(영상) 넛지를 넘어: 공중보건 시스템을 위한 행동과학의 활용 - 응용 행동과학자 폴린 카비트시스(Pauline Kabitsis). 2026.2.19.

넛지를 넘어: 공중보건 시스템을 위한 행동과학의 활용

원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=3YYC0VIUnlg
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)

 

Wired For Change (변화를 위한 연결) 2026. 2. 19. Wired For Change 팟캐스트

우리는 흔히 사람들이 이성적이고 일관되며 예측 가능한 존재인 것처럼 정책, 제품, 공공 프로그램을 설계하곤 합니다. 하지만 사람들은 그렇지 않습니다. 이번 Wired For Change 에피소드에서 에이미 이(Amy Yee)는 응용 행동과학자 폴린 카비트시스(Pauline Kabitsis)와 함께, 단순한 '넛지'에서 공중보건의 시스템 차원 설계로 진화하고 있는 행동과학의 모습에 대해 이야기를 나눕니다.
이들은 다음과 같은 주제를 함께 풀어나갑니다:

• 행동과학이란 정확히 무엇인가 (그리고 흔한 오해들)
• 왜 정보 제공만으로는 행동 변화가 거의 일어나지 않는가
• 넛지의 한계와 그 너머의 단계
• 시스템적 사고가 공중보건 개입을 어떻게 재편하는가
• 행동에 영향을 미치는 것의 윤리성
• 리더들이 행동과학을 성공적으로 적용하기 위해 필요한 것

폴린은 모잠비크의 세계식량계획(WFP)과 엘살바도르의 유니세프(UNICEF)에서 활동하며 겪은 강력한 실제 사례들을 공유합니다. 이를 통해 단순히 지역사회를 '위해' 설계된 프로그램이 아니라, 지역사회와 '함께' 설계되었을 때 어떤 일이 벌어지는지 보여줍니다.식량 불안정과 이주 안전부터 정책 설계와 조직 변화에 이르기까지, 이번 에피소드는 맥락 속에서 인간의 행동을 이해하는 것이 어떻게 더 지속 가능하고 측정 가능한 영향력을 발휘할 수 있는지 탐구합니다. 공중보건, 디지털 전환, 정책 혁신, 또는 인간 중심 디자인에 관심이 있는 분들이라면 이 대화가 큰 도움이 될 것입니다.

폴린 카비트시스(Pauline Kabitsis)는 인간의 심리와 행동 원리를 공중보건 및 공공 정책에 적용하여 사회적 변화를 이끌어내는 전문 응용 행동과학자입니다. 그녀는 세계식량계획(WFP), 유니세프(UNICEF) 등 국제기구와 협력하여 영양 결핍 개선 및 이주 안전과 같은 복잡한 시스템 문제를 행동과학적 관점에서 해결해 왔습니다. 단순히 개인의 선택을 유도하는 '넛지'를 넘어, 지역사회의 환경과 사회적 규범까지 고려하는 시스템적 설계(Systems Thinking)의 중요성을 강조합니다. 특히 사용자나 지역사회가 설계 과정에 직접 참여하는 '공동 설계(Co-design)'를 통해 더욱 지속 가능하고 실질적인 행동 변화를 구현하는 데 주력하고 있습니다. 현재는 컨설팅 펌 'Decode Behavior'를 운영하며 기술 분야와 글로벌 보건 섹션을 아우르는 혁신적인 행동 전략을 전파하고 있습니다.

---

서론: 실제 인간을 위한 디자인

에이미 이: 안녕하세요, 우리 세상을 재편하고 있는 사람과 기술, 그리고 아이디어들을 살펴보는 Wired For Change에 다시 오신 것을 환영합니다. 저는 진행자 에이미 이입니다. 인간의 행동은 많은 공중보건 과제의 중심에 놓여 있습니다. 그럼에도 불구하고 우리가 설계하는 시스템들은 종종 사람들이 이성적이고 일관되며 예측 가능하다고 가정합니다. 하지만 사람들은 그렇지 않죠. 오늘은 세계식량계획과 유니세프를 포함해 전 세계 공중보건 시스템에서 활동해 온 응용 행동과학자 폴린 카비트시스 씨를 모셨습니다. 이번 에피소드에서 그 이야기들을 들어볼 예정입니다. 우리는 함께 행동과학이 실제로 무엇을 의미하는지, 이 분야에서 무엇이 진화하고 있는지, 그리고 오늘날 이를 적용했을 때 공중보건의 잠재력이 무엇인지 파헤쳐 볼 것입니다. 폴린 씨, 함께해주셔서 정말 감사합니다.

폴린: 감사합니다, 에이미 씨. 초대해주셔서 고마워요.

에이미 이: 놀랍군요. 오늘 밤 정말 많은 것을 배울 것 같습니다. 행동과학의 용어들과 그 속에 담긴 의미, 그리고 이를 어떻게 적용할 수 있을지에 대해 정말 기대가 큽니다. 와주셔서 정말 기뻐요.

폴린: 네, 저도 즐겁습니다.

행동과학이란 무엇인가 (그리고 무엇이 아닌가)

에이미 이: 행동과학을 정식으로 배우지 않은 청중분들에게, 행동과학이 무엇인지, 그리고 흔히 무엇으로 오해받곤 하는지 어떻게 설명하시나요?

폴린: 네, 행동과학은 인간의 의사결정을 연구하는 학문입니다. 인간은 로봇이 아니라는 점을 이해하는 것이 핵심이죠. 우리는 이성적인 의사결정자가 아닙니다. 모든 결정의 장단점을 일일이 따지지 않습니다. 진화론적으로 보더라도 그렇게 하는 것은 실제로는 말이 되지 않습니다. 그래서 우리는 소위 '편향(biases)'과 '휴리스틱(heuristics)', 즉 일상을 헤쳐 나가고 일을 더 쉽게 만들기 위한 작은 '경험 법칙'들에 많이 의존합니다. 그런데 이런 경험 법칙에 의존하다 보면 종종 매우 비이성적으로 보이는 방식으로 행동하게 됩니다. 그래서 행동과학은 인간의 의사결정을 연구하는 것이며, 때로는 사람들이 비이성적으로 행동하는 것처럼 보일지라도 그것이 '예측 가능한 방식'으로 일어난다는 점을 연구하는 학문이라고 말합니다.

따라서 우리는 예를 들어 특정 설정 내에서 여러분이 어떻게 행동할지, 혹은 의사결정의 맥락이나 우리가 무언가를 배치하는 방식에 기반해 여러분이 어떤 선택을 할지에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 제품의 가치를 높이고 싶다면 — 이건 에이미 씨와 제가 아까 나눈 이야기이기도 한데요 — 심리학과 행동과학에서 강조하는 것 중 하나는 가치라는 것이 어떤 물건에 본질적으로 내재되어 있지 않다는 점입니다. 가치는 시장에 의해 결정됩니다. 만약 제가 "커피 한 잔에 얼마를 내시겠어요?"라고 묻는다면, 여러분은 아마 "보통 커피값으로 얼마를 내더라?"라고 생각하실 겁니다. 그리고 그것을 기준으로 가격이나 가치를 평가하죠.

이제 질문은 이겁니다. 만약 사람들이 커피 한 잔에 더 많은 돈을 내게 하고 싶다면, 예를 들어 샌프란시스코의 한 커피 회사가 실제로 했던 것처럼 30달러를 내게 하려면 어떻게 가치에 대한 인식을 바꿀 수 있을까요? 한 가지 방법은 아주 장황하고 정교한 이야기를 들려주는 것입니다. 그 샌프란시스코 회사가 했던 방식인데, 그들은 예멘에 가서 단 두 개의 여행 가방 분량의 원두만을 가져왔다는 식의 이야기를 했죠. 하지만 그 활동에 대한 사람들의 참여 수준에 영향을 줄 수도 있습니다.

이전에 이야기했던 연구 사례가 있는데, 학생들을 강의실에 불러 모아 종이접기를 시켰습니다. 학생들은 종이접기 초보자들이었죠. 그들은 종이접기를 마친 후, 전문가가 만든 작품과 자신이 만든 것, 그리고 같은 초보자인 동료가 만든 작품을 살펴보았습니다. 연구진은 그들에게 물었습니다. "이 세 작품에 각각 얼마를 지불할 용의가 있나요? 전문가의 것부터 시작하죠." 당연하게도 사람들은 전문가의 종이접기에 가장 많은 금액을 지불하려 했습니다. 그다음 "친구가 만든 초보자의 작품에는 얼마를 내겠습니까?"라고 물었고, 역시 예상대로 가장 적은 금액을 제시했습니다. 이 연구에서 놀라운 점은, 자신이 만든 종이접기에 얼마를 내겠느냐고 물었을 때 그들이 전문가의 작품에 지불하려 했던 금액과 거의 맞먹는 액수를 제시했다는 사실입니다.

이것이 우리에게 시사하는 바는, 우리가 무언가를 만드는 데 직접 손을 보탰다고 생각할 때 가치에 대한 인식이 변한다는 것입니다. 교훈은 명확합니다. 공공 정책을 설계하든, 제품을 디자인하든, 여러분이 만드는 것이 무엇이든 간에 사용자나 최종 소비자, 서비스를 받는 사람을 참여시킬 방법을 고민한다면 그 서비스가 자신에게 얼마나 가치 있는지에 대한 인식을 높일 수 있고, 때로는 그것을 더 기꺼이 수용하게 만들 수도 있다는 것입니다. 변화 관리 측면에서 보더라도, 여러분이 추구하는 비전의 생성 과정에 사람들을 참여시키는 것과 같습니다.

에이미 이: 정말 흥미롭네요. 그 이야기는 우리가 커피를 마시며 나눴던 대화의 일부이기도 했죠. 제 딸아이 이야기 말이에요. 딸이 차고 세일(garage sale) 중에 종이접기를 하고 있었거든요. 그때 폴린 씨가 제 딸을 '어린 유망한 행동과학자'라고 불러주셔서 참 즐거웠습니다. 딸아이가 종이접기를 팔고 있었는데, 솔직히 속으로는 '누가 저걸 사줄까?' 싶어서 좀 놀랐거든요. (제 딸이 가끔 이 팟캐스트를 듣기도 합니다만...) [웃음] 물론 저는 딸을 응원했습니다. 아주 멋진 일이라고 생각했고, 차고 세일에서 물건을 팔아보겠다는 건 완전히 딸과 그 친구의 생각이었으니까요. 그런데 딸아이는 사람들이 종이접기를 사긴 하지만, 자신이 직접 접는 모습을 보고 있을 때 훨씬 더 기꺼이 구매한다는 사실을 알아챘습니다. 폴린 씨는 이를 '운영 투명성(operational transparency)'이라고 부르며 관련 연구를 보내주셨죠. 길거리에서 화가가 그림을 그리는 모습을 지켜보게 하고 돈을 지불하게 하는 것처럼, 그 경험의 일부가 되는 것이 사람들이 인식하는 가치에 또 다른 변화를 주는 사례라 매우 흥미로웠습니다.

폴린: 정확합니다. 가치를 높이는 방법으로 방금 세 가지 예를 들었네요. 첫째, 커피 원두 사례처럼 이야기를 들려주는 것. 둘째, 종이접기 사례처럼 함께 만드는 것을 돕는 것. 이것을 '이케아 효과(IKEA effect)'라고 부르는데, 이케아 가구를 조립하는 게 고생스럽긴 하지만 직접 공을 들였기 때문에 나중에 더 높은 가치를 부여하게 된다는 데서 붙여진 이름입니다.

이케아 효과와 운영 투명성

에이미 이: 고생하면서 조립하다가 욕을 하기도 하고 다시는 안 하겠다고 다짐하기도 하지만요. 맞아요.

폴린: 그렇죠. 그리고 세 번째가 '운영 투명성'입니다. 내부적으로 어떤 일이 벌어지고 있는지, 무대 뒤에서 얼마나 많은 노력이 들어가는지를 보여주는 것이죠. 에이미 씨의 딸이 길가 차고 세일에 앉아서 종이 한 장으로 학을 접는 데 시간이 얼마나 걸리는지, 디자인에 얼마나 많은 고민과 노력을 쏟는지 보여주는 것이 사람들의 가치 인식을 높인 것입니다.

행동과학과 심리학을 바라보는 약간씩 다르거나 미묘한 방식들이지만, 모두 가치를 높인다는 아이디어를 공유하고 있습니다. 결국 당신의 질문으로 돌아가자면, 행동과학이란 인간의 의사결정에 대한 이해를 바탕으로 제품, 서비스, 혹은 정책에서 행동에 영향을 미치도록 적용하는 학문입니다. 하지만 이것이 언제나 모든 곳에 적용할 수 있는 단순하고 직선적인 규칙인 것은 아닙니다. 한계가 있고, 적용 방식에 따라 의존성이나 미묘한 차이가 존재하기 때문입니다. 그러니까 제품 자체에 다른 문제가 있다면 단순히 매번 이야기(스토리텔링)를 들려준다고 해서 반드시 가치가 높아지는 것은 아니라는 말씀이시죠?

폴린: 전적으로 동의합니다. 가끔 행동과학에만 너무 열광해서 이 원리들이 어떻게 상호작용하는지, 언제 작동하고 언제 작동하지 않는지도 모른 채 무작정 적용하려는 경우를 봅니다. 예를 들어 칼로리 표기제를 보죠. 칼로리 표기에 관한 정책을 만들 때, 그 아이디어는 '20개의 레스토랑 체인이 있다면 각 항목당 칼로리를 표시해야 한다'는 것이었습니다. 사람들에게 빅맥이 몸에 얼마나 안 좋은지 더 많이 교육하고 정보를 주면, 분명 먹지 않거나 메뉴를 바꿀 것이라는 생각이었죠. 아마 랩(wrap) 같은 걸로요.

에이미 이: 그게 항상 통하지는 않는다는 걸 저도 잘 알고 있습니다.

폴린: 네, 실제로 연구하고 테스트해보면 오히려 역효과가 났다는 사실을 알게 됩니다. 연구자들이 뉴욕시의 사례를 조사했을 때, 메뉴에 칼로리가 표기되자 사람들은 실제로 더 많은 칼로리를 구매하게 되었습니다. 가설에 따르면 사람들은 애초에 자신이 사 먹는 음식이 얼마나 건강에 해로운지 '과대평가'하고 있었던 것입니다. 맥도날드에 가면서 "오늘 내가 할 수 있는 가장 건강한 선택이야"라고 생각하며 가는 사람은 없습니다. "몸에 좋지는 않겠지만 시간도 없고 배도 고프니 먹자" 하고 가는데, 막상 칼로리를 보니 "어? 난 빅맥이 500칼로리인 줄 알았는데 300칼로리밖에 안 되네? 그럼 콜라나 감자튀김 정도는 예산(칼로리) 내에 들어오겠어"라고 생각하게 되는 거죠. 그래서 사람들이 실제로는 더 많이 구매하게 되는 일종의 '도덕적 허가(moral licensing)' 현상이 나타난 것입니다. 정말 흥미로운 점은, 그들이 메뉴판 표시를 바꾸어 '끼니당' 섭취해야 할 권장 칼로리 정보를 포함했을 때입니다. '하루당' 권장량으로 표시했을 때는 아무 일도 일어나지 않았지만, '끼니당'으로 표시하자 갑자기 사람들이 실제로 섭취 칼로리를 줄이기 시작했습니다. 이처럼 매우 미묘한 차이가 있기 때문에, 무엇을 언제 적용할지, 무엇이 효과가 있고 없는지를 정말 깊이 고민해야 합니다. 종종 행동과학이 적용되긴 하지만 — 이 부분은 나중에 더 자세히 다루겠지만 — 제가 '수요형 프로젝트'라고 부르는 분야에는 제대로 적용되지 못할 때가 많습니다. 즉, 구조와 기반 시설은 이미 갖춰져 있고 더 많은 사람이 참여하게만 하면 되는 상황인데, 사람들은 정작 적절한 기반 시설을 구축하지 않은 채 행동을 끌어내는 데만 집중하곤 합니다.

에이미 이: 흥미롭군요. 칼로리 사례를 조금 더 깊이 파헤쳐 보자면, 연구자들은 그 가설이 맞는지, 그리고 어디서 무엇이 잘못되고 있는지 어떻게 알아내나요? 그 '도덕적 허가' 가설 말입니다.

폴린: 네, 이 연구에서 실제로 하지는 않았지만 할 수 있었던 방법은 이렇습니다. 기본적으로 이 연구는 체인 음식점에 칼로리 표기제가 도입되기 전에 매장에 가서 사람들이 주문한 뒤, "에이미 씨, 영수증 좀 볼 수 있을까요?"라고 묻고 영수증에 적힌 구매 칼로리를 집계하는 방식이었습니다. 그리고 칼로리 표기제가 시행된 후에 다시 같은 매장에 가서 사람들의 영수증을 확인했죠. 만약 '도덕적 허가' 이론을 테스트하고 싶었다면, 중간에 개입해서 "왜 이것이나 저것을 구매하셨나요?"라고 물어볼 수 있었을 것입니다. 물론 사람들이 도덕적 허가 때문에 그랬다고 정확한 세부 사항을 말해줄지는 확신할 수 없습니다. 아마도 이를 제대로 테스트하려면 실험실 연구가 필요할 수도 있겠죠. 하지만 더 많은 정보를 제공한다고 해서 그것이 반드시 행동을 바꾸거나, 혹은 여러분이 의도했던 방향(칼로리 섭취 감소)으로 좋게 바꾸는 것은 아니라는 점은 매우 매혹적인 발견입니다.

에이미 이: 정말 흥미롭네요. 행동과학자들이 처음에 기대했던 행동이 나오지 않을 때, 상황을 제대로 파악하기 위해 통상적으로 사용하는 방법론들이 궁금합니다.

폴린: 무언가의 배후에 있는 '이유'를 정말로 이해하려고 할 때는 많은 질적 연구(qualitative research)가 동원됩니다. 칼로리 사례처럼 칼로리 표기가 누군가의 행동에 어떤 영향을 미치는지 파악할 때는 양적 연구(quantitative study)를 수행하고, 그다음 인터뷰나 더 많은 질적 접근 방식을 통해 그 미묘한 차이에 도달함으로써 '왜' 그런 일이 일어나는지를 탐구하게 됩니다.

행동과학의 위치와 오해

에이미 이: 흥미롭군요. 그렇다면 위치 선정 측면에서, 예를 들어 정책 수립과 관련하여 행동과학을 어디쯤 두시겠습니까?

폴린: 저는 행동과학이 정책 수립에 추가될 수 있는 아주 훌륭한 '레이어(층)'라고 생각합니다. 도구 상자 안의 도구 중 하나인 셈이죠. 예를 들어 오바마 행정부는 이것이 도구 상자 안의 유용한 도구라는 점을 인식했습니다. 그래서 정부 내 첫 번째 행동과학 부서 중 하나가 그의 재임 기간에 생겨났습니다. 이는 잠재적으로 더 효과적인 정책 수립을 가능하게 하는 방법론입니다. 현재 캐나다에서도 우리 정부 내에 행동과학자들이 활동하고 있습니다. 온타리오 행동과학 부서가 있고, 연방 차원의 임팩트 부서도 있습니다. 브리티시 컬럼비아(BC) 주에도 행동과학 부서가 있죠. 그래서 정책 설계에 심리학적 사고를 주입함으로써, 예를 들어 전국적으로 칼로리 표기제를 비효율적인 방식으로 시행하지 않도록 고민하는 과학자들이 있는 것입니다.

에이미 이: 또한 우리는 행동과학과 사용자 경험(UX) 연구 사이의 중첩되는 부분에 대해서도 이야기했었죠. 그 부분은 어떻게 생각하시나요?

폴린: 다시 말씀드리지만, 행동과학은 사용자 경험 도구 상자 안의 훌륭한 도구입니다. UX 연구자와 디자이너들이 사용하는 방법론의 상당 부분은 매우 유사합니다. 다만 행동과학적 관점에서의 미묘한 차이는 우리가 '인지적 및 심리학적 장벽'에 정말로 집중한다는 점입니다. 예를 들어 UX 디자이너들은 — 모든 디자이너가 그런 건 아니지만 — 물류나 실행 과정의 구성 요소에 좀 더 집중할 수 있습니다. "이 과정은 몇 단계인가? 클릭은 몇 번인가?" 혹은 화면이나 서비스를 볼 때 "시간이 얼마나 걸리는가?" 같은 것들이죠. 행동과학자로서 우리는 그런 것도 보지만, 동시에 인지적으로 어떤 일이 일어나는지도 살핍니다. "이것을 완료하는 것이 심리적으로 어려운가?" 단계가 더 많아서 시간이 더 오래 걸리는 서비스라 할지라도, 인지적으로 완료하기가 더 쉽다면 전체적으로는 더 하기 쉽게 느껴질 수 있습니다. 그래서 우리는 UX에 이러한 추가적인 레이어를 더하는 것을 좋아하며, 이것이 우리의 접근 방식을 약간 다르게 만든다고 생각합니다.

에이미 이: 멋지네요. 좋습니다. 행동과학의 정의에 대한 마지막 질문입니다. 행동과학이 무엇인지, 혹은 어떻게 적용되어야 하는지에 대해 당신이 마주치는 오해들이 있나요?

넛지에서 시스템 사고로

폴린: 네, 첫 번째 오해는 우리가 정신과 의사처럼 돌아다니며 모든 사람을 인구 통계나 특정 집단으로 암호화(분류)한다는 생각입니다. 그건 우리가 하는 일이 아닙니다. 범죄 수사팀의 행동과학자들은 그런 일을 할지 모르겠지만, 저희는 아닙니다. 이 분야에서 가장 중요한 요소 중 하나는 우리가 'I-프레임(I-frame)'이라고 부르는 것, 즉 개인에게만 오로지 집중하는 것에서 벗어나 시스템 수준의 접근 방식을 고민하고 더 큰 규모의 상황을 바라보는 것입니다. 그래서 저는 행동과학이 처음 시작되었을 때 '넛지'와 작은 변화가 큰 차이를 만드는 힘으로 인기를 끌었던 것이 오해의 씨앗이 되었다고 생각합니다. 그것도 사실이긴 하지만요. 하지만 요즘 행동과학의 진정한 힘이자 이 분야가 나아가는 방향은 '시스템적 접근'을 바라보는 것이라고 말씀드리고 싶습니다. 개인의 행동에 영향을 미치는 것뿐만 아니라, 그 개인의 행동에 영향을 주는 주변 환경, 즉 지역사회, 정책, 사회적 규범이 무엇인지 고민하는 것입니다. 행동에 영향을 미치는 요소는 정말 많으니까요. 그렇죠?

에이미 이: 그렇습니다. 행동과학 분야에서 무엇이 변하고 있는지로 넘어가기에 아주 좋은 연결이네요. '넛지'를 언급하셨는데, 사람들이 전형적으로 혹은 고전적으로 생각하는 행동과학의 넛지 사례를 들어주실 수 있을까요?

폴린: 네. 아주 가벼운 넛지 사례를 들어보겠습니다. 이 분야가 '작은 변화로 큰 영향'을 주는 것과 연관되었고 지금도 그렇기 때문입니다. 두 가지 예를 들어보죠. 하나는 좀 우스운 예인데 '넛지'라는 책에도 나옵니다. 혹시 암스테르담의 스키폴 공항에 가보신 적 있나요?

에이미 이: 없습니다.

폴린: 다행히 남자 화장실은 방문하지 않으셨겠군요. 가보셨을 수도 있겠지만요.

에이미 이: 남자 화장실요? 아뇨, 안 가봤습니다. [웃음]

폴린: 남자 화장실에서 남자들이 조준을 제대로 못 하는 문제 때문에 아주 지저분해져서 고민이 많았습니다. 몇 가지 선택지가 있었죠. 소변기를 교체하거나, 남자들에게 조준을 잘하라고 표지판을 붙일 수도 있었습니다. 하지만 그들은 대신 아주 영리하고 작은 기교를 부렸습니다. 발달적 관점에서 볼 때, 많은 남성이 소변기 안의 시리얼 조각 같은 무언가를 겨냥하면서 조준하는 법을 배운다는 점에 착안했죠. 그래서 "소변기에 파리 스티커를 붙이면 어떨까?"라고 생각한 겁니다. 소변기를 바꾸거나, 청소 인력을 더 고용하거나, 사방에 경고문을 붙이는 것보다 훨씬 저렴한 방법이었죠. 그리고 그 작은 조정은 소변이 밖으로 튀는 양과 화장실의 불결함을 획기적으로 줄여주었습니다. 이것이 넛지의 아주 익살스러운 사례이지만, 이 분야를 대중화시켰습니다. 노벨 경제학상을 받은 리처드 세일러와 카스 선스타인의 저서 '넛지'에도 소개되었죠.

실제 생활의 좀 더 진지한 사례를 들자면, 넛지는 사람들의 퇴직 연금 저축을 늘리는 데 매우 효과적이었습니다. 노후 저축이 어려운 이유는 그것이 '미래의 나'를 위한 것이기 때문입니다. 당장 돈을 쓰고 지금 사고 싶은 것들을 사는 것이 미래의 어느 시점을 위해 돈을 아끼는 것보다 훨씬 더 만족스럽죠. 그래서 사람들은 저축을 하지 않습니다. 이에 연구자들이 초기에 도입한 넛지는 퇴직 연금 가입 방식(등록 절차)을 바꾸는 것이었습니다. 고용주를 찾아갔을 때, 퇴직 연금 플랜(401k)에 가입하겠다고 체크박스에 표시(Opt-in)하는 대신, 가입하고 싶지 않을 때만 체크박스에 표시(Opt-out)하도록 바꾼 것입니다. 즉, 모든 사람이 자동으로 가입되게 만든 거죠. 서식 설계의 이 작은 변화는 퇴직 연금을 저축하는 사람 수를 엄청나게 증가시켰습니다.

물론 이것이 넛지의 한계이기도 합니다. 나중에 이 연구의 장기적 지속성을 확인해보니, 더 많은 사람을 가입시키는 데는 성공했지만 시간이 흘러 급여가 올라도 사람들이 기본 설정된 기입률(status quo)을 그대로 유지한다는 사실이 발견되었습니다. 원래는 급여가 오르면 저축 비율도 높여야 하는데 그런 일이 일어나지 않은 거죠. 결국 시간이 지나도 기대했던 만큼의 변화는 보이지 않았지만, 어쨌든 더 많은 사람을 저축의 길로 들어서게는 했습니다. 장기 기증 사례에서도 많은 국가가 이 방식을 사용했고 캐나다에서도 관련 연구가 있었습니다. 제가 말씀드린 넛지의 예시들은 이런 것들입니다. 서식에서 체크를 하느냐 마느냐, 소변기에 스티커를 붙이느냐 마느냐 같은 아주 저렴한 설계 변경이지만, 대규모로 엄청난 영향력을 발휘하는 것들이죠.

에이미 이: 정말 그렇군요. 지금 물어보고 싶은 질문이 두 가지나 있어서 고민이 되네요. [웃음] 좋습니다. 그럼 우리가 나누던 이야기인 '시스템' 측면으로 넘어가 보죠. 넛지 중심에서 시스템적 관점, 그리고 아마도 다른 것들로 진화했다고 말씀하셨는데요. 지난 5~10년 동안 구체적으로 어떻게 진화해왔는지 조금 더 설명해주시겠어요?

공중보건에서의 행동과학 적용

폴린: 네, 우리는 여전히 넛지를 활용합니다. 서식이나 웹사이트 설계 등에서 여전히 작은 변화로 큰 임팩트를 줄 수 있는 부분이 많으니까요. 하지만 우리는 이제 주변의 맥락과 환경에 대해서도 생각하기 시작했습니다. 그래서 예전에 사용하던, 개인의 행동에만 아주 무겁게 집중했던 'BJ 포그 모델(BJ Fogg model)' 같은 모델에서 벗어나, 연구를 가이드하고 그 연구를 바탕으로 프로그램을 설계하는 데 도움을 주는 다른 이론적 모델들로 옮겨갔습니다. 예를 들어 'COM-B 모델'(역량 Capability, 기회 Opportunity, 동기 Motivation이 행동 Behavior을 만든다는 모델)이나 '행동 동인 모델(Behavioral Drivers Model)'을 사용하기 시작했죠. 이 모델들은 개인의 행동뿐만 아니라 사회적 행동, 지역사회, 제도, 정책까지 살펴봅니다.

이것이 실제로는 어떻게 나타날까요? 만약 당신이 영양 습관을 바꾸려 한다고 가정해봅시다. 넛지를 활용한다면 그저 음식의 배치를 바꿀 것입니다. 보스턴의 병원 카페테리아에서 실제로 했던 것처럼요. 계산대 근처에 생수병을 더 많이 배치하고, 킷캣(초콜릿)보다 사과를 더 집기 쉬운 곳에 두는 거죠. 그러면 갑자기 사람들이 더 건강하게 먹기 시작합니다. 이것이 넛지입니다.

하지만 영양 상태를 더 크고 총체적으로 바꾸고 싶다면, 전체 프로그램을 운영할 수 있습니다. 우리가 모잠비크에서 세계식량계획(WFP)과 함께 진행했던 프로젝트처럼요. 거기서는 사람들이 식료품을 구매하는 시장이나 식료품점의 구성을 바꾸는 것뿐만 아니라, 주변 환경에서의 지원도 병행합니다. 사람들에게 무엇이 더 건강한지 알려주는 커뮤니케이션을 진행하고, 요리 교실을 열어 그 건강한 식재료를 어떻게 요리에 활용하는지 가르쳐주는 식이죠. 즉, 한 곳에서의 작은 변화 하나에 의존하는 대신, 행동을 바꾸기 위해 프로그램 내에 아주 다양한 요소들을 포함시키는 것입니다.

에이미 이: 연구를 시작할 때, 어떻게 조사 대상을 식별하고 들여다볼 다양한 구성 요소들을 계획하시나요? 그것도 모델을 적용하는 방식인가요?

폴린: 모델을 적용하는 것이 맞습니다. 네, 각 모델은 여러분이 살펴봐야 할 서로 다른 영역들을 개략적으로 보여줍니다. 설문조사든 질적 연구 인터뷰 가이드든, 어떤 도구를 개발할 때 그 모든 지점들을 건드려서 빠뜨리는 것이 없도록 노력합니다. 정책도 살펴보고 환경도 살펴보는 식이죠. 예를 들어, 제가 시리아에서 진행했던 프로젝트가 있는데, 이건 행동과학이 잘못된 대상에 적용된 사례였습니다. 당시 백신이 나오기 전이었는데, 마스크 착용 같은 코로나19 완화 조치를 장려하고 싶어 했죠. 그런데 알고 보니 지역사회에 마스크 공급량이 매우 부족했습니다. 마스크도 없는데 어떻게 마스크 착용을 장려하겠습니까? 이건 행동과학의 문제라기보다 구조적으로 해결해야 할 문제였죠. 그래서 우리는 더 총체적이고 시스템적인 접근을 취했습니다. "그렇다면 마스크 공급을 어떻게 늘릴 것인가?"라고요. 지역사회 사람들이 가용한 자원(천 등)을 사용해 마스크를 만들도록 장려하는 행동 주도적인 방법이 있을까요? 여성을 고용해 마스크를 만들게 하는 순환 경제 모델이 가능할까요? 그 후 다른 행동 기법을 사용해 사람들이 마스크를 쓰도록 장려하는 식입니다. 그러면 단순히 '마스크를 써라'는 한 가지 일에 집중하는 대신 전체 시스템에 대해 더 폭넓게 생각하게 됩니다.

윤리, 슬러지(Sludge), 그리고 사회 공학

에이미 이: 정말 중요하네요. 우리가 가진 많은 시스템은 스스로를 강화하도록 구축되어 있으니까요. 전체 시스템에 반해서 단 한 가지만 바꾼다면, 그것이 실제로 변하거나 시간이 지나도 그 변화가 유지될 것이라고 상상하기는 어렵습니다. 그렇죠?

폴린: 맞습니다. 초기 행동과학에 대해 제기된 비판 중 하나가 행동 변화가 지속되지 않는다는 것이었습니다. 그래서 이 분야가 지속 가능성을 확보하기 위해 시스템적 접근 방식으로 이동하기 시작했다고 생각합니다.

에이미 이: 흥미롭군요. 강력한 도구를 통해 행동을 바꿀 수 있다면, 윤리적인 문제도 질문하지 않을 수 없습니다. 윤리와 형평성 같은 것들에 대해서는 어떻게 생각하시나요? 행동과학을 사용하는 사람이 반드시 소위 '선한 목적'으로만 사용한다는 보장은 없지 않습니까?

폴린: 네, 그렇습니다. 스파이더맨의 명대사처럼 "큰 힘에는 큰 책임이 따른다"는 말이 딱 맞습니다. 행동을 바꾸거나 적용할 때, 이것이 누구에게 해를 끼칠지, 최악의 시나리오는 무엇일지를 많이 생각해야 합니다. 많은 행동과학자가 머릿속으로 이를 시뮬레이션해봅니다. 또한, 이것이 누군가를 본래의 의도에 더 가깝게 만들어주는지도 파악하려 노력합니다. 예를 들어 장기 기증의 경우, 설문조사를 해보면 대부분의 사람이 장기 기증이 중요하다고 답합니다. 생사의 갈림길에 있다면 80% 정도의 사람들이(오래된 연구 기준이라 수치는 변했을 수 있지만) 기증을 해야 한다고 말하죠. 하지만 실제 기증을 실천하는 인구는 2%도 안 됩니다. 이런 상황에서는 사람들이 실제로 '하고 싶어 하는 일'에 대한 명확한 증거가 있으므로, 윤리적으로 옳은 접근이라고 생각할 수 있습니다. 사람들이 원래 하고 싶었던 일에 더 가까워지도록 돕는 것이니까요. 하지만 "전환율을 높이고 싶다"거나 "이것저것의 수용도를 높이고 싶다"는 비즈니스 요구사항으로 들어가면 회색 지대가 됩니다. 그때가 바로 가이드라인(안전장치)을 고민해야 할 때입니다. 언제 프로젝트를 수락하고 거절할지, 사용자가 언제든 아주 쉽게 가입을 해지하거나 거절할 수 있도록 보장하고 있는지 말이죠. 우리는 이를 '슬러지(Sludge)'라고 부릅니다. 행동과학이 잘못된 방식으로 적용되는 경우죠. 어떤 행동을 되돌리기 어렵게 마찰(frictions)을 추가하는 것입니다. 사람들을 속여서 연간 구독을 하게 만들고, 자동 갱신이 되었을 때 취소하지 못하게 막는 식입니다. 우리는 행동 변화를 설계할 때, 이것이 다수의 사람이 원하는 행동을 달성하도록 돕는 것인지, 그리고 언제든 이를 되돌리거나 거절할 수 있는 안전장치가 마련되어 있는지를 항상 생각하려 노력합니다.

에이미 이: 감사합니다. 거기서 한 걸음 더 나아가면, 피싱처럼 악의적인 행위자들이 사람들에게 해로운 일을 하도록 영향을 미치는 '사회 공학(social engineering)'을 볼 수 있습니다. 단지 마찰을 만드는 수준이 아니라 실제로 해를 끼치는 것이죠. 혹시 이런 피싱 시도 등을 차단하거나 대응하기 위해 행동과학이 사용되는 사례를 들어본 적이 있으신가요?

폴린: 네, 그 부분이 정말 어렵습니다. 사회 공학은 사람의 감정을 자극하거든요. 이성적인 사고인 '시스템 2' 사고를 끄고, 매우 감정적이고 비이성적인 '시스템 1' 사고를 하게 만드는 아주 훌륭한(?) 방법들을 사용합니다. (참고: 폴린이 시스템 1과 2를 반대로 설명한 것으로 보입니다. 보통 시스템 1이 직관적/감정적, 시스템 2가 이성적 사고입니다.) 이와 관련해 'Irrational Labs'가 틱톡(TikTok)과 함께 진행한 프로젝트가 있습니다. 미확인 정보의 확산을 줄이는 연구였죠. 피싱 시도와 비슷하게 사람들이 정보를 너무 빨리 공유하지 않게 하려고 '경험 속에 일시 정지(pauses)'를 도입했습니다. 영상을 공유하기 전에 팝업 메시지를 띄우는 거죠. "정말입니까? 이런 정보의 80%는 잘못된 정보일 가능성이 있습니다" 혹은 "100% 확신하지 않는다면 공유하지 마세요" 같은 메시지였을 겁니다. 사람들이 잠시 멈추고 이것이 실제 위협인지 아닌지 숙고하게 만드는 '일시 정지'를 도입하는 것은 피싱 시도에 노출되었을 때 매우 유익하고 도움이 될 수 있습니다.

에이미 이: 아주 흥미롭고 좋은 사례네요. 감사합니다. 이제 공중보건과의 연결고리로 넘어가 보죠. 공중보건 분야에서 행동과학의 미개척된 잠재력은 무엇이라고 보시나요? 영감을 주는 것이 있다면요.

폴린: 저는 개발 분야에서 일어나고 있는 변화에 큰 영감을 얻습니다. 이제는 행동과학을 넘어 이 분야를 '사회 및 행동 변화(Social and Behavior Change)'라고 부르기 시작했습니다. 처음에는 이를 'SBCC(Social and Behavior Change Communication)', 즉 소통에만 집중했습니다. 제가 아까 말씀드렸듯이 정보만 전달하는 소통은 그리 효과적인 전략이 아닙니다. 사람들에게 말해주는 것만으로는 행동을 바꾸기 어렵죠. 오히려 정보가 너무 많으면 도움이 안 될 때도 있습니다. 인지도는 높여주지만, 행동을 바꾸고 싶다면 먼저 그 과정을 더 쉽게 만드는 데 집중해야 합니다. 그래서 제가 영감을 받는 부분은, 때로는 관료적이고 유산이 깊은 거대 조직들이 행동 변화를 위해 이런 혁신적인 전략들을 수용하기 시작했다는 점입니다. "어떻게 시스템을 재고할 것인가?"를 고민하며 단순히 "프로세스를 이렇게 따르세요"라고 소통만 하는 게 아니라, 실제로 프로세스를 더 쉽게 만들거나 단계를 줄이는 식으로 말이죠. 이런 오래된 조직들에서 이 분야가 성장하는 것을 보는 것이 매우 고무적입니다.

세계식량계획 사례 연구 (모잠비크)

에이미 이: 멋지네요. 그렇다면 행동과학이 공중보건에 어떻게 도움이 되는지 처음 접하시게 된 계기는 무엇이었나요?

폴린: 제 첫 경험은 에티오피아에서 진행한 출생 및 사망 등록 관련 프로젝트였습니다. 에티오피아 정부를 위해 개발된 아주 매혹적인 전략이었는데, 누군가가 왜 출생 등록을 하고 싶어 하지 않는지(장벽), 혹은 했을 때의 혜택은 무엇인지 고민하는 것이었습니다. 왜 누군가가 울고 있는 신생아를 데리고 그 멀고 험난한 길을 수십 킬로미터나 이동해서 등록 사무소까지 가겠습니까? 그들에게 돌아가는 약속은 무엇일까요? 그때 처음으로 깨달았습니다. "아, 이것이 정책 수립과 행동 변화를 생각하는 새로운 방식이구나"라고요. 진공 상태에서 "출생 등록은 중요하니까 해야 한다"는 식의 정책만 만드는 게 아니라, 우리 사용자인 시민이 왜 이 일을 하지 않는지 정말로 고민하고, 어떻게 하면 이를 더 쉽게 만들어 정책 전달 방식에 녹여낼 수 있을지 고민하는 것이죠. 정책 자체를 바꾸는 게 아니라, 사무소를 출산이 일어나는 지역사회 근처로 옮기는 것일 수도 있습니다. 혹은 아이들이 학교에 처음 가는 날, 등록이 안 되어 있다면 부모님이 그 자리에서 서류를 작성할 수 있게 돕는 것일 수도 있죠. 소비자나 최종 사용자를 진정으로 이해하기 시작하면 가져올 수 있는 해결책의 유형이 매우 영리해집니다. 그것이 글로벌 공중보건을 위한 행동과학에 발을 들인 첫 번째 계기였습니다.

에이미 이: 정말 흥미롭네요. 그런 경험을 하신 것이 참 좋습니다. 그 과정에서 놀라웠던 점이 있었나요?

폴린: 코로나가 닥친 것이 큰 놀라움이었죠. 그 때문에 연구가 일찍 중단되었습니다. 하지만 정부가 이런 전략들을 실행하는 데 얼마나 개방적이고 적극적이었는지를 보고 놀랐습니다. 설득하기가 훨씬 힘들 줄 알았는데, 그렇지 않아서 정말 보기 좋았습니다.

에이미 이: 흥미롭군요. 보통은 설득하기가 힘든 편인가요? 어떤 경우에 힘들고, 어떤 경우에 그렇지 않나요?

폴린: 정책 분야에서는 우리가 가졌던 많은 가정을 뒤엎어야 하기에 힘들 수 있습니다. "왜 이걸 이렇게 하나요?"라고 물으면 사람들은 "항상 그렇게 해왔으니까요. 다른 방법이 있나요?"라고 답하죠. 하지만 때로는 실패할 수도 있는 새롭고 혁신적인 아이디어를 기꺼이 테스트하려는 용기 있는 리더가 필요합니다. 강한 가설을 세우고 현장에서 테스트했는데 생각만큼 효과가 없을 수도 있습니다. 아무것도 테스트하지 않는다면 실패할 일도 없겠지만, 테스트를 감행하려면 큰 리더십과 영향력이 필요합니다. 이것이 행동과학의 까다로운 부분입니다. 우리는 아이디어를 테스트하는 것을 강력히 옹호하는데, 이는 때로는 슈퍼스타처럼 보일 수도 있지만, 때로는 실패할 수도 있다는 뜻이니까요. 그리고 사람들은 성공보다 실패를 훨씬 더 안 좋게 보는 경향이 있습니다.

에이미 이: 맞습니다. 실패가 실제로는 많은 것을 가르쳐주고 유익할 수 있음에도 불구하고 매우 도전적인 일이죠.

폴린: 우리 공동체가 실패를 인식하는 방식 때문이죠. 우리 분야에서 이른바 '복제 위기(replication crisis)'가 나타났던 이유 중 하나이기도 합니다. 학술적으로 발표되는 대부분의 논문이 긍정적인 결과, 즉 모든 것이 잘 작동하는 경우에만 집중했거든요. 성공에는 보상을 주고 실패는 숨기기 때문입니다. 그래서 "나는 이 아이디어를 테스트해 볼 용의가 있고, 결과가 어떠하든 지켜보겠다"라고 말할 수 있는 리더십을 찾는 것이 가장 까다로운 일입니다.

에이미 이: 단지 무언가 작동하지 않았다고 해서 행동과학 자체가 작동하지 않는다는 뜻은 아니니까요. 그저 그 특정한 부분이 작동하지 않았을 뿐이라는 거죠.

폴린: 전적으로 동의합니다. 우리가 하는 일 중에는 실제로 작동하지 않는 것들이 많지만, 측정하지 않기 때문에 모를 뿐입니다. 테스트를 안 하니까요.

에이미 이: 정말 그렇네요. 학술적인 엄밀함과, 무언가를 당장 적용하거나 배포해야 하는 긴급함 사이에 긴장감이 존재하나요?

폴린: 만약 팀이 완전히 학술적인 성향으로만 구성되어 있다면, 동료 검토 학술지에 게재될 수 있을 정도의 특정 표준을 맞추는 데만 집중할 수 있습니다. 그래서 우리는 '응용(Applied) 행동과학'이라고 말하며 스스로 중심을 잡아야 합니다. 완벽하게 설계된 연구가 아닐 수도 있기 때문이죠. 우리의 목표는 작동할 것이라는 강력한 가설과 믿음을 가지고 무언가를 설계하고, 그것을 어떤 방식으로든 측정하는 것입니다. 그것이 황금 표준이라 불리는 아름답게 설계된 '무작위 대조 실험(RCT)'이 될 수 있을까요? 아마 아닐 겁니다. 특히 정책이 빨리 시행되어야 하거나 고객이 곧 제품을 출시해야 하는 현장에서 RCT를 수행하기란 매우 어렵습니다. 제품에 무엇을 해야 할지 알려주기 위해 1년 동안 진행되는 RCT 결과를 기다려주지 않거든요. 그래서 이것을 얼마나 엄밀하게 테스트할 시간이 있는지, 언제 엄밀하게 테스트해야 하는지, 아니면 6개월 동안 2,000명을 대상으로 하는 실험 대신 출시 전 스트레스 테스트를 통해 학습하고 반복(iterate)할 것인지 사이에서 미세한 균형을 잡는 것이 중요합니다. 그것은 의사가 응급실에서 일하는 것과 비슷한 비유입니다. 환자가 들어오면 당신이 가진 지식을 바탕으로 최선의 의술이나 과학을 적용하죠. 환자가 안정을 찾을 때까지 기다린 다음, 그 과정에서 배우고 반복하며 개선해 나갑니다. 그것이 응용 행동과학자로서 우리가 지향하는 바입니다. 우리가 가진 지식과 정보를 바탕으로 최대한 빨리 결과를 도출하려고 노력하고, 진행하면서 개선해 나가는 것이죠.

에이미 이: 그렇군요. 정말 감사합니다. 여러 주제를 넘나들었지만, 오늘날의 응용 행동과학이 어떤 모습인지, 그리고 그 안의 상충하는 요소들이 무엇인지 구체화하는 데 정말 큰 도움이 되었습니다. 이제 세계식량계획(WFP)에서 하셨던 업무에 대해 들려주세요. 우선 해결하려 했던 과제가 무엇이었는지부터 설명해주시겠어요?

세계식량계획 사례 연구 (모잠비크)

폴린: 네, 정말 흥미로운 프로젝트였습니다. 모잠비크에서 진행된 프로젝트였는데, 세계식량계획은 '예방을 위한 현금(Cash for Prevention)'이라는 프로그램을 운영하고 있습니다. 기본적으로 저소득층 가정이 식료품을 사고 식사를 해결할 수 있도록 식량 바우처나 식량 자체를 지원하는 프로그램이죠. 그런데 이 연구가 진행된 모잠비크의 카보델가도 지역은 세계식량계획이 바우처를 배부하고 있음에도 불구하고, 특히 어린아이들 사이에서 영양실조 비율이 매우 높았습니다. 그래서 저와 '안스로폴로지카(Anthropologica)'라는 회사의 행동과학 팀을 불러 이렇게 물었습니다. "아이들에게 영양가 있고 건강한 음식을 살 수 있는 수단을 제공하고 있는데도, 왜 이 지역사회의 영양 상태가 개선되지 않는 걸까요?"

그래서 인류학자들로 구성된 안스로폴로지카 팀이 현장에 들어가 이 지역 사람들의 행동을 연구하고, 왜 세계식량계획에서 준 현금을 제대로 활용하지 않는지 파악했습니다. 조사 결과, 사람들은 당연히 그 현금을 사용하고 있었고 바우처를 받을 때마다 현금화하고 있었습니다. 하지만 그들은 '비신선 식품(보존성이 높은 식품)'을 구매하는 데 돈을 쓰고 있었습니다. 현장 조사를 통해 알게 된 이유는, 사람들이 다음 바우처가 언제 도착할지 확신하지 못했기 때문입니다. 식량이 불안정한 지역에서 가족을 부양해야 한다면, 상하지 않고 아주 오래 갈 수 있는 음식, 그리고 아이들에게 포만감을 줄 수 있는 음식을 찾게 마련입니다. 쌀, 카사바, 파스타 같은 것들이죠. 이런 것들이 영양학적으로 건강하고 균형 잡혀 있을까요? 전혀 그렇지 않습니다. 하지만 "이건 6개월 동안 보관할 수 있고, 우리 애들이 배불리 먹을 수 있어"라는 확신을 주는 것이죠.

우리가 배운 것은 바로 그것이었습니다. 사람들이 바우처를 안 쓰는 게 아니라, 다음 바우처가 언제 올지 몰라서 보관이 용이한 것들만 사고 있었던 겁니다. 그래서 질문은 "어떻게 하면 사람들이 더 건강하고 영양가 있는 음식을 사게 할 것인가?"로 바뀌었습니다. 한 가지 명백한 답은 다음 바우처가 오는 날짜를 알려주는 것입니다. 하지만 우리는 그것만으로는 부족하다는 걸 알고 있었습니다. 이 지역 사람들은 그런 신선 제품을 사용하는 데 익숙하지 않았기 때문입니다. 평생 식량 부족을 겪어왔다면, 케일을 사서 평소 집에서 해 먹던 요리에 어떻게 넣어야 할지 알 리가 없죠.

그래서 우리는 어떻게 하면 영양가 있는 식재료를 이들의 가정식에 아주 영리하게 포함할 수 있을지 고민해야 했습니다. 지나고 나서 보면 당연해 보이지만, 처음에 이 프로그램을 설계할 때는 현지 셰프들과 함께 완전히 새로운 레시피를 만들 계획이었습니다. 그러다 문득 멈춰 섰죠. "잠깐만, 생계를 꾸리는 것만으로도 이미 충분히 스트레스를 받고 인지 능력이 고갈된 이들에게 완전히 새로운 레시피를 주면, 그걸 다 기억해야 하잖아." 인간의 기억력은 한계가 있고 우리는 습관에 의존합니다. 저만 해도 매주 같은 요리를 하고, 레시피 북이 눈앞에 없으면 그냥 평소 하던 대로 하거든요.

그래서 우리는 10가지의 새롭고 압도적인 레시피를 배우라고 강요하는 대신, 그들이 이미 보존성이 높은 식재료로 집에서 무엇을 요리하는지 파악했습니다. 그리고 그 요리들에 케일 같은 영양가 있는 재료를 어떻게 슬쩍 끼워 넣을 수 있을지 영리한 방법을 고민했죠. 이제 사람들은 전체 레시피를 기억할 필요 없이, 마지막에 케일을 추가한다는 사실만 기억하면 됩니다. 순간적으로 기억하기 훨씬 쉽죠. 또한 다음 바우처가 언제 올지 알기 때문에 신선 식품을 사는 것을 정당화하기도 훨씬 쉬워졌습니다.

여기에 몇 가지 넛지를 더 결합했습니다. 예를 들어, 바우처 카드의 디자인을 통해 이 바우처 중 얼마만큼을 채소와 과일에 써야 하는지, 비신선 식품에는 얼마를 써야 하는지 시각적으로 보여주었습니다. "아, 내 돈의 25% 정도는 과일과 채소에 써야겠구나"라고 직관적으로 알 수 있게 한 거죠.

이것은 매우 총체적인 프로그램이었습니다. 여기에 두 가지 요소를 더 추가했는데, 하나는 '요리 학교'였습니다. 단순히 새로운 재료를 넣는 법을 배울 뿐만 아니라, 이 요리 학교에 참여하면 수료증을 줍니다. 그리고 이 수료증은 주변 식당에 취업하는 데 실제로 도움이 됩니다. 우리는 시스템 차원에서 생각했습니다. 만약 넛지나 프로그램의 한 요소만 생각했다면, 휴대폰을 가진 이들에게 "2주 후에 다음 바우처가 지급됩니다"라는 문자 메시지만 보냈을 것입니다. 하지만 우리는 지속적인 행동 변화를 원했습니다. 그래서 가구와 지역사회 전체를 생각했습니다. 물건을 사게 할 동기를 어떻게 부여할 것인가? 집에서 그것을 사용하게 하려면 어떻게 해야 하는가? 사용하는 법은 어떻게 알려줄 것인가? 그리고 배우고 싶게 만들 동기는 어떻게 줄 것인가? "이것이 취업에 도움이 되어 가족을 부양하는 데 힘이 될 것"이라는 멋진 보상을 주는 식으로 말이죠. 행동 변화에 대한 시스템적 접근을 보여주는 정말 훌륭한 사례입니다.

에이미 이: 영양가 있는 음식을 먹어야 한다는 아주 기본적인 욕구와, 모든 사람이 그럴 수 없다는 현실을 바탕으로 한 정말 감동적이고 공감 가는 이야기네요. 다양한 측면을 서로 다른 방식으로 다루고, 그 모든 것이 어떻게 어우러질지 평가한 방식이 정말 좋습니다. 매우 흥미롭군요. 그렇다면 이 프로젝트의 결과도 측정하고 계신가요?

행동 임팩트 측정하기

폴린: 네, 현재 활발히 시험(trial) 중이라 아직 양적인 결과는 나오지 않았습니다. 하지만 현장 팀원들로부터 들려오는 질적인 보고에 따르면, 사람들이 영양가 있는 음식을 더 많이 구매하고 있으며, 영양실조 검사인 'MUAC(중상완위) 측정'을 받으러 오는 아이들의 수가 줄어든 것으로 보입니다.

에이미 이: 멋지네요. 양적 데이터가 나오면 확실해지겠지만 정말 유망해 보입니다. 언젠가 결과가 나오겠군요.

폴린: 네, 결과가 나오면 에이미 씨에게 꼭 알려드릴게요.

에이미 이: 네, 꼭 다시 오셔서 뒷이야기를 들려주세요. 기대됩니다. 이 이야기를 하시면서 강조된 부분 같기도 한데, 지역사회를 '위해서(for)'가 아니라 지역사회와 '함께(with)' 설계한다는 측면에서 새롭게 확인된 점이 있었나요?

폴린: 세계식량계획 측에 큰 깨달음을 주었던 순간은 "잠깐, 왜 우리가 완전히 새로운 레시피를 만들고 있지? 이미 그들이 만드는 레시피를 활용하고 몇 가지만 추가하면 되는데"라고 자각했던 순간이었다고 생각합니다. 지나고 보면 "당연히 그래야지" 싶지만, 완전히 새로운 프로그램을 설계하다 보면 흥분하고 야심에 차서 정작 명백한 단계들을 간과할 때가 많습니다. 특히 글로벌 개발 분야에서 그런 일이 자주 일어납니다.

인도의 화덕 사례가 하나 있는데요, 하버드 연구진과 엔지니어들이 설계한 것입니다. 인도 여성들은 실내에서 화덕으로 요리하는데, 그 연기가 너무 독해서 하루에 담배 12갑을 피우는 것과 맞먹는 수준입니다. 요리하는 내내 끊임없이 연기를 마시는 거죠. 그래서 하버드 팀은 연기가 훨씬 적게 나고 건강에 훨씬 좋은 휴대용 새 화덕을 설계했습니다. 그리고 지역사회에 보급했죠. 사람들이 그걸 사야 했습니다. 그런데 또 사람들이 사용을 안 하는 겁니다. 질문은 다시 "왜?"였죠.

이유 중 하나는 이 화덕이 지역사회와 함께 설계되지 않았기 때문이었습니다. 나중에 알고 보니, 처음에는 사용하다가도 결국 화덕을 다시 가열하기 위해 땔감을 더 구해와야 하는데, 그건 보통 여성들이 하는 일이 아니었습니다. 남성들이 해야 하는 일이었죠. 하지만 남성들은 일하느라 너무 바빴고, 주방 일은 여성의 몫이었기에 결국 남성들은 땔감을 패 오지 않았습니다. 그래서 화덕은 무용지물이 되었고 사람들은 옛날 방식으로 돌아갔습니다. 이처럼 지역사회를 염두에 두는 것만으로는 부족하고, 반드시 그들과 '함께' 만들어야 합니다. 그렇지 않으면 프로그램이나 서비스의 수용도에 결정적인 영향을 미칠 핵심 요소들을 놓치게 됩니다.

에이미 이: 그 말씀을 해주셔서 감사합니다. [웃음] 오래전에 저도 '국경 없는 엔지니어회(Engineers Without Borders)'와 일한 적이 있습니다. 국가마다 팀별로 접근 방식이 달랐는데, 그냥 지역사회에 들어가서 새로운 해결책을 툭 던져두고 오는 팀들과는 큰 차이가 있었죠. 물론 새로운 프로젝트를 시작할 때의 그 충동은 이해합니다. 흥분해서 해결책을 제시하고 세상을 구하고 싶어 하니까요.

폴린: 전적으로 동의합니다. 충분히 이해하죠.

에이미 이: 하지만 진정으로 지역사회와 함께 설계하는 접근 방식을 가진 팀들이 가장 큰 성공과 수용을 이끌어냈습니다. 반복해서 보게 되는 일이지만, 여전히 실천하기는 어렵고 항상 일반적인 관행이 되는 것도 아니죠. 폴린 씨가 그 이야기를 들려주신 방식이 정말 좋네요. 덧붙여서, 지역사회와 함께 설계하는 것이 왜 중요한지에 대한 또 다른 이유는 아마도 '이케아 효과' 때문일 것입니다. 그들이 당신과 함께 만들고 있기 때문에, 나중에 그것이 지역사회에 배치되었을 때 더 큰 자부심을 느끼게 되는 것이죠.

폴린: 정확합니다. 완벽한 선순환이네요.

에이미 이: 그럼 이제 유니세프(UNICEF) 이야기로 넘어가 보죠. 그 프로젝트에 대해서도 들려주세요. 당신의 프로젝트 이야기를 하루 종일이라도 들을 수 있을 것 같습니다.

폴린: 네, 이것 또한 매우 흥미로우면서도 아주 어렵고 도전적인 프로젝트였습니다. 엘살바도르의 '이주(migration)' 문제에 집중한 프로젝트였죠. 엘살바도르나 다른 곳에서 온 이주민들이 주로 미국으로 향하며, 대부분 불법적으로 국경을 넘는 상황이었습니다.

유니세프 이주 안전 재설계

질문은 "이 여정을 어떻게 조금이라도 더 안전하게 만들 것인가?"였습니다. 우리는 이 여정 중에 갈취를 당하거나 계획대로 일이 풀리지 않는다는 것을 알고 있습니다. 그리고 유니세프의 목표는 아동과 청소년을 보호하는 것이죠. 이 일이 일어나고 있다는 걸 알면서도 막을 수 없다면, 조직으로서 어떻게 사람들의 여정을 조금이라도 더 안전하게 도울 수 있을까요? 어차피 그들이 갈 길이라면 말이죠. 이런 시나리오에서는 많은 일이 비밀리에 진행되기 때문에 정말 까다롭습니다.

우리가 평소 연구에서 사용하는 방법론을 이 프로젝트에 적용했을 때 이를 직접 경험했습니다. 안스로폴로지카와 유니세프의 파트너십으로 진행된 이 프로젝트에서 인류학자들과 저는 "그냥 국경에 가서 이주민들에게 여정 계획이 무엇인지, 무엇이 필요한지, 왜 이동하는지 물어보자"라고 생각했습니다. 그런데 'UNICEF'라고 적힌 티셔츠를 입고 나타나면, 불법적으로 국경을 넘으려는 사람들이 당신과 대화하고 싶어 하지 않는다는 사실을 아주 빨리 깨닫게 되었습니다.

그래서 우리는 접근 방식을 바꿔야 한다는 걸 곧장 배웠습니다. 하지만 우리는 여전히 지역사회와 그들에게 필요한 것이 무엇인지 배우고 싶었죠. 그들을 '위해' 그리고 그들과 '함께' 설계하려고 노력 중이었으니까요. 그래서 결국 — 안타까운 일이지만 — 우리가 이들과 소통할 수 있는 유일한 방법은 '송환된 이주민'들을 만나는 것이었습니다. 미국까지 갔다가 망명 신청을 했거나 붙잡혀서 서류 미비로 본국으로 돌아온 사람들이죠. 그 시점이 되어서야 그들은 자신의 여정에 대해 조금 더 기꺼이 이야기해주었습니다. 그들이 미리 알았더라면 좋았을 것들에 대해서도 말이죠.

이것은 이 여정을 떠날 다른 사람들이 무엇을 마주하게 될지 이해하도록 돕는 데 큰 힘이 되었습니다. 앞선 사람들의 경험에서 교훈을 얻게 하는 것이죠. 우리가 설계를 위해 배운 것 중 하나는, 사람들이 고향 집을 떠날 때 매우 급하게 서두른다는 점입니다. 지역사회에서 어떤 위협이 발생해 배낭 하나만 챙겨서 급히 떠나야 하는 상황인 거죠. 그래서 자외선 차단제, 적절한 신발, 물 같은 필수적인 물품들을 챙기지 못하는 경우가 많습니다. 유니세프도 이를 알고 국경에서 키트를 나눠주고 있었지만, 그것을 받아 가는 비율은 기껏해야 들쭉날쭉한 수준이었습니다. 무료인데도 말이죠.

폴린: (유니세프 키트 사례에 이어) 보통은 사람들이 그 키트를 다 받아 갈 것으로 생각하시겠지요. 하지만 우리가 그 키트를 보고 알게 된 사실이 몇 가지 있습니다. 첫째는 크기가 너무 컸다는 점입니다. 도보로 이동하는 사람 입장에서 그렇게 큰 물건을 들고 다니고 싶지는 않을 것입니다. 휴대하기가 매우 어려웠죠. 손잡이도 없었습니다. 말 그대로 비닐봉지, 거의 쓰레기봉투 같은 투명한 봉투를 묶어놓은 형태였죠. 그걸 어떻게 들고 가겠습니까? 원래 가지고 있던 가방에 넣어야 하는데, 이미 자기 삶의 모든 것을 담은 가방에 그럴 여유 공간이 있을까요? 아마 없었을 것입니다.

에이미 이: 가방이 꽉 차 있었겠군요.

폴린: 맞습니다. 그래서 "가방을 재설계해야겠다"라는 생각과 함께 "가방 안에 어떤 물품이 필요한가?"를 고민했습니다. 처음에 가방에 들어있던 물품들을 보니 정말 온갖 것들이 다 들어있었습니다. 기저귀, 탐폰, 자외선 차단제, 그리고 아주 큰 콜게이트 치약 같은 것들이었죠. 우리의 주요 가설은 "사람들이 이 모든 물품을 다 필요로 하지는 않을 것"이라는 점이었습니다. 한두 개는 필요할지 모르지만, 사람마다 필요한 것이 다를 수 있으니까요. 아기와 함께 여행하는 사람은 기저귀가 필요하겠지만, 그렇지 않은 사람에겐 필요 없죠. 그런데 기저귀를 묶음으로 넣어버리면 키트 전체의 가치가 떨어져서 아예 받지 않게 될 수도 있습니다.

그래서 키트 수용도를 높이기 위해 우리가 한 일은 일종의 '장터(marketplace)'를 만드는 것이었습니다. 연구를 통해 이 여정에서 가치 있다고 판단된 모든 물품을 진열했죠. 자외선 차단제, 작은 치약, 그리고 안전한 쉼터와 갈 수 있는 장소들이 표시된 지도 같은 것들 말입니다. 또한 패키지를 수령하는 방식도 바꿨습니다. 처음에는 키트를 받으려면 이름을 적어야 했습니다. 하지만 익명을 유지하려는 사람이라면 당연히 이름을 적고 싶지 않겠죠. "가짜 이름을 적는 식으로 영리하게 굴 수도 있지 않느냐"고 할 수도 있지만, 사람들은 정말 걱정이 많습니다. 이미 타국을 불법적으로 통과하는 중이라 어떤 우려 사항도 만들고 싶어 하지 않죠. 거짓말을 하고 싶지도 않고, 다른 이름을 지어낼 정신적 여유도 없습니다. 여러 이유가 있죠. 따라서 보급품과 지원을 제공하려는 상황에서 이름 기록은 불필요한 '마찰 지점'일 뿐입니다.

그래서 우리는 그 절차를 없앴습니다. 측정 목적으로 얼마나 많은 사람이 키트를 가져갔는지 알고 싶다면, 그냥 번호를 매기면 됩니다. "1번이 가져감, 2번이 가져감" 하는 식이죠. 그리고 사람들이 직접 키트를 구성할 수 있게 했습니다. "이 모든 물품 중에서 세 가지만 고를 수 있습니다"라고요. 이렇게 하면 휴대성이 높아질 뿐만 아니라, 자신이 직접 필요한 것을 골랐기 때문에 물건에 대한 가치와 주인의식(ownership)도 높아집니다. 그리고 그 세 가지 물품을 휴대하기 쉽고 안전 가옥 등에 대한 핵심 정보가 담긴 작은 가방에 담아주었습니다.

마지막으로, 가방에 어떤 브랜드 로고도 넣지 않았습니다. 현장 조사를 통해 가슴에 커다란 브랜드 로고를 달고 다니는 것이 좋지 않다는 걸 배웠기 때문입니다. 유니세프 가방을 들고 단체로 이동하는 것은 "우리는 모두 불법 이민자입니다"라고 아주 명백한 신호를 보내는 것과 같으니까요. 그래서 가방에 로고를 넣지 않고, 들기 편하게 만들었으며, 직접 선택한 세 가지 물품과 여정에 도움이 될 추가 정보들만 담았습니다.

에이미 이: 와, 정말 많은 것들이 들어있네요. 이름 대신 번호를 쓰는 프로세스 변화부터 물건 자체의 변화까지, 많은 것들이 맞물려 있습니다. 궁금한 점은, 이런 방식이 보통 반복적으로(iteratively) 이루어지나요, 아니면 한 번에 모든 것을 바꾸는 '빅뱅' 방식인가요? "우리가 이 10가지를 살펴봤는데 다 바꿔야 할 것 같으니 일단 해보자" 하는 식인가요, 아니면 한 번에 하나씩 바꾸나요?

폴린: 보통은 하나씩 바꾸는 게 더 쉽습니다. 하지만 이 가방 사례에서는 그 모든 것을 한꺼번에 바꿨고, 대신 실행하면서 계속 반복 개선하고 있습니다. 어떤 물건이 많이 나가는지 보면서 더 빨리 재입고하고, 잘 안 나가는 건 빼는 식이죠. 지금도 키트 시스템이 어떻게 작동하는지, 정보를 어떻게 전달할지 계속 반복하며 다듬고 있습니다. 최근에 추가된 것 중에 우리가 제안한 건 아니지만 아주 좋다고 생각한 것이 있습니다. "어떻게 하면 사람들이 이 장터로 와서 물건을 집어가게 할 것인가?"에 대한 답으로 그들은 '무료 와이파이'를 제공했습니다. 국경을 넘으면 무료 와이파이 QR 코드가 있고, 사람들은 사랑하는 이들에게 무사히 도착했다고 연락하기 위해 그곳으로 갑니다. 그리고 거기 있는 동안 이 훌륭한 물품들을 골라갈 수 있게 한 거죠. 계속해서 요소를 추가하는 모습이 참 보기 좋습니다. 그래서 저는 이것이 "자, 여기 패키지입니다"라고 끝내는 게 아니라 훨씬 더 반복적인 과정이라고 생각합니다. 우리는 보통 "일단 처음 두 가지를 시도해보고, 그다음에 이걸 추가하거나 배운 점을 바탕으로 바꿔보세요"라고 조언하곤 합니다.

에이미 이: 멋지네요. 이런 프로젝트를 할 때 보통 달성해야 할 구체적인 목표가 있나요? 아니면 그냥 상황을 좀 더 긍정적으로 돌려놓고 효과가 있는지 지켜보는 식인가요?

폴린: 항상 구체적인 목표가 있습니다. 우리는 이를 결과 측정 지표(outcome measures)와 KPI라고 부르고, 또 '행동 목표(behavioral objectives)'라고 부르는 것들이 있습니다. 쉬운 예를 들어보죠. 하키 경기에서 이기려고 한다고 합시다. 캐나다 선수들이 올림픽에 나갔습니다. 그들의 목표는 금메달을 따는 것이죠. 이것이 '결과'입니다. '행동 목표'는 그 결과를 얻기 위해 사람들이 해야 하는 행동들입니다. 매일 연습에 나가야 한다거나, 근육량을 늘리기 위해 특정 음식을 먹어야 하는 것들이죠. 우리는 이 두 가지를 모두 설정합니다. "사람들이 가방을 수령했는가?" 같은 단기적인 성공 여부를 알려주는 중간 지표와, 장기적인 목표 및 KPI를 정하죠. 이 프로젝트 같은 경우는 추적이 어려워서 까다롭긴 합니다. 사람들이 추적당하고 싶어 하지 않으니까요. 예를 들어 쉼터에서 보고된 학대 사례가 줄었는지 등을 반드시 확인할 수는 없습니다. 하지만 키트를 배포한 뒤 쉼터로 찾아온 사람이 늘어났는지는 확인할 수 있죠. 완벽한 과학은 아니지만, 프로젝트 시작 단계에서 행동 목표를 세우고 이를 결과와 연결합니다. 그리고 우리가 만드는 모든 활동, 솔루션, 디자인은 그 목표와 궁극적인 결과를 달성하기 위해 존재합니다.

에이미 이: 경험이 풍부하시니 때로는 들어가서 기대치를 적절히 설정해주시는 것도 도움이 되겠네요.

폴린: 전적으로 그렇습니다. 때로는 "두 달 안에 그런 결과는 나오지 않습니다. 이건 당신이 보게 될 작은 중간 단계의 결과일 뿐입니다"라고 말하죠. 그것도 좋은 신호입니다. 올바른 방향으로 가고 있다는 뜻이니까요. 영양 문제도 마찬가지입니다. 영양실조인 아이들이 개입 첫 달 만에 갑자기 엄청나게 건강해지지는 않습니다. 시간이 걸리죠. 노동의 결실을 보려면 일관된 수유 관행이 필요합니다. 그래서 궤도에 잘 오르고 있는지 확인하기 위해 그런 중간 행동 목표들을 갖는 것이 중요합니다.

리더십의 자질과 행동과학자의 마음가짐

에이미 이: 아까 이해관계자들이나 리더들이 행동과학 팀을 영입해 변화를 만들 때 갖춰야 할 것들에 대해 잠깐 이야기했었죠. 리더십 관점에서 성공을 돕는 몇 가지 자질이나 마음가짐을 말씀해주실 수 있을까요? 그리고 그다음에는 이 질문들을 던지고 무엇이 효과적인지 파악하려는 '응용 행동과학자' 입장에서 필요한 자질도 여쭤보고 싶습니다. 먼저 리더십부터 보죠.

폴린: 리더십의 경우, 사실 현재 행동과학자를 불러들이는 분들 자체가 이미 일종의 선택 편향(selection bias)이 있긴 합니다.

에이미 이: 그렇겠네요.

폴린: 네, 하지만 그들은 대체로 위험에 조금 더 개방적이고, 심리학이나 인간 중심 디자인에 대해 더 흥분하고 관심을 보이며, 설계 과정에 지역사회를 참여시키자는 원칙을 받아들이는 경향이 있습니다. 이처럼 리더가 이미 이런 종류의 작업에 강력한 의지를 갖고 있기 때문에 훨씬 더 높은 수준의 영향력과 성공을 거두게 됩니다.

반대로 비판적인 시각도 존재하며, 어느 분야든 비판자가 있는 것은 중요합니다. 비판자들을 잠재우고 형평성을 디자인 과정에 도입하는 중요한 방법 중 하나는 바로 '측정'입니다. 측정을 하고, 때로는 익명으로 아이디어를 제안하게 하는 것이죠. 우리는 디자인할 때 이름을 적지 않게 합니다. CEO나 지역사회 리더의 아이디어만 선택되는 걸 원치 않기 때문입니다. 모든 사람이 실제로 실행될 가능성이 있는 아이디어를 공유할 평등한 기회를 갖도록 보장하고 싶습니다.

에이미 이: 정말 중요하네요. 좋습니다. 그럼 이런 일을 훌륭하게 해내는 사람들에게서 보이는 패턴은 무엇인가요? 만약 제 딸에게 행동과학자가 되어 당신처럼 거대한 문제들을 해결하라고 권유한다면, 어떤 자질이나 마음가짐이 도움이 될까요?

폴린: 끊임없이 배우려는 마음가짐이라고 생각합니다. 많은 분야가 그렇지만, 특히 사물에 의문을 제기하는 것이 정말 중요합니다. 표면적인 것을 그대로 받아들이지 않죠. "왜 이건 이렇게 설계되었을까?", "왜 누군가는 저것 대신 이걸 할까?"라고 묻습니다. 그래서 주변 환경에 끊임없이 의문을 제기하는 것은 연구자에게 정말 중요한 단계이며, 행동과학자라면 가장 핵심적인 기술입니다. 강력한 연구 역량이 있다면 다른 모든 것은 따라올 것입니다. 하지만 "5 Why"처럼 정말 깊이 파고드는 재능이 있어야 합니다. 당신이 무언가를 하는 이유에 대해 첫 번째 대답만 듣고 수긍하지 않는 것이죠. 저는 제가 '행동적 진실(behavioral truth)', 즉 당신이 실제로 그 행동을 하는 진짜 이유라고 믿는 것에 도달할 때까지 네 번은 더 물어볼 것입니다. 때로는 묻지도 않고 그저 당신이 하는 행동을 관찰할 수도 있습니다. 여기에 무언가를 두고 저기에 무언가를 둔 뒤 당신이 어디로 향하는지 보는 식이죠.

그래서 호기심을 갖고 "왜"라고 묻는 것이 훌륭한 행동과학자가 되기 위한 결정적인 요소입니다. 또한 때로는 일이 잘 풀리지 않아도 괜찮다는 마음을 가져야 합니다. 최근 이 분야가 정말 좋아진 점은, 아까 말한 복제 위기 덕분에 이제 '사전 등록(pre-registration)' 제도가 생겼다는 것입니다. 연구를 시작하기 전에 연구 계획을 올려서 다른 학자들의 비판을 받거나 방법론을 정직하게 공개하는 것이죠. 나중에 결과를 보고 말을 바꿀 수 없게 말입니다. 또한 '메가 스터디(mega studies)'도 있습니다. 학자들이 주도하는 대규모 현장 무작위 대조 실험들이죠. 케이티 밀크먼(Katie Milkman)이 완벽한 사례입니다. 그녀는 월마트 같은 대기업이나 정부와 함께 미국 전역에서 대규모 연구를 수행하고 있습니다. 이 사람들은 모두 기존의 상태(status quo)에 의문을 제기합니다. "이걸 시도해보고 작동하는지 보면 어떨까?"라고 말이죠. 그래서 핵심은 이것입니다. 시도하고, 의문을 제기하고, 측정하세요.

에이미 이: 흥미롭네요. 당신이 이미 해온 일들과 당신이 접해온 공중보건 과제들을 돌아볼 때, 행동과학이 도울 수 있는 잠재력은 무엇이라고 생각하시나요?

폴린: 다양한 분야로 계속 확장될 잠재력이 있다고 봅니다. 이미 곳곳으로 촉수를 뻗치고 있죠. 미국과 캐나다의 기술(tech) 분야에서는 매우 인기가 높고, 특히 은행과 금융권에서 가장 활발하게 사용되고 있습니다. 따라서 기회는 행동과학이 '도구 상자 안의 도구'로서 더 다양한 분야로 계속 확장되는 것, 그리고 결과들을 지속적으로 발표하여 각기 다른 맥락에서 인간의 행동이 어떻게 작동하는지에 대한 지식 기반을 업데이트하는 것에 있다고 봅니다. 행동과학에서 단 하나 진실이 있다면, 그것은 '맥락이 중요하다(context matters)'는 것이기 때문입니다. 한 곳에서 작동한 원리나 편향이 다른 맥락에서는 전혀 적용되지 않을 수도 있습니다. 이를 알 수 있는 유일한 방법은 이 분야의 다른 사람들과 지식을 지속적으로 공유하는 것뿐입니다. 그래서 우리의 도구를 계속 날카롭게 다듬고 그것이 적용되는 장소를 넓혀갈 기회가 있다고 생각합니다.

에이미 이: 좋습니다. "나도 이걸 한번 시도해볼까?"라고 생각하는 분들에게 해줄 조언이 있을까요?

폴린: 네, 관련 조직들이 많습니다. 시도해보시길 권합니다. 세상을 바라보는 정말 즐거운 방식이니까요.
(행동과학에 입문하려는 분들에게) 의사에 비유하자면 응급실에서 일하는 것과 비슷합니다. 누군가 들어오면 여러분의 지식을 바탕으로 최선의 의학이나 과학을 적용합니다. 그리고 환자가 안정을 찾을 때까지 기다린 다음, 그 과정에서 배우고 반복하며 개선해 나가는 것이죠. 응용 행동과학자로서 우리가 지향하는 바도 바로 그것입니다. 우리가 가진 지식과 정보를 바탕으로 최대한 빨리 결과를 도출하려고 노력하고, 진행하면서 개선해 나가는 것입니다.

에이미 이: 그렇군요. 정말 감사합니다. 여러 주제를 넘나들었지만, 오늘날의 응용 행동과학이 어떤 모습인지, 그리고 그 안의 상충하는 요소들이 무엇인지 구체화하는 데 정말 큰 도움이 되었습니다.

폴린: 행동과학에 관한 정말 훌륭한 입문서들이 많습니다. 제가 즐겨 추천하는 책 중 하나는 댄 애리얼리(Dan Ariely)의 『상식 밖의 경제학(Predictably Irrational)』입니다. 그가 자신의 삶에 행동과학을 어떻게 적용하는지, 그리고 그의 호기심이 어떻게 연구로 이어졌는지를 아주 재미있게 읽을 수 있는 책이죠. 또한 케이티 밀크먼(Katie Milkman)의 습관 변화에 관한 책들도 매우 흥미롭습니다. 그래서 저는 소위 말하는 이런 '공항 서적(가볍게 읽기 좋은 책)'들부터 시작해보시라고 권하고 싶습니다. 대중문화 서적 같으면서도 정말 매혹적이고, 사고방식을 조금씩 바꾸기 시작하게 해줄 것입니다.

만약 정말 열정이 넘쳐서 이 길을 계속 가고 싶다면, 이 기술을 익히고 업무에 행동과학을 사용하는 법을 배울 수 있는 온라인 강의도 많이 있습니다. 때로는 다른 행동과학자와 함께 일하며 그들이 프로젝트를 어떻게 진행하는지, 특정 사안에 대해 당신과 어떻게 다르게 생각하는지 지켜보는 것이 가장 좋은 방법이 되기도 합니다.

에이미 이: 행동과학자들은 대체로 사교적인 성향인가요?

폴린: 사람마다 정말 다릅니다. 아니요, 아주 내향적이고 전형적인 연구자 스타일인 분들도 계십니다. 저는 확실히 외향적인 편에 속하지만, 정말 다양한 스펙트럼의 사람들이 모여 있다는 점이 이 분야의 또 다른 매력입니다.

에이미 이: 그렇군요. 모든 유형의 사람들이 각자의 기술로 기여할 수 있겠네요. 조직 내에서 자체 팀을 꾸릴지, 아니면 외부 컨설턴트를 영입할지 고민하는 분들을 위한 팁이 있을까요?

조직 내 행동과학 부서 구축

폴린: 사실 제가 가비(Gavi, 세계백신면역연합), 세계은행(World Bank), 세계보건기구(WHO)와 함께 '행동과학 부서를 구축하는 법'과 조직 내에서 이를 추진할 때 고려해야 할 질문들에 대한 보고서를 작성한 적이 있습니다. 내부 팀을 구축한다면, 과거에 이를 수행했던 많은 부서의 핵심 교훈은 '작게 시작해서 초기에 빠른 승리(quick wins)를 거두라'는 것입니다. 때로는 넛지를 통해 임팩트를 증명하고, 이를 바탕으로 더 많은 예산을 확보하는 식이죠. 팀 규모는 어느 정도여야 하는지, 어떤 프로젝트를 맡아야 하는지, 어떻게 프로젝트를 수주할지 등 세부적인 차이도 많습니다. 하지만 내부 부서를 만드는 것은 막대한 투자이며 예산을 확보하는 것이 때로는 매우 도전적인 일입니다. 그래서 최근에는 조직 내에 행동과학 부서를 크게 구축하던 흐름에서 벗어나, 마케팅 팀이나 제품 팀에 행동과학을 주입할 수 있도록 돕는 외부 컨설턴트를 활용하는 방향으로 전환되는 모습도 보이고 있습니다.

에이미 이: 흥미롭군요. 지금 폴린 씨도 이 일을 하고 계신데, 현재 집중하고 계신 분야에 대해 조금 들려주실 수 있나요?

폴린: 네, 저는 시간을 나누어 쓰고 있습니다. 오타와에서 작은 부티크 컨설팅 회사를 운영하며 두 가지 방식으로 행동과학 업무를 합니다. 하나는 세계식량계획이나 유니세프 사례처럼 글로벌 보건 개발 분야이고, 다른 하나는 이래셔널 랩스(Irrational Labs)와 틱톡 사례처럼 기술(tech) 분야입니다. 저는 이 두 분야의 프로젝트들에 집중하며 팀들이 심리학을 사용해 변화를 이끌어내고 그 변화를 측정하는 것을 돕고 있습니다.

에이미 이: 멋지네요. 우리 팟캐스트 이름인 'Wired for Change(변화를 위한 연결)'와도 정말 잘 어울리는군요.

폴린: 감사합니다. 딱 맞네요.

행동과학의 미래와 철학

에이미 이: 앞으로 어떤 일이 가장 기대되시나요?

폴린: 오, 아주 좋은 질문이네요. 음, 무엇이 가장 기대될까요? 폴린 씨는 워낙 열정이 넘치시니 기대되는 게 10가지는 넘을 것 같은데요. 맞아요, 제가 좀 쉽게 흥분하는 편이긴 하죠. 좋은 현상이라고 생각합니다.

저는 요즘 행동과학에서 진행되는 이른바 '제로 투 원(0 to 1)' 유형의 프로젝트들에 큰 기대를 걸고 있습니다. 과거에 행동과학은 프로젝트의 마지막 단계에나 도입되곤 했습니다. 이미 제품이나 서비스에 대한 모든 결정이 내려진 뒤에 "사람들이 여기서 이탈해요"라거나 "이용률이 낮아요"라고 하면, 그제야 행동과학자가 나타나 문제를 고치는 식이었죠. 하지만 이제는 더 많은 조직이 제품을 새로 만들거나 시민을 위한 새로운 서비스를 기획하는 초기 단계부터 "우리가 무엇을 만들어야 할까요? 어떻게 만들어야 할까요?"라고 묻기 시작했습니다. 제품 개발의 시작과 비전 설정 단계부터 행동과학이 녹아들어 간다면, 단순히 임시방편(band-aid)식으로 고치는 것보다 훨씬 더 지속 가능한 행동 변화를 이끌어낼 수 있습니다. 이 점이 정말 기대됩니다.

에이미 이: 정말 흥미롭네요. 마지막으로 본인만의 철학이나 접근 방식 중 특별한 것이 있다면 말씀해 주세요.

폴린: 테스트하세요. 여러분이 디자인해주는 대상인 소비자의 심리를 생각하세요. 그들과 함께 만들고, 그것을 테스트하세요. 우리는 디자인할 때 너무 빨리 가정에 빠지거나, "이건 항상 통했으니까 그냥 이렇게 하자"는 경험 법칙에 의존하곤 합니다. 하지만 현실은 맥락이 바뀌면 항상 통하던 것도 통하지 않게 된다는 것입니다. 그러니 표면적으로 보이는 현상 너머에 있는 소비자들의 결정 뒤에 숨겨진 심리를 지속적으로 고민한다면, 미래에 더 큰 성공을 거두실 수 있을 것입니다.

에이미 이: '이야기 뒤에 숨겨진 이야기' 같은 것이군요. 정말 환상적입니다. 폴린 씨가 들려주신 강력한 이야기들을 명쾌하게 들을 수 있어서 정말 즐거웠습니다. 폴린 씨와 대화하며 배울 수 있어서 큰 기쁨이었고, 앞으로 어떤 결과가 나왔는지, 또 어떤 프로젝트들을 하셨는지 다시 모시고 이야기 나눌 기회가 있기를 바랍니다. 정말 매혹적인 시간이었습니다. 사람들이 폴린 씨나 회사에 대해 더 알 수 있는 곳이 있을까요?

폴린: 네, 저와 소통하고 싶다면 링크드인(LinkedIn)으로 오시면 됩니다. 조만간 웹사이트도 오픈할 예정이니 지켜봐 주세요. 링크드인 페이지 이름은 'Decode Behavior'입니다.

에이미 이: 감사합니다. 'Wired for Change'라는 이름에 걸맞게 변화를 주도하는 도구와 사고방식들에 대해 살펴본 정말 좋은 시간이었습니다. 청취자 여러분도 이번 에피소드를 즐기셨기를, 그리고 무엇이 가능하고 무엇이 필요한지에 대해 영감을 얻으셨기를 바랍니다. 다음 Wired for Change 에피소드에서 다시 뵙겠습니다.