(영상) 미래를 예측하고 오늘 더 나은 결정을 내리는 법 – 앨리 드라우트 | 서비스디자인쇼 Ep.197

서비스디자인쇼의 이 에피소드는 디자이너가 가져야 할 미래예측 능력과 그 실천 방법에 대해 다룬다. 나이키의 디자인전략 총괄책임자 앨리 드라우트는 단기적 사고를 벗어나 장기적 시야로 세상을 상상하고, 이를 현재의 결정으로 연결하는 접근을 제안한다. 급변하는 세상 속에서도 우리는 여전히 미래를 상상하고 준비해야 한다고 강조한다. 오늘의 선택은 미래에 연결되며, 지금 보잘것없어 보이는 것들도 결국 중요한 연결점이 될 수 있다.

앨리 드라우트(Ali Draudt)는 디자인 전략과 전략적 미래예측 분야의 전문가다. 『What the Foresight』의 공동 저자로, 예측 불가능한 미래를 위한 실천적 사고를 제안해왔다. 그녀는 디자인 전략 및 전략적 미래예측 석사 학위를 보유하고 있다. 현재는 나이키(Nike)에서 혁신 및 디자인 전략 총괄 책임자로 활동 중이다.

How to predict the future and make smarter decisions today / Ali Draudt / Episode #197
Ali Draudt
Service Design Show
2024. 3. 14.  
원본 출처 : 서비스디자인쇼. Ep197 https://youtu.be/oT6YBXRTOuY?si=OtV2CFwc5jUuSLBU  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

 

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[유튜브 소개글]
미래를 들여다볼 수 있는 힘이 있다고 상상해보세요...

당장의 단기적 관점을 벗어나, 몇 년 또는 몇십 년 뒤의 세상을 상상할 수 있는 능력이 있다면 어떨까요?

그리고 그 상상을 실제로 전환시켜,
오늘 당신의 의사결정을 안내할 수 있는 로드맵으로 만들 수 있다면요?

그렇다면 모든 것이 달라지지 않을까요?

물론 이 에피소드가 마법의 수정구슬을 제공해주진 않지만,
그에 가까운 통찰은 제공할 수 있을지도 모릅니다.

우리는 모두 알고 있습니다—
지금 우리가 직면한 문제들은,
기존과는 전혀 다른 사고 방식 없이는 해결할 수 없다는 것을요.

지금의 경로대로 간다면,
우리의 미래는—최소한 밝다고 말하긴 어려울 겁니다.

더 나은 미래를 창조하려면,
무엇보다 먼저 그 미래를 상상할 수 있어야 합니다.

하지만 이렇게 급변하는 세상 속에서,
과연 우리는 내일조차 예측할 수 있을까요?
몇 년 뒤를 내다보는 건 더더욱 불가능한 일 아닐까요?
그냥 지금 여기에 집중하는 게 더 낫지 않을까요?

하지만 오늘의 게스트, 앨리 드라우트(Ali Draudt)는 그렇게 보지 않습니다.

그녀는 미래를 예측하는 능력은 디자이너가 가진 숨겨진 초능력이라고 말합니다.

운 좋게도, 우리는 이 분야의 진짜 전문가와 함께하고 있습니다.
앨리는 『What the Foresight』의 공동 저자이며,
디자인 전략 및 전략적 미래예측 석사 학위를 보유하고 있고,
현재 나이키(Nike)에서 혁신 및 디자인 전략 총괄 책임자를 맡고 있습니다.

이번 에피소드에서는 다음 내용을 듣게 될 것입니다:

당신과 완전히 다른 세계관을 탐색하는 방법

기존의 믿음과 편견을 뒤흔들며 불가능해 보이는 미래를 상상하는 법

추상적인 미래를 현실적 도구를 통해 구체화하는 방법

당신이 자신 안의 숨겨진 초능력을 깨우고,
오늘 더 나은 결정을 내리고 싶다면—
이 에피소드를 절대 놓치지 마세요.

앨리와의 대화를 통해 저는 다시금 이렇게 느꼈습니다—
점들은 항상 뒤돌아볼 때 비로소 연결된다는 것.

그런 우연 같은 돌파구는,
지금은 중요해 보이지 않는 것들을 계속 탐색할 때에만 찾아온다는 사실을요.

즐겁게 감상하시고,
당신의 실천이 세상에 긍정적 영향을 남기길 바랍니다.

– 마크

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Mark:
에피소드 197에 오신 것을 환영합니다.
안녕하세요, 저는 앨리입니다. 그리고 여기는 서비스디자인쇼 197번째 에피소드입니다.

안녕하세요, 용감한 변화 실천가 여러분. 다시 서비스디자인쇼에 오신 것을 환영합니다.
이 쇼는 우리 분야에서 가장 뛰어난 지성들을 초대하여,
사람들과 공명하고, 비즈니스를 전진시키며, 지구를 존중하는 훌륭한 서비스를 디자인하기 위해
진정 무엇이 필요한지를 파헤치는 프로그램입니다.

저는 여러분의 호스트 마크 폰테인(Mark Fonteijn)입니다.

오늘의 게스트인 앨리 도트(Ally Dought)는
우리가 일하는 방식과 세상을 바라보는 방식을 바꿔버릴 수 있는,
마치 마법 같은 능력을 지닌 사람입니다.

그 능력이 뭘까요?
앨리는 미래—아니, ‘미래들(Futures)’을—볼 수 있습니다.

그리고 이 에피소드를 통해 여러분도
그 능력을 어떻게 얻을 수 있는지를 배우게 될 것입니다.

앨리의 커리어를 보면 그야말로 대단합니다.
Capital One에서 전략적 미래예측 리드를 지냈고,
AKQA에서는 그룹 전략 디렉터였으며,
현재는 나이키에서 디자인 전략 및 혁신 총괄 책임자로 재직 중입니다.

그녀의 커리어를 관통하는 핵심은
언제나 미래를, 1차 지평선을 넘어 2차 지평선,
그 너머까지 내다보며 오늘 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 통찰을 제공해왔다는 점입니다.

잠깐만요, 지금 여러분은 이렇게 생각하고 계실 수도 있습니다:
“내일 일도 예측하기 어려운데, 먼 미래를 어떻게 생각하라는 거지?”

그런데 비밀의 일부는 바로 이겁니다—
우리가 생각해야 할 것은 ‘단 하나의 미래’가 아니라 ‘여러 가지 미래들’이라는 점입니다.

어떻게 그렇게 할 수 있느냐고요?
저도 궁금해서 앨리에게 직접 물었습니다.

오늘의 대화에서는 여러분이 다음과 같은 내용을 배우게 될 것입니다:

겉보기에는 무작위로 보이는 점들을 연결하는 기술

처음에는 아무 관련 없어 보이지만,
큰 그림을 이해하는 데 핵심이 되는 정보들을 어떻게 꾸준히 흡수하는지

미래라는 추상적 개념을 실제 대화 가능한 형태로 구현할 수 있도록 돕는 도구에 대해

오늘 앨리는 다양한 훌륭한 통찰을 공유하지만,
그 중에서도 절대 놓치지 말아야 할 부분이 하나 있다면—
바로 그녀가 왜 ‘인간이 디자인 과정에서 가장 중요한 이해관계자가 될 수 없다’고 말하는지에 대한 부분입니다.
그리고 그것보다 나은 방식이 무엇인지에 대해서도 설명합니다.

솔직히 말하자면, 저는 전략적 미래예측(forecasting)이라는 분야에 대해 깊이 파고든 적이 없습니다.
하지만 앨리와의 이번 대화를 통해,
그 분야가 얼마나 중요하고 잠재력이 큰지,
그리고 우리 서비스디자인 실무자들이 더 큰 영향을 미칠 수 있도록 어떻게 도와줄 수 있는지를 깨닫게 되었습니다.

그럼 이제 앨리 도트와의 대화를 함께 들어보시죠.
마지막에는 제 소회를 정리해드리겠습니다.

쇼를 시작합니다.
쇼에 오신 것을 환영합니다, 앨리.

Ally:
안녕하세요, 마크. 이렇게 초대해주셔서 감사합니다.

Mark:
여기 나와주셔서 정말 반갑습니다.
오늘 우리가 어떤 이야기를 나눌 수 있을지 매우 기대하고 있습니다.

이 쇼에서 항상 가장 먼저 하는 일은, 짧은 자기소개를 부탁드리는 겁니다.
링크드인에서도, 저희가 사전 메일로 주고받은 내용에서도
당신이 해온 다양한 일들을 읽어보았는데 정말 대단하더군요.

요즘 어떤 일을 하고 계신지, 30초 정도로 간단하게 소개해 주실 수 있을까요?

Ally:
그럼요. 요즘 저는 나이키에서 디자인 및 혁신 전략 부문의 책임자로 일하고 있습니다.

정말 재미있고 즐거운 일이에요.
무엇보다도 다시 포틀랜드, 제가 자란 고향으로 돌아온 것이 제 인생에서 하나의 순환 같은 의미가 있습니다.

그 전에는 서비스디자인, 디자인 전략, 미래예측 등의 분야에서 일했어요.
지난 15년 동안 기업이나 에이전시에서 팀을 구축하고 실무 체계를 만들어내는 일을 해왔습니다.

Mark:
당신은 이 쇼에 출연했던 다른 게스트들과도 인연이 있는 것 같아요.

Ally:
맞아요, 맞아요. 바로 그 인연 덕분에 제가 여기 나오게 되었죠.
그야말로 ‘스노우볼 효과(snowball effect)’라고 할 수 있어요.

Mark:
좋습니다. 그럼 이제 당신이 언급하신 ‘서비스디자인’ 경력에 대해 조금 더 들어보고 싶은데요.
우리가 이 쇼에서 항상 묻는 또 다른 질문은 이겁니다—
서비스디자인이라는 개념을 처음 들었던 순간이 기억나시나요?
혹시 ‘서비스디자인 계시의 순간’이라고 할 만한 장면이 있었을까요?

Ally:
계시라고 할 만큼 극적인 순간은 아니었지만,
‘서비스디자인’이라는 용어를 처음 접한 순간은 기억나요.
그게 아마 2010년이나 2011년쯤이었을 거예요.

그때 저는 오리건주 포틀랜드에 있는 Ziba Design에서 일하고 있었어요.
어느 날, 새로운 직원 한 명이 입사하면서 이렇게 말했죠:
“저는 서비스디자인을 맡게 될 거예요.”
그리고 저는 “그게 무슨 뜻이죠? 서비스를 어떻게 디자인하죠?” 하고 반문했어요.

그 당시는, 우리가 이 분야 전체가 무엇인지 개념을 정립해나가고 있던 시기였죠.
그래서 그 말은 제 호기심을 자극했고, 그로부터 약 6년쯤 후
저는 Capital One에서 일하게 되었어요.

그 즈음에 Adaptive Path가 Capital One 패밀리에 합류하게 되었는데요,
Adaptive Path는 유명한 서비스디자인 전문 에이전시죠.
그들과 함께 일하게 되면서, 저는 그야말로 업계 최고의 전문가들에게서 서비스디자인을 배울 수 있었습니다.

물론, “그들이 최고다”라는 제 말에 반박하셔도 괜찮아요. 저는 열려 있습니다. (웃음)

Mark:
아뇨, 전혀요. 그건 제가 이견을 제기할 수 없는 부분이네요.
그리고 Ziba에서 일하셨다고 하셨죠—
그곳은 2007년, 저희가 이 스튜디오를 시작할 무렵에도
분명히 저희 레이더에 있던 에이전시였어요. 정말 흥미롭네요.

좋습니다, 앨리. 그럼 이제 ‘번개 질문 라운드’로 넘어가 보죠.
다섯 개의 질문, 아니 다섯 개의 문장을 드릴 텐데요,
각 문장을 즉흥적으로 완성해주시면 됩니다.

이 질문들은 여러분의 전문성 외에, 인간적인 면모를 알아보기 위한 것이기도 합니다.
준비되셨나요?

Ally:
네, 좋아요.

Mark:
좋습니다. 그럼 시작합니다.
첫 번째 문장입니다:
“역사적 인물 한 명과 저녁 식사를 할 수 있다면, 나는 ______와 함께 하겠다.”

Ally:
로사 파크스(Rosa Parks)요.

Mark:
훌륭한 선택이네요. 다음 질문입니다.
“항상 내 얼굴에 미소를 짓게 만드는 것은 ______이다.”

Ally:
숲 속 진흙길을 달리는 거요.
완전히 진흙투성이가 되도록 달리는 거요.

Mark:
좋아요. 다음입니다.
“만약 자원이 무한하다면, 나는 ______을(를) 하겠다.”

Ally:
만약 자원이 무한하다면, 저는 이 행성을 더 잘 구할 방법을 찾을 거예요.
요즘 정말 놀라운 스타트업들이 많이 있어요. 예를 들면,
1조 그루의 나무를 심어서 지구의 생태를 실질적으로 변화시키려는 프로젝트들도 있죠.
지구는 우리가 가진 유일한 행성이니까요. 전 그 분야에 투자할 거예요.

Mark:
좋습니다. 네 번째입니다.
“내가 가장 두려워하는 것은 ______이다.”

Ally:
죽음이요.
이거 정말 어려운 질문이에요, 마크.

Mark:
알아요. 저도 압니다.

Ally:
정확히 말하자면, 제가 가장 두려워하는 건
‘내가 이 세상에 아무런 영향도 끼치지 못하는 것’이에요.

Mark:
좋습니다. 마지막 다섯 번째 질문입니다.
“우리 세상에는 ______이(가) 더 필요하다.”

Ally:
우리 세상에는 더 많은 사랑이 필요해요.

Mark:
좋아요.
그럼 이제 그 흐름을 이어서, 디자인에 관한 대화로 넘어가 보죠.
‘우리 세상에 더 많은 사랑이 필요하다’는 말에서 시작해서요.

프렙 미팅에서 당신이 언급했던 내용 중 하나가, 우리가 ‘인간 중심(anthropocentric)’ 디자인을 넘어서야 한다는 것이었어요.
제가 메모를 살짝 보자면… 맞아요, anthropocentric 디자인을 넘어서야 한다는 이야기였죠.
그게 정확히 무슨 의미이고, 왜 그렇게 생각하셨는지 설명해 주실 수 있을까요?

Ally:
저도 서비스디자인이라는 용어를 처음 들었던 것처럼,
‘anthropocentric(인간 중심적)’이라는 개념도 석사과정에서 교수님을 통해 처음 알게 되었어요.

그 개념은 기본적으로 인간을 중심에 두고, 인간만을 위한 디자인 사고를 의미해요.

재미있는 건 지금 우리가 살아가는 시대가
지질학적으로도 ‘인류세(Anthropocene)’라는 새로운 시대로 분류된다는 점이에요.
즉, 인간의 활동이 지구 생태계에 미치는 영향이 너무 커서 새로운 지질시대를 만들어냈다는 거죠.

그건 곧 디자인에서조차도 인간 중심적 관점이 얼마나 강하게 작동하고 있는지를 보여주는 지표이기도 해요.

우리가 흔히 말하는 디자인 교육, 디자인 사고, 서비스디자인도
모두 인간 중심성(human-centeredness)을 중심축으로 하고 있잖아요.

하지만 제가 제안하는 것은, 그 인간 중심성에서 벗어나야 한다는 겁니다.
자연에게 어떤 영향을 주는지, 기술에는 어떤 영향을 주는지,
그 외의 중요한 이해관계자들을 고려해서 디자인하는 방식으로 전환해야 한다는 거예요.

그렇게 하면 더 흥미롭고, 더 지속 가능하며,
완전히 새로운 해결방식들을 발견하게 될 수 있거든요.
우리가 미래로 나아가기 위해 필요한 방향이라고 생각해요.

Mark:
좋습니다. 이 주제를 좀 더 깊이 파고들어볼게요.
사실 몇몇 분들은 이런 식으로 말하곤 해요—
“‘인간 중심성을 넘어서자’는 주장은 좀 이상해. 진짜로 인간 중심적이라면 오히려 지구를 지켜야 하는 거 아니야?
즉, 인간 중심적으로 디자인하면서 지구를 해치는 건 말이 안 되잖아?”
이런 식의 반론이 있거든요.

그래서 궁금합니다. 당신은 이 두 관점을 어떻게 구분하고 있나요?
예컨대, 인간 중심적이지 않은 디자인이 지구에 해를 끼칠 수도 있는 건가요?
질문이 이해되셨을지 모르겠네요.

Ally:
음, 그러니까 ‘인간 중심적이지 않은 디자인’이 지구를 해칠 수 있느냐는 질문이죠?
그럴 수도 있다고 생각해요.
하지만 지금 우리가 직면한 많은 환경 파괴나 문제들은 대부분 인간의 욕망에서 비롯되었다고 생각해요.

그래서 저는 이렇게 되묻고 싶어요:
‘그게 과연 진정한 의미의 인간 중심 디자인이었는가?’라고요.

왜냐하면, 우리가 정말 인간의 ‘생존 가능성(longevity)’을 중심에 두고 디자인했다면,
지구를 보존하는 방식으로 갔어야 하잖아요.

당신이 말씀하신 논지를 이해하고 있고, 저도 전적으로 동의해요.
문제는, 우리가 디자인할 때
인간의 ‘즉각적인 욕구’나 ‘순간적인 만족’만을 고려하는 데 있다는 거예요.

이런 방식은 시간의 감각—즉 ‘지속 가능성’이나 ‘영속성’—을 완전히 무시하게 되죠.

그래서 제가 말하는 건, “이제 인간을 위해 디자인하지 말자”는 게 아니라
“인간을 위해 디자인하되, 그게 단기적인 욕망 충족만을 위한 것이어서는 안 된다”는 거예요.

Mark:
네, 아주 잘 정리해주셨어요.
그런데 궁금한 게 하나 있어요.
당신은 지금 아주 큰 이익을 추구하는 기업—즉 상업적 조직들—에서 일하고 계시잖아요.
그런데 어떻게 이런 생각에 도달하게 되셨나요?
‘우리는 이 문제를 이야기해야 한다’, ‘디자인 실무 안에서 이것을 더 잘 다뤄야 한다’고 느끼게 된 계기가 궁금합니다.
당신의 여정을 들려주세요.

Ally:
좋아요. 먼저 말해두자면, 오늘 이 팟캐스트에서 나누는 모든 이야기는 전적으로 저의 개인적인 의견입니다.
제가 근무하는 회사나 조직의 입장을 대변하는 건 절대 아니에요.

저는 커리어 전반에 걸쳐 다양한 팀들을 이끌어왔어요.
비즈니스팀, 크리에이티브팀, 전략팀 등등이요.

그런데 그 각각의 팀은 일하는 방식도, 디자인 접근법도,
기회를 창출하는 방식도, 비즈니스를 발전시키는 방식도 전부 달랐어요.

저는 이 모든 걸 ‘도구 상자(toolbox)’ 안의 도구들이라고 생각해요. 서비스디자인도 그 중 하나고, 전략적 미래예측(forecasting)도 또 하나죠. 디자인 사고도 도구이고요.
이런 것들은 모두 상황에 따라 꺼내 쓸 수 있는 다양한 도구들이에요.

제가 앞서 언급했듯이,
저는 캘리포니아예술대학(California College of the Arts)에서 디자인 전략과 전략적 미래예측 석사 과정을 밟았어요.

그 학교는 비즈니스와 창의성을 융합하는 아주 멋진 곳이에요.
그곳에서 한 교수님이 ‘인간 중심 디자인(anthropocentric design)’이라는 개념을 제시했어요.

그걸 통해 저는 ‘그렇다면 인간 중심이 아닌 디자인이란 무엇일까?’라는 질문을 품게 되었고,
우리가 만드는 것들, 특히 기술에 대해 다시 생각하게 되었어요.

그래서 ‘인간 중심 디자인’이란 무엇인가를 고민하게 되었고, 그렇다면 ‘인간 중심이 아닌 디자인’이란 무엇인가를 따져보게 되었어요.

그런 사고는 우리가 무엇을 만들고,
기술을 어떻게 정의하며,
기술이 우리 세계에서 어떤 역할을 하는지를 새롭게 바라보게 했어요.

우리는 흔히 기술이라고 하면 ‘실리콘 기반 장치’만을 떠올리잖아요?
그런데 기술은 훨씬 더 광범위해요.

예를 들어,
숲속의 균사체(mycelium)—즉, 버섯의 뿌리 네트워크 같은 존재들은
나무들 사이에 커뮤니케이션 네트워크를 형성하죠.
그건 말 그대로 ‘정보를 전송하는 자연의 기술’이에요.

이건 엄청난 기술이지만, 우리는 그걸 기술이라고 부르지 않아요.

그런 관점을 갖게 되면서 저는
‘무엇이 진정한 인간 중심 디자인이고, 무엇이 그렇지 않은가’를 따져보기 시작했고,
우리가 디자인하는 서비스가
인간을 위한 것뿐만 아니라 자연이나 기술을 위한 것도 될 수 있지 않을까라는 생각에 다다르게 되었어요.

이 이야기는 조금 옆으로 샜지만,
왜 제가 인간 중심 디자인을 넘어서게 되었는지를 설명하는 데 필요했어요.

그리고 이 여정은 제가 큰 조직 안으로 들어오게 된 과정과도 맞닿아 있어요.

저는 에이전시와 인하우스 조직을 오가며 일했어요.
그리고 그때마다 전혀 다른 것을 배우게 되죠.

Ziba에서 일했을 때를 기억하시죠?
그곳에서 저는 제품디자인과 서비스디자인 프로젝트를 진행했어요.
그 당시 저는 어카운트 디렉터(계정 책임자)였어요.
그러니까 비즈니스 쪽 역할이었죠.

그때 우리는 ‘라이트하우스 프로젝트(Lighthouse projects)’라는 걸 시작했는데,
그건 15년 후의 미래를 내다보며 프로젝트를 기획하는 작업이었어요.

우리는 ‘미래는 어떤 모습일까?’를 디자인 사고(design thinking)의 렌즈를 통해 탐색했죠.
그리고 전 그 작업에 완전히 매료됐어요.

‘저 멀리 있는 시간을 생각하는 일’이 너무 흥미롭더라고요.

그런데 한 가지 아쉬움이 있었어요.
‘여기에 좀 더 체계적인 프로세스가 있으면 어떨까?’라는 생각이었죠.

그래서 저는 캘리포니아예술대학(California College of the Arts)으로 가서
전략적 미래예측(strategic foresight) 석사 과정을 밟게 됩니다.

그 과정을 통해 저는 미래에 대한 사고에 구조와 엄밀함을 더하게 되었어요.

그리고 그 과정에서 제가 배운 가장 중요한 사실 중 하나는—
미래는 단 하나가 아니라는 겁니다.
‘오직 하나의 미래’란 존재하지 않아요.

우리는 여러 가능한 시나리오들 속에서
‘우리가 실현하고 싶은 미래’, 혹은 ‘우리가 피하고 싶은 미래’를 선택하고 계획할 수 있어요.

그 사고방식을 갖고 저는 Capital One으로 가게 되었고, 그곳에서 디자인 전략 업무를 시작했어요.

그리고 얼마 지나지 않아 Adaptive Path가 Capital One에 인수되었죠.
그 덕분에 저는 서비스디자인을 경험하고, 그 스튜디오를 확장하는 일을 하게 됩니다.

그 다음 단계로는 Capital One 안에 ‘전략적 미래예측 스튜디오’를 만드는 일이 있었어요.

그때 저는 이런 생각을 했죠:
서비스디자인, 미래예측, 디자인 사고의 핵심 요소들을 활용하면 우리가 제공하는 제품이나 서비스가 어떻게 변화할 수 있을까?

우리가 제공하는 ‘돈’이라는 것은 매우 중요한 개념이에요.
그건 사실상 우리가 인생을 살아가는 네트워크 그 자체니까요.

그래서 인간과 데이터를 통합하는 방식,
시스템 레벨에서의 사고,
그걸 금융과 결합하는 방식이야말로 제가 배운 서비스디자인의 핵심을 적용할 수 있는 완벽한 기회라고 생각했어요.

그리고 그때 저는 실리콘밸리, 샌프란시스코에서 일하고 있었는데요,
당연히 ‘기술 중심 사고’가 강한 지역이었어요.

그 와중에 정말 흥미로운 사례를 하나 알게 되었죠.
누군가가 GMO(유전자조작기술)를 활용해 담배 식물(tobacco plant)의 DNA 안에 데이터를 저장하는 실험을 하고 있었어요.

구체적으로 말하자면,
DNA 염기서열(sequence)에 데이터를 인코딩한 뒤, 그걸 담배 씨앗에 주입해요. 그 씨앗을 심어 식물이 자라게 하고, 다시 그 식물에서 씨앗을 수확한 후, 그 씨앗 안에서 동일한 데이터 염기서열을 추출해내는 겁니다.
즉, 이건 ‘완전히 자연 기반의 데이터베이스’를 만드는 방식이에요.

‘도서관 숲(library forest)’ 같은 상상을 해보세요.
나무가 자라고 있는 그 숲 자체가 하나의 데이터 저장소가 되는 거예요.

완전히 새로운 차원의 상상력입니다.

물론, 이 기술은 GMO 규제 때문에 미국에서는 합법적으로 연구하기 어려워요.
하지만 이런 사고는 제가
‘우리가 무엇을 디자인할 수 있는가’,
‘우리는 누구를 위해 디자인하는가’,
‘디자인이 어떻게 세상과 상호작용할 수 있는가’를
완전히 새롭게 바라보게 만든 계기였어요.

Mark:
계속 듣다 보니, 이걸 질문으로 어떻게 정리해야 할지도 막막해지네요. (웃음)

아마 많은 사람들이 가장 궁금해할 게 이거일 것 같아요.
우리가 이걸 실무에 어떻게 가져올 수 있을까?
이건 당신에게는 너무나 자연스러운 사고방식이고,
당신은 ‘전략적 미래예측’이라는 렌즈로 세상을 보고 계시잖아요.

그렇다면 우리 같은 입문자들은
이걸 실천에 옮기기 위해 어떤 단계부터 시작해야 할까요?

Ally:
좋은 질문이에요.
전 이걸 사고방식(mindset)과 실천(practice)으로 구분해서 생각해요.

서비스지향적 사고방식(service orientation)이 있을 수 있고,
그와 별개로 서비스디자인이라는 실천이 있을 수 있죠.

미래에 대해 생각하는 사고방식도 있을 수 있고,
전략적 미래예측이라는 실천도 따로 있어요.

이 두 가지는 서로 함께 존재할 수도 있고, 독립적으로 작동할 수도 있어요.
그걸 먼저 이해하는 게 중요하다고 생각해요.

그리고 이건 모든 실천에 적용되는 얘기죠.
전략적 미래예측도 예외는 아니에요.

그래서 제가 제일 먼저 추천하고 싶은 건,
조금이라도 ‘미래’라는 개념 밖으로 나가보는 연습을 해보는 거예요.

지금부터 아주 괴짜 같은 얘기를 하겠지만요.
저는 정말 큰 SF(공상과학) 팬이에요.
집 2층에는 공상과학과 판타지 책이 가득한 큰 서재가 있어요. (웃음)

SF를 읽는 걸 정말 사랑해요.

왜냐하면 SF는 우리가 현재 살아가는 세상의 틀에서
‘한 걸음 밖으로 나가는 경험’을 하게 해줘요.
우리가 작동하고 있는 기존 패러다임을 도전하게 하죠.

그리고 그렇게 익숙한 틀에서 벗어나면,
미래에 대해 새로운 시각으로 생각할 수 있게 돼요.

꼭 SF를 읽으라는 건 아니에요. 하지만… 읽는 게 도움이 되긴 해요.

사실 “리더는 왜 SF를 읽어야 하는가”에 대한 훌륭한 글들도 많아요.
미래 시나리오를 더 잘 계획할 수 있게 도와주거든요.
그 링크는 원하시면 쇼 노트에 공유해드릴 수도 있어요.

제가 강조하고 싶은 건 이거예요—
폭넓게 읽고, 두려움 없이 읽어라.
(영어 표현으로는 “Read widely and read with abandon.”)

버크민스터 풀러(Buckminster Fuller)에 대한 재미있는 일화가 있어요.
그는 서점이나 신문 가판대에 가면 항상
왼쪽 상단에 있는 잡지를 무조건 집어 들었다고 해요.
그게 어떤 분야든 상관없이요.

왜 그랬냐고요?
그건 자신에게 익숙하지 않은 ‘콘텐츠와 자극’을 일부러 받아들이기 위한 훈련이었어요.

그건 결국 연상 유창성(associative fluency)을 훈련하는 방식이에요.
서로 전혀 다른 입력값들을 받아들이고,
그들 사이의 관계와 상호작용을 떠올리는 능력이죠.

그 입력값은 지금 벌어지는 현실일 수도 있고,
SF일 수도 있고,
《포춘》 잡지일 수도 있어요.

하지만 핵심은 이거예요—
그 다양한 자극들을 조합하면서,
미래에 어떤 일이 일어날 수 있을지에 대한 시나리오를 상상하는 것.

그렇게 ‘패턴을 보는 능력’을 훈련하면
우리가 살아가는 세상이 어떻게 변할지,
어떤 서비스가 만들어질 수 있을지에 대한
직관과 통찰이 생겨요.

그래서 제가 처음 제안하는 건,
이상한 것들을 읽어보고,
그걸 통해 세상을 다르게 느껴보는 겁니다.

Mark:
좋아요.
지금 말씀하신 것들이 ‘다방면에 걸친 일반주의자(generalist)’ 사고방식으로 연결되네요.
이걸 통해 연관적 사고(associative thinking)를 하고, 우리가 흔히 말하는 T자형 인재(T-shaped person)가 되는 거죠.
넓고 얕은 지식들을 쌓아가며, 새로운 연결을 만들어가는 거요.

그렇다면… 읽는 건 그렇다 치고요, 그다음 단계는 뭘까요?

우리가 ‘인간 중심을 넘어서’ 가고 싶을 때, 어떤 방법으로 그 사고방식을 발전시켜야 하나요?

Ally:
사실… 저도 이건 여전히 탐색 중이에요.
완성된 답은 없어요.

그럼에도 제가 지금까지 해본 몇 가지를 말씀드릴게요.

저는 팀원들과, 혹은 저 혼자
사고 실험(thought experiments)을 자주 시도해요.
미래의 시나리오를 구성하거나, 어떤 프롬프트를 사용해서 상상 속 상황을 구체화하는 식이죠.

한 달 전쯤에,
나이키 사내 콘퍼런스에서 어떤 발표를 들었어요.
한 사람이 지능의 직조(weaving intelligences)라는 주제로 발표를 했죠.

그 발표가 정말 인상 깊었던 이유는,
그가 인간, 자연, 기술 등 서로 다른 지능(intelligences)을
직조하듯 엮어서 새로운 출력을 만들어낸다는 개념을 제시했기 때문이에요.

그 사람은 특히 AI와 인간의 결합에 대해 이야기했어요.
AI만으로 글을 쓰는 것과, 인간만으로 글을 쓰는 것 사이에는 분명한 차이가 있죠.

그런데 이 둘을 상호작용하게 하면, 전혀 다른 결과가 나와요.

우리가 가진 가장 단순한 도구들—예컨대 ChatGPT 같은 것들—조차도
그런 직조 작업의 실험 도구가 될 수 있어요.

또 하나는, 그냥 자연 속으로 걸어 나가 보는 거예요.
예를 들어 나무들이 어떻게 소통하는지 관찰하는 거죠.
동물들이나 바람이나 물의 흐름, 그런 것들과 교감해보는 거예요.

우리가 인간끼리 상호작용하는 방식에서 벗어나 보면,
그걸 통해 ‘내가 어떤 틀 안에 갇혀 있었는가’를 인식하게 돼요.
그게 바로 관점 전환이에요.

준비하면서 저도 ChatGPT를 활용해봤어요.
“이 질문에 대해 어떤 식으로 답하면 좋을까?”라는 생각으로요.

그래서 ChatGPT가 어떤 식으로 답변을 생성하는지를 보면서
그 결과를 기반으로 구조를 잡아보고, 그걸 다시 제 언어로 바꾸었죠.

그리고 오늘 아침엔 말씀드렸던 것처럼 달리기도 했어요.
비가 오는 날이었고, 저는 진흙투성이가 되었죠.

그런데 그렇게 비 오는 날 도시를 달리다 보면,
‘도시라는 환경 속에서 내가 어떻게 움직이는가’에 대해 전혀 다른 방식으로 생각하게 돼요.
자동차를 타고 있을 때와는 완전히 다르죠.

그러니까 우리가 인간 중심적 상호작용에만 몰입하지 않고,
주변 세계—자연이든 기술이든—다른 지능들과 어떻게 연결되고 있는지를 한 발짝 떨어져서 바라보면, 그게 곧 사고방식을 바꾸는 작은 출발점이 될 수 있어요.

Mark:
좋은 예시들이네요. 감사합니다.
지금 말씀해주신 걸 들으면서 저도 바로 이런 생각이 들었어요—
‘우리는 더 많은 것을 관찰하고, 더 많이 주의를 기울일 필요가 있겠구나.’

그리고 이렇게 말하면 이상하게 들릴 수도 있지만,
‘조금 더 산만해질 필요도 있겠다’는 생각이 들어요.
마치 어떤 사람이 이렇게 표현했던 것처럼요—
‘나비처럼 이리저리 옮겨 다니는 사람과, 드릴처럼 깊게 파고드는 사람’이 있다면, 우리는 그 사이를 오가야 하는 거죠.

그게 결국 도움이 되는 방식이니까요.

그런데 당신이 언급했던 또 다른 흥미로운 개념이 있어요.
바로 ‘줌 레벨(Zoom level) 전환’이에요.

그건 어떻게 작동하는 건가요?
실제로 당신은 그걸 어떻게 실천하고 계신가요?

Ally:
줌 레벨을 바꾼다는 건,
지금 우리가 통화하고 있는 Zoom 플랫폼 얘기가 아니라 (웃음)
시야의 높낮이—즉, 사고의 범위와 깊이를 조절하는 걸 말해요.

가장 흔한 비유로는 ‘숲과 나무’가 있겠죠.
‘숲은 보지만 나무는 보지 못한다’는 표현 말이에요.

그런데 저는 그걸 한 번 더 확장해서 디자인 과제나 세상의 변화에 대해 생각할 때 ‘줌 레벨’을 적극적으로 바꾸는 연습이 필요하다고 봐요.

예를 들어, 당신이 지금 “나는 재생농업(regenerative farming)을 해결하고 싶어”라고 말한다고 쳐요.
그건 정말 거대한 목표죠.

그럼 이제 그걸 아주 미시적 수준으로 끌어내려야 해요.
예를 들어, “그럼 중남미의 한 농부에게 그건 어떤 의미일까?” 같은 질문을 던지는 거예요.

기업 내에서도, 미래예측 실무에서도, 사람들은 흔히 하나의 레벨에만 갇히는 실수를 해요.

예를 들면 이렇죠—
“우리는 이 엑셀 파일을 정리해서 다음 주까지 이 제품을 시장에 출시해야 해.”
혹은
“우리는 2030년까지 기업 전체의 지속가능성 지표를 정의해야 해.”

이 두 레벨은 완전히 다르죠.
하지만 둘은 서로 영향을 줘요.

그래서 저는 항상 이런 연습을 하죠.
‘우리가 겨냥하는 큰 아이디어가 무엇인지 정의하고, 그게 실제로 세포 단위의 현실에선 어떻게 작동하는지를 동시에 생각하기.’

이건 정말 어려운 일이지만, 장기적이고 지속가능한 해법을 고민할 때 반드시 필요한 사고방식이에요.

아까도 말씀드렸지만, 저는 ‘영속성(timelessness)’이라는 개념을 중요하게 생각해요.
오래 지속되는 솔루션을 고민하려면, 큰 그림과 작은 그림을 동시에 그릴 수 있어야 하거든요.

그래서 제 비유는 이거예요. 넓게 펼쳐진 숲 전체를 바라보되, 각 나뭇잎 하나하나의 구조가 그 숲을 얼마나 아름답게 만드는지를 놓치지 않는 것. 둘 다 동시에 보는 겁니다.

Mark:
맞아요. 그런 점에서 저는 많은 디자인 실무자들이 이 줌 레벨 전환을 꽤 잘 해낸다고 생각해요.
그들은 시스템 전체를 보는 동시에, 상세한 부분까지도 잘 들여다보거든요.

하지만 문제는 그게 너무 압도적이라는 거예요.
가능성과 문제들을 동시에 너무 많이 보게 되니까요.

그럼 이런 질문을 드려볼게요.
당신은 그 두 레벨을 왔다 갔다 하면서
“내가 이 작은 일에 과연 의미 있는 영향을 주고 있나?” 하는 회의감이 들진 않으세요?
어떻게 균형을 잡고 계신가요?

Ally:
좋은 질문이에요.
저는 이걸 ‘우아하게(elegantly)’ 처리하고 있다고 믿고 싶지만, 사실 어떤 날은 잘 안 될 때도 있어요. (웃음)

그래도 제가 이걸 견디고 즐길 수 있는 이유는 ‘타고난 낙관주의자’이기 때문이에요.

저는 커다란 전략을 보면 이렇게 생각하죠—
“좋아, 이게 실현된다면 우리에게 어떤 가능성이 열릴까?”
“우리 조직은 어떤 전환을 할 수 있을까?”
“우리는 인류 차원에서 어떤 새로운 방향으로 나아갈 수 있을까?”

이런 생각이 저를 움직이게 해요.

제 머리는 항상 시스템의 시스템들—
즉, 생태계 디자인 같은 큰 구조를 먼저 떠올리는 경향이 있어요.
그건 그냥 제 사고방식이 그렇기 때문이죠.

‘크게 생각하라(Go big or go home)’는 게 제 기본 성향이에요.

반대로 디테일에 집중하는 건 저에게 더 어려운 일이에요.
그래서 저는 스스로에게 동기를 부여해야 하죠.
“이 큰 전략이 실제로 어떤 방식으로 작동할 수 있을까?”
“그걸 구체화하려면 어떤 세부 단계가 필요할까?”
이런 식으로요.

그래서 저는 스스로에게 자꾸 물어봐야 해요.
“이 큰 그림이 현실에서 어떻게 구현될 수 있을까?”
그리고 그렇게 하기 위해, 저는 그것이 개별 인간에게 어떤 영향을 줄 수 있을지,
혹은 단기적으로 어떤 실행 가능성을 만들어낼 수 있을지를 생각해요.

이렇게 구체적으로 쪼개보면 훨씬 더 손에 잡히는 것 같고, 그게 제가 한 명의 인간, 한 명의 친구, 한 명의 동료로서
그것과 연결될 수 있게 도와줘요.

그렇게 되면, 저 같은 사람이 이해할 수 있고, 또 그 세부 사항들을 직접 관리해야 하는 사람들에 대해 공감할 수 있게 되죠.
그런 디테일은 제 역할에서는 보통 맡지 않는 부분이거든요.

그래서 저는 그걸 조금 더 인간적인 방식으로 만들려고 해요.
아이러니하게도, 우리가 지금까지 인간 중심 디자인을 넘어서자는 이야기를 해왔지만, 결국에는 무언가에 기반을 두고 다시 돌아올 지점이 필요하거든요.

그래서 저는 결국 ‘인간에게 주는 영향력’으로 다시 돌아와서 그걸 바탕으로 작업을 정렬하려고 해요.
그리고 여기에 제가 가진 낙관주의(optimism)를 더해서,
“좋아, 이건 실제로 누군가의 업무에 도움이 될 수 있어”
“이건 누군가가 매일매일 하는 일과 연결돼”
“이건 내가 더 잘 이해할 수 있게 해줘”
라고 생각하는 거예요.

동시에, 저는 가끔 제 뇌를 두 개로 나눠서 생각해요.
“지금 나는 뇌가 두 개 있다.”
혹은 “지금은 두 개의 시야가 동시에 작동하고 있다”라고요.

한쪽 눈은 큰 그림을 보고, 다른 한쪽 눈은 디테일을 봐야 해요.
그리고 그 두 개를 동시에 유지해야 하죠.

이게 왜 그렇게 어려운지 아세요?
바로 그 두 시야를 동시에 봐야만, 작은 것이 어떻게 큰 것과 연결되는지,
또 그 반대로 큰 것이 어떻게 작은 실행으로 내려오는지를 이해할 수 있기 때문이에요.

그래서 저는 이걸 가끔 ‘정신적 투사(mental projecting)’라고 부르거나, 혹은 ‘머릿속 도서관(mental library)’이라고도 표현해요.

저는 이렇게 말하죠. “내 머릿속에는 도서관의 전체 구조가 보이고, 동시에 각각의 책들도 보인다.”

이건 데이터를 시각적으로 조직하는 방식이에요.
책과 도서관, 나무와 숲. 여기에 비유를 더 붙일 수도 있겠죠.

Mark:
좋아요.
이걸 좀 더 깊이 생각해보자면,
당신은 낙관주의자라고 하셨죠.

그렇다면 이런 질문을 드리고 싶어요.
당신은 그런 미래 비전이 실현되기를 기다릴 인내심도 가지고 있나요?

왜냐하면, 우리가 ‘거대한 그림’이나 ‘위대한 비전’을 보면, 현실에서는 일이 그만큼 빠르게 진행되지 않잖아요.
사실상 거의 안 그래요.

그리고 인류의 가능성을 보면, 그게 실현되려면 몇 세대가 걸릴 수도 있어요.

그렇다면,
“그 느린 변화 속도”를 당신은 어떻게 감당하나요?
인내심을 유지하는 전략이 있을까요?

Ally:
저도 제 아내랑 이 주제로 자주 이야기해요. (웃음)
우린 제 인내심을 계속 훈련 중이죠.

사실 저는 꽤 성격이 급한 편이에요.
무언가의 ‘영향력’을 빨리 보고 싶어 해요.

하지만 그건 제가 다루는 시간축—
즉, 몇 년씩 걸리는 장기 프로젝트들과는 종종 충돌하게 되죠.

그래서 제가 그걸 감당하는 방식은 이래요.
예를 들어, 우리가 지금 2028년 출시를 목표로 제품을 만든다고 가정해요.

그 과정에서 제가 계속 상기하는 건
“결과물은 현재의 입력값(input)에 비례한다”는 사실이에요.

그러니까 저는 이렇게 생각해요—
“지금 우리가 가진 입력값을 기반으로 최선의 전략, 제품 아이디어, 컨셉을 만들어야 해.”

그 ‘입력값’에는 예를 들어
인간 중심 인사이트
비즈니스 현실
자재와 제조 방식
사용 가능한 기술 시스템
이런 것들이 포함돼요.
이게 지금 우리가 가진 현실이에요. 그걸 의심하기보다는, 일단 그걸 기반으로 움직이는 거예요.
(물론, 의심도 필요하긴 하죠. 나중에 이야기하겠지만요.)

그리고 저는 이렇게도 생각해요—
“지금의 입력값은 앞으로 수년에 걸쳐 달라질 수 있다.”
예를 들어:
새로운 기술이 등장할 수 있고
인간 인사이트도 바뀔 수 있고
공급망 구조도 달라질 수 있어요.
그리고 그런 변화는
최종 산출물의 형태도 바꾸게 될 거예요.
그건 괜찮은 일이에요.

우리는 지금 뭔가를 만들고
“자, 끝났다. 이거 20년 뒤에 어떻게 되는지 보자”
라고 하면 안 돼요.

그래서 저는 ‘지속적인 재평가(reevaluation)’를 통해
인내심을 유지해요.

그렇게 하면,
무엇이 바뀌었는지,
무엇이 바뀔 수 있는지를
계속 점검하면서 사고를 이어갈 수 있어요.

물론 이건 유지 보수(Maintenance)가 많이 필요한 일이죠.
그리고 추적(Tracking)도 필요해요.

그런데 이 과정을 재미있게 만들 수 있어요.
들으면 지루하게 들리겠지만, 정말 그렇게 따분하지는 않아요. (웃음)

Mark:
그 유지와 추적을 어떻게 하시는지 좀 더 자세히 공유해주실 수 있을까요?
예를 들어, 재평가나 재정렬은 어떤 방식으로 이루어지나요?

Ally:
실제로는 굉장히 간단한 모델을 사용해요. 아마 많은 분들이 이미 알고 계실 겁니다.
바로 STEEP 모델인데요.
Social(사회), Technological(기술), Ecological(생태), Economic(경제), Political(정치)
이 다섯 가지 요소를 기준으로 데이터를 바라보는 방식입니다.

이 모델은 제가 농담처럼 부르길, ‘문화적 점자 읽기(cultural brailling)’ 같다고도 해요.
즉, 지금 세상에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 감각적으로 읽는 거죠.

예를 들어,
재생 농업(regenerative farming)을 주제로 한 시나리오를 상상해본다고 해요.

그럼 이렇게 생각해볼 수 있어요—
수직농장(vertical farming) 분야에서는 어떤 변화가 일어나고 있는가?
지역 농업 지원을 위한 정치적 흐름은 어떤가?
이런 식으로 다양한 관점에서 변화를 추적하게 되죠.

이 모델은 입력값을 조직화하는 틀로 활용할 수 있어요.
또한, 다양한 소스로부터 관찰을 촉진하는 프롬프트 역할도 해요.

이런 식으로 하면
앞서 이야기했던 연상 유창성(associative fluency)이 다시 작동하게 돼요.
우리가 책을 많이 읽으며 훈련하는 그 감각 말이에요.

그리고 이런 관찰 속에서 새로운 신호(signals)들이 나타나요.
처음엔 다소 이상하거나 예외적으로 느껴지는 것들이지만,
그게 점차 강해지면서 변화의 징후(trends)로 발전하죠.

이런 신호의 추적이 결국
당신이 디자인하고 있는 프로젝트, 제품, 서비스에
새로운 변수나 영향력으로 등장할 수 있어요.

Mark:
들어보면, 굉장히 체계적이네요.
하지만 실제로는 그리 복잡하지 않다는 말씀이시죠?

Ally:
맞아요. 꼭 그렇게 엄격할 필요는 없어요.
때로는 그냥
“지금 내가 뭘 보고 있지?”,
“이게 내가 작업 중인 프로젝트와 관련 있을까?”
이렇게 자문하는 것만으로도 충분해요.

이건 지속적인 실천이에요.
저는 이걸 석사과정(California College of the Arts)에서 배웠지만,
지금은 머릿속에서 작동하는 사고 틀로 계속 활용하고 있어요.

지금처럼 엄청난 양의 콘텐츠가 쏟아지는 시대에는
이걸 그냥 받아들이기만 하면 정신이 너무 분산돼요.
그래서 이렇게 구조화된 사고틀이 필요해요.
저에게는 그게 STEEP 모델이죠.

Mark:
얼마나 자주 이런 활동을 하세요?
매일? 매주? 매달? 매년?

Ally:
저에겐 매일의 습관이에요.
뭔가 읽을 때마다, 그 내용을 제 머릿속에 자동으로 분류하게 되거든요.

예전에는 이걸 말도 안 되게 거대한 엑셀 파일에 정리하곤 했어요.
그런데 2~3년 지나니까 도저히 유지할 수 없더라고요. (웃음)

그래서 지금은 훨씬 비공식적이고 직관적인 방식으로 하고 있어요.
그냥 머릿속에 계속 저장하고, 필요할 때 꺼내 쓰는 식이죠.

예를 들어, 어떤 뉴스나 기사를 보다가
“아, 이건 내가 2년 전에 작업했던 그 프로젝트에 적용할 수 있겠다.”
혹은
“이건 요즘 하고 있는 이 아이디어와 연결될 수 있겠는데?”
이런 식으로요.

Mark:
지금처럼 큰 조직에서 일하면,
프로젝트들이 긴 시간에 걸쳐 진행되잖아요.
그런 환경에서는 이런 방식이 훨씬 잘 맞을 것 같아요.

Ally:
맞아요.
큰 조직에서는 프로젝트가 바로바로 끝나는 게 아니기 때문에,
내가 지금 직접 담당하고 있지 않더라도
조직 내부에 영향력을 계속 미칠 수 있는 구조가 있어요.

그래서 내가 떠난 이후에도
그 프로젝트가 계속 굴러가고,
그 안에 내가 남긴 인풋이 남아 있는 경우가 많아요.

그런 면에서 보면
이런 추적(tracking)과 감지(sensing)은 정말 유효한 방법이에요.

Mark:
좋은 예시네요.
그리고 말씀하신 STEEP 모델—
그건 단지 몇 가지 프롬프트만 제공해주는 것처럼 들리지만,
우리가 현재 작업하고 있는 과제의 컨텍스트(context)를 이해하는 데 매우 도움이 될 것 같아요.

지금 당면한 문제만 보는 게 아니라,
그게 어떤 더 큰 배경에서 작동하고 있는지를 인식하는 거죠.

그리고 말씀 중에,
지금은 이 모델을 개인적인 사고 틀로 사용하고 계신다고 하셨는데요,
혹시 이걸 조직 내에서도 함께 실천해본 적이 있으신가요?

Mark:
왜냐하면, 이건 전문가로서의 정체성에도 중요하지만
동료들이 함께 같은 문맥을 공유하게 하는 데도 유용할 것 같거든요.
조직적으로 컨텍스트 인식 능력을 높이는 실습 같은 거 해보셨나요?

Ally:
네, 몇 가지 사례가 있어요.
STEEP 모델을 팀 안에서 사용해본 적이 몇 번 있습니다.

물론 이건 조직의 수용력(organizational appetite)에도 많이 좌우돼요.
즉, 이런 모델을 실제로 흡수하려는 의지가 있는 조직이어야 하죠.

제가 볼 때 가장 잘 작동했던 건 Capital One에 있었을 때예요.
그때 저는 전략적 미래예측 팀을 이끌고 있었어요.

그 팀의 명칭은, 이름이 좀 길었는데요,
Strategic Technology Emerging Technologies for Strategic Foresight—
뭐 이런 식의 이름이었어요. (웃음)

그 팀에서는 STEEP 모델을 바탕으로
시간의 흐름에 따라 어떤 것들이 변화하고 있는지를 추적했어요.

그리고 그 데이터를 바탕으로,
‘인간이 돈을 사용할 때의 서비스 디자인’을 어떻게 해야 하는가에 대한
보다 정교한 통찰을 구축했죠.

우리는 매우 구체적인 과제를 가지고 있었어요.
그리고 소규모 팀이었어요—10명도 채 안 되는.
그 덕분에 팀을 타이트하게 유지하면서,
관찰의 초점을 명확히 설정할 수 있었어요.

그래서 전 이런 구조가 정말 도움이 되었다고 생각해요.

지금 제가 하고 있는 일에도
그 모델을 다시 도입하고 싶어요.

왜냐하면, 그렇게 하면 우리가 당면한 문제를 넘어서,
다가오고 있는 변화들을 더 잘 포착할 수 있으니까요.

그리고 그 변화는 단순히 인간 사회뿐 아니라,
더 넓은 인류 집단 또는 자연 전체에도 영향을 미치는 것들이 될 수 있거든요.

결론적으로 말하면,
네, 사용해본 적 있습니다. 그리고 앞으로 더 많이 활용하고 싶습니다.

Mark:
좋아요. 그럼 이걸 다시 한번 정리하면서 넘어가볼게요.
당신이 언급하셨던 개념 중에 우리가 조금 가볍게 지나쳤던 부분이 있어요.
바로 시간성(timelessness)에 대한 부분이에요.

디자인이라는 건 본질적으로 시간에 의해 구동되는 행위잖아요.

그렇다면 이런 질문을 던져보고 싶어요—
‘세대를 위한 디자인’이라는 개념이,
지금까지와는 전혀 다른 방식으로 문제를 바라보게 만드는 계기가 될 수 있을까요?

솔직히 말하면,
지금 이 질문도 좀 혼란스럽게 느껴지네요. (웃음)
당신이 저보다 질문을 훨씬 더 잘 던지시는 것 같아요.

그럼 이렇게 여쭤볼게요—
디자인에서 ‘시간’의 역할은 정확히 무엇이라고 보시나요?

Ally:
정말 중요한 주제예요.
그리고 그걸 설명하기 위해 제가 자주 쓰는 도구 중 하나가 있어요.
바로 전략적 미래예측의 핵심 툴 중 하나인 ‘대안 미래 모델(alternative futures model)’이에요.

이 모델은 시간과 관련된 사고를 정말 잘 다뤄줘요.
미래 시나리오를 4가지 주요 원형(archetype)으로 나누거든요.
성장(Growth): 지금 우리가 알고 있는 세상이 계속 확장되는 시나리오예요.
제약(Constraint/Discipline): 세상의 특정 요소들이 엄격하게 통제되는 모델이죠.
붕괴(Collapse): 말 그대로 시스템이 무너지고, 다시 고쳐야 하는 시나리오예요.
변형(Transformation): 가장 어렵지만 가장 흥미로운 모델인데요,
이건 단순한 성장도, 붕괴도 아닌 근본적인 패러다임 전환을 포함합니다.
즉, 우리가 사는 사회 그 자체가 전환되는 시나리오죠.

이 4가지 시나리오 중 어떤 것도 ‘오늘’ 당장 실현될 수는 없어요.
그건 시간이라는 요소가 필요하기 때문이에요.

예를 들어,
패러다임 전환은 하루아침에 일어나는 게 아니고,
붕괴도 축적된 불안정성에서 비롯되고,
제약 모델도 수년 혹은 수십 년에 걸쳐 형성되죠.
그래서 저는 이런 사고 실험을 팀과 함께 자주 해요.
예를 들어,
“The Thing from the Future”라는 카드 게임이 있어요.
이건 아마 8년 전쯤, The Situation Lab이라는 곳에서 처음 개발했을 거예요.
스튜어트 캔디(Steuart Candy)라는 훌륭한 미래예측가이자 학자가 만든 도구예요.

이 게임은 팀에게 시나리오를 던져줘요:
성장, 붕괴, 제약, 변형 중 하나
시간축: 지금, 10년 후, 1세기 후, 3세기 후
감정 상태: 희망적, 불안정, 혼란 등
그리고 나서 “이 상황에서 이런 기분일 때, 이런 ‘물건’ 하나를 만들어보세요.”라고 요구해요.

이런 방식은 우리가 일상적으로 생각하던 범위 바깥으로 사고를 확장하게 해줘요.
그리고 사회가 시간에 따라 어떻게 변화할 수 있을지에 대한
창의적 역량을 자극해주는 방식이기도 하죠.

그런데 이 카드 게임보다 더 중요한 건,
우리가 미래에 대해 작업할 때는 ‘시간’을 구체화해야 한다는 점이에요.

미래예측을 한다고 해서 단순히 “미래는 이럴 거야”라고만 말하면 안 돼요.
그 ‘미래’가 지금으로부터 2초 뒤인지,
혹은 60년 뒤인지를 명확히 해야 해요.

그 시간축(time horizon)을 분명히 해야,
우리가 설계하는 내용도 구체적으로 맞출 수 있어요.

예를 들어,
“우리는 지금부터 10년 뒤를 위한 무언가를 디자인하자”고 말한다면,
그 순간 저는 이렇게 상상하게 돼요:
“10년 후면 나는 몇 살일까?”
“그때도 아침에 차를 마시는 습관은 남아 있을까?”

그럼 이제 그 시간대를 기준으로
다른 주변 요소들은 어떻게 바뀔지 생각해볼 수 있어요.
즉, 그 시간 안에 우리가 살아가고 있는 사회를 구체화할 수 있게 되는 거죠.

물론, 그때 무슨 일이 벌어질지를 전부 맞출 수는 없겠죠.
하지만 시간을 명확히 설정한다는 것 자체가
디자인 사고의 기반을 정리하는 데 매우 유효한 장치가 됩니다.

이건 특히 ‘장기적 관점의 디자인’—
즉, 세대를 위한 디자인(designing for generations)을 할 때 정말 흥미로운 질문이에요.

예를 들어 이런 생각을 해봐야 하죠:
이 재료는 시간이 흐르면서 어떻게 변화할까?
해마다 같은 효과를 줄 수 있을까?
10년 뒤엔 지금과는 전혀 다른 방식으로 작동할 수도 있을까?
이 물건은 ‘시간이 흐름에 따라 어떻게 늙어가는가?’
이런 질문을 던지는 순간, 우리는 다시 지질학적 시간(geologic time)이라는 관점으로 돌아가게 돼요.

그리고 저는 이 지질학적 시간이라는 개념이 지금 우리가 살아가는 세계를 설계할 때 매우 중요한 척도라고 생각해요.

사실 어젯밤에 막 시작한 책이 하나 있어요.
바로 킴 스탠리 로빈슨(Kim Stanley Robinson)의 소설 『미래를 위한 사역(The Ministry for the Future)』이에요.

제가 이제 막 1장을 읽기 시작했는데요,
첫 장면이 정말 강렬해요—
인도에서 섭씨 60도(화씨 140도)까지 치솟는 폭염이 발생해요.

이런 기후 조건에서는
전기가 생성되지 않는 냉방 기구로는 인간이 생존할 수가 없어요.
그래서 사람들은 오래된 발전기들을 꺼내고,
연료를 채우고,
자기 아파트를 어떻게든 식히려고 애를 쓰죠.

이 발전기(generators)는 아주 오래된 기술이에요.
새롭고 멋진 디자인은 아니죠.

하지만 그 발전기는,
‘지속성’과 ‘생존 가능성’이 그 존재 이유였던 디자인이에요.

이런 사례를 보면 생각이 드는 거예요—
우리가 새로운 기술을 개발하고,
새로운 장치와 서비스를 만들 때마다
“그게 정말 오래 버틸 수 있는 디자인인가?”라는 질문을 던져야 하지 않을까?

당장 가장 최신 기술,
가장 멋진 인터페이스가
꼭 장기적으로 유효한 해답은 아닐 수 있어요.

그래서 저는 항상 묻고 싶어요—
“지금 우리가 디자인하고 있는 것이
시간의 시험을 견딜 수 있는가?”라고요.

이건 질문에 대한 다소 장황한 답변이 되었네요.
그런데 뭐랄까,
지금 이 대화 자체가 매우 탐색적이고 열려 있는 흐름이라 그런 것 같아요. (웃음)

Mark:
좋습니다. 그럼 다음 질문으로 이어가볼게요.
‘우리가 시간이라는 요소에 대해 생각할 책임은 누구에게 있는가?’
이 질문이 떠오른 이유는요—

사실 우리 대부분은
“분기 실적”이나
“연간 예산 사이클”만을 고려하라는 요구를 받고 있거든요.

그렇다면,
그 너머의 시간을 상상하라는 요청은 대체 누가 해주는 걸까요?

그런데 한편으론 이런 생각도 들어요—
“기다리지 말고 우리가 먼저 해야 하는 거 아냐?”
“누군가 시켜주길 기다리지 말고,
우리가 스스로 이걸 사고와 실천 속에 넣어야 하는 거 아냐?”

왜냐하면 그런 요청은 아무도 하지 않거든요.
당신처럼 특별한 위치에 있지 않은 이상,
이런 건 어느 직무 설명서(job description)에도 포함돼 있지 않아요.

그래서 결국,
이건 우리가 세상에 끌고 나와야 하는 주제 아닐까요?
이 질문, 의미가 있다고 보시나요?

Ally:
전적으로 동의해요. 정말 그래요.

제가 보기에도, 그런 책임을 공식적으로 부여받는 사람은 거의 없어요.
그건 흔한 책임이 아니죠.

하지만 오히려 그렇기 때문에 이건 재미있는 주제이기도 하고,
살짝 전복적(subversive)이기도 해요.

저는 사실 어떤 부분에선 전복성(subversiveness)을 좋아해요.
그래서 만약 당신도 저처럼 전복적인 사고방식을 좋아하신다면—
그렇다면 저와 함께 ‘시간성(timelessness)’이라는 주제에 대해 더 생각해보셨으면 해요. (웃음)

그런데 정말로, 이건 조직에서 흔히 요청하는 항목은 아닐 거예요.

우리는 본능적으로 즉각적인 것(immediacy)에 집중하는 경향이 있어요.

하지만 제가 보기엔 우리가 오늘 하는 일이 시간이 지나도 여전히 영향력을 가질 수 있도록 고민하는 것,
그게 지금 우리가 할 수 있는 가장 중요한 일 중 하나라고 생각해요.

그 ‘시간’이 1년일 수도 있고, 10년일 수도 있고, 혹은 한 세대일 수도 있어요.

이건 제가 개인적으로도 정말 자주 생각하는 주제예요.

그리고 그건 건축(real estate)이나 건물 짓기에도 적용될 수 있고,
내가 입는 옷,
내가 먹는 음식,
내가 소비하는 방식 전반에도 적용돼요.

그건 결국 ‘내가 어떤 가치를 우선순위에 두는가’라는 질문으로 귀결돼요.

Mark:
정말 그렇죠.
이걸 들으면서, ‘좋은 실무란 무엇인가(good practice)’라는 주제로 이어지네요.

우리는 종종 윤리적 영향(ethical implications)에 대해서는 생각하라고 배우죠.
하지만 동시에, 환경적 영향(environmental implications)도 반드시 고려해야 해요.

그게 우리가 세상에 내놓는 작업이라면 말이죠.

그리고 다시 말하지만,
아무도 그걸 요청하지 않아요.
그건 공식적인 요구사항이 아니에요.

하지만 그럼에도 불구하고—
그게 바로 좋은 실무란 어떤 것인지를 보여주는 예 아닐까요?

Ally:
전적으로 동의해요. 정말 맞는 말씀이에요.

Mark:
그래서 저는 지금 이 대화 자체가
우리 모두에게 주는 하나의 실천적 요청(call to action)이라고 느껴져요.

그건 바로
우리 실무 속에 더 많은 전략적 미래예측(strategic foresight)을 통합하자,
그리고
‘The Thing from the Future’ 같은 사고 실험을 더 활용하자는 요청이죠.
방금 그 게임 이름 다시 한 번 말씀해주시겠어요?

Ally:
네. “The Thing from the Future”예요.
정말 강력히 추천해요.

Mark:
좋아요. 이런 도구들은 우리가 하는 일의 수준을 끌어올리는 데 큰 도움이 되는 것 같아요.
“수준을 높인다”는 표현이 조금 평범하게 들릴 수도 있지만,
결국 이건 우리가 해내는 일의 ‘질’(quality)을 끌어올리는 일인 것 같아요.

Ally:
저도 그 표현 정말 마음에 들어요.
그게 바로 제가 오늘 하고 싶었던 메시지이기도 해요.

Mark:
그럼 마지막으로 이 질문을 드리고 싶어요.
오늘 우리가 정말 다양한 주제를 이야기했잖아요.
그 중에서 사람들이 꼭 하나만 기억해갔으면 하는 메시지가 있다면 뭘까요?

Ally:
우리가 대화를 시작했던 주제는
‘비인간 중심 디자인(non-anthropocentric design)’이었어요.

그래서 제가 가장 바라는 건
사람들이 미래에 대해, 그리고 ‘미래들(futures)’에 대해
조금 더 ‘이상하게’ 생각해보는 거예요.

Get a little weird.
자기 사고를 스스로 도전해보는 거죠.

그렇게 하면,
지금과는 다른, 좀 더 재미있고, 좀 더 창의적인 방향으로 나아갈 수 있어요.
그리고 우리를 둘러싼 수많은 가능한 미래들을 향해
좀 더 적극적으로 다가갈 수 있을 거예요.

Mark:
좋습니다. 그걸 이 에피소드의 제목으로 삼아야겠네요.
“Get Weird About the Future” (웃음) 감사합니다.

오늘 이렇게 당신의 생각, 시각, 통찰을 나눠주셔서 정말 감사드려요.
이 대화는 정말 뜻깊었고,
기존의 다른 대화들과는 아주 다른 느낌이었어요.

Ally:
초대해주셔서 감사합니다.
저도 여기 함께할 수 있어서 정말 영광이었어요.

Mark:
전문가인 Ally와 같은 분과 함께 이야기할 수 있다는 건
정말 큰 특권이죠.
그녀는 우리를 계속 자극하고, 또 영감을 주는 존재입니다.
이번 대화에서 저를 가장 흥분시킨 부분 중 하나는 바로 ‘시간을 초월한 디자인(timeless design)’이라는 개념이었습니다.

최근에 저희가 193번째 에피소드에서
Ellen Lupton과 함께 나눈 대화에서도
“아름다움(Beauty)”을 디자인의 궁극적 척도로 삼을 수 있을까?라는 질문을 다뤘었죠.

그래서 지금 문득 이런 생각이 들어요—
“시간을 초월한 디자인(Timelessness)”이라는 개념이
“아름다운 디자인(Beautiful design)”이라는 개념과도 연결될 수 있지 않을까?

‘아름다운 해결책’이란 결국
시간의 시험을 견뎌낼 수 있는 것이 아닐까?
그런 고민이 드네요.

혹시 여러분도 이 부분에 대해 생각이 있으시다면
댓글로 꼭 남겨주세요.
여러분의 의견을 듣고 싶습니다.

그리고 오늘 대화를 재밌게 보셨다면
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마지막으로,
우리가 각자의 길을 가기 전에
잠시 멈춰서 이 사실을 되새겨보았으면 합니다.

오늘 여러분은
전문가로서의 학습과 성장에 집중하는 시간을 선택하셨습니다.

그건 단지 영상을 시청했다는 의미를 넘어서,
당신이 하는 일이 앞으로 영향을 미칠 수많은 사람들을 위해
노력과 헌신을 다짐한 행위입니다.

그래서 오늘 이 시간을 내주신 여러분께
진심으로 감사드립니다.

저는 마크 폰타인(Mark Fonteijn)이고,
곧 또 다른 멋진 대화로
여러분과 함께하길 고대하고 있겠습니다.

건강히 지내세요.
곧 다시 뵙겠습니다.