(영상) 인하우스 서비스디자인 마라톤을 완주하는 법 – 인사이드 서비스디자인 에피소드 2. Linn Jansson, James Field

이 에피소드는 인하우스에서 서비스디자인을 수행하는 것이 단거리 경주가 아닌 울트라마라톤에 가깝다는 점에서 출발한다. 린과 제임스는 각자의 여정을 소개하며, 성공이란 조직 내에서 고객 중심의 사고방식이 스며들게 하는 것임을 강조한다. 린은 집단 발달 모델(IMGD)을 통해 협업의 심리적 기반을 설명하며, 제임스는 프로젝트를 넘어 조직 문화에 미치는 영향력을 강조한다. 둘은 자신들의 영향력이 비공식적인 피드백과 소문, 그리고 관계 속에서 드러난다고 말한다. 이 에피소드는 서비스디자이너가 조직 안에서 지속적으로 존재하고 변화에 기여하기 위해 필요한 인내, 협상, 정서적 감각에 대해 통찰을 제공한다.

린 얀손(Linn Jansson)은 북유럽의 한 보험사에서 일하는 인하우스 서비스디자이너이다.
그녀는 과거 농구선수로 활동했으며, 하이퍼 아일랜드에서 수학한 후 에이전시를 거쳐 현재 자리에 있다.

제임스 필드(James Field)는 오토데스크에서 여정 관리와 탐색적 리서치를 총괄하는 서비스디자인 전문가이다.
그는 리복과 아디다스를 거쳐 다양한 디자인 분야를 경험하였으며, 서비스디자인이라는 직함 대신 실질적 실천에 집중한다.

(영상) 인하우스 서비스디자인 마라톤을 완주하는 법 – 인사이드 서비스디자인 에피소드 2.
Linn Jansson, James Field
2025. 5. 15. Service Design Show
영상 출처 : https://www.youtube.com/watch?v=t4C2dSdjSZk  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

[유튜브 설명글]

그들이 우리에게 거짓말을 하고 있는 걸까요...
인하우스 서비스디자인 전문가로서 변화를 이끄는 일은 종종 단거리 경주가 아니라 마라톤처럼 느껴진다고 사람들은 자주 말합니다. 그렇죠? 하지만 솔직해집시다, 그것은 전혀 사실이 아닙니다.
실제로는 울트라마라톤(그리고 그보다 더한 것)을 달리는 것에 가깝습니다.
우리 모두는 서비스디자인에서 ‘눈에 보이는’ 진전이 때때로 느리게 느껴지고, 멀리 떨어진 것처럼 느껴질 수 있다는 것을 알고 있습니다.
흔히 진짜 도전은 당신이 사용하는 도구, 방법, 프레임워크가 무엇이냐는 것이 아닙니다.
그것은, 일이 어려워질 때 특히, 당신 안의 불꽃을 유지하고 조직 내에서 추진력을 계속 유지하는 것입니다.
하지만 좋은 소식이 있습니다. 몇몇 전문가들은 장기전을 성공적으로 수행하는 방법을 찾아냈습니다.

그렇다면, 일이 명확한 길도 없고 끝이 어딘지도 모르는 장거리 경주처럼 느껴질 때,
에너지와 열정, 그리고 영향력을 어떻게 유지할 수 있을까요?
이 새로운 에피소드가 바로 그 이야기를 다룹니다.

이 시리즈는 인하우스 서비스디자인의 실제적이고, 가공되지 않은 실천에 깊이 뛰어드는 새 시리즈의 일부입니다.
이 대화를 위해, 저는 두 명의 경험 많은 전문가, 린 얀손과 제임스 필드를 초대했습니다.
그들은 모두 이 일의 일상적 현실 속에 깊이 자리 잡고 있으며, 인하우스 마라톤이 어떤 느낌인지 진심으로 이해하고 있습니다.

린과 제임스는 단지 그들의 다양한 서비스디자인 여정뿐 아니라,
특히 어떻게 이러한 장기적 도전들을 헤쳐 나가고,
무엇보다 어떻게 그들의 동기를 유지하는지를 솔직하게 공유합니다.
이번 에피소드에서는, 그들이 어디에서 ‘연료’를 찾는지를 알게 될 것입니다. 예를 들면:

지지적인 팀과 커뮤니티의 힘
작지만 (매우 강력한!) 성과를 인식하는 것의 중요성
하루하루는 눈에 띄지 않아도 자신들이 만들어가는 장기적인 변화들을 인식하고 감사하는 법을 배운 것

그러니 만약 여러분이 약간의 격려, 회복력에 대한 실질적인 관점,
혹은 단순히 이 마라톤을 혼자 뛰고 있는 게 아니라는 안도감을 찾고 있다면,
이 에피소드에서 많은 것을 얻을 수 있을 것이라고 생각합니다.

그리고 그 말이 나온 김에, 궁금한 게 있습니다.
당신은 인하우스 디자인 마라톤의 한가운데 있을 때, 무엇이 당신을 동기부여하게 하나요?
댓글로 알려주세요.
이 대화를 즐기시고, 계속해서 긍정적인 영향을 만들어가시길 바랍니다.
잘 지내세요,
~ 마르크

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인하우스 서비스디자인의 현실

자, 그럼 인하우스에서 서비스디자인을 한다는 것의 실제 이야기는 무엇일까요?
의미 있는 변화를 이끌 수 있는 멋진 기회일까요, 아니면 끊임없이 도전을 헤쳐 나가는 여정일까요?

이번 특별 시리즈에서는 바로 그 현실을 탐구합니다. 이 시리즈의 목적은 교과서에서 한 걸음 물러나, 서비스를 더 나은 방향으로 개선하고자 조직 내부에서 실질적으로 활동하는 전문가들의 실제 삶 속으로 들어가는 것입니다.
우리는 이들이 현장에서 겪은 생생한 경험과, 그 과정에서 어렵게 배워낸 교훈들로부터 배우고자 합니다.

서비스디자인쇼에 다시 오신 것을 환영합니다. 정기 청취자라면, 저희가 항상 서비스디자인 분야를 이끄는 주요 인물들과 선구자들의 통찰을 전해왔다는 것을 아실 것입니다. 그 점은 앞으로도 바뀌지 않을 것입니다.
하지만 동시에 저는, 에이전시나 정부에서 일하는 사람들뿐 아니라, 매일매일 우리가 사용하는 서비스를 내부에서 직접 개선하고 있는 실무자들에게도 조명을 비추고 싶습니다.
이들은 실질적인 지혜의 보고입니다. 이론과 현실 사이의 간극이 얼마나 큰지를 정확히 이해하고 있으며, 어떻게 하면 실제로 무언가를 실현할 수 있을지를 체득한 사람들입니다. 솔직히 말해, 책과 강의도 물론 유용하지만, 가장 귀중한 교훈은 대부분 바로 그 한가운데에서 몸으로 부딪히며 얻은 것들입니다.

이 대화는 인하우스 서비스디자인 세계에 대해 매달 깊이 있게 탐구하는 시리즈의 두 번째 에피소드입니다.
오늘은 이 현실을 매일 살아가고 있는 두 명의 게스트가 함께합니다.
린 얀손과 제임스 필드입니다.
두 사람 모두 풍부한 경험을 가진 전문가이며, 제가 운영하는 ‘서클(Circle)’ 커뮤니티의 소중한 구성원이기도 합니다.
최근에는 이 커뮤니티에서 세션을 함께 주최하기도 했습니다. 서클이 어떤 곳인지 잘 모르신다면, 그것은 인하우스 서비스디자인 리더들과, 그 길을 걸어가고 있는 이들을 위한 전용 커뮤니티입니다. 이 커뮤니티는 몇 년 전, 인하우스에서 서비스디자인을 하는 일이 때때로 혼자서 하는 임무처럼 느껴진다는 것을 깨달으면서 시작되었습니다. 같은 경험을 한 동료를 찾는 일이 어렵고, 그 도전의 독특함을 진정으로 이해해줄 수 있는 이들과 연결되기 힘들기 때문입니다. 서클의 목표는 단순합니다. 바로 그 지지적인 팀이 되어주는 것입니다. 서로의 관점을 나누고, 함께 성장할 수 있는 서비스디자인 동료 집단이 되는 것입니다.
서클에 대해 더 알고 싶으시다면, servicedesignshow.com/circle를 방문해보세요.
이 에피소드의 쇼 노트에도 링크가 포함되어 있습니다.

앞서 말씀드렸듯이, 이번 에피소드에서는 린과 제임스의 고유한 서비스디자인 여정, 최근 커뮤니티 세션에서 다뤘던 주요 통찰들,
그리고 인하우스 서비스디자인 전문가로 일한다는 것이 실제로 어떤 의미를 가지는지에 대해 이야기합니다.
어디서도 듣기 어려운 비하인드 스토리와, 평소에는 공유되지 않는 실무의 세부적인 이야기들이 궁금하시다면, 지금 이 자리가 적합할 것입니다.
저는 마르크 폰타인입니다. 여러분은 지금 서비스디자인쇼를 시청하고 계십니다.

Marc: 쇼에 다시 오신 것을 환영합니다, 제임스와 린.

Linn: 감사합니다.

Marc: 제임스, 다시 만나서 반갑습니다. 지금까지 이 쇼에 몇 번이나 나오셨는지 혹시 기억하시나요?

James: 음… 세 번은 확실하고요, 이번이 네 번째일 수도 있습니다.

Marc: 좋아요. 린, 오늘은 거의 레드카펫 프리미어에 오신 느낌이시겠네요.

Linn: 맞습니다. 정말 기쁩니다. 특히 이렇게 많은 경험을 가진 제임스와 함께하니 더욱 든든합니다. 저는 제임스를 충분히 의지할 수 있을 것 같아요.

Marc: 겸손하시네요. 오늘은 여러분의 서비스디자인 여정에 대해 더 깊이 파고들 예정입니다.
또한 두 분이 서클 커뮤니티에서 동료 인하우스 서비스디자이너들과 나누었던 주제들에 대해서도 이야기하고,
인하우스 서비스디자인에 대한 몇 가지 오해를 함께 풀어보겠습니다.
오늘 이야기할 주제가 정말 많습니다. 어디로 흘러갈지 기대되네요. 정말 흥미진진합니다. 이번 에피소드는 이 시리즈가 리부트된 이후 두 번째 에피소드입니다. 지난달에는 니콜과 셸비가 출연했었고요, 이제는 두 분 차례입니다.

Marc: 보통 이 대화를 시작할 때는 먼저 여러분의 여정부터 들어보는 것으로 시작합니다.
린, 먼저 당신부터 시작하면 좋을 것 같습니다. 어떻게 서비스디자인을 하게 되었는지 이야기해주시겠어요?
당신의 경로가 꽤 흥미로운 것으로 알고 있습니다.

Linn: 흥미롭다고 할 수 있겠죠. 제 LinkedIn 이력을 보시면 꽤 긴 목록이 보일 거예요. 정말 다양한 직업을 거쳤습니다.
그런데 다 이유가 있었어요. 저는 농구를 오랫동안 했거든요. 그래서 농구를 계속하면서도 병행할 수 있는 유연한 직업을 항상 찾아야 했습니다.

Linn: 그래서 과거 이력들을 보면 대부분 서비스 중심의 직업들이었어요. 그러다 마침내 농구를 그만두고 나서 학교에 가기로 결심했고, Hyper Island라는 꽤 알려진 학교에 입학했습니다. 졸업하고 나서도 처음에는 스스로를 서비스디자이너라고 부르지 않았어요. 하지만 에이전시에서 일하다 보니 자연스럽게 그런 역할을 맡게 되었고, 지금은 그렇게 불리고 있습니다. 현재는 더 이상 에이전시에서 일하지 않고, 북유럽 어딘가에 있는 한 보험회사에서 인하우스 서비스디자이너로 일하고 있습니다.

Marc: 농구 얘기가 정말 흥미로운데요. 언제 그만두셨어요? 지금도 혹시 계속 하시나요?

Linn: 지금은 하지 않습니다. 그만둔 지… 거의 10년 가까이 되었네요. 그래도 30대까지 농구를 했다는 사실이 자랑스럽습니다.

Marc: 멋지네요. 제임스, 혹시 당신도 스포츠 쪽 경험이 있으신가요?

James: 아쉽게도 없습니다. 있었으면 좋았겠죠. 하지만 저도 스포츠와는 인연이 있습니다. 제 커리어는 리복(Reebok)이라는 스포츠웨어 회사에서 시작했습니다. 이후에 또 다른 스포츠웨어 브랜드인 아디다스(Adidas)에서도 일했고요. 그 사이에 여러 분야의 디자인을 두루 경험한 뒤, 결국 서비스디자인 분야에 정착하게 되었습니다.

Marc: 제임스, 당신은 요즘 '서비스디자이너'라는 직함을 잘 사용하지 않는 것으로 알고 있습니다. 맞나요?

James: 네, 맞습니다. 의도적으로 그렇게 하고 있습니다. 어느 정도는 서비스디자인이라는 말을 피하려고 하는 것이기도 하고,
또 어느 정도는 그냥 흐름을 따르는 것이기도 합니다. 어디에서든 필요로 하는 곳에서 디자인을 적용하고 있다는 느낌으로 일을 하고 있습니다.

Marc: 최근에 새로운 직책으로 옮기셨다고 들었습니다. 지금 역할은 정확히 무엇인가요?

James: 저는 현재 오토데스크(Autodesk)에서 ‘저니 매니지먼트(journey management)’와 ‘디스커버리 리서치(discovery research)’를 총괄하고 있습니다. 이 직책은 서비스디자인과 여정 관리를 긴밀하게 연결하는 역할을 하고 있고, 동시에 탐색 중심의 리서치도 함께 다루고 있습니다.

Marc: 새로운 역할 맡으신 것 축하드립니다. 여정 관리, 익숙한 주제네요. 요즘 정말 많이 들리는 개념입니다.

James: 네, 확실히 그렇습니다.

Marc: 제임스, 다양한 역할을 거쳐 오셨고, 이 업계에서 꽤 오랫동안 일하셨는데요. ‘성공’을 어떻게 정의하시는지 궁금합니다. 꽤 추상적이고 정의하기 어려운 개념이니까요. 당신에게 성공이란 무엇인가요?

James: 저 개인적으로는요, 저는 항상 디자이너가 되는 게 꿈이었기 때문에 지금 이렇게 디자이너로서 활동하고 있다는 사실 자체가 성공이라고 생각합니다. 그리고 다른 사람들이 디자인을 할 수 있도록 도와주는 것도 저에게는 또 다른 형태의 성공입니다.
우리가 이 일을 하고 있고, 디자인을 더 넓은 대중에게 전하고 있으며, 디자인이 대화의 중심에 있고, 조직 안에서 실질적인 의사결정에 참여하고 있다면, 그건 우리 모두에게 있어 매우 큰 성공 지표라고 생각합니다.

Marc: 조직 안에서는요? 당신이 이전에 일했던 조직에서는 성공을 어떻게 정의했나요? 예를 들어 최근까지 일하시던 조직에서는 어떤 기준으로 성공을 판단했는지요?

James: 아마 제가 떠난 지 이제 4주 정도 된 그 조직에서는요, 오늘 우리가 이야기할 주제와도 맞닿아 있는데, 성공은 ‘다른 사람들의 의사결정에 영향을 미치는가’였습니다. 그러니까 우리가 데이터를 제공하고, 정보와 고객의 관점을 전달함으로써, 의사결정 과정에 영향을 줄 수 있었느냐는 것이었죠.
우리가 속해 있던 조직은 마케팅과 고객 경험 부서였습니다. 따라서 그 부서가 조직의 전체 목표에 기여하고 있었느냐가 평가의 핵심이었습니다. 그렇게 기여하는 과정에 우리가 참여했는지를 따졌죠.

Marc: 흥미롭네요. 린, 당신의 입장도 듣고 싶습니다. 당신도 최근 몇 달간 변화가 있었죠. 육아휴직을 마치고 복귀하셨고, 거의 새로운 역할을 시작하는 기분일 수도 있을 것 같은데요. 2~3년 전으로 돌아가 본다면, 당신은 ‘성공’을 어떻게 정의했나요?

Linn: 그건 꽤 어려운 질문인 것 같아요. 예전에는 우리가 디자인 방법론을 얼마나 많이 사용하고 있는지가 성공의 기준이었던 것 같아요. 그건 아마도 제 경험 부족 때문이었을 거예요.
당시에 저는 모든 사람들에게 디자인 사고(디자인 씽킹)를 설득하려고 했고, 그 방법론을 통해 고객 관점을 반영하려고 했어요.
그래서 사람들이 그 방식에 동의해주면 ‘어떤 성과를 냈다’는 느낌이 들었죠.
하지만 지금은 그 기준이 바뀌었습니다.
지금은… 제임스가 말한 내용이 정말 공감됩니다. 예를 들어 누군가가 회의 중에 제가 했던 고객 인터뷰를 인용하거나,
제가 진행했던 워크숍의 내용을 다시 언급하거나, 아니면 제가 전달한 인사이트를 무심코 언급하는 걸 들을 때,
그럴 때 저는 ‘우리가 조금씩 앞으로 나아가고 있다’고 느낍니다.

Marc: 그 말은, 어떤 사람들에게는 조금 추상적이고 모호하게 들릴 수도 있을 것 같네요.
당신은 지금 ‘성공’이라는 개념을 꽤 감각적인 수준으로 설명하고 있어요. 좀 더 명확하게, 내가 제대로 가고 있다는 것을 확인할 수 있는 지표 같은 것이 있을까요? 진척 상황을 어떻게 알 수 있나요? 아니면 그저 직감에 의존하나요?

Linn: 제 업무는 그런 식으로 측정되지 않아요. 그건 회사에서 이런 방식의 업무에 얼마나 익숙한지와도 관련이 있어요.
그래서 네, 말하자면 감에 많이 의존하죠. 하지만 제가 설득해야 하는 건 바로 그 감이에요. 그러니까 다른 사람들 역시 ‘우리가 진전을 이루고 있다’고 느끼게끔 만들어야 해요.

Marc: 연말에 상사와 앉아서 성과를 평가한다고 생각해볼게요. 상사는 무엇을 기준으로 당신이 일 잘했다고 판단하나요?
성과를 입증하기 위해 어떤 걸 보여줘야 하나요?

Linn: 상사 있습니다. 저도 상사 있죠. 아마도 하나는 생산성과 관련된 항목일 거예요. 제가 어떤 이니셔티브를 시작했는지 같은 거요. 하지만 이렇게 큰 조직에서는 그것만으로는 부족해요.
그리고 또 하나는… ‘소문’이에요. 아니, ‘피드백’이라고 하는 게 낫겠네요.
제가 제공한 작업이 유용했다고 느낀 사람들로부터 나오는 이야기들 말이에요.
"그 고객 중심 워크를 해주셔서 감사했어요", "이 인사이트가 정말 좋았어요",
"우리가 뭔가 결정을 내리는 데 큰 도움이 되었어요",
이런 말들이 조직 내 여기저기서 들려올 때, 그게 제 성과에 대한 평가로 이어지는 것 같아요.

Marc: 그럼 당신은 프로젝트를 할 때, 단순히 좋은 결과를 내는 데서 끝내지 않고, 사람들이 그 프로젝트를 입에 올리도록 유도하는 전략을 세우는 건가요?

Linn: 네, 저는 항상 그런 생각을 합니다. 제가 하는 일을 통해 상대방이 뭔가 가치 있는 걸 얻어가길 바라요.
워크숍이든, 일상 협업이든, 저는 언제나 ‘배움’을 만들어내는 걸 중요하게 생각합니다. 다른 사람들이 그 과정에서 무언가를 배우고,
그걸 통해 생각이나 행동에 변화를 느끼도록 유도하는 게 제 머릿속에서 늘 돌아가고 있는 일이에요.

Marc: 흥미롭네요. 그렇다면, 프로젝트 성과가 '사람들이 무슨 이야기를 하느냐'에 따라 측정된다면, 당신은 사람들이 그 경험을 이야기하고, 교훈을 말로 표현할 수 있게끔 유도해야 하지 않을까요? 당신은 그걸 의도적으로 실천하고 있나요?

Linn: 글쎄요, 언젠가는 아마… 우리가 고객 중심으로 일하고 있다는 방식이 좀 더 명확하게 비즈니스 지표에 반영되는 날이 올 수도 있을 거예요. 하지만 지금 이 시점에서는, 그걸 통제할 수 있다고 생각하지 않아요.
저는 그저 제가 할 수 있는 일을 합니다. 하지만 확실히, 제가 함께 일하는 사람들이 뭔가를 배워가고, 그 경험에서 가치를 느끼게 하려고는 노력합니다.

Marc: 좋은 이야기 감사합니다. 다음은 제임스에게 마이크를 넘기겠습니다.
제임스, 새로운 역할을 시작하셨다고 했는데요. 연말에 성과를 평가할 때 어떤 이야기를 하게 될 것 같으신가요?
당신이 조직 내에서 어떤 영향을 주고 있는지를 사람들이 말할 수 있도록, 의도적으로 그런 구조를 만들고 계신가요?

James: 네, 저는 그게 정말 중요하다고 생각합니다. 린의 말에 전적으로 동의해요. 우리가 함께 일한 사람들이, 프로젝트가 끝난 후에도 ‘그 사람이 이 일에 어떤 가치를 더해줬다’고 긍정적으로 기억할 수 있어야 해요.
저는 ‘임파워링’이라는 개념을 중요하게 생각합니다. 우리가 하는 일은, 다른 사람들이 자기 역할을 잘할 수 있도록 힘을 실어주는 것이에요. 조직 안에서 충분히 발언권이 없던 사람들이 목소리를 낼 수 있게 해주는 것, 그걸 가능하게 했을 때 사람들이 진정으로 고마움을 느끼고, 그 경험을 다른 이들과 공유하게 됩니다.

Marc: 하지만 실제로 사람들이 그런 이야기를 할까요? 예를 들어 저는 과거에 정말 좋은 프로젝트를 수행했는데, 사람들은 그 프로젝트가 얼마나 훌륭했는지를 말로 표현하지 못했어요. 그들이 느끼는 감동이나 성취감을, 우리가 기대하는 방식의 언어로 옮기지 못하더라고요. 그 점이 아쉽기도 했습니다.

James: 네, 분명 그런 일도 있습니다.
하지만 저는 사람들이 전반적으로 좋은 인상을 갖고 떠난다면 그게 중요하다고 생각합니다. 그리고 우리가 그 프로젝트를 통해 조직 안에서 ‘다시 찾는 존재’가 되느냐가 중요해요. 다시 말해, “당신이 이런 워크숍을 도왔다고 들었어요”라든가,
“누가 당신이 그때 큰 도움을 줬다고 했어요” 같은 말을 들을 수 있어야 해요.
그런 내부적인 추천과 회자되는 이야기들이 결국 우리에게 다시 업무로 돌아오게 됩니다. 그건 외부 컨설팅에서는 경험할 수 없는 인하우스만의 고유한 메커니즘이죠. 사람들이 우리를 ‘팀의 일부’로 인식하고 있다는 증거이기도 합니다.

Marc: 그렇다면 당신에게 있어 ‘성과’란, 얼마나 많은 후속 요청을 받는지, 조직 안에서 누가 찾아오는지를 지표로 삼는 건가요?

James: 네, 초기에는 실제로 그런 식으로 측정했습니다. 제가 이전에 있었던 조직에서는 서비스디자인을 처음 도입했을 때,
몇 개의 워크숍을 진행했는지, 얼마나 많은 사람들이 우리 팀에 도움을 요청했는지, 그런 정량적 지표를 매우 주의 깊게 살펴봤어요.
그건 린이 말한 것처럼, 사람들이 우리 방식을 얼마나 받아들이고 있느냐를 확인하는 방식이었죠. 디자인 프로세스를 조직에 도입하는 초기 단계에서는 특히 그런 수치들이 의미가 있었습니다.

Marc: 그렇다면 지금은 어떤가요? 이제 새 조직으로 이동하셨는데, 앞으로는 무엇을 중심에 두고 성과를 판단하시게 될까요?

James: 마크, 그 전에 먼저 말씀드리고 싶은 게 있어요. 제가 이전 조직에서 마지막으로 도달했던 지점에 대해 먼저 얘기하고 싶습니다. 처음에는 단순히 ‘얼마나 많은 참여가 있었는가’를 측정했지만, 나중에는 ‘우리가 참여한 이니셔티브가 실제로 작동했는가’로 평가 기준이 바뀌었습니다.
즉, 우리가 개입한 프로젝트가 조직 내에서 자금 지원을 받았는지, 의사결정자들이 그 프로젝트를 실제로 밀어붙였는지, 그 팀이 협업을 잘하고 있었는지, 그런 걸 따졌습니다.

Marc: 그럼 구체적으로 들어가 보죠. 그런 성과들을 어떻게 실제로 확인하셨나요? 예를 들어, 당신이 개입한 프로젝트가 잘 진행됐다고 말할 수 있는 근거는 무엇이었나요?

James: 그건 우리가 리더십이나 임원급 사람들과 함께 일할 때 가능해졌습니다.
그런 이니셔티브를 진행할 때는 대개 참여 인원이 제한적이고, 과제를 추진하면서 수많은 난관을 마주하기 때문에, 우리가 어떻게 기여했는지가 뚜렷하게 드러납니다.
“당신 덕분에 이걸 명확히 이해할 수 있었어요”,
“당신이 사람들을 연결해줬어요”,
“당신이 리서치와 스토리텔링을 제공해줘서 큰 도움이 됐어요”
이런 말들을 아주 직접적으로 들을 수 있었죠.

Marc: 그럼 이런 이야기를 들으려면, 직접 가서 물어봐야 했던 건가요?
프로젝트가 끝난 뒤, 피드백을 요청하는 형태로요?

James: 네, 맞습니다. 프로젝트 도중에도 자주 체크인을 하고, 마무리 단계에서도 이야기를 나누는 시간을 가졌습니다.
그들은 기꺼이 피드백을 주었습니다. 감사의 표현도 자주 했고요. 그리고 이런 구조는 그들이 동료들에게 추천할 수 있는 모델이 됩니다.

Marc: 저도 그런 식으로 질문하곤 했습니다. 예를 들어 “제가 이 프로젝트에 참여하지 않았다면, 어떤 점이 아쉬웠을 것 같나요?”라고 묻죠. 그 질문 자체가 상대방이 우리가 준 가치를 언어로 정리하게 해주고, 동시에 우리 존재의 정당성을 보여주는 수단이 되더라고요.

James: 맞습니다. 프로젝트가 끝나고 나면 꼭 되돌아가서 대화를 나눠야 해요. 그들이 우리 덕분에 어떤 부분에서 성공했는지를 말로 표현해주는 순간이 바로, 우리가 조직 내에서 영향력을 행사하고 있다는 가장 직접적인 증거입니다.

Marc: 그리고 그건 단순한 사운드바이트를 넘어서, 우리 존재의 이유가 되기도 하죠.
그들이 우리가 했던 일을 가치 있다고 느끼지 못한다면, 우리는 다음 번에 그 자리에 초대받지 못할 수도 있으니까요.

James: 맞아요.

Marc: 린, 제임스가 방금 이야기한 내용에 대해 덧붙이고 싶은 게 있나요?

Linn: 네, 제가 말했던 내용을 제임스가 다른 표현으로 잘 정리해주셔서 정말 좋습니다.

Marc: 정말 흥미로운 이야기입니다. 지금까지 이야기 나눈 내용이 최근 우리가 서클 커뮤니티에서 함께 논의했던 주제들과도 많이 연결된다는 점이 놀랍지 않네요.
아마 이 방송을 듣고 계신 분들 중에 서클이 무엇인지 모르는 분들도 있을 텐데요. 서클은 전 세계 조직 내에서 일하고 있는 서비스디자인 전문가들을 위한 전용 커뮤니티입니다.
현재 20여 개 국가의 구성원이 있고, 산업 분야로는 빅테크, 자동차, 교회 조직, 비영리 단체 등 매우 다양합니다.
우리는 최소 월 2회 이상 만나서 서로 이야기를 나눕니다. 물론 ‘워터쿨러’ 대화도 있고, 우리는 그것을 ‘디너 테이블’ 대화라고도 부릅니다.
그 디너 테이블 대화는 제임스와 린 같은 분들이 주최합니다. 재미있는 점은 제임스는 서클 창립 이전부터 함께 해온 진짜 원년 멤버라는 겁니다. 커뮤니티의 발전 과정을 처음부터 지켜보셨죠.
저는 이 커뮤니티를 운영할 때에도 서비스디자인 원칙을 그대로 적용하려고 노력합니다. 커뮤니티 자체도 계속 진화하고 있고, 일종의 지속적인 프로토타입이기도 하죠.
2025년 4월에 두 분이 디너 테이블 세션을 주최해주셨습니다. 어떤 이야기가 오갔는지 조금 더 깊이 들어가보고 싶습니다.
린, 어떤 주제를 테이블에 올리셨나요?

Linn: 세션 제목은 정확히 기억 안 나요. 너무 길어서요. 주제는 ‘리더들을 위한 서비스디자인’이었습니다. 그 시기에 우리가 다루던 중심 주제가 ‘협업’이었고요. 협업은 제가 정말 좋아하는 주제라 꼭 참여하고 싶었어요. 처음에는 ‘갈등’이라는 주제로 하려고 했는데, 이미 다른 분이 먼저 예약하셨더라고요. 
그래서 방향을 바꿔서 제가 자주 쓰는 도구를 공유하기로 했어요.
제가 공유한 건 IMGD 모델이었습니다. 수잔 윌란(Susan Wheelan)의 ‘통합 집단 발달 모델(Integrated Model of Group Development)’인데, 이름만 들으면 꽤 거창하죠. 하지만 기본적으로는 ‘집단이 어떻게 발달하고 변화하는지’에 대한 이론이고요. 저는 리더십이 있든 없든, 서비스디자이너로 일할 때 이걸 정말 자주 활용합니다.

Marc: 왜 그 모델을 선택하셨나요? 어떤 점이 당신을 그렇게 이끌었는지 궁금합니다.

Linn: 정말 자주 쓰는 도구이기 때문이에요. 제 커리어의 대부분은 사실상 이 모델 위에 쌓여 있습니다.
제가 어디에 가든, 어떤 프로젝트를 하든, 저는 종종 리더로 보이게 되고, 그렇기 때문에 항상 그 그룹을 형성하고, 지지하고, 협업이 가능하도록 만들어야 하는 역할을 하게 됩니다. 그게 제 일이에요. 그렇다면 저는 ‘협업’이란 무엇인지, 그 심리를 이해해야 합니다.
사람들을 한자리에 불러 모은다고 해서 협업이 바로 일어나는 건 아니거든요.
그래서 이 모델은 저에게 심리적 구조와 전략적 지침을 제공해줍니다. 회의실에 들어가서 사람들의 반응을 보기만 해도 ‘이 그룹은 지금 어디쯤 와 있구나’라는 걸 직감적으로 알 수 있게 해줘요.

Marc: 그럼 당신은 이 모델을 단순한 이론이 아니라, 매 순간의 실제 행동과 상황에 적용하고 계시는군요?

Linn: 항상 그렇게 하고 있습니다.

Marc: 우리는 흔히 서비스디자인을 변화관리와 연결시키지만, 실제로는 집단의 역학이나 사회적 행동, 심리와도 밀접한 관련이 있다는 걸 잘 인식하지 못하는 것 같아요. 그런 맥락에서 이 모델이 많은 통찰을 줄 수 있겠네요.

Linn: 네, 정말 그렇게 느낍니다.

Marc: 저는 그 모델이 특히 흥미로웠던 게, 우리 서클 모임 자체가 하나의 ‘그룹’이고, 온라인으로 만나고 Miro 같은 툴을 함께 쓰면서도 그 안에서 나름의 집단 행동이 나타난다는 점 때문이었어요.
당신이 그룹 발달 단계들을 설명해주셨을 때, 우리가 속한 이 커뮤니티를 그 모델에 비춰 곧바로 이해하게 되었거든요.

Linn: 맞아요. 우리 커뮤니티는 꽤 오래 함께 해왔지만, 서로를 알아가는 데는 시간이 더 필요하다고 생각해요.
온라인으로만 만나고, 자주 얼굴을 보지 않기 때문에 신뢰 형성의 속도가 더딜 수밖에 없어요.
우리에겐 공동 목표가 있고, 논의 구조도 있지만, 어떤 주제는 깊은 신뢰가 있어야만 솔직하게 논의할 수 있는 것도 있잖아요.
그래서 저는 신뢰를 어떻게 더 쌓아갈 수 있을지를 늘 고민합니다.

Marc: 정말 공감됩니다.
예를 들어 IMGD 모델의 1단계에 있는 그룹에서는, 리더가 질문을 던졌을 때 아무도 바로 답하지 않죠.
“내가 먼저 말해야 하나?”, “지금 이야기해도 될까?”, “분위기 깨지는 건 아닐까?” 같은 생각이 머릿속에 돌아다니는 거죠.
실제로 세션에서 당신이 그런 질문을 했을 때도 그랬습니다. 처음엔 정적이 있었고, 그러다 누군가 용기를 내서 말을 시작했죠.

Linn: 맞아요. 그런 순간을 보면 그룹이 어떤 상태인지 바로 보이죠.

Marc: 저는 그때 ‘우리는 이미 신뢰 있는 그룹이야’라고 생각했는데, 사실은 그렇지 않았다는 걸 깨달았어요.
사람들이 말하는 것이 아니라, 사람들이 ‘하는 행동’을 보라는 말이 있잖아요.
이건 서비스디자인에서도 아주 중요한 통찰이죠.
모델은 단지 모델일 뿐이지만, 이런 걸 관찰하고 해석할 수 있게 도와준다는 점에서 정말 유용하다고 생각합니다.

Linn: 네, 저도 그렇게 느낍니다.

Marc: 그렇다면 이 모델을 우리 그룹, 즉 서클 커뮤니티에 적용한다면 앞으로 어떤 방식으로 활용할 수 있을까요?

Linn: 저는 신뢰를 더 쌓는 게 핵심이라고 생각해요. 신뢰가 생기면 더 깊은 대화가 가능해지고, 그 대화가 우리 모두에게 더 많은 의미를 가져다줄 수 있다고 생각해요. 물론 어떤 주제들은 굳이 깊은 신뢰가 없어도 이야기할 수 있어요. 하지만 우리가 함께 고민하는 주제들 중에는, 소수의 그룹에서 더 깊이 나누는 것이 훨씬 효과적인 경우도 있죠. 그리고 소규모로 이야기할 때는 확실히 사람들이 훨씬 더 솔직해지는 걸 자주 봅니다.

Marc: 제임스, 저는 당신이 이끌었던 세션에는 참석하지 못했어요. 당신의 디너 테이블 세션이 저한테는 새벽 2시에 열리거든요.
그런데 흥미로운 건, 당신은 지금 서클에서 ‘하우스(House)’를 공동 리드하고 있죠. 브래드와 함께 말이에요.
브래드는 최근에 이 쇼에도 나왔었고요. 어쨌든 두 분은 그 그룹을 리드하시면서도, 디너 테이블도 주최하셨습니다.
린이 언급했듯이, 이번 분기 주제는 ‘협업과 영향력’이었죠. 당신은 그중에서 영향력을 선택하셨는데요. 어떤 이야기를 나누셨나요?

James: 저는 ‘조직 안에서 영향력을 어떻게 행사하는가’를 주제로 삼았습니다.
그리고 서클 세션의 좋은 점 중 하나는, 호스트가 원하는 어떤 형식이든 자유롭게 진행할 수 있다는 거예요.
린이 효과를 본 도구를 공유한 것처럼요. 저는 이번엔 그렇게 하지 않았어요. 대신 ‘도발’을 가져왔어요. 사람들이 생각에 빠질 수 있는 질문을 던졌죠. 우리는 흔히 ‘성과’나 ‘결과물’ 중심으로 영향력을 이야기하지만, 사실 디자이너는 그 이상을 하고 있다고 생각했어요. 사람들의 사고방식, 접근법, 일하는 방식에 어떤 변화를 주고 있는지를 조명하고 싶었습니다.

Marc: 디자이너로서 우리는 실제로 어떤 영향력을 갖고 있다고 보시나요?

James: 우리가 주변 사람들과 조직 전체에 미치는 영향은 실제로 상당합니다. 단지 프로젝트를 잘하는 걸 넘어서, 회의에서 보여주는 사고방식, 고려하는 요소들, 대화에 끌어들이는 사람들까지—all of it.
이런 사소해 보이는 것들이 조직의 일하는 방식을 바꾸고 있어요. 그런데 우리는 그걸 잘 인식하지 못하고, 또 평가받지도 못하죠.

Marc: 예를 들어, 우리가 시각화하거나 스케치하는 방식 자체가 다른 사람들이 아이디어를 표현하거나 대화하는 방식을 바꾸게 만들잖아요.

James: 정확한 예입니다. 시각화, 스케치, 스토리텔링은 정말 과소평가되면 안 되는 요소예요.
그 안에는 정렬(alignment)이 담겨 있어요. 많은 사람들이 회의에서 ‘왜 이걸 하는지’를 몰라서 질문을 꺼리곤 하거든요.
우리는 그런 질문을 끌어올리는 역할을 하죠.

Marc: 세션에서 인상 깊었던 점이 있다면요?

James: 가장 놀라웠던 건, 우리가 실제로 얼마나 깊은 영향을 주고 있었는지를 참여자들이 자각하게 되었다는 점이에요.
가장 많이 나온 키워드는 ‘문화 변화’였어요. 우리는 조직을 바꾸기도 하지만, 동시에 조직에 의해 바뀌기도 한다는 걸 자각하게 된 것도 인상적이었어요. 때로는 그런 변화에 저항하거나 균형을 맞추는 것도 필요합니다.

Marc: 조직의 정치 논리나 분위기에 휩쓸릴 수 있다는 말씀이군요. 혹시 그 사례가 있을까요?

James: 제가 이전에 있었던 조직은 훌륭한 세일즈 조직이었습니다. 세일즈 마인드셋은 저에게 큰 자극이 되었지만, 동시에 디자인적 감수성을 약화시키는 위험도 있었습니다. 공감, 다양한 관점 수용, 천천히 숙고하는 태도가 줄어들 수 있다는 걸 느꼈죠. 설득하려는 태도가 너무 강하면, ‘듣는 태도’를 잃을 수 있어요.

Marc: 리더가 된 후, 디자인적인 방식을 잃어버린다는 이야기 자주 듣습니다. 우리는 어떤 특성은 강조하고, 어떤 건 덜 드러내더라도, 디자인적 본질은 잊지 않아야겠죠.
린, IMGD 모델에 대한 서클 멤버들의 반응은 어땠나요?

Linn: 대부분에게는 새로운 모델이었지만, 짧게 소개해드렸는데도 왜 제가 이 모델을 좋아하는지 이해하셨던 것 같아요.
프레임워크는 문제를 언어로 정리하고, 혼란을 정리하고, 관점을 만들어줄 수 있어요.
그 세션에서도 “아, 내가 겪는 게 바로 이거구나!” 하고 깨닫는 반응이 있었죠.

Marc: 저도 그 모델을 통해 우리 커뮤니티의 현재 상태를 이해할 수 있었어요.
온라인 협업 환경 안에서도 충분히 그룹 역동이 존재한다는 걸 체감했거든요.

Linn: 네, 우리 그룹은 안정적으로 유지되고 있지만, 온라인만으로는 깊이 알아가는 데 시간이 걸리는 게 당연하죠.
주제가 복잡하고 민감한 경우도 많기 때문에, 저는 특히 소규모 세션에서 사람들이 더 솔직해지는 걸 자주 목격합니다.

Marc: 아주 공감됩니다. 린, 혹시 조직 내부에서 겪었던 실패 경험, 특히 인하우스 환경에서의 교훈이 있다면 들려주실 수 있을까요?

Linn: 인하우스에 처음 들어갔을 때, 정말 답답함을 많이 느꼈어요.
조직 안에서 어떻게 움직여야 할지 전혀 몰랐거든요. 저희는 2주마다 한 번씩, 디지털 부문과 인사이트, 비즈니스 관련된 사람들이 모여 일반적인 주제로 이야기하는 회의를 했어요. 그런데 사람들이 고객에 대해, 전부 자기 가정에 근거해서 말하더라고요.
저는 그걸 들을 때마다 속이 뒤집어졌어요. 왜냐하면 저는 인사이트를 갖고 있었고, 그 사람들이 말하는 내용이 근거 없는 추측이라는 걸 알았으니까요. 몇 번은 그 회의에서 목소리를 높이게 됐어요. 제 말투나 태도에서 감정이 묻어나왔고,
"그게 아니에요, 우리는 이 프로젝트에서 고객 인사이트를 확보했고요…"
이런 식으로 설명을 시도했어요. 그런데 그게 통하지 않더라고요. 강제로 밀어붙여서는 사람들이 움직이지 않는다는 걸 뼈저리게 배웠어요. 지금은 너무나 당연하게 들리는 이야기지만, 당시엔 정말 몰랐어요.

Marc: 그럼 사람들의 반응은 어땠나요? 당신을 무시했나요? 반발했나요?

Linn: 그게 꼭 무시당한 느낌은 아니었어요. 아마 제가 낯선 사람이었고, 그들의 기존 생각을 흔들어버린 존재였던 거죠.
제 접근 방식이 너무 날카롭고, 너무 직선적이었던 것 같아요. 그런 피드백도 받았어요.
"좋은 인사이트였지만, 처음 만나는 사람들 앞에서는 톤을 조금 부드럽게 하는 게 좋을 것 같아요." 같은 말이요.
저는 원래 좀 용감하고, 하고 싶은 말은 다 하는 성격인데, 그게 오히려 방해가 되더라고요. 그래서 ‘부드럽게 영향력을 미치는 방법’을 배워야 했어요.

Marc: 궁금하네요. 당신처럼 본래 강하게 말하는 스타일인 사람이 어디까지 정치적 상황에 맞춰야 할까요?
그 균형을 어떻게 찾으셨나요?

Linn: 저는 시간이 지나면서 다른 방법도 있다는 걸 배웠어요. 고객 인사이트 같은 것도 굳이 ‘내가 말해줄게!’ 식으로 전달할 필요는 없다는 거죠. 그걸 사람들 속으로 스며들게 만드는 방법이 있어요. 직접 설득하지 않아도 되더라고요.

Marc: 다시 말해, 말로 설득하거나 강제로 전달하기보다, 사람들이 직접 그것을 발견하게 하는 거군요?

Linn: 맞아요, 정확해요. 그런 접근이 훨씬 효과적이에요. 제가 뭔가를 툭 던졌을 때, 사람들이 그걸 자기 걸로 소화해가면 더 오래 남고, 더 큰 영향력을 발휘해요.

Marc: 그럼 당신은 행동주의자 같은 면모가 있으셨던 거네요. ‘이 조직을 내가 바꿔야 한다’는 식의 감정이 있었던 거죠?

Linn: 네, 솔직히 말하면 그랬던 것 같아요. 처음에는 비즈니스보다는 고객 관점에 더 관심이 많았고, 조직을 움직이려는 열정이 컸어요. 그런데 시간이 지나면서 비즈니스 언어를 배워야겠다고 느꼈어요. 결국 조직의 언어를 이해해야, 조직 안에서 나도 통하는 사람이 될 수 있으니까요.

Marc: 제임스, 당신 안에도 행동주의자가 아직 남아 있다고 생각하시나요?

James: 좋은 질문이에요. 저는 행동주의자라기보다는 조율자에 가까운 것 같아요. 항상 그런 쪽으로 살아왔거든요.
하지만 행동주의라는 표현은 정말 훌륭한 말이에요. 우리 디자이너들은 종종 그런 태도를 취하게 되죠.
‘우리 vs. 그들’이라는 구도를 만들고, 고객 중심이라는 신념을 조직 안에 밀어넣으려고 하기도 하고요. 그런데 그 방식은 스스로를 소진시키기 쉽습니다. 저는 그런 방식으로 번아웃된 사람들을 많이 봤어요. 그래서 균형을 잘 잡는 게 중요하다고 생각해요.

Marc: 그런데 또 한편으론, 우리가 프로젝트에서는 강하게 영향력을 미쳐야 하잖아요. 수치를 움직여야 하고, 주의를 끌어야 하니까요. 그럴 때는 ‘센 영향력(hard influence)’이 필요하고, 동시에 장기적으로는 ‘부드러운 영향력(soft influence)’도 필요하다고 봐요.

James: 맞아요. 저는 그걸 우리가 조직에 가져다줄 수 있는 장기적 기여라고 생각해요. 지속적으로 부드러운 행동을 반복해서 보여주는 것, 그게 장기적으로는 더 깊은 문화적 변화를 가져옵니다.

Marc: 이건 서비스디자인 학교에서는 가르쳐주지 않는 부분인 것 같아요. 조직 안에서 우리가 일종의 ‘암묵적 롤모델’ 역할을 하게 된다는 거요. 특정 행동이나 태도, 가치관을 보여주는 존재가 된다는 말이죠.
이게 문제는요, 만약 그런 자각 없이 행동한다면, 우리는 조직 안의 어떤 기반을 스스로 무너뜨릴 수도 있어요.
반대로, 이런 걸 의식하게 되면 그건 또 하나의 부담으로 작용할 수도 있죠. 
‘나는 그저 내 역할만 하려고 했을 뿐인데, 왜 이 조직 내 협업 방식까지 내가 책임져야 하지?’ 같은 느낌이요.

James: 그게 ‘부담’이라는 표현이 적절할지 모르겠지만, 우리가 그런 역할을 하고 있다는 걸 ‘인지’하는 건 정말 중요하다고 생각해요. 저는 예전에 DEI(Diversity, Equity, Inclusion, 다양성·형평성·포용성)에 대해 발표해달라는 요청을 받은 적이 있어요.
그때 문득 이런 생각이 들더라고요. ‘우리는 이미 디자이너로서 이런 가치를 실천하고 있는 건 아닐까?’
우리는 다양한 목소리를 들으려고 노력하고 그 의견들을 의사결정 과정에 반영하려 하잖아요. 사람들이 안전하게 말할 수 있는 공간을 만들고, 경청하고, 존중하는 문화를 조직 안에서 보여주고 있죠. 그게 바로 우리가 디자이너로서 ‘사는 방식’이 아닐까요?
그걸 억지로 주장하거나 캠페인처럼 하려고 들면 힘들지만, 그냥 그걸 ‘실천’하면서 보여주면, 그게 자연스럽게 조직의 문화로 흘러들어가요.
“우리는 사용자를 직접 만나지 않고는 결정을 내리지 않아요”,
“우리는 당사자 없이 서비스 개선을 논하지 않아요.”
이런 태도가 기본값이 되는 거죠.

Marc: 그 말에 깊이 공감해요.
우리가 그걸 ‘드러내서 주장’하려 들면 피로해지고, 그냥 그걸 살아내면, 그게 문화가 되는 거죠. 그리고 그런 실천은 단순히 ‘직무’가 아니라, 우리 스스로가 믿는 ‘가치’에서 비롯되어야 한다고 생각해요.

James: 맞아요. 저는 그래서 팀원들과 ‘우리의 원칙’에 대해 자주 이야기해요.
“우리는 어떤 가치를 중요하게 생각하나?”,
“우리의 존재 이유는 무엇인가?”,
“우리는 어떤 식으로 나타나야 하는가?”
그런 대화를 통해 우리 팀의 정체성과 방향성을 다질 수 있고, 그게 바로 조직 안에서 우리가 설 수 있는 자리를 만들어줘요.
그런 걸 팀 차터(team charter) 같은 형태로 정리하는 것도 정말 중요하다고 생각해요.

Marc: 정말로요. 우리는 그런 이야기를 거의 하지 않지만, 다음 디너 테이블 세션에서는 ‘디자인팀의 원칙 설정’이라는 주제로 다뤄봐도 좋을 것 같아요.
린, 제임스가 말한 이 원칙과 ‘삶의 태도로서 디자인하기’라는 관점에서, 당신이 개인적으로 존경하거나 닮고 싶은 디자이너가 있다면요? 그들이 가진 공통된 역량이 무엇인지 생각해본 적 있으세요? 구체적인 역량 3가지를 말씀해주실 수 있을까요?

Linn: 음… 다들 ‘소프트 스킬’이라고 하겠지만요, 좀 더 구체적으로 말씀드릴게요.
첫 번째는 ‘인내심’입니다.
사람에 대한 인내심, 프로세스에 대한 인내심. 이게 없으면 조직 안에서 일하다가 쉽게 지치게 돼요.
두 번째는 ‘협상 능력’입니다.
이건 너무 뻔하게 들릴 수도 있지만, 정말로 중요해요. 협상이라고 해서 꼭 숫자나 계약을 말하는 게 아니에요.
상대방과 나 사이에서 공통점을 찾아가는 능력, 그게 있어야 조직 안에서 설득과 동의를 이끌어낼 수 있어요.
세 번째는 ‘사람을 끌어당기는 힘’이에요.
이야기를 흥미롭게 만들고, 참여를 유도하는 능력이요. 도구나 방법론보다, 듣는 이에게 맞는 언어와 방식으로 전달하는 힘이 더 중요하다고 생각해요.

Marc: 그럼 당신은 의도적으로 협상 스킬을 개발하려고 노력하셨나요? 예를 들어 교육을 받거나 실습을 하셨나요?

Linn: 저는 그게 제 과제 중 하나라는 건 알고 있어요. 이건 제가 아까 말했던 ‘행동주의적 태도’를 균형 있게 만들기 위한 핵심이기도 하고요. 그런데 다행히 저한테는 멘토 같은 존재가 있어요. 디지털 세일즈 리더인데, 그분은 진짜 협상의 달인이에요.
숫자나 비즈니스 마인드에 굉장히 강한데도, 저랑 잘 맞고, 협업도 정말 잘 돼요. 그 사람을 지켜보면서 저는 정말 많은 걸 배워요. ‘이렇게 해야 상대방을 압박하지 않으면서도 명확하게 요구할 수 있구나.’ 같은 걸요. 그래서 저는 요즘 그 사람을 따라하려고 많이 노력하고 있어요.

Marc: 정말 흥미롭습니다.
이미 이 대화에서만 해도, 그룹 역학, 협상, 세일즈, 즉흥극, 코미디 등 서비스디자인 외부 영역에서 배운 것들을 언급하셨잖아요.
디자이너가 영향력을 키우려면, 정말 다양한 분야에서 배워야 한다는 느낌이 들어요.
제임스, 다른 분야 중에서 우리가 주목해야 할 영역이 또 있을까요?

James: 와, 이미 정말 많은 걸 언급하셨네요. 혹시 세일즈는 벌써 이야기하셨나요?

Marc: 네, 협상의 연장선에서 세일즈 이야기도 좀 나왔죠.

James: 그렇죠. 저는 그걸 강조하고 싶어요. 저도 린과 마찬가지로, 제 주변에 세일즈를 정말 잘하는 동료들이 있었고요.
그 사람들에게서 엄청나게 많은 걸 배웠어요. 자신의 관점을 매력적으로 전달하는 방식, 그걸 단지 ‘공유’에 그치지 않고, ‘상대가 수용하고 동의하게 만드는’ 수준까지 끌고 가는 능력. 그건 정말 배워야 할 기술입니다.

Marc: 결국 그건 ‘딜을 성사시키는 것’이군요. 결정권자가 정말로 예산을 승인하게 만들고, 사람들이 “좋아요, 이걸 진행하죠”라고 말하도록 이끄는 것.

James: 맞습니다. 우리는 종종 너무 조용하게 제안하고, 상대방이 알아서 따라오기를 기대하는 경향이 있어요. 그런데 어떤 시점에서는, “좋습니다. 이제 확정합시다. 예산 확보하고, 진행하세요.” 라고 말할 수 있어야 해요. 그 지점을 넘어야 실질적인 실행으로 이어지거든요.

Marc: 저는 서비스디자인 전문가들이 세일즈 전문가들과 더 많이 협업하면 서로에게 정말 큰 도움이 될 거라고 믿습니다.
서로 다른 관점을 가진 두 그룹이 만나면 엄청난 시너지가 날 수 있거든요.

James: 절대적으로 동의합니다.

Marc: 제임스, 이제 대화도 거의 마무리되어 가는데요,
당신은 늘 변화를 만들어내는 위치에 계시잖아요. 늘 현상에 도전하고, 저항을 마주하고, 새로움을 시도해야 하는 입장이요.
그런데 그런 환경 속에서, 당신은 어떻게 동기를 유지하나요? 무엇이 당신을 계속 나아가게 만들죠?

James: 가장 큰 원천은 ‘사람’입니다. 제가 함께 일하는 사람들로부터 에너지를 얻습니다. 저를 도전하게 만들고, 질문을 던지고,
영감을 주는 그런 동료들이요. 그리고 그게 팀 안에 있다면 정말 좋은 일이에요. 제가 새로 옮긴 조직에서는, 그런 동료들이 제 주변에 있다는 사실이 정말 기대됩니다.
제가 이전에 있던 조직에서는, 그런 팀이 항상 있진 않았거든요. 그래서 서클 커뮤니티가 저에게는 정말 중요한 존재였습니다.
그 안에서 그런 대화를 할 수 있었고, 그런 에너지를 충전할 수 있었죠.
그리고 또 하나는, 조직 내부에서 장기적인 변화를 자각하는 일이에요. 우리가 만들어낸 사고방식의 변화, 사람들이 사용하는 언어의 변화 같은 걸요. 하루하루는 변화가 느껴지지 않지만, 문득 돌아보면 “와, 이제는 이런 이야기를 사람들이 스스로 하고 있네”라는 걸 깨닫게 돼요.

Marc: 맞아요. 그런 장기적인 변화는 흔히 너무 느려서 우리가 자각하지 못하죠. 그래서 저는 ‘기록하라’고 자주 말합니다.
매주 일지처럼, ‘이번 주에 조직에서 무슨 일이 있었는가? 사람들이 어떤 언어를 쓰기 시작했는가?’
이런 걸 간단히 써놓으면, 1년 후에 돌아봤을 때 그 변화가 얼마나 컸는지 알 수 있거든요.

James: 저도 그걸 강력히 추천해요. 서클 커뮤니티에서도 ‘여정 저널(travel journal)’을 운영하고 있잖아요.
2월에 무슨 이야기를 했는지 12월에는 기억이 안 나잖아요. 그런데 기록이 있으면 그 흐름이 보입니다.

Marc: 맞습니다. 우리 조직에서 어떤 변화가 일어나고 있는지를 관찰하고, 그걸 매주 기록해두면, 작은 변화들이 나중에 큰 그림으로 보이게 됩니다.

James: 정말 그래요. 그리고 그걸 꼭 외부 요청이 있을 때만 돌아보는 게 아니라, 스스로의 기록으로 남기는 것도 중요하죠.
누군가가 “이 프로젝트에 대해 정리해줄 수 있나요?”라고 요청했을 때, 그걸 3~4장의 짧은 슬라이드로 정리하면서,
“우리가 이런 변화도 만들었구나” 하고 느끼는 순간이 있어요. 그런 경험이 쌓이면, 내가 만든 작은 변화들이 실제로 어떤 의미를 가졌는지 볼 수 있게 됩니다.

Marc: 린, 당신은 최근 육아휴직을 마치고 복귀하셨잖아요. 그 과정에서 동기부여는 어떻게 되셨나요?

Linn: 예상보다 훨씬 더 동기부여가 많이 되었어요. 회사로 돌아오자마자 많은 사람들이 “당신을 기다렸어요”,
“이건 린이 와서 해결해줄 거예요” 같은 이야기를 해주더라고요. 그게 뭔지는 아직 정확히 모르겠어요. ‘린이 하는 그 일’이 뭔지는 모르겠지만, 어쨌든 무언가 영향력이 있었던 것 같아요. 그리고 저는 제가 함께 일하는 팀에서 큰 동기를 얻어요. 예를 들어 디지털 세일즈 리더와 저는 정말 좋은 팀이에요. 함께 일하면서 문제를 헤쳐나가는 과정이 재미있고, 잘 맞아요.
사실 처음에 디자인을 시작했을 때는 세상을 바꾸고 싶었어요. 그런데 지금은 생각해요.
‘나는 세상을 바꾸고 있긴 해. 단지 아주 작고 구체적인 방식으로, 어딘가 북유럽의 보험회사 안에서 말이지.’
그게 거창하지는 않아도, 충분히 의미 있다고 느껴요. 왜냐하면 제 삶은 지금 일만이 전부는 아니니까요.

Marc: 그 작은 성과들, 작은 승리들을 인정하고 축하하는 게 정말 중요하죠.
대부분의 변화는 거대한 혁명이 아니라, 작은 진전의 연속이니까요. 그리고 그걸 함께 기뻐해줄 동료가 있다는 것도 중요하고요.

James: 맞습니다.

Marc: 자, 이제 정말 마지막 질문입니다.
이 대화에서 혹시 더 나누고 싶었던 이야기나, 남기고 싶은 말씀이 있으신가요?

James: 제 생각에 오늘 이야기의 핵심은 이거라고 봐요. 당신이 조직 안에서 어떤 ‘더 큰 여정’을 걷고 있다는 것. 지금 맡은 프로젝트, 그 주변 사람들에게 영향력을 주는 것도 중요하지만, 더 큰 관점에서, 당신이 실제로 이 조직을 바꾸고 있고, 그 변화가 세상에도 영향을 미치고 있다는 걸 잊지 마세요.

Marc: 린, 마지막으로 한 마디 해주신다면요?

Linn: 저는 항상 제 강점이 ‘소프트 스킬’이라는 점이 좀 부끄러웠어요. 제가 UX나 UI 디자이너들 사이에서 일했기 때문일 수도 있어요. 그 사람들은 눈에 보이는 결과물을 잘 만들어내잖아요. 그런데 최근에 서클에서 그런 이야기를 나누면서, 소프트 스킬이야말로 인하우스에서 살아남기 위한 ‘생존 도구’라는 확신이 들었어요. 그 가치를 인정받고 싶고, 만약 그걸 이해해줄 사람이 필요하다면, 언제든 서클 커뮤니티로 오시면 됩니다. 여기엔 당신의 가치를 알아봐줄 사람들이 있어요.

Marc: 제임스, 린, 오늘 이 자리에 함께해주셔서 정말 감사합니다.
여러분이 겪은 이야기들, 통찰들, 그리고 솔직한 마음들을 나눠주셔서 감사드려요. 현실은 항상 이론과 다르고, 그 안에서 울고 웃는 우리의 이야기가 진짜 도움이 되니까요. 이 에피소드를 들으시면서, 혹시 여러분도 비슷한 경험을 하셨다면 꼭 댓글로 공유해주세요. 그리고 이런 대화에 더 깊이 참여하고 싶으시다면, 언제든지 서클 커뮤니티로 초대합니다. 전 세계 다양한 분야의 인하우스 서비스디자인 전문가들이 정기적으로 모여, 실패와 성공, 배운 점들을 함께 나누고 있습니다. 더 나은 세상을 만들기 위한 여정을 함께하고 싶다면, servicedesignshow.com/circle 로 오세요.
쇼 노트에도 링크가 있습니다.
지금까지 서비스디자인쇼를 시청해주셔서 감사합니다.
저는 마르크 폰타인입니다.
건강히 지내시고, 또 뵙겠습니다.