2025. 7. 6. 10:02ㆍ서비스디자인/서비스디자인이란?
이 강연은 영국 지방정부의 서비스디자이너가 공공서비스 현장에서 서비스디자인을 적용한 사례를 다룬다. 수요자 중심, 협업, 실험, 시스템적 사고를 핵심 원칙으로 삼고 복잡한 문제에 대해 작게 시도하고 빠르게 검증하는 방식으로 접근한다. 정량적·정성적 데이터를 바탕으로 정책적 설득력을 확보한다.
디자인은 단순한 시각화 도구가 아니라 조직 구조와 운영 방식에 개입하는 수단으로 작동한다. 실행 이후의 정착과 확산에는 시간이 걸리며, 반복적 관찰과 개입이 필요하다. 서비스디자이너는 문제 해결자임과 동시에 조직의 변화에 관여하는 실무자이다.
공공부문의 서비스디자인
사움야 싱할. 런던 바킹앤대그넘 자치구 서비스디자이너
Service Design in the Public Sector
Saumya Singhal.
2022. 8. 29. WDP Speaker Session
We Design People
출처 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=RlU5R0MGisc
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)
사움야 싱할은 런던 바킹앤대그넘 자치구의 인사이트 앤 이노베이션 팀에서 활동 중인 서비스디자이너 겸 수자 연구자이다. 산업디자인을 기반으로 로열 칼리지 오브 아트(RCA)에서 공공서비스 및 정책 혁신 분야를 전공하였으며, 유엔개발계획(UNDP) 뉴욕 사무소 인턴 경험도 보유하고 있다. 그녀는 아동 보호, 주거 불안, 채무 등 복합적인 사회문제 해결을 위해 데이터과학, 행동과학과 협업하며 실험적 접근을 실현하고 있다. 현재는 지방정부 내 시스템 혁신에 기여하는 동시에, NHS와 협업해 원격 진료 경험 개선 프로젝트에도 적극 참여 중이다
https://uk.linkedin.com/in/saumyasinghal28
주요내용
서비스디자인의 정의와 공공영역 적용 맥락
서비스디자인은 ‘수요자 중심, 협업, 실험, 시스템적 사고’를 기반으로 문제를 정의하고 실행 가능한 해법을 개발하는 접근입니다. 단순히 제품이나 화면이 아닌, 사람들의 삶을 실제로 변화시킬 수 있는 공공서비스 전반을 대상으로 합니다.
공공부문 조직구조와 현장 상황
영국의 지역정부는 시민들의 건강, 복지, 주거, 교육 등 다양한 서비스를 운영합니다. 특히 바킹앤대그넘은 런던 내 가장 빈곤한 지역 중 하나로, 다민족 인구 구성, 높은 실업률과 주거 불안, 가정폭력 등 복합적 문제가 집중된 지역입니다.
서비스디자인의 실행 프레임워크
디자인카운슬의 '더블 다이아몬드(Double Diamond)' 모델을 바탕으로, 문제 탐색(Discover)–정의(Define)–해결안 개발(Develop)–실행(Deliver) 단계를 자체적으로 변형해 적용합니다. 정량·정성 데이터 기반의 리서치와 협업적 프로토타이핑을 중심으로 진행됩니다.
사례
1: 아동 보호를 위한 정보 공유 시스템 개발
학교와 지방정부 간 정보 단절로 인해 아동 학대나 방임 조기발견이 어렵다는 문제를 해결하기 위해, 아동 정보 포털(Information Portal)을 개발하여 학교에서 가족위기 정보를 열람할 수 있도록 했습니다. 파일럿에서는 긍정적 반응이 있었지만 사용 정착에는 시간이 필요했습니다.
2: 민감한 채무문제 대응을 위한 프로세스 전환
채무자에 대한 위기 이후 개입이 아닌, 초기 단계에서 개인 맞춤형 문자 발송과 상담을 제공하는 새로운 접근을 도입했습니다. 무작위 대조시험(RCT)을 통해 개입 집단이 훨씬 나은 재정 및 복지 혜택을 받았으며, 수십만 파운드의 재정효과를 창출했습니다.
[유튜브 소개글]
세션 소개
서비스디자인이란 무엇인가? 지방정부에서의 서비스디자인 실천은 어떤 모습인가? 공공서비스에 디자인을 적용할 수 있는 실질적 도구와 방법은 무엇인가? 이 강연은 런던에서 가장 빈곤한 자치구를 배경으로, 이러한 질문들을 탐색한다. 서비스디자인 접근이 정부 서비스를 어떻게 개선할 수 있으며, 궁극적으로 주민들의 삶에 어떤 긍정적 영향을 줄 수 있는지를 다룬다.
사움야 싱할(Saumya Singhal)은 런던 바킹앤대그넘(Barking and Dagenham) 자치구의 서비스디자이너이다. 그녀는 인사이트 및 이노베이션(Insight and Innovation) 팀에서 활동하며, 다학제 팀과 함께 연구 및 분석을 통해 실행 가능한 인사이트를 도출하고, 혁신적인 해결책을 디자인하고 시험하는 일을 하고 있다.(이하 생략)
서비스디자인 in the Public Sector
진행자_라디카 아그라왈 :
간단히 제 소개를 드리겠습니다. 저는 라디카 아그라왈이며, ‘We Design People’의 공동 창립자입니다. 현재 싱가포르에서 서비스디자이너로 활동하고 있으며, 제 동료이자 저희 팀 멤버인 키스는 UI/UX 디자이너입니다.
앞으로는 진로 및 커리어와 관련된 이야기도 다룰 예정입니다. 이 자리에서 너무 많은 내용을 미리 말씀드릴 순 없지만, 아직 진로를 탐색 중이시거나 다음 학문적 진로(예: 석사 진학 등)를 고민하시는 분들께 정말 유용하고 실질적인 시간이 될 것입니다.
마지막으로, 저희는 서로를 더 잘 알아가는 캐주얼한 모임도 가질 예정입니다. 온라인은 물론, 싱가포르에 거주 중인 분들이 계시다면 가능하다면 직접 만나는 자리도 계획하고 있습니다.
사고의 관점과 실천의 관점 양쪽에서 저희를 지켜봐 주세요. 화면에 저희 슬랙 채널이 보이실 텐데, QR 코드를 스캔하셔서 참여해 주시기 바랍니다. 필요하신 분은 링크를 공유해 드릴 수도 있습니다.
음성 상태가 괜찮은지 알려 주세요. 혹시 괜찮으시다면 마이크를 켜시거나 영상으로 인사해 주세요. 그렇게 하면 훨씬 생산적인 논의가 가능할 것입니다.
감사합니다, 이제 몇 분만 더 기다린 후 본격적으로 오늘의 강연을 시작하도록 하겠습니다.
오늘의 주제는 공공부문에서의 서비스디자인이며, 발표자는 사움야 싱할입니다. 나중에 Q&A 세션도 있을 예정입니다. 질문이 있으신 분은 채팅창에 남겨주시고, Q&A 시간에는 직접 마이크를 켜시고 대화를 나누셔도 좋습니다. 이 기회를 활용해 사움야로부터 많은 것을 배워가시길 바랍니다.
그럼 지금부터 시작하겠습니다. 사움야에게 마이크를 넘기겠습니다.
사움야 :
고마워요, 라디카. 혹시 제 목소리가 잘 들리는지 모르겠네요.
안녕하세요, 저는 사움야입니다. 저는 영국의 지방정부에서 서비스디자이너로 일하고 있으며, 오늘은 저의 여정과 서비스디자이너로서의 성찰, 그리고 제가 수행한 프로젝트와 업무에 대해 말씀드리겠습니다. 공공부문에서의 서비스디자인이 어떤 모습일 수 있는지 보여드리고자 합니다. 저는 이 분야에 큰 열정을 가지고 있습니다.
...
좋아요, 시작하겠습니다.
이미 간단히 소개를 드렸으니, 가장 기본적인 개념부터 시작해 보겠습니다.
서비스란 무엇일까요? 영국 정부의 전 수석디자인디렉터인 루 다운(Lou Downe)은 이 질문에 대해 정말 잘 설명한 바 있습니다.
대부분의 사람들은 서비스를 길고 복잡하며 이해하기 어려운 것으로 생각합니다. 그러나 다음 슬라이드에서 보시다시피, 서비스란 누군가가 어떤 일을 할 수 있도록 돕는 것을 말합니다.
예를 들어 택시를 부르거나 호텔에 체크인하는 것도 하나의 서비스입니다. 하지만 제가 다루는 서비스는 가정폭력을 겪는 사람들을 위한 지원이라든가, 노숙 위기에 처한 사람들을 위한 주거지원 같은 것입니다. 이것이 바로 제가 속한 공공서비스의 영역입니다.
공공서비스란 무엇일까요? 다들 공공서비스가 무엇인지 안다고 생각하시겠지만, 각자의 배경과 맥락이 다르기 때문에 이 개념을 간단히 짚고 넘어가는 것이 좋을 것 같습니다.
공공서비스란 정부나 공식 기관이 조직하고 제공하는 서비스로, 특정 사회의 모든 구성원이 혜택을 누릴 수 있도록 마련된 것입니다. 여기에는 보건, 교통, 사회복지 등의 분야가 포함됩니다.
모든 정부는 시민들을 돌볼 의무가 있지만, 그 구체적인 방식은 국가마다 다릅니다. 예를 들어 복지국가의 정도나 시스템 구조에 따라 달라질 수 있습니다.
제가 근무하는 영국의 지방정부 시스템에 대해 간략히 설명드리겠습니다.
영국 전체는 여러 개의 ‘로컬 어소리티(Local Authority, 지방정부)’로 나뉘어 있으며, 각 지역의 공공서비스 제공을 담당하고 있습니다. 이들은 해당 지역에 거주하는 시민들을 위한 행정과 정책을 수행합니다.
지역마다 인구 밀도나 지리적 특성에 따라 규모가 다릅니다. 각 지방정부는 행정적·정치적으로 자율성을 갖고 있어, 지역 주민의 특성과 요구에 맞는 정책과 서비스를 자율적으로 조정하고 운영할 수 있습니다.
제가 일하는 곳은 런던 동부에 위치한 바킹앤대그넘(Barking and Dagenham)이라는 자치구입니다. 이 지역은 런던에서 가장 빈곤하고 소외된 구역 중 하나이며, 다인종 커뮤니티가 매우 활발합니다.
지난 20~30년간 흑인·아시아계·소수민족(BAME) 집단의 유입이 활발하게 이루어졌고, 이들은 지역 내 매우 중요한 인구 구성원이 되었습니다.
그러나 이 지역은 다음과 같은 복합 문제들을 안고 있습니다:
가정폭력, 노숙 및 주거불안정, 범죄율, 실업률. 이 네 가지가 저희가 가장 자주 다루는 주요한 사회문제입니다.
지방정부는 이런 문제에 대해 정책을 설계하고 서비스를 제공함으로써 대응해야 할 의무를 가지고 있습니다.
지금까지 말씀드린 바와 같이, 제가 다루는 공공서비스의 범위는 매우 넓습니다. 예를 들어 다음과 같은 것들이 있습니다:
아동 보호(Children’s Safeguarding): 학대나 방임 위험으로부터 아동을 보호하기 위한 서비스입니다. 매우 어려운 영역이지만 지방정부가 반드시 수행해야 하는 의무입니다.
성인 보호: 가정폭력, 정신건강 등의 문제를 포함한 성인 대상 보호 서비스입니다.
교육
복지 지원(Welfare Assistance): 빈곤선 이하의 생활을 하거나 특정 문제로 어려움을 겪는 사람들에게 경제적 지원을 제공합니다.
폐기물 수거 및 도로 유지관리
공공주택: 민간 임대 주택을 감당할 수 없는 사람들을 위한 사회주택(Social Housing)을 제공합니다.
이렇듯 서비스는 매우 다양하며, 그 중심에는 시민(거주민)이 있습니다.
예를 들어 쓰레기 수거조차 지방정부가 담당하며, 한편으로는 노숙 위기에 처한 사람이 주거 지원을 받기 위해 지방정부에 방문하기도 합니다. 이처럼 지방정부는 거주민의 삶의 거의 모든 영역에 걸쳐 서비스를 제공합니다.
제가 이 내용을 강조해서 말씀드린 이유는, 제가 지방정부 내 Insight and Innovation Team(인사이트 및 이노베이션 팀)에 속해 있기 때문입니다. 이 팀은 조직 내 다양한 서비스 부서들과 협업하며, 데이터 사이언스, 서비스디자인, 행동과학(Behavioral Science) 기반의 지원을 제공합니다.
이 팀의 핵심 목표는 크게 두 가지입니다:
1. 근거 기반의 행정 실현(Evidence-Based Practice)
저희 팀은 지역 주민에 대한 방대한 데이터를 보유하고 있습니다. 이 데이터를 기반으로 분석을 수행하고, 주민들의 변화하는 요구를 파악하며, 정책 및 서비스 개선을 위한 증거를 제공합니다.
2. 혁신 및 실험 추진(Innovation and Experimentation)
서비스디자인과 행동과학 기반 접근을 통해 새로운 시도를 해볼 수 있는 자유를 가지고 있습니다. 실험적 방법을 통해 정책과 서비스 설계에 기여합니다.
이제 서비스디자인 이야기로 본격적으로 들어가 보겠습니다.
제가 받은 질문 중 하나는 “어떻게 근거 기반의 조직문화를 만들고, 동시에 혁신을 유도할 수 있을까?”였습니다.
저는 그 해답이 바로 서비스디자인에 있다고 생각합니다. 이제부터 이 부분을 중심으로 설명드리겠습니다.
'서비스디자인은 본질적으로, 해결해야 할 올바른 문제를 정의하고 수요자 중심으로 사고하며, 바람직하고 실현 가능하며 지속 가능한 해결책을 만들어내도록 돕는 하나의 접근 방식이다.'
이것은 제가 정의하는 서비스디자인입니다.
사실 서비스디자이너마다 자신만의 정의가 있기 마련이며, 이는 각자의 실무 경험에 따라 달라집니다.
저의 조직 맥락에서 서비스디자인은 다음과 같은 접근입니다:
해결할 ‘올바른 문제’를 정의하고, 수요자(주민)를 중심에 두며, 실현 가능하고 지속 가능하며 필요를 충족시키는 서비스 솔루션을 개발하는 일입니다.
이 정의 안에서 자주 언급되는 개념이 바로 ‘바람직함(Desirable)·실현가능성(Feasibility)·타당성(Viability)’이라는 세 가지 축입니다.
Desirable(바람직함): 수요자, 고객, 시민, 주민의 진짜 ‘필요’를 충족시키는가?
Feasible(실현 가능성): 조직이 이를 운영할 수 있는 시스템과 자원을 갖추었는가?
Viable(타당성): 경제적·환경적으로 지속 가능하며 실행 가능한가?
서비스를 디자인할 때, 매번 이 세 가지 조건을 완벽하게 충족시키는 것은 어렵지만, 최소한 이 세 요소를 고려하면서 설계를 진행합니다.
서비스디자인이 조직에 어떤 가치를 더할 수 있는지를 이해하는 데 도움이 되었던 핵심 원칙(Key Principles)을 공유드리겠습니다.
① 수요자 중심(User-Centered)
서비스디자인의 가장 핵심적인 원칙입니다.
수요자(거주민)의 행동, 동기, 필요를 깊이 이해함으로써, 우리가 제공하는 서비스가 진짜 문제를 해결하고 있는지를 점검합니다.
② 협업적 프로세스(Collaborative Process)
서비스디자인은 전 과정에서 협업이 강조됩니다. 수혜자(beneficiaries), 현장 직원, 이해관계자 등 다양한 사람들과 함께 해결안을 모색합니다. 이는 조직 내부에서 보기 드문 가치이자, 서비스디자인이 기여할 수 있는 중요한 지점입니다.
③ 실험 중심, 저위험 접근(Experimental and Low-Risk Approach)
서비스디자인은 작게 시도하고 빠르게 테스트하며, 신속히 학습하고 개선합니다. 실패해도 손실이 작기 때문에 조직이 위험 없이 혁신을 추구할 수 있습니다. 저희 조직에서도 소규모 테스트를 기반으로 전략과 정책에 반영하는 사례가 많습니다.
④ 시스템 사고(Systems Mindset)
조금 추상적으로 들릴 수 있지만, 문제를 정의하거나 해결안을 고민할 때 연결 관계(relationships), 다른 시스템과의 상호작용(interdependencies) 등을 함께 고려하는 것이 중요합니다. 이는 실무 경험을 통해 자연스럽게 익혀온 태도라고 생각합니다.
지금까지의 설명이 조금 추상적으로 느껴지셨을 수도 있습니다.
이제 서비스디자인의 대표적인 프레임워크인 더블 다이아몬드(Double Diamond) 모델을 통해 구체적인 프로세스를 소개해 드리겠습니다. 이 모델은 디자인카운슬(Design Council)에서 제안한 것으로, 두 개의 다이아몬드 형태로 구성되어 있습니다.
첫 번째 다이아몬드는 문제 발견과 정의(Discover → Define)
두 번째 다이아몬드는 해결안 개발과 전달(Develop → Deliver)
이 모델은 문제를 정의하고 해결하는 두 개의 뚜렷한 단계를 강조합니다.
첫 번째 다이아몬드는 문제를 광범위하게 탐색한 뒤(발산), 핵심 문제를 명확하게 정의하는 수렴 과정으로 구성되어 있습니다.
두 번째 다이아몬드는 다양한 해결책을 탐색하고(발산), 궁극적인 솔루션을 구체화하는(수렴) 과정입니다.
이 내용을 더 깊이 설명하기보다는, 저희 조직이 실제로 이 모델을 어떻게 변형하여 적용했는지에 대해 말씀드리고자 합니다.
이 그림은 앞서 설명한 더블 다이아몬드 모델을 저희 실무에 맞게 수정한 것입니다.
보통은 서비스 부서에서 “우리 조직에는 채무 문제가 굉장히 많고, 뭔가 조치를 취해야 한다”는 요청과 함께 저희에게 찾아옵니다. 그들은 문제가 무엇인지 어느 정도 감은 있지만, 명확한 해답을 가지고 있지는 않습니다. 이러한 초기의 막연한 문제 제기를 “도전 과제 또는 연구 질문(Challenge or Research Question)”이라고 부릅니다.
이후에는 ‘탐색과 조사(explore and research)’ 단계로 진입합니다. 이 단계에서는 정량 및 정성 데이터를 수집하여 다음을 파악합니다:
문제의 본질
수요자(주민)의 특성
관련 시스템과 프로세스
현재 작동 중인 제도
이를 위해 인터뷰, 동행관찰, 여정 맵핑 등 다양한 방법을 활용합니다.
이런 구체적 도구들은 뒤에서 사례 설명을 통해 더 자세히 보여드릴 예정입니다.
그다음 단계는 ‘분석과 통찰 도출(synthesizing)’입니다. 조사를 통해 얻은 정보를 정리하고 패턴을 찾아냅니다.
중요한 것은 ‘행동 가능한 인사이트(actionable insights)’를 도출해야 한다는 점입니다. 단순히 “채무자 중 다수가 정신건강 문제도 겪고 있다”는 사실만 언급하는 것이 아니라, 이를 바탕으로 어떤 개입의 기회를 발견할 수 있는가를 제시해야 합니다.
예를 들어, “채무 문제를 개선하면 정신건강도 좋아질 것이다”라는 가설을 세운다면, 그것이 바로 다음 단계의 기반이 됩니다.
이렇게 도출된 기회와 가설을 바탕으로, 이제 해결책 개발 단계로 진입하게 됩니다. 이를 위해 여러 이해관계자들이 참여하는 워크숍을 진행합니다. 이때까지의 조사와 분석을 공유하고, 이를 바탕으로 함께 아이디어를 도출합니다. 그 후 간단한 프로토타입을 만들고 실제로 시험해 봅니다. 이 모든 과정은 ‘해결안 개발(develop)’ 단계에 해당합니다.
어느 정도 솔루션이 정리되면, 테스트 및 평가 단계로 넘어갑니다. 수요자와 이해관계자의 피드백 수집, 실제 적용 결과 분석, 기능 개선 및 반복적 수정보완. 이 과정은 단순히 기능적 테스트가 아니라, 실제 정책 또는 서비스 도입의 근거로 활용될 수 있도록 치밀하게 진행됩니다.
이후에는 중요한 의사결정 포인트가 등장합니다. 바로 이 솔루션이 충분한 가치가 있는가?, 비용 대비 효과는 충분한가?, 조직 내 자원은 충분한가? 등을 판단해야 합니다. 이를 통해 전면 도입 또는 시범확대 여부가 결정됩니다.
이 마지막 단계는 ‘확산 및 실행(implementation and scaling)’입니다.
저는 이 단계가 가장 어렵다고 생각합니다. 작게 실험해 보는 것까지는 비교적 쉽지만, 이를 전면 서비스로 확장하고 실행하는 일은 자원, 조직 내 우선순위, 업무 프로세스 등 복합적 장애물이 있기 때문입니다.
저는 이후에 몇 가지 구체적 사례를 통해 이 과정이 어떻게 적용되었는지 보여드릴 예정입니다.
이번에는 서비스디자인을 통해 나올 수 있는 다양한 ‘성과 유형(outcomes)’에 대해 설명드리고자 합니다.
왼쪽에는 시간과 실행 속도, 오른쪽에는 복잡성과 시스템 수준을 기준으로 네 가지 수준의 성과를 분류할 수 있습니다.
첫 번째는 제품 및 커뮤니케이션 수준 디자인입니다.
예를 들어 앱, 웹사이트, 리플렛 같은 구체적이고 손에 잡히는 결과물입니다.
두 번째는 서비스 상호작용 디자인(service interaction)입니다.
단순한 제품 기능이 아니라, 전체 고객 여정에서의 경험(UX/UI), 터치포인트, 접근 방식 등을 다룹니다.
세 번째는 서비스 시스템 디자인(service systems)입니다.
저희 팀이 가장 많이 활동하는 영역입니다. 이 수준에서는 단편적인 개선이 아니라, 서비스 운영 방식 자체를 새롭게 디자인합니다.
업무 흐름, 부서 간 협업 구조, 수요자 접점 재구성 등이 여기에 포함됩니다.
네 번째이자 가장 높은 수준은 정책 디자인(policy design)입니다.
서비스디자인을 통해 도출한 결과가 전략 결정 및 제도 설계에 영향을 미치는 경우입니다. 예산 구조, 자격 요건, 행정 시스템, 조직 내 우선순위 결정 등에 관여할 수 있습니다.
이 네 가지 중 어느 하나가 더 중요하다고는 할 수 없습니다. 작은 시작이 나비효과처럼 정책적 변화로 이어지기도 하고, 정책 설계가 다시 서비스 개선으로 이어지기도 하기 때문입니다. 저희 팀도 종종 작은 제품 개발로 시작한 프로젝트가, 전사적 변화나 전략 수준 의사결정으로 이어졌던 경험이 있습니다.
지금까지의 설명이 이론적으로 다가왔을 수 있기 때문에, 실제 사례를 통해 서비스디자인이 어떻게 적용되는지 보여드리겠습니다.
또한 각 단계에서 어떤 실무 도구들을 활용했는지도 함께 소개하겠습니다.
첫 번째 사례는 ‘부서 간 칸막이 제거를 통한 아동 보호 체계 강화(Breaking Silos to Safeguard Children)’ 프로젝트입니다.
이 프로젝트는 다양한 부서들이 협업을 통해 아동에 대한 더 나은 결과를 만들 수 있는 구조를 만드는 것을 목표로 했습니다.
영국에서 학교는 아동과 가족을 가장 먼저 접촉하는 접점으로서, 취약 아동 지원에 매우 중요한 역할을 합니다.
예를 들어, 학교는 다음과 같은 연계를 수행할 수 있습니다.
부모 교육 서비스
정신건강 지원
또는 극단적인 경우, 부모가 아동 양육에 부적절하다고 판단될 경우 지방정부(카운슬)에 아동 보호 요청을 전달할 수 있습니다.
이번 프로젝트의 목표는 학교가 다음 두 가지를 더 잘 수행할 수 있도록 하는 것이었습니다:
위험 아동을 더 일찍 식별할 수 있도록 지원
더 신속하게 개입할 수 있도록 지원
조사 결과, 학교 현장에서 아동 학대나 방임의 징후가 충분히 조기에 인지되지 못하고 있다는 문제가 드러났습니다.
그 이유 중 하나는, 가정 전반의 정보를 통합적으로 파악하지 못하기 때문이었습니다.
예를 들어, 만약 한 가정이 심각한 채무 문제로 집을 잃을 위기에 처해 있다는 사실을 알게 된다면, 그 가정의 아이가 양말 없이 등교하는 모습을 더 깊이 이해할 수 있을 것입니다. 하지만 학교는 이와 같은 정보에 접근하지 못하고 있었습니다.
학교가 아동의 위험을 식별하기 위해 필요한 가정 관련 중요 정보를 지방정부가 보유하고 있음에도 불구하고, 양 기관 간에 정보 공유 체계가 구축되어 있지 않았습니다.
예를 들어, ‘이 가족이 가정폭력 이력으로 사회복지서비스에 등록되어 있는가?’와 같은 정보는 학교의 아동 보호 담당자가 반드시 알아야 할 정보입니다. 이러한 정보가 학교에 전달되지 않는다는 것은, 매우 중요한 기회를 놓치고 있다는 의미입니다.
이에 따라 저희 팀은 정보 흐름의 단절을 해소하는 구조를 디자인하기 시작했습니다.
1) 먼저 조사 단계에서는 다음과 같은 활동을 수행했습니다. 학교 현장에 직접 찾아가 직원들의 업무를 섀도잉(현장 동행관찰)하며,
‘학교에서 아동 보호는 실제로 어떻게 수행되고 있는가?’를 탐색했습니다. 학교 직원들과 인터뷰를 진행해, 위험 아동을 어떻게 발견하고 어떤 지원을 연계하고 있는지 이해했습니다. 지방정부의 사회복지 담당자들과도 인터뷰를 진행해, 학교로부터의 신고나 연계가 실제로 어떻게 이루어지는지를 확인했습니다.
2) 그 다음 단계에서는 시스템 맵(System Map)을 작성했습니다. 한 아이가 양말 없이 등교했을 때부터, 그 문제를 인지하고 어떤 식으로 적절한 기관에 연계하는지, 전 과정을 맵핑하며 전반적 흐름과 병목지점을 시각화했습니다. 이는 문제 해결을 위한 기반 자료가 되었습니다.
3) 이러한 조사 이후에는 통찰 도출(Synthesis) 단계로 넘어갑니다. 정리된 정보를 바탕으로 반복적으로 분석하며, 어떤 패턴이 나타나는지, 어떤 것이 가장 큰 장애요인인지, 어떤 기회가 있는지를 도출합니다.
예를 들어 저희는 다음과 같은 명확한 패턴을 발견했습니다.
학교는 정보를 갖고 있지 않다.
지방정부는 정보를 갖고 있지만, 전달하지 않는다.
정보 공유 체계가 전무하다.
이로 인해 학대 위험 아동을 조기에 인식하지 못한다.
이러한 결과를 바탕으로, 저희는 실제 해결안을 개발하는 다음 단계로 진입했습니다.
4) 개발 단계에서는 다음과 같은 활동을 수행했습니다. 학교 관계자들과 워크숍을 통해 아이디어를 도출했습니다.
다만 이들의 디지털 리터러시가 낮았기 때문에, 화이트보드 대신 파워포인트를 활용해 공동 작업 환경을 조성했습니다.
기술팀과도 긴밀히 협력했습니다. 왜냐하면 해결안은 단순한 제도 변경이 아니라 기술 기반 시스템이었기 때문입니다.
해결안의 초기 버전을 테스트하고, 피드백을 받고, 다시 개선한 후 최종 파일럿 테스트를 통해 실제 사용성을 검증하는 과정을 반복했습니다.
그 결과 개발한 시스템은 바로 Information Portal(정보 포털)입니다.
이 포털은 학교의 아동 보호 담당자가, 해당 아동과 가족에 대해 지방정부가 보유한 핵심 정보를 열람할 수 있도록 설계되었습니다.
겉보기에 단순해 보일 수 있지만, 이 시스템을 구현하는 데에는 수많은 난관이 있었습니다.
데이터 공유 법률 및 규정 장벽
기관 간 정보 시스템 호환성 문제
개인정보 보호와 관련된 윤리 이슈
이 포털은 지방정부 내부 여러 시스템의 데이터를 통합해, 학교에 요약된 대시보드 형태로 제공하는 구조입니다. 이를 통해 학교는 한 아이의 다층적 위험 요소를 더 빠르게 인식하고 대응할 수 있게 되었습니다.
이 화면에 보이는 것은 단순한 시제품(mock-up)입니다. 실제 구현은 기존 시스템의 기술 구조를 활용했으며, 중요한 것은 UI 디자인 그 자체보다도, 이전에는 불가능했던 ‘정보 흐름’ 자체를 만들었다는 점입니다.
이 프로젝트의 영향에 대해 간단히 정리해보겠습니다.
먼저, 현장 직원들로부터 매우 긍정적인 피드백을 받았습니다. 이들은 “이런 시스템은 항상 필요하다고 느껴왔다”며, 실질적인 도움이 된다고 평가했습니다. 이 포털은 프로젝트에 참여했던 3개 초등학교에서 시범 운영되었으며, 수요자 반응은 매우 좋았습니다.
하지만 실제 사용률은 기대에 미치지 못했습니다. 저희는 “학교가 매주 여러 아동을 확인할 필요가 있으므로, 포털을 자주 활용할 것이다”라고 예상했습니다. 그러나 현실에서는 업무에 완전히 통합되지 못해 사용 빈도가 낮았습니다.
이 경험을 통해 얻은 교훈은 다음과 같습니다.
아무리 유용한 시스템이라도, 기존 업무 흐름(business as usual)에 자연스럽게 녹아들지 못하면 실제 사용되지 않는다.
변화에는 시간이 필요하며, 추가적인 홍보, 교육, 사용 시점 제안 등이 병행되어야 한다.
이후 저희는 해당 학교들과 함께 포털의 활용 방식을 점검하고, “어떤 상황에서 이 도구를 사용하면 좋을지”에 대한 가이드와 지원을 제공했습니다. 그 결과, 점진적으로 사용률이 늘어나고 있으며, 현재는 지방정부의 아동보호 부서에서 이 시스템을 전체 학교로 확대 도입하기 위한 예산 확보 및 위탁 계획을 수립하고 있습니다. 결과적으로 이 프로젝트는 실질적 정책 확산으로 이어진 성공적인 사례로 평가됩니다.
이 사례를 통해 얻은 실무적 성찰을 공유하고자 합니다.
첫째, 데이터 공유는 매우 어렵다는 점입니다.
예를 들어, 오른쪽 사진에 보이는 것은 데이터 공유의 가치와 구체적 활용 시나리오(use cases)를 도출하기 위한 회의 모습입니다.
우리는 다음과 같은 질문에 대한 답을 명확히 제시해야 했습니다.
“이 데이터 공유가 주민 삶에 어떤 가치를 줄 수 있는가?”
“어떤 유형의 수자에게 어떤 상황에서 필요한가?”
“법적·윤리적 기준은 어떻게 충족할 것인가?”
이러한 질문에 대한 답이 없이는 데이터 공유를 실현하기 어렵기 때문에, 여러 부서와 반복적으로 협의하며 활용 시나리오를 구체화해 나갔습니다.
둘째, 올바른 이해관계자들과 구조화된 대화를 나누는 것이 매우 중요하다는 점입니다.
지방정부에서는 2시간짜리 회의가 아무런 구조 없이 진행되는 경우도 많습니다. 이럴 경우 “지금 무엇을 논의하고 있는가?”, “어떤 결정이 필요한가?”가 명확하지 않아 성과 없이 끝나는 경우도 많습니다.
서비스디자인은 이와 달리, 구체적인 구조, 명확한 목적, 시각화된 정보 정리를 기반으로 대화를 이끕니다.
이는 조직 내에서 성과 있는 회의를 설계하는 매우 강력한 도구로 작용합니다.
셋째, 작은 성공(Quick Wins)으로 시작하라는 것입니다.
정보 포털은 비교적 작고 구체적인 기술 솔루션이었지만, 이를 통해 대규모 정책 논의로 연결될 수 있었습니다.
초기 단계에서의 가시적 성과는 예산 확보, 조직 내 신뢰 구축, 실험 허용 분위기 조성에 매우 효과적입니다.
넷째, 서비스디자이너의 핵심 역할 중 하나는 ‘대화를 촉진하고 정보를 단순화하는 것’이라는 점입니다.
이번 프로젝트를 통해 절감한 바는, 우리가 복잡한 문제를 단순화하고 구조화하여 모든 이해관계자가 이해하고 행동할 수 있도록 만드는 ‘중재자이자 번역가’의 역할을 수행해야 한다는 것입니다.
이제 두 번째 사례로 넘어가겠습니다.
이번에는 민감한 채무 상황에서의 대응 방식 전환(Sensitive Debt Collection) 프로젝트입니다.
이 프로젝트는 채무와 주거불안, 빈곤이 심각하게 얽혀 있는 지역 문제를 다루었습니다.
기본적인 문제 인식은 다음과 같았습니다.
채무는 단순히 금전적 문제에 그치지 않고, 복합적인 사회문제의 신호입니다. 채무를 겪는 주민들은 종종 빈곤, 건강 문제, 가정폭력 등 다층적 문제를 함께 안고 있습니다. 채무가 해결되지 않으면, 퇴거, 법원 소송, 노숙, 극단적 위기로 이어질 수 있습니다.
지방정부의 기존 채무 관리 프로세스는 매우 거래 중심(transactional)이었습니다. 주민이 수천 파운드의 체납 상태에 도달해야 비로소 연락이 이루어졌고, 그때서야 지원이 제공되며, 그 시점에는 이미 위기 상황이 발생한 후였습니다. 이러한 구조는 위기 이후 대응(post-crisis intervention)에 불과하다는 문제의식을 갖고 있었습니다.
또한, 기존 프로세스는 ‘채무 회수’에만 초점이 맞춰져 있었고, ‘이 사람이 왜 돈을 내지 못하는가’에 대한 전체적인 맥락이나 지원 필요성은 고려되지 않았습니다.
이 프로젝트는 흥미로운 점이 있습니다. 기존의 서비스디자인 방식처럼, 처음부터 더블 다이아몬드의 각 단계를 정석대로 밟지는 않았습니다. 모든 사람들이 문제가 무엇인지 이미 알고 있었기 때문입니다.
시스템이 위기 대응 중심이라는 것
위기 이전 개입이 필요하다는 것
취약 계층이 누구인지 어느 정도 데이터로 파악할 수 있다는 것
그래서 초기 단계는
“어떤 사람들을 대상으로 시도해 볼 것인가?”
“가장 적절한 실험 대상군은 누구인가?”
를 정하는 데 집중했습니다.
이 과정에서는 데이터 사이언스 팀의 역량이 매우 중요하게 작용했습니다. 서비스디자인만으로는 해결할 수 없는 부분을, 정교한 분석을 통해 다음과 같은 데이터를 확보했습니다.
다중 채무자
복합 위험요소를 동시에 가진 사람
기존 복지서비스와의 접촉 이력 등
이를 기반으로 가장 도움이 시급한 집단을 선별하는 데 성공했습니다. 이 프로젝트의 핵심은 새로운 채무 대응 서비스 흐름(process flow)을 공동으로 설계하고, 이를 시범적으로 시험해보는 데 있었습니다. 이 흐름은 단순히 돈을 받는 데 집중하지 않고, 초기 단계부터 포괄적인 지원을 제공하는 접근으로 전환되었습니다. 이 새로운 흐름을 설계하기 위해, 다음과 같은 작업이 진행되었습니다:
서비스디자인 관점에서, 부서 간 공동 워크숍을 열어 기존 채무 대응 프로세스를 시각화하고 문제 지점을 분석했습니다.
첫 번째 워크숍에서는 화이트보드에 기본적인 흐름을 그리고, 점차적으로 다양한 이슈를 덧붙이며 매우 복잡한 서비스 플로우로 발전시켰습니다.(그 최종 결과물은 이 슬라이드에 담기엔 너무 복잡하여 생략했습니다.)
새로운 흐름을 설계하기 위해, 적절한 인력과 디지털 시스템을 어떻게 배치할 것인지, 어떤 단계에서 어떤 개입이 이루어져야 하는지, 실질적으로 ‘작동 가능한 구조’를 만들기 위한 세부 설계가 이루어졌습니다. 그 후 저희는 이 새로운 프로세스를 시범 적용하기 위한 실험을 설계했습니다. 이 실험은 무작위 대조시험(Randomized Control Trial, RCT) 방식으로 진행되었으며, 정량적 평가가 가능한 구조로 만들기 위해 데이터 기반의 명확한 지표와 평가 도구를 함께 마련했습니다.
이 실험의 실제 구조는 다음과 같습니다.
1) 복합 문제를 가진 취약 채무자 그룹(cohort)을 선별했습니다. 이들은 채무뿐 아니라, 주거불안, 복지 미수급, 정신건강 문제 등을 함께 안고 있는 집단이었습니다.
2) 이들을 두 개의 집단으로 무작위로 나누었습니다:
처치군(Treatment Group): 새로운 서비스 흐름을 적용
통제군(Control Group): 기존 프로세스를 그대로 유지
처치군에게는 전문 채무 지원팀의 이름으로 개인 맞춤형 문자(SMS)를 보냈습니다. 이 메시지의 내용은 행동과학 원리를 적용해 구성되었습니다.
예: “안녕하세요, 저는 질(Jill)입니다. 도와드릴 수 있어요.”
→ 이름을 밝히고, 도움을 줄 수 있다는 메시지를 전달함으로써 인간적인 신뢰감과 공감을 유도했습니다.
문자에 응답한 사람들은 직접 전화 상담을 통해 맞춤형 지원을 제공받았습니다. 이 과정에서 제공된 서비스는 다음과 같았습니다:
전액 채무 감면, 일부 채무 탕감 및 분할 상환, 추가 복지 혜택 연계.
이 간단한 접근 방식은 기존의 엄격하고 비인간적인 채무 통지 방식과 완전히 다른 접근이었습니다. 기존에는 ‘미납 시 법적 조치 예정’이라는 식의 엄포성 메시지가 대부분이었기 때문입니다. 이 접근은 채무자에게
“지방정부는 당신을 벌주기 위한 존재가 아니라, 함께 문제를 해결하려는 존재”라는 신호를 주었습니다.
즉, 관계 중심(Relational) 접근이었습니다.
이 실험의 성과는 매우 인상적이었습니다.
총 200명의 주민에게 문자 연락을 시도했고, 이 중 25%인 50명이 적극적으로 응답했습니다. 이 50명의 응답자에게는 총 130건의 실질적인 지원 조치(interventions)가 이루어졌습니다.
예를 들면 다음과 같은 것들입니다.
채무 일부 또는 전액 탕감, 복지 혜택 신규 신청 대행, 주거 안정화 프로그램 연계 등
정량적 효과는 다음과 같습니다.
4개월간 추가로 회수된 채무가 7만5천 파운드에 달했습니다.
→ 즉, 기존 방식보다도 실제로 더 많은 채무 회수가 가능했습니다.
해당 주민들에게 지급된 복지 및 현금성 지원은 약 30만 파운드에 달했습니다.
→ 이는 이들이 실제로 그만큼 심각한 경제적 위기에 처해 있었고, 적절한 지원이 이루어지지 않았다는 것을 방증합니다.
또한, 해당 처치군의 가구는 범죄율 감소, 교육 이탈 감소, 건강 개선 등의 여러 사회지표에서 더 나은 결과를 보였습니다.
→ 이로써 단순한 채무 대응이 아니라, 전체적인 삶의 질 향상에 기여한 것이 입증되었습니다.
이 방식은 현재 지방정부의 정식 채무 대응 시스템으로 통합되었으며, 향후 실업, 청년 고립 등 다른 정책 영역으로 확산 적용하기 위한 논의가 진행 중입니다.
다음은 실제 주민의 말입니다.
“심한 우울증으로 고통받던 중이었고, 지방정부의 편지를 보는 것조차 두려웠어요.
하지만 당신의 전화 한 통이 모든 걸 바꿨어요. 마치 어깨 위의 무거운 짐이 사라진 기분이었죠.”
이 사례는 저희에게 ‘서비스디자인은 단지 절차를 바꾸는 것이 아니라, 인간과의 관계를 재설계하는 일’이라는 것을 다시금 상기시켜 주었습니다.
이 두 번째 프로젝트를 통해 얻은 주요 성찰 몇 가지를 공유하고자 합니다.
첫 번째로, 실행과 확산(Implementation & Scaling)은 가장 어려운 단계라는 점입니다.
그 이유는 다음과 같습니다. 자원의 부족, 예산의 제약, 변화에 대한 조직 내부의 저항, 기존의 업무 방식(business as usual)을 바꾸기 어려운 구조. 사람들은 이미 하루하루 주어진 업무를 수행하기에도 바쁜 상황입니다. 그런 상황에서 “이제는 이 과정을 바꿔보자”고 제안하면, 종종 “우리, 그럴 여유 없어요. 지금도 바쁩니다”라는 반응이 돌아오곤 합니다.
두 번째로, 정밀한 평가와 검증(Robust Evaluation)은 변화의 정당성을 확보하는 데 매우 중요한 역할을 합니다.
제가 서비스디자인을 공부할 당시, ‘평가’는 그렇게 강조되지 않는 주제였습니다. 그러나 현장에서 일하면서 무언가를 실질적으로 바꾸고자 할 때, 평가와 증거는 필수적임을 절감했습니다. 이번 프로젝트에서 사용한 무작위 대조시험(RCT) 방식은 실험 설계, 효과 분석, 결과 비교 등을 통해 변화의 효과를 ‘정량적으로’ 증명할 수 있었습니다. 이는 단지 “이게 좋아 보이더라”는 수준이 아니라, 실제로 무엇이 효과적이었는지를 입증하고, 정책적으로 확산할 수 있는 근거가 되어 줍니다.
세 번째로, 다학제적 협력(Multidisciplinary Collaboration)의 힘을 강조하고 싶습니다.
이번 프로젝트에서는 세 가지 전문영역이 유기적으로 통합되었습니다.
- 서비스디자인: 새로운 프로세스를 공동으로 설계하고 시각화하는 역할
- 행동과학: 수요자 참여를 유도하는 개입 메시지와 커뮤니케이션 전략 설계
- 데이터과학: 실험 대상군 도출, 효과 분석, 정책 피드백 제공
이렇게 협력했기 때문에, 단지 ‘좋은 아이디어’를 넘어서 정책으로 반영 가능한, 실질적인 구조와 효과를 갖춘 실험을 만들어낼 수 있었습니다.
이제 강연을 정리하며, 제가 공공부문에서 서비스디자인을 통해 무엇을 실현할 수 있다고 믿는지를 말씀드리고자 합니다.
첫째, 서비스디자인은 수요자 중심의 이해를 통해 복잡한 문제를 해석할 수 있도록 돕습니다.
정책이 너무 추상적일 때, 그 안에서 실제로 살아가는 사람들의 목소리를 끌어와 그들의 시선에서 문제를 다시 정의하게 해 줍니다.
둘째, 서비스디자인은 진짜 문제를 정의하고, 그것에 맞는 해법을 개발하는 데 기여할 수 있습니다.
서비스나 정책이 실패하는 이유 중 하나는, 문제 정의 자체가 잘못되었거나, 표면적 증상만을 보고 설계되었기 때문입니다. 서비스디자인은 ‘왜 이것이 문제인가?’를 반복해서 묻고, 근본 원인을 찾아내는 도구로 작동합니다.
셋째, 서비스디자인은 조직 내부의 신뢰와 참여를 이끌어낼 수 있습니다.
협업 중심의 방식은 단순한 조율이 아니라, 각 이해관계자가 직접 설계에 참여하게 함으로써 내부 구성원들의 몰입도와 실행력을 동시에 높여 줍니다.
넷째, 서비스디자인은 작게 시도하고 빠르게 검증하는 실험 기반 접근을 제공합니다.
공공부문에서는 “100% 확신 없이는 시작할 수 없다”는 문화가 강하지만, 서비스디자인은 소규모 프로토타이핑을 통해 위험을 최소화하고, 학습을 극대화할 수 있도록 도와줍니다.
다섯째, 서비스디자인은 증거 기반의 해법을 도출하고, 이를 정책적으로 확산할 수 있는 발판을 마련합니다.
좋은 아이디어를 실현 가능한 정책으로 전환하기 위해서는, 수요자 경험 + 정량적 증거 + 조직 실행력이라는 세 가지 조건이 필요하며, 서비스디자인은 이 세 조건을 연결하는 매개체가 될 수 있습니다.
저는 서비스디자인이 모든 것을 해결할 수 있다고는 생각하지 않습니다. 하지만 분명한 것은, 공공서비스의 방향을 수자 중심으로 바꾸고, 실행 가능한 변화를 촉진하는 데 있어 매우 강력한 접근이라는 점입니다.
Q&A
감사합니다, 사움야. 정말 유익한 시간이었습니다.
서비스디자인에 대해 저 역시 새롭게 생각해보게 되었고, 행동과학, 데이터사이언스와 같은 요소들이 어떻게 결합되는지도 인상 깊었습니다.
이제 질문 시간으로 넘어가겠습니다. 몇 가지 질문이 들어와 있는데, 먼저 빅크럼, 질문 있으시면 직접 해주시겠어요?
질문 :
네, 사움야, 유익한 강연 감사합니다. 질문드리고 싶은 건 ‘관료주의(Red Tape)’에 관한 것입니다.
정부 조직에서는 수많은 규제와 절차가 디자인 과정에 영향을 줄 수 있는데요, 이런 관료주의가 실제 디자인 실무에 어떤 영향을 미치며, 어떻게 극복하시는지 궁금합니다.
답 :
좋은 질문이에요.
사실 디자인할 때 ‘관료주의’는 반드시 고려해야 할 현실적인 요소입니다.
저는 ‘시작할 때부터’ 이 부분을 감안해야 한다고 생각합니다.
디자인 과정을 시작하면서, 관계자들을 초반부터 참여시키면, 그들이 가진 제약과 조건을 조기에 파악할 수 있고, 그에 맞게 디자인을 ‘둘러가거나’, 때로는 ‘직접 문제 제기’하며 개선을 시도할 수 있습니다.
예를 들어, 데이터 공유가 법적으로 어렵다면, 어떤 데이터를 어떤 방식으로 제공하면 최소한의 가치라도 실현할 수 있는지를 찾아야 합니다. 또는 때로는 해당 규정을 만든 부서와 협상하거나, 규정 자체를 바꿔야 하는 경우도 있습니다.
물론, 항상 성공하는 건 아닙니다. “이건 법적으로 불가능합니다”라는 말 앞에서 포기해야 할 때도 있습니다. 그럴 땐 저도 이제 어느 정도 체념하고, 다른 방향을 찾는 편입니다.
질문 :
감사합니다. 답변이 매우 현실적이고 명확했습니다.
다음은 엘레나의 질문입니다.
네, 감사합니다. 질문은 다음과 같습니다.
무언가를 성공적으로 구현한 후, 서비스디자이너가 다시 그 서비스를 ‘재방문’하거나, 후속 점검을 할 기회가 실제로 많은가요?
혹은 사움야 본인도 그렇게 한 경험이 있으신가요?
답 :
네, 정말 중요한 질문입니다.
사실 현실적으로 보면 서비스디자이너가 어떤 것을 만들고 나서 “이제 됐다, 넘겼으니 끝”이라고 생각하게 되는 경우가 많습니다.
왜냐하면 다른 프로젝트가 밀려 있고, 디자이너의 업무는 보통 ‘다음 프로젝트로 이동’하는 흐름이 많기 때문이에요.
하지만, 실제로 그렇게 끝나는 경우 6개월 후쯤 지나서 확인해 보면 아무도 그 서비스를 사용하지 않고 있는 경우가 많습니다.
“아니, 이거 분명히 당신들이 필요하다고 해서 만든 건데 왜 아무도 안 쓰고 있죠?” 이런 상황을 겪은 적이 많습니다.
그래서 저는 항상, 실행은 끝이 아니라 시작이라고 강조하고 싶습니다.
어떤 솔루션이 ‘정착’되기 위해서는
디자이너가 계속 가서
“이거 써보셨어요?”
“뭐가 불편하셨어요?”
“도와드릴까요?”
라고 물어봐야 할 때가 많습니다.
단순히 기능적 문제가 아니라, 그 조직에 잘 녹아들지 못한 ‘정서적 저항’이나 ‘실무 우선순위 충돌’이 원인인 경우도 많거든요.
저도 지금 1년 반 전에 만든 정보 포털을 여전히 정기적으로 점검하고, “이게 정말 지금도 필요한가?”를 묻고, 개선해 나가고 있습니다. 그래서 어떤 의미에서는 디자인은 끝이 없는 과정이라고 말하고 싶습니다.
지속적인 모니터링과 관계 유지 없이는, 좋은 디자인도 무용지물이 될 수 있습니다.
질문 :
답변 감사합니다. 저도 그게 가장 어렵고 중요한 부분 같아요.
이제 다음 질문으로 넘어가겠습니다.
소키 님께서 올려주신 질문인데요, 제가 대신 읽어드릴게요.
먼저 질문 두 가지였습니다:
발표 중에 보여주신 ‘성과 수준 레벨 인포그래픽’ 다시 공유해주실 수 있나요?
시스템 수준 또는 정책 수준까지 디자인을 다룰 수 있는 조직이나 환경은 어떻게 찾을 수 있을까요?
답 :
첫 번째 질문은 네, 인포그래픽은 나중에 공유드릴 수 있습니다. 발표 후 정리해서 드릴게요.
두 번째 질문에 대해서는, 저는 주로 공공부문을 기준으로 말씀드릴 수밖에 없는데요,
사실 거의 모든 조직은 제품·서비스 수준 → 조직 운영 수준 → 전략·정책 수준
으로 다양한 영향력을 행사할 수 있는 구조를 가지고 있습니다.
지방정부도 마찬가지입니다.
가장 말단에는 현장 근무자가 있고, 중간에는 부서 관리자, 그리고 가장 위에는 전략과 예산을 결정하는 관리자들이 있습니다.
디자이너가 어떤 위치에서 시작하든, 점차 상위 레벨의 대화로 확장할 수 있는 여지는 분명히 존재합니다.
물론, 개인적으로는 공공부문은 매우 좋은 실습의 장이라고 생각합니다. 수자와 직접 연결되어 있고, 사회적 가치와 영향력도 크기 때문에 서비스디자인의 가치를 실현하기에 매우 적절한 맥락이라고 생각합니다.
질문 :
이번에는 페이스 님의 질문입니다. 본인이 직접 질문해주실 수 있을까요?
안녕하세요. 저는 이전에 공공부문에서 일한 경험이 있습니다. 그 경험을 통해 느낀 점 중 하나는, 공무원분들이 너무 바쁘고 할 일이 많다는 점이었습니다.
그런데 사움야님의 사례를 보면, 실제로 정부 직원들이 많은 시간을 들여 대화를 나누고 협력하는 모습이 인상 깊었습니다.
이렇게 시간을 들여 함께 일할 수 있는 내부 설득(buy-in)은 어떻게 가능했던 건가요?
그리고 사움야님은 내부 팀인가요, 아니면 외부 파트너인가요?
답 :
좋은 질문입니다. 질문이 복합적이라 세 가지로 나누어 말씀드릴게요.
첫째, 저희 팀은 지방정부 내부에 소속된 상설 조직(in-house team)입니다.
즉, 외부 컨설팅팀이 아닌 정규직 공무원 팀이고, 각 부서의 필요에 따라 유연하게 지원을 제공하는 방식으로 운영되고 있습니다.
추가 비용이 발생하지 않기 때문에, 부서 입장에서도 부담 없이 협업할 수 있습니다.
둘째, buy-in을 이끌어내는 핵심은 ‘문제의 우선순위’입니다. 예를 들어 ‘채무’, ‘노숙’, ‘실업’ 같은 주제는 지방정부에서도
정책적·재정적으로 매우 민감하고 시급한 의제로 다뤄집니다. 이런 주제들은 이미 부서 내부에서 지속적으로 논의되고 있기 때문에,
그 회의에 자연스럽게 참여하면서 이야기를 듣고, “그렇다면 이런 접근은 어떨까요?”라고 제안하며 들어갑니다.
셋째, 서비스디자인이라는 말을 공식적으로 꺼내지 않아도 됩니다.
처음부터 “서비스디자인을 시작합시다!”라고 말하지 않습니다. 대신 이렇게 접근합니다.
“한 시간 정도 회의할 수 있을까요?”
“지금 고민 중이신 주제에 대해 간단히 시각화해보면 도움이 될 것 같아요.”
이렇게 조심스럽고 유연하게 접근하면, 자연스럽게 디자인 프로세스를 함께 밟게 됩니다. ‘프로젝트 시작’이라는 선언 없이, 이미 진행 중인 업무 흐름에 스며드는 방식을 취합니다. 이렇게 하면 관리자나 실무자 입장에서도 부담이 덜하고, “그냥 같이 이야기 나눠봤는데 어느새 뭔가 나왔다”는 경험으로 이어질 수 있습니다.
특히 현장 실무자(frontline staff)들은 실제로 매우 바쁩니다. 하지만 자신들의 어려움과 현실을 누군가 들어준다는 사실만으로도
기꺼이 시간을 내어 대화를 나누고 싶어하는 경우가 많습니다. 그들의 목소리를 수집해 전략 부서로 전달하면, 내부 설득과 실행 동력이 자연스럽게 생깁니다.
질문 :
마지막으로 확인하고 싶은 게 하나 더 있습니다.
이런 서비스디자인 방식은 ‘디자인씽킹(design thinking)’과 동일한 건가요?
답 :
좋은 질문입니다. 서비스디자인은 디자인씽킹과 관련이 깊습니다.
저의 생각을 말씀드리자면 다음과 같습니다. 디자인씽킹은 기본적으로 문제 해결을 위한 창의적 접근방식입니다. 이는 다양한 분야에 적용될 수 있으며, 제품 디자인뿐 아니라 서비스, 전략, 조직 문화 등 다양한 영역에 활용됩니다.
서비스디자인은 이러한 디자인씽킹에서 출발했지만, 지금은 고유한 프레임워크와 실무 기법을 가진 독립된 분야로 발전했습니다.
예를 들어, 더블 다이아몬드 프로세스, 시스템 사고, 고객 여정 맵, 조직 내 협업 및 확산 전략 등은 서비스디자인만의 핵심 요소입니다. 라디카, 당신은 어떻게 생각하세요?
진행자 의견 : 저도 사움야님과 같은 의견입니다. 저는 서비스디자인 석사 과정을 마쳤고, 현재 실무자로 일하고 있습니다. 저는 디자인씽킹을 ‘적용 가능한 프레임워크’, 서비스디자인을 ‘보다 확장된 실천적 영역’이라고 봅니다. 디자인씽킹은 일정한 단계(HCD 프로세스 등)를 중심으로 구성된 프레임워크이며, 서비스디자인은 그보다 더 복합적인 조직 변화와 정책 영역까지 포함하는 실천적 실무 영역이라고 생각합니다. 두 접근 모두 매우 유사하고 연결되어 있지만, 서비스디자인은 공공서비스, 조직 변화, 시스템 설계까지 아우를 수 있다는 점에서 보다 포괄적인 개념이라 할 수 있습니다.
질문 :
그렇군요. 감사합니다.
다음 질문은 매튜님의 질문입니다. 본인 소개와 함께 질문해주실 수 있을까요?
안녕하세요. 저는 공공부문에서 여러 프로젝트를 진행해본 경험이 있습니다.
지금은 새로운 팀에서 일하고 있는데, 예산이 넉넉하지 않다 보니 UX 디자이너들이 일부 서비스디자인 역할까지 병행하려 하고 있습니다. 혹시 정식 석사 과정이 아니라도 실무자들이 단기간에 배울 수 있는 프로그램이 있을까요?
답 :
좋은 질문이에요. 제가 수료한 곳은 로열 칼리지 오브 아트(Royal College of Art, RCA)이고, 거기에는 정규 석사과정 외에도 현직자들을 위한 단기 서비스디자인 마스터클래스(Masterclass)가 운영되고 있어요. 제 팀 동료들 중 몇몇이 이 과정을 다녀왔는데, 좋은 실무 지침과 툴킷을 익히는 데 매우 유용했다고 하더라고요.
이 프로그램은 5일간 집중 교육으로 구성되어 있으며, 팀 단위 협업, 실무 기반 워크숍, 도구 중심 실습... 등을 포함합니다. 그리고 자신이 현재 속한 조직의 과제를 가지고 와서 직접 적용하며 실습하는 방식입니다. 저는 이 프로그램을 직접 수강해보진 않았지만, 주변에서 만족도가 높았기 때문에 추천드릴 수 있습니다.
질문 :
감사합니다. 실무자들에게 매우 유용할 것 같네요. 강연도 감사합니다.
질문 감사합니다, 매튜님. 이번에는 다시 빅크럼님의 질문인데요,
이번엔 실무 중 기억에 남는 순간이나 힘들었던 순간이 있었는지 여쭙고 싶습니다.
답 :
힘들었던 순간이요? 생각해볼게요.
저에게 가장 어려웠던 순간은, 수개월간 노력을 들인 프로젝트가 결국 무산되었을 때였어요. 분명히 현장의 피드백도 좋았고 여러 번 검토도 하고, 테스트도 했고, 그 솔루션이 실질적 영향을 줄 거라고 확신했는데도, 결국엔 아무도 사용하지 않거나, 조직 내부의 우선순위가 바뀌어서 그냥 폐기되는 경우가 있습니다.
예를 들어,
“우리는 지금 그거 도입할 여유가 없어.”
“이미 할 일도 많은데, 새로운 프로세스를 배우긴 어렵다.”
이런 식의 반응이 돌아올 때가 있어요. 그럴 때 가장 마음이 무너집니다. ‘이게 이렇게 끝나는 건가?’ 싶은 마음이 들죠. 하지만 이제는 그런 경우가 많다는 걸 알고 있고, 그게 또 조직이라는 생물의 속성이라고 생각하게 되었어요. 서비스디자인은 완성품이 아니라 과정 중심의 접근이라는 점을 스스로 계속 되새기고 있어요. 그 과정에서 학습과 변화가 일어났다면, 그 자체로도 의미가 있다고 말이죠.
질문 :
감사합니다. 그 말씀이 인상 깊네요. 결국 중요한 건 ‘과정’이라는 점.
추가로 질문하실 분 계신가요? 없다면 마지막으로 제가 하나만 더 여쭤보겠습니다.
‘성공 측정’에 대해 말씀하셨는데요. 서비스디자인은 제품처럼 눈에 보이는 결과가 아닐 때도 많잖아요. 그럴 때 성과를 어떻게 측정할 수 있을까요?
답 :
정말 중요한 질문이에요. 측정이 어렵다고 느껴질 때도 있지만, 저는 항상 “어떻게든 측정할 수 있다”고 믿고 있어요.
정량적 지표가 어려운 경우에는, 정성적 피드백을 체계적으로 수집하는 구조를 만들면 됩니다.
예:
사용빈도
수요자의 간단한 만족도 체크
사용 흐름 중 이탈률 등
또한 익숙한 툴을 적극 활용해요.
예를 들어 설문조사 도구, 수요자 기록 로그 등은 추가 예산 없이도 쉽게 데이터를 수집할 수 있거든요.
그리고 가장 중요하게 생각하는 건 수요자의 목소리를 구조화된 방식으로 수집하고 전달하는 것입니다.
“좋았어요.” “편리했어요.”라는 말도 중요하지만, 그걸 언제, 어떤 맥락에서, 어떤 선택 이후에 나왔는지를
문서화하고 시각화하면, 그 자체가 정책 제안서나 확산 전략에 매우 강력한 근거가 됩니다.
요약하자면,
정량 + 정성 데이터를 모두 수집하되, 그 맥락과 흐름을 구조화해 공유하는 것. 그게 성공 측정의 핵심이라고 생각합니다.
진행자 :
그 말씀에 전적으로 동의해요. 직관이 아니라 구조화된 정성 근거가 더 중요할 때도 많죠.
오늘 강연 정말 감사드립니다, 사움야.
이 자리에 계신 모든 분들께 매우 유익한 시간이었을 것 같습니다. 저 역시 서비스디자인에 대해 다시 생각해보게 되었고,
디자인이 단지 시각적 요소나 화면 구성에 그치는 것이 아니라, 조직 내부의 관계와 정책, 시스템 변화에까지 닿을 수 있다는 것을 실감했습니다. 오늘 들으신 내용을 바탕으로, 디자인을 하고 계신 분이든, 디자인 비전공자이시든 간에 서비스디자인을 새로운 시각으로 이해하셨을 것이라 생각합니다.
그리고 향후 예정된 행사도 미리 소개드리고 싶습니다.
다음 강연은 제품디자인(Product Design)을 주제로 진행되며, 발표자는 현재 Grab에서 시니어 프로덕트 디자이너로 일하고 있고,
곧 런던으로 새로운 커리어를 이어나가실 메이블 로우(Mabel Low) 님입니다. 이 강연은 7월 중에 열릴 예정이며, 제품 디자이너가 실제로 어떤 방식으로 문제를 접근하는지, 조직 내에서 어떤 역할을 수행하는지를 공유할 예정입니다.
그리고 오늘 사움야님께서 진행하신 이 강연에 이어, 공공부문 내 서비스디자인 워크숍도 준비하고 있습니다.
실제 케이스를 중심으로, 정책 및 공공서비스를 디자인하는 과정을 직접 체험해볼 수 있는 실습 중심 프로그램이 될 것입니다.
관심 있으신 분들은 꼭 저희 커뮤니티에 등록해 주세요. Slack 채널을 통해 모든 정보가 업데이트되고, 커뮤니티 내 다른 디자이너들과도 교류하실 수 있습니다.
서비스디자인을 막 시작하신 분들도, 기존에 디자인 실무를 하시던 분들도, 또는 조직혁신이나 공공정책 쪽에 관심 있으신 분들도 환영합니다.
오늘 이 자리에 함께해 주신 모든 분들께 감사드리며,
사움야님께도 다시 한 번 진심으로 감사드립니다.
사움야 :
정말 감사합니다, 라디카. 이런 기회를 주셔서 저도 기쁘고, 많은 분들과 경험을 나눌 수 있어서 의미 있는 시간이었습니다.
모두 감사드립니다.
진행자 :
저희 커뮤니티 Slack 채널은 이 화면에 QR 코드로 나와 있으니, 지금 스캔하셔서 바로 참여하실 수 있습니다. 또한 관련 정보와 후속 행사에 대한 업데이트도 이 채널을 통해 공지드릴 예정입니다.
We Design People 커뮤니티는 디자이너뿐 아니라 디자이너가 아니지만 디자인적 사고에 관심 있는 분들, 커리어 전환을 고민하시는 분들, 공공·비영리·사회혁신 분야 종사자 모두를 환영합니다. 저희는 다음과 같은 활동을 지속적으로 운영하고 있습니다:
커리어 토크
진로를 고민 중인 분들을 위한 분야별 경로 소개
디자인 워크숍
실무 중심의 툴킷과 프로젝트 실습 기반 교육 세션
네트워킹 모임
지역 기반, 온라인 중심의 디자이너 커뮤니티 운영
초청 강연 및 마스터클래스
공공, 교육, 헬스케어 등 분야별 전문가 초청 세션 운영
곧 싱가포르에서 오프라인 모임도 기획 중이며,
해외에서 참여하시는 분들과는 계속 온라인으로 연결될 수 있도록 노력하고 있습니다.
더 나아가, 오늘 강연처럼
공공부문 디자인 실무자들과의 협업 강연도 지속적으로 열 계획입니다.
사움야님과 함께하는 실무 워크숍 역시 그 연장선상에 있습니다.
참여를 원하시는 분은 Slack 채널에 등록해 주시고,
관련 행사 소식을 받아보실 수 있도록 해주세요.
혹시 질문이 더 있으신 분은 언제든지 채널에 남겨주시면 답변드리겠습니다.
오늘 강연에 함께해 주셔서 감사합니다.
이제 발표를 마치겠습니다.