2024. 9. 8. 00:55ㆍ서비스디자인/서비스디자인이란?
서비스디자인에 누락된 부분을 채우기 위한 네 가지 접근 방식
"The Four Approaches to Fill the Missing Middle of Service Design"
피터 호바스 Peter Horvath. 스위스 전략컨설팅기업 Whitespace의 전략 및 서비스디자인 책임자.
2021년 3월 6일.
* 이 글은 원문 글의 저자인 Peter Horvath의 허락을 받아 번역 게재한 것임을 알립니다.
The four approaches to fill the missing middle of Service Design
Executive Summary: During its growth, Service Design focused heavily on definitions and its toolkit. But it failed to define what lies…
uxdesign.cc
서비스디자인은 성장 과정에서 정의(definitions)와 도구(toolkit)에 주력했지만, 그 사이에 무언가 중요한 부분이 빠졌다. 실무자들에게는 이것으로 충분할지 모르지만, 고위 경영진에게는 부족하다. 여기서는 '어떻게'가 아닌 '왜'에 집중하여 이 간극을 메우고자 한다. 이로 인해 서비스디자인의 네 가지 접근 방식(안에서 밖으로, 밖에서 안으로, 상향식, 하향식)을 정의하여 비즈니스 전문가와 서비스디자인 전문가 사이의 논의를 활발히 이어갈 수 있도록 했다.
서비스디자인이란 무엇인가?
서비스디자인은 비교적 젊고 야심찬 인간 중심의 학문으로, 서비스산업의 중요성이 증가하면서 탄생했다. 서비스 사용자와 제공자 모두에게 서비스 생애주기 전반에 걸쳐 가치를 창출하기 위해 전체적이고 협력적인 접근방식을 사용한다. 서비스디자인은 프로세스, 기술, 상호작용을 조율함으로써 서비스 제공 과정에서 핵심적인 역할을 한다. 서비스디자인에 대한 정의는 실로 다양하여, 닐슨 노먼 그룹(Nielsen Norman Group), 인터랙션 디자인 재단(Interaction Design Foundation), 영국 정부, UX 콜렉티브(UX Collective) 등 다양한 출처에서 제공되고 있으며, 서비스디자인 정의만을 다룬 책도 존재할 정도다.
무언가가 빠져 있다
그럼에도 서비스디자인에서 무언가가 빠져 있다고 느낀 적이 있는가? 어떻게 모든 조직의 거의 모든 측면을 다루는 서비스디자인에서 무언가가 빠져 있을 수 있을까라고 생각할 수 있다. 그러나 이상하게도 정의는 한 문장으로 정의될 만큼 단순한 반면, 그 다음에는 바로 방대한 도구(툴킷)로 뛰어들어야 한다. 이 과정에는 중요한 연결 고리가 빠져 있다. 서비스디자인의 고차원적인 개념 정의와 세부적인 도구들 사이에 그 중간 단계가 보이지 않는다.
우리는 이 문제를 해결하기 위해 나섰다. 이를 위해 앞서 언급한 여러 서비스디자인 정의, 방법론 및 툴킷을 분석하여 '빠진 중간'을 채우기 위한 제안을 제시했다. 이것은 시작에 불과하며 이 글의 마지막에서 제안하는 '행동 촉구'를 참고해주기 바란다.
서비스디자인의 여러 도전 과제:
서비스디자인은 종종 다른 학문들의 혼합으로 설명된다.
예를 들어, "서비스디자인은 문제를 해결하기 위해 모든 학문에서 다양한 방법들을 차용한다"고 말해지며, "서비스디자인에는 혼란과 명확성 부족이 산적해 있다"는 지적도 있다. 이러한 이유로 서비스디자인은 아직 독자적인 영역을 확립하지 못했으며, 계획 실행에 있어서 다른 학문들의 협력에 크게 의존하고 있다.
서비스디자인은 더하기 성격이 강하다.
초기에는 조직과 고객 간의 접점에 집중했지만, 시간이 지나면서 직원에 대한 관심이 추가되었다. 이후 조직이 운영되는 생태계에 대한 관심이 추가되었고, 오늘날에는 많은 서비스디자인 실무자들이 자신들의 활동을 조직 자체를 디자인하는 것으로 설명한다. 아마도 거의 모든 프로젝트에서 "서비스디자인이 관여하지 않아도 된다"고 말하는 서비스디자이너는 찾기 어려울 것이다. 서비스디자인의 포괄적인 성격은 이 분야의 매력 중 하나이다. 그러나 이 때문에 서비스디자인은 명확한 책임 영역을 갖지 못하고, 지금은 단순히 자문 역할에 그치고 있다(이후에 이에 대해 더 다루겠다).
서비스디자인은 '어떻게'에만 지나치게 집중하는 경향이 있다.
서비스디자인의 툴킷에 대한 책이나 기사를 찾는 것은 쉽지만, 그 전략적 접근에 대한 자료를 찾기는 어렵다. 도구를 언제 어떻게 사용할지를 아는 것도 매우 중요하나, 이는 이야기의 한쪽 면에 불과하다. 이러한 이유로 서비스디자인은 고위 경영진 회의에서 논의되기 어렵다. 왜냐하면 논의의 초점이 빠르게 실무적인 세부 사항으로 전환되기 때문이다. 그래서 서비스디자인은 자주 근본적인 실수를 저지른다. 즉, 수혜자가 아닌 서비스디자이너에게 초점을 맞추는 '내부에서 외부로(Inside-out)'의 접근을 하는 것이다.
위의 모든 문제들이 모여 서비스디자이너들이 자신을 서비스디자이너라고 부르지 않는 경우가 많다.
이는 조직 내에 해당 직함이 존재하지 않거나, 컨설팅 회사의 경우 ‘서비스디자인’이라는 용어가 자연스럽게 기억되지 않아 업무 추진이 어려워지기 때문이다. 실무자들은 종종 전략, 조직 개발, 사용자 경험, 심지어 마케팅과 같이 일반적으로 더 잘 알려진 용어를 사용한다. 이처럼 현재 서비스디자인은 도전 과제들을 안고 있을 뿐만 아니라, 자체 영역을 주장하는 데도 소극적인 상황이다.
중간을 채워야 하는 이유는 무엇인가?
어떤 제안을 하기 전에, 왜 이 중간 단계가 필요한가에 대해 잠시 생각해보자. 서비스디자이너들은 종종 서비스디자인의 정의에 대해 걱정하지 않는다고 말한다. 그들은 학문들 간의 차이점보다 유사점을 중요하게 생각하기 때문에, 파트너들과 공통의 기반을 찾기만 하면 모든 것이 잘 풀릴 것이라고 믿는다. 그렇지 않은가?
그러나 여기에는 한가지 문제가 있다. 그것은 드물게 멋진 조직, 개별적인 사례 혹은 이상적인 환경에서는 잘 작동할 수 있다. 그러나 어떤 분야가 성장하려면 자체적 주목, 책임 범위, 예산, 그리고 수익 및 손실(P&L)에 대한 역할을 확보하는 것이 필요하다. 왜냐하면 어떤 분야가 다른 부서의 선의와 예산에 의존하는 한, 궁극적 순간에는 그 부서들이 자신들의 임무를 더 우선시할 것이기 때문이다 (그로 인해 결과적으로 서비스디자인이 우선 순위에서 밀릴 수 있다).
서비스디자인에 대한 정의가 필수는 아닐지라도, 책임 범위를 명확히 하는 것은 반드시 필요하다. 서비스디자인이 진화하고 하나의 학문으로서 더 큰 영향력을 가지려면 책임 영역을 명확히 규정해야 한다. 그렇지 않으면 앞서 언급한 네 가지 도전 과제로 인해, 만능이지만 깊이가 없는 학문으로 여겨질 수 있다. 최악의 경우엔, 다른 학문들의 전략과 전술에 권위만을 강요해 억지로 개입하려는 성가신 존재로 여겨질 위험이 있다.
그렇다면 어떻게 이 문제를 해결할 수 있을까? 이것은 네 단계로 이루어진다.
(I) 먼저 분석을 통해 기존의 서비스디자인 관점을 그 요소들로 분해하고, 서비스디자인 조직의 이해와 외부 세력 간의 기대간 격차를 식별한다.
(II) 두 번째로 종합하여 가장 중요한 요소들을 사용해 내러티브(서비스디자인이 조직 내에서 어떤 역할을 하고 어떻게 가치를 창출하는지를 명확히하는 설득력 있는 이야기 만들기)를 구성한다.
(III) 세 번째로 이 내러티브를 탐색하는 방법에 대한 지침을 제공한다.
마지막으로 (IV) 책임 범위와 역할을 규정한다.
I. 활동 분해 및 격차 분석
우리가 찾은 대부분의 서비스디자인 정의와 시각화는 몇 가지 반복되는 주제에 초점을 맞추고 있다(위에서 언급한 몇 가지 예시 참조). 우리는 이 주제들을 아래와 같이 범주화했다.
1. 관련 학문과의 중첩(예: 마케팅, 건축, UX)
2. 접근법, 도구, 프로세스(예: 전체적, 공감적, 고객 여정)
3. 활동(예: 조사, 아이디어 창출, 프로토타입 제작, 조율)
4. 디자인 대상(예: 소품, 고객, 직원, 프로세스)
5. 모델(예: 더블 다이아몬드, 전면과 후면 스테이지)
6. 무형의 결과물(예: 유용성, 사용성, 효과성, 효율성 등)
대부분의 조직, 특히 이윤을 추구하는 조직은 '어떻게'에 관심이 없다. 즉, (서비스디자인 광신도가 아닌 이상) 첫 번째에서 다섯 번째 범주는 그들에게 별로 중요하지 않다. 그러나 여섯 번째 범주인 '무형의 결과물'에는 관심을 가질 것이다. 따라서 여기에 집중하고, 나머지는 잠시 무시하자.
다음으로 위의 여섯 가지 서비스디자인 주제가 가진 격차(서비스디자인의 현 상태와 조직이 필요로 하는 전략적 목표나 기대 사이의 격차)를 살펴보자. 이는 조직의 전략적 초점에 따라 달라져야 한다. 우리는 전략적 주제를 다음과 같이 4가지로 정의했다.
1. 경영 성과
2. (비즈니스 외) 창출 가치
3. 부서 및 내부 이해관계자
4. 외부 이해관계자
우리는 고위 경영진과의 대화를 이끌어내기 위한 내러티브는 이 네 가지 범주와 첫 번째 리스트에서 언급한 '무형의 결과물'에 집중해야 한다고 믿는다. 그렇다면 그 내러티브는 어떻게 구성되어야 할까?
II. 내러티브 구성하기
서비스디자인의 설명은 시간이 지남에 따라 요소들이 서서히 표면으로 떠오르듯 점진적으로 전개되어야 한다.
우리 이야기의 주인공은 고객, 직원, 그리고 리더십이다.
우선, 당신이 선호하는 (또는 자신만의) 서비스디자인 정의를 선택하라. 그런 다음 이야기를 이끌어갈 주인공들인 고객, 직원, 그리고 조직 자체를 소개한다. 이것이 IDEO나 Strategyzer에서 말하는 수요자 욕구(Desirability)-실현 가능성(Feasibility)-지속가능성(Viability) 다이어그램을 떠올리게 한다면, 그 직관을 따르길 바란다. 대신 차이점에도 주목해야 한다. 여기서 원들은 조직의 서로 다른 영역을 다루고 있으며 우리는 세 원의 중첩된 부분에만 가치가 있다고 생각하지 않는다.
다음 단계로, 당신은 가치를 제공해야 한다. 이는 앞서 논의한 무형의 결과물에 해당하는 것으로, 구체적으로 다음과 같다:
고객에게 유용하고(useful), 사용 가능하며(usable), 직관적이고(intuitive), 즐거운(pleasurable) 서비스
직원에게 효율적인(efficient) 서비스
조직의 관점에서 독특한(unique) 서비스
우리는 여기서 멈추지 않고, 일부 무형의 결과물(수요자 욕구, 실현 가능성, 지속가능성, 효과성, 의미성, 신뢰...)들이 주인공들(서비스디자인에서 가장 중요한 역할을 하는 요소들. 고객, 직원, 리더십) 간에 공유하는 목표나 가치, 요구가 어떻게 겹치는지 설명할 것이다. 즉:
고객과 조직의 조합에 있어서는 바람직하고(desirable), 접근 가능하며(accessible), 지속 가능함(sustainable)
조직과 직원의 조합에 있어서는 효과적임(effective)
직원과 고객의 조합에 있어서는 의미 있고 신뢰할 수 있음(meaningful and reliable)
어떤 좋은 이야기처럼, 주요 캐릭터들을 더 잘 보여주기 위해 부차적인 캐릭터와 그와 상반되는 요소들도 고려해야 한다. 이들은 후보자(candidates), 파트너, 그리고 더 넓은 생태계(사회적, 환경적 차원 모두)이다. 무형의 결과물들이 주요 이해관계자와 2차 이해관계자들 간에 어떻게 의미 있게 겹치는지 주목하라.
조직의 관련 부서는 회사마다 다를 수 있다. 여기서는 고객 서비스, 영업, 마케팅, IT, 운영 및 HR을 표시한다.
이 그림을 마무리하면서, 조직 내에서 관련된 부서들을 강조하자. 이는 우리가 해당 산업이나 비즈니스에 대해 얼마나 잘 알고 있는지를 보여줄 수 있는 기회이며, 청중을 내러티브에 자연스럽게 끌어들일 수 있다.
이 단계는 또한 고객 서비스, 고객 경험, 직원 경험. 이 세 가지 영역을 서비스디자인을 통해 해결해야 할 대상으로 식별한다.
한 명의 중요한 참가자가 남아 있다. 그것은 이야기의 적수, 즉 경쟁자들이다!
조직은 경쟁자들보다 자신에게 집중해야 하는 것이 맞지만, 벤치마킹이나 SWOT 분석 등과 같은 비즈니스 도구들이 경쟁자를 고려하듯, 서비스디자인도 역시 경쟁 환경을 간과해서는 안 된다.
서비스디자인은 조직이 경쟁자와 경쟁하는 상황 속에서 다음과 같은 경영 성과를 달성하도록 도울 수 있다.
경험 향상 (만족도 및 구전 효과 WoM 증대를 위해)
작업장 혁신 (유지율 및 만족도 증가를 위해)
산업에서 더 복잡한 이해관계자와의 협력의 장으로의 이동 (조직 간의 더 큰 협력을 위해)
사회적 책임을 지닌 기업 (향상된 충성도를 위해)
III. 내러티브 탐색하기 — 네 가지 접근 방식
이제 모든 캐릭터와 그들의 상호 연결성이 명확하게 그려졌으니, 회사 내에서 서비스디자인 접근 방식을 위한 낮은 난이도의 기회와 전략적 우선 과제를 식별하고 우선 순위를 규정하기 위한 논의를 진행할 수 있다.
이 논의가 진행됨에 따라 서비스디자인의 네 가지 접근 방식이 점차 드러날 것이다. 점선 화살표로 표시된 각 접근 방식은 시작과 끝이 있고, 사전에 정의된 방향을 가진 일련의 작은 프로젝트로 구성된다.
1. 외부에서 내부로(Outside-in) 접근 방식: 전통적인 고객 중심 접근 방식이다. 프로젝트는 고객 측에서 시작해 직원에게로 넘어가고, 파트너를 거쳐 조직을 포함한 후, 그곳에서 끝나거나 한 걸음 더 나아가 생태계로까지 확장된다.
2. 하향식(Top-down) 접근 방식: 생태계에서 시작된 변화가 조직에 영향을 미치면서 시작된다. 경쟁 압력에 의해 변화가 조직 내에서 시작되고, 파트너와 직원이 함께 참여하여 프로젝트가 고객 중심 요소로 마무리된다.
3. 내부에서 외부로(Inside-out) 접근 방식: 조직 자체에서 시작되는 유일한 접근 방식이다. 오늘날 산업들이 아레나(HBR)로 대체되고 있는 현실에서 파트너 없이는 달성할 수 없다. 따라서 이 프로젝트 시리즈 화살표는 파트너 영역을 더 두드러지게 통과한다. 이전 접근 방식과 마찬가지로 마지막으로 고객 중심의 활동이 다루어지지 않으면 지속 가능하지 않다.
4. 상향식(Bottom-up) 접근 방식: 내부에서 자발적으로 시작되며, 직원들로부터 시작된다. 작은 고객 중심 파일럿 프로젝트로 시작할 수 있지만, 조직이 내부 혁신을 촉진하고, 직원들의 추진력을 수용하며, 마지막으로 고객에게까지 확장하지 않으면 지속 가능한 변화가 유지될 수 없다.
우리는 서비스디자인의 범위가 이 네 가지 접근 방식에 집중되어야 한다고 생각한다. 서비스디자인은 시범 프로젝트나 일회성 프로젝트로 시작할 수 있지만, 처음부터 전략적 목표를 염두에 두어야 한다. 위에서 설명한 순서를 따르지 않거나 방향을 거꾸로 하면 지속 가능한 결과를 얻을 수 없다고 본다.
이 네 가지 접근 방식 중 한 번에 하나의 접근 방식만 고려해야 할까? 반드시 그렇지는 않다. 야심차고 자원이 충분하다면 여러 접근 방식을 결합하거나, 생태계나 포트폴리오 접근 방식에서 이를 병행할 수 있다. UN 개발 프로그램이나 핀란드 혁신 기금의 콘텐츠가 이 작업을 시작하는 데 도움이 될 것이다(링크를 제공해 준 Kevin Richard에게 감사드린다.).
IV. 책임 범위 및 역할 규정
서비스디자인을 요소로 분해하고, 그 격차를 식별한 후, 내러티브를 구성했다면, 마지막으로 우리는 책임 범위와 역할을 규하는 최종 단계에 도달하게 된다.
지금까지 논의한 모든 것은 서비스디자인의 명확한 책임 범위(고객, 직원, 조직, 생태계 간의 균형을 고려한 조율 및 공동 창작)로 이어진다.
물론, 이 생각은 새로운 것이 아니다. 트리샤 왕(Tricia Wang)은 디자이너들이 구루가 아닌 가이드 역할을 해야 한다고 주장했고, ‘Design: A Business Case’라는 책에서는 서비스디자인이 비즈니스 사고와 디자인 사고 사이에서 가장 효과적인 다리일 수 있다고 주장한다. 그러나 우리의 제안은 서비스디자인이 이를 더욱 강화하고, 조율과 공동 창작을 주요 책임 범위로 삼아야 한다는 것이다.
이 생각도 새로운 것은 아니다. 우리는 서비스디자인을 새롭게 재창조하려는 것이 아니라, 그 '빠진 중간'의 내러티브를 정의하려는 것이었다. 내부 및 외부 이해관계자들과의 조율 및 공동 창작은 서비스디자인 분야가 명확히 책임질 수 있는 주요 역할이다. 그리고 이 책임 범위는 현재 다른 팀이 맡고 있지 않다.
피드백 루프 도입
이것이 우리의 제안이다. 첫 번째 시도라고 생각해라. 모든 디자인 프로세스와 마찬가지로, 이 과정도 테스트와 피드백을 통해 발전해야 한다. 우리는 위의 제안을 서비스디자이너와 비즈니스 리더들과 함께 검토하여 스트레스 테스트를 거치고 있으며, 이미 여러 의견에서 지적된 세부 사항을 추가했다. 그리고 여전히 당신의 생각이 궁금하다. 이것이 경영 의사결정자들와의 논의를 이끄는 데 어떤 도움이 될 수 있을까? 무엇이 빠졌는가? 당신은 어떻게 서비스디자인의 빠진 중간을 메우고 있는가?
* 댓글로 원문에 의견을 남기시거나, 직접 연락을 원하시면 전화를 해주세요.
UX 콜렉티브는 우리 플랫폼에 게시된 모든 기사마다 미화 1달러를 기부한다. 이 이야기는 샌프란시스코 베이 지역의 흑인 디자이너와 연구원들로 구성된 전문 개발 커뮤니티인 Bay Area Black Designers에 기여했다. 회원들은 커뮤니티 안에서 영감을 나누고, 연결하고, 피어 멘토십을 제공하며, 전문 개발, 자원, 피드백, 지원 및 회복력을 공유한다. 시스템적 인종 차별에 대한 침묵은 선택지가 아니다. 당신이 믿는 디자인 커뮤니티를 구축해라.
피터 호바스 https://www.linkedin.com/in/horvathpetertamas/
스위스 전략컨설팅기업 Whitespace의 전략 및 서비스디자인 책임자. Peter Horvath는 대륙을 넘나드는 프로젝트 관리, 세계적인 브랜드를 위한 전략 개발, 그리고 B2B2C "대기업 내 스타트업" 환경에서의 제품 관리를 포함해 다양한 경험을 갖고 있다. 그는 스위스에서 기술, 비즈니스, 인간 중심 디자인의 교차점에 있는 가장 큰 이벤트 시리즈로 자리잡은 '24 Hours of UX'(디지털 전략 및 UX 밋업)의 공동 창립자다. 현재 2,200명 이상의 참여자와 45회 이상의 이벤트를 실행한 중요한 커뮤니티가 되었다. 스위스내 서비스디자인의 확산을 위해 루체른 응용과학예술대학(HSLU)와 협력, 서비스디자인네트워크(SDN) 스위스 지부를 공동 설립했다.
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