(영상) 성장을 이끄는 과감한 선택 - 스테판 모리츠

스테판 모리츠는 유럽 여러 나라에서의 디자인교육, 초기 서비스디자인 연구, Veryday와 맥킨지에서의 실무를 돌아보며 경력과 삶의 갈림길에서는 ‘어느 선택이 장기적으로 덜 후회스러운가’를 기준으로 과감한 결정을 내려왔다고 말합니다. Veryday의 독보적인 문화는 건물 자체가 아니라 ‘배려하는 반항아들’이라는 공동의 정체성, 점심 종과 피카 같은 관계의 의식, 세계적 수준의 일을 함께 만들겠다는 장기적 야망이 결합해 형성됐으며, 에이전시는 인원 확대보다 무엇으로 성장하려는지를 먼저 정해야 한다고 강조합니다. 
AI 시대에는 효율화로 디자인·리서치·혁신 역량을 없앤 기업들이 결국 재발명을 위해 다시 창의적 인재를 찾게 되므로, 에이전시는 최고의 사람을 묶고 고객이 미처 상상하지 못한 가능성을 함께 만들며 ‘만들면서 생각하는’ 인간의 능력을 지켜야 한다고 주장합니다. 

영상 : https://www.youtube.com/watch?v=68GXpXMoREY    
번역 : 챗GPT. 오류, 생략되었을 수 있습니다. 원본 영상을 확인해주세요.

[발언자 소개]

스테판 모리츠(Stefan Moritz)
서비스디자인과 혁신, 미래의 일 분야에서 20년 이상 활동해온 선구적 디자인 리더입니다. 쾰른에서 서비스디자인이 막 형성되던 시기에 연구와 교육에 참여했고, 2005년 서비스디자인의 개념·방법·사례를 체계화한 석사논문을 공개해 초기 분야 확산에 기여했습니다. 스웨덴의 Ergonomidesign·Veryday에서 서비스디자인과 고객경험 조직을 성장시킨 뒤, 맥킨지에서 시니어 디자인 디렉터로 일하며 직원경험, 몰입형 디자인랩, 미래전략 프로그램 WARP 등을 이끌었습니다. 최근에는 스웨덴의 연금·보험·자산관리 기업 Max Matthiessen에서 혁신을 이끌었으며, SDSI 교수이자 인간과 조직의 시간 주도권을 연구하는 비영리 연구·실험기관 두들 타임 인스티튜트의 공동 설립자 겸 학장으로 활동하고 있습니다.

폴린 버트리(Pauline Bertry)
크리에이티브·디지털 조직의 성장과 인재 운영을 연결해온 제품·고객경험·피플 오퍼레이션 전문가입니다. 맥킨지에서 10년 이상 제품·디자인팀을 이끌며 모스크바와 부다페스트 디자인허브를 처음부터 구축했고, 100명 이상 규모의 다기능 제품조직에 적용되는 경력체계와 성장 시스템을 만들었습니다. 현재는 Polar Bear의 공동 설립자로서 크리에이티브 에이전시와 디자인·제품팀이 인재를 유지하고 성장시킬 수 있도록 경력 경로, 학습, 문화, 리더십, 조직 시스템을 지원합니다. 팟캐스트 ‘At The Den’에서는 조직과 창의성, 인간적 연결을 지키며 팀을 성장시킨 리더들의 경험을 기록하고 있습니다.

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S1E6 스테판 모리츠: 우리가 성장해 닿을 미래를 향한 과감한 선택

Polar Bear People Operations
https://www.youtube.com/watch?v=68GXpXMoREY

2026년 7월 14일

스테판 모리츠는 25년 동안 디자인의 최전선에서 활동해 왔습니다. 서비스디자인이라는 분야가 거의 존재하지 않던 시절 그 이름과 개념을 정립하는 데 기여했고, 스웨덴 숲속에 자리한 유럽에서 가장 독특한 크리에이티브 스튜디오 중 하나를 성장시켰으며, 맥킨지에서 디자인과 직원경험을 이끌었습니다. 현재는 인간과 시간의 관계를 연구하는 두들 타임 인스티튜트(Doodle Time Institute)를 공동 설립해 활동하고 있습니다. 이번 대화에서 스테판과 폴린은 Veryday의 문화를 진정으로 모방 불가능하게 만든 요소, AI 전환기에도 살아남을 에이전시는 효율성만 좇지 않고 창의적 본능을 지킨 곳이라는 주장, 그리고 삶과 일의 균형을 어떻게 맞출지가 아니라 여러 삶을 동시에 어떻게 디자인할지를 물어야 하는 이유를 깊이 있게 이야기합니다.

스테판은 서비스디자인의 선구자이자 강연자이며, 시간 주도권(time agency)을 연구하고 실험하는 집단인 두들 타임 인스티튜트의 공동 설립자입니다. 이 연구소는 개인과 조직이 시간을 무엇에 쓸지 의도적으로 결정할 수 있는 힘을 되찾도록 돕습니다. 그는 맥킨지 디자인에서 10년간 근무했으며, 그전에는 스웨덴의 혁신 스튜디오 Veryday를 세계적인 크리에이티브 에이전시로 성장시키는 데 기여했습니다.

주요 내용

수십 년 동안 Veryday의 문화를 지탱한 ‘배려하는 반항아들’
소속감을 만들어낸 건물, 점심 종, 문화적 인프라
성장을 위한 성장인가, 어떤 존재로 성장할 것인가: 에이전시가 피하는 질문
AI가 다시 우리에게 닥치고 있으며, 기업들은 코로나19 이후와 같은 방식으로 반응하고 있다는 문제
디자인의 미래는 시각에 있지 않다: 지금 크리에이티브 에이전시가 가장 중요한 이유
시간 주도권, 두들 타임 인스티튜트, 그리고 확보했다고 믿은 시간이 계속 사라지는 이유
일곱 개의 삶을 동시에 살아가기: 의미와 재발명에 관한 사고실험

스테판 모리츠 링크드인
http://www.linkedin.com/in/stefanmoritz/

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Polar Bear는 훌륭한 팀에는 훌륭한 피플 오퍼레이션이 필요하다는 믿음에서 출발했습니다. 우리는 크리에이티브 에이전시와 부티크 컨설팅 회사를 대상으로, 유능한 인재가 계속 머물고 싶어 하는 경력 경로·문화·시스템을 구축합니다. 우리의 핵심 사명은 일터의 인간적 연결을 지키는 것입니다. 그래서 영감을 주는 리더들과 연결하고, 더 강하고 행복하며 회복력 있는 팀을 만드는 과정에서 얻은 이야기와 교훈, 값비싼 지혜를 나눌 수 있도록 ‘At The Den’을 시작했습니다.

폴린 버트리 링크드인
http://www.linkedin.com/in/paulinebertry/

Polar Bear
http://www.meet-polar-bear.com

전체 에피소드
http://www.meet-polar-bear.com/podcast

Polar Bear — People Ops for agencies

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[전체 대화]

폴린 버트리
안녕하세요, 스테판. ‘덴’에 오신 것을 환영합니다. 어떻게 지내세요?

스테판 모리츠
정말 감사합니다. 이 작은 북극곰 모닥불 곁이 참 아늑하네요.

폴린 버트리
그렇죠. 아주 아늑합니다. 진솔한 대화를 나누기에 가장 좋은 장소라고 생각합니다.

스테판 모리츠
정말 좋네요.

폴린 버트리
스테판, 우리가 서로 알고 지낸 지는 정말 오래됐는데, 직접 얼굴을 마주한 것은 너무 오랜만인 것 같아요. 만나서 정말 반갑습니다. 아주 오래전부터 알고 지낸 사이여서 “자기소개를 해주세요”라고 묻는 것이 조금 이상하게 느껴지지만, 그래도 공평하게 시작하려면 필요한 질문인 것 같습니다. 과거에서 현재까지 어떤 길을 걸어왔고, 지금은 무엇을 하고 있는지 들려주세요. 짧게요. [웃음]

스테판 모리츠
제 자신을 한마디로 표현하면, 다른 사람들과 함께 새로운 것을 상상하고 실제로 일어나게 만드는 사람이라고 할 수 있습니다. 지금 돌이켜 보면 그것이 제 삶 전체를 관통하는 주제입니다.
저는 폴린이 지금 있는 곳과 아주 가까운, 체코 국경 근처에서 자랐습니다. 그래서 가끔 제가 사실 보헤미안이라고 농담합니다. 동독에서 자란 경험은 제게 큰 행운이자 특권이었다고 생각합니다. 바나나와 레고 없이 자란 경험과, 이후 전혀 다른 세계를 만난 경험이 공존하는 이중성에 정말 감사하고 있습니다.
조부모님이 운영하시던 가게에서 판지로 로켓을 만들곤 했습니다. 그리고 저는 부모님에게 대단히 신뢰받고 있다고 느꼈습니다. 지금 돌이켜 보면, 우리 옆집에는 국경경비대에서 일하는 사람이 살고 있었습니다. 저는 그 집에 놀러 가는 것을 좋아했습니다. 병 안에 춤추는 인형이 들어 있는 멋진 장난감이 있었는데, 밑의 나사를 돌리면 인형이 춤을 췄습니다. 어린 저는 그것을 정말 좋아했습니다. 부모님은 제가 그 집에 가서 시간을 보내도, 집에서 들은 말을 함부로 하지 않을 것이라고 믿어주셨습니다. 여러모로 흥미로운 시대였습니다.
핵심은 베를린 장벽이 무너졌을 때 제가 열한두 살 정도로 충분히 어렸다는 점입니다. 네온색 신발끈과 스티커가 등장했고, 저는 처음으로 키위를 보았습니다. 모든 것이 새로웠습니다. 저는 사진과 미술에 관심이 있었기 때문에 학교 신문에서 일했습니다. 그러자 모든 일이 자연스럽게 펼쳐졌고, 여러 가지를 시도할 기회가 생겼습니다.
학교에서 비영리 방식으로 코카콜라 자판기를 운영했고, 파티도 기획했습니다. 학교 신문용 스캐너가 한 장을 읽는 데 40분씩 걸리던 시절, 그 옆에서 CorelDRAW 사용법 책을 읽으며 디자인을 배웠습니다. 정말 놀라운 시기였습니다. 두 개의 회사를 시작했는데, 하나는 어린이 생일 파티를 기획하는 회사였습니다. 그것이 첫 번째 장이자, 제 최초의 창업 학습 경험이었습니다. 정말 대단한 시기였습니다.
그다음 쾰른에서 디자인을 공부했습니다. 그것도 매우 좋았습니다. 제 큰 문제는 그림을 정말 못 그렸다는 점입니다. 독일에서 디자인을 공부하려면 훌륭한 미술 포트폴리오가 있어야 하는데, 제게는 없었습니다. 쾰른은 포트폴리오 대신 시험을 통해 지원할 수 있는 유일한 곳이었습니다. 입학시험을 치렀고, 학교는 이미 디자인을 활용해 무언가를 해본 사람을 선발하는 데 더 초점을 맞췄습니다. 덕분에 매우 흥미로운 구성의 학생들이 모였습니다.
지금 돌이켜 보면 쾰른에서 정말 배운 것은 엉망이고 불확실하며 혼란스럽고 복잡한 상황을 다루는 능력이었습니다. 지금 제게는 그것이 매우 좋은 역량이 되었습니다. 물론 나중에 돌아보니 의미가 있었던 것이지, 당시에는 받아들여야 할 것이 너무 많았습니다.
저는 어느 정도 직관을 따라 움직일 수 있었던 것 같습니다. 이상한 일도 했습니다. 예를 들어 당시에는 교수들이 강의실에서 담배를 피웠습니다. 지금 생각하면 기이하지만, 방 안이 보이지 않을 정도였습니다. 교수들은 매우 똑똑했고 강의도 흥미로웠지만 숨을 쉬기가 어려웠습니다. 저는 “강의는 좋은데 담배 연기는 싫다. 그렇다면 다른 방을 만들자”고 생각했습니다. 카메라를 설치하고, 담배 연기가 필요하지 않은 사람들은 다른 방에서 강의를 생중계로 봤습니다. 최초의 원격수업이자 병렬 강의였던 셈입니다. 그런데도 어떻게든 허용됐습니다. [웃음]
쾰른에 관한 이야기는 많지만, 그곳에서 서비스디자인을 알게 됐습니다. 저는 “세상에, 정말 멋지다. 물건이 아닌 것도 디자인할 수 있구나”라고 생각했습니다. 하지만 그때는 아무도 그것이 무엇인지 몰랐습니다.
학교는 Birgit Mager를 영입했고, 조직디자인과 관련된 작업도 조금씩 이루어지고 있었습니다. 분위기는 “이것이 무엇인지 함께 알아보자. 무언가가 분명히 존재할 것이다”에 가까웠습니다. 그들은 젠더디자인, 생태디자인, 서비스디자인을 거의 한꺼번에 만들어냈습니다.
저는 학비를 마련하기 위해 학교 국제업무 부서에서 아르바이트를 했습니다. 어느 날 유럽 여러 나라가 공동으로 석사과정을 만들려 한다는 편지를 보았습니다. 당시 독일에는 디자인 석사과정도, 디자인 박사과정도 없었습니다. 저는 “다른 나라에도 갈 수 있고 석사학위도 받을 수 있다니 훌륭하다”고 생각했습니다. 그래서 우리 학교를 그 프로그램에 신청했습니다.
우리는 첫 회의를 위해 파리로 갔고, 여러 학교가 모여 새로운 과정을 함께 만들었습니다. 그 과정의 이름은  ‘Master of European Design’이었습니다. 저는 이탈리아에 가고 싶었는데, 이탈리아 학교는 아직 참여 여부를 결정하지 못한 상태였습니다. 그래서 다른 학생 한 명과 그냥 밀라노로 갔습니다. “이제 우리가 왔으니 협약서에 서명해주시겠습니까?”라고 했습니다. 학교 측은 어찌할 바를 몰랐고 결국 서명했습니다. 그렇게 밀라노에서 공부를 시작했습니다.
그곳에서 Paolo Ciuccarelli를 만났습니다. 나중에 다시 이야기하겠습니다. 학교 사람들은 정말 친절했습니다. “이상하긴 하지만 꽤 멋진 일이군요”라는 반응이었습니다. 밀라노에는 서비스디자인이 있었습니다. 저는 건축도 공부했습니다.
이탈리아어를 배우고 싶어서 에라스무스 교환학생들과 어울리지 않고, 이탈리아인 남성의 집 부엌에서 살았습니다. 상당히 혹독한 생활이었지만 이탈리아어는 배웠습니다. 옆으로 일도 많이 했습니다.
그다음 헬싱키로 갔고, 그곳을 정말 사랑했습니다. 이번에는 “핀란드어까지 같은 방식으로 배우지는 말자. 에라스무스 학생들과 어울리자”고 결정했습니다. 핀란드어로 제 이름 정도는 말할 수 있지만 그게 전부입니다. 그래도 학교는 환상적이었습니다. 훌륭한 사람들을 만났습니다. 벽을 따라 이케아 가구가 놓인 나무 오두막에서 살았는데 정말 아름다웠습니다. 그 시절을 사랑했습니다.
그 학교의 미술학과는 놀라운 여행 프로그램을 운영했고, 외국인 학생도 참여할 수 있었습니다. 저는 라플란드에 가서 산타클로스와 함께 눈 조각을 만들기도 했습니다. 또 다른 이야기지만, 실제로 산타클로스의 서비스를 조금 디자인해주기도 했습니다.
그런데 북유럽에서 일해본 사람이라면 누구나 웃을 만한 함정에 빠졌습니다. 저는 헬싱키에 남고 싶었고, 일자리를 구하기 위해 여러 사람과 매우 좋은 대화를 나눴습니다.
그런데 갑자기 모두가 제 연락을 무시했습니다. 저는 “알겠다”고 생각하고 런던에서 일자리를 구해 런던으로 갔습니다. 그러자 9월이 되어 모두가 다시 전화를 해왔습니다. 그들은 여름휴가를 갔던 것이었습니다. 저는 몰랐고, 모두 사라졌다고 생각했습니다.
그래서 런던에서 일자리를 얻었습니다. 
저는 서비스디자인이 기업 내부에 있어야 한다고 생각했기 때문에 미디어 기업에서 인하우스로 일했습니다. 서비스디자인은 연구를 기반으로 하고 고객 중심적이어야 하는데, 당시 많은 디자인은 광고회사나 크리에이티브 에이전시에 속해 있었습니다. 미디어 기업은 고객과 기업이 더 가까워지도록 돕기 때문에 흥미로운 선택이라고 생각했습니다.
저는 디자인과 브랜드를 결합해 브랜드가 작동하는 방식을 다시 상상하려는 싱크탱크에서 일했습니다. 서비스디자인이 그 목적에 잘 맞는다고 생각했습니다. 하지만 Nike+가 등장하기 전까지는 대부분 사람이 제가 하려는 일을 이해하지 못했습니다. Nike+가 나오고 나서야 모두가 이해했습니다.
그다음에는 어려운 결정을 내려야 했습니다. 석사과정을 마칠 것인가, 잘 풀리고 있는 놀라운 경력을 그냥 계속 따라갈 것인가. 저는 석사를 마치기로 했고, 지금도 그 선택에 감사하고 있습니다.
2004년 무렵, 많은 사람이 자신이 해오던 일에 ‘서비스디자인’이라는 이름이 붙었다는 사실을 발견했습니다. 그 활동의 상당 부분이 런던에서 일어나고 있었습니다. 석사과정의 일부로 가르쳐야 했기 때문에 학생 한 명을 지도하기도 했습니다. 쾰른에서는 팀을 꾸려 런던의 한 기관이 주최한 최초의 서비스디자인상에서 1등을 했습니다. 기관 이름은 기억나지 않습니다. 왕립예술원은 아니었지만, 당시 최초의 상을 만든 곳이었습니다.
저는 Livework, Engine, Spirit of Creation처럼 당시 핵심적인 역할을 하던 조직들을 만났습니다. 서로 다른 관점에서 많은 것을 배웠습니다. 제 석사논문은 결국 당시 서비스디자인의 최신 현황을 정리한 작업이 되었습니다. 서비스디자인이 무엇인지, 사람들이 무엇을 하고 있는지를 조사했습니다. 그것을 무료 전자책으로 공개했는데, 제가 알지도 못하는 언어로 번역되어 지금도 온라인을 떠돌고 있습니다. 제게는 대단히 좋은 경험이었습니다.
그 뒤 이전에 일하던 회사에서 인하우스 서비스디자인을 하기로 했고, 가족 사정으로 스웨덴으로 이주했습니다. 그 사연도 길지만 핵심은, 지역 사무소에 있으면서 글로벌 서비스디자인 변화 프로그램을 운영하게 됐다는 것입니다. 개인적인 선택에서 출발했습니다. “2년 동안 그곳에서 살아봐도 될까요?”라고 회사에 물었고, 회사는 “그래요”라고 답했습니다. 서로에게 좋은 방식이었습니다.
한 국가의 지역 사무소에서 글로벌 변화를 이끄는 경험은 매우 흥미로웠습니다. 많은 것을 배웠습니다. 비동기 방식으로 일했고, 2주마다 런던에 갔습니다. 그러면서 중요한 사실을 깨달았습니다. 런던에 가는 것은 실질적인 업무를 하기 위해서가 아니라 순전히 사회적 관계를 위한 일이었습니다. 그곳에서는 사람들을 만나고 관계를 다지는 데 시간을 최대한 활용했습니다. 스웨덴으로 돌아오면 대단히 효율적으로 일했습니다. 아무도 방해하지 않았기 때문에 이틀 만에 2주 치 일을 해낼 수 있었습니다. 하이브리드·원격·비동기 근무를 시험 운전한 셈입니다. 어린 자녀가 있었기 때문에 특히 좋았습니다.
그러다 우리 회사가 Dentsu에 인수됐습니다. 갑자기 “본사로 돌아와야 한다. 새로운 일이 벌어지고 있다”는 이야기가 나왔습니다.
저는 힘든 문제라고 생각했습니다. 경력과 삶 중 무엇이 더 중요한가. 아내에게도 같은 문제였습니다. 우리는 여러 차례 긴 산책을 하며 결정을 고민했습니다. 둘 다 런던에서 글로벌 직무를 맡고 있었고 집도 있었으며 보모도 있었습니다. 아니면 스웨덴에 남을 수 있었습니다. 결국 우리는 남기로 했습니다.
저는 스웨덴에 머물면서도 그 회사 안에서 제 자리를 찾으려 하고 있었습니다. 그때 당시 Ergonomidesign이라 불리던 Veryday에서 연락이 왔습니다. 제가 서비스디자인을 가르치고 있었기 때문입니다.
스웨덴에 왔을 때 저는 영국이 했던 실수를 스웨덴은 반복하지 않도록 돕고 싶었습니다. 서비스디자인 네트워크를 만들고 가르치기 시작했습니다. 에스노그래피를 가르치던 교사 가운데 한 명이 Ergonomidesign의 Malin이었습니다. 어느 날 그녀가 “우리 에이전시에 서비스디자인 기능을 만들 사람을 알고 있나요?”라고 물었습니다.
저는 진심으로 스웨덴 숲속 한가운데로 이주할 사람을 찾으려 했습니다. 그 사람들을 정말 좋아했습니다. 한편 저는 글로벌 기업에서 인하우스 서비스디자인을 하고 있었지만 실제로는 마케팅과 더 많이 일했습니다. 결국 코카콜라가 설탕 음료를 더 많이 팔도록 돕는 일이었습니다. 재미는 있었지만 더 의미 있는 무언가를 갈망했습니다. Veryday는 의료 분야의 일을 많이 했고, 무엇보다 사람들이 훌륭했습니다.
런던에 살 때 IDEO와 대화한 적이 있습니다. 알려진 역사에 따르면 IDEO는 공동창작을 배우기 위해 스웨덴에 한 번 왔는데, 바로 Ergonomidesign에게 배우러 왔습니다. 아름다운 옛 선교학교 건물에 있는 원조 IDEO를 방문하는 듯한 느낌이었습니다. 저는 “그냥 내가 직접 가겠다”고 결심했습니다. 큰 폭의 연봉 삭감을 감수하고 다시 삶을 선택했습니다.
이처럼 머릿속에서 이것과 저것 사이에 교환관계가 있다고 느껴지는 갈림길에 설 때마다, 오랜 친구 Matthias가 하던 말이 떠올랐습니다. 그는 “스테판, 인생은 한 번뿐이야. 잘 생각해봐. 한 번뿐이야”라고 했습니다. 그 말은 늘 머릿속에 나타납니다. “그래, 20년 뒤에 돌아보면 어떤 선택을 덜 후회할까?”라는 질문도 매우 좋은 판단 기준입니다.
무엇이 잘못되거나 잘될지를 따지는 대신, 두 선택을 실제로 해봤다고 상상한 뒤 어느 쪽이 덜 후회스러운지 생각하면 결정이 쉬워지지는 않더라도 어느 쪽인지 알게 됩니다.
저는 Veryday에서의 시간을 정말 사랑했습니다. 우리는 온갖 미친 일을 했습니다. 결국 중요한 것은 사람입니다. 진심으로 관심을 가지고 자기 일을 탁월하게 해내는 사람들과 함께하면, 직접 경험하지 않은 사람에게는 설명하기 어려울 만큼 마법 같은 장소가 만들어집니다.
Veryday에 관한 이야기는 많지만 짧게 이어가겠습니다. 제가 합류하고 약 7년이 지났을 때, 맥킨지는 2년 전에 샌프란시스코의 Lunar를 인수한 상태였습니다. 그동안 우리는 서비스디자인 조직을 만들고 고객경험팀을 구축했으며, 뉴욕과 아시아로 확장했습니다. 싱가포르 사무소 개설을 막 시작하려던 때 맥킨지가 찾아왔습니다.
그 결합은 관점과 역량, 자원 면에서 매우 상호보완적이었기 때문에 일종의 합작사업처럼 보였습니다. 놀랍게도 중요하게 여기는 가치도 상당히 겹쳤습니다. 물론 맥킨지는 우리보다 훨씬 큰 조직이었지만, 파트너들이 주도하는 회사였고 그들이 무언가를 진심으로 믿으면 실제로 추진할 수 있었습니다. 인수도 그런 방식으로 이루어졌습니다.
몇몇 시니어 파트너는 많은 기업이 새로운 제품을 만드는 것을 넘어 정체성 자체를 다시 생각해야 한다고 보았습니다. 맥킨지에는 기업이 스스로를 재상상하도록 돕는 역량이 없었고, 우리의 역량이 그것을 보완했습니다. 당시 모두가 그리던 ‘비즈니스·기술·디자인이 함께해야 한다’는 벤다이어그램의 한가운데에 우리가 들어간 셈입니다. 그것이 제대로 작동할 때는 정말 놀라웠습니다.
문제는 디자인의 본질을 정직하게 지키면서도 그 방식을 확장 가능하게 만드는 일이었습니다. 디자인은 복사해 붙이는 방식이 아니며, 첫날부터 정답을 알고 기계처럼 반복하는 일도 아닙니다. 그 과정에는 여러 갈등과 긴장이 있었습니다. 때로는 중세 그림에서 사지마다 말이 묶여 사방으로 끌려가는 사람처럼 느껴졌습니다. 이 아름다운 스튜디오에서 디자인 문화를 어떻게 지킬 것인가. 조직에 디자인이 실제로 무엇인지 어떻게 가르칠 것인가. 비즈니스와 디자인이 만나 1 더하기 1이 11이 되는 마법을 어떻게 만들 것인가. 우리는 그 시기에 많은 것을 배웠습니다. 일부는 정말 놀라웠고 일부는 잔혹할 만큼 힘들었지만, 저는 그 경험을 무척 즐겼습니다.

그 뒤 “이제 떠나야 하나, 다른 일을 해야 하나”라는 생각이 들 때마다 떠나기 전에 시도할 수 있는 가장 대담한 일이 무엇인지 물었습니다. 처음에는 직원경험 조직이 필요하다고 생각해 그것을 만드는 데 기여했습니다. 두 번째로는 가상현실과 몰입형 디자인이 매우 흥미롭다고 생각했습니다. 코로나19 직전이었습니다.
우리는 실제로 가상 디자인랩을 만들었습니다. 세계 최대 의료기업 중 한 곳의 이사회 회의를 VR에서 진행하며 새로운 공간에서 미래의 일을 디자인하기도 했습니다. 조금 너무 일렀을지도 모릅니다. 맥킨지 보안위원회가 그 사실을 알게 됐고, 우리가 클라우드에서 회의를 운영한다는 점을 좋아하지 않았습니다. 원격 봉쇄 상황에서 VR 헤드셋으로 영상을 보내려면 클라우드밖에 방법이 없었는데도 말입니다. 결국 그 일은 조금 막혔습니다.
그 후 저는 직원경험이 고객경험과 연결된다는 관심을 바탕으로 미래의 일에 관한 일을 많이 했습니다. 코로나19는 분명 기회였습니다. 하지만 코로나19가 끝난 뒤, 일하는 방식을 주도적으로 다시 상상하려는 기업이 거의 없다는 사실에 크게 실망했습니다. 저는 “이 일이 우리에게 실제로 일어났고, 다르게 일하는 방식이 가능하다는 것도 봤는데, 왜 지금 우리가 원하는 방식으로 만들 기회를 잡지 않는가?”라고 생각했습니다.
이제 이야기를 짧게 하려고 애쓰고 있지만 실패하고 있네요. 아시겠죠? [웃음] 
WARP에 관해서도, AI에 관해서도 이야기하고 싶습니다. 하지만 일단 여기서 멈추겠습니다. 질문에 비하면 꽤 짧은 과거 이야기였으니까요.

폴린 버트리
괜찮습니다. 시간은 충분합니다. 다음 주제로 넘어가기 전에, 지금은 무엇을 하고 있는지 말씀해주세요.

스테판 모리츠
지난 1년 반 동안 매우 아름답고 인간적인, 130년 역사의 연금 자문회사에서 일했습니다. 그곳의 미래를 위한 북극성 가치제안, 즉 앞으로 어디로 가야 하는지를 만드는 일을 도왔습니다.
모든 것을 자동화해 없애는 방식이 아니라 인간적인 것을 소중히 여기고, AI가 우리가 더 인간다워지도록 어떻게 도울 수 있는지를 고민했습니다. AI를 도구가 아니라 팀의 동료로 합류시키는 접근입니다. 현재는 성숙도 모델을 마련했고, 인간과 AI가 섞여 일하는 최초의 에이전트형 팀도 출범시켰습니다.
또 예방건강에 관한 일을 많이 했습니다. 오래전 폴린과 함께했던 워크숍에서 여전히 영감을 받고 있습니다. 우리가 알고 있는 것을 실천하기만 해도 얼마나 많은 생명을 구하고 고통을 막을 수 있는지가 정말 매력적으로 느껴졌습니다. 그 분야에서 실제로 의미 있는 변화를 만들었다고 생각합니다. 필요하다면 더 깊이 이야기할 수 있습니다.
우리는 기업이 직원들의 건강을 사후적으로 관리하는 수준을 넘어, 정말로 예방적 차원에서 스스로를 돌보도록 지원하는 새로운 플랫폼도 출시했습니다. 정말 멋진 일입니다.
이제 저는 다음 단계로 옮겨가려 합니다. 강연과 기조연설, 워크숍을 더 많이 하면서 1,000개 기업이 미래를 예측하는 것이 아니라 자기 미래를 실제로 만들어가도록 돕고 싶습니다. 코로나19 뒤에 느꼈던 것처럼 지금도 AI가 우리에게 일어나고 있습니다. 잠시 물러나 우리가 원하는 방향을 직접 디자인하는 일이 정말 중요합니다. 하지만 많은 리더에게는 그렇게 할 시간도, 정신적 여유도, 구조도 없습니다.
그리고 열정과 멋진 사람들 주변에서 자연스럽게 생겨난 일 가운데 제가 특히 애정을 가진 것이 두들 타임 인스티튜트입니다. 우리는 6개월 전에 시작했습니다.

폴린 버트리
저는 Jan과도 이야기해봤습니다. 어떤 일을 만들고 있는지 정말 궁금합니다.

스테판 모리츠
흥미로운 점은 시간이 우리 모두가 공유하는 자원이라는 사실입니다. 우리가 가진 시간이라는 면에서는 모두가 평등합니다. 물론 더 오래 사는 사람도 있고 짧게 사는 사람도 있습니다. 그것은 삶의 일부입니다. 하지만 본질적으로 시간은 가장 인간적인 것 가운데 하나입니다.
모두가 시간이 가치 있다는 것을 알지만, 우리는 산업시대의 사고방식에 깊이 물든 방식으로 시간을 평가합니다. 시간에 관한 노력의 대부분은 효율·성과·생산성에 집중돼 왔습니다. 우리가 가진 시간 안에 더 많은 일을 밀어 넣는 것, 즉 같은 시간에 더 많이 해내는 데 초점을 맞춘 것입니다. 시간을 그 자체가 될 수 있는 가능성으로 바라보고 진정으로 가치 있게 쓰는 문제에서는 한발 물러나 있었습니다.
AI가 일을 더 빠르게 해 시간을 확보할 가능성을 보여주는 지금, 이 문제는 특히 중요합니다. 하지만 확보된 시간은 잡히지 않고 사라집니다. 지난 몇 년 동안 많은 조직이 “AI를 활용해 시간을 절약하자”고 생각했지만 실제로 확보된 시간은 거의 없습니다. AI를 매우 잘 활용하는 뛰어난 사람들은 30% 덜 일하지 않습니다. 새로운 가능성에 영감을 받아 오히려 30% 더 일합니다. 여러 면에서 멋지지만 모든 면에서 지속 가능하지는 않습니다.
시간에 관한 연구는 존재하지만, 특히 서로 다른 관점에서 나온 지식을 한곳에 모은 곳은 없습니다. 그래서 두들 타임 인스티튜트의 첫 번째 목표는 시간에 관해 우리가 알고 있는 것을 모으는 것입니다. 아인슈타인 이후 어떤 일이 있었는지 생각해보십시오. 우리는 시간이 상대적이라는 말을 들어봤지만, 실제로 그것이 무엇을 뜻하는지 이해하지 못하는 사람이 많습니다.
우리는 당신이 시간을 경험하는 방식과 제가 경험하는 방식이 같다고 가정합니다. 놀랍게도 그렇지 않습니다. 사람마다 매우 다릅니다. 우리는 그 차이를 제대로 표현해본 적이 없습니다. 물론 아무도 연구하지 않았거나 생각하지 않았다는 뜻은 아닙니다. 다만 그 지식을 사람들이 접근할 수 있게 만드는 것만으로도 큰 힘이 생깁니다.
그리고 지식에 빈틈이 있다면 그것을 채우고 연구 의제를 발전시키고자 합니다. 우리는 시간 생산성 운동이나 종교가 되려는 것이 아닙니다. 사람들이 자기 시간을 더 의도적으로 쓰도록 영감을 주고 싶습니다. 우리가 ‘시간 주도권’이라고 부르는 것은 자신의 시간을 더 많이 통제할 수 있는 능력을 뜻합니다.
이것은 비행기에서 먼저 자기 산소마스크를 써야 하는 것과 비슷합니다. 각자 자신이 시간을 어떻게 쓰고 싶은지 성찰하고, 시간을 더 진지하게 다뤄야 합니다. 하지만 진정한 의미는 사람들이 함께 일하는 조직에서 발생합니다.
지난 몇 년 동안 우리는 잘못된 질문과 씨름했습니다. 사무실에서 주 3일 일할 것인가, 2일 일할 것인가. 어쩌면 그것은 고민해야 할 질문이 아닙니다. 협업하고 의사결정하기 위해 시간을 어떻게 가장 의미 있게 쓸 것인지를 물어야 합니다.
제가 만난 수많은 똑똑한 사람은 일정이 빈틈없이 이어진다는 사실을 자랑스럽게 말합니다. 할 일이 많고 회의가 연달아 있다는 것이 가장 멋진 상태처럼 여겨집니다. 우리는 그것을 정상으로 맞춰놓았습니다. 하지만 꼭 그래야 하는 것은 아닙니다. 그렇다고 많이 일하거나 일을 즐겨서는 안 된다는 뜻도 아닙니다.
우리는 새로운 워라밸 체계를 설치하려는 것이 아닙니다. 많은 사람이 균형을 두고 어려움을 겪는 이유는 잘못된 기대와 다른 사람들과 시간을 맞추기 어려운 현실에 있다고 봅니다. 조직 차원에서는 이것이 심각한 문제가 되고 있습니다.
그래서 우리는 다양한 관점을 모으기 위해 훌륭한 자문위원회를 꾸리는 일부터 시작했습니다. 그것이 우리에게 가장 중요한 첫 번째 원칙입니다. 행동과학, 물리학, 디자인, 정책 등 시간을 다루려면 고려해야 할 관점이 많습니다.
하지만 사람들이 둘러앉아 보고서만 쓰는 싱크탱크가 되기를 원하지 않습니다. 실행하는 ‘두탱크(do tank)’이기도 해야 합니다. 그래서 매우 실험적으로 일합니다. 현재 실험디자이너 한 명이 냄새가 사람들이 시간을 다르게 경험하는 데 어떻게 도움을 줄 수 있는지 연구하고 있습니다.
또 서로 다른 배경의 사람들이 시간 경험을 새롭게 만드는 방법을 함께 개발하도록 창의적인 워크숍을 준비하고 있습니다. 스탠퍼드대학교와는 시간건강(time health)을 어떻게 정의하고, 사람들이 중요한 것이 무엇인지 인식하도록 도울지를 연구하는 프로젝트를 진행했습니다.
불확실성이 시간 경험을 어떻게 바꾸는지에 관한 매우 흥미로운 백서도 썼습니다. 그것을 읽으면 기업이 AI 시대에 왜 번성하지 못하는지에 관한 문제 대부분을 설명할 수 있습니다. 정말 흥미롭습니다.
제가 특히 좋아하는 점은 이것이 하나의 탐구라는 사실입니다. 완료 표시를 해야 하는 단기 프로젝트가 아닙니다. 훌륭한 사람들과 함께 답을 찾아가는 여정입니다. 제가 아는 가장 멋진 일입니다.

폴린 버트리
그럴 것 같습니다. 저도 충분히 상상할 수 있습니다. 저는 남편과 함께 일하거나 상호작용할 때가 많은데, 우리는 시간을 완전히 다르게 경험합니다. 저에게 “15분 뒤”라고 말하면 정확히 15분 뒤를 뜻합니다. 일정표에 없으면 일어나지 않습니다. 저는 아주 전형적인 아웃룩형 인간입니다.
하지만 남편에게 15분은 5분일 수도 있고 40분일 수도 있습니다. 그는 그것을 전혀 문제로 생각하지 않습니다. 당연히 우리 둘 다 자신이 옳다고 생각합니다. [웃음] 같은 환경에서 함께 성장했다고 생각하는데도 완전히 다른 통찰을 얻고 시간을 전혀 다르게 경험한다는 것이 흥미롭습니다.

스테판 모리츠
관계 속에서 인간이 서로를 보완한다는 것이 얼마나 멋진 일입니까. 똑같아질 필요는 없습니다. 오히려 우리가 같지 않기 때문에 기쁨과 성장을 발견합니다. 관계는 바로 그런 것입니다. 다만 그 차이를 인식하고 최대한 활용할 수 있다면 매우 강력합니다.

폴린 버트리
정말 그렇습니다. 스테판, 이어서 묻고 싶은 질문이 아주 많지만 우리에게 주어진 시간은 한정돼 있습니다. Veryday에서 서비스디자인팀을 만들고 운영했던 경험을 조금 더 이야기하고 싶습니다.
저는 Veryday 사무실에도 가봤고 그곳 사람들과 일해봤습니다. 정말 놀라운 문화와 내부의 강한 연결감이 있었습니다. 사람들이 아주 오랫동안 머물렀습니다. 가족이라기보다 건강한 친구 집단이 함께 어울리면서 즐겁게 일하는 듯한 느낌이었습니다.
에이전시에서 훌륭한 문화를 만드는 요소는 무엇입니까? 팀에서 효과가 있었던 패턴과 효과가 없었던 패턴, 피해야 할 것은 무엇이었습니까? 지금 15명에서 30명, 40명, 50명으로 팀을 확장하는 사람들은 회사가 성장하는 동안 어떻게 그 고유한 성격을 지킬 수 있을까요?

스테판 모리츠
매우 흥미로운 질문입니다. 그 안에 있을 때의 관점과 나중에 돌아볼 때의 관점은 다를 수 있기 때문에 지금 되돌아보는 일도 흥미롭습니다.
저라면 먼저 무엇을, 왜 만들려 하는지를 보겠습니다. 야망을 중심으로 얼마나 정렬돼 있는지, 수많은 오르내림 속에서도 들고 갈 횃불로서 목적이 무엇인지, 사람들과 어떤 약속을 맺고 어떤 기대를 관리하는지를 봐야 합니다. 가끔 무엇을 축하하는지, 무엇을 점검하는지, 어떻게 서로에게 책임을 묻는지도 중요합니다.
“어떻게 15명에서 50명으로 성장할까?”를 고민하는 에이전시에는 위험이 있습니다. 자기 자신에게 솔직하게 물어야 합니다. 우리는 단지 성장하기 위해 성장하고 있는가?
Ergonomidesign에서 저를 매료시킨 것은 그 기원이었습니다. 1970년대 두 개의 작은 히피 공동체가 힘을 합쳤고, 1980년에 그 건물로 이주했습니다. 건물은 엄청나게 컸고 지금도 큽니다. 당시 사람은 20명이나 25명 정도였던 것 같습니다. 정확히 기억하지는 못하지만 지금 말한 규모와 비슷했습니다.
그들은 “세계적 수준의 디자인 에이전시로 성장하려면 이 건물이면 되겠다. 우리가 이 공간을 채울 만큼 성장할 수 있다”고 생각했습니다. 그것은 정말 흥미롭고 과감한 야망이었습니다. “우리에게 꿈이 있고, 이 모습으로 성장하고 싶다”고 선언한 것입니다. 건물은 그 생각을 보여주는 하나의 표현일 뿐이며 다른 방식으로도 할 수 있습니다.
그들은 더 큰 무언가를 만들고 싶다는 점을 알고 있었습니다. 하지만 회사를 팔거나 수익을 극대화하거나 주주가치를 두 배로 만들려는 것이 아니었습니다. “우리는 우리가 하는 일을 사랑한다. 이곳이라면 재미있게 일할 수 있다. 사무실 안에 굴착기도 들여놓을 수 있다”는 식이었습니다. 실제로 그렇게 했습니다. 당시 노란색 장비 회사의 제품을 디자인하면서 거대한 굴착기를 사무실 안에 넣은 사진도 있습니다.
그 이야기와 처음 품은 정신이 계속 살아남는다는 점을 기억하는 것이 매우 중요합니다.
또 다른 특징은 사람들이 떠나지 않았다는 것입니다. 제가 2012년 말에 합류했을 때까지 그 회사에서 자발적으로 퇴사한 사람이 한 명도 없었다고 들었습니다. 제가 합류한 뒤에는 사람들이 떠났으니 어쩌면 전부 제 탓인지도 모르겠습니다. [웃음] 은퇴한 사람은 있었지만 다른 곳으로 옮긴 사람은 없었습니다. 그것이 어떻게 가능했는지는 다시 이야기하겠습니다.
흥미로운 것은 그 정신의 다른 측면입니다. 회사를 떠난 사람들은 “벽 안에 마법 같은 무언가가 살고 있다. 정확히 설명할 수는 없지만 이 장소에는 무언가가 있다”고 말했습니다.
물론 이후의 이야기에서 그 장소는 지금 문을 닫았습니다. 얼마 전 전 동료이자 친구의 결혼식 때문에 그곳을 다시 방문했습니다. 정원 밖에서 피카를 하며 잠시 쉬었습니다. 어쩌면 아직도 벽에 무언가가 남아 있을지도 모르겠다고 생각했습니다. 하지만 사람들이 떠난 건물 자체에는 아무 의미도 없습니다.
며칠 전 그곳을 걸으며 생각했는데, 저는 늘 그리워할 것이라고 믿었던 만큼 그 장소를 그리워하지는 않았습니다. 여러 해 동안 특별한 환경에 있었기 때문에 작별할 때는 그 이후를 상상하기 어려웠습니다.
하지만 회사가 운영되던 시절에 떠난 사람들에게는 건물 안에 활기가 있었습니다. 지금은 건물만 남았습니다. 그 건물은 문화의 상징이었습니다. 우리에게는 유명한 점심 종이 있었습니다. 오후 3시 피카 시간이 되면 종이 울렸고 사람들이 모였습니다. 종이 상징적이었던 이유는 그 순간이 직무 간 교류와 우연한 만남을 만들어내는 의식이었기 때문입니다.
건물은 그런 문화적 활동을 가능하게 했습니다. 따라서 공간은 중요합니다. 하지만 건물·기술·인프라는 문화를 위해 사용하는 수단에 가깝습니다. “여기서 일하면 산에 있는 우리 아파트를 빌릴 수 있다”는 제도도 있었습니다. 문화적 인프라 또는 의미를 작동시키는 운영체계로 활용할 수 있는 것은 매우 많습니다.
먼저 의미 있는 것을 만들기 위해 그런 요소들을 적극적으로 활용해야 합니다. 물론 그다음에는 돈을 벌어야 합니다. 투자자도 필요합니다. 그런 것이 중요하지 않다는 뜻은 아닙니다. 다만 성장하는 젊은 에이전시는 성장 자체를 목적으로 삼을 위험이 있습니다.
모든 사람이 여러 세대에 걸쳐 지속되는 회사를 만들고 싶은 것은 아닙니다. 요즘에는 그런 목표가 비현실적일 수도 있습니다. 애초에 그것을 시도해야 하는지부터 솔직하게 물어야 합니다. 그래도 문화를 만들려면 처음에 품은 믿음, 희망, 꿈을 과소평가해서는 안 됩니다. 그것이 공간을 채웁니다.
실용적인 요령 하나를 말하자면, 세계 각지에서 최고의 사람들을 다른 선택지가 거의 없는 아주 이상한 장소로 데려오는 것입니다. 충성도를 만드는 한 가지 방법입니다.
더 극단적으로 해보겠습니다. 스톡홀름 외곽의 숲은 1년의 절반이 어둡습니다. 콜롬비아에서 온 모든 사람이 그곳에서 살고 싶어 하지는 않을 것입니다. 그렇다면 훨씬 더 혹독한 스웨덴 북부에 디자인학교를 만들고, 그것을 세계에서 가장 멋진 디자인학교 가운데 하나로 만듭니다. 회사 사람들이 그곳에서 가르치게 하고, 세계 각지의 학생을 끌어옵니다.
학생들은 졸업 후 일자리를 찾을 때 공부하는 동안 자연스럽게 알게 된 가장 멋진 에이전시에서 일하고 싶어 합니다. 스톡홀름으로 내려오면 북부보다 덜 춥고 조금 덜 어두워서 아주 좋게 느껴집니다. 농담이 조금 섞였지만 실제로 그런 경로로 Veryday에 온 사람이 많았고, 이국적인 환경 속에서 자기 자리를 찾았기 때문에 오래 남았습니다.
폴린이 말한 것처럼 그것은 위치만의 문제가 아닙니다. 가족과 같은 관계, 거의 찾아보기 어려운 수준의 품질과 헌신이 있었습니다. 그런 것을 발견한 사람은 연봉이나 편의성 이상의 이유로 선택합니다. 매일 아침 자전거로 40분을 달려 그곳에 왔습니다. 눈이 오면 자전거용 발열 장갑까지 발명했습니다. 그런 경험도 사람들을 하나로 묶습니다.
우리가 비공식적으로 사용한 표어는 ‘배려하는 반항아들(caring rebels)’이었습니다. 매우 인간적이고 사람을 중심에 두면서도 현상에 도전한다는 뜻이었습니다. 다소 불리한 조건에 맞서 함께 수행하는 공동의 사명이나 결집점이 필요합니다. 모두가 그 안에 함께 있을 때 불가능해 보이는 일을 할 수 있습니다.
시기마다 그곳의 사람들을 생각하면 뒤영벌이 떠오릅니다. 이론상 날 수 없다고 모두가 알고 있지만 실제로 날고 있습니다. 아무도 없는 곳 한가운데 모인 사람들이, 이미 할 수 있는 것은 모두 했다고 여겨지던 분야에 다시 나타나 산업 전체를 완전히 뒤흔드는 혁신을 만들었습니다. 실제 물리적 제품부터 인터랙티브 경험까지 이런 일을 반복했습니다.
모든 작업의 뿌리에는 사람들의 삶을 더 좋게 만드는 방법을 찾아내려는 열정이 있었습니다. 사무실에 들어서면 큰 전시가 있었는데, 제게는 삶의 스펙트럼처럼 보였습니다. 아기 변기에서 시작해 자전거, 고령자를 위한 전화기, 의료제품으로 이어졌습니다. 삶 전체에서 상상할 수 있는 거의 모든 것이 있었습니다.
상업적으로 강력했던 이유는 고객들이 우리의 열정에 감염됐을 뿐 아니라 이곳을 자기 회사의 역량 실험실로 활용했기 때문입니다. IKEA가 새로운 것을 시험하고 싶을 때마다 안전한 실험장인 우리에게 와서 말했습니다. “이것을 어떻게 해야 할지 함께 알아볼 수 있을까요? 아직 그것이 무엇인지조차 모릅니다. 같이 찾아낼 수 있을까요?”
우리와 일한 기업은 비례 이상으로 더 성공했습니다. 제품이 멋지거나 새로운 서비스가 작동했기 때문만은 아닙니다. 그 일은 브랜드 자체에 영향을 미쳤습니다.
예를 들어 Thule는 오랜 고객이었습니다. Veryday와 처음 일할 때 Thule는 자동차 지붕용 적재대를 만들었습니다. 세상에서 가장 매력적인 제품이라고 하기는 어렵습니다. 우리는 “당신들의 본질은 사람들이 삶에서 가장 소중한 것을 함께 가져갈 수 있게 돕는 것”이라고 정의해 그 사업에 생명을 불어넣고 의미를 만들었습니다. 카메라 가방일 수도 있고 유모차일 수도 있으며 다른 무엇일 수도 있습니다.
그 결과 회사의 가치는 불균형할 만큼 크게 높아졌고, 시간이 지나며 그 역량을 스스로 갖추게 됐습니다. 이런 일은 여러 번 일어났습니다.
젊은 에이전시는 자신이 제공한 결과물 너머의 영향을 생각해야 합니다. 함께 일하는 사람을 어떻게 더 나은 사람으로 만드는가. 그 회사가 당신 없이는 될 수 없었던 존재로 성장하도록 어떻게 돕는가. 그런 가치 창출은 계속 돌아옵니다. 사람들은 그것을 위해 다시 찾아오고, 효과도 남습니다.
지금 그 회사들을 다시 찾아가도 우리가 우주에 남긴 흔적이 여전히 존재합니다. 그것을 이룰 수 있다면 정말 대단한 일입니다.

폴린 버트리
정말 그렇습니다. Veryday의 그 홀을 기억합니다. Pasha의 미래연구소 사무실을 만들 때, 그 공간이 어떻게 생겼는지 누군가에게 스케치해달라고 부탁했던 것 같습니다. 아이디어를 다시 활용하고 싶을 만큼 그 홀이 좋았습니다. 정말 놀라운 공간이었습니다.
마지막으로 함께 이야기하고 싶은 주제가 있습니다. 지금 세상은 스테판이 말한 것처럼 크게 바뀌고 있습니다. 코로나19를 겪었고 세계적인 변화와 AI가 등장했습니다. 많은 일이 벌어지고 있고 변동성이 큽니다. 때로는 기술이 프로젝트보다 더 빠르게 움직입니다.
특히 에이전시 업계에서는 주니어 인재를 채용하기가 갈수록 어려워지고 있습니다. 뛰어난 시니어 한 명이 AI 도구를 활용하면 매우 강력한 구성원이 될 수 있기 때문입니다.
스테판이 과거에도 가르쳤고 지금도 가르치는 것으로 알고 있습니다. Metaphor Club도 운영하고 있지요. 제가 사람들에게 자주 묻는 질문은 디자인의 미래에 관한 것입니다. 많은 사람이 디자인을 시각적인 영역으로만 이해합니다. 스테판이 보는 디자인의 미래는 무엇입니까?
또 에이전시는 3년 뒤 시니어들이 어떤 이유로든 떠났는데 그 일을 이어받을 주니어가 없는 상황을 피하려면 지금 어떤 방식으로 미래를 만들어야 합니까? 질문이 이해되기를 바랍니다.

스테판 모리츠
완벽하게 이해됩니다. 그것은 에이전시만의 문제가 아니라 어느 정도는 사회 전체의 문제입니다.
저는 “우리는 그것이 어떤 모습이기를 원하는가?”에서 출발합니다. 미래에도 지속될 수 있다고 믿는 세대 간 가치 창출 방식은 실제로 어떤 모습이어야 하는가를 생각합니다.
한발 물러나 보면 기존 기업들은 전환을 맞고 있으며 혼란스럽고 주의가 분산돼 있습니다. 자신만의 불공정한 우위나 방어벽이 얼마나 오래 유지될지 알기 어렵습니다. 누구도 복제할 수 없던 B2B 유통망을 영원히 믿을 수 있을까요?
기업마다 조금씩 다르게 대응하지만 공통점은 모두 ‘반응’하고 있다는 것입니다. 많은 기업이 이 상황에 대처하면서 조직을 간소화하고 AI로 효율성을 높이려 합니다. 그러다 보면 결국 더 이상 효율화할 수 없는 지점에 도달합니다. 그때는 예전에 하던 일 자체의 가치가 크게 낮아져 있을 것입니다.
그러면 모든 기존 기업은 필연적으로 깨닫게 됩니다. “잠깐, 이제는 성장하는 방법을 찾아야 한다. 그런데 우리는 조직을 간결하게 만든다는 이유로 마케팅·디자인·리서치·혁신 인력을 모두 없앴다. 회사를 재발명하려면 그런 사람들이 다시 필요하다.”
어쩌면 예전에 알던 누군가의 전화번호를 아직 가지고 있을 수도 있지만, 결국 에이전시를 찾아와 이렇게 말할 것입니다. “우리가 다시 역량을 만들고 새로운 근육을 키우며 차별화하고 성장해 더 큰 가치를 창출하도록 도와주세요.” 그런 일은 필연적으로 일어납니다. 올해일지 내년일지가 가장 어려운 질문일 뿐입니다.
그런 상황에서 가장 좋은 대응은 탁월한 인재를 역동적인 방식으로 결속시키고, 가능한 많은 가치를 함께 확보하며, 장기적으로 작동하는 보상구조를 만드는 것입니다. 구체적인 형태는 다시 이야기할 수 있습니다.
Veryday를 돌아보면 일이 부족해 정말 힘든 시기가 있었습니다. 우리는 “우리의 창의성과 남는 역량을 활용해 무언가를 제품처럼 축적할 수 없을까? 일이 없다고 가만히 있는 대신 우리가 먼저 무언가를 발명할 수 없을까?”라고 물었습니다.
여러 가지를 시도했고, 그런 때마다 가장 좋은 에너지가 생겼습니다. 사람들이 자신이 가장 잘하는 일을 하기 때문입니다. 무엇을 해야 할지 몰라 불안해하는 상태에서 벗어나 스스로 주도권을 갖고 무언가를 만드는 상태로 전환됩니다. 모든 창의적 석사과정이 하는 일이기도 합니다. “우리는 무엇을 만들고 싶은가?”라고 묻는 것입니다.
그런 의미에서 지금처럼 무언가를 만들 수 있는 가능성이 큰 시대는 없었습니다. 할 수 있는 일이 정말 놀랍습니다. 문제는 가능성이 너무 많아 압도된다는 점입니다. 무엇을 선택할 것인가. 선택을 잘하는 능력이 결정적입니다.
따라서 에이전시의 첫 단계는 최고의 사람들을 모으고, 그들이 할 만한 의미 있는 일을 찾는 것입니다. 그다음 고객을 필터로 활용하십시오.
늘 그렇듯 고객이나 이용자에게 무엇을 원하는지 그대로 묻지 마십시오. 대신 지금 무슨 일이 벌어지고 있는지 이해하고, 그들에게 가능성을 시험해보게 하며, 질문과 자극을 던지십시오. 당신의 도움 없이는 감히 상상하지 못했을 가능성을 함께 그리도록 도우십시오. 그렇게 가치 창출의 엔진이 되어야 합니다.
직접 위험을 함께 부담하고 공동투자할 수도 있습니다. 제 옛 학생이 만든 한 회사는 매우 작은 프로젝트만 수행하며 항상 지분을 받습니다. 스타트업에는 현금이 부족하다는 것을 알기 때문에 적은 비용만 받고 대신 지분을 확보합니다. 지금은 놀랍게 성장하는 기업들로 구성된 포트폴리오를 갖고 있습니다.
전통적인 방식으로 일했을 때보다 아마 열 배 이상 벌었을 것입니다. 어쩌면 그보다 더 많을지도 모릅니다. 무엇보다 훨씬 재미있습니다. 멋진 회사와 일하고, 자신이 믿는 회사를 선택하며, 그들이 될 수 있는 존재로 성장하도록 돕고 잠재력을 끌어낼 수 있기 때문입니다.
반대편에는 스타트업 생태계의 수많은 파괴적 변화가 있습니다. 기존 기업이 버티지 못할 영역도 많습니다. 그들은 갇히고 충분히 빠르게 움직이지 못합니다.
하지만 AI를 얇게 포장한 제품을 만들어 투자를 받고 팔려는 회사와, 실제로 의미 있는 문제를 해결해 파트너가 될 수 있는 회사를 구분하기는 쉽지 않습니다. 어느 쪽에도 기회는 있습니다. 다만 자신이 어디에서 활동할지 선택해야 합니다. 그러려면 여러 기회를 걸러낼 수 있는 중심축과 믿음, 자기 정체성 또는 목적이 필요합니다.
결국 앞에서 말한 이야기로 돌아갑니다. “이 건물이면 우리가 성장할 수 있다”, “이 기술이면 우리에게 충분하다”고 처음에 선언하는 것입니다. 모두가 세계 최고를 목표로 할 필요는 없습니다. 건축을 할 때와 마찬가지로 각자 선택해야 합니다. 품질·비용·시간을 모두 완벽하게 조화시킬 수는 없습니다. 그런 것은 존재하지 않습니다.
세계 최고가 되고 싶다면 희생해야 합니다. 10년일 수도 있고 50년일 수도 있습니다. Veryday가 하룻밤 사이 세계에서 가장 많은 상을 받은 에이전시가 된 것은 아닙니다. 문자 그대로 50년에 걸친 여정이었습니다. 모두가 50년짜리 여정을 원하는 것은 아니며, 그래도 괜찮습니다.
하지만 사회 전체로 한발 물러나 보면 지금 우리는 마비돼 있습니다. 많은 일이 우리에게 닥치고 있고 모두 무엇을 해야 할지 확신하지 못합니다.
유럽은 현재 우리가 가진 조건이라는 면에서 대단히 특권적입니다. 비교적 안전하고, 데이터로 보면 인류 역사상 가장 높은 생활수준을 누리고 있습니다. 하지만 그 어느 것도 당연하게 여길 수 없습니다.
어느 하나의 주체가 모든 것을 해결하지도 못합니다. 정치가 해결해주기를 기대할 수 없다는 것은 꽤 분명합니다. 민간기업이 해결해주기를 바랄 수도 없습니다. 물론 자선사업을 하거나 비영리조직을 만들어 사회에 크게 기여하는 훌륭한 민간기업 사례도 있습니다.
답보다 물음표가 더 많은 이 불확실한 시기에는 우리가 실제로 좋아하는 사례를 더 많이 찾는 것이 필요할지도 모릅니다. 이것은 에이전시만이 아니라 모두에게 해당합니다.
예를 들어 독일 어딘가에는 유치원과 노인요양시설을 결합한 곳이 있습니다.

폴린 버트리
네, 그 사례를 들었습니다.

스테판 모리츠
세대 간 상승효과를 보여주는 놀라운 사례입니다. 노인은 외롭지 않고, 아이들은 자기에게 시간을 내주는 사람을 만납니다. 정말 훌륭합니다.
그렇다면 일터에서도 나이 든 직원인 저와 인턴이나 학생이 같은 방식으로 만날 수 있지 않을까요? 저는 학생들에게서 정말 많은 것을 배웁니다. 저는 스웨덴의 SDSI에서 가르치고 있는데, 정말 훌륭한 사람들입니다. 저에게 가르치는 일은 언제나 배우는 일이었습니다.
한편 저는 두렵기도 합니다. 앞으로 30년은 더 일하며 가치를 만들어야 합니다. 다행히 저는 제 일을 즐기고, 가능하다면 30년 이상 더 일하고 싶습니다. 그것은 제게 특권입니다.
하지만 5년 뒤, 10년 뒤에도 누군가 저를 필요로 할지는 당연하지 않습니다. 어쩌면 저는 더 이상 관련성이 없을지도 모릅니다. 그래서 제 유일한 초점은 계속 관련성을 유지하고, 활력을 잃지 않으며, 사람들과 연결되고, 가치를 만드는 것입니다.
이것은 계속 회전시켜야 하는 일입니다. “이제 다 했다”고 쉬어버릴 수 없습니다. 나이 든 세대에게는 엄청난 경험이 있습니다. 문제는 그 가운데 무엇이 지금 실제로 도움이 되는지, 그것을 어떻게 활용할지 모른다는 점입니다.
저도 온갖 일을 해봤지만 지금 모두 유용한 것은 아닙니다. 밤을 새우며 포토샵을 배웠고, 플래시도 배웠습니다. 요즘에는 플래시가 무엇인지 모르는 사람도 많을 것입니다. 지금 그것은 별로 쓸모가 없습니다. 이제 AI가 할 수 있습니다.
솔직히 아직은 제가 AI보다 포토샵을 더 잘합니다. 하지만 머지않아 그렇지 않은 때가 올 것이라는 사실은 분명히 보입니다.

폴린 버트리
저는 이미 AI가 저보다 포토샵을 더 잘한다고 확신합니다.

스테판 모리츠
그러나 “세상에, 이제 나는 어떻게 하지?”라며 방어적인 태도로 들어가면 기회를 놓칠 수밖에 없습니다. 대신 “나는 실제로 무언가를 만드는 일을 사랑한다”고 생각해야 합니다.
Veryday에서 서비스를 만들 때, 아래층 작업실이 있었기 때문에 실제 서비스의 물리적 프로토타입을 만드는 일에 특히 열중했던 것은 아닌지 자주 이야기했습니다.
국경없는의사회와 무료 프로젝트를 진행한 기억이 있습니다. 현장에서 작성된 기록이 어떻게 전달되고 지식이 어떻게 공유되는지를 보여주는 물리적 데이터 흐름 모형을 만들었습니다. 여러 사람의 서로 다른 지식을 층층이 더하는 방식으로 공동창작했습니다.
너무 단순한 모형이었지만, 가장 큰 컴퓨터로도 풀지 못하던 문제를 며칠 만에 해결했습니다. 지금은 AI로 무식하게 계산해 풀 수도 있을지 모르겠습니다.
하지만 두 가지를 기억해야 합니다. 첫째, AI가 존재한다고 모든 일에 AI를 써야 하는 것은 아닙니다. 이미 알고 있던 내용을 작은 기계가 빙빙 돌며 다시 말하게 하려고 네바다의 서버에 물 5,000리터를 쏟아붓는 것이 정말 좋은 생각인지 가끔 물어야 합니다. 약간의 상식은 필요합니다.
AI를 가지고 노는 일은 재미있고, 놀이를 통해 배우도록 스스로 허용해야 합니다. 그래서 재미있는 이미지를 만드는 데 AI를 쓰는 것도 의미가 있을 수 있다고 생각합니다. 이렇게 말하면 끔찍하게 들릴지도 모르지만 말입니다.
하지만 여전히 사려 깊어야 합니다.
둘째, 디자인에서는 ‘하는 행위’가 생각의 큰 부분이라고 믿습니다. 특히 협업과 공동창작에서는 더욱 그렇습니다. 손으로 무언가를 만드는 행위가 사고를 일으킵니다. 손으로 글을 쓰면 문자 그대로 다르게 생각합니다.
모두가 다시 손글씨를 써야 한다는 뜻은 아닙니다. 다만 몸을 더 활용하는 방법을 잊었다가 다시 배워야 합니다. 머릿속에만 머물고, 뇌에 칩을 심은 채 하루 종일 이메일만 보내는 상태는 제가 가고 싶은 미래가 아닙니다.
처음으로 돌아가 말하면, 창의적인 사람과 전략, 아직 충분히 활용되지 않은 가능성을 가진 에이전시는 지금 가장 중요한 사람들입니다. 그들에게는 힘과 도구와 가능성이 있습니다. “우리가 원하는 미래는 어떤 모습인가?”라고 묻고, 다른 사람들을 가치 창출에 참여시킬 수 있습니다.
그렇게 다음 세대의 회사를 만들게 됩니다. 어쩌면 완전히 새로운 것을 발명할 수도 있습니다. 어쩌면 기업이라는 형태가 답이 아닐 수도 있고, 비영리나 오픈소스가 답일 수도 있습니다. 누가 알겠습니까?

폴린 버트리
우리에게 5분 정도 남았네요.

스테판 모리츠
최근 새롭게 떠올린 재미있는 이야기를 하나 하겠습니다. 한 번은 몇몇 최고경영자와 ‘자신의 미래를 디자인하라’는 취지의 워크숍을 진행했습니다. 매우 흥미로운 시간이었습니다. 두 사람씩 짝을 지어주고 디자인 프로세스를 제공해, 서로의 경력을 어떻게 다시 상상할지 코칭하게 했습니다.
그 뒤 스탠퍼드대학교에 ‘인생 디자인’을 가르치는 두 사람이 있다는 것을 알게 됐습니다. 그들은 『Designing Your Life』라는 책을 썼습니다.

폴린 버트리
같은 책을 말하는 것이라면 저도 읽은 것 같습니다. 훌륭한 책입니다.

스테판 모리츠
정말 좋습니다. 디자이너가 읽으면 “당연하지, 이미 알고 있던 건데”라고 생각하면서도 “이렇게 활용할 수 있다니 멋지다”고 느끼게 되는 책입니다.
그들은 의미 있는 삶에 관한 새 책도 썼습니다. 제가 그 책을 다룬 팟캐스트를 들었는데, 특히 인상적인 사고실험이 있었습니다.
사람들에게 이렇게 물었습니다. “시간이 무한해지는 입자가속기 안에 들어가 원하는 만큼 많은 삶을 살 수 있다면, 몇 개의 삶을 원합니까?” 폴린도 자유롭게 답해보세요.

폴린 버트리
저는 두 개를 원할 것 같습니다.

스테판 모리츠
두 개를 원하시는군요. 아주 많은 삶을 원하는 사람도 있고 두 개를 원하는 사람도 있습니다. 평균은 일곱 개라고 합니다.

폴린 버트리
그렇군요.

스테판 모리츠
저는 그것이 흥미로웠습니다. 한 주에는 일곱 날이 있습니다. 물론 누가 일곱 날로 정했는지 역시 다시 생각해볼 수 있습니다. 일곱 날이라는 것도 인간이 만든 것이니까요. 그래도 우리는 매주 일곱 날을 갖고 있고, 평균적으로 일곱 개의 삶을 원합니다.
그렇다면 우리의 삶을 일곱 개의 삶이 동시에 존재하도록 디자인할 수 있지 않을까요?
예를 들어 창작자로서의 폴린, 콘텐츠 창작자로서의 폴린, 동네 가게에서 사람들을 돕는 폴린이라는 삶을 가질 수 있습니다. 그 모든 삶을 같은 속도와 강도로 동시에 살아야 하는 것은 아닙니다.
이것이 말이 되는지는 모르겠지만 흥미로운 생각이었습니다.

폴린 버트리
마음에 듭니다.

스테판 모리츠
우리 안에 여러 삶이 존재할 수 있다는 생각입니다. 완벽한 하나의 삶을 찾아야 한다는 부담에서도 벗어나게 합니다. 의미 있는 삶, 이치에 맞는 단 하나의 삶을 찾아야 하는 것이 아닙니다. 우리에게는 여러 삶이 있고 그중 대부분은 나름의 의미가 있습니다. 그저 살아가는 동안 그것들을 즐기면 됩니다. 그렇게 서로 다른 버전의 자신을 만들 수 있습니다.

폴린 버트리
그렇죠.

스테판 모리츠
삶의 의미를 찾는 대신, 지금 자신의 삶 안에서 의미를 찾는 것입니다. 지금 저는 폴린과 대화하고 있고, 함께 생각하는 동안 무언가가 일어납니다. 이것이 멋진 일입니다.
창의적인 사람에게는 다른 사람도 그 과정에 참여시키는 능력이 있습니다. 그것은 놀라운 가능성입니다. 우리는 답을 갖고 있을 필요가 없습니다. 누군가를 인터뷰하면 정답을 알려줄 것이라고 기대할 필요도 없습니다.
그 사이에는 빈 공간이 있습니다. 우리가 발견하고, 형태를 만들고, 새롭게 나타나는 것을 창조할 수 있는 놀라운 공간입니다.
지금 이 대화 전체를 뒤돌아보면 어떻게든 모든 것이 이치에 맞아 보입니다. 삶은 백미러로 보면 의미가 생깁니다. 중요한 것은 앞으로 나아갈 때 사용할 나침반을 갖는 것입니다. 자신이 일어나기를 바라는 일을 찾아 참여하고, 그 나침반을 계속 발전시켜야 합니다.

폴린 버트리
좋습니다. 마음에 듭니다.

스테판 모리츠
쉽지는 않지만 한번 해봅시다. 시도해봅시다. 무언가가 일어날 수 있습니다.

폴린 버트리
분명 일어날 겁니다. 스테판, 정말 감사합니다.

스테판 모리츠
사람들이 들어올 수 있는 이 곰 동굴, 아늑한 북극곰 동굴을 마련한 것이 멋집니다. ‘덴’이라고 부르죠?

폴린 버트리
네, 덴입니다. 그리고 모닥불 이야기를 듣는 곳입니다.
어릴 때 아버지가 저를 여행에 자주 데려가셨습니다. 늘 모닥불이 있었고 기타가 있었으며 누군가 노래를 불렀습니다. 영어로 옮기면 의미가 잘 전달되지 않을 것 같아 그 노래를 번역하지는 않겠습니다. 사람들은 언제나 불 주위에서 서로에게 가장 좋은 이야기를 들려줬습니다. ‘At The Den’은 결국 그 모닥불을 다시 상상한 공간이라고 생각합니다.

스테판 모리츠
그 안에는 매우 근본적으로 인간적인 무언가가 있습니다. 불과 동굴이라는 상징을 사용해 생각해봅시다.
저는 전직 CIA 최고인사책임자가 쓴 『Certainty』라는 책을 읽었습니다. 변화 리더십과 우리가 변화에 자주 잘못 대응하는 이유를 다룬 책입니다. 변화가 일어나는 순간 사람들 안에서는 특정한 반응이 작동합니다. 저자는 관점을 뒤집어 계속 확실성을 심어줘야 한다고 주장합니다.
제가 사례가 강력하다고 생각하는 이유도 같습니다. “여기 이런 사례가 있다. 또 이런 사례가 있다”고 보여주면 확실성이 강화됩니다.
책은 아주 복잡하지 않습니다. 대니얼 카너먼의 『생각에 관한 생각』을 단순하게 풀어낸 버전처럼 보이기도 합니다. 핵심은 인간의 하드웨어가 지난 5,000년 동안 거의 변하지 않았다는 것입니다.
기원전 2000년으로 돌아가면 사람들은 동굴 앞 모닥불에 둘러앉아 있었습니다. 자연의 기준에서 인간이 성공하려면 첫 번째 모드, 즉 사냥하고 생존하는 모드가 필요했습니다. 무언가가 벌어졌을 때 생각할 겨를 없이 아주 빠르게 움직여야 했습니다.
우리 몸과 뇌의 운영체계에는 그런 모드가 있습니다. 위험이 닥치면 뇌는 즉시 그 모드로 전환되고 쉽게 돌아오지 못합니다. 생존을 위해 위험에 반응하도록 만들어졌기 때문입니다.
문제는 몸과 뇌가 우리 머리 위로 바위가 떨어지는 상황과 AI의 새로운 4.8 모델이 발표된 상황을 구분하지 못한다는 것입니다.

폴린 버트리
그렇죠.

스테판 모리츠
우리 몸에서는 같은 화학반응이 일어나고, 우리는 그 상태에 갇힙니다. 지금 많은 이사회가 겪는 문제가 바로 이것입니다. 늘 생존 모드에 머물러 있습니다.
하지만 모닥불과 동굴을 생각하면 또 다른 모드가 있습니다. 사회적 관계의 모드입니다. 인간이 사회적 존재가 된 이유와 연결됩니다. 내가 사냥하러 나갔을 때 다른 사람이 내 아이를 돌봐줄 것이라고 믿어야 했습니다. 잡아온 순록을 공평하게 나누고, 공동체를 망치지 않을 것이라고 서로 신뢰해야 했습니다.
인간은 2만 명이 모인 공동체에서 살면서 다른 인플루언서들이 동굴에 어떤 멋진 그림을 걸어놓았는지 끊임없이 보도록 만들어진 존재가 아닙니다. 인간의 삶은 본래 작은 규모에 맞춰져 있었습니다.
인간의 존재에는 이 두 가지 모드가 있다는 사실을 이해해야 합니다. 기쁨·신뢰·관계가 있는 안전한 모드에 더 오래 머물수록 생존 모드로 들어갈 필요가 줄어듭니다. 창의성을 발휘하는 능력도 훨씬 높아지고, 더 자기다운 상태가 됩니다.
이렇게 보면 문제는 AI 자체와 아무 관련이 없다는 사실을 알게 됩니다. AI는 우리가 늘 잘못된 모드에 머물러 있다는 사실을 비추는 거울과 같습니다.
모닥불이 주는 가능성도 있습니다. 때로는 기기를 정말 꺼두고 기타를 들고 불가에 앉을 수도 있습니다. 그것도 한 방법입니다. 하지만 매일 작은 모닥불을 피울 수도 있습니다. 회의에서 모두가 정말 중요한 것에 집중하도록 만들거나, 한 주 동안 관계를 만드는 의식을 운영할 수 있습니다.
제가 요즘 진행하는 ‘시간여행 워크숍’에서 집중하는 것도 이것입니다. 리더들이 이것이 자신이 통제할 수 있는 일이라는 점을 이해하도록 돕습니다. 사람들이 주도권을 가지고 참여할 수 있도록 공간을 함께 디자인할 수 있습니다.
인간다운 능력을 끌어낼 수 있다면 그것이야말로 우리가 정말 잘하는 일입니다. “AI는 절대 이것을 할 수 없을 것”이라고 말할 필요도 없습니다. AI를 친구로 우리 동굴에 초대하면 됩니다. AI도 불가에 함께 앉을 수 있습니다. 문제없습니다.

폴린 버트리
네.

스테판 모리츠
다만 우리가 지금 이 자리에 존재하고 서로 함께 있다는 사실이 얼마나 놀라운 마법인지 존중해야 합니다.

폴린 버트리
서로 연결되는 일 말이죠. 전적으로 동의합니다.

스테판 모리츠
그런 의미에서 폴린의 모닥불에 초대해주셔서 감사합니다. 이 대화가 누군가에게 멋진 일을 시작할 영감을 주고, 그 결과를 우리에게 다시 들려주면 좋겠습니다.
성장하는 창작자들이 더 성장하도록 돕는 훌륭한 시도입니다. 정말 멋집니다.

폴린 버트리
스테판, 정말 감사합니다. 곧 다시 이야기하죠. 만나서 반가웠습니다.

스테판 모리츠
고마워요, 폴린.

폴린 버트리
또 만나요. 안녕히 가세요.

스테판 모리츠
안녕히 계세요.