(영상) 전략적 전환: SDN 커뮤니티 보이스 제044회 - 안나 콜리나

안나 콜리나는 이 인터뷰에서 디자이너가 문제 해결자를 넘어 시스템을 이해하고 전략을 형성하는 존재로 변화해야 한다고 주장한다. 디자이너는 조직 안에서 안전하게 틀릴 수 있는 공간을 만들고, 그 경험을 조직 학습으로 전환하는 존재가 되어야 한다고 말한다. 서비스디자인은 사용자 관점의 외부 시선(Outside-In)을 제공하고, 전략은 내부 우선순위를 설정하는 내부 시선(Inside-Out)을 제공함으로써 상호 보완된다고 말한다.
이 인터뷰는 한국의 서비스디자이너들에게, 도구 중심의 문제 해결에서 벗어나 시스템과 전략에 관여하는 디자인 사고로 확장할 필요성을 시사한다.

안나 콜리나는 핀란드 헬싱키에 본사를 둔 디지털 혁신 기업 퓨처리스(Futurice)의 디자인 디렉터이자, 알토대학교에서 박사학위를 마친 연구자이다. 그녀는 서비스디자인과 전략 디자인을 넘나들며, 복잡한 조직 구조와 자본주의 시스템 속에서 디자이너의 역할을 탐색해왔다. 도시 외곽(periphery)의 공간 구성과 사회적 선호를 주제로 한 도시디자인 연구를 수행했으며, 이론과 실무를 연결하는 이중 정체성을 갖고 활동하고 있다. SDGC 2024에서는 '자본주의에 맞서는 디자인'을 주제로 발표하며, 디자인이 사회 시스템에 개입하는 방식에 대해 문제를 제기했다.

전략적 전환: SDN 커뮤니티 보이스 제044회
Strategic Shifts: SDN Community Voices nº044
연사: 안나 콜리나(Anna Kholina), 퓨처리스 디자인 디렉터
주최: 서비스디자인네트워크(SDN)
2025년 7월 3일
영상 출처 : https://www.youtube.com/live/vlZY7NJPkfU  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

Felipe:
여러분 모두 환영합니다. 또 한 번의 SDN 커뮤니티 보이스 시간입니다. 이 시리즈는 서비스디자인네트워크(SDN)의 팔로워, 회원, 그리고 이 커뮤니티를 이루는 다양한 목소리들을 잇는 주간 접점입니다. 제 이름은 펠리페이고, 오늘도 여러분의 앰배서더이자 호스트로 함께 하게 되어 정말 기쁩니다. 오늘은 안나 콜리나(Anna Kholina) 를 모시게 되어 매우 기대되고 설렙니다. 안나는 헬싱키에서 열린 SDGC 2024의 연사였고, 퓨처리스(Futurice)의 대표이기도 합니다. 본인 소개는 본인이 직접 해주는 게 가장 좋겠죠.
잠깐 말씀드리자면, 에피소드 마지막에는 Q&A 시간이 준비되어 있으니, 채팅창에 질문을 남겨주시면 좋겠습니다. 그럼 이제 안나를 무대에 모셔볼게요. 어서 오세요!

Anna:
안녕하세요, 펠리페. 만나서 반갑고, 이 주간 시리즈에 초대해주셔서 감사합니다. 정말 기쁘게 생각합니다.
말씀하신 것처럼, 저는 SDGC 2024에서 ‘자본주의에 맞서는 디자인(Design Against Capitalism)’이라는 주제로 발표를 했습니다. 직장에서는 핀란드 헬싱키에 위치한 퓨처리스에서 디자인 디렉터로 일하고 있고, 최근에는 알토대학교에서 박사학위를 마쳤습니다. 그래서 저는 일종의 이중 정체성을 가지고 있다고 할 수 있어요. 한편으로는 클라이언트 워크와 관련된 디자인 디렉터의 일을 매우 좋아하고, 동시에 학문적 연구에 대한 열정도 가지고 있습니다. 특히 제 연구 주제는 실무와는 조금 달라서, 한쪽에서는 서비스디자인과 전략, 또 한쪽에서는 도시디자인과 도시계획이라는 두 가지 열정이 함께 공존하고 있어요.

Felipe:
그렇다면 박사과정에서의 연구 주제는 도시디자인과 계획 쪽이었군요?

Anna:
맞아요. 저는 작년에 졸업했고, 정확히는 SDGC 콘퍼런스가 열리기 6일 전에 박사 학위를 마쳤습니다. 연구 주제는 도시 외곽, 즉 교외 지역의 끝없는 확장 속에서 우리는 어떻게 살아가고 있는가에 대한 것이었어요. 요즘 도시의 성장은 대부분 도시 경계 바깥, 즉 교외에서 발생하고 있잖아요. 제 연구는 이런 교외 지역을 어떻게 디자인하면 사람들이 오고 싶고 머무르고 싶은 공간, 즉 다핵적 지역(polycentric regions)을 만들 수 있을까에 대한 것이었습니다.
그게 쉬운 일일까요? 건축가나 도시계획가가 그런 공간을 의도적으로 만들 수 있는 걸까요? 아니면 사람들이 특정 공간을 좋아하거나 싫어하는 건 우리가 통제할 수 없는 사회적 과정일 뿐일까요? 저는 이 질문에 대해 깊이 탐구했습니다.

Felipe:
흥미롭네요. 그럼 박사과정에서의 이런 탐구가 퓨처리스에서 클라이언트와 일하는 업무에 어떤 영향을 주었을까요?

Anna:
좋은 질문이에요. 처음에는 사실 거의 교차점이 없었습니다. 퓨처리스에서의 제 업무는 대체로 대기업들과 함께하는 프로젝트가 많았고, 저는 이런 복잡한 기업 환경에서 비즈니스가 어떻게 이루어지는가에 꽤 매료되어 있었거든요.
그래서 초반에는 도시계획과는 관련이 별로 없었죠. 하지만 시간이 지나면서 자본주의가 어떻게 우리 일상 속, 그리고 업무 환경 속에서 끊임없이 재생산되는지를 바라보는 관점을 얻게 되었어요. 그 관점이 두 세계 사이의 다리 역할을 해줬죠. 처음에는 단순히 ‘기업에 관심 있고 도시에도 관심 있으니 둘 다 해보자’는 생각이었는데, 그러다 거의 탈진할 뻔했어요. 그래도 다행히 졸업도 했고, 지금 이렇게 이 자리에 와있습니다.

Felipe:
졸업을 축하드려요. 정말 대단한 여정이셨네요. 그럼 SDGC 2024에서 하신 발표도 이 영향 아래 있었겠네요?

Anna:
네, 아주 큰 영향을 받았어요. 작년에 발표자 모집 공고가 떴을 때, 저는 박사 논문의 마지막 단계를 진행 중이었고, 굉장히 이론적인 장—네오마르크시즘(neo-Marxism) 같은 주제—을 쓰고 있었어요.
그때 문득 이런 생각이 들었죠. 
“이거 정말 디자이너들에게 흥미로운 주제일 수 있겠다. 왜 우리는 이런 얘기를 더 많이 하지 않을까?”
그래서 저는 이 무거운 학문적 담론을 디자이너들이 공감할 수 있는 형식으로 바꾸어 콘퍼런스에 소개해보자는 아이디어를 냈고, 그게 제가 ‘기상천외한’ 발표를 시도하게 된 배경이었습니다. 다행히 발표자로 선정되었고, SDGC 무대에서 발표할 수 있었던 것이 정말 기뻤어요.

Felipe:
정말 멋지네요. 사실 저는 우리가 이런 주변 학문 분야들—디자인이 아닌 다른 분야들—로부터 정말 많은 것을 배울 수 있다고 생각해요. 디자이너로서 우리는 일종의 스펀지처럼 다양한 분야에서 영향을 흡수하니까요. 그런 다양한 분야들이 우리의 작업에 어떤 방식으로 영향을 줄 수 있을지를 이해하는 게 중요하다고 봐요.
혹시 지금까지의 경력에서 당신에게 영향을 주었거나, 영감을 주었거나, 전반적으로 디자이너로서 당신을 형성하는 데 기여한 다른 분야가 있다면 어떤 게 있을까요?

Anna:
네, 물론이죠. 아마도 서비스디자인 분야에서 일하거나, 처음 이 분야에 진입했던 많은 사람들에게는 점차 다른 분야로 확장하는 것이 매우 자연스러운 일이라고 생각해요.
어떤 사람은 UX나 그래픽디자인 쪽에서 왔고, 또 어떤 사람은 비즈니스나 다른 영역에서 오기도 했죠.
그래서 저는 그런 식으로 조금씩 확장해 나가는 게 자연스럽다고 느껴요.
저의 경우에는 최근 몇 년 동안 서비스디자인에서 전략(strategy)과 비즈니스 쪽으로 방향을 조금씩 이동해왔어요.
그러면서도 항상 ‘지속가능성’에 눈을 두고, 최대한 그것을 제 작업에 통합하려고 노력하고 있습니다.
물론 저는 다른 분야로부터도 영감을 많이 받아요. 하지만 무엇보다도 저는 제가 하는 ‘일상적인 업무’로부터 가장 많은 영감을 얻어요. 그건 제가 매일 만나는 조직들의 복잡성을 반영하고 이해하려는 시도에서 비롯된 것입니다.
그게 바로 제가 지속적으로 몰입하고 있는 주제예요.
반드시 시스템 사고(systems thinking)라는 이름이 붙은 영역에 종사하지 않더라도, 우리가 일하는 모든 환경은 본질적으로 복잡한 시스템 안에 놓여 있다고 생각해요. 그래서 저는 모든 것을 하나의 살아 있는 시스템으로 보고, 우리가 더 복잡한 시나리오에 사용하는 방법론을 일상적인 업무에도 적용해보려고 합니다.

Felipe:
굉장하네요. 혹시 그런 접근을 실제 업무에서 적용한 짧은 사례가 있을까요?

Anna:
음, 보편적이기도 하고, 많은 사람들이 경험했을 만한 사례가 하나 있어요. 바로, 큰 기업 조직 안에서 일할 때 경험하는 일입니다.
그 안에서 우리는 대개 하나의 사일로(silo)에 속해 있고, 그 외에도 수많은 사일로들이 존재하죠.
그리고 그들 사이에는 수많은 숨겨진 원인과 결과의 연결이 얽혀 있어요.
이런 구조를 이해하려고 하는 것이죠.
즉, 어떤 조직이 스스로 내부에서 어떻게 작동하는지를 이해하는 것—이것 자체가 굉장히 복잡한 과제입니다.
그보다 더 복잡한 시스템으로 나아가지 않더라도, 단지 그 조직 자체를 이해하는 데도 많은 시간이 필요해요.
저는 새로운 조직에 들어가면, 거의 항상 1년 이상을 그 조직의 구조와 의존관계들을 파악하는 데 사용합니다.
예를 들어, 조직 내에서 디자인 이니셔티브, 고객 중심 이니셔티브, 또는 지속가능성 이니셔티브에 대한 지지가 왜 없는가? 혹은 왜 생겨나는가?
그 이유를 밝히기 위해, 서로 충돌하거나 공유되는 인센티브가 무엇인지 찾아내려 노력하죠.
그게 제가 반복적으로 경험해온 패턴이에요.
그리고 더 구체적인 사례를 하나 들자면, 최근에는 '지속가능성 기능(sustainability function)'이 대기업 안에서 어떤 식으로 이동하고 있는지 살펴보고 있어요. 예전에는 열정적인 소수의 개인들이 주도하던 일이었죠.
하지만 지금은 유럽연합(EU)의 법제도 강화에 따라, 지속가능성 기능이 점점 ‘재무’, ‘법무’, ‘마케팅’ 등 보다 규제와 컴플라이언스 중심의 부서로 이동하고 있어요.
이건 매우 흥미로운 시스템적 이동이에요.
이런 변화가 기업의 일상적 운영에 어떤 영향을 미치는지를 이해하려고 노력해왔습니다.
물론 서비스디자인이 이런 복잡한 이동의 중심에 있는 건 아니지만, 우리가 그런 조직 안에 깊이 임베딩되어 있기 때문에,
"이걸 다르게 할 수는 없을까?", "어디가 지렛대 지점(leverage point)일까?"를 고민할 수 있게 됩니다.
그래서 아주 전통적인 시스템 사고 방법론도, 이런 일상적이고 사소해 보이는 현상들에 적용해보려고 노력하고 있어요.

Felipe:
정말 흥미로운 관점이에요. 말씀하신 것처럼, 기업이라는 존재 자체가 복잡한 시스템인데, 지속가능성은 그보다도 훨씬 더 복잡하죠. 인간 중심 시스템을 넘어서 비인간(non-human) 시스템까지 포함되어 있고, 이 모든 것이 어떻게 상호작용하는지도 생각해야 하니까요.
그 모든 복잡한 상황 속에서, 어떻게 의미를 만들어가세요?

Anna:
솔직히 말하면, 저도 그걸 완전히 이해하고 있다고 말할 수는 없어요. 정말로 그렇게 복잡한 시스템 속에서 완벽하게 ‘의미를 만든다’는 건 누구에게도 불가능하다고 생각해요. 우리가 마치 완벽한 툴킷, 완벽한 캔버스, 완벽한 그림을 가지고 모든 걸 설명할 수 있다고 착각하곤 하는데, 그런 건 존재하지 않아요.
사실 저는 어느 순간부터 이런 경험을 반복적으로 하고 있어요. 계속해서 새로운 툴킷, 새로운 캔버스, 새로운 프레임워크들이 등장하는 걸 보면서 말이죠. 마치 모든 걸 정리해줄 무언가가 나올 거라는 환상이 있는 것 같아요.
혹시 펠리페도 그런 경험 있으신가요? 계속해서 툴킷이 쏟아져 나오는 걸 보신 적 있으신지?

Felipe:
정직하게 말하면, 네, 맞아요. 얼마 전에 가까운 동료랑 점심을 먹으면서 딱 그 이야기를 했어요.
우리가 정말 복잡한 조직과 일할 때, 실수를 피할 수 없고, 틀리는 일이 반드시 생긴다는 거요.

Anna:
그게 바로 제가 정말로 매혹을 느끼는 지점이에요. 아주 복잡한 조직에서 일할 수 있다는 것 자체가 저는 정말 흥미롭거든요.
저는 어떤 조직에서 약 3년 정도 있었는데, 그 중 2년 동안은 계속해서 ‘틀린 사람’이었어요. 물론 그건 제 자아 이미지, 제 인생의 방향성에 대한 큰 질문을 야기했죠.
“내가 여기서 뭘 하고 있지?”, “이 선택이 옳은 걸까?” 같은 질문이 계속 생겼어요.
그런데 결국 저에게 있어 복잡성을 이해하는 유일한 방법은 ‘틀릴 수 있는 안전한 공간(safe space to be wrong)’을 확보하는 거였어요.
그래서 저는 새로운 조직에 들어가면 가장 먼저 확인하는 게, 이 조직이 얼마나 실수를 허용하는가예요.
왜냐하면 실수 하나로 경력이 끝장날 수 있는 곳에서는 아무도 위험을 감수하지 않을 것이고, 팀도 배울 수 없고, 성장할 수 없기 때문이죠. 그건 정말 어려운 환경이 될 수 있어요.
그래서 이 자리를 빌려, 이 방송을 듣고 계신 분들께도 묻고 싶어요.
여러분이 속한 조직은 실수를 허용하나요? 그럼에도 불구하고 계속 배우고 성장할 수 있도록 지지해주고 있나요?
그 조직의 문화와 사람들이, 여러분을 지지해주고 있나요?
저는 ‘의미를 만들어가는 것(sense-making)’이란 게 결국 지속적인 대화, 반성, 감각화, 이해의 과정이라고 생각해요.
큰 그림을 그려보고, 그걸 더 구체화하고, 데이터를 보완하고... 그런 순환의 반복이죠.
저에게 있어서 의미 만들기의 방식은, ‘계속해서 틀려보는 것’이에요. 단, 안전한 공간에서요.

Felipe:
정말 강력한 관점이에요.
그건 단지 실수할 수 있는 안전한 공간에 대한 이야기만이 아니라,
스스로가 틀렸음을 인정할 수 있는 ‘겸손함(humbleness)’에 대한 이야기이기도 하네요.
그리고 거기서 배우고 성찰하는 자세까지도 포함된다고 생각해요. 왜냐하면, 반성하지 않으면 결국 배움도 없으니까요.

Anna:
맞아요. 정말 중요한 지적이에요.
요즘 흔히 들리는 담론 중 하나가 “디자이너는 테이블에 무엇을 가져오는가”예요. 디자인의 ROI(Return on Investment), 고객 경험의 ROI 같은 것들 말이죠. 그런데 펠리페가 방금 말씀하신 내용이, 진짜 본질을 찌르고 있다고 생각해요.

저는 디자이너들이야말로 ‘겸손해질 수 있는 능력’을 더 많이 갖고 있다고 믿어요.
우리는 항상 환경으로부터 배우기 때문이죠. 환경은 언제나 복잡하고, 우리가 예상한 대로 흘러가지 않아요. 그래서 항상 겸손하게 다시 돌아오게 돼요.
예를 들어, 우리는 사용자나 고객에 대해 어떤 가정을 가지고 시작하죠. 그런데 실제로 현장에 나가보면, 우리의 가정이 완전히 틀렸다는 걸 발견하게 돼요. 그리고 다시 돌아오면서 말하죠.
“와, 정말 많이 배웠다.”
그런 반복이 우리를 겸손하게 만들어요. 왜냐하면 우리는 결과가 항상 다르게 나올 거라는 걸 알고 있으니까요.
제가 함께 일하는 비즈니스 이해관계자들 중에도 정말 겸손한 분들이 많아요. 그들과 일할 수 있어서 저는 정말 감사하고, 복 받은 사람이라고 느껴요. 그런데 동시에, 비즈니스 세계에서는 실수하는 것을 ‘나쁜 일’로 여기는 문화가 여전히 존재합니다.
그래서 많은 사람들이 더 경직되어 있고, 실수를 인정하려 하지 않거나, 새로운 것을 배우고 적응하려는 태도가 부족한 경우도 있죠.

이런 점에서 디자이너가 팀에 가져다줄 수 있는 가치 중 하나는 바로 ‘안전하게 틀릴 수 있는 존재’가 되는 것입니다.
그리고 이런 겸손함을 조직 문화 안에 퍼뜨릴 수 있다는 점이에요. 물론 이것은 당장의 ROI로 환산할 수 있는 것이 아니죠.
하지만 장기적으로 보면, 그것은 조직의 회복력(resilience)과 적응력(adaptability)을 만들어냅니다.
아마 이와 관련된 논문도 많을 텐데, 저는 다른 방식으로는 이 가치를 설명하기 어렵다고 느껴요.

Felipe:
맞아요. 이건 결국 ‘서로 다른 언어’를 사용하는 분야 간의 소통 문제라고 생각해요.
비즈니스 쪽 사람들은 수치와 ROI에 초점을 맞추지만, 디자인에서 말하는 ‘겸손함’, ‘실수할 자유’ 같은 개념은 그들의 언어 체계에 없죠.
그렇다면 그런 확신에 찬 사람들, 즉 늘 ‘자신이 옳다’고 믿는 사람들과 어떻게 협업하시는지 궁금해요.
그들은 단지 자기 생각을 확인받고 싶어 하는 경우가 많은데요.

Anna:
좋은 질문이에요. 정말 어려운 부분이죠.
그래서 저는 먼저 ‘같은 가치를 공유하는 사람들’, 즉 나와 같은 관점을 가진 사람들—제 말로는 ‘나의 부족(my tribe)’—을 찾으려고 해요.

특히 위계적인 조직일수록, 자신이 틀렸음을 인정하는 게 정말 어려운 일이거든요.
그래서 제가 사용하는 방법 중 하나는 이런 겁니다.
제가 먼저 불편한 주제를 꺼내되,
“이건 제 생각이 틀렸을 수도 있어요. 제 실수일 수도 있습니다.”라고 말해요.
그러면 그들은 “그래, 당신이 틀렸지.”라고 반응하죠.
저는 그걸 받아들이고, “맞아요. 제가 틀렸습니다.”라고 해요.
이 방식은 그들을 바로 공격하지 않고, 조금씩 이런 대화를 허용하게 만드는 전략이에요.
그들이 곧바로 A에서 B로, 즉 ‘나는 확실히 옳아’라는 상태에서 ‘아, 나도 틀릴 수 있구나’로 하루아침에 전환되는 건 거의 불가능하거든요.
그건 시간과 신뢰가 필요한 여정이에요.

그리고 그들이 그렇게 확신을 갖고 있는 이유를 이해하려고도 해요.
정말로 의욕이 부족한 걸까?
아니면 자신이 옳아야만 하는 인센티브 구조가 있는 걸까?
혹은 조직 문화 자체가 그들을 그렇게 만들었을까?
이런 질문들을 던져보죠.

그리고 저는 절대 혼자서 이 일을 하려 하지 않아요. 같이 실수할 수 있는 사람들을 모아서, ‘팀 차원에서의 안전한 실수’를 만들려고 해요. 그 에너지가 조금씩 조직 전체로 퍼져나가기를 기대하는 거죠.

물론 이건 결코 쉬운 일이 아니에요. 정말 때로는 언덕을 계속해서 오르는 느낌이 들기도 해요.
하지만 가능성이 있는 방식이기도 합니다.

Felipe:
네, 그런 종류의 대화는 항상 어렵죠.
의견이 잘 맞지 않거나, 언어 체계 자체가 다르니까요.
그리고 그런 사람들은 보통 자신이 옳다는 확신을 강화받고 싶어 하죠.
그런 경우에 ‘학습의 힘’을 보여주는 게 효과적일 수 있다고 생각해요.

Anna:
맞아요. 처음엔 단지 확인받고 싶어했던 사람들이, 한 번 실수를 통해 무언가를 배우고, 그걸 통해 개선되고, 다시 또 실수하고 배우고 개선되고— 이런 과정을 몇 번 반복해서 보여주면, 조금씩 태도가 바뀌는 경우도 있어요.
하지만 이건 ‘시간’이 필요한 일입니다. 그리고 특히 컨설팅 맥락에서는 그게 거의 불가능할 때도 많죠. 짧은 계약기간 안에서는 신뢰를 형성하고, 문화를 변화시키는 게 정말 어려우니까요.
그래도 한 가지 장점은, 고객이 돈을 주고 우리에게 도전을 요청한다는 점이에요. 그 점을 활용해서 이런 이야기를 꺼낼 수 있는 기회를 만들기도 해요.
하지만 역시 가장 좋은 경우는, 그 조직이나 고객과 장기적인 관계를 맺을 수 있을 때입니다. 시간이 있어야 신뢰가 생기고, 신뢰가 있어야 그들이 불확실성을 견디는 힘도 커지거든요.

Felipe:
그렇죠. 결국 시간이 필요하죠.
그리고 그 신뢰를 바탕으로 점진적으로 변화가 일어날 수 있게 만드는 것, 그게 아마도 디자인이 기여할 수 있는 핵심 중 하나인 것 같아요.
그럼 이제 마무리 시간으로 가기 전에, 안나에게 마지막 질문을 드릴게요.
요즘은 정말 많은 AI 관련 트렌드가 밀려오고 있잖아요.
AI 이전에는 메타버스였고, 그 전에는 IoT였고, 항상 ‘다음 큰 물결’이 있었어요.
그런데 그런 트렌드에 대해 아주 확고한 태도를 가진 사람들과 일할 때, 예컨대 “이게 미래야!”라고 확신에 찬 사람들 말이죠—
그런 사람들과는 어떻게 균형을 맞추시나요?

Anna:
아, 정말 흥미로운 질문이에요.
사실 저도 이런 상황 속에서 어떻게 제 본연의 작업 방식을 유지할 수 있을까 고민을 자주 해요.
요즘엔 하루가 멀다 하고 새로운 도구, 새로운 관점, 새로운 개념들이 나오잖아요.
링크드인(LinkedIn)만 봐도 “디자인은 죽었다”, “UX는 죽었다”, “CX는 죽었다” 같은 이야기가 며칠마다 한 번씩은 올라와요.
그걸 보면 이런 생각이 들어요. “정말 그런가? 내가 뭔가 놓치고 있는 건가?”

이런 상황에서 압박감을 느끼게 되기도 하죠.
끊임없이 유행을 따라가야 할 것 같은 느낌, 새로운 걸 계속 공부해야 할 것 같은 부담...
그런데 그러다 보면 어느 순간, 진짜 중요한 질문을 놓치게 돼요.
“왜 이걸 하는가?”, “무엇을 위해서인가?”

이 주제에 대해 제가 정말 감명 깊게 읽은 글이 하나 있어요.
디자인 피크닉(Design Picnic)이라는 서브스택을 운영하는 파이 삼소노프(Pi Samsonov)가 쓴 글인데,
제목은 “디자이너는 회의를 피할 수 있을까?(Can Designers Avoid Meetings?)”였어요.

그 글에서 그는 이렇게 말했어요.
AI는 조직 안의 사일로를 없애고, 모든 사람의 생각을 요약해서 자동으로 정렬(alignment)을 도와줄 수 있다고 약속하지만,
사실 회의라는 건 단순한 정보 공유가 아니라 ‘정렬 자체를 만드는 과정’이라는 거예요.
즉, 회의는 불필요한 게 아니라 ‘그게 바로 일(work)’이라는 말이죠.

그는 이렇게도 말했어요.
"사용자 조사의 목적은 짧은 요약이 아니다. 그 목적은 이해관계자, 특히 비즈니스와 기술 팀이 사용자의 세계에 몰입할 수 있도록 만드는 것이다."

저는 이 문장이 너무 아름답다고 느꼈어요.
왜냐하면 이 문장은 디자인의 진짜 가치를 정확히 짚고 있기 때문이죠. 우리가 AI로 뭔가를 더 빠르고, 더 효율적이고, 더 민첩하게 만들 수 있다고 해도, 그게 정렬을 대체할 수는 없어요.

조직 안에서 "왜 우리가 이걸 하느냐?", "어떤 전략을 가지고 있느냐?",
"무엇이 우선순위인가?", "우리가 성공했다고 판단할 기준은 무엇인가?"
이런 질문들에 대한 ‘철학적 정렬(philosophical alignment)’ 없이는 아무것도 진짜로 작동하지 않아요.

그래서 저는 이런 관점에서 AI라는 걸 바라보게 돼요.
AI는 훌륭한 도구이고, 훌륭한 데이터를 가지고 있다면 정말 많은 걸 가능하게 해줘요.
하지만 아무리 뛰어난 AI라 해도, 사람들 간의 내적 정렬, 전략적 합의, 그리고 진짜 동기를 만드는 능력은 절대 대체할 수 없어요.

그래서 저는 이런 것들을 생각하면서, ‘아, 이건 그냥 도구일 뿐이야’라는 균형감각을 유지하려고 해요.
멋지고 혁신적인 도구이긴 하지만, 결국 인간의 내적 조율과 내면의 동기부여를 대체할 수는 없어요.
그리고 조직 안에서 다양한 부서들이 ‘같은 일을 왜, 어떻게 함께 하는가’를 합의하는 것—
그건 언제나 인간만이 할 수 있는 일이죠.

Felipe:
맞아요. 결국 중요한 건 여정이죠.
우리가 그 여정을 통해 무엇을 배우느냐가 핵심이고,
‘최종 결과’보다 중요한 것은 그 과정에서 생겨나는 통찰이라고 생각해요.
그런 맥락에서 여쭤보고 싶은데요,
요즘처럼 AI에 대한 기대와 약속이 쏟아지는 상황에서, 그런 유행에 휘둘리지 않고 평정심을 유지하는 게 쉬우신가요?
혹시 짜증이 나거나 피로감을 느끼기도 하시나요?

Anna:
그 흐름을 보는 건 꽤 흥미롭다고 생각해요.
요즘 사람들은 정말 이유도 모르고 그냥 다들 뛰어드는 것 같아요.
펠리페가 말한 것처럼, "왜 이걸 하는가?"에 대한 생각은 부족하고, "무조건 AI 도입해야 해!" 같은 태도가 먼저인 경우가 많죠.

하지만 ‘왜’가 정말 중요해요. 
AI를 도입한다면 그 목적이 무엇인지, 우리가 기대하는 효과가 무엇인지, 그리고 데이터를 어떻게 준비할 것인지에 대한 고민이 선행되어야 하거든요.

지난 10년간 우리는 이미 수많은 실패 사례를 봤잖아요.
애플, 구글, 마이크로소프트 같은 대기업들이 편향된 데이터셋으로 AI를 구현했다가 큰 역풍을 맞았던 일들요.
그런 사례들은 결국 ‘왜 이걸 하는가?’에 대한 질문 없이 단순히 기술에만 매달렸기 때문에 생긴 문제였어요.

Anna:
저는 그런 사례들을 보면서, 실수는 누구나 할 수 있다고 생각해요.
실수 그 자체는 괜찮아요.
하지만 그 실수로부터 무엇을 배웠느냐, 그게 정말 중요한 거죠.

요즘 많은 사람들이 단지 결과만 보고 있어요.
AI가 뭘 해줄 수 있느냐, 얼마나 빠른가, 얼마나 효율적인가...
하지만 그 과정에서의 성찰, 반성, 재조정은 거의 없어요. 그저 계속 밀어붙이기만 하죠.
"이거 해보자!", "일단 넣어보자!" 같은 방식이 많아요.
뭐, 때로는 그런 방식이 통하기도 하겠지만, 그걸 보면서 "우리는 지금 뭘 하고 있는 거지?"라는 생각이 들 때가 많아요.
마치 큰 파도가 밀려오는데, 아무도 그 파도가 어디서 오는지, 어디로 가는지를 생각하지 않고 있는 것 같거든요.

Anna:
이런 맥락에서, 서비스디자이너들은 정말 큰 역할을 할 수 있다고 생각해요.
AI는 앞으로도 존재할 거예요.
우리를 떠나지 않을 거고, 오히려 더 깊이 들어오게 될 거예요.
그렇다면 우리가 해야 할 일은 그 기술을 믿는 것,
즉 ‘신뢰를 어떻게 구축할 것인가?’에 대한 고민이죠.
신뢰를 구축하려면, 우리가 그 AI 시스템이 만들어낸 결과를 어떻게 검증하고, 어떻게 책임질 수 있을지를 생각해야 해요.
그냥 통계적 잡음(statistical nonsense)이 서비스 안으로 들어오는 걸 그대로 받아들이면 안 되잖아요.

Felipe:
좋은 말씀입니다. 그런데 다시 이야기를 처음으로 조금 돌려볼게요.
오늘 우리가 서비스디자인, 전략디자인, 시스템디자인이라는 서로 다른 개념들을 오갔는데요—
이 세 가지가 실제로는 어떻게 다르고, 또 서로 어떻게 연결되는지 궁금해요.
안나님의 일상 업무에서는 이 용어들이 어떻게 구분되나요?

Anna:
좋은 질문이에요. 저는 특히 서비스와 전략 이 두 분야 사이를 거의 매일 넘나들고 있어요. 일의 끝과 끝을 왔다 갔다 하는 느낌이죠.
먼저, 아주 큰 차이점이 하나 있어요.
서비스디자인은 대체로 ‘밖에서 안으로(Outside-In)’의 관점을 가집니다.
즉, 고객의 관점에서 출발해요.
고객의 여정, 고객의 인생 주기, 고객이 어떤 경험을 하는가— 이런 것들을 기반으로 문제를 정의하죠.

반면, 전략은 ‘안에서 밖으로(Inside-Out)’예요.
우리 회사가 무엇을 하고 있는가, 우리의 제품은 무엇인가, 우리가 앞으로 어떤 시장에 진출할 것인가, 어떤 분야에서 경쟁할 것인가— 이런 내부적 관점에서 시작하죠.

그래서 저는 서비스디자인과 전략이 서로 매우 잘 보완된다고 생각해요. 전략은 "우리는 다음에 무엇을 할 것인가, 왜 그것을 할 것인가"를 아주 응축된 형태로 말해주는 도구이고, 서비스디자인은 그 전략이 어떤 맥락 속에서 의미를 가지는지를 깊이 이해할 수 있게 해주는 방식이에요. 두 분야 모두 서로를 필요로 해요. 서비스디자인이 전략에 깊이를 제공한다면, 전략은 서비스디자인에 방향성과 우선순위를 부여하죠.

그런데 동시에 이 둘 사이에는 아주 중요한 차이점도 있어요.
서비스디자인은 매우 깊이 들어가요. 아주 빠르게요. 우리는 서비스 블루프린트 어딘가에서 정확한 병목지점을 찾아내고,
그 병목이 고객 경험에 어떤 영향을 주는지를 파악할 수 있어요. 그건 정말 정밀하고 세밀한 접근이죠.
반면에 전략은 그렇게 깊이 들어가면 안 돼요. 전략은 간결해야 하고, 누구나 이해할 수 있어야 해요. 누군가를 복도에서 우연히 마주쳤을 때, "우리의 전략은 뭐예요?"라고 물으면 20초 안에 설명할 수 있어야 해요.
그리고 좋은 전략이란, 우리가 ‘무엇을 하지 않을 것인가’를 정확하게 말해줄 수 있는 도구예요.
서비스디자인은 기회 중심이거든요.
“이 문제도 해결할 수 있고, 저것도 개선할 수 있어요!”
그런데 전략은 선택을 요구해요.
“우리는 이 기능은 넣지 않기로 했어요. 이 길은 가지 않기로 했어요.”
그 ‘아니오’를 말할 수 있게 해주는 것이 전략이죠.

그래서 저는 이 두 가지 사고방식을 왔다 갔다 하는 게 꽤 도전적인 일이라고 생각해요.
하나는 전체 그림을 보고 확산적 사고를 요구하고, 다른 하나는 수렴적이고 아주 응축된 사고를 요구하거든요.
하나는 인간 중심 관점이고 다른 하나는 비즈니스 관점이에요.
하지만 동시에, 이 두 관점은 너무 잘 어울려요. 그래서 저는 많은 서비스디자이너들이 자연스럽게 전략가로 성장할 수 있다고 믿어요. 왜냐하면 그들은 이미 시스템적 사고를 하고 있고, 맥락을 이해하며, 우선순위를 정하는 훈련이 되어 있으니까요.

Felipe:
정말 멋진 정리입니다.
이제 여러분의 질문을 받아볼 시간이에요.
채팅창에 질문이 있으시면 지금 남겨주세요.
조금만 기다리면 질문이 올라올 거예요.
그 사이에 한 가지 안내 말씀드릴게요. SDGC2가 올해 미국 달라스에서 열립니다.
안나님은 작년 SDGC의 발표자셨고, 올해는 또 다른 훌륭한 연사분들이 함께합니다.
관심 있으신 분들은 지금 링크트리(Linktree)에서 자세히 확인해보세요.

자, 질문이 하나 도착한 것 같네요.
쿤(이름이 확실하진 않네요)이라는 분께서 질문 주셨습니다.
전략디자인과 서비스디자인이 함께 있을 때 비슷해 보입니다.
좀 더 차이점을 설명해주실 수 있을까요?

Anna:
네, 좋은 질문 감사합니다. 두 분야는 겉으로 보기엔 비슷해 보여요.
둘 다 복잡한 문제를 다루고, 조직의 방향성과 관련된 일을 하거든요.

그런데 중요한 차이점이 있어요.
앞서 말씀드린 것처럼, 전략은 대개 ‘안에서 밖으로(inside-out)’의 사고예요.
조직 내부의 역량, 포지셔닝, 벤치마크 등 내부 정보들을 중심으로 사고를 구성하죠.
"우리는 어떤 제품을 만들고 있고, 어느 시장에서 경쟁하고 싶은가?"를 묻는 접근이에요.

반면에 서비스디자인은 ‘밖에서 안으로(outside-in)’예요. 사용자, 고객, 시민, 환자 등 실제 서비스 이용자의 경험에서 출발해요.
그들이 어떻게 서비스를 만나고, 어떤 여정을 거치며, 어떤 맥락에서 불편을 겪는지를 살펴보죠.

그리고 또 다른 차이점은 정보의 ‘깊이’와 ‘밀도’입니다. 서비스디자인은 아주 세밀하고 구체적인 레벨까지 들어가요. 우리는 ‘프론트 스테이지’와 ‘백 스테이지’를 나누고, 그 안에서 시스템, 기술, 부서 간 협업 구조까지 분석하죠.

전략은 그렇지 않아요. 전략은 정말 간결해야 해요. 핵심만을 명료하게 표현해야 하죠.
"우리는 왜 이 일을 하는가?", "어떤 방식으로 승부를 볼 것인가?"
이런 질문에 대한 짧고 명료한 대답이 전략이에요.

이 두 분야는 결국 관점과 깊이에서 다릅니다.
하나는 ‘넓고 얕게, 하지만 전략적으로’, 
다른 하나는 ‘깊고 풍부하게, 하지만 사용자 중심으로’ 들어갑니다.

Felipe:
훌륭한 설명 감사합니다.
이제 또 다른 질문이 도착했네요.
알레산드라(Alessandra) 님께서 주셨는데요, 이렇게 물으셨어요:
“‘틀리는 것’이 일의 일부라는 걸 받아들이는 것과, 항상 자신이 옳다고 믿고 자신의 확신만을 확인받고 싶어하는 이해관계자들과 함께 일하는 걸 어떻게 조율하나요?”

Anna:
감사합니다, 정말 좋은 질문이에요. 그리고 질문 주신 알레산드라는 작년 SDGC에서 디자인과 시스템 사고에 관한 아주 훌륭한 발표를 하신 분이기도 합니다. 그 발표 꼭 추천드려요.

이 질문은 정말 중요한 문제예요. 왜냐하면, 특히 위계적인 조직에서는 자신이 틀렸음을 인정하는 것이 매우 어려운 일로 받아들여지기 때문이에요. 
그래서 제가 주로 사용하는 방식은 먼저 ‘제 부족(my tribe)’을 찾는 거예요. 즉, 실수하는 걸 두려워하지 않고, 같은 가치를 공유하는 사람들— 그런 사람들을 주변에 모으려고 해요.
그다음은 제가 직접 ‘틀린 역할’을 감수하는 거예요. 제가 먼저 민감한 주제를 꺼내면서 “이건 제 생각이 틀렸을 수도 있어요. 제가 잘못 본 걸 수도 있어요.”라고 말하죠.
그러면 상대는 “맞아, 당신이 틀렸어.”라고 말하겠죠.
그럼 저는 “네, 맞아요. 제가 틀렸네요.”라고 응답해요.
그렇게 하면서 저는 그들에게 부담을 주지 않으면서 그 주제에 대한 대화를 열어가요.
이건 일종의 ‘감정적 온도 조절’ 전략이에요.
상대를 갑자기 A에서 B로—
즉, "나는 절대 옳다"에서 "어쩌면 틀렸을 수도 있겠네"로—
바로 데려갈 수는 없거든요. 그건 하루아침에 되는 일이 아니에요. 그건 아주 서서히, 신중하게 데려가야 하는 여정이에요.
그리고 그들이 왜 그렇게 확신에 찬 태도를 가지게 되었는지를 이해하려고 노력해요.
그게 정말 동기 부족 때문일까?
아니면 그 조직의 인센티브 구조가 “틀리지 말 것”이라는 신호를 끊임없이 주고 있기 때문일까?
그런 배경을 살피는 것도 중요하죠.
그리고 저는 이 여정을 절대 혼자 하려고 하지 않아요.
같이 틀릴 수 있는, 그리고 틀림을 받아들일 수 있는 사람들을 모아서 ‘심리적으로 안전한 공간’을 함께 만들려고 해요.
그렇게 하면, 어느 순간부터 그 에너지가 조직 안으로 퍼져나가기 시작하거든요. 물론 항상 성공하는 건 아니지만,
그게 가장 가능성 있는 접근법이라고 믿고 있어요. 그런데, 이건 정말로 쉬운 일이 아니에요. 때로는 마치 계속해서 언덕을 오르는 기분이 들 때도 있어요. 그만큼 어렵죠. 하지만 불가능한 일은 아니에요.

Felipe:
정말 그렇죠.
이해관계자들이 ‘확신’에 사로잡혀 있을 때, 그걸 흔들거나 바꾸는 일은 정말 어려운 대화가 돼요.
하지만 우리가 그들과 함께한 경험 속에서, 학습이 어떻게 성과로 이어졌는지를 보여주면 조금씩 마음을 열기도 하더라고요.

Anna:
맞아요.
그들이 처음에는 단지 자기 확신만을 확인받고 싶어했지만, 어느 순간 “이런 실수를 통해 무언가를 배웠다”는 걸 인식하게 되는 순간들이 있어요.
예를 들어, 어떤 행동을 했는데 결과가 좋지 않았고, 그걸 통해 교훈을 얻고, 방향을 수정했더니 성과가 개선된 경우가 있죠.
이런 경험이 반복되다 보면, 그들도 점차 불확실성을 수용하게 되더라고요. 다만, 이건 ‘시간’이 정말 중요해요.
그리고 특히 컨설팅처럼 단기간 계약 형태로 일하는 경우엔 이런 과정이 거의 불가능에 가까울 때도 있어요.
그런 단기적 맥락에서는 신뢰를 쌓고, 가치를 공유하고, 실수를 허용하는 문화까지 이끌어내는 건 거의 미션 임파서블이에요.
하지만 반대로 생각하면, 우리는 고객으로부터 돈을 받고 있는 입장이잖아요. 그 말은 그들이 우리에게 ‘도전해달라’고
공식적으로 요청하고 있다는 뜻이기도 해요. 그 점을 활용하면, 때로는 그런 조직 내에서도 변화의 씨앗을 뿌릴 수 있더라고요.
그리고 역시 가장 효과적인 방식은, 그 조직이나 고객과 장기적인 관계를 맺을 수 있을 때입니다.
시간이 충분히 있어야 신뢰가 쌓이고, 신뢰가 쌓여야 불확실성도 감당할 수 있게 되거든요.

Felipe:
정말 그렇죠. 결국엔 시간과 신뢰가 핵심인 것 같아요.
안나님, 오늘 정말 많은 통찰을 공유해주셔서 감사드립니다.
이제 슬슬 마무리할 시간이 다 된 것 같아요.
마지막으로, 혹시 오늘 함께해주신 분들에게 전하고 싶은 한마디 있으실까요?

Anna:
저야말로 초대해주셔서 정말 감사합니다, 펠리페.
그리고 이 세션을 라이브로 들어주신 모든 분들, 또는 나중에 녹화를 보실 분들께도 정말 감사드려요.
이런 주제들에 대해 더 많은 대화를 나누고 싶어요. 그러니 언제든 연락 주세요. 함께 생각 나누고, 서로의 경험을 공유할 수 있으면 좋겠습니다.

Felipe:
정말 멋진 마무리 말씀입니다.
그리고 오늘 이 자리에 함께해주신 모든 분들께도 감사드립니다.
질문해주시고, 참여해주시고, 무엇보다도 이 시리즈에 관심을 가져주셔서 고맙습니다.

한 가지 더 알려드리자면, 혹시 아직 SDN 멤버가 아니신 분들은 링크트리(linktree)를 통해 멤버십에 대해 확인해보실 수 있어요.
그리고 오늘 이 방송 이후 조금 있다가, SDN 글로벌 카페(SDN Global Café)가 열릴 예정입니다.
SDN 공동 회장 두 분이 달라스 챕터의 그렉(Greg)과 함께 SDGC 및 올해 열리는 SDGC2에 대해 더 깊은 이야기를 나눌 예정이에요. 오늘은 저희가 30분이라는 짧은 시간 동안 이야기했지만, 그 자리에선 훨씬 깊이 있는 논의가 진행될 거예요. 관심 있으신 분들은 꼭 참여해보세요.
그럼 여러분, 오늘 함께해주셔서 정말 감사드리고요.
다음 주 목요일에 또 뵙겠습니다.
안녕히 계세요!