정부의 고객 중심 혁신 - 매킨지, 2023

“수요자 중심 정부 실현을 위해 디자인을 알아야 할까?”
매킨지는 그렇다고 말한다. 매킨지는 2023년 6월 「정부의 고객 중심 혁신(Customer-Centric Transformation in Government)」 보고서를 통해 공공부문에서 디자인싱킹의 중요성을 강조하고, 디자인싱킹이 어떻게 정부 조직에 통합되고 실질적으로 작동할 수 있는지를 설명한다.
이 보고서는 공공조직이 어떻게 고객 중심적 관점을 채택하고, 디자인 사고와 데이터 과학을 기반으로 서비스를 혁신하며, 생산성을 높일 수 있는지를 다룬다. 즉, 수요자 중심 변화를 이끌어내기 위한 전략과 방법론을 제시한다.

[보고서 내용 요약]
이 보고서는 다음의 네 가지 핵심 실천을 통해 고객 중심 정부로의 전환을 제안한다:
고객처럼 사고하기: 디자인싱킹을 적용해 시민의 여정을 기준으로 서비스 구조를 재구성함
데이터의 잠재력 최대화: 데이터를 단순한 정보가 아닌 '재사용 가능한 제품'으로 활용함
민첩한 실행 조직 구축: 중앙 주도 하에 민첩하고 회복력 있는 조직 구조를 운영함
성과 추적 및 책임 구조 마련: 측정 가능한 목표를 설정하고 리더가 결과에 책임지도록 설계함
특히 디자인싱킹은 단절된 서비스를 통합하고, 시민의 맥락 속에서 불편을 체감하며 반복적으로 개선해나가는 접근법으로 소개된다. 이는 서비스디자인의 원칙과도 맞닿아 있으며, 매킨지는 이를 통해 공공부문에서도 실질적 성과(고객 만족도 25% 향상 등)를 거둘 수 있다고 제시한다.
이 보고서는 수요자 중심 정부 구현을 위한 디자인적 접근의 필요성과 가능성을 구체적으로 보여주는 참고 사례로 활용될 수 있다.

Customer-Centric Transformation in Government, 매킨지, 2023.

 

고객 중심의 정부 혁신

공공부문 조직은 국민의 관점에서 서비스를 디자인하고, 데이터를 잘 활용하며, 생산성 향상을 위해 민첩하게 대응할 때 가장 효과적으로 운영된다.

이 글은 맥킨지 공공부문 프랙티스의 라디카 채드윅, 나탈리아 페렌스, 존티 올리프-쿠퍼, 나타샤 스턴, 패트리샤 월시가 공동 집필했으며, 해당 조직의 견해를 반영한다.

지난 10년간 고객 접점 서비스를 중심으로 한 생산성 향상의 가능성은 사용자 중심 디자인, 데이터 과학, 현대적 디지털 구축 기법, 조직 차원의 민첩성에 의해 완전히 재편되었다. 이러한 역량은 기술 산업을 성장시키고, 유통·금융 서비스 등 다양한 산업을 급진적으로 변화시켰다. 그러나 이러한 실천을 채택한 정부 조직의 성공률은 고르지 못하다. 이들 조직은 고유한 과제를 안고 있으나, 뛰어난 성과를 내는 조직은 이 글에서 소개하는 네 가지 핵심 실천을 적용함으로써 생산성을 크게 향상시킨다.

정부 조직이 고객 중심 혁신을 실행하는 데 직면하는 과제는 어느 정도 다른 대규모 조직과 유사하다. 예를 들어, 부서 간 장벽 해체, 경영진 및 직원의 동의 확보, 투자 예산 마련, 일상 업무 유지, 기술 업그레이드, 필요한 역량을 갖춘 인재 확보 경쟁 등이 있다.

그러나 공공부문 조직은 추가적인 어려움도 겪는다. 정책 결정 및 리더십 변화에 따라 수시로 우선순위를 재조정해야 하며, 여러 이해관계자와의 단편적 통제구조, 강력한 규제를 받는 데이터 환경, 자본 조달의 복잡한 절차, 추가적인 감독 요구 등에 대응해야 한다. 또한 디지털 인재 유치와 유지가 어렵고, 노후 시스템을 업그레이드하기도 쉽지 않아 현대화 작업이 더욱 복잡해진다.

한편, 정부는 점점 더 긴급한 사회·경제적 요구에 대응하면서 지출을 통제하라는 압박을 받고 있다. 민간 부문이 고객 경험 기준을 지속적으로 높임에 따라 국민의 기대 수준도 함께 상승하고 있다. OECD에 따르면, 디지털화가 가장 앞선 조직은 동종 업계 평균보다 생산성이 7~15% 더 높은 것으로 나타났다.

그렇다면 정부 조직은 어떻게 이러한 도전을 극복하고 생산성을 향상시킬 수 있을까?

성과 향상을 위한 조건

맥킨지의 연구에 따르면, 성과를 내는 조직은 네 가지 핵심 실천에 집중한다(도표 참조). 고객처럼 사고하고, 데이터를 최대한 활용하며, 시민의 요구에 민첩하게 대응하고, 명확한 성과 목표와 책임 체계를 구축하는 조직은 성과를 크게 개선할 수 있다(“시작하기” 박스 참조).

고객처럼 사고하라

진정한 고객 중심 정부 조직은 고객의 필요를 가치의 원천으로 삼아 전략을 수립한다. 즉, 서비스를 이용하는 시민에 대해 학습하고, 그로부터 얻은 인사이트를 활용하여 가장 큰 가치를 창출하는 고객 여정을 식별한다. 이를 통해 고객 경험 개선을 위한 전체 업무 프로그램의 우선순위를 설정할 수 있다. 고객 중심성은 조직 구조에도 영향을 미친다. 예를 들어, 부서 간 장벽 제거, 거버넌스 개혁, 새로운 목표 및 핵심성과지표(KPI) 도입 등을 수반한다.

디자인 사고는 공공부문 조직이 고객의 시선에서 세상을 바라보게 만드는 도구이다. 정부 조직에 있어 디자인 사고는 서비스를 보다 포용적으로 만드는 데 강력한 수단이 되기도 한다. 가장 단순한 수준에서는, 사용자와 함께 그들의 환경에서 시간을 보내고, 그림자 관찰, 인터뷰, 서비스 직접 체험을 통해 깊이 배우며, 이후 고객과 협력하여 실제 환경에서 작동하는 솔루션을 실험하고 반복하며 서비스를 개선한다. 디자인 사고는 고객의 필요가 시간이 지나면서 변한다는 전제를 가지고 있으며, 따라서 이 과정에는 “완료”라는 개념이 없다.

민간 부문에서는 진정한 고객 중심 접근이 막대한 효과를 낳는다는 것이 입증되었다. 2018년 맥킨지가 300개 민간 조직을 대상으로 실시한 연구에 따르면, 디자인 사고 점수가 가장 높은 기업은 동종 업계 평균보다 수익은 32%포인트, 총주주수익률(TSR)은 56%포인트 더 빠르게 증가했다.

정부 조직을 대상으로 한 유사한 데이터는 존재하지 않지만, 사례 연구에 따르면 이와 유사한 효과가 기대된다.

북미의 한 정부 기관은 수백만 명에 달하는 고객들의 경험과 기대를 이해하기 위해 디자인 사고를 도입했다. 고객 만족도 조사 결과, 응답자의 절반은 해당 기관의 서비스를 단절되고 좌절스러운 경험이라고 평가했다. 예를 들어, 고객이 두 개 이상의 서비스를 신청하려면 서로 다른 웹사이트를 방문해야 했으며, 같은 정보를 여러 번 입력해야 했다. 각 서비스는 독자적으로 데이터를 수집하고 이를 공유하지 않았기 때문에, 기관은 고객에게 통합적이고 개인화된 서비스를 제공할 수 없었다.

[표] 고객 중심 디지털 생산성을 이끄는 네 가지 핵심 실천

진정한 고객 중심 정부 조직은 고객의 필요를 가치의 원천으로 삼아 전략을 수립한다.

1. 고객처럼 사고하라
인간 중심 디자인 사고를 적용하여 고객의 필요에 부합하는 엔드투엔드 여정을 우선순위화하고, 혁신하며, 재구성한다.

2. 데이터를 최대한 활용하라
고급 분석과 알고리즘을 활용하여 특정 활용 사례를 지원하는 데이터 제품을 구축하고, 이를 통해 실행 가능한 인사이트를 도출한다.

3. 혜택을 실현하라
생산성 혜택을 명확히 추구하고, 리더에게 책임을 부여하며, 성과 목표 달성에 대한 진척 상황을 측정한다.

4. 민첩한 실행 엔진을 운용하라
중앙 팀이 주도하는 회복력 있는 운영 모델을 구축하여, 신속하게 실행하고 적응할 수 있도록 한다.

출처: McKinsey & Company

 

이 기관의 디지털팀은 수천 명의 고객을 대상으로 조사를 진행하여 그들이 기관과 어떻게 상호작용하고 싶어하는지를 파악했다. 이러한 인사이트를 바탕으로 기관의 비전과 우선순위를 설정하고, 재정의된 고객 여정을 중심으로 서비스를 재설계할 계획을 수립했다. 핵심 목표는 고객이 필요한 정보와 거래를 직관적으로, 그리고 개인화된 방식으로 하나의 접점에서 처리할 수 있도록 하는 것이었다.

디지털팀은 고객이 가장 중요하게 여기는 여정을 우선적으로 재설계했다. 수백 회의 사용자 참여 세션을 통해 개념을 테스트하고, 디자인을 반복하며, 언어를 정제했다. 이 과정에서 데이터 공유를 막고 서비스 간 연계를 어렵게 만들던 부서 간 장벽을 발견하고 제거했다. 고객의 필요를 중심으로 디지털 서비스를 재구축함으로써, 이 기관은 고객 만족도를 25% 향상시키는 데 성공했다.

시작하기 이 보고서에서 제시한 성공적인 사례들을 실현하기 위해, 조직의 리더는 다음과 같은 질문을 통해 현재 접근 방식을 점검할 수 있다. 귀하의 조직은 고객 중심적인가? — 조직 전략이 고객 경험 개선을 중심으로 수립되어 있는가? — 고객 여정과 제공하려는 가치에 우선순위를 두고 있는가? — 고객의 요구를 이해하기 위해 다양한 출처의 인사이트를 활용하고 있는가? — 고객의 요구 변화 양상을 지속적으로 조사하고, 이에 맞춰 서비스를 선제적으로 조정하고 있는가? — 고객의 요구가 조직 구조(예: 부서 간 장벽 제거 등) 설계에 직접적인 영향을 미치고 있는가? 귀하의 조직은 데이터를 최대한 활용하고 있는가? — 새로운 요구가 발생할 때마다 데이터 파이프라인을 새로 구축하는가, 아니면 재사용 가능한 데이터 제품을 만들고 있는가? — 서비스의 품질과 효율성을 개선하기 위해 모든 관련 데이터를 활용하고 있는가? — 외부 데이터를 활용해 인사이트를 보완하고 있는가? — 예측 분석을 통해 고객 경험 및 가치 창출의 핵심 요인을 식별하고 있는가? — 부서 간 데이터 공유가 원활하게 이루어지고 있는가? 귀하의 조직은 민첩하고 회복력 있게 구성되어 있는가? — 새로운 솔루션을 개발하고, 이를 대규모로 테스트 및 적용할 수 있도록 다학제 팀을 구성하고 있는가? — 조직 전체가 새로운 방식으로 일할 수 있도록 중앙 팀이 방향을 제시하고 있는가? — 개발 프로세스가 속도와 실행력 면에서 탁월함을 보장하고 있는가? — 변화를 지속하기 위해 적합한 인재를 유치하고, 조직 역량을 지속적으로 향상시키고 있는가? — 조직의 기술 역량이 서비스 제공 목표를 뒷받침하고 있는가? 귀하의 조직은 혁신의 성과를 실질적으로 실현하고 있는가? — 조직이 추구하는 성과에 대해 리더십 팀이 명확히 합의했는가? — 그 성과를 측정하고 있는가? — 시간 흐름에 따라 진척 상황을 추적하고, 필요 시 방향을 조정하고 있는가? — 리더와 팀이 합의한 성과 실현에 대해 책임을 지고 있는가? — 팀이 목표 달성 과정에서 예상치 못한 장애물을 만났을 때 이를 극복할 수 있도록 지원하고 있는가?

 

데이터를 최대한 활용하라

성과를 내는 정부 기관은 고객, 재무, 운영 데이터를 조직과 고객에게 가치를 제공하는 제품으로 인식한다. 분석팀은 다양한 활용 사례에 적용 가능한 데이터 제품을 개발하여, 이를 조직 전반의 업무에 통합하고 배포할 수 있다.

최근 분석 기술의 발전으로 인해, 이러한 도구로부터 도출된 인사이트는 예측 가능하며 개별 팀이 실행하기 쉬운 형태로 제공된다.

이러한 방식으로 공공부문 조직은 단기적으로도, 그리고 장기적으로도 데이터로부터 더 많은 가치를 창출할 수 있다. 데이터는 확장 가능한 자산으로 기능하며, 개별 서비스 제공 수준에서 고급 솔루션을 안내하는 동시에 사회적 문제를 해결하는 데 기여한다.

예를 들어, 유럽의 한 노동청은 자동화와 미래 노동시장 변화가 고용에 미치는 영향을 이해하고자 했다. 이 기관은 주요 활용 사례를 우선순위화하고, 기계학습 기술을 활용하여 여섯 개의 핵심 분석 엔진을 구축했다. 이 엔진을 통해 인구 집단별로 변화의 영향을 예측할 수 있게 되었고, 공공부문 전체에서 해당 데이터를 활용할 수 있도록 개방했다. 이 데이터 제품은 자동화된 경력 상담, 직업 수요 예측, 노동시장 마이크로세분화, 정책 권고안 설계 등에 사용되었다. 이 모든 성과는 비용을 절감하면서 동시에 이루어졌다.

민간 부문 사례도 예측 분석이 고객 경험과 수익을 어떻게 향상시킬 수 있는지를 보여준다. 북미의 한 항공사는 고객, 운영, 재무 관련 변수 1,500개를 바탕으로 기계학습 시스템을 구축했다. 이 시스템은 1억 명의 일일 고객을 대상으로 만족도와 예상 수익을 동시에 측정했다. 초기 활용 사례는 항공편 지연 및 결항 시 고객 보상 방식을 개선하는 것이었다. 당시에는 어떤 고객이 이탈 위험이 높은지 우선순위를 정할 방법이 없었다.

이 항공사는 데이터 과학자, 고객 경험 전문가, 외부 파트너들로 구성된 팀을 꾸려 3개월간 시스템을 개발했다. 이들은 설문 기반 데이터보다 더 통찰력 있고 실행 가능한, 데이터 기반의 고객 만족도 점수를 도출했다. 새로운 모델을 통해 항공사는 지연이나 결항으로 인해 관계가 위태로운 고객을 식별하고 우선순위를 부여할 수 있게 되었다. 또한 각 고객에 최적화된 보상 전략을 설계함으로써 관계 유지를 도모하고, 중요 노선에서의 고객 이탈을 줄일 수 있었다.

시스템이 완전히 도입된 이후, 이 항공사는 전체 고객 만족도를 8배 향상시켰고, 이탈 위험이 높은 고가치 고객의 이탈률을 60% 줄였다. 이 분석팀은 계속해서 새로운 데이터 제품과 활용 사례를 개발해 서비스 품질과 전반적인 기업 성과를 개선하고 있다. 이와 유사한 예측 분석은 공공부문에서도 다음과 같은 분야에서 서비스의 효율성과 품질을 향상시키는 데 활용될 수 있다: 체납된 세금 부과 관리, 기업 부도 대응, 노동생산성 향상 등.

민첩한 실행 엔진을 운용하라

고객의 필요는 빠르게 변화한다. 성공적인 조직은 이를 인지하고 신속히 대응하며, 동시에 장기적인 회복력을 유지한다. 민첩성의 핵심은 고객의 우선순위에 기반해 조직을 정렬하고, 사업 책임자가 이끄는 다학제 팀에 실험과 적응의 권한을 부여하는 데 있다. 회복력은 명확한 목표를 지속적으로 유지하고, 해당 목표를 성공적으로 실행하기 위한 역량을 전략적으로 구축함으로써 확보된다.

민첩성과 회복력을 갖춘 조직의 특징은 변화의 방향을 설정하고 내재화하는 중앙 팀을 보유하고 있다는 점이다. 이 팀은 고객의 필요와 가치에 따라 업무의 우선순위를 정하고, 조직 내외의 개선 활동을 조율하며, 이해관계자들의 정렬과 참여를 유도한다. 또한 인재 전략과 역량 구축을 주도하고, 지속 가능한 변화 설계를 지원한다. 이 팀은 조직 전반에 걸쳐 고객의 요구에 맞는 실험, 학습, 전환을 지속적으로 수행하고, 새로운 사고방식과 업무 방식이 정착되도록 한다.

예를 들어, 향후 25년 동안 2천만 명에게 서비스를 제공할 북미의 한 정부 부처는 다음과 같은 세 가지 주요 도전 과제에 직면하여 고객 경험과 서비스를 전면 혁신하고자 했다.

– 신청 건수가 급증하면서 기존 처리 역량을 초과할 것으로 예상됨
– 더 빠르고 투명한 디지털 경험에 대한 고객의 기대 증가
– 원격 근무 지원과 고품질 디지털 서비스 제공에 대한 압박 강화

이 부처는 미래를 대비해 업무 방식을 현대화할 필요가 있다고 판단했다. 이를 위해 이들은 서비스 제공 전략을 면밀히 검토하는 것에서 출발하여, 전반적인 접근 방식을 통합적으로 수립했다. 고위 경영진과 중간 관리자들은 분명한 성과 목표와 핵심 고객 여정에 기반한 조직의 비전을 구체화했다. 이를 실행하기 위해 새로운 업무 방식을 채택하고, 전환 활동을 총괄·측정·지도할 중앙 사무국을 설립했다. 이 사무국은 다음의 두 가지 분야를 중심으로 전환을 추진했다.

– 애자일(Agile) 실행: 고객 경험 디지털 팩토리 모델을 도입하고, 애자일 기반의 교차 기능 팀을 구성·확대했다. 이 모델은 엔드투엔드 여정을 재구상하고, 생산성 향상, 고객 및 직원 경험 개선 등 영향력 기준에 따라 여정을 우선순위화했다.

– 인재: 학계 및 기술 기관과 협력하여 내부 인력을 보완할 100명이 넘는 디지털 전문가를 유입시켰다. 이를 통해 개발 역량을 확장하고 소프트웨어 개발 속도를 높였다. 동시에 이 부처는 내부 직원을 '내부 고객'으로 간주하고, 데이터와 디자인 사고를 활용해 유연성, 자율성, 교육 기회를 확대하여 더 나은 직원 경험을 제공하고자 했다.

이 부처는 명확한 비전, 목표 성과, 핵심 고객 여정의 우선순위화, 애자일 실행 모델, 강화된 디지털 인재 확보 전략을 결합함으로써 생산성을 크게 향상시켰고, 2021년에는 공공부문 고객 경험 분야에서 전국상을 수상했다.

혜택을 실현하라

성과를 내는 조직의 리더는 자신들이 달성하고자 하는 결과에 대해 명확하고 구체적인 목표를 설정하며, 실행의 모든 단계에서 진척 상황을 엄격하게 측정한다. 강력한 사업 타당성 분석(business case)은 향상된 성과, 고객 만족도 증가, 비용 절감 등을 포함하는 명확한 생산성 향상 효과를 정의한다. 구체적인 목표는 반드시 실현을 책임질 리더십 팀이 결정해야 한다.

디자인 사고 과정에서 도출된 결과와 데이터 분석을 통한 인사이트를 바탕으로 리더는 다양한 선택지 간의 트레이드오프를 평가하고, 측정할 결과를 명확히 설정할 수 있다. 일단 목표와 핵심 성과지표(OKR)를 설정하고 이를 조직에 공유했다면, 운영 목표와 변화관리 프로세스에 해당 지표를 내재화하여 실질적인 실행을 확보해야 한다.

앞서 소개한 조직들은 다음과 같은 방식으로 고객 중심 생산성 혁신에서의 혜택을 실현했다.

– 북미의 한 정부 기관 리더십 팀은 비전을 민간 부문 수준의 고객 경험을 제공하는 것으로 정의했다. 이들은 사용자들이 겪는 주요 고충과 문제 지점을 식별하고, 그 비전을 실현하는 데 가장 중요한 영역을 중심으로 솔루션을 설계하는 데 집중했다. 그 결과, 기관의 고객 신뢰 점수는 40% 상승했으며, 직원 만족도 순위는 전체 연방 정부 기관 중 하위 30%에서 상위 30%로 올라섰다.

– 항공사의 지연 및 보상 시스템 파일럿은 생산성을 두 배로 높일 수 있음을 보여주었다. 이 팀은 가장 중요한 고객을 실시간으로 식별할 수 있는 트래커를 개발했고, 고객 서비스 팀은 이를 기반으로 업무에 우선순위를 부여했다. 성과를 측정하기 위해, 이들은 고객 접점 수, 고객 만족 점수, 이탈 가능성 점수 등 주요 성과지표(KPI)를 공동으로 정의했다.

– 북미의 정부 부처 리더십 팀은 고객 경험 개선과 생산성 증진을 추적하기 위해 일련의 선행 및 후행 지표를 사용했다. 여기에는 고객 경험의 품질을 나타내는 복합 지표와, 생산성의 대리 지표로서의 시간 절약량이 포함되었다.

디지털 기반의 고객 경험에 대한 국민의 기대가 높아지고, 공공재정에 대한 압박이 커지는 상황에서 변화를 위한 필요성은 자명하다. 이 글에서 제시한 네 가지 핵심 실천은, 기관들이 고객의 관점에서 사고하고, 데이터 분석을 통해 가치를 실현하며, 민첩하고 회복력 있는 조직을 구축하고, 책임 있는 성과 관리를 가능하게 하는 데 기여한다. 이를 통해 공공부문 조직은 지금까지 디지털 생산성 향상에 실패하게 만들었던 장애물들을 극복할 수 있다.

---

출처 및 감사의 말

맥킨지 글로벌 퍼블리싱 디자인
저작권 © 2023 맥킨지앤드컴퍼니. 무단 전재 및 재배포 금지.

라디카 채드윅(Radhika Chadwick), 나타샤 스턴(Natasha Stern)은 런던 오피스의 파트너이며, 존티 올리프-쿠퍼(Jonty Olliff-Cooper), 패트리샤 월시(Patricia Walsh)는 어소시에이트 파트너, 나탈리아 페렌스(Natalia Ferens)는 컨설턴트이다.

본 기고에 기여해준 맥그리거 포크너(McGregor Faulkner), 마시 제이콥스(Marcy Jacobs), 데이비드 말파라(David Malfara)에게 감사한다.

 

* 출처 및 보고서 보기 : 매킨지 웹사이트
https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/customer-centric-transformation-in-government?fbclid=IwAR0fO4FhW6L6p8132PK_KTEiGwN5Q8r9VLZc3aq6OZThTVdubfUzDwB0ET0

Customer-centric transformation in government

 

2023_고객중심의 정부혁신_customer-centric-transformation-in-government_매킨지_구글번역.pdf

0.42MB

* 참고 : 정부의 고객 중심 혁신 보고서, 구글 번역파일
* 이 파일은 구글 번역으로 번역한 파일입니다. 정확한 내용 확인을 위해서는 위에 링크된 보고서 원문을 참고하세요.