(영상) “다시 증명하기”의 굴레에서 벗어나는 방법 / 인사이드 서비스디자인 / 에피소드 #05 - 낸시 사마요아 Nancy Samayoa , 사라 랭스턴 Sara Langston

“다시 증명하기”의 굴레에서 벗어나는 방법 / 인사이드 서비스디자인 / 에피소드 #05
Here's How To Break Free From the "Prove It Again" Cycle / Inside Service Design / Ep. #05
출처 : Service Design Show
2025. 9. 18.
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=H1OSHLVzD4w  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분, 발언자 표기 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)  

 

마크 폰타인 (Mark Fontine)
서비스디자인의 가치를 계속해서 입증해야 하는 상황이 지겹지 않습니까?
저는 기쁘게도 여러분이 혼자가 아니라는 사실을 알려드릴 수 있습니다. 이는 우리 분야의 전문가들이 가장 흔히 겪는 좌절 중 하나입니다.
열심히 일해서 성과를 내고, 변화를 조금 만들어내지만… 다음 프로젝트가 시작되면 다시 원점으로 돌아와 똑같이 가치를 증명해야 하는 상황에 놓이곤 합니다. 익숙하게 들리지 않습니까?
우리 중 많은 사람이 이 끝없는 “증명”의 고리 안에 갇혀 있으며, 서비스디자인이 특별한 초대장이 아니라 조직의 기본적인 기대치가 되려면 어떻게 해야 하는지 고민합니다.
그렇다면, 이 순환을 어떻게 끊을 수 있을까요? 어떻게 하면 지속적인 모멘텀을 만들 수 있을까요?

바로 이 도전이 오늘 Inside Service Design 시리즈에서 우리가 정면으로 다루는 주제입니다.
이 시리즈에서는 조직 내부에서 변화를 만들어내는 거칠고 다듬어지지 않은 실제 실천을 탐구합니다.

이번 대화를 위해 저는 뛰어난 인하우스 전문가 두 분, 낸시 사마요아(Nancy Samayoa)와 사라 랭스턴(Sara Langston)을 모셨습니다. 이 두 분은 매일 이 현실 속에서 깊이 일하고 있습니다.
그들은 이 어려움에 대한 솔직하고 통찰력 있는 관점을 공유합니다.
왜 서비스디자인이 때로는 현상 유지를 위협하는 존재로 인식될 수 있는지,
아주 소수만이 서비스디자인이 진정한 “스케일” 단계에 도달한 것을 본 적이 있다는 사실을 깨닫고 왜 그것이 낙담스럽게 느껴지는지,
그리고 강력한 재해석—작고 일상적인 “보이지 않는” 성취를 축하하며 성공을 새롭게 정의하고, 그것이 진정한 모멘텀을 만들고 번아웃을 방지하는 방법에 대해 나눕니다.

이 시리즈의 모든 대화와 마찬가지로, 여기서 얻을 수 있는 것은 단순한 흥미로운 이론이 아닙니다. 거창하고 잡히지 않는 성과를 쫓는 사고방식에서 벗어나, 궁극적으로 지속적인 변화를 이끌어내는 일상의 진전을 소중히 여기는 실질적인 가이드입니다.
따라서 장기적인 관점으로 임팩트를 만들어내고, 지속 가능한 방법을 찾을 준비가 되었다면 이 대화는 여러분을 위한 것입니다.
저는 궁금합니다. 여러분은 작은 “보이지 않는” 성취를 축하하는 습관을 갖고 있습니까? 만약 그렇다면, 어떻게 하고 계십니까? 그렇지 않다면, 무엇이 그것을 막고 있습니까?
대화를 즐겨주시길 바랍니다.

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가이드 
00:00 August Round Up 환영
04:30 사라의 예상치 못한 서비스디자인 여정
06:30 기술의 예상치 못한 전이 가능성
09:30 낸시의 건축에서 서비스디자인으로의 길
12:30 “열정적인(gung-ho)” 지원자와 놀라운 채용 관리자
14:30 인하우스 프로젝트의 도전
17:30 “오~”, “아!”, “이럴 수가” 순간들
19:30 서비스디자이너가 프로젝트에 불려오는 방식
20:30 정부에서 서비스디자인이 “위협”으로 인식되는 이유
23:00 서비스디자인 활동을 긍정적 성과에 연결하기
25:30 “끝없는 증명” 단계를 넘어서는 방법
28:30 정원 은유 = 디자인 성숙도
31:45 “증명”에서 “스케일” 단계로 가는 어려움
33:45 서비스디자인의 위험성
36:30 낙담하지 않고 모델을 적용하기
38:00 서비스디자인에서 발판(scaffolding)의 의미
40:30 성과를 축하하는 데 집중하기
42:00 우리가 왜 문제에만 집중하고 성공 사례에는 소홀한가
43:15 성공과 진전을 새롭게 정의하기
44:00 낸시가 자신의 성취를 바라보는 방식
46:00 The Circle을 확장된 서비스디자인 팀으로 바라보기
48:15 사라의 기대
51:15 낸시의 서비스디자인 기대
52:45 서비스디자인 핵심 역량: 관계 구축
56:45 이해관계자 관계를 연구 프로젝트처럼 다루기
57:00 또 다른 핵심 역량: 호기심
59:30 숙고할 질문
1:02:15 사라의 마지막 조언
1:03:30 낸시의 마지막 조언

 

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마크 폰타인 (Mark Fontine)
August Round Up에 오신 것을 환영합니다.
어떻게 하면 가치를 끊임없이 증명해야 하는 위치에서 벗어나 조직의 필수적인 일부가 될 수 있을까요? 서비스디자인을 ‘있으면 좋은 것’에서 ‘조직에 반드시 필요한 역량’으로 인식을 바꾸는 비결이 있을까요?

우리의 특별 시리즈로 다시 돌아왔습니다. 이 시리즈에서는 조직 내부에서 서비스를 디자인하는 전문가들의 실제 경험을 탐구합니다. 화려하게 다듬어진 케이스 스터디를 넘어서, 현장에서 얻은 날것의 통찰과 뼈아픈 교훈을 함께 나누는 자리입니다.

다시 서비스디자인쇼에 와주셔서 반갑습니다. 저는 서비스디자인의 선구자들로부터 지혜를 나누는 것도 좋아하지만, 우리가 매일 사용하는 서비스를 개선하기 위해 중요한 일상적 실천을 이어가는 실무자들을 조명하는 일에도 열정을 가지고 있습니다. 이들은 이론과 실제 실행의 혼란스러운 간극을 누구보다 잘 이해하고 있습니다.

이번 대화는 인하우스 서비스디자인의 세계를 심층적으로 탐구하는 시리즈의 다음 편입니다. 이번 에피소드에는 영감을 주는 두 명의 게스트, 사라 랭스턴(Sara Langston)과 낸시 사마요아(Nancy Samayoa)가 함께합니다. 두 분 모두 내부에서 일하는 전문가이며, 제가 운영하는 서클 커뮤니티의 멤버로 최근 의미 있는 커뮤니티 토론을 이끌기도 했습니다.

혹시 서클을 모르신다면, 서클은 인하우스 서비스디자인 리더와 그 길을 꿈꾸는 이들을 위한 커뮤니티입니다. 저는 몇 년 전 이 커뮤니티를 만들었습니다. 왜냐하면 조직 내부에서 변화를 추진하는 일은 때때로 외로운 사명처럼 느껴질 수 있기 때문입니다. 서클은 여러분의 동료 팀이 되어 지지받고, 도전을 공유하며, 동료들과 함께 성장할 수 있는 공간으로 설계되었습니다. 흥미가 있다면 service design show.com/circle에서 더 많은 정보를 볼 수 있습니다. 링크는 쇼노트에도 있습니다.

이번 에피소드에서는 사라와 낸시의 이야기를 들을 수 있습니다. 두 분이 어떻게 각각 지방정부 행정과 건축이라는 배경에서 서비스디자인으로 들어오게 되었는지 놀라운 여정을 함께 살펴봅니다. 또, 서클 세션에서 나온 주요 통찰들을 풀어내며, 어떻게 서비스디자인을 조직의 습관으로 만들고 디자인 성숙도의 끝없는 증명 단계에 갇히지 않을 수 있을지를 다룹니다.

그리고 왜 서비스디자인이 때로는 위협으로 여겨질 수 있는지, 보이지 않는 작은 성취를 축하하는 방식으로 성공을 새롭게 정의하는 방법까지 실제로 변화를 이끌어내는 세부 사항을 파고듭니다.

교과서에서는 찾을 수 없는 솔직한 이야기와 실질적인 지혜를 들을 준비가 되었다면 잘 찾아오셨습니다. 저는 진행자 마크 폰타인이고, 지금 서비스디자인쇼를 듣고 계십니다. 사라와 낸시, 환영합니다.

사라 랭스턴 (Sara Langston)
안녕하세요, 마크.

낸시 사마요아 (Nancy Samayoa)
안녕하세요.

마크 폰타인
두 분을 모시게 되어 기쁩니다. Inside Service Design의 새 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 저는 최근 서클 멤버이자 인하우스 서비스디자인 전문가들과의 대화가 무척 즐거웠습니다. 오늘은 두 분의 세계를 탐구하며, 어떤 일을 하고 계신지 알아보고, 저녁 식탁에서 나누었던 토론 주제들을 짚어보고, 마지막에는 배운 교훈으로 정리하겠습니다.

그 전에 먼저, 여러분의 배경에 대해 묻고 싶습니다. 사라, 먼저 시작해 주시겠습니까? 인하우스 서비스디자인으로 들어오게 된 여정에 대해 말씀해 주시겠습니까? 지금 위치에 이르게 된 몇 가지 주요 이정표는 무엇이었습니까?

사라 랭스턴
네, 우선 저를 초대해 주셔서 감사합니다. 정말 영광입니다. 제 여정을 말씀드리자면, 2년 전만 해도 저는 서비스디자인이 무엇인지 알지 못했습니다. 커리어를 시작할 때 저는 무엇을 하고 싶은지 몰랐습니다. 다만 사람들을 돕는 일을 하고 싶다는 것만은 알았습니다.

그런데 간호사나 사회복지사처럼 직접 사람을 돕는 일은 저와 맞지 않는다고 생각했습니다. 그래서 지방정부에서 행정 업무를 하게 되었습니다. 제가 맡았던 첫 일 중 하나는 지역의 보건·돌봄 서비스 디렉토리를 관리하는 일이었습니다. 당시 생각은 사람들이 도움을 받을 수 있는 서비스는 많지만 어디서 도움을 받아야 하는지 잘 모른다는 것이었습니다. 만약 조금 더 일찍 도움을 받을 수 있다면 어려운 상황을 피할 수 있을 텐데, 그 간극을 메우는 역할이 필요했습니다. 그래서 제 일은 이 디렉토리를 최신으로 유지하고 사람들에게 공유하며 사용법을 알려주는 것이었습니다.

하지만 그 일을 하면서 가장 먼저 배운 것은, 디렉토리가 그 해답이 아니라는 사실이었습니다. 아이러니하게도 제 전 업무 전체가 무의미하다는 결론이었죠. 그러자 진짜 해답은 무엇인지, 왜 디렉토리가 해결책이 될 수 있다고 생각했는지 궁금해졌습니다. 당시 영국의 거의 모든 지방정부가 비슷한 디렉토리를 가지고 있었지만 효과적이지 않았습니다. 그래서 이 질문에 대한 답을 찾는 일이 저의 집착이 되었습니다.

결국 서비스는 어떻게 디자인되는지, 어떻게 만들어지는지, 어떻게 하면 잘할 수 있는지에 대한 탐구로 이어졌습니다. 그렇게 2년 전쯤 서비스디자인이라는 전문 분야를 발견했고, 한 국가 보건 자선단체에서 관련 일을 하는 직업을 찾게 되었습니다. 저는 “그래, 바로 이거다. 이 일을 하면서 사람들이 훌륭한 서비스에 접근하고 더 나은 삶을 살도록 돕고 싶다”라고 생각했습니다.

마크 폰타인
서비스디자인 분야로 옮겨오면서 어려움은 없었습니까?

사라 랭스턴
생각보다 쉬웠습니다. 이미 하고 있었기 때문입니다. 채용 공고를 보니, 사람들이 어떤 경험을 하는지 이야기하고, 더 나아질 수 있는 방법을 조사하는 것. 네, 저는 이미 그런 일을 하고 있었습니다. 아이데이션, 워크숍 진행, 여정 디자인도 조금씩 해왔습니다.

사실 저는 그 일을 하면서 ‘어떻게 사람들을 도울 수 있을까?’라는 질문에 답하려고 대학원에 다시 가서 마케팅 석사를 했습니다. 당시 제 생각은, “코카콜라가 사람들의 치아를 썩게 만들 정도로 행동을 바꿀 수 있다면, 우리는 같은 원리를 활용해서 사람들이 낙상 예방 수업에 오게 만들 수도 있지 않을까?”였습니다.

그 과정에서 소비자 의사결정 모델을 배웠습니다. 이 모델은 사람들이 무언가 바꾸고 싶다는 인식을 하고, 옵션을 고려하고, 선택하고, 행동에 옮기는 단계를 거친다고 설명합니다. 우리의 디렉토리는 이 중 일부만 해결했을 뿐 전체 과정을 충족하지 못했습니다. 그래서 저는 그것을 여정맵핑의 기초로 삼았습니다.

이 경험이 있었기에, 서비스디자인 구직 공고를 보면서 ‘내가 이미 하고 있는 일이잖아’라고 생각했습니다. 그래서 몇 군데 지원했고, 인터뷰 자리에서 “죄송하지만 저는 서비스디자이너가 아니고, 서비스디자인 학교도 다닌 적이 없습니다. 다만 제가 했던 프로젝트 중 몇 가지를 말씀드릴 수 있습니다”라고 말했습니다. 그런데 채용담당자는 오히려 “당신은 이미 서비스디자인을 하고 있다”라고 말했습니다. 실제로 한 면접에서 채용매니저가 “이런 경우를 많이 본다”고 말했습니다.

서클에 가입한 후, 저와 같은 우회적인 경로를 거쳐 서비스디자인에 들어온 사람이 많다는 것을 알게 되었습니다. 마크, 당신도 그렇게 느끼나요?

마크 폰타인
맞습니다. 서비스디자인 학교를 정식으로 다닌 사람은 소수에 불과합니다. 나머지는 저를 포함해 대부분 우연히 이 길에 들어왔습니다. 중요한 점은, 그래도 과감히 지원했다는 사실입니다. 직함이 없더라도, 경험은 있었으니 지원한 것이죠. 그것이 메시지입니다.

흥미로운 이야기를 들려주셔서 감사합니다, 사라. 마케팅 석사 이야기도요. 낸시, 당신의 경험과도 겹치는 부분이 있습니까? 아니면 전형적인 서비스디자인 과정을 거쳤습니까?

낸시 사마요아
네, 겹치는 부분이 많습니다. 저는 전형적인 서비스디자인 학교에 다니지는 않았지만, 전형적인 디자인 학교에는 다녔습니다. 건축학을 전공했고, 석사 과정에서 곧바로 ‘나는 건축가가 되고 싶지 않다’는 사실을 깨달았습니다.

학업을 마친 후에는 건축의 교수학습 측면으로 들어갔습니다. 학생 경험을 교육적 관점에서 살펴보았고, 건축대학 내에서 학생들에게 필요한 서비스, 예컨대 3D 프린터나 모형 제작 공간 이용 같은 부분을 담당했습니다. 저는 멜버른대학교에서 그런 일을 몇 년 동안 했습니다.

그러던 중 어느 날 ‘디자이너’를 찾는 구인 공고를 보게 되었습니다. 저는 “나는 디자이너지”라고 생각했고, 공고 내용을 읽으면서 “이거, 내가 할 수 있겠다”라는 생각이 들었습니다.

그래서 그 역할에 지원했습니다. 저를 채용한 두 분의 훌륭한 매니저와 디렉터는 아마도 “당신은 어디서 온 누구인가요?”라고 생각하셨을 것입니다. 다행히도 저에게 기회를 주려는 의지가 있으셨고, 저는 금방 깨달았습니다. 여정맵핑 같은 것들, 그리고 디자인을 리서치와 인사이트에 근거하도록 하는 일은 제가 건축학교에서, 그리고 제 디자인 실무에서 이미 해오던 일이었습니다. 또한 좋은 학생 경험을 제공하기 위해 제가 해오던 방식이기도 했습니다.

그래서 제가 오랫동안 해온 여러 실천들이 이름만 없었을 뿐이라는 사실을 깨달았을 때 약간 전구가 켜지는 듯한 순간이 있었습니다. 운 좋게도 이런 기술들이 매우 전이 가능했고, 저는 다른 동료들이 가진 관점과는 또 다른 시각, 다른 사고방식을 가져올 수 있다고 느꼈습니다. 물론 동료들도 각자의 학문 분야에서 가져온 관점을 더했습니다. 서비스디자이너로서 제가 즐기는 것 중 하나는 다양한 분야의 사람들과 함께 일하며 생각을 풍부하게 하고, 그 다양성을 사고에 더하는 일입니다.

마크 폰타인 (Mark Fontine)
매우 흥미롭습니다. 아마 다음 에피소드들에서 서비스디자인 채용 인터뷰를 주제로 삼아 이 질문을 다시 꺼내게 될 것 같습니다. 방금, 채용매니저들이 “어디서 왔느냐”라고 물었다고 했는데, 그들의 놀라움은 무엇이었습니까?

낸시 사마요아
음, 잘 모르겠습니다. 아마 제가 꽤 ‘건고(gung-ho)’한 태도(지나치게 열정적이고, 의욕적으로 달려드는 태도)로 면접에 들어갔기 때문일 겁니다. “일단 해보자”라는 마음으로 갔고, “제가 당신들의 일자리에 적합한 사람인지는 모르겠지만, 제 역량은 이것입니다”라고 이야기했습니다.

마크 폰타인
그들이 왜 당신에게 기회를 주었다고 생각합니까? 다른 후보가 있었는지는 모르겠지만요.

낸시 사마요아
글쎄요. 아마 제 매력 때문일지도요. 물어보셔야 할 것 같습니다. 그건 흥미로운 정보네요. 여전히 그분들과 연락하고 있습니다. 간만에 메시지를 보내 봐야겠네요. 그분들과 다시 연결할 좋은 구실일지도 모르니까요.

마크 폰타인
좋습니다. 고마워요, 낸시. 잠시 뒤에 다시 돌아오겠습니다. 사라, 낸시는 대학에서 일하고 있고, 당신은 공중보건 조직에서 일하고 있습니다. 외부 사람들에겐 여러분이 실제로 어떤 도전 과제를 다루는지 상상하기 어려울 때가 많습니다. “이 서비스를 디자인(또는 리디자인)해 달라”라는 브리프가 누군가 가져오는 경우는 흔치 않으니까요. 사라, 현재 다루는 과제는 무엇인지(민감한 정보는 제외하고) 도와 설명해 주시겠습니까?

사라 랭스턴 (Sara Langston)
네. 지금 제가 맡은 큰 프로젝트는 사실 누군가가 브리프를 설계해 둔 경우입니다. 그래서 가장 좋은 예는 아닐 수 있지만, 인하우스에서도 그렇게 잘 정의된 일을 할 수 있음을 보여줍니다. 꽤 큰 리서치 프로젝트이고, 서비스를 공동디자인하고 평가합니다. 저는 공동디자인 단계를 이끌며 환자, 보건의료 전문가, 연구자들과 함께 서비스가 무엇이 될지 디자인합니다. 이후 임상시험으로 넘어가 서비스가 사람들에게 얼마나 도움이 되는지 검증합니다. 잘 작동한다면 영국 전역의 NHS에 도입될 수도 있습니다. 정말 흥미로운 프로젝트이고, 명확한 브리프가 있습니다.

하지만 그 밖의 더 전형적인 프로젝트들은 좀 더 기회주의적으로 생겨납니다. 동료가 와서 “이걸 생각 중인데 어디서 시작해야 할지 모르겠다”, “이런 기회가 생겼다”라고 이야기하는 식입니다.

너무 많은 정보를 드리지 않으면서 예를 들면, 어느 동료와 진행한 일이 있었습니다. 그분은 보건의료 전문가들과의 협업을 더 늘리려 하고 있었습니다. 우리 자선단체는 오랫동안 당연하게도 수혜자에 더 집중해 왔지만, 보건의료 전문가가 수혜자들이 양질의 보건서비스를 받는 데 핵심이라는 사실을 그녀는 인지하고 있었고, 그들을 제대로 지원하고 싶어 했습니다. 그분은 본인이 간호사여서 의료진이 겪는 도전과 필요한 지원을 잘 알고 있었습니다. 우리는 몇 차례 대화를 나눴고, 그 일은 일종의 컨설팅처럼 진행되었습니다. 전략과 목표가 무엇인지 함께 정리했습니다.

그 과정에서 그녀의 인사이트에 기반해 의료진이 지원을 필요로 하는 ‘세 가지 순간’이 있다는 가설에 이르렀습니다. 첫 대화에서도 나왔듯이, 의료진을 위한 도움은 아주 많지만 동시에 업데이트해야 할 정보도 매우 많습니다. 수많은 출처에서 쏟아지는 정보 속에서 임상 실무를 최신으로 유지하려면 교육도 많고, 가이드라인은 여기저기 흩어져 있습니다. 정보에 압도되기 쉽습니다. 그녀는 “거기에 경쟁하듯 더 얹어 혼란을 키우고 싶지 않다. 필요한 순간에 정확히 ‘뚫고 들어가’ 지원하고 싶다”라고 말했습니다.

우리는 세 가지 순간을 정의했고, ‘전문가답게’ 이름 붙였습니다. “오(ooh) 순간”, “아(ah) 순간”, “이럴 수가(oh no) 순간”입니다. “오, 알아야 하는데 모르네”라는 깨달음이 드는 순간, 즉 지금 당장 찾아봐야겠다고 행동으로 옮기는 순간입니다. 그때 우리가 곁에 있기를 원했습니다. 그 순간이 언제, 어떤 정보가 필요하며, 어떻게 하면 정보를 ‘바로 거기’ 놓아둘 수 있는가가 쟁점이었습니다.

다음은 “이럴 수가, 다음에 뭘 해야 하지?”라는 순간입니다. 하루가 너무 바빠서 머리가 멈춘 듯 다음 단계를 떠올리기 어려울 때입니다. 그때를 위해 우리는 도구가 필요하다고 판단했습니다. “이 환자가 이런 상황인데, 다음에 뭘 해야 하지?”라고 하면 단계별로 안내해 주는 도구입니다. 물론 신뢰성과 안전성이 확보되어야 합니다.

마지막은 “아, 흥미롭네” 하는 순간입니다. 좀 더 배우고 싶은 마음이 들고 시간을 더 들일 수 있을 때입니다. 그때 들여다볼 수 있는 학습 자원을 제공하려 했습니다. 이렇게 가설을 정한 뒤, 실제로 그 순간들에 의료진에게 무엇이 일어나며 무엇이 필요한지 리서치를 진행했습니다. 이렇듯 우연한 대화에서 시작해 멋진 작업으로 발전한 사례였습니다.

마크 폰타인
맞습니다. 과거 경험에 기반한 가정을 사람들이 하고, 우리는 그 가정이 실제로 타당한지 검증하도록 돕곤 합니다. 한 가지 더 궁금합니다, 사라. 이런 프로젝트들에서 사람들은 실제로 ‘서비스디자인’을 찾습니까, 아니면 다른 이름으로 무언가를 찾습니까? 당신에게 다가오는 방식은 어떻습니까?

사라 랭스턴
정말 케이스마다 다릅니다. 서클에서 자주 나누는 주제이기도 합니다. 이번 큰 프로젝트에서는 “서비스디자이너가 필요하다”라고 명확히 요청받았습니다. 그게 제가 채용된 큰 이유였고, 제 역할과 책임도 매우 분명했습니다.

반면 기회주의적으로 생기는 프로젝트에서는 “서비스디자인 전문성이 필요하다”라고 공식적으로 요청하는 경우도 있고, “정확히 무엇이 필요한지는 모르겠지만, 사라가 도와줄 수 있을 것 같다”처럼 관계에 기반해 비공식적으로 의뢰받는 경우도 있습니다. 두 가지가 혼재합니다.

마크 폰타인
낸시, 당신의 경우에는 사람들이 어떤 방식으로 접근합니까? “워크숍 퍼실리테이터가 필요하다” 쪽인가요, “서비스디자인 전문성”을 찾는 쪽인가요? 프로젝트에 대해 조금 더 들려주세요.

낸시 사마요아
둘 다입니다. 저도 현재 정부의 보건의료 환경에서 일하고 있어 사라와 공통점이 있습니다. 지금 제가 있는 조직은 리더십 차원에서 ‘서비스디자인 주도 조직’이 되려는 강한 드라이브가 있습니다. 그래서 조직 내에 서비스디자인 역량이 존재한다는 인식은 큽니다. 다만 우리가 실제로 무엇을 하는지는 여전히 다소 신비화되어 있습니다.

그래서 우리가 투입될 때, 때로 서비스디자인이 위협으로 받아들여지기도 합니다.

마크 폰타인
위협이라니, 흥미롭네요.

낸시 사마요아
네. 서클 세션에서도 나왔던 이야기입니다. 톱니바퀴에 스패너를 끼워 넣듯 흐름을 바꾸는 존재로 보일 수 있다는 것입니다. 우리는 들어가자마자 “잠깐만요, 이 문제를 다른 방식과 관점으로 볼 여지가 있지 않습니까?”라고 묻습니다. 특히 정부 영역에서는 문제 해결 방식이 오랜 관례에 따라 이미 특정한 형태로 가정되어 있는 경우가 많습니다.

그래서 리더십의 지지가 매우 중요합니다. 서비스디자인적 접근이 없었다면 보통보다 조금 더 얽힌 실타래를 풀어낼 수 있도록, 단단히 묶인 운영 방식을 조금 더 풀어내도록, 리더십이 뒷받침해 주어야 합니다. 그렇게 해야 평소보다 더 깊이 사안을 ‘해체’해 볼 수 있습니다.

서비스디자인 접근이 없다면, 오랫동안 엄격하게 운영되어 온 이런 영역에서는 정말 중요한 부분이 빠지게 됩니다. 그렇기 때문에 저희가 맞닥뜨리는 도전 중 하나는, 서비스디자인이 무엇인지, 그리고 그것이 어떤 결과와 연결되는지를 명확히 해주는 것입니다. 워크숍에 앉아 있을 때 사람들은 종종 “그래서 이게 무슨 의미가 있습니까? 목적이 뭡니까?”라고 묻습니다. 그래서 우리가 하는 활동들이 때로는 벽에 머리를 부딪히는 것처럼 느껴지더라도, 그것들을 긍정적 성과와 연결시키고 임팩트를 보여주는 것이 가장 큰 과제 중 하나입니다.

마크 폰타인 (Mark Fontine)
맞습니다. 인과관계를 밝히고, 상관성을 찾아내고, 그것을 분명히 보여주는 일은 항상 어렵습니다. 단지 어렵기만 한 것이 아니라, 실제로 그렇게 할 시간을 거의 주지 않기도 합니다. 사람들은 늘 다음 일로 서두르니까요. 서비스디자인의 최적 사례를 경험하지 못한 이들에게는 마치 후퇴하는 것처럼 보일 수도 있습니다. 하지만 사실은 앞으로 나아가기 위한 과정입니다. 그래서 잠시 속도를 늦춰도 오히려 원래보다 더 느려지는 것이 아니라는 점을 안심시키고 신뢰를 쌓는 것이 중요합니다.

이제 8월 저녁 식탁 토론에서 다룬 주제로 넘어가 보겠습니다. 이번 분기 주제는 ‘씨앗과 확산(seed and scale)’입니다. 두 분 모두 서로 다른 그룹에서 각각 다른 세션을 진행하셨죠. 서로가 어떤 주제를 다뤘는지는 모르실 겁니다. 사라, 당신은 필(Phil)과 함께 세션을 공동 진행했는데, 제가 알기로는 대화의 전제가 “서비스디자인을 특정 프로젝트에 초대받아야 하는 일이 아니라, 일 자체에 내재된 습관으로 만드는 방법”이었던 것으로 기억합니다. 맞습니까?

사라 랭스턴 (Sara Langston)
네, 맞습니다. 이전에 메건(Megan)이 이끌었던 세션에서 『This is Service Design Doing』 책에 있는 서비스디자인 성숙도 모델을 다루었습니다. 메건이 많은 서클 토론에서 관찰한 바에 따르면, “증명(prove)” 단계에서 멈춰 있는 경우가 매우 흔했습니다. 서비스디자인이 무엇이고 무엇을 제공할 수 있는지 알리고, 사람들을 설득해 참여시키는 단계 말입니다.

낸시가 말했듯, 이는 조직에 리스크로 비칠 수도 있습니다. 사람들을 설득해 그 리스크를 감수할 만하다고 믿게 만드는 것은 결코 쉽지 않습니다. 그래서 메건의 세션은 자신이 모델의 어디에 위치해 있는지 이해하고, 다음 단계로 어떻게 넘어갈 수 있는지를 탐색하는 데 초점을 두었습니다.

우리는 “증명” 단계에서 “스케일(scale)” 단계로 옮겨가는 문제를 다뤘습니다. 스케일 단계에서는 서비스디자인이 조직 전체에 내재화되어 있어야 합니다. 그러려면 개인적 선택이나 관계에만 의존할 수 없고, 공식적인 절차와 구조, 관행이 필요합니다. 그래서 우리 세션은 “그런 실천들은 무엇이고, 어떻게 생겼는가”라는 질문을 던졌습니다. 각자 조직으로 돌아가 실제로 도입할 수 있는 구체적 아이디어를 가져가자는 취지였습니다.

증명 단계에서는 누군가를 설득해 초대받아야 하는 경우가 많습니다. 반면 스케일 단계에서는 그것이 곧 조직의 기본 방식이고 기대치입니다. 따라서 “어떻게 거기까지 도달할 수 있을까?”가 핵심이었습니다.

마크 폰타인
많은 청취자들이 공감하실 겁니다. 끝없는 증명 단계에서 빠져나오지 못하는 것처럼 느껴질 때가 많습니다. 프로젝트마다 또다시 가치를 증명하고, 설득하고, 보여주고…. 결국 “얼마나 자주 증명해야 하는가, 언제쯤이면 증명이 아니라 ‘기본적인 일하는 방식’이 되는가”라는 질문이 생깁니다.

낸시, 이제 당신 쪽으로 넘어가겠습니다. 당신은 주제를 다르게 접근했죠. 정원(garden) 은유를 사용했다고 들었습니다. 아주 흥미로운 대화가 촉발되었다고 하던데요. 먼저, 그 주제를 어떻게 선택했는지, 그리고 세션에서 어떤 일이 일어났는지 말씀해 주시겠습니까?

낸시 사마요아
네. 제가 그 주제를 선택한 건 최근 조직 내 부서 행사 때문이었습니다. 당시 우리에게 서비스디자인 성숙도에 대해 돌아보라는 과제가 주어졌고, 그때도 서비스디자인 성숙도 모델을 활용했습니다. 그런데 저는 이 모델을 정부 서비스나 인하우스 맥락에 적용할 때 간극이 있다는 것을 느꼈습니다. 서비스디자인이 thrive(잘 뿌리내리고 성장)하기 위해 특정 환경에서 무엇이 필요한지 연결 고리가 있다는 것이죠.

저는 은유를 많이 사용했습니다. 영국의 뉴햄 카운슬(Newham Council)에서 만든 ‘로컬 거버먼트 서비스디자인 모델’을 참고했습니다. 이 모델은 다른 성숙도 모델과 비슷해 보이지만, 특히 리더십의 지지와 시스템 인식이라는 특성이 포함되어 있다는 점이 두드러졌습니다. 인하우스에서 일할 때 이런 특성이 실제로 매우 중요하기 때문입니다.

그래서 우리 세션은 이 모델을 실험해 보고, 정부나 지역 단체뿐 아니라 인하우스 맥락에서도 적용 가능한지를 반추하는 자리였습니다. 각자의 상황에 비추어 모델을 시험해 본 것이죠.

마크 폰타인
좋습니다. 우리가 어디쯤 있는지 가늠할 수 있는 벤치마크로 성숙도 모델과 프레임워크를 보는 건 당연한 흐름입니다. 다양한 모델이 있고, 각기 도움을 줍니다.

사라, 다시 당신에게 돌아가겠습니다. 메건이 가져온 모델에서 우리는 “증명”과 “스케일” 단계 사이의 간극을 집중적으로 탐구했지요. 왜 많은 서비스디자이너들이 그 간극에 빠져 다시 나오지 못하는지를 말입니다. 그때 어떤 통찰이 있었습니까?

사라 랭스턴
가장 충격적이었던 건, 세션에 참여한 그 누구도 서비스디자인이 스케일 단계에 도달한 것을 본 적이 없다는 사실이었습니다. 그건 정말 두려운 일이었습니다.

“스케일 단계가 대체 어떤 모습일까? 어떻게 도달할 수 있을까?”라는 논의가 이어졌습니다. 우리는 다른 기능 부서들을 예로 들었습니다. 예를 들어 재무나 IT 부서는 반드시 포함되어야 하고, 그렇지 않으면 문제가 생깁니다. 그런 기능처럼 서비스디자인을 내재화하려면 어떻게 해야 할까를 고민했습니다.

또 하나의 통찰은, 재무나 IT 같은 부서도 사실은 어려움을 겪고 있다는 점이었습니다. 사람들이 항상 그들에게 찾아오지 않고, 예를 들어 설치해서는 안 될 IT 프로그램을 깔아놓는 경우도 있습니다. 즉, 풀밭이 항상 더 푸른 것은 아니라는 깨달음이었습니다.

그리고 이들이 조직 내에서 반드시 포함되는 이유 중 일부는 법적으로 요구되기 때문이라는 점도 있었습니다. 그래서 서비스디자인을 의무화하면 유연성이 어떻게 될까, “반드시 이 단계에서 서비스디자인을 포함해야 한다”라는 정책이 생기면 어떤 문제가 발생할까도 토론했습니다. 때로는 아무 변화가 필요 없는 경우도 있기 때문입니다. 그렇다면 의무화가 오히려 문제를 일으킬 수 있습니다.

마크 폰타인
결국 위험은 서비스디자인이 단순히 체크박스 활동으로 전락할 수 있다는 것이군요. 하지만 회의가 그렇게 비관적이었습니까? “우린 결코 스케일에 도달하지 못한다, 끝없이 증명해야 한다”라는 식으로 끝났습니까, 아니면 희망적인 기운도 있었습니까?

사라 랭스턴
희망적인 부분도 있었습니다. 증명 단계가 나쁘지만은 않다는 깨달음이 있었으니까요. 그 단계에서는 우리와 일하고 싶어 선택한 사람들과 함께하기 때문에 유연성이 있습니다. 그들은 우리가 무엇을 하는지 이해합니다. 따라서 스케일 단계가 된다 하더라도 이런 유연성과 가치를 이해하는 기반은 반드시 포함되어야 한다는 것이 중요한 포인트였습니다.

그리고 다시 돌아온 주제는 결국 “서비스디자인의 가치를 어떻게 측정하고, 그것을 가시화할 것인가”였습니다. 서클에서 늘 화두가 되는 주제이기도 합니다. 실제로 다른 세션 중 하나의 주제도 “무엇을 측정할 것인가”였죠. 세션들이 서로 얽히고 연결된다는 점이 놀랍지 않았습니다.

마크 폰타인
좋습니다. 사라의 세션에서는 확산과 증명 측면이 중심이었는데, 낸시의 세션에서는 어떠했습니까? 성숙도 모델을 바탕으로 다른 초점이 있었습니까?

낸시 사마요아
괜찮습니다. 질문이 저를 향한 것이 맞습니다. 네, 그러니까… 음, 마크, 질문이 뭐였죠?

마크 폰타인 (Mark Fontine)
질문은, 사라의 세션에서는 “증명 단계에서 스케일 단계로 어떻게 넘어갈 수 있는가”에 집중했는데, 낸시의 세션에서는 특정 단계나 도약에 집중했습니까, 아니면 다른 관점에서 접근했습니까?

낸시 사마요아
저희는 좀 다른 관점에서 접근했습니다. 모델의 다양한 특성을 활용해 성찰하는 데 집중했습니다.

그리고 사라, 마크가 방금 물으셨던 “그 대화가 전반적으로 어둡기만 했는가?”라는 질문과도 연결되는데, 저는 사실 조금 순진하게 생각했는지, 대화가 꽤 빠르게 무거워졌다는 게 놀라웠습니다. 특히 몇몇 서클 참석자들이 오랫동안 디자인 확산을 위해 열심히 일하고 옹호해 왔음에도 불구하고, 그 성과가 모델에 반영되지 않는 것처럼 보였기 때문에 낙담스러워하는 분위기가 있었습니다.

그래서 제가 느낀 건, 이런 모델들을 어떻게 사용하면 낙담하지 않고 앞으로 나아갈 기회로 삼을 수 있을까 하는 점입니다. 일종의 지도처럼 사용해서 주의를 집중하고 에너지를 쏟아야 할 부분을 정하는 데 활용하는 것이죠. 그리고 조직 차원에서도, 이런 모델을 사용할 때 서비스디자인 역량을 지지하는 발판(scaffold)을 마련하는 것이 중요하다고 생각했습니다. 그렇게 해야 지원과 행동이 존재하고, 리더십의 지지와 실행이 뒤따른다는 느낌을 줄 수 있습니다.

마크 폰타인
스캐폴딩이라면 구체적으로 어떤 것을 의미합니까? 당신이 상상하는 발판은 무엇입니까?

낸시 사마요아
명확한 이정표를 세워두고 거기를 향해 나아가는 것입니다. 그래야 “우리가 하고 있는 옹호 활동이 헛되지 않고, 앞으로 나아가고 있다”라는 감각을 가질 수 있습니다.

마크 폰타인
저희가 서클 커뮤니티를 운영한 지 4년이 넘었습니다. 많은 대화에서 현실은 항상 비슷합니다. 모두가 더 빠르게 가고 싶어 하고, 기회를 보지만, 대부분의 경우 조직 내에서는 소수자이고 나머지는 다른 사고방식을 가지고 있습니다. 그래서 저희가 최근에 디스코드 서버를 도입했습니다. 슬랙과 비슷하지만 조금 다릅니다.

거기서 적극적으로 회원들에게 매주 성과(wins)를 공유하도록 권장하고 있습니다. 이유는 이렇습니다. 조직 내부에서 장기적으로 성공을 확인하기는 어렵기 때문에, 일상적이고 주간 단위의 성취를 축하하는 것이 훨씬 더 중요합니다. 그리고 다른 사람들이 어떻게 성과를 정의하는지를 배우는 것도 도움이 됩니다.

낸시, 사라, 혹시 그 성과 공유를 읽어보셨습니까? 그리고 이런 것에 집중하는 것이 의미 있다고 생각하십니까?

낸시 사마요아
네, 분명히 의미가 있습니다. 우리가 하는 실천은 단순히 산출물 이상의 것입니다. 때로는 성과가 아주 사소해 보일 수 있습니다. 하지만 누군가 우리의 일하는 방식을 이해하기 시작하거나, 이해관계자와 정말 좋은 대화를 나눈 것일 수도 있습니다. 그런 작은, 거의 보이지 않는 성취를 인식하지 못하면, 마치 산을 향해 바위를 굴리는 것처럼 느껴지고 진전이 없는 것처럼 보입니다. 그래서 작은 성취를 기반으로 일을 하는 것이 중요합니다. 성과를 공유하는 것도 그 방법입니다. “아, 이건 3주 전에 내가 겪었던 성취와 비슷하네”라고 깨달을 수 있으니까요.

마크 폰타인
사라, 당신은 어떻게 생각합니까?

사라 랭스턴 (Sara Langston)
저도 전적으로 동의합니다. 다른 서클 멤버들로부터 많은 것을 배웠습니다. 일상적인 성취를 공유하는 것을 보며 “아, 이런 방식으로도 접근할 수 있구나”라는 생각을 합니다. 특히 ‘워터쿨러 세션’ 같은 경우 일상의 도전 과제를 나누는데, 그와 대조적으로 성취를 공유하는 공간이 있다는 게 좋아요. “그때 말한 도전 과제가 조금 해결됐다”거나 “새로운 방법을 찾았다”는 식으로 돌아와서 나눌 수 있기를 바랍니다.

저는 다른 사람들이 성취한 방식을 보고 배우는 게 가장 좋습니다. 그것을 ‘훔쳐오는’ 것도 가능하니까요. 보통 우리는 성공을 케이스 스터디나 모범 사례의 형태로만 보지만, 커뮤니티 대화에서는 문제에 집중하곤 합니다. 우리는 문제 해결자이니까요. 그렇다 보니 모범 사례는 복잡한 현실에는 잘 맞지 않습니다. 오히려 작은 성취를 나누는 것이 훨씬 유의미합니다. 그것이 바로 서비스디자인에서의 진전(progress)의 모습입니다.

어쩌면 우리는 성공이란 도달하기 힘든, 거의 불가능한 것으로 잘못 인식해온 것 같습니다. 사라, 그렇게 느끼나요?

사라 랭스턴
네, 분명히 그렇습니다. 연구 논문이나 케이스 스터디를 읽을 때 “정말 다 성공했을까? 실패했어도 공유했을까?”라는 의문이 듭니다. 반면 일상의 작은 성취는 훨씬 더 현실적이고 배울 수 있습니다.

마크 폰타인
맞습니다. 작은 성취는 잘 축하받지도, 인정받지도 못합니다. 낸시, 최근 들어 당신은 성취를 다르게 바라보고 있습니까?

낸시 사마요아
네, 확실히 그렇습니다. 지금 저는 아주 큰 조직에서 일하고 있는데, 흔히 말하듯 “큰 배는 방향을 바꾸는 데 시간이 오래 걸린다”라는 느낌이 있습니다. 그래서 변화가 빠르고 강력하게 일어나는 작은 조직에 있을 때와는 달리, 성취의 기준을 다시 조정해야 합니다.

마크가 말씀하신 것처럼 우리는 성공이 무엇인지 잘못 이해했을 수도 있습니다. 사실 프로젝트 브리프에 적혀 있는 것이 우리가 흔히 생각하는 성공의 기준입니다. 하지만 개인의 실천에서 얻는 성취와 프로젝트의 성공은 전혀 다른 것이고, 서로 비교할 수 없습니다. 우리는 이 둘을 분리해서 봐야 합니다.

예를 들어 프로젝트 브리프가 “마라톤을 개인 기록으로 완주하라”라고 되어 있다면, 도달했는지 여부는 측정할 수 있습니다. 하지만 그 목표에 이르기 위해 매일 아침 6시에 일어나 수 킬로미터를 달린 것은 인식하지 못하면, 중간에 번아웃으로 결승선에 도달하지 못할 가능성이 큽니다. 특히 곁에서 응원해 주는 다른 주자들, 즉 조직 내 다른 서비스디자인 전문가들이 없다면 더 그렇습니다. 그래서 매일 운동화를 신고 달리는 것 자체가 훨씬 더 중요한 성취입니다.

저는 서클의 저녁 식탁 세션이 끝날 때마다 “이건 마치 치료 세션 같았다”라는 말을 자주 듣습니다. 하지만 사실은 “우리가 함께 마라톤 훈련을 했다”라고 말해야 맞는 것 같습니다. 팀이 함께할 때는 지역에서 그런 역학이 생겨납니다.

마크 폰타인 
요즘은 원격으로 일하면 주변에서 서비스디자인 동료를 찾기 어렵습니다. 서클은 확장된 서비스디자인 팀, 혹은 동료 집단처럼 건전성 점검과 심리적 지지를 주는 공간이라고 생각합니다. 우리 모두 같은 어려움 속에 있습니다.
듣고 계신 분들을 위해 덧붙이면, 저희가 ‘디너 테이블(dinner table)’이나 ‘워터쿨러(water cooler)’ 같은 말을 쓰는 이유는 커뮤니티에서 운영하는 대화 형식의 이름이기 때문입니다. 매달 다양한 형태의 모임을 진행합니다. 자세한 정보는 쇼노트에 있는 서클 링크를 확인해 주세요.
‘씨앗과 확산(Seed and Scale)’ 시즌은 한 달 더 이어가고, 그 다음에는 ‘인간성과 기술(Humanity and Tech)’로 넘어갈 예정입니다. 이것도 무척 흥미로울 것입니다.
이제 이 부분의 대화를 마무리하고, 인하우스라는 맥락 특유의 내재적 특징들로 넘어가겠습니다. 이 주제도 탐구하면 재미있습니다.

사라, 당신부터 시작하겠습니다. 당신은 에이전시나 컨설팅에서의 서비스디자인 경험 없이 인하우스로 들어왔습니다. 인하우스에서 일한다는 것에 대해 기대한 바가 있었습니까? 있었다면 무엇이 달랐습니까?

사라 랭스턴 
아니요, 특별한 기대는 없었습니다. 에이전시 일자리 공고는 종종 봤지만, 제가 인하우스 역할에 끌렸던 이유는 제가 매우 ‘목적 지향적’이기 때문입니다. 무엇을 위해 일하는지, 누구에게 도움이 되는지 알아야 뇌가 작동합니다.
채용 담당자분들에겐 썩 좋은 말이 아닐 수도 있지만, 가치 있는 프로젝트가 아니라면 제 창의력이 작동하지 않습니다. 에이전시에 가면 저에게는 무의미하고, 누구에게도 유의미한 도움을 주지 못하는 프로젝트를 맡게 될지도 모른다는 생각이 들었습니다. 그런 상태에서는 일하기 어렵습니다. 창의력에는 동기가 필요하니까요.
반면 인하우스에서, 제가 지지할 수 있는 분명한 목적을 가진 조직과 함께라면, 무슨 일을 하든 그 조직의 미션—자선단체라면 그 조직의 전체 목표—에 기여한다고 느낄 수 있습니다. 제 기대는 그거였고, 실제로도 그렇게 느끼며 일하고 있습니다.
아주 작은 일도 조직의 더 큰 목표에 보탬이 됩니다. 누군가 사용자 리서치 조금만 도와달라고 하거나, 설문조사 질적 분석을 부탁하기도 했습니다. 엄밀히 말하면 서비스디자인은 아니었지만, 서비스디자인 과정에서 기른 역량을 활용한 일이었습니다. 그 결과를 의학 학회 포스터로 만들어 발표자들과 이야기를 나눴고, 그 통찰을 처음 접한 분들이 임상 실무로 가져가기도 했습니다.
이런 모든 작은 일들이 조직의 큰 목표에 보탬이 됩니다. 특히 저 같은 보건 자선단체의 인하우스 환경에서는 우리가 시간을 낭비하지 않고, 역량을 낭비하지 않고, 하는 모든 일이 가치 있고 의미 있습니다. 그 점이 정말 좋습니다.

마크 폰타인 
정말 훌륭합니다. 모든 조직이 우리 삶을 더 낫게 하고, 지구를 돌보고, 동시에 수익도 내되 수익만을 유일한 목표로 삼지 않았으면 좋겠습니다.
낸시, 당신도 사라와 비슷하게 전통적인 서비스디자인 학교 출신은 아니고, 건축에서 왔으며, 에이전시 경험은 없습니다. 인하우스 서비스디자인에 대해 기대한 바가 있었습니까?

낸시 사마요아
크게 기대를 하진 않았습니다. 다만 이전 역할 중에 에이전시 디자이너들과 함께 일해본 경험이 있습니다. 인하우스 서비스디자이너로서 우리가 겪는 여러 도전에도 불구하고, 인하우스에는 아주 큰 기회가 있다고 생각합니다.
이해관계자들과 관계를 구축할 수 있고, 조직에서 벌어지는 일을 ‘조망(bird’s eye view)’할 수 있기 때문입니다. 그 조망이 저를 움직이게 하고, “인하우스 지식”으로 새로운 기회를 만들어낼 여지를 줍니다. 에이전시처럼 들어왔다가 특정 문제를 해결하고 곧바로 떠나는 방식으로는 얻기 어려운 기회입니다.
물론 어떤 때는 에이전시가 일을 움직이게 하거나 새로운 관점을 불어넣는 데 필요합니다. 하지만 인하우스 서비스디자이너의 장점은 분명히 존재합니다. 조직 내부에서 맺는 상호작용의 깊이가 더 크다는 점도 그중 하나입니다.

마크 폰타인 
사라가 방금 말한 맥락을 떠올려봅니다. 사라는 자신이 하는 일이 분명한 목적과 연결되어야 한다고 했습니다. 목적은 서비스디자인이 작동하기 위한 성분 중 하나입니다. 낸시, 당신이 생각하는 인하우스 서비스디자이너의 ‘핵심 역량’은 무엇입니까?

낸시 사마요아
제 관점에서, 이해관계자와의 ‘관계 구축’이 절대적으로 핵심입니다. 우리는 전문가가 아닌 영역에 들어갑니다. 타인의 지식·기술·경험에 의존합니다. 생산적이고 협력적인 관계를 만들 수 있어야 합니다.
저는 예전부터 그 역량을 가지고 있었지만, 이게 얼마나 중요한지 예전엔 몰랐습니다. 사람들을 여정에 초대하고, 서비스디자인 여정이 무엇인지 안내해 가는 능력입니다. 그러면 예상치 못한 일이 생겨도 충격이 덜합니다.

마크 폰타인 
관계 구축은 타고난 재능처럼 들리기도 합니다. 그 능력을 적극적으로 개발하고 있습니까? 그렇다면 어떻게 합니까?

낸시 사마요아
좋은 질문입니다. 아마 제가 개발하는 것은 ‘일하는 방식을 전환하는 능력’일 겁니다. 누구와 일하느냐에 따라 가장 잘 작동하는 방식을 선택하는 것입니다.
즉, 어디서나 똑같이 ‘크레이지 에이츠’를 들이대는 ‘원트릭 포니’가 아니라, 이 사람·이 그룹에 가장 생산적인 방식이 무엇인지 생각합니다. 반복적이거나 이를 뽑아내듯 고통스럽지 않게 말입니다. 이해관계자를 깊이 이해하는 것이 결국 일을 훨씬 수월하게 만듭니다.

마크 폰타인 
주니어 서비스디자이너가 와서 “관계 구축을 잘하고 싶다”고 묻는다면 어떤 조언을 하겠습니까?

낸시 사마요아
이해관계자 관계를 ‘디스커버리(발견) 프로세스’처럼 다루라고 하겠습니다. 리서치를 하듯, 이해관계자가 어떻게 일하는지, 무엇이 잘 작동하는지, 그들에게 중요한 것은 무엇인지, 무엇에 관심이 없고 무엇을 필요로 하는지 조사합니다. 그걸 바탕으로 함께 일하는 방식을 설계합니다.

마크 폰타인 
관계 구축을 리서치 프로젝트처럼 다루라—매우 실용적입니다. 사라, 관계 구축에 동의한다면, 인하우스 서비스디자이너에게 또 하나 필수적인 역량은 무엇이라고 보십니까?

사라 랭스턴 
전적으로 동의합니다. 제가 진행한 또 다른 디너 테이블 세션이 떠오릅니다. 시스템사고 피라미드, 일명 ‘빙산(iceberg)’ 모델을 활용해 이해관계자의 ‘정신모형’을 파악하고, 표면 아래에서 어떤 일이 일어나는지 이해하며, 그들이 신경 쓰는 것을 알아내 협업하는 주제였습니다.
또 하나의 역량은—재능에 가까울지 모르지만—‘호기심’입니다. 제가 프로젝트에 변화를 만든다면, 그건 아마도 다른 사람들이 떠올리지 못했거나, 어색해서 묻지 못한 질문을 던지는 데서 비롯됩니다. 답보다 질문을 사랑하고, 답을 찾을 때까지 파고드는 호기심 말입니다. 물론 사람을 몰아붙인다는 뜻은 아니고, 계속 탐구를 이어간다는 뜻입니다.

마크 폰타인 
질문에 사랑에 빠지라—좋은 전환점입니다. 곧 다른 서클 멤버들, 다른 인하우스 서비스디자인 전문가들과 후속 대화를 이어갈 예정입니다. 사라, 당신의 주제였던 호기심에 맞춰 묻겠습니다. 당신이 제 자리라면 어떤 질문을 하겠습니까? 듣고 계신 모든 분께도 드리는 질문입니다.

사라 랭스턴 
어… 모르겠습니다. 갑자기 막혔네요. 생각이 안 납니다.

마크 폰타인 
잠시 뒤에 다시 여쭙겠습니다. 낸시, 동료 인하우스 서비스디자인 전문가에게 던질 질문이 있습니까?

낸시 사마요아
조금 더 시간이 있을 줄 알았는데요. 음… 우리가 ‘증명 단계’를 넘어서는 이야기를 했습니다. 스케일에 있는 분들이 있다면, 무엇이 작동했고, 무엇이 그 단계에 도달하게 했는지, 어떤 세팅이 필요했는지 묻고 싶습니다. 증명에서 스케일로 옮겨가게 한 요건은 무엇이었는지요. 원래 디너 테이블에서 그 질문을 하려 했지만, 더 중요한 대화들이 있어 못 했습니다.

마크 폰타인 
그래서 매달 최소 한 번은 모입니다. 논의할 것이 너무 많기 때문입니다.
좋습니다. “스케일 단계에 도달하기 위해 무엇을 했는가?” 아직 도달하지 못했다면, 가장 큰 장애물은 무엇이고 무엇을 넘어야 하는가—이 질문이군요. 좋습니다.
사라, 생각할 시간이 조금 있었습니다. 질문이 떠올랐습니까?

사라 랭스턴 
낸시 의견에 동의합니다. 성숙도 모델의 후반 단계에서 실제로 일하고 있는 분이 있다면, 조직은 어떤 모습이고, 일상은 어떠한지, 스케일 단계임을 어떻게 아는지, 어떻게 그 단계에 도달했는지를 묻고 싶습니다. 그리고 가시성(visibility)과 측정(measurement) 문제에 좋은 답을 가진 분이 있다면 꼭 듣고 싶습니다.

마크 폰타인 
곧 스테이시 바(Stacy Barr)와 전문가 세션을 진행합니다. 그녀는 측정 분야의 전문가입니다. 우리는 서비스디자인 바깥의 영역에서 지식을 찾아와 다리를 놓아야 합니다. 이미 많은 사람들이 우리가 찾는 해답을 다른 분야에서 찾아왔기 때문입니다. 그러니 연결을 만들어야 합니다.
좋습니다.

마크 폰타인 
사라, 마지막으로 우리에게 지혜를 나눠줄 말씀이 있습니까?

사라 랭스턴 
제가 큰 지혜를 드릴 건 없는 것 같습니다. 다만 쇼에 불러주셔서 감사드립니다. 듣고 계신 분들 중 서클에 아직 참여하지 않으신 분이 있다면 꼭 추천드리고 싶습니다. 낸시가 앞서 말했듯, 때로는 치료 세션 같은 느낌이 들기도 하지만, 혼자가 아니라는 걸 아는 것만으로도 큰 힘이 됩니다.
종종 “내가 직업을 제대로 대표하지 못하고 있는 건가, 충분히 잘하지 못하고 있는 건가”라고 스스로를 탓하기 쉽습니다. 프로젝트 목표에 미치지 못하면 성취하지 못했다고 느낄 수 있습니다. 하지만 실제로는 투입한 많은 것들이 여전히 가치가 있습니다. 다른 사람들의 경험을 들으면, 그들도 같은 일을 시도했지만 외부 요인 때문에 결과가 달랐다는 것을 알게 됩니다. 이런 시각이 정말 도움이 됩니다.

마크 폰타인
좋습니다. 이 에피소드가 끝난 후 얼마나 많은 신규 가입이 생길지 기대됩니다. 낸시, 이번에는 당신이 마지막 말씀을 해주실 차례입니다.

낸시 사마요아
네, 앞서 말했듯이 이런 모델들은 분명히 도움이 됩니다. 하지만 동시에 좌절감이나 암울한 감정을 불러일으키기도 합니다. 그래서 작은 성취, 움직임 자체를 인식하고 인정하는 것이 중요합니다. 변화는 느리게 일어나기도 하며, 그것은 괜찮다는 것을 기억해야 합니다. 서클에서든, 다른 서비스디자인 공간에서든 이런 대화들을 하다 보면 그게 정상이라는 걸 알게 됩니다. 결국 스스로를 돌보면서, 변화가 자라나는 것을 지켜봐야 합니다.

마크 폰타인
전적으로 동의합니다. 서로를 돌보고 지켜보는 게 정말 중요합니다. 서비스디자인 전문가가 더 많이 필요하지, 더 적게 필요한 게 아닙니다. 그러니 우리가 계속 이 분야에 머물도록 합시다.
사라, 낸시, 오늘 출연해 경험과 지혜, 도전과 교훈을 나눠주셔서 감사합니다. 서클 커뮤니티에서 흥미로운 대화를 이끌어주신 것도 고맙습니다. 팟캐스트와 커뮤니티에 기여해 주셔서 감사합니다.

사라 & 낸시
감사합니다.

마크 폰타인
이번 대화가 여러분께 새로운 시각을 주었길 바랍니다. 인하우스 환경에서의 도전과 성취를 어떻게 탐색하고 축하할 것인가에 대한 관점을 얻으셨길 바랍니다.
끝없는 증명 단계의 이야기, 관계 구축을 탐구처럼 다루는 힘, 마라톤 훈련 비유가 마음에 와닿았다면 여러분의 생각을 듣고 싶습니다. 스포티파이 또는 유튜브 댓글에 남겨주세요.
이 대화가 “인하우스 서비스디자인 전문가들과 깊이 있고 솔직한 대화를 나누는 것이 얼마나 가치 있는가”라는 생각을 하게 했다면, 서클 커뮤니티에 여러분을 환영합니다.
서클에서는 열정적이고, 똑똑하며, 관대한 경험 많은 전문가들이 매달 모여 성취, 실패, 어렵게 얻은 교훈을 나눕니다. 서로를 앞으로 밀어주고, 가장 필요할 때 격려를 받는 공간입니다. 참여 방법은 servicedesignshow.com/circle에서 확인하세요. 쇼노트에도 링크가 있습니다.

서비스디자인쇼에 함께해 주셔서 감사합니다. 저는 마크 폰타인입니다. 건강히 지내시고 곧 다시 뵙겠습니다.

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* 내용 중 서비스디자인 성숙도 모델 관련 링크

모델	출처 / 제안 기관	주요 단계	특징
서비스디자인 성숙도 모델 (TISDD)	《This is Service Design Doing》(Stickdorn, Lawrence, Hormess, Schneider, 2018)	1) 초기(Ad hoc) 2) 탐색(Explore) 3) 증명(Proof) 4) 확산/스케일(Scale) 5) 통합(Integrate) 6) 번영(Thrive)	서비스디자인이 조직 내에서 어떻게 발전·내재화되는지 단계별로 설명. 영상에서 논의된 Proof→Scale 전환이 바로 이 모델의 구분.
지방정부 서비스디자인 성숙도 모델	영국 뉴햄(Newham) 의회 및 협력 자치단체	성숙도 레벨별 체크리스트(리더십 지지, 시스템 인식, 실무 적용 등)	지방정부 맥락에서 특화. 리더십 승인·시스템 이해 같은 조건을 성숙도의 핵심 요인으로 강조. 낸시가 영상에서 언급.
서비스디자인 성숙도 모델 (HCD/SDN)	This is HCD / Service Design Network	Explore – Prove – Scale – Integrate – Thrive	TISDD 모델을 토대로 확장·재정리한 버전. 국제 학계와 네트워크에서 널리 인용됨.
서비스 성숙도 모델 (STCK)	STCK Strategic Design	6단계, 32개 세부 영역	서비스조직 전반을 포괄. 고객 경험, 조직 역량, 기술 혁신을 균형 있게 포함. 영상에서 직접 언급되지는 않았으나 유사 모델로 참고 가치 있음.

영상에서는 서비스디자인 성숙도 모델(Service Design Maturity Model)을 참조하면서, 특히 “증명(Proof)” 단계에서 “스케일(Scale)” 단계로 어떻게 넘어갈 것인가를 집중적으로 논의했다. 사라(Sara)와 낸시(Nancy)가 공유한 대화 속에서 언급된 모델은 《This is Service Design Doing》에서 소개된 서비스디자인 성숙도 모델이다. 또한 낸시가 별도의 세션에서 활용했다고 언급한 것은 영국 Newham Council이 개발한 Local Government Service Design Maturity Model이었다. STCK Strategic Design의 서비스 성숙도 모델은 영상 대화에서 직접 다뤄지진 않았지만, 국제적으로 유사 맥락에서 인용되는 참고 모델이다.