(영상) “왜 나쁜 서비스가 당신에게 좋은가” – 루 다운(Lou Downe). 서비스디자인쇼 Ep. 205

“왜 나쁜 서비스가 당신에게 좋은가” 에피소드는 루 다운이 새로운 책 《Bad Services》를 통해 서비스 실패의 조직적 원인을 진단하고, 개인·조직 차원에서 실천 가능한 해결책을 제시하는 내용이다.
사용자를 잊고 목적 없이 운영되는 서비스, 그리고 “서비스는 디자인이 아니라 협업”이라는 관점을 조명하며, 조직 내부의 관료주의와 권력 구조를 깨고 ‘서비스 리터러시’를 키울 전략을 설명한다. 

“왜 나쁜 서비스가 당신에게 좋은가” – 서비스디자인쇼 Ep. 205
2024. 7. 4.
루 다운(Lou Downe)
출처 : Why BAD services are good for you / Lou Downe / Ep. #205
https://youtu.be/6kp4ohuWpF8?si=l3tOkgwGxlWnHbGy   
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

* 유튜브 영상 스크립트를 챗GPT로 번역했습니다.

왜 나쁜 서비스가 당신에게 좋은가 / 루 다운(Lou Downe) / 에피소드 #205

Welcome (유지)
여기는 ‘서비스디자인쇼’이고, 이번은 에피소드 205입니다.
루 다운이 새로운 책 《Bad Services》와 함께 돌아왔습니다. 이 책은 아직 작업 중인 제목이지만, 서비스 실패의 근본 원인을 진단하는 도구입니다. 이번 에피소드에서는 나쁜 서비스를 초래하는 조직적 패턴을 파헤치고, 누구나 실천할 수 있는 실용적 방법들을 알아봅니다.

여기에 처음 오신 분이라면, ‘서비스디자인쇼’에 오신 것을 환영합니다. 이 쇼는 서비스디자인 분야의 가장 뛰어난 인재들을 초청해, 사람들에게 공감을 주고, 비즈니스를 발전시키며, 지구를 존중하는 훌륭한 서비스를 디자인하기 위해 진정 필요한 것이 무엇인지 탐구하는 프로그램입니다.

오늘의 게스트는 별도의 소개가 거의 필요 없습니다. 루 다운은 말 그대로 서비스디자인의 전설이며, 이 분야의 책을 두 번이나 집필한 인물입니다. 그녀는 《Good Services》라는 찬사를 받은 책을 저술했을 뿐 아니라, 영국 정부 디지털 서비스(Government Digital Services)의 디자인 디렉터이기도 했습니다. 현재는 ‘굿 서비스 스쿨(School of Good Services)’을 운영하고 있습니다. 요컨대, 사람들에게 실제로 도움이 되는 서비스를 디자인하는 법을 정말 잘 아는 사람입니다.

그녀의 관심사는 박테리아와 곰팡이에서부터 요트 항해, 영화 제작까지 다양합니다. 진정한 의미의 T자형 인재라 할 수 있습니다.

이번 대화에서는 서비스디자인에 대한 이해가 시간이 지나며 어떻게 변화했는지를 살펴보고, 그것이 직업인지, 분야인지, 아니면 어떤 비밀결사인지에 대한 논의도 합니다.

또한 조직이 ‘디자인’만이 아니라 ‘좋은 서비스의 제공’을 우선시해야 하는 이유, 서비스디자인 직무에 특정 자격을 요구하는 것의 잠재적 단점, 배타적이지 않은 언어 사용이 더 많은 사람들을 서비스디자인에 참여하게 하고 다양성을 증진하는 방법 등을 다룹니다.

그리고 조직이 서비스디자인 역량을 구축하고 성장시키는 데 도움이 될 수 있는 실질적 팁들도 얻을 수 있습니다.

그 중에서도 특히 주목해보시길 바라는 부분은, 루와 제가 조직 변화라는 복잡하고 혼란스럽고 종종 좌절감을 주는 세계로 뛰어드는 대목입니다. 우리는 공개적으로 묻습니다. ‘기존의 규칙서를 폐기하고 약간의 무정부주의를 수용하는 것이 더 나은 방법일까?’

관료주의적 싸움, 권력 투쟁, 그리고 회사를 더 나은 방향으로 바꾸기 위한 힘겨운 승리들에 대해 솔직하게 이야기합니다.

이번 에피소드가 여러분에게 영감을 주는 대화가 되길 바랍니다. 자, 이제 다시 돌아온 루 다운과 함께 본격적으로 시작해보겠습니다. 마지막에는 저의 소회를 전할 예정이니 끝까지 시청해 주세요.

저는 진행자 마크 폰틴(Mark Fonteyn)이고, 지금 여러분은 ‘서비스디자인쇼’를 시청하고 계십니다.

Mark: 다시 쇼에 오신 걸 환영합니다.
Lou: 초대해주셔서 감사합니다. 정말 오랜만이네요.

Mark: 퀴즈 하나 드릴게요. 처음 이 쇼에 출연하셨던 게 언제였는지 기억하시나요?
Lou: 저는 시간 감각이 정말 엉망이라서요. 5년 전일 수도 있고, 10년 전일 수도 있고, 중간 어딘가일 수도 있겠네요.
Mark: 2017년이었습니다. 무려 7년 전이죠. 에피소드 36이었고요.
Lou: 와우.
Mark: 그 에피소드도 다시 보는 걸 추천드립니다. 뭐가 바뀌었는지 확인해보세요.
Lou: 그럴게요. 아마 꽤 많이 바뀌었겠죠.

2020년, 책을 출간하기엔 최악의 시기였죠. 나름대로 책 투어까지는 아니더라도, 사람들을 직접 만나 책에 대해 이야기할 수 있기를 기대했지만, 당연히 2020년의 상황 때문에 그건 불가능했습니다.

그 이후로 저는 ‘굿 서비스 스쿨(School of Good Services)’을 운영해 왔습니다. 규모는 작지만 구조적으로 잘 갖춰진 조직입니다. 이곳에서 우리는 교육, 코칭, 역량 개발을 위한 지원을 제공하고 있습니다.

조직이 더 나은 서비스를 디자인하고 제공할 수 있도록 하기 위해 필요한 모든 역량을 개발하는 것이 목표입니다.
저는 지금 그 일을 Sarah Drummond와 함께 하고 있습니다. 그녀는 ‘Snook’의 공동 창립자 출신입니다.

책을 낸 이후로 제 삶은 정말 극적으로 바뀌었습니다. 그 책은 이 쇼에서도 자주 언급되었고, 세상에 내놓은 것에 대해 축하와 감사의 말씀을 드립니다. 속편도 기대해 주세요. 하지만 이 이야기는 아직 끝나지 않았습니다. 《Good Services》를 출간한 이후, 지금 여러분께 말씀드리고 싶은 주제—‘왜 우리는 여전히 스스로의 존재 가치를 증명해야 하는가’—에 도달하기까지 사이에 일이 하나 더 있었습니다.

사실 제가 빠뜨린 역할이 하나 있습니다. GDS(정부 디지털 서비스)를 떠난 후, 지금에 이르기까지 사이에 제가 맡았던 직책이 바로 Homes England의 전환 디렉터(Director of Transformation)였습니다.

Homes England는 영국의 준정부 기관으로, 전국적으로 주택 건설 및 주거 정책을 지원하는 기관입니다.
그곳에서 저는 대형 공공 조직이 완전히 변화한 환경—경제적으로, 사용자 요구 측면에서, 기술적으로—속에서 서비스 제공 방식과 정책 목표 달성 방식을 재고하도록 돕는 역할을 했습니다.

그때 배운 것은 제게 매우 근본적인 통찰을 주었습니다. 우리가 서비스디자이너로서 실질적인 작업을 수행하기 위해 어떤 역량이 필요한지를 깊이 있게 이해하게 된 계기였습니다.

그 경험은 결국 굿 서비스 스쿨을 설립하는 데 결정적인 역할을 했습니다.
그리고 저는 깨달았습니다. 사실 우리가 ‘서비스디자인’ 그 자체의 기술을 더 개발할 필요는 생각보다 적다는 점을요.

정작 우리가 필요한 것은 다음과 같은 기술입니다:

• 비즈니스 케이스를 작성하는 능력
• 복잡하고 다층적인 이해관계자 그룹을 이끄는 역량
• 서비스를 프로토타이핑하는 기술
• 애자일 환경에서 우리 실천을 이해하고 조율하는 능력

이런 것들이야말로 실제로 필요한 기술들입니다. 하지만 이런 역량은 매우 어렵고, 특히 대규모로 또는 장기간에 걸쳐 실행하는 것은 더욱 어렵습니다.

또한 우리는 조직 내에서 이러한 기술 개발을 지원하는 능력도 함께 갖춰야 합니다.
굿 서비스 스쿨에서는 이런 관점에서 두 방향의 교육을 제공합니다.

1. 서비스디자이너들을 위한 교육: ‘서비스디자인 외의 기술’을 익히도록 지원
2. 조직 전체의 역량 향상: 서비스디자인 옹호자 위에 놓인 ‘유리천장’을 깨고, 조직 전체가 ‘서비스’란 무엇이며, ‘좋은 서비스/나쁜 서비스’란 어떤 것인지 이해하도록 돕는 것

이러한 기반에서 저는 생각하게 되었습니다. 사용자들이 서비스에서 필요로 하는 것들이 매우 유사하듯이, 조직이 그것을 제공하기 위해 필요로 하는 역량도 유사하다는 점입니다.

이 인식이 바로 새 책의 근간이 됩니다. 제목은 《Bad Services》 또는 그 비슷한 제목이 될 것입니다. 부제는 ‘어떻게 그렇게 되었고, 어떻게 벗어날 수 있는가’ 정도로 예정되어 있습니다.
아직 제목이 확정되지 않았으니, 이 팟캐스트가 나가기 전에 좋은 아이디어가 있으면 꼭 알려주시기 바랍니다.

‘가치 증명’이라는 이름의 기술?

Mark: 여러 역할을 거치면서, 서비스디자인이란 무엇인지, 어떤 역량과 자질이 필요한지, 개인과 조직이 어떤 능력을 갖춰야 하는지에 대한 당신의 사고는 계속 진화해 왔습니다.
당신은 이제 이런 내용을 가르치고 있죠. 하지만 제 머릿속에 계속 남는 질문이 하나 있습니다.
바로, 우리가 갖춰야 할 역량 중 하나가 우리 자신의 가치를 전달하고, 말하자면 ‘팔 수 있는’ 능력이라는 것입니다.

Lou: 음, 그렇기도 하고, 아니기도 합니다.
부분적으로는 맞습니다. 우리가 디자인하는 서비스에서 발견하거나 파악한 장점들을 조직이 이해할 수 있는 언어로 번역할 수 있어야 합니다.

그 언어는 대부분 ‘위험’ 또는 ‘돈’입니다. 실상은 거의 언제나 ‘돈’이죠.
우리가 위험을 중요하게 여긴다고 해도, 그 뒤에는 결국 돈이 따라옵니다.
조직의 목표도 마찬가지입니다. 우리가 어떤 방향으로 가려고 하는 이유도 대개는 비용을 줄이거나, 수익을 늘리려는 목적 때문입니다.

따라서 우리가 전달하려는 바를 조직이 쓰는 언어로 번역하는 능력은 매우 중요합니다.
이는 우리가 사용자와 소통할 때 그들의 언어를 사용하는 것이 중요한 것과 같은 이치입니다.

하지만 이와는 또 다른 측면도 있습니다. 바로, 조직의 언어로 번역하고, 중간에서 만나려는 노력이 어느 순간, 완전히 상대 쪽으로 기울게 되는 상황입니다.

그건 단지 중간 지점을 찾는 것이 아니라, 본인의 원칙과 일을 통째로 바꿔야 하게 되는 상태죠. 이럴 경우 상대 쪽에서는 전혀 중간으로 다가오지 않습니다.

이 지점을 인식하는 것, 즉 저항이 단순한 거부가 아니라 '적대감'이라는 것을 알아차리는 것에는 정말 섬세한 통찰이 필요합니다.

그 순간에는, 가능하다면 역할 자체를 바꾸거나, 지금 맡고 있는 역할 안에서 안전함을 찾거나, 아니면 조직 자체의 작동 방식을 다시 생각해봐야 할 수도 있습니다.

최근 제가 듣는 이야기들만 봐도, 이러한 일이 많은 곳에서 벌어지고 있습니다. 그리고 저는 이것이 서비스디자인뿐 아니라 많은 직군에서 나타나는 정신 건강 위기와도 연결되어 있다고 생각합니다.

중요한 것은, ‘문제가 나에게 있는 것이 아니라 그들에게 있는 것’임을 인식하는 것입니다.

Mark: 혹시 본인도 그런 상황에 처한 적이 있나요? 당시엔 몰랐지만 나중에 돌아보니 중간 지점 자체가 없었다는 걸 깨달은 적이요? 그렇다면 그때 어떤 교훈을 얻었나요?

Lou: 네, 확실히 그런 상황에 있었고, 아마 당신도 있었을 겁니다.
사실 사용자 중심 디자인을 실천하거나 옹호해온 대부분의 사람들은 그런 상황을 겪었을 거라고 생각합니다.

그건 마치 끓는 물 속의 바닷가재 같아요. 물이 서서히 끓기 시작하면 처음엔 몰라요. 그러다가 나중에야 그게 적대적인 환경이었고, 그 속에서 완전히 지쳐버린 자신을 발견하게 되죠.

제가 항상 느끼는 건, 가장 많이 신경 쓰는 사람들이 가장 먼저 번아웃된다는 점입니다.

제가 관리한 모든 디자이너들, 함께 일한 모든 팀에서, 그리고 저 자신에게서도 그걸 보았습니다.
우리는 많이 신경 쓸수록 더 많은 개인적·전문적 투자를 하게 되고, 그렇기에 더 취약해집니다.

예산이 잘리거나, 권한이 변화하거나, 상사가 “이건 중요한 게 아니고 다른 걸 해야겠다”고 말하는 순간, 우리는 무너집니다.

한 가지 순간만 콕 짚기 어려운 이유도 여기에 있습니다. 이런 일은 제 경력의 일정한 박자처럼 계속 반복되었기 때문입니다. 그리고 아마 많은 사람에게도 그럴 겁니다.

중간 지점을 넘어, 도저히 변화시킬 수 없는 상황에 이르렀음을 인식하는 능력이야말로 진짜 중요한 역량입니다.

하지만 그 지점에 이르기까지도, 역량이 필요합니다.

조직이 이해할 수 있는 언어—주로 재무적 언어나 리스크 관점—로 자신의 일을 설명하지 못한다면, 아예 중간 지점에 도달조차 하지 못할 수도 있습니다.

그래서 이 두 가지는 사실 동전의 양면입니다.

Mark: 요즘 링크드인 같은 곳에서 “디자인의 가치를 굳이 외부적으로 증명할 필요 없다”는 주장을 많이 보게 됩니다.
‘상대가 디자인의 가치를 이해하지 못한다면, 그건 내 문제가 아니라 당신들의 문제’라는 식이죠. 이 주장에 대해 어떻게 생각하시나요?

Lou: 그 주장을 공개적으로 할 수 있는 사람, 즉 자신의 한계를 인식하고, 그것을 외부에 표현할 수 있는 사람이라면 저는 무조건 지지합니다.

“나는 이런 환경에서 일하고 싶고, 내가 일할 때는 이런 것이 필요합니다”라고 말할 수 있다면,
그건 완전히 타당하고 정당한 일입니다.

하지만 우리는 또 하나의 현실적인 노동 환경을 마주하고 있습니다.
제가 요즘 ‘긴축형 서비스디자인(austerity service design)’이라고 부르는 환경 말입니다.

특히 영국을 포함한 많은 국가에서는 조직이 점점 더 반응적이고, 단기적 사고에 매몰되며, 위험 회피적이고, 보수적으로 변해가고 있습니다.

이런 환경 속에서 전략적이고 깊은 변화를 만들려면, 기존 사고방식을 넘어서야 합니다.
이건 단순히 중간에서 만나는 문제가 아니라, 조직의 90%가 실제로 어떻게 작동하는지를 이해하는 문제입니다.

• 대규모 집단의 합의를 어떻게 이끌어낼 것인가
• 어떻게 상황을 안정시켜 장기적 사고를 가능하게 할 것인가

이런 질문이 중요합니다.

어떤 사람은 이렇게 말할 수 있습니다:
“나는 이런 도전적인 조직에 들어가, 위험을 감수하면서 그들을 변화시키고 싶다.”
이 경우에는 에너지를 조절하며, 자신이 안전한 상태임을 확인하면서 일을 해야 합니다.

또 어떤 사람은 이렇게 말할 수 있습니다:
“나는 그런 조직에 들어가고 싶지 않다. 이미 변화되어 있는 곳에서 일하고 싶다.”
예컨대, 다른 산업의 조직, 작은 조직, 스타트업, 혹은 자선단체 말이죠.
이 역시 완전히 정당하고 유효한 선택입니다.

제가 기쁘게 생각하는 건, 우리가 이제 “그 자리에 있어야 한다”, “기회가 오면 무조건 손을 들어야 한다” 같은 대화를 넘어서고 있다는 점입니다.

왜냐하면 그 방식이 언제나 모두에게 옳은 건 아니기 때문입니다.
우리도 결국 인간이니까요.

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서비스디자인에 대한 오해의 근원은?

Mark: 학생들과의 대화 속에서, 이런 저항 혹은 오해의 뿌리를 짚어본 적이 있나요?

Lou: 네, 있다고 생각합니다. 몇 가지 패턴이 보이기 시작했어요.
청취자 여러분 중에서도 같은 경험을 하신 분들이 있다면 정말 흥미로울 것 같네요.

제가 관찰한 바에 따르면, 조직에는 일종의 ‘불완전한 삼위일체(Holy Trinity)’ 같은 문제가 존재합니다.

1. 사용자가 누구인지, 무엇이 필요한지 모른다는 점
   • 이는 사용자와 오랜 시간 분리되어 지낸 탓입니다.
   • 사용자 리서치나, 콜센터로 연락이 왔을 때, 문제가 발생했을 때만 사용자를 만나기 때문입니다.
   • 결국 사용자의 가장 나쁜 순간만 보게 되며, 그들에 대한 공감 능력이 떨어지게 됩니다.
2. 우리가 왜 이 일을 하는지 모른다는 점
   • 즉, 서비스의 목적이 무엇인지 모릅니다.
   • 때로는 이 서비스가 왜 생겼는지를 알아내기 위해 고고학적 탐사가 필요합니다.
   • 특히 공공 서비스는 수백 년 전 만들어진 것들도 있어, 본래 목적이 완전히 바뀐 경우가 많습니다.
3. 우리가 제공하는 서비스가 실제로 무엇인지 모름
   • 앞의 두 축(사용자 부재 + 목적 부재)이 만나는 지점입니다.
   • 서비스의 정의가 단순히 프로세스·양식·도구·시스템의 집합으로 전락할 수 있습니다.
   • “왜 하는지도 모르고, 누구를 위한지도 모르니 결국 ‘그냥 효율 개선’만 하자”는 선택으로 이어지게 됩니다.
   • 그 결과 대부분의 조직은 기존 서비스를 그대로 디지털화(재플랫폼화)하거나, 단순한 비용 절감에만 몰두하게 됩니다.

이 3가지가 맞물리며 조직은 ‘전략적 시력 상실’ 상태에 빠지게 됩니다.
이 삼중 구조는 단순한 운영상의 문제가 아니라, 서비스디자인 본연의 목적(사용자 중심, 목적 지향, 통합적 서비스 정의)을 모두 봉쇄하는 메커니즘입니다. 따라서 이 세 가지 모두를 한꺼번에 해체(unlock) 해야만, 조직이 서비스의 본질을 재정의하고 근본적 변화를 시작할 수 있습니다.

시간이 지나면서 우리는 점점 ‘왜 하는가’보다는 ‘어떻게 하는가’에 집중하게 됩니다.
목적에 대한 존재론적 질문을 영원히 반복할 수는 없기 때문에, 결국 우리는 실행 자체에 몰두하게 됩니다.

이것은 곧 문제가 됩니다.
특히 조직 내 인력 이동이 많고, 시간이 흐르며,
우리는 “우리가 왜 이 일을 하는가”를 잊어버리게 됩니다.
동시에 사용자가 누구인지도 모르게 됩니다.

그리고 이 두 가지가 만나는 지점—즉, 이른바 삼각형의 중심점—에서
우리는 깨닫게 됩니다.
“우리가 제공하는 서비스가 무엇인지조차 모른다.”

그래서 우리는 다음과 같은 상황에 처합니다:

• 수많은 프로세스, 시스템, 양식, 도구, 위젯들이 있고
• 그것들을 보면서 이렇게 말하게 됩니다:
• “사람들이 이걸 통해 무엇을 원하는지 모르겠고,
  우리가 왜 이걸 하고 있는지도 모르겠다.”

결국 남는 선택지는 단 하나—
그걸 개선하는 것뿐입니다.
좀 더 빠르게, 더 저렴하게 만들고,
본질은 그대로인 상태에서 디지털 환경으로 단순 재구현(re-platforming) 하는 것입니다.

이 세 가지 구조적 문제는 함께 맞물려
서비스디자인의 삼중 잠금(triple lock)을 형성합니다.
이 고리를 해체하지 않으면,
진정한 전략적 조직 변화는 불가능합니다.

잠금 바깥의 문제들

그리고 이 핵심 외에도 주변에는 여러 문제들이 얽혀 있습니다. 예컨대:

• 인터넷이 어떻게 작동하는지,
• 기술이 실제로 어떻게 구현되는지

에 대한 이해 부족은 점점 더 치명적인 문제가 됩니다.

예를 들어, 물리적 환경에서 작동하던 서비스를
디지털·AI 기반 환경에 그대로 이식할 수 있다고 믿는다면,
우리는 필연적으로 실패하게 됩니다.

그 외에도 많은 조직 내부 요인들이 있지만,
앞서 말한 세 가지—사용자 부재, 목적 상실, 서비스 정체성 결여—는 가장 근본적인 문제입니다.

Mark: 이런 세 가지 문제가 실제로 조직 내에서 다음 단계로 못 나아가게 했던 순간이 있었나요? 구체적인 예시가 있다면 소개해 주세요.

Lou: 예, 특정한 단일 사건이라기보다는,
이건 제가 굿 서비스 스쿨에서 수백 명의 수강생들과 수년간 나눈 대화 속에서 발견한 장기적 패턴에 가깝습니다.

우리는 모든 과정에서 동일한 주제를 다룹니다:

• 서비스디자인이란, 목적을 이해하고, 사용자를 이해하고, 그들이 원하는 것을 파악하며, 따라서 서비스가 무엇이어야 하는지를 규명하는 것입니다.

이 질문들은 사실 급진적으로 보이지만,
사실은 우리가 매일 해야 하는 질문입니다.

이러한 질문을 던질 때, 수강생들은 한순간에 깨닫게 됩니다.
“서비스디자인이란 내가 조직에서 해왔던 작업—즉 빠르게, 싸게, 더 효율적으로 만드는 것과는 완전히 다른 프레임이다.”

바로 이 지점에서 진짜 대화가 시작됩니다:

“그럼 어떻게 이 간극을 메울 것인가?”
“이게 맞는 일인 건 알겠는데, 현실에서는 조직이 그렇게 작동하지 않는다.”

이때 우리는 스스로가 조직과 매우 다른 프레임에서 사고하고 있음을 인식하게 됩니다.

깨달음의 순간은 언제 오는가?

Mark: 이른바 ‘전구가 켜지는 순간’은 언제인가요?

Lou: 이상하게 들릴 수 있지만, 우리는 종종 아주 사소한 질문에서 그 깨달음을 얻습니다.
예컨대:

• “우리 서비스의 이름은 뭘로 해야 할까?”
• “서비스 결과란 무엇인가?”
• “좋은 결과는 어떤 모습인가?”
• “성공은 어떻게 측정되는가?”

지금 시대에 서비스는 결국 사용자가 정의합니다.
검색창에 입력하는 단어, 친구나 동료에게 이야기하는 방식,
그들의 언어와 사고 모델이 곧 서비스의 정체성을 결정합니다.

그래서 조직이 제공하는 서비스와
사용자가 찾고 있는 서비스 사이에
완전히 다른 이미지가 형성되었을 때,
그 차이를 인식하는 순간이 진짜 깨달음입니다.

Mark: 이건 마치 명상 수련 같네요.
“관찰자를 관찰하라”는 지침처럼,
‘서비스의 이름을 찾으려다 찾지 못함으로써 오히려 본질을 찾게 되는’ 경험 같아요.

Lou: 맞습니다.
그 고통을 피할 수 있다면 좋겠지만,
“우리가 잘못된 일을 하고 있었구나”라는 인식을 반드시 거쳐야만 합니다.
답을 모른다는 것을 인식하는 것 자체가 굉장히 깊고 중요한 통찰입니다.

좋은 서비스의 실례는?

Mark: 저는 여전히 이 질문이 어렵습니다.

“좋은 서비스 예시 좀 알려주세요.”

루 님은 어떻게 답하시나요?

Lou: 저도 그 질문을 정말 자주 받는데,
사실 매우 어렵습니다.

왜냐하면, 제가 《Good Services》라는 책을 썼으니 당연히 사람들이 묻습니다.

“그럼 진짜 좋은 서비스 예시 하나 말해보세요.”

그럴 때마다 저는 이렇게 됩니다:

“음… 전체적으로 잘하는 사례는 딱히 떠오르지 않지만,
특정 요소를 잘하고 있는 조직은 생각납니다.”

“좋은 서비스”가 보이기 힘든 이유

Lou: 우리가 원래 문제를 찾는 데에 익숙하고, 그것이 바로 우리의 역할이기 때문이라고 생각합니다.
무언가가 잘 작동한다고 말하려면 아무 문제도 없어야 하고, 기대를 뛰어넘어야 합니다.
그리고 우리는 원래 기대치가 매우 높습니다.

개인적으로도 전 문제가 있는 지점을 찾아내는 걸 훨씬 흥미롭게 느낍니다.
그 과정에서 더 많은 것을 배운다고 생각하거든요.
잘 된 사례를 복제하려는 시도는 대부분 그 상황에 그대로 적용되지 않기 때문에 큰 의미가 없습니다.

오히려 누가, 어디서, 어떻게 실수했는지를 이해하는 것이
더 나은 서비스를 만들 수 있는 기반이 된다고 생각합니다.
적어도 제 변명은 그렇습니다.

Mark: 전적으로 동의합니다.
좋은 서비스 예시를 들려달라고 하면 대부분 ‘커피숍에서 커피 잘 내리는 서비스’ 같은 좁은 범위의 사례만 나옵니다.

하지만 복잡하고 풍부하고 다양한 서비스를 예로 들기 시작하면
“처음부터 끝까지 전반적으로 훌륭한 서비스”라는 말을 하기가 매우 어렵습니다.
그래서 결국 저도 “일부만 잘한 사례를 보라”고 말하게 됩니다.
좀 불만족스럽긴 하지만요.

“디자인”이 아니라 “서비스”를 이해 못하는 것 아닌가?

Mark: 이전에 당신과 통화하면서 떠오른 생각이었는데, 제가 링크드인에 올렸던 질문이 있었습니다.

“조직이 디자인을 이해하지 못하는 것이 아니라,
서비스라는 개념 자체를 이해하지 못하는 것 아닐까?”

‘디자인의 가치’를 이해 못해서가 아니라
‘서비스’라는 개념을 근본적으로 이해하지 못해서 벌어지는 일일 수 있죠.

그래서 제가 던진 질문은 이거였습니다:

“문제를 잘못 짚고 있는 건 아닐까? 디자인이 아니라 서비스가 진짜 이슈 아닐까?”

Lou: 100% 동의합니다. 하지만 이건 이중 구조의 문제입니다.
왜냐하면 ‘서비스디자인’은 ‘서비스’와 ‘디자인’이라는 두 단어로 구성되어 있고,
이 두 단어 모두 오해의 소지가 아주 크기 때문입니다.

이 둘을 합치면 혼란은 단순한 합보다 훨씬 커집니다.

결국 사람들은 우리가 업무 프로세스를 예쁘게 꾸미는 사람이라 생각합니다.
“그걸 왜 하지?” 하는 반응이죠.
어쩌면 그래서 다들 사용자 여정 지도(Journey Map)를 예쁘게 만드는 데
그렇게 많은 시간을 쓰는 걸지도요. 하하.

이건 정말 심각한 오해입니다.
그래서 저희가 코스에서 가장 많이 다루는 것이
바로 “서비스란 무엇인가?”입니다.

‘디자인’ 이야기를 꺼내기 전에
우리가 공통적으로 의미하는 ‘서비스’가 무엇인지 정리되지 않으면,
디자인을 논의하는 건 거의 불가능합니다.

예를 들어, 의자라는 개념을 모르는 사람에게 의자를 디자인하라고 하는 것과 같습니다.
마찬가지로, ‘서비스’가 단순한 프로세스, 포털, 툴이라고 생각하는 사람에게
‘서비스를 디자인하라’고 하는 것은 앞뒤가 맞지 않습니다.

서비스란, 누군가가 무언가를 성취하거나 목적을 달성하는 데 도움을 주는 것입니다.
그리고 그 목표는 우리가 생각하는 범위보다 훨씬 큽니다.
그걸 인식하는 것이 서비스 여정의 출발점입니다.

그래서 제가 항상 말하는 건:

처음에는 ‘디자인’이라는 단어를 빼고 이야기해보세요.
먼저 모두가 ‘서비스’가 뭔지 공통된 이해를 가졌을 때
그때가 되면 비로소 ‘디자인의 역할’에 대해 이야기해도 됩니다.
아니면 그냥 넘어가도 됩니다.

Mark: 맞아요. ‘디자인’이라는 단어는 사실
이 문장에서 가장 중요하지 않은 단어이면서
동시에 가장 많은 오해와 편견을 수반하는 단어입니다.

저는 택시에 탈 때마다 “직업이 뭐예요?”라는 질문을 받는데,
“디자이너입니다”라고 하면 대부분 “아, 패션?”이라고 답합니다.
정부 시스템이나 프로세스를 디자인한다고는 아무도 생각 안 하죠.

Mark: 저는 이 대화의 관점을
‘디자인’이 아닌 ‘서비스’에 초점을 맞추는 것이 훨씬 생산적이라고 봅니다.

왜냐하면, 우리만 이런 문제에 부딪히는 것이 아니기 때문입니다.
서비스 마케팅, 서비스 매니지먼트, 서비스 엔지니어링 등
여러 기능·역할들이 함께 협력해야 하며,
그들도 같은 혼란을 겪고 있을 수 있습니다.

‘우리가 서비스 제공을 한다’는 인식이 없다면
그게 마케팅이든 매니지먼트든, 모두가 실패하게 될 겁니다.

Lou: 맞습니다.
서비스는 대개 수백 명의 사람들의 협업으로 작동합니다.
그 중에서 서비스디자이너는 1%, 어쩌면 1%도 안 될 수도 있습니다.

그래서 언어를 훨씬 포용적으로 바꾸고,
조직 내 모든 구성원이 ‘더 나은 서비스 제공’에 기여하고 있다는 인식을 심어주는 것이
훨씬 더 효과적인 접근입니다.

‘서비스디자인’이라는 단어는 너무 많은 짐을 짊어지고 있습니다.
그 중 하나는 디자인=미술이라는 교육 시스템의 잔재입니다.

많은 사람들은 어릴 때
‘잘 그려야만 예술·디자인에 적합하다’고 배웁니다.
이건 라파엘처럼 완벽한 원을 그릴 수 있어야 한다는 듯한 기준이죠.

하지만 우리가 말하는 디자인은 그런 게 아닙니다.
그럼에도 불구하고, 이 단어의 배타성은 많은 사람들을 서비스 개선 논의에서 밀어냅니다.

그래서 저희가 ‘굿 서비스 스쿨(School of Good Services)’이지 ‘굿 서비스디자인 스쿨’이 아닌 것입니다.

“서비스디자이너”라는 호칭에 대한 논쟁

Mark: 저도 비슷한 이유로
‘서비스디자이너(service designer)’라는 단어에서
‘서비스디자인 전문가(service design professional)’나
‘실무자(practitioner)’라는 표현으로 바꾸려 하고 있습니다.

이 용어들은 ‘비디자이너’들도 함께 참여할 수 있는 여지를 줍니다.
작은 차이 같지만 중요한 차이라고 생각합니다.

Lou: 맞습니다. 저도 그렇게 생각합니다.
하지만 동시에 이건 전문성과 기술이 있는 실천 분야라는 점도 함께 인정해야 합니다.

저는 ‘사용자 중심 디자인 옹호자(user-centered design advocate)’라는 말을 자주 씁니다.
왜냐하면 많은 서비스디자이너, 콜센터 관리자, 서비스 관리자들이
공통적으로 ‘사용자 중심적 접근’을 옹호하기 때문입니다.
그게 서비스디자인이든 아니든 말이죠.

디자인은 ‘분야(field)’인가, ‘직업(profession)’인가?

Lou: 그렇지만 동시에,
이것이 하나의 전문 기술이자 실천 기반을 가진 직업이라는 사실도 인정해야 한다고 봅니다.

서비스디자이너는 조직 내 다양한 디자인·비디자인 기능과 협업하며,
그 안에서 포용적 방식으로 일해야 합니다.
서비스디자이너만의 고유한 역량이 있다는 점은
서비스 관리자나 엔지니어 등 다른 직업군과 마찬가지로 중요한 사실입니다.

"서비스디자이너"는 진짜 있는 직업일까? — 팀 기반 서비스디자인의 본질

Mark: 자동차 디자인을 떠올려보면 ‘자동차 디자이너’라는 단일 역할이 존재하는지도 의문입니다.
어쩌면 누군가는 재료를, 누군가는 인터페이스를 다루며, 그 모든 사람이 ‘자동차 디자인 팀’의 일부일 뿐이죠.
요즘은 그런 식의 사고에 더 가까워지고 있습니다.

Lou: 좋은 비유라고 생각합니다. 실제로 ‘자동차 디자이너’라는 말도 쓰이긴 하죠.
자동차 디자인 전공도 있고요. 저희가 엔진 서비스디자인(Engine Service Design)에서 일할 때,
자동차 디자인 백그라운드를 가진 사람들도 꽤 많았습니다. 흥미로운 일이죠.

이 비유가 좋은 이유는 서비스 역시 차량처럼 수많은 파트로 구성되어 있고,
그 각각이 서로 다른 기술과 전문성이 필요하기 때문입니다.

한 사람이 모든 것을 디자인할 수 있을까요?
그렇지 않습니다.
하지만 그 모든 것을 하나로 통합하고 조율하는 역할 자체가 하나의 기술이기도 합니다.
그게 바로 예전의 T자형 인재(t-shaped people) 개념이죠.
요즘은 거의 언급되지 않지만요.

조율자(generalist)의 가치

예전에는 T자형 인재에서 ‘수직선(전문성)’만 강조했고,
수평선—즉 다양한 요소를 조율하는 능력, 번역하는 능력, 통합하는 능력은 덜 중요하게 여겨졌습니다.

그러나 실제로는 다양한 지식을 얕게나마 폭넓게 알고,
“지금 이 타이밍에는 이 기능/전문가가 필요하다”고 판단할 수 있는 능력은 매우 중요합니다.

물론, 이는 맥락에 따라 완전히 달라집니다.

• 조직 내 유일한 서비스디자이너일 경우: 기획부터 전달까지 전부 혼자 해야 하므로, ‘하나의 사람’이 전체를 담당해야 합니다.
• 다양한 기능팀과 협업 가능한 환경에서는 조율자·촉진자 역할에 집중하게 됩니다.

결국 “서비스디자이너가 무엇을 해야 하는가”는 상황마다 달라지며,
이 역할 간의 균형을 잡는 일이 매우 중요합니다.

Lou: 핵심은 어떤 일이든 다 하겠다는 태도와, 어떤 일은 내 일이 아니다라고 선을 긋는 태도 사이의 균형입니다.

조직 안에서 서비스에 관해 생각하고 끌어가는 추진력은 분명 필요하지만,
동시에 “나는 서비스디자이너니까 이건 무조건 내가 해야 해”라는 태도는 바람직하지 않습니다.

Mark: 동의합니다. 채용할 때도 “서비스디자이너”라는 직무명으로 모집하는 게 현실적으로 훨씬 쉽죠.
“카피라이팅 전문가를 서비스디자인팀에 뽑습니다” 같은 건 잘 안 먹힙니다.

하지만 우리와 같은 업계 사람들이 나서서 알려야 할 것도 있습니다.
“한 명짜리 서비스디자인팀”은 환상일 뿐입니다.
그건 그 사람을 번아웃시키는 지름길이자, 조직 변화도 이끌 수 없는 구조죠.

‘서비스디자인’이라는 개념에 풍미와 뉘앙스를 더할 때

Mark: 지금이야말로
우리가 과거 10년 동안 “서비스디자인”이라는 이름을 사용하며 분야를 정의하고 사람들을 모은 덕분에
기반이 어느 정도 마련되었고,
이제는 그 안에서 레드 와인과 화이트 와인을 구분하듯,
세부적 뉘앙스와 역할을 구분할 때라고 생각합니다.

Lou: 정말 중요한 지적입니다.
저는 그 말에서 또 하나 중요한 점이 떠오르는데요…

‘서비스디자인’이라는 역할을 지나치게 전문화된 하나의 고정된 직무로 정의하게 되면,
그에 따른 자격 요건도 고정됩니다.

• “이전에도 서비스디자인 경험이 있어야 하고”
• “서비스디자인 관련 자격을 갖춰야 한다”

이런 식으로 공고를 내게 되면
그 사람이 그 역할에 접근하기 위해 최소 수천만 원짜리 교육을 이수해야만 한다는 구조가 만들어집니다.

이건 명백히 배타적인 구조이며, 다양성을 가로막습니다.

Lou: 저는 전문 자격이나 대학 교육 자체를 반대하는 건 아닙니다.
좋은 교육이고, 훌륭한 일입니다.
하지만 “반드시 있어야 한다”는 요구는 그 자체로 많은 인재를 배제하게 됩니다.

그리고 그것은

• 저도 아니고
• Sarah도 아니고
• 당신도 아닌,
  이 분야에 오래 있었던 사람들의 대부분에게 해당되지 않는 조건입니다.

우리는 정식으로 이걸 전공한 적이 없습니다.
그런데 지금은 그걸 필수 조건으로 요구하게 되었고,
그게 오히려 이 분야의 진입 장벽이 되었습니다.

다양한 배경이 더 나은 서비스디자인을 만든다

사실은, 서비스디자인에는
다양한 배경, 경험, 관점이 필요합니다.
그리고 그것들은 모두 유효하며, 동일한 모양일 필요도 없습니다.

이걸 이해시키는 것이야말로
서비스디자인이라는 실천이 앞으로도 살아남고, 다양성을 확보하는 길입니다.

Lou: 특히 흥미로운 점은, 많은 사람들이 서비스디자인이라는 직업이 존재한다는 것조차 모른 채
이미 조직 안에서 일하면서
“뭔가 이상한데?”라는 감각으로 이 역할에 눈뜨게 된다는 것입니다.

저도 그랬고, 지금 서비스디자인을 하는 사람들 중 상당수가
중간 경력 또는 커리어 전환 단계에서 이 역할에 자연스럽게 진입한 사람들이죠.

예를 들어, 저는 갤러리에서 어떤 사람이 “휴대폰 사용 금지”라는 표지판을 붙이는 걸 보면서
“이건 뭔가 이상한데?”라고 느낀 게 시작이었습니다.

하지만 그 시점에서는 이미 다른 커리어를 갖고 있고, 다른 자격증도 있고,
학자금 대출을 갚고 있고, 아이가 있거나 돌봐야 할 가족이 있는 경우도 많습니다.
즉, 대학에 다시 들어가서 수천만 원짜리 과정을 이수할 수 있는 여건이 아닌 사람들이 대부분입니다.

그런데 우리는 그들에게
“서비스디자인 자격증 없으면 지원도 못 해요”라고 말하고 있는 거죠.
기준이 지나치게 높아졌습니다.

조직이 서비스디자인 역량을 키우고 싶다면?

Mark: 서비스디자인 역량을 키우고 싶은 조직에 조언을 해주신다면요?

Lou: 먼저 당신의 조직이 어떤 종류의 서비스를 갖고 있는지부터 파악하세요.
그리고 그 서비스를 실제로 향상시키기 위해
어떤 종류의 기술(skill)이 필요한지에 집중하세요.

그 사람을 꼭 ‘서비스디자이너’라고 부를 필요는 없습니다.
전문 자격이 있어야 한다는 전제를 잠시 접어두세요.

가장 먼저 할 일은:

1. 필요한 기술이 무엇인지 정의하고,
2. 그것이 정말 ‘한 사람’이 해낼 수 있는 일인지 확인한 뒤,
3. 그게 사실상 4~5개의 역할이 섞인 ‘유니콘’을 상상하고 있는 것은 아닌지 검토하는 것입니다.

그리고 정말 중요하게 말씀드리고 싶은 것:

• 조직 내에서 그 사람이 어디에 배치되어야 하는지 신중하게 생각하세요.
• 그 한 사람에게 모든 서비스 혁신을 혼자서 수행하라고 요구하지 마세요.
• 조직 구조, 예산 구조, 관리 구조를 함께 갖추고 그 사람이 제대로 역할을 수행할 수 있는 환경을 만들어 주세요.

“그 사람이 스스로 침대를 깔고 자는 수준으로 조직 내 기반을 알아서 만들겠지”라고 기대하는 건
그 디자이너에게도, 조직에게도 불공정합니다.

필요하다면 자격 요건을 요구할 수는 있습니다.
하지만 그럴 경우에도:

• 조직이 그 사람의 학습과 개발(L&D)을 함께 지원할 수 있어야 합니다.

지금은 아이러니하게도,
점점 더 많은 조직이 서비스디자인 학위를 요구하면서도, L&D 예산은 삭감하고 있는 상황입니다.

그럼 결국 누가 돈을 내야 하냐면, 그 사람 본인이 전액 부담하게 됩니다.
결과는 명확하죠:

다양성이 줄어듭니다.

그리고 우리는 “왜 우리 팀은 다양하지 않지?”라고 고민하게 됩니다.
하지만 그건 우리가 만든 구조적 결과입니다.

Mark: 정말 공감됩니다.
사실 저는 부업으로 ‘서비스디자인 구인 공고’ 아카이빙 프로젝트를 하고 있는데,
지금까지 약 5,000건 이상의 공고를 수집했습니다.

언젠가 이를 분석해서

“우리는 어떤 역량을 요구하고 있는가?”
“거기에 어떤 배제가 숨어 있는가?”
를 탐구하면 정말 흥미로울 것 같아요.

Lou: 무조건 해야죠. 저도 참여할게요.
그냥 약간의 예산만 있으면 리서처 몇 명 뽑아서 바로 시작할 수 있을 텐데요.
진심으로 흥미로운 작업이 될 겁니다.

새로운 책 《Bad Services》에 대해

Mark: 이 대화가 공개될 때쯤이면 2024년 6~7월쯤일 텐데요,
그때쯤 새 책은 어느 정도 진행되어 있을까요?
지금 어떤 단계에 있나요?

Lou: 새 책 《Bad Services》는 일종의 진단 도구(diagnostic tool)입니다.

조직이 왜 작동하는 서비스를 만들지 못하는가에 대한 질문에서 출발했고,
《Good Services》를 읽고 나서 “좋긴 한데, 어떻게 하지?”라는 질문을 가졌던 사람들을 위한 책입니다.

이 책은 다음과 같은 독자를 위해 만들어졌습니다:

• 조직 전체를 재구성할 권한이나 시간이 없는 사람들
• 무제한 예산이나 상위직급 권한이 없는 실무자들
• 지금 있는 자리에서 어떻게든 변화를 만들고 싶은 사람들

조직을 재편하라는 조언이 아니라,
현실적인 조건에서 어떤 실천이 가능한지를 이야기하는 책입니다.

Lou: 현재까지 약 3만 단어 정도 썼고, 이 에피소드가 나갈 때쯤이면 더 진행되어 있을 겁니다.

출간 예정일은 2025년 1월, 출판사는 《Good Services》와 같은 BIS Publishers, 《This is Service Design Thinking》을 낸 출판사이기도 해서 매우 든든합니다.

Mark: 이전 책 《Good Services》를 읽지 않은 사람에게 새 책과의 관계를 설명한다면?

Lou: 두 책은 하나의 이야기의 두 챕터라고 생각합니다.

• 《Good Services》는 좋은 서비스가 무엇인가에 대한 정의와 원칙을 이야기했고
• 《Bad Services》는 조직이 그것을 실현하지 못하는 구조와 해결 방법을 제시합니다.

제가 정의하는 “서비스 리터러시(service literacy)”는 3가지로 구성됩니다:

1. 서비스는 실재하며 디자인할 수 있는 대상임을 인식하는 것
2. 좋은 서비스와 나쁜 서비스를 구별할 수 있는 능력
3. 그것을 실제로 디자인하고 실행할 수 있도록 조직을 변화시키는 실행력

《Bad Services》는

“이게 맞는 방향이야”라고 말만 하지 말고 실제로 조직을 움직여 어떻게 좋은 서비스를 만들 것인가에 대해 이야기하는 책입니다.

그리고 가장 중요하게,

이 길을 가는 사람들이 혼자가 아니라는 걸 느낄 수 있게 해주는 책이 되었으면 합니다.

Lou: 이 책은 제가 지금까지 다양한 조직에서 일하며 겪은 경험의 총합이기도 하지만,
굿 서비스 스쿨(School of Good Services)을 통해 만난
수많은 훌륭한 사람들의 경험이 녹아든 결과물이기도 합니다.

그들이 공유해준 수많은 이야기들—
“이런 식으로 일하는 게 왜 이상하게 느껴졌는지,
어떻게 배우게 되었는지” 등—이
이 책의 본질을 구성하고 있습니다.

지금까지 이 책에 기여해주신 모든 분들께 감사드리며,
출간까지 이어질 기여에도 깊이 감사드립니다.

Mark: 혹시 우리가—서비스디자인쇼 커뮤니티로서—도움을 줄 수 있는 방법이 있을까요?

Lou: 물론입니다! 두 가지로 나누어 말씀드릴게요.

1. 더 알고 싶은 분들께:
   먼저 goodservices.com 으로 오세요. ‘굿 서비스 스쿨’의 공식 웹사이트입니다.
   여기에 이 책과 관련된 블로그 글, 개념 공유, 아이디어들이 계속 업데이트되고 있습니다.
2. 또한 저와 Sarah는 《Dead Ends》라는 새 팟캐스트를 시작했습니다.
   여기서는 “사용자와 어떻게 다시 연결할 것인가”, “진짜 니즈를 어떻게 이해할 것인가” 같은
   복잡하고 민감한 주제들을 다루고 있습니다. 꼭 한번 들어보시길 바랍니다.
3. 경험을 나누고 싶은 분들께:
   조직 내 서비스 문제, 불합리한 구조, 실패의 단서들을 공유해주고 싶으신 분이 있다면
   꼭 연락주세요.
   이 책은 커뮤니티 전체의 집단 지식을 대표하는 작업이므로,
   더 많은 목소리를 담고 싶습니다.
4. 웹사이트의 Contact Form을 통해 저에게 직접 연락 주시면 됩니다.

Mark: 조심하세요, 루.
좋은 사례보다 나쁜 사례가 훨씬 많아서, 정말 많은 사람들이 연락할지도 몰라요.

Lou: 하하 그러게요. 그러길 바랍니다.

Mark: 혹시 오늘 이야기하면서 “이건 더 했어야 했다” 싶은 주제가 있을까요?

Lou: 글쎄요, 아마 10가지쯤 더 얘기할 수 있었겠지만요.
지금 떠오르는 건 없고, 오늘 대화로 충분히 만족합니다.

Mark: 저도 마찬가지입니다.
이 대화가 새로운 질문들을 촉발하고,
서비스디자인의 현재를 반추하는 계기가 되었으면 합니다.

Mark: 요즘 “서비스디자이너라는 용어가 맞는가”에 대한 논쟁이 있는 걸 봤습니다.
전 이런 논쟁이 건강하다고 생각합니다.
성숙해지고 있다는 증거이자, 실천이 진화하고 있다는 신호니까요.

Lou: 정말 동의합니다.
이런 질문을 던지고, 우리의 실천이 무엇인지 깊이 대화할 수 있는 공간은
모든 전문 직군에서 반드시 필요한 것입니다.
서비스디자인은 아직 역사가 짧은 분야니까 더더욱 그렇고요.

그리고 7년 전 우리가 나눈 대화와 지금 우리가 나누는 대화가 달라졌듯,
앞으로도 계속 변할 것입니다.

Mark: 그러게요, 《Good Services》 나오기 전이 마지막 대화였죠.
이번에는 《Bad Services》 나오기 전이고요.
부디 또 7년이나 기다리게 하진 마세요!

Lou: 하하 저도 그랬으면 좋겠네요.
이번 책이 시리즈의 2부라면, 완결편은 7년이 아니라 좀 더 빨리 완성되길 바랍니다.

Lou: 지금은 3장까지 써놨고, 앞서 이야기한 삼각 고리(triangle of problems)는 그 중 일부입니다.

전체는 약 10가지 조직 구조상의 문제로 구성될 예정이며,
각 장이 각각의 문제와 실천 방안을 다루게 될 겁니다.

책이 출간되는 2025년 중반쯤, 기회가 된다면 다시 한번 이 주제로 대화할 수 있으면 좋겠습니다.

마무리 

Mark: 루, 다시 나와 주셔서 감사하고,
멋진 통찰과 진심 어린 이야기, 그리고 더 나은 서비스를 향한 여정에
수많은 사람들을 초대해주셔서 정말 감사합니다.

Lou: 불러주셔서 감사합니다, 마크. 정말 즐거웠어요.

Mark: 루와 나눈 이 대화는 7년 전과는 전혀 다른 질문들로 채워졌고,
특히 서비스디자인의 전문화가 초래할 수 있는 의도치 않은 결과에 대한 걱정이 인상 깊었습니다.

형식적 자격 요건이 다양성과 접근성을 막는다는 사실,
정말 깊이 있게 생각해본 적은 없었지만 이제는 무시할 수 없는 주제입니다.

또한,
‘서비스디자이너’ 대신 ‘서비스디자인 실무자’라는 용어를 쓰는 것만으로도
참여 가능성은 크게 달라집니다.

저에게 가장 크게 남은 통찰은 이겁니다:

서비스디자인은 아직 진화 중이다.
우리는 계속해서 가정을 의심하고, 우리의 실천을 반성하며, 더 포용적인 미래를 위해 노력해야 한다.

그게 바로 이 쇼가 추구하는 목표입니다.

오늘의 대화가 마음에 드셨다면 ‘좋아요’ 버튼을 눌러주세요.
그건 유튜브 알고리즘 때문이 아니라,
우리가 올바른 방향으로 가고 있는지를 저에게 알려주는 지표이기 때문입니다.
그리고 마지막으로, 오늘 이 시간에 학습과 성장을 위한 결심을 해주신 여러분께 감사드립니다.
여러분이 앞으로 만나게 될 사람들과 조직에 분명히 긍정적인 영향력을 줄 것이라 믿습니다.
제 이름은 Mark Fonteyn이며, 다음 번 ‘서비스디자인쇼’ 대화에서 여러분과 다시 만나길 기대합니다.
건강히 지내세요. 다음에 또 뵙겠습니다.

 

루 다운 관련 다른 자료 보기 

(영상) 루 다운과 함께하는 서비스디자인의 교훈   

(영상) 모두를 위한 변화, 정부의 디자인 - 루 다운(Lou Downe) 강연

더 스쿨 오브 굿 서비스(The School of Good Services) , 팟캐스트 소개