당신은 '5 Whys'를 잘못 사용하고 있습니다. 여기에 개선할 방안이 있습니다. - Peter Horvath

당신은 '5 Whys'를 잘못 사용하고 있습니다. 여기에 개선할 방안이 있습니다.

피터 호바스 Peter Horvath. 스위스 전략컨설팅기업 Whitespace의 전략 및 서비스디자인 책임자.
2021년 9월 30일.
* 출처 : https://medium.com/@petertamashorvath/you-are-using-the-5-whys-wrong-here-s-how-to-improve-d22abf9384d7

You Are Using the ‘5 Whys’ Wrong. Here’s How to Improve.

* 이 글은 원문 글의 저자인 Peter Horvath의 허락을 받아 번역 게재한 것임을 알립니다.

요약 

'5 Whys'는 Toyota에서 처음 도입한 기법으로, 전 세계 디자이너들이 활용하고 있습니다. 이 기법은 문제의 근본 원인을 파악하기 위한 연구 기법입니다. 많은 이들이 이에 대해 글을 쓰고 있지만, Forbes, IDEO, 또는 인터랙션 디자인 재단에서는 이 기법에 내재된 두 가지 중요한 결함에 대해 다루지 않습니다:

1. 여러 심리적 이유로 "왜"라는 질문을 반복해서는 안 됩니다.
2. 다섯 번째 '왜'에 도달하는 것만으로는 충분하지 않으며, 언제 멈출지에 대한 명확한 기준이 필요합니다.

아래 I번 항목에서 이 기법이 무엇인지 설명하고, II번 항목에서는 그 결함을 상세히 설명합니다. III/a&b 항목에서는 대안적인 접근 방법에 대한 실질적인 조언을 제공하며, IV번 항목에서는 예시를 통해 설명합니다. 이 글은 여러분의 인터뷰 과정과 프로젝트에 있어 '5 Whys'를 개선하는 데 도움이 될 것입니다.

I. '5 Whys'란 무엇인가요?

'5 Whys'는 주어진 문제의 근본 원인에 도달할 때까지 "왜"라는 질문을 반복해서 던지는 연구 기법입니다. 여기에는 더 구체적인 설명과 시연이 필요합니다.

하지만 "왜"라는 질문이 정말로 최선의 질문일까요? 그리고 다섯 번째 질문에서 근본 원인에 도달할 수 있을까요? 그 답은 '아니요, 아니요.'입니다. 그 이유를 설명해 드리겠습니다.

II. 두 가지 결함은 무엇인가요?

제가 강조하는 두 가지 결함은 Toyota에서 개발된 이 기법의 근본적인 부분에 내재되어 있습니다.

결함 #1
첫 번째 결함은 "왜"라고 묻는 것이 단순해 보일 수 있지만, 실제로는 문화적, 개인적, 의미론적 차원에서 큰 부담을 줄 수 있다는 점입니다.

• 문화적 부담: 일본에 대해 조금이라도 아는 사람이라면 일본이 매우 독특한 문화를 가지고 있다는 것을 알 것입니다. 이는 "왜"라는 질문도 예외가 아닙니다. 일본어로 "왜"라고 묻는 방법은 최소 세 가지에서 많게는 여섯 가지가 있습니다. Toyota에서 어떤 "왜"를 사용했는지는 모르지만, 어떤 것이든 서양의 "왜"와는 매우 다른 의미와 뉘앙스를 가집니다.
  * 주) 일본어에서 "왜"를 의미하는 표현은 여러 가지가 있으며, 그 중에서도 자주 사용되는 표현들로는 다음이 있다.
  なぜ (naze): 왜
  이 표현은 공식적이고 논리적인 상황에서 주로 사용되며, 상대방에게 이유를 묻는 매우 정중한 방식.
  どうして (doushite): 왜, 어째서
  중립적이고 일상적인 대화에서 자주 사용되는 표현으로, "왜 그런가요?" 또는 "어째서 그런가요?"와 같은 의미.
  何で (nande): 왜, 어떻게 해서
  가장 캐주얼한 표현으로, 친구나 가족 간의 가벼운 대화에서 자주 사용됨. 한국어의 "왜 그랬어?"에 해당.
  이 외에도 다음과 같은 표현들이 있음.
  何故 (naze): 어째서, 왜
  고어적이거나 문어체에서 사용되는 경우가 많으며, 논리적 이유를 설명할 때 쓰임.
  何ゆえ (naze): 어째서, 왜
  매우 격식 있는 표현으로, 고전 문학이나 연설에서 주로 사용됨.
  何故なら (nazenaraba): 왜냐하면
  이유나 근거를 설명할 때 사용하는 표현으로, 한국어의 "왜냐하면"에 해당됨.
  이 글에서는 표현 속에 숨겨진 다양한 의미를 단순화하여 이해하는 것에서 오는 문제를 제기한다. 일본 문화에서 "왜"라는 질문이 상황, 상대방과의 관계, 의도에 따라 미묘한 차이를 나타내며, 그로 인해 서양의 그것과는 다른 영향을 미칠 수 있음을 말하고 있다. 각 표현이 지니는 뉘앙스와 맥락이 다르기 때문에, 일본어에서 "왜"라는 질문은 그 자체로 다양한 의미와 해석을 포함할 수 있다는 점을 지적한 부분이다.
  
  
• 개인적 부담: 우리는 어릴 때부터 부모님이 "왜 그렇게 했니?"라고 묻는 것에 익숙해져 있습니다. 이후 직장에서 상사도 같은 질문을 던집니다. 이런 이유로 "왜"라는 질문은 본능적으로 심문이나 비난을 의미하게 되며, 이는 즉각적인 스트레스 반응을 일으키고 방어 기제를 촉발시킵니다. 이는 인터뷰 대상자에게 바람직하지 않은 영향을 줄 수 있습니다.
• 의미론적 부담: 디자이너는 인터뷰에서 '누가', '무엇을', '어디서', '언제', '어떻게', '왜'와 같은 개방형 질문을 사용하도록 권장받습니다. 하지만 이는 사실 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다. "누가, 무엇을, 어디서, 언제"는 사실적이고 구체적인 정보를 묻는 질문이며, "어떻게"는 절차와 체계에 관한 질문입니다. 반면에 "왜"는 과거 지향적이며 동기와 관련된 질문으로, 더 추상적이고 모호할 수 있습니다. 이 때문에 "왜"라는 질문은 별도의 범주로 다뤄져야 합니다.

결함 #2
두 번째 결함은 이 기법이 원래 제조 공정을 위해 개발되었다는 점입니다. 기계적 문제와 공정상의 결함을 찾기 위해 만들어졌습니다. 하지만 우리의 삶은 공장의 컨베이어 벨트와 같지 않습니다. Toyota에서 근본 원인을 찾을 때, 공정 초기의 결함이나 공정 자체의 결함만으로도 충분히 근본 원인으로 간주되었습니다. 그러나 서비스나 제품의 디자인을 개선할 때, 사실적인 원인이 문제의 근본 원인이 되는 경우는 거의 없습니다. 여기에는 훨씬 더 복잡한 인간적 요소가 작용합니다.

이제 이 두 가지 결함을 극복할 방법을 알아보겠습니다.

 

III/a. "왜" 대신 무엇을 물어봐야 할까요?

이 주제에 대한 여러 글에서 "왜"라는 질문 대신 다른 단어를 사용할 수 있다고 제안하지만, 앞서 언급한 문화적, 심리적, 또는 의미론적 이유는 설명하지 않습니다. 대부분의 글은 단순히 "왜"라는 질문을 반복하라고 권장합니다. 앵무새처럼 들리지 않도록 다음과 같은 방법을 사용해 보세요:

• "어떻게 된 일인가요?"라고 묻기: 작은 변화지만, 이는 상대방의 통찰력을 위협적이지 않은 방식으로 끌어낼 수 있습니다.
• "더 자세히 말씀해 주세요." 또는 "그것에 대해 이야기해 주세요."라고 말하기: 이렇게 하면 호기심을 표현하는 것과 동시에, 인터뷰 대상자가 자신의 사고 과정과 추론을 자유롭게 공유할 수 있습니다.
• 이전에 받은 답변을 바탕으로 질문하기: 예를 들어, 인터뷰 대상자가 "운동할 시간이 없었다"고 말했을 때, "왜 시간이 없었나요?" 대신 "다른 일에 바빴나요?"라고 물어보세요. 이렇게 하면 비난으로 받아들여질 수 있는 질문이 관심과 도움의 표현으로 바뀝니다.
• "무엇"으로 질문 시작하기: 예를 들어, "시간이 부족했던 이유는 무엇인가요?"와 같이 질문하여 답변이 더 구체화될 수 있도록 합니다.
• ‘누가, 무엇을, 어디서, 언제’와 같은 ‘성분’ 유형의 질문을 사용하면 보다 정확하고 사실적인 답변을 얻을 수 있습니다.

그러나 사실적이고 정확한 답변이 항상 목표는 아닙니다. 이제 언제 사실적인 답변을 원하고, 언제 대화를 추상적으로 이끌어야 하며, 언제 질문을 멈춰야 하는지 알아봅시다.

III/b. 언제 멈춰야 하나요?

'5번'은 단순히 경험적으로 얻어진 규칙일 뿐이라고 종종 말해지며, 때로는 더 많은 "왜"를 물어야 할 때도 있습니다. 그러나 언제 멈춰야 할지를 결정하는 것은 쉽지 않습니다. 안타깝게도, 사람들이 "모르겠습니다"라고 말할 때 멈추라는 Don Norman의 조언도 충분하지 않습니다. 이는 단지 불편한 상황에서 벗어나기 위한 회피 기제가 될 수 있기 때문입니다. 또한, "유용한 답변이 나오지 않을 때 멈추라"는 조언도 명확하지 않습니다. 무엇이 '유용한' 답변인지를 명확히 판단하기 어렵기 때문입니다. 그리고 IDEO의 "더 깊이 들어가라"는 조언도 모호합니다. "더 깊이 들어간다"는 것은 구체적으로 무엇을 의미할까요?

 

다행히도 '빙산 모델', 또는 '이해의 수준'(8페이지)이라고 불리는 시스템적 사고 접근법이 이 모호함을 해결해 줄 수 있습니다. 이 모델은 모든 것을 네 가지 수준에서 살펴보는 방법을 제시합니다:

1. 이벤트 - "무슨 일이 일어났는가?"
2. 트렌드 - "이 사건이 트렌드나 패턴에 맞는가?"
3. 체계적 구조 - "이러한 트렌드와 사건이 발생하는 원인은 무엇인가?"
4. 정신적 모델 - "어떤 가정, 신념, 가치관이 이러한 구조를 만들어내는가?"

불행히도, '5 Whys' 기법의 대부분의 예시는 1단계인 '이벤트' 수준에 머물러 있습니다. 3단계에 도달하기 전까지는 근본 원인에 도달할 수 없습니다. 특히 사람과 관련된 경우에는 더욱 그렇습니다. 따라서 '5 Whys' 기법에서 이 접근법을 사용하는 방법은 다음과 같습니다:

• 응답자의 답변을 의식적으로 네 가지 수준 중 하나로 분류하기: 이렇게 하면 현재 대화가 어디에 위치하는지 파악할 수 있습니다.
• 레벨 3, 이상적으로는 레벨 4에 도달할 때까지 질문을 멈추지 않기: 깊이 있는 원인을 찾아내기 위해 질문을 이어가야 합니다.
• 답변이 한 단계 올라갈 경우 새로운 질문의 길을 열어두기: 다각적인 원인을 찾아내기 위해 질문을 분기하여 여러 가지 근본적인 원인을 탐구해야 할 수도 있습니다.
• 대화를 더 깊이 이끌어 가는 질문을 의도적으로 던지기: 예를 들어, 2단계로 넘어가기 위해 "이런 일이 얼마나 자주 발생하나요?"라고 묻고, 3단계로 넘어가기 위해 "항상 이 절차를 따르나요?"라고 질문하세요. 4단계로 가기 위해서는 "이 과정에 동의하시나요?"와 같은 질문을 던지세요.
• 대화가 추상적으로 변하는 것을 두려워하지 말기: 앞서 언급했듯이, 사실에 입각한 대화가 항상 목표는 아닙니다. 레벨 4인 '정신적 모델' 단계에서는 대화가 덜 구체적일 수 있지만, 이 단계에서 도출되는 정보는 매우 가치가 높습니다. 개인이나 조직의 신념과 가정을 탐구할 수 있는 이 단계에서는 변화의 레버리지가 가장 크게 작용합니다.
  
  

IV. 예시

도요타에서 사용한 예시를 통해 이 기법을 설명해 보겠습니다. 예를 들어, 용접 로봇이 작업 중간에 멈추는 상황을 가정해 보겠습니다. 아래는 원래 예시에서 '왜'라는 질문만으로 얻어진 정보입니다:

1. "로봇이 왜 멈췄나요?" - 회로에 과부하가 걸려 퓨즈가 끊어졌습니다.
2. "회로에 과부하가 걸린 이유는 무엇인가요?" - 베어링에 윤활유가 부족하여 베어링이 잠겼습니다.
3. "베어링에 윤활유가 부족한 이유는 무엇인가요?" - 로봇의 오일 펌프가 오일을 충분히 순환시키지 못합니다.
4. "펌프가 오일을 충분히 순환시키지 못하는 이유는 무엇인가요?" - 펌프 흡입구가 금속 부스러기로 막혔습니다.
5. "흡입구가 금속 부스러기로 막힌 이유는 무엇인가요?" - 펌프에 필터가 없기 때문입니다.

이 예시는 1단계인 '이벤트' 수준에서만 멈춰 있습니다. 이제 우리의 새로운 접근 방식을 사용하여 이 대화를 이어가 보겠습니다:

• "필터가 없는 문제로 인해 용접 로봇이 얼마나 자주 멈추나요?" (레벨 2: 트렌드)
  • 답변: 과거보다 더 자주 발생합니다.
• "오일 펌프나 필터 상태를 모니터링하는 자동화된 프로세스가 있나요?" (레벨 3: 구조)
  • 답변: 자동화된 프로세스는 없으며 무작위 점검에 의존하고 있습니다.
• "조직에서 자동화된 모니터링을 생략한 이유는 무엇이라고 생각하시나요?" (레벨 4: 정신적 모델)
  • 답변: 예전에는 공장이 무결점으로 운영되었기 때문에, 점차 안일한 태도를 가지게 된 것 같습니다.

이처럼 빙산 모델을 사용하여 전략적으로 질문을 이어가면, 원래의 '5 Whys' 접근법보다 훨씬 더 깊고 의미 있는 원인을 도출할 수 있습니다. 이제 여러분의 '5 Whys' 기법은 훨씬 더 강력해졌습니다.

결론

요약하자면:

1. "왜"라는 질문을 피하세요. 이 질문은 사람들을 방어적으로 만들 수 있습니다.
2. 이벤트-트렌드-구조-정신적 모델의 지도를 사용해 질문의 방향성을 확인하고, 멈출 시점을 판단하세요.
3. '5 Whys'는 단순한 기법이 아닙니다. 이는 프로세스 엔지니어링, 심리학, 시스템적 사고가 결합된 복잡한 기법입니다. 위의 정보를 바탕으로 해도, 우리는 아직 그 표면만을 다룬 것입니다.

이 글에서 다룬 내용은 여러분의 인터뷰와 문제 해결 과정에 있어서 보다 깊이 있는 접근을 가능하게 하며, 서비스디자인과 같은 복잡한 분야에서 더욱 효과적으로 활용될 수 있습니다.
디자인 디졸브에서의 시스템 사고 과정 중 알게 모르게 영감을 준 아라쉬 골남과 에바 무어벡에게 감사드립니다.

참고자료: Design Dissolve, Philipp Bubenzer, IDEO, Forbes, Toyota, Interaction Design Foundation, Mindtools, Atlasian, Kanbanize, Buffer, Psycentral, Melbourne Child Psychology, Keith Webb  

 

피터 호바스 https://www.linkedin.com/in/horvathpetertamas/  
스위스 전략컨설팅기업 Whitespace의 전략 및 서비스디자인 책임자. Peter Horvath는 대륙을 넘나드는 프로젝트 관리, 세계적인 브랜드를 위한 전략 개발, 그리고 B2B2C "대기업 내 스타트업" 환경에서의 제품 관리를 포함해 다양한 경험을 갖고 있다. 그는 스위스에서 기술, 비즈니스, 인간 중심 디자인의 교차점에 있는 가장 큰 이벤트 시리즈로 자리잡은 '24 Hours of UX'(디지털 전략 및 UX 밋업)의 공동 창립자다. 현재 2,200명 이상의 참여자와 45회 이상의 이벤트를 실행한 중요한 커뮤니티가 되었다. 스위스내 서비스디자인의 확산을 위해 루체른 응용과학예술대학(HSLU)와 협력, 서비스디자인네트워크(SDN) 스위스 지부를 공동 설립했다.