서비스디자인의 정의_영국디자인카운슬_Service_design.pdf
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서비스 디자인
영국의 서비스분야는 성장하고 있지만 서비스 디자인과 그에 대한 관리는 잘못 기획되는 경우가 많다고 빌 홀린스(Bill Hollins)는 말한다.
본 기사는 기업들이 서비스를 만들고 개선할 때 디자인 기술을 적용함으로써 어떻게 경쟁력 우위를 갖게 되는 지를 소개한다.
2006년 11월 24일 작성, 2009년 5월 26일 수정
저자 : 빌 홀린스 Bill Hollins
빌 홀린스(Bill Hollins)는 웨스트민스터 대학(University of Westminster)에서 디자인경영(design management), 마케팅관리(marketing management), 오퍼레이션관리(operations management)를 가르친다. 또한 디렉션 컨설턴츠(Direction Consultants)사의 경영컨설턴트임.
* 그는 최초의 서비스디자인 컨설턴시를 표방한 ‘디렉션 컨설턴츠’사를 설립(1985년)하였음
http://www.directionconsultants.co.uk
목차 ----------------------------------------------
서비스디자인이란 무엇인가?
The business case
13가지 교훈
기억해야 할 것들
서비스 블루프린트
핵심 과제
미래 동향
추천자료
서비스 디자인이란 무엇인가?
제조분야가 쇠퇴함에 따라 고용인원수와 영국 경제에 대한 중요성 면에서 서비스분야가 성장하고 있다. 그러나 제조된 물품의 경우와 마찬가지로 서비스에도 디자인이 필요하며 디자인에 대한 관리도 필요하다.
서비스 디자인이란 유형의 것일 수도, 무형의 것일 수도 있다. 서비스 디자인이란 인공물(artifacts)과 더불어 커뮤니케이션, 환경, 행동 등 기타 많은 것을 포함할 수 있다. 서비스 디자인은 어떤 형태를 띠던 일관성이 있어야 하고, 사용하기 쉬어야 하며, 전략적으로 적용되어야 한다.
최근에 와서야 서비스분야 관련 조직의 책임자들이 디자인 기술 적용에 대한 의식적인 노력이 고객 만족도, 제공하는 물품 및 서비스에 대한 통제력, 수익을 높여준다는 사실을 깨닫게 되었다.
최근 Live|Work, Engine 등의 디자인컨설팅 업체들은 서비스디자인으로 관심사를 옮겼으며 보다 광범위한 고객을 대상으로 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.
서비스분야에 종사하는 다수의 고위 책임자들은 여전히 디자인이 그들이 제공하는 서비스에
가져다 줄 수 있는 혜택을 인식하지 못하고 있으며, 그 결과 많은 조직들이 최적의 사업운영을 실행하지 못하고 있다.l
안타깝게도 서비스 제품에 디자인을 적용하는 데 있어 위와 같은 책임자들을 도와줄 수
있는 자원이 거의 없다. 본 섹션에서는 귀 조직에 서비스 디자인을 실행하는 방법 및 몇 가지 관련 조언을 소개해 본다.
서비스란 무엇인가?
‘마케팅 원칙(Principles of Marketing)’에서, 필립 코틀러(Philip Kotler)는 서비스를 다음과 같이 정의하고 있다. ‘한 당사자가 다른 당사자에게 줄 수 있는 행동 또는 혜택으로서, 근본적으로 무형이며, 어떤 것의 소유를 의미하지 않는다. 서비스의 창출은 물리적 제품과 연계될 수도, 그렇지 않을 수도 있다(any activity or benefit that one party can give to another, that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. Its production may or may not be tied to a physical product).’
대부분의 서비스는 다음 측면에서 제조된 물품과 다르다:
1. 고객 컨택 - 일반적으로 제조에 있어서 고객은 어떻게 제품이 만들어지는 지 아마도 알지 못한다. 서비스의 경우에는 창출과 소비가 동시에 일어나는 경유가 많다.
2. 품질 - 제조에 있어서의 측정기준은 일반적으로 정량적이며, 품질은 도면과 같은 것을 기준으로 측정한다. 서비스에 있어서의 품질 측정기준은 일반적으로 정성적이며, 정량적인 측정기준은 거의 사용되지 않는다. 그 결과 제품보다는 서비스의 다양성이 더 크며, 서비스의 품질 관리는 서비스를 제공하는 개인에까지 적용되므로 제품보다 통제가 더 어렵다.
3. 저장성 - 서비스는 일반적으로 무형이기 때문에 저장이 불가능하다. 예를 들어 전시장의 차는 오늘 판매되지 않으면 내일 판매될 수도 있지만 비행기의 빈 좌석은 비행기가 이륙하는 동시에 그 가치를 상실한다.
4. 유형의 성격 - 제품은 물리적으로 만질 수 있지만 대부분의 서비스는 만질 수 없다. 법률 자문이나 여행 등은 그 결과를 볼 수 있는 경우는 많지만 만질 수는 없다.
5. 이동성 - 대부분의 서비스는 이동이 불가능하기 때문에 수출이 불가능하다. (물론 서비스를 만들어 내는 수단은 이동이 가능한 경우가 많다). 빠른 속도로 상황이 변화되고 있긴 하지만 현재로서는 서비스의 11%만이 수출되고 있다.
성장하는 서비스 디자인 분야
비즈니스 및 관리 과정이 교육 분야에서 빠르게 성장하는 분야이며, 점점 더 이러한 과정의 프로그램 및 모듈에 제품 및 서비스 관리 방법이 포함되고 있다. 서비스 디자인은 자연스럽게 이러한 분야의 구성요소가 되었다.
노썸브리아(Northumbria)에 서비스와 서비스 디자인을 주요 과정으로 하는 단과대학을 설립하려는 여러 계획이 있다. 이러한 계획이 실현되면 2012년 경에는 매년 6천 명의 서비스 디자인 졸업생이 배출되고 270에서 350명에 이르는 교수진이 구성될 것이다.
UC버클리 대학(University of California, Berkeley)은 2006년에 처음으로 서비스과학(Services Science) 대학원 과정을 개설했다.
IBM 연구소(IBM Research)의 폴 혼(Paul Horn) 부소장은 서비스 주도의 경제에 필요한 기술 개발을 위해 컴퓨터과학(computer science), 오퍼레이션리서치(operations research), 산업공학(industrial engineering), 관리과학(management sciences), 사회/법과학(social and legal sciences) 등 기존 학문분야의 작업을 한 데 묶어 줄 새로운 학문분야인 서비스과학(Service Sciences)을 제안했다.
상세 정보
보다 상세한 내용은 비즈니스위크(BusinessWeek) 온라인에 게재되어 있는 폴 혼(Paul Horn)의 기사 The New Discipline of Services Science (2005년 1월 21일)에서 찾을 수 있다.
서비스 제공자들에게 디자인이 프로세스와 리더쉽을 필요로 한다는 사실을 알려주고, 혁신이 제품 사용의 모든 단계에서 일어날 수 있다는 것을 보여주기 위해 토탈 디자인(total design)의 중요성에 대한 교육을 제공할 필요가 있다.
인용
‘서비스 디자이너들은 태도를 바꾸어야 할 것이다 - 사람을 위한 것이 아니라 사람과 함께 하는 디자인을 해야 한다(Service designers will need a shift of attitude - they’ll have to design with rather than for people).’
로버트 영(Robert Young), 노썸브리아 대학 디자인 연구센터(Centre for Design Research, Northumbria University) 소장
사례
서비스 부문은 성장하고 있다. 하지만 서비스 디자인과 관리 계획이 너무 부실하게 계획됨으로써 기업은 매우 단순한 디자인 기술만으로도 경쟁우위를 점할 수 있다.
마케팅과 기술의 혁신은 고객 접촉과 서비스, 고객유지 방식을 변화시키고 있다. 서비스 디자인은 고객과 자신의 조직이 접하는 어느 단계에나 적용할 수 있으며 고객의 만족도를 개선하고 기업의 수익성을 높일 수 있다.
가까운 미래에 국가 경제에 대한 서비스의 중요성은 거의 확실히 지속적으로 높아질 것이다. 영국은 제조업 부문이 하락하여 유럽 내 GDP가 4위에 머물고 있다. 반면 서비스 부문의 무역흑자는 연간 60~70억 파운드이다. 실제로 세계 선진국들을 보면 비제조업 부문, 특히 서비스 부문의 GDP 기여도 상승과 고용수준 성장을 볼 수 있다. 금융 서비스는 국제 관광 및 호텔, 식당업 부문(hospitality service)과 함께 지속적으로 성장하고 있다. 또한 고객서비스는 유형상품 판매의 핵심 기능이 되어가고 있다. 현재 브랜드나 조직의 전반적인 품질을 결정하는 것은 판매 전후 및 판매 시의 경험이다.
고객 기대의 상승
서비스 부문의 생산과 소비는 동시에 발생한다. 따라서 고객은 엉성하게 설계된 서비스를 놓칠 수가 없다. 물론 이러한 서비스 평가는 물리적 환경과 관련이 있지만 사용자들은 점점 더 서비스의 전체 모습을 보고 있다. 따라서 서비스는 최소한 고객의 기대를 충족시켜야 한다.
고객의 기대는 계속하여 높아지고 있다. 상점이나 병원 외래환자 부서, 기차역에서 몇 년 전만 해도 받아들일 만 했던 서비스도 이제는 용납할 수 없는 것이 되었다. 서비스 부문은 디자인의 적용을 통해 필요로 하는 지속적인 개선을 추진할 수 있다.
자원의 극대화
일부 서비스, 특히 공공 부문은 자금의 압박 속에서 운영된다. 재정 규모를 늘리는 것은 아마도 불가능하겠지만 서비스 디자인을 통해 현재 재정의 효과를 높일 수 있다.
새로운 서비스와 개선된 서비스들이 사전에 계획된다면 디자인이 아직 적용되지 않은 상태에서도 좋지 않은 아이디어를 쉽게 제거하고 더 나은 아이디어를 충분히 고려할 수 있다. 이는 디자인 단계 후기에 많은 비용을 감수하고 절차를 변경하는 일을 막아준다. 또한 자원을 보다 효율적으로 이용하도록 한다.
성과의 측정
서비스의 성공을 측정하는 주된 수단은 수익성이지만 예외도 있다. 응급 서비스와 공공교통, 교육 서비스 등은 사회의 선을 위해 만들어진 것이다. 따라서 서비스 성과는 금전적 고려보다 우선하기도 한다(하지만 배제할 수는 없다).
서비스의 혁신
일반적으로 혁신은 디자인 과정의 중요한 부분집합으로써 서비스 부문에는 잘 적용되지 못하고 있다. 혁신은 제품 수명의 모든 단계에서 발생할 수 있으며 특히 고객이 서비스를 직접 제공받는 단계에서 점차 증가하고 있다.
일반적으로 제조업보다는 대체할 기존 기반시설이 적은 서비스 부문에서 혁신을 일으키기가 더 용이하다. 고객들은 혁신을 통해 제공된 변화를 보다 쉽게 받아들인다.
* 심화 연구
Bettina von Stamm이 작성한 글에서 혁신이 무엇인지 더 살펴보고 기업에 왜 중요한지 알아본다.
13가지 교훈
Bill Hollins는 성공적인 서비스 디자인 사례를 선정하고 서비스 디자인을 진지하게 생각해보지 않은 이들을 위해 몇 가지 교훈을 강조한다.
교훈 1: 서비스의 확대는 특히 마케팅 단계에서 가장 수익성이 높은 혁신이 될 수 있다.
프로젝트: 피자 배달
클라이언트: Domino Pizza
연도: 1980년대 중반부터 현재까지
Domino Pizza는 1980년대 중반 피자 배달 시장의 잠재력을 파악하였다. Domino Pizza는 경쟁자들에 비해 피자 포장판매 시장에는 늦게 진입하였지만 피자 배달로 서비스를 확대하기로 결정하였다. 이러한 혁신을 통해 회사는 빠르게 성장하였으나 서비스 특허를 획득하지 않아 많은 이들이 이 아이디어를 따라하게 되었다.
교훈 2: 시장 조사와 고객 조건의 이해는 서비스 디자인의 핵심 동력이 된다.
프로젝트: BAA 고객 경험
클라이언트: BAA
디자이너: Raymond Turner, 그룹 디자인 이사(Group Design Director )
연도: 1999년부터 현재까지
BAA의 그룹 디자인 이사인 Raymond Turner는 Heathrow 공항과 런던 중심부로의 이동시간을 15분으로 단축시키는 철도를 계획하였다. 시장조사 결과 많은 고객들이 호화로운 여행 경험을 원했으며 이에 많은 비용을 지불할 준비가 되어 있었다. 이 서비스는 1999년에 도입되었으며 현재 매일 거의 20,000명이 이용하고 있다.
교훈 3: 미스터리 샤퍼(mystery shopper)를 이용하여 서비스 표준을 유지하고 지속적으로 개선할 수 있다.
프로젝트: 일관된 서비스 제공을 통한 확대
클라이언트: J D Wetherspoon Pubs
디자이너: 내부
J D Wetherspoon은 각각의 새로운 술집(pub)을 설계하고 개발하기 위한 절차를 적용하여 엄청난 성공을 달성하였다. 이 회사는 또한 800명의 미스터리 샤퍼들을 통해 품질기준을 점검한다. 이들이 방문한 후 점포의 관리자들은 술집에 대한 보고서를 받고 직원들은 좋은 보고서가 작성되면 보너스를 지급받는다. 결과물의 양이 아닌 품질에 따라 보너스를 지급함으로써 서비스의 일관성을 유지하고 개선할 수 있다.
교훈 4: 잘못된 디자인은 기업을 망칠 수도 있다.
프로젝트: 보안 및 부정행위 방지
클라이언트: Barings Bank & Allfirst (Allied Irish Bank)
서비스 디자인의 핵심은 보안 절차 개발과 부정행위의 회피이다. 이 두 은행에서 이용한 절차의 설계는 불충분했다. Barings Bank는 1995년 Nick Leeson이 은행에 8억 5000만 파운드의 손실을 입힌 후 파산하였으며 Allied Irish Bank의 Baltimore 자회사인 Allfirst는 2002년 John Rusnak이 2억 파운드의 손실을 입힌 후 신뢰도와 수익이 손상되었다.
교훈 5: 내부 고객인 직원들은 효율성을 개선하고 회사의 성장을 이끌 수 있다.
프로젝트: 일관된 서비스 제공을 통한 확장
클라이언트: Cool Logistics
디자이너: Kevin Valentine & Richard Perkes
연도: 2004
Cool Logistics는 제약 부문의 격리 선적 시스템 전문 설계제조사이다. 이 회사는 서비스 디자인의 원칙에 따라 구성, 운영되며 지속적인 성공으로 서비스 디자인의 효과를 보여주고 있다.
성공의 핵심은 고객의 요구와 이를 충족시키기 위한 유연한 솔루션 개발에 있다. 이 회사의 사명은 ‘함께 일하기에 즐거운 기업이 되는 것’이다. 이는 고객에 가까이 가겠다는 의미이다. 각 고객은 주로 회사의 한 담당자만을 상대하기 때문에 개인 간의 관계가 고객과 기업의 관계가 된다. 송장을 보내기 전에 모든 고객에게 전화를 걸어 고객의 평가를 구하고 제공된 서비스에 만족하는지를 확인한다. 이를 통해 고객의 불만을 실질적으로 제거하였다. 하지만 Cool Logistics의 엄청난 성장은 부작용을 나타내었다. 직원들은 빠르고 열심히 업무를 처리해야 했기 때문에 스트레스로 문제를 겪게 되었다.
이에 대한 해결책은 내부 시장 연구를 통해 모든 직원들에게 업무 관련 측면, 프로세스와 커뮤니케이션, 직원의 업무와 생활에서 스트레스를 줄일 수 있는 방안을 질문하였다. 조사 결과를 분석한 후 더 즐겁고 효유적인 직장을 만들기 위한 해결책이 이행되었다.
교훈 6: 제품과 서비스의 주된 실패 원인은 이해가 아닌 고객의 요구이다.
프로젝트: 인터넷 대학(The Internet University)
클라이언트: 영국 정부
2003년 9월 설립된 인터넷 대학(UkeU)은 5,600명의 학생 중 900명만이 수업에 참여하고 민간부문으로부터 1퍼센트에 불과한 자금만을 얻음으로써 실패하였다.
추정손실액은 5000만 파운드였다. 일반교육위원회(Commons Education Committee)는 2005년 3월 ‘수요의 수준이나 수요의 성격, 필요한 전자학습(e-learning) 유형에 대한 정식 마케팅 연구가 실시되지 않았다는 결론을 내렸다. 시장에 대한 체계적인 평가가 없었으며... 소비자의 수요에 대한 이해가 없었다.’ 또는 일반교육위원회장 Barry Sheerman이 말한 것처럼 ‘UkeU는 형편없는 낭비였다.’
교훈 7: 혁신적인 디자인을 통한 서비스의 확대는 비용을 절약하고 고객의 경험을 향상시킬 수 있다.
프로젝트: 배송물의 웹 추적
클라이언트: Federal Express
디자이너: 사내 디자인 팀
연도: 1994년부터 현재까지
FedEx는 1994년 12월 특송업무에 정보 시스템을 추가하였다. 매월 900,000 개의 배송품은 인터넷을 통해 추적되고 있다. 고객들은 이메일을 통해 배송품의 운송에 관한 안내를 받으며 배송품 조회번호를 이용하여 웹을 통해 배송품을 추적할 수 있다.
이 시스템을 통해 연간 400만 달러의 문의 전화비용을 절감하였다. 최근에는 물품의 라벨에 라디오 태그(radio tag)를 추가함으로써 보다 정확하게 배송품을 추적할 수 있게 되었다.
교훈 8: 고객 교육은 많은 시간이 걸릴 수도 있지만 서비스 디자인 과정의 필수적인 부분이다.
프로젝트: 홈서브(Homeserve)
클라이언트: South Staffordshire Water Group
디자이너: Richard Harpin, Jeremy Middleton
연도: 1991년부터 현재까지
홈서브는 1991년 일반적인 가족 보험으로 피해는 보장되나 사고 원인은 보장되지 않는 배관과 전기, 가스 사고 보험으로 시작되었다. 홈서브의 성공은 디자이너 Jeremy Middleton이 ‘고객의 진정한 요구에 대한 끊임없는 집중’과 강력한 마케팅의 결합을 통해 이룬 것이다.
이 서비스의 초기 도전 과제로는 잠재 고객들에게 기존 보험이 가정 내 사고를 보장하지 않는다는 점을 교육하는 것이 있었다. 그 다음으로 회사는 고객들에게 홈서브가 충분한 수리 서비스를 제공한다는 점을 확신시켜야 했다.
1987년부터 harpin과 Middleton은 가정사고에 대한 응급 수리 업체를 운영하였다. 이들은 700만 보험가입자와 2,000명의 수리직원을 갖춘 영국 최고의 업체가 되었다. South Staffordshire Water Group이 일부를 소유하였던 이 업체는 2004년 독립하여 Homeserve Group plc가 되었으며 매년 25% 성장을 거두고 총 거래규모는 3억 6900만 파운드에 이른다.
교훈 9: 좋은 서비스와 지속적인 개선으로 뒷받침되는 좋은 제품이 성공의 핵심이다.
프로젝트: Pret a Manger
디자이너; Julian Metcalf, Sinclair Beecham
연도: 1986년부터 현재까지
Pret a Manager는 런던중앙종합예술학교(Polytechnic of Central London, 현 웨스트민스터 대학(University of Westminster))의 자산법 전공 학생들이 만든 회사이다. 이들은 회사를 설립하기 전에 정식 시장조사를 실시하지 않았지만 잠재력이 있는 틈새시장을 정확히 파악하였다.
건강한 먹거리에 대한 관심이 높아지고 있음을 안 이들은 첨가제나 방부제가 없는 신선하고 좋은 샌드위치와 건강식 점심을 만들었다. 음식은 점포를 열기 전 매일 아침에 만들어 빠른 고객 서비스가 가능하도록 하였다. 설립자들은 또한 사무실에서 점심식사를 하는 사람들의 수가 늘어가고 있음을 파악하여 전화와 이메일로 배달 주문을 받았다.
점포는 친절한 서비스를 제공하고 있으며 다른 업체들에 비해 임금이 높고 이직률이 낮다. Pret a Manager 취업 후보자는 점포에서 하루 동안 업무를 경험하고 직원들의 투표에 의해 취업이 결정된다. Pret a Manager는 이러한 방식을 통해 직원들은 직장에 만족감을 느끼고 구직자는 고객 중심 기준을 충족할 수 있다고 생각한다. 직원들은 미스테리 샤퍼 팀이 평가한 서비스 효과에 기초하여 보너스를 지급받으며 직원들은 무료 영어교육과 정기 파티 행사를 통해 업무 동기를 부여받는다. 이 회사는 직원들이 조직 내에서 사람 중심 문화를 경험함으로써 고객들과 감정을 교류할 수 있다고 생각한다.
Pret a Manager는 설립 후 활발하게 고객의 선호도와 입맛을 관찰하였다. 고객들은 점포 카드나 회사의 웹사이트를 통해 개선점을 제안할 수 있다. Pret은 현재 홍콩과 도쿄, 뉴욕 등 150개 분점을 운영하고 있으며 매출액은 1억 5000만 파운드 규모이다.
교훈 10: 고객이 장점을 분명히 인식할 수 있고 기업에 이익을 주는 서비스의 설계
프로젝트: 오이스터 카드(Oyster Card)
디자이너: Transys
연도: 2002년부터 현재까지
12억 파운드 규모의 민간금융계획(Private Finance Initiative)의 일환으로 개발된 오이스터 카드는 다음의 세 가지 이유로 도입되었다. 첫째, 성수기의 발권 대기시간 단축, 둘째, 더 나은 인력 활용, 셋째, 부정승차 감소. 런던 교통국(Transport for London)은 진보된 발권 시스템을 공급하는 전문기업 컨소시엄인 Transys와 계약을 체결하여 오이스터 카드가 종이 승차표를 대체하기를 희망하였다.
이 프로젝트를 실시하게 된 계기는 연간 4300만 파운드에 달하는 부정승차였다. 승차권 없이 여행하거나 유효하지 않은 승차권으로 여행하는 고객들로 인하여 수익 손실이 발생하였다.
오이스터 카드는 고객의 여행 처리과정을 빠르게 했을 뿐만 아니라 검표관이 이용하는 휴대용 장비를 이용하여 카드를 쉽게 판독할 수 있도록 하였다.
고객은 오이스터 카드를 이용하여 빠르고 편리하게 검표소를 통과할 수 있다. 오이스터 카드는 현재 런던 지하철과 버스, 전차, Docklands Light Railway, 런던 철도청(National Rail Services in London)에서 이용되어 막힘없이 런던을 여행할 수 있도록 한다.
오이스터 카드는 앞으로 쇼핑 등 다른 서비스와 연계될 것이다. 이는 기술을 통해 고객의 경험을 향상시키는 좋은 예이다.
교훈 11: 시장의 격차를 줄이는 서비스는 환경에도 도움이 된다.
프로젝트: Xparts
디자이너: Douglas Meany
연도: 2003년부터 현재까지
공식 자동차 대리점의 정비와 부품 작업은 많은 비용이 들기 때문에 많은 사람들이 지역 내 폐차장에서 부품을 찾아 차량을 직접 수리하고자 한다. 하지만 특정 모델에 맞는 부품을 찾기 위해서는 많은 시간과 노력이 들어간다.
경미한 사고가 발생한 구식 차량을 가지고 있다면 문제는 더욱 복잡해진다. 구식 차량의 보험금은 낮고 피해는 결손처분 되기 쉽다. 구식 차량이 사고를 당하면 소유주는 차량을 견인하거나 직접 수리를 위해 구식 부품을 찾아다니게 된다.
Xparts라는 웹 기반 서비스는 이러한 고객을 위해 만들어졌다. 고객은 차량의 세부사항과 필요한 부품을 입력하여 Xparts에 온라인으로 송부한다. Xparts는 국내 전역의 많은 폐차장에 조회내용을 전달한다. 부품을 가지고 있는 폐차장은 고객에게 보통 몇 분 이내에 전화나 이메일로 연락을 취하고 판매가 이루어진다. 부품은 대리점보다 저렴한 가격으로 고객에게 24시간 이내에 배송된다.
이는 효율적인 서비스일 뿐만 아니라 주행이 가능한 구식 차량의 폐차를 막는 환경 친화적인 서비스이기도 하다.
교훈 12: 법률과 법령이 새로운 서비스를 촉발하기도 한다.
프로젝트: ScooterMAN
연도: 2002년부터 현재까지
누구나 음주운전을 해서는 안 된다는 사실을 알고 있지만 차가 있는 상태에서 가끔씩 술을 마시는 경우가 발생한다. ScooterMAN은 이러한 틈새시장을 파고드는 똑똑한 서비스이다. ScooterMan은 보험에 가입된 운전가가 고객의 차를 집까지 운전해준다.
고객은 우선 ScooterMAN 서비스 회원이 된다. 그 다음으로 술을 마셔 운전을 할 수 없는 경우에 전화를 하고 보험에 가입한 운전자가 작은 스쿠터로 파견되어 고객의 차량을 운전한다. 이 스쿠터는 매우 작기 때문에 가방에 담아 고객 차량의 짐칸에 넣을 수 있다. ScooterMAN 운전자는 고객의 차를 집까지 운전한다.
이 회사는 이 서비스가 두 번 택시를 타고 이동하는 것보다 저렴하며 호출 후 30분 이내에 도착할 수 있다고 한다.
이 서비스는 현재 런던과 맨체스터, 카디프, 브리스톨 지역에서 이용할 수 있으며 영국 전역의 프랜차이즈망을 갖출 예정이다.
이 서비스가 처음 고안되었을 때 회사는 적당한 스쿠터가 판매되지 않는다는 점을 알게 되었다. 따라서 이들은 접어서 넣을 수 있는 스쿠터를 디자인하여 현재 이를 판매하고 있다. 아마도 교통 정체지역 바깥에 차량을 주차하고 스쿠터로 이동하고자 하는 이들이 이 스쿠터를 구입할 것이다. 많은 서비스가 제품을 통해 제공된다고 하지만 이 경우에는 제품이 서비스를 통해 만들어졌다.
기억해야 할 것들
Sidney Gregory
The Design Method 1963
정유 장비의 디자인과 성당의 건축, 단테의 신곡 모두 디자인 프로세스는 동일하다.
서비스 디자인에는 많은 디자인 기술을 적용할 수 있다. 서비스는 디자인 프로세스를 거치지 않으면 효과적으로 설계될 수 없다. 즉 디자인 조직이 이용할 수 있는, 또는 필요로 하는 기존의 역량과 자원을 무시하게 될 것이다(시간, 활동, 비용과 인력). 다음은 기존의 서비스를 개선하거나 새로운 서비스를 만드는데 도움이 될 것이다.
디자인은 아이디어에서 다른 서비스로의 종료에 이르는 총체적인 프로세스로 간주해야 한다. 모든 서비스를 개발하는 유일한 프로세스는 존재하지 않는다. 일부 단계는 전체 서비스 디자인에 적용되기도 하지만 각 프로세스는 각각의 서비스 디자인을 변화시킬 것이다.
디자인은 개념이 아닌 아이디어에서 출발한다는 점을 기억해야 한다. 서비스 디자인을 촉발하는 촉매는 여러 가지가 있다. 이는 디자인 프로세스의 뒷부분에 등장하는 개념 단계와 혼동해서는 안 된다. 예를 들어 서비스 디자인 아이디어는 소포를 전달하는 것이 될 수 있다 개념 단계에서 명세 내용을 작성한 후 소포를 전달하기 위한 여러 가지 개념을 고려할 수 있다.
프로세스의 어떠한 단계를 동시에 처리할 수 있는지 파악한다. 이를 통해 출시 기간을 단축할 수 있다. 각 단계가 얼마나 걸릴 것이며 각 단계의 비용이 얼마나 될 것인지를 파악하도록 한다. 이를 통해 서비스 디자인 프로젝트의 예상 시간과 비용을 파악할 수 있다. 그 다음으로 프로세스의 참여자와 디자인 프로젝트의 우선순위를 정하도록 한다.
서비스 디자인 설명에서 가장 중요한 부분은 신뢰성과 안정성, 사용 편의성, 미학, 유지보수 편의성, 가격이다. 디자인 프로세스를 통제하기 위한 명세서 작성 시에는 BS 7373 Part 3를 참조한다. 새로운 영국 표준(British Standard) BS 7000 - 3 서비스디자인 경영 가이드*를 이용하도록 한다.
* 영국 표준 중 디자인경영 http://www.bsigroup.com/en/BS-7000-series/ Design management systems. Guide to managing service design (1994)
http://shop.bsigroup.com/en/ProductDetail/?pid=000000000000339854
새로운 서비스가 실패하는 주원인은 다른 제품과 마찬가지로 고객의 요구를 충족시키지 못하는 시장 실패(market failure)와 서비스가 기능하지 않는 기술 실패(technical failure), 디자인을 완수하거나 이행하기에 예산이 부족한 재정 실패(financial failure)이다.
프로세스의 초기에 잠재적인 실패 요인을 제거하여 개발과 성공 가능성에 더 많은 시간을 투입할 수 있도록 한다.
새로운 서비스에 혜택을 설계하고 이를 서비스 홍보 활동에 이용하도록 한다. 사람들은 ‘이익’이나 ‘고유판매제안(unique selling proposition), USP'로 표현된 혜택을 구매한다.
서비스 제공자를 서비스 디자인에 포함시키도록 한다. 제조 시 직원은 업무를 제대로 수행하도록 훈련을 받아야 한다. 서비스의 생산과 소비는 동시에 발생하며 사람이 서비스 제공의 일부로 포함되므로 직원들은 효과적인 고객 응대 훈련을 받아야 한다.
기술
고객을 기쁘게 하려면 제시간을 지켜야 한다(just-in-time). 고객은 기다리기를 좋아하지 않는다. 서비스의 ‘업무 진행 중’이 고객을 기다리게 하는 것이라면 제시간 지키기(JIT) 기술을 이용한 시간 단축을 제조업보다 쉽게 적용할 수 있을 것이다. 또한 JIT를 제조업에 적용할 경우 발생하는 문제를 서비스 부문은 피할 수 있다.
균형선(line of balance) 기술을 적용한다(제조업 부문에서 이용된 것을 서비스업에도 동일하게 적용할 수 있음). 이 기술에서는 프로세스의 각 단계에서 해당하는 시간을 각각 맞추어 시스템을 통해 고객 흐름이 원활하게 유지되도록 한다. 예를 들어 이발을 하는데 머리를 감는 것보다 두 배의 시간이 걸린다면 두 사람이 이발을 담당하고 한 사람이 머리를 감도록 하는 것이다. 이 기술의 목표는 고객이 머리를 자르기 위해 머리가 젖은 상태로 기다리게 하지 않는 것이다. 균형선은 자원과 인력의 이용을 최적화하고 고객 만족을 확보할 수 있다.
역량 계획을 적용한다. 설비와 장비의 사용을 최적화하기 위해서는 주 단위나 연 단위로 수요의 변화를 평가해야 한다. 서비스는 저장이 불가능하므로 주식 보유를 제외하고 이 기술의 대부분을 서비스 부문에 적용할 수 있다. 서비스에서(예를 들어 교통) 서비스의 수요는 시간에 따라 변화할 수 있으며 프로세스는 이러한 변화에 맞게 설계되어야 한다. 수요의 변화를 알면 유지와 재비축, 현상 파악을 계획할 수 있으며 자동화의 장점을 고려할 수도 있다(은행 ATM, 자동 발권기, 오이스터 카드 등).
품질과 성과의 측정
각 프로세스의 단계를 표시하고 측정한다. 서비스의 성과는 ‘서비스 거래 분석시트(Service Transaction Analysis sheet' (R Johnston and G Clark, 2001 - 참고자료 목록 확인))’를 이용하여 측정할 수 있다. 여기에는 각 프로세스 단계가 표시되어 있으므로 개선이나 재구성을 필요로 하는 서비스를 파악할 수 있다.
서비스 품질에 관한 다섯 가지 파라미터를 기억하도록 한다. 이 파라미터들은 새로운 서비스에 포함되거나 서비스 디자인 요소로 포함되어야 하는 인력 훈련을 통해 적용할 수 있다.
유형자산 - 물질적 설비의 모습
신뢰성 - 약속된 서비스를 믿을 수 있고 정확하게 수행하는 능력
감응성 - 고객을 돕고 즉시 서비스를 제공하는 의지
보증 - 직원의 지식과 공손함, 신뢰와 믿음을 전달하는 능력
감정이입 - 고객에게 개인화된 관심을 보임(Berry, Zeithaml, Parasuraman, 1990)
미스터리 샤퍼를 고용하여 서비스의 품질을 측정한다. 서비스를 이용하는 고객을 통해 각 단계의 효과를 판단할 수 있다. 이를 통해 문제가 발생하는 부분을 식별하고 제거할 수 있다. 미스터리 샤퍼는 교통(항공, 열차)과 술집, 호텔 등 여러 서비스 부문에서 활용되고 있다.
시간을 단축하여 개선을 추진한다. 이는 고객을 빨리 응대하여 이익을 높일 수 있는 한편 모든 면에서 고객에게 이익을 제공하고 고객을 특별하게 만들 수 있다.
서비스 청사진 Service Blueprint
최근 연구에 따르면(Hollins, Blackman 및 Shinkins, University of Westminster, 2002년부터 계속) 서비스 부문 기업 5곳 중 한 곳만이 서비스 개발 프로세스를 가지고 있는 것으로 나타났다. 이는 많은 업체들이 효과적인 관리 절차가 없는 취약한 상태임을 의미한다. 이러한 문제는 서비스 기업 중 48퍼센트가 서비스 개발 전에 조사를 실시하지 않는다는 점에서 더욱 두드러진다.
고객의 편의와 만족을 전체 디자인의 최우선 과제로 삼기 위해 디자이너들은 고객의 경험을 먼저 생각한 다음 디자인을 해야 한다. 이 과정은 종종 고객 경험을 위한 청사진을 만드는 과정으로 시작한 후 효율성과 만족을 저해하는 장애물을 제거하는 개선과정을 거친다.
청사진은 ‘시간 경과에 따른 단계로 나눠진 프로세스’로 정의된다.
청사진은 최근에 이르러서야 서비스 디자인 방법으로 개발되었다. 하지만 청사진은 서비스의 디자인과 개선에 점점 더 많이 이용되고 있다.
이 프로세스는 자세한 설명과 다양한 서비스 제공 단계를 포함한다. 다른 분야에서는 이를 프로젝트 일정이나 프로젝트, 프로세스 계획, 프로세스 지도로 부르기도 한다.
실제로 고객의 활동과 이에 대응하는 활동을 설명하는 청사진을 이용하지 않고서는 효과적인 서비스를 디자인하기가 어렵다. 청사진은 고객과의 모든 교류를 제시할 것이다. 실제로 청사진은 서비스가 무엇인지를 거의 대부분 정의한다.
청사진은 잠재적인 문제와 이익을 파악하기 위해 디자인 과정의 어느 단계에서나 편집될 수 있다. 청사진은 항상 시간을 기준으로 제시되어야 한다. 이는 대응 단계와 협력, 전체 시간, 비용을 결정하기 위해 반드시 필요하다.
서비스 청사진의 작성
초점은 주로 고객이 서비스 공급자와 만나는 접촉지점에 둔다. 또한 고객의 만족에 영향을 미치는 다른 병행 청사진도 존재할 것이다. 고객 경험의 감각적인 부분을 살펴봄으로써 청사진을 발전시키도록 한다. 경험의 각 단계에서 고객은 무엇을 보고, 냄새를 맡고, 만지고, 맛을 보는가? 이러한 요소를 개선함으로써 고객의 경험을 발전시킬 수 있다.
프로세스와 고객의 연쇄(customer chain)를 보고 고객이 프로세스에 어떻게 관련되는지를 파악하도록 한다. 이를 통해 장애물을 확인하고 서비스 품질을 개선할 수 있는 부분을 찾을 수 있다. 그 다음으로 프로세스에서 문제점을 파악할 수 있을 것이다.
측정하기 어려운 질적인 요소인 서비스 품질의 청사진을 마련함으로써 서비스 프로세스에 생산 라인과 같은 면을 제공하고 보다 양적인 평가가 가능해질 것이다.
청사진을 만드는 작업은 계속 반복해야 한다. 먼저 알아야 할 모든 것들을 논리적으로 정리하도록 한다. 그 다음으로 이것들을 더욱 상세하게 분류한다. 이 시스템은 자세하게 만들수록 더 원활하게 작동한다. 다음 두 가지를 기억하는 것이 중요하다.
전체 프로세스를 지도화해야 한다.
문제점을 파악하기 위해 매우 세분화된 단계로 지도화하여 해결책을 파악할 수 있게 한다.
서비스에서 한 프로세스에 걸리는 기간을 다음 단계와 맞춤으로써 고객이 한 단계를 종료하고 대기할 필요 없이 다음 단계로 이동할 수 있도록 한다(균형선). 이 과정은 보다 높은 품질의 서비스를 촉진할 것이다.
청사진은 항상 병행 단계를 파악하는데 걸리는 시간, 전체 프로세스 시간, 그에 따른 비용을 제시해야 한다.
성공적인 청사진의 예
Exter Wonford 병원의 외래환자 부서의 청사진은 병원이 업무처리량과 서비스를 개선하고 주차장의 차량 밀집 문제를 해결하는데 도움을 주었다. Randall(1993)은 외래진찰을 받는 고객들이 경험하는 모든 것을 고려하여 신중하게 마련된 고객 경험의 청사진이 어떻게 Exeter Wonford 병원의 서비스를 개선하고 100만 파운드 이상의 비용을 절감하게 하였는지를 제시하였다.
미스터리 샤퍼들은 현재 서비스 부문과 술집, 철도, 항공 등의 분야에서 고객의 경험 전반에 나타나는 서비스 품질을 측정하고 있다. 고객과 서비스 제공자의 상호교류는 청사진의 일부로 정리되어 문제점이나 개선이 필요한 부분을 제시한다.
예를 들어 런던 지하철(London Underground)은 고객이 역에 진입하여 표를 구매하고 표를 자동으로 수거하여 역에서 나갈 때까지 발생하는 모든 과정을 조사하였다. 런던 지하철은 개선이 가능한 부분을 파악하여 좋은 대응방법을 개발할 수 있었다.
다른 연구에서는 이러한 아이디어를 더 발전시켜 프로세스의 모든 단계가 동등한 가치를 가지고 있지 않다는 점을 파악하였다. 스웨덴 사람들은 승강장에서 열차를 기다리는 것보다 차표를 구입하기 위해 기다리는 것에 더 많은 신경을 쓰는 것으로 나타났다. 승강장에서 기다릴 때에는 열차를 놓칠 수 없지만 차표를 구입하기 위해 줄을 서 있는 동안에는 열차를 놓칠 수 있기 때문이다. 이는 청사진에서 발견된 여러 문제점들의 중요도 순위를 파악하여 가장 중요한 것부터 해결해야 함을 의미한다.
청사진을 마련하는 좋은 출발점은 간단한 질문을 던지고 청사진을 통해 답을 찾아보는 것이다. 예를 들어 유럽 항공기에 탑승하기 위해 왜 두 시간 전에 체크인해야 하는가? 이에 답하기 위해서는 다섯 가지 청사진이 필요하다. 이 다섯 가지는 승객 본인과 화물, 항공기의 보수작업 및 연료 주유, 청소와 음식물 적재, 승무원의 변경, 비행 점검에 해당한다.
이 작업들은 각각 다른 기관이 담당하기 때문에 실제로 이에 대한 청사진을 만드는 작업은 어려운 일이다. 하지만 단 한 가지 청사진만을 이용한다면 확인된 이익을 실현하기가 불가능할 것이다.
디자인 모델이 서비스 청사진의 사용과 완전히 연계될 수 없는 경우가 종종 발생한다. 청사진은 거의 생산 프로세스로 간주된다. (일본 공산품 분야의 제품과 프로세스 디자인 연계는 품질 개선과 비용 절감을 통해 세계 시장에서 승리를 거둔 핵심 요인이 되었다) 서비스 청사진은 서비스 프로세스 디자인을 설명한다.
핵심 과제
서비스 부문에는 디자인 기술을 이용하여 서비스를 개선하기 위해 중요하게 고려해야 할 핵심 과제와 문제들이 존재한다.
디자인 지식의 결핍
전통적인 교육을 받은 디자이너들은 서비스 기업들에 널리 고용되지 못하는 경향이 있다. 그 결과 서비스 부문은 디자인 기술의 지식과 이해가 결핍되어 있다.
디자인의 중요성 이해
제조 기업들은 디자인을 잘 하지는 못하겠지만 디자인이 무엇인지는 안다. 서비스 부문의 많은 사람들은 디자인이 미학적인 것이며 자신들과는 관계가 없다고 생각한다. 따라서 이러한 기업의 직원들은 디자인의 중요성뿐만 아니라 관리 방법에 대해서도 교육을 받아야 한다.
디자인 프로젝트는 잘 훈련된 지도자와 강력한 상품을 갖추어 모든 참여자들에게 디자인 활용을 통한 이익을 확신시켜야 한다.
번역의 문제
이해의 격차는 기존 디자이너들이 사용하는 언어와 용어에 의해 더 악화되기도 한다. 디자이너들은 복잡하지 않은 일상적인 언어를 사용함으로써 서비스 부문의 더 큰 이해를 얻고 성공을 거두게 될 것이다.
일관성의 유지
서비스의 무형적 특성과 생산과 소비의 동시 발생으로 인하여 일관성과 품질을 유지하는 일이 쉽지 않다. 서비스의 품질은 서비스 제공자에게 달려있는 경우가 많다.
문제의 발생
고객의 경험을 통해 프로세스의 청사진을 마련할 수는 있지만 청사진은 문제점이 발생하거나 일반적인 경우와 다른 상황이 발생하였을 때의 유연한 대처를 고려하기가 어렵다. 서비스 공급자는 예기치 않은 상황에 대비해야 한다. 이를 위해 훈련과 권한 부여를 조합해야 한다. 실수는 처벌이 아닌 더 많은 훈련의 필요성을 나타내는 지표로 이용되어야 한다. Rover의 한 직원이 말한 바와 같이 ‘사람이 모든 프로세스의 80%를 차지한다.’
모방에 대한 경계
새로운 아이디어를 찾는 과정에서 많은 기업들은 경쟁자나 선도기업들을 살펴본다고 말한다. 이러한 모방적인 태도는 신제품의 성공에 도움이 되지 않는 것으로 입증되었다. 경쟁자를 따라하는 것으로는 앞서나갈 수 없다. 기업은 경쟁자와 디자인을 차별화하기 위해 고유판매제안(unique selling proposition)을 찾아야 한다. 극히 일부의 기업만이 이사진이나 고위 관리자, 아이디어 제안함 등을 통해 내부에서 아이디어를 찾는다. 이는 고객들이 새로운 아이디어를 통해 이익을 얻기를 원한다는 점을 제시하는 시장조사를 통해 뒷받침되어야 할 것이다.
효과적인 의견교환
서비스 디자이너는 고객으로부터 고위 경영진까지 조직의 상부로 올라가는 정보 경로를 마련하여 효과적인 피드백이 가능하도록 해야 한다.
종합적 품질 경영
서비스 부문의 품질 보증은 (BS EN ISO 9001 - 2000) 종합적 품질 경영(total quality management)의 적용에 따라 계속 성장하고 있으며 상당수의 품질 보증과 종합적 품질 경영의 목표들은 서비스 디자인을 통해 달성할 수 있다.
법적 보호
서비스는 특허를 받을 수 없기 때문에 지식재산권을 보호하기가 어렵고 경쟁 서비스의 복제가 쉽다는 점을 알아두어야 한다.
* 심화학습
지식재산권을 더 자세히 알고 싶다면 법률 전문가인 Iain Stansfield의 글을 참조한다.
미래 동향
서비스 산업은 경쟁업체를 능가하는 것이 중요하며 미래를 아는 것이 지속적인 성공의 핵심이다.
평생 디자인
기업은 제품의 디자인 단계부터 제품과 프로세스, 서비스 접점의 디자인을 향해 나아가며 가치를 더하고 가치 사슬 전체에서 수익을 극대화하기 위해 평생 디자인을 추진한다. 이는 제품의 생산 후 단계와 유통, 마케팅, 고객 및 시장 지원(프로세스의 서비스 부분), 기업 개발 단계에 중점을 둔다. 그 결과 서비스 디자인이 더 많이 강조될 것이다.
품질의 개선
고객은 서비스 품질이 지속적으로 개선되기를 요구한다(‘카이젠/개선’ - 일본의 점진적인 개선을 의미하는 개념). 품질은 디자인에서 시작하며 서비스에 나중에 덧붙이는 것이 아니라 서비스 디자인 준비에 포함되어야 한다. SERVQUAL과 같은 도구를 이용하는 것은 고객의 서비스 요구를 충족하거나 뛰어넘기 위한 시도이다. SERVQUAL은 Zeithaml, Parasuraman, Berry가 고안한 다섯 가지 고객 평가 차원에 초점을 둔 고객의 최소 기대와 제공된 서비스에 대한 고객 인식의 격차 측정법이다.
서비스의 국제화
대부분의 서비스는 수출이나 수입이 어렵다. 하지만 정보기술의 힘과 이용도가 증가하고 통신을 비롯한 기술의 발전이 이루어짐에 따라 이러한 측면은 변화하고 있다. 현재는 국경과 대륙을 초월한 서비스의 운영이 가능하며 이러한 성장세는 지속될 것이다.
예를 들어 보험과 전화 은행업은 대서양을 건너 쉽게 운영되고 있다. 많은 기업들은 설치비용은 높지만 운영비용이 높고 인력이 우수한 인도에 콜센터를 두고 있다. 이러한 추세로 인하여 최대 100만개의 영국 내 일자리가 위협받고 있다. 이는 새로운 위협이 되고 있으며 일부 서비스 기업들은 국제적인 경쟁에 취약해질 것이다. 하지만 이는 해외 시장을 겨냥한 국내 서비스 기업들에게 새로운 기회를 제공하기도 한다.
그 결과 세계적인 차원의 새로운 서비스 디자인을 고려할 필요가 제기되었으며 이는 잠재적인 위험과 기회를 수반한다.
새로 대두되는 기술
보다 많은 새로운 기술이 서비스에 이용될 것이다. 이를 통해 거래는 보다 빠르고 효율적으로 많이 반복될 것이다. 이러한 반복성은 서비스 품질 통제와 향상을 쉽게 할 것이다.
기술의 적용을 통한 표준화는 개인적인 교류를 줄이고 서비스의 개인적 특성을 감소시킬 것이다. 서비스의 규모는 서비스 거래에서 떨어져 나옴으로써 모든 고객을 만족시킬 수 없게 될 수 있다. 일부 서비스 간의 성격차이(예를 들어 레스토랑과 패스트푸드점의 차이)는 서로 다른 서비스들의 공존을 가능하게 할 것이다. 세분화 선택은 서비스 디자인의 일부분이 될 것이다.
반면 발전된 기술과 IT를 서비스에 이용함으로써 개별화된 서비스를 결합하고 반복성과 선별적인 표준화를 통해 이익을 얻을 수 있을 것이다. 이는 또한 서비스 공급자들이 고객에 더 많은 시간을 투입하도록 할 수 있다.
시장의 성장
전체적인 경제의 번영과 가족규모의 축소는 서비스 부문의 성장에 공헌해왔다. 높은 가처분 소득은 금융 서비스와 연예, 외식, 여행, 개인 건강관리 산업을 발전시켰다. 이는 나쁜 서비스를 용납할 수 없는 분별력이 높은 고객들로 인해 나타난 결과이다. 또한 많은 기업들, 특히 법률과 건강관리 부문의 기업들은 서비스 디자인을 통해 더 많은 이익을 얻을 수 있다.
제조업의 서비스
독립적인 서비스 부문이 존재하는 한편 대부분의 제조업 역시 제품의 판단에 영향을 미치는 서비스 요소를 포함하고 있다. 제조 기업에서도 직원의 20%는 서비스 기능을 담당하고 있다.
요약
서비스 부문의 국제시장이 성장하고 있다.
법률과 건강관리를 포함한 다양한 기업들은 서비스 디자인의 측면을 적용할 것이다.
기술과 자동화에 대한 의존도가 높아질 것이다.
고객은 품질에 더 관심을 기울일 것이다.
수익과 고용의 측면에서 서비스 부문의 중요성은 전 세계적으로 계속 높아질 것이다.
추천 자료
서비스 부문을 위한 디자인 도서나 디자인 경영 도서는 소수에 불과하다. 이 주제를 논의하는 도서들 중 다수는 기업 정체성의 시각적 측면이나 장식적인 면에 초점을 두는 경향이 있다. 디자인 경영 출판물을 읽은 다음 서비스 상황에 맞게 기술을 적용하기를 권한다. 제안된 기술들은 서비스의 차원에도 적용이 가능하나 더 많은 사람의 참여를 고려하도록 한다.
이외에도 엄밀히 디자인 도서에 해당하지는 않지만 서비스 디자인 기술을 참고할 수 있는 다음과 같은 도서들을 참고한다.
A Parasuraman, V A Zeithaml and L L Berry, 'SERVQUAL: A multi-item scale measuring consumer perceptions of service quality', Journal of Retailing, Vol 64, no. 1, 1988, pp 12-37
L L Berry, V A Zeithaml and A Parasuraman, 'Five Imperatives for Improving Service Quality', Sloan Management Review, Vol 31, no 4, Summer, 1990, pp 29-38
이 세 명의 저자들은 약 15년간 서비스 부문의 품질을 연구해왔다. 이 서적들은 이 저자들의 연구를 참조할 때 가장 먼저 보게 되는 것들이다. 이들은 서비스 품질을 파악하기 위한 SERVQUAL 질문지를 개발하였다. 이 질문지는 고객의 기대수준과 공급되는 서비스 사이의 다섯 가지 격차를 식별하는 격차 모델에 기초한다. SERQUAL의 목표는 이러한 격차를 줄여 고객이 원하는 서비스를 제공하도록 하는 것이다.
* 참고서적 목록 http://www.designcouncil.org.uk/About-Design/Design-Disciplines/Service-design-by-Bill-Hollins/Recommended-reading/
* 원문 출처 : http://www.designcouncil.org.uk/About-Design/Design-Disciplines/Service-design-by-Bill-Hollins/
* 2010. 4월 이후 디자인카운슬 웹사이트 개편된 이후 위 링크에서 글을 찾을 수 없음.
* 페이지 상단에 당시 파일을 첨부함.
* 페이지 상단에 당시 파일을 첨부함.
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