(영상) 작은 성공에서 큰 변화를 이끄는 서비스디자인 가이드 - 인사이드 서비스디자인 에피소드 04. Seth Campbell, Phil LaDeur.

이 에피소드는 조직 내부에서 변화와 신뢰를 만들어가는 인하우스 서비스디자인 실천자의 경험을 다룬다.
인터뷰이 필 라뒤어는 종교 조직에서 사용자 참여 기반의 서비스 혁신을 이끌며, ‘놀라운 환대’를 전략으로 협업과 영향력을 확장하고 있다. 세스 캠벨은 리테일 데이터 기업에서 디자인을 통해 더 나은 의사결정을 유도하고, 퍼실리테이션을 중심으로 조직 내 관계를 설계한다.
두 사람 모두 정규 서비스디자인 교육을 받지 않고도 실전 경험과 인간 중심 접근을 통해 전문가로 성장하였다.
작은 실천(small wins)과 관계 중심의 접근이 조직 변화에 실질적인 동력이 된다는 점이 공통된 통찰로 제시된다. 

작은 성공에서 큰 변화를 이끄는 서비스디자인 가이드 - 인사이드 서비스디자인 에피소드 04. 
A Service Design Guide to Small Wins and Big Change / Inside Service Design / 에피소드 #04
Seth Campbell, Phil LaDeur.
2025.07.10.
출처 : 서비스 디자인 쇼 https://youtu.be/7yCI5_qPkKc?si=ywSYF8TNz7xRtrBE  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

 

필 라뒤어 (Phil LaDeur)
미국 내 대형 종교 조직에서 내부 서비스디자인 팀을 이끈다. 특수교육 교사로 경력을 시작했고, 이후 교단의 교육 커리큘럼 개발자로 일하다 혁신랩을 거쳐 서비스디자인 팀장으로 전환하였다. 8,000여 개 교회와 65개 지역 조직을 지원하며 사용자 중심의 의사결정 문화 조성을 시도한다. ‘놀라운 환대’를 전략으로 활용하며 퍼실리테이션, 사용자 연구, 관계 구축을 통해 조직의 신뢰와 학습 문화를 확산하고 있다.

세스 캠벨 (Seth Campbell)
리테일 데이터 분석 기업 Dunnhumby에서 서비스디자인 프린서펄로 일한다. 심리학을 전공하고 UX와 디지털 컨설팅 경험을 통해 디자인 경력을 확장하였다. 서비스디자인을 조직 운영·제품·기술을 연결하는 통합적 관점으로 접근하며, 퍼실리테이션과 의사결정 지원을 핵심 역량으로 삼는다. 조직 내 최초 서비스디자이너로서 명시적 설명보다 실험과 신뢰 구축을 통해 변화의 기반을 다지고 있다.

[유튜브 설명]

서비스디자인 전문가로서, 당신의 주요 역할은 무엇인가요?
협업을 위한 자리를 마련하고 모두가 안전하게 느낄 수 있는 공간을 만들어주는 ‘호스트’인가요?
아니면 조용히 배경에서 이해관계자들이 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 돕는 ‘신뢰받는 조언자’인가요?
음, 만약 그 답이… 두 가지 모두라면요?

‘호스팅’과 ‘조언’ 사이의 긴장은 이번 Inside Service Design 에피소드의 핵심입니다. 이 에피소드에서는 조직 내부에서 변화를 이끌어내는 실제적이고 다듬어지지 않은 실천을 탐구합니다. 이번 에피소드에서는 두 명의 베테랑 전문가, Seth Campbell과 Phil LaDeur와의 훌륭한 대화를 나눕니다.

Phil은 ‘놀라운 환대(Unreasonable Hospitality)’라는 개념에서 영감을 받아 협업과 영향력을 위한 완벽한 조건을 어떻게 만들 수 있는지를 공유합니다. Seth는 인내, 겸손, 그리고 선택권을 넘겨주는 기술의 중요성에 대해 이야기하며, 팀의 역량을 강화하고 장기적인 신뢰를 구축하는 방법을 제시합니다.

이 에피소드는 조직 내부에서 일하는 서비스디자인 전문가들이 실제로 어떤 접근을 하고 있는지에 대해 무대 뒤의 진짜 모습을 엿볼 수 있는 기회입니다.
조직 내부에서 실질적인 변화를 이끌어내는 새로운 방식을 발견하고 싶다면, 이번 에피소드는 꼭 들어보시길 바랍니다!

그리고 궁금합니다. 현재 맡고 있는 역할에서 여러분은 ‘호스트’에 더 가깝나요? 아니면 ‘조언자’에 더 가깝나요?
에피소드 댓글로 알려주세요. 어떤 역할에 더 공감하는지도 듣고 싶습니다.

대화를 즐겨 주세요!
건강히 계세요.
– Marc

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Marc:
6월 라운드업에 오신 것을 환영합니다.
그렇다면, 사내 서비스디자인 전문가로서 성공하기 위해 필요한 것은 무엇일까요? 도구와 프레임워크를 완벽히 익히는 것이 전부일까요? 아니면 더 인간적인 무언가가 필요할까요?

이번 특별 시리즈에서는 서비스의 내부에서 그것을 형성해 나가는 전문가들의 실제 삶의 경험을 탐색합니다. 이 시리즈는 다듬어진 사례 연구를 넘어서, 현장에서 얻은 통찰과 힘겹게 얻은 교훈을 통해 그 커튼을 걷어내고자 합니다.

안녕하세요, 다시 찾아와 주셔서 감사합니다. 저는 Service Design Show의 진행자이며, 유명한 서비스디자인 개척자들의 지혜를 전하는 것도 좋아하지만, 우리가 일상적으로 사용하는 서비스들을 개선하기 위해 중요한 실무를 수행하는 실천가들에게 스포트라이트를 비추는 데에도 열정을 가지고 있습니다.

이들은 이론과 실제 사이의 간극을 이해하고 있는 전문가들입니다.
이번 대화는 사내 서비스디자인 세계에 대한 우리의 월간 심층 대화 중 다음 회차에 해당합니다. 오늘은 두 명의 영감을 주는 게스트, Seth Gamble과 Phil Ladur를 모셨습니다.

두 분 모두 숙련된 전문가이며, 제가 운영하는 Circle 커뮤니티의 소중한 구성원이기도 합니다. 이들은 최근 정말 눈을 뜨이게 하는 커뮤니티 세션을 공동 주최한 바 있습니다.

혹시 Circle 커뮤니티가 익숙하지 않다면, 그것은 사내 서비스디자인 리더 및 그러한 역할을 지향하는 분들을 위한 커뮤니티입니다. 몇 년 전 제가 시작하게 된 이유는 조직 내부에서 변화를 추진하는 일이 때때로 외로운 미션처럼 느껴질 수 있다는 것을 알았기 때문입니다.

Circle은 여러분의 동료 팀이 되어줄 공간입니다. 이곳에서 지지를 찾고, 도전을 공유하며, 동료들과 함께 성장할 수 있습니다.
관심이 있다면 Circle 커뮤니티에 대해 더 자세히 알고 싶다면 servicedesignshow.com/circle 을 방문해보세요. 링크는 쇼노트에도 있습니다.

이번 에피소드에서는 Seth와 Phil의 이야기를 들어봅니다. 이들이 심리학과 특수교육이라는 배경에서 서비스디자인으로 걸어온 독특한 여정을 소개하며, 그들이 Circle 세션에서 공유한 핵심적인 통찰, 예컨대 ‘놀라운 환대’라는 영향력 전략이나 디자인 조언자의 역할 같은 주제를 함께 다룹니다.

물론, 당신이 사내 서비스디자인 전문가로서 조직 내부에서 실질적인 변화를 이끌어내기 위해 어떤 것이 필요한지도 함께 이야기합니다.
따라서 교과서에서는 결코 얻을 수 없는 솔직한 이야기와 실용적인 지혜를 찾고 계셨다면, 이번 에피소드가 제격입니다.

저는 진행자 마크 폰타인입니다.
당신은 지금 Service Design Show를 듣고 계십니다.

Marc:
Service Design Show에 오신 것을 환영합니다, Seth와 Phil.

Phil:
안녕하세요, Marc.

Seth:
안녕하세요, Marc.

Marc:
오, 타이밍이 딱 맞았네요. 두 명의 게스트가 출연할 때 이런 일은 자주 일어나지 않거든요.

우리는 지금 Inside Design의 새로운 에피소드를 진행 중입니다.
이 녹음은 네덜란드와 영국에서 폭염이 한창일 때 이루어지고 있습니다.
Seth, Phil, 두 분은 플로리다에 계시니 이런 날씨는 익숙하시겠죠.
하지만 비디오로 이걸 보고 계신 분들은 두 분이 꽤나 땀을 흘리고 있는 모습을 보게 되실 겁니다.
그래서 이번 에피소드는 브람 요가 팟캐스트 버전이 될지도 모르겠네요.

자, 우리는 사내 서비스디자인의 신화, 도전, 성공 사례를 탐색할 예정입니다.
또한 두 분이 진행하신 Circle 세션에 대해서도 이야기를 나눌 예정이고요.
정말 흥미로운 1시간이 될 겁니다. 저는 그렇게 확신합니다.

그리고 작은 전통처럼 되어버린 방식으로, 이번 인터뷰도 시작해 보겠습니다.
이번 대화는 여러분의 과거에 대해 조금 파헤쳐보는 것으로 시작하죠.
물론, 비밀 요원처럼 조사하려는 건 아니고요. 그냥 관심 많은 팟캐스트 진행자로서요.

Phil, 먼저 당신부터 시작해볼까요?
지금 현재 어떤 역할을 맡고 계신지, 그리고 어떻게 그 자리에 오게 되었는지를 간결하게 이야기해 주세요.

Phil:
네, 서비스디자인으로 오는 길에는 뭔가 일직선인 경로는 없는 것 같고요, 제 여정도 예외는 아닙니다.
지금 저는 대형 신앙 기반 조직의 사내 서비스디자인 팀을 리드하고 있습니다. 꽤 흥미로운 일들이 많고요, 이 역할은 이제 3년쯤 되었습니다. 
하지만 저의 시작은 초등학교 특수교육 교사였습니다. 대학교를 졸업하고 나서 그 일을 시작했고요, 신경 발달 차이를 보이거나, 상당한 학습차를 가진 아이들을 가르치는 일을 5년 동안 했습니다. 그리고 저보다 먼저 그 길을 걸었던 많은 교사들처럼, 그 일을 정말 사랑했지만, 결국은 어느 순간 번아웃이 왔습니다.
그 후, 지금 제가 일하고 있는 교회 조직에서 커리큘럼 개발과 집필을 맡게 되었고요, 그 일이 다소 독특하게도 그 조직의 혁신랩 역할로 이어졌습니다. 그 혁신랩은 조직에서 새로 만들어진 부서였고요. 그곳에서 저는 외부 중심의 역할을 하며, 사람들이 제도권 종교 외부에서 어떻게 의미, 목적, 소속감을 발견하는지를 조사하는 현장 연구를 수행했습니다.
그 이후 제 역할은 외부에서 내부 중심으로 병합되었고, 이제는 조직 변화에 집중하는 팀을 리드하고 있습니다.

Marc:
정말 놀랍네요.
서비스디자인 전문가들이 얼마나 다양한 배경을 가지고 있는지 매번 새롭고요, 서비스디자인이 오늘날 활동하고 있는 영역—예를 들어 신앙 기반 조직—역시 굉장히 흥미롭습니다. 5년 전에 누군가 나에게 그런 곳에 서비스디자인이 있다고 했다면 저는 꽤 회의적이었을 거예요. 하지만 이렇게 보니 너무 흥미롭네요. 감사합니다, Phil.
Seth, 당신도 교육 분야에서 출발하셨나요? 지금 기타가 보이는데 음악 쪽에서 시작하신 건가요? 지금 하시는 역할에 어떻게 이르게 되었는지 말씀해 주세요.

Seth:
재미있게도, 저는 심리학을 전공했어요. 그리고 뭘 해야 할지 잘 모르던 시기에 외국인을 대상으로 한 영어 교사를 했습니다. 그래서 가르치는 일을 약간 하긴 했네요.
하지만 기본적으로는 심리학을 전공했고, 사람에 대한 관심이 제 중심이었습니다.
현재 저는 Dunnhumby라는 소매 데이터 과학 분석 회사에서 서비스디자인 프린서펄로 일하고 있습니다. 소매 분야에서는 꽤 큰 회사인데, 그 분야에 종사하지 않는 분이라면 모르실 수도 있어요. 제 커리어는 디지털 에이전시에서 시작했습니다. 웹 2.0이 부상하던 시기였고요. 그래서 ‘인간 행동에 대한 이해’를 적용할 수 있는 곳으로 디지털 영역이 적절하다고 생각했습니다.
그 에이전시에는 정말 좋은 UX 팀이 있었고, 그 덕분에 UX라는 것이 흥미로운 분야라는 걸 처음 알게 되었죠. 이게 벌써 15년도 넘은 일이네요.
그다음 역할은 모바일 특화 에이전시에서였습니다. 당시 약 5년 동안 매년이 ‘모바일의 해’였죠.
그곳은 아주 작은 전문 에이전시였기 때문에, 우리는 종종 다양한 거대 에이전시들 한가운데에 위치해 있었습니다.
“이 모든 걸 어떻게 연결할 것인가”에 대한 대화의 중심에 있었던 거죠.

그래서 우리는 실제로 옴니채널 전략, 기술, 크리에이티브를 다루는 일을 했고, 종종 아주 큰, 다소 위압적인 에이전시들과 함께 일해야 했습니다. 그 과정에서, 저는 한 자동차 브랜드를 위해 일하고 있었고, 당시 그 브랜드는 커넥티드 카 경험을 구현하려는 상황이었어요. CarPlay나 그런 게 나오기 전이었죠.

그래서 우리가 취했던 접근은, 전자기기 팀, 디지털 소프트웨어 팀, 마케팅 팀을 모두 연결해서 경험을 전달할 수 있는 새로운 조직 구조를 만드는 것이었습니다.

그땐 몰랐지만, 나중에 돌이켜보니 “아, 그건 서비스디자인을 하고 있었던 거구나” 하는 걸 깨닫게 되었죠.
운영적 변화를 주는 것이 사용자 경험을 향상시킬 수 있다는 점을 어렴풋이 알게 된 시기였습니다.

아마 그게 2012년쯤이었던 것 같아요.
그 이후에는 여러 디지털 컨설팅, 혁신 컨설팅 회사들을 거쳤고, 처음엔 전략 역할을 맡다가, 점점 혁신, 디자인과 혁신 쪽으로 옮겨가게 되었어요.
그리고 중간중간 제품 담당자 역할도 했죠. 그러니까 전반적으로 저는 서비스디자인 관련 일을 계속해왔습니다.

그 무렵부터 저는 퍼실리테이션(facilitation)의 힘에 대해 알게 되었고, 퍼실리테이션, 코칭, 멘토링 등의 훈련을 받기 시작했습니다.
그리고 대화를 디자인하는 것을 통해 실질적인 결과에 도달할 수 있다는 걸 깨달았어요.
그게 저한테는 게임 체인저였습니다. 이런 방식이 실제 직무의 중요한 일부가 될 수 있다는 걸 알게 되었고,
그것이 굉장히 강력하다는 사실도요.
그 이후로도 저는 그런 경로를 계속 따랐고, 디자인 팀을 이끌던 중, 인하우스로 전환하게 되었습니다.

Marc:
아주 흥미롭네요.
방금 이야기하신, 대화를 디자인하는 것에 대해서 더 여쭤보고 싶습니다. 현재 서비스디자인을 하는 사람들 중, 실제로 서비스를 디자인하라는 요청을 받는 경우는 거의 없다는 느낌이 드는데요.
그래서 Seth, 혹시 가능한 선에서—물론 NDA(비밀유지계약)를 위반하지 않는 범위 내에서— 지금 하고 계신 프로젝트나 과제 중에서 공유 가능한 것이 있을까요?
사내 서비스디자인 전문가가 직면하는 도전은 어떤 게 있을까요?

Seth:
물론입니다. 좋은 질문이에요. 그리고… 제가 말을 얼마나 많이 하느냐도 관건이겠네요.
지금 저는 조직 내 첫 번째 서비스디자이너로 일하고 있습니다.
즉, 이 역할 자체가 새로운 거예요. 그래서 서비스디자인이란 말을 별로 하지 않습니다.
어떻게 보면 약간 스텔스 모드로 운영되고 있는 느낌도 있죠. 사실 ‘서비스디자인이 무엇인지’를 설득하려고 하지 않습니다.
결국 우리가 하려는 건 이런 일들이에요. 
우리 조직은 B2B 또는 B2B2C 구조를 가지고 있는데요, 소매업체나 제조업체에 속한 사람들이 선반에 어떤 상품을 올릴지 계획하고, 구색이나 제품군을 최적화하고, 가격 전략을 조정하며, 프로모션이 잘 구성되도록 돕는 거죠.
이 모든 것들은 결국, 저희가 제공하는 여러 유형의 서비스라고 할 수 있습니다. 매우 기본적인 ‘직무’ 관점에서 보면요.
그래서 제가 하고 있는 일 중 많은 부분은, 그런 핵심 직무들—즉, 우리가 지원해야 하는 목적들이 무엇인지 파악하는 것입니다.
그리고 지금 어떤 직무를 지원하고 있고, 어떤 부분은 놓치고 있는지를 파악하죠.
조직 내 여러 작업들이 제품 중심이거나 전문 서비스 중심일 수 있는데요, 저는 이를 하나의 전체적인 서비스로 보고자 합니다.
즉, 우리가 지원하고자 하는 사용자들의 end-to-end 라이프사이클을 기준으로 기술적인 부분과 비기술적인 요소들이 어떻게 서로 보완되는지를 고민하는 것이죠. 그래서 이건 확실히… 계속되는 탐색 과정이고요. 그리고 제가 직접 너무 노골적으로 언급하지는 않고 운영하고 있는 상황입니다.

Marc:
서비스디자인이 신앙 기반 조직에서 이루어진다는 게 굉장히 흥미롭습니다.
그런데 그런 조직에서도 제품 중심 사고(product thinking)가 존재하나요?
당신이 지금 혁신랩에 있다고 하셨는데, 어떤 서비스를 제공하고 계신지 궁금합니다. 또한 혁신랩이라는 특성상 더 특이한 역할일 것 같은데, 실제로 어떤 도전을 겪고 계신가요?

Phil:
네, 저희는 확실히 좀 특이한 편이죠. 그렇지만 그렇게 이상하진 않습니다. 저는 Circle 커뮤니티에 합류하기 전까진, 제가 정말 특이한 사람인 줄 알았습니다. 우리가 가진 문제와 도전들이 우리 조직만의 고유한 것이라고 생각했거든요.
그런데 알고 보니, 대부분의 대규모 조직이 겪는 도전과 놀라울 정도로 유사하더군요. 
저희 조직 구조를 설명드리면, 저희 팀은 미국 전역의 65개 지역 사무소를 지원하는 전국 본부(national office)를 대표합니다.
그리고 그 65개 지역 사무소는 다시 8,000개의 지역 교회(congregations)를 지원합니다.
우리의 책임 구조는 굉장히 명확합니다. 일요일 아침에 교인들이 각자 교회에 가서 헌금을 하면, 그 헌금의 일정 비율이 지역 사무소로 전달됩니다. 그 돈은 사역 보조금, 리더십 지원, 목회자 훈련 등에 사용됩니다. 그리고 다시 그 지역 사무소로부터 일부 금액이 전국 본부로 올라옵니다. 이 전국 본부는 글로벌 부문, 국내 미션 부문, 운영 부문의 세 가지 사업 유닛으로 구성되어 있고요,
저희 팀에는 각 사업 유닛마다 ‘혁신 파트너(innovation partner)’가 배치되어 있습니다. 이 파트너들은 각 사업 부문에 가까이 붙어서 의사결정권자와 관계를 맺고, 실제 프로젝트에 참여하며, 조직 전반의 신뢰를 쌓는 일을 합니다. 그리고 궁극적으로는 조직 구성원들을 디자인 프로세스에 초대하는 역할을 하죠. 그래서 저희가 하는 프로젝트는 굉장히 다양합니다.
예를 들면 아주 작은 규모로는 새로운 보조금 안내 방식을 어떻게 커뮤니케이션할 것인가에 대한 것도 있고요, 반대로 큰 규모로는 전 세계에서 모인 300명이 넘는 글로벌 직원 및 선교사들을 대상으로 거대한 에코시스템 매핑 워크숍을 주최하기도 합니다.
그 워크숍에서는 우리가 공유하고 있는 이해관계자들, 우리가 함께 봉사하고 있는 지역사회, 우리의 실천이 어떻게 겹쳐지고 있는가를 탐색합니다. 즉, 사역의 실천 방식이든, 우리가 봉사하는 대상이든, 공통점을 파악하려는 시도죠.
결국 저희 팀의 미션은, 우리가 누구에게 책임을 지고 있는지를 명확히 하도록 돕는 것, 그리고 그들과 소통하는 일을 쉽게 만들도록 돕는 것입니다. 또한 사용자와 대화하는 것이 왜 중요한지를 경험하게 해 주는 것이죠. 결정 과정 초기에 사용자와 이야기할수록 더 나은 결과가 나온다는 점을 확실히 인식시키는 것이 목표입니다. 그래서 우리는 지금 이해관계자 중심의 문화를 조직 전반에 뿌리내리게 하려 노력하고 있습니다.

Marc:
Phil, 굉장히 역동적인 환경 속에 계신 것처럼 들리는데요. 그렇다면 그렇게 범위도 다양하고 크기도 다른 프로젝트들을 할 때,
당신은 어떻게 ‘우리가 잘하고 있다’고 판단하나요? 성공을 어떻게 측정하나요?

Phil:
우리는 모든 걸 추적합니다.

Marc:
예시를 들어 주세요.

Phil:
우리는 프로젝트 요청서 intake form을 운영하고 있습니다. 사람들이 우리 팀과 일하길 원할 때 작성하는 폼인데, 거기에 어떤 내용이 담기냐면요:
우선, 우리가 맡게 될 역할입니다.
퍼실리테이션이 필요한가요? 사용자 조사 지원이 필요한가요? 아니면 그냥 상담자 역할을 기대하는 건가요?
즉, “아이디어가 하나 있는데, 혁신팀이랑 이걸 좀 같이 고민해보고 싶다”는 식의 요청도 있습니다.
우리는 그런 모든 요청에 항상 인간 중심의 마인드셋으로 접근합니다.
그리고 어떤 경우에는 교육(training)도 요청하죠. 저희는 지금까지 약 70명의 직원에게 워크숍 퍼실리테이션 교육을 실시했습니다.
그 교육의 효과가 꽤 크다는 걸 체감하고 있어요.
우리가 추적하고 있는 지표 중 하나는,
‘직접 퍼실리테이션 요청’이 줄고, ‘상담 및 코치 역할 요청’이 증가하고 있다는 점입니다.
사람들이 이제는 퍼실리테이션을 스스로 할 수 있게 되었고, 이제는 이렇게 말합니다:
“Phil 팀, 저한테 아이디어가 있어요. 이걸 주최할 예정인데요. 툴도 갖춰져 있어요. 다만 이걸 어떻게 정리하면 좋을지,
Miro 보드 같은 데 옮기려면 어떻게 해야 할지 좀 도와주세요.”
이런 변화 자체가 조직 문화의 변화를 보여주는 지표죠.

그리고 우리는 사용자 조사와 관련해서는 그 요청이 프로젝트 생애 주기 내 어디에서 발생하고 있는지를 추적하고 있습니다.
예를 들어 요청이 들어왔을 때,
그들이 무엇을 배우려 하는지, 누구로부터 배우려 하는지를 파악하면,
그것이 탐색적 리서치(discovery research)인지,
형성적 리서치(formative research)인지,
아니면 평가적 리서치(evaluative research)인지 판단할 수 있습니다.
탐색적 리서치는 “우리가 뭔가 알아야 할 게 있어요”라는 단계고,
형성적 리서치는 “아이디어는 있는데, 어떻게 하면 잘 구현할 수 있을까요?”라는 단계이며,
평가적 리서치는 “결정을 이미 내렸는데, 피드백을 받고 싶어요”라는 상태입니다.
우리는 지금 이 데이터를 통해 우리가 점점 더 프로젝트 초기에 개입할 수 있는지를 살펴보고 있습니다.
즉, 사용자와의 대화가 더 앞 단계에서 이루어지고 있는지를 보는 거죠.
왜냐하면 역사적으로는 대부분 결정이 이미 내려진 뒤에야 설문조사나 피드백이 수집되는 방식이었고, 그렇게 되면 비용이 커질 가능성도 존재하니까요. 그래서 우리는 이 모든 요소들을 추적하고 있고, 조직이 보다 학습 지향적(learning-oriented)이 되도록
기초적인 데이터를 축적하는 작업을 진행하고 있습니다.

Marc:
그렇게 많은 항목을 추적하고 계시다면, 그중에서도 특별히 눈에 띄는 핵심 지표가 있나요? 성공을 예측하거나, 결정적인 지표라고 할 수 있는 건 뭔가요?

Phil:
저는 그것들이 바로 성공 지표라고 생각합니다.
그리고 또 하나는, 우리가 수행하는 프로젝트가 어떤 사용자 집단에 영향을 주고 있는지를 추적하는 것입니다.
그 데이터를 통해, 우리 팀이 외부 사용자를 대상으로 한 서비스 개선 프로젝트에 참여하고 있는 비율을 확인합니다.
즉, 내부적인 문제를 다루는 프로젝트보다는 보조금 사업, 커뮤니티 참여 등 외부 이해관계자를 포함하는 프로젝트에
우리 팀이 얼마나 자주 개입되고 있는지를 보는 거죠.

Marc:
그렇다면, 그건 여러분 팀에 들어오는 요청의 수량을 본다는 말인가요?

Phil:
맞습니다, 정확히요. 그리고 단순히 요청 수만이 아니라, 그 프로젝트가 우리 조직의 핵심 이해관계자(primary constituents)에게 영향을 미치고 있는지를 봅니다.

Marc:
Seth, 당신도 프로젝트 온보딩 시트 같은 걸 사용하고 계신가요? 성공 여부를 추적하는 방식이 있다면요.

Seth:
아뇨, 아직 그런 건 없습니다. 그렇지만 지금 말씀하신 것과 비슷한 게 있긴 해요.
Marc, 당신도 예전에 언급한 적 있는 내용인데, 서비스디자인 기능을 새롭게 구축할 때, 저는 요청이나 추천이 얼마나 들어오는가를 주요 지표로 보고 있습니다.
현재 우리 조직에서는 디자인팀 자체도 새롭게 출범한 상태입니다. 그래서 저나 제 동료 리서처는 조직 여러 부서로부터 도움 요청이 들어오고 있는가를 보면서 초기 지표로 삼고 있어요.
우리는 지금 다수의 사용자 조사 연구를 진행한 후, 그에 대한 회고(retrospective)를 이해관계자들과 함께 진행합니다.
“우리가 했던 연구가 실제로 어떤 가치를 주었는가?”
“우리가 제공한 인사이트는 유용했는가?”
“당신들이 의사결정을 내리는 데 도움이 되었는가?”
“당신이 충분히 참여하고 있다고 느끼는가?”
이런 질문을 통해 체감 온도를 점검합니다.
그리고 조금 더 거시적인 수준에서는, 우리는 다음과 같은 시스템을 개발 중입니다:
“우리는 정말로 사용자가 원하는 일을 하고 있는가?”
그리고 “우리는 제품 중심의 목표도 어느 정도 달성하고 있는가?”
저는 이 두 가지를 종종 나눠서 생각합니다.
사용자 중심 목표(user-centric goals)와 제품 중심 목표(product-centric goals)는 항상 일치하지는 않지만,
특히 시스템 전환, 리팩토링, 진화 상황에서는 어느 정도 겹치기도 하거든요.

Marc:
좋습니다. 지금까지 말씀하신 지표들은 조직, 팀, 제품 수준의 성공 지표 같네요. 그렇다면 개인적으로, Seth 당신은 어떤 걸 기준으로 성공이라고 느끼시나요? 예를 들어, 금요일 오후에 스스로 만족했다는 느낌이 드는 순간은 언제인가요?

Seth:
음, 제가 만족한다고 느끼는 순간이요? 꽤 자주 있습니다, 사실은요.
제 생각에 만족감을 느낄 때는, 내가 기여한 결과로 인해, 더 나은 결정을 내릴 수 있었다고 느낄 때인 것 같아요.
결국 저는, 더 나은 결정을 내리는 데 도움이 되었다고 느낄 때, 그게 바로 만족감을 주는 순간입니다.
그 기여는 아주 작은 제안일 수도 있습니다. 그냥 가볍게 한 마디 했는데, 몇 주 뒤 어떤 일이 벌어졌을 때,
“아, 그거 잘 작동하고 있네. 그 팀한테 도움이 됐구나.” 싶은 경우도 있고요.
또 어떤 때는 하루 이틀 동안 워크숍을 운영하는 등, 상당한 노력을 들인 상황일 수도 있습니다.
결국 중요한 건, 작게라도 어떤 방향으로 변화가 일어났다는 느낌을 받는 것입니다.
단 1mm라도 바뀌었다는 느낌이죠. 그게 저에게는 좋은 기분을 줍니다.

Marc:
이건 지금까지 Inside Service Design 시리즈에서 계속 반복되어 나온 패턴이기도 합니다.
우리는 이걸 작은 성과(small wins) 또는 작은 밀어주기(nudges)라고 부르는데요,
결국 우리가 가진 게 바로 그런 것들이죠.
새로운 서비스가 갑자기 뿅! 하고 생겨나는 건 절대 아니거든요.
다 그런 작은 걸음들의 연속이고, 우리는 그런 걸음들을 인식하고, 감사하고, 축하해야 앞으로 나아가고 있다는 걸 느낄 수 있습니다.
그렇지 않으면 쉽게 의욕을 잃거나 좌절할 수 있죠.
Phil, 이 이야기에 공감하시나요?

Phil:
네, 정말 그렇습니다. 절대적으로요. 그리고 우리가 다양한 요소를 추적하려고 하는 것도 바로 그런 이유 중 하나입니다.
조직 내에서는 너무나 많은 문화적 변화(cultural shifts)가 일어나고 있고, 우리는 매번 자문합니다.
“이건 우리가 만들어낸 변화인가?”
“아니면 다른 요소가 작용한 걸까?”
이런 질문을 계속 던지게 되죠.
우리는 또 하나의 카테고리도 추적하고 있는데, 그걸 ‘야생의 피드백(feedback in the wild)’이라고 부릅니다.
그건 말 그대로 공식 피드백 설문조사 이외의 모든 것들입니다.
회의 중 누군가가 말한 것, 이메일 교환 중에 나온 언급, Teams 채널에서 누군가가 던진 한 마디—
예를 들면 “당신 두 명은 내 영웅이에요”, “이 일을 함께해줘서 정말 감사해요.”
이런 것들이죠.
이런 피드백은 정말 큰 격려와 지지를 줍니다. 형식적인 피드백이 아니더라도, 실제 사람들이 느끼는 감정의 조각들이죠.
하지만 결국 중요한 건 Seth가 말한 것과 비슷합니다. 우리가 정말로, 참여적이고 상호적인 방식으로, 대화에 초대받고 있느냐는 점이에요. 그리고 가능하다면 의사결정 과정의 초기 단계에서 초대받는 것이 가장 좋습니다.
이건 저희가 지속적으로 주시하고 있는 지표 중 하나입니다.
“우리가 이 결정에 언제 초대되었는가?” 이게 바로 핵심이에요.

Marc:
그 이야기 정말 좋네요. 그럼 이제 다음 이야기로 넘어가보죠. 바로 우리가 함께 나눴던 Dinner Table(디너 테이블) 대화입니다.
이 방송을 듣고 있는 분들 중 아직 ‘디너 테이블’을 모르는 분들을 위해 설명드리자면, Seth와 Phil은 모두 Circle 커뮤니티의 일원입니다. 이 커뮤니티는 사내 서비스디자인 전문가들을 위한 비공개 커뮤니티이고요.
우리는 매달 ‘디너 테이블’이라는 이름의 정기 모임을 갖습니다. 물론 그 외에도 다양한 모임이 있지만, 디너 테이블은 특히 현재의 할 일 목록에서 벗어나, 생각거리를 만들고, 이야기를 공유하며, 서로 배우는 자리입니다.
그리고 매번 하나의 주제(theme)를 중심으로 모이는데요, 두 분은 정말 흥미로운 주제로 세션을 진행하셨습니다.
Phil부터 이야기해볼까요? 
당신은 말 그대로 그 테이블을 차린 사람이기도 하니까요. 당신 세션의 맥락과 내용을 간단히 설명해 주세요.

Phil:
좋습니다. 시도해보죠.
제 세션 주제는 ‘환대(hospitality)’였습니다.
그리고 그 환대가 어떻게 조직 내에서 영향력과 협업을 높이는 전략이 될 수 있는지를 다뤘습니다.
그 주제는 대부분 Will Guidara의 책 『Unreasonable Hospitality』에 기반하고 있습니다.
* 이 책은 '놀라운 환대' 라는 제목으로 2024년 12월 국내에도 번역 출간되었음.
Will Guidara는 유명한 레스토랑 경영자이며, 뉴욕에 위치한 미슐랭 스타 레스토랑 Eleven Madison Park의 공동 창립자입니다.
그 책은 기본적으로, ‘좋은 팀과 조직을 어떻게 이끌 것인가’를 환대라는 렌즈를 통해 설명하고 있어요.
그래서 제 세션은, 그 내용을 서비스디자인과 어떻게 연결시킬 수 있을까를 고민하며 구성됐습니다. 그리고 저는 우리가 서비스디자인에서 종종 수많은 테이블을 차리는 사람이라는 점에서 이 개념과 연결된다고 생각했습니다.
좋은 서빙 직원처럼, 우리는 항상 감각을 곤두세우고 있어야 합니다. 워크숍이나 회의에서 말로 표현되든 안 되든, 어떤 역학이나 징후들이 떠오르고 있는지를 감지해야 하죠. 우리는 변화를 이끌기 위해 사람들이 스스로 주인의식을 갖고 참여할 수 있도록 공간을 마련해야 합니다. 그게 정말 어려운 일이라고 생각하고요, 그 점은 Seth가 이야기한 퍼실리테이션의 중요성과도 맞닿아 있다고 봅니다.

Marc:
Phil, 수많은 주제 중에서 왜 ‘환대(hospitality)’를 고르신 건가요? 이 주제에 흥미를 느낀 계기가 궁금합니다.

Phil:
솔직히 말씀드리면, 그건 전적으로 그 책 때문이었습니다. 그 책이 저에게 엄청난 영감을 주었어요. 당시 저는 우리 조직의 임원진과 함께 읽을 책을 찾고 있었고, 이 책이 적절하겠다고 생각했습니다. 우리 조직은 지금 중대한 전환기에 있고, 이 책이 우리 교회에게 언어적 기반(grounding language)을 제공해 줄 수 있을 거라고 느꼈어요. 물론 이 책은 교회에만 국한된 게 아니라, 변화, 그리고 서비스 지향적 마인드셋에서의 최선의 실행 방식(best practices)에 대한 내용을 담고 있습니다. 그래서 책을 읽으면서 계속해서 머릿속에 떠올랐습니다.
“이거, 완전히 서비스디자인과 연결되잖아?”
예를 들어 책에서는, 결과물(outputs)보다 경험(experience)을 우선시해야 한다고 이야기합니다.
우리는 흔히 이렇게 말하죠. 
“경험이 결과물보다 중요하다.”
“서비스디자인은 결과물이나 서비스 블루프린트를 넘어서야 한다.”
또 하나의 핵심 원칙은… 음, 지금은 딱 떠오르지는 않네요.

Marc:
괜찮아요.

Phil:
그래도 분명한 건, 레스토랑을 잘 운영하는 법과 좋은 서비스디자이너가 되는 법 사이에는 수많은 연결 지점이 있다는 것입니다.

Marc:
Seth, 당신은 그 디너 테이블 세션에는 참석하지 않으셨지만, ‘환대’라는 개념이 당신 업무에 어떤 방식으로든 연관되어 있다고 느끼시나요?

Seth:
그 세션에 참석하지 못해서 아쉽네요. 정말 흥미로웠을 것 같아요. 그 커뮤니티에서 올라온 내용을 읽긴 했습니다. 정말 훌륭했어요.
‘환대’가 관련이 있느냐고요? 은유적인 측면에서는 확실히 그렇습니다. 매우 흥미로운 개념이에요. 분명 관련이 있습니다.
우리는 무대를 구성합니다. 그리고 그 안에서 어떤 일이 펼쳐질지를 ‘연출’하죠. 어떻게 하면 성공할 수 있을지를 결정짓는 환경을 세팅하는 것이니까요.
그리고 어떤 면에서는, 부엌에서 실험을 하듯, 무언가를 시험 메뉴처럼 운영해보는 것도 떠오릅니다. 그 비유는 굉장히 깊게 뻗어나갈 수 있어요. 진짜로요.

Marc:
맞아요. 그 비유는 정말 깊은 곳까지 연결될 수 있죠. 기억이 맞다면, 우리 세션 절반은 핫도그 이야기로 채워졌던 것 같네요. 하하.
그럼 이번에는 Seth, 당신이 진행했던 세션 이야기를 들어볼까요? 당신은 다른 내부 서비스디자인 실무자들을 위해 어떤 주제를 꺼내셨나요?

Seth:
네, 제 세션도 정말 흥미로운 시점에 진행되었습니다. 주제는 협업과 영향력이었어요.
제가 다룬 주제는 바로 디자이너로서 ‘조언자(advisor)’의 역할이었습니다.
왜냐하면 디자인이라는 게 결국 의사결정(decision-making)에 관한 거잖아요. 그런데 대부분의 경우, 디자이너가 모든 자원을 통제하거나 예산을 쥐고 있지는 않습니다. 즉, 실제로 결정을 내리는 사람은 따로 있죠.
그렇다면 우리는 어떻게 이해관계자들과 함께 협업하며 보다 사용자 중심적인 의사결정을 이끌어낼 수 있을까?
그래서 세션 초반에는 디자인이 목소리를 내지 못했던 순간들, 혹은 디자이너가 존재감을 발휘하지 못했던 사례들을 나누었고,
그런 이야기들은 디자이너들이 정말 좋아하죠. 하하.
그다음엔 제가 더 집중하고 싶었던 내용으로 넘어갔습니다. 바로 “이해관계자들이 디자인을 어떻게 바라보는지를 더 잘 이해하는 방법”에 대한 이야기였습니다.
그리고 이 주제에서 중요한 태도는 에고를 내려놓고 겸손하게 접근하는 것이라고 생각합니다. 남의 관점에서 사물을 보려고 시도하는 것이죠.
사실 우리 대부분은 리서치를 할 때 ‘사용자’에 대해서 그렇게 하면서도, 막상 ‘이해관계자’에 대해서는 그러지 못하는 경우가 많습니다. 저도 그런 실수를 종종 했습니다. 제가 디자이너로서 그 방에 들어설 때, “나는 디자이너고, 이걸 추진해야 해”라는 태도로 접근하는 거예요. 그런데 그렇게 해서는 안 되는 거죠. 오히려 내가 이 팀에 어떻게 자연스럽게 녹아들 수 있을까를 고민해야 해요.
그런 관점에서 접근하는 것이 마찰을 줄이고 더 효과적인 결과를 만들어냅니다.
우리는 그 세션에서 정말 좋은 대화를 나눴습니다. 그리고 우리가 다룬 내용 중에는 신뢰를 구축하는 방법도 있었어요.
때로는 정말 완전히 망쳐버린 사례들에 대한 이야기도 나눴죠. 그런 이야기는 언제나 흥미롭잖아요. 하하.

Marc:
맞습니다. 그런 망했던 경험담들은 언제나 흥미롭죠. 그리고 ‘신뢰’라는 요소는 우리 일이 지닌 핵심 요소 중 하나라고 할 수 있겠죠.
그 세션에서 Seth 당신이 느끼셨던 것 중, “이건 내 일상에도 적용할 수 있겠다”고 생각한 게 있었나요?

Seth:
절대적으로 있었습니다. 세션에 참석한 분들 모두가 어려운 상황을 어떻게 다뤘는지에 대한 다양한 이야기를 공유했어요.
지금 딱 하나를 골라서 말씀드리자면, 저는 “일에 집중하지 않고 사람을 알아가는 시간을 먼저 가지는 것”의 중요성을 다시 떠올리게 되었어요. 정말로 아무 목적 없이, 그저 상대방이 어떤 사람인지 알아가려는 시간을 가지는 것이죠.
그게 가능하다면요.
그리고 “이 사람이 왜 이 일을 좋아하는지, 이 역할에서 무엇에 열정을 가지는지”를 알아보는 것이 중요하다고 느꼈습니다.
그 사람이 비즈니스 분석가든, 엔지니어든, 상관없이요. 그들이 아침에 일어나서 이 일을 하게 만드는 내적 동기를 이해하는 겁니다.
그게 정말 좋은 리마인더였어요. 그리고 세션에 참석한 분들도 이 부분에서 정말 좋은 이야기들을 나눠주셨습니다.

Marc:
그 말은 저에게 “천천히 가야 빠르게 간다(Go slow to go fast)”는 원칙을 떠올리게 하네요.
우리는 늘 시간이 없다고 느끼죠. 그래서 ‘내 동료가 누구인지’, ‘그 사람의 인간적인 면이 어떤지’를 알 여유가 없다고 말하곤 합니다.
하지만 우리가 경험적으로 알고 있는 건, 그 시간을 들이는 것이 장기적으로는 효과를 준다는 것입니다. 문제는 그 효과가 즉각적으로 보장되지 않는다는 점이죠. 그리고 그 시간을 들이기 위해서는 누군가가 그것을 허용해주어야 하고, 또는 스스로에게 그것을 허락해야 하죠.

Seth, 당신은 실제로 그렇게 할 시간을 가질 수 있었나요? 그런 시간을 내는 데 성공하셨나요?

Seth:
항상 그런 시간을 가질 수 있는 건 아닙니다. 제가 그 세션을 주제로 잡게 된 이유 중 하나도 바로 그 지점 때문이에요.
그건 부분적으로 Scott Berkun의 에세이 “Why Design Is Hard(왜 디자인은 어려운가)”에서 영감을 받은 것이기도 합니다.
당시 저는 디자인 일이 너무 어렵다고 느끼고 있었고, “이 상황을 어떻게 넘겨야 하지?” 고민하던 중이었어요. 그 글은 저에게 조금 천천히 가도 괜찮다는 마음의 여유를 줬습니다. 그리고 제가 그 상황에 무엇을 가지고 들어가고 있었는지를 놓아주는 것이 도움이 되었어요.
명상(meditation) 같은 것도 도움이 됩니다. 디자이너로서의 정체성을 잠시 내려놓고, 목폴라 스웨터도 하루쯤은 벗어두고요. 하하.
그냥 ‘도움이 되는 사람’이 되려고 노력하는 겁니다. 내가 뭔가를 주도해야 한다는 강박 없이요.
가끔은 회의록 작성 같은 역할을 자처하거나, 늘 퍼실리테이터가 되려고 하기보다는 다른 시각으로 참여해보는 것도 좋습니다.

Marc:
말씀하신 내용을 듣고 있자니, 현장에서 그걸 실천하는 일이 얼마나 어려운지를 실감하게 됩니다.
왜냐하면 겸손한 역할을 맡는다고 해서 눈에 띄거나 인정받는 건 아니거든요.
예를 들어 복잡성을 줄이는 일은 아무도 축하해주지 않죠. 사람들은 항상 무언가를 추가한 것에 대해 박수를 보냅니다. 줄인 것에 대해서는 아무도 말하지 않아요. 그게 정말 큰 문제 중 하나예요.
Phil, 우리가 방금 이야기한 “천천히 가야 빠르게 간다”는 원칙과 관련해서, 당신이 디너 테이블 세션에서 공유했던 비유가 생각나네요. 우리는 그때 패스트푸드 레스토랑부터 시작해서 다양한 장면과 공간을 다뤘잖아요. 각각이 우리 자신을 투영할 수 있는 비유였고요. 그런데 그런 ‘환대’ 개념이 흥미롭고 도전적이며 유쾌하긴 해도, 정말 다음날 출근해서 바로 적용 가능한 실용적인 통찰을 얻었다고 느끼셨나요?

Phil:
네, 몇 가지가 있었어요.
먼저, Marc 당신이 언급한 그 맥락을 좀 설명해보자면, 우리는 하나의 2x2 매트릭스를 사용했습니다.
이 매트릭스는
① 조직 전체에 대한 접근성(accessibility),
② 조직 내에서의 가시성(visibility)을 기준으로 구성되었어요.
그리고 이 두 축을 기준으로 우리는 자신을 네 가지 유형 중 어디에 속하는지 알아봤죠:
첫 번째는 ‘푸드트럭’ 유형입니다.
조직 내 여러 동네를 돌아다니며 “누가 무엇을 원하고 있는가?”를 파악하는 서비스디자이너죠. 접근성이 높지만 가시성은 낮은 유형입니다.
다음은 ‘산속 리조트’ 유형입니다.
높은 가시성, 하지만 접근성은 낮은 상태죠. 영향력 있는 프로젝트를 맡고는 있지만, 조직 내 많은 이들이 당신과 직접 접촉할 수는 없는 상황입니다.
세 번째는 ‘도심 중심지(city center)’ 유형입니다.
접근성과 가시성 모두 균형을 이루는 경우죠.
그리고 마지막은 ‘비밀 술집(speakeasy)’입니다.
* ‘스피크이지(speakeasy)’는 미국 금주법 시대(1920~1933) 때 생긴 단어로, 비밀리에 운영되던 불법 술집을 뜻함.
접근성도 낮고 가시성도 낮은 유형입니다. 이 유형의 사람들은 매우 조용하지만 막강한 영향력을 가진 존재입니다. 이들은 자연스럽게 대화를 이끌고, 조직 내에서 조용히 변화를 일으키는 사람들이죠.
가장 인상 깊었던 건, 모든 유형에 해당하는 사람이 실제로 존재했고, 그 누구도 자신이 속한 유형에 불만을 갖지 않았다는 점이었습니다. 모두가 각자 그 위치의 장점을 인식하고 있었고, 그것이 서비스디자이너의 유연성과 적응력을 보여주는 증거라고 느꼈습니다.
예를 들어,
“저는 접근성과 가시성 모두 낮아요. 하지만 그 덕분에 굉장히 자유롭게 일할 수 있어요. 사람들은 제가 무슨 일을 하고 있는지 정확히 모르지만, 변화는 확실히 일어나고 있어요.”
그런 이야기를 들었을 때, 그들의 내적 동기(intrinsic motivation)가 얼마나 강한지를 확인할 수 있었고, 사람들이 자신의 위치에 따라 어떻게 관계를 맺고 일하는지를 들여다볼 수 있었습니다.
그리고 Seth가 말했던 내용과도 연결되는 점이 있습니다. 우리가 조직 안에서 진심으로 동료들에게 관심을 기울이고, 기존의 프로세스나 조직 관행에 방해받지 않고 그 관심을 실천할 수 있을 때, 신뢰를 쌓고 공유 문화를 만드는 데 큰 기여를 하게 됩니다.
요즘엔 정보를 독점하려는 경향(정보 저장소화)이 많아졌죠. 조직이 불안정할 때 특히 더 그렇습니다.
팀들이
“이 데이터는 우리만 알아야 해”
“우리가 이걸 쥐고 있어야 힘이 생겨”
이렇게 생각하기 시작하면, 그건 결국 서비스 개선을 막는 장벽이 됩니다. 하지만 그런 상황에서도 작은 제스처, 초대의 말, 자리를 차려주는 행동들을 통해 공유와 집단적 성장의 문화를 만들 수 있습니다.

Marc:
이 이야기를 듣다 보니, 팀 내에서 이 매트릭스를 함께 활용해보는 것도 꽤 재미있고 유익할 것 같다는 생각이 드네요.
모두가 같은 리조트에서 일하고 있는지, 아니면 각자 다른 장소에서 움직이고 있는지를 파악할 수 있을 테니까요. 정말 멋진 접근입니다.
좋습니다. 정말 흥미로운 디너 테이블 대화였어요. 이 주제는 ‘협업과 영향력’ 시즌의 일부였고, 이제 우리는 그 시즌을 마무리하고 다음 주제로 넘어가고 있습니다.
다음 시즌은 ‘서비스디자인의 씨앗 심기와 확산(seeding and scaling)’이라는 주제로, 앞으로 3개월 동안 이 주제를 다룰 예정입니다.
좋습니다. 고맙습니다. 이야기해주신 내용 덕분에 정말 많은 생각을 하게 되었습니다.
정말 좋은 생각거리(food for thought)였어요.
Seth, 이번에는 당신에게 다시 마이크를 넘기겠습니다. 당신의 서비스디자인 경험 중, 조금 더 깊이 들어가 보고 싶은 게 있습니다.
아까 당신이 말했듯이, 당신은 때때로 사용자 중심 혹은 이해관계자 중심이라는 점을 놓쳤다고 했죠. 당신이 직접 경험한 실수나 배운 교훈 중 가장 먼저 떠오르는 건 무엇인가요?

Seth:
배운 교훈이라… 제가 흥미롭게 느끼는 건, 어떤 일을 조직하고 조율하는 방식과 관련된 긴장감입니다.
저는 현재 프린서펄(Principal) 역할을 하고 있어서 직접 팀을 관리하고 있진 않지만, 예전에는 팀을 이끌던 경험이 있습니다.
* 프린서펄은 관리자급 직위이나, 관리보다는 실무 전문성과 전략적 영향력에 초점을 둔 고급 전문가 역할임. 국내 기업에서는 주로 ‘수석연구원’ 또는 ‘전문위원’으로 불리며, 팀 리더는 아니지만 고난도 과제나 조직 내 핵심 조율을 담당하는 역할을 함
그리고 서비스디자인이라는 건 결국 다른 사람들이 함께 작업을 해나가도록 돕는 일이라고 생각합니다.
이때 중요한 건 어느 정도까지 개입하고, 어느 정도까지는 자율성을 보장할 것인가입니다. 그러니까 얼마나 ‘형태를 잡아줄 것인가(shaping)’와 관련된 긴장이죠.
시간에 쫓길 때는 “이건 빨리 끝내야 해”라는 생각에 좀 더 구체적이고 강하게 리딩하게 되는데, 그럴수록 결과는 오히려 좋지 않을 수 있습니다. 특히 장기적으로 보면 더욱 그렇습니다. 왜냐하면 그런 방식은 팀과의 신뢰를 쌓는 데 도움이 되지 않거든요.
그럴 때 제가 사용하는 방법은, 결정권을 다른 사람에게 넘기는 것입니다.
제가 뭘 하려고 하냐면요, 그냥 무대를 준비하는 것, 그리고 인내심을 갖는 것, 그 두 가지입니다. 그리고 다른 사람들이 저라면 다르게 했을 방식으로 뭔가를 시도해보는 것을 허용하는 거죠. 그게 바로 간접적인 매니지먼트의 형태라고 생각합니다.
직접적으로 누군가를 관리하는 상황은 아니지만, 결과에 영향을 주는 역할을 수행하는 겁니다.

Marc:
좋습니다. ‘인내심(patience)’이라는 단어를 언급하셨는데, 이건 서비스디자이너들 사이에서 자주 듣는 개념입니다.
그런데 이건 마치 신화적 존재처럼 느껴지는 덕목이기도 해요.
‘인내심을 가져야 한다’는 말은 쉽지만, 실제로 그걸 어떻게 키우는가에 대해서는 말하기 어렵거든요.
Seth, 혹시 예전보다 지금이 더 인내심이 생겼다고 느끼시나요? 그렇다면, 그 인내심은 어떻게 길러진 건가요?

Seth:
네, 분명히 그렇게 느낍니다.

Marc:
아이들이 있으신가요?

Seth:
네. 하하. 그것도 인내심을 키우는 방법 중 하나죠. 맞습니다.
그리고 그 외에도 경험의 반복(reps)이 큰 역할을 했다고 생각합니다. 예전에는 매번 다른 팀, 다른 구성, 다른 심리적 프로파일을 가진 사람들과 함께 일해야 했습니다. 그리고 그런 경험들을 통해 배운 것은, 아무것도 당연하게 여겨서는 안 된다는 것이었습니다.
당신에게는 너무나 당연한 것이 상대방에게는 완전히 생소한 것일 수 있고, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.
이런 반복적 경험 덕분에 저는 점점 더 유연해졌고, 불완전함에 관대한 태도를 갖게 된 것 같습니다. 
“일단 해보자.” 이런 태도가 생긴 거죠.
우리가 지금 당장 완벽하게 해내지 못하더라도, 전체 방향성이 맞고, 설사 방향이 틀렸더라도 나중에 다시 조정할 수 있다면,
그건 괜찮다고 생각하게 된 겁니다.

Marc:
그 말은, 결국 장기적인 결과를 보는 안목을 말하는 것 같네요.
즉, “다음 달에 뭘 낼 거냐”가 아니라 “우리가 가고 있는 방향이 맞는가?”를 보는 거죠.

Seth:
네, 맞습니다. 정확히 그런 뜻입니다.

Marc:
Phil, 그럼 당신은 지금 올바른 방향으로 나아가고 있다고 느끼시나요? 당신이 생각하는 시간적 시야(horizon)는 무엇인가요?

Phil:
저희의 시간적 시야는, 우리가 계속 강조하고 있는 개념인 “학습하는 조직(learning organization)”으로서의 전환과 맞닿아 있습니다.
우리는 정말로 초점을 맞추고 있는 게 있어요. 그건 바로 우리가 구성원(이해관계자)을 언제 의사결정 과정에 포함시키는가입니다.
그 지점을 어떻게든 앞당기고, 그 영향력을 행사하는 방법을 고민하고 있습니다.
이건 매우 어렵습니다. 모든 조직은 자체적인 임의적 긴박감(arbitrary urgency)을 갖고 있기 때문이죠.
그런데 저는 그런 와중에 실제로 “프로젝트의 꼬리칸(caboose)”이라는 말을 듣기도 했습니다. 하하.
저는 항상 이렇게 묻는 사람이거든요.
“우리는 도대체 누구와 이야기를 나눴죠?”
“이 일정은 도대체 어디서 온 건가요?”
“지금 당장 급하게 밀어붙이면, 나중에 더 큰 문제를 만드는 건 아닌가요?”
“이 다음 단계로 넘어가기 전에 우리가 함께 이야기 나눌 수 있는 사람은 누구인가요?”
그런 질문을 항상 던지곤 하죠.
그리고 Seth가 말한 것처럼, 우리가 바라는 이상적인 방향에 너무 집착하지 않고, “지금보다 더 나아졌다면 그것으로도 괜찮다”는
현실적 시각을 가지려고 노력합니다.
우리가 원하는 방향은 명확하지만, 조직 전체를 그 방향으로 돌리기는 어려울 수 있습니다.
그럴 때 중요한 건, 내가 가진 영향력의 범위(locus of control)를 파악하는 것입니다.
저는 처음 이 일을 시작했을 때 그걸 제대로 파악하지 못했습니다. 그래서 너무 소심하거나, 아니면 지나치게 강압적인 태도를 취하기도 했어요.
예를 들어, 어떤 외부 서비스를 개발하는 프로젝트 중, 저는 중간 단계에 투입되었는데, 그때 정보구조(IA)가 사용자 테스트 없이 구성되고 있다는 사실을 발견했습니다.
그래서 “트리 테스트(tree testing)는 누가 했죠?”라고 질문했는데, 아무도 제가 무슨 말을 하는지 몰랐습니다.
그때 저는 깨달았습니다. 아, 이 사람들과 관계를 쌓지도 않았으면서, 갑자기 이상한 말을 꺼냈구나.

Marc:
네, 공감됩니다.

Phil:
그들은 왜 제가 그런 말을 꺼냈는지 전혀 몰랐던 겁니다. 왜냐하면 제가 그들과 관계나 신뢰를 쌓지 않은 상태였기 때문입니다.
그래서 요즘 제가 자주 인용하는 말이 하나 있습니다. Erika Hall이 한 말인데요, 이게 그녀의 LinkedIn에서 본 건지, 책에서 본 건지는 기억이 안 납니다. 그녀는 이렇게 말했습니다:
“사람들의 생각을 바꾸기 전에, 그들과 관계를 맺어라.”
이 문장이 저희 팀의 우선순위를 재정렬해주는 기준이 되고 있습니다.
그러니까,
우리가 어떤 ‘이상적 모델’을 투입하거나, ‘이게 베스트 프랙티스입니다’라고 외치기 전에, 우선 확인해야 하는 건 이겁니다:
“우리가 지금 어떤 공간에 들어가고 있는가?”
“우리가 이 사람들과 신뢰를 구축했는가?”
만약 그 신뢰가 없다면, 우리는 그에 맞는 방식으로만 개입할 수 있습니다. 그게 우리의 행동을 결정짓는 기준이 되는 겁니다.

Marc:
그 말씀이 정말 인상 깊습니다.
그리고 흥미로운 건, 지금까지 이 Inside Service Design 시리즈 전체에서 반복적으로 등장한 패턴이 보인다는 점이에요.

그건 바로, 당장 어떤 결과가 나올지도 모르는데, 미리 관계를 구축하거나, 신뢰를 심거나, 시간을 투자하는 태도입니다.
즉, “언젠가는 돌아올 거야”라는 막연한 믿음을 가지고 어떤 입력(input)을 넣고, 그 결과가 언제 어떻게 나올지는 확실하지 않더라도 기꺼이 그 과정을 감수하는 태도 말이죠. 이건 전형적으로 조직에서는 꺼려하는 방식입니다. 조직은 항상 “투입 대비 산출”을 기대하고, 계량 가능한 ROI를 원하잖아요.
그런데 우리가 말하는 건 “여기다 시간을 쏟아붓자. 그러면 언젠가 뭔가 나올 거야.” 이거니까요.

Phil:
맞습니다. 정말 그렇습니다. 그리고 지금 말씀하신 걸 들으면서, Seth가 아까 했던 말이 떠올랐어요.
그게 뭐였냐면, “보상이 언제 돌아올지 모른다(variable reward)”는 겁니다.
정말 그렇습니다. 우리는 계속해서 어떤 노력을 투입하지만, 그게 어떤 형태로 돌아올지, 언제 돌아올지, 또는 돌아오긴 할지조차 알 수 없습니다. 그런데도 계속 그 노력을 기울이는 거죠. 그러다 보면, 어느 날, 계획하지도 않았던 방향에서 엄청난 성공이 찾아오기도 합니다. 그게 바로 디자인 작업의 축복이자 저주라고 생각해요.

Marc:
그런 예상치 못한 성공, 즉 우연한 성과(serendipity)가 바로 우리가 원하는 것이기도 하죠. 그게 바로 우리가 이 일에 재미를 느끼는 이유기도 하고요.
모든 것이 예측 가능하고 반복적이었다면, 이 일은 금방 지루해졌을 겁니다. 그런데 또 조직이라는 존재는 늘 예측 가능성(predictability)을 추구하잖아요. 그게 모순인 거죠.
그래서 우리는 이렇게 묻습니다:
“어떻게 하면 예측 가능한 우연(predicted serendipity)을 만들 수 있을까?”
그리고 지금 여러분이 말해주신 것들 속에 그 질문에 대한 힌트가 있다고 생각합니다.

좋습니다. 이제 한 걸음 더 나아가 보죠. 이번에는 두 분께 기술(skill)에 관한 질문을 드리고 싶습니다.
Seth, 지금까지의 경험을 바탕으로 보면,
서비스디자인을 처음 시작할 당시 배웠으면 좋았을 기술이 있다면 무엇인가요?
그리고 이 일을 처음 시작하는 사람에게 해주고 싶은 조언이 있다면요?

Seth:
네, 그건 사람을 이해하는 기술입니다. 말 그대로 그렇습니다. 당연하게 들리시겠지만, 저는 그걸 매우 진지하게 받아들입니다.
그리고 그걸 조금 더 구체화하자면, 모든 사람들과 관계를 맺어가는 방식 자체를 디자인해야 한다는 점입니다.
저는 아마도 인하우스 경험 초기에는 그 부분을 더 전략적으로 접근했어야 했다고 느낍니다.
실제로 저는
“영향력 있는 핵심 인물은 누구인가?”
“그 사람들에게 집중하자.”
이런 접근을 했습니다.
하지만 지금 돌이켜보면, 그건 오히려 맹점(blind spot)을 만든 방식이었습니다.
제가 조금 더 시간을 들여
“이 조직의 지형은 어떤가?”
“누가 어떤 역할을 하고 있으며, 어떤 흐름이 있는가?”를 좀 더 체계적으로 파악했어야 했다는 생각이 들어요.
물론 우리가 흔히 말하는 이해관계자 맵핑(stakeholder mapping) 같은 걸 하긴 합니다. 하지만 현실은, 그보다 훨씬 더 혼란스럽고 비정형적이죠. 그래서 다음에 다시 이런 환경에 들어가게 된다면, 저는 좀 더 조직 전체의 레이아웃을 체계적(methodical)으로 파악하는 데 집중할 것 같습니다.

Marc:
그 말은 이렇게 요약할 수 있겠네요.
“도넛이야말로 서비스디자인의 비밀 병기다.”

Seth:
하하, 그런 식으로도 말할 수 있겠네요. 누가 그런 말을 했었죠?
그냥 엔지니어한테 뭔가를 줄 수 있다면, 예를 들어 무언가 한 병을 선물한다거나, 그러면 당신은 이미 절반은 성공한 셈이에요. 하하.

Marc:
정말 그렇습니다. 사실 당신이 스스로에게 도전 과제로 하나 설정해본다면,
“앞으로 20일, 40일, 60일 동안 회사에 도넛이나 다른 간식을 가져가는 실험을 해보자.”
그런 식으로 해보면 정말 흥미로운 결과를 얻을 수 있을 거예요. 복잡할 필요가 없습니다. 우리는 지금도 여전히 ‘음식’이라는 주제에 머물러 있네요. 하하.

Marc:
웃고 계시네요, 좋아요. Phil, 당신도 뭔가 추가하고 싶은 게 있나요?

Phil:
네, 지금 간식 얘기가 나와서 생각났는데요, 저희 디너 테이블 세션 때도 그 얘기가 나왔어요.
우리 멤버 중 한 분이 “간식 담당자(snack person)”가 되었다는 이야기를 했습니다.
그분은 회사에서 대면 워크데이나 리트릿 같은 행사가 있을 때마다, 직원들에게 직접 연락해서 “어떤 간식 좋아하세요? 도넛 드릴까요?” 하고 물어보는 사람이 되었죠.
그래서 그 사람의 존재 자체가 기분 좋은 경험과 연결되게 된 거예요. 아침에 맛있는 페이스트리를 먹는 그 경험 말이에요.

Marc:
솔직히 말해서,
이 에피소드에 댓글 남겨주실 분들께 이런 질문을 드리고 싶어요.
“당신은 조직 내에서 간식 담당자입니까?”
“그렇지 않다면, 왜 아닌가요?”
당신도 그런 역할을 해보는 건 어떨까요? 이건 정말 훌륭한 커리어 해킹 전략일 수 있어요.

Marc:
좋습니다. 그럼 이 내용을 바탕으로 계속 나아가 보겠습니다. Seth가 말씀하신 부분을 기반으로 했던 질문이 하나 있었죠. 
“지금 돌아보았을 때, 그때 배웠으면 좋았을 기술은 무엇인가?”
그 질문을 이번에는 Phil 당신에게 살짝 바꿔서 드려볼게요.
“지금 현재 위치에서, 앞으로 더 나아가기 위해 당신이 새롭게 익히고 싶은 기술은 무엇인가요?”
그 기술이 영향력이나 성숙도 혹은 임팩트를 높이는 데 어떤 도움이 될 수 있을까요?

Phil:
좋은 질문이네요.
우선 첫 번째로 떠오르는 건, 퍼실리테이션(facilitation)입니다. 이건 절대 완성될 수 없는 기술이라고 생각해요.
왜냐하면, 조직 내 더 크고 복잡한 문제들을 다루게 될수록, 더 많은 사람들을 의사결정 과정에 참여시키게 될수록, 그 퍼실리테이션 역량은 계속해서 더 필요해지니까요.
그래서 저는 이 기술이 많은 조직에서 심각하게 결핍되어 있는 기술 역량이라고 생각합니다. 그리고 그것이야말로 서비스디자이너가 조직에 처음 발을 들여놓을 수 있는 틈새가 되기도 하죠.
그런데 지금 저희 팀에게 더 필요하다고 느끼는 기술은, 사실 리서치 운영(Research Ops) 관련 부분입니다.
현재 우리는 여러 팀들이 사용자와 더 자주, 더 다양한 방식으로 이야기할 수 있도록 돕고 있습니다.
하지만 문제는, 그런 리서치 데이터를 어디에, 어떻게 저장하고, 관리하고, 공유하고, 재활용할 수 있는가에 대한 조율이 부족하다는 점입니다.
우리는 종종 이런 이야기를 나눕니다. 
“만약 우리가 인사이트 라이브러리(insights library)를 구축한다면 어떨까?”
누구든지 거기에 접속해서 이미 수행된 연구들, 이미 나간 설문조사, 동일 사용자 그룹 대상의 기존 조사 등을 검색하고 참고할 수 있다면 어떨까요? 그렇게 하면, 우리는 새로 리서치를 시작하기 전에 2차 조사 수준의 정보 탐색을 먼저 할 수 있게 되고, 사용자에게 과도한 부담을 주는 일도 피할 수 있게 될 겁니다.
현재 우리 팀은 퍼실리테이션, 프로젝트 매니지먼트, 리서치, 리서치 운영까지 정말 다양한 역할을 다 맡고 있습니다.
하지만 이 인사이트 관리(insight management) 부분에 대해서는 저 역시 어떻게 해야 할지 더 배우고 싶습니다.
아니면, 솔직히 말하면, 그걸 해줄 전문 사서(librarian)를 고용하고 싶습니다. 하하.

Marc:
아하, 당신도 서비스디자인쇼 에피소드를 들어보셨군요.
* 리서치의 확장을 가능하게 하는 비밀 / 케이트 타우지 / Ep. #216 (The Secrets behind Research that Scales / Kate Towsey / Ep. #216 ) 을 말하는 것으로 추측됨.
그건 정말 훌륭한 제안이죠. 사서를 고용하자.

좋습니다.
우리는 지금 Inside Service Design 시리즈를 진행 중이지만, 이 시리즈는 여전히 Service Design Show의 일부입니다.
그래서 이 시리즈에서도 기존 인터뷰 형식의 요소 중 일부를 유지하려고 합니다. 그중 하나가 바로 마지막 질문이에요.
다른 인터뷰들에서는 마지막에 항상 질문을 하나 던지는 방식으로 마무리하거든요.
그래서 이번에도 동일하게 진행해보겠습니다. 이번엔 특히 사내 서비스디자인과 관련된 맥락에서 질문드릴게요.

먼저 Seth, 당신에게 묻겠습니다.
“당신이 다른 사내 서비스디자인 전문가에게 꼭 묻고 싶은 질문은 무엇인가요?”
그리고 Phil, 이 질문은 곧 당신에게도 드릴 예정이니 미리 생각해 두셔도 좋아요.

Seth:
저는 이런 질문을 하고 싶습니다.
“당신은 이해관계자(stakeholder)를 더 잘 이해하기 위해 무엇을 하고 있나요?”

그게 정말 궁금해요. 그걸 어떻게 하는지, 사람들은 어떻게 관계를 맺고, 어떻게 신뢰를 쌓고, 어떤 기술을 사용하는지 알고 싶어요.
예를 들면, 정말로 도넛을 사용하나요? 하하.
혹은 사내 팟캐스트를 시작해서 매주 다른 이해관계자를 인터뷰하는 방식 같은 거요.
자, 여기 두 가지 전략을 공짜로 드립니다.
제가 그냥 나눠드리는 겁니다. 하하.

Marc:
좋습니다.
질문은 “당신은 이해관계자를 더 잘 이해하기 위해 무엇을 하고 있나요?”
이네요.
그럼 Phil, 당신은 어떤 질문을 던지고 싶으신가요?

Phil:
네, 비슷한 맥락에서 이런 질문을 하고 싶습니다.
“당신은 시간 관리를 어떻게 하고 있습니까?”
“당신의 우선순위는 어떻게 설정하나요?”
왜냐하면 이건 정말 상황과 조직에 따라 극적으로 달라지기 때문입니다. 하지만 공통적으로, 이해관계자 참여, 신뢰 구축, 그리고 모든 프로젝트 실행까지도 고려했을 때, 이 모든 걸 균형 있게 해내는 방식이 궁금합니다. 
"어떻게 조율하고, 관리하고, 유지해나가고 있는가?"
그게 저의 질문입니다.

Marc:
그 질문 정말 훌륭합니다. 그리고 실제로 지금 Circle 커뮤니티 안에서도 자주 나오는 고민 중 하나이기도 하죠.
우리 커뮤니티는 특정한 헌신과 참여가 필요한 공간입니다. 예를 들면, 매달 총 3시간 정도 세션이 있지만, 그 시간에는 꼭 참여해야 하죠.
그래서 이 커뮤니티가 모든 사람에게 맞는 구조는 아닙니다. 그렇지만, 또 다른 사내 서비스디자인 전문가들과 연결되고, 깊이 있고 솔직한 대화를 나누며, 자신의 문제를 공유하고 통찰을 얻는 것의 가치를 아는 사람들에게는 정말 뜻깊은 공간입니다.
물론 그걸 위해선 끝없이 밀려오는 할 일 목록 중에서 일부 시간을 떼어내야 하죠. 
그리고 우리는 그 시간을 들일 때, 그 결과가 어떻게 돌아올지는 알 수 없지만, 언젠가는 돌아올 거라는 믿음을 가지고 참여합니다.
이제 우리는 이 커뮤니티를 거의 4년 가까이 운영 중입니다. 그리고 지금까지는 정말 좋은 결과들이 나오고 있어요.

Marc:
좋습니다.
이제 슬슬 이 Inside Service Design 에피소드를 마무리할 시간입니다.

Seth, Phil, 두 분 모두 나와주셔서 정말 감사드립니다.
디너 테이블에서의 대화도, 오늘 이 팟캐스트 녹음도 모두 정말 즐거운 시간이었습니다.

여러분이 공유해주신 이야기들— 도넛, 작은 성과, 신뢰, 인내… 그 모든 전략은 정말 인상 깊었습니다.

이 방송을 듣고 있는 여러분 중에서, 혹시 Circle 커뮤니티나 Seth, Phil 두 분의 활동에 대해 더 알고 싶으시다면, 쇼노트에 링크가 준비되어 있으니 참고하시면 됩니다.

다시 한 번, Seth, Phil—
정말 감사합니다.

Seth:
감사합니다, Marc.

Phil:
감사합니다, Marc.

Marc:
Seth와 Phil의 이야기를 들으면서, 여러분도 영향력, 인내, 관계 구축의 힘에 대해 새로운 시각을 얻으셨기를 바랍니다.

혹시 그들의 이야기를 들으며
“나도 프로젝트의 꼬리칸이 된 적이 있다”,
“우리도 피드백은 도넛으로 받는다”,
“이런 작은 성공이 내게도 있었다”는 공감이 드셨다면, 꼭 Spotify나 YouTube에 댓글로 남겨 주세요.
여러분의 이야기를 듣고 싶습니다.

그리고, 이 대화를 통해 “나도 다른 사내 서비스디자인 전문가들과 깊은 이야기를 나누고 싶다”는 생각이 드셨다면,
Circle 커뮤니티에 참여해보시는 것도 좋습니다. Circle에서는 매달 만나서 성공과 실패, 비밀 전략을 공유하고, 서로를 북돋아주는 훌륭한 전문가들이 함께하고 있습니다. 이 커뮤니티의 목적은 서로를 앞으로 밀어주는 것, 그리고 가끔 필요한 격려를 주고받는 것입니다. Circle에 대해 더 알고 싶으시다면, 
servicedesignshow.com/circle
이 링크에서 확인하실 수 있습니다. 이 링크는 쇼노트에도 포함되어 있습니다.

Service Design Show에 함께해 주셔서 감사합니다.
저는 진행자 Marc Fonteijn이었습니다.
건강히 계세요.
다음에 또 만나요.