(영상) 조직 안에서 진짜 변화를 이끄는 비전통적 디자인 도구들 – 인사이드 서비스디자인 에피소드 03. Irina Damascan, Gina Mendolia.

이 에피소드는 인하우스 서비스디자이너들이 조직 내부에서 실질적인 변화를 어떻게 이끌어내는지를 보여준다. 전통적인 결과물 대신, 신뢰 형성, 관계 구축, 영향력 설계 같은 ‘보이지 않는 도구’들이 중심 주제로 다뤄진다. 이리나는 조직 내 영향력을 확장하는 전략으로 ‘장기 기증자 체인’을, 지나는 팀의 자발적 참여를 유도하는 ‘함정 만들기’ 개념을 공유한다. 두 사람은 각자의 실무 경험과 커뮤니티 활동을 바탕으로, 실제로 작동하는 전술들을 구체적으로 나눈다. 디자인은 결과물이 아니라 사람과 시스템 사이의 연결을 만드는 과정임을 강조하며, 서비스디자이너의 역할을 확장하는 통찰을 전한다.

Irina Damascan 
이리나 다마스칸은 건축과 디지털 경험 디자인을 거쳐, 현재는 접근성 분야의 인하우스 서비스디자이너로 활동하고 있다. 그녀는 ‘접근성 지식’을 조직 내 서비스로 전환하며, 영향력을 확장하는 전략으로 ‘장기 기증자 체인’ 개념을 제안한다. 디자인을 통해 사람들이 스스로 문제를 인식하고 말할 수 있도록 돕는 것을 자신의 주요 성과로 본다.

Gina Mendolia  
지나 멘돌리아는 바이오테크와 오퍼레이션 분야에서 커리어를 시작해, 지금은 대형 조직 내 혁신 랩에서 인하우스 서비스디자이너로 일하고 있다. 그녀는 팀의 자발적 사고와 연결을 유도하는 환경을 만드는 ‘함정 설계(Set the Trap)’ 접근을 통해, ‘디자인 없는 디자인’을 실천한다. 치료사, 코치, 할머니 같은 비전통적 롤모델에서 디자인 전술을 확장하는 통찰을 이끌어낸다.

조직 안에서 진짜 변화를 이끄는 비전통적 디자인 도구들 – 인사이드 서비스디자인 에피소드 03
The Unconventional Design Tools That Move The Needle In-house / Inside Service Design / Ep. #03
Irina Damascan, Gina Mendolia.
Service Design Show
2025. 6. 12.
영상 출처 :  https://youtu.be/ZYRCYoaWwWY?si=BmIqZ9MeC8tvN0pw
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

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[유튜브 소개글]

서비스디자인이 무엇인지, 치료사, 할머니, 그리고 장기 기증자가 우리에게 가르쳐준다고 상상해 본 적 있나요?
이 말이 다소 이상하게 들릴 수 있다는 건 압니다. 마치 엉뚱한 농담처럼요. 하지만 사실 이건 우리가 하는 일의 본질에 다가가는 중요한 진실을 담고 있습니다.
우리는 여정 맵이나 블루프린트, 페르소나 같은 결과물을 완성하는 데 많은 시간을 들입니다. 하지만 우리 모두 알고 있듯, 우리가 다루는 과제들은 결과물 하나만으로 해결되지 않습니다.
그 문제들은 미묘한 영향력, 타인을 위한 공간을 여는 행위, 전략적 관계 형성과 같은 보이지 않는 '도구'들을 통해 해결됩니다.
그렇다면 이런 도구들은 어디에서 찾을 수 있을까요? 이번 에피소드가 바로 좋은 출발점이 될 것입니다.

이번 편은 "Inside Service Design" 시리즈의 일환으로, 조직 내부에서 변화를 이끌어내는 실제적이고 가감 없는 실천을 다룹니다.
이전 에피소드들과 마찬가지로, 이번에도 뛰어난 인하우스 전문가 두 분이 등장해 가장 강력하면서도 전통적이지 않은 전략들을 공유합니다. 이번에는 이리나 다마스칸(Irina Damascan)과 지나 멘돌리아(Gina Mendolia) 두 분을 모셨습니다.

지나는 "함정을 놓는다"는 개념을 통해 참여를 이끌어내는 방법을 소개합니다. 그녀는 치료사, 코치, 심지어 할머니 같은 존재들로부터 영감을 받아, 어떻게 팀이 스스로 의미를 연결할 수 있도록 공간을 만들고 그 연결이 가능하게끔 지원하는지를 이야기합니다.

이리나는 '장기 기증자 체인(Organ Donor Chain)'이라 부르는 영향력 모델을 소개합니다. 이는 조직 전반에 변화의 연결고리를 만들어내기 위해 ‘호의(favor)’를 활용하여 상호 호혜적 네트워크를 구축하는 전략입니다. 때로는 예상치 못한 방식으로 조직 전체에 변화를 일으키기도 합니다.

디자인을 넘어서는 효과적인 사고 모델에 대해 듣는 것은 신선했습니다. 이들은 단순한 이론이 아니라 실제로 더 나은 서비스를 디자인하는 데 도움이 되는 도구들이었습니다.

혹시 당신도 조직 안에서 변화를 유도할 수 있는 (비전통적인) 도구를 툴킷에 추가하고 싶으신가요? 그렇다면 노트북을 꺼내 들고 이 대화에 함께해 주세요.

질문 하나 드리겠습니다. 지금까지 여러분이 일하면서 가장 비전통적인 영감을 받은 장소는 어디였나요?
어떤 직업, 취미, 영화에서 그런 영감을 얻은 적 있으신가요? 유튜브 댓글로 여러분의 영감을 공유해 주세요. 거기서 대화를 이어나가면 좋겠습니다.

계속해서 긍정적인 영향을 만들어가시길 바랍니다!
– 마크

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Marc
5월 라운드업에 오신 것을 환영합니다!
그렇다면 인하우스 서비스디자인 실무자들의 이면에서는 실제로 어떤 일들이 벌어지고 있을까요?
그들은 우리의 경험을 형성하는 숨겨진 영웅들일까요? 아니면 복잡한 내부 조직의 미로를 끊임없이 헤쳐나가야 하는 존재들일까요? 어쩌면 그 둘 다일지도 모릅니다.
이번 특별 시리즈에서는 그 커튼 뒤를 걷고, 인하우스 서비스디자인의 진짜 현실을 탐색해보려 합니다.
이 시리즈의 목표는 잘 포장된 사례연구에서 벗어나, 서비스를 제공하는 조직 내부에서 직접 서비스를 더 좋게 만들고 있는 사람들의 실제 경험으로 들어가는 것입니다.
현장에 있는 그들의 인사이트, 그리고 종종 ‘몸으로 배운’ 교훈들로부터 배우고자 합니다.
서비스디자인쇼에 다시 오신 것을 환영합니다. 정기적으로 이 쇼를 들어주시는 분들은 이미 아시겠지만, 저희는 서비스디자인의 선구자들과 주요 인물들로부터 지혜를 나누는 걸 좋아합니다. 이 점은 앞으로도 바뀌지 않을 것입니다.
하지만 그와 더불어, 저는 우리 일상의 현장에서 직접 손으로 서비스를 개선하고 있는 실무자들에게도 스포트라이트를 비추고자 합니다.
이들은 실용적 지혜의 보고입니다. 그리고 이론과 실제 사이의 종종 큰 간극을 누구보다 잘 이해하고 있습니다.
책과 강좌가 훌륭한 기반을 제공한다는 점에는 동의하지만, 가장 깊고 의미 있는 배움은 실제 현장 속에서 발생합니다.
그래서 이 대화는 인하우스 서비스디자인 세계를 매달 깊이 탐구하는 시리즈의 일부입니다.
오늘은 그 현실을 매일매일 살아가고 있는 두 분의 게스트를 모셨습니다. 이리나 다마스칸(Irina Damascan)과 지나 멘돌리아(Gina Mendolia)입니다.

두 분 모두 숙련된 실무자이자, 제가 운영하는 'Circle' 커뮤니티의 소중한 구성원이기도 합니다. 최근 이곳에서 굉장히 사려 깊은 세션들을 진행해 주셨죠.
혹시 아직 Circle을 모르신다면 간단히 소개드리자면, 이 커뮤니티는 인하우스 서비스디자인 리더들과 그 길을 걷고자 하는 이들을 위한 전용 공간입니다. 몇 년 전, 인하우스에서 일하는 일이 때로는 ‘고립된 임무’처럼 느껴질 수 있다는 점을 인식하고 이 커뮤니티를 만들었습니다. 같은 도전을 겪고 있는 진정한 동료를 찾는 일은 쉽지 않습니다. Circle의 목표는 바로 그런 동료 집단, 즉 서비스디자인 동맹의 집단이 되는 것입니다. 만약 Circle이 흥미로우시다면, 더 알아보고 싶으시면  servicedesignshow.com/circle 로 방문해 주세요. 쇼노트에도 링크를 걸어두었습니다.

Marc
자, 말씀드렸듯이 오늘은 이리나와 지나 두 분의 이야기를 들어보게 됩니다.
두 분이 어떻게 건축이나 바이오테크놀로지 같은 배경에서 서비스디자인으로 전환하게 되었는지, 그 독특한 여정을 살펴볼 거고요.
그리고 그들이 Circle 커뮤니티 세션에서 공유한 흥미로운 아이디어들, 예를 들면 ‘참여를 유도하는 함정 만들기’나 ‘영향력을 위한 장기 기증자 체인’ 같은 개념도 함께 풀어볼 예정입니다.
그리고 인하우스 서비스디자인 전문가라는 것이 진정 무엇을 의미하는지를 둘러싼 몇 가지 오해도 함께 이야기해보려 합니다.
현장의 이야기와 보통은 잘 들을 수 없는 실제 사례들이 궁금하셨다면, 지금 이 자리가 바로 제격입니다.
제 이름은 마크 폰타인이고, 지금 여러분은 ‘서비스디자인쇼’를 듣고 계십니다.

Marc
쇼에 오신 것을 환영합니다, 지나와 이리나.

Gina
안녕하세요.

Irina
안녕하세요.

Marc
이런 실시간 대화를 인터넷으로 할 때마다 항상 재미있는 혼선이 생기죠.
우리 Circle 세션에서는 Zoom에 카운트다운이 떠서, 인사말만으로도 한참이 걸립니다. 혼란스러운 시간이죠.
아무튼, 두 분을 모시게 되어 정말 기쁩니다. 오늘은 인하우스 서비스디자인이 지닌 어떤 ‘신비로움’에 대해 깊이 들어가보려 합니다. 그리고 여러분이 최근 진행했던 Circle 커뮤니티 세션에 대해서도 이야기할 거고요.
두 분 모두 많은 이야깃거리를 갖고 계시리라 생각합니다.
다음은 이리나의 서비스디자인 입문 여정을 다룬 대화로 이어집니다.
이전 에피소드들처럼, 오늘도 저는 마이크를 두 분 사이에서 번갈아 넘겨드리며, 충분한 이야기가 나올 수 있도록 해보겠습니다.
이 시리즈를 시작할 때 항상 던지는 첫 질문이 있는데요.
여러분이 지금의 위치에 오기까지 어떤 경로를 거쳐왔는지를 더 잘 이해하기 위함입니다.
이리나, 먼저 당신의 서비스디자인 입문 여정을 간단히 소개해 주시겠어요?

Irina
네, 감사합니다 마크. 사실 이번이 이 팟캐스트에 처음 출연하는 건 아니에요. 예전에 출연한 적이 있어서, 익숙하신 분들도 계실 겁니다. 하지만 이번에는 처음부터 새롭게 이야기를 풀어보겠습니다.
저는 지금까지 약 12년 동안 서비스디자인을 해오고 있어요.
사실 처음에는 ‘서비스디자인’이라는 말을 쓰지도 않던 시절이었죠.
저는 디자인 교육, 구체적으로는 건축을 전공했습니다. 그리고 그 과정은 자연스럽게,
‘우리가 디자인하고 있는 것의 전제가 되는 시스템은 무엇인가?’라는 질문으로 이어졌습니다.
그 당시 제가 디자인하던 것은 실제 물리적인 건물들이었습니다.
하지만 점점 디지털 영역으로 관심이 옮겨졌습니다.
이는 저 개인적으로도 그렇고, 제가 처한 사회적 맥락에서도 마찬가지였어요.
저는 루마니아에서 태어나 24살에 네덜란드로 이주했습니다. 지금까지 약 11년간 네덜란드에 살고 있어요.
그 시간 동안, 새로운 언어 환경에 적응하고, 제가 진정으로 열정을 느끼는 일을 직업으로 만들면서, 동시에 시장에서 유효한 역량을 갖추는 방향으로 진로를 조정해야 했죠.
당시 건축이라는 영역이 저에게 완전한 직업적 경험을 제공해주지는 않았습니다.
그래서 디지털 영역으로 전환하는 것이 시대에 맞춰 자연스럽고 현실적인 결정이었습니다.
그 시기에는 UX라는 개념이 상당히 인기를 끌었어요. 그 당시에도 ‘UX’라고 불렀고, 저는 UI를 만드는 기술보다는 좀 더 상위 단계,
즉 전략적인 관점에서 UX를 접근하는 데 관심이 있었습니다.
그리고 그 이상으로, 저는 기업의 트리플 바텀 라인(triple bottom line)—이익, 사람, 지구—이 이슈들과 디자인이 어떻게 연결되는지를 보는 데 큰 흥미가 있었습니다. 저는 많은 컨설팅 경험을 쌓았고, 그러다가 인하우스로 들어오게 된 이유는 ‘커뮤니티 안에서 더 많이 배우고, 다른 디자이너들과 좀 더 자주 함께 일하고 싶다’는 마음 때문이었습니다.

Marc
정말 흥미롭네요. 서비스디자인 전문가들과 이야기해 보면, 누구도 전통적인 ‘서비스디자인 학교’를 졸업한 사람은 없더라고요.
모두 다 다른 경로를 통해 들어온다는 게 흥미롭습니다. 지나, 당신도 건축 쪽 배경이 있었나요? 아니면 완전히 다른 길이었나요?

Gina
저는 건축과는 전혀 관련이 없어요. 저는 매우 비전통적인 경로를 통해 서비스디자인으로 들어왔습니다.
처음에는 바이오테크와 오퍼레이션(운영) 쪽에서 시작했어요.
작고 작은 스타트업에서, 인간 중심의 바이오테크 운영 개발을 했습니다.
그러면서 깨달았죠. “이건 정말 힘든 일이구나.
하지만 이 현장에서 기술자들이 겪는 복잡하고 어려운 일을 더 쉽게 만들 수 있다면,
그게 바로 인간 중심 디자인이고, 결국 그게 서비스디자인이구나.”
그렇게 인간 중심적 운영과 디자인이 혼합되기 시작했고, 지금은 대형 조직에서 이 일을 하고 있습니다.

Marc
정말 흥미롭네요. 아직도 바이오테크와 관련된 일을 하고 계신가요?

Gina
지금은 자선 활동을 통해 관련된 일을 조금 하고 있어요.
그리고 개인적으로는 정원도 가꿉니다. 직접 토마토도 키우고요.
바이오테크는 아니지만, 공공보건 분야에는 여전히 관심을 가지고 있습니다.

Marc
재미있네요. 다음 질문도 흥미로운 주제입니다. 여러분은 ‘성공’을 어떻게 정의하시나요?
개인적으로, 혹은 전문적인 맥락에서—어떤 프로젝트나 상황에서 “나는 의미 있는 일을 해냈어”라고 느끼게 되는 순간이 있다면요.
일반적인 질문이긴 하지만, 여러분에게 성공은 무엇인가요?

Gina
프로젝트 기준으로 말씀드리자면, 저는 팀의 ‘속도’를 변화시키는 것이 성공이라고 생각합니다.
만약 어떤 팀이 너무 빠르게 움직이고 있다면, 제가 하는 일은 그 흐름에 중요한 ‘마찰’을 더하는 것입니다.
그렇게 하면 팀은 잠시 멈추고 더 깊이 생각하거나, 더 넓은 시야로 바라보거나, 혹은 시각 자체를 전환하게 됩니다.
반대로 팀이 너무 정체되어 있다면, 저는 그곳에 에너지를 주입해서
프로젝트가 그 정체 상태에서 빠져나오고 새로운 방향으로 나아갈 수 있도록 돕습니다.

Marc
오, 이건 프로젝트 기준에서의 성공 이야기군요.

Gina
맞아요. 그건 프로젝트 단위고요. 일반적인 차원에서는, 저는 사람들이 단 1초라도 더 ‘생각하게 만드는 것’이 중요하다고 느낍니다.

요즘 우리는 AI나 여러 기술들로부터 너무 많은 도파민 자극을 받습니다.
모든 것이 ‘즉각적인 편리함’ 중심으로 돌아가죠. ‘불편함의 순간’이란 아예 없는 것처럼 여겨집니다.

그래서 저는 아주 작게라도 ‘마찰’을 넣고, 그로 인해 사람들에게 생각하게 되는 순간을 만들어주는 일을 중요하게 여깁니다.
그게 바로 제가 성공했다고 느끼는 지점입니다.

Marc
흥미롭네요. 그러니까 정리하자면, 당신은 상황에 따라 속도를 늦추기도 하고, 반대로 가속하기도 한다는 말씀이시군요?

Gina
맞습니다.

Marc
그렇다면, 이상적인 속도란 어떤 걸까요?

Gina
이상적인 속도는 존재하지 않는다고 생각해요. 우리는 종종 이 함정에 빠지죠. 지금은 모든 것이 프레임워크화되어 있고, 디자인도 어떤 체계를 따라야만 하는 구조화된 활동처럼 느껴집니다.
모두가 디자인을 ‘민주화’할 수 있다고 말하지만, 디자인의 핵심에는 모호함 속에 머무르는 능력이 있다고 생각합니다.
어떤 때는 빠르고, 어떤 때는 느리며, 어떤 때는 방향조차 알 수 없습니다. 그리고 그 상태를 받아들이는 것이야말로, 디자인의 ‘특별한 기술’이라고 생각합니다.

Marc
정말 흥미롭네요. 이리나, 지나의 관점을 들으면서 공감되는 부분이 있었나요?
당신도 팀의 속도를 늦추거나 마찰을 만들어주는 걸 성공의 지표로 삼으시나요?

Irina
제 매니저에게 물어보신다면 아마 “그렇다”고 하실 거예요. 대부분의 디자이너도 그렇게 생각하겠죠.
하지만 지나가 방금 말한 것 중에, 저에게 특히 깊이 와닿은 건 이런 부분입니다.
사람들이 ‘내가 지금 이 일을 왜 하고 있는가?’를 스스로 질문하기 시작하는 그 순간. 그게 바로 제가 느끼는 성공의 포인트입니다.
저에게 성공이란, 사람들이 더 깊이 있는 사고를 시작하고,
그 결과로 현재 자신의 행동을 맥락화(contextualize)할 수 있게 되는 것입니다.
그리고 필요에 따라 속도를 높이거나 줄이는 결정을 스스로 할 수 있게 되는 거죠.

지나가 방금 사용한 단어들이 제 표현에도 영향을 주었는데요.
제 표현으로 다시 정리하자면, 제가 참여했던 프로젝트들에서의 성공이란,
사람들이 스스로 자신이 하는 일의 흐름을 파악하고, 어디에서 막히고 있는지를 지도로 만들며,
그 막힘을 제거함으로써 새로운 방식으로 기능할 수 있게 되는 것이었습니다.

Marc
정말 흥미롭네요. 계속 이야기해 주세요.

Irina
제가 참여했던 프로젝트들에서 성공이라 느꼈던 순간은, 사람들이 자신이 하는 일을 다시 생각하게 되고,
그동안 무엇이 자신들을 막고 있었는지를 하나의 지도처럼 정리해보게 되는 순간이었습니다.
그리고 그 과정에서 기존의 한계를 없애고 더 나은 방식으로 일을 할 수 있도록 변화가 일어나는 것을 보는 것입니다.

예를 들어, 몇몇 팀은 수년간 어떤 문제를 개선하려고 노력했지만 늘 똑같은 어려움에 부딪혔습니다.
"경영진이 예산을 안 줘요", "리소스가 부족해요" 같은 말만 반복하죠.
그런데 그런 팀들과 함께 일할 때, 결정적인 전환점이 있었습니다.

제가 이렇게 물어봤어요.
"여러분이 지금까지 써왔던 우회 경로들(workarounds)을 지도처럼 그릴 수 있다면, 한번 해보시겠어요?"

그 'workaround'라는 단어 하나가 대화의 흐름을 완전히 바꿨습니다.
그들은 깨달았죠. "우리는 3년 동안 아무것도 못 하고 있던 게 아니었네요.
사실은 계속 일은 하고 있었고, 다만 우회 경로를 쓰느라 시간이 오래 걸렸던 거네요."

이제 그들은 새로운 언어를 손에 넣었습니다.
그 언어를 기반으로, 우회 경로를 시각화하고 상사에게 이렇게 말할 수 있게 된 겁니다.
"이게 우리가 막히는 이유입니다. 그래서 속도가 느린 거예요."

그렇게 언어를 공유해주고, 팀이 스스로 상황을 설명할 수 있게 되면 정말 큰 도움이 됩니다.

Marc
그러니까 결국, 의미를 만들어주고, ‘아하!’ 하는 통찰의 순간을 도와주며, 명확성을 제공하는 것이군요?

Irina
맞아요. 그리고 중요한 건 함께 해야 한다는 점이에요.

아무도 처음부터 그런 언어를 갖고 있지는 않아요.
이미 많은 사람들이 스스로 개선을 위해 뭔가를 하고 있습니다.
그리고 서비스디자이너인 우리는 절대 ‘전문가’로서 들어가는 게 아닙니다.

우리는 그들이 이미 하고 있는 것들을 함께 따라 하며, ‘몸에 밴 지식’을 함께 획득하려는 겁니다.
하지만 우리는 그 여정의 일부만 함께할 수 있어요. 결국 우리는 언젠가 그들을 놓아줘야 하죠.

그래서 팀이 스스로 항해할 수 있도록, 우리가 사용하는 언어를 그들도 함께 익혀야 합니다.

Marc
이리나, 이런 프로세스에 우리가 관여할 때 자주 겪게 되는 일이 있죠.
우리가 사람들에게 더 잘 보게 하고, 더 잘 이해하게 도와주면,
결국 결과물이 너무 ‘당연하게’ 느껴지는 순간이 옵니다.

"이건 나도 할 수 있었던 건데?"라는 반응이 나올 수 있어요.
그럴 때 당신은 이 역할을 어떻게 인식하시나요?

Irina
저는 그런 발견의 공을 제 몫으로 가져가지 않아요.
그게 바로 제가 정말 좋아하는 지점이에요.

저는 처음 그 조직에 들어갈 때, 그 주제에 대한 지식이 거의 없거나 전혀 없습니다.
대부분 외부 촉진자로서 참여하니까요.

제가 하는 일은, 그들이 이미 하고 있는 일에 대한 새로운 언어를 만들어주고,
그 언어를 바탕으로 스스로 결정하지 못했던 일들을 결정할 수 있도록 돕는 것입니다.

그리고 그 결정의 영광은 전적으로 그들이 가져가야 해요.
왜냐하면 그들이 그 결과를 가지고 리더에게 가서 예산을 따내고, 구조를 바꾸고, 다음 단계로 나아가야 하니까요.

저는 그냥 그들과 함께 그 성공을 축하하고,
함께 만들어낸 지식들을 조직 전체가 이해할 수 있도록 하나의 공통된 시각으로 묶어주는 역할을 합니다.

Marc
당신은 철저하게 ‘섬기는 역할’을 하시는군요.
그게 훌륭한 접근이라는 건 분명합니다. 아마 이 방송을 듣는 대부분의 디자이너들도 비슷하게 느끼실 거예요.

하지만 그럴 때 어려운 점은, ‘내가 구체적으로 무엇을 기여했는가’를 스스로도 구분하기 어렵다는 겁니다.
그걸 어떻게 구체화하고, 다른 사람들이 알아보게 만들 수 있을까요?

Irina
그 얘기는 조금 있다가 다시 할 수 있을 것 같아요.
왜냐하면 이 다음에 더 다뤄야 할 주제가 있기 때문이죠.

Marc
자, 두 분 모두 잘 알려진 조직에서 일하고 계시죠.
관심 있는 분들은 링크드인을 통해 확인해보셔도 좋습니다. 관련 링크는 쇼노트에도 포함되어 있을 거예요.

그럼 지나, NDA를 위반하거나 해고당하지 않는 선에서,
지금 다루고 있는 과제들에 대해 조금 설명해 주실 수 있을까요?

왜냐하면 제 경험상, 누군가가 프로젝트에 배정되면서 “이건 서비스디자인을 해주세요”라고 요청받는 경우는 거의 없거든요.
그런 일은 잘 없죠. 그런데도 우리는 서비스디자인 전문가로서 그 프로젝트에 참여하게 되니까요.

Gina
맞아요. 지금 저는 조직 내 혁신 랩과 함께 일하고 있어요.
그곳에서는 디자인 사고(design thinking) 방법을 사용하고 있고,
특히 ‘실험 중심 학습 방식(experimental approach to learning)’에 중점을 두고 있습니다.

우리는 직원들이 조직 안에서 어떻게 존재하고, 일하고, 협업할 수 있는지를 새롭게 실험하고 있어요.
그 실험은 기술일 수도 있고, 커뮤니티 이벤트일 수도 있으며,
사무 공간이나 사람 간의 교류 방식에 대한 새로운 접근일 수도 있습니다.

저는 이 실험 과정을 좀 더 효과적으로 만들기 위해 백그라운드에서 일하고 있습니다.
예를 들어 이런 것들이죠:

“팀이 프로젝트를 더 잘 진행하기 위해 사용할 수 있는 최적의 프레임워크는 무엇인가?”
“무엇을 실험해볼지 어떻게 결정하는가?”
“그 실험으로부터 어떤 데이터를 어떻게 수집하고, 그걸 어떻게 이야기로 구성할 수 있을까?”

이런 질문들을 다루는 일을 합니다.

그리고 또 다른 프로젝트로는 식음료 팀과 협업하거나,
고객지원 센터와 함께 직원 경험을 개선하는 일도 하고 있어요.

Marc
사람들은 당신의 역할을 뭐라고 부르나요?
‘서비스디자이너’라는 공식 타이틀을 가지고 계신가요? 아니면 다른 이름을 쓰시나요?

Gina
네, 저는 공식적으로 ‘서비스디자이너’라는 타이틀을 가지고 있어요.
그 점은 꽤 멋지다고 생각해요.
하지만 솔직히 말씀드리자면, 저는 그 타이틀을 전면에 내세우려 하지는 않습니다.

그리고 저뿐 아니라, 다른 많은 서비스디자이너들도 마찬가지일 거예요.
이건 거의 보편적인 현상 같아요.

대부분의 경우, 저는 ‘퍼실리테이터(조정자)’나 ‘생각을 나누는 파트너’로 인식됩니다.
어떤 프로젝트를 앞당기고, 경험을 구축하고, 본질적인 문제에 대해 깊이 고민하는 사람으로요.

Marc
그건 정말 좋은 평가네요.
“이 프로젝트를 진전시키고 싶다면 누구를 불러야 할까?” → “지나! 그녀는 일을 전진시켜줘!”

Gina
맞아요. 그런 식이죠.

Marc
이리나, 당신은 ‘서비스디자이너’라는 공식 타이틀을 아직 가지고 계신가요? 아니면 최근에 바꾸셨나요?

Irina
사실 저는 최근에 타이틀을 바꿨어요. 그 이유는, 제가 속한 조직의 디지털 부문 혁신팀에서 서비스디자이너로 오랫동안 일해왔지만, 우리가 했던 프로젝트는 대부분 내부 프로젝트였고, 그 지식의 소유권은 거의 항상 제품팀(Product team) 에 있었기 때문이에요.
여기서 흥미로운 조직 구조의 특징이 나타납니다. 많은 조직들에서, 제품팀은 자신들이 담당하는 제품 경험에 대한 지식을 ‘소유’합니다. 그런데 디자이너로서 제가 그 제품팀에 정식으로 배속되지 않으면, 저는 그 지식을 소유할 수 없고, 결국 ‘부유하는 존재(floating)’처럼 되죠. 정식 팀원이 아니라는 느낌이 강해요. 그래서 저는 몇 년간 그런 상태로 일했습니다.
그러다가 더는 그렇게 일하고 싶지 않아서, 지식 소유권을 직접 갖는 쪽으로 역할을 전환했습니다.
지금은 ‘접근성(accessibility)’ 분야에서 일하고 있어요. 포용적 디자인(inclusive design)을 다루는 쪽이죠.
지금 제가 하는 일은 조직 전반에 접근성 관련 지식을 전달하는 것입니다. 각 제품팀과 협력하면서, 그들이 자신들의 접근성 지식을 어떻게 인식하고 있는지, 접근성 관련 사항을 어떻게 보고하고 있는지를 파악하고 있습니다.
또한, 관련 법률을 어떻게 준수하고 있는지도 함께 확인하고 있어요. 왜냐하면 새로운 접근성 관련 법률이 곧 시행되기 때문이죠.
이제 조직이 포용적 디자인을 이익, 사람, 지구라는 기업의 핵심 가치 안에 포함시키는 일이 점점 더 중요해지고 있어요.
그래서 지금 제 직함은 이전과는 조금 다르지만, 제가 하는 일의 본질은 비슷합니다. 다만, 이제는 명확하게 지식 소유자로서의 역할을 맡고 있죠.
예전에는 특정 터치포인트에서 고객 경험에 대한 인식을 제가 담당하고 있었어요. 그리고 그것을 바탕으로 다른 제품팀에게 이렇게 말하곤 했죠. 
“이건 단일 제품이 아니라 하나의 ‘서비스’입니다. 당신의 제품은 그 전체 서비스의 일부입니다.”라고요.
그런데 지금은 ‘접근성’이라는 전문 지식을 소유한 사람으로서, 각 제품팀에 이렇게 묻는 입장입니다.
“당신들은 지금 이 지식을 얼마나 잘 활용하고 있나요?”라고요.

Marc
결국 ‘접근성 지식’ 자체가 하나의 서비스가 되는 셈이네요.

Irina
정확해요. 접근성을 잘 구현하는 조직일수록, 제품 개발 초기 단계부터 접근성을 고민합니다. 단지 준수 항목으로만 접근하는 게 아니라, 제품 발견(product discovery) 단계에서부터 접근성을 통합하죠.
그래서 제가 지금 하고 있는 일은, 그 지식에 ‘조기에 접근할 수 있는 서비스’를 만들어주는 것입니다.

Marc
지금 설명을 들으니, 예전에 했던 ‘리서치 운영(Research Ops)’에 관한 대화가 떠오르네요.
조직 전반에 리서치 결과를 어떻게 배포하고, 그걸 어떤 사람이 ‘서비스처럼’ 제공할 수 있느냐에 대한 논의였죠.
접근성도 똑같이 서비스화될 수 있겠네요.

Irina
맞습니다.
접근성 리서치는 그것 자체로도 매우 특수한 분야예요. 조직이 어느 정도 성숙해지고 규모가 커지면, 접근성 경험을 전문적으로 가진 리서처를 채용하기도 해요.
우리 조직에도 그런 분이 있어요. 다른 제품팀과 협력하면서, 장애가 있는 사용자들과 리서치를 어떻게 진행해야 하는가를 지원해줍니다. 그건 일반적인 사용자 경험 리서치와는 전혀 다른 접근이 필요하거든요.

Marc
그렇다면, 이리나는 접근성 지식을 ‘서비스디자인 마인드셋’으로 전달하고 있고, 지나는 ‘혁신 랩’이라는 또 다른 맥락에서 서비스디자인을 하고 있군요. 맥락은 다르지만, 접근 방식, 태도, 사용하는 도구들은 굉장히 유사하다는 점에서 서로 연결되어 있네요.
그리고 우리 모두는 혼자 힘으로 결과나 영향력을 만들어낼 수 없다는 공통점도 있습니다.
우리는 항상 협업하고, 이른바 ‘영향력’을 행사하죠. 그리고 이 ‘영향력’이야말로 Circle 커뮤니티 시즌의 핵심 주제였습니다.
이번 달에도 계속 이어질 거고요.

Gina
맞아요. 우리가 다 같이 Circle 커뮤니티에서 탐구했던 주제이기도 하죠.

Marc
두 분 모두 Circle 커뮤니티의 ‘디너 테이블’ 세션에서 호스트 역할을 하셨죠.
세계 각지의 서비스디자인 전문가들이 모여 비슷한 고민을 나눴던 자리였는데요.
그 자리에서 여러분이 나눴던 생각, 그리고 인상 깊었던 통찰들을 좀 더 들어보고 싶어요.
지나부터 이야기해 볼까요?
당신 세션의 제목이 꽤 흥미롭고 도발적이었어요.
어떤 내용을 다뤘는지 간단히 소개해 주세요.

Gina
제가 진행한 디너 테이블 세션의 제목은
“함정을 놓다: 팀의 참여를 유도하기(Set the Trap: Creating the Conditions for Engagement)”였습니다.

이 주제는 제가 작년 말에 발표한 강연에서 출발했어요.
당시 저는 이런 생각을 하게 되었죠.
“우리는 왜 아직도 서비스디자인을 맵을 만드는 일로만 정의할까?”

대부분의 경우, 우리는 서비스디자인을 여정 맵이나 블루프린트 같은 ‘큰 흐름도’를 만드는 일로 정의합니다.
그리고 그런 시각적 결과물들을 만들어내는 것으로 우리의 성과가 측정되곤 하죠.

하지만 제가 실제로 하고 있던 일은 그와는 달랐습니다.
저는 점점 더 ‘접착제 같은 일(glue work)’을 하게 되었어요.
서비스디자이너라면 누구나 공감할 만한 일이죠.

그런데 그런 접착제 같은 일은 주간 회고나 분기 성과 평가에서 쓰기 정말 어렵습니다.
“이번 주 나는 무엇에 영향을 미쳤을까?”라고 스스로 물어봤을 때,
그게 구체적으로 문서화되거나 수치화되기는 어렵거든요.

그래서 저는 시간을 내어 제가 하고 있는 일의 성격을 정리해보기로 했어요.
그리고 그 생각을 Circle 커뮤니티와 공유했습니다.

제가 내린 결론은 이렇습니다.
우리는 팀이 스스로 ‘점을 연결할 수 있는 공간’을 만드는 일을 하고 있어요.
디자이너인 우리가 직접 점을 연결해주는 것이 아니라,
점들을 더 가까이 가져다 놓고, 팀이 스스로 연결할 수 있도록 여건을 마련하는 것이죠.

Marc
점들을 직접 연결하는 게 아니라, 사람들이 스스로 점을 연결하도록 도와주는 거군요.
그 공간을 만들어주는 역할 말이죠.
당신이 그 접근법에 대해 설명하면서, 특정한 ‘역할 모델’들을 언급했던 것도 기억납니다.
조금 더 이야기해 주시겠어요?

Gina
맞아요. 서비스디자인은 언제나 디자인과 비디자인의 경계에 서 있는 역할이라고 생각합니다.

전통적인 디자인 교육, 예를 들면 건축이나 바우하우스 같은 디자인 모델들이 있죠.
그런 곳에서 많은 디자인 원칙들이 나오긴 했지만,
사실 서비스디자인은 그런 ‘픽셀 기반 디자인’과는 좀 다릅니다.

서비스디자인에는 ‘백엔드 연결’이나 ‘조직 내부 작동 방식’처럼 보이지 않는 요소들이 많거든요.

그래서 저는 전통적인 디자이너들이 아니라, 외부의 다른 역할들에서 영감을 얻어보기로 했어요.
예를 들어, 치료사(therapist), 코치(coach), 그리고 할머니(grandma) 같은 존재들 말이에요.
또는 지역 사회의 어른들, 공동체의 나이 많은 구성원 같은 사람들에서요.

이런 예시들은 다소 도발적일 수 있지만, 저는 의도적으로 상자 밖에서 생각해보려고 했습니다.
그들이 세상에서 어떤 방식으로 공간을 만들고, 관계를 이끌어내는지를 관찰하고자 했어요.

Marc
이런 비전통적인 롤모델들은 공간을 ‘만들고 유지하는 역할’을 하죠.
치료사는 당신이 문제를 말할 수 있는 공간을 마련하지만, 결국 현실은 스스로 마주해야 하니까요.
그들은 도구를 제공할 뿐이죠.

Gina
맞아요. 치료사는 당신이 자기 문제를 말할 수 있는 안전한 공간을 마련해주고,
당신이 더 나은 선택을 할 수 있도록 도와주는 역할을 합니다.
현실에 직접 개입하진 않지만, 당신이 혼자 마주할 수 있게 만들어주죠.

코치는 경기장에 직접 들어가는 사람이 아닙니다.
하지만 훈련을 함께하고, 다양한 시도를 유도하죠.
오른손잡이에게 왼손으로 해보라고 요구하기도 하죠. 새로운 관점을 열어주기 위해서요.

그리고 ‘할머니’ 또는 연장자, 지역사회의 나이 든 구성원들은
세대 간의 교류를 유도하고, 당신의 세계와는 전혀 다른 방식으로 사고하는 공간을 마련해줍니다.

이게 바로 우리가 서비스디자이너로서 마주하는 상황과도 비슷하다고 생각했어요.
우리는 비전문가로 들어가고, 상대방은 해당 영역의 전문가이죠.
이런 비대칭적인 구조 속에서 우리가 어떤 역할을 해야 할지를 저는 이 역할 모델들로부터 배웠습니다.

Marc
당신이 제시한 치료사, 코치, 할머니 같은 롤모델은 일반적으로 우리가 디자인에서 기대하는 인물들과는 상당히 다르죠.
우리는 보통 건축가나 산업디자이너처럼 전통적인 디자인 전문가들을 떠올리니까요.
그런데 당신은 전혀 다른 존재들을 롤모델로 제안했어요.
커뮤니티의 다른 Circle 멤버들은 여기에 대해 어떤 반응을 보였나요?

Gina
놀랍게도 반응이 아주 좋았어요. 이런 방식의 접근에 공감하는 사람들이 많았고, 특히 우리가 실제로 어떤 방식으로 개입하고 있는지를 돌아보는 계기가 되었다는 의견이 많았어요.
많은 사람들이 '접착제 같은 일'을 하고 있고, 그걸 언어로 표현하기 어려워서 답답함을 느끼고 있었던 거죠.
물론 우리가 하는 디자인 작업 중에는 시각적 결과물도 중요하고, 그건 당연히 계속 해야 할 일입니다.
전통적인 건축에서 오는 영감도 여전히 의미 있어요. 하지만 여기에 이런 새로운 영감의 원천을 하나 더 추가하는 것은 대화의 좋은 출발점이 되었습니다.

Marc
당신이 링크드인에 올렸던 챌린지도 기억나요. 우리 모두가 참고할 수 있는 다른 롤모델이나 원형(archetype)을 찾아보자는 제안이었죠.

Gina
맞아요. 디자인계가 늘 ‘브라운아이비’만 바라보는 건 아니어야 하잖아요. 다양한 관점이 필요하다고 생각했어요.

Marc
자, 여기서 잠깐 지나의 이야기를 쉬고, 이리나의 세션 이야기로 넘어가보겠습니다.
이리나도 협업에 관한 세션을 진행했지만, 약간 다른 각도에서 접근하셨죠?

Irina
맞아요. 지나가 말했듯이, 그녀는 사람들이 스스로 점을 연결할 수 있도록 돕는 역할을 한다고 했잖아요.
저는 협업의 시작점이 어디인지에 더 집중했어요.
어떻게 하면 동료와의 관계를 구축할 수 있을까? 그들이 지금 어느 단계에 있는지, 어떤 어휘를 가지고 일하고 있는지, 그리고 이미 존재하는 ‘우회 경로(workaround)’를 어떻게 인식하고 있는지, 나에게 마음을 열 수 있는 준비가 되어 있는지—이런 것들을 파악하려 했죠.
그리고 만약 내가 더 큰 임팩트를 주는 프로젝트를 하고 싶다면, 그때 필요한 건 제가 만든 개념으로 ‘장기 기증자 체인(organ donor chain)’입니다.
조금 낯설게 들릴 수 있는 표현이지만, 한번 들어보세요.

Marc
좋습니다. 설명해 주세요.

Irina
제가 이야기하는 건 이거예요.
내가 내 프로젝트에서 무언가를 해내기 위해 필요한 것이 있다면, 그건 단순히 ‘내 프로젝트의 장애물’을 해결하는 것만으로는 안 됩니다. 조직 전체를 보면, 다른 부서나 팀의 우선순위가 나의 과제와 연결되어 있을 수 있어요.
그래서 장기 기증자 체인처럼, 서로에게 도움이 되는 호의(favor)를 주고받을 수 있어야 합니다. 내가 누군가에게 도움을 주고, 그 사람이 또 다른 누군가를 도와주고, 그렇게 해서 결국엔 내 프로젝트가 앞으로 나아갈 수 있도록 만드는 연결 고리를 만들어야 하는 거죠.

Marc
Circle 세션에서는 이걸 어떻게 실습했나요?

Irina
참여자들에게 이런 질문을 던졌어요.
“당신이 지금 일하고 있는 동료들과의 관계는 ‘따뜻한가요, 차가운가요’?”
관계를 따뜻하게 만들기 위해선 무엇이 필요할까요?
그리고 시간이 흐르면 관계는 자연스럽게 깊어지지만,
그걸 적극적으로 만들어가기 위한 ‘요소들’은 무엇일까요?
그런 걸 명시적으로 생각해보는 과정이 많은 사람들에게 도움이 되었어요.
왜냐하면 저 같은 경우, 어떤 동료가 나에게 먼저 말을 거는 게 사적인 관심인지, 그냥 업무적인 것인지 판단하기 어려울 때가 있거든요. 이건 단순한 인간관계의 문제가 아니라, 조직 내에서 어떻게 신뢰를 쌓고 협업을 이끌어내는가에 관한 문제입니다.
그래서 제가 Circle 멤버들에게 요청했던 건,
“당신의 조직 안에서 특정 사람과의 관계가 지금 따뜻한가요, 차가운가요?”
그리고 “그 관계를 어떻게 따뜻하게 만들 수 있을까요?”라는 질문이었어요.
이걸 아주 구체적으로 생각해보는 것이 많은 사람들에게 유익했습니다. 저는 스스로도 때때로 어려움을 느껴요.
어떤 사람이 나와 개인적으로 이야기를 하고 싶은 건지, 아니면 단순히 실무적인 대화를 나누고 싶은 건지 구분하기 어렵거든요.
그런 애매한 지점이 있어요.
그런데 중요한 건, 내가 누구와 일하고 있는지를 인식하고, 그 사람이 지금 어느 위치에 있으며, 나와 어떤 식으로 연결될 수 있는지 판단할 수 있어야 한다는 거예요.
그 사람과 내가 비슷한 지식을 가지고 있는지, 서로의 부족한 부분을 채울 수 있는지, 혹은 그 사람에게는 아직 말하지 않은 ‘숨겨진 의도’가 있는지 등을 감지해가는 과정입니다.
이걸 통해, ‘장기 기증자 체인’을 만들 수 있습니다. 그 체인은 결국, 나 혼자서 어떤 일을 성취하는 것이 아니라, 서로의 필요를 맞춰가며 호의의 연결 구조를 설계하는 겁니다.

Marc
그렇게 호의를 주고받는 일이 결국 ‘협업’이라는 구조를 만드는 거군요. 서로의 일에 가치를 보태주는 식으로요.

Irina
맞습니다. 저는 세션에서 사람들에게 이렇게 도전 과제를 던졌어요.
“이번 주에, 아무 대가를 바라지 않고, 누군가를 위해 호의를 하나 베풀어 보세요.”
조직에서는 보통 ‘주고받기’나 ‘거래’의 논리가 지배하죠.
“내가 이걸 해줬으니, 너도 뭘 해줘야 해” 같은 식이에요.
그런 사고방식에서 벗어나보자는 제안이었습니다.

Marc
조직 내에서는 흔히 ‘거래적 사고방식’이 자리잡고 있죠.
하지만 이리나는 단기적 보상 없이 호의를 먼저 베푸는 것이
장기적으로는 나의 일도 수월하게 만들어준다고 강조하셨어요.

Irina
맞아요. 그건 마치 부메랑 같아요.
언젠가는 반드시 돌아옵니다. 단, 어떻게 돌아올지는 알 수 없죠.
누구에게서 오는지도 알 수 없고요.

Marc
그게 가장 어려운 지점이겠네요.
우리는 종종 “내가 준 만큼 받을 수 있을까?”를 생각하니까요.

Irina
맞습니다.
그게 바로 ‘장기 기증자 체인’을 만들 때 가장 큰 도전이 되는 부분이에요.
우리는 자신의 프로젝트가 막혀 있는 원인을 당장의 장애물에서만 찾으려고 하죠.
하지만 조금만 더 멀리 보면,
조직의 다른 곳에서 내가 베푼 호의가
돌고 돌아 내 프로젝트를 위한 시간, 예산, 아이디어, 인력 같은 자원을 만들어줄 수도 있어요.

Marc
이리나, 아주 실용적인 질문 하나 드릴게요. 이런 호의의 네트워크를 설계할 때, 아무에게나 무작위로 호의를 베푸는 건 불가능하잖아요. 시간과 에너지가 한정되어 있으니까요.
당신은 이런 네트워크를 전략적으로 구축하나요?
혹시 ‘이번 주에는 누구에게 호의를 베풀까?’ 같은 리스트가 따로 있나요?

Irina
저는 이걸 두 가지 방식으로 하고 있어요.
첫 번째는 능동적인 방식입니다.
내가 지금 참여하고 있는 프로젝트에서 얻은 인사이트가 있다면,
그 인사이트가 내 프로젝트와 직접적으로 관련이 없는 팀에게도 도움이 될 수 있잖아요?
그럴 때 저는 그 사람을 직접 찾아갑니다.
“이런 인사이트가 있는데, 당신에게도 도움이 될 것 같아요.”
이렇게 먼저 제안하는 거죠.
이렇게 되면, 그 사람은 제가 단지 내 프로젝트만 생각하는 사람이 아니라는 걸 알게 됩니다.
그 사람 입장에서는 “아, 이리나는 내 일에도 관심을 가지고 있고, 도와줄 수 있는 사람이구나”라고 인식하게 되죠.
그리고 “그녀는 다른 유익한 인사이트도 갖고 있을 거야”라는 인식으로 이어집니다.
그렇게 되면, 제 이름이 회자됩니다.
사람들은 저를 찾아요.
왜냐하면 저는 ‘복잡한 문제를 잘 풀어주는 사람’이라는 평판을 얻게 되거든요.

Marc
와, 정말 멋진 전략이에요.
그럼 두 번째 방식은 뭔가요?

Irina
두 번째는 반응적인 방식이에요.
누군가 저에게 무언가를 물어봤을 때, 제가 직접 답하지 못하는 경우도 있잖아요?
그럴 때 저는 “제가 그건 모르지만, 이 사람은 알 거예요”라고 해서 바로 연결해줍니다.
그러니까 저는 ‘모든 걸 아는 사람’은 아니지만, ‘그걸 아는 사람을 아는 사람’이 되는 거죠.
저는 항상 연결자였어요. 직장 밖에서도 마찬가지였습니다. 예를 들면, 제가 네덜란드 암스테르담에 거주하는 루마니아 출신 이민자로서, 오랜 시간 동안 지역 내 많은 사람들을 서로 연결해주는 역할을 해왔어요.
그래서 사람들은 저를 이렇게 인식해요.
“이리나가 직접 답을 알지는 못해도, 반드시 누군가를 연결해줄 것이다.”

Marc
하나만 더 여쭤볼게요.
정말 실용적인 질문인데요, 이 호의 네트워크를 만들고 유지하는 일을 당신은 주간 일정 속에 어떻게 녹여두고 있나요?
그걸 매우 즉흥적으로 하는 건가요?
아니면 “이 시간에는 내가 누구를 도울 수 있을지 생각하는 시간”처럼 아예 달력에 시간을 따로 확보해두시나요?

Irina
그 질문, 정말 좋은 질문이에요.
사실 저는 일정 속에 전략적으로 시간을 확보해두고 있어요.
모두가 하루를 시작할 때 뉴스를 보거나 링크드인 타임라인을 훑거나 하잖아요?
그런 시간대가 제게는 ‘연결 시간’입니다.
그 시간 동안 저는 이렇게 생각하죠.
“이번 주에 내가 연결해보고 싶은 사람은 누구일까?”
물론 어떤 사람을 특정해서 미리 정해놓지는 않아요.
하지만 그 주에 내가 원하거나 필요한 에너지를 기반으로
어떤 사람들과 연결되고 싶은지를 떠올립니다.
그 사람들의 에너지가 어떤지, 그 에너지가 이번 주 내게 필요한 것인지,
이런 감각적인 기준을 가지고 선택하는 편이에요.

Marc
그 말 정말 공감됩니다. 마치 책을 쓰고 싶다면 그냥 ‘글쓰기 시간’을 달력에 넣어야 하는 것처럼요. 무슨 글을 쓸지 미리 정하진 않아도, 그 시간은 확보되어 있어야 한다는 원리죠.

Irina
맞아요. 그런 느낌이에요.

Marc
좋습니다. 지나, 아까 이야기하신 할머니, 치료사, 코치 같은 롤모델들— 그분들로부터 영감을 받은 뒤, 실제 업무에서 당신이 삶을 더 쉽게 만들기 위해 사용하고 있는 전술(tactics) 이 있다면 알려주세요.

Gina
좋은 질문이에요. 저는 그 롤모델들로부터 영감을 얻은 후 그걸 더 작고 구체적인 전술로 나누어봤어요.
그렇게 하면 내가 지금 어떤 전술을 사용하고 있는지를 더 잘 인식할 수 있거든요.

Marc
우리는 그런 전술을 듣고 싶습니다. 가장 좋아하는 전술 하나 소개해 주세요.

Gina
좋아요.
크고 복잡한 조직에서는 타임존도 다르고, 매트릭스 구조도 있고, 우선순위도 제각각이에요.
모두가 너무 바쁘고, 미팅도 많고, 실제로 일할 시간은 부족하죠.
그래서 제가 쓰는 전술 중 하나는 바로 ‘오피스 아워(office hour)’ 만들기입니다.
그건 일종의 ‘자유로운 협업 공간’이에요. 실제 오피스에서는 누군가랑 복도에서 우연히 마주쳐서 짧게 이야기 나누는 일이 생기죠.
그런데 온라인 환경에서는 그게 쉽지 않잖아요? 달력에 따로 초대장을 보내야 하고, 그게 너무 격식 있게 느껴지기도 하니까요.
그래서 저는 특정 팀을 위한 ‘오피스 아워’를 설정해요.
그건 제 달력에 고정되어 있지만, 그 팀원들에게는 ‘선택 사항’으로 보여요. 그 시간에 그들이 와도 되고, 안 와도 되고,
와서 “이게 내가 지금 해야 할 일 맞나요?” 같은 질문도 가볍게 할 수 있는 거죠. 
심지어는 아무 말 없이 그냥 와서 다른 사람들이 하는 이야기를 듣기만 해도 돼요. 그 자체가 유익하거든요.

Marc
정말 좋은 아이디어네요. 그럼 팀원들이 그 시간에 자유롭게 들어올 수 있도록, 그 오피스 아워는 어떻게 알리나요?

Gina
저는 여러 종류의 오피스 아워를 운영하고 있어요.
하나는 완전히 열려 있는 오피스 아워로, 주로 ‘서비스디자인 관련 질문’을 받고 싶을 때 운영하죠.
그건 캘린들리(Calendly) 같은 예약 시스템을 통해 예약할 수 있고, 아주 정형화된 방식이에요.
하지만 중요한 건 이거예요.
이런 전술들은 단순히 ‘복사-붙여넣기’로 사용할 수 없다는 겁니다.
템플릿이나 프레임워크처럼, 그저 따라 하기만 해서는 의미가 없어요.
어떤 목적을 가지고, 어떤 맥락 안에서, 그걸 어떻게 수정해서 적용하느냐가 훨씬 중요해요.
예를 들어, 제가 함께 일하는 혁신 랩 팀은 분기마다 실험 주기가 있어요.
그 시기에 맞춰 오피스 아워를 운영하는 거예요.
1분기에는 6주 동안 오피스 아워를 열고,
“이런 이야기를 나눠도 좋아요”, “이런 고민이 있을 때 오세요”라고 안내하죠.
그리고 그다음 분기에는 목적이 다를 수도 있고, 시간도 다를 수 있어요.
그러니까 전술은 늘 의도와 맥락에 맞춰 맞춤형으로 운영되어야 한다는 게 핵심입니다.

Marc
매우 실용적인 이야기네요.
그럼 이런 오피스 아워를 운영할 때, 팀원들에게는 어떤 식으로 알려주나요?
이메일로 보내시나요, 슬랙으로 하나요?

Gina
전 아주 실용적으로 처리해요.
오피스 아워 시간은 제 아웃룩 캘린더에 ‘내 일정’으로 고정해두고,
참여자들에게는 ‘선택 가능(Free)’ 상태로 보여지게 설정합니다.

이렇게 하면, 그 시간 동안 다른 미팅이 저한테 잡히지 않고,
팀원들은 필요할 때 자유롭게 들어올 수 있어요.
그게 훨씬 부담이 적고, 진입장벽도 낮습니다.

Marc
정말 똑똑한 방법이네요. 좋습니다.

그럼 이제 정리해보죠.
지나와 이리나, 두 분 모두 ‘협업과 영향력’을 주제로 각각 다른 관점에서 세션을 진행하셨어요.
각자의 이야기에서 전술적인 내용도 있었지만,
무엇보다 중요한 건 우리가 바쁜 일상 속에서 한걸음 물러서서 생각할 수 있는 시간을 가지는 거였다고 생각해요.

우리는 너무 많은 일을 하다 보면
“지금 내가 뭘 하고 있는 거지?”, “더 나은 방법은 없을까?”, “다른 사람들은 어떻게 하지?” 같은 질문을 하지 못하고 지나칠 때가 있죠.

그런데 이런 디너 테이블 같은 세션이야말로
그 질문들을 다시 던질 수 있는 소중한 기회가 되어줍니다.

Irina
맞아요. 정말 그런 시간이 필요해요.

Marc
그럼 다음 이야기로 넘어가볼까요?

이번에는 인하우스 서비스디자인에 대한 오해들에 대해 이야기해보고 싶습니다.

제가 많은 사람들과 이야기해보면,
컨설턴트는 인하우스 근무자들을 부러워하고,
인하우스 근무자는 다시 컨설턴트의 자유로움을 동경하는 그런 상황이 종종 있거든요.

이리나는 인하우스와 컨설팅을 모두 경험해보셨잖아요.
그렇다면 인하우스에 대한 가장 흔한 오해는 무엇이라고 생각하시나요?

Irina
가장 흔한 오해는 이거예요.
“인하우스에서 일하면 내가 만든 결과물이 실제로 적용된다.”
즉, 내가 일한 것이 실제 서비스로 구현된다는 보장이 있다는 생각이죠.
그건 반쯤은 맞고, 반쯤은 틀려요.
인하우스에 있으면 프로젝트에 대해 더 많은 이해관계자를 만날 수 있고,
리더십의 지지도 얻을 가능성이 높긴 합니다.
그리고 프로젝트를 하면서 쌓은 지식을 이후 다른 프로젝트에도 활용할 수 있다는 점도 있어요.
하지만 실제로는, 서비스디자이너가 한 제품팀에 오래 머무는 일은 흔치 않아요.
특히 제품이 아직 서비스로 ‘출시되기 전 단계’인 경우에 그렇습니다.
출시가 되면 그 이후에는 운영 최적화 중심으로 전환되는데,
이건 서비스디자인이 아니라 ‘서비스 운영’에 더 가까운 일이죠.

그래서 흔히 하는 또 다른 오해는 이거예요.
“인하우스에서 일하면 지루하다.”
“같은 조직 안에서 반복되는 일만 하니까 결국 배울 게 없다.”라는 생각이죠.
그런데 현실은 그렇지 않아요.
서비스디자인은 본질적으로 전략적인 시야를 가진 거시적 활동이에요.
그리고 조직 안에는 수많은 도메인과 부서가 존재하죠.
각 도메인은 서로 다른 맥락과 지식을 가지고 있어서,
그 안에서 전략을 재해석하고 재구성하는 방식은 언제나 다릅니다.
즉, 같은 조직 안에서도 계속 새로운 시야를 배울 수 있다는 말이에요.

예를 들어, 지금 저는 리테일(소매업)을 중심으로 하는 조직에서 일하고 있어요.
그런데 제가 다루는 접근성 관련 지원은 리테일 제품만이 아니라
인사 시스템(HR systems) 과도 연결되어 있어요.
그건 다시 채용, 복리후생, 사내 서비스와 같은 부서로 이어지죠.

결국 저는 소비자뿐만 아니라 동료 직원들(co-workers) 을 위한 서비스를 디자인하고 있는 셈입니다.
이처럼 항상 새로운 분야와 만나고, 그 안에서 배울 것이 생겨요.
그래서 절대 지루할 틈이 없습니다.

Marc
그렇다면 지금까지 두 가지 오해를 짚어주셨네요. 하나는 “인하우스에 있으면 프로젝트가 끝까지 구현될 것이다.”는 오해고, 또 하나는 “인하우스는 지루하다.”는 편견이죠. 사실은 둘 다 그렇지 않다는 걸 말씀해주셨어요.

Irina
맞아요. 그리고 서비스디자이너는 프로젝트가 끝까지 구현되는 걸 확인하고 싶어 하잖아요.
하지만 제가 생각하기에, 우리는 ‘자신이 필요 없게 되는 시점’에서 진짜로 성공했다고 말할 수 있어요.
어떤 팀에서 더 이상 제가 필요하지 않다는 건, 그 팀이 자율적으로 움직일 수 있다는 의미거든요.

Marc
지나, 당신도 비슷한 이야기를 하셨죠.
프로젝트 속도가 달라지고, 사람들이 스스로 생각하고 행동하기 시작하면,
그게 곧 당신의 역할이 줄어들었다는 의미라고요.
그런데 금요일 오후가 되었을 때, 당신은 어떻게 그런 성공을 측정하나요?
“이번 주는 좋은 한 주였어”라는 판단은 어떤 기준으로 내리세요?

Gina
이리나가 말한 것과 정말 비슷해요.
저도 ‘내가 필요 없어진 시점’을 성공으로 봅니다.

초반에는 팀이 방향을 정하지 못하고 머릿속이 복잡해서
“어디서부터 시작해야 하죠?”라고 묻는 경우가 많아요.
그런데 나중에는 그들이 스스로 “이렇게 생각해봤는데, 맞을까요?”라고 묻죠.
그런 전환이 생기면, 저는 성공했다고 느낍니다.

Marc
그렇다면 하나 묻고 싶습니다.
그런 전환이 일어났을 때, 그건 진짜 ‘내가 영향력을 발휘한 결과’인지,
아니면 그저 팀이 시간이 지나서 저절로 성장한 건지 구분하기 어렵지 않나요?

게다가, 서비스디자이너는 그 결과를 명확히 숫자로 보여주기도 어렵잖아요.
가끔은 “지나는 이 회의에 왜 있는 거야?”라는 시선을 받기도 하죠.

Gina
맞아요. 그 시선, 정말 자주 받죠.
그리고 솔직히 말해서,
“서비스디자이너의 가치는 뭔가?”
“나는 뭘 만들고 있지?”
이런 생각이 끊임없이 들 때가 있어요.
하지만 저는 그 사고방식이 우리를 좋은 곳으로 이끌지 않는다고 생각해요.
우리는 스프레드시트를 완성하는 직군이 아니잖아요.
수치로 뚜렷이 나타나는 산출물이 없는 경우도 많고요.
그래서 저는 다른 방법을 찾았습니다.
그건 바로 내가 만든 ‘공간’을 스스로 인식하고 정리해보는 것이에요.
그래서 저는 스스로 이런 질문을 던집니다.
“이번 주에 나는 어떤 공간을 만들어줬는가?”
“내가 개입함으로써 어떤 논의가 가능해졌는가?”
“누군가와의 대화가 어떤 전환점을 만들어냈는가?”

예를 들면 이런 거예요.
"나는 오늘 누군가와 1:1로 이야기하면서, 그 사람이 어떤 문제를 정리할 수 있도록 도왔다."
"내가 진행한 워크숍에서 팀이 처음으로 불편한 주제를 다뤘다."
이런 식으로 작은 성과들을 기록해두는 거죠.

Marc
그렇다면 그런 변화나 전환을 인식하기 위해
직접 기록을 남기거나, 일종의 ‘저널링’을 하시나요?

Gina
네, 맞아요.
우리는 지라(Jira) 티켓도 업데이트해야 하고, 문서화도 해야 하잖아요.
그런데 저는 개인적으로 따로 노트북을 하나 두고 있어요.
거기에 제가 주간 동안 해낸 일들을 기록해둡니다.

중요한 건, 그 기록을 남길 때 판단하지 않고 쓰는 것이에요.

예를 들어, 이번 주에 어떤 동료랑 슬랙에서 짧게 나눈 대화,
무심코 마신 커피 한 잔, 사소한 잡담 하나도 다 적어봅니다.
그다음 그걸 다시 들여다보며, 어떤 유형의 활동을 많이 하고 있었는지 클러스터링을 해보는 거죠.

Marc
마치 자기 자신을 대상으로 하는 미니 디자인 리서치 같네요.
정량화되지 않지만, 구조화해서 스스로를 분석하는 거잖아요.

Gina
정확히 그거예요.
예를 들어, 이번 주 나는 코칭하는 데 몇 시간을 썼고,
그걸 통해 누군가가 좀 더 나은 대화를 하게 됐다면,
그건 분명한 영향력이라고 볼 수 있잖아요.

혹은 이렇게요.
“이번 주엔 워크숍을 2건 열었고, 그 워크숍은 이 팀과 이 팀 사이의 논의를 끌어냈다.”
“이 회의를 설계할 때, 표면적인 주제와 함께 숨겨진 주제도 드러나도록 구성했다.”
이런 식으로요.

Marc
그런 정리 작업을 통해, 우리가 그냥 ‘당연하게 여겼던 일들’이
사실은 핵심적인 가치라는 걸 인식하게 되는군요.

Gina
맞아요. 우리가 ‘당연한 부수작업’이라고 여겼던 일들이
사실은 서비스디자인의 본질일 때가 많아요.

Marc
그런데 매주 그런 기록을 하다 보면 피곤하지 않으세요?
지속적으로 시간 추적하고 분석하는 건 꽤 에너지가 많이 드는 작업일 텐데요.

Gina
그래서 저는 매주 그렇게 하진 않아요.
한 4~6개월에 한 번쯤, 리듬을 점검할 때만 집중해서 해요.

“나는 여전히 내가 중요하게 생각하는 활동을 하고 있는가?”
“내 시간은 지금 어디로 가고 있나?”
그런 점검을 주기적으로 해보는 거죠.

Marc
그걸 커뮤니티 차원에서 다 함께 해보는 것도 재밌을 것 같아요.
Circle 멤버 100명 정도가 다 같이 일주일간 시간 사용을 기록해보고 비교하는 거죠.

Gina
그거 정말 좋은 아이디어예요!
누가 어떤 데 시간을 쓰고 있는지를 비교해보면,
서로 배우고, 격려도 받을 수 있을 것 같아요.

Marc
중요한 건, 그 과정을 스스로 ‘판단하지 않는 것’이죠.
그냥 있는 그대로 관찰하고, 받아들이는 거예요.

Irina
저도 그 말에 완전히 동의해요.
그게 바로 제가 ‘예전의 이리나’에게 해주고 싶은 조언이에요.
지나가 방금 말한 것처럼, 내가 어떤 대화를 가능하게 했는지,
그로 인해 상대방이 어떤 변화를 겪었는지를 기록하고 인식하는 건 정말 중요해요.

그런데 예전의 저는 그걸 잘 하지 않았어요.
“내가 실제로 변화를 만들었는가?”만을 기준으로 생각했죠.
“그 팀이 실질적으로 무언가를 바꿨는가?”만을 확인하려 했던 거예요.

하지만 그들이 쓰는 언어가 변했고,
그 언어가 새로운 생각과 행동을 이끌어냈다는 걸 뒤늦게 깨달았죠.

그리고 어떤 변화는 2년 후에야 나타나기도 해요.
제가 어떤 조직에서 짧게 일했을 때도, 시간이 지나고 나서야
그 조직이 큰 변화를 이뤄냈다는 걸 알게 된 적이 있어요.

그걸 보고 저는 자신감을 얻었어요.
그래서 이제는 인터뷰 같은 데 가서 이렇게 말하죠.
“제가 어떤 팀에서 나눈 대화가 2년 후 어떤 변화를 만들었는지를 분석했습니다.”
“그건 제가 직접 추진한 것이 아니라, 제가 남긴 사고의 씨앗이 자란 결과입니다.”

Marc
정말 인상적인 관점이에요.
하지만 그때는 좀 무섭지 않으셨어요?
내가 말한 것이 정말 변화를 일으킬까?
이게 너무 급진적인 건 아닐까? 하는 불안감이 들 수도 있었을 텐데요.

Irina
맞아요. 정말 무서웠어요.
제가 구체적인 예시를 하나 드릴게요.

제가 한 조직에서 일할 때였어요.
당시 저는 석사과정을 병행하고 있어서 주 3일만 일했어요.
그 조직은 원래 그 과제를 위해 전일제로 6개월 동안 사람을 고용하려고 했던 곳이었죠.

그런데 저는 그 과제를 4개월 안에, 그것도 파트타임으로 끝냈어요.
그 조직은 부동산 리포트를 작성하는 곳이었는데,
10년간 진행해온 활동이 실제로 어떤 변화를 만들었는지를 알고 싶어 했어요.

그래서 저는 수치만 보는 대신,
“당신들이 측정한 항목들이 시간에 따라 어떻게 변화했는지”를 중심으로 접근했어요.

그리고 그 안에서,
그 조직이 기후변화를 어떻게 인식하게 되었는지,
그 인식이 보고 체계나 조직 구조에 어떤 영향을 미쳤는지를 분석했죠.

그런데 이 리포트는 마케팅 부서가 원했던 방향이 아니었어요.
그들은 눈에 띄는 수치, 예쁜 그래프를 원했거든요.
하지만 저는 이 리포트가 조직 전체의 패러다임을 흔들 수 있는 것이라고 확신했어요.

그래서 저는 속으로 이렇게 생각했죠.
“나는 이 조직에 오래 머물고 싶지 않다. 이건 지진 같은 변화를 불러올 것이다.”
“내가 이걸 끝내고 나면, 조직 안에서 커다란 균열이 생길 것이다.”

그리고 정말로, 2년 후에 CEO가 교체되고,
이사회도 바뀌었으며, 제품 전략도 완전히 달라졌어요.

Marc
그건 정말 놀라운 이야기네요.

Irina
그 변화는 전적으로 제가 했던 일 때문만은 아니에요.
하지만 저는 분명 사람들이 다른 질문을 던지게 만들었고,
그들이 용기를 내어 상사에게 그 질문을 던지게 만든 사람이었어요.

그리고 그게 진짜 디자인의 힘이라고 생각해요.

Marc
그렇다면 질문 하나 더 드릴게요.
이런 식으로 변화를 만들기 위해선 ‘용기’가 필요하잖아요. 디자인은 본질적으로 변화를 만들어내는 일이니까요.
그런데 조직 내부에서는 늘 저항이 따르기 마련이에요. 당신은 그 용기를 어디서 얻으시나요?

Irina
그 용기의 근원은 ‘내게 주어진 임무’에 있다고 생각해요.
만약 내가 외부 컨설턴트라면, 조직이 나에게 기대하는 역할은 바로 ‘변화를 촉진하는 것’이에요.
내가 내부의 권력을 건드리더라도, 그건 외부인이기 때문에 가능한 일이죠.
조직 입장에서도 “우리가 시키지 않았다, 외부인이 그런 거다”라고 말할 수 있는 여지를 남겨두는 거예요.
그래서 외부 컨설턴트일 때는,
내가 흔들림을 만들어도 감당할 수 있고, 그게 오히려 역할의 일부이기도 해요.
그런데 인하우스에서 일할 때는 좀 달라요.
그때는 리더십과의 관계, 변화의 속도,
그리고 조직이 견딜 수 있는 정도까지 고려해서 접근해야 하죠.
그래서 내부에서는 조직이 감당할 수 있는 속도로 변화를 분할해서 설계하는 것이 핵심입니다.

Marc
맞아요. 그리고 그 역할이 문서에 명시되어 있는 건 아니잖아요.
직무기술서(job description)에는 ‘변화를 일으켜라’라는 말이 쓰여 있는 것도 아니고요.
하지만 실질적으로는 그게 우리의 본질적인 역할이죠.

Irina
맞아요. 그건 우리가 맡은 ‘디자인적 사명’이라고도 할 수 있어요.
직접적으로 명시되지 않아도, 우리에게 기대되는 암묵적인 요구입니다.

그리고 이건 좀 냉정한 이야기일 수도 있는데요.
조직 안에서 결국 우리가 책임져야 할 건
“누가 당신에게 월급을 주고 있는가?”예요.
내가 영향력을 발휘할 수 있는 범위는
결국 내가 누구에게 보고하고, 누가 나를 지지해주는가에 따라 달라지거든요.

그래서 저는 스스로에게 이런 질문을 자주 해요.
“나는 지금, 내게 월급을 주는 손을 물지 않으면서도,
어떻게 변화를 이끌 수 있을까?”

그 질문은 매우 현실적이면서도,
우리가 진짜로 ‘정치적으로 스마트하게 행동할 수 있는가’를 시험하는 질문이에요.

Marc
정말 훌륭한 통찰이에요. 감사합니다.

자, 지나에게도 같은 질문을 드리고 싶어요.
변화를 일으키는 건 늘 저항과 마찰을 동반하죠.
그럴 때 어떤 것이 당신을 계속 앞으로 나아가게 합니까?
당신을 버티게 해주는 힘은 무엇인가요?

Gina
우선 저는 스스로 ‘좌절’을 인정하는 시간을 가져요.
그게 정말 중요해요.
억지로 긍정적으로 생각하려고 하기보다,
“이 상황 짜증난다. 답답하다.”는 감정을 그대로 받아들입니다.

그 다음엔 ‘호기심’을 작동시켜요.
“지금 이 조직에서는 도대체 무슨 일이 벌어지고 있는 거지?”
“왜 이런 방식으로 움직이고 있는 걸까?”

그렇게 ‘이해하려는 태도’로 전환하면,
조직의 제약 조건들을 새로운 디자인 문제처럼 바라볼 수 있게 돼요.

Marc
그 전환은 굉장히 어려운 일이기도 하죠.

Gina
맞아요. 쉬운 일은 아니에요.
그래서 때로는 책을 읽어요.
디자인 관련 서적일 수도 있고, 민족지학(ethnography) 같은 전혀 다른 분야의 책일 수도 있어요.
그런 지식들이 나를 다시 ‘높은 시야’로 올려줍니다.
그리고 전체적인 그림을 다시 보게 만들어줘요.
“아, 나는 지금 이 조직 안에서 이런 실험을 하고 있었구나.”
“이건 단지 내 문제가 아니라, 더 큰 맥락 안에서 벌어지는 일이구나.”
그렇게 시야가 확장되면, 자연스럽게 좌절도 덜해지고,
오히려 이 상황을 디자인 문제로 다시 포지셔닝할 수 있게 됩니다.

Marc
이 대화에서 반복적으로 등장한 주제 중 하나가 ‘수용’이었어요.
그리고 ‘호기심’, 그리고 무엇보다도 “모든 것은 결국 디자인 문제다”라는 생각이 있었죠.
그 프레임 안으로 모든 걸 다시 가져오면, 상황이 훨씬 단순해지기도 합니다.

마지막으로 두 분에게 질문 하나씩 드리겠습니다.
지금 이 방송을 듣고 있는 많은 서비스디자인 전문가들, 특히 인하우스에서 일하고 있는 분들이 계십니다.
그들에게 한 가지 질문을 던진다면, 어떤 질문을 해보고 싶으신가요?

Gina
질문이요? 전 너무 많아요. 가능하다면 그분들을 하루 종일 따라다니면서 무엇을 하는지 관찰하고 싶을 정도예요.

Marc
하하. 그러면 우리는 모두 그 시간표를 공유해야겠네요.

Gina
정말요. 다 같이 시간표를 비교해보는 것도 재미있을 것 같아요.
하지만 질문 하나를 고른다면, 저는 이렇게 묻고 싶어요.
“당신은 무엇을 통해 계속 동기를 얻고 있나요?”
“당신을 앞으로 나아가게 만드는 힘은 무엇인가요?”
그 질문은 사람마다 전혀 다르거든요.
그리고 그 대답 안에는 그 조직의 문화도 담겨 있을 거예요.

Marc
좋은 질문이에요. 고맙습니다.
이리나, 당신도 인하우스 디자이너에게 던지고 싶은 질문이 있나요?

Irina
저는 조금 더 구체적인 질문을 드리고 싶어요.

첫 번째는 이거예요.
“당신의 매니저는 누구입니까?”
이 질문은 단순해 보이지만, 사실 굉장히 많은 걸 알려줍니다.

누가 당신을 매니징하고 있는지에 따라,
당신의 역할이 전략적인가, 아니면 운영적인가가 결정되거든요.
조직의 성숙도도 어느 정도 드러나죠.

두 번째 질문은 이겁니다.
“당신은 지금 어떤 ‘내용’을 다루고 있습니까?”
즉, 당신이 리디자인하고 있는 콘텐츠는 어떤 깊이를 가지고 있는가?

왜냐하면 어떤 조직은 단순히 기존 서비스를 최적화하는 데만 집중하고,
그 본질에는 관심이 없기도 해요.

그럴 경우, 당신은 실제로는 서비스디자이너가 아니라
운영 개선 전문가처럼 일하게 될 수도 있습니다.
그건 완전히 다른 역할이에요.

그래서 저는 항상 묻습니다.
“이 조직 안에서, 나는 과연 얼마나 깊게 들어갈 수 있을까?”
“내가 다루는 주제는 단순한 개선 수준인가, 아니면 근본적인 변화인가?”

그게 내가 이 조직에서 얼마만큼 오래 의미 있게 일할 수 있을지를 결정해줍니다.

Marc
좋은 질문들이네요.
그리고 그 질문들은 새로운 프로젝트를 시작하거나, 이직을 고려할 때도 매우 유용하겠어요.

Gina
맞아요. 저도 그 질문들 가져가도 되나요?

Marc
물론이죠. 두 분이 서로 질문을 공유하셔도 좋습니다.

Gina
그럼 저는 하나를 덧붙이고 싶어요.
“다른 서비스디자이너들은, 자기 자신의 문제를
어떻게 정의하고, 어떻게 프로젝트로 전환하고 있을까요?”
그리고 또 하나는 이거예요.
“언제 이 일을 그만두는 게 적절한가요?”
즉, 언제 내가 더 이상 이 프로젝트에 필요하지 않게 되었는지,
언제 내가 떠나야 할지를 어떻게 판단하는지가 궁금해요.

Marc
좋습니다. 지금 이 방송을 듣고 계신 여러분,
이 질문들에 대해 함께 고민해보셨으면 좋겠습니다.
그리고 만약 이 질문들에 대해 다른 사람들과 함께 이야기 나누고 싶으시다면,
Circle 커뮤니티가 아주 좋은 공간이 될 수 있습니다.
이리나와 지나 같은 분들이 그곳에 있고,
그 외에도 전 세계의 70명 넘는 인하우스 서비스디자이너들이
같은 주제에 대해 대화를 나누고 있습니다.

Marc
이리나, 지나. 오늘 이 자리에 나와서 여러분의 여정을 공유해주시고, 배운 교훈들과 경험들을 나눠주셔서 정말 감사합니다.
그리고 무엇보다도, 이 분야에서 일하는 우리 모두에게 희망과 낙관을 전해주셔서 고맙습니다.

Irina
감사합니다, 마크.

Gina
정말 감사드립니다. 즐거운 시간이었어요.

Marc
여러분, 이리나와 지나의 이야기를 들으며 조직 내부에서 디자인을 통해 변화를 만들어가는 일에 대해 새롭고, 어쩌면 비전통적인 통찰을 얻으셨기를 바랍니다.
이번 에피소드에서 들으셨던 ‘영향력 구축’, ‘신뢰의 연결망 만들기’, 그리고 ‘디자인이 아닌 방식으로 디자인하기’ 같은 개념들이 여러분의 실무에 조금이라도 영감을 주었으면 좋겠습니다.
혹시 오늘의 이야기가 여러분이 경험해온 여정이나 도전과 맞닿아 있다면, 꼭 알려주세요.
이 방송은 스포티파이와 유튜브에서 모두 댓글을 통해 여러분의 의견을 받을 수 있습니다.
그리고 만약 이번 대화가, ‘나도 인하우스에서 일하는 다른 디자이너들과 더 깊은 대화를 나누고 싶다’는 욕구를 자극했다면, Circle 커뮤니티에 참여해보시는 것도 좋습니다. 그곳에는 이리나와 지나처럼 스마트하고, 열정적이고, 아낌없이 나누는 디자이너들이 모여 있습니다.
우리는 매달 여러 번 만나서 성공 경험과 실패 사례, 그리고 오늘 방송에서처럼 실질적인 전략들을 나눕니다.
서로를 북돋아주고, 필요할 때는 응원과 지지를 보냅니다. 무엇보다도, 이 복잡한 일을 혼자 감당하지 않도록
진정한 동료들이 되어줍니다.

Circle에 대해 더 알고 싶다면, servicedesignshow.com/circle로 방문해 주세요.
물론 링크는 쇼노트에도 있습니다.

서비스디자인쇼에 함께해 주셔서 감사합니다.
저는 마크 폰타인이고, 다음 방송에서 다시 찾아뵙겠습니다.