(영상) 변화를 항해하며 임팩트를 만들기: 인하우스 서비스디자인의 실제 – 인사이드 서비스디자인 에피소드 1. Shelby Bower, Nicole Bennett

Service Design Show의 인하우스서비스디자이너 첫 에피소드는 두 명의 인하우스 서비스디자이너, Shelby Bower와 Nicole Bennett를 초대해 실무 현장의 이야기를 공유한다. 두 사람은 보건의료 분야에서 서비스디자인을 실천하며 겪은 시행착오, 배움, 변화에 대한 대응 방식을 솔직하게 들려준다. 이 에피소드는 관계와 설득, 사람 중심의 디자인에 대해 조명한다. 특히 인하우스 디자이너가 조직 내에서 어떻게 영향력을 구축하고, 불확실성과 변화 속에서도 자기 정체성을 지켜가는지를 보여준다. 인하우스 디자인에 대한 오해, 현실, 그리고 미래 생존 전략으로서의 가능성을 날카롭게 짚는다. 인하우스에서 서비스디자인을 실천하고자 하는 사람이라면 꼭 들어야 할 대화이다.

Shelby Bower 
Shelby Bower는 시카고 지역의 대형 의료기관인 Rush Health System에서 디지털 전환팀의 UX 리더로 활동하고 있다.
그녀는 초기 UX 역할 속에서 '언더커버' 형태로 서비스디자인을 실천하며, 조직 내 관계 구축과 의료 접근성 향상에 힘써왔다.
복잡한 의료 시스템 속에서 실질적인 변화와 협업 구조를 설계하는 데 통찰과 실행력을 겸비한 실무형 서비스디자이너이다.

Nicole Bennett 
Nicole Bennett는 의료 시뮬레이션 및 교육 기업인 Laral에서 리드 서비스디자이너로 일하며, 공공보건과 디자인의 접점을 실천해온 전문가이다. 연방정부와 글로벌 헬스 프로젝트에서의 경험을 바탕으로, 전략적 협업과 커뮤니티 중심의 서비스디자인을 추진해왔다. 그녀는 디자인을 ‘함께 만들어가는 일’로 정의하며, 이야기와 구조를 통해 조직 내 변화의 흐름을 만들어낸다.

변화를 항해하며 임팩트를 만들기: 인하우스 서비스디자인의 실제 – 에피소드.1
Navigating Change and Building Impact_Inside Service Design_Ep1
Shelby Bower, Nicole Bennett
Service Design Show
원본 영상: https://www.youtube.com/watch?v=G1_N3pRkH2g  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

 

[유튜브 영상 소개글]
그들이 누구냐고요... 세상에는 그런 사람들이 정말 많고, 당신도 그중 하나일 수 있습니다! 제가 말하고 싶은 사람들은 매일 묵묵히 소매를 걷어붙이고, 우리 주변의 서비스를 조금이라도 더 나아지게 만들기 위해 애쓰는 숨은 영웅들입니다.
다소 우스꽝스럽게 들릴지도 모르지만, 우리는 실제로 서비스디자인을 한다는 것이 어떤 경험인지 잘 볼 기회를 거의 갖지 못합니다. 물론 우리는 종종 영감을 주는 이론, 유용한 프레임워크, 멋진 사례들을 듣습니다. 하지만 이상하게도, 우리의 일이 갖는 솔직하고 다듬어지지 않은, 복잡한 면은 거의 조명되지 않습니다.
이제 그것을 바꾸려고 합니다. 이번에 저는 쇼에서 새로운 시리즈를 시작합니다. 바로 서비스디자인의 실제 실천을 깊이 파헤쳐보는 시리즈입니다. 드디어 할 때가 된 것이죠!
이 시리즈에서는 경험 많은 인하우스 서비스디자인 실무자들의 이야기를 통해 그들이 직접 겪은 교훈, 성공을 어떻게 정의하는지, 필수적인 역량은 무엇인지 등을 듣게 됩니다. 첫 번째 에피소드에서는 실용적인 지혜가 가득한 두 분, Shelby Bower와 Nicole Bennett를 모셨습니다. 실전 현장에서 서비스디자인이 실제로 어떻게 이루어지는지 알고 싶고, 그들의 경험에서 무언가 배워보고 싶다면, 이 시리즈가 바로 당신을 위한 것입니다. 서비스디자인 전문가에게 한 가지 질문만 할 수 있다면, 어떤 질문을 하시겠습니까? 저에게 알려주세요. 앞으로의 에피소드에 포함할 수 있도록 하겠습니다.

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Marc
에피소드에 오신 것을 환영합니다
인하우스 서비스디자인, 과연 꿈의 직업일까요? 아니면 매일 벌어지는 전쟁일까요? 이번 특별 시리즈에서는 그 진실을 파헤쳐봅니다. 이론은 잠시 접어두고, 실전에서 애쓰는 전문가들의 실제 이야기를 들어봅니다.
서비스디자인쇼에 다시 오신 것을 환영합니다. 기존 시청자라면, 우리가 늘 최고의 전문가, 개척자, 사상가들을 초대해 그들의 지혜를 나눈다는 것을 잘 알고 계실 겁니다. 그건 앞으로도 변하지 않습니다.
하지만 저는, 이와 함께 우리가 매일 사용하는 서비스를 조금이라도 더 나아지게 만들기 위해 묵묵히 중요한 일을 해내는 실무자들에게도 스포트라이트를 비추고 싶습니다. 이들은 현장에서 활동하며 이론과 현실의 차이를 누구보다 잘 알고 있는 사람들입니다. 책이나 강의만으로는 배울 수 없는 깊은 배움은, 결국 현장에서 일할 때 생기는 것이니까요.
이 대화는 인하우스 서비스디자인의 세계를 깊이 들여다보는 월간 시리즈의 일부입니다. 오늘 모신 두 분은 이 분야에서 활약 중인 실무 전문가로, 제가 운영하는 커뮤니티 ‘서클(Circle)’의 일원입니다. 최근에는 이 커뮤니티 내 세션을 공동 진행하기도 했습니다.

“서클”에 대해 잘 모르신다면, 서클은 인하우스 서비스디자인 리더와 그 지망생들을 위한 커뮤니티입니다. 몇 년 전 제가 직접 시작했는데요, 인하우스에서 일한다는 건 고립감을 느끼기 쉬운 일이기 때문입니다. 조직 내부에서 기존 방식을 바꾸기 위해 싸우는 동시에, 도전과 지지를 함께 줄 수 있는 동료를 찾는 일도 어렵죠.
서클은 마치 ‘급여를 주지 않아도 되는 서비스디자인 슈퍼히어로 팀’ 같은 곳입니다. 서클에 대해 더 알고 싶으시다면, servicedesignshow.com/circle로 방문해 주세요. 이번 에피소드의 쇼 노트에서도 링크를 확인하실 수 있습니다.
이 시리즈의 첫 에피소드에서는 Shelby Bower와 Nicole Bennett 두 분을 모셨습니다. 이들의 개인적인 서비스디자인 여정, 서클 세션에서 얻은 주요 인사이트, 그리고 인하우스 디자인에 대한 오해를 함께 다뤄보겠습니다.
그럼 이제 비하인드 스토리와 어디서도 듣기 힘든 솔직한 이야기들을 들으러 가보시죠. 저의 이름은 Mark Fontain이며, 지금 여러분은 서비스디자인쇼를 듣고 계십니다.

Marc
쇼에 오신 걸 환영합니다, Shelby와 Nicole.

Shelby & Nicole
안녕하세요~

Marc
이번 팟캐스트 시리즈의 리부트를 함께 해주셔서 정말 기쁩니다. 우리는 매일 사용하는 서비스를 조금 더 나은 방향으로 만들기 위해 열심히 일하는 사람들을 조명하고자 합니다. 이번 리부트에 실험적으로 함께해주셔서 감사합니다.
여러분께 여쭙고 싶은 질문이 정말 많습니다. 서비스디자인쇼 청취자들도 두 분의 생각과 경험을 무엇이든 다 듣고 싶어합니다.
보통은 1:1로 인터뷰를 하지만, 오늘은 1:2입니다. 마이크 잡는 순서도 조절해야 하겠네요. 제가 잘 해보겠습니다.
이 에피소드는 크게 세 가지 ‘챕터’로 구성됩니다. 우선 여러분의 배경과 서비스디자인에 어떻게 입문하게 되었는지 들어보고, 다음으로 서클 세션(‘디너 테이블’)에서 나눈 이야기들을 살펴보며, 마지막으로 인하우스 서비스디자인에 대한 오해들을 짚어보는 시간으로 마무리하겠습니다.
그럼 시작해볼까요? 먼저 Shelby님부터 가보겠습니다.
간단히 자신이 누구이며 무슨 일을 하는지—해고당하지 않을 범위 내에서!—소개해주실 수 있을까요?

Shelby
물론이죠. 안녕하세요, 저는 Shelby Bower라고 합니다. 현재는 시카고 지역에 있는 대형 병원 시스템인 Rush Health Systems에서 일하고 있습니다.
저는 약 13~14년 전부터 서비스디자인을 해왔습니다. 정확히는 UX 일을 하며 서비스디자인을 ‘살짝씩’ 적용하면서 시작했죠. 그러다 어느 날, Morgan Miller와 Erica Flowers가 만든 ‘Practical Service Design’이라는 웹사이트를 보게 되었는데,
"이거야말로 내가 계속 묻고 있던 것들에 대한 답이잖아!" 싶었습니다. 정말 놀라운 경험이었어요.
초반에는 서비스블루프린트 같은 걸 활용했는데, 사람들이 UX 작업에 익숙한 방법 외의 새로운 방법론에 거부감을 보여서 그렇게 명확하게 이름을 붙이지는 않았어요. 몰래 적용했다고 할까요. 더 좋은 질문을 던지고 더 나은 답을 얻기 위해서였죠.
그 이후로도 사람들에게 서비스디자인이라고 굳이 말하지 않고 계속 실천해 왔습니다. 디자인이라는 말 자체가 너무 다양한 의미를 갖고 있어서 오히려 혼란을 주는 경우가 많기 때문입니다.
지금은 두 가지 방식으로 서비스디자인 역량을 활용하고 있습니다.
첫 번째는, 제 직무 자체에서입니다. 저는 이 15,000명 규모의 의료 시스템 전체에서 최초의 UX 담당자입니다. 디지털 전환팀에 속해 있는데, 이 팀은 조직 내에서도 특정 부서에 속하지 않은 독특한 위치에 있습니다. IT팀도 아니고, 임상 부서도 아니며, 운영팀도 아닙니다. 우리는 그 모든 영역을 가로지르며 일하죠.
제가 맡은 일은 ‘가상 진료’를 개선하는 서비스들입니다. COVID 시기에 갑자기 등장하게 된 시스템인데, 초기에는 급히 붙여 만든 구조라 사용자 경험이 형편없었습니다. 여러 이유로 정말 엉망이었어요.
제가 하는 일은 이런 서비스를 더 낫게 만드는 것이고, 특히 접근성(access) 을 높이는 데 집중합니다. 여기서 말하는 ‘접근성’은 예약 가능성과 의료서비스 접근, 이 두 가지를 함께 의미합니다.
두 번째로 서비스디자인을 활용하는 방식은, 저희 팀이 조직 내에서 이상한 위치에 존재하다 보니 관계를 구축하는 데 매우 신경을 써야 한다는 점입니다. 저는 의사는 아니지만, 의사들과 매일 대화합니다. 제가 그들과 어떤 방식으로 대화하고, 어떤 방식으로 질문을 던지고, 신뢰를 얻어야 하는지를 매우 깊이 고민해야 하죠. 일종의 고객 응대(customer service)와도 비슷합니다.
이 두 가지 모두, 제게는 서비스디자인의 핵심 역량입니다. 전체적인 전달 아키텍처를 구축하면서 동시에 직접 전달을 수행하는 역할을 하고 있다고 생각합니다.

Marc
Shelby님 이야기 정말 흥미롭네요. "언더커버 서비스디자이너"라는 시리즈를 따로 만들어도 될 것 같아요. Nicole님도 지금 보건의료 영역에서 일하시죠? 이건 일부러 그런 건 아니고, 우연히 이렇게 되었습니다. Nicole님, 현재 어떤 일을 하고 계신지 조금 더 알려주실 수 있을까요?

Nicole
네, 저도 보건의료 분야에 몸담고 있어요. Shelby님의 ‘언더커버’ 얘기와, 조직의 경계 사이에서 일한다는 느낌이 정말 공감됩니다. 저도 늘 그런 느낌으로 일하고 있거든요.
제 이름은 Nicole Bennett이고, Cole이라고 불리기도 합니다. 현재는 Laral이라는 헬스테크 기업에서 리드 서비스디자이너로 일하고 있습니다. 이 회사는 의료 시뮬레이션 및 교육용 제품을 만드는 기업입니다.
조금 과거로 돌아가 볼게요. 2012년, 저는 공중보건 석사 과정을 밟으며 논문 주제를 찾고 있었습니다. 그때 저는 한 청소년 클리닉에서 서비스 개선 프로젝트를 진행하고 있었어요.
사람들은 이걸 ‘프로세스 평가’라고 부르긴 했지만, 사실 그게 뭔지 잘 모르겠더라고요. 저는 그냥 병원 내에서 서비스를 개선하려는 노력을 하고 있었어요. 당시엔 디자인이라는 분야에 대해 전혀 몰랐습니다. 그런데 지금 돌아보면, 그 프로젝트가 곧 ‘디자인’이었어요.
이후에 연방정부 기관에서 일하게 되었는데, 당시에는 디자인씽킹과 HCD, 이노베이션에 대한 움직임이 활발했어요. 공중보건 관련 일을 하면서 이들 접근법을 접하게 되었고, 그제서야 깨달았죠.
"이거야말로 내가 했던 그 프로젝트네. 내가 계속 해왔던 일이잖아!"
사실 많은 분들이 디자인 업계에 그렇게 ‘우연히’ 발을 들이게 되는 것 같아요. 저도 그렇게 시작해서, 제 공중보건 실천 영역에 디자인을 접목시켰습니다.
연방기관 전체에 디자인씽킹 프로세스를 적용해 보고, 포스트잇을 잘 쓰지 않던 사람들도 참여하게 만들었습니다. 그게 의사결정을 민주화하고, 프로젝트를 협업적으로 전진시키는 데 매우 도움이 된다는 걸 알게 되었어요.
디자인 역량은 LUMA Institute에서 배웠고, IDEO와의 협업 프로젝트에서 스프린트 경험을 통해 익히기도 했습니다. 연방정부의 디자인 교육 프로그램들 덕분에 서비스디자인을 알게 되었고, 저는 UX나 제품디자인이 아닌, 서비스디자인을 주 전공으로 삼기로 결심했습니다.
그 이유는, 보건의료와 정부 부문은 반드시 숙련된 서비스디자이너를 필요로 한다고 생각했기 때문입니다.
지금은 Laral에서 일하고 있는데, 여기에 15명 이상의 서비스디자이너가 있는 강력한 조직입니다. 그래서 Shelby님처럼 ‘언더커버’로 일하진 않아요. 다만 프로젝트를 진행할 때 서로 다른 팀과 협업하기 때문에, 팀 내부의 디자이너들과 직접적으로 함께 일하는 경우는 많지 않죠.
예를 들어 지금은 ‘Neobat’이라는 제품과 관련된 프로젝트에 참여하고 있어요. 이건 이미 개발된 신생아용 심박수 측정기인데, 원래는 글로벌 헬스 조직이 저소득국가용으로 만든 제품이었죠. 그런데 Laral 측에서 이걸 고소득 국가, 특히 미국 시장에도 적용해보자는 판단을 하게 되었고, 지금은 이 제품을 미국 시장에 맞게 ‘전환(translation)’하는 일을 맡고 있습니다.
이처럼 저도 Shelby님처럼 경계 사이의 공간에서 일하는 경우가 많습니다.

Marc
두 분 다 서비스디자인을 목표로 커리어를 시작하셨다기보다는, 하다 보니 그쪽으로 흘러간 경우네요. 많은 사람들이 물어보는 질문 중 하나가 ‘어떻게 인하우스 서비스디자인 일을 시작하느냐’는 것인데, 그 답 중 하나는 지금 있는 자리에서 서비스디자인을 실천하는 것부터 시작하라는 거예요. 그러다 보면 점점 자리를 만들어가게 되는 거죠.
Nicole님, 이미 어떤 프로젝트를 하고 계신지 말씀해주셨는데요, 이어서 여쭙고 싶은 것은 인하우스에서 성공이란 무엇인가입니다.
서비스디자인 프로젝트는 결과가 나타나기까지 몇 달, 심지어 몇 년이 걸리는 경우도 있죠. 그렇다면 Nicole님에게 ‘성공’이란 무엇을 의미하나요?

Nicole
맞아요. 프로젝트는 정말 오래 걸리기도 하죠. 그래서 저는 성공의 정의가 그 시점마다 다르다고 생각합니다.
물론 최종적으로는 잘 디자인된 서비스가 실제로 구현되어 영향력을 발휘하는 것, 그게 궁극적인 목표죠. 많은 분들이 공감하실 거예요. 하지만 실제로는 상황에 따라 성공의 의미가 달라집니다.
예를 들어 프로젝트 초기에 팀원들이 목표를 공유하고, 같은 방향을 바라보며 함께 움직이는 상태, 저는 그 자체도 하나의 성공이라 봅니다. 그런 정렬(alignment) 이 느껴질 때, 무언가가 실현될 수 있다는 추진력(momentum) 이 생기거든요.
또 다른 예로, 제가 예전에 Japigo라는 기관에서 했던 서비스 초기 프로토타입 프로젝트가 있었어요. 영상 기반 프로토타입을 만들었는데, 거기서 우리가 맡았던 역할이 아직도 기억에 남습니다.
그 프로젝트가 실제 서비스로 구현되어 임상시험을 거치고, 영향력을 갖게 된 순간, 그것 역시 또 다른 의미의 성공이었습니다.
결국 성공이란, 정렬에서 시작해 실행까지 이어지는 전체 흐름 속에 존재하는 다양한 지점들에 있는 것 같아요. 그리고 그 과정은 인내심이 필요하고, 정말로 ‘끝까지 밀어붙이는 힘’이 요구됩니다.

Marc
공감됩니다. 우리 모두는 아이디어나 인사이트가 실제 구현되는 걸 보고 싶어 하죠. 물론 시간이 걸릴 수 있고, 말씀하신 것처럼 ‘정렬’ 그 자체도 성공의 지표가 될 수 있어요.
그럼 Shelby님께도 같은 질문을 드리고 싶습니다. Nicole님처럼 장기적인 성공 지표도 있을 수 있고, 또는 일주일 단위로 ‘이번 주는 잘 했나?’를 돌아보는 짧은 기준도 있을 수 있죠.
Shelby님은 인하우스에서 어떤 방식으로 성공을 측정하시나요?

Shelby
좋은 질문이에요. 인하우스라는 자체가 단거리 경주가 아니라 마라톤과 같죠.
예전에는 ‘인하우스 밖’, 그러니까 컨설팅 회사에서 일했었는데, 항상 뭔가 부족함을 느꼈습니다. 왜냐하면 내가 만든 것을 내가 끝까지 책임지지 못하니까요.
예를 들어, 고객사에서 어떤 디자인을 의뢰하면 그걸 만들어 드리고 끝나는 경우가 많아요. 그걸 실제로 썼는지, 효과가 있었는지 모르는 거죠. 그 자체가 되게 힘들었어요.
"우리는 뭔가 제안했는데, 실제로 실행됐는지조차 몰라…"
반면 인하우스에서는 그런 일이 없어요. 조직 내의 문제를 훨씬 깊이 이해할 수 있고, 서비스디자인은 조직 전체의 흐름을 이해하도록 돕는 도구이기도 하죠.
예전에 제가 제품디자인 팀에서 일했을 때는, 정말 ‘밀리미터 단위의 전투’였어요.
"버튼 위치를 이쪽으로 옮길 수 있을까?"
"이 플로우를 좀 다르게 바꿀 수 있을까?"
이런 아주 작고 세밀한 조정을 계속했죠.
그때는 전략팀에서 이런저런 방향을 제시하면, 그걸 UX/UI 팀이 받아서 미세하게 조정하는 일이 반복됐습니다. 조직의 큰 방향과 내가 하는 디자인 작업 사이에 간극이 있었어요.
그에 비해 지금은 전체 맥락에서 사고하려고 합니다.
그렇다고 그게 항상 환영받는 건 아니에요. 때로는 조직 안에서 그런 ‘큰 그림 사고’를 원치 않기도 하거든요.
제가 서비스디자인을 처음 배울 때 참고했던 사례 중 하나가 영국 NHS(국민건강서비스)에서 시작한 작은 실천이었습니다. 그들이 했던 중요한 일 중 하나는 주변 사람들에게 서비스디자인을 훈련시키는 일이었어요. 정책을 만들 때 서비스디자인 방법론을 활용하도록요.
그리고 나중에는 정책디자인(policy design) 까지 손을 댔죠. 저는 그게 진짜 궁극적인 성공이라고 생각해요.
"국가 전체 차원에서 '사람을 위한 방식'을 어떻게 만들 것인가?"
저는 그걸 정말 이상적인 목표로 봅니다.
지금 제가 있는 조직은 모든 것을 수치로 측정합니다. 진짜 모든 걸요.
그런데 그 안에는 이야기가 없습니다. 서사가 없어요.
그저 "이 숫자가 올라갔나, 내려갔나?"가 전부예요.
저는 지금 인하우스에서 더 긴 호흡의 흐름(arc) 을 봅니다.
지금은 입사 6개월 차인데요, 제가 현재 가장 중요하게 보는 성공 지표는
"조직 내의 몇 명과 연결되었는가?" 입니다.
내가 속한 작은 세계를 넘어서서 얼마나 다양한 부서, 다양한 기능을 가진 사람들과 관계를 맺고 대화했는가가 성공의 기준이에요.
이게 예전 직장에서 전략팀, 세일즈팀, 운영팀과 연결되는 데 도움이 됐고, 지금도 마찬가지입니다.
지금 있는 조직에서는 이런 이해와 연결을 갖춘 사람이 더 가치 있게 여겨져요. 단지 기능적인 스킬보다 말이죠.
의사분들과 이야기할 때도 마찬가지입니다.
그분들은 정말 똑똑하고, 자신이 똑똑하다는 것도 잘 알고 있습니다.
그런 분들 앞에 변화 제안을 하려면, 정말 제대로 준비되어 있어야 합니다.
그런 사람들을 설득해낼 수 있다면, 그건 성공이라고 생각해요.
미국의 의료 시스템은 프로토콜 중심 구조예요.
"이걸 보면 이걸 해라. 그다음엔 이걸 해라."
완전히 선형적입니다. 매우 매우 선형적이에요.
그런데 저는 그런 선형적 인간이 아닙니다. 저는 연결짓고, 맥락을 종합하고, 전체 구조를 짜는 걸 좋아하는 사람입니다.
그래서 저에게 성공이란, 그 전체 그림을 만들어내고, 다른 사람들로 하여금 새로운 관점으로 보게 만드는 일입니다.
예를 들어 누군가가 이렇게 말한다고 해요.
"우리 이제 카메라도 있고, 원격진료도 가능하니까 됐잖아?"
하지만 저는 이렇게 말하고 싶어요.
"환자가 그런 방식으로 진료받고 싶어 하는지, 그건 또 다른 문제입니다."
기술적으로 가능하다고 해서 끝이 아닙니다.
그 안의 사용자 경험을 들여다보게 만드는 것, 그게 제가 생각하는 성공입니다.

Marc
그런 관점을 추적하고 기록하는 도구가 있으신가요?
예를 들어, 자신만의 CRM 시스템처럼 누군가와 대화했는지를 정리하는 시트가 있나요?
아니면 그냥 감으로 파악하시나요?

Shelby
정확히 그런 건 없지만, 느낌은 있어요.
예를 들어, "오늘은 임상의와 얘기했으니, 이제 운영팀과도 이야기해봐야겠다.
다음엔 고객센터와 접촉해야지."
이런 식으로 다양한 영역의 언어를 이해하고 대화할 수 있게 되었을 때,
"아, 이제 그림이 보인다"는 느낌이 들어요.

그게 저한테는 성공이에요.
조직이 측정하는 방식과는 다르겠지만요.
조직은 결국
"환자 수가 늘었는가?"
이런 걸로 판단하겠죠.

하지만 저처럼 새로운 역할을 막 시작한 사람에게는,
사람들과의 관계를 구축하고, 그림을 그려가는 것 자체가 핵심입니다.
그래야 나중에 실질적인 성과도 가능하거든요.

Marc
그런 것들은 이른바 선행 지표죠. 실제로 사람들이 서비스를 더 많이 사용하게 되는 건 후행 지표이고, 그 전에 얼마나 많은 사람들과 접촉했고, 이야기를 연결했는지는 우리가 올바른 방향으로 가고 있는지를 보여주는 선행 지표일 수 있습니다.
다음 달 에피소드 주제를 정할 때, "조직이 여러분의 성공을 어떻게 판단한다고 생각하나요?"라는 질문도 꼭 포함해야겠네요. 그 둘 사이에는 분명 차이가 있을 테니까요.
좋습니다. 두 분의 이야기에서, 현재 어떤 위치에 계신지 잘 알 수 있었습니다. 감사합니다.
그럼 이제 자연스럽게 서클의 ‘디너 테이블’ 세션에서 다루셨던 주제로 넘어가 보죠.
간단히 배경을 설명드리면, ‘서클’은 인하우스 서비스디자인 리더 및 지망생들을 위한 커뮤니티입니다. 지난 4년 동안 운영해왔고, 주제 선정은 모두 커뮤니티 구성원이 제안합니다. 매 분기마다 하나의 시즌을 운영하는데요, 2025년 1분기의 주제는 '커리어와 삶'이었습니다.
전통적인 서비스디자인 서적에서는 다루지 않지만, 실제 업무에서 영향을 미치는 주제들을 조명하려고 했어요. 커리어와 삶에 관한 이야기야말로 우리가 실질적으로 얼마나 영향력을 발휘하는지에 매우 큰 영향을 미치니까요.
Nicole님과 Shelby님은 각각 서로 다른 그룹에서 주제를 이끌어주셨고, 그래서 오늘 두 분을 함께 모셨습니다. 그럼 각각 어떤 주제를 다뤘는지, 왜 그걸 선택하셨는지, 참여하지 못한 분들을 위해 어떤 이야기가 오갔는지를 간단히 나눠보면 좋겠습니다.
Nicole님부터 시작해볼까요? 어떤 주제를 테이블 위에 올리셨는지 말씀해 주세요.

Nicole
좋아요, 마침 오늘 나눈 이야기와도 잘 맞아떨어지는 주제였어요.
제가 택한 주제는 ‘스토리텔링’이었습니다.
서비스디자인에서의 이야기, 그리고 스토리텔링의 모범 사례에 대해 다뤘습니다.
우선은 아주 자유롭게, 참여자들이 각자 가장 좋아하는 이야기 한 편을 나누며 시작했습니다.
서비스디자인 관련이 아니어도 좋았어요. 단지 우리가 왜 어떤 이야기에 끌리는지, 이야기라는 형식이 어떻게 작동하는지를 몸으로 느껴보는 시간이었죠.
그다음엔 실제로 스토리텔링에 유용한 몇 가지 원칙들을 소개했습니다.
예를 들어 ‘간결하게 말하기’, ‘덜 말할수록 더 들린다’, ‘진실하게 말할 것, 과장하지 말 것’ 같은 이야기였어요.
그리고 마지막에는 실습을 했습니다. 각자 스토리텔링을 위한 프롬프트를 받고, 이야기를 구성해보고, 서로에게 말로 풀어보는 시간도 가졌죠.
몇몇 분은 세션 끝에 본인의 이야기를 공유해주기도 했고요. 정말 뜻깊은 시간이었습니다.

Marc
우리 지금도 결국 스토리 나누고 있는 거죠.
수많은 주제 중에 왜 스토리텔링을 선택하셨나요?

Nicole
모두가 연습이 필요한 주제이고, 언제 어디서나 적용되는 영역이니까요.
스토리는 우리의 실천을 더 효과적으로 전달하고, 공감을 일으키고, 영향력을 확대합니다.
또 서클이라는 공간은 서로 기대고 배울 수 있는 안전한 공간이니까요.
커리어와 삶이라는 이번 시즌의 주제와도 맞닿아 있다고 생각했어요. 결국 우리의 커리어와 삶도 이야기니까요.
그래서 이 주제는 분명 많은 분들과 공감대를 형성할 수 있을 거라 생각했고, 실제로도 그랬습니다.

Marc
Shelby님, 이번에는 이야기 그 자체보다는, 이야기로 자연스럽게 이어지긴 하지만 약간 결이 다른 주제를 선택하셨죠. 어떤 주제를 다루셨고, 그 배경은 무엇이었나요?

Shelby
네, 제가 선택한 주제는 ‘변화가 나를 선택했을 때 어떻게 대응할 것인가’였습니다.
개인적 변화든 조직 내 변화든, 다양한 변화가 있을 수 있죠.
세션 중에 인상적이었던 건, 많은 분들이 이야기를 꺼낼 때 ‘그 일이 벌어졌을 때는…’ 하며 상황 설명부터 시작하더라고요. 그걸 들으며 느꼈죠.
아, 사람들이 각자 어떤 경로로 여기까지 왔는지, 그 안에 다들 각자의 사정과 이야기들이 있구나.
서비스디자인이라는 분야 자체가 지금 큰 변화 속에 있고,
또 우리는 종종 혼자입니다. 그 구조도 약해요. 인하우스로 들어오긴 했지만, 그 위치가 마케팅이든 HR이든, 조직에서 어디에 속해 있는지도 명확하지 않은 경우가 많죠.
그래서 저는 이런 상황에서 ‘자기 중심을 어떻게 지킬 것인가’, ‘어떤 기준으로 다음 단계를 선택하는가’를 함께 나눠보고 싶었어요.

Marc
디자인이라는 일 자체가 변화와 밀접한 관련이 있으니까요. 우리는 늘 변화를 만드는 일을 하죠. 그러다 보니, 당연히 저항도 마주하게 되고요.
이건 마치 Shelby님이 Nicole님 세션과 연결되는 것처럼 들리기도 하네요.
자기중심을 지키는 방법, 또 자기 경험을 이야기로 풀어내는 능력, 이런 것들이 모두 커뮤니케이션 역량이잖아요.
결국 서비스디자인에서는 뛰어난 커뮤니케이터가 되는 게 정말 중요하죠.
Shelby님 세션에서는 구체적으로 어떤 이야기들이 오갔는지도 궁금합니다. 간단히 장면을 설명해주실 수 있을까요?

Shelby
네, 제 예상과 달랐던 점이 있었어요. 저는 ‘해고(layoff)’ 이야기가 많이 나올 줄 알았거든요.
그런데 의외로 그런 일은 적었고, 오히려 ‘새로운 리더십이 들어오면서 내가 통제할 수 없는 변화가 발생했다’는 식의 이야기가 많았습니다.
"누가 오더니 내가 다른 팀으로 옮겨졌고, 나는 아무런 결정권이 없었다" 같은 이야기요.
그런 상황에서 "이게 더 이상 나한테 맞는 곳이 아닌 것 같다"고 느끼는 거죠.

Shelby
많은 분들이 그렇게 말하셨어요.
"이제 여기서는 내가 원하는 걸 할 수 없을 것 같다",
"이 상황을 그냥 받아들이는 건 어려웠다",
"그래서 내가 할 수 있는 걸 찾아야 했다"
그런데 흥미로웠던 건, 사람들이 그렇게 변화에 대응하는 방식이 굉장히 점진적이라는 거였어요.
스토리텔링의 구조로 보자면, 먼저 "상황이 달라졌음을 인지"하고,
그다음에 "이제 어떻게 할 것인가?"라는 질문으로 이어지는 거죠.
그 질문에 대한 대응 방식이 재미있었습니다.
누군가는 이렇게 말했어요.
"이 상황이 답답하고 힘들어서, 일 바깥에서 뭔가 다른 걸 해보자고 생각했어요.
뭔가 배우거나, 새로운 취미를 가져보거나, 뇌를 환기시키는 일이 필요했어요."
그런 과정 속에서 어떤 분은 서비스디자인을 발견하게 되었다고 했어요.
"그때는 그냥 새로운 걸 배우고 싶었고, 그게 나를 성장시키는 방식이었어요.
그러다보니 조금씩 서비스디자인으로 옮겨오게 됐고, 결국 이 일이 더 잘 맞더라고요."
이처럼 ‘극적인 전환’이라기보다는, 굉장히 서서히, 조금씩, 게임처럼 '인치 단위'로 옮겨가는 방식이더라고요.
물론, 처음에는
"그래도 어떻게든 해보자, 버텨보자"
"이 정도면 괜찮지 않을까?"
이런 시도도 하죠. 그런데 결국
"이건 아니다"라는 또 다른 인식에 도달하게 되면서
"변화가 필요하구나"라는 결론에 이르게 되는 거예요.
그런 흐름들이 아주 흥미로웠고, 참가자마다 배경이 달라도 공통된 패턴이 있다는 점이 인상 깊었습니다.

Marc
재미있는 이야기를 들려주셨네요.
우리가 다들 ‘서서히 끓는 물에 들어간 개구리(frog in the pot)’ 같은 존재일 수도 있겠네요.
그러니까, 급작스러운 변화가 아니라, 조금씩 다가오는 변화에 반응하게 되는 거죠.

Shelby
맞아요. 정말 그렇다고 생각해요.
우리는 조직이라는 복잡한 시스템 안에 아주 가까이 있잖아요.
기업이든 비영리든 뭐든 간에, 안에 깊숙이 있다 보면 신호를 더 빨리 포착하게 됩니다.
그리고 이 일을 오래 해왔다면, 그 신호가 의미하는 바가 뭔지 감으로 알 수 있어요.
"이거, 곧 변화가 오겠는데…" 같은 느낌이 오는 거죠.
그리고 또 하나, 서비스디자이너는 종종 조직 안에서 ‘혼자’입니다.
혹은 제품디자인 팀에 섞여 있거나, 브랜딩 조직 한 켠에 있을 수도 있죠.
그러다 보니, 변화의 낌새를 더 빠르게 감지하게 되는 것 같아요. 일종의 '스파이더 센스' 같은 거랄까요?

Marc
정말 공감됩니다.
Shelby님, 서클 세션에서는 마지막에 항상 "내일부터 실천할 수 있는 한 줄 요약"을 적도록 유도하잖아요.
혹시 기억나시나요? 그때 어떤 문장을 적으셨는지요?

Shelby
네. 아마 이런 문장이었을 거예요.
"나는 혼자가 아니다."
내가 느끼는 이 상황들, 이 위기감, 이 낌새들... 그게 나만의 착각이 아니라는 거예요.
다른 사람들도 비슷한 감정을 겪고 있었고, 각자의 방식으로 인식하고 있었어요.
환경은 달라도, 커리어라는 공통된 프레임 안에서는 비슷한 경험들이 있구나.
그리고 때로는 좋지 않은 상황에서 벗어나는 것도 굉장히 어려운 일이구나.
그런 공감대가 있었어요.

Marc
그 문장을 포스트잇에 써서 모니터에 붙여놓으셨나요?

Shelby
저는 모니터 아래에 세 가지 문장을 붙여놨어요.
"초심자의 마음"
"신경계 체크"
"할 수 있다 (Yes you can)" (밑줄 친 문장입니다)
이 세 문장은 저한테 일종의 중심 축이에요.

Marc
좋네요. Nicole님, 디너 테이블 세션에서 얻은 교훈을 실제 업무에 적용한 사례가 있으신가요?

Nicole
Shelby님 말씀 너무 공감돼서, 저도 그 포스트잇 문장들 좀 따라 써야겠어요.
저는 앞서 실무적인 팁들을 나눴지만, 좀 더 본질적인 교훈을 하나 말씀드리자면,
이야기의 힘이 정말 크다는 걸 다시금 느꼈습니다.
그리고 스토리텔링은 연습이 필요한 실천이다는 것도요.
가끔 메모를 하면서 작은 이야기들을 모아두면, 나중에 적절한 맥락에서 활용할 수 있어요.
그리고 마지막으로 하나 더 인상 깊었던 건,
같은 이야기라도 전달 방식이나 강조점에 따라 전혀 다른 메시지를 줄 수 있다는 것이었어요.
그래서 작은 이야기들을 모아두고, 그걸 목적에 따라 조정해가며 활용하는 것, 그게 도움이 되더라고요.

Marc
그건 정말 맞는 말이에요.
사실 이건 Service Design Show의 또 다른 에피소드에 나왔던 Gabrielle Nolan의 방식에서 영감을 받은 거예요.
그분은 본인의 이야기를 엑셀 스프레드시트에 정리해둔다고 했죠.
저도 그걸 따라해서, 템플릿을 만들어두고 생각날 때마다 바로 메모합니다.
"이 이야기는 어떤 주제에 맞을까?"
"이건 자신감에 관한 이야기인가? 신뢰? 모호함에 대한 수용?"
이런 식으로 구성요소를 정리해둬요.
아직은 매일 쓰는 건 아니지만, 굉장히 유용한 도구예요.

Marc
좋습니다. 늘 그렇듯 디너 테이블에서 나누는 이야기는 참 흥미롭습니다. 다음 시즌이 되면 또 새로운 주제로 대화를 이어가게 되겠지만, 이번 시즌, '커리어와 삶'을 주제로 한 이번 대화는 정말 좋았어요.
이제 마지막 챕터로 넘어가보죠. 이번에는 인하우스 서비스디자인을 주제로, 겉으로 드러나지 않은 부분, 진짜 모습, 복잡하고 솔직한 면을 들여다보고자 합니다.
Shelby님께 먼저 여쭙겠습니다. 인하우스 서비스디자인에 대해 사람들이 흔히 갖는 오해가 있다면, 그것은 무엇이고, 혹시 관련된 사례가 있다면 공유해주실 수 있을까요?

Shelby
좋은 질문이에요. 저는 문학 전공자라서, 스토리텔링 이야기는 정말 공감이 갑니다. 그리고 이 주제에 대한 제 경험도 하나 말씀드릴게요.
제가 가장 놀랐던 건 '산출물(deliverables)'에 관한 이야기예요.
이제는 Figma도 거의 쓰지 않고, Mural도 거의 안 씁니다.
디자인 도구를 떠나, 엑셀 파일, 프레젠테이션 자료, 이런 것들을 다루는 시간이 훨씬 많아요.
최근에는 프로토타입을 아예 슬라이드에 담아서 공유했는데, 디자이너로서는 참혹한 기분이 들었어요.
"이게 뭐지… 디자인이 이래도 되는 건가?" 싶은 마음도 들고요.
하지만 생각해보면, 그게 바로 공동작업에 익숙한 도구이기 때문이에요.
"이걸로는 다들 편하게 참여할 수 있겠구나"라는 걸 알았죠.
그래서 인하우스에서의 진짜 놀라운 점은,
우리가 생각하는 '디자인 작업'을 실제로는 거의 하지 않는다는 것이에요.
진짜 일의 대부분은 관계 맺기,
적절한 때에, 적절한 사람에게, 적절한 방식으로 스토리를 전달하는 일입니다.
그걸 통해 결정이 이뤄지게 하는 거죠.
저는 새로운 워크숍을 몇 가지 도입해봤는데, 처음 접하는 분들은 꽤 당황하더라고요.
"그냥 마음대로 말해도 되는 거예요?"
"틀린 말을 하면 어떡하죠?"
이런 반응들이 나왔어요. 특히 의료계 쪽은 매우 신중한 분들이 많거든요.
그래서 "지금은 아이디어를 수량 중심으로 뽑는 시간입니다. 질보다 양이에요!"라고 말해도,
"그래도 틀릴까봐 말 못 하겠어요"라는 반응이 나와요.
이런 점들이, 기존 디자인 조직이 아닌 환경에서는 우리를 가로막는 장애물입니다.
저는 예전에 ‘서비스디자인 팀’으로서 제품경험팀 안에 있었고, 그 팀은 다시 제품조직 안에 있었습니다.
즉, 구조적인 보호막이 있었던 셈이에요.
그 덕분에 외부 조직과 굳이 부딪힐 필요 없이, 내부에서 일할 수 있었죠.
하지만 지금은 그런 보호막이 없어요.
그래서 스스로 관계를 만들어가야 하고,
"지금 내가 만들어야 할 산출물은 뭘까?",
"이걸 지금 공유할까, 아니면 아직 이르니까 보류할까?"
이런 판단을 수시로 해야 합니다.

Marc
재미있는 이야기네요. 그러면 예전에는 중요하게 생각하지 않았지만, 지금은 정말 유용하다고 느끼는 산출물이 있다면 어떤 것이 있을까요?

Shelby
이상하게 들릴 수도 있지만, 여정 지도(journey map)가 그래요.
예전엔 그게 너무 거창하다는 말을 자주 들었거든요.
"너무 큰 생각 하지 말고, 지금 눈앞의 일부터 보자"는 식이었죠.
하지만 지금은 여정 지도가 거의 모든 프로젝트의 조직 원칙이 되어 있어요.
의사의 진료 일정 하나만 해도, 거기엔 6~7가지 다른 단계가 포함돼 있거든요.
그 모든 요구사항과 대화를 이 여정 지도로 정리하면, 그제야 사람들이 "아, 이게 이런 식으로 연결돼 있구나" 하고 이해하게 됩니다.
물론 전용 도구가 없어서 외부에서 만들고 있지만요.
기능 요구사항 목록을 그냥 리스트로 보여주면 잘 안 와닿거든요.
하지만 여정 지도에 들어가 있으면, 눈에 확 들어와요.
그래서 지금은 여정 지도야말로 가장 유용한 산출물 중 하나예요.
사실 페르소나(persona)도 유용할 수 있지만, 그건 제대로 만들고 활용하기가 훨씬 어려운 도구죠.

Marc
재미있는 포인트네요. 사실 저희도 얼마 전 에피소드에서 '페르소나가 무용지물(persona non grata)이 될 수 있다'는 얘기를 나눈 적이 있었어요. 여정 지도에 대해선 저도 예전에 Google Sheets나 Excel로 만드는 튜토리얼 영상을 만든 적도 있는데요, 요즘엔 별로 추천하진 않아요.
하지만 지금 말씀하신 것처럼, 조직에서 실제로 함께 사용할 수 있는 도구라면, 그게 어떤 방식이든 효과적인 거죠.
그리고 작은 예고 하나 드리자면, 앞으로 저희 쇼에서도 여정 관리(journey management)를 주제로 별도 시리즈를 준비 중이에요.

Shelby
좋네요. 감사합니다.

Marc
좋습니다. Shelby님, 아주 흥미로운 이야기였습니다. 스토리도 훌륭했어요. 오히려 정리되지 않은 이야기일수록 더 진솔하게 다가오니까요.
이번에는 Nicole님께 비슷하지만 살짝 다른 질문을 드릴게요. 인하우스 서비스디자인의 좋은 점도 많지만, 어려운 점이나 의외의 요소도 많잖아요. 그런 의미에서, 직접 경험을 통해 배운 인하우스 서비스디자인의 진실이 있다면 무엇이었나요?

Nicole
최근까지도 ‘오해’에 대해 생각하고 있었는데, 질문이 바뀌니까 다시 머리를 전환해야겠네요.
제가 직접 부딪히며 배운 진실이라면, 바로 '이해관계자 관리'입니다.
'이해관계자 관리'라는 표현보다는 '이해관계자와의 관계 형성'이라는 말이 더 맞겠네요.
결국, 제가 깨달은 진실은 이것입니다.
이해관계자와의 관계를 잘 쌓는 게 정말 중요하다는 것.
그리고 그걸 실천을 통해 알게 되었죠.
초기에 했던 프로젝트 중 하나에서 저는 너무 ‘서비스디자인’이라는 것 자체를 강조했어요.
"이건 서비스디자인입니다. 이게 여정 지도입니다. 우리 모두 이걸 기준으로 움직입시다!"
그런 식이었죠.
그런데 결과적으로는 아무것도 달라지지 않았어요.
아무도 움직이지 않았어요.
그때 깨달았죠.
서비스디자인이란 건 단순히 '툴'이나 '방법론'이 아니라, 사람들과 '같이 하는 일'이라는 걸요.
워크숍이든, 여정지도든, 코크리에이티브 세션이든 그걸 '같이 해보는 경험'이 훨씬 중요합니다.
그 안에서 관계가 만들어지고, 신뢰가 형성되고, 결국 그게 조직 내에서 디자인이 작동하는 방식이더라고요.
저는 디자인 전공이 아니라 공공보건 배경에서 이 분야로 들어왔기 때문에, 오히려 처음부터 ‘나는 퍼실리테이터이고, 공동 창작자’라는 인식을 갖고 시작했어요.
혼자 하는 게 아니라, 같이 하는 일이라는 전제가 있었던 거죠.
하지만 전통적인 디자인 교육을 받은 분들은 이 부분을 잊기 쉬운 것 같아요.
“디자인 = 내가 멋지게 만든 결과물”이라고 오해할 수 있으니까요.

Marc
정말 중요한 말씀이에요.
관계 중심의 접근은 너무 중요한데, 간혹 잊게 되죠.
그럼 이번에는 Shelby님께 다시 질문을 드릴게요.
Shelby님은 에이전시(컨설팅 회사)에서 일한 경험도 있으시잖아요.
그때와 비교해서, 인하우스에서 일하면서 가장 크게 느끼는 차이점은 무엇인가요?

Shelby
좋은 질문이네요.
저는 오히려 에이전시에서 배운 방식 중 일부를 지금 인하우스에서 활용하려고 노력하고 있어요.
에이전시에서는 클라이언트가 '원하는 걸 산다'는 느낌을 주는 게 중요했어요.
그러려면 고객이 지금 뭘 필요로 하는지 스스로 깨닫게 해줘야 해요.
그리고 그 필요를 해결할 수 있도록 우리가 '같이 간다'는 느낌을 주는 거죠.
결국 ‘경험 디자인’입니다.
디자인 대상이 되는 서비스만 디자인하는 게 아니라, 함께 일하는 ‘사람들과의 협업 경험’ 자체를 디자인해야 해요.
그래서 저는 지금도 이런 질문을 스스로 던집니다.
“내가 지금 만드는 문서나 작업물이, 상대방에게 자연스럽고 쉬운 경험이 되도록 돕고 있는가?”
지금 함께 일하는 분들은 독특한 습관이 하나 있어요.
문서를 화면에 띄워놓고, 다 같이 그걸 보면서 동시에 작성하려 해요.
전 그게 너무 괴롭습니다. 고통 그 자체죠.
“그건 고문이에요. 디자이너 입장에서는 정말 고통스러워요.”
그래서 저는 묻고, 듣고, 정리해서 되돌려주는 방식을 씁니다.
에이전시에서라면 절대 그렇게 안 하거든요.
누가 고객 앞에서 스프레드시트를 띄워놓고 같이 작성하자고 하겠어요?
그런 점에서 저는 에이전시 시절 배운 방식을 인하우스에 적용하려 합니다.
협업 상대에게 부담 없이 느껴지도록 디자인하는 것,
그게 진짜 차이점이자 교훈이죠.

Marc
그건 참 흥미로운 비유네요.
에이전시에서는 '소시지를 어떻게 만드는지'는 보여주지 않고, 결과만 보여주지만,
인하우스에서는 직접 소시지를 만드는 과정까지 다 참여하게 되니까요.

Shelby
맞아요. 인하우스에서는 더 많은 걸 알게 됩니다.
그리고 그 과정을 함께 만들어가야 하죠.
그게 장점일 수도 있고, 단점일 수도 있어요.
정보를 많이 알게 되면 오히려 말이 많아져서 협업이 어려워질 수도 있고,
반대로 깊이 있는 이해로 인해 더 설득력 있게 이야기할 수도 있죠.
결국 중요한 건 균형이에요.
이해는 하되, 전달은 간결하게.
디자이너는 종종 '디테일'을 너무 사랑하거든요.
저는 항상 팀원 디자이너들에게 말해요.
“화이트 스페이스가 얼마든지 넓든, 폰트 스케일이 어떻든,
사람들은 그걸 신경 쓰지 않아요.
그들이 궁금한 건 그게 아니라, 핵심이에요.”
우리에겐 중요해도, 상대방에겐 안 중요할 수 있다는 걸 늘 상기해야 하죠.

Marc
저도 화이트 스페이스 정말 좋아하는데요. 디테일을 사랑하죠.

Shelby
저도요. 하지만 그건 저 혼자만의 영역이에요.
그걸 다른 사람에게 설명하려 하면 이해받기 어렵습니다.
그래서 아예 설명을 안 해요.

Marc
좋습니다. Nicole님께도 비슷한 질문을 드릴게요.
자신의 역량이나 자질 중에서, 인하우스 서비스디자인 실무자로서 정말 없어선 안 되는 요소가 있다면 무엇인가요?
이건 도망가지 못하게 할 거예요. "스토리텔링"이라고만 대답하시면 안 됩니다. (웃음)

Nicole
알겠습니다, Mark. 딱 한 가지를 꼽으라니 쉽진 않네요.
사실 저희 조직에는 서비스디자이너가 여러 명 있어서,
요즘은 팀 차원에서 역량(competency) 과 하위 역량(sub-competency) 프레임워크를 만들고 있어요.
그래서 이런 주제에 대해 자주 생각하죠.
‘역량’이라는 건 단순한 스킬과는 조금 다릅니다.
그리고 어떤 역량이 중요한지는 상황마다 달라지기도 해요.
하지만 그럼에도 불구하고, 제가 정말 중요하다고 생각하는 건 바로
전략적 협업과 사고, 그리고 전체와 세부를 오갈 수 있는 능력입니다.
조직 내 위아래, 좌우를 넘나들며 협업하고 사고할 수 있어야 해요.
일명 ‘줌 인-줌 아웃’ 능력이라고 부르기도 하죠.

Marc
그런 능력을 의식적으로 연습하고 계신가요? 아니면 자연스럽게 체득된 건가요?

Nicole
연습으로 길러질 수 있다고 생각합니다.
저는 그동안 다양한 경험을 하며 자연스럽게 익혀온 부분도 있어요.
연방정부에서도 일했고, 진료소에서도 일했고,
서비스 제공 현장과 정책 현장을 모두 겪었거든요.
그런 경험 덕분에 ‘전체를 보고 세부로 내려가는 사고’가 체화됐다고 느껴요.
하지만 연습을 통해 익힐 수 있는 역량이기도 합니다.
예를 들어 저는 어떤 프로젝트를 시작할 때,
바로 사용자나 고객과 이야기하기보다는
먼저 생태계 전체를 살펴보고, 관련된 행위자들과 대화를 나눕니다.
그렇게 하면 전체 그림을 먼저 이해할 수 있거든요.
에코시스템 맵을 만들고, 거기에 등장하는 사람들을 실제로 만나보는 거예요.
이런 과정이 저에겐 자연스러운 실천입니다.
그리고 누구나 실천할 수 있다고 생각해요.

Marc
좋은 예시네요. 에코시스템 맵을 만들고, 거기서 도출된 사람들을 실제로 만나고,
CEO와 5개년 전략에 대해 이야기하고, 그게 실제 제품팀에 어떤 영향을 주는지를 따져보는 것.
이게 진짜 줌인-줌아웃의 능력이죠.
좋습니다. 이제 대화의 마지막 부분으로 넘어가 봅니다.
두 분 모두 현재 인하우스에 계시고, 헬스케어나 헬스테크라는 특성상 변화의 속도는 아주 느릴 수도 있죠.
스타트업에서 디자인을 할 때보다 더 인내가 필요할 겁니다.
정책, 관성, 수많은 이해관계자와 싸워야 하기도 하고요.
그렇다면 Shelby님께 먼저 여쭤볼게요.
그런 환경 속에서, 무엇이 당신을 다시 월요일 아침에 일어나게 하나요?
눈에 띄는 성과도 없고, 결과도 당장 안 보일 수 있는데,
그럼에도 불구하고 ‘계속해야겠다’고 생각하는 원동력은 뭔가요?

Shelby
좋은 질문이에요.
사실 저는 예전에 번아웃을 겪은 적이 있어요.
그리고 그게 번아웃인 줄도 몰랐어요.
아이러니하게도, 제가 가장 눈에 띄는 성과를 냈던 시절이 번아웃이 가장 심했을 때였어요.
매일 소프트웨어를 고치고, 즉각적인 반응이 오고,
성과가 뚜렷하게 나왔는데, 오히려 그때가 가장 힘들었어요.
속도가 너무 빠르고, 잡음도 많고,
소모되는 느낌이 너무 강했어요.
그걸 떠나오고 나서야
"아, 그때 내가 번아웃이었구나"라는 걸 알았죠.
지금은 몇 가지가 저를 다시 일어나게 합니다.
하나는 학습의 기회예요.
의료처럼 복잡한 시스템 안에서 매일 새로운 걸 배우는 건 정말 큰 기쁨입니다.
물론 매일이 좋은 건 아니에요.
"오늘은 완전히 망했다" 싶은 날도 있고,
"이건 내가 더 잘할 수 있었는데…" 하며 자책하는 날도 있죠.
그럼에도 불구하고, 이 시스템 안에서 내가 뭔가를 배운다는 사실,
그게 저에겐 생명력입니다.
특히 이 시스템이 워낙 복잡하고 변화가 느리기 때문에
장기적인 관점을 갖게 돼요.
최근엔 제 딸을 위해 정말 괜찮은 의사를 찾았어요.
내가 이 복잡한 시스템 안에서 길을 찾을 수 있다는 것 자체가 뿌듯했어요.
그리고 언젠가는 이 과정을 다른 사람들에게도 더 쉽게 만들어줄 수 있다면,
그게 제게 가장 큰 보람이 될 것 같아요.
기술이 완전한 해결책은 아닐 수 있지만, 미국처럼 의사, 간호사, 의료 인력이 부족한 나라에선 결국 기술이 주요 경로가 될 수밖에 없어요.
그 안에서 환자들이 좀 더 쉽게, 좀 더 편하게, 필요한 의료를 받을 수 있도록 만드는 것, 그게 제가 가고 싶은 방향이에요.
그건 정말 먼 미래에 가닿는 이야기지만, 그래서 더더욱, 지금의 작고 작은 학습들이 중요하게 느껴집니다.

Marc
그건 마치 '모호함 속에 안착하는 능력'처럼 들리네요.
확실한 답을 찾기보다, 질문 안에 머무는 능력이랄까요.

Shelby
맞아요. 예전에는 명확한 답이 중요했지만, 요즘은 질문 그 자체가 더 흥미롭고, 사람을 살리는 느낌이에요.

Marc
좋습니다. Nicole님, 같은 질문 드릴게요. 무엇이 당신을 계속 움직이게 하나요?

Nicole
Shelby님 말에 공감하는 부분이 많았어요. 저도 모호함 속에서 편안함을 찾는 것, 그걸 연습하고 있어요.
그리고 저를 움직이게 하는 가장 큰 원동력은 영향력(impact) 입니다.
저희 회사는 사회적 기업이기도 하고, 사람의 생명을 구하는 걸 목적으로 합니다. 그게 저에게는 아주 큰 힘이에요.
때론 프로젝트가 너무 힘들고, 진행이 더딜 때도 있지만, "우리가 결국 더 나은 세상을 만들고 있다"는 믿음이 저를 다시 움직이게 만듭니다.
그리고 하나 더 중요한 건 자신을 돌보는 일이에요.
Shelby님이 말씀하셨던 ‘신경계 체크’ 같은 문장이 저에겐 큰 울림이에요.
내가 어떤 상태인지 파악하고, 필요를 인식하고, 그걸 제대로 전달하는 능력, 그게 정말 중요합니다.
비행기에서 먼저 산소 마스크를 자신에게 쓰라고 하잖아요. 그런 것처럼, 나 자신을 먼저 돌보는 게 결국 더 멀리 가게 해줍니다.

Marc
정말 좋은 조언이네요.
그럼 마지막으로, 두 분께 한 가지씩 조언을 부탁드립니다.
만약 누군가가 인하우스 디자인으로 이직하거나, 이쪽에서 커리어를 시작하려 한다면, 그들에게 어떤 조언을 해주시겠어요?

Nicole
하세요.
그리고 당장 못 하겠다면, 지금 자리에서 시작하세요. 서비스디자인은 직책이 아니라 실천입니다. 지금 있는 자리에서 실천하면, 기회는 자연스럽게 따라옵니다.

Marc
Shelby님은요?

Shelby
에이전시나 컨설팅은 앞으로 생존을 장담하기 어렵지만, 인하우스는 살아남을 겁니다.
디자인은 두 갈래로 나뉠 거예요.
하나는 기술 중심으로 가는 길, 다른 하나는 사람 중심(human side)으로 가는 길이에요.
그리고 인하우스는 확실히 사람 중심의 길에 있습니다. 만약 지금 당장 옮기기 어렵다면, 그 방향성을 갖고 움직이는 것만으로도 충분히 가치가 있어요.

Marc
사람 중심, 좋습니다. 저도 사람 중심 팀에 합류하고 싶네요.
오늘 이 리부트 에피소드의 첫 번째 게스트로 함께해주셔서 정말 감사합니다.
매달 이런 대화를 이어가며, 우리 곁의 멋진 실무자들을 더 많이 소개해드릴 수 있으면 좋겠습니다.
그리고 서클 커뮤니티에서도 두 분이 나눠주신 실천과 지혜에 깊이 감사드립니다.

Shelby, Nicole
정말 감사합니다.

Marc
Shelby와 Nicole의 이야기가 여러분께도 울림이 되었기를 바랍니다.
혹시 이 에피소드에서 공감된 이야기가 있다면, 유튜브나 스포티파이 댓글로 알려주세요.
그리고 이런 대화에 함께하고 싶으시다면, 서클 커뮤니티를 확인해보세요.
이곳엔 똑똑하고 따뜻한 실무자들이 모여, 서로의 성공과 실패, 배움을 나누고, 함께 성장하고 있습니다.
자세한 내용은 servicedesignshow.com/circle에서 확인하실 수 있습니다.
오늘도 들어주셔서 감사합니다.
저는 서비스디자인쇼의 Marc Fontain이었습니다.
건강히 지내시고, 다음에 또 뵙겠습니다.