(영상) 디자인씽킹만으로는 충분하지 않다 - 애그니스 퀙의 시스템 전환론

복잡성 시대의 디자이너에게는 디자인씽킹뿐 아니라 시스템사고와 미래사고를 결합하고, 자신의 행동과 관계 형성 방식이 시스템의 결과를 만든다는 점을 인식하는 역량이 필요하다. 
애그니스 퀙은 디자인씽킹이 사용자의 문제를 발견하고 아이디어를 시험하는 데 유용하지만, 비선형성·상호의존성·이해관계자의 심리가 얽힌 복잡한 시스템을 변화시키기에는 충분하지 않다고 주장한다. 좋은 아이디어가 실행되지 않는 이유는 조직이 디자인을 이해하지 못해서라기보다, 디자이너가 시스템의 목적과 운영조건, 권한, 신뢰, 서로 다른 이해관계자의 목표를 충분히 다루지 못했기 때문이다.
싱가포르 육상교통청 사례에서 그녀는 이해관계자의 목표를 존중하고, 자신을 신뢰하는 사람부터 함께 움직이면서 대중교통과 MRT역의 변화를 만들어냈다. 시스템 전환을 위해서는 실용적이고 조직의 존재 이유와 연결된 대담한 목적을 세우고, 복잡한 상황을 통제하려 하기보다 다양한 사람을 참여시켜 실험하고 학습해야 한다. 

영상 : https://www.youtube.com/watch?v=bQjn2p2EKiA  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

2026년 2월 GDTA 스포트라이트
“디자인씽킹만으로는 충분하지 않습니다”
애그니스 퀙 (Agnes Kwek) MindTheSystem 대표
출처 : 글로벌 디자인씽킹 얼라이언스(GDTA) 
공개일: 2026년 3월 16일

 

(유튜브 소개글)
디자인씽킹은 한 세대의 혁신가들에게 공감하고, 아이디어를 발상하고, 프로토타입을 만들고, 시험하는 방법을 가르쳤습니다. 디자인씽킹은 교실과 조직을 변화시켰고, 우리가 변화에 관해 이야기하는 방식도 바꾸었습니다. 그러나 수십 년 동안 사용자 중심 디자인을 실천했음에도, 우리가 중요하게 여기는 많은 시스템은 여전히 의미 있게 변화시키지 못하고 있습니다. 
이 도발적인 발표에서 애그니스 퀙은 ‘훌륭한 아이디어’가 확산되지 못하고 시범사업이 정착하지 못하는 이유를 설명합니다. 공공부문에서 대규모 시스템 전환을 추진했던 자신의 경험을 바탕으로 디자인씽킹을 강력하지만 불완전한 도구로 다시 정의합니다.
복잡한 과제는 사용자 문제가 아니라 시스템 문제입니다. 애그니스는 시스템에 맞서 디자인하는 대신 시스템과 함께 디자인하는 방법을 설명합니다. 이 발표는 참가자들에게 문제 해결자에서 시스템을 형성하는 사람으로 역할을 확장하라고 제안합니다.
디자인씽킹이 방향을 제시했다면, 시스템사고는 그곳에 도달하는 방법을 보여줍니다.
애그니스는 싱가포르 행정공무원으로 20년 이상 근무하며 대규모 시스템 전환을 주도했습니다. 현재 MindTheSystem의 창립자이자 대표로서 800명 이상의 고위 경영진에게 복잡한 시스템을 관리하는 방법을 교육했습니다. 현재 프랑스 파리에 거주하고 있습니다.
GDTA는 디자인씽킹 원칙의 발전에 전념하는 연구자와 교육자들의 글로벌 공동체를 육성하고 있습니다. GDTA 스포트라이트 행사는 생각을 자극하는 통찰을 소개하고, 모범사례를 공유하며, 협업을 촉진하기 위해 마련되었습니다. 디자인씽킹 분야의 숙련된 전문가이든 처음 접하는 사람이든, GDTA 스포트라이트는 비슷한 관심을 가진 사람들과 연결되고 지식을 넓힐 기회입니다.

글로벌 디자인씽킹 얼라이언스(GDTA)

글로벌 디자인씽킹 얼라이언스(Global Design Thinking Alliance)는 여러 국가의 대학과 디자인 교육기관이 참여하는 국제 네트워크이다. 디자인씽킹의 교육·연구·실천을 발전시키고, 국가와 기관을 넘어 지식과 경험을 공유하는 것을 목적으로 한다. GDTA 스포트라이트는 매월 전문가를 초청해 디자인씽킹, 시스템 변화, 교육, 조직혁신 등 새로운 쟁점을 소개하는 온라인 대담 프로그램이다. 이번 발표는 디자인씽킹의 성과를 홍보하기보다, 좋은 아이디어와 시범사업이 실제 정책과 조직에 정착하지 못하는 이유를 공공부문의 경험을 통해 비판적으로 검토한다는 점에서 주목할 만하다.

애그니스 퀙(Agnes Kwek)

애그니스 퀙은 싱가포르 정부에서 20년간 국방, 노동정책, 사회복지, 공공서비스 혁신, 교통, 산업발전 분야를 담당한 정책전문가이자 시스템디자이너이다. 2013년 미국 샌프란시스코의 IDEO에서 근무한 뒤 싱가포르 정부에 디자인씽킹을 도입하고, 총리실 내부의 공공부문 디자인랩과 육상교통청의 조직 전환을 주도했다. 이후 DesignSingapore Council 사무총장과 싱가포르 디자인 앰배서더를 맡아 국가 디자인 전략과 Design 2030 마스터플랜을 추진했다. 현재는 MindTheSystem의 창립자이자 대표로서 정부·비영리기관·기업이 복잡한 사회·경제 문제에 대응할 수 있도록 미래사고, 시스템사고, 디자인씽킹, 심리학적 접근을 결합한 교육과 자문을 제공한다. 그녀의 강점은 디자인의 성공사례보다 정책과 조직에서 좋은 아이디어가 실행되지 않았던 실패 경험을 분석한다는 점이다. 사용자 중심 접근만으로 해결하기 어려운 권한, 신뢰, 조직문화, 이해관계, 상호의존성의 문제를 다루며, 디자이너의 역할을 문제 해결자에서 시스템 변화 촉진자로 확장하고 있다.

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발표 및 대화 전문


진행자

안녕하세요. 2026년 2월 GDTA 스포트라이트 세션에 오신 것을 환영합니다. 오늘 전 세계 여러 지역에서 많은 분이 참석해 주셔서 정말 기쁩니다. 현재 121명이 접속해 있는데, 아마 새로운 기록인 것 같습니다.
오늘 GDTA 스포트라이트에 애그니스 퀙을 모시게 되어 진심으로 영광입니다.
GDTA, 즉 글로벌 디자인씽킹 얼라이언스는 학술기관들의 공동체입니다. 현재 26개국의 약 46개 기관이 참여하고 있으며, 2017년부터 활동해 왔습니다. 우리는 계속 성장하는 공동체이며, 매월 온라인 세션을 진행하고 있습니다.

오늘 애그니스 퀙을 소개하게 되어 매우 영광입니다.
애그니스는 공공부문 혁신과 시스템 전환을 위한 디자인 분야에서 국제적으로 인정받는 리더입니다. 싱가포르 디자인 앰배서더로 활동하며 싱가포르의 디자인 생태계를 세계에 알리고, 유럽·북미·아시아 간 국제협력을 강화했습니다.
또한 DesignSingapore Council의 사무총장을 역임하면서 국가 디자인 전략을 이끌고, 싱가포르의 Design 2030 마스터플랜 실행을 지원했습니다. 이를 통해 정부, 기업, 교육 전반에 디자인을 전략적 역량으로 정착시키는 일을 추진했습니다.
솔직히 말하면, 싱가포르처럼 디자인씽킹과 시스템 변화에 명확하게 전념하는 나라는 세계적으로도 많지 않습니다. 애그니스는 그 과정에서 매우 큰 역할을 했습니다.
애그니스는 싱가포르 행정공무원으로 경력을 시작했으며, 국방·노동·사회복지·교통 등 주요 부처에서 20년간 근무했습니다.
그녀는 정부에 디자인씽킹을 도입하는 일을 개척했고, 세계 최초 수준의 공공부문 내부 디자인랩을 설립하는 데 기여했습니다. 또한 정책과 서비스 혁신에서 시민 중심 접근법을 발전시켰습니다.
2013년에는 샌프란시스코의 IDEO에서 1년 동안 몰입형 연수를 했습니다.
현재는 MindTheSystem의 창립자이자 대표로 활동하고 있습니다. 싱가포르 정부를 포함해 세계 여러 정부 및 조직과 협력하고 있으며, 오늘 그 이야기도 들려주시리라 생각합니다. 시스템사고, 미래 역량, 복잡성 시대의 리더십을 주제로 활동하고 있습니다.
옥스퍼드대학교에서 정치·철학·경제학을 전공해 우등학위를 받았으며, 시카고대학교에서 국제관계학 석사학위를 취득했습니다.
정책, 시스템, 디자인의 교차점을 잘 보여주는 배경이며, 이것이 그녀의 활동을 특징짓고 있습니다.
우리가 처음 만난 것은 2021년이었습니다. 애그니스가 당시 GDTA 연례 콘퍼런스에서 기조연설을 했습니다. 팬데믹 시기였기 때문에 온라인으로 진행했습니다.

애그니스, 오늘 당신의 활동에 관해 이야기해 주셔서 정말 기쁩니다.
오늘은 조금 도발적인 주장을 하십니다. “디자인씽킹만으로는 충분하지 않다. 더 많은 것이 필요하다”고 말씀하고 계십니다.
애그니스와 함께하게 되어 무척 기대됩니다. 현재 파리에 거주하고 계시며, 오늘 실시간으로 함께하고 있습니다.
큰 박수로 애그니스 퀙을 환영해 주십시오. 함께해 주셔서 정말 기쁩니다. 이제 무대를 넘기겠습니다.


애그니스 퀙

훌륭하게 소개해 주셔서 감사합니다.
세계 여러 지역에서 이렇게 많은 분이 참여해 주셔서 정말 영광입니다. 점심시간이든 저녁시간이든, 앞으로 한 시간을 저와 함께 보내기 위해 접속해 주셔서 감사합니다.
짧은 발표를 준비했습니다. 30분을 넘기지 않도록 노력하겠습니다. 제가 정말 하고 싶은 것은 여러분 모두와 대화하는 것이기 때문입니다. 제 발표 제목은 “디자인씽킹만으로는 충분하지 않습니다”입니다.

진행자께서는 싱가포르가 혁신을 추진하기 위해 디자인을 어떻게 활용했는지 좋은 말씀을 많이 해주셨습니다.
그러나 저는 오늘 무엇이 제대로 작동하지 않았는지, 왜 작동하지 않았는지, 그리고 그 과정에서 무엇을 배웠는지를 말씀드리려고 합니다. 여러분은 제가 했던 실수를 반복하지 않으셨으면 합니다.
오늘은 복잡성 속에서 디자인하기 위한 원칙을 소개하겠습니다.

제가 싱가포르 정부에서 근무한 20년 가운데 약 10년 이상은 디자인씽킹과 밀접하게 관련돼 있었습니다. 특히 세 가지 영역에서 활동했습니다.
첫째, 디자인씽킹을 활용해 공공서비스 전환을 추진했습니다. 총리실에 최초의 내부 디자인씽킹랩을 만들었습니다.
싱가포르가 세계 최초로 공공부문 내부 디자인랩을 만든 나라는 아닙니다. 제가 알기로 그 영예는 덴마크와 영국에 돌아갑니다. 크리스티안 베이슨이 먼저 시작했습니다. 하지만 우리는 아주 좋은 친구이며, 이 문제에 관해 자주 이야기합니다.

둘째, 디자인씽킹을 활용해 지역사회 중심의 육상교통을 추진했습니다. 인프라 계획, 서비스 제공, 조직문화의 변화를 위해 디자인씽킹을 활용했습니다.
여기 보이는 것은 디자인씽킹으로 만들어진 최초의 MRT역입니다. MRT는 싱가포르에서 지하철을 부르는 명칭입니다.

셋째, DesignSingapore Council 사무총장으로서 경제 분야의 디자인혁신을 주도했습니다.
우리가 추진한 일 가운데 하나는 국가 최초의 디자인씽킹 교육 프레임워크를 수립한 것입니다. 이 프레임워크는 모든 학교의 디자인 교육 기준에 적용됐습니다.
개인적인 사유로 2018년에 파리로 이주했을 때는 ‘싱가포르 디자인 앰배서더’라는 직함도 함께 따라왔습니다.
아래에 보이는 통계는 이러한 변화를 추진하기 위해 얼마나 폭넓은 이해관계자 참여가 필요했는지를 보여줍니다.
정부기관 66곳, 공무원 154명, 고위 리더 120명, 사무차관과 부차관, 장관들, 싱가포르의 모든 디자인학교와 산업협회, 그리고 국제 파트너들이 참여했습니다.

먼저 솔직하게 말씀드리겠습니다. 저는 이 모든 과정에서 성공보다 실패를 훨씬 더 많이 경험했습니다.
멋진 성공담을 기대하셨다면 그런 이야기는 그리 많지 않습니다.
그러나 실패를 통해 디자이너를 가장 답답하게 만드는 질문에 대한 답을 알게 됐습니다.

젊은 디자이너들이 제게 항상 묻는 질문입니다.
“정말 좋은 아이디어인데, 왜 실행하지 않는 것입니까?”
정말 답답한 문제입니다.
우리는 사용자 조사를 모두 마쳤습니다. 수백 명의 사람과 이야기했습니다. 더블다이아몬드 프로세스를 거쳐 훌륭한 아이디어를 만들었습니다. 프로토타이핑도 했고, 실제로 작동한다는 사실도 보여주었습니다.
그런데 왜 ‘그들’은 실행하지 않는 것입니까? 여기서 ‘그들’이 누구든 마찬가지입니다.
여러분도 다음과 같은 말을 들어보셨으리라 생각합니다. 이 말들의 실제 의미를 제가 번역해 드리겠습니다.
“좋은 아이디어입니다. 다음 기회에 해보지요.”
이 말은 실제로는 “좋은 아이디어가 아닙니다”라는 뜻입니다.

“현재는 여력이 없습니다.”
이 말은 “우리를 그만 좀 귀찮게 하십시오”라는 뜻입니다.

“저는 전적으로 지지하지만 우리 팀은 지지하지 않습니다.”
이 말은 “저도 지지하지 않습니다”라는 뜻입니다.

“그렇게 하면 다른 문제가 생길 수 있습니다.”
이 말은 “당신은 전체 상황을 보지 못하고 있습니다”라는 뜻입니다.
그리고 속으로는 아마 이렇게 생각할 것입니다.
“어리석군.”

이런 말을 들어본 적이 있다면 익숙하게 느껴질 것입니다. 여러분이 들은 다른 표현도 채팅창에 적어주시면 좋겠습니다.
우리는 디자인씽킹이 언제, 왜 실패하는지, 그리고 그때 무엇을 해야 하는지를 알아야 합니다.

제가 2018년에 공직을 떠나고 2021년에 회사를 설립했을 때의 이야기로 잠시 돌아가겠습니다.
공공부문에서 20년을 일한 뒤, 제가 무엇을 할 수 있는지, 무엇을 하고 싶은지 알지 못했습니다.
그래서 스스로에게 한 가지 질문을 던졌습니다.

“나는 무엇을 배웠는가?”
제가 배운 것은 무엇이 작동하지 않는가였습니다.

제 회사 MindTheSystem을 설립한 목적도 사람들이 변화와 전환을 헤쳐 나가도록 돕고, 제가 했던 것과 같은 실수를 반복하지 않게 하는 것입니다.
현재 저는 주로 고위 경영진을 교육하고, 강의하며, 기업에 자문하고 있습니다.

앞서 소개해 주신 것처럼, 먼저 샌프란시스코 IDEO에서 근무했던 시기로 돌아가 보겠습니다.
저는 정부에서 1년 동안 휴직하고 IDEO로 파견됐습니다. 단순히 디자인을 발주하는 고객이 아니라, 직접 디자이너가 되는 방법을 배우고 싶었기 때문입니다.
그전에는 IDEO 싱가포르와 협력하며 공공부문 전환을 위한 디자인씽킹 프로젝트를 정부 곳곳에 도입하고 있었습니다.
그러나 이제는 제 손을 직접 더럽힐 때라고 생각했습니다.

그해는 제 인생에서 가장 환상적인 한 해였습니다.
실리콘밸리에 있었고, 구글에 6개월 동안 파견돼 근무한 것을 포함해 세 가지 프로젝트에 참여했습니다.
새로운 아이디어와 에너지로 가득 찬 채 싱가포르로 돌아왔고, 공공부문에 이러한 새로운 접근법을 정착시키라는 임무를 받았습니다.

귀국 후 저는 육상교통청, 즉 LTA의 최고전환책임자로 임명됐습니다.
저는 디자인씽킹을 조직에 도입하고, 조직을 사용자 중심으로 전환하기 위해 영입됐습니다.
그러나 동시에 싱가포르의 철도 시스템에서는 대규모 운행 장애가 발생하고 있었습니다. 싱가포르에서 이런 규모의 장애가 발생한 것은 처음이었습니다.
싱가포르에 가본 적이 있다면 아시겠지만, 싱가포르 사람들은 실패를 그다지 관대하게 받아들이지 않습니다. 특히 효율성과 효과성이 훼손될 때는 더욱 그렇습니다.
철도 장애는 매우 심각한 일이었습니다.

저는 지금 파리에 살고 있는데, 파리에서 이런 일이 일어나면 프랑스 사람들은 “아, 그렇군요”라고 말하고는 그냥 자기 일을 계속합니다.
하지만 싱가포르는 전혀 그렇지 않습니다. 열차가 제대로 운행되지 않아 정치인들이 자리에서 물러난 사례도 있을 정도입니다.
그 정도의 수준과 기준을 기대하는 나라입니다.

저는 디자인씽킹이 적극적으로 받아들여지는 실리콘밸리에서 돌아오자마자 이런 상황에 투입됐습니다.
취임 8개월 만에 저는 그만두고 싶었습니다. 필사적으로 그곳을 벗어나고 싶었습니다.
왜 그랬을까요?
아무 일도 일어나지 않았기 때문입니다. 진전이 전혀 없었습니다.
디자인씽킹을 이야기할 때마다 제 앞에서 문이 닫혔습니다.

앞서 소개했던 네 가지 표현을 모두 들었습니다. 같은 말이 계속 반복됐습니다.
저는 크게 낙담했고, 의욕을 잃었습니다.
그리고 조직과 경영진을 탓하기 시작했습니다.
속으로 이렇게 생각했습니다.
“정말 끔찍한 조직문화네”
“경영진은 아무것도 이해하지 못해”
“이 사람들은 공룡과 같아”
“미래를 전혀 보지 못하고 있어”
그런 생각이 머릿속을 가득 채웠고, 저는 포기하기 직전이었습니다.
그러다가 디자인씽킹이 복잡한 시스템에서 실패한다는 사실을 깨달았습니다.
그 시기에 얻은 가장 중요한 교훈입니다.

최종 사용자에게만 초점을 맞추면 더 깊은 복잡성이 가려집니다.
그 복잡성이란 무엇일까요?
특히 세 가지입니다.
비선형성, 상호의존성, 인간심리입니다.

여기서 인간심리는 이해관계자들의 심리이자, 디자이너 자신의 심리이기도 합니다.
이 세 가지를 조금 더 자세히 설명하겠습니다.

먼저 이 인용문을 보겠습니다.
고 스티븐 호킹은 세기가 바뀌던 시기에 이렇게 말했습니다.
“다음 세기는 복잡성의 세기가 될 것이라고 생각합니다.”
여기서 다음 세기란 우리가 살고 있는 21세기를 말합니다.

AI, 기후변화, 공공기관에 대한 신뢰 상실, 인구구조 변화 등을 생각하면 더 설명할 필요도 없습니다. 우리는 현재 복잡성을 깊이 체감하고 있습니다.
그렇다면 질문이 생깁니다.
우리는 왜 복잡성을 그렇게 잘 다루지 못할까요?

이를 보여드리기 위해 간단한 실험을 하겠습니다. 화면을 조금 전환하겠습니다.
이 세 개의 용기가 보이십니까?
좋습니다. 이모티콘이 올라오는 것이 좋네요. 계속 보내주십시오.
작은 것부터 큰 것까지 세 개의 용기가 있습니다.
다음 질문에 답해 주십시오.
어느 컵에서 둘레의 길이가 높이보다 길다고 생각하십니까?
즉, 이 길이가 이 높이보다 더 긴 컵은 무엇입니까?
제가 용기를 가리킬 때 둘레가 높이보다 길다고 생각하면 엄지손가락 이모티콘을 보내주십시오.
이 용기는 어떻습니까?
이 용기의 둘레가 높이보다 길다고 생각하시는군요. 감사합니다.
대부분 그렇게 생각하시는 것 같습니다.
그렇다면 가운데 것은 어떻습니까?
이것도 둘레가 높이보다 길다고 생각하십니까?
대부분 그렇다고 하시는군요.
마지막 것은 어떻습니까?
논의를 위해 아래쪽 둘레만 보겠습니다.
이 용기는 어떻습니까?
몇 분만 그렇다고 하셨습니다. 소수입니다.
정리하면 대부분 첫 번째는 그렇다고 생각했고, 두 번째도 일부가 그렇다고 생각했으며, 세 번째는 매우 적은 사람만 그렇다고 생각했습니다.
여기 줄자가 있습니다. 조작된 것이 아니라 실제 줄자입니다.
첫 번째 용기의 아래쪽 둘레는 16센티미터입니다.
높이와 비교해 보겠습니다.
여러분의 판단이 맞았습니다. 잘하셨습니다.
이제 가운데 용기를 보겠습니다.
일부가 둘레가 더 길다고 판단한 가운데 용기의 아래쪽 둘레는 약 22센티미터입니다.
높이보다 훨씬 깁니다.
마지막 용기로 가보겠습니다.
대부분은 둘레가 높이보다 길지 않다고 판단했습니다.
아래쪽 둘레를 재보면 21.5센티미터입니다.
이것도 여전히 높이보다 훨씬 깁니다.
이 간단한 실험은 무엇을 보여줄까요?
인간의 뇌는 곡선을 파악하는 데 본래 매우 서툴다는 사실을 보여줍니다.
직선은 훨씬 잘 파악하지만, 곡선은 직관적으로 이해하기 매우 어렵습니다.
이것이 복잡성과 무슨 관련이 있을까요?
세상은 결코 선형적인 곳이 아닙니다.

우리는 두 종류의 곡선을 생각할 수 있습니다.
첫 번째는 기하급수적인 변화와 가속입니다.
여기 보이는 그래프는 인류세의 ‘대가속’을 나타냅니다.
여러 개의 선은 1차 에너지 사용량, 대기 중 가스 배출량, 어업 자원 이용량, 홍수 발생량뿐 아니라 관광이나 맥도날드 매장 수와 같은 지표를 나타냅니다.
약 200년 동안은 비교적 안정적으로 유지됐습니다.
그러나 제2차 세계대전 이후인 1950년부터 갑자기 폭발적으로 증가했습니다.
오늘날 많은 시스템이 여전히 산업혁명 시대의 기반 위에 만들어져 있다는 사실을 생각하면 이런 질문을 하게 됩니다.
“우리는 정말 세상의 변화를 따라가고 있는가?”
AI의 등장으로 이 곡선은 더욱 가파른 기하급수적 형태를 보이게 될 것입니다.
그러나 다른 종류의 곡선도 있습니다.
경제학을 공부한 분이라면 고등학교 경제학 수업 초반에 한계효용 체감곡선을 배우셨을 것입니다.
어떤 일에 계속 노력을 투입하더라도 일정한 지점을 지나면 효과가 급격히 감소하는 현상입니다.
이는 시스템이 동적인 최소 요인에 의해 제약된다는 의미이기도 합니다.
시스템은 가장 강한 요인이 아니라 가장 약한 연결고리에 의해 제한됩니다.
그 가장 약한 연결고리도 계속 바뀝니다.

이는 GDP 성장, 가계 재정, 학계 등 여러 영역에 적용됩니다.
비선형성은 복잡한 경계와 의존관계에서도 나타납니다.
기업과 조직의 복잡한 공급망이나 빈곤, 소득불평등과 같은 난제도 여기에 포함됩니다.
디자이너는 이러한 경계의 문제를 해결해야 합니다.
그러나 이런 복잡한 의존관계는 인간의 뇌가 한눈에 파악하기 매우 어렵습니다.

마지막은 인간심리입니다.
인간은 서로 충돌하는 신념을 머릿속에 동시에 유지하는 데 본래 서툽니다.
그러나 복잡한 문제를 다루려면 서로 경쟁하는 목표가 모두 타당하다는 사실을 인정하고, 그 목표들 사이의 흐름을 관리해야 합니다.
어느 하나의 목표가 다른 목표보다 더 낫다고 선택하는 문제가 아닙니다.
특정 시점 또는 시간의 흐름에 따라 두 목표 사이를 어떻게 이동하고 조정할 것인가의 문제입니다.
몇 가지 서로 경쟁하는 목표의 사례가 보일 것입니다.
지속가능성과 성장, 사용자경험과 전문적인 운영 가능성 등이 있습니다.
이 둘은 ‘대립’ 관계가 아니라 ‘동시에 충족해야 하는’ 관계가 돼야 합니다.
어떻게 ‘또는’이 아니라 ‘그리고’로 만들 수 있을까요?

요약하면, 디자이너에게는 시스템사고가 필요하다고 생각합니다.
시스템사고란 시스템의 개별 구성요소만 보는 것이 아니라, 시스템을 이루는 부분들 사이의 상호연결성에 초점을 맞춰 복잡한 문제를 전체적으로 이해하고 풀어내는 것입니다. 
저는 제가 왜 실패했는지를 이해하는 과정에서 시스템사고를 더 많이 공부하기 시작했습니다.
한때는 너무 압도됐습니다.
검색해 보면 피드백루프 지도, 인과계층분석 등 시스템사고를 위한 도구가 75개나 된다고 합니다.
너무 다루기 어렵고, 전체를 이해하는 것이 불가능하게 느껴졌습니다.
그래서 기본으로 돌아갔습니다.

디자인씽킹을 활용한 전환을 시작하기 전에 제가 정말 알았으면 했던 것은 무엇이었을까요?
저는 그것을 가장 기초적인 원칙으로 좁힌 뒤, 그 원칙을 뒷받침하는 프레임워크와 연구를 역으로 찾아갔습니다.
그 이후 저는 시스템사고의 세 가지 원칙을 가르치고 있습니다.
오늘 제가 말씀드리는 다른 내용을 모두 잊더라도 최소한 이 세 가지는 기억해 주십시오.

첫 번째 원칙을 설명할 때 저는 항상 욕조를 활용한 과제로 시작합니다.
워크숍 참가자들에게 세 가지 질문을 던집니다.
첫 번째 질문입니다.
“이 시스템을 구성하는 요소를 가능한 한 많이 말해 보십시오.”
여기서 욕조는 매우 단순하고, 분명하며, 만질 수 있는 시스템을 나타냅니다.
사람들은 욕조 본체, 수도꼭지, 배수구, 다리, 브랜드 등을 이야기합니다.
다음 질문을 합니다.
“이 시스템의 기능을 가능한 한 많이 말해 보십시오.”
처음에는 목욕하기, 아이 씻기기, 개 씻기기와 같은 명백한 답이 나옵니다.
제가 틀을 벗어나 더 생각해 보라고 요청하면 물 저장, 빨래하기, 지진 발생 시 피난처, 수경재배 시스템, 살인사건 현장 같은 답이 나옵니다.
저는 그런 답을 아주 좋아합니다.
그다음 다시 첫 번째 질문으로 돌아갑니다.
“이제 앞에서 말하지 않았던 새로운 시스템 구성요소를 말해 보십시오.”
그러면 식물, 반려동물, 칼, 시신 가방 같은 답이 나옵니다. 실제로 살인사건 현장이라면 그런 것이 필요할 것입니다.
이 과정을 통해 무엇을 배울 수 있을까요?
첫째, 우리 모두가 똑같은 시스템을 보고 있더라도 그것을 어떻게 사용할 것인지에 관해서는 완전히 다른 생각을 할 수 있습니다.
둘째, 시스템에 어떤 기능을 부여하느냐에 따라 시스템을 만드는 방식이 달라집니다.
따라서 첫 번째 원칙은 다음과 같습니다.
목적이 시스템을 움직입니다.
모든 사람은 시스템의 ‘스톡’, 즉 그 안에 존재해야 하는 것이 무엇인지 다르게 봅니다.
욕조 안에 실제로 무엇이 들어 있어야 하는지는 어떤 기능을 상정하느냐에 따라 달라집니다.
디자이너가 시스템의 목표를 ‘훌륭한 사용자경험’으로 정의하더라도, 다른 사람들은 같은 시스템을 보면서 전혀 다른 목표를 생각할 수 있습니다.

그렇다면 무엇을 해야 할까요?
시스템 전환은 반드시 목적에서 시작해야 합니다.
그 목적은 강력해야 합니다.
실제로 영향력을 가지려면 실용적이고, 존재 이유와 연결돼 있으며, 대담해야 합니다.

싱가포르의 1965년 ‘정원도시’ 비전이 좋은 사례입니다.
삽을 들고 있는 사람은 싱가포르의 초대 총리 리콴유입니다. 그는 싱가포르의 ‘수석 정원사’로도 불렸습니다.
이 비전이 발표된 배경을 설명하겠습니다.
싱가포르는 1965년에 독립했습니다.
따라서 이 비전은 독립한 지 불과 2년 뒤에 제시됐습니다.
당시 싱가포르는 국방 문제, 물 부족, 빈민가에 거주하는 교육 수준이 낮은 이주민 인구 등의 문제를 겪고 있었습니다.
경제라고 부를 만한 기반도 거의 없었습니다.
그렇다면 독립한 지 겨우 2년밖에 지나지 않은 시점에 왜 정원도시를 만들려고 했을까요?
내각에서도 “지금이 정말 나무를 심을 때인가?”라는 논쟁이 많이 있었을 것입니다.
그러나 리콴유의 논리는 이랬습니다.
싱가포르는 주변 지역과 차별화해야 했습니다.
지속가능한 생활환경을 만들면 인재를 유치할 수 있습니다.
인재를 유치하면 외국인 투자를 끌어올 수 있습니다.
외국인 투자가 들어오면 경제가 성장합니다.
경제가 성장하면 국가의 외환보유액과 재정적 여력이 커집니다.
그렇게 확보한 여력은 국방을 위한 완충장치가 됩니다.
그는 이런 방식으로 국방 문제를 평범한 나무 심기까지 연결했습니다.
그 결과 3년 뒤에는 5만5,000그루의 나무가 심어졌습니다.
오늘날 싱가포르 국토의 46%가 녹지로 덮여 있습니다.
여기서 국토란 지면만을 의미하지 않습니다. 옥상과 수직면도 포함합니다.
싱가포르는 지속적으로 아시아에서 가장 지속가능한 도시 가운데 하나로 평가받고 있습니다.
단순히 “나무는 보기 좋고 사람들이 좋아한다”는 관점에서 접근했다면 이 정책은 추진되기 어려웠을 것입니다.
그러나 리콴유는 나무 심기를 안보와 국방까지 연결했습니다.
매우 실용적이면서 국가의 존재 이유와 연결된 목적이었습니다.

또 다른 사례를 소개하겠습니다.
제가 싱가포르 디자인 앰배서더였을 때 사람들은 자주 이런 질문을 했습니다.
“싱가포르 디자인 가운데 가장 좋아하는 사례가 무엇입니까?”
사람들은 의류 브랜드나 가구를 예상합니다.
그러나 제 대답은 싱가포르의 조세 시스템입니다.
싱가포르의 조세 시스템은 사용하기 매우 쉬워서, 많은 싱가포르 국민은 매년 직접 세금 신고를 하지 않아도 됩니다.
모든 과정이 끊김 없이 자동으로 이어집니다.
이 시스템은 1991년 싱가포르 국세청이 법정기관으로 설립될 때 목적을 새롭게 정의한 데서 출발했습니다.
당시 초대 의장은 대부분의 사람이 세금을 납부하기를 원한다고 믿었습니다.
이 믿음은 싱가포르 국세청의 목적을 새롭게 정의했습니다.
세계의 많은 조세기관은 사람들을 잠재적인 범죄자처럼 취급합니다.
그래서 탈세자를 적발하는 데 초점을 맞춘 조세 시스템을 만듭니다.
그러나 싱가포르 국세청은 관점을 뒤집었습니다.
“사람들은 조세당국과 문제를 일으키고 싶어 하지 않습니다. 그럴 만한 가치가 없기 때문입니다.”
“그렇다면 사람들이 세금을 정확하게 신고할 수 있도록 절차를 최대한 끊김 없고 쉽게 만들면 어떨까요?”
“사람들이 조세당국과 문제를 일으키지 않게 만들면 어떨까요?”
현재 국세청의 목적 가운데 하나는 시민과 국세청 간 상호작용을 최소화하는 것입니다.
서비스가 없는 것이 좋은 서비스입니다.
이 목적을 바탕으로 20년 이상에 걸친 시스템 전환이 이어졌습니다.
전화 신고에서 시작해, 1997년에는 근로소득 자동반영 제도를 도입했습니다. 이 부분이 매우 중요합니다.
싱가포르의 모든 고용주는 직원의 소득정보를 국세청에 자동으로 제출합니다.
모든 정보가 한곳에 모이기 때문에 근로자는 개인소득 정보를 직접 입력할 필요가 없습니다.
이미 모든 정보가 등록돼 있습니다.
오늘날에는 한 번 클릭하거나, 아예 클릭하지 않아도 됩니다.
국세청에서 다음과 같은 메시지를 받습니다.
“귀하의 상황에 변동이 없다면 신고할 필요가 없습니다. 필요한 정보는 모두 확보돼 있습니다. 소득명세서만 받으시면 됩니다.”
저는 이 시스템을 정말 좋아합니다.
저는 다른 나라에서 세법상 거주자가 되고 싶지 않았습니다.
하지만 지금은 프랑스에 살기 때문에 어쩔 수 없이 프랑스의 세법상 거주자가 됐습니다. 프랑스에서는 매우 다른 경험을 하고 있습니다.
이제 다음으로 넘어가겠습니다.

복잡성을 다루는 디자이너나 실무자가 두 번째로 알아야 할 것은 모든 문제를 해결하는 데 디자인이 필요한 것은 아니라는 사실입니다.
디자이너나 기업들이 제게 자주 묻는 질문이 있습니다.
“모든 문제에 디자인을 사용해야 합니까?”
제 대답은 “아니요”입니다.

문제는 네 가지 유형으로 나눌 수 있기 때문입니다.
다시 단순한 시스템의 사례로 빵을 살펴보겠습니다.
오른쪽 아래에서 시작하겠습니다.
“처음으로 빵을 굽는다면 어떻게 하겠습니까?”
사람들은 이렇게 답할 것입니다.
“유튜브를 찾아봅니다.”
“구글에서 조리법을 검색합니다.”
“재료를 구입하고 직접 만들어 봅니다.”
“다음번에는 재료의 양이나 오븐 온도를 조절합니다.”
이것은 이전에 여러 사람이 반복해서 수행한 적이 있거나, 자신도 여러 번 해본 명확한 문제입니다.
이 영역에서는 모범사례를 따를 수 있습니다.

이번에는 이렇게 질문해 보겠습니다.
“빵을 포함해 10명을 위한 12가지 코스요리를 만들어 주십시오.”
어떻게 하시겠습니까?
메뉴를 디자인하고, 재료를 모으고, 여러 단계를 계획해야 할 것입니다.
단계가 더 많고, 시간과 계획이 더 필요합니다.
그러나 기본적으로 각 단계를 따르면 비슷한 결과를 얻을 수 있다는 사실을 알고 있습니다.
이것은 전문가의 영역입니다.
“방법은 모르지만 무엇을 해야 하는지 알고, 누구에게 물어봐야 하는지 알고 있습니다.”
이번에는 이렇게 질문해 보겠습니다.
“가족 중 한 사람이 글루텐 소화 문제 때문에 당신이 만든 빵을 먹지 않아 가족 간 다툼이 일어날 가능성을 어떻게 예방하겠습니까?”
이것은 무엇에 합의해야 하는지조차 알기 어렵고, 무엇을 질문해야 할지도 모르는 문제입니다.
이런 상황에서는 각자가 자신의 식이 제한에 맞는 음식을 하나씩 가져오는 포트럭 방식이 가장 나을 수 있습니다.
마지막으로 오븐에 불이 붙어 부엌 전체가 타고 있다면 어떻게 해야 할까요?
사람들은 이렇게 답할 것입니다.
“불을 끄려고 합니다.”
“995에 신고합니다.”
“이웃에게 알립니다.”
“모든 사람을 대피시킵니다.”
“그다음 주택보험에 가입돼 있는지 확인합니다.”
이것은 혼돈 상황입니다.
우선 상황을 중단시키고 안정시켜야 합니다.
최근 몇 년 동안 우리는 팬데믹과 자연재해를 통해 이런 상황을 많이 경험했습니다.
이처럼 네 가지 서로 다른 문제 유형이 있습니다.
서로 다른 문제에는 서로 다른 접근법이 필요합니다.

따라서 모든 문제에 디자인씽킹이 필요한 것은 아닙니다.
디자인씽킹은 복잡한 정보구조를 다루는 일부 ‘복합적 문제’ 영역에서도 활용될 수 있습니다.
그러나 저는 디자인씽킹이 가르치는 적응적 리더십 역량을 주로 경계 문제를 해결하는 데 활용합니다.
복잡한 영역에서 필요한 적응적 리더십 역량은 무엇일까요?
대화를 어떻게 운영할 것인가?
서로 다른 견해와 관점이 나타날 수 있도록 공간을 어떻게 유지하고 심리적으로 안전한 환경을 만들 것인가?
프로토타이핑 역량을 활용해 실험을 어떻게 디자인할 것인가?
모든 사람을 논의의 장으로 끌어들여 집단행동을 어떻게 디자인할 것인가?
복잡한 문제에서 디자인씽킹은 완성된 제품이나 최종 디자인을 향해 일직선으로 진행하는 활동이 아닙니다.
다양한 가능성이 나타날 수 있도록 공간을 만들고, 그 공간을 유지하고, 출현하는 변화에 대비하는 데 활용해야 합니다.

따라서 두 번째 원칙은 다음과 같습니다.
복잡한 영역에서는 통제하지 않고 참여시킵니다.
복잡한 문제를 통제할 수 있다는 생각은 환상입니다.
우리가 할 수 있는 것은 다양한 관점을 끌어들여 우리가 무엇을 모르는지조차 모르는 영역을 발견하는 것입니다.
즉, ‘알지 못한다는 사실조차 알지 못하는 것’을 발견해야 합니다.

첫 번째 원칙인 ‘목적’과 두 번째 원칙인 ‘참여’를 결합하면 다음과 같은 변화가 가능합니다.
저는 참가자들에게 묻습니다.
“싱가포르의 부패 방지 시스템을 어떻게 디자인할 수 있을까요?”
싱가포르는 지속적으로 세계에서 가장 부패가 적은 국가 가운데 하나로 평가받고 있습니다.
그 답은 수많은 행동이 결합된 형태로 나타납니다.
부패 방지는 한 기관만의 관할 업무가 아닙니다.
인사정책, 조달정책, 선물 신고, 내부고발 채널, 그리고 매우 중요한 무관용 원칙과 조직문화가 함께 작동합니다.
제가 말씀드리고 싶은 것은 이것입니다.
고객이나 조직이 디자인씽킹을 제대로 활용하지 못한다거나, 활용하기를 원하지 않는다고 비난해서는 안 됩니다.

시스템은 디자인된 대로 정확하게 작동합니다.
시스템에는 목적이 있고, 스톡과 흐름이 있으며, 요소들 사이의 상호연결이 있습니다.
이것들을 신중하고 의도적으로 디자인하면 시스템은 우리가 원하는 방식으로 움직입니다.

이제 제가 육상교통청을 그만두기 직전이었던 경험으로 돌아가겠습니다.
당시 제 상사는 조직에서 오랫동안 근무한 사람이었고, 조직을 매우 잘 알고 있었습니다.
제가 크게 낙담하고 있다는 사실을 감지했던 것 같습니다.
어느 날 대화를 나누자는 명목으로 저를 불렀습니다.
그는 이렇게 말했습니다.
“애그니스, 당신은 조직에 신선한 바람을 불어넣고 있습니다.”
“에너지가 넘치고, 아이디어도 훌륭합니다.”
저는 말했습니다.
“하지만 무엇입니까?” “그냥 바로 말씀해 주십시오. ‘하지만’ 다음에 무엇이 오는지 알고 싶습니다.”
그는 이렇게 말했습니다.
“하지만 당신의 문제는 고위 경영진 가운데 아무도 당신을 신뢰하지 않는다는 것입니다.”
저는 “아”라고 말했습니다.
사실 그 말을 듣고 오히려 안도했습니다.
그는 제가 스스로도 파악하지 못했던 문제를 단 한 문장으로 정확하게 요약해 주었습니다.
저는 팀으로 돌아가 이렇게 말했습니다.
“여러분, 새로운 디자인 과제가 생겼습니다.”
“열차나 버스 문제가 아닙니다.”
“경영진이 애그니스를 신뢰하게 하려면 어떻게 디자인해야 할까요?”
팀원들은 훌륭한 아이디어를 냈습니다.

조직에는 7,000명의 엔지니어가 있었고, 17개의 대규모 조직단위가 있었습니다.
팀은 조직을 분석하고 이렇게 말했습니다.
“먼저 이 사람들과 이야기해야 합니다.”
“그들에게는 이런 질문을 해야 합니다.”
“현재 어떤 과제와 문제가 있는지 파악하기 위해서는 이런 방식으로 접근해야 합니다.”
“우선 이해관계자들을 이해하는 일부터 시작합시다.”
우리는 그렇게 했습니다.

시간이 흐른 뒤 조직 전체를 하나로 묶을 수 있는 목적을 제시할 수 있었습니다.
“대중교통을 자가용만큼 매력적으로 만든다.”
이 목적을 제시한 이유는 싱가포르의 대중교통에 저렴함과 편리함을 넘어서는 감성적 매력이 필요했기 때문입니다.
실용적이고, 존재 이유와 연결돼 있으며, 대담한 선언이었습니다.
‘자동차만큼 매력적인 대중교통’은 달성하기 어려운 대담한 목표였지만, 우리가 향해야 할 야심 찬 방향을 보여주었습니다.

사진에 보이는 귀여운 두 아이는 제 딸들입니다.
당시 다섯 살과 여섯 살이었고, 지금은 열다섯 살과 열여섯 살의 청소년이 됐습니다.
예전만큼 귀엽지는 않지만 여전히 사랑스럽습니다.
저는 ‘사랑받는 대중교통’이 어떤 모습인지 시험하기 위해 크리스마스 테마 열차 프로토타입에 딸들을 참여시켰습니다.
열차 한 칸만 크리스마스 테마로 꾸몄습니다.
그로부터 10년이 지난 2024년의 최신 춘절 테마 열차가 여기 보입니다.
오늘날 테마 열차는 싱가포르의 여러 명절을 기념하는 정례 프로그램이 됐습니다.
빨간 화살표가 가리키는 사람은 2024년 춘절 열차를 공개하는 교통부 장관입니다.
흥미롭게도 제가 2015년에 크리스마스 열차를 만들었을 때 그는 제 동료였습니다.
최근 제게 여러 메시지가 왔습니다.
“장관이 10년 전 애그니스 퀙이 이 열차를 시작했다고 이야기하고 있습니다.”
어떤 이유에서인지 이 프로그램은 아직도 계속되고 있습니다.

두 번째로 추진한 것은 풍골코스트 MRT역입니다.
싱가포르에서 디자인씽킹을 통해 만들어진 최초의 MRT역입니다.
여기서 볼 수 있는 것은 패러다임의 전환입니다.
쇼핑몰처럼 보이지만 실제로는 MRT역입니다.
풍골코스트역은 매우 독특한 위치에 있습니다.
디지털 기업들이 입주하는 디지털지구, 대학 캠퍼스와 기숙사, 대규모 공원 사이에 있습니다.
여러 지역의 결절점에 자리 잡고 있습니다.
기존의 역은 흐름을 중심으로 디자인됩니다.
가능한 한 많은 사람을 최대한 빨리 역 안팎으로 이동시키는 것이 목적입니다.
그러나 디자이너들은 이렇게 질문했습니다.
“이곳이 지역사회의 결절점이라면 사람들을 빨리 내보내는 대신 머물도록 초대하는 역을 디자인하면 어떨까요?”
이러한 패러다임 전환에도 많은 문제가 있었습니다.
보안 담당자들은 이 아이디어를 좋아하지 않았습니다.
“사람들이 머물도록 디자인하면 테러 공격이 발생할 경우 어떻게 합니까?”
소방 담당자들도 좋아하지 않았습니다.
“화재가 발생하면 어떻게 합니까?”
이 아이디어를 실현하기 위해 수백 명의 서로 다른 이해관계자를 참여시켜야 했습니다.
지금 보이는 것은 조감도입니다.
이제 실제로 운영을 시작한 역의 모습을 보여드리겠습니다.
이것이 운영을 시작한 뒤의 실제 풍골코스트역입니다.
여기 스톰트루퍼가 보입니다.
아마 스타워즈 관련 행사를 진행한 것 같습니다. 5월 4일 ‘스타워즈의 날’이었을 수도 있습니다.
역 안에 사람들이 서서 함께 사진을 찍도록 초대하고 있습니다.
무대도 보였고, 보안 담당자들이 그 옆을 걸어가는 모습도 보였습니다.
이 비전이 실제로 구현된 것을 보고 매우 기뻤습니다.
그로부터 12년이 지난 최근에는 지하통로를 새롭게 디자인하기 위해 여러 포스터를 게시하고 시민들에게 아이디어를 묻고 있습니다.
“이 공간에서 무엇을 하고 싶습니까?”
현장에서 워크숍을 열어 이해관계자와 통근자들의 의견을 받고 있습니다.
현재 프로젝트팀은 의무적으로 디자인씽킹 교육을 받으며, 교육 후에는 온라인 코칭도 받습니다.
당시 무엇이 달라졌기에 이런 일이 가능했을까요?
제 상사의 조언 외에 리더십이 바뀌었을까요?
예산이 늘었을까요?
장관의 압력이 있었을까요?

실제로는 어느 것도 바뀌지 않았습니다.
제가 바뀌었습니다.
제가 어떻게 바뀌었는지 말씀드리겠습니다.
다른 사람의 목표도 제 목표만큼 중요하게 다루는 법을 배웠습니다.
심리학에서 사용하는 ‘무조건적 긍정적 존중’을 실천하는 법을 배웠습니다.
가장 먼저 저와 함께 움직일 의지가 있는 사람들과 움직이고, 이후 여러 가지를 시도하는 법을 배웠습니다.
그 시도 대부분이 실패하리라는 사실도 인정했습니다.
여기 보이는 사람은 폴입니다.
그는 싱가포르의 교통 인프라를 디자인하는 엔지니어 600명을 책임지고 있었습니다.
제가 처음 디자인씽킹을 이야기하러 갔을 때 그는 팔짱을 끼고 뒤로 기대 앉아 저를 바라봤습니다.
“무엇을 원합니까?”
그러나 “디자인씽킹을 사용해야 합니다” 또는 “디자인씽킹을 반드시 도입해야 합니다”라고 말하지 않고,
그가 무엇을 원하는지 이해하려고 했습니다.
“폴, 무엇이 가장 답답합니까?”
“정말 이루고 싶은 것은 무엇입니까?”
그는 이렇게 말했습니다.
“엔지니어들이 다르게 생각했으면 합니다.”
저는 물었습니다.
“무슨 뜻입니까?”
그는 대답했습니다.
“현재 엔지니어들은 자신들이 콘크리트 기둥과 구조물, 기념비적인 시설을 디자인한다고 생각합니다.”
“하지만 저는 그들이 사람을 먼저 생각하며 디자인하기를 바랍니다.”
저는 이렇게 말했습니다.
“그렇다면 기념물에서 중요한 순간으로 전환하고 싶다는 뜻입니까?”
영어로 표현하면 ‘From monuments to moments that matter’​입니다.
그는 말했습니다.
“맞습니다. 바로 그것입니다.”
상대방의 눈이 밝아지는 것을 보면 그 사람이 함께할 준비가 됐다는 사실을 알 수 있습니다.
우리는 그때부터 함께 프로젝트를 추진하기 시작했습니다.
그 결과 디자인씽킹으로 만든 첫 번째 MRT역이 탄생했습니다.
따라서 세 번째 원칙이자 가장 중요한 원칙은 다음과 같습니다.
자신의 행동이 결과를 만듭니다.

세 가지 원칙을 다시 요약하겠습니다.
첫째, 목적이 시스템을 움직입니다.
둘째, 통제하지 말고 참여시킵니다.
셋째, 행동이 결과를 만듭니다.

복잡한 시스템에서 디자이너들은 자신의 아이디어에 지나치게 집착하는 경향이 있습니다.
결과를 통제할 수 있다는 생각은 환상입니다.
저라면 우리가 어떻게 학습하고 실험할 것인지에 집중하겠습니다.
복잡한 미래를 디자인하려는 디자이너들에게 한 가지 질문을 남기겠습니다.
저는 항상 다음과 같은 시험문제에서 시작합니다.
“어떤 분야의 미래에는 어떤 과제와 기회가 존재하며, 성공은 어떤 모습입니까?”
“어떤 해결책이 필요하며, 그 해결의 열쇠는 누가 가지고 있습니까?”
일곱 가지 질문은 세 가지 핵심 역량 영역으로 나뉩니다.

첫 번째는 미래입니다.
“앞으로 몇 년 뒤 우리의 환경을 형성할 힘은 무엇입니까?”
가능한 한 먼 미래를 보는 것이 좋습니다.

두 번째는 시스템입니다.
“현재 시스템이 추구하는 목표는 무엇이며, 그 목표는 어떻게 강화되고 있습니까?”

세 번째는 인간입니다.
“사람들은 오늘 어떤 경험을 하고 있으며, 어떻게 더 잘 지원할 수 있습니까?”

그러나 제가 가장 관심을 갖는 것은 이 세 원이 교차하는 지점의 질문입니다.
미래의 경험, 새롭게 출현하는 행동, 집단행동을 위한 디자인에 관한 질문입니다.

요약하면 복잡성 시대에 필요한 세 가지 핵심 역량은 다음과 같습니다.
미래사고, 시스템사고, 디자인씽킹입니다.
이 셋 가운데 하나만 선택해서는 안 됩니다.
세 가지를 항상 결합해야 합니다.
그리고 그 중심에는 목적이 있습니다.
이것으로 발표를 마치겠습니다. 여러분의 질문을 듣고 싶습니다.

그전에 자원 참여자를 모집하고 있다는 말씀을 드리고 싶습니다.
학술기관이나 디자인혁신랩을 운영하고 있다면, 제가 하루 동안 시스템사고 워크숍을 진행할 수 있도록 초청해 주실 기관을 찾고 있습니다.
가능하면 유럽 안이면 좋겠습니다. 제가 활동하는 지역에서 너무 멀리 벗어나지 않으려고 합니다.
저는 복잡하고 역동적인 환경을 시뮬레이션하는 디지털게임을 개발했습니다.
이 게임을 통해 복잡성이 무엇인지 경험하고, 시스템사고의 세 가지 원칙을 배울 수 있습니다.
한 집단을 대상으로 이 디지털게임의 프로토타입을 시험하고, 하루 동안 진행되는 워크숍의 전체 흐름도 검증하려고 합니다.
워크숍에서는 시스템사고의 세 가지 원칙을 경험하게 됩니다.
활동, 사례연구, 제가 직접 개발한 도구를 활용해 현장에서 실제 문제에 적용합니다.
디지털게임을 시험하고, 복잡성에 대응하는 정신적·정서적 회복탄력성을 높이기 위한 심리학적 접근법도 다룹니다.
마지막에는 참가자 간 동료 코칭을 진행합니다.
대상은 석사과정 수준의 학생이나 현업 전문가입니다.
어느 정도의 업무 경험이 필요합니다.
최소 인원은 20명, 최대 인원은 34명입니다.
여기 가능한 날짜를 제시했습니다.
관심이 있다면 화면 아래의 이메일 주소로 연락해 주십시오.
오늘은 춘절 둘째 날입니다.
불의 말의 해에 여러분 모두 건강과 번영, 기쁨이 가득하기를 바랍니다.
시스템사고와 복잡성에 관한 제 글을 더 읽고 싶다면 화면의 QR코드를 통해 제 블로그를 방문해 주십시오.
구독해 주시고, 이메일을 통해 언제든 연락해 주십시오.
여러분의 이야기를 더 듣고 싶습니다.
경청해 주셔서 대단히 감사합니다.
이제 질문을 받기 위해 진행자에게 넘기겠습니다.


진행자

감사합니다.
정말 강력하고 인상적인 발표였습니다.
애그니스에게 큰 박수를 보내주십시오.
대단히 감사합니다.
채팅창에 이미 여러 질문이 올라와 있습니다.
루카가 다음과 같이 질문했습니다.

“시스템 외부에서 시스템을 변화시키는 것이 가능하다고 생각하십니까?”
애그니스는 두 위치를 모두 경험했습니다.
시스템 내부에서 변화를 시작한 적도 있고, 지금은 어느 정도 시스템 외부에 있습니다.

애그니스 퀙

제 대답은 둘 다 필요하다는 것입니다.
시스템의 내부와 외부에 모두 있어 본 경험을 바탕으로 각각의 장점과 단점을 말씀드릴 수 있습니다.
지금은 외부인의 위치에서 조직에 들어가 이렇게 말할 수 있습니다.
“이렇게 해야 합니다.”
그 말은 상식적으로 들립니다.
사람들도 “맞습니다. 옳은 말씀입니다”라고 합니다.
그러고 나면 조직 내부의 누군가가 제게 다가와 이렇게 말합니다.
“그 말을 해주셔서 감사합니다.”
“우리가 정말 오랫동안 말해왔던 내용입니다.”
어떤 이유에서인지 외부의 목소리가 더 가치 있게 받아들여지는 경우가 있습니다.
같은 말도 외부에서 들으면 다르게 느껴집니다.
그러나 제가 정말 그리워하는 것은 내부에서 직접 무언가를 변화시킬 수 있는 능력입니다.
내부에 있으면 운영상의 세부사항, 관계된 사람들의 성격, 조직문화 등을 깊이 파악할 수 있습니다.
이런 정보는 일상적인 운영에 직접 관여해야만 알 수 있습니다.
그렇게 해야 어디부터 풀어야 할지 알 수 있습니다.
그래서 일부 조직과는 혼합된 방식으로 협력하고 있습니다.
조직 내부 컨설턴트처럼 활동하면서 전략적으로 중요한 시점에 들어갑니다.
그러나 연중 계속해서 팀과 정기적으로 교류하며 현재 어떤 일이 벌어지고 있는지 파악합니다.
조직의 맥박을 계속 짚으면서도 외부인의 목소리를 유지하는 것입니다.


진행자

감사합니다.
샤후가 제기한 또 다른 질문이 있습니다.
용어에 관한 질문입니다.

“디자인씽킹이라는 용어가 개념·방법·가치를 전달하는 데 도움이 된다고 생각하십니까, 아니면 오히려 의사소통의 장벽이 된다고 생각하십니까?”
우리가 18년 전 디스쿨을 시작했을 때도 이 문제를 논의했습니다.
스탠퍼드의 관계자들과 디자인씽킹이라는 용어를 두고 토론했습니다.
적절한 독일어 표현을 찾지 못했기 때문에 ‘Design Thinking’이라는 영어 표현을 그대로 사용했습니다.
그 후에도 이 문제를 계속 토론했습니다.
애그니스의 의견은 어떻습니까?

애그니스 퀙

장미는 어떤 이름으로 불러도 향기롭다고 하지요. 또는 냄새가 난다고 할 수도 있겠습니다.
용어 자체를 두고 논쟁하는 것은 그다지 생산적이지 않다고 생각합니다.
대신 디자인씽킹을 실천하는 사람들이 변화를 어떻게 추진하고, 이해관계자와 어떻게 관계를 맺으며, 프로젝트를 얼마나 전략적으로 바라보는지 행동으로 보여줘야 합니다.
디자인씽킹이라는 용어가 지난 몇 년 동안 다소 상업화된 것은 사실입니다.
자기 성공의 희생자가 됐다고 할 수 있습니다.
디자인씽킹이라고 말하면 모두가 이렇게 반응합니다.
“아, 더블다이아몬드요. 알고 있습니다.”
그러나 다른 도구나 철학과 마찬가지로 디자인씽킹도 의미와 활용 방법, 설명 방식을 계속 발전시킬 수 있는 여지가 많습니다.
이 공동체가 그 변화를 시작할 수 있으면 좋겠습니다.
“여러분, 디자인씽킹은 더블다이아몬드만을 의미하지 않습니다.”
“최종 사용자의 경험만을 다루는 것도 아닙니다.”
“우리는 여러분의 운영 경험에도 관심이 있습니다.”
“이 시스템의 미래에도 관심이 있습니다.”
“미래, 시스템, 사용자와 인간 경험의 관점을 어떻게 결합할 것인지 함께 살펴봅시다.”
제가 디자인씽킹 공동체와 교류하면서 느낀 것은 우리가 상당히 많이 발전했다는 사실입니다.
우리는 이미 이런 문제를 이야기하고 있습니다.
그러나 아직 충분히 많이 이야기하지 않았거나, 충분히 큰 목소리로 이야기하지 않았을 수 있습니다.
또는 더블다이아몬드처럼 간단하고 이해하기 쉬운 프레임워크로 표현하지 못했을 수도 있습니다.
그렇다면 우리는 디자인씽킹을 어떻게 다르게 이야기할 수 있을까요?

진행자

GDTA가 지금보다 더 크게 이야기해야 한다는 좋은 제안이라고 생각합니다.
목소리를 더 높여야 합니다.
다른 질문이 있습니까?
애그니스, 저는 당신이 몇 년 전에 싱가포르의 조세 시스템을 혁신했다는 이야기에 정말 깊은 인상을 받았습니다.
제가 여기서 간절히 바라는 일이기도 합니다.
싱가포르의 사례를 따라 조세 시스템을 쉽게 만든 다른 국가를 알고 계십니까?


애그니스 퀙

솔직히 말하면 모릅니다.
제가 따로 조사해 보지는 않았습니다.
다른 사례를 알고 있거나 직접 말씀하고 싶은 분이 있다면 채팅창에 적어주십시오.
그러나 그 사례를 다시 언급해 주셔서 감사합니다.
앞의 질문과도 연결되기 때문입니다.
우리는 1991년에도 이것을 디자인씽킹이라고 불렀을까요?
당시 싱가포르 국세청은 자신들이 하는 일을 디자인씽킹이라고 생각하지 않았습니다.
그러나 그 안에는 디자인씽킹의 본질이 들어 있습니다.
따라서 그것을 무엇이라고 부르는지보다 실제로 어떻게 실행하고, 어떻게 지속하는지가 훨씬 더 중요합니다.
누군가 채팅창에 에스토니아의 조세 시스템을 확인해 보라고 했습니다.
감사합니다.
에스토니아는 매우 강력한 전자정부로도 잘 알려져 있습니다.
스웨덴도 있다고 하는군요.
그렇다면 에스토니아, 스웨덴, 싱가포르입니다.
여러분이 가야 할 진정한 ‘조세 피난처’는 이 세 나라입니다.


진행자

살펴보겠습니다.
우리 정부에도 이 나라들과 애그니스를 참고하라고 이야기하겠습니다.
감사합니다.
이제 예정된 시간이 끝났습니다.
애그니스, 귀중한 시간을 내어 생각을 공유해 주셔서 대단히 감사합니다.
디자인씽킹 공동체를 새로운 경계로 밀어주셨고, GDTA에도 더 큰 목소리를 내라고 촉구해 주셨습니다.
우리도 그렇게 하도록 노력하겠습니다.
다음 스포트라이트 세션은 3월 24일에 열립니다.
포츠담 HPI의 사무엘 [성명 청취 불명확]이 AI와 디자인씽킹에 관한 최신 백서와 연구 결과를 발표할 예정입니다.
며칠 전 링크드인에 백서를 공개했으며, 글로벌 디자인씽킹 공동체와 자신의 아이디어를 공유하고 토론할 예정입니다.
또한 9월 29일과 30일 인도에서 열리는 글로벌 디자인씽킹 연례 콘퍼런스도 안내드립니다.
일정에 기록해 주시고, gdta.org 웹사이트에서 곧 공개될 추가 정보를 확인해 주십시오.
오늘 세션을 준비하고 운영해 준 비카에게도 감사합니다.
다시 한번 애그니스와 전 세계에서 참여해 주신 모든 분께 감사드립니다.


애그니스 퀙

참여해 주신 모든 분께 정말 감사드립니다.
언제든 연락해 주십시오. 여러분과 이 대화를 계속 이어가고 싶습니다.
훌륭한 초대에도 감사드립니다.
안녕히 계십시오.

진행자와 애그니스 퀙

안녕히 계십시오.