영국 의회 사례 연구: 서비스를 중심으로 조직하면 어떤 일이 일어나는가 — 벤 리즌. This is HCD 팟캐스트

[번역·편집 주]
원문의 제목, 소개문, 핵심 시사점, 링크, 광고, 대담 본문을 생략 없이 번역했습니다.
자동 전사에서 명백히 잘못 인식된 인명·기관명·서비스명·전문용어는 문맥에 따라 바로잡았습니다.
주요 수정 예 : This Is Hate CD→This is HCD, Jerry Skullion→Gerry Scullion, Ben Rezen/Reasonz→Ben Reason, Lynn Showstack→G. Lynn Shostack, big at Mara→Birgit Mager, IDO→IDEO, Snaply/Snappy→Smaply, clark of the commons→Clerk of the House of Commons.

영국 의회 사례 연구: 서비스를 중심으로 조직하면 어떤 일이 일어나는가 — 벤 리즌과의 대화
This is HCD(Human Centered Service Design & UX)
2026년 5월 15일 · 팟캐스트 에피소드
팟캐스트 : https://www.youtube.com/watch?v=sL78DoZzRWs   
출처 : https://www.youtube.com/@thisishcd
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

 

(설명글 발췌)

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벤 리즌은 2001년, 서비스디자인은 회사를 세울 만한 가치가 있는 분야라는 대담한 주장과 함께 라이브워크를 공동 창립했습니다. 25년이 지난 지금 그는 세 명의 원년 공동 창립자 가운데 마지막으로 남아, 여전히 이 분야를 앞으로 밀어가고 있습니다. 이번 대화에서 벤과 게리(그렇습니다. 아이스크림 브랜드 ‘벤 앤 제리스’처럼 들린다는 것을 우리도 압니다)는 브랜드가 인터넷을 이해하도록 돕던 초기부터, 혼란스러운 프로젝트 중심의 업무 적체를 서비스 운영모델로 대체하고 예정된 기간보다 2년 앞서 전환을 완료한 영국 의회의 대표적 프로젝트까지 그 흐름을 되짚습니다.
이들은 조직이 자신들이 애초에 서비스를 제공하고 있다는 사실을 인식하려면 무엇이 필요한지, 여정관리가 어떻게 디자인을 운영에 연결하는지, 그리고 왜 지금이 실제로 작동하는 것에 집중하기 위해 잡음을 걷어내는 ‘펑크의 순간’처럼 느껴지는지를 탐구합니다. 벤은 규모에 관한 생각, 중견 규모의 조직이 이 접근에서 가장 큰 효과를 얻는 경우가 많은 이유, 그리고 정부가 시민에게 제공하는 서비스를 진정으로 디자인한다면 어떤 모습일지도 이야기합니다.

핵심 시사점 3가지

1. 영국 의회는 제대로 작동하지 않던 프로젝트 주도 접근을 서비스 운영모델로 대체하고 고객여정을 중심으로 조직했습니다. 그 결과 5년이 걸릴 것으로 예상했던 전환을 3년으로 단축했습니다.
2. 여정관리를 제안하기 전에 조직은 자신들이 서비스를 제공한다는 사실부터 인식해야 합니다. 이 단계를 건너뛰면 시간을 낭비하게 됩니다.
3. 서비스디자인은 본질적으로 반문화적입니다. 조직의 사일로와 기득권을 가로지르며, 지금 이 분야는 실제 가치를 만드는 근본으로 돌아가기 위해 군더더기를 걷어내는 ‘펑크의 순간’을 지나고 있습니다.

에피소드 관련 링크

• 벤 리즌 링크드인: uk.linkedin.com/in/breasy (/breasy)
• https://www.linkedin.com/pulse/what-d...
• https://liveworkstudio.com/insight/go...
• 영국 의회 사례 연구: https://liveworkstudio.com/case/a-ser...
• 게리와 마크 스틱도른이 진행하는 무료 여정관리 강좌: https://www.thisishcd.com/dashboard/l...

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이제 다시 본편으로 돌아가겠습니다.

[음악]

게리 스컬리언

여러분, 안녕하세요. This is HCD의 또 다른 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 저는 아일랜드의 아름다운 도시 더블린에서 활동하는 인간중심 서비스디자인 실무자 게리 스컬리언입니다.
오늘은 세계에서 가장 오래된 서비스디자인 에이전시 가운데 하나, 어쩌면 가장 오래된 에이전시인 라이브워크의 공동 창립자 벤 리즌을 모시게 되어 매우 기쁩니다. 벤은 제가 서비스디자인의 초기 주요 저서들이 출간되던 2010년대 초반부터 배워 온 인물 가운데 한 사람입니다.
이번 대화에서는 벤이 지나가듯 언급했던 영국 의회 사례를 다룹니다. 여정 아키텍처, 서비스 아키텍처, 여정관리 등 무엇이라고 부르든 상관없습니다. 영국 의회에서는 그렇게 부르지 않지만, 이번 에피소드에서 그 실체를 살펴봅니다.
2001년을 떠올려 보십시오. 세 명의 디자이너가 주말에 모여, 당시에는 세상에 제대로 된 이름조차 없던 일을 하는 회사를 만들기로 결정했습니다. 그렇게 라이브워크가 태어났습니다. 몇 년 전 벤과 함께한 다른 에피소드에서 이 이야기를 다룬 적이 있습니다.
이번 에피소드에서는 저와 벤이 초창기 웹사이트를 디자인하던 시절부터, 피아트 같은 커넥티드 카의 경험과 서비스, 오렌지의 모바일 서비스를 디자인하던 시기를 거쳐, 조직이 여정관리를 운영모델로 채택하는 오늘날까지의 흐름을 따라갑니다. 때로는 그것을 여정관리라고 부르지도 않은 채 말입니다.
대화의 중심은 영국 의회입니다. 5년이 아니라 3년 만에 전환을 완료한 사례입니다. 이 일을 매우 잘했기 때문입니다. 서비스디자인은 ‘가치흐름’이라는 이름으로 바뀌어 최고운영책임자의 운영모델 안에 자리 잡았습니다. 벤은 이렇게 조용히 번역하는 일이 타협이 아니라고 말합니다. 오히려 일이 실제 조직에 안착하는 방식이라는 것입니다.
정치적 문제도 다룹니다. 이런 일을 어떻게 가격화하는지, 서비스디자인이 왜 본질적으로 반문화적인지 등 제가 오랫동안 답을 알고 싶었던 세부적인 질문들을 많이 던집니다. 그리고 디자인 펑크에 대해서도 깊이 들어갑니다.
저를 링크드인에서 팔로우하거나 This is HCD 뉴스레터를 읽는 분이라면, 제가 최근 ‘디자인 펑크’가 된다는 것이 무엇인지 자주 이야기해 왔다는 사실을 아실 것입니다. 저는 지금이 바로 그런 순간이라고 생각합니다. AI가 모든 것을 뒤흔드는 현재와 2001년 사이에는 많은 유사점이 있습니다. 2001년에는 웹과 디지털이 똑같은 역할을 했습니다. 벤은 여기에 대한 생각을 들려줍니다.
훌륭한 대화입니다. 벤은 정말 대단한 사람이기 때문에 여러분도 분명 즐기실 것입니다. 그리고 이 에피소드를 듣고 여정관리를 조금 더 알고 싶다면, 저와 마크 스틱도른이 This is HCD에서 만든 무료 강좌가 있습니다. 이메일 주소로 가입한 뒤 수강하면 됩니다. 훌륭한 강좌입니다. 여러분도 마음에 들어 하실 것입니다.
그럼 바로 시작하겠습니다.

[음악]

게리 스컬리언

벤, 녹음을 시작했습니다. 다시 팟캐스트에 모시게 되어 정말 기쁩니다. 지난번 팟캐스트에서 언제 이야기했는지 정확히 기억나지 않습니다. 아마 팬데믹 기간이었던 것 같습니다. 다시 모시게 되어 반갑습니다.
서비스디자인에 관심이 있으면서도 바위 밑에 숨어 살아서 벤 리즌이라는 이름을 모르는 분들을 위해, 누구이며 어떤 일을 하는지 간단히 소개해 주시겠습니까?

벤 리즌

안녕하세요, 게리. 지난번 출연 이후 적당히 긴 시간이 흘렀습니다. 다시 초대하기에 꽤 품위 있는 간격이라고 생각합니다.
여러분, 안녕하세요. 저는 벤입니다. 라이브워크의 공동 창립자 가운데 한 사람입니다. 저희는 꽤 겸손하게도 스스로를 최초의 서비스디자인 회사라고 주장합니다. 2001년에 세상에 나가 “서비스디자인이라는 것이 존재하며, 그것이 우리가 하는 일이다”라고 말한 최초의 회사라는 뜻입니다.
세 명의 공동 창립자 가운데 지금까지 남아 있는 사람은 저뿐입니다.

게리 스컬리언

분명히 해두자면, 다른 두 사람을 죽인 것은 아니지요?

벤 리즌

아닙니다. 그들은 새로운 일을 찾아 떠났고, 저는 여전히 같은 길을 걷고 있을 뿐입니다.

게리 스컬리언

라이브워크가 25년이나 이어져 왔습니다. 정말 대단한 이야기입니다. 언젠가는 누군가 초창기 이야기에 대한 넷플릭스 판권을 사 갈 것이라고 확신합니다.
오늘은 서비스디자인의 초창기부터 현재까지 이어진 여정을 조금 더 이야기하고 싶습니다. 지금이 매우 흥미로운 시점이라고 생각하기 때문입니다.
개인적 경험과 직업적 경험을 통해 서비스디자인과 여정관리가 현재 어디에 와 있는지 어느 정도 알고 있습니다. 잠시 뒤 그 이야기를 자세히 하겠습니다. 우선 라이브워크가 어떻게 시작되었는지, 당시 서비스디자인은 어떤 모습이었는지, 조직들은 어떤 문제를 안고 있었고 여러분은 어떤 문제를 해결해 달라는 요청을 받았는지 이야기해 주시겠습니까?

벤 리즌

저희가 전하는 일종의 창업 신화는 이렇습니다. 라브란스, 크리스, 그리고 저는 모두 다른 에이전시에서 일하고 있었고, 남의 밑에서 일하는 데 조금 지쳐 있었습니다. 그래서 함께 디자인 스튜디오를 시작해 보자는 생각으로 모였습니다.
당시 저희는 마케팅이나 기술이 주도하는 디지털 에이전시에서 일하고 있었습니다. “우리도 디자인다운 일을 해보자”는 생각이었습니다.
주말에 셋이 모였습니다. 라브란스와 크리스는 제품디자인 또는 산업디자인 배경이었고, 저도 산업디자이너였습니다. 두 사람은 영국 왕립예술대학 석사과정을 함께 다녔고, 그곳에서 아마도 “제품은 죽었다. 서비스여 영원하라”와 비슷한 글을 썼던 것으로 기억합니다. 제조업을 위해 훈련받았지만 실제로는 서비스산업에서 일하고 있다는 사실을 깨달은 것입니다.
저도 같은 시기에 석사과정을 밟으며 『자연자본주의』라는 책을 읽었습니다. 이 책에는 서비스를 효율성의 동력으로, 특히 생태적 관점에서 폐기물을 줄이는 수단으로 다룬 장이 하나 있습니다.
저희 모두 서비스라는 개념에 빠져 있었고, 서비스를 생각하고 그 의미를 깨닫고 있었습니다. 그러다 어느 주말에 “어쩌면 우리는 서비스디자인 회사인지도 모르겠다”고 말했습니다.
그다음에는 서비스디자인이라는 것이 실제로 존재하는지 찾아보았습니다. 서비스 블루프린트의 창시자이자 서비스디자인의 중요한 출발점인 린 쇼스택을 발견했습니다. 쾰른에서 서비스디자인을 가르치던 비르기트 마거도 찾았습니다.
IDEO가 암트랙을 위해 다채널·다접점의 브랜드 주도 디자인 작업을 했다는 것도 알고 있었습니다. 저희의 사명은 이런 일을 하고, 서비스디자인을 하나의 분야로 만드는 것이었습니다.
그리고 이것이 진정한 분야가 되려면 경쟁자가 필요하다고 말했습니다. 다른 사람들도 이 일을 해야 했습니다. 그렇지 않으면 저희만 홀로 서 있게 됩니다. 언젠가는 이것을 대학에서 공부할 수 있어야 하고, 고유한 언어와 문화도 필요합니다. 그것이 저희의 출발점이었습니다.
어떤 문제를 다루었느냐고 물으셨습니다. 당시가 2001년이었습니다. 저희가 정말 즐겁게 했던 일은 기업이 인터넷 때문에 서비스가 어떻게 바뀔지, 또는 이전에는 제공하지 못했던 서비스를 인터넷을 통해 어떻게 제공할 수 있을지 생각하도록 돕는 일이었습니다.
새로운 서비스를 혁신하는 작업이었기 때문에 정말 좋은 시기였습니다. 피아트와 함께 카셰어링을 검토했고, 오렌지와는 휴대전화로 무엇을 할 수 있는지에 관한 온갖 작업을 했습니다.
엑스피리언과도 일했습니다. 상당히 건조한 기업정보 회사였지만, 저희는 그들과 여러 가지 작업을 진행했습니다. 어느 회의에서 크리스가 “저희는 기업 간 거래, 즉 B2B는 하지 않습니다”라고 말했던 것 같습니다. 그러자 저와 다른 동료들이 테이블 아래에서 그의 다리를 차며 속으로 말했습니다. “이제부터 합니다. 이제부터 한다고요.”
초기 단계는 신기술을 이해하고 도움을 줄 수 있는 방 안의 젊은이들이 되어 일했던, 정말 재미있는 시기였습니다.

게리 스컬리언

맥락을 설명하자면, 당시에는 앱이라는 것이 없었고 스마트폰도 나오기 전이었습니다. 아이폰이 등장하기까지 약 5년이나 남아 있었습니다.
그때 기업들은 여전히 ‘디지털’을 별도의 무엇인가로 이야기했습니까? 그 시기를 돌이켜 보는 것이 무척 어렵다는 것은 압니다. 제가 이런 질문을 하는 이유는 저도 그 무렵 졸업했기 때문입니다. 당시 사람들은 “웹사이트를 만들 수 있습니까?”, “웹사이트로 무엇을 할 수 있습니까?”라고 물었습니다. 기존 브로슈어를 그대로 복제해 온라인에 올리는 수준이었습니다.
그 단계에서 방금 이야기한 일로 넘어가는 도약은 엄청났을 것입니다. 어떻게 그런 대화를 이끌어 기업이 첫째로 디지털 자체를 넘어 생각하게 하고, 둘째로 서비스의 관점까지 확장하게 했습니까?

벤 리즌

좋은 질문입니다, 게리.
제 경력을 1990년대 후반으로 되돌아보면, 저는 초기 디지털 에이전시에서 일하며 브로슈어웨어 같은 어리석은 웹사이트를 만들고 있었습니다. CD 같은 것도 만들었지요. 주류 브랜드를 위해 클릭할 수 있는 광고 같은 웹사이트도 만들었습니다.
당시는 조금 너무 이른 시기였습니다. 그러다 2001년 무렵에는 타이밍이 아주 좋아졌습니다. 앞서 오렌지를 언급했지만, 소니와 소니에릭슨과도 일했습니다. 이런 기업들 안에서 작은 혁신 조직들이 여기저기 생겨나고 있었습니다.
인터넷은 충분히 성숙해져 있었습니다. 더 이상 기업에 “옥외광고판에 URL을 넣어야 합니다”라고 설명해야 하는 단계는 아니었습니다. 인터넷은 이미 미디어의 일부가 되어 있었습니다. 다만 새로운 가능성들이 막 솟아오르던 때였습니다.
저희 고객들은 모두 얼리어답터였습니다. 피아트에서는 콘셉트 카를 만드는 선행 콘셉트디자인팀과 일했습니다. 그래서 “커넥티드 카란 무엇이며, 무엇을 할 수 있는가?”라고 물었습니다.
지금 AI를 두고 모두가 “이것으로 무언가를 해야 한다”고 말하는 상황과 비슷했다고 할 수 있습니다. 기업을 억지로 밀어붙일 필요가 없는 순간이었습니다. 그 흐름과 연결되어 있기만 하면 흥미로운 일을 할 수 있는 빈틈과 기회가 아주 많았습니다.

게리 스컬리언

당시 웹이 등장하던 상황과 지금 AI가 등장하는 상황의 유사성이 보입니다. 디자인 분야도 “우리의 미래는 무엇이며, 기업에 어떤 가치를 제공할 수 있는가?”를 생각하고 있습니다.
2001년의 여러분이 그 가치를 제안하고 입증하던 방식과 지금 사이에 이어지는 흐름이 보입니다. 저는 ‘판매’라는 말을 그다지 좋아하지 않지만, 결국 가치를 실제로 보여주는 일입니다.
제가 마크 스틱도른과 여정관리에 대해 이야기한 것은 아마 2018년 무렵이었습니다. 그는 모든 층위가 서로 연결된다는 점 등을 이야기했습니다. 지금은 여정관리 분야가 성장했고, 그가 만든 스매플리도 있으며 여러 경쟁 서비스도 등장했습니다.
실무자로서 제가 겪는 어려움 가운데 하나는 이론을 설명하는 데서 시작됩니다. 상위 여정이 있고 하위 여정이 있으며, 비치보이스의 표현을 빌리자면 “정말 멋지지 않을까” 싶은 이야기입니다. 모든 페인포인트와 기회를 생태계 수준에서 살펴보고 수치화할 수 있으며, 때로는 생태계를 넘어 더 큰 수준까지 확대할 수 있다고 설명합니다. 여러 층위를 확대·축소해 볼 수 있다고 말하면 모두 고개를 끄덕입니다.
그러나 그다음에는 “실제로 어떻게 합니까?”, “이 대화를 생생하게 만들고 다른 조직을 가리키며 설명할 수 있는 사례가 있습니까?”라는 질문이 나옵니다.
저에게도 몇 가지 사례가 생겨 매우 기쁘지만, 벤에게는 제가 꼭 자세히 이야기하고 싶은 사례가 있습니다. 그 프로젝트가 무엇이며 어떻게 시작되었는지 말씀해 주시겠습니까?

벤 리즌

앞의 이야기와 먼저 연결해도 될까요?
초기 서비스디자인은 사용자와 고객에 관한 인사이트, 그리고 그들이 상호작용에서 어떤 경험을 하는지에 매우 집중했습니다. 이후 혁신 작업을 즐겁게 하던 시기가 있었습니다. 그러다 어느 시점에 도달하자, 디자인이 조직과 연결될 수 있을 때만 효과를 내거나 더 자주 효과를 낼 수 있다는 사실을 깨달았습니다.
저는 여정관리를 ‘조직 안으로 들어간 서비스디자인’으로 보는 것을 좋아합니다. 다시 말해, 서비스디자인을 조직에 가치 있는 역량으로 어떻게 제시할 것인가의 문제입니다.
말씀하신 지점과 연결하면, 약속 자체는 훌륭합니다. 어제도 여러 여정관리 전문가와 대화했는데, 그들은 1단계, 2단계, 3단계를 어디까지 나눌 것인지 같은 문제를 깊이 논의했습니다. 이야기할 주제가 아주 많습니다.
질문에 답하겠습니다. 2020년에 영국 의회와 일할 기회가 생겼습니다.

게리 스컬리언

와.

벤 리즌

매우 흥미로운 사례입니다. 고객들이 상당히 독특한 사람들이기 때문입니다.

게리 스컬리언

방금 2000년이라고 했습니까? 2020년을 말한 것이지요?

벤 리즌

죄송합니다. 2020년입니다. 2020년 무렵입니다.

게리 스컬리언

좋습니다.

벤 리즌

영국 의회에는 당연히 일종의 백오피스 조직이 있습니다. 의원과 상원의원에게 노트북과 인터넷 연결 같은 기본 서비스를 제공하고, 의회 기록과 도서관처럼 조금 더 특수한 서비스도 지원합니다. 오랫동안 종이 형태로 존재하며 발전해 온 오래된 기능들입니다. 위원회 운영 지원 같은 일도 포함됩니다.
이 조직에는 큰 문제가 있었습니다. 저희는 최고기술책임자의 의뢰를 받았습니다. 기술부채가 상당했지만, 고객 관점에서 더 큰 문제가 있었습니다.
지원 조직의 핵심 고객은 영국 하원의 운영을 책임지는 최고위 행정공무원인 하원 사무총장입니다. 그런데 이들은 어떤 일이 진행되는지, 어떤 기술이 만들어지는지, 무엇이 우선순위인지 통제할 수 없었습니다.
매우 정치적인 환경이기 때문에 많은 사람이 자신의 요구가 가장 중요하다고 목소리를 높였습니다. 조금 조사해 보니 1년 치 업무 적체량이 조직의 실제 처리역량보다 다섯 배나 많았습니다.
무엇이 가능한지에 관한 진실성과 정직성이 전혀 없었습니다. 약속된 업무량은 실제로 달성할 수 있는 수준을 완전히 벗어나 있었습니다.
결론부터 말하면, 현재 이들은 여정 기반의 서비스 운영모델을 사용하고 있습니다. 자신들이 어떤 서비스를 제공하는지 알고, 각 서비스가 어떤 여정들로 구성되어 있는지 이해함으로써 서비스를 관리합니다.
명칭은 바꾸었습니다. 이를 여정관리라고 부르지 않고 서비스디자인이라고도 부르지 않습니다. 이 모든 것이 최고운영책임자 조직 안에서 운영되기 때문입니다.

게리 스컬리언

그렇군요.

벤 리즌

이들은 이를 운영모델로 사용합니다. 바로 그 점 때문에 저희에게 매우 훌륭한 사례입니다. 여정관리와 서비스디자인을 하나의 운영모델로 채택했기 때문입니다.
여기서 잠시 멈추고 싶습니다. 이 작업 전체는 제 동료였던 리즈 르블랑이 이끌었습니다. 이 공로는 전적으로 크게 인정해야 합니다. 그는 지금 라이브워크를 떠났습니다.

게리 스컬리언

리즈에게 큰 박수를 보냅니다.

벤 리즌

함께 일한 팀에도 마찬가지입니다. 저는 초기에 참여했고 계속 관여했지만, 실제로 이 프로젝트를 이끈 사람은 리즈였습니다.
제게 이 사례는 서비스를 중심으로, 고객을 중심으로 조직할 수 있다는 약속을 실제로 보여주는 가장 좋은 사례 가운데 하나입니다. 그리고 그것을 조직의 전환 프로그램을 실제로 어떻게 거버넌스할 것인지와 연결합니다.

게리 스컬리언

좋습니다.

벤 리즌

마지막으로 자랑을 조금 더 보태겠습니다. 의회는 이 전환 프로그램에 5년이 걸릴 것으로 예상했지만, 저희는 3년 만에 완료했습니다. 이후에는 지속적으로 개선할 수 있는 체계까지 마련했습니다. 전환 기간을 크게 줄인 것입니다.

게리 스컬리언

아주 좋습니다.

게리 스컬리언

한 걸음 뒤로 돌아가도 될까요?
첫 단계 가운데 하나는 우리가 실제로 서비스를 제공하고 있으며, 그 서비스가 무엇인지 식별하는 일입니다. 제게는 바로 그 순간이 출발점입니다. 여러 활동의 묶음을 하나의 서비스라고 부르기 시작하는 모습을 보면 “이제 시작되었구나”라고 생각합니다. 저는 회의에서 그런 표현이 나오는지 유심히 듣습니다.
어떻게 그렇게 만들었습니까? 정말 알고 싶습니다. 제가 하는 방식도 말할 수 있지만 아무도 제 이야기에는 관심이 없으니, 오늘의 손님인 벤에게 묻겠습니다. 여러분은 어떻게 했습니까?

벤 리즌

간단히 답하면, 그것이 저희가 하는 일이기 때문에 그렇게 했습니다.
저희는 의회가 어떤 고객집단을 가지고 있는지 파악했습니다. 의원과 보좌진이 있고, 의회를 방문하는 일반 시민이 있으며, 언론도 있습니다. 그런 다음 “이 집단들에게 어떤 서비스를 제공합니까?”라고 물었습니다.
그리고 “여러분이 하는 일은 바로 이것입니다”라고 정리해 보여주었습니다. 그러자 의회 관계자들은 “세상에, 지금까지 한 번도 가져보지 못한 수준의 명확성을 얻었습니다”라고 말했습니다.
이것이 짧은 설명입니다. 거기까지 가기 위해 저희는 일종의 조직 심리치료이자 내부 인사이트 작업을 수행했습니다. 무엇이 그들에게 고통을 일으키고 있는지 모두 파악했습니다.
리즈는 당시 작동하고 있던 일곱 개의 악순환을 정리했습니다. 예를 들어 조직은 프로젝트 중심이었습니다. 그저 프로젝트를 계속 돌릴 뿐이었고, 이 밖에도 여섯 가지 문제가 더 있었습니다.
문제가 상당히 심각하며 시스템 전체에 걸쳐 있다는 사실을 이해하고 명확히 하는 과정이 있었습니다.

게리 스컬리언

그렇군요.

벤 리즌

그리고 게리가 첫 질문으로 아주 훌륭한 지점을 짚었다고 말하고 싶습니다.
조직이 “우리는 서비스를 제공한다”는 사실을 깨닫지 못하면 다음 단계로 넘어가는 것은 너무 빠릅니다. JP모건에서 일하는 제 친구 톰도 늘 이렇게 말합니다. “조직이 자신들이 서비스를 제공한다는 사실을 이해하지 못한다면, 그다음으로 넘어갈 수 없다.”
서비스를 제공하며, 바로 그 서비스를 통해 가치를 관리한다는 사실을 먼저 이해해야 합니다.
서비스를 아주 단순하게 생각해 보겠습니다. 제품이 하나 있습니다. 톰을 위해 은행계좌를 예로 들어 보겠습니다. 사람들이 그 은행계좌에 어떻게 접근하고, 제대로 사용하며, 필요할 때 다음 단계로 이동하도록 할 것인가가 서비스입니다.
그런 활동이 존재하지 않으면 은행계좌라는 제품만 덩그러니 놓여 있을 뿐입니다.
정부도 모두 서비스를 제공합니다. 그러나 그 사실을 깨닫지 못하면 서비스 주변에는 거대한 암흑물질이 둘러싸이게 됩니다.

게리 스컬리언

‘암흑물질’이라는 표현이 정말 좋습니다.
그리고 매우 중요한 지점입니다. 저도 비슷한 방법을 사용해 왔습니다. 예를 들어 제리 맥거번의 ‘톱 태스크’ 프레임워크를 활용해 범위를 줄이고, 언어 차원에서 무엇이라고 부를 것인지와 어떤 표현이 실제로 의미가 있는지를 정교하게 다듬습니다.
그러면 한 번의 작업으로 두 가지 효과를 얻습니다. “이것이 실제 사람들이 사용하는 언어입니다”라고 말할 수 있기 때문입니다.
재미있는 일이 있었습니다. 최근 벨파스트 시에 갔는데, 그곳도 지금 이런 여정을 시작하고 있습니다. 그리고 저와 벤은 음악이라는 공통 관심사를 통해 우정의 새로운 부분을 다시 발견했습니다.
저는 이 일이 펑크와 같다고 생각합니다. 지금은 서비스디자인의 ‘펑크 모먼트’입니다. 벤이 이 표현을 먼저 가져다 써도 좋습니다.
조직이 사용하는 언어를 정확히 찾아내 다시 조직에 돌려주고, “이것이 서비스다”라고 정의하는 일은 정말 펑크적입니다. 서비스디자인이 조직에 제공할 수 있는 가장 근본적인 것으로 돌아가는 일이기 때문입니다.
매우 중요한 요소입니다. 이 점을 분명히 짚을 수 있어 다행입니다. 자신들이 서비스를 제공한다는 사실조차 이해하지 못한 조직에 여정관리 같은 것을 팔려고 하면, 대체로 시간을 낭비하게 됩니다.
벤이 ‘펑크’라고 했는데, 서비스디자인이 지금 펑크 단계에 있다고 보는 것입니까?

벤 리즌

지금 펑크와 같은 단계가 벌어지고 있다고 생각합니다.

게리 스컬리언

저도 그렇다고 봅니다. 저는 공공영역의 조직들이 서비스를 생각하고 서비스를 근본적으로 다시 정의하도록 만드는 밑바닥 작업을 많이 하고 있습니다.
저는 펑크를 좋아하기도 합니다. 이와 관련된 멋진 인용문도 있습니다.

벤 리즌

펑크는 히피식 이상주의에 대한 반작용으로 등장했다고 볼 수 있습니다. “잠깐만, 이제 손에 있는 것으로 거칠게 직접 해보자”라고 말한 것입니다.

게리 스컬리언

제 밴드에서 시드 비셔스 역할을 맡을 수 있는지 오디션을 보게 하고 싶습니다.

벤 리즌

좋습니다.

게리 스컬리언

이 이야기를 꺼냈으니 This is HCD에서 끝까지 책임지고 이야기해 주셔야 합니다.
저는 이것이 정말 근본으로 돌아가는 일이라고 생각합니다. 무엇이 중요한지 다시 이야기하고 중심을 되찾는 것입니다.
며칠 전 벨파스트에서 이 표현을 인용했더니, 링크드인에서 사람들이 “우리도 펑크를 하고 있다”고 말했습니다. 어떤 면에서는 정말 펑크적입니다. 업계에 넘쳐나는 여러 잡음에 맞서 싸우기 때문입니다.
예를 들어 모두가 AI에 곧장 뛰어들어 그것에 관해 이야기하려 하지만, 정작 중요한 일에는 집중하지 않습니다. AI 이야기를 시작하기 전에 먼저 기본부터 제대로 해야 합니다.

벤 리즌

디자이너들이 답답해하는 모습을 자주 봅니다. 디자인이 받아들여지지 않을 때 “왜 이걸 이해하지 못하지?”, “왜 이 논리를 알아보지 못하지?”라고 묻습니다.
저도 서비스디자인의 논리가 타당하다는 데 동의합니다. 그러나 조직은 그것을 보지 못합니다.
그래서 저는 “우리가 하는 일은 반문화적이다”라고 말합니다. 조직은 특정 대상에 집중하기 위해 사일로를 만들고, 모든 것을 분리해 왔습니다. 그런데 저희는 그 모든 경계를 가로지르자고 요구합니다.
그것이 펑크적인 지점입니다. 조직이 쌓아 올린 복잡성과 각자의 기득권을 잠시 내려놓고 다시 본질에 집중하자고 말하는 것입니다.

게리 스컬리언

다만 한 가지 단서를 붙이자면, 제가 무정부주의를 말하는 것은 아닙니다.
다시 의회 프로젝트로 돌아가겠습니다. 현재 의회에서는 이것을 무엇이라고 부릅니까? 운영모델이라고 했습니까?

벤 리즌

네. 이들은 ‘가치흐름’이라고 부릅니다.

게리 스컬리언

가치흐름이군요.
1단계 여정과 2단계 여정을 만들었다는 식으로 전체 과정을 자세히 살펴볼 수도 있겠지만, 지금 계층구조에서는 어떤 모습으로 작동합니까?
서비스를 생각하기 시작하면 보통 기존 계층구조를 가로지르게 됩니다. 많은 조직이 맞닥뜨리는 문제는 “이제 훨씬 더 많이 협업해야 한다”는 사실입니다. 전형적인 수직형 계층구조 사이에서 바통을 넘기는 일이 훨씬 많아집니다.
현재 의회의 관점에서는 이것이 어떤 모습입니까? 런던의 은행들에서도 현재 비슷한 방식으로 전환하는 사례가 있다는 것을 압니다. 의회가 어떤 여정을 거쳤고, 팀 사이의 협업 지점을 어떻게 관리했는지 조금 더 알고 싶습니다.

벤 리즌

이 사례가 성공할 수 있었던 이유 가운데 하나는 조직의 규모라고 생각합니다.
의회 지원 조직은 아주 큰 조직이 아닙니다. 내부에서 일하는 사람이 수백 명 정도입니다.

게리 스컬리언

정말입니까? 그렇다면 다루기가 가능했겠군요.

벤 리즌

그렇습니다. 이들이 관리하는 여정 대부분은 상당히 중요한 여정이지만, 수가 무한히 많지는 않습니다.

게리 스컬리언

그런 여정과 서비스의 예를 들어 주시겠습니까?

벤 리즌

처음에는 영향력이 크고 실제 차이를 만들 수 있는 여정을 골랐습니다. 아주 기본적이고 현실적인 것들이었습니다.
하나는 고객지원이었습니다. 누군가 어떤 기술적 문제로든 전화를 거는 상황입니다. 전문용어로는 최종사용자 컴퓨팅 지원이라고 합니다.

게리 스컬리언

우선순위 1순위와 2순위는 어떻게 정했습니까?

벤 리즌

이용량과 민원 데이터 같은 것을 활용했습니다. 아주 단순한 질문이었습니다.
사용자가 가장 큰 고통을 겪는 곳은 어디인가? 조직이 가장 많은 비용, 특히 실패비용을 치르는 곳은 어디인가?
상당히 단순했습니다.
의회의 또 다른 특징은 많은 사람이 동시에 직무를 시작하거나 바꾼다는 점입니다. 그래서 온보딩이 매우 흥미로운 여정입니다. 모두가 같은 날 시작하기도 합니다.

게리 스컬리언

믿기 어려운데요.

벤 리즌

선거가 치러지면 새로운 의원들이 한꺼번에 들어옵니다.
이 프로젝트의 또 다른 흥미로운 점은 코로나19 기간에 진행되었다는 것입니다. 그래서 디지털과 IT 지원의 중요성이 훨씬 커졌습니다.
작은 일화가 하나 있습니다. 영국 밖의 청취자들은 잘 모를 수 있지만, 상원에는 공공에 기여해 작위를 받았거나 세습으로 작위를 물려받은 고령자가 많습니다. 그런데 이들이 갑자기 모든 의정활동을 디지털 방식으로 수행해야 했습니다.

게리 스컬리언

그 변화는 어떻게 진행되었습니까?

벤 리즌

갑자기 노트북을 대량으로 보내고, 사람들이 인터넷에 연결해 온라인으로 활동하도록 도와야 했습니다.
어느 날 최고기술책임자가 전화를 걸어 말했습니다. “데임 아무개 때문에 문제가 생겼습니다. 노트북 사용법을 알려드리려면 먼저 노트북을 여는 것부터 도와드려야 합니다.”
그 정도 지위의 사람들은 평소 많은 일을 보좌진에게 맡겼을 것입니다. 그런데 코로나19 때문에 모든 것이 원격으로 바뀌었고, 곁에서 도와줄 사람도 없었습니다.
결국 저희는 이렇게 말했습니다. “죄송합니다. 이 특정 문제는 저희가 도와드릴 수 없습니다. 혼자 해결하셔야 합니다.”

[웃음]

게리 스컬리언

아주 흥미로운 일화입니다.
앞서 은행 사례를 언급했습니다. 몇 주 전 진행한 대화에는 아마 그 은행 관계자도 참여했던 것 같습니다. 그때 조직 규모에 관해 아주 좋은 이야기를 나눴습니다.
돌이켜 보면 제가 가장 좋아하는 프로젝트와 사례들은 세계에서 가장 큰 기업이 아니라 그보다 작은 조직에서 나왔습니다.
서비스디자인, 여정관리, 조직 규모 사이에는 흥미로운 관계가 있습니다. 규모가 커질수록 복잡성이 기하급수적으로 늘어나는 것이 아닐까 생각합니다.

벤 리즌

저희는 한동안 세계 최대 은행 가운데 하나인 JP모건과 일했습니다. 이해관계자가 정말 많았습니다.
여정 논리에 따르면 “우리 모두 이 여정을 중심으로 정렬할 수 있다”고 생각하게 됩니다. 그러나 실제로 정렬해야 하는 사람의 수와 그들이 가진 이해관계가 워낙 많습니다.
불가능하다고 말할 수는 없지만, 조직이 감당해야 할 몰입과 헌신의 수준이 완전히 달라집니다.
반면 좋은 사례도 있습니다. 어떤 기업의 최고경영자는 저희가 ‘여정 아키텍처’라고 부르는 전체 고객관계 지도를 코팅해 서류가방 안에 넣고 다녔습니다. 하지만 그런 기업은 대체로 중견 규모였습니다.

게리 스컬리언

처음 질문으로 돌아가겠습니다. 조직은 왜 라이브워크에 연락합니까?
보통 조직 안에 뭔가를 알아보는 영리한 한 사람이 있기 때문입니까?

벤 리즌

대체로 그렇습니다. 약간 답답한 일이기도 합니다.
초기에 저희가 얼리어답터들과 일했다고 말씀드렸는데, 지금도 여전히 얼리어답터와 일하는 듯한 느낌이 듭니다. 자기 조직을 실제로 바꾸고 싶어 하는 사람들입니다.
그들은 대체로 디자인과 어떤 식으로든 접점이 있었고, 협업, 고객 참여, 창의성과 같은 디자인의 기본 원리를 이해합니다. 그런 사람이 조직 내부에 있어야 합니다.

게리 스컬리언

의회에서는 이것이 서비스디자인을 처음 시도한 일이었습니까?

벤 리즌

아닙니다.
영국에는 정부디지털서비스, 즉 GDS가 있습니다. 그래서 정부 부처 안에는 이미 서비스디자이너들이 있습니다.
의회 사람들은 늘 “의회는 정부가 아니다”라고 강조했습니다. 정부는 행정부이고 의회는 입법부이기 때문입니다.
다만 의회는 GDS와 가까이 있었고, 저희가 들어갔을 때 의회 내부에도 서비스디자이너가 두어 명 있었습니다.

게리 스컬리언

흥미롭습니다.
초기 대화를 거쳐 실제 계약으로 이어지는 과정도 묻고 싶습니다. 벤이 “게리, 사업상의 이야기를 너무 깊이 묻는다”고 할 수도 있겠지만요.
4년에 걸친 일을 어떻게 계약 단위로 나누었습니까? 제 경험에서도 이것은 큰 문제입니다. “이것이 우리가 지향하는 비전입니다”라고 말한 뒤, 실제 일을 어떤 단위로 잘라 진행할지가 중요합니다.

벤 리즌

간단히 답하면, 먼저 짧은 작업이 하나 있었습니다. 저희는 아마 그것을 ‘디스커버리’라고 불렀던 것 같습니다. 저는 그것을 전략 작업, 즉 비전을 만드는 일이라고 표현하겠습니다.
그 짧은 작업에는 앞서 말한 악순환을 정리하는 일이 포함되었습니다. 문제가 무엇인지 밝히고, 의회가 앞으로 어떤 모습이 될 수 있는지 비전을 제시했습니다.
어떤 의미에서는 수준 높은 직원경험 프로젝트이기도 했습니다. “이곳에서 일한다는 것은 어떤 경험인가?”를 다뤘기 때문입니다.
낡고 제대로 작동하지 않는 업무환경에서 일하며 사람들이 겪는 답답함이 있었습니다. 비전은 21세기형 업무환경과 그에 필요한 요소들을 중심으로 구성되었습니다.
두 번째 작업은 전환을 실행할 구조와 계획을 만드는 일이었습니다.
최고기술책임자와 함께 사업계획서를 작성하고 접근방식을 정의했습니다. “이 전환을 실제로 어떻게 수행할 것인가?”를 구체화한 것입니다.
이후 예산을 승인받고 나서는 일을 여러 단위로 나누어 진행했습니다. 기억하기로는 저희와 매년 계약을 갱신하는 형태였습니다.

게리 스컬리언

그 인계 시점을 살펴보겠습니다.
앞서 이들이 명칭을 바꾸어 다른 이름으로 불렀다고 했습니다. 원래 5년짜리였던 일을 3년 만에 끝냈고, 이후 2년은 조직 안에 정착시키는 데 집중한 셈입니다.
채택과 교육은 실제로 어떻게 이루어졌습니까?
사람들은 흔히 이렇게 생각합니다. “네, 대충 알겠습니다. 스매플리 같은 소프트웨어를 사용하는 것이지요? 좋습니다. 이제 별도로 할 일은 없고, 원래 하던 일을 하다가 하루 20분 정도 서비스디자인도 하면 되겠군요.”
하지만 실제로는 그렇지 않습니다. 이 부분은 어떻게 진행했습니까? 평범한 운영 인력을 서비스디자이너로 탈바꿈시켰습니까? 무슨 일이 있었습니까?

벤 리즌

고전적인 방식이었습니다.
첫 번째는 함께하고, 두 번째는 상대가 하도록 지원했습니다.
여기서부터는 여정관리에서 비교적 널리 논의되는 내용으로 들어갑니다. 우선 여정책임자를 두었습니다.
이 사례에서 여정책임자는 모두 운영 담당자였습니다. 운영 책임의 관점에서 해당 여정과 매우 가까이 있는 사람들이었습니다.
조직 내부의 디자이너들은 전문성을 제공해 각 활동을 지원했습니다. 이후 디자이너를 더 채용하기도 했습니다.
정확히 어떤 형태로 배치했는지는 모두 기억나지 않지만, 저희에게는 여정관리팀을 구성하기 위한 일종의 초기 모델이 있습니다.
누가 책임을 맡고, 누가 이해관계자이며, 누가 기여자인지 정합니다. 그리고 이 구조를 어떻게 계획하고 상위 수준으로 연결할지 정합니다.
예를 들어 0단계 수준의 책임은 경영진에 있습니다. 그 수준에서는 무엇을 우선할지 결정합니다. 그다음 아래로 내려가면 관리 수준의 책임이 이어집니다.
의회에는 이런 모델의 한 버전이 적용되었습니다.

게리 스컬리언

사소하게 들릴 수 있는 질문을 하나 하겠습니다. 사람들이 역할에 어떤 직함을 붙였습니까?
‘서비스 오너’ 같은 명칭을 논의했습니까? 기존에 제품관리자나 프로젝트관리자가 있었습니까?
아니면 기존 직함은 그대로 두고, 서비스 오너 역할을 할 사람에게 필요한 역량과 교육만 제공했습니까?

벤 리즌

게리, 솔직히 말해 그 부분의 구체적인 내용은 기억하지 못합니다.

게리 스컬리언

괜찮습니다.
이 질문은 제가 지방정부나 중앙정부와 일한 경험에서 나왔습니다. 서비스디자인 에이전시나 실무팀이 조직에 들어가면 자주 이런 질문을 받습니다.
“서비스디자이너를 더 만들 것입니까?”, “사람들의 직함이 서비스디자이너로 바뀝니까?”
그러면 우리가 달성하려는 결과가 무엇인지 다시 물어야 합니다.
사람의 어깨를 툭 치며 “이제 그대는 서비스디자인의 기사로 임명되었노라”라고 선언하려는 것이 아닙니다.
제게 중요한 것은 사람들이 더 잘 일하게 하고 필요한 교육을 제공하는 것입니다. 다만 전략적 수준에서도 그런 직함과 역할에 관한 논의가 있었는지 궁금했습니다.

벤 리즌

대체로 이런 대상에는 분명한 책임자가 있어야 한다고 생각합니다.
저희가 하려는 일은 운영 담당자가 자신이 책임지는 대상을 새롭게 파악하고 관리할 수 있도록 새로운 방식을 제공하는 것입니다. 서비스디자인은 그 과정에 필요한 하나의 역량으로 들어갑니다.
앞서 나눈 다른 논의와도 연결됩니다. 많은 조직에 사내 서비스디자인팀이 있지만, 규모와 역량에는 한계가 있습니다.
그래서 자주 효과를 내는 방식은 우선순위를 활용하는 것입니다.
“이 중요한 문제에는 서비스디자인팀을 투입하겠다. 그리고 일상적인 운영에서는 운영팀이 여정의 논리를 최대한 활용하도록 하겠다”고 정합니다.
큰 전문 작업이 필요할 때는 내부 서비스디자이너를 투입할 수 있습니다.
이와 관련해 흥미로운 사례가 하나 있습니다. 저희는 영국 국민보건서비스, 즉 NHS와도 많은 일을 해왔습니다.
그곳의 고객도 최고기술책임자였습니다. 그는 NHS에 ‘품질책임자’와 비슷한 역할이 있다는 점에 주목했습니다.
보건의료에서 품질은 임상적 품질과 프로세스 품질이 얽혀 있는 복잡한 개념입니다. 그는 품질책임자들이 하이브리드 디자이너 역할을 매우 잘할 수 있다는 사실을 발견했습니다.
조직이 이미 가진 표준과 역할, 그리고 그 안에 실제로 뿌리내린 관행에 새로운 방식을 맞추는 것이 중요하다는 흥미로운 사례입니다.

게리 스컬리언

그렇습니다. 조직이 여정관리를 채택하면서 점점 더 많이 나누는 대화가 바로 “이를 둘러싼 운영모델은 어떤 모습이어야 하는가?”입니다.
서비스디자인 조직 안에 전문성센터가 있고, 허브앤드스포크 방식으로 각 부서에 연결되는 형태도 점점 더 많이 보입니다.
저는 두 가지를 구분해 생각합니다.
하나는 여정관리를 포함한 서비스디자인을 조직 전체가 이해하고 참여하는 운영방식으로 보는 것입니다.
다른 하나는 서비스디자이너를 특정 도구와 전문역량을 갖추고 서비스디자인의 핵심 업무를 수행하는 전문가로 보는 것입니다.
훈련받지 않은 사람에게 수준 높은 리서치나 콘셉트 개발을 해내라고 요구하는 것은 무리입니다.
그들에게 디자인학교에서 배우는 것과 같은 전문역량을 제공하고 그 가치를 인정해야 합니다. 누구나 저절로 할 수 있는 일이 아닙니다.
다만 서비스디자인 활동 자체는 분명 집단적이므로 모두가 참여할 수 있습니다.
그리고 처음 이야기로 돌아가면, 그러려면 구성원 모두가 자신이 서비스에 관여하고 있다는 사실부터 이해해야 합니다.

벤 리즌

전적으로 동의합니다.

게리 스컬리언

벤, 미래에는 어떤 모습이 될까요?
정부가 여정관리를 채택한다고 상상해 보겠습니다. 제가 캔버스와 붓을 드리겠습니다. 원하는 색을 무엇이든 사용할 수 있습니다.
정부가 여정관리를 채택하면 조직에서 일하는 서비스디자이너에게 어떤 미래가 열릴 것이라고 생각합니까?

벤 리즌

질문을 조금 바꾸어도 될까요?

게리 스컬리언

물론입니다. 바꾸어 보십시오.

벤 리즌

정부가 자신들이 제공하는 서비스를 진정으로 이해한다면, 정책을 다루는 과정에서 지금처럼 어리석게 행동하는 일을 어떻게 줄일 수 있을까요?

게리 스컬리언

바로 그것입니다.
제가 묻고 싶었던 방향이 정확히 그것입니다. 그리고 그 변화가 다음 단계에서는 어떤 형태로 나타날까요?

벤 리즌

사례를 하나 들어 보겠습니다.
지난해 영국 정부는 장애급여 비용을 줄이기 위해 복지제도의 작동방식을 바꾸려 했습니다. 그러나 전국적인 반발이 일어나면서 결국 의회에서 정치인들이 그 계획을 폐기했습니다.
저는 이에 관해 글을 하나 썼습니다. 반사실적 질문을 던진 것입니다.
“이 일을 디자인 방식으로 진행했다면 결과가 달라졌을까?”
정부가 제공하는 서비스는 사람을 지원하는 일입니다. 더 넓게 보면 사람들이 잘 살아가도록 돕는 서비스입니다. 여기에는 각자에게 맞는 일을 찾도록 돕는 일도 포함될 수 있습니다.
이런 정책을 디자인했다면, 당사자들이 과정에 참여한 제안을 만들 수 있었을 것입니다. 사회적으로 공개된 논의가 이루어졌다는 사실도 모두가 알 수 있었을 것입니다.
단순히 급여를 끊는 대신, 사람들을 위해 무엇을 달성하려 하며 어떤 과정을 통해 거기까지 갈 것인지 이야기로 설명할 수도 있었을 것입니다.
그랬다면 성공할 가능성이 더 높았다고 생각합니다.

게리 스컬리언

동의합니다.
다시 펑크 이야기로 돌아가겠습니다. 정부 내부에 매우 투명한 운영체계가 존재한다고 상상해 보십시오.

벤 리즌

그렇게 되면 더 공정하고 포용적인 서비스를 적용할 수 있는 세계로 이동하기 시작합니다. 그것은 진짜 일을 수행할 수 있는 발판을 제공합니다.

게리 스컬리언

그것이 앞으로 25년 동안 해야 할 진짜 일입니다.
그리고 이를 여정과 연결해 보겠습니다.
어떤 사람이 일시적이든 지속적이든 장애를 갖게 되었다고 가정하겠습니다. 그 사람이 원하는 결과에 도달하기 위해 정부와 함께 거치는 여정은 무엇입니까? 그리고 우리 모두가 함께 추구하는 결과는 무엇입니까?
그런 이야기 수준에서 시작해 점차 구체적인 단계로 들어가는 것입니다.
그래서 저는 계속 ‘펑크’라는 말로 돌아오게 됩니다. 지금이 바로 그런 시점처럼 느껴집니다.
제가 여전히 이 팟캐스트를 계속하는 이유도 여기에 있습니다. 지금 진정한 추진력이 생기고 있다고 느낍니다.
이 에피소드를 들으며 “도대체 여정관리가 무엇입니까?”라고 생각하는 분이 있다면 This is HCD 웹사이트로 오십시오.
저와 마크 스틱도른이 만든 무료 강좌가 있습니다. 제가 잘 설득한다면 다음 버전에는 벤도 등장할지 모릅니다.

벤 리즌

이 통화가 끝난 뒤 바로 하겠습니다.

게리 스컬리언

‘여정관리 입문’ 무료 강좌를 수강할 수 있습니다.
웹사이트에 들어가 이메일 주소만 입력하면 됩니다. 저희가 요구하는 것은 그것뿐입니다.
플랫폼에서는 저와 마크가 조직 안에 여정관리 시스템의 기반을 어떻게 마련하는지 설명합니다.
벤, 백서도 쓰지 않았습니까? 전에 이야기했던 것 가운데 지속가능성과 관련된 자료가 있었던 것 같습니다.

벤 리즌

라이브워크팀, 정확히는 브라질팀이 여정관리에 관한 백서를 만들었습니다. 게리가 괜찮다면……

게리 스컬리언

물론입니다, 벤. 전적으로 괜찮습니다.
그 자료는 라이브워크 웹사이트에서 내려받을 수 있습니까?

벤 리즌

아직은 저도 모르겠습니다.

게리 스컬리언

그렇다면 방송 밖에서 벤과 이야기해 보겠습니다. 배포 방법을 정리하고, 사람들이 이용할 수 있도록 쇼노트에 링크를 넣겠습니다.
여러분, 이제 에피소드의 끝에 다가왔습니다.
벤, 먼저 감사하다는 말씀을 드리고 싶습니다. 저희는 이런 대화를 대본으로 만들지 않습니다. 다루고 싶은 내용을 대략적인 항목으로만 정합니다.
벤과 벤의 활동, 라이브워크의 여정을 계속 보고 싶다면 링크드인에서 벤과 연결하십시오.
조직에서 이런 접근이 어떤 모습이어야 하는지 전략적인 대화를 나누고 싶다면 라이브워크의 벤 리즌과 그 팀보다 더 적합한 곳을 찾기 어렵습니다.
저도 비슷한 일을 하지만, 이들을 선구자로 보고 배우고 있습니다.
이번 에피소드에서 이런 이야기를 나눌 수 있어 정말 좋았습니다.
사람들이 연락해 대화를 나누고 싶다면 링크드인이 선호하는 채널 가운데 하나입니까?

벤 리즌

네, 링크드인이 좋습니다.

게리 스컬리언

그렇군요. 여전히 링크드인을 많이 사용하시는군요.
저희는 다른 한쪽은 좋아하지 않습니다. 여기서는 그곳을 홍보하지 않습니다. 영상을 보는 분이라면 제가 지금 팔로 ‘X’를 만들고 있다는 것을 아실 것입니다.
사람들이 링크드인을 통해 벤에게 연락하도록 안내하겠습니다.
질문이 있는 사람이 이메일로도 연락할 수 있도록 쇼노트에 이메일 주소를 넣어도 될까요? 저는 여전히 이메일이 최고의 수단이라고 생각합니다.
마무리하기 전에 따로 알리고 싶은 것이 있습니까?

벤 리즌

아닙니다. 마무리 인사로 게리에게 “영국의 무정부 상태, Anarchy in the U.K.”라고 말하고 싶을 뿐입니다.

게리 스컬리언

이 표현이 꽤 인기를 끌 것 같습니다. 앞으로 펑크 이야기를 계속하게 될지도 모릅니다.
펑크라는 말 때문에 불편해졌거나, 아니면 흥미가 생긴 사람이 있다면……

벤 리즌

저는 「곤조 서비스디자인」이라는 글을 썼습니다.
그 글도 같은 정신을 담고 있다고 생각합니다.

게리 스컬리언

좋습니다. 그 글은 링크드인에 있습니까?

벤 리즌

미디엄이거나 인터넷 어딘가에 있습니다.

게리 스컬리언

알겠습니다. 링크를 찾아 쇼노트에도 넣겠습니다.
벤, 오늘 시간 내주셔서 정말 감사합니다. 바쁜 분이라는 것을 알고 있기 때문에 이 자리에 나와 정보를 나누어 주신 것에 진심으로 감사드립니다.
사례도 공유해 주셔서 감사합니다. 이 팟캐스트를 듣는 모든 사람에게 매우 가치 있는 내용입니다.

벤 리즌

기꺼이 참여했습니다. 초대해 주셔서 감사합니다, 게리. 즐거웠습니다.