공공서비스 제공에 디자인씽킹 적용하기 - IBM 정부업무연구센터, 2018.

이 보고서 「공공서비스 전달에 디자인씽킹 적용(Applying Design Thinking to Public Service Delivery)」은 미국 버지니아대학교 다든경영대학원의 진 리드카(Jeanne Liedtka)와 랜디 살츠만(Randall Salzman)이 IBM 공공경영센터 의뢰로 작성한 것이다. 보고서는 공공부문과 민간부문 모두에서 혁신을 모색하는 조직들이 디자인씽킹에 주목하는 배경과, 이를 정부조직에서 효과적으로 활용하는 방법을 다룬다.
저자들은 공감 기반의 사용자 이해, 다양한 팀 구성, 토론보다 대화 중심 접근, 반복적·실험적 프로세스, 구조화된 절차와 도구 세트라는 다섯 가지 핵심 요소를 제시하며, 이를 실제 적용한 네 가지 사례(HHS, 덴마크 ‘더 굿 키친’, 미국 FDA, 멕시코 MasAgro)를 분석한다. 사례들은 직원 참여 확대, 이해관계자 정렬, 서비스 품질 향상, 행동 변화 유도 등 공공서비스 혁신의 성과를 보여준다. 보고서는 이러한 적용을 통해 비용 절감, 서비스 품질 향상, 조직 내 혁신 문화 조성, 심리적 안전 확보 등의 효과가 나타난다고 강조하며 디자인씽킹을 조직에 확산시키기 위한 조언을 제시한다. 보고서는 공공서비스 설계와 전달 방식을 근본적으로 재구상하고자 하는 정부 조직에게 구체적 사례와 실행 지침을 제공하는 실무 중심 가이드로서 가치가 있다.

 

공공서비스 제공에 디자인씽킹 적용하기
IBM 정부업무연구센터. 2018.
Applying Design Thinking To Public Service Delivery
IBM Center for The Business of Government 
원문 출처 : https://www.businessofgovernment.org/report/applying-design-thinking-public-service-delivery  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

Applying Design Thinking To Public Service Delivery | IBM Center for The Business of Government

저자
제니 리드트카 Jeanne Liedtka  버지니아대학교 다든 경영대학원
랜달 살츠먼 Randall Salzman  버지니아대학교 다든 경영대학원

목차

서문
요약문
서론

PART I: 디자인씽킹 101
디자인씽의 다섯 가지 핵심 요소와 그 영향
요소 1: 공감을 통한 사용자 요구와 맥락 이해
요소 2: 다양한 팀 구성
요소 3: 토론이 아닌 대화
요소 4: 반복적이고 실험적인 프로세스
요소 5: 구조화된 프로세스와 툴킷

PART II: 실행 중인 디자인씽킹
사례 1: 보건복지부(HHS)에서의 일선 직원 참여
사례 2: 더 굿 키친(The Good Kitchen)에서의 솔루션 품질 향상
사례 3: 미국 식품의약국(FDA)에서의 다양한 이해관계자 그룹 조율
사례 4: 마스아그로(MasAgro)에서의 실험과 변화 촉진

디자인씽킹 확산

PART III: 경영진을 위한 조언
디자인씽킹은 가르칠 수 있고 확장 가능한가?

서문

IBM 공공경영센터를 대표하여, 버지니아대학교 다든경영대학원의 진 리드카(Jeanne Liedtka)와 랜디 살츠먼(Randy Salzman)이 저술한 보고서 「공공서비스 제공에 디자인사고 적용하기(Applying Design Thinking to Public Service Delivery)」를 소개하게 되어 기쁘다.
미국의 정부기관들은 매일 수백만 명의 시민과 접촉하며 핵심 임무를 수행한다. 기관마다 임무는 다르지만, 모든 기관은 납세자, 여행자, 참전용사, 학생 등 시민을 위해 봉사한다. 시민에 대한 봉사는 정부의 근본적 기반이었다.
오늘날 급속히 발전하는 기술 혁신은 사용자의 기대 수준을 근본적으로 변화시키고 있다. 사람들이 경험한 ‘마지막으로 가장 좋았던 경험’이 다음 경험에서의 최소 기대치가 되는 것이다. 이런 변화의 흐름 속에서 조직은 혁신, 운영, 그리고 고객·직원·이해관계자와의 소통 방식을 재구상해야 한다.
‘디자인사고(Design Thinking)’라는 용어는 종종 패션디자인이나 세련된 신기술 기기를 떠올리게 한다. 그러나 이 보고서에서 강조하듯, 디자인사고는 사람들이 창의적인 아이디어를 집단적으로 제안해 조직의 혁신을 개발하고 발전시키는 방식을 변화시키고 있다.
디자인사고의 주요 요소에는 사용자에 대한 공감 형성, 프로토타이핑의 체계적 활용, 실패에 대한 관용이 포함된다.
대규모이자 복잡한 정부기관이 디자인사고를 통해 혁신할 수 있는지에 대한 회의론이 여전히 존재하지만, 현재 미국 연방기관 전반에서는 디자인사고를 활용해 시민 삶에 변화를 만드는 흥미로운 시도들이 진행되고 있다. 예를 들어, 미국 보건복지부(HHS)에서는 부처 산하 혁신·디자인·기업가정신·행동(IDEA) 랩의 ‘Ignite Accelerator’ 프로그램을 통해 디자인사고와 ‘린 스타트업(Lean Startup)’ 같은 방법론을 전사적으로 확산시키고 있다. 또 다른 사례로, 식품의약국(FDA)은 디자인사고를 활용해 제조업체와 규제기관이 의료기기 표준에 대해 공통의 이해를 도출하도록 돕고 있으며, 국토안보부 산하 교통안전청(TSA)은 미국 공항 보안검색대에서 여행객의 불안을 완화할 전략을 개발하기 위해 디자인사고를 적용하고 있다.
이 보고서는 정부에서 디자인사고 활용이 확산되는 현황에 초점을 맞추고, 이를 통해 기관이 시민 참여를 혁신하고, 운영을 개선하며, 광범위한 공공관리 과제를 해결하는 방법을 다룬다. 저자들은 대부분의 디자인사고 접근에 필수적인 다섯 가지 핵심 특성을 제시하고, 광범위한 조사와 일선 인터뷰를 토대로 미국과 전 세계의 네 가지 사례를 소개해 디자인사고의 목적, 의도, 성공을 보여준다. 또한 이러한 연구와, 디자인사고 원칙 및 도구에 대한 실습형 교육·워크숍 경험을 바탕으로, 조직 혁신을 추진하려는 정부 경영진이 참고할 수 있는 권고안을 제시한다.
우리는 각 기관이 본 보고서에서 제시하는 실용적이고 실행 가능한 단계를 활용해, 디자인사고를 적용하여 정부를 개선할 수 있는 잠재력을 극대화하길 바란다.

다니엘 J. 체녹
IBM 공공경영센터 전무이사
chenokd@us.ibm.com

수전 웨지
IBM 글로벌 비즈니스 서비스
공공부문 디지털 리더 부사장 겸 파트너
sewedge@us.ibm.com

요약문

디자인사고(Design Thinking)는 현재 공공·민간 부문을 막론하고 혁신을 모색하는 조직들로부터 전례 없는 관심을 받고 있다.
디자인사고, 또는 ‘인간중심디자인(Human-Centered Design)’은 “종종 미묘하고 암묵적인 인간의 필요를 관찰과 발견을 통해 혁신 과정의 최전선에 두는 인간중심적 접근법”으로 설명된다. 디자인사고는 일련의 반복적 활동을 포함한다.
첫 단계는 주로 정성적 데이터를 수집해 사용자 요구, 디자인 기준, 문제 정의를 도출하는 초기 탐색 활동으로 시작된다. 이어서 아이디어를 창출하고, 이를 시제품(프로토타입)으로 만들어 시험한 뒤, 시범 운영을 거친다.
디자인사고는 종종 기술주도형 혁신과 대비된다. 또한, 루트 원인 분석, 핵심 이해관계자와의 공동 창출, 프로토타이핑과 실험에 중점을 둔 Lean Startup, 애자일 소프트웨어 개발, 행동과학적 인사이트 등과도 공통점이 있다. 그러나 디자인사고는 이들 접근이 갖추지 못한, 데이터 기반의 사용자 기준에 기초한 창의적 아이디어 발상 도구 세트를 추가로 제공한다.

디자인사고의 5대 핵심 요소

다양한 모델을 활용하는 여러 조직에서 디자인사고를 조사·연구한 결과, 다음 다섯 가지 요소가 실제 디자인사고의 핵심임을 확인했다.
공감을 통한 사용자 요구와 맥락 이해
의사결정자가 개별 이해관계자의 주관적 현실 속으로 깊이, 거의 감각적으로 몰입하는 경험을 하는 것에 중점을 둔다. 이는 디자인사고를 Lean Startup 등 다른 접근법과 구분 짓는 핵심 차별 요소일 수 있다.
다양한 팀 구성
다양한 관점을 논의에 포함시키는 것이 긍정적인 효과를 낳는다는 사실은 풍부한 학술 연구에서 입증되고 있다. 관점의 차이는 보다 창의적인 해결책을 위한 원재료를 제공한다.
다양한 팀은 이를 바탕으로 한 대화 중심의 협력을 통해 다양한 이해관계자 간의 정렬(alignment)을 형성함으로써 영향력을 발휘한다. 이는 정부 혁신에서 흔히 직면하는 도전 과제다.
둘째, 다양성은 팀의 문제 해결 방식과 자원 활용 범위를 확장해 단순한 절충(compromise)에 머무르지 않고 보다 고차원적인 해결책을 가능하게 한다.
셋째, 다양하고 적극적인 팀은 더 폭넓은 네트워크와 자원에 접근할 수 있으며, 구성원들이 공동 창출(co-create)에 참여하려는 동기도 강화한다.
토론이 아닌 대화
성공적인 디자인 지향 대화는 종종 ‘그렇지 않은 경우’와의 비교를 통해 가장 선명하게 드러난다. 이러한 대화는 뻔하고 전형적인 문제 정의를 그대로 받아들이지 않으며, 장황한 논쟁을 허용하거나, 처음부터 보이는 선택지의 평가에만 집중하지 않는다.
대신 문제 정의 자체를 하나의 가설로 탐색하며, 다른 사람의 관점을 반박하기보다 이해하려는 태도로 ‘탐구 중심’의 대화를 진행한다. 해결책은 과정 속에서 자연스럽게 도출되기를 기대한다. 이러한 접근은 암묵적 가정을 드러내고, 팀의 정렬과 학습을 촉진하며, 새로운 해결책의 출현을 허용하고, 참여와 신뢰를 구축함으로써 혁신 프로세스를 지원한다.
반복적이고 실험적인 프로세스
짧은 주기의 현장 실험을 통해 여러 해결책을 만들고 시험하는 것은 디자인사고의 또 다른 특징이다. 이는 실행 속 학습을 가능하게 하고, 투자 위험을 최소화한다. 실험적 접근은 특히 관료적이고 위험 회피적인 환경에서 실패에 대한 투자 규모와 가시성을 모두 줄여주며, 효과적인 문제 해결을 방해하는 잘 알려진 의사결정 편향을 완화한다.
구조화된 프로세스와 툴킷
디자인사고에는 단계와 절차가 명확한 구조화된 진행 방식과 특정 툴킷이 포함된다. 창의적 과정을 촘촘히 구조화한다는 발상은 예술가에게는 직관에 반하는 것처럼 보일 수 있다. 그러나 연구 결과, 올바른 구조는 조직 구성원의 창의성을 억누르기보다 오히려 해방시킨다. 성공적인 혁신 리더는 디자인의 구조화된 프로세스를 통해 구성원을 참여시키고, 새로운 접근 방식을 시험할 수 있는 안전한 환경을 제공한다. 고객과의 대면 민속지(ethnographic) 조사, 그들의 관점에 깊이 몰입하기, 이해관계자와의 공동 창출, 실험의 디자인과 실행 같은 활동은 디자인사고에서 필수적이다.

디자인사고의 실제—사례 연구

본 보고서는 사회부문 조직이 디자인사고를 활용한 네 가지 사례를 상세히 다루며, 디자인사고의 다양한 측면을 보여준다. 각 사례에서 디자인사고가 해결하려 한 문제, 실제 적용된 프로세스의 구체적인 내용, 관찰된 효과와 교훈을 제시한다.

1. HHS에서의 일선 직원 참여
모든 수준의 직원을 참여시켜 시민에게 더 나은 가치를 창출할 기회를 찾게 한다면, 비용 절감과 서비스 개선이라는 두 가지 측면에서 얼마나 큰 혁신 잠재력이 있을지 상상해 보라.

2. 더 굿 키친(The Good Kitchen)에서의 솔루션 품질 향상
사용자와 직원 모두에 대한 깊은 통찰을 개발하기 위해 디자인사고의 도구를 활용하면, 팀이 가능성을 재구성하여 새로운 탐구 영역을 열 수 있다. 이는 덴마크 지방정부가 노인 영양 개선을 위해 진행한 작업에서 잘 드러난다.

3. FDA에서의 다양한 이해관계자 그룹 조율
공공부문에서 변화를 만들어내는 일은 종종 사명과 관점이 다른 다수의 이해관계자를 참여시키고 조율하는 것을 수반한다. 이러한 환경에서 혁신적인 해결책을 찾는 일은 다양한 세계관이 진전을 마비시키거나, 차선의 ‘최소공통분모’ 수준의 해법을 선택하게 만드는 경우가 많아 어려움이 따른다.

4. 마스아그로(MasAgro)에서의 실험과 변화 촉진
공공부문에서 더 큰 공익을 위해 일하는 것은 종종 사람들이 행동을 바꾸도록 유도하는 것을 포함한다. 예를 들어, 더 건강한 생활 방식을 채택하게 하거나, 항공 여행을 더 신중하게 준비하게 하거나, 중퇴하지 않고 고등학교에 남도록 하는 것 등이 있다.

권고사항

우리의 연구, 인터뷰, 사례연구에서 우리는 조직에서 혁신을 추진하기 위해 정부 경영진이 디자인사고를 활용하는 데 도움이 될 몇 가지 권고와 통찰을 도출했다.

구조화된 방법론과 툴킷 제공
구조화된 방법론을 도입하면 여러 가지 이점이 있다. 이는 ‘혁신’이라는 추상적 개념을 새로운 행동의 구체적 집합으로 전환하는 명확성을 제공한다. 또한, 위험 회피적인 직원들에게 심리적 안전감을 제공한다. 더 나아가, 수준과 지역을 초월해 프로세스를 표준화함으로써 일관성, 공동 학습, 품질 관리를 보장할 수 있다.

충분히 배울 기회 제공
구조를 원하는 욕구와 밀접하게 연관된 것은 엄격한 훈련에 대한 필요성이다. 관료들에게 디자인 도구는 낯설고, 이를 활용하는 과정에서 요구되는 높은 수준의 모호함과 불편함, 그리고 디자인의 근간을 이루는 가치 체계가 조직 문화와 상충하는 경우가 많기 때문에, 기존의 관행을 상당 부분 ‘잊고(unlearn)’ 새로운 접근을 ‘다시 배우는(relearn)’ 과정이 필수적이다. 교실 수업만으로는 충분하지 않으며, 실제 프로젝트를 통한 실습이 핵심 역량을 개발하는 데 필수적이다.

필요한 인프라와 자원 제공
다든(Darden)의 연구에 따르면, 인프라 지원은 두 가지 범주로 나눌 수 있다. (1) 지원적인 실무자 커뮤니티, (2) 업무를 수행하기 위한 직무 관련 자원이다. 첫 번째 범주의 한 형태는 전문가 코칭이며, 또 다른 형태는 실천공동체(community of practice) 구축이다. 혁신랩은 이 두 유형의 커뮤니티 지원을 촉진하는 데 중요한 역할을 할 수 있다. 싱가포르처럼 물리적 상설 공간을 두지 않는 성공적인 정부 혁신랩도 있고, 미국 인사관리처(OPM)의 Lab@OPM처럼 상설 공간을 두는 경우도 있다. 혁신랩은 학습자가 전문가 코치와 지원적인 동료를 연결하는 허브 역할을 한다.

지원하는 조직문화 정렬
아무리 효과적인 구조, 교육, 코칭이 갖춰져 있더라도, 조직 전반에 디자인사고 역량을 빠르게 확산시키기 위해서는 직원들이 새로운 방식을 시도하는 것이 합리적이고 안전하다고 느낄 수 있는 환경을 조성해야 한다. 이는 직원들이 ‘하지 않음’보다 ‘행동’을 선택하도록 돕는 환경을 만드는 것을 의미한다. 창의적 자신감 부족은 혁신 달성의 잘 알려진 장애물이므로, 심리적 안전감을 조성하는 것이 ‘행동하며 배우는’ 의지를 만드는 데 핵심적이다. 안전감을 조성하는 한 가지 방법은 혁신 과정 초기에 작고 외부 노출이 적은 시도를 하는 것이다. 인내심도 중요한 요소이지만, 조직에서 종종 부족하다. 실패를 학습의 일부로 받아들이는 관용, 더 큰 과제를 수행할 수 있는 자신감과 경험을 쌓기 위해 작아 보이는 프로젝트에도 투자하려는 의지, 더 넓은 참여와 실험을 장려하려는 의지는 디자인사고 접근의 채택 속도를 크게 높일 수 있다.

서론

디자인 자체는 1944년 영국디자인위원회(UK Design Council)의 설립 이래, 정부가 혁신과 성장을 추진하는 핵심 수단이었다. 문제 해결 접근법으로서의 디자인사고(design thinking)는 비교적 최근의 개념이며, 호주, 덴마크, 싱가포르, 영국, 뉴질랜드를 포함한 여러 국가의 정부 혁신 이니셔티브에 도입되고 있다.

유니세프(UNICEF, 국제연합아동기금)와 같은 공공부문 조직에서는 전통적인 정책 분석 방법과 결합해 옹호(advocacy) 계획의 새로운 방식을 만들고 있다. 싱가포르에서는 국가 차원의 성장과 혁신 촉진 정책으로 채택되어, 리셴룽(Lee Hsien Loong) 총리가 최근 이를 “싱가포르의 재구상(reimagining)”의 핵심이라고 강조했다. 뉴질랜드에서는 시민이 “더 현명한 선택을 쉽게 하도록(make smart choices easier)” 하는 정부 이니셔티브의 핵심 요소로 활용되고 있으며, 영국에서는 고속철도(high-speed rail)와 같은 고도로 복잡한 교통 인프라 투자 관리에 사용되고 있다. 미국에서도 상당수의 정부 기관에서 디자인사고를 활용하고 있다. 예를 들어, 식품의약국(FDA)에서는 의료기기 표준에 대해 제조업체와 정부 규제당국이 공통점을 찾을 수 있도록 지원하며, 보건복지부(HHS)는 Ignite Accelerator 프로그램을 통해 이를 운영한다. 또한 교통안전청(TSA)에서는 공항 보안 검색대에서 애자일(Agile) 소프트웨어 개발 프로세스와 결합해 여행객의 불안을 완화하는 데 활용하고 있다.

디자인사고에 대한 이러한 관심을 이끄는 요인은, 공공부문 조직이 직면한 환경의 복잡성 증가와 함께, 조직(공공·민간 모두)이 혁신 자체를 바라보는 관점의 근본적인 변화이다. 품질운동(Quality Movement)에서 전사적 품질경영(TQM)이 핵심 역할을 했던 것처럼, 디자인사고는 불확실하고 변동성이 큰 상황에서 혁신을 실현할 수 있도록 조직이 새로운 사고와 행동 방식을 운영화(operationalize)하게 하는 체계적 프로세스와 도구 세트를 제공한다.
TQM이 품질을 모두의 책임으로 만들었던 것처럼, 디자인사고는 내부와 외부의 더 폭넓은 이해관계자를 문제 해결 과정에 참여시켜, 고객, 시민, 환자, 학생 등 서비스 대상자에게 더 나은 가치를 창출하도록 하는 혁신에 대한 유사한 가능성을 제공한다.
디자인사고가 실제 인간 경험(human experience)에 깊이 주목하는 특성은, 정부와 공공부문 조직이 직면하는 복잡한 사회문제를 다루는 데 특히 가치가 있는 것으로 보인다.

뉴질랜드의 “Family 100” 프로젝트를 통해 빈곤 가정의 현실을 이해하려는 ThinkPlace 컨설턴트 레슬리 터가스(Leslie Tergas)는 다음과 같이 설명한다.
“복잡한 시스템은 대개 정량적 관점에서 접근하는데, 이는 종종 의미를 제공하지 못한다. 그러면 우리는 해당 문제에 관여한 사람들에게 말이 되지 않는 정책과 개입을 만들게 되고, 정책의 의도와 실제 결과 사이에 큰 격차가 생긴다. 이는 해당 사회적 복합 시스템의 디자인 이전에 그 시스템 속 인간 경험에 대한 ‘의미화(sense-making)’ 과정이 선행되지 않았기 때문에 놀라운 일이 아니다. Family 100과 같은 작업을 통해 우리가 하고 있는 일은, 인간 경험의 복잡성을 발견하고 탐색 단계에서의 상황을 모델링하며, 이를 미래의 디자인과 의사결정에 활용할 수 있는 깊고 신뢰할 만한 실천 방법이 존재한다는 사실에 빛을 비추는 것이다. 이러한 의미화와 모델링 없이, 정책 입안자와 디자이너는 말 그대로 어둠 속에서 의사결정을 하게 된다.”

우리의 연구에 따르면, 디자인사고는 거의 모든 조직 수준에서 발생하는 크고 작은 폭넓은 문제를 해결하는 데 보편적으로 유용하며, 성공적으로 적응시킬 수 있다.
디자인사고를 실행하기 위한 모델이 매우 다양하다는 점은, 이를 도입하려는 리더들에게 선택의 어려움을 준다. 경영 컨설팅 회사뿐 아니라 혁신·디자인 컨설팅사, 교육·훈련 기관들도 각자 고유한 모델을 개발해왔다. 여기에 스탠퍼드 디자인스쿨(Stanford’s Design School)과 버지니아대학교 다든 경영대학원(Darden School of Business)과 같은 교육기관도 새로운 모델을 제시하며 용어의 난립을 더했다.
그러나 디자인사고 도입을 고려하는 조직 리더들에게 좋은 소식은, 용어나 모델이 다르더라도, 우리의 연구 결과 그 근본 프로세스에는 놀라울 만큼의 유사성이 존재하며, 핵심을 이루는 소수의 주요 실천과 도구가 있다는 점이다.
또한 디자인사고는 표 1에서 제시한 것처럼 전통적인 비즈니스 사고방식과 여러 면에서 차이를 가진다.

표1 : 전통적 비즈니스 사고 vs 디자인사고

구분	비즈니스(BUSINESS)	디자인(DESIGN)
기본 전제(Underlying Assumptions)	합리성, 객관성; 현실은 고정되고 계량 가능함	주관적 경험; 현실은 사회적으로 구성됨
방법(Method)	하나의 “최적” 답을 입증하기 위한 분석	더 “나은” 답을 향해 반복(iteration)하는 실험
프로세스(Process)	계획(Planning)	실행(Doing)
의사결정 동인(Decision Drivers)	논리; 수치 모델	감성적 통찰; 경험 기반 모델
가치(Values)	통제와 안정 추구; 불확실성에 대한 불편함	새로움 추구; 현상 유지에 대한 거부감
집중 수준(Levels of Focus)	추상적 또는 개별적	추상과 개별 사이를 오가는 반복적 움직임

연구 개요

버지니아대학교 다든경영대학원(UVA Darden)에서의 디자인사고 탐구는 약 10년 전, 대규모 조직에서 운영 관리자가 혁신에서 수행하는 역할을 살펴보면서 시작되었다. 초기 연구에서 성공적인 성장 관리자의 행동과 사고방식을 분석하던 중, 그들의 직관적 접근과 디자인사고라는 정형화된 방법론 사이에 명확한 유사성이 드러났다. 이를 통해 디자인사고가 조직의 자생적 성장과 혁신을 촉진하는 데 있어 중요한 역할을 할 수 있다는 가능성을 확인했다.
2010년, 디자인경영연구소(The Design Management Institute)와의 파트너십을 통해 “비즈니스에서의 디자인사고의 영향(The Influence of Design Thinking in Business)” 프로젝트를 시작했다. 1단계에서는 최고 사상가(thought leader)들을 인터뷰했고, 2단계에서는 디자인사고 프로젝트 15건을 심층 분석했다.
이후, 디자인사고 방법의 혜택이 사회 부문 조직에서 더욱 강력하게 나타난다는 사실을 인식하고, 2014년에는 “더 큰 선을 위한 디자인(Designing for the Greater Good)”이라는 새로운 프로젝트를 시작했다. 현재까지 전 세계의 의학, 교육, 정부 등 사회 부문 분야 약 30개 조직의 혁신 리더를 대상으로 심층 인터뷰를 진행했다.
성장 연구와 마찬가지로, 이 인터뷰에서는 디자인사고가 적용되는 구체적인 프로세스, 도구, 맥락에 대한 데이터를 수집하고, 측정 및 조직문화와 관련된 이슈에도 주목했다.

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1부
디자인사고 101(디자인사고의 기초)

디자인사고는 문제 해결 접근법으로, 인간 중심, 가능성 주도, 선택지 지향, 반복성이라는 독특한 특성을 지닌다. 인간 중심은 항상 디자인의 출발점이며, 이는 인구통계학적 세그먼트가 아닌 실제 사람들로부터 시작한다. 디자인사고는 해결책을 도출하기 전에, 우리가 삶을 개선하고자 하는 사람들의 삶과 문제를 깊이 탐구하는 것을 중시한다. 이를 위해 질적이고 공감적인 시장조사 방법론을 활용한다. 또한 문제 정의를 재구성하고 이해관계자를 공동 창작에 참여시키는 가능성에 대해 적극적이다. 디자인사고는 가능성 주도적이기도 하다. 아이디어 창출이 시작될 때 “무엇이든 가능하다면?”이라는 질문을 던진다. 단일 해답에 모든 것을 거는 것을 피하고, 다양한 선택지를 만들어내는 데 집중한다.

혁신가들은 조사에도 불구하고 여전히 이해관계자의 니즈와 욕구를 추측하는 상황에 놓이기 때문에, 디자인사고는 때때로 해법이 작동하지 않을 것을 예상한다. 따라서 다양한 시도를 동시에 진행하고, 이해관계자가 무엇이 적합한지 선택하도록 한다. 항상 새로운 아이디어의 포트폴리오를 관리하는 방식이다. 마지막으로, 이 과정은 반복적이다. 과거 데이터 분석에 의존하는 대신, 실제 환경에서 실험을 반복해 아이디어를 다듬는다. 처음부터 정답을 기대하지 않고, 반복을 통해 성공에 도달한다고 본다.

디자인사고의 5가지 핵심 요소와 그 영향

다양한 조직에서 여러 모델을 적용한 디자인사고 연구 결과, 실천에 필수적인 5가지 요소가 도출되었다.

모든 디자인사고 접근의 근본에는, 서비스가 디자인되는 대상인 사용자나 시민 등 이해관계자의 맥락을 깊이 이해하려는 목적이 있다. 특히 의사결정자가 개별 이해관계자의 주관적 현실에 깊이 몰입하는 경험—거의 감각적인 수준의—을 하는 것이 린스타트업(The Lean Startup)과 같은 다른 접근법과의 핵심 차별점일 수 있다. 디자인사고 팀은 민족지학적 도구를 통해 이해관계자에 대한 공감을 형성하고, 고객의 실제 행동에서 도출한 통찰에 기반해 문제 정의를 재구성하며 가능한 해결책을 만든다. 여기에는 민족지학적 관찰과 인터뷰, 여정지도(journey mapping), ‘완수해야 할 업무(실용적·심리적)’ 분석, 그리고 서로 다른 유형의 사용자와 그 니즈를 보여주는 페르소나(persona) 제작이 포함된다. (참고: 부록에 주요 디자인사고 도구의 간략한 개요가 수록되어 있음)

인간 중심 디자인은 설문조사나 시장분석과 같은 양적 데이터에만 의존하지 않고, 사람들의 삶의 세부 사항에 깊은 관심을 가지며 혁신팀 구성원이 1차적이고 공감적인 연결을 추구한다. 이는 종종 이해관계자를 대화에 직접 참여시키는 공동 창작(co-creation) 접근을 포함한다. 또는 혁신팀 구성원이 민족지학적 연구를 통해 수집한 이해관계자 관점을 대화에 반영하기도 한다.

이러한 충족되지 않았거나 종종 표현되지 않은 니즈에 대한 더 깊은 통찰 추구는 해결책 탐색 이전에 ideally 이루어진다. 사실, 디자인사고의 고유한 가치는 해결책 중심의 의사결정자를 문제 공간에 충분히 오래 머물게 하여, 인간(특히 사용자) 행동에 대한 깊은 이해를 통해 더 창의적인 해결책이 가능해지는 방식으로 도전 과제를 재구성하는 데서 나온다.

디자인사고에서 이해관계자에 대한 깊은 공감적 고려의 발전은 혁신 프로세스에 여러 방식으로 영향을 미친다.
첫째, 아이데이션(ideation)을 위한 사용자 중심의 기준을 제공하고, 문제를 재정의하도록 유도해 솔루션의 품질을 향상시킨다.
둘째, 팀원들의 관점을 정렬시키는 데 도움을 주며, 셋째, 조직 전반에 걸친 감정적 몰입을 형성해 성공적인 실행 가능성을 높인다.
마지막으로, 이러한 공감 기반은 특정 제품 디자인보다 사용자 니즈 이해에 초점을 맞추기 때문에, 팀이 방향을 바꾸고 민첩하게 피벗(pivot)할 수 있는 능력도 향상시킨다. 이를 통해 변화하는 니즈와 기술에 맞춰 설계 기준을 다양한 제품에 적용할 수 있다.

디자인사고의 또 다른 핵심 실천은 다양한 팀 구성의 폭넓은 활용이다. 학술 연구는 다양한 관점을 대화에 끌어들이는 것이 더 창의적인 솔루션을 만드는 원재료를 제공한다는 점에서 긍정적인 효과를 보여준다. 고객, 내부 동료, 외부 네트워크 등 다양한 관점은 문제를 바라보는 새로운 방식을 도입하고, 이는 새로운 통찰을 만들어내며 초기의 단순한 과제를 재정의하게 한다.

팀 구성에서 ‘다양성’이 무엇을 의미하는지는 여전히 개방된 질문이지만, 맥락에 따라 달라지는 것이 분명하다. 시스템 이론가들은 생물학에서 ‘필요 다양성(requisite variety)’ 개념을 이야기하는데, 성공적인 적응을 위해서는 가능한 대응의 폭이 문제 자체의 복잡성과 같아야 한다고 본다. 다시 말해, 해결책의 공간은 문제의 공간만큼의 다양성을 가져야 한다. 마찬가지로 피터 센게(Peter Senge)는 디자인에는 ‘전체 시스템을 방에 모아야 한다’고 주장했다. 혁신팀이 가진 레퍼토리는 가능한 해답의 경계를 좌우하므로, 팀 구성은 필요 다양성을 확보하는 데 중요한 요소이다.

분명한 점은 연령, 성별, 인종 같은 좁은 의미의 인구통계학적 다양성만으로는 충분하지 않다는 것이다. 일부는 인지적 다양성(cognitive diversity)을 핵심 요소로 주장하며, 신제품 개발 같은 분야에서는 교차 기능(cross-functional) 구성의 혁신팀이 결정적으로 중요하다는 것이 입증되었다. 다만, 문제를 완전히 이해하고 재정의하기 전에는 완벽한 팀 구성을 사전에 명확히 규정하기 어렵다. 이해관계자 매핑(stakeholder mapping)과 같은 디자인사고 도구들이 이를 촉진한다.

다만, 디자인사고는 참여적 디자인(participative design)과 동일하지 않다. 공동창출(co-creation)은 과정의 여러 시점에서 중요한 역할을 하지만, 그것이 궁극적인 목적은 아니다. 특히, 시간 소모적인 발견(discovery) 작업에 참여할 의지가 없는 너무 많은 이해관계자는 혁신 대화를 일관성 없이 만들고, 더 높은 수준의 해법 식별보다 타협 협상에 과도하게 집중하게 만들 수 있다.

디자인사고 접근법의 핵심 중 하나는, 핵심 디자인팀은 작고 관리 가능하며 사용자 니즈 분석을 기반으로 한 데이터에 집중시키면서, 주요 이해관계자를 간헐적으로 참여시키는 것이다. 다양한 팀은 대화 기반의 상호작용을 결합해 다양한 이해관계자 간의 정렬(alignment)을 구축하는데, 이는 정부 혁신에서 종종 큰 도전 과제다. 둘째, 다양성은 팀의 레퍼토리를 확장시켜, 최적 이하의 타협안이 아닌 더 높은 수준의 해법으로 나아갈 수 있게 한다. 셋째, 다양하고 적극적인 팀은 더 넓은 네트워크와 자원에 접근할 수 있으며, 구성원의 공동창출 유인도 강화한다.

대화(conversation)는 혁신팀이 활동하는 기본 단위다. 의사결정자가 문제를 이해하는 데 시간과 자원을 투자하지 않으면, 대화는 곧 사전에 정의된 해법 논의로 옮겨가거나 의견 불일치로 마비되기 쉽다. 실제로, 이번 연구의 다수 프로젝트는 과거 문제 해결 노력이 생산적이지 않은 논쟁으로 교착 상태에 빠진 이후, 이를 해소하기 위해 디자인사고를 활용했다.

디자인 지향적 대화의 성공 사례는, 어쩌면 그것들이 ‘무엇이 아닌가’로 가장 생생하게 설명된다. 이러한 대화는 뻔하고 전형적인 문제 정의를 그대로 수용하지 않으며, 장황한 토론을 허용하거나, 시작 단계에서부터 보이는 선택지를 평가하는 데 주로 집중하지 않는다. 대신, 문제 정의 자체를 하나의 가설로 탐구하고, 다른 관점을 가진 사람과 논쟁하기보다 이해하려는 탐구 중심의 대화를 추구하며, 과정 속에서 해답이 나타나도록 한다. 이러한 접근은 잠재적 가정을 드러내는 데 집중하고, 팀의 정렬과 학습을 촉진하며, 해결책의 발현을 가능하게 하고, 몰입과 신뢰를 구축함으로써 혁신 과정을 지원한다.

통제된 대화가 없으면 창의적 사고에 필수적인 관점의 다양성은 양날의 검이 될 수 있으며, 다양한 팀은 종종 더 큰 갈등을 경험한다. 탐구를 안내하는 구조화된 방법론이 없으면, 논의는 종종 논쟁으로 전락하고, 경쟁하는 아이디어의 옹호자들이 각자의 관점을 주장하며 거의 경청하지 않게 된다.

순환 발언(turn-taking)이나, 포스트잇에 아이디어를 개별적으로 적어 공유하는 것과 같은 간단한 디자인사고 기법은 모든 목소리가 기여할 수 있도록 보장한다. 불확실한 환경에서, 이해관계자가 정렬되지 않았을 때, 그리고 함께 학습하는 것이 필수적일 때, 디자인사고의 강력하지만 관리된 대화가 필요하다. 협력적 창의성을 위해 지식은 사회적 상호작용을 통해 생성된다.

대화는 팀 구성원이 암묵적인 가정과 신념을 드러내도록 유도함으로써 혁신 프로세스에 영향을 미친다. 이를 통해 팀은 방어가 아닌 이해에 초점을 맞춘 환경 속에서 다양한 관점을 표면화할 수 있으며, 서로 다른 관점의 기저 논리를 탐색하고, 정렬과 공동 학습을 촉진하며, 몰입과 신뢰를 구축한다.

중요한 점은, 이러한 논의를 통해 새로운 해법이 대화 과정 속에서 등장할 수 있다는 것이다. 복잡적응사회시스템을 연구하는 시스템 이론가들은 ‘발현(emergence)’의 중요성을 강조하는데, 가장 흥미롭고 창의적인 아이디어는 혁신 프로세스의 시작 단계에서는 거의 보이지 않으며, 오히려 그 과정에서의 대화를 통해 발전한다고 말한다. 따라서 디자인사고의 핵심 전략적 효과 중 하나는 발현을 촉진하는 것이다.

현장에서 빠르게 실행되는 다수의 실험을 통해 여러 해결책을 만들고 검증하는 것도 디자인사고의 특징이다. 이는 실행 속 학습을 촉진하고 투자 위험을 최소화한다. 세 가지 핵심 요소는 다음과 같다.

• 단일 ‘최적’ 해법이 아닌, 가능한 해법의 포트폴리오를 생성하는 데 중점
• 실제 사용자의 피드백과 반복(iteration)을 통해 잠재적 해법을 가설로 보고 검증·수정
• 저충실도(low-fidelity) 프로토타입(린스타트업의 최소기능제품보다 덜 정교함)을 제작해 실험을 지원하고, 이후 이해관계자 피드백과 함께 고충실도(high-fidelity) 프로토타입으로 공동 개발

전통적 의사결정 방식에서 관리자는 분석과 최적화를 통해 ‘하나의 최적 해법’을 선택할 수 있다고 배운다. 그러나 이 접근은 과거 데이터가 미래를 정확히 예측하는 안정적인 상황에서나 유효하며, 새로운 미래를 추구하는 혁신 상황에서는 거의 적용되지 않는다. 전통적 의사결정 단계를 혁신 상황과 비교하면 다음과 같다.

• 문제를 규정하지만, 전형적이고 뻔한 문제 정의는 더 창의적인 대안을 볼 수 있는 능력을 제한한다.
• 옵션을 나열하고 평가하지만, 혁신이 필요한 경우 쉽게 식별되는 옵션은 매력적이지 않으며, 불확실한 환경에서는 이를 평가할 양질의 데이터가 거의 없다.
• 최적안을 선택하지만, 주요 이해관계자가 공통의 기준을 공유하지 않고, 문제 정의가 다르며, 인과관계를 입증할 데이터가 거의 없을 때 ‘최적’을 어떻게 정의할 수 있는가?

토론토 ‘Institute without Boundaries’의 예술·디자인·정보기술 센터 학장인 루이지 페라라는, 디자인사고의 행동 중심성과 프로토타입·실험 강조가 가지는 영향을 강조한다. 그는 무언가 구체적인 결과물을 만들어야 할 때 사고가 집중된다고 말한다. 반대로 토론의 공간에만 머무르는 것은 안전하고 쉽지만, 자신의 가설이 현실과 상호작용해 참·거짓 여부에 대한 피드백을 받지 못하게 된다. 그는 이를 “관료제를 마비시키는 것”이라고 지적한다.
“토론은 끝없이 이어질 수 있다. 디자인이 흥미로워지는 지점이 바로 여기다. 디자인의 근본적인 부분은 세상에서 공유할 수 있는 무언가를 만드는 것이다. 그것은 협업을 강제한다. 왜냐하면 결과물(output)에 대해 합의해야 하기 때문이다. 그리고 그것이 사고방식을 바꾼다. ‘우리는 세계 최고의 도시가 되고 싶다’라고 말할 수 있지만, 디자인 과제에 직면하기 전까지는 그 말은 정말 공허하다. ‘최고의 도시란 무엇인가?’라는 질문을 던지는 순간 수많은 특성이 드러나고, 그 특성들은 공유되어야 한다.”

벤처캐피털이 10개의 스타트업에 투자하면서 2개 미만의 성공을 기대하는 것처럼, 디자인씽커는 자신들이 성공 방안을 예측할 수 있다고 믿지 않으며, 작은 여러개의 ‘베팅’을 하는 것이 필수라고 생각한다. 불확실한 맥락에서 디자인사고의 목표는 빠른 실험을 통해 학습하는 것이다. 사전 분석보다 가능한 한 빠르고 저렴하게 실행 속에서 배우는 것이, 프로토타이핑·피드백·정련의 여러 반복을 가능하게 하고, 조직이 특정 아이디어에 큰 비용을 투입하기 전에 실패를 감지하게 한다.

수십 년 동안 인지과학자들은 의사결정자의 가설 검증 능력에서 나타나는 결함을 탐구해 왔다. 여기에는 과도한 낙관주의, 반증 데이터를 보지 못하는 능력, 초기 해결책에 대한 집착, 쉽게 상상 가능한 것에 대한 선호 등이 포함된다. 실험의 디자인과 실행에 대한 훈련은 이러한 인지 편향을 줄인다. 디자인은 검증되지 않은 가정을 표면화하고 이를 시험하는 데 필요한 데이터를 식별하는 구조화된 도구를 제공한다. 우리는 분석 중심으로 교육받아 아이디어 검증 시 즉시 스프레드시트와 기존 데이터로 가는 경영자들이 가설 중심 사고에 어려움을 겪는 경우를 자주 목격한다.
디자인에서는 혁신가가 특정 가정을 분석하기 위해 필요한 데이터나 스토리를 먼저 식별하고, 이를 확보하기 위한 전략을 개발한다. 이 같은 접근의 전환은 이론적으로는 간단해 보이지만, 전통적인 문제 해결에 익숙한 관리자는 실천하기 어렵다.

실험적 접근은 투자와 실패 노출을 모두 최소화하여 혁신 성과에 영향을 미친다. 이는 특히 관료적이고 위험 회피적인 환경에서 중요하며, 효과적인 문제 해결을 방해하는 잘 알려진 의사결정 편향을 완화한다. 실패를 두려워하거나 느린 의사결정 과정에 발이 묶이는 환경에서, 디자인사고는 학습 마인드셋과 실행 지향성을 장려한다.

직관에 반하는 것처럼 보이지만, 인간 중심의 의사결정 과정은 초기의 탐색과 대화를 강조함에도 불구하고 전통적인 조직 롤아웃보다 시간이 덜 걸리는 경우가 많다. 이는 반복적인 실험이 공식 발표 이전에 프로젝트 수용성을 높이는 비공식적 커뮤니케이션 역할을 하기 때문이다.

마지막으로, 디자인사고는 단계와 절차, 그리고 특정 툴킷을 갖춘 구조화되고 촉진된 프로세스를 포함한다. 창의적 과정을 엄격하게 구조화한다는 생각은 예술가들에게 직관적으로는 억압적으로 보일 수 있지만, 우리의 연구에 따르면 올바른 구조는 직원들의 창의성을 억누르지 않고 오히려 해방시킨다. 고객과의 대면 민족지 연구, 그들의 관점에 깊이 몰입하는 활동, 이해관계자와의 공동 창작, 그리고 실험의 디자인과 실행과 같은 활동은 어떤 조직의 관리자에게도 일반적인 일이 아니다. 성공적인 혁신 리더는 디자인의 구조화된 프로세스를 사용해 이러한 직원들을 참여시키고, 새로운 행동을 시험할 수 있는 안전한 환경을 제공하며, 초기의 자신감을 주는 성과를 얻도록 전문가 코칭을 제공한다. 이렇게 조성된 환경은 직원들이 고품질의 결과를 시도하고 구현하려는 의지를 높인다. 디자인에 정식으로 훈련받은 사람에게는 구조화된 프로세스가 제약적이고 불쾌하게 느껴질 수 있지만, 그렇지 않은 사람들에게는 가드레일이 주는 안정감을 높이 평가한다.

겉으로는 단순해 보이는 디자인 활동과 산출물은 실제로는 인간 행동에서 미묘한 변화를 가능하게 하여 더 생산적인 협업을 촉진한다. 디자인사고의 구조는 위험 회피적인 관리자들에게 심리적 안전감을 제공하며, 각 단계를 완료하고 다음 단계로 이동할 수 있도록 한다. 설령 그 단계가 제대로 수행되었는지 확신이 없더라도 말이다. 이러한 구조는 관리자가 개별 활동을 수행하는 데 도움을 줄 뿐 아니라, 각 부분이 더 큰 시작부터 끝까지의 프로세스의 일부임을 명시적으로 연결해 초보자가 길을 잃지 않도록 한다. 동등하게 중요한 점은, 혁신에 항상 존재하는 높은 불확실성 속에서도 지속성을 유지하도록 동기를 부여한다는 것이다.

포스트잇(Post-It)과 같은 물리적 도구, 그리고 여정 맵핑(journey mapping)과 같이 고도로 구조화된 도구를 사용함으로써, 디자인사고는 잠재적 혁신가들을 사용자 데이터, 인사이트, 디자인 기준, 아이디어, 가정, 프로토타입, 실험이라는 형태의 구체적인 산출물로 이어지는 일련의 단계로 안내한다(그림 1 참고). 이러한 인지적 과업의 난이도를 점진적으로 쌓아 올리는 방식은, 비(非)디자이너들이 아직 존재하지 않는 무언가를 만들어내는 데 필연적으로 수반되는 불확실성을 견디도록 돕는다. 이는 또한 혁신의 모호하고 혼란스러운 초기 단계(‘퍼지 프런트 엔드’)와, 후반부의 엄격한 가설 검증 요구에 압도되지 않도록 한다.

그림 1: 디자인사고의 순차적 산출물

 

궁극적으로, 구조화된 프로세스에 대한 강조는 다중의 이점을 낳는다. 위험 회피 성향이 강한 환경에서 협력적 학습에 필수적인 혁신가들의 자신감과 솔루션 품질을 향상시키기 때문이다. 복잡한 시스템 속에서 다양한 이해관계자 그룹과 함께 활동하는 경우, 이러한 접근은 대량의 정보를 처리하는 인지적 복잡성을 관리하고, 원인과 결과의 관계를 설정하는 데에도 도움을 준다.

핵심 디자인팀에 속하지 않은 주요 이해관계자들을, 특히 의미 도출(sense-making)과 브레인스토밍 단계에서 참여시키는 것은 향후 실행 단계에서의 수용성을 높이는 ‘소유감’을 형성한다.

따라서 디자인사고의 개별 요소들은, 정부 업무에 흔히 나타나는 불확실하고 다중 이해관계자가 얽힌 환경에서 더 나은 데이터 기반 의사결정을 촉진할 수 있는 잠재력을 입증했다. 연구 결과, 이 다섯 가지 요소는 각각의 효과를 단순히 합친 것 이상의 성과를 내며, 서로 상호작용하여 각 요소의 긍정적 효과를 가속하고 약점을 보완한다. 또한, 변화에 관한 대화를 더 생산적으로 만드는 ‘사회적 기술(social technology)’을 형성한다. 이를 통해 ‘디자인사고’라는 이름 아래 묶인 실천과 도구들은, 오늘날의 복잡한 세계에서 정부 조직의 혁신을 가로막는 난제를 해결할 새로운 경로를 제공할 잠재력을 지닌다.

디자인사고의 전체 효과를 ‘하드’ 데이터로 입증하는 일은 복잡하다. 빙산과 같아서, 가장 눈에 잘 띄는 결과만이 그림 2에서 보듯이 명확하게 드러난다. 이러한 가시적인 결과는 비용 절감, 사용자 경험 개선, 서비스 제공 속도 향상 등 조직 성과를 측정하는 지표로 쉽게 집계할 수 있는 구체적인 프로젝트 성과에 해당한다. 반면, 디자인사고가 행동 변화에 미친 영향을 계량화하는 일은 더 어렵다. 이 경우의 성과는 수면선 아래에서 나타나며, 미묘한 변화이기 때문에 측정 지표는 지각적·주관적 성격을 띠고 전용 측정 노력이 필요하다. 여기에는 순추천지수(Net Promoter Score), 직원 몰입도, 전략에 대한 이해 수준과 같은 고객만족 지표가 포함된다.

그림 2: 디자인사고의 효과 측정

더 깊이 들어가면, 그리고 측정하기 더 어려운 것은 대화 자체의 변화이다. 그러나 연구 결과에 따르면, 이러한 변화가 장기적인 조직 적응력을 확보하는 데 가장 강력한 영향을 미칠 수 있다. 수면선 훨씬 아래에 묻혀 있지만 가장 중요한 변화는 사람들이 ‘무엇을 말하거나 하는지’가 아니라, ‘어떻게 생각하고 무엇을 믿는지’에 관한 것이다. 이러한 사고방식의 변화는 사람들이 나누는 대화, 세상을 바라보는 방식, 그리고 궁극적으로 산출하는 ‘계량 가능한’ 결과물에 일련의 행동 변화를 촉발할 수 있다.

최근 포레스터 컨설팅(Forrester Consulting)이 IBM의 디자인사고 실천 사례에 대해 분석한 연구는 이러한 많은 효과를 입증했다. 여기에는 측정 가능한 제품 및 고객 경험 성과 향상, 팀 생산성 향상, 제품 결함 감소, 잘못된 투자 위험 완화 등이 포함됐다.

또한 이 연구는 301%의 투자수익률(ROI)을 발견했을 뿐 아니라, 팀원들이 더 큰 에너지와 권한 부여를 경험하면서 사고방식이 변하는 양상을 관찰할 수 있도록 연구 설계를 구성했다. 나아가 디자인, 테스트, 실행 단계에서의 속도 증가와 같은 중요한 팀 행동 변화가 크게 향상되었다는 점도 확인됐다.

미국 인사관리처(Office of Personnel Management)에서 디자인사고 교육을 받기 전까지 초보자였던 미국 연방정부 직원들을 대상으로 한 최근 연구에서도 유사한 효과가 확인되었다. 여기에는 이해관계자 요구에 대한 더 깊은 이해, 의사결정의 질과 속도 향상, 그리고 직원 몰입도가 포함되며, 특히 젊은 직원들에게서 그 효과가 두드러졌다. 이 연구는 또한 디자인사고가 위계 구조를 완화하는 효과를 지녔다고 지적했다. 한 인터뷰 참가자는 이렇게 말했다. “정부 조직은 위계적일 수 있습니다. 디자인사고 도구는 보다 능력 중심(meritocratic) 접근으로 전환하는 데 도움을 줍니다. 이는 매우 가치 있는 일입니다. 많은 최고의 아이디어가 하위 직급에서 나왔다는 이유로 묵살되곤 합니다.”

정리하면, ‘디자인사고(design thinking)’ 또는 ‘인간중심디자인(human-centered design)’이라는 명칭과 접근 방식은 다르더라도, 모든 모델에 공통으로 핵심 요소가 있다.

• 초기 발견 과정에서 이해관계자 요구를 더 깊이 이해하기 위해 민족지학적(ethnographic) 조사 도구 사용
• 다양한 구성의 팀 형성
• 논쟁보다 대화를 선호하는 태도
• 평가의 핵심으로서 반복(iteration)과 실험
• 구조화된 프로세스와 툴킷

이러한 요소들은 공공부문과 같이 복잡한 사회 시스템에서 이루어지는 혁신의 세 가지 측면에 상당한 개선을 가져올 잠재력을 지닌다.
• 해결책의 질 향상
• 팀 성과 향상
• 직원과 이해관계자의 새로운 아이디어에 대한 수용성 제고 및 실행 가능성 증대

디자인사고는 문제를 재구성하고, 사용자 중심의 기준을 아이디어 창출에 활용하며, 과정 중 새로운 개념이 도출되도록 요구함으로써 아이디어의 질을 높인다. 또한, 팀원 간의 정렬(alignment)을 촉진하고, 특히 선별된 디자인 기준을 중심으로 협력을 강화하며, 실험을 통해 위험을 완화함으로써 팀 성과를 향상시킨다. 직원과 이해관계자의 수용성은 공동 창작(co-creation)에의 적극적인 참여에서 비롯되며, 이는 심리적 투자와 감정적 헌신으로 이어진다.

이 모든 요소의 효과를 결합하면, 디자인사고는 ‘사회적 기술(social technology)’로서 가장 중요한—그러나 측정하기 어려운—영향을 발휘할 수 있다. 그것은 바로 개별 직원의 사고방식과, 동료들 및 핵심 이해관계자들과 나누는 대화의 성격을 변화시키는 것이다. 이제 우리는 사회 부문 조직들이 디자인사고를 활용한 구체적인 사례로 넘어간다. 각 사례에서는 디자인사고가 다루는 문제, 구체적인 실행 과정, 관찰된 효과와 얻은 교훈을 살펴본다.

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PART II
실행 속의 디자인사고

사례 1: 미국 보건복지부(HHS) 최일선 직원 참여시키기
Case One: Engaging Frontline Employees at HHS

직원들이 모든 수준에서 시민에게 더 나은 가치를 창출할 기회를 찾도록 참여시킨다면, 비용 절감과 서비스 개선이라는 두 측면에서 혁신 잠재력은 상당할 것이다.

문제 제기
조직 구성원 모두가 혁신에 초대된다는 생각은, 통제력과 전략적 일관성 상실을 우려하는 리더나 실패를 두려워하는 직원 모두에게 위압적으로 들릴 수 있다. 그러나 디자인사고는 참여의 장점을 극대화하면서 잠재적 단점을 통제할 수 있는 해결책을 제공하며, 보건복지부(HHS)의 첫 번째 사례가 이를 보여준다.

프로세스
HHS의 ‘Ignite Accelerator’ 프로그램은 디자인사고의 구조화된 프로세스를 활용해 최전선 직원의 역량을 강화하는 데 초점을 맞춘다. HHS 직원들에게 지역 차원의 혁신 기회를 추진할 수 있도록, 디자인사고와 린스타트업(Lean Startup) 도구에 대한 교육, 멘토링, 재정 지원, 그리고 의사결정자와의 연결 기회를 제공한다. 목표는 크고 작은 문제를 모두 혁신적 접근을 통해 해결하여 직원들이 기관의 임무를 더 잘 수행하도록 돕는 것이다.

Ignite에 선발된 팀은 사전에 3개월 프로그램 참여를 약속해야 하며, 해당 팀의 상사는 한 분기 동안 디자인사고 프로젝트에 전념할 수 있도록 시간을 보장해야 한다. 훈련 후에는 전체 시간의 25~50%를 브레인스토밍, 개선, 재구상에 할애하며, HHS IDEA Lab 직원의 지속적인 멘토링을 받게 된다.

전 Ignite 프로그램 디렉터 리드 홀먼(Read Holman)은 HHS Ignite 접근방식의 논리를 다음과 같이 설명한다.

“정책, 규칙, 문화적 규범은 한때 조직 내 프로세스를 표준화하고 효율성을 높이는 도구였지만, 결국에는 새로운 아이디어를 저항하는 힘이 된다. 누군가가 의도적으로 진전을 방해하는 것은 아니다.
다만, 새로운 아이디어는 사회적 구조를 흔들 수 있어 불편하게 느껴진다. 그래서 새로운 개념을 실험하는 것이 우선순위가 되지 않고, 변화의 실행은 뒷전으로 밀린다.
우리는 실험을 위한 집중적인 기회를 제공한다. 사람들에 의해 길러진 새로운 아이디어가 자랄 수 있는 안전한 공간을 제공한다. 우리는 초기 단계부터 이미 검증된 단계까지 모든 프로젝트 아이디어를 받아들이고, 그것들이 가치를 입증하며 조직 안에 다시 통합되어 실질적 영향을 만들어낼 수 있도록 돕는다.”

화이트리버 인디언 병원

Ignite 사례 중 하나는 포트 아파치 인디언 보호구역과 그 안의 화이트리버 인디언 병원을 중심으로 한다. 화이트리버 병원은 심각한 상황에 직면해 있었다. 응급실 방문자의 거의 25%가 진료를 받지 못한 채 떠나고 있었는데, 그 원인은 최대 6시간에 달하는 긴 대기 시간이었다. 인구가 희박한 지역의 환자들처럼, 이 지역 주민들도 처방전 갱신을 포함한 대부분의 진료를 위해 화이트리버 응급실을 이용했다. 어느 날이든 응급실 방문자의 3분의 2는 위기 상황이 아니었고, 이 때문에 비응급 환자들은 직원들이 실제 응급 환자를 처리하느라 지속적으로 지연되었다. 화이트리버의 과거 경험은 명확했다. 이런 잠재적 환자들이 응급실을 떠나면, 중간 정도의 문제들이 악화되고 비용이 증가했다.

화이트리버 인디언 병원의 품질관리 담당관인 말리자 리베라는 HHS가 Ignite 프로젝트 신청을 초대하는 이메일을 받았을 때, 직원 팀을 구성해 Ignite 기회를 활용할 아이디어를 모았다. 그중 하나는 볼티모어 존스홉킨스 메디컬센터에서 도입해 대기 시간을 줄였던 전자식 키오스크를 변형해 적용하는 것이었고, 이 아이디어는 Ignite 결선에 올랐다.

HHS의 디자인 교육에서 리베라 팀은 화이트리버 환자들이 첨단 기술 솔루션에 어떻게 반응할지를 가정하고 있는 자신의 전제를 검토하라는 요청을 받았다. 팀은 화이트리버의 주요 고객인 부족 원로들이 새로운 기술에 익숙하지 않을 것임을 깨달았다. 아무리 볼티모어에서 효율적인 전자 시스템이라 해도, 화이트리버에서는 지연을 줄이기는커녕 오히려 늘릴 수 있었다. 그래서 팀은 혁신 여정에서 첫 번째 전환(pivot #1)을 단행했다. 키오스크 개념을 버리고, 응급실에 들어서자마자 환자의 의료 문제 긴급도를 파악할 수 있는 간단한 종이 양식으로 대체했다.

애리조나로 돌아온 팀은 이 새로운 종이 기반 개념을 시험할 준비를 했지만, Ignite 네트워크 인맥을 통해 1986년 법률이 사전 진료 양식 사용을 불법으로 규정하고 있다는 사실을 알게 되었다. 종이 양식을 포기한 팀은 환자 및 다른 병원으로부터 더 많은 대면 데이터를 수집했고, 다음 단계로 이동했다. 이번에는 응급실 입구에 의학적으로 자격 있는 인력을 배치해 각 환자의 상태를 15분 이내에 신속히 평가하고, 적합한 경우 비응급 서비스로 안내하는 패스트트랙 시스템을 고안했다.

팀은 숙련된 임상의가 모든 응급실 도착 환자를 맞이하는 4일간의 실험을 설계·실행했다. 그 결과는 인상적이었다. 진료 없이 화이트리버 응급실을 떠나는 도착 환자의 비율은 통제일(control days)의 거의 18%에서 실험 기간에는 1% 조금 넘는 수준으로 감소했다. 이러한 감소가 병원 재정에 미치는 영향을 대략 계산해본 결과, 리베라 팀은 비응급 환자와 응급 환자를 분리하는 응급실 시설 재설계에 15만 달러를 투자하면 600만 달러를 절감할 수 있다는 수치를 도출했다.

화이트리버 병원 경영진은 이 패스트트랙 아이디어에 매력을 느껴 보다 광범위한 리노베이션을 추진하기로 결정했다. 아직 자금을 기다리고 있는 동안, 화이트리버의 혁신가들은 예를 들어 사무실 칸막이를 이용해 원하는 물리적 변화를 가시화하는 등 계속해서 반복·적응을 이어가고 있다. 이런 반복은 더 큰 이점을 보여주는 추가 실험으로 이어지고 있다. “테스트에서 놀라운 결과를 보았습니다.”라고 성과개선 코디네이터 르네 퀸테로는 설명한다. “체크인에서 체크아웃까지 걸리는 시간이 크게 줄었고, 흐름이 더 좋아졌습니다. 직원들도 ‘정말 멋지다’고 하며 좋아했습니다.”

혜택 (Benefits)

1. 아이디어 실험 기회
   • 현장 직원이 직접 아이디어를 발굴·정제·테스트할 수 있는 장을 제공.
   • 조직 비용 절감과 서비스 품질 향상을 동시에 달성하며, 동료 직원들의 동기 부여 효과도 큼.
2. 중앙집중형 품질관리
   • 체계화된 절차와 멘토 네트워크를 통해 품질을 보장.
   • 다양한 지역·직급의 직원이 로컬 지식을 활용해 문제 해결 가능.
3. 행동에 대한 자신감 부여
   • 평소 기회를 보아도 실행 지원이 부족했던 직원들에게 창의적 실행 자신감을 제공.
   • “워싱턴 밖, 비(非)혁신 환경에서도 할 수 있다”는 자기 효능감 형성.
4. 동료애와 네트워킹
   • 한 코호트 안에서 함께 디자인 작업을 하며 동료 간 네트워크 구축.
   • 공식 회의뿐 아니라 비공식 커뮤니케이션으로도 지속적 상호 지원.

교훈 (Lessons Learned)

1. 성공을 위한 사전 준비 지원
   • 하위직 아이디어도 장관실 플랫폼을 활용해 추진 가능하게 지원.
   • 중앙의 품질관리와 현장의 창의성을 모두 살릴 수 있는 구조 필요.
2. 가정(assumption) 검증의 중요성
   • 아이디어의 가치·실현 가능성·확장 가능성은 여러 전제에 의존하므로, 이를 조기에 검증해야 위험을 줄일 수 있음.
3. 네트워크 지식 활용
   • 법규·정책 등 현장 외부의 지식 부족이 아이디어 실행을 막을 수 있음.
   • 넓은 네트워크를 활용해 정보 접근성과 정치적 실행 여건 확보.
4. 상급자 사전 동의 확보
   • 본업에서 시간을 떼어내 혁신활동을 하려면 상급자의 공식적인 사전 승인 필요.
   • Ignite처럼 공식 프로그램이 있으면 정당성이 강화되어 지원 확보 용이.

사례 2: 더 굿 키친(The Good Kitchen)에서 해결책 품질 향상시키기
Case Two: Improving Solution Quality at The Good Kitchen

더 혁신적인 해결책을 만드는 데 있어 한 가지 과제는, 팀이 문제를 지나치게 좁게 정의하고 개인적인 관점과 경험에만 매몰되지 않도록 돕는 것이다. 이를 위해 실제 사용자의 관점으로 전환하게 해야 한다.

이슈
디자인씽킹 도구를 활용해 사용자와 직원 모두에 대한 깊은 인사이트를 개발하면, 팀이 가능성을 재정의(reframe)해 새로운 탐구 영역을 열 수 있다. 이는 덴마크 지방정부가 노인의 영양 개선을 위해 수행한 사례에서 잘 드러난다.

프로세스
전 세계 많은 국가와 마찬가지로, 덴마크 인구 고령화는 중대한 도전 과제를 안기고 있다. 그중 하나는 질병, 고령, 기타 사유로 기능이 저하된 12만 5천 명 이상의 노인에게 정부 지원 식사를 제공하는 일이다. 덴마크 지방자치단체들은 이러한 노인들에게 식사를 직접 배달하고 있다.

많은 노인들은 영양 문제를 겪으며, 충분한 양을 먹지 않아 삶의 질이 떨어진다. 실제로, 덴마크의 요양시설이나 거주형 돌봄시설에 있는 노인의 60%가 영양 상태가 좋지 않으며, 20%는 실제로 영양실조 상태인 것으로 추정된다. 이는 건강 문제, 삶의 질 저하, 궁극적으로는 정부의 더 큰 경제적 부담으로 이어진다.

이러한 문제에 대응하기 위해, 홀스테브로(Holstebro) 시는 덴마크 기업·건설청(Danish Enterprise and Construction Authority)의 보조금을 확보했다. 이 보조금은 디자인 컨설팅과 협력해 시민 서비스를 개선하는 지방자치단체에 지원되는 자금이었다.

디자인회사 해치앤블룸(Hatch & Bloom)의 혁신 디렉터 로테 링스테드 예프센(Lotte Lyngsted Jepsen)이 노인 식사 서비스 개선 프로젝트를 이끌었다.

초기에는 홀스테브로 시 공무원들과 식사 준비 및 배달을 담당하는 호스피터블 푸드 서비스(Hospitable Food Service) 리더들이 프로젝트를 단순하게 보았다. 당시 그들의 관점은 ‘현재 메뉴를 업데이트해야 한다’는 것이었다. 이미 최상급의 음식과 서비스를 제공하고 있다고 판단했기 때문에, 초점은 노인 고객에게 식사 선호도를 조사하는 데 맞춰져 있었다.

그러나 프로젝트가 진행되면서 이런 시각은 바뀌었다. 최종적으로, 사용자와 직원의 관점에서 더 높은 품질, 더 큰 유연성, 더 다양한 선택권을 제공하는 새로운 서비스가 디자인되었다.

이러한 극적인 관점 전환은 사람 중심 디자인(human-centered design)에서 나왔다.

예프센(Jepsen)의 팀은 포괄적인 민족지학 기반 조사 과정을 통해 노인의 행동, 요구, 바람을 깊이 파악하는 데서 출발했다. 이 과정은 노인의 상황과 표현되지 않은 니즈를 발견하는 데 초점을 맞추었다. 단순히 노인 고객에게 무엇을 원하는지 묻는 대신, 팀원들은 여정 맵(journey mapping)을 활용하여 ‘호스피터블(Hospitable)’ 직원들이 식사를 배달하는 차량에 동승했고, 그들과 함께 집 안으로 들어가 노인이 식사를 준비하고 먹는 과정을 지켜보았다. 현재 고객뿐 아니라, 서비스를 중단한 사람들, 그리고 곧 보조급식 자격을 얻게 될 은퇴 예정자들도 조사 대상에 포함시켰다.

팀원들은 또한 식사 준비를 총괄하는 주방 책임자를 근무지에서 인터뷰했다. 주방에서 목격한 것은 그들에게 놀라움이었으며, 인력이 중요한 요인이라는 사실을 깨달았다. ‘메뉴 개선’이라는 본래의 과제에는 포함되지 않았더라도, 호스피터블 직원들의 상황에 공감하는 것이 필수적이라는 점을 홀스테브로(Holstebro) 관계자들에게 이해시켰다. 이처럼 식사를 준비하는 사람들과 식사를 받는 노인 양쪽에 초점을 맞춘 결과, 흥미로운 발견이 도출되었다.

조사팀이 주방 직원을 관찰하고 그들의 업무에 대해 인터뷰한 결과, 가장 큰 불만은 혁신할 권한이 없다는 것이었다. 직원들은 몇 달이고 똑같은 메뉴로 동일한 음식을 만들고 있었다. 운영 관점에서는 3개월 단위로 동일한 메뉴를 유지하는 것이 효율적이었지만, 이는 주방 직원들의 사기, 동기, 헌신을 떨어뜨리는 원인이었다. 노인들도 단절감과 수치심을 겪고 있었다. 덴마크 문화에서 청소 지원은 수용 가능하다고 여겨지지만, 음식 준비처럼 더 개인적인 영역에 대한 지원은 그렇지 않다. 또한 누가 도움을 주는지도 중요했다. 노인들은 가족이나 친구로부터 도움받기를 원했고, 불가능하다면 개인 고용인을 선호했으며, 마지막 수단으로 정부 지원을 받기를 원했다. 따라서 호스피터블 식사 서비스 차량이 집 앞에 서 있는 것은 노인의 사회적 고립과 재정적 어려움을 드러내는 상징이었다.

또한 노인들에게 고통스러운 것은 음식 선택권 상실이었다. 무엇을 먹을지 결정하는 일은 개인 위생 다음으로 중요한 사안이었다. 혼자 식사하는 것도 꺼렸는데, 이는 가족이 곁에 없음을 상기시키기 때문이었다. 이러한 요인들은 모두 근본 문제, 즉 노인이 자신의 상황을 덜 즐길수록 식욕이 줄어든다는 사실과 연결되어 있었다.

긍정적인 점도 발견되었다. 이 세대의 노인들은 책임감이 강하고, 주방에서의 능력이 있으며, 계절감각과 계절 음식에 대한 긍정적 연상을 유지하고 있었다. 예를 들어, 가을의 사과나 여름의 딸기에 대한 좋은 기억이 있었다. 또한 종종 향신료를 추가하거나 직접 재배한 감자와 채소를 활용해 식사를 맞춤화하고자 했다. 노인과 주방 직원으로부터 얻은 이러한 인사이트를 통합하면서, 두 집단의 발견이 서로 보강되었다. 예프센은 일정한 메뉴를 사용하는 문제에 대해 이렇게 말했다.
“3개월 내내 같은 메뉴를 고르는 건 정말 지루합니다. 그건 물류를 쉽게 만들려는 전형적인 관리자 결정이지, 셰프의 결정도, 사용자 결정도 아닙니다.”

민족지학 조사를 마친 후, 팀은 더 폭넓은 이해관계자를 초대해 일련의 워크숍을 열어 문제를 이해하고 공동으로 해결책을 만들었다. 첫 번째 워크숍에는 약 25명의 지방정부 관계자, 자원봉사자, 노인 문제 전문가, 주방 직원, 요양시설 종사자가 참여하여 조사 결과를 검토하고 혁신적인 아이디어 창출을 위한 인사이트를 도출했다. 이 워크숍의 목적은 해법 논의가 아니라, 문제에 대한 인식 제고와 공통된 시각 형성이었다.

두 번째 워크숍에서 퍼실리테이터와 참가자들은 마인드맵 기법을 사용해 주요 조사 결과와 관찰 내용을 ‘음식 배달’, ‘메뉴 구성’과 같은 범주로 묶었다. 이후 각 범주에서 도출되는 인사이트를 더 깊이 탐구해, 이상적인 해법이 포함해야 할 설계 기준(디자인 크리테리아)을 만들었다. 아이디어 발상 초기에는 유사 사례 질문(analogous trigger questions)을 활용해 참가자들의 식사 서비스에 대한 인식을 전환하고 새로운 발상을 유도했다.

세 번째 워크숍은 보다 실습 중심이었다. 참가자들은 공동 창출한 해법을 프로토타입으로 구현해 다른 이해관계자에게 시험해보았다. 예를 들어, 한 그룹은 실제 메뉴판의 세 가지 버전을 제작하여 노인 참가자들이 좋아하거나 싫어하는 점을 파악했고, 워크숍 중 여러 차례 반복 수정했다.

최종 워크숍 이후, 해치앤블룸(Hatch & Bloom)은 결과물을 반복(iteration)하여 시제품을 호스피터블(Hospitable) 고객들과 함께 현장 테스트 단계로 옮겼다. 호스피터블푸드서비스(Hospitable Food Service)의 부정적인 주방 문화를 개선하기 위해, 팀은 주방 직원들에게 제철 재료를 더 많이 사용하도록 영감을 주고, 음식의 프레젠테이션 개선 아이디어를 제공할 수 있는 미식 셰프를 초청했다. 실제로 주방 직원들은 이전보다 ‘셰프 같은’ 새로운 유니폼을 지급받았고, 팀은 배송 기사들이 고객으로부터 의견 카드를 수집하도록 설계했다. 이러한 즉각적인 피드백은 주방 직원들이 노인들의 생각과 제안을 파악하고, 자신들의 조리 선택에 대한 반응을 이해하도록 도왔다. 피드백 카드는 직원 회의에서 낭독되고 주방 중앙에 게시되어, 직원들의 동기를 높였으며 노인들에게 식사 준비에 영향을 미칠 수 있는 권한을 주었다.

이러한 민족지학적 관찰(ethnographic observation), 여정 맵핑(journey mapping), 이해관계자와의 공동 창작(co-creation), 반복적 시제품 제작 및 실험 과정을 거쳐, 다음과 같은 획기적인 변화가 도출되었다. 새로운 메뉴, 직원들을 위한 새로운 유니폼, 새로운 피드백 메커니즘, 2인 식사 메뉴, 그리고 고객과 직원 모두를 위한 전반적으로 새로운 경험이 창출되었다. 또한 새로운 이름도 탄생했다. 호스피터블푸드서비스(Hospitable Food Service)는 ‘더 굿 키친(The Good Kitchen)’으로 변경되었다.

오늘날 홀스테브로(Holstebro)의 노인들은 “누가 시청 주방에서 미트볼을 만들고, 그레이비를 준비하는지” 알고 있다고 예프센(Jepsen)은 말했다. 주방 직원과 고객 간의 관계는 개인적이면서도 전문적으로 발전했으며, 이는 양측 모두의 만족도를 높였다.

성과

• 음식 서비스 및 배달 시스템의 재디자인. 이로 인해 첫 주에만 건강식 주문이 상당히 증가했다.
  3개월 이내에 고객 수가 650명에서 700명으로 늘었고, 만족도도 함께 향상되었다.
• 직원들의 자기 인식과 업무 인식이 변화했다. 주방 직원들은 더 만족하고 동기부여가 되었으며, 이는 고객들의 음식 만족도로 이어졌다. 첫해 안에 더 굿 키친 직원 채용 지원이 급격히 늘었다.

교훈

• 이해관계자, 특히 그들의 정서적 요구를 깊이 이해하는 것이 핵심일 수 있다.
  해치앤블룸 팀과 홀스테브로 관계자들은 노인이 아니었기에, 젊고 건강할 때 당연하게 여기는 자유를 하나씩 잃는다는 것이 어떤 의미인지 쉽게 공감하지 못했다. 음식 선택권, 개인 위생 통제권, 가족과 함께 저녁을 먹는 자유 등이 그것이다. 민족지학적 조사로 얻어진 깊은 통찰 없이는, 팀은 자신들이 돕고자 하는 사람들의 삶을 개선할 기회를 종종 놓치게 된다.
• 더 폭넓은 이해관계자를 참여시키는 것이 가치 창출 아이디어의 발굴과 실행을 촉진한다.
  더 다양한 사람들을 디자인 대화에 초대하면, 팀원들의 경험과 지식에 제한된 해결책의 범위를 넓힐 수 있다. 더 굿 키친 사례에서는, 홀스테브로가 봉사하려는 이해관계자에 대한 심층 민족지학적 탐구 결과가 워크숍에서 모두와 공유되었고, 이를 기반으로 노인의 삶을 개선하려는 통일된 의도를 만들 수 있었다. 이후 다양한 이해관계자 집단의 ‘초심자 시각(beginner’s mind)’이 함께 초대되어 공동 창작과 솔루션 테스트를 지원했다.
• 초기 문제 정의를 재검토하는 것은 혁신 기회를 촉발할 수 있다.
  문제 정의를 다시 살펴보려는 의지가 새로운 가능성 발견으로 이어진다. 실행 중심의 관리자들은 답을 좋아하고, 따라서 서두르며 당연한 질문(예: “메뉴를 어떻게 고칠까?”)을 던지기 쉽다. 중요한 이해관계자들이 디자인팀과 함께 ‘질문 속에 머무는 것’을 허용하는 일은 처음에는 위축감을 줄 수 있지만, 인내와 올바른 도구 키트를 갖춘다면, 함께 만든 답은 대화를 빨리 끝냈을 때 얻는 ‘효율성’이라는 착각을 훨씬 능가하는 몰입과 혁신 정신을 담게 된다. 해치앤블룸이 클라이언트의 초기 요구대로 ‘메뉴 수정’에만 동의했다면, 많은 중요한 가치 창출 가능성은 드러나지 않았을 것이다.
  
  

사례 3: 미국 식품의약국(FDA)에서 다양한 이해관계자 그룹 조율하기
Case Three: Aligning Diverse Stakeholder Groups at the FDA

공공부문에서 변화를 만드는 일은 종종 서로 다른 사명과 관점을 가진 다수의 이해관계자를 참여시키고 조율하는 것을 수반한다. 이러한 환경에서 혁신적인 해결책을 찾는 일은 다양한 세계관이 진전을 방해하거나, 최저 공통분모 수준의 차선책을 선택하게 만드는 위험에 자주 직면한다.

문제(Issue)
정치적으로 극도로 양극화된 환경에서는 잠재적으로 분열을 일으킬 수 있는 주제에 대해 생산적인 대화를 이루기가 특히 어렵다. 분열적인 논쟁을 피하고, 차이를 넘어선 대화를 장려하는 것은 디자인씽킹 접근법의 강점이며, 이는 미국 식품의약국(FDA)에서의 적용 사례로 잘 드러난다. 인간 중심 디자인은 이해관계자들이 더 깊고 상호작용적인 논의에 참여하도록 유도하여, 의견을 조율하고 더 높은 수준의 해결책을 도출할 가능성을 높인다.

과정(Process)
일반적인 공청회나 워크숍의 의제는 사전 준비된 발언을 발표자가 정해진 시간 동안 읽거나, 패널의 일원으로 발표하는 방식으로 진행된다. 한 발표자가 끝나면 다음 발표자가 다른 관점을 제시하는 식이다. 이러한 포인트/카운터포인트 방식은 양극화를 초래할 수 있다. 사람들은 이미 굳어진 입장을 가지고 행사에 참석하며, 모든 청취는 개인적·전문적 선호를 거쳐 필터링된다. 이런 순차적 의견 수렴은 견해를 모으는 데는 유용하지만, 의견 일치나 합의로 이어지는 경우는 드물다.

정책 분석가 켄 스코다첵(Ken Skodacek)은 의료기기의 안전성과 효과를 보장하는 임무를 가지고 FDA에 합류했다. 그는 FDA의 수많은 이해관계자들—의료기기 제조업체, 의료 전문가, 환자 옹호 단체, 기타 연방 기관—과 더 나은 방식으로 협력할 방법을 찾기로 결심했다. 효과적인 임상시험을 추진할 수 있는 초기 기회 중 하나는 ‘의료기기 배터리’에 초점을 맞춘 FDA 내부 그룹에서 나왔다. 의료기기 배터리는 폭설이나 한여름 폭염과 같은 악조건에서도 안정적으로 작동해야 하며, 고장이 나면 생명에 위협이 될 수 있는 심각한 결과를 초래한다.

그러나 상황은 복잡했다. FDA의 조직 구조상 제품은 사용 용도별로 규제되기 때문에, ‘배터리’라는 주제에 집중하는 것은 쉽지 않았다. 예를 들어 FDA 내부에는 심박조율기 같은 심혈관 제품을 담당하는 부서, 인공호흡기를 담당하는 부서, 주입펌프나 외부 제세동기를 감독하는 부서가 각각 따로 존재한다.

배터리 구동 의료기기를 다루는 모든 그룹의 모범 사례를 논의하는 것이 가치 있다고 판단한 FDA 팀은, 다양한 이해관계자들과의 폭넓은 협력을 위해 컨퍼런스를 열기로 했다. 목표는 도전 과제를 식별하고 초기 해결책을 제안·다듬는 것이었다. 그러나 이를 실제로 실현하는 것은 쉽지 않았다. 240명이 현장에, 수백 명이 온라인으로 참석하는 행사를 기획하면서, FDA는 배터리 분야의 전문가가 아니었기 때문에 조심스럽게 접근했다.

미국 연방 정부의 많은 혁신 리더들처럼, 스코다첵도 미 인사관리처(Office of Personnel Management) 산하의 ‘혁신랩(Lab@OPM)’을 통해 디자인씽킹을 접하게 되었다. Lab@OPM의 도움을 받아, 그의 팀은 디자인씽킹 기법을 컨퍼런스 기획에 적용하여 2일간의 행사를 설계했다. 특히 워크팀 구성은 매우 중요했기 때문에, 사전 등록 과정에서 참가자 정보를 수집해 배터리 제조업체, 의료기기 제조업체, 의료 제공자 등 다양한 이해관계자를 고르게 포함하는 소규모 통합 팀을 구성했다.

행사 첫날, 스코다첵은 FDA의 목표가 참가자들이 직면한 문제에 대해 함께 생각하도록 만드는 것이라고 설명하며 컨퍼런스를 열었다. 240명의 참가자는 사전에 계획된 소규모 이질적 팀으로 나뉘었고, 각 팀은 다시 30명 규모의 그룹을 형성했다.

다양한 디자인 도구를 활용해, 의제는 도전 과제와 잠재적 해결책을 식별하는 데 집중했다. 예를 들어 참가자들은 루마 인스티튜트(Luma Institute) 툴킷의 ‘로즈(Rose), 손(Thorn), 버드(Bud)’ 기법을 사용했다. 분홍색 포스트잇에는 잘되고 있다고 생각하는 점을, 파란색에는 개선이 필요한 점을, 초록색에는 가능성이 있는 새로운 영역을 기록했다.

이후 각 참가자는 자신의 포스트잇 내용을 공유했고, 팀은 이를 유사성과 차이점에 따라 군집화했다. 이 과정에서 ‘누구의 견해가 맞는가’에 대한 논쟁은 최소화하고, 각 팀원이 상황을 어떻게 바라보는지를 이해·탐색하는 데 초점을 맞췄다.

다음으로, 참가자들은 각자 중요한 기회 영역이라고 생각하는 실행 가능한 도전 과제를 3개씩 작성했다. 이 진술들을 공유한 뒤, 각 그룹은 하나를 선정해 워크숍을 이어갔고, 잠재적 해결책을 브레인스토밍했다.

그룹이 가장 매력적이라고 판단한 아이디어는 우선순위를 매겨, 한 축에는 중요도를, 다른 축에는 실행 용이성을 표시하는 2×2 매트릭스에 배치했다. 마지막 활동으로 각 소그룹은 ‘중요도/난이도’ 차트를 더 큰 그룹에 발표하고, 선택된 아이디어의 핵심 내용을 포스터로 제작했다.

둘째 날은 제안된 솔루션을 다듬고 테스트하는 데 초점을 맞추었으며, 다른 인본중심디자인 도구 세트를 사용했다. 참석자들이 도착했을 때, 전날 제작된 차트와 포스터가 방 곳곳에 전시되어 있었다. 이들은 각 그룹의 사고 과정을 요약한 ‘거친 프로토타입’ 역할을 하여 다른 참가자들이 빠르게 이해할 수 있도록 했다.

각 그룹의 한 구성원은 그룹 차트 옆에 서서 피드백을 받았고, 다른 구성원들은 갤러리를 돌며 다른 콘셉트에 대한 피드백을 제공했다. 이후 그룹들은 솔루션 계획을 다시 검토하고 수정된 솔루션을 포스터에 기록했다. 각 브레이크아웃 룸에서 다른 팀들에게 짧게 다시 발표한 뒤, 30명으로 구성된 각 그룹은 전체 240명 앞에서 발표할 포스터 한 장을 선정해 투표했다.

브레이크아웃 그룹에서 선정된 여덟 팀은 전체 회의에서 5분 발표를 진행했다. 최종 아이디어 세트는 매우 다양했다. 예를 들어, 한 그룹은 임상의와 사용자를 위한 종합 안내서인 ‘배터리 유니버스 은하수를 여행하는 히치하이커를 위한 안내서(The Hitchhiker’s Guide to the Battery Universe)’를 제안했다. 또 다른 그룹은 자체 관리형 배터리 시스템 개발에 초점을 맞췄다.

각 솔루션의 매력을 초기 단계에서 가늠하기 위해, 모든 참가자들에게 전자 투표를 통해 세 가지 질문에 답하도록 했다.
• 어떤 콘셉트가 가장 큰 영향을 미칠 것 같은가?
• 어떤 콘셉트가 가장 빠르고 쉽게 구현될 수 있는가?
• 자신의 전문성을 바탕으로 지원하고 싶은 콘셉트는 무엇인가?

워크숍에 대한 피드백은 매우 긍정적이었다. 참석자의 87%가 만족을 표시했다. 기존의 ‘발표자 패널’ 방식은 대화 기회가 거의 없었지만, FDA의 새로운 접근 방식은 강력한 역동성을 만들었다. 참석자들은 정부 기관이 이미 답을 정해놓지 않은 상태에서 이렇게 개방적으로 소통할 수 있다는 사실에 놀랐다.

워크숍의 성과는 여러 형태로 나타났다. 가장 명확한 성과는 FDA가 보통 내놓는 지침 문서였으나, 이번 문서는 훨씬 폭넓은 관점을 담았다. 스코다첵(Skodacek)은 “이 회의가 없었더라면 그런 시각은 절대 얻지 못했을 것이다. 예를 들어, 배터리 구동 의료기기의 멸균 과정에서 큰 문제가 있다는 사실을 알게 됐다. 이런 사각지대에 있던 잠재적 문제를 파악한 것이 가장 큰 수확이었다”고 설명했다.

FDA의 관할 범위를 넘어서는 다른 이니셔티브도 대화 덕분에 진전되었다. 업계 단체인 AdvaMed는 모범사례 문서 제작을 맡았다. 배터리 테스트 및 충전기 제조사인 Cadex Electronics Inc.의 브루스 아담스(Bruce Adams)는 특히 의료 분야의 제조사, 규제기관, 사용자들과의 연계를 이어갈 수 있는 기회에 큰 기대를 보였다. 배터리 워크숍의 성공 소식은 FDA 내부와 다른 프로그램으로 확산되었으며, ‘의료 대응 프로그램(Emergency Preparedness Operation for Medical Countermeasures Program)’과 같은 부서도 이해관계자와의 협업에 디자인 접근법을 도입하게 되었다.

성과(이점)
• FDA는 중요한 신규 정보를 습득했다.
다양한 그룹이 함께 모여 의료기기 배터리 사용의 핵심 문제를 깊이 논의했다. 스코다첵은 “의료기기 제조사, 간호사, 병원 기술 관리자가 한자리에 모여 서로의 아이디어와 관점을 주고받으며 대화가 한 단계 진전됐다”고 말했다.
• FDA의 위상이 높아졌다.
참가자들은 규제 심판자 역할을 넘어, 대화의 큐레이터로서의 FDA 역할을 가치 있는 변화로 인식했다.
• 참가자들 간에 새로운 관계가 형성되었고, FDA 영역 밖에서도 협력이 이어졌다.

교훈(Lessons Learned)
• 정부 의사결정에서 덜 대립적인 접근이 효과적일 수 있다.
이해관계자들의 변화 가속과 적극적 참여를 위해서는, 정부 의사결정 과정에서 덜 대립적인 접근 방식을 개발할 필요가 있다. 일방적인 법령 제정이 아니라, 디자인의 대화 도구를 활용하여 정부가 다양한 그룹 간 대화를 주최하는 역할을 수행할 수 있다. 배터리 관련 대화에서 나타난 창의적 협업은 복잡성을 다루는 데 점점 필수적인 방식이 되고 있다.
스코다첵(Skodacek)은 이렇게 설명했다.
“많은 경우, 정부기관은 어떤 사안의 교차점에 서 있습니다. 우리는 그것을 완전히 통제할 수 없습니다. 그렇기 때문에 사람들을 모아 대화를 나누는 것이 진전을 이루고 모든 중요한 사안을 다루는 데 정말 중요합니다.”

• 관료제도 혁신을 촉진할 수 있다.
디자인씽킹은 지역적·분과적 시각을 인식하고 이를 의도적으로 확장하려 하며, 위계의 영향을 줄이는 도구 키트를 제공한다. 이 두 가지는 관료제 환경에서의 중요한 문제다. 디자인씽킹은 흔히 ‘최소한 나쁜 해법’을 만드는 조기 타협을 피하려 한다. 대신, 다양한 이해관계자가 처음에는 보지 못했던 더 높은 수준의 해법을 함께 모색하도록 장려하고 지원한다. 공공부문에서는 더 큰 공익을 위해 사람들의 행동 변화를 유도해야 하는 경우가 많다. 예를 들어, 더 건강한 생활습관을 채택하거나, 항공 여행을 더 철저히 준비하거나, 중퇴 대신 고등학교에 남도록 하는 경우다.

사례 4: 마스아그로(MasAgro)에서 실험과 변화 촉진하기
Case Four: Fostering Experimentation and Change at MasAgro

공공부문에서는 더 큰 공익을 위해 사람들의 행동 변화를 유도하는 일이 자주 있다. 예를 들어 더 건강한 생활방식을 채택하게 하거나, 항공 여행을 더 철저히 준비하게 하거나, 중퇴하지 않고 고등학교를 계속 다니게 하는 것이다.

문제(Issue)
변화를 옹호하는 혁신가들은 종종 인간의 변화 저항성을 과소평가하고, 자신들의 ‘분명히 더 나은’ 해법이 실제 현장에서 받아들여지지 않을 때 놀란다. 디자인씽킹은 변화된 미래를 위한 명확하고 설득력 있는 논거를 과정의 일부로 구성함으로써, 단순한 사후 설득이 아니라 구현을 촉진한다. 시제품 제작, 공동 창출, 실험과 같은 강력한 도구를 제공하여, 진행 중인 변화에 사용자들이 미리 대비하도록 돕는다. 이는 마스아그로(MasAgro) 사례가 잘 보여준다.

프로세스(Process)
마스아그로(MasAgro)는 멕시코 정부와 농업 단체의 파트너십으로, 농민과 연구 과학자 간의 격차를 메우고 지속가능한 현대 농업 방식을 채택하도록 장려한다. 그러나 많은 농민은 매년 수확에 생계가 달려 있어, 소득을 높이기 위한 새로운 방법이라 해도 익숙한 방식을 버리는 것을 두려워한다.
마스아그로는 존경받는 지역 지도자와 로컬 허브를 활용해 결과를 입증하는 설득력 있는 시제품과 실험을 만든다. 이러한 접근은 변화에 소극적인 이해관계자들을 안심시키는 디자인씽킹의 능력을 잘 보여준다. 참여 농민의 40% 이상이 마스아그로의 혁신 중 하나 이상을 채택했으며, 이는 매우 높은 성공률이다.

멕시코 농업 지대는 온대 산악지대에서 평평한 해안지대까지, 습윤 열대에서 반건조 기후까지 다양하다. 이러한 차이는 현지 요구에 맞게 적응하는 방식을 대규모로 확산하는 것을 어렵게 하며, 특히 마스아그로 서비스 지역은 외딴 경우가 많아 더욱 도전적이다. 또 멕시코 농민들의 특성도 매우 다양하다. 일부는 문해력이 제한적이거나 현지 방언만 사용하는 반면, 다른 일부는 노트북 컴퓨터를 사용한다.

교훈

• 정부 의사결정에 덜 대립적인 접근이 가능하다. 변화 가속과 이해관계자의 행동주의 증가는 정부 의사결정에서 덜 대립적인 접근의 필요성을 높인다. 일방적인 법제화 대신, 디자인의 대화 도구를 활용해 정부는 다양한 집단 간 대화를 주재하는 조정자의 역할을 할 수 있다. 배터리 대화에서 나타난 창의적 협업은 복잡성 문제 해결에 필수적이 되고 있다.
  스코다첵(Skodacek)은 이렇게 말했다. “많은 경우 정부 기관은 한 사안의 교차점에 있습니다. 우리는 그 사안을 완전히 통제할 수 없습니다. 그렇기 때문에 사람들을 한데 모아 대화를 나누는 것이 진전을 이루고 중요한 문제를 해결하는 데 매우 중요합니다.”
• 관료제도 혁신을 촉진할 수 있다. 디자인씽킹은 관료제 환경에서의 두 가지 핵심 문제, 즉 협소한 시각과 위계의 영향을 인지하고 이를 완화하며, 이를 넓히는 도구 세트를 제공한다. 이는 종종 ‘최악은 아닌’ 수준의 조기 타협을 피하고, 다양한 이해관계자가 원래는 보지 못했던 고차원의 해결책을 찾도록 장려하고 지원한다. 공공부문에서는 더 큰 공익을 위해 사람들의 행동 변화를 유도해야 하는 경우가 많다. 예를 들어, 더 건강한 생활방식을 채택하거나, 항공여행을 더 철저히 준비하거나, 중퇴 대신 고등학교를 계속 다니도록 하는 것이다.

문제
혁신가들은 변화의 옹호자이지만, 종종 인간의 변화 저항성을 과소평가해 자신들이 생각하는 ‘우월한’ 해결책이 실제로 현장에서 채택되지 않는 데 놀라곤 한다. 디자인씽킹은 변화된 미래에 대한 명확하고 설득력 있는 비전을 과정 속에 포함시켜 성공적인 실행을 돕는다. 시제품 제작, 공동창작, 실험 같은 강력한 도구를 통해 변화에 대비하도록 사용자를 준비시키며, 이는 마스아그로(MasAgro) 사례가 잘 보여준다.

프로세스
마스아그로는 멕시코 정부와 농업 단체 간 파트너십으로, 농부와 연구 과학자 간의 간극을 좁혀 지속 가능하고 현대적인 농업 방법 채택을 장려한다. 그러나 농부들은 한 해의 수확에 생계가 달려 있어, 수입을 늘릴 수 있는 새로운 방법이라 해도 검증된 방식을 버리는 것을 두려워한다. 마스아그로는 지역사회에서 존경받는 지도자와 로컬 허브를 활용해, 성과를 입증하는 설득력 있는 시제품과 실험을 만든다. 이 접근 덕분에 참여 농부의 40% 이상이 최소 한 가지 마스아그로 혁신을 채택했으며, 이는 매우 높은 성공률이다.

멕시코 농업지대는 산악 냉온대부터 해안 평야, 습한 열대부터 반건조 기후까지 다양하다. 이로 인해 지역에 맞는 관행을 대규모로 확산하기가 어렵고, 서비스 지역은 대개 외딴 곳에 있다. 또 일부 농부는 문해력이 낮거나 지역 방언만 사용하고, 일부는 노트북을 활용한다.

마스아그로 활동에 내재된 디자인씽킹 요소
이 사용자 중심 방법론은 연구에서 출발하지만, 현지인이 표현한 관심사와 필요에 기반해 실험을 설계한다. 연구자는 혁신적인 농부 리더와 협력해 가능성을 평가하고, 반복 실험과 시제품 제작을 통해 현지 조건과 농부의 필요에 맞게 기술을 개선한다.

마스아그로는 ‘허브’라 불리는 지역 네트워크를 만들어 기술을 개발·시험·전시한다. 기술지원 인력과 자문단이 허브를 구성하며, 농부는 여러 옵션 중 관심 있는 것을 선택해 시험한다. 지정된 기술은 날씨, 토양 등 조건에 맞춰 조정·개선된다. 기술은 토지 비옥도 유지·개선, 물 보존, 작물 품질 보장을 목표로 하며, 농부 자문위원회의 협력으로 기술·경제·환경 요인을 반영한다.

허브의 실험 모듈은 농부의 토지 일부를 활용하며, 전통 방식과 마스아그로 기술을 나란히 비교한다. 과정과 결과는 기록부에 남기고, 인근 농부를 수확 현장에 초대해 차이를 직접 보게 한다. 이렇게 눈으로 확인하게 함으로써, 과학적 우월성에 대한 추상적 주장 대신, 변화의 효과를 체감하게 한다.

효과

• 현지 의사결정자 참여로 채택률 향상: 농부가 직접 실험 기술을 선택하므로 가치 있다고 인식하게 되고, 생산성 차이를 눈으로 보면서 실패에 대한 두려움이 줄어든다.
• 생활 수준 향상: 가족 소득이 늘면 교육(특히 여아 교육) 투자로 이어진다. 한 농부는 이렇게 말했다. “처음으로 가족을 먹이고, 가축을 먹이고, 시장에 내다 팔 여유가 생겼습니다.”

추가 교훈

• 지역성과 세계성을 모두 살리는 접근: 디자인씽킹은 지역과 글로벌의 절충을 넘어, 둘 다를 의사결정자에게 제공한다. 마스아그로는 국제적 지식과 경험을 제공하되, 선택은 농부가 하게 한다.
• 시각화와 시제품 제작: 변화가 필요한 사람들의 참여와 주인의식을 확보하는 강력한 도구다.

디자인사고 확산

대규모 관료제의 고전적 특징은 ‘사일로’(silo) 사고방식의 형성이다. 이는 모든 정부에 존재하며, 관리자들이 자신의 행동이 다른 기관과 국가 전체의 큰 그림에 어떤 영향을 미치는지 이해하기 위해 고군분투하게 만든다. 그러나 오늘날 정부가 다루는 문제의 상당수, 아마 대부분은 기관 간 경계를 넘나든다. 수백 년 동안 전문성 기반의 사고가 점점 더 좁아지고, 정량 정보에 대한 의존도가 높아진 상황에서, 방대한 국가 관료제가 다음과 같은 관찰로 어떻게 돌아갈 수 있을까? 알베르트 아인슈타인은 이렇게 말했다. “직관적인 마음은 신성한 선물이고, 합리적인 마음은 충실한 하인이다. 우리는 하인을 존중하는 사회를 만들었지만, 선물은 잊어버렸다.”

직원들이 보다 넓은 관점을 채택하도록 장려하는 것은 더 효과적인 정치적·경제적·사회적 성과를 창출하는 데 도움이 될 수 있다. 그러나 전문성이 수 세기에 걸쳐 점점 더 높게 평가되고 필수적인 것이 된 이후, 오늘날의 현대 정부는 복잡하고 ‘악성(wicked)’ 문제를 해결하기 위해 단일 사일로 안에서는 해법을 찾기 어려운 상황에서, 다중 관점을 인정하고 이를 넘나들며 협업할 수 있는 역량을 지도자들에게 갖추게 할 필요가 있다.

뉴질랜드에서 진행 중인 작업에서 나온 마지막 몇 가지 관찰은 유용한 교훈을 제공한다. 큰 그림과 기관 간 사고를 활용함으로써, 뉴질랜드의 경험은 디자인사고와 같이 아인슈타인이 말한 직관과 합리성의 균형을 존중하는 협업적 창의성을 위한 ‘토양을 일구는’ 한 가지 길을 보여준다.

디자인사고를 활용해, 뉴질랜드의 정책 입안자들은 혁신적 해법에 대한 시스템 차원의 열망과 지역 문제 해결에 대한 하향식 이해를 결합하는 방향으로 나아갔다. 전통적인 정부 사일로를 넘어 협업적 창의성을 장려하는 정책을 도입하고, 정량 통계와 인간적인 이야기를 균형 있게 다루었다.

이러한 노력은 뉴질랜드 국세청(Inland Revenue)에서 시작되었다. 직원들이 세금 준수를 강제하고 탈세자를 처벌하는 것에서, “올바른 일을 더 쉽게 하게 만드는 방법”을 찾는 것으로 초점을 전환했다. 납세자에 대한 이해와 공감을 중심에 두자, 이전의 처벌 위주 접근에서는 예측하지 못했던 실질적 문제들을 해결하게 되었고, 더 적은 비용으로 더 많은 국가 수입을 창출했다.

이 경험은 뉴질랜드 정부가 디자인사고와 기타 혁신 운영 방식을 국가 기관에 도입하는 작업을 촉진했다. 특히 내각 차원의 두 가지 프로젝트가 서비스 혁신을 가속화했다. 하나는 ‘더 나은 공공서비스 성과’(Better Public Service Results, 이하 ‘성과’) 프로젝트로, 기관들이 함께 협력해 10대 주요 국가 현안을 해결하도록 요구했다. 다른 하나는 ‘정책 프로젝트’(The Policy Project)로, 3년 된 이 프로그램은 정부 전반에서 정책 자문 품질을 개선하고, 의사결정자가 이용자의 요구와 인간적 현실을 고려하도록 보장하는 것을 목표로 한다. 두 프로그램 모두 정량적·정성적 성과를 입증했으며, 최근 정부 교체를 계기로 상당한 반복 개선을 계속하고 있다.

더 나은 공공서비스 성과

성과 프로그램에서 다룬 10개의 원래 이슈 각각(예: 유아교육 참여율 증가, 아동 폭행 건수 감소, 재범률 제한, 모든 시민-정부 간 거래의 단순하고 실현 가능한 디지털 연결 제공, 젊은 성인의 고급 직업 자격·수료증·학위 취득 인원 증가 등)에 대해, 뉴질랜드 내각은 해당 문제를 해결하기 위해 반드시 협력해야 하는 특정 ‘교차 담당’ 기관들을 지정하고, “성과에 대한 협업 책임” 달성에 집중했다.

“집단적 책임이, 보통은 기관 간 협력을 방해하는 수직적 연결을 어느 정도 완화하는 데 도움이 되었지만, 그것만으로는 충분하지 않았을 것이다”라고 호주 뉴사우스웨일스대학의 로드니 스콧(Rodney Scott) 박사는 설명했다. “공무원을 동기부여하는 데 있어 최소한 그만큼 중요한 것은 ‘더 리절츠(The Results)’가 뉴질랜드 국민에게 중요하다는 점이었다.
‘더 리절츠’는 평범한 사람들의 삶을 개선하는 것으로 여겨졌고, 스스로 생명력을 갖게 되었다. 이는 장관과 국가공무원위원회(State Services Commission)가 상사들을 집단적으로 책임지게 만들었기 때문이 아니라, 공무원들이 국민에 대한 의무를 느꼈기 때문이다.”

‘더 리절츠’ 프로그램의 중요한 효과 중 하나는, 이러한 부처 간 혼합팀이 단일 정부 기관의 관점이 아니라 시민의 관점에서 문제를 진정으로 이해할 수 있을 만큼 문제 영역에 충분히 머물도록 한 것이다. 민족지학적(ethnographic) 연구에 따르면, 청소년들이 학교를 중퇴하거나 세금을 내지 않거나, 부모들이 자녀 예방접종을 하지 않는 경우는 드물었다.

더 폴리시 프로젝트(The Policy Project)

다른 시스템 변화 이니셔티브는 사회부문 혁신을 뉴질랜드 전 정부 차원의 정책 수립 과정에 적용하는 것이다. 총리실·내각부(Department of Prime Minister and Cabinet) 내에 설치되고, 정부 전반의 정책 자문관들과 공동 디자인된 이 소규모 프로젝트는 ‘좋은 정책 자문’이 무엇인지 재정의하기 시작했으며, 현대 정책 자문관이 갖춰야 할 디자인적 역량을 정립하고, 모든 기관이 운영에 ‘스튜어드십(미래 역량)’과 고객 중심주의를 포함하도록 장려하고 있다.

영국 정부연구소(Institute for Government)의 선임연구원 네할 데이비슨(Nehal Davison)은 이 프로젝트에 대해 이렇게 썼다.
“진정하고 지속적인 변화를 위해서는 기관들이 우선순위를 바꾸고, 전체가 부분의 합보다 크며 ‘시스템이 기관보다 우위에 있다(system trumps agency)’는 개념을 수용해야 한다. ‘더 폴리시 프로젝트’는 개혁 프로그램으로서, ‘유지(limp on)’나 ‘폐지(close down)’가 아닌 정부연구소의 공무원 개혁 평가모델에서 ‘내재(embedded)’ 범주에 들어갈 잠재력을 갖고 있다.”

폴리시 프로젝트 팀은 디자인사고, 행동통찰(behavioral insights)을 강조하고 ‘Start Right’ 의뢰 도구를 포함하는 온라인 ‘정책 방법 툴박스(Policy Methods Toolbox)’를 개발했다. 폴리시 프로젝트는 정책 자문관들이 정치인에게 제공하는 자문이 도움을 주려는 사람들의 통찰을 반영하고, 사람 중심의 정책을 만드는 방법을 활용하도록 장려한다. 디자인 컨설턴트 짐 스컬리(Jim Scully)는 “뉴질랜드의 정책 리더들은 미래에 좋은 정책을 개발하기 위해 필요한 전문가 연합을 구축하는 새로운 협력 방식과 모델이 필요하다는 점을 집단적으로 이해했다. 그리고 기존의 정책 역량은 이러한 새로운 요구를 반영하도록 조정될 필요가 있었다”고 말했다.

기관 간 공동 창출을 보장하고, 정책 자문관과 다른 기관 직원들이 디자인사고 역량을 실천하도록 요구함으로써, 뉴질랜드의 최고 지도자들은 정부 전반이 국가 차원의 혁신 핵심역량을 갖추도록 ‘전환(tipping)’하는 중요한 발걸음을 내딛고 있다. 한 보고서에 따르면, 디자인사고 인재는 국가 경제에 42억 뉴질랜드 달러(약 101억 달러, NZ GDP의 4.2%)를 기여하며, 약 20개 일자리 중 1개를 창출한다. 혁신은 뉴질랜드 무역산업청(New Zealand Trade and Enterprise)과 같은 준정부 기관에도 뿌리내렸으며, 이 기관은 ‘더 나은 디자인(Better by Design)’ 프로그램을 통해 기업에 인간 중심 디자인을 교육하고, 혁신을 멘토링하며 국가 수출시장을 활성화하고 있다.

경제적 파급 효과는 정부 정책 자문가들에게 당연히 울림을 주지만, 웰링턴에서 크라이스트처치까지 디자인사고와 행동 통찰을 확산시키려는 그들의 의지는 보다 깊은 동기에서 비롯된다. 전(前) 총리실 소속이었던 샐리 워싱턴(Sally Washington)은 이렇게 말한다. “저는 정책 프로젝트를 정책 커뮤니티가 의사결정자를 더 잘 지원해 더 나은 정책과 서비스를 뉴질랜드 국민에게 제공하도록 돕는 중개자이자 촉진자, 그리고 촉매제로 봅니다. 그것이 우리가 공공서비스에 몸담는 가장 중요한 이유입니다.”

“올바른 일을 더 쉽게 하게 만든다”는 접근법과 함께, ‘더 리절츠(The Results)’와 ‘정책 프로젝트(Policy Project)’ 프로그램은 뉴질랜드의 소규모 공무원 집단이 복잡한 문제에 대한 혁신적 접근을 시도할 수 있는 안전한 공간을 제공했다. 범정부적 협업 구조는 개별 기관의 고위 경영진이 ‘더 리절츠’ 프로그램을 근거로 제시할 수 있게 했지만, 다학제 팀과 내각의 정책 자문가들을 세부적으로 관리·간섭하는 것은 막았다. 따라서 디자인사고의 핵심인 민족지학적 스토리와 대화는, 정량적 전문성이 전통적으로 중시되던 관료제의 레이더 밖, 즉 비공식적 영역에서 이루어지는 ‘더 리절츠’와 ‘정책 프로젝트’ 덕분에 더욱 강화되었다. 뉴질랜드 전역의 성공적인 디자인사고 관리자들은 팀이 정량적이지 않은 방식으로 공감하고 실험할 수 있도록 허용하며, 이를 통해 지역 혁신을 보호하고, 아이디어가 숙성되어 더 나은 해결책이 시험 단계로 나올 시간을 확보해준다.

실제로 뉴질랜드는 이제 특정 디자인 과제를 해결하려는 목적 없이도 오직 시민과 고객을 이해하기 위한 디자인사고 프로젝트를 수행한다. ‘패밀리 100(Family 100)’이나 진행 중인 운전면허 인식 캠페인 같은 여러 프로젝트는, 해결해야 할 명확한 과제를 먼저 설정하지 않는다. 대신 정책 담당자들이 시민을 깊이 이해하고 몰입하는 과정을 통해, 문제를 재정의하는 것뿐 아니라 처음부터 인간 중심적으로 문제를 규정하고, 아직 정의되지 않은 문제에 대한 모든 잠재적 해결책이 그러한 이해와 공감에서 나오도록 한다.

국가 차원에서 ‘더 리절츠’와 ‘정책 프로젝트’ 프로그램의 누적 효과는 인간 중심 이해와 아이디어의 교차수분(cross-pollination)을 높이 평가하는 토양을 갈아엎는 것이었다. 이 두 프로젝트는 디자인사고에 참여하려는 직원들에게 높은 수준의 ‘공중 엄호(air cover)’를 제공한다.

이제 다양한 맥락에서 실행된 디자인사고의 구체적 사례를 살펴본 만큼, 다음은 제3부로 넘어가 귀 조직에 그 가치를 어떻게 적용할 수 있는지에 대해 논의한다.

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PART III
경영진을 위한 조언

디자인사고는 교육과 확산이 가능한가?
앞서 언급했듯이, 연구 결과에 따르면 디자인사고는 한 세대 전 품질을 위해 전사적 품질경영(TQM, Total Quality Management)이 했던 것처럼 혁신을 변화시킬 수 있다. 즉, 혁신을 전문가만의 전유물이 아니라 조직 모든 수준에서 확장·배포 가능한 핵심 역량으로 전환할 수 있다는 것이다. 그러나 단순히 품질에 대한 관심 증가만으로는 변화가 일어나지 않았다. 변화에는 직원들의 손에 구체적인 도구와 프로세스를 쥐여주는 것이 필요했다. 다시 말해, 고위 수준의 수사에서 조직적 현실로 품질을 옮긴 것은 ‘체계적·교육 가능·도구 기반’의 전사적 품질경영이었다.

디자인사고의 교육과 확산 가능성을 고려할 때, 목표는 관리자를 디자이너로 만드는 것이 아니다. 예를 들어, 신제품 개발과 같이 복잡하고 분야별 전문성이 요구되는 혁신은 여전히 전문가가 필요하다. 대신, 인간중심디자인은 비디자이너에게 협력적 창의성을 문제 해결 방법론으로 활용할 수 있는 프로세스와 툴킷을 제공하고, 조직 구석구석의 직원들이 혁신 기회를 식별하고 추구할 수 있도록 하는 기본적인 디자인 리터러시를 구축한다.

우리는 지난 10년간 경영자, MBA 학생, 교사, 행정가, 의사, 간호사 등 성인 학습자에게 디자인사고를 가르쳐온 교육자로서, 이것이 가능하다는 것을 알고 있다. 그러나 디자인사고 교육은 조직 전반의 혁신 역량을 만드는 한 부분일 뿐이다. TQM이 그러했듯, 혁신 접근법으로서 디자인을 도입하려면 추상적 개념에 익숙함과 명확성을 부여하는 표준화된 프로세스 개발, 학습과 적용을 촉진하는 체계적인 교육·코칭 네트워크, 모멘텀을 유지하고 의미 있는 혁신 성과를 달성하기 위한 조직 문화와 관행 정렬에 대한 깊은 투자가 필요하다.

조직에서 디자인사고로 혁신을 주도하는 방법

구조화된 방법론과 툴킷을 제공하

구조화된 방법론을 도입하면 여러 가지 이점이 있다. 우선, ‘혁신’이라는 추상적인 개념을 새로운 행동 세트로 구체화해 명확성을 제공한다. 또한 위험 회피 성향이 강한 직원들에게 심리적 안전감을 준다. 게다가, 모든 수준과 지역에서 프로세스를 표준화해 일관성, 학습 공유, 품질 관리를 보장할 수 있다.인간중심 접근법을 교육받았고 본질적으로 모호성에 편안함을 느끼는 디자인 전문가들은 일반적으로 탐색, 아이데이션, 테스트와 같은 활동 범주와 도구 모음을 활용하지만, 엄격한 프로세스에는 덜 의존한다. 그러나 비디자이너와 함께 일한 다년간의 경험과 연구에 따르면, 이러한 접근만으로는 대부분의 비디자이너가 디자인사고를 실제 업무에 통합하기에 충분하지 않다. 우리는 디자인 부트캠프를 마치고 돌아온 직원들이 초기의 열정을 곧 잃고 예전 방식으로 돌아가는 모습을 너무 자주 본다.
이에 대한 강력한 해법 중 하나는 직원들이 이미 익숙한 구조화된 프로세스를 도입하는 것이다. 식스시그마(Six Sigma)나 린스타트업(The Lean Startup)처럼 조직이 공식적으로 승인한 일련의 루틴은 학습과 사용 측면에서 더 ‘안전하게’ 느껴진다. 체험 학습에 수반되는 인지적 복잡성을 신중히 계층화하는 구조를 도입하면, 교육자는 위험 회피형 학습자가 디자인의 불가피한 모호성과 ‘어수선함’에 압도되는 것을 막을 수 있다.
실패를 두려워하고, 실패를 곧 성과 저하로 연결시키는 조직 문화 속에서 일하는 위험 회피형 관리자는 ‘규칙’과 ‘도구’가 필요하다. 즉, 대화를 어떻게 할지에 대한 규칙과, 새로운 개념을 발견하고 실험할 수 있는 도구가 필요하다. 대화 중심의 의사결정을 촉진하는 구조적이고 종단(end-to-end) 프로세스는 오늘날 정부가 직면한 불확실성과 복잡성 속에서도 디자인사고를 일상적인 의사결정에 통합하고 혁신 성과를 내는 데 큰 차이를 만든다. 우리의 경험에 따르면, 현재 널리 사용되는 많은 디자인사고 방법론이 제공하는 것보다 더 많은 구조가 필요하다.

잘 배울 수 있는 기회를 제공하라
구조에 대한 욕구와 밀접하게 관련된 것이 바로 엄격한 훈련의 필요성이다. 디자인 도구에 대한 공무원들의 낯섦—그 도구를 사용할 때 수반되는 종종 도전적인 수준의 모호함과 불편함, 그리고 디자인이 내포한 조직문화에 반하는 듯한 가치관—을 고려할 때, 교육은 기존 정설의 상당 부분을 ‘잊고(unlearning)’ 새로운 접근 방식을 ‘다시 배우는(relearning)’ 과정을 요구한다.
단순한 강의실 학습만으로는 충분하지 않으며, 실제 프로젝트를 통한 실습이 핵심 역량 개발에 필수적이다. 하루짜리 워크숍이나 간헐적인 해커톤은 디자인사고를 흥미롭게 소개하는 역할은 하지만, 실제 이해관계자들에게 영향을 미치는 실질적인 문제를 고품질로 해결하는 데 필요한 기반을 구축하지는 못한다.
우리의 경험에 따르면, 이러한 기술 세트를 학습하는 데에는 혼합형 접근(blended approach)이 특히 효과적이다. 현장에서 실제 업무를 수행하는 팀이 온라인 모듈을 통해 각 단계를 ‘적시에(just-in-time)’ 심층적으로 배우고, 현지 멘토의 지원을 받는 방식이 비용 효율성과 효과성을 동시에 확보할 수 있다. 예를 들어, 모나시대학교 메디컬센터의 한 의사는 다든스쿨(Darden)의 1주일짜리 디자인사고 수업에 참여한 후, 동일 과정을 온라인으로 동료들에게도 수강하게 했다. 이 병원은 현재 손 씻기 장려, 원격진료 시행, 환자의 ‘질병’이 아닌 ‘건강’에 기반한 보상 전략 시범 운영 등 12건 이상의 디자인사고 프로젝트를 완료했다.

필요한 인프라와 자원을 제공하라
다든스쿨 연구에서 두 가지 범주의 인프라 지원이 도출되었다. (1) 지원적인 실무자 커뮤니티, (2) 업무 수행에 필요한 직무 관련 자원이다. 첫 번째 범주의 한 요소는 전문 코칭이며, 또 다른 요소는 실천공동체(community of practice)의 형성이다. 종종 교육과 연계된 코칭은 디자인사고 초심자의 자신감을 높이고 산출물의 품질을 향상시키는 중요한 기여 요인이다. 이러한 코치는 학습자를 대신해 디자인을 해주는 것이 아니라, 학습자와 함께 작업해야 한다. 따라서 적합한 코치를 찾는 일은 디자인사고 전문성 못지않게 태도도 중요하다. 행동 변화를 성공적으로 확산시키려면, 역량을 ‘독점’하지 않고 ‘공유’하려는 멘토와 코치를 찾아야 한다.
또 다른 형태의 커뮤니티 기반 강화책은 실무자 네트워크 형성이다. 미국 정부 부문 연구에 따르면, 혁신가는 소속 기관 내에서 종종 고립감을 느끼는데, 이때 디자인 실무자 지원은 특히 강력한 효과를 발휘한다.

혁신랩(Innovation Lab)은 이 두 가지 형태의 커뮤니티 지원을 모두 촉진하는 핵심 역할을 할 수 있다. 일부 성공적인 정부 혁신랩, 예컨대 싱가포르의 경우, 영구적인 물리적 공간을 갖고 있지 않다. 반면, 미국 인사관리처(Office of Personnel Management)의 Lab@OPM은 물리적 공간을 보유하고 있다. 이러한 물리적 공간은 실제적 자원일 뿐 아니라 상징적으로도 가치가 있다. 소파와 화이트보드가 비공식적으로 모여 있는 공간 구성은 전통적인 관료제 회의실과 극명하게 대조되기 때문이다.
물리적 공간을 제공하든 그렇지 않든, 혁신랩은 학습자를 전문가 코치와 지원적인 동료들과 연결하는 허브 역할을 수행한다.

마지막으로, 디자인 작업에는 명확한 직무 관련 자원이 필요하다. 흥미롭게도 이러한 지원은 종종 투자 예산이 아니다. 디자인 이니셔티브는 초기 단계에서 대규모 예산을 필요로 하지 않는다. 기민한 디자인 챔피언들은 적은 자원으로도 부트스트랩 방식으로 상당한 영향을 만들어낼 수 있다.
부트스트래퍼들에게 필요한 것은 프로젝트에 할애할 시간, 민속지학(에스노그래픽) 조사를 수행하기 위한 핵심 이해관계자 접근 권한, 그리고 아이디어를 현실에서 소규모로 시험할 자유다. 그러나 많은 정부 혁신가 지망생들은 이 세 가지 모두를 갖추지 못하고 있다. 따라서 디자인사고를 통한 임팩트를 실현하기 위한 리더십 과제는 지금까지 논의된 요소들—훈련, 코칭, 시간, 발견과 실험을 수행할 의사결정 자율성—을 해결하는 것이다.

최근 미국 연방 공무원 조직 내 인간중심디자인(HCD) 도입을 검토한 연구에 따르면, ‘시간’이 가장 큰 장벽으로 나타났다. The Lab@OPM의 한 리더는 다음과 같이 말했다.
“우리가 왜 사람들이 수업에서 배운 기법을 사용하거나 사용하지 않는지에 대해 실시한 모든 설문에서, 가장 큰 이유는 그들이 시간을 갖고 있다고 느끼지 않기 때문입니다.”

시간 압박은 종종 효율성에 대한 구식 관리 기대와 관련된다. 나중에 실패할 솔루션을 성급하게 구현하는 것은 잘못된 속도다. 아이디어 발상 전에 탐색에 투자하는 디자인사고 접근법은 결과까지의 시간이 길어지는 것처럼 보일 수 있으나, 실제로는 이를 개선하는 경우가 많다.

해결책으로의 성급한 접근과 속도만을 효율성으로 보는 문화는 성공적인 인간중심디자인에 심각한 장애가 된다.
연구 수행, 인사이트 도출, 새로운 솔루션 개념 개발(아이디어를 실제 시험하고 구현하기 전 단계)에는 시간과 인력이 필요하다. 연구에 참여한 거의 모든 인터뷰이는 이러한 투자 여건이 부족하다고 보고했다. 특히 정부 환경에서는 디자인사고 프로세스의 전반부(데이터 수집 및 아이디어 발상)에서 후반부(프로토타입 제작 및 시험)로의 전환이 중요한 장벽으로 지목되었다.

문화 정렬을 통한 지원
구조, 교육, 코칭이 아무리 효과적이라 하더라도, 조직 전반의 디자인사고 역량을 가속적으로 개발하기 위해서는 ‘다르게 하는 것’이 직원들에게 합리적이고 안전하게 느껴지는 환경을 조성해야 한다.
이는 직원들이 ‘하지 않음’보다 ‘행동’을 선택하도록 돕는 환경을 만드는 것을 의미한다.

창의적 자신감 부족은 혁신 달성의 잘 알려진 장애 요인이므로, ‘심리적 안전감’을 조성하는 것이 학습을 행동으로 옮기게 하는 핵심 조건이다. 대부분의 사람은 실수를 두려워하며, 그 결과 기회를 포착하기보다 오류 방지를 선호하는 사고방식을 갖게 된다. 따라서 실패 위험이 있는 선택 상황에서는 종종 ‘행동’보다 ‘무행동’을 택한다. 학습을 위해 실패를 감수하는 학습 마인드셋을 지원하는 것은 리더십의 중요한 책무다.

안전감을 조성하는 한 가지 방법은 혁신 과정 초기 단계에서 규모가 작고 외부에 잘 드러나지 않는 시도를 하는 것이다. 오늘날 리더들은 ‘크게 생각하라’와 ‘파괴적 혁신을 추구하라’는 주문을 받지만, 작은 시도는 의미 없다고 치부하기 쉽다. 그러나 ‘작음’에 집중하는 것은 디자인사고 방법론의 매력적인 특징이다. 소규모 프로젝트나 연구 계획—심지어 핵심 이해관계자 한 명과의 심층 인터뷰 하나만으로도—자신감을 쌓을 수 있고, 더 큰 영향력을 발휘할 수 있는 대규모 프로젝트로 이어질 수 있다. 모내시 메디컬센터(Monash Medical Center)의 첫 디자인 프로젝트는 병원 복도를 방문객이 쉽게 길찾기 하도록 돕는 일이었지만, 현재는 호주 전역에서 의료비 지불 방식을 바꾸는 개념을 시범 운영하고 있다. 이런 ‘레이더에 잡히지 않는’ 프로젝트들은 시간이 지나고 성공 사례로 자리 잡으면, 조직 전반이 디자인사고를 활용하도록 유도하는 구체적 사례가 된다.

또 하나 중요한 요소는 ‘인내’다. 그러나 이는 조직에서 자주 부족하다. 해결책 탐색을 서두르지 않고 문제를 탐구하는 데 머무르기, 방대한 질적 데이터에 압도된 초보자를 지원하기, 패턴을 찾는 동안 기다려주기, 그리고 혁신 공간에서 불가피하게 수반되는 복잡성과 불확실성을 이해하는 일은 행동 지향적인 리더에게 쉽지 않다. 그러나 이러한 문화적 지원—학습을 위해 실패를 허용하는 태도, 자신감과 경험 축적을 위한 소규모 프로젝트 투자, 더 넓은 참여와 실험을 장려하는 자세—는 디자인사고 접근의 확산 속도를 크게 높일 수 있다.

결론

정부 전반에 디자인사고를 확산·확대하는 일은 결코 쉽지 않다. 디자인사고가 정책 수립과 집행의 전통적 접근 방식을 대체하지도 않을 것이다. 그러나 연구에 따르면, 디자인은 다양한 이해관계자를 참여시키고 시민에게 제공되는 서비스의 전달을 개선하는 고유한 도구 상자를 제공한다.

따라서 정부 기관은 문제 해결 도구 모음에 디자인사고 도구와 방법론을 포함해야 한다. 제약에 굴복하지 않고 새로운 가능성을 상상하는 정부의 역량을 강화하는 일은, 오늘날 세계가 직면한 거대한 도전을 해결하기 위해 필수적이다.

공공부문 조직이 다루는 문제는 일반적으로 민간 조직의 문제보다 훨씬 복잡하고 ‘해결이 어려운(wicked)’ 성격을 지닌다. 디자인사고는 관련된 사람들의 관점에서 문제를 이해하고, 반복(iteration)과 공동 창출(co-creation)에 중점을 두는 접근을 통해 이해관계자와 함께 혁신에 관한 대화를 발전시킨다. 이것이야말로 디자인사고의 핵심 강점이다.

조직이 지속적인 혁신과 적응을 전략적으로 필요로 하는 정도와 실제 수행 간의 간극은 매우 크다. 특히 정부 영역에서 그러하다. 디자인사고는 이 오랜 간극을 해소할 수 있는 경로—가르칠 수 있고 확장 가능한 체계적 프로세스와 도구 상자—를 제공하며, 책임 있는 리더들이 주목해야 마땅하다.

 

부록
디자인사고를 위한 주요 도구

1. 민족지학적 인터뷰와 관찰
   먼저 관찰하고, 이후 개방형 질문을 통해 인터뷰 대상자의 경험과 생각을 탐색하는 방법이다.
   
   
2. 시각화
   이미지를 활용하는 것으로, 단순한 그림 그리기가 아니라 시각적 사고를 의미한다. 언어나 단어만으로 접근하는 것을 넘어, 비언어적 사고를 가능하게 하는 두뇌의 다른 영역을 활용한다.
   
   
3. 여정 맵핑(Journey Mapping)
   사용자가 서비스를 받는 과정에서 조직과 상호작용하는 ‘여정’을 추적하는 민족지학적 연구 방법이다. 감정의 고저 변화에 특히 주목하며, 사용자가 말로 표현하지 못하는 필요를 식별하는 데 목적이 있다.
   
   
4. 페르소나(Persona)
   서로 다른 사용자 범주의 특성을 포착한 전형적 인물(원형)이다.
   
   
5. 마인드맵(Mind Mapping)
   아이디어나 사안들이 중심 아이디어 및 서로 간에 어떻게 연결되는지를 나타낸다. 패턴과 통찰을 찾기 위해 아이디어를 생성, 시각화, 구조화, 분류하는 데 활용된다.
   
   
6. 가정 검증(Assumption Testing)
   새로운 아이디어의 매력 뒤에 있는 가정을 식별하고, 가치 창출 가능성, 실행 가능성, 확장 가능성 측면에서 해당 가정이 실제로 맞을 가능성을 평가한다.
   
   
7. 프로토타이핑(Prototyping)
   추상적인 새로운 아이디어를 구체적으로 구현하는 방법이다. 스토리보드, 사용자 시나리오, 경험 여정, 콘셉트 일러스트레이션 등이 포함되며, 주요 이해관계자가 깊이 참여해 피드백을 제공하도록 유도한다.
   
   
8. 공동창출(Co-creation)
   혁신가가 주요 이해관계자와 상호 관심이 있는 새로운 아이디어를 함께 발굴·개발하도록 하는 기법이다.
   
   
9. 실험(Experiment)
   잠재적 새로운 아이디어의 핵심 가치 창출 가정을 실제 환경에서 검증하는 것이다. 전면 도입과 달리, 짧고 저비용으로 진행해 실제 데이터를 수집한다.
   
   
10. 스토리텔링(Storytelling)
    단순한 요점 나열이 아닌 이야기를 엮어 전달하는 방식이다. 시각화와 밀접한 관계가 있으며, 새로운 아이디어를 생생하고 설득력 있게 만드는 방법이다. “이야기는 데이터의 영혼”이다.

 

추가 읽을거리 

• 바손, C., 공공부문 혁신을 이끌다: 더 나은 사회를 위한 공동창조 (Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a Better Society)
• 브라운, T., 디자인으로 변화시키기: 디자인사고가 조직을 혁신하고 혁신을 고무하는 방법 (Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation)
• 콜란더, D., 쿠퍼스, R., 복잡성과 공공정책의 기술: 사회문제를 하향식이 아닌 상향식으로 해결하기 (Complexity and the Art of Public Policy: Solving Society’s Problems from the Bottom Up)
• 도르스트, K., 프레임 혁신: 디자인으로 새로운 사고 창출하기 (Frame Innovation: Create New Thinking by Design)
• 드웩, C., 마인드셋: 성공을 위한 새로운 심리학 (Mindset: The New Psychology of Success)
• 아이작스, W., 대화: 함께 생각하는 기술 (Dialogue: The Art of Thinking Together)
• 카너먼, D., 생각에 관한 생각: 빠르고 느린 생각 (Thinking, Fast and Slow)
• 카플란, S., 비즈니스 모델 혁신 공작소 (The Business Model Innovation Factory)
• 켈리, T., 켈리, D., 창의적 자신감 (Creative Confidence)
• 켈리, T., 리트먼, J., 혁신의 열 가지 얼굴 (The Ten Faces of Innovation)
• 킴벌, L., 서비스 혁신 핸드북 (The Service Innovation Handbook)
• 리드트카, J., 잘츠먼, R., 아제르, D., 공익을 위한 디자인사고: 사회부문 혁신 (Design Thinking for the Greater Good: Innovation in the Social Sector)
• 마틴, R., 비즈니스의 디자인 (The Design of Business)
• 파트나이크, D., 모르텐슨, P., 공감의 힘 (Wired to Care)
• 센지, P., 제5경영: 학습하는 조직의 기술과 실행 (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization)
• 설, D., 아이젠하르트, K. M., 단순한 규칙: 복잡한 세상에서 번성하는 법 (Simple Rules: How to Thrive in a Complex World)

 

저자 소개 

지앤 M. 리드트카(Jeanne M. Liedtka)는 30년 이상 기업 전략 분야에 몸담아 왔으며, 그중 10년 간은 디자인사고 분야에서 활동했다. 현재 버지니아대학교 다든 경영대학원(Darden Graduate School of Business)에서 유나이티드 테크놀로지스 기업경영학 교수(United Technologies Professor of Business)로 재직하며, MBA 과정과 임원 교육 과정에서 디자인사고, 전략, 혁신, 유기적 성장에 대해 강의하고 있다. 보스턴대학교에서 경영정책학 DBA를, 하버드경영대학원에서 MBA를 취득했다. 다든에서의 강의와 Coursera 플랫폼 온라인 강좌를 통해 학생과 실무자를 포함해 수십만 명을 가르쳤다.
커리어는 보스턴컨설팅그룹(BCG) 전략 컨설턴트로 시작했으며, 다든 MBA 프로그램 부학장, 배튼 기업가정신·기업혁신연구소(Batten Institute for Entrepreneurship and Corporate Innovation) 전무이사, 유나이티드 테크놀로지스 최고학습책임자(CLO)를 역임했다. 혁신과 디자인사고를 주제로 민간 및 서비스 부문 모두에서 6권의 저서를 집필했으며, 대표작으로 『The Catalyst: How You Can Lead Extraordinary Growth』(2009년 Business Week 선정 최고의 혁신 도서), 『Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers』(2011년 1800 CEO READ 선정 최고의 경영서), 『The Physics of Business Growth』, 『Solving Business Problems with Design Thinking: Ten Stories of What Works』, 『The Designing for Growth Field Book: A Step-by-Step Project Guide』, 『Designing for the Greater Good: Innovation in the Social Sector』가 있다. 현재 주요 연구 관심사는 조직 내 디자인사고의 효과, 그리고 이를 교육·확산하는 방법에 있다.
웹사이트: www.jeanneliedtka.com 및 Design@Darden.

랜디 살츠만(Randy Salzman)은 언론인이자 20년 경력의 창의성·커뮤니케이션 교수로, 디자인사고 교육 및 컨설팅을 진행하며, 동시에 교통 분야와 혁신에 관한 기사를 집필하고 있다. 2017년 출간된 『Design Thinking for the Greater Good』의 공동 저자다. 『The Wall Street Journal』, 『The New York Times』, 『Mother Jones』, 『Bicycling』, 『Style』 등 100개 이상의 매거진·저널·신문에 글을 실었으며, Thinking Highways, InTransition, Pacific Standard 등에는 교통 관련 글을 정기적으로 기고했다. 저서 『Fatal Attraction: Curbing Our Love Affair with the Automobile Before it Kills Us』에서는 새로운 교통 해결책을 조명했다.

주석(Endnotes)

1. 마크 그루버, 닉 드 레온, 제라드 조지, 폴 톰슨, 「디자인으로 경영하기(Managing by design)」, 아카데미 오브 매니지먼트 저널(Academy of Management Journal) 58권, 1호 (2015): 1-7.
2. 조안나 서와, 「리셴룽 총리, ‘싱가포르 재구상’ 촉구(PM Lee Hsien Loong calls for ‘reimagining of Singapore’)」, 싱가포르 스트레이츠 타임스(Singapore Straits Times), 2018년 4월 6일: 1.
3. 개인 인터뷰, 레슬리 터가스(Leslie Tergas), 2015.
4. 진 리드카(Jeanne Liedtka), 아와이스 셰이크(Awais Sheikh), 신시아 길머(Cynthia Gilmer), 메릴린 쿠펫츠(Marilyn Kupetz), 라이넷 윌콕스(Lynette Wilcox), 「미국 정부에서의 디자인씽킹 활용(The Use of Design Thinking in the US Government)」, 아카데미 오브 매니지먼트 프로시딩스(Academy of Management Proceedings), 2018권, 1호, 아카데미 오브 매니지먼트(2018).
5. 본 보고서 전반에서 우리는 지난 10년 동안 버지니아대학교 다든 경영대학원(UVA Darden School of Business)에서 수행한 연구를 기반으로 결론을 도출한다. 이 연구는 대규모 조직에서 운영 관리자들이 혁신에 어떤 역할을 하는지를 탐구하는 것으로 시작되었으며, 70명 이상의 성공적인 성장 리더를 인터뷰해 그들의 성공을 이끄는 구체적 실천 방안을 파악하는 데 집중했다. 이와 동시에 디자인씽킹이 경영 분야에서 주목받기 시작했다. 우리는 성장 리더들에게서 관찰한 행동과 사고방식이 정형화된 디자인씽킹 방법론과 유사하다는 점을 발견했다. 이에 직관적으로 성장 지향적이지 않은 관리자들도 새로운 기회를 발견하도록 돕기 위해 디자인씽킹 도구 세트를 활용할 기회를 보았고, 곧바로 이 주제에 대한 연구를 시작했다. 연구는 디자이너로 훈련받지 않은 관리자들이 실무에서 디자인씽킹을 어떻게 적용하는지를 중심으로 진행됐다. 이후 7년에 걸쳐 우리는 비즈니스, 사회, 정부 부문에 걸친 50개 이상의 조직 데이터베이스를 구축하고, 이 중 22곳의 디자인씽킹 프로젝트를 심층적으로 연구했다. 이를 위해 다양한 데이터 소스를 활용했는데, 가장 중요한 것은 혁신팀 구성원(일부는 정식 훈련을 받은 디자이너였으나 대다수는 아니었음)과 다른 주요 프로젝트 이해관계자들과의 반구조화 인터뷰였다. 각 인터뷰는 특정 프로젝트 하나를 선택해 그 과정을 면밀히 기록하는 방식으로 진행됐다. 우리는 각 인터뷰 대상자에게 프로젝트 시작부터 완료까지의 생각과 활동을 상세히 설명하고 추적하도록 요청했다. 가능하다면 결과에 대한 구체적 증거를 확보하고 새로운 데이터가 나올 때마다 업데이트했다. 각 프로젝트마다 최소 3명 이상의 관련자를 인터뷰했고, 프로젝트별로 총 5회 이상의 인터뷰를 진행했다. 전체적으로 90명 이상의 서로 다른 인물과 150회 이상의 인터뷰를 수행했다.
6. 비즈니스와 디자인씽킹의 차이에 대한 더 많은 정보는 진 리드카, 「비즈니스 전략과 디자인: 이 결혼은 구제될 수 있는가?(Business Strategy and Design: Can this marriage be saved?)」, 디자인 매니지먼트 리뷰(Design Management Review), 2010: 7-11 참조.
7. 사이먼 로단(Simon Rodan), 찰스 갈루닉(Charles Galunic), 「네트워크 구조 그 이상: 지식 이질성이 관리 성과와 혁신성에 미치는 영향(More than network structure: How knowledge heterogeneity influences managerial performance and innovativeness)」, 스트래티직 매니지먼트 저널(Strategic Management Journal) 25권, 6호 (2004): 541-562.
8. 피터 센게(Peter Senge), 『제5경영(The Fifth Discipline: The art and science of the learning organization)』, 뉴욕: 커런시 더블데이(Currency Doubleday), 1990.
9. 팀 연구에서 차이가 팀의 불일치와 기능 장애를 유발할 수 있다는 것은 잘 알려져 있다(쇼나 브라운(Shona Brown), 캐슬린 M. 아이젠하르트(Kathleen M. Eisenhardt), 「제품 개발: 과거 연구, 현재 발견, 미래 방향(Product development: Past research, present findings, and future directions)」, 아카데미 오브 매니지먼트 리뷰(Academy of Management Review) 20권, 2호 (1995): 343-378.; 케이 러블레이스(Kay Lovelace), 데브라 L. 샤피로(Debra L. Shapiro), 로리 R. 와인가트(Laurie R. Weingart), 「교차기능 신제품 팀의 혁신성과 제약 준수 극대화: 갈등 커뮤니케이션 관점(Maximizing crossfunctional new product teams’ innovativeness and constraint adherence: A conflict communications perspective)」, 아카데미 오브 매니지먼트 저널(Academy of Management Journal) 44권, 4호 (2001): 779-793).
10. 데이비드 콜랜더(David Colander), 롤란드 쿠퍼스(Roland Kupers), 『복잡성과 공공정책의 기술: 하향식이 아닌 상향식 사회문제 해결(Complexity and the Art of Public Policy: Solving Society’s Problems From the Bottom Up)』, 프린스턴대학교출판부(Princeton University Press), 2014.; 메리 울-빈(Mary Uhl-Bien), 마이클 아레나(Michael Arena), 「복잡성 리더십: 사람과 조직의 적응력 촉진(Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability)」, 오거니제이셔널 다이내믹스(Organizational Dynamics) (2017).
11. 개인 인터뷰, 루이지 페라라(Luigi Ferrara), 2016.
12. 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman), 패트릭 이건(Patrick Egan), 『생각에 관한 생각(Thinking, Fast and Slow)』, Vol. 1, 뉴욕: 파러, 스트라우스 앤 기루(Farrar, Straus and Giroux), 2011; 진 리드카, 「관점: 인지적 편향 감소를 통한 디자인씽킹과 혁신성과 연결(Perspective: Linking design thinking with innovation outcomes through cognitive bias reduction)」, 저널 오브 프로덕트 이노베이션 매니지먼트(Journal of Product Innovation Management) 32권, 6호 (2015): 925-938.
13. 진 리드카, 「왜 디자인씽킹은 효과적인가(Why Design Thinking Works)」, 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review), 2018년 9–10월호. https://hbr.org/2018/09/why-design-thinking-works
14. 벤자민 브라운(Benjamin Brown), 「IBM의 디자인씽킹 실천이 가져온 총 경제효과(The Total Economic Impact of IBM’s Design Thinking Practice)」, 포레스터 리서치(Forrester Research), 2018년 2월: 2.
15. 리드카, 셰이크, 길머, 쿠펫츠, 윌콕스, 앞의 글, 2018.
16. 개인 인터뷰, 리드 홀먼(Read Holman), 2016.
17. 개인 인터뷰, 말리자 리베라(Marliza Rivera), 2015.
18. 개인 인터뷰, 켄 스코다첵(Ken Skodacek), 2017.
19. 개인 인터뷰, 짐 스컬리(Jim Scully), 제인 스트레인지(Jane Strange), 샐리 워싱턴(Sally Washington), 2017.
20. 로드니 스콧(Rodney Scott), 로스 보이드(Ross Boyd), 「뉴질랜드 성과 프로그램의 부처 간 성과목표 사례 연구(Interagency Performance Targets: A Case Study of New Zealand’s Results Programme)」, IBM 공공경영센터(IBM Centre for the Business of Government), 2017.
21. 앞의 글.
22. 앤드루 키블화이트(Andrew Kibblewhite), 「뉴질랜드 정책 프로젝트 3년의 성과와 성찰(Reflections on the first three years of the New Zealand Policy Project)」, 시빌 서비스 쿼터리(Civil Service Quarterly), 2018년 3월 28일, quarterly.blog.gov.uk/2018/03/28/reflectionson-the-first-three-years-of-the-new-zealand-policy-project.
23. 네할 데이비슨(Nehal Davison), 「뉴질랜드의 정부 전체 개혁(Whole-of-government reforms in New Zealand)」, 영국 정부연구소(Institute for Government, U.K.), 2016: 1-19.
24. 키블화이트, 앞의 글, 2018; 샐리 워싱턴, 마이클 민트롬(Michael Mintrom), 「정책 역량 강화: 뉴질랜드의 정책 프로젝트(Strengthening policy capability: New Zealand’s Policy Project)」, 폴리시 디자인 앤 프랙티스(Policy Design and Practice) 1권, 1호 (2018): 30-46.
25. 짐 스컬리, 대니얼 실크스톤(Daniel Silkstone), 「디자인씽킹이 한 국가 전체의 공공정책 수립 방식을 어떻게 바꾸었는가(How Design Thinking Helped Transform the Way an Entire Nation Makes Public Policy)」, 씽크플레이스 인사이츠(ThinkPlace Insights), www.thinkplaceglobal.com/insights/how-design-thinking-helped-transform-way-entire-nation-makes-public-policy
26. 크레이그 라이스(Craig Rice), 클레어 로빈슨(Claire Robinson), 개러스 패리(Gareth Parry), 「뉴질랜드에 대한 디자인의 가치(The value of design to New Zealand)」, 프라이스워터하우스쿠퍼스컨설팅(PriceWaterhouseCoopersConsulting, N.Z.), 2017: 3.
27. www.betterbydesign.org.nz/
28. 워싱턴, 민트롬, 앞의 글, 2018; 미공개 인터뷰, 샐리 워싱턴, 2017.
29. 리드카, 셰이크, 길머, 쿠펫츠, 윌콕스, 앞의 글, 2017.
30. 앞의 글.
31. 캐럴 드웩(Carol Dweck), 『마인드셋: 성공을 만드는 새로운 심리학(Mindset: The new psychology of success)』, 뉴욕: 랜덤하우스(Random House), 2006.; E. 토리 히긴스(E. Tory Higgins), 「쾌락 경험과 몰입에서 얻는 가치(Value from hedonic experience and engagement)」, 사이콜로지컬 리뷰(Psychological Review), 113권, 3호 (2006): 439쪽.
32. 아만다 클라크(Amanda Clarke), 조너선 크래프트(Jonathan Craft), 「공공부문 디자인의 두 얼굴(The twin faces of public sector design)」, 거버넌스(Governance) (2017).
33. 리처드 뷰캐넌(Richard Buchanan), 「디자인씽킹의 난제(Wicked problems in design thinking)」, 디자인 이슈즈(Design Issues) 8권, 2호 (1992): 5-21.

(이하 생략)