(영상) 정부, 디자인으로 재구성하라 - 마르코 스타인버그

정부는 더 작은 효율화가 아니라, 시스템 차원에서의 전략적 디자인 전환이 필요하다. 마르코 스타인버그는 디자인을 건축·재료 연구에서 시작해, 뇌졸중 치료체계 재설계 프로젝트를 거치며 복잡한 사회·의료 문제를 ‘시스템 디자인’의 관점에서 다루게 되었다. 그는 정부와 제도들이 여전히 18~20세기적 운영 논리에 머물러 21세기의 복잡한 문제(보건, 지속가능성, 전환 등)를 다루는 데 한계가 있음을 지적한다. 뇌졸중 사례처럼, 단순히 효율을 높이는 접근은 한계가 크며, 데이터·환경·제도·행태가 맞물린 시스템 차원의 문제를 재구성해야 진정한 성과를 낼 수 있다고 강조한다. 정부는 도구(toolkit) 배포나 부분 최적화가 아니라, 창의성을 억누르는 환경을 재디자인하고 조직 자체를 새롭게 설계해 더 나은 결과를 만들어내야 한다.

Government reset, design - Marco Steinberg
2025. 5. 31.
원본 영상 출처 : Public Policy Design https://www.youtube.com/watch?v=a1zvVzLP54M
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

 

마르코 스타인버그(Marco Steinberg)는 헬싱키 기반 전략디자인 스튜디오 Snowcone & Haystack의 창업자이며, 전 세계의 지방·중앙정부와 협력해 개발·지속가능성·전환 의제를 다룬다. 오늘의 복잡한 과제는 과거의 효율 개선이 아니라 ‘가능한 미래’를 재디자인해야 풀린다는 관점에서, 리더들의 전략적 경로 설정을 지원한다. 2008–2013년 핀란드 혁신기금 시트라 전략디자인 디렉터로서 전략디자인팀을 구축하고 Helsinki Design Lab, Design Exchange Programme, Low2No 등을 추진했다. 그 이전에는 하버드 디자인 스쿨 부교수(1999–2009)로 미국 뇌졸중 치료체계 재설계 프로젝트를 이끌며, 보건의료를 ‘전략디자인이 필요한 복합 시스템 과제’로 보는 관점을 확립했다.
https://fi.linkedin.com/in/marcosteinberg

이 강연은 정부가 낡은 시스템을 유지하는 데서 벗어나, 긴급한 글로벌 과제를 다루기 위해 대담하고 미래 지향적인 해법을 채택해야 함을 다룬다.
이 영상은 영국 공무원 조직의 Policy Design Community가 마련한 것이다. 자세한 정보는 다음을 참조하라. https://publicpolicydesign.blog.gov.uk/events/

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테사(Tessa):
공공정책디자인 커뮤니티 스피커 시리즈에 오신 것을 환영합니다. 오늘은 매우 흥미로운 게스트가 함께 합니다. 마르코 스타인버그, Snow Cone and Hastack의 창업자이자 정부와 디자인에 관한 강연을 해주실 분입니다. 시작하기 전에 몇 가지 안내 사항을 말씀드립니다. 오늘 세션은 녹화합니다. 그러니 질문하고 발언하고 싶으시면 그 점에 동의해 주셔야 합니다. 진행 방식은 기본적으로 30분 발표이고, 그다음 Q&A 시간을 갖겠습니다. 떠오르는 질문이 있으면 적어 두셨다가 채팅에 올려 주시고, Q&A 시간에 다시 돌아오겠습니다.
그럼 시작하기 전에 커뮤니티에 대해 간단히 소개해 주시도록 앤디에게 넘기겠습니다.

앤디(Andy):
모두 안녕하세요. 이 세션에 오신 것을 환영합니다. 여기는 공공정책디자인 커뮤니티 세션입니다. 우리는 영국 공무원단의 정책 직군에 속한 실천 공동체로서의 전문가 커뮤니티입니다. 우리는 장관, 수석회계책임자, 특별보좌관 등과 함께 정책의 상류 단계에서 디자인을 사용하는 데 전문성을 갖고 있습니다. 매우 환대하는 분위기입니다. 여러분이 여기 오신 것을 기쁘게 생각하고, 앞으로도 함께 일하기를 바랍니다. 아직 커뮤니티 회원이 아니시라면 가입 방법을 확인하실 수 있습니다. 영국 공무원인지, 영국 정부 기관에서 일하는지, 아니면 민간 실무자이거나 디자인 리서처인지에 따라 다양한 옵션이 있습니다. 또한 매월 열리는 이런 스피커 행사 등을 포함해 우리와 연결될 다른 방법들도 있습니다. 그리고 정부 공무원이라면 뉴스레터, 더 많은 연사를 모시는 월례 모임, 그리고 정부 전반의 다른 디자이너들과 연결되어 함께 일하고 실천을 키워 갈 수 있는 워킹그룹이 있습니다.
우리 구성원은 많습니다. 현재 영국 정부의 65개 기관에 약 1,000명 정도가 있습니다. 우리는 항상 성장 중이며 새로운 친구를 찾고 있습니다. 역량 강화, 디자인 옹호, 미래의 디자이너들을 위한 인프라 구축에 관심이 있으시다면, 우리는 여러분과 친구가 되고 싶습니다.
채팅에 있는 링크를 확인하시고 가입 신청해 주십시오. 그럼 테사에게 다시 넘기겠습니다.

테사(Tessa):
고마워요, 앤디. 네, 이제 시작하겠습니다. 마르코에게 넘기겠습니다.

마르코 스타인버그(Marco Steinberg):
감사합니다, 앤드루와 테사. 그리고 실천에 대한 몇 가지 성찰을 공유할 기회를 주셔서 모두에게 감사합니다. 제 프레젠테이션을 띄우겠습니다. 지금 모두 보이시길 바랍니다. 꽤 빠르고 거칠게 진행하겠습니다. 서로 연결된 사안들이라고 생각하기 때문에 한 번에 여섯 마리의 새를 잡는 셈으로 해보려 합니다. 약 30분으로 맞춰 보겠습니다. 몇 분 넘길 수도 있지만, 질문에 답할 시간이 15분 정도 생기도록 해보겠습니다. 그래서 어느 순간 갑자기 말을 뚝 끊을 수도 있습니다. 생각의 흐름이 갑자기 멈추더라도 놀라지 마십시오.
어제 앤드루와 이야기하면서 말했듯이, 우리가 아마도 모두 공감하는 여러 이유 때문에, 이건 우울하고 암울한 얘기가 많은 성찰입니다. 저는 그것을 낙관적으로 만들려는 것이 아니라, 오히려 이 시기가 우리에게 어떤 기회를 제공하는지에 대해 상당히 사려 깊게 성찰하려 합니다. 그 암울함을 조금 완충해 줄 가장 단순한 방법을 맨 앞에 두겠습니다.

저는 늘 이런 심리적 연습을 합니다. 가장 선사시대의, 인간 이전의 존재가 이 행성에 도착했거나 이 행성에 태어났다고 상상합니다. 그리고 주위를 둘러봅니다. 제가 좀 과하게 단순화하자면, 그들은 막대기와 돌, 강과 나무를 보았을 것입니다. 그리고 주위를 둘러본 다음 이렇게 말했을 것입니다.
“자, 이걸로 우리가 무엇을 할 수 있는지 아나? 우리는 휴대전화와 컴퓨터를 만들 수 있고, 정보 시스템을 만들 수 있으며, AI를 만들 수 있다. 우리는 달에 갈 수도 있다.”
저를 계속 긍정적으로 유지시키는 것은 인간의 놀라운 창의력과 독창성의 힘을 스스로 상기하는 일입니다. 도전은 그 힘을 동원해야 한다는 점입니다. 좋습니다.
여러분이 이야기하고 싶어 할 수 있는 주제들이 있어서 메뉴를 하나 만들어 두었습니다.
마지막에 보여드리겠습니다.
통합 경영, 전략디자인, 우크라이나 전쟁에 대한 몇 가지 성찰, 핀란드, AI, 여러 가지 주제, 포퓰리즘 등등을 이야기할 수 있습니다.
나중에 돌아오겠습니다. 그리고 아주 짧게 제 커리어 경로부터 시작하겠습니다.

제가 특별히 흥미로운 사람이어서가 아니라, 지난 250년 정도에 걸쳐 점점 더 ‘알려진’ 인재를 채용하도록 미세 조정되어 온 시스템 안에 어떻게 새로운 유형의 인재, 새로운 종류의 전문가를 유입할 수 있느냐라는 과제의 일부이기 때문입니다.
어떻게 새로운 인재를 확보하느냐에 관한 말입니다.
제 이야기는 제 디자인 백그라운드를 보여줄 뿐 아니라 그 과정의 몇 가지 어려움도 보여줄 것입니다. 제가 정부에서 일할 때 채용했던 사람들은, 제가 그들을 실업자로 만들었다고 농담하곤 했습니다. 그들이 하는 일에는 커리어 경로가 없었기 때문입니다.
그래서, 제가 고등학교를 졸업하고 갭이어를 가졌을 때의 이야기로 돌아가겠습니다.
저는 핀란드 출신이고, 건축을 하고 싶다고 생각했습니다. 그래서 헬싱키에서 아마 가장 일류의 건축사무소로 가서 초인종을 눌렀습니다. 레이 마필라 라일리의 아내가 문을 열고 저를 보고 이렇게 말했습니다.
“무엇을 원하나요?” 저는 이렇게 말했습니다.
“당신들을 위해 일하고 싶습니다.”
그리고 아주 길고, 밑줄을 그어야 할 만큼 긴 핀란드식 침묵이 이어졌고, 그녀가 이렇게 말했습니다.
"월요일에 와서 커피를 타세요."
그래서 나는 1년을 보냈습니다. 커피로 시작해 도면을 정리하고, 그러다 도면을 그리기도 하고, 모형 제작을 거들고, 공사 현장에도 나가 보았습니다. 그렇게 한 걸음씩 건축이라는 수공예의 세계를 이해하기 시작했습니다.

이것은 알토 건물의 도면입니다. 나는 건축에서 우리가 쓰는 여러 도구들을 좋아합니다. 건축을 더 큰 디자인의 가족에 속한 한 분야로 봅니다. 우리는 도면을 우리가 알고 생각하는 것을 설명하기 위한 그림으로 쓰는 것이 아니라, 분석 도구로 씁니다.
예를 들어 건물의 단면도는 다른 표현 방식으로는 얻기 어려운 통찰을 줍니다. 그리고 단면도는 건물을 짓는 데 필요한 많은 전문 분야를 한데 묶습니다. 동시에 공간의 연속, 음향, 구조, 배관, 전기 등을 함께 고려하기 때문입니다.

지금 우리가 정부에서 해야 할 일의 일부를 ‘해결의 건축’이라고 생각하고 싶습니다. 복잡한 문제들은 엄중합니다.
도전은 그 문제의 바탕에 있는 ‘문제의 건축’, 그리고 ‘해결의 건축’을 어떻게 이해하느냐입니다. 그리고 디자이너이자 건축가인 우리가 어떤 전문성들을 모아야, 일종의 대규모 혁신을 만들어낼 수 있는가입니다. 이것의 한 측면만을 다루면, 디자인을 멋지게 쓰더라도 부분 최적화에 그칠 위험이 있습니다. 어쩌면 현재의 문제를 더 아름답게, 더 받아들일 만하게 만들면서 오히려 악화시킬 수도 있습니다.

그래서 나는 미국으로 가 건축을 공부했습니다. 그 과정에서 특히 좋았던 것은 협업의 성격이었습니다. 스튜디오라고 부르는 수업에서 12명의 학생이 같은 과제를 받지만 완전히 다른 방식으로 접근합니다. 서로 다른 유형의 생각을 모아 놓으면 존재하는 가능성의 범위를 탐색할 수 있다는 힘이 있습니다. 그리고 그 안에는 배움, 지속적 배움의 성격이 있습니다.
내가 여러 해 동안 해 온 일은 기본적으로 그 ‘스튜디오 모델’을 정부 활동에 박아 넣는 일이었습니다.
본질적으로 우리는 협업의 창의적 형식을 결여하고 있기 때문입니다. 정부에서도 협업을 많이 하지만 대개 거래적인 성격을 띕니다.
나는 내 리서치를 여기 맞춰 끼워 넣겠습니다, 나는 2장을 맡겠습니다, 나는 이 부분을 쓰겠습니다... 같은 식입니다.
그러나 우리 모두의 경험을 한데 모아 완전히 새로운 것을 만들어 내기 위해 협업하는 경우는 드뭅니다.

커피와 건축으로 시작했고, 그러다 나는 건축 그 자체보다는—건축의 전통도 흥미롭지만—재료가 우리가 어떻게 무엇을 짓는지를 좌우한다는 점에 관심을 갖게 되었습니다. 그래서 재료와 제조 공정에 관심을 갖게 되었습니다.
이것은 재활용 신문, 그러니까 당신이 쓰레기통에 던지는 종이를 보드로 만드는 공장입니다.
미국에서는 이것을 homosope라고 부릅니다. 회색의 소프트 보드이고 음향 특성이 좋습니다. 만약 우리가 제조 공정을 실제로 재설계하면 어떻게 될까에 관심이 갔습니다.
그게 새로운 분야에 적용될 수 있을까요? 형태의 디자인이라기보다 공정의 디자인에 관심이 갔습니다. 서로 다른 제조 공정을 설계하면 더 가볍게 만들거나, 다른 질감 특성이나 다른 구조를 만들 수 있고, 그렇게 해서 기본적으로 종이를 건축 재료로 들여올 수 있습니다.
여기 몇 가지 초기 프로토타입이 있습니다. 그리고 그 재료에 대한 관심은 목재, 합판, 베니어로 확장되었습니다.
Charles and Emmes, 그러니까 Charles and Ray Emmes는 미국의 건축가 커플이었는데 매우 혁신적이었습니다.
그들이 만든 훌륭한 다리 부목이 있습니다. 2차 세계대전 당시 해군에서 미군 조종사들이 바다 위로 낙하산을 타고 탈출하면, 고속으로 물을 치면 콘크리트를 치는 것과 비슷해 다리 골절이 아주 흔했습니다. 그래서 그들은 플라스틱이 보급되기 이전에 목재로 현장에서 다리를 고정할 수 있는 부목을 만들었습니다. 그것은 아주 복잡한 합판 부품입니다. 각 베니어, 즉 나무의 각 층을 개별적으로 절단해 일종의 오리가미처럼 접어 3차원으로 만드는 것입니다. 하지만 매우 수공예적이고 정확도는 그리 높지 않습니다.
그래서 컴퓨터 설계와 제조의 시대에, 베니어 절단과 형상, 그리고 프레스 작업을 훨씬 더 정교한 대량생산 방식으로 할 수 있지 않을까 생각했습니다. 여기 베니어를 어떻게 펼칠 수 있는지에 대한 초기 프로토타입들이 있습니다. 여러 장의 나무판 가장자리가 90도로 정확히 맞닿게 하려면, 내부에 놓이는 베니어가 외부에 놓이는 것보다 더 작은 곡률을 가져야 한다는 점을 이해해야 합니다.
내가 이 점을 좋아하는 이유는, 나뭇결의 방향을 서로 교차시키며 번갈아 배치해야 한다는 점—바로 그 교차 결 배치가 강도를 만든다는 점—을 생각하게 만들기 때문입니다. 그러자면 재료가 어떻게 굽는지를 이해해야 하고, 기하를 이해해야 합니다. 그래서 디자이너로서 우리는 공정을 어떻게 설계하느냐만이 아니라 재료의 한계가 무엇인지, 재료가 어떻게 거동하는지를 함께 이해해야 합니다.
그 무렵 나는 하버드에서 가르치고 있었고, 점점 더 공정 자체에 관심이 생겼습니다.
그러던 중 이런 일이 있었습니다. 어느 파티에 갔다가 훌륭한 신경방사선과 의사를 만났습니다. 뇌 영상을 읽는 영상의학 의사인데, 뇌졸중이 전문인 사람이었습니다. 그가 이렇게 말했습니다.
"아, 당신은 메디컬 디자이너군요."
합판에서부터 놀라운 도약을 해냈죠. 그 합판은 휠체어를 위한 것이었습니다. 난 어떻게든 휠체어에 들어가는 목재 부품을 만드는 일에 관여했다는 이유로, 갑자기 나를 의료 제품디자이너로 분류해 버린 것이죠. 나는 제품디자이너가 아니었습니다. 
그런데 때로는 이런 오해가 꽤 생산적일 수 있다고 봅니다. 그는 우리에게 디자인 문제, 장치 문제가 있으니 와서 살펴봐달라고 말했습니다.
그는 뇌졸중 치료에 관여하고 있었습니다. 뇌졸중은 뇌로 가는 혈류가 끊기는 것이며, 기본적으로 “시간이 곧 뇌”라는 것이 만트라입니다. 때로는 치료를 받으려면 서로 다른 영상 장비로 스캔을 받아야 합니다.
여기에 그중 하나가 있습니다. MRI, CT 스캐너, 때로는 X선 촬영이 있습니다.
문제는 이 장비들의 침대가 호환되지 않는다는 점이었습니다. 그래서 영상을 찍기 위해 환자를 한 침대에서 다른 침대로 물리적으로 들어 옮겨야만 했습니다. 나는 수술실에 가 본 적이 있는데, 의식을 잃은 100킬로짜리 노인을 이런 침대에서 들어 옮기는 장면을 보았습니다. 간호사 여섯 명이 들어 올리다가 누군가가 발을 헛디뎌 IV 라인이 뽑히는 일도 생깁니다.
아주 지저분하고, 매우 어렵고, 시간이 많이 드는 교체 과정이며, 부가가치를 전혀 만들지 못하고 오히려 가치를 깎아먹습니다.
그래서 길(Gil)이 말했습니다.
“왜 호환되는 침대를 디자인할 수 없는 거죠?”라고.
그 뒤 우리는 문제를 살폈고, 깨달았습니다. "길, 우리는 잘못된 질문을 하고 있어요"라고.
문제는 침대가 아니었습니다. 문제는 비즈니스 논리입니다. 문제는 조직의 논리입니다. 문제는 병원 디자인의 논리입니다.
예를 들어 장비를 만드는 지멘스는 GE 같은 다른 회사 장비와 상호운용 가능한 장비를 만들어야 할 필요가 없습니다.
이 장비들이 마케팅되는 방식, 그리고 병원과 전문의들이 일하는 방식은 상호운용성의 아이디어에 반합니다.
결과적으로 우리는 이 제품 문제를 해결하려면 실제로 더 큰 문제를 들여다봐야 한다는 것을 깨달았습니다.

이것이 오늘날 내가 하는 일의 계기가 되었습니다. 곧 더 이야기하겠지만, 나는 하버드에서 5년짜리 프로젝트를 이끌었습니다.
‘스트로크 패스웨이즈 프로젝트’라고 불렀는데, 뇌졸중 환자의 의료 제공을 요람에서 무덤까지 재고하는 프로젝트였습니다.
우리가 오늘날 가진 모든 과학과 지식을 가지고도, 과연 지금과 같은 시스템을 설계하겠는가.
정부에서 우리가 다루는 많은 도전은 침대 수준의 문제가 아니라 시스템 수준의 문제입니다.
따라서 디자인이 우리가 다루는 이슈들과 어떤 관계에서 자리 잡아야 하는가, 우리는 그 수준에서 작동할 수 있는 역량과 경험을 갖추고 있는가라는 질문이 따라오게 됩니다.

이제 나는 실무를 하고 있습니다. 5년 동안 핀란드 혁신기금(SITRA)에서 이런 종류의 실천을 내재화하려고 노력했습니다.
헬싱키 디자인 랩(Helsinki Design Lab) 같은 여러 플랫폼을 만들었고, ‘Low2No’ 같은 이니셔티브도 운영했습니다.
지금은 내 실무를 통해 같은 일을 하고, 알토대학교에서 주 2일 가르치고 있습니다.

자, 이것을 보여주고 싶습니다.
만약 여러분이 오늘 한 가지만 기억한다면 아마 이것일 것입니다. 이 영화를 본 사람이 얼마나 되는지 모르겠습니다. 아직 보지 않았다면 강력히 추천합니다. 완전히 인간적인 특성을 지닌 여우들이 나오는 영화입니다. 자, 이것을 듣고 나서 몇 마디 덧붙이겠습니다. 잠깐만 기다려 주세요.

영화 대사(판타스틱 Mr. Fox): 나는 더 이상 구멍에서 살고 싶지 않다. 그건 나를 가난하다고 느끼게 해.
영화 대사(판타스틱 Mr. Fox): 우리는 가난하지만, 행복하잖아. 
영화 대사(판타스틱 Mr. Fox): 어쨌든, 지상에서 보는 풍경이 더 좋아. 자기야, 나는 지금 ‘여우가 아닌 기준’으로 7살이다. 우리 아버지는 7살 반에 돌아가셨어. 나는 더 이상 구멍에서 살고 싶지 않아. 그것을 위해 뭐든 해야겠어.
(교양있게 말하다가 갑자기 짐승의 모습으로 게걸스럽게 음식을 먹고 외출함)

환상적입니다. 나는 이 장면이 정말 좋습니다. 방금 전까지 그들이 인간이라고 믿게 만들다가, 그들의 진짜 본성, 동물로서의 충동이 드러납니다. 이것이 개인 차원에서—우리가 어떤 것을 믿지만 다르게 행동하는—정렬되지 않은 상태를 보여주는 인지부조화의 한 모습이라고 생각합니다.
기관 차원에서도 마찬가지입니다. 기관은 진보를 위해 존재한다고 하지만, 실제로는 그렇지 않을 수 있습니다.
이를테면 그렇습니다. 인지부조화 상태에 갇히면 매우 스트레스를 받게 되고, 원초적 행동을 유발합니다. 이는 개인 차원과 사회 차원 모두에서 나타납니다. 이 영화에서 주인공의 좋은 친구로 주머니쥐가 나오는데, 분명히 갈등이나 인지부조화의 순간이 오면 그가 하는 행동이 있습니다. 그대로 얼어붙습니다. 귀와 눈이 멍해집니다.

나는 지금 우리가 정부 차원에서 바로 이런 일을 겪고 있다고 봅니다. 시스템의 효능, 이 시스템들의 역사, 이 시스템 안의 지식과, 우리가 맞닥뜨려야 하는 문제들의 압도적 본성—규모, 속도, 범위—사이의 불일치가 있습니다. 그리고 그것이 일종의 마비를 만듭니다.

인지부조화—앞으로 20분 동안 다루려는 이야기들을 잇는 실로 삼고 싶은 개념입니다—는 동시에 보유한 상충하는 신념과 태도 간의 충돌입니다. 미국심리학회(APA)의 정의도 살펴보았습니다. 조금 더 말이 많습니다. 인지 체계의 둘 이상의 요소 사이 불일치에서 비롯되는 불유쾌한 심리 상태라고 합니다. 이는 각성의 고조 상태를 수반하는 것으로 추정되며—반드시 좋은 의미는 아닙니다—심리적 구동력, 예컨대 배고픔 등과 유사한 특성을 가진다고 합니다. 그러니까 스트레스, 원초적 반응 같은, 우리 합리적·분석적 측면의 바깥에서 돌출하는 현상들이 매우 강하게 모습을 드러내는 것입니다.

심리학에서 벌어지는 일은, 사람들은 인지부조화를 줄이려 한다는 것입니다. 그것이 스트레스이기 때문입니다.
그 한 가지 방식은 그 부조화를 만들어 내는 것들을 무시하는 것입니다. 사실을 무시하고, 현실을 무시하고, 이를테면 더 단순했던 시절로 돌아가려 하는 식입니다. 이런 것들은 자연스러운 반응입니다.

좋습니다. 그걸 기본 전제로 두기로 합시다. 그리고 이것은 규모의 문제입니다.
2024년에 핀란드 정부의 보건의료 지출과, 그 시스템을 혁신하는 데 핀란드 정부가 쓰는 돈의 규모를 비교해 본 것입니다. 이 규모를 보면 알 수 있습니다.
혹시 놓쳤다면 여기 오른쪽에 스케일이 있습니다.(화면 확대하자 작은 빨간 점이 보임) 파란 점과 빨간 점의 차이입니다.
좀 더 자세히 보면, 대략 5천만 유로로 160억 유로가 넘는 규모의 배를 돌리려 하는 셈입니다.
시스템 자체에 들어가는 R&D 예산이 0.3퍼센트입니다. 우리는 그 자원이 어디에 배분되는지 물을 수 있습니다.
세로축에는—꽤 임의적인 용어들이니 너그럽게 봐 주세요—규모의 개념을 표현하려 했습니다. 작음에서 큼으로 갑니다.
개인 규모, 서비스 규모, 조직, 커뮤니티, 하위시스템, 시스템으로 갈 수 있습니다.
실제로는 이 보조금, 이 돈이 대부분 조직 수준에 배분됩니다. 이를테면 병원이 그 돈을 받는 식입니다. 금액 범위는 1만에서 10만 유로입니다. 그러니 이 작은 돈이 얼마나 잘게 쪼개져 모든 병원에 잼을 토스트에 바르듯 얇게 펴 발라지는지 생각해 보시기 바랍니다. 최선의 경우에도 병원 안에서 일어나는 일을 부분 최적화하는 데 그칠 뿐입니다.
시스템 수준에서 일어난다고 하는 일들도 실제로는 시스템 수준이 아닙니다. 대개 하위시스템 수준입니다.

예를 들어 이 돈 대부분은 컴퓨터, IT 계통의 시스템으로 갑니다. 그리고 ‘혁신’이라고 불리는 돈 중 상당수는 실은 유지보수나 장비·데이터베이스의 현대화에 쓰이게 됩니다. 일부 돈은 사실상 이중 임무를 수행해야 합니다.
예컨대 핀란드 보건 데이터를 관리하는 시스템을 만들고 있는데, EU 지침은 유럽 전역의 상호운용성을 요구합니다.
그래서 핀란드 용도로 배정된 그 돈이 이제는 저쪽과 연결하는 일까지 맡아야 합니다.
솔직히 말하면, 보건의료라는 개념과 그 제공 방식을 고민하는 데 쓰이는 돈은 거의 0유로라고 할 수 있습니다.
그러니 이것이 잘 작동하지 않고, 우리는 결코 재사고를 하지 않으며, 우리가 처음 만들었던 석탄 동력 삼륜차를 계속 몰고 있다면, 비효율적일 수밖에 없고 점점 더 비효율적이 될 것입니다.

그러면 자연스러운 반응은 이걸 피하자는 것일 수 있습니다. 들어가서 그냥 더 효율적으로 만들자는 식입니다.
그러나 효율성의 논리가 ‘더 작게’뿐이라면, 더 작은 석탄 동력 삼륜차만 얻게 될 뿐입니다.
시스템 수준에서 가치를 창출하는 것이 무엇인지에 대한 근본적 아이디어는 갖지 못하게 됩니다. 그리고 나는 ‘도지(Doge)’ 안의 사람들—정부·관료조직 내부자를 의미하는 듯—은 시스템에서 무엇이 가치를 만드는지 전혀 모른다고 생각합니다.
많은 자금과 많은 좋은 아이디어가 있다고 해서 일관된 시스템, 하물며 더 효율적인 시스템이 만들어지는 것은 아닙니다.

좋습니다. 그렇다면 효율성이라는 개념은 무엇일까요? 실무에서의 한 사례로 풀어 보겠습니다.
그 전에, 나는 늘 이 곡선을 보여 줍니다. 관점을 잡기 위해서입니다.
이것은 잉글랜드의 1인당 GDP입니다. 인플레이션을 감안해 조정했습니다. 그러니까 그때의 우유 1리터와 지금의 우유 1리터를 같은 파운드 가치로 본 것입니다. 나는 이걸 세 개의 단위로 나눌 수 있다고 봅니다.
첫 번째 단계는 길고 평평한 고원입니다. 사실 6천 년 전까지 거슬러 올라가도 평평합니다. 개선이 없는 것이죠.
그리고 두 번째 단계는 놀랍지 않게도 산업혁명 무렵에 시작됩니다. 우리는 진보를 제공하는 완전히 새로운 개념을 얻게 됩니다. 그것은 엄청난 가치를 창출했고, 구매력을 만들어 냈고, 사람들의 삶을 더 낫게 만들었습니다. 그리고 지금 우리는 그 논리의 말미에 와 있습니다. 더 이상 이전처럼 성과를 내지 못하고 있습니다.
이것이 우리가 갇혀 있는 세 번째 단계입니다. 나는 영란은행 수석 이코노미스트였던 앤디 홀데인의 이 말을 아주 좋아합니다.
"1750년 이후에는 생활수준이 두 배가 되는 데 약 50년이 걸렸지만, 그 전에는 6천 년이 걸렸습니다."

그러니 자신을 긴 가족 사슬의 한 고리라고 생각해 보세요. 부모, 조부모, 증조부모… 그 모든 세대를 거슬러 올라가, 창밖을 바라보며 6천 년 동안 아무런 진보도 보지 못했던 수많은 세대를 상상해 보세요. 여기서 말하는 진보는 우리가 정부 지표로 흔히 말하는 방식의 진보입니다. 그리고 갑자기 산업이라는 새로운 논리, 리더십의 새로운 논리, 근본적으로는 거버넌스의 새로운 논리—기업을 만들고 묶는 방식 등—가 등장하고, 한 세대 만에 사람들은 생활수준이 두 배가 되는 것을 보게 됩니다.

우리는 그 방법들, 과학적 관리 같은, 세상을 바라보는 온갖 방식들을 사람들에게 가르칩니다. 그리고 우리는 진보의 성배를 발견했다고 생각하게 되었습니다. 그렇다면 우리가 무언가를 바꾸려 들 때, 우리는 그 유산과—지나치게 광범위하고 성공적이었던—공식을 건드리게 된다는 사실을 알아야 합니다. 그것은 기관의 자아감뿐 아니라 개인의 차원 깊숙이 뿌리내려 있고, 실존적 질문이 됩니다.

제가 핵심을 이렇게 정리하겠습니다. 우리의 제도와 좋은 거버넌스에 대한 많은 관념은 18세기에서 유래했습니다.
우리는 통계와 운영에서 매우 20세기적인 방식으로 일하고 있습니다. 그런데 우리가 상대하는 문제들은 21세기의 것입니다.
이 서로 다른 논리들의 불일치가 우리가 겪는 딜레마의 핵심이라고 봅니다.
위계적이고 단절적이며 선형적인 조직들이 복잡하고 상호연결되어 있으며 모호한 세계를 다루려 합니다. 도구와 문제가 맞지 않으면, 주변부를 아무리 손봐도 우리가 정말로 필요한 종류의 효율을 결코 얻지 못합니다.

그래서 제가 관여해 온 일의 큰 부분은—거창하게 들리면 양해해 주시기 바랍니다—다른 종류의 결과를 낼 수 있는 ‘논리’를 디자인하는 것입니다. 조직디자인의 문제로 들어가고, 시스템의 문제—시스템을 어떻게 디자인하는가—로 들어갑니다.
그리고 실제로는 그것들을 어떻게 모두 모으는지도 생각해야 합니다. 서비스가 없는 시스템은 실재하지 않는 시스템입니다.
아무것도 전달하지 않는 조직 역시 마찬가지입니다.

이제 이것을 하나 walkthrough로 설명하고, 그다음 것은 아마 건너뛰겠습니다. 이것이 제가 이 세계로 들어오게 만든 프로젝트이고, 이후에도 계속 일해 온 기반입니다.
기억하시겠지만, 길(Gil)은 문제를 ‘디자이너들이 상호운용 가능한 침대를 만들 만큼 똑똑하지 않다’는 것으로 보았습니다.
그러나 우리가 파악한 실제 문제는 훨씬 더 많은 것들이었습니다. 규제, 비즈니스 논리 등등입니다.

화면에 보이는 것은 뇌 스캔인데요, 여기 혈관이 보입니다. 뇌졸중이 발생하면 혈류가 끊기고, 그래서 뇌의 일부에 영향을 줍니다. 작은 뇌졸중이면 알아차리지 못할 수도 있습니다. 큰 뇌졸중이면 언어, 운동기능 일부를 잃을 수도 있고, 사망할 수도 있습니다. 뇌졸중은 미국에서 사망 원인 2위이며, 장기 장애 3위의 원인입니다. 서구 사회에서 매우 중요한 질병입니다.
뇌졸중 치료 시스템의 지배 논리는—미국이든 영국이든 핀란드이든—기본적으로 1995년의 한 연구라는 동일한 ‘정신적 구성’에 기반합니다. 그 전에는 뇌졸중의 치료가 없었습니다. 물 한 컵을 받는 정도였습니다. 그 연구에서 정맥 주사로 투여하면 혈전을 용해시키는 약을 개발했습니다. 부엌 배수관이 막혔을 때 부어 녹이는 액체가 있잖아요? 그것의 인체 버전이라고 보시면 됩니다. 뇌졸중 발생 후 3시간 안에 그 ‘액체’를 몸에 흘려보내면, 부정적 결과보다 긍정적 결과가 더 많다는 것을 찾았습니다.
너무 오래 기다리면—화학약품이 관을 과도하게 부식시키는 것처럼—‘관이 터지는’ 사태, 즉 출혈 등의 가능성이 생깁니다. 그래서 역사상 처음으로 ‘약’이 생겼고, 이 약의 논리—혹은 그 논리를 이끈 데이터의 해석—를 중심으로 ‘시간이 곧 뇌(Time is brain)’라는 시스템이 구축되었습니다.

환자를 병원 문에서 바늘(투여)까지 얼마나 빨리 가느냐, 이른바 ‘door-to-needle’ 시간을 3시간 이내로 맞추어야 한다고 말합니다. 그래서 그 주문은 ‘시간이 곧 뇌’, 그리고 3시간입니다. 영국을 보면 ‘FAST’를 강조하는 포스터를 보셨을 것이고, 미국에서도 FAST를 봤을 것입니다. 즉 이런 증상이 있으면 가능한 한 빨리 병원으로 가라는 것입니다.
그리고 지배적 사고는 이제 문제의 원인이 ‘우리’에게 있다고 본 것입니다. 우리가 병원에 충분히 빨리 가지 않는다는 것입니다.
그래서 인구 전체를 병원으로 더 빨리 오게 만들 수만 있다면, 뇌졸중은 해결이고 다음 질병으로 넘어가자는 식이었습니다.

이 작업은 ‘요람에서 무덤까지’의 접근이었습니다. 경영대학, 의과대학, 산업계 동료들이 함께했고, 저의 역할은 이러한 대규모 협업을 조직해 내는 것이었습니다. 우리가 알아낸 것 중 하나는, 모든 뇌졸중이 같지 않다는 사실입니다. ‘상처(cut)’를 생각해 보세요. 종이에 베인 가벼운 상처도 ‘상처’이고, 흉부의 심각한 절창도 ‘상처’입니다. 제가 반창고를 만드는 사업자라면, 상처의 대부분은 작은 상처이니 반창고가 꽤 효과적입니다. 그러나 사망이나 장기 장애로 이어지는 결과를 주도하는 ‘상처’ 범주에는 반창고가 효과적이지 않습니다.

이것은 실제 병원 환자들의 데이터입니다. 파란색은 경미한 뇌졸중 환자들인데, 미세혈관, 말초의 아주 작은 ‘도로들’이 막힌 경우입니다. 통행량이 많지 않고, 갈 곳도 많지 않습니다. 아마 큰 손상을 내지 않을 것입니다. 반면 빨간색은 대혈관 폐색입니다. 예컨대 목의 큰 혈관이 막힌 상황입니다. 뇌의 절반이 혈류를 공급받지 못합니다. 따라서 영향이 매우 클 수 있습니다.

우리가 알아낸 바에 따르면, 장기 장애나 사망을 유발하는 뇌졸중은 사실 소수 범주에 속하며, 전체의 20퍼센트에 불과합니다.
당시 뇌졸중 1건당 상환금은 5,000달러였는데, 이는 뇌졸중의 평균 비용에 맞춰 보정되었기 때문입니다. 그러나 이는 현명한 돈 쓰는 방식이 아닙니다. 우리가 해야 할 일은 결과를 좌우하는 환자군을 정확히 겨냥하는 것입니다.
장기 장애를 말할 때는 직접 비용만이 아니라 상실된 기회 등 간접 손실과 그에 따른 직접 비용까지 함께 고려해야 합니다.

여기서 통계의 문제가 등장합니다. 서로 다른 사람·환자 범주가 실제로 어떻게 행동하는지, 무엇이 다르게 나타나는지, 그리고 우리가 그것들을 어떻게 다르게 다루어야 하는지에 대한 이해가 필요합니다. 그런데 아주 기본적인 질문이 있었습니다.
아무도 “사람들이 어디에 사는가”라는 기초 질문을 하지 않았다는 점입니다. 사람들이 병원에 전화를 충분히 빨리 하지 않는다고 가정한다면, 모든 사람이 3시간 이내의 의료 접근권역에 산다고 가정하는 셈입니다. 우리가 이 작업을 하던 20년 전 당시에는 아무도 그 기본 질문을 진지하게 묻지 않았습니다.

그래서 일종의 최초 저장소, 즉 뇌졸중 병원 저장소를 만들었습니다. 주 단위로만 집계되고 국가 단위로는 집계되지 않던 데이터를 모으기 위해, 일정 최소 요건을 충족하는 모든 병원을 추렸습니다. 그리고 인구총조사 데이터를 얹었습니다. 지도에서 색이 진한 부분이 사람이 많이 사는 곳이고, 사람들이 병원에서 30분 이내에 사는지를 본 것입니다.

이를 어떻게 할까요? 여기서 디자인 역량이 들어갑니다. 우리는 시각 도구를 분석에 활용해 복잡한 쟁점을 의사결정자에게 매우 접근 가능하게 만듭니다. 곧 아주 작은 붉은 점들이 보일 텐데, 그 점들에서 하얀 원이 자라나며 퍼져 나갑니다. 이것들이 바로 권역(catchment area)입니다. 이동을 직선거리 개념으로 대체하여 사용했습니다.
새처럼 직선으로 난다고 가정하면, 자동차 속도로 30분 동안 얼마나 멀리 날아갈 수 있을까요? 설명할 시간은 없지만, 30마일(48.3km)입니다. 이 30분은 전체 3시간 창구에서 이송 전후에 반드시 필요한 절차가 시간을 깎아 먹기 때문에 실제 이동에 쓸 수 있는 시간으로 본 것입니다. 이제 보겠습니다. 원은 30분 권역을 넘어 잠시 확장되었다가 다시 줄어듭니다. 시간이 없으니 믿어 주세요.
국토 면적 기준으로는 대략 50퍼센트가 커버되고, 인구 기준으로도 약 50퍼센트가 커버됩니다. 지금 시점에서 50퍼센트가 유리천장입니다. 즉 미국의 모든 사람이 병원에 전화를 해도, 수용 가능한 최대 인구 비율이 그 정도라는 뜻입니다. 이미 문제가 있다는 것을 알죠. 우리는 새처럼 날 수 없고, 도로에는 교통량이 있습니다.
매사추세츠는 이를 이해했고, 해결책은 병원을 더 많이 두는 것이라고 판단했습니다. 그래서 79개 모든 병원을 뇌졸중 센터로 지정했습니다. 엄청난 정치적·재정적 비용이 들었죠. 결과를 보면, 병원에서 약 10마일 이내에 인구의 90퍼센트가 거주합니다. 정책은 서류상으로는 작동하는 것처럼 보입니다. 대부분의 사람이 합리적인 치료 가능 시간 창구 안에 들어옵니다.
그러나 간과한 것이 있습니다. 인구총조사 데이터는 ‘집을 떠나기 전’까지는 훌륭하지만, 그 데이터는 ‘당신이 사는 곳’을 세는 것이기 때문입니다.
여기 두 지역이 있습니다. 케이프 코드와 버크셔즈[원문 ‘Birkers’로 들림]. 여름철 인기 여행지입니다. 인구가 영토를 가로질러 이동할 때 그 효과는 무엇인가요? 여름에 케이프로 가는 바람에 본인도 모르게 ‘치료권 밖’으로 이동하는 인구가 얼마나 되나요? 전체 인구 차원에서 그 위험은 얼마나 높을까요?.
우리는—자세히 들어갈 시간은 없지만—뇌졸중에는 연간 주기가 있다는 것을 알아냈습니다. 여름에 발생 확률이 가장 높습니다. 여름휴가와 꽤 겹칩니다. 그래서 사람들이 의료가 없는 국립공원 같은 곳으로, 혹은 현지 의료 체계를 모르는 파리 같은 곳으로 이동할 가능성이 커집니다. 후자의 경우 치료 접근이 지연될 수 있죠. 그 효과는 무엇일까요? 디자인의 목적은 절대 해답을 주는 것이 아니라, 새로운 질문을 던지고 우리가 다루려는 사안들의 규모와 크기를 제대로 이해하고 있는지 묻는 데 있습니다.

이제 이 부분을 마무리하고 몇 가지를 제안해보겠습니다. 우리는 시간을 다루는 ‘유클리드식’ 사고를 버리고, 사람들은 날지 않고 운전한다는 사실을 전제로 삼았습니다. 그래서 교통부와 협력해 실제 교통 데이터를 확보했습니다. 그러면 원은 반으로 줄어들 것입니다. 한 번은 뇌졸중 센터까지 실제로 어디까지 운전해 갈 수 있는지에 따라, 또 한 번은… 그리고 여기 보스턴의 경우를 보면, 모든 뇌졸중 센터가 이 지역, 거의 서로 길 하나를 사이에 두고 몰려 있습니다. 정책 관점에서 현명한 배치라고 보기는 어렵습니다.
그렇다면 평시 운전 기준으로 30분 안에 이 병원에 도착하려면 얼마나 멀리까지 살 수 있는가를 보겠습니다. 피크 트래픽, 즉 혼잡 시간대라면 또 반으로 원이 더 줄어듭니다. 피크 트래픽이 왜 중요하냐면, 뇌졸중에는 연간 주기가 있어서 대부분의 사람이 여름에 뇌졸중을 겪고, 또 일일 주기가 있는데 그게 아침 교통 혼잡과 겹치기 때문입니다. 그 이유는 밤에 자다가 아침에 갑자기 일어나면 두 가지 일이 일어나기 때문입니다. 첫째 자세가 바뀌고, 둘째는 영국의 여러 동료들과 대화해야 한다는 스트레스로 혈압이 오릅니다. 이 두 가지가 결합되어 몸 어딘가에 있던 작은 플라크가 뇌로 솟구쳐 올라가 그것을 막을 조건이 최적화됩니다.
그래서 인구 대부분이 아침에 뇌졸중을 맞게 됩니다.

자, 보시죠. 이것이 평시 운전 기준 권역입니다. 그리고 이것이 대부분의 사람이 뇌졸중을 겪는 시간대 기준 권역입니다. 결과적으로 앞서 보여 준 원들 안에 있는 인구 중 실질적으로 접근 가능한 사람들은 약 10퍼센트뿐임이 드러납니다. 그래서 전국 단위로 보면, 아까 말한 50퍼센트가 이제 5퍼센트가 됩니다. 약물의 실제 효과를 보면 10퍼센트, 정확히는 12퍼센트에 불과합니다. 즉 약을 투여받은 환자 100명 중 12명이 호전됩니다. 따라서 이 시스템의 ‘유리천장’은 인구의 6퍼센트가 호전되는 수준입니다.
그리고 이 약—tPA—은 일종의 반창고와 같아서 작은 뇌졸중에 가장 효과적입니다. 큰 뇌졸중에는 그다지 효과적이지 않습니다.
우리는 과학을 가지고 정책결정자들이 시스템을 만들지만, 여러 가정에 기반해 구축되고, 실제로는 우리가 얼마나 목표에서 빗나가 있는지 깨닫지 못하고 있음을 봅니다.

그리고 이 작업의 일부는 디자인을 단지 인류학적(현장) 작업에 쓰는 데 그치지 않습니다. 우리는 많은 고령자들이 뇌졸중 이후 재활을 받지 못한다는 것을 알아냈습니다. 돌봄 주기에서 재활은 일상 복귀와 독립을 위해 매우 중요합니다. 독립은 삶의 질을 높이고 공적 재정의 부담을 줄입니다. 그러나 많은 이들이 겨울에 병원까지 운전하는 것을 미끄러워서 두려워하고, 함께 사는 유일한 사람도 고령의 배우자인 경우가 많습니다. 그래서 사회적 조건 등도 이해해야 하며, 그것들이 전체 해법에 얼마나 영향을 미치는지도 알아야 합니다. 우리는 이 일의 ‘인류학’ 측면도 하고, 시스템 측면도 합니다. 임상의학의 과학을 이해하고 그것을 질문하는 능력, 통합적 팀워크를 수행하는 능력, 시각화를 수행하는 능력 등을 통해 보건의료에 대한 전략적 그림을 만들고, 정책결정자와 정치인들이 더 큰 효율을 어떻게 가져올지를 이해하도록 돕습니다. 그리고 그것은 더 나은 결과를 지배하는 기저 원칙을 재사고함으로써 가능합니다.

한 가지를 덧붙이겠습니다. 우리는 이른바 포트폴리오 방식의 접근을 발전시켰습니다. 이는 이런 종류의 시스템 작업을 어떻게 할 것인가 하는 방법론을 세우는 데 도움을 줬고, 정치적 영향력을 만들어 내는 데도 도움이 되었습니다.
거버넌스 모델의 디자인으로 돌아가 보면, 내가 이끄는 팀은 다학제 팀입니다. 건물을 짓는 게 아니므로 구조공학자나 전기공학자가 아니라, 의학 전문가, 비즈니스 전문가 등 해당 문제에 맞는 구성원으로 꾸립니다. 그리고 문제를 둘러싼 이해관계자들의 ‘노아의 방주’ 같은 자문단을 둡니다. 영상 장비를 만드는 회사이기에 GE의 CEO가 있었고, 약물 tPA를 만드는 회사이기에 글락소?의 전 CEO가 있었으며, 미국 전 보건부 장관이었던 도나 샬라, 오바마 대통령의 경제 자문이었던 데이비드 컷틀러, 제품·비즈니스 분야의 대럴 레이.... 등도 있었다. 우리는 그들에게서 배우려 했지만, 동시에 의사결정이 어떻게 이루어져야 하는지, 디자인의 가치가 무엇인지에 대해 그들에게 영향도 주려 했습니다. 정치적 영향력을 통해 문제를 다른 방식으로 이해하도록 만드는 것이며, 동시에 디자인이 의사결정 테이블에서 자리를 조금이라도 얻도록 하는 일입니다.

그 과정에서 우리는 새로운 의료기기를 위한 잠정 특허, 뇌졸중을 분류하고 트리아지(응급실, 재난 현장, 전쟁터에서 환자의 중증도·생존 가능성·자원 이용 효율성을 기준으로 분류해, 누가 먼저 치료받아야 하는지 정하는 절차를 말함)하는 새로운 방식, 새로운 상환(reimbursement) 모델을 만들었습니다. 지역 병원 네트워크와 함께 일부를 파일럿으로 구현했고, 동료평가를 거친 새로운 연구도 만들었습니다.
개인적으로 가장 자랑스러운 것은 내 생애 단 한 편이지만, 미국신경방사선학회지에 동료심사 논문을 게재했다는 점입니다. 건축가로서는 상상도 못했던 일입니다. 만약 이것을 정부에 대응시켜 그려 보면, 이 각각이 서로 대화하도록 설계되어 있지 않은 서로 다른 부처들입니다. 여기서 필요한 창의적 작업은 현재 우리가 정부에서 하고 있는 ‘협업’의 성격과는 매우 다릅니다.

지금 보니 남은 시간이 9분뿐이네요. 다루고 싶었던 주제가 몇 가지 있었지만, 
여러분의 호기심이나 성찰을 듣고 그에 답하는 데 시간을 쓰는 것이 좋겠습니다. 테사에게 넘기겠습니다.

테사(Tessa):
발표 정말 고맙습니다, 마르코. 매우 흥미로웠습니다. 채팅창에 몇 가지 성찰과 질문이 올라오고 있습니다.
몰리에게서 질문이 하나 왔습니다.
인지부조화에서 ‘복수의 진실을 함께 붙드는 상태’로 어떻게 이동할 수 있는가 하는 질문입니다. 카메라를 켜고 질문하실래요, 몰리?

몰리(Molly):
지금은 이른 아침이라 카메라를 켜지는 않겠지만, 인사드립니다. 마르코, 앤디, 안녕하세요? 정부 파트너들, 혹은 우리가 함께 일하는 다른 파트너들과 복잡성을 통과해 나갈 때, 인지부조화를 그들을 ‘지지하는’ 무언가로 프레이밍한 방식이 마음에 든다. 그래서 질문은, 어떻게 하면 인지부조화 상태에서 ‘복수의 진실을 함께 붙드는’ 모드로, 즉 상황 속의 다원성을 생산적으로 보게 되는 상태로 옮겨갈 수 있는가입니다.
당신이 공유한 프로젝트에 그대로 적용되는 내용은 아니지만, 그 주제에 대해 통찰이 있을 것 같아 묻습니다.
우리는 아틀랜틱 캐나다에서 정부 파트너들과 일하면서 그 문제를 확실히 다루게 됩니다. 

마르코 스타인버그(Marco Steinberg):
고맙습니다. 내가 오래 생각해 온 주제이기도 합니다.
인지부조화의 일부는—그리고 이것이 우리 개인에게나 우리가 작동하는 제도에나 똑같이 적용된다는 점을 강조하고 싶습니다—제도의 행태는 개인들의 행태를 단순히 합한 것과 같지 않다는 데 있습니다. 이 둘을 분리해 두어야 합니다. 만약 이 이슈를 정부 제도 관점에서 본다면, 내가 보여 준 핀란드의 지도에서처럼, 예컨대 보건의료 시스템을 21세기에 맞게 혁신하고 전환하겠다는 수사와 실제 자원이 어디에, 어떤 방식으로 배분되는지 사이에는 엄청난 불일치가 있습니다. 마치 서로 다른 두 행성에 있는 듯합니다.
그래서 먼저 필요한 것은 그 불일치의 현실이 무엇이고, 그것이 어디서 오는지에 대한 솔직한 점검입니다. 그것을 인정한 다음에야 그 안에서 어떻게 일할지를 찾아갈 수 있습니다.

여기에 다소 뜬금없는 성찰을 하나 덧붙이겠습니다. 이것은 시간이 더 필요할 토론 주제이지만요.
나는 수년간 정부의 비디자인 동료들로부터 “툴킷이 필요하다”는 친절한 요청을 들을 때마다 점점 좌절을 느꼈습니다.
의사에게 가서 “툴킷만 주세요”라고 하는 사람은 본 적이 없습니다. 수술은 의사가 해 주는 편이 훨씬 낫습니다.
이 질문을 하찮게 보려는 것은 아닙니다. 누구나 사물을 총체적·통합적으로 다루는 디자인적 접근에서 이익을 얻을 수 있다고 봅니다. 그러나 때로는 방 안에 외과의사가 필요합니다. 고도의 전문기술이 있어야 하기 때문입니다.
그래서 나는 단지 더 많은 도구를 뿌리는 방식으로는 우리가 가진 제도적 난제를 풀지 못한다고 봅니다.

마침 책이 눈앞에 있어서 화면 공유를 끄겠습니다. (책을 들어보임. ' Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention』(1996) 국내에는 '창의성의 즐거움'으로 번역 출간됨)' 저자의 이름을 제대로 못 읽겠습니다. (미하이 칙센트미하이 Csikszentmihalyi, Mihaly​​) 나쁜 이름이라서가 아니라 성이 좀 복잡합니다. 시카고대학교의 심리학자, 『플로우(Flow)』를 쓴 저자다. 심리학의 문제로 돌아가 봅시다. 이는 개인 심리이기도 하고 제도의 심리이기도 합니다.
큰 스트레스 상황에서는 인간은 투쟁-도피 모드에 들어갑니다. 생존 모드입니다. 시야가 터널 비전으로 바뀝니다. 본능적으로는 디자인에 반하는 상태가 됩니다. 더 많이 보려 하지 않고, 더 적게 보려 하고, 이미 아는 것과 안전한 해법만 원하게 됩니다.
제도들이 공황과 위기, 스트레스 속에서 더 적은 자원으로 더 많은 일을 하려 할 때 이런 경향이 강화됩니다. 그런 상황에서 도구를 더 얹는 것은 오히려 스트레스를 키우게 됩니다. “일도 어려운데 이제 새로운 걸 더 배워야 한다고?”라는 반응이 나옵니다.

그 저자가 이렇게 멋지게 말했습니다.
“사람들이 더 창의적으로 생각하도록 만드는 것보다, 환경의 조건을 바꾸는 것이 창의성을 높이는 더 쉬운 방법이다.”
이는 심리적 안전의 문제와도 통하지만, 그보다 한층 더 깊습니다. 디자인은 본성상 창의적이라고 가정한다면, 먼저 그 창의적 역동이 무엇인지 물어야 합니다. 내게 그것은 결합 능력, 곧 사물들 사이에 새로운 연결을 만드는 능력입니다.
도널드 매키넌이 1958년에 창의성에 관한 최초의 연구를 했습니다. 찾아볼 가치가 있습니다. 지금 우리에게는 제도와 개인이 가장 창의적이어야 하며, 실제로는 창의성을 증폭시키도록 조직디자인과 자원 배치를 해야 합니다. 환경이 고스트레스의 투쟁-도피 모드라면, 사람들의 타고난 창의성은 억눌리게 됩니다.
그러니 도구에 초점을 두는 것은 실제 작동할 메커니즘에서 눈을 돌리게 만드는 산만함이라고 봅니다.
따라서 디자인은 시민이 경험하는 인터페이스를 더 낫게 만들고, 일선 종사자에게 더 낫게 전달되는 서비스를 만들고, 낮은 비용으로 더 큰 가치를 창출하는 더 나은 시스템을 만드는 데 관여해야 합니다. 동시에 제도 자체의 디자인에도 관여해 우리의 기관들이 다른 방식으로 행동할 수 있도록 해야 합니다.

장황했지만, 우리가 진지하게 생각해야 할 요소들입니다. 그리고 다시 자원 배분으로 돌아가 보면, 현재 자원은 인터페이스나 단일 서비스 수준의 아주 작은 단위에 집중되어 있습니다. 많은 디자인이—좋든 나쁘든—그 수준에 머물게 됩니다. 그래서 우리는 이슈의 프레이밍 단계와, 그 프레이밍에서 파생되는 기술적 문제의 해결 단계 양쪽 모두에 디자인을 어떻게 들여놓을지 찾아야 합니다.

테사(Tessa):
한 개의 질문 정도 더 받을 수 있을 것 같습니다.
레오니가 먼저 손을 들었네요. 질문해 주세요.

레오니(Leoni):
나는 리서치 기법에 익숙하고, 시스템 사고에도 꽤 익숙합니다. 정부에서 정책과 사용자 중심 기법을 접목하려는 앤드루 나이트의 작업도 따라가고 있습니다.
뇌졸중의 발병 시기와 교통 패턴, 기타 요인들 사이의 상관을 보이기 위해 데이터에 어떤 처리를 했는지 궁금합니다. 예컨대 뇌졸중 센터를 어디에 두는 것이 가장 효과적인지를 정책 설계의 근거로 만들기 위해 무엇을 했나요?
매우 건조한 주제라는 것은 알지만, 당신의 통찰을 듣고 싶습니다.

마르코 스타인버그(Marco Steinberg):
맞아요. 아주 건조한 분야입니다. 이해합니다. 질문에 감사합니다,
레오니. 이 도전에 어떻게 대응하고 더 나은 결과를 만들 것인가라는 질문은 결국 포트폴리오의 개념으로 돌아갑니다.
단일 정책 이슈 하나로 상대하지는 못합니다.
단일 부처나 부서, 단일 주제로 풀 수 있는 문제가 아닙니다. 해야 할 서로 다른 일들의 연속입니다. 이미 언급했듯이 트리아지 시스템(동시에 발생하는 다양한 사회문제나 위기 속에서, 무엇을 먼저 다뤄야 하고 어떤 조치를 취해야 하는지를 신속하게 분류·판단하는 체계를 의미함)이 필요하고, 여러 종류의 조치가 필요합니다. 그 ‘배합’을 이해하는 것이 핵심입니다.

요리와 매우 비슷합니다. 재료를 어떻게 섞는지, 비율은 어떤지, 그리고 순서가 어떠한지에 따라 형편없는 케이크가 될 수도 훌륭한 케이크가 될 수도 있습니다. 정치인들에게는 이게 매우 어렵습니다. 내가 이런 접근을 제시하면 보통 돌아오는 질문은 “좋다, 그런데 한 가지만 할 수 있다면 뭘 해야 하나?”인데, 그 질문 자체가 이 논리를 거스르는 것입니다.

우리가 찾아낸 방식은 이렇습니다.
첫째, 수사적 태도, 즉 ‘사건이 일어났다. 범인은 누구인가’라는 태도가 필요하다. 단서를 찾아 나서는 것입니다.
우리는 세 가지 차원에서 작동해야 한다고 보았습니다. 증거를 찾는 과정에서 전략적 블라인드 스폿이 생기지 않도록 하는 것입니다. 그러니까 중요한 이슈라고 생각되는 것에 대해, 서로 다른 ‘스케일’과 서로 다른 ‘맥락’, 서로 다른 ‘관점’에서 보고 있는가를 자문합니다.
예를 들어, 작은 병원·중간 규모 병원·대형 병원에서, 농촌·교외·도시에서, 간호사·영상의학과장·CEO의 관점에서 각각 보고 있는가. 이런 식으로 삼각측량을 하기 시작하면 새로운 질문을 던질 수 있게 됩니다.
그리고 디자인의 역할은 ‘하드사이언스’와 달리, 단정적 해답을 내는 데 있지 않습니다. 문제의 해상도를 높이는 데만 있는 것도 아닙니다. 우리가 가진 ‘브리프’가 올바른가, 우리가 올바른 질문을 던지고 있는가, ‘자릿수의 규모’가 맞는가를 따질 수 있는 사실 기반의 토대를 만드는 데 있습니다. 예를 들어 권역(catchment) 모델링이 설령 틀렸다고 하더라도, 우리는 ‘자릿수의 규모’에서 너무 빗나가 있다는 것만 보여 주면 됩니다. 지금의 정책 궤적은 효과가 없고, 다른 요소들을 규명하기 전까지는 결코 더 나아질 수 없다는 뜻입니다. 그리고 그 뒤에는 아주 많은 기술적 파생과제가 이어집니다.

조금만 더 이어가겠습니다. 우리는 ‘시간’이 우리가 생각한 만큼 중요하지 않을 수도 있음을 알아냈습니다. 뇌의 혈관망을 ‘도로망’으로 생각해 보죠. 어떤 도로—동맥—가 막혔다고 가정해보면, 그로 인해 사람들이 출근이 지연될까요? 도시는 이렇게 묻습니다.
“대체 할 수 있는 경로가 있나?” 도로망이 좋다면, 큰 고속도로에서 정체가 있어도 사람들은 대부분 제 시간에 출근하게 됩니다. 뇌도 마찬가지입니다. 각자의 뇌는 배선이 다릅니다. 운이 나빠 대체 경로가 전혀 없다면 5분 밖에 시간이 없을 수 있고, 그 부위의 뇌는 금세 손상됩니다. 반대로 ‘측부 순환(secondary circulation)’이 좋다면 24시간의 여유가 있을 수도 있습니다. 평균은 3시간이지만, 정책은 1995년 당시 영상기술의 한계 때문에 뇌 내부를 구분해 보지 못해 만든 ‘통계적 평균’에 기댄, 실존하지 않는 ‘평균 환자’를 겨냥하고 있습니다.
그러므로 아주 깊이 파고들어, 넓은 이슈 범위에 걸쳐 질문을 던지며, 미시·거시 패턴이 나타나는지, 새로운 질문이 솟아나는지를 봐야 합니다. 탐정 드라마처럼, 커다란 보드에 단서들을 붙이고 실선으로 연결해 ‘누가 했는지’와 ‘그 논리가 무엇인지’의 패턴을 찾는 일에 가깝습니다. 어설픈 설명이었지만 요지는 팀의 일하는 방식이 달라져야 한다는 것입니다. 실제로 물리적 요건도 필요합니다. 같은 방에 앉아야 합니다. TV 드라마처럼 각자 다른 건물에 앉아서는 탐정 일을 할 수 없는 것이죠. 이런 점들이 조직디자인에 큰 함의를 가집니다.

레오니(Leoni):
방금 설명은 정부 연구자들이 하는 일을 가장 잘 묘사한 답변 같습니다. 고맙다. 내 질문은 훨씬 더 ‘소소한’ 것이었습니다.
데이터의 형식이 무엇이었고, 그 형식 때문에 무엇을 해야 했는가였습니다. 이 부분은 오프라인으로 이어도 됩니다.

마르코 스타인버그(Marco Steinberg):
한 가지만 호기심 차원에서 덧붙이겠습니다.
대부분의 국가에는 형태는 달라도 정보공개법(FOIA)이 있습니다. 우리는 매사추세츠주 보건부에 가서 “뇌졸중 데이터 전량을 달라”고 요청했습니다. 그들은 CD-ROM에 담아 주었습니다. 열어 보니 끝도 없이 긴 숫자와 문자 문자열이었습니다.
그래서 “이걸 어떻게 열어야 하나요?”라고 다시 물었지만 아무도 그 데이터를 어떻게 써야 하는지 알지 못했습니다.
데이터 수집 의무는 있었지만, 그 시스템을 ‘관리’할 예산은 부족했습니다. 비유하자면, 모든 책의 ‘글자’를 다 모아 놓았는데, 정리가 전혀 안 되어 있어 어떤 글자가 어디에 속하는지 아무도 모르는 상태였습니다. 그건 또 다른 문제이지요.

진행자(테사로 추정):
마르코, 작업을 공유해 줘서 고맙습니다. 그리고 질문과 참여를 해 준 모든 분들께도 감사합니다.
안드레아가 커뮤니티 참여 안내 링크를 채팅에 올려 두었습니다. 향후 행사에 참여하고 싶다면 그곳에서 정보를 확인할 수 있습니다. 다시 한 번 감사하며, 오늘도 좋은 하루가 되기 바랍니다.

여러 참석자:
감사합니다. 안녕히 계세요.