(영상) 서비스디자인과 프로세스 매핑, 목표 운영 모델 - 레이철 딕슨

이 영상은 Somerset Council의 서비스디자인 및 변화관리 책임자인 Rachael Dixon이 조직 통합(Local Government Reorganisation, LGR)이라는 구조적 변화 상황 속에서 서비스디자인과 프로세스 리디자인을 어떻게 실행했는지에 대한 사례를 공유한 영상이다.

주요 내용은 다음과 같다.

• Engage Process 도구를 활용한 프로세스 매핑과 사용자 여정 개선 사례
• 재정위기·조직개편(LGR) 상황에서 서비스디자인을 내재화하는 전략
• Target Operating Model 개발 과정 및 조직 문화 변화
• Sedgemoor에서의 경험을 Somerset에 맞게 맞춤화하며 디자인 매뉴얼 재정비
• 공동 디자인(co-design) 문화 조성과 내부 역량 강화를 위한 접근
• 서비스디자인팀이 단순 실행 조직이 아닌 혁신 거버넌스 구조의 일부로 자리 잡는 과정
• 실패와 한계도 솔직히 공유하며, ‘그럼에도 불구하고 시작하라’는 메시지

테드 트왈프호번 Ted Twaalfhoven
Engage Process 창립자 및 CEO

Ted Twaalfhoven은 네덜란드를 기반으로 하는 Engage Process BV의 창립자이자 최고경영자(CEO)이다. 그는 공공기관과 민간조직의 업무 프로세스 혁신을 지원하기 위해, 빠른 프로세스 매핑과 협업 기반의 개선 활동을 가능하게 하는 플랫폼인 Engage Process를 개발하였다. 그의 경력은 25년 이상 유럽의 다양한 기술·디자인 기반 조직에서 쌓은 전략·운영 경험을 바탕으로 한다. 특히 영국, 네덜란드, 독일 등의 지방정부와 협력하며 서비스디자인과 업무개선 간의 접점을 찾는 데 주력해왔고 디지털 전환기 조직의 변화관리 도구로서 Engage Process의 활용을 확산시켜왔다.

레이철 딕슨 Rachael Dixon
서머싯 카운슬 서비스디자인 및 변화관리 책임

• 직책: Service Design & Change Lead, Somerset Council (서머싯 카운슬은 영국 잉글랜드 남서부에 위치한 서머싯 주의 유니터리 지방정부(unitary authority)이다.)
• 전직: Sedgemoor District Council에서 서비스디자인 및 프로세스 리디자인 총괄
• 주요 프로젝트:
  디지털 혁신 프로그램 ‘Digital SGEM’ 기획 및 실행
  Engage Process 도입 및 서비스디자인 매뉴얼 개발
  Somerset 조직 통합(LGR) 과정에서 목표 운영 모델 Target Operating Model 개발
  서비스 리디자인 우선순위 도구 개발, ‘Orchard’라는 실험적 혁신 공간 구축
• 특징: 강한 공동 디자인 지향성, 디자인 원칙의 제도화 노력, 실패의 공유와 문화적 전환에 대한 감수성을 갖춘 공공서비스디자인 실천가

---

제목: 지방정부의 서비스디자인과 프로세스 매핑
Service Design & Process Mapping in Local Government

유튜브 채널명: Nick Hill
등록일: 2025. 7. 21.
원본 영상: https://youtu.be/Qzo3bgIsz9w?si=DsjRBMYId4OohLjw  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

 

---

Nick Hill :
그리고 음, Engaged Process의 CEO이자 설립자인 테드 트왈프호벤(Ted Twaalfhoven)을 소개하고자 합니다. 테드, 화면 공유하시겠습니까? 저는 이제 사라지겠지만, 여기 대기하고 있겠습니다. 화면을 공유하겠습니다. 감사합니다. 모두들 좋은 아침입니다. 비록 여기서는 이미 오후지만요. 제 화면이 보이시나요?

참석자들:
네. 보입니다. 네, 레이첼. 감사합니다.

Ted Twaalfhoven :
간단히 소개드리겠습니다. 저희가 여기 참여하게 되어 매우 영광입니다. 서머싯 카운슬(Somerset Council)을 지원하게 되어 기쁩니다. 저희를 아직 모르시거나 조금만 아시는 분들을 위해 몇 장의 슬라이드를 소개하고자 합니다. 이미 Engage Process를 많이 사용하고 계신 분들도 계실 겁니다.
이제 Engage Process에 대해 간단히 소개드리겠습니다. 아마 5분 이내로 마치겠습니다. 질문이 있으시면 언제든 손을 들어주시고, 아마 닉 힐(Nick Hill)이 질문을 조율해주실 것입니다.
저희는 영국에서 활동하게 되어 매우 기쁩니다. 현재 영국에서 80개 이상의 고객을 보유하고 있습니다. 이 슬라이드에서 흥미로운 점은 고객이 프로세스 관리를 더 많이 활용하게 된 이유가 각기 다르다는 것입니다.
이처럼 다양한 주제가 프로세스 관리에 있어 매우 흥미로운 요소로 작용하고 있습니다. 많은 고객들이 저희 플랫폼을 사용하기 전에 포스트잇을 사용하거나, 엑셀로 측정하고, 프로세스를 다시 비지오나 다른 프로그램에 다이어그램으로 입력한 뒤 PDF로 출력합니다.
그걸 다시 이메일로 주제 전문가에게 보내고, 그들은 그것을 핸드북에 넣고, 다시 이메일로 개선사항을 찾고 있다고 회신하죠. 저희의 목표는 이 모든 과정을 하나의 플랫폼으로 지원하는 것입니다.
즉, 매핑(mapping), 논의, 탐색, 공유, 피드백을 하나의 플랫폼에서 수행할 수 있도록 하는 것입니다.
이 플랫폼을 처음 포지셔닝했을 때, 가트너(Gartner)는 저희를 보고 ‘BPM 도구는 아니다’라고 했습니다. BPM 도구는 종종 더 복잡하고 기술적인데, 주제 전문가들은 브라운페이퍼(brown paper), 비지오(vio)를 사용합니다.
Engaged Process는 그 간극을 메우려 했고, 이를 위해 특정 기능들을 도입했습니다. 이 기능들은 주제 전문가들이 프로세스 논의에 훨씬 더 많이 참여할 수 있도록 도와줍니다.
가트너는 저희를 ‘프로세스 탐색 플랫폼(Process Exploration Platform)’이라고 부릅니다. 직관적인 아이콘, 자동화된 프로세스 매핑. 하나의 화면에서 모든 작업이 가능해 원격으로도 인터랙티브 워크숍을 할 수 있습니다.
데이터 작업을 좋아하시는 분들을 위해 테이블 기능도 제공되며, 프로세스 맵 내에서 많은 세부 정보를 관리하고 숨기거나 표시할 수 있습니다. 필요할 때만 드러나며, 기본적으로는 숨겨져 있습니다.
그리고 ‘스위치 뷰(Switch View)’ 기능을 활용하면, 다양한 관점에서 프로세스 맵을 바라볼 수 있도록 스윔레인(Swim Lane)을 생성할 수 있습니다. 또한 프로세스 내에서 직접 계산을 수행할 수 있도록 되어 있습니다.
특히 현재 상태(As-Is)와 미래 목표 상태(To-Be)를 비교할 때 매우 강력하며, 고객가치 추가(Customer Value Added)와 같은 기능도 활용할 수 있습니다.
우리는 프로세스 맵을 즉시 핸드북으로 전송합니다. 즉, 곧바로 품질 매뉴얼과 지침서가 생성되므로 누구도 빈손으로 집에 가지 않게 됩니다.
또한 피드백 기능도 제공됩니다. 이러한 기능들에 대해 궁금하신 점이 있으시고 데모를 원하신다면, 주저하지 마시고 저희 영국 팀에 연락 주시기 바랍니다.
영국 담당 신임 이사인 로렌스 앨런(Lawrence Allen), 그리고 런던 사무소의 딘 스트레튼(Dean Streton)과 비놀라 웡(Vinola Wong)이 있습니다. 또한 이 회의에 함께 참석 중이신 앤디 샌포드(Andy Sanford, We Are Lean and Agile)는 영국에서 잘 알려진 파트너이자 리셀러입니다.
지금 저희가 관찰하고 있는 변화는 프로세스 관리가 조직의 중심적인 백본(backbone)으로 점점 자리 잡고 있다는 점입니다.
예를 들어, 법률이 변경될 경우, 프로세스 관리 체계를 통해 이를 조직의 다른 목표나 주제에 반영할 수 있게 되는 것이죠.
제조업, 무역, 물류 분야에서는 이러한 프로세스 관리의 중심적 역할이 매우 일반적이지만, 행정 중심의 조직에서는 이를 구현하기가 더 어렵습니다. 그러나 프로세스 관리를 중심에 두면 다음과 같은 중요한 이점들을 얻을 수 있습니다.
우선, 다양한 프로젝트들이 변경 사항에 맞춰 항상 최신 상태를 유지할 수 있습니다. 프로세스를 중심에 두면, 프로세스 관리 도구를 통해 상세한 내용—특히 예외 상황에 대한 세부사항—을 필요 시 주제 전문가에게 제공할 수 있습니다.
또한 프로세스 관리는 서로 다른 프로젝트 간의 시너지를 만들어냅니다.
에든버러(Edinburgh)와 영국 내 많은 지방정부들도 실제 비즈니스 사례를 통해 보여주었듯, 프로세스 관리는 동료들과 직원들이 IT 프로젝트 등 다양한 사업에 진정으로 참여할 수 있도록 돕습니다.

그리고 여기 다섯 번째 포인트와 관련해 따로 슬라이드가 준비되어 있는데요, 현재 지방정부에서는 여러 일이 동시에 벌어지고 있습니다.
예를 들어 법률 변경, LGR(지방정부 개편), 다양한 프로젝트들—로보틱스, 비용절감, 고객 만족, AI 관련 프로젝트 등등입니다.
모두가 AI와 프로세스 관리 관련 무언가를 시도하고 있는 상황입니다.
새로운 서비스, 개선된 서비스를 만들기 위해 프로세스 관리는 이런 모든 활동을 하나의 개요로 정리하고, 그 개요를 바탕으로 변화들을 통제 가능한 방식으로 추진할 수 있도록 도와줍니다.
그렇지 않으면 개별적이고 단절된 프로젝트로 끝나기 쉽습니다.
이와 관련해 저희는 프로세스를 어떻게 개선할지, 개요를 어떻게 만들지에 대한 전문성을 가지고 있습니다.
하지만 실제로 어디서 시작해야 하는가, 무엇이 여러분의 여정인가—이 질문이 가장 중요합니다.
그 점에서, 최근 닉 힐(Nick Hill)이 주최한 ‘로컬 골프 캠프(Local Gov Camp)’에서 레이첼이 보여준 내용이 매우 인상적이었습니다.
레이첼, 이제 여러분의 타깃운영모델(Target Operating Model), 서비스디자인, 프로세스 매핑을 구조화된 모델로 소개해주시면 감사하겠습니다. 질문이 없다면 여기서 마무리하고, 제 화면 공유를 중단하겠습니다. 이제 레이첼이 직접 화면을 공유하실 겁니다.

Rachel Dixon:
네, 그렇게 하겠습니다. 감사합니다, 테드. 제가 화면을 공유하는 동안, 혹시 지금 테드에게 질문 있으신 분 계신가요? 없으시면 테드는 잠시 이 자리에 남아 계시고, 질문은 나중에 따로 받겠습니다.
네, 훌륭합니다. 감사합니다, 테드. 그럼 이제 제가 진행하겠습니다. 좋습니다. 화면을 올바르게 설정하겠습니다, 잠시만요.
아, 좋아요. 자, 먼저 저의 이야기를 들으러 와주신 모든 분들께 감사드립니다. 정말 이렇게 많은 분들이 저희 서머셋에서의 여정에 관심을 가져주시니 진심으로 감사드립니다.

우선 말씀드리자면, 저희가 모든 해답을 가지고 있는 것은 아닙니다. 그래서 저는 로컬 거버넌스 리폼(Local Government Reorganisation, LGR)을 거치며 서비스디자인 전문가로서의 제 여정을 공유드리는 데 더 집중하고자 합니다. 그 과정에서 약간의 경험과 배움이 전달되기를 희망합니다.

여기 계신 많은 분들도 각자 다양한 단계에 계시리라 생각합니다. 참가자 명단을 보니, 이미 LGR을 겪은 분도 계실 것이고, 이제 막 시작하려는 분도 계신 것 같습니다. 그래서 이 이야기가 조금이나마 도움이 되기를 바랍니다.

그리고 서머셋은 다른 지방정부와 친구가 되고 싶어합니다. 혹시 우리가 아직 링크드인에서 연결되지 않았다면, 이 이야기 이후에 꼭 연락주시기 바랍니다. 이 주제에 대해 더 이야기 나누고 싶으시다면, 저도 기꺼이 그렇게 하고 싶습니다.

자, 제 소개를 드리자면, 저는 Rachel Dixon이고, 서머셋 카운슬의 서비스디자인 및 변화 관리 리더(Service Design and Change Lead)입니다.
그 이전에는 서드지무어 디스트릭트 카운슬(Sedgemoor District Council)에서 서비스디자인과 프로세스 재설계를 주도했습니다. 이는 ‘베스팅 데이(Vesting Day, 통합일)’ 이전의 일입니다.

저희는 지금까지 Engage Process를 꽤 오랫동안 사용해왔습니다. 세지무어(Sedgemoor)에서 고객 여정을 개선하기 위한 디지털 프로그램의 일환으로, 서비스 재디자인을 매우 성공적으로 수행하기 위해 이 툴을 사용했습니다.
세지무어에서는 ‘디지털 SGEM’이라고 부르는 것을 만들고자 했습니다. 단순히 내부 시스템을 디지털화하는 데 그치지 않고, 주민과 지역을 위한 디지털 여정을 개선하는 것, 디지털 포용성과 디지털 역량까지 포함하는 접근이었습니다.
그곳에서는 ‘프로세스디자인 매뉴얼(Process Design Manual)’이라는 문서를 운영했는데, 이는 기본적으로 서비스와 처음 상호작용하는 초기 단계부터 시작해 새로운 프로세스를 실제 운영에 적용하고, 이를 지속적인 개선 과정에 어떻게 통합할지를 담은 문서였습니다.

현재 저는 서머셋에서 서비스디자인을 총괄하고 있으며, 저의 가장 행복한 지점은 사용자 주도 변화와 공동디자인(co-design), 즉 사용자와 함께 디자인하는 작업입니다.

이제 프로세스디자인 매뉴얼을 잠깐 살펴보겠습니다. 이것은 지금 우리가 무엇을 하고 있는지를 이해하는 데 도움이 되는 배경 자료입니다.
앞서 말했듯, 이 매뉴얼은 일종의 ‘성서’와 같은 것입니다. 처음부터 끝까지 정독할 것을 권장하지는 않지만요. 이 매뉴얼은 저의 이전 동료였던 폴 데이비슨(Paul Davidson)의 아이디어에서 시작되었습니다. 여러분 중 일부는 그를 알고 계실 수도 있습니다. 저는 이 매뉴얼을 바탕으로 실제 프로세스를 재디자인하고 적용하기 위한 실행 담당자로 합류했습니다.
이후 저는 폴과 함께 학습한 내용을 바탕으로 개선하고 내용을 추가해나갔고, 매우 반복적인(iterative) 방식으로 진화시켜갔습니다.

이 매뉴얼의 목적은 여러 개의 재디자인 프로젝트를 동시에 수행하면서도 최소한의 감독만으로도 가능하게 만드는 것이었습니다. 저희는 세지무어의 핵심 원칙과 목표를 실제로 달성할 수 있도록 하고 싶었습니다.
우리가 보유한 역량을 최대한 활용하고, 효과 관리와 효과 수집을 정렬하여 연계되도록 하는 것. 이런 모든 목표가 우리의 프로세스 재디자인 접근방식과 Engage Process 툴을 통해 가능했습니다.

그러던 중 LGR(Local Government Reorganisation, 지방정부 개편)이 발생했습니다.

그래서 제가 말하는 것은 “불확실성에 익숙해지는 것(getting comfortable with uncertainty)”입니다.
LGR을 아직 겪지 않은 분들에게 겁을 주고 싶지는 않지만, 그것은 정말 도전적인 길입니다. 특히 서비스디자인 측면에서는 더욱 그렇습니다.

그 이유는, 여러 팀, 여러 지방정부, 여러 프로세스를 통합하려 할 때 서비스디자인 측면에서 할 일이 아주 많다는 것을 우리가 잘 알고 있기 때문입니다. 하지만 그것이 항상 ‘적절한 시간과 장소’에 이루어지는 것은 아니며, 그 과정에서 사람들은 개인적으로도 많은 어려움을 겪게 됩니다. 이 여정은 정말 도전적입니다.

그래서 우리 개인은 정말 앞서 나가고 싶어하는 열의가 클 수 있습니다. 저도 확실히 “여기서 내가 도울 수 있어”라는 마음으로 있었지만, 조직은 준비가 되었을까 하는 의문이 있었습니다.
제가 말하는 바는 이렇습니다. 저 개인적으로는 2022년 10월, 아들을 출산하고 육아휴직에서 복귀했습니다. 복귀했을 때 상황은 매우 달라져 있었습니다. 앞서 말씀드렸던 프로그램은 이미 종료된 상태였는데, 그 이유는 2023년 4월의 ‘베스팅 데이(Vesting Day)’가 빠르게 다가오고 있었기 때문입니다.

그래서 모든 것이 종료되었고, 그 시점에서 각 조직은 베스팅 데이가 원활히 진행될 수 있도록 하나의 조직으로 잘 합쳐지는 데에만 집중하고 있었습니다. 즉, 안전하고 합법적인 절차로 하나의 조직을 구성하는 데 집중하고 있었던 것입니다.

그래서 저 개인 입장에서는 ‘자, 이제 누구와 이야기해야 하지? 이 프로그램의 핵심에 참여하고 싶다. 프로그램 매니저가 누구지?’ 이런 생각을 하며 돌아왔지만, 그 누구도 알 수 없는 상황이었습니다. 단지 저는 우리가 할 수 있는 일이 정말 많을 것이라는 확신만 가지고 있었습니다.

하지만 말씀드렸듯이 그 당시 조직은 당연하게도 “하나의 조직을 만들어야 한다”는 목표 외에 여유가 없었습니다. 그래서 만약 시간과 여유가 주어진다면, 베스팅 데이 이전에 핵심 서비스 중 일부라도 재디자인할 수 있는 가능성이 분명 있다고 생각합니다. 하지만 이것은 정말 개별 조직 상황에 따라 다릅니다. 여러분이 몸담은 조직과 그 당시의 분위기를 가장 잘 아실 겁니다.

그리고 우리는 베스팅 데이를 맞이했습니다. 저는 여전히 "안녕하세요, 우리가 할 수 있는 프로세스 재디자인이 있습니다. 우리에겐 그걸 해낼 수 있는 역량이 있습니다"라고 외치고 있었습니다. 그런데 그 직후 우리는 재정적 비상사태(financial emergency)에 직면하게 되었습니다.

이것은 또 다른 도전을 가져왔습니다. 결국 우리는 거의 지휘통제 체제(command and control)의 상황으로 들어가야 했습니다. 모든 것이 “섹션 114(파산 상태 선포)”를 피해야 한다는 기조로 급선회했습니다. 서머셋은 섹션 114를 피할 수 있었다는 점을 매우 자랑스럽게 생각합니다. 실제로 우리는 배를 방향 전환해 그 위기를 피할 수 있었습니다.

하지만 그 당시, 제 한쪽 마음은 여전히 “프로세스 효율성을 찾아낸다면 일부 — 전부는 아니지만 — 일부는 도움이 될 수 있다”고 알고 있었지만, 조직은 여전히 그걸 받아들일 준비가 되어 있지 않았습니다. 그 당시에는 훨씬 더 큰 문제가 작동하고 있었기 때문입니다.

그래서 제가 그때 한 일은 “나는 분명히 의욕이 크고, 보유한 역량도 많다. 그렇다면 어디서부터 관여하며 이 흐름을 바꿔갈 수 있을까?”를 고민하는 것이었습니다. 그렇게 해서 결국 우리가 서비스디자인을 조직 내에 자리 잡게 할 수 있는 지점을 만들 수 있도록 돕고 싶었습니다.

그 시점에 새로운 변화 총괄 서비스디렉터(Service Director for Transformation)가 부임했고, 저는 매우 감사하게도 그분 덕분에 ‘서머셋 조직변화 및 혁신 프로그램(the transformation program)’에 합류할 수 있는 기회를 얻었습니다.

제 역할은 ‘조직설계 및 혁신 리드(Organizational Design and Innovation Lead)’였습니다.
그 업무는 DDAP 프로젝트든 조직 개편 설계든 관련된 모든 것을 포함하고 있었습니다. 저는 조직설계 원칙(org design principles), 서비스 블루프린트(service blueprints) — 이는 사실상 우리가 베스팅 데이 이후에 진행한 조직 개편을 위한 1차 버전 구조 — 개발을 도왔고, 이어서 목표운영모델(Target Operating Model) 작업에도 참여했습니다. 이 부분은 다음에 말씀드릴 예정입니다.

그리고 우리는 다음으로 넘어갔습니다. 바로 우선순위 결정 접근방식(prioritization approach)을 개발하는 작업이었습니다. 이 접근은 대부분의 조직이 겪는 문제, 즉 “할 일은 너무 많은데 자원은 부족하다”는 문제를 해결하기 위한 방식이었습니다.

우리는 무엇에 집중해야 할까요? 다시 말하지만, 당시에는 서비스디자인이 정말 유용할 수 있겠다고 느꼈음에도 불구하고, 조직이 그 준비가 되어 있지 않다는 걸 인정해야 했습니다. 그래서 저는 서비스디자인 자체보다는, 이후에 서비스디자인에 영향을 줄 수 있는 일들을 찾아 나섰습니다.
그리고 올해 4월, 저는 정식으로 해당 직위에 임명되었고, 그 이후로 우리는 정말 많은 일을 진행해왔습니다.

그중 하나가 목표운영모델(Target Operating Model)입니다.
이 모델은 앞서 언급했듯이, 4월 이전에 이미 개발되었고, 공식적으로는 작년 12월에 승인되었습니다.
이 모델이 중요한 이유는 다음과 같습니다.
“우리가 서비스를 재디자인하고자 할 때, 도대체 무엇을 목표로 하고 있는가?”에 대한 조직 차원의 집단적 목표, 집단적 비전이 필요했기 때문입니다.
즉, “우리는 어떤 조직이 되고 싶은가?”, “사람들이 우리 조직과 상호작용할 때 어떤 느낌을 받기를 원하는가?”, “직원 입장에서 조직은 어떻게 보이고, 어떤 방식으로 작동해야 하는가?”
이러한 질문에 대한 공통된 방향성을 설정하기 위함이었습니다.

또한, LGR(Local Government Reorganisation)을 통해 여러 조직이 하나로 통합되는 과정에서 발생한 고질적인 문제점들(pain points)에 대응하고자 했습니다. 각 조직이 자연스럽게 가지고 있던 사일로(silos) 문제를 해체하기 위한 목적도 있었습니다.

이 모델은 전통적인 조직도나 상세 구조를 제시하지는 않습니다. 우리는 이걸 지도(map)가 아닌 나침반(compass)이라고 부릅니다. 즉, 이 모델은 우리가 서비스와 프로세스를 재디자인할 때, 스스로를 점검하고 우리가 같은 방향을 향하고 있는지를 확인하는 도구입니다.
이 모델은 가치흐름(value streams)이나 구체적인 조직 구조를 정하는 문서는 아닙니다.

흥미로운 점은, 이 모델을 만든 방식입니다.
이 모델은 의도적으로 특정 서비스에 국한되지 않도록 구성되어 있습니다. 모든 서비스가 자율적으로 활용할 수 있고, 각 서비스는 자신만의 목표운영모델도 별도로 가질 수 있습니다. 단, 그것이 전체 조직의 모델에서 너무 멀어지지 않는 선이어야 합니다.

이 모델은 주제 전문가(subject matter experts), 일반 직원, 리더, 임원진과 함께 공동으로 만들었습니다. 서비스디렉터들과 함께한 워킹 그룹도 운영했습니다.
지금 보고 계신 이 다이어그램, 이게 바로 우리 목표운영모델의 핵심인데요, 여기에 들어간 타이틀조차도 모두 서비스디렉터들과 함께 만든 것입니다.
이건 제가 제 서비스디렉터와 함께 비공식 회의실에서 만들어낸 문서가 아닙니다.
우리는 계속해서 물었습니다.
“여기에 무엇이 들어가야 한다고 생각하세요?”
우리는 모든 걸 알지 못합니다. 하지만 함께라면 디자인할 수 있습니다.
그래서 우리는 처음부터 공동디자인(co-design) 마인드셋으로 접근했습니다.

다음 단계는 직원 피드백 수집이었습니다.
우리는 모든 사람이 이 모델을 이해하고, “이게 무엇이며 왜 필요한가?”를 명확히 알 수 있도록 하고 싶었습니다.
그래서 수많은 피드백 세션을 운영했습니다. 가상으로도 했고, 가능한 경우 익명 방식도 활용해서 사람들이 솔직하게 좋아하는 점, 싫어하는 점을 표현할 수 있도록 했습니다.
색상 같은 사소한 디테일까지 다뤘습니다.

이 전 과정을 통해 저는 임원진 비공식 회의에서도 이 모델을 지속적으로 소개하고 토론했습니다.
모든 임원이 참여하고, 저에게 직접 피드백을 줄 수 있는 기회를 가졌습니다. 이메일도 많이 받았고요.
정말 상호작용적이고 협업적인 성장 과정이었습니다.

그래서 최종적으로 임원회의에서 승인을 요청했을 때, 사실 대부분은 이 모델에 대해 이미 익숙했고, 제 얼굴을 너무 많이 봐서 질릴 정도였기 때문에 승인 과정은 아주 수월했습니다.

그런데 흥미로운 점이 하나 있습니다.
이 모델에 대해 가장 많이 받은 피드백은 다음과 같습니다.
“이건 ‘목표운영모델’이 아니다.”
왜냐하면 전통적인 의미의 TOM은 아니기 때문입니다.
하지만 저희에게는 우리가 지향하는 목표(target)이자 공동의 방향을 가리키는 도구입니다.

이 경험을 통해 제가 얻은 통찰은 다음과 같습니다.
지방정부는 종종 중요하지 않은 것들에 집착함으로써 오히려 전진을 지연시키는 경우가 많습니다.

그렇다면 나는 TOM인가요? 아니면 프레임워크인가요?
모두가 이 콘텐츠와 그 의미를 좋아하고, 어떻게 사용하는지도 이해하고 있습니다. 그거면 저희에겐 충분합니다.
그래서 우리는 Somerset에서 이 모델을 정말 자랑스럽게 생각합니다.

말했듯이, 우리 TOM의 핵심은 우리가 앞으로 하게 될 모든 변화에 이 모델을 활용할 것이라는 점입니다.
우리는 스스로를 점검하며, 우리가 하는 방식이 공동의 목표를 향해 나아가는지, 혹은 그 반대인지 계속 확인할 것입니다.

다음은 서비스디자인 컴패니언(Service Design Companion)인데요, 이것은 Somerset의 프로세스 디자인 매뉴얼입니다.
이 작업에서 제가 했던 일은, Sedgemoor에서는 우리가 필요로 했던 방식으로 잘 작동하는 작업 방식이 있었고, 그것은 훌륭했습니다. 하지만 이제는 Somerset에 있습니다. 새로운 환경, 새로운 조직, 새로운 동료들, 새로운 경험, 새로운 배움이 있는 곳이죠.

제가 그동안 사용했던 프로세스 리디자인 매뉴얼을 그냥 꺼내서 먼지를 털고 “자, 시작하자”라고 말할 수도 있었겠지만, 그건 Somerset에 적절한 방식이 아닙니다.
그래서 우리는 지금 매뉴얼의 전체 내용을 다시 검토하고 있으며, 이를 보완할 수 있는 소형 정보 단위(bite-size information)도 함께 만들고 있습니다.
이것이 우리에게 실제로 잘 작동할 수 있도록 하기 위해서입니다.

다시 말해, 우리는 지금 Somerset이 무엇을 필요로 하는지, 어디를 향해 가고 있는지, 계획은 무엇인지, 우선순위는 무엇인지를 살펴보고 있으며, 이 매뉴얼이 우리에게 타당한 것인지를 검토하고 있습니다.

제가 이전에 있었던 디스트릭트 카운슬(district council)에서는 대부분 트랜잭션 중심의 서비스(transactional services)가 많았지만, 지금처럼 좀 더 광역 카운티 수준(county council)이 되면 사람 중심, 장소 기반 서비스(people and place-based services)가 많아지게 됩니다.
이 두 가지는 조금 다른 모델을 필요로 합니다.

그래서 우리는 지금 새로운 상황에 맞게 무엇이 가장 좋은 방식인지를 고려하고 있습니다.

지금까지 이미 변경한 몇 가지 예시는 다음과 같습니다.
프로젝트 단계 및 명칭 변경,
언어 변경 – 가능한 한 애자일(agile)하게 만들기 위해 언어를 조정했습니다.
거버넌스(Governance) 재검토 –
단순한 리디자인과 근본적인 서비스 재구성(fundamental reshaping)은 접근 방식이 달라야 하기에, 이런 차이도 고려하고 있습니다.

이 모든 것이 Somerset에 맞는 개선을 위한 과정입니다.
그리고 이 모든 접근은 매우 협업적(collaborative)입니다.

말했듯이, 저는 “내가 효과적으로 써온 방식이 있어요. 그냥 나한테 맡기세요.”라는 식으로 접근하고 싶지 않았습니다.
그래서 저는 Somerset 내 재정 전문가(subject matter experts in finance)들과 함께 작업해 왔고,
HDRC 팀과도 협력하고 있습니다.
HDRC는 Somerset 내의 연구 협업 팀(research research collaboration team)인데요, 이 팀은 리서치 섹션을 강화하고,
각 프로젝트가 초기 단계부터 공동디자인(co-design), 공동생산(co-production) 방식으로 구성되도록 설정하는 데 큰 도움을 주고 있습니다.

또한, 데이터 팀, ICT, 디지털 부서 등 수많은 다른 부서와도 협력하고 있습니다.
그래서 우리는 이 매뉴얼이 모두에게 작동 가능한 구조가 되도록 함께 작업하고 있습니다.

말했듯이, Somerset에는 제한된 인력만 있습니다. 대부분의 조직이 그렇겠지만요.
그래서 이 컴패니언의 목표는, 우리와 직접 함께 일하는 팀에게는 우리가 함께 이 매뉴얼을 적용하고,
동시에 다른 팀들도 이 매뉴얼을 활용해 서비스디자인의 모범사례(best practices)를 이해하고 따라갈 수 있도록 만드는 것입니다.

우리는 조직이 자율적으로 이를 수행할 수 있도록 조직 역량을 강화(upskill)하고, 조직의 주체성을 높이고자(empower) 합니다.

또한 저는 다른 조직들과의 네트워크에도 참여하고 있습니다.
학습을 공유하고, 함께 발전시키기 위함입니다.

우리 비즈니스 애널리스트(Business Analysts)들을 대상으로 Engage Process에 대한 추가 교육도 진행했고,
내부 커뮤니티도 형성하고 있습니다.
이 모든 훌륭한 활동들을 통해, Somerset이 곧 다가올 수요의 급증에 대비할 수 있도록 준비하는 것,
그것이 우리가 지금 하는 일입니다.

Rachael Dixon
자, 다음은 저의 차례입니다. 화면을 제대로 설정하고요.
좋습니다. 이 자리에 함께해 주신 여러분께 정말 감사드립니다. 저의 이야기를 듣기 위해 와주신 것이 정말 영광스럽고 감사한 일입니다.
서머싯에서 저희가 진행 중인 여정에 대해 공유드리고자 합니다.
먼저 말씀드릴 것은, 저희가 모든 해답을 가지고 있지는 않다는 점입니다.
저는 LGR(Local Government Reorganization)을 거치며 서비스디자인 전문가로서의 여정을 공유드리려고 하며, 그 과정에서 얻은 경험과 배움을 나누고자 합니다.
참석자 명단을 보니, 이 자리에 계신 많은 분들이 이미 LGR을 겪으셨거나, 곧 그 과정을 앞두고 있는 것으로 보입니다. 그래서 오늘의 이야기가 여러분께 유용하길 바랍니다.
또한, 서머싯은 여러분과 친구가 되고 싶습니다. 아직 저와 LinkedIn에서 연결되어 있지 않으시다면, 이 발표 이후에 언제든지 연락 주세요. 더 깊이 이야기 나누면 좋겠습니다.

저는 Rachael Dixon이며, 서머싯 카운슬에서 서비스디자인 및 조직변화(Service Design and Change Lead)를 총괄하고 있습니다.
그전에는 Sedgemoor 지역 카운슬에서 서비스디자인 및 프로세스 리디자인을 담당했었습니다.

우리가 집중한 것: 타깃 운영 모델(TOM)
서비스디자인이 정말 도움이 될 수 있다고 느꼈던 시점에, 조직은 아직 그 준비가 안 되어 있었습니다.
그래서 저는 서비스디자인에 직접적이지 않더라도, 향후 도움이 될 수 있는 영역에 먼저 관여하기 시작했습니다.
올해 4월에 정식으로 현재 직책에 임명된 이후, 많은 일들을 진행했습니다.

그중 하나가 바로 타깃 운영 모델(Target Operating Model, TOM)입니다.
이 모델은 4월 이전인 작년 12월에 서명되어 승인받았습니다.

이 모델이 중요한 이유는 다음과 같습니다.
서비스를 리디자인한다면, 무엇을 지향해야 하는가? 우리에게는 공동의 목표와 비전이 필요했습니다.
조직으로서 어떤 모습이 되기를 원하는지, 사람들과 어떻게 상호작용하길 바라는지, 내부 직원들에게 어떤 환경을 제공하길 원하는지에 대한 상을 그리는 일이었습니다.

LGR을 거치며 여러 조직이 통합되었기 때문에, 기존에 존재하던 사일로 구조를 깨고 단일 비전을 정립하는 일이 중요했습니다.
그래서 이 TOM을 만든 것입니다.

이 TOM은 매우 상세한 문서가 아닙니다. 우리는 이를 지도로서가 아닌 나침반이라 부릅니다.
구조, 가치흐름, 조직 체계 등을 상세히 나열하는 것이 아니라, 우리가 앞으로 나아갈 방향을 정렬하고, 서비스와 프로세스를 재설계할 때 스스로에게 끊임없이 질문하고 도전하기 위한 기준점입니다.

또 하나 흥미로운 점은, 이 TOM이 만들어지는 방식입니다.
이 모델은 서비스별로 구체적인 버전이 따로 만들어질 수 있게 하였고, 다만 조직 공통의 방향성과 크게 어긋나지 않도록 했습니다.

이 모델은 제가 혼자서 뒷방에서 만든 것이 아니라, 전문가, 직원, 리더, 집행위원회(Executive)와 함께 공동으로 디자인했습니다.
실제로 현재 화면에 나와 있는 도표도 서비스 디렉터들과 함께 만든 것입니다.
우리는 스스로 모든 것을 알지 못한다는 전제하에 출발했습니다.

다음은 직원 피드백입니다.
이 모델이 실제로 누구나 이해할 수 있어야 했기 때문에, 다양한 포맷(가상 미팅, 익명 피드백 등)으로 의견을 수렴했습니다.
색상 하나하나까지도 피드백을 반영했고, 특히 비공식 집행위원회(informal executive)에서 반복적으로 점검받았습니다.
이 과정에서 집행위원들에게 지속적으로 공유하고 피드백을 받았기 때문에, 최종 승인 시점에는 이미 모두 충분히 익숙해진 상황이었고, 승인 과정도 순조로웠습니다.

지금도 여전히 듣는 가장 큰 피드백은 "이건 진짜 TOM은 아니다"라는 것입니다.
기존의 타깃 운영 모델과 다르기 때문입니다.
하지만 우리에게는 이 모델이 조직이 지향하는 타깃이며, 그 점에서 의미가 있습니다.

저의 반성은 다음과 같습니다.
지방정부(Local Government)에서는 종종 ‘틀’에 얽매이는 경향이 있습니다.
그로 인해 진짜 중요한 전진을 놓치는 일이 종종 발생합니다.

서비스디자인 동반자 문서: Service Design Companion
이 문서는 서머싯의 프로세스 디자인 매뉴얼입니다.

이전 Sedgemoor에서는 이미 저희 방식이 있었고 잘 작동했습니다.
하지만 서머싯은 새로운 환경이고, 새로운 조직이고, 새로운 동료들과 새로운 배움이 있는 곳입니다.
기존 매뉴얼을 그냥 꺼내서 적용하기보다는, 서머싯에 맞는 새 구조를 만들고 있습니다.

이전 Sedgemoor는 대부분 트랜잭션 중심 서비스였지만, 지금은 사람 중심, 장소 중심 서비스가 훨씬 많습니다.
따라서 서비스디자인 접근법도 달라야 합니다.

이미 몇 가지 변화도 반영하고 있습니다.
예를 들어, 프로젝트 단계 명칭을 변경하거나, 애자일(Agile) 요소를 반영한 문서 구조,
거버넌스 구조 조정, 전면 리디자인과 점진 개선의 구분, 이 모두를 고려해 구조화하고 있습니다.

또한 재무, 연구(HDRC팀), 데이터, ICT, 디지털팀 등 다양한 부서와 협력 중이며,
특히 HDRC는 리서치 중심의 코디자인 및 공동 제작(Co-production)이 가능하도록 도와주고 있습니다.

이 문서의 목표는 단순히 디자이너가 사용하는 도구가 아니라,
조직 전체가 직접 활용하고 역량을 강화할 수 있는 구조를 만드는 것입니다.

우리는 서비스디자인을 조직문화로 정착시키는 것을 목표로 하고 있습니다.

프로젝트 단계 및 DSDM 방식
현재 커뮤니케이션 팀과 함께 프로젝트 단계 흐름을 원형 플로우 차트로 시각화하는 작업을 진행 중입니다.

전체 단계 중 일부는 ‘확정 단계(별표)’로, 짧고 명확한 시점이기 때문에 간단히 처리되며,
우선순위가 높은 서비스는 저희 팀이 밀착 지원합니다.

하지만 핵심은, 지원과 동시에 자율화를 준비한다는 점입니다.
라이브(출시) 시점 이후부터는 서비스팀이 직접 운영하면서, 지속 개선 루프를 반복하도록 합니다.

많은 분들이 아실 ‘DSDM 외계인 도표’를 사용합니다.
Sedgemoor 시절에는 이 구조를 우리 조직에 맞춰 수정했고, 지금은 서머싯 버전을 새로 만들고 있습니다.
최근 LinkedIn에서 제가 공유한 화이트보드 초안이 그 예입니다.

이제는 디지털 포용 책임자, 전환 파트너, 데이터 전문가, 지역사회 연결자 등
Sedgemoor 시절에는 없던 새로운 전문역량이 서머싯에는 있습니다.
그래서 더 풍부한 협업 구조가 가능해졌습니다.

핵심은 이것입니다.
소속 부서, 디렉터 조직에 상관없이 함께 모여 디자인하고 매핑하고 실행하는 구조를 만드는 것입니다.

우리가 만든 구조가 완벽한 정답은 아닐 수 있습니다.
하지만 지역정부는 더 유연해질 필요가 있습니다.
서머싯에서 잘 되는 것이 다른 곳에선 맞지 않을 수 있고, 반대의 경우도 마찬가지입니다.

향후 계획
이제 저는 서비스디자인 동반자 문서를 조직에 널리 알리고 사용을 촉진할 계획입니다.
이를 위해 서머싯 내에 마련된 혁신 공간을 적극 활용하려 합니다.

이 공간은 전환팀만을 위한 것이 아니라,
다른 팀들도 참여하고 함께 실험할 수 있는 열린 공간이 되길 바랍니다.
이를 통해 프롬프트톤, 해커톤 등을 진행할 예정입니다.

또한, 서비스디자인 원칙, 요약 정보 제공(On a page)도 준비 중입니다.
예: 프로세스 매핑 시 최소한의 요건은 무엇인지
→ 조직의 업스킬링 가이드로 제공될 예정입니다.

향후에는 영상, 워크숍, 협업 허브 등을 통해
내부 직원들이 자발적으로 서비스를 개선하고 싶어지도록 만드는 분위기를 조성하려 합니다.

이 과정은 저와 저희 팀에 대한 의존을 줄이는 것입니다.
오히려 우리는 조직 내에 그런 분위기와 활기를 최대한 만들어내고자 합니다.

가장 중요한 교훈은 "일단 시작하라"는 점입니다. 다시 말하지만, 때로는 그것이 정말 어렵다는 것을 압니다. 그래서 제 서비스디자인 핸드북도 지금 보면 하이라이트, 주석, '누구와 이야기해야겠다' 같은 메모들로 가득합니다. 아직도 여러 사람들과 그 자료를 공유하고 있습니다. 완벽하진 않지만, 그것은 전혀 문제가 되지 않습니다. 때로는 완벽을 기다리다가 스스로를 마비시키는 경우도 있습니다. 그래서 그냥 시작해야 합니다. 실제 서비스들과 협업한 좋은 사례를 만드는 것이 지지를 얻는 데 도움이 됩니다.

저는 특정 방식을 강요하고 싶지는 않습니다. 그렇게 하면 제가 원하는 반응이 나오지 않을 수도 있기 때문입니다. 하지만 “이런 방식으로 이 서비스를 도왔고, 이런 효과가 있었다”고 말할 수 있다면, 혹은 더 나아가 그 서비스 부서가 직접 “우리는 Rachel의 팀과 일했는데 정말 도움이 되었고, 이런저런 일을 함께 했다”고 말해준다면, 자연스럽게 지지를 얻게 될 것입니다. 그래서 우리의 계획은 단순합니다. 그냥 시작하는 것입니다.

다음 단계는 서비스디자인 로드맵을 만드는 일입니다. 우리가 언제 어떤 서비스들과 협력해야 하는지를 정해야 합니다. 반면, 당장 우리의 지원을 받지 못하는 서비스들은 어떤 것인지도 살펴봐야 합니다. 그런 서비스들을 위해서는 도구와 가이드, 그리고 좀 더 가벼운 지원 방식을 제공하여 그들이 도움을 기다리며 발만 동동 구르지 않도록 해야 합니다. 우리가 적절한 도구와 가이드를 갖추고 있다면, 그들 스스로도 시작할 수 있기 때문입니다.

저는 다른 지방정부들과의 협업을 강화하고 싶다고 이미 말씀드렸습니다. 최근에 저보다 조금 더 앞서나간 멋진 분들과 많이 이야기했는데, 지식과 경험, 자료들을 함께 나누는 데 매우 관심이 많습니다. 또한, 저는 서머셋의 진척 상황과 우리가 사용하는 도구들(예: Engage Process 등)을 계속해서 투명하게 공유하고 싶습니다. 성공 사례뿐 아니라, 도전과 실패도 솔직하게 공개하고 싶습니다. 아직도 ‘실패’는 불편한 단어로 여겨지지만, '빠르게 실패하고 배운다(fail fast)'는 방식은 우리가 더 잘해나가야 할 과제입니다.

서머셋에서는 큰 틀의 서비스 리디자인뿐 아니라, ‘The Orchard’라는 공간도 새롭게 시작하고 있습니다. 이곳은 빠른 혁신을 위한 실험 공간으로, 문제 해결과 프로토타이핑을 6~12주 안에 실행할 수 있도록 설계되어 있습니다. 이 공간의 핵심은 사람들이 ‘이게 안 될지도 몰라’라는 걱정 때문에 아무 것도 하지 못하는 상황을 줄이는 데 있습니다. Orchard를 통해 그 실험이 효과가 있는지 확인해볼 수 있습니다. 안 되면 과감히 버리고 다음으로 넘어가면 됩니다. 효과가 있으면 아주 훌륭한 성과가 되는 것입니다. 중요한 건 실패에 대한 두려움으로 아무 것도 하지 않는 상황에서 벗어나는 것입니다.

여기서 제 이야기를 잠시 마무리하겠습니다. 하트랑 박수 같은 리액션들이 정말 힘이 됩니다. 감사합니다. 이제 다음으로 넘어가기 전에, 저희 최고책임자 Duncan Shy의 말을 하나 공유하고 싶습니다. 그는 이렇게 말했습니다.
“한 걸음을 내딛고, 배우고, 다시 한 걸음을 내딛고, 또 배워라.”
이 말이 우리의 목표 운영 모델(Target Operating Model)에 담겨 있으며, 지금 우리의 방향을 잘 요약해주는 문장이라고 생각합니다.

이제 도전 과제들에 대해 이야기하겠습니다. Local Gov Camp에서 저희는 이 주제를 가지고 질문과 대화를 유도하고자 했습니다. 그래서 제가 여기서 정답을 드리는 건 아닙니다. 다만, 서머셋에서 우리가 실제로 경험한 어려움들을 솔직하게 공유하는 것입니다.

저는 낙관적인 사람이기 때문에, 언제나 “이건 도전일까? 아니면 우리가 더 잘할 수 있는 기회일까?” 혹은 “학습의 기회일까?”라고 생각하려 합니다. 하지만 우리 모두에게 가장 큰 이슈는 결국 ‘자원’입니다. 저희는 최근 조직 구조를 재편했습니다. 그 작업은 Vesting Day 이후 가장 먼저 진행된 일이었습니다. 이로 인해 서비스 부서에 상당한 부담이 생겼고, 현재 우리가 지원하는 많은 부서들이 이미 매우 어려운 상황에 처해 있습니다.

이는 매우 어려운 환경입니다. 프로세스 리디자인과 서비스디자인을 잘 수행하려면, 또는 그 자체를 가능하게 하려면, 반드시 각 분야의 전문 지식 보유자(subject matter expert)들이 필요합니다.
그렇다면 우리는 이 ‘재정 위기 후유증’을 어떻게 균형 있게 관리해야 할까요?

서머셋에도 약간은 그런 움직임이 있습니다. 그래서 지금 우리가 해야 할 일은, 혁신을 위해 두려움을 내려놓는 것입니다. 우리가 무엇을 발견하게 될지 완전히 알지 못한 채로 탐색을 허용해야 합니다. 특히 서비스디자인 영역에서는, 구체적인 비용 산출이 완료된 비즈니스 케이스를 바로 가질 수 없는 경우가 많습니다. 그렇다면 어떻게 해야 우리가 실제로 변화하거나 변화를 모색하고, 기회를 탐색하는 데 필요한 자율성과 혁신 사이의 균형을 맞출 수 있을까요?

지방정부의 경우, 이것이 저만의 문제가 아니라 공유된 문제라고 믿고 싶고, 또 그렇게 되길 바랍니다. 저희는 지금 인력 채용에 어려움을 겪고 있습니다. 제 생각에는, 이는 DDAT(디지털, 데이터, 기술, 아키텍처) 역량이 아직 지방정부 내에서 충분히 인식되지 않고 있기 때문이라고 봅니다. 물론 이를 개선하기 위한 다양한 노력이 진행 중이라는 것도 알고 있습니다. 하지만 여전히 민간 부문과 공공 부문 간의 급여 차이라는 장벽이 존재하며, 이로 인해 인재 확보와 유지가 어려워지는 문제가 있습니다. 이로 인해 빠른 속도로 일하는 것이 당연히 어려워집니다.

저 개인적으로는, 훌륭한 인재들을 채용하고, 교육하고, 성장시킨 후에 그들이 떠나버리는 일을 반복해왔습니다. 그래서 그 부분이 꽤 도전적입니다.

그리고 또 하나, 새로운 프로세스 매핑의 시대가 열리고 있다는 점입니다. 저는 물론 그것을 전적으로 지지하고 전적으로 동의하고 있습니다. 하지만 과연 우리 주변의 모든 사람들이 같은 생각을 하고 있을까요? 그 부분이 저희가 직면한 또 다른 과제입니다. 많은 사람들이, 항상은 아니지만, “지금은 그런 걸 할 시간이 없다”고 말합니다. 그래서 우리는 “사실 이건 당신이 하는 모든 일을 바꿀 수 있는 핵심 열쇠다”라는 사실을 설득하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 바로 그 지점이 도전적입니다.

그리고 마지막으로, 빠르게 변화하려는 열망, 즉 '속도'와 '개선에 대한 갈망'이 너무 커진 나머지, ‘우리에겐 그냥 해결책이 필요하다’는 식으로 접근하게 되는 경향도 있다는 점입니다. 문제를 정말로 제대로 이해하고 있는가? 진정으로 필요한 것이 무엇인지 코디자인을 통해 함께 고민하고 있는가? 이런 탐색(디스커버리) 과정이 충분히 이루어지지 않고 생략되는 일이 생길 수 있습니다. 우리 스스로 그 단계를 건너뛰고 있는 것이지요. 그래서 이 부분 또한 도전 과제입니다.

이상입니다.

* 요약되거나 생략된 부분이 있을 수 있으니 원본 영상을 참고하세요.