(영상) 서비스디자인이 위기라고요? - 아르너 판 오스테롬

위기라니, 무슨 위기입니까?

출처 : SDDisrupted
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=3yUDMC-Qp-E   
챗GPT로 번역했습니다. 생략, 오역이 있을 수 있으니 원본 영상을 봐주세요.

 

2026년 7월 3일
서비스디자인은 변하고 있습니다. 그 역할, 기대, 도구, 경력 경로도 함께 변하고 있습니다. 7월 2일 19시 CEST에 Werner Puchert가 Future Skills Academy의 창립자이자 퍼실리테이터인 Arne van Oosterom과 함께 라이브 대화를 나눕니다. 디자인에서 무엇이 변하고 있는지, 여전히 중요한 것은 무엇인지, 더 이상 안정적으로 느껴지지 않는 분야 안에서 실무자들이 어떻게 길을 찾아갈 수 있는지에 관한 대화입니다. 예측 세션이 아닙니다. 또 하나의 “디자인의 미래” 슬로건도 아닙니다. 언어, 불확실성, 퍼실리테이션, AI, 서비스디자인, 그리고 오래된 이름표들이 더 이상 충분히 작동하지 않을 때 우리에게 필요할 수 있는 역량에 관한 대화입니다. LinkedIn, YouTube, Instagram에서 라이브로 진행됩니다.

함께해 주십시오.

Werner Puchert는 경험디자인과 고객경험 분야를 중심으로 활동해 온 전략가이자 퍼실리테이터입니다. 그는 조직이 복잡한 문제를 더 명확한 방향으로 재구성하도록 돕는 일을 해 왔으며, 서비스디자인, CX, 디자인씽킹, 협업 도구를 연결하는 실천적 관점을 갖고 있습니다. 이번 대화에서는 Service Design Disrupted의 진행자로서 서비스디자인이 처한 변화의 국면을 묻고, Arne van Oosterom의 문제의식을 끌어내는 역할을 맡았습니다.

Arne van Oosterom은 Future Skills Academy의 창립자이자 창의적 퍼실리테이터, 리더십 코치입니다. 그는 2006년 네덜란드에서 DesignThinkers Group과 DesignThinkers Academy를 설립했으며, 이후 이 조직은 25개국 이상으로 확장된 글로벌 네트워크로 성장했습니다. 현재는 복잡성이 커지는 시대에 개인과 조직이 필요한 인간적 역량, 즉 비판적 사고, 창의적 사고, 감성지능, 협업 역량을 기르는 데 초점을 두고 있습니다.

이 인터뷰에서 두 사람은 서비스디자인을 하나의 직무나 방법론으로만 보지 않습니다. Werner Puchert는 질문을 통해 서비스디자인의 현재 위치를 흔들고, Arne van Oosterom은 서비스디자인을 조직이 함께 사고하고 행동하기 위한 공통 언어로 다시 해석합니다. 그래서 이 대화는 “서비스디자인의 미래”를 예측하는 인터뷰라기보다, 서비스디자인 전문가가 앞으로 어떤 언어와 태도, 역량을 가져야 하는지 묻는 성찰적 대화에 가깝습니다.

---

 

전사 번역

베르너 푸허트

히트. 히트.

베르너 푸허트

안녕하세요. 바르셀로나 서비스디자인 디스럽티드의 프렐류드에 오신 것을 환영합니다.

베르너 푸허트

제 이름은 Werner Puchert이고, 저는 Service Design Disrupted 팀의 일원입니다. 저희는 10월 바르셀로나에서 직접 만나기 전까지 여러 차례 라이브 대화를 진행하려고 합니다. 앞으로도 이런 대화를 많이 열 수 있기를 바랍니다. 그렇다면 왜 이런 일을 하고 있을까요?

베르너 푸허트

서비스디자인은 지금 이상하면서도 흥미로운 순간에 있습니다. 모두 동의하실 수 있을 것 같습니다. 분야가 변하고 있고, 일도 변하고 있습니다. 많은 사람이 묻고 있습니다. “아직도 중요한 것은 무엇인가?”, “나는 아직도 중요한 사람인가?”, “무엇에 도전해야 하는가?” 모든 것이 여전히 유효한 것은 아니기 때문입니다. 그리고 사람들은 개인적으로 자신이 어디에 맞는지, 다음에 무엇을 해야 하는지 묻고 있습니다.

베르너 푸허트

이것이 바로 Service Design Disrupted가 존재하는 이유입니다. 남아프리카 사람에게는 발음하기 정말 어려운 단어 조합이기도 합니다.이 행사는 단지 더 많은 영감을 원하는 사람들을 위한 자리가 아닙니다. 이틀 동안 열리는 모임입니다. 그러니까 자신이 언젠가 이루고 싶은 영감 어린 이야기만 듣자는 자리가 아닙니다. 산업과 분야에서 실제로 무슨 일이 벌어지고 있는지 더 날카롭게 이야기하고, 함께 어디로 가야 하는지에 대해 더 분명한 선택과 더 강한 방향감을 만들어 보려는 자리입니다.

베르너 푸허트

행사는 10월 15일과 16일 바르셀로나에서 열립니다. 저는 매우 기대하고 있습니다. 그리고 우리가 가끔 말하는 것을 잊지만, 중요한 점이 있습니다.이 행사는 Barcelona Design Week의 일부로 진행됩니다. 그 덕분에 여러 이점도 있습니다. 그쪽에서 많은 도움을 주고 있습니다. 티켓과 업데이트 신청은 sdisrupted.com에서 확인하실 수 있습니다.

베르너 푸허트

꼭 확인해 보십시오. 뉴스레터에도 가입해 주십시오. 저희가 많은 소식을 보낼 예정입니다. 많은 보드 멤버들이 합류하고 있고, 새로 발표해야 할 연사도 정말 많습니다. 제가 다 따라가지 못할 정도입니다. 뉴스레터에서 그런 내용을 가장 먼저 알릴 예정입니다. 티켓 가격 업데이트 같은 내용도 마찬가지입니다. 하지만 오늘 우리가 여기 있는 이유는 그것 때문이 아닙니다.

베르너 푸허트

오늘은 Service Design Disrupted의 프렐류드입니다. 바르셀로나로 향하는 과정에서 흥미로운 사람들과 대화하고자 합니다. 오늘은 Arne van Oosterom을 모시게 되어 매우 기쁩니다. 그는 디자인씽킹, 서비스디자인, 창의적 리더십, 학습 분야에서 20년 이상의 경험을 갖고 있습니다. Future Skills Academy의 창립자입니다.

베르너 푸허트

Future Skills Academy는 Service Design Disrupted의 파트너 중 하나로 저희를 돕고 있습니다. 저희는 그 점에 매우 감사하고 있습니다. Arne는 팀과 조직이 변화하는 세계에서 일하는 데 필요한 역량, 마인드셋, 자신감을 구축하도록 돕는 데 집중하고 있습니다. 그래서 오늘 이 자리에 Arne를 모시는 것은 매우 적절하다고 생각합니다. 이제 그를 모셔 보겠습니다. Arne, 환영합니다. 오늘 이 대화에 함께해 주셔서 정말 감사합니다.

아르너 판 오스테롬

함께하게 되어 좋습니다. 초대해 주셔서 감사합니다.

베르너 푸허트

좋습니다. 바로 끼어들어도 된다면, 대화로 들어가기 전에 먼저 질문을 던져 보겠습니다. 오늘 제목이 “위기라니, 무슨 위기입니까?”라는 것을 보신 분들이 있을 겁니다. 저는 그 책임을 당신에게 돌리겠습니다. 오늘날 디자인과 서비스디자인을 볼 때, 정말 위기처럼 느껴집니까? 전환기입니까? 아니면 또 하나의 어수선한 장을 지나고 있는 것뿐입니까?

아르너 판 오스테롬

흥미로운 질문입니다. “위기라니, 무슨 위기입니까?”라는 말은 제 머릿속에 이미지로 떠올랐습니다. Supertramp의 앨범이 있지요. 그 표지를 보면, 거의 종말 같은 혼돈 한가운데에서 어떤 사람이 일광욕을 하고 있습니다. 제게는 그것이 이런 느낌을 나타냅니다. 자기만의 작은 거품 안에 있을 수 있습니다. 모두가 행복하고, 예를 들어 서비스디자인 안에서는 모두가 서비스디자인을 이야기하고, 행복하게 서비스디자인을 하고 있습니다. 그런데 그 거품 바깥의 세계는 사실 크게 변했는데, 우리는 그것을 제대로 알아차리지 못한 것입니다.

아르너 판 오스테롬

그렇게 볼 수도 있습니다. 다른 관점도 있습니다. 질문으로 돌아가면, 우리가 위기 속에 있느냐는 것입니다. 저는 우리가 위기 속에 있다고 생각합니다. 다만 서비스디자인이 위기라고 말할 수 있는지는 잘 모르겠습니다. 우리는 그 일부입니다. 우리는 세계의 일부입니다. 세계가 위기라면 모두가 위기 속에 있습니다. 비즈니스도 위기 속에 있습니다.

아르너 판 오스테롬

그것이 임박했느냐, 어떤 상태이냐고 한다면, 저는 우리가 훨씬 더 큰, 위기라고 부를 수 있는 것의 시작점에 있다고 생각합니다. 그렇다고 제가 경고주의자가 되고 싶다는 뜻은 아닙니다. 그렇게 들릴 수도 있지만, 제가 말하려는 것은 그런 뜻은 아닙니다.

베르너 푸허트

네. 모두가 그러길 바라지는 않겠지요.

아르너 판 오스테롬

제가 말하려는 것은, 우리 모두 뭔가 벌어지고 있다는 것을 느낀다는 점입니다. 뭔가 일어나고 있습니다. 우크라이나와 중동에서 전쟁이 벌어지고 있다는 이야기도 듣습니다. AI는 우리를 불안하게 만듭니다. 어떤 사람들은 일자리를 잃고 있습니다. 그것이 AI 때문인지도 확실하지 않습니다. 이런 모든 일이 벌어지고 있습니다. 그리고 우리는 미래가 우리에게 무엇을 가져올지 모릅니다.

아르너 판 오스테롬

그렇다면 이것이 위기일까요? 저는 그것을 어떤 순간, 다시 그 앨범 표지로 돌아가자면, 혼돈의 순간으로 봅니다. 우리 주변에 혼돈이 있습니다. 그 주변의 혼돈에 눈을 뜨지 않으면, 그것을 보지 않고 인정하지 않으면, 우리는 그 안에 있는 훌륭한 기회들까지 놓치게 됩니다. 혼돈은 창의성의 순간이기도 합니다. 그렇다고 즐거운 시간이라는 뜻은 아닙니다. “와, 혼돈이다”라고 할 일은 아닙니다. 하지만 그것은 존재합니다. 우리에게 있습니다. 그렇다면 우리는 새로운 것을 만드는 데 사용할 수 있는 패턴을 어떻게 볼 수 있을까요? 이것이 제가 갖고 있는 느낌입니다.

베르너 푸허트

제가 조금 끼어들어도 될까요? 그리고 아주 기업식 표현을 하나 써 보겠습니다. 방금 말씀하신 패턴이라는 말에 대해 조금 더 깊이 들어가고 싶습니다. 지금 보고 있는 패턴을 말하는 것입니까, 아니면 우리가 더 민감하게 감지해야 하는 어떤 것을 말하는 것입니까? 패턴이라는 개념에 대해 조금 설명해 주실 수 있을까요?

아르너 판 오스테롬

네. 패턴은 설명하기가 어렵습니다. 패턴은 어느 정도 느끼는 것이기도 합니다. 매우 모호하게 들리지만, 직관과 감각에 어느 정도 맞닿아 있으면 “음, 뭔가 어긋났는데, 뭔가 잘못됐는데”라고 느끼게 됩니다. 패턴이란 그런 것을 보는 것입니다. “잠깐, 이런 일이 벌어지고 있네”라고 알아차리는 것이지요. 우리 주변에는 늘 패턴이 있습니다. 그렇다면 지금 우리가 사용할 수 있는 패턴은 무엇일까요?

아르너 판 오스테롬

패턴은 이런 것들입니다. 예를 들어 회사들이 AI를 사용하기 시작하고, 어떤 회사들은 사람들을 해고합니다. 그것은 무엇을 의미할까요? 또 하나의 패턴은 서비스디자인 맥락에서 볼 수 있습니다. 우리가 본 것은 서비스디자인이 부서가 되기 시작했다는 점입니다. 제 경우에도 어느 순간 갑자기 이런 점을 알아차렸습니다. 20년 전만 해도 우리는 서비스디자이너라는 말을 하지 않았습니다. 그것은 직무명이 아니었습니다. 그런데 갑자기 직무명이 되었습니다. 흥미로운 일입니다. 그렇다면 우리는 그것을 어떻게 다루어야 할까요? 그것이 무언가를 의미할까요?

아르너 판 오스테롬

이런 작고 큰 일들이 모두 어떤 의미를 가질 수 있습니다. 그래서 저는 패턴을 인식한다고 말합니다. 제가 말하려는 것은, 일은 늘 벌어지고 있다는 것입니다. 때로는 빨리 가야 합니다. 여기서 한 사람을 인용하고 싶습니다. 『Leadership Is Language』라는 책입니다. 저는 그 비유를 좋아합니다.

아르너 판 오스테롬

그 책에는 이런 비유가 나옵니다. 오픈워터 수영 선수이고 빨리 가고 싶다면 머리를 숙여야 합니다. 빨리 가고 있기 때문입니다. 오픈워터에서 경쟁적으로 수영한다면 머리를 숙이고 더 빨리 나아가야 합니다. 하지만 그러면 어디로 가고 있는지 볼 수 없습니다.

아르너 판 오스테롬

어디로 가고 있는지 보려면 속도를 늦춰야 합니다. 멈추고, 주위를 둘러보고, 머리를 들어야 합니다. 그러면 속도는 느려지지만, 어디로 가고 있는지 알게 됩니다. “아, 잠깐만. 내가 잘못된 방향으로 가고 있구나”라고 알게 되는 것입니다. 저는 이 비유를 좋아합니다.

베르너 푸허트

저도 그렇습니다. 정말 관련성이 크기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 모두가 알아볼 수 있을 겁니다. 우리는 너무 빨리 가고 있습니다. 점점 더 빨라지고 있습니다. 인간으로서 기술을 따라잡아야 한다고 느꼈기 때문이라고 생각합니다. 그러다 보면 어느새 우리는 로봇이 되려고 할지도 모릅니다. 하지만 우리는 그 싸움에서 질 것입니다.

아르너 판 오스테롬

사실 우리는 속도를 늦춰야 합니다. 제가 패턴을 인식한다고 말할 때, 그것은 속도를 늦추고, 자신이 어디로 가야 하는지 보는 것입니다. 어디로 가고 있느냐는 질문입니다. 전략에서도 마찬가지입니다. 예를 들어 emergent strategy, 즉 창발적 전략에 관한 논의가 있습니다. Roger Martin도 이런 이야기를 하는 사람 중 한 명입니다.

아르너 판 오스테롬

지금 전략이라는 생각을 해 봅시다. 앞으로 4년이나 5년 동안의 사업 전략을 세울 수 있을까요? 저는 그렇지 않다고 봅니다. 우리는 내일 무슨 일이 벌어질지도 모릅니다. Claude든 OpenAI든 새로운 버전의 무언가가 나오고, 모두가 “와”라고 하면서 모든 것이 바뀌거나, 그런 일이 일어납니다. 얼마 전까지만 해도 우리는 프롬프트 엔지니어를 채용하고 훈련하고 있었습니다. 아마 지난주까지만 해도 그것이 중요해 보였을 겁니다. 이제는 사라진 것처럼 보입니다. 그렇다면 장기 전략을 어떻게 개발할 수 있을까요? 저는 더 이상 그럴 수 없다고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

조직의 꼭대기부터 맨 아래까지 사람들이 모두 미래에 대해 매우 불안해하고 있다고 생각합니다. 우리는 미래를 예측할 수 없기 때문입니다. 사실 원래도 예측할 수 없었지만, 이제는 예측할 수 있는 척조차 할 수 없습니다. 그래서 창발적 전략도 패턴 인식에 관한 것입니다. 목표를 세웁니다. “우리는 여기로 간다. 이것을 이루려고 한다”라고 말합니다. 하지만 그곳으로 가는 동안 눈을 뜨고 있어야 합니다. 때때로 속도를 늦춥니다. 멈춥니다. 둘러봅니다. 듣습니다. 그러면 더 가치 있거나 더 적절한 다른 길들이 열리는 것을 보게 됩니다. 그 길을 택합니다. 그래도 괜찮습니다.

베르너 푸허트

그런데 제가 말해도 된다면, 그것이야말로 원래 전략이 해야 하는 일 아닐까요? 만약 고개를 숙이고 어떤 것을 향해 실행만 한다면, 그것은 계획을 실행하는 것이지 전략은 아닌 것 같습니다. 제가 제대로 말하고 있는 건가요?

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 맞습니다. 하지만 많은 사람이 계획을 전략과 혼동한다고 생각합니다. 그것은 전혀 다른 대화입니다. 지금 그것을 말하고 싶은지는 모르겠습니다. 핵심은 우리가 무언가를 이루고자 한다는 것입니다. 그렇다면 거기에 어떻게 도달할 것인가 하는 문제입니다.

아르너 판 오스테롬

앞서 말한 『Leadership Is Language』라는 책에는 또 하나의 이야기가 있습니다. 어떤 배가 북아메리카의 한 항구에서 남아메리카로 항해합니다. 폭풍이 다가오고 있었습니다. 그들은 어디로 가고 있는지 알고 있었습니다. 하지만 멈추고 “항로를 바꾸자”라고 말할 언어가 없었습니다. 실제 승무원들의 대화 기록이 남아 있습니다. 이미 항로를 정했기 때문입니다. “우리는 이것을 할 것이다”라고 이미 정해져 있었습니다. 아무도 그것에 도전할 수 없었습니다. 아무도 “그건 틀렸습니다, 선장님”이라고 말할 수 없었습니다. 결국 그들은 곧장 폭풍 속으로 들어갔고 모두 죽었습니다. 실제 이야기입니다. 그들에게는 “멈추자. 아니, 이건 잘못됐다. 우리는 이렇게 해야 한다”라고 말할 언어가 없었습니다.

아르너 판 오스테롬

그래서 이것은 실제로 리더십의 문제입니다. 리더십에 관한 질문입니다. 우리는 다른 리더십이 필요합니다. 다른 종류의 조직이 필요합니다. 변화에 대해 말할 때, 서비스디자인에 대해 말할 때, 저는 서비스디자인을 총체적 접근으로 보는 학파에서 왔습니다. 그렇습니다. 더 시스템적인 접근입니다. 굳이 말하자면 시스템 사고 접근입니다. 다만 시스템 사고라는 말을 하기를 조금 주저합니다. 밖에 있는 시스템 사고 전문가들이 저희에게 신발을 던질 수 있다는 것을 알기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

조심해야 합니다. 예전에 제가 시스템 사고와 시스템적 사고를 다루는 콘퍼런스에서 이런 말을 한 적이 있습니다. “서비스디자인은 감정을 포함한 시스템 사고, 혹은 시스템적 사고입니다.” 그랬더니 그들은 “아닙니다, 아닙니다, 아닙니다. 그것은 수학 같은 것입니다”라고 했습니다. 아무튼 그런 일이 있었습니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 저는 경고도 받았습니다. 그리고 지금도 그것이 매우 중요한 경고라고 생각합니다. 시스템 사고 분야의 한 교수님이 제게 말했습니다. “Arne, 당신이 서비스디자인을 사용하고 발전시키려 한다면 시스템 사고 사람들에게서 배우십시오. 우리는 그것을 너무 복잡하게 만들었습니다. 우리가 완전히 옳았음에도 아무도 그것으로 무엇을 해야 하는지 몰랐습니다. 우리가 조직에 들어가 이사회에 ‘우리의 방법론과 사고를 활용하면 더 나은 조직이 될 수 있도록 모든 것을 제공할 수 있습니다’라고 말했을 때, 그들은 ‘무슨 말을 하는지 전혀 모르겠습니다’라고 했습니다. 그러니 너무 복잡하게 만들지 마십시오. 단순하게 유지하십시오.”

베르너 푸허트

네. 때로 우리는 사물을 지나치게 복잡하게 만들고 싶어 하는 것 같습니다. 저도 모르겠습니다. 여기서 시청자 몇 분을 언급하고 싶습니다. 댓글을 더 잘 보겠다고 스스로 약속했기 때문입니다. 지금까지 댓글이 두세 개 올라왔습니다. ETR Pope가 댓글을 남겼습니다. 그 내용을 반복하지는 않겠습니다. 또 Deb Hos가 말했습니다. 아마 당신이 머리를 들고 바라보는 것에 대해 이야기한 부분과 관련이 있는 것 같습니다. 그녀는 “우리는 그 어느 때보다 더 인간적이어야 할 것이다”라고 했습니다. 흥미로운 말이라고 생각합니다. 또 기계는 인간이 너무 오래 짊어져 온 기계적 과업을 하게 될 것이라고도 했습니다.

베르너 푸허트

그래서 균형을 찾아야 한다는 관점, 또는 이 모든 것 안에 인간이 여전히 관여한다는 점을 이해해야 한다는 관점이라고 생각합니다. 아마 AI 위협에 좀 더 초점을 둔 말일 수 있습니다. 하지만 제가 또 말하고 싶은 것은, 이 대화가 반드시 기술에 관한 것만은 아니라고 생각한다는 점입니다. 당신이 건드리는 많은 내용은 제게 더 넓은 변화에 관한 것으로 보입니다.이 대화는 AI가 등장하기 전부터 이미 고개를 들기 시작했습니다. 라이브 전에 우리가 AI 아트를 가지고 놀던 이야기를 농담처럼 했지만, 이 대화는 사실 그보다 훨씬 이전에 이미 시작됐습니다.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 우리는 이런 이야기를 훨씬 전부터 해 왔다고 생각합니다. 적어도 저는 2000년대 초부터 이 이야기를 해 왔습니다. 저와 함께 꽤 큰 공동체의 사람들도 그랬습니다. 우리는 소셜미디어가 막 등장하기 시작하면서 서로를 알게 되었고 연결되기 시작했습니다. 반복적이고 인간중심적인 문제 해결 방식이라는 아이디어가 있었습니다. 많은 언어가 등장하기 시작했습니다.

아르너 판 오스테롬

제게 그것은 언어입니다. 서비스디자인은 도구의 집합이라고 말할 수도 있습니다. 하지만 서비스디자인은 어떤 도구도 발명하지 않았습니다. 어떤 방법론도 발명하지 않았습니다. 그것은 우리가 서로 이야기하고, 협력할 수 있도록 해 주는 언어였습니다. 동시에 디자인씽킹, UX, 린스타트업, 애자일이 있었고, 우리는 식스시그마와 그런 것들로부터 왔습니다. 물론 그것들도 여전히 존재합니다. 워터폴도 여전히 존재합니다. 아무것도 사라지지 않습니다.

아르너 판 오스테롬

이것들은 언어입니다. 특히 서비스디자인씽킹은 우리가 서로 대화할 수 있도록 공통 언어를 만들려는 시도였습니다. 우리가 하던 일을 개선하든, 목표가 무엇이든, 함께 일할 수 있도록 하는 것이었습니다. 우리는 서로 이야기할 수 있었습니다. 그리고 언어는 현실을 만듭니다. 언어의 문제라기보다는, 사실 언어가 작동하는 방식입니다. 언어는 진화합니다. 반드시 진화해야 합니다.

아르너 판 오스테롬

언어가 진화하지 않으면 죽거나, 서로를 완전히 오해하기 시작합니다. 당신은 아프리칸스어를 하시지요?

베르너 푸허트

네. 그렇습니다.

아르너 판 오스테롬

저는 네덜란드어에서 파생된 언어를 말합니다. 그것은 네덜란드어와 다른 혼합에서 진화했습니다. 이것은 언어가 분리되면 서로 다르게 진화한다는 점을 보여주는 좋은 사례입니다. 저는 여전히 꽤 많은 부분을 이해할 수 있습니다.

베르너 푸허트

네, 그러니까 우리는 서로 이해할 수 있을 것입니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 우리는 서로 이해할 수 있습니다. 하지만 동시에 서로 다른 방향으로 성장하고 있다는 느낌도 이미 받게 됩니다. 그것이 언어의 위험이라고 생각합니다. 계속 서로 이야기하지 않으면, 예를 들어 서비스디자인 안에도 서비스 지배 논리 사람들도 있었습니다. 저는 그것이 서비스디자인 언어보다 더 나은 언어라고 생각합니다. 저는 그런 쪽에 더 가까웠습니다.

아르너 판 오스테롬

당신들이 콘퍼런스에서 어떤 대화와 주제가 관련 있는지에 대해 조사한 적이 있다고 생각합니다. 그 조사에서 나온 것 중 하나가 서비스디자인 운동 안에는 거의 종교적인 사람들이 있다는 점이었습니다. 저도 그중 하나입니다. 제게 그것은 운동이고 마인드셋이었습니다. 서비스 지배 논리는 가치 공동창출에 관한, 총체적이고 시스템적인 것이었습니다. 그런데 그것이 어디로 갔는지는 모르겠습니다. 제가 보기에는 그냥 사라져 버린 것 같습니다. 어쨌든 그것 역시 하나의 언어를 만들려는 시도였습니다.

베르너 푸허트

네. 제가 또 끼어들어도 된다면, 공유하고 싶은 것이 있습니다. 스스로 너무 많이 말하지 않겠다고 약속했지만, 당신 같은 사람과 이야기하면 흥분해서 자꾸 장황해집니다. 당신이 언어 이야기를 하고 있어서, 저도 거기에 공감할 수 있습니다. 예를 들어 스위스로 이주했을 때 스위스 독일어와 독일어가 있었습니다. 특정한 방식으로 말하면 사람들이 “아, 이 사람은 외국인이군요”라고 합니다. 폴란드에서도 비슷한 경험을 했습니다. 폴란드어를 말할 때 폴란드어를 어떻게 말해야 하는지에 대해 매우 순수주의적인 사람들이 있었습니다. 저는 그것을 이해할 수 있습니다.

베르너 푸허트

하지만 남아프리카 사람으로서 제가 보는 방식은 다릅니다. 우리는 매우 흥미로운 역사를 가지고 있습니다. 그중 일부는 매우 슬프고, 일부는 매우 긍정적입니다. 제가 더 전문적인 환경에서 일하기 시작했을 때를 기억합니다. 남아프리카에는 11개의 공용어가 있습니다. 회의실에 들어가 회의를 하면, 저쪽에는 영어를 거의 하지 못하는 사람이 있습니다. 그 사람은 제가 말하지 못하는 아프리카 언어를 실제로 말합니다. 그래서 자연스럽게 우리는 중간 지점에서 만납니다. 영어를 쓰고, 서로 다른 단어를 섞어 쓰면서 말입니다. 그걸 듣고 있으면 “도대체 이 사람들은 무슨 말을 하는 거지?”라고 생각할 수 있습니다. 거기에는 순수한 언어가 없습니다. 하지만 중요한 것은 각자의 배경을 가진 사람들이 소통하기 위한 공통의 방식을 찾아냈다는 것입니다. 중요해진 것은 언어의 의미론적 순수성이 아니라, 서로를 이해하고 함께 일할 수 있는 능력입니다. 당신이 말하는 것도 바로 그런 것이라고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 물론 한 나라와 사회에서 언어와 문화의 중요성에 대해 길게 논의할 수 있습니다. 그것도 모두 맞습니다. 하지만 언어의 기능은 우리가 서로를 이해하는 것입니다. 그것이 핵심입니다. 인간은 본성상 부족적입니다. 저는 서비스디자인과 디자인씽킹 같은 언어들이 우리가 말하는 공통 언어가 되기를 바랐습니다. 그래서 서로를 정말 이해할 수 있기를 바랐습니다. 마케터, IT 사람들, HR 사람들, 전략가, 그 밖의 누구든 모두 같은 언어를 말할 수 있기를 바랐습니다.

아르너 판 오스테롬

어느 정도는 성공했습니다. 지금은 모두가 여정 매핑을 합니다. 모두가 페르소나를 이야기합니다. 그래서 우리는 조금은 성공했다고 생각합니다. 다만 그것이 부서가 되었고, 전문화된 어떤 것이 되었습니다. 혹시 Star Trek 팬이 있다면, 제게 Star Trek의 Borg는 기업의 거대한 큐브와 비슷합니다.

베르너 푸허트

네. 맞습니다. 큐브가 있고, 그것이 당신을 동화시키는 것이지요.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 서비스디자인도 동화되었습니다. 부서가 되었습니다. 제게는 회사 안에서 모두가 서비스디자이너이거나, 아니면 아무도 서비스디자이너가 아닙니다. 그것은 가치 네트워크에 관한 것이고, 가치 공동창출에 관한 것이며, 모두가 그 일부이기 때문입니다. 그래서 그것을 별도 단위로 만들면 사실상 그것을 죽이는 셈입니다. 이상한 것이 됩니다. 특별한 프로젝트나 특별한 사람들이 하는 일이 되어 버립니다.

아르너 판 오스테롬

순진하게 말하고 싶지는 않습니다. 저는 공통 언어가 있기를 바랍니다. 지금 저는 EDGY를 가르치는 그룹의 일원입니다. 그것도 공통 언어를 만들려는 시도입니다. 이런 공통 언어를 만들려는 시도는 많이 있습니다. 하지만 너무 순진하고 싶지는 않습니다. 역사를 보고 사람들이 어떻게 행동하는지 보면, 우리는 부족적입니다. 모두가 말하고 받아들이는 하나의 공통 언어에는 절대 도달하지 못할 수도 있습니다. 사람들은 그 일부를 소유하고 싶어 합니다. 제품화하고 싶어 합니다. 우리는 무언가를 팔아야 하는 시스템 안에 있기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

그래서 비즈니스를 위한 하나의 공통 언어를 실제로 만드는 것은 어려울 수밖에 없습니다. 우리는 부족적이기 때문입니다. 그러므로 그런 시도 자체가 지나치게 이상적일 수 있다고 생각합니다. 하지만 중요한 것은 그 시도입니다. 우리가 함께 계속 나누는 지속적인 대화입니다. 그래서 이 콘퍼런스가 중요합니다. 저는 이 콘퍼런스가 서비스디자이너들이 서비스디자인에 대해 서비스디자이너들에게만 이야기하는 자리가 아니기를 바랍니다. 그것이 일어날 수 있는 최악의 일입니다.

아르너 판 오스테롬

저는 더 넓은 대화가 되어야 한다고 생각합니다. 그것이 우리가 필요로 하는 것입니다. 하나의 이야기를 하겠습니다. 저는 여러 해 전 d.school이 주최한 디자인씽킹 콘퍼런스에 참여한 적이 있습니다. 훌륭한 콘퍼런스였습니다. 멋진 사람들을 많이 만났습니다. 그런데 어느 순간 주위를 둘러보며 이렇게 생각했습니다. “내 서비스디자인 사람들은 어디 있지?” 그들은 다른 부족이었기 때문입니다. 하지만 그것은 같은 것입니다.

아르너 판 오스테롬

정말 같은 것입니다.이 모든 언어는 같습니다. 모두 실행을 통해 배우는 반복적 언어입니다. 기본적으로 부족을 만들려는 시도입니다. 거기에는 이유가 있습니다. 상업적 이유도 있고, 여러 이유가 있습니다. 어떤 가족에 속한다는 것은 좋습니다. 우리 모두 그런 감각이 있습니다. 하지만 저는 계속해서 그 벽들을 허물려고 해야 한다고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 제너럴리스트들, 즉 서비스디자이너이든 누구든, 세상을 개선하려고 적극적으로 노력하는 사람들, 인간중심 디자이너들, 인간중심 문제 해결자들이 필요하다고 생각합니다. 특히 제너럴리스트가 필요합니다. 그들 대부분은 제너럴리스트일 것입니다. 제너럴리스트는 우리가 필요로 할 사람들입니다. 패턴에 대해 말할 때, 제너럴리스트는 패턴을 보는 사람들입니다. 그들은 사이 공간에 있습니다. “흠, 이것은…” 하고 알아차립니다.

베르너 푸허트

네. 서로 다른 사일로를 연결하는 것이지요. 맞습니다. 지금 말씀하시는 내용이 공감을 얻고 있어서 댓글 두 개를 빠르게 언급하고 싶습니다. 올바른 방향으로 가고 있는 것 같습니다. Agata, 또는 제가 Draw the Words로 알고 있는 분에게 인사를 전합니다. 사람들이 어떻게 소통하는지를 시각화하는 멋진 분입니다. 그분은 공통 언어의 맥락에 공감하고 있습니다. 또 Nardia는 서비스디자인이 작업 결과만이 아니라 작업을 통한 역량 구축에 관한 것이어야 한다는 데 전적으로 동의한다고 했습니다. Agata는 “스스로 선택한 부족을 찾는 것”이라는 말도 덧붙였습니다.

베르너 푸허트

그래서 사람들이 공감하고 동의하는 것 같습니다. 하지만 반대 의견이 있는 분들도, Arne가 좋은 토론을 언제나 환영한다는 것을 알고 있으니 댓글에 참여해 주십시오.

아르너 판 오스테롬

저는 답을 갖고 있지 않습니다. 질문을 갖고 있습니다. 저는 관점을 갖고 있고 의견을 갖고 있습니다.

베르너 푸허트

그렇습니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 저는 프로토타이핑을 지지합니다. 저는 이것저것 시도해 보는 것을 좋아합니다. “이것을 해 보자, 저것을 해 보자”라고 합니다. 지금이 바로 그렇게 해야 할 순간입니다. 무엇이 작동하는지 알아볼 수 있기 때문입니다. 듣고 있는 분들도 모두 알 것입니다. 우리는 하면서 배웁니다. 걷는 법은 넘어지면서 배웁니다. 그렇게 하는 것입니다. 자전거를 타려면, 한 번도 타 본 적이 없다면 넘어질 것입니다. 그것이 작동 방식입니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 이것을 현재 AI가 우리의 일과 삶에 통합되는 순간과 연결해 보겠습니다.

베르너 푸허트

네.

아르너 판 오스테롬

성장과 학습의 고통스러운 순간을 건너뛰지 마십시오. 그것을 건너뛰면 정말 어리석어질 것입니다. 눈을 감지 마십시오. 그렇습니다. 그 근육을 쓰지 않게 될 것입니다. 무언가를 만들고 싶다면 과정을 거치십시오. 중요한 것은 과정입니다. 결과만이 아닙니다. AI는 더 빠르고 쉽게 무언가를 만들도록 도울 수 있습니다. 물론입니다. 저는 AI를 좋아합니다. 저는 난독증이 있습니다. AI는 저를 여러 면에서 도와줍니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 제가 말하는 것은 언어를 시도하고, 언어를 진화시키는 것입니다. 서비스디자인이나 디자인씽킹 언어에 뭔가 잘못됐다고 말하는 것이 아닙니다. 저는 제너럴리스트로서 그 모든 것을 사용합니다. 클라이언트가 어떤 언어를 쓰는지, 제가 이야기하는 사람들이 어떤 언어를 쓰는지는 중요하지 않습니다. 린스타트업을 말해야 한다면 린스타트업을 말할 것입니다. 어차피 우리는 이런 것들을 섞어 씁니다. 순수한 것은 없습니다.

아르너 판 오스테롬

그래서 저는 전통적으로 소프트 스킬이라고 불렸던 것들을 더 많이 보고 있습니다. 그것이 우리가 집중해야 할 것이라고 생각합니다. 인간 역량, 비판적 사고, 창의적 사고, 감성지능 같은 것들입니다. 이런 역량은 우리를 인간으로서 독특하게 만들고, 기술로 대체될 수 없는 것들입니다. 그리고 우리가 가장 많이 필요로 하게 될 것들입니다. 우리는 협력해야 하기 때문입니다. 사람들은 사라지지 않습니다. 아무도 떠나지 않을 것이라고 생각합니다.

아르너 판 오스테롬

그러므로 우리는 변화하는 세계를 다루어야 하고, 그것에 어떻게 준비할지 알아야 합니다. 앞서도 말했지만, 반복적 방식으로 훈련받고 일해 왔다면, 서비스디자인씽킹이든 무엇이든 그런 방식으로 일해 왔다면, 당신은 이 순간을 준비해 온 것입니다. 우리는 큰 변화의 시작점에 있기 때문입니다. 우리가 바로 이 상황을 다룰 수 있는 사람들입니다.

아르너 판 오스테롬

선형적 사고를 하는 사람이고, 전통적인 MBA만 했다면 매우 불안할 것입니다. 저는 창의적인 사람으로서 “흥미롭군요”라고 생각합니다.

베르너 푸허트

그렇습니다. 사실 이 부분을 건너뛴 것 같아서 말하고 싶었습니다. 사전 대화에서 당신이 ‘혼돈의 가장자리’라는 표현을 몇 번 사용했습니다. 그것이 지금 말한 것과 연결되는 것 같습니다. 이것이 디자이너 또는 더 넓은 분야에서 일하는 사람이 본질적으로 준비해야 하는 것이라고 생각하십니까? ‘혼돈의 가장자리’라는 개념에 대해 조금 설명해 주실 수 있을까요?

아르너 판 오스테롬

혼돈의 가장자리는 기본적으로 사물이 어떻게 진화하는가에 관한 것입니다. 자연의 모든 것은 질서에서 혼돈으로, 다시 질서로, 다시 혼돈으로 이동합니다. 그것이 작동 방식입니다. 우리는 자연의 일부입니다. 그래서 늘 혼돈이 있습니다. 모든 것이 혼돈 속에 있다는 뜻은 아닙니다. 우리의 삶, 사회, 그 밖의 어떤 부분에는 항상 어딘가에 혼돈이 있고, 어딘가에는 질서가 있습니다. 중요한 것은 이 혼돈과 질서의 개념입니다.

아르너 판 오스테롬

가장 혼돈스러운 순간은 위험한 순간입니다. 너무 혼돈스러워지면 생태계가 붕괴할 수 있기 때문입니다. 하지만 동시에 그것은 인간이 가장 창의적인 순간이기도 합니다. 자연도 마찬가지로 가장 창의적인 순간입니다. 바로 그때 “아, 이것은 흥미로운데. 저것과 이것을 함께 놓으면 어떨까?”라고 하게 됩니다. 그 순간에 패턴을 인식합니다. 그것은 편안한 순간은 아닙니다. 불안하고 긴장이 많은 순간일 수 있습니다. 하지만 우리가 가장 창의적인 순간입니다.

아르너 판 오스테롬

그 다음 우리는 사물을 빚어 내고, 그 안에 어느 정도 질서를 넣기 시작합니다. 구조를 만들고, 질서를 만듭니다. 그런데 너무 질서정연해지고 너무 구조화되면 그것 역시 죽습니다. 생태계도 죽습니다. 연결이 끊어지기 때문입니다. 그래서 다시 약간의 혼돈이 필요합니다. 역사를 보든, 무엇을 보든, 자연에서는 모든 것이 그렇게 진화합니다.

아르너 판 오스테롬

그러므로 우리가 비즈니스와 사회, 세계에 대해 말할 때도 혼돈의 순간들이 있다는 것을 인식해야 합니다. 물론 우리는 편안하고 안전한 삶을 더 원할 것입니다. 그래서 혼돈이 늘 긍정적으로 느껴지는 것은 아닙니다. 하지만 그것이 작동 방식입니다. 그러니 그것을 인정하고, 보고, 받아들이십시오. 두려워하지 말고, 판단하지 마십시오. “흠, 흥미롭군요. 무엇을 배울 수 있을까요? 무슨 일이 벌어지고 있을까요?”라고 하십시오.

아르너 판 오스테롬

열려 있어야 합니다. 들어야 합니다. 귀를 열고, 눈을 열고, 감각을 열어야 합니다. 무엇이 일어나고 있는지 느끼십시오. 사람들과 이야기하십시오. 사람들의 말을 들으십시오. 많은 대화를 나누십시오. 콘퍼런스에 사람들을 모으십시오. 그런 것들을 하며 계속 들으십시오. 특히 지금은 일이 계속 벌어지고 있기 때문입니다. 우리는 갈림길에 있습니다.

아르너 판 오스테롬

저는 몇 년 뒤 우리가 이 순간을 돌아보며 “아, 그때 그런 일이 일어나고 있었구나”라고 말하게 될 것이라고 꽤 확신합니다. 지금은 그것을 볼 수 없습니다. 그래서 제게 서비스디자인과 디자인씽킹은 늘 이렇게 기능했습니다. 뭔가 벌어지고 있습니다. 그것이 무엇인지는 모릅니다. 그것은 서비스디자인이 아닙니다. 디자인씽킹도 아닙니다. 그것들이 변화 자체는 아닙니다. 하지만 그것은 제가 그 물결을 타는 방식입니다. 변화가 너무 커서 무엇인지 볼 수는 없지만, 뭔가가 벌어지고 있습니다. 무언가 변하고 있습니다. 저는 그 파도를 타기 위한 서핑보드 같은 언어가 필요합니다. 저는 그것이 궁금합니다. 그것이 서비스디자인씽킹이라고 불리든 무엇이라고 불리든 상관하지 않습니다.

베르너 푸허트

네. 서핑보드는 조금씩 다르게 생겼을 수 있지만, 그래도 우리를 데려다주는 것이지요.

아르너 판 오스테롬

정확합니다. 그래서 이 언어를 붙잡고만 있지 마십시오. 언어는 진화해야 합니다. 바뀌어야 합니다. 언어와 단어는 현실을 형성합니다. 언어를 과소평가하지 마십시오. 어떤 것에 대한 단어가 없으면, 그것은 존재하지 않습니다.

베르너 푸허트

맞습니다.

아르너 판 오스테롬

다른 문화에서 그런 것을 볼 수 있습니다. 어떤 문화에는 우리 언어에 없는 것을 표현하는 단어들이 있습니다. 예를 들어 독일어에는 네덜란드어에는 없는 단어들이 많이 있는 것 같습니다. 그러면 그것은 존재하지 않기 때문에 느낄 수도 없습니다. 일본어에도 우리가 경험조차 할 수 없는 것들을 표현하는 단어가 있습니다. 우리에게는 그런 단어가 없기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

그러니 단어의 힘을 과소평가하지 마십시오. 그것을 당연하게 여기지도 마십시오. 그리고 우리는 늘 사물을 제품화하는 시스템을 만든다는 사실을 알아야 합니다. 우리는 비즈니스 안에 있습니다. 이것은 비즈니스에 관한 것입니다. 우리는 비즈니스를 하고 있습니다. 저는 컨설턴트이고 무언가를 팔아야 합니다. 그래서 제가 말하는 것을 포장해야 합니다. 그러면 제 클라이언트는 “아, 이것을 얼마에 살 수 있겠군요”라고 말할 수 있습니다.

아르너 판 오스테롬

그 시스템은 위험합니다. 마인드셋을 어떻게 팔 수 있을까요? 정말 어렵습니다. 디자인씽킹에서 이런 일이 많이 일어났습니다. 원래 그것은 마인드셋, 태도, 행동 방식, 공간을 만드는 방식이어야 했습니다. 그런데 고정된 프로세스와 고정된 도구 묶음, 성공을 위한 레시피가 되었습니다. 그러다 실패하면 우리는 “왜 안 됐지?”라고 말합니다. 그리고 “아, 작동하지 않았군요. 이제 죽었네요”라고 말합니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 계속 진화하는 것이 어떻게 죽을 수 있습니까? 반복적인 것이기 때문입니다. 게다가 디자인씽킹은 새로운 것이 아닙니다. 전혀 새롭지 않습니다. 아주 오래전부터 존재해 왔습니다. 저는 그것이 기본적으로 과학적 방법이라고 주장할 수도 있고, 실제로 그렇게 봅니다. 시행착오를 통해 배우는 것입니다. 우리는 그렇게 합니다. 그렇게 배웁니다. 그것은 기본적인 인간의 학습 방식입니다. 다시 말해, 우리는 그 주위에 언어를 만들고 “아, 이것은 새로운 것입니다”라고 합니다. 그것을 상자에 넣고 리본을 묶은 뒤 “이것을 저에게서 사시겠습니까?”라고 합니다. 그러면 사람들은 “네, 그 상자를 사겠습니다”라고 합니다.

아르너 판 오스테롬

하지만 그것은 그렇게 작동하지 않습니다. 물론 한동안은 작동합니다. 우리는 늘 그런 게임을 하기 때문입니다. 하지만 정말로 생각해 봐야 합니다. 우리가 이루려는 것은 무엇입니까? 무엇을 해야 합니까? 우리는 무엇을 해야 합니까? 어떤 도구나 방법론을 사용하는지는 중요하지 않습니다. 다만 그것은 팔기 어렵습니다. “저는 서비스디자이너이고, 도구와 방법론 묶음을 갖고 있습니다”라고 파는 편이 더 쉽습니다. 그러면 사람들은 “그 증거가 있습니까? 지난 프로젝트에서 ROI가 무엇이었는지 말해 줄 수 있습니까?”라고 합니다.

베르너 푸허트

네.이 부분에서 저는, 나이가 들어서 그런지 모르겠습니다. 나이가 들수록 비즈니스에서 나이가 더 많은 사람들과 상대하게 됩니다. 제가 나이 든 사람들을 놀리는 것은 아닙니다. 저도 그중 하나입니다. 그런데 제가 생각하기에 우리가 마주한 큰 과제 중 하나는 ROI라는 아이디어 전체입니다. 반드시 “CEO에게 수익을 내고 있다는 것을 증명해야 한다”는 뜻은 아닌 것 같습니다. 저는 그것이 맞다고 보지 않습니다. 당신이 말하는 것은 우리가 제공하는 가치가 무엇인지, 비즈니스 안의 다른 사람들에게 어떤 가치를 제공하는지, 혹은 다른 사람이 성공하도록 어떻게 돕는지를 설명할 수 있느냐에 관한 것 같습니다. 제 커리어 초반에는 제가 그것을 잘하지 못했다는 것을 압니다. 앞으로 비즈니스를 하려면 이제는 그것을 설명해야 한다는 압박을 크게 느낍니다.

아르너 판 오스테롬

우리는 막다른 골목에 있습니다. 자연에서는 아무것도 영원히 성장하지 않습니다. 앞서 말했듯이 우리는 자연의 일부입니다. 자연에서는 아무것도 영원히 성장하지 않습니다. 그런데 왜 우리는 기업이 영원히 성장해야 한다고 생각할까요? 그렇지 않습니다. 균형을 이루어야 합니다. 주변과 균형을 이루어야 합니다. 생태계에서는 그것이 작동 방식입니다. 만약 어떤 것이 영원히 계속 성장해야 한다면, 저는 그것을 암이라고 부른다고 생각합니다. 지금 벌어지고 있는 일이 바로 그것입니다. 하지만 우리는 그것을 보지 못합니다. 우리는 어떻게든 우리가 자연의 일부가 아니라고 스스로에게 말하기 때문입니다. 참 이상한 일입니다.

베르너 푸허트

네. 우리는 밖에 서서 관찰하고 있는 것처럼 생각합니다. 우리가 그 일부가 아니라고요.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 하지만 우리는 주주가치라는 것을 갖고 있습니다. 우리는 고객중심성 같은 것을 이야기합니다. 그러나 비즈니스에는 고객중심성이 없습니다. 주주중심성이 있습니다. 우리가 상대하고 있는 것은 그것입니다.

베르너 푸허트

네.

아르너 판 오스테롬

물론 가족기업이라면 조금 다를 수 있습니다. 하지만 지금 회사를 시작한다면, 하나 예측해 보겠습니다.

베르너 푸허트

그것이 바로 당신이 여기 온 이유입니다.

아르너 판 오스테롬

제 예측은 이렇습니다. 우리는 기업들이 축소되는 것을 보게 될 것입니다. 기업은 작아지고, AI 때문이든 그들이 어떤 이유를 들든, 예전과 같은 수의 직원으로 다시 커지지는 않을 것입니다. 그러지 않을 것입니다. 대신 점점 더 많은 작은 기업들이 생태계 안에서 함께 일하는 것을 보게 될 것입니다. 더 많은 작은 기업들이 생길 것입니다. 그리고 그 작은 기업들 중에는 자신이 하는 일이 자기 정체성의 일부라고 느끼고, 의미 있는 일을 하고 싶어 하는 사람들이 운영하는 곳이 더 많아질 것입니다.

아르너 판 오스테롬

물론 언제나 다른 기업들도 있을 것입니다. 이익만을 위해 일하는 기업도 있을 것이고, 사기꾼도 있을 것입니다. 당연합니다. 하지만 저는 정상적인 사람들, 당신과 저와 이 방송을 보는 좋은 사람들에 대해 이야기하고 있습니다.

베르너 푸허트

네. 좋은 사람들이지요.

아르너 판 오스테롬

그래서 더 많은 작은 기업들이 생길 것입니다. 저는 그것이 매우 좋은 일이라고 생각합니다. 다양화되는 것입니다. 우리는 너무 큰 권력을 가진 거대 기업들에 지나치게 의존하는 긴장을 느끼고 있기 때문입니다. 그들은 자신들이 큰 권력을 갖고 있는 것처럼 느낄지 모릅니다. 하지만 어쩌면 그렇지 않을 수도 있습니다. 우리가 그들이 그런 권력을 갖지 않는다고 결정할 수 있기 때문입니다. 미래는 돌에 새겨진 것이 아닙니다. 우리는 그것을 디자인합니다.

아르너 판 오스테롬

인간을 놀랍게 만드는 것은 이것입니다. AI와 달리, AI는 우리가 하는 많은 일을 할 수 있습니다. 하지만 그것은 우리가 이미 했던 일에 한정됩니다. 아직 하지 않은 일은 다릅니다. 인간의 뇌는 놀랍습니다. 우리는 무언가를 상상할 수 있고, 그에 맞춰 조직할 수 있습니다. 생각해 보면 이상한 일입니다. 모든 것은 구성물입니다. 국가, 회사, 그런 모든 것은 우리가 만든 것입니다. 경제도 우리가 만든 것입니다.

베르너 푸허트

그것은 이야기입니다.

아르너 판 오스테롬

정확합니다. 모두 이야기입니다. 그러므로 우리는 다른 이야기를 만들 수 있습니다. 당신은 매우 중요한 것을 건드렸습니다. 스토리텔링입니다. 우리는 새로운 이야기를 만들 수 있습니다. 서비스디자인도 아름다운 이야기입니다. 하지만 그것은 진화해야 합니다. 새로운 장이 필요합니다.

베르너 푸허트

우리는 일종의...

아르너 판 오스테롬

새로운 장입니다. 정확합니다. 어쩌면 서비스디자인에 관한 완전히 새로운 책일 수도 있습니다. 그리고 우리는 그것을 함께 쓰고 있습니다. 다만 그것을 인식해야 합니다. 그것이 당신의 일입니다. 자신을 서비스디자이너라고 부르고 싶다면, 좋습니다. 저는 포기했습니다. 그 문제를 너무 오래 고민했습니다. 그렇게 부르고 싶다면 좋습니다. 하지만 그 책을 우리와 함께 쓰십시오.

베르너 푸허트

네. 그 이야기는 Game of Thrones 같을지도 모릅니다. 좋아하는 등장인물 몇 명이 죽을 수도 있습니다. 고통스러운 일이지요.

아르너 판 오스테롬

조금은 더 그렇습니다.

베르너 푸허트

이 바보 같은 말과 함께, 잠깐 짧은 휴식 시간을 갖고 싶습니다. 제 친구이자 동료인 Sylvia를 잠시 연사석에 세워 보겠습니다. 시청자 여러분이 그녀가 어디에서 말하고 있는지 맞혀 보시면 좋겠습니다.

실비아

이번 10월에 Service Design Disrupted가 열릴 곳입니다. 여기에서 여러분을 뵙기를 바랍니다.

실비아

안녕히 계십시오. 서비스 뉴스레터에 가입하시고, 오늘 www.sdisrupted.com에서 티켓을 구매하십시오.

베르너 푸허트

좋습니다. Sylvia가 어디에서 녹화했는지 아신다면 댓글에 남겨 주십시오. 우리는 “월리를 찾아라”를 하는 것이 아니라 “실비아를 찾아라”를 하고 있습니다. 그러니 참여해 주십시오.

베르너 푸허트

그리고 제 훌륭한 게스트 Arne van Oosterom을 다시 소개하겠습니다. 그는 디자인씽킹과 서비스디자인 전문가이며, Future Skills Academy라는 자신의 사업도 운영하고 있습니다. Arne, 다시 한번 함께해 주셔서 감사합니다. 우리는 서비스디자인의 이야기에 대해 많은 것을 이야기했습니다.

베르너 푸허트

제가 조금 지나친 부분이 하나 있습니다. 당신이 말한 것의 자연스러운 확장이라고 생각합니다. 우리는 조직 안의 모든 사람이 서비스를 디자인해야 한다는 이야기를 했습니다. 당신은 그것에 대해 여러 차례 말했습니다. 그 부분을 조금 더 이야기해 주시면 좋겠습니다. 또한 우리는 빈틈을 채우고 점들을 연결하는 사람들이 필요하다는 이야기도 했습니다. 이것은 서비스디자인에서 퍼실리테이션의 역할에 대한 당신의 매우 강한 관점, 또는 적어도 좋은 생각들과 잘 연결되는 것 같습니다. 조금 풀어서 설명해 주실 수 있을까요?

아르너 판 오스테롬

네. 서비스디자인과 디자인씽킹을 적극적으로 사용하는 많은 사람들은, 제 생각에, 퍼실리테이터이기도 합니다. 적어도 제게는 매우 흥미로운 일입니다. 제가 퍼실리테이션을 시작한 것은 2006년이나 2007년쯤이었습니다. 기억합니다. 저는 디자인 에이전시 출신이었습니다. 클라이언트에게 브리프를 받고, 팀과 함께 제안서나 그런 것을 개발하곤 했습니다.

아르너 판 오스테롬

그러다 갑자기 저는 고객들과 함께 일하게 되었고, 그들이 해결책과 아이디어를 내놓았습니다. 저는 그것을 퍼실리테이션했습니다. 저는 그것에 정말 적응해야 했습니다. 왜냐하면 제 안에는 아이디어가 너무 많았는데 그것을 그들과 나눌 수 없었기 때문입니다. “나에게 훌륭한 아이디어가 있는데”라고 생각했지만, 아니었습니다. 그들이 그것을 소유해야 했습니다. 고객, 즉 제가 클라이언트 회사 안에서 함께 일하는 팀이 그것의 소유권을 느껴야 했습니다. 그래야 책임을 지고, 그것을 실행할 수 있었기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

이것은 제게도 경로를 바꾸는 계기가 되었습니다. 모든 서비스디자인 에이전시나 서비스디자인 사람들이 그렇다는 것은 아니지만, 많은 사람이 워크숍에 머물렀습니다. 저는 생각하기 시작했습니다. 제가 워크숍을 하고, 그것을 퍼실리테이션하면, 마지막에는 모두 하이파이브를 합니다. 늘 멋집니다. 게임도 하고, 정말 놀랍고, 포스트잇도 많습니다. 정말 멋집니다. 물론입니다. 하지만 그 다음에는 아무 일도 일어나지 않습니다.

베르너 푸허트

아니지요. 모두가 당신이 그것을 해 주기를 기다리는 것입니다, Arne.

아르너 판 오스테롬

사실 그들은 정말 하고 싶어 하지 않을 수도 있습니다. 비즈니스의 현실은 조금 더 어렵기 때문입니다. 무언가를 그냥 실행하기 시작할 수 있는 것이 아닙니다. 한 번은 아주 훌륭한 영업팀과 워크숍을 한 적이 있습니다. 그 결과는 사실 그 회사에 영업팀이 없어야 한다는 것이었습니다. 그런 일이 일어납니다. 그들이 정말 해야 했던 것은 콜센터와 더 많은 시간을 보내고, 고객에게 제대로 서비스를 제공하는 것이었습니다. 관계를 구축하는 데 전혀 도움이 되지 않는 방식으로 영업사원처럼 시간에 쫓기는 것이 아니었습니다. 그것이 결과였습니다. 그 영업관리자도 그 자리에 있었습니다. 그의 팀은 “이건 별로 유용하지 않네요. 이건 할 수 없습니다”라고 했습니다.

아르너 판 오스테롬

또 한 번은 네덜란드 정부와 워크숍을 한 적이 있습니다. 런던에 새로운 네덜란드 대사관을 만드는 것에 관한 것이었습니다. 그런데 결과는 사실 대사관은 과거의 것이며, 수백만을 들여 새 대사관을 지어서는 안 된다는 것이었습니다. 이미 그 땅을 산 사람이 그 자리에 있었고, 그는 전혀 즐거워하지 않았습니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 이런 종류의 워크숍을 해 본 사람이라면 알아볼 것입니다. “당신은 제때 오지 않았습니다. 너무 늦었습니다” 같은 상황입니다. 그래서 퍼실리테이션은 저를 더 리더십 기능 쪽으로 이끌었습니다. 사실 워크숍만 퍼실리테이션하는 것이 아닙니다. 전체 과정을 퍼실리테이션하는 것입니다. 물론 외부자인 당신이, 또는 컨설턴트인 제가 그 전체를 다 할 수는 없을지 모릅니다. 저는 그중 아주 작은 부분을 위해 들어오게 됩니다. 하지만 저는 제가 들어오기 전의 시작이 있어야 한다는 것과, 워크숍 이후의 과정도 디자인해야 한다는 것을 이해해야 합니다. 또는 그것이 클라이언트와 함께 명확해지도록 해야 합니다. 그것이 조직에 자리 잡도록 클라이언트와 함께 작업해야 합니다.

아르너 판 오스테롬

그렇지 않으면 워크숍은 작동하지 않습니다. 모두가 “또 워크숍이네. 아무것도 안 될 거야. 어차피 아무도 하지 않을 거야”라고 짜증 내게 됩니다. 그런 의미에서 그것이 우리가 innovation theater, 즉 혁신 극장이라고 부르는 것입니다. 저는 혁신 극장을 정말 좋아하지 않습니다. 저는 실제로 임팩트를 만들고, 무언가를 하고 싶기 때문입니다.

아르너 판 오스테롬

물론 이렇게 말하면 매우 부정적으로 들린다는 것을 압니다. 동시에 저는 이런 워크숍에 참여해 정말 감동받고, 새로운 것을 배운 사람들도 많이 만났습니다. 그러니 씨앗을 심는 것입니다. 아무 일도 일어나지 않는 것은 아닙니다. 사람들을 변화시킵니다. 그것도 아름다운 일입니다. 하지만 더 총체적으로 보면 “우리가 실제로 무엇을 이루었는가?”라고 묻게 됩니다. 비즈니스에서 실제로 영향력 있는 변화를 만들었는가 하는 질문입니다.

아르너 판 오스테롬

그것에는 더 큰 규모의 퍼실리테이션이 필요합니다. 리더십이 필요합니다. 저는 퍼실리테이션이 리더십 기능이라고 생각합니다. 그리고 당신이 디자이너이든, 디자인씽킹 실천가이든, 서비스디자이너이든, 무엇이라고 부르든, 당신에게는 리더십 기능이 있습니다. 조직 위계 안의 리더가 아닐 수도 있지만, 당신은 리더입니다. 저는 당신을 창의적 리더라고 부르겠습니다. 퍼실리테이터는 창의적 리더입니다.

아르너 판 오스테롬

창의적 리더는 “여러분이 한 번도 고려하지 않은 선택지가 있습니다”라고 말하는 사람입니다. 그러면 사람들은 “아, 그렇게는 생각해 본 적이 없네요”라고 합니다. 당신은 사람들이 가능하다고 생각했던 경계선을 확장합니다. “그곳으로 갈 수 있습니다. 그렇게 할 수 있습니다”라고 말하는 것입니다. 사람들이 발견하고, 창의적이 될 수 있는 안전한 공간을 만드는 것입니다.

아르너 판 오스테롬

특히 지금 많은 회사에는 사람들이 무언가를 하고, 실수하고, 시도할 수 있는 심리적으로 안전한 공간이 없다고 생각합니다. 실수할 수 없다면 새로운 것을 배울 수 없습니다. 그리고 새로운 것을 결코 만들어낼 수 없습니다. 그래서 그것이 당신의 일입니다. 자신을 서비스디자이너라고 부른다면, 그것이 당신이 해야 할 일이라고 생각합니다.

베르너 푸허트

네. 듣다 보니 두 가지 생각이 떠오릅니다. 하나는 잊고 있었던 것인데, 당신이 퍼실리테이션에 대해 이야기하니 떠올랐습니다. 저는 사실 사람들이 무언가를 정의하는 것을 싫어하지만, 여기서는 하나의 정의가 제게 와 닿습니다. 제게, 그리고 제가 하는 일에서는 이것이 맞다고 생각합니다. 퍼실리테이션은 슈퍼스타가 되어 워크숍을 디자인하고 사람들에게 온갖 묘기를 시키는 일이 아닙니다. 당신의 일은 협업을 가로막는 장애물을 제거하는 것입니다.

베르너 푸허트

당신은 서번트 리더입니다. 서번트 리더십입니다. 방 안의 사람들이, 또는 당신이 있는 곳 어디에서든, 협업과 대화와 연결과 안전한 공간을 갖지 못하게 막는 일이 일어난다면, 당신의 일은 그것을 제거하고 그런 일이 가능해지도록 하는 것입니다.

베르너 푸허트

또 하나는, 당신의 말을 들으면서 특히 젊은 디자이너들에게서 본 것인데, 방법, 캔버스, 도구가 그 자체로 목적이 되는 경우가 있다는 점입니다. 저도 도구를 좋아하는 사람입니다. 하지만 실제로 중요한 것은 그것이 열어 주는 대화이고, 그 뒤에 사람들이 갖게 되는 연결입니다. 당신이 설명하는 것을 들으면, 이것은 여정지도에 관한 것이 아니라 여정지도가 무엇을 보게 해 주는가에 관한 것 같습니다.

아르너 판 오스테롬

그렇습니다. 그것은 여정 매핑에 관한 것입니다. 그 표현이 좋네요. 제가 훔쳐 쓰겠습니다.

아르너 판 오스테롬

맞습니다. 그것은 활동에 관한 것입니다. 동료들과 함께하는 협업에 관한 것입니다. 암묵적이던 것을 명시적으로 만드는 것입니다. 바로 그것이 당신이 하는 일입니다. 그래서 퍼실리테이터가 필요합니다. 누군가가 몸을 기울여 “그 말은 정확히 무슨 뜻입니까?”라고 묻는 사람이 필요합니다. 암묵적인 것을 명시적으로 만들 수 있는 공간을 만들고 유지하는 사람이 필요합니다. 도구는 그 일을 하게 만드는 방법일 뿐입니다.

아르너 판 오스테롬

물론 Miro나 Mural 같은 온라인 도구로 이런 종류의 지도를 만드는 것은 훌륭하고 놀라운 일이라고 생각합니다. 하지만 그것이 팀을 한자리에 모으고, 벽에 포스트잇을 붙이는 것을 대체한다면 문제입니다. 사람들이 “또 포스트잇이야”라고 말할 수 있다는 것을 압니다. 하지만 포스트잇은 놀라운 도구입니다. 우리는 사람입니다. 인간입니다. 그것은 촉각적입니다. 자신이 인간이라는 것을 잊지 마십시오.

아르너 판 오스테롬

포스트잇에는 글을 쓸 수 있습니다. 저는 포스트잇을 좋아합니다. “아, 철자를 틀렸네”라고 생각하면 그냥 버립니다. 옮겨 붙일 수도 있습니다. 정말 단순하고 기본적입니다. 그래서 훌륭합니다. 팀과 함께 그렇게 하는 것입니다. 물론 온라인에서도 할 수 있습니다. 하지만 사람들을 한데 모으는 것을 대체할 수 있는 것은 없습니다.

아르너 판 오스테롬

퍼실리테이터가 있다는 것은 그 공간을 돌보는 사람이 있다는 뜻입니다. 때로는 문자 그대로 그렇습니다. “신선한 공기가 조금 필요할 것 같습니다”라고 말하는 사람입니다. 사람들은 어떤 것에 집중하느라 그런 것을 생각하지 못합니다. 또는 누군가가 “음, 지금 에너지가 조금 낮아진 것 같습니다”라고 말합니다. 그렇습니다. 당신은 그들에게 다시 알려 주는 목소리, 집단의 목소리가 되는 것입니다. 그것은 매우 중요한 기능입니다. 정말 중요합니다.

아르너 판 오스테롬

그리고 다시 말하지만, 저는 워크숍만 이야기하는 것이 아닙니다. 우리는 “아, 이것은 모두 워크숍에 관한 이야기지”라고 생각하는 경향이 있습니다. 워크숍에 관한 것만이 아닙니다. 이것은 함께 일하는 새로운 방식, 또 다른 방식입니다. 이것은 워크숍이 아닙니다. 이것이 함께 일하는 방식입니다.

아르너 판 오스테롬

이상적인 회사라면 지루한 회의가 더 이상 없어야 합니다. 생각을 나누는 생생한 대화가 있어야 합니다. 이것은 리더십 기능입니다. 조직 안의 새로운 스타일, 새로운 문화입니다. 따로 공간을 빌려 오늘 오후에 워크숍을 하자는 이야기가 아닙니다. 하루 종일 우리가 일하는 방식에 관한 이야기입니다.

아르너 판 오스테롬

한 가지 이야기를 하겠습니다. 제 친구 중 한 명은 사실 기술 회사에서 일하고 있었습니다. 그들은 디자인씽킹에 아주 열심이었습니다. 그 친구가 제게 말했습니다. “Arne, 제가 하나 말해 드릴게요. 저는 제 사무실에서 어떤 것을 매핑하고 있습니다. 정말 즐겁게 하고 있고, 무언가를 만들고 있습니다. 디자인씽킹 도구들을 사용하고 있습니다. 그런데 제 매니저가 들어와 ‘뭐 하는 겁니까? 일로 돌아가세요’라고 말할까 봐 정말 두렵습니다.” 왜냐하면 자기가 즐기고 있었기 때문입니다. “아, 나는 즐기면 안 되는 것 같은 느낌을 받습니다”라고 했습니다.

아르너 판 오스테롬

그러니 워크숍은 “아, 드디어 조금 즐길 수 있네요”라고 말하는 작은 순간이 됩니다. 하지만 아닙니다. 그것이 바로 일이어야 합니다.

베르너 푸허트

그것이 바로 일이어야 합니다. 맞습니다. 댓글에서 나온 말도 하나 되짚고 싶습니다. “이것은 매우 중요합니다. 현재 대부분의 회사에는 실수, 학습, 안전을 위한 공간이 없습니다”라는 말이 있었습니다. 당신도 그것에 공감할 것 같습니다. 때로 우리는 스스로에게도 그런 것을 부과합니다. 즐겁게 하고 있기 때문에 빛나고 싶지 않은 것처럼 말입니다.

베르너 푸허트

이제 곧 한 시간이 다 되어 갑니다. 당신은 오늘 하루 종일 많은 이야기를 했고, 제가 또 다른 긴 대화로 끌고 왔다는 것을 압니다. 그래서 빠른 질문을 해 보고 싶습니다. 세 개의 짧은 질문에 세 개의 짧은 답을 부탁드립니다. 부담을 주려는 것은 아닙니다.

아르너 판 오스테롬

짧은 답은 제 강점이 아니지만, 해 보겠습니다.

베르너 푸허트

제가 조절해 보겠습니다. 하지만 마이크를 끌 수는 없습니다. 그냥 이렇게 할 수밖에 없습니다. 아무튼 첫 번째 질문입니다. 직감으로 답해 주십시오.이 질문에 대해서는 제가 나중에 당신에게 책임을 묻지 않겠습니다. 작은 기업에 대한 이전 예측은 책임을 묻겠습니다.이 세 가지는 아니고요. 지금 어떤 역량을 더 깊게 만들겠습니까?

아르너 판 오스테롬

비판적 사고입니다. 의사결정, 창의적 사고입니다.

베르너 푸허트

훌륭합니다. 무엇에 대한 걱정을 멈추겠습니까?

아르너 판 오스테롬

AI입니다.

베르너 푸허트

네, 저도 그 의견에 동의합니다. 무엇을 방어하는 것을 멈추겠습니까? 당신 개인의 이야기가 아닐 수도 있습니다. 당신은 이미 많이 이야기했으니까요. 일반적으로 서비스디자인 분야로서 무엇을 더 이상 방어하지 않겠습니까?

아르너 판 오스테롬

인간중심성, 그리고 이른바 소프트 스킬 같은 것들입니다.

베르너 푸허트

좋습니다. 훌륭합니다. 마무리하겠습니다. 그러기 전에, 우리가 오늘 저녁 정말 많은 것을 다뤘는데, 제가 건드리지 못했지만 중요하다고 생각해서 공유하고 싶은 것이 있습니까?

아르너 판 오스테롬

아니요. 우리가 이야기한 것 같습니다. 사실 무슨 이야기를 했는지 모르겠습니다. 목록이 없습니다.

베르너 푸허트

좋았다고 생각합니다. 사람들의 피드백을 받게 될 것입니다.

아르너 판 오스테롬

모르겠습니다. 다만 콘퍼런스와 관련해 마지막으로 한 가지만 말하겠습니다. 몇 번 말했지만, 이 공동체를 위한 이런 콘퍼런스가 정말 중요하다고 생각합니다. 우리는 이런 순간을 충분히 갖고 있지 않습니다. 그리고 저는 이것이 서비스디자이너들이 서비스디자인에 대해 서비스디자이너들에게만 이야기하는 자리가 아니기를 진심으로 바랍니다. 하지만 우리가 이 대화를 계속해야 한다고 생각합니다. 오랫동안 계속해야 합니다. 그래서 이 콘퍼런스가 마지막이 아니기를 바랍니다. 내년에도 다시 돌아오기를 바랍니다. 그리고 콘퍼런스 이후에도 이 대화를 함께 이어갈 방법을 찾기를 바랍니다.

베르너 푸허트

동의합니다.

아르너 판 오스테롬

네.

베르너 푸허트

정말 그렇습니다. 이것은 우리가 많이 이야기해 온 것입니다. 늘 마음속에 있습니다. 그냥 저절로 일어날 수는 없습니다. 그래서 이런 사전 대화도 하고 있는 것입니다. 말은 쉽지만 실행은 더 어렵습니다. 참여하는 사람들, 심지어 참여하지 않는 사람들의 신뢰와 확신을 얻어 앞으로 만들어 가는 일도 중요하다고 생각합니다. 그래서 당신 같은 사람들이 함께해 주는 것이 필요합니다.

베르너 푸허트

이제 오늘 함께해 주셔서 감사하다고 말씀드리고 싶습니다. 당신이 보드의 일원이기도 하다는 것을 알고 있습니다. 그래서 당신은 또 다른 대화에서 결코 멀리 있지 않을 것입니다. 저는 알고 있습니다. 그러니 더 이르지 않다면, 바르셀로나에서 직접 뵙기를 기대하겠습니다.

베르너 푸허트

시간 내주셔서 감사합니다. 여기까지입니다. Arne van Oosterom이었습니다. Future Skills Academy를 확인해 보십시오. 그리고 오늘 이야기하지는 않았지만, 사실 저는 예전에 지금보다 흰머리가 적었을 때 Arne에게서 디자인씽킹 인증을 받았습니다. 이번 라이브 스트림을 위한 사전 대화를 하면서야 그것을 깨달았습니다. 이것은 우리가 디자이너로서 서로에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지, 그리고 여러분의 실천을 통해 어떤 변화의 가능성을 이끌어 낼 수 있는지를 보여줍니다.

베르너 푸허트

스트림을 마치기 전에 다시 한번 여기까지 봐 주신 여러분께 감사드립니다. 모든 질문은 라이브 스트림 이후에도 답변될 것입니다. 티켓은 현재 구매 가능합니다. sdisrupted.com에 가서 온라인으로 티켓을 구매하실 수 있습니다. 뉴스레터에도 가입해 주십시오. 웹사이트에서 가입할 수 있고, 향후 라이브 스트림과 행사 등 진행되는 모든 소식과 연결될 수 있습니다. 매우 기대하고 있습니다.

베르너 푸허트

댓글에 참여해 라이브 스트림을 응원해 주신 분들께 감사합니다. 다음 주에도 돌아오겠습니다. 제 얼굴을 보시게 될 수도 있지만, 제 동료 중 한 명이 연사 중 한 명인 Rachel Ditkas를 인터뷰할 예정이라 매우 기대하고 있습니다. 그것도 멋진 대화가 될 것입니다. 정말 기대됩니다. LinkedIn과 YouTube의 저희 페이지를 확인해 앞으로의 대화를 계속 따라와 주십시오. 그럼 어디에 계시든 좋은 저녁 보내시고, 댓글에서 뵙겠습니다.