(논문) 공공부문에서 디자인사고를 가능하게 하기: 전략의 분류체계 - Geert Brinkman 등

이 논문은 공공부문에서 디자인씽킹을 적용하기 위한 실행 전략을 분석한 연구이다. 네덜란드와 덴마크의 14개 프로젝트를 사례로 삼아 총 18개의 전략을 도출한다. 전략은 신뢰 구축, 동맹 형성, 지지 확보, 정합성 제고의 네 가지 목적 아래 분류된다. 기존 문헌이 제도적 충돌에 집중한 것과 달리, 본 연구는 사람 간 상호작용과 관계 형성에 초점을 둔다. 이 논문은 국내 디자이너에게 공공조직과의 협업 과정에서 실질적으로 활용할 수 있는 전략적 통찰을 제공한다.

공공부문에서 디자인사고를 가능하게 하기: 전략의 분류체계

Policy Design and Practice Volume 6, 2023 - Issue 3
저자: Geert Brinkman, Arwin van Buuren, William Voorberg, Mieke van der Bijl-Brouwer
2022년 9월 13일 접수 , 2023년 2월 16일 승인 , 2023년 4월 20일 온라인 출판
출처 : https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/25741292.2023.2199958   
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

Geert Brinkman
Erasmus University Rotterdam 공공행정 및 사회학과의 박사과정 연구자. 공공조직 내 디자인씽킹 적용 및 제도 수용 전략을 주제로 연구함. 디자인 기반 행정 혁신에 관심을 가지며 Delft 공과대학에서 디자인을 전공한 배경을 바탕으로 사회문제 해결을 위한 실천적 연구를 수행 중임.

Arwin van Buuren
Erasmus University Rotterdam의 공공행정학 교수로, 공공부문 혁신과 협력적 거버넌스를 연구함. 시스템적 접근과 실험 기반 정책 설계를 통해 복잡한 공공문제 해결을 모색함. 디자인씽킹의 제도화와 공공조직 내 적용 가능성을 주제로 다수의 프로젝트와 논문을 수행함.

William Voorberg
Erasmus University Rotterdam에서 공공서비스 혁신과 시민참여(co-production)를 연구하는 학자. 공공조직에서의 참여 기반 디자인, 사회적 수용성, 정책 실험을 중점적으로 다룸. 실증 중심의 연구를 통해 공공서비스 설계에 있어 사용자의 역할과 가치를 조명함.

Mieke van der Bijl-Brouwer
Delft University of Technology 산업디자인공학부의 부교수. 시스템적 디자인(systemic design)과 사회혁신을 전문으로 함. 인간 중심 디자인, 복잡한 사회문제 대응 전략, 공공부문 설계역량 강화에 초점을 맞춤. 공공조직 내 디자인 사고의 제도적 기반을 구축하는 데 이론과 실무를 연결하는 연구를 수행함.

초록(Abstract)

공공조직은 복잡한 사회 문제를 해결하고, 혁신을 촉진하며, 서비스를 개선하기 위한 방안으로 디자인사고에 점점 더 주목하고 있다. 그러나 일반적으로 공공조직은 디자인사고에 적합한 수용적 맥락을 제공하지 않는다. 디자인사고가 효과적으로 적용되기 위해서는 불확실성을 감내할 수 있는 관용, 위험을 감수할 수 있는 역량, 새로운 아이디어에 대한 수용성, 학습과 적응에 대한 유연성이 필요하다. 반면 공공조직은 합리성, 안정성, 책임성을 중시하며, 일반적으로 경직되고 위험 회피적인 특성을 보인다. 따라서 이러한 맥락 안에서 디자인사고가 작동하기 위해서는 추가적인 노력이 필요하다. 지금까지 공공부문 맥락에서 디자인사고의 적용을 지원하기 위한 전략에 대한 연구는 제한적이었다. 본 논문에서는 공공부문에서 수행된 14개의 디자인사고 프로젝트를 분석하여 이러한 전략들을 규명하였고, 신뢰 구축, 동맹 형성, 지지 확보, 정합성 향상을 위한 전략적 실행 프레임워크를 도출하였다. 이로써 본 연구는 공공 문제 해결을 위한 디자인사고의 이론과 실천에 기여한다.

서론

최근 수십 년간 공공부문 조직은 기후변화, 소득 불평등, 대규모 이주(Brown et al. 2010)와 같은 악성문제의 확산 및 심화, 그리고 시민의 불신, 사회적 불안, 시민 참여의 증가(Rosanvallon and Goldhammer 2008)에 직면해 왔다. 이러한 변화는 공공조직의 운영 방식 자체를 근본적으로 위협한다. 공공문제를 해결하기 위한 기존의 디자인 접근은 이에 효과적으로 대응하지 못하는 것으로 나타난다(Head 2008; Peters 2018). 이러한 접근은 점점 더 기술관료적이고, 환원적이며, 폐쇄적이고, 점진적이며, 반응성이 떨어진다는 비판을 받는다(Crosby, Hart and Torfing 2017; Turnbull 2018). 오늘날의 악성문제는 보다 혁신적이고, 개방적이며, 협업적이고, 반복적이며, 참여적인 디자인 접근을 요구한다(Sørensen and Torfing 2011; Geuijen et al. 2017; Osborne 2018).

이러한 배경에서 ‘디자인씽킹’에 대한 관심이 빠르게 증가하고 있다(Clarke and Craft 2019; Howlett 2020; van Buuren et al. 2020). 디자인씽킹은 그래픽디자인, 제품디자인, 서비스디자인 등 창의적이고 공학적인 분야의 디자이너들이 삶의 질 향상을 위한 혁신을 도출할 때 사용하는 사고방식과 작업방식을 의미한다(Brown 2009; Cross 2019). 디자인씽킹은 악성문제를 다루기에 적합하다고 여겨지며(Buchanan 1992), 혁신성, 참여성, 반응성을 제고하여 서비스, 생산성, 성과, 민주주의, 규제 개선에 기여한다고 평가된다(Parker and Heapy 2006; Bason 2010). 이러한 이유로 전 세계의 공공조직은 디자인씽킹을 점차 실험적으로 도입하고 있다(McGann, Blomkamp and Lewis 2018).

그러나 이러한 맥락에서 디자인씽킹을 효과적으로 적용하는 일은 결코 간단하지 않다(Bason 2017; Schaminée 2018; Tromp and Hekkert 2019). 다수의 연구는 디자인씽킹이 공공조직의 기존 서비스디자인 관행, 조직 구조 및 문화와 어색하게 맞물릴 수 있음을 지적한다(Junginger 2015; Kimbell and Bailey 2017; Lewis, McGann and Blomkamp 2020; Bason and Austin 2022; Blomkamp 2022). 이로 인해 디자인씽킹의 적용은 오해, 저항, 거부, 비호환성과 같은 문제로 쉽게 이어진다(Carlgren, Elmquist and Rauth 2016; Dunne 2018; Elsbach and Stigliani 2018; Sangiorgi et al. 2019). Schaminée(2018)는 이를 “아군의 오발(friendly fire)”이라고 표현한다. 이러한 문제가 충분히 예방되거나 해결되지 않으면, 디자인씽킹의 실행은 중도에 좌절될 수 있다(Liedtka, Salzman and Azer 2017; Schaminée 2018).

공공부문에서 디자인씽킹을 적용할 때 나타나는 문제를 다루는 방식은 문헌에서 세 가지로 구분된다. 첫째, 일부 연구는 디자인씽킹을 해당 맥락에 맞게 조정해야 한다고 주장한다(Clarke and Craft 2019; Howlett 2020). 둘째, 맥락 자체를 디자인씽킹에 더 잘 맞도록 변화시켜야 한다는 입장도 존재한다(Sangiorgi 2011; Deserti and Rizzo 2014; Dorst 2019). 셋째, 적합성을 높이는 대신, 디자인씽킹 적용을 위한 추가적 노력을 통해 실행을 촉진해야 한다는 주장도 제기된다(Nusem, Matthews and Wrigley 2019; Starostka et al. 2021). 그러나 실제 현장에서 이러한 전략이 어떻게 적용되는지에 대한 연구는 여전히 제한적이다. 이에 본 논문은 공공부문에서 디자인씽킹 프로젝트에 참여하는 디자이너와 공무원이 디자인씽킹의 적용을 지원하기 위해 사용하는 전략은 무엇인지에 대해 답하고자 한다. 본 연구는 공공부문에서 디자인씽킹의 가능성을 실현하는 데 필수적인 통찰을 제공한다.

논문의 첫 번째 절에서는 디자인씽킹이 공공조직의 기존 디자인 관행 및 조직 구조, 문화와 왜 불편한 조합이 되는지를 설명한다. 또한 이 맥락에서 디자인씽킹 적용을 지원하는 데 유효한 일부 전략들을 제시한다. 이어서 연구 질문에 답하기 위해 사용된 방법론을 개요한다. 네 번째 절에서는 연구 결과를 설명하며, 본 주제에 대한 기존 문헌을 보완하고 확장하는 다양한 전략들을 제시한다. 마지막 두 절에서는 연구 결과를 논의하고, 향후 연구 방향을 제시한다.

2. 문헌 고찰

오랫동안 공공조직의 디자인은 합리-도구주의적 논리에 기반해 이루어져 왔다(Clarke and Craft 2019). 사이먼, 래스웰, 러너와 같은 초기 학자들이 이 관점을 주도하였으며, 이들은 과학적 문제 해결 접근이 공공문제에 더 낫고 효과적인 해결책을 제공한다고 주장하였다(Simon 1950; Lasswell and Lerner 1951). 이 관점에서 디자인은 지식과 논리에 기반하며, 귀납적 추론을 통해 이론적 설명을 제시하고, 연역적 추론을 통해 해결책의 결과를 예측하는 방식으로 수행되어야 한다고 본다(Hermus, van Buuren and Bekkers 2020). 이에 따라 문제 인식, 목표 설정, 해결안 도출의 순차적 절차를 기술 전문가가 수행하는 방식이 요구된다(Enserink, Koppenjan and Mayer 2013). 또한 이는 문제, 목표, 해결안을 과학적 검증이 가능한 형태로 환원시키는 작업이며(Turnbull 2018), 디자인을 계획 가능하고 예측 가능하며 효율적인, 따라서 책임성과 매력성을 갖춘 활동으로 간주하게 만든다.

오늘날 이러한 전통적 디자인 관점은 이상형(ideal type)으로 간주된다. 제한된 합리성을 가진(Simon 1990) 전문가 디자이너는 과학적 지식, 논리적 추론, 분석 능력뿐만 아니라, 만족화(satisficing)(Simon 1955), 점진주의(incrementalism)(Lindblom 1959), 혼합탐색(mixed scanning)(Etzioni 1967) 등 인지적 휴리스틱에도 의존한다. 더불어 디자인 노력은 다양한 제도적, 정치적, 이념적 조건에도 영향을 받는다(Howlett and Mukherjee 2014). 완전한 합리적 디자인은 현실에서는 거의 존재하지 않지만, 여전히 다수의 공공조직에서는 이를 규범적 이상으로 간주하고 있으며, 이는 근거기반 정책(evidence-based policy)을 요구하는 지속적 목소리에서도 확인된다(Turnbull 2018). 따라서 합리-도구주의적 디자인 관행은 여전히 공공분야의 주류를 형성한다(Hermus, van Buuren and Bekkers 2020).

대부분의 공공조직은 이러한 디자인 방식에 맞춰져 있다. 약 100년 전 도입된 막스 베버의 관료제 원칙(업무 전문화, 명령 계통, 형식화, 중앙집권적 권위 등)은 여전히 공공조직의 구조를 규정한다(Du Gay 2005; Goodsell 2014). 많은 공공조직은 신중함, 권위 복종, 전통 존중, 예측 가능성, 안정성을 장려하며(Parker and Bradley 2000; Harrison and Baird 2015; Slack and Singh 2018), 정밀한 계획과 프로그램에 따라 표준화된 방식으로 운영되기를 선호한다(Chapman 2004; OECD 2017). 신공공관리(New Public Management)와 신공공거버넌스(New Public Governance)에 따른 개혁 시도는 기존 관행과 구조, 문화를 대체하기보다는 보완하는 수준에 머물렀다(Torfing et al. 2020). Pollitt와 Bouckaert(2017)는 이러한 개혁을 오래된 층위 위에 새로운 층위가 쌓이는 ‘층적 침전(sedimentation)’으로 설명한다. 결과적으로 합리-도구주의적 논리는 공공조직의 DNA에 깊게 내재되어 있다.

반면, 디자인씽킹은 창의-목적주의적 논리에 기반한다(Sanders and Stappers 2008). 디자인씽킹에서 중심은 합리가 아니라 창의성이다(Lewis, McGann and Blomkamp 2020). 이는 영감을 기반으로 하며(Hermus, van Buuren and Bekkers 2020), 공공문제를 해결하기 위해 유추(abductive reasoning)를 활용한다(Kolko 2010; Dorst 2011). 이는 곧 해결책이 문제에서 논리적으로 도출되지 않으며, 명확한 절차가 없고, 가능한 해결책이 다수 존재하며, 도출된 모든 해결책은 검증을 필요로 한다는 것을 의미한다(Lawson 2005). 따라서 디자인씽킹은 본질적으로 비선형적이며, 탐색적이고 실험적인 특성을 가진다(Roozenburg and Eekels 1998). 이에 따라 불확실성 수용력, 위험 감수 역량, 새로운 아이디어에 대한 개방성, 학습 및 적응의 유연성이 요구된다(Bason 2010; Manzini 2015). 디자인씽킹이 성공적으로 적용되기 위해서는 이러한 조건을 충족하는 조직 환경이 필수적이다(Brown 2009; Dorst 2015; Liedtka, Salzman and Azer 2017; Lewis 2021).

이러한 조직 환경의 특징에 대해서는 상당한 합의가 존재한다. 불확실성 수용력, 위험 감수 역량, 개방성, 유연성은 유기적 구조, 애드호크라시 문화, 상호조정적 운영 방식에서 촉진된다(Bason 2010; Elsbach and Stigliani 2018). 이러한 조직은 업무 전문화가 낮고, 부서 구성이 이질적이며, 위계가 평평하고, 통제 범위가 넓으며, 권한이 분산되어 있다(Gibson et al. 2012). 또한 반응성, 자율성, 창의성, 실험을 중시한다(Cameron and Quinn 2011). 업무는 지속적인 상호작용과 대면 소통을 기반으로 진화적, 임시적으로 정의된다(Jones 2013). 이러한 조직 특성은 탐색과 실험에서 도출된 통찰에 따라 비선형적이고 열린 방식으로 프로세스가 전개될 수 있는 자유를 제공한다(Gibson et al. 2012; Jones 2013; Huczynski and Buchanan 2013).

아래 <표 1>은 공공조직의 전통적 디자인 접근과 디자인씽킹, 그리고 그에 대응하는 조직 특성을 비교한다. 디자인 접근은 추론 방식, 프로세스, 콘텐츠의 주요 출처라는 기준으로 비교되며(Roozenburg and Eekels 1998; Lawson 2005; Owen 2007), 조직 특성은 구조, 문화, 업무 정의 방식으로 비교된다(Martin 2009; Gibson et al. 2012; Jones 2013; Huczynski and Buchanan 2013). 비록 이러한 구분들이 포괄적인 것은 아니나, 앞서 설명한 핵심적인 차이를 효과적으로 드러내는 데에는 충분하다. 공공조직에서 흔히 발견되는 기존의 디자인 관행 및 조직 특성과 디자인씽킹과 연관된 관행 및 조직 특성은 근본적으로 다르다(Dorst 2015; Blomkamp 2022). 이는 디자인씽킹이 이러한 맥락 내에서 어색한 조합이 될 수 있는 이유를 설명한다. 공공조직 내부에 존재하는 기존의 ‘디자인 유산’은 디자인씽킹과 충돌하며, 그 적용을 방해할 수 있다(Junginger 2015). Schaminée(2018)는 이를 “공공조직의 핵심은 디자인 접근에 대해 거의 알레르기 반응을 보인다”고 표현한다. 실제로, 복잡하고 다층적인 이 맥락에서 디자인씽킹을 도입하는 일은 오해, 갈등, 실무적 어려움, 문화적 충돌, 구조적 비호환성과 같은 문제를 야기할 수 있다(Carlgren, Elmquist and Rauth 2016; Dunne 2018; Elsbach and Stigliani 2018; Sangiorgi et al. 2019). 따라서 디자인씽킹을 성공적으로 적용하고 지원하기 위해서는 추가적인 노력이 요구된다(Liedtka, Salzman and Azer 2017; Schaminée 2018).

공공부문 맥락에서의 디자인씽킹 적용에 관한 문헌에서는 이를 위한 세 가지 접근 방식이 제안된다. 즉, 디자인씽킹을 맥락에 맞게 조정하는 방식, 공공조직 자체를 변화시키는 방식, 디자인씽킹 적용을 촉진하는 방식이다.

첫째, 다수의 연구자들은 디자인씽킹이 공공조직 내에서 이미 존재하는 사고방식 및 실행 방식에 대한 고려가 부족하다고 지적한다(Junginger 2015; Clarke and Craft 2019; Howlett 2020). 효과적으로 작동하기 위해서는 디자인씽킹이 기존의 디자인 유산과의 시너지를 모색해야 하며(Junginger 2015; Schaminée 2018), 이 맥락에서 디자인할 때 마주하는 도전과제에 대해 전통적 디자인 접근에서 얻은 교훈을 통합하거나(Clarke and Craft 2019; Howlett 2020), 전통적 디자인 가치들을 반영해야 한다(Peters 2018). 다시 말해, 디자인씽킹은 공공조직의 맥락에 보다 잘 부합되도록 조정되어야 한다.

둘째, 반대로 디자인씽킹의 적용을 위해서는 공공조직 자체의 변혁이 필요하다는 주장도 제기된다(Sangiorgi 2011; Deserti and Rizzo 2014; Dorst 2019). 디자인씽킹을 수용하기 위해 공공조직은 필수 역량을 개발해야 하며(Malmberg 2017), 이는 개인 차원의 디자인씽킹 역량 개발을 통해 이루어지기도 한다(Rizzo, Deserti and Cobanli 2017). 더불어, 공공조직 내 기존의 디자인 유산을 변화시키기 위한 ‘제도적 작업(institutional work)’의 필요성도 점차 강조되고 있다(Komatsu et al. 2021; Lewis 2021; Vink et al. 2021a). 디자인씽킹을 가능하게 만들기 위해, 공공조직은 보다 ‘인간 중심적 공공 거버넌스 모델(human-centered model of public governance)’을 채택해야 한다는 주장이 제기된다(Bason and Austin 2022).

세 번째 접근방식은 기존 디자인 접근과의 차이, 그리고 공공조직 내 비우호적인 조건에도 불구하고 디자인씽킹의 적용을 촉진하는 것에 초점을 둔다(Nusem, Matthews and Wrigley 2019; Starostka et al. 2021). 이 접근은 디자인씽킹에 대한 인식과 이해 제고(Nusem, Matthews and Wrigley 2019), 공공조직이 디자인씽킹 적용 과정에서 마주하는 긴장과 어려움을 조율하도록 지원하는 것(Starostka et al. 2021), 혹은 조직의 구조, 문화, 관행이 주는 방해를 아예 우회하는 것(Bason 2010)을 포함한다. 예를 들어, ‘공공부문 혁신랩’을 별도로 설립하는 방식(McGann, Blomkamp and Lewis 2018)이 있다. 요컨대, 이 접근은 디자인씽킹에 맞추어 조직을 바꾸기보다는, 공공조직 내에서 디자인씽킹이 굴러가도록 윤활유 역할을 하는 것에 가깝다.

기존 문헌에서는 공공부문 맥락에서 디자인씽킹 적용을 지원하는 다양한 제안을 제시하지만, 이에 대한 경험적 연구는 매우 부족하다. 현재까지는 적응, 변혁, 촉진이라는 세 가지 접근이 실제로 어떻게 실행되는지에 대한 이해가 제한적이다. 또한 이 세 가지 접근은 대체로 분리된 방식으로 다루어져 왔으나, 현실에서는 상호 배타적이지 않고 병행적으로 적용될 가능성이 높다. 따라서 실제 공공조직 맥락에서 디자인씽킹의 적용을 지원하기 위해 사용되는 다양한 전략을 포괄적으로 분석하는 작업은 이론과 실천 양측 모두에 기여할 수 있다.

3. 방법론

본 연구는 공공부문 맥락에서 디자인 적용을 지원하기 위해 사용된 다양한 전략을 귀납적으로 도출하고, 경험적 근거를 갖춘 정리를 구축하는 것을 목표로 한다. Yin(2017)을 참조하여, 복수 사례연구(multiple case study) 설계를 채택하였으며, 총 14개 사례를 분석 대상으로 삼았다.

3.1 사례 선정
본 연구에서 ‘사례’란 공공문제를 해결하기 위해 디자인씽킹을 적용하여 전략, 서비스, 정책 또는 제품과 같은 디자인 제안을 도출한 프로젝트를 의미한다. 사례는 네덜란드와 덴마크의 대표적 디자인 기관인 Twynstra Gudde, Ideate, Danish Design Center의 프로젝트 중에서 선정하였다. 이들 기관은 공공부문 디자인 적용 분야에서 선도적 역할을 수행해온 조직으로, 해당 맥락에서의 전략적 실행 역량을 보유하고 있다고 판단하였다.

사례 선정 기준은 다음과 같다:

공공문제 해결을 위한 디자인 제안을 도출하기 위해 디자인씽킹의 계획 및 실행이 포함되어 있을 것

프로젝트가 공공조직의 의뢰에 의해 수행되었을 것
프로젝트가 공공부문 맥락에서 이루어졌을 것
최근 완료된 프로젝트이며 문서화가 잘 되어 있을 것
핵심 관계자들이 디자인씽킹 적용을 위해 전략이 필요했다고 판단한 경우일 것
사례들이 다양한 분야 및 정부의 모든 수준을 포괄할 것
이러한 기준을 충족함으로써 각 사례는 심층 분석에 적합하고, 공공부문에서의 디자인 적용 전략을 드러내며, 다양한 전략 스펙트럼을 포함할 가능성을 높였다. 이는 Patton(1990)의 최대변이 표집(maximum variation sampling) 전략을 반영한 것임.

결과적으로, 본 연구는 다양한 공공부문 맥락에서 활용 가능한 전략들을 경험적으로 정리하였으며, 이는 향후 연구와 실무 모두에 폭넓은 기반을 제공한다. 사례 개요는 아래 <표 2>에 제시됨.

3.2. 자료 수집

Galletta(2013)를 기반으로, 각 디자인 프로젝트에 전 과정에 걸쳐 관여한 핵심 인물들 ― 디자이너, 발주 공공조직의 공무원, 정치인, 이해관계자 조직의 직원 등을 대상으로 반구조화 인터뷰(semi-structured interviews)를 실시하였다. <표 2>에서 확인할 수 있듯, 각 사례별로 최소 세 명 이상의 관계자를 인터뷰하였으며, 총 57명의 인터뷰이가 참여하였고, 그 결과물은 600페이지가 넘는 경험적 자료로 축적되었다.

각 사례에서는 프로젝트에 관한 문서 자료도 수집되었다. 민감도 및 접근 가능성에 따라 수집 자료에는 계약서, 기획안, 프레젠테이션 자료, 중간 및 최종 보고서 등이 포함되었다. 이 문서 자료는 인터뷰를 보조하는 보충 자료로 활용되었으며, 동시에 인터뷰 시 타임라인, 프로세스 도식, 사진 및 이미지 등은 기억 환기 도구로 사용되었다.

인터뷰에서는 다음 세 가지 질문을 중심으로 참여자의 반응을 유도하였다:
디자인씽킹 적용의 조건과 성공 요인, 그리고 그것이 어떻게 실현되었는지
프로젝트 전반에서 직면한 도전과 장벽, 그리고 그것을 어떻게 극복했는지
디자인씽킹 적용을 촉진하기 위해 사용된 추가 전략은 무엇이 있었는지
인터뷰 과정에서 문헌 고찰에서 언급된 주요 개념과 주제들을 함께 제시하여 프로젝트 전개 중 전략적 판단이 어떻게 이루어졌는지에 대한 통찰을 수집하였다.

3.3. 자료 분석

모든 인터뷰는 완전 전사되었으며, Braun과 Clarke(2006)의 절차에 따라 3단계 주제 분석(thematic analysis)을 수행하였다.
1차 분석에서는 기존의 디자인 유산에 적응(adaptation), 변화(transformation), 촉진(facilitation)하는 전략을 중심으로 데이터를 분류하고 코딩하였다. 그러나 이 분석에서 도출된 많은 전략은 기존 관행이나 조직 특성을 직접적으로 겨냥하지 않았고, 또한 세 가지 범주 중 하나에 명확히 속하지 않는 경우가 많았다. 예를 들어, 다수의 응답자는 디자인씽킹 적용을 위해 “가시성 확보(creating visibility)”의 중요성을 강조했는데, 이는 적응 전략으로도 볼 수 있지만 동시에 촉진 전략의 성격도 띤다.

이에 따라 2차 분석에서는 이러한 초기 분류 체계를 폐기하고, 문헌 고찰에서 확인된 전략 ― 예: 기존 디자인 유산과의 시너지 추구, 디자인씽킹 역량 구축, 인식 및 이해 제고 등 ― 을 출발점으로 설정함. 이 과정에서 전략들은 검증, 보완, 재구성되었고, 네 가지 전략적 목표와 이를 실현하기 위한 여러 세부 전략 행동으로 재분류되었다.

마지막 3차 분석 단계에서는 이 분류 체계를 다시 전체 자료와 대조하여 정교화하였고, 다음 절에서 설명될 최종 전략 분류와 명명 체계를 도출하였다.

4. 연구 결과

분석 결과, 공공부문 맥락에서 디자인씽킹의 적용을 지원하기 위한 전략은 매우 다양하게 나타난다. 앞서 언급한 바와 같이, 실무에서는 ‘적응’, ‘변혁’, ‘촉진’이라는 구분이 명확하게 작동하지 않는다. 또한 많은 전략이 기존의 디자인 관행이나 조직 특성과 직접적으로 연결되지 않는다. 세 차례의 주제 분석을 통해 실천적 현실에 더 충실한 분류 체계를 도출한다.

전략은 대상 집단과 목표 지향성에 따라 구분된다. 대상은 프로젝트에 직접 참여한 내부 구성원이거나, 프로젝트가 수행되는 맥락에 속한 외부 이해관계자이다. 목적은 디자인씽킹에 대한 호의적 인식을 형성하거나, 프로젝트 내부 또는 외부와의 유익한 관계를 구축하는 데 있다. 다시 말해, 전략은 내부 vs. 외부, 인식 vs. 관계라는 두 축을 기준으로 분류된다.

이 네 가지 차원을 바탕으로 공공부문 맥락에서 디자인씽킹 적용을 지원하기 위한 전략들을 통합적으로 정리한 전략 분류 체계를 구성한다(그림 1 참조).

그 결과, 디자인씽킹 적용을 지원하기 위한 네 가지 상위 전략 목적을 도출한다:
디자인씽킹에 대한 신뢰 형성
디자인씽킹 동맹 구축
디자인씽킹에 대한 지지 확보
디자인 프로젝트와 외부 맥락 간의 정합성 제고

각 전략 목적에 따라 이에 대응하는 구체적인 실행 전략들을 도출한다(<표 3> 참조). 14개 사례 모두에서 이 네 가지 목적을 달성하기 위해 복수의 전략이 병행적으로 적용된다. 이는 디자인씽킹 적용 전략이 상호배타적이지 않고, 상호보완적으로 작동한다는 점을 실증적으로 확인하는 결과이다.

이하에서는 각 전략 목적과 세부 실행 전략을 구체적으로 설명한다.

4.1. 신뢰 형성(Building confidence)
디자인씽킹은 절차와 결과가 모두 불확실하며, 기존의 익숙한 작업 방식과는 다르기 때문에, 이를 수용하기 위해서는 상당한 심리적 신뢰감이 필요하다. 특히 예측 가능성과 통제를 중시하는 공공조직 환경에서는 불확실성 자체에 익숙하지 않으며 이를 불편하게 느끼는 경우가 많다. 원활한 협력과 진행을 위해서는, 참여자들이 이 접근이 결국 유의미한 결과로 이어질 것이라는 확신을 가져야 한다.

이에 따라 다음과 같은 다섯 가지 실행 전략이 신뢰 형성을 위한 수단으로 활용된다:
안전한 환경 조성
디자인씽킹에 대한 명확한 설명 제공
디자인씽킹의 가능성 제시
프로젝트 전반에 걸친 지속적 안내 제공
디자인씽킹 교육 제공

4.1.1. 안전한 환경 조성
모든 사례에서 디자이너들은 참여자들이 안심하고 기존의 익숙한 방식에서 벗어날 수 있도록, 지지적이고 신뢰할 수 있으며, 엉뚱한 아이디어를 환영하고 실패를 허용하는 안전한 환경(safe setting)을 조성하려 노력한다. 이러한 환경 조성은 다양한 방식으로 이루어진다.

신뢰를 구축하기 위한 한 가지 방법은 디자이너가 스스로 불확실성과 의문에 대해 솔직하게 드러내며 모범을 보이는 것이다. 일부 사례에서는 연구자나 교수와 같은 전문가를 초청하여 워크숍을 진행하거나 자문 역할을 수행하게 하기도 한다. 예를 들어 Aardgasvrije Wijken 프로젝트에서는, 스스로를 ‘불완전주의자(imperfectionist)’라고 부르는 인물을 참여시켜 실패의 가치를 강조하였다.

또한 여러 사례에서는 놀이(play), 게임화(gamification), 유머 요소가 활용되었다. 새로운 역할을 시도하도록 유도하는 역할극, 열린 대화를 촉진하는 카드 게임, 급진적 아이디어 생성을 자극하는 혁신 공모전 등이 대표적이다.

Landbouw Innovatie Campus 사례에서는 아예 하나의 경험 중심 세션이 기획되었다. 이에 대해 한 공무원은 다음과 같이 설명한다:

“우리는 ‘당근모양 감상 클럽(The Carrotshape Appreciation Club)’도 만들었다. 음식과 그 표현 방식에 대한 감상을 중심으로 한 경험 세션이었다. 효과가 매우 좋았다. 자유로운 사고가 가능해졌고, 모두가 기존에 갖고 있던 고정관념에서 벗어나는 모습을 확인할 수 있었다.”


4.1.2. 명확성 제공 (Providing clarity)

모든 사례에서 디자이너들은 디자인씽킹의 논리적 배경과 과정상 결과가 어떻게 연결되는지를 명확히 설명하기 위해 상당한 노력을 기울인다. 프로젝트 착수 전은 물론, 전체 과정 중에도 각 단계에서 왜 이 단계를 거치는지, 이전 단계와 어떻게 연결되는지, 다음 단계에서 무엇이 예상되는지를 반복적으로 설명한다. 이로써 참여자들은 기대할 수 있는 것과 기대해서는 안 되는 것, 그리고 그 이유에 대해 명확하게 이해하게 된다. 이는 심리적 안정감을 주는 동시에, 해당 프로세스를 어떻게 지원해야 하는지에 대한 이해로 이어진다.

Veilig Blijven Rijden 프로젝트의 한 디자이너는 다음과 같이 설명한다:

“각 단계마다 지금 무엇을 하고 있는지, 왜 하고 있는지를 계속 반복해서 설명하는 것이 정말 중요하다. 디자인을 할 때는 항상 혼란스러운 순간이 있기 마련인데, 디자이너는 이 과정을 자주 겪으므로 결국엔 괜찮아질 것을 안다. 하지만 대부분의 참여자는 디자이너가 아니기 때문에, 이런 안정감을 주는 설명이 꼭 필요하다.”

4.1.3. 가능성 제시 (Showing the potential)

디자인씽킹에 대한 신뢰를 높이기 위해, 디자이너들은 이 접근이 어떤 가치와 결과를 만들어낼 수 있는지를 설명하는 것이 중요하다고 강조한다. 이는 과거의 성공 사례를 제시하거나, 해당 프로젝트에서 디자인씽킹이 도달할 수 있는 구체적 가치와 성과를 예시하는 방식으로 이루어진다.

Buurbouw의 한 디자이너는 다음과 같이 설명한다:

“이 새로운 관점의 가치가 무엇인지 계속 설명함으로써, 이해관계자들을 이 불확실한 과정에 참여하게 만들 수 있다. 이들은 결과가 무엇일지 알지 못하지만, 각자에게 이 과정은 잠재력을 내포한다. 그리고 이 잠재력을 그들의 이해관계와 연결시켜 줄 수 있다면, 그 불확실성에서 오는 불편함도 상당 부분 덜어낼 수 있다.”

4.1.4. 안내 제공 (Offering guidance)

대부분의 사례에서 공무원 등 참여자들은 수동적인 방청객이 아니라, 과정의 능동적 참여자로 기능한다. 디자이너는 단순히 디자인을 수행하는 것이 아니라, 참여자들을 함께 참여시키고, 프로세스를 조율하며, 프로젝트를 건설적 방향으로 이끄는 역할을 수행한다. 즉, 디자인 접근에 대한 신뢰를 강화하고, 지속적으로 참여할 수 있는 용기를 북돋우는 역할을 한다.

Aardgasvrije Wijken의 한 디자이너는 다음과 같이 설명한다:

“과정에서 매우 추상적인 단계에 도달하면, ‘우리가 제대로 가고 있는 걸까?’, ‘이게 어디로 향하는 거지?’ 같은 질문이 생기게 된다. 우리의 역할은 바로 그 과정을 함께 이끌고 가는 것이다. 한편으로는 충분한 지지를 제공하면서도, 다른 한편으로는 스스로 의미를 발견하도록 여지를 남겨줘야 한다. 디자이너가 방향을 일방적으로 정할 수는 없지만, 참여자들이 새로운 관점이나 해결책을 발견하고 그것을 받아들이게 만들 수 있는지 여부에 있어 핵심적 역할을 하게 된다.”

4.1.5. 교육 제공 (Giving training)

일부 사례에서는 디자인 프로젝트와 함께 디자인씽킹 역량을 개발할 수 있는 학습 기회가 제공된다. 이는 단순한 오후 워크숍부터, 프로젝트 전반에 걸친 정규 교육 프로그램까지 다양한 방식으로 이루어진다. 이러한 학습 기회는 프로젝트 참여의 동기 부여 요인이 되며, 동시에 디자인 접근에 대한 신뢰를 높이는 데 기여한다.

Extreem Weer 프로젝트에 참여한 한 공무원은 다음과 같이 말한다:

“나보다는 다른 동료들에게 더 그랬지만, 정말 안락지대에서 벗어나는 경험이었다. 이론과 실습을 병행하며 직접 적용해보는 것이 정말 도움이 됐다. 매우 교육적이었고, 동시에 일종의 ‘정신이 번쩍 드는’ 계기도 되었다.”

4.2. 동맹 형성 (Forming an alliance)

디자인씽킹은 유추적(abductive) 추론 방식을 기반으로 하며, 이로 인해 과정은 본질적으로 불확실하고, 개방적이며, 탐색적이고, 실험적이며 비선형적이다. 이러한 특성은 많은 경우 위험 요소로 인식되며, 회의적 시선과 비판에 노출되기 쉽다. 특히 예측 가능성, 안정성, 통제력을 중시하는 조직 맥락에서 디자인씽킹을 적용할 경우, 중단이나 저항을 예방하거나 극복하기 위해 프로젝트에 관여하는 모든 이가 이를 적극적으로 지지할 필요가 있다.

이에 따라 여러 사례에서는 디자인씽킹을 옹호하고 지지하는 그룹, 즉 일종의 디자인씽킹 '대사(ambassadors)' 집단을 형성하기 위한 노력이 이루어진다. 이러한 동맹 형성은 집단 내부의 상호 신뢰와 협업을 강화할 뿐만 아니라, 외부 지지를 유도하고 조직 내 정합성을 확보하는 역량도 향상시킨다.

이를 위한 전략은 다음의 세 가지로 나타난다:
프로젝트 참여자 간의 관계 구축
참여자의 몰입과 주도성 촉진
집단 정체성 형성
이러한 전략들은 디자인씽킹을 집단적으로 정착시키고, 내·외부 저항을 줄이며, 공동 실행력을 높이는 기반으로 기능한다.

4.2.1. 관계 구축 (Building relations)

대부분의 사례에서 강한 관계를 형성하기 위해 상당한 시간과 노력이 투입된다. 이는 전통적인 발주자–수행자 관계(client–contractor)라기보다 파트너십에 가까운 관계로 나타난다. 과업을 지시하거나 분업하는 대신, 프로젝트의 많은 부분이 공동으로 수행된다.

이를 위해 수차례의 공식적인 접촉 외에도, 비공식적인 소통의 기회가 적극적으로 활용된다. 복도, 커피 머신 앞, 점심시간, 퇴근 후의 전화나 메시지 등에서 자연스럽게 대화가 이어지며, 소속감과 공동의 열정이 형성된다.

Extreem Weer 프로젝트에 참여한 한 공무원은 다음과 같이 말한다:

“우리끼리 사진을 공유하면서 ‘지금 진짜 잘 되고 있어!’ 같은 말을 주고받는 단톡방이 있었어요. 그게 일종의 그룹 내 흥분감, 그러니까 ‘우리가 이걸 함께 하고 있고, 잘 되고 있고, 앞으로도 좋을 거야’라는 분위기를 만들었죠.”

4.2.2. 집단 정체성 형성 (Creating a group identity)

디자인씽킹 동맹을 강화하기 위해, 프로젝트 팀이 ‘무언가의 일원’이라는 집단적 정체성을 갖도록 만드는 노력이 이루어진다. 대부분의 사례에서 프로젝트에 별도의 이름을 부여하였으며, 경우에 따라 팀 자체에 이름을 붙이기도 하였다.

예를 들어 Buurbouw에서는 스스로를 “기회의 팀(opportunity team)”이라 불렀으며, Aardgasvrije Wijken에서는 집단 의식을 강화하기 위한 ‘의식적 소도구’와 의례(ritual)까지 설계하였다.

“우리는 질문을 던질 수 있는 소품을 디자인했고, 그것을 일종의 의례로 만들었어요. 의도적인 선택이었죠. 왜냐하면 그렇게 하면 사람들이 그 의례의 일부가 되기 때문이에요.”

4.2.3. 몰입 촉진 (Promoting engagement)

디자인에 대한 옹호자 집단을 형성하기 위해, 디자이너들과 공무원들은 구성원들의 몰입과 주인의식(ownership)을 높이는 것의 중요성을 강조한다. 많은 사례에서 모든 참여자가 프로젝트의 전 과정에 능동적으로 참여하며, 프로세스와 결과 모두를 공동으로 설계한다.

디자이너가 주도적 역할을 하긴 하지만, 모든 참여자가 각자의 방식으로 기여하도록 유도함으로써, 프로젝트뿐만 아니라 서로 간의 관계에도 몰입과 헌신이 생겨난다.

Doortrappen의 한 디자이너는 다음과 같이 설명한다:

“무엇보다도 사람들에게 ‘공동 소유자’라는 감각을 줘야 해요. 과정 속에서 역할을 줘야 하죠. 꼭 큰 역할일 필요는 없어요. 하지만 그들을 끌어들여야 해요. 그래서 우리는 매 단계마다 그들을 참여시키고, 함께 생각하도록 요청했어요.”

4.3. 지지 확보 (Generating support)

성과를 얻기 위해서는 조직 내·외부의 지지를 확보하는 것이 결정적이다. 특히 관료적이고 위계적인 환경에서는 지지가 자원 확보, 기회 창출, 긴박성 부여, 실행 권한 강화 등에 직접적 영향을 미친다. 지지는 전염되기도 하므로, 일부의 지지는 다른 이들의 참여로 이어질 수 있다.

따라서 디자인씽킹에 대한 지지는 모든 수준과 모든 이해관계자 집단에서 촉진되어야 한다. 정치적·행정적 승인, 관리자 동의, 이해관계자 지지, 지역사회 수용 등을 얻기 위해, 다음과 같은 여섯 가지 전략이 확인된다:
프로젝트의 진행 상황 보여주기
방향 설정 및 아이디어 선택 시 지렛대 찾기
매력적인 결과물 제작
프로젝트의 가시성 확보
대상 사용자를 향한 공감 형성
디자인 프로젝트와 관련된 위험 부담 완화

4.3.1. 진행 상황 보여주기 (Showing progress)

공공조직의 성과 중심적 환경에서 살아남기 위해, 많은 디자이너들이 중간 결과를 개발하고 공유하는 것의 중요성을 강조한다. 이를 통해 프로젝트가 실질적으로 진전되고 있다는 인식을 주고, 지지 기반을 유지하거나 확대할 수 있다. 반대로 결과가 공유되지 않으면 조급함과 반발로 이어지는 경우도 발생한다.

Landbouw Innovatie Campus의 한 디자이너는 다음과 같이 말한다:

“정부와 일할 때는 반드시 주요 이정표(milestones)를 알리는 것이 필요해요. 당신이 뭘 하고 있는지 행정 시스템에 설명해야 하죠. 그런데 이 결과는 전통적인 결과와는 다릅니다. 정책 계획이나 탄소배출 저감 수치 같은 게 아니라, 예컨대 환경을 새롭게 바라보는 기업가 수나, 어떤 회의가 열렸는지가 중요한 거예요. 이런 ‘과정적 결과(process results)’를 보여줘야 하죠.”

4.3.2. 동력 확보 (Looking for traction)
여러 사례에서 이미 초기부터 지지를 받고 있는 방향, 아이디어, 해결책을 중심으로 프로젝트를 전개함으로써 자연스럽게 지지를 이끌어내는 전략이 활용된다. 디자이너들은 참여자들이 가장 흥미를 보이고 열의를 느끼는 지점을 민감하게 감지하고, 해당 방향을 중심으로 프로젝트를 조율한다. 이를 통해 과정 속에서 점진적으로 ‘의지 있는 연합(coalition of the willing)’을 구축한다.

Aardgasvrije Wijken의 한 디자이너는 다음과 같이 설명한다:

“우리는 무엇이 그들을 ‘켜지게(turn on)’ 만드는지를 찾아내려고 했어요. 그러면 우리가 어떤 방향으로 가야 할지 감이 잡히거든요. 그렇게 하면 에너지가 생깁니다. 그 자체가 이 새로운 사고방식을 초대하는 셈이죠.”

4.3.3. 매력적인 결과물 제작 (Producing attractive work)
대부분의 디자이너들과 공무원들은 중간 결과물이나 최종 산출물의 시각적 매력과 전달 방식이 지지를 유도하는 데 중요하다고 강조한다. 흥미로운 이야기, 신선한 인사이트, 창의적인 아이디어, 시각적으로 매력적인 시제품 등이 외부 커뮤니케이션에서 적극적으로 활용된다. 모든 자료는 시각적 품질이 뛰어난 레이아웃과 그래픽으로 구성되어 설득력을 높인다.

Future Mobility in Rural Areas 프로젝트에 참여한 한 공무원은 다음과 같이 말했다:

“그러니까, 보기 좋았어요. 그게 아이디어를 ‘파는’ 데 결정적인 요소였죠. 계획이 정말 보기 좋았거든요. 그냥 그게 전부예요.”

4.3.4. 가시성 확보 (Creating visibility)
모든 사례에서 디자이너와 공무원들은 프로젝트의 외부 가시성을 높이는 데 주력한다. 이는 더 넓은 대중의 지지를 확보함과 동시에, 정치인이나 리더들이 공적 주목을 받을 기회를 제공한다.

가시성 확보는 다양한 방식으로 이뤄진다. 디자인 결과물을 행사, 회의, 컨퍼런스 등에서 전시하거나, 경우에 따라 언론 노출을 의도적으로 유도하기도 한다. 일부 프로젝트는 브랜딩(이름, 로고, 비주얼 스타일, 웹사이트 개발 등)을 통해 가시성과 인지도를 더욱 높였다.

Buurbouw의 한 디자이너는 이렇게 말한다:

“사람들이 접근할 수 있도록 만드는 게 중요해요. 그래서 우리가 시각 언어를 만들고, 그것이 어떻게 작동할 수 있을지를 보여주는 것이죠. 그러면 구체화되고, 사람들이 이해하기 시작합니다.”

4.3.5. 공감 형성 (Cultivating empathy)
여러 사례에서 디자이너들은 정책 결정자나 관리자와 심리적으로 거리가 있는 대상에게 공감을 이끌어내기 위해 디자인 프로젝트의 수혜자 혹은 당사자의 실제 이야기를 회의에 도입한다. 인터뷰 인용, 사진, 음성 및 영상 자료 등은 감정, 관점, 생활세계를 전달하는 데 사용되며, 긴박감을 형성하고 정치적·행정적 지지를 강화하는 효과를 가진다.

Smart Greater Copenhagen의 한 디자이너는 프로젝트 중 사용된 오디오 클립(soundbites)에 대해 다음과 같이 설명한다:

“우리는 이 오디오 클립들을 운영위원회 회의에서 사용했어요. 직접 들어보는 것이 누군가가 설명하는 것보다 훨씬 더 반응과 공감을 이끌어내요. 실제로 들어보면 전혀 다른 경험을 하게 되고, 그만큼 지지도 훨씬 높아지죠.”

4.3.6. 책임 부담 완화 (Reducing liabilities)
과정과 결과가 모두 불확실한 디자인씽킹 프로젝트는 지지를 얻기 어려울 수 있다. 이에 일부 사례에서는 프로젝트를 여러 단계로 분할하고, 각 단계마다 다음 단계로 넘어갈지 여부를 의뢰기관이나 이해관계자가 선택할 수 있도록 설계한다. 이 방식은 참여의 문턱을 낮추고, 위험 부담을 줄이는 전략으로 작동한다.

Doortrappen에 참여한 한 공무원은 이렇게 설명한다:

“이번 사례에서 효과적이었던 점은 우리가 늘 작게 작게 움직였다는 거예요. 처음부터 ‘3년 뒤엔 엄청난 게 나올 테니 100만 유로 주세요’라고 하지 않았죠. 작은 프로젝트 단위로 가능성을 탐색했고, 매번 다음 단계를 위한 재정적 구성도 함께 고민했어요.”

4.4. 정합성 제고 (Enhancing compatibility)

앞서 설명했듯, 디자인씽킹은 탐색과 실험이 가능한 환경을 필요로 하나, 공공부문은 일반적으로 집행과 실행 중심의 구조로 조직되어 있다. 따라서 디자인씽킹을 효과적으로 적용하기 위해서는, 그 맥락과의 정합성(compatibility)을 높이기 위한 노력이 필요하다.

이를 위해 확인된 전략은 다음 네 가지이다:
적용 맥락과의 정렬 시도(Seeking alignment)
경계 넘기 활동(Boundary spanning)
기존 구조 우회(Bypassing existing structures)
비가시적 실행(Flying under the radar)

4.4.1. 정렬 시도 (Seeking alignment)

많은 사례에서 디자이너들은 디자인 작업을 해당 조직 맥락에 맞추기 위한 의도적 조정을 시도한다. 그 방식은 조직의 문화와 가치에 맞게 접근을 조정하거나, 조직 내에서 사용하는 언어와 용어를 그대로 차용, 기존 업무 프로세스에 접속, 익숙한 작업 형식을 활용하는 등의 형태로 나타난다.

Veilig Blijven Rijden 프로젝트의 한 디자이너는 이를 다음과 같이 설명한다:
“암스테르담 시청은 Lean과 Agile을 많이 사용하고 있어요. 그런데 Agile 전에 Lean이 있고, Lean 전에 디자인씽킹이 있죠. 그래서 이 둘과 연결 지어 설명하면, 사람들이 디자인씽킹도 자연스럽게 이해하게 돼요.”

4.4.2. 경계 넘기 (Boundary spanning)

정합성을 높이기 위해 다양한 경계 넘기 활동이 수행된다. 이는 의뢰기관 또는 이해관계자 조직 내의 다른 부서나 조직과의 연결, 인접한 사업과의 조율, 혹은 내부 협력 구조 형성 등을 포함한다.
이러한 활동은 종종 ‘경계 객체(boundary objects)’ ― 예: 시각화 자료, 페르소나, 시나리오, 시제품 등 ― 를 통해 공통 언어를 형성하는 방식으로 이루어진다.
또한 이러한 활동은 주로 조직 내부의 ‘경계자(boundary spanner)’에 의해 수행된다. 이들은 조직 내 네트워크가 강한 공무원, 이해관계자 조직의 담당자, 지역 커뮤니티의 중간자 등으로, 디자인 작업을 의미 있게 번역하고 외부 간섭으로부터 보호하는 역할을 한다.

Doortrappen의 한 디자이너는 이렇게 강조한다:
“이건 말 그대로 ‘성공 여부’를 결정짓는 요인이에요. 조직 내부에 프로세스와 조직을 모두 이해하는 사람이 있어야 해요. 모두가 이걸 이해하는 건 아니니까, 그 사람이 번역도 해줘야 하고, 실제 실행을 가능하게도 만들어야 해요. 조직 내에서 방향을 알고 있고, 우리 방식에 진심으로 동의하며 방어막이 되어줄 수 있는 그런 사람이 필요하죠.”

4.4.3. 기존 구조 우회 (Bypassing existing structures)

모든 사례에서는 어떤 형태로든 기존 조직 구조를 우회하는 장치가 마련되었다. 외부 기관에 디자인 프로젝트를 위탁하는 것 자체가 하나의 구조적 우회이며, 많은 경우 디자인씽킹은 연구 또는 혁신 프로그램 내에 포함되어 보다 높은 자율성을 확보하고, 일상적 행정·정치로부터 상대적으로 분리된다.
또한 상대적으로 자율적인 전담 프로젝트 그룹을 별도로 구성하는 경우도 흔하다. 덴마크에서는 법적으로 이러한 그룹 구성이 가능하다.
Future Mobility in Rural Areas 프로젝트에 참여한 한 공무원은 다음과 같이 설명한다:

“덴마크에는 법적으로 이런 특별 프로젝트 그룹을 만들 수 있는 제도(paragraph 17.4)가 있어요. 정치인들이 전문가와 함께 일할 수 있도록 조금 더 자유로운 작업 공간을 제공하죠. 저도 이 그룹의 일원이었기 때문에 정치인들과 직접 대화할 수 있었고, 정말 좋은 기회였어요.”

4.4.4. 비가시적 실행 (Flying under the radar)

일부 사례에서는 눈에 띄지 않게 프로젝트를 추진함으로써 방해 요소를 회피하기도 한다. 디자인씽킹 활동을 널리 알리거나 많은 사람을 참여시키기보다는, 의도적으로 이해관계자, 리더십, 발주 기관의 시야에서 벗어나 조용히 실행함으로써 프로젝트가 조기에 중단되지 않도록 하는 전략이다.

Buurbouw 프로젝트의 한 공무원은 이렇게 설명한다:
“우리는 프로젝트를 눈에 띄지 않게 유지하려고 정말 노력했어요. ‘우리 지금 Buurbouw에서 멋진 일 하고 있어요!’라고 대놓고 외치지 않았죠. 그게 우리가 택한 방식이었어요. 너무 많은 걸 요구하지 않고, 그냥 실행하는 것. 왜냐하면 어느 순간부터 모두가 관여하게 되고, 그중 누군가는 반드시 ‘하지 말자’고 할 테니까요.”

5. 논의 (Discussion)

본 연구는 공공부문에서 디자인씽킹을 효과적으로 적용하기 위해서는 추가적인 실행 전략이 필수적이라는 기존의 주장을 재확인한다(Liedtka, Salzman and Azer 2017; Schaminée 2018). 본 연구는 공공 부문에서 수행된 14개 디자인 프로젝트를 분석함으로써, 디자인씽킹의 적용을 지원하기 위한 매우 다양한 전략들을 식별한다.

이 전략들에는 문헌에서 제안된 기존 전략 ― 예: 기존 디자인 유산과의 시너지 추구(Junginger 2015; Schaminée 2018), 역량 강화(Rizzo, Deserti and Cobanli 2017), 인식 및 이해 증진(Nusem, Matthews and Wrigley 2019), 구조적 우회(Bason 2010) ― 뿐만 아니라, 본 연구에서 새롭게 확인된 전략들 ― 심리적으로 안전한 환경 조성, 유익한 관계 형성, 집단 정체성 구축, 가시성 확보 등이 포함된다.

특히 이들 전략이 현장에서는 개별적으로가 아니라 조합적으로 적용된다는 점을 실증적으로 확인하였다. 따라서 본 연구는 기존 이론을 확증하고, 구체화하며, 확장하는 데 기여한다.

또한 본 연구는 기존 문헌에 새로운 시각을 제시한다. 기존 연구들은 디자인씽킹과 공공조직 내 확립된 디자인 유산 간의 차이와 충돌에 집중하며, 이를 해결하기 위한 접근을 적응(adaptation), 변혁(transformation), 촉진(facilitation)의 세 가지로 나누어왔다. 그러나 본 연구에서 확인된 전략의 대부분은 이러한 차이 자체를 직접 다루기보다는 실행 과정에서 발생하는 사회적 상호작용에 초점을 맞춘다. 즉, 문제는 조직구조보다 사람 간의 관계와 태도에서 비롯되며, 실무자들은 디자인씽킹에 대한 호의적 태도와 관계 형성을 통해 효과를 창출하고자 한다.

이러한 사회적 측면은 기존 디자인씽킹 문헌에서는 상대적으로 간과되어 왔다(Vink et al. 2021b). 이에 본 연구는 디자인씽킹 실행을 가능하게 만드는 사회적 차원을 구조화한 전략 분류 체계(taxonomy)를 제시함으로써, 이론 구축은 물론 실무적 실행에도 기여할 수 있는 포괄적 틀을 제공한다.

이 분류 체계는 디자인씽킹을 지원하는 역할군에 대한 기존 유형론과도 연결된다. 예컨대,
신뢰 구축을 위해 디자이너는 퍼실리테이터 역할을,
동맹 형성을 위해 연합 구성자 역할을,
지지 확보를 위해 로비스트 역할을,
정합성 제고를 위해 기업가적 역할을 수행해야 한다.
이에 대응하여 발주 기관이나 이해관계자 집단의 참여자는
비전 제시자,
협업자,
대사,

경계자(boundary spanner)의 역할을 맡아야 한다는 점도 문헌(Inns 2007; Tan 2012; Blomkamp 2022 등)과 일치한다.

다만 몇몇 전략은 상충관계나 딜레마를 내포한다. 예를 들어, 교육 제공은 유익하지만 시간과 비용을 요구하며, 오히려 디자인씽킹 도입의 장벽이 될 수 있다. ‘비가시적 실행’ 전략은 실행 과정에서 유용할 수 있으나, 이후 투명성 결여로 인해 불신이나 반발을 야기할 수 있으며, 가시성 확보 전략과 충돌할 여지도 있다. 따라서 실무자들은 전략 간의 균형, 타이밍, 조합 방식을 숙련되게 운용할 필요가 있다. 이와 관련된 전략 간 시너지와 긴장 관계에 대한 후속 연구가 필요하다.

또한 본 연구에서 확인된 전략들 중 기존의 디자인 유산 자체를 재구성(reconfigure)하려는 시도는 거의 존재하지 않음. 개별 역량 교육을 제외하면, 제도적 변화나 구조 개편을 유도하는 전략은 나타나지 않는다. 이는 현재 디자인씽킹이 대부분 외부 조직에 의해 수행되며, 구조를 바꾸기에는 접근 권한이나 영향력이 제한적이기 때문일 수 있다(Komatsu et al. 2021; Lewis 2021; Vink et al. 2021a). 인터뷰에서도 일부 디자이너들은 변화를 시도할 여지가 없었다는 점에 좌절을 표했다.

결론적으로, 본 연구에서 확인된 전략은 일회성 성공을 가능하게 만드는 실행 중심 전략이며, 공공부문에 디자인씽킹을 지속적으로 정착시키기 위해서는 제도적 변화와 시스템 전환이 필요한 추가 전략이 요구된다. 이는 향후 연구의 핵심 과제로 제시된다.
본 연구의 또 다른 한계는, 분석 대상이 모두 공공조직이 외부 디자인 기관에 위탁한 프로젝트였다는 점이다. 즉, 디자인씽킹은 프로젝트의 일시적 도입에 불과했고, 제안 요청서에도 제도 변화나 지속적 정착은 포함되지 않았다. 이 점은 본 연구가 공공부문 혁신랩이나 디자인 전문 기관에 실질적 시사점을 제공하는 반면, 조직 내부에서 진행되는 디자인씽킹 이니셔티브에는 적용 가능성이 낮을 수 있음을 의미한다.

조직 내부에서 이루어지는 이니셔티브의 경우, 제도적 실천(institutional work)이 특히 중요하며, 그에 맞춘 전략들이 더욱 활발히 적용될 가능성이 크다. 따라서 향후 연구는 공공조직 내부에서의 디자인씽킹 실행 전략을 다루어 본 연구의 결과를 보완할 필요가 있다.

또 다른 한계는 본 연구가 네덜란드와 덴마크의 사례에만 국한되었다는 점이다. 이들 국가는 지난 10여 년간 디자인씽킹이 상당한 주목을 받은 국가들이지만, 그럼에도 여전히 적용이 쉽지 않은 맥락이라는 점에서, 기존의 디자인 유산을 재구성하려는 전략이 더 필요하다는 사실을 반증한다(Komatsu et al. 2021; Lewis 2021; Vink et al. 2021a). 반면, 디자인씽킹이 비교적 생소한 국가에서는 촉진 중심 전략(facilitation strategies)이 보다 중시될 수 있다. 특히 디자인에 대한 인식과 이해를 제고하는 전략(Nusem, Matthews and Wrigley 2019)이 중요할 수 있다.

이러한 맥락에서, 디자인씽킹 전략과 공공조직의 디자인 수용 수준 간의 관계를 연구하는 것도 흥미로운 후속 주제가 될 수 있다. 예컨대, 공공부문 디자인 수용 단계 모델(Design Council, 2013)의 디자인 사다리(model of design maturity)와 본 연구의 전략 분류를 연계해 볼 수 있다.

마지막으로, 본 연구는 다양한 행정 영역 및 조직 문화를 가진 사례를 포함함으로써, 전략의 스펙트럼을 넓히는 데는 성공했지만, 전략의 맥락별 효과성에 대한 명확한 판단은 어려워졌다. 향후에는 어떤 전략이 어떤 상황과 맥락에서 유효한지에 대한 구체적 통찰이 필요하며, 이를 통해 본 연구 결과의 실천 적용성을 강화할 수 있다.

6. 결론 (Conclusion)

본 연구는 공공부문에서 수행된 14건의 디자인씽킹 프로젝트를 분석하여, 해당 맥락에서 디자인씽킹 적용을 지원하는 전략의 유형과 실천 방식을 포괄적이고 심층적으로 정리하였다.

기존 문헌은 디자인씽킹과 공공조직의 기존 디자인 유산 간의 긴장 및 차이점에 주목하고, 이를 예방하거나 극복하는 방식에 초점을 맞추었다(Clarke and Craft 2019; Howlett 2020; Junginger 2015 등). 그러나 본 연구는 실무자들의 초점이 이러한 차이 자체가 아니라, 디자인씽킹에 참여하는 사람들 간의 상호작용과 관계 형성에 있다는 점을 실증적으로 보여준다.

이러한 관점을 바탕으로, 본 연구는 디자인씽킹의 실행을 가능하게 하는 사회적 차원(social dimension)을 중심에 둔 전략 분류 체계(taxonomy)를 제시한다. 이 분류는 다음의 4가지 전략 목적과 그에 대응하는 총 18가지 전략 실행(action)으로 구성된다:
신뢰 구축 (Building confidence)
동맹 형성 (Forming an alliance)
지지 확보 (Generating support)
정합성 제고 (Enhancing compatibility)

이 분류는 이론 구축을 위한 기초 자료일 뿐 아니라, 실무자들이 공공문제 해결을 위한 디자인씽킹을 실행하고 지원하는 데 필요한 실질적 가이드로도 기능한다.

또한 본 연구는 공공부문에서 디자인씽킹의 효과가 아직 제한적인 이유에 대한 이해를 심화한다(Olejniczak 2020; Lewis 2021 등). 현재 실무자들은 지속적인 조직 변화보다는, 일회성 프로젝트의 성공에 초점을 두는 경향이 있다. 결과적으로 합리-도구주의적 논리와 전통적 행정 모델이 여전히 지배적이다.

공공조직 내에서 디자인씽킹이 보다 깊이 정착되기 위해서는, 기존 시스템을 전환하는 조직적 전략 및 제도적 실천이 필수적이다(Komatsu et al. 2021; Vink et al. 2021a). 이 점에서 본 연구는 학계와 실무자가 협력하여 일회성 프로젝트를 넘어 지속 가능한 변화의 촉매로서 디자인씽킹을 활용할 수 있는 길을 모색해야 함을 제안한다.

감사의 말 (Acknowledgements)
Twynstra Gudde, Ideate, Danish Design Centre가 내부 자료 접근을 허락해 준 것에 깊이 감사드리며, 본 연구에 기여한 실무자들의 소중한 참여에도 감사의 뜻을 전한다.

이해관계 고지 (Disclosure statement)
저자들은 이해관계 충돌이 없음을 보고함.