기 어렵다는 것입니다.
컨설팅의 특성상 제품이나 서비스의 전 과정을 관리하기도 어렵습니다. 조직에 들어와 자신의 일을 한 뒤 다시 떠나기 때문입니다.
저는 이전에 Proximus에서 UX디자이너와 서비스디자이너로 일한 적도 있습니다. 조직 내부에서 일할 때 좋은 점은 팀의 내부 구성원으로서 제품이나 서비스를 처음부터 끝까지 추적할 수 있다는 것입니다.
서비스가 실제로 구현되는 모습을 보고, 더 나은 서비스로 만들기 위해 필요한 조정도 할 수 있습니다. 출시 이후의 반복적인 개선에 참여할 수 있다는 점은 컨설턴트가 누리기 어려운 내부 디자이너의 특권이라고 생각합니다.
반면 컨설턴트는 외부의 시각을 가지고 있기 때문에 기존과 다르게 일하자고 말할 수 있는 권위가 더 클 때도 있습니다.
조직에서 항상 해 오던 방식의 영향을 상대적으로 덜 받습니다. 조직이 비용을 지불했기 때문에 컨설턴트의 말을 경청해야 하고, 지불한 비용만큼 가치를 얻으려고 합니다.
내부 구성원이 되면 시스템에 더 깊이 들어가게 되고 자신의 목소리도 다른 구성원들과 비슷한 수준으로 조정됩니다. 따라서 서비스디자이너로서 자신의 주장을 더 강하게 입증해야 할 수 있습니다.
또 하나는 민간부문에서 공공부문으로 이동하면서 경험한 차이입니다.
민간부문에서는 사용자 관점과 함께 ‘좋은 일을 위한 디자인’이라는 관점도 지속해서 주장해야 했습니다. 적어도 그것이 제가 계속 싸웠던 문제였습니다.
“더 많이 팔고 싶더라도 다크 패턴을 쓰면 안 됩니다. 그것은 공정하지 않습니다”라고 말해야 했습니다.
공정성은 민간부문에서 더 어려운 과제였습니다. 조직이 본질적으로 악해서가 아닙니다. 다만 공정성이 이윤 추구와 충돌할 때가 있기 때문입니다.
비영리 부문에서는 이러한 충돌이 상대적으로 적습니다. 더 나은 세계나 사회를 위한 것인지 별도로 따질 필요 없이 사용자 요구에 집중할 수 있습니다. 사회적 목적이 조직 안에 이미 내재되어 있기 때문입니다.
또 다른 차이는 공공부문에서 포용성은 하나의 기능이 아니라 기반시설이라는 점입니다.
제품을 판매하는 조직은 대상 고객이 아닌 일부 사람들을 제외할 수 있습니다. 그러나 정부는 누구도 제외할 수 없습니다.
우리는 시민 100%를 위해 디자인해야 합니다. 디지털서비스 사용을 원하지 않는 약 40%의 시민도 포함해야 합니다.
그렇기 때문에 포용성과 접근성을 확보할 방법을 찾아야 합니다. 그렇지 않으면 공공서비스가 작동하지 않습니다.
여기서 포용성의 정의는 매우 넓어집니다. 단순히 웹 접근성만을 의미하지 않습니다.
우리가 의식하지 못한 채 서비스를 디자인할 때 누가 제외되는지를 살펴봐야 합니다. 현실을 반영하지 않는 조건을 기준으로 디자인하거나 고정관념에 따라 디자인할 수 있기 때문입니다.
예를 들어 가족을 남성 한 명, 여성 한 명, 아이 한 명으로 정의한다면 누구를 제외하게 됩니까?
가능한 한 의식적으로 포용적이고 공정하며 모든 사람이 접근할 수 있도록 디자인해야 합니다.

진행자 1

저희도 에이전시의 경험에 공감합니다. 두 사람 모두 공공서비스 관련 프로젝트를 많이 수행할 수 있었던 것은 행운이었다고 생각합니다.

클레멘티나 젠틸레

그렇습니다.

진행자 1

Knight Moves에서도 많은 고객이 공공기관입니다. 그래서 클레멘티나가 매일 경험하는 것을 저희도 어느 정도 경험합니다.
공공부문과 민간부문의 차이에 관한 이야기가 정말 공감됩니다.
영향이라는 측면에서, 업무의 효과를 측정하거나 수치화하는 실험도 해 보셨습니까? 아니면 아직 본격적으로 다루지 않은 부분입니까?

클레멘티나 젠틸레

두 가지 측면이 있다고 생각합니다.
하나는 제 업무 자체의 영향을 측정하는 것입니다. 개인적인 평가를 위해 매우 기초적인 핵심성과지표를 만들려고 합니다.
예를 들어 건강한 공동체란 무엇인지 생각합니다. 일정한 수의 행사가 열리고, 일정한 수의 사람이 참석하며, 세션이 끝났을 때 일정 수준의 만족도 점수를 얻는 공동체일 수 있습니다.
우리가 함께 세운 목표와 결과물을 실제로 달성했는지도 평가할 수 있습니다.
우리가 수행한 서비스디자인 업무의 영향을 평가하는 문제에는 아직 할 일이 많습니다.
우선 디지털서비스나 일반 서비스를 출시하는 것이 여정의 마지막 단계가 아니라는 사고방식을 정착시켜야 합니다.
서비스를 구현한 뒤에도 의도한 대로 작동하는지 지속해서 관찰해야 합니다.
장기적으로는 좋은 서비스와 사용자 경험을 측정하는 방식을 더 일관되게 만들고 싶습니다. 기관과 조직이 서로 같은 기준으로 서비스의 품질을 판단할 수 있어야 합니다.
이 문제는 이전 플랑드르 정부의 연립정부 협약에 포함된 목표와도 관련됩니다. 시민의 80%가 디지털서비스에 만족하도록 하겠다는 매우 야심 찬 목표였습니다.
현재는 Digimeter를 통해 이를 측정하고 있습니다.
Digimeter 담당자들이 이 목표를 추진하는 데 큰 도움을 주어 관련 문항을 마련했습니다. 올해 처음으로 시민 행복과 만족도의 기준선을 측정했습니다.
장기적으로는 만족도 점수에 영향을 미치는 조건과 평가 기준이 무엇인지 더 세밀하게 분석해야 합니다.
민간부문과 비교하면, 대부분의 조직은 매우 표준적인 UX 지표를 사용합니다. 예를 들면 무엇이었죠?

진행자 1

(영상) 프런트스테이지, 백스테이지, 응급상황 - 스콧 마린

Service Design — Fri, 31 Jul 2026 22:11:23 +0900

병원에서 문제는 환자에게 보이는 프런트스테이지보다 보이지 않는 백스테이지에 있을 수 있다.
응급의학과 의사 스콧 마린은 의료진의 전문성과 서비스디자인을 결합해 병원 내부의 문제를 개선하는 ‘디자인 임상의’이다. 이 강연에서는 서비스 블루프린트와 변환 시뮬레이션이 의료서비스를 어떻게 더 안전하게 만드는지 보여 준다. 서비스디자인은 생명이 걸린 프로세스를 시행 전에 시험하고 보이지 않는 공백을 찾아내는, 안전을 위한 기술이다.

프런트스테이지, 백스테이지, 응급상황
스콧 마린 박사와 함께한 SDN 커뮤니티 보이스 55회

출처 : 서비스디자인네트워크
원본 영상 : https://www.youtube.com/live/q9kW0FGJKzo
번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

2026년 7월 30일
#SDN #혁신 #서비스디자인

(유튜브 소개글)

서비스디자인이 응급의학과 만나면 어떤 일이 일어날까요?
임상 프로세스를 서비스 블루프린트로 그려 보면 누구도 기록하지 않았던 단계들을 발견할 수 있을까요? 의료진의 업무 흐름을 단순화할 수 있을까요? 그리고 사람의 생명이 위태로워지기 전에 의료서비스를 더 안전하게 만들 수 있을까요?
스콧 마린 박사와 함께하는 SDN 커뮤니티 보이스 55회 라이브 대담에 참여하세요.
스콧 마린 박사는 캐나다의 대학병원에서부터 북극 지역의 외딴 병원에 이르기까지 여러 지역에서 근무하는 응급의학과 의사이며, 의료 중심 디자인 컨설팅 기업인 노던 인사이트 이노베이션의 수석 컨설턴트입니다.
그는 의료, 디자인, 기술이 만나는 지점에서 활동하며 자신을 ‘디자인 임상의’라고 부릅니다. 의료 분야에 외부에서 투입된 디자이너가 아니라, 의료 현장 내부에서 직접 디자인하는 임상의라는 의미입니다.
마린 박사는 변환 시뮬레이션, 서비스디자인, UX디자인과 임상 업무 흐름 평가를 통해 의료기관이 복잡한 문제를 해결하도록 돕고 있습니다. 생명이 위태로워지기 전에 시스템의 공백을 발견하고 환자 돌봄을 개선할 기회를 만드는 일입니다.
이번 대담에서는 다음 내용을 살펴봅니다.

응급의학과 의사가 어떻게 ‘디자인 임상의’가 되었는가
병원의 실제 디자인 성숙도: 경험을 바탕으로 만든 프로세스가 위원회를 통과한 뒤 거의 재검토되지 않는 현실, 여전히 개인 활동가에게 의존하는 구조, 이를 시스템 차원에서 바꾸기 위해 필요한 것
대량수혈 프로토콜, 심장 CT 프로세스 개선, 북극 지역 중환자 원격진료 등 세 가지 실제 프로젝트
생사를 가르는 업무 흐름을 실제 도입 전에 스트레스 테스트하는 변환 시뮬레이션

더 나은 디자인이 환자 돌봄과 의료진의 근무 환경을 어떻게 개선할 수 있는지 함께 살펴봅니다.

SDN 링크드인 및 유튜브 생중계
2026년 7월 30일 목요일
⏰ 중앙유럽 서머타임 14시 | 미국 동부 서머타임 8시 | 호주 서부 표준시 20시

️ 진행: 주느비에브 브레셸
GB | Genevieve Brechel Consulting의 수석 서비스·경험디자인 컨설턴트 및 고객경험 연구자, SDN 앰배서더, 서비스디자인 드링크스 베를린 커뮤니티 리드

스콧의 활동에 관한 자세한 정보: n-i-i.com

댓글에 질문을 남겨 주세요. 라이브 대담에서 질문을 소개하겠습니다.

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#서비스디자인 #SDN #커뮤니티보이스 #서비스디자인네트워크 #SDGC26 #디자인리더십 #헬스케어디자인 #디자인커뮤니티 #혁신

서비스디자인네트워크는 매주 진행하는 이 시리즈를 통해 세계 각지의 서비스디자인 실무를 만들어 가는 사람들의 이야기를 배우고 공유하며 영감을 얻을 수 있도록 커뮤니티 구성원들을 초대합니다. 링크드인, 인스타그램, 유튜브에서 ‘좋아요’를 누르고 공유하고 팔로우해 주세요.

주요 발언자 소개

스콧 마린 박사

스콧 마린은 캐나다에서 활동하는 응급의학과 의사이자 디자인 임상의이며, 의료 혁신 및 프로세스 디자인 컨설턴트입니다. 의료 중심 디자인 컨설팅 기업인 노던 인사이트 이노베이션의 수석 컨설턴트로서 의료, 서비스디자인, UX디자인, 기술, 임상 시뮬레이션을 연결하는 프로젝트를 수행합니다. 대학병원부터 캐나다 북극권의 외딴 의료기관까지 20곳이 넘는 병원에서 근무했으며, 누나부트 준주의 응급의학 책임자로 일한 경험을 바탕으로 원격 중환자 진료, 대량수혈 프로토콜, 임상 업무 흐름 개선 등의 과제를 다뤄 왔습니다. 그는 외부 디자이너가 의료를 관찰하는 방식이 아니라 임상의가 의료 현장 내부에서 직접 문제를 발견하고 디자인하는 ‘디자인 임상의’라는 역할을 제안합니다.

주느비에브 브레셸

주느비에브 브레셸은 베를린을 기반으로 활동하는 수석 서비스·경험디자인 컨설턴트이자 고객경험 연구자, 워크숍 퍼실리테이터입니다. 서비스 혁신, 시스템적 사고, 디자인씽킹, 사용자 조사와 협업 퍼실리테이션을 중심으로 활동하며, 서비스디자인 드링크스 베를린의 커뮤니티 리드이자 서비스디자인네트워크 앰배서더로서 서비스디자인 실무자들의 교류와 지식 확산을 지원하고 있습니다.

전체 대담

주느비에브 브레셸

여러분, 안녕하세요. SDN 커뮤니티 보이스에 오신 것을 진심으로 환영합니다. 이번이 55번째 에피소드입니다. 여러분이 함께해 주셔서 정말 기쁩니다.
저는 주느비에브 브레셸입니다. 베를린에서 활동하는 수석 서비스·경험디자이너이자 고객경험 연구자, 워크숍 퍼실리테이터이며 SDN 앰배서더입니다. 오늘 진행을 맡았습니다.
커뮤니티 보이스에 처음 오신 분들을 위해 설명하자면, 이 프로그램은 SDN 청중과 격주로 편안하게 만나는 라이브 프로그램입니다. 매회 서비스디자인 커뮤니티에서 서로 다른 인물을 초대합니다.
언제나 이야기를 중심으로 편안하게 진행합니다. 슬라이드도 없고 부담도 없습니다. 서비스디자인 커뮤니티와 실무자들의 실제 경험만을 이야기합니다.
오늘은 병원에 적용되는 서비스디자인을 살펴보겠습니다.
환자가 의료서비스를 경험하는 프런트스테이지가 있습니다. 그리고 환자에게 보이지 않는 곳에서 실제 업무가 이루어지는 백스테이지가 있습니다.
우리 대부분은 한 번쯤 환자가 되어 보았을 것입니다. 그러나 환자가 경험하지 못하는 무대 뒤에는 거대하고 대부분 보이지 않는 세계가 숨어 있습니다.
그 세계를 더 잘 디자인하면 환자에게 더 나은 돌봄을 제공할 수 있습니다. 동시에 환자를 돌보는 사람들의 업무 환경도 개선할 수 있습니다.
오늘 스콧 마린 박사와 이 모든 것을 이야기하겠습니다. 스콧, 환영합니다.

스콧 마린

감사합니다.

주느비에브 브레셸

스콧은 응급의학과 의사이며 노던 인사이트 이노베이션의 수석 컨설턴트입니다. 노던 인사이트 이노베이션은 스콧이 운영하는 의료 중심 디자인 컨설팅 기업입니다.
제가 특히 흥미롭게 생각하는 점은 스콧이 의료 분야에 외부에서 투입된 디자이너가 아니라, 의료 현장 내부에서 직접 디자인하는 임상의라는 점입니다.
스콧은 대학병원에서부터 북극 지역의 외딴 병원에 이르기까지 캐나다 전역에서 진료하며, 경력 기간에 20곳이 넘는 병원에서 일했습니다.
디자인은 스콧의 가족에게도 깊이 연결되어 있습니다. 형제자매 중 한 명은 산업디자이너이고, 파트너도 디자이너입니다.
다시 한번 환영합니다. 오늘 대화가 정말 기대됩니다.

스콧 마린

소개해 주셔서 감사합니다.

주느비에브 브레셸

자신에 대해 몇 마디 더 덧붙여 주시겠습니까?

스콧 마린

제가 어떻게 이런 일을 시작하게 되었는지 설명하는 것이 좋을 것 같습니다.
처음에는 캐나다의 여러 외딴 지역에서 응급의학과 의사로 일했습니다. 이후 누나부트 준주의 응급의학과 책임자로 행정 업무를 맡게 되었습니다.
그곳에서 근무하면서 일부 디자인 원칙을 의료서비스 제공에 적용할 수 있다는 사실이 점점 분명해졌습니다.
그 경험을 계기로 의료 환경에서 서비스디자인 원칙을 활용하는 길을 걷기 시작했습니다.

주느비에브 브레셸

그 배경을 이해하는 데 매우 도움이 됩니다.
누나부트를 말씀하셨는데, 어디에 있는 곳입니까? 지도를 떠올릴 수 있도록 설명해 주시겠습니까?

스콧 마린

누나부트는 캐나다의 북극권 준주 가운데 하나입니다. 캐나다는 국토 면적을 기준으로 세계에서 두 번째로 큰 나라입니다. 정말 거대합니다. 국토의 상당 부분에는 매우 적은 인구가 드문드문 모여 살고 있습니다.
그런 지역에 의료서비스를 제공할 때 우리는 ‘거리의 폭정’이라는 표현을 사용합니다.
누나부트가 바로 그런 지역 가운데 하나입니다. 제가 주로 근무했던 곳은 배핀섬에 있는 이칼루이트입니다.
저는 배핀섬을 그린란드 연안에 있는 섬이라고 설명하곤 합니다. 하지만 이 섬은 영국 전체 면적의 두 배나 됩니다. 아주 큰 섬입니다.

주느비에브 브레셸

정말 큰 섬이군요.

스콧 마린

그곳에는 수술, 응급진료, 중환자 진료 등의 서비스를 제공하는 소규모 지역 의료센터가 있습니다.

주느비에브 브레셸

모든 분에게 같은 현상이 나타나는지는 모르겠지만, 때때로 연결이 끊기는 것 같습니다.
접속에 문제가 있으면 댓글로 알려 주세요. 스콧에게 궁금한 점도 자유롭게 남겨 주세요. 세션 마지막에 질문을 다루겠습니다.
오늘 어떤 이야기를 들을지 간단히 안내하기에도 좋은 시점인 것 같습니다.
스콧, 이제 다시 연결되었습니다. 아까 2,100킬로미터라는 말씀을 하던 중에 끊겼습니다.

스콧 마린

그렇습니다.

주느비에브 브레셸

설명을 마무리해 주셔서 감사합니다.
오늘 들을 이야기의 순서를 간단히 말씀드리겠습니다.
이미 디자인을 시작하게 된 계기를 조금 말씀해 주셨습니다. 그 이야기를 좀 더 자세히 다루겠습니다. 이어서 병원 내부의 현실을 살펴보고, 스콧이 진행한 세 가지 프로젝트를 소개하겠습니다. 빠른 문답 시간도 갖겠습니다. 마지막에는 청중의 질문을 받겠습니다.
질문이 있다면 남겨 주세요. 어디에서 접속하셨는지도 알려 주시기 바랍니다. 스콧은 캐나다에 있고 저는 독일 베를린에 있습니다.
이제 연결 상태가 충분히 좋아졌기를 바랍니다. 계속하겠습니다.
누나부트에서 일하면서 서비스디자인이나 디자인 방법을 활용하기 시작했다고 말씀하셨습니다.
또 사전에 나눈 대화에서 디자이너인 여동생과 파트너 등 가까운 사람들에게 영향을 받았다고 말씀하셨습니다.
그 이야기도 들려주시겠습니까? “지금 내가 실제로 디자인을 하고 있구나”라고 깨달았던 순간이 있었습니까?

스콧 마린

제 여동생은 하버드에서 교육받은 산업디자이너입니다. 의과대학 시절 가장 친했던 친구 중 한 명도 의과대학에 들어오기 전 산업디자이너였습니다.
그 밖에도 UX디자이너 친구가 두세 명 있고 산업디자이너인 친구도 있습니다.
정식으로 디자인 교육을 받지는 않았지만, 간접적으로 디자인 커뮤니티 안에 있었던 셈입니다.
베를린에 거주하는 제 파트너도 기술기업에서 UX디자인 매니저로 일했습니다.
2021년 무렵 저는 의료서비스를 어떻게 제공하는지 검토하는 여러 행정 프로젝트를 진행하고 있었습니다.
그러던 중 사용자 문제, 환자 문제, 서비스 제공 문제 등 우리가 이야기하는 내용이 의료와 디자인이라는 두 영역에서 서로 겹친다는 사실을 깨달았습니다.
뒤에서 다시 이야기하겠지만, 의료 환경에서 이러한 프로세스를 처리하는 방식은 정식 디자인 환경의 프로세스보다 즉흥적이고 때로는 무계획적입니다.
제가 디자인 관점으로 본격적으로 사고하게 된 계기는 MEDITECH이라는 전자의무기록 소프트웨어에 사용할 대시보드를 만들면서부터였다고 생각합니다.
의사들이 자신이 진료한 환자의 결과를 확인할 수 있도록 하는 대시보드였습니다.
응급실에서는 환자가 의사를 한 번만 만나고 다시는 만나지 않는 경우가 많습니다. 의사는 그 환자에게 이후 무슨 일이 일어났는지, 자신이 좋은 결정을 내렸는지 전혀 알지 못합니다.
피드백이 정말 큰 문제입니다.
그래서 저는 EPOAS, 즉 ‘응급의사 환자결과 알림시스템’의 디자인을 주도하기로 했습니다.
‘성과지표’라는 말은 별로 좋아하지 않습니다. 의사에게는 ‘환자결과지표’라는 말이 더 적절하다고 생각합니다. 의사가 자신이 진료한 환자의 결과에 대한 알림과 피드백을 받을 수 있도록 하는 시스템입니다.
약간의 도움을 받으며 최종 대시보드, 혹은 제품이라고 부를 수 있는 것의 모습을 상당히 체계적으로 시각화했습니다.
이 경험이 제 사고방식을 디자인 중심으로 전환한 출발점이었습니다.

주느비에브 브레셸

흥미롭습니다. 병원에서 어떻게 그 일을 스콧에게 맡기게 된 것입니까?

스콧 마린

아무도 저에게 맡기지 않았습니다.

주느비에브 브레셸

병원에서 요청한 것이 아니라 스콧이 먼저 시작한 일이군요.

스콧 마린

그렇습니다. 두 가지 배경이 있었습니다.
첫째, 응급의학과 의사인 저 자신이 환자에게 이후 무슨 일이 일어났는지에 관한 피드백을 받지 못하고 있었습니다.
일부 환자는 추적할 수 있지만 쉽지 않습니다. 별다른 일이 없을 것이라고 생각했던 환자에게 어떤 결과가 발생하더라도 의사에게는 아무런 알림도 오지 않습니다.
저 자신이 환자를 더 잘 추적할 방법을 원했습니다.

주느비에브 브레셸

본인에게 실제 불편 지점이 있었던 셈이군요.

스콧 마린

그렇습니다. 해결하고 싶은 불편 지점이 있었습니다.
환자결과 알림시스템이라는 발상 자체를 제가 처음 만든 것은 아닙니다.
저는 시스템을 ‘개발’했다기보다 ‘디자인’했습니다. 실제 대시보드는 다른 사람이 개발했습니다.
기존 아이디어를 우리 병원의 상황과 소프트웨어에 맞게 디자인했습니다.
미국 메릴랜드대학교를 기반으로 활동한 것으로 기억하는 한 집단이 이미 Epic이라는 다른 전자의무기록 시스템을 대상으로 비슷한 프로젝트를 진행했습니다.
그 사례에서 영감을 얻었습니다. 우리는 새로운 소프트웨어를 구매하지 않고 기존 소프트웨어를 사용해야 했기 때문에, “개발자들의 도움을 받아 어떻게 이 시스템을 우리 업무 환경에 맞게 디자인할 것인가”가 과제였습니다.

주느비에브 브레셸

흥미롭습니다.
주변 환경의 영향도 있었던 것 같습니다. 디자이너들은 항상 해결책을 찾으려 합니다. 스콧도 당장 사용할 해결책이 없다는 데 답답함을 느끼고 직접 행동한 것 같습니다.
그렇다면 스콧은 병원 환경에서 일종의 유니콘 같은 존재입니까? 현재 병원의 현실은 어떻습니까?

스콧 마린

병원에 따라 크게 다릅니다.
현실적으로 대부분의 병원에는 ‘서비스디자이너’라는 직책이 없습니다.
그러나 혁신을 선도하는 병원들은 다릅니다. 베를린의 샤리테병원, 텔아비브의 대학병원, 미국의 메이요클리닉, 토론토의 유니버시티 헬스 네트워크와 같은 기관에는 서비스디자인 지향적인 인력이 있습니다.
하지만 의료계를 선도하는 기관을 제외하면 일반적인 모습은 아닙니다.
의료 행정 담당자가 디자인씽킹 교육을 받는 일은 비교적 흔합니다. 그러나 디자인 관점에서 의료 행정에 접근하는 것은 여전히 드문 일입니다.

주느비에브 브레셸

‘디자인 관점’이라는 것이 프로세스를 살펴보고, 공백이나 빠진 부분, 개선할 부분을 발견하는 것을 의미합니까?
행정 담당자도 프로세스나 업무 흐름을 알고 있겠지만, 기존 프로세스에 의문을 제기하지 않을 수도 있을 것 같습니다.

스콧 마린

행정 담당자들도 분명히 프로세스를 살펴봅니다.
다만 디자이너가 서비스디자인 문제를 바라보는 방식과 임상의가 바라보는 방식에는 미묘한 차이가 있습니다.
임상의가 문제를 바라볼 때는 저를 포함해 편향이 생깁니다. 우리는 임상의이지 환자가 아니기 때문입니다.
현재는 환자 참여가 디자인 과정의 중요한 부분이라는 인식이 점점 확산되고 있습니다.
외부 디자이너가 참여하면 사용자가 누구인지, 사용자 조사를 어떻게 수행할 것인지 등을 더 전체적인 관점에서 살펴봅니다.
사용자 조사는 그 자체로 하나의 연구 분야이며 별도의 역량이 필요합니다.
사용자 조사를 어떻게 진행할 것인지 생각하는 능력이 의료 행정에 본래부터 내재해 있는 것은 아닙니다.
지난해 베를린에서 열린 헬스케어 UX 콘퍼런스에서도 이 점을 확인했습니다. 영국 국민보건서비스와 같은 기관의 사례에서는 특정 의료서비스나 제품을 제공하는 일을 지원하기 위해 디자이너를 별도로 채용했습니다.

주느비에브 브레셸

여기서 NHS는 영국의 의료기관인 국민보건서비스를 의미하는 것이지요?

스콧 마린

그렇습니다. 영국의 국민보건서비스입니다.

주느비에브 브레셸

샤리테병원은 유럽에서 가장 큰 대학병원 가운데 하나입니다. 그 밖에도 서비스디자인이나 디자인 프로세스를 고려하는 매우 큰 병원들을 언급하셨습니다.

스콧 마린

제가 강조하려는 부분은 디자이너를 실제로 채용하는 수준입니다.
세계적으로 서비스디자이너를 채용해 이러한 프로세스를 수행하는 병원이 존재하지만, 아마 손에 꼽을 정도일 것입니다.
그러나 모든 병원에서 서비스디자인은 이루어지고 있습니다. 결국 의료는 서비스이기 때문입니다.

주느비에브 브레셸

문제는 어떤 방식으로 접근하느냐이군요.
디자인 성숙도가 어느 정도인지, 환자의 관점을 실제로 고려하는지가 중요합니다.
앞에서 말씀하신 대시보드 같은 아이디어가 현실이 되려면 무엇이 필요합니까? 어떤 사람들이 참여해야 합니까?
모든 병원에 서비스디자이너나 환자·사용자 관점에서 사고하는 사람이 있는 것은 아니라고 하셨습니다.
새로운 아이디어와 프로세스를 실제로 구현하려면 무엇이 필요합니까?

스콧 마린

현실적으로 리더십이 필요합니다. 조직 내부의 리더십이 첫 번째 조건입니다.
또 하나 중요하다고 깨달은 것은 단순히 리더만 설득해서는 안 된다는 점입니다.
병원의 리더에게 좋은 아이디어라고 납득시킬 수는 있습니다. 그러나 누가 돈주머니를 쥐고 있는지, 즉 기관에서 실제 재정적 결정을 내릴 수 있는 사람이 누구인지도 살펴봐야 합니다. 그 사람의 지지도 얻어야 합니다.
병원 분야에 어떻게 더 진입할 수 있을지 고민하는 서비스디자이너라면 의료 관련 행사에서 발표하거나 행사에 직접 참여해 서비스디자인이라는 분야를 알리는 방법을 고려할 수 있습니다.
적절한 사람에게 프로젝트를 알릴 수 있다면, 결국 예산 결정권자 한 사람에게 자신이 가치 있는 것을 제공한다는 점을 납득시키면 됩니다.
물론 내부 활동가도 필요합니다.
저 역시 내부 활동가였기 때문에 다른 사람을 비판하려는 뜻은 아닙니다. 그러나 그들이 추진하는 일을 받아 줄 실질적인 리더십이 없다면 내부 활동가는 아무런 힘을 쓰지 못합니다.

주느비에브 브레셸

중요한 지적입니다.
의료나 병원만의 문제는 아닐 것입니다. 조직의 동의를 얻으려면 리더십을 설득해야 합니다. 동시에 일을 앞으로 밀고 갈 의욕 있는 활동가도 필요합니다.
병원의 행정 담당자들이 조직 전체의 리더라고 볼 수 있습니까?

스콧 마린

병원에서는 행정부가 조직 전체를 관할하는 리더십을 담당합니다.
물론 수술실의 리더십은 행정부의 리더십과 매우 다릅니다.
제가 몇몇 프로젝트를 실행할 수 있었던 이유도 여기에 있습니다. 일부 프로젝트에서는 제가 리더의 위치에 있었습니다.
리더 가운데 한 명이었기 때문에 직접 방향을 정하고 추진할 수 있었습니다.
다른 프로젝트에서는 컨설턴트로 일하면서도 리더십의 지원을 받을 수 있었습니다.
병원 환경에서 이런 일을 추진하려면 이러한 미묘한 차이를 이해해야 합니다.

주느비에브 브레셸

공유해 주셔서 감사합니다.
이제 스콧이 진행한 프로젝트를 살펴보겠습니다. 첫 번째는 수혈과 관련된 매우 흥미로운 프로젝트입니다.
현재 대만, 인도, 브라질에서도 시청하고 계십니다. 라이브 방송에 참여하신 모든 분을 환영합니다.
질문이 있다면 채팅에 남겨 주세요. 대화 마지막에 다루겠습니다.
앞에서 병원에서 혁신할 기회를 얻었다고 말씀하셨습니다. 첫 번째 프로젝트는 대시보드였고, 이후 컨설턴트로 여러 병원에서 특정 프로젝트를 진행했습니다.
그중 하나가 대량수혈 프로토콜입니다. 자세히 설명해 주시겠습니까?

스콧 마린

이 프로젝트는 제가 아직 병원의 리더 역할을 맡고 있을 때 시작했습니다.
우선 대량수혈이 무엇인지 설명해야 할 것 같습니다.
대량수혈은 당장 과다출혈로 사망할 위험에 놓인 환자에게 여러 단위의 혈액을 수혈하는 것입니다.
대량수혈은 여러 가지 이유로 복잡합니다.
첫째, 병원의 여러 장소에서 발생할 수 있습니다. 응급실이나 수술실에서 발생할 수 있고 사실상 병원 어디에서나 발생할 수 있습니다.
둘째, 대량수혈이 지시되면 혈액을 보관하는 병원 혈액은행에서 많은 양의 혈액을 내보내야 합니다.
혈액을 제공할 때는 혈액형 적합성, 혈액 자체의 안전성, 보관 상태 등 수많은 안전수칙을 따라야 합니다.
이 모든 일이 극도로 빠르고 긴밀하게 조정된 방식으로 이루어져야 합니다.
그래서 대부분의 병원은 혈액을 어떤 방식으로 공급할 것인지 미리 정한 프로토콜을 마련하려 합니다.
저는 한 소규모 병원의 대량수혈 프로토콜을 개발해 달라는 요청을 받았습니다.

주느비에브 브레셸

전체적인 상황을 이해했습니다.
저도 응급실을 다룬 텔레비전 프로그램을 본 적이 있습니다. 환자가 생존할 수 있도록 혈액을 수혈하는 단계들이 있다는 정도는 알고 있습니다.
하지만 의사, 간호사, 검사실 직원 등 환자를 돌보는 사람들이 협력하려면 실제로 어떤 일이 필요합니까?
조사 과정에서 발견한 핵심 사항은 무엇이었습니까?
각 단계를 분석하고, 그 단계가 무엇을 의미하는지 이해하는 것부터 시작했습니까?

스콧 마린

이해관계자 인터뷰부터 시작했습니다. 이 프로젝트에서는 환자를 인터뷰하지 않았기 때문에 ‘사용자 인터뷰’라기보다는 이해관계자 인터뷰라고 하는 것이 정확합니다.
많은 서비스디자인 기반 기술 제품과 달리, 이 상황에서 환자가 직접 수행하는 행동은 많지 않습니다.
환자는 계속 피를 흘리거나 출혈이 멈춥니다. 전체 상황에서 환자가 할 수 있는 일은 사실상 그것뿐입니다.

주느비에브 브레셸

의사가 많은 결정을 내리는 상황이군요.

스콧 마린

그렇습니다. 대부분의 결정은 의사가 내립니다.
저는 의사, 간호사, 운반 담당자, 검사실 직원의 활동을 보여 주는 서비스 블루프린트를 만들었습니다.
그보다 더 뒤쪽에는 기술지원 영역이 있습니다. 모든 과정을 디지털로 어떻게 추적하는지를 보여 주는 부분입니다.
혈액을 제공하는 전체 과정을 서비스 블루프린트로 시각화했습니다.
어느 시점에 몇 상자의 혈액이 도착해야 하는지, 기본적으로 어떤 혈액이 들어 있어야 하는지, 두 번째 상자는 어떻게 구성해야 하는지, 검사실이 더 많은 혈액을 준비하는 동안 각 상자를 어떤 순서로 보내야 하는지를 정리했습니다.
혈액 팩에서 떼어 낸 꼬리표가 어떻게 다시 검사실로 돌아가야 하는지도 포함했습니다.
농축적혈구 외에 피브리노겐 농축제와 같은 어떤 혈액제제가 필요한지, 그 제제를 어디에서 가져오고 직원들이 어떻게 처리할지도 정리했습니다.
혈액 제공 과정 전체를 보여 주는 블루프린트를 만든 것입니다.
그러나 더 중요한 부분이 있었습니다.
서비스 블루프린트를 사용한 것은 일반적이지 않지만, 디자인 관점이 없어도 이런 종류의 프로토콜 자체는 만들 수 있습니다.
이 프로젝트가 달랐던 점은 프로토콜을 시행하기 전에 반복적으로 시험하고 개선했다는 것입니다.
전통적으로 많은 병원에서는 선임 임상의에게 “이 일을 어떻게 해야 한다고 생각합니까?”라고 물은 뒤 내용을 문서로 작성하고 정책으로 만들어 온라인에 게시합니다.
그러고는 실제로 시험하지 않습니다.
그러나 최근 10년 동안, 특히 ‘변환 시뮬레이션’이라는 개념이 등장하면서 정책을 시행하기 전에 반복적으로 시험하는 사례가 늘고 있습니다.
이 프로젝트에서도 가상의 환자 상황을 설정하고 직원들이 프로토콜 안에서 자신이 맡을 역할을 실제로 수행하게 했습니다.
그 결과를 관찰하며 무엇을 개선할 수 있는지 확인했습니다.

주느비에브 브레셸

흥미로운 방법입니다.
이해관계자 인터뷰를 통해 리더, 의사, 검사실 직원 등의 이야기를 듣고, 이를 바탕으로 업무 흐름을 시각화한 다음 시뮬레이션을 디자인한 것이군요.
시뮬레이션에서 얻은 가장 중요한 통찰은 무엇이었습니까? 진행 과정에서 장애물도 있었습니까?

스콧 마린

몇 가지를 발견했습니다.
첫째, 첫 번째 혈액을 O형 Rh 음성으로 보낼지 O형 Rh 양성으로 보낼지가 환자의 성별에 따라 달라지기 때문에 검사실은 환자의 성별을 즉시 알아야 했습니다.
이름을 알 수 없는 상태로 병원에 오는 환자도 있습니다.
컴퓨터에 환자의 실제 이름을 입력할 수 없기 때문에 ‘제인 도’나 ‘존 도’ 같은 임시 이름을 부여합니다.
기존 프로토콜에는 이러한 상황이 반영되어 있지 않았습니다. 빠뜨린 부분이었습니다.
둘째, 최초 혈액 공급이 지연된다는 사실을 발견했습니다.
처음 준비된 혈액 상자를 운반하도록 지정된 사람이 병원의 다른 병동에서 출발하도록 되어 있었기 때문입니다.
대량수혈이 이루어지는 병동의 운반 담당자가 혈액을 가져오도록 해야지, 멀리 떨어진 장소에서 담당자가 오게 해서는 안 된다고 결정했습니다.
셋째, 프로토콜이 중단되었다는 사실을 검사실에 알려야 한다는 점을 발견했습니다. 기존 프로토콜에는 중단을 공식적으로 전달하는 과정이 없었습니다.
이 문제에는 의사인 제 관점도 어느 정도 작용한 것 같습니다. 제가 “중단하세요”라고 말하면 그것으로 끝났다고 생각했습니다.
하지만 그 말이 누구에게 전달되었습니까?
간호사에게는 전달되었지만, 누군가 검사실에 알리지 않으면 검사실 직원들은 계속 다음 상자를 준비합니다.
마지막으로 직원들이 피브리노겐 농축제를 용해하고 조제하는 데 어려움을 겪는다는 사실을 발견했습니다.
이것은 프로토콜 자체의 문제라기보다 교육 문제였습니다. 별도로 해결해야 할 문제였으며 프로토콜과 직접 관련된 것은 아니었습니다.

주느비에브 브레셸

‘교육 문제’라는 것은 어떤 의미입니까?

스콧 마린

직원들이 농축제를 신속하게 용해하고 조제하는 방법에 익숙하지 않았다는 뜻입니다.
제품 설명서를 꺼내 어떻게 해야 하는지 확인하고 있었습니다. 위기 상황에서는 그런 모습을 원하지 않습니다.
직원들이 위기 상황에서 해당 업무를 익숙하게 수행할 수 있도록 더 철저히 교육해야 한다는 사실을 확인했습니다.
변환 시뮬레이션에서는 이처럼 예상하지 못했던 통찰을 발견하는 경우가 많습니다.
이것이 시뮬레이션의 가치입니다.
무엇을 발견할지 처음부터 알고 있다면 반복 시험이나 시뮬레이션을 할 이유가 없을 것입니다.

주느비에브 브레셸

시뮬레이션을 하자고 제안했을 때 저항은 없었습니까? 자주 하는 활동은 아닐 것 같습니다.

스콧 마린

의료 분야에서 교육 목적의 시뮬레이션은 매우 일반적입니다. 그 자체는 특별하지 않습니다.
대부분의 의료진은 경력 중 어느 정도 시뮬레이션 교육을 경험합니다.
더 특별한 점은 자신의 실제 업무 환경에서 시뮬레이션을 진행한다는 것입니다.
또 하나는 시뮬레이션을 영상으로 촬영한다는 점입니다.
다른 프로젝트를 진행할 때 직원들이 촬영에 반대할 수 있다고 생각했습니다.
자신의 업무 수행 장면을 기록하는 데 자발적으로 참여할 것인가가 문제라고 예상했습니다.
하지만 직원들은 참여했습니다. 실제로는 문제가 되지 않았습니다.
왜 촬영하는지, 목적이 무엇인지 충분히 설명하고 동의를 받아야 합니다.
직원 평가에 영향을 주려는 것이 아니라 직원의 업무와 직장생활을 더 편하게 만들기 위한 것임을 알려야 합니다.
그 점을 분명히 하자 반대하는 사람은 없었습니다.

주느비에브 브레셸

사용자 조사나 이런 시뮬레이션을 할 때는 시험 환경에 참여하는 사람들이 편안함을 느끼게 해야 합니다.
누구도 여러분을 평가하지 않으며 이것은 개인의 성과평가가 아니라고 분명히 말해야 합니다. 매우 중요한 부분입니다.
이후 촬영 영상을 분석하고 메모한 뒤 블루프린트를 수정했을 것 같습니다.
블루프린트에 추가했어야 할 다른 공백이 있었습니까?

스콧 마린

앞에서 언급한 것 이외에는 없었습니다.
혈액 팩 꼬리표가 최종적으로 어디로 돌아가야 하는지가 빠져 있었습니다.
대량수혈을 시작할 때 환자의 성별을 즉시 확인하는 단계도 없었습니다.
이러한 내용을 추가했습니다.
현재 병원에서는 심각한 문제 없이 수정된 프로토콜을 성공적으로 사용하고 있습니다.

주느비에브 브레셸

며칠 전 링크드인에서 한 분이 변환 시뮬레이션과 관련된 질문을 남겼습니다.
변환 시뮬레이션은 디자이너가 일반적으로 사용하는 프로토타이핑이나 워크스루와 어떻게 다릅니까?

스콧 마린

프로토타이핑이나 워크스루와 어떻게 다른지를 묻는 것입니까?

주느비에브 브레셸

그렇습니다.

스콧 마린

상당히 많이 겹친다고 생각합니다. 실제로 변환 시뮬레이션은 프로토타이핑에도 사용됩니다.
저는 오늘 캐나다 오타와에 있습니다.
인근에 매우 큰 규모의 새로운 대학병원을 건립하고 있습니다.
병원 측은 오타와대학교의 시뮬레이션팀과 협력해 한 창고 안에 서로 다른 형태의 환자실 프로토타입 12개를 만들었습니다.
이런 의미에서는 동일한 프로토타이핑입니다.
그러나 프로토타입을 단순히 걸어 보며 의견을 받는 데 그치지 않습니다.
프로토타입 환경에서 실제 업무를 수행하는 시뮬레이션까지 진행합니다.
두 활동은 일정 부분 겹칩니다. 변환 시뮬레이션은 의료 환경에서 프로토타이핑을 수행하는 한 방식이라고 할 수 있습니다.
프로토타입 환경을 단순히 걸어 보는 것이 아니라, 그 환경 안에서 실제로 일해 보는 것입니다.

주느비에브 브레셸

감사합니다.
남은 시간을 고려해 두 번째 프로젝트로 넘어가겠습니다. 청중 여러분도 질문을 많이 남겨 주셔서 감사합니다.
두 번째 프로젝트는 심장 CT입니다.
CT가 무엇인지 대략 아는 분도 계시겠지만, 이 프로젝트와 스콧이 맡은 일을 간단히 소개해 주시겠습니까?

스콧 마린

CT 스캐너는 ‘진실의 도넛’이라는 별명이 있습니다.

주느비에브 브레셸

뭐라고 하셨습니까?

스콧 마린

CT 스캐너의 별명이 ‘진실의 도넛’입니다.

주느비에브 브레셸

놀랍군요.

스콧 마린

환자가 들어가는 거대한 장비입니다. 방사선을 사용하며 상당히 빠르게 촬영할 수 있습니다.
특정 질환이나 문제를 확인하는 데 사용합니다.
MRI는 촬영 시간이 훨씬 더 오래 걸리고 다른 문제를 확인합니다. 방사선을 사용하지 않고 자석을 사용합니다.
이 프로젝트는 몇 년 전의 일입니다.
현재는 새로운 스캐너가 도입되었기 때문에 지금이라면 이 프로젝트가 필요하지 않습니다.
당시 사용하던 기술로는 환자의 심박수가 분당 60회 미만일 때만 낮은 방사선량으로 심장 CT를 촬영할 수 있었습니다.

주느비에브 브레셸

60회는 낮은 심박수입니까?

스콧 마린

분당 60회에서 100회가 정상 심박수입니다.
운동선수가 아니라면 60회 초반보다 낮은 심박수를 가진 사람은 많지 않습니다.
이 경우에는 60회 미만, 즉 50회대의 심박수가 필요했습니다.
일반적으로 약물을 투여해 심박수를 낮춥니다.
물론 안전하게 진행해야 합니다.
환자들은 입원환자가 아니라 예약을 하고 방문하는 외래환자였습니다.
이 검사는 환자에게 혈관조영술이 필요한지 판단하기 위한 선별검사였습니다.
촬영 영상을 원격으로 판독하던 심장 영상의학과 의사들은 진단 불가능 비율이 높은 데 불만을 느끼고 있었습니다.
진단 불가능 비율이 높다는 것은 판독할 수 없는 영상이 너무 많았다는 뜻입니다.
환자에게 심장질환, 구체적으로 관상동맥질환이 있는지 없는지 판단할 수 없었습니다.
그 원인 중 하나는 심박수가 너무 빠른 환자를 촬영하고, 검사를 충분히 취소하지 않았기 때문입니다.
심박수가 높은데도 촬영하면 방사선량이 거의 두 배 가까이 증가합니다.
영상의학과 의사들은 이러한 상황을 개선하기를 원했습니다.
제가 맡은 일은 팀과 협력해 진단 불가능 비율과 지나치게 낮은 검사 취소율을 모두 개선할 수 있는 서비스 제공 프로세스를 만드는 것이었습니다.
검사 취소율을 높이는 것이 이상하게 들릴 수 있습니다.
하지만 일정 비율의 검사는 취소하고 환자를 조사할 수 있는 다른 검사를 선택하는 것이 바람직합니다.
이 두 가지가 우리가 개선해야 할 핵심성과지표였습니다.
우리는 검사 전날부터 시작되는 사전 프로세스를 만들었습니다.
환자에게 카페인을 섭취하거나 담배를 피우지 말라고 교육했습니다. 카페인과 흡연은 심박수를 낮추기 어렵게 만들기 때문입니다.
또 간호사가 방사선사와 함께 영상의학과 공간에서 의사가 바로 곁에 없어도 심박수를 낮추는 약물을 안전하게 투여할 수 있도록 공식적인 사전 의료지시서를 만들었습니다.
그 결과 진단 불가능 비율이 상당히 개선되었습니다.
다만 이것은 컨설턴트로 일할 때 발생하는 문제 가운데 하나입니다.
진단 불가능 비율의 개선이 통계적으로 유의한 수준에 이르기 전에 제가 프로젝트에서 떠났습니다.
그러나 심장 영상의학과 의사들은 이전보다 영상을 훨씬 잘 판독할 수 있게 되었다고 전했습니다.
공식적인 시스템을 도입해 두 핵심성과지표를 모두 개선할 수 있었습니다.

주느비에브 브레셸

프로세스를 통해 성과를 개선했다는 점은 매우 좋은 소식입니다.
이해관계자 인터뷰를 하고, 환자와 간호사가 겪는 장애물을 파악했을 것으로 생각합니다.
이 프로젝트에서도 시뮬레이션을 했습니까?

스콧 마린

이 사례에서는 시뮬레이션을 하지 않았습니다.

주느비에브 브레셸

원하는 프로세스를 정한 다음 실제 상황에서 바로 시험한 것입니까?

스콧 마린

이 프로젝트는 앞에서 이야기한 대량수혈 프로젝트보다 먼저 진행했습니다.

주느비에브 브레셸

별도의 시험을 하지 않았지만, 조사에서 얻은 통찰을 바탕으로 새로운 프로세스를 시행해도 된다고 판단한 것이군요.

스콧 마린

그렇습니다. 복잡성이 비교적 낮았습니다.
또 영상을 판독하는 의료기관에서 이미 환자 사전교육은 아니지만 약물 투여 프로토콜을 개발해 사용하고 있었습니다. 모든 것을 처음부터 다시 만들 필요는 없었습니다.

주느비에브 브레셸

기존 요소를 이용해 모듈 방식으로 개선할 수 있었던 셈이군요.
프로세스를 통해 심박수를 안전하게 낮추고 더 좋은 영상을 촬영할 수 있었습니다.
사전 대화에서는 검사 취소 건수가 증가했으며, 그것이 오히려 좋은 결과라고 말씀하셨습니다.

스콧 마린

그렇습니다.
목표 심박수에 도달하지 못한 환자까지 촬영하고 있었습니다.
목표에 도달하지 못했다면 검사를 취소하고 다른 종류의 검사를 선택하는 것이 올바른 해결책입니다.

주느비에브 브레셸

마지막 프로젝트가 하나 더 있습니다. 질문도 많이 들어왔습니다.
이 프로젝트를 짧게 소개한 다음 질문으로 넘어가면 어떨까요?

스콧 마린

간단히 설명하겠습니다.
개인적으로는 심장 CT 프로젝트보다 더 흥미로운 프로젝트라고 생각합니다.
세 번째 프로젝트에서는 변환 시뮬레이션을 활용해 가상 중환자 진료가 제공되는 과정을 조사했습니다.
대화 처음에 언급했듯이 캐나다의 의료서비스는 매우 먼 거리에 걸쳐 분산되어 있습니다.
일부 소규모 지역사회는 인구가 너무 적어 응급의학이나 중환자의학 전문의가 상주할 수 없습니다.
일반의가 일부 지원을 제공하기도 하고, 더 작은 지역사회에서는 전문 간호사가 상당히 독립적으로 근무하기도 합니다.
우리는 화상회의 기술과 보안 네트워크를 결합해 원격으로 중환자 진료를 제공합니다.
이 프로젝트에서는 여러 차례 시뮬레이션을 진행하며 다양한 문제를 평가했습니다.
환자와 직원이 기술과 어떻게 상호작용하는지, 화상회의를 통해 진료를 제공할 때 의료서비스가 어떻게 달라지는지를 살펴봤습니다.
공간 제약과 교육 문제도 포함해 폭넓게 조사했습니다.
이후 ‘잠재적 안전위협 분석’을 진행했습니다.
의료 안전성을 평가하기 위해 사용하는 인간공학 시스템인 SEIPS를 활용했습니다.
여러 대의 카메라로 촬영한 세 차례의 시뮬레이션을 사후에 코딩했습니다. 매우 많은 시간이 드는 작업이었습니다.
환자가 있는 공간에도 여러 대의 카메라가 있었고, 실제 진료를 제공하는 원격 병원에도 카메라가 있었습니다.
이를 통해 모든 요소를 평가할 수 있었습니다.

주느비에브 브레셸

구체적인 사례를 들어 보겠습니다.
‘거리의 폭정’이라고 표현한 것처럼 약 2,000킬로미터 떨어진 곳에 있는 환자를 돌봅니다.
전문의는 원격기술에 의존해야 합니다.
중요하게 고려해야 할 사항은 무엇이었습니까? 실제로 가장 중요했던 것이 기술은 아닐 수도 있습니다.
사례를 들어 설명해 주시겠습니까?

스콧 마린

몇 가지를 발견했습니다.
우선 직원들이 이미 매우 잘 수행하고 있는 일도 있었습니다.

주느비에브 브레셸

의사의 참여 과정 같은 사례를 하나 들어 주시겠습니까?

스콧 마린

간호사들이 심폐소생술을 하고 있다고 가정해 보겠습니다.
방 안에 의사가 없고 그 마을 전체에도 의사가 없습니다. 간호진료소이기 때문입니다.
800킬로미터 떨어진 다른 병원에 있는 응급의학과 의사에게 연락해 환자 소생 방법에 관한 지시를 받아야 합니다.
간호사 세 명은 적극적으로 심폐소생술을 하면서 정맥주사로를 확보하려고 합니다.
한 사람은 심폐소생술을 하고, 한 사람은 정맥주사로를 확보하며, 다른 한 사람은 백밸브마스크로 환자의 호흡을 돕습니다.
매우 혼란스러운 환경입니다.
저는 간호사들이 도움을 요청하기까지 얼마나 걸리는지 궁금했습니다.
도움을 요청한 뒤 의사가 실제로 화면에 나타날 때까지 얼마나 걸리는지도 문제라고 생각했습니다.
이 부분이 주요 장애물일 것이라고 예상했습니다.
하지만 그렇지 않았습니다.
간호사들은 소생 과정에서 매우 적절한 시점에 일관되게 전화를 걸었습니다.
진료를 제공하는 병원도 의사를 전화로 연결하는 업무가 잘 조직되어 있었습니다.
의사가 전화로 간호사와 대화하는 동안 다른 간호사가 화상회의 시스템을 준비했습니다.
1분 안에 의사가 화면을 통해 참여했습니다. “이 부분은 정말 잘 작동하고 있다”고 확인한 사례입니다.

반대로 문제가 있었던 사례도 있습니다.
전화만 사용하는 것보다는 화상회의가 훨씬 낫습니다. 의사가 직원들이 무엇을 하고 있는지 볼 수 있기 때문입니다.
그러나 소생술에 관한 조언을 하려면 혈압과 심박수 같은 생체징후를 실시간으로 확인하는 것이 반드시 필요합니다.
처음 두 차례의 시뮬레이션에서 의사는 “생체징후가 어떻게 됩니까?”, “혈압은 얼마입니까?”, “맥박은 얼마입니까?”라고 반복해서 물으며 팀의 업무를 중단시켰습니다.
현지 의료진은 이미 해야 할 일보다 인력이 부족해 정신없이 움직이고 있었습니다.
의사의 반복적인 질문은 실제 업무를 방해하고 인지부하까지 높였습니다.
세 번째 시뮬레이션에서는 환자 모니터 제조기업인 ZOLL의 원격 모니터링 제품을 시험했습니다.
ZOLL은 물리적인 환자 모니터를 만들지만, 모니터의 정보를 인터넷을 통해 실시간으로 확인할 수도 있습니다.
이 기능을 사용하자 생체징후를 전달하는 데 따른 인지부하가 사라졌습니다.
예상 가능한 결과처럼 보일 수 있지만 실제로 시험하기 전에는 확신할 수 없습니다.
의사가 이 기능을 실제로 사용할 것인지, 인터페이스는 적절한지, 그래픽 사용자 인터페이스는 어떻게 작동하는지를 확인해야 했습니다.
시뮬레이션을 통해 이를 검증했습니다.
그 밖에도 여러 가지를 발견했지만 시간을 고려해 넘어가겠습니다.
한 가지는 이미 매우 잘 수행되고 있다는 사실을 확인했고, 다른 한 가지는 새로운 제품을 사용할 때 얻는 장점을 발견한 사례입니다.

주느비에브 브레셸

카메라를 통해 모든 것을 볼 수 있는 기술과 응급의학과 의사를 신속하게 연결하는 과정은 매우 잘 작동했습니다.
하지만 의사가 중간에 계속 추가 질문을 하는 것은 현장 직원의 업무를 돕기보다 방해하는 요소가 되었습니다.
필요한 정보를 다른 방식으로 확인할 수 있도록 한 것은 좋은 통찰입니다.

이제 질의응답을 시작하겠습니다.
링크드인에 미리 올라온 질문이 있습니다.
대부분의 서비스 블루프린트와 고객여정지도는 안정적이고 예측할 수 있는 서비스를 대상으로 만들어졌습니다.
이러한 도구가 대량수혈처럼 혼란스럽고 빠르게 변하는 상황에서도 실제로 작동합니까? 아니면 다른 도구가 필요합니까?
멀리 떨어진 환자를 돌보며 원격으로 지시해야 하는 상황도 응급상황이기 때문에 매우 혼란스러울 수 있습니다.
이 질문에 대해 어떻게 생각하십니까?

스콧 마린

매우 좋은 질문입니다. 두 가지 측면에서 살펴볼 수 있습니다.
저는 훌륭한 응급의학과 의사나 중환자의학과 의사는 혼란스러운 환경에 침착함과 질서를 가져오는 사람이라고 말합니다.
텔레비전 응급실 드라마에서 볼 수 있는 모습과 달리, 의사는 환경의 혼란을 더하는 사람이 아니라 환경을 진정시키는 사람이어야 합니다.
그렇게 하는 방법에는 두 가지가 있습니다.
첫째, 다양한 응급상황에서 프로토콜이 매우 효과적으로 작동한다고 생각합니다.
예를 들어 아나필락시스, 즉 치명적일 수 있는 알레르기 반응을 생각해 보겠습니다.
아나필락시스를 다루는 프로토콜은 매우 명확합니다. 대부분의 경우 치료 과정도 가장 복잡한 편은 아닙니다.
다만 즉시 치료하지 않으면 생명을 위협하기 때문에 바로 대응해야 합니다.
이런 상황에서는 프로토콜이 매우 유용합니다.
물론 모든 환자와 상황이 다르기 때문에 의학 교과서나 요리책의 조리법처럼 획일적으로 진료하는 것은 좋은 방법이 아니라는 데 모든 의사가 동의할 것입니다.
상황마다 어느 정도 고유성이 있습니다.
프로토콜을 만들어도 실제 상황에서 제대로 작동하지 않는 문제가 나타날 수 있습니다.
그 순간 현장에 있는 사람들의 경험을 활용해 문제를 우회할 수 있기를 기대해야 합니다.
그럼에도 병원은 일반적인 상황에 필요한 처방을 묶은 오더세트 같은 표준화된 도구를 점점 더 많이 사용하고 있습니다.
고객여정지도나 서비스 블루프린트 같은 도구도 의료 환경에 충분히 적용할 수 있다고 생각합니다.
도구 자체가 특별히 달라야 하는 것은 아닙니다. 다만 도구를 적용하는 방식은 조금 다를 수 있습니다.

주느비에브 브레셸

감사합니다.
채팅에 올라온 한 참가자의 경험을 읽어 보겠습니다.

“과거 메이요클리닉의 간호상 프로젝트에 참여해 간호사 추천 프로세스를 다시 디자인했습니다. 당시 가장 큰 문제는 많은 이해관계자가 서비스디자인의 가치를 이해하지 못했다는 점이었습니다.
결국 최종 결과물은 추천 프로세스를 다시 디자인한 것이 아니라 잘 디자인된 트로피가 되었습니다.
돌이켜 보면 최종 결과물만 만드는 것이 아니라 서비스 전체를 개선하는 일의 가치를 이해관계자에게 보여 주기 위해 어떻게 다르게 참여시킬 수 있었을지 궁금합니다.”

스콧 마린

제가 서비스디자이너를 채용하는 네 곳의 대표적인 병원 가운데 하나로 메이요클리닉을 언급했기 때문에 조금 웃었습니다. 흥미로운 사례입니다.
서비스디자인의 가치를 어떻게 설득해야 하는지는 저도 잘 모르겠습니다.
UX와 서비스디자인 강연을 충분히 듣고 파트너와 많은 대화를 나눈 덕분에 저는 그 가치를 이해합니다.
하지만 그 가치를 설득하는 방법은 디자인 분야에서 일하는 사람이 더 잘 알 수도 있습니다.
제 관점에서는 결국 앞에서 말한 내용으로 돌아가게 됩니다.
좋은 리더십과 훌륭한 서비스디자인의 가치를 이해하는 내부 활동가가 필요합니다.
그런 사람이 팀에 없다면 일이 매우 어려울 수 있습니다.
서비스디자인의 가치를 이해하지 못하는 조직에서 일한 질문자의 상황에 공감합니다. 분명히 큰 어려움이었을 것입니다.
간호상 수상자를 선정하는 프로세스도 복잡할 수밖에 없습니다. 훌륭한 간호사가 너무나 많기 때문입니다.
누구에게 상을 줄 것인지 판단하는 과정 자체가 복잡할 것입니다.

주느비에브 브레셸

비용도 장애물이 될 수 있습니까?
“이 문제를 더 깊이 살펴보면 노력과 비용, 투자가 더 많이 필요하니 아예 들여다보지 않겠다”는 반응이 나타날 수도 있을 것 같습니다.

스콧 마린

비용은 분명히 문제 가운데 하나입니다.
캐나다 앨버타주 캘거리에 있는 ‘헬스 퀄리티 앨버타’라는 기관으로 기억합니다.
이 기관은 변환 시뮬레이션 등의 투자수익률을 연구했습니다.
특히 건축 전에 물리적 공간을 프로토타이핑하는 것의 가치를 조사했습니다.
건물의 복잡성에 따라 공간 프로토타이핑에 수십만 달러에서 수백만 달러가 들 수 있습니다.
밴쿠버의 한 수술실 프로젝트에서는 공간 프로토타이핑 비용만 100만 달러가 넘었던 것으로 기억합니다.
그러나 프로토타이핑을 하면 나중에 비용을 절약해 투자수익을 얻을 수 있다는 결과가 나왔습니다.
건축 후 공간을 다시 고치지 않아도 되기 때문입니다. 개조 비용과 안전 문제 등 여러 손실을 예방할 수 있습니다.
문제는 비용 절감 효과가 바로 나타나지 않고 시간이 지난 뒤 나타난다는 것입니다.
당장 자본을 투자해야 합니다.
그러나 적어도 캐나다에서는 자본투자계획의 일부로 이런 프로토타이핑 프로젝트를 수행하는 가치를 점점 더 많이 인정하고 있습니다.
앞에서 오타와대학교와 오타와병원의 프로젝트를 언급했습니다.
환자실 프로토타입 12개를 만들기로 한 것은 투자수익을 얻을 수 있다고 판단했기 때문입니다.

주느비에브 브레셸

의료계가 교육에 익숙하게 사용하는 시뮬레이션을 출발점으로 삼아 문제를 더 깊이 살펴보도록 한 것이 좋은 방법이라고 생각합니다.
저도 컨설턴트로 일하면서 인터뷰를 믿지 않는 고객을 만난 적이 있습니다.
그들은 이해관계자 인터뷰나 사용자 인터뷰를 하지 않고 제품을 바로 만든 뒤 시험만 하고 싶어 했습니다.
그래도 시험에는 동의했기 때문에, 시험 환경 안에 통찰을 얻기 위한 과정과 인터뷰 질문을 넣는 우회로를 찾았습니다.
스콧에게는 시뮬레이션이 바로 그런 진입문이라고 생각합니다.
컨설턴트의 관점에서 말씀드리면, 해당 분야 사람들이 이미 익숙한 방법을 찾아야 합니다.
그리고 그 안에 궁극적인 가치를 더하는 추가 방법을 넣을 수 있는 뒷문을 찾아야 합니다.
사람들은 결과를 본 뒤 “이것은 흥미롭다”고 말할 것입니다.
그때 투자수익률 연구결과도 보여 줄 수 있습니다. 비용과 절감 효과를 이야기하는 것은 언제나 설득력을 높여 줍니다.
산업계의 언어를 사용해야 합니다.
“나는 디자이너이고 이런 방법을 잘 아니 이제 여러분도 이 방법을 사용해야 합니다”라고 가르치려 해서는 안 됩니다.
그렇게 접근하면 곧바로 거부당할 것입니다.

스콧 마린

상대의 언어로 말하는 것이 한 가지 방법입니다.
제가 자신을 ‘디자인 임상의’라고 생각하는 이유도 어느 정도 여기에 있습니다.
저는 디자이너와 임상의 사이에서 중간자 역할을 합니다. 두 집단이 사용하는 언어가 일치하지 않는 경우가 있기 때문입니다.
다만 디자이너로서 자신의 가치를 지나치게 낮게 평가해서도 안 됩니다.
의료진이 이미 사용하는 방법에 완전히 자신을 맞추려고 하면 디자이너가 제공할 수 있는 고유한 가치까지 축소할 수 있습니다.

주느비에브 브레셸

동의합니다. 서비스디자인은 사람들의 시야를 넓히고 확장합니다.
다만 처음에는 들어갈 수 있는 문을 찾아야 합니다.
일단 문을 통과하면 사용하는 도구와 방법을 훨씬 쉽게 확장할 수 있습니다.
그 과정에서 지속적으로 가치를 보여 줘야 합니다.
의료를 비롯한 많은 산업에서 재정도 중요하므로 비용 문제 역시 고려해야 합니다.
인도의 수데슈나 님이 질문을 남겼습니다.
“서비스디자인을 의료의 핵심 역량으로 내재화한다는 것은 무엇을 의미합니까? 서비스디자이너가 기여하거나 제안할 수 있는 영역은 어디입니까?” 앞에서 많은 부분을 다뤘지만 덧붙일 내용이 있습니까?

스콧 마린

이미 많은 내용을 다뤘습니다. 몇 가지 영역만 덧붙이겠습니다.
아직 논의하지 않은 큰 영역으로 만성질환 관리가 있습니다.
제가 주로 하는 업무는 아니지만 만성질환 관리에는 많은 기회가 있다고 생각합니다.
예를 들면 당뇨병이 있습니다.
생활습관 변화를 시작하려는 진료기관과 어떻게 협력할 것인지 생각할 수 있습니다.
병원 안에서 특정 제품을 제공하는 과정과 병원 내부의 운반 문제, 물리적·건축적 고려사항도 이야기했습니다.
여기에 더해 환자의 행동변화를 어떻게 지원할 것인지, 만성질환 진료기관의 서비스 제공을 어떻게 도울 것인지도 중요한 영역입니다.

주느비에브 브레셸

감사합니다. 이제 몇 가지 빠른 질문을 드리겠습니다. 짧게 답해 주세요.
병원에서 서비스디자인은 사치입니까, 필수입니까?

스콧 마린

필수입니다.

주느비에브 브레셸

가장 큰 병목은 프런트스테이지입니까, 백스테이지입니까?

스콧 마린

백스테이지입니다.

주느비에브 브레셸

현장 시뮬레이션입니까, 실험실 시뮬레이션입니까?

스콧 마린

현장 시뮬레이션입니다.

주느비에브 브레셸

응급의학은 폭넓음입니까, 깊이입니까?

스콧 마린

폭넓음입니다.

주느비에브 브레셸

통합된 세계 응급의료 시스템은 꿈입니까, 망상입니까?

스콧 마린

망상입니다.

주느비에브 브레셸

나중에 다시 다뤄 볼 만한 주제이군요.
임상의에게 더 많은 것을 가르쳐 주는 사람은 환자입니까, 디자이너입니까?

스콧 마린

환자입니다.

주느비에브 브레셸

그렇습니다. 디자이너도 사용자, 즉 환자에게 가장 많이 배웁니다.
대부분의 병원이 가장 적게 투자하는 것은 무엇입니까? 한 단어로 답해 주세요.

스콧 마린

나라에 따라 다를 수 있기 때문에 제 관점에서 답하겠습니다.
혁신입니다.

주느비에브 브레셸

미래 병원을 한 단어로 표현한다면 무엇입니까?

스콧 마린

환자 중심입니다. 두 단어이지만 하이픈을 넣으면 한 단어로 볼 수 있습니다.

주느비에브 브레셸

좋습니다.

마지막 질문입니다.
이 방송을 보는 사람 가운데 병원에서 일하지만 서비스디자인을 전혀 들어 보지 못한 사람이 있다면, 월요일에 당장 할 수 있는 일은 무엇입니까?
의료 분야에서 일하면서 무엇인가를 개선하고 싶은 사람이 바로 시작할 수 있는 한 가지는 무엇입니까?

스콧 마린

우선 저는 언제든 대화할 준비가 되어 있으니 편하게 연락해 주시기 바랍니다.
다른 한 가지를 제안한다면, 여기서는 디자이너가 아니라 의료 종사자에게 묻는 것입니까?

주느비에브 브레셸

그렇습니다. 주로 의료 종사자이지만 폭넓게 답해도 좋습니다.

스콧 마린

유튜브 영상을 몇 편 보며 서비스디자인이 무엇인지 알아보십시오.
링크드인에서 서비스디자인네트워크를 팔로우하고 디자이너들이 무엇을 하는지 살펴보십시오.

주느비에브 브레셸

좋습니다.
창의적인 사람이 새로운 제안을 했을 때 마음을 열고 한번 시험해 보는 것도 좋겠습니다.
실험에 열린 태도를 가지라는 것입니다.
많은 사람이 실험을 주저합니다.
그러나 직접 해 보면 “이것은 흥미롭다. 새로운 통찰을 얻었다”고 깨달으며 시야가 열릴 수 있습니다.

스콧 마린

매우 중요한 지적입니다.
의료산업은 안전에 대한 우려 때문에 변화가 느린 편입니다. 혁신도 늦게 받아들입니다.
그러나 의료서비스 디자인에 디자이너가 참여하면 반복적인 시험과 개선을 진행할 가능성이 높아집니다.
하나의 문제를 모든 측면에서 충분히 검토했는지 확인할 가능성도 높아집니다.
결과적으로 안전이나 환자결과에 문제가 발생할 가능성은 오히려 낮아집니다.
디자인은 혁신적으로 보이고 다소 위협적으로 느껴질 수 있지만, 실제로는 그 반대입니다.

주느비에브 브레셸

매우 좋은 지적입니다.
저도 생명과학과 의료 프로젝트를 진행한 경험이 있습니다.
특히 의사들은 프로토콜과 안전요건을 따라야 합니다.
그런 사람들이 실험이나 스콧의 사례와 같은 시뮬레이션에 열린 태도를 가지면 결과적으로 더 나은 돌봄을 제공할 수 있습니다.
정말 감사합니다. 예정된 시간을 조금 넘겼지만 괜찮다고 생각합니다.
스콧이 디자인 임상의가 되어 온 과정은 매우 유익하고 인상적이었습니다.
라이브 방송에 참여하고 적극적으로 의견을 나눠 주신 커뮤니티 여러분께도 진심으로 감사드립니다.
변화를 이끌고 경계를 넘어 새로운 가능성을 만드는 모든 혁신가에게 응원을 보냅니다.
SDN 소셜미디어에서 ‘좋아요’를 누르고 공유하고 팔로우하는 것도 잊지 마십시오.
10월에는 콘퍼런스도 열립니다. 티켓을 구매해 서비스디자인에 관해 더 많이 배워 보셔도 좋겠습니다.
다음 에피소드에서 다시 만나겠습니다.

국내 서비스디자인 도입, 확산 연표 - 챗GPT로 작성

Service Design — Thu, 30 Jul 2026 12:18:21 +0900

국내 서비스디자인 도입, 확산 연표

연도	주요 사건	의미
2008	표현명·이원식·최미경의 『서비스디자인 시대』 출간	국내에서 서비스디자인 개념을 제목과 주요 주제로 다룬 초기 저서이다. 마케팅과 고객경험 관점이 강했지만 서비스디자인이라는 명칭을 국내에 가시화했다.
2008	동서대학교 서비스이노베이션디자인센터 설립, 제1회 세계서비스혁신디자인컨퍼런스 개최	국내 대학에서 서비스디자인 연구를 조직화한 초기 사건이다. 12개국의 학계·산업계 관계자가 참여한 국제학술행사로 기록된다. (동서대학교)
2008	정부의 「서비스산업 선진화 방안」 발표	제조업 중심 경제에서 서비스산업 고도화로 정책적 관심이 이동하기 시작했다. 서비스디자인을 직접 지원한 정책은 아니지만 이후 도입의 정책적 배경이 되었다.
2009	이화여자대학교 디자인대학원에서 국내 최초의 서비스디자인 주제 학위논문 등장	「서비스디자인 측면에서 공공서비스 평가 방향 연구」와 「혁신적인 서비스디자인을 위한 디자인의 역할」이 발표되며 서비스디자인이 학술 연구 대상으로 자리 잡기 시작했다.
2009.11.10.	‘서비스R&D 국제 콘퍼런스’에서 빌 모그리지가 서비스디자인 발표	IDEO 공동창립자 빌 모그리지가 서비스산업 경쟁력 향상을 위한 서비스디자인의 필요성을 소개했다. 국내 산업·정책 관계자에게 서비스디자인이 공개적으로 알려진 결정적 사건이다. (동아일보)
2009.12.	테크플러스포럼에서 빌 홀린스, 크리스 던스 등이 서비스디자인 소개	영국 서비스디자인의 개념·방법·사례가 국내에 집중적으로 소개되었다. 2009년을 ‘도입 원년’으로 판단하게 하는 또 하나의 근거이다. (디자인DB)
2009	온라인을 통한 서비스디자인 정보 확산 시작	전문 블로그와 웹사이트를 통해 해외 사례와 방법론이 번역·소개되면서 초기 실무자 커뮤니티가 형성되기 시작했다. (디자인DB)
2010	정부의 서비스R&D 활성화 정책과 서비스디자인 시범사업 기획	지식경제부와 한국디자인진흥원이 에너지·의료·산업단지·전통시장 등에서 서비스디자인을 적용하기 시작했다. 서비스디자인이 소개 단계를 넘어 공공투자 대상으로 전환된 시점이다.
2010	동서대학교 대학원에 국내 최초 서비스디자인 전공 개설	서비스디자인 전문인력 양성을 위한 정규 대학원 교육이 시작되었다.
2010.10.	『월간 디자인』 서비스디자인 특집 발간	‘보이지 않는 디자인, 서비스를 디자인하라’를 주제로 서비스디자인이 국내 디자인계에 본격적으로 소개되었다.
2010~2011	에너지고지서 서비스디자인 시범사업 추진·실증	2010년 사업을 기획하고 2011년 서울 방배동 아파트 600가구에 적용했다. 국내 공공부문의 최초 서비스디자인 시범사업으로 기록되며 월평균 약 10%의 전기료 절감 효과가 나타났다.
2011	한국서비스디자인협의회 설립	산·학·연·관 전문가가 참여하는 서비스디자인 전문단체가 법인으로 출범했다. 2017년 한국서비스디자인학회로 명칭을 변경했다.
2011	서비스디자인 워킹그룹 ‘Design Dive’ 시작	한국디자인진흥원이 주최한 개방형 프로젝트로, 공공·사회문제를 주제로 다수의 디자이너와 시민이 협업했다. 서비스디자인 방법을 실무자와 일반인에게 전파한 초기 확산 플랫폼이다.
2011~2012	금융·의료·전자·자동차 분야에서 서비스디자인과 UX 조직 확산	현대카드·신한은행 등 서비스기업과 삼성전자·LG전자·현대자동차 등 제조기업에서 고객경험과 서비스 혁신을 담당하는 조직이 강화되었다. 명칭은 UX·고객경험·서비스혁신 등으로 달랐지만 실질적인 민간 수요시장이 형성되기 시작했다.
2012	서울디자인재단에 시민서비스디자인 관련 조직 설치	국내 디자인진흥기관 가운데 서비스디자인을 조직명과 업무에 반영한 초기 사례이다.
2013.1.	한국디자인진흥원 서비스디자인 전담조직 설치	‘서비스디지털융합팀’이 신설되며 서비스디자인의 연구·정책·사업을 지속적으로 담당할 공공조직 기반이 마련되었다.
2014	국가직무능력표준에 ‘서비스·경험디자인’ 개발	서비스디자인 실무에 필요한 직무와 역량이 국가 차원의 인력양성 기준으로 정리되기 시작했다.
2014.5.	정부3.0 국민디자인단 시범사업 출범	국민·공무원·서비스디자이너가 함께 정책을 개발하는 한국형 공공서비스디자인 모델이 시작되었다. 서비스디자인이 단순한 민원 개선을 넘어 정책 기획방법으로 확장된 전환점이다.
2014.12.	「산업디자인진흥법」에 서비스디자인 포함	법률상 산업디자인의 범위에 서비스디자인이 명시되었다. 서비스디자인이 정책 용어를 넘어 법적 산업분야로 인정된 사건이다. (법제처)
2015.7.1.	개정 「산업디자인진흥법」 시행	산업디자인전문회사 신고 분야와 대한민국디자인전람회 등에 서비스디자인 부문을 포함할 제도적 근거가 마련되었다. (법제처)
2016	국민디자인단, iF 디자인어워드 서비스디자인 부문 금상 수상	한국의 공공서비스디자인 모델이 국제적으로 인정받았다. 같은 시기 중앙공무원 대상 공공서비스디자인 교육도 도입되었다.
2017	성신여자대학교 서비스·디자인공학과 신설	서비스디자인을 학부 차원의 독립적 교육영역으로 다룬 국내 최초 사례로 평가된다.
2017	「행정절차법」과 시행령을 통한 공공서비스디자인 제도화	행정기관이 국민의 수요를 행정과정에 반영하기 위해 공공서비스디자인 기법을 활용할 수 있도록 법적 근거가 마련되었다. 서비스디자인이 ‘좋은 아이디어’에서 ‘행정이 활용할 수 있는 공식 방법’으로 승격된 셈이다. (법제처)
2018.10.	서비스·경험디자인기사 신설 심의·확정	고용노동부가 산업현장의 수요를 반영해 국가기술자격 종목 신설을 확정했다. (한국디자인진흥원)
2019	서비스·경험디자인기사 국가기술자격 신설	서비스디자인이 국가가 검정하는 전문직무로 인정되었다. 국내 서비스디자인의 전문화·표준화를 상징하는 사건이다.
2020.12.	제1회 서비스·경험디자인기사 필기시험 시행	서비스디자인 분야 최초의 국가기술자격시험이 실제 시행되었다. 제1회 실기시험과 최종 합격자 발표는 2021년에 이루어졌다. (한국디자인진흥원)
2020	국민디자인단을 ‘국민정책디자인’으로 명칭 변경	정책 결과물뿐 아니라 정책을 만드는 과정 자체를 디자인한다는 의미가 강조되었다. (한국디자인진흥원)
2021~2024	안전서비스디자인 시범·확산사업 추진	산업단지와 제조현장에 서비스디자인을 적용해 근로자의 행동·인지·작업맥락을 분석하고 산업재해 예방모델을 개발했다. 서비스디자인의 적용영역이 정책·의료·금융에서 산업안전으로 확대되었다. (한국디자인진흥원)
2022	서비스·경험디자인 이론서 발간과 자격제도 운영 정착	공통 지식체계와 교육자료가 보급되면서 교육·자격·실무 간 연결 기반이 강화되었다. (한국디자인진흥원)
2024	국민정책디자인을 ‘공공서비스디자인’으로 명칭 변경	서비스디자인의 정체성을 보다 분명히 드러내는 공식 사업명으로 재정비되었다. 2014~2024년 중앙부처와 지방자치단체에서 총 1,966개 과제가 발굴되었다. (한국디자인진흥원)
2025~2026	공공정책·산업안전·지속가능성·사회문제 해결 분야로 확산	공공서비스디자인, 안전서비스디자인, 지속가능디자인지원, 서비스·경험디자인기사 등으로 사업이 분화·전문화되고 있다. 2025년 기준 공공서비스디자인은 약 2,000개의 정책과제를 발굴한 전국 단위 정책개발 방식으로 자리 잡았다. (한국디자인진흥원)

우리나라 서비스디자인은 2008년 저서와 학술활동을 통해 처음 소개되었으며, 2009년 국제 콘퍼런스와 학위연구를 계기로 본격 도입되었다. 2010년부터 정부 시범사업과 대학 교육으로 실행 기반이 형성되었고, 2014년 이후 법·제도와 공공정책에 편입되면서 전국적으로 확산되었다. 2019년 국가기술자격 신설 이후에는 전문직무로 제도화되었으며, 현재는 공공정책·산업안전·지속가능성 등 사회시스템 전반의 혁신방법으로 발전하고 있다.
단계별로 요약하면

1. 개념 소개기: 2008~2009년
책·논문·콘퍼런스를 통해 서비스디자인의 이름과 개념이 등장했다. 이 가운데 2009년은 해외 전문가의 발표, 국내 학위연구, 온라인 정보 확산이 동시에 발생한 해라는 점에서 실질적 도입 원년으로 볼 수 있다.

2. 실험과 시장 형성기: 2010~2013년
정부 시범사업, 대학원 교육, 전문단체, 워킹그룹, 민간기업 조직이 등장했다. 서비스디자인이 ‘들어본 개념’에서 ‘한번 적용해 보는 방법’으로 바뀐 시기이다.

3. 제도화기: 2014~2017년
국민디자인단, NCS, 산업디자인진흥법, 행정절차법이 차례로 연결되었다. 이 시기부터 서비스디자인은 프로젝트 방법론을 넘어 산업정책과 행정혁신의 도구가 되었다.

4. 전문화기: 2018~2020년
국가기술자격이 신설되고 첫 시험이 시행되었다. 직무·교육·자격이 연결되면서 서비스디자이너라는 전문역할을 사회적으로 설명할 수 있는 기반이 형성되었다.

5. 분야 확장기: 2021년 이후
공공정책뿐 아니라 산업안전, 지속가능성, 지역문제, 사회적경제 등 복합적인 문제로 적용범위가 넓어졌다. ‘서비스를 예쁘게 만드는 디자인’이 아니라 조직과 정책, 시스템이 작동하는 방식을 바꾸는 디자인으로 확장되는 단계이다.

2026.7.30. 챗GPT 작성
우리나라 서비스디자인의 시작은 언제인가?
우리나라 서비스디자인 도입, 확산의 연표를 써 봐

(영상) 서비스디자인은 왜 지금 더 필요한가 - 잇시아르 포베스(Itziar Pobes) 인터뷰

Service Design — Thu, 30 Jul 2026 08:04:23 +0900

서비스디자인에 지금 무슨 일이 일어나고 있는가? 스페인 서비스디자인 분야의 선구자인 잇시아르 포베스가 〈Gaby en Wonderland〉에 출연해 현재 서비스디자인이 겪고 있는 격변에 관해 이야기했다. 지난 20년 서비스디자인이 무엇을 얻었고 무엇을 잃었는지, 현재 직면한 도전과 이를 발전시키는 동력은 무엇인지, 왜 지금 서비스디자인이 그 어느 때보다 더 필요한지를 살펴본다.
잇시아르는 20년 이상의 경력을 보유한 스페인 서비스디자인 분야의 선구자 중 한 명이다. 컨설팅 회사와 기업 내부 조직에서 모두 근무했으며, 공공기관과 민간기업을 대상으로 다양한 프로젝트를 수행했다. 또한 바르셀로나 디자인 위크의 일환으로 열리는 국제 콘퍼런스 ‘Service Design Disrupted’의 공동 기획자이다.

잇시아르 포베스(Itziar Pobes) 인터뷰

원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=bzep4lTrmnw
출처 : Gaby en Wonderland
2026년 7월 14일 · Gaby en Wonderland
챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

(유튜브 소개글)

잇시아르 포베스와 이야기하는 서비스디자인의 격변
Service Design (Disrupted) with Itziar Pobes
Gaby en Wonderland
2026년 7월 14일 · Gaby en Wonderland

서비스디자인에 지금 무슨 일이 일어나고 있는가?
스페인 서비스디자인 분야의 선구자인 잇시아르 포베스가 제 팟캐스트 〈Gaby en Wonderland〉에 출연해 현재 서비스디자인이 겪고 있는 격변에 관해 이야기했다.
지난 20년 동안 서비스디자인이 무엇을 얻었고 무엇을 잃었는지, 현재 직면한 도전과 이를 발전시키는 동력은 무엇인지, 그리고 기업의 관심이 반드시 사용자경험과 관련된 것은 아닌 다른 주제로 옮겨 간 지금 왜 서비스디자인이 그 어느 때보다 더 필요한지를 함께 살펴보았다.
잇시아르는 20년 이상의 경력을 보유한 스페인 서비스디자인 분야의 선구자 중 한 명이다. 컨설팅 회사와 기업 내부 조직에서 모두 근무했으며, 공공기관과 민간기업을 대상으로 다양한 프로젝트를 수행했다. 또한 잇시아르는 바르셀로나 디자인 위크의 일환으로 열리는 국제 콘퍼런스 ‘Service Design Disrupted’의 공동 기획자이다. 이 콘퍼런스에서는 세계 각국에서 모인 수백 명의 디자이너가 서비스디자인의 현재 상황과 우리가 살아가는 세계, 그리고 이 분야에서 우리가 차지하는 위치와 역할을 함께 성찰한다.

https://sddisrupted.com/

가비:
안녕하세요. 다시 한번 〈Gaby in Wonderland〉에 오신 것을 환영합니다.
오늘 에피소드에서는 잇시아르 포베스를 초대해 서비스디자인에 관해 이야기합니다. 잇시아르는 20년 이상의 경력을 보유한 스페인 서비스디자인의 선구자 중 한 명입니다.
이번 대화에서는 그가 어떻게 서비스디자이너가 되었는지, 공공행정 영역에서 민간 영역으로 어떻게 이동했는지, 컨설팅 회사를 운영하다가 기업에서 일하게 된 과정까지 그의 경력을 살펴봅니다.
현재 잇시아르는 2026년 여름, 2026년 10월 바르셀로나 디자인 위크의 일환으로 열릴 ‘Service Design Disrupted’라는 콘퍼런스를 준비하고 있습니다.
이번 에피소드에서는 서비스디자인이 그동안 무엇을 얻었고 무엇을 잃었는지, 현재 서비스디자인이 어떤 상황에 놓여 있는지, 어떤 도전과 추진 요인이 존재하는지를 이야기합니다. 그리고 기업의 관심을 차지하는 다른 긴급한 의제들이 등장한 지금, 왜 서비스디자인이 그 어느 때보다 더 필요한지도 살펴봅니다.
그럼 더 지체하지 않고, 저와 함께 토끼굴 속으로 들어가 보겠습니다.

가비:
안녕하세요, 잇시아르. 잘 지냈나요? 〈Gaby in Wonderland〉에 오신 것을 환영합니다. 마침내 이 자리에서 만나게 되어 정말 기쁩니다.

잇시아르:
초대해 주셔서 정말 감사합니다, 가비. 한동안 만나지 못했는데 이렇게 다시 만나고, 또 이런 형식으로 이야기할 수 있어서 정말 반갑습니다.

가비:
네, 그렇습니다. 특히 지금 정말 바쁘다는 것을 알고 있어서 더욱 고맙습니다. 콘퍼런스를 준비하고 있지요.
자세한 이야기는 나중에 다시 하겠습니다. 그 콘퍼런스가 오늘 이야기할 서비스디자인의 현재 상황과 밀접하게 연결되어 있기 때문입니다. 우선 콘퍼런스가 무엇인지, 언제 열리는지 간단하게 세 가지만 소개해 주세요. 그다음 본격적인 이야기로 들어가겠습니다.

잇시아르:
콘퍼런스의 이름은 ‘Service Design Disrupted’이며 바르셀로나 디자인 위크의 일부로 열립니다. 10월 15일과 16일, 바르셀로나에서 개최됩니다. 이름이 말해 주듯이, 현재 서비스디자인이 일종의 교란과 단절을 경험하고 있다는 문제의식에서 출발한 콘퍼런스입니다.
우리의 업무 영역에 영향을 미치는 여러 일이 벌어지고 있습니다. 그래서 오랫동안 이 분야에서 일해 온 사람과 최근에 진입한 사람이 함께 모여 우리가 지금 어디에 있는지, 무엇을 잃고 무엇을 얻었는지, 어디로 가고 있는지를 이해하려 합니다.
또한 서비스디자인이 어떻게 계속 의미 있는 역할을 할 수 있는지, 지금 이 시대와 세계에서 서비스를 디자인한다는 것이 무엇을 의미하는지 비판적으로 성찰하려 합니다.

가비:
바르셀로나에서 이런 콘퍼런스가 열린다는 것은 정말 멋진 일입니다. 놓치면 안 되겠습니다.
자세한 이야기는 나중에 다시 하겠습니다. 잇시아르가 앞으로 들려줄 이야기와 긴밀하게 연결되어 있고, 왜 제가 이 콘퍼런스를 지금 매우 중요한 전환점이라고 보는지도 대화를 듣다 보면 이해할 수 있을 것입니다.
그러면 처음부터 시작해 보겠습니다. 어떻게 이 세계에 들어오게 되었고, 무엇이 서비스디자인을 하게 만들었는지 이야기해 주세요. 맥락을 이해할 수 있도록 그 이후의 경력도 차례로 설명해 주시면 좋겠습니다.

잇시아르:
서비스디자인의 고고학 시대로 조금 거슬러 올라가야겠네요.
아주 오래전, 멀지 않은 은하계에서 저는 환경 커뮤니케이션, 다채널 커뮤니케이션, 디지털 분야와 관련된 일을 하고 있었습니다.
공공행정기관을 대상으로 환경, 물 관리, 폐기물, 에너지와 관련된 프로젝트를 수행했습니다.
그런데 우리가 진행하던 프로젝트를 외부에서 본 사람들은 모두 훌륭하고 매력적이라고 평가했지만, 정작 우리에게는 그 프로젝트들이 엄청난 수고를 요구했습니다.
우리는 우리가 가진 최선의 지식과 역량을 쏟아부었지만, 고객이 기대한 만큼의 영향을 만들어 내지 못했습니다. 고객이 궁극적으로 원했던 것은 시민의 행동 변화였습니다.

가비:
여기서 고객이라고 하면, 당시 컨설팅 회사를 운영하고 있었다는 뜻인가요? 아니면 컨설팅 회사에서 근무하고 있었나요?

잇시아르:
컨설팅 회사를 운영하고 있었습니다. 주로 공공행정기관이나 관련 시스템의 운영자를 위해 일했습니다. 이런 운영자는 일반적으로 민간기업이지만, 공공서비스 체계 안에서 일하는 기업이었습니다.

가비:
시기가 언제쯤이었나요? 2010년 전후인가요?

잇시아르:
네. 당시 우리는 큰 좌절감을 느끼고 있었습니다.
“1년 반 동안 프로젝트를 개발하고 있지만, 이것으로 사람들의 행동이 바뀌지 않을 것이라는 사실을 이미 알고 있다”라는 생각이 들었습니다.
물론 조금씩 변화가 일어날 수도 있지만, 눈에 띄게 보이지는 않았습니다.
동시에 데이터 보고를 돕는 업무도 했기 때문에 해마다 사람들이 재활용하는 폐기물의 비율이 바뀌지 않는다는 사실을 직접 확인할 수 있었습니다. 그러면서 이런 생각을 하게 되었습니다.

“그보다 앞에는 무엇이 있는가?”
“무엇을 할 것인지는 누가 결정하는가?”
“우리는 어떻게 더 앞 단계에서 일할 수 있는가?”

공공서비스를 위해 일할 때는 결국 공공입찰에 응하는 것이기 때문에 발주기관이 요청한 범위를 벗어날 수 없습니다.
민간기업을 위해 일할 때처럼 역제안, 즉 새로운 관점의 브리프를 제시하고 “실제로 의미 있는 방향은 이것이니 이쪽으로 가자”고 함께 결정하기가 어렵습니다.
그래서 우리는 고객이 무엇을 할 것인지 결정하기 이전 단계로 어떻게 이동할 수 있을지에 집착하기 시작했습니다.
변화를 추진하고 자신의 자원과 에너지를 투입하며 우리를 고용하는 고객과 함께 문제를 생각할 공간이 없다는 이유만으로 더 나은 결과를 제공하지 못한다는 것이 답답했습니다.

이런 고민을 하던 중 우연히 코펜하겐 디자인 위크에 갔습니다. 당시 그곳에서는 아직 초기 단계였던 서비스디자인 전시가 열리고 있었습니다.
그 전시를 보고 우리는 생각했습니다.
“이것이 바로 우리가 하고 싶은 일이다. 정확히 이것이다.”
그것은 마케팅도 아니었고 정책을 정의하는 일도 아니었습니다. 우리가 이름을 알지 못하던 어떤 것이었는데, 그곳에서 그 이름을 발견한 것입니다.
그 후 다시 공부하기 시작했고, 스튜디오 전체를 바꾸었습니다.
그리고 바르셀로나에서 서비스디자인을 선도한 초기 스튜디오 중 하나인 ‘We Question Our Project’를 시작했습니다.
흥미롭게도 우리는 지속가능성 분야에서 일하다가 서비스디자인으로 전환했지만, 사실상 2020년이 될 때까지 다시 지속가능성 분야에서 일하지 못했습니다.
그동안 공공서비스 분야에서 많은 일을 했지만 주로 보건, 사회서비스, 교육 등 복지국가의 핵심 기반에 해당하는 영역에서 일했습니다.

가비:
2020년이라니, 정말 많은 것이 바뀐 해였습니다. 팬데믹이 있었으니까요. 팬데믹은 잇시아르에게 어떤 영향을 미쳤나요?

잇시아르:
서비스디자인은 다른 디자인 분야와 비교했을 때 혼자서 또는 컴퓨터 앞에서 수행하기 어려운 특성이 있습니다.
서비스디자인은 사람들을 직접 만나고, 고객여정이나 각종 지도 같은 디자인 산출물을 중심으로 사람들을 모으고 정렬하는 활동에 크게 의존해 왔습니다.
워크숍도 많이 활용했습니다. 물론 워크숍이 서비스디자인의 전부는 아니지만 가장 눈에 잘 띄는 활동이기는 합니다.
그런데 이러한 대면 활동이 사라지자 분야 전체가 달라졌습니다.
이전에는 직접 만나 진행하던 워크숍을 갑자기 미로(Miro), 뮤럴(Mural) 같은 온라인 화이트보드를 이용해 진행해야 했습니다.
하지만 그것은 같지 않습니다.
사람들은 화면 앞에서 대면 워크숍과 똑같은 시간 동안 머물려고 하지 않습니다.
무엇보다 접촉의 질이 다릅니다. 한 방 안에 함께 있는 것과 화면을 통해 함께 있는 것 사이에는 매우 큰 차이가 있습니다.
물론 온라인에서도 계속할 수 있고 많은 결과를 얻을 수 있습니다. 초기에는 누구도 제대로 하는 방법을 몰랐습니다.
초창기와 관련된 재미있는 이야기와 일화도 몇 가지 있지만 지금 꼭 들어갈 필요는 없을 것 같습니다.
지금은 당시보다 훨씬 능숙하게 온라인 워크숍을 진행하지만, 그래도 직접 만나는 것과 같지는 않습니다.
이 변화는 서비스디자인의 기반에 있었던 수많은 실천을 뒤로 밀어냈습니다.
서비스디자인에서는 손으로 무언가를 만들고, 연극을 활용하며, 연극이나 사물을 통해 서비스의 전체 상호작용을 프로토타이핑하기도 했습니다. 이런 활동들이 모두 뒤쪽으로 밀려났습니다.
그 결과 직업 자체가 훨씬 더 거래적인 성격을 띠게 되었습니다. 경험의 풍부함이 줄어들었다고 할 수 있습니다.
또 다른 변화도 있었습니다. 이미 진행되고 있던 흐름이지만, 디자인씽킹과 서비스디자인, 더 넓게는 디자인 전반에 관한 열풍이 절정에 달하면서 점점 더 많은 기업이 사내 디자인팀을 만들기 시작했습니다.
디지털 분야에서는 그보다 훨씬 이전부터 사내팀이 존재했습니다.
하지만 디지털 조직에서는 서비스디자인이라는 직무가 일반적으로 많이 존재하지 않았습니다.
디지털팀에는 보통 PM, UX디자이너, 리서처, 개발자가 있습니다. 그런데 서비스디자이너는 PM과 일부 역할이 겹치고, 디자이너와도 겹치며, 리서처와는 상당히 많은 부분이 겹칩니다.
따라서 디지털 세계 밖의 물리적 접점을 함께 가진 기업이 아니라면 서비스디자이너라는 직무가 없거나 극소수만 존재하는 경우가 많습니다.
제가 옴니채널 업무를 했을 때 바로 이 문제에 부딪혔습니다.

예를 들어 셀프 계산대를 생각해 봅시다.
디지털 차원에서 상호작용하는 화면과 기능이 있습니다. 하지만 기기를 이용하기 위해 서야 하는 물리적 줄도 있고, 어느 계산대가 열려 있는지 알려 주는 화면도 있습니다. 도난을 감시하거나 이용을 지원하기 위해 서 있는 직원도 있습니다.
이 모든 것이 서비스입니다. 디지털은 그중 한 부분일 뿐입니다.
하지만 UX 세계에서는 이런 이야기를 많이 하지 않는 경향이 있습니다. 기술에 훨씬 더 집중하기 때문입니다.
그러나 디자인과 경험의 관점에서 보면 경험은 옴니채널로 이루어집니다. 디지털 영역에서 일하더라도 경험에는 언제나 서비스적 요소가 포함되어야 합니다.
여기에는 두 가지 측면이 있다고 생각합니다. 우선 디자인을 내부에 도입하기 시작한 기업 중에는 디지털 네이티브이거나 완전히 디지털로 운영되는 기업이 있습니다. 이런 기업에서도 서비스디자이너는 유용할 수 있습니다. 여러 제품과 여러 채널을 운영할 때 이들을 하나로 연결해서 바라보는 사람이 없다면 많은 것을 놓칠 수 있기 때문입니다.
다만 이런 경우는 일반적이지 않습니다.
전통적인 기업들은 상대적으로 뒤늦게 따라왔습니다. 물론 분야에 따라 차이가 있고, 훨씬 선도적으로 움직인 산업도 있습니다.

예를 들어 은행은 상황을 매우 빨리 알아차렸습니다. 많은 네오뱅크가 시장을 끌고 가고 있었기 때문입니다. 은행은 빠르게 디지털화되었습니다. 옴니채널이 존재했지만 초기 디자인팀은 디지털 채널 개발에 매우 집중했고, 다른 채널을 다시 생각할 권한은 상대적으로 적었습니다. 이후에는 점차 다른 영역에도 개입할 수 있게 되었습니다.

반면 제가 최근까지 일했던 보험 분야는 변화가 훨씬 느렸습니다. 원래 보험사는 고객과 직접 상호작용하는 채널을 거의 가지고 있지 않았습니다. 중개인을 통해 상호작용했고, 무언가를 디자인해야 할 때는 외부 에이전시를 고용하면 되었습니다.
이러한 전통 산업이 디자인의 중요성을 인식하고 디자이너를 채용하기 시작하면서, 디지털 채널만 개발하는 직무뿐 아니라 나머지 채널을 함께 다룰 수 있는 직무의 필요성이 커졌습니다.
현재 개발하는 디지털 채널이 기업의 나머지 아날로그 사업과 어떻게 상호작용하는지 이해하도록 돕는 사람도 필요해졌습니다.
바로 이 지점에서 원래 에이전시에만 있던 서비스디자인 직무가 기업 내부로 들어오기 시작했습니다.

이런 변화는 2020년 이전에도 있었지만 2020년 이후 더욱 활발해졌습니다. 전통적인 기업들이 뒤늦게 따라오고 있었기 때문입니다. 또한 당시에는 디자인뿐 아니라 ‘고객’ 자체에 대한 열풍이 있었습니다.
디자인의 열기는 조금 약해지고 있었을지 모르지만, 고객과 고객경험은 여전히 큰 관심을 받고 있었습니다. 이러한 흐름은 아마 2022년 정도까지 이어졌습니다.
그 이후부터 열기가 빠지기 시작했습니다. 채용과 예산이 크게 줄었고, 디자인과 고객경험이 기업의 전략 의제에서 사라지기 시작했습니다.
2022년 이후 나타난 중요한 현상 중 하나는 디자인이나 고객 중심 접근을 일정 수준 이상 성숙하게 도입하고 제대로 운영한 조직은 이를 계속 유지하고 있다는 점입니다. 지금 유행하지 않더라도 이미 일하는 방식의 일부가 되었기 때문입니다.
디자인을 보유할 수도 있고 없앨 수도 있는 선택적 기능으로 보지 않고, 회사나 공공기관의 운영 방식 자체를 구성하는 요소로 보는 것입니다.
반면 성숙도가 낮은 조직, 아직 디자인이 어떻게 작동하고 어떤 가치를 제공하는지 명확하게 이해하지 못한 조직은 모두가 비용 절감 대상을 찾는 시기에 자신들이 이해하지 못하는 것부터 줄입니다.
기업이라면 디자인이 최종 손익이나 사업 성과에 어떻게 기여하는지 보이지 않는다는 이유로 줄입니다.
공공기관이라면 시민의 수요를 충족하기 위해 보유 자원을 더 잘 관리하고 최적화하는 일이나, 기관이 추진하는 사회적 변화에 어떤 성과를 제공하는지 보이지 않는다는 이유로 줄일 수 있습니다.
표현 방식은 다르지만 디자인은 결국 조직의 목표를 달성하기 위해 존재합니다.

가비:
공공 영역과 민간 영역 사이에서도 차이가 있다고 느끼나요?

잇시아르:
조금 까다로운 질문입니다. 장소에 따라 다르기 때문입니다.
공공 영역의 사례로 국가를 언급하겠지만, 사실 훨씬 작은 기관 단위에서도 같은 차이가 나타납니다.
영국처럼 디자인이 제도적으로 정착한 국가가 있습니다.
얼마 전 독일 정부의 디자인 총괄인 마르틴 요르단의 게시물을 보았습니다. 독일 정부는 50명 규모의 팀을 구축하는 데 성공했습니다. 그중 제가 예상한 것보다 많은 사람이 서비스디자이너였습니다. 독일에서 가장 큰 사내 디자인팀이라고 합니다.
이번 콘퍼런스에는 캐나다 앨버타주 정부의 디자인 총괄에 해당하는 인물도 초청합니다. 저는 늘 ‘Head of Design’이라고 부르지만 공식 직함은 다릅니다. 역할상 디자인 총괄과 비슷하다는 뜻입니다. 그곳에는 100명 규모의 팀이 있습니다.
이들은 규모가 매우 큰 공공서비스 조직이며, 공공서비스의 디지털 전환과 밀접하게 연결된 다양한 일을 수행합니다. 조직적으로도 매우 안정되어 있습니다.
그러나 충분히 정착되지 않은 지역에서는 대기업에서 벌어지는 것과 같은 일이 일어납니다.
이미 정착된 곳에서는 디자인이 남아 있지만, 그렇지 않은 곳에서는 관심의 방향이 다른 곳으로 돌아갑니다.
현재의 열풍은 어디에 있을까요? 인공지능입니다.
관심과 투자는 AI로 이동합니다. 디자인은 일단 옆에 내려놓고 나중에 다시 보자는 태도가 나타납니다.

가비:
디자인이 정착하는 정도는 책임자, 즉 조직을 이끄는 리더에게 크게 달렸다고 생각합니다.
조직이라는 시스템이나 문화 자체에는 고객지향성이나 더 나은 경험과 서비스를 만들기 위한 도구로서 서비스디자인이 내재되어 있지 않을 수도 있습니다.
하지만 조직의 리더가 이를 믿는다면, 불확실성이 큰 지금도 서비스디자인이 활동할 공간이 있다고 생각하나요? 리더의 영향력이 어느 정도라고 보나요?

잇시아르:
어느 정도 규모의 조직을 말하는지 생각해 보게 됩니다.
저는 최근까지 정말 매우 큰 글로벌 기업에서 일했습니다.
그 기업의 글로벌 CEO는 고객의 중요성을 분명히 이해하고 있었습니다. 그래서 고객 전담 조직을 만들고 이를 이끌 사람을 채용했습니다.
고객이라는 큰 우산 아래 여러 기능을 배치하고 변화를 시작했습니다.
최고위 리더들은 고객의 중요성을 이해하고 있었습니다. 하지만 그 구조 안에서 디자인은 너무 아래쪽에 매달려 있었습니다.
그 정도 규모의 기업에서 디자인 조직이 CEO에게 직접 보고하는 사람보다 몇 단계 아래에 있다면, 글로벌 CEO가 디자인이 회사에 구체적으로 어떤 일을 하는지 명확히 알고 있는지는 확신하기 어렵습니다.
물론 거대한 기업 중에서도 디자인이 최고 리더십 수준까지 올라간 곳이 있습니다.
디자이너 출신 창업자가 회사를 만들었거나, 창업자팀 안에 디자인 배경을 가진 사람이 있는 기업도 있습니다. 그런 기업에서는 디자인의 역할이 다를 수 있습니다.
다만 저는 여러 규모의 조직을 모두 경험한 것은 아니므로, 조직 규모별로 디자인이 어느 정도 가시성을 갖는지 단정적으로 답하기 어렵습니다.

지금부터는 제가 이 자리에서 만들어 보는 완전히 개인적인 이론입니다.
중간 규모의 기업에서는 최고 리더가 회사의 여러 기능을 더 구체적으로 이해할 수 있습니다. 따라서 디자인이 그 사람의 머릿속에 자리 잡고 존재감을 가질 가능성이 더 높을 수 있습니다.
그리고 최고경영자보다 아래에 있는 다른 리더도 중요합니다.
예를 들어 고객 부문의 리더나 디자인이 소속된 부문의 리더입니다. 디자인이 독립 조직으로 존재하지 않는 경우가 많기 때문입니다.
그렇다면 디자인은 어디에 속해 있을까요?

마케팅에 속해 있을까요?
제품조직에 속해 있을까요?
IT에 속해 있을까요?

매우 다양한 위치가 있습니다. 심지어 유통 부문에 소속된 사례도 보았습니다. 결국 판매 조직에 속해 있는 것입니다.
디자인이 어디에 소속되어 있는가에 따라 만들어 낼 수 있는 영향이 달라지고, 조직이 디자인의 영향을 인식하는 방식도 달라집니다.
리더라고 말할 때 기업 전체의 리더를 뜻하는지, 디자인을 담당하는 상위 부문의 리더를 뜻하는지, 디자인팀 자체의 리더를 뜻하는지도 구분해야 합니다.
디자인 리더가 어디에 위치하는지, 어느 직급인지, 다른 리더들과 어떤 대화를 나누는지가 중요합니다.
그 디자인 리더가 조직의 전체 전략을 얼마나 볼 수 있는지, 디자인이 조직 안에서 무엇에 기여하고 있고 무엇에 기여하는 것이 중요한지를 얼마나 이해하는지도 중요합니다.
디자인팀이 일종의 내부 에이전시나 지원 서비스로 간주되는지, 아니면 다른 부문과 동등하게 관점과 가치를 제공하는 조직의 파트너로 정착했는지도 중요합니다.
그래서 ‘리더십’을 이야기할 때 이중적인 혼동이 생긴다고 생각합니다.
기업 전체의 리더를 말하는 것인지, 디자인을 관할하는 리더를 말하는 것인지, 아니면 디자인 배경이 있을 수도 있고 없을 수도 있는 디자인팀 리더를 말하는 것인지 구분해야 합니다.

가비:
이 에피소드 바로 전에는 고객경험과 효율성을 담당하는 파메 카스트로와 대화했습니다.

잇시아르:
가비, 말을 끊어서 미안하지만 그 에피소드가 정말 좋았다고 꼭 말하고 싶습니다.
가비와 제가 함께 일했을 때 파멜라의 사례를 수없이 들었습니다. 마침내 파멜라의 얼굴을 보고 직접 이야기를 들을 수 있어 정말 좋았습니다. 이번 시즌의 하이라이트 중 하나였습니다.

가비:
감사합니다.
지금 이야기한 내용은 기업 규모와 밀접하게 관련되어 있습니다. 잇시아르가 말한 내용이 모두 맞습니다.
최고 리더가 중요합니다. 최고 리더의 지지가 없었다면 그런 조직 자체가 만들어지지 않았을 것입니다.
그러나 가장 변화가 스며들기 어려운 중간관리층이 이러한 시도를 무너뜨리거나 작동하게 만드는 경우가 많습니다.
파멜라의 사례에서는 기업이 매우 큰 편이었지만 앞서 이야기한 글로벌 기업보다는 작았기 때문에 최고 리더와 직접 연결될 수 있었습니다. 또 하나 중요한 점은 파멜라가 운영 부문도 담당하고 있었다는 사실입니다.

잇시아르:
그렇군요.

가비:
무언가를 개선하려면 시스템적인 관점에서 프로세스를 개선해야 한다는 생각을 가지고 있었습니다.
당시에는 디자인씽킹이나 시스템을 명시적으로 이야기하지 않았습니다. 하지만 실제로는 그런 일을 하고 있었습니다.

잇시아르:
서비스디자인에는 상당히 이상적인 조건이라고 생각합니다.
다른 디자인 영역에서는 어떨지 모르지만 서비스디자인이나 고객경험에서는 결국 경험을 만들어 내는 내부 프로세스를 바꾸어야 합니다.
원하는 경험을 얼마든지 상상할 수 있지만, 실제 경험을 생산하는 것은 기업입니다. 그리고 기업은 정해진 프로세스에 따라 움직입니다.
따라서 파멜라가 운영과 고객경험을 함께 다룬 조합은 서비스디자인이 요구하는 변화에 매우 이상적인 결합 중 하나라고 생각합니다.
반대로 디자인을 마케팅 아래에 두는 것도 일정 부분 장점은 있습니다. 몇몇 영역에는 영향을 미칠 수 있기 때문입니다.
그러나 마케팅은 조직의 내부보다는 외부에 가까운 층입니다. 판매와 연결되고 고객을 접하기 때문입니다.
고객 데이터와 마케팅이 수행하는 여러 연구를 볼 수 있다는 장점은 있지만, 조직 내부에서 실제로 바꿀 수 있는 범위는 매우 제한됩니다.
결국 일종의 ‘마케팅 2.0’처럼 운영되는 고객경험팀의 한계는 사업의 구조, 즉 비즈니스 아키텍처와 직접 연결되어 있지 않다는 점입니다.
하지만 파멜라는 그렇지 않았습니다.

가비:
맞습니다.
파멜라가 일했던 기업에서는 고객경험이라는 방식으로 문제를 풀었습니다. 그것이 우리가 취한 접근이었습니다.
그 기업은 이전에 여러 요소를 제대로 측정하지 않았기 때문에 고객경험을 통해 측정 체계를 도입하는 것이 매우 필요하다고 판단했습니다.
고객지원도 서비스에서 매우 중요한 요소였습니다.
물론 고객이 찾아와 구매하거나 거래하는 운영 과정도 있었지만, 고객을 유지하고 다시 돌아오게 만드는 서비스 영역이 특히 중요했습니다.
고객경험은 고객 여정의 초기 단계에 있는 마케팅과 대화하면서도 고객 생애주기 전체를 바라보는 관점을 가지고 있었습니다.
그리고 다른 부문을 모으고 연결하는 위치를 차지했습니다.
이처럼 고객경험이 조직을 통합하는 역할을 하는 경우는 흔하지 않습니다.
잇시아르는 고객경험 분야의 경험과 고객경험과 서비스디자인의 관계를 어떻게 보았나요?

잇시아르:
처음 취업 면접에서 “고객경험과 서비스디자인의 관계는 무엇인가?”라는 질문을 받았던 때가 기억납니다.
저는 속으로 “둘 다 같은 것을 추구하는 것 아닌가?”라고 생각했습니다.
하지만 가비가 말했듯이 고객경험은 측정에 훨씬 더 많은 비중을 둡니다.
당시 저는 그것을 매우 긍정적으로 보았습니다.
“서비스디자인과 같은 일을 하는데 측정까지 한다니 훌륭하다”라고 생각했습니다.
서비스디자인뿐 아니라 디자인 전반은 개념적이고 정성적인 수준에 머무르는 경우가 많습니다.
그런 접근은 반드시 필요합니다. 그렇지 않으면 방향을 잃게 됩니다.
하지만 사업 안에서 신뢰를 얻기 위해서는 때때로 측정이 필요합니다. 그래서 고객경험과 서비스디자인이 좋은 조합이라고 생각했습니다.
그런데 고객경험과 관련된 업무를 더 깊이 경험할수록 다른 사실을 깨닫게 되었습니다.
고객경험은 원래 더 큰 야심을 가지고 있었을 수도 있지만, 실제로는 고객의 소리(Voice of Customer)를 수집하고 특정 지표를 추적하는 업무로 축소된 경우가 많습니다.
고객경험에 부족한 것은 실제로 일을 실행하는 능력입니다.
모든 것을 관찰하고 상황이 나쁘다거나 좋다거나, 개선되었다거나 악화되었다고 계속 보고합니다. 어떻게 바꿀 수 있을지 아이디어도 제안합니다.
그러나 이를 프로젝트나 실행 과제, 실제 변화로 전환할 방법이 없습니다.
그래서 고객경험 역시 현재 위기를 겪고 있는 분야 중 하나입니다.
“회사가 막대한 투자를 하도록 설득해 훌륭한 고객의 소리 체계를 구축했고 멋진 대시보드도 만들었다.
그런데 어떻게 대시보드에서 행동으로 넘어갈 것인가?”
이런 질문에 직면해 있습니다.

서비스디자인에는 대시보드가 부족하지만 행동으로 옮기는 능력은 조금 더 있습니다.
파멜라가 이끌었던 것과 같은 변화·효율성 조직은 실행력이 훨씬 강하지만, 외부에서 내부를 바라보는 아웃사이드인 관점이 부족했습니다.
고객경험과 서비스디자인은 바로 그 관점을 제공합니다.
결국 실제로 무언가를 실행하려면 이러한 서로 다른 힘을 모아야 합니다.
그렇지 않으면 보고서만 만들거나 개념만 만드는 데 그칩니다.
아무것도 바뀌지 않으면 조직 안에서 자리 잡을 수도 없습니다. 실질적인 가치가 없기 때문입니다.

가비:
서비스디자인에는 혁신의 요소도 있습니다.
앞에서 이야기한 워크숍처럼 영감을 얻고, 기존의 틀이나 정해진 선로 밖으로 나가 어떻게 개선할지 생각하게 합니다. 이를 위한 여러 방법론도 있습니다.
서비스디자인은 아이디어를 만든다는 점 때문에 늘 디자인씽킹과 연결해 설명되었지만, 제가 보기에는 시스템사고의 성격도 가지고 있습니다. 제가 조금 외부에 있기 때문에 그렇게 보는 것인지는 모르겠습니다.
특히 문제가 매우 복잡하거나 이른바 난제, 즉 위키드 프로블럼일 때 시스템을 바라보는 접근이 필요합니다.
서비스디자인은 정답이 없고 하나의 해법이 오랫동안 유지되지도 않는 매우 복잡한 문제를 다루는 데 독특하게 적합한 위치와 역량을 가지고 있다고 생각합니다.
모든 것이 단기 성과를 중심으로 돌아가는 지금 이 문제를 어떻게 보나요?
현재 상황은 어떻다고 생각하나요? 콘퍼런스에서도 이런 이야기를 다룰지 모르겠습니다.

잇시아르:
일부는 다룰 것 같습니다.
정말 많은 생각이 떠오릅니다. 이 질문에서 천 갈래 방향으로 나갈 수 있습니다.
이론적인 답변도 생각나고 실무적인 답변도 생각납니다.
서비스디자인이 무엇인지 더 알고 싶은 사람을 위해 이론적인 내용과 관련된 훌륭한 글 몇 편을 에피소드 아래에 링크할 수도 있겠습니다.
서비스디자이너들은 서비스디자인이 무엇인지 정의하는 일을 정말 어려워합니다.
서비스디자인이 도대체 무엇인지 질문하는 학술 논문까지 나왔습니다.
그 연구들은 서비스디자인을 정의하는 방식이 여러 가지이며, 서로 다른 관점이 존재한다는 사실을 보여 줍니다.
서비스디자인을 순수하게 경험의 관점에서 수행할 수도 있습니다. 이 경우 사용자경험이나 고객경험을 디자인하는 것과 매우 비슷합니다.
여러 채널을 볼 수 있을 정도로 조금 더 높은 고도에서 바라본다는 차이는 있겠지만, 궁극적으로는 경험을 개선하는 것입니다.
그러나 그 경험을 실제로 개선하고 실행하려고 하면 앞에서 이야기한 것처럼 훨씬 많은 것을 바꾸어야 합니다.

저는 이 차이를 설명할 때 공항의 비유를 사용합니다.
한 사람이 주말여행을 위해 비행기를 타고 목적지에 갔다가 돌아오는 승객 여정을 관찰하고, 그 사람의 경험을 고객여정으로 표현할 수 있습니다.
반면 공항 전체를 바라볼 수도 있습니다.
비행기, 수하물, 음식, 여러 운영 시스템이 작동해야 하고 비행기끼리 충돌하지 않도록 수많은 규칙도 필요합니다.
기업이라는 시스템을 바라보는 것은 공항 전체를 바라보는 것과 비슷합니다.
조금 더 생각해 보면 공항에는 하나의 기업만 있는 것도 아닙니다.
여러 기업이 서로 협력해야 하나의 서비스가 만들어집니다.
서비스에서도 이런 일이 자주 발생합니다.
기업 하나만 보면 되는 것이 아니라 여러 행위자와 협력해야 합니다.
그중 일부는 공급자이고, 일부는 공급자가 아니며, 일부는 해당 산업의 규제기관입니다.
이 모든 복잡성을 이해해야 합니다.

그리고 또 다른 관점도 있습니다.
이 모든 것을 이해해 고객여정이나 여러 지도에 표현했다고 합시다.
그다음에는 어떻게 변화를 만들어 낼 것인지, 그 변화를 미래의 관점에서 어떻게 이해할 것인지 생각해야 합니다.
새롭게 디자인한 것이 만들어 낼 결과와 파급효과까지 이해해야 합니다.
이 단계에서는 시스템 수준을 넘어 미래 연구와 연결될 수 있습니다.
참여를 중심으로 하는 업무 방식과도 연결됩니다.
여러 행위자가 서로 협력하고 연결될 수 있는 방법을 만들고, 새로운 실천을 통해 새로운 업무 방식이나 새로운 서비스, 기존 서비스의 변화를 만들어 내도록 해야 합니다.
서비스디자인에는 이렇게 여러 층이 존재합니다. 각각에 관해 깊이 들어갈 수 있습니다.
그렇다면 질문은 지금 이 모든 것에 무슨 일이 일어나고 있는가였지요?

가비:
네. 질문이 두 가지였던 것 같습니다.
‘현재’라는 표현은 너무 일반적일 수 있습니다.
처음 이야기한 콘퍼런스와 연결해서 살펴보면 좋겠습니다. ‘교란’이나 ‘단절’은 매우 넓은 의미일 수 있습니다.
지금까지 이야기한 내용 중 콘퍼런스에서 다루게 될 부분이 있다면 무엇이고, 왜 그것이 중요하다고 생각하는지 궁금합니다.

잇시아르:
제가 방금 설명한 서비스디자인의 여러 모습에 대해 서비스디자이너들은 대체로 동의할 것입니다.
누구나 “이것도 서비스디자인이다”라고 말할 수 있습니다.
하지만 실제 업무에서는 그중 한 부분만 수행하는 사람도 있고 다른 부분만 수행하는 사람도 있습니다.
모든 부분을 수행할 능력이 있어도 조직에서는 특정 측면에만 관여할 수 있는 경우도 있습니다.
예를 들어 고객여정을 개선하는 일만 맡을 수 있습니다.
현재 고객, 사용자, 디자인과 관련된 여러 실천이 위기를 겪고 있습니다.
기업들은 이런 기능을 어디에 배치해야 할지 모르고 있으며, 인공지능이라는 새로운 열풍을 따라가고 있습니다.
우리는 함께 모여 인공지능이 중요하다는 사실을 인정하려 합니다.
AI가 새로운 열풍인 것은 사실입니다.
어쩌면 우리도 이전에 하나의 열풍 속에 있었고, 지금은 우리의 파도가 내려가는 동안 AI의 파도가 올라가고 있는 것일 수 있습니다.
따라서 지금 무엇이 일어나고 있는지 인식하고, 이전과 달라진 환경에서 우리의 새로운 역할이 무엇인지 이해해야 합니다.
과거 서비스디자인에는 세상이 어제 태어난 것처럼 행동하는 순진한 태도가 조금 있었습니다.
“우리가 와서 해결하기 전에는 누구도 서비스를 디자인한 적이 없다”고 생각하는 식입니다.
하지만 사람들이 서비스를 이용하고 있었다면 당연히 그전에도 무언가는 존재했습니다.
우리는 “이제 우리가 와서 모든 것을 개선하겠다”는 조금 순진한 태도를 가지고 있었습니다.
이제는 그런 순진함을 버려야 합니다.
조직은 이미 존재했고, 이미 많은 사람이 여러 문제를 고민하고 있었습니다.
그런데 서비스디자이너는 포스트잇을 들고 나타나 마치 모든 것이 어제 시작된 것처럼 생각했습니다.
이제는 이미 가치를 만들어 온 다른 사람, 조직, 분야가 존재한다는 것을 인정하고 그 안에서 우리가 어디에 자리 잡을지 이해해야 합니다.
동시에 지금 많은 조직에서 사람들이 두려움을 느끼고 있다는 인상을 받습니다.
모든 디자인 영역에서 대규모 해고가 일어나고 있고, 앞으로 무슨 일이 벌어질지 알 수 없는 매우 이상한 시기입니다.
그래서 괜히 배를 흔들고 싶어 하지 않습니다.
“눈에 잘 띄지 않게 시키는 일을 하고, 가치가 있어 보이는 결과물을 제출하자. 사람들이 그 가치를 이해해 주기를 바라면서, 사라지지 않도록 너무 많이 문제를 제기하지 말자.”
이런 태도가 나타납니다.
하지만 서비스디자인은 원래 조직에 들어가 조직의 변화를 돕는 분야였습니다.
각 조직이 움직일 수 있는 속도에 맞춰 앞으로 나아가게 하는 것이 목적이었습니다.
어떤 조직은 매우 빠르게 움직일 수 있고, 100년이 넘은 조직은 1센티미터씩 움직일 수도 있습니다.
속도는 달라도 변화시키려는 의지는 늘 존재했습니다.
그런데 지금은 그 의지가 약해지고 흐려지고 있습니다.
이번 콘퍼런스에서는 AI뿐 아니라 오늘날 세계에 영향을 미치는 거대한 힘이 무엇인지 이해하려 합니다.
세계에 영향을 미치는 것은 AI만도 아니고 경제만도 아닙니다.
지정학적 변화와 문화적 변화도 있습니다.
우리가 제대로 이해하기 어려운 경제적 현상도 있습니다.
기업이 사상 최대의 이익을 발표하고 바로 다음 날 대규모 해고를 발표하는 모습을 보고 놀라지 않은 사람이 있을까요?
이러한 거대한 힘이 디자인 전반, 특히 서비스디자인에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 합니다.
우리가 무엇을 잃었고 무엇을 얻었는지, 무엇을 지켜야 하며 어떤 새로운 공간을 가꾸어야 하는지도 살펴봐야 합니다.

예를 들어 앞에서 옴니채널을 이야기했습니다.
지금은 무언가를 만들고 개발하는 일이 매우 저렴하고 쉬워졌습니다.
그 결과 서로 정렬되지 않은 상태가 더 심해지는 것 같습니다.
“일단 만들어. 어차피 만드는 데 돈도 얼마 들지 않잖아.”
무엇을 우선할지 고민하는 동안 이미 개발이 끝나고 새로운 기능이 완성되어 있습니다.
그러면 “이미 만들었으니 출시하자”는 논리가 생깁니다.
하지만 만들 수 있다는 것이 반드시 출시해야 한다는 뜻은 아닙니다.
저렴하게 만들 수 있다고 해서 그것이 최선의 선택이라는 뜻도 아닙니다.
각기 다른 방향으로 향하는 수많은 기능을 만들면 앞서 이야기한 고객여정이 오히려 더 망가질 수도 있습니다.
좋은 의도를 가지고 수많은 기능을 만들더라도 서로 맞지 않을 수 있습니다.
따라서 여러 활동을 정렬하고, 우리가 만드는 것의 가치가 무엇인지 이해하고, 무엇을 할 가치가 있고 무엇을 하지 말아야 하는지를 판단하는 역할이 중요해집니다.
여전히 전체적인 정렬이 이루어지도록 보장하는 역할이 필요합니다.
그 역할이 앞으로 어떻게 달라질지도 이해해야 합니다.

지금 말씀드린 것은 제 개인적인 예상입니다.
저는 저와 비슷한 사람들과 만나 그들이 무엇을 하고 있는지, 과거에 하던 일 중 현재에도 무엇이 유용한지 알고 싶습니다.
무엇을 중단했는지, 중단했지만 다시 되찾고 싶은 것은 무엇인지, 더 이상 의미가 없어 그만둔 것은 무엇인지, 새롭게 추가하고 싶은 것은 무엇인지 알고 싶습니다.
가비의 시청자 중에는 UX 분야에서 온 사람도 많을 것이라고 생각합니다.
UX가 점점 범용화되고 상품처럼 취급될 때, 하나의 채널에 있는 작은 조각만 관리하는 수준을 넘어 다음 층위로 어떻게 이동할 것인지도 중요한 질문입니다.
어떻게 더 넓은 다채널 관점과 앞에서 이야기한 전체적인 시야로 이동할 수 있는가? 그리고 그것은 어떤 의미를 가지는가?
이 질문은 콘퍼런스의 세 번째 주제로 이어집니다.

“나는 디자이너로서 누구였는가?”
“무엇이 나를 움직이는가?”
“나는 어디로 가고 싶은가?”
“어떤 결정을 내려야 하는가?”
이번 콘퍼런스에서 중요하게 생각하는 것은 단순히 와서 영감을 받고 돌아가는 것이 아닙니다.

현재는 모두에게 매우 혼란스럽고 불안정한 시기입니다. 사람들은 고립되어 있다고 느끼고, 여러 두려움을 가지고 있으며, 자신의 직업이 지금 어떤 의미를 가지는지 알지 못합니다.
이 일이 여전히 중요한지, 계속 이 분야에서 일해야 하는지 고민합니다.
이틀 동안 세계를 움직이는 힘과 우리의 활동 분야, 그리고 자기 자신에 대해 성찰할 것입니다. 그리고 이틀이 끝났을 때 자신이 무엇을 하고 싶은지, 어떤 역량을 키우고 싶은지, 어떤 새로운 역량을 습득해야 하는지 결정한 상태로 돌아가기를 바랍니다.
또한 수많은 동료와 공동체를 만나기를 바랍니다.
이 혼란 속에서 혼자라고 느끼지 않고, 링크드인의 소음을 넘어 우리가 어디로 가는지 함께 고민하는 사람들에게 의지할 수 있다는 사실을 알게 하는 것입니다.

가비:
매우 흥미롭습니다.
일반화할 수는 없지만, 제가 개인적으로 콘퍼런스에 대해 종종 느끼는 감정이 있습니다.
콘퍼런스가 성공 사례를 보여 주는 쇼케이스나 무대가 되는 경우가 많다는 것입니다.
하지만 지금은 그런 성공 사례만 가져올 때가 아닙니다.
남의 잔디가 언제나 더 푸른 것은 아닙니다. 모든 기업에는 저마다의 문제가 있습니다.
인스타그램에 올릴 만한 멋진 사진만 보여 주어 다른 사람을 더 초라하게 느끼게 하는 것은 누구에게도 도움이 되지 않습니다.
해법을 “AI를 더 공부해야 한다” 정도로 단순화할 수도 없습니다.
특히 서비스디자인에서는 AI가 우리가 하는 일에서 비교적 간접적인 역할을 합니다.
인터페이스디자인에서처럼 직접적이지는 않습니다. 아직 서비스디자인 전체를 대신하는 AI 도구가 있는 것도 아닙니다.

잇시아르:
아직은 그렇습니다. 앞으로는 또 모르지요.

가비:
네.
서비스디자인은 다른 디자인 분야처럼 AI의 영향을 직접적으로 받지는 않습니다. 일부 디자인 분야는 일상적인 업무 방식 자체가 근본적으로 바뀌었고, 심지어 계속 일할 수 있는지까지 영향을 받고 있습니다.
서비스디자인도 변화의 영향을 받고 있지만 같은 방식은 아닙니다.
그래도 반드시 성찰할 필요가 있습니다.

잇시아르:
맞습니다.
이번 행사는 “우리 조직에서 이런 멋진 성공 사례를 만들었다”는 이야기를 보여 주는 자리가 아닙니다. 함께 성찰하는 것에 더 가깝습니다. 물론 자신의 조직에서 하는 일을 소개하는 사람도 일부 있을 것입니다.
그러나 대기업에서 일하거나 정부에서 일하는 많은 발표자는 특정 프로젝트 사례만을 이야기하지 않을 것입니다.
대신 지금 어떤 일이 벌어지고 있다고 생각하는지 자신의 성찰을 이야기할 것입니다.
콘퍼런스를 기획하기 전에 공동체를 대상으로 일종의 리서치를 진행했습니다.
많은 사람이 성공 사례를 듣고 싶지 않다고 말했습니다.
심지어 워크숍조차 거의 원하지 않았습니다.
그들이 원한 것은 서로 만나고 이야기하는 것이었습니다. 서로에게 일종의 멘토가 되어 주고, 서로 다른 입장이 어디에서 어떻게 갈라지는지 살펴보고 대화하기를 원했습니다. 현재 접수하고 있거나 여러 발표자와 함께 개발 중인 제안 중 상당수는 하나의 도발적인 질문에서 출발해 그것이 무엇을 의미하는지 함께 고민하는 형식입니다.

가비:
정말 흥미롭습니다.
그런데 아직도 사람들이 “서비스디자인이 무엇이냐”고 묻는다는 점이 재미있습니다.
예를 들어 제 이모나 어머니에게 서비스디자인을 이야기하면 그런 직업이 존재하는지도 모릅니다.
취업시장에 진입하는 사람들과 이야기해도 서비스디자인은 선택지로 인식되지 않습니다.
패션디자인이나 인테리어디자인은 알고, UX디자인도 어느 정도 알 수 있지만 서비스디자인은 진로 선택지로 떠올리지 않습니다.
저는 이 점이 매우 놀랍습니다.
기업에서 의사결정을 내릴 사람들이 서비스디자인이라는 것이 존재하는지도 모른다면, 우리끼리 내부에서만 어떻게 발전할지 이야기하는 것도 매우 어려울 것입니다. 교육 문제 전반을 어떻게 보나요?

잇시아르:
이 이야기를 들으니 제가 처음 서비스디자인을 시작하던 시절이 떠오릅니다.
당시에는 ‘서비스디자인’이라고 간판을 붙인 가게를 열어 놓고 고객이 찾아오기를 기다릴 수 없었습니다.
우리는 수년 동안 여러 콘퍼런스에서 이야기하고 수많은 활동을 했습니다.
어떤 문제를 가지고 있지만 그것이 서비스디자인으로 해결할 수 있는 문제인지 모르는 사람이 있는 곳을 찾아다녀야 했습니다.
초기 고객들은 대부분 이렇게 말했습니다.
“와, 저는 1년 반 동안 이 문제를 해결하려고 노력했습니다. 심리학자와도 이야기했고, 건축가와도 이야기했습니다.”
그들은 열 가지나 열다섯 가지 직업을 나열하곤 했습니다.
그러나 그 다양한 분야를 연결하는 공통점이 어디에 있는지는 알지 못했습니다.
그들은 문제를 수많은 방식으로 접근했지만 해결하지 못했습니다.
그런데 우리가 다른 분야에서 수행했던 사례를 이야기하면 갑자기 깨닫습니다.
“바로 이것이다. 이것이 내 문제를 해결하기 위해 필요했던 것이다.”
앞서 말했듯이 서비스디자인은 아직 주류 분야가 아닙니다.
결국 문제를 해결하는 도구이지만 대부분의 기업이 보유한 도구는 아닙니다.
기업들이 서비스디자인을 전혀 모른다는 뜻은 아닙니다. 들어 본 적은 있을 수 있습니다.
그러나 문제를 해결해야 할 때 가장 먼저 떠올리는 도구는 아닙니다.
서비스디자인 역량을 내부에 가지고 있지 않거나, 서비스디자인을 조직의 일하는 방식으로 내재화하지 못했거나, 평소 함께 일하는 서비스디자인 에이전시가 가까이 없다면 보통 다른 열다섯 가지 방법을 먼저 시도합니다.
그 방법들로 해결하지 못했거나 완전히 해결하지 못했을 때, 또는 임시로 만든 해법이 계속 이음새에서 터져 나올 때가 되어서야 서비스디자인을 찾아옵니다.

가비:
저는 지금 서비스디자인이 그 어느 때보다 더 필요하다고 생각합니다.
서비스디자인 분야 내부에 있는 사람들은 그동안 이 분야를 정착시키기 위해 충분한 일을 했다고 생각할 수도 있습니다.
우리 뒤에는 이미 한두 세대의 디자이너가 존재합니다. 그래서 “우리는 더 이상 완전히 초창기에 있는 것이 아니다”라고 말할 수도 있습니다.
하지만 잇시아르가 이 이야기를 해 주는 것이 저에게는 매우 중요합니다.
제 시청자 중에는 서비스디자인을 아는 사람도 있지만, 다른 분야와의 연결이나 서비스디자인이 겪는 딜레마를 이해하지 못하는 사람도 있기 때문입니다. 그래서 지금까지 해 준 설명에 정말 감사드립니다.

사실 제가 묻고 싶은 질문이 열 개 정도 더 있고, 각각도 매우 광범위한 질문이라 지금까지의 설명만으로는 부족하게 느껴집니다.
콘퍼런스가 끝난 후 다시 모셔서 콘퍼런스가 어떻게 진행되었는지, 그 이후에는 어떤 모습이 보였는지 이야기해야겠습니다. 하지만 이제 마무리해야 합니다.
저는 계속 이야기할 수 있지만 시간에는 한계가 있습니다. 스스로 제한하지 않으면 세 시간 동안 이야기하게 될 것 같습니다.
정말 흥미로운 대화였다고 말하고 싶습니다.
시청자에게도 흥미로운 대화였기를 바랍니다.
콘퍼런스 이후 두 번째 대화에서 다시 만나겠습니다.

잇시아르:
물론입니다.

가비:
그리고 관련 링크를 보내 주시면 관심 있는 사람들이 참고할 수 있도록 에피소드에 남겨 두겠습니다.
잇시아르, 감사합니다. 그리고 여기까지 이 여정에 함께하며 〈Gaby in Wonderland〉의 또 다른 토끼굴을 따라와 주신 청취자 여러분께도 감사드립니다.
잇시아르, 감사합니다. 다음 에피소드에서 다시 만나겠습니다.

잇시아르:
곧 다시 만나요. 정말 감사합니다.

(영상) 이어지는 유산. 비르기트 마거와 함께하는 커뮤니티 보이스 - SDGC26 특별편 003

Service Design — Mon, 27 Jul 2026 12:54:43 +0900

이 강연은 서비스디자인네트워크(SDN) 공동창립자이자 초대 회장인 비르기트 마거가 자신의 30여 년 여정을 개인 아카이브 속 유물들을 통해 되짚은 SDN Community Voices 특집이다. 세계 최초의 서비스디자인 교수로서 그는 최초의 서비스디자인 저서(1997), 취리히 전시(1999), 노키아·지멘스 등과의 선구적 협업 사례를 소개하며 서비스디자인이 하나의 학문과 전문 분야로 자리 잡는 데 자신이 수행한 역할을 보여준다. 또한 2004년 첫 매니페스토 작성에서 2008년 암스테르담 첫 SDGC 개최까지 SDN이 세계적 커뮤니티로 성장한 과정을 설명하며, 그 성취의 중심에는 결국 “사람”이 있었다고 강조한다.
은퇴를 앞둔 그는 미래의 서비스디자이너에게 AI 시대에도 대체하기 어려운 통찰력과 함께 고객과 사용자 모두와 깊은 관계를 구축하는 역량이 필요하다고 전망한다. 마지막으로 2015년 시작된 SDN 어워드가 실행과 측정의 중요성을 확산하기 위해 만들어졌음을 밝히고, 프랑크푸르트에서 열릴 SDGC26을 소개하며 자신의 유산을 다음 세대의 과제로 이어간다.

살아 움직이는 유산
SDN 커뮤니티 보이스 SDGC26 특별편 003 — 비르기트 마거
Legacy in Motion | Community Voices SDGC26 Special nº003 with Birgit Mager
서비스디자인 네트워크
2026년 7월 23일
SDN 커뮤니티 보이스

원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=MYMzv0uCN4U
챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

주요 발언자 소개

비르기트 마거
비르기트 마거는 1995년 독일 쾰른응용과학대학교의 쾰른 국제디자인학교에서 세계 최초로 서비스디자인 교수직을 맡아 서비스디자인의 이론과 방법론, 교육과 실무 기반을 개척한 연구자이다. 서비스디자인 네트워크를 공동 창립하고 현재 회장으로 활동하며, 2006년에는 서비스디자인 전문 연구센터인 sedes 리서치를 설립했다. 대학·기업·공공부문을 연결하는 연구와 교육, 출판, 콘퍼런스를 통해 서비스디자인이 소수 연구자의 실험에서 세계적인 전문 분야로 발전하는 데 핵심적인 역할을 했다. 31년간의 KISD 교수 활동을 마치고 2026년 은퇴했으며, 이후에는 SDN과 세계 서비스디자인 커뮤니티 활동에 더 집중하고 있다.

수데슈나 마하타
수데슈나 마하타는 혁신 생태계 구축과 전략적 포사이트, 커뮤니티 활동을 연결하는 전문가이다. 서비스디자인 네트워크 앰배서더이자 「SDN 커뮤니티 보이스」의 대표 진행자로서 세계 각지의 서비스디자인 실무자와 연구자를 연결하고, 서비스디자인의 역사와 현재 쟁점을 대중적인 대화 형식으로 소개하고 있다.

(유튜브 소개글)

더 큰 무언가의 일부가 되었다고 느끼게 한 최초의 서비스디자인 결과물은 무엇이었습니까?
포스트잇으로 뒤덮인 고객여정지도였습니까?
차마 버리지 못한 콘퍼런스 명찰이었습니까?
아니면 몇 년이 지나서야 비로소 그 의미를 깨달은 프로토타입이었습니까?
비르기트 마거와 함께하는 SDN 커뮤니티 보이스 SDGC26 특별편 003 「움직이는 유산」 라이브 방송에 참여하십시오.
서비스디자인 네트워크의 회장이자 공동 창립자인 비르기트 마거는 수십 년 동안 서비스디자인 네트워크뿐 아니라 세계 서비스디자인 분야 자체의 형성에 기여해 왔습니다.
이번 SDGC26 특별 대화에서 비르기트는 오랜 세월 수집한 개인적인 물건과 기억, 주요 이정표를 통해 서비스디자인이 발전해 온 과정의 뒷이야기를 들려줍니다. 세계적인 운동을 형성한 이야기들을 함께 나눕니다.
유산은 우리가 보존하는 것만을 뜻하지 않기 때문입니다.
다음 움직임을 시작하게 하는 것이기도 합니다.
이어서 미래를 살펴봅니다.
함께 다음 내용을 탐구합니다.
서비스디자인 네트워크의 다음 단계
탁월한 성과를 인정하는 일이 중요한 이유
프랑크푸르트 SDGC26에서 기대할 수 있는 것
SDN의 시작부터 함께했든 최근에 서비스디자인을 알게 되었든, 이번 대화는 서비스디자인 분야가 어떻게 발전해 왔고 앞으로 어디로 향하고 있는지를 돌아볼 기회입니다.
SDN 링크드인과 유튜브 생중계
2026년 7월 23일 목요일
중앙유럽 서머타임 15시｜미 동부시간 9시｜호주 서부시간 21시
진행: 수데슈나 마하타, SDN 앰배서더·커뮤니티 보이스 대표 진행자
SDN은 계속 진화하고 있습니다. 라이브 방송에 참여해 대화의 일부가 되어 주십시오.
댓글로 질문을 남겨 주시면 라이브 대화에서 게스트에게 전달하겠습니다.
SDGC26 입장권과 멤버십을 신청하십시오.
https://www.servicedesignglobalconference.com/event-details/service-design-global-conference-2026
#서비스디자인 #SDN #커뮤니티보이스 #서비스디자인네트워크 #SDGC26 #디자인리더십 #서비스디자인어워드 #경계를넘어 #디자인커뮤니티 #혁신 #유산
매주 진행되는 이 시리즈에서는 세계적인 실천 현장을 이끌어 가는 사람들의 목소리를 통해 서비스디자인 네트워크 커뮤니티가 배우고, 공유하고, 영감을 얻을 수 있도록 초대합니다.
링크드인과 인스타그램, 유튜브에서 좋아요와 공유, 팔로우를 부탁드립니다.

수데슈나 마하타
우리 커뮤니티에는 서비스디자인의 미래를 만들어 가는 사람들이 가득합니다. 저도 그중 한 사람입니다.
하지만 오늘은 잠시 멈춰 서서 과거를 돌아보려고 합니다. 여기서 과거란 서비스디자인 분야에서 너무나 당연하게 사용하는 근본적인 방법론이나, 이 분야의 궤적을 바꾸어 놓은 결정적인 순간들을 말합니다.
하나의 전문 분야가 어떻게 하나의 운동으로 발전하는지, 한 사람의 작업이 여러 세대를 거쳐 이어지면서 오늘날 우리가 알고 있는 서비스디자인 산업의 토대를 어떻게 구축했는지 궁금했다면 제대로 찾아오셨습니다. 바로 여러분을 위한 에피소드입니다.
좋은 아침입니다. 좋은 오후입니다. 그리고 좋은 저녁입니다.
세계 SDN 커뮤니티와 매주 실시간으로 만나는 「SDN 커뮤니티 보이스」의 새로운 에피소드에 오신 것을 환영합니다.
저는 포사이트 전략가이자 생태계 구축자, SDN 앰배서더이며, 물론 여러분이 가장 좋아하는 진행자이기도 한 수데슈나 마하타입니다. 오늘 함께해 주셔서 감사합니다.
시작하기 전에 조금 상호작용하는 방식으로 출발하고 싶습니다. 어느 지역에서 참여하고 있는지 채팅창에 적어 주십시오. 그리고 여러분의 서비스디자인 여정에서 ‘움직이는 유산’이라고 부를 만한 결과물 하나를 소개해 주십시오. 몇 초 동안 적을 시간을 드리겠습니다.
내용을 입력하면서 이번 에피소드 중 궁금한 점이나 의견도 채팅창에 남겨 주십시오. 게스트가 실시간으로 답할 수 있도록 질문을 가져오겠습니다.
여러분이 입력하는 동안 오늘의 에피소드를 소개하겠습니다.
아시다시피 오늘은 SDGC 특별편이며 제목은 「움직이는 유산」입니다. 많은 사람은 ‘유산’이라는 말을 들으면 단순히 누군가가 남기고 간 것을 떠올립니다. 하지만 사실 유산은 그것만을 뜻하지 않습니다.
유산은 우리가 매일, 매 순간 매우 의식적으로 선택해 만들어 가는 것입니다.
오늘 자신의 여정을 나누기 위해 교수이자 저자, 연구자, 커뮤니티 구축자이며 서비스디자인 네트워크의 회장이자 공동 창립자인 비르기트 마거가 함께합니다.
비르기트에 관해 조금 소개하겠습니다. 비르기트는 서비스디자인이라는 분야가 사실상 존재하지 않았던 1995년에 세계 최초의 서비스디자인 교수가 되었습니다. 모든 것을 처음부터 만들어야 했습니다. 오늘날 우리가 알고 있는 서비스디자인의 언어와 방법, 세계적인 커뮤니티와 산업을 구축한 선구자입니다. 오늘 우리는 수십 년에 걸쳐 비르기트의 이야기를 담아 왔고 이 분야의 형성에 영향을 미친 순간과 기억, 결과물을 다시 살펴보는 특별한 기회를 갖게 되었습니다.
이제 비르기트를 무대로 모시겠습니다.
비르기트, 환영합니다. 오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다. 진행을 맡게 되어 대단히 영광입니다.

비르기트 마거
안녕하세요, 수데슈나. 초대해 주셔서 감사합니다. 따뜻하게 소개해 주신 것도 감사합니다.

수데슈나 마하타
좋습니다. 먼저 상상력을 조금 발휘해야 하는 질문으로 시작하겠습니다. 이 질문을 통해 자신에 관해 조금 이야기해 주시면 좋겠습니다.
비르기트의 경력을 한 편의 연극이라고 상상해 보겠습니다. 모든 훌륭한 연극에는 발견과 변화의 장면이 있습니다. 지금 비르기트는 어느 막으로 들어가고 있다고 생각합니까?

비르기트 마거
수데슈나가 이 질문을 한 것이 정말 재미있습니다.
제가 준비한 결과물 소개의 순서를 뛰어넘게 만드는 질문이기 때문입니다.
저는 오랫동안 서비스디자인과 연극 제작의 유사성에 관심을 가져 왔습니다. 연극으로부터 정말 많은 것을 배울 수 있다고 생각합니다.
예를 들어 우리는 ‘서비스 뷰어’를 포함하는 거대한 도구상자를 만들었습니다. 연출가가 특정한 뷰어를 통해 무대를 바라보듯이, 서비스 환경을 그 뷰어를 통해 살펴보는 도구입니다.
서비스라는 무대에서 즉흥연기를 해 보고 프런트스테이지와 백스테이지를 이해할 수 있도록 돕는 작은 게임들도 만들었습니다.
이것도 아주 훌륭한 결과물 중 하나입니다. 조직도도 만들었습니다. 서비스 조직이 하나의 오케스트라라면 어떨까를 표현한 것입니다. 그런 작업을 많이 했습니다.
하지만 질문으로 돌아가겠습니다.
저는 조지프 캠벨의 ‘영웅의 여정’도 많이 활용해 왔습니다. 영웅의 여정을 연극 속에서 제가 어디에 있는지를 판단하는 기준으로 삼아 보면, 솔직히 저도 잘 모르겠습니다.
‘시련’의 단계일 수도 있고 ‘귀환’의 단계일 수도 있습니다.
분명 저는 ‘모험의 부름’을 거쳤습니다.
지난 30년 동안 서비스디자인을 탐험한 것은 확실히 하나의 모험이었습니다.
저는 끊임없이 문턱을 넘었습니다. 제게 역량이나 능력이 충분하지 않은 상황에서 감당하기 어렵고 벅찬 일을 계속했습니다.
분명히 문턱을 넘는 과정이었고 그 안에서 수많은 시험과 조력자, 적을 만났습니다.
이제 ‘시련’은 마지막에 놓인 거대한 도전에 직면하는 단계입니다.
제가 대학에서 맞이하고 있는 은퇴가 제게 가장 큰 도전인지 아직은 모르겠습니다. 충분히 그럴 수 있습니다. 지난 30년 동안 매우 활발하게 활동했고 끊임없이 여행하면서 새로운 경계를 향해 나아가고 기존의 경계를 밀어 왔기 때문입니다.
어쩌면 차분해지고 속도를 늦추는 것이 저의 시련일지도 모릅니다.
일단은 이 정도로 이야기하겠습니다. 상당한 도전이 될 것입니다.
하지만 다른 한편으로는 SDN이 계속 저를 바쁘게 할 것입니다. 그래서 아직 은퇴가 정말로 다가오고 있다는 느낌은 들지 않습니다.
대학에 사용하던 시간을 세계 서비스디자인 커뮤니티에 더 많이 옮기는 변화에 가깝습니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다. 앞으로 보여 줄 결과물들을 벌써 살짝 공개해 주신 점도 좋습니다.
그것을 연극 제작과 연결하고 이미 오랫동안 그 은유를 생각해 왔다는 점도 인상적입니다. 많은 사람도 자신이 영웅의 여정 중 어디쯤 있는지, 현재 자기 인생의 어느 장면이 펼쳐지고 있는지를 알아내려고 한다는 점에서 공감할 수 있을 것 같습니다.
결과물에 관한 여정을 살펴보기 전에 궁금했던 것이 하나 있습니다.
아까 젊었을 때의 자신은 자신이 이 일을 해낼 수 있을지 몰랐을 것이라고 이야기했습니다. 과거를 돌아볼 때, 오늘날에는 이해하지만 젊은 시절의 자신은 도저히 알 수 없었고 놀랐을 만한 것이 무엇입니까?
“비르기트, 이렇게 많은 것을 이루었고 이렇게 많은 일을 했어.”라고 말해 주고 싶은 것이 있습니까?

비르기트 마거
오늘날 제가 알게 된 것은 새로운 일을 하려면 호기심과 용기가 동반자가 되어야 한다는 점입니다. 실패할 위험도 기꺼이 감수해야 합니다.
아마 이것이 제가 서비스디자인 커뮤니티를 좋아하는 이유이기도 합니다.
저의 여정에서 호기심과 용기, 실패를 두려워하지 않는 태도라는 세 가지 요소가 동반자 역할을 했습니다.
서비스디자인 커뮤니티의 행사에 가면 호기심이 많고 용감하며 위험을 감수하려는 사람들을 아주 많이 만납니다.
아마 그것이 제가 이 커뮤니티를 그토록 좋아하는 이유이며, 그 안에 참여하는 것이 즐거운 이유일 것입니다.

수데슈나 마하타
정말 그렇습니다.
그러한 호기심을 가져오는 사람들에게 공간을 제공하고 멘토링이 이루어지는 환경을 만들기 위해 커뮤니티를 시작했다는 점도 다시 생각하게 됩니다.
우리 커뮤니티는 비르기트에게 대단히 감사하고 있다고 생각합니다.
이제 결과물 이야기로 들어가 보겠습니다. 비르기트가 겪어 온 여러 전환 과정도 무척 궁금합니다.
사무실을 정리하다가 서비스디자인의 역사 전체와도 같은 물건들을 발견했다고 들었습니다. 그 기록들을 통해 역사를 보고 싶습니다. 이제 비르기트에게 넘기겠습니다.

비르기트 마거
감사합니다.
대부분 이미 알고 있겠지만 저는 쾰른 국제디자인학교에서 가르치는 일로부터 은퇴하는 전환기에 있습니다.
31년 동안 사용한 사무실을 정리하고 있습니다. 그 과정에서 수많은 기억을 다시 마주하고 있습니다.
그러다 이 결과물 하나하나에 정말 많은 이야기가 담겨 있다는 사실을 깨달았습니다.
오늘은 지난 30년 동안 서비스디자인이 현재의 모습으로 발전해 온 여정이 어떠했는지를 조금이나마 느낄 수 있도록 그중 몇 가지를 공유하겠습니다.
먼저 이것부터 시작하겠습니다.

몇몇 분은 본 적이 있을 것입니다. 책입니다. 서비스디자인에 관해 출간된 최초의 책입니다.
제목은 『서비스에는 디자인이 필요하다』입니다. 1997년에 출간했습니다.
대부분 잘 알고 있을 에치오 만치니, 그리고 쾰른 국제디자인학교의 초대 학장이자 저를 KISD로 데려온 미하엘 에를호프와 함께 출간했습니다.
저는 미하엘에게 정말 많은 빚을 지고 있습니다. 저를 믿어 준 사람이기 때문입니다. 저를 앞으로 밀어 준 사람이기도 합니다.
처음부터 제가 절대로 받아들일 수 없을 것 같다고 생각한 도전을 제 앞에 계속 놓아 준 사람입니다. 이 책도 그런 도전 중 하나였습니다.
앞서 이야기했듯이 1997년이었고 제가 교수가 된 지 2년밖에 되지 않았습니다. 서비스디자인은 여전히 실질적으로 존재하지 않았습니다.
그런데 우리는 책을 쓰려고 했고, 실제로 해냈습니다.
안타깝게도 독일어로 된 책이지만 오늘날 다시 보아도 무척 흥미롭습니다. 오늘날 논의하고 있는 아이디어 중 상당수가 이미 이 책에 씨앗과 같은 형태로 담겨 있습니다.
정말 즐거운 일이었습니다.
저는 아직 존재하지 않는 디자인 분야를 가르친다면 교육과정과 교육만 책임지는 것이 아니라, 어떤 의미에서는 시장의 수요를 만들어 낼 책임도 있다고 늘 생각했습니다.
학생들이 서비스디자이너로 졸업했는데 일자리가 없다면 곤란하기 때문입니다.
그래서 저는 가르치는 동시에 전파해야 한다고 생각했습니다. 서비스디자인의 홍보대사가 되어 밖으로 나가 사람들의 호기심을 자극하고 서비스디자인이 무엇인지 이해하게 해야 했습니다.
운이 좋게도 1998년에는 독일의 한 경제 잡지 표지 기사로 서비스디자인을 소개할 수 있었습니다.
하나의 기사에 불과하다고 생각할 수도 있지만, 1998년에 이 잡지 표지에 ‘서비스디자인’이라는 단어가 등장한 것은 정말 대단한 일이었습니다.
산업계가 서비스디자인에 관심을 갖게 만들었고, 트렌드 연구자나 다른 디자인 기관의 실험적인 사람들도 관심을 보이게 했습니다.
1990년대에 있었던 가장 흥미로운 일 중 하나는 취리히로 초대받은 것이었습니다.
지금 누가 참여하고 있는지는 볼 수 없지만 스위스에서 참여한 분도 있을지 모르겠습니다.
물론 우리 모두 스위스 사람들이 세계에서 가장 혁신적이라는 것을 알고 있습니다.
스위스에서는 1999년에 서비스디자인에 관한 전시회를 열었습니다. 정말 멋진 전시였습니다.
취리히의 박물관에서 진행했습니다.
전시에서는 여성들이 가정에서 가사노동에 예속되어 있던 상태가 냉장고와 세탁기, 진공청소기 같은 기계를 통해 가사서비스의 산업화로 전환된 과정을 다루었습니다.
하지만 결국 여성들은 더 많은 노동에 묶이게 되었습니다. 이제는 기계를 관리해야 했을 뿐 아니라 바깥에 나가 일까지 해야 했기 때문입니다.
그렇다면 좋은 서비스디자인은 서비스 중심의 노동환경에 실질적인 변화를 일으키기 위해 무엇을 해야 하는가라는 질문을 제기했습니다.
이 전시는 이후 바르셀로나와 오스트리아 크렘스를 거쳐 독일에서도 열렸습니다. 이 모든 일이 이미 1990년대에 이루어졌습니다.
마지막으로 스위스는 앞서 말했듯이 매우 혁신적이었습니다.
1999년 처음으로 디자인상에 서비스디자인 부문을 만들었습니다.
1999년 디자인상에 서비스디자인 부문이 등장한 것입니다. 이후 4∼5년 동안 계속 운영되다가 인터랙션디자인 부문으로 바뀌었습니다.
이러한 일들은 제게 정말 행운이었습니다. 서비스디자인이라는 말을 확산하는 데 도움이 되었고, 함께 음모를 꾸밀 동료들을 찾게 해 주었기 때문입니다.
이 놀라운 분야에서 무엇을 할 수 있을지를 함께 탐구하려는 사람들을 만날 수 있었습니다.
앞서 말했듯이 산업계도 호기심을 보이기 시작했습니다.
특히 무척 재미있었던 사례가 지멘스입니다. 아마 모두 지멘스를 알 것입니다.
당시 지멘스에는 ‘지멘스 비즈니스 서비스’라는 사업부가 있었습니다. 이 부서는 지멘스 제품을 지원하는 서비스에 집중했지만 단순히 제품을 수리하는 데 그치지 않았습니다.
데이터 안전과 데이터 보안 같은 서비스를 제공했습니다.
그들은 저와 KISD에 협업을 요청했습니다. 서로를 어느 정도 알게 된 뒤, 고객에게 서비스의 가치를 설명할 수 있도록 도와주는 무언가를 개발해 줄 수 있느냐고 물었습니다.
독일을 비롯한 여러 나라에서는 눈에 보이지 않는 것을 판매하기가 매우 어렵습니다. 서비스를 이용하기 전에는 무엇을 얻게 될지 정확히 알기 어렵기 때문입니다.
지멘스 비즈니스 서비스는 사람들이 제품에는 기꺼이 비용을 지불하지만 데이터 보안과 업데이트, 백업 같은 서비스에는 반드시 비용을 지불하려 하지 않는 상황에 놓여 있었습니다.

수데슈나 마하타
그 문제는 오늘날에도 여전히 유효합니다.
사람들은 지금도 서비스의 이면을 보지 못합니다. 우리가 백스테이지라고 부르는 곳에는 보이지 않는 거대한 영역이 존재합니다.

비르기트 마거
전적으로 동의합니다.
저는 지멘스 측에 고객에게 서비스의 가치를 전달하는 무언가를 개발할 수 있다고 답했습니다.
하지만 산으로 가야 한다고 말했습니다. 프로젝트팀을 데리고 갈 스키 산장이 필요하다고 했습니다.
그곳에서 가장 훌륭한 생각을 할 수 있기 때문입니다.

수데슈나 마하타
훌륭합니다. 정말 마음에 듭니다.

비르기트 마거
실제로 우리는 산속의 오두막을 빌렸습니다.
학생 7명과 다른 교수 한 명, 그리고 제가 함께했습니다.
아침에 일어나 아침을 먹고 스키를 타러 갔습니다. 스키를 탄 뒤에는 당연히 아프레스키를 조금 즐겼습니다. 그러고 나면 잠시 쉬어야 했습니다. 저녁이 되어서야 일을 시작했습니다. 하지만 정말 열심히 일했고 늦게까지 작업했습니다.
마침내 이것을 만들었습니다.
게임입니다. 서로 다른 서비스가 왜 필요한지, 그 서비스들이 기업의 운영을 어떻게 유지해 주는지를 놀이 방식으로 설명하는 게임입니다.
이 게임은 약 1,000개가 제작되었고 주요 고객과 핵심 거래처에 선물로 제공되었습니다.
정말 훌륭한 일이었고 지금 다시 보아도 재미있는 결과물입니다.
그런데 이제 이것을 어떻게 해야 할까요? 벌써 25∼26년 된 물건입니다. 저도 잘 모르겠습니다.

수데슈나 마하타
비르기트는 ‘게임화’라는 말이 유행어가 되기 훨씬 전부터 이미 게임화를 하고 있었던 셈입니다.

비르기트 마거
그렇습니다.
말씀드렸듯이 서비스디자인이라는 말은 점점 퍼져 나갔습니다.
사무실에서 발견한 또 하나의 중요한 결과물이 바로 이것입니다.
무엇인지 전혀 모르겠지요?
루프트한자입니다.
루프트한자는 2000년에 장거리 항공편의 이코노미클래스와 비즈니스클래스, 퍼스트클래스 서비스 경험에 관한 프로젝트를 진행할 수 있겠느냐고 물었습니다.
물론 가능하다고 답했습니다.
정말 훌륭한 프로젝트였습니다.
이코노미와 비즈니스, 퍼스트클래스의 장거리 비행을 직접 경험하며 탐색했습니다. 인터뷰와 워크숍, 관찰조사 등 다양한 연구를 수행했습니다.
영화감독이자 연극 연출가를 프로젝트팀에 초대했고, 뛰어난 그래픽 전문가도 함께했습니다.
우리는 여러 가지 새로운 결과를 만들어 냈습니다.
여기 첫 번째 막이 보입니다.
무대 위에 누가 있는지, 무대는 어떻게 생겼는지, 무대 위 배우들이 어떻게 행동하는지, 어떤 소품이 등장하는지를 정확히 설명했습니다.
항공서비스에서 일어나는 수백 개의 작은 장면마다 이러한 스토리보드를 만들었습니다.
그리고 2001년 9월 10일 프랑크푸르트에서 결과를 발표했습니다.
자세히 보면 보안검색대로 들어가는 입구가 이곳에 표시되어 있습니다.
여러분도 기억하겠지만 바로 다음 날 모든 불이 꺼졌습니다. 9·11 테러가 일어났습니다.
루프트한자에서 더 이상의 서비스디자인 프로젝트는 진행되지 못했습니다. 그러나 훌륭한 출발점이었습니다.
몇 년 뒤 작업을 다시 시작했고 이후 루프트한자에서 서비스디자인은 새로운 일상이 되었습니다.

수데슈나 마하타
이번 서비스디자인 글로벌 콘퍼런스의 파트너이기도 하지요?

비르기트 마거
그렇습니다. 콘퍼런스 파트너입니다. 여전히 우리와 함께하고 있습니다.
하지만 이 결과물들은 어떻게 해야 할까요?

수데슈나 마하타
박물관을 만들어야 합니다.
예술가들이 자신의 작품을 전시하는 갤러리 월 같은 것이 있지 않습니까? 서비스디자인 갤러리가 될 수 있습니다.

비르기트 마거
그렇다면 이것도 보여 드리겠습니다.
이것은 2005년에 KISD에서 작성된 최초의 석사학위 논문입니다.
유럽의 볼로냐 프로세스를 기억할 것입니다. 고등교육 제도가 디플로마 체제에서 학사와 석사 체제로 바뀌었습니다.
독일은 교육체계 전체를 바꾸어야 했고 갑자기 석사과정이 생겼습니다.
슈테판 모리츠는 제 학생이었습니다. 그는 석사학위 논문으로 서비스디자인에 관한 출판물을 만들기로 했습니다.
그때까지 작성되거나 실행된 모든 것을 수집하고, 이미 존재하던 여러 도구를 한데 모았습니다.
슈테판이 한 일 가운데 특히 훌륭했던 점은 이 문서를 누구나 무료로 내려받을 수 있게 했다는 것입니다.
당시에는 상당히 새로운 일이었습니다.

수데슈나 마하타
그야말로 선구적인 일이었습니다.

비르기트 마거
불과 20년 전의 일입니다.
그는 “이것을 판매하지 않겠습니다. 커뮤니티에 무료로 제공하겠습니다.”라고 말했습니다.
이 책, 즉 이 PDF는 지금도 온라인에서 찾을 수 있습니다. 수천 번, 어쩌면 수만 번 내려받았을 것입니다.
서비스디자인에 관한 최초의 본격적인 영어 자료가 되었다고 생각합니다.
슈테판 모리츠는 이후 컨설팅 분야에서 훌륭한 경력을 쌓았습니다.
이 시점은 서비스디자인의 존재가 명확해진 순간이기도 했습니다. 갑자기 서비스디자이너를 구하는 채용공고가 등장했습니다.
제가 본 최초의 채용공고는 아마 버진 애틀랜틱이 서비스디자이너를 찾는 공고였을 것입니다.

수데슈나 마하타
놀랍습니다.

비르기트 마거
여러 대학과 SCAD 등에서 갑자기 석사과정이 등장했습니다.
세계 곳곳의 디자인학교들이 서비스디자인을 교육과정에 통합해야 할 분야로 인식하기 시작했습니다.
당시에는 산업계로부터 프로젝트 의뢰도 많았습니다. 대규모 연구 프로젝트뿐 아니라 학생 프로젝트에 대한 수요도 높았습니다.
덕분에 저는 항상 학생들과 실제 고객을 대상으로 프로젝트를 진행할 수 있었습니다.
프로젝트가 너무 많아지자 KISD에 연구센터를 만들었습니다. ‘sedes 리서치’라는 서비스디자인 연구센터였습니다.
정말 많은 프로젝트를 진행했습니다. 수백 권의 프로젝트 기록물을 최근에 버렸습니다. 얼마나 많았을지 상상할 수 있을 것입니다.
그 시절을 떠올리게 하는 것 중 하나는 프로젝트마다 사용했던 정교한 디자인 프로브 키트입니다.
참여자들이 자신의 경험과 증거를 수집하고 생각을 기록할 수 있도록 작은 일기장이 포함된 디자인 프로브 키트를 만들었습니다.
오디오 일기를 기록할 수 있도록 작은 녹음기도 제공했습니다. 특정한 행동을 해 보고 발견한 것을 공유하도록 유도하는 과제 카드도 만들었습니다.
이것은 커다란 담요입니다.
임신에 관한 연구를 진행할 때 연구 참여자들에게 제공했습니다.
약 15명의 임신부와 배우자, 일부 참여자의 자녀들과 함께 작업했습니다.
이 담요는 여러 작은 실험 중 하나였습니다.
참여자들에게 직물용 색연필을 주고 자신의 생각과 감정을 담요 위에 표현해 달라고 요청했습니다.
그 결과가 얼마나 놀라웠는지 상상하기 어려울 것입니다. 정말 아름다운 담요들을 돌려받았습니다.
지금 보고 있는 것은 아직 사용하지 않은 빈 담요입니다.
모든 물건에 꼬리표가 붙어 있는 것이 보일 것입니다. 이 디자인 프로브를 만드는 데 얼마나 많은 정성과 시간이 들어갔는지도 알 수 있습니다.
요즘에는 이런 것을 더 이상 보기 어렵습니다.
모든 것이 디지털화되어 휴대전화 안으로 들어간 것 같습니다.
그래서 이런 물건들은 저의 기억을 따라가는 여정에서도 무척 흥미로운 흔적입니다.
이 작은 연구 도구들에 담았던 애정은 연구 참여자들과 맺은 관계에도 그대로 반영되었다고 생각합니다.
우리가 모든 것을 진지하게 받아들이고 있으며 작은 세부사항 하나하나를 중요하게 여긴다는 것을 참여자들이 느꼈습니다.
정말 즐거운 작업이었습니다.

수데슈나 마하타
참여자들은 손글씨와 개인적인 경험, 스케치를 통해 자신의 개성을 그대로 남길 수 있었겠군요.
매우 개인적인 결과물이 되었고, 프로젝트 하나하나가 비르기트에게도 매우 개인적인 여정이었을 것 같습니다.

비르기트 마거
그렇습니다. 모든 주제가 그런 가능성을 지니는 것은 아닙니다.
하지만 은행을 주제로 연구할 때조차도 참여자들과 매우 감정적인 관계를 맺었습니다.
돈에 관해 이야기하고 돈이 각자에게 어떤 의미인지 이야기하다 보면 깊은 감정이 드러났습니다.
저는 그것이 진정한 의미의 심층연구라고 생각합니다.
심층연구는 인공지능으로 할 수 없습니다.
물론 인공지능은 매우 유용합니다. 의심할 여지가 없습니다.
하지만 세부사항에 대한 정성과 애정, 사람들과 구축하는 관계에는 인공지능이 해낼 수 있는 것보다 더 많은 것을 이야기해 주는 무언가가 있습니다.
한두 가지를 더 보여 드려도 될까요?

수데슈나 마하타
물론입니다. 계속해 주십시오.

비르기트 마거
서두르겠습니다.
이것은 나무로 만든 숟가락입니다.
앞서 말씀드렸듯이 당시에는 고객 프로젝트가 정말 많았습니다.
그래서 대학에 있는 제 사무실에 주방을 만들었습니다. 제가 지금 서 있는 곳이 바로 그 사무실입니다.
모퉁이를 돌면 대학 교수의 사무실에 설치된 최초이자 유일한 주방이 있습니다.
당시 약 15명이 저와 함께 일했습니다. 물론 모두 이 방에서 일한 것은 아니고 여러 공간에 나뉘어 있었습니다.
우리는 이곳에서 ‘팀 미팅’이 아니라 ‘팀 이팅’을 했습니다.
팀 회의를 할 시간이 전혀 없었기 때문에 함께 식사하는 팀 이팅을 하기로 한 것입니다.
함께 요리했고 대부분 파스타와 페스토처럼 빠르게 만들 수 있는 음식이었습니다.
15명이 이곳에 앉아 정보를 나누고 웃었습니다. 이것 역시 정말 좋은 기억입니다.
이 숟가락은 배려와 개인적인 관계, 서로의 이야기를 진지하게 듣는 태도를 상징합니다.
이러한 태도는 최종 사용자나 고객과 일할 때만 중요한 것이 아닙니다. 팀 안에서도 서로 신뢰하는 관계를 형성하는 것이 중요합니다.
신뢰는 서비스디자인에서 정말 중요한 요소라고 생각합니다.
함께 요리하는 것은 신뢰를 만드는 과정의 일부였습니다.

수데슈나 마하타
함께 먹는 가족이나 공동체는 어려움도 함께 헤쳐 나간다고 하지요.
그분들은 비르기트가 선택한 가족과 같은 사람들이었던 것 같습니다.

비르기트 마거
이야기를 하나만 더 들려드리고 싶습니다.

수데슈나 마하타
정말 좋습니다. 함께 보물상자를 열고 있는데 보물이 계속 나오는 것 같습니다.

비르기트 마거
계속해서 이야기할 수 있습니다. 제 사무실은 크니까요.
이것은 노키아, 맥도날드, 지멘스와 협력해 진행한 연구 프로젝트의 최종 보고서입니다.
노키아를 기억하는 분이 계십니까?
프로젝트 주제는 국제적인 서비스 문화였습니다.
고객에게 직접적인 가치를 돌려주지 않는 연구를 위해 파트너 기업들로부터 처음으로 연구비를 모은 프로젝트였습니다.
고객의 서비스를 개선하거나 새로운 서비스를 만드는 프로젝트가 아니었습니다.
국가문화가 서비스에 대한 기대에 어떤 영향을 주는지, 그 상황에서 기업문화가 어떤 영향을 미치는지를 다루는 기초연구였습니다.
강한 기업문화를 지니면서 세계적으로 사업을 운영하는 세 기업이 참여했습니다.
기업문화가 서비스 경험에 어떤 기대를 부여하는지, 그것이 국가문화와 어떤 관계를 맺는지를 연구했습니다.
매우 흥미로운 프로젝트였습니다.
뉴욕에서 노키아 최고경영진과 워크숍을 한 적이 있습니다. 세계 각지에서 경영진들이 모였습니다.
하지만 연구팀에 주어진 시간은 20분뿐이었습니다.
“20분 안에 무엇을 할 수 있을까?”라고 생각했습니다.
그래서 서비스에 중요할 수 있는 특성들을 적은 카드 묶음을 만들었습니다.
서비스 제공자의 외모나 인상이 중요한가? 이용자의 요구에 민감하게 반응하는 것이 중요한가? 모든 과정이 효율적으로 진행되는 것이 중요한가?
이런 내용을 적은 카드가 아주 많이 있었습니다.
카드는 서비스의 세 가지 P인 사람, 장소, 프로세스에 맞추어 분류했습니다.
그리고 중심점이 표시된 도표를 준비했습니다.
북유럽팀과 남아메리카팀, 북아메리카팀, 스칸디나비아팀에 각자의 서비스 문화에서 가장 중요하다고 생각하는 카드 네 장을 중심에 놓게 했습니다.
그 밖에 중요하다고 생각하는 카드들도 주변에 배치하게 했습니다.
정말 재미있는 결과가 나왔습니다.
도표를 한눈에 보기만 해도 지역별 서비스 문화의 차이가 드러났습니다.
대화를 시작하기에 매우 훌륭한 도구였고 카드를 놓는 데는 10분 정도밖에 걸리지 않았습니다.
저는 이 문화 카드 게임을 기업을 비롯한 여러 환경에서 반복해서 사용했습니다.
이런 물건들이 지금 제 사무실 곳곳에 놓여 있습니다.
이제 멈춰야겠지요? 제 시간이 끝난 것 같습니다.

수데슈나 마하타
아직 15년 정도의 이야기가 더 남아 있군요.
2015년 이후의 이야기를 다루는 또 다른 커뮤니티 보이스 에피소드를 만들 수 있을 것 같습니다.

비르기트 마거
그렇습니다.

수데슈나 마하타
앞서 말했듯이 사람들이 직접 결과물을 경험할 수 있는 갤러리를 실제로 만들 수도 있겠습니다.

비르기트 마거
우리가 꼭 이야기해 보아야 할 일입니다.
제가 정말 즐거워하는 것이 보일 것입니다.
발견한 물건들에 관해 이야기하는 것이야말로 그 물건들을 활용하는 가장 좋은 방법입니다.

수데슈나 마하타
물론입니다.
지금까지 보여 준 결과물들을 따라 걸어온 아름다운 여정을 하나로 묶어 보고 싶습니다.
전체 기간의 절반 정도만 다루었지만, 과거의 프로젝트들을 돌아보았을 때 그 모두를 연결하는 공통된 실은 무엇이라고 생각합니까? 새롭게 발견된 것이 있습니까?

비르기트 마거

조금 어리석게 들릴 수도 있지만 ‘훌륭한 사람들’이라고 말하고 싶습니다.
재미있는 점은 서비스디자인이 때때로 무엇을 해야 할지 모르는 사람들을 끌어들이기도 하지만, 대부분은 감성지능과 창의성, 그리고 앞서 말한 용기가 훌륭하게 결합된 사람들을 끌어들인다는 것입니다.
제가 만났고 서비스디자인에 매료되었던 사람들이 없었다면 오늘날 우리가 가진 것은 결코 만들어지지 못했을 것입니다.
어떤 비밀스러운 자력이 사람들을 끌어당겨 서로 만나게 하고, 그들이 일을 시작하면 한 가지 일로부터 또 다른 일이 나타나는 것처럼 보였습니다.
예를 들어 서비스디자인 네트워크는 2004년에 시작했습니다.
런던에 있던 사람들이 최초의 파트너였습니다.
우리는 제정신이 아니었습니다.
“좋아, 이 커뮤니티를 시작했으니 이제 무엇을 하지? 시카고로 날아가자. 시카고에 있는 일리노이공과대학교 디자인대학원으로 가자. 그들이 경험디자인과 관련된 일을 하고 있으니 만나서 이야기해 보자.”라고 말했습니다.
그래서 실제로 시카고로 날아갔고 그곳에서 새로운 사람들을 만났습니다.
펜실베이니아주 피츠버그에 있던 한 여성도 우리가 시카고에 간다는 이야기를 듣고 우리를 만나기 위해 시카고로 왔습니다.
그 사람이 셸리 에번슨입니다. 이후 페이스북과 액센츄어에서 일했습니다.
결국 가장 중요한 것은 사람이라고 생각합니다.
사람들을 끌어당기고 서로 만나게 하며 에너지가 올바른 방식으로 연결되도록 하는 어떤 비밀스러운 자력이 존재하는 것 같습니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.
아마 이 지점에서 SDN의 정신이 탄생한 것 같습니다.
서비스디자인 네트워크를 생각하기 시작한 것도 이 무렵입니까? 당시 이미 네트워크가 존재했습니까, 아니면 조금 뒤에 만들어졌습니까?
아이디어가 여러 해에 걸쳐 서서히 형성된 것입니까?

비르기트 마거
2004년에 최초의 서비스디자인 선언문을 만들었습니다.
하지만 당시에는 내부의 소수 집단이 나누는 논의에 가까웠습니다.
밀라노공과대학교와 카네기멜런대학교, 린셰핑대학교 디자인학교 등이 참여했습니다.
학문적인 사고방식만을 가졌다는 의미는 아니지만, 주로 대학에 기반을 둔 사람들이었습니다.
그러다 2008년 셸리 에번슨과 제가 샌프란시스코의 해변을 걷고 있었습니다.
서로를 바라보며 “이것은 소규모로 유지하기에는 너무 커졌다.”라고 말했습니다.
그래서 네트워크를 개방하기로 결정했고 2008년 암스테르담에서 최초의 콘퍼런스를 열기로 했습니다.
세계 각지에서 230명이 최초의 SDGC08에 참여하기 위해 암스테르담으로 왔습니다.
2008년의 SDGC08입니다.
그 이후로 믿기 어렵겠지만 저는 매년 글로벌 콘퍼런스를 열었습니다.
올해가 19번째 행사입니다.
상당히 긴 여정입니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.
해변을 걸으면서 네트워크를 개방하기로 했다는 이야기가 좋습니다. 제게는 바다와 완벽하게 어울리는 은유처럼 들립니다.
그런 생각을 떠올리기에 이보다 더 좋은 장소가 어디 있겠습니까? 정말 훌륭합니다.
지금까지 과거에 관해 이야기했습니다. 이제 에피소드가 끝나 가고 있으니 다음 단계도 궁금합니다.

비르기트 마거
SDN입니다.
앞서 이야기했듯이 저는 대학에서 은퇴합니다.
덕분에 자원봉사로 해 온 SDN 활동에 조금 더 많은 시간을 사용할 수 있습니다. 지난 20여 년 동안 계속 자원봉사로 해 온 일입니다.
물론 저는 지금까지 해 온 일이 계속 이어지도록 노력하고 있습니다.
동시에 동료와 파트너들과 함께 SDN을 새롭게 발명하려고 합니다.
우리가 시작했을 당시에는 지식이 희소했습니다.
지식을 구축하고 공유할 수 있는 플랫폼과 커뮤니티를 만드는 것이 매우 중요하다고 생각했습니다.
당시에는 사람을 만날 기회도 거의 없었습니다.
우리가 만든 콘퍼런스와 각 지역의 챕터는 커뮤니티를 강화하는 불꽃과 같은 역할을 했습니다.
오늘날에는 어디에서나 행사가 열립니다.
따라서 SDN이 출발할 때 가졌던 핵심 가치제안은 달라졌습니다.
그동안 우리도 변화에 적응해 왔지만, 지금은 우리가 누구이며 앞으로 어떻게 조직되어야 하는지를 근본적으로 다시 생각할 좋은 기회라고 봅니다.
결국 저도 SDN에서 물러날 것이기 때문입니다.
지금은 그것을 생각하고 함께 이야기하기에 매우 좋은 시기입니다.
SDN의 다음 시대는 어떤 모습일까요?
어떤 조직이 되어야 할까요?

수데슈나 마하타
우리에게 메타적인 질문을 남겨 주었습니다.
“어떤 조직이 되어야 하는가?”
커뮤니티도 비르기트와 함께 아이디어를 내고 싶어 할 것 같습니다.
그전에 SDN이 새로운 웹사이트를 만들며 조금 변화했다는 것을 알고 있습니다.
상당히 오랫동안 작업해 온 것으로 압니다.
이미 진행되고 있는 비전과 방향을 조금 소개해 주십시오.

비르기트 마거
새 웹사이트를 만드는 일은 정말 힘든 여정이었습니다.
유명하고 전문적인 에이전시에 투자할 만큼 예산이 많지 않았기 때문에 시행착오도 많았습니다.
어쨌든 해냈습니다. 웹사이트를 공개했습니다.
아직 버그가 있지만 새로운 웹사이트에서는 상당히 일반적인 일이라고 생각합니다.
지금은 훌륭한 지원 파트너가 매일 보고되는 작은 버그들을 하나씩 해결하고 있습니다.
제게 새로운 웹사이트는 더 쉽게 접근하고 커뮤니티에 적극적으로 기여할 기회를 확대하는 출발점이기도 합니다.
꼭 한번 살펴보십시오.
현재 제게 가장 중요한 것은 19번째 콘퍼런스인 「경계를 넘어」입니다.
이번 행사는 세계디자인수도와 협력해 열립니다. 매우 좋은 기회라고 생각합니다.
2012년 세계디자인수도의 활동을 지켜본 분이 있는지 모르겠습니다. 당시 개최지는 헬싱키였습니다.
그해 핀란드에서는 디자인이 완전히 새로운 방식으로 소개되고 논의되면서 서비스디자인이 크게 도약했습니다.
이번 행사도 독일에 그러한 흔적을 남기기를 바랍니다.
행사는 프랑크푸르트 라인마인 지역에서 열립니다.
최근 소식 중 저를 특히 설레게 하는 것은 프랑크푸르트 공항에서 특별 개막행사를 진행한다는 것입니다.
프랑크푸르트 공항은 최근 제3터미널을 개장했습니다.
공항이 직면한 큰 과제는 기반시설의 요구와 이용자가 원하는 경험을 결합하는 것입니다.
물류와 효율성, 보안은 공항의 DNA에 들어 있습니다.
그렇다면 그 안에 기쁨과 휴식, 사람과의 접촉이 이루어지는 순간을 어떻게 만들 수 있을까요?
공항을 사람들이 선호하는 공항으로 어떻게 만들 수 있을까요?
프랑크푸르트 공항의 경험디자인팀은 이러한 과제를 다루어 왔습니다.
앞서 말했듯이 최근 개장한 제3터미널은 대단히 훌륭합니다.
우리는 공항에서 콘퍼런스 개막행사를 열 예정입니다.
정말 기대되며 기다리기 어렵습니다.

수데슈나 마하타
매우 독특한 경험이 될 것입니다.
프랑크푸르트에 도착하는 모든 사람을 위해 세심하게 디자인된 장소에 직접 몰입할 수 있겠습니다. 정말 놀랍습니다.

비르기트 마거
진행을 정말 훌륭하게 하고 있습니다.
화면에 표시되는 배너와 QR코드도 마음에 듭니다. 계속 깜박이지 않아서 다행입니다.
몇 주 전 공공부문 할인권을 제공하기로 결정해서 무척 기쁩니다.
공공부문 입장권은 현장 운영에 필요한 기본비용만 충당하는 실비 수준으로 판매합니다.
이틀간의 콘퍼런스이므로 공공부문 종사자에게도 여전히 적지 않은 금액이지만 감당할 만한 수준입니다.
한정된 수량이지만 이제 학생에게도 같은 기회를 열었습니다.
누구나 접근할 수 있는 온라인 행사를 포함한 하이브리드 콘퍼런스를 열게 되어 정말 기쁩니다.
하지만 프랑크푸르트 현장에도 더 많은 학생이 참여하기를 바랍니다.
이 특별 입장권을 커뮤니티가 높이 평가하고 있어 무척 기쁩니다.

수데슈나 마하타
그렇습니다.
지금 방송을 보고 있는 분들은 QR코드를 스캔해 주십시오.
신청서가 열립니다. QR코드를 스캔하고 정보를 입력한 뒤 신청서를 제출하면 운영팀에서 연락할 것입니다.
학생 전용 할인입니다.
공공부문 특별 할인 QR코드도 화면에 띄우겠습니다. 스캔해 주십시오.
이제 질의응답 시간으로 들어가겠습니다.
질문이 있다면 자유롭게 남겨 주십시오.
질문을 입력하는 동안 오늘 발표하려고 준비한 것이 하나 더 있습니다. 바로 SDN 어워드입니다.
이것에 관해서도 조금 이야기해 주시겠습니까?
서비스의 탁월성을 인정하는 것, 즉 서비스디자인 어워드를 운영하는 일이 오늘날의 서비스디자인 분야와 산업에서 왜 중요합니까?

비르기트 마거
이것에도 역사가 있습니다.
2015년 서비스디자인 어워드를 시작했습니다.
가장 중요한 이유는 우리 커뮤니티가 더 많이 측정하고 실행에 집중하도록 촉구하고 싶었기 때문입니다.
지난 세월 동안 디자인 분야에서는 탐색에 많은 열정을 보였고 아이디어 발상에도 많은 열정을 쏟았습니다.
프로토타이핑도 훌륭하게 수행합니다.
그러나 실행하고 측정하는 단계에 도달하면 에너지가 떨어집니다.
그것은 옳지 않습니다.
우리가 의미 있는 분야로 인정받고 싶다면 우리가 하는 일의 가치를 보여 주어야 합니다.
가치를 보여 주는 유일한 방법은 실행하고 측정하는 것입니다.
그것이 2015년 어워드를 시작했을 때의 핵심 아이디어였으며 지금도 마찬가지입니다.
서비스디자인 어워드는 서비스디자인의 탁월성을 인정합니다.
동시에 이 상을 통해 서비스디자인의 영향과 가치를 더 넓은 세계에 보여 주고자 합니다.
따라서 수상자만 이 상의 혜택을 얻는 것은 아닙니다.
서비스디자인의 영향이 무엇인지 사람들이 더 잘 이해하도록 돕는 사례를 확보하고, 그 사례를 세계와 공유하는 수단이 되어야 합니다.

수데슈나 마하타
말씀해 주셔서 감사합니다.
오늘 공유하고 싶었던 서비스디자인 네트워크의 향후 활동은 이와 같습니다.
SDGC가 열릴 예정이며 서비스디자인 어워드의 최종 접수 마감일은 8월 15일입니다. 많은 분이 출품해 주시면 좋겠습니다.
SDN 멤버십에도 가입해 주시기 바랍니다.
계속 성장하며 서로에게 기여하는 놀라운 커뮤니티의 일원이 되어 주십시오.
이제 오늘 대화를 마무리할 시간이 되었습니다.
비르기트에게 마지막 질문을 하나 드리겠습니다.
새로운 장으로 들어가는 지금, 그리고 서비스디자인 분야가 성장하는 과정에서 커뮤니티, 특히 SDN 커뮤니티는 왜 중요합니까?
그리고 앞으로 10년 동안 탁월한 서비스디자이너를 정의하는 것은 무엇이라고 생각합니까?

비르기트 마거
서로 다른 두 가지 질문입니다.
남은 시간 안에 두 질문에 모두 답할 수 있을지 모르겠습니다.
먼저 탁월성에 관해 이야기하겠습니다.
서비스디자인에 요구되는 역량은 달라지고 있습니다.
인공지능을 제대로 이해하고 활용해야 하며 데이터도 능숙하게 다루어야 합니다.
자신이 하는 일을 고객의 전략적 목표와 연결할 수 있어야 합니다.
고객의 언어로 이야기할 수 있어야 합니다.
사용자에게만 집중하는 것이 아니라 고객 조직에도 집중할 수 있어야 합니다.
제게는 이 두 가지가 가장 중요합니다.
과거의 서비스디자이너들은 최종 사용자와 사랑에 빠져 있는 경우가 많았습니다.
반면 자신들은 모든 것을 알고 있으며 고객보다 우월하다고 생각하는, 조금 오만한 창의적인 사람처럼 행동하기도 했습니다. 고객에게는 최종 사용자만큼 애정을 갖지 않았습니다.
고객의 관점과 태도, 프로세스 일부를 변화시키려 하더라도 고객과 관계를 형성하지 않는다면 안 됩니다.
최종 사용자와 관계를 맺는 것만큼 고객과도 깊은 관계를 맺어야 합니다.
새로운 기술을 활용해 효율성을 높일 수 있어야 합니다.
동시에 어느 지점에서는 효율성보다 품질이 더 중요한지를 설명할 수 있어야 합니다.
앞서 이야기한 깊이 있는 이해, 말과 행동 사이의 의미를 읽는 능력, 새로운 사실을 발견하는 일은 현재의 인공지능만으로 수행할 수 없습니다.
따라서 인공지능이 어디에서 우리의 동반자가 될 수 있고, 어디에서 여전히 인간적인 방식이 필요한지를 매우 명확하게 전달할 수 있어야 합니다.

수데슈나 마하타
저도 깊이 공감하며 모두가 비르기트의 말에 공감할 것이라고 생각합니다.
지난 에피소드에서는 인간과 인공지능의 안무에 관해 이야기했습니다.
인간과 인간, 인공지능과 인공지능 사이의 상호작용뿐 아니라 인간과 인공지능 사이의 상호작용을 어떻게 안무할 것인가를 다루었습니다.
고려해야 할 차원이 크게 늘어나고 있습니다.
그 때문에 서비스디자인이 더욱 흥미로워지고 있으며 이 환경에서 서비스디자인은 분명히 번성할 것이라고 생각합니다.
좋습니다.
비르기트, 오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다.
보물상자를 살짝 들여다볼 수 있어 무척 즐거웠습니다.
지난 세월 동안 모아 온 나머지 보물들을 소개하는 또 다른 에피소드도 열 수 있기를 바랍니다.
다시 한번 감사드립니다.

비르기트 마거
감사합니다, 수데슈나.
정말 즐거웠습니다. 초대해 주셔서 감사합니다.
여러분도 감사합니다.

수데슈나 마하타
모두 감사합니다.
우리의 훌륭한 커뮤니티에도 감사드립니다.
좋아요와 공유, 구독을 부탁드리며 새로운 소식을 받을 수 있도록 소셜미디어도 팔로우해 주십시오.
다음 에피소드는 7월 30일에 열립니다.
모두 안녕히 계십시오.

비르기트 마거
안녕히 계십시오.

(영상) 효율성의 함정에 빠진 서비스디자인에서 벗어나는 법 - 낸 오설리번

Service Design — Mon, 20 Jul 2026 02:02:50 +0900

이 영상은 서비스디자인이 더 빠르고 저렴하게 결과물을 생산하는 절차로 산업화되면서, 사람·관계·돌봄이 제거되고 있는 문제를 다룬다. 효율성이 목적이 되는 순간 서비스디자인은 ‘문제를 더 빨리 처리하는 기술’로 축소된다. 디자인을 문제해결 활동을 넘어 바람직한 미래를 상상하고 실현하는 ‘희망의 실천’으로 보자고 제안한다.

출처: 서비스디자인 쇼(Service Design Show)
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=RbJ82gFHeqA
번역 : 챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

서비스디자인의 효율성 함정에서 벗어나는 법

낸 오설리번｜서비스디자인 쇼 256회
출처 : 서비스디자인 쇼 - 서비스디자인 선구자 인터뷰
2026년 6월 18일

주요 발언자 소개

낸 오설리번
낸 오설리번은 웰링턴 빅토리아대학교 디자인혁신대학원을 이끈 디자인 교육자이자 연구자이다. 마타우랑가 마오리, 위치성, 관계적 디자인을 디자인교육의 핵심에 도입해 학생들이 방법과 기능뿐 아니라 자신이 누구이며 어떤 가치와 책임을 작업에 가져오는지를 성찰하도록 해 왔다. 디자인을 문제를 제거하는 기술이 아니라, 공동체의 존엄을 높이고 더 나은 미래를 구체화하는 ‘희망의 실천’으로 바라본다.

마르크 폰테인
마르크 폰테인은 서비스디자인 쇼의 진행자이다. 세계 각국의 서비스디자인 실무자·연구자·교육자와 대화하며 서비스디자인의 방법론뿐 아니라 조직 변화, 윤리, 교육, 리더십과 같은 실천적 주제를 소개한다. 이번 대화에서는 효율성과 표준화에 치우친 서비스디자인이 인간성과 관계성을 잃는 문제를 중심으로 질문한다.

(유튜브 소개글)

지나치게 최적화된 시스템은 속도와 효율성에 집착하면서 우리 서비스가 지닌 인간적 영혼을 조용히 죽이고 있습니다. 이번 에피소드에서는 ‘효율성의 함정’에서 벗어나고, 디자인을 진정한 희망의 실천으로 받아들이며, 지역에 뿌리내린 원주민의 지혜를 활용해 진정한 돌봄과 공동체에 대한 깊은 존중을 담아 디자인하는 방법을 살펴봅니다.
거래 중심적이고 산업화된 모델을 끊임없이 추구하면서 디자인은 진정한 인간적 가치보다 비용 절감을 우선하게 되었습니다. 이번 에피소드에서는 웰링턴 빅토리아대학교 디자인혁신대학원장을 지낸 낸 오설리번과 함께, 우리 주변에 만연한 효율성의 함정에 적극적으로 맞서는 방법을 살펴봅니다. 표준화된 문제해결 프레임워크를 넘어 마타우랑가 마오리(Mātauranga Māori)의 변화 가능성과 위치성, 그리고 타인을 위해 디자인하려는 디자이너가 창밖을 바라보기 전에 먼저 거울을 보아야 하는 이유를 이야기합니다.
다음과 같은 내용을 다룹니다.
디자인을 산업화된 조립 라인처럼 다루면 왜 진정한 인간적 돌봄과 공동체의 호혜성이 사라지는가.
부정적인 문제해결에서 출발하는 대신 희망을 실천하는 방식으로 기준점을 옮기면, 어떻게 시스템 전체가 진정한 기쁨을 누리는 미래상을 전망할 수 있는가.
디자인 전문가로서 자신의 위치성을 자아를 과시하는 데 사용하지 않고, 자신이 일하는 공동체의 마나(mana), 즉 존엄과 존중을 적극적으로 높이는 데 활용하는 방법은 무엇인가.
자동화된 부품과 인공지능이 일상적이고 거래적인 결과물을 대신 생산하게 될 때, 자신만의 고유한 인간으로 존재하는 것이 왜 가장 강력한 능력이 되는가.
지역적이고 관계적인 영향에 집중하는 것이 새롭게 현장에 진입하는 실무자들을 기후와 사회 문제에 대한 마비될 듯한 불안으로부터 어떻게 보호하는가.
여러분의 디자인 의사결정이 현실에 뿌리내리도록 돕는 가장 중요한 원천은 무엇입니까? 앞으로 나아갈 길이 불분명할 때 어디에서 단서를 찾습니까? 알려주십시오. 저는 모든 답변을 실제로 읽고 답합니다.
늘 그렇듯 대화를 즐기시고, 계속해서 긍정적인 영향을 만들어 주십시오.
- 마르크

낸 오설리번

안녕하세요. 저는 낸 오설리번입니다. 서비스디자인 쇼 256회입니다.

마르크 폰테인

지난 몇 년 동안 디자인은 점점 더 거래 중심적으로 변했습니다. 우리는 계속해서 보편적인 해결책을 좇고 있습니다. 그러나 이토록 다양한 세계에서 ‘보편적’이라는 말은 대개 ‘배제적’이라는 말을 예의 바르게 표현한 것에 불과하다고 생각합니다.
따라서 이번 에피소드에서는 디자인을 제대로 하는 방법에 대해 우리가 알고 있다고 생각했던 모든 것에 의문을 제기해 보겠습니다.
안녕하세요. 저는 마르크 폰테인이고, 서비스디자인 쇼입니다. 우리의 목표는 매우 단순합니다. 사람들의 마음에 실제로 와닿는 서비스를 디자인하면서, 그 과정에서 지구에도 좋은 일을 할 수 있는 방법을 알아내는 것입니다.
오늘의 초대 손님은 낸 오설리번입니다. 낸은 수석연구원이자 학자로서 웰링턴 빅토리아대학교 디자인혁신대학원에서 리더로 활동하며 경력을 쌓았습니다. 그는 디자인이 단순히 확인란을 채우거나 문제를 해결하는 방식이 아니라, 희망을 실천하는 활동이어야 한다고 진심으로 믿는 사람입니다.
낸은 수년 동안 보편적인 디자인 모델에 맞서 왔으며, 그 대신 특정한 역사와 우리가 실제로 서 있는 장소에 뿌리내린 활동을 옹호해 왔습니다. 그는 지금 교육과정에 반영하고 있는 가치들을 이해하는 데 테 레오 마오리(te reo Māori), 즉 마오리어가 핵심적인 열쇠가 된다는 사실을 깨달았기 때문에, 몇 년 전에 마오리어를 배우기 시작했더라면 좋았을 것이라고 말하기도 했습니다.
이번 대화에서는 효율성의 함정이 우리의 창의성을 죽이는 이유, 지역 지식을 받아들이는 방법, 압박이 심한 기업 환경에서 중심을 잃지 않는 방법을 이야기합니다.
저는 특히 디자인 전문가가 눈에 띄지 않는 중립적 퍼실리테이터여야 한다는 통념에 낸이 이의를 제기한 점이 인상 깊었습니다. 우리는 교체 가능한 기계 부품처럼 행동하도록 길들여져 왔습니다. 그러나 인공지능이 일상적인 결과물을 점점 더 많이 생산하기 시작하면, 우리 각자가 지닌 고유한 가치와 관점이 사실상 마지막까지 남아 진정으로 중요한 것이 됩니다.
단순한 서비스 공급자가 아니라 한 인간으로서 어떻게 일해야 하는지를 일깨워 주는 훌륭한 현실 점검입니다.
이제 낸과의 대화를 시작하겠습니다. 대화가 끝나면 제가 간단히 정리해 드리겠습니다.
낸, 방송에 오신 것을 환영합니다.

낸 오설리번

감사합니다, 마르크. 함께하게 되어 기쁩니다.

마르크 폰테인

제가 좀 더 자주 탐구했어야 한다고 생각하는 주제를 오늘 다룰 예정입니다. 늦었지만 이렇게 이야기할 수 있는 자리를 만들게 되어 다행입니다.
저는 이 대화를 어떻게 하면 하나의 모험이나 여정, 또는 우리와 함께 듣고 있는 모든 사람이 함께 풀어 가는 수수께끼처럼 구성할 수 있을지를 계속 생각했습니다.
그 과정에서 떠오른 생각은 이것입니다. 우리는 분명히, 말하자면 ‘작동하는’ 서비스를 디자인하기 위한 수많은 도구와 방법론을 개발했습니다. 그러나 그런 서비스가 반드시 고객인 우리, 직원인 우리, 인간인 우리를 실제로 돌보는 것은 아닙니다.
따라서 오늘은 작은 구조 임무를 떠나 볼 수 있을 것 같습니다.
디자인에 영혼을 다시 불어넣고, 모든 것을 더 효율적으로 만들려는 최적화의 함정에서 벗어나며, 단순히 효율성을 높이는 대신 어떻게 더 나은 것을 만들 수 있을지 살펴보는 것입니다.
먼저 낸이 디자인을 흔히 문제해결 활동이라고 이야기하지만, 동시에 ‘희망을 실천하는 활동’이라고 표현한 데서 시작하고 싶습니다.
그 의미를 조금 더 설명해 주시겠습니까?

희망의 실천

낸 오설리번

네. 학생들과 많이 이야기하는 내용입니다.
학생들에게 매우 중요한 일을 맡기거나 복잡한 문제를 살펴보라고 하면 어디에서 시작해야 할지가 문제가 됩니다. 자신들이 실제로 영향을 미칠 수 없다고 느끼기 때문에 매우 어려워합니다. 그렇다면 어디에서 시작해야 할까요?
제가 이런 상황에 대응하는 전략을 처음 배운 곳은 전환디자인이었던 것 같습니다. 일단 용기를 내어 어떤 지점에 핀을 꽂고, 그곳에서부터 움직이라는 것입니다.
우리가 학생들에게서 없애려고 하는 잘못된 생각 중 하나는 ‘시스템이 고장 났다’는 믿음입니다. 고객에게 무언가 제대로 작동하지 않는 것처럼 보이거나 서비스디자이너가 문제를 발견하면 흔히 “시스템이 고장 났습니다”라고 말합니다.
그러나 상당수의 시스템은 처음 디자인된 바로 그 방식대로 정확하게 작동하고 있습니다. 시스템 자체가 고장 난 것이 아닙니다.
다만 마르크가 말했듯이, 그 과정 어딘가에서 시스템의 의제와 기준, 욕구와 요구가 돌봄을 중심으로 설정되지 않았던 것입니다.
디자인은 대개 문제가 있고 그에 대한 해결책을 찾는 데서 출발한다고 설명됩니다. 따라서 우리는 ‘무언가 잘못되었다’, ‘무언가 망가졌다’라는 매우 부정적인 기반에서 시작합니다.
우리는 학생들의 관점을 바꾸려고 합니다. 저도 제 작업에서 관점을 바꾸려고 합니다. 작업 속에서 기쁨을 찾는 방향으로 바꾸는 것입니다. “그것은 어떤 모습이어야 하는가?”라고 질문합니다.
저만 이렇게 하는 것은 아닙니다. 학생들에게 거의 유토피아에 가까운 상황까지 이동해 보도록 요구합니다. 이를 포캐스팅이라고 부를 수 있고, 그 미래에서 현재를 향해 백캐스팅하도록 할 수도 있습니다. 이런 작업이 가끔 선택적으로 사용하는 방법에 그쳐서는 안 된다고 생각합니다. 우리가 하는 모든 일에서 훨씬 더 좋은 출발점이라고 생각합니다.

마르크 폰테인

어떻게 이런 통찰에 도달했습니까? 어느 순간 갑자기 깨달은 것입니까? 아니면 시간이 지나면서 관점이 진화했다고 느낍니까? 낸의 이야기를 들려주시겠습니까?

원주민 지식

낸 오설리번

분명히 진화해 왔습니다.
저는 디자인을 철저하게 문제와 해결의 관계로 이해하던 시대에 교육받은 세대입니다. 해결책을 디자인하는 방식으로 배웠습니다.
그러나 여러 가지 방법으로 일할 수 있다는 다원적인 관점을 살펴보는 과정도 이와 나란히 진행되어 왔습니다. 저에게는 이곳의 원주민 지식, 즉 마타우랑가 마오리(Mātauranga Māori)를 배우고 함께 일하는 과정이었습니다.
마타우랑가 마오리를 살펴보고 이해하면, 실천 방식을 이끄는 가치와 티캉아*가 희망, 환대, 존중, 연결과 관련되어 있다는 것을 알게 됩니다.
* 티캉아(tikanga)는 마오리 문화에서 ‘올바르게 행동하는 방식’, 즉 관습·규범·예절·의례·실천 원칙을 뜻한다. 단순한 생활예절이 아니라, 오랜 시간 형성되어 사회관계 속에 뿌리내린 가치와 실천의 체계이다.
이것이 디자인 실천에 매우 고무적이고 유용하다고 느끼는 이유가 있습니다.
우리가 보편적 모델에서 존중이라는 가치를 말할 때에는, 존중을 대개 다른 사람이 나에게 보여 주어야 하는 것으로 생각합니다. 예를 들어 제가 방에 들어갔고 대학원장이었다면, 사람들은 저에게 어느 정도 존중을 보여야 한다고 생각합니다.
그러나 마타우랑가 마오리에서 존중은 상대방 안에서 내가 높여 주는 것입니다. 내가 하는 모든 행동은 상대방의 마나*를 높여야 합니다.
* 마나(mana) : 폴리네시아·멜라네시아 문화권에서 말하는 사람·사물·장소에 깃든 초자연적 힘, 권위, 영적 영향력을 말한다. 여기서 파생되어 판타지 게임에서 마법을 사용할 때 소모하는 에너지 또는 수치(MP)를 의미하는 말로 사용되고 있기도 하다.
따라서 서비스디자이너이든 다른 종류의 디자이너이든, 여러분이 하는 모든 일은 이용자, 서비스를 경험해야 하는 사람들, 함께 일하려는 공동체의 마나를 높여야 합니다.

마르크 폰테인

제가 최근 수십 년 동안 디자인에 대해 배워 온 이야기와 읽어 온 내용을 돌아보게 됩니다.
저는 네덜란드에 살고 있습니다. 네덜란드는 매우 강력한 디자인 유산을 가지고 있지만, 그 유산은 산업디자인과 제품디자인에 깊이 뿌리내리고 있습니다. 말 그대로 상당히 산업화되어 있습니다.
존중은 디자인 교육과정의 핵심 기준에 포함되지 않았던 것 같습니다.
낸은 새로운 세대의 디자인 학생들이 성장하도록 돕는 일에 깊이 관여하고 있습니다. 낸의 디자인 교육과정을 다른 과정과 비교한다면, 새로운 디자인 전문가들이 세상에 나갈 수 있도록 지도하는 방식에는 어떤 핵심적인 차이가 있습니까? 네, 여기에서 시작해 보겠습니다. 학생들에게 어떤 중요한 차이를 가르칩니까?

개인의 가치

낸 오설리번

앞서 디자인에 가치를 가져오는 문제에 대해 이야기했습니다. “당신의 가치는 무엇입니까? 그것을 실천에 어떻게 가져올 것입니까?”라고 질문합니다.
지난주 말에 졸업학년 학생들을 대상으로 학교에서 큰 발표회를 열었습니다. 학생들은 앞으로 캡스톤 프로젝트를 시작하게 됩니다.
첫 단계에서는 학생들에게 상당히 어려운 과정을 거치도록 합니다. 자신이 누구이며 디자인에 무엇을 가져오는지를 스스로 확인하는 과정입니다.
이제 곧 졸업하는 학생들에게 저는 이렇게 말합니다.
“여러분이 받게 될 첫 번째 질문은 ‘당신은 이 자리에 무엇을 가져올 수 있습니까?’라는 질문입니다.”
학생들은 어려워했습니다. 그 과정을 거치고 자신이 무엇을 가져오는지 말로 표현하는 것을 정말 어려워했습니다.
우리는 가치에 대해 이야기했고 위치성에 대해서도 이야기했습니다. 위치성은 테 티리티 오 와이탕이(Te Tiriti o Waitangi)의 맥락에서 우리에게 매우 중요합니다.
학생들의 발표는 놀라웠습니다. 솔직히 말하면 감탄했습니다.
학생들은 발표를 하면서 “이것이 제 가치이며, 제 작업에서 이 가치가 이렇게 나타납니다”라고 말했습니다. 실제로 작업을 보면 그것을 확인할 수 있었습니다. 학생들은 사례도 보여 주었습니다.
반면 산업디자인을 전공하는 학생을 비롯한 일부 학생들은 이렇게 말했습니다.
“저는 이런 가치를 가지고 있지만 제 작업에서는 그 가치를 볼 수 없습니다. 제가 이 작업에 제 가치를 가져오지 않았다는 사실을 깨달았습니다.”
학생들은 캡스톤 프로젝트로 이동하면서 이렇게 말합니다.
“제가 이 일을 하는 방식을 완전히 바꿔야 합니다. 제 자신과 제 가치를 작업에 가져올 용기를 가져야 합니다.”
우리는 학생들에게 마타우랑가 마오리의 티캉아를 가르칩니다. 학생들은 지구나 다른 사람에 대한 존중을 작업에 가져옵니다.
또한 고객이나 공동체가 누구이든 그들과 진정성 있는 관계를 맺어야 한다는 사실을 배웁니다. 줌 회의 몇 번에 들어가 간단히 아이디어를 얻는 것으로는 충분하지 않습니다.
마오리의 관점에서는 관계를 발견하는 데 필요한 시간을 들여야 합니다. 자신이 그 일을 맡기에 적합한 사람인지까지도 확인해야 합니다.
자신이 적합한 사람이 아닐 수도 있습니다. 그런 경우 “제가 이 프로젝트에 가져올 수 있는 것은 없습니다”라고 말하고 물러날 수 있는 힘이 있어야 합니다. 반대로 자신이 기여할 수 있다는 사실을 알 수도 있습니다.
학생들이 이런 깨달음에 도달하는 모습을 보는 것은 정말 가슴 따뜻한 일이었습니다.
“좋습니다. 이것이 제 가치이고, 이 가치가 제 작업에 나타나고 있습니다.”
또는 이렇게 깨닫기도 합니다.
“이 작업은 저에 관한 것이 아닙니다. 다른 사람이 해야 할 일입니다.”
혹은 자신이 다른 사람처럼 보이거나 다른 사람이 되기 위한 작업을 하고 있었다는 사실을 깨닫습니다.

마르크 폰테인

상당한 자기성찰과 자기 이해, 숙고가 필요할 것 같습니다.
어쩌면 급진적이라고 해야 할지 모르겠습니다. 적절한 표현인지는 모르겠지만, 적어도 제가 주변에서 보는 교육 시스템은 표준화에 매우 집중되어 있습니다.
일관되고 예측 가능하며 신뢰할 수 있는 결과물을 생산하는 능력을 개발하는 데 중점을 둡니다. 내가 아프면 동료가 대신 일을 맡을 수 있어야 하고, 결국 우리는 시스템 안에서 교체 가능한 부품이 됩니다.
자신의 개성이나 정체성 전체를 작업에 가져오라는 격려를 받지 못합니다. 그런데 낸이 학생들과 걷고 있는 길은 정확히 그 반대인 것처럼 들립니다.

낸 오설리번

분명히 그렇습니다.
동시에 기능과의 균형을 찾는 것도 중요합니다. 기술적 기능, 드로잉 능력, 디자인 능력, 의사소통 능력 등 일정한 능력은 여전히 필요합니다. 모두 갖추어야 합니다.
그러나 디자이너는 자신이 누구인지, 무엇을 믿는지, 무엇을 가져오는지를 알아야 합니다. 진정성이 필요합니다.
학생들은 이전보다 더 자주 ‘인간성’과 ‘감정’이라는 단어를 꺼냈습니다. 때로는 자신이 왜 그 단어를 넣는지 충분히 이해하지 못한 채 사용하기도 했습니다.

자동화보다 인간성

낸 오설리번

우리 직업과 우리가 직면할 수 있는 위협을 생각할 때, 학생들이 직접 일어나 이런 말을 했다는 점이 매우 흥미로웠습니다.
어느 누구도 “저는 인공지능 전문가가 되고 싶습니다. 세상에 존재하는 모든 인공지능 소프트웨어를 정복해 훌륭한 디자이너가 되고 싶습니다”라고 말하지 않았습니다.
물론 학생들은 인공지능을 사용할 수 있습니다. 사용을 금지하는 규정도 없습니다.
그러나 발표 전체를 관통한 주제는 인간성이었습니다. 학생들이 인간성의 필요성을 그렇게 공개적으로 느끼고, 자신의 실천에서 그 필요성을 발견하고 있다는 사실에 다시 한번 놀랐습니다.

마르크 폰테인

잠시 후 그 부분을 더 깊이 살펴볼 수 있을 것 같습니다.
낸의 말을 들으며 디자인에서 정체성이 차지하는 측면을 돌아보았습니다.
디자인에는 정체성과 자아가 분명히 핵심 동력으로 작용하던 시대가 있었습니다. 유명한 디자이너들, 이른바 디자인 영웅들이 존재했습니다.
정체성을 작업에 가져오는 문제를 생각해 보면, 그것이 가치였는지는 모르겠지만 정체성, 자아, 명성에 의해 크게 움직였던 것 같습니다.
그 균형을 어떻게 봅니까?

낸 오설리번

학생들은 자기중심적인 것을 이야기하지 않았습니다.
그들은 서로에 대한 책임, 지구에 대한 책임, 연결에 대한 필요, 공동체에 대한 필요와 관련해 자신의 가치를 이야기했습니다.
“제가 돋보여야 합니다”라는 이야기가 아니었습니다. “제가 저 자신을 알아야 합니다”라는 이야기였습니다.
“제가 가장 큰 목소리를 내야 합니다”, “제가 가장 화려해야 합니다”라는 뜻도 아니었습니다.
내면을 살펴 자신과 자신의 정체성을 안다는 것은 자신의 정체성을 모든 것 위에 덧칠한다는 뜻이 아닙니다.
그것이 항상 뚜렷한 미학적 접근이나 결과물의 차별화된 외형으로 나타나는 것도 아닙니다.
훨씬 더 중요한 것은 작업에 접근하는 태도, 즉 일을 수행하는 방식입니다.

마르크 폰테인

학생들이 이야기하는 가치를 기반으로 한 접근은 보편적인 접근과 어떻게 다릅니까?

공동디자인의 책임

낸 오설리번

어떤 측면을 말씀하시는 것입니까?

마르크 폰테인

예를 들어 학생들이 공동디자인이나 디자인 사고에 관해 이야기하고 실제로 참여하는 방식입니다.

낸 오설리번

우리는 공동디자인을 위해 카우파파 마오리(Kaupapa Māori) 프레임워크를 사용합니다. 마타우랑가 마오리를 바탕으로 한 공동디자인 프레임워크로, 실제로는 원주민의 존재 방식에 해당합니다.
앞서 말했듯이 환경과 함께 디자인하는 사람들을 이해하는 데 훨씬 더 많은 시간을 씁니다.
우리는 학생들이 “제가 당신을 위해 디자인합니다”라는 관점에서 확실히 벗어나도록 합니다.
학생들은 디자이너가 전문가가 아니라는 사실을 충분히 이해합니다. 디자인에는 책임이 따른다는 사실도 이해합니다.
책임에는 여러 가지가 있습니다. 고객에 대한 책임도 있지만, 때로는 고객이 앞으로 나아가도록 변화시키는 책임도 있습니다.
우리가 학생들과 산업계에 매우 열심히 설명하려는 것 중 하나가 이것입니다.
우리는 ‘디지털 닌자’를 양성하는 곳이 아닙니다. 기업이 비어 있다고 생각하는 자리를 채울 사람을 만드는 곳도 아닙니다.
조직의 위계가 유지되고, 위계의 꼭대기에 있는 사람들이 모든 움직임과 결정을 내리는 구조에 학생들을 끼워 넣는 것이 아닙니다. 학생들이 조직에 들어가 조직이 앞으로 나아가도록 도울 수 있어야 합니다.
학생들은 다시 한번 자신이 누구인지, 어떻게 결정을 내리는지, 무엇을 근거로 결정하는지를 알아야 합니다. 다른 사람의 이야기를 듣고, 다른 사람의 과정이 어떻게 작동하는지 이해해야 합니다.
그러나 궁극적으로는 조직 안에서 성장해 의사결정자가 될 수 있어야 합니다.
너무나 자주 디자이너는 조직의 높은 곳 어딘가에 따로 배치됩니다. 그곳에서부터 조직의 핵심적인 의사결정 자리까지 이동하는 경우는 매우 드뭅니다. 저는 이것이 반드시 바뀌어야 한다고 생각합니다.

마르크 폰테인

학생들이 자기 인식과 자기성찰을 거치고 자신의 가치를 이해하는 과정을 보면, 이것은 학생들에게만 필요한 일이 아닌 것 같습니다.
실무를 하는 우리 모두에게 필요한 일이라고 생각합니다. 그러나 우리는 그런 방식으로 교육받지 않았고, 그런 방향으로 자극받지도 않았습니다. 어쩌면 그런 내면에 접근할 허락이나 공간이 없다고 느끼는지도 모릅니다.
학생들이 자기 인식을 발전시키기 위해 거치는 여정을 살펴보면, 큰 ‘아하’의 순간이나 각성에 도달하는 특정한 패턴이나 계기가 있습니까? 그 과정은 어떻게 진행됩니까?

성찰과 성찰적 실천

낸 오설리번

바라건대 학생들이 그런 각성을 평생 계속 경험했으면 좋겠습니다.
저도 지금까지 계속 그런 순간을 경험합니다.

마르크 폰테인

물론입니다.

낸 오설리번

“아, 그 사람이 말한 뜻이 이것이었군요. 이제 알겠습니다.”라고 깨닫는 순간이 있습니다.
교육에서는 너무 자주 학생들의 ‘아하’ 순간을 기다립니다. 그런 순간이 오면 교사인 우리가 스스로를 축하할 수 있기 때문입니다.
학생이 자신이 배운 것에 대해 깊이 감사하는 순간이나, 우리가 가르친 내용이 학생의 작업에 나타나는 순간을 기다리기도 합니다.
그러나 배움과 학습한 내용을 처리하는 과정, 그 모든 작업을 하나로 결합해 실제 무언가에 적용할 기회를 찾는 일은 매우 길고 느린 과정입니다.
그런 깨달음이 학교나 교실에 있을 때 일어나지 않아도 저는 걱정하지 않습니다.
중요한 것은 학생들이 그 이야기를 듣고, 믿고, 앞으로 그런 방식으로 나아갈 수 있다는 신뢰를 어느 정도 가지는 것입니다.
모든 학생이 반드시 그렇게 할 것이라는 보장은 없습니다.
그러나 이번 발표에서 130명의 학생을 들어 보니, 얼마나 많은 학생이 그것을 이해하고 있는지 정말 놀라웠습니다.

마르크 폰테인

학생들이 ‘이해했다’고 말할 때, 정확히 무엇을 이해한 것입니까?

낸 오설리번

성찰적이 되는 것과 성찰적으로 실천하는 것의 효과를 이해한 것입니다. 학생들이 가장 불편해하는 두 가지이기도 합니다.
자신의 작업을 되돌아보고 자기 자신을 성찰하며 그것을 말로 표현하는 일은 누구에게도 쉽지 않습니다.
또한 자신이 한 작업을 성찰적으로 다시 살펴보아야 합니다.
“이것을 했고, 제출했고, 끝냈습니다. 이것으로 A를 받았으니 좋습니다. 다음으로 넘어가 다른 것을 배우겠습니다”라는 선형적 방식에 머물러서는 안 됩니다.
배움은 그런 방식이 아닙니다. 배움은 나선처럼 점점 더 크고 넓어져야 합니다.
교육에서는 호기심과 평생학습자에 대해 거창하게 이야기합니다. 그러나 실제로 그것을 가능하게 하는 구조를 갖추고 있는지는 의문입니다.
평가하고 끝내고, 다시 평가하고 다음으로 이동하는 일이 너무 많습니다.

마르크 폰테인

이 이야기는 앞서 대화를 시작하며 했던 말과 연결됩니다. 교육 시스템 역시 처음 디자인된 대로 정확히 작동하고 있는 것입니다.
낸은 시스템에 영향을 줄 수 있는 위치에 있습니다. 시스템을 고치려 하기보다 무엇을 바꾸고 무엇을 조정하고 있습니까?

핵심 교육과정

낸 오설리번

우리가 바꾸고 있는 것은 마타우랑가 마오리를 교육과정의 핵심에 배치한 것입니다.

마르크 폰테인

그 용어를 조금 풀어서 설명해 주시겠습니까? 저는 익숙하지 않습니다. 무엇을 의미하며, 실제로는 어떤 모습입니까?

낸 오설리번

마타우랑가 마오리는 마오리의 지식입니다. 원주민 지식의 한 형태입니다.
우리는 그것을 자신을 이해하는 핵심적인 기반으로 교육과정에 도입합니다.
저는 디자인의 역사와 연결해 이렇게 생각합니다.
러스킨과 그 밖의 사상가들은 우리에게 새로운 ‘보는 방식’을 주었습니다. 바우하우스는 새로운 ‘만드는 방식’을 주었습니다. 뷰캐넌과 그 밖의 학자들은 새로운 ‘생각하는 방식’을 주었습니다.
원주민 지식은 새로운 ‘존재 방식’을 제공합니다.
많은 교육과정 개요와 디자인 철학에서 “우리는 새로운 존재 방식을 가져야 한다”는 표현을 읽을 수 있습니다.
그러나 이것은 새로운 존재 방식이 아닙니다. 매우 오랜 시간 존재해 온 하나의 존재 방식입니다.
이 방식은 타인과 지구를 훨씬 더 의식합니다. 디자인계를 비롯한 모든 사람이 이야기하는 상호연결성에 관한 것입니다.
그런데 일부 디자인 영웅들이 이를 새로운 존재 방식이라고 이야기하는 모습을 계속 보게 됩니다.
인간과 지구가 상호연결되어 있다는 존재 방식은 아주 오랜 시간 존재해 왔습니다.

뉴질랜드의 파케하(Pākehā)로서 우리는 국가의 건국 문서 중 하나인 테 티리티 오 와이탕이에 대한 책임이 있습니다.
우리는 마오리의 이야기를 전하고, 마오리의 삶을 우리의 삶과 뉴질랜드의 양문화적 삶 안으로 가져와야 합니다. 따라서 이것은 교육에 반드시 포함되어야 합니다.
단순히 규정상 넣어야 하는 의무 조항이 아닙니다. 디자인의 관점에서 살펴보면, 관계를 만드는 데 매우 유용하고 근본적이며 아름다운 접근입니다.
화나웅아탕아(whanaungatanga)는 사람들을 관계로 연결하고 함께 디자인하도록 합니다. 호기심과 같은 가치도 포함합니다.
마나아키탕아(manaakitanga)는 환대와 돌봄을 의미합니다. 마나는 존중과 관련되어 있습니다.
여기에는 상대에게 존중을 ‘준다’는 생각이 있습니다. 여러분이 작업에서 하는 모든 일은 다른 사람을 성장시키고 높여야 합니다.
디자이너들은 자신들이 언제나 그렇게 해 왔다고 말할 것입니다.
“우리는 인간에게 좋은 일을 하고 있습니다. 인간을 위해 더 나은 것을 만들고 있습니다.”
그러나 이제 우리는 ‘더 낫다’는 말이 무엇을 의미하는지 풀어 보고 있습니다.
누구에게 더 나은 것입니까?
마오리는 놀라운 회복력과 지식을 지닌 집단이지만, 뉴질랜드 안에서도 여전히 충분한 서비스를 받지 못하거나 잘못된 서비스를 받고 있습니다.
마오리가 가진 여러 과정은 호혜성을 전제로 합니다. 그 방식들을 받아들이면 모든 것이 서로 주고받는 관계가 됩니다.
마오리에게 좋은 것은 대체로 누구에게나 좋습니다. 충분한 서비스를 받지 못하거나 잘못된 서비스를 받는 사람에게 좋은 방향으로 문제를 바로잡으면, 대개 모두에게 좋은 결과가 됩니다.

마르크 폰테인

낸의 이야기를 듣는 사람 대부분은 뉴질랜드 밖에 있을 것입니다. 낸이 말했듯이 이야기가 매우 희망적이고 낙관적으로 들립니다. 우리가 평소 듣는 이야기와도 다릅니다.

지역에 뿌리내리기

마르크 폰테인

낸의 이야기에는 디자인 전문가가 자신이 있는 주변 환경에 대한 강하고 내재적인 지식을 가져야 한다는 생각도 담겨 있습니다.
이는 당연한 이야기처럼 들립니다. 우리도 늘 “조사하고 맥락을 이해하라”고 말하기 때문입니다.
그러나 낸은 한 단계 더 깊이 들어가는 것 같습니다.
우리는 인구통계적 정보만 보지 않고 사람들의 동기를 이해하려고 노력합니다. 그러나 낸은 그보다 더 깊은 수준을 이야기하는 것 같습니다.
문화와 유산, 그리고 또 무엇을 이야기하고 있는 것입니까?

낸 오설리번

교육자로서 저는 처음에는 지역과 국가 차원에서 활동하다가 점차 국제적인 대화에 참여하게 되었습니다.
제가 2013년 무렵 처음 이런 이야기를 시작했을 때 영국과 유럽의 학회에 참석하면, 사람들이 속으로 이렇게 생각하는 것이 보였습니다.
“뉴질랜드에 있는 당신들에게는 그렇게 할 수 있으니 좋겠군요.”
이 접근이 실제로 추진력을 얻으려면 제가 설명하는 방식을 바꾸어야 한다는 사실을 깨달았습니다. 이것은 뉴질랜드에 있는 우리에게만 좋은 것이 아니기 때문입니다.
마오리어로 된 모든 티캉아와 개념을 제거하고, 그 자리에 각자의 지역적 이해를 넣을 수도 있습니다.
우리가 마오리어를 사용하는 이유는 그 단어를 풀어 보면 거의 동사처럼 작용하기 때문입니다.
예를 들어 마나아키탕아는 환대입니다. 그러나 단순히 ‘환대’라는 명사가 아니라 “환대하라, 친절하라, 연민을 가져라”라고 행동을 요청합니다. 그래서 이해하기가 쉬워집니다.
물론 다른 언어의 단어를 사용할 수도 있습니다.
우리는 시간이 지나면서 이 접근을 다른 지역의 디자인에도 옮길 수 있는 모델로 발전시키려고 노력했습니다.
엄밀히 말하면 그대로 번역하는 것이 아니라, 각자의 지역에서 비추어 보고 반영할 수 있는 모델입니다.
우리는 1학년 과정에서 “당신이 서 있는 곳에서 디자인하라”는 이야기를 시작합니다.
이는 자신이 어디에서 출발해 디자인하고 있는지를 진정으로 이해하라는 뜻입니다.
우리는 깊이 탐색할 수 있는 매우 풍부한 문화를 가지고 있다는 점에서 운이 좋습니다. 여러분이 사는 곳에도 놀라울 만큼 풍부한 역사가 있을 것입니다.
중요한 것은 자신이 서 있는 곳에서 디자인하는 것입니다.
자신의 환경을 살펴보고, 주변에서 일어나고 있는 문제에 대한 답이 그 환경 안에 있는지 찾아야 합니다.
어떤 문제를 해결하려 한다면, 먼저 주변에서 그 문제의 해결을 필요로 하는 사람들을 위해 해결하십시오. 그런 다음 규모를 확대할 수 있습니다.
처음부터 세계적인 해결책을 만든 뒤 그 일부만 지역에 적용하는 방식과는 다릅니다.
1학년 때 하는 일은 한 지점에 핀을 꽂는 것과 같습니다.
“당신이 서 있는 곳에서 디자인하라.”
또는 다른 표현으로 “거울을 보라”고 이야기합니다.
학생들이 자신이 누구이며 무엇을 가져오는지 살펴보는 출발점입니다.
뉴질랜드 학생들은 흔히 여러 문화가 섞인 배경을 가지고 있습니다. 일부 젊은 마오리 학생들은 자신의 과거와 유산을 새롭게 배우는 여정에 있습니다.
그래서 우리는 학생들이 창밖을 보기 전에 먼저 거울을 보도록 합니다.
학부 졸업학년인 3학년이 되면 비로소 창밖을 보기 시작하고 산업계를 교육에 참여시킵니다.
자신이 누구인지, 어디에 있는지, 어떤 맥락과 조건에서 일하는지를 확실하게 이해하고 난 뒤 실제 세계로 나아가는 것입니다.

마르크 폰테인

낸이 말한 것처럼 처음 3년 동안 기본적으로 거울을 바라본다는 점이 매우 흥미롭습니다.
이것은 디자인을 둘러싼 담론에서 충분히 다뤄지지 않았던 것 같습니다.
적어도 제가 이해하기로 오랫동안 디자인 전문가를 둘러싼 담론은 우리가 퍼실리테이터라는 것이었습니다.
우리는 자신의 편견을 과정에 가져오기 위해 존재하는 사람이 아닙니다. 함께 디자인하거나 그들을 위해 디자인하는 사람들을 지원하는 역할입니다.
자신을 과정 안에 가져오는 것이 목적이 아닙니다. 우리는 과정을 진행하는 퍼실리테이터일 뿐입니다.
그러나 제가 낸의 말을 제대로 이해했다면, 자신을 과정에 가져오는 것이 최근 몇 년, 어쩌면 수십 년 동안 디자인 분야에서 빠져 있던 핵심 요소일 수 있습니다.
우리가 세상에 내놓은 것들이 적절한 표현을 찾기 어려울 만큼 차갑고, 효율적이고, 산업화된 것처럼 느껴지는 이유 중 하나일 수도 있습니다.
낸은 어떻게 생각합니까?

낸 오설리번

거울을 본다는 것은 화장을 하면서 자신의 외모를 확인한다는 의미가 아닙니다.
“저는 젊은 백인 남성이므로 이런 분야에서 조심해야 하고 이런 편견을 의식해야 합니다.”
또는 “저는 백인 여성입니다”라고 확인하는 데 그쳐서는 안 됩니다.
“이것이 제 편견입니다”라고 말하는 것만으로는 충분하지 않습니다.

내면을 향한 조사

낸 오설리번

중요한 것은 그 편견에 대해 무엇을 하고 있느냐는 것입니다.
이것은 학습 과정입니다.
화나웅아탕아를 이야기할 때에는, 충분한 이해를 갖추기 전까지 그런 일에 함부로 들어가서는 안 된다는 의미도 포함됩니다.
자신을 이해하고 그 작업에 자신을 가져오는 것 사이에는 미묘한 경계가 있다고 생각합니다.
자신을 진정성 있게 작업에 가져와야 하지만, 동시에 이렇게 말할 수 있어야 합니다.
“이것은 제가 넘어서는 안 되는 경계입니다. 이 지점에서는 다른 사람이 들어와야 합니다. 저는 물러나겠습니다.”
자신을 안다는 것은 자신의 정체성 안에 좋은 것, 나쁜 것, 추한 것이 모두 있다는 사실을 아는 것입니다.
또한 자신이 무엇을 모르는지 인정하면, 그것을 배우거나 조사할 수 있습니다.
다른 사람이 그 지식을 가지고 있다는 사실을 인정하고, 그 사람이 지식을 가져올 수 있도록 공간을 내어 줄 수도 있습니다.
우리 교육 시스템에서 해 온 일 가운데 하나는 젊은 마오리 학생과 파시피카(Pasifika) 학생들이 교실 안에 교사가 갖지 못한 지식을 가지고 있다는 사실을 이해하는 것입니다.
그렇게 하면 ‘교사이자 학습자, 학습자이자 교사’라는 관계를 구현할 수 있습니다.
교사들이 듣기 시작하고 학생들에게 배우기 시작하면, 위계적인 균형이 달라집니다.

마르크 폰테인

학생들이 이런 사실을 발견하도록 하기 위해 어떤 교육 경험을 제공하는지 매우 궁금합니다.
물론 이 대화를 듣는 우리는 대부분 더 이상 정규 교육과정에 있지 않지만, 낸이 말했듯 우리는 평생학습자입니다.
교실에서 하는 활동 가운데 우리 삶에도 가져올 수 있는 실천이 있을 것 같습니다.

낸 오설리번

제가 직접 진행하지는 않지만, 동료인 데이비드 하카라이아가 1학년 학생들과 하는 매우 아름다운 활동이 있습니다.
그는 이것을 ‘시각적 페페하(visual pepeha)’라고 부릅니다.
마오리이거나 뉴질랜드의 공식적인 모임에 참석하면 대개 테 레오 마오리로 자신을 소개하는 페페하를 합니다.
우리가 익숙한 자기소개와는 순서가 반대입니다.
“안녕하세요. 저는 낸 오설리번입니다”라고 시작하지 않습니다.
자신이 어디에서 왔는지, 부모가 누구인지, 어떤 산과 강, 바다나 수역과 연결되어 있는지부터 이야기합니다.
이름은 마지막에 나옵니다.
자신의 유산과 자신을 구성한 것이 먼저 나오고, 그다음에 이름을 말합니다.
우리는 학생들과 시각적 페페하를 진행합니다. 학생들은 자신이 누구인지 시각적으로 이야기합니다.
여러 세대 전까지 거슬러 올라갈 수도 있습니다.
어떤 산이나 장소를 말로만 반복하는 대신 돌을 가져올 수도 있고, 그 장소를 떠올리게 하는 물건을 가져올 수도 있습니다.
자신의 이야기를 물질로 표현하기 시작하는 것입니다.
이는 디자인에서 매우 중요합니다.
자신이 하는 일을 시각적으로 이야기하고, 말로 설명하며, 물질화할 수 있어야 하기 때문입니다.
따라서 학생들이 처음 하는 활동 가운데 하나가 자신을 움직이게 하는 것이 무엇인지 이해하는 것입니다.
어떻게 지금의 자신이 되었는가?
도대체 어떤 과정을 거쳐 이 디자인대학에 오게 되었는가?

마르크 폰테인

매우 흥미롭고 많은 것을 드러내는 활동 같습니다.
동시에 우리가 흔히 이미 하고 있는 활동과도 상당히 가까워 보입니다.
우리는 이용자와 함께 디자인하면서 그들을 낸이 설명한 것과 비슷한 수준으로 이해하려고 노력합니다.
다만 이번에는 그 과정을 자신에게 적용하도록 방향을 뒤집은 것입니다.
처음에는 자기 자신에게 적용하는 것이 어렵고 힘들 것 같습니다. 저를 하나의 조사 대상으로 바라보는 편이 오히려 쉬울지도 모릅니다.

낸 오설리번

그렇습니다.
학생들은 자신을 시각적으로 흥분시키는 것이 무엇인지 살펴보고 그것에 대해 이야기합니다.
그러면 대화가 시작됩니다.
“왜 그렇습니까? 왜 그것에 관심이 갑니까? 그 안에 무엇이 있습니까?”
이런 질문을 통해 작업의 외형이 아니라 작업의 뒤에 놓인 것을 풀어 볼 수 있습니다.
결과물이 어떻게 보이는지가 아니라 어떻게 작업했고 왜 그렇게 했는지를 살펴봅니다.
학생들은 이를 통해 자신의 기반을 세우기 시작합니다.

마르크 폰테인

사람들이 실제로 이것을 이해하면 어떤 일이 일어납니까? 무엇이 달라집니까?
학생들은 크고 두려운 세상으로 나갑니다.
아직 이런 여정을 걷고 있거나 이런 사실을 발견하지 못한 사람들과 비교하면 어떤 차이가 있습니까?

직업 세계의 변화

낸 오설리번

졸업생 중 일부는 세계적으로 매우 훌륭한 일을 맡고 있습니다.
유엔 식량계획에서 일하기도 하고, 정부에 들어가 정책 분야에서 일하거나 대규모 커뮤니케이션 분야에서 일하기도 합니다.
학생들이 모두 어디로 가는지 생각해 보고 있습니다.
산업디자인 전공 학생 가운데 상당수는 의료기술이나 보건의료 분야에서 일합니다.
신발, 칫솔, 머리빗, 자동차처럼 과거 산업디자인에서 흔히 만들던 제품을 디자인하는 학생은 점점 줄어들고 있습니다. 지금은 그런 작업을 하는 학생이 거의 없는 것 같습니다.
학생들은 자신이 하는 일에서 의미 있는 일을 찾습니다.
큰 조직에서 일하기도 하고, 독립적으로 활동하기도 합니다.
잘 알려진 졸업생 중 일부는 환경 분야에서 일합니다.
설치류를 훨씬 더 인도적인 방식으로 포획할 수 있는 장치를 디자인했고, 지금은 세계적으로 널리 사용되는 제품이 되었습니다.
졸업생들은 이런 분야에서 매우 훌륭한 성과를 내고 있습니다.
학생들은 더 의미 있는 일을 하기 위한 전략과 사고방식을 갖추고 있다고 생각합니다.

마르크 폰테인

이 맥락에서 ‘의미 있는 일’은 무엇을 뜻합니까?

낸 오설리번

지구와 동료 인간을 생각하는 것입니다.
단순히 일을 끝내고 돈을 받는 것만을 생각하지 않는다는 뜻입니다.

마르크 폰테인

그것이 마찰을 일으키기도 합니까?
우리 사회는 여전히 지구와 인간, 인간성의 가치보다 주주가치를 중심으로 움직이고 있습니다.
자기 인식이 높아지는 것은 분명히 중심을 잡는 데 도움이 됩니다.
그러나 크고 두려운 세상에 들어가 보니 기업과 여러 조직의 가치가 자신과 다르다는 사실을 깨닫게 될 수 있습니다.

기업의 책임성

낸 오설리번

그렇습니다. 어려운 일이 될 수 있습니다.
그러나 졸업생들이 자신을 드러내는 방식과 작업을 수행하는 방식은 조직에 영향을 미칠 수 있습니다.
지속가능성에 관한 문구를 전혀 내세우지 않는 기업은 거의 없습니다.
많은 기업은 지속가능성을 측정받고 있다는 사실과 실제로 목표를 달성할 수 있는지를 의식하고 있습니다.
기업이 약속한 말을 조금 더 정직하게 지키도록 만들고, 그 과정에 실제로 참여할 수 있는 졸업생과 구성원이 조직 안에 존재하는 것은 모든 기업에 중요합니다.

마르크 폰테인

이 문제를 그 어느 때보다 중요하게 만드는 요인이 두 가지 정도 있는 것 같습니다.
요즘은 거의 모든 대화가 어떤 식으로든 인공지능에 닿습니다.
우리가 하는 일의 상당 부분은 일부 자동화될 것입니다.
그렇다면 무엇이 남는지를 질문해야 합니다.
우리의 정체성과 가치가 남습니다.
아, 또 ‘가치’라는 말을 했군요.

낸 오설리번

가치에 알레르기가 있으신가 봅니다.

마르크 폰테인

저는 가치라는 말에 알레르기가 있습니다.
여러분의 가치, 정체성, 신념, 비전과 사명, 세상에 대해 품는 희망은 여러분에게만 고유한 것입니다.
앞으로 더 많은 조직이 특정한 관점과 시각, 세계관을 지닌 사람을 찾게 되기를 바랍니다.

낸 오설리번

그렇다고 우리가 졸업생 300명에게 각각 완전히 새로운 세계관 300개를 만들어 주는 것은 아닙니다.
학생과 졸업생들은 특정한 방식으로 일하는 사람들끼리 집단과 공동체를 형성합니다.
모두가 같은 방식으로 일하지는 않지만, 자신이 속할 공동체를 알아볼 수 있습니다.
우리는 학생들에게 “당신의 실천공동체는 누구입니까?”라고 자주 질문합니다.
누가 여러분의 이야기를 듣고 있습니까?
누가 이런 방식으로 일하고 싶어 합니까?
학생들이 크고 넓은 세상에서 그런 사람과 공동체를 찾도록 돕는 것도 과제 중 하나입니다.

마르크 폰테인

결국 중요한 것은 무엇을 할 수 있느냐만이 아닙니다.
낸도 말했듯 능력은 여전히 중요하지만, “당신은 누구인가”, “한 인간으로서 우리 조직과 기업, 목표에 무엇을 가져오는가”도 중요해집니다.
특히 “당신은 누구인가”라는 질문은 상당히 불편하게 느껴질 수 있습니다.
제 추측이지만, 과거에는 그런 것이 보상받지 못했기 때문입니다. 오히려 그 반대가 보상받았습니다.
“당신이 누구인지는 중요하지 않습니다. 무엇을 할 수 있고, 얼마나 빨리 하며, 어느 정도 품질의 결과물을 내는지만 중요합니다.”
이것이 기존의 태도였습니다.

낸 오설리번

그런 태도를 뒤집어 보면, 팀을 이끄는 사람이 구성원에게 “당신이 나를 위해 무엇을 할 수 있습니까?”라고만 묻는 것은 누구의 마나도 높이지 못한다는 사실을 알 수 있습니다.

마르크 폰테인

지금 이 대화를 듣고 있는 사람들의 입장에서 생각해 보겠습니다.
낸은 이미 디자인이 희망을 위한 도구라고 말했습니다.
이것을 일상생활로 가져오기 위해 우리가 할 수 있는 작은 행동은 무엇입니까?

직업적 용기

낸 오설리번

앞서 서비스디자이너들이 서비스를 디자인하면서 따라야 할 단계와 마지막에 도달해야 할 목표를 알고 있다는 이야기를 했습니다.
답은 디자이너들이 이미 하고 있는 작업 안에 있다고 생각합니다.
대부분의 디자이너는 변화가 필요한 지점을 알고 있습니다.
자신의 작업에서 그것을 볼 수 있습니다.
결과를 얻기 위해 어떤 단계를 생략하고 있는지도 알고 있습니다.
제안해야 하지만 제안하지 않고 있거나, 하나의 선택지로 내놓지 않고 있는 것도 알고 있습니다.
그러니 용기를 가지십시오. 제안하고 시도하십시오.
제가 아는 뉴질랜드의 많은 서비스디자이너는 이 문제를 조금 다르게 이야기합니다.
뉴질랜드에서 서비스디자인의 상당 부분은 정부와 정책을 통해 이루어집니다.
큰 공동체를 대상으로 대규모 서비스를 제공하는 일이며, 그중 많은 부분이 마타우랑가 마오리에 기반을 두고 있습니다.
이것은 우리 학교만의 귀여운 교육 실험이 아닙니다. 산업계 전반에서 실제로 일어나고 있습니다.
함께 일해야 할 공동체를 이해하고, 그들의 목소리가 디자인 테이블에 참여하도록 하는 것입니다.
이는 단순한 의견수렴이 아닙니다.
진정한 공동디자인이라는 사실을 이해해야 합니다.
특정 공동체를 위해 디자인한다면, 그 공동체는 해결책의 모습과 작동 방식, 실행 방법, 자금이 배분되는 방식을 결정할 권한을 가져야 합니다. 그것이 공동디자인입니다.
사람들의 의견을 듣는 자문이나 의견수렴은 완전히 다릅니다. 의견수렴에서는 사람들에게서 필요한 것을 가져온 뒤, 무엇이 프로젝트에 도움이 되고 무엇이 도움이 되지 않는지를 전문가가 결정합니다.
디자인하는 방식에서 이 두 가지의 차이를 이해하는 것이 매우 중요합니다.

마르크 폰테인

제가 듣기로 낸이 설명하는 과정은 훨씬 더 많은 인내와 인식, 그리고 더 큰 겸손을 요구합니다.
그런데 우리가 처한 환경에서 그런 공간을 제공하지 않거나, 그렇게 할 수 없다고 느끼면 어떻게 해야 합니까?

상업적 압력

마르크 폰테인

우리는 상업적 유인과 여러 종류의 압력에 의해 움직이는 경우가 많습니다.
인내심을 가지고 더 깊이 들어가는 것은 선택지로조차 허용되지 않는 것처럼 느껴집니다.
이 문제가 낸 개인이 해결해야 할 문제는 아니지만, 이런 긴장을 어떻게 봅니까?

낸 오설리번

무슨 말인지 이해합니다.
모두 살아남아야 합니다.
시간을 들이고 인내하며 실제로 이런 일을 제대로 수행하는 것은 사치처럼 느껴질 수 있습니다.
그 자체가 문제가 아니라는 뜻은 아닙니다.
그러나 디자이너로서 의견을 듣는 자리에 있고, 식품 시스템이나 다른 어떤 문제에 대해 사람들이 자신의 관점과 어려움을 제시하는 이야기를 듣고 있다면, 그들의 말이 받아들여지지 않는 순간을 알아차려야 합니다.
그때 이렇게 지적해야 합니다.
“우리는 이 이야기를 들어야 합니다. 이것은 반드시 들어야 할 관점입니다.”
“시간이 다 되었습니다”라고 받아들이는 데 그쳐서는 안 됩니다.
“아닙니다. 저 이야기는 들어야 합니다.”
모든 이야기를 똑같이 다루라는 뜻은 아니지만, 반드시 들어야 하는 핵심적인 이야기를 구분해야 합니다.
디자이너가 퍼실리테이션을 주도해야 하는 지점이 바로 그곳입니다.
반드시 5일 동안 진행할 필요는 없습니다.
효율적으로 해야 한다면 효율적으로 하십시오.
더 좋은 퍼실리테이터가 되고, 더 개방적이고 포용적으로 일하며, 적합한 사람을 테이블에 참여시키십시오.
여기에서 ‘적합한 사람’은 비용이 더 비싼 전문가를 말하는 것이 아니라, 정말로 그 자리에 있어야 할 사람을 뜻합니다.
정말로 자신의 일을 하라는 것입니다.

마르크 폰테인

제대로 일을 하라는 말이군요.

낸 오설리번

그렇습니다. 제대로 하십시오.

마르크 폰테인

어쩌면 제가 지나치게 문제를 크게 보는 것일 수도 있습니다. 아마 그런 것 같습니다.
그러나 이것은 제로섬 게임이 아닙니다. 전부 아니면 전무의 문제가 아닙니다.
올바른 방식으로 완벽하게 하거나 전혀 하지 않는 식으로 나뉘는 것이 아닙니다.
항상 마음 한편에 두고 있어야 하는 문제에 더 가까운 것 같습니다.
낸은 이미 이것이 하나의 존재 방식이라고 말했습니다.
이는 자신이 하는 모든 일에서 그 방향으로 밀고 나가며, 자신의 능력 안에서 최선을 다한다는 뜻입니다.
어떤 날에는 놀라운 성공을 거두고 매우 멀리 나아갈 수 있습니다.
다른 날에는 올바른 방향으로 작은 한 걸음만 내디딜 수도 있습니다. 그래도 여전히 한 걸음입니다.
결국 옳은 방법론을 완벽하게 수행했는지에 집중하기보다, 하나의 존재 방식을 받아들이는 것이 훨씬 중요합니다.

낸 오설리번

전적으로 맞습니다.
성공이나 실패의 문제가 아닙니다.
생각하는 방식을 바꾸고, 그런 상황 속에서 존재하는 방식을 바꾸는 것입니다.
때로는 조용히 있고 다른 사람의 말을 들어야 합니다.
디자이너가 처한 상황 안에서 다른 사람들이 참여할 수 있도록 만드는 퍼실리테이터가 되어야 합니다.
우리는 전략을 기계적으로 수행하며 시간을 맞추기 위해 그 자리에 있는 것이 아닙니다.
앞으로 나아가기 위해 필요한 지식의 결과를 찾고 있습니다.
그 지식이 실제로 도움이 되고 희망을 주며, 일정한 변화를 만들 수 있는 형태가 되도록 다듬어야 합니다.
마르크가 말했듯 변화는 순식간에 일어나지 않기 때문입니다.

마르크 폰테인

오늘 대화에서 제가 정말 좋았던 점은 또 하나의 방법론이나 또 하나의 도구에 관한 이야기에서 벗어났다는 것입니다.
이 대화는 우리가 하는 일을 실제로 더 잘할 수 있도록 새로운 차원을 더해 주는 것 같습니다.
물론 무엇이 ‘더 낫다’인지는 주관적이며, 그것만으로도 긴 토론을 할 수 있습니다.
그러나 많은 사람이 충분히 탐구하지 않았던 새로운 차원이 열린 것 같습니다.

낸 오설리번

맞습니다.
새로운 도구가 필요한 것은 아닙니다.
이미 가지고 있는 도구를 사용하되, 무엇을 달성하려 하는지와 어떻게 달성할 것인지에 대해 조금 다른 사고방식을 적용하면 됩니다.
기존의 모든 것을 버리고 처음부터 다시 시작하자는 것이 아닙니다.
그 안에서 다르게 존재하자는 것입니다.

마르크 폰테인

흥미로운 지점입니다.
이 대화를 끝까지 듣고 더 배우고 싶어진 사람이 있다면 참고할 만한 문헌이 있습니까?
이렇게 묻는 이유는 이 접근에는 정해진 조리법이 없는 것처럼 느껴지기 때문입니다.
어디에서 더 알아보라고 안내하시겠습니까?
낸의 뒤에는 책이 아주 많이 있습니다. 팟캐스트를 듣는 분들은 볼 수 없지만, 우리는 작은 도서관 안에 있는 것 같습니다.

관계적 프레임워크

낸 오설리번

위쪽에는 수천 권이 있습니다.
뉴질랜드의 책은 아니지만, 여기 레슬리앤 노엘의 책이 있습니다. 아주 좋은 책입니다.

마르크 폰테인

그도 이 방송에 출연했습니다.

낸 오설리번

그렇습니까?

마르크 폰테인

그렇습니다.

낸 오설리번

레슬리앤 노엘이 이야기하는 내용과 우리가 뉴질랜드에서 하는 일은 상당히 비슷합니다.
관련 문헌이 많이 있습니다.
린다 투히와이 스미스는 원주민 연구 방법론에 관해 훌륭한 책을 썼습니다.
최근에는 『샌드 토크(Sand Talk)』라는 아름다운 책도 나왔습니다. 저자 이름은 지금 기억나지 않습니다.
그런 책들을 읽어 보면 모든 방법론을 바꾸라고 요구하지 않는다는 사실을 알게 됩니다.
디자이너로서 자신이 하는 일에 주의를 기울이라는 것입니다.
자신의 조사가 조사 대상에게 어떤 영향을 미치는지, 지구에 어떤 영향을 미치는지를 이해해야 합니다.
디자인이 관계적인 실천이라는 사실을 이해하는 것입니다.
우리가 지식을 받아 가고, 고객이 필요한 것을 말하면 우리가 그것을 만들어 주는 관계가 아닙니다.
어쩌면 과거에는 그랬을지 모르지만, 지금은 더 이상 그렇지 않다고 생각합니다.

마르크 폰테인

전적으로 동의합니다.
디자인을 둘러싼 기존의 담론은 확실히 거래 중심적이었습니다. 문제해결을 지나치게 중심에 두었습니다.
낸이 말하는 관점은 우리가 하는 일을 이해하는 데 훨씬 더 건강하고 적절한 방식이라고 생각합니다.
디자인은 관계적인 활동입니다.
우리가 어떤 관계를 만들거나 만들지 않는지, 그리고 그 관계를 어떻게 만들어 가는지에 관한 일입니다.
이 대화는 정해진 조리법을 제공하지 않습니다.
많은 청취자가 이 내용을 되돌아보고, 충분히 곱씹어야 할 것 같습니다.
내일 무엇을 해야 하는지 직접적인 단계를 제시하지는 않지만, 앞으로 생각하고 질문할 수 있는 새로운 공간과 차원을 열어 줍니다.

실행 가능한 희망

낸 오설리번

앞서 학생들에게 자신이 서 있는 곳에서 디자인하고, 창밖을 보기 전에 거울을 보라고 이야기한다고 했습니다.
이는 희망의 개념과도 연결됩니다.
18세, 19세, 20세 정도의 많은 학생이 세상에 대해 큰 불안을 안고 학교에 들어옵니다. 충분히 그럴 만합니다.
지속가능성과 기후변화, 모든 것이 무너지고 있다는 이야기만 계속해서 들려주는 것은 학생들에게 도움이 되지 않습니다.
학생들은 희망이 있다는 사실을 느껴야 합니다.
동시에 자신도 그 희망에 무언가를 보탤 수 있다고 느껴야 합니다.
그래서 우리는 “당신이 서 있는 곳에서 디자인하라”고 말합니다.
주변에서 실제로 느껴지는 문제는 무엇입니까?
어디에서 영향을 미칠 수 있습니까?
이렇게 접근하면 학생들은 자신이 성취할 수 있는 일에 대해 역량과 권한을 가졌다고 느끼기 시작합니다.

마르크 폰테인

이제 대화를 마무리하겠습니다.
우리는 항상 초대 손님이 청취자들에게 생각하고 성찰할 질문을 하나 던지는 것으로 대화를 끝냅니다.
우리에게 어떤 질문을 남기고 싶습니까?
시간을 들여 생각할 만한 질문은 무엇입니까?

낸 오설리번

모두에게 던지는 질문입니까?

마르크 폰테인

그렇습니다.

낸 오설리번

여러분은 어디에 서 있습니까?

마르크 폰테인

잠시 그 질문이 마음에 스며들도록 두십시오.
제가 늘 말하듯 산책을 하십시오. 자연으로 나가십시오. 오래도록 편안하게 샤워하거나 개를 데리고 걸으십시오.
그리고 그 질문을 생각해 보십시오.
“나는 어디에 서 있는가?”
낸, 방송에 나와 낸이 하는 일을 이야기해 주셔서 감사합니다.
저와 우리 모두가 이 문제를 훨씬 더 깊고 넓게 탐구하도록 영감을 주셨습니다.
감사합니다.

낸 오설리번

감사합니다. 제 이야기가 이해되었기를 바랍니다.

마무리

마르크 폰테인

방송을 마치기 전에 낸과의 대화에서 얻은 마지막 생각 하나를 전하고 싶습니다.
우리는 디자인의 거래적이고 조립 라인 같은 측면에서 벗어나는 방법에 관해 많은 시간을 이야기했습니다.
주변의 시스템이 실패하는 모습을 보면 불안을 느끼기 쉽습니다.
그러나 낸은 우리가 희망을 만드는 사람이 되기로 선택할 수 있다는 점을 설득력 있게 보여 주었습니다.
잠시 반짝이는 새로운 도구를 모두 좇는 일을 멈추고, 우리 작업의 관계적인 측면을 생각해 봅시다.
그렇게 해야 실제로 의미 있는 것을 만들 수 있습니다.
아낌없이 길을 안내해 준 낸에게 깊이 감사드립니다.
오늘 대화를 들은 여러분이 자신이 서 있는 자리를 지킬 힘을 조금 더 얻었기를 바랍니다.
오늘 대화가 좋았다면 한 가지 부탁을 드리겠습니다.
아직 하지 않았다면 이 영상의 ‘좋아요’ 버튼을 누르고 짧은 댓글을 남겨 주십시오.
알고리즘을 만족시키기 위해서가 아니라, 이런 주제를 다루는 것이 올바른 방향인지 제게 알려 주기 위해서입니다.
마지막으로 헤어지기 전에 잠시 자신을 돌아보고 축하해 주십시오.
오늘 우리와 함께함으로써 여러분은 전문가로서 배우고 성장하는 데 자신의 관심과 시간을 사용했습니다.
여러분의 작업을 통해 앞으로 영향을 받게 될 모든 사람을 대신해, 시간을 내고 스스로에게 약속해 주신 것에 감사드립니다.
저는 마르크 폰테인입니다.
서비스디자인 쇼의 새로운 대화에서 다시 만나기를 기대합니다.
건강히 지내십시오. 다음에 뵙겠습니다.

(영상) 정책의 다른 가능성을 탐색하기. 정책디자인과 반사실적 사고 - 캐서린 샤르보노

Service Design — Sat, 18 Jul 2026 12:07:32 +0900

정책을 만들 때는 “이 정책을 하지 않았다면?”, “대상이나 방법을 바꾸었다면?”처럼 다른 가능성도 함께 생각해 볼 필요가 있습니다. 적응형 정책은 현장에서 시험하고, 현장의 반응과 담당자의 반응을 반영해 실행과정에서 계속 개선해 나가는 방식입니다. 이를 위해 이용자의 경험, 현장 담당자의 의견, 사업 진행과정과 여러 대안을 함께 비교합니다. 기존 정책을 곧바로 폐기하지 않고 다른 방식을 미리 검토할 수 있어, 비용과 반발을 줄이면서 실패 가능성을 낮출 수 있습니다.

Policy Design and Counterfactuals - Catherine Charbonneau
출처 : Public Policy Design
2026. 4. 9.
영상 : https://youtu.be/-Tav4tC1lmg?si=bPR3Rrj4Ysv_Y0qS
챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

캐서린 샤르보노(Catherine Charbonneau)
캐나다 연방정부의 정책디자이너이자 조직개발 전문가로, 2021년 6월부터 정책공동체 파트너십실(Policy Community Partnerships Office) 디렉터를 맡고 있다. 이 조직은 캐나다 연방정부 부처를 연결해 정책 담당자의 역량과 협업 기반을 강화하는 범정부 정책공동체를 운영한다. 이전에는 캐나다 고용사회개발부 혁신랩의 디자인 책임자로서 정부 내 컨설팅 조직을 구축하고, 다양한 정책 과제에 인간중심 정책디자인 방법을 적용했다. 연방·주·준주 정부 간 협력, 미래전략 수립, 복잡한 행정 시스템의 전환을 이끌어온 경험을 바탕으로 정책 혁신과 적응형 정부 운영을 연구하고 실천하고 있다.

정책디자인과 반사실적 사고

캐서린 샤르보노

영상 소개

캐서린 샤르보노는 정책 커뮤니티 파트너십실의 책임자로, 정부 조직 안에서 스타트업과 같은 태도로 캐나다 추밀원 사무처장의 정책 커뮤니티 이니셔티브를 이끌고 있습니다. 인간중심 정책디자이너이자 조직개발 전문가, 이중언어 퍼실리테이터이며 여러 정책 전문가의 멘토로 활동하고 있습니다. 이전에는 캐나다 고용사회개발부(ESDC) 혁신랩에서 디자인 부문을 이끌며, 정부가 직면한 다양한 문제에 정책디자인 도구를 적용하는 내부 컨설팅 조직을 구상하고 구축했습니다. 연방정부에서 오랫동안 근무한 공직자로서 연방·주·준주 정부 간 협력을 주도하고, 정부 간 대화를 전략적 협력으로 전환하는 환경을 조성했으며, 전략기획에 미래지향적 사고를 적용하고 복잡한 환경에서 대규모 시스템이 다르게 작동할 수 있는 방법을 탐색해 왔습니다.
이 강연에서 캐서린 샤르보노는 반사실적 사고가 정책을 디자인하는 방식을 어떻게 변화시킬 수 있는지 살펴봅니다. 변화이론에 내재된 가정을 의심하고, 성과 측정방식이나 정책 개입을 재검토하며, 사업의 전달방식과 목표를 새롭게 정의하는 방법을 다룹니다. 미래예측과 정책 대안에서부터 로우파이 프로토타이핑과 실제 전달에 이르기까지, 역설과 다양한 관점을 드러내는 일이 어떻게 효과적이고 회복력 있는 정책 실행의 새로운 경로를 열고 불확실성에 대응하도록 돕는지 설명합니다.
이 영상은 영국 공무원의 정책디자인 커뮤니티에서 제작했습니다.

전체 번역

진행자

네, 아마 모든 사람이 잠시 접속에서 튕겨 나간 것 같습니다. 카메라를 켜고 싶은 분은 화면에 나타나는 작은 버튼이나 팝업을 누르면 됩니다. 좋습니다.
이제 소개를 시작하겠습니다. 오늘은 캐서린 샤르보노를 모셨습니다. 캐서린은 정책 커뮤니티 파트너십실의 책임자로, 정부 안에서 스타트업과 같은 태도로 추밀원 사무처장의 정책 커뮤니티 이니셔티브를 이끌고 있습니다.
인간중심 정책디자이너이자 조직개발 전문가, 이중언어 퍼실리테이터이며 여러 정책 전문가의 멘토이기도 합니다. 이전에는 캐나다 고용사회개발부 혁신랩에서 디자인 부문을 이끌며, 정부가 직면한 다양한 문제에 정책디자인 도구를 적용하는 내부 컨설팅 조직을 구상하고 구축했습니다.
오랫동안 공직에서 근무하면서 연방·주·준주 정부 간 협력을 주도하고, 정부 간 대화를 전략적 협력으로 전환할 수 있는 환경을 조성했으며, 전략기획에 미래지향적 사고를 적용하고 복잡한 환경에서 대규모 시스템이 다르게 작동할 수 있는 방법을 찾는 일을 해 왔습니다.
오늘은 반사실적 사고가 정책을 디자인하는 방식을 어떻게 바꿀 수 있는지 이야기할 예정입니다. 변화이론의 가정에 도전하고, 성과 측정방식이나 정책 개입을 다시 생각하며, 미래예측과 정책 대안에서 로우파이 프로토타이핑과 전달에 이르기까지 사업의 전달방식이나 목표를 새롭게 정의하는 방법을 살펴보겠습니다.
역설과 다양한 관점을 표면으로 드러내는 일이 어떻게 효과적이고 회복력 있는 정책 실행을 위한 새로운 경로를 열고 불확실성에 대응하도록 돕는지도 알아보겠습니다. 캐서린 샤르보노를 환영해 주십시오.

캐서린 샤르보노

여러분, 안녕하세요. 오늘 이 자리에 함께하게 되어 정말 기쁩니다. 아주 훌륭한 주제입니다. 준비하면서 생각해 보니 이것만으로도 하나의 콘퍼런스를 열 수 있는 주제였습니다. 여러 시간 동안 이야기할 수 있는 내용입니다. 오늘은 그중에서도 반사실적 사고에 집중하게 되어 매우 기대됩니다.
오늘 발표를 지원해 줄 제 동료들도 몇 명 함께하고 있습니다. 이 행사에 초대해 주신 앤드루에게 감사드립니다. 여러분과 의견을 나누는 시간을 정말 기대하고 있습니다.
발표 중에는 화면을 공유할 예정이어서 때때로 여러분의 모습을 보지 못할 수 있습니다. 질문이 있어 손을 들면 진행자가 알려주기로 했습니다. 그러면 질문에 답할 수 있고, 채팅 기능도 함께 활용하겠습니다.

‘적응형 정책을 위해 반사실적 사고를 어떻게 활용할 것인가’라는 주제로 들어가기 전에 말씀드리면, 이 제목만 해도 해체해서 살펴볼 내용이 많습니다. 오늘 그것들을 함께 다루겠습니다.
먼저 세션을 어떻게 진행하고 싶은지 간단히 안내하겠습니다. 바쁜 하루 중에 이 자리에 참석해 주셔서 감사합니다. 이미 처리해야 할 일이 많을 텐데도 저와 함께하기 위해 시간을 내 주신 점에 감사드립니다.
오늘 참석한 실무자의 경험 수준도 다양할 것이라고 생각합니다. 노련한 디자이너와 정책 실무자도 있을 것이고, 이제 막 일을 시작한 주니어 실무자나 호기심을 가지고 참여한 분들도 있을 것입니다.
따라서 이번 자료에서는 몇 가지 기초적인 내용을 다루면서 모두가 비슷한 출발선에서 논의를 시작할 수 있도록 하려고 합니다. 동시에 경험이 많은 분들은 자신의 경험과 실천방법을 공유하고, 제가 말씀드리는 내용에 이의를 제기해 주셔도 좋습니다. 저는 언제나 배우고 있으며, 다른 견해뿐 아니라 제 생각을 확인해 주는 견해도 늘 소중하게 생각합니다.
진행과 관련해 마지막으로 말씀드리면, 먼저 간단한 발표를 하겠습니다. 간단하다고는 했지만 아주 짧지는 않을 것입니다. 정책 커뮤니티 파트너십실이 어떤 곳인지 설명하고 반사실적 사고에 관해서도 이야기하겠습니다.
즉석 설문조사도 준비했습니다. 반사실적 사고에 대한 여러분의 관점을 확인하고, 어떤 분들이 참석했는지 조금 더 알아보려 합니다. 이 모임이나 정책디자인 커뮤니티와 마찬가지로 저희도 계속해서 시사점과 의견을 수집하고 있습니다.
오늘 발표는 비교적 새롭게 만든 내용이며, 저희 이니셔티브와 팀이 수행하고 있는 여러 활동을 보완하는 자료입니다. 여러분의 피드백을 매우 기대하고 있습니다. 발표가 끝난 뒤에는 질문을 받을 시간을 충분히 마련하겠습니다.

이제 화면을 공유하겠습니다. 그러면 잠시 여러분의 모습이 보이지 않을 수 있습니다. 자료를 찾는 동안 잠시만 기다려 주십시오. 세션을 시작하기 직전까지 열어 두었는데, 어디 있는지 찾아보겠습니다. 여기 있군요.
모두 화면이 보이시기를 바랍니다. 참고로 이 슬라이드는 앤디와 그의 팀에게 전달하겠습니다. 여러분도 나중에 공유받아 이용할 수 있을 것입니다.
앞서 말씀드린 것처럼 이 자료는 계속 발전하고 있는 결과물입니다. 화면이 잘 보이는지 먼저 확인하겠습니다. 좋습니다.

진행자

화면을 발표 모드로 전환해 주시겠습니까?

캐서린 샤르보노

네. 됐습니다. 좋습니다.
오늘 저의 첫 번째 목표는 반사실적 사고를 활용해 적응형 정책결정 역량을 높이는 것입니다. 두 번째 목표는 적응형 정책 업무에 관해 여러분과 전략적으로 논의하는 것입니다.
현재 정책 실무에서는 많은 것이 변하고 있습니다. 정책결정의 성격과 역량, 기술, 사고방식이 끊임없이 진화하고 있습니다. 여러분의 이야기를 듣는 것은 저희에게 큰 도움이 됩니다. 그 변화 자체가 반사실적 사고의 소재가 되기 때문입니다.
슬라이드에는 적지 않았지만 세 번째 목표는 여러분의 커뮤니티와 관계를 계속 강화하는 것입니다. 훌륭한 활동을 수행하는 커뮤니티와 지속적으로 연결되는 것은 저희에게 중요한 우선순위입니다. 저는 영국 정책디자인 커뮤니티의 활동에서 늘 많은 영감을 얻습니다.
정책 커뮤니티 파트너십실은 연방 공공서비스 전반의 정책 개발과 정책 실행을 연결하기 위해 존재합니다. 저희 프로그램 활동은 크게 세 가지 업무 흐름에 집중되어 있습니다.
저희는 여러분과 비슷하게 일종의 싱크탱크처럼 운영됩니다. 정책 실무자를 대상으로 많은 사용자 조사를 실시하고, 커뮤니티의 요구에 대응하기 위한 지침 자료와 권고안, 더욱 강력한 파트너십을 개발합니다. 시사점도 제공합니다.
저는 이것을 ‘인사이트 파이프라인’이라고 부릅니다. 정책 커뮤니티가 무엇을 하고 있는지 다시 비춰 주는 체계입니다. 오늘과 같은 행사나 콘퍼런스를 통해 집단학습을 많이 진행하며, 정책의 여러 기능을 가로질러 사람들을 연결합니다.
약 1만1,000명의 정책 실무자가 저희 정책 커뮤니티를 자신의 주요 실천공동체로 생각하고 있습니다. 그러나 저희 조직 자체는 매우 작습니다. 연도와 예산 주기에 따라 인원이 5명에서 12명 사이를 오갑니다.
연구와 프로젝트에 집중하고 많은 행사를 개최합니다. 조직의 기본 운영예산이 안정적으로 지원되는 구조가 아니기 때문에 모든 재원을 관리하는 후방업무도 상당히 많습니다.
이러한 맥락을 말씀드리는 이유는 이 일이 팀에 매우 흥미로운 일이면서도, 저희가 항상 경계에서 배우고 운영환경에 적응해야 하는 일이기 때문입니다.
저희 조직과 활동을 더 알고 싶은 분은 웹사이트를 방문해 주십시오. 랜딩페이지에 저희에 관한 정보가 더 많이 정리되어 있습니다.

이제 적응형 정책결정과 인사이트 파이프라인이라는 주제로 들어가겠습니다. 오늘 이야기하는 내용은 저희가 이미 몇 년 동안 고민해 온 주제라는 점을 보여드리고 싶습니다.
저희는 이 연구를 실제 실무에 기반을 두어 진행하고, 여러 참여채널을 통해 현장에서 일어나는 변화들을 관찰하려고 했습니다.
처음 소개할 때 말씀드린 것처럼 이것은 추밀원 사무처장의 이니셔티브입니다. 저희는 전략적 방향을 제시하는 차관보급 위원회의 지원을 받고 있다는 점에서 어느 정도 특권을 누리고 있습니다. 동시에 중간관리자와 현장 실무자를 연결하는 다양한 채널도 갖고 있습니다.
적응형 정책이라는 주제는 코로나19에서 얻은 교훈으로부터 나왔습니다. 돌이켜 보면 벌써 꽤 오래전 일입니다. 당시 정책 커뮤니티는 엄청난 업무로 인해 상당한 압박과 피로를 느끼고 있었습니다.
저희는 그 경험에서 교훈을 얻고, 정책 실행 역량을 강화하는 방향으로 논의를 구성하고자 했습니다. 한 워크숍에서 추밀원 사무처장은 저희에게 이렇게 말했습니다.
“저는 더 많은 아이디어를 만들어 내도록 독려하기 위해 이 자리에 온 것이 아닙니다. 우리는 아이디어와 대안을 만들어 내는 일은 매우 잘합니다. 하지만 그 훌륭한 아이디어를 현실로 전환하는 데 어려움을 겪고 있습니다.”
바로 이 지점이 디자인이 가장 잘 기여할 수 있는 영역입니다.
이후 저희는 적응형 정책에 관한 콘퍼런스를 개최하고 대런 스완슨을 초청했습니다. 이름을 들어보지 못한 분도 있을 것입니다. 대런 스완슨은 2009년에 적응형 정책에 관한 책을 썼습니다. 저희가 처음 참고한 자료 중 하나였습니다.
그는 정책 실무자가 불확실성에 대응할 수 있도록 이 책을 어떻게 만들었는지 이야기했습니다. 적응형 정책의 사례와 저희의 연구, 실무자에게서 얻은 시사점을 계속 수집하고 학습하면서, 이제는 단순히 자료를 모으는 일을 멈추고 이를 역량 강화로 전환해야 한다고 판단했습니다.
현재 저희는 바로 그 단계에 있습니다. 여러 업무 흐름이 동시에 진행되고 있습니다. 저는 이런 방식으로 일하는 것을 좋아합니다. 일종의 포트폴리오 접근입니다. 각각의 프로젝트가 정확히 어디에 도달할지 알 수 없기 때문에 적응형 정책을 여러 방향에서 분석하는 것이 중요합니다.
저희는 몇 가지 핵심 원칙을 포함한 기본 프레임워크를 만들었습니다. 현재 팀원들은 이 작업의 일부를 어떻게 게임화할 수 있을지, 시각적 결과물이나 학습 자료, 플레이북 형태의 자료를 어떻게 만들 수 있을지 검토하고 있습니다. 오늘의 반사실적 사고 발표도 그중 하나입니다. 궁극적으로는 이것을 콘퍼런스로 이어갈 계획입니다.
반사실적 사고에 관해서는 조금 더 오래된 이야기가 있습니다. 디자인적 사고와 신속 영향평가가 그 출발점입니다.
‘신속 영향평가’ 또는 ‘신속 영향평가법’이라는 용어를 말씀드리겠습니다. 처음 듣는 분에게는 이 방법론을 찾아 읽어 보기를 권합니다. 이 방법론을 개발한 사람은 앤디 로우이며, 2004년경에 발표된 것으로 기억합니다.
2019년 제가 혁신랩에서 디자인 프로젝트를 이끌고 있을 때, 한 고객이 이른바 ‘신속한’ 방법론을 실제로 적용하고 시험해 보고 싶어 했습니다.
이 방법론은 정책 개입이 결과에 미친 영향을, 아무런 개입도 없었다면 어떤 결과가 나타났을지와 비교해 평가합니다. 즉, 개입이 존재하지 않는 상태를 상상하는 것입니다. 일종의 A/B 테스트처럼 작동합니다.
저희가 ‘존재하는 경우’와 ‘존재하지 않는 경우’를 비교하는 반사실적 접근을 알게 되고, 기술 전문가와 사업 책임자의 관점을 삼각측량하는 앤디의 방법론을 읽었을 때, 모든 내용이 디자인적 사고 방법론처럼 느껴졌습니다. 그래서 저희는 공공서비스 관측소의 사례연구를 만들었습니다. 관심이 있다면 자료실에서 읽을 수 있고, 후속 이메일에도 첨부할 수 있습니다. 반사실적 사고를 적응형 정책결정과 연결하려는 제 생각은 바로 이때 시작되었습니다.
반사실적 사고와 적응형 정책에 관해 더 이야기하기 전에, 오늘 누가 참여했는지 알아보는 것이 좋겠습니다. 참석자의 구성을 알면 앞으로 약 10분 동안의 발표 내용을 조정하고 이후 자유토론을 진행하는 데 도움이 될 것입니다.
화면에 보이는 QR 코드를 스캔해 주십시오. 동료 도미닉이 화면을 공유해 실시간 결과를 보여 줄 것입니다. 특히 처음 세 문항을 살펴보겠습니다.
전체 문항은 일곱 개이지만, 처음 세 문항을 통해 누가 참여하고 있는지, 반사실적 사고라는 말을 들었을 때 처음 어떤 생각을 했는지 알 수 있습니다.
제가 화면 공유를 중지해야 도미닉이 공유할 수 있는 것이 맞습니까?

진행자

네, 맞습니다.

캐서린 샤르보노

좋습니다. 도미닉, 부탁합니다.

도미닉

여기 접속 정보가 있습니다. QR 코드를 스캔하거나 화면에 표시된 웹사이트로 접속하면 됩니다. 코드는 1772 8092입니다.

캐서린 샤르보노

현재 47명이 참여했습니다. 조금 더 기다려 보겠습니다. 방에는 90명이 있으니 참여자가 조금 더 늘어나면 좋겠습니다. 가능하면 설문에 참여해 주십시오.
첫 번째 질문이 보입니까, 도미닉?
현재 여러분이 어떤 정책 업무 환경에서 일하고 있는지 파악하려는 질문입니다. 누가 이 자리에 참여했는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 채팅창에 링크를 올려 준 앤드루에게도 감사드립니다.
참고로 저는 경력 대부분을 일선 부처에서 보냈습니다. 정책 커뮤니티 파트너십실의 독특한 점은 일선 부처 안에 자리하고 있으면서도 공공서비스 전체를 대상으로 일한다는 것입니다.
저희는 자체적인 임무를 가지고 있으며, 반드시 소속 부처의 임무에만 연결되는 것은 아닙니다. 저희를 후원하는 책임자가 바뀌면 다른 조직으로 이동할 수 있는 일종의 상주형 이동 조직처럼 운영됩니다.
결과를 보니 대부분 중앙기관이나 연방정부에서 일하고 있습니다. 그 아래로는 서로 다른 정부 수준에 속한 분들이 다양하게 참여하고 있습니다. 비영리단체에서 오신 한 분도 반갑습니다.

다음 질문으로 넘어가겠습니다.
여러분은 정책주기의 어느 단계에서 경력 대부분을 보냈습니까? 저는 정책 업무를 다음과 같이 구분합니다. 이런 방식의 구분이 낯선 분도 있을 것입니다.
정책의 상류 기능은 일반적으로 개발업무, 개념화, 자문, 대안 분석, 연구, 미래예측, 정책과 정치적 판단 등을 포함합니다.
하류 기능은 실행, 운영, 평가, 정책 사용자 인터페이스와 실제 서비스 전달에 더 가깝습니다. 횡단 기능도 포함하고 싶습니다. 횡단 기능은 정책 업무를 지원하는 데 매우 중요하기 때문입니다.
참여자 대부분이 상류 기능에서 일하고 있습니다. 저로서는 매우 반가운 결과입니다. 상류 정책 업무는 디자인과 친화성이 높고, 저희 조직에서도 이러한 연계가 점점 나타나고 있기 때문입니다.

이제 마지막 질문입니다.
여러분에게 가장 가치 있는 ‘만약에’라는 시사점은 어디에서 나옵니까?
이 질문부터 반사실적 사고로 조금씩 들어가기 시작합니다. ‘만약에’ 시나리오를 생각해 본다면 어디에서 시사점을 얻습니까? 이런 활동을 하지 않는 분도 있을 수 있으며, 그것도 전혀 문제되지 않습니다.
현재 결과는 상당히 다양하게 나타나고 있습니다. 실시간으로 계속 변하고 있습니다. 지금은 77명이 참여하고 있습니다. 매우 좋습니다. 참여해 주셔서 감사합니다.
결과가 상당히 분산되어 있습니다. 최전선의 서비스 전달 피드백이 가장 많은 것처럼 보였는데, 색상이 사용자 스토리 항목과 매우 비슷하군요. 비율도 표시되어 있습니다.
사용자 스토리와 최전선 서비스에서 많은 시사점을 얻는 것으로 보입니다. 제가 제시하는 몇 가지 다른 대안을 통해, 반사실적 사고의 원천으로 고려할 수 있는 또 다른 영역에도 관심이 생기기를 바랍니다.

도미닉, 질문 하나만 더 보고 발표로 돌아간 뒤 나중에 다시 설문으로 오겠습니다.
여러분의 환경에서 정책 업무는 어느 시점부터 실제로 적응형이 됩니까?
이를 명확히 인식하지 못할 수도 있습니다.
문제를 정의하고 프레임을 만드는 단계입니까? 대안을 분석할 때입니까? 아니면 문제가 발생해 조직 전체가 혼란에 빠졌을 때에만 적응하기 시작합니까? 잘 모르거나 주의를 기울여 보지 않았을 수도 있고, 이 질문이 자신의 업무에는 적용되지 않을 수도 있습니다.
결과를 보면 대부분 초기 단계인 문제 정의와 프레이밍, 이슈 조사와 맥락 매핑에서 적응형 업무가 이루어지는 것 같습니다. 솔직히 놀랍습니다. 저는 실행 단계에서 더 많이 나타날 것으로 예상했습니다.

이제 발표로 돌아가겠습니다. 화면을 다시 공유하겠습니다. 도미닉과 참여해 주신 모든 분께 감사드립니다. 잠시 뒤 반사실적 사고에 관한 추가 질문으로 돌아오겠습니다. 화면이 다시 보이기를 바랍니다.

진행자

화면 모드만 바꾸면 됩니다.

캐서린 샤르보노

좋습니다. 이제 이 슬라이드의 문장을 읽겠습니다.
“우리는 이미 적응형 정책결정을 하고 있습니다. 다만 그것을 구조화하지 않고 있을 뿐입니다.”
모든 것이 움직이는 상황에서 반사실적 사고는 적응형 정책 업무에 기반을 제공하고, 계속 변화하는 제약조건에 대응하면서 시사점과 피드백 순환구조를 체계화합니다.
이 슬라이드에 있는 단어들을 조금 더 살펴보고 싶습니다. 제가 보기에는 거의 모순처럼 보이는 표현이 몇 가지 들어 있습니다. 여기서 모순되는 부분을 발견한 분이 있습니까? 말씀해 주실 분이 없습니까?
반사실적 사고에서는 서로 다른 현실을 나란히 놓고 비교하는 경우가 많습니다. 여기에서는 민첩하거나 적응적인 것과 시사점을 구조화하는 것 사이의 양극성에 반사실적 사고의 기반을 두고 있습니다.
시스템디자인에서 서로 반대되는 경향을 지닌 두 가치를 함께 가져와, 어느 하나가 다른 하나를 이기는 해법이 아니라 두 가치가 동등하게 활용되는 해법을 디자인하는 것과 같습니다.
이러한 양극성 사고는 여러 디자인 업무에서 나타나지만, 특히 반사실적 사고와 정책혁신에서 두드러집니다. 여기서 반사실적 사고는 민첩성과 구조 사이의 문제를 해결하는 방법이 됩니다. 잠시 뒤 제가 의미하는 바를 조금 더 설명하겠습니다.
반사실적 사고는 본질적으로 “만약 그렇다면 어떻게 되는가?”라고 질문하고 대안을 탐색하는 실천입니다.
저희에게 접수된 많은 사례에서도 이런 모습이 나타납니다. 서비스를 전달하면서 동시에 문제를 고치고, 전달하면서 동시에 사업을 시작합니다.
정책을 실행하면서 이해관계자와 협의하고 정치적 의사결정자와도 협의하며 기대를 관리합니다. 전달을 계속하면서 동시에 달성하려는 목표의 규모를 확대합니다.
예상하지 못했던 발표에도 대응해야 합니다. 예를 들어 미처 예상하지 못한 예산 발표가 갑자기 나올 수 있습니다. 이처럼 언제나 무언가를 실제로 전달하면서 동시에 개념적인 작업을 해야 합니다. 불확실성의 수준도 항상 높습니다.
적응형 정책의 또 다른 특징은 부문을 가로지르는 파트너십이나 복잡한 거버넌스가 자주 포함된다는 점입니다. 일반적으로 다학제적입니다.
여기서 다학제적이라는 말은 사회학, 경제학, 행정학과 같은 전통적인 정책 분야의 여러 학문을 모으는 것만을 의미하지 않습니다.
엔지니어와 소프트웨어 엔지니어, 변화관리 전문가, 커뮤니케이션 전략가, 법률팀, 정책 실무자가 함께 일한다는 뜻입니다. 서로 다른 직종의 사람들이 함께 참여한다는 의미에서 다학제적입니다. 또한 불완전한 데이터와 부분적으로 구축된 운영체계를 가지고 일하면서, 이를 점차 확대하고 확장하려는 경우가 많습니다.
여러 학습순환구조를 업무에 포함하고 내재화해야 하며, 많은 데이터를 수집하고 새롭게 나타나는 신호를 포착해야 합니다. 마지막으로 미래에도 많은 관심을 기울여야 합니다.

이러한 환경에서 반사실적 사고를 통해 저희가 집중하려는 것은 세 가지 프레임입니다.
첫 번째이자 기초가 되는 프레임은 ‘현재 무엇이 일어나고 있는가’입니다. 이 프레임에는 실시간 정보나 대시보드의 데이터가 투입됩니다.
현재 상태와 그 상태에 포함된 가정에 기반을 제공하는 무언가가 있어야 합니다. 변화이론이나 논리모형, 또는 현재의 상태를 구체화하는 정책 결과물이 될 수 있습니다.
이 프레임과 동시에 ‘무엇이 일어날 수 있는가’ 또는 ‘다른 요소를 조작했다면 무엇이 일어났을 것인가’라는 프레임이 있습니다.
현재 상태의 몇 가지 변수를 바꾸고, 그 결과가 어떤 모습으로 나타날지를 모형이나 대안의 형태로 탐색합니다.
동시에 여러 현실이 공존한다는 사실을 알고 있습니다. 따라서 ‘현재 다른 곳에서는 무엇이 함께 일어나고 있는가’라는 프레임도 탐색합니다.
그 현실이 저희의 관찰범위 밖에 있을 수도 있고, 알고 있으면서도 중요하지 않다고 제외했거나 상충관계를 고려하는 과정에서 포기한 것일 수도 있습니다.
이 세 가지 프레임은 중요합니다. 신속 영향평가의 초기 방법론은 ‘존재하는 개입’과 ‘존재하지 않는 개입’을 비교하는 반사실적 접근이었지만, 저희의 접근은 여기에서 조금 더 발전했습니다. 훨씬 더 미묘하고 복합적입니다.

다음 슬라이드는 다시 만들어야 할 것 같습니다. 정보가 너무 많아서 저도 썩 마음에 들지는 않습니다. 하지만 요소들이 어떻게 삼각측량되는지에 관한 제 관점을 공유하고 싶었습니다.
저에게 삼각측량은 매우 핵심적인 기술입니다.
오른쪽 시각자료에는 ‘결정하기, 만들기, 적응하기’의 삼각관계를 표시했습니다.
이 단어들은 의도적으로 선택했습니다. 언제나 개입할 것인지 개입하지 않을 것인지를 선택할 기회가 있기 때문입니다.
그 결정에는 반사실적 사고를 적용할 가능성이 매우 많이 포함되어 있습니다. 동시에 결정은 나머지 두 활동을 추진하는 주요 동력이기도 합니다.
‘만들기’와 관련해서는 ‘개발하기’나 ‘실행하기’라는 단어를 사용하지 않았습니다.
저희가 하려는 일, 그리고 여러분이 이미 하고 있을 일은 계획과 개념, 대안과 분석을 제품이나 서비스, 행사, 정책, 규제와 같은 구체적인 무언가로 전환하는 것이기 때문입니다. 실제로 무언가를 만들고 있는 것입니다.
‘적응하기’는 배울 준비가 되어 있는지, 다양한 기반구조를 마련하고 그것으로부터 학습할 준비가 되어 있는지와 관계됩니다.
여기서 자연스럽게 다음 내용으로 넘어갈 수 있습니다. ‘만들기’ 아래에 ‘정책 기반구조’라고 적어 두었다는 점을 말씀드리지 않았습니다.

정책을 실행하려면 정책 기반구조가 필요합니다. 여러분도 경험했겠지만 정책 기반구조는 대개 커튼 뒤에 가려져 있습니다. 전달업무를 지원하는 여러 요소가 당연히 존재한다고 가정해 버립니다.
예를 들어 디지털 기반구조에서는 여러 도구가 어떻게 상호운용되는지를 살펴봐야 합니다. 데이터 기반구조에서는 데이터와 정보가 거버넌스 체계나 파트너십 모델에 어떻게 영향을 주는지 검토해야 합니다.
정책 기반구조에는 쉽게 간과되는 요소가 매우 많습니다. 저희가 반사실적 사고를 통해 하려는 일은 그 정책 기반구조에 암묵적으로 포함되어 있는 것을 드러내는 것입니다.
그렇게 함으로써 업무 인계방식이나 업무의 진행순서에 문제를 제기할 수 있습니다. 실제로는 기반구조가 전혀 개발되지 않았는데도 사람들이 본래 업무의 한쪽 구석에서 임시로 처리하고 있는 현실에도 문제를 제기할 수 있습니다. 이 점을 분명히 드러내는 것이 중요합니다.
결정하기, 만들기, 적응하기의 삼각관계에서 반사실적 사고는 이 세 가지를 연결합니다. 동시에 반사실적 사고는 일정한 맥락과 규모 안에서 이루어집니다.
정책이 처음 도입된 뒤 수년에 걸쳐 환경에 따라 다르게 해석되고 진화하는 모습을 모두 보았을 것입니다. 정책에는 항상 특정한 맥락이 연결됩니다.
규모도 있습니다. 이용자의 행동을 중심으로 미시적 관점에서 탐색하고 있는지, 여러 조직이나 관계의 역학을 중심으로 중간 수준에서 탐색하고 있는지, 아니면 거시적 수준에서 탐색하고 있는지를 구분해야 합니다.
이 규모를 정의하는 것도 중요합니다. 반사실적 사고가 무엇을 하는지 명확하게 설명하는 것 역시 중요합니다.
현재 무엇이 일어나고 있는가, 변수를 조작하면 무엇이 일어날 수 있는가, 또 어떤 현실이 동시에 존재할 수 있는가를 질문합니다. 이를 통해 복잡성 속에서 보이지 않던 요소를 실제 업무에 활용할 수 있도록 드러내기 시작합니다. 선택과정에서 제외했던 대안들로부터도 학습의 패턴을 만들어 내기 시작합니다.
또 하나 중요한 점은 반사실적 사고가 책상에 혼자 앉아서 수행하는 활동이 아니라는 것입니다.
디자인과 마찬가지로 여러 관점이 실제로 참여해야 하며, 제시된 여러 가정을 서로 검토하고 도전해야 합니다. 잠시 뒤 구체적인 사례를 말씀드리겠습니다.

실무적인 반사실적 질문은 크게 세 가지 묶음으로 구분할 수 있습니다.

첫 번째는 현재 경로를 대신할 수 있는 대안적 경로입니다. 현재 경로와 동시에 존재할 수 있는 경로도 있고, 현재와 매우 다른 경로도 있습니다.
“이 요소들을 바꾸면 어떻게 될까? 그 결과는 어떤 모습일까?”라고 질문할 수 있습니다. 이 질문은 서로 다른 여정을 표면으로 드러냅니다. 정책 개입이 여러 충격이나 서로 다른 환경에서도 존속할 수 있는 방식을 탐색합니다.

두 번째는 인과적 지렛대를 중심으로 질문을 구성하는 방식입니다. 이 접근은 우리가 건너뛴 논리적 단계나 전제하고 있는 논리적 연결을 드러내기 위한 것입니다. 논리모형을 강화하거나 파트너십이 서로 연결되는 방식을 강화할 수 있습니다. 서비스 블루프린트가 이를 지원할 수도 있습니다. 본질적으로 탐색하려는 것은 이러한 인과관계입니다.

마지막은 적응형 정책의 원칙과도 연결됩니다. 지금은 알고 있지만 과거에는 알았더라면 좋았을 내용을 앞으로의 행동으로 전환하는 것입니다.
이것이 바로 교훈입니다. 하지만 이 교훈을 미래지향적 사고로 어떻게 전환할 수 있습니까? 앞으로 어떻게 행동해야 합니까? 다음번에는 무엇을 다르게 해야 합니까?
처음 정책을 만들었을 때 상정했던 미래와 지금 원하는 미래가 달라졌을 수도 있습니다. 지금은 어떤 미래를 만들고 싶은지도 질문해야 합니다. 이것들이 실무에서 도움이 될 수 있는 반사실적 질문의 영역과 사례입니다.

결국 반사실적 사고를 통해 하려는 일은 하나의 습관을 형성하는 것입니다. 대안을 만들어 내고, 이른 시기부터 자주 구축하며, 정기적으로 적용하는 습관입니다. 정기적으로 반사실적 검토 행사나 점검회의를 열도록 체계를 마련할 수도 있습니다. 참석자들이 이 회의에서 반사실적 검토를 할 것이라는 점을 미리 알고 준비하게 만드는 것입니다. 정책의 기능은 우리가 알고 있는 것만 다루는 데 있지 않습니다. 우리 시야에 들어오지 않은 것이 무엇인지 계속 탐색하고, 우리가 선택하고 있는 상충관계를 지속적으로 평가해야 합니다.
어젯밤 마지막 순간에 이 슬라이드를 추가했습니다. 제 설명이 여전히 너무 개념적이라는 생각이 들었기 때문입니다. 실무적으로 설명하려고 했지만, 아예 하나의 조리법처럼 만들어 보았습니다.

필요한 것은 무엇입니까?
무엇보다 호기심이 많고 비판적이며 창의적이어야 합니다.
현재 상태가 무엇인지 설명되어 있어야 합니다. 이미 존재하는 정책 결과물과 같은 구체적인 근거에 기반을 두어야 합니다.
현재 상태와 비교할 수 있는 시나리오 모형도 필요합니다.
척도도 매우 중요합니다. 여기서 척도는 미시·중간·거시 수준을 말하는 것이 아닙니다.
여러 사람을 한자리에 모았을 때, 사람들이 직접 활용하며 의견을 표시할 수 있는 결과물이 있어야 한다는 뜻입니다.
1점부터 5점 또는 10점까지의 선형 숫자 척도나 동의 정도를 나타내는 리커트 척도, 가치 슬라이더를 사용할 수 있습니다.
서로 반대되는 두 미래를 제시하고 그사이에서 사람들이 자신의 위치를 표시하게 할 수도 있습니다. 두 가지 운영변수를 제시하고 적절한 위치에 배치하도록 할 수도 있습니다.
이렇게 하면 정성적 시사점을 어느 정도 정량화해 비교할 수 있습니다.
모든 의견을 집계하고, 계속 탐색하려는 대상이 달성해야 할 잠재적 목표와 비교할 때 이러한 척도는 매우 중요합니다. 업무에 기반을 제공하는 구체적인 무언가가 생기기 때문입니다.
다양한 관점, 즉 POV도 필요합니다. 저는 여러 관점을 한 공간에 모았을 때 가장 많은 시사점을 얻을 수 있다고 생각합니다.
어떤 척도를 사용할지 이야기하고 함께 척도를 만드는 일만으로도 시간이 꽤 걸릴 수 있습니다. 그러나 이러한 다양한 관점을 참여시키는 것은 매우 유용합니다.
요구조건도 알아야 합니다. 반사실적 시나리오에서도 반드시 지켜야 하는 요소는 무엇입니까? 절대로 빠져서는 안 되는 것은 무엇입니까? 이를 초기에 명확히 하는 것이 매우 중요합니다.
퍼실리테이션 역량도 필요합니다. 자신의 관점에 열정을 가진 많은 사람과 함께 일하면서, 그들이 제시하는 의견을 깊이 탐색하고 논의를 진전시켜야 하기 때문입니다.
간단한 활동을 하나 준비했지만 시간이 정말 빠르게 지나가고 있습니다.

우선 눈앞에 드러나 있는데도 지나치기 쉬운 반사실적 사고의 기회를 발견하는 몇 가지 방법을 공유하겠습니다.
사업을 어떤 순서로 추진할 것인지, 어떻게 규모를 확대할 것인지를 질문할 때마다 반사실적 사고를 적용할 기회가 생깁니다.
캐나다 치과보장계획을 담당한 한 팀이 저희를 찾아온 적이 있습니다. 이들은 전체 국민을 지원하는 사업을 처음부터 매우 빠르게 개발해야 했습니다. 일반적으로는 3년에서 5년, 길게는 8년까지 걸릴 수 있는 일이라고 여러 전문가가 말했지만 이들에게 주어진 시간은 고작 1년이었습니다. 업무의 순서를 정하고 규모를 확대하기 위해 이들은 서로 다른 인구집단부터 차례로 시작하는 방식을 선택했습니다. 이것도 규모를 확대하는 한 가지 방법입니다. 또 다른 무언가를 새로 구축하는 동안 기존 시스템에 이미 존재하는 것을 먼저 활용할 수도 있습니다. 이런 선택은 매우 중요합니다.
시스템에서 가장 큰 부담이 발생하는 곳이나 수요가 급증하는 곳을 관찰하면 반사실적 사고를 적용할 지점을 발견할 수 있습니다.
반사실적 사고를 발견할 수 있는 또 다른 영역은 스토리, 특히 사용자 스토리입니다.
실시간 설문결과에서도 많은 분이 사용자 스토리에 업무의 기반을 두고 있다는 점을 확인했습니다.
사용자 스토리를 변경하는 것은 반사실적 시나리오를 만드는 좋은 원천이 될 수 있습니다.
파트너십을 바꾸는 것도 마찬가지입니다. 파트너십이 달라진다면 어떻게 되겠습니까?
협약기간이 더 길거나 짧다면 어떻겠습니까? 파트너가 순환하는 협약이라면 어떻게 되겠습니까? 관계를 바꾸거나 관계에 영향을 미치는 여러 변수를 조작할 수 있습니다.
마지막은 무엇을 다시 디자인하고 무엇을 다시 배정할 것인지에 관한 것입니다.
여기서 핵심 단어는 ‘전망적이어야 한다’는 것입니다. 모든 일을 예측 가능하게 만들려고 하는 정부의 전통적 계획방식과는 조금 다르게 들릴 수 있습니다. 그러나 전망적이라는 것이 예측 가능하지 않다는 뜻은 아닙니다.
상황이 어떻게 전개되는지에 열려 있으면서, 그런 접근을 계속할 수 있도록 책임자의 지지를 확보해야 한다는 의미입니다.

이제 설문결과로 돌아가겠습니다. 마지막 슬라이드가 하나 더 남았는데 시간이 정말 빨리 지나갔습니다.
도미닉, 화면 공유를 멈추고 설문 질문으로 돌아가겠습니다.
다음 질문은 여러분의 환경에서 반사실적 사고를 적용할 때 가장 큰 장애물이 무엇인지에 관한 것입니다.
어떤 것이 가장 큰 장애물입니까?
결과가 역시 여러 항목에 분산되어 있습니다. 이 선택지들은 여러 해 동안 다양한 프로젝트에서 많은 고객과 일하면서 들었던 어려움과 제 경험을 바탕으로 구성했습니다. 시간 부족이군요. 시간 부족은 충분히 이해합니다.
동시에 바로 이 지점에서 양극성이 작용합니다. 서로 대립하는 가치를 업무에 포함하고 그 가치들을 명확하게 표현하며 정기적으로 점검할 수 있다면 시간을 절약하는 데 도움이 됩니다.
물론 그런 요소들을 업무에 포함시키는 것 자체에도 시간이 든다는 점은 인정합니다.
사일로화된 구조, 폐쇄적인 시스템, 영역 다툼도 있습니다. 매우 공감되는 결과입니다.

다음 질문으로 넘어가겠습니다.
방금 누군가 의견을 남겼는데 전체 내용을 읽지 못했습니다. 잠시 뒤 채팅을 확인하겠습니다.
여러분의 정책 업무에서 반사실적 시사점은 주로 어디에 숨어 있습니까?
저는 앞서 업무의 순서와 규모 확대, 사용자 스토리의 삼각측량, 기존 요소의 새로운 용도 활용 등을 간단히 다뤘습니다.
그러나 반사실적 접근을 적용할 수 있는데도 우리가 빠르게 훑고 지나치거나 건너뛰는 지점은 어디라고 생각합니까?
결과를 보면 ‘어디에서도 체계적으로 포착하지 않는다’는 답이 많습니다. 반사실적 요소를 체계적으로 기록하지 않는다는 뜻입니다.
디자인 결과물이라는 답도 나옵니다. 맞습니다. 디자인 결과물에는 많은 반사실적 요소가 포함되어 있습니다.
서비스 블루프린트, 지도, 접점, 공감 지도 등이 있습니다.
극단적 이용자와 평균적 이용자를 대입할 수 있고, 원형이나 페르소나를 만들 수도 있습니다. 디자인 결과물을 통해 반사실적 사고를 적용할 기회가 매우 많습니다.
공식적인 토론집단을 통해서도 반사실적 사고가 나타납니다.
가장 많은 답변은 반사실적 요소를 반드시 포착하고 있지는 않다는 것이군요. 좋은 시사점을 주셔서 감사합니다.
오늘 제가 반사실적 사고라는 완전히 새로운 것을 소개한 것은 아닙니다.
여러분 중 일부가 이미 배경에서 수행하고 있지만 아직 명확한 이름을 붙이지 않았거나, 체계적인 실천으로 만들지 못한 활동에 이름을 붙여 드리고 싶었습니다.
이 점을 말씀드리고 싶었습니다. 다음 질문으로 넘어가겠습니다, 도미닉.

이 질문은 여러분이 직접 답하도록 두겠습니다. 오늘 들은 내용 가운데 반사실적 사고를 적용하는 데 도움이 될 만한 것이 있었는지를 묻는 질문입니다. 저는 마지막 슬라이드로 이동한 뒤 몇 가지 질문을 받고 의견을 읽겠습니다. 도미닉, 설문을 닫아 주시면 화면을 다시 공유하겠습니다.
잠시만요. 여러분의 화면이 사라졌습니다. 저는 지금 어디에 있는 것입니까? 아직 제 목소리가 들립니까?

진행자

네, 잘 들립니다. 채팅창에서 많은 대화가 오가고 있습니다. 질문이 들어온 것 같으니 자유롭게 말씀해 주십시오.

캐서린 샤르보노

질문이 있으면 마지막 슬라이드를 보여 드리면서 답하겠습니다.
반사실적 사고에 관해 마지막으로 말씀드리고 싶은 것은, 이 접근이 작은 프로젝트에서부터 대규모 변화와 대규모 이니셔티브에 이르기까지 모두 적용된다는 점입니다.
매우 중요한 것은 반복과정을 생각하고, 업무 인계가 지나치게 고정되어 있거나 경직된 영역이 어디인지 찾아내는 것입니다.
그런 영역은 결국 위기가 발생해 무언가가 무너질 수 있다는 신호인 경우가 많습니다. 그렇게 위기가 발생한 뒤에야 반사실적 사고가 등장한다는 사실은 앞선 설문결과에서도 확인했습니다.
동시에 우리가 만들어 내는 결과물이 실제 의사결정의 형태를 결정한다는 사실도 인식해야 합니다. 모두 알고 있는 사실일 것입니다.
정책 실행을 이끌겠다는 의도를 가지고 정책주기 전체와 모든 정책 결과물에 반사실적 사고를 적용하십시오.
마지막으로 반사실적 사고는 실제로 비용이 많이 들지 않으며 기존 업무를 크게 방해하지 않는다는 점을 말씀드리고 싶습니다.
이것이 제가 얻은 가장 중요한 시사점입니다.
많은 고객과 일하다 보면 기존의 유산이나 결과물에 대한 애착이 매우 크다는 사실을 확인할 수 있습니다.
논리모형, 변화이론, 성과 모니터링 프레임워크, 평가계획 등이 그 예입니다. 이런 결과물에는 많은 사람의 노력과 승인과정이 투입되었기 때문에 강한 애착이 생깁니다.
그런 결과물을 다시 검토하기 시작하면 누구도 판도라의 상자를 열고 싶어 하지 않습니다.
그러나 대안적 모형을 이용해 반사실적 사고를 수행하면 기존 체계를 직접 침범하지 않으면서 적응형 정책결정을 지원할 수 있습니다.
대안적 현실 속에서 어떤 모습이 나타날지를 탐색하는 것이기 때문입니다. 따라서 우리가 하려는 일에 더 의심이 많거나 회의적인 사람도 논의에 참여시킬 수 있습니다.
반사실적 사고가 하는 일은 생태계에 암묵적으로 포함된 요소를 더욱 시각적이고 가시적이며 명시적인 것으로 전환하는 것입니다.
이것으로 발표를 마치겠습니다.
더 알고 싶거나 저희에게 연락하고 싶다면 화면에 표시된 공용 이메일과 웹사이트를 이용해 주십시오. 이제 화면 공유를 중지하겠습니다.
“반사실적 사고가 실행격차를 줄이는 데 어떻게 도움이 되었습니까?”라는 질문이 들어왔습니다.
매우 좋은 질문입니다.
예를 들어 저희가 한 보조금 및 기여금 사업을 지원한 적이 있습니다. 이 사업은 고령자의 사회적 고립을 해소하는 것과 같이 매우 큰 정책목표를 가지고 있었습니다. 그러나 보조금과 기여금 신청자들은 신청서에 제시된 질문의 방식과 제안요청 과정의 일정이 서로 잘 맞지 않는다고 느꼈습니다. 그 결과 선정 가능성이 높은 신청자조차 사업에 계속 참여하거나 자신의 경험을 사업에 반영하기가 매우 어려웠습니다.
저희는 정책의 의도와 현장에서 실제로 일어나는 현실, 그리고 그사이에 존재하는 마찰과 불편요소에 관한 시사점을 삼각측량할 수 있었습니다. 이를 통해 사업의 영향을 개선할 수 있었습니다. 저희가 수행한 구체적인 사례 하나를 간단히 말씀드렸습니다.
화면에서 여러분이 다시 사라졌습니다. 채팅창에 다른 내용이 올라온 것 같습니다. 제 답변이 도움이 되었는지는 모르겠지만 하나의 사례였습니다.
반사실적 사고는 실행계획에 포함된 논리적 비약에 문제를 제기함으로써 실행을 지원할 수도 있습니다.
파트너십을 구성하거나 기여금 협약 또는 파트너십 협약을 만들 때 요구조건과 제약조건을 명확히 하는 데도 도움이 됩니다.
데이터 아키텍처와 관련된 실행에도 도움이 됩니다.
정책목표의 의도에 맞추어 진행상황과 실제로 달성되는 영향을 모니터링하려면 어떤 정보가 필요한지를 판단할 수 있습니다.
이런 방식으로 반사실적 사고는 실행을 지원합니다.
수요가 급증하는 상황을 대상으로 스트레스 테스트를 수행할 수도 있습니다. 시스템의 어느 지점에서 무언가가 무너지기 시작하는지 파악할 수 있습니다. 질문에 어느 정도 답이 되었기를 바랍니다.

진행자

발표 초반에 ‘적응형’이라는 말이 무엇을 의미하는지 묻는 질문이 있었습니다. 첫 번째 슬라이드 중 하나와 관련된 질문인 것 같습니다.

캐서린 샤르보노

네. 제가 그 내용을 다소 늦게 설명했습니다. 발표 앞부분에서 더 일찍 다루는 것이 좋겠다는 유용한 피드백입니다.
앞서 말씀드렸듯이 적응형이란 전달하면서 동시에 개발하는 것을 의미합니다.
정책을 전달하면서 개발하고, 규모를 확대하고, 사업을 시작하고, 사람들과 협의하고, 연구하는 등 온갖 일을 동시에 수행합니다.
전달하는 동시에 법적 프레임워크와 법률 분석도 수행해야 합니다.
결과를 전달해야 한다는 압력과 높은 불확실성이 함께 존재합니다.
압력솥과 같은 환경에 대응해야 할 수도 있고, 기존 시스템을 그대로 안고 일해야 할 수도 있습니다.
그 시스템 안에서 무언가를 전달할 수 있는 해법을 찾아야 하며, 시간이 걸리는 이유를 상급자나 옆 부서와 같은 횡적 관계의 사람들에게 설명해야 합니다.
결국 저희가 적응형이라고 부르는 것은 많은 피드백 순환구조, 높은 불확실성, 불완전한 데이터와 부분적인 정보를 가지고 일하는 것입니다.
동시에 달성하려는 미래를 바라보며, 그럴듯하다고 생각했던 미래가 여전히 자신이 의도했던 방향과 일치하는지를 지속적으로 평가하는 것입니다.

진행자

채팅창을 확인하고 있습니다. 마이크를 켜고 질문하고 싶은 분은 자유롭게 말씀해 주십시오.
몰리의 질문도 있습니다. 캐나다 중앙정부 안에서 반사실적 접근이 어느 정도 받아들여지고 있는지 궁금하다고 합니다.

캐서린 샤르보노

캐나다 정부는 실제로 신속 영향평가 지침을 마련했습니다. 채팅창에도 자료를 공유할 수 있습니다.
캐나다 재무위원회 사무국은 여러 기관이 이 접근을 사용해 정책의 영향과 결과, 위험을 신속하게 평가하도록 권장해 왔습니다.
실험이라는 큰 틀 안에서 이 방법의 사용을 장려해 왔으며, 점점 더 많은 기관이 디자인을 포함한 접근과 함께 활용하고 있습니다.
동료들 사이에서도 매핑과 진행속도, 여러 층위 등에 관해 다양한 의견과 대화가 이어지고 있습니다.
시간을 고려해야 하고 곧 자리를 떠날 분도 있을 것 같습니다.
이 작업은 지금도 계속 진행되고 있다는 점을 말씀드리고 싶습니다. 설문을 통해 이 주제를 개선하기 위한 피드백을 주시면 감사하겠습니다.
앞으로 함께 탐색할 수 있는 다른 연구영역도 많이 있습니다. 이 커뮤니티에서도 많은 활동을 하고 있다는 사실을 알고 있습니다.
다시 한번 저와 팀을 초대해 주셔서 감사합니다.

진행자

훌륭합니다. 여기서 마무리하면 될 것 같습니다.
추가 질문이 있다면 캐서린의 연락처를 채팅창에 올리겠습니다. 이 세션은 녹화 중이며 이후 유튜브에도 게시할 예정입니다.
캐서린과 팀에 진심으로 감사드립니다. 매우 훌륭한 시간이었고, 여러분이 수행하는 활동도 정말 흥미로웠습니다.

캐서린 샤르보노

초대해 주셔서 정말 감사합니다. 모두 좋은 하루 보내십시오.

진행자

모두 감사합니다. 캐서린에게도 감사드립니다. 이제 녹화를 중지하겠습니다.

(영상) 시스템은 고장 나지 않았다 - 메건 보손

Service Design — Thu, 16 Jul 2026 20:33:13 +0900

시스템은 왜 고장 난 것이 아닌가
그럼에도 시스템을 바꾸는 방법
메건 보손 / 258화
출처: 서비스디자인 쇼(Service Design Show)
영상 : https://youtu.be/QI2ek-V9IEo?si=bfMod9Bh7gw77lNj
챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

(유튜브 소개글)

서비스디자인 선구자들과의 인터뷰
디자인이 제한적인 믿음과 끝없이 쌓이는 지원 요청 티켓 속에 갇혀 있다는 느낌에 지쳤습니까?
이번 에피소드에서는 현재 상태에서 벗어나 사람들의 삶을 실제로 변화시키는 의미 있는 시스템 차원의 과제에 도전하는 방법을 살펴봅니다.
하루 종일 지원 요청 티켓만 처리하기 위해 서비스디자인 분야에 들어온 사람은 없을 것입니다. 여러분은 긍정적인 영향을 만들기 위해 이 일을 시작했습니다. 하지만 우리가 활동하는 시스템 자체가 모든 것을 지금 상태 그대로 유지하도록 만들어져 있다면 어떻게 해야 할까요?
이 질문에 답하기 위해 마르크는 최근 디자인 박사 학위를 받은 메건 보손과 이야기를 나눕니다. 메건은 출산 돌봄을 새롭게 디자인한 자신의 경험을 바탕으로, 변화에 저항하는 환경에서 실험의 기회를 찾는 방법, 경직된 환경이 주는 좌절을 극복하는 방법, 모든 것에 의문을 제기하려는 태도를 가장 강력한 직업적 능력으로 전환하는 방법을 구체적으로 설명합니다.
시스템 안에 갇혀 있다고 해서 무기력해질 필요는 없습니다. 주변에 존재하는 기회를 발견하거나, 더 나아가 직접 기회를 만들어야 할 때입니다.

이번 에피소드에서 다루는 내용
현대 디자인의 현실: 디자인 업계가 왜 갇혀 있다고 느껴지는지, 일상적인 반복 업무에서 어떻게 벗어날 수 있는지 이야기합니다.
현재 상태를 해킹하기: 변화에 저항하는 환경에서 실험할 기회를 찾는 방법을 살펴봅니다.
더 나은 출산 돌봄 디자인: 오랫동안 정체되어 있던 시스템을 탐색하고 개선한 메건의 실제 경험을 소개합니다.
제약적 믿음 극복하기: 디자인이 무엇을 해야 한다고 스스로 규정하면서 만들어낸 심리적 장벽을 발견합니다.
모든 것에 질문하기: 귀찮거나 질서를 흔드는 사람이 될 용기가 왜 디자이너의 궁극적인 능력인지 이야기합니다.
정말 중요한 과제를 다룰 방법을 찾고 있다면 이 대화가 도움이 될 것입니다. 여러분이 디자인 경력에서 극복해야 했던 가장 큰 제약적 믿음은 무엇이었습니까? 댓글로 알려주십시오.
앞으로도 디자인을 통해 긍정적인 영향을 만드는 데 도움이 되는 에피소드를 받아보려면 구독해 주십시오.
대화를 즐기고 계속해서 긍정적인 영향을 만들어 가십시오.
- 마르크

1장. 들어가며

메건 보손

안녕하세요. 저는 메건입니다. 서비스디자인 쇼 258화입니다.

마르크 폰테인

우리 중 많은 사람이 실제로 의미 있는 문제를 해결하고 싶어서 디자인 분야에 들어왔다고 생각합니다. 하지만 어느 순간 현실이 밀려옵니다. 하루 대부분을 조직 정치 속에서 길을 찾고, 지라 티켓을 처리하는 데 쓰게 됩니다.
우리는 어떻게 해야 이 반복에서 벗어날 수 있을까요?
안녕하세요. 저는 마르크 폰테인입니다. 서비스디자인 쇼에 다시 오신 것을 환영합니다.
이 프로그램의 목표는 사람과 기업, 그리고 지구를 위해 제대로 작동하는 서비스를 어떻게 디자인할 수 있는지 함께 알아보는 것입니다.
오늘의 게스트는 메건 보손입니다. 메건은 제가 만난 사람 중에서도 가장 흥미로운 경력을 지닌 사람입니다.

2장. 메건의 배경

마르크 폰테인

메건은 처음에는 조산학을 공부했고, 이후 디자인 분야로 진로를 옮겼습니다. 만년필 전문가이기도 하고, 지독하게 지루한 직장에서 살아남기 위해 요요를 능숙하게 다루게 되었다고 합니다.
최근에는 디자인 박사 학위를 받았고, 그의 연구도 출판되었습니다.
이번 대화에서 들을 수 있듯이, 메건은 사람의 생명이 걸린 출산 건강이라는 영역을 통해 우리가 디자인 전문가로서 일하는 방식의 근본적인 토대를 질문합니다.
우리는 고장 난 시스템에 단순히 돈을 더 투입하는 것이 왜 문제를 해결하지 못하는지, 변화를 일으킬 수 있는 진정한 지렛점을 어떻게 찾아야 하는지 이야기합니다.
하지만 제게 가장 인상적이었던 부분은 메건의 박사과정 첫 주에 관한 이야기였습니다. 메건은 인간중심디자인이 항상 올바른 접근인지에 관한 단순한 질문을 받았고, 그 질문은 그의 직업적 정체성을 완전히 흔들었습니다.
현재 맡은 역할에서 더 깊은 의미를 찾기 어렵다고 느끼고 있다면, 이번 대화는 일상적인 업무를 바라보는 관점을 새롭게 구성하는 데 도움이 될 것입니다.
이제 메건과의 대화를 시작하겠습니다. 마지막에 다시 돌아와 내용을 정리하겠습니다.
메건, 프로그램에 오신 것을 환영합니다.

메건 보손

안녕하세요, 마르크.

마르크 폰테인

저는 언제나 이런 대화를 기대합니다. 메건은 매우 흥미로운 배경을 가지고 있고, 이번 팟캐스트에 독특한 지식을 많이 가져왔습니다.
구체적인 이야기를 시작하기 전에 먼저 배경을 정리해 보겠습니다.
메건이 보내준 자료를 읽으면서 제게 떠오른 것은, 디자인 실무자이자 전문가인 우리가 특정한 한계나 제약 안에 갇혀 있다고 자주 느낀다는 점이었습니다.
그리고 우리는 그 제약에 적응하면서 그 안에서 일하고 영향을 만들려고 노력합니다.
하지만 메건은 그 벽이 무엇인지, 그것을 어떻게 드러낼 수 있는지, 나아가 어느 순간에는 그 벽을 무너뜨리는 것이 아니라 자연스럽게 사라지게 할 수 있는지에 관한 관점을 가진 것 같습니다.
서론이 길었습니다. 메건은 디자인 실무에서 벽을 느낍니까?

3장. 보이지 않는 제약

마르크 폰테인

그렇다면 우리가 인식해야 할 벽은 무엇입니까?

메건 보손

벽은 디자인 실무에서 매우 큰 부분을 차지한다고 생각합니다. 벽이 존재한다는 사실을 인식하는 것만으로도 더 나은 디자이너가 될 수 있습니다.
반드시 벽을 무너뜨려야 하는 것은 아닙니다. 벽이 있다는 사실을 알고, 그 주변을 어떻게 지나갈지 이해하는 것만으로도 중요합니다. 때로는 벽을 통과할 수도 있을 것입니다.
어떤 벽과 한계가 있는지 이해하는 일은 분명 프로젝트의 일부입니다.
기민하고 경험 많은 디자이너는 한계가 무엇인지 알고 그 안에서 일할 수 있습니다. 어떤 회사나 프로젝트에서는 그런 능력 자체가 매우 가치 있습니다. 제약 속에서 길을 찾을 수 있는 능력입니다.
그것은 문제를 시스템 관점에서 바라보는 일의 일부이기도 합니다.
어떤 문제를 해결하려고 할 때 기술적 한계나 자금의 한계, 시간의 제약이 있을 수 있습니다. 그런 요소들은 모두 지금 다루고 있는 문제를 전체적으로 이해하는 데 포함됩니다.
따라서 한계는 우리가 해결하려는 문제의 일부라고 생각합니다.

마르크 폰테인

맞습니다. 한계가 없다면 디자인은 훨씬 덜 흥미로울 것입니다.
하지만 오늘 살펴보려는 문제는 그 한계와 제약이 우리를 특정한 위치로 몰아넣을 때입니다.
예를 들어 지라 티켓을 처리하거나 화면의 버튼을 옮기고, 정해진 요구사항과 절차를 따라 무언가를 구현하는 역할만 하게 되는 경우입니다.
우리가 디자인에 들어올 때 약속받았다고 느꼈던 것은 실제로 영향력 있고 의미 있으며 충족감을 주는 일을 할 수 있다는 것이었습니다.
그 약속을 실현하지 못하게 만드는 순간, 한계와 제약은 문제가 됩니다.

메건 보손

그렇습니다. 이 기회에 제가 디자이너가 되기 전 이야기를 해도 될까요?

4장. UX디자인으로 향한 과정

메건 보손

저는 출산 건강에 큰 관심이 있었고 조산학을 공부했습니다.
그 과정에서 정치적 갈등도 많고 문제도 많은 세계를 접했습니다. 매우 복잡하고 혼란스러우며 실제 사람의 생명이 걸려 있는 영역입니다.
따라서 지라 티켓에 완료 표시를 하거나 기술적 요구사항을 이해하는 것과는 전혀 다른, 매우 강렬한 환경입니다.
제가 디자이너가 된 과정을 일부 생략해서 설명하겠습니다.
저는 출산 건강 분야에서 활동하다가 그래픽디자인으로 옮겨갔습니다. 한 출판물 제작에 참여했고, 그 경험을 계기로 진로를 전환하기로 했습니다.
여러 이유로 실제 조산사가 되지는 않을 것이라는 사실을 알고 있었습니다.
그래픽디자인을 잠시 한 뒤 사용자경험디자인 석사과정에 진학했습니다.
마르크가 말한 것처럼, 저는 문제를 해결하는 디자이너가 될 것이라고 생각했습니다. 경력을 힘차게 시작하고, 디자인이 모든 문제를 해결할 수 있는 궁극적인 수단이 될 것이라고 생각했습니다.
문제를 깊이 파고들어 기업과 최종 이용자를 위해 큰 변화를 만들고, 서비스를 새롭게 디자인할 수 있을 것이라고 믿었습니다.
실제로 어느 정도 성과도 거두었다고 생각합니다.
하지만 훌륭한 디자이너가 되기보다는 요구사항을 관리하고 기술적 제약을 이해하는 데 능숙한 사람이 되어가고 있다는 사실을 발견했습니다.
때로는 조직 정치와 조직문화, 제가 일하던 곳의 권력관계를 다루는 데 더 능숙해졌습니다.
문제를 해결하는 능력은 점점 그런 것들을 관리하는 능력이 되었고, 정작 문제의 당사자들을 위해 문제를 깊이 있게 디자인하는 일과는 멀어지기 시작했습니다.
그래서 단순히 “나는 UX디자이너이고 UX 석사 학위가 있으며 문제를 해결하고 싶다”라고 말하는 수준을 넘어 더 깊이 파고들고 싶었습니다.

마르크 폰테인

잠시 멈춰 보겠습니다.
어떤 사람들은 요구사항을 관리하고 조직 정치를 헤쳐 가는 데 능숙해졌다면 이미 성공한 것이라고 말할 수 있습니다. 이제 제대로 일하고 있는 것이라고 생각할 수도 있습니다.
하지만 메건의 과정에서는 어느 순간 “내가 원했던 일은 이것이 아니다. 이것만으로는 충분하지 않다”라고 느끼게 한 일이 있었던 것 같습니다.
그 순간으로 돌아가 설명해 줄 수 있습니까?

메건 보손

분명히 말씀드리면 저는 지금도 그런 일을 합니다. 그리고 그런 능력은 분명 가치가 있다고 생각합니다.
다만 그런 방식으로는 다뤄지지 않는 문제가 너무 많다고 느꼈습니다.
어떤 문제는 애초에 그런 방식으로 정의되지 않기 때문에 다뤄지지 않습니다. 또는 오직 그런 방식으로만 정의되기 때문에 깊은 차원에서는 접근되지 못합니다.
특정한 한순간이 있었던 것 같지는 않습니다. 출산 건강 문제를 다시 다루고 싶다는 욕구가 계속 남아 있었습니다.
출산 건강 문제를 해결할 수 있는 하나의 앱은 없습니다. 모든 문제를 해결하는 스타트업 아이디어도 없고, 모든 사람에게 적용되는 파괴적 혁신도 없습니다.

5장. 출산 건강의 위기

메건 보손

제가 출산 건강 문제만큼 이 주제에 관심이 없는 청취자도 있을 수 있으니 간단히 배경을 설명하겠습니다.
미국은 전 세계 고소득 국가 가운데 모성 사망률이 가장 높습니다.
이 문제는 유색인종 여성, 흑인 공동체, 원주민 공동체에 불균형하게 큰 영향을 미칩니다.
출산 돌봄 사막도 점점 늘어나고 있습니다.
주로 농촌 지역이지만 일부 도시 지역에도 출산 돌봄 서비스를 이용할 수 없는 카운티가 있습니다.
미국의 상황은 매우 좋지 않습니다.
앞서 말했듯이 이 문제를 해결할 앱이나, 제가 프로젝트 관리를 맡아 빠르게 만들어낼 수 있는 기술적 해결책은 없습니다.
문제의 본질이 훨씬 깊습니다.

마르크 폰테인

메건이 하는 일은 중요하게 들립니다.
하지만 그것만으로는 왜 디자인 박사 학위를 받기로 했는지 충분히 설명되지는 않는 것 같습니다.
계속 남아 있던 욕구가 있었다고 말했습니다. 많은 사람에게도 그런 욕구가 있다고 생각합니다.
그렇다면 무엇이 메건을 경계 너머로 밀어 “디자인 박사 학위를 받아야겠다”고 결심하게 했습니까?

메건 보손

아마도 모든 것을 더 깊이 파고들고 싶어 하는 저 자신의 성향 때문이었을 것입니다.
디자인에 들어오기 전에는 의료인류학 박사과정도 고려했습니다.
그 길을 선택하지 않은 것이 다행이라고 생각합니다. 이 방송을 듣는 인류학자가 있다면 기분 나쁘게 받아들이지 않았으면 합니다. 저는 인류학을 매우 존중합니다.
하지만 인류학이 아니라 디자인에 집중하기로 한 것은 정말 잘한 결정이라고 생각합니다.
저는 항상 “왜?”라는 질문을 계속 던지고 싶어 합니다. 사안을 더 깊이 파고들고 싶어 합니다.
하지만 고용된 조직에서는 그런 태도가 항상 환영받는 것은 아닙니다.
때로는 사람들이 이렇게 말합니다.
“메건, 이제 그만 ‘왜?’라고 묻고 프로토타입이나 완성해 주세요. 다이어그램을 만들고 프로젝트를 끝내 주세요. 그렇게 깊이 들어갈 필요는 없습니다.”
저는 계속해서 “왜?”라고 질문할 수 있고, 제게 정말 의미 있는 주제를 연구할 수 있는 공간에 들어가고 싶은 욕구가 넘쳐났던 것 같습니다.
그래서 공부를 계속하고 디자인 박사 학위를 받기로 했습니다.

6장. 박사과정에 도전하다

마르크 폰테인

메건은 직장에 다니면서 UX 업무를 하고 있었고, 천천히 그러나 확실하게 시스템을 헤쳐 가는 능력을 익혔습니다. 그 과정에서 시스템을 탐색하고 관리하는 능력이 자신이 보고 싶은 세상에 기여하거나, 진심으로 관심을 두는 해결책에 가까워지게 하지는 않는다는 사실을 깨달았습니다.
적절한 요약입니까?

메건 보손

그렇다고 생각합니다.
그리고 저 자신이 더 큰 문제를 이해하는 방법을 배우고 싶었다는 점도 있습니다.
어떻게 문제를 정의할 것인가라는 표현이 적절한지는 모르겠습니다.
좀 더 높은 고도에서 문제를 바라보거나, 무슨 일이 일어나고 있는지 전체적으로 이해하고 싶었다고 표현하는 편이 좋겠습니다.
당시 누군가 제게 미국에 왜 출산 건강 위기가 발생했는지 물었다면, 몇 가지 원인을 말할 수는 있었을 것입니다.
하지만 실제로 무엇이 이 문제를 일으키고 있는지 전체적으로 이해하지는 못했을 것입니다.
제가 하려 했던 일은 그런 문제를 이해할 수 있는 능력을 기르고 배우는 것이었습니다.
출산 건강뿐 아니라 다른 난제에도 기여할 수 있는 능력을 갖추고 싶었습니다.

마르크 폰테인

출산 건강처럼 거대한 문제를 어떻게 이해하고 의미를 구성합니까?
지라 티켓은 범위가 명확합니다. 성공이 무엇인지도 알고 있습니다.
하지만 메건이 설명하는 문제는 그 정반대입니다. 하나의 해결책이 존재하지 않습니다.
문제를 완전히 해결하기보다는 시스템을 개선하는 데 기여할 뿐입니다.
그 상황을 어떻게 견디고 관리합니까? 그 과정에서 무엇을 배웠습니까?

7장. 시스템 개선하기

메건 보손

문제를 이해하면 문제를 해결할 수 없다는 사실을 어느 정도 받아들이는 데 도움이 됩니다.
물론 그렇게 큰 문제 앞에서 아무것도 할 수 없다고 느끼는 상황에는 작은 위안에 불과합니다.
하지만 제가 탐색하는 과정에서 얻은 중요한 결론은, 이 문제가 한 사람의 잘못이 아니라는 점입니다.
상황을 끔찍하게 만드는 사악한 지배자가 뒤에서 모든 것을 조종하고 있는 것은 아닙니다.
시스템은 자신이 만들어진 목적에 맞는 결과를 생산합니다.
시스템은 자신이 작동하도록 구성된 방식에 따라 결과를 만들어냅니다.
그 안에는 시스템이 지시하는 대로 행동하는 많은 사람이 있습니다.
따라서 특정한 누군가에게 책임을 돌릴 수 없습니다.
그러면 한 발 물러서서 질문해야 합니다.
찾아가서 이야기할 사람도 없고, 개입하거나 행동을 바꿔 달라고 요청할 사람도 없다면 시스템을 어떻게 바꿀 수 있을까요?
시스템은 그런 방식으로 움직이지 않습니다.
저는 시스템이 지금처럼 작동하는 것에 대해 분노만 품지 않을 수 있는 상태에 도달해야 했습니다.
더 큰 그림을 이해한 뒤, 아주 높은 우주 공간 같은 고도에서 내려와 실제로 변화를 만들 수 있는 영역을 어떻게 찾을지 실용적으로 생각해야 했습니다.
그리고 그런 변화의 영향은 우리가 실제로 사람들의 삶에 영향을 미쳤는지, 생명을 구했는지를 통해 측정해야 한다고 생각합니다.
질문에 제대로 답했는지는 모르겠습니다.

마르크 폰테인

정답은 없습니다. 메건이 말했듯이 탐색이 있을 뿐입니다.
하지만 매우 흥미로운 말을 했습니다.
시스템을 탓하지 않으면서 어떻게 시스템을 개선하는 일을 계속할 수 있습니까?
그 감정을 견디는 데 도움이 된 특별한 계기나 깨달음이 있었습니까?
이 방송을 듣는 많은 사람은 시스템의 피해자가 된 것 같은 느낌을 받을 것입니다.
“어떤 이유 때문에 나는 아무것도 바꿀 수 없어”라고 말하며 손을 들어 포기할 수도 있습니다.
그 상태를 어떻게 벗어납니까?

메건 보손

저도 때로는 시스템에 화가 납니다. 시스템에 대해 아무런 감정도 없는 것은 아닙니다.
하지만 시스템을 탓하거나 “시스템이 고장 났다”고 말하는 것은 도움이 되지 않는다고 생각합니다.
실제로 시스템은 고장 난 것이 아닙니다. 자신이 디자인된 대로 작동하고 있는 것입니다.
시스템의 그런 특성을 생각해 보고, 시스템이 만들어내는 결과에 동의하지 않는다면, 실제로는 자신이 시스템의 목표에 동의하지 않는다는 사실을 발견하게 될 수 있습니다.
그러면 “이 시스템의 목표는 누가 만들었는가?”라는 질문을 하게 됩니다.
출산 건강 시스템의 목표는 건강한 결과를 만드는 것이라고 생각하기 쉽습니다.
사람이 죽지 않아야 하고, 임신과 출산 과정을 거쳐 건강한 상태로 일상으로 돌아가게 하는 것이 목표라고 생각할 것입니다.
하지만 출산 건강을 더 큰 의료 시스템의 일부로 바라보면, 실제로 그것은 전체 의료 시스템의 목표가 아닙니다.
전체 의료 시스템의 목표는 비용 절감, 이윤 극대화, 통합, 민영화와 같은 것입니다.
이런 것들이 더 큰 시스템의 목표입니다.
따라서 “출산 건강 시스템이 고장 났다”고 말할 때 실제로는 “나는 그 시스템의 목표에 동의하지 않는다”고 말하는 것입니다.

마르크 폰테인

그 사실을 깨닫고 받아들이는 것이 슬프지는 않았습니까?
지금은 그것을 어떻게 느낍니까?

메건 보손

슬프지는 않았습니다.
오히려 시스템에 어떤 변화를 만들 수 있을지 찾는 데 더 많은 단서를 주었기 때문입니다.
시스템에 관해 더 많이 알수록 더 많은 발판을 확보할 수 있습니다.
절벽을 오르면서 정상으로 올라가기 위해 다음에 붙잡을 곳을 찾는 것과 같습니다.
시스템이 어떻게 작동하는지 더 많이 배우고, 시스템 아래에 숨어 있는 목표와 원칙을 이해하면 우리가 활용할 수 있는 것이 더 많아집니다.

마르크 폰테인

메건이 보내준 자료에서 ‘지렛점’이라는 개념을 언급했던 것 같습니다. 그 이야기도 나중에 하겠습니다.
하지만 메건의 이야기에서 또 하나 느껴지는 점은 시스템 안에서 자신의 위치를 다시 정의하고, 다시 생각하고, 성찰해야 한다는 것입니다.
이번 에피소드에서는 ‘시스템’이라는 말을 아주 많이 사용하게 될 것 같습니다. 마지막에 몇 번이나 사용했는지 퀴즈를 내도 되겠습니다.
디자인 전문가로서 자신이 맡는 역할과 위치에 관해서도 새로운 관점을 갖게 되었습니까?

메건 보손

그렇습니다. 우리의 위치는 많은 것에 영향을 미칩니다.
저는 조산학과 출산 건강에 관한 배경을 갖고 있기 때문에 매우 흥미로운 위치에서 출발했다고 생각합니다.
조산은 누구와 이야기하느냐에 따라 시스템 안에서 일종의 주변부나 이단자로 취급됩니다.
그래서 저는 이미 조산이 가능한 해결책과 깊이 관련되어 있다는 편향을 가진 상태로 들어왔습니다.
그것은 제게 고유한 배경입니다.
하지만 모든 디자이너는 각자의 무언가를 가지고 있습니다.
모든 디자이너에게는 문제에 접근하는 방식에 영향을 미치는 자신만의 위치와 믿음이 있습니다.
우리는 흔히 자신의 위치를 드러내지 않으려고 노력합니다.
하지만 그것은 문제에 접근하고 해결하는 방식에 관한 매우 낡은 관점이라고 생각합니다.
우리는 자신을 아무런 편향도 없는, 인간적이지 않은 요소처럼 여기는 실증주의적이고 과학적인 관점을 취합니다.
마치 우리가 문제 해결이나 연구에서 매우 객관적인 결과만 생산하는 것처럼 생각합니다.
하지만 실제로 그렇지 않습니다.
저의 위치는 분명 저를 편향되게 만듭니다.
그리고 이번 사례에서는 그 편향이 다른 사람이 생각하지 못한 문제 해결 방법을 떠올리게 할 수 있다고 생각합니다.

8장. 편향을 받아들이기

메건 보손

자신의 위치를 받아들이고 “나는 이런 이유로 이 상황에 특별히 민감하다”고 말하는 것이 오히려 강력한 태도가 될 수 있습니다.
자신만의 위치에서 달아날 필요는 없습니다.
그 위치가 문제를 디자인하는 방식에 어떤 영향을 미치는지 생각해야 합니다.

마르크 폰테인

최근 이 주제에 관해 몇 차례 대화를 나누었습니다.
자신의 정체성, 유산, 배경 전체를 디자인에 가져오는 문제입니다.
뉴질랜드의 대학에서 일하는 나노 설리번과도 매우 흥미로운 대화를 나누었습니다. 예를 들어 원주민 지식을 어떻게 통합할 것인지 이야기했습니다.
조금 옆길로 샜습니다. 아직 듣지 않았다면 그 에피소드도 들어보시기 바랍니다.
자신의 편향을 디자인에 가져오는 데 익숙해지는 과정도 메건에게는 하나의 발견 과정이었습니까?
아니면 원래부터 편향을 드러내는 데 편안했습니까?

메건 보손

아닙니다. 저는 편향을 갖지 않으려고 노력하는 입장에서 출발했습니다.
앞에서 디자인으로 전환한 계기가 된 출판물을 언급했습니다.
제가 디자인 일을 시작하게 된 비영리 출판물이었고, 이름은 『스쿼트 버스 저널』이었습니다.
디자인을 보려고 찾아보지는 마십시오. 디자인은 정말 좋지 않습니다.

마르크 폰테인

시각디자인을 말씀하는 것입니까?

메건 보손

그렇습니다. 제가 인디자인으로 편집 디자인을 했고, 그 과정에서 많은 것을 배웠습니다.
우리는 아무런 자원도 없이 일을 시작했습니다. 그저 결과물을 세상에 내놓으려고 노력했습니다.
그 출판물은 현장의 다양한 목소리를 담으려 한 열린 포럼 형식의 출판물이었습니다.
급진적인 출산 저널이라고 부르기도 했습니다.
둘라, 조산사, 그 밖의 여러 분야 사람들의 글을 실었습니다.
시각 작업, 시, 에세이, 인터뷰도 있었습니다.
우리는 모든 사람의 목소리를 포함하려고 매우 노력했습니다. 그것은 당연히 옳은 일이었습니다. 모든 사람에게는 자신의 목소리를 낼 플랫폼과 통로가 필요합니다.
하지만 편집진은 대부분 이 문제에 매우 열정적인 백인 여성이었습니다.
그래서 우리는 자신을 옆으로 물리고 주목받지 않도록 해야 한다는 압박을 강하게 느꼈습니다.
출판을 중단한 이유 중 하나는 어떤 집단이나 또 다른 집단의 목소리를 충분히 반영하지 못했다는 비판을 계속 받았기 때문입니다.
그래서 우리는 “그렇다면 모든 사람이 각자 자신의 출판물을 만들어야 하는 것인가?”라고 생각했습니다.
하지만 그것이 올바른 답이라고 생각하지는 않습니다.
물론 모든 사람이 각자의 출판물을 만들 수 있고 자신에게 필요한 일을 할 수 있습니다.
하지만 디자이너로서 서로 다른 집단의 문제를 해결하려 한다면, 먼저 “나는 이런 사람이고 이런 위치에 있다”는 사실을 인정해야 합니다.
그리고 자신이 상대방에게 무엇이 필요한지 정확히 아는 최적의 사람은 아닐 수 있다는 점도 알아야 합니다.
제가 상대방에게 필요한 것이 무엇인지 일방적으로 말해서는 안 됩니다.
함께 공동디자인하고 참여디자인을 해야 합니다.
함께 일하거나 상대방의 이야기를 들어야 합니다.
저를 위한 문제를 해결하는 것은 아니지만, 동시에 저는 제 위치성을 이 대화에 가져옵니다.
이해가 됩니까?

마르크 폰테인

그렇습니다.
제가 제대로 이해했다면, 처음에는 많은 디자인 전문가와 마찬가지로 객관적인 사람처럼 보이려고 했던 것 같습니다.
자신의 편향을 가져오지 않고 촉진자의 역할을 하려고 했습니다.
우리가 디자인하는 사람들의 요구, 욕구, 두려움을 번역하는 역할을 하려고 했습니다.
하지만 지금은 자신의 배경과 열정, 생각, 세상이 어떻게 되어야 하는지에 관한 관점을 디자인에 통합하고 받아들이는 것 같습니다.
다시 한번 묻겠습니다. 적절한 요약입니까?

9장. 지역에 맞는 해결책

메건 보손

그렇습니다.
하지만 저는 모든 공동체에는 그 공동체에서 작동하는 해결책이 필요하다는 점도 매우 중요하게 생각합니다.
출산 건강 문제는 다른 많은 문제에도 적용할 수 있는 훌륭한 사례라고 생각합니다.
지역에 맞는 해결책을 어떻게 확장 가능한 방식으로 작동하게 할 것인지 생각해야 합니다.
출산 건강 문제의 일부는 사람들이 공동체의 지원을 받거나 공동체를 중심으로 하는 돌봄으로부터 단절되었다는 점입니다.
병원 출산이 미국에서 지배적인 출산 방식이 되기 전에는 지역 조산사들이 있었습니다.
그 모델은 작동했습니다.
모두가 조산사를 알았고, 조산사들은 공동체의 거의 모든 아기를 받아냈습니다.
조산사들은 존중받고 존경받았습니다.
하지만 이후 정책이 시행되면서 조산사들은 시스템에서 사실상 제거되었습니다. 강한 표현이지만 근절되었다고 말할 수도 있습니다.
출산 돌봄 사막이 형성된 원인의 상당 부분도 여기에서 비롯됩니다.
자원이 병원에 집중되면서 사람들은 병원까지 이동해야 했습니다.
한밤중에 직접 찾아오고, 말을 타고 개울을 건너 언덕을 올라 농촌 지역까지 방문하는 조산사는 사라졌습니다.
조산사는 공동체에서 누가 곧 출산할지 정확히 알고, 공동체와 밀접하게 연결되어 있었습니다.
문제를 어떻게 해결할 것인지에 관한 제 개인적인 믿음으로 너무 깊이 들어가지는 않겠습니다.
하지만 공동체 중심의 회복력 있는 조산 모델로 돌아가야 한다고 생각합니다.
공동체 안에 자신들과 비슷하고, 자신들을 이해하며, 공동체의 일부인 사람이 그런 역할을 맡아야 합니다.
디자이너로서 이 문제를 해결하거나 해결책을 구현하려 한다면, 해결책의 중요한 부분은 “이들은 여러분의 사람들”이라는 점이 되어야 합니다.
누가 그 역할을 해야 하는지, 사람들에게 무엇이 필요한지는 제가 정할 수 없습니다.
따라서 제 위치가 해결책의 그 부분까지 결정할 수는 없습니다.

마르크 폰테인

그렇다면 메건의 위치성은 디자인 과정의 어디에서 작동합니까?
모든 공동체에는 자신에게 맞는 해결책이 필요하다는 입장에 많은 사람이 동의할 것입니다.
그렇다면 자신의 위치성은 디자인 과정에서 어떻게 나타납니까?

메건 보손

조산사들과 함께 일한 경험, 공동체 출산에 참여한 경험, 사람들의 집에 가서 출산을 지켜본 경험에서 나타난다고 생각합니다.
그것이 모든 사람에게 이상적인 해결책은 아닙니다.
어떤 사람들은 “사람들에게 집에서 아이를 낳으라고 한다고 해서 출산 건강 위기를 해결할 수는 없다”고 말합니다.
그것은 제 목표도 아닙니다.
하지만 저는 그런 방식이 일부 사람에게는 작동할 수 있고 실제로 작동한다는 기본적인 이해를 가지고 있습니다.
그 모델의 일부 요소는 다른 공동체에 맞게 구성하거나 더 넓게 확장할 수 있습니다.
어떤 청취자는 조산 경험이 정말 위치성의 일부인가 생각할 수도 있습니다.
하지만 출산 건강 분야에서는 의료 전문가와 조산사, 특히 병원 밖에서 일하는 지역 조산사나 가정 출산 조산사 사이에 긴장이 많습니다.
그래서 자신이 어떤 돌봄 모델을 지지하는지 밝혀야 하는 상황이 생깁니다.
저는 이 돌봄 모델을 지지하지만, 어떤 사람들은 지지하지 않습니다.
어떤 사람들은 출산 건강 위기를 해결하는 방법이 로봇 팔을 활용하는 것이라고 생각합니다.
실제로 일부 지역에서는 그런 일이 진행되고 있습니다.
다른 주에 있는 사람이 원격으로 조종하는 로봇 팔을 이용해 산전검사를 하거나 초음파검사를 수행하고 있습니다.
어떤 사람들에게는 그것이 해결책입니다.
하지만 저는 출산 건강 위기의 핵심이 관계에 있다고 생각합니다.
더 강한 관계를 만들어야 합니다.
사람들이 로봇 팔과 그런 관계를 형성할 수 있다고는 생각하지 않습니다.
그것이 제 입장입니다.

마르크 폰테인

실리콘밸리의 어떤 사람들은 메건의 의견에 동의하지 않을 것 같습니다.

메건 보손

물론 그렇겠지요.

마르크 폰테인

그렇다면 이것이 디자인에 무엇을 의미합니까?
매우 넓은 질문입니다.
오늘날 디자인을 바라보는 방식과 5년 전, 혹은 10년 전 디자인을 바라보던 방식을 비교하면 무엇이 달라졌습니까?

메건 보손

박사 학위를 받기로 결정했을 때, 박사과정의 핵심 연구 주제를 출산 건강으로 삼고 싶다는 것은 알고 있었습니다.
당시 저는 “나는 UX디자이너이고 제품디자이너이며 서비스디자인도 한다”는 세계에서 빠져나오고 있었습니다.
저는 지라 티켓의 세계에서 살고 있었고, 그 일을 완전히 익혔다고 느꼈습니다.
그런 상태에서 박사과정을 시작했습니다.

10장. 인간중심디자인에 질문하기

메건 보손

박사과정 첫 주에 입문 심포지엄에 참석했습니다. 여러 발표자가 참여하는 행사였습니다.
그중 우팔리 난다라는 건축가가 있었습니다.
그가 정확히 어떤 표현을 사용했는지는 기억나지 않지만 대략 이런 말을 했습니다.
“우리는 왜 인간중심디자인을 해야 한다고 결정했습니까? 왜 모든 것을 인간 중심에 놓습니까? 다른 방식으로 해야 하는 것은 아닐까요?”
인간중심디자인에 대한 그 질문은 디자이너로서 제 정체성을 규정하던 모든 것의 초석을 흔들었습니다.
그 기반이 갑자기 ‘펑’ 하고 사라지는 것 같았습니다.
“어쩌면 인간중심디자인이 답이 아닐 수도 있다. 우리가 이 문제를 잘못 생각하고 있을 수도 있다.”
저는 그 온라인 회의에 앉아 이런 생각을 했습니다.
“나는 정말 디자이너인가? 내가 무엇에 뛰어든 것인지도 모르겠다. 내가 디자이너인지조차 모르겠다.”
박사과정 동안 출산 건강을 연구하고, 출산 건강에 관한 질문을 던지고, 조산 경험이라는 위치성을 디자인에 통합하면서 “이것이 디자인인가? 이것이 디자인 문제인가?”라는 의문이 드는 순간이 많았습니다.
하지만 박사과정을 마친 뒤에는 이렇게 생각하게 되었습니다.
“물론 이것은 디자인이다. 디자인 원칙과 디자인 이론을 가지고 내가 원하는 것은 무엇이든 할 수 있다.”
어떤 사람들은 출산 건강이 너무 추상적이거나, 해결하기에 충분히 멋진 문제가 아니라고 생각합니다.
그래서 “그건 그저 메건 개인의 관심사일 뿐이야”라고 말할 수 있습니다.
하지만 아닙니다. 이것은 디자인입니다.
이것은 진짜 디자인이고, 실제 디자인 문제입니다.

마르크 폰테인

메건의 이야기를 들으면 디자인이 무엇이고 무엇이 아닌지에 관해 스스로 제약적인 믿음을 가지고 있었던 것 같습니다.

메건 보손

그렇습니다.

마르크 폰테인

그 제약적인 믿음은 무엇이었습니까?

메건 보손

디자인은 매우 구체적으로 적용되어야 한다고 생각했던 것 같습니다.
그 생각은 제 경험에서 비롯되었습니다.
예를 들어 “9번의 스프린트 만에 스타트업 베타 버전을 출시했고, 가입자 수가 얼마만큼 늘었다”거나 “온보딩 흐름을 개선해 트래픽을 몇 퍼센트 높였다”고 말할 수 있어야 한다고 생각했습니다.
저는 디자인을 매우 전술적이고 구체적인 방식으로 바라봤습니다.
또한 건축이나 산업디자인 같은 다른 디자인 분야의 사람들과 이야기해 본 적도 거의 없었습니다.
우리가 문제를 해결하는 방식과 무엇을 왜 하려는지 이해하는 방식에 많은 공통점이 있다는 사실을 몰랐습니다.
디자인 연구와 이론은 서로 다른 디자인 분야 전반에 걸쳐 상당 부분 동일합니다.
우리는 서로에게서 많은 것을 빌려올 수 있습니다.
디자인 이론에 관한 자료를 읽는 동안, 제가 가장 큰 도움을 받은 것은 건축 분야의 논문과 연구였습니다.
정말 충격적이었습니다.
UX디자이너가 건축 분야의 연구나 사례연구를 읽고 그것을 통해 그렇게 많은 것을 얻을 수 있다는 사실을 전혀 몰랐습니다.
그 논문에 밑줄을 너무 많이 그어서 형광펜이 망가질 정도였습니다.
저는 아직도 자료를 인쇄해 형광펜으로 표시합니다. 정보를 처리하는 저만의 방식입니다.
제약은 실제로 제 머릿속에 있었습니다.
성과를 내야 한다는 생각, 매우 구체적인 문제를 해결해야 한다는 생각, 그리고 “우리가 이 선을 넘었다”는 명확한 결과를 보여줘야 한다는 생각이었습니다.
하지만 출산 건강으로 들어가면 스프린트도 없고, 명확한 결승선을 통과하는 일도 없습니다.
적어도 이 문제의 수준에서는 그렇습니다.

마르크 폰테인

동의합니다.
제가 이 팟캐스트에 초대하려는 사람들을 보면, 디자인이 스프린트와 눈에 보이는 산출물보다 훨씬 더 큰 것임을 보여주려 한다는 사실을 알 수 있을 것입니다.
디자인은 사고방식과 존재 방식, 행동 방식, 태도와 접근에 더 가깝습니다.
메건을 이른바 과거의 디자인 사고방식에서 해방시킨 특별한 계기가 있었습니까?
첫 주에 누군가 “인간중심디자인이 정말 올바른 방법인가?”라는 질문을 던졌다고 했습니다.
“나는 디자인으로 내가 원하는 무엇이든 할 수 있다”고 해방감을 느끼게 한 비슷한 경험이 있었습니까?

메건 보손

처음 몇 개의 연구 주제를 선택하는 과정에서 그런 느낌을 받았던 것 같습니다.
처음에는 의료 제공자와 환자 사이의 상호작용 과정처럼 매우 좁은 범위의 주제를 선택했습니다.
하지만 “이것은 뭔가 잘못됐다”고 느꼈습니다.
너무 꽉 끼는 옷을 입은 것 같았습니다.
“이상하다. 너무 제한적이다. 박사과정 동안 내가 답하고 싶은 질문에 답하고 있지 않다”고 느꼈습니다.
그래서 그런 한계의 층을 계속 벗겨냈습니다.
“내가 익숙하다는 이유로 이처럼 매우 좁게 정의된 개별 과정을 볼 필요는 없다. 특정한 기술 사례를 살펴볼 필요도 없다”고 생각했습니다.
연구의 범위를 계속 더 크게, 더 크게, 더 크게 확장했습니다.
마침내 전체 시스템을 바라보게 되었습니다.
그리고 도넬라 메도스가 제시한 지렛점을 통해 시스템을 살펴봤습니다.
도넬라 메도스가 말한 시스템 변화의 궁극적인 지렛점은 패러다임입니다.
패러다임 관점보다 더 큰 관점은 거의 없습니다.
결국 저는 그곳에 도달했습니다.

마르크 폰테인

아직 그 책을 읽지 않아 이해가 제한된 사람들을 위해 설명해 주십시오.

11장. 지렛점

마르크 폰테인

지렛점과 패러다임이 무엇인지 설명해 주십시오.

메건 보손

도넬라 메도스는 시스템을 이해하는 방법에 관해 글을 쓴 탁월한 환경과학자입니다.
그의 이론은 매우 일반적인 형태로 제시되어 있습니다.
환경과학을 전혀 모르더라도 누구나 이해할 수 있습니다.
모든 형태의 업무와 산업, 어떤 문제에도 적용할 수 있다고 생각합니다.
메도스는 시스템의 역동성을 이해하는 방법을 설명합니다.
특히 독특하고 흥미로운 점은 여러 시스템을 분석하고 이해한 결과를 바탕으로 일련의 지렛점을 제시했다는 것입니다.
그 지렛점들은 영향력이 가장 작은 것부터 가장 큰 것까지 순위가 매겨져 있습니다.
가장 영향력이 작은 지렛점에는 숫자와 매개변수 같은 것이 있습니다.
시스템에 무언가를 더 투입해야 한다거나, 특정한 흐름이나 산출량을 늘려야 한다는 식의 접근입니다.
출산 건강에서는 자금 문제로 생각할 수 있습니다.
돈을 더 투입해야 한다거나 줄여야 한다거나, 다른 곳에 재배분해야 한다는 식입니다.
모든 논의가 작은 데이터 지점과 숫자를 중심으로 이루어집니다.
메도스는 이런 지렛점들을 ‘타이태닉호의 갑판 의자를 재배치하는 일’이라고 표현했습니다.
효과가 거의 없다고 보았기 때문입니다.
그 말은 제게 매우 큰 해방감을 주었습니다.
“도넬라 메도스에 따르면 이 문제의 답은 돈이 아니다. 시스템은 자금을 늘리는 것만으로 바뀌지 않는다”고 생각하게 되었습니다.
문제에 많은 돈을 쏟아부을 수 있지만, 올바른 해결책에 자금을 투입하지 않으면 결국 돈만 소진하게 됩니다.
그것은 숫자에 불과합니다. 타이태닉호의 갑판 의자를 재배치하는 것과 같습니다.
그보다 더 영향력이 큰 지렛점들이 있습니다. 몇 가지는 생략하겠습니다. 책에서 읽을 수 있고 훌륭한 시각적 다이어그램도 있습니다.
그중 하나가 정보의 흐름과 시스템 안에서 이루어지는 의사소통 방식입니다.
이것은 출산 건강뿐 아니라 다른 많은 문제에서도 매우 중요합니다.
정보를 어떻게 받는지, 정보에 얼마나 접근하기 쉬운지, 누가 정보를 통제하는지가 중요합니다.
어떤 시스템에서든 변화를 가능하게 하려면 매우 중요한 요소입니다.
시스템의 이해관계자와 참여자들이 정보를 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여하는 것이 매우 중요합니다.
다음에는 시스템의 구조가 있습니다.
구조는 시스템의 회복력과 깊이 관련됩니다.
메도스는 스스로 시스템을 형성하거나 재형성할 수 있는 회복력 있는 시스템이 변화의 매우 강력한 메커니즘이라고 설명합니다.
다만 그렇게 만들기는 쉽지 않습니다.
그보다 더 위에 패러다임이 있습니다.
가장 영향력이 큰 지렛점은 패러다임입니다.
패러다임은 우리가 시스템을 이해하는 방식, 시스템의 작동을 정당화하는 방식, 우리가 시스템에 참여하는 이유와 관련됩니다.
그리고 가장 궁극적인 지렛점은 모든 사람이 패러다임을 가지고 있다는 사실을 이해하고, 그 패러다임을 초월하려는 것입니다.
우리가 계속 이야기해 온 한계를 찾아내고, 그 너머로 나아가는 것입니다.
저도 하나의 패러다임이나 제약적 믿음을 가지고 있을 수 있습니다.

마르크 폰테인

이 이야기를 구체적으로 만들어 보겠습니다.
출산 건강을 둘러싼 현재의 패러다임은 무엇입니까?

메건 보손

매우 큰 질문입니다. 이 질문이 이야기를 더 구체적으로 만들 수 있을지 모르겠습니다.

마르크 폰테인

맞습니다.

메건 보손

그래도 시도해 보겠습니다.
출산 건강에는 몇 가지 패러다임이 있습니다. 시스템과 패러다임을 어떻게 정의하느냐 자체도 질문의 대상이 될 수 있기 때문에 정의 문제까지 들어가게 됩니다.
로비 데이비스플로이드라는 의료인류학자가 서구 세계의 출산 건강 패러다임을 설명하는 틀을 만들었습니다.
저는 그 틀을 연구에 조심스럽게 활용했습니다.
핵심만 말하면 지배적인 패러다임은 기술관료적 패러다임입니다.
‘기술관료적’이라는 말은 여러 개념에 적용됩니다.
기본적으로 과정을 기계적인 것으로 이해하는 관점입니다.
기술을 활용해 과정을 더 원활하고, 더 좋고, 더 쉽고, 더 빠르고, 더 효율적이며, 더 저렴하게 만드는 것입니다.
기술이 답이라고 믿는 관점입니다.

12장. 관리주의 이데올로기

메건 보손

미국과 서구 세계, 그리고 점점 더 세계 전반의 출산 건강에서 핵심적이고 지배적인 패러다임은 기술을 이용해 과정을 효율화하는 것입니다.
출산 건강이 흥미로운 이유 중 하나는 병원에서 서비스를 주고받는 문제에만 그치지 않기 때문입니다.
실제로 신체 안에서도 과정이 일어나고 있습니다.
호르몬을 포함한 생리적 과정이 있습니다.
진통이 시작되면 일련의 사건이 순서대로 일어납니다.
신체적 과정이 진행되는 동시에 병원에서 의료 제공자에게 서비스를 받거나, 집에서 조산사에게 돌봄을 받습니다.
따라서 신체 안의 과정과 서비스 제공 과정 모두에 이 패러다임이 적용됩니다.
기술관료적 패러다임은 20세기 전환기, 병원이 지배적인 위치를 차지하기 시작하면서 출산 건강 시스템을 크게 재구성했습니다.
1900년 무렵에는 대부분의 사람이 조산사와 함께 집이나 출산센터에서 아이를 낳았습니다.
수녀들이 운영하는 산부인과 병원 같은 곳도 있었습니다.
이후 병원을 중심으로 기술적으로 발전된 절차들이 도입되기 시작했습니다.
‘황혼수면’이라는 약물요법도 사용했습니다.
통증을 느끼지 못하게 하거나 출산 경험을 기억하지 못하게 하는 약물이었습니다.
실제로 통증을 느끼기는 했지만 기억하지 못하게 했던 것으로 알고 있습니다.
겸자를 사용하고 회음절개술과 제왕절개술을 시행했습니다.
출산은 점점 더 기술 중심적이고 표준화된 과정이 되었습니다.
이것이 밑바탕에 있는 패러다임입니다.
이 부분은 상당히 잘 기록되어 있고, 많은 사람이 이야기하고 글을 쓰며 이해하고 있습니다.
하지만 제 연구에서는 그 위에 또 다른 것이 있다는 사실을 발견했습니다.
그것은 패러다임이라기보다 이데올로기라고 부르는 편이 적절합니다.
이 프로그램에서 ‘관리주의’에 관해 이야기한 사람이 있습니까?

마르크 폰테인

그 용어를 사용해 이야기한 사람은 없었던 것 같습니다.

메건 보손

‘관리주의’라는 말을 들으면 대략 무엇을 뜻하는지 짐작할 수 있을 것입니다.
저는 현장에서 일하는 사람들을 인터뷰하는 과정에서 그것을 발견했습니다.
한 농촌 지역에서 출산 건강 분야에 종사하는 사람들을 대상으로 연구했습니다.
그들이 주변의 시스템을 어떻게 이해하는지, 어떤 패러다임을 가지고 있는지 알아보려 했습니다.
그런데 실제로는 사람들이 여러 패러다임을 혼합하고 있다는 사실을 발견했습니다.
누구도 완전히 기술관료적이지 않았습니다.
다른 두 패러다임으로는 총체적 패러다임과 인본주의적 패러다임이 있습니다.
사람들은 일상에서 시스템을 탐색하면서 여러 관점을 다원적으로 혼합하고 있었습니다.
하지만 둘라, 의사, 조산사 등 모든 사람이 공통적으로 묘사한 것이 하나 있었습니다.
모두가 같은 재정적 부담과 정책적 제약을 경험하고 있었습니다.
시스템의 규칙과 재정에 관한 문제였습니다.
모든 사람이 그런 이야기를 했습니다.
어떻게 출산해야 하는지, 아기가 어디에서 어떤 환경에서 태어나야 하는지에 관한 개인적 믿음의 문제는 아니었습니다.
사람들은 이렇게 말했습니다.
“나는 청구서를 지불해야 합니다. 의료과실보험은 매우 비쌉니다. 필요한 돌봄을 제공할 수 있는 업무 범위에 관한 권한을 받지 못했습니다. 나를 지원해 줄 사람이 없어 소진되고 있습니다.”
이와 같은 문제가 계속 나타났습니다.
저는 그들의 이야기를 들으며 “이것도 또 다른 패러다임인가?”라고 생각했습니다.
그들이 묘사하는 현상을 무엇이라고 불러야 할지 계속 고민했습니다.
그러다가 관리주의라는 개념을 발견했습니다.
순간적으로 “이것은 시스템과 조직을 관리하는 방식에 관한 문제”라는 사실을 깨달았습니다.
앞에서 말했듯이 특정한 한 사람을 탓할 수 없습니다.
“저 사람이 나쁜 결정을 내리고 있다”고 지목할 수 있는 사람이 없습니다.
사람들은 그저 이렇게 말합니다.
“비용 절감에 집중해야 합니다. 이윤 극대화에 집중해야 합니다. 정책을 어떻게 정하고 왜 정하는지 관리해야 합니다.”
그런 의사결정 방식은 차별을 전달하는 통로가 되거나, 특정한 사람의 접근을 막는 문지기 역할을 할 수 있다고 생각합니다.
하지만 그것은 지금 이야기의 핵심에서는 조금 벗어납니다.
제가 말하려는 핵심은 관리주의가 출산 건강 시스템 내부의 모든 패러다임을 압도한다는 것입니다.
시스템이 어떻게 작동해야 하는지에 관해 사람들이 어떤 믿음을 가지고 있든, 관리주의가 모든 사람을 통제합니다.
이해가 됩니까?

마르크 폰테인

그렇습니다.
메건이 설명하는 방식으로 보면, 관리주의는 여러 산업과 분야, 실무를 지배하는 패러다임인 것 같습니다.
적어도 서구 세계, 또는 최근에 들은 표현을 빌리면 글로벌 노스에서 널리 적용되는 관점입니다.
많은 사람에게 적용되는 이야기라고 생각합니다.

메건 보손

맞습니다.

마르크 폰테인

그런 현실을 알면서도 어떻게 무기력해지지 않을 수 있습니까?

메건 보손

매우 거대한 문제처럼 느껴지고 실제로 모두에게 영향을 미칩니다.
관리주의는 모든 명분과 모든 위기에 영향을 줍니다.
현재 세계에서 작동하는 핵심 이데올로기라고 생각합니다.
우리는 시스템에 의해 강하게 제한된다고 느낍니다.
앞에서 시스템과 패러다임의 정의 자체도 논의의 대상이라고 말했습니다.
관리주의가 이 시스템에 얼마나 강력한 영향을 미치는지 이해하면서,
시스템을 정의하는 방식 자체를 바꾸는 것이 새로운 지렛점이나 혁신의 기회를 발견하는 방법이 될 수 있다는 사실을 깨달았습니다.
“출산 건강 시스템을 어떻게 고칠 것인가?”라고 물었을 때, 병원과 보험회사, 소진된 의료 제공자, 청구서를 지불하지 못하는 사람, 지쳐서 일을 그만두는 둘라로 이루어진 시스템을 떠올린다면 매우 무기력해질 수밖에 없습니다.
하지만 이상적인 출산 건강 시스템이 어떤 모습인지 생각해 볼 수 있습니다.
제 개인적인 관점으로 돌아가면, 공동체 중심의 회복력 있는 돌봄을 생각할 수 있습니다.
“시스템은 관리주의나 돈의 흐름에 관한 것이 아닐 수 있다”고 다시 정의할 수 있습니다.
그 현실이 존재한다는 사실을 완전히 무시하지는 않겠지만, 잠시 옆으로 내려놓을 수 있습니다.
시스템이 실제로 되어야 할 모습에 따라 우리의 이해를 다시 구성하는 것입니다.
그 시스템의 핵심은 관계입니다.
우리가 원하는 작동 방식과 결과가 시스템에 반영되어야 합니다.
그런 시스템이 작동하도록 할 기회를 어떻게 만들지 그다음에 찾아볼 수 있습니다.

마르크 폰테인

시스템의 핵심은 관계이며, 시스템의 우선순위를 다르게 바라봐야 한다는 사실을 깨달은 뒤에는 어디에서 시작합니까?
어떤 지렛점을 당겨야 하는지 어떻게 알 수 있습니까?

13장. 제도적 사막

메건 보손

다시 지렛점을 살펴봅니다.
시스템을 다시 정의하는 일은 시스템의 구조와 관련된 지렛점이라고 생각합니다.
시스템이 어떻게 회복력을 가질 수 있는지 이해하는 문제입니다.
목표가 실제로 출산 건강을 개선하는 것이라면, 즉 모성 사망률을 낮추고 서비스 접근성을 높이는 것이라면 현재의 시스템은 그 목표에 기여하지 않습니다.
현재 시스템은 그런 목적에 적합하지 않습니다.
따라서 완전히 다른 시스템을 만들어야 합니다.
시스템 자체를 새롭게 정의하고, 그 목표를 지원할 수 있도록 회복력을 갖추게 해야 합니다.
그것만으로도 하나의 지렛점입니다.

마르크 폰테인

하지만 그 사실을 깨닫는 것만으로도 압도되고 무기력해질 수 있습니다.
현재의 시스템은 특정한 목표를 위해 어느 정도 작동하고 있는 확립된 시스템입니다.
그에 맞서는 별도의 병렬 시스템을 만들 수는 없을 것 같습니다.
아니면 만들 수 있습니까?

메건 보손

모르겠습니다. 앞으로 알게 되겠지요.
하지만 출산 돌봄 사막이 있다는 점에서 기회가 있다고 생각합니다.
서비스가 존재하지 않는 지역이 있습니다.
현재 시스템이 참여하지 않고, 이용할 수도 없는 지역입니다.
그런 곳에는 무엇이 있을까요?
제 연구 과정에서 던진 질문 중 하나는 “시스템이 진정으로 사라지는 순간은 언제인가?”였습니다.
이 질문 때문에 시스템에 관한 이해를 다시 구성해야 했습니다.
가까운 곳에 병원이 없다면 그 지역에는 시스템이 없는 것입니까?
서비스를 제공하는 사람이 없다면 시스템은 사라진 것입니까?
근처에 사는 조산사가 집까지 운전해 와 상태를 확인해 줄 수 있다면, 그것도 하나의 시스템입니다.
의료인은 아니지만 많은 정보와 자원을 가지고 있어 어디로 가야 하고 누구에게 연락해야 하는지 알려줄 수 있는 둘라가 있다면,
그도 시스템을 대표하는 것일 수 있습니다.
더 극단적으로 신체의 생리적 과정까지 생각해 볼 수도 있습니다.
누가 곁에 있든, 어떤 시스템이 존재하든 사람은 출산하게 되고 아기는 태어납니다.
그렇다면 이른바 거대한 관리주의 시스템이 전혀 없는 곳에서도 항상 어떤 형태의 시스템이 존재하는 것은 아닐까요?

마르크 폰테인

흥미롭습니다.
메건은 ‘사막’이라는 말을 사용했지만, 제게는 오히려 미개척지처럼 느껴집니다.
시스템이 아직 지배적이지 않고 깊이 뿌리내리지 않은 장소입니다.
이 사례에서는 이윤 극대화를 추구하는 관리주의 패러다임이 아직 장악하지 못한 곳입니다.
그런 지역이 기존 시스템에 포획되지 않았다면, 특정한 공동체에 더 잘 맞는 것을 넣을 수 있는 틈과 기회, 빈 공간이 생깁니다.

메건 보손

맞습니다.
누가 그 공동체에 들어가 새로운 시스템을 만들겠습니까?
외부에서 누군가가 와서 대신 만들어 주지는 않을 것입니다.
공동체가 스스로 회복력을 만들고, 어떤 서비스가 필요한지 알아내야 합니다.
제가 인터뷰한 지역 조산사 중 한 명은 협동주택과 협동조합 형태의 식료품점 모델에 관해 이야기했습니다.
그런 모델에서 무언가를 찾을 수 있을지도 모른다고 말했습니다.
대기업이 관심을 가지지 않는 곳에서 작은 씨앗이 싹틀 수 있습니다.
새로운 아이디어가 나타날 수 있습니다.
그것이 진정한 혁신이 될 수 있다고 생각합니다.
동시에 관리주의적 병원 시스템이 장악하기 전에는 이미 작동하던 모델이 존재했습니다.
따라서 작동했던 모델을 찾기 위해 아주 멀리까지 갈 필요도 없습니다.
미국과 다른 모델이 지금도 작동하는 다른 국가의 사례도 있습니다.
현재와 근본적으로 다른 시스템을 상상하는 일이 그렇게 비현실적인 것은 아닙니다.
많은 사람이 실제로 근본적으로 다른 시스템을 원한다고 생각합니다.
사람들은 그런 시스템이 필요하다는 사실을 알고 있습니다.
그래서 저는 희망을 가지고 있습니다.
완전히 압도되지는 않습니다.
여러 조각이 결국 하나로 모여야 할 것입니다.
어떤 방식으로든 우리는 해법을 찾아야 합니다.
그것이 인간의 본성이라고 생각합니다.

마르크 폰테인

새로운 시스템을 실험하고 만들어본 뒤 어떤 일이 일어나는지 확인할 기회가 있습니다.
기존 패러다임이 모든 것을 완전히 집어삼키는 것은 아닙니다.
기존 시스템에서 배제된 사람과 공동체는 언제나 존재합니다.
그곳이 가장 좋은 출발점일 수 있습니다.

메건 보손

그렇습니다.
풀뿌리 조직과 지역 조산사들이 있습니다.
개별 의사와 의료 제공자 중에는 캠핑카나 버스를 구입해 여러 지역을 돌아다니며 서비스를 제공하려는 사람도 있습니다.
실제로 무언가를 시도하는 사람들이 있습니다.
이 문제를 해결하는 데 기여하려는 사람이 적은 것은 아닙니다.
많은 사람이 노력하고 있고 훌륭한 아이디어도 많습니다.
문제는 그런 아이디어를 어떻게 더 확장 가능하게 만들 것인지, 여러 지역에 쉽게 만들어질 수 있는 틀을 어떻게 제공할 것인지입니다.

마르크 폰테인

이제 대화를 시작했던 지점으로 돌아가 보겠습니다.
디자인은 보이지 않는 벽에 갇혀 있는 것처럼 느껴집니다.
우리는 조직 정치를 탐색하고 지라 티켓을 처리합니다.
그런데 지금은 새로운 시스템을 실험하는 이야기를 하고 있습니다.
지금 이 대화를 듣는 사람 중에는 다소 압도당한 채 자신의 일상적인 현실을 바라보는 사람이 있을 것입니다.
기능을 구현하는 사고방식과 태도, 접근에서 벗어나기 위한 의미 있고 도움이 되는 첫 단계는 무엇입니까?

14장. 실천을 위한 첫 단계

메건 보손

처음 이야기한 것처럼 벽을 찾아내는 것이 중요합니다.
벽을 보고, 벽이 존재한다는 사실을 아는 것입니다.
그리고 그 벽이 없다면 어떤 디자인을 할 것인지 생각해야 합니다.
제가 과거에 프로젝트 요구사항이나 자금 요구사항을 걱정하면서 가졌던 한계를 그대로 적용해 지금의 문제에 접근했다면, 현재 생각하는 해결책과는 매우 다른 아이디어를 내놓았을 것입니다.
실질적인 해결책을 만들고 구현하려 한다면 어느 순간에는 자금 조건과 기술적 한계를 고려해야 합니다.
하지만 그런 조건을 고려해야 하는 시점은 무언가를 출시하려는 단계입니다.
무엇을 출시해야 하는지 알기 위해서는 어떻게 해야 할까요?
훨씬 이전 단계로 돌아가 패러다임과 시스템을 살펴봐야 합니다.
무언가를 반대편으로 밀어 넣으려 하기 전에 어느 지점에서 지렛점을 작동해야 하는지 살펴봐야 합니다.

마르크 폰테인

이윤의 한계와 시간의 한계가 있습니다.
시간이라는 것도 결국 사람이 만들어낸 개념입니다.
그런 한계에서 출발하지 않고, “어떻게 가장 큰 영향을 만들 수 있는가? 어떻게 가치를 만들 수 있는가? 사람들에게 실제로 필요한 것은 무엇인가?”라는 질문에서 출발해야 합니다.
메건이 말한 것처럼 다른 한계는 뒤로 미루고, 과정 속에서 해결될 것이라고 믿는다면 매우 다르고 흥미로운 아이디어와 해결책, 서비스가 나올 수 있을 것입니다.
그런 한계를 벗어나 사고할 때 발생할 위험은 무엇입니까?

메건 보손

실제로는 위험이 거의 없습니다.
오히려 그 한계 안에 계속 머무르는 데 훨씬 많은 위험이 있다고 생각합니다.
디자이너들이 그런 한계를 풀어놓는다면, 존재할 수 있는지조차 몰랐던 매우 다양한 해결책을 만들어낼 수 있습니다.

마르크 폰테인

그렇습니다. 흥미롭습니다.
이번 대화에서 ‘시스템’이라는 말을 몇 번 사용했는지 청취자들이 세어보았기를 바랍니다.
저는 이번 통화에서 ‘흥미롭다’는 말을 적어도 열두 번은 사용한 것 같습니다.
메건, 마무리하기 전에 이 프로그램에서는 에피소드가 끝난 뒤에도 계속 생각해 볼 질문 하나를 남기곤 합니다.
청취자들에게 어떤 질문을 남기고 싶습니까?

15장. 마무리

메건 보손

여러분이 바라보고 있는 시스템이 무엇이든, 그 시스템을 새롭게 정의하는 일이 이전에는 생각하지 못했던 또 다른 가능성을 어떻게 보여줄 수 있을까요?

마르크 폰테인

이 질문을 남기고, 모두가 산책을 하거나 샤워를 하거나 자신에게 필요한 일을 하면서 질문을 천천히 숙성시키도록 하겠습니다.
메건, 한 시간이 정말 빠르게 지나갔습니다.
디자인이 어디까지 나아갈 수 있는지, 디자인이 반드시 이런 모습이어야 한다거나 다른 사람이 말하는 방식대로 보여야 한다는 제약적 믿음을 놓아버릴 때 무엇이 디자인 안으로 들어올 수 있는지 살펴보는 일은 매우 흥미롭습니다.
프로그램에 참여해 관점을 나눠주고 우리의 시야를 넓혀줘서 감사합니다.

메건 보손

초대해 주셔서 감사합니다. 정말 즐거웠습니다.

마르크 폰테인

이번 대화는 오랫동안 제 머릿속에 남았습니다.
특히 거대한 이윤 중심 시스템이 아직 완전히 장악하지 못한, 사람들이 간과하는 사막을 찾는다는 아이디어가 인상적이었습니다.
어떤 시스템이 정면으로 맞서기에는 너무 거대하게 느껴진다면 반드시 직접 싸울 필요는 없다는 점을 일깨워 줍니다.
조용한 구석을 찾아 그곳에 작은 씨앗을 심는 것부터 시작할 수 있습니다.
이번 대화에 참여해 우리 디자이너들의 자만심을 조금 바로잡아 준 메건에게 진심으로 감사드립니다.
오늘 대화가 좋았다면 한 가지 부탁을 드리겠습니다.
이 영상의 ‘좋아요’ 버튼을 누르고 아직 댓글을 남기지 않았다면 짧은 댓글을 남겨주십시오.
알고리즘을 만족시키기 위한 것이 아니라, 이런 주제를 다루는 것이 올바른 방향인지 알려주기 위한 것입니다.
마지막으로 헤어지기 전에 잠시 생각해 보십시오.
무엇보다 오늘 이 자리에 함께하며 전문가로서 배우고 성장하는 일에 자신의 관심을 기울였다는 사실을 축하하십시오.
여러분의 일이 앞으로 영향을 미칠 모든 사람을 대신해, 시간을 내고 노력을 기울여 주신 데 감사드립니다.
저는 마르크 폰테인입니다.
서비스디자인 쇼의 새로운 대화에서 다시 함께하기를 기대하겠습니다.
건강히 지내십시오. 다음에 뵙겠습니다.

(영상) 성장을 이끄는 과감한 선택 - 스테판 모리츠

Service Design — Wed, 15 Jul 2026 23:34:50 +0900

스테판 모리츠는 유럽 여러 나라에서의 디자인교육, 초기 서비스디자인 연구, Veryday와 맥킨지에서의 실무를 돌아보며 경력과 삶의 갈림길에서는 ‘어느 선택이 장기적으로 덜 후회스러운가’를 기준으로 과감한 결정을 내려왔다고 말합니다. Veryday의 독보적인 문화는 건물 자체가 아니라 ‘배려하는 반항아들’이라는 공동의 정체성, 점심 종과 피카 같은 관계의 의식, 세계적 수준의 일을 함께 만들겠다는 장기적 야망이 결합해 형성됐으며, 에이전시는 인원 확대보다 무엇으로 성장하려는지를 먼저 정해야 한다고 강조합니다.
AI 시대에는 효율화로 디자인·리서치·혁신 역량을 없앤 기업들이 결국 재발명을 위해 다시 창의적 인재를 찾게 되므로, 에이전시는 최고의 사람을 묶고 고객이 미처 상상하지 못한 가능성을 함께 만들며 ‘만들면서 생각하는’ 인간의 능력을 지켜야 한다고 주장합니다.

영상 : https://www.youtube.com/watch?v=68GXpXMoREY
번역 : 챗GPT. 오류, 생략되었을 수 있습니다. 원본 영상을 확인해주세요.

[발언자 소개]

스테판 모리츠(Stefan Moritz)
서비스디자인과 혁신, 미래의 일 분야에서 20년 이상 활동해온 선구적 디자인 리더입니다. 쾰른에서 서비스디자인이 막 형성되던 시기에 연구와 교육에 참여했고, 2005년 서비스디자인의 개념·방법·사례를 체계화한 석사논문을 공개해 초기 분야 확산에 기여했습니다. 스웨덴의 Ergonomidesign·Veryday에서 서비스디자인과 고객경험 조직을 성장시킨 뒤, 맥킨지에서 시니어 디자인 디렉터로 일하며 직원경험, 몰입형 디자인랩, 미래전략 프로그램 WARP 등을 이끌었습니다. 최근에는 스웨덴의 연금·보험·자산관리 기업 Max Matthiessen에서 혁신을 이끌었으며, SDSI 교수이자 인간과 조직의 시간 주도권을 연구하는 비영리 연구·실험기관 두들 타임 인스티튜트의 공동 설립자 겸 학장으로 활동하고 있습니다.

폴린 버트리(Pauline Bertry)
크리에이티브·디지털 조직의 성장과 인재 운영을 연결해온 제품·고객경험·피플 오퍼레이션 전문가입니다. 맥킨지에서 10년 이상 제품·디자인팀을 이끌며 모스크바와 부다페스트 디자인허브를 처음부터 구축했고, 100명 이상 규모의 다기능 제품조직에 적용되는 경력체계와 성장 시스템을 만들었습니다. 현재는 Polar Bear의 공동 설립자로서 크리에이티브 에이전시와 디자인·제품팀이 인재를 유지하고 성장시킬 수 있도록 경력 경로, 학습, 문화, 리더십, 조직 시스템을 지원합니다. 팟캐스트 ‘At The Den’에서는 조직과 창의성, 인간적 연결을 지키며 팀을 성장시킨 리더들의 경험을 기록하고 있습니다.

S1E6 스테판 모리츠: 우리가 성장해 닿을 미래를 향한 과감한 선택

Polar Bear People Operations
https://www.youtube.com/watch?v=68GXpXMoREY

2026년 7월 14일

스테판 모리츠는 25년 동안 디자인의 최전선에서 활동해 왔습니다. 서비스디자인이라는 분야가 거의 존재하지 않던 시절 그 이름과 개념을 정립하는 데 기여했고, 스웨덴 숲속에 자리한 유럽에서 가장 독특한 크리에이티브 스튜디오 중 하나를 성장시켰으며, 맥킨지에서 디자인과 직원경험을 이끌었습니다. 현재는 인간과 시간의 관계를 연구하는 두들 타임 인스티튜트(Doodle Time Institute)를 공동 설립해 활동하고 있습니다. 이번 대화에서 스테판과 폴린은 Veryday의 문화를 진정으로 모방 불가능하게 만든 요소, AI 전환기에도 살아남을 에이전시는 효율성만 좇지 않고 창의적 본능을 지킨 곳이라는 주장, 그리고 삶과 일의 균형을 어떻게 맞출지가 아니라 여러 삶을 동시에 어떻게 디자인할지를 물어야 하는 이유를 깊이 있게 이야기합니다.

스테판은 서비스디자인의 선구자이자 강연자이며, 시간 주도권(time agency)을 연구하고 실험하는 집단인 두들 타임 인스티튜트의 공동 설립자입니다. 이 연구소는 개인과 조직이 시간을 무엇에 쓸지 의도적으로 결정할 수 있는 힘을 되찾도록 돕습니다. 그는 맥킨지 디자인에서 10년간 근무했으며, 그전에는 스웨덴의 혁신 스튜디오 Veryday를 세계적인 크리에이티브 에이전시로 성장시키는 데 기여했습니다.

주요 내용

수십 년 동안 Veryday의 문화를 지탱한 ‘배려하는 반항아들’
소속감을 만들어낸 건물, 점심 종, 문화적 인프라
성장을 위한 성장인가, 어떤 존재로 성장할 것인가: 에이전시가 피하는 질문
AI가 다시 우리에게 닥치고 있으며, 기업들은 코로나19 이후와 같은 방식으로 반응하고 있다는 문제
디자인의 미래는 시각에 있지 않다: 지금 크리에이티브 에이전시가 가장 중요한 이유
시간 주도권, 두들 타임 인스티튜트, 그리고 확보했다고 믿은 시간이 계속 사라지는 이유
일곱 개의 삶을 동시에 살아가기: 의미와 재발명에 관한 사고실험

스테판 모리츠 링크드인
http://www.linkedin.com/in/stefanmoritz/

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Polar Bear는 훌륭한 팀에는 훌륭한 피플 오퍼레이션이 필요하다는 믿음에서 출발했습니다. 우리는 크리에이티브 에이전시와 부티크 컨설팅 회사를 대상으로, 유능한 인재가 계속 머물고 싶어 하는 경력 경로·문화·시스템을 구축합니다. 우리의 핵심 사명은 일터의 인간적 연결을 지키는 것입니다. 그래서 영감을 주는 리더들과 연결하고, 더 강하고 행복하며 회복력 있는 팀을 만드는 과정에서 얻은 이야기와 교훈, 값비싼 지혜를 나눌 수 있도록 ‘At The Den’을 시작했습니다.

폴린 버트리 링크드인
http://www.linkedin.com/in/paulinebertry/

Polar Bear
http://www.meet-polar-bear.com

전체 에피소드
http://www.meet-polar-bear.com/podcast

Polar Bear — People Ops for agencies

We build rigorous people ops systems for design studios, creative agencies, and scaleups.

meet-polar-bear.com

[전체 대화]

폴린 버트리
안녕하세요, 스테판. ‘덴’에 오신 것을 환영합니다. 어떻게 지내세요?

스테판 모리츠
정말 감사합니다. 이 작은 북극곰 모닥불 곁이 참 아늑하네요.

폴린 버트리
그렇죠. 아주 아늑합니다. 진솔한 대화를 나누기에 가장 좋은 장소라고 생각합니다.

스테판 모리츠
정말 좋네요.

폴린 버트리
스테판, 우리가 서로 알고 지낸 지는 정말 오래됐는데, 직접 얼굴을 마주한 것은 너무 오랜만인 것 같아요. 만나서 정말 반갑습니다. 아주 오래전부터 알고 지낸 사이여서 “자기소개를 해주세요”라고 묻는 것이 조금 이상하게 느껴지지만, 그래도 공평하게 시작하려면 필요한 질문인 것 같습니다. 과거에서 현재까지 어떤 길을 걸어왔고, 지금은 무엇을 하고 있는지 들려주세요. 짧게요. [웃음]

스테판 모리츠
제 자신을 한마디로 표현하면, 다른 사람들과 함께 새로운 것을 상상하고 실제로 일어나게 만드는 사람이라고 할 수 있습니다. 지금 돌이켜 보면 그것이 제 삶 전체를 관통하는 주제입니다.
저는 폴린이 지금 있는 곳과 아주 가까운, 체코 국경 근처에서 자랐습니다. 그래서 가끔 제가 사실 보헤미안이라고 농담합니다. 동독에서 자란 경험은 제게 큰 행운이자 특권이었다고 생각합니다. 바나나와 레고 없이 자란 경험과, 이후 전혀 다른 세계를 만난 경험이 공존하는 이중성에 정말 감사하고 있습니다.
조부모님이 운영하시던 가게에서 판지로 로켓을 만들곤 했습니다. 그리고 저는 부모님에게 대단히 신뢰받고 있다고 느꼈습니다. 지금 돌이켜 보면, 우리 옆집에는 국경경비대에서 일하는 사람이 살고 있었습니다. 저는 그 집에 놀러 가는 것을 좋아했습니다. 병 안에 춤추는 인형이 들어 있는 멋진 장난감이 있었는데, 밑의 나사를 돌리면 인형이 춤을 췄습니다. 어린 저는 그것을 정말 좋아했습니다. 부모님은 제가 그 집에 가서 시간을 보내도, 집에서 들은 말을 함부로 하지 않을 것이라고 믿어주셨습니다. 여러모로 흥미로운 시대였습니다.
핵심은 베를린 장벽이 무너졌을 때 제가 열한두 살 정도로 충분히 어렸다는 점입니다. 네온색 신발끈과 스티커가 등장했고, 저는 처음으로 키위를 보았습니다. 모든 것이 새로웠습니다. 저는 사진과 미술에 관심이 있었기 때문에 학교 신문에서 일했습니다. 그러자 모든 일이 자연스럽게 펼쳐졌고, 여러 가지를 시도할 기회가 생겼습니다.
학교에서 비영리 방식으로 코카콜라 자판기를 운영했고, 파티도 기획했습니다. 학교 신문용 스캐너가 한 장을 읽는 데 40분씩 걸리던 시절, 그 옆에서 CorelDRAW 사용법 책을 읽으며 디자인을 배웠습니다. 정말 놀라운 시기였습니다. 두 개의 회사를 시작했는데, 하나는 어린이 생일 파티를 기획하는 회사였습니다. 그것이 첫 번째 장이자, 제 최초의 창업 학습 경험이었습니다. 정말 대단한 시기였습니다.
그다음 쾰른에서 디자인을 공부했습니다. 그것도 매우 좋았습니다. 제 큰 문제는 그림을 정말 못 그렸다는 점입니다. 독일에서 디자인을 공부하려면 훌륭한 미술 포트폴리오가 있어야 하는데, 제게는 없었습니다. 쾰른은 포트폴리오 대신 시험을 통해 지원할 수 있는 유일한 곳이었습니다. 입학시험을 치렀고, 학교는 이미 디자인을 활용해 무언가를 해본 사람을 선발하는 데 더 초점을 맞췄습니다. 덕분에 매우 흥미로운 구성의 학생들이 모였습니다.
지금 돌이켜 보면 쾰른에서 정말 배운 것은 엉망이고 불확실하며 혼란스럽고 복잡한 상황을 다루는 능력이었습니다. 지금 제게는 그것이 매우 좋은 역량이 되었습니다. 물론 나중에 돌아보니 의미가 있었던 것이지, 당시에는 받아들여야 할 것이 너무 많았습니다.
저는 어느 정도 직관을 따라 움직일 수 있었던 것 같습니다. 이상한 일도 했습니다. 예를 들어 당시에는 교수들이 강의실에서 담배를 피웠습니다. 지금 생각하면 기이하지만, 방 안이 보이지 않을 정도였습니다. 교수들은 매우 똑똑했고 강의도 흥미로웠지만 숨을 쉬기가 어려웠습니다. 저는 “강의는 좋은데 담배 연기는 싫다. 그렇다면 다른 방을 만들자”고 생각했습니다. 카메라를 설치하고, 담배 연기가 필요하지 않은 사람들은 다른 방에서 강의를 생중계로 봤습니다. 최초의 원격수업이자 병렬 강의였던 셈입니다. 그런데도 어떻게든 허용됐습니다. [웃음]
쾰른에 관한 이야기는 많지만, 그곳에서 서비스디자인을 알게 됐습니다. 저는 “세상에, 정말 멋지다. 물건이 아닌 것도 디자인할 수 있구나”라고 생각했습니다. 하지만 그때는 아무도 그것이 무엇인지 몰랐습니다.
학교는 Birgit Mager를 영입했고, 조직디자인과 관련된 작업도 조금씩 이루어지고 있었습니다. 분위기는 “이것이 무엇인지 함께 알아보자. 무언가가 분명히 존재할 것이다”에 가까웠습니다. 그들은 젠더디자인, 생태디자인, 서비스디자인을 거의 한꺼번에 만들어냈습니다.
저는 학비를 마련하기 위해 학교 국제업무 부서에서 아르바이트를 했습니다. 어느 날 유럽 여러 나라가 공동으로 석사과정을 만들려 한다는 편지를 보았습니다. 당시 독일에는 디자인 석사과정도, 디자인 박사과정도 없었습니다. 저는 “다른 나라에도 갈 수 있고 석사학위도 받을 수 있다니 훌륭하다”고 생각했습니다. 그래서 우리 학교를 그 프로그램에 신청했습니다.
우리는 첫 회의를 위해 파리로 갔고, 여러 학교가 모여 새로운 과정을 함께 만들었습니다. 그 과정의 이름은 ‘Master of European Design’이었습니다. 저는 이탈리아에 가고 싶었는데, 이탈리아 학교는 아직 참여 여부를 결정하지 못한 상태였습니다. 그래서 다른 학생 한 명과 그냥 밀라노로 갔습니다. “이제 우리가 왔으니 협약서에 서명해주시겠습니까?”라고 했습니다. 학교 측은 어찌할 바를 몰랐고 결국 서명했습니다. 그렇게 밀라노에서 공부를 시작했습니다.
그곳에서 Paolo Ciuccarelli를 만났습니다. 나중에 다시 이야기하겠습니다. 학교 사람들은 정말 친절했습니다. “이상하긴 하지만 꽤 멋진 일이군요”라는 반응이었습니다. 밀라노에는 서비스디자인이 있었습니다. 저는 건축도 공부했습니다.
이탈리아어를 배우고 싶어서 에라스무스 교환학생들과 어울리지 않고, 이탈리아인 남성의 집 부엌에서 살았습니다. 상당히 혹독한 생활이었지만 이탈리아어는 배웠습니다. 옆으로 일도 많이 했습니다.
그다음 헬싱키로 갔고, 그곳을 정말 사랑했습니다. 이번에는 “핀란드어까지 같은 방식으로 배우지는 말자. 에라스무스 학생들과 어울리자”고 결정했습니다. 핀란드어로 제 이름 정도는 말할 수 있지만 그게 전부입니다. 그래도 학교는 환상적이었습니다. 훌륭한 사람들을 만났습니다. 벽을 따라 이케아 가구가 놓인 나무 오두막에서 살았는데 정말 아름다웠습니다. 그 시절을 사랑했습니다.
그 학교의 미술학과는 놀라운 여행 프로그램을 운영했고, 외국인 학생도 참여할 수 있었습니다. 저는 라플란드에 가서 산타클로스와 함께 눈 조각을 만들기도 했습니다. 또 다른 이야기지만, 실제로 산타클로스의 서비스를 조금 디자인해주기도 했습니다.
그런데 북유럽에서 일해본 사람이라면 누구나 웃을 만한 함정에 빠졌습니다. 저는 헬싱키에 남고 싶었고, 일자리를 구하기 위해 여러 사람과 매우 좋은 대화를 나눴습니다.
그런데 갑자기 모두가 제 연락을 무시했습니다. 저는 “알겠다”고 생각하고 런던에서 일자리를 구해 런던으로 갔습니다. 그러자 9월이 되어 모두가 다시 전화를 해왔습니다. 그들은 여름휴가를 갔던 것이었습니다. 저는 몰랐고, 모두 사라졌다고 생각했습니다.
그래서 런던에서 일자리를 얻었습니다.
저는 서비스디자인이 기업 내부에 있어야 한다고 생각했기 때문에 미디어 기업에서 인하우스로 일했습니다. 서비스디자인은 연구를 기반으로 하고 고객 중심적이어야 하는데, 당시 많은 디자인은 광고회사나 크리에이티브 에이전시에 속해 있었습니다. 미디어 기업은 고객과 기업이 더 가까워지도록 돕기 때문에 흥미로운 선택이라고 생각했습니다.
저는 디자인과 브랜드를 결합해 브랜드가 작동하는 방식을 다시 상상하려는 싱크탱크에서 일했습니다. 서비스디자인이 그 목적에 잘 맞는다고 생각했습니다. 하지만 Nike+가 등장하기 전까지는 대부분 사람이 제가 하려는 일을 이해하지 못했습니다. Nike+가 나오고 나서야 모두가 이해했습니다.
그다음에는 어려운 결정을 내려야 했습니다. 석사과정을 마칠 것인가, 잘 풀리고 있는 놀라운 경력을 그냥 계속 따라갈 것인가. 저는 석사를 마치기로 했고, 지금도 그 선택에 감사하고 있습니다.
2004년 무렵, 많은 사람이 자신이 해오던 일에 ‘서비스디자인’이라는 이름이 붙었다는 사실을 발견했습니다. 그 활동의 상당 부분이 런던에서 일어나고 있었습니다. 석사과정의 일부로 가르쳐야 했기 때문에 학생 한 명을 지도하기도 했습니다. 쾰른에서는 팀을 꾸려 런던의 한 기관이 주최한 최초의 서비스디자인상에서 1등을 했습니다. 기관 이름은 기억나지 않습니다. 왕립예술원은 아니었지만, 당시 최초의 상을 만든 곳이었습니다.
저는 Livework, Engine, Spirit of Creation처럼 당시 핵심적인 역할을 하던 조직들을 만났습니다. 서로 다른 관점에서 많은 것을 배웠습니다. 제 석사논문은 결국 당시 서비스디자인의 최신 현황을 정리한 작업이 되었습니다. 서비스디자인이 무엇인지, 사람들이 무엇을 하고 있는지를 조사했습니다. 그것을 무료 전자책으로 공개했는데, 제가 알지도 못하는 언어로 번역되어 지금도 온라인을 떠돌고 있습니다. 제게는 대단히 좋은 경험이었습니다.
그 뒤 이전에 일하던 회사에서 인하우스 서비스디자인을 하기로 했고, 가족 사정으로 스웨덴으로 이주했습니다. 그 사연도 길지만 핵심은, 지역 사무소에 있으면서 글로벌 서비스디자인 변화 프로그램을 운영하게 됐다는 것입니다. 개인적인 선택에서 출발했습니다. “2년 동안 그곳에서 살아봐도 될까요?”라고 회사에 물었고, 회사는 “그래요”라고 답했습니다. 서로에게 좋은 방식이었습니다.
한 국가의 지역 사무소에서 글로벌 변화를 이끄는 경험은 매우 흥미로웠습니다. 많은 것을 배웠습니다. 비동기 방식으로 일했고, 2주마다 런던에 갔습니다. 그러면서 중요한 사실을 깨달았습니다. 런던에 가는 것은 실질적인 업무를 하기 위해서가 아니라 순전히 사회적 관계를 위한 일이었습니다. 그곳에서는 사람들을 만나고 관계를 다지는 데 시간을 최대한 활용했습니다. 스웨덴으로 돌아오면 대단히 효율적으로 일했습니다. 아무도 방해하지 않았기 때문에 이틀 만에 2주 치 일을 해낼 수 있었습니다. 하이브리드·원격·비동기 근무를 시험 운전한 셈입니다. 어린 자녀가 있었기 때문에 특히 좋았습니다.
그러다 우리 회사가 Dentsu에 인수됐습니다. 갑자기 “본사로 돌아와야 한다. 새로운 일이 벌어지고 있다”는 이야기가 나왔습니다.
저는 힘든 문제라고 생각했습니다. 경력과 삶 중 무엇이 더 중요한가. 아내에게도 같은 문제였습니다. 우리는 여러 차례 긴 산책을 하며 결정을 고민했습니다. 둘 다 런던에서 글로벌 직무를 맡고 있었고 집도 있었으며 보모도 있었습니다. 아니면 스웨덴에 남을 수 있었습니다. 결국 우리는 남기로 했습니다.
저는 스웨덴에 머물면서도 그 회사 안에서 제 자리를 찾으려 하고 있었습니다. 그때 당시 Ergonomidesign이라 불리던 Veryday에서 연락이 왔습니다. 제가 서비스디자인을 가르치고 있었기 때문입니다.
스웨덴에 왔을 때 저는 영국이 했던 실수를 스웨덴은 반복하지 않도록 돕고 싶었습니다. 서비스디자인 네트워크를 만들고 가르치기 시작했습니다. 에스노그래피를 가르치던 교사 가운데 한 명이 Ergonomidesign의 Malin이었습니다. 어느 날 그녀가 “우리 에이전시에 서비스디자인 기능을 만들 사람을 알고 있나요?”라고 물었습니다.
저는 진심으로 스웨덴 숲속 한가운데로 이주할 사람을 찾으려 했습니다. 그 사람들을 정말 좋아했습니다. 한편 저는 글로벌 기업에서 인하우스 서비스디자인을 하고 있었지만 실제로는 마케팅과 더 많이 일했습니다. 결국 코카콜라가 설탕 음료를 더 많이 팔도록 돕는 일이었습니다. 재미는 있었지만 더 의미 있는 무언가를 갈망했습니다. Veryday는 의료 분야의 일을 많이 했고, 무엇보다 사람들이 훌륭했습니다.
런던에 살 때 IDEO와 대화한 적이 있습니다. 알려진 역사에 따르면 IDEO는 공동창작을 배우기 위해 스웨덴에 한 번 왔는데, 바로 Ergonomidesign에게 배우러 왔습니다. 아름다운 옛 선교학교 건물에 있는 원조 IDEO를 방문하는 듯한 느낌이었습니다. 저는 “그냥 내가 직접 가겠다”고 결심했습니다. 큰 폭의 연봉 삭감을 감수하고 다시 삶을 선택했습니다.
이처럼 머릿속에서 이것과 저것 사이에 교환관계가 있다고 느껴지는 갈림길에 설 때마다, 오랜 친구 Matthias가 하던 말이 떠올랐습니다. 그는 “스테판, 인생은 한 번뿐이야. 잘 생각해봐. 한 번뿐이야”라고 했습니다. 그 말은 늘 머릿속에 나타납니다. “그래, 20년 뒤에 돌아보면 어떤 선택을 덜 후회할까?”라는 질문도 매우 좋은 판단 기준입니다.
무엇이 잘못되거나 잘될지를 따지는 대신, 두 선택을 실제로 해봤다고 상상한 뒤 어느 쪽이 덜 후회스러운지 생각하면 결정이 쉬워지지는 않더라도 어느 쪽인지 알게 됩니다.
저는 Veryday에서의 시간을 정말 사랑했습니다. 우리는 온갖 미친 일을 했습니다. 결국 중요한 것은 사람입니다. 진심으로 관심을 가지고 자기 일을 탁월하게 해내는 사람들과 함께하면, 직접 경험하지 않은 사람에게는 설명하기 어려울 만큼 마법 같은 장소가 만들어집니다.
Veryday에 관한 이야기는 많지만 짧게 이어가겠습니다. 제가 합류하고 약 7년이 지났을 때, 맥킨지는 2년 전에 샌프란시스코의 Lunar를 인수한 상태였습니다. 그동안 우리는 서비스디자인 조직을 만들고 고객경험팀을 구축했으며, 뉴욕과 아시아로 확장했습니다. 싱가포르 사무소 개설을 막 시작하려던 때 맥킨지가 찾아왔습니다.
그 결합은 관점과 역량, 자원 면에서 매우 상호보완적이었기 때문에 일종의 합작사업처럼 보였습니다. 놀랍게도 중요하게 여기는 가치도 상당히 겹쳤습니다. 물론 맥킨지는 우리보다 훨씬 큰 조직이었지만, 파트너들이 주도하는 회사였고 그들이 무언가를 진심으로 믿으면 실제로 추진할 수 있었습니다. 인수도 그런 방식으로 이루어졌습니다.
몇몇 시니어 파트너는 많은 기업이 새로운 제품을 만드는 것을 넘어 정체성 자체를 다시 생각해야 한다고 보았습니다. 맥킨지에는 기업이 스스로를 재상상하도록 돕는 역량이 없었고, 우리의 역량이 그것을 보완했습니다. 당시 모두가 그리던 ‘비즈니스·기술·디자인이 함께해야 한다’는 벤다이어그램의 한가운데에 우리가 들어간 셈입니다. 그것이 제대로 작동할 때는 정말 놀라웠습니다.
문제는 디자인의 본질을 정직하게 지키면서도 그 방식을 확장 가능하게 만드는 일이었습니다. 디자인은 복사해 붙이는 방식이 아니며, 첫날부터 정답을 알고 기계처럼 반복하는 일도 아닙니다. 그 과정에는 여러 갈등과 긴장이 있었습니다. 때로는 중세 그림에서 사지마다 말이 묶여 사방으로 끌려가는 사람처럼 느껴졌습니다. 이 아름다운 스튜디오에서 디자인 문화를 어떻게 지킬 것인가. 조직에 디자인이 실제로 무엇인지 어떻게 가르칠 것인가. 비즈니스와 디자인이 만나 1 더하기 1이 11이 되는 마법을 어떻게 만들 것인가. 우리는 그 시기에 많은 것을 배웠습니다. 일부는 정말 놀라웠고 일부는 잔혹할 만큼 힘들었지만, 저는 그 경험을 무척 즐겼습니다.

그 뒤 “이제 떠나야 하나, 다른 일을 해야 하나”라는 생각이 들 때마다 떠나기 전에 시도할 수 있는 가장 대담한 일이 무엇인지 물었습니다. 처음에는 직원경험 조직이 필요하다고 생각해 그것을 만드는 데 기여했습니다. 두 번째로는 가상현실과 몰입형 디자인이 매우 흥미롭다고 생각했습니다. 코로나19 직전이었습니다.
우리는 실제로 가상 디자인랩을 만들었습니다. 세계 최대 의료기업 중 한 곳의 이사회 회의를 VR에서 진행하며 새로운 공간에서 미래의 일을 디자인하기도 했습니다. 조금 너무 일렀을지도 모릅니다. 맥킨지 보안위원회가 그 사실을 알게 됐고, 우리가 클라우드에서 회의를 운영한다는 점을 좋아하지 않았습니다. 원격 봉쇄 상황에서 VR 헤드셋으로 영상을 보내려면 클라우드밖에 방법이 없었는데도 말입니다. 결국 그 일은 조금 막혔습니다.
그 후 저는 직원경험이 고객경험과 연결된다는 관심을 바탕으로 미래의 일에 관한 일을 많이 했습니다. 코로나19는 분명 기회였습니다. 하지만 코로나19가 끝난 뒤, 일하는 방식을 주도적으로 다시 상상하려는 기업이 거의 없다는 사실에 크게 실망했습니다. 저는 “이 일이 우리에게 실제로 일어났고, 다르게 일하는 방식이 가능하다는 것도 봤는데, 왜 지금 우리가 원하는 방식으로 만들 기회를 잡지 않는가?”라고 생각했습니다.
이제 이야기를 짧게 하려고 애쓰고 있지만 실패하고 있네요. 아시겠죠? [웃음]
WARP에 관해서도, AI에 관해서도 이야기하고 싶습니다. 하지만 일단 여기서 멈추겠습니다. 질문에 비하면 꽤 짧은 과거 이야기였으니까요.

폴린 버트리
괜찮습니다. 시간은 충분합니다. 다음 주제로 넘어가기 전에, 지금은 무엇을 하고 있는지 말씀해주세요.

스테판 모리츠
지난 1년 반 동안 매우 아름답고 인간적인, 130년 역사의 연금 자문회사에서 일했습니다. 그곳의 미래를 위한 북극성 가치제안, 즉 앞으로 어디로 가야 하는지를 만드는 일을 도왔습니다.
모든 것을 자동화해 없애는 방식이 아니라 인간적인 것을 소중히 여기고, AI가 우리가 더 인간다워지도록 어떻게 도울 수 있는지를 고민했습니다. AI를 도구가 아니라 팀의 동료로 합류시키는 접근입니다. 현재는 성숙도 모델을 마련했고, 인간과 AI가 섞여 일하는 최초의 에이전트형 팀도 출범시켰습니다.
또 예방건강에 관한 일을 많이 했습니다. 오래전 폴린과 함께했던 워크숍에서 여전히 영감을 받고 있습니다. 우리가 알고 있는 것을 실천하기만 해도 얼마나 많은 생명을 구하고 고통을 막을 수 있는지가 정말 매력적으로 느껴졌습니다. 그 분야에서 실제로 의미 있는 변화를 만들었다고 생각합니다. 필요하다면 더 깊이 이야기할 수 있습니다.
우리는 기업이 직원들의 건강을 사후적으로 관리하는 수준을 넘어, 정말로 예방적 차원에서 스스로를 돌보도록 지원하는 새로운 플랫폼도 출시했습니다. 정말 멋진 일입니다.
이제 저는 다음 단계로 옮겨가려 합니다. 강연과 기조연설, 워크숍을 더 많이 하면서 1,000개 기업이 미래를 예측하는 것이 아니라 자기 미래를 실제로 만들어가도록 돕고 싶습니다. 코로나19 뒤에 느꼈던 것처럼 지금도 AI가 우리에게 일어나고 있습니다. 잠시 물러나 우리가 원하는 방향을 직접 디자인하는 일이 정말 중요합니다. 하지만 많은 리더에게는 그렇게 할 시간도, 정신적 여유도, 구조도 없습니다.
그리고 열정과 멋진 사람들 주변에서 자연스럽게 생겨난 일 가운데 제가 특히 애정을 가진 것이 두들 타임 인스티튜트입니다. 우리는 6개월 전에 시작했습니다.

폴린 버트리
저는 Jan과도 이야기해봤습니다. 어떤 일을 만들고 있는지 정말 궁금합니다.

스테판 모리츠
흥미로운 점은 시간이 우리 모두가 공유하는 자원이라는 사실입니다. 우리가 가진 시간이라는 면에서는 모두가 평등합니다. 물론 더 오래 사는 사람도 있고 짧게 사는 사람도 있습니다. 그것은 삶의 일부입니다. 하지만 본질적으로 시간은 가장 인간적인 것 가운데 하나입니다.
모두가 시간이 가치 있다는 것을 알지만, 우리는 산업시대의 사고방식에 깊이 물든 방식으로 시간을 평가합니다. 시간에 관한 노력의 대부분은 효율·성과·생산성에 집중돼 왔습니다. 우리가 가진 시간 안에 더 많은 일을 밀어 넣는 것, 즉 같은 시간에 더 많이 해내는 데 초점을 맞춘 것입니다. 시간을 그 자체가 될 수 있는 가능성으로 바라보고 진정으로 가치 있게 쓰는 문제에서는 한발 물러나 있었습니다.
AI가 일을 더 빠르게 해 시간을 확보할 가능성을 보여주는 지금, 이 문제는 특히 중요합니다. 하지만 확보된 시간은 잡히지 않고 사라집니다. 지난 몇 년 동안 많은 조직이 “AI를 활용해 시간을 절약하자”고 생각했지만 실제로 확보된 시간은 거의 없습니다. AI를 매우 잘 활용하는 뛰어난 사람들은 30% 덜 일하지 않습니다. 새로운 가능성에 영감을 받아 오히려 30% 더 일합니다. 여러 면에서 멋지지만 모든 면에서 지속 가능하지는 않습니다.
시간에 관한 연구는 존재하지만, 특히 서로 다른 관점에서 나온 지식을 한곳에 모은 곳은 없습니다. 그래서 두들 타임 인스티튜트의 첫 번째 목표는 시간에 관해 우리가 알고 있는 것을 모으는 것입니다. 아인슈타인 이후 어떤 일이 있었는지 생각해보십시오. 우리는 시간이 상대적이라는 말을 들어봤지만, 실제로 그것이 무엇을 뜻하는지 이해하지 못하는 사람이 많습니다.
우리는 당신이 시간을 경험하는 방식과 제가 경험하는 방식이 같다고 가정합니다. 놀랍게도 그렇지 않습니다. 사람마다 매우 다릅니다. 우리는 그 차이를 제대로 표현해본 적이 없습니다. 물론 아무도 연구하지 않았거나 생각하지 않았다는 뜻은 아닙니다. 다만 그 지식을 사람들이 접근할 수 있게 만드는 것만으로도 큰 힘이 생깁니다.
그리고 지식에 빈틈이 있다면 그것을 채우고 연구 의제를 발전시키고자 합니다. 우리는 시간 생산성 운동이나 종교가 되려는 것이 아닙니다. 사람들이 자기 시간을 더 의도적으로 쓰도록 영감을 주고 싶습니다. 우리가 ‘시간 주도권’이라고 부르는 것은 자신의 시간을 더 많이 통제할 수 있는 능력을 뜻합니다.
이것은 비행기에서 먼저 자기 산소마스크를 써야 하는 것과 비슷합니다. 각자 자신이 시간을 어떻게 쓰고 싶은지 성찰하고, 시간을 더 진지하게 다뤄야 합니다. 하지만 진정한 의미는 사람들이 함께 일하는 조직에서 발생합니다.
지난 몇 년 동안 우리는 잘못된 질문과 씨름했습니다. 사무실에서 주 3일 일할 것인가, 2일 일할 것인가. 어쩌면 그것은 고민해야 할 질문이 아닙니다. 협업하고 의사결정하기 위해 시간을 어떻게 가장 의미 있게 쓸 것인지를 물어야 합니다.
제가 만난 수많은 똑똑한 사람은 일정이 빈틈없이 이어진다는 사실을 자랑스럽게 말합니다. 할 일이 많고 회의가 연달아 있다는 것이 가장 멋진 상태처럼 여겨집니다. 우리는 그것을 정상으로 맞춰놓았습니다. 하지만 꼭 그래야 하는 것은 아닙니다. 그렇다고 많이 일하거나 일을 즐겨서는 안 된다는 뜻도 아닙니다.
우리는 새로운 워라밸 체계를 설치하려는 것이 아닙니다. 많은 사람이 균형을 두고 어려움을 겪는 이유는 잘못된 기대와 다른 사람들과 시간을 맞추기 어려운 현실에 있다고 봅니다. 조직 차원에서는 이것이 심각한 문제가 되고 있습니다.
그래서 우리는 다양한 관점을 모으기 위해 훌륭한 자문위원회를 꾸리는 일부터 시작했습니다. 그것이 우리에게 가장 중요한 첫 번째 원칙입니다. 행동과학, 물리학, 디자인, 정책 등 시간을 다루려면 고려해야 할 관점이 많습니다.
하지만 사람들이 둘러앉아 보고서만 쓰는 싱크탱크가 되기를 원하지 않습니다. 실행하는 ‘두탱크(do tank)’이기도 해야 합니다. 그래서 매우 실험적으로 일합니다. 현재 실험디자이너 한 명이 냄새가 사람들이 시간을 다르게 경험하는 데 어떻게 도움을 줄 수 있는지 연구하고 있습니다.
또 서로 다른 배경의 사람들이 시간 경험을 새롭게 만드는 방법을 함께 개발하도록 창의적인 워크숍을 준비하고 있습니다. 스탠퍼드대학교와는 시간건강(time health)을 어떻게 정의하고, 사람들이 중요한 것이 무엇인지 인식하도록 도울지를 연구하는 프로젝트를 진행했습니다.
불확실성이 시간 경험을 어떻게 바꾸는지에 관한 매우 흥미로운 백서도 썼습니다. 그것을 읽으면 기업이 AI 시대에 왜 번성하지 못하는지에 관한 문제 대부분을 설명할 수 있습니다. 정말 흥미롭습니다.
제가 특히 좋아하는 점은 이것이 하나의 탐구라는 사실입니다. 완료 표시를 해야 하는 단기 프로젝트가 아닙니다. 훌륭한 사람들과 함께 답을 찾아가는 여정입니다. 제가 아는 가장 멋진 일입니다.

폴린 버트리
그럴 것 같습니다. 저도 충분히 상상할 수 있습니다. 저는 남편과 함께 일하거나 상호작용할 때가 많은데, 우리는 시간을 완전히 다르게 경험합니다. 저에게 “15분 뒤”라고 말하면 정확히 15분 뒤를 뜻합니다. 일정표에 없으면 일어나지 않습니다. 저는 아주 전형적인 아웃룩형 인간입니다.
하지만 남편에게 15분은 5분일 수도 있고 40분일 수도 있습니다. 그는 그것을 전혀 문제로 생각하지 않습니다. 당연히 우리 둘 다 자신이 옳다고 생각합니다. [웃음] 같은 환경에서 함께 성장했다고 생각하는데도 완전히 다른 통찰을 얻고 시간을 전혀 다르게 경험한다는 것이 흥미롭습니다.

스테판 모리츠
관계 속에서 인간이 서로를 보완한다는 것이 얼마나 멋진 일입니까. 똑같아질 필요는 없습니다. 오히려 우리가 같지 않기 때문에 기쁨과 성장을 발견합니다. 관계는 바로 그런 것입니다. 다만 그 차이를 인식하고 최대한 활용할 수 있다면 매우 강력합니다.

폴린 버트리
정말 그렇습니다. 스테판, 이어서 묻고 싶은 질문이 아주 많지만 우리에게 주어진 시간은 한정돼 있습니다. Veryday에서 서비스디자인팀을 만들고 운영했던 경험을 조금 더 이야기하고 싶습니다.
저는 Veryday 사무실에도 가봤고 그곳 사람들과 일해봤습니다. 정말 놀라운 문화와 내부의 강한 연결감이 있었습니다. 사람들이 아주 오랫동안 머물렀습니다. 가족이라기보다 건강한 친구 집단이 함께 어울리면서 즐겁게 일하는 듯한 느낌이었습니다.
에이전시에서 훌륭한 문화를 만드는 요소는 무엇입니까? 팀에서 효과가 있었던 패턴과 효과가 없었던 패턴, 피해야 할 것은 무엇이었습니까? 지금 15명에서 30명, 40명, 50명으로 팀을 확장하는 사람들은 회사가 성장하는 동안 어떻게 그 고유한 성격을 지킬 수 있을까요?

스테판 모리츠
매우 흥미로운 질문입니다. 그 안에 있을 때의 관점과 나중에 돌아볼 때의 관점은 다를 수 있기 때문에 지금 되돌아보는 일도 흥미롭습니다.
저라면 먼저 무엇을, 왜 만들려 하는지를 보겠습니다. 야망을 중심으로 얼마나 정렬돼 있는지, 수많은 오르내림 속에서도 들고 갈 횃불로서 목적이 무엇인지, 사람들과 어떤 약속을 맺고 어떤 기대를 관리하는지를 봐야 합니다. 가끔 무엇을 축하하는지, 무엇을 점검하는지, 어떻게 서로에게 책임을 묻는지도 중요합니다.
“어떻게 15명에서 50명으로 성장할까?”를 고민하는 에이전시에는 위험이 있습니다. 자기 자신에게 솔직하게 물어야 합니다. 우리는 단지 성장하기 위해 성장하고 있는가?
Ergonomidesign에서 저를 매료시킨 것은 그 기원이었습니다. 1970년대 두 개의 작은 히피 공동체가 힘을 합쳤고, 1980년에 그 건물로 이주했습니다. 건물은 엄청나게 컸고 지금도 큽니다. 당시 사람은 20명이나 25명 정도였던 것 같습니다. 정확히 기억하지는 못하지만 지금 말한 규모와 비슷했습니다.
그들은 “세계적 수준의 디자인 에이전시로 성장하려면 이 건물이면 되겠다. 우리가 이 공간을 채울 만큼 성장할 수 있다”고 생각했습니다. 그것은 정말 흥미롭고 과감한 야망이었습니다. “우리에게 꿈이 있고, 이 모습으로 성장하고 싶다”고 선언한 것입니다. 건물은 그 생각을 보여주는 하나의 표현일 뿐이며 다른 방식으로도 할 수 있습니다.
그들은 더 큰 무언가를 만들고 싶다는 점을 알고 있었습니다. 하지만 회사를 팔거나 수익을 극대화하거나 주주가치를 두 배로 만들려는 것이 아니었습니다. “우리는 우리가 하는 일을 사랑한다. 이곳이라면 재미있게 일할 수 있다. 사무실 안에 굴착기도 들여놓을 수 있다”는 식이었습니다. 실제로 그렇게 했습니다. 당시 노란색 장비 회사의 제품을 디자인하면서 거대한 굴착기를 사무실 안에 넣은 사진도 있습니다.
그 이야기와 처음 품은 정신이 계속 살아남는다는 점을 기억하는 것이 매우 중요합니다.
또 다른 특징은 사람들이 떠나지 않았다는 것입니다. 제가 2012년 말에 합류했을 때까지 그 회사에서 자발적으로 퇴사한 사람이 한 명도 없었다고 들었습니다. 제가 합류한 뒤에는 사람들이 떠났으니 어쩌면 전부 제 탓인지도 모르겠습니다. [웃음] 은퇴한 사람은 있었지만 다른 곳으로 옮긴 사람은 없었습니다. 그것이 어떻게 가능했는지는 다시 이야기하겠습니다.
흥미로운 것은 그 정신의 다른 측면입니다. 회사를 떠난 사람들은 “벽 안에 마법 같은 무언가가 살고 있다. 정확히 설명할 수는 없지만 이 장소에는 무언가가 있다”고 말했습니다.
물론 이후의 이야기에서 그 장소는 지금 문을 닫았습니다. 얼마 전 전 동료이자 친구의 결혼식 때문에 그곳을 다시 방문했습니다. 정원 밖에서 피카를 하며 잠시 쉬었습니다. 어쩌면 아직도 벽에 무언가가 남아 있을지도 모르겠다고 생각했습니다. 하지만 사람들이 떠난 건물 자체에는 아무 의미도 없습니다.
며칠 전 그곳을 걸으며 생각했는데, 저는 늘 그리워할 것이라고 믿었던 만큼 그 장소를 그리워하지는 않았습니다. 여러 해 동안 특별한 환경에 있었기 때문에 작별할 때는 그 이후를 상상하기 어려웠습니다.
하지만 회사가 운영되던 시절에 떠난 사람들에게는 건물 안에 활기가 있었습니다. 지금은 건물만 남았습니다. 그 건물은 문화의 상징이었습니다. 우리에게는 유명한 점심 종이 있었습니다. 오후 3시 피카 시간이 되면 종이 울렸고 사람들이 모였습니다. 종이 상징적이었던 이유는 그 순간이 직무 간 교류와 우연한 만남을 만들어내는 의식이었기 때문입니다.
건물은 그런 문화적 활동을 가능하게 했습니다. 따라서 공간은 중요합니다. 하지만 건물·기술·인프라는 문화를 위해 사용하는 수단에 가깝습니다. “여기서 일하면 산에 있는 우리 아파트를 빌릴 수 있다”는 제도도 있었습니다. 문화적 인프라 또는 의미를 작동시키는 운영체계로 활용할 수 있는 것은 매우 많습니다.
먼저 의미 있는 것을 만들기 위해 그런 요소들을 적극적으로 활용해야 합니다. 물론 그다음에는 돈을 벌어야 합니다. 투자자도 필요합니다. 그런 것이 중요하지 않다는 뜻은 아닙니다. 다만 성장하는 젊은 에이전시는 성장 자체를 목적으로 삼을 위험이 있습니다.
모든 사람이 여러 세대에 걸쳐 지속되는 회사를 만들고 싶은 것은 아닙니다. 요즘에는 그런 목표가 비현실적일 수도 있습니다. 애초에 그것을 시도해야 하는지부터 솔직하게 물어야 합니다. 그래도 문화를 만들려면 처음에 품은 믿음, 희망, 꿈을 과소평가해서는 안 됩니다. 그것이 공간을 채웁니다.
실용적인 요령 하나를 말하자면, 세계 각지에서 최고의 사람들을 다른 선택지가 거의 없는 아주 이상한 장소로 데려오는 것입니다. 충성도를 만드는 한 가지 방법입니다.
더 극단적으로 해보겠습니다. 스톡홀름 외곽의 숲은 1년의 절반이 어둡습니다. 콜롬비아에서 온 모든 사람이 그곳에서 살고 싶어 하지는 않을 것입니다. 그렇다면 훨씬 더 혹독한 스웨덴 북부에 디자인학교를 만들고, 그것을 세계에서 가장 멋진 디자인학교 가운데 하나로 만듭니다. 회사 사람들이 그곳에서 가르치게 하고, 세계 각지의 학생을 끌어옵니다.
학생들은 졸업 후 일자리를 찾을 때 공부하는 동안 자연스럽게 알게 된 가장 멋진 에이전시에서 일하고 싶어 합니다. 스톡홀름으로 내려오면 북부보다 덜 춥고 조금 덜 어두워서 아주 좋게 느껴집니다. 농담이 조금 섞였지만 실제로 그런 경로로 Veryday에 온 사람이 많았고, 이국적인 환경 속에서 자기 자리를 찾았기 때문에 오래 남았습니다.
폴린이 말한 것처럼 그것은 위치만의 문제가 아닙니다. 가족과 같은 관계, 거의 찾아보기 어려운 수준의 품질과 헌신이 있었습니다. 그런 것을 발견한 사람은 연봉이나 편의성 이상의 이유로 선택합니다. 매일 아침 자전거로 40분을 달려 그곳에 왔습니다. 눈이 오면 자전거용 발열 장갑까지 발명했습니다. 그런 경험도 사람들을 하나로 묶습니다.
우리가 비공식적으로 사용한 표어는 ‘배려하는 반항아들(caring rebels)’이었습니다. 매우 인간적이고 사람을 중심에 두면서도 현상에 도전한다는 뜻이었습니다. 다소 불리한 조건에 맞서 함께 수행하는 공동의 사명이나 결집점이 필요합니다. 모두가 그 안에 함께 있을 때 불가능해 보이는 일을 할 수 있습니다.
시기마다 그곳의 사람들을 생각하면 뒤영벌이 떠오릅니다. 이론상 날 수 없다고 모두가 알고 있지만 실제로 날고 있습니다. 아무도 없는 곳 한가운데 모인 사람들이, 이미 할 수 있는 것은 모두 했다고 여겨지던 분야에 다시 나타나 산업 전체를 완전히 뒤흔드는 혁신을 만들었습니다. 실제 물리적 제품부터 인터랙티브 경험까지 이런 일을 반복했습니다.
모든 작업의 뿌리에는 사람들의 삶을 더 좋게 만드는 방법을 찾아내려는 열정이 있었습니다. 사무실에 들어서면 큰 전시가 있었는데, 제게는 삶의 스펙트럼처럼 보였습니다. 아기 변기에서 시작해 자전거, 고령자를 위한 전화기, 의료제품으로 이어졌습니다. 삶 전체에서 상상할 수 있는 거의 모든 것이 있었습니다.
상업적으로 강력했던 이유는 고객들이 우리의 열정에 감염됐을 뿐 아니라 이곳을 자기 회사의 역량 실험실로 활용했기 때문입니다. IKEA가 새로운 것을 시험하고 싶을 때마다 안전한 실험장인 우리에게 와서 말했습니다. “이것을 어떻게 해야 할지 함께 알아볼 수 있을까요? 아직 그것이 무엇인지조차 모릅니다. 같이 찾아낼 수 있을까요?”
우리와 일한 기업은 비례 이상으로 더 성공했습니다. 제품이 멋지거나 새로운 서비스가 작동했기 때문만은 아닙니다. 그 일은 브랜드 자체에 영향을 미쳤습니다.
예를 들어 Thule는 오랜 고객이었습니다. Veryday와 처음 일할 때 Thule는 자동차 지붕용 적재대를 만들었습니다. 세상에서 가장 매력적인 제품이라고 하기는 어렵습니다. 우리는 “당신들의 본질은 사람들이 삶에서 가장 소중한 것을 함께 가져갈 수 있게 돕는 것”이라고 정의해 그 사업에 생명을 불어넣고 의미를 만들었습니다. 카메라 가방일 수도 있고 유모차일 수도 있으며 다른 무엇일 수도 있습니다.
그 결과 회사의 가치는 불균형할 만큼 크게 높아졌고, 시간이 지나며 그 역량을 스스로 갖추게 됐습니다. 이런 일은 여러 번 일어났습니다.
젊은 에이전시는 자신이 제공한 결과물 너머의 영향을 생각해야 합니다. 함께 일하는 사람을 어떻게 더 나은 사람으로 만드는가. 그 회사가 당신 없이는 될 수 없었던 존재로 성장하도록 어떻게 돕는가. 그런 가치 창출은 계속 돌아옵니다. 사람들은 그것을 위해 다시 찾아오고, 효과도 남습니다.
지금 그 회사들을 다시 찾아가도 우리가 우주에 남긴 흔적이 여전히 존재합니다. 그것을 이룰 수 있다면 정말 대단한 일입니다.

폴린 버트리
정말 그렇습니다. Veryday의 그 홀을 기억합니다. Pasha의 미래연구소 사무실을 만들 때, 그 공간이 어떻게 생겼는지 누군가에게 스케치해달라고 부탁했던 것 같습니다. 아이디어를 다시 활용하고 싶을 만큼 그 홀이 좋았습니다. 정말 놀라운 공간이었습니다.
마지막으로 함께 이야기하고 싶은 주제가 있습니다. 지금 세상은 스테판이 말한 것처럼 크게 바뀌고 있습니다. 코로나19를 겪었고 세계적인 변화와 AI가 등장했습니다. 많은 일이 벌어지고 있고 변동성이 큽니다. 때로는 기술이 프로젝트보다 더 빠르게 움직입니다.
특히 에이전시 업계에서는 주니어 인재를 채용하기가 갈수록 어려워지고 있습니다. 뛰어난 시니어 한 명이 AI 도구를 활용하면 매우 강력한 구성원이 될 수 있기 때문입니다.
스테판이 과거에도 가르쳤고 지금도 가르치는 것으로 알고 있습니다. Metaphor Club도 운영하고 있지요. 제가 사람들에게 자주 묻는 질문은 디자인의 미래에 관한 것입니다. 많은 사람이 디자인을 시각적인 영역으로만 이해합니다. 스테판이 보는 디자인의 미래는 무엇입니까?
또 에이전시는 3년 뒤 시니어들이 어떤 이유로든 떠났는데 그 일을 이어받을 주니어가 없는 상황을 피하려면 지금 어떤 방식으로 미래를 만들어야 합니까? 질문이 이해되기를 바랍니다.

스테판 모리츠
완벽하게 이해됩니다. 그것은 에이전시만의 문제가 아니라 어느 정도는 사회 전체의 문제입니다.
저는 “우리는 그것이 어떤 모습이기를 원하는가?”에서 출발합니다. 미래에도 지속될 수 있다고 믿는 세대 간 가치 창출 방식은 실제로 어떤 모습이어야 하는가를 생각합니다.
한발 물러나 보면 기존 기업들은 전환을 맞고 있으며 혼란스럽고 주의가 분산돼 있습니다. 자신만의 불공정한 우위나 방어벽이 얼마나 오래 유지될지 알기 어렵습니다. 누구도 복제할 수 없던 B2B 유통망을 영원히 믿을 수 있을까요?
기업마다 조금씩 다르게 대응하지만 공통점은 모두 ‘반응’하고 있다는 것입니다. 많은 기업이 이 상황에 대처하면서 조직을 간소화하고 AI로 효율성을 높이려 합니다. 그러다 보면 결국 더 이상 효율화할 수 없는 지점에 도달합니다. 그때는 예전에 하던 일 자체의 가치가 크게 낮아져 있을 것입니다.
그러면 모든 기존 기업은 필연적으로 깨닫게 됩니다. “잠깐, 이제는 성장하는 방법을 찾아야 한다. 그런데 우리는 조직을 간결하게 만든다는 이유로 마케팅·디자인·리서치·혁신 인력을 모두 없앴다. 회사를 재발명하려면 그런 사람들이 다시 필요하다.”
어쩌면 예전에 알던 누군가의 전화번호를 아직 가지고 있을 수도 있지만, 결국 에이전시를 찾아와 이렇게 말할 것입니다. “우리가 다시 역량을 만들고 새로운 근육을 키우며 차별화하고 성장해 더 큰 가치를 창출하도록 도와주세요.” 그런 일은 필연적으로 일어납니다. 올해일지 내년일지가 가장 어려운 질문일 뿐입니다.
그런 상황에서 가장 좋은 대응은 탁월한 인재를 역동적인 방식으로 결속시키고, 가능한 많은 가치를 함께 확보하며, 장기적으로 작동하는 보상구조를 만드는 것입니다. 구체적인 형태는 다시 이야기할 수 있습니다.
Veryday를 돌아보면 일이 부족해 정말 힘든 시기가 있었습니다. 우리는 “우리의 창의성과 남는 역량을 활용해 무언가를 제품처럼 축적할 수 없을까? 일이 없다고 가만히 있는 대신 우리가 먼저 무언가를 발명할 수 없을까?”라고 물었습니다.
여러 가지를 시도했고, 그런 때마다 가장 좋은 에너지가 생겼습니다. 사람들이 자신이 가장 잘하는 일을 하기 때문입니다. 무엇을 해야 할지 몰라 불안해하는 상태에서 벗어나 스스로 주도권을 갖고 무언가를 만드는 상태로 전환됩니다. 모든 창의적 석사과정이 하는 일이기도 합니다. “우리는 무엇을 만들고 싶은가?”라고 묻는 것입니다.
그런 의미에서 지금처럼 무언가를 만들 수 있는 가능성이 큰 시대는 없었습니다. 할 수 있는 일이 정말 놀랍습니다. 문제는 가능성이 너무 많아 압도된다는 점입니다. 무엇을 선택할 것인가. 선택을 잘하는 능력이 결정적입니다.
따라서 에이전시의 첫 단계는 최고의 사람들을 모으고, 그들이 할 만한 의미 있는 일을 찾는 것입니다. 그다음 고객을 필터로 활용하십시오.
늘 그렇듯 고객이나 이용자에게 무엇을 원하는지 그대로 묻지 마십시오. 대신 지금 무슨 일이 벌어지고 있는지 이해하고, 그들에게 가능성을 시험해보게 하며, 질문과 자극을 던지십시오. 당신의 도움 없이는 감히 상상하지 못했을 가능성을 함께 그리도록 도우십시오. 그렇게 가치 창출의 엔진이 되어야 합니다.
직접 위험을 함께 부담하고 공동투자할 수도 있습니다. 제 옛 학생이 만든 한 회사는 매우 작은 프로젝트만 수행하며 항상 지분을 받습니다. 스타트업에는 현금이 부족하다는 것을 알기 때문에 적은 비용만 받고 대신 지분을 확보합니다. 지금은 놀랍게 성장하는 기업들로 구성된 포트폴리오를 갖고 있습니다.
전통적인 방식으로 일했을 때보다 아마 열 배 이상 벌었을 것입니다. 어쩌면 그보다 더 많을지도 모릅니다. 무엇보다 훨씬 재미있습니다. 멋진 회사와 일하고, 자신이 믿는 회사를 선택하며, 그들이 될 수 있는 존재로 성장하도록 돕고 잠재력을 끌어낼 수 있기 때문입니다.
반대편에는 스타트업 생태계의 수많은 파괴적 변화가 있습니다. 기존 기업이 버티지 못할 영역도 많습니다. 그들은 갇히고 충분히 빠르게 움직이지 못합니다.
하지만 AI를 얇게 포장한 제품을 만들어 투자를 받고 팔려는 회사와, 실제로 의미 있는 문제를 해결해 파트너가 될 수 있는 회사를 구분하기는 쉽지 않습니다. 어느 쪽에도 기회는 있습니다. 다만 자신이 어디에서 활동할지 선택해야 합니다. 그러려면 여러 기회를 걸러낼 수 있는 중심축과 믿음, 자기 정체성 또는 목적이 필요합니다.
결국 앞에서 말한 이야기로 돌아갑니다. “이 건물이면 우리가 성장할 수 있다”, “이 기술이면 우리에게 충분하다”고 처음에 선언하는 것입니다. 모두가 세계 최고를 목표로 할 필요는 없습니다. 건축을 할 때와 마찬가지로 각자 선택해야 합니다. 품질·비용·시간을 모두 완벽하게 조화시킬 수는 없습니다. 그런 것은 존재하지 않습니다.
세계 최고가 되고 싶다면 희생해야 합니다. 10년일 수도 있고 50년일 수도 있습니다. Veryday가 하룻밤 사이 세계에서 가장 많은 상을 받은 에이전시가 된 것은 아닙니다. 문자 그대로 50년에 걸친 여정이었습니다. 모두가 50년짜리 여정을 원하는 것은 아니며, 그래도 괜찮습니다.
하지만 사회 전체로 한발 물러나 보면 지금 우리는 마비돼 있습니다. 많은 일이 우리에게 닥치고 있고 모두 무엇을 해야 할지 확신하지 못합니다.
유럽은 현재 우리가 가진 조건이라는 면에서 대단히 특권적입니다. 비교적 안전하고, 데이터로 보면 인류 역사상 가장 높은 생활수준을 누리고 있습니다. 하지만 그 어느 것도 당연하게 여길 수 없습니다.
어느 하나의 주체가 모든 것을 해결하지도 못합니다. 정치가 해결해주기를 기대할 수 없다는 것은 꽤 분명합니다. 민간기업이 해결해주기를 바랄 수도 없습니다. 물론 자선사업을 하거나 비영리조직을 만들어 사회에 크게 기여하는 훌륭한 민간기업 사례도 있습니다.
답보다 물음표가 더 많은 이 불확실한 시기에는 우리가 실제로 좋아하는 사례를 더 많이 찾는 것이 필요할지도 모릅니다. 이것은 에이전시만이 아니라 모두에게 해당합니다.
예를 들어 독일 어딘가에는 유치원과 노인요양시설을 결합한 곳이 있습니다.

폴린 버트리
네, 그 사례를 들었습니다.

스테판 모리츠
세대 간 상승효과를 보여주는 놀라운 사례입니다. 노인은 외롭지 않고, 아이들은 자기에게 시간을 내주는 사람을 만납니다. 정말 훌륭합니다.
그렇다면 일터에서도 나이 든 직원인 저와 인턴이나 학생이 같은 방식으로 만날 수 있지 않을까요? 저는 학생들에게서 정말 많은 것을 배웁니다. 저는 스웨덴의 SDSI에서 가르치고 있는데, 정말 훌륭한 사람들입니다. 저에게 가르치는 일은 언제나 배우는 일이었습니다.
한편 저는 두렵기도 합니다. 앞으로 30년은 더 일하며 가치를 만들어야 합니다. 다행히 저는 제 일을 즐기고, 가능하다면 30년 이상 더 일하고 싶습니다. 그것은 제게 특권입니다.
하지만 5년 뒤, 10년 뒤에도 누군가 저를 필요로 할지는 당연하지 않습니다. 어쩌면 저는 더 이상 관련성이 없을지도 모릅니다. 그래서 제 유일한 초점은 계속 관련성을 유지하고, 활력을 잃지 않으며, 사람들과 연결되고, 가치를 만드는 것입니다.
이것은 계속 회전시켜야 하는 일입니다. “이제 다 했다”고 쉬어버릴 수 없습니다. 나이 든 세대에게는 엄청난 경험이 있습니다. 문제는 그 가운데 무엇이 지금 실제로 도움이 되는지, 그것을 어떻게 활용할지 모른다는 점입니다.
저도 온갖 일을 해봤지만 지금 모두 유용한 것은 아닙니다. 밤을 새우며 포토샵을 배웠고, 플래시도 배웠습니다. 요즘에는 플래시가 무엇인지 모르는 사람도 많을 것입니다. 지금 그것은 별로 쓸모가 없습니다. 이제 AI가 할 수 있습니다.
솔직히 아직은 제가 AI보다 포토샵을 더 잘합니다. 하지만 머지않아 그렇지 않은 때가 올 것이라는 사실은 분명히 보입니다.

폴린 버트리
저는 이미 AI가 저보다 포토샵을 더 잘한다고 확신합니다.

스테판 모리츠
그러나 “세상에, 이제 나는 어떻게 하지?”라며 방어적인 태도로 들어가면 기회를 놓칠 수밖에 없습니다. 대신 “나는 실제로 무언가를 만드는 일을 사랑한다”고 생각해야 합니다.
Veryday에서 서비스를 만들 때, 아래층 작업실이 있었기 때문에 실제 서비스의 물리적 프로토타입을 만드는 일에 특히 열중했던 것은 아닌지 자주 이야기했습니다.
국경없는의사회와 무료 프로젝트를 진행한 기억이 있습니다. 현장에서 작성된 기록이 어떻게 전달되고 지식이 어떻게 공유되는지를 보여주는 물리적 데이터 흐름 모형을 만들었습니다. 여러 사람의 서로 다른 지식을 층층이 더하는 방식으로 공동창작했습니다.
너무 단순한 모형이었지만, 가장 큰 컴퓨터로도 풀지 못하던 문제를 며칠 만에 해결했습니다. 지금은 AI로 무식하게 계산해 풀 수도 있을지 모르겠습니다.
하지만 두 가지를 기억해야 합니다. 첫째, AI가 존재한다고 모든 일에 AI를 써야 하는 것은 아닙니다. 이미 알고 있던 내용을 작은 기계가 빙빙 돌며 다시 말하게 하려고 네바다의 서버에 물 5,000리터를 쏟아붓는 것이 정말 좋은 생각인지 가끔 물어야 합니다. 약간의 상식은 필요합니다.
AI를 가지고 노는 일은 재미있고, 놀이를 통해 배우도록 스스로 허용해야 합니다. 그래서 재미있는 이미지를 만드는 데 AI를 쓰는 것도 의미가 있을 수 있다고 생각합니다. 이렇게 말하면 끔찍하게 들릴지도 모르지만 말입니다.
하지만 여전히 사려 깊어야 합니다.
둘째, 디자인에서는 ‘하는 행위’가 생각의 큰 부분이라고 믿습니다. 특히 협업과 공동창작에서는 더욱 그렇습니다. 손으로 무언가를 만드는 행위가 사고를 일으킵니다. 손으로 글을 쓰면 문자 그대로 다르게 생각합니다.
모두가 다시 손글씨를 써야 한다는 뜻은 아닙니다. 다만 몸을 더 활용하는 방법을 잊었다가 다시 배워야 합니다. 머릿속에만 머물고, 뇌에 칩을 심은 채 하루 종일 이메일만 보내는 상태는 제가 가고 싶은 미래가 아닙니다.
처음으로 돌아가 말하면, 창의적인 사람과 전략, 아직 충분히 활용되지 않은 가능성을 가진 에이전시는 지금 가장 중요한 사람들입니다. 그들에게는 힘과 도구와 가능성이 있습니다. “우리가 원하는 미래는 어떤 모습인가?”라고 묻고, 다른 사람들을 가치 창출에 참여시킬 수 있습니다.
그렇게 다음 세대의 회사를 만들게 됩니다. 어쩌면 완전히 새로운 것을 발명할 수도 있습니다. 어쩌면 기업이라는 형태가 답이 아닐 수도 있고, 비영리나 오픈소스가 답일 수도 있습니다. 누가 알겠습니까?

폴린 버트리
우리에게 5분 정도 남았네요.

스테판 모리츠
최근 새롭게 떠올린 재미있는 이야기를 하나 하겠습니다. 한 번은 몇몇 최고경영자와 ‘자신의 미래를 디자인하라’는 취지의 워크숍을 진행했습니다. 매우 흥미로운 시간이었습니다. 두 사람씩 짝을 지어주고 디자인 프로세스를 제공해, 서로의 경력을 어떻게 다시 상상할지 코칭하게 했습니다.
그 뒤 스탠퍼드대학교에 ‘인생 디자인’을 가르치는 두 사람이 있다는 것을 알게 됐습니다. 그들은 『Designing Your Life』라는 책을 썼습니다.

폴린 버트리
같은 책을 말하는 것이라면 저도 읽은 것 같습니다. 훌륭한 책입니다.

스테판 모리츠
정말 좋습니다. 디자이너가 읽으면 “당연하지, 이미 알고 있던 건데”라고 생각하면서도 “이렇게 활용할 수 있다니 멋지다”고 느끼게 되는 책입니다.
그들은 의미 있는 삶에 관한 새 책도 썼습니다. 제가 그 책을 다룬 팟캐스트를 들었는데, 특히 인상적인 사고실험이 있었습니다.
사람들에게 이렇게 물었습니다. “시간이 무한해지는 입자가속기 안에 들어가 원하는 만큼 많은 삶을 살 수 있다면, 몇 개의 삶을 원합니까?” 폴린도 자유롭게 답해보세요.

폴린 버트리
저는 두 개를 원할 것 같습니다.

스테판 모리츠
두 개를 원하시는군요. 아주 많은 삶을 원하는 사람도 있고 두 개를 원하는 사람도 있습니다. 평균은 일곱 개라고 합니다.

폴린 버트리
그렇군요.

스테판 모리츠
저는 그것이 흥미로웠습니다. 한 주에는 일곱 날이 있습니다. 물론 누가 일곱 날로 정했는지 역시 다시 생각해볼 수 있습니다. 일곱 날이라는 것도 인간이 만든 것이니까요. 그래도 우리는 매주 일곱 날을 갖고 있고, 평균적으로 일곱 개의 삶을 원합니다.
그렇다면 우리의 삶을 일곱 개의 삶이 동시에 존재하도록 디자인할 수 있지 않을까요?
예를 들어 창작자로서의 폴린, 콘텐츠 창작자로서의 폴린, 동네 가게에서 사람들을 돕는 폴린이라는 삶을 가질 수 있습니다. 그 모든 삶을 같은 속도와 강도로 동시에 살아야 하는 것은 아닙니다.
이것이 말이 되는지는 모르겠지만 흥미로운 생각이었습니다.

폴린 버트리
마음에 듭니다.

스테판 모리츠
우리 안에 여러 삶이 존재할 수 있다는 생각입니다. 완벽한 하나의 삶을 찾아야 한다는 부담에서도 벗어나게 합니다. 의미 있는 삶, 이치에 맞는 단 하나의 삶을 찾아야 하는 것이 아닙니다. 우리에게는 여러 삶이 있고 그중 대부분은 나름의 의미가 있습니다. 그저 살아가는 동안 그것들을 즐기면 됩니다. 그렇게 서로 다른 버전의 자신을 만들 수 있습니다.

폴린 버트리
그렇죠.

스테판 모리츠
삶의 의미를 찾는 대신, 지금 자신의 삶 안에서 의미를 찾는 것입니다. 지금 저는 폴린과 대화하고 있고, 함께 생각하는 동안 무언가가 일어납니다. 이것이 멋진 일입니다.
창의적인 사람에게는 다른 사람도 그 과정에 참여시키는 능력이 있습니다. 그것은 놀라운 가능성입니다. 우리는 답을 갖고 있을 필요가 없습니다. 누군가를 인터뷰하면 정답을 알려줄 것이라고 기대할 필요도 없습니다.
그 사이에는 빈 공간이 있습니다. 우리가 발견하고, 형태를 만들고, 새롭게 나타나는 것을 창조할 수 있는 놀라운 공간입니다.
지금 이 대화 전체를 뒤돌아보면 어떻게든 모든 것이 이치에 맞아 보입니다. 삶은 백미러로 보면 의미가 생깁니다. 중요한 것은 앞으로 나아갈 때 사용할 나침반을 갖는 것입니다. 자신이 일어나기를 바라는 일을 찾아 참여하고, 그 나침반을 계속 발전시켜야 합니다.

폴린 버트리
좋습니다. 마음에 듭니다.

스테판 모리츠
쉽지는 않지만 한번 해봅시다. 시도해봅시다. 무언가가 일어날 수 있습니다.

폴린 버트리
분명 일어날 겁니다. 스테판, 정말 감사합니다.

스테판 모리츠
사람들이 들어올 수 있는 이 곰 동굴, 아늑한 북극곰 동굴을 마련한 것이 멋집니다. ‘덴’이라고 부르죠?

폴린 버트리
네, 덴입니다. 그리고 모닥불 이야기를 듣는 곳입니다.
어릴 때 아버지가 저를 여행에 자주 데려가셨습니다. 늘 모닥불이 있었고 기타가 있었으며 누군가 노래를 불렀습니다. 영어로 옮기면 의미가 잘 전달되지 않을 것 같아 그 노래를 번역하지는 않겠습니다. 사람들은 언제나 불 주위에서 서로에게 가장 좋은 이야기를 들려줬습니다. ‘At The Den’은 결국 그 모닥불을 다시 상상한 공간이라고 생각합니다.

스테판 모리츠
그 안에는 매우 근본적으로 인간적인 무언가가 있습니다. 불과 동굴이라는 상징을 사용해 생각해봅시다.
저는 전직 CIA 최고인사책임자가 쓴 『Certainty』라는 책을 읽었습니다. 변화 리더십과 우리가 변화에 자주 잘못 대응하는 이유를 다룬 책입니다. 변화가 일어나는 순간 사람들 안에서는 특정한 반응이 작동합니다. 저자는 관점을 뒤집어 계속 확실성을 심어줘야 한다고 주장합니다.
제가 사례가 강력하다고 생각하는 이유도 같습니다. “여기 이런 사례가 있다. 또 이런 사례가 있다”고 보여주면 확실성이 강화됩니다.
책은 아주 복잡하지 않습니다. 대니얼 카너먼의 『생각에 관한 생각』을 단순하게 풀어낸 버전처럼 보이기도 합니다. 핵심은 인간의 하드웨어가 지난 5,000년 동안 거의 변하지 않았다는 것입니다.
기원전 2000년으로 돌아가면 사람들은 동굴 앞 모닥불에 둘러앉아 있었습니다. 자연의 기준에서 인간이 성공하려면 첫 번째 모드, 즉 사냥하고 생존하는 모드가 필요했습니다. 무언가가 벌어졌을 때 생각할 겨를 없이 아주 빠르게 움직여야 했습니다.
우리 몸과 뇌의 운영체계에는 그런 모드가 있습니다. 위험이 닥치면 뇌는 즉시 그 모드로 전환되고 쉽게 돌아오지 못합니다. 생존을 위해 위험에 반응하도록 만들어졌기 때문입니다.
문제는 몸과 뇌가 우리 머리 위로 바위가 떨어지는 상황과 AI의 새로운 4.8 모델이 발표된 상황을 구분하지 못한다는 것입니다.

폴린 버트리
그렇죠.

스테판 모리츠
우리 몸에서는 같은 화학반응이 일어나고, 우리는 그 상태에 갇힙니다. 지금 많은 이사회가 겪는 문제가 바로 이것입니다. 늘 생존 모드에 머물러 있습니다.
하지만 모닥불과 동굴을 생각하면 또 다른 모드가 있습니다. 사회적 관계의 모드입니다. 인간이 사회적 존재가 된 이유와 연결됩니다. 내가 사냥하러 나갔을 때 다른 사람이 내 아이를 돌봐줄 것이라고 믿어야 했습니다. 잡아온 순록을 공평하게 나누고, 공동체를 망치지 않을 것이라고 서로 신뢰해야 했습니다.
인간은 2만 명이 모인 공동체에서 살면서 다른 인플루언서들이 동굴에 어떤 멋진 그림을 걸어놓았는지 끊임없이 보도록 만들어진 존재가 아닙니다. 인간의 삶은 본래 작은 규모에 맞춰져 있었습니다.
인간의 존재에는 이 두 가지 모드가 있다는 사실을 이해해야 합니다. 기쁨·신뢰·관계가 있는 안전한 모드에 더 오래 머물수록 생존 모드로 들어갈 필요가 줄어듭니다. 창의성을 발휘하는 능력도 훨씬 높아지고, 더 자기다운 상태가 됩니다.
이렇게 보면 문제는 AI 자체와 아무 관련이 없다는 사실을 알게 됩니다. AI는 우리가 늘 잘못된 모드에 머물러 있다는 사실을 비추는 거울과 같습니다.
모닥불이 주는 가능성도 있습니다. 때로는 기기를 정말 꺼두고 기타를 들고 불가에 앉을 수도 있습니다. 그것도 한 방법입니다. 하지만 매일 작은 모닥불을 피울 수도 있습니다. 회의에서 모두가 정말 중요한 것에 집중하도록 만들거나, 한 주 동안 관계를 만드는 의식을 운영할 수 있습니다.
제가 요즘 진행하는 ‘시간여행 워크숍’에서 집중하는 것도 이것입니다. 리더들이 이것이 자신이 통제할 수 있는 일이라는 점을 이해하도록 돕습니다. 사람들이 주도권을 가지고 참여할 수 있도록 공간을 함께 디자인할 수 있습니다.
인간다운 능력을 끌어낼 수 있다면 그것이야말로 우리가 정말 잘하는 일입니다. “AI는 절대 이것을 할 수 없을 것”이라고 말할 필요도 없습니다. AI를 친구로 우리 동굴에 초대하면 됩니다. AI도 불가에 함께 앉을 수 있습니다. 문제없습니다.

폴린 버트리
네.

스테판 모리츠
다만 우리가 지금 이 자리에 존재하고 서로 함께 있다는 사실이 얼마나 놀라운 마법인지 존중해야 합니다.

폴린 버트리
서로 연결되는 일 말이죠. 전적으로 동의합니다.

스테판 모리츠
그런 의미에서 폴린의 모닥불에 초대해주셔서 감사합니다. 이 대화가 누군가에게 멋진 일을 시작할 영감을 주고, 그 결과를 우리에게 다시 들려주면 좋겠습니다.
성장하는 창작자들이 더 성장하도록 돕는 훌륭한 시도입니다. 정말 멋집니다.

폴린 버트리
스테판, 정말 감사합니다. 곧 다시 이야기하죠. 만나서 반가웠습니다.

스테판 모리츠
고마워요, 폴린.

폴린 버트리
또 만나요. 안녕히 가세요.

스테판 모리츠
안녕히 계세요.

(영상) 웨비나: NPS, 만족도 조사를 넘어, 서비스를 제대로 파악하기 위한 지표 - 비앙카 테이셰이라 지 올리베이라

Service Design — Wed, 15 Jul 2026 00:42:12 +0900

NPS와 만족도 조사는 사용자의 전반적인 인식은 보여 주지만, 서비스가 어디에서 왜 실패하는지 알려 주지 못하며 조사 피로와 자기보고 편향으로 인해 신뢰성도 점차 낮아지고 있다. 따라서 서비스 성과를 제대로 파악하려면 사용자의 말뿐 아니라 과업완료율, 이용시간, 이탈 지점, 지원 요청과 같이 사용자 여정에서 실제로 발생하는 행동 데이터를 함께 측정해야 한다. 발표자는 서비스가 만들려는 ‘결과’를 먼저 정의하고, 그 결과가 나타났음을 보여 주는 ‘신호’를 찾은 뒤, 이를 추적할 수 있는 구체적인 ‘지표’로 전환하는 방법을 제안한다. 최종적으로는 여러 지표를 삼각검증하고, 핵심성과지표 1~3개와 보조적인 위생지표 10~15개를 선정해 기록함으로써 서비스 개선과 조직 내 의사결정의 근거로 활용해야 한다.

웨비나: NPS를 넘어 - 서비스를 위한 지표
TheStarter | UX디자인 고급 과정
비앙카 테이셰이라 지 올리베이라
2026년 7월 10일
영상 : https://www.youtube.com/watch?v=PuXMD_vMfsE
번역 : 챗GPT. 오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요.

(유튜브 소개글)
클릭 수를 측정하는 것은 쉽습니다. 그러나 복잡한 서비스가 실제로 얼마나 큰 가치를 제공하는지 측정하려면 시스템적 사고방식이 필요합니다.
NPS와 같은 지표는 사용자의 전반적인 감정을 파악할 수 있지만, 경험이 어디에서, 왜 실패하는지는 진단하지 못합니다. 이번 웨비나에서는 비즈니스 목표를 출발점으로 삼아 지표를 다루는 새로운 접근법을 살펴봅니다. 사용자 여정에서 발생하는 데이터를 비즈니스 성과와 지속적인 발전을 이끄는 전략적 수단으로 전환하는 방법을 확인할 수 있습니다.
화면에만 초점을 맞추는 디지털 제품디자인과 달리 서비스디자인은 시간의 흐름에 따라 여러 물리적·디지털 접점에서 형성되는 고객의 전체 경험을 다룹니다. 서비스 지표를 다룰 수 있게 되면 UX 전문가는 실행 중심의 전술적 역할을 넘어 전략가의 역할을 맡을 수 있습니다. 또한 고위 경영진이 요구하는 기술적 엄밀성을 바탕으로 자신의 업무가 창출한 가치를 설명할 수 있습니다.

이번 웨비나에서 다루는 내용
서비스나 제품의 개발 단계에 따라 지표를 분류하고 우선순위를 정하는 방법
사용자 여정을 바탕으로 전략적 지표를 도출하는 방법
서비스 지표를 발굴하고 분류하며 선정하는 데 활용할 수 있는 실용적 프레임워크와 협업 방법

행사 순서
개회, 환영 인사와 교육기관 소개
주제와 발표자 소개
NPS에 관한 참석자 참여 활동
‘지속적 발견: 제품의 진화와 성과’ 과정 소개
NPS의 효과가 미치는 범위와 조사 피로
지표의 유형
서비스 성과를 측정하는 더 나은 접근법
사용자 여정에서 데이터와 증거 찾기
서비스의 증거를 매핑하고 지표를 관리하는 프레임워크 소개
DEVstart 사례
질의응답
마무리 안내
발표자 소개

비앙카 테이셰이라입니다. 리서치, 전략디자인, 서비스디자인 컨설턴트입니다. 사회적 기업의 전략적 디자인 관리 분야 석사학위를 받았으며, 시스템디자인 접근법을 연구하는 박사과정에 있습니다. 서비스디자인, 사용자조사, 전략디자인을 넘나들며 활동하고 있습니다. 10년 이상의 경험을 바탕으로 디자인이 사회의 시스템적 변화를 촉진하는 힘을 연구해 왔습니다. 특히 에듀테크 기업, 대학, 공공부문의 디지털 교육 프로젝트를 다수 수행했으며, 전략적 차원에서 사회적 기업을 지원해 왔습니다. 현재 디자인 연구자이자 프로젝트 관리자로 활동하면서 산타카타리나연방대학교에서 시스템디자인 박사과정을 밟고 있습니다.

LinkedIn: Bianca Teixeira de Oliveira

TheStarter는 포르투갈 최대 규모의 온라인 UX/UI디자인 커뮤니티입니다.
다양한 참여형 행사, 공모전과 무료 자료를 제공합니다.

비앙카 테이셰이라 지 올리베이라(Bianca Teixeira de Oliveira)
브라질을 기반으로 활동하는 서비스디자이너이자 사용자조사·전략디자인 전문가이다. 그래픽디자인에서 출발해 인터랙션디자인, UX, 서비스디자인을 거쳐 전략디자인과 시스템디자인으로 전문 영역을 확장했으며, 현재 LinkedIn에서는 서비스디자인, 사용자조사, 제품 발견, UX디자인, 전략적 디자인관리를 주요 전문 분야로 소개하고 있다.
산타카타리나연방대학교(UFSC)에서 사회적 기업의 디자인관리를 연구해 석사학위를 받았으며, 현재 시스템디자인 박사과정을 밟고 있다. 사회적 기업, 디지털 교육, 에듀테크와 공공부문 프로젝트에 참여하면서 개별 접점의 사용성을 개선하는 데 머물지 않고, 사용자 경험과 조직의 의사결정, 사회적 영향을 연결하는 방법을 연구해 왔다.
이번 강연에서는 이러한 배경을 바탕으로 NPS와 만족도 조사에 대한 의존을 줄이고, 사용자 여정에서 실제로 발생하는 행동 증거를 서비스 성과와 연결하는 방법을 소개한다. 특히 결과·신호·지표의 관계, 선행지표와 후행지표, 데이터 삼각검증, 핵심성과지표의 선정 과정을 실무 사례로 설명한다.

웨비나 전문

미겔

생방송을 시작했습니다. 여러분, 안녕하세요. TheStarter와 DIY 클럽에서 진행하는 또 한 번의 웨비나입니다. 저는 지금 비앙카와 함께 있습니다. 잠시 후 비앙카가 직접 자신을 소개할 예정이므로 충분히 이야기할 시간이 있을 것입니다.

그 전에 몇 가지 중요한 안내를 드리고, 몇 가지 기본 정보를 소개하겠습니다. 그다음 바로 본격적인 내용으로 넘어가겠습니다.

여러분도 아시겠지만 발표와 수업이 진행되는 동안 궁금한 점이나 의견이 있다면 계속 남겨 주시기 바랍니다. 모든 질문을 마지막까지 모아 두셔도 됩니다. 끝부분에 몇 분 정도 시간을 마련해 가능한 모든 질문에 답변하겠습니다.

참가 신청 과정에서 신청서에 질문을 남겨 주신 분들이 있는데, 그 질문 중 일부에도 답변하겠습니다.

오늘 주제는 흥미롭고, 어쩌면 다소 논쟁적일 수도 있습니다. 비앙카가 발표를 시작하기 전에 저도 간단히 소개하겠습니다.

저는 미겔입니다. 제 LinkedIn과 비앙카의 LinkedIn 주소는 여러분이 받은 이메일에 포함되어 있습니다. 아마 이 라이브 스트리밍 영상의 설명란에도 비앙카의 LinkedIn 주소가 있을 것입니다. 영상 설명란을 확인하면 찾을 수 있습니다. 발표 후에 다른 의견이나 질문이 있거나 비앙카의 활동을 계속 지켜보고 싶다면 언제든지 연결 요청을 보내셔도 됩니다.

TheStarter에 관해서도 간단히 설명하겠습니다. 저희는 UX와 제품 분야에서 매우 다양한 활동을 진행합니다. 오늘과 같은 커뮤니티 행사도 있고, 무료 웨비나도 자주 개최합니다. 매달 무언가가 진행됩니다.

강좌, 워크숍과 여러 종류의 프로그램도 운영합니다. 자세한 내용은 저희 웹사이트에서 확인할 수 있습니다. 강좌와 웨비나는 다양한 주제를 다루며, 가능한 한 폭넓은 영역을 포괄하려고 합니다.

저희 강좌로 구성된 자격 인증 과정도 있습니다. 현재 세 가지가 운영되고 있습니다. 많은 분이 요청하셨던 인공지능 전용 인증 과정도 곧 출시할 예정입니다. 아마 12월 이전에는 공개할 수 있을 것입니다.

서로 다른 등급과 강좌로 구성된 연간 구독제도 운영하고 있으며, 인공지능 관련 강좌도 여러 개 준비하고 있습니다. 인증서 발급을 포함한 모든 과정은 저희 플랫폼에서 이루어집니다.

웨비나가 끝난 뒤 참가 신청을 완료한 분과 행사 중에 신청하시는 분에게 이메일을 보내드릴 예정입니다. 인증서를 발급받으려면 저희 플랫폼에 계정을 만들어야 합니다.

웨비나 자료와 발표 중 언급한 추가 자료도 플랫폼에 게시됩니다. 해당 정보의 저장소가 플랫폼에 마련될 것입니다. 현재도 수십 개의 강의, 웨비나와 녹화 콘텐츠가 무료로 공개되어 있습니다. 언제 어디서든 접속해 학습할 수 있습니다.

다음 행사도 안내하겠습니다. 화면에 잘못 표시된 것이 아닙니다. 두 행사 모두 카리나가 진행합니다. 하나는 7월이고 다른 하나는 9월입니다. 그사이에 다른 웨비나가 추가될 수도 있지만, 현재 이 두 행사는 확정되어 참가 신청이 시작된 상태입니다.

화면의 링크나 저희 웹사이트를 이용하거나 QR코드를 스캔하면 다음 웨비나에 신청할 수 있습니다. 하나는 디자인시스템에 관한 웨비나이고, 다른 하나는 UX 프로세스나 제품디자이너의 일상 업무에서 인공지능을 활용하는 방법을 다룹니다.

안내는 여기까지입니다. 비앙카, 이제 발표 자료를 화면에 띄우겠습니다. 편하게 자기소개를 하고 오늘 주제에 대해서도 간단히 설명해 주시기 바랍니다.

비앙카

좋습니다. 고맙습니다, 미겔. 안녕하세요. 포르투갈에서 시청하고 계신 분들에게는 저녁 인사를 드려야겠습니다.

제 소개에 앞서 오늘 살펴볼 내용을 간략히 말씀드리겠습니다.

먼저 제품과 서비스의 차이를 다시 살펴보겠습니다. NPS와 마케팅 및 제품 분야에서 널리 알려진 다른 지표도 이야기하겠습니다. 조사 피로가 무엇이며 지표를 모니터링하는 데 어떤 영향을 미치는지 알아보겠습니다.

지표의 유형에는 무엇이 있고 각각을 어디에 활용할 수 있는지 이해할 수 있도록 지표의 유형도 폭넓게 설명하겠습니다. 그다음 몇 가지 사례를 활용해 서비스 성과를 측정하는 보다 실용적인 부분으로 넘어가겠습니다.

제 소개를 드리겠습니다. 저는 서비스디자인과 UX 리서치 컨설턴트이며, 브라질의 한 대학에서 디자인, 마케팅과 비즈니스를 가르치고 있습니다.

10여 년 전 그래픽디자이너로 경력을 시작했고, 이후 전략디자인에 이르기까지 여러 단계를 거쳤습니다. 인터랙션디자인, UX, 서비스디자인을 거쳤으며, 현재는 전략디자인과 제 박사과정의 연구 분야인 시스템디자인을 다루고 있습니다.

미겔이 설명한 것처럼 화면에 제 LinkedIn 주소가 있습니다. 연결을 원하거나 질문이 있거나 더 배우고 싶은 내용이 있다면 언제든지 연락해 주시기 바랍니다.

이제 본격적인 내용을 시작하겠습니다.

먼저 제품과 서비스의 차이를 명확히 하겠습니다. 학술 문헌에서는 이 두 용어가 유사하게 사용되는 경우도 있지만, 시장에서는 대체로 다음과 같이 구분합니다.

제품이라고 할 때는 하나의 개별적인 인공물을 의미합니다. 오늘 참여하신 분들 대부분은 디지털 제품을 다루고 있을 것이라고 생각합니다. 디지털 제품은 하나의 인터페이스 안에서 이루어지는 사용자 경험입니다.

서비스는 조금 더 복잡한 여정으로 확장됩니다. 시간의 흐름에 따라 여러 상호작용이 발생하고, 사용자는 디지털일 수도 있고 아닐 수도 있는 서로 다른 인터페이스와 접촉합니다.

오늘날 서비스디자인은 공공서비스와 사회적 영역에서 매우 널리 활용되고 있지만, 시장에서도 상당히 큰 분야입니다. 브랜드와 사용자의 경험, 디지털 인터페이스를 넘어서는 복잡한 서비스 경험을 다룹니다.

이제 측정을 해야 하는 이유와 그 중요성을 이야기하겠습니다.

최근 몇 년 동안 측정은 제품디자인과 서비스디자인에서 더욱 중요하게 논의되는 주제가 되었습니다. 특히 지금은 데이터의 시대입니다. 사실상 무한한 데이터가 उपलब्ध하며, 우리는 이 데이터를 가능한 한 전략적으로 다룰 수 있어야 합니다.

가장 기본적인 원칙은 측정하지 않는 것을 관리할 수 없다는 것입니다.

서비스가 의도한 대로 작동하는지, 좋은 경험을 제공하고 있는지, 비즈니스에 가치를 만들고 있는지 측정하지 않으면 알 수 없습니다.

테스트도 마찬가지입니다. 테스트를 실행하려면 목표와 지표가 있어야 하며, 이를 통해 해당 테스트가 성공했는지 판단할 수 있습니다.

측정은 성과를 증명하고 우리가 내린 선택을 정당화하는 데 사용됩니다. 오늘날 디자이너는 직관이나 막연한 추측만이 아니라 사실에 근거해 의사결정을 내릴 수 있어야 합니다.

고객, 이해관계자와 직속 리더를 상대로 우리 업무의 권위를 구축하는 방법도 데이터에 근거한 의사결정입니다. 측정은 제품을 발전시키는 데 중요할 뿐 아니라, 자신이 일하는 조직 안에서 전문적 권위를 형성하는 핵심 단계입니다.

지표 가운데 가장 유명하고 관리자들이 특히 좋아하는 것이 NPS, 즉 순추천고객지수입니다.

이름만으로 바로 떠오르지 않는 분도 있겠지만, “0점부터 10점까지 가운데 이 제품을 친구에게 추천할 가능성은 얼마나 됩니까?”라고 묻는 바로 그 질문입니다.

NPS는 많은 조직이 가장 얻고 싶어 하는 지표가 되었습니다. 8점 이상의 좋은 NPS를 달성하는 것이 오늘날 많은 관리자의 목표입니다.

이 지표에는 장점과 단점이 모두 있습니다. 그러나 본격적으로 NPS를 이야기하기 전에 한 가지 생각해 볼 질문을 드리겠습니다.

여러분이 만족도 조사나 NPS에 진지하게 응답한 마지막 순간은 언제입니까?

이 지표가 중요하게 활용되려면 사용자가 실제로 응답해야 합니다. 그러나 오늘날에는 양질의 응답을 얻는 일이 점점 어려워지고 있습니다.

사용자로서 자신의 경험을 생각해 보시기 바랍니다. 만족도 조사에 자주 응답하고 있습니까? 아니면 최근에 받은 만족도 조사를 대부분 무시하고 있습니까?

여러분이 일상에서 반드시 필요로 하고, 그것 없이는 살기 어려울 정도로 중요한 제품의 NPS에 마지막으로 응답한 때는 언제입니까?

여러분이 이상적인 사용자에 해당하는 제품을 하나 떠올려 보시기 바랍니다. 그 서비스의 운영 조직이 마지막으로 여러분의 만족도를 수집한 때는 언제입니까?

한번 생각해 보시고, 자신의 경험을 댓글로 공유해도 좋습니다.

현재 설문조사를 통해 얻는 응답의 양과 질은 계속 하락하고 있습니다.

다시 NPS로 돌아가겠습니다. LinkedIn의 토론이나 여러 기사에서 NPS에 대한 지나친 집착을 비판하는 내용을 이미 보셨을 것입니다. 그러나 NPS가 좋은 지표인지, 자신의 제품에 적합한지를 질문하려면 먼저 이 지표가 어디에서 비롯되었는지 알아야 합니다.

NPS는 2003년에 만들어졌습니다. 프레드 라이켈트가 고객 충성도에 관한 내용을 발표하면서 등장했습니다.

충성도 높은 사용자를 확보하는 것은 분명 모든 비즈니스의 목표 가운데 하나입니다. 충성도 높은 사용자에게는 다른 제품을 판매하기가 더 쉽습니다. 그 사용자는 서비스를 계속 이용할 것이며, 다른 사람에게 서비스를 추천하는 무료 마케팅 채널이 되기도 합니다.

오늘날에도 가장 효율적이고 비용 대비 효과가 좋은 마케팅 수단은 입소문입니다. 따라서 고객을 만족시키고 충성도 높은 고객으로 만드는 것은 디자이너, 마케팅 담당자와 제품관리자가 추구하는 핵심 목표입니다.

이런 의미에서 NPS는 충분히 의미 있는 이론적 근거를 지니고 있습니다.

NPS는 0점부터 10점까지의 척도에 응답하는 방식으로 작동합니다. 최종 결과는 단순 평균이 아니라 조금 더 복잡한 공식으로 계산합니다.

좋은 기업이나 좋은 제품이라면 NPS가 80 이상으로 유지되는 것이 이상적이라고 합니다. 서비스를 적극적으로 추천할 고객인 추천자의 수가 서비스를 부정적으로 이야기할 비추천자의 수보다 현저하게 많을 때입니다.

따라서 NPS는 근거가 있으며 분명한 가치가 있는 지표입니다.

그렇다면 NPS에는 어떤 문제가 있을까요?

우선 NPS의 신뢰성을 검증할 수 있는 유효한 표본 규모에 관한 명확한 기준이 없습니다.

고객이 100명이라면 신뢰할 수 있는 NPS를 얻기 위해 최소 몇 명의 응답자가 필요할까요? 현재 이 계산을 뒷받침하는 확립된 연구가 없습니다.

표본이 50명이나 30명에 불과하거나, 소수의 사용자만 참여한 테스트에서 NPS를 사용할 경우 신뢰도가 크게 떨어집니다.

또 다른 문제는 NPS가 자기보고에 기반한다는 점입니다. 사용자는 자신이 실제로 무엇을 했는지가 아니라 무엇을 느끼거나 기억하는지에 따라 응답합니다.

인간 행동을 어느 정도 이해하는 디자이너라면 사람들이 말하거나 생각하는 것과 실제 행동이 항상 같지는 않다는 사실을 알고 있습니다. 둘 사이에는 차이가 있습니다.

NPS를 서비스의 성공 여부를 보여 주는 유일한 지표로 삼을 때 나타나는 가장 큰 문제는 지나치게 포괄적이라는 것입니다.

대다수 사용자가 만족하는지 여부는 보여 줄 수 있지만, 문제가 정확히 어디에 있는지는 알려 주지 않습니다.

또한 그 결과를 근거로 어떤 전략적 행동을 취해야 하는지도 알려 주지 않습니다. 지표는 의사결정을 뒷받침해야 하지만, NPS는 지나치게 포괄적이어서 이러한 역할을 충분히 수행하지 못합니다.

제가 말씀드린 내용은 NPS 자체를 비판하려는 것이라기보다 주의사항에 가깝습니다.

이 문제는 NPS에만 해당하지 않습니다. 지금까지 설명한 내용은 태도 지표, 즉 자기보고식 지표 전체에 적용됩니다. 사용자가 무엇을 생각하는지 직접 말하게 하는 지표이며, 실제 행동을 관찰하는 방식은 아닙니다.

이러한 지표는 대체로 조사에 의존합니다. 질문이 하나뿐인 조사라 해도 사용자가 하던 일을 멈추고 응답해야 합니다.

NPS 외에도 CSAT, 즉 고객만족도점수가 있습니다. CSAT는 여러 형태의 척도를 사용할 수 있으며 NPS처럼 하나의 방식으로 표준화되어 있지는 않습니다.

CES, 즉 고객노력점수도 있습니다. 사용자가 과업을 수행하면서 얼마나 많은 노력을 기울였는지 묻습니다. 이것 역시 자기보고식 지표이며 서비스와 상호작용하면서 실제로 생성된 데이터에 기반한 것은 아닙니다.

그 밖에도 사용자에게 보내는 다양한 유형의 설문조사가 있습니다.

최근 몇 년 동안 관리자들은 사용자 의견을 듣는 일이 중요하다는 점을 이해하기 시작했습니다.

이러한 요구가 커지면서 많은 디자이너는 사용자 경험 곳곳에 수많은 설문과 질문을 삽입하기 시작했습니다. 사용자의 목소리를 들으려고 할 때 가장 먼저 떠올릴 수 있고 가장 간단해 보이는 방법이기 때문입니다.

그러나 설문을 통해 수집하는 모든 지표는 사용자가 자발적으로 응답해야 한다는 조건에 의존합니다.

또한 사람들이 실제로 무엇을 하는지가 아니라 무엇을 말하는지에 근거한다는 문제가 있습니다.

최근 읽은 책에서 저자는 많은 사람을 인터뷰했는데, 응답자들은 자신이 사는 도시에서 비가 확실히 줄었다고 말했습니다. 그러나 실제 데이터를 확인해 보니 비가 줄어든 것이 아니라 일정한 시기에 더 집중적으로 내리고 있었습니다.

사용자의 인식과 현실이 언제나 같지는 않다는 사례입니다.

그렇다고 사용자의 인식을 파악하는 일이 중요하지 않다는 뜻은 아닙니다. 분명 중요합니다. 다만 디자이너가 그것만을 유일한 근거로 삼아서는 안 됩니다.

이제 ‘설문 과부하’ 또는 ‘조사 피로’를 이야기하겠습니다.

이 용어는 사용자가 오늘날 응답해야 하는 조사의 전체 수를 의미하기도 하고, 하나의 조사에 포함된 질문의 수를 의미하기도 합니다.

오늘날 사람들은 그 어느 때보다 설문에 응답하는 일에 지쳐 있다는 연구가 나오고 있습니다. 설문이 길어질수록 사용자 경험은 더 나빠집니다.

사람들이 응답하더라도 응답의 질이 계속 낮아지고 있습니다. 빨리 끝내려고 충분히 생각하지 않고 응답하며, 여러 질문에서 같은 답을 반복해서 선택하기도 합니다. 단지 설문을 통과해 자신이 원하는 단계로 가기 위해서입니다.

사용자 여정에서 설문 응답을 의무적인 단계로 만들었을 때 이러한 일이 특히 많이 발생합니다. 이는 권장할 만한 방법이 아닙니다.

사람들이 언제 가장 적극적으로 설문에 응답하고 싶어 하는지도 생각해야 합니다.

일반적으로 제품에 매우 불만족하고 항의하고 싶을 때 사람들은 자신의 의견을 표현할 방법을 적극적으로 찾습니다.

따라서 설문은 전체 경험을 고르게 반영하기보다 좋지 않은 경험에 관한 부정적 응답을 더 많이 수집하는 경향이 있습니다. 이로 인해 서비스나 제품의 결과가 실제보다 부정적으로 강조될 수 있습니다.

조사 피로에 관한 내용을 정리하면 응답 수가 줄어드는 동시에 응답의 질도 낮아지고 있습니다. 그 결과 우리가 시행하는 설문조사의 신뢰도 역시 하락합니다.

그렇다면 어떻게 해야 할까요?

모든 설문을 없애야 한다는 뜻은 아닙니다. 설문이 너무 많다면 질문 수를 최소한으로 줄여야 한다는 것입니다.

앞서 설명한 것처럼 NPS에는 분명한 가치가 있습니다. 그러나 최근 연구에서 제시하는 보다 전략적인 방향은 사용자의 의견을 묻는 질문을 줄이고, 경험을 평가할 수 있는 다른 종류의 지표를 활용하는 것입니다.

이제 지표의 유형을 살펴보겠습니다.

지표의 유형은 깊이 들어가면 상당히 방대한 주제이므로 모든 내용을 자세히 설명하지는 않겠습니다. 다만 어떤 종류의 지표가 있고, 각 지표가 어떻게 작동하며 어디에 사용할 수 있는지는 소개하겠습니다.

태도 지표는 앞서 설명한 것처럼 사람들이 무엇을 말하는지 측정합니다.

감정과 의견을 측정하며 주관적인 특성이 강합니다. 왜곡된 기억이나 설문에 응답하는 순간의 일시적 감정에도 영향을 받을 수 있습니다.

또한 이러한 지표만으로는 서비스의 실패 지점이나 개선 지점이 어디인지 알아내기 어려운 경우가 많습니다.

그 반대편에는 행동 지표가 있습니다.

행동 지표는 사람들이 실제로 무엇을 하는지 측정합니다. 실제 사용과 상호작용에서 발생한 증거에 기반합니다.

디지털 플랫폼 자체에서 데이터를 수집할 수 있습니다. 디지털 환경 밖에서 이루어지는 상호작용이라면 관찰, 고객지원팀의 기록이나 인공지능으로 영상을 분석하는 카메라 등을 통해 수집할 수 있습니다.

행동 지표의 사례로는 과업완료율, 응답시간, 고객지원 요청량, 사용자가 특정 과업을 완료하는 데 걸린 시간, 서비스 여정에서 사용자가 가장 많이 이탈하는 지점 등이 있습니다.

이러한 지표를 사용하면 사용자가 서비스와 상호작용할 때 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 진단할 수 있습니다.

행동 지표는 실제 환경에서 기록된 수치이므로 추적 가능성과 신뢰도가 비교적 높습니다.

그러나 행동 지표만으로는 어떤 일이 왜 발생했는지 충분히 설명하지 못하는 경우가 많습니다.

행동 지표를 바탕으로 어떤 것이 작동하거나 작동하지 않는 이유에 관한 가설을 세울 수는 있습니다. 그러나 보다 완전한 진단을 하려면 여러 데이터를 교차 분석하거나 행동 지표와 함께 정성조사를 수행해야 합니다. 그래야 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 이해할 수 있습니다.

또 다른 분류로 후행지표와 선행지표가 있습니다.

후행지표는 반응적 지표로, 이미 일어난 일을 보여 줍니다.

NPS는 일반적으로 여정이 끝난 뒤 질문하므로 후행지표입니다. 사용자가 전체 여정을 마친 이후의 만족도를 보여 주기 때문입니다.

매출과 고객이탈률도 사건이 발생한 뒤에 확인하는 지표입니다. 이미 일어난 일을 보여 줍니다.

반면 선행지표는 레이더처럼 작동합니다. 미래를 예측하는 지표입니다.

예를 들어 어떤 학습자가 구매한 강좌의 첫 수업을 24시간 안에 시청하지 않았다면, 그 학습자가 강좌에서 이탈할 가능성이 크다는 사실을 알 수 있습니다.

그러면 이 시점에 개입해 학습자를 유지할 전략을 만들 수 있습니다. 이 문제가 실제 이탈이라는 후행지표로 나타나기 전에 해결할 수 있습니다.

성숙한 제품에서는 이러한 인과관계가 대체로 이미 파악되어 있습니다.

사용자가 이런 방식으로 행동하면 이상적인 사용자가 될 가능성이 높고, 다른 방식으로 행동하면 서비스 중간에 이탈하거나 좋지 않은 경험을 할 가능성이 높다는 관계가 매핑되어 있습니다.

그러나 새로운 제품을 테스트할 때는 가설을 세워야 합니다. 모든 선행지표가 가설에 기반합니다.

예를 들어 “이상적인 사용자는 강좌를 구매한 뒤 일주일 안에 전체 과정을 마치는 사람일 것이다”라는 가설을 세울 수 있습니다.

프로토타입과 최소기능제품을 테스트하면서 이러한 가정이 옳았는지 검증합니다.

지표가 어느 유형에 속하든 가장 큰 구분은 허영지표와 실제로 행동에 옮길 수 있는 실행지표 사이의 구분입니다.

어떤 지표가 항상 허영지표이고 어떤 지표가 항상 실행지표라는 고정된 목록은 없습니다.

무엇을 측정하는지, 목표가 무엇인지, 제품이 어느 개발 단계에 있는지에 따라 달라집니다.

예를 들어 전체 다운로드 수는 허영지표가 될 수 있습니다.

상사나 리더가 이 수치에 지나치게 집착할 수도 있습니다. “이 제품을 출시해서 일주일 안에 다운로드 1,000건을 달성하고 싶습니다. 1,000건을 달성했으니 성공입니다”라고 말할 수 있습니다.

그러나 이 지표만으로는 매우 피상적입니다.

실제 결과를 분석하는 디자이너가 확인해 보니 1,000건의 다운로드 가운데 회원가입까지 한 사람은 10%에 불과하고, 그 10% 가운데 실제로 애플리케이션을 사용한 사람은 5명뿐일 수도 있습니다.

다운로드 수는 커 보이지만 결국 허영지표에 불과합니다.

반면 회원가입률과 실제 사용률은 실행지표가 될 수 있습니다. 어디에서 문제가 발생했는지에 관한 가설을 세울 수 있기 때문입니다.

“가치제안에는 관심을 보이지만 가입 절차가 지나치게 복잡해 아무도 통과하지 못하고 있습니다”라고 판단할 수 있습니다.

또는 “가치제안은 매력적이지만 애플리케이션의 온보딩이 직관적이지 않아 실제 기능에 접근하지 못하고 있습니다”라고 판단할 수도 있습니다.

실행지표는 개발 과정에서 의사결정을 내리고 방향을 수정하거나, 제품을 지속적으로 개선하는 근거가 되는 지표입니다.

이것으로 지표 유형에 관한 부분을 정리하겠습니다.

앞선 슬라이드에서도 “이 지표와 저 지표를 함께 봐야 합니다”, “한쪽만 보지 말고 다른 쪽도 봐야 합니다”라는 이야기를 여러 번 했습니다.

이것이 바로 데이터 삼각검증입니다.

오늘날 디자이너에게 필수적인 역량입니다. 사용할 수 있는 데이터의 양이 무한히 많아지고, 인공지능이 막대한 양의 데이터를 처리할 수 있게 되었기 때문입니다.

우리의 역할은 사용자 행동을 이해하기 위해 어떤 데이터를 연결해야 하는지 판단하고, 그 데이터에서 가설을 만드는 것입니다.

여기서 중요한 점이 있습니다.

인공지능은 데이터를 처리할 수 있지만, 현재의 인공지능은 데이터를 높은 수준으로 해석하거나 통찰을 만들고 의사결정의 방향을 제시하는 일에는 아직 충분한 품질을 보여 주지 못하고 있습니다.

이 역할은 여전히 프로젝트관리자, 디자이너, 팀 리더와 같이 전략적 역할을 맡은 사람에게 있습니다.

데이터를 해석하고 의사결정을 내리는 일은 여전히 인간의 몫입니다.

따라서 여정에서 하나의 데이터를 발견했을 때, 그 현상을 보완하고 정당화하거나 왜 발생하는지 이해하는 데 도움이 되는 다른 데이터를 찾아볼 수 있는 감각이 필요합니다.

데이터 삼각검증은 서로 다른 출처에서 얻은 데이터를 결합해 관찰한 현상을 설명할 수 있는 가설을 찾는 과정입니다.

여기까지가 조금 더 이론적이고 기초적인 부분이었습니다.

지표의 세계에 무엇이 존재하고 어떤 도구와 가능성을 활용할 수 있는지 이해하기 위한 내용이었습니다.

앞서 설명한 것처럼 NPS만 있는 것이 아닙니다.

더욱 전략적으로 일하고 제품과 서비스를 더 빠르게 개선하려면 훨씬 더 다양한 지표를 활용할 수 있고 활용해야 합니다.

이제 실제로 제품과 서비스의 성과를 어떻게 측정할지 살펴보겠습니다.

여기서는 서비스를 중심으로 이야기하겠습니다. 제품은 대체로 디지털 환경 안에서 작동하므로 데이터를 얻기가 상대적으로 쉽습니다. 그러나 지금부터 소개할 논리는 제품과 서비스에 모두 동일하게 적용할 수 있습니다.

제가 소개할 내용은 제 연구와 경험, 다른 전문가들과의 교류에 근거합니다. 또한 리브워크와 서비스디자인네트워크의 자료도 참고했습니다.

서비스디자인에 관심이 있다면 이 두 기관을 적극적으로 팔로우할 것을 권합니다. 이 분야의 중요한 참고기관이며 언제나 흥미로운 자료를 발표합니다.

이제 서비스의 지표를 측정하는 방법을 이야기하겠습니다.

핵심은 각 시점에서 어떤 지표를 봐야 하는지를 아는 것입니다.

저희는 ‘결과, 신호, 지표’라는 논리를 사용합니다.

결과는 사용자에게 전달하려는 가치 또는 제품을 통해 만들어 내려는 비즈니스 가치입니다. 일반적으로는 고객에게 발생시키려는 영향이나 변화시키려는 행동을 의미합니다.

가치제안 캔버스를 작성할 때 고객에게 제공하고자 하는 여러 가치 속성을 나열합니다. 대체로 우리가 추적해야 할 주요 결과가 여기에 해당합니다.

물론 프로젝트의 맥락, 기간과 제품의 개발 상태에 따라 달라집니다.

신호는 사용자 여정에서 확인할 수 있는 징후입니다. 우리가 의도한 결과가 전달되고 있는지 알려 주는 사건입니다.

지표는 이 신호를 수치화한 것입니다.

지표 또는 측정치는 시간에 따라 추적하고 측정할 수 있는 구체적인 숫자입니다. 해당 신호를 대표해야 하며, 그 신호는 특정 결과와 연결되어야 합니다.

이 개념을 이해하기 쉽도록 사례를 하나 소개하겠습니다.

저희는 프런트엔드 프로그래밍을 배우는 자기주도형 강좌를 개발하고 있었습니다. 교사나 사람의 지원 없이 이용하는 과정이었습니다.

짧은 녹화 강의를 본 뒤 인공지능이 채점하는 연습문제를 푸는 방식으로 구성했습니다.

중요한 점은 이 프로젝트가 ChatGPT 열풍이 일어나기 전이었다는 것입니다. 인공지능이 오늘날처럼 널리 보급되기 전이었기 때문에 당시에는 상당히 차별적인 요소였습니다.

이 강좌를 통해 학습자가 자율적으로 학습하기를 원했습니다.

학습자가 인공지능이 제공하는 피드백을 이해하고 그것을 지식으로 전환할 수 있어야 했습니다.

자기주도형 강좌였기 때문에 학습자가 빠르게 과정을 마치고 노동시장에 진입할 수 있도록 하는 것도 목표였습니다.

이 강좌에서 얻고자 했던 결과 가운데 하나를 사례로 살펴보겠습니다.

우리가 원한 결과 가운데 하나는 기술을 매개로 한 학습 자율성이었습니다. 녹화 강의와 인공지능을 이용해 스스로 학습하는 것입니다.

이것은 가치제안에 포함된 속성이었습니다.

아직 테스트 중이었지만, 고객에게 매우 중요한 속성이라고 판단했습니다. 교사나 튜터에게 도움을 청하지 않고 혼자 학습할 수 있다는 가치였습니다.

그렇다면 사용자 여정에서 이러한 자율성이 실제로 나타나고 있다는 사실을 알려 주는 신호는 무엇일까요?

첫 번째이자 가장 단순한 신호는 사람의 개입에 대한 의존도가 낮다는 것입니다.

강좌에는 지원 커뮤니티가 있었지만, 학습자가 혼자 학습할 수 있다면 커뮤니티에서 질문하거나 도움을 요청할 필요가 없을 것입니다.

또 다른 신호는 오류를 해결하는 속도와 효과가 향상되는 것입니다.

강좌가 진행될수록 학습자는 인공지능의 피드백을 더 빠르게 읽고, 자신의 답을 수정해 연습문제를 맞힐 수 있을 것입니다.

이것이 해당 결과를 보여 주는 주요 신호였습니다.

이제 지표를 살펴보겠습니다.

이 사례에는 여러 지표가 포함되어 있습니다. 하나의 신호에 여러 지표가 연결되는 경우가 많고, 하나의 결과에도 여러 신호가 연결될 수 있습니다.

그 후 각 지표의 우선순위를 정하거나 분류하는 전략을 적용할 수 있습니다.

하나의 신호를 드러내는 지표가 여러 개일 수 있다는 점을 이해하는 것이 중요합니다.

이 사례에서 확인한 지표는 채팅을 통한 도움 요청 건수, 사용자가 다음 연습문제로 넘어가지 못했을 때 개설하는 고객지원 요청 건수, 커뮤니티에서 도움을 요청한 건수였습니다.

기술적 문제뿐 아니라 다음 연습문제로 넘어가지 못한 경우에도 고객지원 요청을 개설하도록 되어 있었습니다.

이것이 우리가 추적하려던 주요 지표였습니다.

여기서 데이터 삼각검증의 중요성을 다시 확인할 수 있습니다.

하나의 지표만 추적했다면 잘못된 판단을 내릴 수 있었습니다.

채팅을 통한 도움 요청과 고객지원 요청이 적은 이유가 커뮤니티가 매우 잘 작동하고 있어서 모든 질문이 커뮤니티로 이동했기 때문일 수도 있습니다.

그렇다면 전체적으로는 여전히 질문이 많이 발생한 것입니다.

우리가 원했던 사람의 개입에 대한 낮은 의존도를 달성한 것이 아닙니다. 따라서 항상 여러 데이터를 삼각검증해야 합니다.

다른 신호도 살펴보겠습니다.

이 사례의 신호는 수집하기가 비교적 쉬웠습니다. 해당 제품은 브랜드에 처음 진입하는 사용자를 위한 100% 디지털 제품이었기 때문입니다.

지표 가운데 하나는 각 연습문제를 맞히는 데 걸린 시간이었습니다. 학습자가 화면과 상호작용하며 머문 시간을 측정했습니다.

또 하나는 학습자가 피드백을 받은 뒤 답을 수정하지 않고 연습문제 페이지에서 이탈한 횟수였습니다.

학습자가 피드백을 받고 답을 수정한 다음 페이지를 닫았다면 성공으로 판단했습니다.

그러나 피드백을 받은 뒤 답을 수정하지 않고 나중으로 미루거나 그 자리에서 포기했다면 경고 신호로 판단했습니다.

이 사례를 통해 결과, 신호와 지표의 관계를 살펴봤습니다.

그렇다면 어디에서 시작해야 할까요?

여러 개념을 설명했고 결과, 신호와 지표의 관계도 소개했습니다.

그러나 실제로 내일 여러분이 개발 중인 제품이나 서비스를 앞에 두고 “오늘은 이 서비스의 지표를 매핑하고 선정하겠습니다”라고 했을 때 어디에서 시작해야 할까요?

먼저 제가 앞서 설명한 가장 중요한 원칙을 기억해야 합니다.

감정과 의견을 측정하기보다 사용자 여정에서 발생하는 증거를 우선적으로 측정해야 합니다.

여정의 증거가 더 신뢰할 수 있습니다.

설문조사와 달리 표본이 작거나 중간 규모이거나 크다는 문제가 없으며, 전체 사용자의 데이터를 확보할 수 있습니다.

모든 서비스에서 NPS를 제거하라는 뜻은 아닙니다.

다만 사용자의 상호작용 과정에서 이미 생성되는 증거를 항상 측정하려고 노력해야 합니다.

첫 번째 단계는 사용자 여정입니다.

사용자 여정은 제품디자이너와 서비스디자이너에게 가장 기본적인 도구일 것입니다.

이미 시장에서 서비스 개발을 하고 있다면 누구나 한 번쯤 사용했을 것입니다. 인터페이스만 다루는 사람도 사용자 여정을 다뤄 본 경험이 있을 것입니다.

저는 사용자 여정에서 시작하는 방법을 선호합니다.

이 단계는 비교적 단순하지만 상당한 집중과 주의가 필요합니다.

사용자 여정을 살펴보면서 관련 있는 데이터를 생성하는 모든 지점을 표시해야 합니다.

사용자가 문을 통해 들어와 어느 방향으로 갈지 선택하는 순간이 있을 수 있습니다.

무인서비스를 이용할지, 직원을 부를지, 아니면 매장이나 박물관 또는 공원을 둘러보기만 할지 선택합니다.

이 순간에도 데이터가 생성됩니다.

사용자 중 몇 퍼센트가 무인서비스로 곧바로 가고, 몇 퍼센트가 여전히 직원을 찾는지 확인할 수 있습니다.

사용자의 각 상호작용은 대부분 어떤 형태의 데이터를 생성합니다.

이 단계에서는 해당 데이터를 이미 수집하고 있는지, 이미 가지고 있는지 또는 앞으로 새로 수집해야 하는지는 고민할 필요가 없습니다.

브레인스토밍과 비슷한 단계입니다.

사용자 여정 안에서 어떤 데이터가 생성되는지 표시하면 됩니다.

아직은 데이터의 유형을 판단하거나 특정 결과와 연결할 필요도 없습니다.

화면을 조금 줄이고 제가 만든 사례를 공유하겠습니다.

제가 구성한 프레임워크를 활용한 사례입니다.

이 프레임워크는 Miro에서 사용할 수 있습니다. 나중에 링크를 받아 이용할 수 있을 것입니다. Miroverse에 공개된 템플릿입니다.

지금은 이 구조가 실제 사례에서 어떻게 사용되었는지 보여 드리겠습니다.

앞서 말씀드린 자기주도형 강좌 사례입니다.

템플릿 전체는 영어로 되어 있지만 쉽게 번역해서 사용할 수 있습니다.

먼저 우리가 원하는 결과를 선정한 방법을 보여 드리겠습니다.

결과를 정의하는 일은 일반적으로 디자이너 혼자서 수행하지 않습니다. 팀과 이해관계자가 함께하는 것이 좋습니다.

당시 저희는 더 저렴하고 단순하며, 학습자가 브랜드를 처음 경험하는 입문용 제품으로 사용할 새로운 강좌를 개발하고 있었습니다.

초기 진입을 유도하는 제품이었고, 고객의 참여를 높여 이후 더 많은 서비스를 구매하도록 하는 것이 목표였습니다.

신규 고객을 유치하고 이 제품을 브랜드의 진입점으로 활용하는 것이 목표 가운데 하나였습니다.

또 다른 목표는 비즈니스 모델을 검증하는 것이었습니다.

우리가 제안한 가치가 실제로 유효한지를 검증해야 했습니다.

무료로 여러 상황에서 테스트한 적은 있었지만, 최소기능제품을 실제로 판매하는 것은 처음이었습니다.

또한 대규모 사용 환경에서도 사람의 개입에 대한 낮은 의존도가 유지되는지 검증하고자 했습니다.

소규모 프로토타입에서는 이미 테스트했고 잘 작동했습니다. 이제 더 많은 사용자를 대상으로도 실제로 작동하는지 확인하려고 했습니다.

이런 방식으로 팀이 함께 원하는 결과를 설정했습니다.

그다음 사용자 여정에서 데이터를 생성하는 접점을 매핑했습니다.

화면에서 볼 수 있듯이 발견, 활성화, 획득과 유지로 나뉜 매우 단순한 여정입니다.

이 단계에서는 결과에 지나치게 얽매이지 않는 것을 선호합니다.

제품이 발전하면 핵심 결과와 목표가 달라질 수 있기 때문입니다.

그럴 때 다시 이곳으로 돌아와 이미 어떤 지표가 존재하는지 확인하고 재사용할 수 있습니다. 전체 과정을 처음부터 반복할 필요가 없습니다.

당시에 발견한 지표 가운데 하나는 강좌를 구매한 학습자 중 Discord 커뮤니티에 실제로 가입한 비율이었습니다.

학습자가 각 연습문제를 완료하는 데 얼마나 오래 걸리는지도 확인했습니다.

실제로 몇 개의 강의를 시청하는지, 영상을 보지 않고 건너뛰거나 빠르게 넘기기만 하는지도 살펴봤습니다.

주당 평균 활동 수 역시 지표였습니다.

이 지표들은 플랫폼 자체에서 생성되므로 추적하기 쉬웠습니다. 그 후 필요한 지표를 선택해 수집하면 됐습니다.

이 과정은 디자이너가 개인적으로 수행하는 것을 선호합니다. 많아도 두 명 정도가 함께하면 됩니다.

전략적인 작업이라기보다 운영적인 작업이므로 혼자 하는 편이 더 간단할 수 있습니다.

그다음 지표를 분류합니다.

태도 지표, 행동 지표, 선행지표와 후행지표로 나누는 이유는 무엇일까요?

그 가치는 뒤에서 더 분명하게 나타납니다. 우선 서로 다른 유형의 지표를 균형 있게 수집하고 있는지 확인할 수 있습니다.

예를 들어 태도 지표만 잔뜩 수집하고 있다면 여정으로 돌아가 행동 지표를 더 찾아야 합니다. 태도 지표만으로는 근거가 취약하기 때문입니다.

매핑 과정에서 후행지표는 많이 발견했지만 선행지표는 거의 발견하지 못했을 수도 있습니다.

그렇다면 다시 돌아가 더 많은 데이터를 찾아야 합니다.

여정의 특정 순간에서 데이터가 발생하지 않는다면 어떤 인공물이나 기술을 추가해야 데이터를 더 수집할 수 있을지 생각할 수 있습니다.

이 과정을 통해 매핑이 충분히 포괄적이고 여정 전체를 다루고 있는지, 아니면 특정 순간에만 지나치게 집중되어 있는지 검토할 수 있습니다.

시간이 많이 걸리기 때문에 지금 각각의 지표를 하나씩 분류하지는 않겠습니다.

다음으로 팀과 함께하기를 권하는 단계는 핵심성과지표와 위생지표를 정의하는 것입니다.

앞서 매핑한 동일한 지표를 이곳으로 가져와 두 유형 가운데 하나에 배치합니다.

오늘날 우리는 지나치게 많은 데이터에 둘러싸여 있습니다. 따라서 무엇이 가장 중요한지 우선순위를 정해야 합니다.

특히 이해관계자나 고객에게 결과를 전달할 때는 세 장 이내의 슬라이드로 성공을 설명할 수 있어야 합니다. 흔히 세 장을 마법의 숫자라고 합니다.

어떤 지표를 대시보드의 표지와 첫 화면에 배치할 것인지 정해야 합니다.

더 깊이 들어가야 확인할 수 있지만 추적할 가치는 있는 지표도 구분해야 합니다.

이러한 지표는 나중에 데이터 삼각검증에 활용할 수 있지만, 모든 이해관계자가 바로 볼 수 있는 위치에 둘 필요는 없습니다.

핵심성과지표는 상사가 “이 제품이 잘되고 있습니까?”라고 물었을 때 무엇으로 대답할 것인지를 나타냅니다.

집중력을 유지하기 위해 일반적으로 한 개에서 최대 세 개의 핵심성과지표만 선정합니다.

좋은 우선순위 선정 훈련이며, 팀이 함께 수행해야 합니다.

위생지표는 경험의 구체적인 측면을 측정하는 다른 지표입니다.

데이터를 삼각검증하고 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 더 세밀하게 이해하는 데 사용합니다.

일반적으로 10개에서 15개 정도를 선정합니다.

특히 새로운 제품을 개발할 때 지나치게 많은 데이터로 대시보드를 부풀리지 않기 위해서입니다.

데이터가 너무 많으면 결국 해석하거나 사용하지 못합니다.

따라서 이 두 가지 마법의 숫자를 이용해 사용하는 지표의 우선순위를 정합니다.

마지막으로 이야기할 부분은 기록입니다.

업무가 바쁘다 보면 지식관리를 위한 기록을 남길 시간이 부족할 수 있습니다.

표를 만들고 문서를 작성하며 결과 보고서를 만드는 일이 귀찮게 느껴질 수도 있습니다.

그러나 기록은 매우 중요합니다.

기록은 조직 내부의 벤치마크를 만듭니다. 향후 다른 제품을 개발할 때 참고자료로 사용할 수 있습니다.

또한 지표와 결과의 연결 관계를 기록합니다.

비슷한 결과를 추구하는 제품은 어떤 지표를 사용했는지 확인하고 그것을 참고할 수 있습니다.

벤치마크와 목표도 기록해야 합니다.

저는 벤치마크와 목표를 구분하는 것을 선호합니다.

벤치마크는 유사한 제품이나 외부 조사에서 얻은 참고 기준일 수 있습니다.

이미 완성된 제품의 벤치마크를 가져올 수 있지만, 여러분의 제품은 아직 개발 중일 수도 있습니다.

따라서 여러분의 목표가 해당 벤치마크와 정확히 같을 필요는 없습니다. 다만 그 벤치마크를 근거로 목표를 결정하고 정당화할 수 있습니다.

이러한 기록을 남기고 사고의 논리를 문서화하면 자신의 업무에 대한 권위를 형성하는 데 도움이 됩니다.

중요한 이해관계자가 “왜 A를 하고 B는 하지 않았습니까?”라고 질문하더라도 그 선택의 배경이 되는 전체 논리를 보여 줄 수 있습니다.

제 경험으로 보면 디자인 업무의 배후에 이처럼 많은 전략적 사고가 있다는 사실을 확인했을 때 사람들은 상당히 깊은 인상을 받습니다.

이와 같은 전략과 사고의 논리를 갖추는 것은 지표와 직접 관련된 내용은 아닐 수 있습니다. 그러나 자신이 일하는 조직 안에서 전문적 권위를 뒷받침한다는 점을 강조하고 싶습니다.

여러분, 제가 정말 많이 이야기했습니다. 많은 내용을 소개했고 사례도 하나 설명했습니다.

이제 발표 자료로 돌아가겠습니다. 지금부터는 여러분의 질문을 받겠습니다.

채팅에 질문을 남겨 주셨고, 신청서로 미리 보내 주신 질문도 있습니다.

마지막 10분 동안 여러분의 질문에 답변하겠습니다.

미겔

비앙카, 발표가 진행되는 동안 호브송이 몇 가지 의견과 질문을 남겼습니다. 그가 남긴 내용을 차례로 살펴보겠습니다.

비앙카

그렇습니다, 호브송. 제가 말씀드린 응답 편향이 바로 그것입니다.

매우 만족한 사람이나 매우 불만족한 사람은 자신의 의견을 표현하려고 합니다.

따라서 이들의 목소리는 제품에 대체로 만족하지만 굳이 시간을 들여 응답하려 하지 않는 다수의 목소리보다 더 강하게 나타납니다.

미겔

몇 분 뒤에 제가 질문을 하나 드리면 도움이 될 수도 있겠습니다.

비앙카

그렇습니다.

데이터 삼각검증을 이용하면 가설이나 통찰을 더욱 강화할 수 있습니다.

예를 들어 NPS가 부정적으로 나타났지만 다른 데이터를 보니 사용자들이 예상한 시간 안에 서비스의 전체 여정을 완료하고 있을 수 있습니다.

그러면 “NPS 수집 방식에 어떤 문제가 있을 수 있습니다”라는 의문을 제기할 수 있습니다.

강좌 사례를 다시 들어 보겠습니다.

처음에는 가장 좋은 학습자가 첫날 플랫폼에 접속해 곧바로 세 개 정도의 연습문제를 푸는 사람이라고 생각했습니다.

그러나 다른 데이터를 살펴보면서 실제로는 그렇지 않다는 사실을 발견했습니다.

사람들은 일주일 정도 지나고 나서야 본격적으로 활동을 시작했습니다.

평가 결과와 이용시간의 관계도 살펴볼 수 있습니다.

저희가 발견한 또 다른 사실은 사람들이 연습문제를 완료하기 전에 플랫폼을 자주 벗어난다는 것이었습니다.

채팅이나 커뮤니티에서 질문이 발생하지 않더라도, 사용자가 다른 웹페이지에서 답을 찾고 있다는 의미일 수 있었습니다.

서비스 지표를 삼각검증하면 여러 가설을 만들 수 있습니다.

그러나 실제 답을 얻으려면 보다 심층적인 조사와 정성조사가 필요한 경우가 많습니다.

그때 이러한 정성적 데이터를 다른 지표와 함께 삼각검증할 수 있습니다.

미겔

호브송이 남긴 또 다른 질문이 있습니다. 다른 질문도 있지만 하나씩 살펴보겠습니다.

비앙카

그렇습니다. 기본적으로는 필요하다고 말할 수 있습니다.

다만 과정은 반복적으로 진행됩니다.

예를 들어 데이터를 매핑하는 과정에서 사용자 여정에 공백이 있고, 사용자를 지나치게 혼자 두는 순간이 있다는 사실을 발견할 수 있습니다. 그 결과 사용자가 길을 잃을 수도 있습니다.

사용자 여정이 잘 구조화되어 있을수록 좋습니다.

그러나 이러한 정교화는 서비스를 구축하는 전체 과정에서 계속 이루어집니다.

완벽한 사용자 여정이 있어야만 이 과정을 시작할 수 있는 것은 아닙니다.

사용자 여정을 성찰적으로 검토하는 과정 자체가 여정을 점점 더 정교하게 만드는 데 도움이 됩니다.

미겔

서비스디자인과 제품디자인 직무의 차이가 무엇인지 묻는 질문이 있습니다.

비앙카

그렇습니다. 설명하겠습니다.

LinkedIn에서 제품디자인에 가까운 업무 내용을 담은 서비스디자인 채용공고를 검색하면 실제로 많이 찾을 수 있습니다.

학술 문헌에서는 두 분야를 구분하지만, 오늘날 일부 저자는 제품이라는 말을 제품과 서비스를 모두 포함하는 개념으로 사용합니다.

그러나 원칙적으로 제품디자인은 특정 제품 안에서 이루어지는 사용자 경험에 초점을 맞춥니다.

디지털 제품이라면 인터페이스 사용성과 인터랙션까지 포함하는 경우가 많습니다.

서비스디자이너는 일반적으로 제품을 넘어서는 영역을 다룹니다.

마케팅팀, 영업팀과 고객경험팀과 연결해 일합니다.

서비스디자이너는 인터페이스나 사용자 경험의 세부사항을 담당하는 다른 디자이너와 함께 일하는 경우가 많습니다.

서비스디자이너 자신은 비즈니스를 조금 더 거시적으로 바라봅니다.

따라서 서비스디자인이 조금 더 전략적인 수준에서 이루어진다고 할 수 있습니다.

미겔

좋습니다. 신청서로 받은 질문도 몇 가지 소개하겠습니다.

단순히 더 배우고 싶다고 말씀해 주신 분도 여러 명 있습니다.

그 가운데 흥미로운 질문이 하나 있습니다.

팀에서 지표를 활용하는 문화를 처음부터 확장 가능한 방식으로 구축하려면 어떻게 해야 합니까?

비앙카

좋습니다.

초기에는 상당한 실험 과정이 필요합니다.

제 경험을 예로 들겠습니다.

저는 새롭게 구성되고 있던 디자인팀에 참여한 적이 있습니다.

처음에는 각자가 지표를 다루는 자신만의 구조를 가지고 있었습니다.

저희는 북클럽을 운영하는 방법을 좋아했습니다.

책과 논문을 함께 토론하고 좋은 실천 방법을 공유했습니다.

각 디자이너가 자신의 프로젝트를 다른 디자이너에게 소개하도록 하기도 했습니다.

그러나 가장 중요한 일 가운데 하나는 발표 마지막에 설명한 기록입니다.

지식관리를 해야 합니다.

지표를 어떻게 활용했는지 더 많이 기록할수록 새로 합류한 사람에게 전달하기 쉬워집니다.

또한 지표를 활용하는 일을 팀의 습관으로 만들기도 쉬워집니다.

다만 의식적으로 노력해야 합니다.

지표를 활용하고 기록하는 일은 저절로 생기는 습관이 아닙니다.

디자이너의 업무에서 자연스럽게 우선시되는 일도 아닌 경우가 많습니다.

미겔

다음 질문으로 넘어가기 전에 신청서에서 받은 다른 질문이 하나 있습니다.

기존 서비스를 맡았을 때 어디서부터 시작해야 하는지, 개선사항을 매핑하고 이를 구현하는 데 어려움을 겪는다는 내용입니다.

어떻게 해야 할까요?

비앙카

‘지속적 리서치와 발견’ 강좌에서 더 깊이 다루는 내용입니다.

이미 운영되고 있는 서비스를 맡았다면 처음부터 새로 만들 필요는 없습니다.

가장 먼저 해야 할 일은 진단입니다.

이때도 사용자 여정에서 시작할 수 있습니다.

서비스를 매핑하고 기존 기록을 찾아야 합니다.

제 경험으로는 새로운 서비스를 맡았을 때 기존 기록이 없는 경우가 많았습니다.

앞서 말씀드린 강좌에서 이 부분을 더 자세히 설명하지만, 첫 번째 단계는 항상 진단입니다.

개선을 제안하기 전에 시간을 들여 현재 무슨 일이 일어나고 있는지를 이해해야 합니다.

진단을 수행하고 기존에 측정하는 지표와 측정하지 않는 지표가 무엇인지 확인해야 합니다.

여러 기업을 살펴보면 측정하지 않는 것이 상당히 많습니다.

따라서 데이터를 찾기 위해 사람들에게 계속 질문하고, 깊이 파고들며, 곳곳을 뒤져야 할 수도 있습니다.

가장 중요한 권고는 먼저 시간을 들여 진단하고 기존 상황을 분석한 뒤 개선 작업을 시작하라는 것입니다.

미겔

호브송의 질문으로 다시 돌아가겠습니다. 참고자료에 관한 질문입니다.

발표 중에 몇 가지를 이미 소개했지만, 추가로 추천할 자료가 있습니까?

비앙카

서비스디자인네트워크를 추천합니다.

테리사 토레스의 《Continuous Discovery Habits》도 이 주제를 많이 다룹니다.

최근 출간된 책 가운데 데이터를 많이 다루는 《Design 5.0》도 있습니다.

이 책은 데이터와 디지털 비즈니스에 관해 상당히 많은 내용을 다룹니다.

지금 바로 떠오르는 주요 참고자료는 이 정도입니다.

미겔

다음 질문은 조금 전에 다룬 서비스디자인과 제품디자인의 차이와 관련된 것 같습니다.

서비스디자인이 제품디자인보다 상위에 있다고 말할 수 있습니까?

비앙카

저는 ‘상위’라는 표현을 좋아하지 않습니다.

일반적으로 두 직무 사이에 위계가 있는 것은 아니기 때문입니다.

서비스디자인이 제품디자인보다 더 포괄적인 범위를 다룬다고 말할 수는 있습니다.

제품디자인은 조금 더 구체적인 영역에 집중합니다.

미겔

그렇게 표현할 수 있겠습니다.

채팅에 계신 분 가운데 직무에 관해 다른 의견을 말씀하고 싶은 분이 있다면 자유롭게 남겨 주시기 바랍니다.

서로 다른 직업과 직무가 불가피하게 뒤섞이는 경우가 많습니다.

물론 실제 수행하는 과업에는 분명 상당한 차이가 있습니다.

여러분, 다른 질문이 더 있는지 모르겠습니다.

발표 자료를 다시 띄우겠습니다.

화면에 표시된 링크를 통해 앞으로 예정된 웨비나를 확인할 수 있습니다.

현재 두 개의 웨비나 참가 신청이 열려 있습니다. 포르투갈의 여름이자 브라질의 겨울인 이 기간에 몇 개의 웨비나가 더 추가될 예정입니다.

비앙카가 설명한 ‘지속적 리서치와 발견’ 강좌도 곧 시작합니다.

저희 웹사이트의 강좌 목록에서 찾을 수 있습니다.

아직 첫 번째 과정의 구체적인 일정은 나오지 않았지만 곧 공개될 예정이므로 관심 있게 지켜봐 주시기 바랍니다.

오늘 비앙카가 소개한 여러 개념과 그 밖의 관련 주제를 강좌에서 훨씬 더 깊이 다룰 것입니다.

오늘 참석해 주신 모든 분과 질문을 보내 주신 분들에게 감사드립니다.

질문이 매우 많았는데 좋은 일입니다.

다시 한번 참여해 주셔서 감사합니다.

몇 주 뒤에 다시 만나겠습니다. 다음 웨비나는 제가 잘못 기억한 것이 아니라면 22일에 열릴 예정입니다.

비앙카, 마무리 인사를 부탁드립니다.

비앙카

모두 참여해 주셔서 감사합니다.

이후 Miro 프레임워크 링크를 받으실 수 있을 것입니다.

제 LinkedIn 주소도 이미 제공되어 있으므로 언제든지 편하게 연락해 주시기 바랍니다.

미겔

좋습니다. 여러분, 대단히 감사합니다.

마르셀루, 호브송, 다니엘과 오늘 함께해 주신 모든 분에게 감사드립니다.

남은 오후와 저녁을 잘 보내시기 바랍니다.

축구를 좋아하는 분이라면 한 시간 뒤 프랑스와 모로코의 경기가 시작됩니다.

(영상) 디자인씽킹만으로는 충분하지 않다 - 애그니스 퀙의 시스템 전환론

Service Design — Tue, 14 Jul 2026 00:10:12 +0900

복잡성 시대의 디자이너에게는 디자인씽킹뿐 아니라 시스템사고와 미래사고를 결합하고, 자신의 행동과 관계 형성 방식이 시스템의 결과를 만든다는 점을 인식하는 역량이 필요하다.
애그니스 퀙은 디자인씽킹이 사용자의 문제를 발견하고 아이디어를 시험하는 데 유용하지만, 비선형성·상호의존성·이해관계자의 심리가 얽힌 복잡한 시스템을 변화시키기에는 충분하지 않다고 주장한다. 좋은 아이디어가 실행되지 않는 이유는 조직이 디자인을 이해하지 못해서라기보다, 디자이너가 시스템의 목적과 운영조건, 권한, 신뢰, 서로 다른 이해관계자의 목표를 충분히 다루지 못했기 때문이다.
싱가포르 육상교통청 사례에서 그녀는 이해관계자의 목표를 존중하고, 자신을 신뢰하는 사람부터 함께 움직이면서 대중교통과 MRT역의 변화를 만들어냈다. 시스템 전환을 위해서는 실용적이고 조직의 존재 이유와 연결된 대담한 목적을 세우고, 복잡한 상황을 통제하려 하기보다 다양한 사람을 참여시켜 실험하고 학습해야 한다.

영상 : https://www.youtube.com/watch?v=bQjn2p2EKiA
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

2026년 2월 GDTA 스포트라이트
“디자인씽킹만으로는 충분하지 않습니다”
애그니스 퀙 (Agnes Kwek) MindTheSystem 대표
출처 : 글로벌 디자인씽킹 얼라이언스(GDTA)
공개일: 2026년 3월 16일

(유튜브 소개글)
디자인씽킹은 한 세대의 혁신가들에게 공감하고, 아이디어를 발상하고, 프로토타입을 만들고, 시험하는 방법을 가르쳤습니다. 디자인씽킹은 교실과 조직을 변화시켰고, 우리가 변화에 관해 이야기하는 방식도 바꾸었습니다. 그러나 수십 년 동안 사용자 중심 디자인을 실천했음에도, 우리가 중요하게 여기는 많은 시스템은 여전히 의미 있게 변화시키지 못하고 있습니다.
이 도발적인 발표에서 애그니스 퀙은 ‘훌륭한 아이디어’가 확산되지 못하고 시범사업이 정착하지 못하는 이유를 설명합니다. 공공부문에서 대규모 시스템 전환을 추진했던 자신의 경험을 바탕으로 디자인씽킹을 강력하지만 불완전한 도구로 다시 정의합니다.
복잡한 과제는 사용자 문제가 아니라 시스템 문제입니다. 애그니스는 시스템에 맞서 디자인하는 대신 시스템과 함께 디자인하는 방법을 설명합니다. 이 발표는 참가자들에게 문제 해결자에서 시스템을 형성하는 사람으로 역할을 확장하라고 제안합니다.
디자인씽킹이 방향을 제시했다면, 시스템사고는 그곳에 도달하는 방법을 보여줍니다.
애그니스는 싱가포르 행정공무원으로 20년 이상 근무하며 대규모 시스템 전환을 주도했습니다. 현재 MindTheSystem의 창립자이자 대표로서 800명 이상의 고위 경영진에게 복잡한 시스템을 관리하는 방법을 교육했습니다. 현재 프랑스 파리에 거주하고 있습니다.
GDTA는 디자인씽킹 원칙의 발전에 전념하는 연구자와 교육자들의 글로벌 공동체를 육성하고 있습니다. GDTA 스포트라이트 행사는 생각을 자극하는 통찰을 소개하고, 모범사례를 공유하며, 협업을 촉진하기 위해 마련되었습니다. 디자인씽킹 분야의 숙련된 전문가이든 처음 접하는 사람이든, GDTA 스포트라이트는 비슷한 관심을 가진 사람들과 연결되고 지식을 넓힐 기회입니다.

글로벌 디자인씽킹 얼라이언스(GDTA)

글로벌 디자인씽킹 얼라이언스(Global Design Thinking Alliance)는 여러 국가의 대학과 디자인 교육기관이 참여하는 국제 네트워크이다. 디자인씽킹의 교육·연구·실천을 발전시키고, 국가와 기관을 넘어 지식과 경험을 공유하는 것을 목적으로 한다. GDTA 스포트라이트는 매월 전문가를 초청해 디자인씽킹, 시스템 변화, 교육, 조직혁신 등 새로운 쟁점을 소개하는 온라인 대담 프로그램이다. 이번 발표는 디자인씽킹의 성과를 홍보하기보다, 좋은 아이디어와 시범사업이 실제 정책과 조직에 정착하지 못하는 이유를 공공부문의 경험을 통해 비판적으로 검토한다는 점에서 주목할 만하다.

애그니스 퀙(Agnes Kwek)

애그니스 퀙은 싱가포르 정부에서 20년간 국방, 노동정책, 사회복지, 공공서비스 혁신, 교통, 산업발전 분야를 담당한 정책전문가이자 시스템디자이너이다. 2013년 미국 샌프란시스코의 IDEO에서 근무한 뒤 싱가포르 정부에 디자인씽킹을 도입하고, 총리실 내부의 공공부문 디자인랩과 육상교통청의 조직 전환을 주도했다. 이후 DesignSingapore Council 사무총장과 싱가포르 디자인 앰배서더를 맡아 국가 디자인 전략과 Design 2030 마스터플랜을 추진했다. 현재는 MindTheSystem의 창립자이자 대표로서 정부·비영리기관·기업이 복잡한 사회·경제 문제에 대응할 수 있도록 미래사고, 시스템사고, 디자인씽킹, 심리학적 접근을 결합한 교육과 자문을 제공한다. 그녀의 강점은 디자인의 성공사례보다 정책과 조직에서 좋은 아이디어가 실행되지 않았던 실패 경험을 분석한다는 점이다. 사용자 중심 접근만으로 해결하기 어려운 권한, 신뢰, 조직문화, 이해관계, 상호의존성의 문제를 다루며, 디자이너의 역할을 문제 해결자에서 시스템 변화 촉진자로 확장하고 있다.

발표 및 대화 전문

진행자

안녕하세요. 2026년 2월 GDTA 스포트라이트 세션에 오신 것을 환영합니다. 오늘 전 세계 여러 지역에서 많은 분이 참석해 주셔서 정말 기쁩니다. 현재 121명이 접속해 있는데, 아마 새로운 기록인 것 같습니다.
오늘 GDTA 스포트라이트에 애그니스 퀙을 모시게 되어 진심으로 영광입니다.
GDTA, 즉 글로벌 디자인씽킹 얼라이언스는 학술기관들의 공동체입니다. 현재 26개국의 약 46개 기관이 참여하고 있으며, 2017년부터 활동해 왔습니다. 우리는 계속 성장하는 공동체이며, 매월 온라인 세션을 진행하고 있습니다.

오늘 애그니스 퀙을 소개하게 되어 매우 영광입니다.
애그니스는 공공부문 혁신과 시스템 전환을 위한 디자인 분야에서 국제적으로 인정받는 리더입니다. 싱가포르 디자인 앰배서더로 활동하며 싱가포르의 디자인 생태계를 세계에 알리고, 유럽·북미·아시아 간 국제협력을 강화했습니다.
또한 DesignSingapore Council의 사무총장을 역임하면서 국가 디자인 전략을 이끌고, 싱가포르의 Design 2030 마스터플랜 실행을 지원했습니다. 이를 통해 정부, 기업, 교육 전반에 디자인을 전략적 역량으로 정착시키는 일을 추진했습니다.
솔직히 말하면, 싱가포르처럼 디자인씽킹과 시스템 변화에 명확하게 전념하는 나라는 세계적으로도 많지 않습니다. 애그니스는 그 과정에서 매우 큰 역할을 했습니다.
애그니스는 싱가포르 행정공무원으로 경력을 시작했으며, 국방·노동·사회복지·교통 등 주요 부처에서 20년간 근무했습니다.
그녀는 정부에 디자인씽킹을 도입하는 일을 개척했고, 세계 최초 수준의 공공부문 내부 디자인랩을 설립하는 데 기여했습니다. 또한 정책과 서비스 혁신에서 시민 중심 접근법을 발전시켰습니다.
2013년에는 샌프란시스코의 IDEO에서 1년 동안 몰입형 연수를 했습니다.
현재는 MindTheSystem의 창립자이자 대표로 활동하고 있습니다. 싱가포르 정부를 포함해 세계 여러 정부 및 조직과 협력하고 있으며, 오늘 그 이야기도 들려주시리라 생각합니다. 시스템사고, 미래 역량, 복잡성 시대의 리더십을 주제로 활동하고 있습니다.
옥스퍼드대학교에서 정치·철학·경제학을 전공해 우등학위를 받았으며, 시카고대학교에서 국제관계학 석사학위를 취득했습니다.
정책, 시스템, 디자인의 교차점을 잘 보여주는 배경이며, 이것이 그녀의 활동을 특징짓고 있습니다.
우리가 처음 만난 것은 2021년이었습니다. 애그니스가 당시 GDTA 연례 콘퍼런스에서 기조연설을 했습니다. 팬데믹 시기였기 때문에 온라인으로 진행했습니다.

애그니스, 오늘 당신의 활동에 관해 이야기해 주셔서 정말 기쁩니다.
오늘은 조금 도발적인 주장을 하십니다. “디자인씽킹만으로는 충분하지 않다. 더 많은 것이 필요하다”고 말씀하고 계십니다.
애그니스와 함께하게 되어 무척 기대됩니다. 현재 파리에 거주하고 계시며, 오늘 실시간으로 함께하고 있습니다.
큰 박수로 애그니스 퀙을 환영해 주십시오. 함께해 주셔서 정말 기쁩니다. 이제 무대를 넘기겠습니다.

애그니스 퀙

훌륭하게 소개해 주셔서 감사합니다.
세계 여러 지역에서 이렇게 많은 분이 참여해 주셔서 정말 영광입니다. 점심시간이든 저녁시간이든, 앞으로 한 시간을 저와 함께 보내기 위해 접속해 주셔서 감사합니다.
짧은 발표를 준비했습니다. 30분을 넘기지 않도록 노력하겠습니다. 제가 정말 하고 싶은 것은 여러분 모두와 대화하는 것이기 때문입니다. 제 발표 제목은 “디자인씽킹만으로는 충분하지 않습니다”입니다.

진행자께서는 싱가포르가 혁신을 추진하기 위해 디자인을 어떻게 활용했는지 좋은 말씀을 많이 해주셨습니다.
그러나 저는 오늘 무엇이 제대로 작동하지 않았는지, 왜 작동하지 않았는지, 그리고 그 과정에서 무엇을 배웠는지를 말씀드리려고 합니다. 여러분은 제가 했던 실수를 반복하지 않으셨으면 합니다.
오늘은 복잡성 속에서 디자인하기 위한 원칙을 소개하겠습니다.

제가 싱가포르 정부에서 근무한 20년 가운데 약 10년 이상은 디자인씽킹과 밀접하게 관련돼 있었습니다. 특히 세 가지 영역에서 활동했습니다.
첫째, 디자인씽킹을 활용해 공공서비스 전환을 추진했습니다. 총리실에 최초의 내부 디자인씽킹랩을 만들었습니다.
싱가포르가 세계 최초로 공공부문 내부 디자인랩을 만든 나라는 아닙니다. 제가 알기로 그 영예는 덴마크와 영국에 돌아갑니다. 크리스티안 베이슨이 먼저 시작했습니다. 하지만 우리는 아주 좋은 친구이며, 이 문제에 관해 자주 이야기합니다.

둘째, 디자인씽킹을 활용해 지역사회 중심의 육상교통을 추진했습니다. 인프라 계획, 서비스 제공, 조직문화의 변화를 위해 디자인씽킹을 활용했습니다.
여기 보이는 것은 디자인씽킹으로 만들어진 최초의 MRT역입니다. MRT는 싱가포르에서 지하철을 부르는 명칭입니다.

셋째, DesignSingapore Council 사무총장으로서 경제 분야의 디자인혁신을 주도했습니다.
우리가 추진한 일 가운데 하나는 국가 최초의 디자인씽킹 교육 프레임워크를 수립한 것입니다. 이 프레임워크는 모든 학교의 디자인 교육 기준에 적용됐습니다.
개인적인 사유로 2018년에 파리로 이주했을 때는 ‘싱가포르 디자인 앰배서더’라는 직함도 함께 따라왔습니다.
아래에 보이는 통계는 이러한 변화를 추진하기 위해 얼마나 폭넓은 이해관계자 참여가 필요했는지를 보여줍니다.
정부기관 66곳, 공무원 154명, 고위 리더 120명, 사무차관과 부차관, 장관들, 싱가포르의 모든 디자인학교와 산업협회, 그리고 국제 파트너들이 참여했습니다.

먼저 솔직하게 말씀드리겠습니다. 저는 이 모든 과정에서 성공보다 실패를 훨씬 더 많이 경험했습니다.
멋진 성공담을 기대하셨다면 그런 이야기는 그리 많지 않습니다.
그러나 실패를 통해 디자이너를 가장 답답하게 만드는 질문에 대한 답을 알게 됐습니다.

젊은 디자이너들이 제게 항상 묻는 질문입니다.
“정말 좋은 아이디어인데, 왜 실행하지 않는 것입니까?”
정말 답답한 문제입니다.
우리는 사용자 조사를 모두 마쳤습니다. 수백 명의 사람과 이야기했습니다. 더블다이아몬드 프로세스를 거쳐 훌륭한 아이디어를 만들었습니다. 프로토타이핑도 했고, 실제로 작동한다는 사실도 보여주었습니다.
그런데 왜 ‘그들’은 실행하지 않는 것입니까? 여기서 ‘그들’이 누구든 마찬가지입니다.
여러분도 다음과 같은 말을 들어보셨으리라 생각합니다. 이 말들의 실제 의미를 제가 번역해 드리겠습니다.
“좋은 아이디어입니다. 다음 기회에 해보지요.”
이 말은 실제로는 “좋은 아이디어가 아닙니다”라는 뜻입니다.

“현재는 여력이 없습니다.”
이 말은 “우리를 그만 좀 귀찮게 하십시오”라는 뜻입니다.

“저는 전적으로 지지하지만 우리 팀은 지지하지 않습니다.”
이 말은 “저도 지지하지 않습니다”라는 뜻입니다.

“그렇게 하면 다른 문제가 생길 수 있습니다.”
이 말은 “당신은 전체 상황을 보지 못하고 있습니다”라는 뜻입니다.
그리고 속으로는 아마 이렇게 생각할 것입니다.
“어리석군.”

이런 말을 들어본 적이 있다면 익숙하게 느껴질 것입니다. 여러분이 들은 다른 표현도 채팅창에 적어주시면 좋겠습니다.
우리는 디자인씽킹이 언제, 왜 실패하는지, 그리고 그때 무엇을 해야 하는지를 알아야 합니다.

제가 2018년에 공직을 떠나고 2021년에 회사를 설립했을 때의 이야기로 잠시 돌아가겠습니다.
공공부문에서 20년을 일한 뒤, 제가 무엇을 할 수 있는지, 무엇을 하고 싶은지 알지 못했습니다.
그래서 스스로에게 한 가지 질문을 던졌습니다.

“나는 무엇을 배웠는가?”
제가 배운 것은 무엇이 작동하지 않는가였습니다.

제 회사 MindTheSystem을 설립한 목적도 사람들이 변화와 전환을 헤쳐 나가도록 돕고, 제가 했던 것과 같은 실수를 반복하지 않게 하는 것입니다.
현재 저는 주로 고위 경영진을 교육하고, 강의하며, 기업에 자문하고 있습니다.

앞서 소개해 주신 것처럼, 먼저 샌프란시스코 IDEO에서 근무했던 시기로 돌아가 보겠습니다.
저는 정부에서 1년 동안 휴직하고 IDEO로 파견됐습니다. 단순히 디자인을 발주하는 고객이 아니라, 직접 디자이너가 되는 방법을 배우고 싶었기 때문입니다.
그전에는 IDEO 싱가포르와 협력하며 공공부문 전환을 위한 디자인씽킹 프로젝트를 정부 곳곳에 도입하고 있었습니다.
그러나 이제는 제 손을 직접 더럽힐 때라고 생각했습니다.

그해는 제 인생에서 가장 환상적인 한 해였습니다.
실리콘밸리에 있었고, 구글에 6개월 동안 파견돼 근무한 것을 포함해 세 가지 프로젝트에 참여했습니다.
새로운 아이디어와 에너지로 가득 찬 채 싱가포르로 돌아왔고, 공공부문에 이러한 새로운 접근법을 정착시키라는 임무를 받았습니다.

귀국 후 저는 육상교통청, 즉 LTA의 최고전환책임자로 임명됐습니다.
저는 디자인씽킹을 조직에 도입하고, 조직을 사용자 중심으로 전환하기 위해 영입됐습니다.
그러나 동시에 싱가포르의 철도 시스템에서는 대규모 운행 장애가 발생하고 있었습니다. 싱가포르에서 이런 규모의 장애가 발생한 것은 처음이었습니다.
싱가포르에 가본 적이 있다면 아시겠지만, 싱가포르 사람들은 실패를 그다지 관대하게 받아들이지 않습니다. 특히 효율성과 효과성이 훼손될 때는 더욱 그렇습니다.
철도 장애는 매우 심각한 일이었습니다.

저는 지금 파리에 살고 있는데, 파리에서 이런 일이 일어나면 프랑스 사람들은 “아, 그렇군요”라고 말하고는 그냥 자기 일을 계속합니다.
하지만 싱가포르는 전혀 그렇지 않습니다. 열차가 제대로 운행되지 않아 정치인들이 자리에서 물러난 사례도 있을 정도입니다.
그 정도의 수준과 기준을 기대하는 나라입니다.

저는 디자인씽킹이 적극적으로 받아들여지는 실리콘밸리에서 돌아오자마자 이런 상황에 투입됐습니다.
취임 8개월 만에 저는 그만두고 싶었습니다. 필사적으로 그곳을 벗어나고 싶었습니다.
왜 그랬을까요?
아무 일도 일어나지 않았기 때문입니다. 진전이 전혀 없었습니다.
디자인씽킹을 이야기할 때마다 제 앞에서 문이 닫혔습니다.

앞서 소개했던 네 가지 표현을 모두 들었습니다. 같은 말이 계속 반복됐습니다.
저는 크게 낙담했고, 의욕을 잃었습니다.
그리고 조직과 경영진을 탓하기 시작했습니다.
속으로 이렇게 생각했습니다.
“정말 끔찍한 조직문화네”
“경영진은 아무것도 이해하지 못해”
“이 사람들은 공룡과 같아”
“미래를 전혀 보지 못하고 있어”
그런 생각이 머릿속을 가득 채웠고, 저는 포기하기 직전이었습니다.
그러다가 디자인씽킹이 복잡한 시스템에서 실패한다는 사실을 깨달았습니다.
그 시기에 얻은 가장 중요한 교훈입니다.

최종 사용자에게만 초점을 맞추면 더 깊은 복잡성이 가려집니다.
그 복잡성이란 무엇일까요?
특히 세 가지입니다.
비선형성, 상호의존성, 인간심리입니다.

여기서 인간심리는 이해관계자들의 심리이자, 디자이너 자신의 심리이기도 합니다.
이 세 가지를 조금 더 자세히 설명하겠습니다.

먼저 이 인용문을 보겠습니다.
고 스티븐 호킹은 세기가 바뀌던 시기에 이렇게 말했습니다.
“다음 세기는 복잡성의 세기가 될 것이라고 생각합니다.”
여기서 다음 세기란 우리가 살고 있는 21세기를 말합니다.

AI, 기후변화, 공공기관에 대한 신뢰 상실, 인구구조 변화 등을 생각하면 더 설명할 필요도 없습니다. 우리는 현재 복잡성을 깊이 체감하고 있습니다.
그렇다면 질문이 생깁니다.
우리는 왜 복잡성을 그렇게 잘 다루지 못할까요?

이를 보여드리기 위해 간단한 실험을 하겠습니다. 화면을 조금 전환하겠습니다.
이 세 개의 용기가 보이십니까?
좋습니다. 이모티콘이 올라오는 것이 좋네요. 계속 보내주십시오.
작은 것부터 큰 것까지 세 개의 용기가 있습니다.
다음 질문에 답해 주십시오.
어느 컵에서 둘레의 길이가 높이보다 길다고 생각하십니까?
즉, 이 길이가 이 높이보다 더 긴 컵은 무엇입니까?
제가 용기를 가리킬 때 둘레가 높이보다 길다고 생각하면 엄지손가락 이모티콘을 보내주십시오.
이 용기는 어떻습니까?
이 용기의 둘레가 높이보다 길다고 생각하시는군요. 감사합니다.
대부분 그렇게 생각하시는 것 같습니다.
그렇다면 가운데 것은 어떻습니까?
이것도 둘레가 높이보다 길다고 생각하십니까?
대부분 그렇다고 하시는군요.
마지막 것은 어떻습니까?
논의를 위해 아래쪽 둘레만 보겠습니다.
이 용기는 어떻습니까?
몇 분만 그렇다고 하셨습니다. 소수입니다.
정리하면 대부분 첫 번째는 그렇다고 생각했고, 두 번째도 일부가 그렇다고 생각했으며, 세 번째는 매우 적은 사람만 그렇다고 생각했습니다.
여기 줄자가 있습니다. 조작된 것이 아니라 실제 줄자입니다.
첫 번째 용기의 아래쪽 둘레는 16센티미터입니다.
높이와 비교해 보겠습니다.
여러분의 판단이 맞았습니다. 잘하셨습니다.
이제 가운데 용기를 보겠습니다.
일부가 둘레가 더 길다고 판단한 가운데 용기의 아래쪽 둘레는 약 22센티미터입니다.
높이보다 훨씬 깁니다.
마지막 용기로 가보겠습니다.
대부분은 둘레가 높이보다 길지 않다고 판단했습니다.
아래쪽 둘레를 재보면 21.5센티미터입니다.
이것도 여전히 높이보다 훨씬 깁니다.
이 간단한 실험은 무엇을 보여줄까요?
인간의 뇌는 곡선을 파악하는 데 본래 매우 서툴다는 사실을 보여줍니다.
직선은 훨씬 잘 파악하지만, 곡선은 직관적으로 이해하기 매우 어렵습니다.
이것이 복잡성과 무슨 관련이 있을까요?
세상은 결코 선형적인 곳이 아닙니다.

우리는 두 종류의 곡선을 생각할 수 있습니다.
첫 번째는 기하급수적인 변화와 가속입니다.
여기 보이는 그래프는 인류세의 ‘대가속’을 나타냅니다.
여러 개의 선은 1차 에너지 사용량, 대기 중 가스 배출량, 어업 자원 이용량, 홍수 발생량뿐 아니라 관광이나 맥도날드 매장 수와 같은 지표를 나타냅니다.
약 200년 동안은 비교적 안정적으로 유지됐습니다.
그러나 제2차 세계대전 이후인 1950년부터 갑자기 폭발적으로 증가했습니다.
오늘날 많은 시스템이 여전히 산업혁명 시대의 기반 위에 만들어져 있다는 사실을 생각하면 이런 질문을 하게 됩니다.
“우리는 정말 세상의 변화를 따라가고 있는가?”
AI의 등장으로 이 곡선은 더욱 가파른 기하급수적 형태를 보이게 될 것입니다.
그러나 다른 종류의 곡선도 있습니다.
경제학을 공부한 분이라면 고등학교 경제학 수업 초반에 한계효용 체감곡선을 배우셨을 것입니다.
어떤 일에 계속 노력을 투입하더라도 일정한 지점을 지나면 효과가 급격히 감소하는 현상입니다.
이는 시스템이 동적인 최소 요인에 의해 제약된다는 의미이기도 합니다.
시스템은 가장 강한 요인이 아니라 가장 약한 연결고리에 의해 제한됩니다.
그 가장 약한 연결고리도 계속 바뀝니다.

이는 GDP 성장, 가계 재정, 학계 등 여러 영역에 적용됩니다.
비선형성은 복잡한 경계와 의존관계에서도 나타납니다.
기업과 조직의 복잡한 공급망이나 빈곤, 소득불평등과 같은 난제도 여기에 포함됩니다.
디자이너는 이러한 경계의 문제를 해결해야 합니다.
그러나 이런 복잡한 의존관계는 인간의 뇌가 한눈에 파악하기 매우 어렵습니다.

마지막은 인간심리입니다.
인간은 서로 충돌하는 신념을 머릿속에 동시에 유지하는 데 본래 서툽니다.
그러나 복잡한 문제를 다루려면 서로 경쟁하는 목표가 모두 타당하다는 사실을 인정하고, 그 목표들 사이의 흐름을 관리해야 합니다.
어느 하나의 목표가 다른 목표보다 더 낫다고 선택하는 문제가 아닙니다.
특정 시점 또는 시간의 흐름에 따라 두 목표 사이를 어떻게 이동하고 조정할 것인가의 문제입니다.
몇 가지 서로 경쟁하는 목표의 사례가 보일 것입니다.
지속가능성과 성장, 사용자경험과 전문적인 운영 가능성 등이 있습니다.
이 둘은 ‘대립’ 관계가 아니라 ‘동시에 충족해야 하는’ 관계가 돼야 합니다.
어떻게 ‘또는’이 아니라 ‘그리고’로 만들 수 있을까요?

요약하면, 디자이너에게는 시스템사고가 필요하다고 생각합니다.
시스템사고란 시스템의 개별 구성요소만 보는 것이 아니라, 시스템을 이루는 부분들 사이의 상호연결성에 초점을 맞춰 복잡한 문제를 전체적으로 이해하고 풀어내는 것입니다.
저는 제가 왜 실패했는지를 이해하는 과정에서 시스템사고를 더 많이 공부하기 시작했습니다.
한때는 너무 압도됐습니다.
검색해 보면 피드백루프 지도, 인과계층분석 등 시스템사고를 위한 도구가 75개나 된다고 합니다.
너무 다루기 어렵고, 전체를 이해하는 것이 불가능하게 느껴졌습니다.
그래서 기본으로 돌아갔습니다.

디자인씽킹을 활용한 전환을 시작하기 전에 제가 정말 알았으면 했던 것은 무엇이었을까요?
저는 그것을 가장 기초적인 원칙으로 좁힌 뒤, 그 원칙을 뒷받침하는 프레임워크와 연구를 역으로 찾아갔습니다.
그 이후 저는 시스템사고의 세 가지 원칙을 가르치고 있습니다.
오늘 제가 말씀드리는 다른 내용을 모두 잊더라도 최소한 이 세 가지는 기억해 주십시오.

첫 번째 원칙을 설명할 때 저는 항상 욕조를 활용한 과제로 시작합니다.
워크숍 참가자들에게 세 가지 질문을 던집니다.
첫 번째 질문입니다.
“이 시스템을 구성하는 요소를 가능한 한 많이 말해 보십시오.”
여기서 욕조는 매우 단순하고, 분명하며, 만질 수 있는 시스템을 나타냅니다.
사람들은 욕조 본체, 수도꼭지, 배수구, 다리, 브랜드 등을 이야기합니다.
다음 질문을 합니다.
“이 시스템의 기능을 가능한 한 많이 말해 보십시오.”
처음에는 목욕하기, 아이 씻기기, 개 씻기기와 같은 명백한 답이 나옵니다.
제가 틀을 벗어나 더 생각해 보라고 요청하면 물 저장, 빨래하기, 지진 발생 시 피난처, 수경재배 시스템, 살인사건 현장 같은 답이 나옵니다.
저는 그런 답을 아주 좋아합니다.
그다음 다시 첫 번째 질문으로 돌아갑니다.
“이제 앞에서 말하지 않았던 새로운 시스템 구성요소를 말해 보십시오.”
그러면 식물, 반려동물, 칼, 시신 가방 같은 답이 나옵니다. 실제로 살인사건 현장이라면 그런 것이 필요할 것입니다.
이 과정을 통해 무엇을 배울 수 있을까요?
첫째, 우리 모두가 똑같은 시스템을 보고 있더라도 그것을 어떻게 사용할 것인지에 관해서는 완전히 다른 생각을 할 수 있습니다.
둘째, 시스템에 어떤 기능을 부여하느냐에 따라 시스템을 만드는 방식이 달라집니다.
따라서 첫 번째 원칙은 다음과 같습니다.
목적이 시스템을 움직입니다.
모든 사람은 시스템의 ‘스톡’, 즉 그 안에 존재해야 하는 것이 무엇인지 다르게 봅니다.
욕조 안에 실제로 무엇이 들어 있어야 하는지는 어떤 기능을 상정하느냐에 따라 달라집니다.
디자이너가 시스템의 목표를 ‘훌륭한 사용자경험’으로 정의하더라도, 다른 사람들은 같은 시스템을 보면서 전혀 다른 목표를 생각할 수 있습니다.

그렇다면 무엇을 해야 할까요?
시스템 전환은 반드시 목적에서 시작해야 합니다.
그 목적은 강력해야 합니다.
실제로 영향력을 가지려면 실용적이고, 존재 이유와 연결돼 있으며, 대담해야 합니다.

싱가포르의 1965년 ‘정원도시’ 비전이 좋은 사례입니다.
삽을 들고 있는 사람은 싱가포르의 초대 총리 리콴유입니다. 그는 싱가포르의 ‘수석 정원사’로도 불렸습니다.
이 비전이 발표된 배경을 설명하겠습니다.
싱가포르는 1965년에 독립했습니다.
따라서 이 비전은 독립한 지 불과 2년 뒤에 제시됐습니다.
당시 싱가포르는 국방 문제, 물 부족, 빈민가에 거주하는 교육 수준이 낮은 이주민 인구 등의 문제를 겪고 있었습니다.
경제라고 부를 만한 기반도 거의 없었습니다.
그렇다면 독립한 지 겨우 2년밖에 지나지 않은 시점에 왜 정원도시를 만들려고 했을까요?
내각에서도 “지금이 정말 나무를 심을 때인가?”라는 논쟁이 많이 있었을 것입니다.
그러나 리콴유의 논리는 이랬습니다.
싱가포르는 주변 지역과 차별화해야 했습니다.
지속가능한 생활환경을 만들면 인재를 유치할 수 있습니다.
인재를 유치하면 외국인 투자를 끌어올 수 있습니다.
외국인 투자가 들어오면 경제가 성장합니다.
경제가 성장하면 국가의 외환보유액과 재정적 여력이 커집니다.
그렇게 확보한 여력은 국방을 위한 완충장치가 됩니다.
그는 이런 방식으로 국방 문제를 평범한 나무 심기까지 연결했습니다.
그 결과 3년 뒤에는 5만5,000그루의 나무가 심어졌습니다.
오늘날 싱가포르 국토의 46%가 녹지로 덮여 있습니다.
여기서 국토란 지면만을 의미하지 않습니다. 옥상과 수직면도 포함합니다.
싱가포르는 지속적으로 아시아에서 가장 지속가능한 도시 가운데 하나로 평가받고 있습니다.
단순히 “나무는 보기 좋고 사람들이 좋아한다”는 관점에서 접근했다면 이 정책은 추진되기 어려웠을 것입니다.
그러나 리콴유는 나무 심기를 안보와 국방까지 연결했습니다.
매우 실용적이면서 국가의 존재 이유와 연결된 목적이었습니다.

또 다른 사례를 소개하겠습니다.
제가 싱가포르 디자인 앰배서더였을 때 사람들은 자주 이런 질문을 했습니다.
“싱가포르 디자인 가운데 가장 좋아하는 사례가 무엇입니까?”
사람들은 의류 브랜드나 가구를 예상합니다.
그러나 제 대답은 싱가포르의 조세 시스템입니다.
싱가포르의 조세 시스템은 사용하기 매우 쉬워서, 많은 싱가포르 국민은 매년 직접 세금 신고를 하지 않아도 됩니다.
모든 과정이 끊김 없이 자동으로 이어집니다.
이 시스템은 1991년 싱가포르 국세청이 법정기관으로 설립될 때 목적을 새롭게 정의한 데서 출발했습니다.
당시 초대 의장은 대부분의 사람이 세금을 납부하기를 원한다고 믿었습니다.
이 믿음은 싱가포르 국세청의 목적을 새롭게 정의했습니다.
세계의 많은 조세기관은 사람들을 잠재적인 범죄자처럼 취급합니다.
그래서 탈세자를 적발하는 데 초점을 맞춘 조세 시스템을 만듭니다.
그러나 싱가포르 국세청은 관점을 뒤집었습니다.
“사람들은 조세당국과 문제를 일으키고 싶어 하지 않습니다. 그럴 만한 가치가 없기 때문입니다.”
“그렇다면 사람들이 세금을 정확하게 신고할 수 있도록 절차를 최대한 끊김 없고 쉽게 만들면 어떨까요?”
“사람들이 조세당국과 문제를 일으키지 않게 만들면 어떨까요?”
현재 국세청의 목적 가운데 하나는 시민과 국세청 간 상호작용을 최소화하는 것입니다.
서비스가 없는 것이 좋은 서비스입니다.
이 목적을 바탕으로 20년 이상에 걸친 시스템 전환이 이어졌습니다.
전화 신고에서 시작해, 1997년에는 근로소득 자동반영 제도를 도입했습니다. 이 부분이 매우 중요합니다.
싱가포르의 모든 고용주는 직원의 소득정보를 국세청에 자동으로 제출합니다.
모든 정보가 한곳에 모이기 때문에 근로자는 개인소득 정보를 직접 입력할 필요가 없습니다.
이미 모든 정보가 등록돼 있습니다.
오늘날에는 한 번 클릭하거나, 아예 클릭하지 않아도 됩니다.
국세청에서 다음과 같은 메시지를 받습니다.
“귀하의 상황에 변동이 없다면 신고할 필요가 없습니다. 필요한 정보는 모두 확보돼 있습니다. 소득명세서만 받으시면 됩니다.”
저는 이 시스템을 정말 좋아합니다.
저는 다른 나라에서 세법상 거주자가 되고 싶지 않았습니다.
하지만 지금은 프랑스에 살기 때문에 어쩔 수 없이 프랑스의 세법상 거주자가 됐습니다. 프랑스에서는 매우 다른 경험을 하고 있습니다.
이제 다음으로 넘어가겠습니다.

복잡성을 다루는 디자이너나 실무자가 두 번째로 알아야 할 것은 모든 문제를 해결하는 데 디자인이 필요한 것은 아니라는 사실입니다.
디자이너나 기업들이 제게 자주 묻는 질문이 있습니다.
“모든 문제에 디자인을 사용해야 합니까?”
제 대답은 “아니요”입니다.

문제는 네 가지 유형으로 나눌 수 있기 때문입니다.
다시 단순한 시스템의 사례로 빵을 살펴보겠습니다.
오른쪽 아래에서 시작하겠습니다.
“처음으로 빵을 굽는다면 어떻게 하겠습니까?”
사람들은 이렇게 답할 것입니다.
“유튜브를 찾아봅니다.”
“구글에서 조리법을 검색합니다.”
“재료를 구입하고 직접 만들어 봅니다.”
“다음번에는 재료의 양이나 오븐 온도를 조절합니다.”
이것은 이전에 여러 사람이 반복해서 수행한 적이 있거나, 자신도 여러 번 해본 명확한 문제입니다.
이 영역에서는 모범사례를 따를 수 있습니다.

이번에는 이렇게 질문해 보겠습니다.
“빵을 포함해 10명을 위한 12가지 코스요리를 만들어 주십시오.”
어떻게 하시겠습니까?
메뉴를 디자인하고, 재료를 모으고, 여러 단계를 계획해야 할 것입니다.
단계가 더 많고, 시간과 계획이 더 필요합니다.
그러나 기본적으로 각 단계를 따르면 비슷한 결과를 얻을 수 있다는 사실을 알고 있습니다.
이것은 전문가의 영역입니다.
“방법은 모르지만 무엇을 해야 하는지 알고, 누구에게 물어봐야 하는지 알고 있습니다.”
이번에는 이렇게 질문해 보겠습니다.
“가족 중 한 사람이 글루텐 소화 문제 때문에 당신이 만든 빵을 먹지 않아 가족 간 다툼이 일어날 가능성을 어떻게 예방하겠습니까?”
이것은 무엇에 합의해야 하는지조차 알기 어렵고, 무엇을 질문해야 할지도 모르는 문제입니다.
이런 상황에서는 각자가 자신의 식이 제한에 맞는 음식을 하나씩 가져오는 포트럭 방식이 가장 나을 수 있습니다.
마지막으로 오븐에 불이 붙어 부엌 전체가 타고 있다면 어떻게 해야 할까요?
사람들은 이렇게 답할 것입니다.
“불을 끄려고 합니다.”
“995에 신고합니다.”
“이웃에게 알립니다.”
“모든 사람을 대피시킵니다.”
“그다음 주택보험에 가입돼 있는지 확인합니다.”
이것은 혼돈 상황입니다.
우선 상황을 중단시키고 안정시켜야 합니다.
최근 몇 년 동안 우리는 팬데믹과 자연재해를 통해 이런 상황을 많이 경험했습니다.
이처럼 네 가지 서로 다른 문제 유형이 있습니다.
서로 다른 문제에는 서로 다른 접근법이 필요합니다.

따라서 모든 문제에 디자인씽킹이 필요한 것은 아닙니다.
디자인씽킹은 복잡한 정보구조를 다루는 일부 ‘복합적 문제’ 영역에서도 활용될 수 있습니다.
그러나 저는 디자인씽킹이 가르치는 적응적 리더십 역량을 주로 경계 문제를 해결하는 데 활용합니다.
복잡한 영역에서 필요한 적응적 리더십 역량은 무엇일까요?
대화를 어떻게 운영할 것인가?
서로 다른 견해와 관점이 나타날 수 있도록 공간을 어떻게 유지하고 심리적으로 안전한 환경을 만들 것인가?
프로토타이핑 역량을 활용해 실험을 어떻게 디자인할 것인가?
모든 사람을 논의의 장으로 끌어들여 집단행동을 어떻게 디자인할 것인가?
복잡한 문제에서 디자인씽킹은 완성된 제품이나 최종 디자인을 향해 일직선으로 진행하는 활동이 아닙니다.
다양한 가능성이 나타날 수 있도록 공간을 만들고, 그 공간을 유지하고, 출현하는 변화에 대비하는 데 활용해야 합니다.

따라서 두 번째 원칙은 다음과 같습니다.
복잡한 영역에서는 통제하지 않고 참여시킵니다.
복잡한 문제를 통제할 수 있다는 생각은 환상입니다.
우리가 할 수 있는 것은 다양한 관점을 끌어들여 우리가 무엇을 모르는지조차 모르는 영역을 발견하는 것입니다.
즉, ‘알지 못한다는 사실조차 알지 못하는 것’을 발견해야 합니다.

첫 번째 원칙인 ‘목적’과 두 번째 원칙인 ‘참여’를 결합하면 다음과 같은 변화가 가능합니다.
저는 참가자들에게 묻습니다.
“싱가포르의 부패 방지 시스템을 어떻게 디자인할 수 있을까요?”
싱가포르는 지속적으로 세계에서 가장 부패가 적은 국가 가운데 하나로 평가받고 있습니다.
그 답은 수많은 행동이 결합된 형태로 나타납니다.
부패 방지는 한 기관만의 관할 업무가 아닙니다.
인사정책, 조달정책, 선물 신고, 내부고발 채널, 그리고 매우 중요한 무관용 원칙과 조직문화가 함께 작동합니다.
제가 말씀드리고 싶은 것은 이것입니다.
고객이나 조직이 디자인씽킹을 제대로 활용하지 못한다거나, 활용하기를 원하지 않는다고 비난해서는 안 됩니다.

시스템은 디자인된 대로 정확하게 작동합니다.
시스템에는 목적이 있고, 스톡과 흐름이 있으며, 요소들 사이의 상호연결이 있습니다.
이것들을 신중하고 의도적으로 디자인하면 시스템은 우리가 원하는 방식으로 움직입니다.

이제 제가 육상교통청을 그만두기 직전이었던 경험으로 돌아가겠습니다.
당시 제 상사는 조직에서 오랫동안 근무한 사람이었고, 조직을 매우 잘 알고 있었습니다.
제가 크게 낙담하고 있다는 사실을 감지했던 것 같습니다.
어느 날 대화를 나누자는 명목으로 저를 불렀습니다.
그는 이렇게 말했습니다.
“애그니스, 당신은 조직에 신선한 바람을 불어넣고 있습니다.”
“에너지가 넘치고, 아이디어도 훌륭합니다.”
저는 말했습니다.
“하지만 무엇입니까?” “그냥 바로 말씀해 주십시오. ‘하지만’ 다음에 무엇이 오는지 알고 싶습니다.”
그는 이렇게 말했습니다.
“하지만 당신의 문제는 고위 경영진 가운데 아무도 당신을 신뢰하지 않는다는 것입니다.”
저는 “아”라고 말했습니다.
사실 그 말을 듣고 오히려 안도했습니다.
그는 제가 스스로도 파악하지 못했던 문제를 단 한 문장으로 정확하게 요약해 주었습니다.
저는 팀으로 돌아가 이렇게 말했습니다.
“여러분, 새로운 디자인 과제가 생겼습니다.”
“열차나 버스 문제가 아닙니다.”
“경영진이 애그니스를 신뢰하게 하려면 어떻게 디자인해야 할까요?”
팀원들은 훌륭한 아이디어를 냈습니다.

조직에는 7,000명의 엔지니어가 있었고, 17개의 대규모 조직단위가 있었습니다.
팀은 조직을 분석하고 이렇게 말했습니다.
“먼저 이 사람들과 이야기해야 합니다.”
“그들에게는 이런 질문을 해야 합니다.”
“현재 어떤 과제와 문제가 있는지 파악하기 위해서는 이런 방식으로 접근해야 합니다.”
“우선 이해관계자들을 이해하는 일부터 시작합시다.”
우리는 그렇게 했습니다.

시간이 흐른 뒤 조직 전체를 하나로 묶을 수 있는 목적을 제시할 수 있었습니다.
“대중교통을 자가용만큼 매력적으로 만든다.”
이 목적을 제시한 이유는 싱가포르의 대중교통에 저렴함과 편리함을 넘어서는 감성적 매력이 필요했기 때문입니다.
실용적이고, 존재 이유와 연결돼 있으며, 대담한 선언이었습니다.
‘자동차만큼 매력적인 대중교통’은 달성하기 어려운 대담한 목표였지만, 우리가 향해야 할 야심 찬 방향을 보여주었습니다.

사진에 보이는 귀여운 두 아이는 제 딸들입니다.
당시 다섯 살과 여섯 살이었고, 지금은 열다섯 살과 열여섯 살의 청소년이 됐습니다.
예전만큼 귀엽지는 않지만 여전히 사랑스럽습니다.
저는 ‘사랑받는 대중교통’이 어떤 모습인지 시험하기 위해 크리스마스 테마 열차 프로토타입에 딸들을 참여시켰습니다.
열차 한 칸만 크리스마스 테마로 꾸몄습니다.
그로부터 10년이 지난 2024년의 최신 춘절 테마 열차가 여기 보입니다.
오늘날 테마 열차는 싱가포르의 여러 명절을 기념하는 정례 프로그램이 됐습니다.
빨간 화살표가 가리키는 사람은 2024년 춘절 열차를 공개하는 교통부 장관입니다.
흥미롭게도 제가 2015년에 크리스마스 열차를 만들었을 때 그는 제 동료였습니다.
최근 제게 여러 메시지가 왔습니다.
“장관이 10년 전 애그니스 퀙이 이 열차를 시작했다고 이야기하고 있습니다.”
어떤 이유에서인지 이 프로그램은 아직도 계속되고 있습니다.

두 번째로 추진한 것은 풍골코스트 MRT역입니다.
싱가포르에서 디자인씽킹을 통해 만들어진 최초의 MRT역입니다.
여기서 볼 수 있는 것은 패러다임의 전환입니다.
쇼핑몰처럼 보이지만 실제로는 MRT역입니다.
풍골코스트역은 매우 독특한 위치에 있습니다.
디지털 기업들이 입주하는 디지털지구, 대학 캠퍼스와 기숙사, 대규모 공원 사이에 있습니다.
여러 지역의 결절점에 자리 잡고 있습니다.
기존의 역은 흐름을 중심으로 디자인됩니다.
가능한 한 많은 사람을 최대한 빨리 역 안팎으로 이동시키는 것이 목적입니다.
그러나 디자이너들은 이렇게 질문했습니다.
“이곳이 지역사회의 결절점이라면 사람들을 빨리 내보내는 대신 머물도록 초대하는 역을 디자인하면 어떨까요?”
이러한 패러다임 전환에도 많은 문제가 있었습니다.
보안 담당자들은 이 아이디어를 좋아하지 않았습니다.
“사람들이 머물도록 디자인하면 테러 공격이 발생할 경우 어떻게 합니까?”
소방 담당자들도 좋아하지 않았습니다.
“화재가 발생하면 어떻게 합니까?”
이 아이디어를 실현하기 위해 수백 명의 서로 다른 이해관계자를 참여시켜야 했습니다.
지금 보이는 것은 조감도입니다.
이제 실제로 운영을 시작한 역의 모습을 보여드리겠습니다.
이것이 운영을 시작한 뒤의 실제 풍골코스트역입니다.
여기 스톰트루퍼가 보입니다.
아마 스타워즈 관련 행사를 진행한 것 같습니다. 5월 4일 ‘스타워즈의 날’이었을 수도 있습니다.
역 안에 사람들이 서서 함께 사진을 찍도록 초대하고 있습니다.
무대도 보였고, 보안 담당자들이 그 옆을 걸어가는 모습도 보였습니다.
이 비전이 실제로 구현된 것을 보고 매우 기뻤습니다.
그로부터 12년이 지난 최근에는 지하통로를 새롭게 디자인하기 위해 여러 포스터를 게시하고 시민들에게 아이디어를 묻고 있습니다.
“이 공간에서 무엇을 하고 싶습니까?”
현장에서 워크숍을 열어 이해관계자와 통근자들의 의견을 받고 있습니다.
현재 프로젝트팀은 의무적으로 디자인씽킹 교육을 받으며, 교육 후에는 온라인 코칭도 받습니다.
당시 무엇이 달라졌기에 이런 일이 가능했을까요?
제 상사의 조언 외에 리더십이 바뀌었을까요?
예산이 늘었을까요?
장관의 압력이 있었을까요?

실제로는 어느 것도 바뀌지 않았습니다.
제가 바뀌었습니다.
제가 어떻게 바뀌었는지 말씀드리겠습니다.
다른 사람의 목표도 제 목표만큼 중요하게 다루는 법을 배웠습니다.
심리학에서 사용하는 ‘무조건적 긍정적 존중’을 실천하는 법을 배웠습니다.
가장 먼저 저와 함께 움직일 의지가 있는 사람들과 움직이고, 이후 여러 가지를 시도하는 법을 배웠습니다.
그 시도 대부분이 실패하리라는 사실도 인정했습니다.
여기 보이는 사람은 폴입니다.
그는 싱가포르의 교통 인프라를 디자인하는 엔지니어 600명을 책임지고 있었습니다.
제가 처음 디자인씽킹을 이야기하러 갔을 때 그는 팔짱을 끼고 뒤로 기대 앉아 저를 바라봤습니다.
“무엇을 원합니까?”
그러나 “디자인씽킹을 사용해야 합니다” 또는 “디자인씽킹을 반드시 도입해야 합니다”라고 말하지 않고,
그가 무엇을 원하는지 이해하려고 했습니다.
“폴, 무엇이 가장 답답합니까?”
“정말 이루고 싶은 것은 무엇입니까?”
그는 이렇게 말했습니다.
“엔지니어들이 다르게 생각했으면 합니다.”
저는 물었습니다.
“무슨 뜻입니까?”
그는 대답했습니다.
“현재 엔지니어들은 자신들이 콘크리트 기둥과 구조물, 기념비적인 시설을 디자인한다고 생각합니다.”
“하지만 저는 그들이 사람을 먼저 생각하며 디자인하기를 바랍니다.”
저는 이렇게 말했습니다.
“그렇다면 기념물에서 중요한 순간으로 전환하고 싶다는 뜻입니까?”
영어로 표현하면 ‘From monuments to moments that matter’입니다.
그는 말했습니다.
“맞습니다. 바로 그것입니다.”
상대방의 눈이 밝아지는 것을 보면 그 사람이 함께할 준비가 됐다는 사실을 알 수 있습니다.
우리는 그때부터 함께 프로젝트를 추진하기 시작했습니다.
그 결과 디자인씽킹으로 만든 첫 번째 MRT역이 탄생했습니다.
따라서 세 번째 원칙이자 가장 중요한 원칙은 다음과 같습니다.
자신의 행동이 결과를 만듭니다.

세 가지 원칙을 다시 요약하겠습니다.
첫째, 목적이 시스템을 움직입니다.
둘째, 통제하지 말고 참여시킵니다.
셋째, 행동이 결과를 만듭니다.

복잡한 시스템에서 디자이너들은 자신의 아이디어에 지나치게 집착하는 경향이 있습니다.
결과를 통제할 수 있다는 생각은 환상입니다.
저라면 우리가 어떻게 학습하고 실험할 것인지에 집중하겠습니다.
복잡한 미래를 디자인하려는 디자이너들에게 한 가지 질문을 남기겠습니다.
저는 항상 다음과 같은 시험문제에서 시작합니다.
“어떤 분야의 미래에는 어떤 과제와 기회가 존재하며, 성공은 어떤 모습입니까?”
“어떤 해결책이 필요하며, 그 해결의 열쇠는 누가 가지고 있습니까?”
일곱 가지 질문은 세 가지 핵심 역량 영역으로 나뉩니다.

첫 번째는 미래입니다.
“앞으로 몇 년 뒤 우리의 환경을 형성할 힘은 무엇입니까?”
가능한 한 먼 미래를 보는 것이 좋습니다.

두 번째는 시스템입니다.
“현재 시스템이 추구하는 목표는 무엇이며, 그 목표는 어떻게 강화되고 있습니까?”

세 번째는 인간입니다.
“사람들은 오늘 어떤 경험을 하고 있으며, 어떻게 더 잘 지원할 수 있습니까?”

그러나 제가 가장 관심을 갖는 것은 이 세 원이 교차하는 지점의 질문입니다.
미래의 경험, 새롭게 출현하는 행동, 집단행동을 위한 디자인에 관한 질문입니다.

요약하면 복잡성 시대에 필요한 세 가지 핵심 역량은 다음과 같습니다.
미래사고, 시스템사고, 디자인씽킹입니다.
이 셋 가운데 하나만 선택해서는 안 됩니다.
세 가지를 항상 결합해야 합니다.
그리고 그 중심에는 목적이 있습니다.
이것으로 발표를 마치겠습니다. 여러분의 질문을 듣고 싶습니다.

그전에 자원 참여자를 모집하고 있다는 말씀을 드리고 싶습니다.
학술기관이나 디자인혁신랩을 운영하고 있다면, 제가 하루 동안 시스템사고 워크숍을 진행할 수 있도록 초청해 주실 기관을 찾고 있습니다.
가능하면 유럽 안이면 좋겠습니다. 제가 활동하는 지역에서 너무 멀리 벗어나지 않으려고 합니다.
저는 복잡하고 역동적인 환경을 시뮬레이션하는 디지털게임을 개발했습니다.
이 게임을 통해 복잡성이 무엇인지 경험하고, 시스템사고의 세 가지 원칙을 배울 수 있습니다.
한 집단을 대상으로 이 디지털게임의 프로토타입을 시험하고, 하루 동안 진행되는 워크숍의 전체 흐름도 검증하려고 합니다.
워크숍에서는 시스템사고의 세 가지 원칙을 경험하게 됩니다.
활동, 사례연구, 제가 직접 개발한 도구를 활용해 현장에서 실제 문제에 적용합니다.
디지털게임을 시험하고, 복잡성에 대응하는 정신적·정서적 회복탄력성을 높이기 위한 심리학적 접근법도 다룹니다.
마지막에는 참가자 간 동료 코칭을 진행합니다.
대상은 석사과정 수준의 학생이나 현업 전문가입니다.
어느 정도의 업무 경험이 필요합니다.
최소 인원은 20명, 최대 인원은 34명입니다.
여기 가능한 날짜를 제시했습니다.
관심이 있다면 화면 아래의 이메일 주소로 연락해 주십시오.
오늘은 춘절 둘째 날입니다.
불의 말의 해에 여러분 모두 건강과 번영, 기쁨이 가득하기를 바랍니다.
시스템사고와 복잡성에 관한 제 글을 더 읽고 싶다면 화면의 QR코드를 통해 제 블로그를 방문해 주십시오.
구독해 주시고, 이메일을 통해 언제든 연락해 주십시오.
여러분의 이야기를 더 듣고 싶습니다.
경청해 주셔서 대단히 감사합니다.
이제 질문을 받기 위해 진행자에게 넘기겠습니다.

진행자

감사합니다.
정말 강력하고 인상적인 발표였습니다.
애그니스에게 큰 박수를 보내주십시오.
대단히 감사합니다.
채팅창에 이미 여러 질문이 올라와 있습니다.
루카가 다음과 같이 질문했습니다.

“시스템 외부에서 시스템을 변화시키는 것이 가능하다고 생각하십니까?”
애그니스는 두 위치를 모두 경험했습니다.
시스템 내부에서 변화를 시작한 적도 있고, 지금은 어느 정도 시스템 외부에 있습니다.

애그니스 퀙

제 대답은 둘 다 필요하다는 것입니다.
시스템의 내부와 외부에 모두 있어 본 경험을 바탕으로 각각의 장점과 단점을 말씀드릴 수 있습니다.
지금은 외부인의 위치에서 조직에 들어가 이렇게 말할 수 있습니다.
“이렇게 해야 합니다.”
그 말은 상식적으로 들립니다.
사람들도 “맞습니다. 옳은 말씀입니다”라고 합니다.
그러고 나면 조직 내부의 누군가가 제게 다가와 이렇게 말합니다.
“그 말을 해주셔서 감사합니다.”
“우리가 정말 오랫동안 말해왔던 내용입니다.”
어떤 이유에서인지 외부의 목소리가 더 가치 있게 받아들여지는 경우가 있습니다.
같은 말도 외부에서 들으면 다르게 느껴집니다.
그러나 제가 정말 그리워하는 것은 내부에서 직접 무언가를 변화시킬 수 있는 능력입니다.
내부에 있으면 운영상의 세부사항, 관계된 사람들의 성격, 조직문화 등을 깊이 파악할 수 있습니다.
이런 정보는 일상적인 운영에 직접 관여해야만 알 수 있습니다.
그렇게 해야 어디부터 풀어야 할지 알 수 있습니다.
그래서 일부 조직과는 혼합된 방식으로 협력하고 있습니다.
조직 내부 컨설턴트처럼 활동하면서 전략적으로 중요한 시점에 들어갑니다.
그러나 연중 계속해서 팀과 정기적으로 교류하며 현재 어떤 일이 벌어지고 있는지 파악합니다.
조직의 맥박을 계속 짚으면서도 외부인의 목소리를 유지하는 것입니다.

진행자

감사합니다.
샤후가 제기한 또 다른 질문이 있습니다.
용어에 관한 질문입니다.

“디자인씽킹이라는 용어가 개념·방법·가치를 전달하는 데 도움이 된다고 생각하십니까, 아니면 오히려 의사소통의 장벽이 된다고 생각하십니까?”
우리가 18년 전 디스쿨을 시작했을 때도 이 문제를 논의했습니다.
스탠퍼드의 관계자들과 디자인씽킹이라는 용어를 두고 토론했습니다.
적절한 독일어 표현을 찾지 못했기 때문에 ‘Design Thinking’이라는 영어 표현을 그대로 사용했습니다.
그 후에도 이 문제를 계속 토론했습니다.
애그니스의 의견은 어떻습니까?

애그니스 퀙

장미는 어떤 이름으로 불러도 향기롭다고 하지요. 또는 냄새가 난다고 할 수도 있겠습니다.
용어 자체를 두고 논쟁하는 것은 그다지 생산적이지 않다고 생각합니다.
대신 디자인씽킹을 실천하는 사람들이 변화를 어떻게 추진하고, 이해관계자와 어떻게 관계를 맺으며, 프로젝트를 얼마나 전략적으로 바라보는지 행동으로 보여줘야 합니다.
디자인씽킹이라는 용어가 지난 몇 년 동안 다소 상업화된 것은 사실입니다.
자기 성공의 희생자가 됐다고 할 수 있습니다.
디자인씽킹이라고 말하면 모두가 이렇게 반응합니다.
“아, 더블다이아몬드요. 알고 있습니다.”
그러나 다른 도구나 철학과 마찬가지로 디자인씽킹도 의미와 활용 방법, 설명 방식을 계속 발전시킬 수 있는 여지가 많습니다.
이 공동체가 그 변화를 시작할 수 있으면 좋겠습니다.
“여러분, 디자인씽킹은 더블다이아몬드만을 의미하지 않습니다.”
“최종 사용자의 경험만을 다루는 것도 아닙니다.”
“우리는 여러분의 운영 경험에도 관심이 있습니다.”
“이 시스템의 미래에도 관심이 있습니다.”
“미래, 시스템, 사용자와 인간 경험의 관점을 어떻게 결합할 것인지 함께 살펴봅시다.”
제가 디자인씽킹 공동체와 교류하면서 느낀 것은 우리가 상당히 많이 발전했다는 사실입니다.
우리는 이미 이런 문제를 이야기하고 있습니다.
그러나 아직 충분히 많이 이야기하지 않았거나, 충분히 큰 목소리로 이야기하지 않았을 수 있습니다.
또는 더블다이아몬드처럼 간단하고 이해하기 쉬운 프레임워크로 표현하지 못했을 수도 있습니다.
그렇다면 우리는 디자인씽킹을 어떻게 다르게 이야기할 수 있을까요?

진행자

GDTA가 지금보다 더 크게 이야기해야 한다는 좋은 제안이라고 생각합니다.
목소리를 더 높여야 합니다.
다른 질문이 있습니까?
애그니스, 저는 당신이 몇 년 전에 싱가포르의 조세 시스템을 혁신했다는 이야기에 정말 깊은 인상을 받았습니다.
제가 여기서 간절히 바라는 일이기도 합니다.
싱가포르의 사례를 따라 조세 시스템을 쉽게 만든 다른 국가를 알고 계십니까?

애그니스 퀙

솔직히 말하면 모릅니다.
제가 따로 조사해 보지는 않았습니다.
다른 사례를 알고 있거나 직접 말씀하고 싶은 분이 있다면 채팅창에 적어주십시오.
그러나 그 사례를 다시 언급해 주셔서 감사합니다.
앞의 질문과도 연결되기 때문입니다.
우리는 1991년에도 이것을 디자인씽킹이라고 불렀을까요?
당시 싱가포르 국세청은 자신들이 하는 일을 디자인씽킹이라고 생각하지 않았습니다.
그러나 그 안에는 디자인씽킹의 본질이 들어 있습니다.
따라서 그것을 무엇이라고 부르는지보다 실제로 어떻게 실행하고, 어떻게 지속하는지가 훨씬 더 중요합니다.
누군가 채팅창에 에스토니아의 조세 시스템을 확인해 보라고 했습니다.
감사합니다.
에스토니아는 매우 강력한 전자정부로도 잘 알려져 있습니다.
스웨덴도 있다고 하는군요.
그렇다면 에스토니아, 스웨덴, 싱가포르입니다.
여러분이 가야 할 진정한 ‘조세 피난처’는 이 세 나라입니다.

진행자

살펴보겠습니다.
우리 정부에도 이 나라들과 애그니스를 참고하라고 이야기하겠습니다.
감사합니다.
이제 예정된 시간이 끝났습니다.
애그니스, 귀중한 시간을 내어 생각을 공유해 주셔서 대단히 감사합니다.
디자인씽킹 공동체를 새로운 경계로 밀어주셨고, GDTA에도 더 큰 목소리를 내라고 촉구해 주셨습니다.
우리도 그렇게 하도록 노력하겠습니다.
다음 스포트라이트 세션은 3월 24일에 열립니다.
포츠담 HPI의 사무엘 [성명 청취 불명확]이 AI와 디자인씽킹에 관한 최신 백서와 연구 결과를 발표할 예정입니다.
며칠 전 링크드인에 백서를 공개했으며, 글로벌 디자인씽킹 공동체와 자신의 아이디어를 공유하고 토론할 예정입니다.
또한 9월 29일과 30일 인도에서 열리는 글로벌 디자인씽킹 연례 콘퍼런스도 안내드립니다.
일정에 기록해 주시고, gdta.org 웹사이트에서 곧 공개될 추가 정보를 확인해 주십시오.
오늘 세션을 준비하고 운영해 준 비카에게도 감사합니다.
다시 한번 애그니스와 전 세계에서 참여해 주신 모든 분께 감사드립니다.

애그니스 퀙

참여해 주신 모든 분께 정말 감사드립니다.
언제든 연락해 주십시오. 여러분과 이 대화를 계속 이어가고 싶습니다.
훌륭한 초대에도 감사드립니다.
안녕히 계십시오.

진행자와 애그니스 퀙

안녕히 계십시오.

(영상) 서비스디자인이 위기라고요? - 아르너 판 오스테롬

Service Design — Thu, 9 Jul 2026 19:37:46 +0900

위기라니, 무슨 위기입니까?

출처 : SDDisrupted
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=3yUDMC-Qp-E
챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

2026년 7월 3일
서비스디자인은 변하고 있습니다. 그 역할, 기대, 도구, 경력 경로도 함께 변하고 있습니다. 7월 2일 19시 CEST에 Werner Puchert가 Future Skills Academy의 창립자이자 퍼실리테이터인 Arne van Oosterom과 함께 라이브 대화를 나눕니다. 디자인에서 무엇이 변하고 있는지, 여전히 중요한 것은 무엇인지, 더 이상 안정적으로 느껴지지 않는 분야 안에서 실무자들이 어떻게 길을 찾아갈 수 있는지에 관한 대화입니다. 예측 세션이 아닙니다. 또 하나의 “디자인의 미래” 슬로건도 아닙니다. 언어, 불확실성, 퍼실리테이션, AI, 서비스디자인, 그리고 오래된 이름표들이 더 이상 충분히 작동하지 않을 때 우리에게 필요할 수 있는 역량에 관한 대화입니다. LinkedIn, YouTube, Instagram에서 라이브로 진행됩니다.

함께해 주십시오.

Werner Puchert는 경험디자인과 고객경험 분야를 중심으로 활동해 온 전략가이자 퍼실리테이터입니다. 그는 조직이 복잡한 문제를 더 명확한 방향으로 재구성하도록 돕는 일을 해 왔으며, 서비스디자인, CX, 디자인씽킹, 협업 도구를 연결하는 실천적 관점을 갖고 있습니다. 이번 대화에서는 Service Design Disrupted의 진행자로서 서비스디자인이 처한 변화의 국면을 묻고, Arne van Oosterom의 문제의식을 끌어내는 역할을 맡았습니다.

Arne van Oosterom은 Future Skills Academy의 창립자이자 창의적 퍼실리테이터, 리더십 코치입니다. 그는 2006년 네덜란드에서 DesignThinkers Group과 DesignThinkers Academy를 설립했으며, 이후 이 조직은 25개국 이상으로 확장된 글로벌 네트워크로 성장했습니다. 현재는 복잡성이 커지는 시대에 개인과 조직이 필요한 인간적 역량, 즉 비판적 사고, 창의적 사고, 감성지능, 협업 역량을 기르는 데 초점을 두고 있습니다.

이 인터뷰에서 두 사람은 서비스디자인을 하나의 직무나 방법론으로만 보지 않습니다. Werner Puchert는 질문을 통해 서비스디자인의 현재 위치를 흔들고, Arne van Oosterom은 서비스디자인을 조직이 함께 사고하고 행동하기 위한 공통 언어로 다시 해석합니다. 그래서 이 대화는 “서비스디자인의 미래”를 예측하는 인터뷰라기보다, 서비스디자인 전문가가 앞으로 어떤 언어와 태도, 역량을 가져야 하는지 묻는 성찰적 대화에 가깝습니다.

전사 번역

베르너 푸허트

히트. 히트.

베르너 푸허트

안녕하세요. 바르셀로나 서비스디자인 디스럽티드의 프렐류드에 오신 것을 환영합니다.

베르너 푸허트

제 이름은 Werner Puchert이고, 저는 Service Design Disrupted 팀의 일원입니다. 저희는 10월 바르셀로나에서 직접 만나기 전까지 여러 차례 라이브 대화를 진행하려고 합니다. 앞으로도 이런 대화를 많이 열 수 있기를 바랍니다. 그렇다면 왜 이런 일을 하고 있을까요?

베르너 푸허트

서비스디자인은 지금 이상하면서도 흥미로운 순간에 있습니다. 모두 동의하실 수 있을 것 같습니다. 분야가 변하고 있고, 일도 변하고 있습니다. 많은 사람이 묻고 있습니다. “아직도 중요한 것은 무엇인가?”, “나는 아직도 중요한 사람인가?”, “무엇에 도전해야 하는가?” 모든 것이 여전히 유효한 것은 아니기 때문입니다. 그리고 사람들은 개인적으로 자신이 어디에 맞는지, 다음에 무엇을 해야 하는지 묻고 있습니다.

베르너 푸허트

이것이 바로 Service Design Disrupted가 존재하는 이유입니다. 남아프리카 사람에게는 발음하기 정말 어려운 단어 조합이기도 합니다.이 행사는 단지 더 많은 영감을 원하는 사람들을 위한 자리가 아닙니다. 이틀 동안 열리는 모임입니다. 그러니까 자신이 언젠가 이루고 싶은 영감 어린 이야기만 듣자는 자리가 아닙니다. 산업과 분야에서 실제로 무슨 일이 벌어지고 있는지 더 날카롭게 이야기하고, 함께 어디로 가야 하는지에 대해 더 분명한 선택과 더 강한 방향감을 만들어 보려는 자리입니다.

베르너 푸허트

행사는 10월 15일과 16일 바르셀로나에서 열립니다. 저는 매우 기대하고 있습니다. 그리고 우리가 가끔 말하는 것을 잊지만, 중요한 점이 있습니다.이 행사는 Barcelona Design Week의 일부로 진행됩니다. 그 덕분에 여러 이점도 있습니다. 그쪽에서 많은 도움을 주고 있습니다. 티켓과 업데이트 신청은 sdisrupted.com에서 확인하실 수 있습니다.

베르너 푸허트

꼭 확인해 보십시오. 뉴스레터에도 가입해 주십시오. 저희가 많은 소식을 보낼 예정입니다. 많은 보드 멤버들이 합류하고 있고, 새로 발표해야 할 연사도 정말 많습니다. 제가 다 따라가지 못할 정도입니다. 뉴스레터에서 그런 내용을 가장 먼저 알릴 예정입니다. 티켓 가격 업데이트 같은 내용도 마찬가지입니다. 하지만 오늘 우리가 여기 있는 이유는 그것 때문이 아닙니다.

베르너 푸허트

오늘은 Service Design Disrupted의 프렐류드입니다. 바르셀로나로 향하는 과정에서 흥미로운 사람들과 대화하고자 합니다. 오늘은 Arne van Oosterom을 모시게 되어 매우 기쁩니다. 그는 디자인씽킹, 서비스디자인, 창의적 리더십, 학습 분야에서 20년 이상의 경험을 갖고 있습니다. Future Skills Academy의 창립자입니다.

베르너 푸허트

Future Skills Academy는 Service Design Disrupted의 파트너 중 하나로 저희를 돕고 있습니다. 저희는 그 점에 매우 감사하고 있습니다. Arne는 팀과 조직이 변화하는 세계에서 일하는 데 필요한 역량, 마인드셋, 자신감을 구축하도록 돕는 데 집중하고 있습니다. 그래서 오늘 이 자리에 Arne를 모시는 것은 매우 적절하다고 생각합니다. 이제 그를 모셔 보겠습니다. Arne, 환영합니다. 오늘 이 대화에 함께해 주셔서 정말 감사합니다.

아르너 판 오스테롬

함께하게 되어 좋습니다. 초대해 주셔서 감사합니다.

베르너 푸허트

좋습니다. 바로 끼어들어도 된다면, 대화로 들어가기 전에 먼저 질문을 던져 보겠습니다. 오늘 제목이 “위기라니, 무슨 위기입니까?”라는 것을 보신 분들이 있을 겁니다. 저는 그 책임을 당신에게 돌리겠습니다. 오늘날 디자인과 서비스디자인을 볼 때, 정말 위기처럼 느껴집니까? 전환기입니까? 아니면 또 하나의 어수선한 장을 지나고 있는 것뿐입니까?

아르너 판 오스테롬

흥미로운 질문입니다. “위기라니, 무슨 위기입니까?”라는 말은 제 머릿속에 이미지로 떠올랐습니다. Supertramp의 앨범이 있지요. 그 표지를 보면, 거의 종말 같은 혼돈 한가운데에서 어떤 사람이 일광욕을 하고 있습니다. 제게는 그것이 이런 느낌을 나타냅니다. 자기만의 작은 거품 안에 있을 수 있습니다. 모두가 행복하고, 예를 들어 서비스디자인 안에서는 모두가 서비스디자인을 이야기하고, 행복하게 서비스디자인을 하고 있습니다. 그런데 그 거품 바깥의 세계는 사실 크게 변했는데, 우리는 그것을 제대로 알아차리지 못한 것입니다.

아르너 판 오스테롬

그렇게 볼 수도 있습니다. 다른 관점도 있습니다. 질문으로 돌아가면, 우리가 위기 속에 있느냐는 것입니다. 저는 우리가 위기 속에 있다고 생각합니다. 다만 서비스디자인이 위기라고 말할 수 있는지는 잘 모르겠습니다. 우리는 그 일부입니다. 우리는 세계의 일부입니다. 세계가 위기라면 모두가 위기 속에 있습니다. 비즈니스도 위기 속에 있습니다.

아르너 판 오스테롬

그것이 임박했느냐, 어떤 상태이냐고 한다면, 저는 우리가 훨씬 더 큰, 위기라고 부를 수 있는 것의 시작점에 있다고 생각합니다. 그렇다고 제가 경고주의자가 되고 싶다는 뜻은 아닙니다. 그렇게 들릴 수도 있지만, 제가 말하려는 것은 그런 뜻은 아닙니다.

베르너 푸허트

네. 모두가 그러길 바라지는 않겠지요.

아르너 판 오스테롬

제가 말하려는 것은, 우리 모두 뭔가 벌어지고 있다는 것을 느낀다는 점입니다. 뭔가 일어나고 있습니다. 우크라이나와 중동에서 전쟁이 벌어지고 있다는 이야기도 듣습니다. AI는 우리를 불안하게 만듭니다. 어떤 사람들은 일자리를 잃고 있습니다. 그것이 AI 때문인지도 확실하지 않습니다. 이런 모든 일이 벌어지고 있습니다. 그리고 우리는 미래가 우리에게 무엇을 가져올지 모릅니다.

아르너 판 오스테롬

그렇다면 이것이 위기일까요? 저는 그것을 어떤 순간, 다시 그 앨범 표지로 돌아가자면, 혼돈의 순간으로 봅니다. 우리 주변에 혼돈이 있습니다. 그 주변의 혼돈에 눈을 뜨지 않으면, 그것을 보지 않고 인정하지 않으면, 우리는 그 안에 있는 훌륭한 기회들까지 놓치게 됩니다. 혼돈은 창의성의 순간이기도 합니다. 그렇다고 즐거운 시간이라는 뜻은 아닙니다. “와, 혼돈이다”라고 할 일은 아닙니다. 하지만 그것은 존재합니다. 우리에게 있습니다. 그렇다면 우리는 새로운 것을 만드는 데 사용할 수 있는 패턴을 어떻게 볼 수 있을까요? 이것이 제가 갖고 있는 느낌입니다.

베르너 푸허트

제가 조금 끼어들어도 될까요? 그리고 아주 기업식 표현을 하나 써 보겠습니다. 방금 말씀하신 패턴이라는 말에 대해 조금 더 깊이 들어가고 싶습니다. 지금 보고 있는 패턴을 말하는 것입니까, 아니면 우리가 더 민감하게 감지해야 하는 어떤 것을 말하는 것입니까? 패턴이라는 개념에 대해 조금 설명해 주실 수 있을까요?

아르너 판 오스테롬

네. 패턴은 설명하기가 어렵습니다. 패턴은 어느 정도 느끼는 것이기도 합니다. 매우 모호하게 들리지만, 직관과 감각에 어느 정도 맞닿아 있으면 “음, 뭔가 어긋났는데, 뭔가 잘못됐는데”라고 느끼게 됩니다. 패턴이란 그런 것을 보는 것입니다. “잠깐, 이런 일이 벌어지고 있네”라고 알아차리는 것이지요. 우리 주변에는 늘 패턴이 있습니다. 그렇다면 지금 우리가 사용할 수 있는 패턴은 무엇일까요?

아르너 판 오스테롬

패턴은 이런 것들입니다. 예를 들어 회사들이 AI를 사용하기 시작하고, 어떤 회사들은 사람들을 해고합니다. 그것은 무엇을 의미할까요? 또 하나의 패턴은 서비스디자인 맥락에서 볼 수 있습니다. 우리가 본 것은 서비스디자인이 부서가 되기 시작했다는 점입니다. 제 경우에도 어느 순간 갑자기 이런 점을 알아차렸습니다. 20년 전만 해도 우리는 서비스디자이너라는 말을 하지 않았습니다. 그것은 직무명이 아니었습니다. 그런데 갑자기 직무명이 되었습니다. 흥미로운 일입니다. 그렇다면 우리는 그것을 어떻게 다루어야 할까요? 그것이 무언가를 의미할까요?

아르너 판 오스테롬

이런 작고 큰 일들이 모두 어떤 의미를 가질 수 있습니다. 그래서 저는 패턴을 인식한다고 말합니다. 제가 말하려는 것은, 일은 늘 벌어지고 있다는 것입니다. 때로는 빨리 가야 합니다. 여기서 한 사람을 인용하고 싶습니다. 『Leadership Is Language』라는 책입니다. 저는 그 비유를 좋아합니다.

아르너 판 오스테롬

그 책에는 이런 비유가 나옵니다. 오픈워터 수영 선수이고 빨리 가고 싶다면 머리를 숙여야 합니다. 빨리 가고 있기 때문입니다. 오픈워터에서 경쟁적으로 수영한다면 머리를 숙이고 더 빨리 나아가야 합니다. 하지만 그러면 어디로 가고 있는지 볼 수 없습니다.

아르너 판 오스테롬

어디로 가고 있는지 보려면 속도를 늦춰야 합니다. 멈추고, 주위를 둘러보고, 머리를 들어야 합니다. 그러면 속도는 느려지지만, 어디로 가고 있는지 알게 됩니다. “아, 잠깐만. 내가 잘못된 방향으로 가고 있구나”라고 알게 되는 것입니다. 저는 이 비유를 좋아합니다.

베르너 푸허트

저도 그렇습니다. 정말 관련성이 크기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 모두가 알아볼 수 있을 겁니다. 우리는 너무 빨리 가고 있습니다. 점점 더 빨라지고 있습니다. 인간으로서 기술을 따라잡아야 한다고 느꼈기 때문이라고 생각합니다. 그러다 보면 어느새 우리는 로봇이 되려고 할지도 모릅니다. 하지만 우리는 그 싸움에서 질 것입니다.

아르너 판 오스테롬

사실 우리는 속도를 늦춰야 합니다. 제가 패턴을 인식한다고 말할 때, 그것은 속도를 늦추고, 자신이 어디로 가야 하는지 보는 것입니다. 어디로 가고 있느냐는 질문입니다. 전략에서도 마찬가지입니다. 예를 들어 emergent strategy, 즉 창발적 전략에 관한 논의가 있습니다. Roger Martin도 이런 이야기를 하는 사람 중 한 명입니다.

아르너 판 오스테롬

지금 전략이라는 생각을 해 봅시다. 앞으로 4년이나 5년 동안의 사업 전략을 세울 수 있을까요? 저는 그렇지 않다고 봅니다. 우리는 내일 무슨 일이 벌어질지도 모릅니다. Claude든 OpenAI든 새로운 버전의 무언가가 나오고, 모두가 “와”라고 하면서 모든 것이 바뀌거나, 그런 일이 일어납니다. 얼마 전까지만 해도 우리는 프롬프트 엔지니어를 채용하고 훈련하고 있었습니다. 아마 지난주까지만 해도 그것이 중요해 보였을 겁니다. 이제는 사라진 것처럼 보입니다. 그렇다면 장기 전략을 어떻게 개발할 수 있을까요? 저는 더 이상 그럴 수 없다고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

조직의 꼭대기부터 맨 아래까지 사람들이 모두 미래에 대해 매우 불안해하고 있다고 생각합니다. 우리는 미래를 예측할 수 없기 때문입니다. 사실 원래도 예측할 수 없었지만, 이제는 예측할 수 있는 척조차 할 수 없습니다. 그래서 창발적 전략도 패턴 인식에 관한 것입니다. 목표를 세웁니다. “우리는 여기로 간다. 이것을 이루려고 한다”라고 말합니다. 하지만 그곳으로 가는 동안 눈을 뜨고 있어야 합니다. 때때로 속도를 늦춥니다. 멈춥니다. 둘러봅니다. 듣습니다. 그러면 더 가치 있거나 더 적절한 다른 길들이 열리는 것을 보게 됩니다. 그 길을 택합니다. 그래도 괜찮습니다.

베르너 푸허트

그런데 제가 말해도 된다면, 그것이야말로 원래 전략이 해야 하는 일 아닐까요? 만약 고개를 숙이고 어떤 것을 향해 실행만 한다면, 그것은 계획을 실행하는 것이지 전략은 아닌 것 같습니다. 제가 제대로 말하고 있는 건가요?

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 맞습니다. 하지만 많은 사람이 계획을 전략과 혼동한다고 생각합니다. 그것은 전혀 다른 대화입니다. 지금 그것을 말하고 싶은지는 모르겠습니다. 핵심은 우리가 무언가를 이루고자 한다는 것입니다. 그렇다면 거기에 어떻게 도달할 것인가 하는 문제입니다.

아르너 판 오스테롬

앞서 말한 『Leadership Is Language』라는 책에는 또 하나의 이야기가 있습니다. 어떤 배가 북아메리카의 한 항구에서 남아메리카로 항해합니다. 폭풍이 다가오고 있었습니다. 그들은 어디로 가고 있는지 알고 있었습니다. 하지만 멈추고 “항로를 바꾸자”라고 말할 언어가 없었습니다. 실제 승무원들의 대화 기록이 남아 있습니다. 이미 항로를 정했기 때문입니다. “우리는 이것을 할 것이다”라고 이미 정해져 있었습니다. 아무도 그것에 도전할 수 없었습니다. 아무도 “그건 틀렸습니다, 선장님”이라고 말할 수 없었습니다. 결국 그들은 곧장 폭풍 속으로 들어갔고 모두 죽었습니다. 실제 이야기입니다. 그들에게는 “멈추자. 아니, 이건 잘못됐다. 우리는 이렇게 해야 한다”라고 말할 언어가 없었습니다.

아르너 판 오스테롬

그래서 이것은 실제로 리더십의 문제입니다. 리더십에 관한 질문입니다. 우리는 다른 리더십이 필요합니다. 다른 종류의 조직이 필요합니다. 변화에 대해 말할 때, 서비스디자인에 대해 말할 때, 저는 서비스디자인을 총체적 접근으로 보는 학파에서 왔습니다. 그렇습니다. 더 시스템적인 접근입니다. 굳이 말하자면 시스템 사고 접근입니다. 다만 시스템 사고라는 말을 하기를 조금 주저합니다. 밖에 있는 시스템 사고 전문가들이 저희에게 신발을 던질 수 있다는 것을 알기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

조심해야 합니다. 예전에 제가 시스템 사고와 시스템적 사고를 다루는 콘퍼런스에서 이런 말을 한 적이 있습니다. “서비스디자인은 감정을 포함한 시스템 사고, 혹은 시스템적 사고입니다.” 그랬더니 그들은 “아닙니다, 아닙니다, 아닙니다. 그것은 수학 같은 것입니다”라고 했습니다. 아무튼 그런 일이 있었습니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 저는 경고도 받았습니다. 그리고 지금도 그것이 매우 중요한 경고라고 생각합니다. 시스템 사고 분야의 한 교수님이 제게 말했습니다. “Arne, 당신이 서비스디자인을 사용하고 발전시키려 한다면 시스템 사고 사람들에게서 배우십시오. 우리는 그것을 너무 복잡하게 만들었습니다. 우리가 완전히 옳았음에도 아무도 그것으로 무엇을 해야 하는지 몰랐습니다. 우리가 조직에 들어가 이사회에 ‘우리의 방법론과 사고를 활용하면 더 나은 조직이 될 수 있도록 모든 것을 제공할 수 있습니다’라고 말했을 때, 그들은 ‘무슨 말을 하는지 전혀 모르겠습니다’라고 했습니다. 그러니 너무 복잡하게 만들지 마십시오. 단순하게 유지하십시오.”

베르너 푸허트

네. 때로 우리는 사물을 지나치게 복잡하게 만들고 싶어 하는 것 같습니다. 저도 모르겠습니다. 여기서 시청자 몇 분을 언급하고 싶습니다. 댓글을 더 잘 보겠다고 스스로 약속했기 때문입니다. 지금까지 댓글이 두세 개 올라왔습니다. ETR Pope가 댓글을 남겼습니다. 그 내용을 반복하지는 않겠습니다. 또 Deb Hos가 말했습니다. 아마 당신이 머리를 들고 바라보는 것에 대해 이야기한 부분과 관련이 있는 것 같습니다. 그녀는 “우리는 그 어느 때보다 더 인간적이어야 할 것이다”라고 했습니다. 흥미로운 말이라고 생각합니다. 또 기계는 인간이 너무 오래 짊어져 온 기계적 과업을 하게 될 것이라고도 했습니다.

베르너 푸허트

그래서 균형을 찾아야 한다는 관점, 또는 이 모든 것 안에 인간이 여전히 관여한다는 점을 이해해야 한다는 관점이라고 생각합니다. 아마 AI 위협에 좀 더 초점을 둔 말일 수 있습니다. 하지만 제가 또 말하고 싶은 것은, 이 대화가 반드시 기술에 관한 것만은 아니라고 생각한다는 점입니다. 당신이 건드리는 많은 내용은 제게 더 넓은 변화에 관한 것으로 보입니다.이 대화는 AI가 등장하기 전부터 이미 고개를 들기 시작했습니다. 라이브 전에 우리가 AI 아트를 가지고 놀던 이야기를 농담처럼 했지만, 이 대화는 사실 그보다 훨씬 이전에 이미 시작됐습니다.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 우리는 이런 이야기를 훨씬 전부터 해 왔다고 생각합니다. 적어도 저는 2000년대 초부터 이 이야기를 해 왔습니다. 저와 함께 꽤 큰 공동체의 사람들도 그랬습니다. 우리는 소셜미디어가 막 등장하기 시작하면서 서로를 알게 되었고 연결되기 시작했습니다. 반복적이고 인간중심적인 문제 해결 방식이라는 아이디어가 있었습니다. 많은 언어가 등장하기 시작했습니다.

아르너 판 오스테롬

제게 그것은 언어입니다. 서비스디자인은 도구의 집합이라고 말할 수도 있습니다. 하지만 서비스디자인은 어떤 도구도 발명하지 않았습니다. 어떤 방법론도 발명하지 않았습니다. 그것은 우리가 서로 이야기하고, 협력할 수 있도록 해 주는 언어였습니다. 동시에 디자인씽킹, UX, 린스타트업, 애자일이 있었고, 우리는 식스시그마와 그런 것들로부터 왔습니다. 물론 그것들도 여전히 존재합니다. 워터폴도 여전히 존재합니다. 아무것도 사라지지 않습니다.

아르너 판 오스테롬

이것들은 언어입니다. 특히 서비스디자인씽킹은 우리가 서로 대화할 수 있도록 공통 언어를 만들려는 시도였습니다. 우리가 하던 일을 개선하든, 목표가 무엇이든, 함께 일할 수 있도록 하는 것이었습니다. 우리는 서로 이야기할 수 있었습니다. 그리고 언어는 현실을 만듭니다. 언어의 문제라기보다는, 사실 언어가 작동하는 방식입니다. 언어는 진화합니다. 반드시 진화해야 합니다.

아르너 판 오스테롬

언어가 진화하지 않으면 죽거나, 서로를 완전히 오해하기 시작합니다. 당신은 아프리칸스어를 하시지요?

베르너 푸허트

네. 그렇습니다.

아르너 판 오스테롬

저는 네덜란드어에서 파생된 언어를 말합니다. 그것은 네덜란드어와 다른 혼합에서 진화했습니다. 이것은 언어가 분리되면 서로 다르게 진화한다는 점을 보여주는 좋은 사례입니다. 저는 여전히 꽤 많은 부분을 이해할 수 있습니다.

베르너 푸허트

네, 그러니까 우리는 서로 이해할 수 있을 것입니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 우리는 서로 이해할 수 있습니다. 하지만 동시에 서로 다른 방향으로 성장하고 있다는 느낌도 이미 받게 됩니다. 그것이 언어의 위험이라고 생각합니다. 계속 서로 이야기하지 않으면, 예를 들어 서비스디자인 안에도 서비스 지배 논리 사람들도 있었습니다. 저는 그것이 서비스디자인 언어보다 더 나은 언어라고 생각합니다. 저는 그런 쪽에 더 가까웠습니다.

아르너 판 오스테롬

당신들이 콘퍼런스에서 어떤 대화와 주제가 관련 있는지에 대해 조사한 적이 있다고 생각합니다. 그 조사에서 나온 것 중 하나가 서비스디자인 운동 안에는 거의 종교적인 사람들이 있다는 점이었습니다. 저도 그중 하나입니다. 제게 그것은 운동이고 마인드셋이었습니다. 서비스 지배 논리는 가치 공동창출에 관한, 총체적이고 시스템적인 것이었습니다. 그런데 그것이 어디로 갔는지는 모르겠습니다. 제가 보기에는 그냥 사라져 버린 것 같습니다. 어쨌든 그것 역시 하나의 언어를 만들려는 시도였습니다.

베르너 푸허트

네. 제가 또 끼어들어도 된다면, 공유하고 싶은 것이 있습니다. 스스로 너무 많이 말하지 않겠다고 약속했지만, 당신 같은 사람과 이야기하면 흥분해서 자꾸 장황해집니다. 당신이 언어 이야기를 하고 있어서, 저도 거기에 공감할 수 있습니다. 예를 들어 스위스로 이주했을 때 스위스 독일어와 독일어가 있었습니다. 특정한 방식으로 말하면 사람들이 “아, 이 사람은 외국인이군요”라고 합니다. 폴란드에서도 비슷한 경험을 했습니다. 폴란드어를 말할 때 폴란드어를 어떻게 말해야 하는지에 대해 매우 순수주의적인 사람들이 있었습니다. 저는 그것을 이해할 수 있습니다.

베르너 푸허트

하지만 남아프리카 사람으로서 제가 보는 방식은 다릅니다. 우리는 매우 흥미로운 역사를 가지고 있습니다. 그중 일부는 매우 슬프고, 일부는 매우 긍정적입니다. 제가 더 전문적인 환경에서 일하기 시작했을 때를 기억합니다. 남아프리카에는 11개의 공용어가 있습니다. 회의실에 들어가 회의를 하면, 저쪽에는 영어를 거의 하지 못하는 사람이 있습니다. 그 사람은 제가 말하지 못하는 아프리카 언어를 실제로 말합니다. 그래서 자연스럽게 우리는 중간 지점에서 만납니다. 영어를 쓰고, 서로 다른 단어를 섞어 쓰면서 말입니다. 그걸 듣고 있으면 “도대체 이 사람들은 무슨 말을 하는 거지?”라고 생각할 수 있습니다. 거기에는 순수한 언어가 없습니다. 하지만 중요한 것은 각자의 배경을 가진 사람들이 소통하기 위한 공통의 방식을 찾아냈다는 것입니다. 중요해진 것은 언어의 의미론적 순수성이 아니라, 서로를 이해하고 함께 일할 수 있는 능력입니다. 당신이 말하는 것도 바로 그런 것이라고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 물론 한 나라와 사회에서 언어와 문화의 중요성에 대해 길게 논의할 수 있습니다. 그것도 모두 맞습니다. 하지만 언어의 기능은 우리가 서로를 이해하는 것입니다. 그것이 핵심입니다. 인간은 본성상 부족적입니다. 저는 서비스디자인과 디자인씽킹 같은 언어들이 우리가 말하는 공통 언어가 되기를 바랐습니다. 그래서 서로를 정말 이해할 수 있기를 바랐습니다. 마케터, IT 사람들, HR 사람들, 전략가, 그 밖의 누구든 모두 같은 언어를 말할 수 있기를 바랐습니다.

아르너 판 오스테롬

어느 정도는 성공했습니다. 지금은 모두가 여정 매핑을 합니다. 모두가 페르소나를 이야기합니다. 그래서 우리는 조금은 성공했다고 생각합니다. 다만 그것이 부서가 되었고, 전문화된 어떤 것이 되었습니다. 혹시 Star Trek 팬이 있다면, 제게 Star Trek의 Borg는 기업의 거대한 큐브와 비슷합니다.

베르너 푸허트

네. 맞습니다. 큐브가 있고, 그것이 당신을 동화시키는 것이지요.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 서비스디자인도 동화되었습니다. 부서가 되었습니다. 제게는 회사 안에서 모두가 서비스디자이너이거나, 아니면 아무도 서비스디자이너가 아닙니다. 그것은 가치 네트워크에 관한 것이고, 가치 공동창출에 관한 것이며, 모두가 그 일부이기 때문입니다. 그래서 그것을 별도 단위로 만들면 사실상 그것을 죽이는 셈입니다. 이상한 것이 됩니다. 특별한 프로젝트나 특별한 사람들이 하는 일이 되어 버립니다.

아르너 판 오스테롬

순진하게 말하고 싶지는 않습니다. 저는 공통 언어가 있기를 바랍니다. 지금 저는 EDGY를 가르치는 그룹의 일원입니다. 그것도 공통 언어를 만들려는 시도입니다. 이런 공통 언어를 만들려는 시도는 많이 있습니다. 하지만 너무 순진하고 싶지는 않습니다. 역사를 보고 사람들이 어떻게 행동하는지 보면, 우리는 부족적입니다. 모두가 말하고 받아들이는 하나의 공통 언어에는 절대 도달하지 못할 수도 있습니다. 사람들은 그 일부를 소유하고 싶어 합니다. 제품화하고 싶어 합니다. 우리는 무언가를 팔아야 하는 시스템 안에 있기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

그래서 비즈니스를 위한 하나의 공통 언어를 실제로 만드는 것은 어려울 수밖에 없습니다. 우리는 부족적이기 때문입니다. 그러므로 그런 시도 자체가 지나치게 이상적일 수 있다고 생각합니다. 하지만 중요한 것은 그 시도입니다. 우리가 함께 계속 나누는 지속적인 대화입니다. 그래서 이 콘퍼런스가 중요합니다. 저는 이 콘퍼런스가 서비스디자이너들이 서비스디자인에 대해 서비스디자이너들에게만 이야기하는 자리가 아니기를 바랍니다. 그것이 일어날 수 있는 최악의 일입니다.

아르너 판 오스테롬

저는 더 넓은 대화가 되어야 한다고 생각합니다. 그것이 우리가 필요로 하는 것입니다. 하나의 이야기를 하겠습니다. 저는 여러 해 전 d.school이 주최한 디자인씽킹 콘퍼런스에 참여한 적이 있습니다. 훌륭한 콘퍼런스였습니다. 멋진 사람들을 많이 만났습니다. 그런데 어느 순간 주위를 둘러보며 이렇게 생각했습니다. “내 서비스디자인 사람들은 어디 있지?” 그들은 다른 부족이었기 때문입니다. 하지만 그것은 같은 것입니다.

아르너 판 오스테롬

정말 같은 것입니다.이 모든 언어는 같습니다. 모두 실행을 통해 배우는 반복적 언어입니다. 기본적으로 부족을 만들려는 시도입니다. 거기에는 이유가 있습니다. 상업적 이유도 있고, 여러 이유가 있습니다. 어떤 가족에 속한다는 것은 좋습니다. 우리 모두 그런 감각이 있습니다. 하지만 저는 계속해서 그 벽들을 허물려고 해야 한다고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 제너럴리스트들, 즉 서비스디자이너이든 누구든, 세상을 개선하려고 적극적으로 노력하는 사람들, 인간중심 디자이너들, 인간중심 문제 해결자들이 필요하다고 생각합니다. 특히 제너럴리스트가 필요합니다. 그들 대부분은 제너럴리스트일 것입니다. 제너럴리스트는 우리가 필요로 할 사람들입니다. 패턴에 대해 말할 때, 제너럴리스트는 패턴을 보는 사람들입니다. 그들은 사이 공간에 있습니다. “흠, 이것은…” 하고 알아차립니다.

베르너 푸허트

네. 서로 다른 사일로를 연결하는 것이지요. 맞습니다. 지금 말씀하시는 내용이 공감을 얻고 있어서 댓글 두 개를 빠르게 언급하고 싶습니다. 올바른 방향으로 가고 있는 것 같습니다. Agata, 또는 제가 Draw the Words로 알고 있는 분에게 인사를 전합니다. 사람들이 어떻게 소통하는지를 시각화하는 멋진 분입니다. 그분은 공통 언어의 맥락에 공감하고 있습니다. 또 Nardia는 서비스디자인이 작업 결과만이 아니라 작업을 통한 역량 구축에 관한 것이어야 한다는 데 전적으로 동의한다고 했습니다. Agata는 “스스로 선택한 부족을 찾는 것”이라는 말도 덧붙였습니다.

베르너 푸허트

그래서 사람들이 공감하고 동의하는 것 같습니다. 하지만 반대 의견이 있는 분들도, Arne가 좋은 토론을 언제나 환영한다는 것을 알고 있으니 댓글에 참여해 주십시오.

아르너 판 오스테롬

저는 답을 갖고 있지 않습니다. 질문을 갖고 있습니다. 저는 관점을 갖고 있고 의견을 갖고 있습니다.

베르너 푸허트

그렇습니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 저는 프로토타이핑을 지지합니다. 저는 이것저것 시도해 보는 것을 좋아합니다. “이것을 해 보자, 저것을 해 보자”라고 합니다. 지금이 바로 그렇게 해야 할 순간입니다. 무엇이 작동하는지 알아볼 수 있기 때문입니다. 듣고 있는 분들도 모두 알 것입니다. 우리는 하면서 배웁니다. 걷는 법은 넘어지면서 배웁니다. 그렇게 하는 것입니다. 자전거를 타려면, 한 번도 타 본 적이 없다면 넘어질 것입니다. 그것이 작동 방식입니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 이것을 현재 AI가 우리의 일과 삶에 통합되는 순간과 연결해 보겠습니다.

베르너 푸허트

네.

아르너 판 오스테롬

성장과 학습의 고통스러운 순간을 건너뛰지 마십시오. 그것을 건너뛰면 정말 어리석어질 것입니다. 눈을 감지 마십시오. 그렇습니다. 그 근육을 쓰지 않게 될 것입니다. 무언가를 만들고 싶다면 과정을 거치십시오. 중요한 것은 과정입니다. 결과만이 아닙니다. AI는 더 빠르고 쉽게 무언가를 만들도록 도울 수 있습니다. 물론입니다. 저는 AI를 좋아합니다. 저는 난독증이 있습니다. AI는 저를 여러 면에서 도와줍니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 제가 말하는 것은 언어를 시도하고, 언어를 진화시키는 것입니다. 서비스디자인이나 디자인씽킹 언어에 뭔가 잘못됐다고 말하는 것이 아닙니다. 저는 제너럴리스트로서 그 모든 것을 사용합니다. 클라이언트가 어떤 언어를 쓰는지, 제가 이야기하는 사람들이 어떤 언어를 쓰는지는 중요하지 않습니다. 린스타트업을 말해야 한다면 린스타트업을 말할 것입니다. 어차피 우리는 이런 것들을 섞어 씁니다. 순수한 것은 없습니다.

아르너 판 오스테롬

그래서 저는 전통적으로 소프트 스킬이라고 불렸던 것들을 더 많이 보고 있습니다. 그것이 우리가 집중해야 할 것이라고 생각합니다. 인간 역량, 비판적 사고, 창의적 사고, 감성지능 같은 것들입니다. 이런 역량은 우리를 인간으로서 독특하게 만들고, 기술로 대체될 수 없는 것들입니다. 그리고 우리가 가장 많이 필요로 하게 될 것들입니다. 우리는 협력해야 하기 때문입니다. 사람들은 사라지지 않습니다. 아무도 떠나지 않을 것이라고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

그러므로 우리는 변화하는 세계를 다루어야 하고, 그것에 어떻게 준비할지 알아야 합니다. 앞서도 말했지만, 반복적 방식으로 훈련받고 일해 왔다면, 서비스디자인씽킹이든 무엇이든 그런 방식으로 일해 왔다면, 당신은 이 순간을 준비해 온 것입니다. 우리는 큰 변화의 시작점에 있기 때문입니다. 우리가 바로 이 상황을 다룰 수 있는 사람들입니다.

아르너 판 오스테롬

선형적 사고를 하는 사람이고, 전통적인 MBA만 했다면 매우 불안할 것입니다. 저는 창의적인 사람으로서 “흥미롭군요”라고 생각합니다.

베르너 푸허트

그렇습니다. 사실 이 부분을 건너뛴 것 같아서 말하고 싶었습니다. 사전 대화에서 당신이 ‘혼돈의 가장자리’라는 표현을 몇 번 사용했습니다. 그것이 지금 말한 것과 연결되는 것 같습니다. 이것이 디자이너 또는 더 넓은 분야에서 일하는 사람이 본질적으로 준비해야 하는 것이라고 생각하십니까? ‘혼돈의 가장자리’라는 개념에 대해 조금 설명해 주실 수 있을까요?

아르너 판 오스테롬

혼돈의 가장자리는 기본적으로 사물이 어떻게 진화하는가에 관한 것입니다. 자연의 모든 것은 질서에서 혼돈으로, 다시 질서로, 다시 혼돈으로 이동합니다. 그것이 작동 방식입니다. 우리는 자연의 일부입니다. 그래서 늘 혼돈이 있습니다. 모든 것이 혼돈 속에 있다는 뜻은 아닙니다. 우리의 삶, 사회, 그 밖의 어떤 부분에는 항상 어딘가에 혼돈이 있고, 어딘가에는 질서가 있습니다. 중요한 것은 이 혼돈과 질서의 개념입니다.

아르너 판 오스테롬

가장 혼돈스러운 순간은 위험한 순간입니다. 너무 혼돈스러워지면 생태계가 붕괴할 수 있기 때문입니다. 하지만 동시에 그것은 인간이 가장 창의적인 순간이기도 합니다. 자연도 마찬가지로 가장 창의적인 순간입니다. 바로 그때 “아, 이것은 흥미로운데. 저것과 이것을 함께 놓으면 어떨까?”라고 하게 됩니다. 그 순간에 패턴을 인식합니다. 그것은 편안한 순간은 아닙니다. 불안하고 긴장이 많은 순간일 수 있습니다. 하지만 우리가 가장 창의적인 순간입니다.

아르너 판 오스테롬

그 다음 우리는 사물을 빚어 내고, 그 안에 어느 정도 질서를 넣기 시작합니다. 구조를 만들고, 질서를 만듭니다. 그런데 너무 질서정연해지고 너무 구조화되면 그것 역시 죽습니다. 생태계도 죽습니다. 연결이 끊어지기 때문입니다. 그래서 다시 약간의 혼돈이 필요합니다. 역사를 보든, 무엇을 보든, 자연에서는 모든 것이 그렇게 진화합니다.

아르너 판 오스테롬

그러므로 우리가 비즈니스와 사회, 세계에 대해 말할 때도 혼돈의 순간들이 있다는 것을 인식해야 합니다. 물론 우리는 편안하고 안전한 삶을 더 원할 것입니다. 그래서 혼돈이 늘 긍정적으로 느껴지는 것은 아닙니다. 하지만 그것이 작동 방식입니다. 그러니 그것을 인정하고, 보고, 받아들이십시오. 두려워하지 말고, 판단하지 마십시오. “흠, 흥미롭군요. 무엇을 배울 수 있을까요? 무슨 일이 벌어지고 있을까요?”라고 하십시오.

아르너 판 오스테롬

열려 있어야 합니다. 들어야 합니다. 귀를 열고, 눈을 열고, 감각을 열어야 합니다. 무엇이 일어나고 있는지 느끼십시오. 사람들과 이야기하십시오. 사람들의 말을 들으십시오. 많은 대화를 나누십시오. 콘퍼런스에 사람들을 모으십시오. 그런 것들을 하며 계속 들으십시오. 특히 지금은 일이 계속 벌어지고 있기 때문입니다. 우리는 갈림길에 있습니다.

아르너 판 오스테롬

저는 몇 년 뒤 우리가 이 순간을 돌아보며 “아, 그때 그런 일이 일어나고 있었구나”라고 말하게 될 것이라고 꽤 확신합니다. 지금은 그것을 볼 수 없습니다. 그래서 제게 서비스디자인과 디자인씽킹은 늘 이렇게 기능했습니다. 뭔가 벌어지고 있습니다. 그것이 무엇인지는 모릅니다. 그것은 서비스디자인이 아닙니다. 디자인씽킹도 아닙니다. 그것들이 변화 자체는 아닙니다. 하지만 그것은 제가 그 물결을 타는 방식입니다. 변화가 너무 커서 무엇인지 볼 수는 없지만, 뭔가가 벌어지고 있습니다. 무언가 변하고 있습니다. 저는 그 파도를 타기 위한 서핑보드 같은 언어가 필요합니다. 저는 그것이 궁금합니다. 그것이 서비스디자인씽킹이라고 불리든 무엇이라고 불리든 상관하지 않습니다.

베르너 푸허트

네. 서핑보드는 조금씩 다르게 생겼을 수 있지만, 그래도 우리를 데려다주는 것이지요.

아르너 판 오스테롬

정확합니다. 그래서 이 언어를 붙잡고만 있지 마십시오. 언어는 진화해야 합니다. 바뀌어야 합니다. 언어와 단어는 현실을 형성합니다. 언어를 과소평가하지 마십시오. 어떤 것에 대한 단어가 없으면, 그것은 존재하지 않습니다.

베르너 푸허트

맞습니다.

아르너 판 오스테롬

다른 문화에서 그런 것을 볼 수 있습니다. 어떤 문화에는 우리 언어에 없는 것을 표현하는 단어들이 있습니다. 예를 들어 독일어에는 네덜란드어에는 없는 단어들이 많이 있는 것 같습니다. 그러면 그것은 존재하지 않기 때문에 느낄 수도 없습니다. 일본어에도 우리가 경험조차 할 수 없는 것들을 표현하는 단어가 있습니다. 우리에게는 그런 단어가 없기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

그러니 단어의 힘을 과소평가하지 마십시오. 그것을 당연하게 여기지도 마십시오. 그리고 우리는 늘 사물을 제품화하는 시스템을 만든다는 사실을 알아야 합니다. 우리는 비즈니스 안에 있습니다. 이것은 비즈니스에 관한 것입니다. 우리는 비즈니스를 하고 있습니다. 저는 컨설턴트이고 무언가를 팔아야 합니다. 그래서 제가 말하는 것을 포장해야 합니다. 그러면 제 클라이언트는 “아, 이것을 얼마에 살 수 있겠군요”라고 말할 수 있습니다.

아르너 판 오스테롬

그 시스템은 위험합니다. 마인드셋을 어떻게 팔 수 있을까요? 정말 어렵습니다. 디자인씽킹에서 이런 일이 많이 일어났습니다. 원래 그것은 마인드셋, 태도, 행동 방식, 공간을 만드는 방식이어야 했습니다. 그런데 고정된 프로세스와 고정된 도구 묶음, 성공을 위한 레시피가 되었습니다. 그러다 실패하면 우리는 “왜 안 됐지?”라고 말합니다. 그리고 “아, 작동하지 않았군요. 이제 죽었네요”라고 말합니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 계속 진화하는 것이 어떻게 죽을 수 있습니까? 반복적인 것이기 때문입니다. 게다가 디자인씽킹은 새로운 것이 아닙니다. 전혀 새롭지 않습니다. 아주 오래전부터 존재해 왔습니다. 저는 그것이 기본적으로 과학적 방법이라고 주장할 수도 있고, 실제로 그렇게 봅니다. 시행착오를 통해 배우는 것입니다. 우리는 그렇게 합니다. 그렇게 배웁니다. 그것은 기본적인 인간의 학습 방식입니다. 다시 말해, 우리는 그 주위에 언어를 만들고 “아, 이것은 새로운 것입니다”라고 합니다. 그것을 상자에 넣고 리본을 묶은 뒤 “이것을 저에게서 사시겠습니까?”라고 합니다. 그러면 사람들은 “네, 그 상자를 사겠습니다”라고 합니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 그것은 그렇게 작동하지 않습니다. 물론 한동안은 작동합니다. 우리는 늘 그런 게임을 하기 때문입니다. 하지만 정말로 생각해 봐야 합니다. 우리가 이루려는 것은 무엇입니까? 무엇을 해야 합니까? 우리는 무엇을 해야 합니까? 어떤 도구나 방법론을 사용하는지는 중요하지 않습니다. 다만 그것은 팔기 어렵습니다. “저는 서비스디자이너이고, 도구와 방법론 묶음을 갖고 있습니다”라고 파는 편이 더 쉽습니다. 그러면 사람들은 “그 증거가 있습니까? 지난 프로젝트에서 ROI가 무엇이었는지 말해 줄 수 있습니까?”라고 합니다.

베르너 푸허트

네.이 부분에서 저는, 나이가 들어서 그런지 모르겠습니다. 나이가 들수록 비즈니스에서 나이가 더 많은 사람들과 상대하게 됩니다. 제가 나이 든 사람들을 놀리는 것은 아닙니다. 저도 그중 하나입니다. 그런데 제가 생각하기에 우리가 마주한 큰 과제 중 하나는 ROI라는 아이디어 전체입니다. 반드시 “CEO에게 수익을 내고 있다는 것을 증명해야 한다”는 뜻은 아닌 것 같습니다. 저는 그것이 맞다고 보지 않습니다. 당신이 말하는 것은 우리가 제공하는 가치가 무엇인지, 비즈니스 안의 다른 사람들에게 어떤 가치를 제공하는지, 혹은 다른 사람이 성공하도록 어떻게 돕는지를 설명할 수 있느냐에 관한 것 같습니다. 제 커리어 초반에는 제가 그것을 잘하지 못했다는 것을 압니다. 앞으로 비즈니스를 하려면 이제는 그것을 설명해야 한다는 압박을 크게 느낍니다.

아르너 판 오스테롬

우리는 막다른 골목에 있습니다. 자연에서는 아무것도 영원히 성장하지 않습니다. 앞서 말했듯이 우리는 자연의 일부입니다. 자연에서는 아무것도 영원히 성장하지 않습니다. 그런데 왜 우리는 기업이 영원히 성장해야 한다고 생각할까요? 그렇지 않습니다. 균형을 이루어야 합니다. 주변과 균형을 이루어야 합니다. 생태계에서는 그것이 작동 방식입니다. 만약 어떤 것이 영원히 계속 성장해야 한다면, 저는 그것을 암이라고 부른다고 생각합니다. 지금 벌어지고 있는 일이 바로 그것입니다. 하지만 우리는 그것을 보지 못합니다. 우리는 어떻게든 우리가 자연의 일부가 아니라고 스스로에게 말하기 때문입니다. 참 이상한 일입니다.

베르너 푸허트

네. 우리는 밖에 서서 관찰하고 있는 것처럼 생각합니다. 우리가 그 일부가 아니라고요.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 하지만 우리는 주주가치라는 것을 갖고 있습니다. 우리는 고객중심성 같은 것을 이야기합니다. 그러나 비즈니스에는 고객중심성이 없습니다. 주주중심성이 있습니다. 우리가 상대하고 있는 것은 그것입니다.

베르너 푸허트

네.

아르너 판 오스테롬

물론 가족기업이라면 조금 다를 수 있습니다. 하지만 지금 회사를 시작한다면, 하나 예측해 보겠습니다.

베르너 푸허트

그것이 바로 당신이 여기 온 이유입니다.

아르너 판 오스테롬

제 예측은 이렇습니다. 우리는 기업들이 축소되는 것을 보게 될 것입니다. 기업은 작아지고, AI 때문이든 그들이 어떤 이유를 들든, 예전과 같은 수의 직원으로 다시 커지지는 않을 것입니다. 그러지 않을 것입니다. 대신 점점 더 많은 작은 기업들이 생태계 안에서 함께 일하는 것을 보게 될 것입니다. 더 많은 작은 기업들이 생길 것입니다. 그리고 그 작은 기업들 중에는 자신이 하는 일이 자기 정체성의 일부라고 느끼고, 의미 있는 일을 하고 싶어 하는 사람들이 운영하는 곳이 더 많아질 것입니다.

아르너 판 오스테롬

물론 언제나 다른 기업들도 있을 것입니다. 이익만을 위해 일하는 기업도 있을 것이고, 사기꾼도 있을 것입니다. 당연합니다. 하지만 저는 정상적인 사람들, 당신과 저와 이 방송을 보는 좋은 사람들에 대해 이야기하고 있습니다.

베르너 푸허트

네. 좋은 사람들이지요.

아르너 판 오스테롬

그래서 더 많은 작은 기업들이 생길 것입니다. 저는 그것이 매우 좋은 일이라고 생각합니다. 다양화되는 것입니다. 우리는 너무 큰 권력을 가진 거대 기업들에 지나치게 의존하는 긴장을 느끼고 있기 때문입니다. 그들은 자신들이 큰 권력을 갖고 있는 것처럼 느낄지 모릅니다. 하지만 어쩌면 그렇지 않을 수도 있습니다. 우리가 그들이 그런 권력을 갖지 않는다고 결정할 수 있기 때문입니다. 미래는 돌에 새겨진 것이 아닙니다. 우리는 그것을 디자인합니다.

아르너 판 오스테롬

인간을 놀랍게 만드는 것은 이것입니다. AI와 달리, AI는 우리가 하는 많은 일을 할 수 있습니다. 하지만 그것은 우리가 이미 했던 일에 한정됩니다. 아직 하지 않은 일은 다릅니다. 인간의 뇌는 놀랍습니다. 우리는 무언가를 상상할 수 있고, 그에 맞춰 조직할 수 있습니다. 생각해 보면 이상한 일입니다. 모든 것은 구성물입니다. 국가, 회사, 그런 모든 것은 우리가 만든 것입니다. 경제도 우리가 만든 것입니다.

베르너 푸허트

그것은 이야기입니다.

아르너 판 오스테롬

정확합니다. 모두 이야기입니다. 그러므로 우리는 다른 이야기를 만들 수 있습니다. 당신은 매우 중요한 것을 건드렸습니다. 스토리텔링입니다. 우리는 새로운 이야기를 만들 수 있습니다. 서비스디자인도 아름다운 이야기입니다. 하지만 그것은 진화해야 합니다. 새로운 장이 필요합니다.

베르너 푸허트

우리는 일종의...

아르너 판 오스테롬

새로운 장입니다. 정확합니다. 어쩌면 서비스디자인에 관한 완전히 새로운 책일 수도 있습니다. 그리고 우리는 그것을 함께 쓰고 있습니다. 다만 그것을 인식해야 합니다. 그것이 당신의 일입니다. 자신을 서비스디자이너라고 부르고 싶다면, 좋습니다. 저는 포기했습니다. 그 문제를 너무 오래 고민했습니다. 그렇게 부르고 싶다면 좋습니다. 하지만 그 책을 우리와 함께 쓰십시오.

베르너 푸허트

네. 그 이야기는 Game of Thrones 같을지도 모릅니다. 좋아하는 등장인물 몇 명이 죽을 수도 있습니다. 고통스러운 일이지요.

아르너 판 오스테롬

조금은 더 그렇습니다.

베르너 푸허트

이 바보 같은 말과 함께, 잠깐 짧은 휴식 시간을 갖고 싶습니다. 제 친구이자 동료인 Sylvia를 잠시 연사석에 세워 보겠습니다. 시청자 여러분이 그녀가 어디에서 말하고 있는지 맞혀 보시면 좋겠습니다.

실비아

이번 10월에 Service Design Disrupted가 열릴 곳입니다. 여기에서 여러분을 뵙기를 바랍니다.

실비아

안녕히 계십시오. 서비스 뉴스레터에 가입하시고, 오늘 www.sdisrupted.com에서 티켓을 구매하십시오.

베르너 푸허트

좋습니다. Sylvia가 어디에서 녹화했는지 아신다면 댓글에 남겨 주십시오. 우리는 “월리를 찾아라”를 하는 것이 아니라 “실비아를 찾아라”를 하고 있습니다. 그러니 참여해 주십시오.

베르너 푸허트

그리고 제 훌륭한 게스트 Arne van Oosterom을 다시 소개하겠습니다. 그는 디자인씽킹과 서비스디자인 전문가이며, Future Skills Academy라는 자신의 사업도 운영하고 있습니다. Arne, 다시 한번 함께해 주셔서 감사합니다. 우리는 서비스디자인의 이야기에 대해 많은 것을 이야기했습니다.

베르너 푸허트

제가 조금 지나친 부분이 하나 있습니다. 당신이 말한 것의 자연스러운 확장이라고 생각합니다. 우리는 조직 안의 모든 사람이 서비스를 디자인해야 한다는 이야기를 했습니다. 당신은 그것에 대해 여러 차례 말했습니다. 그 부분을 조금 더 이야기해 주시면 좋겠습니다. 또한 우리는 빈틈을 채우고 점들을 연결하는 사람들이 필요하다는 이야기도 했습니다. 이것은 서비스디자인에서 퍼실리테이션의 역할에 대한 당신의 매우 강한 관점, 또는 적어도 좋은 생각들과 잘 연결되는 것 같습니다. 조금 풀어서 설명해 주실 수 있을까요?

아르너 판 오스테롬

네. 서비스디자인과 디자인씽킹을 적극적으로 사용하는 많은 사람들은, 제 생각에, 퍼실리테이터이기도 합니다. 적어도 제게는 매우 흥미로운 일입니다. 제가 퍼실리테이션을 시작한 것은 2006년이나 2007년쯤이었습니다. 기억합니다. 저는 디자인 에이전시 출신이었습니다. 클라이언트에게 브리프를 받고, 팀과 함께 제안서나 그런 것을 개발하곤 했습니다.

아르너 판 오스테롬

그러다 갑자기 저는 고객들과 함께 일하게 되었고, 그들이 해결책과 아이디어를 내놓았습니다. 저는 그것을 퍼실리테이션했습니다. 저는 그것에 정말 적응해야 했습니다. 왜냐하면 제 안에는 아이디어가 너무 많았는데 그것을 그들과 나눌 수 없었기 때문입니다. “나에게 훌륭한 아이디어가 있는데”라고 생각했지만, 아니었습니다. 그들이 그것을 소유해야 했습니다. 고객, 즉 제가 클라이언트 회사 안에서 함께 일하는 팀이 그것의 소유권을 느껴야 했습니다. 그래야 책임을 지고, 그것을 실행할 수 있었기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

이것은 제게도 경로를 바꾸는 계기가 되었습니다. 모든 서비스디자인 에이전시나 서비스디자인 사람들이 그렇다는 것은 아니지만, 많은 사람이 워크숍에 머물렀습니다. 저는 생각하기 시작했습니다. 제가 워크숍을 하고, 그것을 퍼실리테이션하면, 마지막에는 모두 하이파이브를 합니다. 늘 멋집니다. 게임도 하고, 정말 놀랍고, 포스트잇도 많습니다. 정말 멋집니다. 물론입니다. 하지만 그 다음에는 아무 일도 일어나지 않습니다.

베르너 푸허트

아니지요. 모두가 당신이 그것을 해 주기를 기다리는 것입니다, Arne.

아르너 판 오스테롬

사실 그들은 정말 하고 싶어 하지 않을 수도 있습니다. 비즈니스의 현실은 조금 더 어렵기 때문입니다. 무언가를 그냥 실행하기 시작할 수 있는 것이 아닙니다. 한 번은 아주 훌륭한 영업팀과 워크숍을 한 적이 있습니다. 그 결과는 사실 그 회사에 영업팀이 없어야 한다는 것이었습니다. 그런 일이 일어납니다. 그들이 정말 해야 했던 것은 콜센터와 더 많은 시간을 보내고, 고객에게 제대로 서비스를 제공하는 것이었습니다. 관계를 구축하는 데 전혀 도움이 되지 않는 방식으로 영업사원처럼 시간에 쫓기는 것이 아니었습니다. 그것이 결과였습니다. 그 영업관리자도 그 자리에 있었습니다. 그의 팀은 “이건 별로 유용하지 않네요. 이건 할 수 없습니다”라고 했습니다.

아르너 판 오스테롬

또 한 번은 네덜란드 정부와 워크숍을 한 적이 있습니다. 런던에 새로운 네덜란드 대사관을 만드는 것에 관한 것이었습니다. 그런데 결과는 사실 대사관은 과거의 것이며, 수백만을 들여 새 대사관을 지어서는 안 된다는 것이었습니다. 이미 그 땅을 산 사람이 그 자리에 있었고, 그는 전혀 즐거워하지 않았습니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 이런 종류의 워크숍을 해 본 사람이라면 알아볼 것입니다. “당신은 제때 오지 않았습니다. 너무 늦었습니다” 같은 상황입니다. 그래서 퍼실리테이션은 저를 더 리더십 기능 쪽으로 이끌었습니다. 사실 워크숍만 퍼실리테이션하는 것이 아닙니다. 전체 과정을 퍼실리테이션하는 것입니다. 물론 외부자인 당신이, 또는 컨설턴트인 제가 그 전체를 다 할 수는 없을지 모릅니다. 저는 그중 아주 작은 부분을 위해 들어오게 됩니다. 하지만 저는 제가 들어오기 전의 시작이 있어야 한다는 것과, 워크숍 이후의 과정도 디자인해야 한다는 것을 이해해야 합니다. 또는 그것이 클라이언트와 함께 명확해지도록 해야 합니다. 그것이 조직에 자리 잡도록 클라이언트와 함께 작업해야 합니다.

아르너 판 오스테롬

그렇지 않으면 워크숍은 작동하지 않습니다. 모두가 “또 워크숍이네. 아무것도 안 될 거야. 어차피 아무도 하지 않을 거야”라고 짜증 내게 됩니다. 그런 의미에서 그것이 우리가 innovation theater, 즉 혁신 극장이라고 부르는 것입니다. 저는 혁신 극장을 정말 좋아하지 않습니다. 저는 실제로 임팩트를 만들고, 무언가를 하고 싶기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

물론 이렇게 말하면 매우 부정적으로 들린다는 것을 압니다. 동시에 저는 이런 워크숍에 참여해 정말 감동받고, 새로운 것을 배운 사람들도 많이 만났습니다. 그러니 씨앗을 심는 것입니다. 아무 일도 일어나지 않는 것은 아닙니다. 사람들을 변화시킵니다. 그것도 아름다운 일입니다. 하지만 더 총체적으로 보면 “우리가 실제로 무엇을 이루었는가?”라고 묻게 됩니다. 비즈니스에서 실제로 영향력 있는 변화를 만들었는가 하는 질문입니다.

아르너 판 오스테롬

그것에는 더 큰 규모의 퍼실리테이션이 필요합니다. 리더십이 필요합니다. 저는 퍼실리테이션이 리더십 기능이라고 생각합니다. 그리고 당신이 디자이너이든, 디자인씽킹 실천가이든, 서비스디자이너이든, 무엇이라고 부르든, 당신에게는 리더십 기능이 있습니다. 조직 위계 안의 리더가 아닐 수도 있지만, 당신은 리더입니다. 저는 당신을 창의적 리더라고 부르겠습니다. 퍼실리테이터는 창의적 리더입니다.

아르너 판 오스테롬

창의적 리더는 “여러분이 한 번도 고려하지 않은 선택지가 있습니다”라고 말하는 사람입니다. 그러면 사람들은 “아, 그렇게는 생각해 본 적이 없네요”라고 합니다. 당신은 사람들이 가능하다고 생각했던 경계선을 확장합니다. “그곳으로 갈 수 있습니다. 그렇게 할 수 있습니다”라고 말하는 것입니다. 사람들이 발견하고, 창의적이 될 수 있는 안전한 공간을 만드는 것입니다.

아르너 판 오스테롬

특히 지금 많은 회사에는 사람들이 무언가를 하고, 실수하고, 시도할 수 있는 심리적으로 안전한 공간이 없다고 생각합니다. 실수할 수 없다면 새로운 것을 배울 수 없습니다. 그리고 새로운 것을 결코 만들어낼 수 없습니다. 그래서 그것이 당신의 일입니다. 자신을 서비스디자이너라고 부른다면, 그것이 당신이 해야 할 일이라고 생각합니다.

베르너 푸허트

네. 듣다 보니 두 가지 생각이 떠오릅니다. 하나는 잊고 있었던 것인데, 당신이 퍼실리테이션에 대해 이야기하니 떠올랐습니다. 저는 사실 사람들이 무언가를 정의하는 것을 싫어하지만, 여기서는 하나의 정의가 제게 와 닿습니다. 제게, 그리고 제가 하는 일에서는 이것이 맞다고 생각합니다. 퍼실리테이션은 슈퍼스타가 되어 워크숍을 디자인하고 사람들에게 온갖 묘기를 시키는 일이 아닙니다. 당신의 일은 협업을 가로막는 장애물을 제거하는 것입니다.

베르너 푸허트

당신은 서번트 리더입니다. 서번트 리더십입니다. 방 안의 사람들이, 또는 당신이 있는 곳 어디에서든, 협업과 대화와 연결과 안전한 공간을 갖지 못하게 막는 일이 일어난다면, 당신의 일은 그것을 제거하고 그런 일이 가능해지도록 하는 것입니다.

베르너 푸허트

또 하나는, 당신의 말을 들으면서 특히 젊은 디자이너들에게서 본 것인데, 방법, 캔버스, 도구가 그 자체로 목적이 되는 경우가 있다는 점입니다. 저도 도구를 좋아하는 사람입니다. 하지만 실제로 중요한 것은 그것이 열어 주는 대화이고, 그 뒤에 사람들이 갖게 되는 연결입니다. 당신이 설명하는 것을 들으면, 이것은 여정지도에 관한 것이 아니라 여정지도가 무엇을 보게 해 주는가에 관한 것 같습니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 그것은 여정 매핑에 관한 것입니다. 그 표현이 좋네요. 제가 훔쳐 쓰겠습니다.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 그것은 활동에 관한 것입니다. 동료들과 함께하는 협업에 관한 것입니다. 암묵적이던 것을 명시적으로 만드는 것입니다. 바로 그것이 당신이 하는 일입니다. 그래서 퍼실리테이터가 필요합니다. 누군가가 몸을 기울여 “그 말은 정확히 무슨 뜻입니까?”라고 묻는 사람이 필요합니다. 암묵적인 것을 명시적으로 만들 수 있는 공간을 만들고 유지하는 사람이 필요합니다. 도구는 그 일을 하게 만드는 방법일 뿐입니다.

아르너 판 오스테롬

물론 Miro나 Mural 같은 온라인 도구로 이런 종류의 지도를 만드는 것은 훌륭하고 놀라운 일이라고 생각합니다. 하지만 그것이 팀을 한자리에 모으고, 벽에 포스트잇을 붙이는 것을 대체한다면 문제입니다. 사람들이 “또 포스트잇이야”라고 말할 수 있다는 것을 압니다. 하지만 포스트잇은 놀라운 도구입니다. 우리는 사람입니다. 인간입니다. 그것은 촉각적입니다. 자신이 인간이라는 것을 잊지 마십시오.

아르너 판 오스테롬

포스트잇에는 글을 쓸 수 있습니다. 저는 포스트잇을 좋아합니다. “아, 철자를 틀렸네”라고 생각하면 그냥 버립니다. 옮겨 붙일 수도 있습니다. 정말 단순하고 기본적입니다. 그래서 훌륭합니다. 팀과 함께 그렇게 하는 것입니다. 물론 온라인에서도 할 수 있습니다. 하지만 사람들을 한데 모으는 것을 대체할 수 있는 것은 없습니다.

아르너 판 오스테롬

퍼실리테이터가 있다는 것은 그 공간을 돌보는 사람이 있다는 뜻입니다. 때로는 문자 그대로 그렇습니다. “신선한 공기가 조금 필요할 것 같습니다”라고 말하는 사람입니다. 사람들은 어떤 것에 집중하느라 그런 것을 생각하지 못합니다. 또는 누군가가 “음, 지금 에너지가 조금 낮아진 것 같습니다”라고 말합니다. 그렇습니다. 당신은 그들에게 다시 알려 주는 목소리, 집단의 목소리가 되는 것입니다. 그것은 매우 중요한 기능입니다. 정말 중요합니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 다시 말하지만, 저는 워크숍만 이야기하는 것이 아닙니다. 우리는 “아, 이것은 모두 워크숍에 관한 이야기지”라고 생각하는 경향이 있습니다. 워크숍에 관한 것만이 아닙니다. 이것은 함께 일하는 새로운 방식, 또 다른 방식입니다. 이것은 워크숍이 아닙니다. 이것이 함께 일하는 방식입니다.

아르너 판 오스테롬

이상적인 회사라면 지루한 회의가 더 이상 없어야 합니다. 생각을 나누는 생생한 대화가 있어야 합니다. 이것은 리더십 기능입니다. 조직 안의 새로운 스타일, 새로운 문화입니다. 따로 공간을 빌려 오늘 오후에 워크숍을 하자는 이야기가 아닙니다. 하루 종일 우리가 일하는 방식에 관한 이야기입니다.

아르너 판 오스테롬

한 가지 이야기를 하겠습니다. 제 친구 중 한 명은 사실 기술 회사에서 일하고 있었습니다. 그들은 디자인씽킹에 아주 열심이었습니다. 그 친구가 제게 말했습니다. “Arne, 제가 하나 말해 드릴게요. 저는 제 사무실에서 어떤 것을 매핑하고 있습니다. 정말 즐겁게 하고 있고, 무언가를 만들고 있습니다. 디자인씽킹 도구들을 사용하고 있습니다. 그런데 제 매니저가 들어와 ‘뭐 하는 겁니까? 일로 돌아가세요’라고 말할까 봐 정말 두렵습니다.” 왜냐하면 자기가 즐기고 있었기 때문입니다. “아, 나는 즐기면 안 되는 것 같은 느낌을 받습니다”라고 했습니다.

아르너 판 오스테롬

그러니 워크숍은 “아, 드디어 조금 즐길 수 있네요”라고 말하는 작은 순간이 됩니다. 하지만 아닙니다. 그것이 바로 일이어야 합니다.

베르너 푸허트

그것이 바로 일이어야 합니다. 맞습니다. 댓글에서 나온 말도 하나 되짚고 싶습니다. “이것은 매우 중요합니다. 현재 대부분의 회사에는 실수, 학습, 안전을 위한 공간이 없습니다”라는 말이 있었습니다. 당신도 그것에 공감할 것 같습니다. 때로 우리는 스스로에게도 그런 것을 부과합니다. 즐겁게 하고 있기 때문에 빛나고 싶지 않은 것처럼 말입니다.

베르너 푸허트

이제 곧 한 시간이 다 되어 갑니다. 당신은 오늘 하루 종일 많은 이야기를 했고, 제가 또 다른 긴 대화로 끌고 왔다는 것을 압니다. 그래서 빠른 질문을 해 보고 싶습니다. 세 개의 짧은 질문에 세 개의 짧은 답을 부탁드립니다. 부담을 주려는 것은 아닙니다.

아르너 판 오스테롬

짧은 답은 제 강점이 아니지만, 해 보겠습니다.

베르너 푸허트

제가 조절해 보겠습니다. 하지만 마이크를 끌 수는 없습니다. 그냥 이렇게 할 수밖에 없습니다. 아무튼 첫 번째 질문입니다. 직감으로 답해 주십시오.이 질문에 대해서는 제가 나중에 당신에게 책임을 묻지 않겠습니다. 작은 기업에 대한 이전 예측은 책임을 묻겠습니다.이 세 가지는 아니고요. 지금 어떤 역량을 더 깊게 만들겠습니까?

아르너 판 오스테롬

비판적 사고입니다. 의사결정, 창의적 사고입니다.

베르너 푸허트

훌륭합니다. 무엇에 대한 걱정을 멈추겠습니까?

아르너 판 오스테롬

AI입니다.

베르너 푸허트

네, 저도 그 의견에 동의합니다. 무엇을 방어하는 것을 멈추겠습니까? 당신 개인의 이야기가 아닐 수도 있습니다. 당신은 이미 많이 이야기했으니까요. 일반적으로 서비스디자인 분야로서 무엇을 더 이상 방어하지 않겠습니까?

아르너 판 오스테롬

인간중심성, 그리고 이른바 소프트 스킬 같은 것들입니다.

베르너 푸허트

좋습니다. 훌륭합니다. 마무리하겠습니다. 그러기 전에, 우리가 오늘 저녁 정말 많은 것을 다뤘는데, 제가 건드리지 못했지만 중요하다고 생각해서 공유하고 싶은 것이 있습니까?

아르너 판 오스테롬

아니요. 우리가 이야기한 것 같습니다. 사실 무슨 이야기를 했는지 모르겠습니다. 목록이 없습니다.

베르너 푸허트

좋았다고 생각합니다. 사람들의 피드백을 받게 될 것입니다.

아르너 판 오스테롬

모르겠습니다. 다만 콘퍼런스와 관련해 마지막으로 한 가지만 말하겠습니다. 몇 번 말했지만, 이 공동체를 위한 이런 콘퍼런스가 정말 중요하다고 생각합니다. 우리는 이런 순간을 충분히 갖고 있지 않습니다. 그리고 저는 이것이 서비스디자이너들이 서비스디자인에 대해 서비스디자이너들에게만 이야기하는 자리가 아니기를 진심으로 바랍니다. 하지만 우리가 이 대화를 계속해야 한다고 생각합니다. 오랫동안 계속해야 합니다. 그래서 이 콘퍼런스가 마지막이 아니기를 바랍니다. 내년에도 다시 돌아오기를 바랍니다. 그리고 콘퍼런스 이후에도 이 대화를 함께 이어갈 방법을 찾기를 바랍니다.

베르너 푸허트

동의합니다.

아르너 판 오스테롬

네.

베르너 푸허트

정말 그렇습니다. 이것은 우리가 많이 이야기해 온 것입니다. 늘 마음속에 있습니다. 그냥 저절로 일어날 수는 없습니다. 그래서 이런 사전 대화도 하고 있는 것입니다. 말은 쉽지만 실행은 더 어렵습니다. 참여하는 사람들, 심지어 참여하지 않는 사람들의 신뢰와 확신을 얻어 앞으로 만들어 가는 일도 중요하다고 생각합니다. 그래서 당신 같은 사람들이 함께해 주는 것이 필요합니다.

베르너 푸허트

이제 오늘 함께해 주셔서 감사하다고 말씀드리고 싶습니다. 당신이 보드의 일원이기도 하다는 것을 알고 있습니다. 그래서 당신은 또 다른 대화에서 결코 멀리 있지 않을 것입니다. 저는 알고 있습니다. 그러니 더 이르지 않다면, 바르셀로나에서 직접 뵙기를 기대하겠습니다.

베르너 푸허트

시간 내주셔서 감사합니다. 여기까지입니다. Arne van Oosterom이었습니다. Future Skills Academy를 확인해 보십시오. 그리고 오늘 이야기하지는 않았지만, 사실 저는 예전에 지금보다 흰머리가 적었을 때 Arne에게서 디자인씽킹 인증을 받았습니다. 이번 라이브 스트림을 위한 사전 대화를 하면서야 그것을 깨달았습니다. 이것은 우리가 디자이너로서 서로에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지, 그리고 여러분의 실천을 통해 어떤 변화의 가능성을 이끌어 낼 수 있는지를 보여줍니다.

베르너 푸허트

스트림을 마치기 전에 다시 한번 여기까지 봐 주신 여러분께 감사드립니다. 모든 질문은 라이브 스트림 이후에도 답변될 것입니다. 티켓은 현재 구매 가능합니다. sdisrupted.com에 가서 온라인으로 티켓을 구매하실 수 있습니다. 뉴스레터에도 가입해 주십시오. 웹사이트에서 가입할 수 있고, 향후 라이브 스트림과 행사 등 진행되는 모든 소식과 연결될 수 있습니다. 매우 기대하고 있습니다.

베르너 푸허트

댓글에 참여해 라이브 스트림을 응원해 주신 분들께 감사합니다. 다음 주에도 돌아오겠습니다. 제 얼굴을 보시게 될 수도 있지만, 제 동료 중 한 명이 연사 중 한 명인 Rachel Ditkas를 인터뷰할 예정이라 매우 기대하고 있습니다. 그것도 멋진 대화가 될 것입니다. 정말 기대됩니다. LinkedIn과 YouTube의 저희 페이지를 확인해 앞으로의 대화를 계속 따라와 주십시오. 그럼 어디에 계시든 좋은 저녁 보내시고, 댓글에서 뵙겠습니다.

영국 의회 사례 연구: 서비스를 중심으로 조직하면 어떤 일이 일어나는가 — 벤 리즌. This is HCD 팟캐스트

Service Design — Mon, 6 Jul 2026 00:16:14 +0900

[번역·편집 주]
원문의 제목, 소개문, 핵심 시사점, 링크, 광고, 대담 본문을 생략 없이 번역했습니다.
자동 전사에서 명백히 잘못 인식된 인명·기관명·서비스명·전문용어는 문맥에 따라 바로잡았습니다.
주요 수정 예 : This Is Hate CD→This is HCD, Jerry Skullion→Gerry Scullion, Ben Rezen/Reasonz→Ben Reason, Lynn Showstack→G. Lynn Shostack, big at Mara→Birgit Mager, IDO→IDEO, Snaply/Snappy→Smaply, clark of the commons→Clerk of the House of Commons.

영국 의회 사례 연구: 서비스를 중심으로 조직하면 어떤 일이 일어나는가 — 벤 리즌과의 대화
This is HCD(Human Centered Service Design & UX)
2026년 5월 15일 · 팟캐스트 에피소드
팟캐스트 : https://www.youtube.com/watch?v=sL78DoZzRWs
출처 : https://www.youtube.com/@thisishcd
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

(설명글 발췌)

우리는 인간중심의 일을 하는 사람들로 구성된 독립적인 글로벌 네트워크를 만들고 있습니다.
계정을 만들고 뉴스레터에 가입해 배우고, 듣고, 교류하고, 네트워크를 형성해 보십시오. 모두 무료입니다.
→ https://www.thisishcd.com/signup

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벤 리즌은 2001년, 서비스디자인은 회사를 세울 만한 가치가 있는 분야라는 대담한 주장과 함께 라이브워크를 공동 창립했습니다. 25년이 지난 지금 그는 세 명의 원년 공동 창립자 가운데 마지막으로 남아, 여전히 이 분야를 앞으로 밀어가고 있습니다. 이번 대화에서 벤과 게리(그렇습니다. 아이스크림 브랜드 ‘벤 앤 제리스’처럼 들린다는 것을 우리도 압니다)는 브랜드가 인터넷을 이해하도록 돕던 초기부터, 혼란스러운 프로젝트 중심의 업무 적체를 서비스 운영모델로 대체하고 예정된 기간보다 2년 앞서 전환을 완료한 영국 의회의 대표적 프로젝트까지 그 흐름을 되짚습니다.
이들은 조직이 자신들이 애초에 서비스를 제공하고 있다는 사실을 인식하려면 무엇이 필요한지, 여정관리가 어떻게 디자인을 운영에 연결하는지, 그리고 왜 지금이 실제로 작동하는 것에 집중하기 위해 잡음을 걷어내는 ‘펑크의 순간’처럼 느껴지는지를 탐구합니다. 벤은 규모에 관한 생각, 중견 규모의 조직이 이 접근에서 가장 큰 효과를 얻는 경우가 많은 이유, 그리고 정부가 시민에게 제공하는 서비스를 진정으로 디자인한다면 어떤 모습일지도 이야기합니다.

핵심 시사점 3가지

1. 영국 의회는 제대로 작동하지 않던 프로젝트 주도 접근을 서비스 운영모델로 대체하고 고객여정을 중심으로 조직했습니다. 그 결과 5년이 걸릴 것으로 예상했던 전환을 3년으로 단축했습니다.
2. 여정관리를 제안하기 전에 조직은 자신들이 서비스를 제공한다는 사실부터 인식해야 합니다. 이 단계를 건너뛰면 시간을 낭비하게 됩니다.
3. 서비스디자인은 본질적으로 반문화적입니다. 조직의 사일로와 기득권을 가로지르며, 지금 이 분야는 실제 가치를 만드는 근본으로 돌아가기 위해 군더더기를 걷어내는 ‘펑크의 순간’을 지나고 있습니다.

에피소드 관련 링크

• 벤 리즌 링크드인: uk.linkedin.com/in/breasy (/breasy)
• https://www.linkedin.com/pulse/what-d...
• https://liveworkstudio.com/insight/go...
• 영국 의회 사례 연구: https://liveworkstudio.com/case/a-ser...
• 게리와 마크 스틱도른이 진행하는 무료 여정관리 강좌: https://www.thisishcd.com/dashboard/l...

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팀의 서비스디자인, 리서치, 인간중심디자인, 또는 서비스디자인과 AI 역량을 높이고 싶으십니까? This is HCD는 기성품처럼 획일적인 교육이 아니라 각 조직의 맥락에 맞춘 실무형·체험형 교육을 제공합니다. 버라이즌, AIB, 플러터, 액센추어 송, 구스토, 지방정부, 정부 부처, 유럽 전역의 국가보건서비스 기관들이 이 프로그램을 통해 역량을 높였습니다. 팀에 어떤 가능성이 있는지 알아보려면 무료 15분 상담을 예약하십시오. 자세한 내용은 쇼노트의 링크에서 확인할 수 있습니다.
이제 다시 본편으로 돌아가겠습니다.

[음악]

게리 스컬리언

여러분, 안녕하세요. This is HCD의 또 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 저는 아일랜드의 아름다운 도시 더블린에서 활동하는 인간중심 서비스디자인 실무자 게리 스컬리언입니다.
오늘은 세계에서 가장 오래된 서비스디자인 에이전시 가운데 하나, 어쩌면 가장 오래된 에이전시인 라이브워크의 공동 창립자 벤 리즌을 모시게 되어 매우 기쁩니다. 벤은 제가 서비스디자인의 초기 주요 저서들이 출간되던 2010년대 초반부터 배워 온 인물 가운데 한 사람입니다.
이번 대화에서는 벤이 지나가듯 언급했던 영국 의회 사례를 다룹니다. 여정 아키텍처, 서비스 아키텍처, 여정관리 등 무엇이라고 부르든 상관없습니다. 영국 의회에서는 그렇게 부르지 않지만, 이번 에피소드에서 그 실체를 살펴봅니다.
2001년을 떠올려 보십시오. 세 명의 디자이너가 주말에 모여, 당시에는 세상에 제대로 된 이름조차 없던 일을 하는 회사를 만들기로 결정했습니다. 그렇게 라이브워크가 태어났습니다. 몇 년 전 벤과 함께한 다른 에피소드에서 이 이야기를 다룬 적이 있습니다.
이번 에피소드에서는 저와 벤이 초창기 웹사이트를 디자인하던 시절부터, 피아트 같은 커넥티드 카의 경험과 서비스, 오렌지의 모바일 서비스를 디자인하던 시기를 거쳐, 조직이 여정관리를 운영모델로 채택하는 오늘날까지의 흐름을 따라갑니다. 때로는 그것을 여정관리라고 부르지도 않은 채 말입니다.
대화의 중심은 영국 의회입니다. 5년이 아니라 3년 만에 전환을 완료한 사례입니다. 이 일을 매우 잘했기 때문입니다. 서비스디자인은 ‘가치흐름’이라는 이름으로 바뀌어 최고운영책임자의 운영모델 안에 자리 잡았습니다. 벤은 이렇게 조용히 번역하는 일이 타협이 아니라고 말합니다. 오히려 일이 실제 조직에 안착하는 방식이라는 것입니다.
정치적 문제도 다룹니다. 이런 일을 어떻게 가격화하는지, 서비스디자인이 왜 본질적으로 반문화적인지 등 제가 오랫동안 답을 알고 싶었던 세부적인 질문들을 많이 던집니다. 그리고 디자인 펑크에 대해서도 깊이 들어갑니다.
저를 링크드인에서 팔로우하거나 This is HCD 뉴스레터를 읽는 분이라면, 제가 최근 ‘디자인 펑크’가 된다는 것이 무엇인지 자주 이야기해 왔다는 사실을 아실 것입니다. 저는 지금이 바로 그런 순간이라고 생각합니다. AI가 모든 것을 뒤흔드는 현재와 2001년 사이에는 많은 유사점이 있습니다. 2001년에는 웹과 디지털이 똑같은 역할을 했습니다. 벤은 여기에 대한 생각을 들려줍니다.
훌륭한 대화입니다. 벤은 정말 대단한 사람이기 때문에 여러분도 분명 즐기실 것입니다. 그리고 이 에피소드를 듣고 여정관리를 조금 더 알고 싶다면, 저와 마크 스틱도른이 This is HCD에서 만든 무료 강좌가 있습니다. 이메일 주소로 가입한 뒤 수강하면 됩니다. 훌륭한 강좌입니다. 여러분도 마음에 들어 하실 것입니다.
그럼 바로 시작하겠습니다.

[음악]

게리 스컬리언

벤, 녹음을 시작했습니다. 다시 팟캐스트에 모시게 되어 정말 기쁩니다. 지난번 팟캐스트에서 언제 이야기했는지 정확히 기억나지 않습니다. 아마 팬데믹 기간이었던 것 같습니다. 다시 모시게 되어 반갑습니다.
서비스디자인에 관심이 있으면서도 바위 밑에 숨어 살아서 벤 리즌이라는 이름을 모르는 분들을 위해, 누구이며 어떤 일을 하는지 간단히 소개해 주시겠습니까?

벤 리즌

안녕하세요, 게리. 지난번 출연 이후 적당히 긴 시간이 흘렀습니다. 다시 초대하기에 꽤 품위 있는 간격이라고 생각합니다.
여러분, 안녕하세요. 저는 벤입니다. 라이브워크의 공동 창립자 가운데 한 사람입니다. 저희는 꽤 겸손하게도 스스로를 최초의 서비스디자인 회사라고 주장합니다. 2001년에 세상에 나가 “서비스디자인이라는 것이 존재하며, 그것이 우리가 하는 일이다”라고 말한 최초의 회사라는 뜻입니다.
세 명의 공동 창립자 가운데 지금까지 남아 있는 사람은 저뿐입니다.

게리 스컬리언

분명히 해두자면, 다른 두 사람을 죽인 것은 아니지요?

벤 리즌

아닙니다. 그들은 새로운 일을 찾아 떠났고, 저는 여전히 같은 길을 걷고 있을 뿐입니다.

게리 스컬리언

라이브워크가 25년이나 이어져 왔습니다. 정말 대단한 이야기입니다. 언젠가는 누군가 초창기 이야기에 대한 넷플릭스 판권을 사 갈 것이라고 확신합니다.
오늘은 서비스디자인의 초창기부터 현재까지 이어진 여정을 조금 더 이야기하고 싶습니다. 지금이 매우 흥미로운 시점이라고 생각하기 때문입니다.
개인적 경험과 직업적 경험을 통해 서비스디자인과 여정관리가 현재 어디에 와 있는지 어느 정도 알고 있습니다. 잠시 뒤 그 이야기를 자세히 하겠습니다. 우선 라이브워크가 어떻게 시작되었는지, 당시 서비스디자인은 어떤 모습이었는지, 조직들은 어떤 문제를 안고 있었고 여러분은 어떤 문제를 해결해 달라는 요청을 받았는지 이야기해 주시겠습니까?

벤 리즌

저희가 전하는 일종의 창업 신화는 이렇습니다. 라브란스, 크리스, 그리고 저는 모두 다른 에이전시에서 일하고 있었고, 남의 밑에서 일하는 데 조금 지쳐 있었습니다. 그래서 함께 디자인 스튜디오를 시작해 보자는 생각으로 모였습니다.
당시 저희는 마케팅이나 기술이 주도하는 디지털 에이전시에서 일하고 있었습니다. “우리도 디자인다운 일을 해보자”는 생각이었습니다.
주말에 셋이 모였습니다. 라브란스와 크리스는 제품디자인 또는 산업디자인 배경이었고, 저도 산업디자이너였습니다. 두 사람은 영국 왕립예술대학 석사과정을 함께 다녔고, 그곳에서 아마도 “제품은 죽었다. 서비스여 영원하라”와 비슷한 글을 썼던 것으로 기억합니다. 제조업을 위해 훈련받았지만 실제로는 서비스산업에서 일하고 있다는 사실을 깨달은 것입니다.
저도 같은 시기에 석사과정을 밟으며 『자연자본주의』라는 책을 읽었습니다. 이 책에는 서비스를 효율성의 동력으로, 특히 생태적 관점에서 폐기물을 줄이는 수단으로 다룬 장이 하나 있습니다.
저희 모두 서비스라는 개념에 빠져 있었고, 서비스를 생각하고 그 의미를 깨닫고 있었습니다. 그러다 어느 주말에 “어쩌면 우리는 서비스디자인 회사인지도 모르겠다”고 말했습니다.
그다음에는 서비스디자인이라는 것이 실제로 존재하는지 찾아보았습니다. 서비스 블루프린트의 창시자이자 서비스디자인의 중요한 출발점인 린 쇼스택을 발견했습니다. 쾰른에서 서비스디자인을 가르치던 비르기트 마거도 찾았습니다.
IDEO가 암트랙을 위해 다채널·다접점의 브랜드 주도 디자인 작업을 했다는 것도 알고 있었습니다. 저희의 사명은 이런 일을 하고, 서비스디자인을 하나의 분야로 만드는 것이었습니다.
그리고 이것이 진정한 분야가 되려면 경쟁자가 필요하다고 말했습니다. 다른 사람들도 이 일을 해야 했습니다. 그렇지 않으면 저희만 홀로 서 있게 됩니다. 언젠가는 이것을 대학에서 공부할 수 있어야 하고, 고유한 언어와 문화도 필요합니다. 그것이 저희의 출발점이었습니다.
어떤 문제를 다루었느냐고 물으셨습니다. 당시가 2001년이었습니다. 저희가 정말 즐겁게 했던 일은 기업이 인터넷 때문에 서비스가 어떻게 바뀔지, 또는 이전에는 제공하지 못했던 서비스를 인터넷을 통해 어떻게 제공할 수 있을지 생각하도록 돕는 일이었습니다.
새로운 서비스를 혁신하는 작업이었기 때문에 정말 좋은 시기였습니다. 피아트와 함께 카셰어링을 검토했고, 오렌지와는 휴대전화로 무엇을 할 수 있는지에 관한 온갖 작업을 했습니다.
엑스피리언과도 일했습니다. 상당히 건조한 기업정보 회사였지만, 저희는 그들과 여러 가지 작업을 진행했습니다. 어느 회의에서 크리스가 “저희는 기업 간 거래, 즉 B2B는 하지 않습니다”라고 말했던 것 같습니다. 그러자 저와 다른 동료들이 테이블 아래에서 그의 다리를 차며 속으로 말했습니다. “이제부터 합니다. 이제부터 한다고요.”
초기 단계는 신기술을 이해하고 도움을 줄 수 있는 방 안의 젊은이들이 되어 일했던, 정말 재미있는 시기였습니다.

게리 스컬리언

맥락을 설명하자면, 당시에는 앱이라는 것이 없었고 스마트폰도 나오기 전이었습니다. 아이폰이 등장하기까지 약 5년이나 남아 있었습니다.
그때 기업들은 여전히 ‘디지털’을 별도의 무엇인가로 이야기했습니까? 그 시기를 돌이켜 보는 것이 무척 어렵다는 것은 압니다. 제가 이런 질문을 하는 이유는 저도 그 무렵 졸업했기 때문입니다. 당시 사람들은 “웹사이트를 만들 수 있습니까?”, “웹사이트로 무엇을 할 수 있습니까?”라고 물었습니다. 기존 브로슈어를 그대로 복제해 온라인에 올리는 수준이었습니다.
그 단계에서 방금 이야기한 일로 넘어가는 도약은 엄청났을 것입니다. 어떻게 그런 대화를 이끌어 기업이 첫째로 디지털 자체를 넘어 생각하게 하고, 둘째로 서비스의 관점까지 확장하게 했습니까?

벤 리즌

좋은 질문입니다, 게리.
제 경력을 1990년대 후반으로 되돌아보면, 저는 초기 디지털 에이전시에서 일하며 브로슈어웨어 같은 어리석은 웹사이트를 만들고 있었습니다. CD 같은 것도 만들었지요. 주류 브랜드를 위해 클릭할 수 있는 광고 같은 웹사이트도 만들었습니다.
당시는 조금 너무 이른 시기였습니다. 그러다 2001년 무렵에는 타이밍이 아주 좋아졌습니다. 앞서 오렌지를 언급했지만, 소니와 소니에릭슨과도 일했습니다. 이런 기업들 안에서 작은 혁신 조직들이 여기저기 생겨나고 있었습니다.
인터넷은 충분히 성숙해져 있었습니다. 더 이상 기업에 “옥외광고판에 URL을 넣어야 합니다”라고 설명해야 하는 단계는 아니었습니다. 인터넷은 이미 미디어의 일부가 되어 있었습니다. 다만 새로운 가능성들이 막 솟아오르던 때였습니다.
저희 고객들은 모두 얼리어답터였습니다. 피아트에서는 콘셉트 카를 만드는 선행 콘셉트디자인팀과 일했습니다. 그래서 “커넥티드 카란 무엇이며, 무엇을 할 수 있는가?”라고 물었습니다.
지금 AI를 두고 모두가 “이것으로 무언가를 해야 한다”고 말하는 상황과 비슷했다고 할 수 있습니다. 기업을 억지로 밀어붙일 필요가 없는 순간이었습니다. 그 흐름과 연결되어 있기만 하면 흥미로운 일을 할 수 있는 빈틈과 기회가 아주 많았습니다.

게리 스컬리언

당시 웹이 등장하던 상황과 지금 AI가 등장하는 상황의 유사성이 보입니다. 디자인 분야도 “우리의 미래는 무엇이며, 기업에 어떤 가치를 제공할 수 있는가?”를 생각하고 있습니다.
2001년의 여러분이 그 가치를 제안하고 입증하던 방식과 지금 사이에 이어지는 흐름이 보입니다. 저는 ‘판매’라는 말을 그다지 좋아하지 않지만, 결국 가치를 실제로 보여주는 일입니다.
제가 마크 스틱도른과 여정관리에 대해 이야기한 것은 아마 2018년 무렵이었습니다. 그는 모든 층위가 서로 연결된다는 점 등을 이야기했습니다. 지금은 여정관리 분야가 성장했고, 그가 만든 스매플리도 있으며 여러 경쟁 서비스도 등장했습니다.
실무자로서 제가 겪는 어려움 가운데 하나는 이론을 설명하는 데서 시작됩니다. 상위 여정이 있고 하위 여정이 있으며, 비치보이스의 표현을 빌리자면 “정말 멋지지 않을까” 싶은 이야기입니다. 모든 페인포인트와 기회를 생태계 수준에서 살펴보고 수치화할 수 있으며, 때로는 생태계를 넘어 더 큰 수준까지 확대할 수 있다고 설명합니다. 여러 층위를 확대·축소해 볼 수 있다고 말하면 모두 고개를 끄덕입니다.
그러나 그다음에는 “실제로 어떻게 합니까?”, “이 대화를 생생하게 만들고 다른 조직을 가리키며 설명할 수 있는 사례가 있습니까?”라는 질문이 나옵니다.
저에게도 몇 가지 사례가 생겨 매우 기쁘지만, 벤에게는 제가 꼭 자세히 이야기하고 싶은 사례가 있습니다. 그 프로젝트가 무엇이며 어떻게 시작되었는지 말씀해 주시겠습니까?

벤 리즌

앞의 이야기와 먼저 연결해도 될까요?
초기 서비스디자인은 사용자와 고객에 관한 인사이트, 그리고 그들이 상호작용에서 어떤 경험을 하는지에 매우 집중했습니다. 이후 혁신 작업을 즐겁게 하던 시기가 있었습니다. 그러다 어느 시점에 도달하자, 디자인이 조직과 연결될 수 있을 때만 효과를 내거나 더 자주 효과를 낼 수 있다는 사실을 깨달았습니다.
저는 여정관리를 ‘조직 안으로 들어간 서비스디자인’으로 보는 것을 좋아합니다. 다시 말해, 서비스디자인을 조직에 가치 있는 역량으로 어떻게 제시할 것인가의 문제입니다.
말씀하신 지점과 연결하면, 약속 자체는 훌륭합니다. 어제도 여러 여정관리 전문가와 대화했는데, 그들은 1단계, 2단계, 3단계를 어디까지 나눌 것인지 같은 문제를 깊이 논의했습니다. 이야기할 주제가 아주 많습니다.
질문에 답하겠습니다. 2020년에 영국 의회와 일할 기회가 생겼습니다.

게리 스컬리언

와.

벤 리즌

매우 흥미로운 사례입니다. 고객들이 상당히 독특한 사람들이기 때문입니다.

게리 스컬리언

방금 2000년이라고 했습니까? 2020년을 말한 것이지요?

벤 리즌

죄송합니다. 2020년입니다. 2020년 무렵입니다.

게리 스컬리언

좋습니다.

벤 리즌

영국 의회에는 당연히 일종의 백오피스 조직이 있습니다. 의원과 상원의원에게 노트북과 인터넷 연결 같은 기본 서비스를 제공하고, 의회 기록과 도서관처럼 조금 더 특수한 서비스도 지원합니다. 오랫동안 종이 형태로 존재하며 발전해 온 오래된 기능들입니다. 위원회 운영 지원 같은 일도 포함됩니다.
이 조직에는 큰 문제가 있었습니다. 저희는 최고기술책임자의 의뢰를 받았습니다. 기술부채가 상당했지만, 고객 관점에서 더 큰 문제가 있었습니다.
지원 조직의 핵심 고객은 영국 하원의 운영을 책임지는 최고위 행정공무원인 하원 사무총장입니다. 그런데 이들은 어떤 일이 진행되는지, 어떤 기술이 만들어지는지, 무엇이 우선순위인지 통제할 수 없었습니다.
매우 정치적인 환경이기 때문에 많은 사람이 자신의 요구가 가장 중요하다고 목소리를 높였습니다. 조금 조사해 보니 1년 치 업무 적체량이 조직의 실제 처리역량보다 다섯 배나 많았습니다.
무엇이 가능한지에 관한 진실성과 정직성이 전혀 없었습니다. 약속된 업무량은 실제로 달성할 수 있는 수준을 완전히 벗어나 있었습니다.
결론부터 말하면, 현재 이들은 여정 기반의 서비스 운영모델을 사용하고 있습니다. 자신들이 어떤 서비스를 제공하는지 알고, 각 서비스가 어떤 여정들로 구성되어 있는지 이해함으로써 서비스를 관리합니다.
명칭은 바꾸었습니다. 이를 여정관리라고 부르지 않고 서비스디자인이라고도 부르지 않습니다. 이 모든 것이 최고운영책임자 조직 안에서 운영되기 때문입니다.

게리 스컬리언

그렇군요.

벤 리즌

이들은 이를 운영모델로 사용합니다. 바로 그 점 때문에 저희에게 매우 훌륭한 사례입니다. 여정관리와 서비스디자인을 하나의 운영모델로 채택했기 때문입니다.
여기서 잠시 멈추고 싶습니다. 이 작업 전체는 제 동료였던 리즈 르블랑이 이끌었습니다. 이 공로는 전적으로 크게 인정해야 합니다. 그는 지금 라이브워크를 떠났습니다.

게리 스컬리언

리즈에게 큰 박수를 보냅니다.

벤 리즌

함께 일한 팀에도 마찬가지입니다. 저는 초기에 참여했고 계속 관여했지만, 실제로 이 프로젝트를 이끈 사람은 리즈였습니다.
제게 이 사례는 서비스를 중심으로, 고객을 중심으로 조직할 수 있다는 약속을 실제로 보여주는 가장 좋은 사례 가운데 하나입니다. 그리고 그것을 조직의 전환 프로그램을 실제로 어떻게 거버넌스할 것인지와 연결합니다.

게리 스컬리언

좋습니다.

벤 리즌

마지막으로 자랑을 조금 더 보태겠습니다. 의회는 이 전환 프로그램에 5년이 걸릴 것으로 예상했지만, 저희는 3년 만에 완료했습니다. 이후에는 지속적으로 개선할 수 있는 체계까지 마련했습니다. 전환 기간을 크게 줄인 것입니다.

게리 스컬리언

아주 좋습니다.

게리 스컬리언

한 걸음 뒤로 돌아가도 될까요?
첫 단계 가운데 하나는 우리가 실제로 서비스를 제공하고 있으며, 그 서비스가 무엇인지 식별하는 일입니다. 제게는 바로 그 순간이 출발점입니다. 여러 활동의 묶음을 하나의 서비스라고 부르기 시작하는 모습을 보면 “이제 시작되었구나”라고 생각합니다. 저는 회의에서 그런 표현이 나오는지 유심히 듣습니다.
어떻게 그렇게 만들었습니까? 정말 알고 싶습니다. 제가 하는 방식도 말할 수 있지만 아무도 제 이야기에는 관심이 없으니, 오늘의 손님인 벤에게 묻겠습니다. 여러분은 어떻게 했습니까?

벤 리즌

간단히 답하면, 그것이 저희가 하는 일이기 때문에 그렇게 했습니다.
저희는 의회가 어떤 고객집단을 가지고 있는지 파악했습니다. 의원과 보좌진이 있고, 의회를 방문하는 일반 시민이 있으며, 언론도 있습니다. 그런 다음 “이 집단들에게 어떤 서비스를 제공합니까?”라고 물었습니다.
그리고 “여러분이 하는 일은 바로 이것입니다”라고 정리해 보여주었습니다. 그러자 의회 관계자들은 “세상에, 지금까지 한 번도 가져보지 못한 수준의 명확성을 얻었습니다”라고 말했습니다.
이것이 짧은 설명입니다. 거기까지 가기 위해 저희는 일종의 조직 심리치료이자 내부 인사이트 작업을 수행했습니다. 무엇이 그들에게 고통을 일으키고 있는지 모두 파악했습니다.
리즈는 당시 작동하고 있던 일곱 개의 악순환을 정리했습니다. 예를 들어 조직은 프로젝트 중심이었습니다. 그저 프로젝트를 계속 돌릴 뿐이었고, 이 밖에도 여섯 가지 문제가 더 있었습니다.
문제가 상당히 심각하며 시스템 전체에 걸쳐 있다는 사실을 이해하고 명확히 하는 과정이 있었습니다.

게리 스컬리언

그렇군요.

벤 리즌

그리고 게리가 첫 질문으로 아주 훌륭한 지점을 짚었다고 말하고 싶습니다.
조직이 “우리는 서비스를 제공한다”는 사실을 깨닫지 못하면 다음 단계로 넘어가는 것은 너무 빠릅니다. JP모건에서 일하는 제 친구 톰도 늘 이렇게 말합니다. “조직이 자신들이 서비스를 제공한다는 사실을 이해하지 못한다면, 그다음으로 넘어갈 수 없다.”
서비스를 제공하며, 바로 그 서비스를 통해 가치를 관리한다는 사실을 먼저 이해해야 합니다.
서비스를 아주 단순하게 생각해 보겠습니다. 제품이 하나 있습니다. 톰을 위해 은행계좌를 예로 들어 보겠습니다. 사람들이 그 은행계좌에 어떻게 접근하고, 제대로 사용하며, 필요할 때 다음 단계로 이동하도록 할 것인가가 서비스입니다.
그런 활동이 존재하지 않으면 은행계좌라는 제품만 덩그러니 놓여 있을 뿐입니다.
정부도 모두 서비스를 제공합니다. 그러나 그 사실을 깨닫지 못하면 서비스 주변에는 거대한 암흑물질이 둘러싸이게 됩니다.

게리 스컬리언

‘암흑물질’이라는 표현이 정말 좋습니다.
그리고 매우 중요한 지점입니다. 저도 비슷한 방법을 사용해 왔습니다. 예를 들어 제리 맥거번의 ‘톱 태스크’ 프레임워크를 활용해 범위를 줄이고, 언어 차원에서 무엇이라고 부를 것인지와 어떤 표현이 실제로 의미가 있는지를 정교하게 다듬습니다.
그러면 한 번의 작업으로 두 가지 효과를 얻습니다. “이것이 실제 사람들이 사용하는 언어입니다”라고 말할 수 있기 때문입니다.
재미있는 일이 있었습니다. 최근 벨파스트 시에 갔는데, 그곳도 지금 이런 여정을 시작하고 있습니다. 그리고 저와 벤은 음악이라는 공통 관심사를 통해 우정의 새로운 부분을 다시 발견했습니다.
저는 이 일이 펑크와 같다고 생각합니다. 지금은 서비스디자인의 ‘펑크 모먼트’입니다. 벤이 이 표현을 먼저 가져다 써도 좋습니다.
조직이 사용하는 언어를 정확히 찾아내 다시 조직에 돌려주고, “이것이 서비스다”라고 정의하는 일은 정말 펑크적입니다. 서비스디자인이 조직에 제공할 수 있는 가장 근본적인 것으로 돌아가는 일이기 때문입니다.
매우 중요한 요소입니다. 이 점을 분명히 짚을 수 있어 다행입니다. 자신들이 서비스를 제공한다는 사실조차 이해하지 못한 조직에 여정관리 같은 것을 팔려고 하면, 대체로 시간을 낭비하게 됩니다.
벤이 ‘펑크’라고 했는데, 서비스디자인이 지금 펑크 단계에 있다고 보는 것입니까?

벤 리즌

지금 펑크와 같은 단계가 벌어지고 있다고 생각합니다.

게리 스컬리언

저도 그렇다고 봅니다. 저는 공공영역의 조직들이 서비스를 생각하고 서비스를 근본적으로 다시 정의하도록 만드는 밑바닥 작업을 많이 하고 있습니다.
저는 펑크를 좋아하기도 합니다. 이와 관련된 멋진 인용문도 있습니다.

벤 리즌

펑크는 히피식 이상주의에 대한 반작용으로 등장했다고 볼 수 있습니다. “잠깐만, 이제 손에 있는 것으로 거칠게 직접 해보자”라고 말한 것입니다.

게리 스컬리언

제 밴드에서 시드 비셔스 역할을 맡을 수 있는지 오디션을 보게 하고 싶습니다.

벤 리즌

좋습니다.

게리 스컬리언

이 이야기를 꺼냈으니 This is HCD에서 끝까지 책임지고 이야기해 주셔야 합니다.
저는 이것이 정말 근본으로 돌아가는 일이라고 생각합니다. 무엇이 중요한지 다시 이야기하고 중심을 되찾는 것입니다.
며칠 전 벨파스트에서 이 표현을 인용했더니, 링크드인에서 사람들이 “우리도 펑크를 하고 있다”고 말했습니다. 어떤 면에서는 정말 펑크적입니다. 업계에 넘쳐나는 여러 잡음에 맞서 싸우기 때문입니다.
예를 들어 모두가 AI에 곧장 뛰어들어 그것에 관해 이야기하려 하지만, 정작 중요한 일에는 집중하지 않습니다. AI 이야기를 시작하기 전에 먼저 기본부터 제대로 해야 합니다.

벤 리즌

디자이너들이 답답해하는 모습을 자주 봅니다. 디자인이 받아들여지지 않을 때 “왜 이걸 이해하지 못하지?”, “왜 이 논리를 알아보지 못하지?”라고 묻습니다.
저도 서비스디자인의 논리가 타당하다는 데 동의합니다. 그러나 조직은 그것을 보지 못합니다.
그래서 저는 “우리가 하는 일은 반문화적이다”라고 말합니다. 조직은 특정 대상에 집중하기 위해 사일로를 만들고, 모든 것을 분리해 왔습니다. 그런데 저희는 그 모든 경계를 가로지르자고 요구합니다.
그것이 펑크적인 지점입니다. 조직이 쌓아 올린 복잡성과 각자의 기득권을 잠시 내려놓고 다시 본질에 집중하자고 말하는 것입니다.

게리 스컬리언

다만 한 가지 단서를 붙이자면, 제가 무정부주의를 말하는 것은 아닙니다.
다시 의회 프로젝트로 돌아가겠습니다. 현재 의회에서는 이것을 무엇이라고 부릅니까? 운영모델이라고 했습니까?

벤 리즌

네. 이들은 ‘가치흐름’이라고 부릅니다.

게리 스컬리언

가치흐름이군요.
1단계 여정과 2단계 여정을 만들었다는 식으로 전체 과정을 자세히 살펴볼 수도 있겠지만, 지금 계층구조에서는 어떤 모습으로 작동합니까?
서비스를 생각하기 시작하면 보통 기존 계층구조를 가로지르게 됩니다. 많은 조직이 맞닥뜨리는 문제는 “이제 훨씬 더 많이 협업해야 한다”는 사실입니다. 전형적인 수직형 계층구조 사이에서 바통을 넘기는 일이 훨씬 많아집니다.
현재 의회의 관점에서는 이것이 어떤 모습입니까? 런던의 은행들에서도 현재 비슷한 방식으로 전환하는 사례가 있다는 것을 압니다. 의회가 어떤 여정을 거쳤고, 팀 사이의 협업 지점을 어떻게 관리했는지 조금 더 알고 싶습니다.

벤 리즌

이 사례가 성공할 수 있었던 이유 가운데 하나는 조직의 규모라고 생각합니다.
의회 지원 조직은 아주 큰 조직이 아닙니다. 내부에서 일하는 사람이 수백 명 정도입니다.

게리 스컬리언

정말입니까? 그렇다면 다루기가 가능했겠군요.

벤 리즌

그렇습니다. 이들이 관리하는 여정 대부분은 상당히 중요한 여정이지만, 수가 무한히 많지는 않습니다.

게리 스컬리언

그런 여정과 서비스의 예를 들어 주시겠습니까?

벤 리즌

처음에는 영향력이 크고 실제 차이를 만들 수 있는 여정을 골랐습니다. 아주 기본적이고 현실적인 것들이었습니다.
하나는 고객지원이었습니다. 누군가 어떤 기술적 문제로든 전화를 거는 상황입니다. 전문용어로는 최종사용자 컴퓨팅 지원이라고 합니다.

게리 스컬리언

우선순위 1순위와 2순위는 어떻게 정했습니까?

벤 리즌

이용량과 민원 데이터 같은 것을 활용했습니다. 아주 단순한 질문이었습니다.
사용자가 가장 큰 고통을 겪는 곳은 어디인가? 조직이 가장 많은 비용, 특히 실패비용을 치르는 곳은 어디인가?
상당히 단순했습니다.
의회의 또 다른 특징은 많은 사람이 동시에 직무를 시작하거나 바꾼다는 점입니다. 그래서 온보딩이 매우 흥미로운 여정입니다. 모두가 같은 날 시작하기도 합니다.

게리 스컬리언

믿기 어려운데요.

벤 리즌

선거가 치러지면 새로운 의원들이 한꺼번에 들어옵니다.
이 프로젝트의 또 다른 흥미로운 점은 코로나19 기간에 진행되었다는 것입니다. 그래서 디지털과 IT 지원의 중요성이 훨씬 커졌습니다.
작은 일화가 하나 있습니다. 영국 밖의 청취자들은 잘 모를 수 있지만, 상원에는 공공에 기여해 작위를 받았거나 세습으로 작위를 물려받은 고령자가 많습니다. 그런데 이들이 갑자기 모든 의정활동을 디지털 방식으로 수행해야 했습니다.

게리 스컬리언

그 변화는 어떻게 진행되었습니까?

벤 리즌

갑자기 노트북을 대량으로 보내고, 사람들이 인터넷에 연결해 온라인으로 활동하도록 도와야 했습니다.
어느 날 최고기술책임자가 전화를 걸어 말했습니다. “데임 아무개 때문에 문제가 생겼습니다. 노트북 사용법을 알려드리려면 먼저 노트북을 여는 것부터 도와드려야 합니다.”
그 정도 지위의 사람들은 평소 많은 일을 보좌진에게 맡겼을 것입니다. 그런데 코로나19 때문에 모든 것이 원격으로 바뀌었고, 곁에서 도와줄 사람도 없었습니다.
결국 저희는 이렇게 말했습니다. “죄송합니다. 이 특정 문제는 저희가 도와드릴 수 없습니다. 혼자 해결하셔야 합니다.”

[웃음]

게리 스컬리언

아주 흥미로운 일화입니다.
앞서 은행 사례를 언급했습니다. 몇 주 전 진행한 대화에는 아마 그 은행 관계자도 참여했던 것 같습니다. 그때 조직 규모에 관해 아주 좋은 이야기를 나눴습니다.
돌이켜 보면 제가 가장 좋아하는 프로젝트와 사례들은 세계에서 가장 큰 기업이 아니라 그보다 작은 조직에서 나왔습니다.
서비스디자인, 여정관리, 조직 규모 사이에는 흥미로운 관계가 있습니다. 규모가 커질수록 복잡성이 기하급수적으로 늘어나는 것이 아닐까 생각합니다.

벤 리즌

저희는 한동안 세계 최대 은행 가운데 하나인 JP모건과 일했습니다. 이해관계자가 정말 많았습니다.
여정 논리에 따르면 “우리 모두 이 여정을 중심으로 정렬할 수 있다”고 생각하게 됩니다. 그러나 실제로 정렬해야 하는 사람의 수와 그들이 가진 이해관계가 워낙 많습니다.
불가능하다고 말할 수는 없지만, 조직이 감당해야 할 몰입과 헌신의 수준이 완전히 달라집니다.
반면 좋은 사례도 있습니다. 어떤 기업의 최고경영자는 저희가 ‘여정 아키텍처’라고 부르는 전체 고객관계 지도를 코팅해 서류가방 안에 넣고 다녔습니다. 하지만 그런 기업은 대체로 중견 규모였습니다.

게리 스컬리언

처음 질문으로 돌아가겠습니다. 조직은 왜 라이브워크에 연락합니까?
보통 조직 안에 뭔가를 알아보는 영리한 한 사람이 있기 때문입니까?

벤 리즌

대체로 그렇습니다. 약간 답답한 일이기도 합니다.
초기에 저희가 얼리어답터들과 일했다고 말씀드렸는데, 지금도 여전히 얼리어답터와 일하는 듯한 느낌이 듭니다. 자기 조직을 실제로 바꾸고 싶어 하는 사람들입니다.
그들은 대체로 디자인과 어떤 식으로든 접점이 있었고, 협업, 고객 참여, 창의성과 같은 디자인의 기본 원리를 이해합니다. 그런 사람이 조직 내부에 있어야 합니다.

게리 스컬리언

의회에서는 이것이 서비스디자인을 처음 시도한 일이었습니까?

벤 리즌

아닙니다.
영국에는 정부디지털서비스, 즉 GDS가 있습니다. 그래서 정부 부처 안에는 이미 서비스디자이너들이 있습니다.
의회 사람들은 늘 “의회는 정부가 아니다”라고 강조했습니다. 정부는 행정부이고 의회는 입법부이기 때문입니다.
다만 의회는 GDS와 가까이 있었고, 저희가 들어갔을 때 의회 내부에도 서비스디자이너가 두어 명 있었습니다.

게리 스컬리언

흥미롭습니다.
초기 대화를 거쳐 실제 계약으로 이어지는 과정도 묻고 싶습니다. 벤이 “게리, 사업상의 이야기를 너무 깊이 묻는다”고 할 수도 있겠지만요.
4년에 걸친 일을 어떻게 계약 단위로 나누었습니까? 제 경험에서도 이것은 큰 문제입니다. “이것이 우리가 지향하는 비전입니다”라고 말한 뒤, 실제 일을 어떤 단위로 잘라 진행할지가 중요합니다.

벤 리즌

간단히 답하면, 먼저 짧은 작업이 하나 있었습니다. 저희는 아마 그것을 ‘디스커버리’라고 불렀던 것 같습니다. 저는 그것을 전략 작업, 즉 비전을 만드는 일이라고 표현하겠습니다.
그 짧은 작업에는 앞서 말한 악순환을 정리하는 일이 포함되었습니다. 문제가 무엇인지 밝히고, 의회가 앞으로 어떤 모습이 될 수 있는지 비전을 제시했습니다.
어떤 의미에서는 수준 높은 직원경험 프로젝트이기도 했습니다. “이곳에서 일한다는 것은 어떤 경험인가?”를 다뤘기 때문입니다.
낡고 제대로 작동하지 않는 업무환경에서 일하며 사람들이 겪는 답답함이 있었습니다. 비전은 21세기형 업무환경과 그에 필요한 요소들을 중심으로 구성되었습니다.
두 번째 작업은 전환을 실행할 구조와 계획을 만드는 일이었습니다.
최고기술책임자와 함께 사업계획서를 작성하고 접근방식을 정의했습니다. “이 전환을 실제로 어떻게 수행할 것인가?”를 구체화한 것입니다.
이후 예산을 승인받고 나서는 일을 여러 단위로 나누어 진행했습니다. 기억하기로는 저희와 매년 계약을 갱신하는 형태였습니다.

게리 스컬리언

그 인계 시점을 살펴보겠습니다.
앞서 이들이 명칭을 바꾸어 다른 이름으로 불렀다고 했습니다. 원래 5년짜리였던 일을 3년 만에 끝냈고, 이후 2년은 조직 안에 정착시키는 데 집중한 셈입니다.
채택과 교육은 실제로 어떻게 이루어졌습니까?
사람들은 흔히 이렇게 생각합니다. “네, 대충 알겠습니다. 스매플리 같은 소프트웨어를 사용하는 것이지요? 좋습니다. 이제 별도로 할 일은 없고, 원래 하던 일을 하다가 하루 20분 정도 서비스디자인도 하면 되겠군요.”
하지만 실제로는 그렇지 않습니다. 이 부분은 어떻게 진행했습니까? 평범한 운영 인력을 서비스디자이너로 탈바꿈시켰습니까? 무슨 일이 있었습니까?

벤 리즌

고전적인 방식이었습니다.
첫 번째는 함께하고, 두 번째는 상대가 하도록 지원했습니다.
여기서부터는 여정관리에서 비교적 널리 논의되는 내용으로 들어갑니다. 우선 여정책임자를 두었습니다.
이 사례에서 여정책임자는 모두 운영 담당자였습니다. 운영 책임의 관점에서 해당 여정과 매우 가까이 있는 사람들이었습니다.
조직 내부의 디자이너들은 전문성을 제공해 각 활동을 지원했습니다. 이후 디자이너를 더 채용하기도 했습니다.
정확히 어떤 형태로 배치했는지는 모두 기억나지 않지만, 저희에게는 여정관리팀을 구성하기 위한 일종의 초기 모델이 있습니다.
누가 책임을 맡고, 누가 이해관계자이며, 누가 기여자인지 정합니다. 그리고 이 구조를 어떻게 계획하고 상위 수준으로 연결할지 정합니다.
예를 들어 0단계 수준의 책임은 경영진에 있습니다. 그 수준에서는 무엇을 우선할지 결정합니다. 그다음 아래로 내려가면 관리 수준의 책임이 이어집니다.
의회에는 이런 모델의 한 버전이 적용되었습니다.

게리 스컬리언

사소하게 들릴 수 있는 질문을 하나 하겠습니다. 사람들이 역할에 어떤 직함을 붙였습니까?
‘서비스 오너’ 같은 명칭을 논의했습니까? 기존에 제품관리자나 프로젝트관리자가 있었습니까?
아니면 기존 직함은 그대로 두고, 서비스 오너 역할을 할 사람에게 필요한 역량과 교육만 제공했습니까?

벤 리즌

게리, 솔직히 말해 그 부분의 구체적인 내용은 기억하지 못합니다.

게리 스컬리언

괜찮습니다.
이 질문은 제가 지방정부나 중앙정부와 일한 경험에서 나왔습니다. 서비스디자인 에이전시나 실무팀이 조직에 들어가면 자주 이런 질문을 받습니다.
“서비스디자이너를 더 만들 것입니까?”, “사람들의 직함이 서비스디자이너로 바뀝니까?”
그러면 우리가 달성하려는 결과가 무엇인지 다시 물어야 합니다.
사람의 어깨를 툭 치며 “이제 그대는 서비스디자인의 기사로 임명되었노라”라고 선언하려는 것이 아닙니다.
제게 중요한 것은 사람들이 더 잘 일하게 하고 필요한 교육을 제공하는 것입니다. 다만 전략적 수준에서도 그런 직함과 역할에 관한 논의가 있었는지 궁금했습니다.

벤 리즌

대체로 이런 대상에는 분명한 책임자가 있어야 한다고 생각합니다.
저희가 하려는 일은 운영 담당자가 자신이 책임지는 대상을 새롭게 파악하고 관리할 수 있도록 새로운 방식을 제공하는 것입니다. 서비스디자인은 그 과정에 필요한 하나의 역량으로 들어갑니다.
앞서 나눈 다른 논의와도 연결됩니다. 많은 조직에 사내 서비스디자인팀이 있지만, 규모와 역량에는 한계가 있습니다.
그래서 자주 효과를 내는 방식은 우선순위를 활용하는 것입니다.
“이 중요한 문제에는 서비스디자인팀을 투입하겠다. 그리고 일상적인 운영에서는 운영팀이 여정의 논리를 최대한 활용하도록 하겠다”고 정합니다.
큰 전문 작업이 필요할 때는 내부 서비스디자이너를 투입할 수 있습니다.
이와 관련해 흥미로운 사례가 하나 있습니다. 저희는 영국 국민보건서비스, 즉 NHS와도 많은 일을 해왔습니다.
그곳의 고객도 최고기술책임자였습니다. 그는 NHS에 ‘품질책임자’와 비슷한 역할이 있다는 점에 주목했습니다.
보건의료에서 품질은 임상적 품질과 프로세스 품질이 얽혀 있는 복잡한 개념입니다. 그는 품질책임자들이 하이브리드 디자이너 역할을 매우 잘할 수 있다는 사실을 발견했습니다.
조직이 이미 가진 표준과 역할, 그리고 그 안에 실제로 뿌리내린 관행에 새로운 방식을 맞추는 것이 중요하다는 흥미로운 사례입니다.

게리 스컬리언

그렇습니다. 조직이 여정관리를 채택하면서 점점 더 많이 나누는 대화가 바로 “이를 둘러싼 운영모델은 어떤 모습이어야 하는가?”입니다.
서비스디자인 조직 안에 전문성센터가 있고, 허브앤드스포크 방식으로 각 부서에 연결되는 형태도 점점 더 많이 보입니다.
저는 두 가지를 구분해 생각합니다.
하나는 여정관리를 포함한 서비스디자인을 조직 전체가 이해하고 참여하는 운영방식으로 보는 것입니다.
다른 하나는 서비스디자이너를 특정 도구와 전문역량을 갖추고 서비스디자인의 핵심 업무를 수행하는 전문가로 보는 것입니다.
훈련받지 않은 사람에게 수준 높은 리서치나 콘셉트 개발을 해내라고 요구하는 것은 무리입니다.
그들에게 디자인학교에서 배우는 것과 같은 전문역량을 제공하고 그 가치를 인정해야 합니다. 누구나 저절로 할 수 있는 일이 아닙니다.
다만 서비스디자인 활동 자체는 분명 집단적이므로 모두가 참여할 수 있습니다.
그리고 처음 이야기로 돌아가면, 그러려면 구성원 모두가 자신이 서비스에 관여하고 있다는 사실부터 이해해야 합니다.

벤 리즌

전적으로 동의합니다.

게리 스컬리언

벤, 미래에는 어떤 모습이 될까요?
정부가 여정관리를 채택한다고 상상해 보겠습니다. 제가 캔버스와 붓을 드리겠습니다. 원하는 색을 무엇이든 사용할 수 있습니다.
정부가 여정관리를 채택하면 조직에서 일하는 서비스디자이너에게 어떤 미래가 열릴 것이라고 생각합니까?

벤 리즌

질문을 조금 바꾸어도 될까요?

게리 스컬리언

물론입니다. 바꾸어 보십시오.

벤 리즌

정부가 자신들이 제공하는 서비스를 진정으로 이해한다면, 정책을 다루는 과정에서 지금처럼 어리석게 행동하는 일을 어떻게 줄일 수 있을까요?

게리 스컬리언

바로 그것입니다.
제가 묻고 싶었던 방향이 정확히 그것입니다. 그리고 그 변화가 다음 단계에서는 어떤 형태로 나타날까요?

벤 리즌

사례를 하나 들어 보겠습니다.
지난해 영국 정부는 장애급여 비용을 줄이기 위해 복지제도의 작동방식을 바꾸려 했습니다. 그러나 전국적인 반발이 일어나면서 결국 의회에서 정치인들이 그 계획을 폐기했습니다.
저는 이에 관해 글을 하나 썼습니다. 반사실적 질문을 던진 것입니다.
“이 일을 디자인 방식으로 진행했다면 결과가 달라졌을까?”
정부가 제공하는 서비스는 사람을 지원하는 일입니다. 더 넓게 보면 사람들이 잘 살아가도록 돕는 서비스입니다. 여기에는 각자에게 맞는 일을 찾도록 돕는 일도 포함될 수 있습니다.
이런 정책을 디자인했다면, 당사자들이 과정에 참여한 제안을 만들 수 있었을 것입니다. 사회적으로 공개된 논의가 이루어졌다는 사실도 모두가 알 수 있었을 것입니다.
단순히 급여를 끊는 대신, 사람들을 위해 무엇을 달성하려 하며 어떤 과정을 통해 거기까지 갈 것인지 이야기로 설명할 수도 있었을 것입니다.
그랬다면 성공할 가능성이 더 높았다고 생각합니다.

게리 스컬리언

동의합니다.
다시 펑크 이야기로 돌아가겠습니다. 정부 내부에 매우 투명한 운영체계가 존재한다고 상상해 보십시오.

벤 리즌

그렇게 되면 더 공정하고 포용적인 서비스를 적용할 수 있는 세계로 이동하기 시작합니다. 그것은 진짜 일을 수행할 수 있는 발판을 제공합니다.

게리 스컬리언

그것이 앞으로 25년 동안 해야 할 진짜 일입니다.
그리고 이를 여정과 연결해 보겠습니다.
어떤 사람이 일시적이든 지속적이든 장애를 갖게 되었다고 가정하겠습니다. 그 사람이 원하는 결과에 도달하기 위해 정부와 함께 거치는 여정은 무엇입니까? 그리고 우리 모두가 함께 추구하는 결과는 무엇입니까?
그런 이야기 수준에서 시작해 점차 구체적인 단계로 들어가는 것입니다.
그래서 저는 계속 ‘펑크’라는 말로 돌아오게 됩니다. 지금이 바로 그런 시점처럼 느껴집니다.
제가 여전히 이 팟캐스트를 계속하는 이유도 여기에 있습니다. 지금 진정한 추진력이 생기고 있다고 느낍니다.
이 에피소드를 들으며 “도대체 여정관리가 무엇입니까?”라고 생각하는 분이 있다면 This is HCD 웹사이트로 오십시오.
저와 마크 스틱도른이 만든 무료 강좌가 있습니다. 제가 잘 설득한다면 다음 버전에는 벤도 등장할지 모릅니다.

벤 리즌

이 통화가 끝난 뒤 바로 하겠습니다.

게리 스컬리언

‘여정관리 입문’ 무료 강좌를 수강할 수 있습니다.
웹사이트에 들어가 이메일 주소만 입력하면 됩니다. 저희가 요구하는 것은 그것뿐입니다.
플랫폼에서는 저와 마크가 조직 안에 여정관리 시스템의 기반을 어떻게 마련하는지 설명합니다.
벤, 백서도 쓰지 않았습니까? 전에 이야기했던 것 가운데 지속가능성과 관련된 자료가 있었던 것 같습니다.

벤 리즌

라이브워크팀, 정확히는 브라질팀이 여정관리에 관한 백서를 만들었습니다. 게리가 괜찮다면……

게리 스컬리언

물론입니다, 벤. 전적으로 괜찮습니다.
그 자료는 라이브워크 웹사이트에서 내려받을 수 있습니까?

벤 리즌

아직은 저도 모르겠습니다.

게리 스컬리언

그렇다면 방송 밖에서 벤과 이야기해 보겠습니다. 배포 방법을 정리하고, 사람들이 이용할 수 있도록 쇼노트에 링크를 넣겠습니다.
여러분, 이제 에피소드의 끝에 다가왔습니다.
벤, 먼저 감사하다는 말씀을 드리고 싶습니다. 저희는 이런 대화를 대본으로 만들지 않습니다. 다루고 싶은 내용을 대략적인 항목으로만 정합니다.
벤과 벤의 활동, 라이브워크의 여정을 계속 보고 싶다면 링크드인에서 벤과 연결하십시오.
조직에서 이런 접근이 어떤 모습이어야 하는지 전략적인 대화를 나누고 싶다면 라이브워크의 벤 리즌과 그 팀보다 더 적합한 곳을 찾기 어렵습니다.
저도 비슷한 일을 하지만, 이들을 선구자로 보고 배우고 있습니다.
이번 에피소드에서 이런 이야기를 나눌 수 있어 정말 좋았습니다.
사람들이 연락해 대화를 나누고 싶다면 링크드인이 선호하는 채널 가운데 하나입니까?

벤 리즌

네, 링크드인이 좋습니다.

게리 스컬리언

그렇군요. 여전히 링크드인을 많이 사용하시는군요.
저희는 다른 한쪽은 좋아하지 않습니다. 여기서는 그곳을 홍보하지 않습니다. 영상을 보는 분이라면 제가 지금 팔로 ‘X’를 만들고 있다는 것을 아실 것입니다.
사람들이 링크드인을 통해 벤에게 연락하도록 안내하겠습니다.
질문이 있는 사람이 이메일로도 연락할 수 있도록 쇼노트에 이메일 주소를 넣어도 될까요? 저는 여전히 이메일이 최고의 수단이라고 생각합니다.
마무리하기 전에 따로 알리고 싶은 것이 있습니까?

벤 리즌

아닙니다. 마무리 인사로 게리에게 “영국의 무정부 상태, Anarchy in the U.K.”라고 말하고 싶을 뿐입니다.

게리 스컬리언

이 표현이 꽤 인기를 끌 것 같습니다. 앞으로 펑크 이야기를 계속하게 될지도 모릅니다.
펑크라는 말 때문에 불편해졌거나, 아니면 흥미가 생긴 사람이 있다면……

벤 리즌

저는 「곤조 서비스디자인」이라는 글을 썼습니다.
그 글도 같은 정신을 담고 있다고 생각합니다.

게리 스컬리언

좋습니다. 그 글은 링크드인에 있습니까?

벤 리즌

미디엄이거나 인터넷 어딘가에 있습니다.

게리 스컬리언

알겠습니다. 링크를 찾아 쇼노트에도 넣겠습니다.
벤, 오늘 시간 내주셔서 정말 감사합니다. 바쁜 분이라는 것을 알고 있기 때문에 이 자리에 나와 정보를 나누어 주신 것에 진심으로 감사드립니다.
사례도 공유해 주셔서 감사합니다. 이 팟캐스트를 듣는 모든 사람에게 매우 가치 있는 내용입니다.

벤 리즌

기꺼이 참여했습니다. 초대해 주셔서 감사합니다, 게리. 즐거웠습니다.

좋은 서비스: 작동하는 서비스를 디자인하는 방법 - 루 다운. This is HCD 팟캐스트

Service Design — Sun, 5 Jul 2026 23:01:31 +0900

영국 정부의 디자인·혁신 책임자로서 영국 주택 분야의 변화를 이끌고 있는 루 다운이 신간 『좋은 서비스 : 작동하는 서비스를 디자인하는 방법』에 관해 이야기합니다.

루 다우니 『좋은 서비스』
Lou Downe 'Good Services'
This is HCD (Human Centered Service Design & UX)
https://www.youtube.com/watch?v=ta8whT76wTA

This is HCD
인간중심 서비스디자인과 UX
2025년 8월 7일
팟캐스트 에피소드
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

인간중심의 일을 하는 사람들을 연결하는 독립적인 글로벌 네트워크를 구축하고 있습니다. 계정을 만들고 뉴스레터를 구독해 학습하고, 듣고, 교류하고, 네트워크에 참여할 수 있습니다. 모든 서비스는 무료입니다.
https://www.thisishcd.com/signup

전체 요약

루 다우니는 테이트미술관에서 글을 쓰고 디지털 콘텐츠를 제작하면서, 개별 접점만 잘 만드는 것으로는 좋은 경험을 제공할 수 없다는 사실을 깨달았습니다. 온라인 오디오 가이드를 사용하라고 안내하면서 동시에 미술관 벽에는 휴대전화를 사용하지 말라는 표지가 붙어 있는 것처럼, 서로 다른 요소가 연결되지 않으면 전체 경험은 실패합니다. 이 경험은 루 다우니가 서비스 전체를 하나의 문제로 바라보는 서비스디자인으로 이동하는 계기가 되었습니다.
『좋은 서비스: 작동하는 서비스를 디자인하는 방법』은 고위 공무원 약 15명과 진행한 즉석 워크숍에서 시작되었습니다. 참가자들이 생각하는 좋은 서비스의 조건을 정리해 보니 공공서비스, 호텔 체크인, 의료서비스 등 거의 모든 서비스에 적용할 수 있었습니다. 이후 블로그와 공동 구글 문서를 통해 약 2,000명이 의견을 보태면서 책의 내용이 발전했습니다. 따라서 이 책은 한 사람의 견해라기보다 서비스디자인 공동체가 축적해 온 경험의 결과에 가깝습니다.
루 다우니가 ‘훌륭한 서비스’가 아니라 ‘좋은 서비스’라고 이름 붙인 것은 의도적입니다. 조직은 흔히 ‘와우 포인트’, ‘결정적 순간’, ‘놀라움과 기쁨’을 요구하지만, 사용자는 운전면허를 신청하거나 세금을 낼 때 극적인 경험을 원하지 않습니다. 사용자가 기대하는 최고의 놀라움은 대개 “제대로 작동했습니다”라는 수준입니다. 비용과 소요시간을 알려주고, 청구서를 제때 보내며, 사용자가 해야 할 일을 명확히 안내하는 기본 기능이 먼저 작동해야 합니다.
물리적 제품은 안전 문제가 발견되면 회수되지만, 서비스는 사람의 삶에 큰 피해를 주어도 책임을 묻는 장치가 부족합니다. 서비스가 눈에 보이지 않기 때문입니다. 책에서는 미국 학자금대출 회사 네비언트의 상담시간 기준을 사례로 듭니다. 상담원이 모든 통화를 7분 안에 끝내도록 요구받으면서 사용자가 받을 수 있는 대출 탕감 제도를 제대로 안내하지 못했고, 한 사용자는 평생 갚기 어려운 부채를 떠안게 되었습니다. 이처럼 작은 성과지표와 운영 규칙도 사람의 삶에 막대한 영향을 미칩니다.
서비스디자인 분야에는 디터 람스의 제품디자인 원칙이나 요제프 뮐러브로크만의 그래픽디자인 그리드 체계에 해당하는 공통 기준이 부족했습니다. 그 결과 서비스디자이너는 조직에서 자신이 무엇을 잘 만드는 사람인지 설명하기보다 자신의 존재 이유를 해명하는 데 많은 시간을 써 왔습니다. 좋은 서비스가 무엇인지 정의하는 일은 서비스디자인이 방법론 중심의 분야에서 전문성을 가진 성숙한 분야로 발전하기 위한 기반입니다.
서비스디자인은 누구나 참여할 수 있는 협업 활동이지만, 잘 디자인된 서비스를 실제로 구성하는 일에는 전문성이 필요합니다. 누구나 읽기 어려운 도로표지가 나쁘다는 사실은 알 수 있지만, 커닝·글꼴·간격의 문제를 진단하고 수정하는 일은 그래픽디자이너의 전문 영역입니다. 서비스도 마찬가지입니다. 문제를 경험하는 것과 문제의 구조를 진단하고 해결하는 것은 서로 다른 능력입니다.
서비스가 무엇인지는 조직이 아니라 사용자가 정의합니다. 정부가 서비스를 행정양식 번호로 부르더라도 사용자는 ‘자동차세 납부 중지’처럼 자신이 하려는 일로 이해합니다. 따라서 서비스의 명칭과 구조는 조직 내부 체계가 아니라 사용자의 목적을 중심으로 구성해야 합니다. 다만 공공서비스의 정책 목적 자체를 사용자가 모두 결정한다는 뜻은 아니며, 서비스가 작동하는 방식은 사용자의 과업을 기준으로 해야 한다는 의미입니다.
서비스에는 적절한 단계와 리듬이 필요합니다. 모든 과정을 무조건 빠르게 만드는 것이 아니라, 중요한 결정을 내릴 때는 충분한 시간을 제공하고 불필요한 과정은 신속하게 통과하게 해야 합니다. 고급 호텔에 가는 목적은 체크인 경험을 감상하는 것이 아니라 객실에 머무는 것이며, 자동차를 사는 사람은 판매직원의 장황한 부가서비스 설명을 듣기보다 열쇠를 받고 차를 가져가고 싶을 수 있습니다.
서비스를 극적인 서사로 만들거나 사용자를 ‘놀라게 하고 기쁘게’ 하려는 시도는 종종 역효과를 냅니다. 세 시간 동안 체크인을 기다린 사용자에게 베개 위 환영카드를 놓아 주는 것으로는 나쁜 경험이 상쇄되지 않습니다. 섬세한 배려는 중요하지만, 기본이 작동한 뒤에야 의미가 있습니다.
‘훌륭한 기본기’는 빠르게 얻을 수 있는 성과가 아닙니다. 기본 문제는 오래된 정보기술 시스템, 부서 간 책임 구조, 성과지표, 수십 년 전에 만들어진 업무방식과 연결되어 있기 때문에 해결하기 가장 어렵습니다. 그러나 사용자에게 서비스를 제공하고 비용을 받는 조직이라면 기본 기능을 갖추는 것은 칭찬받을 혁신이 아니라 최소한의 의무입니다.
마지막으로 루 다우니는 세상에 큰 영향을 미칠 수 있는 작은 디자인 대상으로 ‘아침에 제대로 일어나게 해주는 알람시계’를 꼽습니다. 수많은 알람시계와 음성비서가 존재하지만, 사람을 불쾌하게 잠에서 끌어내거나 다시 한 시간 동안 자게 만드는 스누즈 기능을 넘어서는 해법은 아직 충분히 발전하지 않았다는 이야기입니다.

프로그램 링크

『Good Services』 도서 사이트 https://good.services/

루 다우니의 웹사이트 https://blog.louisedowne.com/

루 다우니 트위터 /louisedowne

앤디 폴레인

안녕하세요. 「Power of 10」에 오신 것을 환영합니다.

「Power of 10」은 여러 층위에서 작동하는 디자인을 다루는 팟캐스트입니다. 세심한 세부 요소에서 출발해 조직의 혁신을 거쳐 사회와 세계의 변화까지 시야를 확장합니다.

저는 앤디 폴레인입니다. 서비스디자인과 혁신 컨설턴트이자 교육자이며 저자입니다.

오늘의 게스트는 영국 정부의 디자인·혁신 책임자로서 영국 주택 분야의 변화를 이끌고 있는 루 다우니입니다.

루는 영국 정부의 전 디자인 총괄 책임자로, 정부에 서비스디자인이라는 전문 분야를 도입했습니다. 또한 1만 명 규모의 디자인 조직을 영국에서 가장 크고 영향력 있는 디자인 조직 가운데 하나로 성장시켰으며, ‘올해의 디자인상’과 D&AD 평생공로상을 받았습니다.

루는 글과 기조연설을 통해 디자인 분야에서 영향력 있는 목소리를 내고 있습니다.

무엇보다 중요한 사실은 루가 최근 『좋은 서비스: 작동하는 서비스를 디자인하는 방법』이라는 훌륭한 책을 썼다는 것입니다.

루, 「Power of 10」에 오신 것을 환영합니다.

루 다우니

초대해 주셔서 감사합니다.

앤디 폴레인

제가 방금 짧게 약력을 소개했습니다. 지금의 위치에 오기까지 어떤 과정을 거쳤는지 좀 더 이야기해 주시겠습니까?

루 다우니

서비스디자인 분야에서 일하게 된 많은 사람이 그렇듯이 저도 조금 특이한 배경을 갖고 있습니다.
저는 테이트미술관의 작가로 일을 시작했고, 곧 프로듀서로 역할을 넓혔습니다. 미술관 안에서 사용할 수 있는 인터랙티브 영상과 가이드 같은 콘텐츠를 제작했습니다. 한번은 제가 만든 가이드를 시험하기 위해 전시실을 돌아다니고 있었습니다. 그런데 누군가 벽에 “휴대전화를 사용하지 마십시오”라는 커다란 안내판을 붙이는 모습을 보았습니다. 그 순간 저는 제가 서비스디자인을 발명했다고 생각했습니다. ‘이 모든 것을 당연히 동시에 디자인해야 하는 것 아닌가?’라는 생각이 들었기 때문입니다.
물론 제가 서비스디자인을 발명한 것은 아니었습니다. 그 후 여러 에이전시를 옮겨 다니며 컨설팅 분야에서 일했고, 이후 정부로 들어갔습니다. 정부 안에서 서비스디자인 커뮤니티를 시작하고 서비스디자인 표준과 여러 관련 제도를 도입했습니다.
그것이 제가 지나온 과정입니다. 많은 사람이 어느 순간 자신이 문제의 한 부분이 아니라 문제 전체에 집중하고 싶다는 사실을 발견합니다. 저에게도 그런 깨달음의 순간이 있었습니다.

앤디 폴레인

그렇다면 무엇을 전공했습니까?

루 다우니

처음에는 순수미술을 공부했습니다. 이후 경제학과 언어학도 공부했습니다.
저는 의사소통에 관심이 많았습니다. 말과 돈은 기본적으로 모두 의사소통의 한 형태라고 생각했습니다.
사업 타당성 보고서를 작성해야 할 때는 그런 관점이 상당히 도움이 됩니다.

앤디 폴레인

그럴 것 같습니다. 특히 정부에서는 더욱 그렇겠습니다. 예전에 테이트모던에서 작은 안내 책자를 본 기억이 있습니다. 저는 그것을 좋은 사례로 자주 소개했습니다. 안내 책자에는 ‘비 오는 날’, ‘혼자 보내는 시간’, ‘첫 데이트’처럼 서로 다른 상황에서 테이트를 돌아보는 동선이 제시되어 있었습니다. 그 안내 책자를 기억합니까? 루가 만든 것입니까?

루 다우니

아닙니다. 제가 만든 것은 아닙니다. 하지만 테이트가 다른 많은 미술관과 비교해 특히 흥미로운 점은 관람객의 경험을 가장 중요하게 생각한다는 사실입니다. 예전에 진행한 조사에서 테이트모던을 찾는 사람 가운데 40%가 카페에만 들른다는 사실을 발견했습니다. 대부분의 미술관이라면 난리가 났을 것입니다. 사람들이 전시실에도 들어가게 만들어야 한다고 생각했을 것입니다. 하지만 당시 저희는 “아주 좋은 일입니다”라고 말했습니다. 사람들이 카페를 즐기고 있다면 카페에서 가능한 한 좋은 경험을 하도록 만들자고 생각했습니다. 그리고 예술을 경험할 수 있는 요소를 카페 안으로 가져오려고 했습니다. 그래서 전시와 관련된 작은 소책자와 안내물을 카페에 배치하기 시작했습니다. 현재 전시 중인 작품에 관한 짧은 이야기를 담았습니다. 사람들은 음식을 먹거나 친구를 만나고 있었기 때문에 지나치게 무거운 내용은 넣지 않았습니다. 저는 이것이 사람들이 실제로 그곳을 찾은 목적에 대응하는 매우 실용적인 접근이라고 생각했습니다. 사람들이 어떤 방식으로 미술관과 관계를 맺고 싶어 하든, 흥미롭고 새로운 깨달음을 얻는 경험을 제공하는 것입니다.

앤디 폴레인

그 사례에는 아주 좋은 지점이 있습니다. ‘잡 투 비 던’과 비슷한 관점이라고 할 수 있습니다.
“나는 미술관을 방문해 미술을 배우거나 문화를 체험하기 위해 이곳에 온 것이 아닙니다. 오늘 해야 할 다른 일이 있어서 이곳에 왔으며, 미술관은 그 목적을 충족해 주고 있습니다”라는 관점입니다.

루 다우니

맞습니다. 정확히 그런 관점이었습니다.

앤디 폴레인

그렇다면 그 일이 일반 대중을 위한 디자인을 처음 경험한 계기였습니까?

루 다우니

그렇습니다. 처음에는 글을 쓰는 일을 했습니다. 미술대학을 막 졸업하면 음절이 많은 단어와 복잡한 문장으로 가득 찬 사람이 됩니다. 그러다 보니 평범한 사람과 의사소통하는 방법을 잊어버리게 됩니다. 저는 테이트에서 사람들과 의사소통하는 방법을 배웠습니다. 매우 훌륭한 교훈이었습니다. 그곳은 제 첫 직장이었고, 여러 면에서 배움의 장소였습니다. 무엇보다 저를 서비스디자인으로 이끈 계기였습니다.
자신이 하는 일을 매우 명확하게 전달할 수는 있습니다. 그러나 그것이 사용자가 같은 시점에 겪는 다른 모든 경험과 연결되지 않는다면 좋은 경험을 제공할 수 없습니다. 온라인 오디오 가이드를 사용하라고 요청해 놓고, 동시에 다른 누군가가 휴대전화를 사용하지 말라고 이야기한다면 좋은 경험이 될 수 없습니다. 정말 흥미로운 시기였고, 많은 것을 배웠습니다.

앤디 폴레인

책 출간을 축하합니다. 명확하게 의사소통하는 방법을 제대로 배운 것 같습니다. 정말 훌륭한 책입니다. 솔직히 짜증이 날 정도로 좋은 책입니다. 책을 읽으면서 여러 차례 “내가 이 책을 썼으면 좋았을 텐데”라고 생각했습니다.

루 다우니

정말 감사합니다.

앤디 폴레인

책의 문장도 매우 명확합니다. 정말 읽기 좋은 책이며 글의 흐름도 좋습니다. 문체가 마음에 들었고, 내용을 전달하는 방식도 매우 명료했습니다. 얼마 전 루가 ‘좋은 서비스의 원칙’을 발표한 트윗을 발견했습니다. 그리고 얼마 지나지 않아 “다음에는 책을 써 볼까 생각하고 있습니다”라는 내용의 글도 올렸습니다. 그리고 실제로 책을 썼습니다.

루 다우니

그렇습니다.

앤디 폴레인

처음으로 돌아가 보겠습니다. 이 책은 어디에서 시작되었습니까? 좋은 서비스의 원칙에서 출발했습니까?

루 다우니

흥미로운 질문입니다. 많은 아이디어가 그렇듯이 이 책도 워크숍에서 시작되었습니다. 고위 공무원들을 대상으로 진행한 워크숍이었습니다. 워크숍 내용을 준비할 수 있는 시간이 약 5분밖에 없었습니다. 원래 맡기로 한 사람이 갑자기 참석하지 못하게 되어 제가 대신 진행하겠다고 했던 것으로 기억합니다.
저와 영국 정부디지털서비스국인 GDS의 디자이너 한 명이 함께 나섰습니다.
저희는 “우리가 생각하는 좋은 서비스란 무엇인지에 관한 워크숍을 해 봅시다”라고 결정했습니다. 좋은 서비스가 무엇인지는 배경이나 전문 분야와 관계없이 누구나 이야기해 볼 만한 주제입니다. 약 15명이 참여했고, 워크숍에서는 좋은 서비스가 어떤 모습인지 매우 높은 수준에서 이야기했습니다. 워크숍이 끝난 뒤 목록을 살펴보다가 이런 생각이 들었습니다.
‘이 원칙들은 생각할 수 있는 거의 모든 서비스에 적용할 수 있겠구나.’
공공서비스인지, 호텔 체크인인지, 의료서비스를 이용하는 일인지와 관계없이 적용할 수 있었습니다. 누구에게나 유용할 만큼 충분히 보편적인 수준의 내용이었습니다.
그래서 내용을 정리해 글로 쓰기 시작했습니다.
단지 콘퍼런스의 빈 시간대를 채우기 위해 참여했다고 생각했는데, 뜻밖에도 매우 생산적인 결과가 나온 셈입니다.
이후 몇 달에 걸쳐 내용이 발전했습니다.
사람들과 공유하고 다양한 의견을 모았습니다. 일부 항목을 지우고, 새로운 항목을 추가하고, 하나의 항목을 세 개로 나누기도 했습니다. 목록을 만들다 보면 하게 되는 여러 작업을 거쳤습니다. 그 과정에서 책이 탄생했습니다.
먼저 블로그에 글을 올렸습니다.
“이것이 하나의 의미 있는 주제인 것 같습니다. 다른 사람들도 흥미롭게 생각하는지 확인해 봅시다”라고 생각했습니다.
그 글을 『패스트컴퍼니』가 발견해 다시 게재했습니다.
제 블로그는 일반적으로 방문자가 아주 많은 편은 아닙니다. 하지만 그 글은 다른 글보다 세 배 정도 많은 사람이 읽었을 것입니다.
그때부터 일이 계속 발전했습니다.
공동으로 편집할 수 있는 구글 문서를 공유했고, 결국 약 2,000명이 의견을 달고 내용을 추가하거나 변경하고 삭제했습니다.
이 책은 그 과정의 결과입니다.
제 생각이나 처음 워크숍에 참여한 사람들의 생각만으로 만들어진 책이 아닙니다.
문서에 의견을 남기고 편집한 약 2,000명의 참여자뿐 아니라, 서비스디자인 실무 공동체 전체와 그동안 축적된 서비스디자인의 역사에서 나온 결과입니다.
또한 좋은 서비스를 구성하는 실질적 요소가 무엇인지에 관한 공동의 결과이기도 합니다.

앤디 폴레인

저는 루가 ‘좋은 서비스’에 집중했다는 점이 정말 마음에 들었습니다. 책의 첫 부분에서도 이 문제를 이야기합니다. 서비스를 다루는 책은 이미 많이 나와 있습니다. 제 책을 슬쩍 비판했다는 사실도 알아차렸습니다. 하지만 그 비판은 사실입니다. 제가 벤과 라브랜스와 함께 쓴 책에서는 서비스와 제품의 차이를 설명하고, 서비스를 어떻게 디자인하는지를 다룹니다. 그런데 루의 지적처럼 정작 좋은 서비스가 어떤 모습인지는 정의하지 않았습니다. 최종 상태가 무엇인지 알지 못한다면, 나머지 활동도 일종의 어둠 속에서 진행하게 됩니다. 도달해야 할 목표가 없는 셈입니다.
또한 루가 ‘와우’가 아니라 ‘좋음’을 이야기했다는 점이 마음에 들었습니다. 많은 고객이 저에게 “와우의 순간은 무엇입니까?”, “결정적 순간은 무엇입니까?”라고 물었습니다. 제가 가장 싫어하는 표현 가운데 하나입니다. 대부분 사용자가 아니라 조직에 중요한 순간을 의미하기 때문입니다. 또한 그 표현은 다른 순간은 중요하지 않다는 전제를 담고 있습니다.
책에는 작지만 실제로 중요한 요소를 보여 주는 좋은 사례가 많이 등장합니다. 그러나 그것들은 특별한 ‘와우의 순간’은 아닙니다.
특히 정부와 관련된 일을 할 때 사람들은 대개 특별한 경험보다 일이 평탄하게 처리되기를 원합니다.
예를 들어 운전면허를 신청하면서 ‘와우의 순간’을 경험하고 싶은 사람은 없을 것입니다.
대부분의 경우 와우의 순간은 “어라, 제대로 작동했습니다. 안 될 줄 알았습니다” 정도입니다.
기준을 낮추자는 의미는 아니지만, ‘좋은 것’을 목표로 하고 ‘와우’나 과장된 홍보에 현혹되지 말자는 방향을 어느 정도 의도한 것입니까?

루 다우니

전적으로 의도한 것입니다.
앤디와 저 모두 여러 프로젝트와 고객회의에 참여하면서 사용자에게 놀랍고 아름답고 우아한 경험을 만들어 달라는 요구를 받았을 것입니다.
하지만 해당 조직의 예약 과정이나 청구 과정 등을 살펴보면 도저히 이해할 수 없을 정도로 엉망인 경우가 많습니다.
저는 그 점에 좌절감을 느낍니다. 그 서비스를 이용하는 모든 사용자도 분명히 같은 좌절감을 느낄 것입니다.
많은 조직은 사람들에게 언제, 어디에서 무엇을 해야 하는지 알려 주고, 비용이 얼마인지 설명하고, 청구서를 제때 보내는 기본적인 일을 무시합니다. 대신 와우를 불러일으키고 상을 받을 만한 경험을 추구합니다.
책 제목이 ‘훌륭한 서비스’가 아니라 ‘좋은 서비스’인 이유가 바로 그것입니다.
사람들에게 아름답고 훌륭하고 마법 같은 경험을 만들기 전에 서비스가 기능하도록 만드는 기본적인 문제부터 해결해야 합니다.
앤디와 저는 아름답고 훌륭하게 디자인된 물리적 제품이 세상에 많이 존재한다는 이야기를 해 왔습니다.
그러나 실리콘밸리가 무엇이라고 주장하든, 우리는 훌륭하게 디자인된 서비스로 가득한 세상에 살고 있지 않습니다. 특히 공공서비스는 그렇습니다.
다만 공공서비스만 계속 가혹하게 비판하는 것은 조금 부당할 수 있습니다. 상업서비스 가운데도 소비자가 구매하도록 유혹하는 순간까지만 잘 만들고, 구매 이후의 경험은 형편없는 사례가 많기 때문입니다.

앤디 폴레인

왜 그런 일이 발생한다고 생각합니까?

루 다우니

그렇게 해도 별문제가 없기 때문입니다.
기업은 사람들이 알아차리지 못할 것이라고 생각하는 일은 대체로 그대로 합니다.
책을 쓰면서 조사하기 시작했고, 다소 집착하게 된 주제가 있습니다.
시장에서 제품디자인과 제품 규제를 대하는 태도와 비교하면, 서비스가 사람들의 삶에 피해를 주었을 때 조직에 책임을 묻는 장치가 거의 없다는 사실입니다.
그 이유 가운데 하나는 서비스가 보이지 않기 때문입니다.
사람들은 서비스를 제약이나 규제를 적용할 수 있는 구체적인 대상으로 보지 않습니다.
저는 제품이 회수되는 이유와 서비스에서 문제가 발생하는 상황을 비교해 보기 시작했습니다.
다소 우스운 사례도 있습니다.
영국에서는 매년 약 2,000개의 제품이 회수되는 것으로 알고 있습니다.
제가 자세히 살펴본 제품 가운데 전자레인지용 치즈 용기가 있었습니다. 전자레인지에 넣어 퐁뒤처럼 사용할 수 있는 제품이었는데, 용기 자체가 녹아 버렸습니다.
누구도 손가락에 치즈가 묻는 것을 원하지 않습니다. 영국식 전자레인지 퐁뒤를 먹는데, 치즈 속에 플라스틱까지 들어가 차별화된 맛을 낼 필요는 없습니다.

앤디 폴레인

그렇습니다.

루 다우니

당연히 누구도 원하지 않는 결과입니다.
반면 서비스 사례로는 미국의 학자금대출 제도와 네비언트라는 회사를 많이 조사했습니다. 네비언트만 특별히 비판하려는 것은 아닙니다. 이 사례에서 네비언트는 다른 많은 조직이 하는 것과 똑같은 일을 했기 때문입니다.
이 회사에는 전화를 받는 모든 상담원이 통화를 7분 안에 끝내야 한다는 규칙이 있었습니다.
그 결과 어떤 상황에서는 사용자에게 잘못된 조언을 하게 됩니다.
책에 소개한 사례가 하나 있습니다.
한 사용자는 공공부문 종사자였기 때문에 학자금대출을 완전히 탕감받을 수 있는 제도의 대상이었습니다. 그러나 상담원은 그 제도를 안내하지 않았고, 계속해서 대출 상환을 유예하도록 했습니다.
그 결과 해당 사용자는 아마 평생 대출을 다 갚지 못할 것입니다.
매우 작은 인센티브와 서비스의 구조, 서비스가 작동하는 방식이 사람들의 삶에 엄청난 영향을 미칠 수 있습니다.
그러나 그러한 업무방식을 규제하는 제도는 없습니다.
책을 쓰면서 이 문제에 다소 집착하게 되었습니다.
그리고 이와 같은 책이 반드시 존재해야 한다고 강하게 생각한 이유도 여기에 있습니다.
사실 누구든 이 책을 쓸 수 있었습니다.
그러나 좋은 서비스가 무엇인지 이야기하고, 궁극적으로 우리가 하지 말아야 할 일, 즉 나쁜 서비스를 디자인하지 말아야 한다는 사실을 알리기 위해서는 이런 책이 세상에 나와야 했습니다.

앤디 폴레인

서비스가 보이지 않는다는 문제는 저도 자주 이야기해 왔습니다. 책에서도 서비스 사이에 발생하는 간극을 이야기합니다.
저는 이 현상을 다음과 같이 설명해 왔습니다.
구매하는 순간이나 물리적인 대상처럼 눈에 보이는 요소는 디자인되고 관리됩니다.
그러나 요소와 요소 사이의 전환은 디자인되지 않는 경우가 많습니다.
한 부서에서는 “그것은 우리 부서의 책임이 아니라 다른 부서의 책임입니다”라고 말합니다. 다른 부서도 똑같은 말을 합니다.
그 사이에 작은 틈이 생깁니다.
저는 그 틈이 ‘경험의 크레바스’로 이어진다고 표현합니다.
조직의 한 영역에서 다른 영역으로 이동하는 작은 도약에 실패하면, 사용자는 아주 좁은 틈 아래로 떨어집니다. 일단 그 안으로 떨어지면 빠져나올 수 없습니다.
서비스의 품질은 미리 확인할 수 없습니다. 손에 들고 살펴볼 수 없기 때문입니다.
서비스가 보이지 않는다는 특성 때문에 서비스는 디자인의 대상이 되지 못합니다.
책을 읽는 동안 루가 방금 말한 것처럼 ‘누구든 이 책을 쓸 수 있었다’는 생각이 들었습니다.
“맞습니다. 이것은 여러 면에서 상식적인 내용입니다”라고 생각했습니다.
하지만 상식적인 일인데도 실제로 실행되지 않습니다.
이 책이 특히 잘한 일 가운데 하나는 그 내용을 하나로 모았다는 점입니다.
원칙을 읽어 보면 크게 논쟁적인 내용은 없다고 생각합니다.
그런데도 지금까지 이런 원칙이 하나로 정리되지 않았다는 사실이 놀랍습니다.
제품디자인에서는 디터 람스와 같은 디자이너들이 수십 년 동안 디자인 원칙을 이야기해 왔습니다.

루 다우니

맞습니다.
책을 쓰기 시작했을 때 상당히 원대한 목표를 세웠습니다.
다른 디자인 분야를 살펴보았습니다.
제품디자인에는 디터 람스의 디자인 원칙이 있고, 그래픽디자인에는 요제프 뮐러브로크만의 그리드 체계가 있습니다.
물론 그런 원칙도 깨뜨릴 수 있습니다. 변경하고 적용하고, 더욱 세밀한 내용과 뉘앙스를 추가할 수도 있습니다.
그러나 서비스디자인에는 그런 공통 원칙이 없습니다.
저는 이것이 분야의 성숙도와 관련된 결과라고 생각합니다.
지금까지는 우리가 함께 앉아 “우리가 하는 일에서 ‘좋다’는 것은 무엇을 의미합니까?”라고 집단적으로 이야기할 준비가 되어 있지 않았습니다.
첫 번째 구글 문서에서 많은 사람이 함께했던 것처럼 이제는 그런 논의를 할 수 있게 되었습니다.
책에서도 조금 이야기하지만, 공통 원칙이 없다는 것은 조직 안에서 디자이너들이 자신의 존재를 정당화하는 데 많은 시간을 쓴다는 의미입니다.
다른 많은 직무의 사람은 “당신이 하는 일에서 좋은 결과는 어떤 모습입니까?”라는 질문에 답할 수 있습니다.
하지만 서비스디자이너는 그 질문에 제대로 답하지 못했습니다.
저는 그 질문에 답할 수 있어야 서비스디자인이 앞으로 발전할 수 있다고 생각합니다.
서비스디자인은 좋은 서비스가 무엇인지 이해하고, 좋은 서비스를 실제로 디자인하는 실천 분야가 되어야 합니다.
앤디가 처음에 과정에 지나치게 집착하는 경향을 살짝 비판한 것 아니냐고 말했습니다. 의도적으로 비판하려고 한 것은 아닙니다.
그러나 우리가 일을 ‘어떻게 하는가’만 이야기하는 단계를 넘어, 실제로 ‘무엇을 해야 하는가’를 이야기할 필요가 있습니다.

앤디 폴레인

타당한 지적입니다. 서비스디자인 분야에 과정에 집착하는 경향이 있다고 생각합니다.
또한 사람들은 오랫동안 “이것은 우리 분야이고, 저것은 우리 분야가 아닙니다”라는 방식으로 자신의 전문 분야를 정의해 왔습니다.저는 단일 직무로서 ‘서비스디자이너’라는 것이 정말 존재하는지 확신할 수 없다는 이야기를 자주 합니다.
오히려 서비스디자인은 다학제적이고 학제 간 협업을 하는 팀이 함께 수행하는 활동에 가깝다고 생각합니다.
여기서 중요한 것은 모든 의미에서의 다양성뿐 아니라, 서비스를 만들고 디자인하는 다양한 사람들이 함께 참여한다는 점입니다.
책에서 강조되고 있는 또 다른 사실은 사람들이 자신이 서비스를 디자인하고 있다는 사실부터 인식해야 한다는 점입니다.
많은 사람은 자신이 서비스를 디자인하고 있다는 사실을 인식하지 못합니다.
어쩌면 지금까지 이런 원칙이 존재하지 않았던 이유도 그것일 것입니다.

루 다우니

서비스디자이너가 필요한지, 아니면 서비스디자인이 팀 전체가 수행하는 활동인지에 관해 흥미로운 논쟁이 있습니다.
그 질문에 하나의 정답이 있다고 생각하지 않습니다. 상황에 따라 완전히 달라집니다.
다만 한 가지 분명히 알고 있는 사실이 있습니다.
좋은 서비스가 무엇인지, 서비스가 왜 그런 방식으로 작동하는지 이해하지 못하는 사람에게 서비스의 문제를 발견하고 진단하고 해결하라고 요구하는 것은 부당합니다.
도로표지를 비유로 들어 보겠습니다.
제대로 만들어지지 않은 도로표지를 보면, 지나가는 운전자 대부분은 그것이 나쁘게 디자인되었다는 사실을 알 수 있습니다.
읽을 수 없고, 혼란스럽고, 무엇을 해야 하는지 알려 주지 않기 때문입니다.
하지만 그 표지를 어떻게 고쳐야 하는지는 설명하지 못합니다.
커닝이 잘못되었는지, 글꼴이 잘못되었는지, 간격이 잘못되었는지도 설명하지 못합니다.
그래픽디자이너는 무엇이 잘못되었는지 설명하고 수정할 수 있습니다.
서비스도 마찬가지입니다.
많은 사람이 서비스에 문제가 있다는 사실은 충분히 알아차릴 수 있습니다.
하지만 정확히 무엇이 잘못되었는지, 어떻게 고쳐야 하는지는 설명하지 못합니다.
좋은 서비스가 무엇인지 이해하고 그것을 구성하는 과정에서 서비스디자이너가 제공하는 전문성을 이야기하기 시작해야 합니다.
제가 서비스디자인 논의를 방법론의 범위를 넘어 확장하고 싶어 하는 이유도 여기에 있습니다.
방법론에는 누구나 참여할 수 있습니다. 누구든 더 나은 서비스를 디자인하는 과정을 촉진할 수 있습니다.
앤디의 말처럼 서비스에는 오랜 시간에 걸쳐 여러 사람이 참여합니다.
그러나 잘 디자인된 서비스를 실제로 구성하는 일은 하나의 전문 기술입니다.
그 기술을 과소평가해서는 안 됩니다.

앤디 폴레인

매우 중요한 지적입니다.
서비스는 이전까지 디자인의 영역 밖에 있었습니다. 그저 사업을 운영하거나 정부서비스를 제공하는 일로 인식했으며, 그것을 디자인한다고 생각하지 않았습니다.
그 결과 디자이너가 전체 과정에 가져올 수 있는 의도성과 비판적 분석이 결여되어 있었습니다.

루 다우니

맞습니다. 서비스디자인을 ‘비즈니스에 친화적인 디자인의 얼굴’이라고 표현하는 말을 여러 번 들었습니다.
마치 서비스디자이너가 조직에 제공할 수 있는 유일한 장점이 사람들의 기분을 상하게 하지 않는 것처럼 이야기합니다.
사고 과정을 원활하게 진행하도록 돕고, 사람들이 조금씩 앞으로 나아가게 하는 역할만 한다는 의미입니다.
그러나 서비스디자인은 근본적으로 그런 일이 아닙니다.
제가 마이크 몬테이로에게 이 책의 서문을 부탁한 이유도 그것입니다.
좋은 서비스를 이야기할 때는 매우 큰 질문을 다루어야 합니다.
좋은 서비스는 조직에 좋은 것만을 의미하지 않습니다. 사용자에게 좋은 것만을 의미하지도 않습니다.
세상에 좋은 것이 무엇인지도 생각해야 합니다.

앤디 폴레인

그렇습니다.

루 다우니

어떤 서비스도 고립된 상태로 존재하지 않기 때문입니다.
서비스디자이너는 조직의 여러 직급에 있는 사람들과 직접 부딪히는 최전선에서 일하는 경우가 많습니다.
따라서 협상과 의사소통 능력이 필요합니다.
하지만 그와 동시에 자신이 하는 일의 윤리를 이해하고, 그 원칙에 정직하고 충실해야 합니다.

앤디 폴레인

그 말에 전적으로 동의합니다.
책의 초반에 “서비스가 무엇인지는 사용자가 정의합니다”라는 문장이 나옵니다.
저는 그 문장이 정말 마음에 들었습니다.
사용자가 무엇을 원하는지에 관해 조직이 생각하는 내용도 아니고, 기업이 원하는 내용도 아닙니다.
서비스가 무엇인지를 결정하는 주체는 사용자라는 의미입니다. 조금 더 설명해 주시겠습니까?

루 다우니

공공서비스든 민간서비스든 거의 모든 상황에서 그 원칙을 전적으로 지지합니다.
여러 층위에서 서비스가 무엇인지 결정하는 주체는 근본적으로 사용자입니다.
그 생각은 사용자가 하려는 일을 조직이 규정하려고 하는 여러 정부서비스를 경험하면서 나왔습니다.
예를 들어 자동차세 납부를 중단하는 데 필요한 양식이 있다고 하겠습니다.
정부는 그것을 ‘SORN’이나 ‘V11 양식’ 같은 행정 명칭으로 부릅니다.
하지만 사용자가 하려는 일은 그런 이름의 양식을 작성하는 것이 아닙니다. 사용자는 자동차세 납부를 중단하려고 합니다.
따라서 서비스가 무엇인지는 사용자가 규정하며, 사용자가 규정하도록 해야 합니다.
조직은 서비스의 이름을 바꾸고, 사용자가 원하는 일을 할 수 있도록 서비스의 구조를 다시 만들어야 합니다.
물론 매우 신중한 균형이 필요합니다.
특히 공공서비스에서 서비스의 정책 목적까지 사용자가 정확히 결정하는 세상을 만들 수는 없습니다.
솔직히 대부분의 사람은 자동차세를 내지 않기를 원할 것입니다.
하지만 자동차세를 내는 이유는 도로와 다른 공공서비스에 필요한 비용을 마련하기 위해서입니다.
항상 균형이 필요합니다.
그러나 서비스가 ‘어떻게 작동해야 하는가’에 관해서는 사용자가 그 방식을 정의해야 합니다.

앤디 폴레인

정부서비스에서는 사람들이 특별히 하고 싶어 하지 않는 일을 해야 하는 경우가 많다고 책에서 이야기합니다.
세금을 내거나, 어떤 제도에 등록하거나, 자동차세를 납부하는 일 등이 그렇습니다.

루 다우니

맞습니다.
공공서비스를 디자인할 때 매우 빠르게 배우는 사실입니다.
서비스디자이너의 역할은 기본적으로 사람들이 어떤 일을 가능한 한 효율적으로 처리하도록 돕고, 그들이 자신의 삶으로 돌아갈 수 있도록 서비스가 길을 비켜 주게 만드는 것입니다.
이 원칙은 많은 서비스에 적용됩니다.
고급 호텔의 체크인을 생각해 보겠습니다. 사람들은 체크인하기 위해 고급 호텔에 도착하는 것이 아닙니다. 그 호텔에 머물기 위해 도착합니다. 물론 체크인 경험을 디자인할 때는 사용자가 아름답고 훌륭한 호텔에 도착했다는 느낌을 받도록 해야 합니다.
그러나 사용자가 원하는 것은 객실에 들어가는 것이므로 가능한 한 빨리 객실에 도착하도록 도와야 합니다.
책에는 서비스에 적절한 단계가 몇 개나 필요한지 다루는 장이 있습니다.
서비스의 각 부분과 사용자가 어떤 일을 얼마나 빠르게 또는 천천히 처리해야 하는지의 균형을 다룹니다.
서비스에 몇 개의 단계를 넣을 것인지, 서비스가 얼마나 빠르게 진행되어야 하는지를 결정하는 데는 실제로 상당한 기술이 필요합니다.
사용자가 결정을 내릴 수 있는 충분한 시간을 제공해야 합니다. 동시에 사용자가 관여할 필요도 없는 여러 과정에서 부당하게 지체되지 않도록 해야 합니다.

앤디 폴레인

그 점이 정말 마음에 들었습니다.
복잡성만 살펴보는 것이 아니라 서비스의 리듬을 살펴보는 관점입니다.
어떤 부분은 여러 단계로 나누고, 어떤 부분은 두 단계를 하나로 합칠 수 있습니다.
사용자에게 충분한 시간을 주어야 할 때도 있고, 모든 과정을 무조건 빠르게 만들기보다 매끄럽고 신속하게 지나가도록 해야 할 때도 있습니다. 다른 사람의 각본에서 수동적인 엑스트라가 된 것 같은 느낌만큼 나쁜 것도 없습니다.
호주에서 자동차를 샀던 일이 기억납니다.
저는 그저 자동차를 원했습니다.
차를 인도받으러 갔을 때도 그저 차를 받아 가고 싶었습니다.
“열쇠와 서류를 주시면 바로 가겠습니다”라는 생각이었습니다.
하지만 판매점은 분명히 일종의 고객경험 프로그램을 마련해 두고 있었습니다.
한 여성이 저를 앉혀 놓고 추가로 구매할 수 있는 사후서비스와 판매점에서 제공할 수 있는 여러 서비스를 전부 설명했습니다.
약 10분이 지난 뒤 제가 말했습니다.
“저는 이 가운데 어떤 것도 구매하지 않을 것입니다. 그냥 차를 가져가고 싶습니다.”
그 여성은 공포에 가까운 표정으로 저를 보며 고개를 끄덕였습니다.
그러고도 다시 20분 동안 준비된 설명을 계속했습니다.
정말 심각하게 답답한 경험이었으며, 당연히 의도와 정반대의 효과를 냈습니다.

루 다우니

맞습니다.
솔직히 이 방송을 듣고 있는 대부분의 서비스디자이너가 공감할 것입니다.
우리 모두 그런 경험을 한 번쯤 디자인했을 것입니다.
특정 순간이나 여정, 특정 서비스를 지나치게 특별하게 만들고 싶어 흥분한 적이 있습니다.
“정말 좋습니다. 사람들이 이 경험에 크게 흥분하도록 만들 수 있습니다. 도착하자마자 자동차의 3차원 모형을 보게 하고, 여러 장점을 모두 설명하면 아주 흥분한 상태로 돌아갈 것입니다”라고 생각합니다.
이런 일이 생기는 이유는 해당 사용자의 삶에서 다른 어떤 일이 일어나고 있는지 이해하지 않은 채 그 경험을 고립된 상태로 디자인하기 때문입니다.
서비스는 실제로 우리 삶을 떠받치는 기능적 기반이자 인프라입니다.
사람들이 정말로 원하는 것은 사랑하는 사람, 친구, 가족과 시간을 보내는 것입니다.
영화를 보거나 술집에서 한잔하고 싶어 합니다.
자동차의 장점을 이야기하기 위해 자동차 판매점 앞마당에서 모르는 사람과 시간을 보내고 싶어 하지 않습니다.
정말 그렇습니다.

앤디 폴레인

또한 기대를 지나치게 높이면 이후에 사용자를 실망시킬 수밖에 없습니다.
다소 직관에 반하는 문제입니다.
서비스를 극적인 서사 구조나 점차 고조되는 이야기로 설명하는 말을 들어 왔습니다.
하지만 실제로는 상당히 평탄하고 거의 단조로운 경험을 원하는 경우가 많습니다.
그런 경험이 오히려 좋게 느껴집니다.
“그냥 제대로 작동합니다”라는 느낌입니다.

루 다우니

맞습니다.
연금을 이용하는 과정에서 극적인 서사를 경험하고 싶었던 적이 있습니까?

앤디 폴레인

없습니다.

루 다우니

그것이 답입니다.

앤디 폴레인

그렇습니다. “생각했던 것보다 돈이 두 배나 많습니다”라는 결과라면 괜찮을 것입니다. 그것이 유일한 예외입니다.
‘놀라움과 기쁨’이라는 표현도 자주 사용됩니다.

루 다우니

알고 있습니다. 하지만 서비스를 이용하면서 진정으로 놀라고 싶었던 적이 몇 번이나 있습니까?
서비스와 상호작용할 때 경험하는 놀라움은 대부분 부정적인 놀라움입니다.
비용이 얼마나 드는지 몰랐거나, 얼마나 오래 걸리는지 몰랐기 때문에 놀라게 됩니다.
결국 기본을 제대로 갖춰야 한다는 문제로 돌아옵니다.
서비스가 좋은 방식으로 사용자를 놀라게 하지 못하면, 사용자는 서비스에서 발생하는 온갖 나쁜 문제에 놀라게 됩니다.

앤디 폴레인

대부분의 긍정적인 놀라움은 사실 “형편없을 줄 알았는데 그렇지 않았습니다”에 가깝습니다.
물론 작은 놀라움도 있습니다.
“좋습니다. 누군가가 내가 이 순간 어떤 기분일지 생각했습니다”라는 느낌을 주는 경험입니다.
호텔 등에서 그런 순간을 몇 번 경험했습니다.
누군가가 당시의 제 감정이나 상황을 깊이 생각하고 이해한 것처럼 느껴졌습니다.
제가 좋지 않은 일을 겪고 왔거나, 긴 여행을 마치고 왔다는 사실을 알고 작은 배려를 준비해 둔 경우입니다.
“이 사람이 이 순간의 나를 생각했습니다”라는 느낌은 공감이 존재한다는 사실을 매우 따뜻하게 보여 줍니다.
거창한 일일 필요도 없습니다. 대개 매우 작은 세부 요소입니다.

루 다우니

전적으로 동의합니다.
그런 순간의 가치를 절대로 낮게 평가하지 않습니다.
하지만 호텔에 체크인하기 위해 세 시간 동안 줄을 서 있다가, 객실에 도착했더니 베개 위에 “저희 호텔에 오신 것을 환영합니다. 이곳에 오기까지 힘든 여정을 겪으신 점에 유감을 표합니다”라는 예쁜 카드가 놓여 있다면 아무 소용이 없습니다.
앞선 나쁜 경험이 모든 배려를 지워 버립니다.
제가 생각하는 좋은 서비스란 우선 기본적인 일을 해결하는 것입니다.
그래야 사용자의 기대가 충족되는지, 서비스에 막다른 길이 없는지를 계속 걱정하지 않고 서비스만의 고유하고 세심한 요소를 생각할 수 있습니다.
그 서비스에만 존재하는 맞춤형이고 독특한 배려를 디자인할 수 있습니다.

앤디 폴레인

제가 특히 싫어하는 또 다른 표현은 ‘훌륭한 기본기’가 흔히 ‘빠르게 얻을 수 있는 성과’와 같은 의미로 사용된다는 점입니다.
그러나 기본적인 문제는 제대로 해결하기 가장 어려운 문제인 경우가 많습니다.
기본 문제는 서비스의 토대와 내부 배선에 깊숙이 자리 잡고 있습니다.
그 구조를 하나씩 풀어내는 데는 오랜 시간이 걸립니다.
책에서 소개하는 여러 사례도 그렇습니다.
문제를 추적하다 보면 누군가의 핵심성과지표에 원인이 있을 수 있습니다.
시스템이나 정보기술이 작동하는 방식에 원인이 있을 수도 있습니다.
60년 전에 처음 만들어진 서비스의 개념이 지금 사람들에게 영향을 주고 있을 수도 있습니다.
그런 문제를 되돌리고 기본을 제대로 만들려면 토대 깊숙한 곳까지 파고들어야 합니다.

루 다우니

그렇습니다.
‘훌륭한 기본기’라는 표현에는 저를 약간 화나게 하는 부분이 있습니다. 상당히 거슬리는 표현입니다.
기본은 훌륭한 일이 아닙니다.
사용자에게 서비스를 제공하려 한다면 기본은 반드시 갖춰야 하는 최소한의 조건입니다.
사용자가 공공서비스처럼 삶의 중요한 부분을 해당 서비스에 의존하거나, 서비스에 비용을 지불한다면 조직은 당연히 기본적인 일을 해야 합니다.
하지만 서비스를 운영하는 사람이 기본을 제대로 했다고 상을 받는 일은 없습니다.
기본 문제는 눈부시거나 매력적이지 않으며, 승진에 도움이 되는 일도 아닙니다.
앤디가 말한 것처럼 언제나 해결하는 데 가장 오래 걸리는 문제입니다.
예를 들어 데이터센터가 야간에 제대로 작동하지 않아 일괄처리를 해야 한다고 하겠습니다.
그 결과 오후 5시 이후에는 아무도 자동차세 관련 신청서를 제출할 수 없습니다.
바로 그런 문제들이 서비스디자인에서 정말 어려운 일입니다.

앤디 폴레인

자동차의 바퀴가 둥글게 돌아가도록 만드는 것과 비슷합니다.
놀라운 일입니다.

루 다우니

정확합니다.

앤디 폴레인

이제 마무리할 시간입니다.
알다시피 이 프로그램의 이름은 우주에 있는 사물의 상대적인 크기와 관계를 보여 주는 임스 부부의 영화 「Powers of Ten」에서 따왔습니다.
저는 모든 게스트에게 세상에 예상보다 훨씬 큰 영향을 미치는 작은 것이 무엇인지 질문합니다.
사람들이 간과하는 것일 수도 있고, 잘 디자인되었지만 제대로 평가받지 못한 것일 수도 있습니다.
다시 디자인해야 하는 것일 수도 있습니다.
어떤 작은 것이 세상에 실제보다 훨씬 큰 영향을 미치고 있거나 앞으로 미칠 수 있다고 생각합니까?

루 다우니

제가 고른 것은 정말 작은 것입니다.
사람들이 간과해 온 문제는 아니지만, 아직 완전히 해결하지 못한 문제입니다.
바로 아침에 잠에서 일어나는 일입니다.

앤디 폴레인

그렇군요. 제 아내에게도 이야기해 주십시오.

루 다우니

구매할 수 있는 알람시계가 수없이 많습니다.
아마존 알렉사도 있고 구글 홈도 있으며, 휴대전화에도 알람 기능이 있습니다.
하지만 어떤 제품도 아침에 일어나는 일이 얼마나 어려운지, 스누즈 버튼을 누르거나 알람을 꺼 버리는 일이 얼마나 쉬운지라는 문제를 제대로 해결하지 못했습니다.
지금 제가 선택한 작은 변화는 사람들이 제대로 일어나도록 도와주는 알람시계입니다.
내일 다시 묻는다면 다른 답을 할 수도 있습니다.
오늘 아침에 잠에서 일어나기가 얼마나 어려웠는지를 보여 주는 답일 수도 있습니다.
잠든 사람을 무례하게 억지로 끌어내고, 10분 뒤에 다시 일어날 수 있다고 속인 뒤 실제로는 한 시간 더 자게 만드는 알람이 아니어야 합니다.
사람이 제대로 잠에서 일어나도록 돕는 알람시계가 필요합니다.
아침에 일어나는 방식을 바꾸는 것이 제가 고른 삶의 작은 변화입니다.

앤디 폴레인

알람을 끄려면 퍼즐을 풀어야 하는 알람시계를 본 적이 있는 것 같습니다.

루 다우니

그렇다면 제가 그 제품을 찾아봐야겠습니다.

앤디 폴레인

학생 시절에 타이머 플러그를 알람으로 사용한 적이 있습니다.
휴가를 떠날 때 조명이 자동으로 켜지고 꺼지게 만드는 플러그가 있습니다.
그 플러그를 오디오 시스템에 연결해 알람시계처럼 사용했습니다.
레드 제플린 같은 음악을 틀어 놓았습니다.
바보같이 잠자리에 들기 전에 음량까지 설정해 놓았습니다.
당연히 고요한 아침에 레드 제플린의 노래 중간 부분이 갑자기 울려 퍼지면서 잠에서 깼습니다.
정말 침대에서 몸을 꼿꼿이 세우고 벌떡 일어났습니다.
심장마비가 오는 줄 알았습니다. 끔찍한 경험이었습니다.

루 다우니

그랬겠습니다.

앤디 폴레인

추천하지는 않습니다. 하지만 한번 해 보십시오.
루, 오늘 게스트로 참여해 주셔서 정말 감사합니다.
사람들이 온라인에서 루를 어디에서 찾을 수 있습니까?

루 다우니

제 웹사이트인 loudowne.com에서 찾을 수 있습니다.
책과 관련된 내용은 good.services에서 확인할 수 있습니다.

앤디 폴레인

좋습니다.
모든 링크는 방송 설명에 넣겠습니다.
정말 훌륭한 책입니다. 온라인에서 책을 구하려는 사람들의 활동도 많이 보았습니다. 책이 좋은 반응을 얻고 있는 것 같습니다.
앞으로도 좋은 성과가 있기를 바랍니다.
오늘 게스트로 참여해 주셔서 정말 감사합니다.

루 다우니

감사합니다. 이 프로그램에 참여할 수 있어 정말 좋았습니다.

앤디 폴레인

「Power of 10」을 들어 주셔서 감사합니다.
This is HCD 네트워크의 다른 프로그램에 관해 자세히 알고 싶다면 다음 프로그램을 찾아볼 수 있습니다.
에이드리언 탄의 「ProPod」, 존 커런 박사의 「Decoding Culture」, 제이 해즈브룩의 「EthnoPod」, 「Bringing Design Closer」, 제리 스컬리언의 「Getting Started in Design」, 그리고 제리와 저를 비롯한 여러 진행자가 함께하는 「Talking Shop」이 있습니다.
thisishcd.com을 방문하면 이 방송의 전사문과 관련 링크도 확인할 수 있습니다.
뉴스레터를 구독하거나 슬랙 채널에 가입해 세계 여러 지역의 디자이너들과 교류할 수도 있습니다.
저는 앤디 폴레인입니다. polaine.com이나 트위터의 @apolaine에서 저를 찾을 수 있습니다.
들어 주셔서 감사합니다. 다음 시간에 다시 만나겠습니다.

[음악]

(영상) 서비스디자인의 ‘미래 맹점’ - 루시 킴벨 / 서비스디자인 쇼 257화

Service Design — Sat, 4 Jul 2026 13:32:54 +0900

루시 킴벨은 디자이너가 의료·교육·서비스의 미래는 디자인하면서도 정작 자신의 직업과 디자인 산업의 미래는 충분히 성찰하지 않는 현상을 ‘미래의 맹점’이라고 지적한다. 디자인은 정치·경제·기술 체계에서 분리될 수 없으며, 금융화·데이터화·감시 자본주의는 디자이너와 사용자의 선택, 관계, 삶의 방식을 지속적으로 형성한다. 미래 연구의 목적은 정확한 미래를 예측하는 것이 아니라 정치적 양극화, 제도 붕괴, 기술 변화, 새로운 디자인 실천처럼 결과를 알 수 없는 ‘전략적 불확실성’을 체계적으로 탐색하는 데 있다. 킴벨은 디자인 조직이 복수의 미래 시나리오를 만들고 이를 통해 현재의 전략·사업모델·프로젝트 선택을 점검해야 한다고 말한다.

서비스디자인의 ‘미래 맹점’을 밝히다
루시 킴벨 / 《서비스디자인 쇼》 257화
Uncovering The Futures Blind Spot in Service Design
Lucy Kimbell / Episode #257
Service Design Show

https://www.youtube.com/watch?v=DtZdRmbfb-E

- 원제: *Uncovering the Futures Blind Spot in Service Design / Lucy Kimbell / Episode #257*
- 채널: Service Design Show
- 공개일: 2026년 7월 2일
- 영상: https://www.youtube.com/watch?v=DtZdRmbfb-E
챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

녹취 교정 표기

원문의 음성인식 오류 가운데 문맥상 분명하거나 공식 표기로 확인되는 부분은 바로잡았습니다. 주요 교정은 다음과 같습니다.

• Mark Fontine → Marc Fonteijn(마크 폰테인)
• Lucy Kimble / Lucy Kimball → Lucy Kimbell(루시 킴벨)
• Central St. Martins → Central Saint Martins(센트럴 세인트 마틴스)
• SE Business School → Saïd Business School(사이드 비즈니스 스쿨)
• Kin Stanley / Stanley Robinson → Kim Stanley Robinson(킴 스탠리 로빈슨)
• Ministry of the Future → The Ministry for the Future — 《미래부》
• Steven Markley → Stephen Markley(스티븐 마클리)
• real Miller → Riel Miller(리엘 밀러)
• “bring futures plural interview” → bring futures plural into view(복수의 미래를 시야에 들어오게 하다)
• “what the sound will look like in 2035” → 문맥에 따라 “2035년의 디자인이 어떤 모습일지”로 교정

‘Cozy AI’처럼 원문만으로 공식 명칭을 단정하기 어려운 표현은 음성인식 결과를 유지했습니다.

영상 소개문

우리는 우리 자신의 미래를 능동적으로 디자인하고 있습니까, 아니면 다른 모든 사람의 미래만 디자인하고 있습니까?
‘미래 사고’를 실무에 통합하면 산업의 변화를 일찍 감지하고, 오늘 더 나은 결정을 더 의도적으로 내릴 수 있습니다.

마감과 결과물에 쫓기는 일상의 반복에 갇히기는 쉽습니다. 그러나 디자인의 장기적 역할을 생각하지 않는다면, 정작 우리가 살고 싶지 않은 세계를 만들 위험이 있습니다.

이번 에피소드에서 마크는 곧 출간될 책 《디자인을 위한 미래들(Futures for Design)》의 저자 루시 킴벨 교수와 함께 흥미로운 문제인 ‘미래 맹점’을 다룹니다. 디자이너들은 의료나 교육의 미래를 만들기 위해 끊임없이 노력하면서도, 왜 같은 미래지향적 관점을 자신의 직업에는 좀처럼 적용하지 않는지 살펴봅니다.

이번 에피소드의 내용

• 미래 맹점: 디자이너들이 자신의 전문적 실무에는 미래 탐구를 잘 적용하지 못하는 이유
• 전략적 불확실성: 완벽하고 명확한 미래상을 예측하려 하기보다, 우리가 무엇을 모르는지 연구하는 것이 훨씬 가치 있는 이유
• 미래 리터러시 키우기: 부담을 더하지 않으면서 미래 사고를 팀의 업무 흐름에 통합하는 실용적이고 일상적인 방법
• 약한 신호 포착하기: 디자인 산업의 조용하고 초기 단계인 변화를, 그것이 지배적이고 파괴적인 힘이 되기 전에 알아보는 방법

자동운항 모드를 끄고 의도를 갖고 디자인의 미래를 공동창조할 준비가 되었다면, 에피소드를 놓치지 않도록 구독해 주세요.

여러분의 이야기도 듣고 싶습니다. 디자인의 미래에 대한 감정을 한 단어로 표현한다면 무엇입니까? 댓글을 남기거나 메시지를 보내 주세요.

늘 그렇듯 대화를 즐기고, 계속해서 긍정적인 영향을 만들어 가길 바랍니다.

— 마크

에피소드 도입

루시 킴벨

안녕하세요. 루시입니다. 《서비스디자인 쇼》 257화입니다.

마크 폰테인

자, 지금으로부터 10년 뒤의 자신을 상상해 보겠습니다. 여러분은 오늘 하고 있는 일을 되돌아보고 있습니다. 세상에 내놓고 있는 모든 인터페이스와 서비스, 시스템 가운데 무엇을 진정으로 자랑스럽게 여기고 싶습니까?
우리는 흔히 프로젝트에서 다음 프로젝트로 이어지는 고된 반복에 갇혀, 실제로 어디로 향하고 있는지 묻기 위해 멈추는 일이 거의 없습니다. 이번 에피소드에서는 그 순환에서 벗어나 우리의 실무를 형성하는 복잡한 전략적 불확실성을 살펴봅니다.
안녕하세요. 저는 마크 폰테인입니다. 이곳은 사람과 기업, 그리고 당연히 지구를 위해 제대로 작동하는 서비스를 디자인하려면 실제로 무엇이 필요한지 함께 알아보는 《서비스디자인 쇼》입니다.
오늘의 게스트는 런던 센트럴 세인트 마틴스의 현대디자인실무 교수인 루시 킴벨입니다. 루시의 경력은 매우 흥미롭습니다. 학계에 들어오기 전에는 예술행정가로 전혀 다른 길을 택할 뻔했습니다. 아마 그래서 복잡한 잡음을 걷어 내고 핵심을 짚는 데 능한 것 같습니다. 진지하고 무거운 이론과 매우 인간적인 유머 감각을 균형 있게 다룰 줄 압니다. 무엇보다 우리가 디자인의 자동운항 모드에서 벗어나도록 돕는 일에 집요할 정도로 관심이 많습니다.

디자인 자동운항에서 벗어나기
이번 대화에서는 미래에 관해 왜 그토록 큰 맹점을 갖고 있는지, 그리고 왜 실제로 앞을 내다보는 일에 형편없이 서툰지 이야기합니다. 어떤 신호가 유행이 되기 전에 약한 신호를 포착하는 법, 그리고 왜 우리 스스로 빠져나올 수 없는 구석으로 몰아넣는 디자인을 멈춰야 하는지도 다룹니다.
저는 이번 대화가 2035년의 디자인이 어떤 모습일지 깔끔하게 미리 보여 주는 시간이 될 것이라 생각했지만, 루시는 그 생각에 제동을 걸었습니다. 잠시 후 듣게 되겠지만, 루시는 미래를 예측하려는 것보다 미래의 불확실성을 더 잘 다루는 역량을 기르는 편이 훨씬 가치 있다고 주장합니다.
이제 막 일을 시작한 사람이든 디자인팀을 이끄는 사람이든, 반응하는 데서 벗어나 예측하고 대비하는 방식으로 전환하는 데 좋은 현실 점검이 될 것입니다. 그럼 시작해 보겠습니다. 마지막에는 제가 몇 가지 마무리 생각을 전할 예정이니 끝까지 함께해 주세요.
루시, 방송에 오신 것을 환영합니다.

루시 킴벨

감사합니다.

디자인은 정치적이다

마크 폰테인

함께하게 되어 기쁩니다. 루시에게도 흥미로운 시기이고, 세계 전체로 보아도 흥미로운 시기입니다. 루시는 매우 흥미로운 여정을 걸어왔고, 잠시 후 반드시 그 이야기를 나눌 것입니다.
먼저 무대를 마련해 보겠습니다. 저는 늘 이런 대화를 저와 청취자가 함께 풀어 가는 퍼즐, 함께 떠나는 모험으로 구성하려 합니다. 이번에는 꽤 매운 모험이 될 것입니다. 루시의 생각과 저에게 보내 주신 메모의 행간을 읽어 보면, 루시는 디자인을 본질적으로 정치적인 것으로 보는 듯합니다. 우리는 때때로 생각하는 것보다 훨씬 큰 책임을 지고 있습니다. 또 일상적으로 결과물을 납품하는 일에 지나치게 매몰되어 있을 수 있습니다. 이번 대화에서 그 주문을 어떻게 깨뜨릴 수 있을지 알아보면 좋겠습니다.

자동운항 상태로 디자인하기

지금 우리 이야기를 듣는 누군가가 자신이 하는 디자인 업무의 상당 부분이 자동운항 상태라는 말에 공감한다면, 루시도 그런 현상을 인식하십니까? 그 사람에게 무엇이라고 말하시겠습니까?

루시 킴벨

오늘 이 자리에 초대해 주셔서 고맙습니다, 마크. 많은 사람이 그렇다는 데 동의합니다. 여기서 ‘우리’란 안정적인 환경을 갖춘 글로벌 노스의 기관에서 일하는 사람들, 또는 그런 기관 안의 틈새 영역에서 일하거나 그 기관이 제공하는 기회와 관계를 맺으며 프리랜서로 일하는 사람들을 뜻합니다.
저의 경우에는 대학입니다. 그렇습니다. 대학에 있는 많은 사람도 자동운항 상태에 있다고 생각합니다. 물론 불안정한 계약으로 일하는 사람들은 그렇지 않을 수 있습니다. 대학에서 공부하기 위해 큰 빚을 쌓고 있는 학생들은 더더욱 그렇지 않습니다.
질문은 자동운항 상태에 관한 것이었습니다. 저도 제 안에서, 그리고 다른 사람들 사이에서 그것을 경험합니다. 그러다 가끔 성찰하는 순간이 오고 외부 조건에 주의를 기울이게 됩니다. 매우 불확실하고 때로 파괴적인 지정학, 기후변화, 서식지 파괴 같은 문제들입니다.
우리 대부분은 이런 외부 조건에 직접 영향을 미칠 기회가 없지만 간접적으로는 영향을 미치고 있습니다. 일상에서 그런 문제를 얼마나 인식하고 있는가 하는 지점에서 맹점이 생긴다고 생각합니다. 우리는 지금 이곳에 주의를 기울이고 자신의 딜레마를 처리해야 합니다. 저녁에는 무엇을 먹을지, 몇 시에 아이를 학교에서 데려와야 할지, 가족과 친구에 대한 의무를 어떻게 다할지 같은 것들입니다. 빠르게 움직이는 외부의 모든 일을 함께 생각하기는 어렵습니다.
따라서 그렇습니다. 책임과 권력을 가진 위치에 있는 우리는 흔히 외부에서 벌어지는 일에 충분히 주의를 기울이지 않습니다.

마크 폰테인

이미 그 점을 말씀해 주셔서 좋습니다. 무엇보다 이런 상황에 놓인 모든 사람에게 공감하는 것이 중요하다고 생각합니다. 의무도 책임도 많고, 대부분의 사람에게는 그저 하루를 무사히 넘기는 것만으로도 큰 과제입니다.
다시 말하지만, 고개를 숙이고 실제 업무에 몰두하는 사람들을 탓하려는 것은 아닙니다. 다만 그런 작동 방식에는 결과가 따를 것입니다.

금융화의 결과
어떤 결과가 나타난다고 보십니까?

루시 킴벨

결과로 가기 전에 왜 이런 일이 생기는지부터 이야기해도 좋겠습니다. 한 가지 이유는 금융화와 수량화입니다. 현실이 수치로 환원되고, 삶과 세계, 삶과 다른 사람들 사이에 일종의 분리가 일어납니다.

자신에게 중요한 것과 직무의 일부로 해야 하는 것, 직장을 유지하거나 애초에 직장을 얻기 위해 해야 하는 것, 안정적인 주거를 확보하기 위해 해야 하는 것 등이 분리됩니다. 물론 수십억 명의 사람은 그런 안정된 조건에서 살지 못합니다.

그렇다면 그런 조건에 있는 우리에게 왜 이런 일이 일어납니까? 자원이 불평등하게 배분되어 있기 때문입니다. 원래 질문이었던 결과로 돌아가면, 삶과 세계, 목적과 세계, 공동체가 분리되면서 정신건강 문제가 나타납니다. 불확실성을 견뎌야 하고, 인간이 지구에서 살아가는 방식과 그로 인해 유색인종과 글로벌 사우스의 공동체가 불균형하게 입는 피해 사이에서 이미 진행 중인 붕괴를 헤쳐 나가야 합니다.

상당히 심각한 문제입니다. 저에게 모든 것을 내려다보는 거대한 만능 관점이 있는 것은 아닙니다. 다만 주의를 기울이려 노력하고 있습니다. 그 결과는 건강 악화, 스트레스, 긴장 같은 형태로 몸에서 느껴지는 경우가 많습니다. 사람들 사이의 관계, 가족과 동료와의 관계에도 영향을 미친다고 생각합니다. 삶을 관리하고 생존하려 애쓰는 과정에서 공동체와 장소로부터 단절됩니다.

마크 폰테인

그렇습니다. 결과는 상당히 심각합니다. 그런데도 많은 사람이 이런 존재 방식과 업무 방식에서 벗어나기는 매우 어려워 보입니다. 그 점에 대한 견해도 듣고 싶습니다.

근본 원리 가운데 하나로 자원의 불평등한 배분을 언급했고, 수량화도 말했습니다.

감시자본주의

그 부분을 조금 더 설명해 주실 수 있습니까?

루시 킴벨

그렇습니다. 금융화와 수량화입니다. 디지털 커뮤니케이션 네트워크를 사용하고 의존하며, 데이터가 포착되고 추적되는 것을 허용하는 사람들의 현실은 실시간으로 수집되고 수량화되고 분석됩니다.

한편에서는 “이것을 가져가세요. 이것을 보세요. 당신이 보고 싶어 할 만한 멋진 것이 여기 있습니다. 이것도 흥미로울 겁니다”라고 합니다. 오락과 정동, 주의 분산을 통한 유혹입니다. 다른 한편에서는 자아와 세계가 계속 분리되고, 지금 이곳에 존재하는 감각으로부터 계속 멀어집니다. 이것이 제가 말하는 디지털화입니다. 그리고 이런 일이 디지털 채널을 통해 일어나기 때문에 수량화이기도 합니다.

이것은 더 큰 현상의 일부입니다. 금융화된 자본, 투기자본 또는 투기적 미래라고 부를 수 있습니다. 미래가 거래할 수 있는 것, 말하자면 선물시장의 대상이 되었습니다. 미래의 경험과 미래의 가치를 현재에 포획하는 것입니다. 예를 들어 대학 학위의 가치는 ‘미래에 어떻게 사고하게 될 것인가’가 아니라 ‘미래에 얼마를 벌 것인가’로 평가되고 수량화됩니다.

우리의 존재, 자아감, 타인과 관계 맺는 방식, 자기 가치, 자신이 속한 공동체와의 관계까지 수량화할 수 있다는 관념입니다. 디지털미디어를 통해 이런 현상은 더욱 뚜렷해졌습니다.

마크 폰테인

제가 제대로 이해했는지 확인하고 싶습니다. 우리가 바깥 세계에서 직접 겪는 경험보다 화면에 나타난 숫자를 매개로 삶의 더 큰 부분을 살아가면서 무언가를 잃고 있다는 뜻입니까?

루시 킴벨

그렇습니다. 다만 화면만의 문제는 아니라고 생각합니다. 가게에 가서 슈퍼마켓에서 식료품을 살 때 화면을 보고 있지 않을 수 있지만, 여전히 추적되고 있습니다. 감시자본주의가 말하는 바가 그것입니다. 우리가 세계 속에서 하는 모든 행동이 추적되고 기록되고 분석되며, 우리의 선택에는 어떤 가치가 붙습니다.
그러므로 개인이 화면을 보고 있는가만의 문제는 아닙니다. 자신의 현실과 자신이 속한 네트워크가 수량화되는 문제입니다.

마크 폰테인

이곳에서도 분명히 벌어지고 있습니다. 주변만 둘러봐도 그렇습니다. 식료품점에 가면 사방에 카메라가 있고 어디서나 촬영됩니다. 이제 그것이 현실이고 정상이 되었다고 할 수 있습니다. 저조차 더는 의문을 제기하지 않습니다.
그렇다면 이것이 우리, 즉 디자인의 세계와 어떻게 연결됩니까?

차세대 디자이너가 받는 압박

루시 킴벨

아주 좋은 질문이고, 저도 의미를 파악하려 애쓰는 문제입니다. 저는 센트럴 세인트 마틴스에서 일합니다. 런던예술대학교에 속한 상당히 큰 예술·디자인 고등교육기관입니다. 런던예술대학교 전체로는 6개 칼리지에 약 2만4,000명의 학생이 있습니다. 패션, 커뮤니케이션, 건축, 그래픽커뮤니케이션디자인, 제품디자인, 주얼리, 의상 등 온갖 분야가 있습니다.
저는 여러 실험을 봅니다. 예를 들어 학생들의 연말 전시나 다양한 프로젝트를 보면, 학생들은 자신이 살아가는 세계를 이해하고 어떤 방식으로든 반응하려 합니다. 현재 무슨 일이 일어나고 있는지, 무엇이 일어날 수 있는지, 그 결과가 무엇인지 윤리적·정치적 관점에서 비판적으로 생각하는 경우가 많습니다.
그것은 좋은 일입니다. 미술학교 방식 안에는 여전히 탐구 정신이 살아 있습니다. 다만 우리가 외부 조건을 어느 정도까지 생각하는가, 지금 이 순간을 무엇이 형성하고 있는가, 무엇이 변할 수 있는가, 이 모든 실험이 변화와 어떻게 연결되는가는 여전히 살아 있는 질문입니다.
마크의 질문에 답한 것 같지는 않습니다. 미술학교 교육모델에 관해 말하기 시작했을 뿐입니다. 하지만 저는 훨씬 젊은 세대가 무엇을 하고 무엇을 생각하는지 보면서 배웁니다. 동시에 그들이 현재의 전제를 비판적으로 분석하고 넘어설 수 있는 정도가 어느 만큼인지 걱정합니다.
그 문제는 부분적으로 그들이 공부하는 조건과 관련되어 있습니다. 학자금 대출의 압박이 있고, 졸업 후 자신의 전문적 실무나 활동가로서의 실천이 어떨지 기대와 불안이 있습니다. 런던처럼 터무니없이 비싼 글로벌도시나 자신의 출신지에서 어디에 살 수 있을지 고민해야 하고, 그 모든 것을 어느 정도 자율성을 지키며 협상해야 합니다.
이런 요소들이 모두 현재 작동하고 있다고 생각합니다. 그래서 지금은 제가 지켜보며 우려하게 되는 걱정스러운 시기입니다.

마크 폰테인

최근 이 문제를 상당히 깊이 살펴봤습니다. 책을 집필하고 있기 때문입니다. 이 대화가 공개될 때도 책은 아직 출간되지 않았겠지만, 책의 핵심 아이디어는 이미 나눌 수 있을 것 같습니다.
《디자인을 위한 미래들》
디자인의 미래라는 주제를 탐색하게 된 여정과 과정을 조금 더 이야기해 주실 수 있습니까?

루시 킴벨

굉장히 큰 주제입니다. 저는 디자인의 미래를 전문화된 실무로서의 디자인이라는 의미로 다룹니다. 출발점은 2025년경 디자인의 일부 영역이 놓인 상태입니다. 여기에는 서비스디자인, 디자인씽킹, 인간중심디자인, 지속가능디자인, 시스템디자인 같은 용어가 포함됩니다. 건축, 엔지니어링디자인, 인간-컴퓨터 상호작용(HCI)을 직접 다루지는 않지만, 물론 이 모든 분야와 관계가 있습니다.
저는 현재 어떤 일이 벌어지고 있는지, 최근에는 어떤 사고가 전개되는지와 관련된 몇 가지 주제와 발전을 살펴봅니다. 다른 디자인 연구자들과 마찬가지로 저도 이 문제에 많은 주의를 기울입니다.
동시에 2035년경 전문화된 디자인이 어떤 모습일 수 있는지에 집중하려 했습니다. 범위는 구체적입니다. 지금으로부터 대략 10년 뒤인 2035년이며, 지정학적 맥락은 글로벌 노스입니다.
글로벌 노스란 특정 국민국가와 세계화된 자본이 집중된 집합체를 설명하기 위한 구성개념입니다. 책에서는 왜 ‘글로벌 마이너리티’ 같은 표현 대신 이 용어를 쓰는지 설명해야 했습니다. 제가 초점을 두는 글로벌 노스는 지리적으로 유럽중심적, 북미적, 서구적인 것과 연결됩니다. 서로 약간씩 연관되는 용어들이 있습니다. 그렇다고 책의 인터뷰이가 모두 그 지역 출신인 것은 아닙니다. 예를 들어 필리핀 출신 인터뷰이도 있고 레바논 사례도 있습니다.
저는 전문화된 디자인이라 부르는 것을 둘러싼 외부 조건이 무엇일 수 있는지 이해하려 하고, 그 조건이 무엇이라고 생각하는지 지도처럼 정리합니다. 이를 위해 방대한 수의 미래 보고서를 읽고 소화한 뒤 그에 대한 몇 가지 관점을 공유합니다. 또한 21건의 인터뷰와 여러 워크숍을 진행했고, 각종 콘퍼런스에 참여하며 참여관찰도 했습니다.
이 모든 것을 모아 우리가 주의를 기울여야 할 몇 가지 요소를 지도처럼 제시합니다. 저는 그 요소들이 2030년대 중반 글로벌 노스에서 전문화된 디자인 실무가 어떤 모습이 될지를 형성한다고 주장합니다.

옥스퍼드 시나리오 방법론

그다음 세 가지 미래 시나리오를 통해 이 요소들을 생생하게 보여 줍니다. 각 시나리오는 스튜디오와 그 실무가 어떤 모습일 수 있는지 제안합니다. 상황이 서로 다르게 전개되는 방식을 보여 주는 세 가지 원형이라고 할 수 있습니다.
이 시나리오들은 개연성은 있지만 선호안을 제시하지는 않습니다. 어느 시나리오가 더 낫다고 판단하지 않습니다. 각각의 미래 세계에는 승자와 패자가 있기 때문입니다. 어떤 사람은 배제되고 주변화되며, 다른 사람은 잘 지내고 자신의 자산이나 잠재력을 지원받고 강화합니다.
제가 기반으로 삼은 방법론은 라파엘 라미레스와 사이드 비즈니스 스쿨의 동료들이 개발한 옥스퍼드 시나리오 방법론입니다. 저는 몇 년간 그곳에 있었고 이 방법론을 배울 기회를 얻었습니다.
이 방법론은 “미래는 이래야 한다”를 제시하려는 것이 아닙니다. “미래는 이렇게 될 수도 있다”를 보여 주는 데 가깝습니다. 마지막 장에서는 이런 발전이 디자인 리더, 디자이너, 디자인 학생, 디자인 연구자나 교육자, 디자인 관련 전문기관을 운영하는 사람에게 어떤 함의를 가질지 다룹니다. 디자인의 미래가 무엇이라고 생각하는지, 그 미래에 학생들이 무엇을 원하거나 필요로 할지도 질문합니다.
따라서 이 책은 전문화된 디자인을 위해 복수의 미래를 시야에 들어오게 하려는 책입니다. 앞서 말했듯 특정한 시간 범위와 지정학적 맥락으로 제한합니다. 다른 사람의 연구에서 얻은 다양한 통찰을 모으고, 비즈니스모델, 지속가능한 전환, 정치학 같은 주제를 다룬 학술연구도 상당히 활용합니다.
전문화된 디자인을 둘러싼 여러 미래를 탐구하는 책입니다. 미래의 조건이 무엇일지 예상하고, 그 생태계 안에 있는 우리가 현재의 사고와 결정에 어떤 영향을 받을지 매우 실용적인 방식으로 살펴봅니다. 예를 들면 조직전략, 어느 경로를 선택할지에 관한 결정, 한 가지를 다른 것보다 우선할지에 관한 결정 등입니다.

마크 폰테인

지금 모두가 쇼노트를 필사적으로 뒤지며 책을 구매하거나 PDF를 내려받을 링크를 찾고 있을 텐데, 아직은 없습니다. 그래도 이 설명은 책이 무엇을 다루는지 보여 주는 좋은 예고편이었습니다.
저를 포함해 많은 청취자가 그 시나리오를 몹시 궁금해할 것입니다. 지금 어느 정도 미리 들려주실 수 있는지 모르겠지만, 하나씩 살펴볼 수 있을까요? 어떤 시나리오를 탐구하셨습니까?

루시 킴벨

시나리오로 들어가기 전에 불확실성을 이야기하면 좋겠습니다. 사실 저도 지금 목록을 앞에 두고 있지 않아서 기억에 의존해야 합니다.
원고를 열흘 전에 끝냈습니다.

마크 폰테인

이런.

루시 킴벨

정확히는 원고를 끝냈다는 뜻입니다. 글이라는 것이 늘 그렇듯 출간 전까지 여기저기 조금씩 바뀌고 발전할 것입니다. 출간은 2027년 초로 예정되어 있습니다.

마크 폰테인

그렇습니다. 실제 시나리오를 보기 전이나 그 대신 먼저 불확실성을 살펴보고 싶다고 말했습니다. 우선 왜 ‘불확실성’이라는 단어입니까? 어떻게 등장하게 되었습니까? 책 제목에도 들어가 있습니까? 잘 모르겠습니다.

루시 킴벨

그렇습니다. 책 제목은 바뀌었고, 현재 제목은 《디자인을 위한 미래들: 불확실성, 시나리오와 함의(Futures for Design: Uncertainties, Scenarios and Implications)》입니다.
왜 불확실성입니까? 이것은 전략적 불확실성에 주의를 기울이는 미래 사고의 한 갈래에서 나옵니다. 무엇이 거래적 환경 또는 맥락적 환경을 형성할 수 있는지, 어떤 요인이 그것을 형성할 수 있는지를 봅니다.

거래적 환경과 맥락적 환경

조직이 직접 어느 정도 행위성을 발휘할 수 있는 영역을 거래적 환경이라고 합니다. 그 안에서는 거래하고, 영향을 미치고, 무언가를 실행할 수 있습니다.
그보다 더 넓은 영역이 있습니다. 원으로 시각화한다면 바깥쪽 원입니다. 이것이 맥락적 환경입니다. 개별 디자인에이전시, 디자이너, 디자인학교, 조직 내부의 팀이 직접 통제하기 어려운 것들이 있습니다. 금리, 대기 중 탄소의 농도, 미국 중간선거에서 누가 이길지 같은 문제입니다. 규모가 크고 영향을 미칠 수 있지만 조직으로부터는 다소 멀리 떨어져 있습니다.
책은 그 중간 원에 가까운 것들에 집중합니다. 불확실하지만 조직이 어느 정도 행위성을 발휘할 수 있는 요소들입니다. 책에서는 그중 여덟 가지를 정리했습니다. 이제 그 여덟 가지를 전부 기억해야겠네요!

마크 폰테인

아닙니다. 전부 말할 필요는 없습니다. 다시 말하지만 강의도 아니고 발표도 아닙니다. 루시의 호기심이나 관심을 가장 자극하는 한두 가지만 고르고, 나머지는 독자들이 실제 책에서 읽도록 남겨도 좋습니다.

루시 킴벨

좋습니다. 두어 가지를 이야기해 보겠습니다. 순서가 있는데 첫 번째는 기본적으로 정치입니다. 대화를 시작하며 이미 다뤘던 주제입니다.
디자인이 정치적이라고 말하는 것 자체는 새롭지 않습니다. 더 유용한 것은 디자인이 어떤 방식으로 정치적인지, 정치적이라는 말을 어떻게 이해할 수 있는지 제안하는 일입니다.
지금 대화를 나누는 2026년을 기준으로 보면, 지난 5년가량 정치적 주제에 분명하고 적극적으로 관여하는 디자인 형태가 크게 부각되었습니다. 생태위기를 다루는 전환디자인이나 지속가능디자인이 그 예입니다.
‘인간 너머 디자인(more-than-human design)’은 인간을 디자인의 주체이자 수혜자로 두는 관점을 탈중심화하려 합니다. 디자인이 이루어지는 생태계와 디자인이 세계에 미치는 결과와 영향을 인식하며 더 총체적으로 접근하려는 것입니다.
오늘날 또 다른 정치적 디자인 형태로 탈식민 디자인을 들 수 있습니다. 식민화가 여러 집단에 남긴 불의와 불평등, 파괴적 결과의 역사와 현재를 인식하고, 디자인이 그것과 어떻게 연결되어 있는지를 살핍니다. 예를 들어 근대성을 재생산하는 과정, 무엇이 평범하고 당연하다고 기대되는지에 관한 특정한 사고방식, 자아와 세계가 관계 맺는 방식 등이 포함됩니다.
이것들은 모두 정치적 디자인의 형태입니다. 접근가능한 디자인, 디자인정의 같은 것도 있습니다. 모두 21세기 초 디자인 실무의 형태에 깔린 전제를 다시 조정하거나 재구성하려는 실천적·이론적·정치적 노력과 관련된 동시대 용어입니다.
이런 접근은 이미 존재합니다. 다만 틈새 영역이라고 말할 수 있습니다. 대형 기술기업에 가면 이런 것을 발견하지 못할 수도 있고, 일부 작은 영역에서만 발견할 수도 있습니다. 그렇다면 얼마나 지배적입니까?
디자인학계에서는 분명 매우 눈에 띱니다. 저도 그 작은 거품 안에 속해 있습니다. 그러나 서비스디자인팀을 둔 금융서비스기업 같은 대규모 조직에서는 그 팀이 이런 개념을 어느 정도 탐구할 수 있는지, 그런 접근을 보이게 하는 데 유용하다고 생각하는 방법을 어느 만큼 활용할 수 있는지가 문제입니다. 학계에서보다 훨씬 어려울 것이 분명합니다.

[짧게 웃음]

물론 독립에이전시 가운데 이런 접근을 탐색하고 가시화하기 위해 중요한 실험과 작업을 수행하는 곳도 있습니다. 이것이 제가 주변에서 보는, 소용돌이치듯 함께 존재하는 움직임입니다.
이 접근들은 현상태에 질문을 던지고 도전하며, 전문디자인의 맥락에서 다르게 생각하고 행동하려 한다는 점에서 정치적입니다. 책에서 제가 제시하는 불확실성 가운데 하나는 이 접근들이 어느 정도 주류가 될 것인가 하는 문제입니다. 특정 접근 하나가 주류가 된다는 뜻이 아니라, 디자인이 정치적 행위성을 가진다는 감각이 틈새 영역이나 학계, 일부 소규모 스튜디오에만 머물지 않고 훨씬 광범위한 현실이 될 수 있는가를 묻는 것입니다.
그것은 불확실성입니다. 이런 접근들이 주류가 될 것인가, 아니면 계속 틈새에 머물 것입니까?
디자인이 더 정치적인 성격을 띠게 된다면, 그것은 오늘날의 환경에서 볼 수 있는 다른 현상과도 얽힐 수 있습니다. 양극화, 입장의 격화, 현재의 정치 환경에서는 좌파와 우파 같은 용어가 더는 제대로 작동하지 않는다는 사실이 있습니다. 20세기 중반의 정치 논리로 보면 이해하기 어려운 기묘한 연합도 나타납니다.
영국에서 제 주변을 보거나 뉴스미디어와 지정학적 사건에 주의를 기울이면 사회에서 양극화가 어떻게 전개되는지 볼 수 있습니다. 양극화, 제도의 분절, 질서를 유지해 온 제도의 붕괴 가능성도 있습니다. 그런 제도는 일부 국가와 이해관계에는 잘 봉사해 왔지만 이제 신뢰를 잃었거나, 너무 불안정해져 더는 지속하기 어려울 수도 있습니다. 저는 전혀 전문가가 아니지만, 이는 안보와 글로벌금융 같은 영역에도 영향을 미칩니다.

제도의 분절

책의 도입부에서 제가 주목하려는 요소들을 열거하자면 양극화, 제도의 분절, 틈새와 실험의 중요성입니다. 틈새와 실험은 이미 존재하지만 분절이 심해질수록 오히려 더 중요해질 수 있습니다.
또 디자인과 예술, 인문학이 세계를 재구성하고 사회가 지금과 다른 모습이 될 가능성을 만드는 데 매우 중요한 역할을 한다는 인식이 커질지도 모릅니다. 차이를 만들어 내기 위한 정치적 작업을 수행한다고 말할 수 있습니다.
무언가를 물질화하고 체화하는 디자인의 역량은 지금보다 더 중요해질 수 있습니다. 단순히 “인간중심적으로 접근하자”, “한 사람이 서비스나 시스템을 통과하는 여정을 살펴보자”에 머무는 것이 아니라, 그 안의 정치 자체를 보는 것입니다.
디자인이 하나의 역량이자 능력으로서 더 가시적인 위치를 차지할 수도 있고, 지금처럼 일부 영역에만 머물 수도 있습니다. 아무도 결과를 알지 못하는 이런 것들이 불확실성의 사례입니다.
이것만이 고려할 전부라고 말하는 것은 아닙니다. 다만 이런 의미에서 전문화된 디자인이 미래에 보일 모습은 2025년경 일반적으로 생각하는 디자인의 모습과 같지 않을 수 있습니다.

마크 폰테인

이런 불확실성을 조사하다 보면 100개, 1,000개의 불확실성을 나열할 수도 있었을 것 같습니다. 그중 일부는 이미 꽤 가시적이고 구체적입니다. 방금 말한 디자인의 여러 ‘풍미’라는 표현이 적절한지는 모르겠지만, 디자인에 정치나 이데올로기가 스며드는 여러 방식은 우리가 알아볼 수 있습니다.

디자인의 약한 신호

탐구 과정에서 놀랐던 약한 신호가 있었는지 궁금합니다. 아직 공개 담론에서는 크게 다뤄지지 않지만 매우 중요하고, 반드시 책에 들어가야 한다고 생각한 것이 있었습니까?

루시 킴벨

‘약한 신호’라는 용어를 썼는데, 미래 방법론과 자주 연결되는 표현입니다. 그렇습니다. 몇 가지 약한 신호가 있습니다. 하나의 사례를 들어 보겠습니다.
다른 주제 가운데 하나는 당연히 기술이며, 방금 첫 번째 주제로 이야기한 코스모폴리틱스의 질문과도 관련됩니다.
저는 제가 참여하는 AI와 협력에 관한 네트워크를 통해 접한 사례를 듭니다. 그곳에서 ‘Cozy AI’라고 불리는 것을 소개했습니다. 공동의 이익을 위해 AI를 소유권 중심의 폐쇄적 방식이 아니라 협력적이고 개방적인 방식으로 개발하려는 조직들의 네트워크입니다. 제가 이해하기로는 오픈소스와 유사한 사고에 맞닿아 있습니다. 즉 네트워크모델입니다.
2026년 현재 제가 이해하는 AI 환경은 매일 뉴스에 등장하는 소수의 거대 기술기업에 의해 압도적으로 지배되고 있습니다. 그러나 AI를 생각하는 다른 방식도 존재한다는 것이 약한 신호입니다.
“AI를 통제해야 한다”, “규제해야 한다”, “이런 위험이 있다”고 비판하는 데만 머물지 않습니다. 새롭게 등장하는 기술로 실제 무언가를 시도하되, 개방적이고 협력적인 방식으로 하며 도구와 기회, 모델 등을 공유하자는 접근입니다.
그것이 1년 뒤나 5년 뒤에도 존재할지는 아무도 모릅니다. 그러나 저는 그것을 약한 신호의 한 사례라고 생각합니다.

마크 폰테인

좋습니다. 10년 뒤 디자인 직업에 영향을 미칠 수 있는 여덟 가지 불확실성이 있습니다.

불확실성에서 시나리오로

그 여덟 가지 불확실성에서 어떻게 단 세 개의 시나리오로 옮겨 갔습니까? 조합의 수는 사실상 무한할 것 같습니다. 최종적으로 나온 시나리오 자체에 들어가기 전에 그 과정을 조금 설명해 주실 수 있습니까?

루시 킴벨

그렇습니다. 저는 옥스퍼드 시나리오 방법론을 다소 느슨하게 활용하고, 거기에 몇 가지를 더했습니다.
2년 전이나 2년 반 전쯤 이 불확실성들의 초기 버전을 만들었습니다. 그리고 각 불확실성의 서로 다른 측면이 세 시나리오에서 전개되는 방식으로 초안 시나리오를 개발했습니다.
현재 책에 들어간 것은 그때보다 훨씬 구조화된 버전입니다. 2년 반 전에는 더 창의적인 작업이었습니다. 저는 방대한 미래 보고서를 읽고 소화했습니다. 이것들을 ‘트렌드’라고 부르지는 않습니다. 미래 방법론에는 요인, 변화동인 등 여러 용어가 있습니다. 그중 가장 불확실하다고 생각한 것을 찾아내려 했습니다.
초기에 포함했던 일부 요소는 최종본에 들어가지 않았습니다. 연구과정이기 때문에 집필하면서 다른 것들이 등장했습니다.
이 요소들을 결합할 때는 각 미래 세계에서 불확실성이 서로 다르게 전개되는 이야기를 만들려 했습니다. 그렇게 시나리오를 개발한 뒤 센트럴 세인트 마틴스 졸업생 여섯 명과 함께 작업했습니다. 각자 18일 동안 보수를 지급할 정도의 예산이 있었던 것으로 기억합니다. 이들은 두 명씩 짝을 이루었습니다.
그 단계에서는 세 가지 시나리오가 정해져 있었습니다. 목적에 따라 시나리오는 네 개가 될 수도 있고 두 개가 될 수도 있습니다. 여기서는 원형들이 작동하는 방식을 검토했을 때 세 개가 적절했습니다.
저는 짧은 형태로 정리한 각 시나리오를 졸업생 두 명씩으로 구성된 팀에 전달하고 프로젝트에 초대했습니다. 2년 전 약 3개월에 걸쳐 함께 작업했습니다. 이들에게 주어진 과제는 해당 미래 세계의 스튜디오를 설치작품으로 만드는 것이었습니다. 각 팀은 세 세계 가운데 하나를 맡았습니다.
이들은 기본적으로 스튜디오와 그 세계에 관한 이야기를 만들고, 그다음 설치작품을 제작했습니다. 이후 센트럴 세인트 마틴스의 바로 이 층에서 하루나 이틀, 아마 이틀 동안 전시를 열었습니다. 60명이 와서 설치작품을 경험하고 일종의 가이드투어에 참여했습니다.
청취자와 시청자를 위해 말하면, 각 시나리오를 보여 주는 짧은 영상이 하나씩 있고 유튜브 링크를 제공할 수 있습니다. 졸업생들이 만든 작업과 시나리오의 매우 초기 버전을 활용한 영상입니다.
이것은 창의적이고 생성적인 프로젝트였습니다. “만약 세상이 정말 이렇다면 전문화된 디자인조직, 이를테면 스튜디오에는 무엇을 의미할까?”를 이해하려는 시도였습니다. 초기 설치작품의 스튜디오는 모두 런던에 있었지만, 책에서는 세 곳의 서로 다른 지역에 있습니다.
졸업생들은 디자인이 잘하는 일을 했습니다. 무언가를 만질 수 있고 전달할 수 있으며 실제로 경험할 수 있는 형태로 만들었습니다. 가이드투어를 통해 설치를 경험한 60명과 매우 흥미로운 대화도 나눴습니다.

마크 폰테인

이제 그 과정을 들으니, 물론 저는 전혀 전문가가 아니지만 미래를 생각하며 공상과학소설을 쓰는 일과 거의 비슷하게 들립니다.

시나리오기획과 공상과학의 차이

루시 킴벨

그렇습니다. 저는 공상과학을 아주 좋아하고 늘 그래 왔습니다. 공상과학은 미래가 어떤 모습일 수 있는지 탐색하는 문화적 미래화의 매우 중요한 갈래라고 할 수 있습니다.
다만 영화나 소설에는 보통 하나의 미래가 있습니다. 옥스퍼드 시나리오 방법론에서는 여러 미래를 만들려 합니다. “미래는 바로 이렇다”라고 말하지 않습니다. “이럴 수도 있고, 저럴 수도 있으며, 또 다른 모습일 수도 있다”고 말합니다.
그리고 현재 필요한 결정을 더 분명하게 하기 위해 그 가능성들을 지금 검토합니다. 학습하기 위해, 현재의 전략과 계획이 그런 미래에서 어떻게 전개될지 생각하기 위해서입니다. “지금 세운 계획을 그 세계에서 실행한다면 어떻게 될까요? 우리는 어디에 놓이게 될까요?”를 묻습니다.
따라서 구조화된 시나리오 접근의 목적은 현재의 문제에 영향을 미치기 위해 현재에서 매우 의식적이고 의도적으로 미래화하는 데 있습니다.
반면 공상과학영화나 훌륭한 시리즈 같은 문화적 형식도 사고를 자극할 수 있습니다. 킴 스탠리 로빈슨의 《미래부(The Ministry for the Future)》는, 제가 이름을 잘못 말했을 수도 있지만, 정말 뛰어난 소설입니다. 지금은 스티븐 마클리의 《대홍수(The Deluge)》를 읽고 있는데, 어젯밤 읽은 부분은 2027년을 배경으로 하고 있었습니다.
우리는 이런 여러 형태를 모두 필요로 합니다. 여기서 얻은 또 다른 통찰이 있습니다. 물론 다른 연구자들도 이 문제를 쓰고 있어서 이 모든 것이 대단히 독창적이라고 말하지는 않겠습니다. 다만 일부는 독창적입니다.
그 통찰은 디자인에서의 시간성입니다. 서비스디자인은 다른 전문디자인 실무보다 시간성을 분명 더 많이 다룹니다. 하지만 핵심 질문은 이것입니다. 무언가를 디자인하거나, 어떤 사람·수혜자·사용자에게 무언가를 제공하고 고객이나 조직을 위해 어떤 목적을 달성할 미래 시스템을 생각할 때 우리는 어느 시간 범위를 상정합니까?
그 시스템, 서비스, 인공물, 경험이 세계에 존재함으로써 생기는 결과는 무엇이며, 우리는 어느 시간 범위까지 그 결과를 생각합니까?
시간성과 디자인에 관한 사고는 이미 존재합니다. 그러나 이것은 특히 디자인 직업 자체를 대상으로 시간성을 구조화해 탐구하는 방식입니다. 책에서 언급한 다른 사례는 두 개 정도밖에 찾지 못했습니다.

마크 폰테인

말한 것처럼 우리는 보통 시나리오기획이나 미래 사고를 할 때 현재 작업 중인 대상, 접근하고 있는 도전과제, 해결하려는 문제를 위해 사용합니다. 자신의 실무를 성찰하기 위해 쓰지는 않습니다.
흥미로운 점은 여기서 그 방법론을 우리 자신에게 적용한다는 것입니다.

루시 킴벨

그렇습니다. 책의 첫머리에서 전문화된 디자인에는 ‘미래 맹점’이 있을 수 있다고 말합니다.
디자인전문가는 실제로 미래화와 비슷한 일을 해 달라는 요청을 자주 받습니다. “이 의료서비스의 미래는 어떤 모습일까?”, “이 연령대를 위한 교육은 어떤 모습일까?” 같은 질문입니다. 그런 주제에 관해서는 미래연구가 이미 진행되는 경우가 많습니다. 항상 그렇지는 않고 지리, 제도적 투자, 정치 등에 크게 좌우되지만 말입니다.
디자이너는 아직 존재하지 않는 무언가를 만드는 과정에서 암묵적으로 일종의 미래화를 수행하는 경우가 많습니다. 우리의 일은 그 존재하지 않는 것을 디자인하는 것입니다. 따라서 미래가 암묵적으로 들어 있지만, 대개 체계적인 미래 탐구는 아닙니다.
특히 지난 10년 동안 미래화 또는 미래연구와 디자인의 더 강한 결합이 다양한 형태로 나타났습니다. 그럼에도 저는 전반적으로 미래 맹점이 존재한다고 주장합니다. 전문적 역량, 전문지식, 전문성 자체가 놓인 조건에 충분히 주의를 기울이지 않는다는 뜻입니다.
지난 20년, 특히 디자인씽킹, 서비스디자인, 인간중심디자인 등의 확산으로 디자인의 위상은 크게 높아졌습니다. 그 결과 전문화된 디자인 역량이 만들어 낼 수 있는 이익과 피해의 잠재력은 20년 전보다 더 큰 결과를 낳습니다. 이런 역량과 능력이 훨씬 다양한 조직과 산업에 널리 퍼졌기 때문입니다.
따라서 우리는 자신의 책임과 영향력, 우리가 하는 일이 낳는 결과를 더 잘 인식해야 합니다.

마크 폰테인

순진하게 있지 말아야 한다는 말입니까? ‘순진하다’가 맞는 표현인지 모르겠습니다. 혹은 제대로 알지 못하는 상태라고 해야 할까요?

루시 킴벨

‘순진하다’고 하면 제가 일종의 전문가 위치에서 “당신들은 순진하군요”라고 꾸짖는 모양이 됩니다.
저 역시 디자인 연구자로서 학습의 여정에 있습니다. 오랫동안 실무를 했고, 대부분 지금이라면 HCI라고 부를 분야에서 일했습니다. 사실 당시에도 HCI라고 불렸을 가능성이 높지만, 저는 실무자의 거품 안에 있어서 그 사실을 몰랐습니다.

루시 킴벨의 여정

저도 스스로 배우는 중입니다. 전업이라고까지는 할 수 없지만 학계를 주된 활동영역으로 삼은 지 20년밖에 되지 않았습니다. 그전에는 예술가로 활동하고 여러 곳에서 사는 등 많은 다른 일을 했습니다.
그래서 여전히 이 문제를 배우고 있다고 느낍니다. 주의를 기울이려 노력하고 있습니다.
모든 책은 시간이 걸리듯 이 책을 발전시키는 과정에도 여러 전환점이 있었습니다. 시작은 아마 3년 전쯤이었습니다. “정말 이 일을 해야 할까요?”를 계속 고민하면서 여러 버전을 시험하고 여러 출판사와 이야기했습니다.
2년이 채 되지 않았을 무렵에는 책이 무엇을 하려는지 아주 분명해졌습니다. 실제 결과는 처음 생각했던 것과 조금 달라졌습니다. 연구를 실제로 하면 예상하지 못한 방식으로 상황이 발전하기 때문입니다. 그것이 연구입니다.
따라서 이 책도 여전히 제가 세상을 이해하려는 과정입니다. 우리 모두 전문적 업무에서 서로 다른 방식으로 그런 일을 한다고 생각합니다.
연구자로서 저는 지난 20년 동안 읽고 접할 수 있었던 방대한 내용을 다른 사람에게 유용할 수 있는 형식으로 번역할 책임이 있다고 느낍니다. 그것이 제가 하려는 일입니다.

마크 폰테인

귓속에서 사람들이 외치는 소리가 들립니다. “마크, 대체 언제 시나리오 이야기를 들을 수 있나요?”라고 말입니다. 과정을 이야기하는 일은 늘 중요하고 흥미롭지만, 실제 내용도 중요합니다.
지금 저는 갈림길에 서 있습니다. 몇 가지 시나리오를 공유해 달라고 할지, 아니면 방금 언급한 다른 주제로 더 깊이 들어갈지 고민됩니다.
결국 지금이 책을 써야 할 때라고 결정하게 만든 것은 무엇입니까? 루시가 먼저 탐색하고 싶은 길을 선택해 주세요.

루시 킴벨

제가 시나리오를 설명할 때의 문제는 최종본에서 내용이 바뀔 수 있다는 점입니다. 또 독자들은 유튜브에 있는 짧은 영상을 볼 수 있습니다. 각 영상은 2~3분 정도여서 이 방송에서 잠시 나가 클릭하면 개요를 볼 수 있습니다.

마크 폰테인

이 방송에서 나가지는 마십시오. 나가면 안 됩니다.

루시 킴벨

그렇습니다. 그래서 지금 시나리오를 설명하지 않으려 합니다. 또 오늘은 그 방식으로 준비하지 않았기 때문에 제가 잘못 말할 수도 있습니다. 미안합니다, 마크.

마크 폰테인

좋습니다. 그렇다면 이것을 책으로 만들지 고민하던 시점으로 돌아가 보겠습니다. 3년에 걸친 과정에서 무엇이 결국 저울을 기울였습니까?

루시 킴벨

그렇습니다.

마크 폰테인

책을 쓰는 일은 어렵습니다. 정말 많은 작업이 필요합니다.

루시 킴벨

그렇습니다. 실제 집필은 지난여름에 시작했습니다. 기본적으로 9개월 동안 시간제로 작업했습니다.
한 가지 이유는 지난 10년, 20년 동안 매우 고무적이고 흥미로운 사람들을 접하면서 미래 사고의 힘을 보았기 때문입니다. 옥스퍼드의 동료 라파엘 라미레스를 비롯한 많은 사람이 있습니다. 미래성을 깊이 사고하는 작업의 엄밀함과 깊이에서 영감을 받았고, 저 자신도 그쪽으로 끌렸습니다.

사변적 디자인의 한계

두 번째 이유는 디자인과 미래화가 만나는 몇몇 방식에서 공백을 느꼈기 때문입니다. 여러 형태를 관찰했고 저도 조금 실천했지만, 충분하지 않다고 느꼈습니다.
그 만남의 한 사례는 당연히 사변적 디자인입니다. 미래를 디자인의 맥락으로 삼아 수행하는 어떤 형태의 미래 작업이나 창의적 실천입니다. 이런 작업은 흔히 갤러리에 전시되고 기묘한 물건이나 영상처럼 보입니다.
저는 그런 작업과 사람들을 주의 깊게 관찰하고 접할 기회가 있었지만, 대개 충분히 설득력 있다고 느끼지 못했습니다. 처음에는 인공물의 매력과 기발함에서 즐거움을 얻습니다. 그러나 그 미래 시나리오와 미래 세계에 관한 사고의 깊이가 제대로 전달되거나 드러나지 않습니다. 실제로는 존재할 수도 있지만 눈에 보이지 않습니다.
미래와 디자인의 교차점에는 또 다른 흐름도 있습니다. 디자인 결정이 미래에 낳는 결과, 그중에서도 의도하지 않은 여러 결과를 인식하는 비판적 사고입니다. 디자인이 서로 다른 결과를 구성한다는 점을 인정하고, 다원주의와 정의 등을 비판적으로 생각합니다.
앞서 언급한 시간성도 있습니다. 우리가 실제로 평가하는 시간 범위가 무엇인지, 디자인에서 시간성에 어느 정도 주의를 기울이는지 인식하는 일입니다.
이 모든 흐름은 이미 있었습니다. 하지만 제가 보지 못한 것이 있었습니다. 저는 여러 콘퍼런스에 가고 다양한 움직임을 주시합니다. 센트럴 세인트 마틴스에서 일하기 때문에 수많은 방문자, 학생, 동료를 접할 기회도 있습니다. 그런데 미래연구 공동체에서 들었던 몇몇 논의는 디자인 쪽에서 좀처럼 들리지 않았습니다.
그래서 제가 이 작업에 몰입했다가 잠시 떨어져 있을 때도 계속하게 되었습니다. “아닙니다. 여전히 이 일을 해야 할 이유가 있습니다. 아직도 흥미롭습니다. 그러니 이 감각을 믿어 보자”고 생각했습니다.

마크 폰테인

그래서 이유가 무엇이었습니까?

루시 킴벨

공백이 있었다는 것입니다.

마크 폰테인

그렇군요.

루시 킴벨

그렇습니다. 제가 ‘맹점’이라고 부르는 영역에 공백이 있었습니다. 정확히 이런 방식으로는 아직 다뤄지지 않은 무언가가 있었습니다.

마크 폰테인

좋습니다. 일종의 호기심의 공백이었습니다. 이제 책은 1년 뒤 출간되고 우리가 읽을 수 있게 됩니다.
이 책이 그 공백을 어떻게 좁히기를 바라십니까? 이 책이 무엇을 이루기를 바라십니까? 어떤 파급효과를 기대하십니까?

루시 킴벨

아주 좋은 질문입니다. 마지막 장은 독자에게 직접 말을 겁니다. 책의 통찰을 자신의 팀과 전문적 업무에 어떻게 실용적으로 가져올 수 있는지 다룹니다. 혼자 적용할 수도 있고 워크숍 같은 상황에서 함께 활용할 수도 있습니다. 자료를 함의로 번역해 실제로 행동할 수 있게 만드는 것입니다.
사람들이 책을 읽기를 바랍니다. 하지만 우리 대부분이 책을 처음부터 끝까지 선형적으로 읽지 않는다는 점도 압니다. 저도 그렇습니다. 연구자인 저는 요즘 앞부분을 읽기 시작한 뒤 곧바로 뒤로 가서 참고문헌을 살핍니다. 중간의 몇 부분을 집어 읽다가, 때로는 처음부터 다시 시작해 전부 읽습니다.
책은 이상한 형식입니다. 어쩌면 팟캐스트를 만들었어야 했는지도 모르겠습니다.

마크 폰테인

그래도 책은 읽을 수 있습니다. 아무도 막지 않습니다.

글쓰기의 가치

루시 킴벨

그렇습니다. 하지만 글을 쓰고 글쓰기에 시간을 들이는 일은 시간성에 주의를 기울이는 사례라고 생각합니다. 서구적 두뇌가 작동하도록 구성된 방식과도 관련됩니다. 물론 모든 사람의 뇌가 같지는 않습니다. 신경다양성을 가진 사람은 그 특성에 따라 서로 다른 집중 방식을 더 적합하게 느낄 수 있습니다.
저는 연구라는 작업과, 다른 사람이 참여할 수 있는 형태로 무언가를 번역하는 작업을 진지하게 받아들입니다. 글쓰기는 매우 깊이 있는 형식이고, 책도 그런 깊이 있는 형식이라고 생각합니다. 그것이 제가 계속한 이유입니다.
질문은 그 공백을 어떻게 메우고 유용하게 만들 것인가 하는 것이었습니다. 독자들이 책을 읽고 “나는 이런 문제를 충분히 생각하지 않았구나”라고 느끼기를 바랍니다.
예를 들어 5년, 10년 뒤 우리 팀의 업무를 지탱할 비즈니스모델은 무엇일까요? 세계가 더 정치적으로 변하고 양극화 문제가 특정한 방식으로 전개된다면, 팀으로서 어떤 프로젝트를 선택하고 어떤 프로젝트는 거부할지에 어떤 영향을 미칠까요? 전문적 업무에서 책임과 행위성을 가진 주체로서 우리는 어디에 자리 잡을까요?
필요한 지식은 무엇이며 어디에서 얻을 수 있을까요? 학생 시기를 지난 뒤 실무자로서 어떻게 계속 성장할까요? 디자인 업무는 어느 정도까지 규제되어야 할까요?

오늘의 전략

이런 주제들이 책에서 다루는 일부 불확실성입니다. 독자가 “이 문제를 생각해야겠다”고 느끼기를 바랍니다.
책은 “정답은 이것이다”라고 가르치는 교훈서가 아닙니다. 불확실성을 다루는 책입니다. “이렇게 될 수도 있고 저렇게 될 수도 있습니다. 또 다른 모습일 수도 있다”고 보여 줍니다.
사람들이 이런 주제를 숙고한 뒤 개인적으로, 팀에서, 조직에서 그 사고를 우선순위와 전략, 전문적 실무에 반영하기를 바랍니다.

마크 폰테인

대화의 시작으로 돌아가 보겠습니다. 디자인전문가로서 우리가 하는 일은 지금 당장 눈앞의 일에 고개를 숙이고 몰두하는 방식에 가깝다고 말했습니다. 루시는 우리에게 좌우와 위아래를 보고, 어쩌면 뒤와 주변까지 둘러보라고 요청하고 있습니다.
오늘이나 내일부터 단 하나의 기술, 하나의 근육을 훈련해 미래와 시나리오를 지향하는 디자인 실무에 더 능숙해지려 한다면 무엇을 연습하고 발전시키라고 권하시겠습니까?

루시 킴벨

‘미래 리터러시’라는 용어가 있습니다. 리엘 밀러와 동료들이 발전시킨 개념입니다. [헛기침] 물론 그 개념에도 많은 전제가 깔려 있는지 비판적으로 검토하는 논의가 있습니다.
핵심은 미래의 불확실성에 주의를 기울이고, 미래가 어떻게 구성되는지 살피는 것입니다. 스스로 미래에 관해 어떤 전제를 갖고 있는지, 그 전제가 자신의 맹점은 아닌지 보는 일입니다.
특정 프로젝트와 그 주기, 시간 범위만 볼 것이 아니라 자신의 전문적 실무가 가진 시간 범위, 자신이 속한 팀의 시간 범위도 살펴야 합니다. 이런 것들을 더 의식적으로 드러내고, 미래와 그 불확실성을 인식하는 예측적 사고방식을 갖는 것입니다.
모든 사람에게 권한다고 말하면 지나치게 일반화하는 것 같지만, 적어도 저 자신과 다른 사람들에게 더 넓은 시간 범위에서 이런 문제를 생각해 보라고 권하고 싶습니다.

마크 폰테인

그 이야기를 더 듣고 싶습니다. 혼돈에 어떻게 질서를 부여할 수 있을까요?

거시적 혼돈 다루기

너무 압도적으로 느껴집니다. 모든 것에 너무 많은 불확실성이 있습니다. 그것을 실제로 작동하는 모델로 어떻게 만들 수 있을까요?
그 모델은 우리가 이미 암묵적으로 자리 잡은 세계관을 그저 연장하는 것이 아니라, 정말 기여하고 싶은 세계관을 향해 날마다 나아가도록 도와야 합니다.

루시 킴벨

그렇습니다.

마크 폰테인

이제 대화가 거의 끝나 갑니다. 사람들이 책과 루시의 작업에 대해 더 알고 싶어 할 것입니다. 여덟 가지 불확실성을 믹서에 넣고 자신만의 시나리오를 만들어 보고 싶어 하는 사람도 있을 것 같습니다.
이미 이 자료에 참여하거나 접할 방법이 있습니까? 무엇을 권하시겠습니까?

루시 킴벨

바로 이 대목에서 저는 자기홍보를 재치 있게 잘하지 못합니다. 미안합니다.
일부 자료를 서브스택에 공유하고, 내용을 나누며 사람들이 생각해 보게 만드는 워크숍 행사를 열 계획입니다. 이미 몇 차례 기조강연에서 일부 자료를 사용하며 시험해 보기도 했습니다.
하지만 지금은 홍보에 쓸 만한 깔끔한 체계가 전부 준비되어 있지는 않습니다. 지난 몇 년 동안 많은 사람처럼 저도 소셜미디어에서 크게 물러났습니다. 그래서 “트위터를 보라”고 말할 수도 없습니다. 이제 트위터를 하지 않습니다.

마크 폰테인

잘한 일입니다.

루시 킴벨

가까운 미래에는 센트럴 세인트 마틴스에서 계속 일할 것으로 예상합니다. 따라서 그곳의 기관 웹페이지가 제 기본적인 온라인 거점입니다.
제 개인 도메인 lucykimbell.com은 이전 생애에 예술가였던 시절의 흔적에 가깝습니다. 화면 해상도가 훨씬 작던 시절에 만든 사이트입니다. 최근 누군가에게 보여 주려고 열어 봤는데 이미지 해상도가 너무 낮아 정말 끔찍해 보였습니다. 업데이트해야 합니다.
결국 간단한 답을 하지 못하고 길고 두서없는 답을 하고 있습니다. 제 이름으로 서브스택을 만들었던 것 같은데 정확한 이름이 기억나지 않습니다.
링크드인에는 분명히 있습니다. 소셜미디어화와 우리가 끝없이 수행하도록 요구받는 자기연출이 싫어서 마지못해 글을 올리고 있기는 합니다.
우선 기관 페이지를 보면 됩니다. 몇 달 뒤 책이 제작 단계에 들어가면 일부 자료를 공유하는 온라인 워크숍도 운영하기 시작할 것입니다.
따라서 시작점은 링크드인에서 저를 팔로우하거나 연결하는 것입니다. 런던예술대학교의 제 웹페이지도 살펴보면 됩니다. 서브스택도 분명 만든 것 같지만 이름은 기억나지 않습니다.

마크 폰테인

관련된 것은 모두 쇼노트에 링크해 두겠습니다. 때가 되면 책을 구할 수 있다는 소식도 분명 공유하겠습니다.
또 이것은 이미 우리 서클 커뮤니티에 참여해 그 작업을 더 상호작용적인 방식으로 이야기해 보라는 초대이기도 합니다.
소셜미디어를 하지 않아 그 공간에 갇히지 않은 것은 좋은 일입니다. 서브스택도 찾아보겠습니다.
루시, 이 팟캐스트에서는 시작할 때보다 더 나은 질문을 가지고 떠나려고 합니다.

10년 뒤를 묻는 질문

이번 에피소드가 끝난 뒤 우리가 곱씹고 생각해 보면 좋을 질문은 무엇입니까?

루시 킴벨

자신의 전문적 업무나 활동가로서의 실천을 생각해 보십시오. 디자이너, 디자인전문가로서 가진 역량 가운데 10년 뒤에도 무엇을 자랑스럽게 여기고 싶습니까?

마크 폰테인

한 번만이 아니라 계속되는 여정에서 거듭 성찰해야 할 중요한 질문으로 들립니다.
공유해 주셔서 고맙습니다. 지금 작업하고 있는 것의 막을 걷어 보여 주시고, 우리가 다른 대상에 적용하던 방법론을 우리 자신에게 뒤집어 적용해 주셔서 고맙습니다. 분명 더 자주 해야 할 일입니다.
책과 불확실성에 관해 더 듣고, 그것을 우리 실무에 어떻게 가져올 수 있을지 알게 되기를 기대합니다. 물론 모두 2035년의 디자인이 어떤 모습일지도 궁금해할 것입니다.
한 가지 분명히 아는 것은, 미래는 우리가 생각하는 모습 그대로 나타나지는 않을 것이라는 점입니다.
방송에 나와 호기심을 자극해 주시고, 지금 하는 작업을 계속해 주셔서 고맙습니다.

루시 킴벨

이런 기회를 주셔서 정말 고맙습니다. 답을 너무 두서없이 길게 해서 미안합니다.

마크 폰테인

이곳은 함께 두서없이 이야기하고 탐색하는 곳입니다. 걱정하지 않아도 됩니다.
다시 한번 출연해 주셔서 고맙습니다, 루시.

루시 킴벨

고맙습니다.

마무리 생각

마크 폰테인

이번 대화를 함께해 주신 루시에게 진심으로 감사합니다.
녹음을 마친 뒤에도 계속 마음에 걸렸던 것은 우리가 고객을 위해 얼마나 자주 미래를 디자인하면서도, 같은 엄밀함을 자신의 경력에는 거의 적용하지 않는가 하는 점이었습니다. 여러분도 그것이 거대한 맹점이라는 데 동의하기를 바랍니다.
루시가 말했듯 우리는 자신이 일하는 시스템을 제대로 알지 못한 채 있을 여유가 없습니다. 그러니 이 질문을 가져가길 바랍니다.
10년 뒤에도 무엇을 자랑스럽게 여기고 싶습니까?
오늘의 대화를 즐겼다면 큰 부탁이 하나 있습니다. 이 영상의 ‘좋아요’ 버튼을 눌러 주세요. 무엇보다 아직 하지 않았다면 짧은 댓글을 남겨 주세요. 알고리즘에 먹이를 주기 위해서가 아니라, 이런 주제를 다루는 방향이 올바른지 알려 주기 위해서입니다.
마지막으로 헤어지기 전에 잠시 성찰하고 기뻐해도 좋습니다. 오늘 함께함으로써 여러분은 전문가로서 배우고 성장하는 데 자신의 주의를 의식적으로 돌렸습니다.
여러분의 일을 통해 앞으로 영향을 받게 될 모든 사람을 대신해, 시간을 내고 실천을 약속해 주셔서 감사합니다.
저는 마크 폰테인입니다. 《서비스디자인 쇼》의 새로운 대화에서 다시 함께하기를 기대합니다.
건강히 지내시길 바랍니다. 다음에 뵙겠습니다.

지역과 산업을 연결하는 문화선도산업단지 - 윤성원 (2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회)

Service Design — Fri, 3 Jul 2026 07:47:17 +0900

2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회 중 윤성원 발언 기록
2026.6.20.

구유리
윤성원 실장님, 문화선도산단 청년디자인리빙랩 사업의 전체적인 취지와 구조, 그리고 서비스디자인의 역할에 대해서 간단하게 소개 부탁드립니다.

윤성원
네 반갑습니다. 이런 말씀을 드릴 수 있는 기회가 많지 않아서 저에게 의미가 큰 시간이라고 생각합니다.
곽승훈(바이널엑스), 정선희(에스큐브디자인랩) 두 분 대표님이 실제 실행했던 내용들을 소개해 주시기에 앞서서, 이 사업의 전체 구조, 그 특징에 대해 설명을 먼저 드리는 게 이해를 돕는 데 도움이 될 거라고 생각합니다.
"문화선도산단 청년디자인리빙랩", 이름도 되게 길고 복잡하죠. 작년에 "문화선도산단"이라는 새로운 사업이 생겼어요. 이거는 전무후무한 특이한 사업이라고 생각합니다.
우리나라에 10개 산단을 선정할 거예요. 2030년까지 그 10개 산단에 산단별로 천억 정도씩, 총 1조 원의 예산이 투입이 되는 사업입니다. "문화선도산단"이라고 아마 검색해 보시면 엄청나게 관련 기사들도 많이 뜰 거예요. 3개 부처가 서로 협력해서 하는 사업이고요. 그중에 한국디자인진흥원이 산업부 산하 기관이다 보니까, 산업부가 맡고 있는 세부 사업들 중 "청년디자인리빙랩"이라는 사업을 기획했습니다.

청년디자인리빙랩은 간단히 설명하자면, 전체 문화선도산단 사업에서 기획을 하는 사업이라고 보시면 돼요.
대부분의 정부 공모 사업이라는 것은 공무원이나 전문 기획자가 기획을 하고, 기획된 사업 기획서가 선정이 되면 예산이 지원 되고요. 계획된 내용에 맞춰서 실행을 하게끔 돼 있어요. 잘못된 기획이 되었다고 해도 사업 기간 중에 그 내용이 바뀌지 않습니다.
어떤 테스트나 검증 없이 그냥 계획한대로 실행하는 거예요. 대부분의 정부 공모 사업이 그렇게 진행이 됩니다.
무려 1조 원이라는 큰 정부 예산이 들어가는 이 사업도 청년디자인리빙랩이 아니라면 마찬가지일 것이고요.
이 사업의 경우는 그중 아주 작은 예산을 가지고 "서비스디자인 기획을 하자" 이렇게 결정 되어서 운영이 되고 있는 상황이고요.
이 분들께서 작년에 참여를 하셨던 거고, 이게 총 4년짜리 사업이니 앞으로 3년더 남았습니다. 남은 계획도 아마 설명해 주실 거에요. 올해 사업은 7월 초 쯤, 3개 선정된 산단이 발표될 계획이에요. 그리고 내년도 상반기에 또 4개의 산단, 그래서 총 10개 산단이 결정될 것입니다.
정부에서도 이런 식으로 운영해 본 적이 없기 때문에, 수행 경과나 또 만들어질 결과물에 대해 크게 기대를 하고 있는 상황이고. 디자인계에서 그것에 부응해서 잘 결과물이 만들어져야, 앞으로 이런 류의 다른 정부 공모 사업이 생길 때도 또 "디자인 주도의 기획 단계가 필요하다" 이렇게 얘기할 수 있는 부분이 생길 것이기 때문에, 그만큼 중요한 사업이다라는 말씀을 드리고 싶네요.

구유리
이 사업이 범부처 협력, 복합 거버넌스로 설계된 사업이잖아요. 그러면 이제 이런 사업 진행하시면서 중앙의 정책 논리와 지역 현장의 제약이 충돌한 지점들이 있었을 것 같은데요. 이런 부분들에 어떤 조정 원칙들을 사용하셨는지, 그리고 이제 하나 더 해서, 정책 도구로서 서비스디자인을 이제 새롭게 뭔가 확신하시거나 한계를 가졌던 부분이 있다면 그것도 말씀 부탁드립니다.

윤성원
아까 제가 문화선도산단사업이 굉장히 특이한 조건의 사업이라고 말씀드렸잖아요. 설명을 빠뜨렸던 부분이, 공모 조건과 협약서에 보면 청년디자인리빙랩에서 계획된 내용을 가지고 지자체가 4년 간 사업 계획을 수행하는 데 있어서 사업 내용을 수정할 수 있고 예산도 조정할 수 있다고 되어 있어요. 그 조건으로 대상지를 뽑는 겁니다. 그런 식의 사업은 없었기에 특이하다고 말씀을 드린 거고요. 앞으로 7개의 산단을 더 지정하게 돼 있습니다. 2주 후에 공고가 될 것인데 올해는 디자인 기업과 산학협력단, 학교도 참여할 수 있게 조건을 넓혔어요. 많이 관심을 가지고 지원해 주셨으면 좋겠습니다.
교수님 질문해 주신 내용 중 제가 답변드릴 수 있는 내용만 말씀드리겠습니다.
왜 이렇게 혁신적인 공공 프로젝트가 드문지를 먼저 이해하시면 좋을 것 같습니다.
우리나라 공무원의 근무 기간이 너무 짧아요. 공무원이 담당 업무를 수행하는 평균 기간이 얼마인지 아십니까? OECD 국가들 대상으로 업무 이동성을 조사한 자료가 있어요. 독일 5년, 캐나다 5년 정도가 되고, 호주는 약 12년 정도가 된다고 합니다. 우리나라는 1.5년에서 2년 정도 돼요. 엄청 짧죠.
예산이 결정되는 시점은 한 해 전이에요. 실행을 위해서는 1년을 기다려야 되는 거예요. 누군가 새로운 보직을 받았다고 하면 그 분야에 대해서 전혀 모르는 상태에서 전임자가 마련해놓은 구도 안에서 담당 업무를 수행하면서 내년의 예산을 미리 계획해야 돼요. 그러면 어떻게 하겠습니까?
내용을 모르는데 새로운 것을 시도할 수 있을까요? 대부분의 경우는 전년도에 해왔던 것을 안전하게 답습하게 된다 말이죠. 그렇게 만들어진 계획이 다음 해에 실행이 되겠죠. 다행히 지자체장이 안 바뀌었다는 전제로요. 지자체장이 새로 선출되게 되면 또 목표를 다시 설정하고 그에 맞게 조직 개편을 합니다. 그러니 지자체장이 바뀌면 다시 무효가 될 수 있습니다. 그런 상황에서 혁신적인 프로젝트가 실행이 될 수 있는 가능성은 거의 0%에요.
게다가 이 사업은 한 가지 조건이 더 추가되어 있습니다. 이 프로젝트는 다부처 협력 사업이거든요. 다부처 협력으로 잘 된 사례가 거의 없어요. 산업부, 문체부, 국토부 이렇게 각자 예산 사업을 붙여서 하고 있습니다.
그래서 이 두 분의 어깨가 그만큼 무거우신 거고요. 그럼에도 불구하고 서비스디자인이 갖고 있는 가치는 결국은 보이지 않는 걸 보이게 한다는 거거든요. 그래서 역설적이게도 보이는 것이 매우 중요합니다. 어떻게 잘 보이게 할지 그 방안을 잘 고안해야 합니다. 아까 정선희 대표님이 영상을 보여주신 것처럼요. 1년이 되기까지 저희는 여러모로 어려움이 있었습니다. 산업부, 산단공, 지자체 할 것 없이 관련된 모든 이해관계자는 "도대체 이런 과정을 하는 결과로 뭘 할껀데"라고 의문을 갖는 거죠. 보기 전까지는 알 수가 없었으니까요.
작년 11월 최종 발표회가 끝난 후 그런 우려가 상당부분 해소되었고, 그다음부터는 회의가 좀 쉬워진 걸 느꼈습니다. AI의 도움이라든가 여러 가지 기술적인 도움을 받을 수 있는 여건이 되니까 앞으로는 조금 시각적 결과물을 빨리 당겨서 보여줄 수 있게, 보완해야 될 필요가 있겠다는 생각이 들었습니다. 그게 지난 한 해 배움이었고요. 또 이만큼의 과업을 수행하는 데 있어 예산이 얼마 정도가 적당할까라는 기준이 없었기 때문에 사실상 실행할 수 있는 예산을 많이 못 받았습니다. 그게 이 사업에서 아쉽고도 어려운 점입니다. 한편으로는 그런 여러 가지 여건을 돌파해서 지자체장과 담당자, 또 수행사 모두 코드가 잘 맞는 그런 조건이 됐을 때는 큰 시너지가 날 수 있는 가능성도 있다고 생각합니다. 시공 중심의 다른 사업들과 같이 연결해서 실행할 수 있는 예산을 더 만든다든가 할 수도 있거든요. 이건 기획이니까요. 그래서 그런 부분에 있어서는 기대를 갖고 있는 부분도 있다고 말씀드릴 수 있겠습니다.

구유리
사업의 성공을 위해 가장 중요한 핵심적인 조건이 이제 무엇일지 한번 말씀해 주시고, 이제 3년 남은 기간 동안 이런 것들을 어떻게 해 나가실지 말씀 부탁드리겠습니다.

윤성원
서비스디자인 방법론의 강점이나 세세한 부분을 설명하는 것은 사실 어떤 면에서는 공무원들에게는 별 의미가 없는 부분일 수도 있습니다. 제가 생각할 때 서비스디자인의 가장 강점은 결국 주민들의 요구로부터 계획한다라는 것이고 그것을 통해 지자체 책임자를 설득할 수 있다라고 믿습니다. 그분들이 주민의 의견을 가장 중요하게 생각하고 있기 때문에 그렇습니다. 그리고 공공부문 실무자들이 사용자들과 아직 단절되어 있기 때문에 그렇습니다. 주민들을 직접 만나서 그분들이 느끼는 진짜 애로사항과 바램을 찾은 다음 계획하는 경우가 사실상 많지 않거든요. 주민 대표 이런 분들을 만나서 의견을 듣는 것뿐이지 실제 수요자의 요구를 만나는 경우는 거의 없습니다. 그래서 아직도 그점이 서비스디자인이 가진 기회이자 추구해야 할 가치라고 생각이 듭니다.
아까는 너무 비관적인 말씀을 많이 드렸는데, 그런 어려운 여건에서도 이렇게 꿋꿋하게 해내고 계신 우리 대표님들께 마지막으로 격려의 박수를 주시면 좋겠습니다. 감사합니다.

2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회 2026년 6월 20일, 구유리 홍익대학교 교수님의 진행으로 '지역과 산업을 연결하는 문화선도산업단지'라는 제목의 패널토의가 있었고 그 중 저의 발언만 정리해보았습니다.

2026 서비스디자인학회 춘계 학술대회 후기

(영상) 피터 머홀즈가 말하는 UX와 디자인 조직의 변화 - 빈티드 UX 나이트

Service Design — Fri, 26 Jun 2026 12:57:49 +0900

피터 머홀즈가 말하는 UX와 디자인 조직의 변화 - 빈티드 UX 나이트
UX Night at Vinted with Peter Merholz

리투아니아 빌뉴스의 Vinted 본사에서 열렸던 UX 커뮤니티 행사 영상을 소개합니다. 주제는 AI가 UX, 디자인 조직, 제품개발 방식, 리더십에 어떤 변화를 만들고 있는가입니다.
1부에서 만타스와 기드리우스는 Vinted 내부에서 AI를 실제 제품디자인과 개발 프로세스에 적용한 경험을 공유합니다. 핵심은 AI가 단순히 콘텐츠 생성 도구가 아니라, 디자이너가 코드, PR, 실험, 프로토타입까지 직접 다룰 수 있게 만드는 변화라는 점입니다. 그러나 도구보다 중요한 것은 병목을 찾고, 디자인시스템과 조직의 지식 기반을 AI가 활용할 수 있도록 준비하며, 사람들을 함께 끌고 가는 일이라고 설명합니다.
2부에서 피터 머홀즈는 AI 시대의 디자인 리더십을 이야기합니다. 그는 AI가 조직의 현재 상태를 증폭한다고 말합니다. 신뢰가 있는 팀은 더 강해지고, 불안한 팀은 더 혼란스러워진다는 뜻입니다. 따라서 리더의 역할은 작업을 지시하는 것이 아니라 좋은 일이 반복적으로 나올 수 있는 조건, 즉 심리적 안전감, 자율성, 숙련, 품질 기준, 팀 명확성을 만드는 것이라고 강조합니다.
전체적으로 이 행사는 “AI가 디자이너를 대체하는가”보다는 “AI 때문에 디자인의 진짜 역할이 무엇인지 다시 드러나는가”에 가깝습니다. 요약하면, Figma 화면을 예쁘게 만드는 일은 자동화될 수 있지만, 무엇을 만들지, 왜 만들어야 하는지, 어떤 품질을 지켜야 하는지 판단하는 일은 더 중요해졌다는 내용입니다.

원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=5lAEMsXwf7A
출처 : We Work at Vinted
공개일 : 2026. 6. 17.
번역 : 챗GPT 요약, 생략, 오역이 있을 수 있습니다. 링크된 원본 영상을 봐주세요.

만타스 수트쿠스와 기드리우스 얄로베츠카스

만타스 수트쿠스와 기드리우스 얄로베츠카스는 Vinted에서 제품디자인과 기술의 접점을 실험하고 있는 실무형 디자인 리더입니다. 만타스는 Staff Product Designer로서 AI를 개인 생산성 도구가 아니라 제품디자인의 사고와 실행 방식을 바꾸는 도구로 다룹니다. 그는 세컨드 브레인, Claude, Cursor, Lovable, Vercel 등을 활용해 리서치, 맥락 수집, 프로토타입 제작, 이해관계자 공유까지 이어지는 새로운 작업 흐름을 실험하고 있습니다.
기드리우스는 디자인과 엔지니어링을 넘나드는 Staff Design Technologist입니다. 제품디자이너, 프론트엔드 엔지니어, 디자인시스템 리더, 엔지니어링 리더의 경험을 바탕으로, AI가 실제 제품개발 환경에서 작동하려면 어떤 기반이 필요한지를 다룹니다. 특히 디자인시스템, 코드, 프로덕션 환경, PR, 실험 체계가 분리되어 있을 때 생기는 병목을 발견하고, 이를 AI가 활용 가능한 구조로 바꾸는 데 초점을 둡니다.
두 사람의 발표는 AI가 디자이너를 대체하는가라는 흔한 질문에서 벗어나 있습니다. 그들이 던진 핵심 질문은 더 현실적입니다. “AI를 통해 디자이너가 더 빨리 생각하고, 더 정확히 만들고, 더 많은 사람과 함께 제품을 개선하려면 조직은 무엇을 바꿔야 하는가?”입니다. 이들의 사례는 AI 시대의 디자인이 화면 제작을 넘어, 조직의 병목을 발견하고 실행 구조를 다시 짜는 일로 확장되고 있음을 보여줍니다.

피터 머홀즈

피터 머홀즈는 UX와 디자인조직 분야에서 25년 이상 활동해 온 대표적 사상가이자 실천가입니다. 그는 현대 UX 컨설팅의 방향을 만든 아답티브 패스 Adaptive Path의 공동창립자이며, Capital One, Kaiser Permanente, Groupon, OpenTable 등에서 디자인 리더십을 수행했습니다. 또한 『Org Design for Design Orgs』의 공동저자로, 사내 디자인팀을 어떻게 만들고 운영하며 성장시킬 것인가에 대해 가장 체계적으로 다룬 인물 중 한 명입니다. 최근 피터의 관심은 AI 시대의 디자인 리더십으로 확장되고 있습니다. 그는 AI를 단순한 도구 도입 문제가 아니라 조직의 현재 상태를 증폭하는 변화로 봅니다. 신뢰가 있는 팀은 AI를 통해 더 강해지지만, 불안과 혼란이 큰 팀은 그 문제도 함께 커진다는 관점입니다. 따라서 디자인 리더의 역할은 더 많은 산출물을 지시하는 것이 아니라, 좋은 일이 반복적으로 만들어질 수 있는 조건을 디자인하는 일이라고 말합니다. 그가 강조하는 핵심은 역할보다 팀, 산출보다 품질, 실행보다 판단입니다. AI가 화면 제작과 코드 작성의 장벽을 낮출수록 디자인의 가치는 오히려 더 선명해집니다. 무엇을 만들 것인지, 왜 만들어야 하는지, 어떤 품질 기준을 지켜야 하는지, 그리고 조직 안에서 사람들이 어떻게 함께 판단하고 실행할 것인지가 중요해지기 때문입니다. 피터 머홀즈의 관점은 AI 시대의 디자인을 기술 적응의 문제가 아니라, 디자인조직의 성숙도를 시험하는 문제로 보게 합니다.

전체 번역

오프닝

사회자:
체크, 체크, 체크.
여러분, 좋은 저녁입니다. 와!

Vinted의 UX Night에 오신 것을 환영합니다. 오늘 일정은 세 사람이 두 개의 발표를 진행하는 방식입니다. 계산해 보시면 조금 이상할 수 있지만, 결국에는 말이 될 것입니다.

요즘 모두가 이야기하고 싶어 하는 주제는 AI입니다. 그래서 오늘도 AI에 대해 이야기하겠습니다. 다만 서로 다른 층위에서 이야기하려고 합니다.

먼저 제 소중한 친구이자 동료인 만타스와 기드리우스를 소개하겠습니다. 이들은 Vinted 내부 현장에서 실제로 어떤 일이 벌어지고 있는지 공유할 예정입니다. 우리가 AI를 어떻게 바라보고 있는지, 무엇을 알고 있는지, 그리고 더 중요하게는 무엇을 아직 모르는지 이야기할 것입니다. 사실 우리가 아는 것보다 모르는 것이 훨씬 많습니다.

그다음에는 피터에게 이어가겠습니다. 피터는 더 넓은 관점에서 세상에서 어떤 일이 벌어지고 있는지, 조직들이 어떤 변화를 겪고 있는지, 디자인이 비즈니스 안에서 어떤 방식으로 참여하고 있는지, 그리고 AI가 디자인의 참여 방식을 어떻게 바꾸는지 이야기해 줄 것입니다.

그럼 바로 시작하겠습니다.

먼저 두 친구, 만타스와 기드리우스를 소개합니다. 기드리우스는 아마도 지금까지 가장 많은 직함을 가진 사람일 것입니다. 그는 제품디자이너였고, 프론트엔드 엔지니어였고, 다시 제품디자이너였고, 디자인 및 운영 디렉터였고, 엔지니어링 디렉터였으며, 지금은 스태프 디자인 테크놀로지스트입니다. 기드리우스의 직함에 박수를 보냅니다.

그는 장인정신에 대한 애정이 깊은 사람입니다. 동시에 마음이 따뜻하고, 함께 일하기 좋은 사람이며, 곁에 있다는 것이 특권처럼 느껴지는 동료입니다.

만타스도 소개하겠습니다. 만타스와 기드리우스는 정말 좋은 친구입니다. 이제 두 사람이 함께 일하게 되었고, 저도 그들과 함께 일하게 되었습니다. 정말 즐거운 일입니다.

만타스는 Vinted의 스태프 디자이너입니다. 개인적으로는 가족을 사랑하는 사람이고, 캠퍼밴을 좋아하며, 사진에도 관심이 많습니다. 그리고 그가 이 자리에 가져오는 매우 특별한 특성이 하나 있습니다. 바로 변화를 밀고 나가는 에너지입니다. 오늘 그 이야기도 하게 될 것입니다.

만타스와 기드리우스에게 박수 부탁드립니다.

[박수]

1부. Vinted 내부의 AI, 디자인, 병목

기드리우스:
UX, UX.
클리커가 필요합니다. 클리커를 다시 가져오겠습니다.

좋습니다. 이 슬라이드는 사실 별로 할 말이 없는 슬라이드입니다.

네, 이제 이 슬라이드입니다. 좋은 발표라면 당연히 인용문으로 시작해야 합니다. 여러분이 이 사람을 아실지는 모르겠습니다. 매우 유명한 SF 작가 윌리엄 깁슨입니다. 그는 이렇게 말했습니다.

“미래는 이미 와 있다. 다만 고르게 퍼져 있지 않을 뿐이다.”

이 말은 무슨 뜻일까요? 변화는 이미 일어나고 있다는 뜻입니다. 다만 그 변화가 모두에게 같은 속도와 같은 방식으로 일어나지는 않는다는 뜻입니다. 돈, 문화, 여러 조건, 그리고 오늘 우리가 이야기할 병목 때문입니다.

우리는 Vinted에서도 AI를 이런 관점으로 바라보고 있습니다. X.com의 블로그 글과 트윗을 보면 10배 디자이너, 100배 엔지니어 같은 말이 많이 나옵니다. 첫 번째 질문은 이것입니다. 도대체 그 사람들은 무엇을 마시거나 피우는 것일까요. AI 알약이라도 먹는 것일까요.

그리고 다음 질문은 이것입니다. 이것을 어떻게 Vinted로 가져올 수 있을까요. 특히 요나스는 이런 것들을 Vinted에 가져오고 싶어 합니다. 결국 질문은 이것입니다. 이 미래를 Vinted로 어떻게 가져올 것인가, 또는 우리 자신의 삶으로 어떻게 가져올 것인가입니다.

저와 만타스는 지난 1~2년 동안 AI에 대해 계속 대화해 왔습니다. 저는 좀 더 실천적이고 정치적인 관점에서 바라봤고, 기드리우스는 기술과 가능성의 관점에서 바라봤습니다. 동의하는 부분도 있고, 의견이 갈리는 부분도 있었습니다. 몇 가지 결론도 얻었고, 실제로 적용해 본 것도 있습니다. 오늘은 우리가 겪은 과정을 공유하려고 합니다.

만타스:
먼저 당연한 질문이 있습니다. 왜 AI인가? 왜 또 하나의 AI 발표가 필요한가?

중요한 점은 AI도 다른 기술과 마찬가지로 파도처럼 온다는 것입니다. 회사에게도, 디자이너에게도, 다른 산업이나 역할에 있는 사람에게도 경쟁 우위를 가질 수 있는 기회입니다.

우리가 앱을 만들기 시작했을 때, 클라우드 기술, 이커머스, 결제 시스템 같은 것들이 등장했을 때도 비슷했습니다. Vinted는 이런 것들을 대부분 갖고 있지만, 항상 처음부터 선두에 있었던 것은 아닙니다. 다만 빠르게 따라잡았습니다.

이 슬라이드는 Facebook 내부 커뮤니케이션 북에서 가져온 내용입니다. 지금 상황에도 꽤 잘 들어맞는다고 생각합니다. 요지는 빠르면 단지 현재 경주에서 이기는 것뿐 아니라, 다음 경주를 먼저 시작할 수 있다는 것입니다.

우리는 이것이 회사에도, 개인에게도 좋은 기회라고 생각합니다. 레버리지를 얻을 수 있습니다. 경쟁해야 하거나 더 높은 연봉 같은 것을 원한다면, 앞서 나갈 수 있는 좋은 기회입니다.

그다음 질문은 이것입니다. 도대체 AI의 영향을 어떻게 측정할 수 있을까요? 첫 번째 질문이 “AI란 무엇인가”라면, 두 번째 질문은 “AI의 영향을 어떻게 측정할 것인가”입니다. 오늘날 이에 대한 쉬운 답은 없습니다.

하지만 이유는 있습니다. 시스템 수준에서 보거나 제약이론의 관점에서 보면, 핵심은 이렇습니다. 어떤 시스템의 산출은 그 시스템에서 가장 큰 병목에 의해 결정됩니다.

예를 들어 물 호스를 생각해 보겠습니다. 호스에서 나오는 물의 양은 호스 안에서 가장 좁은 부분이 결정합니다. 수도꼭지를 아무리 세게 틀어도, 호스가 좁으면 물은 조금밖에 나오지 않습니다.

이 관점에서 보면, 병목이 있는 상태에서는 코드 라인이나 PR을 아무리 많이 만들어도 소용이 없습니다. 계획된 일 자체에서 막혀 있다면 거기서 멈추게 됩니다.

그래서 오늘 발표는 이 관점에서 진행됩니다. Vinted에서 이미 보이는 병목은 무엇인지, 이미 해결한 병목은 무엇인지, 그리고 여러분 회사에도 적용할 수 있는 것은 무엇인지 이야기하겠습니다.

이제 호스 이야기는 더 하지 않겠습니다. 대신 병목 이야기를 하겠습니다.

만타스:
기드리우스가 말했듯이 기술은 파도처럼 옵니다. Vinted도 기회를 찾으려고 했습니다. 약 1년 전 첫 번째 파도에서 우리는 기능 주간 동안 워크숍을 도입했습니다. 대화를 시작했고, 모두가 잘 아는 시몬 돌란타스도 초대했습니다. 이런 활동은 몇 가지 돌파구를 만들었습니다.

하지만 우리가 이해한 것은, 그 돌파구가 주로 콘텐츠 생성 영역에서 일어났다는 점입니다. 콘텐츠, 현지화, 리서치, 비주얼 UI에서는 이미 큰 변화가 있었습니다. 그런데 제품디자인에서는 아직 큰 돌파구가 없었습니다.

이 아이콘을 아는 분이 있을까요? 모르시겠죠. 제가 말했잖아요. 아무도 모를 거라고요. 이것은 swamp, 즉 늪입니다. 여기서는 pull request, PR을 뜻합니다.

디자이너가 제품을 직접 만들고, 코드 안에서 작업하고, PR을 만들고, 그다음 실험까지 들어가는 일입니다. AB 테스트도 해야 합니다. 이것이 우리가 건너고 싶었던 늪이었습니다.

물론 이것은 기술적 한계만의 문제가 아닙니다. 크로스플랫폼 환경 안에서 작동해야 하고, 여러 직능이 함께 일하는 크로스펑셔널 환경과 맞아야 합니다. 지난 10년 동안 형성된 조직 규범도 있습니다. 많은 사람은 우리가 지금까지 해 온 방식대로 계속해야 한다고 생각합니다. 물론 다르게 생각하는 사람도 많습니다.

그래서 우리가 이해한 것은 이것입니다. 사람들에게 그냥 “AI를 쓰세요”라고 말할 수는 없습니다. 직접 해 보지도 않고 “AI를 쓰세요”라고 할 수 없습니다. 이 늪은 스스로 건너야 합니다.

오늘은 그 이야기를 하겠습니다. 우리가 이야기할 내용은 다음과 같습니다. 필요한 조건, 우리가 실제로 해 본 실천, 사람들을 어떻게 함께 데려올 것인가, 그리고 Vinted에서 다음에 무엇이 올 것인가입니다.

기드리우스:
먼저 조건부터 시작하겠습니다. 어떤 일을 시작하기 전에 먼저 토대를 준비해야 합니다. 그리고 그 일을 할 사람이 필요합니다. 제가 그 사람입니다. 죄송합니다.

조직에서 변화를 이끄는 일은 어렵습니다. 특히 Vinted처럼 큰 조직에서는 더 어렵습니다. 여기에 AI를 얹으면 더 복잡해집니다. 적어도 제게는 AI가 매주 바뀌는 것처럼 느껴집니다.

그렇다면 무엇을 해야 할까요? 첫 번째는 스폰서십입니다. 그리고 적절한 사람을 적절한 위치에 배치하는 것입니다. 많은 지식이 있지는 않더라도, 최소한 호기심이 있고, 우리가 무엇을 하려는지 어느 정도 감을 가진 사람들입니다.

우리는 그렇게 시작했습니다. 엔지니어 몇 명을 데려왔고, PM도 데려왔습니다. 저도 이 구성에 포함됐습니다. 이것이 첫 번째 단계였습니다.

다음 단계는 비전을 세우는 것입니다. 우리가 무엇을 목표로 하는지 정해야 합니다.

우리가 처음 세운 방향은 이것입니다. 디자인하는 것과 코딩하는 것이 사실상 하나가 되어야 한다는 것입니다. 우리는 ‘코딩’이라는 말을 잘 쓰지 않습니다. ‘빌딩’, 즉 만드는 것이라고 말합니다. 요즘 아무도 그냥 코딩하러 간다고 말하지는 않으니까요.

결국 우리는 디자인하는 것과 만드는 것이 동의어가 되어야 한다고 봤습니다. 우리는 이 비전을 세웠고, 멋진 비전 프로그램도 만들었습니다. 지금도 그 방향을 향해 가고 있습니다. 이것이 첫 단계였습니다.

도구 이야기로 조금 돌아가 보겠습니다. 만타스가 이미 말했듯이, 1년 전 또는 그보다 더 전에 우리는 이런 도구들을 시도했습니다. Figma Make도 시도했습니다. AI 맥락에서는 1년 전도 아주 오래전처럼 느껴집니다.

그때는 너무 일렀습니다. 대부분 도구에 기능과 유연성이 부족했고, 모델도 충분히 좋지 않았습니다. 그래서 다시 Figma로 돌아갔습니다.

그러다 올해 2월 다시 시도했습니다. Lovable을 시도했고, 더 많이 투자했습니다. 디자이너와 PM 모두에게 다시 가져왔고, 이번에는 작동했습니다.

작동한 이유가 있습니다. 진입장벽이 매우 낮았습니다. 모델도 이미 좋아졌습니다. 일부 디자이너는 이제 Figma를 거의 쓰지 않기 시작했습니다. 만타스가 그중 한 명입니다. Lovable은 매우 비쌉니다. 요나스는 비용을 내고 싶어 하지 않습니다.

하지만 한 가지가 클릭됐습니다. Lovable이 만들어 내는 것은 우리가 재사용할 수 있는 코드라는 사실을 이해한 순간입니다. Lovable 밖에서 만든 것을 사용할 수도 있고, Lovable이 만든 것을 가져와 우리만의 것으로 만들 수도 있습니다.

그래서 우리는 Claude와 Cursor를 탐색하기 시작했습니다. 요즘 엔지니어들이 쓰는 도구입니다. 오늘 일론 머스크가 Cursor를 샀다고 들었는데, 앞으로 엔지니어들이 계속 쓸지는 모르겠습니다. 지켜봐야겠습니다.

이 도구들은 매우 고도화되어 있습니다. 무엇이든 할 수 있습니다. 가장 큰 어려움은 세팅에 많은 시간을 들여야 한다는 점입니다.

그래서 우리는 Claude, Cursor, 그리고 Lovable을 결합하면 어떻게 될까 생각했습니다. 그러면서 우리만의 도구를 만들기 시작했습니다. 실험으로 시작했고, 아직도 실험 단계입니다.

본질적으로 이 도구는 두 세계를 결합합니다. 프로토타입을 만들 수도 있고, 실제 제품을 만들 수도 있습니다. 프로덕션에 PR을 만들 수도 있습니다. 별도의 환경 설정이 필요 없고, 진입장벽이 낮으며, 사용하기 쉽습니다. 제가 써 봤는데 웹에서도 작동합니다.

하지만 훌륭한 도구와 훌륭한 모델이 있어도, 기반이 없으면 아무 의미가 없습니다. 특히 기반이 중요합니다.

우리는 디자인시스템에서 시작했습니다. 우리의 디자인시스템은 AI가 쓰도록 만들어진 것이 아니었습니다. AI가 사용할 수 있도록 준비해야 했습니다. 그래서 Figma에서 템플릿을 만들듯이 시간을 들여 템플릿을 만들었습니다.

이것은 로아스가 Lovable용으로 만든 템플릿입니다. 보시다시피 가짜 콘텐츠가 아니라 제 실제 콘텐츠입니다. 메시지를 쓸 수 있고, 원하는 것을 할 수 있는 완전한 기능형 프로토타입입니다.

또 우리는 흩어진 문서와 파일 속에 있던 지식을 중앙화하기 시작했습니다. AI를 활용해 더 높은 품질의 산출물을 규모 있게 만들려고 했습니다. CLS 등 많은 것들이 포함됩니다.

물론 제가 아는 한, 어떤 디자인시스템도 완벽하지 않습니다. 늘 투자가 필요합니다. 그래서 우리는 이렇게 생각했습니다. “AI가 할 수 있지 않을까?”

우리는 AI 우선의 디자인시스템을 만든다는 것이 무엇을 의미하는지 고민하기 시작했습니다. 여기 보이는 화면들은 AI가 생성한 것입니다. 디자이너가 만든 것이 아닙니다.

AI는 좋은 결과물을 만들 수 있습니다. 하지만 많은 자원을 투자해야 합니다. 우리는 이미 오픈소스 디자인시스템을 사용하는 것이 AI에게 더 쉬울 수 있다는 생각도 하기 시작했습니다. 예를 들어 shadcn 같은 것입니다. AI는 이미 많은 디자인시스템을 학습했기 때문입니다.

AI가 화면을 만들 수 있다면, 새 컴포넌트를 만들고 새로운 가이던스도 작성할 수 있어야 합니다.

실천: 직접 해 보기

만타스:
기드리우스가 기반과 도구를 작업하는 동안, 저는 시간이 조금 있었습니다. 요나스가 허락해 주었고, 저는 그 시간을 뭔가 하는 데 쓰기로 했습니다.

그래서 실제로 적용해 보기로 했습니다. 누군가 “어떻게 할 건가요?”라고 물으면 저는 항상 “Doing Method를 적용할 것입니다”라고 말합니다. 즉 워크숍을 만들고, 문서를 쓰고, 허락을 구하고, 정렬을 맞추고, 계획을 세우는 대신, 그냥 가서 해 보는 것입니다.

AI 도구에 대해 말하자면, 장벽은 지금까지 어느 때보다 낮습니다. 코딩 부분은 적어도 프론트엔드에서는 어느 정도 해결됐다고 볼 수 있습니다. 따라서 시작하지 않을 이유가 없습니다.

솔직히 말하자면, 저는 예전부터 도구 자체가 그렇게 중요하다고 생각하지 않았습니다. 문제는 보통 도구가 아니라 사람에게 있었습니다. 주도성, 스스로 결정하려는 욕구, 무언가를 만들려는 절박함, 능동성 같은 것이 문제였습니다. 이런 것들이 항상 밀고 나가고 그 위에 무언가를 쌓는 데 병목이 되어 왔습니다.

제가 이전 발표에서 디자이너의 기본 역량에 대해 말한 적이 있습니다. 그중 하나가 호기심이었습니다. 저는 여전히 그렇게 믿습니다. 호기심은 이 모든 것이 작동하게 하는 엔진입니다. 한계는 상상력과 토큰뿐입니다.

정리하자면, 아까 말했듯이 직접 해 보지 않고 “AI를 쓰세요”라고 말할 수는 없습니다. 그래서 저는 조금 탐색해 보기로 했습니다.

첫 번째 탐색은 제 문제에서 시작했습니다. 스태프 제품디자이너로서 제 일은 미래를 생각하는 동시에 과거를 이해하고, 많은 사람과 이야기하고, 정렬을 맞추는 것입니다.

보통은 무언가를 만들고, 그 정보를 다른 곳으로 옮깁니다. 그곳에서 사람들이 댓글을 남기고, 다시 작업하고, 회의에 가져가고, 답을 받고, 다시 다른 곳으로 옮깁니다. 결국 저는 컨베이어 관리자처럼 한 장소에서 다른 장소로 물건을 옮기는 사람이 되어 있었습니다. 제 시간이 너무 많이 들었습니다. 그래서 뭔가 해야겠다고 생각했습니다.

그때 카파시라는 똑똑한 사람이 자기만의 위키, 일종의 세컨드 브레인을 만들라고 제안했습니다. 주말이었고 시간이 있었습니다. 이것은 제 일뿐 아니라 저 자신에게도 필요하다고 생각했습니다.

그래서 그가 쓴 내용을 복사해서 Claude에 붙여 넣었습니다. Obsidian을 다운로드했습니다. Obsidian은 Finder와 비슷하지만 더 보기 좋게 생긴 도구입니다. 그리고 제 세컨드 브레인을 세팅했습니다.

기본 구조를 세팅하는 데 20분 정도 걸렸습니다. 그다음 무엇을 더 만들 수 있을지 탐색하기 시작했습니다.

제가 가진 모든 입력이 이 시스템으로 들어오게 했습니다. Google Docs에 접근할 수 있게 했고, Google 미팅에도 접근하게 했습니다. 캘린더에서 회의가 보이면 그 회의로 가서 전사 내용을 확인하고, 모든 정보를 가져와 저장하라고 했습니다. 노트가 있으면 저장하고, Google Docs를 공유하면 명령에 따라 읽고 저장하게 했습니다.

이것은 일종의 카탈로그 시스템처럼 작동했습니다. Claude가 그것을 조율했습니다. 전체 시스템은 텍스트 파일의 저장소입니다. Finder 안에 로컬로 저장되어 있습니다. 다른 곳에는 없습니다. 제가 가지고 있습니다. 이렇게 제 세컨드 브레인을 만들었고, 지금도 사용하고 있습니다.

이 시스템은 제 하루를 계획하는 데 도움을 줍니다. 요나스와의 회의를 준비하게 해 줍니다. 기드리우스와의 회의도 도와줍니다. 제가 잊은 것을 알려 주고, 때로는 사전 준비 작업까지 해 줍니다.

전체적으로 보면, 예전에 제가 해야 했던 사고 작업의 약 60%를 이 시스템에 던져 넣었습니다. 이제 저는 AI에 대해 이야기하는 데 더 집중할 수 있습니다.

[웃음]

그와 동시에 이 세컨드 브레인을 개선하고 있던 중, 아담에게 요청을 받았습니다. 공개할 수 없는 어떤 것들에 대한 콘셉트를 만들어야 했습니다. 그래서 저는 미래의 Vinted 버전을 몇 가지 만들어야 했습니다. 최대한 조심스럽게 말하고 있습니다. 그 미래에 대해 몇 가지 변형안도 필요했습니다.

처음에는 Lovable을 시작했습니다. 두세 시간 정도 사용해 보니 한계가 보였습니다. 쓸 수 없다고 판단했습니다. 물론 아무것도 만들 수 없다는 뜻은 아닙니다. 만들 수는 있습니다. 하지만 저는 제 도구를 더 효율적으로 만들고 싶었습니다. 제 필요에 맞게 조정하고, 스킬을 설치하고, 규칙을 설정하고, 에이전트가 작동하는 방식에 대해 더 많은 통제권을 갖고 싶었습니다.

그래서 Cursor를 시도하기로 했습니다. Cursor와의 사랑 이야기는 짧게 끝났습니다. 하지만 그 과정에서는 계속 Cursor를 사용했습니다. 왜냐하면 세컨드 브레인을 하나의 흐름 안에서 바로 쓰고 싶다는 것을 깨달았기 때문입니다.

그다음 Claude로 옮겼습니다. 15분 정도 걸렸습니다. 어려운 일은 아니었습니다.

저는 Lovable로 시작했고, 괜찮았습니다. 하지만 이후에는 세 개의 서로 다른 Vinted 구조를 만들 수 있었습니다. 모두 클릭 가능한 프로토타입이었고, 현재보다 훨씬 복잡한 정보구조를 담고 있었습니다. 몇 주 만에 만들었습니다.

그 몇 주 동안 리서치도 했고, 이해관계자와 공유도 많이 했습니다. 그들의 입력을 다시 가져오는 과정도 있었습니다. 하지만 이 전체 과정은 제가 보기에 10배 정도 더 빠르게 만들 수 있게 해 주었습니다. 입력을 받고 Figma로 가서 같은 것을 열 군데 고치는 방식보다 훨씬 빠릅니다.

이제 새 워크플로를 설명하겠습니다. 이것은 우리 디자인 프로세스를 어느 정도 나타냅니다.

첫 번째 단계인 이해 단계에서는 세컨드 브레인이 모든 입력을 수집했습니다. 저는 그것을 바탕으로 종합할 수 있었고, 리서치 계획이나 첫 프로토타입을 생각할 수 있었습니다. 어떤 상태가 필요하든 제 위키를 사용했습니다.

그다음 이 모든 것이 프롬프트로 전환되었습니다. 그 프롬프트는 계획 단계에 있었습니다. 이것은 조금 뒤에 이야기하겠습니다.

마지막으로 Vercel을 사용해 배포하고 공유했습니다. 다시 입력을 수집하고, 반복했습니다.

이 과정이 가져온 것은 이것입니다. 매번 다시 할 때마다 더 빠르고 효율적으로 할 수 있었습니다. 결과도 좋아졌습니다. 같은 실수를 반복하지 않도록 세팅했고, 매번 더 많은 맥락을 갖고 반복했기 때문입니다.

몇 주 동안 이 작업을 하며 얻은 결과 중 몇 가지를 공유하고 싶습니다.

첫 번째는, 무엇이든 배포하거나 공유하려면 GitHub가 필요하다는 것입니다. 저는 엔지니어가 아니기 때문에 Vinted의 GitHub 접근 권한도 없고, 무언가를 배포할 장소도 없었습니다. 그래서 제 학습 예산을 사용했습니다. 죄송합니다, 요나스가 여기 없네요.

[웃음]

그 접근 권한을 얻기 위해 학습 예산을 사용했습니다.

제가 배운 것은 이것입니다. 필요한 것이 있으면 에스컬레이션하고 얻어야 합니다. 디자이너에게 필요한 토큰이 너무 적었습니다. 저는 IT팀에 가서 “제가 이런 것을 만들고 있습니다. 제가 받을 수 있는 가장 많은 토큰이 필요합니다”라고 말했습니다. 제 사용량을 보여 줬습니다. 첫 주에 제가 사용량 1위였습니다. 그래서 지금은 거의 무제한 같은 것을 받았습니다.

이것은 농담입니다. 하지만 어느 시점에 회사 전체에서 토큰을 가장 많이 쓴 사람을 보니 만타스와 저였습니다. 엔지니어들을 다 이기고 있었습니다. 저희가 뭘 하고 있는지는 잘 모르겠습니다.

두 번째는 자신만의 작업 방식을 찾는 것입니다. 자기 모델을 시험해 보고, 무엇이 자신에게 맞는지 찾아야 합니다. 예를 들어 저는 계획을 세우거나 프롬프트를 만들 때 먼저 텍스트 와이어프레임을 요청하는 것이 유용하다는 것을 배웠습니다. HTML 와이어프레임으로 탐색하면, 실제로 만들기 전에도 거의 전체 레이아웃을 갖고 작업할 수 있습니다. 시간과 토큰을 많이 절약합니다.

세 번째는 속도를 조절하는 것입니다. 저는 작은 번아웃을 몇 번 겪었습니다. 누가 저를 밀어붙인 것은 아닙니다. 자연스럽게 그렇게 됐습니다. 동시에 서너 개, 다섯 개의 에이전트를 서로 다른 맥락에서 계속 돌리다 보면, 사흘이나 나흘 뒤에는 뇌가 튀겨진 것처럼 느껴집니다.

그래서 속도를 조절해야 합니다. 멈추는 법을 배워야 합니다. 에이전트가 일하는 동안 콘서트를 보러 가거나 산책을 해야 합니다. 에이전트는 계속 일하게 해도 됩니다. 하지만 자신은 속도를 조절해야 합니다.

마지막으로 모든 것을 문서화해야 합니다. 자신이 배운 것을 직접 기록하는 것도 중요하지만, 에이전트가 스스로 기록하게 하는 것도 중요합니다. 내가 무엇을 좋아하고 싫어하는지, 같은 실수를 반복하지 않도록 세팅해야 합니다.

이 두 번의 탐색 이후에도 저는 아직 이 늪을 완전히 건넜다고 느끼지 못했습니다. 아까 말한 것처럼 디자이너가 코드에서 작업하고 PR을 만들고 AB 테스트를 하는 수준까지 가야 했습니다.

그래서 AI 미션을 진행하던 한 엔지니어와 이야기했습니다. 그는 “금요일마다 pull request를 해 보면서 마켓플레이스 코드에서 뭔가를 바꿔 보면 어떻겠냐”고 말했습니다.

우리는 규칙을 세웠고, 지금까지 다섯 번 시도했습니다. 성공도 있었고 실패도 있었습니다. 조금 더 설명하겠습니다.

처음에는 아주 단순하게 시작했습니다. 실험 없이 시작했습니다. 세 번째는 성공할 수 있었지만 어쨌든 실패했습니다. 네 번째는 실험을 통과하지 못했습니다. 다섯 번째는 작동했습니다. 아직 결과를 기다리고 있지만, 영향이 있을 것이라고 생각합니다.

제가 말하려는 요지는 증거를 찾아야 한다는 것입니다. 공유할 수 있고, 스스로 더 밀고 나갈 동기를 줄 수 있는 증거가 필요합니다.

저는 관찰만 한 것이 아닙니다. 우리만 PR Friday를 한 것도 아닙니다. 지난주 아그네는 디자인 뎁스뿐 아니라 이미 내부 프로젝트의 반복 작업에서 완전한 PR을 수행하는 방법을 발표했습니다.

보너스도 여기 있습니다. 그는 분석을 위해 데이터 사이언티스트 자원을 얻지 못했습니다. 그래서 MCP를 세팅해 분석을 수행한 방법을 공유했습니다. 그것은 이미 실험으로 이어졌습니다.

그리고 마지막으로 기드리우스와 프린시펄 PM은 Vinted의 생성형 경험을 만들었습니다. 처음에는 완료까지 1년 정도 걸릴 것으로 생각했습니다. 그런데 한 달 정도 만에 했습니다.

이 모든 것은 하나의 증거로 이어집니다. 우리가 원한다면 모두 할 수 있다는 증거입니다.

그리고 이것은 조금 긴 이야기지만 가장 중요한 부분입니다. 성공도 좋지만, 더 중요한 것은 병목을 발견하는 것입니다.

아까 말했듯이 모든 것을 문서화해야 합니다. 잊지 않도록 위키에 적어 두어야 합니다. 나중에 그것을 들고, 그 병목을 해결하는 데 도움을 줄 사람들과 이야기해야 합니다.

이것은 많은 병목을 발견하는 데 도움이 됐습니다. 중요합니다. 나중에 다른 사람들도 같은 길을 지나가게 될 것이기 때문입니다. 여러분이 그 병목을 해결해 두면, 그들은 더 멀리 갈 수 있습니다.

마지막으로 실천 단계에서 우리가 얻은 큰 배움은 우리가 현재 어디에 있는지 이해하게 됐다는 점입니다. 이것은 현재 엔지니어링과 다른 기능 조직들과 어느 정도 합의한 내용입니다.

우리는 tier 1 수준의 pull request는 할 수 있다고 합의했습니다. 유지보수, 디자인 뎁스, 버그, 위생 작업 같은 것은 이미 할 수 있습니다. 나머지는 기드리우스가 작업 중인 프로토타이핑 환경에서 다루고 있습니다. 이것은 핸드오프를 위해 필요합니다.

엔지니어들은 이 점을 좋아했습니다. 우리가 너무 많은 것을 하지는 않을 것이라는 점을 이해했기 때문입니다. 우리가 그렇게 미친 것은 아니지만, 동시에 엔지니어들이 별로 하고 싶어 하지 않는 부분을 어느 정도 맡을 수 있습니다. 그러면 엔지니어들은 엔지니어링에 집중할 수 있습니다.

저는 이것도 여전히 승리라고 봅니다. 문이 열렸기 때문입니다. 기술은 계속 발전할 것이고, 언젠가는 tier 2부터 시작하게 될 수도 있습니다.

사람들을 함께 데려오기

기드리우스:
만타스가 자기 실천에 사용한 원칙들을 보여 주었습니다. 하지만 결국 다른 사람들도 참여시켜야 합니다. 변화는 고립된 한 지점에서 일어나지 않습니다. 조직 전체에서 일어납니다.

우리가 사용한 첫 번째 원칙은 매우 중요합니다. 여러분 자신도 회사의 병목일 수 있다는 점을 이해해야 합니다.

이를 해결하기 위해 우리는 앞으로 나아가는 방식은 자기 자신을 민주화하는 것이라고 합의했습니다. 이것이 무슨 뜻일까요? 여러분이 무엇을 하든, 그 지식과 도구를 AI나 다른 사람들에게 노출해야 한다는 뜻입니다.

디자인에도 적용됩니다. 무엇을 하든, 엔지니어와 PM을 포함해 누구나 디자인할 수 있다는 사고로 전환해야 합니다. 처음에는 미친 생각처럼 들렸습니다.

하지만 사고를 “우리가 고품질 디자인을 만든다”에서 “우리는 고품질 디자인이 만들어지도록 보장한다”로 바꾸면, 여러분은 작업 자체가 아니라 인프라와 결과를 소유하게 됩니다.

이 원칙은 엔지니어링, 제품, 데이터, 사실상 모든 곳에 적용됩니다.

여기 보시면, 우리 법무 총괄인 엘레나도 Lovable을 사용해 무언가를 만들고 있다고 썼습니다. 콘텐츠디자인팀은 콘텐츠를 생성하기 위한 스킬을 작성하고 있습니다. DSA는 실험 스킬을 작업 중입니다. 새로운 실험을 자동으로 만들 수 있게 하려는 것입니다. 아마 엔지니어링과 함께 하는 작업일 것입니다.

만타스:
짧게 말하겠습니다. 여러분은 자신이 가장 진보적이고, 가장 똑똑하고, 천재라고 생각할 수 있습니다. AI로 온갖 미친 일을 하고 있기 때문입니다. 하지만 보통 여러분만 그런 것은 아닙니다.

변화가 한 곳에서만 일어나지 않는다는 점을 이해해야 합니다. 가서 사람들과 이야기하십시오. 그들이 무엇을 하고 있는지 배우고 이해하십시오. 특히 엔지니어링부터 시작하는 것이 좋습니다. 그들이 이 미래를 어떻게 보는지 이해해야 합니다.

디자이너로서 여러분이 가진 가장 큰 기술과 역량은 사람들을 정렬시키는 것입니다. 이것이 우리의 직업입니다. 누군가 미래의 모습을 생각하고 있다면, 사람들이 적어도 같은 방향을 보도록 정렬시키십시오. 그래야 일을 최적화할 수 있습니다.

우리가 엔지니어링, DSA 등과 함께 작업하기 시작했을 때 병목이 더 빨리 드러나기 시작했습니다. 모든 것을 해결한 것은 아니지만, 여러 기능 조직의 사람들이 같은 방향을 보면 도움이 됩니다.

또 하나 중요한 점은 모든 사람이 처음부터 같은 속도로 미래를 바라보지는 않는다는 것입니다. 그래도 괜찮습니다. 어떤 사람은 몇 년 앞에 살고, 어떤 사람은 현재에 머물고 싶어 합니다.

제가 배운 것은, 중요한 것은 “나는 AI 알약을 먹었고 미래에 대해 맞고 싶다”가 아니라는 점입니다. 중요한 것은 그 AI 알약을 퍼뜨려서 모두가 조금은 같은 미친 상태가 되게 하는 것입니다.

회의론자나 늦게 따라오는 사람도 함께 데려와야 합니다. 문서만 공유하지 말고 실제로 참여시켜야 합니다.

예를 들어 제프를 말하는 것은 아닙니다. 제프는 훌륭하고 저는 그를 좋아합니다. 하지만 제프가 우리가 겪고 있는 어려움과 병목을 이해하게 하는 방법 중 하나는, 성공했던 다섯 번째 PR Friday에 그를 드라이버로 초대한 것이었습니다.

그는 직접 PR을 만들고, 실험을 수행하는 전체 흐름을 경험했습니다. 그 후 실험팀에 돌아가 개선 목록을 가져갔고, 이미 여러 개선을 요청했습니다. API와 관련된 부분, 읽기 전용이 아닌 부분 등입니다. 자세히 들어가지는 않겠습니다.

이 방식은 사람들에게 AI 알약을 조금 더 먹이는 데 도움이 됐습니다. 다시 말하지만, 문서만 쓰지 말고 사람들을 실제 시도에 참여시키십시오. 그러면 그들은 생각보다 더 많은 것이 가능하다는 것을 배웁니다. 모든 것이 가능하다는 것은 아니지만, 생각보다 더 많은 것이 가능합니다. 그리고 그들도 Doing Method를 사용하게 됩니다.

기드리우스:
맞습니다. 지금은 Doing Method가 확실히 더 쉬운 방법입니다.

마지막 부분입니다. 이 부분은 리더십팀에서 많이 수정했습니다. 원래는 이 주제로 세 장 정도 슬라이드가 있었는데 줄였습니다.

저는 처음에 “변화는 리더십에서 시작된다”고 썼다가 “공유된 책임”으로 바꿨습니다.

변화는 양쪽에서 일어납니다. 위에서 아래로, 아래에서 위로 모두 일어납니다. 리더들이 도구를 만져 보지 않았다면, 개인 기여자들에게 변화를 기대할 수 없습니다.

성장 목표를 세우고, 채용하고, 사람을 평가하는 리더십이 AI 도구를 직접 시도하지 않고 개인 기여자를 어떻게 평가할 수 있을까요? 이것은 중요한 문제입니다. 그래야 격차를 줄일 수 있습니다.

저희에게 그런 문제가 있다는 말은 아닙니다. 일반적인 이야기를 공유하는 것입니다.

리더십이 사람들을 새로운 미래로 데려가는 방법을 묻는다면, 저는 항상 이렇게 답할 것입니다. Doing Method를 쓰십시오.

시간이 있다면 그레이스 호퍼를 꼭 찾아보시기를 권합니다. 그는 프로그래밍을 숫자에서 단어로 바꾼 사람입니다. 그때도 사람들은 “이제 어떻게 프로그래밍하나, 우리 일자리가 없어지는 것 아닌가”라고 말했습니다. 그는 그 시대에 정말 많은 놀라운 일을 했습니다.

그가 남긴 발표 중에는 사람들이 미래를 더 많이 생각해야 하고, 리더십이 단지 관리하는 것이 아니라 사람들을 미래로 함께 데려가야 한다는 내용의 훌륭한 발표가 있습니다.

앞으로 무엇을 할 것인가

기드리우스:
제가 무슨 말을 하려 했는지 기억해야겠습니다. 아, 기억났습니다.

우리는 우리가 경험한 병목을 조금 다뤘습니다. 일부는 해결했고, 전부는 아닙니다. 우리가 가질 수 있는 미래의 일부도 보았습니다. 하지만 아직 거기에 도달하지는 못했습니다. 디자인과 코딩이 아직 하나가 아니라는 점도 인정합니다.

지난 3~4개월 동안 많은 변화가 있었습니다. 그래서 이제 우리의 비전도 어느 정도 확장해야 합니다.

다음 질문은 이것입니다. 우리는 어디로 가야 할까요? 이 변화를 가능하게 하려면 어떤 영향을 만들어야 할까요?

세 가지에서 시작합니다.

첫 번째는 AI를 동료로 보는 것입니다. 민주화를 생각할 때 가장 먼저 떠오르는 것은 PM이 디자인하거나 엔지니어가 디자인할 때도 고품질 산출물을 만들 수 있어야 한다는 점입니다.

AI를 동료로 가져오고 싶습니다. 여러분이 디자이너이든 아니든, 고품질이고 영향력 있는 변화를 만들 수 있도록 도와주는 동료입니다. 물론 결국에는 프로덕션으로 가는 변화입니다.

우리는 스킬을 만들기 시작했습니다. 현재 이 스킬들은 더 나은 결정을 내리고, 피드백을 주고, 일부 작업을 완료하도록 돕는 가이던스 제공자처럼 작동합니다.

우리는 모든 디자이너를 대체하려는 것이 아닙니다. 목표는 디자이너가 훨씬 더 역량 있게, 더 영향력 있는 일을 할 수 있도록 만드는 것입니다. 결국 이 AI 어시스턴트는 디자이너뿐 아니라 PM, 엔지니어, 다른 사람들에게도 좋은 동료가 될 수 있습니다.

두 번째도 매우 중요합니다. 만타스의 사례를 생각해 보십시오. 그의 지식은 그의 컴퓨터에 있습니다. 로컬에 있습니다. 만타스의 지식이 있고, 여러분의 지식이 있습니다. 하지만 그것은 집단 지식이 아닙니다.

회사에서 일할 때는 집단 지식이 필요합니다. 조직이 성장하고 발전하면서 공유되고 확장되는 지식입니다.

그래서 우리는 공유 메모리 뱅크라는 아이디어를 실험하고 있습니다. 여러 사람이 자기 에이전트를 연결할 수 있는 구조입니다. 궁극적으로 AI가 모두에게서 배우고, 모두를 통해 더 좋아지며, 특정 작업을 하는 사람이 그 학습을 가져와 재사용할 수 있게 하려는 것입니다.

세 번째는, AI로 미친 듯이 많은 일을 할 수 있지만 제품개발은 팀 스포츠라는 점입니다. 팀으로 일하면 오래 남는 것을 만듭니다.

질문은 이것입니다. 팀 전체를 AI로 어떻게 데려올 것인가?

제가 AI에 프롬프트를 넣고 싶은 것이 아닙니다. 제 팀이 AI에 프롬프트를 넣을 수 있기를 원합니다. 제 팀이 디자인하고, 제 팀이 출시하기를 원합니다. 그래서 사람들이 함께 일할 수 있게 하는 도구가 필요합니다.

결국 가장 큰 병목은 정렬, 커뮤니케이션, 협업이기 때문입니다.

1부 마무리

만타스:
이제 끝에 도달했습니다. 요약하겠습니다.

미래는 이미 여기 있습니다. Vinted에도 이미 와 있습니다. 우리는 그 일부를 보고 있습니다.

AI는 여러분이 더 많은 일을 할 수 있게 합니다. 10배, 100배라고 부르든 무엇이라 부르든 말입니다. 그리고 앞으로 더 좋아질 것입니다. 이것이 메시지입니다.

하지만 가장 큰 도전은 병목을 해결하는 것입니다. 병목을 식별하고 다뤄야 합니다. 이것은 여러분이 일하는 회사에도 적용되고, 개인 자신에게도 적용됩니다. 지금 가장 큰 기회는 바로 여기에 있습니다.

마지막으로, 최전선에 도달하려면 회복력, 고집스러운 낙관주의, 몇 번의 실패, 배움, 약간의 건강한 정신병, AI 알약, 그리고 그 여정을 함께 나눌 사람이 필요합니다.

[박수]

1부 Q&A

사회자:
와. 기드리우스와 만타스, 감사합니다. 질문을 위해 몇 분만 쓰겠습니다. 질문 있으시면 손을 들어 주세요. 마이크가 필요하겠네요.

질문자 1:
안녕하세요, 여러분. 디자이너들이 코드로 들어가는 모습을 보니 반갑습니다. 그런데 방 안에 코끼리가 하나 있는 것 같습니다. 엔지니어가 디자인으로 들어가는 것은 어떻습니까? 다시 말해 프론트엔드 엔지니어는 무엇을 하게 됩니까?

기드리우스:
제가 답하겠습니다.

저는 실제로 AI 엔지니어링 미션팀 워크숍에 있었습니다. 비슷한 내용을 발표하면서 “우리가 디자인을 민주화할 것이니 여러분도 디자인할 수 있습니다”라고 말했습니다. 그랬더니 그들은 “왜 그래야 하죠? 저는 아무것도 디자인하고 싶지 않습니다”라고 했습니다.

그래서 다시 같은 메시지로 돌아갑니다. 하고 싶다면 할 수 있어야 합니다. 그렇다고 모두가 디자인해야 하거나, 모두가 코딩해야 한다는 뜻은 아닙니다.

이 가능성과 역량이 매우 큰 기회를 열어 줍니다. 이 워크숍에서 가장 인상 깊었던 점은 AI 엔지니어링 미션팀이 목표에 이런 문장을 썼다는 것입니다. 정확히 말하면 “팀 안의 누구나 Vinted 회원에게 변화를 출시할 수 있어야 한다”는 내용이었습니다. 그것이 목표라고 생각합니다.

질문자 2:
다이어그램에서 아이디어가 흐르고, 호스의 큰 부분을 차지하다가 병목이 나오고, 개발 시간이 나오는 구조를 보여 주셨습니다. 만약 아이디어 실행의 병목을 제거해서 더 많은 아이디어를 실행할 수 있게 된다면, 좋은 아이디어가 실행되도록 어떻게 보장할 수 있을까요? 그저 평범한 아이디어들이 자유롭게 통과해 개발되고 실행되는 것은 어떻게 막을 수 있습니까?

만타스:
저는 이것을 시작 단계의 관점에서 봐야 한다고 생각합니다. 우리는 아직 품질에 투자할 수 있는 지점까지 도달하지 않았습니다. 물론 스킬을 통해 가능한 만큼 할 수는 있습니다. 하지만 우리가 지금 사물의 시작점에 있다는 점을 이해해야 합니다.

우리는 개척 단계에 있습니다. 월드리 매핑에는 개척자, 정착민, 도시계획가 같은 단계가 있습니다. 우리는 지금 첫 단계에 있습니다. 우리의 목표는 가능하다는 것을 보여 주는 것입니다. 그것이 항상 최고의 품질은 아닐 수 있습니다. 하지만 우리는 빠르게 배우고 있습니다.

질문에 직접 답하지는 못했을 수 있지만, 시간이 필요하다고 말하고 싶습니다. 더 많이 연습해야 더 나아질 수 있습니다. 변화가 일어날 때마다 약간의 혼란은 생깁니다.

기드리우스:
제가 덧붙이겠습니다. 예를 들어 우리가 만든 스킬 중 몇 가지는 디스커버리 초기 단계를 다룹니다. 만타스와 프린시펄 PM 모두에게서 들은 의견이 있습니다. 그들은 이 스킬이 우리가 말하는 시니어 PM의 기준을 세운다고 말했습니다.

즉 어떤 레벨에서 일하든, 이 스킬을 사용하면 시니어 PM처럼 작동할 수 있다는 것입니다. 이것이 기준을 더 높이는 데 사용할 도구라고 생각합니다. 오늘날에도 우리가 출시하는 모든 것이 훌륭한 것은 아닙니다.

만타스:
마무리하자면, Figma의 오토 레이아웃은 이미 몇 년 전부터 있었습니다. 그런데 저는 아직도 디자이너들에게 우리가 오토 레이아웃을 제대로 쓰지 못하고 있다고 말하고 보여 줍니다.

계속 디자이너들에게 오토 레이아웃을 배우라고 압박할 수도 있습니다. 아니면 스킬을 만들 수도 있습니다. 접근 방식은 다르지만, 결국 더 나은 결과에 도달할 수 있다고 봅니다.

질문자 3:
발표 감사합니다. 병목에 대해 생각해 보았습니다. 만약 우리 모두가 디자인하고 코드도 작성하고, 모든 회사가 그렇게 한다고 가정해 보겠습니다. 그런데 우리가 해결책이라고 만든 것이 실제 병목이 아니라 단순히 더 많이 생산하는 것일 수도 있습니다. 아까 병목은 커뮤니케이션이나 정렬이라고 말하셨고, 그것은 여전히 남아 있습니다. 적어도 완전히 다루지는 못한 것 같습니다. 모두를 정렬시키는 마법은 어디에 있습니까? 모두가 쓰는 디자인 MCP 서버 같은 것입니까? 아니면 공유 패키지 같은 스킬입니까? 아이디어가 있습니까? 철학적인 질문이고, 두 번째 질문도 있습니다.

기드리우스:
철학적인 질문에 먼저 답하겠습니다. 실무적인 질문은 이 사람이 답할 것입니다.

간단히 말하면 프로세스가 바뀝니다. 저는 PM과 일하면서 이것을 경험했습니다. 기술적으로는 PM과 일하는 것보다 AI와 일하는 것이 더 쉽습니다. 물론 우리는 둘 다 있습니다.

[웃음]

그 이유는 공유 도구가 없기 때문입니다. 만약 제가 함께 앉아 있고, Slack 채널이 있고, PM도 같은 Slack 채널에 있다면, 우리는 같은 채널에서 프롬프트를 넣을 수 있습니다. AI는 전체 맥락을 얻습니다. 제가 말하는 것은 PM도 보고, PM이 말하는 것은 저도 봅니다. 우리는 같은 프로토타입을 만들고, 같은 것을 출시합니다.

도구를 생각해 보면, 사람은 여전히 사람이기 때문에 모든 것을 완전히 해결할 수는 없습니다. 하지만 일부 문제는 도구 때문에 생깁니다. 그래서 더 나은 도구는 병목을 줄일 것입니다. 우리는 애초에 AI를 위한 준비가 되어 있지 않았기 때문입니다.

만타스:
요약하자면, 현재 있는 프로세스를 개선하는 접근도 가능합니다. 누가 무엇을 할 수 있는지, 우리의 프레임워크와 원칙은 무엇이어야 하는지 보고, 그것을 배포하고 설교하는 방식입니다. “이렇게 생각해야 합니다”라고 말하는 식입니다.

하지만 도구 관점에서 생각할 수도 있습니다. 도구를 통해 비슷한 결과를 얻을 수 있습니다. 같은 스킬, MCP, 지식 등이 그 예입니다. 이것을 해결하면 프로세스에도 영향을 줍니다.

처음에 우리는 목적 스킬을 도입했습니다. 지금도 그것을 따릅니다. 목적, 기능, 형태입니다. 이것을 문서로 만들고 배포할 수도 있었습니다. 하지만 우리는 그것을 위한 스킬을 만들기로 했습니다.

이 스킬은 사용자가 목적을 생각하게 합니다. 기능을 생각하게 합니다. 그리고 아직 우리가 제대로 배우지 못한 오토 레이아웃까지 포함해 적절한 형태를 제공합니다. 이것은 프로세스와 품질에 영향을 줍니다. 같은 결과를 얻는 다른 방식입니다.

질문자 3:
감사합니다. 두 번째 질문입니다. 프로토타입을 보여 주셨고, 아직 tier 2, tier 3라고 하셨습니다. 사람들이 쓰고 버리는 disposable prototype이 길이라고 보십니까? 아니면 모두가 기여하고 같은 페이지를 유지하는 master prototype이 필요하다고 보십니까?

기드리우스:
현재로서는 두 가지 개념을 모두 갖고 있습니다. 만타스와 많은 논쟁을 했습니다. 우리는 프로덕션으로 가고 프로토타입은 잊을 것인가, 아니면 프로토타입과 프로덕션을 함께 둘 것인가.

우리는 양쪽에서 접근하고 있습니다. 두 가지를 모두 갖는 이유는, 큰 변화를 탐색할 때는 프로덕션에서 하는 것이 말이 안 되기 때문입니다. 반대로 작은 변화는 프로덕션에서 하는 것이 맞습니다.

좋은 점은 아마도 Git tree에서는 우리가 수동으로 만든 현실적인 프로토타입을 프로덕션에서 생성할 수 있을 것이라는 점입니다. 본질적으로 프로덕션 코드에서 프로토타입을 생성하게 될 것입니다. 그러면 그것이 마스터가 될 수 있습니다. disposable로 만들어도 상관없습니다.

사회자:
좋습니다. 마지막 질문 하나만 받겠습니다.

질문자 4:
감사합니다. 저는 PM이라서 조금 침입자 같은 느낌이 듭니다. 죄송합니다.

실무적인 질문입니다. 리더십과 어떻게 이야기해야 할까요? 아까 변화는 아래에서도 위에서도 와야 한다고 하셨습니다. 저는 꽤 큰 조직에서 일합니다. 그들은 우리에게 “AI, AI, AI를 하자!”라고 외칩니다. 하지만 실제로는 리스크팀이 사방에서 막습니다. 도구 접근도 제한되고, 무엇에 접근할 수 있는지도 제한됩니다.

저도 위키 같은 것을 만들고 싶지만, 거버넌스와 리스크 등 때문에 거의 불가능합니다. 어떻게 이야기해야 할지 아이디어가 있을까요?

만타스:
Vinted에 지원하시면 됩니다.

[웃음]

또는 제가 다시 같은 말을 반복하겠습니다. Doing Method입니다. 밀고 나가고, 접근 권한을 찾고, 얻으십시오. 개인 학습 예산이든 무엇이든 사용하십시오.

리더십과 일하는 방식에 대해서는, 그들을 계속 회의론자나 늦게 따라오는 사람으로 둘 수도 있습니다. 아니면 함께 무언가를 만들도록 참여시킬 수도 있습니다.

이것은 실제로 하나의 과업입니다. 저는 스태프이고, 이것이 제 일상 업무입니다. 비전을 팔고, 사람을 정렬시키고, 참여시키고, 밀고 나가는 기술이 필요합니다. 그런 관점에서는 스태프 역할의 사람이 필요할 수도 있습니다.

기드리우스:
제가 덧붙이겠습니다. 어떤 각도를 말하는지 모르겠습니다. 보안 문제라면, 제가 가장 먼저 할 일은 보안팀에 이 문제를 해결하게 하는 것입니다.

로컬에서 실행되는 모델도 있습니다. 컴퓨터에서 돌리면 아무것도 유출되지 않습니다. 공유하고 싶지 않은 정보를 제거해 주는 모델도 있습니다. 여러 방법이 있습니다.

보안팀이 이런 것을 모른다면, 아마 보안팀에도 AI 알약을 좀 먹여야 할 것입니다.

사회자:
정말 감사합니다. 훌륭했습니다. 두 분은 이후에도 남아 있을 테니 추가 질문이 있으면 나중에 해 주시면 됩니다.

이제 다음 슬라이드로 넘어가겠습니다.

피터 머홀즈 소개

사회자:
이제 피터 머홀즈를 소개하게 되어 정말 기쁩니다.

여러분은 피터의 글을 아실 것입니다. 그는 크리스틴 스키너와 함께 『Org Design for Design Orgs』를 공동 집필했습니다. 디자인팀을 이끄는 분이라면 적어도 그 책을 알고 있거나 읽어 보셨을 것입니다.

피터는 제가 개인적으로 즐겨 듣는 팟캐스트인 Finding Our Way도 운영합니다. 좋은 게스트와 흥미로운 대화가 많습니다.

개인적으로 저는 여러 방식으로 피터와 함께 일할 수 있는 특권을 가졌습니다. 처음에는 그 책에서 시작했습니다. 제가 역할 초기에 무엇을 해야 할지 전혀 몰랐을 때, 그 책은 정말 필요한 명확성을 제공해 주었습니다.

이후 문제가 더 크고 복잡해졌을 때 피터가 코칭을 해 주기로 했습니다. 적어도 제게 피터의 사고는 명확성의 원천이었습니다.

지금 우리에게 또다시 명확성이 정말 필요한 상황입니다. 기대치를 너무 높이려는 것은 아니지만, 여러분, 피터 머홀즈를 환영해 주십시오.

[박수]

2부. 피터 머홀즈 발표

도입

피터 머홀즈:
안녕하세요, 여러분. 저는 피터입니다. 저는 캘리포니아 오클랜드에 살고 있습니다.

제가 왜 빌뉴스에 있는지 궁금하실 수 있습니다. 저는 휴가 중입니다. 저는 휴가 때 이런 일을 합니다. 혹시 키 큰 17세 소년을 보셨다면, 제 아들 줄스입니다. 저는 그를 이런 행사에 데리고 다닙니다.

저는 전 세계를 여행할 때 지역 디자인 및 UX 커뮤니티를 만나는 것을 좋아합니다. 일종의 병입니다. 또 이런 커뮤니티가 함께 모일 수 있는 기회를 만드는 것도 좋아합니다.

사실 저는 몇 년 전부터 이런 일을 해 왔습니다. 4년 전 유럽에 왔을 때도 비슷한 일을 했습니다. 하지만 지금 우리 산업과 세상에는 혼란과 카오스가 많습니다. 상당 부분은 제 나라 때문에 생긴 일이기도 합니다. 사과해야 할까요? 잘 모르겠습니다. 이상한 상황입니다.

어쨌든 이런 혼란과 카오스 속에서 커뮤니티는 필수입니다. 연결되고, 서로 이야기하고, 함께 이 상황을 이해하는 것이 중요합니다. 그래서 사람들이 모이는 촉매가 되는 일을 즐깁니다.

게다가 오늘 바깥 날씨가 조금 맑아 보이긴 하지만, 여러분도 그 날씨에서 벗어나 이곳에 들어와서 좋으실 것입니다. 오늘 날씨는 꽤 끔찍했습니다.

오늘 제가 공유할 것은 생각들의 모음입니다. 휴가를 떠나기 전 여러 발표에서 했던 내용을 섞은 것입니다. 제가 무엇을 썼는지 어렴풋이 기억합니다. 잘될 것입니다.

다만 아주 명확한 하나의 서사는 없습니다. 디자인, AI, 리더십에 관한 생각의 산책이라고 봐 주시면 됩니다.

흥미로웠던 점이 하나 있습니다. 이전 발표에서 “조건”이라는 단어를 사용했습니다. 저도 디자인 리더십에 많이 초점을 둡니다. 그래서 여기에도 디자인 리더십의 관점이 있습니다. 이 방에 모두가 리더인 것은 아니지만, 대부분 적용 가능하다고 생각합니다.

이전 발표에서 “조건”이라는 단어를 쓴 것이 흥미로웠습니다. 지금 새로운 도구와 기술을 다룰 때 우리가 보고 있는 주제 중 하나가 바로 이것입니다. 이 도구들은 현재 상태를 증폭하고 가속합니다. 따라서 그 조건을 설정한 뒤, 그것이 증폭되고 가속되도록 해야 합니다.

그 조건을 의도적으로 설정하지 않으면, 많은 조직에서 지금 겪고 있는 혼란을 얻게 됩니다.

디자인이라는 기능의 특수성

피터 머홀즈:
먼저 디자인에 대한 설명으로 시작하겠습니다. 모두가 같은 위치에서 디자인을 바라보는 것은 아니기 때문입니다. 또 우리 중 많은 사람은 함께 일하는 사람들이 왜 우리를 이해하지 못하는지 이해하는 데 어려움을 겪습니다.

저는 이것을 조금 분석해 봤습니다. 저는 디자인이라는 기능이 독특하다고 봅니다.

저는 조직디자이너입니다. 그래서 디자인을 단지 장인정신, 실천, 프로세스로만 보지 않습니다. 회사 안에서 특정한 가치를 전달할 책임을 가진 부서로 봅니다.

그렇게 보면 디자인은 다른 기능과 같지 않습니다. 마케팅, 세일즈, 제품관리, 엔지니어링과 다릅니다.

몇 가지 이유가 있습니다.

첫째, 디자인은 임원급 기능으로서는 새롭습니다. 요나스는 디자인 VP입니다. 하지만 디자인 VP라는 역할이 생긴 지는 대략 20년 정도밖에 되지 않았습니다. 다른 기능의 VP들은 훨씬 오래전부터 있었습니다.

그래서 디자인은 임원급에서 비교적 새로운 권한을 가진 기능입니다. 이것은 우리가 덜 성숙하다는 뜻이기도 합니다. 우리는 여전히 기능으로서 우리가 무엇인지 정의해 가고 있습니다.

이미 임원 테이블에는 많은 사람이 앉아 있었습니다. 그런데 우리가 팔꿈치로 비집고 들어가며 “저희도 여기 있습니다”라고 말하는 상황입니다. 그러면 그들은 “우리는 당신 없이도 잘하고 있었는데, 이 수준에서 디자인이 정말 필요합니까?”라고 생각합니다.

둘째, 디자인은 조직적으로 낯섭니다. 우리는 창의적이고, 감정적이고, 모호하며, 인간 중심적입니다. 이런 가치는 다른 기능들과 자주 공유되지 않습니다.

셋째, 디자인은 쉽게 측정되기 어렵습니다. 디자인만의 OKR을 식별하기 어렵습니다. 해 본 분들은 알 것입니다. 오늘 자세히 다루지는 않겠지만, 이것도 나중에 이야기할 수 있습니다. 저는 그 문제를 많이 생각합니다.

넷째, 디자인의 가치는 주로 다른 팀의 일을 촉진하거나 증폭하는 데 있습니다. 우리는 보통 직접 가치를 전달하지 않습니다. 제품팀과 엔지니어링팀과 협업하고, 마케팅과 협업합니다. 서비스디자인을 한다면 HR이나 운영팀과도 협업할 수 있습니다. 우리는 직접 가치를 전달하기보다, 다른 팀이 자기 가치를 더 잘 전달하도록 돕습니다. 이것이 제가 말하는 촉진과 증폭입니다.

그리고 우리에게는 또 하나의 문제가 있습니다. 디자인은 poorly defined, 즉 제대로 정의되지 않은 기능입니다.

디자인은 아주 작은 UI 디테일부터 5년짜리 옴니채널 제품전략까지 모든 것을 의미할 수 있습니다. 그 안에 리서치, 콘텐츠, 접근성 같은 기능이 포함되기도 합니다. 이것들이 디자인일까요? 디자인이 아닐까요? 다른 기능들은 디자인처럼 이렇게 서로 다른 하위 기능을 품고 있지 않은 경우가 많습니다.

또 디자인씽킹 같은 것도 있습니다. 이것도 디자인의 책임일까요?

이 마지막 부분에서 제가 말하려는 것은, 사람들이 디자인에게 무엇을 요청해야 하는지 모른다는 것입니다. 디자인이 할 수 있는 모든 것을 우리는 알고 있지만, 그것을 전달하기는 어렵습니다.

그래서 우리는 이미 조직 안에서 좋은 일을 하려고 할 때 이런 혼란을 안고 있습니다. 그런데 이제 우리는 전례 없는 강도와 불확실성 아래에서 일하고 있습니다.

요나스가 언급한 팟캐스트 Finding Our Way에서 저는 제시 제임스 개릿과 공동 진행을 합니다. 게스트로 폴 포드가 나온 적이 있습니다. 재미있는 에피소드였습니다. 그는 정말 웃긴 사람입니다.

그가 말한 것 중 하나는, AI가 역사상 최악의 기술 롤아웃이라는 것이었습니다. 이 기술은 그냥 우리 책상 위에 던져졌습니다. 조정도 없고, 조직도 없고, 계획도 없습니다. 모두가 이것을 어떻게 이해해야 할지 정신없이 달리고 있습니다.

동시에 우리는 모두 업무 시간의 몇 퍼센트를 AI에 써야 한다는 지시를 받습니다. 토큰도 많이 써야 합니다. 말도 안 되는 상황입니다. 이 기술이 얼마나 형편없이 배포됐는지를 보여 줍니다.

디자이너 펀드라는 곳에서 연구를 했습니다. 디자인 기반 스타트업에 투자하는 벤처캐피털입니다. AI와 디자인에 대한 연구였습니다. 보고서를 내려받을 수 있습니다. 제목은 아마 State of AI Design 같은 것이었을 것입니다. 그런 단어들을 검색하면 찾을 수 있을 것입니다.

그 보고서에는 많은 발견이 있었지만, 제게 특히 눈에 띈 것이 있습니다. 작년에 디자이너들은 평균적으로 세 개의 AI 도구를 사용했습니다. 2026년에는 같은 집단이 일곱 개를 사용하고 있었습니다.

그런데 아마 모두가 서로 다른 일곱 개를 쓰고 있을 것입니다. 이미 수십 개의 도구가 있다는 것을 우리는 압니다. 하지만 모든 디자이너가 자기 툴킷에 없던 일곱 개의 새 도구를 이해해야 한다면, 그리고 그 도구들이 서로 다르면서도 비슷한 일을 한다면, 또 다른 사람들이 쓰는 도구와도 다르다면 어떻게 될까요?

이전 발표에서 들은 것처럼 수많은 도구가 있고, 아무도 이것을 조직하거나 조정하지 않습니다. 모든 디자이너가 자기 혼자 알아서 이해해야 합니다.

게다가 정해진 go-to stack도 없습니다. 어떤 도구를 어떤 순서로 쓰는 것이 가장 좋은지 모릅니다. 그래서 디자이너들 사이에 불안, 좌절, 고립감이 생깁니다.

이 도구들로 할 수 있는 일은 많습니다. 이제 우리는 디자이너들이 사실상 프로덕션에 커밋하는 것까지 기대하게 됩니다. 이것도 해야 하는 일일까요? 디자이너들은 자기 역할이 무엇인지, 자기 일을 어떻게 해야 하는지 이해하려고 애쓰고 있습니다.

대부분의 조직에서는 이 일을 가능하게 하는 맥락이 거의 제공되지 않았습니다. 이것이 모든 회사가 직면한 도전입니다.

여러분이 이것을 느끼고 있다면, 여러분만 그런 것이 아닙니다. LinkedIn에서 다른 모든 사람이 자기 솔루션에 확신을 가진 것처럼 보인다고 해서 속지 마십시오. 거짓말이라고까지 말하고 싶지는 않지만, 상당수는 포장하고 있을 것입니다.

AI는 현재 상태를 증폭한다

피터 머홀즈:
제가 내부 리더십팀을 대상으로 발표했던 회사 중 하나가 General Motors였습니다. 준비 과정에서 디자인 VP인 알렉스와 이야기했습니다. 그곳에는 디자인 리더가 많습니다.

준비 과정에서 그가 이런 이야기를 공유했습니다. 그들이 발견한 문제 중 하나는 PM들이 요구사항을 명확하게 전달하지 못한다는 것이었습니다.

그런데 좋은 사례도 있었습니다. 어떤 PM은 AI를 사용해 매우 단순한 디자인을 만들었습니다. 디자이너들은 그것을 좋아했고, 바로 이어받아 발전시켰습니다. 그 결과 모두가 더 좋아졌습니다. PM은 디자이너가 이해하는 언어를 더 빠르고 잘 사용할 수 있었고, 디자이너는 자기가 가장 잘하는 일을 했습니다. 디자인 말입니다.

PM의 의도는 “내가 디자이너가 되겠다”가 아니었습니다. 의도는 “내 생각을 더 잘 전달하겠다”였습니다. 디자이너는 그것을 이해하고 이어받았습니다.

이 사례는 PM들이 도구를 갖게 되면 디자인까지 해 버리는 것 아니냐는 디자이너들의 우려에 답합니다. 어떤 조직에서는 실제로 그렇게 됩니다. 하지만 GM의 이 팀에서는 PM이 도구를 사용해 생각을 전달했고, 이것은 긍정적으로 작동했습니다. 그 결과 PM과 디자이너가 더 잘 만날 수 있었습니다.

여기서 몇 가지 교훈이 있습니다.

첫째, 도구가 핵심은 아닙니다. 우리는 도구에 매우 집중합니다. 도구가 많기 때문입니다. 하지만 이전 발표에서도 들었듯이, 도구에 너무 스트레스받을 필요는 없습니다.

둘째, 명확한 의도가 필요합니다. 무엇을 해야 하는지 아는 적절한 사람들이 필요합니다.

셋째, 에고를 낮춰야 합니다. PM이 약간 디자인을 하거나 디자이너가 PRD나 코드를 다루더라도 사람들이 자기 영역을 방어하지 않아야 합니다. 공유 목표가 있어야 합니다.

AI는 이미 있는 것을 증폭합니다.

제가 최근 하고 있는 일 중 하나는 listening tour입니다. 실제로 여행을 다니는 것은 아니고, 집에 앉아 전 세계 디자인 임원들과 이야기하며 지금 무슨 일이 벌어지고 있는지 감을 잡는 것입니다.

이 과정에서 계속 반복해 나온 주제가 바로 이것입니다. AI는 이미 있는 것을 증폭합니다. 신뢰가 있는 집단이라면 AI는 그 집단이 좋은 목표를 향해 더 좋고 빠르게 일하게 만들 것입니다. 하지만 두려움이 있거나 불안한 집단이라면 AI는 그것도 증폭합니다.

그래서 조건을 설정해야 합니다. 이전 발표에서도 들은 것처럼 말입니다.

제게 이것은 상당 부분 리더십의 기본에 관한 문제입니다. 오늘 리더십 기본 과정을 깊게 다룰 시간은 없습니다. 하지만 앞으로 이야기하면서 몇 가지를 짚겠습니다.

기본 주제는 이것입니다. 디자이너, 특히 디자인 리더는 보통 일을 지시하는 것에 집중합니다. 좋은 것이 세상에 나가도록 하거나 사람들에게 무엇을 하라고 말하는 것이 자신의 일이라고 생각합니다.

하지만 이제는 일을 지시하는 것보다 조건을 만드는 일이 더 중요합니다.

여러분의 가치는 그동안 좋은 일을 전달하는 능력에 있었습니다. 이제는 좋은 일이 반복적이고 지속 가능하게 만들어지는 공간과 시스템을 형성하는 능력에 있습니다. 우리는 정원사가 되고, 건축가가 됩니다. 더 이상 반드시 손으로 키보드를 두드려 작업물을 직접 전달하는 사람이 아니어도 됩니다. 좋은 일이 자라날 수 있는 시스템을 만드는 것입니다.

팀: 역할보다 스킬

피터 머홀즈:
그 길에서 몇 가지 단계가 있습니다. 첫 번째는 팀입니다.

이분은 캐런 핸슨입니다. 그는 Chase Bank의 최고디자인책임자였을 때 우리 팟캐스트에 출연했습니다. 미국 Chase Bank에서 UX 인력을 350명에서 1,000명 이상으로 키웠습니다. 하나의 팀입니다. 말도 안 되는 규모입니다.

그가 팟캐스트에서 공유한 내용은 이것입니다. 디자인 리더가 들어왔을 때 첫 번째 일은 강하고 탄탄한 팀을 만드는 것입니다. 팀이 탄탄하지 않으면 변화를 밀어붙일 수 없습니다.

AI 때문에 지금 팀, 역할, 이런 주제가 매우 흥미로운 주제가 되고 있습니다.

이분은 칭 젠입니다. Cloudflare에서 디자인 운영 책임자로 일했던 경험에 대해 많이 쓰고 있습니다. Figma 중심의 팀을 AI 도구 중심으로 전환한 경험을 공유하고 있습니다. 지금은 디자이너들이 더 이상 Figma를 많이 쓰지 않는다고 합니다.

그가 여러 교훈을 공유했는데, 저는 역할에서 스킬로 이동한다는 점에 집중하겠습니다.

우리가 마주해야 할 것은 역할, 즉 디자이너, 제품매니저, 디자인 테크놀로지스트, 엔지니어 같은 구분이 지금은 덜 중요해지고 있다는 점입니다.

무엇이 죽어가고 있을까요?

“그건 제 일이 아닙니다”라는 방어입니다. 제가 수없이 봐 온 장면입니다. 디자이너들이 자기 제품매니저가 일을 제대로 하지 않는다고 불평합니다. 하지만 자신들이 무엇이 필요한지 알고 있어도 “그건 제 일이 아닙니다. 다른 사람의 일입니다”라며 거부합니다. 이것은 방어가 될 수 없습니다.

또 하나는 역할 기반 도구 소유권입니다. 예를 들어 Cloudflare 경험에서는 이 과정을 지나고 나니 마케터와 PM이 디자이너보다 Figma를 더 많이 쓰게 됐다고 합니다. 도구와 역할의 연결이 떨어져 나가고 있습니다.

무엇이 변하고 있을까요? 직함입니다. 디자이너에서 빌더로, PM에서 제품 사람으로 바뀝니다. 커리어 래더도 변합니다.

저는 조직디자이너로서 사람들이 자기 역할 안에서 어떻게 성장하는지 많이 생각합니다. 스킬 기반이지 역할 기반이 아니라는 말은 매우 중요합니다.

이것을 보여 주는 또 다른 훌륭한 글을 쓴 사람이 있습니다. 특히 저처럼 조직디자인에 관심이 있다면 아주 뛰어난 글입니다. 이분은 클레이 파커 존스입니다. Airbnb의 디렉터로, 내부 조직디자인 역량을 이끌고 있습니다.

그는 우리 같은 의미의 디자이너는 아닙니다. Airbnb의 내부 조직을 디자인하는 일을 돕는 사람입니다.

그는 AI가 제품디자인 업무뿐 아니라 조직 전반에 어떤 함의를 갖는지 이야기하면서 매우 간단한 개념을 제시했습니다. 이제 우리는 role clarity, 즉 역할 명확성이라는 개념을 넘어야 한다는 것입니다.

너무 오랫동안 우리는 “나는 디자이너다. 내 일은 무엇인가? 디자이너로서 어떻게 성장할 것인가?” 또는 제품매니저, 엔지니어, 리서처로서 자기 역할을 명확히 하는 데 집착했습니다.

그는 이제 그것에서 벗어나야 한다고 말합니다. 역할 명확성은 오래된 뉴스입니다. 솔직히 말하면 산업화 시대의 사고에 가깝습니다.

대신 team clarity, 즉 팀 명확성으로 이동해야 합니다. 제가 보기에는 대부분의 회사가 이것을 매우 못합니다. 사람들을 한 방에 모아 놓고 명확한 목표와 달성해야 할 것이 무엇인지에 대한 감각을 주는 일을 잘하지 못합니다.

역할 명확성에 최적화하면 모두가 자기 자신만 생각합니다. 자기 역할 안에서 뛰어나 보이거나 초과 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지만 생각합니다.

팀 명확성으로 전환하면, 이제 한 무리의 사람들이 함께 무엇을 성취할 수 있을지 이해하도록 돕게 됩니다.

제가 잠시 멈춘 이유는, 이 방에 있는 거의 모두가 농구라는 스포츠를 이해할 것 같다는 생각이 들었기 때문입니다. 미국에서도 항상 그런 것은 아닙니다.

요즘 포지션리스 농구를 생각해 보십시오. 더 이상 1번부터 5번까지 역할이 고정되어 있고, 포인트가드는 X만 하고, 슈팅가드는 Y만 하는 방식이 아닙니다. 키가 7피트 5인 웸비 같은 선수가 센터이면서 3점슛을 쏘고 가드 기술도 갖고 있습니다.

우리는 그런 세계로 이동하고 있습니다. 상속받은 고정 역할보다 스킬이 중요한 세계입니다.

팀을 제대로 구성하려면, 조직 안에서 무언가를 하기 위해 팀이 어떤 스킬을 가져야 하는지 생각해야 합니다.

여기 보이는 것은 주로 디자인 스킬과 전문 스킬의 목록입니다. 제품 조직이라면 여기에 기술 스킬도 필요하고, 비즈니스 스킬도 필요하고, 마케팅 스킬도 필요할 수 있습니다.

하지만 이것은 역할이 아닙니다. 스킬과 역할이라는 개념을 분리해야 합니다. 필요한 스킬을 맞춰야 합니다.

그리고 사람들에게 목적을 주어야 합니다. 여기 있는 문장들을 다 읽지는 않겠습니다. 그러면 밤새 있어야 합니다. 이것들은 제가 디자인팀들이 자기들이 무엇을 성취하려는지 감각을 갖도록 도와주며 함께 만든 목적 선언문들입니다.

목적 선언문과 스킬이 있으면, 역할은 그렇게 많이 필요하지 않습니다. 필요한 것은 그 목적을 달성하는 데 필요한 스킬 조합을 가진 네 명에서 일곱 명 정도의 사람을 한 방에 모으는 것입니다.

우리가 이동하는 방향은 이것입니다. 쉽지는 않을 것입니다. 규모 있는 조직은 모두 관료제 안에서 작동합니다. 그리고 관료제는 역할을 사랑합니다. 아주 많이 사랑합니다. 관료제는 역할 위에 만들어져 있습니다.

오늘 이것을 모두 풀 시간은 없습니다. 하지만 제가 말하는 것이 쉽지 않다는 것은 압니다. 다만 우리가 모두 도입하고 있는 AI 도구 때문에 무언가가 깨질 것 같거나, 깨져야 할 것처럼 느껴집니다.

품질: 디자인은 ‘좋다’를 어떻게 정의할 것인가

피터 머홀즈:
이제 전환하겠습니다.

첫 번째가 팀이었다면, 이제는 이전 발표에서도 살짝 다뤘지만 깊이 들어가지는 않았던 품질에 대해 이야기하겠습니다.

서로 다른 기능은 “좋다”를 어떻게 정의할까요?

엔지니어링은 매우 명확한 정의를 갖고 있습니다. 업타임 비율, 속도, 버그 수, 코드 유지보수성 같은 것입니다.

제품팀도 어느 정도 명확한 정의를 갖고 있습니다. 요구사항 충족, 정시 납기, 전환율, KPI, OKR 같은 것입니다.

디자인의 “좋다”는 무엇일까요?

“보면 압니다.”

대부분의 디자인팀은 품질에 대한 명확한 기준이 없습니다. 있다고 해도 제품팀의 기준을 빌려와 이름만 바꾼 경우가 많습니다.

그 방식으로는 어떤 논쟁도 이길 수 없습니다.

디자이너가 어떤 것이 아직 출시할 준비가 되지 않았다고 생각하지만 왜 그런지 명확하게 설명하지 못하는 상황은 앞으로 더 가속될 문제입니다. AI 이전에도 있었던 문제지만 앞으로 더 커질 것입니다.

엔지니어링은 “우리 기준의 품질은 충족합니다”라고 말하고, 제품팀도 “우리 기준의 품질은 충족합니다”라고 말하면, 디자이너가 명확한 품질 정의를 만들지 않는 한 그것은 출시될 것입니다.

이제 품질 기준 프레임워크를 빠르게 훑겠습니다. 여기에는 내용이 많고, 더 많은 슬라이드도 있지만 밤 10시까지 있고 싶지는 않습니다.

프레임워크는 기초, 경험, 결과, 정체성으로 구성됩니다. 이 순서에는 논리가 있습니다. 끝에서 설명하겠습니다.

먼저 기초입니다. 기초는 우리가 어느 정도 보편적으로 받아들일 수 있는 엔지니어링적 품질 기준에 가장 가까운 것입니다.

예를 들어 휴리스틱입니다. 제이콥 닐슨의 사용성 휴리스틱은 30년 동안 존재해 왔습니다. 여전히 좋습니다. 작동합니다. 여러분이 자기 도구에 휴리스틱 평가를 하지 않고 있다면, 잘못하고 있는 것입니다. 그냥 시작해야 합니다.

PURE라는 프로세스도 있습니다. 휴리스틱 평가를 점수표로 만드는 방식입니다. NN/g 웹사이트에서 더 찾아볼 수 있습니다. 휴리스틱 평가를 숫자로 바꿀 수 있어 커뮤니케이션하기 쉽고, 벤치마크로 쓰기도 쉽습니다.

접근성도 있습니다. 이것도 평가하기 꽤 쉽습니다. 여러분의 것이 얼마나 접근 가능한지 알려 주는 도구가 많이 있습니다.

이것이 기초입니다. 하지만 아주 최소한의 기초입니다. 디자인에는 그보다 훨씬 더 많은 것이 있습니다.

그다음은 경험의 품질입니다. 여기에는 몇 가지 측면이 있습니다.

먼저 자기보고와 태도입니다. 사용자가 어떤 일을 한 뒤 설문을 주고 그 경험이 어땠는지 묻는 방식입니다.

SUS, System Usability Scale을 아시는 분 있습니까? 몇 분 손을 드셨네요. 이것은 40년 동안 존재해 왔습니다. 저는 10~20년 전쯤 이것을 별로라고 생각해 버렸습니다. 그런데 최근 5년 동안 제 이전 커리어 전체보다 더 많은 팀이 SUS를 쓰는 것을 봤습니다. 경험의 품질을 다른 사람에게 전달하는 방식으로 사용하고 있습니다.

오래됐기 때문에 일종의 작은 NPS처럼 도구와 표준이 많이 있습니다. 다른 경험과 벤치마킹하며 자신이 얼마나 잘하고 있는지 알 수 있습니다. 저는 이것이 NPS보다 낫다고 봅니다. 실제 가치를 끌어낸다고 생각하기 때문입니다. NPS에 대해서라면 하루 종일, 일요일에는 두 번이라도 비판할 수 있습니다.

SUS는 10문항 설문이라 조금 무거울 수 있습니다. UX-Lite는 4문항 설문으로 더 가벼운 대안입니다. 요지는 경험이 어땠는지 사람들에게 물어보라는 것입니다.

물론 이것들 중 하나만으로 충분하지는 않습니다. 하지만 합치면 경험에 대한 꽤 전체적인 이해를 만들 수 있습니다.

그다음은 행동 기반 사용성입니다. 사용자가 여러분이 원하는 일을 실제로 할 수 있는지 보는 것입니다. 오류율, 정확도, 작업 시간, 과업 완료율 같은 것이 있습니다. 모두 점수화할 수 있고, 경험이 사람들에게 어떻게 작동하는지 이해하는 데 도움을 줍니다.

그다음은 경험 원칙입니다. 여기서부터는 디자이너로서 조금 더 주관적인 영역으로 들어갑니다.

여러분 중 많은 분이 경험 원칙을 사용하고 있을 것입니다. 이것은 최근 클라이언트 사례입니다. 최종적으로 원하는 결과는 마찰을 제거하는 것이었습니다. 원칙, 이 사례에서는 기준이라고 부른 것은 초록색 상자에 있는 내용입니다.

한 발 앞서가기, 직접성과 명확성으로 부담을 최소화하기, 생태계에 집착하기, 채널과 맥락 전반의 연속성 유지하기 같은 것입니다.

여러분도 전달하는 경험에 대해 비슷한 원칙들을 갖고 있을 것입니다. 하지만 각 원칙마다 그 원칙이 달성되고 있는지 알려 줄 측정 지표를 식별했습니다. 초기 단계라 다섯 개를 모두 쓰지는 않을 수 있습니다. 어떤 방식으로 원칙을 달성했는지 알 수 있을지 브레인스토밍한 것입니다.

이 정도의 엄격함이 필요합니다.

결과에 대해 이야기하겠습니다. 우리가 가진 도전 중 하나는 팀들이 비즈니스 결과를 내라는 요구를 받는다는 점입니다.

“제품 결과로 팀에 권한을 부여하라. 비즈니스 결과가 아니라”라는 훌륭한 글이 있습니다. 만약 여러분이나 여러분의 제품팀이 매출, 수익성, 비용 절감 같은 비즈니스 결과를 직접 내라는 요구를 받고 있다면, 잘못된 것을 요구받고 있는 것입니다.

이것들은 비즈니스 결과입니다. 후행 지표입니다. 팀이 이것을 직접 다루려면 보통 다크패턴이나 이상한 인터페이스 조작으로 사람들이 클릭하게 만드는 식으로 가게 됩니다.

대신 제품 결과에 집중해야 합니다. 인간 행동을 측정하되 제품에 특화된 방식으로 측정해야 합니다. 제품 OKR, 채택, 유지, 만족도, 참여, 효율성 같은 것입니다. 이런 제품 결과가 달성되면 결국 비즈니스 결과로 이어질 가능성이 있습니다.

이 글은 제가 리더십 코칭을 하면서 가장 많이 인용하는 글입니다. Product Talk에 있는 글입니다. 테레사 토레스의 Continuous Discovery로 유명한 곳입니다. 그가 쓴 글은 아니지만 그 웹사이트에 있습니다.

마지막으로 잊지 말아야 할 것은 정체성과 브랜드입니다. 우리는 마케팅디자이너를 포함한 디자이너들입니다. 정체성과 브랜드는 중요합니다. 제품 및 사용자 경험팀에서 품질의 한 측면으로 종종 간과됩니다.

경쟁이 치열한 제품 카테고리를 생각해 보십시오. 기초, 경험, 결과는 그 카테고리 안에서 매우 비슷해질 가능성이 높습니다.

예를 들어 AI를 생각해 보십시오. ChatGPT, Claude, Gemini 등 기본적인 채팅 인터페이스는 점점 비슷해질 것입니다. 이들은 기초, 경험, 결과 측면에서 거의 같은 것을 원합니다.

그렇다면 정체성이 이 도구들 사이의 중요한 차이가 되기 시작합니다. 디자이너로서 품질의 한 척도는 우리가 어떤 정체성을 명확하게 전달하고 있는지입니다. 사람들이 그것과 어떤 관계를 맺게 되는지입니다.

AI 도구이든, Duolingo, Babbel, Rosetta Stone 같은 언어 학습 도구이든, Mailchimp, Kit, HubSpot 같은 SaaS 도구이든 마찬가지입니다.

브랜드와 제품디자인에 대해서는 많이 쓰이지 않았습니다. 예전에 IDEO에 있었고 지금은 독립적으로 활동하는 알라나 거니가 몇 년 전 좋은 글을 쓴 것이 있습니다.

이 순서와 구조는 제가 5~6년 동안 품질 관련 내용을 가르쳐 오면서 정리해 온 것입니다. 하지만 이 형식은 올해 초 홍 쉬와 대화한 뒤 개발했습니다. 그는 Adyen의 제품경험 책임자이고 시카고에 있습니다. 그가 이와 매우 비슷한 프레임워크를 공유해 주었습니다.

그 철학은 이것이었습니다. 디자이너가 통제할 수 있는 것은 무엇이고, 무엇은 통제를 공유해야 하는가?

이 순서가 바로 그것입니다. 기초는 디자이너가 거의 통제할 수 있습니다. 그냥 하면 됩니다. 월요일이나 내일부터 할 수 있습니다. 별도 계측도 필요 없고, 허락도 필요 없습니다.

경험으로 가면 SUS나 사용성 테스트를 해야 합니다. 이제 계측이 필요합니다. 설문을 추가해야 하고, 클릭 데이터 같은 것도 필요합니다.

결과로 가면 이제 통제 밖으로 나갑니다. 제품팀이나 다른 팀과 공유해야 하는 영역입니다.

마지막으로 정체성은 가장 통제 밖에 있습니다. 브랜드와 정체성에 접근하면, 한 번도 들어 본 적 없는 임원들이 갑자기 여러분의 일에 큰 관심을 보이기 시작합니다. 그것이 그들이 속한 비즈니스를 반영하기 때문입니다.

이것은 일종의 롤아웃 계획입니다.

홍과 이야기할 때 나온 말이 있습니다. “제가 그냥 사용자 경험이 형편없다고 말한다고 해서 제품 파트너나 엔지니어링 파트너가 만족할 것이라고 생각하지 않습니다. 우리가 이것을 고치지 않으면 당신이 이 제품에 대해 앞서 정의한 성공 지표를 달성하지 못할 것이라고 말해야 합니다.”

저는 올해 초부터 품질에 대해 많이 이야기하기 시작했습니다. 이유는 AI slop, 즉 AI로 만든 저품질 덩어리의 위협 때문입니다.

AI로 만들기가 너무 쉬워졌습니다. 그러면 AI로 쓰레기를 잔뜩 만들 위험이 있습니다. 품질 기준이 없으면 쓰레기의 홍수를 막을 장치가 없습니다.

그래서 조직 전체에서 명확한 품질 기준이 필요합니다. 쓰레기가 그 품질 기준을 충족하지 못하면 출시되지 않도록 해야 합니다.

엔지니어링이나 제품, 마케팅은 “우리 기준에서는 괜찮습니다”라고 할 수 있습니다. 하지만 더 높은 기준을 유지하려 한다면, 그 기준을 어디에 둘 것인지 명시적이고 의도적으로 정의하는 것은 우리의 몫입니다.

좋은 일을 위한 조건

피터 머홀즈:
여기서 너무 지루하게 하지는 않겠습니다. 디자인 품질 관리 캐스케이드라는 멋진 슬라이드가 있지만 넘어가겠습니다. 정말 훌륭한 내용입니다. 여러분은 제가 이것을 설명해 주길 바라실 수도 있지만, 넘어가겠습니다.

이것도 넘어가겠습니다. 아직 더 있습니다. 대화 시간도 있어야 합니다.

다음은 아주 빠르게 짚겠습니다. 이것은 AI 이전부터 제가 주장해 온 내용입니다. 하지만 조건을 이야기할 때 좋은 일을 하는 환경을 생각하면 흥미롭습니다.

좋은 일을 가능하게 하려면 조건이 그 일을 가능하게 해야 합니다. 제가 본 바로는 디자인에서 특히 중요한 세 가지가 있습니다.

가장 중요한 것은 심리적 안전감입니다. 사실상 타협할 수 없습니다. 디자이너와 제품팀이 좋은 일을 하려면, 아이디어, 질문, 우려, 실수에 대해 말했을 때 처벌받거나 창피를 당하지 않을 것이라는 믿음이 있는 공간을 만들어야 합니다. 팀이 대인관계적 위험을 감수해도 안전하다고 느껴야 합니다.

디자이너는 무언가를 시도하고, 벽에 던져 보고, 실험하고, 프로토타입을 만들어야 합니다. 우리가 스케치하는 것의 90%가 나쁘다는 것을 알아야 합니다. 그래도 괜찮습니다. 그 아이디어들을 밖으로 꺼내야 나머지 10%의 금을 얻을 수 있습니다.

그런데 그 90%의 나쁜 아이디어에 대해 사람들이 “그건 나쁜 일이야. 일을 잘못하고 있어. 틀렸어”라고 말하기 시작하면, 우리는 그것을 붙잡아 두게 됩니다. 안전한 것만 하게 됩니다. 혁신하지 않고, 경계를 밀지 않습니다. 심리적 안전감이 필요한 이유입니다.

두 번째는 자율성입니다. 사람들은 자기 일에 대한 통제권을 원합니다. 지금 아주 흥미로운 도전입니다. 사람들은 소유감을 유지하고 싶어 합니다. 무엇을 하라고 지시받기보다, “이것을 달성하라. 어떻게 할지는 당신이 찾아라”라는 방식을 원합니다.

하지만 임원들이 업무의 20%는 도구를 써야 한다는 식으로 지시하면, 그것이 자신에게 관련이 있든 없든 자율성을 빼앗게 됩니다. 그것은 동기를 떨어뜨립니다.

세 번째는 숙련입니다. 숙련, 장인정신, 실천이 지금 매우 흥미로운 도전이 될 것입니다. 그것은 무엇을 뜻할까요?

미하이 칙센트미하이는 『Flow』라는 책을 썼습니다. 그는 사람들이 자기 숙련 수준과 같거나 약간 높은 수준에서 일하려고 한다는 것을 발견했습니다.

너무 낮은 수준에서 일하면 어떨까요? 시니어, 스태프, 프린시펄 디자이너가 온보딩 플로우만 하고 있다면, 그는 disengage, 즉 몰입을 잃을 것입니다. “온보딩 플로우는 15년 동안 했습니다. 이제 언제 다른 일을 합니까?”라고 느낄 것입니다.

반대로 주니어 디자이너가 시니어 제품매니저와 시니어 엔지니어가 있는 제품디자인·엔지니어링 팀 한가운데 던져지면 압도됩니다. 결국 시키는 일만 하게 되고, 그것 역시 몰입을 떨어뜨립니다.

AI 이전에도 대부분의 애자일 실천은 숙련이라는 개념을 약화시켰습니다. 개인을 팀 안에 넣고, 그 사람이 시니어라면 잡무도 해야 했습니다. 그것은 좌절을 만듭니다. 주니어라면 압도됩니다.

고립된 디자이너가 제품 사람들과 엔지니어들 사이에서 혼자 일하는 상황은 없어야 합니다. 나중에 대화할 수 있습니다.

비즈니스 가치와 신뢰

피터 머홀즈:
시간상 비즈니스 가치에 대한 내용은 많이 건너뛰었지만, 이 이야기는 공유하고 싶습니다.

에이미 로키가 우리 팟캐스트에 나왔습니다. 저는 그가 한 말을 듣고 “오, 흥미롭다”고 생각했습니다.

그녀의 팀이 ServiceNow에서 AI 이니셔티브를 이끌 수 있었던 이유에 관한 이야기입니다.

그녀는 ServiceNow의 CXO입니다. 그곳에 6~7년 정도 있었습니다. 실제 C-suite급 인물입니다. 최고디자인책임자가 실제 C-suite에 있는 경우는 드뭅니다.

우리는 팟캐스트에서 그녀를 인터뷰했고, 제가 어떤 질문을 했는지는 정확히 기억나지 않지만, 그녀가 이런 식으로 답했습니다. 그녀가 말하는 동안 저는 지금 보여드릴 것을 시각화하기 시작했습니다.

“우리는 사용자 인사이트를 추적할 수 있습니다. 그것을 우리가 그 문제를 해결하고 있다는 디자인 산출물에 연결할 수 있습니다. 그것을 PRD에 붙일 수 있고, 그다음 epic과 story에도 연결할 수 있습니다. 이렇게 연결 조직을 보여 줄 수 있습니다. 즉, 이 사용자 인사이트를 해결하는 것을 출시했을 때 해당 문제와 관련된 고객 이슈가 실제로 감소했다는 것을 보여 줄 수 있습니다.”

그녀는 전체 이야기를 연결할 수 있었습니다. 그리고 그것을 다시 설명할 수 있었습니다.

이것은 그녀에게 ServiceNow 안에서 엄청난 신뢰를 주었습니다. 그녀의 팀이 하는 일이 비즈니스 가치를 전달한다는 것을 보여 줄 수 있었기 때문입니다.

그 결과 그녀는 SUS를 사용한 사람 중 한 명이었습니다. 제가 묻지 않았는데도 그녀는 SUS가 자신들이 전달하는 경험의 품질을 보여 주는 데 어떻게 도움이 되었는지 이야기했습니다.

그녀는 SUS와 critical user journeys를 사용해 UIX 품질 측정 시스템을 만들었습니다. 이것은 Google에서 온 프로세스입니다. 저는 그전에는 들어본 적이 없었습니다. 검색하면 더 알아볼 수 있습니다.

그들은 제품 전반에 걸쳐 이를 체계적으로 운영했고, SUS 점수를 50점대에서 90점대로 올렸습니다. 그 결과 분기별 임원 제품 리뷰에 자리를 얻게 됐습니다.

그리고 그다음에는 그것을 AI에도 적용하기 시작했습니다. 결국 ServiceNow에서 AI 관련 많은 작업이 디자인에 의해 주도되었습니다. 그녀가 자신의 팀이 비즈니스를 지원한다는 것을 보여 주었고, 그 신뢰를 얻었기 때문입니다.

조직에는 세 가지 종류의 권력이 있습니다.

첫 번째는 지위 권력입니다. 당신이 상사이고, 모두에게 무엇을 하라고 말할 수 있습니다.

두 번째는 전문성 권력입니다. 어떤 것을 아는 사람이고, 사람들이 그것이 중요하다고 생각하기 때문에 당신의 말을 듣습니다.

세 번째는 관계 권력입니다. 사람들을 데려오고, 동료들과 연결을 만들며, 당신의 방향으로 함께 오게 하는 힘입니다.

우리는 조직의 권력을 생각할 때 지위 권력을 과대평가하는 경향이 있습니다. 상사가 말하면 그것이 중요하다고 생각합니다.

하지만 실제로 가장 중요한 것은 보통 관계 권력입니다. 제가 리더십 워크숍을 가르칠 때, 조직 안 사람들과 관계를 어떻게 만들고, 그들을 자신의 의제로 어떻게 데려올지에 많은 시간을 씁니다.

전문성 권력은 UX가 흔히 머무는 곳입니다. “우리가 사용자 리서치를 했고, 사용자가 원하는 것을 압니다. 그러니 알려드리겠습니다”라는 식입니다. 그런데 아무도 신경 쓰지 않으면 우리는 놀랍니다. “하지만 우리는 알고 있는데요”라고 말하지만, 상대는 “그래도 관심 없습니다”라고 합니다.

UXer들은 사용자 인사이트 같은 전형적 전문성의 중요성을 과대평가합니다. 그것만으로는 판을 움직이는 경우가 많지 않습니다.

하지만 지금은 AI의 순간입니다. 이전 발표에서도 들었듯이, 지금은 전문성이 중요한 창이 열려 있습니다.

제 listening tour의 일부로 만난 한 기술 중심 회사의 임원이 있습니다. 디자인팀은 40~50명 정도입니다. 그녀는 제품팀이 이끌 수도 있었던 곳에서 디자인팀이 실제로 이끌고 있다고 말했습니다. 제품 조직에는 AI 도입에서 뒤처진 사람이 디자인 조직보다 더 많았던 것 같습니다.

그래서 디자인팀이 그들의 일을 대신했습니다. 제품팀이 전략을 이끄는 데 AI를 사용하기보다 구경꾼에 가까웠기 때문입니다. 그 결과 디자인은 현재 매우 상류로 올라가고 있고, 많은 선도적 역할을 맡게 되었습니다.

이 도구와 기술을 받아들이고 앞서 나가는 디자이너는 지금과 같은 혼란의 순간에 두드러질 수 있습니다. 슬라이드 위의 문구는 “프롬프트를 통제하는 사람이 제품을 통제한다”입니다. 제 팟캐스트 파트너 제시가 한 말입니다. 그는 AI 전환 작업을 많이 하고 있습니다.

따라서 여러분은 이 도구에 익숙해지고, 사용하고, 전문성을 보여 줄 책임이 있습니다. 그렇게 하면 이 혼란의 순간에 귀 기울여야 할 사람으로 설 수 있습니다.

디자인의 역할은 어디로 이동하는가

피터 머홀즈:
이제 몇 장만 더 보겠습니다. 여기부터는 조금 잡다한 내용입니다. 최근 들은 몇 가지 주제를 끝부분에 넣었습니다.

방금 말한 같은 임원과 이야기하면서, 앞서 더블 다이아몬드도 봤습니다. 그가 제게 지적한 것이 있습니다. 그의 조직에는 AI를 좋아하는 두 유형의 사람이 있습니다. 우리는 더블 다이아몬드를 사용해 이야기했습니다.

첫 번째는 전략가들입니다. 여기 앞쪽에 있는 사람들입니다. 그들은 AI를 좋아합니다. 실제 데이터를 가지고 6개월, 12개월, 18개월 뒤의 비전형 미래 경험을 프로토타입으로 만들 수 있기 때문입니다. 그것을 사용자에게 보여 주고, 어떻게 사용할지 감을 얻고, 반복할 수 있습니다. 이제 디자이너에게 부탁하지 않아도 어느 정도 실제처럼 보이고 느껴지는 것을 만들 수 있습니다.

두 번째는 두 번째 다이아몬드의 뒷부분에 있는 사람들입니다. 코딩도 하거나 코드에 더 가까이 가고 싶었던 디자이너들입니다. 늘 핸드오프가 필요했고, 엔지니어링과 어색한 부분이 있었습니다. 이제 그들은 엔지니어링과 파트너가 되어 실제 출시되는 것이 명세와 디자인에 맞는지 확인합니다.

이 두 집단은 지금 매우 즐거워하고 있습니다.

그리고 세 번째 집단이 있습니다. 이들은 자기 역할과 목적이 무엇인지 이해하려고 애쓰고 있습니다. 양쪽에서 압박을 받고 있기 때문입니다.

전통적인 워크플로와 와이어프레임 중심의 UXer는 조금 길을 잃은 느낌을 받습니다. 양쪽에서 작업이 들어오고 있기 때문입니다.

디자인 생산과 진짜 디자인

피터 머홀즈:
품질에 대해 조금 이야기했습니다.

제가 쓴 글 중 하나는 우리 산업의 문제에 관한 것입니다. 옛날 웹 시대, Adaptive Path를 시작하던 시절에는 품질의 벨커브가 넓게 퍼져 있었습니다. 아마 나쁜 쪽에 더 많았을 것입니다.

90년대 후반과 2000년대 초반 웹 사용자 경험을 기억할 만큼 나이가 있는 분들은 알 것입니다. 많은 경험이 형편없었습니다. 하지만 동시에 매우 흥미롭고 미친 시도를 하는 사람들도 있었습니다. Flickr나 Etsy 초기에 유용하면서도 새로운 사용자경험과 인터페이스의 가능성을 밀어붙이던 시도들이 있었습니다.

시간이 지나면서 2015년, 2016년쯤부터 지금까지 우리는 바닥을 높였습니다. 정말 나쁜 경험은 훨씬 줄었습니다. 여러분이 사용하는 모바일 뱅킹 앱은 아마 제 역할을 꽤 잘할 것입니다. 그것이 바로 바닥을 높인 것입니다.

하지만 저는 우리가 천장도 낮췄다고 봅니다. 지난 10년 정도 동안 많은 디자인은 생산으로 바뀌었습니다. 우리는 화면을 만드는 것을 디자인 작업과 혼동했습니다.

자기 직업이 걱정되는 분들, 이전 발표를 들으며 우려하신 분들께 말하자면, 자기 일이 Figma를 잘 다루고 화면을 엔지니어에게 넘기는 것이라고 생각했다면 걱정해야 할지도 모릅니다. 그것은 사실 디자인이라기보다 생산입니다. 생산을 폄하하는 것은 아니지만, AI 도구가 매우 잘하는 일이기 때문입니다.

그래서 기회는 다시 디자인을 더 넓게 바라보는 데 있습니다. 20여 년 전 우리가 이 모든 것을 함께 알아가던 때를 다시 떠올리는 것입니다.

디자인의 가치 제안 다시 정의하기

피터 머홀즈:
제시와 저는 AI 전환에 대해 둘이서만 이야기하는 에피소드를 했습니다. 거기서 나온 몇 가지 문장을 공유하겠습니다.

지금 디자인에게는 기회가 있습니다. 우리가 생산자가 되지 말자는 이야기입니다. 더 이상 우리의 가치가 엔지니어를 바쁘게 만들 화면을 생산하는 데 있어서는 안 됩니다. 사실 애초에 그것이 우리의 가치였어서는 안 됩니다. 이제 그것을 넘어가야 합니다.

따라서 우리의 가치 제안을 명확히 해야 합니다. 각 팀은 자신이 전달하는 가치에 대한 아주 명확한 이해를 가져야 합니다. 앞서 클레이 파커 존스의 팀 명확성 개념을 말했습니다. 팀은 자신들이 어떤 가치를 전달하는지 명확히 이해하고, 그것을 커뮤니케이션해야 합니다.

그리고 그것을 명확히 할 뿐 아니라 확장해야 합니다. 지금의 혼란 속에서 디자인의 가치를 다시 프레이밍할 기회가 있습니다.

이 도구가 우리가 이미 전달하던 가치를 지원합니까? 아니면 이전에는 전달할 수 없었던 가치를 전달하게 해 줍니까?

여러분이 원래 전달해야 한다고 알고 있었지만, 어떤 이유로 하지 못했던 가치는 무엇입니까? 이 도구들이 그것을 어떻게 가능하게 할 수 있을까요?

여기까지입니다. 감사합니다.

[박수]

피터 머홀즈 Q&A

사회자:
놀랍습니다. 피터, 정말 감사합니다. 10분 정도 질문을 받겠습니다. 8시 30분을 너무 넘기고 싶지는 않습니다. 여러분이 서로 이야기할 시간도 있어야 하니까요. 이게 강의처럼 되어 버린 것이 좀 이상하긴 하지만, 정말 훌륭했습니다.

질문 받을 시간이 있습니다. 손 들어 주세요. 부끄러워하지 마세요.

질문자 1:
조금 다른 질문일 수 있습니다. 피터가 하고 있는 팟캐스트가 궁금합니다. 어떤 내용인지 조금 설명해 주실 수 있습니까?

피터 머홀즈:
물론입니다.

팟캐스트 이름은 Finding Our Way입니다. 저는 제시 제임스 개릿과 공동 진행합니다. 제시와 저는 Adaptive Path의 일곱 창립자 중 두 명입니다. 25년 넘게 함께 일해 왔습니다.

팟캐스트는 팬데믹 직전에 시작했습니다. 6~7년 전입니다. 디자인과 디자인 리더십에 관한 팟캐스트입니다.

처음에는 저와 제시가 오랜만에 서로 이야기하고 근황을 나누는 방식이었습니다. 한동안 함께 일하지 않았기 때문입니다. 이후에는 주로 디자인 리더를 인터뷰하기 시작했습니다. 물론 폴 포드나 데이브 그레이처럼 다른 게스트도 있었습니다. 최근에는 테레사 토레스도 나왔는데 훌륭한 게스트였습니다.

결국 이 팟캐스트는 디자인, 디자인 리더십, 그 안의 도전에 관한 대화가 되었습니다. 지난 1년 동안은 예상하시겠지만 AI에 대해 많이 다뤘습니다. 지금 벌어지는 일을 어떻게 항해할 것인지에 관한 내용입니다.

질문해 주셔서 감사합니다.

질문자 2:
리더십 관련 질문을 드리고 싶습니다. 상사가 바로 저기 계시긴 하지만요.

[웃음]

AI를 조직에 들여오는 것은 아래에서 위로, 위에서 아래로 모두의 공유 책임이라는 이야기를 조금 하셨습니다. 그 부분을 조금 더 말씀해 주실 수 있을까요?

리더들의 책임, 특히 사람을 이끄는 리더들의 책임에 대해 묻고 싶습니다. 저희 같은 스태프도 리더십의 일부이지만, 여기서는 people leader 관점에서 묻고 싶습니다. 이런 변화를 어떻게 가져와야 할까요? 조직은 그런 리더들이 개인 기여자에게 변화를 가져가도록 어떻게 확인하고 도울 수 있을까요?

피터 머홀즈:
조건에 집중해야 합니다. 제가 좋은 일을 위한 조건으로 말한 세 가지, 즉 심리적 안전감, 자율성, 숙련이 있습니다. 특히 심리적 안전감이 가장 중요합니다. 이것들이 존재하고 존중받고 있는지 확인해야 합니다.

특히 자율성이 중요합니다. 양날의 검이기도 합니다. 사람들에게 자기 앞의 문제를 어떻게 해결할지 알아낼 자율성을 주고 싶습니다. 무엇을 하라고 지시하는 대신 말입니다.

하지만 동시에 지금은 도구가 너무 많습니다. 자율성에 너무 많이 의존하면 사람들이 압도될 수 있습니다.

그래서 제가 썼고 믿고 있는 것 중 하나는 디자인 운영에 대한 투자입니다. 보통 과소투자되는 영역입니다.

제가 인용한 사람 중 정말 깊이 들어가 있는 사람은 Cloudflare의 Z였습니다. 그는 임원이나 다른 리더가 아니라 디자인 운영 담당자였습니다.

AI와 디자인에 관해 우리가 만들려는 전환은 주로 운영상의 도전입니다. 28개, 35개, 52개의 도구가 있을 때 그것을 이해하려고 한다고 해 봅시다. 모두에게 알아서 하라고 하는 대신, 운영 담당자가 “이 팀은 이 두세 개 도구를 시도하고, 저 팀은 저 두세 개 도구를 시도합시다”라고 조정할 수 있습니다.

도구를 분산시키되 조정된 방식으로 분산합니다. 각 팀이 배운 것을 다시 중앙으로 가져오고, 다시 퍼뜨립니다. 어떤 팀이 “이 도구 조합이 우리에게 아주 잘 맞습니다”라고 발견하면, 그것을 조직 전체로 확산할 수 있습니다.

이것은 운영적 노력입니다. 운영은 일하는 방식에 관한 것이고, 이 도구들은 대부분 일하는 방식에 관한 것이기 때문입니다.

회사가 구조조정을 하면서 디자인 운영 인력을 줄인 것은 안타깝습니다. 운영 담당자는 직접 출시하지 않으니 필요 없다고 생각합니다. 하지만 지금 우리는 그 어느 때보다 그들이 필요합니다. 이런 노력을 조정하고, 사람들을 함께 데려오기 위해서입니다. 교육, 계획, 커뮤니케이션, 이런 모든 것이 필요합니다.

따라서 저는 운영에 투자하라고 말하겠습니다.

또 리더들이 할 수 있는 것은, 가능한 한 번아웃을 막는 것입니다. 제가 이야기한 리더들은 모두 번아웃 상태입니다. 앞에서 두 분이 말한 것도 맞습니다. 리더도 도구가 무엇을 할 수 있는지 알 정도로는 익숙해져야 합니다.

그런데 제가 인터뷰한 한 사람은 이렇게 말했습니다. “저는 Figma에서도 거의 디자인해 본 적이 없습니다. AI 도구는 더더욱 그렇습니다.” 그는 Sketch가 쓰이던 시절 디자인 임원이 되었고, Figma가 나왔을 때는 “들어가서 코멘트는 하지만 오토 레이아웃은 전혀 이해하지 못했습니다”라고 했습니다.

그런 리더들도 이제 “Lovable, Cursor, Magic Path, Pencil, 이런 것을 다 배워야 하나요?”라고 묻습니다. 아마도 어느 정도는 배워야 할 것입니다.

리더로서 그 도구들을 모두 완전히 능숙하게 다뤄야 하느냐? 아마 아닐 것입니다. 하지만 그것들에 대해 신뢰할 수 있는 대화를 할 수 있을 만큼은 알아야 합니다.

팀이 어떤 도구 세트를 사용할지, 그 도구들을 어떻게 연결해 가치를 만들지 알아낼 수 있는 공간을 만들어야 하느냐? 그렇습니다.

디자인이 어떻게 작동하는지 이해해야 하느냐? 당연합니다. 프로세스에서 손을 씻을 수는 없습니다. 좋은 디자인으로 이어지는 입력과 출력이 무엇인지에 대해 관점이 있어야 합니다.

제가 건너뛴 디자인 품질 관리 캐스케이드도 있습니다. 검색해 보시면 제가 쓴 글을 볼 수 있습니다.

리더, 특히 임원이 해야 할 또 하나의 일은 품질을 정의하는 것입니다. 이것은 임원의 책임입니다. 반드시 임원이 직접 Confluence나 Notion 문서에 품질 정의를 써야 한다는 뜻은 아닙니다. 하지만 그것이 이루어지도록 해야 합니다. 모두가 품질에 대해 공유된 이해를 갖도록 만드는 것은 임원의 책임입니다.

질문자 3:
피터, 감사합니다. 디자이너 관점에서 보면 AI가 생산 부분을 해결한다고 말씀하셨습니다. 이제 우리는 더 나은 가치를 전달하는 데 집중할 수 있다고 하셨습니다. 그 더 나은 가치는 무엇입니까? 비즈니스 감각입니까? 사용자를 더 잘 아는 것입니까? 무엇입니까?

피터 머홀즈:
짧게 답하면, 그렇습니다. 둘 다입니다.

제게는 더 많은 부분이 첫 번째 다이아몬드 쪽에 있다고 생각합니다. 무엇을 만들어야 하는가? 왜 만들어야 하는가? 우리가 생각조차 하지 못한 것은 무엇인가?

우리는 탐색적이지 않게 됐습니다. 아까 큰 벨커브를 보여 드렸습니다. 벨커브가 넓을 수 있었던 이유는 탐색이 많았기 때문입니다. 좋은 쪽에서는 많은 탐색이 있었죠.

우리는 그 탐색적 사고방식을 잃었습니다. 비슷한 문제에 대해 이미 아는 해법을 적용하는 쪽으로 갔습니다.

구체적인 이름은 말하지 않겠습니다. 미국의 한 온라인 뉴스 서비스 회사가 있었습니다. 새로운 최고디자인책임자가 들어왔고, 그에게 2~3년 뒤 미래 모바일 경험의 비전을 만들라는 과제가 주어졌습니다.

그는 자신이 직접 그것을 전달할 사람이 아니라는 것을 알고 있었습니다. 그는 조직을 이끄는 사람이었습니다. 그런데 조직을 둘러보니, 팀 안에 그런 종류의 디자인 작업, 즉 더 먼 미래의 비전 작업을 할 줄 아는 사람이 없다는 것을 깨달았습니다.

그것은 현재 제품의 다음 반복과는 다른 종류의 디자인입니다. 그래서 그는 그런 작업을 해 본 외부 컨설턴트를 데려와야 했습니다. 비전 작업을 어떻게 해야 하는지 이해하는 사람이었습니다.

그 작업이 이루어졌고, 이제 그 미래 모바일 작업은 그 회사가 실행하는 주요 로드맵이 되었습니다.

이 사례를 공유한 이유는, 생산을 하지 않을 때 더 넓고 확장적으로 생각할 수 있다는 점을 보여 주기 위해서입니다. 여러분의 조직이 해결할 수 있는 문제는 무엇인가?

비즈니스 감각도 말씀하셨습니다. 맞습니다. 왜 이런 흥미로운 새 아이디어가 여러분의 비즈니스에 적합한지 설명할 수 있어야 합니다.

아까 에이미 로키 사례를 보여 드린 이유도 그 때문입니다. 인사이트를 임팩트와 연결할 수 있어야 합니다. 디자이너들은 보통 이 전체 이야기를 연결하는 데 능숙하지 않습니다. 그런 것들이 필요합니다.

질문자 4:
이 질문을 최대한 간결하게 줄여 보려고 했습니다. 잘됐는지 모르겠습니다.

당신은 디자인을 측정 가능한 지표로 압축할 수 있다고 제안하는 것 같습니다. 팀이 측정되고 평가받을 수 있게 한다는 것입니다. 회사의 건강을 위해서요.

그런데 그렇게 하는 순간 저 같은 엔지니어가 와서 이렇게 말할 수도 있습니다. “좋습니다. 이것을 AI에 연결합시다. 자율적으로 돌게 합시다. 팀에 더 많은 스트레스를 추가합시다.”

그렇게 되면 또 다른 번아웃 루프를 만든 것이 아닐까요?

피터 머홀즈:
이것은 건강한 기업문화가 필요한 지점입니다.

왜냐하면 디자인을 측정하는 것에만 해당하는 문제가 아니라, 무엇이든 벤치마킹하고 측정할 때 적용되는 문제이기 때문입니다.

물론 모든 것을 숫자로 바꾸는 문제에 대해 철학적 논의를 할 수도 있습니다. 최근 나온 『The Score』라는 훌륭한 책이 있습니다. 모든 것을 측정할 때 어떤 일이 벌어지는지, 사람들이 그 지표에 맞춰 일하게 되면서 세상에서 우리를 행복하게 만드는 것을 놓치는 문제에 관한 책입니다.

그래서 지표에 문제가 있다는 것도 압니다. 하지만 비즈니스는 지표를 통해 소통한다는 것도 압니다.

디자이너가 디자인 언어로 비즈니스 청중과 소통하려 할 때 문제가 생깁니다. 상대는 “느낌이라는 게 무슨 뜻인지 모르겠습니다. 제게는 의미가 없습니다”라고 합니다.

하지만 그들은 점수, SUS, 벤치마크, 작업 시간 같은 것은 이해합니다.

그래서 제게 지표는 공유된 대화를 위한 방식입니다. 여러분의 팀이 하는 일을 다른 팀과 연결하는 능력입니다.

그것이 스트레스나 번아웃을 유발하는 방식으로 쓰일 수 있느냐? 그럴 수 있습니다. 저는 아직 그 정도까지 깊게 생각하지는 않았습니다. 솔직히 디자이너들이 보통 지표를 너무 못 다루기 때문에, 먼저 지표의 공간에 도달해야 합니다. 그다음에 그 지표를 건강하게 사용하는 방법을 이야기할 수 있습니다.

AI는 증폭입니다. 건강한 조건이 있고 그것을 증폭하면 좋습니다. 하지만 독성 있는 조건이 있고 그것을 증폭하면, 디자인 산출물을 측정하든 아니든 번아웃으로 이어질 것입니다.

답을 완전히 하지는 못했습니다. 제가 아직 그 함의를 충분히 생각하지 못했기 때문입니다.

하지만 예를 들어 토큰 사용량 리더보드 같은 것은 아주 멍청한 짓입니다. 엔지니어에게 더 많은 코드 라인을 쓰라고 말하는 것과 같습니다. 우리는 그것이 멍청하다는 것을 압니다. 그런데 다시 이런 나쁜 방식으로 성과와 생산성을 측정하려 하고 있습니다.

문제는 측정 자체가 아니라, 측정 지표의 어리석음입니다. 우리는 산출물이 아니라 결과에 집중해야 합니다. 비즈니스는 이것을 계속 다시 배워야 합니다.

사회자:
마지막 질문 하나 더 받을까요? 네, 하나 더 하겠습니다.

질문자 5:
먼저 빌뉴스에 와 주셔서 정말 좋다고 말씀드리고 싶습니다. 저는 4년 전 미국에서 이 나라로 이사 왔고, 이곳을 사랑합니다. 그래서 와 주셔서 좋습니다.

피터 머홀즈:
이민을 권장하시는 건가요?

[웃음]

질문자 5:
네, 저는 나가고 싶었습니다. 이해하실 겁니다.

저는 콘텐츠디자인 리더십 역할을 해 왔습니다. 발표 중 역할에서 팀 역학으로 이동한다는 부분, 그리고 관계 권력에 대한 부분이 매우 인상적이었습니다.

하지만 이렇게 큰 변화가 있어도 회사들은 “내 말대로 하되, 내가 하는 대로 하지는 말라”는 식일 때가 많습니다. 저는 미래 리더나 리더십으로 이동하고 싶은 사람들과 많이 이야기합니다.

역할이 흐려지고, 사람들이 이전에는 맡지 않았던 팀을 이끌 기회를 갖는 팀 중심의 비전을 어떻게 발전시킬 수 있을까요? 그들이 개선하도록 어떻게 도울 수 있을까요?

피터 머홀즈:
훌륭한 질문입니다.

제가 이것을 공유한 이유 중 하나는, 여기에 대해 좋은 글이 나오고 있기 때문입니다. 그것들이 어느 정도 영향을 미칠 수 있습니다. Airbnb가 하고 있다면, 고려해 볼 가치가 있다는 식의 모델이 될 수 있습니다.

본질적으로 우리가 이야기하는 것은 어떤 형태의 변화관리입니다. 현재의 방식이 있고, 새로운 방식으로 작동하고 싶습니다. 그리고 그 새로운 방식이 무엇인지 어느 정도 감이 있습니다.

우리는 “모든 팀에는 디자이너, 콘텐츠디자이너, 리서처, 제품매니저, 그리고 여러 엔지니어가 있어야 한다”는 방식에서 벗어나고 싶습니다. 대신 적절한 스킬 조합을 가진 사람들의 그룹을 갖고 싶습니다.

저는 디자이너이지만 늘 글을 잘 쓰는 사람이었습니다. 그래서 콘텐츠라이터, 콘텐츠디자이너, 콘텐츠전략가의 관점을 어느 정도 수행합니다. 반대로 저는 형편없는 비주얼디자이너입니다. 그것은 제가 가져오는 스킬이 아닙니다. 저는 비주얼디자인 스킬을 가진 사람이 필요합니다. 어쩌면 그 사람은 프론트엔드 개발 스킬도 갖고 있을 수 있습니다.

이것이 제가 말한 것입니다. 역할은 이미 개인이 하는 일을 설명하기에 부족했습니다. 우리는 직무기술서보다 훨씬 더 복잡한 사람들입니다.

따라서 필요한 스킬의 범위와 목적을 갖춘 팀을 모으면 어떻게 될지 생각해야 합니다.

변화관리 관점에서는 작게 시작해야 합니다. 조직 안에서 기회가 있는 부분을 찾습니다. 반드시 핵심 미션은 아니지만, 조직이 관심을 갖는 영역이면 좋습니다. 작은 혁신팀 같은 곳입니다.

그리고 제안합니다. “다른 방식으로 일해 봅시다. 이 도구들이 역할을 흐리게 만든다고 하니, 그것을 받아들여 봅시다. 사람들을 모아 팀으로 함께 일하게 하고, 이 도구들을 사용해 어떤 일이 일어나는지 봅시다.”

작게 시작하고, 표준적인 제품팀 구성원이 없어도 무너지지 않았다는 것을 보여 줍니다. 그래도 훌륭한 일을 할 수 있었다는 것을 보여 줍니다. 그다음 다시 시도하거나, 다른 그룹과 시도합니다. 작게 시작해 거기서부터 쌓아 가는 것입니다.

물론 이런 변화가 실현되기까지는 시간이 오래 걸릴 것입니다.

제가 쓴 글에서도 말했듯이, 저는 20년 동안 역할에 맞서 싸워 왔습니다. Adaptive Path에서도 모두를 경험디자이너라고 부르려고 했습니다. 리서치 스킬이 더 많든, 비주얼 스킬이 있든, IA 스킬이 있든 모두 경험디자이너라고 부르려 했습니다.

그때 우리가 그렇게 하지 못했던 이유 중 하나는 관료제가 아니었습니다. 우리는 30명 정도였기 때문에 하고 싶은 대로 할 수 있었습니다. 문제는 정체성이었습니다.

사람들은 “아니요, 저는 사회과학 박사학위를 갖고 있습니다” 또는 “저는 SCAD에서 서비스디자인 학위를 받았습니다. 저는 서비스디자이너입니다”라고 말했습니다.

정체성은 큰 문제입니다. 이 모든 것의 하위 주제 중 하나가 정체성입니다.

정체성은 디자이너, 더 넓게 말하면 UXer를 뒤로 붙잡아 온 가장 큰 요인 중 하나입니다. 다른 누군가가 UXer에게 한 일보다, UXer 스스로의 정체성이 더 많이 붙잡았습니다.

“저는 그 일을 하지 않습니다. 그건 제 일이 아닙니다. 저는 X입니다.” 이것이 정체성입니다. 전문적 소속감에 단단히 붙잡혀 있는 것입니다. 하지만 그것은 여러분이 만들고 싶은 영향과 반드시 연결되지는 않습니다.

그래서 작게 시작하십시오. 그룹을 모으십시오. 이전 알렉스 사례에서 말한 no ego, 즉 에고를 내려놓는 태도를 가지십시오. “나는 X이므로 XYZ를 하고, 당신은 A이므로 ABC를 한다”는 식의 사고를 내려놓으십시오.

다시 농구 비유를 쓰겠습니다. 다섯 명의 사람이 있고, 상대 팀보다 더 많은 점수를 넣고, 상대가 점수 내는 것을 막으려는 것입니다. 그 다섯 명이 그 목표를 달성할 수 있는 방식이 무엇이든 그것이 최선입니다. 그리고 다섯 명의 구성에 따라 방식은 달라집니다.

그런 사고방식이 조직에서 어떻게 적용될 수 있을까요? 아마 그런 식일 것입니다. 아직 많이 실험해 보지는 못했습니다. 어떻게 작동해야 하는지는 알지만, 시간이 걸릴 것입니다.

여기서 진행된 실험들에서도 그런 모습을 조금 볼 수 있다고 생각합니다. 팀들이 역할을 흐리며 함께 일하고 있습니다.

기드리우스:
우리가 만든 생성형 경험에 대해 이야기했습니다. 그 작업은 본질적으로 PM과 저, 두 사람이 함께한 일이었습니다.

그 경험에서 제가 얻은 흥미로운 점이 있습니다. 이제 다음 것을 이야기할 때, 그 PM이 처음 한 말은 “와서 이것을 함께 작업해 달라”였습니다.

제가 “디자이너가 필요한가요?”라고 물었더니 그는 “아니요. 저와 함께 이것을 만드는 사람이 필요합니다”라고 했습니다.

저는 이것이 변화라고 생각합니다. 어떤 일을 하느냐가 아니라, 함께 일하기 때문에 목표에 더 빨리 도달하는 것입니다. 이것이 가장 큰 변화입니다.

피터 머홀즈:
훌륭한 질문입니다.

사회자:
이제 마무리할까요? 사람들이 조금씩 나가고 있네요. 시간이 늦어지고 있습니다. 하지만 정말 놀라운 시간이었습니다. 피터, 감사합니다.

피터 머홀즈:
저도 감사합니다.

사회자:
와 주신 모든 분들께 감사드립니다. 기드리우스와 만타스의 훌륭한 발표에도 감사드립니다.

아직 음료와 음식이 남아 있으니 머물러 주세요. 얼마나 늦게까지 있을 수 있죠?

운영진:
9시요?

사회자:
한 시간 정도 더 하죠.

운영진:
한 시간 정도요. 한 시간 더 머무르세요. 9시 40분까지요.

[웃음]

사회자:
그럼 지켜보겠습니다.

[국민 모두의 디자인] 의견 수렴 공고 - 한국디자인진흥원

Service Design — Mon, 22 Jun 2026 00:55:06 +0900

[국민 모두의 디자인] 의견 수렴 공고

▶ 참여기간: 2026년 6월 10일부터 2026년 6월 30일까지

▶ 참여링크: https://first.designdb.com/etc/RKidp_Poll_Vote.asp?seqnum=727

▶ 참여내용: 일상 속 디자인에 대한 모든 아이디어와 의견

－ "이건 디자인이 조금만 바뀌어도 훨씬 편할 텐데..." 했던 아쉬움
－ "우와, 이 디자인은 진짜 잘 만들었다!" 하고 칭찬하고 싶었던 경험
－ "국가에서 이런 디자인은 앞장서서 만들어주면 좋겠다!" 하는 아이디어

국민 모두의 디자인은 여러분의 디자인에 대한 어떠한 생각도 환영합니다!

#한국디자인진흥원 #디자인진흥원 #KIDP #국민모두의디자인 #디자인아이디어 #국민참여 #디자인의견 #서비스디자인 #공공디자인 #시민참여 #아이디어 #일상

디자인사전(서비스·경험디자인) - 한국디자인진흥원, 홍익대학교, 한국디자인학회

Service Design — Sat, 20 Jun 2026 00:29:56 +0900

디자인의 공통 언어를 세우다.

한국디자인진흥원은 서비스·경험디자인 분야의 핵심 용어와 개념을 체계화한 「디자인사전(서비스·경험디자인) 」을 2026년 6월 발간했다. 본 연구는 서비스·경험디자인 분야에서 통용되는 전문 용어의 의미와 범위를 일관된 기준으로 정리하고, 교육·실무·연구 현장에서 함께 참조할 수 있는 공용 언어 기반을 마련하기 위해 추진됐다.

서비스·경험디자인은 사용자 경험, 서비스디자인, 공공서비스, 정책디자인, 비즈니스, 기술, 사회혁신 등 다양한 영역과 연결되는 융합 분야다. 그만큼 사용하는 용어도 다양하고, 동일한 용어임에도 교육기관·연구자·실무자·수험자에 따라 다르게 이해되는 경우가 많았다. 디자인 분야에서 공통 언어가 필요한 이유다.

본 연구는 이러한 문제의식에서 출발했다. 한 분야의 지식이 축적되고 확산되기 위해서는 먼저 용어의 기준이 필요하다. 용어가 흔들리면 지식도 흔들린다. 특히 서비스·경험디자인 분야에서는 국가기술자격 제도, 대학교육, 실무 프로젝트, 공공서비스 혁신 사업 등에서 공통으로 참조할 수 있는 개념 체계가 요구됐다. 이번 사전은 분야 안에서 실제로 사용되어 온 용어를 분석하고 검증해 정리한 기초 지식 인프라다.

연구는 한국디자인진흥원이 기획·주관하고 홍익대학교 XID Lab(이연준 교수)이 연구·집필 과업을 수행했다. 연구진은 KCI 등재지 논문 931편과 1차 수집 단행본 4,029권 중 정제한 최종 32권을 대상으로 빈도분석과 토픽 모델링을 실시했다. 이를 통해 표제어 후보를 도출하고, 학술적·실무적 사용 맥락을 검토하여 각 용어의 정의를 집필했다. 최종적으로 한국디자인학회의 감수를 거쳐 227개의 표제어로 구성된 디자인사전의 연구를 완료했다.

이번 연구는 디자인 분야의 용어를 어떻게 정의하고, 어떤 기준으로 서술하며, 어떻게 갱신할 것인가에 대한 체계를 마련했다는 점에 의의가 있다. 본 연구에서는 표제어 선정 기준, 표기 원칙, 항목 구성 방식, 서술 기준을 함께 제시했다. 이는 향후 서비스·경험디자인 분야의 용어를 추가하거나 수정할 때 활용할 수 있는 기준이 된다. 생성형 AI 시대에는 모든 용어의 기초가 된다는 점에서 사전의 중요성이 더욱 커질 것으로 예상할 수 있다. 검색창이나 AI 대화창에 질문을 입력하면 곧바로 답이 나오지만, 빠르다고 정확한 것은 아니다. 중요한 것은 그 답이 어떤 출처와 기준에 근거하고 있는가이다. 검증된 용어와 정의는 AI가 참고할 수 있는 신뢰도 높은 언어 데이터가 된다. 이번 연구는 서비스·경험디자인 분야가 AI 시대에 스스로의 지식 기준을 확보하는 첫걸음이라는 점에서도 의미가 있다.

한국디자인진흥원은 이번 연구 결과를 디자인DB를 통해 공개하고, 2026년 7월 말부터 디자인DB 아카이브 메뉴에서 검색형 인터페이스로 서비스를 제공할 예정이다. 이용자는 표제어를 검색해 정의와 설명을 확인할 수 있다.

디자인사전은 학습자에게 안내자 역할을 한다. 서비스·경험디자인을 처음 접하는 사람은 낯선 용어 앞에서 길을 잃기 쉽다. 사전은 개념의 출발점을 제공하고, 분야의 기본 구조를 이해하도록 돕는다. 실무자에게는 협업의 기준이 된다. 다양한 이해관계자가 함께 일하는 서비스디자인 프로젝트에서는 같은 말을 같은 의미로 이해하는 일이 중요하다. 연구자에게는 기존 담론을 정리하고 다음 연구로 나아가기 위한 참조 체계가 된다. 또한 이번 연구는 실무와 이론의 선순환을 지원한다. 서비스·경험디자인은 현장에서 빠르게 발전해 온 분야다. 그러나 현장의 경험이 지식으로 정리되지 않으면, 다음 세대는 시행착오를 반복하게 된다. 사전은 실무에서 축적된 경험을 개념으로 정리하고, 정리된 개념을 다시 교육과 실무로 환류시키는 기반이 된다.

본 연구는 서비스·경험디자인 분야에서 시작했지만, 향후 다른 디자인 분야의 용어 정비로 확장될 수 있다. 표기 원칙, 서술 방식, 항목 구성 체계는 타 디자인 분야 사전 구축의 준거로 활용 가능하다. 디자인 분야 전체가 더 넓은 사회적 역할을 수행하기 위해서는 분야별 전문성을 설명하고 공유할 수 있는 언어 체계가 필요하다.

한국디자인진흥원은 이번 연구를 시작으로 서비스·경험디자인 용어를 주기적으로 검토하고 갱신할 계획이다. 디자인의 역할은 계속 확장되고 있으며, 서비스와 사용자경험을 둘러싼 사회적 조건도 빠르게 변화하고 있다. 따라서 사전은 한 번 발간하여 완성되는 문서가 아닌, 분야의 변화와 함께 자라는 지식 플랫폼으로서 운영하는 것을 목표로 한다.

「디자인사전(서비스·경험디자인)」은 서비스·경험디자인 분야의 공통 언어를 세우기 위한 첫 기준점이다. 용어를 정리하는 일은 작고 느려 보인다. 그러나 모든 전문 분야는 결국 자기 언어를 가질 때 비로소 축적된다. 본 연구는 서비스·경험디자인이 교육, 연구, 실무, 자격, 정책 현장에서 함께 쓰일 수 있는 지식기반으로 자리 잡기 위한 출발점이 될 것이다.

연구 개요

연구명 : 디자인사전(서비스·경험디자인) 연구
발행일 : 2026년 6월
발행인 : 강윤주
발행처 : 한국디자인진흥원
주관기관 : 한국디자인진흥원
담당부서 : 서비스안전디자인실
담당자 : 윤성원, 박민영, 권대희, 오경민
연구기관 : 홍익대학교 XID Lab
연구책임자 : 이연준 교수
연구진 : 김인정, 허은영
감수 : 한국디자인학회
감수위원 :
강효진 성신여자대학교,
김원섭 서울과학기술대학교,
김현석 홍익대학교,
유하늬 성신여자대학교,
정재희 홍익대학교,
최민영 성신여자대학교

주요 연구 방법

KCI 등재지 논문 931편 분석
단행본 4,029권 1차 수집
최종 분석 대상 전문도서 32권 정제
빈도분석 및 토픽 모델링 적용
학술적 사용 맥락과 실무적 설명 검토
한국디자인학회 감수를 통한 표제어 227개 확정

서비스 계획

2026년 7월 말 디자인DB 아카이브 메뉴에서 검색형 인터페이스 제공 예정
용어명 검색을 통한 정의와 설명 열람
서비스경험디자인기사 자격시험, 교육 콘텐츠, 실무 가이드, 사례집과 연계
향후 주기적 검토와 갱신을 통해 용어 체계 확장

표제어 목록

001. 가설
002. 가설 검증
003. 가시선
004. 가치 기반 수용 모델
005. 가치평가
006. 감성 디자인
007. 감성적 어포던스
008. 거시적 관점
009. 게슈탈트 이론
010. 게이미피케이션
011. 게이미피케이션 디자인
012. 경험
013. 경험 가치 평가 모델
014. 경험 경제
015. 경험디자인
016. 경험 품질
017. 고객
018. 고객 세그먼트
019. 고객 여정 지도
020. 공공디자인
021. 공공서비스디자인
022. 공감
023. 공감 지도
024. 공동디자인
025. 공동디자인 워크숍
026. 공동 창출
027. 공동 창출 워크숍
028. 국민디자인단
029. 관찰법
030. 관여도
031. 귀납적 연구
032. 기능적 요구
033. 기능적 어포던스
034. 기록지
035. 넛지
036. 다크 패턴
037. 대화형 에이전트
038. 데이터 중심 디자인
039. 데스크 리서치
040. 더블 다이아몬드 모델
041. 도시 이동 수단 시스템
042. 도시재생 디자인
043. 디자인 거버넌스
044. 디자인 도구 모음
045. 디자인 방법론
046. 디자인사고
047. 디자인 심의
048. 디자인연구
049. 디자인 원칙
050. 디자인 저작권
051. 디자인 지침
052. 디자인 컨설팅
053. 디자인 프로세스
054. 디자인 평가 모델
055. 디자인 출원
056. 라이프로깅
057. 라포
058. 래피드 퍼소나
059. 리빙 랩
060. 리커트 척도
061. 린 원칙
062. 마이크로 인터랙션
063. 마인드맵
064. 맥락
065. 맥락적 면접
066. 면접
067. 면접 질문지
068. 멘탈 모델
069. 메타 분석
070. 명시적 요구
071. 모달리티
072. 몰입
073. 무어의 법칙
074. 무장애 디자인
075. 물리적 서비스스케이프
076. 물리적 어포던스
077. 미시적 관점
078. 밀러의 법칙
079. 바디스토밍
080. 반구조화 면접
081. 반응형 인터페이스
082. 범죄예방 디자인
083. 비주얼 스토리텔링
084. 브레인스토밍
085. 비즈니스 모델
086. 사례 연구
087. 사례 분석
088. 사변적 디자인
089. 사람 중심 디자인
090. 사용성
091. 사용성 평가
092. 사용자
093. 사용자 경험
094. 사용자경험(UX)디자인
095. 사용자 모델링
096. 사용자인터페이스(UI)디자인
097. 사용자 조사
098. 사용자 평가
099. 사회적 서비스스케이프
100. 사회적 인터랙션
101. 사회적 협업 모델
102. 산점도
103. 산출물
104. 섀도잉
105. 서사
106. 서비스
107. 서비스디자인
108. 서비스디자인 도구 모음
109. 서비스 로드맵
110. 서비스 모델링
111. 서비스 브리프
112. 서비스 사파리
113. 서비스 생태계
114. 서비스 생태계 지도
115. 서비스 시나리오
116. 서비스 시스템
117. 서비스 시스템 지도
118. 서비스 시스템 아키텍처
119. 서비스 오퍼링
120. 서비스 인카운터
121. 서비스 주도 논리
122. 서비스 청사진
123. 서비스 콘셉트
124. 서비스 타깃
125. 서비스 타깃팅
126. 서비스 품질
127. 서비스 흐름도
128. 서비스스케이프
129. 서비스화
130. 서브퀄
131. 설문조사
132. 설문지
133. 소비자
134. 스토리보드
135. 스토리텔링
136. 스키마
137. 스캠퍼
138. 시나리오 기획
139. 시선 추적
140. 시놉시스
141. 실증적 연구
142. 심층 면접
143. 아이데이션
144. 아이스브레이킹
145. 암묵적 요구
146. 애자일 개발
147. 어포던스
148. 에스노그라피
149. 엑셀러레이터
150. 역할놀이
151. 예비 조사
152. 온보딩
153. 옴니채널 서비스
154. 요구
155. 웨이파인딩
156. 유니버설 디자인
157. 유용성
158. 이니셔티브
159. 이미지 기반 면접
160. 이해관계자
161. 이해관계자 지도
162. 인간 중심 디자인
163. 인지
164. 인지 부하
165. 인지 심리
166. 인지 평가 이론
167. 인지적 공감
168. 인지적 어포던스
169. 인터랙션
170. 인터랙션디자인
171. 인터랙티브 디자인
172. 잠재적 요구
173. 접점
174. 전방 영역
175. 정규화
176. 정량적 연구
177. 정서적 공감
178. 정성적 연구
179. 정보 시각화
180. 정보 품질
181. 정보 구조
182. 정책디자인
183. 제안서
184. 제품-서비스 시스템
185. 지각
186. 지각된 어포던스
187. 지각된 품질
188. 지속성
189. 참여 디자인
190. 친화도 법
191. 카노모델
192. 카드소팅
193. 커뮤니티디자인
194. 콜라주
195. 텍스트마이닝
196. 트리맵
197. 트리즈
198. 퍼소나
199. 퍼실리테이션
200. 페인포인트
201. 포용적 디자인
202. 포지셔닝
203. 포카요케의 법칙
204. 프레이밍 효과
205. 프레임워크
206. 프로브
207. 프로토타입
208. 플랫폼
209. 피츠의 법칙
210. 허니콤 모델
211. 행동디자인
212. 행동 우선순위 매트릭스
213. 현장 연구
214. 현존감
215. 헬스케어디자인
216. 협업
217. 환경 분석
218. 후방 영역
219. 휴리스틱 평가
220. 흐름도
221. 히트맵
222. AIO 분석
223. PEST 분석
224. STEEP 분석
225. STP 분석
226. SWOT 분석
227. UI 컴포넌트

출처 : 디자인DB

창의적 관료제는 행정을 바꿀 수 있을까. Creative Bureaucracy Festival 2026에서 본 서비스디자인과 정책디자인

Service Design — Fri, 19 Jun 2026 23:12:01 +0900

창의적 관료제는 행정을 바꿀 수 있을까
Creative Bureaucracy Festival 2026에서 본 서비스디자인과 정책디자인

2026_cbf26_programme-1.pdf

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“창의적 관료제”라는 말은 처음 들으면 어딘가 모순처럼 느껴진다. 관료제는 규정, 절차, 승인, 문서, 책임의 언어로 움직인다. 창의성은 실험, 상상, 연결, 전환의 언어에 가깝다. 그 어색함 때문에 Creative Bureaucracy Festival은 흥미롭다. 이 행사는 행정을 창의성과 대립의 체계로 보는 것이 아니라 복잡한 사회문제를 해결하려면 행정이 더 창의적이어야 한다고 말한다.

2026년 6월 11일, 독일 베를린에서 열린 제9회 Creative Bureaucracy Festival의 주제는 “Creative Bureaucracy – Stronger Democracy”였다. 창의적 관료제가 더 강한 민주주의를 만든다는 뜻이다. 전 세계적으로 민주주의에 대한 신뢰가 약해지고, 시민은 정부가 교육, 의료, 안전, 기후, 이민, 디지털 전환 같은 문제에 충분히 대응하지 못한다고 느낀다. 이런 상황에서 행정은 단순히 절차를 지키는 조직으로 머물 수 없다. 시민이 체감할 수 있는 결과를 만들고, 제도의 신뢰를 회복하며, 복잡한 문제를 실제로 다룰 수 있는 실행 역량을 갖추어야 한다.

Creative Bureaucracy Festival 2026 공식 프로그램의 주제 트랙은 기후·지속가능성, 협업·소통, 재원, 건강·웰빙, 미래상상, 조직문화·거버넌스, 참여, 공공인프라·공간, 기술·데이터 등으로 구성되어 있으며, “Design”이라는 단독 트랙은 확인되지 않는다. 그러나 2026년 프로그램 안에 디자인 관련 논의가 분명히 존재한다. 특히 3월 Digital Kick-Off에서는 “All Voices, New Services: Creating Public Solutions With Service Design”, “Ein Blick in den Werkzeugkasten der modernen Gesetzgebung: Wie wir Service-Design und KI nutzen” 같은 서비스디자인 관련 세션이 운영되었다. 6월 11일 베를린 본행사에서는 EU Policy Lab의 “PolyFutures: Reimagining Policymaking Together”가 디자인, 미래예측, 행동통찰을 정책형성 과정에 결합하는 논의를 다루었다. 2026년 프로그램 중 “policy design”이라는 표현이 전혀 없는 것은 아니다. 2026년 Digital Kick-Off의 UNDP 세션 “Futures Served” 설명에는 “collaborative policy design”이라는 표현이 확인된다. 따라서 Creative Bureaucracy Festival 2026에서 정책디자인은 독립 트랙이나 전면 키워드로 부각되기보다는, 미래예측·행동통찰·참여형 정책형성·시스템 전환 논의 속에 분산되어 나타난다고 보는 편이 정확하다.

한 일본인의 행사 참여 후기에서도 이 행사를 “조직 안에서 변화를 어떻게 키우고, 실행하고, 지속시키는가”의 문제로 읽었다는 표현이 발견된다. 그 후기는 하루 동안 남은 키워드를 조건, 관계성, 지속성으로 정리한다. 혁신 아이디어가 부족한 것이 아니라, 아이디어가 자랄 조건이 부족하다는 것이다. 현장의 문제의식은 이미 있다. 작은 개선의 씨앗도 있고, 이상한 점을 알아차리는 사람도 있다. 문제는 그것이 의사결정, 예산, 평가, 조직 간 협업을 통과하지 못하고 말라버리는 데 있다.

이 관점은 한국의 공공서비스디자인에도 중요하다. 우리는 오랫동안 시민참여, 이해관계자 인터뷰, 여정맵, 아이디어 발굴, 프로토타입을 강조해 왔다. 그 자체는 필요하다. 그러나 좋은 아이디어가 실제 행정 안에서 작동하려면 그다음 조건 - 누가 결정할 수 있는가. 어떤 예산으로 이어지는가. 담당자는 실패를 감당할 수 있는가. 부서 간 협업은 누가 조정하는가. 성과평가는 새로운 시도를 허용하는가 - 등의 조건이 필요하다. 결국 서비스디자인의 성패는 행정의 운영체계 안에서 결정된다.

리투아니아의 채무자 사회복귀 사례도 정책디자인 관점에서 흥미롭다. 채무 문제를 개인의 도덕성이나 책임 회피의 문제로만 다루지 않고, 사회에서 배제되는 구조의 문제로 다시 본다. 해결 방식도 처벌 강화가 아니라, 채무 조정, 심리적 지원, 상담자 동행, 노동시장 복귀 같은 조건을 함께 만드는 방향으로 전환된다. 문제를 사람의 결함으로 보느냐, 시스템의 단절로 보느냐에 따라 정책은 완전히 달라진다. 이것이 정책디자인의 핵심이다. 정책은 종이에 쓰인 조항이 아니라, 사람이 다시 움직일 수 있게 만드는 조건의 배열이다.

또 다른 후기성 자료에서는 프로젝트 관리의 중요성도 강조된다. 행정혁신은 좋은 의제만으로 작동하지 않는다. 공공조직의 변화는 끝없는 조정회의에 빠지기 쉽다. 혁신이 실체가 되려면 목표, 역할, 일정, 책임, 실행 구조가 분명해야 한다. 이는 디자인계에도 익숙한 문제다. 아이디어는 많은데 실행은 느리고, 프로토타입은 있는데 제도화는 어렵고, 시범사업은 있는데 확산은 막힌다. 행정혁신에서 프로젝트 관리는 사소한 관리기술이 아니라, 변화를 현실로 붙잡아 두는 구조다.

Creative Bureaucracy Festival이 제시하는 또 하나의 중요한 메시지는 관계성이다. 제도 변화는 논리만으로 움직이지 않는다. 정책 근거, 데이터, 예산, 법령은 필요하지만 그것만으로 충분하지 않다. 결국 누군가가 말을 들어주고, 다른 부서의 사람을 연결하고, “한번 해보자”고 말해주는 관계가 있어야 한다. 공공혁신은 영웅 한 명의 돌파가 아니라, 신뢰할 수 있는 사람들의 연결망 속에서 자란다. 그래서 창의적 관료제는 개인의 창의성보다 조직의 관계성을 묻는다.

지속성도 핵심이다. 많은 혁신은 시작할 때 빛난다. 새로운 사업, 새로운 공간, 새로운 제도, 새로운 팀은 발표하기 좋고 사진 찍기 좋다. 문제는 그다음이다. 6개월 뒤에도 작동하는가. 1년 뒤에도 담당자가 기억하는가. 3년 뒤에도 예산과 평가 안에 남아 있는가. 아니면 멋진 PDF 파일로 어딘가의 폴더 안에서 조용히 잠들어 있는가. 공공디자인과 서비스디자인에서 가장 약한 부분도 바로 이 지점이다. 만드는 디자인은 익숙하지만, 유지하는 디자인은 아직 충분히 다루지 못한다.

이 점에서 Creative Bureaucracy Festival은 디자인계에도 불편하지만 유익한 질문을 던진다. 디자인은 아이디어를 만드는 데서 멈출 것인가, 아니면 그 아이디어가 제도 안에서 살아남는 조건까지 다룰 것인가. 시민참여를 열었다는 사실에 만족할 것인가, 아니면 참여의 결과가 예산, 규정, 조직 운영, 서비스 전달체계 안으로 들어가는지 끝까지 볼 것인가. 정책디자인은 바로 이 질문 앞에서 시작된다.

행사의 공식 프로그램을 보면 서비스디자인은 공공해법을 함께 만드는 방법으로 다루어지고, 입법 과정에서는 서비스디자인과 AI가 함께 언급된다. EU Policy Lab의 세션에서는 디자인, 미래예측, 행동통찰이 정책 형성의 도구로 결합된다. 인도네시아의 디지털정부 사례에서는 공급자 중심의 시스템 개발에서 벗어나 사용자중심 운영모델로 전환한 경험이 소개된다. 이 흐름은 분명하다. 디자인은 공공서비스의 표면을 개선하는 기술에서 행정의 작동방식을 바꾸는 역량으로 이동하고 있다.

한국의 공공서비스디자인과 정책디자인도 이 지점에서 다음 단계로 가야 한다. 시민의 목소리를 듣는 것만으로는 부족하다. 시민의 목소리가 행정 안에서 사라지지 않도록 하는 구조가 필요하다. 문제를 발굴하는 것만으로는 부족하다. 문제를 해결할 권한, 예산, 협업, 평가체계를 함께 디자인해야 한다. 서비스를 개선하는 것만으로는 부족하다. 그 서비스가 계속 개선될 수 있는 조직의 학습구조를 만들어야 한다.

Creative Bureaucracy Festival은 행정이 더 친절해져야 한다는 수준의 이야기를 하지 않는다. 행정이 더 상상력 있고, 더 실행력 있으며, 더 민주적으로 작동해야 한다고 말한다. 여기서 창의성은 장식이 아니다. 민주주의가 복잡한 현실을 감당하기 위해 필요한 행정의 생존 역량이다.

결국 이 행사가 보여주는 것은 하나다. 좋은 정책은 좋은 아이디어만으로 완성되지 않는다. 좋은 행정도 좋은 의지만으로 작동하지 않는다. 아이디어가 자랄 조건, 사람을 잇는 관계, 시간이 지나도 유지되는 구조가 필요하다. 서비스디자인과 정책디자인이 앞으로 다루어야 할 핵심도 바로 여기에 있다.

창의적 관료제란 특별한 공무원이 혼자 기적을 만드는 이야기가 아니다. 행정조직 안의 평범한 사람들이 더 나은 결정을 할 수 있도록 조건을 바꾸는 일이다. 어쩌면 이것이 가장 현실적인 공공혁신이다. 화려하지는 않지만, 사회를 움직이는 진짜 장치는 대개 그런 곳에 있다.

2026.6.19. 윤성원 + 챗GPT

출처

Creative Bureaucracy Festival, “Creative Bureaucracy Festival 2026” — 행사 개요, 개최일, 장소, 주제 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Online Programme” — 2026 프로그램 주제 트랙 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Digital Kick-Off” — 2026년 3월 3~5일 온라인 프로그램 성격 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “All Voices, New Services: Creating Public Solutions With Service Design” — 서비스디자인 워크숍 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Ein Blick in den Werkzeugkasten der modernen Gesetzgebung: Wie wir Service-Design und KI nutzen” — 서비스디자인·AI·입법 관련 세션 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “PolyFutures: Reimagining Policymaking Together” — EU Policy Lab, 디자인·미래예측·행동통찰 기반 정책형성 논의 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Futures Served: A Collaborative Storytelling Game” — “collaborative policy design” 표현 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Reintegrating Debtors – Why carrot trumps stick when tackling debt traps” — 리투아니아 채무자 사회복귀 사례 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Building Lasting Digital Government that Outlives Administrations” — 인도네시아 INA Digital Edu 사례 확인.
Creative Bureaucracy Festival, “Warum der Staat Projektmanagement braucht” — 공공부문 프로젝트 관리 논의 확인.
tomo, “Thoughts on Conditions, Friends, and Maintenance from the Creative Bureaucracy Festival” — 참여자 후기, 조건·관계·지속성 해석 참고.

(영상) 30분 만에 클로드 코드 마스터하기 - 보리스 체르니, 클로드 코드 창안자, Anthropic, 2025.5.

Service Design — Sun, 14 Jun 2026 13:58:35 +0900

클로드 코드 개발자가 말하는, AI에게 일을 시키는 법

최근 X에서 “클로드 코드(Claude Code는 AI 개발사인 엔트로픽 Anthropic의 AI 코딩 도구)를 만든 엔지니어가 28분짜리 영상에서 어떤 유료 강연보다 효과적인 프롬프트 작성법을 알려준다”는 식의 소개로 한 영상이 공유되고 있다. 과장된 표현으로 보이지만, 영상의 가치는 크다.
* 클로드 코드란? : Claude Code는 미국 AI 개발사 앤트로픽(Anthropic)이 만든 Claude 기반 코딩 도구이다. Claude는 ChatGPT, Gemini와 함께 세계 최상위권 생성형 AI 모델로 평가되는데, Claude Code는 이 Claude가 개발자의 터미널 안에서 코드베이스를 이해하고, 파일을 고치고, 명령어를 실행하며, 테스트까지 도와주게 만든 도구다.

제목은 「Mastering Claude Code in 30 minutes」. 발표자는 Anthropic에서 Claude Code를 만든 보리스 체르니 Boris Cherny이다. 이 발표는 2025년 5월 22일 샌프란시스코에서 열린 Anthropic의 개발자 콘퍼런스 ‘Code with Claude’에서 진행된 세션이다.
이 강연이 중요한 이유는 AI에게 일을 맡기는 방식의 변화를 알려주기 때문이다. 많은 사람은 아직 AI 코딩 도구를 자동완성기의 확장판으로 생각한다. “이 코드 짜줘”, “이 오류 고쳐줘”라고 요청하는 식이다. 그러나 Claude Code는 한두 줄을 대신 써주는 도구가 아니다. 코드베이스를 읽고, 파일을 수정하고, 명령어를 실행하고, 테스트를 돌리며, 작업을 반복 개선하는 에이전트형 개발 도구에 가깝다.
Boris가 가장 먼저 권하는 사용법도 흥미롭다. 처음부터 코드를 고치게 하지 말고, 코드베이스에 질문하라는 것이다.
“이 함수는 어디서 쓰이나?”
“이 클래스는 어떻게 생성되나?”
“이 인자는 왜 추가됐나?”
이런 질문을 통해 Claude Code가 먼저 맥락을 파악하게 한다.
두 번째 핵심은 계획이다. Claude에게 바로 코드를 쓰게 하지 말고, 먼저 관련 파일을 조사하고 구현 계획을 세우게 하라는 것이다. “코드를 쓰기 전에 계획을 제안하고 승인받아라”는 한 문장만으로도 결과의 품질은 크게 달라진다. AI에게 일을 맡긴다는 것은 명령어를 던지는 일이 아니라, 좋은 동료에게 업무를 맡기듯 배경, 목표, 제약, 검토 기준을 주는 일이다.
세 번째는 CLAUDE.md 파일이다. 이 파일에는 프로젝트의 규칙, 자주 쓰는 명령어, 코드 스타일, 중요한 파일, 팀의 작업 방식 등을 적어둔다. 매번 프롬프트로 반복 설명하는 대신, AI가 참고할 수 있는 업무 안내문을 만들어두는 셈이다.
네 번째는 검증 루프다. Claude에게 결과를 만들게 하는 데서 끝내지 않고, 테스트를 실행하거나 스크린샷을 확인하게 한다. 그러면 Claude는 결과를 보고 스스로 다시 고친다. 피드백 없는 AI는 빠른 추측기계에 가깝지만, 검증 수단을 가진 AI는 반복 개선 도구가 된다.

이 강연은 “이거 만들어줘”라고 던지는 것은 나쁜 방식이고, 좋은 방식은 “먼저 조사하고, 기존 패턴을 찾고, 계획을 제안하고, 승인 후 수정하고, 테스트로 검증하라”고 맡기는 것이라고, 이 차이가 Claude Code 사용의 본질이라고 말한다. AI에게 문장을 잘 던지는 문제가 아니라, 업무 프로세스를 넘기는 문제다. 그래서 이 강연은 개발자 외에 디자인, 기획, 정책, 연구 업무에서도 시사점이 있다. 앞으로 AI 활용 능력은 “어떤 맥락과 기준을 주고, 어떻게 검증하게 할 것인가”에 가까워질 가능성이 크다. 2025년에는 신기한 개발 도구 사용법처럼 보였던 이 강연이, 지금 이시점에서는 일하는 방식의 변화로 다시 주목받고 있는 이유가 아닐까.

찾아보니 유튜브에도 있길래 번역본과 함께 링크한다.
“Mastering Claude Code in 30 minutes,” Code with Claude, Anthropic, San Francisco, Boris Cherny, 2025. 5.22.

보리스 체르니 Boris Cherny

보리스 체르니는 Anthropic에서 Claude Code를 이끄는 엔지니어이자 Claude Code의 창안자이다. Claude Code는 한두 줄의 코드를 자동완성하는 도구가 아니라, 코드베이스를 이해하고, 파일을 수정하고, 명령어를 실행하며, 기능 구현과 버그 수정을 수행하는 에이전트형 코딩 도구이다. 이번 발표에서 그는 Claude Code를 실제 개발 현장에서 어떻게 활용할 수 있는지 소개한다. 코드베이스에 질문하는 법, 작업 전에 계획을 세우게 하는 법, 팀의 도구와 문맥을 연결하는 법, 테스트와 스크린샷을 통해 Claude가 스스로 결과를 검증하고 반복 개선하게 하는 법을 구체적인 사례로 설명한다. 그는 AI 코딩 도구를 더 잘 쓰는 핵심은 더 많은 명령을 외우는 것이 아니라, 좋은 동료 엔지니어에게 일감을 맡기듯 맥락과 목표, 검증 방법을 분명히 주는 것이라고 설명한다.

https://youtu.be/XFYUKBPfUMw?si=qwVnsQk8f9H8TSQp
영상 번역 : 챗GPT (생략, 요약, 오역이 있을 수 있습니다. 원본 영상을 봐주세요)

안녕하세요.

여러분 안녕하세요. 저는 보리스입니다. Anthropic의 기술 스태프 멤버이고, Claude Code를 만든 사람입니다. 오늘은 Claude Code를 사용할 때 도움이 되는 실용적인 팁과 요령을 조금 이야기하려고 합니다. 아주 실전적인 내용으로 갈 예정입니다. 역사나 이론 같은 이야기는 많이 하지 않겠습니다.

시작하기 전에 손을 한번 들어볼까요? Claude Code를 사용해 본 분?

좋습니다. 우리가 보고 싶었던 장면이네요.

손을 들지 않은 분들은, 발표 중에 원래 이런 걸 하면 안 되긴 하지만, 노트북을 열고 이 명령어를 입력해 보세요. Claude Code 설치에 도움이 됩니다. 그러면 나머지 발표를 따라오실 수 있습니다.

필요한 것은 Node.js뿐입니다. Node.js가 있으면 작동할 것입니다.

반드시 따라 하실 필요는 없습니다. 다만 아직 설치하지 않았다면 지금이 설치해서 따라올 기회입니다.

Claude Code란 무엇일까요? Claude Code는 새로운 종류의 AI 어시스턴트입니다. 코딩을 위한 AI 어시스턴트도 여러 세대가 있었습니다. 대부분은 한 줄씩 코드 완성을 하거나, 몇 줄 정도의 코드를 완성하는 방식이었습니다.

Claude Code는 그런 용도가 아닙니다. 완전히 에이전트형입니다. 기능을 만들고, 전체 함수를 작성하고, 전체 파일을 만들고, 버그 하나를 통째로 고치는 데 쓰는 도구입니다.

Claude Code의 멋진 점은 여러분이 이미 쓰는 모든 도구와 함께 작동한다는 것입니다. 워크플로를 바꿀 필요가 없습니다. 모든 것을 갈아엎고 시작하지 않아도 됩니다.

VS Code를 쓰든, Xcode를 쓰든, JetBrains IDE를 쓰든 상관없습니다. Anthropic에도 JetBrains IDE를 절대 놓지 않는 사람들이 있습니다. 그런데 그들도 Claude Code를 씁니다. Claude Code는 모든 IDE, 모든 터미널에서 작동하기 때문입니다.

로컬에서도, 원격 SSH에서도, tmux에서도 작동합니다. 어떤 환경에 있든 실행할 수 있습니다.

Claude Code는 범용 도구입니다. 이런 자유형 코딩 어시스턴트를 과거에 써본 적이 없다면 처음 시작하기가 다소 어렵게 느껴질 수 있습니다. 열어보면 프롬프트 입력창 하나만 보입니다. 그러면 “여기에 뭘 입력해야 하지?”라는 생각이 들 수 있습니다.

이것은 파워툴입니다. 많은 일을 할 수 있습니다. 하지만 너무 많은 일을 할 수 있기 때문에, 우리는 특정 워크플로로 사용자를 유도하려 하지 않습니다. 엔지니어라면 원하는 방식으로 사용할 수 있어야 하기 때문입니다.

Claude Code를 처음 열면, 환경 설정을 위해 몇 가지를 하는 것을 권장합니다. 아주 간단합니다.

먼저 터미널 설정을 실행하세요. 그러면 Shift+Enter로 줄바꿈을 할 수 있습니다. 줄바꿈을 위해 백슬래시를 입력하지 않아도 됩니다. 사용성이 조금 더 좋아집니다.

theme 명령어로 라이트 모드, 다크 모드, 달토나이즈드 테마 등을 설정할 수 있습니다.

또 /install-github-app을 실행할 수 있습니다. 오늘 우리는 GitHub 앱을 발표했습니다. GitHub 이슈나 풀리퀘스트에서 Claude를 멘션할 수 있는 앱입니다. 설치하려면 터미널에서 이 명령어를 실행하면 됩니다.

사용 가능한 허용 도구 목록도 커스터마이즈할 수 있습니다. 매번 권한 확인을 받지 않아도 되므로 꽤 편리합니다. 자주 허용 요청을 받는 도구라면 저는 이렇게 설정해 둡니다. 매번 승인하지 않아도 되기 때문입니다.

그리고 제가 실제로 자주 하는 방식이 하나 있습니다. 많은 프롬프트를 Claude Code에 직접 타이핑하지 않습니다. macOS를 쓴다면 시스템 설정의 접근성에서 받아쓰기를 켤 수 있습니다. 저는 받아쓰기 키를 두 번 누르고, 프롬프트를 말로 입력합니다.

구체적인 프롬프트를 주는 데 큰 도움이 됩니다. 꽤 훌륭합니다. Claude Code에게 다른 엔지니어에게 말하듯 그냥 말하면 됩니다. 많은 코드를 직접 입력할 필요가 없습니다.

Claude Code를 처음 시작할 때는 너무 자유롭고 많은 일을 할 수 있기 때문에, 무엇부터 시작해야 할지 막막할 수 있습니다. 제가 가장 추천하는 것은 코드베이스 Q&A부터 시작하는 것입니다. 즉, 코드베이스에 대해 질문하는 것입니다.

이것은 Anthropic에서 신입 직원에게 가르치는 방식입니다. 기술 온보딩 첫날 Claude Code에 대해 배우고, 다운로드하고, 설정한 뒤 곧바로 코드베이스에 대해 질문하기 시작합니다.

과거의 기술 온보딩은 팀에 부담을 많이 주었습니다. 팀의 다른 엔지니어에게 계속 질문해야 하고, 코드를 뒤져야 하고, 도구 사용법도 익혀야 합니다. 시간이 오래 걸립니다.

Claude Code를 쓰면 Claude Code에게 물어보면 됩니다. Claude Code가 코드베이스를 탐색하고 이런 질문에 답합니다.

Anthropic에서 기술 온보딩은 예전에는 2~3주 정도 걸렸습니다. 지금은 2~3일 정도 걸립니다.

Q&A의 또 다른 멋진 점은 우리가 어떤 인덱싱도 하지 않는다는 점입니다. 여러분의 코드가 들어 있는 원격 데이터베이스가 없습니다. 코드를 어디에도 업로드하지 않습니다. 코드는 로컬에 남아 있습니다. 우리는 그 코드로 생성 모델을 학습하지 않습니다. 여러분이 통제합니다. 인덱스 같은 것도 없습니다.

이는 설정이 필요 없다는 뜻이기도 합니다. Claude를 다운로드하고 실행하면 됩니다. 인덱싱을 기다릴 필요가 없습니다. 바로 사용할 수 있습니다.

이 발표는 기술 발표입니다. 그래서 아주 구체적인 프롬프트와 코드 샘플을 보여드릴 예정입니다. 여러분이 이것을 활용해서 Claude Code 사용 경험을 개선할 수 있기를 바랍니다.

예를 들어 이런 질문을 할 수 있습니다. “이 특정 코드는 어떻게 사용되는가?” 또는 “이 객체는 어떻게 인스턴스화하는가?”

Claude Code는 단순히 텍스트 검색을 해서 답하려 하지 않습니다. 보통 한 단계 더 깊이 들어갑니다. 이 클래스가 어떻게 인스턴스화되는지, 어떻게 사용되는지 예시를 찾고, 훨씬 깊이 있는 답을 줍니다.

단순히 Command+F로 찾는 수준이 아니라, 위키나 문서에서 얻을 법한 답을 줍니다.

제가 자주 하는 또 다른 방식은 Git 이력에 대해 묻는 것입니다. 예를 들어 “이 함수는 왜 인자가 15개나 되는가?”, “왜 인자 이름이 이렇게 이상한가?”라고 묻는 것입니다.

우리의 모든 코드베이스에는 아마 이런 함수나 클래스가 하나쯤 있을 것입니다. Claude Code는 Git 이력을 살펴볼 수 있습니다. 이 인자들이 어떻게 도입되었는지, 누가 도입했는지, 당시 상황이 무엇이었는지, 그 커밋이 어떤 이슈와 연결되어 있었는지 살펴보고 요약해 줍니다.

이 모든 것을 자세히 설명할 필요가 없습니다. 그냥 “Git 이력을 살펴봐”라고 하면 됩니다. 그러면 Claude Code가 알아서 합니다.

참고로 Claude가 이것을 아는 이유는 우리가 그렇게 프롬프트를 넣어두었기 때문이 아닙니다. 시스템 프롬프트에 Git 이력을 살펴보라는 내용은 없습니다. 모델이 훌륭하기 때문에 아는 것입니다. Git을 사용하라고 말하면 Git 사용법을 압니다. 우리는 좋은 모델 위에서 만들고 있어 운이 좋습니다.

저는 GitHub 이슈에 대해서도 자주 묻습니다. Claude Code는 web fetch를 사용할 수 있고, 이슈를 가져와 맥락을 파악할 수 있습니다. 이것도 아주 좋습니다.

제가 매주 월요일 주간 스탠드업에서 하는 일이 하나 있습니다. “이번 주에 내가 무엇을 배포했지?”라고 묻는 것입니다. 그러면 Claude Code가 로그를 봅니다. 제 사용자명을 알고 있고, 제가 배포한 모든 내용을 보기 좋게 정리해 줍니다. 저는 그것을 문서 어딘가에 복사해 붙여넣습니다.

이것이 첫 번째 팁입니다. Claude Code를 사용해 본 적 없는 사람에게 처음 보여주거나 팀을 온보딩할 때, 우리가 강력하게 추천하는 것은 코드베이스 Q&A부터 시작하는 것입니다.

화려한 도구부터 쓰지 마세요. 코드 편집부터 시작하지 마세요. 코드베이스에 대해 질문하는 것부터 시작하세요. 그러면 사람들이 프롬프트하는 법을 배우게 됩니다. 또 Claude Code가 무엇을 할 수 있는지, 어디까지 가능한지, 어느 부분은 더 구체적으로 도와줘야 하는지 감을 잡게 됩니다.

무엇은 한 번에 처리할 수 있는지, 무엇은 두 번이나 세 번에 나눠야 하는지, 무엇은 대화형 모드에서 반복적으로 해야 하는지 알게 됩니다.

Q&A에 익숙해지면 코드 편집으로 들어갈 수 있습니다. 이것이 다음 단계입니다.

에이전트 방식으로 LLM을 사용하는 것의 멋진 점은 도구를 주면 마법처럼 알아서 도구를 사용한다는 것입니다.

Claude Code에서 우리는 꽤 작은 도구 세트를 제공합니다. 많지 않습니다. 파일을 편집하는 도구, Bash 명령을 실행하는 도구, 파일을 검색하는 도구가 있습니다. Claude Code는 이것들을 엮어서 코드를 탐색하고, 아이디어를 내고, 마지막으로 편집을 수행합니다.

이 도구를 쓰고, 저 도구를 쓰고, 또 다른 도구를 쓰라고 구체적으로 프롬프트할 필요가 없습니다. 그냥 “이 일을 해줘”라고 말하면 됩니다. 그러면 Claude Code가 적절한 방식으로 알아서 조합합니다.

사용 방식은 많습니다.

제가 가끔 하는 방식은 Claude가 바로 코드를 쓰기 전에 먼저 브레인스토밍을 하거나 계획을 세우게 하는 것입니다.

우리가 강력히 추천하는 방식입니다. 가끔 사람들이 Claude Code에게 “이 거대한 3만 줄짜리 기능을 구현해 줘”라고 요청합니다. 때로는 첫 시도에 맞게 해냅니다. 하지만 때로는 전혀 원하지 않았던 결과물을 만들기도 합니다.

원하는 결과를 얻는 가장 쉬운 방법은 먼저 생각하게 하는 것입니다. 아이디어를 내고, 계획을 만들고, 나에게 보여주고, 코드를 쓰기 전에 승인을 요청하라고 말하면 됩니다.

이를 위해 계획 모드를 쓸 필요도 없습니다. 특별한 도구도 필요 없습니다. 그냥 Claude에게 요청하면 됩니다. “코드를 쓰기 전에 계획을 세워줘.” 이게 전부입니다.

또 하나 넣고 싶었던 것이 있습니다. “commit push”입니다. 제가 자주 쓰는 주문 같은 표현입니다. 특별한 것은 없지만, Claude는 이 표현을 해석할 만큼 똑똑합니다.

그러면 커밋을 만들고, 브랜치에 푸시하고, 브랜치를 만들고, GitHub에서 풀리퀘스트까지 만들어 줍니다. 아무것도 자세히 설명할 필요가 없습니다. Claude가 코드를 보고, 이력을 보고, Git 로그를 보고, 커밋 형식과 필요한 내용을 알아낸 뒤 올바른 방식으로 커밋하고 푸시합니다.

다시 말하지만, 우리가 이것을 시스템 프롬프트로 넣은 것이 아닙니다. 모델이 이것을 할 줄 압니다. 모델이 좋습니다.

조금 더 고급 단계로 가면, 팀의 도구를 연결하고 싶어질 것입니다. 이때 Claude Code가 정말 빛나기 시작합니다.

일반적으로 도구는 두 종류가 있습니다. 하나는 Bash 도구입니다. 예시로 제가 “barley CLI”라는 가상의 도구를 만들었습니다. 실제 도구는 아닙니다.

여러분은 “이 CLI를 사용해서 무엇을 해라”라고 말할 수 있습니다. Claude Code에게 이 도구에 대해 알려주고, 예를 들어 --help를 사용해 사용법을 파악하라고 말할 수 있습니다. 효율적입니다.

자주 사용한다면 이것을 CLAUDE.md에 넣어둘 수도 있습니다. 잠시 후 이야기하겠지만, 이렇게 하면 Claude가 세션을 넘어 기억할 수 있습니다.

이것은 Anthropic에서 우리가 흔히 따르는 패턴이고, 외부 고객들도 사용하는 방식입니다. MCP도 마찬가지입니다. Claude Code는 Bash 도구도, MCP 도구도 사용할 수 있습니다. 도구에 대해 알려주고, MCP 도구를 추가하고, 사용 방법을 알려주면 곧바로 사용하기 시작합니다.

이것은 매우 강력합니다. 새 코드베이스에서 Claude Code를 사용하기 시작할 때, 팀이 그 코드베이스에서 이미 사용하고 있는 모든 도구를 Claude에게 줄 수 있습니다. 그러면 Claude Code가 여러분 대신 사용할 수 있습니다.

몇 가지 일반적인 워크플로가 있습니다. 앞에서 말한 것처럼, 약간 탐색하고, 계획을 세우고, 코드를 쓰기 전에 확인을 요청하게 하는 방식입니다.

오른쪽의 다른 두 워크플로는 Claude가 자기 작업을 확인할 방법이 있을 때 매우 강력합니다. 예를 들어 유닛 테스트를 작성하게 하거나, Puppeteer로 스크린샷을 찍게 하거나, iOS 시뮬레이터 스크린샷을 찍게 하는 방식입니다.

그러면 Claude는 반복 개선할 수 있습니다. 이것은 놀랍습니다. 예를 들어 목업을 주고 “이 웹 UI를 만들어줘”라고 하면 꽤 잘 만듭니다. 하지만 두세 번 반복하게 하면 거의 완벽에 가까워지는 경우가 많습니다.

비결은 Claude가 결과를 확인할 수 있는 피드백 도구를 주는 것입니다. 그러면 그 피드백을 바탕으로 스스로 반복 개선하고, 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다.

여러분의 분야가 무엇이든, 유닛 테스트든 통합 테스트든 앱이나 웹 스크린샷이든 상관없습니다. Claude가 자기 결과를 볼 수 있는 방법을 주세요. 그러면 반복하면서 더 좋아집니다.

이것이 다음 단계입니다. Claude에게 여러분의 도구 사용법을 가르치고, 올바른 워크플로를 찾아내세요.

Claude가 바로 코드에 뛰어들게 할지, 먼저 브레인스토밍을 하게 할지, 계획을 세우게 할지, 반복 개선하게 할지 감을 잡아야 합니다. 그래야 Claude에게 원하는 방식으로 프롬프트할 수 있습니다.

도구를 넘어 더 깊이 들어가면, Claude에게 더 많은 맥락을 주고 싶어질 것입니다. 맥락이 많을수록 Claude의 판단은 더 똑똑해집니다. 엔지니어가 코드베이스에서 일할 때는 시스템, 역사, 여러 배경지식에 대한 많은 맥락을 머릿속에 갖고 있습니다.

그 맥락을 Claude에게 줄 수 있는 방법은 여러 가지입니다. Claude에게 맥락을 더 많이 줄수록 더 잘 작동합니다.

가장 단순한 방법은 우리가 CLAUDE.md라고 부르는 것입니다. CLAUDE.md는 특별한 파일 이름입니다. 가장 간단한 위치는 프로젝트 루트입니다. Claude를 시작하는 같은 디렉터리에 CLAUDE.md를 두면 됩니다. 그러면 매 세션 시작 시 자동으로 컨텍스트에 읽혀 들어갑니다. 사실상 첫 사용자 턴에 CLAUDE.md가 포함되는 방식입니다.

로컬 CLAUDE.md도 둘 수 있습니다. 이것은 보통 소스 관리에 넣지 않습니다. 반면 프로젝트의 CLAUDE.md는 소스 관리에 넣고 팀과 공유하는 것이 좋습니다. 한 번 작성해서 팀 전체가 공유할 수 있기 때문입니다. 로컬 파일은 체크인하지 않고 개인용으로 둡니다.

CLAUDE.md에 넣는 내용은 이런 것들입니다. 자주 쓰는 Bash 명령, 자주 쓰는 MCP 도구, 아키텍처 결정, 중요한 파일, 이 코드베이스에서 일하기 위해 일반적으로 알아야 하는 것들입니다.

너무 길게 만들지는 마세요. 너무 길어지면 컨텍스트만 많이 사용하고, 보통 그다지 유용하지 않습니다. 가능한 짧게 유지하세요.

예를 들어 우리 코드베이스에는 자주 쓰는 Bash 명령, 스타일 가이드, 몇 가지 핵심 파일 같은 것이 들어 있습니다.

다른 CLAUDE.md 파일들은 중첩된 하위 디렉터리에 둘 수도 있습니다. 그러면 Claude가 해당 디렉터리에서 작업할 때 필요에 따라 자동으로 가져옵니다.

자동으로 가져오는 CLAUDE.md에는 여러 종류가 있습니다. 중첩 디렉터리에 CLAUDE.md를 넣으면, Claude가 그 디렉터리에서 작업할 때 자동으로 불러옵니다.

물론 회사라면 여러 코드베이스에 공통으로 쓰이는 CLAUDE.md를 두고 싶을 수 있습니다. 사용자 대신 관리하고 싶을 수 있습니다. 그러면 엔터프라이즈 루트에 둘 수 있고, 자동으로 가져오게 됩니다.

맥락을 가져오는 방법은 정말 많습니다. 이 슬라이드를 만들면서 그 폭을 전달하기가 어려웠습니다. CLAUDE.md는 자동으로 불러옵니다.

슬래시 명령도 사용할 수 있습니다. .claude/commands가 있고, 이것은 홈 디렉터리에 둘 수도 있고 프로젝트에 체크인할 수도 있습니다. 슬래시 명령을 위한 것입니다.

여기에는 Claude Code 자체에서 사용하는 몇 가지 슬래시 명령 예시가 있습니다. 예를 들어 Claude Code 저장소에서 이슈에 라벨이 붙는 것을 본다면, 실제로는 여기의 워크플로가 실행되는 것입니다. GitHub 이슈에 라벨을 붙이는 명령입니다.

우리는 오늘 아침에 이야기한 것과 같은 GitHub Action을 실행하고, Claude Code가 이 명령을 실행합니다. 그것은 그냥 슬래시 명령입니다. 실행되면 이슈에 라벨을 붙입니다. 사람이 하지 않아도 되니 시간을 많이 아껴줍니다.

물론 파일을 멘션해서 컨텍스트로 불러올 수도 있습니다. 앞서 말했듯, 중첩 디렉터리의 CLAUDE.md는 Claude가 그 디렉터리에서 작업할 때 불러옵니다.

Claude에게 더 많은 맥락을 주세요. 그리고 맥락을 조정하는 데 시간을 쓰는 것은 분명 가치가 있습니다. 프롬프트 개선 도구에 넣어 다듬을 수도 있습니다.

그 맥락이 누구를 위한 것인지 생각하세요. 매번 불러오고 싶은 것인지, 필요할 때만 불러오고 싶은 것인지, 팀과 공유할 것인지, 개인 선호인지 생각해야 합니다. 시간을 들여 조정하세요.

잘하면 성능이 극적으로 좋아집니다.

더 고급으로 갈수록 이 부분을 더 깊이 생각해야 합니다. 다양한 방식으로 모든 것을 불러오는 일종의 계층 구조입니다. CLAUDE.md뿐 아니라 설정과 Claude와 관련된 거의 모든 것을 이런 계층 방식으로 불러올 수 있습니다.

프로젝트 설정은 특정 Git 저장소에 연결됩니다. 이것은 체크인할 수도 있고, 개인용으로만 둘 수도 있습니다. 모든 프로젝트에 걸친 글로벌 설정도 둘 수 있습니다. 엔터프라이즈 정책도 둘 수 있습니다. 이것은 사실상 모든 직원, 모든 팀원에게 자동으로 배포되는 글로벌 설정입니다.

이 슬라이드는 정보가 꽤 많습니다. 핵심은 이것이 많은 것에 적용된다는 점입니다. 슬래시 명령에도 적용할 수 있고, 권한에도 적용할 수 있습니다.

예를 들어 모든 직원이 사용하는 Bash 명령이 있다고 합시다. 모든 직원이 특정 테스트 명령을 사용한다면, 이것을 엔터프라이즈 정책 파일에 넣을 수 있습니다. 그러면 직원이 이 명령을 실행할 때 자동으로 승인됩니다. 꽤 편리합니다.

명령을 차단하는 데도 사용할 수 있습니다. 예를 들어 절대 fetch하면 안 되는 URL이 있다고 합시다. 그것을 이 설정에 추가하면, 직원이 덮어쓸 수 없고 그 URL은 절대 fetch되지 않습니다. 사람들의 작업을 막힘없이 도와주면서도 코드베이스를 안전하게 유지하는 데 모두 편리합니다.

MCP 서버도 마찬가지입니다. MCP JSON 파일을 만들어 코드베이스에 체크인하세요. 그러면 누군가 그 코드베이스에서 Claude Code를 실행할 때 MCP 서버 설치 안내를 받고, 팀과 공유할 수 있습니다.

무엇을 써야 할지 모르겠다면, 이 표가 꽤 복잡하게 보일 수 있습니다. 우리는 많은 것을 지원하고, 엔지니어 워크플로는 매우 유연하며, 회사마다 다르기 때문입니다. 그래서 우리는 가능한 모든 방식을 지원하려 합니다.

어디서 시작해야 할지 모르겠다면 공유 프로젝트 컨텍스트부터 시작하는 것을 추천합니다. 한 번 작성해서 팀 전체와 공유하세요. 그러면 누군가 조금만 작업해도 팀 전체가 이득을 보는 네트워크 효과가 생깁니다.

Claude에는 이것을 관리하는 도구도 많이 내장되어 있습니다. 예를 들어 /memory를 실행하면 어떤 메모리 파일들이 불러와지고 있는지 모두 볼 수 있습니다. 엔터프라이즈 정책이 있을 수 있고, 사용자 메모리가 있을 수 있고, 프로젝트 CLAUDE.md가 있을 수 있고, 특정 디렉터리에서만 불러오는 중첩 CLAUDE.md가 있을 수 있습니다.

마찬가지로 /memory를 실행하면 특정 메모리 파일을 편집할 수 있습니다. 무언가를 기억시키기 위해 # 기호를 입력하면, 어느 메모리에 저장할지도 선택할 수 있습니다.

다음 팁은 이것입니다. CLAUDE.md, MCP 서버, 팀이 사용하는 모든 도구를 설정하는 데 시간을 쓰세요. 한 번 설정하고 모두가 공유할 수 있게 하세요.

예를 들어 Anthropic의 apps 저장소가 있습니다. 웹과 앱 코드가 들어 있는 저장소입니다. 여기에 Puppeteer MCP 서버가 있고, 우리는 이것을 팀과 공유합니다. MCP JSON도 체크인되어 있습니다.

그래서 그 저장소에서 일하는 어떤 엔지니어든 Puppeteer를 사용해 엔드투엔드 테스트를 조종하고, 자동으로 스크린샷을 찍고, 반복 개선할 수 있습니다. 모든 엔지니어가 직접 설치할 필요가 없습니다.

이 발표는 프로 팁에 관한 것이므로, 사람들이 잘 모를 수 있는 일반적인 키 바인딩을 잠깐 이야기하고 싶습니다.

터미널용으로 제품을 만드는 것은 매우 어렵습니다. 동시에 아주 재미있습니다. 새로운 디자인 언어를 다시 발견하는 느낌입니다. 하지만 터미널은 매우 미니멀합니다. 그래서 때때로 이런 키 바인딩을 발견하기 어렵습니다.

간단한 참조표를 보겠습니다.

언제든 Shift+Tab을 눌러 편집을 수락할 수 있습니다. 이것은 자동 편집 수락 모드로 전환합니다. Bash 명령은 여전히 승인이 필요하지만, 파일 편집은 자동으로 수락됩니다. 나중에 언제든 Claude에게 되돌리라고 요청할 수 있습니다.

저는 Claude가 올바른 방향으로 가고 있다고 확신할 때 이렇게 합니다. 또는 유닛 테스트를 작성하고 테스트를 반복하고 있을 때 보통 자동 수락 모드로 전환합니다. 매번 편집을 승인하지 않아도 되기 때문입니다.

Claude에게 무언가를 기억시키고 싶다면, 예를 들어 Claude가 도구를 올바르게 사용하지 못하고 있고 앞으로는 제대로 쓰게 하고 싶다면, # 기호를 입력한 다음 기억할 내용을 말하면 됩니다. 그러면 Claude가 그것을 기억합니다. 자동으로 CLAUDE.md에 반영합니다.

Bash 모드로 내려가서 Bash 명령을 실행하고 싶다면, 느낌표 !를 누르고 명령을 입력하면 됩니다. 로컬에서 실행됩니다. 동시에 컨텍스트 창에도 들어가므로, 다음 턴에서 Claude가 그것을 볼 수 있습니다.

이것은 오래 실행되는 명령에 좋습니다. 정확히 무엇을 할지 알고 있거나, 어떤 명령과 출력 결과를 컨텍스트에 넣고 싶을 때 좋습니다. Claude는 그 명령과 출력을 보게 됩니다.

파일과 폴더는 언제든 멘션할 수 있습니다. Claude가 무엇을 하고 있든 Escape를 눌러 멈출 수 있습니다. Claude가 어떤 작업을 하고 있더라도 Escape를 누르는 것은 안전합니다. 세션이 망가지지 않습니다. 무언가가 꼬이지 않습니다.

예를 들어 Claude가 파일 편집 중이면 Escape를 누르고, 다르게 해야 할 일을 말합니다. 또는 Claude가 20줄짜리 편집을 제안했는데 19줄은 완벽하고 한 줄만 바꾸면 된다면, Escape를 누르고 그 부분을 말한 뒤 다시 편집하라고 합니다.

Escape를 두 번 누르면 이력에서 뒤로 이동할 수 있습니다. 세션이 끝난 뒤에는 Claude를 resume으로 시작해 해당 세션을 이어갈 수 있습니다. 또는 continue를 사용할 수 있습니다.

더 많은 출력을 보고 싶다면 Control+R을 누르면 됩니다. 그러면 전체 출력이 표시됩니다. Claude가 컨텍스트 창에서 보는 것과 같은 출력입니다.

다음으로 이야기할 것은 Claude Code SDK입니다. 앞에서도 이야기했습니다. 이 발표 직후 Sid가 아마 복도 건너편에서 SDK를 훨씬 깊게 다루는 세션을 할 것입니다.

아직 이것을 써보지 않았다면, Claude에서 -p 플래그를 사용한 적이 있다면 그것이 SDK입니다. 지난 몇 주 동안 우리는 이것을 더 좋게 만들기 위해 여러 기능을 배워가며 추가했습니다.

이 위에 직접 무언가를 만들 수 있습니다. 멋진 것들을 만들 수 있습니다. 이것은 Claude Code가 사용하는 바로 그 SDK입니다. 정확히 같은 SDK입니다.

예를 들어 claude -p를 사용할 수 있습니다. 이것이 CLI SDK입니다. 프롬프트를 넘길 수 있고, 허용 도구를 넘길 수 있습니다. 특정 Bash 명령을 포함할 수도 있습니다.

원하는 출력 형식도 지정할 수 있습니다. JSON을 원할 수도 있고, 무언가를 처리하려면 스트리밍 JSON을 원할 수도 있습니다. 이것은 무언가를 만들 때 아주 좋습니다.

우리는 CI에서 이것을 항상 사용합니다. 인시던트 대응에도 사용합니다. 여러 파이프라인에서 사용합니다. 아주 편리합니다. 일종의 Unix 유틸리티라고 생각하면 됩니다. 프롬프트를 주면 JSON을 줍니다. 원하는 방식으로 사용할 수 있습니다. 파이프로 입력할 수도 있고, 출력할 수도 있습니다.

파이핑도 꽤 멋집니다. 예를 들어 git status를 파이프로 넣고, jq로 결과를 선택할 수 있습니다. 조합은 끝이 없습니다. 이것은 새로운 아이디어입니다. 초지능적인 Unix 유틸리티 같은 것입니다. 저는 우리가 이것을 어떻게 사용할 수 있는지 아직 표면만 긁어본 수준이라고 생각합니다. 이제 막 알아가는 중입니다.

GCP 버킷에서 데이터를 읽거나, 거대한 로그를 읽어서 파이프로 넣고, Claude에게 이 로그에서 흥미로운 점을 찾아보라고 할 수 있습니다.

Sentry CLI에서 데이터를 가져와 파이프로 넣고, Claude가 무언가를 하게 할 수도 있습니다.

마지막 내용입니다. 아마 우리가 보는 가장 고급 사용 사례일 것입니다.

저는 약간 Claude 일반 사용자에 가깝습니다. 보통 Claude 하나를 한 번에 실행합니다. 몇 개의 다른 저장소에 대해 터미널 탭을 몇 개 열어두는 정도입니다.

하지만 Anthropic 안팎의 파워 유저들을 보면 거의 항상 SSH 세션을 사용합니다. tmux 터널을 Claude 세션에 연결해 둡니다. 같은 저장소를 여러 개 체크아웃해서 그 저장소에서 여러 Claude를 병렬로 실행합니다. 또는 Git worktree를 사용해서 격리를 확보합니다.

우리는 이것을 더 쉽게 만들기 위해 적극적으로 작업 중입니다. 현재로서는 Claude Code로 더 많은 일을 병렬로 하기 위한 아이디어들이라고 보면 됩니다. 원하는 만큼 많은 세션을 실행할 수 있습니다. 병렬로 할 수 있는 일이 많습니다.

여기까지입니다. Q&A 시간을 남겨두고 싶었습니다. 제 마지막 슬라이드는 이것입니다. 질문이 있다면 양쪽에 마이크가 있습니다. 질문해 주시면 답변하겠습니다.

[박수]

[웃음]

네, 제가 만들었습니다.

[웃음]

보리스, Claude Code를 만들어줘서 감사합니다. 구현 과정에서 가장 어려웠던 부분이 무엇이었는지 궁금합니다.

어려운 부분이 많았습니다. 특히 까다로웠던 부분은 Bash 명령을 안전하게 만드는 일이었습니다. Bash는 본질적으로 꽤 위험하고, 예상치 못한 방식으로 시스템 상태를 바꿀 수 있습니다.

동시에 모든 Bash 명령을 매번 수동 승인해야 한다면 엔지니어 입장에서는 매우 귀찮습니다. 생산적일 수 없습니다. 계속 명령을 승인하고 있어야 하니까요.

이것을 다양한 종류의 코드베이스에서 확장 가능한 방식으로 안전하게 운영하는 것이 꽤 어려웠습니다. 모든 사람이 Docker 컨테이너 안에서 코드를 실행하는 것도 아니기 때문입니다.

우리가 도달한 방식은 이렇습니다. 읽기 전용 명령이 있고, 어떤 명령들이 안전한 방식으로 결합될 수 있는지 판단하기 위한 정적 분석이 있습니다. 그리고 여러 수준에서 명령을 허용 목록과 차단 목록에 넣을 수 있는 꽤 복잡한 계층형 권한 시스템이 있습니다.

안녕하세요, 보리스. 이미지를 Claude Code에 줄 수 있다고 말씀하셔서 궁금해졌습니다. 제가 모르는 멀티모달 기능이 있는 건가요? 파일 시스템에 있는 이미지를 가리키는 식인가요?

네. Claude Code는 완전히 멀티모달입니다. 처음부터 그랬습니다. 터미널 안에 있다 보니 약간 발견하기 어렵긴 합니다.

이미지를 드래그 앤 드롭하면 됩니다. 파일 경로를 줘도 됩니다. 이미지를 복사해서 붙여넣어도 됩니다. 모두 작동합니다.

저는 이것을 꽤 자주 사용합니다. 예를 들어 어떤 목업이 있으면 그냥 목업을 드래그 앤 드롭합니다. 그것을 구현하라고 말합니다. Puppeteer 서버를 주어 반복 개선할 수 있게 합니다. 그러면 사실상 완전히 자동화됩니다.

안녕하세요. 왜 IDE가 아니라 CLI 도구를 만드셨나요?

좋은 질문입니다. 이유는 아마 두 가지입니다.

첫 번째는 우리가 Anthropic에서 이것을 시작했기 때문입니다. Anthropic 사람들은 매우 다양한 IDE를 사용합니다. 어떤 사람은 VS Code를 쓰고, 어떤 사람은 Zed, Xcode, Vim, Emacs를 씁니다. 모두에게 작동하는 것을 만드는 것이 어려웠습니다. 그래서 터미널이 공통분모였습니다.

두 번째는 Anthropic에서 우리는 모델이 얼마나 빠르게 좋아지고 있는지 가까이서 보고 있다는 점입니다. 그래서 올해 말쯤이면 사람들이 더 이상 IDE를 사용하지 않을 가능성도 꽤 있다고 봅니다.

우리는 그 미래에 대비하고 싶습니다. 모델 발전 속도를 고려하면 UI나 그 위의 여러 레이어에 과도하게 투자하는 것이 곧 그다지 유용하지 않은 일이 될 수도 있다고 생각합니다.

Claude Code를 머신러닝 모델링이나 거의 AutoML 같은 경험에 얼마나 사용해 보셨는지 궁금합니다.

질문은 Claude Code를 머신러닝과 모델링에 얼마나 사용하느냐는 것이었습니다. 우리는 실제로 이것을 꽤 많이 사용합니다. Anthropic의 엔지니어와 연구자 모두 매일 Claude Code를 사용합니다.

Anthropic의 기술 인력 중 약 80%가 매일 Claude Code를 사용하는 것으로 알고 있습니다. 제품에서도, 그리고 우리가 얼마나 애정을 갖고 직접 써가며 개선했는지에서도 그것이 보이길 바랍니다.

여기에는 노트북 도구를 사용해 노트북을 편집하고 실행하는 연구자들도 포함됩니다.

좋습니다. 감사합니다.

2026 월드컵 중계 기술 TOP3 - 디자인으로 다시 보기

Service Design — Sat, 13 Jun 2026 19:21:03 +0900

게임인 줄 알았다. 선수 발밑에 숫자가 따라붙고, 순간 속도 게이지가 실시간으로 변하고, 화면 위로 데이터가 떠다녔다. 내가 축구 게임으로 착각했던 그 화면은 월드컵 중계 화면이었다.
2026 북중미 월드컵이 6월 11일 개막했다. 최근 각 산업에서 AI가 활용된 혁신적 활용예가 소개되고 있는 것처럼, 이번 월드컵 대회 중계에도 새로운 중계방식이 SNS 대화의 중심에 올랐는데, 그중에도 가장 많이 회자되는 세 가지 기술이 있다. 심판 머리에 달린 카메라, 위치 표시 센서가 내장된 스마트 공, 그리고 화면 위에 떠다니는 실시간 데이터다.
소개되는 기술들은 이제까지 없었던 기술이라기보다, 카메라·센서·그래픽·방송 송출 기술의 축적 위에 AI 기술이 접목되면서 실시간성과 안정성을 더하며 실현된 케이스라고 할 수 있다.
먼저 세 기술을 소개하고, 이 동향이 AI와 인터랙션디자인의 관점에서 무엇을 의미하는지 살펴본다.

주목받는 기술 TOP 3

1. 심판 보디캠 (Ref Cam) - 심판의 눈으로 보는 경기

심판 헤드셋에 단 소형 카메라가 경기를 1인칭 시점으로 잡는다. 월드컵 104경기 전 경기에 도입됐고, 월드컵 역사상 처음이다. 흔들림은 레노버의 AI 안정화로 다듬는다. 개막전 멕시코 대 남아공 경기에서 훌리안 키뇨네스의 골이 심판 시점 그대로 잡혀 폭발적 반응을 얻었다. 한 팬은 X에 "ref cam 덕분에 이번 월드컵에서 미친 영상들이 쏟아질 것"이라는 취지로 반응했다. 개막 사흘째 시점에서 단일 바이럴 클립으로 명확히 특정되고 있는 기술은 1위 심판 보디캠뿐이다.
대표 영상: The Mirror US

'레프리캠 ‘역동적, 다이나믹 장면의 세계로’ [9시 뉴스] / KBS 2026 북중미 월드컵 2026.06.12.

2. AI 반자동 오프사이드와 스마트 매치볼 - 센서가 정밀하게 판정한다

공인구 트리온다(TRIONDA) 안에 500Hz 센서가 들어 있어 킥 순간을 기록한다. 경기장 카메라는 선수 신체 29개 지점을 초당 50회 추적해 오프사이드 라인을 자동으로 그린다. 모든 선수를 사전 스캔해 만든 3D 아바타가 어느 신체 부위가 라인을 넘었는지 입체적으로 보여준다. 감탄보다 찬반 논쟁(공정성 대 심판 권위 약화)으로 SNS를 점유한다.

10cm만 넘어도 "오프사이드!"…이번 월드컵 완전히 다르다 / JTBC 뉴스룸

3. 게임형 AR 라이브 매시업 - 실제 경기를 게임처럼 변환하다

실제 경기 데이터를 게임 엔진으로 받아, 경기 영상 위에 게임식 그래픽을 얹거나(데이터 오버레이형) 경기 자체를 가상 세계로 변환하는 식(완전 변환형)으로 구현되는 중계 기술이다. 광학·센서 추적으로 만든 디지털 트윈이 토대다. 2026 월드컵 축구 중계는 이 가운데 데이터 오버레이형 계보에 속한다. 데이터 오버레이형은 실제 영상 위에 슛 속도, 슛 궤적, 선수 트레일, 스피드 버스트, 피치맵을 실시간으로 표시한다. 제니어스 스포츠(Genius Sports)의 Dragon·GeniusIQ 기술이 프리미어리그 등 185개국 중계에 이 방식을 적용하고 있다. 완전 변환형은 경기를 통째로 다른 세계로 옮긴다. NFL의 토이 스토리 펀데이 풋볼은 실제 경기를 실시간으로 토이 스토리 애니메이션 세계에 재현해 가장 큰 화제를 모은 사례다.
대표 영상(완전 변환형): NFL 토이 스토리 펀데이 풋볼 하이라이트, ESPN 공식
대표 사례(데이터 오버레이형): 제니어스 스포츠 Dragon

게임형 AR 라이브 매시업 예시 (데이터 오버레이형)

출처 : X YellowRed Facts - https://x.com/YellowRedFacts/status/2065413032524595647/video/1

디자인의 질문

스포츠 미디어의 관점에서는 "더 박진감 있는 중계"로 정리되지만, 디자인의 관점에서 보면 이야기가 달라진다. 이 세 기술은 공통적으로 인터랙션디자인이 오랫동안 다뤄온 질문, 즉 사람과 정보가 어떤 관계로 만나는가를 '월드컵'이라는 거대한 실험장 위에서 다시 묻고 있다. 시점, 신뢰, 양식의 변환이라는 세 키워드로 정리해본다.

1. 시점의 디자인 - 정보를 '표시'하던 화면이 경험을 '이입'시키는 방향으로 이동한다

심판 보디캠이 만든 충격의 본질은 화질이나 각도가 아니다. 시점(point of view) 자체가 디자인의 대상이 됐다는 사실이다. 지난 수십 년 동안 중계 화면 디자인의 과제는 "무엇을 보여줄 것인가", 즉 데이터와 자막을 어떻게 배치할 것인가였다. 1인칭 카메라는 질문을 "어디에서 보게 할 것인가", "누구의 몸으로 경험하게 할 것인가"로 옮겼다.
이는 인터랙션디자인의 체화된 인터랙션(embodied interaction) 개념과 정확히 맞닿는다. 폴 두리시(Paul Dourish)는 인터랙션의 의미가 추상적 정보 처리가 아니라 몸을 가진 존재가 세계 속에 자리한 방식에서 생겨난다고 주장했다. 화면에 데이터를 더 얹는 것과, 시청자를 경기장 한복판의 한 몸 안에 데려다 놓는 것은 전혀 다른 디자인 행위다. 전자는 정보의 양을 늘리고, 후자는 현존감(presence)을 만든다.
1인칭 영상의 거친 흔들림은 본래 결함이지만, 동시에 "진짜 그 자리에 있다"는 신호이기도 하다. 너무 매끄럽게 다듬으면 현존감이라는 핵심 가치가 함께 사라진다. 거칠음을 어디까지 남길 것인가는 기술의 문제가 아니라 경험을 디자인하는 사람의 선택이다.
비판적으로 볼 지점도 있다. 시점 이입은 강력한 만큼 한편으로 조작의 도구가 되기 쉽다. 1인칭 화면은 "심판이 본 것"을 보여주는 동시에, 시청자가 심판의 판단에 감정적으로 동조하도록 유도한다. 보여주는 시점이 곧 옹호하는 입장이 될 수 있다는 점에서, 시점의 디자인은 윤리의 디자인이기도 하다.

2. 신뢰의 디자인 - AI의 정확성보다 '판단을 보여주는 방식'이 신뢰를 만든다

반자동 오프사이드의 디자인적 핵심은 판정의 정확성이 아니다. 그 정확성을 어떻게 눈에 보이게 만드는가, 즉 설명가능성(explainability)의 시각화다. 시청자를 설득하는 것은 센서의 숫자가 아니라, 3D 아바타가 어느 신체 부위가 라인을 넘었는지 입체적으로 재현해 보여주는 장면이다.
이는 설명가능한 AI(Explainable AI, XAI)의 인터페이스 문제와 직결된다. 의료, 금융, 채용 등 여러 분야에서 AI의 판단을 사용자가 받아들이게 만드는 핵심은 모델의 정확도 자체가 아니라, 판단 근거를 사람이 이해할 수 있는 형태로 제시하는 인터페이스라는 점이 반복적으로 확인됐다. 모델 카드(model cards)나 데이터 영양성분표 같은 시도가 같은 맥락에 있다. 오프사이드 3D 아바타는 사실상 스포츠 영역에서 가장 대중적으로 성공한 XAI 인터페이스다.
그러나 양면성이 있다. 시각화는 신뢰를 만들지만, 동시에 권위의 이양을 정당화한다. 매끄럽고 정밀해 보이는 그래픽은 "기술이 객관적으로 결정했다"는 인상을 주며, 그 과정에 깔린 가정(카메라 보정, 신체 지점 추정의 오차)을 가린다. 시각적 정밀함이 인식적 확실성으로 오인되는 것이다. 자동화 시스템 연구에서 오래 논의돼 온 자동화 편향(automation bias), 즉 사람이 기계의 제안을 과도하게 따르는 경향은 인터페이스가 매끄러울수록 강해진다.
디자인의 관점에서 이 의미는 크다. 공공 영역에서 AI 의사결정의 시각화가 확산될 때, 디자인은 시민의 신뢰를 정당하게 형성하는 통로가 될 수도, 검증되지 않은 권위를 매끄럽게 포장하는 장치가 될 수도 있다. 무엇을 보여줄지만큼 무엇을 보여주지 않는지를 함께 디자인하는 책임이 따른다.

3. 양식 변환의 디자인 - 하나의 원본이 무한한 양식으로 증식한다

게임형 AR 라이브 매시업의 디자인적 핵심은 그래픽의 화려함이 아니다. 실제 경기를 디지털 트윈으로 복제하는 순간, 원본은 하나지만 그것을 보여주는 방식이 무한히 분기한다는 사실이다. 같은 추적 데이터가 한쪽에서는 사실적인 슛 궤적 오버레이가 되고, 다른 쪽에서는 토이 스토리의 장난감이 되며, 또 다른 쪽에서는 마인크래프트풍 블록 캐릭터가 된다. 데이터 소스는 동일하지만, 그것을 경험하게 만드는 양식은 달라진다.
최근 ‘자려고 누웠는데 양의지’ 밈이 다양한 음악 형식으로 확산되고 있는 현상과도 근본적으로 같다. 원본은 하나지만 그것을 발라드, 록, 트로트, 뮤지컬, 애니메이션풍 음악으로 바꾸는 순간, 의미보다 형식의 증식이 더 큰 사건이 된다. 월드컵 중계에서도 같은 일이 벌어진다. 실제 경기는 하나지만, AI와 실시간 데이터 처리 기술을 거치면 어린이용 애니메이션 중계, 전술 분석 중계, 베팅·판타지용 데이터 중계, 게임형 AR 중계로 끝없이 갈라질 수 있다.
이 변화의 본질은 중계자의 역할이 기록자에서 창작자로 이동한다는 데 있다. 카메라가 있는 그대로를 담던 자리에, 이제 디자이너가 무엇을 어떻게 변환할지 선택하는 연출이 들어선다. 토이 스토리 펀데이 풋볼의 제작진은 일반 중계가 경기를 기록하는 일이라면 이 작업은 진행되는 경기로 이야기를 만들어내는 일에 가깝다고 설명했다. 이 양식 변환의 자유는 청중을 잘게 나누며 시장을 키우는 힘이기도 하다. 같은 경기를 어린 시청자를 위한 애니메이션 버전으로도, 베팅·판타지 사용자를 위한 데이터 과잉 버전으로도, 전술 분석가를 위한 추상 도식 버전으로도 동시에 만들 수 있다.
인터랙션디자인의 두 고전 원칙이 여기서 작동한다. 하나는 점진적 공개(progressive disclosure)로, 필요한 정보를 먼저 보이고 상세는 단계적으로 드러내 초보자와 전문가의 깊이를 함께 만족시킨다. 다른 하나는 유니버설 디자인(universal design)으로, 가능한 한 많은 사용자가 별도 변형 없이 접근할 수 있게 한다는 사상이다. 하나의 경기를 여러 버전으로 변환하는 일은 이 둘을 실시간 영상 위에서 구현하려는 시도다.
그러나 변환이 자유로워질수록 두 가지 그늘이 짙어진다.
첫째는 실재성의 흐려짐이다. 토이 스토리 중계에서 외계인이 공을 떨어뜨리는 식의 카툰 논리가 끼어들 때, 재미를 위해 무엇이 실제로 일어났는지가 변형되거나 왜곡될 수 있다. 이처럼 양식이 기록의 내용을 압도하기 시작하면 시청자가 보는 것이 경기인지 경기를 소재로 한 창작물인지의 경계가 흐려진다.
둘째는 공통 경험의 분절이다. 각자 다른 버전으로 같은 경기를 본다면, "같은 장면을 함께 봤다"는 집합적 감각은 옅어질 수 있다. 월드컵이 가진 의례로서의 힘이 개인화의 대가로 약해질 수 있다.

세 가지 의미는 하나의 질문으로 모인다

각기 다른 방향을 가리키는 듯하지만, 세 가지 의미는 하나의 질문으로 수렴된다. AI가 정보를 더 많이, 더 정밀하게, 더 개인화해 제공할 수 있게 됐을 때, 디자인은 그 능력을 어디에 멈춰 세울 것인가.
시점의 디자인은 현존감을 위해 거칠음을 얼마나 남길지 묻고, 신뢰의 디자인은 정밀한 시각화가 과신으로 넘어가는 경계를 묻고, 양식 변환의 디자인은 자유로운 재구성이 실재성과 공통 경험을 해치는 지점을 묻는다. 세 질문 모두 기술이 할 수 있는 것과 사람에게 좋은 것 사이의 간극에 관한 것이며, 그 간극을 판단하는 일이 바로 디자이너의 몫이다.
월드컵 중계라는 거대한 무대가 보여주는 바는, 인터랙션디자인의 무게중심이 화면 위 요소를 만들고 배치하는 것에서 사람의 경험과 신뢰, 관계를 어떻게 다룰 것인가로 옮겨가고 있다는 사실이다. 더 많은 데이터를 얹는 일은 기술이 한다. AI의 폭발적 발전으로 기술이 구현할 수 있는 지평은 빠르게 넓어지고 있다. 그러나 그 넓어진 가능성 위에서 무엇을 보여주지 않을지, 어디에 적정선을 그을지 판단하는 일은 디자인의 역할로 남는다.

2026.6.13. 윤성원 + 클로드

참고 출처

심판 보디캠, 개막전 반응: The Mirror US, https://www.themirror.com/sport/soccer/world-cup-referee-cam-mexico-1882805
ref cam 기술·AI 안정화: SVG Europe, https://www.svgeurope.org/blog/headlines/new-angles-new-insight-ref-cam-prepares-for-its-world-cup-debut/
스마트볼·반자동 오프사이드: TechTimes, https://www.techtimes.com/articles/318259/20260611/world-cup-2026-becomes-techs-biggest-live-test-ai-offside-smart-ball-player-data.htm
게임형 AR 매시업(데이터 오버레이형): SBC News, 제니어스 스포츠 Dragon, https://sbcnews.co.uk/technology/2024/04/10/genius-sports-launches-augmented-in-game-highlights-for-brentford-fc/
게임형 AR 매시업(완전 변환형): NFL 토이 스토리 펀데이 풋볼 하이라이트, ESPN 공식 유튜브, https://www.youtube.com/watch?v=-02LiBdS1BQ / 제작 비하인드, The Walt Disney Company, https://thewaltdisneycompany.com/news/an-animated-behind-the-scenes-look-at-espns-toy-story-funday-football/

버려진 사용자들 - 숫자 없는 리모컨은 무엇을 의미하는가?

Service Design — Thu, 11 Jun 2026 13:00:54 +0900

TV 리모컨은 진화 중인가?

어머니가 최근 TV를 두 대 사셨다. 삼성전자 대형 최신형 TV의 화면은 크고 얇고 선명했다. 며칠 뒤 다시 뵈었을 때 어머니는 여전히 오래된 작은 TV를 사용하고 계셨다. 리모컨 때문이었다. 리모컨에 숫자 버튼이 없어서 채널을 바꾸려면 화면 속 가상 숫자 패드를 불러와야 했다. 어머니는 채널을 바꾸는 일을 부담스러워하셨다. 다이소에서 숫자 버튼이 있는 리모컨을 사드린 후에야 새 TV를 사용하실 수 있었다.
얼마 지나지 않아 또 TV를 사셨다. 이번엔 LG TV였는데 리모컨에 숫자 버튼이 있었다. 어머니는 바로 사용하실 수 있었다.


삼성전자 TV 리모컨	LG전자 TV 리모컨

숫자 버튼과 함께 사라진 것

처음에는 두 회사가 왜 이렇게 다른 걸까 생각했었다. 확인해 보니 방향은 같았다. LG도 2025년형 일부 매직리모컨에서 숫자 버튼을 뺐다. 최근 프리미엄 스마트 TV의 리모컨은 물리 숫자 버튼을 줄이고, 화면 UI나 음성으로 작동하는 쪽으로 바뀌어 가고 있다. 국가, 모델, 유통 채널에 따라 일부 숫자 버튼이 있는 리모컨이 제공되기도 하지만 업계의 방향은 비교적 분명하다. 요즘 제품디자인에는 버튼이 적을수록 좋다는 전제가 있다. 그러나 그것이 곧 사용성의 개선을 뜻하지는 않는다.
사용성의 기준은 사용자가 원하는 일을 얼마나 빠르고 쉽게 실수 없이 끝내느냐다. 물리 버튼이 화면 메뉴 속으로 이동했다면, 줄어든 복잡함은 제품에서 사용자에게로 넘어간 것이다. 기존에는 11번을 누르면 끝났다. 이제는 숫자 입력 화면을 호출하고, 화면을 보고, 숫자를 선택하고, 입력을 확정해야 한다. 조작 단계가 많아진다.
개인이 자기 속도로 익히는 스마트폰과 달리, TV는 거실에서 여러 세대가 함께 쓰는 가족 기기다. 70대의 채널 번호 습관과 20대의 OTT 습관이 하나의 리모컨 안에서 만난다. 이때 리모컨은 사용을 어려워하는 사용자 쪽에 맞춰야 할까 아니면 복잡한 기능을 무리없이 사용할 수 있는 사용자의 수준에 맞춰야 할까. 분명한 것은 후자에 맞추면 전자는 사용하지 못한다는 것이다.

평균 데이터에는 사용자의 사정이 숨어 있다

삼성과 LG가 사용자 조사를 하지 않았을 리 없다. 평균 데이터로 보면 숫자 버튼 사용 빈도는 줄었을 가능성이 크다. 넷플릭스, 유튜브, 티빙 같은 앱 중심 시청이 늘었고 음성 검색도 보편화됐다. 채널 번호를 외워 직접 누르는 사용자는 과거보다 줄었다. 그러나 문제는 누구의 사용성을 더 중요하게 보았느냐다.
평균에는 함정이 있다. 다수가 거의 쓰지 않는 기능이라도 일부 사용자에게는 핵심 기능일 수 있다. 사용 빈도가 낮은 기능과 사용 실패를 막아주는 기능은 역할이 다르다. 엘리베이터 닫힘 버튼을 매번 쓰는 사람은 많지 않지만, 필요한 순간에 없으면 곤란하다. 숫자 버튼도 비슷하다. 젊은 사용자에게는 없어도 될 수 있지만, 고령 사용자에게는 사실상 TV를 쓸 수 있게 해주는 유일한 입구일 수 있다.

초고령사회, 달라지는 기준

한국은 2024년 12월 65세 이상 인구 비중이 20%를 넘어 초고령사회에 진입했다. 행정안전부 주민등록 통계 기준으로 2025년 말 그 비중은 21%를 넘겼다. 고령자는 예외적 소수로 다루기 어려운 규모가 됐고 이 수는 빠르게 늘고 있다. 방송통신위원회 조사에 따르면 2020년 기준 TV 이용 빈도는 70세 이상이 97.8%, 10대가 34.8%였고, 이 경향은 2024년 조사에서도 유지됐다. 고령층이 TV를 가장 자주 보는 사용자라는 말이다. 그런데도 최신 제품의 기준은 디지털 적응력이 높은 사용자를 중심으로 맞춰지고 있는 것처럼 보인다.
그렇다면 기업은 누구를 보편 사용자로 가정하고 있는 것일까. 삼성, LG가 젊은 층만 핵심 고객으로 정했다고 단정할 수는 없지만, 숫자 버튼은 디지털 전환 과정에서 어떤 사용자가 중심에 놓이고 어떤 사용자가 예외로 다뤄지는지를 보여주는 상징이다.
다른 가능성도 여전히 있다. 소니 엑스페리아 최신 계열은 여전히 3.5mm 이어폰 잭과 microSD 슬롯, 물리 셔터 버튼을 유지하고 있다. 주류 흐름과는 다른 선택이다. 이 사례는 버튼과 단자를 줄이는 일이 언제나 진화로 해석되지는 않는다는 점을 시사한다.

숫자 버튼은 경영성과에 영향을 미치지 않을까?

삼성전자는 여전히 매출 기준 글로벌 TV 시장 1위다. TV 성과는 패널 가격, 프리미엄 제품 비중, 중국 업체의 가격 공세, 환율, 유통 전략 같은 요인이 훨씬 크게 좌우한다. 숫자 버튼을 없애서 실적이 나빠졌다는 주장은 할 수 없을 것이다. 그러나 완전히 무관하다고 말하기도 어렵다. 사용성 문제는 단기 매출보다 반복 사용 경험에서 드러난다. 제품을 살 때 사용자는 화질과 가격과 브랜드를 보지만, 매일 쓸 때는 리모컨과 메뉴와 입력 방식을 만난다. TV 시장이 성숙기에 들어 화질 차이가 줄고 중국 업체의 추격이 빨라질수록, 사용자가 반복해서 경험하는 불편의 비중은 커진다. 어머니의 삼성 TV에 대한 인상이 바뀌었듯, 작은 불편은 반복되며 브랜드에 대한 부정적인 기억으로 쌓이게 된다. 어머니는 곧 에어컨을 구입하실 계획인데, 이번에는 LG를 먼저 고려하고 계신다.

적응은 만족이 아니다

어머니는 삼성 TV를 다이소 리모컨으로 보신다. 그렇다고 사용상의 문제가 해결되었나 하면 그것도 아니다. 음성 검색은 사용하지 않고 앱 전환도 무엇인지 모르신다. 그 버튼들은 아마 앞으로도 눌리지 않을 것이다.
많은 사용자가 최신 제품을 사지만 실제로 쓰는 기능은 일부다. 좋은 디자인은 사용자가 이미 가진 능력과 제품이 가진 새 가능성을 잇는 일이다. 숫자 버튼 없는 리모컨의 핵심은 버튼을 없앤 뒤에도 그 버튼에 기대 TV를 쓰던 사람의 경험을 보완했는지에 있다.
많은 사용자는 불편해도 항의하지 않고 쓴다. 비싸게 샀고, 바꾸기 귀찮고, 가족이 골라줬기 때문에 쓴다. 기업은 이것을 만족으로 해석해선 안 된다. 어머니가 새 TV 대신 예전의 작은 TV를 켰다는 것만으로도 리모컨 사용성의 문제는 충분히 드러난다.
삼성 리모컨보다 다이소 리모컨이 나았다. 적어도 어머니의 거실에서는.

2026.6.11. 윤성원

출처

삼성 솔라셀 리모트(물리 숫자 버튼 없이 음성·스마트 버튼 중심으로 구성). 삼성전자, '삼성 스마트 TV 솔라셀 리모트' https://www.samsung.com/sec/tvs/smart-tv/one-remote/
삼성 스마트 리모컨의 채널 번호 입력 방식('설정/숫자/컬러' 버튼을 눌러 가상 숫자 창을 띄운 뒤 번호 입력). 삼성전자서비스, '삼성 스마트 리모컨 단축 버튼 활용 방법' https://www.samsungsvc.co.kr/solution/982365
LG 2025년형 AI 매직 리모컨의 숫자 입력 방식('기능 더 보기' 버튼을 누르면 숫자·색버튼이 화면에 표시됨). LG전자 고객지원, '매직 리모컨을 사용하는 방법' https://www.lge.co.kr/support/solutions-20153749094807
초고령사회 진입과 고령인구 비중(2025년 65세 이상 20.3%, 향후 증가 전망). 통계청, '2025 고령자 통계' https://kostat.go.kr/board.es?mid=a10301010000&bid=10820&act=view&list_no=438832
2025년 말 65세 이상 비중 21.21%(행정안전부 주민등록 인구통계 분석). 헤럴드경제, '서울마저 초고령사회 진입…한국, 65세 이상 고령인구 비중 21% 넘겼다' https://biz.heraldcorp.com/article/10648353
연령별 TV 이용 빈도(2020년 70세 이상 97.8%, 10대 34.8%). 방송통신위원회, '2020년도 방송매체 이용행태조사' https://go.seoul.co.kr/news/prnewsView.php?id=210555
연령대가 높을수록 TV 이용률이 높은 경향 유지(2024년 조사). 방송통신위원회, '2024 방송매체 이용행태조사' https://go.seoul.co.kr/news/prnewsView.php?id=361751
삼성전자 매출 기준 글로벌 TV 시장 1위(19년 연속) 및 중국 업체의 출하량 추격. 한국일보, '진격의 차이나…전 세계 TV 출하량, 처음으로 한국 앞섰다'(옴디아 자료 인용) https://www.hankookilbo.com/News/Read/A2025021813130004821
카운터포인트리서치, '글로벌 TV 시장 삼성 1위 유지' (https://korea.counterpointresearch.com/montly-tv-market-tracker-reveals-shifting-leadership/
소니 엑스페리아 1 VIII의 3.5mm 잭·microSD·물리 셔터 버튼 유지(2026년 5월 출시). 9to5Google, 'Sony Xperia 1 VIII packs a redesign, flagship specs, microSD, 3.5mm jack' https://9to5google.com/2026/05/13/sony-xperia-1-viii-specs-price/

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디자인 들여다보기 : 버려진 사용자들
숫자 버튼이 없는 TV리모컨은 좋은 디자인일까?
최신 TV리모컨.
단정하고 아름답다. 버튼도 몇 개뿐이다.
하지만 어떤 사용자에게 그 단순함은 돌아가야 하는 힘든 절차가 된다.
번호를 누르면 끝날 일이 이제는 화면을 열고, 숫자를 고르고, 확인해야 한다.
데이터의 평균값은 “대부분의 사용자는 숫자 버튼을 잘 쓰지 않는다”는 의미로 읽힐 수도 있다.
평균값 안에는 고령 사용자, 익숙한 방식이 필요한 사용자, 복잡한 기능 사용이 어려운 사용자의 불편이 드러나지 않는다.
숫자 버튼은 누군가에게는 제품을 사용할 수 있게 해주는 접근성의 손잡이다.
좋은 디자인은 사용자가 쉽게 사용할 수 있게 만드는 일이다.

왜 우리는 레고로 서비스디자인을 이야기할까

Service Design — Wed, 10 Jun 2026 01:34:16 +0900

신기할 만큼 레고를 진지한 업무에 활용하려는 시도가 많다. 전략 워크숍, 조직혁신, 교육, 서비스디자인 현장에서 레고는 장난감이 아니라 사고를 끌어내는 도구로 쓰인다. 레고는 놀이의 감각을 불러오고, 놀이가 만드는 감정은 사람을 더 창의적인 상태로 옮긴다. 심리학자 바버라 프레드릭슨의 '확장-구축 이론'에 따르면 긍정 정서는 주의와 사고를 넓히는 반면, 불안 같은 부정 정서는 시야를 눈앞의 위협으로 좁힌다. 특히 기쁨은 '놀고 싶은 충동'을 통해 순간의 사고 레퍼토리를 넓힌다.

레고는 업무 도구로도 자리잡고 있다. 이것은 'LEGO SERIOUS PLAY'(하단 설명 참고)의 사례에서도 확인된다. LEGO SERIOUS PLAY는 1996년 IMD의 요한 루스·바트 빅터와 레고 그룹 오너 켈 키르크 크리스티안센이 대안적 전략 도구를 모색하는 과정에서 시작된 방법론이다. 2010년 레고 그룹이 방법론을 커뮤니티 기반 모델로 공개한 뒤에는 전문 트레이너 조직을 중심으로 교육·인증·커뮤니티가 활발하게 운영되고 있다.

서비스디자인은 사람의 경험을 이해하고, 서비스 절차를 함께 상상하며, 더 나은 흐름을 만들어보는 과정을 거친다. 이때 필요한 것은 아직 만들어지지 않은 서비스를 미리 경험해보게 하는 능력이다. 레고는 특히 이 과정에 잘 맞는다. 손으로 만들고, 피규어를 움직이고, 장면을 바꾸며 서비스가 실제로 작동하는 모습을 작은 무대 위에서 시험해볼 수 있다. MIT 미디어랩의 'LEGO 페퍼트 학습연구 석좌교수' 미첼 레즈닉의 연구는 "직접 만들 때 가장 깊이 배운다"는 시모어 페퍼트의 구성주의에 뿌리를 두며, 그 연구실의 '프로그래밍 가능한 브릭'이 레고 마인드스톰의 토대가 되었다. 서비스디자인 역시 완성된 답을 전달하는 활동이 아니라, 참여자가 함께 만들고 실험하며 더 나은 경험을 발견하는 과정이라는 점에서 같은 철학 위에 서 있다.

특히 서비스디자인의 경험 프로토타이핑과 데스크톱 워크스루에서 레고는 효과적이다. 한국디자인진흥원의 『서비스·경험디자인 이론서』에서는 데스크톱 워크스루(Desktop Walkthrough 서비스 모형)를 책상 위에서 서비스 환경을 작은 모형으로 구현해 실제처럼 재현하여 살펴보는 방법으로 정의하고 있다. 이론서에서는 익숙하고 이해하기 쉬운 레고나 종이 인형 같은 모형은 모형 자체가 주는 재미가 있어 적극적 참여를 유도하고, 참여자 피드백을 반영해 재구성하기 쉽고, 반복 구현이 편해서 이를 통해 서비스 접점을 분석하고 재구성할 수 있다고 설명한다. 종이 위의 고객여정지도는 흐름을 설명하지만, 레고는 (비록 책상 위에서지만) 그 흐름을 실행해 볼 수 있게 한다.
프로토타입에는 충실도(fidelity)라는 개념이 있다. 이 이론서는 디자인 초기 단계에서는 아이디어 발상을 위한 로우 피델리티(Lo-fi) 프로토타이핑이 많이 쓰이고, 후기 단계로 갈수록 평가를 목적으로 한 하이 피델리티(Hi-fi) 프로토타이핑이 적용된다고 소개한다. 국제적으로도 같은 원리가 통용된다. 닐슨노먼그룹은 충실도를 프로토타입이 최종 결과물의 모습·작동에 얼마나 가까운지로 설명하며, 거친 프로토타입일수록 사람들이 거기에 덜 집착하고 더 기꺼이 바꾸려 시도한다고 말한다. 회의실에서 실행되는 레고 프로토타이핑이 바로 이 로우 피델리티 프로토타이핑에 속한다. 정교함보다 아이디어와 상호작용을 우선하고, 종이보다 공간적이고 손에 잡혀 시스템·역할·흐름·관계를 시뮬레이션할 수 있으며, 아직 개념이 정해지지 않은 이른 탐색 단계에 잘 맞기 때문이다. 거칠다는 것이 두려움 없이 자꾸 바꿔보게 만드는 강점이 되는 셈이다.

물론 서비스를 빠르게 그려보고, 참여자 의견을 모으고, 흐름을 바꿔보는 도구가 꼭 레고여야 할까 생각할 수 있다. 종이, 포스트잇, 화이트보드, 온라인 협업툴도 충분히 유용하다. 실제 서비스디자인 현장에서도 많이 쓰인다. 차이점은 도구가 불러오는 태도에 있다. 종이는 기록을 떠올리게 한다. 대개 혼자 쓰고, 정리하고, 제출하는 장면에 가깝다. 레고는 놀이를 떠올리게 한다. 함께 만들고, 보여주고, 다시 바꾸는 장면에 가깝다. 종이가 생각을 정리하게 한다면, 레고는 생각을 함께 꺼내게 한다. 서비스디자인은 혼자 정답을 쓰는 일이 아니라, 여러 사람이 경험을 함께 해석하고 다시 만들어보는 일이라는 점에서 레고는 서비스디자인의 태도를 더 잘 드러내는 장치가 된다.

많은 사람의 마음속에 처음 레고를 보았을 때의 기억이 남아 있을 것이다. 화려한 색깔, 단단한 질감, 조각들이 맞물리며 원하는 형태를 만들어가던 흥미진진함. 그때의 느낌을 떠올려보면, 왜 하필 레고인지 고개를 끄덕이게 된다. 레고야말로 어린 시절의 놀이 기억을 불러오는 대표적인 아이콘이며 그 향수에는 힘이 있다.
세디키데스·빌트슈트 연구진은 향수가 '경험에 대한 개방성'을 거쳐 창의성을 높이며, 그 효과가 단순한 긍정 정서를 넘어선다는 것을 실험으로 입증했다. 레고가 그런 놀이 기억을 환기할 때, 사람들은 좀 덜 방어적이 되고, 좀 더 호기심 어린 상태가 된다. 회의실의 무거운 공기가 "한번 만들어보자"는 분위기로 바뀐다. 열정, 흥분, 무언가 재미있는 일이 벌어지고 있다는 감정은 참여를 끌어내고 창의성을 자극한다.

https://www.instagram.com/kidp_servicedesign

그래서 우리는 레고로 서비스디자인을 이야기한다.
* 한국디자인진흥원 서비스안전디자인실 인스타그램 https://www.instagram.com/kidp_servicedesign
레고는 복잡한 서비스를 사람들이 두려워하지 않고 함께 다룰 수 있게 만드는 도구다. 사람을 참여시키고, 손으로 생각하게 하며, 보이지 않는 경험을 눈앞의 장면으로 바꾸어준다. 서비스디자인이 추구하는 공감, 공동창작, 프로토타이핑을 가장 직관적으로 보여주는 상징이기에 우리는 여전히 레고를 꺼내 든다.

2026.6.10. 윤성원

* LEGO SERIOUS PLAY란?

LEGO SERIOUS PLAY는 1996년 IMD의 요한 루스·바트 빅터와 레고 그룹 오너 켈 키르크 크리스티안센이 대안적 전략 도구를 모색하는 과정에서 시작된 방법론이다. 이후 전용 브릭 세트와 브랜드, 퍼실리테이터 교육 체계를 갖추며 확산되었고, 2010년 레고 그룹이 방법론을 커뮤니티 기반 모델로 공개한 뒤에는 AoMT 등 전문 트레이너 조직을 중심으로 교육·인증·커뮤니티가 운영되고 있다.
참가자가 머릿속 생각, 조직 문제, 전략, 관계, 미래상 등을 3차원 모델로 만들고, 그 모델을 설명하면서 집단의 암묵지를 드러내는 방식이다. LEGO 공식 설명도 조직 구성원의 참여·기여·몰입을 끌어내기 위한 방법론으로 소개한다. 1996년 Johan Roos, Bart Victor, Kjeld Kirk Kristiansen 등이 전략 기획 도구를 탐색하는 과정에서 출발했고, 2010년 이후에는 커뮤니티 기반 오픈소스 모델로 전환됐다. 그 뒤, 마스터 트레이너 협회(AoMT)의 표준에 따라 언어와 지역을 가리지 않는 인증 퍼실리테이터 양성 과정이 유럽·미주·아시아에서 해마다 정기적으로 열리고 있다. 케임브리지 저지경영대학원의 한 연구는 LEGO SERIOUS PLAY 워크숍이 기존 형식보다 참여도와 전략적 통찰을 높였고, 특히 전통적 회의에서 말수가 적던 사람에게서 그 효과가 컸음을 보였다.

무슨 활동을 하나
세션의 구성은 먼저 오리엔테이션과 스킬 빌딩(그라운드룰, '브릭에 의미를 부여하는' 메타포 연습, 도전 과제 설정)으로 몸을 풀고, 이어 개인 모델을 만든 뒤, 그 개인 모델들을 엮어 공유 모델·시스템 모델로 발전시키며, 스토리텔링과 투표·통합 과정을 거쳐 원리를 도출하고 업무에 적용할 점을 정리하는 식으로 진행된다. 양성과정 자체는 보통 4일에 걸쳐 핵심 이론 소개와 실시간 전략 워크숍, 그리고 직접 워크숍을 설계하는 실습으로 구성된다. 다루는 주제는 비전 공유, 일하는 방식 혁신, 조직문화 개선, 리더십, 미래 준비 아이디어, 고객경험(CX) 워크숍 등으로 나뉘며, 국내에서도 LG에너지솔루션 신입사원 비전 공유, LG전자 CTO 산하 팀들, 엔씨소프트 팀장 리더십처럼 대상에 맞춰 설계된 사례들이 있다. 토론으로 말하는 대신 손으로 모델을 만들고 그 모델을 두고 이야기를 나누는, 이른바 '손으로 하는 생각' 방식이다.

올해도 시행되나
마스터 트레이너 협회(AoMT)와 인증 트레이너들이 2026년 일정을 잡아두고 있다. 8월 7–10일 미국 미니애폴리스에서 로버트 라스무센이 진행하는 대면 양성과정이, 6월에는 런던과 선전(深圳)에서 대면 과정이, 온라인 과정도 5–7월에 연이어 열린다. 또 다른 트레이너 그룹은 5–8월에 리마, 보고타, 암스테르담, 슈투트가르트, 뉴욕, 자그레브, 쿠알라룸푸르 등지에서 일정을 운영하고, 밀라노·케임브리지·런던·피렌체, 덴마크 빌룬(레고 본사 소재지), 마드리드까지 9–10월 일정이 이어진다. 30년 가까이 된 방법론이 여전히 세계 곳곳에서 정규 과정으로 돌아가고 있는 셈이다. 강남에도 세계적 권위자 숀 블레어의 지도로 레벨3(시스템 모델) 퍼실리테이터 8명을 배출한 과정이 있었고, 해외에서 영어로만 진행되던 과정을 국내 기업 상황에 맞게 정리한 한국형 퍼실리테이터 양성 프로그램도 운영되고 있다.

참여자들의 반응은?
공통적으로 "회의 같지 않다"는 반응이 많다. 국내 한 참여자는 기존 회의·워크숍과는 완전히 다른 수준의 참여도와 몰입을 경험했고, 성과가 저조했던 이유를 눈에 보이게 시각화해 구체적 실행 방안까지 찾을 수 있었다고 평가했다. 흥미롭게도 한 국내 퍼실리테이터는 그 핵심 프로세스가 어릴 때 무심코 하던 레고 놀이와 크게 다르지 않았다고 회고하기도 했다.

출처

한국디자인진흥원, 『서비스·경험디자인 이론서』(개정판) — 데스크톱 워크스루(서비스 모형) 정의, Lo-fi/Hi-fi 프로토타이핑 개념
Fredrickson, B. L. (1998/2001). Broaden-and-Build Theory — Review of General Psychology
van Tilburg, W., Sedikides, C., & Wildschut, T. (2015). The mnemonic muse: Nostalgia fosters creativity through openness to experience. Journal of Experimental Social Psychology, 59
Resnick, M. Lifelong Kindergarten (MIT Press, 2017); MIT Media Lab / Papert, S. Mindstorms (1980) — 구성주의(constructionism)
Nielsen Norman Group, UX Prototypes: Low Fidelity vs. High Fidelity — 충실도 개념
Roos, J. & Victor, B. (2018). How It All Began: The Origins of LEGO® Serious Play®. International Journal of Management and Applied Research, 5(4)
Association of Master Trainers in the LEGO® SERIOUS PLAY® Method (AoMT) — 인증·교육 체계, 글로벌 양성 과정
Hadida, A. (2013), Cambridge Judge Business School — LSP 효과 연구

(영상) 정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과 - 데이비드 마르턴스. UK Gov Design

Service Design — Mon, 8 Jun 2026 23:00:33 +0900

이 강연은 2025년 6월 베를린에서 열린 국제 디자인·행정 커뮤니티 모임에서, 유럽연합 집행위원회 EU Policy Lab의 디자이너 데이비드 마르턴스가 '정책을 위한 디자인(Design for policy)'을 주제로 발표한 내용입니다. 그는 디자인 작업이 절차적인 것과 실험적인 것, 개념적인 것과 구체적인 것 사이를 끊임없이 '오가는' 자연스러운 움직임이라는 관점을 제시하며, 디자인이 정책결정 문화에 일으키는 역동적 효과를 설명합니다.
2040년을 배경으로 한 라디오 쇼와 'Futures Garden' 같은 사변적 프로젝트를 통해, 데이터에만 의존하지 않고 미래를 상상하는 정책 실험의 가능성을 보여줍니다. 동료 마르타와 사빈도 함께 참여해, 거대한 관료 조직 안에서 디자인을 실천하며 부딪히는 현실과 가능성을 솔직하게 이야기 합니다.

정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과
데이비드 마르턴스(David Martens)

출처 : UK Gov Design
DIGITALSERVICE GMBH DES BUNDES
영상 : https://www.youtube.com/watch?v=Zxq-ogHPl4I
번역 : 클로드. 누락, 생략이 있을 수 있습니다. 영상 원본을 확인하세요.

"정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과"

이 영상은 International Design in Government 커뮤니티 행사의 일부로 진행된 강연을 담고 있습니다. 2025년 6월 6일 독일 베를린-크로이츠베르크에서 열렸으며, 독일 연방정부의 디지털 부서인 DigitalService des Bundes가 주최하고 EU Policy Lab, 그리고 영국 내각부(Cabinet Office)가 공동 주최한 모임입니다. 'Creative Bureaucracy Festival'과 연계된 행사로, 전 세계의 정책 디자이너와 디자인 지향적 공무원들이 한자리에 모였습니다.
International Design in Government 커뮤니티 행사의 일환으로, 브뤼셀에 있는 유럽연합 집행위원회 정책 연구소(Policy Lab)의 정책 디자이너 데이비드 마르턴스가 정책결정에 미치는 디자인의 영향과 정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과에 관해 이야기했습니다. 이 세션은 독일 연방정부의 디지털 부서인 DigitalService des Bundes가 베를린-크로이츠베르크(Berlin-Kreuzberg)에서 주최했습니다. EU Policy Lab, 독일 정부의 DigitalService, 영국 내각부(Cabinet Office)가 공동 주최한, 전 세계 정책 디자이너들이 모인 Creative Bureaucracy Festival 인접 행사입니다.

강연의 주제는 '정책을 위한 디자인(Design for policy)'입니다. '정책을 위한 디자인'은 2025년 6월 6일 국제 디자이너들과 디자인 지향적 공무원들이 모인 3시간짜리 오전 모임의 주제였습니다. 발언자는 공공 정책을 만드는 과정에 디자인이 어떤 영향을 미치는지, 그리고 디자인이 정책결정 '문화'에 일으키는 역동적 효과가 무엇인지를 이야기합니다.

내용은 크게 세 갈래로 흐릅니다. 먼저 유럽연합(EU)의 기본 구조 — 유럽의회, 이사회, 집행위원회 — 와 예산 배분, 그리고 그 안에서 EU Policy Lab이 어디에 위치하는지를 도식으로 설명합니다. 이어 디자인·미래예측(foresight)·행동 인사이트(behavioural insights) 세 분야가 어떻게 협업하는지, '정책을 위한 디자인'을 어떻게 규정할 수 있는지를 자체 프레임워크로 풀어냅니다. 마지막으로는 디자인 작업이 절차적인 것과 실험적인 것, 개념적인 것과 구체적인 것, 반응적인 것과 능동적인 것 사이를 끊임없이 '오가는(진동하는)' 자연스러운 움직임이라는 핵심 주장을 제시하고, 2040년을 배경으로 한 라디오 쇼와 'Futures Garden(미래의 정원)' 같은 사변적(speculative) 프로젝트 사례로 마무리합니다. 거대한 관료 조직 안에서 실제로 디자인을 실천하며 부딪히는 현실과 가능성을 솔직하게 들려준다는 점이 이 강연의 매력입니다.

발언자 소개

데이비드 마르턴스 (David Martens) — 주 발언자 유럽연합 집행위원회 산하 EU Policy Lab에서 일하는 디자이너이자 '메이커(maker)'입니다. 스스로를 메이커이자 제너럴리스트로 소개하며, 창의적 실천이 정책결정에 어떻게 기여할 수 있는지, 그리고 공공 기관 내부에서 실험한다는 것이 무엇을 의미하는지를 탐구하고 있습니다. 쾰른 국제 디자인 학교(Köln International School of Design)에서 공부했고 브뤼셀을 기반으로 활동합니다. 사진과 영상, 음악을 즐기며, 'taat(Theatre as Architecture, Architecture as Theatre)'라는 작업과도 함께해 왔습니다. 이 강연에서 EU 구조, Policy Lab의 역할, '정책을 위한 디자인' 프레임워크, 그리고 Futures Garden 프로젝트까지 대부분의 내용을 이끌어 갑니다. LinkedIn + 2

마르타 (Marta) — EU Policy Lab 동료 같은 EU Policy Lab 소속으로, 강연 중간에 Policy Lab을 직접 소개합니다. 집행위원회 전체에서 디자이너의 비율은 작지만 곳곳에 디자인 지향적 인력이 흩어져 있다는 점을 짚으며, 자신이 참여한 두 갈래의 프로젝트를 예로 듭니다. 하나는 고위급·장기 전략 성격의 '세대 간 공정성(intergenerational) 전략' 프로젝트이고, 다른 하나는 회원국들이 음식물 쓰레기 예방 지침을 실제로 이행하도록 돕는 소규모 개입 프로젝트입니다. 정책을 만드는 것을 넘어 '이행을 지원하는 일'의 중요성을 강조합니다.

사빈 (Sabine) — EU Policy Lab 동료 강연 말미에 짧지만 인상적인 관찰을 더합니다. 정책결정자들이 사변적·예술적 경험을 거칠 때 느끼는 다양한 감정과 저항을, 개인이 아닌 '집단'이 스스로 다루게 하는 방식 — 즉 집단적 의미 형성(collective sense making) — 이 가장 중요하다는 점을 설명합니다.

데이비드:
여러분 안녕하세요. 제 이름은 데이비드입니다. 저는 EU 정책 부서 소속입니다. EU라는 이 거대한 조직이 어떤 것인지 여러분이 감을 잡으실 수 있도록 기본 구조를 아주 빠르게 조금 그려보겠습니다. 혹시 여러분이 핵심 구조나 조직이 돌아가는 방식을 아시는지 모르겠네요. 자, 이게 도움이 될까요? 그려볼까요? 좋습니다.
좋습니다. 아주 다이어그램 스타일이 되겠지만, EU의 세 가지 핵심 요소부터 시작해 보겠습니다. 민주적으로 선출된 대표들로 구성된 유럽의회(European Parliament)가 있습니다. 그리고 각국 정상들로 구성된 이사회(Council)가 있고, 집행위원회(Commission)가 있습니다.
이들이 상호작용하는 방식은 상당히 복잡합니다. 단순하지 않고 여러 방향으로 오갑니다. 하지만 핵심은 집행위원회가 행정 기구라는 점입니다. 집행위원회가 법안을 준비하고 제안합니다. 그것이 의회에서 표결에 부쳐지고, 종종 많은 논의가 오갑니다. 그런 다음 이사회의 승인을 받아야 합니다. 그래서 여기에도 이런 과정이 많습니다. 결국 모두가, 제 말은, 실제로는 모든 방향으로 진행된다고 생각합니다.
집행위원회를 열어보면, 이건 원래 제 생각에 프랑스 정부의 설계 방식인 것 같습니다. DG라고 부르는 것들이 많이 있습니다. 그리고 이 이상한 DG, 즉 'Director General(총국)'이라는 이름을 붙여야 했는데, 우리는 여전히 그렇게 부르고 있습니다. 주된 이유는 만약 '부처(ministry)'라고 했다면 회원국들과 혼동되었을 것이기 때문입니다. 그래서 '부처'는 회원국 차원에 남겨두고, '좋아, 우리는 이 이상한 걸 하자, DG는 우리만의 것이 될 거야'라고 한 것입니다.
예를 들어 AGRI가 있습니다. GROW가 있는데, AGRI는 농업을 담당하고, GROW는 성장, 경제를 담당합니다. 그리고 예를 들어 환경을 담당하는 곳이 있습니다. 네, 환경이요. 그리고 REGIO, 지역을 담당하죠. 제 말은, 이 목록은 계속, 계속, 계속 이어집니다. MARE도 있는데, 그게 제가 제일 좋아하는 겁니다. MARE(해양)요. 그리고 SANTE는 보건을 담당합니다. 네, 정확합니다. 그래서 이런 게 아주 많습니다. 집행 기관(executive agencies)들도 많이 있고요. 총 40개 정도 됩니다.
지금 우리 디자인 팀도 한 과정을 지원하고 있는데, 그들이 처음으로 위계, 즉 조직 구조에 실질적인 변화를 시도하고 있는 과정입니다. 마지막으로 변화를 가져오는 데 성공한 것은 90년대였습니다. 그동안 조직에 변화를 주려고 세 번 시도했지만 한 번도 성공하지 못했습니다. 그래서 지금 다시 시도하고 있습니다.
그중 하나가 DG JRC인데, 이는 공동연구센터(Joint Research Centre)를 뜻합니다. JRC를 열어보면 여러 개의 국(directorates)이 있고, 그중 하나가 'Directorate S'입니다. 그것은 '과학과 정책결정의 혁신(Innovation in Science and Policymaking)'을 담당합니다. 그 안에는 네 개의 부서(units)가 있는데, 그중 하나가 EU 정책 연구소(EU Policy Lab)입니다.
EU 정책 연구소에는 세 개의 팀이 있습니다. 하나는 디자인 팀이고, 하나는 미래예측(foresight) 팀, 그리고 행동 인사이트(behavioural insights), 즉 BI 팀입니다. 그래서 네, 8명, 14명, 그리고 14명 정도 됩니다. 그리고 이것(집행위원회 전체)은 3만 5천 명입니다. 그 정도입니다.
좋습니다. 자, 한 가지만 빠르게요. 돈주머니가 있다고 하면, EU 예산을 아주 빠르게 보겠습니다. 지금 3분의 1이 어디로 갈까요? 어디로요? 그 돈의 3분의 1이 갑니다. 혹시 아시는 분 있나요? 농업입니다. 그래서 CAP, 즉 공동농업정책(Common Agricultural Policy)입니다. 왜냐하면 농업은 EU 차원에서 조직되기 때문입니다. EU 차원에서 조직되는 몇 안 되는 것 중 하나입니다. 회원국 차원이 아닌 거의 유일한 것 중 하나입니다. 그리고 EU 예산의 또 다른 3분의 1은 자체 운영으로 갑니다. 아니요. 자체 운영은 예산의 6%입니다. 죄송합니다. 네. 그리고 사실 꽤 효율적인 행정입니다. 어쨌든, 3분의 1은 결속정책(cohesion policy)으로 갑니다. 그래서 CAP와 결속정책입니다. 그게 무슨 뜻인지 아시는 분 있나요?
유럽은 여러 지역(regions)으로 나뉘는데, 지역은 국경을 가로지를 수도 있습니다. 그들이 지역을 정의하는 방식은, 정확한 규칙은 모르겠지만, 상호 연결성, 기후, 경제와 관련이 있습니다. 그들은 모든 지역의 경제를 정의하고 점수를 매깁니다. 그리고 결속정책의 핵심은 기본적으로 더 부유한 지역에서 더 가난한 지역으로 돈이 흐른다는 것입니다. 그게 다입니다. 그래서 어떤 지역이 '녹색 구간(green zone)'에 들어갈 때까지 돈을 받고, 그 구간에 들어가면 더 이상 돈을 받지 않고 실제로 (기여를) 시작하게 됩니다. 네. 그리고 나머지는 Horizon Europe 같은 것들이고, 자체 운영이 6%입니다. 자, 됐습니다. 감사합니다. 그게...
감사합니다. 질문 있으신가요.
마르타, 정책 연구소를 소개해 주시겠어요?

마르타:
데이비드가 디자이너가 단 8명뿐이라고 언급했습니다. 그래서 보시다시피 유럽연합 집행위원회 전체 직원 중에서 차지하는 비율이... 하지만 사실 집행위원회 곳곳에 흩어져 있는 디자이너가 더 많습니다. 그들이 스스로를 반드시 디자이너라고 부르지는 않지만요. EU 정책 연구소를 생각해 보면, 정말 디자인, 미래예측, BI가 있고, 우리는 8명입니다. 그리고 실제로 우리가 하는 일은, 우리는 매우 다양한 종류의 프로젝트에 관여합니다.
데이비드가 내부 구조, 말하자면 구조에 초점을 맞춘, 어쩌면 구조를 재설계하는 그 프로젝트를 언급했습니다. 어떻게 될지 지켜봐야죠. 하지만 네, 저는 이 거대한 프로젝트, 세대 간(intergenerational) 전략이라는 매우 전략적이고 고위급 프로젝트에 관여하고 있습니다. 하지만 다른 한편으로 저는 음식물 쓰레기 예방 프로젝트에도 관여했는데, 그것은 말하자면 매우 소규모 개입이었습니다. 디자인 팀의 지원으로, 실제로 SANTE DG가 회원국들이 최근의 음식물 쓰레기 예방 지침(directive)을 이행하도록 지원하는 것을 돕는 것이었습니다.
그리고 이것은 유럽연합 집행위원회가 다행히 점점 더 잘하게 되기를 바라는 부분입니다. 정책을 개발하는 것, 다행히 이해관계자들과 정책을 공동 설계(co-design)하는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 이해하는 것이죠. 그다음에는 회원국들이 이 지침들을 실제로 어떻게 이행하는지 지원해야 합니다. 왜냐하면 각 회원국의 맥락이 다르기 때문입니다. 그래서 이 음식물 쓰레기 예방 프로젝트는, 이러한 정책을 만드는 사람들이 회원국들이 정책을 이행하기 시작할 때 무엇 때문에 어려움을 겪는지 이해하고 싶어 한다는 것을 보여주는 한 예였습니다.
음, 그래서 네, 우리가 다루는 정말 다양한 프로젝트를 보여드리려고요. 우리는 또한 'Futures Garden(미래의 정원)' 같은 자체적으로 시작한 프로젝트들도 있습니다. 말씀하셨던 그거요. 좋습니다. 그것에 대해서는 더 자세히 알게 되실 겁니다. 그리고 빨리 마무리하자면, 빠른 소개여야 했으니까요. 그래서 우리는 정말로 이 세 가지 분야를 한데 모으려고 노력하고 있습니다. 서비스 디자이너가 많다고 들었는데, 아마 여러분 중 일부도 미래예측 방법론으로 작업해 보셨을 겁니다. 그래서 겹치는 부분이 많고, 우리는 행동 인사이트 팀으로부터 큰 지원과 많은 지식을 얻습니다. 하지만 사실은 우리가 여전히 하나의 프로젝트 안에서 잘 협업하는 데 어려움을 겪고 있다는 것입니다. 이 분야들을 실제로 결합하는 것은 그렇게 쉽지 않습니다. 여러분의 경험을 듣고 싶습니다. 어쩌면 여러분에게서 배울 수 있을 것 같고, 그러면 정말 좋겠습니다. 그래서 네, 감사합니다. 정말 감사합니다.

데이비드:
나중에 질문이 있으시면요. 음, 공동연구센터(JRC)는 정책결정자들에게 정책 주기의 모든 단계에서 독립적인 과학적 자문을 제공하는 독립 자문 과학 기관입니다. 그래서 네, 유럽 전역 6개 거점에서 2,400명이 넘는 과학자들이 일하고 있습니다. 그래서 자동차를 시험하거나 유럽 제품을 시험하는 실제 물리적 실험실도 있습니다. 하지만 네, 우리는 '혁신, 과학, 정책(Innovation, Science and Policy)' 부서에 있습니다. 그래서 모든 사회 과학자들이 우리가 있는 곳에 있습니다. 이것도 최근의 새로운 일인데, 그들이 깨닫기 시작한 것이죠. 우리에게는 자연과학자들이 많고, 핵 과학자나 물리학자, 그런 부류의 사람들이 많습니다. 그래서 네, 이제 디자이너를 위한 공간이 생겼고, 곧 어쩌면 예술가들을 위한 공간도 생기길 바랍니다.
그래서 음, 우리는 지난 몇 달 동안 Live Works라는 에이전시와 함께 고민해 왔습니다. 아마 그들을 아실 겁니다. 그리고 그곳의 누군가, 두 사람이 우리 자신의 실천을 조금 성찰하고, 그것을 약간 이론화하여 '정책을 위한 디자인'이 무엇인지 이해하려는 이 과정을 지원해 주었습니다. 그리고 네, 그것을 규정할 우리만의 방식을 찾고, 모든 사람이 자신이 하는 일 속에서 스스로를 발견할 수 있도록, 그것이 그 틀에 반영되도록 하는 것이죠. 왜냐하면 지금 우리는 매우 다른 일들을 다 하고 있기 때문입니다. 우리는 디자이너 8명이고, 여전히 일을 하느라 매우 바쁩니다. 그래서 일을 하면서 실제로 성찰할 시간을 갖는 것은 꽤 어려운 일이지만, 어떻게든 해냈습니다.
음, 좋습니다. 이걸 알아보시는 분? 좋습니다. 삼각형이 잘 안 보이시겠지만, 그 삼각형은 정책 연구소 정체성에서 우리를 나타냅니다. 우리는 삼각형입니다. 미래예측 팀은 사각형입니다. 아, BI 팀이 사각형이죠. BI, 행동 인사이트 팀이 사각형이고 미래예측 팀이 원입니다. 음, 그래서 우리는 삼각형입니다. 그리고 이 빛줄기(beam)가 유명한 아티스트 핑크 플로이드(Pink Floyd)에게서 온 것임을 알아보시는 분? 네, 감사합니다.
그래서 음, 기본적으로 이것은 제가 실제로 헬싱키의 다른 콘퍼런스에서 봤던 것에 기반합니다. 거기서 Rama가 아직 출판되지 않은 논문을 발표했는데, 사실 그 논문은 이틀 전에 출판되었습니다. 그래서 네, 저기 적혀 있는 게 완전히 정확하지는 않습니다. 그리고 런던에서 '정책을 위한 디자인'을 많이 이론화하는 Lucy Kimball(루시 킴벨)이라는 분도 이것을 도와주었습니다. 하지만 우리는 완전히 다시 섞어서 우리만의 것으로 만들려고 했습니다.
그래서 왼쪽에서는, 우리가 어떻게 접근받는지, 그리고 우리가 받는 공간의 양과 의뢰(brief)에 담긴 불확실성의 양을 설명하려고 합니다. 그래서 정책결정의 범위가 미래 지향적이거나 미정일 수 있습니다. 정책결정의 범위가 더 넓고 경계가 불분명할 수도 있습니다. 그리고 정책결정의 범위가 매우 명확하게 정의되어 있을 수도 있습니다. 그래서 이것이 중요한데, 왜냐하면 그들의 개방성과 그들이 정책결정 과정에서 어느 단계에 있는지, 그리고 그들이 가진 불확실성과 질문의 양에 따라 우리가 어떻게 대응할지가 정해지기 때문입니다.
그래서 우리는 디자인이 매우 생성적인(generative) 수준에 있을 수 있다고 생각합니다. 그래서 급진적으로 새로운 정책 아이디어와 비전을 생성하고 비전을 실현시킬 뿐만 아니라, 정책결정 과정 자체를 재구상(reenvisioning)하는 것입니다. 그래서 정말로 그것을 들여다보고 개선하려고 노력하는 것이죠. 다른 한편으로, 그리고 이것은 현재로서는 더 야망에 가깝습니다만, 우리는 정책결정을 '체험된 경험(lived experience)'에 열어주는 역할로 봅니다. 그래서 그것이 더 반응적인(responsive) 역할인데, 이것은 현재 우리가 어려움을 겪는 부분으로, 현실이라기보다는 야망에 가깝습니다. 실제로 시민 사회가 정책결정 과정에 들어올 수 있도록 통로를 만드는 것은 우리가 더 하고 싶은 것이지만, 그렇게 쉽지 않습니다. 특히 EU 차원에서는 여러 층위가 있기 때문입니다. 회원국 층위가 있고, 카운슬(Camden Council)까지... 음, 네, 사실 안타깝게도 더 이상 Camden Council은 아니지만요.
그리고 마지막으로, 디자인은 또한 매우 실용적인 차원에서 지원할 수도 있습니다. 그래서 이행(implementation)에 관해서는, 예를 들어 지금 연구소에 5억 명을 위한 폐기물 라벨을 표준화하는 프로젝트가 있습니다. 그래서 모두에게 효과가 있는 폐기물 라벨링 시스템을 생각해 내는 것은 엄청난 이행 여정입니다. 네. 그래서 그것은 말하자면 덜 추상적이고 덜 생성적이지만, 많은 실용적인 계획과 사람들을 한데 모으는 것을 필요로 합니다. 하지만 물론 이 모든 역할이 하나의 프로젝트에서 동시에 실천될 수 있습니다. 음, 네, 그냥 뉘앙스로요.
그래서 이것도 워킹 페이퍼에 기반한 것입니다. Lucy와 Rama Maz가 만들고 있는 정말 흥미로운 작업입니다. 그래서 왼쪽에 있는 것들은 현재 유럽연합 집행위원회에서 불리는 정책 단계들입니다. 그래서 꽤 광범위합니다. 모두가 정책 주기(policy cycle)가 그저 '편리한 진실(convenient truth)'이라는 것을 이해합니다. 그것은 사람들이 정책결정을 이해하도록 돕는 정신적 모델이지만, 실제로는 훨씬 더 인간적이고 혼란스럽고 다양합니다.
그래서 음, 집행위원회의 정책결정자들이 가진 목표들은 종종 이런 것들입니다. 그들은 정말 특이한 정책 옵션을 만들고 싶어 합니다. 위험을 평가하고 싶어 합니다. 만약 당신이 과정(process)에 더 관여하는 사람이라면, 정책이 만들어지는 방식을 바꾸거나 개선하고 싶어 합니다. 또 정책 우선순위를 설정하고 싶을 수도 있고, 이해관계자들이 어떻게 반응할지 예측하고 싶을 수도 있습니다. 그래서 이 체험된 경험을 끌어들이는 것이죠. 또는 정말로 정책 수용(uptake)을 높이는 것일 수도 있습니다. 그래서 그것은 더 이 이행과 전달(delivery) 문제에 가깝습니다.
그래서 디자인은 기본적으로 요청에 따라 이 모든 차원에서 지원할 수 있습니다. 그래서 음, 네, 그것은 미래 비전을 실현시키는 것에 관한 것일 수 있는데, 우리가 하는 일 중 말하자면 가장 급진적인 것은 예술가들과 함께 작업하여 미래예측 과정, 즉 지평선 스캐닝(horizon scanning)에서 나온 특정 비전들을 가져오는 것입니다. 우리는 항상 발전하고 있는 특정한 것들에 대한 지식을 가지고 있습니다. 하지만 그것을 그냥 무미건조한 보고서에 담는 대신, 우리는 예술가들과 함께 작업하여 그 비전을 실현시키려고 노력합니다.
그래서 우리는 지금 2040년을 배경으로 하는 라디오 쇼를 개발하고 있습니다. 그러면 여러분이 청취하는 거죠. 제 말은, 우리가 그것을 정책결정자들에게 줍니다. 그들은 MP3 플레이어 같은 것을 받아서 40분 동안 산책을 나갈 수 있고, 그러면 설명되지 않은 라디오 쇼를 청취하게 됩니다. 온갖 종류의 프로그램이 있고, 사람들이 어떤 사건에 대해 이야기하는데, 그것을 묘사하지는 않습니다. 그리고 이 사건은 '주빌리(jubilee)', 즉 모든 부채의 탕감(용서)입니다. 그러고 나서 그것이 실제로 어떻게 삶을 바꾸고 있는지 등의 이야기를 듣기 시작합니다. 그런 다음 이 예술적 경험, 이 영감의 순간 이후에 그것을 정책으로 끌어내리는 것이 우리의 과제입니다. 그리고 그것이 물론 가장 큰 도전입니다. 음, 네.
자. 이제 서둘러야겠네요. 우리가 시간을 좀 쓰는 것이기도 합니다. 그래서 음, 우리가 다루는 또 다른 것이 있습니다. 이것이 '정책결정 문화에 대한 디자인의 역동적 효과'인데, 우리가 알아내고 생각해 낸 것입니다. 그리고 이것이 실제로 효과가 있는지 여러분이 알려주시면 됩니다. 우리는 아직 누구에게도 이것을 발표하지 않았습니다.
디자인을 '아, 우리는 바늘을 여기서 저기로 옮기고 싶다, 여기서 저기로 가고 싶다'는 식으로 제시하는 대신에, 적어도 집행위원회에서 디자이너로서 저는 끊임없이 서로 다른 상태들 사이를 오가고 있다고 느낍니다. 그리고 이 진동(oscillation)이 사실 더 자연스러운 것입니다. 여러분은 정책결정의 매우 절차적인(procedural) 측면과, 실험을 할 수 있는 더 작은 종류의 순간들 사이를 오갑니다. 개념적인 것과 구체적인 것 사이를 오갑니다. 그래서 먼저 무언가에 대한 개념적, 지적 이해를 갖고, 그다음에 그것을 매우 손에 잡히게(tangible) 만들고, 다시 오가는 것입니다.
음, 그래서 우리는 이것을 두 개의 대립하는 차원으로 두는 대신, 우리 동료들 및 그들이 하는 일과 연결하는 것으로도 봅니다. 우리는 절차적인 것과 실험적인 것 안에서 일하고, 개념적인 것과 구체적인 것 안에서 일합니다. 때로는 반응적으로(reactively) 일하고, 때로는 능동적으로(proactively) 일합니다.
음, 그래서 예를 들어, 이 '단일성-다성성(singular-polyphonic)'은, 사람들이 어떤 것에 대해 그저 하나의 생각만 갖고 싶어 하는 이 지점 사이를 우리가 오가는 것을 보여줍니다. 예를 들어 빈곤(poverty) 같은 큰 주제가 있다면, 그들은 그 주변의 복잡성을 줄이고 싶어 합니다. '좋아, 일을 계속 진행하고 문제가 무엇인지 파악하기 위해 지금 빈곤이 무엇인지 매우 좁게 정의하겠다'는 식으로요. 그런 다음 때로는 그것을 다시 열어야 합니다. 그래서 만약 '아, 나에게 빈곤은 직업이 없는 것이다. 그것이 내 빈곤의 정의다'라고 한다면, 때로는 다른 목소리들을 끌어들여 그것을 다시 열고 실제로 이 복잡성을 더해야 하며, 그런 다음 다시 더 단일한 것으로 돌아갑니다. 그래서 그것이 하나의 움직임입니다.
또 다른 하나는 이 절차적-실험적인 것입니다. 왜냐하면 물론 절차적인 접근 방식은 특정한 것들을 전달하는 데 매우 효과적인데, 때로는 그것이 인정받지 못하거나, 우리가 실험적 혁신이 나아갈 길이라고 말하기도 합니다. 개념적인 것과 구체적인 것도 마찬가지입니다. 그래서 그것은 사실 그 움직임 속에서, 하나에서 다른 것으로 가고 다시 오가는 것을 편안하게 여기는 것입니다. 저는 그것이 정말로 저를, 또는 디자이너로서 제가 거쳐가도록 요구받는 그 움직임을 특징짓는다고 느낍니다.
그리고 우리 맥락에서도 마찬가지로, '언어적인 것(verbal)'이 엄청나게 강합니다. 이 집행위원회 전체가 텍스트 위에 세워져 있습니다. 그것은 그저 언어적이고 인지적인 거대한 짐승입니다. 그래서 다이어그램 하나를 가져오는 순간, 당신은 그 방에서 가장 섹시한 남자가 됩니다. 그래서 네, 하지만 이건 정말 놀랍습니다. 그림 몇 개를 그리면 그것들이 여기저기 전송되고, 그러다 갑자기 누군가가 와서 그 그림에 무언가를 투영합니다. 그것 또한 놀라운 점입니다.
음, 반응적인 것과 능동적인 것도 마찬가지입니다. 그래서 네, 때로는 빠르게 대응해야 합니다. 때로는 실제로 이러한 미래예측 과정을 거치고 무엇이 다가오는지 능동적으로 생각할 시간을 가질 수 있어야 합니다. 그리고 우리에게 사실인 것은, 공동연구센터(JRC) 안에서는 모두가 증거(evidence)를 만들고 수집하고 있다는 것입니다. 하지만 매우 적은 사람들만이 실제로 이것을 '실행 가능한 지식(actionable knowledge)'으로 만들려고 노력합니다. 그리고 제 동료 과학자들은 논쟁을 합니다. 왜냐하면 '아니, 모든 증거는 실행 가능해야 한다'고 하니까요. 네, 하지만 그건 사실이 아닙니다. 제 생각에 어떤 증거는 그냥 거기 있을 뿐, 살아 있지 않습니다. 그래서 그것도 우리가 알아내려고 노력하는 것입니다. 어떻게 이 모든 지식을 실제로 살아나게 하고 정책결정자의 관심 속으로 가져올 수 있을까요? 왜냐하면 그것은 엄청난 도전이기 때문입니다.
네, 그게 다입니다. 몇 가지 프로젝트가 있긴 하지만, 여기서 멈춰도 괜찮을 것 같습니다.

[청중/진행자]:
프로젝트 하나만 2분 동안 빠르게 설명해 주세요, 제발요, 제발요.

데이비드:
네, 그러니까 하나만요. 이것은 우리가 라디오 쇼를 만드는 'Futures Garden(미래의 정원)'입니다. 그 작업은 futures.eu에서 확인하실 수 있습니다. 음, 네, 지금 이것이 네 번째입니다. 우리는 우리가 '사변적 인공물(speculative artifacts)'이라고 부르는 것 네 개를 가지고 있고, 모두 특정 주제를 다룹니다. 하나는 '성인이 되는 것(coming of age)'에 관한 것이고, 하나는 전환(transition)에 관한 것입니다. 그래서 이 라디오 쇼 전체는 전환을 겪은 한 공동체와 그것이 무엇을 의미하는지를 보여주고, 전환에 관한 새로운 언어, 새로운 단어를 찾는 것에 관한 것입니다. 그래서 우리는 그것을 매우 열린 공간, 실험적인 공간을 만드는 데 사용합니다. 정책결정자들이 우리에게 다가올 수 있다고 느끼고, 우리가 이 '이상한 아이디어와 이상한 개념을 위한 사무소(bureau for weird ideas)', 즉 실험적 지원처가 될 수 있기를 바라면서요. 그런 다음 우리는 그들과 함께 작은 실험을 설정할 방법을 찾으려고 합니다.
그래서 예를 들어 지금, 제가 정신 건강을 위한 사변적 정책(speculative policies)에 관한 워크숍을 진행할 예정입니다. SANTE의 몇몇 사람들이 '아, 우리는 정신 건강에 관해 작업하고 싶은데, Futures Garden에서 그것에 관한 무언가를 봤다'고 했습니다. 우리에게는 사람들이 기술을 통해 자신의 감정을 매개(mediating)하는 미래를 보여주는 영상 중 하나가 있습니다. 그래서 그것은 꽤 논쟁적이고 도발적인 영상이고, 이것은 실제로 워크숍을 시작하고 미래의 정신 건강 정책에 대해 생각하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그리고 어떻게 우리가 데이터에 깊이 파고들지 않고, 그저 다양하고 초학제적인(transdisciplinary) 사람들의 집단과 함께 모임으로써 지금 이미 꽤 급진적으로 사변적 정책을 만들 수 있을까요?
왜냐하면 만약 우리가 말하자면 논리적인 방식, 즉 '모든 데이터를 모으고 격차(gap)를 정의한 다음 결정을 내리자'는 방식을 따른다면, 정책 옵션들은 항상 매우 반동적(reactionary)입니다. 그래서 정책에 관한 이상한 점은, 당신이 과거에 대한 반응으로 미래를 위한 정책을 만든다는 것입니다. 그것은 매우 어려운데, 왜냐하면 10년이 걸리기도 하기 때문입니다. 그래서 그것이 만들어질 때쯤이면 사실 이미 (상황이) 발전해서 다른 어딘가에 가 있습니다.

[청중]:
미래 안에서... 제 말은, 증강 현실(augmented reality) 같은 것도 구축해서, 그것이 그 세계 안에서 학습하고 반응할 수 있게 하는 것이요.

데이비드:
네. 그래서 우리는 의도적으로 꽤 차분한 매체를 선택하고 있습니다. 왜냐하면 그것은 정말로 그 방 안의 집단 지성(collective intelligence)에 관한 것이기 때문입니다. 그래서 제 말은, 우리는 이런 종류의 상상의 집단적 경험을 만들고 싶습니다.

[청중]:
증강 현실이 어느 시점에는 흥미로울 수 있을 것 같습니다. 반응하고, 그것이 모두 어떻게 반응하는지 보는 것이요.

데이비드:
네. 네. 하지만 현시점에서는 좀 더 이런 식이었습니다. 우리는 지금 영상들을 만들었고, 예를 들어 배낭을 발견하는 것이 있습니다. 여러분이 일행과 함께 유로 기차(Euro train)에 타고 있는데, 잃어버린 배낭을 발견합니다. 그 안에는 물건들이 가득하고, 여러분은 이 배낭이 누구의 것인지 알아냅니다. 그것은 미래의 청년의 것인데, 여러분의 캐릭터에 따라 달라집니다. 그리고 그 안에는 AI인 '오브(orb)'도 있는데, 여러분이 그것과 대화할 수 있습니다. 이것은 하나의 페르소나입니다. 여러분은 온갖 종류의 물건들을 가지고 있고, 그것들을 오브에 가까이 가져가면 오브가 여러분에게 말을 걸고, 실제로 미래의 젊은이와 대화를 나눌 수 있습니다.
그리고 목표는, 그들 모두가 그 미래 속에서 자신만의 어려움을 겪고 있다는 것입니다. 그것은 미래에 성인이 되어가는 이야기입니다. 음, 네, 그리고 우리에게 있어 도전은 그것을 정책결정과 연결시키는 것입니다. 그게 우리 일입니다. 그래서 예술가들이 그것을 만들면, 우리는 그것을 맥락 속에 배치해야 합니다. 하지만 우리는 여전히 배우고 있고, 무엇이 괜찮은지 찾아가는 중입니다. 좋습니다, 사빈, 짧게요. 네.

사빈:
네, 저는... 그것을 그렇게 설명하시는 게 정말 멋진 방식이네요. 저는 빠른 아이디어 하나, 또는 관찰 하나가 있습니다. 그래서 정책결정자들이 그러한 경험을 거칠 때 느낄 수 있는 다양한 감정과 저항을 우리가 다루는 방식은, 그 집단이 스스로를 돌보게 하는 것입니다. 그래서 집단적 의미 형성(collective sense making)이 가장 중요합니다. 그래서 이것은 그저 개인적인 예술 경험이 아닙니다. 그것은 상상하기 위한 집단적 경험입니다. 그래서 이 저항을 겪는 모든 사람들이 집단으로 들어옵니다. 우리는 그들이 무엇을 느끼는지 공유하도록 그들을 집단에 넣고, 그들이 그 경험에 더 열려 있는 누군가를 만나면, 자신이 느끼는 것을 조정하게 됩니다. 그리고 어떻게든 그들은 결국 '아, 결국 다른 사람들은 이것을 매우 의미 있다고 여기는구나'라고 느끼면서 그 경험에서 나오고, 그에 따라 조정합니다. 그래서 그렇습니다. 감사합니다.

자려고 누웠는데 양의지 - AI 시대, 의미는 탈색되고 양식이 남는다

Service Design — Sat, 6 Jun 2026 03:57:03 +0900

AI는 양의지의 꿈을 꾸는가

‘자려고 누웠는데 양의지’. 문장이 아무 의미가 없는데도 사람들의 머릿속을 떠나지 않는다. 물론 이런 밈이 전례 없는 현상이라는 뜻은 아니다. 패러디와 리믹스, 장르 변주는 오래전부터 있었다. 다만 이 사례는 의미가 빠져나간 자리에서 양식만 변주되는 흐름을, 작지만 또렷하게 보여주는 신호다.

밈은 아이오아이의 신곡 ‘갑자기’에서 시작됐다. “자려고 누웠는데 갑자기”라는 대목이 두산 베어스 양의지 선수의 응원가와 닮았다는 반응이 나왔다. 야구단 두산의 양의지 선수 응원가는 봉봉사중창단의 ‘꽃집 아가씨’를 개사한 곡이다. 원곡은 “꽃집의 아가씨는 예뻐요”로 시작하며, 응원가에서는 “두산의 안방마님 양의지”라는 구절로 불린다. 그 유사성을 간파한 누군가가 “갑자기”를 “양의지”로 바꿨다. 그러자 원래 노래의 감정선은 사라지고, 양의지라는 이름이 중심을 차지했다.

밈은 몇 개의 영상에서 끝나지 않았다. 유튜브 채널 KBOPLAYLIST는 ‘자려고 누웠는데 양의지’를 발라드, 레게, EDM, 오페라, 국악풍, 헤비메탈, 요들송 등 서로 다른 장르의 버전으로 쏟아내고 있다. 가사는 단순하다.
"자려고 누웠는데 양의지, 너에 대한 생각에 잠겨, 인더양의지 별처럼 감정들이 양의지" x 10번~12번 반복. (원곡은 '자려고 누웠는데 갑자기 너에 대한 생각에 잠겨 In the midnight 별처럼 감정들이 쏟아져...')
* 관련 기사 : 아이오아이 옆 양의지는 무슨 조합? ‘갑자기’ 멜론 정상 일등공신은…. 2026.5.29. YTN스타

자려고 누웠는데 양의지 요들송 버전: https://youtu.be/YfL_NAUE-Hs?si=2434RzrJkNdvjJpz

이 밈은 변주를 축적하는 시리즈 포맷이 되었다. 이 채널은 이번 밈 이전에도 기존 야구선수 응원가를 다양한 포맷으로 변주하며 시리즈화해왔다. 많은 응원가 가운데 변주가 될 만한 것을 골라내는 감각이 시리즈의 출발점이었다. AI 기반 제작 환경이 아니었다면 지금 같은 속도와 물량으로 이어지기는 어려웠을 것이다.

AI, 생산 도구에서 양식 변환기로

여기서 AI 시대 변주 문화의 작동 원리가 드러난다. AI는 콘텐츠 재생산의 체감 비용을 0에 가깝게 낮추었다. 도구 사용료, 편집 시간, 유통 감각, 저작권 판단은 여전히 필요하다. 하지만 제작 장벽은 급격히 낮아졌다. 과거라면 패러디 음악 하나에도 편곡, 보컬, 녹음, 믹싱, 영상 편집이 필요했다. 이제 인간은 아이디어를 던지고, AI는 장르의 골격을 빠르게 만든다. 이 사례의 제작 공정은 확인하기 어렵지만, 관련 보도에서는 이 영상을 AI로 두 곡을 섞은 사례로 설명한다. 기존 콘텐츠의 한 조각이 수십 개의 장르 버전으로 재가공된다. 사람들은 이미 이 현상을 AI 시대의 변주 문화로 받아들인다. 변주가 정상적인 소비 방식이 되면, 원본을 끝까지 봐야 할 이유는 줄어든다.
이 인식은 ‘원본’의 지위를 흔든다. 변화의 중심에 있던 원본은 이제 변주의 출발점이 된다. 밈이 되기 좋은 콘텐츠는 빈틈이 있고, 변형 가능성 있고, 다양하게 붙일 수 있고, 다른 맥락과 부딪힐 때 꽤 웃기는 콘텐츠다.
‘자려고 누웠는데 양의지’는 그 조건을 충족했다. 문장이 하찮아지면서 확장성은 커졌다. 그렇다면 이 무의미함은 어디서 왔는가. 이 변주에 한 가지 전제가 있었다. 양식이 자유롭게 바뀌기 전에 의미가 먼저 빠져나갔다는 점이다. “자려고 누웠는데 갑자기”에는 아직 노래의 맥락이 있다. 잠들기 전 갑자기 떠오르는 감정과 상황이 있다. 그러나 “양의지”로 바뀌는 순간 원곡의 감정은 지워지고, 구조와 리듬만 남는다. 가사는 소리와 질감의 재료로 쓰인다. AI로 장르를 바꾼 기존 가요가 대체로 원곡의 의미를 안고 만들어지는 것과 달리, 이 밈은 의미가 탈색된 빈자리에서 변주된다.

여기서 무의미함은 변주의 조건이 된다. 그 결과 의미보다 양식이 앞서는 현상이 나타난다. 이 조건은 뒤집어도 성립한다. 의미가 강한 콘텐츠일수록 양식의 변주는 어렵다. 진지한 이별 이야기를 지나치게 흥겨운 리듬으로 바꾸면 원래 감정선과 충돌한다. 물론 충돌 자체가 아이러니가 되어 웃음을 만들 수도 있고 그것을 의도할 수 있다. 그러나 그 경우 변주는 원래 의미와 새 양식의 마찰을 이용한다. 반면 “자려고 누웠는데 양의지”는 충돌할 의미 자체가 없다. 이 밈의 가사는 의미가 아니라 소리, 리듬, 발음의 질감, 장르적 연기의 소재로 쓰일 뿐이다. 발라드에서는 그럴듯한 감정의 그릇으로, EDM에서는 구호로, 오페라와 성가대풍에서는 터무니없는 숭고함으로 웃음을 만든다. 사람들은 ‘어떤 스타일로 말하는가’에 먼저 반응한다. 이 구조는 정치, 광고, 공공캠페인, 브랜드 커뮤니케이션에도 적용된다. 좋은 말도 낡은 형식에 담기면 그냥 지나간다. 형식이 강하면 하찮은 말도 살아남는다. 이 지점에서 AI의 역할은 생산 도구에서 양식 변환기로 바뀐다. 콘텐츠는 다른 장르와 목소리와 정서로 계속 갈아입는 유동적 객체가 된다.

자려고 누웠는데 또 양의지

‘자려고 누웠는데 또 양의지’, ‘머릿속에서 안 나간다’, ‘뇌절도 이 정도면 예술인가’ 같은 반응은 과잉 반복이 기대감으로 소비되고 있음을 보여준다. 댓글창은 감상 공간에 머물지 않는다. “힙합”, “동요”, “판소리”, “요들송” 버전을 요구하는 댓글이 이어지며 다음 변주를 주문하는 기획회의실로 작동한다. 사람들은 더 이상 원본에 얽매이지 않고 ‘이번에는 어떤 장르로 바뀌었나’를 확인한다. 멜로디의 감동 대신 변환의 정확성, 과장, 어색함, 변주가 주는 쾌감을 즐긴다. 생산비용이 낮아지면 콘텐츠 공급은 폭발하고, 콘텐츠의 희소성이 줄어들수록 주목을 얻는 비용은 커진다. 의미 없는 문장은 누구의 것도 아니어서 누구에게나 열린 재료가 된다.

사소해서 웃고 넘기기 쉽지만, 이 밈은 AI 시대 콘텐츠 문화의 세 가지 축이 바뀌고 있음을 보여준다.

첫째, 수요자 반응의 기준이 바뀐다. 사람들은 양식에 먼저 반응한다. 톤과 리듬이 먼저 가닿고, 무엇을 말하는가는 그 뒤에 온다.
둘째, 콘텐츠의 가치 기준이 바뀐다. 오래 살아남는 콘텐츠의 조건은 완성도에서 변주 가능성으로 이동한다. 빈틈이 있어 다시 쓸 수 있는 구조가 멀리 간다.
셋째, 창작자의 역할이 바뀐다. 잘 만드는 능력보다 잘 가려내는 능력이 중요해진다. 무엇이 사람들의 머릿속에 남을지, 어디에 다시 쓰일 빈틈이 있는지 알아보는 감각이 AI 시대의 창작 역량이 된다.

자려고 누웠는데 양의지”는 무의미한 말장난이다. 그래서 중요하다. 지금의 문화는 거대한 이념보다 작은 후크에 빠르게 반응하고, 정교한 메시지보다 쉽게 변형되는 단순함을 선호한다. 이 규칙은 야구 응원가 댓글창에 한정된 것이 아니다. 정치 구호와 공공 캠페인, 브랜드도 같은 자리에 놓여 있다. 양식을 다루지 못하는 메시지는 좋은 말이어도 지나간다. 밈의 운명이 그렇듯 이 이상한 문장도 곧 잊힐 것이다. 그러나 하찮은 신호가 시대를 설명할 때가 있다.

2026.6.5. 윤성원 + 클로드

참고

아이오아이(I.O.I) ‘갑자기’ 곡 정보 및 가사
https://music.bugs.co.kr/track/6466675?wl_ref=list_tr_08
‘갑자기’와 양의지 응원가 유사성, 밈 확산 관련 보도
관련 보도는 아이오아이 ‘갑자기’ 후렴구 첫 멜로디가 양의지 응원가와 비슷하다는 팬 반응에서 화제가 시작됐고, 이후 “자려고 누웠는데 갑자기”가 “자려고 누웠는데 양의지”로 바뀐 영상이 온라인 커뮤니티와 SNS를 통해 확산됐다고 설명한다.
해당 보도는 한 유튜브 계정이 두 곡을 AI로 섞은 영상을 올렸다고도 전한다.
https://v.daum.net/v/t4O68vXSrJ
KBOPLAYLIST 유튜브 채널
KBOPLAYLIST 채널은 프로야구 응원가를 다양한 방식으로 변주한 플레이리스트를 게시하고 있다.
https://www.youtube.com/@kboplaylist

* KBOPLAYLIST : 자려고 누웠는데 양의지 플레이리스트
https://www.youtube.com/playlist?list=PL42vrj3RrOJP7IXOz0m5NV_-U9j4HMnLH

6월12일 기준, KBOPLAYLIST의 해당 플레이리스트는 24개 영상으로 표시된다. 아래는 확인 가능한 개별 URL 목록이다.
이 플레이리스트에는 아프리카송, 유로비트, K-POP, 월드컵송, 일본 애니풍, 요들송, 발라드, EDM, 레게, 헤비메탈, 블루스, 록, 재즈, 트로트, 오페라, 성가대, R&B, 인디 포크, 발리우드, 국악풍, 시티팝, 크리스마스 팝, 장시간 반복 버전 등이 포함돼 있다.

구분	URL
아프리카 리믹스	https://youtu.be/i6m30HtNYUI?si=ZQX9bKeInxBZgEHa
유로비트 리믹스	https://youtu.be/r8dYNT-Dbv0?si=R3vjgJqtrApeP9GE
K POP 리믹스	https://youtu.be/CXsurJ1x4oE?si=geKB6LuLjTSDC29u
월드컵 리믹스	https://youtu.be/CXsurJ1x4oE?si=e6tvMC9N0VdHQRP_
일본 애니메이션 리믹스	https://youtu.be/pyO3-eQM5do?si=hEElZxfrvuSfacFg
요들송 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=YfL_NAUE-Hs
발라드 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=0kVqOZcfaW4
EDM 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=NSI_vGiqFA0
레게 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=lhT0NveMeNE
헤비메탈 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=bPYmuqbkFlY
블루스 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=CL88QqVqg-k
록 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=blxJnn16WEI
재즈 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=zqvkKgq73E4
트로트 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=DzWc6ndwzfw
오페라 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=5Et4tTgGEik
성가대 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=yytFHHjY-ng
R&B 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=iI1UZWyV-N0
인디 포크 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=JZydGyw16iE
발리우드 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=ZJuI0mSRBtk
국악풍 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=VJQ7lI-H1Ds
시티팝 일본어 버전	https://www.youtube.com/watch?v=xiLRwCRyuiw
X-MAS POP 리믹스	https://www.youtube.com/watch?v=qYdKvDznJCM
1시간 버전	https://www.youtube.com/watch?v=hCpjonKU2TQ
6시간 노동요	https://www.youtube.com/watch?v=voMuQBH71zs

2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회 사전등록 안내(~6월 17일. 마감 연장)

Service Design — Fri, 5 Jun 2026 20:21:26 +0900

2026 한국서비스디자인학회 춘계학술대회 사전등록 안내(~6월 12일 마감)

한국서비스디자인학회 2026 춘계학술대회가 아래와 같이 개최될 예정입니다.
올해 한국서비스디자인학회 2026 춘계학술대회는
한국디자인진흥원과 서비스디자인학회 공동주관으로 개최합니다.

많은 관심과 적극적인 참여 부탁드립니다.

일정 | 2026년 6월 20일(토요일) 10시 (참가자 등록 9시 40분~)
장소 | 한국디자인진흥원(B1, DK캠퍼스)
주관 | (사)한국서비스디자인학회, 한국디자인진흥원

사전등록 기간 : 6월 5일(금) ~ 6월 17일(수)
사전등록 링크 : https://forms.gle/3FMR89TSPoYiT6jg7

담당자명 한국서비스디자인학회 사무국 전화
이메일 servicedesign20@gmail.com

학술대회 세부일정과 프로그램은 아래와 같습니다.

* 출처 : https://www.servicedesigncouncil.kr/subList/32000003018?pmode=detail&nttSeq=99

한국서비스디자인학회 2026 춘계학술대회
SERVICE DESIGN MEETS LOCALITY & CULTURE
서비스디자인, 지역 문화를 설계하다

2026. 06. 20 SAT. 10:00 - 17:00
한국디자인진흥원 B1, DK캠퍼스
주최, 주관 | (사)한국서비스디자인학회, KIDP 한국디자인진흥원
*세부 일정 및 내용은 사정에 따라 변경될 수 있습니다.

Opening Talk

DK캠퍼스 / 12:40
정은영 남해의 봄날 / 대표
지역의 봄을 만드는 서비스디자인: 홍대앞에서 통영 그리고 순천으로
Local Heritage Storytelling : Books, Space, Archive
지역이 갖고 있는 문화·예술 자산, 그리고 사람들의 일상에 스며든 생활·공간 자산을 발굴하고 기록하며 스토리텔링한 과정을 소개한다. 나아가 그 결과물이 지역 사회에 어떠한 가치로 연결되었는지, 그 유의미한 기록에 대하여 공유한다.

Case Study

01. 공공 커뮤니티 운영 전략

DK캠퍼스 / 13:25
박정환 커먼즈필드 / 센터장
지역의 변화를 만드는 공공공간 : 커먼즈 필드
Commonzfield Chuncheon, Hub space for creating local changes
커먼즈필드는 우리 사회가 직면한 문제와 지역의 필요를 해결하는 공동체 활동을 지원하는 거점 공간이다. 도시의 다양한 커뮤니티와 함께 협동하고 집단지성을 통해 새로운 해결책을 모색한다. 서로 돌보는 문화를 만들고자 하며, 개인 간, 커뮤니티 간 상호지지를 중요한 원칙으로 삼는다. 사용자·실험·협업을 중심으로 일하고 전환의 가치를 담은 새로운 기준을 촉발한다. 커먼즈필드는 서로 연결되고 상호지지하는 촘촘한 관계망을 만들어 왔으며, 그 방식을 공유하고자 한다.

DK캠퍼스 / 13:40
곽경희 인천서구 도시재생현장지원센터 / 센터장
도시재생 현장에서 만든 지속가능한 지역 운영 사례
Sustainable Operational Cases in Urban Regeneration Sites
서비스디자인 관점에서 도시재생 현장의 지속가능한 지역 운영 사례를 조망하고, 지역 기반 서비스 생태계의 가능성을 탐색하고자 한다. 도시재생을 단순한 물리적 환경 개선이 아닌 주민 경험과 지역 관계망을 재디자인하는 과정으로 바라보며, 사용자 중심의 문제 해결과 참여 기반 프로세스를 강조하는 서비스디자인의 역할에 주목한다. 또한 운영 과정에서 마주한 현실적 한계와 갈등, 이를 극복하기 위한 전략과 실험을 함께 논의함으로써 지속가능한 지역 운영 모델의 방향성과 확장 가능성을 제안하고자 한다.

02. 참여가 만드는 도시 풍경

DK캠퍼스 / 14:00
김유빈 경희대학교 / 교수
도심 속 어린이 놀이터 - DDP RE:Play Green Hero
Participatory Playground for Urban Families - DDP 「RE:Play Green Hero」
24만 명의 시민이 방문한 2026 DDP 어린이 디자인 페스티벌을 통해 도심 속 유휴공간을 어린이와 가족이 머물고 즐길 수 있는 놀이·문화 공간으로 전환한 과정을 소개한다. 특히 6단계 공간 서비스 경험을 기반으로 구성된 체험형 전시 「RE:Play Green Hero」의 기획 및 운영 사례를 살펴보고, ESG 관점을 반영한 어린이 환경 교육 프로그램이 도시 공공공간에 활력을 불어넣고 새로운 가치를 확장하게 된 사회참여 디자인 프로젝트의 성과와 의미를 공유한다.

DK캠퍼스 / 14:10
이영진 20Plus / 대표
도심 속 쉼을 디자인하다: ‘한들한들’로 만드는 도심 속 공공 휴게 공간
이동형 펀디자인(fun design) 휴게시설물 ‘한들한들’을 통해, 도심 속 공공공간을 시민이 머물고 쉬는 경험의 무대로 전환한 과정을 소개한다. 자연과 인간의 공생을 지향하는 생태윤리적 디자인 철학을 바탕으로, 시민의 신체적 사용과 머무름 자체가 도시 풍경을 구성하는 요소가 되는 터치포인트 디자인의 의미를 짚는다. 나아가 도시 풍경이 행정의 일방적 조성이 아니라 시민의 능동적 참여로 완성됨을 보여주며, 그 가치를 인정받은 사회참여 디자인 프로젝트의 성과와 의미를 공유한다.

03. 민간 주도 운영 사례

DK캠퍼스 / 14:25
조남희 (주)파란공장 / 대표
제주한잔, 지역을 경험하게 하는 새로운 방식 - 전통주 기반 로컬 관광 콘텐츠 사례
Jeju Hanjan: A New Way to Experience the Region - A Case Study of Traditional Liquor-Based Local Tourism Content
제주한잔은 제주 전통주를 단순히 판매하는 공간이 아닌, 지역의 문화와 사람, 이야기를 경험하게 하는 로컬 콘텐츠 브랜드이다. 제주 지역 양조장과 동부, 원도심 상권, 관광 콘텐츠를 연결하며 ‘한 잔의 술’을 통해 제주의 라이프스타일과 지역성을 전달하는 다양한 실험을 이어가고 있다. 이번 강연에서는 제주한잔이 운영해 온 전통주 오감체험, 술레길 투어, 로컬 미식 페어링, 지역 축제 사례 등을 중심으로, 전통주가 어떻게 관광 콘텐츠이자 지역 경험 플랫폼으로 확장될 수 있는지를 소개한다. 또한 제주 지역을 기반으로 지역 자원과 관광객, 로컬 커뮤니티를 연결해온 과정과 민간 주도의 로컬브랜딩 사례를 공유하며, 지역을 경험하게 하는 새로운 방식에 대해 이야기하고자 한다.

DK캠퍼스 / 14:40
김수영 힐러스 / 대표
머무는 사람이 지역을 만든다 - 고관여 생활인구의 역할과 로컬 거버넌스 사례
Those Who Stay Shape the Region - High-Involvement Living Population and Local Governance for Regional Self-Sustainability
생활인구 개념은 유입 인구의 양적 지표를 넘어, 지역에 반복적으로 관여하며 자발적 기여행동을 보이는 ‘고관여 생활인구’로 세분화될 필요가 있다. 본 발표는 장소애착을 기반으로 형성된 고관여 생활인구의 개념과 특성을 정리하고, 발표자가 강원도 양양에서 직접 수행한 지역 문화 프로젝트 사례를 중심으로 민간 로컬기획자와 행정의 협력 구조 속에서 고관여 생활인구가 어떻게 발굴·연결·활용될 수 있는지를 살펴본다.

Open Talk

DK캠퍼스 / 15:00
좌장 이정연 서울미디어대학원대학교 / 교수
디자인이 만드는 도시와 공동체
서비스디자인이 지역과 공동체를 만들어가는 과정을, Case Study 연사들과 청중이 묻고 답하며 함께 풀어본다.

Panel Discussion

DK캠퍼스 / 15:35
좌장 구유리 홍익대학교 / 교수
지역과 산업을 연결하는 문화선도산업단지
Panel 곽승훈 대표(바이널엑스)
정선희 대표(에스큐브디자인랩)
문화산단 청년디자인리빙랩은 국가산단을 청년 중심의 라이프스타일 도시로 전환하는 선진적 정책 실험이다. 이번 세션에서는 곽승훈 대표와 정선희 대표가 패널로 참여해, 각각 완주와 창원 국가산단에서 수행한 실증 경험을 공유한다. 이 과정에서 지역·문화·청년이라는 공공 정책 문제가 행정과 서비스디자인 방법론이 만나는 지점에서 어떻게 다뤄지는지, 그 가능성과 한계를 함께 논의한다.

Closing Talk

DK캠퍼스 / 16:10
신지만 네이버 임팩트시너지 / 리더
상생 너머 함께 진화
온라인 플랫폼 기업인 네이버는 왜 로컬 브랜드에 주목할까?
네이버는 검색 서비스로 시작한 회사이지만, 인터넷 초기 한국어 콘텐츠가 적다는 제약은 네이버를 단순 검색 기술회사에 머무르지 않고 콘텐츠 생태계를 조성하는 멀티 플랫폼으로 진화하게 했다. 지식인, 블로그, 카페 같은 UGC 플랫폼을 갖추게 된 배경이다. 이러한 특수성 속에서 국내 온라인 생태계는 다른 나라에서 찾기 어려운 자생적 생태계로 성장했고, 한국은 구글이 평정하지 못한 소수의 국가 중 하나로 남았다. 이 과정에서 네이버는 사업적 성과와 생태계의 성장을 동시에 이루어냈으며, 이는 네이버만의 독특한 생태계 전략이자 경쟁력으로 자리매김했다. 이번 세션에서는 네이버의 생태계 전략인 ‘프로젝트 꽃’과 그 진화 버전인 ‘네이버 임팩트’, 그리고 대표 프로젝트 ‘Local Ground’를 소개하고자 한다.

필터버블의 함정: 조직이 보지 못하면 AI도 보지 못한다

Service Design — Wed, 3 Jun 2026 12:27:07 +0900

필터버블의 함정: 조직이 보지 못하면 AI도 보지 못한다
스타벅스 탱크데이 논란이 드러낸 조직문화와 AI 검수의 사각지대

탱크데이 사건에 남은 질문

탱크데이 사건*에서 가장 많이 던져진 질문은 고의였는가다.(관련 글 : 탱크데이 논란, 우리가 놓친 진짜 질문 )
하지만 그것은 수사가 가릴 문제다. 고의가 아니었다고 밝혀진다 해도 질문이 남는다. 팀장부터 대표까지 여러 단계의 결재를 거치는 동안 어째서 잘못이 수정되지 못했을까? 왜 누구도 5·18 민주화운동을 떠올리지 못했을까? 회사는 이번 일이 내부의 사회적·역사적 민감성 부재와 리스크 관리 체계의 결함을 드러냈다고 밝혔다. 마케팅팀 실무진의 역사의식이 사회의 일반적 인식과 동떨어져 있었다는 것이다. 악의적 고의성보다 불편한 답이 여기 있다. 그것이 걸러지지 못한 데에는 이유가 있었다. 그 이유가 무엇이었는지, 당신도 알아차리지 못했을 것이다. 그것이 필터버블이다.

필터버블의 다른 얼굴

필터버블은 2011년 엘리 파리저(Eli Pariser)가 제시한 개념으로, 추천 알고리즘이 개인의 기존 선호를 강화해 닫힌 정보환경을 만드는 현상을 가리킨다. 필터버블의 위험은 잘못된 정보를 주입하는 데 그치지 않는다. 더 근본적인 위험은 무엇이 빠졌는지 알아채지 못하게 만든다는 점이다.
조직도 버블을 만든다. 캐스 선스타인(Cass Sunstein)은 같은 성향의 사람들이 모이면 의견이 한쪽으로 쏠리는 집단 극화를 지적했고, 어빙 재니스(Irving Janis)는 응집력 높은 집단이 이견을 억누르고 합의를 서두르는 집단사고(groupthink)를 분석했다. 구성원의 세대와 가치관, 정치색이 비슷할수록 특정 관점이 기본값이 되고, 그 바깥의 시각은 떠오르지 않는다. 동질한 집단 안에서는 위험한 선택이 위험하게 느껴지지 않는다.

조직 문화는 개인의 판단을 어떻게 좁히는가

조직의 동질성은 개인의 행동양식을 길들인다. 무엇을 농담으로 받아들이고 무엇을 진지하게 검토할지, 어떤 표현이 무난하고 어떤 표현이 위험한지에 대한 감각이 집단 안에서 공유된다. 이견은 마찰을 일으키므로 점차 줄어들고, '설마, 문제 되겠어?'라는 안일함이 집단의 기본 정서로 자리 잡는다.
탱크데이에서 드러난 정황은 이 구조에 부합한다. 내부 관계자는 문제의 문구가 사회적 파장을 진지하게 고려한 결과라기보다 가벼운 재미 요소로 넘겨졌을 가능성을 언급했다. 특정 날짜와 역사적 기억이 결합할 때의 무게를 감지하는 렌즈가 집단 안에 없었다는 뜻이다. 렌즈가 없으면 위험은 위험으로 보이지 않는다.
이러한 사각지대는 한국 조직문화에서 특히 깊어질 가능성이 크다. 비슷한 세대와 배경으로 채워진 팀, 위계와 빠른 합의를 미덕으로 여기는 문화, 이견 제기를 조직 부적응으로 읽는 분위기가 동질성을 구조적으로 강화한다. 연차와 기수가 질서를 만드는 조직에서 아래 단계의 의문은 위로 올라가기 전에 스스로 접힌다.
'책상에 탁'은 한 개인의 부주의가 아니라, 다른 감각을 가진 사람을 애초에 적게 두고 그 적은 이견마저 흘려보내도록 길든 조직의 산물일 수 있다. 여러 단계의 결재가 그 구조를 보여준다. AI가 운율에 맞춰 문구를 내놓고, 담당자가 무난하다고 판단한다. 팀장이 본 것을 임원이 보았고 여러 사람이 검토했지만 그들은 같은 사각지대를 공유하고 있기에 검토의 횟수가 안전을 더하지는 못한다. 비슷한 눈이 여러 번 본 것이 한 번 본 것과 다르지 않았다.

AI는 사각지대를 메우지 않는다

문제는 이 사각지대가 AI 사용과 만날 때 커진다. AI는 거울이면서 동시에 증폭기다.
거울인 이유는 AI가 입력하는 사람의 전제를 반영하기 때문이다. 질문에 담긴 관점과 맥락을 그대로 받아 답을 내놓는다. 사용자가 보지 못하는 것을 대신 봐주지 않는다. 탱크데이에서 '책상에 탁'은 기존 문구와 운율을 맞추려는 요청에 AI가 내놓은 결과였다. AI는 운율을 맞췄을 뿐, 그 표현이 한국 현대사에서 무엇을 건드리는지 묻지 않았다. 묻지 않은 이유는 묻도록 요청받지 않았기 때문이다.
탱크데이라는 이름은 5·18 민주화운동 기념일과 맞물리며 계엄군의 탱크를 떠올리게 했고, ‘책상에 탁’이라는 문구는 1987년 박종철 고문치사 사건 당시의 국가폭력 해명을 연상시켰다.
증폭기인 이유는 인간과 AI가 같은 사각지대를 공유할 수 있기 때문이다. 글로벌 학습 데이터에 기반한 범용 AI는 한국 현대사의 특정 맥락에 약할 수 있다. 역사의식이 옅은 동질 집단이 그런 AI를 쓰게 되면, 두 개의 맹점이 포개진다. 인간이 놓친 것을 AI가 잡지 못하고, AI가 놓친 것을 인간이 잡지 못한다. 검수의 외형은 갖춰져 있었다. 여러 단계 결재와 AI 검사 도구가 있었다. 그러나 'AI가 한 번 걸렀을 것'이라는 안도감이 인간 검토의 긴장을 낮췄다는 것이 내부의 전언이다. 도구에 대한 과신이 판단을 대체한 것이다.
여기에 필터버블의 위험성이 있다. 버블 안에서는 위험한 질문 자체가 떠오르지 않으므로, AI에게 그 질문을 던지게 될 일도 없다.

'AI가 균형 잡힌 시각을 갖는다'는 착각

AI를 신뢰하는 또 다른 이유는 그것이 균형자처럼 보이기 때문이다. 방대한 데이터를 다루고 수많은 관점을 학습했다는 사실이, AI를 어느 한쪽에 치우치지 않는 중립적 심판처럼 보이게 한다. 사람이 내리면 편향될 판단도 AI를 거치면 객관적으로 걸러졌다고 느낀다.
하지만 이 외양은 오해다. AI의 출력은 학습 데이터에 많이 담긴 관점과 입력자가 깔아 둔 전제, 그리고 비어 있는 맥락을 함께 반영한다. 균형이라기보다 평균에 가깝고, 실은 평균보다 질문한 사람의 생각을 되비추는 반사에 더 가깝다. 다수가 말한 것을 매끄럽게 정리해 줄 뿐, 빠진 관점을 스스로 불러오지는 않는다.
균형감은 서로 다른 관점을 의식적으로 견주고 무게를 달아 보는 수고를 거치면서 생겨난다. 그 일을 AI에 넘기는 순간, 사람의 검증 감각은 무뎌진다.
역설은 신뢰가 클수록 위험도 커진다는 데 있다. AI를 중립의 보증으로 여길수록 그 출력을 다시 의심하고 검증할 이유가 사라진다. 탱크데이에서 AI가 내놓은 무난한 운율을 인간이 무난하다고 받아들인 장면이 그 축소판이다. AI를 안전 필터로 신뢰했으나, 그 필터는 맥락을 모른 채 평균적인, 사용자가 원할 만한 답을 냈을 뿐이다. 이렇게 균형자라는 오해는 균형을 지키기는커녕 균형 감각 자체를 잃게 만든다.
동질한 조직에서는 이 착각이 더 빠르게 퍼진다. 견제할 이견이 적은 집단일수록 중립적 도구에 대한 의존이 의심 없이 받아들여지기 때문이다. 동질한 조직이 AI로 생산성을 높일수록 사각지대도 함께 넓어지는 구조가 만들어진다. 비슷한 사람들이 비슷한 전제로 AI에 질문하고, AI는 그 전제에 맞는 답을 빠르게 돌려주며, 집단은 그 답을 다시 무난한 것으로 승인한다. 마찰이 없다는 것은 검증이 작동하지 않는다는 신호이기도 하다.

사각지대를 메우는 것은 이질성이다

더 정교한 AI가 해법이 될까? 사각지대는 같은 종류의 도구를 더한다고, 그 도구가 더 날카로워진다고 해서 메워지지 않는다. 필요한 것은 이질성이다. 관점의 다양성, 조직 바깥의 시선, 의도적으로 반대 의견을 맡는 역할이 검수의 실질적 역할로 작동해야 한다.
AI 시대일수록 인간 검수의 다양성은 더 중요해진다. AI가 빠르게 답을 채워 줄수록, 그 답에 무엇이 빠졌는지 알아볼 사람이 필요하기 때문이다. 국제적으로도 같은 경계가 제기된다. 유네스코는 2024년 보고서에서 생성형 AI가 홀로코스트 기록을 왜곡하고 반유대주의를 부추길 수 있다고 경고했다. 기술이 아니라 그 기술을 쓰는 인간 환경의 다양성이 마지막 안전장치라는 뜻이다.
역사와 사회의 맥락은 동질 집단 내부에서 저절로 자라지 않는다. 절차 안으로 끌어들여야 한다. 마케팅 승인 단계에 기념일과 추모일 점검을 표준으로 넣고, 세대와 배경이 다른 검토자를 참여시키며, 의도적으로 반대 의견을 맡는 역할을 두는 일부터 시작할 수 있다.

남는 질문

탱크데이가 고의가 아니었다 해도 처음 우리의 질문은 사라지지 않는다. 어떻게 아무도 보지 못했을까? 그리고 어떻게 해야 보게 될까? 이번 사건을 한 기업의 실수로만 치부해서는 그 답을 얻기 어렵다.
조직이 보지 못하는 것을 AI가 대신 보여 주리라 믿지만, AI는 조직이 이미 가진 시야를 되비출 뿐이다. 같은 눈이 거울 앞에 서면 보지 못하던 것은 그대로 남고, 보지 못한다는 사실만 가려진다. 필터버블의 허점이 여기 있다. 무엇을 놓쳤는지 끝내 모르게 만든다는 것이다.
틀린 답보다 알아채지 못한 공백이 더 깊고, 그 맹점은 AI가 균형을 잡아 줄 것이라는 믿음 위에서 가장 빠르게 넓어진다. 여기에 역설이 있다. AI가 똑똑해질수록, 조직에는 더 다양한 사람이 필요해진다. 도구가 매끄럽게 답을 채울수록, 그 답에서 무엇이 빠졌는지 알아볼 다른 눈이 더 절실해지기 때문이다.

* 참고: 이 글의 사건 관련 서술은 파이낸셜뉴스(2026.5.26)와 비즈한국(2026.5.19) 보도, 신세계그룹 내부 조사 발표를 토대로 한다. 필터버블은 엘리 파리저의 『The Filter Bubble』(2011), 집단사고는 어빙 재니스의 연구(1972), 집단 극화는 캐스 선스타인의 논의를 참조했다. 유네스코의 생성형 AI 경고는 2024년 보고서에 근거한다.

2026.6.3. 윤성원 + 클로드

스타벅스 탱크데이 이펙트와 미래 시나리오

Service Design — Wed, 3 Jun 2026 11:46:18 +0900

이제, 새 용어가 필요하지 않을까?

스타벅스 이펙트(Starbucks Effect)는 대형 프랜차이즈 스타벅스가 특정 건물이나 지역에 입점하면서 주변 상권이 활성화되고 유동 인구가 늘며 부동산과 상권 가치가 동반 상승하는 현상을 가리키는 말이었다. 스타벅스 입점은 오랫동안 가치 상승의 보증으로 통했다. 이제 새로운 용어가 필요해진 것 같다.
탱크데이 이펙트는 그 효과가 거꾸로 작동하는 현상이다. 스타벅스 이펙트가 입점만으로 가치를 끌어올리는 현상이었다면, 탱크데이 이펙트는 그 프리미엄이 전방위로 역전되는 현상이다. 스타벅스코리아가 5·18 민주화운동 기념일에 진행한 마케팅에서 비롯되어 경제·사회·문화 전반으로 번진 파급을 가리킨다. 아래는 2026년 6월 초 기준 영역별 정리다. (수치는 출처와 집계 시점이 기관마다 달라 함께 표기한다.)

영역별 현황

경제 직접 타격

매출이 급감했다. 모바일인덱스 기준 5월 18~24일 주간 결제액은 236억 9천만 원으로 직전 주 대비 26.3%, 약 84억 7천만 원 줄었다. 한경에이셀 추정으로는 5월 24~30일 212억 원으로 5월 둘째 주 319억 원 대비 33.5% 감소했다. 앱 설치 건수가 크게 줄었고, 주택가와 오피스 상권에서 사이렌 오더와 배달 주문이 확연히 감소했다. 여름 프로모션은 전면 중단되었다.

부동산·자산가치

매물이 급증했다. 한 중개법인 기준 스타벅스 입점 건물 매물이 4월 중순 20곳에서 한 달여 만에 32곳으로 약 60% 늘었다. 거래가와 공매가도 하락했다. 청진동 건물은 두 달 새 공매가가 104억 원에서 74억 원으로 떨어졌지만 매수자를 찾지 못했고, 더양평 드라이브스루점은 감정가 182억 원보다 48억 원 낮은 134억 원에 거래됐다. 점포당 평균 월 임대료는 2023년 1655만 원에서 2025년 1568만 원으로 내려갔다.

협력업체 연쇄 피해

불매로 손님이 끊기고 매출이 하락하면서 협력업체 발주량이 줄었다. 과일 등 원료를 미리 준비해야 하는 구조에서 프로모션 보류로 차질이 생겼고, 장기화 시 국내외 농가의 피해가 우려된다.

내부 직원(파트너) 피해

익명 커뮤니티에 연장 근무, 매출 수정, 해고 등 현장 혼란을 호소하는 글이 올라왔다. 매장 밖 시위, 파트너 대상 항의, 카드와 중고 텀블러 환불 요구 등이 발생했다. 스타벅스는 2차 사과문에서 본사 잘못이며 매장 파트너와 무관하다는 점을 명시하고 비난 자제를 요청했다.

경영·지배구조 리스크

이커머스팀 직원 5명 전원이 직무 배제·해임됐고, 손정현 전 대표와 담당 임원도 해임됐다. 미국 본사가 이마트 귀책으로 라이선스 계약이 해지될 경우 이마트 보유 지분 전량을 시장가치 대비 35% 할인된 가격에 되살 수 있는 콜옵션 조항이 재조명됐다. 이마트는 소비자 인식과 평판, 실적에 부정적 영향이 발생할 가능성을 인정했고, 그룹 내부거래 비중이 높아 불매가 길어지면 그룹 전체에 연쇄 영향을 줄 수 있다는 분석이 나왔다.

환불·약관 분쟁

선불 충전 카드와 기프티콘 환불 과정에서 잔액의 일정 비율 이상을 사용해야 환불이 가능하다는 약관이 문제가 됐다. 스타벅스는 신규 무기명 실물카드 판매를 중단하고 환불 기준 완화를 공지했으며, 6월 1일부터 선불충전금 환불 조치를 시행했다.

정치·사회 갈등

정부·여당이 사실상 불매 운동을 독려하고 야당이 이를 비판하면서 사안이 정쟁화했고, 의도성을 둘러싼 논쟁으로 확산했다. "5·18 모욕"과 "불매 강요"가 맞붙는 고발전으로도 번졌다. 5·18 3단체가 5·18 민주화운동을 조롱하고 광주를 모독했다며 정용진 회장 사퇴를 촉구했고, 유공자들이 고발장을 제출했다. 민주노총 서비스연맹 배달플랫폼노조는 불매와 배달 거부를 선언했다.

브랜드 이미지·소비의 정치화

논란 이후 스타벅스가 극우를 상징하는 브랜드처럼 소비되는 현상이 나타났고, 이것이 오히려 스타벅스에 도움이 되지 않는다는 우려가 제기됐다. 국내 매출의 60% 이상을 차지하는 것으로 알려진 20~30대 여성 충성 고객의 심리에 역행하는 마케팅으로 평가된다.

문화·담론

생성형 AI로 만든 조롱성 이미지와 영상이 확산했다. 스타벅스 로고를 붙인 전차나 전두환 전 대통령을 연상시키는 인물이 스타벅스 컵을 든 영상에 "탱크커피는 애국이다" 같은 문구가 결합돼, 5·18 민주화운동을 진압이나 폭동 이미지로 되돌려 소비하는 게시물이 나타났다. AI 생성물의 법적 책임과 플랫폼 대응 기준이 쟁점으로 떠올랐고, 'AI로 제작됨' 표시는 실제 장면이 아님을 알릴 뿐 역사 왜곡이나 조롱 여부까지 판단하지 못한다는 한계가 지적됐다. 국제적으로도 비슷한 논의가 있다. 유네스코는 2024년 보고서에서 생성형 AI가 홀로코스트 기록을 왜곡하고 반유대주의를 부추길 수 있다고 경고한 바 있다.
기업의 AI 검수 한계도 부각됐다. 스타벅스코리아가 문구와 일정 검수에 AI 도구를 활용했으나, 업계에서는 이 시스템이 오타나 반복 표현은 걸러도 특정 날짜와 역사적 기억이 결합할 때의 사회적 맥락은 판단하지 못하는 보조 수단이며, 'AI가 한 번 걸렀을 것'이라는 안도감이 최종 검토의 긴장을 낮춘다고 지적했다. 회사 측은 마케팅팀 직원들이 2030 세대인데 이들의 역사의식이 사회 일반의 인식과 동떨어져 있었다고 밝히며 역사인식 교육 강화를 약속했다.

계약 구조와 영향받을 수 있는 조항

스타벅스코리아와 본사의 계약

스타벅스코리아의 정식 법인명은 에스씨케이컴퍼니이며, 미국 스타벅스 본사와는 별개의 한국 법인이다. 두 회사를 잇는 계약은 두 층으로 이루어진다.
하나는 라이선스 계약이다. 한국 법인은 매장을 직영으로 운영하지만 스타벅스 브랜드 자체는 본사의 소유다. 한국 법인은 본사로부터 브랜드와 상표, 운영 시스템을 사용할 권리를 빌리고, 그 대가로 매출의 5%를 로열티로 지급하며 본사가 정한 운영 기준을 준수한다. 2021년 주주구성 변경 이후 이 로열티 구조가 적용되었고, 본사가 가져간 로열티는 그해 기준 최소 313억 원이 넘는 것으로 알려졌다.
다른 하나는 지분 거래다. 이마트는 2021년 7월 본사가 보유하던 지분 50% 가운데 17.5%를 약 4743억 원에 추가 인수해 총 67.5%를 확보하며 최대주주가 되었고, 나머지 32.5%는 싱가포르투자청이 인수했다. 당시 기업 가치는 약 2조 7100억 원으로 평가되었다. 이 거래로 본사는 한국 사업의 지분에서 사실상 빠졌으나, 라이선스 계약을 통해 브랜드 소유자로서 한국 사업과의 관계를 유지했다. 현재 지분은 이마트 67.5%, 싱가포르투자청 32.5%다.

콜옵션이란

콜옵션은 특정 자산을 미리 정한 가격에 살 수 있는 권리다. 권리이지 의무가 아니므로, 권리를 가진 쪽은 자신에게 유리할 때만 행사한다. 자산을 가진 쪽은 권리자가 행사하면 정해진 가격에 넘겨야 한다. 이 계약에서 콜옵션을 쥔 쪽은 미국 본사이며, 본사는 지분을 매각하면서도 브랜드를 보호하기 위해 이 권리를 라이선스 계약 안에 남겨 두었다.

탱크데이로 영향받을 수 있는 조항

탱크데이가 건드리는 지점은 계약 전체가 아니라 특정 조항들이며, 이 조항들은 하나의 사슬로 연결된다.

첫 고리는 브랜드 가치 유지 의무다. 라이선스 계약의 핵심 의무는 브랜드의 가치를 훼손하지 않는 것이다. 본사는 라이선스 사용권자가 비윤리적 방식으로 행동할 경우 제품 수요와 브랜드 가치가 심각하게 저하될 수 있고 특히 보이콧을 촉발할 수 있다는 점을 우려 요인으로 본다. 탱크데이로 인한 불매와 브랜드 이미지 실추가 이 의무를 건드리는 사안인지가 첫 번째 쟁점이다.

둘째 고리는 계약 해지 조항이다. 이마트의 귀책 사유로 라이선스 계약이 해지될 수 있다. 신세계가 제시한 귀책 사유의 예시는 출점계획 미달, 비밀유지 위반, 채무불이행 등의 의무불이행이다. 브랜드 이미지 실추가 이 귀책 범위에 들어가는지를 두고 해석이 갈린다. 법조계는 귀책 사유 조항이 구체적 사례를 명시한 형태가 아니어서 다양한 해석이 가능하다고 본다.

셋째 고리는 콜옵션 조항이다. 라이선스 계약이 이마트 귀책으로 해지되면, 본사는 이마트 보유 지분 전량을 공정가치 대비 35% 할인된 가격에 매수할 수 있다. 본사는 이 권리를 직접 행사하거나 지정한 제3자에게 넘길 수 있다. 콜옵션은 앞의 두 고리가 모두 충족된 뒤에야 작동하는 마지막 단계다.

현재 신세계는 이번 사안이 라이선스 계약 해지와 무관하며 계약상 영향이 없을 것으로 본다. 본사는 콜옵션 행사를 논의하느냐는 질문에 철저한 조사를 진행 중이라고 답했고, 한국에서 용납할 수 없는 논란을 일으켜 사과한다고 밝혔다. 사슬의 첫 고리인 브랜드 가치 훼손 논란은 발생했으나, 그것이 해지와 콜옵션이라는 다음 고리로 이어질지는 확정되지 않았다.

로열티 조항도 간접적으로 영향받는다. 로열티는 매출에 연동되므로, 불매로 매출이 줄면 본사가 받는 로열티도 줄어든다. 이 부분은 신세계가 아니라 본사가 손실을 보는 항목이다.

예측 시나리오

여기서부터는 예측이다. 현재까지 드러난 구조, 곧 매출 연동형 임대차, 슈퍼임차인 신화의 균열, 미국 본사의 콜옵션, AI 검수의 한계, 브랜드의 정치 기호화를 출발점으로 삼아 갈라질 수 있는 경로를 구상한다. 갈림의 가장 큰 변수는 셋이다. 경찰 수사가 고의성을 어디까지 확인하는지, 불매가 지속되는지 소멸하는지, 미국 본사가 콜옵션을 움직이는지다.

단기, 수개월 안

수사 결과가 첫 분기점이 된다. 과실로 종결되는 경로에서는 스타벅스가 사회공헌과 사과 행보로 진화를 시도한다. 다만 극우 커피라는 낙인은 쉽게 지워지지 않아, 매출의 60%를 떠받치던 2030 여성 고객의 복귀는 더디다. 매출은 바닥을 찍은 뒤 완만히 회복하되 사태 이전 수준에는 한동안 미치지 못한다. 기획 단계의 정황이 일부라도 확인되는 경로에서는 형사 입건과 함께 미국 본사의 콜옵션 검토가 수면 위로 올라온다. 자체 조사에서 최초 기획 단계 기록이 복원되지 못했다는 점이 의혹을 길게 끄는 연료가 된다.

중기, 1~2년

부동산에서 슈퍼임차인 신화가 닫힌다. 스타벅스 입점이 더는 가치 상승의 보증이 아니라는 인식이 굳으면, 매출 연동형 계약 구조 자체가 재협상 압력을 받는다. 건물주는 고정 임대료와 보증 강화를 요구하고, 스타벅스의 출점 전략은 위축된다. 신뢰 프리미엄이 리스크 비용으로 전환되는 스타벅스 디스카운트가 일회성 현상이 아니라 계약 관행으로 자리잡는 국면이다.
브랜드는 두 갈래다. 한쪽은 대규모 리브랜딩과 지역 사회 투자로 서사를 갈아끼우는 데 일부 성공한다. 다른 한쪽은 정치 기호화가 고착되어 회복에 실패하고, 미국 본사가 한국 라이선스 구조를 재편하거나 지분을 되사는 경로로 이어진다. 어느 쪽이든 토종 커피 체인과 정치색이 옅은 브랜드로 고객이 이동하는 반사이익이 동반된다.

장기, 구조와 문화

이 사건이 한국에서 AI 마케팅 규범의 분기점으로 기억될 수 있다. 생성형 AI가 만든 콘텐츠의 역사·사회 맥락 검수가 기업 거버넌스의 정식 항목으로 들어오고, 문화적 맥락 리스크가 평판 관리 지표로 자리잡는다. 'AI가 한 번 걸렀을 것'이라는 안도감이 인간 검토의 긴장을 낮춘 구조가 드러난 만큼, AI 보조 검수의 책임 경계를 다시 긋는 논의가 따른다.
기업 ESG에서는 역사 감수성이 정량적 리스크로 취급되기 시작한다. 채용과 교육에 역사인식이 반영되고, 마케팅 승인 절차에 기념일과 추모일 점검이 표준 단계로 자리잡는다. 소비 문화에서는 브랜드의 정치 기호화가 일상화되어, 소비가 정치적 정체성의 표현 수단으로 더 강하게 작동하는 양극화된 지형이 굳는다.
5·18의 사회적 기억은 역설적으로 재활성화된다. 같은 동력이 양방향으로 작동한다. 한편에서는 기념일의 의미가 다시 환기되고, 다른 한편에서는 AI 밈이 5·18을 진압이나 폭동 프레임으로 되돌리는 왜곡을 유포한다. 기억의 재소환과 왜곡이 동시에 진행되며, 이는 AI 조롱 콘텐츠에 대한 플랫폼 표시 의무와 처벌 기준을 둘러싼 입법 논의로 번질 수 있다.

콜옵션 발동

가능성은 낮지만 충격이 가장 큰 경로는 콜옵션이 실제로 발동되는 경우다. 앞서 보았듯 마케팅 사고 자체는 콜옵션 발동 요건이 아니며, 발동되려면 이마트 귀책에 의한 라이선스 계약 해지라는 문턱을 먼저 넘어야 한다. 따라서 이 경로는 여러 문턱이 동시에 무너지는 경우를 가정한 끝단의 그림이다.

발동에 이르는 연쇄

이 경로가 성립하려면 단일 사건이 아니라 연쇄가 필요하다. 출발은 불매와 매출 급감의 장기화다. 신세계가 제시한 귀책 사유의 예시에는 출점계획 미달과 채무불이행이 포함되는데, 매출 붕괴가 길어지면 출점 위축과 수익성 악화가 이 범주에 닿는 상황이 만들어질 수 있다. 여기에 경찰 수사가 고의성 정황을 일부라도 확인하면 브랜드 이미지 실추를 귀책으로 해석할 근거가 강해진다. 글로벌 브랜드 보호를 최우선으로 두는 본사가 이 국면을 방치하지 않기로 판단하면, 디폴트 통지와 시정 요구, 라이선스 해지 검토 통보가 순차적으로 나온다. 신세계가 반박하며 중재나 소송으로 맞서지만, 최종적으로 본사가 승소하거나 합의에 이르러 콜옵션을 행사하는 지점에서 이 시나리오가 현실화된다.

발동 이후의 파급

가장 먼저 지배구조가 뒤집힌다. 신세계가 스타벅스코리아 경영권을 잃고, 본사가 직접 운영하거나 지정한 제3자가 인수권을 넘겨받는다. 한국 스타벅스의 운영 주체가 신세계에서 외국 본사 또는 새 자본으로 교체되는 초유의 상황이다.
재무 충격이 뒤따른다. 이마트는 공정가치 대비 35% 할인이라는 불리한 조건으로 지분을 넘겨 6000억에서 7000억 원대로 추정되는 손실을 본다. 동시에 연 1000억 원 이상을 벌어들이던 알짜 계열사가 사라진다. 이마트의 신용등급과 주가가 흔들리고 그룹 차원의 충격으로 번진다. 신세계푸드, 신세계아이앤씨, 신세계프라퍼티 등과의 내부거래 비중이 높았던 만큼, 스타벅스코리아의 이탈은 그룹 매출과 현금흐름에 연쇄 영향을 준다.
남은 지분도 변수가 된다. 싱가포르투자청이 보유한 32.5%의 거취가 새 국면으로 떠오른다. 본사가 경영권을 쥐는 구조에서 이 지분을 어떻게 처리하느냐, 본사와 새 파트너십을 맺느냐 처분하느냐가 또 다른 협상 테이블을 연다.
운영 현장에서는 고용 승계가 쟁점이 된다. 전국 매장의 파트너 고용을 새 운영 주체가 어떻게 떠안느냐를 두고 혼란과 불안이 생긴다. 부동산에서는 운영 주체 교체가 임대차 계약의 재협상이나 해지로 이어질 수 있어, 이미 매물이 쏟아지던 시장에 추가 충격을 준다. 본사가 직접 운영에 나서면 한국 시장에 최적화돼 있던 굿즈 전략, 사이렌 오더, 매출 연동형 임대차 같은 한국형 운영 방식이 글로벌 표준으로 재편되면서 한국 스타벅스의 정체성 자체가 바뀐다.

최악의 끝점과 그 의미

이 경로의 끝에서 탱크데이 이펙트는 한 기업의 위기를 넘어선 의미를 갖는다. AI를 참조한 마케팅 문구 한 건이 불매와 매출 붕괴를 거쳐 외국 본사로의 경영권 이전과 그룹 전체의 재무 충격, 고용과 부동산의 2차 파장으로 귀결된 사례가 된다. 기업의 역사 감수성 결여와 검수 체계의 공백이 어떻게 지배구조 상실로까지 증폭될 수 있는지를 보여주는 사례로 기록된다. 단일 콘텐츠 사고가 글로벌 지배구조 변동을 촉발한 전례 없는 인과로 남는 것이다.
이는 여러 악조건이 동시에 누적되어야 성립하는 저확률 경로다. 발동의 핵심 관문인 라이선스 계약 해지는 매출 타격이나 여론 악화만으로 자동 충족되지 않으며, 현재 그 단계로 가는 신호는 확인되지 않는다.

* 선불충전금 환불 약관의 구체적 비율, 라이선스 계약 원문의 콜옵션·해지 문구는 비공개이다. 현재까지 보도된 내용을 기준으로 참고하였다.

참고자료

한국경제, 다급해진 스타벅스 건물주들 (2026.6.2) https://www.hankyung.com/article/2026060236981
MBC, "매출 84억 줄어" 직격탄 탱크데이 여파 (2026.5월) https://imnews.imbc.com/news/2026/econo/article/6825642_36932.html
뉴시스, 불매 움직임에 협력업체도 속앓이 (2026.5.29) https://www.newsis.com/view/NISX20260529_0003649078
서울신문, 탱크데이 논란에 내부서도 성토 (2026.5.23) https://www.seoul.co.kr/news/society/accident/2026/05/23/20260523500015
파이낸셜뉴스, 문구는 AI가, 출시 날짜는 우연? (2026.5.26) https://www.fnnews.com/news/202605261618352325
비즈한국, '탱크데이' 사건의 진짜 원인 (2026.5.19) https://www.bizhankook.com/bk/article/32296
경향신문, AI 활용한 '탱크데이' 밈 확산 (2026.5.28) https://www.khan.co.kr/article/202605280600041
뉴스1, '탱크데이' AI 밈 확산, 조롱성 AI 생성물 처벌 경계 (2026.5.25) https://www.news1.kr/it-science/cc-newmedia/6176662
머니투데이, 본사 '35% 할인 콜옵션' 발동하나 (2026.5.20) https://www.mt.co.kr/living/2026/05/20/2026052010343154634
인베스트조선, 美 본사에 지분 뺏길까 (2026.5.20) https://www.investchosun.com/site/data/html_dir/2026/05/20/2026052080104.html
아시아타임, 스타벅스코리아 법인명 SCK컴퍼니로, 본사에 5% 로열티 (2022.1) https://www.asiatime.co.kr/article/20220101500013

206.6.3. 윤성원 + 클로드

탱크데이 논란, 우리가 놓친 진짜 질문

Service Design — Sat, 23 May 2026 23:44:52 +0900

탱크데이 논란, 우리가 놓친 진짜 질문

5·18 피해자를 상업적으로 이용한 기업의 행태로 국민들이 분노하고 있다. 그에 대해 국가가 대응하는 방식이 또다른 논란을 부르고 있다. 대통령이 SNS에 쓰고, 장관이 선언하고, 여당이 자제령을 내린다. 그런데 이를 뒷받침하는 법 조항은 없다.

5월 18일, 스타벅스코리아는 텀블러 신제품 '탱크' 시리즈 출시 이벤트를 열었다. 민주화운동 46주년 기념일이었다. "책상에 탁!"이라는 문구를 썼다. 1987년 박종철 열사 고문치사 사건을 연상시키는 표현이다. 올해 4월 16일, 세월호 참사 12주기에도 스타벅스는 '미니 탱크데이' 행사를 했다. 정용진 신세계그룹 회장은 2022년 SNS에 '멸공'을 반복 게시했고, 2021년에는 극우 성향 행사를 관람했다. 스타벅스는 워낙에 글로벌 브랜드 관리 기준이 엄격하기로 알려져있는 기업이다. 매장 운영, 제품 출시, 마케팅 문구 하나까지 체계적인 승인 절차를 거친다. 그 기업이 5·18 기념일에 이 이벤트를 내보냈다. 이벤트 기획자가 독단으로 처리했다면 회사에 막대한 손해를 입힌 것이고, 스타벅스는 민사상 손해배상을 청구할 수 있다. 그러나 정용진 회장의 누적된 언행이 만든 조직 문화 안에서 이 기획이 승인됐다면, 기획자 개인의 일탈이 아니다. 어느 쪽이든 현행 민사법은 이 행위로 5·18 피해자와 유가족이 입은 존엄의 훼손을 배상 대상으로 삼지 않는다. 피해자가 법으로 보호 받을 구조가 없다. 논란이 커지자 스타벅스코리아는 이벤트를 중단하고 사과문을 냈다. 정용진 회장은 대표를 경질했다. 서울경찰청은 고발 사건을 수사대에 배당했다.

정부 대응은 빨랐다. 이재명 대통령은 사건 당일 SNS에 "도덕적, 행정적, 법적, 정치적 책임이 주어져야 할 것"이라고 썼다. 이틀 후 국무회의에서도 같은 취지로 발언했다. 행안부 장관은 "민주주의의 역사와 가치를 상업적 소재로 활용한 기업의 상품은 제공하지 않겠다"고 선언했다. 정부 행사에서 스타벅스 제품을 배제하겠다는 것이다. 여당은 지방선거 후보들에게 스타벅스 이용 자제령을 내렸다. 한국 정부가 이렇게 특정 기업을 지목해 조달 배제를 공식 선언한 사례는 이전에 없었다.

이에 대한 반응은 두 방향으로 갈리고 있다. 한편에서는 5·18 피해자 보호와 역사적 사실 수호라는 관점에서는 정부 대응을 지지했다. 반복된 행태에 국가가 명확한 입장을 취해야 한다는 논리다.
반대편에서는 "공산주의식 조치", "인민재판"이라는 표현이 나왔다. 과장된 비유지만, 이 반응이 나온 배경을 살펴볼 필요가 있다. 법적 근거 없이 행정부 전체가 동일한 방향으로 움직였다. 진짜 문제가 무엇인가를 다루기 이전에 절차적 정당성이 있는가, 정부가 특정 기업에게 이런 조치를 하는 것이 공정한가라는 식으로 반대편이 논란을 삼을 빌미를 제공한 셈이다.

왜 정부는 정당한 일을 실행할 때도 늘 그 정당함을 입증하는 수고를 기울여야 하는가?
답은 법에 있다. 행안부 장관이 어떤 법 조항에 따라 스타벅스 제품을 조달에서 배제한 것일까? 아니다. 현 국가계약법상 부정당업자 제재 사유는 계약 불이행, 뇌물, 담합 등 계약 관련 비위에만 한정된다. 역사적 비극의 피해자를 모욕하는 행위는 현행 조달 배제 사유에 해당하지 않는다. 이번 조치의 법적 근거는 대통령의 발언과 장관의 재량 판단이 전부다. 사법 영역도 마찬가지다. 5·18 피해자와 유가족은 이 이벤트로 인한 존엄의 훼손을 이유로 손해배상을 청구할 법적 근거가 있을까? 아니다. 우리나라는 공법과 사법 양쪽 모두에 공백이 있다.

독일과 프랑스는 일찍이 이 문제를 법으로 해결했다. 독일 형법 제130조는 홀로코스트 부정 행위를 최대 5년, 나치 범죄 찬양 및 피해자 존엄 훼손 행위를 최대 3년 징역형으로 처벌한다. 금지 행위의 기준을 입법부가 명시했고, 집행 주체는 검찰이다. 프랑스는 1990년 가이소 법을 제정해 법적으로 인정된 반인도적 범죄의 존재를 부정하거나 축소하는 행위를 최대 1년 징역 및 4만5천 유로 벌금으로 처벌한다. 두 나라 모두 장관의 재량이 아니라 법 조항이 기준이다.

한국에도 5·18 관련 허위사실 유포를 처벌하는 조항이 있지만 피해자를 모욕하는 행위는 적용 범위 밖이다. 탱크데이, 또 어쩌면 이후에도 있을 피해자를 2차로 가해하는 범죄가 모두 그 공백에 있다. 독일은 나치 범죄가 끝난 후 15년 만에 그 법을 만들었다. 한국은 5·18로부터 46년이 지났다. 그 시간의 대부분은 5·18이 존재했다는 사실을 증명하는 데 소진됐다. 우리에게도 독일과 프랑스처럼 피해자 존엄을 훼손하는 가해자를 처벌하는 법이 있다면 어땠을까 생각해보자.

(가상의 시나리오)
5월 18일, 검찰과 경찰은 이벤트 구성 요소와 정용진 회장의 누적 행적을 검토하고 수사를 개시한다. 적용 법조는 5·18특별법 개정 조항이다. "국가기념일로 지정된 민주화운동 관련 사건의 피해자·희생자를 상업적 목적으로 이용하거나 그 존엄을 공개적으로 훼손하는 표현물을 제작·배포한 자"에 대한 처벌 규정, 그리고 법인을 함께 처벌하는 양벌규정이다.
수사가 기소로 이어지면 조달청이 잠정 배제를 통보하고, 피해자 단체가 민사소송을 제기한다. 두 절차는 재판과 병행된다. 법원이 유죄를 확정하면 조달 배제가 확정되고 손해배상 판결이 뒤따른다. 무죄라면 잠정 배제는 즉시 해제된다.
대통령 SNS에 별도 발언이 없다. 장관 선언이나 여당 자제령도 없다. 정당함을 입증하는 수고가 없다. 법이 있기 때문이다.

법 대신 대통령의 판단과 장관 재량에만 의존한다면, 그런 보호는 정권이 바뀌면 사라진다. 지금 필요한 것은 그런 선언이 필요 없게 만드는 시스템이다. 그 시스템은 결국 법이다.
국가가 공인한 민주화운동 피해자를 상업적으로 이용하거나 그 존엄을 훼손하는 행위에 대한 처벌 조항, 그리고 그에 연동된 공공조달 배제 기준과 피해자의 민사 청구권 근거의 법제화다. 세 조항이 연동되면 이렇게 작동한다. 위반 행위가 발생하면 먼저 검찰과 경찰이 수사를 개시한다. 기소와 동시에 조달청이 잠정 배제를 통보하고, 피해자 단체가 민사소송을 제기한다. 법원이 심리하고, 유죄가 확정되면 조달 배제가 확정되고 손해배상 판결이 뒤따른다. 대통령의 SNS로 시작되는 것이 아니라, 법으로 시작되고 법으로 끝난다. 이것이 만들어진다면 어떤 내용이어야 할 지 구상해보았다.

첫째, 형사 처벌 조항 신설
5·18민주화운동 등에 관한 특별법 제8조를 개정한다. 현행 제8조는 "허위사실 유포"만 처벌한다. 여기에 다음 행위를 추가한다.
"국가기념일로 지정된 민주화운동 관련 사건의 피해자·희생자를 상업적 목적으로 이용하거나, 그 존엄을 공개적으로 훼손하는 표현물을 제작·배포·전시한 자는 3년 이하의 징역 또는 3천만 원 이하의 벌금에 처한다."
법인이 위반한 경우 해당 법인에도 벌금형을 부과하는 양벌규정을 함께 신설한다. 독일 형법 §130(4)의 형량 구조를 참조 기준으로 삼는다. 적용 대상 사건의 범위는 국가기념일로 지정된 사건으로 한정한다. 5·18 외에 4·19, 6·10, 4·16이 포함된다. 범위를 법률에 명시해 자의적 확대를 차단한다.

둘째, 공공조달 배제 기준 법제화
국가계약법 시행령 제76조(부정당업자 입찰 참가자격 제한)를 개정한다. 현행 제재 사유 목록에 다음을 추가한다.
"위 특별법 위반으로 기소된 법인은 수사·재판 기간 동안 공공조달에서 잠정 배제하고, 유죄 판결이 확정된 법인은 2년 이상 5년 이하의 범위에서 입찰 참가자격을 제한한다."
집행 주체는 조달청으로 명시한다. 잠정 배제와 확정 배제를 구분하는 것이 핵심이다. 잠정 배제는 기소 사실만으로 발동되며, 무죄 확정 시 즉시 해제된다. 이렇게 하면 수사 개시만으로 영구적 낙인이 찍히는 것을 막으면서도 신속한 행정 대응이 가능하다.
이 조항이 있었다면 이번에 조달청이 기소 즉시 배제 통보를 내렸을 것이다. 장관 선언이 아니라 시행령 조항이 근거가 됐을 것이다.

셋째, 피해자 민사 청구권 근거 신설
같은 특별법에 다음 조항을 추가한다.
"위 행위로 인해 정신적 피해를 입은 피해자·유가족·피해자 단체는 가해자에게 위자료를 포함한 손해배상을 청구할 수 있다."
현행 민법상 불법행위 규정(제750조)만으로는 역사적 모욕 행위에 대한 배상 청구가 입증하기 어렵다. 특별법에 청구권 근거를 명시하면 피해자가 법원에 설 수 있는 자격이 생긴다.
위자료 산정 기준도 시행령에 위임해 규정한다. 상업적 이용의 규모, 노출 기간, 의도성 등을 기준으로 삼는다. 소멸시효는 일반 불법행위(3년)보다 긴 5년으로 특례를 둔다. 피해자가 사건을 인지하고 법적 대응을 준비하는 데 시간이 필요하기 때문이다.

왜 이 법은 그동안 만들어지지 않았을까

5·18이 국가폭력이라는 사실이 공식 인정된 것은 1995년이다. 그 이전까지 이 사건은 법적으로 "폭동 진압"이었다. 이후 오랜시간동안 정치의 에너지는 5·18의 존재를 인정받는 데에 소진되었다. 부정하는 세력과 싸우는 데, 기념일을 지정하는 데, 왜곡을 처벌하는 데. 인정 투쟁을 하느라 제도화를 못했다. 독일이 법을 신속하게 만든 것은 그 범죄의 책임이 국가에 있었기 때문이다. 국가가 가해자였던 나라는 피해자를 보호하는 제도를 만드는 데 더 강한 의무감을 갖는다. 5·18의 가해자도 국가였지만 우리 정부는 피해자를 인정하기까지 너무 시간을 낭비했다. 그 46년 동안 피해자를 법으로 보호하는 시스템을 갖추지 못했다.
어떤 기업을 어떻게 조치하자고 따지는 선언이 아니라, 그 선언이 필요 없게 만드는 법이다. 정의가 제도 위에 있지 않으면, 정의로운 정부가 있을 때만 작동한다. 그리고 그런 정의는 언제든 사라질 수 있다.

2026.05.23. 윤성원 + 클로드

독일 형법 제130조

출처: 독일 연방법무부(Bundesministerium der Justiz) 공식 영문 번역본 Strafgesetzbuch (StGB)
§130 — Incitement to hatred https://www.gesetze-im-internet.de/englisch_stgb/englisch_stgb.html#p1241
§130(3): 홀로코스트 부정 — 최대 5년 징역 또는 벌금
§130(4): 나치 폭력 지배 찬양·정당화를 통한 피해자 존엄 침해 — 최대 3년 징역 또는 벌금
독일 연방법무부가 직접 관리하는 법령 데이터베이스

프랑스 가이소 법

출처: 프랑스 공식 법령 데이터베이스 Légifrance Loi n° 90-615 du 13 juillet 1990 tendant à réprimer tout acte raciste, antisémite ou xénophobe https://www.legifrance.gouv.fr/loi/id/LEGITEXT000006074978/
이 법의 핵심 조항은 1881년 언론자유법에 추가된 제24조의2로, 뉘른베르크 국제군사재판(1945~1946)에서 확정된 반인도적 범죄의 존재를 공개적으로 부정하거나 축소하는 행위를 최대 1년 징역 및 45,000유로 벌금형으로 처벌한다.
1996년 유엔 자유권위원회(UN Human Rights Committee)는 Faurisson v. France(Communication No. 550/1993) 결정에서 가이소 법이 시민적·정치적 권리에 관한 국제규약(ICCPR) 제19조(표현의 자유)와 양립한다고 판단했다. https://hrlibrary.umn.edu/undocs/html/550-1993.html

32. 공공부문 디자인 영역과 체계 재정의

Service Design — Thu, 21 May 2026 20:21:03 +0900

공공부문 디자인 영역과 체계 재정의

디자인을 '꾸미는 일'에서 '정책을 설계하는 일'로 — 무엇을, 어떤 틀로 디자인할 것인가

핵심 문제

세계 주요국 정부는 지금 공공부문 디자인을 정책과 서비스를 설계하는 일로 다시 정의하며, 정부 최고 수준의 조직으로 끌어올리고 있다.
영국 정부의 공공디자인 근거 검토(PDER, 2025)는 공공디자인을 "정책 의도를 생성·정당화·달성하면서 실행 리스크를 줄이는 반복적 과정"으로 규정하고 로고나 앱이 아니라고 못 박는다.
미국은 2025년 백악관에 최고디자인책임자와 국가디자인스튜디오를 신설했고, EU는 디자인을 그린·포용 정책을 잇는 통합 수단으로 제도화했다.
그러나 한국은 디자인 진흥을 「산업디자인진흥법」과 「공공디자인의 진흥에 관한 법률」 두 법·두 부처로 쪼개 놓았다. 디자인의 전략적 잠재력이 분야에 갇히는 근본 원인이다.
무엇을 디자인으로 보느냐가, 국가가 무엇을 바꿀 수 있다고 믿느냐를 결정한다.
이제 디자인의 영역(무엇을 디자인으로 보는가)과 체계(어떤 법·부처·기구로 다루는가)를 함께 재정의해야 한다. 이는 디자인의 권한을 넓히자는 것이 아니라, 좁게 잘못 규정된 정의를 바로잡아 — 이미 서비스디자인까지 포함하는 「산업디자인진흥법」과 국제 기준에 맞게 — 제자리로 되돌리자는 것이다.

* 이 글은 앞선 1~31번 과제의 총론입니다. 개별 과제들이 흩어진 제안이 아니라, '영역과 체계의 재정의'라는 하나의 과제로 수렴한다는 것을 보이려 합니다.
* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

좁게 규정된 '영역' — 법이 디자인을 시설·심미에 가둔다

「공공디자인의 진흥에 관한 법률」 제2조는 공공디자인을, 국가기관 등이 조성·제작·설치·운영·관리하는 '공공시설물 등'에 대해 공공성과 심미성 향상을 위해 디자인하는 행위로 규정한다. '공공시설물 등'은 시설물·용품·시각 이미지를 말한다. 즉 한국의 법적 '공공디자인'은 공간·시설·시각물의 심미성 문제에 묶여 있다.
이는 국제적으로 통용되는 개념과 크게 다르다. 영국 정부의 PDER은 공공디자인을 정책·서비스를 설계하는 과정으로 정의하며, 그 가치를 통찰(insight)·정당성(legitimacy)·실행 리스크 감소(de-risked implementation)로 제시한다. 디자인을 '겉모습'이 아니라 '정책이 의도한 결과를 실제로 달성하게 만드는 방법'으로 보는 것이다.
흥미로운 점은, 한국의 다른 법인 「산업디자인진흥법」은 이미 넓은 정의를 갖고 있다는 것이다. 같은 법 제2조는 산업디자인을 '제품 및 서비스 등의 미적·기능적·경제적 가치를 최적화하는 창작·개선 행위'로 규정하고, 제품·포장·환경·시각디자인과 함께 서비스디자인을 포함한다(2014년 개정). 디자인을 '가치를 최적화하는 행위'로 보는, 영국 PDER에 가까운 정의다. 결국 한국은 넓은 정의(산업디자인진흥법)와 좁은 정의(공공디자인진흥법)를 동시에 가진 채, 정작 공공부문에는 좁은 쪽을 적용하고 있는 셈이다. '공공디자인'(좁은 법적 용어)과 '공공부문 디자인'(정책·서비스를 포괄하는 넓은 개념)이 구분 없이 혼용되는 것 자체가, 무엇을 어떻게 다룰지에 대한 합의가 없다는 증거다.

이원화된 '체계' — 가치와 구현이 분리되고 부처가 나뉜다

공공디자인은 안전·접근성·심미성·공동체 정체성 같은 공공의 가치를 다루지만, 그 구현은 결국 제품·시설·서비스를 통해 이뤄진다. 그런데 한국은 디자인법을 서로 다른 부처로 분리해 놓았다. (산업디자인진흥법(산업통상부), 공공디자인진흥법(문화체육관광부)) 그 결과 유사한 기본계획이 이중으로 수립되고, 기관 간 역할이 중복되며, 스마트시티·재난대응·고령자 환경처럼 산업과 공공의 경계를 넘나드는 과제에서 협업보다 개별 추진이 일어난다.
디자인은 본래 보건·복지·교통·교육·환경 등 전 부처를 관통하는 수단이다. 그러나 특정 부처의 소관 법률 아래 갇히면, 그 융합성과 전략성을 살리기 어렵다. 이 체계의 문제와 해법은 05번(디자인 법제 통합)·06번(부처 간 분산 해소)·07번(국가 디자인 통합조정기구 신설)에서 구체적으로 다룬다. 이 글은 그 셋이 하나의 뿌리에서 나온 문제임을 밝히는 데 초점을 둔다.

결과 — 분야마다 반복되는 '디자인 공백'

영역이 좁게 규정되고 체계가 분절되면, 디자인은 정책·서비스 설계의 초기 단계에 들어가지 못하고 사후의 '시각 정비'로 밀려난다. 이 공백은 분야를 가리지 않고 반복된다. 초고령사회 대응(28번)에서 고령자 경험 설계의 부재로, 지속가능 전환(29번)에서 설계 단계 개입의 부재로, 사회적 약자 정책(30번)에서 당사자 참여 설계의 부재로, 농업·1차산업(31번)에서 경험·브랜드 설계의 부재로 나타난다. 개별 분야의 문제처럼 보이지만, 실은 영역과 체계가 좁게 정의된 데서 비롯된 공통 증상이다.

2. 국내외 사례

영국 — 공공디자인을 '정책 설계'로 재정의 (PDER, 2025)

영국 정부는 2025년 7월 공공디자인 근거 검토(Public Design Evidence Review, PDER)를 발표했다. 내각부 정책직군이 발의하고 고용연금부(DWP)가 편집했으며 학계가 참여한, 정부 주도의 검토다. PDER은 공공디자인을 정책·서비스 설계 과정으로 규정하고, 디자인이 잘 작동하려면 안정적 리더십, 디자인 표준·근거에 대한 투자, 실패에서 배우는 책임성 기제, 전(全)생애·전(全)시스템을 보는 비용편익 틀, 유연한 예산 같은 '실현 조건'이 갖춰져야 한다고 본다. 한 나라 정부가 스스로 "디자인을 정책에 확대·내재화해야 한다"고 결론지은 사례라는 점에서 무게가 다르다.

미국 — 최고디자인책임자와 국가디자인스튜디오 (2025) — 그리고 그 한계

미국은 2025년 8월 행정명령으로 'America by Design' 이니셔티브를 발표하며 백악관에 미국 최초의 최고디자인책임자(Chief Design Officer)와 국가디자인스튜디오(National Design Studio)를 신설했다. 디자인을 정부 최고 수준의 의제로 올린 강력한 거버넌스 선례다. 다만 그 임무는 연방 디지털 서비스의 '사용성과 심미성', 브랜드 통일에 무게가 실려 있어, PDER이 말한 '정책 설계로서의 공공디자인'보다는 좁은 쪽에 가깝다. 또한 이 스튜디오는 명령 서명 3년 뒤 폐지되도록 설계된 한시 조직이다. 디자인을 최고위로 끌어올리는 동향은 분명하되, 그 역할을 어떻게 정의하고 어떻게 항구화하느냐가 성패를 가른다는 점을 보여준다.

EU — 디자인을 통합 정책 수단으로 (New European Bauhaus)

EU는 2021년 출범한 New European Bauhaus(NEB)를 통해 디자인을 그린 전환·사회적 포용·지역 민주주의를 잇는 범분야 정책 수단으로 삼았고, 2025년에는 다년(2025~2027) 전용 재정 도구인 NEB Facility를 도입했다. 디자인이 단일 부처의 진흥 대상이 아니라, 정책 전반을 가로지르는 통합 틀로 기능하는 모델이다.

싱가포르 — 국가 전략과 전담 기구

싱가포르는 디자인싱가포르위원회를 경제개발청(EDB) 산하에 두고, 디자인을 혁신 주도 경제성장의 핵심 동력으로 위치시켰다. 국가 디자인 마스터플랜의 전략축에는 '기업과 정부에서 디자인의 역할 확대'가 명시돼, 디자인을 산업과 공공을 가르지 않는 국가 전략으로 다룬다.

한국 — 이원화된 구조와 분절된 시도

한국에도 국민디자인단·서비스디자인 시범사업 등 공공부문 디자인의 시도가 있었다. 그러나 대부분 프로젝트 단위에 머물고, 좁은 법적 정의와 이원화된 체계 위에서 제도화되지 못한 채 소진돼 왔다. 영역과 체계의 재정의 없이는 개별 시도가 누적되어 표준이 되기 어렵다.

사례를 종합하면 두 갈래가 보인다. 디자인을 정책·서비스 설계로 보는 흐름(영국·EU·싱가포르)과 디지털 사용성·심미·브랜드로 보는 흐름(미국)이다. 디자인이 정부 최고 수준으로 올라가는 것은 공통이되, 그 정의가 갈린다. 한국은 좁은 인식과 이원화된 법·부처 구조 때문에 어느 쪽에도 제대로 들어가 있지 못하다. 그래서 영역과 체계를 함께 재정의해야 한다.

3. 제안

이 글은 총론이므로, 통합법·조정기구·직제 같은 도구는 각각 05~08·14·15번에서 다룬다. 여기서는 그 도구들이 한 방향을 향하도록 묶는 재정의의 골격, 그리고 그 출발점인 정의·용어를 누가·언제·어떻게 정할 것인가를 제안한다.

제도 — 가장 먼저: 정의와 용어를 공식 합의·표준화한다

모든 재정의의 출발점은 "무엇을 공공부문 디자인이라 부르고, 어디까지를 그 영역으로 볼 것인가"를 공식적으로 합의해 표준으로 정하는 일이다. 지금은 '공공디자인'(공공디자인진흥법: 시설·시각·심미)과 '산업·서비스디자인'(산업디자인진흥법: 넓음)이 충돌하고, '공공서비스디자인·정책디자인' 등 용어가 혼용돼, 후속 법·제도·기구가 제각각 다른 개념 위에 서게 된다. 정의와 용어를 먼저 합의하지 않으면 04~08번도 같은 그림을 공유할 수 없다.
누가 — 단일 부처가 정할 수 없는 부처 교차 사안이므로, 국무조정실이 주관하는 한시 협의체('공공부문 디자인 체계 정립 협의체')를 구성한다. 문화체육관광부·산업통상부·행정안전부와, 두 부처 산하 디자인 진흥기관(한국디자인진흥원(KIDP)·한국공예디자인문화진흥원(KCDF)), 그리고 학계·현장 공무원·현장 디자이너·국책연구기관이 자문이 아니라 공동 작업자로 참여한다.
언제 — 단계적으로 추진한다. ①착수~6개월: 국제 기준(영국 PDER의 'public design' 정의 등)과 국내 두 법·조례를 비교 분석해 쟁점을 정리한다. ②~1년: 정의(범위)와 용어·표기 표준(안)을 도출하고 공개 의견수렴·공론화를 거친다. ③~1.5년: 합의된 표준을 04번(분류 체계)·05번(법제 통합)·07번(통합조정기구)의 설립·개정 근거에 반영한다.
어떻게 — 공공디자인의 방법론 자체를 적용한다. 근거 기반(국제·국내 비교), 당사자 참여형 공동설계(현장 공무원·디자이너·시민), 공개 공론을 거쳐 결과물을 '공공부문 디자인 정의·용어 표준'으로 명문화한다. 용어 결정은 결론을 미리 정하지 않되, 최소한 두 선택지를 공론에 올린다 — ① '공공디자인'을 넓게 재정의하는 안, ② 상위 우산 용어를 '공공부문 디자인'으로 두고 그 아래 공공디자인(시설·환경·시각)·공공서비스디자인·정책디자인을 하위 범주로 정리하는 안. 어느 쪽이든 국제 통용어 'public design'과의 정합을 기준으로 삼는다. 이렇게 도출된 표준은 한시 협의체에서 끝내지 않고, 이후 07번 통합조정기구가 상시 관리·갱신하도록 해 미국식 한시조직의 취약성을 피한다.

법 — 합의된 정의를 법령에 반영한다

위 협의체가 도출한 정의를 「공공디자인의 진흥에 관한 법률」과 「산업디자인진흥법」의 정비에 반영한다. 이는 공공부문 디자인의 권한을 새로 확장하는 것이 아니라, '공공시설물의 심미성'에 묶인 좁은 정의를 바로잡아 — 이미 서비스디자인까지 포함하는 산업디자인진흥법과 국제 기준에 정합하도록 — 정책·서비스·시스템 설계까지 제자리로 되돌리는 일이다. 법체계 통합의 구체안은 05번, 부처 분산 해소는 06번에서 다룬다.

제도 — 재정의된 영역에 맞춰 거버넌스를 정렬한다

국가 디자인 분류 체계(04번), 통합조정기구(07번), 공공서비스디자이너 직제(08번), 정책디자인랩(14번), 다부처 협력(15번)을 개별 제도가 아니라 하나의 체계로 연결한다. PDER이 강조한 '실현 조건'(안정적 리더십·표준·책임성·전생애 비용편익·유연한 예산)을 한국 거버넌스 설계의 점검표로 삼는다.

정책

공공부문 디자인의 역할을 공식 재정의하고, 설계 단계 개입의 기준을 만든다. 디자인이 사후 정비가 아니라 정책·서비스 기획 초기에 개입하도록, 일정 규모 이상 사업에 '디자인 개입(영향) 점검'을 도입한다. 미국 사례가 보여주듯, 한시적 행정조직이 아니라 법·제도로 항구화하는 것이 핵심이다.

사업

한국판 '공공디자인 효과 실증': 영국 PDER을 벤치마크해, 공공부문 디자인이 정책·서비스 성과에 기여하는 바를 사례·데이터로 축적한다. 재정의 주장을 근거로 뒷받침하는 토대다.
인식 재정의 캠페인: '디자인 = 꾸미는 일'이라는 통념을 '정책을 설계하는 일'로 전환하는 공직·대국민 커뮤니케이션을 운영한다.
통합 로드맵·플랫폼: 1~31번 과제를 '영역·체계 재정의'라는 하나의 지도 위에 배치해, 어떤 과제를 어떤 순서로 추진할지 정렬한다.

4. 기대효과

단기: 국무조정실 주관 협의체가 출범해 공공부문 디자인의 정의와 용어 표준(안)을 도출하기 시작한다. 부처·기관이 같은 개념을 공유하면서, 후속 법·제도·기구가 한 그림 위에서 논의되기 시작한다. 한국판 공공디자인 효과 실증도 착수돼, 재정의 논의가 일화가 아니라 근거 위에서 진행된다.

중기: 재정의된 영역에 맞춰 법 통합(05)·부처 정렬(06)·통합조정기구(07)·직제(08)가 한 방향으로 작동하기 시작한다. 분야별 과제(17~31)에서 반복되던 '디자인 공백'이 줄어든다.

장기: 디자인이 공공부문에서 정책·서비스를 설계하는 핵심 역량으로 자리 잡는다. 영역과 체계가 함께 재정의되면서, 한국은 디자인을 정부 최고 수준의 전략 수단으로 다루는 국제 흐름에 합류하되, 미국식 한시조직의 취약성을 피해 법·제도로 항구화된 모델을 갖추게 된다. 흩어져 있던 31개의 과제가 하나의 일관된 그림으로 작동한다. 이는 디자인이 커지는 것이 아니라, 원래 다뤄야 할 자리를 되찾는 것이다.

이 포스팅과 연결된 주제

국가 디자인 분류 체계 일원화 — '무엇을 디자인으로 보는가'의 제도화
디자인 법제 통합 — 이원화된 법체계의 통합
디자인 정책 부처 간 분산 해소 — 부처 칸막이 해소
국가 디자인 통합조정기구 신설 — 총괄 거버넌스
공공서비스디자이너 직제 신설 / 14. 정책디자인랩 법제화 — 실행 조직·인력
27~31. 포용·고령·지속가능·약자·농업 — 영역·체계 재정의가 필요한 적용 증거 등
정책디자인 과제 시리즈 전체

참고 자료 — 국내 법령·국제기구·정부: 「공공디자인의 진흥에 관한 법률」 제2조(정의, 2023.3.21. 개정) / 「산업디자인진흥법」 제2조(정의, 2014.12.30. 개정, 서비스디자인 포함) — 국가법령정보센터 / 영국 정부(내각부·DWP), 「Public Design Evidence Review(PDER)」(2025.7) / 미국 백악관, 행정명령 'Improving Our Nation Through Better Design'(America by Design, 2025.8.21.) 및 국가디자인스튜디오·최고디자인책임자 신설 / European Commission, New European Bauhaus 및 NEB Facility(2025–2027, Horizon Europe) / DesignSingapore Council(EDB 산하) 및 국가 디자인 마스터플랜 — 관련 저작(배경): 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025); 윤성원, 『다시 디자인』(2025); 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.06. 윤성원 + 클로드

▶ (정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질문

(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

들어가며 — 디자인은 무엇인가한국은 디자이너를 가장 많이 배출하는 나라 중 하나이고 진흥 예산도 꾸준히 늘려왔지만, 디자인 정책은 괄목할 성과를 내고 있다고 보기 어렵다. 디자인은 아

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31. 농업·1차산업 디자인 혁신

Service Design — Tue, 19 May 2026 06:44:16 +0900

농업·1차산업 디자인 혁신

생산 중심에서 경험·브랜드 중심으로, 1차산업의 가치 재설계

핵심 문제

농업은 생산 중심의 산업이었다. 더 많이, 더 효율적으로 생산하는 것이 목표였다. 그런데 소비자는 이미 달라졌다. 단순히 농산물을 구매하는 것이 아니라 생산자의 이야기, 지역의 문화, 생산 과정의 진정성을 함께 산다. 시장조사기업 엠브레인 트렌드모니터 조사에서 소비자 1,000명 중 81.6%가 로코노미(Loconomy, Local+Economy) 식품을 구매한 경험이 있다고 답했고, 그 이유로 '지역 특색이 반영된 점이 이색적'(49.6%)을 첫째로 꼽았다. 생산이 아닌 경험을 설계하는 시대, 1차산업에 디자인이 필요한 이유다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

농업의 이중 위기 — 생산과 소비 모두에서

한국 농업은 구조적 이중 위기에 처해 있다. 생산 측면에서는 농촌 인구 감소, 고령화, 기후변화로 인한 불안정성이 심화되고 있다. 한국농촌경제연구원(KREI)의 「농업전망 2026」(2026.1.22.)은 2026년 농가 인구가 약 194만 명으로 사상 처음 100만 명대로 줄고, 65세 이상 농가 인구 비율은 56.6%에 이를 것으로 전망했다. '세계를 품고 미래를 여는 K-농업·농촌 대전환'을 대주제로 내건 것 자체가, 기존 틀로는 지속이 어렵다는 진단을 담고 있다. 소비 측면에서는 수입 농산물 경쟁, 1인 가구 증가, 소비 패턴 변화로 내수 시장이 재편되고 있다.
농림축산식품부는 2024년 12월 18일 경제장관회의에서 「농업·농촌 혁신 전략」을 발표했다. "농업·농촌 정책이 90년대 이후 개방화 시대에 맞춰진 과거의 틀을 현재까지 유지하고 있어 정책의 변화가 필요하다"고 명확히 인정했다. 시장 기능을 활성화하고 민간·지역의 자율성을 확대하는 방향으로 산업을 개편하겠다는 것이다. 그런데 이 혁신 전략에서 '디자인'은 등장하지 않는다. 농산업 구조 혁신, 쌀산업 개편, R&D·유통 효율화가 중심이다. 소비자가 경험하는 것, 즉 농산물의 스토리·브랜드·패키지·판매 경험의 질을 어떻게 설계할 것인가에 대한 전략이 없다.

생산자 중심에서 경험 중심으로의 전환

산업 전반에서 패러다임 전환이 일어나고 있다. 지금까지 산업은 생산품(제품·농산물·에너지 등)의 생산성과 효율성을 높이는 데 집중해 왔다. 이는 본질적으로 생산자 중심의 관점이다. 그런데 소비자는 생산품 자체가 아니라 그것이 주는 경험을 구매하는 쪽으로 이동했다.
농업에서 이 전환이 가장 극적으로 드러나는 것이 로코노미(Loconomy) 트렌드다. 엠브레인 트렌드모니터 조사(농식품정보누리 소개, 2024.11.)에 따르면 소비자 1,000명 중 81.6%가 로코노미 식품을 구매한 경험이 있고, 구매 이유로 '지역 특색이 반영된 점이 이색적'(49.6%), '특별한 경험을 해보고 싶어서'(39.2%)를 꼽았다. 2025년 후속 조사에서도 구매 경험률은 81.0%로 유지됐다. 신선도나 가격이 아니라 이야기와 경험이 구매 동기다. 이것이 디자인이 1차산업에 개입해야 하는 이유다. 생산의 효율화는 기술과 농학의 영역이지만, 경험의 설계는 디자인의 영역이다.

브랜드와 패키지의 격차 — 이미 벌어지고 있다

국내에서도 농산물 브랜드 설계의 효과가 드러나고 있다. 못난이 농산물 정기배송 서비스 '어글리어스'(주식회사 캐비지, 2021년 출시)는 규격 미달로 버려질 농산물을 '구출'이라는 이야기로 재정의해, 재구독률 높은 충성 고객층을 만들었다. 정부·기업·농가 상생 사례도 있다. 맥도날드의 '한국의 맛' 프로젝트는 창녕 갈릭버거·진도 대파 크로켓버거를 위해 마늘 130t, 대파 150t을 지역에서 사들이고 팝업·전시로 경험을 확장했다(농식품정보누리, 2024.11.). 공통점은 농산물의 물리적 속성이 아니라 이야기와 경험을 설계했다는 점이다.
반면 여전히 대다수 농산물은 비닐봉지에 담겨 가격으로만 경쟁한다. 같은 품질의 사과도 브랜드 설계 여부에 따라 시장 가격이 크게 달라진다. 디자인 격차가 농산물의 소득 격차를 만들고 있다.

6차산업의 잠재력과 설계의 부재

정부가 오래 강조해온 6차산업(1차 생산 × 2차 가공 × 3차 서비스)은 이론적으로 디자인의 최적 적용 영역이다. 1차 생산물에 2차 가공과 3차 서비스 경험을 설계해 부가가치를 극대화하는 것이 그 핵심이기 때문이다.
그런데 현장의 6차산업 사업체 대부분은 생산자가 직접 가공·판매까지 하는 구조에서 서비스 경험의 설계가 취약하다. 농가 레스토랑, 체험 프로그램, 팜스테이의 경험 품질이 들쑥날쑥한 이유다. 전문 디자인 역량이 6차산업 현장에 연결되는 구조가 없다.

2. 국내외 사례

덴마크 — 농식품 브랜드 국가 전략

Food Nation은 덴마크 정부와 민간이 함께 설립한 비영리 식품 브랜딩 컨소시엄으로, 덴마크 농식품 클러스터 전체를 수출 시장에 일관된 브랜드로 알린다. 품질·식품안전·지속가능성·유기농·가스트로노미를 핵심 강점(stronghold)으로 설정하고, 생산 방식의 지속가능성과 동물 복지, 유기농 비율, 미식 문화 자체를 브랜드의 실질적 내용으로 삼는다. Food Nation의 인사이트 조사에 따르면 의사결정자 중 덴마크를 '가장 먼저 떠오르는 식품 강국'으로 꼽는 비율은 5%에 그치지만, 품질·안전·지속가능성·유기농 등 핵심 연상은 높게 평가돼 브랜드를 더 키울 잠재력이 크다는 분석이다. 단순 마케팅이 아니라, 설계된 브랜드 언어가 수출 프리미엄의 근거가 되는 구조다.

일본 — 지역 음식 문화와 창의적 기업가의 결합

일본은 1979년 오이타현에서 히라마쓰 지사 주도로 '1촌1품 운동(One Village One Product)'을 시작했다. 각 마을이 자신만의 특산품(가보스 감귤, 시로네기(흰 양파), 세키사바 등)을 개발·브랜드화하는 전략으로, 생산보다 스토리와 정체성 설계를 중심에 놓은 접근이었다. 이 개념은 이후 태국 OTOP 등 여러 나라의 농촌 브랜드 전략에 영향을 줬다. 최근 학술 연구(Food, Culture & Society, Taylor & Francis, 2024)는 일본 농촌 활성화의 핵심 패턴을 분석한다. 지역의 음식 문화와 가스트로노미가 농촌 재활성화의 핵심 자원으로 작동하는 과정에서, 외부에서 이주한 창의적 기업가들이 지역 자원을 새로운 방식으로 재해석하고 경험을 설계하는 역할을 한다는 것이다.

한국 — 로코노미 트렌드와 브랜드 혁신

국내에서도 농산물 브랜드 혁신이 일어나고 있다. 엠브레인 트렌드모니터 조사에서 확인된 로코노미 트렌드는 소비자가 지역성·이야기·경험에 지불 의향이 있다는 것을 데이터로 입증한다. '어글리어스'는 못난이 농산물을 버려지는 것이 아닌 '매력적인 것'으로 재정의했고, 맥도날드 '한국의 맛'은 지역 특산물을 메뉴·팝업·전시 경험으로 확장했다. 농산물의 물리적 속성이 아니라 브랜드 철학과 경험을 설계한 사례들이다.

한국 — 농업·농촌 혁신 전략의 디자인 공백

농림축산식품부가 2024년 12월 발표한 「농업·농촌 혁신 전략」은 농산업 구조 혁신, 쌀산업 개편, 농촌 활력 증대, 정부 지원체계 혁신을 4대 과제로 설정했다. 2030년까지 전체 인구 중 농촌 인구 비율을 20% 수준으로 유지하는 것이 목표다. 전략 방향은 맞다. 그러나 소비자가 경험하는 농산물·농촌 서비스·6차산업 경험의 품질을 어떻게 설계할 것인가에 대한 디자인 전략이 없다. 생산 인프라를 개선해도 소비자와의 연결 고리인 브랜드·패키지·경험이 설계되지 않으면 부가가치 전환이 일어나지 않는다.

3. 제안

법

농산물 디자인 지원 법적 근거 마련: 농업·농촌 및 식품산업 기본법에 농산물·농촌 서비스의 디자인 역량 강화 지원 근거를 명시한다. KIDP의 디자인 지원 사업이 농식품 분야로 확장되는 제도적 경로를 만든다.
6차산업 경험 품질 기준 도입: 6차산업 인증제 기준에 서비스 경험 설계 품질 항목을 포함한다. 인증 사업체가 전문 디자인 역량을 갖추거나 활용하도록 장려하는 구조를 만든다.

제도

농산물·농촌 디자인 지원 전담 사업 신설: KIDP의 디자인 지원 체계(디자인 바우처, 컨설팅)를 농식품 분야에 특화해 운영하고, 농림축산식품부와 KIDP의 협업 체계를 공식화한다.
지역 농산물 브랜드 설계 지원 체계 구축: 지자체와 협력해 지역 특산물의 통합 브랜드 전략을 수립하는 서비스디자인 지원 사업을 운영한다. 단순 로고·패키지가 아닌 스토리·철학·경험 전체를 설계하는 전략적 접근이다.
농업 현장 디자이너 파견 프로그램: 서비스디자이너·브랜드 전문가·UX 디자이너가 농가·6차산업 사업체에 일정 기간 파견되어 현장을 분석하고 경험을 설계하는 프로그램을 운영한다.

정책

「농업·농촌 혁신 전략」 디자인 챕터 추가: 현재 전략에 없는 '소비자 경험 설계' 챕터를 추가한다. 농산물 브랜드·패키지·직거래 경험·농촌 관광 경험의 품질을 높이는 전략을 수립한다.
로코노미 트렌드 연계 디자인 전략: 소비자 81.6%가 이미 로코노미 식품을 구매하는 시장 트렌드를 정책이 따라가야 한다. 지역 특색과 이야기를 담은 농산물 경험 설계를 공식 지원 항목으로 포함한다.
수출 농산물 패키지·브랜드 경쟁력 강화: K-Food+ 수출이 2024년 약 130억 달러에서 2025년 136억 3,000만 달러로 역대 최대를 경신한 성공 공식을, 가공식품을 넘어 1차 농산물에 적용한다. 딸기·배·포도 등 전략 품목의 수출 패키지·브랜드를 전략적으로 설계하는 지원 사업을 신설한다.

사업

농산물 브랜드 디자인 공모전 및 지원 사업: 전국 농산물 브랜드 디자인 공모전을 정례화하고, 수상 작품을 실제 농가에 적용하는 지원을 연계한다. 디자인 전공자와 농업인이 협업하는 구조를 만든다.
농촌 경험 설계 시범 사업: 6차산업 인증 사업체 중 일부를 선정해, 서비스디자인 방법론으로 전체 방문 경험(예약-이동-체험-식사-구매-귀가)을 재설계하는 시범 사업을 운영한다. 성공 사례를 전국 확산 키트로 만든다.
농업 데이터 기반 스토리텔링 플랫폼: 생산자의 이야기, 생산 과정, 지역 문화를 소비자와 연결하는 디지털 플랫폼을 구축한다. QR 코드로 농산물의 생산지·생산자·재배 과정을 확인하는, EU의 디지털 제품 여권(DPP)에 준하는 개념을 농식품에 도입한다.

4. 기대효과

단기: 농산물 브랜드·패키지 디자인 지원 사업이 시작되면서 가격 경쟁에서 가치 경쟁으로의 전환이 이루어진다. 로코노미 트렌드를 타는 지역 특산물의 부가가치가 높아진다.

중기: 6차산업 경험의 품질이 향상되면서 농촌 관광과 직거래 소비가 늘어난다. 수출 농산물의 브랜드·패키지 경쟁력이 높아지면서 K-Food+ 수출에서 1차 농산물의 비중이 확대된다.

장기: 농업이 생산 중심에서 경험·브랜드 중심으로 전환된다. 덴마크처럼 국가 농식품 브랜드가 프리미엄 이미지를 갖게 된다. 지역 특산물이 지역의 정체성과 경제를 함께 살리는 핵심 자원이 되고, 농업인의 수입 구조에 생산 소득 외에 브랜드·경험 프리미엄이 자리를 잡는다.

이 포스팅과 연결된 주제

패키지 디자인 혁신으로 제조업 경쟁력 강화 — 농산물 패키지도 같은 원리
경험경제 시대의 디자인 전략 재편 — 농업도 경험 산업으로 전환
서비스R&D 투자 확대 — 농촌 서비스 경험도 R&D 대상
공급자 중심 구조 혁파 — 생산 중심에서 소비자 경험 중심으로

참고 자료 — 국제기구·정부·국책연구기관·학술: 농림축산식품부, 「농업·농촌 혁신 전략」(2024.12.18. 경제장관회의) 및 K-Food+ 수출 실적(2024년 약 130억 달러, 2025년 136억 3,000만 달러, 역대 최대) / 한국농촌경제연구원(KREI), 「농업전망 2026: K-농업·농촌 대전환, 세계를 품고 미래를 열다」(2026.1.22.) / 엠브레인 트렌드모니터, 로코노미 활용 식품 조사(농식품정보누리 소개, 2024.11. 81.6% / 2025년 후속 81.0%) 및 맥도날드 '한국의 맛' 사례(창녕 갈릭버거·진도 대파, 마늘 130t·대파 150t) / Food Nation Denmark, 농식품 브랜드 인사이트(의사결정자 5% top-of-mind) / One Village One Product(오이타현, 1979) / Food, Culture & Society(Taylor & Francis, 2024), "Creative newcomers and local food culture" / 어글리어스(주식회사 캐비지, 못난이 농산물 정기배송, 2021) — 관련 저작(배경): 윤성원, 『디자인이 궁금해』(한국디자인진흥원, 2022); 윤성원, 『다시 디자인』(2025)

2026.06.06. 윤성원 + 클로드

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(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

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30. 사회적 약자 중심의 정책 설계 체계화

Service Design — Tue, 19 May 2026 06:40:08 +0900

사회적 약자 중심의 정책 설계 체계화

형식적 포용을 넘어 실질적 형평성을 담보하는 설계 구조

핵심 문제

공공서비스는 본래 모두를 위한 것이어야 한다. 그러나 현실의 설계는 평균적 사용자나 특정 계층에 맞춰지기 쉽다. 현재의 정책 설계 과정은 형식적으로만 '모두를 위한 것'을 표방할 뿐, 실질적 포용성과 형평성을 확보하는 장치가 미비하다. 좋은 공공서비스는 평균을 위한 것이 아니라, 가장 소외된 사람도 이용할 수 있어야 한다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

복지 사각지대 — 제도는 있지만 닿지 않는다

한국의 복지 제도는 양적으로 확대돼 왔다. 기초생활보장, 긴급복지, 의료급여, 에너지 바우처, 주거급여 등 다양한 제도가 존재한다. 그러나 이 제도들이 정작 가장 필요한 사람에게 닿지 않는 '복지 사각지대' 문제가 반복적으로 지적된다.
한국보건사회연구원의 「복지 사각지대 해소를 위한 사회보장 개편 기초연구」는 이 구조를 명확히 짚는다. 2000년대 이후 다양한 사회안전망이 갖춰졌지만 근로빈곤층을 중심으로 광범위한 사각지대가 여전히 존재한다는 것이다. 보고서는 소득보장과 고용 안전망의 사각지대에 놓인 근로빈곤층이 안정적 생활을 유지할 수 있도록 긴급복지지원제도를 개편하고, 긴급복지지원제도와 국민취업지원제도를 연계하는 등 제도 간 정합성을 높여야 한다고 제안한다. 단순히 제도를 늘리는 것이 아니라, 사각지대에 처한 사람의 삶에서 출발해 제도를 연결하는 설계가 필요하다는 의미다.
보건복지부는 2023년 12월 「제1차 사회서비스 기본계획(2024~2028)」을 발표하며 '국민 누구나 필요할 때 누리는 질 높은 사회서비스'를 목표로 제시했다. 선언은 있다. 문제는 이 선언이 어떻게 실제 서비스 설계로 이어지는가다.

분절적 지원의 한계

교육부는 2023년 7월 19일 제6차 사회관계장관회의에서 '취약계층 지원을 위한 범사회부처 협업전략'을 발표했다. 그간 분절적으로 추진된 취약계층 지원 정책의 연속성·정합성을 높이기 위해 사회 분야 데이터 연계·활용과 중앙-지방-민간 협업체계 구축을 추진하고, 발굴–지원–예방·관리 전주기에 걸친 협업 체계를 세우겠다는 내용이다.
이 협업전략의 존재 자체가 현재의 문제를 드러낸다. 부처별로 따로 운영되는 지원 체계, 서로 연결되지 않는 데이터, 중앙-지방-민간 사이의 단절. 취약계층은 여러 창구를 각각 찾아다니며 복잡한 서식을 반복 작성해야 한다. 가장 도움이 필요한 사람이 가장 복잡한 절차를 감내해야 하는 역설이다.

공공서비스가 불평등을 강화할 수 있는 구조

설계 과정에서 특정 집단의 요구만 반영되거나 고급화된 디자인이 우선되면, 모든 시민이 공평하게 혜택을 누리지 못하게 된다. 공공서비스의 설계 실패는 모든 사람을 불편하게 하지만, 그 피해는 가장 취약한 사람에게 가장 크게 집중된다. 터치포인트의 결함은 비교적 쉽게 드러나는 반면, 시스템 차원에서 잘못 설계된 구조는 사회적 약자가 불편을 감수하면서도 문제 제기조차 하지 못한 채 따르게 만든다는 점에서 더 위험하다.

디자인 정의(Design Justice) — 새로운 프레임

디자인 정의(Design Justice)는 디자인 과정에서 소외되어 온 사람들이 설계의 주체가 되어야 한다는 원칙이다. MIT의 사샤 코스탄자-척(Sasha Costanza-Chock)이 저서 『Design Justice』(MIT Press, 2020)에서 체계화한 이 개념은, 누가 설계하고 누가 혜택을 받는지의 문제를 디자인의 핵심에 놓는다. 좋은 의도의 설계라도 누가 설계에 참여하느냐에 따라 기존의 권력 구조와 불평등을 오히려 재생산할 수 있다는 점이 핵심 통찰이다. 이 원칙은 모든 공공디자인 사업에 '사회적 약자의 관점'을 제도적으로 포함해야 한다는 정책적 함의로 이어진다.

2. 국내외 사례

한국 — 범사회부처 취약계층 협업전략 (2023)

교육부 주관 제6차 사회관계장관회의(2023.7.19)에서 발표된 범사회부처 협업전략은 취약계층 지원의 발굴–지원–예방·관리 전주기에 걸친 협업 체계를 수립한 것이다. 데이터 연계를 통한 취약계층 발굴 강화, 범부처 정책 협력을 통한 누수 없는 지원, 데이터 기반 선제적 대응이 세 축이다.
방향성은 맞지만 실행 측면에서 과제가 많다. 한국보건사회연구원은 「2024년 사회서비스 정책의 전망과 과제」에서 "빠른 사회변동에 따른 인간다운 삶을 위협하는 사회적 위험이 확장·심화되고 사적 지지 체계가 약화되는 상황에서 관계성을 기반으로 하는 사회서비스의 역할에 대한 기대가 높아지고 있다"고 분석했다.

미국 — 형평성 정책의 부상과 후퇴, 그 교훈 (2021~2025)

미국은 2021~2024년 형평성 행정명령(EO 13985, 14091)을 통해 연방기관이 '형평성 행동계획(Equity Action Plans)'을 수립하고, 정책 결과를 인종·소득·지역·장애 여부로 분해해 불평등을 가시화하도록 했다. 2023년 23개 주요 연방기관이 계획을 발표했고, 조달·계약·보조금에서 소외 지역사회에 대한 장벽을 제거하는 것이 핵심이었다.
그러나 이 틀은 2025년 1월 정권 교체와 함께 관련 행정명령이 전면 폐지(EO 14148)되고 백악관 형평성 담당 조직도 해체되면서 사실상 중단됐다. 이 사례는 형평성을 행정명령에만 의존할 때의 취약성을 보여준다. 한국에 주는 함의는 분명하다. 형평성은 선언이나 한시적 행정 조치가 아니라 설계 절차·법제·평가지표로 제도화해야, 정권 변화와 무관하게 지속될 수 있다.

영국 — 당사자 공동설계(Co-design)

영국 교통부(DfT)는 2024년 11월 '항공 접근성 태스크포스(Aviation Accessibility Task and Finish Group)'를 출범시켰다. 패럴림픽 챔피언 태니 그레이-톰슨(Baroness Tanni Grey-Thompson)이 의장을 맡았고, 항공사·공항 등 업계와 장애 당사자·소비자단체가 함께 권고안을 공동 개발해 2025년 발표했다. 자문(consultation)을 넘어, 당사자가 기준 설계의 공동 설계자로 참여하는 방식이다(국제민간항공기구(ICAO)도 이를 다른 나라가 참고할 만한 모델로 소개했다).
영국 정부의 디지털 서비스 표준(GOV.UK Service Standard)에도 같은 원칙이 담겨 있다. 첫 번째 기준이 '사용자와 사용자의 필요를 먼저 이해하라'인데, 여기서 사용자는 평균적 사용자가 아니라 서비스를 가장 필요로 하는 사람을 의미한다.

OECD — 사람 중심 사법 툴킷 (2025)

OECD가 2025년 11월 발표한 「사람 중심 사법 접근 툴킷(Toolkit for Access to Justice and People-Centred Justice Systems)」은 목적·문화, 서비스 설계·전달, 거버넌스 인프라, 시민 역량강화, 근거기반 기획의 5개 기둥으로 구성되며, 뉴질랜드를 비롯한 여러 나라 사례를 포함한다. 취약계층과 복합 필요를 가진 사람들을 위해 건강·주거·노숙·가정폭력 등 다른 공공서비스와의 경로를 연결하는 협업 메커니즘을 갖추고, 이해관계자가 아니라 대상 그룹과 공동으로 설계된 참여 전략을 사용하도록 권고한다.

EU — 지속가능 전환의 형평성 보장 (EEA 2024)

유럽환경청(EEA)의 2024년 보고서 「지속가능 전환에서의 정의 실현(Delivering Justice in Sustainability Transitions)」은, 기후 위기 적응 전략의 모든 단계에 취약 집단을 의미 있게 참여시킬 것을 요구한다. 분배·절차·인정·회복의 여러 정의 차원을 고려해, 탈탄소화·에너지 전환·도시 재설계 과정에서 소외되는 집단이 없도록 하는 것을 정책 원칙으로 제시한다.

3. 제안

법

공공서비스 설계 형평성 평가 의무화: 일정 규모 이상의 공공서비스 신설·개편 시 '사회적 포용성 사전 영향 평가'를 의무화한다. 어떤 계층이 소외될 수 있는지를 기획 단계에서 점검하고 설계에 반영하는 절차를 행정절차법 또는 정부혁신 지침에 규정한다.
취약계층 공동설계 참여 법제화: 장애인·고령자·이주민·저소득층을 대상으로 하는 공공서비스는 해당 당사자가 기획 단계부터 공동 설계자로 참여하도록 규정한다. 자문(consultation)이 아닌 공동설계(co-design)를 법적 절차로 명시한다. 영국 항공 접근성 태스크포스가 그 운영 모델이 될 수 있다.

제도

디자인 정의(Design Justice) 원칙 도입: 모든 공공디자인 사업에 사회적 약자의 관점을 제도적으로 포함하는 원칙을 수립한다. 초기 조사 단계에서 다양한 사회적 배경의 시민 참여를 보장하고, 평가 기준에 포용성 지표를 포함한다.
사회적 포용성 지표 개발 및 적용: 공공디자인·공공서비스 평가에 사회적 포용성 지표를 도입한다. 서비스가 장애인·고령자·이주민·저소득층에게 실제로 작동하는지를 측정하는 별도 지표 체계를 개발한다.
범부처 취약계층 통합 지원 플랫폼 구축: 교육부의 범사회부처 협업전략을 넘어, 취약계층이 하나의 창구에서 자신에게 해당하는 지원을 모두 안내받고 신청할 수 있는 원스톱 시스템을 구축한다. 17번(공공서비스 기본값 대조정)과 연계해 자격이 되면 자동 연결되는 구조로 발전시킨다.

정책

'약자 우선(Vulnerable First)' 서비스 설계 원칙 채택: 새로운 공공서비스를 설계할 때 "이 서비스가 가장 취약한 이용자에게 작동하는가"를 먼저 검토하는 원칙을 채택한다. 평균적 사용자가 아닌 가장 소외된 사람의 경험이 설계의 기준점이 된다.
당사자 참여 설계 표준 프로세스 개발: 장애인·고령자·이주민 등 집단별로 공동설계 방법론을 표준화한다. 어떤 기관이 어떤 서비스를 설계할 때 어떤 절차로 당사자를 참여시켜야 하는지를 구체적으로 규정한다.
공공디자인 사회적 포용성 점검 체계 구축: 공공디자인 사업 완료 후 지속적인 시민 평가와 피드백을 수렴하는 시스템을 구축한다. 개선 필요 사항이 지속적으로 반영될 수 있는 운영 체계를 확보한다.

사업

취약계층 당사자 리서치 의무화: 공공서비스 기획 시 주요 이용 대상이 되는 취약계층 당사자와의 인터뷰·동행관찰·공동워크숍을 의무적으로 포함한다. 통계로는 보이지 않는 실제 삶의 어려움을 포착하는 것이 목적이다.
사회적 약자 서비스 경험 지표 공표: 주요 공공서비스에 대해 장애인·고령자·이주민·저소득층의 실제 이용 경험과 접근성 지표를 별도로 측정·공표한다. 숫자가 드러나야 개선 압력이 생긴다.
지역사회 기반 서비스 설계 지원: 기초지자체 단위에서도 고품질 포용 서비스를 구현할 수 있도록 국비 또는 광역단위 보조금 연계 방안을 마련한다. 서울과 지방, 도시와 농촌 간 서비스 품질 격차 해소도 포용성의 핵심 과제다.

4. 기대효과

단기: 사회적 포용성 사전 영향 평가가 의무화되면서 새로 설계되는 공공서비스가 처음부터 취약계층을 배제하지 않는 구조를 갖추기 시작한다. 범부처 취약계층 통합 지원 플랫폼이 구축되면서 복지 사각지대의 실질적 해소가 시작된다.

중기: 당사자 참여 설계가 정착하면서 서비스의 실질적 이용 경험이 개선된다. 사회적 포용성 지표가 공표되면서 기관 간 경쟁이 서비스 품질 향상으로 이어진다. 복지 중복·누락 문제가 데이터 연계와 자동 연결 구조로 감소한다.

장기: 공공서비스 설계의 기준점이 평균 시민에서 가장 소외된 시민으로 이동한다. 형평성이 행정명령이 아니라 설계 절차·법제·지표로 제도화되면서, 정권 변화와 무관하게 '제도가 있어도 닿지 않는' 사각지대가 구조적으로 해소된다. 사회적 약자의 경험이 더 나은 공공서비스의 척도가 된다.

이 포스팅과 연결된 주제

공공서비스 기본값 대조정 — 취약계층을 위한 자동 적용이 핵심 과제
포용디자인 기준 의무화 — 사회적 약자 중심 설계의 물리적 구현
근거기반 정책 설계 정상화 — 당사자 리서치가 정책의 출발점
초고령사회 대응 디자인 전략 — 고령자는 가장 큰 취약계층

참고 자료 — 국제기구·정부·국책연구기관: 한국보건사회연구원, 「복지 사각지대 해소를 위한 사회보장 개편 기초연구」 및 「2024년 사회서비스 정책의 전망과 과제」 / 보건복지부, 「제1차 사회서비스 기본계획(2024~2028)」(2023.12.12. 발표) / 교육부, 「취약계층 지원을 위한 범사회부처 협업전략」(제6차 사회관계장관회의, 2023.7.19.) / 미국 백악관, EO 13985(2021)·EO 14091(2023) 및 이를 폐지한 EO 14148(2025.1.20.) / 영국 교통부(DfT), 항공 접근성 태스크포스(Aviation Accessibility Task and Finish Group, 2024.11. 출범) 및 GOV.UK Service Standard / OECD, 「Toolkit for Access to Justice and People-Centred Justice Systems」(2025.11.) / EEA, 「Delivering Justice in Sustainability Transitions」(2024) / Costanza-Chock, Sasha, 『Design Justice』(MIT Press, 2020), 『다시 디자인』(2025); 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025)

2026.06.06. 윤성원 + 클로드

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29. 지속가능디자인 산업 전환

Service Design — Tue, 19 May 2026 06:36:30 +0900

지속가능디자인 산업 전환

설계 단계에서 환경 영향을 결정하는 시대, 디자인이 전략이다

핵심 문제

제품·건축·서비스의 전체 생애주기에서 발생하는 환경 영향의 최대 80%가 설계 단계에서 결정된다(유럽연합 집행위원회). 탄소중립, ESG, 순환경제는 결국 '어떻게 설계하느냐'의 문제다. 그러나 한국의 정책 체계는 지속가능디자인을 여전히 외관 개선이나 캠페인 수준으로 다루며, R&D·공공조달·산업 표준 등 핵심 구조에 설계 전략이 통합되어 있지 않다. EU가 이미 설계 단계의 지속가능성을 '의무'로 규율하기 시작한 것과 대비된다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

설계 단계가 환경을 결정한다

유럽연합 집행위원회는 제품 생애주기 전체 환경 영향의 최대 80%가 설계 단계에서 결정된다고 본다. 어떤 소재를 쓰는지, 얼마나 오래 쓸 수 있게 만드는지, 수리할 수 있는지, 분리·재활용이 가능한지 — 이 모든 것이 공장 가동이나 소비자 선택 이전에 디자이너의 결정으로 이미 정해진다.
이것이 지속가능디자인이 탄소중립·순환경제 전략의 핵심에 있어야 하는 이유다. 탄소 저감 기술을 개발하는 것과, 그 기술을 활용하는 제품·서비스를 처음부터 지속가능하게 설계하는 것은 별개의 문제다. EU의 에코디자인 정책은 후자에 정면으로 개입한다.

한국 정책의 한계 — 지원은 있으나 설계 기준은 '노력 의무'

한국의 현재 정책 체계는 지속가능디자인을 외관 개선이나 캠페인 수준의 부속 수단으로 다루는 경향이 있다. R&D·공공조달·산업 표준 등 정책 핵심 구조에 설계 전략이 통합되어 있지 않고, 건축·제조·생활환경 등 국민 삶에 직결되는 분야에서 지속가능디자인의 정의와 원칙이 제도화되어 있지 않다. 공공부문 역시 지속가능디자인의 시범 시장이자 선도 수요자 역할을 충분히 하지 못하고 있다. 그 결과, 기술적 역량이 있는 기업도 단가·공공조달 기준 등 구조적 장벽 때문에 지속가능 설계를 실행에 옮기지 못하는 경우가 많다.
가장 분명한 격차는 규제 수준에서 드러난다. 뒤에서 보듯 EU는 모든 제품의 설계 단계에 내구성·수리 가능성·재활용성 요건을 '의무'로 부과하기 시작했으나, 한국의 관련 규정은 아직 '노력 의무'와 대상 지정 수준에 머물러 있다.

순환경제사회 전환 촉진법 — 규제는 시작됐으나 설계 기준은 아직 '노력 의무'

자원순환기본법을 전부개정한 「순환경제사회 전환 촉진법」이 2024년 1월 1일 시행됐다. 이 가운데 제20조(지속가능한 제품의 사용)는 2025년 1월 1일부터 시행돼, 제조·수입업자가 제품이 조기에 폐기되지 않고 수리되어 사용될 수 있도록 노력하도록 규정한다. 환경부는 2025년 이 조항에 근거해 부품보유기간 3년 이상 공산품을 대상으로 '지속가능한 제품 사용 대상제품 목록' 고시 제정을 추진하기 시작했다. 방향은 분명해졌지만, 여전히 노력 의무와 대상 지정 수준이다. EU ESPR처럼 수리 가능성·내구성·재활용성에 대한 구체적 성능 요건을 설계 기준으로 의무화하는 단계에는 이르지 못했다.

KIDP의 지속가능디자인 지원사업 — 출발은 됐지만

산업통상와 한국디자인진흥원은 2024년 '지속가능디자인지원사업'을 시작했고 2025년에도 이어가고 있다. 자원순환·사회적 약자 친화 등 사회문제 해결 분야에 지속가능 디자인을 도입해 제품·서비스·비즈니스모델을 혁신하려는 중소·중견기업을 디자인전문기업과 매칭해 컨설팅과 사업비를 지원하는 프로그램이다(2024년 기준 기업당 최대 6,500만 원).
출발 자체는 의미 있다. 그러나 일부 기업에 대한 개별 지원에 그치고, 산업 전반의 구조적 전환으로 연결되는 경로가 없다는 한계가 있다. 모든 제품에 지속가능 설계를 의무화하는 규제, 공공조달에서의 지속가능디자인 우선 적용, 인증·세제 혜택 연계가 없으면 시장의 자발적 전환은 일어나기 어렵다.

2. 국내외 사례

EU — ESPR(지속가능제품 에코디자인 규정), 2024년 발효·2026년 첫 의무 시행

EU는 2024년 6월 '지속가능제품 에코디자인 규정(ESPR, Regulation (EU) 2024/1781)'을 채택하고 2024년 7월 18일 발효했다.
ESPR은 2009년 에코디자인 지침을 전면 대체하는 포괄적 규제다. 기존 지침이 에너지 효율에 집중했다면, ESPR은 내구성, 수리 가능성, 재사용 가능성, 에너지 효율, 재활용성, 탄소·환경 발자국 등 제품 지속가능성 전체로 범위를 확장해 제품별 성능 요건을 설정한다.
핵심 도구는 두 가지다. 첫째, '디지털 제품 여권(Digital Product Passport, DPP)': 제품·부품·소재 정보를 디지털로 접근 가능하게 해 소비자·제조사·당국이 지속가능성을 평가할 수 있게 한다. 둘째, '미판매 상품 파기 금지': 대기업의 미판매 의류·신발 파기가 2026년 7월 19일부터 금지된다(중기업 2030년, 소·영세기업 면제). 미판매 폐기 물량 공시 의무도 적용되며, 표준 공시 서식은 2027년 2월부터 의무화된다.
EU 집행위원회는 2025년 4월 첫 ESPR 워킹플랜(2025–2030)을 채택했다. 철강·알루미늄·섬유·가구·타이어·세제·도료·전자제품 등이 우선 대상이며, 2026년부터 제품군별 위임법(delegated act)으로 구체적 에코디자인 요건이 순차 적용된다.
EU 집행위는 ESPR으로 2030년까지 1차 에너지 약 1억 3,200만 톤(천연가스 약 1,500억 입방미터 상당)을 절약하고, 온실가스 약 2억 6,000만 톤 CO₂를 감축하며, 20만 개 일자리를 창출할 것으로 전망한다.

영국·EU — 수리권(Right to Repair)의 제도화

영국은 2021년 7월 시행된 에코디자인 규정(The Ecodesign for Energy-Related Products and Energy Information Regulations 2021)으로 세탁기 등 대상 가전의 예비부품을, 부품 종류에 따라 마지막 모델 출시 이후 최소 7~10년간 공급하도록 의무화했다. 수리 가능성을 제품 설계의 법적 요건으로 끌어올린 것이다.
EU도 2024년 6월 수리권 지침(Directive (EU) 2024/1799)을 채택했다. 보증기간이 지난 뒤에도 합리적 비용·기간 내 수리를 요구할 권리, 수리를 택하면 보증기간 1년 연장, 예비부품·수리 정보 제공 의무 등을 담았으며, 회원국은 2026년 7월 31일부터 이를 적용해야 한다. 즉 올여름부터 EU 시장 전반에서 수리권이 본격 작동한다.

스웨덴 — 수리 세제로 행동 변화 유도

스웨덴은 2017년부터 자전거·신발·가죽제품·의류·가정용 직물의 수리 서비스 부가가치세를 25%에서 12%로 인하했다. 2022년 7월~2023년 3월에는 한시적으로 6%까지 더 낮췄다가 2023년 4월 다시 12%로 환원했다. 가전 등 수리 노무비 일부를 소득세에서 공제하는 제도도 운영했다. 세제를 통해 '만들고 버리는' 경제에서 '수리하고 쓰는' 경제로의 전환을 유도한 사례다. 다만 세율 변동에서 보듯, 행동 유도형 세제는 정치적 환경에 따라 흔들릴 수 있다는 점도 함께 시사한다.

한국 — 순환경제사회 전환 촉진법 + 지속가능디자인 지원사업

앞서 본 「순환경제사회 전환 촉진법」(2024년 시행)과 함께, 환경부는 2025년 순환경제 성과관리 대상 사업자 선정을 공고하며 기업 차원의 순환경제 실행을 구체화하고 있다. 산업부·KIDP의 지속가능디자인지원사업은 컨설팅과 비즈니스모델 개발을 돕는다.
두 제도 모두 방향은 맞다. 그러나 EU ESPR처럼 모든 제품의 설계 단계에서 지속가능성을 의무화하는 수준과는 거리가 있다. 규제 없는 지원만으로는 시장 전체의 구조적 전환이 일어나기 어렵다.

덴마크 — 국가 디자인 기관의 순환경제 전략

덴마크디자인센터(DDC)는 2021년 '거부할 수 없는 순환사회 설계(Design the irresistible circular society)'를 핵심 미션으로 선언하고, 순환경제 기반 제품·비즈니스모델 설계를 중점 과제로 추진해 왔다. 2024년에는 핀란드·스웨덴·노르웨이 기관과 함께 '노르딕 순환디자인 프로그램'을 운영해 자국 기업의 ESPR 대응과 순환 전환을 지원했다. 정부 지원을 받는 국가 디자인 기관이 지속가능성을 핵심 임무로 설정한 것은 한국 공공 디자인 진흥 기관의 방향 설정에 참조점이 된다.

3. 제안

법

지속가능디자인 기준 법제화 — 한국형 에코디자인 요건 준비: EU ESPR을 참조해 국내 제품에도 수리 가능성·내구성·재활용성 기준을 설계 단계에 적용하는 법적 근거를 마련한다. 「순환경제사회 전환 촉진법」 제20조의 노력 의무와 대상제품 목록을, 제품군별 구체적 성능 기준으로 단계적으로 강화한다.
미판매 상품 파기 금지 도입: EU처럼 의류·전자제품 등 분야에서 미판매 상품 파기를 금지하고 폐기 물량을 공시하게 하는 조항을 마련한다. 과잉 생산 구조를 설계·재고 단계에서 억제하는 규제다.

제도

지속가능디자인 국가 프레임워크 정립: 산업정책·국토환경정책·R&D 정책 전반에 지속가능디자인의 정의와 실행 원칙을 수립한다. 탄소중립 전략, ESG 경영 지원, 순환경제 정책에 디자인 전략 항목을 명시한다.
디지털 제품 여권(DPP) 도입 준비: EU ESPR이 도입하는 DPP 체계에 한국 기업이 대응할 수 있도록 산업부·환경부·KIDP가 공동으로 가이드라인과 지원 체계를 마련한다. EU 수출 기업에는 ESPR 준수가 이미 다가온 의무다.
공공조달 지속가능디자인 우선 적용: 21번(공공조달 가치기반 발주)과 연계해, 공공 건축·제품·서비스 조달 시 지속가능디자인 기준 충족을 평가 항목으로 의무화한다. ESPR도 녹색 공공조달을 핵심 이행 수단으로 삼는다. 공공부문이 지속가능디자인의 선도 수요자가 되는 구조를 만든다.

정책

지속가능디자인 인증·세제 혜택 연계: 지속가능디자인 지원사업을 인증제로 발전시키고, 인증 취득 기업에 공공조달 우대, 세액공제, R&D 가점을 연계한다. 스웨덴 수리 세제처럼 지속가능한 설계·소비가 경제적으로 유리한 구조를 만들되, 제도의 일관성과 예측 가능성을 함께 확보한다.
수리권 도입 검토: 영국·EU의 수리권 제도를 참조해 주요 소비재(가전·전자기기)의 예비부품 공급 의무, 수리 가능성 표시 의무를 도입한다. 순환경제법 제20조 대상제품 목록을 입법·고시로 구체화하는 방식이 출발점이 될 수 있다.
지속가능디자인 R&D 독립 트랙 신설: R&D 과제 분류에 지속가능디자인 전용 트랙을 신설한다. 제품 수명 연장 설계, 생분해 소재 적용, 모듈화 설계, 에너지 소비 최소화 설계를 목표로 하는 과제를 별도 지원한다.

사업

EU ESPR·수리권 대응 중소기업 지원: EU 시장에 수출하는 국내 중소기업이 ESPR·수리권 요건을 충족하도록 DPP 구축, 에코디자인 요건 분석, 제품 재설계를 지원하는 전담 사업을 운영한다. ESPR은 EU에 제품을 판매하는 모든 기업에 적용된다.
지속가능디자인 교육 강화: 국내 디자인 교육과정에 LCA(전과정평가), 순환경제 원칙, 에코디자인 방법론을 필수 과목으로 편입하고, 재직 디자이너 대상 재교육 프로그램도 운영한다.
지속가능디자인 우수 사례 아카이브: 지속가능디자인 지원사업의 성과를 체계적으로 아카이빙하고 공개한다. 어떤 접근이 효과적이었는지를 공유하는 것이 업계 전반의 전환을 가속한다.

4. 기대효과

단기: 공공조달에 지속가능디자인 기준이 적용되면서 기업들이 설계 방식을 바꾸기 시작한다. EU ESPR·수리권 대응 지원으로 EU 수출 기업이 글로벌 지속가능성 기준에 맞는 역량을 구축한다.

중기: 지속가능디자인 인증제와 세제 혜택이 연계되면서 자발적 전환이 확대된다. 수리권 도입으로 제조사들이 수리 가능한 제품을 설계하기 시작한다. 한국형 에코디자인 요건이 업종별로 구체화된다.

장기: 한국 제품의 기본 설계 기준이 지속가능성을 포함하게 된다. EU ESPR처럼 지속가능한 설계가 시장 진입의 기본 요건이 되는 구조가 만들어진다. 설계 단계에서 환경 영향을 제어하는 역량이 한국 산업의 새로운 경쟁력이 된다.

이 포스팅과 연결된 주제

공공조달 가치기반 발주 전환 — 공공조달이 지속가능디자인 수요를 만든다
패키지 디자인 혁신으로 제조업 경쟁력 강화 — 패키지의 친환경화가 교차점
서비스R&D 투자 확대 — 지속가능 서비스 설계도 R&D의 대상
기업 디자인 활용률 제고 — 지속가능디자인은 기업 역량의 새 차원

참고 자료 — 국제기구·정부·연구기관: EU Regulation (EU) 2024/1781(ESPR), 2024.6.13. 채택·2024.7.18. 발효; ESPR 2025–2030 워킹플랜(COM(2025) 187, 2025.4.16.); 미판매 의류·신발 파기 금지 2026.7.19.(대기업) / Directive (EU) 2024/1799(수리권 지침), 2024.6.13. 채택·회원국 적용 2026.7.31. / European Commission, ESPR 절감 전망(1차에너지 1.32억 톤·CO₂ 2.6억 톤·일자리 20만 개) 및 '설계 단계 환경영향 최대 80% 결정' / 환경부, 「순환경제사회 전환 촉진법」(2024.1.1. 시행, 제20조 2025.1.1. 시행), 산업통상부·한국디자인진흥원 「지속가능디자인지원사업」(2024·2025) / 영국 The Ecodesign for Energy-Related Products and Energy Information Regulations 2021(SI 2021/745), 예비부품 최소 7~10년 공급 의무 / 스웨덴 수리 서비스 부가세(2017년 12% 인하, 2022.7~2023.3 한시 6%, 2023.4 환원) / 덴마크디자인센터(DDC), 순환사회 미션(2021~) 및 노르딕 순환디자인 프로그램(2024) — 관련 저작(배경): 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025); 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.06. 윤성원 + 클로드

▶ (정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질문

(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

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28. 초고령사회 대응 디자인 전략 수립

Service Design — Tue, 19 May 2026 06:32:26 +0900

초고령사회 대응 디자인 전략 수립

고령자를 위한 설계가 모두를 위한 더 나은 사회를 만든다

핵심 문제

2024년 12월 23일, 한국의 65세 이상 인구가 주민등록 인구의 20.0%를 돌파했다. 유엔 기준 초고령사회 공식 진입. 세계에서 가장 빠른 속도로. 1년 뒤인 2026년 3월, 정부는 '의료·요양 등 지역 돌봄의 통합지원에 관한 법률(돌봄통합지원법)'을 전국에 전면 시행했다. 제도의 틀은 빠르게 갖춰지고 있다.
그러나 대부분의 공공서비스와 도시 인프라는 여전히 평균적 중장년 기준으로 설계되어 있다. WHO 노인친화도시 글로벌 네트워크에는 57개국 1,739개 도시가 가입해 있지만, 한국은 국가 차원의 통합 전략이 없다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

2024년 12월 — 공식 초고령사회 진입, 그리고 그 이후

행정안전부에 따르면 2024년 12월 23일, 국내 65세 이상 주민등록 인구가 1,024만 4,550명으로 전체 주민등록 인구(5,122만 1,286명)의 20.0%를 넘어섰다. 유엔 기준(65세 이상 인구 20% 이상)의 '초고령사회'에 공식 진입했다.
통계청이 2025년 9월 발표한 「2025년 고령자 통계」는 이 추세를 다시 확인했다. 2025년 65세 이상 고령인구는 1,051만 4천 명으로 전체 인구의 20.3%를 차지해, 고령인구 비중이 20%를 넘어선 것은 이때가 처음이다. 같은 전망에 따르면 이 비중은 2036년 30%, 2050년에는 40%를 넘어선다. 고령자 가구는 이미 618만 7천 가구(전체의 27.6%)에 이르렀다.
한국의 초고령화 속도는 세계 최고다. 고령화사회(7%, 2000년)→고령사회(14%, 2017년)→초고령사회(20%, 2024년)까지 한국은 24년이 걸렸다. 같은 7%→20% 전환에 프랑스 154년, 미국 89년, 일본 36년이 걸린 것과 비교된다(보험연구원 등 표준 추계). 사회 시스템이 적응할 시간이 없었다.

설계는 아직 '평균'에 머물러 있다

빠른 인구 전환에도 불구하고, 공공 인프라와 서비스의 설계 기준은 여전히 건강한 중장년 성인을 전제로 한다.
신호등 보행 시간은 빠른 걸음걸이 기준이다. 키오스크 글씨는 작고 메뉴는 복잡하다. 공공 앱은 디지털 리터러시가 낮은 고령자가 다루기 어렵다. 의료 안내문은 전문 용어로 가득하다. 복지 혜택 신청은 온라인 절차를 이해해야만 가능하다. 하나하나는 작은 불편처럼 보이지만, 고령자의 하루는 이런 장벽들로 빼곡하다.
한국법제연구원은 2024년 연구에서 고령친화도시 관련 현행 제도의 한계로 실질적인 정책·제도적 효과가 미흡하다고 진단했다. 정부와 지방자치단체가 대응 방안을 구상해도 현행 법제의 틀 안에서 실질적 변화를 만들기 어렵다는 것이다.

제도는 움직이기 시작했다 — 돌봄통합지원법 전국 시행

2024년 3월 제정된 돌봄통합지원법이 2026년 3월 27일 전국 모든 시군구에서 전면 시행됐다. 노쇠·장애·질병 등으로 일상생활에 어려움을 겪는 사람이 병원이나 시설이 아니라 '살던 곳'에서 의료·요양·돌봄 서비스를 통합적으로 받을 수 있도록 하는, 지역사회 중심 돌봄체계로의 전환이다. 보건의료, 건강관리, 장기요양, 일상생활돌봄, 가족 지원의 5개 영역을 시·군·구가 중심이 되어 연계한다.
성과의 근거도 있다. 2023~2024년 시범사업 분석 결과, 통합돌봄 대상자의 요양병원 입원 가능성은 61%, 요양시설 입소 가능성은 87% 줄어든 것으로 나타났다. '에이징 인 플레이스(Aging in Place)'가 구호가 아니라 측정 가능한 정책 효과임을 보여준 셈이다.
법적 기반은 마련됐다. 이제 관건은 분절적으로 운영돼 온 의료·요양·복지를 고령자 입장에서 '하나의 경험'으로 통합하는 설계다. 서비스가 법으로 연결됐다고 해서 사용자가 그 흐름을 자연스럽게 경험하는 것은 아니다. 칸막이를 없애는 일은 행정 통합을 넘어 서비스 디자인의 과제다.

디지털 돌봄의 성과와 확산 과제

서울시는 2024년 3월 AI·로봇·IoT를 활용한 스마트 돌봄 서비스를 본격 추진한다고 발표했다. 홀몸 노인을 위한 '반려로봇'(말벗·긴급구조), 요양시설 입소 어르신을 위한 재활로봇, 스마트복지관·스마트경로당 조성이 그 내용이다.
2025년 서울시 스마트 안부확인 서비스 사업 예산은 7억 9,400만 원이며, 고립 위험가구 2만 8,000가구가 대상이다. AI 돌봄 로봇 실증 연구에서 매일 수시로 대화 기능을 사용하는 노인 비율이 58.8%로 나타났고, 중등도 이상의 우울 증상이 통계적으로 유의미하게 완화된 것이 확인됐다.
서울시의 시도는 주목할 만하다. 그러나 서울과 비서울의 격차, 지자체 간 격차, 기술과 비기술 서비스 간 통합의 부재는 여전히 과제다. 전국적 확산을 위한 국가 전략이 없다는 문제는 해소되지 않았다.

노인 빈곤과 사회적 고립 — 구조적 문제

초고령사회에서 한국이 직면한 문제는 돌봄 수요만이 아니다. 2020년 기준 65세 이상 노인 소득 중 연금 등 공적이전소득 비중은 30%로, OECD 평균 57.3%의 절반 수준이다. 2023년 기준 66세 이상 은퇴연령층의 상대적 빈곤율은 39.8%에 이른다. 일하는 노인의 비율은 높지만 노인 빈곤도 높다는 뜻이다. 설계의 문제가 단순한 서비스 접근성이 아니라 경제적 구조와도 연결됨을 보여준다.

2. 국내외 사례

WHO — GNAFCC, 57개국 1,739개 도시의 글로벌 표준

WHO 노인친화도시 글로벌 네트워크(GNAFCC)에는 2026년 3월 기준 57개국·지역 1,739개 도시와 커뮤니티가 가입해 있다(PAHO 브라질 가입 발표 기준). 2024년 4월 51개국 1,542개에서 빠르게 성장해 온 네트워크다.
WHO는 노인친화도시의 8대 영역을 제시한다. ①야외공간 및 건물 ②교통 ③주거 ④사회참여 ⑤사회적 존중과 포용 ⑥시민참여와 고용 ⑦의사소통과 정보 ⑧지역사회 지원과 보건서비스. 이 8개 영역 전부가 '디자인'의 문제다. 공간 설계, 이동 경험, 정보 전달, 서비스 구조가 모두 디자인 과제다.
2026년 6월 16~18일에는 제3차 세계 고령친화도시 대회가 스페인 산세바스티안에서 열린다. WHO가 공동 후원하는 이 자리는 네트워크 창설 이후의 진전을 점검하고 '유엔 건강노화 10년(2021–2030)'의 전반기를 결산하는 국제 무대다. 국가 차원의 전략을 가진 나라들이 경험을 공유하는 동안, 한국은 참여 주체조차 분명하지 않다.
미주 지역만 18개국 1,000개 이상의 도시가 네트워크에 가입해 전체의 절반 이상을 차지한다(PAHO).
한국은 8개 광역지자체와 55개 기초지자체가 개별적으로 가입해 조례를 만들고 실행 계획을 수립하고 있다. 개별 참여는 적지 않지만, 이를 묶어내는 국가 차원의 통합 프로그램은 없다. 가입 지자체가 늘수록 오히려 '조정자 없는 분산'의 문제가 뚜렷해진다.

일본 — Society 5.0과 실버 이코노미 전략

일본은 한국보다 앞서 초고령사회를 경험한 나라다. 2024년 기준 65세 이상 인구 비율이 약 29%에 이른다. 일본 정부의 'Society 5.0' 전략은 IoT·AI·로봇 기술이 고령화 문제를 해결하는 '초스마트 사회'를 비전으로 제시한다. 의료·개호·이동·생활지원 전 영역에서 기술과 인간의 협력을 설계의 중심에 놓는다.
일본의 실버 이코노미 접근은 한국에 핵심 교훈을 준다. 고령자를 복지 수혜자가 아닌 소비자이자 혁신의 동반자로 본다. 고령자의 필요를 해결하는 제품·서비스가 글로벌 시장에서 경쟁력이 있다.
※ 실버 이코노미 시장 규모는 정의에 따라 추정치 편차가 크다. 60세 이상을 대상으로 한 민간 시장(공공지출 제외)은 2025년 약 4.2조 달러로 추정되며, 전 세계 60세 이상 인구가 2050년 20억 명을 넘어서면서 빠르게 성장할 것으로 전망된다(Silver Economy Market Report, 2025).
일본은 2014년 관련법 개정으로 각 도도부현이 '지역의료구상(地域医療構想)'을 수립하도록 했다. 2025년을 목표 시점으로 지역별 필요 병상 수를 추계하고, 급성기 병상이 과잉 공급된 지역에서 회복기·만성기 등으로 병상 기능을 전환하는 계획을 사전에 설계하는 방식이다.

서울시 — 에이지테크 도입의 현재

서울시는 2024년 로봇·AI·IoT를 활용한 스마트 돌봄을 본격화했다. 반려로봇이 홀몸 어르신의 말벗이 되고 쓰러짐 등 긴급상황 발생 시 119에 자동 연락한다. 요양원에서는 배변처리와 세정을 자동으로 돕는 로봇이 도입됐다. 스마트복지관에는 두뇌향상 콘텐츠를 탑재한 돌봄로봇, 스마트테이블, 디지털드로잉 공간이 구성됐다.
서울시가 'Age-Tech Nation'을 표방하며 로봇·원격진료·스마트하우징으로 독립적 노후생활을 지원한다는 점은 국제적으로도 주목받고 있다. 그러나 이 시도가 서울 이외 지역으로 확산되려면 국가 차원의 전략과 표준, 예산 지원이 필요하다.

캐나다 — 국가 프로그램으로 체계화

캐나다는 지방 단위에서 시작한 Age-Friendly Communities 이니셔티브를 국가 프로그램으로 체계화한 사례다. 연방정부가 노인 사회참여 프로그램을 통해 지역사회 노인친화 사업을 재정 지원하고, 각 주에서는 주 차원의 전략을 수립해 실행한다. '지자체→주→연방'의 학습 순환이 체계화된 구조다. 토론토, 밴쿠버 등의 도시는 IoT와 데이터를 통합한 스마트 연령친화 도시 계획을 추진하고 있다.

미국 — 미주 지역 최대 네트워크

PAHO(미주보건기구)에 따르면 2026년 기준 미주 지역에서만 18개국 1,000개 이상의 도시가 WHO GNAFCC에 가입해 네트워크의 절반 이상을 차지한다. 브라질, 캐나다, 칠레, 멕시코, 미국이 가입 도시 수 상위를 이룬다. 미국 NIA(국립노화연구소)도 에이지테크 관련 자금 지원을 확대하며 실버 이코노미를 혁신과 투자의 영역으로 공식화했다.

3. 제안

법

고령친화도시 조성 특별법 제정: 현행 법제의 한계를 넘어, WHO GNAFCC 참여와 국가 노인친화도시 프로그램 수립의 법적 근거를 마련한다. 국가 차원의 목표 설정, 부처 간 협력 의무, 지자체 지원 체계, 성과 모니터링을 법에 담는다. 돌봄통합지원법이 '돌봄'을 다뤘다면, 이 법은 '도시·공간·정보·이동' 등 생활환경 전반을 다룬다.

고령자 디자인 기준 법제화: 신규 공공 건물·공간·교통·디지털 서비스는 WHO GNAFCC 8대 영역 기준을 충족하는 설계를 의무화한다. 시력·청력·인지·이동 능력 변화를 반영한 디자인 기준을 법령에 명시한다.

제도

국가 노인친화도시 프로그램 신설: 국토부·보건복지부·행안부·디지털정부 부문이 공동으로 WHO 가이드라인에 기반한 국가 프로그램을 수립한다. 가입 지자체에 국비 지원, 우수 사례 공유 플랫폼, 정기 성과 평가 체계를 갖춘다. 캐나다처럼 지자체의 경험이 국가 표준으로 축적되는 구조를 만든다. 이미 가입한 63개 지자체의 개별 경험을 묶어낼 조정자가 필요하다.

에이지테크 국가 전략 수립: 서울시의 시도를 전국으로 확산하기 위한 국가 에이지테크 로드맵을 수립한다. '고령자 돌봄 기술(CareTech)'을 핵심 우선과제로 설정하고 정책·투자 지원을 집중한다.

고령자 참여 설계 의무화: 공공 인프라·서비스·디지털 시스템 설계 단계에 고령자를 리드유저로 참여시키는 구조를 의무화한다. 27번(포용디자인 기준 의무화)과 연계해, 극단적 사용자로서 고령자의 경험이 설계의 시작점이 되도록 한다.

정책

디지털 고령자 포용 정책 강화: 19번(디지털 전환의 역설)과 연계해, 공공 디지털 서비스에 오프라인 대체 수단을 의무 제공한다. KRDS 고령자 간편 모드를 기본값으로 적용하고, 서울시의 '찾아가는 디지털 체험버스' 모델을 전국으로 확산한다.

실버 이코노미 신성장 산업화: 고령자 친화 제품·서비스를 신성장 산업으로 지정한다. 에이지테크(돌봄 로봇, 원격의료, 스마트홈, 인지 지원 기술)를 국가 전략 R&D로 추진한다. 빠르게 성장하는 글로벌 실버 이코노미에서 한국이 선도적 역할을 할 수 있는 전략을 수립한다.

에이징 인 플레이스(Aging in Place) — 법에서 '경험'으로: 돌봄통합지원법으로 살던 곳에서의 통합 돌봄이 제도화됐다. 이제 과제는 주거 환경 개조 지원, 커뮤니티 케어, AI·로봇 기반 방문 서비스를 고령자 중심의 '단일 경험 흐름'으로 설계하는 일이다. 법이 연결한 서비스들이 사용자에게는 여전히 따로 놀지 않도록, 시군구 단위 통합 창구와 안내 체계, 서비스 여정 설계를 의무화한다.

사업

고령자 일상 동행 리서치 정례화: 공공기관 담당자가 고령자와 함께 하루를 보내며 공공서비스 접점의 불편을 직접 경험하는 리서치를 의무화한다. 버스 타기, 키오스크 사용, 민원 신청, 복지관 이용. 이 경험이 정책 개선의 출발점이 된다.

에이지테크 국내 실증 허브 구축: 서울 외 지역(농촌·소도시 포함)에 에이지테크 실증 허브를 구축한다. 돌봄 로봇, AI 안부 서비스, 스마트홈 기술을 실제 거주 환경에서 검증하고 전국 확산 표준 키트로 만든다.

WHO GNAFCC 국가 프로그램 가입 추진: 지자체 개별 가입에서 국가 프로그램 차원 참여로 격상한다. 2026년 6월 산세바스티안 세계대회를 계기로 국제 네트워크에서 성과와 경험을 공유하며 한국의 에이지테크 역량을 글로벌에 알리는 기회로 삼는다.

4. 기대효과

단기: 국가 노인친화도시 프로그램이 수립되면서 지자체의 개별 시도가 체계화되고 지원이 공식화된다. 서울시의 에이지테크 경험이 표준 키트로 만들어져 다른 지자체로 확산되기 시작한다. 돌봄통합지원법으로 연결된 서비스의 '경험 설계' 기준이 마련되고, 공공 디지털 서비스의 고령자 접근성 기준이 강화된다.

중기: 에이지테크 국가 전략이 자리를 잡으면서 한국이 초고령사회 대응 기술의 글로벌 선도국으로 부상한다. 실버 이코노미를 겨냥한 혁신 기업이 성장하면서 고령자 친화 제품·서비스 수출이 확대된다. 에이징 인 플레이스 정책으로 시설 의존 대신 지역사회 중심의 고령자 생활 기반이 강화된다.

장기: 2050년 인구의 40%가 고령자인 사회를 위한 설계 기반이 갖춰진다. 고령자가 배제되지 않는 공공서비스와 도시 환경이 만들어진다. 일본의 Society 5.0처럼, 한국의 초고령사회 대응 경험이 다른 나라들이 배우는 글로벌 모델이 된다. 고령화가 위기가 아닌 혁신과 성장의 기회로 전환된다.

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디지털 전환의 역설 극복 — 디지털화가 고령자를 배제하는 문제
사회적 약자 중심의 정책 설계 — 고령 빈곤 문제와의 연결

참고 자료: 행정안전부, 주민등록 인구 통계(2024.12.23.) / 통계청, 「2025년 고령자 통계」(2025.9.) 및 장래인구추계 / 한국법제연구원, 「WHO의 고령친화도시(Age-Friendly Cities) 가이드라인에 따른 법제수용방안 연구」(2024) / 보건복지부, 의료·요양 등 지역 돌봄의 통합지원에 관한 법률(돌봄통합지원법, 2024.3. 제정·2026.3.27. 전국 시행) 및 시범사업 성과 분석 / WHO GNAFCC 가입 도시 현황(2024.4: 51개국 1,542개) / PAHO, "With support from PAHO, Brazil joins the WHO Global Network…"(2026.3., 57개국 1,739개·미주 18개국 1,000개 이상) / 제3차 세계 고령친화도시 대회(산세바스티안, 2026.6.16–18) / 서울특별시, 「어르신 돌봄도 스마트하게: AI·로봇 스마트 돌봄 서비스」(2024.3.) 및 스마트 안부확인 서비스 사업(2025년 예산 7억 9,400만 원) / 한국지능정보사회진흥원(NIA), 「고령화 사회 에이지테크(AgeTech) 기술 및 정책 현황」(2024) / Silver Economy Market Report 2025

2026.06.06. 윤성원 + 클로드

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(정책디자인 과제 시리즈 전체 목록) 정책을 디자인하다 - 디자인의 역할을 다시 묻는 32개의 질

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27. 포용디자인 기준 의무화

Service Design — Tue, 19 May 2026 06:18:31 +0900

포용디자인 기준 의무화

소수를 위한 설계가 모두를 위한 혁신이 된다

핵심 문제

지금 우리가 쓰는 자막은 원래 청각장애인을 위한 것이었다. 그런데 시끄러운 식당, 지하철, 도서관에서 모두가 그것을 쓴다. 타자기는 앞을 보지 못하는 친구가 글을 쓰게 하려고 만들어졌고, 굽은 빨대는 누워 있는 환자를 위해 고안됐다. 소수를 위해 설계한 것이 결국 모두의 표준이 됐다. 이것이 '커브컷 효과'다 — 휠체어를 위해 낮춘 보도 턱을 유아차·여행가방·자전거를 끄는 모두가 함께 쓰는 현상. 극단적 사용자의 불편을 풀면, 결국 모두가 편해진다. 그래서 극단적 사용자가 디자인의 시작점이어야 한다. 소수를 위한 설계가, 모두를 위한 혁신이 된다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

평균을 위한 디자인의 한계, 그리고 커브컷 효과

지금까지의 디자인은 비용편익이 가장 높은 '평균을 위한 설계'를 해왔다. 그 결과 평균에서 벗어난 사람들 — 장애인, 노인, 아동, 비표준 체형, 비모국어 사용자 — 은 제품과 서비스에서 구조적으로 소외됐다. 문제는 이 소외가 '소수의 불편'으로 축소되어 좀처럼 의제가 되지 못한다는 점이다. 대부분의 사람은 적당히 건강해서 그 불편을 치명적으로 느끼지 못하고, 불편을 발견하는 사람은 그 불편에 민감한 사람뿐이다.
그런데 역설이 있다. 소수를 위한 설계는 자주 모두를 위한 표준이 된다. 이를 '커브컷 효과(curb cut effect)'라 부른다. 휠체어 이용자를 위해 보도 턱을 낮췄더니, 유아차를 미는 부모, 여행가방을 끄는 사람, 자전거 이용자 모두가 그 혜택을 누리게 된 데서 나온 말이다. 텔레비전 자막은 청각장애인을 위해 만들어졌지만 지금은 시끄러운 공간에서 누구나 사용하고, 음성-문자 변환 기술은 타이핑이 어려운 사람을 위해 시작됐지만 오늘날 모두가 음성비서로 쓴다. 타자기조차 앞을 보지 못하는 이가 글을 쓰게 하려는 시도에서 출발했다.

극단적 사용자가 혁신의 출발점

여기서 포용디자인의 핵심 원리가 나온다. 극단적 사용자의 불편을 해결하면 결국 모두가 편해진다. 장애인·노인·난독인·아동처럼 평균에서 벗어난 이들을 위한 설계가, 일시적 부상이나 상황적 제약을 겪는 모든 사람에게 더 나은 디자인이 된다. 이것이 단순한 윤리가 아니라 비즈니스 논리임을 OXO를 비롯한 여러 사례가 증명한다. 평균을 기준점으로 삼으면 혁신이 멈추지만, 가장 까다로운 사용자를 기준점으로 삼으면 모두를 위한 혁신이 시작된다.

한국의 제도적 현실 — 삼원화 위기

한국의 포용디자인 관련 법제는 이미 분산돼 있다. 장애인·노인·임산부 등의 편의증진 보장에 관한 법률(편의증진법)은 보건복지부 소관으로 시설의 물리적 접근성을, 공공디자인의 진흥에 관한 법률은 문화체육관광부 소관으로 공공디자인의 심미성·기능성을, 산업디자인진흥법은 산업통상부 소관으로 제품·서비스디자인을 규율한다. 부처도 기준도 따로 논다.
여기에 유니버설디자인 관련 별도 입법 논의가 더해지면서 '삼원화' 우려가 커지고 있다. 취지는 중요하지만, 새 영역이 생길 때마다 별도 법을 만들면 관장 부처가 또 갈라지고 현장 혼란이 커진다. 디자인 영역이 확장될 때마다 법을 신설하는 방식으로는 통합 전략이 영구히 불가능하다. 포용디자인은 '새 법'이 아니라 '기존 디자인 법제 안에 포함되는 원칙'으로 다뤄야 한다.

디지털 접근성의 위기 — 홈페이지 95.9%가 오류

포용디자인 문제는 물리적 공간에 국한되지 않는다. WebAIM의 'WebAIM Million' 조사에 따르면, 전 세계 상위 100만 개 홈페이지 중 WCAG(웹 접근성 지침) 오류가 검출된 비율은 2025년 94.8%였고, 가장 최근인 2026년 보고서에서는 95.9%로 다시 높아졌다(페이지당 평균 검출 오류 56.1개). 사실상 거의 모든 웹사이트가 장애인의 접근을 막고 있는 셈이다. 한국 공공·민간 웹사이트도 예외가 아니다.
이것은 비용이 아니라 놓치고 있는 시장이다. 영국에서 장애인이 있는 가구의 소비력('퍼플 파운드')은 연간 약 2,740억 파운드로 추산되며(영국 의회 여성평등위원회), 이 가운데 접근성이 떨어지는 웹사이트를 포기하면서 잃는 매출('클릭어웨이 파운드')만 연 약 171억 파운드에 이른다. 접근성은 복지가 아니라 경제적 기회다.

포용디자인이 시장을 만든다

고령화가 이 흐름을 가속한다. EU 인구 중 65세 이상 비중은 2024년 21.6%에서 2025년 22.0%로 높아졌다(Eurostat). 기능 제한을 가진 성인 비율도 전체의 4분의 1 안팎이다. 고령자와 장애인을 포함하도록 설계하는 것은 '배려'가 아니라 가장 빠르게 커지는 시장에 대응하는 전략이다. 포용디자인은 새로운 시장을 여는 열쇠다.

2. 국내외 사례

OXO Good Grips — 관절염 앓는 아내를 위한 설계가 시장을 바꾸다

OXO의 감자칼은 포용디자인의 원형 사례다. 창업자 샘 파버는 관절염을 앓는 아내가 기존 금속 감자칼을 쥐기 힘들어하는 것을 보고 문제 해결에 나섰다. 관절염 환자만을 위한 것이 아니라, 손을 다친 사람, 일시적 불편을 겪는 사람, 그저 더 나은 그립을 원하는 모든 사람을 위한 제품을 만들었다. 1990년 첫 출시 후 두툼하고 부드러운 손잡이의 Good Grips 라인은 빠르게 성장해 수백 개 제품군과 다수의 디자인상으로 이어졌다. 특정 소수를 위한 설계가 모두가 원하는 제품이 된 것이다.

Microsoft — Seeing AI와 Xbox 적응형 컨트롤러

마이크로소프트는 포용디자인을 기업 전략으로 끌어올린 대표 기업이다. 시각장애인을 위한 AI 음성 지원 앱 'Seeing AI'는 개발 초기부터 포용 관점이 반영됐다. Xbox 적응형 컨트롤러는 손 사용이 어려운 게이머도 즐길 수 있도록 설계돼, 게임을 더 넓은 사용자에게 열었다. 소수를 위한 배려가 브랜드 충성도와 자산을 강화한다는 것을 보여준 사례다.

일본 — 장애인·디자이너 협업으로 만든 제품

일본 트라이포드디자인은 뇌성마비 장애인 디자이너와 비장애인 디자이너가 협업해, 미끄러지지 않고 누구나 쥐기 쉬운 제품을 개발했다. 가장 까다로운 사용 조건을 해결한 설계가 가장 보편적인 사용성으로 이어진 사례다. 장애인 '당사자'가 의견 제공자가 아니라 설계자로 참여했다는 점이 핵심이다.

영국 — 포용디자인 툴킷의 제도화

영국 런던광역청(GLA)은 런던 전역의 공공디자인 사업에 포용디자인 체크리스트를 적용하는 구조를 운영한다. 건물·거리·대중교통·공원 등 공공 공간이 이 기준을 충족하도록 한다. 케임브리지대학교도 제품·서비스 개발에 쓸 수 있는 'Inclusive Design Toolkit'을 제공해, 포용디자인을 '선의'가 아니라 '방법론'으로 만들었다.

도쿄메트로 — 출시 전 다양성 시뮬레이션

도쿄메트로의 유니버설디자인 매뉴얼은 고령자·장애인·외국인·임산부·어린이 등 다양한 집단의 시뮬레이션으로 검증한 기준을, 신규 역사 설계와 개보수에 적용한다. '다양한 사람이 이 공간을 어떻게 경험하는가'를 설계 전 단계에서 미리 검토하는 구조다.

EU — 유럽접근성법(EAA) 2025년 전면 시행

2025년 6월 28일, EU 유럽접근성법(European Accessibility Act, EAA)이 전면 시행됐다. 전자상거래·디지털 뱅킹·전자책·대중교통 정보 서비스 등 광범위한 민간 제품·서비스에 접근성 기준을 의무화하며, 국가별로 효과적·비례적·억지력 있는 제재(국가에 따라 최대 수만~수십만 유로)를 두도록 했다. 접근성이 '복지 규제'가 아니라 '단일시장 진입 요건'이 된 것이다. EU에 제품·서비스를 공급하는 한국 기업도 직접 영향을 받는다.

3. 제안

법

포용디자인 기준 통합 법제화: 유니버설디자인 관련 법을 별도 신설하기보다, 디자인 법제 통합과 연계해 산업디자인진흥법 또는 신설 디자인기본법에 포용디자인 기준을 포괄적으로 규정한다. 모든 공공디자인 사업, 국가 조달 디자인 사업, 공공 디지털 서비스에 포용디자인 기준 충족을 의무화한다.

디지털 접근성 민간 확장 법제화: EU EAA처럼, 일정 규모 이상의 민간 디지털 서비스(전자상거래·금융·교육·의료)에도 WCAG 기준 충족을 의무화하는 근거를 마련한다. 현재 공공 웹사이트에 적용되는 접근성 기준을 민간으로 단계적으로 확장한다.

제도

'극단적 사용자' 기획 단계 참여 의무화: 공공디자인 사업과 주요 정책 서비스 개발 시 고령자·장애인·비모국어 사용자·아동을 기획 단계부터 의무 참여시킨다. 형식적 의견수렴이 아니라, 이들이 리드유저로서 설계에 실질적으로 개입하는 구조를 만든다.

포용디자인 사전 영향 평가: 도쿄메트로 매뉴얼처럼, 신규 공공 공간·서비스·디지털 시스템 출시 전 다양한 사용자 그룹 시뮬레이션으로 배제되는 집단이 없는지 사전 검토하는 영향 평가를 도입한다.

포용디자인 인증제: 포용디자인을 실천한 제품·서비스·공간에 공식 인증을 부여하고, 공공조달에서 인증 제품을 우대하는 인센티브와 결합한다.

정책

리드유저로서 극단적 사용자 지원 체계: 장애인·고령자·난독인 등이 산업적 리드유저로서 제품·서비스 개발 전 과정에 참여하는 공식 지원 체계를 만들고, 참여에 적정 보수를 지급하는 표준을 마련한다.

포용디자인 경제성 실증 R&D: 포용디자인의 경제·사회 성과를 입증하는 정부 지원 R&D를 추진한다. OXO의 성장, EAA의 시장 확대 효과처럼 포용디자인이 비용이 아닌 투자임을 국내 데이터로 실증한다.

국가 디자인 전략에 포용성 지표 포함: 활용률·경제적 가치 중심의 국가 디자인 목표에 포용성 지표(공공서비스 접근성 지수, 인증 제품 비율, 고령자·장애인의 공공서비스 이용률)를 추가한다.

사업

한국형 포용디자인 국가 표준 가이드라인: 영국 GLA 툴킷, 도쿄메트로 매뉴얼을 참조해 건물·공간·제품·서비스·디지털을 포괄하는 한국형 포용디자인 표준 가이드라인을 개발한다.

포용디자인 전문가 양성: 극단적 사용자 리서치, 접근성 평가, 다양성 시뮬레이션 등 포용디자인 방법론을 가르치는 전문가 양성 과정을 KIDP와 대학이 공동 운영한다.

당사자 참여 협업 모델 확산: 일본 트라이포드디자인처럼 장애인 당사자가 설계자로 참여하는 협업 구조를 지원하는 프로그램을 운영한다.

4. 기대효과

단기: 포용디자인 기준이 공공 사업에 의무화되면서, 신규 공공서비스가 기획 단계부터 다양한 사용자를 고려하게 된다. 극단적 사용자 참여 의무화로 그동안 포착되지 않던 배제 문제가 사전에 발견된다.

중기: 포용디자인 인증제가 정착하면서 민간도 접근성을 경쟁력으로 인식한다. EAA처럼 접근성이 시장 참여의 기본 요건이 되는 구조가 만들어지고, 극단적 사용자를 위한 한국 기업의 제품이 글로벌 시장에서 경쟁력을 갖기 시작한다.

장기: 자막과 커브컷이 그러했듯, 소수를 위해 시작된 설계가 모두의 표준이 되는 사례가 한국에서도 쌓인다. 당연하게 여겨온 공급자 중심 설계가 하나씩 사용자 중심으로 바뀌고, 고령자·장애인·이주민·아동이 공공서비스와 일상 제품에서 구조적으로 배제되지 않는 사회가 만들어진다. 포용디자인이 복지가 아니라 혁신의 출발점이라는 인식이 산업 전반에 정착된다.

이 포스팅과 연결된 주제

디자인 법제 통합 — 유니버설디자인 별도 입법 대신 통합이라는 대안
공급자 중심 구조 혁파 — 포용디자인은 수요자 중심 설계의 극단적 표현
초고령사회 대응 디자인 전략 — 고령자는 가장 중요한 극단적 사용자
국민 경험 중심 디지털 서비스 전환 — 디지털 포용이 디지털 전환의 완성 조건

참고 자료: 커브컷 효과(curb cut effect) — 보도 턱 낮춤·자막·음성문자변환·타자기·굽은 빨대 등 장애인을 위한 설계가 보편 표준이 된 사례(PBS American Experience "The Curb Cut Effect", PolicyLink) / WebAIM, "The WebAIM Million"(2025: WCAG 오류 검출 홈페이지 94.8%·페이지당 51개; 2026: 95.9%·페이지당 56.1개) / 영국 의회 여성평등위원회, 장애인 제품·서비스 접근성 보고서 — 퍼플 파운드 약 2,740억£, 클릭어웨이 파운드 약 171억£ / Eurostat, 인구구조·고령화(EU 65세 이상 21.6%(2024)→22.0%(2025)) / EU 유럽접근성법(EAA, Directive 2019/882) 2025.6.28. 전면 시행 / OXO Good Grips 사례 및 Cambridge Inclusive Design Toolkit / Microsoft Inclusive Design·Seeing AI·Xbox Adaptive Controller / 트라이포드디자인(Tripod Design) / Greater London Authority, Inclusive Design 가이드 / 도쿄메트로 유니버설디자인 매뉴얼 / 편의증진법·공공디자인진흥법·산업디자인진흥법 / 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025) / 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

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26. 수출 패키지 디자인 지원 체계 구축

Service Design — Mon, 18 May 2026 23:53:13 +0900

수출 경쟁력을 위한 패키지 디자인 지원 체계 구축

K-푸드·소비재 수출 확대의 핵심 레버로서 패키지 전략

핵심 문제

같은 내용물이라도 패키지가 경험과 선택을 결정한다. 좋은 제품도 패키지가 약하면 진열대에서 외면받는다. 반대로 패키지 하나가 브랜드의 운명을 바꾸기도 한다. 2024년 K-푸드+ 수출은 130억 달러로 역대 최고, 2025년 목표는 140억 달러다. 라면이 이끌고 K-콘텐츠가 밀어준다. 그 다음 단계의 경쟁력은 패키지 디자인에서 나온다. 한류가 만든 관심을, 패키지가 구매로 전환해야 한다.

* 이 블로그의 내용은 필자의 개인적 관점/제안이며, 한국디자인진흥원을 포함한 어떠한 기관의 입장도 대변하지 않습니다.

1. 현황과 문제점

같은 제품도 패키지가 약하면 팔리지 않는다 — 트로피카나의 교훈

패키지가 제품의 운명을 좌우한다는 것을 가장 선명하게 보여준 사례가 트로피카나(Tropicana)다. 2009년 1월, 펩시코 산하의 이 오렌지주스 브랜드는 북미 1등 제품 '퓨어 프리미엄'의 패키지를 현대적으로 리디자인했다. 오렌지에 빨대를 꽂은 상징적 이미지를 빼고, 유리잔에 담긴 주스 사진으로 바꿨다. 내용물은 그대로였다. 바뀐 것은 패키지뿐이었다.
결과는 즉각적이었다. 출시 두 달 만에 매출이 20% 급감했고, 약 3,000만 달러의 손실이 났다. 소비자들이 진열대에서 '늘 사던 그 주스'를 알아보지 못했고, 새 디자인이 싸구려처럼 보인다는 반발이 쏟아졌다. 경쟁 브랜드가 그 틈을 파고들었다. 결국 두 달 만에 원래 패키지로 되돌렸고, 리디자인·광고·매출 손실을 합쳐 5,000만 달러 이상을 잃었다. 흥미롭게도 2024년 트로피카나가 또 한 번 용기 형태를 바꿨을 때도 매출이 두 자릿수로 하락하며 같은 교훈이 반복됐다.
이 사례가 말하는 것은 분명하다. 같은 품질의 제품이라도, 패키지가 소비자와의 연결을 놓치는 순간 매출이 무너진다. 패키지는 '내용물을 담는 용기'가 아니라 '소비자가 제품을 인식하고 선택하는 경험 그 자체'다. 강력한 제품을 가지고도 패키지가 약하면, 그 제품은 선택받지 못한다.

패키지가 곧 브랜드 자산이 된다 — 코카콜라와 바나나맛 우유

반대 방향의 증거도 있다. 코카콜라의 굴곡진 병은 "어두운 곳에서 만져도, 깨진 조각만 봐도 알아볼 수 있어야 한다"는 조건에서 1915년에 태어났다. 모방품으로부터 브랜드를 지키려는 디자인이었지만, 110년이 지난 지금 세계에서 가장 인정받는 패키지 브랜드 자산이 됐다. 한국 빙그레의 바나나맛 우유도 항아리 모양 용기로 1974년 출시 이후 50년 넘게 대표 제품의 자리를 지킨다. 패키지가 제품보다 오래 기억되는 것이다. 패키지 디자인에 대한 전략적 투자가 얼마나 긴 수명의 자산을 만드는지 보여준다.

패키지 혁신이 곧 사용 경험 혁신이다 — 더치보이

패키지는 보호 용기가 아니라 사용 경험이라는 점을 보여준 사례가 더치보이(Dutch Boy) 페인트다. 원통형 금속 통이라는 100년 관행을 깨고 손잡이가 달린 평평한 플라스틱 용기로 바꿨다. 들기 편하고, 따르기 쉽고, 보관 공간도 줄었다. 출시 후 판매가 크게 늘었고, 패키지 혁신이 그 자체로 강력한 경쟁 우위가 됨을 증명했다. 마케팅 전문가 세스 고딘은 이를 "아무도 의심하지 않던 것을 의심한 것"이라고 평했다. 공급자가 당연하게 여기던 형태를 사용자 경험 관점에서 다시 보는 것이 혁신의 출발이다.

K-푸드 130억 달러, 다음 경쟁력은 패키지다

2024년 K-푸드+(농식품+전후방산업) 수출은 130억 3,000만 달러로 역대 최고를 기록했다(농식품 99억 8,000만 달러, 전후방산업 30억 5,000만 달러). 라면이 12억 4,000만 달러로 전년 대비 31% 급증하며 성장을 이끌었고, 과자·음료·쌀가공식품·김치 등 14개 품목이 역대 최고치를 경신했다. SNS 입소문과 현지 유통망 확대가 이 성장을 떠받쳤다. 2025년 목표는 140억 달러다.
이 성장의 다음 단계를 결정하는 것이 패키지 디자인이다. K-푸드·K-팝·K-드라마로 글로벌 관심이 최고조인 지금이 패키지 경쟁력을 끌어올릴 적기다. 한류가 만들어준 관심을, 진열대 앞에서 '구매'라는 결정타로 전환하는 것이 패키지의 몫이다.
문제는 격차다. 대기업(삼성전자 에코 패키지, 아모레퍼시픽·클리오 등)은 세계적 수준이지만, 수출 중소기업 식품·소비재의 패키지는 해외 바이어 기준에 못 미치는 경우가 많다. 좋은 제품을 만들고도 패키지에서 밀리는 것이다. 트로피카나의 교훈은 한국 수출 중소기업에 그대로 적용된다.

2. 국내외 사례

한국 — 삼성전자 에코 패키지, 친환경이 경쟁력이 되다

삼성전자는 2020년 라이프스타일 TV '더 프레임' 포장재에 업사이클링을 적용한 '에코 패키지'를 도입했다. 배송 후 버려지던 골판지 상자를 반려동물 용품이나 소형 가구로 다시 만들 수 있도록 디자인했다. 패키지 혁신이 ESG와 브랜드 가치를 동시에 높이는 전략이 됨을 보여준 사례다. 패키지가 '버리는 것'에서 '다시 쓰는 것'으로 재정의됐다.

한국 — K-뷰티, 패키지로 글로벌 시장을 열다

K-뷰티의 글로벌 성공에는 패키지 디자인이 핵심 역할을 했다. 투박하고 무거운 디자인을 세련되고 슬림하게 개선해 호응을 얻은 사례, 독특한 패키지와 품질로 해외에서 성공한 색조 브랜드 등은, 패키지가 단순 포장이 아니라 글로벌 진출의 무기임을 보여준다. K-푸드가 참고해야 할 바로 앞 단계의 성공 모델이다.

일본 — 패키지로 프리미엄을 만든다

일본은 패키지를 통한 프리미엄화 전략의 모범이다. 편의점 PB 상품의 패키지 품질이 해외에서도 인정받는 수준으로 올라섰고, 과자·음료·농산물 가릴 것 없이 '패키지 수준이 제품의 가격과 브랜드 가치를 결정한다'는 인식이 산업 전반에 깔려 있다. 같은 내용물도 패키지로 격을 높이는 접근이다.

미국 — 코카콜라·더치보이, 패키지가 만든 장기 가치

코카콜라의 병과 더치보이의 용기 혁신은, 패키지에 대한 전략적 투자가 수십 년에 걸친 브랜드 자산과 시장 우위로 돌아온다는 것을 보여준다. 단기 비용이 아니라 장기 투자로 패키지를 다뤄야 하는 이유다.

덴마크· EU — 수출·규제 대응형 디자인 지원

덴마크를 비롯한 디자인 강국은 수출 경쟁력 강화를 위해 패키지를 포함한 제품 디자인을 정부가 지원하는 전통이 있다. 동시에 EU는 포장·포장폐기물 규정(PPWR)을 통해 2030년을 향해 재활용성·재사용·과대포장 억제를 단계적으로 의무화하고 있다. 친환경 패키지가 '선택'이 아니라 '수출 요건'이 되는 흐름이다. 한국 수출 전략에 패키지 디자인 지원과 친환경 전환을 함께 묶어야 하는 근거다.

3. 제안

법

수출 패키지 디자인 지원 근거 마련: 산업디자인진흥법 또는 대외무역법에 수출 중소기업의 패키지 디자인 경쟁력 강화를 위한 정부 지원 근거를 명시한다.
친환경 패키지 규제 대응과 디자인 지원 연계: EU 포장규정(PPWR), 미국 캘리포니아 SB54 등 강화되는 해외 친환경 포장 규제에 맞춰, 친환경 패키지 전환을 수출 기업에 단계적으로 요구하되 전환 비용을 함께 지원한다.

제도

K-푸드 수출 전략에 패키지 디자인 공식 편입: 농식품부의 K-푸드 수출 확대 전략에 패키지 디자인 경쟁력을 공식 항목으로 포함한다. 개별 기업이 바우처로 패키지를 개선할 통로는 있으나, K-푸드 수출 전략 차원의 패키지 디자인 고도화 목표·지표는 아직 약하다.
수출 중소기업 패키지 디자인 진단 의무화: 수출 지원 프로그램 신청 시 패키지 디자인 진단을 포함해, 해외 바이어 기준과 현재 패키지의 격차를 먼저 파악하게 한다.
우수디자인(GD) 인증의 패키지 부문 강화: KIDP의 GD 인증에서 패키지 부문을 강화하고, 인증 패키지를 K-푸드 수출 마케팅에 활용한다.

정책

수출바우처의 패키지 디자인 지원 강화·특화: 수출바우처에는 이미 '디자인 개발' 분야에 포장(패키지)디자인 메뉴가 있다. 다만 일반 디자인 서비스의 한 항목으로 묻혀 있어, 식품·소비재 수출에 특화된 패키지 트랙으로 별도 부각하고, 해외 시장·규제 대응까지 포함한 전문 수행기관 풀을 확충한다. '있는 제도'를 '쓰이는 제도'로 끌어올리는 것이 핵심이다.
시장별 맞춤형 패키지 현지화 지원: 미국·중화권·중동·유럽 등 시장별로 소비자 인식과 규제가 다르다. 시장 맞춤 현지화 전략 연구·컨설팅을 지원하고, 할랄 등 중동 시장 대응은 별도 트랙으로 운영한다.
제조-디자인전문기업 장기 협력 매칭: 중소 제조기업이 패키지 디자인 전문기업과 단발 외주가 아니라 장기 파트너십으로 협력하도록 매칭을 지원해, 패키지 역량을 내재화한다.

사업

K-패키지 디자인 어워드 신설: K-푸드·K-뷰티·K-리빙 등 분야별 우수 패키지를 선정·시상하고, SNS 확산과 결합해 K-패키지의 브랜드 가치를 글로벌에 알린다.
글로벌 패키지 벤치마킹 데이터베이스: 주요 시장에서 성공·실패한 패키지 사례를 체계적으로 수집해, 한국 기업이 참고할 레퍼런스로 제공한다. 트로피카나 같은 실패 사례도 함께 담아 '하지 말아야 할 것'을 학습하게 한다.
친환경 패키지 전환 지원 센터: 친환경 소재·디자인으로 전환하는 중소기업을 지원하는 전담 창구를 운영해, EU·미국 규제 대응과 ESG 프리미엄화를 동시에 달성하게 한다.

4. 기대효과

단기: 수출바우처의 패키지 디자인 트랙이 특화·부각되면서 중소 식품·소비재 기업의 패키지 개선이 활성화된다. K-패키지 어워드가 우수 사례를 발굴·확산하는 촉매가 된다.

중기: K-푸드 수출이 라면 중심에서 과자·음료·가공식품 등으로 넓어지는 데 패키지가 핵심 역할을 한다. 친환경 패키지 전환으로 EU·미국 규제에 선제 대응하면서 프리미엄 이미지를 함께 구축한다.

장기: K-푸드가 라면을 넘어 다양한 카테고리에서 프리미엄 브랜드로 자리 잡는다. 코카콜라 병처럼 한국 제품의 패키지 자체가 글로벌 브랜드 자산이 되는 사례가 나온다. 패키지 디자인이 한국 제조업·수출 경쟁력의 핵심 레버로 공식 인정받는다.

이 포스팅과 연결된 주제

기업 디자인 활용률 제고 — 패키지는 중소기업 디자인 활용의 최전선
디자인 인력 양성 체계 질적 전환 — 패키지 전문 인력의 양성
공공조달 가치기반 발주 전환 — 좋은 디자인을 제값에 사는 구조
정부 R&D의 서비스 분야 투자 확대 — 소비자 경험 연구로서의 패키지

참고 자료: 농림축산식품부, 「2024년 K-Food+ 수출 실적」(2025.1.7. 발표) — K-Food+ 130.3억 달러(농식품 99.8억, 전후방 30.5억), 라면 12.4억 달러(+31%), 14개 품목 역대 최고; 2025년 목표 140억 달러 / Tropicana(PepsiCo) 2009 패키지 리디자인 사례 — 출시 2개월 매출 약 20% 감소·약 3천만 달러 손실, 총 5천만 달러 이상 비용(The Branding Journal·Packaging Digest 등); 2024년 용기 변경 후 매출 재하락(Circana) / 삼성전자 에코 패키지(2020~) / 코카콜라 컨투어 보틀(1915~)·빙그레 바나나맛우유(1974~) / Dutch Boy 페인트 용기 혁신 / EU 포장·포장폐기물 규정(PPWR), 미국 캘리포니아 SB54 / 중소벤처기업부·KOTRA, 수출바우처(수출지원기반활용사업) — '디자인 개발' 분야 내 포장(패키지)디자인 메뉴 운영(exportvoucher.com) / 윤성원, 『다시 디자인』(2025) / 윤성원, 『모두의 질문Q』(2025) / 한국디자인진흥원, 『디자인이 궁금해』(2022)

2026.06.02. 윤성원 + 클로드

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희망의 실천

원주민 지식

개인의 가치

자동화보다 인간성

공동디자인의 책임

성찰과 성찰적 실천

핵심 교육과정

지역에 뿌리내리기

내면을 향한 조사

직업 세계의 변화

기업의 책임성

직업적 용기

상업적 압력

관계적 프레임워크

실행 가능한 희망

마무리

(영상) 정책의 다른 가능성을 탐색하기. 정책디자인과 반사실적 사고 - 캐서린 샤르보노

정책디자인과 반사실적 사고

영상 소개

전체 번역

(영상) 시스템은 고장 나지 않았다 - 메건 보손

1장. 들어가며

2장. 메건의 배경

3장. 보이지 않는 제약

4장. UX디자인으로 향한 과정

5장. 출산 건강의 위기

6장. 박사과정에 도전하다

7장. 시스템 개선하기

8장. 편향을 받아들이기

9장. 지역에 맞는 해결책

10장. 인간중심디자인에 질문하기

11장. 지렛점

12장. 관리주의 이데올로기

13장. 제도적 사막

14장. 실천을 위한 첫 단계

15장. 마무리

(영상) 성장을 이끄는 과감한 선택 - 스테판 모리츠

(영상) 웨비나: NPS, 만족도 조사를 넘어, 서비스를 제대로 파악하기 위한 지표 - 비앙카 테이셰이라 지 올리베이라

(영상) 디자인씽킹만으로는 충분하지 않다 - 애그니스 퀙의 시스템 전환론

글로벌 디자인씽킹 얼라이언스(GDTA)

애그니스 퀙(Agnes Kwek)

(영상) 서비스디자인이 위기라고요? - 아르너 판 오스테롬

정책디자인의 역할과 과제
정책디자인이 지속되기 위해 정부의 무엇이 바뀌어야 하는가
윤성원 한국디자인진흥원 서비스안전 디자인실장

주제 2. 공공서비스디자인을 넘어 정책디자인으로: 세종시 사례
김세은 전 세종시 공공서비스디자이너

주제 3. 정책디자인의 역할과 과제
윤성원 한국디자인진흥원 서비스안전디자인실장

프런트스테이지, 백스테이지, 응급상황
스콧 마린 박사와 함께한 SDN 커뮤니티 보이스 55회

창의적 관료제는 행정을 바꿀 수 있을까
Creative Bureaucracy Festival 2026에서 본 서비스디자인과 정책디자인