공공부문 체계 전환을 위한 디자인: 국제 디자인 사상가들의 관점 - 영국 정부. 2025.7.

이 보고서는 「공공부문 디자인 효과 실증 보고서(PDER)」의 일부로, 국제적인 디자인 사상가 15인의 통찰을 바탕으로 공공부문 디자인의 현재와 미래 가능성을 조망한다. 공공의 신뢰 회복, 복잡한 정책 문제 해결, 시민과 정부 간의 새로운 관계 형성을 위해 디자인이 어떤 역할을 할 수 있는지를 사상가들의 구체적인 사례와 생각를 통해 알아본다. 이들은 모두 디자인을 수단이 아닌 관점과 철학으로 보고 있으며, 공공부문이 진정한 체계 전환을 이루기 위해서는 디자인의 사고방식이 조직 문화와 시스템 전반에 통합되어야 한다고 말한다.

원문 출처 : 공공부문 체계 전환을 위한 디자인: 국제 디자인 사상가들의 관점 Public Design for Transformational Change: International Perspectives from Design Thought Leaders  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

2025년 7월
저자: Dr Kayleigh Edmundson, Dr Russell Henshaw, Cate Fisher, Dr Carla Groom
인간 중심 디자인 과학 팀, 고용연금부

카를라 그룸 박사 (Dr Carla Groom)
영국 DWP 휴먼센터드 디자인 사이언스 팀의 팀장(부국장급)이다. PDER 연구‧출판을 총괄하였으며, 이번 보고서의 공동 저자로 등재돼 있다. 정부 혁신·행동과학·공공디자인 분야에서 활발히 기고와 강연을 해 왔으며, Global Government Forum 인터뷰를 통해 신경다양성 포용과 집단사고 방지를 강조한 바 있다.

케이트 피셔 (Cate Fisher)
DWP 휴먼센터드 디자인 사이언스 팀 부팀장(Deputy Head)이다. 『Public Design for Transformational Change』의 공동 저자 및 PDER 시리즈의 핵심 기여자로 명시돼 있다. 인터뷰 질문 사전 제공(QiA) 등 포용적 채용 절차 디자인을 주도하며 언론 보도를 통해 소개됐다.

케일리 에드먼드슨 박사 (Dr Kayleigh Edmundson)
DWP 휴먼센터드 디자인 사이언스 팀 소속 연구과학자(Research Scientist)로, 보고서의 공동 저자다. PDER 별도 문서 「Reflections from the Human-Centred Design Science team」에서도 주요 기여자로 언급된다.

러셀 헨쇼 박사 (Dr Russell Henshaw)
DWP 휴먼센터드 디자인 사이언스 팀 연구과학자이며, 본 보고서의 공동 저자로 등재돼 있다. 옥스퍼드대학교 사회인류학 DPhil(박사) 학위를 취득하며, 금융위기 이후 그리스 시민연대 운동을 다룬 연구를 수행했다. 에스노그래피(Ethnography)와 시스템 관점 디자인 연구를 공공정책 현장에 적용하고 있다는 사실이 학술 발표·논문을 통해 확인된다.

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목차

감사의 글
요약
도입
공공 부문 맥락에서 ‘좋은 디자인’의 모습
좋은 공공디자인으로 이끄는 실천
좋은 공공디자인에 필요한 개인‧조직 역량과 사고방식
공공디자인의 중요성과 가치
좋은 공공디자인의 촉진 요인
공공디자인의 현재 상태
공공디자인이 잠재력을 실현하기 위해 조직에 필요한 변화

1. 도입
   1.1 배경
   1.2 방법론
   1.3 현장 조사 및 샘플링 전략
   1.4 분석
   1.5 한계
   1.6 보고서 구조
2. 좋은 공공디자인이란 무엇인가
   2.1 잘 디자인된 공공정책 및 서비스의 특성
   2.2 공공디자인 실천
    2.2.1 끝까지 이어지는 협업
    2.2.2 사람·공동체·시스템에 대한 깊은 통찰
    2.2.3 정책과 서비스 창출 및 개선
   2.3 디자인을 위한 역량과 사고방식
    2.3.1 디자인 기술과 지식
    2.3.2 디자인 사고방식
    2.3.3 전문 역량으로서의 디자인
    2.3.4 디자인 역량을 위한 조직적 조건
   2.4 좋은 공공디자인과 좋은 상업디자인의 구분
3. 잘 디자인된 공공정책 및 서비스의 가치
   3.1 디자인은 공공 부문의 갈수록 복잡해지는 문제를 해결할 수 있다
   3.2 디자인은 공공 부문 개입의 성공과 실패를 가를 수 있다
   3.3 디자인은 연결을 촉진하고 신뢰를 회복할 수 있다
4. 좋은 공공디자인의 촉진 요인과 장벽
   4.1 디자인의 완전한 가치를 성공적으로 발현하는 고위 리더
   4.2 시스템적 촉진 요인과 장벽
5. 공공디자인의 현재 상태
   5.1 진전
   5.2 도전, 위험 및 취약 영역
6. 공공디자인이 잠재력을 실현하기 위해 필요한 조직 변화
   6.1 디자인을 위한 투자 우선순위
    6.1.1 부문 간 공공디자인 역량 극대화
    6.1.2 기준, 위상 및 영향력 제고
    6.1.3 디자인 연구 및 서비스 모니터링 투자
   6.2 공공 부문 전체에 걸친 디자인의 통합
   6.3 공공 부문의 핵심 가치이자 원칙으로서의 인간 중심성

부록
부록 A: 참여자 약력
부록 B: 디자인 사상가 인터뷰 주제 가이드
부록 C: 방법론: 분석 접근 방식 상세
부록 D: 용어집

감사의 글

본 연구에 참여하여 인터뷰와 보고서 초안에 대한 상세한 피드백을 통해 시간·통찰·전문 지식을 제공해 준 15명의 참가자에게 깊이 감사한다. 저자들은 또한 이번 작업을 지원한 '공공부문 디자인 효과 실증 보고서 Public Design Evidence Review(PDER)' 커뮤니티의 많은 분들에게 감사를 전한다. 특히 잠재적 인터뷰 대상자를 찾고 접촉하는 과정에서 조언과 도움을 준 Andrew Knight, Lucy Kimbell 교수, Cat Drew에게 특별한 감사를 드린다.
Andrew Knight에게는 인터뷰 목표와 주제 가이드에 관한 초기 논의에 협력해 준 데 대해 추가 감사를 표한다. 또한 PDER 문헌 검토 논문 1(Public Design Evidence Review: Literature Review Paper 1 – Public Design)의 공저자인 Lucy Kimbell 교수를 비롯해 Charlie Mealings, Catherine Durose 교수, Liz Richardson 교수, Rainer Kattel 교수, Iacopo Gronchi가 본 보고서 초기 초안에 영감을 주고 방향을 제시해 준 데 감사한다. Dr Mark Langdon에게는 거의 최종본에 가까운 초안을 검토하고 의견을 제공해 준 데 대해 깊이 감사한다.
끝으로, 저자들은 보고서 편집·마무리 과정에서 귀중한 역할을 해 준 DWP 인간 중심 디자인 과학 팀 동료들에게, 그리고 연구 전 과정에서 보여 준 그들의 지원·격려·지적 자극에 감사한다.

핵심 요약 Executive Summary

도입

영국 고용연금부(DWP) 인간 중심 디자인 과학 팀은 공공 부문 과제 해결에서 디자인의 가치를 탐색하기 위해 전 세계 공공 부문 디자인 선구자 15명을 인터뷰하였다. 본 보고서는 그 연구 결과를 공유하며 Public Design Evidence Review 시리즈의 한 축을 이룬다.

공공 부문 맥락에서 ‘좋은 디자인’의 모습은 무엇인가

1. 잘 디자인된 정책과 서비스는 문제를 해결하고 의도한 성과를 달성한다. 이는 증상을 넘어 근본 원인을 다루고, 시스템의 다른 영역으로 문제를 전가하지 않기 때문에 효과적이다.
2. 잘 디자인된 정책과 서비스는 매력적이며 접근 가능하고 사람들의 요구와 부합한다. 이용자에게 자연스럽게 이해된다.
3. 잘 디자인된 정책과 서비스는 공동체·장소·더 넓은 공공서비스 체계라는 맥락을 고려하고 그 안에서 효과적으로 기능한다.
4. 잘 디자인된 정책과 서비스는 현재의 자연·인공 환경을 고려하고 환경 목표를 지원하며, 미래에 사람들의 요구를 더 잘 충족할 환경을 제공한다.
5. 잘 디자인된 정책과 서비스는 미래의 시민과 공무원의 요구를 충족하도록 진화할 수 있다. 학습을 촉진하고 문제의 초기 징후를 제공하도록 설계된다.
6. 잘 디자인된 정책과 서비스는 정부 지도자와 납세자에게도 유익하다. 예방적 특성을 가지며 향후 서비스 수요를 줄인다.

좋은 공공디자인으로 이끄는 실천

학제·직능·공동체 전반의 전 과정 협업
• 다양한 배경과 전문 분야의 사람들과 협력한다.
• 사람과 정부 사이의 관계를 구축한다.
• 시민과 서비스 이용자를 참여시켜 정책 개발에 대한 주인의식을 느끼게 한다.
“디자이너는 무(無)에서 유(有)를 창조하는 창발적 과정을 수행하기 위해 팀으로 일한다. 혼자 방에 앉아 그 일을 해내기는 매우 어렵다.” ― Chelsea Mauldin

사람, 공동체, 시스템에 대한 깊이 있는 인사이트를 수집하여, 현재 어떤 방식으로 작동하고 있는지(또는 작동하지 않는지) 그 이유와 방식을 밝힌다
• 문제에 대한 증거, 정책·서비스 이용 경험, 사람과 환경의 상호작용을 조사·기록한다.
• 시각화 도구는 세부를 확대해 이해하거나 큰 그림을 조망하는 데 도움을 준다.
• 시스템 맵핑은 복잡성을 부분으로 분해해 관리하며, 트레이드오프를 드러내고 아이디어의 의도치 않은 결과를 발견하게 한다.
“모든 것은 [사람]과 그들의 맥락을 깊이 이해하는 것에서 출발해야 한다.” ― Julia Ross

정책과 서비스 창출 및 개선
•  아이디어를 개발‧정제하기 위한 프로토타이핑, 반복, 실험
•  해결책을 확정하기 전에 근본 원인을 이해하고, 효과 여부에 따라 아이디어를 조정할 수 있도록 피드백을 내재화
•  사람들이 서비스를 이용하는 데 방해가 되거나 제약이 되는 장벽 제거
“사람들을 찾아가 이야기하고, 아이디어를 시험해 보고, 곧바로 해결책으로 뛰어들지 않는 것” ― Cat Drew

좋은 공공 부문 디자인에 필요한 개인‧조직 역량과 사고방식

대인관계 및 인지적 유연성과 관련된 기술
•  다양한 배경을 지닌 사람들과 관계를 맺는 능력
•  여러 전문 분야의 언어를 경청하고 번역해 협업·이용자 참여·공동디자인을 가능하게 하는 능력
•  복잡성을 이해‧전달하고 문제를 다차원적으로 파악하며 시스템 관점으로 사고하는 능력
•  특히 새로운 아이디어를 생성·시험할 때 비선형적이고 유연하게 사고하는 능력
“정말로 사람들의 말을 들을 수 있어야 하고… 그들이 있는 자리에서 함께 일할 수 있어야 하며… 매우 숙련된 번역가가 되어야 한다.” ― Julia Ross

문제 지향과 변화 촉진을 위한 사고방식
•  세상을 바라보면서 문제를 드러내고 명확히 하는 관점
•  ‘전통적 사고방식’을 교란하고 질문하며 규범에 도전하는 태도
•  문제를 해결하는 과정에서 얻는 학습을 가치 있게 여김
“문제가 생기면… 조직이 가장 먼저 ‘우리가 이 문제를 제대로 이해했나?’라고 묻는다면 얼마나 좋겠는가… 이는 우리의 사고방식에 관한 것이다.” ― Julia Ross

조직적 이해와 성공 조건을 조성하는 리더십
•  일반적 디자인 인식을 지닌 인력과 전문 교육을 받은 인력을 적절히 조합·배치할 수 있는 이해
•  상충되는 규범 없이 디자인 접근을 일상적으로 적용할 수 있도록 하는 운영 환경
“인간 중심 디자인을 아무리 잘해도, 조직 자체가 인간 중심이 아니면 실행될 수 없다.” ― Christian Bason

공공 부문을 위한 디자인의 중요성과 가치

디자인은 공공 부문에서 갈수록 복잡해지는 문제를 다룰 수 있다. 문제의 다차원성을 이해하도록 돕고 더 나은 의사결정과 자원 활용을 가능케 함으로써 성과를 향상시킨다.
1. 디자인은 서비스 제공자와 이용자 간의 신뢰를 포함해 연결을 촉진하고 재구축할 수 있다.
2. 디자인은 공공 부문 개입의 성공과 실패를 좌우할 수 있다. 사람을 시스템의 일부로 바라보고 아이디어를 시험함으로써 근본 원인에 더 빠르게 도달할 수 있다.
“서비스를 디자인하는 방식은 그 서비스를 이용하고 운영하는 사람들에게 얼마나 효과적인지를 기준으로 할 때 성공과 실패를 근본적으로 좌우한다.” ― Julia Ross

좋은 공공 부문을 위한 디자인의 촉진 요인

디자인에 필요한 조건을 만드는 데 기여하는 고위 리더의 행동
• 복잡하고 장기적인 변화를 관리할 수 있을 만큼 충분히 오랜 기간 직무를 유지함
• 변혁과 현대화를 자신의 핵심 역할로 인식함
• 조직이 본래 해결해야 할 문제에 집중하도록 방향을 설정함
• 타인을 위해 디자인적 태도를 직접 보여주는 본보기가 됨
• 디자인 접근을 위한 자원을 할당함
“나는 하루 종일, 밤낮으로 디자인을 중요하게 생각할 수 있다. 하지만 나 위의 임원진과 리더십이 그렇지 않다면, 그걸로 끝이다.”
— 마리 나카노 (Mari Nakano)

디자인을 지원하는 조직 구조 및 유인체계
• 성공과 실패를 공유하며 학습하려는 조직적 의지
• 협력적 업무 방식
• 문제가 발생한 후 해결하는 것이 아니라, 사전 예방에 중점을 둠
• 유연한 자금 조달 방식, 원가 산정 관행, 장기적 투자 구조
• 연구에 전용된 예산 확보
“과거에는 혁신 전담 부서가 있었지만, 예산이나 권한, 의사결정으로 연결되는 통로가 없었다. 대부분의 디자인 전담 부서도 마찬가지라고 본다… 생태계 내에서 올바른 위치에 배치되지 않은 것이다”
— 힐러리 코탐 (Hilary Cottam)

공공디자인의 현재 상태

디자인 접근의 적용에 있어 진전이 있음:
• 특히 사용자 요구에 초점을 둔 접근법이 정부 전반에 더 널리 사용되고 있음
• 정책디자이너, 서비스디자이너 등 정부 내 디자인 인력이 증가하며 정부 내 디자인 역량이 향상되고 있음
“우리는 전 세계 곳곳에서 정말 인상적인 작업이 계속해서 이루어지는 것을 보고 있다… 적절한 조건이 갖춰지면, 인간 중심 방식으로 내부 시스템 전환을 대대적으로 이끌 수 있다는 것을 우리는 알고 있다.”
— 크리스티안 바손 (Christian Bason)

그러나 디자인 접근의 적용에는 여전히 과제가 존재함:
• 디자인 접근이 충분히 야심차게 적용되지 않음
• 디자인을 언급만 하고 실질적으로 이해하거나 전념하지 않음
• 디자인을 부분적으로만 적용할 경우, 실제 행동이 있는 것처럼 보이게 하거나 근본 문제를 은폐할 수 있음
• 새로운 고위 리더에게 디자인의 중요성을 설득하느라 디자이너의 시간이 소모되고 본연의 작업에서 멀어짐
• 정부 경험이 없는 디자이너는 공공부문 문제의 복잡성에 준비가 되어 있지 않은 경우가 있음
“내가 우려하는 것은, 현재의 서비스를 조금 더 쾌적하게 만드는 데만 집중하다 보면, 실질적인 개선을 이끄는 더 큰 문제들을 보지 못하게 된다는 점이다.”
— 마르코 스타인버그 (Marco Steinberg)

공공 부문을 위한 디자인이 잠재력을 실현하기 위해 필요한 조직 변화

디자인 역량·능력에 대한 투자
• 민간 전문성을 포함한 다양한 부문 경험을 가진 팀 구성으로 공공 부문 디자인 역량 극대화
• 디자인 기준과 위상을 높여 영향력 극대화
• 디자인의 근거 기반 구축과 서비스 모니터링 강화에 투자하여 학습을 촉진하고 성과를 극대화(문제·개선 기회 조기 식별 포함)
“외부에서 깊은 경험을 지닌 사람들을 데려오는 것이 중요하다. ‘만드는 일’을 직접 해 본 경험을 가진 사람이 필요하다. 그들은 팀에 다른 참고점·사고방식·업무 방식을 가져와, 확립된 방식을 도전적으로 바라보게 해 준다.” ― Marco Steinberg

공공 부문 전체에 걸친 디자인 통합
• 디자인 접근을 지원하는 비용 산정 및 타당성 평가 프로세스
• 맥락 요인과 복수 기관·지자체를 고려하여 횡단적 수요를 공동 창출·반복 개선하는 지역 기반(place-based) 접근
• 전문 영역·조직 경계를 넘어 협업을 극대화하기 위한 '성과 중심 접근' (현 행정부가 사용하는 ‘미션(mission)’ 개념도 이에 포함된다. 본 인터뷰는 이 접근법이 지배적 서사로 떠오르기 전에, 2023년 말~2024년 초에 진행되었다.)
•  효과적인 디자인을 가능하게 하는 조건을 전면에 두는 조직 디자인·전환 프로그램
“뛰어난 디자인 프로젝트와 훌륭한 콘셉트를 만들 수는 있다. 하지만 그것들이 자리 잡고 꽃피우려면, 사람들이 의미 있게 협력해 문제를 해결할 수 있도록 조직 방식 자체를 점점 더 재디자인해야 한다.” ― Christian Bason

공공 부문의 핵심 가치·원칙으로서의 인간 중심성
• 정부를 사람들이 일하고 싶어 하는 곳으로 만들어 공감과 깊은 돌봄을 이끌어낸다.
• 영향받는 집단과 공동체에 속한 더 많은 사람들이 정부 과정에 참여하도록 보장한다.
• 공무원이 자신의 일이 중요한 이유를 인식하고 동기를 얻도록 지원한다.
“모두가 정부에서 자신의 1차 책임이 쉽고, 만족스럽고, 의미 있는 것을 디자인하는 것이라 진정으로 믿는, 깊은 문화적 전환이 일어나길 바란다.” ― Chelsea Mauldin

1. 서론

1.1 배경

『공공부문 디자인 효과 실증 보고서(Public Design Evidence Review)』는 
• 정부에서의 디자인 역할(‘공공 부문을 위한 디자인’의 시범적 정의 포함), 
• 디자인이 창출할 수 있는 가치, 
• 공공 부문 디자인 역량과 그 가치 실현을 가로막거나 촉진하는 요인
을 탐구하고자 했다.
본 보고서는 이러한 목표를 뒷받침하기 위해 수집된 근거 중 하나로, 효과적인 공공 정책·서비스·인프라·건조환경을 만들어 온 전문가 인터뷰 결과를 제시한다. 우리는 디자인을 공공 서비스의 중심에 두고 그것이 번성할 조건을 만드는 동시에, 공공 부문 변혁 잠재력을 보여 주는 인물들을 선정했다. 연구 목적은 다음과 같다.
• 공공 부문 디자인을 선도하는 세계적 전문가들의 견해 보고
• 공공 부문 과제 관리·해결에서 디자인의 역할 탐색
• 잘 수행된 공공 부문 디자인의 품질 지표 규명
• 디자인을 지원·제한하는 조건에 대한 지식 확장
• 디자인의 현재·미래 잠재력에 대한 다양한 관점 도출

1.2 방법론

본 연구는 영국 고용연금부(DWP) 인간 중심 디자인 과학 팀이 담당했다. 팀은 공공 부문 디자인 분야의 세계적 선구자 15명을 인터뷰했다. 연구진은 팀장 Carla Groom 박사, 및 Cate Fisher, Kayleigh Edmundson 박사, Russell Henshaw 박사로 구성되며, 정부 안팎에서 사회 연구 경험이 풍부하다.

1.3 현장 조사 및 표본 추출 전략

우리는 폭넓은 검토 파트너의 도움을 받아 참가자를 선정했으며, 다양한 전문 배경·경험을 아우르는 구성을 목표로 삼았다. 최종 표본은 영국, 미국, 아일랜드, 덴마크, 핀란드의 공공 부문 디자인 선구자로 이루어졌다. 이들은 중앙·지방정부, 보건 서비스, 디자인 컨설팅 등에서 디자인을 적용한 경험을 공유한다. 참가자 및 전문 배경의 간략 요약은 표 1에 제시하며, 전체 약력은 부록 A에서 확인할 수 있다.

표1. 

이름	현·과거 직책 / 소속 (‘현 직책’은 인터뷰 시점 기준임)
크리스티안 바손 박사 Dr Christian Bason	공익 기업 Transition Collective 공동 설립자; 전 덴마크 디자인 센터 CEO, 정부 혁신팀 MindLab 디렉터
앤드루 베스퍼드 Andrew Besford	NHS Northumbria Healthcare 비상임 이사·디지털위원회 의장
마리안 캐시디 Marianne Cassidy	아일랜드 정부 공공지출·개혁부 공공서비스전환 차관보
힐러리 코탐 박사 Dr Hilary Cottam OBE	사회적 기업가·저자; UCL IIPP 명예교수, Joseph Rowntree Foundation 이사
케빈 커닝햄 Kevin Cunnington	전 정부디지털서비스(GDS) 총국장, Vodafone Group 온라인 총괄, DWP 비즈니스 전환 총국장
루 다운 Lou Downe	The School of Good Services 설립자·디렉터; 전 Homes England 전환 디렉터, GDS 디자인·서비스표준 디렉터
캣 드루 Cat Drew	영국 디자인위원회 최고디자인책임자(CDO), 정부 Policy Lab 공동 설립자
맷 에드거 Matt Edgar	NHS England 디지털 긴급·응급의료 디렉터; 전 NHS Digital 디자인·이용자 연구 부국장
캐서린 하우 박사 Dr Catherine Howe	Adur·Worthing 자치구 CEO, 국가 자선단체 Centre for Governance and Scrutiny 의장
자넷 휴즈 Janet Hughes	환경·식품·농촌부(DEFRA) 미래농업·농촌 프로그램 디렉터
첼시 몰딘 Chelsea Mauldin	뉴욕 비영리단체 Public Policy Lab 공동 설립자 겸 전무이사
사디 모건 Sadie Morgan OBE	건축사무소 dRMM 창립 디렉터; Quality of Life Foundation 공동 설립자
마리 나카노 Mari Nakano	뉴욕 기반 디자인·시스템 전략 프리랜서 컨설턴트; 前 NYC MOEO 디자인 디렉터, UNICEF 혁신국 디자인·사람-상호작용 리드
줄리아 로스 Julia Ross	Julia Ross Consulting 매니징 디렉터; 前 NHS 최고경영자·통합케어시스템 리더
마르코 스타인버그 Marco Steinberg	전략디자인 스튜디오 Snowcone & Haystack 설립자·CEO; 핀란드 알토대학교 전략·산업디자인 실무 교수

우리는 2023년 12월과 2024년 1월에 각 참가자와 온라인 개별 인터뷰를 진행하였다. 인터뷰는 세 개의 큰 영역으로 구성된 유연한 주제 가이드(부록 B 참조)를 활용한 반구조화 방식으로 이루어졌다. 각 인터뷰는 약 1시간 동안 진행되었으며, 분석을 위해 녹음·전사하였다.

1.4 분석

우리는 인터뷰 자료에서 공통적 패턴(주제)을 식별하기 위해 주제 분석을 수행하였다. 참가자 전반의 광범위한 합의 영역과 주요 인용문에 주목하였으며, Microsoft Excel과 NVivo를 병행 사용하여 분석 과정을 지원하였다. 초안 보고서를 참가자에게 공유하여 결과를 검증하고 추가 의견을 받을 기회를 제공하였다. 최종 보고서는 인터뷰 내용과 초안에 대한 참가자 피드백을 모두 반영하였다. 참가자는 자신에게 귀속된 모든 인용문과 견해의 사용에 동의하였다. 분석 방법의 자세한 설명은 부록 C에 수록되어 있다.

1.5 한계

주제 분석 과정에서는 연구팀이 어떤 내용을 공통 주제로 간주할 것인지 주관적 판단을 내려야 했다. 의도적으로 다양한 관점·경험을 가진 표본을 선정했기에, 유사한 사안을 논의하면서도 서로 다른 언어와 틀을 사용한 경우가 많아 이 과정은 특히 어려웠다. 또한 이러한 주제를 명료하고 간결하게 보고하기 위해서는 참가자 개별 발언 그대로가 아닌 연구팀의 구조화된 언어를 사용할 수밖에 없었다. 우리는 질적 분석 모범사례(분석 틀에 대한 팀 내부 광범위한 논의·반복, 참가자와의 후속 대화)를 따름으로써 가능한 한 충실하고 정확하게 참가자 통찰을 활용하고자 노력하였다. 그럼에도 불구하고, 이러한 질적 연구 유형에서는 연구자가 집단 통찰을 해석하고 내러티브를 구성하는 역할을 완전히 배제할 수 없다.
참가자들은 디자인을 직업, 실천 형태, 문제 접근 방식 등 다양한 의미로 언급하였다. 디자인에 대한 관점 역시 서로 달랐다. 따라서 본 보고서에서 ‘디자인’이라는 단어는 참가자들이 사용한 여러 의미를 포괄한다는 점에 유의해야 한다.
또한 독자는 다음 사항을 염두에 두기 바란다.

• 표본이 국제적이므로, 정부·공공 부문에 대한 언급이 반드시 영국을 지칭하는 것은 아니다.
• 본 보고서에서 ‘참가자들이 어떤 생각을 했다’고 언급할 때, 모든 참가자를 의미하는 것은 아니다. 많은 주제는 일부 참가자만 언급하였다.
• 인터뷰 과정에서 우리는 참가자에게 ‘좋은 공공 부문을 위한 디자인’에 대해 이야기해 달라고 요청했다. 따라서 이들이 설명한 특성·실천·역량은 좋은 디자인이 무엇을 필요로 하는지에 대한 판단이며, 공공 부문 또는 다른 영역의 표준적 디자인 관행을 서술한 것은 아니다.

1.6 보고서 구조

보고서는 다섯 개 주요 장으로 구성된다.

• 제2장은 참가자들이 생각하는 ‘좋은 공공 부문을 위한 디자인’의 의미를 담고 있다.
• 제3장은 잘 디자인된 정책·서비스가 창출하는 가치를 설명한다.
• 제4장은 좋은 디자인을 뒷받침하는 조직적 조건을 탐구한다.
• 제5장은 공공 부문을 위한 디자인의 현황에 대한 견해를 제시한다.
• 제6장은 좋은 디자인의 미래 비전과 이를 진전시키기 위한 제안을 다룬다.

본문 전반에 걸쳐 선택된 직설적 인용문을 사용하여 주제에 깊이를 더하였다.

2. 좋은 공공 부문을 위한 디자인이란 무엇인가

우리는 참가자들에게 ‘좋은 공공 부문을 위한 디자인’이 무엇을 의미하는지 물었다. 그 답변을 다음과 같이 묶었다.

• 2.1절: 잘 디자인된 공공 정책·서비스의 특성⁴
• 2.2절: 잘 디자인된 정책·서비스를 만드는 실천⁵
• 2.3절: 디자인 실천과 연관된 역량과 사고방식⁶
• 2.4절: 공공 부문과 민간 부문의 좋은 디자인 차이점

⁴ 특성(characteristics) : 우리는 ‘특성(characteristics)’이라는 용어를 가장 포괄적인 의미로 사용하며, 이는 참여자들이 설명한 바에 따라 잘 디자인된 정책과 서비스의 핵심 요소들을 뜻한다. 우리는 잘 디자인된 정책과 서비스의 구성요소와 그 결과물 사이를 엄격히 구분하려 하지 않는다.
⁵ 실천(practices) : 참여자들은 더 나은 정책과 서비스를 디자인하는 데 도움이 되는 다양한 실천(practices)을 언급했다. 이들 각각의 실천, 또는 이들의 조합은 모두 유용할 수 있다. 이 실천들이 실제로 성공할 수 있는지는 이를 수행하는 개인의 역량(2.3절 참고)과 더 넓은 맥락적 요인들(4절 참고)에 달려 있다.
⁶ 역량과 사고방식(capabilities and mindsets) : 우리는 실천, 역량, 사고방식(mindset) 사이의 정확한 관계에 대해 직접적으로 질문하지는 않았지만, 참여자들은 일반적으로 ‘역량’과 ‘사고방식’을 좋은 디자인 실천을 가능하게 하는 요소로 언급했다.

2.1 잘 디자인된 공공정책과 서비스의 특성

참여자들은 잘 디자인된 정책과 서비스가 지닌 여러 특성들을 식별하였다.

잘 디자인된 정책과 서비스는 문제를 해결하고, 의도한 결과를 달성한다.
• 서비스는 기능적이며 효과적이고, 명확한 정책적 의도를 실현한다.
• 단순히 증상만을 해결하지 않고, 문제의 근본 원인을 다룬다.
• 시스템 내 다른 부분으로 문제를 전이시키는 일을 방지한다.
“사람들이 전체적인 관점을 가지지 못하고, 그런 방식으로 행동하지 않으면, 자신들의 결정이 의도치 않은 결과를 낳는다는 사실을 모르게 된다... 상식처럼 보이고 좋은 일처럼 보이는 것이 사실은 다른 어딘가에서 의도치 않게 부작용을 일으키고... 전체적인 그림에서 보면, 그것은 당신이 하려는 일을 오히려 방해하는 셈이다.”
— 마르코 스타인버그(Marco Steinberg)

잘 디자인된 정책과 서비스는 그것을 사용할 사람들을 위해 작동한다.
• 서비스는 명확하고 유용하며, 모두가 접근 가능해야 한다.
“정부에서 좋은 디자인의 모든 사례는 접근성에 초점을 맞춰 디자인한 결과였다... 가장 어려움을 겪는 사람들을 위해 디자인하면, 결국 모든 사람이 더 쉽게 그것을 사용할 수 있게 된다.”
— 루 다운(Lou Downe)
• 커뮤니케이션과 건축물은 매력적이고 기억에 남는다.
“좋은 디자인은 사람들의 삶의 질을 향상시키는 방식으로 기능하는 과정이라고 생각한다... 그것은 건축물을 통해, 우리가 앉는 의자를 통해, 우리가 경험하는 여정을 디자인하는 방식을 통해 이뤄질 수 있다. 이는 복잡한 이슈들을 목적에 맞고, 유용하며, 지나치게 비용이 들지 않고, 동시에 즐겁고 기쁨을 주는 방식으로 큐레이션하는 과정이다.”
— 세이디 모건(Sadie Morgan)
• 상호작용과 서비스는 긍정적인 경험을 제공한다.
• 시스템과 채널은 연계되어 있고, 시민을 대신해 상호 작용한다. —  케빈 커닝턴(Kevin Cunnington)
“사람들이 정부와 상호작용하는 일은 단일한 순간, 단일한 채널에서 일어나지 않는다.”
— 첼시 몰든(Chelsea Mauldin)
“시민이 다양한 조직 구조나 기관 간의 경로를 스스로 찾아다녀야 할 이유는 없다.”
— 크리스티안 바손(Christian Bason)
• 서비스는 인간 중심적이다. 가능하다면 개인과의 관계에 기반하며, 단순한 거래를 넘어서 사람들의 성장과 학습을 우선순위에 둔다.
“우리는 개발 중심 철학으로 전환해야 한다. 경제와 정부의 목적은 사람들의 성장을 돕는 데 있어야 한다.”
— 힐러리 코탐(Hilary Cottam)

잘 디자인된 정책과 서비스는 그것을 디자인하고 실행하는 사람들을 위해 작동한다.
• 긍정적인 경험은 고품질, 통합적이며 포용적인 업무 환경을 만든다.
• 직원들은 시스템과 서비스를 쉽게 접근하고 활용하여 원하는 성과를 달성할 수 있다.
• 최적의 업무 경험은 긍정적인 파급 효과를 낳는다.
“당신이 환자에게 제공하는 서비스는 직원이 경험하는 업무환경에 달려 있다.”
— 앤드류 베스퍼드(Andrew Besford)
• 결과물은 실제 운영 가능해야 한다.

잘 디자인된 정책과 서비스는 지역사회, 장소, 더 넓은 공공서비스 맥락에서 작동한다.
• 서비스는 의미 있고, 목적에 부합하며, 사람들의 삶에 대한 깊이 있는 이해를 기반으로 한다.
• 서비스는 다른 공공서비스와 통합되어 효과적으로 작동한다.
• 서비스는 지역적 요인과 그것이 사람들의 경험에 미치는 영향을 고려한다.

잘 디자인된 정책과 서비스는 자연환경과 건축환경을 고려한다.
• 자원을 지속가능하게 사용하며, 소비의 발자국(footprint of consumption)에 주목한다.
— 마르코 스타인버그
• 관련될 경우, 긍정적인 기후 행동을 장려한다.
• 사람, 지역사회, 장소 간의 연결을 강화한다.

잘 디자인된 정책과 서비스는 미래의 시민과 공공담당자를 위해 작동한다.
• 시스템은 변화 가능성과 적응성을 내포해야 한다.
• 시스템은 긍정적인 학습과 피드백 순환을 통해 성장과 변화에 최적화된다. 이는 개입, 개선, 반복의 기회를 만든다.
“[좋은 디자인은] 미래가 다시 디자인할 수 있도록 무언가를 만드는 일이다.”
— 루 다운(Lou Downe)
• 그들은 문제가 발생하고 있다는 조기 경고 신호를 제공한다:
“국가가 많은 비용을 치르게 된 사안들을 되돌아보면, 반드시 계획 부족 때문이라고 보긴 어렵다. 오히려 계획이 너무 오랜 시간에 걸쳐, 지나치게 장황하게 진행된 경우가 많았다. 결국 실행 단계에 이르렀을 때는 너무 복잡하고 시대에 뒤떨어져 있었던 것이다… 고정된 환경 속에서만 고려되었고, 다른 것들과 어떻게 상호작용할지를 고려하지 않았다… 이러한 민첩한 작업 방식, 학습, 반복에 대한 역량을 우리가 좀 더 편안하게 받아들일 수 있어야 한다.” - 마리안 캐시디(Marianne Cassidy)

디자인이 잘된 정책과 서비스는 정부 리더와 납세자에게 작동한다.
• 예방적이며, 향후 더 많은 서비스 수요를 줄임
• 정부를 더 친근하고 ‘인간적인’ 존재로 만듦
• 장기적으로 편익을 제공하며, 비용 대비 가치가 높음:
“우리에겐 정말 이상한 문화적 고정관념이 있다. 좋은 디자인은 장식적이며 더 비쌀 것이라는 인식 말이다. 하지만 좋은 디자인은 실제로 기능을 이해하는 데서 출발하므로 더 많은 비용이 들 이유가 없다.” (힐러리 코탐)

2.2 공공디자인 실천

‘실천(practices)’이라는 용어( ※ 이 용어는 참여자들이 직접 사용한 것은 아니며, ‘좋은 디자인이란 무엇인가?’라는 질문에 대한 참여자들의 다양한 실천을 분석하여 정리한 결과이다.)는 사람들이 잘 디자인된 정책과 서비스를 만들기 위해 수행하는 모든 활동을 포괄하는 일반적인 표현이다. 여기에는 다음이 포함된다:

• 활동
• 접근법
• 프로세스
• 방법
• 작업 방식

참여자들은 위의 요소들을 잘 디자인된 공공 정책과 서비스 개발의 핵심으로 언급하였다. 우리는 인터뷰를 통해 공공디자인 실천의 세 가지 주요 영역을 도출하였다:

• 2.2.1은 분야, 직업, 지역사회 간의 전 주기 협업을 지원하는 실천을 설명함.
• 2.2.2는 사람, 지역사회, 시스템에 대한 깊은 통찰을 바탕으로 문제를 이해하는 실천을 다룸.
• 2.2.3은 아이디어 구상, 반복, 실험을 통해 정책과 서비스를 창출하고 개선하는 실천에 초점을 맞춤.

※ 이 세 가지 분류는 참여자들의 발언을 보고하기 위해 유용하지만, 실제로는 이들 간의 중첩이 크다. 특히 협업은 많은 참여자들이 디자인의 핵심 정신과 과정의 기반으로 간주하였다. 여기서는 디자인 실천을 구성하는 구체적 활동과 그 효과를 단순화하여 제시한다.

2.2.1 전 주기 협업

이 주제는 협력적 디자인 실천과 그것이 잘 디자인된 정책과 서비스를 어떻게 만들어내는지를 다룬다. 아래에 제시된 실천 외에도, 참여자들은 좋은 디자인은 팀 단위로 이루어지며, 고립된 개인의 작업으로는 이루어지기 어렵다는 점을 강조하였다.
“디자이너는 팀으로 일한다… 뭔가를 창조해내는 창의적·생성적 과정을 하려면, 혼자 방에 앉아서는 매우 어렵다.” (첼시 몰딘)
“다양한 사람들이 모여야 다양한 해결책이 나온다.” (세이디 모건)
참여자들은 다양한 배경을 가진 사람들과 협업하는 중요성을 강조하였다. 정부 내부에서는 정책 수립자, 서비스 제공자, 주요 기관 등과 협력할 수 있으며, 정부 외부에서는 직접 서비스를 이용하는 사람들, 또는 정부 활동의 영향을 받을 수 있는 시민 및 지역사회와 협력할 수 있다.

디자인 실천은 공공 부문 디자인 과정에 사람을 포함한다
참여자들은 디자인 과정에 사람을 포함시키는 것이 중요하다고 언급하였다:
“(공공부문에서의 디자인은) 사람을 위한 디자인이 아니라, 사람과 함께 하는 디자인이어야 한다.” (매트 에드거)
이 과정은 단순한 ‘의견 수렴’을 넘어서며, 이해관계자와 사용자가 정책 및 서비스 개발에 실질적으로 참여한다는 점에서 차이가 있다.

디자인 실천은 다학제적 관점을 포함한다
참여자들은 다양한 사람들과 함께 작업할 때 다양한 관점을 다루게 된다고 설명하였다:
“모든 관점에서 문제를 이해해야 한다… 그 결과물에 이해관계를 가진 모든 사람에게 작동할 수 있어야 한다.” (줄리아 로스)
참여자들은 다양한 관점을 조율하는 것이 중요하다고 보았고, 디자인의 강점 중 하나로 꼽았다. 디자인은 아이디어를 탐색하고, 비교하고, 도전하는 과정을 가능하게 하기 때문이다.
“깊은 수직 전문성을 가진 사람도 필요하지만, 모든 사람이 일정 수준의 관점과 전문성을 가지고 있어야 한다… 그게 전문가를 적시에 적절히 참여시킬 수 있는 질문을 던지게 한다. 그런 방식이 일하는 일반적인 문화로 자리잡고, 위협이 아닌 흥미로운 일로 인식되어야 한다. 다양한 관점을 지닌 사람들이 참여하려는 이유는 그들이 다른 가치를 제공하기 때문이다.” (자넷 휴즈)

디자인 실천은 관계를 관리하는 것과 관련된다
일부 참여자는 디자이너가 심리적 안정감을 조성해 문제를 자유롭게 논의할 수 있도록 하는 것이 중요하다고 보았다. 다른 참여자들은 강한 관계 구축 능력이 디자이너가 타인과 신뢰를 구축하게 만든다고 지적하였다.
“나는 항상 관계 형성의 중요성으로 되돌아간다. 디자이너이든 아니든 간에 관계를 잘 형성하고 신뢰를 유지하는 능력이 뛰어나야 한다. 그것이 정부에서 가장 중요한 부분이다.”
– 마리 나카노(Mari Nakano)

디자인 실천은 사람들을 참여시킨다
참여자들은 협업적 디자인 실천이 정책 입안자가 사람들과 정부 간의 관계를 구축하도록 돕는다고 보았다.
“[디자인은] 공공과 새로운 방식으로 연결되게 해준다.” – 힐러리 코탐(Hilary Cottam)
“좋은 관계가 있다면 더 나은 디자인과 해결책으로 이어진다.” – 마리 나카노(Mari Nakano)
참여자들은 협업이 정책 입안자와 서비스 이용자 간의 거리를 좁히는 방식으로 작동한다고 지적하였다. 이 거리를 줄이는 것은 시민과 그들의 요구가 정부 내에서 더 잘 반영된다는 의미이다. 이용자와의 접촉은 또한 잘 디자인된, 접근 가능하고 매력적인 정책과 서비스를 가능하게 한다.
“사람들이 그것을 더 잘 인식하게 될 것이다. 그것을 사용하고 싶어질 것이다. 이용률도 높아질 것이다.” – 캣 드루(Cat Drew)
“사용자들이 자신의 시스템이 더 잘 작동하는 것을 목격하게 된다.” – 앤드루 베스퍼드(Andrew Besford)

디자인 실천은 사람들에게 권한을 부여함
참여자들은 협업 실천이 사람들이 의사결정에 참여할 수 있도록 하여, 정책 개발에 주인의식을 갖게 만든다고 느꼈다.
“사람들이 집단적으로 책임을 지고 실행되도록 하려면… 그들이 해결책의 일부라고 느껴야 한다.”
– 세이디 모건(Sadie Morgan)
“사람들과 공동으로 그것을 디자인한 과정은 신뢰를 높이고 사람들이 자신의 행동에 대해 발언권을 갖는 역량을 높인다.”
– 캣 드루(Cat Drew)
협업 실천은 사람들, 즉 이용자뿐 아니라 현장 노동자들에게도 자신들의 작업을 가치 있게 여기도록 하는 데 기여한다.
“그것은 더 권한을 부여하는 과정이다. 단지 이용자들만이 아니라, 현장의 노동자들에게도 그렇다.” – 캣 드루(Cat Drew)
참여자들은 또한 협업이 다른 방식으로는 포함되지 않을 수도 있는 관점을 끌어들인다고 지적하였다.
“임원과 신입 직원이 함께 있는 공간에서, 만약 신입 직원이 어떤 통찰을 가져온다면… 우리는 그들을 이 공간 안으로 끌어들인 것이다.” – 마리 나카노(Mari Nakano)

2.2.2 사람, 공동체, 시스템에 대한 깊은 통찰

이 주제는 어떻게 디자인 실천이 깊은 통찰을 생성하고, 그것이 잘 디자인된 정책과 서비스를 만들어내는지를 설명함:
“[디자인은] 사람과 그들의 맥락을 정말 잘 이해하는 데서 시작해야 한다. 내 경험상, 그것이야말로 사람들이 처음에는 생각하지 못했던 일을 하도록 설득하는 데 내가 유일하게 쓸 수 있었던 방식이었다. 그것이 그들에게 진짜 중요한 문제를 어떻게 해결하는지 보여주기 때문이다.”
– 줄리아 로스(Julia Ross)

디자인 실천은 문제를 정의한다
참여자들은 좋은 디자인이 맥락에 반응하며, 문제를 명확히 겨냥한다고 강조하였다.
“[양질의 디자인의 표식은] 명확히 식별되고 이해된 문제를 다룬다는 점이다. 그리고 우리는 그 문제를 모든 관점에서 이해해야 한다.” – 줄리아 로스(Julia Ross)
이는 문제의 근본 원인을 식별하고 타인으로 하여금 그것을 인식하도록 돕는 것을 의미한다.
“무엇이 이 상황을 유발하고 있는지, 증상이 아니라 문제의 본질을 이해하자.” – 줄리아 로스(Julia Ross)
“좋은 디자인이란 기능을 이해하는 것이다.” – 힐러리 코탐(Hilary Cottam)
참여자들은 정책의 의도, 제약, 프로젝트 목표 등을 탐색하며 문제를 검토하는 ‘디스커버리 단계’의 활용에 대해 언급하였다.

디자인 실천은 증거를 생성한다

참여자들은 다양한 형태의 증거를 생성하는 것의 중요성에 대해 이야기하였다. 일부는 디자인 기반 접근을 정당화하는 데 그것이 필요하다고 설명하였다.
“그 방식이 더 낫다는 점을 증명할 수 있어야 한다. 그 증거는 사용자 리서치일 수도 있고, 디지털 분석일 수도 있고, 또 다른 어떤 것일 수도 있다.” – 케빈 커닝턴(Kevin Cunnington)
참여자들은 디자인의 작동 방식을 맥락적으로 보여주는 사례연구나 스토리텔링이 강력한 증거 방식이라고 설명하였다.

디자인 실천은 사용자 리서치를 포함한다
참여자들은 사용자 리서치를 핵심 디자인 실천으로 보았다.
“공공부문의 좋은 디자인은 진정한 사용자에게 초점을 맞추는 것에서 출발한다.” – 맷 에드거(Matt Edgar)
“사용자에서 시작하면, 나머지는 따라온다.” – 앤드루 베스퍼드(Andrew Besford)
참여자들이 언급한 사용자 리서치의 예로는, 사용자 요구사항 파악, 사용자 여정 맵핑 등이 있었다. 그 외에도 실제 삶의 경험 기반 조사, 민족지학 등의 관찰 방법이 사용자와 그들의 환경 및 공동체와의 관계를 이해하는 수단으로 언급되었다.

디자인 실천은 아이디어를 시각화한다
참여자들은 디자인이 아이디어를 시각화하고 복잡한 문제를 단순화할 수 있는 강점이 있다고 지적하였다. 일부는 잘 디자인된 시각자료가 데이터나 텍스트로 설명하기 어려운 개념을 전달하는 데 효과적이라고 설명하였다.
“나는 설명이 그래프나 이미지로 되어 있지 않으면 이해하지 못한다. 대부분의 정책은 매우 텍스트 중심인데, 물론 괜찮지만… 매우 좁고 집중되어 있다. 시각화는 그것을 맥락화하는 것이다.” – 세이디 모건(Sadie Morgan)
“나는 항상 정말 시각적인 사람이었고, 그래픽 디자인을 사랑했다. 데이터를 다양한 방식으로 제시하고 사람들을 참여시키며, 명확하고 가시적으로 만드는 일을 좋아한다.” – 캣 드루(Cat Drew)

디자인 실천은 아이디어를 시각적으로 경험할 수 있게 한다
참여자들은 시각적 표현이 사람들로 하여금 아이디어를 구체적이고 실질적으로 경험하게 하는 힘을 지닌다고 말한다:
“우리는 영상 민족지(film ethnography)를 수행했고… 그 후 장관과 공무원들과 함께한 세션에서 이를 상영했다. 흥미로웠던 점은, 해당 부처의 대부분 사람들이 매일 기차를 타고 출근함에도 불구하고 그 경험에 대해 아무 생각이 없었다는 것이다. 그들은 그저 일상처럼 통근을 하기 때문이다… 우리는 시각장애인, 아이를 둔 엄마, 셰필드에서 맨체스터까지 건너가려는 사람 등과 함께 연구했고… 그들과 촬영한 영상 중 하나는 참석자들의 경험을 완전히 뒤흔들었다” – 캣 드루(Cat Drew)

디자인 실천은 시스템 관점에서 작동한다
참여자들은 정책과 서비스를 시스템 단위로 사고하는 것이 중요하다고 강조한다:
“우리는 뇌졸중을 ‘요람에서 무덤까지’ 전 주기 관점에서 살펴봤고… 그러면서 이것이 단순한 정책 문제도, 의료 문제도, 비즈니스 문제도 아니라는 것을 깨달았다. 이는 본질적으로 디자인 문제였다. 다양한 관점과 역학이 교차하는 지점에서 발생하는 도전 과제였고, 이때 처음으로 나는 헬스케어와 같은 분야에서 디자인이 보다 시스템적인 접근을 통해 역할을 할 수 있음을 깨달았다” - (Marco Steinberg).
참여자들은 복잡한 문제를 이해하고 개입 지점을 파악하기 위해 시스템을 시각화하고 맵핑하는 과정을 강조한다:
“복잡한 정책 집행 시스템 속에서 다양한 역할을 수행하는 여러 사람이 각자의 관점에서 그 시스템이 무엇인지 이해할 수 있도록, 어떻게 공통의 표현이나 인식을 만들 수 있을 것인가?” - (Chelsea Mauldin)
참여자들은 정책과 서비스의 성패에 영향을 미치는 요소가 많기 때문에 이러한 시스템적 접근이 중요하다고 말한다:
“정책이 의도한 결과를 실제로 만들어내려면 시스템이 제대로 작동해야 한다. 단순한 일이 아니다. 시스템의 모든 구성 요소가 함께 작동해야 한다” - (Kevin Cunnington)

디자인 실천은 사람들로 하여금 문제의 새로운 차원을 보게 한다
참여자들은 디자인 실천이 사람들로 하여금 사물을 다르게 보게 만든다고 말한다:
“디자이너는… 그러한 시스템 내부에 있는 사람들이 자신이 속한 시스템을 인지하도록 도울 수 있는 유용한 존재다” (Chelsea Mauldin)
시스템 수준의 관점은 사람들로 하여금 시야를 넓히고 연결 관계를 인식하게 만든다:
“우리는 거대한 시스템 맵을 인쇄해서 바닥에 깔아 놓았고, 실제로 공무원들이 그 시스템의 서로 다른 부분을 걸어 다니도록 했다. 예를 들어, 고용연금부(DWP)는 조기 퇴직을 막고 싶어 했다. 몇 년만 더 일하게 해도 예산 절감 효과가 크기 때문이다. 그런데 교육부는 조부모가 조기 퇴직하길 원했다. 그래야 아이들을 돌볼 수 있어서 엄마들이 다시 직장에 나갈 수 있기 때문이다. 이처럼 부처 간 이해관계가 상충하는 상황이 존재한다” (Cat Drew)
인간 수준의 관점은 시야를 좁혀 정책과 서비스가 실제로 어떻게 경험되는지를 보게 만든다:
“나는 Baroness Newlove와 함께 일하면서 지역 공동체 활성화 및 반사회적 행위에 대한 프로그램을 설계했고, 그녀는 사람들을 직접 만나 이야기를 듣는 방식이었다. 나는 운 좋게 그녀와 함께 전국을 돌 수 있었고… 그녀의 시선을 통해 사람들의 삶을 직접 이해하게 되었다. 이 경험을 통해 나는 실제 사람들에 대한 깊은 이해 없이는 공공 정책을 디자인할 수 없다는 것을 깨달았다. 화이트홀(정부 중심부)에서는 이러한 이해를 갖기 어려웠기 때문에, 나는 디자인이라는 렌즈를 통해 이러한 문제에 접근하게 되었다” (Cat Drew)

디자인 실천은 복잡성을 관리한다
참여자들은 심층적인 인사이트가 문제를 명확히 하고 증거를 제공하여 정책과 서비스를 더 잘 디자인하도록 돕는다고 설명한다:
“시스템 전반에 걸쳐 다양한 갈등이 존재한다. [디자인은] 문제와 그 근본 원인이 무엇인지 이해하고, 시스템 전반에서 적절한 사람들을 모으는 접근 방식이다” (Cat Drew)
참여자들은 시각화와 시스템 사고와 같은 디자인 실천이 문제를 단순화하고 관리 가능한 요소로 나누는 데 도움이 된다고 지적한다. 문제를 전체적으로 바라보면 구성 요소 간의 관계를 파악할 수 있으며, 그로 인해 트레이드오프나 의도치 않은 결과도 드러나게 된다.

2.2.3 정책과 서비스의 창출 및 개선

이 주제는 아이디어를 탐색하고 실험하는 디자인 실천과 그것이 잘 디자인된 정책 및 서비스로 어떻게 이어지는지를 다룬다:
“디자인은 전통적 접근 방식과는 다르다는 것을 보여줄 때 유용하다. 이 점이 꽤 중요하다고 생각한다… 사람들을 만나 이야기를 듣고, 아이디어를 실험하며, 즉각적인 해결책으로 뛰어들지 않는 것이다” (Cat Drew)

디자인 실천은 아이디어를 창출한다
참여자들은 아이디어를 탐색하고 다양한 선택지를 만들어내는 데 도움이 되는 디자인 실천을 언급했다.
참여자들은 창의적인 실천을 통해 아이디어를 발전시키고 구조화하는 데 도움이 되는 구조화된 아이데이션 기법을 언급했다. 이와 관련하여 참여자들은 아이디어를 구체화할 수 있도록 도와주는 맵핑 활동, 스케치 세션 등의 사례를 들었다.
또한 일부 참여자들은 짧은 시간 안에 팀이 협업하여 아이디어를 발전시키는 디자인 스프린트(design sprint)를 언급했다. 또 다른 참여자들은 특정 과제를 해결하기 위한 아이디어를 몇 날 며칠에 걸쳐 발전시키는 서비스잼(service jam)과 같은 이벤트를 언급했다.

디자인 실천은 프로토타이핑과 반복을 통해 효과를 검증한다
참여자들은 아이디어의 여러 반복 과정을 거치기 위해 실험(testing)의 중요성을 강조했다:
“아이디어를 실험하고, 수정하고, 다시 실험하고, 다시 수정하고, 또 실험하는 것이다… 이것이 바로 내가 말하는 '빠른 순환 프로세스(rapid cycle process)'다” (Julia Ross)
프로토타입과 같은 접근 방식은 디자이너가 아이디어가 실제 세계에서 어떻게 작동하고 사람들이 그것과 어떻게 상호작용하는지를 관찰하게 해준다. 참여자들이 언급한 프로토타이핑의 한 사례는 ‘리빙랩’이다:
“리빙랩은 유럽연합 호라이즌(Horizon Europe) 초기 자금 지원에서 매우 유행했다… 여러 개의 자금 지원 프로그램이 있고, 그 프로그램들의 결과물을 한 공간에 통합하고 관찰하는 리빙랩이 있었다… 그렇게 함으로써 실제로 아이디어를 구현하고, 동시에 ‘이 모든 아이디어를 한곳에 배치했을 때 어떤 일이 벌어지는가’를 관찰할 수 있는 능력을 갖추게 된다” (Catherine Howe)
참여자들은 초기 구현 단계에서 강력한 피드백 루프(feedback loop)를 구축하여 지속적인 학습과 반복(iteration)을 가능하게 하는 것이 중요하다고 강조했다. 실제 세계 데이터를 바탕으로 지속적으로 반영하고 개선하는 이 과정은 현재의 일반적인 정책 및 서비스 개발 과정에서 시범(piloting) 단계에 이르기 전에 종종 사라지고 있으며, 이는 표준 실천의 약점이라고 지적했다:
“나는 확산 과정 전체를 통틀어 항상 혁신적 접근 방식이 유지되어야 한다고 생각한다. 즉, 학습하고, 측정하고, 실험하고, 조정하는 과정을 반복하면서… 그렇게 해야 최종적으로 의미 있는 결과를 확산하고 내재화할 수 있다” (Julia Ross)

디자인 실천은 혁신을 통해 작동한다
참여자들은 테스트와 실험이 사람들로 하여금 문제를 다른 방식으로 해결하고 새로운 접근방식을 만들도록 한다고 설명한다:
“오늘날의 주요 과제들은 근본적으로 창의적인 도전이다. 이는 새로운 방식으로 지식을 발견하고 활용하는 것을 요구하며, 아직 존재하지 않는 것을 만들어내는 과정이다” (Marco Steinberg)

디자인 실천은 개인과 조직의 학습 방식을 개선한다
“디자인은 사람들이 더 호기심을 갖고, 더 열린 태도를 가지며, 더 실험적이고, 더 많이 학습하도록 돕는다” (Christian Bason)
참여자들은 또한 디자인 실천이 기존 접근방식을 교란(disrupt)하고 대안을 표면화함으로써 혁신을 유도한다고 언급한다. 일부 참여자는 이러한 교란이 단순히 효율성을 개선하거나 주변부에서 개선하는 것을 넘어, 근본적인 변화를 가능하게 한다고 보았다:
“기존 시스템을 더 빠르고 세련되게 만드는 것이 아니라, 근본적으로 새롭고 포용적이며 재생 가능한 시스템을 만드는 것이다… 서비스가 처음부터 무엇을 해야 하는지를 다시 생각하는 것” (Cat Drew)

디자인 실천은 문제를 조기에 식별함으로써 작동한다
참여자들은 디자인 실천이 정책과 서비스의 성패를 가를 수 있다고 언급했다. 디자인은 해결책을 확정하기 전에 문제의 근본 원인과 맥락적 요인을 잘 이해하도록 한다:
“내가 요즘 가장 열정적으로 말하는 주제 중 하나는, 우리가 정말로 문제를 제대로 이해하고, 문제로부터 출발하고, 충분히 문제 속에 머물며 그 본질을 파악하는 일이다. 그 문제를 유발하는 요인이 무엇이고, 원인이 무엇이고, 맥락은 어떤지 등을 파악하는 것이다” (Julia Ross)
테스트와 학습은 해결책이 적절하고 효과적이라는 것을 의미한다:
“우리는 포용적 서비스가 필요할 가능성이 높은 두 그룹을 식별했다. 하나는 디지털 접근성이 낮은 사람들, 다른 하나는 정부에 대한 신뢰가 낮은 사람들이었다. 이 그룹을 식별한 후에는 매우 빠른 디자인 과정 속에서도 매주 이들과 테스트를 진행할 수 있었고, 그 결과 모든 사람에게 작동하는 코로나19 패스 서비스를 제공할 수 있었다” (Matt Edgar)
정교한 테스트는 실제로 무엇이 작동하고 무엇이 작동하지 않는지를 신속하게 학습하게 하며, 이에 따라 디자인을 조정하고 더 큰 규모나 후속 단계에서의 실패를 방지할 수 있게 한다:
“우리는 무엇이 부작용을 낳고, 무엇이 역효과를 일으킬 수 있는지를 훨씬 더 심각하게 고민하게 되었다” (Matt Edgar)

디자인 실천은 시간과 자원을 절약함으로써 작동한다
참여자들은 디자인 실천이 정책과 서비스를 개선하면서도 시간과 비용을 절약한다고 말했다:
“초기 단계에서 디자인을 제대로 하면, 돈도 절약되고 시간도 절약된다” (Sadie Morgan)
일부 참여자는 디자인 실천이 서비스 수요를 줄이거나 흐름을 간소화하는 능력과도 연결된다고 언급했다. 이는 디자인이 서비스를 더 접근 가능하고 효율적이며 효과적으로 만들 수 있기 때문이다.
참여자들은 또한 디자인 실천이 공무원의 업무를 더 수월하게 만든다고 강조했다:
“좋은 디자인 인프라는 공무원들이 새로운 서비스를 만들어야 하거나, 기존 서비스를 바꿔야 하거나, 시간과 자원이 부족한 상황에서 끊임없이 위기에 대응해야 하는 현실 속에서 큰 도움이 된다” (Lou Downe)

디자인 실천은 장벽을 제거함으로써 작동한다
참여자들은 디자인 실천이 변화를 매력적으로 만들어 정책과 서비스를 개선한다고 말했다. 이는 사람들이 업무에서 직면하는 장벽을 제거하는 것을 포함한다:
“디자인은 문제를 해결하거나 도전에 대응하거나, 사람들이 어떤 상황에서든 앞으로 나아가도록 돕는 것이다” (Christian Bason)
디자인 실천은 또한 서비스를 직관적이고 접근 가능하게 만들어, 서비스 이용의 장벽을 제거한다:
“정부의 모든 훌륭한 디자인 사례는 접근성을 우선하여 디자인한 데서 비롯되었다” (Lou Downe)
참여자들은 디자인 실천이 변화에 대한 인식을 전환한다고 언급했다:
“디자인은 무언가를 만드는 행위이며, 사람들이 경험할 수 있는 것을 통해 무엇이 가능한지에 대한 인식을 바꾸는 것이다” (Marco Steinberg)

2.3 디자인을 위한 역량과 사고방식

이 장에서는 공공디자인을 잘 수행하기 위해 필요한 역량(capability)에 대해 다룬다. 특히 다음 요소에 초점을 맞춘다:
기술과 지식
신념과 가정을 포함하는 ‘사고방식(mindset)’
전문성
조직적 조건
이러한 요소들은 개인과 조직이 디자인을 효과적으로 수행할 수 있도록 뒷받침한다.

2.3.1 디자인 역량과 지식

참여자들은 디자인 실천을 뒷받침하는 기술적 역량과 개인적 역량이 혼합되어야 한다고 언급하였다.

다양한 배경과 직종의 사람들과 관계를 형성하는 능력
참여자들은 협업, 사용자 참여, 공동디자인(2.2.1절에서 설명한)과 같은 실천은 다양한 배경과 직종의 사람들과 관계를 형성하는 능력에 의해 뒷받침된다고 보았다. 여기에는 퍼실리테이션(조정), 깊이 있는 경청(deep listening)과 같은 역량이 포함된다.
예를 들어, 세이디 모건(Sadie Morgan)은 디자인을 ‘큐레이션’의 일종으로 보았으며, 디자이너는 다양한 사람들의 기술을 모아낼 수 있도록 하는 역할을 수행한다고 설명하였다. ‘퍼실리테이터로서의 디자이너’는 다양한 집단과 유형의 사람들의 ‘언어’를 번역함으로써 의사소통과 협업을 촉진한다.
줄리아 로스(Julia Ross)는 효과적인 디자이너들(특히 디자인 리더)의 역할 속에 동시에 작동하는 여러 역량을 다음과 같이 설명하였다:
“사람들의 이야기를 정말로 귀 기울여 듣는 능력이 필요하다… 사람들이 있는 그 자리에서 그들과 함께 일할 수 있는 능력도 필요하다… [가장 취약한 가정에서부터 이사회와 임원들까지 모두 포함된다]. 매우 숙련된 번역가가 되어야 한다. 하나의 맥락에서 다른 맥락으로 이동하면서 효과적이고 의미 있게 일하기 위해 자신을 바꿀 수 있어야 한다” (Julia Ross).
참여자들은 감성지능, 호기심, 유희성, 공감능력이 신뢰를 형성하고 자유롭게 아이디어를 논의하는 데 중요하다고 강조하였다.

복잡성을 이해하고 전달하는 능력
관계를 형성하는 능력과 함께, 복잡성을 이해하고 전달하는 능력도 핵심적인 디자인 역량으로 언급되었다. 관련하여, 문제를 입체적으로 바라보는 능력이 사람들에게 “과정을 문자 그대로 시각화하게 하고, 그 과정을 머릿속에 그리고 외부로 표현하는 데 도움을 준다”고 마리 나카노(Mari Nakano)는 설명하였다.

시스템 관점으로 사고하는 능력
시스템 관점으로 사고하는 능력은 문제를 구조화하는 데 중요한 역할을 한다:
“시스템 내부에 있는 사람들이 자신이 작동하는 시스템을 인지하도록 돕고, 그 시스템 내에서 개입 가능한 지점을 식별하게 한다. 그리고 그 시스템 안에서 행동 변화를 유도할 수 있는 제품, 도구, 행동양식을 실제로 디자인하는 것이다” (Chelsea Mauldin).

비선형적이고 유연하게 사고하는 능력
참여자들은 문제를 분해하는 능력은 비선형적이고 유연한 사고방식을 통해 강화된다고 보았다. 이러한 사고방식은 아이디어를 탐색하는 데 유리하다:
“[광범위하게] 다양한 옵션과 아이디어를 탐색하고 생성할 수 있는 능력… 이를 매우 구조화된 아이디어 생성으로 수행하는 것… 그리고 그것을 사람들이 진정으로 이해하고 몰입할 수 있는 방식으로 실현하는 것… 나는 이것이 전문적인 특기라고 본다” (Matt Edgar).

디지털과 데이터 분야에 대한 높은 수준의 역량
일부 참여자들에게 있어, 디자인 실천은 디지털과 데이터에 대한 높은 수준의 기술을 요구한다:
“우리가 하고 있는 변혁 중 디지털과 데이터가 깊이 얽혀 있지 않은 것이 무엇이 있는가?... 우리는 그 안에서 헤엄치고 있는 것이다” (Matt Edgar).

2.3.2 디자인 마인드셋

디자인 마인드셋은 문제를 바라보는 방식이다
디자인을 문제를 바라보고 사고하는 방식이라고 언급하며, 참여자들은 암묵적이거나 명시적으로 ‘디자인 마인드셋’에 대해 언급하였다. 본 보고서에서 ‘마인드셋’이란 디자인 접근을 형성하는 태도, 신념, 원칙을 의미한다.
“문제가 생겼을 때 조직이 제일 먼저 하는 말이 ‘우리가 이 문제를 정말로 이해하고 있는가?’라면 얼마나 좋을까?... 이는 사물을 바라보는 방식에 관한 것이고, 우리의 마인드셋에 관한 것이다” (Julia Ross).
크리스티안 바손(Christian Bason)은 카밀 미흘레프스키(Kamil Michlewski)의 연구를 언급하였다. 미흘레프스키는 성공적인 디자인 스튜디오와 에이전시를 연구하면서 ‘디자인 태도(design attitude)’라는 개념을 발전시켰다. 이는 디자인 조직의 업무 문화를 정의하는 공유된 가치관을 뜻한다.
이 개념은 바손 본인의 견해와도 일치한다:
“[디자인]은 세계를 바라보는 방식, 문제 해결에 접근하는 방식에 관한 것이다. 이는 태도이자 감수성이다… 내가 ‘디자이너적(designerly)’이라고 부르는 것… 반드시 모두가 정식으로 훈련된 디자이너거나 디자인 학교에서 학위를 받아야 한다는 뜻은 아니다… 또 언제나 디자인 프로세스를 사용한다는 뜻도 아니다… 다만 자신이 하는 일을 바라보는 방식이다” (Christian Bason).

2.4 좋은 공공디자인과 좋은 상업디자인의 차이

우리는 참가자들에게 좋은 공공디자인이 상업디자인과 어떻게, 어떤 점에서 다른지를 이야기해 달라고 요청하였다. 이는 두 가지 이유에서 중요하다. 첫째, 공공디자인이 무엇을 의미하는지를 명확히 할 수 있다. 둘째, 상업 환경에서 개발된 디자인 접근법이 공공디자인 과제에 어떻게 조정되어야 하는지를 명확히 할 수 있다.
※ 주: 많은 상업 조직들이 정부 목표 달성을 위해 공공부문과 함께, 또는 공공부문을 위해 일하고 있음.
많은 참가자들은 공공부문과 민간부문 사이에 디자인의 목표, 문제의 복잡성 또는 성격의 차이에서 비롯되는 본질적 차이를 강조하였다. 이 차이는 요구되는 디자인 역량의 유형에도 영향을 준다.

민간부문은 좋은 디자인을 위해 더 잘 최적화되어 있음
참가자들의 전반적(비록 보편적이지는 않더라도) 견해는 수익 창출과 사용자 수요 증가라는 동인이 존재하기 때문에, 민간부문은 일반적으로 좋은 디자인을 위해 더 잘 최적화되어 있다는 것이었다.
참가자들은 민간부문이 다음과 같은 강점을 가진다고 보았다.
• 일을 더 작은 단위로 수행할 수 있는 능력
• 새로운 해결책을 개발할 때 실패해도 위험이 낮은 구조
• 윤리와 재무 책임에 대한 기준이 다름
• 정치적 주기나 연말 예산소진 압박에서 자유롭기 때문에 장기 투자 여력이 큼
• 고정적인 고위 리더십 구조
• 사용할 수 있는 자금 여력이 많음
• 실패에 따른 재정적 리스크 때문에 실수를 바로잡고 학습을 지속하려는 강한 유인
• 변화 승인 절차에 덜 얽매여 있는 “기민함(lightness of foot)” (Sadie Morgan의 표현)
“민간 부문의 디자이너는… 금박을 입힌 새장 같은 걸 만들 수 있다. 환경을 통제할 수 있다면, 완벽한 것을 만들 수도 있다.” – Catherine Howe
“정부는 가장 복잡하고 해결이 어려우며 수익 창출 가능성이 전혀 없는 문제들을 맡는다.” – Chelsea Mauldin
“겉보기엔 그리 아름답지 않을 수도 있다. 하지만 공공부문에서 우리가 하는 일은 정말 어렵다. 우리가 하는 일은 종종 인생에서 가장 힘든 시기를 보내고 있는 사람들을 돕는 것이다.” – Andrew Besford

공공부문의 디자인은 더 큰 복잡성을 수반함
참가자들은 전반적으로 공공부문의 디자인이 더 큰 복잡성을 수반한다고 보았다. 예를 들어, 공공부문은 때로는 수요를 증가시키기보다는 줄이는 것을 목표로 한다. Marco Steinberg는 “최선의 의료는 의료가 필요 없는 상태”라는 말로, 아예 수요가 발생하지 않도록 예방하는 것이 최적의 결과일 수 있음을 지적하였다. 이는 서비스 수요를 줄이는 것이 목표인 시스템의 복잡성을 보여준다.
참가자들은 공공부문에서의 복잡성이 다음과 같은 요인에서 비롯된다고 보았다.
• 문제와 시스템의 유형
• 해결책이 명확한 경계 밖이나 조직의 경계에서 나타나는 경우가 많음
• 이해관계자의 수와 다양성
• 수익과 같은 단일한 최적화 지표가 없음
• 공공서비스는 모든 시민에게 포용적이고 접근 가능해야 하므로 특정 집단에만 최적화할 수 없음
“공공부문에서는 모든 사람의 요구와 행동을 이해하려고 하기에, 그 내재적 모순들 때문에 디자인은 훨씬 더 도전적인 일이 된다. 반면 민간부문에서는 자신이 원하는 고객군을 선택할 수 있다.” – Marco Steinberg
“모든 사용자에게 항상 100%의 서비스를 제공해야 한다. 우리는 다양한 어려움을 겪는 사람들을 과대표집하고 있는 상황이다. 그렇기 때문에 우리의 서비스는 오히려 더 뛰어나야 하며, 그런 점에서 우리는 모두를 위해 더 나은 서비스를 만들 수 있는 역량을 갖고 있다.” – Lou Downe
“‘실패를 빨리 자주 하라’는 슬로건에 대해, 공공부문에서는 정반대가 내 신조다. 초기에는 반드시 자주, 성공해야만 신뢰를 쌓을 수 있다. 그래야만 나중에 실패할 여유도 생긴다. 초기에 실패할 수 있는 ‘신용’이 우리에겐 없다.” – Marco Steinberg

공공과 민간의 디자인이 유사한 과제에 직면하기도 함
참가자들은 공공과 민간의 조건이 다르다고 강조하면서도, 양 부문이 유사한 과제에 직면하는 경우도 있다고 지적하였다.
• 양 부문 모두 사용자들은 좋은 서비스를 요구함
• 수요 증가 또는 감소는 대규모 조직에서 유사한 재정 제약을 야기함
• 디지털 전환이나 디자인에 대한 리더십의 지원 같은 ‘거대 조직 문제’는 장기적 전략 과제로 작용함
예를 들어 항공 산업은 민간부문이지만, 높은 리스크와 함께 오랜 디자인 기간, 테스트, 실패를 허용할 수 있는 인내가 요구됨
공공이든 민간이든, 리소스를 비효율적으로 사용하거나 나쁜 디자인이 현장 인력의 업무를 증가시키는 경우, 양쪽 모두 부정적인 가치를 만들어낼 위험이 존재한다.

3. 잘 디자인된 공공정책과 서비스의 가치

우리는 참가자들에게 공공디자인의 가치에 대해 질문하였으며, 이들이 디자인이 중요하다고 생각하는 세 가지 핵심 이유를 확인하였다.

3.1 디자인은 공공부문의 점점 더 복잡해지는 문제를 해결할 수 있다.

디자인은 사람들이 다차원적이고 다면적인 문제를 이해하고, 더 나은 의사결정을 하며, 자원을 보다 효과적으로 사용할 수 있도록 도움으로써 결과를 개선할 수 있다.
“왜 공공부문의 중심에 좋은 디자인이 있어야 할까? 우리의 서비스를 사용하는 사람들의 결과를 개선해야 하고, 자원의 효율성과 효과성을 높여야 하기 때문이다. 자원은 줄어들고 있지만, 수요는 증가하고 있다... 좋은 디자인은 우리가 일을 처리하는 방식에 대한 문화적 접근의 핵심이 되어야 한다. 나는 그것이 실현되기를 바란다.” — 줄리아 로스 (Julia Ross)
루 다운(Lou Downe)은 우크라이나 정착 지원 디지털 플랫폼의 빠른 출시 사례를 들어 다음과 같이 말했다.
“그것이 바로 시민사회에서의 좋은 디자인 인프라의 역할이다... 공무원들이 끊임없는 위기 상황 속에서 새로운 서비스를 만들어야 하고, 기존 서비스를 변경해야 하며, 시간과 예산이 거의 없는 상황에서 대응할 수 있도록 해주는 것이다.” — 루 다운
디자인은 또한 가장 근본적인 공공 과제에 대응하는 데 기여할 수 있다.
“우리는 지금 매우 전환적인 시기에 있다... 역사를 길게 보면, 사회적 인프라를 디자인하면 경제적 변화가 따라온다. 돌봄 인프라, 지역 협업 인프라, 인간관계를 촉진하는 기반을 디자인하면, 새로운 기업이 생기고, 새로운 형태의 돌봄이 생기며, 경제성장이 일어난다. 우리는 지금 21세기의 인프라 과제를 안고 있다. 그리고 그것은 디자인 과제라고 본다.” — 힐러리 코탐 (Hilary Cottam)
“우리는 지금 더 큰 과제들을 마주하고 있다... 사람과 환자만 생각할 수는 없다. 우리는 기후와 다른 생명체들도 함께 고려해야 한다.” — 크리스티안 바손 (Christian Bason)

3.2 디자인은 공공부문 개입의 성공과 실패를 가르는 차이가 될 수 있다.

디자인은 사람을 시스템의 일부로 생각하고, 아이디어를 실험해봄으로써 문제의 근본 원인에 더 빠르게 접근할 수 있도록 한다.
“서비스를 어떻게 디자인하느냐는 그 성공과 실패에 근본적으로 영향을 미친다. 그 서비스를 사용하는 사람들과 운영하는 사람들에게 얼마나 효과적인지를 기준으로 봤을 때 그렇다.” — 줄리아 로스
참가자들은 좋은 디자인이 기능을 이해하는 데 기반하며, 그것은 결국 사람들에게 효과적인 방식을 찾는 일이라고 강조했다. 재닛 휴스(Janet Hughes)는 농민 대상 자발적 참여 프로그램이 낮은 참여율을 보였던 예를 들었다. 그 이유는 농민들의 요구를 반영하지 못했기 때문이다.
“우리가 최적화하지 못한 것은 실제로 그것이 농민들에게 합리적이고, 비용 대비 효과적이며, 농민들이 실제로 사용할 수 있도록 디자인하는 것이었다... 우리는 이렇게 물어야 했다. ‘이 결과를 농장에서 얻고자 한다면, 농민이 실제로 해야 할 행동은 무엇인가?’라고. 그런데 우리는 이렇게 물었다. ‘이걸 어떻게 하면 농민이 (a) 찾고 이해할 수 있게 만들 수 있을까, (b) 자신의 비즈니스 관점에서 매력적으로 느껴지게 할 수 있을까?’” — 재닛 휴스
이후 농민들의 요구와 경험을 반영하여 프로그램을 재디자인하자 성공적인 서비스로 전환되었다.
“지금은 수천 명의 농민들이 프로그램에 참여하길 원한다... 나에게 디자인이란 ‘실제 사람들이 실제로 이 서비스를 사용할 수 있게 만드는 것’이다. 우리는 그 질문을 삽입했고, 프로그램은 성공했다.” — 재닛 휴스

3.3 디자인은 연결을 촉진하고 신뢰를 회복할 수 있다.

참가자들은 디자인이 정부와 국민 간의 연결을 형성할 수 있다고 강조하였다.
“지금 우리는 정부기관들에 대한 신뢰가 부족한 시점에 있다. 그리고 나는 디자인이 인간적인 측면을 잘 살릴 수 있다면, 신뢰를 회복하고, 새로운 커뮤니케이션 방식의 문을 열고, 더 인간적인 분위기 속에서 관계를 회복할 수 있다고 본다.” — 힐러리 코탐
사람들을 정부에 참여시키는 것은 그들에게 권한을 부여하고 신뢰를 높일 수 있다.
“나에게 좋은 디자인은 곧 신뢰이다. 그것은 형평성을 의미하고, 사람들의 요구에 반응하는 정부를 의미한다.” — 마리안 캐시디 (Marianne Cassidy)
디자인은 공공부문 종사자들의 일에 의미를 부여함으로써 그들 자체에게도 가치를 줄 수 있다. 이는 공무원들의 채용, 유지, 참여도, 복지 향상에 기여한다.
“공공디자인이 공공부문에서 일하는 사람들에게도 의미 있고 합리적인 방식으로 실현될 때 공공적 가치가 발생한다... 그것은 번영하고, 창의적이며, 효과적인 고성과 공공조직을 만드는 것이다... 직장 또한 인간적이어야 하며, 그것 또한 공공적 가치이다.”
— 크리스티안 바손

4. 공공디자인을 가능하게 하거나 방해하는 요인

우리는 참가자들에게 좋은 디자인의 확산을 가능하게 하거나 저해하는 조직 내 조건에 대해 물었다. 이들의 응답은 다음과 같은 다양한 요소를 포함하였다.
• 고위 리더의 인식과 우선순위
• 조직의 역량, 문화, 업무 방식
• 인프라, 인센티브, 재정 구조
본 보고서는 이 요인들을 두 개의 하위 절로 나누어 제시한다.

4.1절에서는 고위 리더십의 특성과 접근 방식에 대해 다룸
4.2절에서는 참가자들이 언급한 보다 넓은 범위의 촉진 요인과 장애요인을 정리함

4.1 디자인의 가치를 온전히 실현하는 고위 리더의 역할

다수의 인터뷰에서 참가자들은 공공부문 내에서 효과적인 디자인을 가능하게 하고, 그 성공을 위한 조건을 형성하는 데 있어 고위 리더의 역할이 결정적이라고 강조하였다.
“결국엔 고위급 수준에서의 승인과 보호, 이 일에 대한 투자와 그 가치에 대한 인식, 그리고 이러한 종류의 일에 대한 수요가 있어야 한다.” — 크리스티안 바손 (Christian Bason)
“나는 하루 종일, 밤새 디자인을 중요하게 생각한다. 그러나 나 위에 있는 전무이사나 리더십이 디자인에 관심 없다면, 그건 끝이다.”
— 마리 나카노 (Mari Nakano)
참가자들은 디자인의 가치를 조직 내에서 제대로 실현해내는 공공 리더들의 공통된 특성을 다음과 같이 언급하였다.

고위 리더는 장기 재직성과 조직 내 안정성을 갖고 있다
고위 리더는 조직 내에서 장기간 재직하며 안정적인 지위를 유지한다. 참가자들은 이 점을 두 가지 이유에서 중요하게 여겼다.
1. 정책, 서비스, 공공조직과 같은 시스템을 변화시키는 일은 시간이 걸리며, 이를 위해서는 깊은 지식과 다양한 이해관계자들과의 강한 관계가 필요하다. 잦은 리더십 교체는 이러한 자산의 형성을 방해하고, 변화 프로젝트의 완수를 어렵게 만든다.
“누가 신경 쓰겠는가, 고위 리더들이 6개월마다 바뀌는데. 성인 사회복지 서비스 책임자가 12개월 정도 자리를 유지하면 그건 운이 좋은 경우다. 단 1년 만에 이 나라의 사회복지 시스템을 바꿀 수는 없다.” — 힐러리 코탐 (Hilary Cottam)
2. 새로운 고위 리더에게 좋은 디자인의 중요성을 설득하는 일은 디자이너의 시간, 에너지, 회복탄력성을 소진시킨다.
또한 이는 디자이너들이 본래 해야 할 핵심 활동에서 멀어지게 만든다. 대부분의 경우, 리더십 교체는 조직 최고위층에서의 디자인 인식과 지원을 초기화시켜버린다.

고위 리더는 공공부문의 변혁과 현대화를 자신의 핵심 역할로 인식한다.
실제로 이는 기존 상태를 고수하지 않고, 변화하는 사회적 도전에 대응하기 위한 새로운 방식을 실험함으로써 위험을 감수할 준비가 되어 있음을 의미한다.
“나는 '항상 비서관(Permanent Secretary)'이라는 직함이 잘못되었다고 생각한다. '항상(permanent)'이라는 단어는 변화가 아닌 지속성을 뜻하기 때문이다. 모든 항상 비서관은 '최고 변화 책임자(Chief Change Officer)' 같은 이름으로 바꿔야 한다고 생각한다. 그들의 일은 현대화이기 때문이다. 그것 없이는 혁신이 일어나지 않는다. 그냥 ‘더 나은 동일함(better sameness)’만 있을 뿐이다.” — 케빈 커닝턴(Kevin Cunnington)

고위 리더는 디자인 접근법에 대한 기본 인식을 가지고 있다.
이는 훌륭한 디자인이 가치를 창출하는 방식을 이해하고, 디자인에 자원을 투입하고 지원하려는 진정성 있는 태도를 포함한다.
공공부문의 고위 관리팀 사이에서는 디자인이 선택 사항이며 단지 외형을 꾸미는 일에 불과하다는 오해가 여전히 존재한다. 참여자들은, 결정을 이끌어내고 디자인을 이해하며 우선시하는 리더가 필수적이라고 강조했다.
“정책 집행 체계 내부에서 권한과 영향력을 가진 누군가가 ‘나는 그것을 원한다. 나는 그것을 승인한다. 나는 그 작업에 대한 비용을 지불할 의향이 있다. 그리고 이 프로젝트의 의도와 결과가 변화된 결과물을 만들어내는 것이라는 사실도 알고 있다’라고 말해주는 것이다. 슬픈 사실은, 디자인 프로세스를 꽤 많이 진행한 후에도 최선을 다했음에도 불구하고, 정치적 의지나 실행 역량이 없어서 실제 구현까지 나아가지 못한다는 걸 알게 되는 일이 종종 있다는 것이다. 나는 매번 그것을 개인적인 실패로 느낀다.”
— 첼시 몰딘(Chelsea Mauldin)
몇몇 참여자들은 디자인 통합에 가장 앞서 있는 조직들이란, 고위 리더들이 디자인 활동을 면밀히 검토하고 이에 대해 정보에 입각한 지시를 내릴 수 있는 경우라고 언급했다.
“이제는 당신의 리더십 팀에 이러한 역량이 없다는 것에 ‘무관용(zero tolerance)’의 입장을 가져야 할 시점이다.”
— 캐서린 하우(Catherine Howe)

고위 리더는 핵심적인 디자인 실행을 몸소 실천한다.
이들은 조직이 단지 ‘무언가를 하고 있다’는 제스처만을 넘어서, 실제로 사회문제를 해결하는 데 도움이 되는 해법을 개발하는 데 필요한 핵심 디자인 실행을 솔선수범한다.
특히 참여자들은 이러한 고위 리더들이 다음과 같은 행동을 한다고 언급했다.
• 문제 중심 접근을 옹호한다. 이는 ‘모른다’는 것을 받아들이는 여지를 마련하는 것도 포함한다. 예를 들어, 동료의 접근방식을 비판적으로 검토하면서 “우리는 정말로 이 문제를 이해하고 있는가? 이것은 원인인가, 아니면 결과인가?”와 같은 질문을 던지는 것이다.
또한 동료들이 새로운 정보와 외부 변화에 대응해 사고방식을 조정할 수 있도록 지원한다. 이해관계자나 언론으로부터 모든 해답을 가지고 있어야 한다는 압박감이나 성급히 해결책으로 뛰어들라는 요구에 저항하는 것도 포함된다.
“디자인 리더십에서 가장 어려운 기술 중 하나는 ‘성급한 최적화(premature optimisation)’의 유혹을 견디는 것이다. 우리는 빠르게 결정해야 하는 시간 압박에 시달린다. ‘그래서 뭘 할 건데? 이 보고서에는 뭘 넣을 거야?’ 이런 압박 속에서 우리는 그 안에 갇히게 된다.” — 맷 에드거(Matt Edgar)
• 자신이 봉사하는 공동체의 관점, 경험, 맥락을 깊이 이해한다.
여기에는 이들과 ‘함께’ 해법을 공동설계(co-design), 테스트, 반복 개선할 수 있도록 지원하는 일이 포함된다. 일부 참여자에게는 이것이 곧 리더가 지역 사회로 ‘직접 나가서’ 신뢰를 쌓고 사용자 그룹으로부터 배우는 것을 의미했다.
또 다른 참여자들은 가능한 경우 리더가 자신이 제공하는 서비스를 직접 경험해보는 경우도 있다고 했다. 여러 참여자는 지방정부나 지역 기반 접근(place-based approach)을 사용하는 조직이 이러한 일을 수행하는 데 특히 적합할 수 있다고 언급했다.
“가장 중요한 것 중 하나는 ‘생활 경험(lived experience)’이다. 나는 지방정부가 지금 이 시점에서 훨씬 더 비옥하고 생산적인 공간이라고 생각한다. 왜냐하면 그 리더십은 그 지역(place)의 리더십이며, 그 지역을 이해하고 있기 때문이다. 21세기에 들어서도 ‘장소의 역학’은 여전히 강력하다.” — 힐러리 코탐(Hilary Cottam)
“[우리는] 고위 리더십 팀과 경영진 워크숍을 통해 많은 소통을 하고 있다. 그들이 사람들과 공동체를 만나고 협업한 경험을 바탕으로 자신의 아이디어나 제안을 조정할 수 있는 공간을 제공해야 한다는 점을 알 수 있도록 말이다. 핵심 메시지는 다음과 같다. ‘사람들과 이야기해봤는가? 그들의 경험은 어떤가? 모든 것이 포괄적이고 연결되어 있는지 확인해보자’.” — 캣 드루(Cat Drew)
“[고위 리더들이 신경 쓰는 것은] 신뢰성이다. 내가 이야기하는 분야를 실제로 이해하고 있고, 그 분야에 어떻게 적용될지 알고 있다는 점이다. 모든 사람이 내가 하려는 일이 그들의 지식과 연결되어 있다고 느끼면, 그들은 그것이 좋은 아이디어라고 생각한다.”
— 재닛 휴스(Janet Hughes)

고위 리더는 심리적 안전감, 유희성, 호기심의 문화를 만든다.
위에서 언급된 실행을 뒷받침하기 위해, 고위 리더는 심리적 안전감(psychological safety), 유희성(playfulness), 호기심(curiosity)의 문화를 조직 내에 형성한다.
팀은 자신들의 지식 한계를 솔직히 드러낼 수 있으며, 실험할 수 있는 권한을 부여받는다. 이는 기존 시스템을 방해하거나 실패할 가능성이 있는 것도 포함된다.
“디자인을 활용하기 시작하는 순간, 우리는 무엇이 진짜 문제인지에 대한 기존의 가정을 뒤흔들기 시작한다. 이는 일부 리더나 의사결정자, 혹은 전문가들에게는 도전이 되거나 심지어 당황스럽게 느껴질 수 있다. 왜냐하면 작동하지 않는 것을 드러내기 때문이다. 인간 중심 접근은 사용자로부터 정서적이고 주관적인 통찰과 판단에 직면하게 만든다. 이것은 꽤 고통스러울 수도 있다.”
— 크리스티안 바손(Christian Bason)
“[이 문제에 대해] 모든 답을 알고 있는 것이 아니며, 처음부터 완벽히 맞출 수 없다는 점을 인정하는 것이 강점이다. 훌륭한 리더는 자신이 갖고 있지 않은 기술을 지닌 전문가 집단을 모은다. 그 리더는 자신이 보는 문제와 대중이 말하는 문제를 진술하고, 디자인과 전략 작업이 이루어질 수 있는 공간을 만든다. 이러한 작업은 조직 최상층부의 리더가 심리적 안전감을 마련해주지 않으면 훨씬 더 어렵다.” — 맷 에드거(Matt Edgar)

고위 리더는 조직이 핵심 문제에 집중하도록 이끈다
고위 리더는 조직이 그들이 해결하도록 설정된 핵심 문제에 집중하도록 이끈다. 여기에는 디자인을 그 문제 해결의 중심 요소로 삼기 위한 구조와 인센티브를 설정하는 것이 포함된다. 참여자들은 디자인이 ‘조직을 연결하는 조직체계의 결합조직(connective tissue)’ 또는 ‘조직의 DNA에 내재된 요소’라고 표현되는 조직들을 언급하였다. 이는 디자인이 특정 영역이나 직무 전문성에 국한된 조직과는 대조된다. 참여자들은 조직 내에서 디자인을 촉진하기 위한 몇 가지 실질적인 실행 방안들을 제시하였다.
• 디자인을 명확히 통합한 비전 또는 미션 수립: 여기에는 해당 비전이 실현될 수 있도록 지원하는 거버넌스 및 책임 메커니즘도 포함된다. 과거 프로그램의 성공을 되돌아보며 Christian Bason은 다음과 같이 말했다.
“우리는 고위 경영진으로부터 매우 명확한 미션을 받았다. 여러 부처가 함께 참여했고, 이들은 공공부문 전반에 걸친 보다 복잡한 과제를 수행할 수 있기를 원했다.”
이와 같은 점은 Lou Downe의 의견에서도 확인되며, 그는 영국 정부 전반에 디지털서비스 표준을 내재화할 수 있도록 뒷받침한 명확한 미션을 언급했다. 또 다른 참여자들은 이러한 미션이 단순히 외형적 ‘보완 요소’로 끝나지 않도록, 기존 구조에 '갈고리(hook)'처럼 연결될 필요가 있다고 강조했다. Janet Hughes는 핵심 이해관계자의 지지가 필수적이라고 하면서도, 단순한 개인적 신뢰에 의존해서는 안 된다고 지적했다.
“지금은 나 같은 사람이 운영권을 확보할 수 있는 단계에 도달했다. 하지만 그것은 순전히 내가 신뢰를 쌓았기 때문이며, 내 개인적 신뢰도에 기반한 것이다. 우리가 도달해야 할 지점은, 특정 개인의 신뢰가 아닌 구조적 신뢰에 기반해 운영이 가능하도록 하는 것이다.”
• 조직 전반에 걸친 디자인 역량 개발에 투자함:
디자인이 주요 의사결정 구조에서 벗어난 별도의 ‘틈새(niche)’ 팀에 고립되면, 디자인의 영향력은 줄어들고, 조직의 다른 부분으로부터 ‘조직 거부반응(tissue rejection)’을 유발할 가능성이 커진다.
“예전에는 혁신 전담 유닛이 있었지만 예산이나 권한, 의사결정 경로가 없었다. 나는 대부분의 디자인 유닛도 동일하다고 본다… 그들은 생태계 안에서 올바른 자리에 배치되지 않았다.” (Hilary Cottam)
“정말 효과적으로 디자인하려면, 그건 단지 단일 전문영역의 일이 아니라, 새로운 세상을 만들고, 전환하고, 지속적으로 개선해가는 다학제적 접근이어야 한다. 조직 외곽에 위치한다면 결국 글자체만 만지는 일에 머무르게 된다. 그건 결국 ‘자기 무력화’로 이어지며, 디자인의 영향력을 약화시킨다.” (Andrew Besford)
• 횡단 혁신과 시스템 전환을 지원하는 조직 재구조화
“디자인은 고립된 채로 이뤄질 수 없다. 시스템적 사고가 필요하다. 내가 지금 CEO로서 고민하는 것은 ‘이 지역을 효과적으로 관리하고 시스템 변화를 주도할 수 있는 조직을 어떻게 디자인할 것인가’이다. 모든 변화의 지렛대를 한 바구니에 담아버리면, 단순한 변화 전담 기능으로 축소되고 만다. 내가 내 조직 내에서 일어나는 일에 대해 높은 수준의 통제력을 가지고 있기 때문에, 일관된 조직 구조를 만들 수 있다는 자신감이 있다. 그것이 곧 시스템에 효과적으로 영향을 줄 수 있다는 뜻이기도 하다.” (Catherine Howe)
“우리가 직면한 많은 문제는 수평적인 성격을 가진다. 그런데 정부 조직은 수직적으로 구성되어 있다. 그래서 이번 전환 단계에서는 ‘우리가 현재 구성된 방식’에서 벗어나, ‘어떻게 협력해서 더 나은 공공서비스를 제공할 것인가’에 집중하는 것이 핵심 과제다.” (Marianne Cassidy)

고위 리더는 장기적인 선택을 하려 노력한다
고위 리더는 자금 배분 결정을 내릴 때 장기적인 선택을 하려 노력하며, 예방 중심의 접근에 우선순위를 둔다. 이는 ‘다년간, 여러 국회 임기(parliament)’에 걸친 전략적 선택이 되며, 예방적 접근이 가시적 결과나 성과를 증명하거나 ‘수익을 낼 수 있는’ 상태가 되기까지 시간이 오래 걸린다는 이해를 포함한다.

고위 리더는 경력과 능력에 상응하는 보수를 받는다
고위 리더는 그들의 능력, 경력, 성과 기록에 상응하는 보상을 받는다. 일부 참여자들은 공정한 급여와 직원 복지 패키지가 디자인 역량과 인식을 갖춘 최상급 인재를 공공부문에 유치하고 유지하는 데 도움이 된다고 보았다.

외부 인센티브와 제약은 고위 리더의 디자인 지원 역량을 제한할 수 있다
마지막으로, 외부 인센티브와 제약은 고위 리더가 조직 내에 디자인을 뒷받침하는 환경을 조성하는 데 제약 요인이 될 수 있다. 주요 외부 요인에는 정치 주기의 특정 시점에 따라 달라지는 장관의 요구나 선호, 또는 정부 간 기구의 기준과 관행이 포함된다. 참여자들이 언급한 다른 제약 요인에는 다음이 포함된다:
• 공공부문 고위 리더의 통제를 벗어난 외부 전문단체나 산업계 관행이 디자인 접근과 상충되는 경우
• ‘전통적인’ 접근을 선호하는 교육 체계
• 복잡하고 규모가 큰 부서에서 다중 조직문화가 공존하는 경우
그럼에도 불구하고 참여자들은 공공부문 고위 리더가 조직 내에서 디자인의 성공 가능성을 극대화할 수 있는 여러 지렛대를 보유하고 있다고 판단했다.

4.2 시스템적 촉진요인과 장벽

참여자들은 디자인을 가능하게 하거나 방해하는 조직 차원의 요인들을 보다 넓은 관점에서 언급하였다. 우리는 이를 다음과 같은 범주로 분류하였다:

• 조직 역량(이는 개인 수준의 역량(기술과 지식)뿐 아니라, 사람들이 이 역량을 실제로 적용할 수 있도록 뒷받침하는 구조적 요소와 인센티브의 결합으로 이해할 수 있음.), 사고방식 및 업무 방식
• 시간적 관점과 예산 구조

전체성을 위해, 아래 표에는 앞선 4.1절에서 다룬 고위 리더십 관련 촉진요인과 장벽 요약을 포함하였고, 조직 내에 ‘디자인 감수성’ 을 내재화하기 쉽거나 어렵게 만드는 조직의 ‘감수성’ (우리는 ‘감수성(sensibilities)’이라는 용어를 조직 내에 자리잡고 표현되는 사고방식, 성향, 태도, 감정, 규범 등을 포괄하는 상위 개념으로 사용함.) 에 대한 요약도 포함하였다. 
참여자들이 ‘좋은 디자인’의 일부라고 간주한 사고방식과 실천은, 동시에 좋은 디자인을 가능하게 하는 조직 조건과도 상당히 겹친다. 예를 들어, 호기심, 피드백과 학습의 우선순위 부여 등이 그러하다. 이는 좋은 디자인이 조직문화, 규범, 업무 방식과 분리된 별개의 것이 아니라, 그 문화의 산물이라는 점을 반영한다.
마지막으로, 일부 참여자들은 자신들이 언급한 촉진요인과 장벽이 반드시 디자인에만 해당하는 것은 아니며, 다만 디자인 맥락에서 특히 중요하게 작용할 수 있다고 지적하였다.

표 2. 시스템 차원의 촉진 요소와 장애 요인

요인	촉진 요인	장애 요인
조직 역량, 사고방식, 일하는 방식	조직 전반에 디자인에 대한 인식이 있으며, 대부분의 팀, 직군, 직급에서 최소한의 디자인 역량이 존재함. 부서 간, 기능 간, 직군 간 협업이 일반적이며, 팀은 조직 목표를 향한 집단적 진전 수준으로 성공을 측정함. 문제와 그 문제가 속한 사회 시스템을 깊이 이해하기 위해 시간과 자원이 별도로 확보되어 있음. 문제 및 시스템 중심 접근법이 일반화되어 있어 협업이 자연스럽고, 전 조직적 변화가 실질적으로 가능함. 책임 의식 공유, 폭넓은 협업, 실패의 위험이 있더라도 창의성·혁신·실험을 지원하는 심리적 안전 환경이 조성됨. 성공과 실패 모두를 공유하며 학습하려는 태도가 존재함. 조직의 이해관계자 및 사용자와의 협업이 일반화되어 있으며, 가능할 경우 디자인 결정과 자원이 지역 단위로 위임됨. 명확한 책임 메커니즘이 존재하면서도, 시간에 민감한 디자인 기회를 활용할 수 있는 유연성 역시 확보됨. IT나 시설 부서처럼 인프라를 담당하는 조직이 우수한 디자인 실행을 뒷받침할 수 있도록, 조직의 구조와 인센티브(예: 거버넌스, 운영모델)가 정렬되어 있음.	디자인에 대한 인식과 역량이 전반적으로 부족함. 디자인 접근을 적용할 기회가 부족하여 이상을 제약하고, 사람들로 하여금 ‘올바른 일’을 스스로 검열하게 만듦. 디자인이 주변화되거나 일부 틈새 영역에 한정되어 있어 전문 디자이너가 환멸이나 번아웃에 빠질 위험이 큼. 직무 및 조직 간의 경직된 경계가 팀 간 협업의 기회를 제한함. 조직 목표에 대한 집단적 진전보다 팀 단위 산출물과 활동 측정에 집중함. 스트레스가 높은 환경은 창의력 발휘와 새로운 방식의 지식 융합 능력을 저하시킴. 사회 문제와 사용자 요구에 대한 가정이 검증되지 않은 채 방치되며, ‘조치를 취하고 있다’는 인상을 주기 위해 해결책이 조급하게 추진됨. 시스템 전반의 변화는 조직 중심적 접근으로 인해 제한되며, 이는 조직 책임 범위 내의 문제만 다루는 방식임. 평판 리스크를 최소화하려는 압박이 조직 문화와 프로세스 내에서 ‘안전한’ 선택지를 택하게 만듦. 중앙집중형 의사결정은 서비스 제공 현장과의 거리 및 이해 부족을 초래함. 실패를 덮으려는 인센티브 구조로 인해 학습 기회를 잃게 됨. 복잡한 프로세스와 거버넌스 절차가 시간에 민감한 기회와 빠른 반복 적용을 가로막음.
시간 관점 및 자금 지원 구조	수십 년이 걸릴 수 있지만 비용 대비 효과가 더 높은 장기 예방적 접근 방식. 개별 개입이 아닌, 전 생애 주기 또는 전체 시스템 비용 모델의 활용. 반복, 문제 진단, 공동디자인, 지역 기반 접근이 가능하도록 하는 유연한 재정 운영 방식. 회계연도 말의 불용 예산을 필요한 경우 이월할 수 있는 능력. 정책 개입의 효과성 연구뿐만 아니라, 새로운 혁신적 접근 방식에 대한 연구개발(R&D)을 위한 전용 재원 확보. 무작위통제실험(Randomised Control Trials, RCTs)과 유사한 방법이 정책디자인 초기 단계에서는 적용하기 어렵다는 점에 대한 인식. 다양한 형태의 증거를 수용하는 태도.	단기적 사고는 예방에 대한 투자를 제한함. 특히 선거 전후로 결과를 빠르게 도출해야 한다는 압박이 클 때 이러한 경향이 두드러짐. 개입 자체에만 초점을 맞춘 비용 산정 모델은 보다 넓은 시스템 관점이나 생애 주기적 관점을 반영하지 못함. 현상 유지에 따르는 비용이 과소평가되고, 혁신 비용만 과대평가됨. 재무부(Treasury)나 기타 자금 지원 기관의 경직된 재정 제약과 낮은 수용성으로 인해 다음 요소들이 문제로 작용함: 재원 신청의 불확실성 중복으로 인식되는 활동 무작위통제실험(RCT) 또는 유사한 정량적 효과 측정이 어려운 개입 회계연도 말까지 “예산을 다 쓰지 않으면 반납해야 한다”는 압박으로 인해, 프로젝트의 진행 상황에 따라 유연하게 지출을 조정하기 어려움. 다양한 정책 및 서비스디자인 접근 방식의 효과성을 검토하기 위한 연구개발 예산 부족.
조직의 감수성 요약	열린 사고와 호기심을 갖춘 유연하고 장난기 있는 태도 겸손한 자세 외부 지향적 관점 협력적 태도 활동보다 결과를 우선시함 문제 중심 및 시스템 수준에 집중함 철저하고 엄밀함 심리적으로 안전한 환경 조성	호기심이 부족함 위험 회피적임 가정(추측)에 의존함 폐쇄적임 시야가 좁음 결과보다 활동을 우선시함 근본적 전환보다 ‘조금 더 나은 현상 유지’를 중시함 비난 문화가 존재함 실패에 대한 두려움이 큼

 

5. 공공디자인의 현재 상태

참여자들에게 공공디자인의 현재 상태에 대한 의견을 물었다.
• 5.1절에서는 최근의 진전을 설명한다.
• 5.2절에서는 지속적인 약점의 영역을 보고한다.

인터뷰에 응한 참여자들은 다양한 국가에 기반을 두고 있기 때문에, 이들의 관찰은 영국 내 공공디자인의 상태에 동일하게 적용되지 않을 수 있음을 유의할 필요가 있다.

5.1 진전 상황

전반적으로 참여자들은 최근 몇 년 동안 공공부문 내에서 디자인 접근법의 실행 및 통합 측면에서 상당한 진전이 있었다고 평가했다.
그들은 지난 20여 년간 공공조직 내에서 디자인이 자리잡는 과정에서 큰 진보가 있었음을 언급했다. 예를 들어, 참여자들은 디자인랩, 서비스디자이너, 정책디자이너의 수가 증가하고 있으며, 이들이 가장 복잡한 사회 문제 해결에 관여하고 있음을 강조했다.
“전 세계적으로 지속적으로 정말 인상적인 작업이 이루어지고 있다...
올바른 조건만 갖추면, 우리는 인간 중심적 방식으로 내부의 거대한 시스템 변화조차 설계하고 실행할 수 있다...
진정으로 연계된, 의미 있는, 직관적인 디지털 서비스를 창조해낼 수 있다는 것을 알고 있다.” — 크리스티안 바손(Christian Bason)
참여자들은 특히 서비스디자인 영역과 사용자 요구 및 관점에 대한 이해 측면에서 디자인 역량이 크게 성장했다고 보았다. 디자인 과정에서 지역사회 참여도 증가하고 있으며, 일부 참여자는 이러한 참여가 특히 지방정부 수준에서 더 활발하고 성공적이라고 평가했다.
“국가 차원의 대규모 서비스 조직들이 지난 10년간 디자인 역량을 대폭 강화했다.
하지만 그것이 참여적이라고 보기는 어렵다.” — 맷 에드거(Matt Edgar)

5.2 과제, 위험, 취약 영역

긍정적인 진전에도 불구하고, 참여자들은 여러 도전과제와 개선이 필요한 영역을 지적했다.

형식적인 언급만 있을 뿐, 진정한 실행은 부족함
참여자들은 조직, 특히 고위 리더십 수준에서 디자인을 형식적으로만 언급하고 실제로는 진지하게 적용하지 않는 경우가 많다고 느꼈다(4.1절 참조). 이러한 문제는 우수한 디자인 프로세스와 실천에 대한 이해 부족으로 악화된다.
디자인은 종종 디지털서비스나 표면적·시각적 요소에만 국한된 것으로 오해되며, 일부 참여자들은 디자인이 편향되게 적용되거나 단편적으로만 활용될 경우 효과가 낮고 자원이 낭비되며, 디자인의 본질과 중요성에 대한 혼란을 유발한다고 지적했다.
“디자인을 오해하면 시스템 안에 잡음(noise)이 많아진다.” — 마르코 스테인버그(Marco Steinberg)

디자인 접근이 충분히 야심차지 않음
참여자들은 디자인 접근이 21세기의 사회적 도전에 대응할 수 있는 잠재력을 가졌음에도, 앞서 4장에서 설명한 장벽들로 인해 그 잠재력이 제한되고 있다고 느꼈다.
참여자들이 언급한 구체적인 취약점은 다음과 같다:

• 정책 형성의 초기 단계에 디자인이 충분히 통합되지 않음
• 디자인이 특정 부서나 랩에 국한되어 있어 디자이너들이 고위 의사결정이나 예산·자원 배분에 영향을 미치기 어려움
• 디자인이 주로 ‘프로세스 개선’ 수준(빠르게, 효율적으로 만드는 데)에만 적용됨
• 디자인이 정책과 서비스의 시각적 측면에만 제한되고 기능적 설계에는 미치지 못함

이와 함께, 사회 문제의 근본 원인을 정확히 진단했음에도 불구하고, 이를 예방적으로 해결하려는 접근에 투자하려는 의지가 부족하다는 점도 지적되었다.
“나는 요즘 약간 종말론적 기분이다. 세상이 바뀌었거나 바뀌고 있다는 걸 아는 사람도 있고, 여전히 예전 방식만 고치려는 사람도 있다... 진짜 새로운 걸 디자인하려는 사람이 아직 주류가 된 것 같지 않다.” — 캐서린 하우(Catherine Howe)
“우리는 지금 사회적·환경적 전환의 비범한 시대에 살고 있다고 생각한다. 그런데 우리는 이 전환을 ‘적극적으로 디자인하고 있지 않다’.” — 힐러리 코탐(Hilary Cottam)
마르코 스테인버그는 디자인이 예방적 역할을 하려면 정부 시스템 안에 완전히 통합되어야 한다고 강조한다.
“디자인은 정부가 어떻게 행동하는지를 규정하는 논리의 일부가 되어야 한다.” — 마르코 스테인버그(Marco Steinberg)

부분적으로 적용된 디자인은 ‘실행되고 있다’는 잘못된 인식을 줄 경우 해로울 수 있음
참여자들은 디자인이 부분적으로만 적용될 경우, 실제 실행되고 있다는 착각을 불러일으켜 근본적인 문제가 더 잘 보이지 않게 되는 해로운 결과를 초래할 수 있다고 우려를 표했다.
“내가 두려운 것은, 현재 서비스의 경험을 좀 더 쾌적하게 만드는 데에만 집중하면, 실질적인 개선을 이끄는 더 큰 문제들을 보지 못하게 된다는 점이다. 그렇게 되면 디자인은 결함 있는 서비스를 더 쾌적하게 만드는 데 가담하게 되고, 결국 기존 상태를 더욱 굳히는 역할을 하게 된다” (마르코 스타인버그).
마르코 스타인버그는 의료 인력 공급의 어려움과 고령화라는 배경 속에서 등장한 “제도적(노인) 돌봄의 근본적으로 잘못된 논리”를 지적했다. 그의 시각에 따르면, 이 돌봄을 재디자인하려는 시도는 “삶의 질을 향상시키는 것이 아니라, 죽음을 보다 효율적으로 만드는 결과”를 낳았다. 이 사례는 디자인 실천을 서로 어떻게 작동시키고, 어떻게 상호작용하며, 어떤 효과를 약화시킬 수 있는지를 고려하지 않고 사용할 경우 어떤 위험이 발생할 수 있는지를 보여준다. 그는 또한 “각각은 좋은 의도를 가진 개별 개입들이라고 하더라도, 그것들이 모여 더 큰 변화로 이어지지는 않는다. 오히려 내 경험상, 많은 좋은 아이디어들이 하나로 합쳐지면 진전이 아니라 오히려 후퇴를 낳는다”고 말했다.

공공디자인 전 영역을 포괄하는 명확하고 일관된 기준이 부족함
참여자들은 공공디자인 활동 전반을 포괄하는 명확하고 일관된 기준이 여전히 부재하다는 점도 지적했다. 이는 디자인 활동의 성과에 대한 결과 모니터링이 지극히 단편적인 현실과도 연결된다. 예를 들어, 한 참여자는 “정부 디자인 평가 기준이 지속적으로 서비스디자인에 적용되고 있지 않다”(케빈 커닝턴)고 언급했다. 또 다른 참여자는 공공 이니셔티브의 성과를 지속적으로 모니터링하지 않는 것이 상당한 기회 손실이라고 보았다. 일부 참여자들은 성과 모니터링이 다른 효과적인 수단이 없을 때 정부의 책임을 묻는 데 도움이 된다고 보았다. 또한 디자인 기준이 엄격하고 중앙에서 집행되었던 경우, 디자인 활동의 일관성과 품질이 향상되었다는 점도 관찰되었다.
“우리는 정부에서 결과를 이야기하지만, 그 결과를 측정하지 않는다. 우리가 제공하는 서비스가 실제로 정책 목표에 어떤 영향을 주는지 전혀 알지 못한다. 서비스는 정책을 실행하는 방식이다. 그러니 우리가 서비스를 모니터링하지 않으면, 그 정책이 효과가 있는지조차 알 수 없다” (루 다운).
성과 평가가 제한적이라는 것은 더 넓은 변화에 비추어 디자인을 효과적으로, 신속히 재평가하기 어렵게 만들고, 반복적 개선과 지속적 발전을 저해하는 결과를 초래한다.
“우리는 [그저] 디자인을 하고 넘긴다. 끝이다” (케빈 커닝턴).
“확산 과정 전체를 거치는 동안에도, 계속해서 학습하고, 측정하고, 시험하고, 조정하는 혁신적 접근이 유지되어야 한다… 계속해서 리디자인해야 한다… 서비스에서는 특히 평가가 큰 도전 과제다” (줄리아 로스).
참여자들은 품질 관리가 충분하지 않은 상황에서 공공조직 전반에 디자인 방법을 확산하려는 시도는, 디자인을 잘 수행할 역량이나 감독 없이 실행하게 되는 위험이 있다고 경고했다. 일부는 이러한 상황이 디자인에 대한 혼란을 가중시키고, 결국 디자인 직능의 신뢰도를 떨어뜨릴 수 있다고 우려했다.

학문적 디자인 교육과 민간 디자인 경험은 공공부문 과제를 다룰 준비가 되어 있지 않음
여러 참여자들은 공공부문에서 디자인 전문성에 대한 수요는 커지고 있으나, 공급은 그에 미치지 못하고 있다고 언급했다. 특히 현재의 디자인 교육이나 민간 기업에서의 경험은 공공부문에서 마주하는 복잡한 문제에 대비하는 데 한계가 있다고 보았다.
“민간 영역에서 디자이너로 훈련받은 경우, 공공부문이라는 전혀 다른 맥락에 적응해야 한다” (크리스티안 바손).
“디자인스쿨에서는 이해관계자가 많은 상황을 어떻게 헤쳐 나갈지 배우지 않는다. 행정의 교차점에서 어떤 일이 벌어지는지도 훈련받지 않는다. 이런 거대한 관료조직에서 일하게 되면 어떤 일이 벌어지는지도 제대로 알려주지 않는다… [정부에 들어갔을 때] 나는 우리가 서로 이해할 수 있는 [새로운] 언어를 찾아야겠다고 빠르게 깨달았다” (마리 나카노).

민간 디자인을 공공부문에 적용할 때 따르는 위험
참여자들은 민간 영역의 디자인 태도, 방법, 접근법을 공공부문 맥락에 맞게 조정하지 않고 적용할 경우 상당한 위험이 수반된다는 점을 인정했다. 예를 들어, 힐러리 코탐은 효율성에 초점을 맞출 경우, 장기적인 관계 기반 상호작용을 중시하는 이니셔티브를 훼손할 수 있다고 지적했다.
“내가 오랫동안 씨름해온 어려움 중 하나는 대부분의 디자인 도구들이 민간 부문 문맥에서 나왔다는 점이다… 언어는 바꾸었지만, 사실상 의도는 바꾸지 않았다. 따라서 그 도구를 사용할 때 나오는 결과도 그대로이다… 나는 이렇게 생각한다. ‘판매 서비스’처럼 효율적으로 운영되는 공공부문과, 시민이 자신의 역량을 키우며 살아갈 수 있도록 지원하는 공공부문 사이에는 철학적 차이가 있다. 전자는 사람들에게 어떻게 효율적으로 도달하고 그들을 이 산업적 프로세스에 통과시키는지를 고민하는 ‘효율성 서사’이다. 후자는 사람들 곁에 서서 그들이 평생에 걸쳐 성장할 수 있도록 돕는 ‘발달적 과정’이다” (힐러리 코탐).
이러한 민간 원칙의 오용을 방지하기 위해, 일부 참여자들은 디자인팀 내에 경험 많은 공무원이나 정치학자를 포함시키거나, 정부 운영에 대한 깊은 이해를 가진 인물을 디자인 직책에 채용하는 것이 중요하다고 강조했다. 또한 이러한 위험을 최소화하기 위해 내부에 맞춤형 공공디자인 역량을 구축하는 것이 유리하다는 인식도 공유되었다.

민간부문과의 연결을 강화한다
참가자들은 협업 방식과 아이디어 공유를 개선하기 위해 민간부문과의 강한 연결을 구축할 수 있다고 언급하였다. 상업 디자인 에이전시를 초기 단계부터 참여시키면 공공부문이 복잡한 정책 과제를 다루는 데 필요한 역량을 개발하는 데 도움이 된다. 또한 공공부문은 브랜딩이나 제품디자인 같은 디자인 실무를 민간으로부터 더 많이 배울 수 있다.
시스템 변화를 이루기 위해서는 “실제 세상에서 무언가를 디자인하는 수많은 사람들을 참여시켜야 한다… 정부는 [영국] 전역에서 제품, 서비스, 공간을 디자인하는 197만 명의 디자이너들을 정책을 전달하는 데 활용할 수 있는 자원으로 어떻게 인식할 수 있을까?” (Cat Drew).

6. 공공디자인의 잠재력 실현을 위한 조직 변화

이 장에서는 공공디자인의 미래에 대해 다룬다:

• 6.1에서는 참여자들이 제시한 우선 투자 영역을 정리한다.
• 6.2에서는 공공 부문 전반에 디자인 통합을 확대할 수 있는 실천과 접근법을 다룬다.
• 6.3에서는 공공 부문 전반에 인간 중심 접근을 확산시키는 디자인의 잠재력에 대한 참여자들의 견해를 제시한다.

6.1 디자인을 위한 투자 우선순위

공공디자인의 현황(5장 참조)에 대한 참여자들의 진단을 바탕으로, 디자인의 잠재력을 극대화하기 위해 어떤 영역에 투자해야 할지를 물었다.
참여자들의 응답에서 도출된 핵심 주제는 다음과 같다:

• 공공디자인 역량의 범부문적 극대화
• 디자인의 표준, 인지도, 영향력 강화
• 디자인 근거기반 구축 및 서비스 모니터링 강화에 대한 투자

6.1.1 부문 간 공공디자인 역량 극대화

공공부문 전반에 디자인 인식과 역량을 구축한다
참가자들은 공공부문 전반의 모든 수준에서 실천적 경험, 지원, 교육, 학습 기회를 통해 디자인에 대한 인식과 역량을 강화하는 것이 중요하다고 강조하였다.
“정부, 공공부문 내부에 디자인 역량을 구축해야 한다고 생각한다. 강한 내부 역량이 있으면, 외부 전문가에게 의뢰할 때도 훨씬 의미 있는 방식으로 할 수 있다.” – Christian Bason
“조직의 모든 계층에서 리디자인을 할 때는 구조, 역량, 거버넌스, 시스템, 물리적 자산, 그리고 문화까지 모두 고려해야 한다.” – Catherine Howe
“고위직에서의 디자인 전문성이 정말 필요한데, 현재는 부족하다.” – Lou Downe
Marianne Cassidy는 아일랜드 공공지출개혁부(Department of Public Expenditure and Reform) 내에 설립된 중앙 디자인 유닛에 대해 설명하였다. 해당 유닛은 서비스디자인 원칙에서 영감을 받아 정책 및 시스템디자인을 개선하는 것을 목표로 한다. 이 유닛은 정부 부처들과 협력하여 디자인을 위한 자금 조달, 구매, 통합을 지원한다. Cassidy는 이를 “디자인에 대한 약속을 하고, 디자인 역량을 구축하며, 문화를 조성하는 일”이라 표현하였다.

‘디자인 생태계’ 전반의 역량을 활용한다
참가자들은 ‘디자인 생태계’ 전반에 걸쳐 역량을 구축하고 활용하는 것이 중요하다고 보았다. 이는 다양한 분야의 디자인 전문성을 통합하여 다학제적 팀을 구성하고, 보다 유연한 위탁 방식과 함께 독립적 검토 패널에서 ‘비판적 친구’로서의 역할을 수행하는 것을 포함한다.
“창의적인 사람들이 독립 디자인 패널에서 던지는 도전은 굉장히 중요하다. 그 가치를 과소평가할 수 없지만, 신뢰성과 절차의 일부로 공식적으로 수행되어야 한다.” – Sadie Morgan
“공공기관 내에서 잠재적으로 창의적일 수 있는 사람들을 찾아내어, 환경만 바뀐다면 더 창의적일 수 있도록 해야 한다고 생각한다. 동시에 외부에서 실제로 무언가를 만들어본 깊은 경험을 가진 사람들을 데려오는 것이 중요하다. 이들은 이론만 있는 것이 아니라 실제 경험이 있는 사람들이다. 그들은 새로운 참조점, 사고방식, 작업 방식을 팀에 가져오고 기존 방식을 도전하게 만든다. 그리고 그렇게 하기 위해서는 새로운 작업 방식이 실제 세계에서 이뤄질 수 있도록 사회적·창의적·심리적 조건을 조성해야 한다. 그런 과정을 통해 새로운 경험이 창출되고, 변화가 가능하다는 공동의 믿음을 형성할 수 있다.” – Marco Steinberg
“우리는 아일랜드의 매우 풍부한 디자인 생태계와 협력해 왔다. 소규모 디자이너, 전문성과 기술을 가진 사람들, 디자인 연구를 많이 수행한 대학들까지. 따라서 공공부문 과제에 이러한 기술과 전문성을 어떻게 적용할 수 있는지를 살펴보는 일이 중요하다.” – Marianne Cassidy
“특정 유형의 디자이너들은 대규모 조직 내에서 잘 적응한다. 이들이 반드시 ‘공공부문 디자이너’여서가 아니라, 수십만, 수백만 명이 이용하는 서비스 규모에서 과제를 처리하는 데 필요한 복잡성에 익숙한 사람들이다. 이런 사람들은 금융 서비스, 항공사, 다양한 서비스 산업 분야에서 찾아야 한다.” – Matt Edgar

민간부문과의 연결을 강화한다
참가자들은 민간부문과의 강한 연계를 통해 공동작업 방식과 아이디어 공유를 개선할 수 있다고 보았다. 민간 디자인 에이전시를 초기 단계에서 참여시키면, 공공부문이 복잡한 정책 문제를 다루는 데 필요한 역량을 개발하는 데 도움이 될 수 있다. 공공부문은 브랜딩, 제품디자인 같은 민간 디자인 실무에서 더 많이 배울 수 있다.
“시스템적 변화를 달성하려면 실제 세계에서 무언가를 디자인하는 수많은 사람들을 참여시켜야 한다. 정부는 [영국] 전역에 197만 명의 디자이너들이 제품, 서비스, 공간을 디자인하고 있다는 사실을 정책 전달의 자원으로 인식할 수 있어야 한다.” – Cat Drew

6.1.2 디자인의 표준, 위상, 영향력 제고

디자인의 전문화를 추진한다
일부 참가자들은 디자인을 공식적인 전문 분야로 인정하고, 공공부문 내에서도 이를 제도화해야 한다고 강조하였다. 역량 개발에 있어 프레임워크와 표준을 적용하면, 디자인 활동의 품질과 일관성을 높일 수 있다.
“디자인을 전문화하여 높은 수준의 전문성과 장인정신이 담긴 훌륭한 디자인이 나올 수 있도록 해야 한다. 문제는, 조직 내에서 항상 열린 사고방식과 호기심을 유지하며, 기존 가정을 끊임없이 도전하고, 더 나은 방식과 새로운 접근법을 찾으며, 피드백을 기반으로 창의적으로 실험하고 학습하는 문화를 어떻게 만들어낼 것인가이다. 단순한 디자인 프로젝트에 그치지 않고, 조직의 운영 방식 자체가 그렇게 되어야 한다.” – Christian Bason

공공조직 내 최고위직에서 디자인을 다룬다
일부 참가자들은 공공조직의 최고위층에 디자이너가 전담하는 역할을 마련하면 디자인의 위상과 영향력을 높이고, 중요한 의사결정 테이블에 디자인 전문성이 반영될 수 있다고 제안하였다. 두 명의 참가자는 이를 ‘최고디자인책임자(Chief Design Officer)’로 표현하였다.
다만 모든 참가자가 디자인의 전문지위 강화나 표준 프레임워크·툴킷 개발을 최선의 해법으로 보지는 않았다. 예를 들어, Mari Nakano는 다양한 배경을 가진 공공부문 인력을 양성하는 데 집중해야 한다고 주장하였다. 이렇게 구성된 인력이 다양한 커뮤니티와의 의사소통이 용이하고, 직관적으로 공동디자인을 수행할 수 있으며, 다양한 사용자와 그에 적합한 해법에 대한 집단적 이해도 더 높다는 것이다.

후원자, 중앙조직, 디자인 패널의 역할을 강화한다
다른 참가자들은 디자인을 지지하고 조정할 수 있는 후원자, 중앙조직, 디자인 패널의 필요성을 언급하였다. 이들은 “디자인을 아끼는 모든 사람을 하나로 모을 수 있는 실천 공동체”로 기능할 수 있다고 설명하였다(Lou Downe). 참가자들은 정부 전반의 정의 정립, 서비스 표준, 규제 개혁 등이 이를 가능하게 하는 요인이라고 보았다. 폭넓은 권한을 부여받은 연락망 및 위원회를 구성하면 역동적인 문제에 더 잘 대응할 수 있다.
“이런 체계는 사안을 유연하게 다루고, 더 넓은 그림을 볼 수 있도록 하며, 보다 역동적으로 운영하게 한다.” – Marco Steinberg

6.1.3 디자인 연구 및 서비스 모니터링에 대한 투자

효과적인 공공디자인을 위한 근거 기반을 구축한다
여러 참가자들은 효과적인 공공디자인을 위한 증거 기반을 구축하는 데 투자해야 한다고 강조하였다. 이는 학습과 실천 공유를 촉진하고, 공공디자인이 창출하는 가치에 대한 증거를 제공할 수 있다.
“전 세계의 재무부를 방문해 ‘예산 중 얼마나 많은 비율이 현재 제공 중인 서비스를 더 혁신적으로 전달할 수 있는 연구개발에 투자되고 있는가?’라고 물어보면, 그 답은 거의 제로에 가깝다. 아무런 투자가 이루어지고 있지 않다. 이것은 정말 중요한 질문이다.” – Marco Steinberg
“우리가 서비스를 모니터링하지 않는 한, 해당 정책이 효과적인지조차 알 수 없다. 최소기능제품(MVP) 수준의 성과 모니터링이라도 반드시 도입해야 한다. 그렇지 않으면, 디자인으로 인해 장기적으로 발생할 수 있는 비용 절감 효과조차 입증할 수 없다.” – Lou Downe

6.2 공공부문 전반에 걸친 디자인 통합

디자인을 수용할 수 있는 재정 운영 관행
참여자들은 HM 재무부(HM Treasury)를 포함한 자금 지원 기관이, 복잡한 사회 문제를 해결하는 데 필요한 현실을 반영할 수 있도록 비용 산정과 평가 방식을 개선하고 디자인 접근을 수용할 수 있도록 지원할 필요가 있다고 언급하였다. 이는 실험과 반복을 통한 학습의 가치를 인정하고, 예방에 중점을 두며, 즉각적인 비용 절감을 넘어서는 가치 창출을 인정하는 방향(예: 생애주기 전체 비용 모델로의 전환)을 포함한다.
“전체 생애주기 비용 산정은 아주 극적인 변화가 될 것이며, 근본적인 전환이다... 우리는 수많은 부서를 가지고 있지만, 비용이나 데이터에 반응하는 구조는 없다. 결국 이는 문화적 접착제에 관한 문제다... 내가 하는 모든 일은 결과적으로 돈을 절약하게 한다” (힐러리 코탐, Hilary Cottam)
“효율성을 추구하다 보면 너무 이른 시점에서 최적화를 하려는 유혹이 매우 강해진다... 문제에 대해 더 창의적이고 확장적인 접근을 취할 경우 불확실성은 크지만, 궁극적으로 더 큰 보상이 따를 수 있다... 정부는 특히 크고 다루기 어려운 장기 과제를 해결하려 할 경우, ‘비용 대비 품질’ 방정식을 재설계해야 한다” (맷 에드거, Matt Edgar)

의사결정의 분권화와 지역 기반 접근 확대
지역 기반 접근은 문제의 구성 요소와 개입 기회를 파악하기 쉽게 하여 문제를 보다 입체적으로 이해할 수 있도록 돕는다. 이러한 요소들은 종종 조직 또는 국가 차원에서는 단절되어 있다. 지역과 연결된 팀, 시민의 참여, 공동디자인은 지역사회에 긍정적인 변화를 만드는 기반이 된다.
“지역과 협력하여 인프라를 디자인하고, 인간 관계를 촉진하는 요소들을 디자인한다면, 실제로 경제적 성장을 이룰 수 있다... 예를 들어, 일자리가 지역 내에서 만들어지고 형성되며 발견된다” (힐러리 코탐)
“현장 업무 방식을 변화시키는 유일한 방법은 지역 팀이 주민과 시민 커뮤니티를 중심으로 모여 ‘웨스턴슈퍼메어(Weston-Super-Mare)의 지역사회에 더 나은 방식으로 서비스를 디자인할 수 있을까’와 같은 고민을 하는 것이다. 이것이 지역 기반 접근 방식이다” (줄리아 로스, Julia Ross)
“지방정부와 일부 지역 서비스 조직의 사람들은 거의 아무런 자원 없이도 놀라운 일들을 해내고 있다, 아주 작고 다양한 활동의 틈새들 속에서... 만약 지방정부와 지역에 디자인 역량에 투자한다면, 정말로 다양한 해법이 나타날 수 있을 것이다” (맷 에드거)
일부 참여자는 여전히 중앙정부가 플랫폼, 네트워크, 실천공동체, 자금 지원 방식 등 지역 의사결정권자를 뒷받침하는 인프라를 조성하는 데 주요한 역할을 수행해야 한다고 지적하였다:
“[나는] 자원을 전환하고, 지역과 커뮤니티에 기반한 다학제적·다기관 활동에 신뢰를 부여하는 방향을 지지한다... 중앙정부 팀은 이 작업을 가능하게 하는 플랫폼을 만들고 지원하는 역할을 계속 수행해야 한다” (맷 에드거)

전문성과 조직 경계를 넘는 협업을 극대화하는 성과 중심 접근
참여자들은 개별 프로젝트가 아닌 포트폴리오 기반 사고방식으로, 공동 목표에 집중할 수 있도록 팀 기반 접근 방식을 지지하였다. 마르코 스테인버그는 이를 채용 관점에서 팀 단위로 사고해야 함을 의미한다고 설명하였다:
“이 일은 본질적으로 협업 기반이다. 따라서 개개인보다는 이 일을 수행할 팀 전체를 고려해야 한다... 내가 채용하려는 개인의 스펙이 무엇인지보다는, 이 일을 수행할 팀의 스펙이 무엇인지가 중요하다” (마르코 스테인버그, Marco Steinberg)
참여자들은 협업적 팀 기반 접근이, 다양한 배경과 경험을 지닌 인재들을 수용하면서도 디자인의 전문성을 유지하는 데에도 필요하다고 보았다.
또한 참여자들은 “정부가 정부를 위해 디자인하는” 방식에서 벗어나야 한다고 강조하였다. 이는 종종 특정 부서나 기관의 문화, 관심사, 불안에 반응하는 결과만을 반복하게 만들기 때문이다 (첼시 몰딘, Chelsea Mauldin).
성과, 미션, 조직 디자인에 자원을 집중하는 방식은 전문성과 조직 간 협업을 증진하는 또 하나의 방법으로 제시되었다:
“조직 구조를 반영하는 사용자 경험을 디자인하지 말고, 사용자 요구를 반영하라” (캐서린 하우, Catherine Howe)

디자인을 가능하게 하는 조직 구조, 프로세스, 업무 환경 조성
공공 디자인 투자가 효과를 내고 실질적 진전을 이루기 위해서는, 조직의 구조, 사고방식, 업무 방식에 대한 전면적 변화가 필요하다는 점을 많은 참여자들이 강하게 주장하였다. 이들은 공공 디자인 실천을 가능하게 하는 환경을 조성하고(4장 참조), 조직 내외의 시스템 변화를 위한 토대를 마련하지 않으면, 시간이 지나면서 공공 디자인과 디자이너의 영향력이 약화될 것이라고 우려하였다.
“심지어 관료제도가 더 개방적이거나 협력적이지 않더라도, 인간 중심의 공공서비스 디자인을 잘 수행할 수는 있다. 하지만 장기적으로는 이를 지속하기 어렵다... 조직 구조와 프로세스의 더 깊은 변화 없이는 확산(scale-up)이 어렵다” (크리스티안 바손, Christian Bason)
조직 디자인이란 디자인을 하나의 업무 방식으로 정착시키기 위해 업무 환경을 바꾸고, 이를 정상화하며, 장려하는 것을 의미한다:
“디자인 역량을 주류화하려면, 그 역량이 환영받고 인정받는 환경을 조성해야 한다” (캐서린 하우)
“이런 종류의 작업이 개개인의 특별한 성격이나 열정 덕분에만 가능한 것이라면, 우리는 실패한 것이다. 왜냐하면 우리는 새로운 업무 방식을 제도화하지 못한 것이기 때문이다... 미하이 칙센트미하이(‘몰입’ 이론으로 유명한 심리학자)는 이렇게 말했다. ‘사람들에게 혁신을 가르치고 도구를 제공하는 것보다, 그들이 일하는 환경을 바꾸는 것이 더 효과적이다’” (마르코 스테인버그)

디자인을 공공부문 전반에 통합하기 위한 방안

디자인을 수용하는 재정 지원 관행

참여자들은 복잡한 사회 문제를 해결하는 데 필요한 현실을 반영할 수 있도록, HM 재무부(HM Treasury)를 포함한 자금 지원 기관들이 디자인 접근방식을 보다 잘 수용할 수 있도록 비용 산정 및 평가 방식의 진화를 지원해야 한다고 강조하였다. 이는 실험과 반복을 통해 생성된 학습을 가치 있게 보고, 예방에 집중하며, 즉각적인 비용 절감 이상의 가치 창출(예: 전 생애 비용 모델로의 전환)을 인정하는 것을 포함한다.
“전체 생애 비용 모델은 정말로 극적인 변화일 것이다… 하지만 정말로 근본적인 것이다… 우리는 수많은 부서를 가지고 있지만, 비용이나 데이터에 반응하는 체계는 없다. 이건 문화적 접착제에 관한 것이다… 내가 하는 일 중에 돈을 아끼지 않는 건 없다” (힐러리 코탐, Hilary Cottam)
“효율성을 추구할 때, 조기 최적화를 하려는 유혹은 매우 강하다… 문제에 대해 보다 창의적이고 확장적인 접근은 불확실성이 더 높지만, 최종적으로 더 큰 보상을 가져올 수 있다… 정부는 비용 대비 품질 방정식을 바꾸어야 한다. 특히 정말로 크고 다루기 어려운 장기적 문제를 해결하고자 한다면 말이다” (맷 에드거, Matt Edgar)

결정의 분권화와 지역 기반 접근 확대
지역 기반 접근은 문제에 대한 전방위적인 시각을 가능하게 하며, 이는 종종 조직이나 국가 단위에서 분절되어 있는 기여 요인들과 개입 기회를 식별하는 데 도움이 된다. 지역 사회와 연결된 팀, 시민 참여, 공동디자인(co-design)은 공동체에 긍정적인 변화를 만드는 길을 연다.
“지역과 협력하여 인프라를 디자인하고, 인간관계를 촉진하는 것을 디자인하면 경제성장까지도 가능하다… [예를 들어] 일자리가 지역에서 창출되고 형성되며 발견된다” (힐러리 코탐)
“[현장 작업 방식을 바꾸는] 유일한 방법은 지역 팀들이 주민 및 시민 커뮤니티 중심으로 모여, 예를 들어 웨스턴슈퍼메어(Weston-Super-Mare) 지역을 위해 어떻게 더 나은 디자인을 할 수 있을지를 함께 고민하는 것이다. 이것이 바로 지역 기반 접근이다” (줄리아 로스, Julia Ross)
“지방정부의 사람들, 일부 지역 서비스 조직은 정말 적은 자원으로 놀라운 일을 해내고 있다… 우리가 지방정부와 지역에 디자인 역량에 투자한다면, 얼마나 다양한 해결책이 등장할지 기대할 수 있다” (맷 에드거)
일부 참여자들은 중앙정부가 여전히 지역 결정권자들을 지원하기 위한 인프라(플랫폼, 네트워크, 실천 공동체, 자금 지원 방식 등)를 구축하는 데 핵심적인 역할을 해야 한다고 언급하였다.
“[나는] 자원을 전환하고, 다학제 및 다기관 활동에 신뢰를 부여하는 것을 지지한다. 이 활동은 장소와 공동체에 더 밀접하게 자리잡아야 한다… 중앙의 국가 팀은 이런 활동을 가능하게 하는 플랫폼을 구축하는 데 계속해서 역할을 해야 한다” (맷 에드거)

전문성과 조직 경계를 넘는 협업을 위한 성과 중심 접근
참여자들은 개별 프로젝트가 아닌 전반적인 목표에 집중하는 ‘포트폴리오 중심 사고(portfolio over project)’를 통해 협업을 촉진할 수 있는 팀 기반 접근을 지지하였다. 마르코 스테인버그(Marco Steinberg)는 이를 채용 관점에서 다음과 같이 설명하였다.
“이 일은 본질적으로 협업적이다. 따라서 우리는 개인을 넘어서 팀 전체를 고려해야 한다… 내가 어떤 사람을 채용할 것인지보다, 이 일을 수행할 팀의 조건이 무엇인지에 대해 생각해야 한다” (마르코 스테인버그)
참여자들은 팀 기반 협업 접근이 다양한 배경과 경험을 가진 사람들을 영입하면서도, 디자인 전문성을 유지하는 데에도 필요하다고 강조하였다.
또한 “정부가 정부를 위해 디자인한다”는 관행에서 벗어나야 한다고 지적하며, 이는 특정 부서나 부처의 문화·우려·불안에만 반응하는 실수를 반복하게 만든다고 경고하였다 (첼시 몰딘, Chelsea Mauldin). 대신 전체 시민의 이익에 초점을 맞춰야 한다고 강조하였다.
성과, 미션, 조직디자인에 자원을 집중하는 것도 전문성과 조직 간 협업을 이끌어내는 방식으로 제시되었다:
“조직에 맞춰 시스템과 사용자 경험을 디자인하지 말고, 사용자 니즈를 반영하라” (캐서린 하우, Catherine Howe)

디자인 조건을 중심에 둔 조직 구조, 프로세스, 근무 환경
공공 디자인 투자가 효과적으로 기능하고 실제적인 진전을 이루기 위해서는, 조직 구조, 사고방식, 작업 방식에 대한 전면적인 변화가 필요하다는 점을 여러 참여자들이 설득력 있게 주장하였다. 공공디자인 실천을 가능하게 하는 환경을 만들지 않는다면(섹션 4도 참조), 그리고 조직 내·조직 간 시스템 변화의 기반이 없다면, 개인의 노력에도 불구하고 공공디자인과 디자이너의 영향력은 시간이 지나며 약화될 수 있다고 지적하였다.
“보다 개방적이고 협업적인 관료제를 갖추지 않더라도 훌륭한 인간 중심의 공공서비스디자인은 가능하다. 그러나 장기적으로는 유지가 어렵다… 조직 구조와 프로세스에 대한 더 깊은 변화 없이는 확장(scale-up)도 어렵다” (크리스티안 바손, Christian Bason)
조직디자인은 디자인을 일하는 방식으로 가능하게 만들고, 표준화하고, 보상하는 환경으로 근무 환경을 바꾸는 것을 의미한다.
“[디자인] 역량을 주류화하고 싶다면, 그 역량이 환영받고 인정받는 맥락을 만들어야 한다” (캐서린 하우)
“이런 종류의 일이, 열정적 개인들이 자발적으로 움직여 무언가를 해내기 때문에만 이뤄진다면, 우리는 아마 실패한 것이다. 왜냐하면 새로운 일하는 방식을 제도화하지 못한 것이기 때문이다… 미하이 칙센트미하이(Mihaly Csikszentmihalyi)가 말했듯이, 사람들에게 혁신을 가르치고 도구를 주는 것보다, 사람들이 일하는 환경 자체를 바꾸는 것이 훨씬 더 효과적이다” (마르코 스테인버그)

조직 구조는 협업을 핵심 디자인 실천으로 지지해야 함
“훌륭한 디자인 프로젝트를 수행하고, 훌륭한 개념을 만들고, 그것이 실행되게 할 수 있다. 하지만 그것이 지속되고, 꽃피우고, 표준적 방식이 되기 위해서는, 결국 공공가치를 중심으로 사람들 간 의미 있는 협업을 통해 문제를 해결할 수 있는 방식으로 조직을 재디자인해야 한다” (크리스티안 바손)
디자인을 위한 고품질의 근무 환경이란, 공무원들이 성과를 달성하는 데 필요한 시스템과 서비스를 쉽게 접근하고 사용할 수 있는 환경을 의미한다. 공공서비스의 성과 달성 경험은 공무원에게 직무 만족을 높이고, 시민들과의 연결을 가능하게 한다. 더 나은 근무 환경에 대한 투자는 더 나은 정책과 서비스로 이어진다.
“환자에게 제공되는 서비스는 직원의 경험에 달려 있다” (앤드루 베스포드, Andrew Besford)

6.3 공공부문을 위한 핵심 가치와 원칙으로서의 인간 중심성

참여자들에게 ‘디자인의 잠재력이 온전히 실현된다면 어떤 모습일까’를 질문하였고, 이들은 디자인이 정부의 작동 방식을 변화시킬 수 있는 잠재력을 갖고 있으며, 특히 공무원에게 인간 중심성을 핵심 가치와 원칙으로 정착시킬 수 있다고 보았다. 이에는 다음이 포함된다:

• 정부를 사람들이 일하고 싶어하는 곳으로 만들며, 타인에 대한 공감과 배려를 실천하는 조직으로 변화시키는 것:
• “나는 모든 사람이 정부에서 일하고 싶어 죽겠다고 말하는, 놀라운 장소이자 서로를 돌보며 공동체를 변화시키고 지원하는 데 깊이 헌신하는 장소로서의 정부를 꿈꾼다” (마리 나카노, Mari Nakano)
• 커뮤니티 구성원을 더 많이 정부로 유입시키는 것. 이는 다양성과 대표성을 개선할 뿐만 아니라, 디자인을 더 직관적으로 만들 수 있다. 커뮤니티 출신 사람들은 자신이 속한 공동체와 효과적으로 소통할 수 있는 방법을 더 잘 알기 때문이다:
• “나는 커뮤니티 출신이고, 커뮤니티가 어떻게 작동하는지 잘 안다… 내 커뮤니티가 잘 받아들일 수 있는 방식으로 어떻게 대화를 해야 하는지도 안다” (마리 나카노)
• 공무원들이 자신이 하는 일이 왜 중요한지를 인식하고 동기를 부여받도록 하는 것. 이는 사람들이 일에 대해 생각하고, 바라보고, 참여하는 방식을 바꾸는 ‘새로운 사고모형(new set of mental models)’을 창출하는 것을 포함한다. 공공디자인은 공무원들이 문제를 더 잘 이해하고, 효과적인 해결책을 찾아내며, 정부의 목표와 시민의 요구 간의 간극을 연결할 수 있도록 돕는다:“내 꿈은 공공부문의 문화를 바꾸는 것이다. 디자인이 중심에 있는 구조로 말이다… 모든 것이 디자인 프로젝트일 필요는 없지만, 모든 것에 디자인 사고가 적용되어야 한다고 본다” (줄리아 로스, Julia Ross)
• “[나는] 모든 사람이 진심으로 자신이 정부에서 해야 할 일은 쉽고, 만족스럽고, 의미 있는 무언가를 디자인하는 것이라고 믿는 문화를 보고 싶다” (첼시 티, Chelsea Thi)

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부록 A: 참여자 약력

약력은 참여자들이 직접 제공한 정보이다. 이 보고서의 최종 초안을 준비하면서 소수의 업데이트 요청이 있었으며, 그 외의 역할 및 정보는 인터뷰 당시 기준을 반영한다.

크리스티안 바손 박사 / Dr Christian Bason
크리스티안 바손은 지속가능한 전환을 촉진하기 위해 전 세계 주요 조직들과 협력하는 공공 목적 기업인 트랜지션 콜렉티브(Transition Collective)의 공동 창립자이다. 그는 2014년부터 2023년까지 덴마크디자인센터(DDC)의 CEO를 역임했으며, 이는 정부 지원을 받는 비영리재단이다. 이전에는 덴마크 정부의 혁신랩인 마인드랩(MindLab) 디렉터(2007~2014), 글로벌 컨설팅 그룹인 람볼 매니지먼트 컨설팅(Ramboll Management Consulting)의 비즈니스 매니저(1998~2006)로 활동했다.
그는 국내외 정부, 기업, 시민사회 리더들을 대상으로 혁신, 디자인, 미션 중심 전략, 조직 재설계, 리더십, 미래예측, 지속가능 전환 등의 주제로 자주 기조연설을 해왔다. 다양한 맥락에서 리더, 퍼실리테이터, 자문가로 활동했으며, 복잡한 사회적 문제를 해결하기 위한 혁신적이고 야심찬 협업을 가능하게 하는 데 집중해 왔다. 또한, 그는 기업, 정부, 비영리 부문의 리더를 위한 고위급 교육 경험도 풍부하다. 현재 그는 CEDEP/INSEAD, 헨리 비즈니스 스쿨, 파슨스디자인스쿨, 코펜하겐비즈니스스쿨, 유럽행정학교 등과 협업 중이다. 주요 저서로는 『Expand: Stretching the Future by Design』(2022), 『Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a Better Society』, 그리고 덴마크어로 된 『조직은 자유로워졌고 리더십은 재발견되어야 했다』(2023)가 있다. 그는 다양한 이사회 및 기관의 위원으로 활동하고 있으며, 베이 어반비저닝 어워즈 국제심사위원단, 덴마크 리더십센터(CfL) 이사회, 코펜하겐대학교 메리 왕세자비 센터 자문위원회, 코펜하겐비즈니스스쿨 리더십센터 싱크탱크 등의 일원이다. 이전에는 덴마크왕립예술학교 이사회, 세계경제포럼 민첩한 거버넌스 글로벌미래위원회, EU 집행위원회의 공공부문 혁신 전문가 그룹 의장을 역임했다. 그는 굿디자인 앰배서더이며, 2018년 독일 일간지 타게스슈피겔(Tagesspiegel)과 크리에이티브 관료제 페스티벌로부터 ‘크리에이티브 관료상’을 수상했다. 학력으로는 코펜하겐비즈니스스쿨에서 디자인·리더십·거버넌스 전공 박사학위, 오르후스대학교 정치학 석사학위, 와튼스쿨과 하버드비즈니스스쿨의 고위 경영자 교육을 수료했다.

앤드루 베스퍼드 / Andrew Besford
앤드루 베스퍼드는 디지털, 데이터, 사이버 보안에 중점을 둔 비즈니스 변화 전문가이다. 초기 커리어는 민간 부문, 특히 통신 산업에서 비즈니스 전환 프로그램을 수행하는 데 집중했다. 그는 영국 연금부(Department for Work and Pensions)에서 5년간 고위공무원으로 재직했으며, 이후 캐비닛오피스 산하 정부디지털서비스(GDS)의 부국장을 지냈다.

마리안 캐시디 / Marianne Cassidy
마리안 캐시디는 아일랜드 정부의 공공지출·국가개발계획(NDP) 이행 및 개혁부(DPENDR)에서 공공서비스 전환국장을 맡고 있는 차관보(Assistant Secretary General)이다. 이 부처의 미션은 국민을 위한 더 나은 공공서비스, 생활수준, 인프라를 제공하는 것이다. 그녀는 「공무원 갱신 2030(Civil Service Renewal 2030)」과 「더 나은 공공서비스(Better Public Services)」 10년 전략의 실행을 주도하고 있으며, 부처 커뮤니케이션 유닛, 관광·문화·예술·게일어·체육·미디어부 예산 감독, 농촌·지역개발부, 중앙 예산, DPER 산하 공공기관 담당 부서도 관리하고 있다. OECD 공공거버넌스위원회(PGC)의 아일랜드 대표, PGC 운영위원회 위원, OECD 신뢰도 조사 자문그룹 의장, EU DG Reform 전문가그룹 위원 등 다양한 국제 활동도 병행하고 있다. 이전에는 법원서비스청의 시민개혁 책임자, 동부지역 운영책임자, 아동옴부즈만실 최초 조사국장, 국가교통청 공공교통 규제관리자 등 다양한 전략 및 리더십 직책을 역임했다. 파리 정치대학(Sciences Po) 공공행정 석사, 더블린대학교 사회정책 석사, IPA 거버넌스 전문가과정 수료. 두 쌍의 쌍둥이를 둔 어머니이다.

힐러리 코탐 박사 OBE / Dr Hilary Cottam OBE
힐러리 코탐은 사회적 기업가, 사상가, 정책 자문가이다. 고령화, 가족생활, 돌봄을 위한 새로운 서비스 창출에 기여했으며, 저서 『Radical Help』(2018)는 뉴욕타임즈의 데이비드 브룩스로부터 ‘사고를 전환시키는 책’으로 평가받았다. 현재는 미래 노동 및 새로운 돌봄경제에 대한 연구와 실천을 이어가고 있다. UCL의 공공목적혁신연구소 명예교수이며, 2005년 ‘올해의 디자이너’로 선정되었고, 세계경제포럼이 선정한 ‘젊은 글로벌 리더’이기도 하다.

케빈 커닝턴 / Kevin Cunnington
케빈 커닝턴은 2019년 8월부터 2021년 4월까지 영국 국제정부서비스(IGS) 및 디지털 특사로 활동했으며, 그 전에는 정부디지털서비스(GDS) 국장을 역임했다(2016~2019). 초기 커리어는 프로그래밍과 IT 컨설팅에 집중했고, 이후 보도폰(Vodafone)의 글로벌 온라인 총괄, 영국 연금부의 비즈니스 전환 국장을 지냈다. 리버풀대학 컴퓨터공학 학사, 런던대학 인공지능 석사 학위를 보유하고 있다.

루 다운 / Lou Downe
루 다운은 『Good Services』의 저자이며, ‘좋은 서비스 학교(School of Good Services)’의 설립자이다. 이 학교는 훌륭한 서비스를 설계하고 확산시키기 위한 역량을 키우도록 돕는 조직이다. 그는 영국 정부 최초의 디자인 총책임자(Director of Design)였으며, 서비스디자인이라는 분야를 창시하고 2,000명 규모의 정부 디자인 조직을 구축했다. 해당 팀은 디자인오브더이어상과 D&AD 평생공로상을 수상했다.

캣 드루 / Cat Drew
캣 드루는 영국 디자인카운슬(Design Council)의 최고디자인책임자(Chief Design Officer)이다. ‘플래닛을 위한 디자인(Design for Planet)’을 주도하며, 디자인 생태계 전반의 실천가들과 함께 회복적 디자인 실천을 발전시키고, 디자이너들이 최고의 성과를 낼 수 있는 조건을 조성하는 데 힘쓰고 있다. 그녀는 10년간의 정부 경험과 그래픽디자인 석사 과정을 바탕으로 영국정부의 폴리시랩(Policy Lab)을 공동 설립했다. 이후 Uscreates, FutureGov 등에서 리더십을 맡았으며, 노숙자 문제 등 지역 과제를 시스템적으로 해결하는 사용자 중심 공공서비스디자인을 주도했다. 영국 내 최초로 스페큘러티브 디자인을 도입했고, 공공 데이터 윤리 프레임워크 개발을 위한 대규모 시민 참여 프로젝트를 이끌었다. 『Systemic Design Framework』, 『SystemShifting Design』 등의 저서를 통해 시스템디자인을 전파했으며, BBC 라디오4 <The Fix> 공동 진행자이기도 하다. RSA 탈식민디자인위원회, States of Change 교육진, Institute of Coding 자문위원, Design Age Institute 자문위원으로도 활동한다. The Point People 멤버이자 Local Government Innovation Network 공동 설립자이다.

맷 에드거 / Matt Edgar
Matt는 NHS England에서 긴급 및 응급의료 분야의 디지털 업무를 총괄하고 있다. 이전에는 NHS Digital의 디자인 및 사용자조사 부문 부국장(associate director)으로 재직하며 디자이너, 사용자 조사자, 콘텐츠 전문가, 제품 관리자, 전달 관리자들로 구성된 전문 그룹을 성장시켰고, 제품 주도 운영모델(product-led operating model)로의 전환을 가능하게 했다.
NHS에 전임으로 합류하기 전인 2017년까지 그는 GDS 서비스 관리자 프로그램(GDS Service Manager Programme)을 개발하여, 정부 전반의 디지털 서비스 전환을 책임지는 고위 리더들을 대상으로 한 프로그램을 운영했고, DWP 디지털 아카데미(후의 GDS 아카데미)에서 코치로 활동했다.
그는 이동통신사 Orange에서 10년간 제품 전략 및 고객 경험 직무를 수행했으며, 세계 최초의 10억 대 스마트폰 보급으로 이어지는 기술 확산 곡선 상의 다양한 제품을 관리했다. 그는 리즈(Leeds)에 거주하며, 요크셔 기반의 주택협회인 54North Homes의 비상임 이사로도 활동하고 있다.

캐서린 하우 / Dr Catherine Howe
Catherine은 아더 및 워딩 자치단체(Adur and Worthing Councils)의 최고경영책임자(CEX)이며, 현직 Centre for Governance and Scrutiny 의장이자 Democratic Society의 이사(trustee)이다.
그녀는 민간 및 비영리 부문을 아우르는 폭넓은 경력을 보유하고 있다. 기술 전문가(technologist)로서, 중소기업인 Public-I Group Ltd의 CEO를 지낸 바 있으며, Capita에서 디지털 전환 전략을 설계하는 역할도 맡았다. 최근에는 Cancer Research UK의 디자인·전달·변화 책임자로 재직했다.
그녀는 런던비즈니스스쿨에서 최초의 e러닝 커뮤니티 사이트 중 하나를 포함한 학습 애플리케이션을 개발했고, 이후 온라인 커뮤니티 컨설팅 회사인 Etribes.com의 창립 이사로 활동하며 대형 제3섹터 조직들과 협업했다. 그녀의 연구 관심사는 디지털 시민 공간, 시민권, 디지털 전환, 시스템 사고에 걸쳐 있다.

자넷 휴즈 / Janet Hughes
Janet은 25년간 공공 부문 안팎에서 주로 사람과 성과 중심으로 공공 정책과 서비스를 개선하는 역할을 수행해왔다.
그녀는 의회, 런던시청, NHS, 교육부에서 근무했으며, 디지털 서비스 전환과 리더십 분야에서 다양한 공공 및 자선 기관과 함께 독립 계약자로 일했다.
최근 4년간 그녀는 영국의 농업 정책, 예산, 실행을 근본적으로 개혁하는 프로그램을 주도해왔다. '농업 및 농촌 프로그램(Farming and Countryside Programme)' 팀은 공동디자인(co-design)과 반복 개발(iterative development and delivery)을 새로운 정책과 서비스를 위한 설계 및 전달의 기반으로 성공적으로 정착시켰다.
※ 2025년 6월 기준, Janet Hughes는 영국 국무조정실(Cabinet Office)에서 공무원 개혁 및 효율화 국장(Director General, Civil Service Reform and Efficiency)으로 임명되었다.

첼시 몰딘 / Chelsea Mauldin
Chelsea는 정부 혁신을 중점으로 활동하는 사회과학자이자 디자이너이다. 그녀는 뉴욕시에 기반을 둔 비영리단체인 Public Policy Lab의 디렉터로, 저소득층 및 사회적 약자를 위한 더 나은 공공정책을 디자인하는 일을 수행하고 있다.
Public Policy Lab은 정부기관 및 비정부기구(NGO)와 협력하여 민족지학적 조사, 인간 중심 디자인, 빠른 프로토타이핑, 형성적 평가 등을 통해 보다 만족스럽고 효과적인 정책과 서비스 전달 방식을 개발한다.
Chelsea는 콜롬비아대학교 국제·공공정책대학원(School of International & Public Affairs)에서 겸임교수로 재직 중이며, 각종 콘퍼런스의 기조연설자이자 토론 패널로 자주 참여한다. 과거에는 미국 연방 및 지방정부를 대상으로 자문했으며, 커뮤니티 개발 조직의 디렉터, 공공 공간 옹호 비영리단체의 정부 협력 담당자, 출판·예술·디지털 미디어 조직의 편집자로도 일했다.
그녀는 UC 버클리와 런던정치경제대학교(LSE)를 졸업하였다.

세이디 모건 / Sadie Morgan OBE
Sadie는 스털링상(RIBA Stirling Prize)을 수상한 건축 스튜디오 dRMM의 공동 창립 이사이다.
디자인 옹호자이자 교육자, 자문가로서 20년 넘게 건축 분야에서 활동해왔으며, 현재 Homes England 이사회 구성원이자 해당 기관의 Cross Cutting Committee 의장을 맡고 있다. 또한 국가인프라위원회(National Infrastructure Commission)의 위원으로 활동하며, 대형 인프라 프로젝트에 디자인을 중심에 두는 NIC 디자인 그룹 설립에 핵심적 역할을 했다.
그녀는 넷제로 건축 위원회(Net Zero Building’s Council)의 위원이며, NLA(New London Architecture)의 시니어 자문위원으로서 정치권과의 영향력 강화를 중점적으로 맡고 있다. 또한 New London Sounding Board의 의장이며, 2018년에는 삶의 질을 중심에 둔 독립기관인 Quality of Life Foundation을 설립하였다.
Sadie는 국제적으로 강연을 진행하며, 웨스트민스터대학교 및 케임브리지대학교에서 교수직을 역임하였다.

마리 나카노 / Mari Nakano
Mari(그녀/그들)는 디자이너이자 시스템 전략가, 교육자로서, 지난 15년간 사회적 임팩트 영역에서 제품, 서비스, 팀에 대한 디자인이 무엇을 할 수 있는지를 실천해왔다.
현재 그녀는 관계 형성 및 커뮤니티 구축, 식량 정의, 지속가능성, 지구 회복을 중심으로 한 디자인 실천을 구축하는 데 집중하고 있다. 그녀는 School of Visual Arts의 사회혁신 디자인 MFA 과정에서 겸임 교수이자 졸업논문 지도교수로 활동 중이며, 스탠퍼드 경영대학원 산하의 Social E Lab에서 대학원생 프로젝트 코치로도 일하고 있다.
Mari는 5년간 뉴욕시 경제기회국(NYCO)에서 디자인 디렉터로 재직하며 디자인 사고 확산, 커뮤니티 참여, 참여형 조사기법 강화를 위한 전략을 구축하였다. 그녀는 NYCO 내 서비스디자인스튜디오 팀을 이끌며, 빈곤과 불평등 문제 해결을 위해 서비스디자인 방법론을 기반으로 한 사용자 중심, 증거 기반, 창의적 접근을 공무원에게 교육하고 실행하게 했다.
이전에는 유니세프 혁신사무국에서 디자인 리드를 맡아 데이터 과학자, 엔지니어, 국가 프로그램 담당자들과 협업하여 아동과 가족을 위한 혁신적 솔루션을 개발하는 팀을 최초로 구성하였다.

줄리아 로스 / Julia Ross
Julia는 NHS(영국 국민보건서비스)에서 30년 이상 근무하며 국가, 지역, 지방 차원에서 경영을 담당한 후 2022년 4월에 은퇴하였다. 마지막 10년 동안 그녀는 Surrey Heartlands와 Bristol, North Somerset, South Gloucestershire 지역에서 위탁운영 CEO이자 시스템 리더로 일했다. 처음에는 교사로 사회생활을 시작했으며, NHS에서 전략 수립 및 실행, 조직·리더십 개발, 시민 참여, 공동창출, 커뮤니케이션 등의 역할을 맡았다. 그녀는 Arbinger Institute의 ‘Outward Mindset’ 인증 퍼실리테이터이며, 개인·팀·조직이 협업을 통해 최종 수혜자의 경험과 성과를 최적화하는 방법에 깊은 관심을 가지고 있다. 은퇴 후 그녀는 공공 및 비영리 부문에서 경영 컨설턴트로 활동했으며, 현재는 OneCare(브리스톨·노스서머싯·사우스글로스터셔 GP 연합체)의 의장이자 Patients’ Association의 이사, 웨스트잉글랜드대학교의 방문교수로 활동하고 있다.

마르코 스타인버그 / Marco Steinberg
Marco는 핀란드 헬싱키에 위치한 전략디자인 전문회사 Snowcone & Haystack의 창립자이자 CEO이다. 그는 정부 혁신을 지원하는 전략디자인 실천을 수행하며, 현재 핀란드 알토대학교(Aalto University)에서 전략디자인 교수로 재직 중이다. 그는 전 세계의 지방 및 중앙정부와 협업하여 개발, 지속가능성, 전환 전략을 추진하고 있다. 2008~2013년에는 핀란드 혁신기금 시트라(Sitra)의 전략디자인 디렉터로 활동하며 조직 내 전략디자인 역량을 구축하였다. 그는 헬싱키디자인랩(Helsinki Design Lab), 탄소제로 도시전환전략 Low2No 등 공공 거버넌스 혁신 포트폴리오를 기획·운영했다. 1999-2009년에는 하버드 디자인스쿨의 부교수로 재직하며, 미국의 건강서비스 전달 시스템을 재설계하는 ‘Stroke Pathways Project’를 주도하였다. 그는 디자인 및 혁신에 관한 다수의 저작물을 보유하고 있으며, 로드아일랜드디자인스쿨과 하버드대학교에서 학위를 받았다. 2020년에는 델프트공대(TU Delft)로부터 명예박사 학위를 수여받았다.

부록 B: 디자인 사상가 인터뷰 질문 가이드

서론 및 인터뷰 분위기 조성 [5분]

인터뷰에 시간을 내주셔서 감사드린다. 저희는 [DSci 소개]이며, 오늘 이렇게 인터뷰하게 되어 진심으로 감사하고 기대하고 있다.

아시다시피, 이번 인터뷰는 영국 정부의 디자인에 대한 투자 및 디자인 역량을 지원하는 인프라에 대한 근거를 탐색하는 보다 넓은 과업의 일환이다.

[사전 발송된 서면 동의서에 기반한 구두 동의 확인] 오늘 인터뷰를 진행하고, 녹음해도 괜찮으신가?

1부: 디자인에 대한 실천적 경험 [10분]
[목표: 라포 형성; 인터뷰이가 자신의 활동을 어떻게 인식하고 어떤 언어로 설명하는지를 파악]

질문 1. 공공부문 운영 방식을 개선하는 데 중요한 기여를 해오셨다. 그 여정에 대해 간략히 들려주실 수 있는가? 어디서 시작되었는가? 가장 자랑스러웠던 순간은 무엇이었는가? 공공 정책과 서비스를 개선하기 위한 본인의 접근 방식은 어떠했으며, 시간이 지나며 어떻게 변화해 왔는가?

※ 이 인터뷰 및 보다 넓은 리뷰 전체는 디자인의 언어로 구성되어 있다. 여기서 ‘디자인’은 하나의 접근 방식, 일련의 실천, 전문 역량/기술을 포괄하는 약칭으로 사용된다. 본질적으로는 ‘무언가를 만들고 개선하는 것’을 의미한다. 공공디자인은 이 ‘만들고 개선하는 것’을 공공부문 맥락에 위치시키며, 공공의 가치를 실현하는 것을 목적으로 한다.

질문 2. [인터뷰이가 디자인이라는 용어를 사용하는 경우] ‘디자인’이라는 언어에 익숙하지 않은 사람에게 본인의 일을 어떻게 설명하는가?

질문 3. [예비 질문] 본인의 업무에서 그러한 접근 방식을 취하게 된 계기는 무엇이었는가?

2부: ‘좋은’ 공공디자인 [20분]
[목표: 디자인이 잘 실행되었을 때의 사례 및 접근 방식을 파악하고, 공공디자인이 사회정책 및 공공부문 전반에 가져오는 다양한 가치들을 이해하며, 공공디자인의 현재 통합 수준과 민간 디자인과의 차이를 성찰하도록 유도]

질문 4. 공공부문 맥락에서 ‘좋은 품질의 디자인’이란 어떤 의미라고 생각하는가?

• 그와 같은 사례를 공유해 줄 수 있는가? 무엇이 그것을 ‘좋은’ 디자인으로 만들었는가?
• 과정 및 실천, 방법론과 결과, 특정 성격(예: 민주적, 반복적, 점진적, 다원적, 지속가능성 등)에 대한 추가 질문
• 일반적인 정책 수립 과정과는 어떤 점이 다른가?

질문 5. 왜 ‘좋은’ 공공디자인이 중요한가?

• 시민, 조직, 정부에 어떤 가치를 제공하는가?

질문 6. 좋은 디자인은 공공부문과 민간부문에서 다르게 나타나는가? 왜 그런가?

• 공공부문에서만 나타나는 특정 도전 과제를 예시로 탐색:
  • 문제 유형(예: 복잡하고 해결 어려운 문제),
  • 다양한 이해관계 간의 트레이드오프,
  • 민주적 정당성의 역할,
  • 시민 인식,
  • 위임된 의사결정 구조,
  • 정책 간 교차,
  • 사용자 집단의 다양성,
  • 변경 불가능한 제약조건 등

질문 7. 영국 공공부문 내 디자인의 현재 상태에 대해 어떻게 평가하는가? 지금까지 어떤 진전이 있었으며, 아직 극복해야 할 문제는 무엇인가?

질문 8. 공공부문에서 디자인의 잠재력을 온전히 실현한다면, 어떤 모습일 것이라고 생각하는가?

‘개별 문제 해결을 위한 디자인(design for discrete problems)’에서 ‘조직의 모든 측면에 통합된 디자인(design as integral to all aspects of an organisation)’으로 전환함으로써 발생할 수 있는 전환적 가능성에 대해 탐색
• 조직 수준의 이점에 대해 탐색(예: “디자인이 조직의 운영을 어떻게 최적화할 수 있는가?”)
예시: 업무 방식, 부서 간 협업, 의사결정, 문제에 대한 시스템적 관점 형성 등

3부: 디자인을 가능하게 하는 조건들 [10분]
[목표: 디자인 역량의 개발과 조직 내 디자인의 성공적인 내재화를 뒷받침하거나 방해하는 조건에 대한 통찰 도출]

질문 9. 하나의 공공부문 조직을 생각할 때, 좋은 디자인이 이루어지기 위해 갖춰져야 할 조건은 무엇이라고 생각하는가?

다음 요소들에 대해 구체적으로 탐색할 수 있음:
• 역량: 기술, 방법론, 도구
• 문화: 지식, 태도, 규범, 일하는 방식
• 프로세스 및 실천: 목표 설정, 결과 측정, 프로젝트 관리 등
• 리더십, 기획, 자원 확보 및 우선순위 설정
• 구조: 조직 구조, 재정 구조 등
• 인센티브
• 기타 개인적 요인 및 환경적 요인

질문 10. 반대로, 좋은 디자인을 가로막는 장벽에는 어떤 것들이 있다고 생각하는가? 위 목록에 더 추가하고 싶은 것이 있는가?

질문 11. 본인이 함께 일해본 조직에서 좋은 디자인을 가능하게 했던 조건이 만들어졌거나, 장벽이 극복된 사례가 있다면, 그 방식에 대한 성찰을 공유해 줄 수 있는가?

4부: 디자인의 정당성 확보하기 [10분]
[목표: 디자인 투자를 정당화할 때 고려해야 할 요소들을 도출하고, 핵심 우선 영역에 대한 논의를 통해 투자 기준 수립에 기여]

질문 12. 당신은 어떻게 디자인을 지지하며 다른 사람들을 그 방향에 동참시켰는가?

질문 13. 디자인의 정당성을 확보하는 데 있어 저항을 겪은 적이 있는가? 있었다면, 어떻게 대응했는지 공유해줄 수 있는가?

질문 14. 정부 고위 의사결정자나 자금지원자들에게 디자인에 관심을 갖게 하려면 어떤 말을 하겠는가?

질문 15. 공공부문 내 디자인 역량이 제한적이고 외부 디자인에 쓸 예산도 부족한 상황이라면, 디자인을 어디에 집중하는 것이 공공가치를 극대화하는 데 가장 효과적이라고 생각하는가? 그 이유는 무엇인가?

질문 16. 그렇다면 이러한 역량을 확대하기 위한 투자에 대해 어떻게 생각하는가? 가장 설득력 있는 투자 분야는 어디라고 보는가?

마무리 [5분]

질문 17. 우리가 놓친 것이 있는가? 마지막으로 공유하고 싶은 생각이 있다면 말씀해달라.

오늘 인터뷰에 귀한 시간을 내주시고 매우 가치 있는 기여를 해주셔서 진심으로 감사드린다. 인터뷰 녹취록과 보고서에 포함을 권장하는 주요 인용문은 7일 이내에 보내드릴 예정이다. 이에 대한 수정이나 보완 사항이 있다면, 이후 7일 이내에 회신해주시면 된다.

향후 인터뷰 녹취록을 검토하는 과정에서 추가로 질문이나 확인이 필요한 사항이 생긴다면, 연락을 드려도 괜찮은가?

부록 C. 방법론: 분석 접근법의 추가 설명

분석 접근법 및 그 근거

인터뷰 자료에 대한 분석은 두 단계로 수행되었다.

1단계: 우리는 데이터 기반(귀납적) 분석을 지원하는 프레임워크 기법(Framework Method)¹⁵을 활용하였다. 이 기법은 주제 중심 분석을 위한 체계적인 방법으로, 데이터를 구조화된 매트릭스 형태로 정리하여 시각화할 수 있도록 돕는다.
인터뷰 전사본의 내용은 Excel 스프레드시트에 정리되었으며, 참가자는 각각의 행(사례)에 배정되고, 인터뷰 질문 항목은 열(코드)을 형성하였다. 이 방식은 각 사례 간 또는 사례 내에서 데이터를 다양하게 비교하고 대조할 수 있는 구조를 제공하였다.
이 단계의 코딩을 통해, 보고서의 핵심 섹션을 구성하는 주제들이 도출되었으며, 해당 내용은 표 C1에 정리되어 있다.

표 C1: 매트릭스 출력에 담긴 상위 및 하위 코드와 이들이 본 보고서 각 섹션의 주제와의 관련성

상위 코드 (Parent code)	하위 코드 (Sub-codes)	관련 주제가 반영된 보고서 섹션
디자인의 실제 경험 (Lived experience of design) * 디자인의 실제 경험과 관련된 인터뷰 질문은 라포를 형성하고 참가자들이 자신의 작업을 어떻게 설명하는지에 대한 초기 통찰을 얻기 위한 것이었다 (Appendix B 참조). 따라서 이 데이터는 다른 경로를 통해 수집된 정보와 상호 보완하기 위한 목적으로 사용되었으며, 별도의 보고서 섹션에서 독립적으로 다뤄지지는 않았다.	• 경험/업무/접근 방식의 설명 • ‘디자인’의 사용 방식 • 디자인 사례 • 비(非)영국 맥락	- - - -
좋은 공공디자인 (Good public design)	• ‘좋은’ 디자인의 의미 • 필요한 역량 • 디자인의 가치 • 공공/민간 부문 구분 • 디자인의 현재 상태 • 미래 가능성	2 2 3 2 5 6
실행 조건 (Enabling conditions)	• 촉진 요인 (Enablers) • 장애 요인 (Barriers) • 리더십	4 4 4
디자인의 정당성 확보 (Making the case for design)	• 고위 리더에게의 요청 • 저항 극복 • 투자 • 요구 사항	6 6 6 6

디자인의 실제 경험과 관련된 인터뷰 질문은 라포(신뢰관계)를 형성하고 참가자가 자신의 업무를 어떻게 설명하는지에 대한 초기 통찰을 얻기 위한 목적이었다(부록 B 참조). 따라서 이 데이터는 다른 방식으로 수집된 정보를 보완하고 보충하기 위한 것이었으며, 독립적인 보고서 섹션으로는 따로 보고되지 않았다.

2단계(Phase 2): ‘좋은’ 공공디자인과 관련한 풍부한 발견 지점(보고서 2장에서 다룸)은 추가적인 분석을 통해 더 나은 인사이트를 도출할 수 있을 것이라 판단하였다. 이 과정을 지원하기 위해 NVivo를 사용하였다.
첫 번째 코딩 라운드에서는 ‘디자인 실천’에 대한 모든 언급을 포착하였으며, ‘사례 연구’, ‘개인적 여정’, ‘디자인 마인드셋’과 같은 탐색적 코드를 포함하였다. 이후 라운드에서는 디자인 실천에 대한 언급을 ‘무엇을 했는가(what)’(디자인 실천에 대한 설명)와 ‘왜 했는가(why)’(디자인 실천이 결과로 이어지는 메커니즘)로 구분하였다. 이들은 결국 세 가지 상위 코드로 통합되었는데, 초기에는 ‘협업’, ‘사람·공동체·시스템에 대한 통찰’, ‘정책 및 서비스의 창출과 개선’이라는 이름으로 재정의되었다.

주제 도출 및 검증 (Theme Generation and Validation)
주제는 그룹화, 코딩, 팀 논의를 반복하는 과정을 통해 도출하였다. 초기 코드를 개념적 유사성에 따라 넓은 범주의 카테고리로 묶었고, 이 그룹화를 데이터에 다시 적용하여 코딩을 반복하고 인터뷰 원문 발췌 내용과 교차 검토하였다. 최종 주제는 팀 합의를 통해 검증하였다.

팀 정렬 작업 (Team Calibration)
연구팀 간 일관성을 확보하기 위해, 발견 사항의 초기 그룹화와 코딩 반복 작업에 대해 정기적으로 논의하는 회의를 진행하였다. 러셀 헨쇼(Russell Henshaw)가 NVivo 코딩 과정을 주도하였고, 케이트 피셔(Cate Fisher)와 케일리 에드먼슨(Kayleigh Edmundson)이 감독하였다. 팀은 코딩 결정의 변화를 문서화하고 투명성과 일관성을 유지하기 위한 목적으로 일지를 작성하였으며, 이 일지는 코딩 프레임워크를 정제하고 팀 간 정렬을 유지하는 데 참고 자료로 사용되었다.

윤리적 고려사항과 해석상 위험 (Ethical Considerations and Interpretive Risks)
데이터 보호법을 준수하기 위해, 참여자 데이터의 수집, 저장, 처리, 보관과 관련된 데이터 보호 및 기밀 유지 프로토콜을 마련하였고, 인터뷰 참여에 대한 사전 동의를 받는 과정에서 이 내용을 참여자에게 안내하였다.
개인 데이터는 연구팀 구성원만 접근 가능한 DWP 서버의 제한된 폴더에 보관하였다. 참여자와의 피드백 공유 및 인용문·이름 사용에 대한 명시적 동의를 받기 전까지 기밀성을 유지하기 위해, 참여자 이름은 번호로 대체하였으며 이 번호는 각각의 참여자에게 개별적으로 전달하였다.
특히 공공디자인과 민간디자인의 구분(2.4절)에서 발생할 수 있는 해석상의 위험을 면밀히 고려하였다. 참여자들의 피드백은 초기 해석이 이러한 구분을 지나치게 단순화했을 수 있음을 시사하였다. 이에 대응하여, 보다 미묘한 구분이 반영되도록 코딩을 여러 차례 반복하였다. 분석적 주장에 신빙성을 부여하고 편향을 줄이기 위해, 데이터는 엑셀 요약표로 정리·참조하였다.

부록 D: 용어집 (Glossary)

• 애자일(Agile): 반복 개발, 협업, 유연성을 강조하는 프로젝트 관리 방식이다.
• 최고디자인책임자(Chief design officer): 조직의 의사결정에 디자인을 통합하는 것을 책임지는 고위 임원직이다.
• 공동디자인(Co-design): 정책, 서비스 또는 제품의 창출 과정에 최종 사용자를 참여시키는 참여적 접근법이다.
• 실천공동체(Community of practice): 공통의 관심사, 문제 또는 직업을 공유하는 사람들이 정기적으로 모여 지식과 기술을 공유하고 학습하는 집단이다.
• 디자인랩(Design labs): 복잡한 문제에 대한 새로운 접근법을 실험하는 팀 또는 조직이다.
• 디자인 원칙(Design principles): 문제를 해결할 때 고려해야 할 근거 기반 또는 사용자 요구 기반의 원칙이다. 일반적으로 문제를 정의한 초기 단계 이후에 개발된다.
• 디자인 씽킹(Design thinking): 사용자 요구에 대한 이해, 창의적 해결책 생성, 프로토타입 및 피드백 반복 과정을 통해 문제를 해결하는 접근법이다.
• 디자인 리더(Design Thought Leader): 공공서비스에 디자인을 도입하고 그 변혁적 잠재력을 보여주는 선구적 역할을 하는 사람이다.
• 디지털 마인드셋(Digital mindset): 디지털 기술을 비즈니스 프로세스와 혁신 맥락에서 이해하고 활용하려는 지향성이다.
• 활성 조건(Enabling conditions): 공공디자인 접근이 효과적으로 작동하기 위해 필요한 조건이다. 예: 비용 산정 방식의 진화, 의사결정의 지역 분권화, 팀 기반 접근법 채택 등.
• 민족지학(Ethnography): 사람들의 일상에 몰입하여 맥락 속에서 그들의 관점과 경험을 이해하는 질적 연구 접근법이다.
• 퍼실리테이션(Facilitation): 워크숍이나 전체 프로젝트 등에서 집단이 협력적으로 목표를 달성하도록 돕는 과정이다.
• 실패 수요(Failure demand): 서비스가 사용자 요구를 충족하지 못해 조직이 추가적으로 해야 하는 업무를 의미한다. 예: 고객에게 보낸 편지에 정보가 부족해, 고객이 다시 문의하게 되어 조직의 일이 늘어나는 경우.
• 인간 중심 디자인(Human-centred design): 디자인 과정의 모든 의사결정에서 최종 사용자의 요구, 욕구, 제약을 최우선으로 고려하는 디자인 접근법이다.
• 아이데이션(Ideation): 문제를 해결하거나 혁신적 해결책을 만들기 위한 아이디어를 생성·개발·탐색하는 과정이다.
• 귀납적 분석(Inductive analysis): 사전에 정해진 범주 없이 데이터 자체로부터 주제를 도출하는 데이터 기반의 주제 분석 방식이다.
• 반복(Iteration): 피드백과 테스트를 바탕으로 디자인을 계속해서 개선·정제해 나가는 과정이다.
• 생활경험 기반 연구(Lived experience research): 사람들의 직접적인 경험에 대한 질적 연구로, 때로는 연구 공동창작자로 참여시키기도 하며, 정책과 서비스 설계에 반영한다.
• 정신 모형(Mental models): 사람들이 아이디어나 세상을 이해할 때 사용하는 내부적 표상이다.
• 최소기능제품(Minimal viable product, MVP): 초기 사용자의 만족을 위한 최소한의 기능만을 갖춘 제품으로, 향후 개발 방향을 위한 피드백을 수집하는 데 목적이 있다.
• 조직 역량(Organisational capability): 조직 내에서 디자인 실천을 효과적으로 수행할 수 있도록 하는 기술, 자원, 프레임워크를 의미한다.
• 조직 재설계(Organisational redesign): 전략적 목표에 맞춰 조직의 효율성과 효과성을 개선하기 위해 조직 구조를 재편하는 과정이다.
• 성과 기여 프레임워크(Outcome contribution framework): 복잡한 시스템 내에서 다양한 행동이나 개입이 특정 결과에 어떻게 기여하는지를 이해하는 방법이다.
• 장소 기반 접근법(Place-based approaches): 지역 중심 의사결정을 통해 통합적 정책과 서비스를 지원하고, 시스템적 사고 및 지역 공동체와의 공동디자인을 촉진하는 접근법이다.
• 정책 디자인(Policy design): 사회적 과제를 효과적으로 해결하기 위해 디자인 원칙과 방법을 반영하여 정책을 수립하는 과정이다.
• 프로토타이핑(Prototyping): 디자인 개념, 기능, 사용자 상호작용을 테스트하고 개선하기 위한 초기 모델이나 버전을 만드는 과정이다.
• 공공디자인(Public design): 정책 문제나 목표에 대응하기 위해 공공부문 안에서, 공공과 함께, 공공을 위해 실천되는 모든 유형의 디자인을 의미한다. 여기에는 커뮤니케이션 디자인, 콘텐츠 디자인, 인터랙션 디자인, 서비스디자인, 전략디자인, 정책디자인이 포함된다.
  * 공공디자인의 구성 요소에 대한 전체 논의는 다음 문서를 참조하시오: 「영국 정부의 공공디자인: 현황과 향후 발전 전망」
• 공공부문 혁신(Public sector innovation): 공공부문 조직 내에서 성과와 효율을 향상시키기 위해 새로운 아이디어, 제품, 서비스, 프로세스를 개발하고 실행하는 것이다.
• 공공 가치(Public value): 공공기관이 서비스와 정책을 통해 사회 전체에 창출하는 가치이다.
• 질적 인터뷰(Qualitative interviews): 개방형 질문과 대화를 통해 참여자의 관점과 경험을 깊이 이해하려는 연구 인터뷰 방식이다.
• 무작위 대조 실험(Randomised controlled trials, RCTs): 개입 효과를 측정하기 위해 대상자를 무작위로 실험군과 통제군에 배치하여, 맥락 요인의 영향을 배제하고 개입의 효과를 식별하는 실험 방법이다.
• 근본 원인 분석 (Root cause analysis): 문제의 표면적인 증상이 아니라, 해당 문제를 유발하는 근본적인 원인을 식별하는 분석 기법이다.
• 서비스디자인 원칙 (Service design principles): 사용자 니즈를 효과적이고 효율적으로 충족시키기 위해 서비스를 디자인할 때 고려해야 할 지침과 모범 사례이다.
• 사일로 (Silos): 조직 내 부서나 팀이 서로 고립된 채 운영되어 협업이 부족하고 비효율이 발생하는 구조이다.
• 시스템적 장벽 (Systemic barriers): 구조, 맥락, 인센티브 등으로 인해 조직이나 시스템 전반에 반복적으로 나타나는 제약이나 도전이다.
• 시스템적 촉진 요인 (Systemic enablers): 조직이나 시스템 수준에서 디자인 실천의 도입과 효과성을 뒷받침하는 요인이다.
• 주제 분석 (Thematic analysis): 질적 데이터를 분석할 때, 반복되는 패턴이나 주제를 식별하고 보고하는 분석 방법이다.
• T자형 역량 (T-shaped skills): 하나의 전문 영역에 깊은 전문성을 갖고 있으면서 동시에 여러 분야에 대한 폭넓은 이해와 협업 능력을 지닌 인재 유형이다.
• 사용자 참여 (User engagement): 사용자 관점과 경험을 이해하고, 해결책을 공동으로 설계·실험·반복하기 위해 디자인 과정에 사용자를 참여시키는 활동이다.
• 사용자 경험 (User experience): 사용자가 특정 제품, 시스템 또는 서비스를 이용하면서 겪는 전반적인 경험이다.
• 사용자 여정 (User journeys): 사용자가 서비스, 시스템 또는 제품과 상호작용하는 전체 과정으로, 핵심 접점, 니즈, 불편, 의사결정 등이 시각적으로 표현되기도 한다.
• 전 생애주기 비용 산정 모델 (Whole-life costing models): 초기 지출뿐 아니라 전체 생애주기에 걸친 모든 비용과 편익을 함께 고려하는 비용 산정 방법이다.
  
  

>> 공공부문 디자인 효과 실증 보고서 (PDER) - 영국 정부. 2025