(영상) 포용 서비스디자인 - 벤자민 에반스 Benjamin Evans. 2020

포용의 디자인, 편향을 마주하는 용기
벤자민 에반스는 에어비앤비 포용디자인팀장으로서, 제품 속 차별을 없애는 일만큼이나 조직문화 속 무의식적 편향을 디자인하는 일이 중요하다고 말한다. 이 인터뷰에서 그는 “포용적 제품을 만들기 전에, 먼저 포용적 문화를 만들어야 한다”고 말한다. 3,000명이 넘는 글로벌 조직, 각기 다른 목표가 충돌하는 현실 속에서 그는 “우리는 누구를 놓치고 있는가?”를 질문했고 이 질문이 에어비앤비의 시스템과 언어, 제품의 방향을 바꾸기 시작했다. 에반스와 그의 팀이 만든 도구 ‘어나더 렌즈(Another Lens)’는 그 실천을 위한 프레임워크이다. 디자이너와 엔지니어, 마케터가 스스로의 렌즈를 점검하고, ‘보이지 않던 사람들’을 발견하도록 돕는다. 에반스는 “인간은 본능적으로 배제한다. 그러므로 우리는 의도적으로 포함해야 한다”고 말한다. 디자인이란 결국, 그 ‘의도’를 세상에 구현하는 행위이기 때문이다.

Inclusive Service Design 
Benjamin Earl Evans
영상 게재일 : 2020. 12. 18.
이 영상은 서비스디자인글로벌컨퍼런스 2020 기조 발표 영상 중 하나입니다.
출처 : Service Design Network
원본 영상 :  https://www.youtube.com/watch?v=SghglSfQAKQ 
번역 :  챗GPT (요약, 생략, 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)  

Service Design Global Conference 2020 (#SDGC20)
2020년 10월 온라인으로 열린 Service Design Global Conference 2020은 “Beyond and Back – Designing for a New Reality”를 주제로 진행되었다. 코로나19로 전 세계 서비스디자인 실무자와 연구자들이 원격으로 참여했으며, SDN(Service Design Network)이 주관했다. 이 행사는 팬데믹 상황에서 공공·민간 부문 서비스의 새로운 책임과 포용성을 논의한 전환점으로 평가된다. 디자인의 식민성(decolonisation), 정의로운 서비스디자인, 포용적 조직문화, 원격 협업 전환 등이 핵심 주제로 다뤄졌다.
SDGC 2020은 서비스디자인이 사회 정의와 조직 문화, 기술 전환 영역으로 확장되고 있음을 보여주었다. 이 영상은 2020년 12월부터 유튜브에 공개되었다. 

벤자민 에반스 (당시 에어비앤비 포용디자인팀장)
Benjamin Earl Evans는 현재 Cash App에서 ‘Trust’ 부문 디자인 책임자로 재직 중이며, 디지털 결제 및 플랫폼에서 신뢰 구축을 위한 디자인과 제품팀을 이끈다. PayPal에서 ‘Product Inclusion(제품 포용성)’ 책임자로 활동하며 글로벌 사용자 경험의 평등성과 포용성을 증진하는 데 집중했었다. 이 영상이 발표되던 2020년에는 Airbnb에서는 인클루시브 디자인 팀을 이끌며 인종·성별·연령 등 다양한 차별 이슈를 디자인 관점에서 해결하는 과제를 맡았었다. 
런던아카데미오브뮤직앤드래마아트(LAMDA)에서 연기(Drama) 전공으로 학사학위를 취득한 뒤, 배우에서 디자인 리더로 경로를 바꾸며 공감(Empathy) 기반의 디자인 사고를 내재화했다. 그는 “포용적 디자인(Inclusive Design)은 단순히 윤리적 선택이 아니라, 다양한 고객을 제품 개발 초기부터 포함시킬 때 혁신이 확장되며 모두에게 이익이 된다”는 관점을 지속해서 제창해 왔다. 
Tiktok : tiktok.com/benjaminearlevans 
LinkedIn : uk.linkedin.com/in/benjaminearlevans 

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사회자:
이제 마지막 기조연설 연사를 소개하겠습니다.
참고로 이번 세션이 끝난 후에는 SDN의 공식 마무리 세션과 애프터파티, 해피아워가 이어집니다.
그러니 꼭 남아서 함께해 주세요.

오늘의 마지막 연사는 벤자민 에반스(Benjamin Evans)입니다.
그는 에어비앤비(Airbnb)에서 디자인 임원으로 일하고 있으며, 제품 포용(Product Inclusion)에 집중하고 있습니다.
그는 인종차별, 성차별, 편견과 같은 문제를 디자인을 통해 해결하는 일을 하고 있습니다.
오늘 발표에서는 포용적인 제품과 서비스를 어떻게 만들어갈 수 있는지를 다룰 예정입니다.

이번 발표는 마지막 키노트 세션이므로 한 시간 동안 진행됩니다.
벤자민이 먼저 발표를 하고, 후반부에는 질의응답을 이어갈 예정입니다.
질문이 있으신 분들은 채팅창에 남겨 주시면 Q&A 시간에 답변드리겠습니다.
그럼 벤자민에게 마이크를 넘기겠습니다.

Benjamin Evans:
좋은 오후, 좋은 아침, 그리고 좋은 저녁입니다. 참석하신 지역마다 시간이 다르겠지만, 모두 반갑습니다.

오늘은 제가 실제로 경험한 몇 가지 이야기를 들려드리려 합니다.
저와 제 팀이 인종차별, 성차별, 그리고 그 밖의 여러 형태의 편견 같은 시스템적 문제를 디자인으로 해결하기 위해 어떤 과정을 거쳤는지를 이야기하겠습니다. 그리고 여러분이 직접 자신의 제품이나 서비스에 적용할 수 있는 프레임워크도 함께 소개하겠습니다.

제가 어렸을 때는 이런 믿음을 가지고 있었습니다.
“만약 누군가 내 피부색 때문에 나를 거부한다면, 그 사람은 나쁜 사람이다.”
왜냐하면, 제가 처음 차별을 경험했을 때 그렇게 느꼈기 때문입니다.
그날 저는 피를 흘리며 바닥에 쓰러져 있었습니다.
백인 아이들 몇 명이 “흑인은 통증을 느끼지 않는다”는 말을 들었다며 돌을 주워 제 얼굴에 던졌습니다.
돌이 제 얼굴을 정확히 맞혔고, 저는 그대로 쓰러졌습니다.
하지만 차별의 진짜 고통은 돌이나 상처 때문이 아니었습니다.
‘거부당했다는 느낌’, ‘소속되지 못한다는 감정’이 더 아팠습니다.
그날 이후로 ‘소속감(belonging)’은 제 인생의 핵심 주제가 되었습니다.

시간이 지나 제가 10대 후반이 되었을 때, 여행을 계획하면서 에어비앤비를 이용하게 되었습니다.
다른 이용자들처럼 숙소를 검색하고, 달력을 확인하고, 호스트에게 “이 날짜에 머물 수 있을까요?”라는 메시지를 보냈습니다.
당연히 승인을 받을 거라 생각했습니다.
하지만 결과는 달랐습니다. 요청을 보냈는데, 거절당했습니다.
두 번째 숙소에도 같은 요청을 보냈지만, 또 거절당했습니다.
세 번째, 네 번째… 똑같이 “짧은 휴가로 갑니다. 머물 수 있을까요?”라고 보냈지만 모두 거절이었습니다.
이해가 되지 않았습니다.
저는 인증된 사용자였고, 결제할 돈도 충분했습니다.
달력에는 분명 ‘빈방 있음’으로 표시되어 있었습니다.
그런데 왜 계속 거절을 당하는 걸까?
그때 저는 익숙한 감정을 느꼈습니다.
‘이건 내 피부색 때문일지도 모른다.’
그래서 백인 친구에게 부탁했습니다.
“같은 날짜, 같은 숙소, 같은 메시지를 보내줘.”
그 친구는 즉시 승인을 받았습니다.

에어비앤비는 ‘누구나 어디서나 소속감을 느낄 수 있다(Belong anywhere)’는 비전을 갖고 있습니다. 하지만 현실은 달랐습니다.
나처럼 생긴 사람들, 즉 유색인 이용자들은 여전히 숙소 예약조차 승인받지 못하고 있었습니다.
그래서 저는 스스로에게 질문했습니다.

“현재의 이런 배제 현실에서, 어떻게 ‘모두가 어디서나 소속될 수 있는’ 미래로 갈 수 있을까?”

저는 그 질문에 답하기 위해 만들어진 팀의 리더가 되었습니다.
저는 에어비앤비의 반차별 디자인팀(Anti-discrimination Design Team)을 이끌고 있습니다.
우리의 미션은 모든 게스트와 호스트가 공평하게 멋진 경험을 누릴 수 있도록 하는 것입니다.

하지만 문제는 이겁니다.
“어디서부터 시작해야 할까?”

많은 사람들이 이렇게 말했습니다.
“그냥 프로필 사진을 없애면 되잖아요.”
겉보기에는 타당해 보였습니다.
호스트가 게스트의 얼굴을 볼 수 없다면, 피부색을 이유로 차별할 수 없겠죠.
하지만 에어비앤비는 신뢰(trust)를 기반으로 하는 플랫폼입니다.
다양한 연구 결과에서 사람의 얼굴 사진이 커뮤니티 내 신뢰 형성에 핵심적인 역할을 한다는 것이 밝혀졌습니다.
따라서 사진을 완전히 없애는 것은 커뮤니티의 신뢰 구조를 해칠 수 있었습니다.

그래서 우리는 다른 길을 찾기로 했습니다.
다양한 전문가와 협업하며, 제품 디자인을 통해 소수자와 역사적으로 배제된 집단의 수용률을 높일 수 있는 방법을 모색했습니다.
하지만 곧 새로운 어려움에 부딪혔습니다.
전례가 없었습니다.
제품을 통해 차별 문제를 해결한 선례가 없으니 해법에 대한 합의도 없었습니다.
아이디어는 많았지만 방향은 엇갈렸습니다.

어떤 전문가는 “차별을 유발할 수 있는 모든 정보를 없애야 한다”고 주장했고, 다른 전문가는 “오히려 더 많은 정보를 추가해 공통점을 드러내야 한다”고 말했습니다.

왼쪽 화면을 보면, 사진·이름·자기소개 등 대부분의 개인정보를 제거한 프로필이 있습니다.
오른쪽은 반대로 더 많은 정보를 추가해 호스트가 게스트를 ‘낯선 존재’가 아니라 ‘비슷한 사람’으로 느끼게 하는 방식입니다.
우리는 그 사이에서 고민했습니다.
“어떤 접근이 옳은가?”보다, “어디서부터 시작해야 하는가?”를 선택했습니다.

그래서 우리 팀은 방향을 정했습니다.
고객 중심 접근(customer focus)으로 가기로 했습니다.
즉, 가장 고통이 집중되는 지점으로 직접 들어가 보기로 한 것입니다.

우리는 사용자 경험 전체, 즉 고객 여정을 세밀히 들여다보았습니다.
누군가 숙소를 상상하며 검색을 시작하는 순간부터 여행을 마치고 집으로 돌아올 때까지 전 과정을 살폈습니다.
그 과정에서 다시 한 번 확대해 보았습니다.
이 여정 속에서 차별이 발생할 수 있는 핵심 순간(key moments)을 찾아 그 지점을 더 객관적이고 공정하게 바꾸는 방법을 고민했습니다.

우리는 편견을 자극하는 요소를 제거하고, 사람들이 서로를 더 비슷한 존재로 느낄 수 있게 만들며, 평가 기준을 주관적 인상에서 객관적 정보로 옮기려 했습니다.

그렇게 우리는 여러 실험을 시작했습니다.
예를 들어, 이름에서 오는 편견(name bias)을 줄이기 위해 성(last name)을 숨기기도 했고, 
공통점을 드러내는 정보를 추가해 사람들이 “우리는 비슷하다”는 인식을 가지게 하려 했습니다.
또 신뢰 신호(trust signals)라 불리는 리뷰, 별점 같은 객관적 정보를 강조하여 호스트가 인종이나 외모가 아닌 ‘검증된 데이터’로 판단하도록 유도했습니다.

이런 실험은 처음 18개월 동안 30건이 넘게 진행되었습니다.
우리는 흑인 이용자의 예약 승인율을 높이기 위해 모든 수단을 시도했습니다.
하지만 어떤 실험도 우리가 기대한 만큼의 변화를 만들어내지 못했습니다.

우리는 막혀 있었습니다.
“무엇이 효과가 있을까?”
“정말 가능한 일일까?”

그래서 더 큰 실험, 즉 프로필 사진을 완전히 제거하는 실험으로 나아갔습니다.

우리는 사용자 여정을 다시 분석했습니다.
그 안에서 차별이 발생할 수 있는 모든 주요 화면, 즉 숙소 검색·예약 요청·메시지·승인 화면 등을 찾아 그곳에서 사진을 모두 지웠습니다. 이제 호스트는 게스트의 예약 요청을 받을 때 그의 얼굴을 볼 수 없게 된 것입니다.
그런데 이 경험을 실제로 적용해보니 뭔가 잘못된 느낌이 들었습니다.
왜냐하면, 만약 어떤 호스트가 의식적이고 명시적인 차별자라면, 사진이 없는 상태에서 ‘보이지 않는 사람’을 수락해야 합니다.
그런데 게스트가 집에 도착했을 때, 그제서야 호스트가 그 사람이 유색인임을 알게 된다면?
결과적으로 온라인에서 일어날 수 있었던 거절이 오히려 오프라인의 대면 갈등으로 옮겨질 위험이 생겼습니다.

우리 팀은 이런 문제에 매우 조심스러워야 했습니다.
잘못된 디자인 결정 하나가 단순한 사용자 불편이 아니라 심각한 증오 범죄(hate crime)로 이어질 수 있기 때문입니다.
그래서 우리는 다시 출발점으로 돌아가야 했습니다.
“이 모순을 어떻게 해결할 것인가?”

그날 밤 저는 집으로 돌아가 늦은 시간까지 잠을 이루지 못했습니다.
답을 찾지 못해 머리가 복잡해지자 그냥 습관처럼 인스타그램을 열었습니다.
그러다 메시지함에 낯선 이름이 보였습니다.
한 사람이 저에게 메시지를 보냈습니다.
“당신은 나를 기억하지 못하겠지만, 우리는 같은 학교를 다녔어요.”
대화를 이어가자 그가 놀라운 말을 했습니다.
그는 제가 어릴 때 제 얼굴에 돌을 던졌던 아이 중 한 명이었습니다.
그는 사과했습니다.
“지금 생각해도 왜 그런 짓을 했는지 모르겠어요. 그냥 두려웠던 것 같아요. 하지만 이유는 모르겠어요.”
그 말을 듣고 깨달았습니다.
‘차별하는 사람은 악의로만 움직이는 게 아닐 수도 있겠구나.’
내가 믿어온 ‘차별자’의 이미지가 불완전했다는 것을 느꼈습니다.
우리가 흔히 ‘차별을 하는 사람’을 떠올릴 때, 대부분은 명확한 증오심을 가진 사람이라고 생각합니다.
하지만 현실은 훨씬 복잡했습니다.

잠깐 퍼즐 하나를 같이 해봅시다.
여기 한 이미지를 보여드리겠습니다.
이 안에 삼각형이 몇 개 있는지 세어보세요.
몇 초만 시간을 드리겠습니다. 머릿속으로 숫자를 세어보세요.
좋습니다. 이제 답을 말씀드리겠습니다.
사실 이 이미지에는 삼각형이 하나도 없습니다.
이 퍼즐이 흥미로운 이유는, 우리의 뇌가 무의식적으로 ‘존재하지 않는 패턴을 만들어낸다’는 점입니다.
즉, 우리는 본 적 없는 것을 ‘추측하여 본 것처럼’ 인식합니다.

이것이 바로 편향(bias)입니다.
편향은 뇌가 세상을 빠르게 해석하기 위해 만들어낸 지름길입니다.
정보가 너무 많을 때, 우리는 판단을 단순화하기 위해 이런 인지적 단축 회로를 사용합니다.

이 편향은 본래 생존을 위해 진화한 기능이지만,
스트레스가 높을수록 더 강하게 작동합니다.
그리고 우리가 내리는 거의 모든 결정에 영향을 미칩니다.
대부분은 자신이 그것을 사용하고 있다는 사실조차 모른 채 말입니다.

이제 하나의 예를 들어보겠습니다.
누군가가 집을 공유 플랫폼에서 호스트로 활동한다고 가정해봅시다.
낯선 사람에게서 숙박 요청이 들어오면, 그는 짧은 시간 안에 결정을 내려야 합니다.
“이 사람을 내 집에 들일까, 말까?”

집은 매우 사적인 공간이기 때문에 사람은 본능적으로 ‘낯선 존재’에 대해 경계합니다.
그리고 우리는 아주 어릴 때부터 ‘익숙한 사람은 신뢰하고, 낯선 사람은 두려워하라’는 학습을 받습니다.

이런 편향은 특히 유색인에 대해 강하게 작동합니다.
작년까지만 해도,
구글 이미지 검색에서 “three black teenagers(흑인 10대 3명)”을 입력하면 대부분이 범죄자 사진이었습니다.
반면 “three white teenagers(백인 10대 3명)”을 검색하면 행복한 가족 사진이나 스톡 이미지가 나왔습니다.
이 문제는 작년이 되어서야 수정되었습니다.

이런 예시는 수백 가지가 더 있습니다.
사람들은 무의식적으로 ‘흑인=위험한 존재’라는 이미지를 학습하며 살아갑니다.
그 결과, 유색인은 항상 ‘낯선 존재’, ‘두려움의 대상’으로 인식됩니다.

그래서 우리 팀은 문제의 본질을 새롭게 정의했습니다.
우리가 다루는 것은 ‘의식적인 차별(explicit discrimination)’이 아니라 ‘무의식적인 편향(implicit bias)’이었습니다.
그 편향은 두려움에서 비롯된 것이었습니다.
‘낯선 것에 대한 두려움’, 그것이 차별을 유발하는 근원적 요인이었습니다.

이 새로운 관점을 바탕으로 우리는 다시 프로필 사진 문제를 검토했습니다.
해결책은 ‘정보를 완전히 제거하라’도, ‘정보를 더 추가하라’도 아니었습니다.
둘 다 필요했습니다.
핵심은 ‘적절한 순간에 올바른 정보를 보여주는 것’이었습니다.

이제 우리는 프로필 사진의 역할을 완전히 재구성했습니다.
호스트가 게스트의 예약 요청을 처음 받을 때, 그는 게스트의 사진을 볼 수 없습니다.
이 단계에서는 편향을 자극할 수 있는 요소를 제거해 객관적 판단을 돕습니다.

그런데 만약 요청이 승인되고 숙박이 확정되면, 그때 사진이 다시 나타납니다.
이 시점에서는 이미 신뢰가 형성되었기 때문에, 사진은 오히려 친근감을 높이고 관계를 강화하는 역할을 합니다.

즉, 같은 정보라도 언제 보여주느냐에 따라 편향을 유발할 수도 있고, 신뢰를 강화할 수도 있습니다.
‘적절한 시점에 적절한 정보’를 보여주는 것이 포용적 디자인의 핵심이라는 사실을 깨달았습니다.

우리는 이 방식을 다른 서비스에도 적용할 수 있다고 판단했습니다.
모든 제품이 ‘정보의 타이밍’을 설계한다면 사람들이 서로의 차이보다 공통점을 더 잘 볼 수 있을 것입니다.

그렇게 출시를 준비하던 중, 예상치 못한 문제가 생겼습니다.
런칭 2주 전, 내부에서 강한 저항이 있었습니다.

데이터상으로는 주요 지표에 부정적 영향이 없다는 근거가 있었지만, 여러 팀과 리더십 사이에서 우려가 나왔습니다.
모두가 ‘소속감(belonging)’이라는 회사의 핵심 가치를 믿고 있었지만,
막상 그것을 실현하는 구체적 행동에는 큰 간극이 있었습니다.

그때 에어비앤비는 3000명 이상의 직원, 50개 이상의 제품팀, 수백 개의 신규 기능을 동시에 운영 중이었습니다.
모든 팀이 각자의 OKR과 목표를 갖고 있었고, 그 우선순위는 종종 서로 충돌했습니다.
그래서 우리는 ‘포용을 향한 실천’이 얼마나 복잡한 조직 내 조율을 요구하는지 절감했습니다.

에어비앤비가 크고 복잡하다는 사실은 모두 알고 있지만, 사람들이 잘 모르는 점이 있습니다. 모든 팀이 각각 독립적인 단위로 일하고 있다는 점입니다. 각 팀은 자신이 담당하는 서비스 영역을 기준으로 묶여 있습니다. 예를 들어 한 팀은 디지털 플랫폼에서 ‘프로필 사진 서비스’를 맡고, 또 다른 팀은 예약 경험을 담당합니다. 어떤 팀은 결제 포털 전체를, 다른 팀은 오프라인 마케팅이나 디자인 요소(디자인 노브)에 집중합니다. 이렇게 서로 다른 기능을 담당하는 팀들이 교차적으로 협업해야 하는 구조입니다.

에어비앤비에는 포용성을 전담하는 팀도 존재하지만, 포용적 의사결정에 대한 책임과 권한이 조직 전체로 체계화되어 있지는 않았습니다. 여전히 내 팀이나 마이클 수의 반차별팀, 디지털 접근성팀, 인홈 접근성팀처럼 분절된 구조로 남아 있었습니다.

우리 팀은 제품 안에서 소속감을 가로막는 장벽을 없애기 위한 여러 변경을 추진하고 있었지만, 정작 조직문화 안의 장벽을 없애는 일은 하지 못했다는 사실을 깨달았습니다. 그 결과, 역사적으로 배제되거나 충분히 지원받지 못한 집단, 이른바 ‘엣지 케이스’라고 불리는 사용자들의 필요를 우선순위로 둔 프로젝트를 추진할 때마다 낮은 수준의 저항이 뒤따랐습니다. 이런 프로젝트를 배포하는 일이 예상보다 훨씬 어려웠고, 그 이유를 처음에는 알지 못했습니다.

우리는 고객 중심, 즉 프런트 오브 하우스(front of house)에 초점을 맞춰 일을 시작했습니다. 고통이 가장 큰 곳으로부터 출발한 것입니다. 하지만 곧 깨달았습니다. 우리는 동맹이 필요했습니다. 혼자서는 이 일을 할 수 없었습니다. 제품을 바꾸려면 문화도 함께 바꿔야 했습니다.

그래서 우리는 무대를 바꿨습니다. 프런트에서 백스테이지로 옮겨 초점을 내부로 돌렸습니다. 내부의 프로세스, 시스템, 산출물들을 다시 살피며 우리 스스로 이렇게 질문했습니다. “우리는 어떻게 일하고 있는가?”, “포용을 가로막는 장벽은 무엇인가?”, “무엇이 보이지 않게 우리를 멈추게 하는가?”

우리는 여러 부서의 파트너들과 인터뷰를 진행했습니다. 포용적 의사결정을 방해하는 요인이 무엇인지 파악하기 위해서였습니다.
사람들의 대답은 솔직했습니다.

어떤 사람은 “포용적 결정을 하려면 참여자가 많아져서 너무 느려진다”고 했습니다.
사실입니다. 더 많은 사람을 포함해야 하므로 속도는 느려집니다.
또 어떤 사람은 “그건 내 일과 관련이 없다”고 했습니다.
포용이 자신의 업무 영역 밖에 있는 것으로 느껴졌던 것입니다. 그래서 왜 특정 집단의 필요를 우선해야 하는지 납득하기 어려워했습니다.
또 다른 사람은 “어디서부터 시작해야 할지 모르겠다”고 했습니다. 우리는 지식의 격차, 인식의 격차, 때로는 동기 부여의 격차가 존재한다는 것을 발견했습니다.

그리고 거의 모든 사람들이 공통적으로 말했습니다. “자원이 부족하다.”
모든 조직이 그렇듯, 시간과 자원은 항상 한정되어 있습니다. 그렇기 때문에 우리는 우선순위를 정해야 합니다. 그 과정에서 대부분은 ‘당장 효과가 보이는 일’—예를 들어 매출 증가나 단기적 성과 지표 개선—을 선택했습니다.
반면 장기적 관점에서 공동체에 도움이 되는 일은 후순위로 밀렸습니다.

이 모든 이유들 밑에는 공통된 문제가 있었습니다.
겉으로는 모두 선한 의도와 소속감 구축의 열망을 공유하고 있었지만, 그 밑에는 편향(bias)이 존재했습니다.

우리 고객 사이에서 무의식적으로 작동하는 편향이 실제 차별을 만들어내듯, 직원들과 프로세스 안에도 같은 편향이 자리하고 있었습니다. 우리는 현상 유지(status quo)에 대한 편향을 가지고 있었습니다.
예를 들어 사람들은 프로필 사진을 좋아했습니다.
디자이너에게는 그것이 미적으로 아름답게 보였기 때문입니다.
그래서 그것을 없애려는 시도에는 자연스럽게 저항이 생겼습니다.
포용적 디자인, 포용적 의사결정은 더 많은 노력을 요구합니다.
사람들은 본능적으로 ‘가장 저항이 적은 길’을 선택했습니다.

이 모든 것을 종합해 보니, 우리가 겪고 있는 내부의 저항은 단순한 구조 문제가 아니라 바로 이런 편향 때문이라는 사실을 깨달았습니다.

포용적 서비스를 만들기 위해서는, 먼저 우리 자신 안의 편향을 마주해야 한다는 결론에 도달했습니다.

우리가 가진 문제가 단지 ‘편향이 존재한다’는 사실 자체가 아니라,
그것이 언제, 어떻게 영향을 미치는지 깨닫지 못한다는 점이 문제였습니다.

사람 중심 디자인(Human-Centered Design) 과정을 예로 들어보겠습니다.
우리는 제품이나 서비스를 만들 때, ‘인간의 필요’를 중심에 둔다고 말합니다.
리서치, 아이데이션, 프로토타이핑, 런칭, 그리고 반복개선—all with the human at the center.
하지만 디자이너 캣 홈스(Kat Holmes)는 이렇게 말했습니다.
“사람 중심 디자인의 문제는, 어떤 ‘사람’을 중심에 둘지를 아무도 말하지 않는다는 것이다.”

우리가 각자 가진 편향 때문에, 우리는 결국 자기 자신을 중심에 두게 됩니다.
그 결과 ‘사람 중심 디자인’은 ‘자기중심 디자인(self-centered design)’으로 변합니다.
그렇게 만들어진 편향이 제품과 서비스 속에 녹아들고, 결국 전 세계 수백만 명에게 확산됩니다.
그렇게 생겨난 것이 흑인의 얼굴을 제대로 인식하지 못하는 알고리즘, 유색인을 더 잘 치는 자율주행차,
디지털 플랫폼에서조차 유지되는 임금 격차 같은 문제들입니다.

그래서 우리는 방향을 바꿨습니다.
목표는 ‘편향을 없애는 것’이 아니라, 사람들이 자신의 편향을 더 일찍 인식하게 만드는 것이었습니다.
그렇게 해야 더 포용적인 선택을 할 수 있기 때문입니다.

아이팟의 창시자 중 한 명인 토니 파델(Tony Fadell)은 “좋은 디자인의 첫 번째 비결은 ‘깨닫는 것(noticing)’이다”라고 말했습니다. 우리에게 필요한 것은 바로 그것이었습니다.
사람들이 스스로의 편향을 더 빨리, 더 명확하게 ‘깨닫게’ 만드는 방법이었습니다.
우리의 수석 연구원 중 한 명이 그 해답을 제시했습니다.
그는 ‘어나더 렌즈(Another Lens)’라는 도구를 만들었습니다.
이 도구는 누구나, 어떤 직무든 사용할 수 있는 일련의 질문 세트로 구성되어 있습니다.
이 질문들은 자신의 가정과 관점을 점검하게 해주며, 편향을 균형 있게 바라볼 수 있도록 돕습니다.
성장 마인드셋(growth mindset)을 바탕으로 포용적 제품 결정을 내릴 수 있게 하는 프레임워크입니다.

질문은 간단합니다.
“나의 렌즈는 무엇인가?”,
“나는 어떤 관점을 세상에 투영하고 있는가?”,
“내가 당연하게 여기는 기본값(default)은 무엇인가?”

예를 들어, 디자인 스프린트에서 이 도구를 활용할 때, 참여자들은 자신의 정체성을 명시적으로 나열합니다.
“나는 흑인입니다.”
“나는 남성입니다.”
“나는 영어를 사용합니다.”
“나는 30대입니다.”

이런 단순한 자기 점검만으로도, 팀 전체가 각자가 어떤 관점을 프로젝트에 가져오고 있는지 이해할 수 있습니다.
이것이 팀의 인식 수준을 맞추는 출발점이 됩니다.

이후 프로젝트 후반부에 다시 돌아와
“나는 이 편향을 실제로 가져왔는가?”,
“내가 나와 비슷한 사람들의 요구를 과도하게 반영하고 있지는 않은가?”
라는 질문을 던질 수 있습니다.

이어서 그는 이렇게 덧붙였습니다.
“우리가 만드는 것이 어떤 사람에게 영향을 미칠 수 있는가?”
이 질문은 서비스를 단기적 성과가 아니라 장기적 관점에서 바라보게 만듭니다.
즉, 지금의 결정이 나중에 커뮤니티에 어떤 파급효과를 가져올지를 생각하게 합니다.

또 다른 질문은 “이 세부 사항 중 불공정한 것은 무엇인가?”입니다.
이는 불평등이나 부정의가 발생할 수 있는 지점을 사전에 찾아내게 합니다.

그리고 그가 가장 즐겨 쓰는 질문은 “우리는 누구를 놓치고 있는가?”입니다.
그는 거의 모든 제품 회의에서 이 질문을 던졌습니다.
이 질문은 단지 고객만이 아니라, 회의실 안의 팀 구성원에게도 적용됩니다.
“이 방 안에 어떤 정체성은 존재하지 않는가?”
“우리는 정말로 성별, 인종, 기능적 다양성을 반영하고 있는가?”
이 질문들이 에어비앤비 전사로 퍼지면서, 사람들은 스스로의 시각을 자각하기 시작했습니다.

이 도구를 활용하면서 실제로 나온 사례 중 하나가 접근성 필터(accessibility filter) 기능이었습니다.
이전에는 사용자가 휠체어나 보조기구 이용자일 경우,
‘계단 없는 출입구’나 ‘넓은 문폭’ 같은 세부 조건으로 숙소를 검색할 수 없었습니다.
“우리는 누구를 놓치고 있는가?”라는 질문을 검색 필터에 적용하자 즉시 이 문제를 발견했습니다.

그 결과, 에어비앤비는 접근성 필터를 새롭게 추가했습니다.
도입 첫 해에만 3백만 건 이상이 사용되었습니다.
이것은 단지 기능 개선이 아니라, 이전까지 보이지 않았던 이용자 집단의 존재를 인정한 것이었습니다.

또한 마케팅과 파트너십 부문에서도 변화가 일어났습니다.
기존 기업 파트너뿐 아니라 시민단체, 인권단체, 프라이버시 전문가 등 다양한 조직과 협업이 이루어졌습니다.
이는 단지 ‘포용적인 서비스’를 넘어 ‘공정한 책임 구조’를 함께 만드는 과정이었습니다.

일러스트레이션 팀에서도 변화가 있었습니다.
제니퍼 홈(Jennifer Hom)은 다양한 연령, 성별, 신체 조건을 반영한 새로운 일러스트 세트를 만들었습니다.
그림 한 장 안에서도 의족을 한 인물, 노년층, 젠더 다양성이 표현되었습니다.
이 변화는 이전에 자신이 보이지 않는다고 느꼈던 사용자들에게
“이제 나는 이 안에 포함되어 있다”는 신호를 주었습니다.

우리가 진정으로 성과를 측정한 기준은 숫자가 아니었습니다.
“사람들이 더 자주 포용적 행동을 하는가?”,
“사람들이 이런 질문을 더 많이 던지는가?”
이것이 우리의 지표였습니다. 
그 결과, 에어비앤비는 조직 전체적으로 ‘공유된 인식’과 ‘공유된 책임감’을 조금씩 키워갔습니다.
이는 결국 우리가 추구하는 “모두가 소속될 수 있는 세상”으로 가는 기반이 되었습니다.
* 주: 마지막 문장은 에어비앤비의 브랜드 미션 “Belong Anywhere(어디서나 소속될 수 있도록)”을 변형한 표현임.

Bronson:
이전 세션에서 우리는 ‘터치포인트의 그림자면(Shadow side)’—각 접점이 어떻게 문제를 만들고, 우리가 어떻게 자극받고 영향을 받지만 아무도 그걸 인식하지 못하는지—에 대해 이야기했습니다. 그런데 지금 이야기는 그 완전한 반대입니다. 모든 것에 ‘의도성(intentionality)’이 깃들었을 때 나타나는 아주 밝은 면에 대한 이야기입니다.

그럼 질문드리겠습니다.
그렇게 되려면, 즉 그렇게 깊이 있는 의도성을 가지고, 그렇게 넓은 포용성을 실천하려면, 출발점은 어디입니까? 어디서부터 시작합니까? 어떻게 그 수준까지 도달합니까?

Benjamin Evans:
‘어디서부터 시작하느냐’는 말씀이 개인의 커리어 관점인지, 아니면 회사 내부에서 시작하는 방법인지 여쭤보시는 건가요?

Bronson:
네, 저는 특히 그렇게 깊은 수준의 의도성과, 넓은 포용성의 그물망을 구축하려는 출발점이 궁금합니다.

Benjamin Evans:
네, 좋은 출발점은 언제나 ‘문제 찾기’입니다. 대부분의 비즈니스, 특히 디자인 중심의 조직이라면 반드시 ‘채워지지 않은 집단의 니즈’를 진심으로 찾는 데서 시작해야 합니다. 우리 모두는 제품이나 서비스의 제작에 직접 관여하거나 사용하고 있기 때문에, 그 안에서 충족되지 않은 집단을 찾는 것이 가장 좋은 방법입니다.

예를 들어, 어떤 회사에 있든 ‘기본값으로 설정된 사용자 그룹’과 달리 충분히 지원받지 못하는 집단이 있습니다. 그 집단의 필요를 찾아내고, 그들의 목소리를 높이는 것이 출발점입니다.

연구팀이 있다면, 그들과 협업하여 다이어리 스터디 등 정성적 인사이트를 발굴할 수 있습니다. 만약 그런 지원이 없다면 직접 현장으로 나가야 합니다. 저도 예전 회사에서 직접 길거리로 나가 제품 사용자를 만나 인터뷰를 했습니다. 그들이 느끼는 불편함, 보이지 않는 거친 면을 발견했습니다. 그리고 그런 이야기를 회사 안으로 들여왔습니다.

놀라운 점은, 이런 ‘이야기’를 공유하는 것만으로도 변화를 일으킬 수 있다는 것입니다. 포용적이지 못한 제품 때문에 사용하지 못하는 사람들이 있다는 이야기를 전하면, 많은 동료들이 진심으로 바꾸고 싶어 합니다. 단지 대부분의 경우, 우리 모두는 시야를 좁히고 일하고 있을 뿐입니다. KPI, 마감일, 수치에만 몰두한 채 주변을 돌아볼 시간이 없습니다. 하지만 그때 당신이 바로 그 변화를 이끄는 사람이 될 수 있습니다. 단지 그 이야기들을 전면에 가져오는 것만으로도 많은 이들이 당신 곁에 설 것입니다. 그것이 첫 번째 단계입니다.

Bronson:
그 시각이 마음에 듭니다. 특히 ‘문제에 사랑에 빠지라’는 기존 접근법을 넘어선다는 점이 좋습니다. 저는 오히려 ‘사람에 사랑에 빠지라’는 쪽을 선호합니다. 그렇게 하면 문제를 더 잘 이해할 수 있기 때문입니다. 우리가 처음 생각한 문제와 실제로 그들이 겪는 문제는 다를 수 있습니다.

Benjamin Evans:
저도 완전히 동의합니다. 그리고 한 걸음 더 나아가자면, 한 집단에만 머물지 않고 계속 새로운 집단을 찾아 사랑해야 합니다. 왜냐하면, 한 번 특정 그룹에 집중하게 되면 그들의 문제에만 시야가 고정되기 쉽기 때문입니다. 자신을 계속 도전시켜 새로운 그룹을 찾는 노력이 필요합니다.

Bronson:
훌륭한 전환이네요. 그렇다면 이렇게 많은 집단이 있을 때, 누구를 먼저 도와야 할지 어떻게 결정합니까?

Benjamin Evans:
두 가지 관점을 적용할 수 있습니다. 접근성 컨설턴트 칼 로즈(Carl Rose)가 말한 유명한 문장이 있습니다. “비즈니스에서 변화를 이끄는 유일한 두 가지 요인은 리스크를 줄이거나, 성장을 증가시키는 것이다.”

이 관점을 적용하면, 두 가지 방법이 있습니다.
하나는, 특정 집단의 필요를 충족함으로써 사업의 성장을 촉진하는 경우입니다.
다른 하나는, 그 집단의 필요를 무시함으로써 발생할 위험이 너무 커서 리스크를 줄여야 하는 경우입니다.

저는 개인적으로 ‘위험 회피’보다는 ‘포용을 통한 기쁨의 확장’ 쪽에 마음이 갑니다. 하지만 어떤 기업은 변화의 충격이 필요할 때가 있습니다. 특정 집단의 요구를 무시하면, 손실이 크고 리스크가 커진다는 사실을 보여줘야 할 때가 있습니다.

그래서 저는 언제나 두 가지를 살핍니다. “어디에서 고통이 가장 심한가?” 혹은 “어디에서 기쁨을 가장 쉽게 확장할 수 있는가?”
그중 하나를 선택하는 것입니다.

이 일은 처음엔 너무 방대하게 느껴질 수 있습니다. 하지만 중요한 것은, 한 집단부터 시작하는 것입니다.
그렇게 하면 이 접근법이 실제로 효과가 있음을 증명할 수 있습니다.
이후엔 점차 다른 집단으로 확장하기가 훨씬 수월해집니다.

Bronson:
좋습니다. 한 집단부터 시작하라는 말, 기억하겠습니다.
지금까지는 이미 존재하는 서비스에서 편향을 발견하고 수정하는 사례였는데요, 만약 새로운 프로그램을 기획하는 초기 단계라면 어떻게 해야 이런 문제를 미리 잡을 수 있습니까?

Benjamin Evans:
첫 번째는, 팀 자체를 다양하게 구성하는 것입니다.
이것은 기본 중의 기본입니다. 다양성은 피부색이나 성별에 국한되지 않습니다. 연령, 장애 여부, 언어권, 능력 등 가능한 한 다양한 요소를 포함해야 합니다.

혁신은 결국 ‘두 개의 서로 다른 노드(node)’가 교차하는 지점에서 발생합니다.
예를 들어, 전화기와 컴퓨터가 교차했을 때 아이폰이 나왔습니다.
마찬가지로, 팀 안에 서로 다른 정체성과 관점을 가진 사람들이 많을수록 혁신의 가능성은 높아집니다.

그리고 우리는 제품을 만들 때 ‘페르소나(persona)’를 정의합니다.
문제는 대부분의 팀이 그 한 명의 페르소나에서 멈춘다는 것입니다.
그 대신 ‘사용자 스펙트럼(user spectrum)’을 만들어야 합니다.
즉, 이 문제를 필요로 하는 사람들의 전체 범위를 시각화하는 것입니다.

예를 들어 “존, 30대 중반의 미국인 남성”이라는 페르소나에서 멈추지 말고,
“이 서비스를 필요로 할 수 있는 모든 사람”을 나열하는 것입니다.
그리고 그들을 실제로 찾아내야 합니다.

핵심은, 점점 더 다양한 고객과 함께 만들어가는 것입니다.
그들은 스스로 말해줍니다.
“이 부분이 충족되지 않는다.”
우리는 그저 그 이야기를 들을 용기와 겸손을 가져야 합니다.

Bronson:
맞습니다. 특히 디자이너에게는 자기 작품이 개인적이기 때문에, 자신의 편향을 지적받는 것이 쉽지 않죠.
그렇다면 사람들이 스스로의 편향을 직면하게 만드는 데 있어 가장 큰 어려움은 무엇입니까?

Benjamin Evans:
가장 큰 어려움은 사람들이 ‘편향을 지적받는 경험’에 이미 상처를 가지고 있다는 점입니다.
대부분은 반편향 교육을 지루하고 피곤한 과정으로 기억합니다.
언론에서도 편향은 늘 부정적인 단어로만 다뤄집니다.
그래서 누군가 “당신의 편향을 살펴보자”고 하면, 사람들은 “내 정체성을 공격받는다”고 느낍니다.
따라서 핵심은, “편향을 가진 당신이 잘못된 게 아니다”라는 인식을 심어주는 것입니다. 이것은 ‘성장을 위한 기회’입니다.
이렇게 인식이 바뀌면, 사람들은 “이걸 인식함으로써 내가 더 좋은 전문가가 될 수 있구나”라고 깨닫게 됩니다.
그때 비로소 진정한 전환이 일어납니다.

Bronson:
훌륭합니다. 앙투아네트 캐럴(Antoinette Carroll)도 비슷한 말을 했습니다.
‘편향(bias)’이나 ‘권력(power)’ 같은 단어는 본래 중립적이지만, 사회적으로 부정적으로 인식되기 때문에 우리가 반사적으로 방어한다는 점이요.

Benjamin Evans:
정확히 그겁니다.
‘편향’이 나쁜 것이 아니라, 우리가 편향을 두려워하게 된 문화가 문제입니다.
그리고 또 하나 어려운 점은, 이 일을 해야 하는 환경에는 항상 ‘시간과 자원의 부족’이 있다는 것입니다.
포용적 디자인은 본질적으로 ‘속도를 늦추는 일’입니다.
그런데 세상은 우리에게 ‘빨리 하라’고 압박합니다.
“더 많이, 더 빨리, 더 싸게.”
포용은 그 반대 방향으로 움직여야 합니다.

Bronson:
맞습니다. 하지만 ‘속도를 늦춘다’는 것도 상대적인 개념이죠.
그게 꼭 몇 년을 더 쓰는 걸 의미하는 건 아닙니다. 때로는 몇 주만 더 투자하면 충분합니다.

Benjamin Evans:
맞습니다. 정말 그렇습니다.
단지 하루나 이틀만이라도 지금 이야기한 이런 질문들을 던지면, 나중에 제품이 배포될 때 생길 수 있는 문제를 미리 발견할 수 있습니다. 사실상 큰 시간 차이는 없습니다. 다만 ‘느리게 느껴질 뿐’입니다.

Bronson:
흥미로운 질문이 있습니다. “모든 빛은 그림자를 만든다.”
그렇다면, 편향을 줄이기 위해 만들어진 지식이 악의적인 조직이나 사람들에게 이용될 수도 있지 않을까요?

Benjamin Evans:
네, 가능합니다.
지식 자체는 중립적입니다. 문제는 그것을 어떻게 쓰느냐에 있습니다.
‘다크 패턴(dark UX)’이 바로 그 예입니다.
예를 들어, 우리가 “사람에게 올바른 정보를 올바른 순간에 보여주는 것”을 포용의 핵심이라 말했는데,
그 ‘올바름’을 누가 정의하느냐에 따라 결과는 완전히 달라집니다.

정보를 생략하거나, 특정 정보를 강조함으로써 사람의 행동을 조작할 수도 있습니다.
페이스북이 뉴스피드 알고리즘을 조정해 사용자의 감정 반응을 유도한 것이 그 예입니다.
긍정적 콘텐츠를 더 보여주면 사람들은 행복을 느끼고, 부정적 콘텐츠는 분열을 강화시킵니다.
이런 현상은 결국 우리의 편향이 반사되어 돌아오는 구조입니다.
그래서 디자인의 목적은, 적어도 인간을 더 나은 방향으로 이끌 수 있도록 사용하는 것입니다.

Bronson:
연구 결과의 ‘우선순위’를 정할 때는 어떻게 합니까? 어떤 문제를 먼저 해결해야 할지를 조직에 설득하려면요.

Benjamin Evans:
그건 조직의 지표(metric)에 따라 달라집니다.
포용적 디자인의 본질은 결국 ‘시장 확대’입니다.
특정 집단을 포함시키면, 시장은 커집니다.
예를 들어 전 세계 장애 인구는 10억 명이 넘습니다. 그들의 필요를 충족시키면, 동시에 새로운 시장을 여는 것입니다.
따라서 “이 집단을 우선해야 하는 이유”를 설득할 때, 그것이 사회적 선이자 경제적 성장임을 함께 제시해야 합니다.

Bronson:
당신의 팀 구성은 어떻게 되어 있습니까?

Benjamin Evans:
우리 팀은 2016년에 만들어졌습니다.
당시 소셜미디어에서 ‘#AirbnbWhileBlack’이라는 해시태그가 등장했습니다.*
흑인 사용자들이 차별 경험을 공유한 사건이었습니다. 그때가 전환점이었습니다.

* #AirbnbWhileBlack은 2016년에 발생했던 소셜 미디어 해시태그 운동이다. 이는 흑인 이용객들이 에어비앤비(Airbnb)에서 겪었던 숙소 예약 거절 경험을 공유하면서 시작되었으며, 이는 연사(Benjamin Earl Evans)가 겪었던 경험과 매우 유사했다. 이 해시태그 운동은 에어비앤비 내에서 (차별 문제 해결을 위한) 실제적인 변화를 이끌어내는 계기(real rallying moment)가 되었다. 이 사건을 계기로 에어비앤비에서는 Benjamin Earl Evans가 디자인 리더를 맡은 '반차별 팀(anti-discrimination team)'이 창설되었다.

브라이언 체스키(CEO)는 “소속감과 차별이 공존할 수 없다”고 선언했습니다. 이후 자발적 해커톤이 열렸고, 회사 내 다양한 직군이 모여 아이디어를 냈습니다. 그 과정에서 연구자 예스(Yes?)가 주도적인 역할을 했고, 이후 그것이 정식 반차별팀(Anti-discrimination team)으로 발전했습니다.
팀은 완전히 다학제적입니다.
디자이너, 리서처, 데이터 사이언티스트, 엔지니어, 법무, 정책, 고객지원까지 모두 포함되어 있습니다.
또한 성별, 인종, 연령, 이주 배경까지 다양한 정체성이 공존합니다. 이 다양성이 바로 팀의 힘이 되었습니다.

Bronson:
그 해커톤이 흥미롭네요. 참여는 자발적이었습니까?

Benjamin Evans:
네, 완전히 자발적이었습니다.
소셜미디어에서 문제를 인식한 순간, 사람들이 스스로 모였습니다.
그 해커톤에서는 흑인 커뮤니티의 이야기를 담은 대형 사진전도 열렸습니다.
이것이 바로 ‘포용의 힘’입니다.
사람들은 선한 일을 하고 싶어 합니다. 단지 기회가 필요할 뿐입니다.

Bronson:
‘어나더 렌즈’ 도구는 얼마나 자주 사용합니까?

Benjamin Evans:
최소한 각 디자인 단계마다 한 번은 사용합니다.
저는 이 질문 세트를 프로젝트 원페이저(one-pager)에 통합합니다.
프로젝트 가설, 목표, 사용자 경험 계획과 함께요.
그렇게 하면 프로젝트를 업데이트할 때마다 이 질문들이 계속 눈에 들어옵니다.
처음에는 피로하지만, 점점 훈련됩니다.
포용적 사고는 근육과 같습니다.

Bronson:
그렇군요. 이런 일을 지속하려면 감정적 회복력(emotional resilience)이 필요하겠네요.

Benjamin Evans:
맞습니다.
이 일은 끝이 없습니다. ‘완전한 포용’은 존재하지 않습니다. 다만 그 방향으로 계속 나아갈 뿐입니다.
그래서 스스로 감정적 균형을 유지해야 합니다.
결과가 바로 보이지 않아도, 우리가 하는 일은 분명 의미가 있습니다.

Bronson:
마지막 질문입니다.
산업 전반에 우리가 던질 수 있는 도전 하나만 꼽는다면, 무엇입니까?

Benjamin Evans:
저는 언제나 같은 질문으로 돌아갑니다.
“우리는 누구를 놓치고 있는가?”
이것은 어디서나 적용할 수 있습니다.

인간은 본능적으로 배제하는 존재입니다.
친구, 가족, 동료 외의 대부분을 우리는 무의식적으로 ‘제외’합니다.
그래서 이 질문을 반복하는 것입니다.
“이 회의에 누가 빠져 있는가?”
“이 리서치에서 어떤 목소리가 빠졌는가?”
이 질문을 던지는 것만으로도, 우리는 공간을 열 수 있습니다.
그 공간이 곧 포용의 출발점입니다.

Bronson:
정말 아름다운 말입니다. 그 질문을 제게도 도전으로 삼겠습니다.
벤자민, 오늘 대단히 감사합니다. 이보다 완벽한 마무리는 없을 것 같습니다.

Benjamin Evans:
저야말로 감사합니다.
이른 아침부터 함께해주신 모든 분들께 감사드립니다.
이 자리에 있을 수 있어 정말 기쁩니다.

Bronson:
오늘 하루, 그리고 이 커뮤니티를 함께 만들어준 모든 분들께 감사드립니다.
디자인 커뮤니티는 정말 특별합니다.
열려 있고, 포용적이며, 따뜻합니다.
앞으로도 우리는 훨씬 더 멋진 일을 함께 만들어갈 수 있을 것입니다.