(영상) 루 다운과 함께하는 서비스디자인의 교훈

이 강연은 루 다운이 『Good Services』의 15가지 원칙을 바탕으로 공공과 민간을 아우르는 서비스디자인의 핵심 개념을 해설한 내용이다. 그는 대부분의 서비스가 의도되지 않고 조직의 구조와 문화에 따라 우연히 형성된다고 지적하며, 이러한 구조가 사용자 경험을 파편화한다고 말한다. 공공서비스 사례를 포함하되, 민간 기업의 고객 응대·브랜드 경험 문제까지 포괄하며 서비스의 본질적 문제를 짚는다. 루는 포용성, 언어, 지속가능성과 같은 요소를 기반으로 서비스의 구조적 재설계가 필요하다고 강조한다.

https://www.youtube.com/shorts/w3i1_ShoO8I

루 다운 Lou Downe :
영국 골드스미스 대학교 졸업, 전 런던 테이트모던 미술관 프로듀서.
2014년 디자인 디렉터로서 영국 정부의 디지털 서비스디자인 프로젝트를 총괄함. 3000명 이상의 디자이너와 콘텐츠 디자이너로 구성된 커뮤니티를 이끌며 영국 정부의 서비스디자인 원칙을 정립함으로써 영국 정부에 서비스디자인이 정착되게 한 장본인.
그 결과로 ‘올해의 디자인상’, ‘D&AD 평생 공로상’ 수상
크리에이티브 리뷰(Creative Review) '영국 최고의 창의적 리더 50인' 중 한 명으로 선정됨 
Apolitical '디지털 정부 분야에서 세계에서 가장 영향력 있는 100인' 중 한 명으로 선정됨.
〈좋은 서비스디자인〉의 저자.(2021. 유엑스리뷰)



 

영국 공공서비스디자인 전문가 루 다운의 인터뷰 영상을 제공하고 있는 'Google Firestarters' (Google Firestarters 의 인터뷰 동영상 목록)는 광고, 마케팅, 혁신에 관심이 있는 사람들과의 통찰력 있는 대화 시리즈입니다. 33분 길이입니다.
2023. 7. 5.
제목 : 루 다운과 함께하는 서비스디자인의 교훈
         Lessons from service design with author Lou Downe
출처 : Think with Google  https://youtu.be/b2PTGkxRwgA?si=qKsjGxHYbIZUTtYJ  
번역 : 챗GPT

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'좋은 서비스의 15가지 원칙' - 루다운

루다운은 디지털 정부 서비스디자인을 이끌어온 인물로, 책 "Good Services"(우리나라에서는 '좋은 서비스디자인'이라는 제목으로 번역됨)에서 어떤 서비스가 '좋은' 서비스인지를 판단할 수 있는 15가지 원칙을 제시했습니다. 
01. 쉽게 찾을 수 있어야 한다: 서비스가 어디에 있는지 알 수 없다면 사용할 수 없다는 것입니다.
02. 이해하기 쉬워야 한다: 사용자가 서비스의 목적을 명확하게 이해하지 못한다면, 사용자는 그 서비스를 신뢰하지 않을 것입니다.
03. 필요한 것만 사용자에게 요구해야 한다: 사용자로부터 불필요한 정보를 요구하면, 그 과정이 복잡해지고 실패할 확률이 높아집니다.
04. 일관성 있어야 한다: 사용자가 다양한 접점에서 일관된 서비스를 받지 못한다면, 그 서비스는 신뢰를 잃을 것입니다.
05. 사용자에게 선택권을 주어야 한다: 모든 사람이 동일한 방식으로 서비스를 이용하거나 문제를 해결하지는 않습니다.
06. 주기적으로 업데이트되어야 한다: 서비스가 시간에 따라 적절하게 업데이트되지 않으면, 사용자는 다른 옵션을 찾게 될 것입니다.
07. 즉각적인 결과를 보여줘야 한다: 사용자가 서비스를 이용했을 때 빠르게 결과를 볼 수 없다면, 서비스의 가치가 떨어질 것입니다.
08. 실패할 경우 다시 돌아올 수 있어야 한다: 모든 서비스는 실패할 가능성이 있습니다. 그래서 사용자가 쉽게 복구할 수 있는 방법을 제공해야 합니다.
09. 사용자의 언어로 서비스되어야 한다: 전문 용어나 불필요한 점잔 빼는 것이 사용자를 혼란스럽게 만듭니다.
10. 경험에 대한 피드백을 받을 수 있어야 한다: 사용자의 피드백 없이 서비스를 개선할 수 없습니다.
11. 사용자가 필요로 하는 모든 부분을 커버해야 한다: 서비스가 사용자의 전체적인 경험을 고려하지 않으면, 결국 사용자는 불만족을 느낄 것입니다.
12. 사용자가 현실 세계에서 할 것들을 온라인에서도 할 수 있게 해야 한다: 디지털 서비스는 현실 세계의 서비스를 보완하거나 대체해야 합니다.
13. 일을 끝마치는 방법을 사용자에게 알려야 한다: 서비스를 이용한 후에 어떻게 마무리해야 하는지를 명확히 해야 합니다.
14. 필요한 모든 서비스를 한곳에서 할 수 있어야 한다: 사용자가 여러 곳으로 흩어져야 한다면, 그것은 비효율적입니다.
15. 이용 규칙이 명확해야 한다: 서비스의 범위, 제약 사항 등을 명확히 알려야 사용자가 신뢰를 갖고 이용할 수 있습니다.

* 출처: "Good Services" by Lou Downe
이 원칙은 공공서비스뿐만 아니라 다양한 분야에서 사용자 중심의 서비스 개발을 위한 기준이 필요할 때 유용하게 사용될 수 있습니다.

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[유튜브 소개글]

"당신은 고객과 전혀 다른 언어로 말하고 있지 않습니까?"
『Good Services』의 저자이자 영국 정부 디자인 디렉터를 역임한 루 다운(Lou Downe)이 닐 퍼킨(Neil Perkin)과 함께 우리가 서비스디자인에서 흔히 저지르는 실수와 이를 어떻게 개선할 수 있는지에 대해 이야기합니다. 이 대화는 사용자뿐 아니라 팀 전체, 나아가 우리가 살아가는 세상을 더 낫게 만들 수 있는 방법에 대해 통찰을 제공합니다.
Google Firestarters는 광고, 마케팅, 혁신 분야의 주요 인물들과 함께 도전과 기회를 논의하는 통찰 중심의 대화 시리즈입니다.
이 시리즈는 Think with Google이 기획하였으며, 차세대 마케터, 광고인, 크리에이티브 전문가들에게 영감과 교육을 제공하는 것이 그 목적입니다. Google Ads 리서치팀의 최신 데이터, 마케팅 업계의 트렌드, 업계 전문가들의 인사이트를 함께 나누며 시리즈가 진행됩니다.
이젠 팟캐스트로도 만나보실 수 있습니다: Firestarters 팟캐스트 듣기
00:00 – 소개
00:58 – 질문 1: 청중에게 던지는 문제 제기는 무엇인가요?
04:50 – 질문 2: 좋은 서비스를 디자인하는 것이 점점 더 어려워지고 있을까요?

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[인트로 및 소개]

NEIL PERKIN: 안녕하세요, 저는 닐 퍼킨입니다. ‘Think with Google Firestarters’의 진행자입니다.
‘Firestarters’는 광고, 마케팅, 혁신 분야의 사람들 중 흥미롭고 통찰력 있는 이들과의 대화를 통해 이 업계의 도전과 기회를 조명하는 시리즈입니다. 오늘은 정말 행운스럽게도 루 다운(Lou Downe)과 대화를 나누게 되었습니다.
루는 ‘Good Services School’의 설립자이자 디렉터이며, 과거 영국 정부의 디자인 및 서비스 표준 총괄 디렉터였습니다.
그리고 『Good Services – 작동하는 서비스를 디자인하는 방법』이라는 훌륭한 책의 저자이기도 합니다. 이 책은 정말 탁월한 책입니다. 루, Firestarters에 오신 것을 환영합니다.

LOU DOWNE: 초대해주셔서 감사합니다.

NEIL PERKIN: 바로 본론으로 들어가겠습니다. 
첫 번째 질문인데요, Firestarters 청중에게 던지고 싶은 문제 제기는 무엇인가요?

LOU DOWNE: 제가 던지고 싶은 질문은 이것입니다.
“좋은 서비스를 디자인하는 일이 점점 더 어려워지고 있는가?”

NEIL PERKIN: 아주 흥미로운 질문입니다.
사실 당신의 책 뒷면에도 보면, 우리가 매일 사용하는 대부분의 서비스는 우리의 요구를 충족하도록 디자인되지 않았다고 쓰여 있습니다. 그리고 심지어, 대부분의 서비스는 애초에 디자인조차 되지 않았다고 말하시죠. 이 점을 출발점으로 삼아 이야기해보면 좋을 것 같습니다.
왜 좋은 서비스를 디자인하는 것이 갈수록 어려워지는지에 대해 이야기하기 전에, 먼저 서비스디자인에서 흔히 잘못되는 것들에 대해 들어보고 싶습니다.

LOU DOWNE: 정말 좋은 질문입니다.
저는 이렇게 말하고 싶습니다. 서비스의 가장 큰 문제는 그것들이 ‘디자인되지 않는다’는 점입니다.
서비스디자인의 1번 실패 원인은, 그 디자인이 실제로 ‘일어나지 않는다’는 데 있습니다.
안타깝게도, 우리가 일상적으로 사용하는 대부분의 서비스는 조직 내에서 이루어진 여러 결정들이 우연히 겹쳐져서 생긴 부산물일 뿐입니다.
예를 들어 기술을 전환하거나, 정치적 유행을 반영하거나, 개인적인 취향이나, 회의실에서 벌어진 사소한 결정들이 그 사례입니다.
겉보기엔 사용자 경험과 무관한 결정처럼 보이지만, 실은 이러한 것들이 서비스 경험에 아주 깊은 영향을 미칩니다.
문제는 바로 이 점입니다.
이것이 대부분의 서비스에서 ‘정상(normal)’처럼 일어나는 일이라는 것입니다.
이런 서비스들은 조직 내 ‘다른’ 결정들의 중간에 우연히 생겨난 결과물에 불과합니다.
왜 그럴까요?
그 이유는 서비스라는 것이 본질적으로 ‘보이지 않기’ 때문입니다.
서비스란 기본적으로 누군가가 어떤 목적을 달성할 수 있도록 돕는 것입니다.
예를 들어 자동차를 구매하거나, 사업을 시작하거나, 은행 계좌를 개설하는 것이죠.
그런데 그 목적을 달성하기 위해 사용자가 거쳐야 하는 개별 작업들은,
여러 조직에 의해 제공되거나, 
여러 팀에 의해 나뉘어져 있거나,
혹은 ‘하나의 연결된 활동 집합’으로 인식되지 않습니다.
이로 인해 우리는 그 작업들 간의 ‘연결’을 보지 못하며, 결과적으로 그 연결 자체를 디자인하지 않게 됩니다.
그래서 사용자들은 서비스의 ‘틈’ 사이로 떨어져버리는 상황에 놓이게 됩니다.
대부분의 조직은 ‘존재하지 않는 것’을 디자인하기가 매우 어렵습니다.
왜냐하면 그 조직의 관점에서는 서비스 자체가 실체로 인식되지 않기 때문입니다.
이것은 마치 디자인 세계의 ‘슈뢰딩거의 고양이’와도 같습니다.
존재하는지, 존재하지 않는지도 모르는 대상을 디자인한다는 것이죠.
그렇다면 어떻게 해야 할까요?
서비스디자인의 첫 번째 임무는 다음과 같습니다. 
조직이 ‘서비스’를 실체로 인식하도록 돕는 것
사용자와 같은 시각에서 서비스를 바라보게 만드는 것
그 후에야 비로소, “이 서비스는 어떻게 디자인할 수 있을까?”를 의식적으로 고민할 수 있게 되는 것입니다
즉, 먼저 ‘서비스’가 보여야, 그다음에야 ‘서비스디자인’이 가능해지는 것입니다.

NEIL PERKIN: 당신이 방금 말한 “서비스를 하나의 전체 활동으로 보지 않는다”는 말이 매우 흥미롭습니다.
그리고 당신의 책에는 좋은 서비스를 디자인하기 위한 15가지 원칙이 소개되어 있죠.
그 원칙들은 아주 단순해 보이지만, 실은 놀라운 통찰을 담고 있습니다.
그중에서도 제가 주목한 항목은 조직 구조에 얽매이지 말아야 한다는 원칙입니다.
이와 관련하여 ‘Conway의 법칙’이라는 개념이 있습니다. 즉, 조직은 자신의 커뮤니케이션 구조를 닮은 시스템을 만든다는 법칙인데요. 이 개념이 서비스 내외부에서 지배적인 영향을 미친다고 보시나요?

LOU DOWNE: 네, 절대적으로 그렇습니다.
저는 Conway의 법칙이 서비스디자인, 특히 우연하게 형성된 서비스디자인의 주요 원인 중 하나라고 생각합니다.
앞서 말했듯이, 우리는 대부분의 경우 서비스를 의도적으로 디자인하지 않습니다.
그렇기 때문에 조직 내에서 벌어지는 다른 사건들—구조 개편, 방식 변화, 문화적 특성 등—에 의해 서비스가 결정되는 것입니다.
그중에서도 서비스에 가장 큰 영향을 미치는 요소는 바로 조직 구조 그 자체입니다.
예를 들어 하나의 조직에 10개의 팀이 있다면, 그 조직은 10개의 서로 다른 서비스를 만들어낼 가능성이 매우 높습니다.
이것은 단지 구조의 문제에 국한되지 않습니다. 업무 방식, 조직 문화 같은 보이지 않는 요소들도 영향을 줍니다.

예를 들어, 조직이 사용자에 대해 불신을 갖고 있다면, 그 서비스는 사용자에게 다음과 같은 행동을 요구할 것입니다:
수많은 증빙 서류
절차적 장벽
반복적인 검증
과도한 정보 요구
또한 조직이 스스로의 기능을 정확히 이해하지 못하고 있다면,  그 서비스도 마찬가지로 혼란스럽고 목적이 모호하게 됩니다.
결과적으로 사용자들은 그 서비스가 왜 존재하는지조차 알지 못하고, 혼란과 당혹감을 느끼게 됩니다.
그리고 정말 놀라운 점은, 우리가 이런 결과를 마주할 때 ‘놀랍다’고 생각한다는 것입니다.
하지만 현실은, 조직의 업무 방식은 사용자에게 그대로 드러납니다. 단지 우리는 그것을 깨닫지 못할 뿐입니다.

NEIL PERKIN: Firestarters의 청취자 중에는 마케터들이 많습니다.
당신의 책에 인용된 러셀 데이비스(Russell Davies)의 말 중 하나가 인상 깊습니다.
“제품이 서비스이고, 서비스가 마케팅이다”라는 말인데요.
이처럼 제품, 서비스, 마케팅의 경계가 융합되는 현상에 대해 당신의 생각은 어떠한가요?

LOU DOWNE: 러셀이 그 말을 했을 때, 정말 머릿속에 박히더군요.
그 말엔 깊은 울림이 있습니다. 저에게 있어 그 말은 본질적으로 이렇게 해석됩니다:
“작동하지 않는 것은 마케팅할 수 없다.”
형편없는 무언가를 멋진 캠페인으로 포장하던 시대는 끝났습니다.
요즘에는 제품과 서비스 자체가 스스로를 마케팅하는 시대입니다.
물론 우리는 여전히 광고 예산을 들여 적절한 타깃, 인플루언서, 채널을 설정합니다.
하지만 실제로는 사람들이 스스로 그것을 공유하고 입소문을 내도록 유도하는 것이 핵심이 되었죠.
그리고 중요한 사실이 있습니다.
제품은 서비스 맥락 없이 존재할 수 없습니다.

예를 들어 ‘의류 브랜드’라는 전통적인 제품 중심 비즈니스를 생각해봅시다.
제품 자체는 훌륭할 수 있습니다.
그런데 만약 누군가가 옷을 구매했는데,
잘못된 상품을 받았다면?
사이즈가 안 맞는데 교환/반품이 어렵다면?
14일이 지났다는 이유로 반품을 거절당했다면?
고객센터로부터 불친절한 답장을 받았다면?
이런 경험을 한 고객은 아무리 마케팅이 화려해도 다시는 그 브랜드를 찾지 않을 것입니다.
결국 브랜드 경험이란, 제품이 아닌 서비스에서 무너지는 경우가 많습니다.

요즘 시대에 중요한 건 제품이 작동하는지 뿐만 아니라, 그 제품을 둘러싼 서비스가 작동하는지입니다.
그리고 바로 그 ‘작동하는 서비스’가 이제 우리가 수행하는 마케팅 활동의 중심을 차지하게 된 것입니다.

NEIL PERKIN: 이 주제를 들으며 떠오른 것이 있습니다. 2011년, 마크 안드리센(Marc Andreessen)이 쓴 유명한 글이 있죠.
“소프트웨어가 세상을 집어삼킨다(Software is Eating the World)”는 말입니다. 그 글에서는 소프트웨어가 모든 산업을 변화시킬 것이라고 말했는데요, 요즘에는 물리적인 제품조차도 구독 모델이나 앱, 직접 판매 모델(D2C) 등을 통해 사실상 ‘서비스로 전환’되고 있습니다.
이런 현상 속에서, 좋은 서비스디자인의 교훈이 과거보다 더 필요한 시대라고 보시나요?

LOU DOWNE: 네, 절대적으로 그렇습니다.
사실 서비스디자인의 역사를 되짚어보면, 그 기원은 공공 영역에서 민간 영역으로 전환되던 시점에 있습니다.
보험, 통신, 의료 등은 과거에는 공공재 성격을 띠었지만, 점차 민영화되며 서로 경쟁해야 했습니다. 이때 등장한 것이 바로 서비스디자인이었습니다. 초기의 주요 고객은 대형 통신사였습니다. 영국에서도 마찬가지였고요.
이러한 변화는 조직들이 제품이 아니라 ‘서비스’로 경쟁해야 한다는 현실을 깨닫게 만들었습니다.
특히 통신 산업에서는, 우리가 파는 것이 초당 몇 메가비트인지, 문자메시지를 몇 건 주는지 같은 형식적 요소에 불과하기 때문에
사실상 무형의 가치가 중심이 됩니다. 
결국 사용자는 그 제품을 둘러싼 서비스의 전체 경험으로 판단합니다. 서비스의 질이 제품 경쟁력의 핵심이 되는 것이죠.
흥미로운 점은, 이렇게 서비스가 확장되고 ‘서비스화(servicization)’가 산업을 주도하면서도, 그 영향에 대한 고민은 충분히 이루어지지 않았다는 점입니다.
우리는 과거에 이런 멋진 유토피아적 비전을 꿈꿨습니다. 예를 들어, 모두가 자동차를 소유하지 않고 승차공유 서비스로 이동할 수 있게 되리라 믿었고, 에어비앤비 같은 서비스를 통해 여유 있는 방을 빌려주고 빌릴 수 있는 세상이 올 거라 여겼습니다. 그런데 실제로 그런 일은 일어나지 않았습니다.
승차공유 앱은 자동차를 줄이지 않았습니다. 오히려 도로 위 차량을 더 늘렸습니다.
숙박 공유 서비스는 주거 접근성을 높이지 못했고, 오히려 주택 시장을 악화시켰습니다.
즉, 우리는 서비스가 확산되는 것만을 바라봤지, 그 서비스가 실제로 어떤 사회적 영향을 초래하는지에 대해 충분히 생각하지 않았습니다.
서비스가 제품보다 훨씬 빠르게 확장된다는 점을 간과한 것입니다.
제품은 제조, 유통, 판매에 시간이 걸리지만 서비스는 디지털로 연결된 네트워크 효과 덕분에 거의 즉시 확산됩니다.
그만큼 영향력도 더 크고, 부작용도 더 심각합니다.
서비스디자인이 그동안 이런 스케일의 파급력을 너무 늦게, 너무 얕게 다루었다고 생각합니다.

NEIL PERKIN: 굉장히 인사이트 있는 이야기네요. 이 지점에서 다시 Conway의 법칙과 연결해서 질문드리고 싶습니다.
조직이 서비스디자인을 좀 더 책임감 있게, 또 전체적이고 통합적인 방식으로 접근하려면 어떻게 해야 할까요?

LOU DOWNE: 핵심은 ‘좋은 서비스란 무엇인가’를 새롭게 정의하는 것입니다.
우리는 너무 오랫동안 ‘개별 사용자’만을 기준으로 좋은 서비스를 정의해 왔습니다.
즉, 사용자 경험(UX)이 잘 설계되어 있고, 개별 사용자가 원하는 것을 손쉽게 얻을 수 있다면 그걸로 ‘좋은 서비스’라고 간주했습니다. 그리고 운이 좋다면, 우리는 수익도 얻게 되겠죠. 하지만 이것은 매우 근시안적인 접근입니다.

저는 서비스의 ‘좋음’을 정의할 때 항상 세 가지 층위를 함께 고려해야 한다고 생각합니다.
사용자에게 좋은가
사용자가 원하는 것을 효율적으로 얻을 수 있는가?
조직에게 좋은가
단순히 수익성이 있는가를 넘어서, 그것이 조직 내부에서 지속가능하게 운영될 수 있는가?
조직 구성원이 탈진하지 않고 운영할 수 있는가?
세상에 좋은가
이 서비스는 환경에 유익한가?
사회적 영향은 긍정적인가?
공동체에 해를 끼치지 않는가?
우리는 너무 자주, 개별 사용자에게 특정 행동을 유도하는 데 집중하면서 그 행동이 축적되어 시스템 수준에서 어떤 결과를 낳는지는 고려하지 않습니다.
그래서 저는 조직들에게 이렇게 말합니다:
당신이 만든 서비스가 장기적으로 어떤 결과를 초래할 것인가?
그 미래를 상상하고, 시뮬레이션하고, 대비하라.
물론 모든 서비스가 전 지구적 영향을 미치는 건 아닙니다. 하지만 이런 훈련은 사고를 넓히는 데 매우 효과적입니다.

우리가 지금까지 간과한 중요한 사실이 하나 있습니다. 바로 ‘재무적 지속가능성’과 ‘환경·사회적 지속가능성’이 연결되어 있다는 점입니다. 환경을 해치면, 공동체가 무너지고, 자원이 고갈되면, 아무리 수익성이 뛰어난 조직이라도 결국 유지될 수 없습니다.
지금 우리는 그 연결을 점점 더 분명히 목격하고 있습니다. 이건 단지 ‘세상이 망한다’는 비관적인 이야기가 아닙니다.
이는 다음과 같은 지극히 현실적인 조언입니다:
“사용자, 조직, 사회와 지구를 동시에 고려해야 좋은 서비스를 만들 수 있다.”
이 네 가지는 우리가 생각했던 것보다 훨씬 더 깊이 연결되어 있습니다.

NEIL PERKIN: 사용자 또는 고객 중심성에 대해서도 여쭤보고 싶습니다. 당신이 책에서 말하는 원칙들은 정말 상식적입니다. 그런데도 대부분의 조직은 그것들을 지키지 못하죠.
수많은 기업들이 “우리는 고객 중심이다”, “고객이 최우선이다”라고 말하지만, 실제 행동은 그와 다릅니다.
그 간극을 메우기 위해, 조직과 팀은 어떤 방식을 통해 진짜 사용자 중심으로 서비스디자인을 해야 할까요?

LOU DOWNE: 정말 좋은 질문입니다.
사실 이 질문이야말로 제가 『Good Services』를 쓰게 된 결정적인 이유였습니다.
처음에는 이런 생각도 했어요.
“사람들이 정말 이런 걸 몰라서 안 지키는 걸까?”
“예를 들어, 사용자에게 기대치를 명확히 설명해주어야 한다는 것,
서비스를 접근 가능하게 만들어야 한다는 것,
사람들이 서비스를 ‘찾을 수 있어야 한다’는 것…”
이건 너무 기본적인 이야기잖아요? 그런데 문제는 이 기본적인 일들이야말로 가장 어렵다는 점입니다.

서비스를 ‘찾을 수 있게’ 만들기 위해서는 사용자가 원하는 게 무엇인지, 무엇을 찾고 있는지, 어떤 단어로 검색할지, 누구에게 묻는지, 이 모든 걸 정확히 이해해야 합니다. 그리고 우리는 우리 서비스를 그들의 시선에서 바라볼 수 있어야 합니다.

하지만 대부분의 조직은 그렇지 않습니다.
조직 내부에서는 완전히 다른 언어를 사용합니다.
약어(abbreviations),
역약어(backronyms),
숫자 코드,
알파벳 조합 등
사용자 입장에서는 무슨 말인지 알 수 없는 표현들입니다.
그래서 조직 내부 언어와 사용자 언어 사이의 극심한 단절이 발생하게 됩니다.

제가 말하는 『Good Services』의 15가지 원칙은 ‘뛰어난 서비스디자인’을 위한 것이 아닙니다. 그것은 어디까지나 “서비스가 최소한 작동하려면 필요한 절대 기준”일 뿐입니다. 이 원칙들이 지켜지지 않으면, 그건 서비스라고 부를 수조차 없습니다.

제가 처음으로 서비스디자인 일을 시작했을 때, 가스·전기 요금 고지서를 디자인하는 일을 맡았습니다.
정말 수많은 유틸리티 청구서를 디자인했죠. 그 과정에서 매번 들었던 말이 있습니다.
“사용자에게 놀라운 경험을 주고 싶어요. 감탄할 만한 혁신적 순간을 만들고 싶어요!”
하지만 현실은 전혀 다릅니다.
고지서의 계산이 잘못되어 있고, 사용자가 실제로 얼마나 에너지를 썼는지 설명할 수 없고, 환불 처리가 되지 않으며, 이메일은 답장이 없고, 시스템은 오작동합니다. 참고로, 지금도 우리는 여전히 에너지 사용량을 정확히 알려주지 못합니다.
이러한 문제들이 바로 삶의 행정 업무(life admin)를 증폭시키는 핵심입니다.
잘못 계산된 청구서, 처리되지 않는 환불, 반응 없는 고객센터... 이것이 사용자에게 진짜 영향을 주는 서비스의 현실입니다.

문제는 많은 디자이너들이 이런 현실적 문제보다 “멋진 사용자 경험”을 만드는 데 더 관심을 갖는다는 점입니다.
무언가 빛나고 감동적인 것을 만들고 싶어 하죠. 하지만 실제로 중요한 것은 기본 기능이 정확히 작동하는지 여부입니다. 정확한 금액을 계산하는 것, 연체되지 않게 해주는 것이 훨씬 중요합니다.

하지만 왜 이걸 하기 싫어할까요? 이건 재미가 없기 때문입니다. 게다가 어렵습니다.
기술, 인프라, 운영 방식 등 복잡한 시스템이 얽혀 있기 때문이죠. 하지만 정부디지털서비스(Government Digital Service)에서는 다음과 같은 말을 자주 했습니다.
“복잡한 일을 대신해서 단순하게 만들어라.”
누가 처음 말했는지는 모르겠지만, 이 말이야말로 서비스디자인의 본질입니다.
사용자에게는 너무나도 간단하게 느껴지지만, 그 이면에는 엄청난 노력이 들어 있는 것이 진짜 서비스디자인입니다.

NEIL PERKIN: 이번엔 요즘 많이 주목받는 신기술에 대해 여쭙고 싶습니다. 예컨대 인공지능(AI) 같은 기술이 대표적이죠.
조직과 팀이 이런 신기술을 어떻게 하면 사용자 중심적으로, 그리고 당신이 언급한 서비스디자인 원칙과 조화롭게 서비스에 통합할 수 있을까요?

LOU DOWNE: 가장 먼저 중요한 것은 이 질문입니다.
“사람들이 이 기술을 실제로 어떻게 사용할 것인가?”

우리는 전략가, 디자이너, 기술자로서 기술을 다룰 때 이상적이고 밝은 유토피아적 미래를 상상하거나 혹은 그 반대로 디스토피아적 공포를 떠올리기도 합니다.  하지만 현실은 대부분 훨씬 더 평범하고 사소한 형태로 나타납니다.

작년에 남미의 한 은행과 이야기를 나눈 적이 있습니다. 그들은 AI, 특히 ChatGPT를 광범위하게 도입했다고 자랑했습니다. 그런데 실제로 그들이 그것을 쓴 방식은 정말 기이했습니다. 그들은 서로에게 이메일을 자동으로 보내는 데 AI를 쓰고 있었습니다. 다시 말해, 직원들 간의 이메일 소통을 자동화한 거죠. 이 대화를 들으며 정말 웃기기도 하고, 또 인상 깊었습니다. 왜냐하면 이메일 내용이 점점 더 무의미하고 형식적이게 변하고 있었기 때문입니다.
“친애하는 존,
귀하의 전략적 제안에 대한 저의 전략적 제안에 감사드립니다.
감사합니다. ... 드림.”
이런 식의 서로 자동 생성된 메시지를 AI끼리 주고받고 있었던 것이죠.

이 경험을 통해 저는 다음과 같은 교훈을 얻었습니다:
“기술의 정의는, 결국 사람들이 그것을 어떻게 사용하느냐에 달려 있다.”
특히 저는 이 기술들이 사용자가 서비스를 ‘찾는 방식’을 어떻게 바꿀지에 관심이 많습니다.

현재 사용자는 대부분 구글 같은 검색엔진에서 서비스를 찾습니다. 웹사이트에 직접 접속하는 것이 아니라, 검색을 통해 서비스를 발견하죠. 만약 검색 결과에 나타나지 않으면, 그들은 다른 선택지를 찾아 떠납니다.

하지만 앞으로는, 사람들이 서비스를 찾는 방식, 그 서비스를 인식하는 방식, 서비스가 어디서 시작되고 어디서 끝나는지, 어떤 것이 인간이고 어떤 것이 비인간인지, 어떤 것이 신뢰할 수 있는 정보이고 어떤 것이 아닌지, 이 모든 경계가 완전히 흐려질 것입니다.
지난 15년간 우리는 이 경계가 서서히 무너지는 모습을 지켜봤고, 앞으로 그 흐름은 더욱 가속화될 것입니다.

그래서 저는 이렇게 생각합니다. 우리가 제공하는 서비스는 앞으로 점점 더 다음 요소들을 명확히 해야 합니다:
누가 만들었는가, 어디에서 왔는가, 어떤 권위와 책임을 갖고 있는가, 특히 보안 측면에서도 매우 중요해질 것입니다.

물론 “앞으로 기술이 서비스를 어떻게 바꿀 것인가”라는 질문에 간단히 대답할 수는 없습니다. 요약 자체가 불가능한 주제이기도 하니까요. 하지만 제가 확실히 말할 수 있는 건 다음과 같습니다:

기술 그 자체보다는, 그 기술이 사용자의 행동을 어떻게 바꾸는지를 더 주의 깊게 관찰해야 한다는 점입니다.

기술은 거의 모든 것을 할 수 있습니다. 거의 ‘무한한 가능성’을 가지고 있죠.
하지만 중요한 것은, “우리가 그것을 어떤 맥락에서, 어떤 방식으로 사용하는가”입니다.
그것이야말로 서비스디자인의 중심 질문이어야 합니다.

NEIL PERKIN: 다음 주제로 포용성에 대해 여쭤보고 싶습니다.
당신의 원칙 중 하나는 “모든 사람이 동등하게 사용할 수 있어야 한다”는 것이죠. 책에서도 포용성은 단순히 접근성이 아니다라고 하셨는데, 좀 더 자세히 설명해 주시겠어요?

LOU DOWNE: 포용성은 특히 디지털 제품과 서비스 분야에서 지나치게 ‘접근성(accessibility)’에만 국한되어 다뤄집니다.
대부분은 디지털 접근성 테스트만 통과하면 포용적이라고 생각하죠.

예를 들어, 화면낭독기(screen reader)를 사용할 수 있는가? 색상 대비는 충분한가? 이런 항목들에 많은 시간을 씁니다.

물론 이 역시 중요합니다. 하지만 우리는 너무 자주, 이것만으로 충분하다고 착각합니다.

포용성은 사람의 정체성과 자원을 함께 고려해야 합니다. 
우리는 다음과 같은 문제를 충분히 고려하지 않습니다.
우리 서비스가 사용자의 성별 정체성을 잘못 인식하거나, 물리적으로 어딘가에 가야만 사용할 수 있다거나, 전화번호나 신용카드 입력을 필수로 요구하지만, 사용자가 그것을 가질 수 없는 상황에 처한 경우 등입니다.

예를 들어:
어떤 사용자는 가정폭력 피해자라 휴대폰이 통제된 상황일 수 있고, 주소가 없어 은행 계좌를 만들지 못한 사람도 있을 수 있습니다.
[포용이란 ‘배제된 사람’을 다시 들여다보는 것이다]

제가 말하는 포용이란, 기존에 서비스로부터 배제된 사람들을 어떻게 다시 포함시킬 것인가에 대한 고민입니다.

이를 위해서는 포용의 정의를 확장해야 합니다.
그리고 동시에, 배제(exclusion)의 정의도 다시 정립해야 합니다.
저는 포용성을 다음 세 가지 관점에서 바라봐야 한다고 생각합니다:
그 사람이 할 수 있거나 없는 것 (능력)   예: 읽기, 기억하기, 이동하기 등
물리적·인지적 제약을 포함합니다.
그 사람의 정체성과 관련된 요소  예: 성별, 성 정체성, 성적 지향, 인종, 국적, 종교 등
사회적·문화적 정체성과 관련됩니다.
그 사람이 갖고 있거나 갖고 있지 않은 자원   예: 자동차, 안정적인 인터넷 연결, 프린터 등
현실적으로 접근 가능한 물리적 자원을 뜻합니다.

예를 들어, 많은 서비스들이 모든 사람이 프린터를 가지고 있다고 가정합니다.
하지만 현실에서는 대다수 사람들이 프린터를 소유하지 않습니다.
그런데도 여전히 많은 공공 및 민간 서비스가 
“문서 출력 → 서명 → 스캔 → 업로드”라는 프로세스를 요구하죠.
이런 전제는 곧 구조적인 배제를 의미합니다.

접근성은 이 세 가지 중 첫 번째 범주—즉 ‘할 수 있는가 / 없는가’에 해당합니다. 그리고 그 중에서도 대체로 디지털 접근성에만 한정되죠. 하지만 포용성은 이보다 훨씬 넓은 개념입니다.
사용자의 능력, 정체성, 자원이 부재한 현실... 이 모든 것을 함께 고려할 때 비로소 진정으로 포용적인 서비스디자인이 가능해집니다.
결국 우리는 이렇게 질문해야 합니다.
“내가 만든 이 서비스는, 그 사람의 상황, 정체성, 조건, 자원에 관계없이 모두가 평등하게 이용할 수 있는가?”
이 질문에 진지하게 답할 수 있을 때, 비로소 서비스는 ‘모든 사람을 위한 것’이 됩니다.

NEIL PERKIN: 당신 책에서 정말 인상 깊었던 문구가 하나 있습니다.
“좋은 서비스는 동사이고, 나쁜 서비스는 명사다.”
이 말이 정확히 무슨 뜻인가요?

LOU DOWNE: “좋은 서비스는 동사이고, 나쁜 서비스는 명사다”라는 말은 제가 정부에서 일하던 시절, 거의 주문처럼 반복하던 표현입니다.
왜냐하면 대부분의 서비스가 갖는 가장 큰 문제 중 하나는, 조직 내부에서 사용하는 언어가 사용자의 언어와 완전히 다르다는 점이기 때문입니다.
서비스란 본질적으로 사용자가 어떤 일을 하도록 돕는 것입니다.
즉, 사용자는 언제나 ‘동사형’의 욕구를 갖습니다.
예를 들어:
운전면허 따기
자동차 사기
계약 갱신하기
이 모든 행위는 동사 기반입니다.
사용자는 항상 행동을 하려는 목적을 갖고 서비스를 찾습니다.
하지만 우리가 조직 내부에서 서비스를 지칭할 때는 완전히 다른 방식으로 표현합니다. 즉, 명사 기반 네이밍이죠.

예시:
법정 차량 미운행 신고 서비스(Statutory Off-road Vehicle Notification)
자선 우편 전달 시스템(Charity Letter Forwarding Service)
그리고 제가 가장 좋아하는(!) 명사형 서비스명은 ARAMS입니다.
영국 정부에서 운영하는 양과 소 추적 시스템인데요,
이건 정말 약어 자체가 너무 절묘해서 잊을 수가 없습니다.
조직은 서비스에 ‘이름’을 붙이기 위해 명사를 사용합니다. 명사는 축약하고 참조하기 쉬우니까요.
하지만 이렇게 하면, 우리가 사용하는 언어와 사용자가 사용하는 언어가 완전히 분리됩니다.
그 결과, 사용자는 그 서비스를 찾을 수 없게 됩니다.
왜냐하면 그들은 그 서비스가 그런 이름으로 존재한다는 사실조차 모르니까요.
“존재하는 줄도 모르는 서비스를 어떻게 찾겠는가?”
이게 핵심입니다.
사용자는 자신이 하고 싶은 행동(동사)을 기준으로 검색하거나 질문합니다. 그런데 조직은 내부적 효율성에 따라 정체불명의 명칭과 약어를 붙입니다.
결국 사용자는 그 서비스의 존재를 인지조차 못 하고, 찾지도 못하며, 접근조차 하지 못하게 됩니다.
그래서 우리는 서비스를 ‘동사’로 사고해야 합니다. 즉, 사용자가 실제로 하려는 행동을 중심에 둬야 한다는 뜻입니다.

예를 들어, ‘박쥐를 옮겨야 한다’는 상황을 생각해봅시다.
조직 입장에서는 “야생동물 완화 허가서(wildlife-mitigation license)”라는 이름을 붙입니다.
하지만 사용자는 이렇게 말하지 않습니다. 그들은 이렇게 생각합니다:
생태조사자 찾기
박쥐 옮기기
건물 조사 받기
즉, 사용자에게 그건 하나의 연속된 행동 과정입니다.
‘동사형 사고’는 단지 언어의 문제가 아닙니다. 서비스의 범위를 재정의하는 사고방식입니다.
그렇게 사고할 때 비로소 우리는 사용자가 진짜로 하려는 일의 전체성(totality)을 포착할 수 있습니다. 그리고 그건 우리가 생각했던 서비스 범위보다 훨씬 더 큽니다.

[요약]
동사로 생각하면 사용자가 무엇을 하려는지 정확히 이해할 수 있다. 서비스는 더 잘 찾을 수 있게 된다.
조직 내부 중심이 아닌 사용자 중심 언어로 재구성된다. 서비스의 범위도 현실에 맞게 확장된다.


NEIL PERKIN: 정말 흥미로운 이야기였습니다. 이제 시간이 다 되어 가는데요, 마지막으로 꼭 여쭤보고 싶은 게 있습니다.
지금까지 당신이 이야기한 ‘좋은 서비스’에 대한 접근 방식은, 마케팅 전략이나 커뮤니케이션 전략과도 매우 닮아 있습니다.
고객을 위한 솔루션을 디자인하고, 공감을 유도하는 커뮤니케이션을 구상하는 전략가와 마케터들이 이 서비스디자인의 교훈을 어떻게 자신들의 업무에 적용할 수 있을까요?

LOU DOWNE: 네, 저는 이 분야에서 일하시는 분들께 꼭 드리고 싶은 말씀이 있습니다.
바로, “디테일이 정말 중요하다”는 것입니다.
사람들이 서비스디자인에 대해 보이는 가장 흔한 반응 중 하나는 이렇습니다:
“그건 너무 세부적인 일이잖아요.
나는 전략을 짜고 캠페인을 설계하는 사람이야. 사용자에게 이메일이 어떻게 도달하느냐까지 신경 쓸 필요는 없지.”
“그 이메일이 포용적인지 아닌지까지 고민해야 하나요?”
하지만 바로 그것이 모든 것을 결정짓습니다.
당신이 아무리 훌륭한 전략을 짜더라도, 그 전략의 성공 여부는 결국 다음과 같은 디테일에 달려 있습니다:
사용자가 이메일을 받았는가?
그 이메일 내용을 이해했는가?
그들이 해당 서비스를 찾을 수 있었는가?
그 경험이 배제되지 않고 모두에게 열려 있었는가?

그래서 저는 꼭 권해드리고 싶습니다. 『Good Services』에 실린 15가지 원칙을 한 번 살펴보세요.

그 원칙들은 웹사이트 good.services에서도 무료로 확인할 수 있습니다. 물론 책도 함께 읽어보시면 더 좋고요.

중요한 건 이겁니다.
여러분의 서비스가 정말 그 모든 기준을 충족하고 있는가?
사용자가 찾을 수 있는가?
접근 가능한가?
포용적인가?
기대를 명확히 전달하는가?
이 모든 질문에 “그렇다”고 대답할 수 있다면, 이제 전략을 자유롭게 펼쳐도 괜찮습니다.
하지만 만약 하나라도 문제를 발견했다면, 그때는 전략보다 먼저 디테일부터 손봐야 합니다.

저는 공공, 민간, 대기업, 스타트업, 콜센터 직원에서 CEO까지 정말 다양한 조직에서 사람들을 교육합니다.
그리고 제가 언제나 강조하는 건 같습니다.
“우리 조직에서 이뤄지는 모든 결정은, 결국 사용자 경험에 영향을 준다.”

단 하나의 결정이라도 사용자 경험과 무관한 것은 없습니다.
그렇기 때문에 조직의 모든 구성원이 서비스디자인에 직·간접적으로 참여해야 합니다.
당신이 내리는 모든 결정이 사용자의 경험에 어떤 영향을 줄지를 항상 염두에 둬야 합니다.

그래서 저는 이렇게 말씀드립니다.
“15가지 원칙을 마음속에 가지고만 있어도, 그것만으로도 훌륭한 출발입니다.”
당신의 서비스가 사용자 관점에서 어떤지를 정말로, 직접, 살펴보는 데 시간을 투자하세요. 그것이 전략보다 먼저 해야 할 일입니다.

NEIL PERKIN: 감사합니다, 루.
오늘 정말 인사이트 넘치고 훌륭한 시간이었습니다.
여러분, 루의 책 『Good Services』를 꼭 확인해 보세요. 그리고 이 에피소드가 마음에 드셨다면 구독과 공유도 잊지 마시고요.
다시 한 번 루에게 깊이 감사드립니다.
감사합니다.

LOU DOWNE: 저야말로 감사드립니다.

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