좋은 서비스: 작동하는 서비스를 디자인하는 방법 - 루 다운. This is HCD 팟캐스트

 

영국 정부의 디자인·혁신 책임자로서 영국 주택 분야의 변화를 이끌고 있는 루 다운이 신간 『좋은 서비스 : 작동하는 서비스를 디자인하는 방법』에 관해 이야기합니다.

루 다우니 『좋은 서비스』
Lou Downe 'Good Services'
This is HCD (Human Centered Service Design & UX)
https://www.youtube.com/watch?v=ta8whT76wTA

This is HCD
인간중심 서비스디자인과 UX
2025년 8월 7일
팟캐스트 에피소드
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

 

인간중심의 일을 하는 사람들을 연결하는 독립적인 글로벌 네트워크를 구축하고 있습니다. 계정을 만들고 뉴스레터를 구독해 학습하고, 듣고, 교류하고, 네트워크에 참여할 수 있습니다. 모든 서비스는 무료입니다.
https://www.thisishcd.com/signup

전체 요약

루 다우니는 테이트미술관에서 글을 쓰고 디지털 콘텐츠를 제작하면서, 개별 접점만 잘 만드는 것으로는 좋은 경험을 제공할 수 없다는 사실을 깨달았습니다. 온라인 오디오 가이드를 사용하라고 안내하면서 동시에 미술관 벽에는 휴대전화를 사용하지 말라는 표지가 붙어 있는 것처럼, 서로 다른 요소가 연결되지 않으면 전체 경험은 실패합니다. 이 경험은 루 다우니가 서비스 전체를 하나의 문제로 바라보는 서비스디자인으로 이동하는 계기가 되었습니다.
『좋은 서비스: 작동하는 서비스를 디자인하는 방법』은 고위 공무원 약 15명과 진행한 즉석 워크숍에서 시작되었습니다. 참가자들이 생각하는 좋은 서비스의 조건을 정리해 보니 공공서비스, 호텔 체크인, 의료서비스 등 거의 모든 서비스에 적용할 수 있었습니다. 이후 블로그와 공동 구글 문서를 통해 약 2,000명이 의견을 보태면서 책의 내용이 발전했습니다. 따라서 이 책은 한 사람의 견해라기보다 서비스디자인 공동체가 축적해 온 경험의 결과에 가깝습니다.
루 다우니가 ‘훌륭한 서비스’가 아니라 ‘좋은 서비스’라고 이름 붙인 것은 의도적입니다. 조직은 흔히 ‘와우 포인트’, ‘결정적 순간’, ‘놀라움과 기쁨’을 요구하지만, 사용자는 운전면허를 신청하거나 세금을 낼 때 극적인 경험을 원하지 않습니다. 사용자가 기대하는 최고의 놀라움은 대개 “제대로 작동했습니다”라는 수준입니다. 비용과 소요시간을 알려주고, 청구서를 제때 보내며, 사용자가 해야 할 일을 명확히 안내하는 기본 기능이 먼저 작동해야 합니다.
물리적 제품은 안전 문제가 발견되면 회수되지만, 서비스는 사람의 삶에 큰 피해를 주어도 책임을 묻는 장치가 부족합니다. 서비스가 눈에 보이지 않기 때문입니다. 책에서는 미국 학자금대출 회사 네비언트의 상담시간 기준을 사례로 듭니다. 상담원이 모든 통화를 7분 안에 끝내도록 요구받으면서 사용자가 받을 수 있는 대출 탕감 제도를 제대로 안내하지 못했고, 한 사용자는 평생 갚기 어려운 부채를 떠안게 되었습니다. 이처럼 작은 성과지표와 운영 규칙도 사람의 삶에 막대한 영향을 미칩니다.
서비스디자인 분야에는 디터 람스의 제품디자인 원칙이나 요제프 뮐러브로크만의 그래픽디자인 그리드 체계에 해당하는 공통 기준이 부족했습니다. 그 결과 서비스디자이너는 조직에서 자신이 무엇을 잘 만드는 사람인지 설명하기보다 자신의 존재 이유를 해명하는 데 많은 시간을 써 왔습니다. 좋은 서비스가 무엇인지 정의하는 일은 서비스디자인이 방법론 중심의 분야에서 전문성을 가진 성숙한 분야로 발전하기 위한 기반입니다.
서비스디자인은 누구나 참여할 수 있는 협업 활동이지만, 잘 디자인된 서비스를 실제로 구성하는 일에는 전문성이 필요합니다. 누구나 읽기 어려운 도로표지가 나쁘다는 사실은 알 수 있지만, 커닝·글꼴·간격의 문제를 진단하고 수정하는 일은 그래픽디자이너의 전문 영역입니다. 서비스도 마찬가지입니다. 문제를 경험하는 것과 문제의 구조를 진단하고 해결하는 것은 서로 다른 능력입니다.
서비스가 무엇인지는 조직이 아니라 사용자가 정의합니다. 정부가 서비스를 행정양식 번호로 부르더라도 사용자는 ‘자동차세 납부 중지’처럼 자신이 하려는 일로 이해합니다. 따라서 서비스의 명칭과 구조는 조직 내부 체계가 아니라 사용자의 목적을 중심으로 구성해야 합니다. 다만 공공서비스의 정책 목적 자체를 사용자가 모두 결정한다는 뜻은 아니며, 서비스가 작동하는 방식은 사용자의 과업을 기준으로 해야 한다는 의미입니다.
서비스에는 적절한 단계와 리듬이 필요합니다. 모든 과정을 무조건 빠르게 만드는 것이 아니라, 중요한 결정을 내릴 때는 충분한 시간을 제공하고 불필요한 과정은 신속하게 통과하게 해야 합니다. 고급 호텔에 가는 목적은 체크인 경험을 감상하는 것이 아니라 객실에 머무는 것이며, 자동차를 사는 사람은 판매직원의 장황한 부가서비스 설명을 듣기보다 열쇠를 받고 차를 가져가고 싶을 수 있습니다.
서비스를 극적인 서사로 만들거나 사용자를 ‘놀라게 하고 기쁘게’ 하려는 시도는 종종 역효과를 냅니다. 세 시간 동안 체크인을 기다린 사용자에게 베개 위 환영카드를 놓아 주는 것으로는 나쁜 경험이 상쇄되지 않습니다. 섬세한 배려는 중요하지만, 기본이 작동한 뒤에야 의미가 있습니다.
‘훌륭한 기본기’는 빠르게 얻을 수 있는 성과가 아닙니다. 기본 문제는 오래된 정보기술 시스템, 부서 간 책임 구조, 성과지표, 수십 년 전에 만들어진 업무방식과 연결되어 있기 때문에 해결하기 가장 어렵습니다. 그러나 사용자에게 서비스를 제공하고 비용을 받는 조직이라면 기본 기능을 갖추는 것은 칭찬받을 혁신이 아니라 최소한의 의무입니다.
마지막으로 루 다우니는 세상에 큰 영향을 미칠 수 있는 작은 디자인 대상으로 ‘아침에 제대로 일어나게 해주는 알람시계’를 꼽습니다. 수많은 알람시계와 음성비서가 존재하지만, 사람을 불쾌하게 잠에서 끌어내거나 다시 한 시간 동안 자게 만드는 스누즈 기능을 넘어서는 해법은 아직 충분히 발전하지 않았다는 이야기입니다.

프로그램 링크

『Good Services』 도서 사이트 https://good.services/

루 다우니의 웹사이트 https://blog.louisedowne.com/

루 다우니 트위터  /louisedowne

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앤디 폴레인

안녕하세요. 「Power of 10」에 오신 것을 환영합니다.

「Power of 10」은 여러 층위에서 작동하는 디자인을 다루는 팟캐스트입니다. 세심한 세부 요소에서 출발해 조직의 혁신을 거쳐 사회와 세계의 변화까지 시야를 확장합니다.

저는 앤디 폴레인입니다. 서비스디자인과 혁신 컨설턴트이자 교육자이며 저자입니다.

오늘의 게스트는 영국 정부의 디자인·혁신 책임자로서 영국 주택 분야의 변화를 이끌고 있는 루 다우니입니다.

루는 영국 정부의 전 디자인 총괄 책임자로, 정부에 서비스디자인이라는 전문 분야를 도입했습니다. 또한 1만 명 규모의 디자인 조직을 영국에서 가장 크고 영향력 있는 디자인 조직 가운데 하나로 성장시켰으며, ‘올해의 디자인상’과 D&AD 평생공로상을 받았습니다.

루는 글과 기조연설을 통해 디자인 분야에서 영향력 있는 목소리를 내고 있습니다.

무엇보다 중요한 사실은 루가 최근 『좋은 서비스: 작동하는 서비스를 디자인하는 방법』이라는 훌륭한 책을 썼다는 것입니다.

루, 「Power of 10」에 오신 것을 환영합니다.

루 다우니

초대해 주셔서 감사합니다.

앤디 폴레인

제가 방금 짧게 약력을 소개했습니다. 지금의 위치에 오기까지 어떤 과정을 거쳤는지 좀 더 이야기해 주시겠습니까?

루 다우니

서비스디자인 분야에서 일하게 된 많은 사람이 그렇듯이 저도 조금 특이한 배경을 갖고 있습니다.
저는 테이트미술관의 작가로 일을 시작했고, 곧 프로듀서로 역할을 넓혔습니다. 미술관 안에서 사용할 수 있는 인터랙티브 영상과 가이드 같은 콘텐츠를 제작했습니다. 한번은 제가 만든 가이드를 시험하기 위해 전시실을 돌아다니고 있었습니다. 그런데 누군가 벽에 “휴대전화를 사용하지 마십시오”라는 커다란 안내판을 붙이는 모습을 보았습니다. 그 순간 저는 제가 서비스디자인을 발명했다고 생각했습니다. ‘이 모든 것을 당연히 동시에 디자인해야 하는 것 아닌가?’라는 생각이 들었기 때문입니다.
물론 제가 서비스디자인을 발명한 것은 아니었습니다. 그 후 여러 에이전시를 옮겨 다니며 컨설팅 분야에서 일했고, 이후 정부로 들어갔습니다. 정부 안에서 서비스디자인 커뮤니티를 시작하고 서비스디자인 표준과 여러 관련 제도를 도입했습니다.
그것이 제가 지나온 과정입니다. 많은 사람이 어느 순간 자신이 문제의 한 부분이 아니라 문제 전체에 집중하고 싶다는 사실을 발견합니다. 저에게도 그런 깨달음의 순간이 있었습니다.

앤디 폴레인

그렇다면 무엇을 전공했습니까?

루 다우니

처음에는 순수미술을 공부했습니다. 이후 경제학과 언어학도 공부했습니다.
저는 의사소통에 관심이 많았습니다. 말과 돈은 기본적으로 모두 의사소통의 한 형태라고 생각했습니다.
사업 타당성 보고서를 작성해야 할 때는 그런 관점이 상당히 도움이 됩니다.

앤디 폴레인

그럴 것 같습니다. 특히 정부에서는 더욱 그렇겠습니다. 예전에 테이트모던에서 작은 안내 책자를 본 기억이 있습니다. 저는 그것을 좋은 사례로 자주 소개했습니다. 안내 책자에는 ‘비 오는 날’, ‘혼자 보내는 시간’, ‘첫 데이트’처럼 서로 다른 상황에서 테이트를 돌아보는 동선이 제시되어 있었습니다.  그 안내 책자를 기억합니까? 루가 만든 것입니까?

루 다우니

아닙니다. 제가 만든 것은 아닙니다. 하지만 테이트가 다른 많은 미술관과 비교해 특히 흥미로운 점은 관람객의 경험을 가장 중요하게 생각한다는 사실입니다. 예전에 진행한 조사에서 테이트모던을 찾는 사람 가운데 40%가 카페에만 들른다는 사실을 발견했습니다. 대부분의 미술관이라면 난리가 났을 것입니다. 사람들이 전시실에도 들어가게 만들어야 한다고 생각했을 것입니다. 하지만 당시 저희는 “아주 좋은 일입니다”라고 말했습니다. 사람들이 카페를 즐기고 있다면 카페에서 가능한 한 좋은 경험을 하도록 만들자고 생각했습니다. 그리고 예술을 경험할 수 있는 요소를 카페 안으로 가져오려고 했습니다. 그래서 전시와 관련된 작은 소책자와 안내물을 카페에 배치하기 시작했습니다. 현재 전시 중인 작품에 관한 짧은 이야기를 담았습니다. 사람들은 음식을 먹거나 친구를 만나고 있었기 때문에 지나치게 무거운 내용은 넣지 않았습니다. 저는 이것이 사람들이 실제로 그곳을 찾은 목적에 대응하는 매우 실용적인 접근이라고 생각했습니다. 사람들이 어떤 방식으로 미술관과 관계를 맺고 싶어 하든, 흥미롭고 새로운 깨달음을 얻는 경험을 제공하는 것입니다.

앤디 폴레인

그 사례에는 아주 좋은 지점이 있습니다. ‘잡 투 비 던’과 비슷한 관점이라고 할 수 있습니다.
“나는 미술관을 방문해 미술을 배우거나 문화를 체험하기 위해 이곳에 온 것이 아닙니다. 오늘 해야 할 다른 일이 있어서 이곳에 왔으며, 미술관은 그 목적을 충족해 주고 있습니다”라는 관점입니다.

루 다우니

맞습니다. 정확히 그런 관점이었습니다.

앤디 폴레인

그렇다면 그 일이 일반 대중을 위한 디자인을 처음 경험한 계기였습니까?

루 다우니

그렇습니다. 처음에는 글을 쓰는 일을 했습니다. 미술대학을 막 졸업하면 음절이 많은 단어와 복잡한 문장으로 가득 찬 사람이 됩니다. 그러다 보니 평범한 사람과 의사소통하는 방법을 잊어버리게 됩니다. 저는 테이트에서 사람들과 의사소통하는 방법을 배웠습니다. 매우 훌륭한 교훈이었습니다. 그곳은 제 첫 직장이었고, 여러 면에서 배움의 장소였습니다. 무엇보다 저를 서비스디자인으로 이끈 계기였습니다.
자신이 하는 일을 매우 명확하게 전달할 수는 있습니다. 그러나 그것이 사용자가 같은 시점에 겪는 다른 모든 경험과 연결되지 않는다면 좋은 경험을 제공할 수 없습니다. 온라인 오디오 가이드를 사용하라고 요청해 놓고, 동시에 다른 누군가가 휴대전화를 사용하지 말라고 이야기한다면 좋은 경험이 될 수 없습니다. 정말 흥미로운 시기였고, 많은 것을 배웠습니다.

앤디 폴레인

책 출간을 축하합니다. 명확하게 의사소통하는 방법을 제대로 배운 것 같습니다. 정말 훌륭한 책입니다. 솔직히 짜증이 날 정도로 좋은 책입니다. 책을 읽으면서 여러 차례 “내가 이 책을 썼으면 좋았을 텐데”라고 생각했습니다.

루 다우니

정말 감사합니다.

앤디 폴레인

책의 문장도 매우 명확합니다. 정말 읽기 좋은 책이며 글의 흐름도 좋습니다. 문체가 마음에 들었고, 내용을 전달하는 방식도 매우 명료했습니다. 얼마 전 루가 ‘좋은 서비스의 원칙’을 발표한 트윗을 발견했습니다. 그리고 얼마 지나지 않아 “다음에는 책을 써 볼까 생각하고 있습니다”라는 내용의 글도 올렸습니다. 그리고 실제로 책을 썼습니다.

루 다우니

그렇습니다.

앤디 폴레인

처음으로 돌아가 보겠습니다. 이 책은 어디에서 시작되었습니까? 좋은 서비스의 원칙에서 출발했습니까?

루 다우니

흥미로운 질문입니다. 많은 아이디어가 그렇듯이 이 책도 워크숍에서 시작되었습니다. 고위 공무원들을 대상으로 진행한 워크숍이었습니다. 워크숍 내용을 준비할 수 있는 시간이 약 5분밖에 없었습니다. 원래 맡기로 한 사람이 갑자기 참석하지 못하게 되어 제가 대신 진행하겠다고 했던 것으로 기억합니다. 
저와 영국 정부디지털서비스국인 GDS의 디자이너 한 명이 함께 나섰습니다. 
저희는 “우리가 생각하는 좋은 서비스란 무엇인지에 관한 워크숍을 해 봅시다”라고 결정했습니다. 좋은 서비스가 무엇인지는 배경이나 전문 분야와 관계없이 누구나 이야기해 볼 만한 주제입니다. 약 15명이 참여했고, 워크숍에서는 좋은 서비스가 어떤 모습인지 매우 높은 수준에서 이야기했습니다. 워크숍이 끝난 뒤 목록을 살펴보다가 이런 생각이 들었습니다.
‘이 원칙들은 생각할 수 있는 거의 모든 서비스에 적용할 수 있겠구나.’
공공서비스인지, 호텔 체크인인지, 의료서비스를 이용하는 일인지와 관계없이 적용할 수 있었습니다. 누구에게나 유용할 만큼 충분히 보편적인 수준의 내용이었습니다.
그래서 내용을 정리해 글로 쓰기 시작했습니다.
단지 콘퍼런스의 빈 시간대를 채우기 위해 참여했다고 생각했는데, 뜻밖에도 매우 생산적인 결과가 나온 셈입니다.
이후 몇 달에 걸쳐 내용이 발전했습니다.
사람들과 공유하고 다양한 의견을 모았습니다. 일부 항목을 지우고, 새로운 항목을 추가하고, 하나의 항목을 세 개로 나누기도 했습니다. 목록을 만들다 보면 하게 되는 여러 작업을 거쳤습니다. 그 과정에서 책이 탄생했습니다.
먼저 블로그에 글을 올렸습니다.
“이것이 하나의 의미 있는 주제인 것 같습니다. 다른 사람들도 흥미롭게 생각하는지 확인해 봅시다”라고 생각했습니다.
그 글을 『패스트컴퍼니』가 발견해 다시 게재했습니다.
제 블로그는 일반적으로 방문자가 아주 많은 편은 아닙니다. 하지만 그 글은 다른 글보다 세 배 정도 많은 사람이 읽었을 것입니다.
그때부터 일이 계속 발전했습니다.
공동으로 편집할 수 있는 구글 문서를 공유했고, 결국 약 2,000명이 의견을 달고 내용을 추가하거나 변경하고 삭제했습니다.
이 책은 그 과정의 결과입니다.
제 생각이나 처음 워크숍에 참여한 사람들의 생각만으로 만들어진 책이 아닙니다.
문서에 의견을 남기고 편집한 약 2,000명의 참여자뿐 아니라, 서비스디자인 실무 공동체 전체와 그동안 축적된 서비스디자인의 역사에서 나온 결과입니다.
또한 좋은 서비스를 구성하는 실질적 요소가 무엇인지에 관한 공동의 결과이기도 합니다.

앤디 폴레인

저는 루가 ‘좋은 서비스’에 집중했다는 점이 정말 마음에 들었습니다. 책의 첫 부분에서도 이 문제를 이야기합니다. 서비스를 다루는 책은 이미 많이 나와 있습니다. 제 책을 슬쩍 비판했다는 사실도 알아차렸습니다. 하지만 그 비판은 사실입니다. 제가 벤과 라브랜스와 함께 쓴 책에서는 서비스와 제품의 차이를 설명하고, 서비스를 어떻게 디자인하는지를 다룹니다. 그런데 루의 지적처럼 정작 좋은 서비스가 어떤 모습인지는 정의하지 않았습니다. 최종 상태가 무엇인지 알지 못한다면, 나머지 활동도 일종의 어둠 속에서 진행하게 됩니다. 도달해야 할 목표가 없는 셈입니다.
또한 루가 ‘와우’가 아니라 ‘좋음’을 이야기했다는 점이 마음에 들었습니다. 많은 고객이 저에게 “와우의 순간은 무엇입니까?”, “결정적 순간은 무엇입니까?”라고 물었습니다. 제가 가장 싫어하는 표현 가운데 하나입니다. 대부분 사용자가 아니라 조직에 중요한 순간을 의미하기 때문입니다. 또한 그 표현은 다른 순간은 중요하지 않다는 전제를 담고 있습니다.
책에는 작지만 실제로 중요한 요소를 보여 주는 좋은 사례가 많이 등장합니다. 그러나 그것들은 특별한 ‘와우의 순간’은 아닙니다.
특히 정부와 관련된 일을 할 때 사람들은 대개 특별한 경험보다 일이 평탄하게 처리되기를 원합니다.
예를 들어 운전면허를 신청하면서 ‘와우의 순간’을 경험하고 싶은 사람은 없을 것입니다.
대부분의 경우 와우의 순간은 “어라, 제대로 작동했습니다. 안 될 줄 알았습니다” 정도입니다.
기준을 낮추자는 의미는 아니지만, ‘좋은 것’을 목표로 하고 ‘와우’나 과장된 홍보에 현혹되지 말자는 방향을 어느 정도 의도한 것입니까?

루 다우니

전적으로 의도한 것입니다.
앤디와 저 모두 여러 프로젝트와 고객회의에 참여하면서 사용자에게 놀랍고 아름답고 우아한 경험을 만들어 달라는 요구를 받았을 것입니다.
하지만 해당 조직의 예약 과정이나 청구 과정 등을 살펴보면 도저히 이해할 수 없을 정도로 엉망인 경우가 많습니다.
저는 그 점에 좌절감을 느낍니다. 그 서비스를 이용하는 모든 사용자도 분명히 같은 좌절감을 느낄 것입니다.
많은 조직은 사람들에게 언제, 어디에서 무엇을 해야 하는지 알려 주고, 비용이 얼마인지 설명하고, 청구서를 제때 보내는 기본적인 일을 무시합니다. 대신 와우를 불러일으키고 상을 받을 만한 경험을 추구합니다.
책 제목이 ‘훌륭한 서비스’가 아니라 ‘좋은 서비스’인 이유가 바로 그것입니다.
사람들에게 아름답고 훌륭하고 마법 같은 경험을 만들기 전에 서비스가 기능하도록 만드는 기본적인 문제부터 해결해야 합니다.
앤디와 저는 아름답고 훌륭하게 디자인된 물리적 제품이 세상에 많이 존재한다는 이야기를 해 왔습니다.
그러나 실리콘밸리가 무엇이라고 주장하든, 우리는 훌륭하게 디자인된 서비스로 가득한 세상에 살고 있지 않습니다. 특히 공공서비스는 그렇습니다.
다만 공공서비스만 계속 가혹하게 비판하는 것은 조금 부당할 수 있습니다. 상업서비스 가운데도 소비자가 구매하도록 유혹하는 순간까지만 잘 만들고, 구매 이후의 경험은 형편없는 사례가 많기 때문입니다.

앤디 폴레인

왜 그런 일이 발생한다고 생각합니까?

루 다우니

그렇게 해도 별문제가 없기 때문입니다.
기업은 사람들이 알아차리지 못할 것이라고 생각하는 일은 대체로 그대로 합니다.
책을 쓰면서 조사하기 시작했고, 다소 집착하게 된 주제가 있습니다.
시장에서 제품디자인과 제품 규제를 대하는 태도와 비교하면, 서비스가 사람들의 삶에 피해를 주었을 때 조직에 책임을 묻는 장치가 거의 없다는 사실입니다.
그 이유 가운데 하나는 서비스가 보이지 않기 때문입니다.
사람들은 서비스를 제약이나 규제를 적용할 수 있는 구체적인 대상으로 보지 않습니다.
저는 제품이 회수되는 이유와 서비스에서 문제가 발생하는 상황을 비교해 보기 시작했습니다.
다소 우스운 사례도 있습니다.
영국에서는 매년 약 2,000개의 제품이 회수되는 것으로 알고 있습니다.
제가 자세히 살펴본 제품 가운데 전자레인지용 치즈 용기가 있었습니다. 전자레인지에 넣어 퐁뒤처럼 사용할 수 있는 제품이었는데, 용기 자체가 녹아 버렸습니다.
누구도 손가락에 치즈가 묻는 것을 원하지 않습니다. 영국식 전자레인지 퐁뒤를 먹는데, 치즈 속에 플라스틱까지 들어가 차별화된 맛을 낼 필요는 없습니다.

앤디 폴레인

그렇습니다.

루 다우니

당연히 누구도 원하지 않는 결과입니다.
반면 서비스 사례로는 미국의 학자금대출 제도와 네비언트라는 회사를 많이 조사했습니다. 네비언트만 특별히 비판하려는 것은 아닙니다. 이 사례에서 네비언트는 다른 많은 조직이 하는 것과 똑같은 일을 했기 때문입니다.
이 회사에는 전화를 받는 모든 상담원이 통화를 7분 안에 끝내야 한다는 규칙이 있었습니다.
그 결과 어떤 상황에서는 사용자에게 잘못된 조언을 하게 됩니다.
책에 소개한 사례가 하나 있습니다.
한 사용자는 공공부문 종사자였기 때문에 학자금대출을 완전히 탕감받을 수 있는 제도의 대상이었습니다. 그러나 상담원은 그 제도를 안내하지 않았고, 계속해서 대출 상환을 유예하도록 했습니다.
그 결과 해당 사용자는 아마 평생 대출을 다 갚지 못할 것입니다.
매우 작은 인센티브와 서비스의 구조, 서비스가 작동하는 방식이 사람들의 삶에 엄청난 영향을 미칠 수 있습니다.
그러나 그러한 업무방식을 규제하는 제도는 없습니다.
책을 쓰면서 이 문제에 다소 집착하게 되었습니다.
그리고 이와 같은 책이 반드시 존재해야 한다고 강하게 생각한 이유도 여기에 있습니다.
사실 누구든 이 책을 쓸 수 있었습니다.
그러나 좋은 서비스가 무엇인지 이야기하고, 궁극적으로 우리가 하지 말아야 할 일, 즉 나쁜 서비스를 디자인하지 말아야 한다는 사실을 알리기 위해서는 이런 책이 세상에 나와야 했습니다.

앤디 폴레인

서비스가 보이지 않는다는 문제는 저도 자주 이야기해 왔습니다. 책에서도 서비스 사이에 발생하는 간극을 이야기합니다.
저는 이 현상을 다음과 같이 설명해 왔습니다.
구매하는 순간이나 물리적인 대상처럼 눈에 보이는 요소는 디자인되고 관리됩니다.
그러나 요소와 요소 사이의 전환은 디자인되지 않는 경우가 많습니다.
한 부서에서는 “그것은 우리 부서의 책임이 아니라 다른 부서의 책임입니다”라고 말합니다. 다른 부서도 똑같은 말을 합니다.
그 사이에 작은 틈이 생깁니다.
저는 그 틈이 ‘경험의 크레바스’로 이어진다고 표현합니다.
조직의 한 영역에서 다른 영역으로 이동하는 작은 도약에 실패하면, 사용자는 아주 좁은 틈 아래로 떨어집니다. 일단 그 안으로 떨어지면 빠져나올 수 없습니다.
서비스의 품질은 미리 확인할 수 없습니다. 손에 들고 살펴볼 수 없기 때문입니다.
서비스가 보이지 않는다는 특성 때문에 서비스는 디자인의 대상이 되지 못합니다.
책을 읽는 동안 루가 방금 말한 것처럼 ‘누구든 이 책을 쓸 수 있었다’는 생각이 들었습니다.
“맞습니다. 이것은 여러 면에서 상식적인 내용입니다”라고 생각했습니다.
하지만 상식적인 일인데도 실제로 실행되지 않습니다.
이 책이 특히 잘한 일 가운데 하나는 그 내용을 하나로 모았다는 점입니다.
원칙을 읽어 보면 크게 논쟁적인 내용은 없다고 생각합니다.
그런데도 지금까지 이런 원칙이 하나로 정리되지 않았다는 사실이 놀랍습니다.
제품디자인에서는 디터 람스와 같은 디자이너들이 수십 년 동안 디자인 원칙을 이야기해 왔습니다.

루 다우니

맞습니다.
책을 쓰기 시작했을 때 상당히 원대한 목표를 세웠습니다.
다른 디자인 분야를 살펴보았습니다.
제품디자인에는 디터 람스의 디자인 원칙이 있고, 그래픽디자인에는 요제프 뮐러브로크만의 그리드 체계가 있습니다.
물론 그런 원칙도 깨뜨릴 수 있습니다. 변경하고 적용하고, 더욱 세밀한 내용과 뉘앙스를 추가할 수도 있습니다.
그러나 서비스디자인에는 그런 공통 원칙이 없습니다.
저는 이것이 분야의 성숙도와 관련된 결과라고 생각합니다.
지금까지는 우리가 함께 앉아 “우리가 하는 일에서 ‘좋다’는 것은 무엇을 의미합니까?”라고 집단적으로 이야기할 준비가 되어 있지 않았습니다.
첫 번째 구글 문서에서 많은 사람이 함께했던 것처럼 이제는 그런 논의를 할 수 있게 되었습니다.
책에서도 조금 이야기하지만, 공통 원칙이 없다는 것은 조직 안에서 디자이너들이 자신의 존재를 정당화하는 데 많은 시간을 쓴다는 의미입니다.
다른 많은 직무의 사람은 “당신이 하는 일에서 좋은 결과는 어떤 모습입니까?”라는 질문에 답할 수 있습니다.
하지만 서비스디자이너는 그 질문에 제대로 답하지 못했습니다.
저는 그 질문에 답할 수 있어야 서비스디자인이 앞으로 발전할 수 있다고 생각합니다.
서비스디자인은 좋은 서비스가 무엇인지 이해하고, 좋은 서비스를 실제로 디자인하는 실천 분야가 되어야 합니다.
앤디가 처음에 과정에 지나치게 집착하는 경향을 살짝 비판한 것 아니냐고 말했습니다. 의도적으로 비판하려고 한 것은 아닙니다.
그러나 우리가 일을 ‘어떻게 하는가’만 이야기하는 단계를 넘어, 실제로 ‘무엇을 해야 하는가’를 이야기할 필요가 있습니다.

앤디 폴레인

타당한 지적입니다. 서비스디자인 분야에 과정에 집착하는 경향이 있다고 생각합니다.
또한 사람들은 오랫동안 “이것은 우리 분야이고, 저것은 우리 분야가 아닙니다”라는 방식으로 자신의 전문 분야를 정의해 왔습니다.저는 단일 직무로서 ‘서비스디자이너’라는 것이 정말 존재하는지 확신할 수 없다는 이야기를 자주 합니다.
오히려 서비스디자인은 다학제적이고 학제 간 협업을 하는 팀이 함께 수행하는 활동에 가깝다고 생각합니다.
여기서 중요한 것은 모든 의미에서의 다양성뿐 아니라, 서비스를 만들고 디자인하는 다양한 사람들이 함께 참여한다는 점입니다.
책에서 강조되고 있는 또 다른 사실은 사람들이 자신이 서비스를 디자인하고 있다는 사실부터 인식해야 한다는 점입니다.
많은 사람은 자신이 서비스를 디자인하고 있다는 사실을 인식하지 못합니다.
어쩌면 지금까지 이런 원칙이 존재하지 않았던 이유도 그것일 것입니다.

루 다우니

서비스디자이너가 필요한지, 아니면 서비스디자인이 팀 전체가 수행하는 활동인지에 관해 흥미로운 논쟁이 있습니다.
그 질문에 하나의 정답이 있다고 생각하지 않습니다. 상황에 따라 완전히 달라집니다.
다만 한 가지 분명히 알고 있는 사실이 있습니다.
좋은 서비스가 무엇인지, 서비스가 왜 그런 방식으로 작동하는지 이해하지 못하는 사람에게 서비스의 문제를 발견하고 진단하고 해결하라고 요구하는 것은 부당합니다.
도로표지를 비유로 들어 보겠습니다.
제대로 만들어지지 않은 도로표지를 보면, 지나가는 운전자 대부분은 그것이 나쁘게 디자인되었다는 사실을 알 수 있습니다.
읽을 수 없고, 혼란스럽고, 무엇을 해야 하는지 알려 주지 않기 때문입니다.
하지만 그 표지를 어떻게 고쳐야 하는지는 설명하지 못합니다.
커닝이 잘못되었는지, 글꼴이 잘못되었는지, 간격이 잘못되었는지도 설명하지 못합니다.
그래픽디자이너는 무엇이 잘못되었는지 설명하고 수정할 수 있습니다.
서비스도 마찬가지입니다.
많은 사람이 서비스에 문제가 있다는 사실은 충분히 알아차릴 수 있습니다.
하지만 정확히 무엇이 잘못되었는지, 어떻게 고쳐야 하는지는 설명하지 못합니다.
좋은 서비스가 무엇인지 이해하고 그것을 구성하는 과정에서 서비스디자이너가 제공하는 전문성을 이야기하기 시작해야 합니다.
제가 서비스디자인 논의를 방법론의 범위를 넘어 확장하고 싶어 하는 이유도 여기에 있습니다.
방법론에는 누구나 참여할 수 있습니다. 누구든 더 나은 서비스를 디자인하는 과정을 촉진할 수 있습니다.
앤디의 말처럼 서비스에는 오랜 시간에 걸쳐 여러 사람이 참여합니다.
그러나 잘 디자인된 서비스를 실제로 구성하는 일은 하나의 전문 기술입니다.
그 기술을 과소평가해서는 안 됩니다.

앤디 폴레인

매우 중요한 지적입니다.
서비스는 이전까지 디자인의 영역 밖에 있었습니다. 그저 사업을 운영하거나 정부서비스를 제공하는 일로 인식했으며, 그것을 디자인한다고 생각하지 않았습니다.
그 결과 디자이너가 전체 과정에 가져올 수 있는 의도성과 비판적 분석이 결여되어 있었습니다.

루 다우니

맞습니다. 서비스디자인을 ‘비즈니스에 친화적인 디자인의 얼굴’이라고 표현하는 말을 여러 번 들었습니다.
마치 서비스디자이너가 조직에 제공할 수 있는 유일한 장점이 사람들의 기분을 상하게 하지 않는 것처럼 이야기합니다.
사고 과정을 원활하게 진행하도록 돕고, 사람들이 조금씩 앞으로 나아가게 하는 역할만 한다는 의미입니다.
그러나 서비스디자인은 근본적으로 그런 일이 아닙니다.
제가 마이크 몬테이로에게 이 책의 서문을 부탁한 이유도 그것입니다.
좋은 서비스를 이야기할 때는 매우 큰 질문을 다루어야 합니다.
좋은 서비스는 조직에 좋은 것만을 의미하지 않습니다. 사용자에게 좋은 것만을 의미하지도 않습니다.
세상에 좋은 것이 무엇인지도 생각해야 합니다.

앤디 폴레인

그렇습니다.

루 다우니

어떤 서비스도 고립된 상태로 존재하지 않기 때문입니다.
서비스디자이너는 조직의 여러 직급에 있는 사람들과 직접 부딪히는 최전선에서 일하는 경우가 많습니다.
따라서 협상과 의사소통 능력이 필요합니다.
하지만 그와 동시에 자신이 하는 일의 윤리를 이해하고, 그 원칙에 정직하고 충실해야 합니다.

앤디 폴레인

그 말에 전적으로 동의합니다.
책의 초반에 “서비스가 무엇인지는 사용자가 정의합니다”라는 문장이 나옵니다.
저는 그 문장이 정말 마음에 들었습니다.
사용자가 무엇을 원하는지에 관해 조직이 생각하는 내용도 아니고, 기업이 원하는 내용도 아닙니다.
서비스가 무엇인지를 결정하는 주체는 사용자라는 의미입니다. 조금 더 설명해 주시겠습니까?

루 다우니

공공서비스든 민간서비스든 거의 모든 상황에서 그 원칙을 전적으로 지지합니다.
여러 층위에서 서비스가 무엇인지 결정하는 주체는 근본적으로 사용자입니다.
그 생각은 사용자가 하려는 일을 조직이 규정하려고 하는 여러 정부서비스를 경험하면서 나왔습니다.
예를 들어 자동차세 납부를 중단하는 데 필요한 양식이 있다고 하겠습니다.
정부는 그것을 ‘SORN’이나 ‘V11 양식’ 같은 행정 명칭으로 부릅니다.
하지만 사용자가 하려는 일은 그런 이름의 양식을 작성하는 것이 아닙니다. 사용자는 자동차세 납부를 중단하려고 합니다.
따라서 서비스가 무엇인지는 사용자가 규정하며, 사용자가 규정하도록 해야 합니다.
조직은 서비스의 이름을 바꾸고, 사용자가 원하는 일을 할 수 있도록 서비스의 구조를 다시 만들어야 합니다.
물론 매우 신중한 균형이 필요합니다.
특히 공공서비스에서 서비스의 정책 목적까지 사용자가 정확히 결정하는 세상을 만들 수는 없습니다.
솔직히 대부분의 사람은 자동차세를 내지 않기를 원할 것입니다.
하지만 자동차세를 내는 이유는 도로와 다른 공공서비스에 필요한 비용을 마련하기 위해서입니다.
항상 균형이 필요합니다.
그러나 서비스가 ‘어떻게 작동해야 하는가’에 관해서는 사용자가 그 방식을 정의해야 합니다.

앤디 폴레인

정부서비스에서는 사람들이 특별히 하고 싶어 하지 않는 일을 해야 하는 경우가 많다고 책에서 이야기합니다.
세금을 내거나, 어떤 제도에 등록하거나, 자동차세를 납부하는 일 등이 그렇습니다.

루 다우니

맞습니다.
공공서비스를 디자인할 때 매우 빠르게 배우는 사실입니다.
서비스디자이너의 역할은 기본적으로 사람들이 어떤 일을 가능한 한 효율적으로 처리하도록 돕고, 그들이 자신의 삶으로 돌아갈 수 있도록 서비스가 길을 비켜 주게 만드는 것입니다.
이 원칙은 많은 서비스에 적용됩니다.
고급 호텔의 체크인을 생각해 보겠습니다. 사람들은 체크인하기 위해 고급 호텔에 도착하는 것이 아닙니다. 그 호텔에 머물기 위해 도착합니다. 물론 체크인 경험을 디자인할 때는 사용자가 아름답고 훌륭한 호텔에 도착했다는 느낌을 받도록 해야 합니다.
그러나 사용자가 원하는 것은 객실에 들어가는 것이므로 가능한 한 빨리 객실에 도착하도록 도와야 합니다.
책에는 서비스에 적절한 단계가 몇 개나 필요한지 다루는 장이 있습니다.
서비스의 각 부분과 사용자가 어떤 일을 얼마나 빠르게 또는 천천히 처리해야 하는지의 균형을 다룹니다.
서비스에 몇 개의 단계를 넣을 것인지, 서비스가 얼마나 빠르게 진행되어야 하는지를 결정하는 데는 실제로 상당한 기술이 필요합니다.
사용자가 결정을 내릴 수 있는 충분한 시간을 제공해야 합니다. 동시에 사용자가 관여할 필요도 없는 여러 과정에서 부당하게 지체되지 않도록 해야 합니다.

앤디 폴레인

그 점이 정말 마음에 들었습니다.
복잡성만 살펴보는 것이 아니라 서비스의 리듬을 살펴보는 관점입니다.
어떤 부분은 여러 단계로 나누고, 어떤 부분은 두 단계를 하나로 합칠 수 있습니다.
사용자에게 충분한 시간을 주어야 할 때도 있고, 모든 과정을 무조건 빠르게 만들기보다 매끄럽고 신속하게 지나가도록 해야 할 때도 있습니다. 다른 사람의 각본에서 수동적인 엑스트라가 된 것 같은 느낌만큼 나쁜 것도 없습니다.
호주에서 자동차를 샀던 일이 기억납니다.
저는 그저 자동차를 원했습니다.
차를 인도받으러 갔을 때도 그저 차를 받아 가고 싶었습니다.
“열쇠와 서류를 주시면 바로 가겠습니다”라는 생각이었습니다.
하지만 판매점은 분명히 일종의 고객경험 프로그램을 마련해 두고 있었습니다.
한 여성이 저를 앉혀 놓고 추가로 구매할 수 있는 사후서비스와 판매점에서 제공할 수 있는 여러 서비스를 전부 설명했습니다.
약 10분이 지난 뒤 제가 말했습니다.
“저는 이 가운데 어떤 것도 구매하지 않을 것입니다. 그냥 차를 가져가고 싶습니다.”
그 여성은 공포에 가까운 표정으로 저를 보며 고개를 끄덕였습니다.
그러고도 다시 20분 동안 준비된 설명을 계속했습니다.
정말 심각하게 답답한 경험이었으며, 당연히 의도와 정반대의 효과를 냈습니다.

루 다우니

맞습니다.
솔직히 이 방송을 듣고 있는 대부분의 서비스디자이너가 공감할 것입니다.
우리 모두 그런 경험을 한 번쯤 디자인했을 것입니다.
특정 순간이나 여정, 특정 서비스를 지나치게 특별하게 만들고 싶어 흥분한 적이 있습니다.
“정말 좋습니다. 사람들이 이 경험에 크게 흥분하도록 만들 수 있습니다. 도착하자마자 자동차의 3차원 모형을 보게 하고, 여러 장점을 모두 설명하면 아주 흥분한 상태로 돌아갈 것입니다”라고 생각합니다.
이런 일이 생기는 이유는 해당 사용자의 삶에서 다른 어떤 일이 일어나고 있는지 이해하지 않은 채 그 경험을 고립된 상태로 디자인하기 때문입니다.
서비스는 실제로 우리 삶을 떠받치는 기능적 기반이자 인프라입니다.
사람들이 정말로 원하는 것은 사랑하는 사람, 친구, 가족과 시간을 보내는 것입니다.
영화를 보거나 술집에서 한잔하고 싶어 합니다.
자동차의 장점을 이야기하기 위해 자동차 판매점 앞마당에서 모르는 사람과 시간을 보내고 싶어 하지 않습니다.
정말 그렇습니다.

앤디 폴레인

또한 기대를 지나치게 높이면 이후에 사용자를 실망시킬 수밖에 없습니다.
다소 직관에 반하는 문제입니다.
서비스를 극적인 서사 구조나 점차 고조되는 이야기로 설명하는 말을 들어 왔습니다.
하지만 실제로는 상당히 평탄하고 거의 단조로운 경험을 원하는 경우가 많습니다.
그런 경험이 오히려 좋게 느껴집니다.
“그냥 제대로 작동합니다”라는 느낌입니다.

루 다우니

맞습니다.
연금을 이용하는 과정에서 극적인 서사를 경험하고 싶었던 적이 있습니까?

앤디 폴레인

없습니다.

루 다우니

그것이 답입니다.

앤디 폴레인

그렇습니다. “생각했던 것보다 돈이 두 배나 많습니다”라는 결과라면 괜찮을 것입니다. 그것이 유일한 예외입니다.
‘놀라움과 기쁨’이라는 표현도 자주 사용됩니다.

루 다우니

알고 있습니다. 하지만 서비스를 이용하면서 진정으로 놀라고 싶었던 적이 몇 번이나 있습니까?
서비스와 상호작용할 때 경험하는 놀라움은 대부분 부정적인 놀라움입니다.
비용이 얼마나 드는지 몰랐거나, 얼마나 오래 걸리는지 몰랐기 때문에 놀라게 됩니다.
결국 기본을 제대로 갖춰야 한다는 문제로 돌아옵니다.
서비스가 좋은 방식으로 사용자를 놀라게 하지 못하면, 사용자는 서비스에서 발생하는 온갖 나쁜 문제에 놀라게 됩니다.

앤디 폴레인

대부분의 긍정적인 놀라움은 사실 “형편없을 줄 알았는데 그렇지 않았습니다”에 가깝습니다. 
물론 작은 놀라움도 있습니다.
“좋습니다. 누군가가 내가 이 순간 어떤 기분일지 생각했습니다”라는 느낌을 주는 경험입니다.
호텔 등에서 그런 순간을 몇 번 경험했습니다.
누군가가 당시의 제 감정이나 상황을 깊이 생각하고 이해한 것처럼 느껴졌습니다.
제가 좋지 않은 일을 겪고 왔거나, 긴 여행을 마치고 왔다는 사실을 알고 작은 배려를 준비해 둔 경우입니다.
“이 사람이 이 순간의 나를 생각했습니다”라는 느낌은 공감이 존재한다는 사실을 매우 따뜻하게 보여 줍니다.
거창한 일일 필요도 없습니다. 대개 매우 작은 세부 요소입니다.

루 다우니

전적으로 동의합니다. 
그런 순간의 가치를 절대로 낮게 평가하지 않습니다.
하지만 호텔에 체크인하기 위해 세 시간 동안 줄을 서 있다가, 객실에 도착했더니 베개 위에 “저희 호텔에 오신 것을 환영합니다. 이곳에 오기까지 힘든 여정을 겪으신 점에 유감을 표합니다”라는 예쁜 카드가 놓여 있다면 아무 소용이 없습니다.
앞선 나쁜 경험이 모든 배려를 지워 버립니다.
제가 생각하는 좋은 서비스란 우선 기본적인 일을 해결하는 것입니다.
그래야 사용자의 기대가 충족되는지, 서비스에 막다른 길이 없는지를 계속 걱정하지 않고 서비스만의 고유하고 세심한 요소를 생각할 수 있습니다.
그 서비스에만 존재하는 맞춤형이고 독특한 배려를 디자인할 수 있습니다.

앤디 폴레인

제가 특히 싫어하는 또 다른 표현은 ‘훌륭한 기본기’가 흔히 ‘빠르게 얻을 수 있는 성과’와 같은 의미로 사용된다는 점입니다.
그러나 기본적인 문제는 제대로 해결하기 가장 어려운 문제인 경우가 많습니다.
기본 문제는 서비스의 토대와 내부 배선에 깊숙이 자리 잡고 있습니다.
그 구조를 하나씩 풀어내는 데는 오랜 시간이 걸립니다.
책에서 소개하는 여러 사례도 그렇습니다.
문제를 추적하다 보면 누군가의 핵심성과지표에 원인이 있을 수 있습니다.
시스템이나 정보기술이 작동하는 방식에 원인이 있을 수도 있습니다.
60년 전에 처음 만들어진 서비스의 개념이 지금 사람들에게 영향을 주고 있을 수도 있습니다.
그런 문제를 되돌리고 기본을 제대로 만들려면 토대 깊숙한 곳까지 파고들어야 합니다.

루 다우니

그렇습니다.
‘훌륭한 기본기’라는 표현에는 저를 약간 화나게 하는 부분이 있습니다. 상당히 거슬리는 표현입니다.
기본은 훌륭한 일이 아닙니다.
사용자에게 서비스를 제공하려 한다면 기본은 반드시 갖춰야 하는 최소한의 조건입니다.
사용자가 공공서비스처럼 삶의 중요한 부분을 해당 서비스에 의존하거나, 서비스에 비용을 지불한다면 조직은 당연히 기본적인 일을 해야 합니다.
하지만 서비스를 운영하는 사람이 기본을 제대로 했다고 상을 받는 일은 없습니다.
기본 문제는 눈부시거나 매력적이지 않으며, 승진에 도움이 되는 일도 아닙니다.
앤디가 말한 것처럼 언제나 해결하는 데 가장 오래 걸리는 문제입니다.
예를 들어 데이터센터가 야간에 제대로 작동하지 않아 일괄처리를 해야 한다고 하겠습니다.
그 결과 오후 5시 이후에는 아무도 자동차세 관련 신청서를 제출할 수 없습니다.
바로 그런 문제들이 서비스디자인에서 정말 어려운 일입니다.

앤디 폴레인

자동차의 바퀴가 둥글게 돌아가도록 만드는 것과 비슷합니다.
놀라운 일입니다.

루 다우니

정확합니다.

앤디 폴레인

이제 마무리할 시간입니다.
알다시피 이 프로그램의 이름은 우주에 있는 사물의 상대적인 크기와 관계를 보여 주는 임스 부부의 영화 「Powers of Ten」에서 따왔습니다.
저는 모든 게스트에게 세상에 예상보다 훨씬 큰 영향을 미치는 작은 것이 무엇인지 질문합니다.
사람들이 간과하는 것일 수도 있고, 잘 디자인되었지만 제대로 평가받지 못한 것일 수도 있습니다.
다시 디자인해야 하는 것일 수도 있습니다.
어떤 작은 것이 세상에 실제보다 훨씬 큰 영향을 미치고 있거나 앞으로 미칠 수 있다고 생각합니까?

루 다우니

제가 고른 것은 정말 작은 것입니다.
사람들이 간과해 온 문제는 아니지만, 아직 완전히 해결하지 못한 문제입니다.
바로 아침에 잠에서 일어나는 일입니다.

앤디 폴레인

그렇군요. 제 아내에게도 이야기해 주십시오.

루 다우니

구매할 수 있는 알람시계가 수없이 많습니다.
아마존 알렉사도 있고 구글 홈도 있으며, 휴대전화에도 알람 기능이 있습니다.
하지만 어떤 제품도 아침에 일어나는 일이 얼마나 어려운지, 스누즈 버튼을 누르거나 알람을 꺼 버리는 일이 얼마나 쉬운지라는 문제를 제대로 해결하지 못했습니다.
지금 제가 선택한 작은 변화는 사람들이 제대로 일어나도록 도와주는 알람시계입니다.
내일 다시 묻는다면 다른 답을 할 수도 있습니다.
오늘 아침에 잠에서 일어나기가 얼마나 어려웠는지를 보여 주는 답일 수도 있습니다.
잠든 사람을 무례하게 억지로 끌어내고, 10분 뒤에 다시 일어날 수 있다고 속인 뒤 실제로는 한 시간 더 자게 만드는 알람이 아니어야 합니다.
사람이 제대로 잠에서 일어나도록 돕는 알람시계가 필요합니다.
아침에 일어나는 방식을 바꾸는 것이 제가 고른 삶의 작은 변화입니다.

앤디 폴레인

알람을 끄려면 퍼즐을 풀어야 하는 알람시계를 본 적이 있는 것 같습니다.

루 다우니

그렇다면 제가 그 제품을 찾아봐야겠습니다.

앤디 폴레인

학생 시절에 타이머 플러그를 알람으로 사용한 적이 있습니다.
휴가를 떠날 때 조명이 자동으로 켜지고 꺼지게 만드는 플러그가 있습니다.
그 플러그를 오디오 시스템에 연결해 알람시계처럼 사용했습니다.
레드 제플린 같은 음악을 틀어 놓았습니다.
바보같이 잠자리에 들기 전에 음량까지 설정해 놓았습니다.
당연히 고요한 아침에 레드 제플린의 노래 중간 부분이 갑자기 울려 퍼지면서 잠에서 깼습니다.
정말 침대에서 몸을 꼿꼿이 세우고 벌떡 일어났습니다.
심장마비가 오는 줄 알았습니다. 끔찍한 경험이었습니다.

루 다우니

그랬겠습니다.

앤디 폴레인

추천하지는 않습니다. 하지만 한번 해 보십시오.
루, 오늘 게스트로 참여해 주셔서 정말 감사합니다.
사람들이 온라인에서 루를 어디에서 찾을 수 있습니까?

루 다우니

제 웹사이트인 loudowne.com에서 찾을 수 있습니다.
책과 관련된 내용은 good.services에서 확인할 수 있습니다.

앤디 폴레인

좋습니다.
모든 링크는 방송 설명에 넣겠습니다.
정말 훌륭한 책입니다. 온라인에서 책을 구하려는 사람들의 활동도 많이 보았습니다. 책이 좋은 반응을 얻고 있는 것 같습니다.
앞으로도 좋은 성과가 있기를 바랍니다.
오늘 게스트로 참여해 주셔서 정말 감사합니다.

루 다우니

감사합니다. 이 프로그램에 참여할 수 있어 정말 좋았습니다.

앤디 폴레인

「Power of 10」을 들어 주셔서 감사합니다.
This is HCD 네트워크의 다른 프로그램에 관해 자세히 알고 싶다면 다음 프로그램을 찾아볼 수 있습니다.
에이드리언 탄의 「ProPod」, 존 커런 박사의 「Decoding Culture」, 제이 해즈브룩의 「EthnoPod」, 「Bringing Design Closer」, 제리 스컬리언의 「Getting Started in Design」, 그리고 제리와 저를 비롯한 여러 진행자가 함께하는 「Talking Shop」이 있습니다.
thisishcd.com을 방문하면 이 방송의 전사문과 관련 링크도 확인할 수 있습니다.
뉴스레터를 구독하거나 슬랙 채널에 가입해 세계 여러 지역의 디자이너들과 교류할 수도 있습니다.
저는 앤디 폴레인입니다. polaine.com이나 트위터의 @apolaine에서 저를 찾을 수 있습니다.
들어 주셔서 감사합니다. 다음 시간에 다시 만나겠습니다.

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