(영상) 옴니채널 경험디자인 – SDD 부다페스트 2024

이 영상은 2024년 SDD 부다페스트에서 열린 옴니채널 경험디자인 원탁토론으로, IBM·BioTechUSA·UNIQA 등 업계 전문가들이 고객여정, 조직문화, 데이터, AI를 주제로 논의한 대담 영상이다. 패널들은 옴니채널 경험이란 단순히 채널을 늘리는 것이 아니라, 고객이 여러 접점 사이를 이동할 때 맥락이 끊기지 않고 일관된 경험을 주는 것이라고 정의하였다. 보험·헬스·리테일 등 각 업종 사례에서, 고객이 챗봇에서 상담원으로 전환할 때 다시 설명하지 않아도 되는 흐름, 유통 파트너를 포함한 전체 공급망 경험 관리가 중요한 과제로 지적되었다.
이를 위해 서비스디자인과 UX 방법론을 적용해 고객 여정을 설계하고, 내부 프로세스와 직원 경험, 데이터 관리까지 통합해야 한다는 점이 강조되었다. KPI와 데이터 측정에서는 CLV·NPS 같은 전통 지표 외에도, 각 여정별로 핵심 지표를 단순화해 집중 관리하고, 조직 전체가 데이터를 함께 해석하는 문화가 필요하다고 말했다. 패널들은 또한 “프로세스의 목소리”와 “직원의 목소리”까지 함께 측정해야 문제를 예방할 수 있다고 덧붙였다. 끝으로 AI는 속도와 효율을 높이는 도구이지만, 범용 모델보다 자사 데이터 학습이 관건이며, 제대로 된 문제 정의와 조직 맥락에 맞는 적용이 필수적이라는 결론을 내린다.

어떻게 모든 접점에서 일관되고 기억에 남는 고객경험을 만들어낼 수 있을까? 
어떻게 옴니채널 경험을 디자인하고 운영할 수 있을까? 
좋은 사례에는 무엇이 있을까? 
조직을 어떻게 재구성하여, 계획을 구현하고 운영할 수 있는 역량을 갖추게 할 수 있을까?

옴니채널 경험디자인 - Service Design Day Budapest
개최일 : 2024년 10월 11일
장소 : 헝가리 부다페스트 중앙유럽대학(CEU) N15 건물, Nádor utca 15
업로드된 시점 : 2025년 9월 18일
원본 영상 출처 : https://www.youtube.com/watch?v=X63exC25kn4 
번역 : 제미나이 2025.12.30. 수정함. (요약, 생략된 부분, 발언자 표기 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)  

대담 참여자:
카니자이 크리스티나 / 시니어 디자인 매니저, IBM 부다페스트 랩
라프카 다비드 / 스토리 개발 프로듀서, Digic Pictures
토트 스볼치 아틸라 / 최고마케팅책임자(CMO), BioTechUSA
프로콥 페테르 / 운영 및 고객관리 디렉터, UNIQA 보험사
사회자: 카시츠키 아틸라 / 대표이사, Dot Creative

카니자이 크리스티나 (IBM 부다페스트 랩 시니어 디자인 매니저)
크리스티나는 혁신, 사용자경험 연구, 고객경험, 그리고 서비스디자인 분야에서 인정받는 전문가이다. 15년이 넘는 컨설팅 경험을 바탕으로, 고객 만족도와 비즈니스 이익을 동시에 높이는 혁신적인 솔루션 개발을 지원해왔다. 헝가리 고객경험 대사로서 자원봉사를 통해 현지 전문가들의 연대와 전문성 발전을 이끌고 있다.

라프카 다비드 (Digic Pictures 스토리 개발 프로듀서)
9살 때 공책에 첫 번째 영화 시나리오를 쓴 이후, 그는 이야기 곁을 떠난 적이 없다. 10년간 영화·광고·TV 프로젝트에서 일한 후 가벼운 번아웃을 겪었다. 2015년, 세계적인 3D 애니메이션 스튜디오 DIGIC에 합류해 헝가리 및 미국 크리에이티브들과 함께 애니메이션 영화 프로젝트를 개발하고, 이를 할리우드에 피칭한다. 또한 팟캐스트 「스토리」 진행자로서 다양한 업계 전문가들과 함께 스토리텔링의 힘을 탐구하고 있다.

토트 스볼치 아틸라 (BioTechUSA 최고마케팅책임자)
전략경영, 사업개발, 디지털 전환 분야에서 폭넓은 경험을 지닌 비즈니스 리더이다. 경제학 배경을 바탕으로 여러 국제 프로젝트를 성공적으로 이끌었으며, 다양한 산업에서 성장과 혁신의 동력이 되어왔다. 탁월한 분석력과 리더십으로, 실질적 성과를 내는 비즈니스 전략을 수립하고 실행하는 데 강점을 지닌다.

프로콥 페테르 (UNIQA 보험사 운영 및 고객관리 디렉터)
여러 산업에서 전략 수립, 전환, 고객관리 경험을 쌓았다. 혁신적 솔루션과 변화관리 접근법에 집중하고 있으며, 현재는 오랜 역사를 지닌 보험사의 운영을 재편하는 중이다. 이 과정에서 서비스디자인이 중요한 역할을 담당한다.

카시츠키 아틸라 (Dot Creative 대표이사)
통합 디지털 에이전시 Dot Creative 창립자이자 Lounge Design 공동대표이다. 항상 더 나아질 수 있다고 믿으며, 실패를 잘못이 아닌 앞으로 나아가게 하는 경험으로 평가한다. 비즈니스 성공은 전문성·품질·정직성에 있다고 보며, “디지털 퍼스트” 접근법을 핵심 신념으로 삼고 있다. 그의 캠페인은 창의성과 데이터 기반 디자인을 중심축으로 삼는다.

* Service Design Day Budapest 컨퍼런스에 대한 더 많은 정보: https://servicedesignconf.com/

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아틸라 카시츠키 (Kassitzky Attila): 안녕하세요. 옴니채널 고객 경험 전략에 대한 저희 대담에 이렇게 많이 와주시고 관심을 가져주셔서 감사합니다. 오늘 우리는 이 주제에 대해 이야기할 텐데요, 시작하기 전에 작은 개인적인 에피소드로 문을 열까 합니다.

어제 다비드와 이야기를 나누는데, 다비드가 저에게 이런 질문을 하더군요. "여기 계신 분들은 모두 이 분야의 엄청난 전문가들인데, 제가 어떻게 이 팀에 끼어서 대화를 나눌 수 있을까요? 제가 여기서 무슨 말을 해야 할까요?"라고요.

그래서 제가 이렇게 말해주고 싶었습니다. 저 또한 여기 계신 동료분들만큼 이 분야를 잘 알지는 못하지만, 우리가 이 분야에서 일할 때 언제든 당신과 함께 일하고 싶을 거라고요. 왜냐하면 당신은 매우 영감을 주고 창의적인 접근 방식을 가져다주니까요. 그러니 용기를 갖고 대화에 참여해 주시면 좋겠습니다.

그럼 첫 번째 질문으로 시작해보겠습니다. 여러분에게 '일관된(coherent) 옴니채널'이란 실제로 무엇을 의미하나요? 여기 앉아 계신 분들을 포함해서 이것이 필요하고 유용하다는 점에는 아무도 이의가 없을 겁니다. 하지만 각자의 회사에서는 이에 대해 어떤 생각을 가지고 계신가요? 첫 번째 순서로 여성분에게 우선권을 드리겠습니다. 크리스티나? 제 목소리 들리나요? 안 들리나 보네요. 아, 네, 이제 되네요.

크리스티나 카니저이 (Kanizsai Krisztina): 옴니채널 경험은 단순히 고객이 여러 채널을 통해 제품이나 서비스와 접촉할 수 있다는 것만을 의미하지 않습니다. 이 채널들이 완전히 조화를 이루어 고객이 맥락(context)을 유지한 채 채널 간을 이동할 수 있어야 한다는 것을 뜻합니다.

예를 들어, 누군가 보험사 웹사이트를 보기 시작했다고 가정해 봅시다. 우리는 그 고객이 어떤 활동을 하는지 추적합니다. 고객이 관심을 보이다가 막히는 부분이 있어 이탈하려는 순간 챗봇이 팝업을 띄웁니다. 이때 챗봇은 상황을 완전히 파악하고 있어야 합니다. "관심 있어 하시는 것 같은데 도와드릴까요?"라고 묻고, 만약 챗봇이 해결하지 못해 상담원 연결을 요청하면, 상담원에게 넘어갈 때 상담원은 이 고객이 누구이며 어떤 경로를 통해 왔는지, 즉 이전의 맥락을 완전히 인지하고 있어야 합니다. 저에게는 이것이 옴니채널의 의미입니다.

아틸라 카시츠키: 알겠습니다. 다른 분들은 어떠신가요?

사볼치 아틸라 토트 (Tóth Szabolcs Attila): 저희 입장에서 고객 경험의 일관성을 가장 잘 정의하자면, 소비자가 우리가 판매하는 서비스나 제품을 언제 어디서나 동일한 경험으로 소비할 수 있게 하는 것입니다.

이것은 저희에게 특히 큰 도전 과제입니다. 왜냐하면 2,000개의 제품 포트폴리오, 12개의 웹샵, 그리고 100개국에서 거래가 이루어지고 있는데, 대부분의 국가에서는 유통 파트너(distributor)를 통해 판매하기 때문입니다. 하지만 결국에는 그 파트너의 경험이 우리 브랜드의 경험이 되기 때문에, 우리는 유통 파트너의 경험에 대해서도 책임을 집니다.

따라서 이것은 엄청난 제품 개발 및 물류적 도전 과제입니다. 앞서 말씀하신 것처럼 채널들이 잘 조화되어야 할 뿐만 아니라, 적절한 시점에 소비자에게 올바른 결정 옵션을 제공하여 '우리가 이미 당신을 케어하고 있다'는 느낌을 주어야 합니다. 모든 것을 매번 처음부터 다시 시작해야 하는 느낌을 주어서는 안 됩니다.

제 생각에 최악의 경험은 챗봇과 대화하다가 상담원에게 연결되었는데, 요약(wrap-up)이나 정보 전달이 없어서 처음부터 다시 설명해야 하는 경우입니다. 그러면 지난 5분이 인생에서 낭비된 시간처럼 느껴지니까요.

아틸라 카시츠키: 페테르 님의 의견을 듣기 전에 사볼치 님은 잠시 생각 좀 해봐 주세요. 제가 나중에 기습 질문을 하나 할 텐데, 방금 말씀하신 그 큰 도전 과제, 즉 소비자가 떠난 지점에서 다시 연결될 수 있게 하는 것이 유통 파트너(distributor)를 낀 상황에서 얼마나 실현 가능한지에 대해서입니다. 자, 페테르 님 말씀해 주세요.

페테르 프로코프 (Prokop Péter): 안녕하세요, 다들 잘 들리시죠? 보험 업계에서 옴니채널 운영은 정말 큰 도전입니다. 물론 다른 곳도 마찬가지겠지만, 보험, 특히 금융 부문은 수십 년 동안 이 부분에서 다소 뒤쳐져 있었습니다.

기본적으로 저희에게 옴니채널이란 수많은 오프라인 채널 옆에 어떻게 온라인 채널을 도입하여 오프라인과 조화를 이루게 할 것인가의 문제입니다. 즉, 오프라인을 어떻게 온라인 수준으로 끌어올려서 고객이 오프라인에서 시작해 온라인 채널로 넘어왔을 때 큰 차이를 느끼지 않게 하느냐는 것이죠.

단순히 온라인 채널에서 모든 데이터와 정보가 정리되는 것뿐만 아니라, 우리가 중단하는 종이 기반의 업무 방식을 디지털 솔루션으로 어떻게 대체하거나 보완하여, 고객이 마치 다른 보험사나 다른 회사로 넘어간 것 같은 이질감을 느끼지 않게 할 것인가가 중요합니다.

보험업의 큰 어려움 중 하나는 거래 횟수가 매우 적다는 점입니다. 은행이나 다른 금융 기관에 비해 고객과의 접점이 현저히 적습니다. 계약 체결 후에는 거의 만나지 않는 고객도 있습니다. 그래서 우리는 종종 단 한 번의 기회(one shot)밖에 없습니다. 어느 접점에서든 고객에게 좋은 경험을 제공하여, 고객이 '앞으로도 이 보험사를 선택하겠다'라고 느끼고 말하게 만들어야 합니다.

아틸라 카시츠키: 아마 고객들이 여러분(보험사)을 더 불신하는 경향도 있지 않을까요? 금융 기관이라서가 아니라, 그냥 "금융 기관에는 내어줄 시간이 없어, 빨리 해결해 주든가 아니면 나는 떠날래" 같은 태도 말이죠. 다른 제품들은 "이건 내 성장에 도움이 되니까 꼭 갖고 싶어" 같은 욕구가 있지만, 보험은 "아, 이거 빨리 해치워야 하는데" 같은 압박감이 있지 않나요?

페테르 프로코프: 전적으로 그렇습니다. 지금까지 보험을 상상하지 않았거나 보험이 없는 사람에게, 발생하지 않기를 바라는 어떤 사건을 위해 돈을 지불하라고 상상하게 만드는 것이니까요. 그러면 "내가 왜 이것을 위해 돈을 내야 하지?"라는 생각이 들기 시작합니다. 결국 우리는 위험 그 자체, 혹은 위험의 완화나 제거를 판매하는 것입니다.

우리가 크게 변화시킨 부분이자 많은 조사를 수행한 부분이 두 가지 있습니다. 예전에는 보험이 고객 경험보다는 계약을 기반으로 고객을 최대한 묶어두는 것이 목적이었습니다. 하지만 우리는 이를 변경하여 월 납입형 보험 모델을 출시했습니다. 10개월 동안 "언제 이 계약에서 벗어날 수 있을까"를 생각하게 하는 것이 아니라, 고객 경험을 통해 고객 스스로 우리 곁에 남고 싶다고 생각하게 만드는 것이죠.

강조하고 싶은 또 다른 점은, 새로운 이야기는 아니지만 구매 습관이 변했다는 것입니다. 보험사에 대한 신뢰가 이제는 핵심 열쇠 중 하나입니다. 그런데 흥미로운 점은, 이 신뢰가 "내가 보험사를 믿고, 보험사가 돈을 지불할 것인가"에 대한 것이 아니라, "보험사가 고객인 나를 믿어주는가(내가 사기를 치지 않고 돈을 잘 낼 것이라는 점)"에 대한 신뢰라는 것입니다. 이것은 보험 업계에서 사고방식의 매우 큰 차이이며, 생태계나 여정(journey)을 개발하기 위해서는 큰 변화가 필요했습니다.

아틸라 카시츠키: 그렇군요. 저도 여기에 한마디 보탤 수 있겠네요. 제 여름의 절반 동안 주택 파손, 자동차 사고, 그리고 망친 비행기 여행 때문에 동시에 최소 5개 보험사와 이야기를 나눴거든요. 다행히 유니카(UNIQA)와도 일이 잘 처리되었습니다. 그래서 어디 사용자 경험(UX)이 더 좋은지 비교해 볼 수 있었죠.

옴니채널 사용자 경험에 대해 생각하다 보니 멀티채널 스토리텔링과 좀 비슷하다는 생각이 들었습니다. 성공한 만화를 바탕으로 영화, 비디오 게임, 보드게임 등 다양한 콘텐츠를 만드는 멀티플랫폼 브랜드들 있잖아요? 말씀하신 것처럼 고객이나 관객이 모든 채널에서 동일한 경험이나 품질을 만나는 게 정말 중요하죠.

이게 얼마나 교훈이 될지는 모르겠지만, 요즘은 이런 브랜드들이 팟캐스트, 책 등 더 많은 것을 제작하려 하고, 스핀오프(spinoff)나 스토리를 통해 관객(고객)을 한 플랫폼에서 다른 플랫폼으로 유도하려고 합니다. 그렇게 연결해서 최대한 많은 것을 구매하게 만드는 거죠. 브랜드에게도 흥미로운 아이디어가 될 것 같네요.

자, 아마 여기 계신 많은 분들이 '실수 없는(error-free)' 설계를 위해 어떤 도구나 방법을 사용하시는지 궁금해하실 것 같습니다. 이번엔 크리스티나 님 말고 사볼치 님부터 말씀해 주실까요? 어떤 비결이 있나요?

사볼치 아틸라 토트: 사실 꽤 복잡합니다. 우리가 직접 관리하는 판매 및 커뮤니케이션 채널이 있는가 하면, 제2, 제3의 파트너 채널들도 있으니까요. 간단한 예를 들어보겠습니다.

소비자가 아마존에서 겪는 경험에 대해 우리가 영향을 미칠 수 있는 부분은 거의 없습니다. 고객이 패키지를 어떻게 받는지, 내용물은 어떤지, 찢어져 있는지 등을 우리는 알 수 없습니다. 심지어 불만을 제기해도 그게 우리에게 전달되지 않을 수도 있죠. 아마존을 예로 들면 정말 흥미로운 도전 과제입니다.

반면 우리의 자체 웹샵이나 매장 같은 경우 피드백 시스템이 아주 잘 되어 있습니다. 제품 페이지 리뷰 같은 기본 요소 외에도, 한 번 구매 후 2차, 3차, 4차 구매가 있었는지 등을 통해 추론할 수 있습니다.

하지만 여전히 매우 효과적인 것은 다양한 정성적 소규모 조사나 설문, 그리고 세그먼테이션(segmentation) 된 이메일 발송입니다. 이를 통해 "고객이 이걸 클릭하고 저걸 클릭하지 않았다면, 이전 경험은 괜찮았다는 뜻일 수 있다"는 식으로 추론하고, 그에 맞춰 다양한 시나리오를 구축할 수 있습니다. 자체 채널에서는 이런 방식이 아주 좋은 직접적인 피드백을 줍니다.

하지만 파트너 채널이나 기타 채널들이 진짜 큰 도전입니다. 예를 들어 배송 중에 제품이 파손되었다고 칩시다. 이건 제품 자체의 문제가 아니라 배송 중 발생한 문제지만, 소비자는 새 제품을 달라고 일차적으로 우리에게 불만을 제기할 것입니다. 내가 나중에 배송 업체에 책임을 물을지는 별개의 문제고, 소비자는 아마존에서 샀더라도 우리에게 옵니다.

여러분 중 아마존에서 구매해보신 분? 안 해보신 분 손 들어보세요. 꽤 계시네요. 거기서 "구매" 버튼을 누를 때 주의 깊게 보지 않으면 누구에게서 사는 건지 모릅니다. 판매자 정보가 아주 작게 적혀 있거든요. 하나의 상품 리스트에 15명의 판매자가 있을 수도 있습니다. 제품 판매 관점에서 보면, 소비자는 누구에게 샀든 상관없이 브랜드인 저에게 와서 항의할 겁니다. 저는 그가 그 제품을 샀는지조차 모르는 상태에서 말이죠. 이런 상황에 대비한 처리 방식과 경로를 준비해야 합니다. 특히 디지털 마켓플레이스에서는 이런 노출 위험이 큽니다.

아틸라 카시츠키: 다른 분들은요?

크리스티나 카니저이: 저는 고객 관리(Customer Management)의 프레임워크를 여러분께 추천하고 싶습니다. 가장 우선적이고 중요한 것은 우리가 어떤 고객 경험을 제공하고 싶은지 아는 것입니다. 그래야 말씀하신 것처럼 모든 곳에서 동일한 경험을 줄 수 있습니다. 브랜드로서 우리가 누구이며 무엇을 표방하는지, 즉 고객 경험 수준을 명확히 해야 합니다.

그 다음은 고객 이해, 즉 조사입니다. 고객의 목소리, 동기, 문제를 아주 잘 이해해야 합니다. 사볼치 님의 발표 내용으로 돌아가자면, 고객이 곤경에 처하는 지점이 어디인지 파악하고 그를 구해주어야 합니다.

그 후에는 서비스 디자인이나 디지털 제품의 경우 UX 디자인 방법론을 사용하여 고객의 여정을 설계하고 문제를 해결합니다. 이를 통해 고객이 과정의 끝에서 기억에 남는 좋은 경험을 가지고 떠나게 하여 충성도를 유지하고 가치를 얻거나 배우게 합니다. 뿐만 아니라, 백그라운드에서 직원들, 프로세스, 도구들이 이를 어떻게 도울 수 있을지도 살펴야 합니다. 아무리 설계를 잘해도 이를 뒷받침할 조건이 없으면 실현되지 않으니까요.

그 다음은 측정입니다. 이것은 매우 중요합니다. 우리가 원하는 수준의 서비스를 제공하고 있는지, 문제는 어디에 있는지 파악해야 합니다. 내부 측정과 고객 대상 측정이 있습니다.

그리고 지속 가능성을 위해서는 조직 내에 역할과 프로세스가 구축되어야 합니다. 누가 책임자인지, 문제가 생기면 어떻게 되는지, 이것이 관리되고 중요한 주제가 되도록 해야 합니다.

마지막으로 이 모든 것의 기초는 문화입니다. 페테르 님의 말씀에 동의하는데, 완전한 마인드셋의 변화가 필요합니다. 사람들이 이것이 왜 중요한지, 자신의 역할이 무엇인지 이해해야 합니다. 이 부분은 나중에 따로 다루겠지만, 이제 막 시장에 진입한 새로운 기업들이 역사가 깊은 조직보다는 새로운 관점을 도입하기가 더 쉬울 겁니다. 다른 분들의 의견도 궁금하네요. 다비드, 지금 타이핑하고 있는 거 아니죠?

다비드 라프카 (Lafka Dávid): 아, 네. 좋아요.

페테르 프로코프: 생각이 아주 많지만 시간 내에 맞춰보겠습니다. 대기업의 역사적 배경이 주는 장단점부터 시작해서요. 질문과 답변으로 돌아가 앞서 말씀하신 분들의 의견에 덧붙이자면, 여기에는 매우 표준화된 부분들이 있습니다. 여정(Journey)에 어떻게 접근하고 새로 구축할지에 대해서요.

물론 저희도 강력한 포트폴리오 분석을 합니다. 현재 어떤 고객을 유치했는지, 누가 우리를 선택했고 얼마나 머물렀는지 봅니다. 초기에 강력한 데이터 분석, 세그먼테이션, 페르소나 제작을 통해 우리가 타겟팅하려는 대상과 실제 대상이 얼마나 일치하는지 확인합니다.

크리스티나 님의 말씀에 덧붙이자면, 매우 간단하고 표준화된 서비스 디자인 도구들이 있습니다. 쉽게 배우고 빠르게 적용할 수 있으며 전체 여정을 잘 이끌어줍니다.

도입할 때마다 저희는 측정 요소를 추가합니다. 모든 터치포인트(접점)를 측정하고 고객 반응, 댓글, 평판을 살핍니다. 조사는 기본적으로 전체 과정을 따라갑니다. 다만 저희의 경우 조사의 방식이 좀 변하고 있습니다. 재설계나 신규 구축 시 조사가 표준화되어 있지만, 초기에 거창한 조사를 하지는 않습니다. 오히려 서비스나 제품 컨셉이 시장에 얼마나 부합하는지, 그리고 출시 후 시장이 어떻게 반응하는지를 조사합니다.

우리는 이제 철저히 MVP(최소 기능 제품) 방식으로 생각합니다. 프로젝트가 도입되었다고 끝나는 게 아닙니다. "도입했으니 다들 행복하겠지" 하고 눈 감고 있다가 왜 하나도 안 팔리는지 모르는 상황을 만들지 않습니다. 출시 후 시장 전체의 반응을 살피죠.

그리고 이 모든 것을 관통하는 실제 작업은 데이터 기반(data-driven) 운영에서 시작됩니다. 기존 포트폴리오든 시장 데이터든 분석하는 것은 필수적입니다.

아틸라 카시츠키: 그럼 약간 도발적인 질문을 해보겠습니다. 기업 문화에 대한 도전인데요, 여러분이 모든 프로젝트를 총괄한다면 아마 일관성이 유지되겠지만, 광고 대행사 입장에서 보면 크고 작은 조직 할 것 없이 많은 경우 '사일로(silo)' 안에서 생각하고 일하는 것을 봅니다.

예를 들어, 저희는 웹사이트 디자인 브리핑을 받는데 다른 채널과는 전혀 딴판인 경우가 있습니다. 심지어 다른 채널을 개발하는 사람들은 만나지도 못합니다. 이건 문제를 일으킬 수 있죠. UX/UI를 고려해서 결과물을 내겠지만, 여러분의 조직 내 경험은 어떤지, 그리고 이것이 얼마나 유용한지 이해하는 사람을 어떻게 도울 수 있는지 궁금합니다. 좀 더 오래된 조직이나 젊은 조직 등에서요.

페테르 프로코프: 지금 하신 질문은 정말 중요합니다. 저희 같은 레거시(유산)나 과거를 가진 기업은 정확히 거기서 출발했으니까요. 외부 컨설팅 회사나 광고 대행사가 와서 한 팀을 만났는데, 알고 보니 그 팀은 해당 업무의 책임자가 아니거나, 관계자가 다 모이지 않았다는 식의 일은 여전히 시장에서 매일 일어나는 자연스러운 현상입니다. 산업이나 사업 분야를 막론하고요.

저는 이것의 핵심이 이 일을 총괄하는 팀, 예를 들어 저희의 경우 서비스 디자인 팀이나 서비스 디자인 팀이 포함된 고객 관리(Customer Management) 팀을 회사 내 어디에 위치시키느냐에 달려 있다고 봅니다. 즉, 그 팀에 어느 정도의 책임과 권한을 주고, 회사의 운영을 그 팀과 얼마나 긴밀하게 연결할 수 있느냐는 것이죠.

새로운 프로젝트를 할 때 이 팀을 거치지 않고는 진행할 수 없게 만들고, 물론 프로젝트 규모에 따라 관여도는 다르겠지만, 그런 구조를 만든다면 보장할 수 있습니다. 이걸 달성하는 건 정말 큰일이지만, 해내면 그만큼 보상이 큽니다.

아틸라 카시츠키: 짧은 질문 하나만 할게요. 마케팅과 영업 간의 싸움보다 이게 더 큰 싸움인가요? 아니면 영업과 리스크 관리 팀 간의 싸움보다 더 큰가요? (웃음) 진지하게요. 알겠습니다. 크리스티나?

크리스티나 카니저이: 제가 4명과 함께 헝가리 고객 경험 전문가 협회(Customer Experience Professionals Association) 커뮤니티를 운영하고 있는데요. 밋업(meetup)에 많은 고객 경험 리더들이 오시는데 다들 이 업무가 얼마나 힘든 일인지 하소연하십니다. 하루아침에 되는 것도 아니고 몇 년에 걸친 트랜스포메이션(전환)의 결과일 수도 있으니까요.

페테르 님 말씀대로 최고 경영진의 지원이 매우 중요하다는 점에 동의합니다. 하지만 그보다 더 중요한 것은 이를 비즈니스 성과와 연결하는 것입니다. 고객 만족도나 UX 같은 지표들을 어떤 비즈니스 결과와 연결해서 보여줄 수 있어야 합니다. "우리가 미치는 영향이 이렇고, 여기에 문제가 있다"라고 보여줄 수 있을 때, 서비스 디자인 팀이든 고객 경험 팀이든 변화를 이끌어낼 수 있습니다.

최근 헝가리의 고객 경험 성숙도에 대한 조사를 했는데, 기업의 18%만이 고객 경험을 비즈니스 수치와 연결하고 있다는 결과가 나왔습니다. 이건 매우 적은 수치입니다. 슬픈 점은 4년 전 첫 조사를 시작했을 때는 상승 추세였거든요. 기업들이 더 성숙해지고, 측정하고, 직원을 교육하고, 의식 있는 모습을 보였는데, 올해는 4년 전 수준으로 되돌아갔습니다. 이는 우리가 이것이 중요한 영향과 역할이 있으며 전략적으로 다뤄져야 한다는 것을 증명하지 못했기 때문입니다.

아틸라 카시츠키: 지난번 라운드테이블에서도 이 주제가 나왔는데, 회사에 이익이 된다는 걸 굳이 증명해야 한다면 이미 큰 문제가 있는 것 아닐까요? 지금처럼 기술적 변화가 빠르고 모든 것이 급변하는 상황에서는, "오늘 좋은 것이 내일은 안 좋을 수도 있다"는 믿음을 가지고 투자가 필요하지 않을까요? 이에 대해 어떻게 생각하세요?

사볼치 아틸라 토트: 제 개인적인 경험으로 보면, 저희는 매우 젊고 민첩한(agile) 경영진이 있습니다. 그들 스스로가 소비자이며, 소비자로서 우리 브랜드와 프로세스에 접근합니다. 그리고 그에 맞춰 비판을 제기하죠.

말씀하신 책임과 경영진의 지원이 기업 문화를 형성하는 데 가장 중요합니다. 시스템 내에 소비자의 재구매를 저해하는 요소가 있어서는 안 되니까요. 저희는 한 번 계약하거나 노트북 한 대 사고 끝나는 회사가 아니라, 고객이 정기적으로 다시 돌아와야 하는 회사입니다.

이 부분에 대해 아주 좋은 지표들이 있고 비즈니스적으로도 잘 설계할 수 있습니다. 고객 생애 가치(Customer Lifetime Value)를 포함하고, 그 옆에 소프트한 품질 지표를 함께 놓고 보면, 어느 시장, 어느 국가, 어느 프로세스에서 개선이 필요한지 아주 흥미롭고 명확하게 보여줍니다.

예를 들어 저희에게 흥미로운 도전 과제였던 게, 많은 분들이 모르시겠지만 지난 5년 동안 저희는 B2B 사업이 가장 잘 나갔습니다. 그런데 작년에 처음으로 B2C(소비자 직접 판매) 매출이 B2B 매출을 앞질렀습니다. 그전까지 저희 프로세스는 대량 주문 처리에 맞춰져 있었거든요.

그래서 작년에 처음으로 자동화된 물류 창고 모듈을 도입했습니다. 제품 주문부터 포장까지 사람의 손을 거의 거치지 않고 자동으로 처리되는 시스템이죠. 프로세스 속도를 높이기 위해 도입한 것인데, 그전까지는 시장이 요구하지 않았기 때문에 우선순위가 아니었습니다.

모든 회사의 역사에는 이런 전환점(turning point)이 있다고 봅니다. 언제까지 신경 쓰지 않아도 되는지, 그리고 문화가 경보 장치처럼 손을 들어 "이게 정말 괜찮은가?"라고 묻는 시점이요.

특정 채널에서 판매 수치가 안 나오면 다른 채널 탓을 하고, 거기서도 안 나오면 또 다른 곳 탓을 하는데, 이걸 옴니채널 관점에서 보면 결국 다 같은 금고로 들어가는 돈이고 모두에게 책임이 있습니다. 거기서 소비자의 이익을 해치지 않으면서 무엇을 즉시 바꿔야 하는지에 대한 결정이 가장 빨리 내려집니다.

모든 B2B 소비자 뒤에도 결국 그에게서 물건을 사는 최종 소비자가 있습니다. 그곳에서도 동일한 품질이 있어야 하죠. 그래서 저는 기업 경영진의 민첩성과 문화, 일상적인 데이터 이해와 모니터링이 매우 중요하다고 생각합니다. 이것은 교육과 세계관의 변화 문제이기도 합니다. 과연 우리가 좋은 수치를 제대로 보고 있는지, 기간을 충분히 길게 보고 있는지를요. 한 달 내에는 모든 게 성공적으로 보일 수 있지만 1년 단위로 보면 그렇지 않은 제품이나 서비스도 많으니까요.

아틸라 카시츠키: 매우 흥미로운 이야기를 꺼내주셨네요. 그럼 질문을 여러분 모두에게, 사볼치 님부터 시작해서 다시 던져보겠습니다. 획득한 데이터에 대해서요.

저는 일종의 '데이터 탐식' 현상을 봅니다. 모두가 데이터를 수집하고 좋아하죠. 저는 사용자로서 단순한 결제를 할 때조차 의미 없이 데이터를 요구받는 것에 화가 날 때가 있습니다. 나중에 언젠가 쓰겠다고 수집만 하는 거죠. 전기차 충전소 같은 곳에서 자주 겪는데, 주유소에서는 그냥 결제하고 가면 되잖아요.

여러분은 어떤 KPI(핵심 성과 지표)를 주의 깊게 보시나요? 데이터 수집에 대한 철학은 무엇이며, 데이터 사이언티스트처럼 전문적으로 이 일을 하는 사람이 있나요? 사볼치 님?

사볼치 아틸라 토트: 3년 전부터 데이터 사이언스 팀이 있습니다. 소비자 데이터만 다루는 게 아니라 공정 최적화나 생산 쪽을 주로 다루지만, 소비자 데이터를 다루는 파트도 있습니다.

어떤 데이터를 봐야 하는지는 산업마다 다릅니다. 제품에도 수명이 있고 이것이 큰 영향을 미치니까요. 전통적인 고객 생애 가치(CLV)나 NPS(순추천지수) 점수만으로는 현실을 다 반영하지 못한다고 봅니다.

얼마 전에 물류 이사가 저에게 전화를 걸어 "웹샵에 무슨 일 있어요? 주문이 안 들어와요!" 하며 완전히 패닉 상태가 된 적이 있습니다. 제가 작년 대비 매출을 보니 15% 플러스였거든요. "무슨 소리야? 주문 잘 들어오는데."라고 했더니, 그쪽에서는 "포장 라인이 4개가 돌아가야 하는데 2개만 돌아간다"는 겁니다.

알고 보니 작년 같은 기간에 샘플링 캠페인이 있어서 모든 주문에 1회용 제품들을 끼워 넣느라 물류량이 많았던 거죠. 그 수치와 비교하니 감소한 것처럼 보였던 겁니다. 올해는 그 캠페인이 없었으니까요. 또 흥미로운 건 작년 평균 주문당 제품 수가 6.7개였는데 올해는 5.2개였습니다.

물류팀 입장에서는 감소했다고 말할 만했고, 저는 "매출은 오르니 괜찮다"라고 말할 만했죠. 두 부서가 같은 수치를 보지 않았던 겁니다. 한쪽은 패닉, 한쪽은 안도. 여기서 누가 데이터를 해석하고 무엇을 함께 보느냐가 정말 어려운 문제입니다.

아까 두 질문 전에 나왔던 '부서 간 사일로' 문제와 연결됩니다. 부서, 국가, 팀이 사일로 안에서 일할 때, 이들을 아우르며 "우리는 함께다"라고 말할 수 있는 전체적인(holistic) 마인드셋과 에너지가 필요합니다. 이는 다시 문화의 문제로 귀결되는데, 문화는 지식이 없으면 부족합니다.

지난 5년간 유행어였던 데이터 사이언스는 이제 분석 어시스턴트나 애널리스트 등으로 불려야 합니다. 누군가 전담해서 다루는 게 가장 중요합니다. 깊이가 어느 정도인지, 개발 쪽에서 얼마나 다룰지는 다른 문제입니다. 전자상거래(이커머스)가 커지면서 팀 내에 이런 사람이 반드시 있어야 합니다.

전담자가 있다면 질문을 할 수 있어야 합니다. 데이터를 보고 그냥 전달하는 게 아니라, "왜 이런 결과가 나왔지? 왜 이렇게 됐지?"라고 묻고 결론을 도출할 수 있어야 합니다. 여기서 UX로 갈지, 비즈니스 결정으로 갈지 프로세스가 갈라집니다.

데이터 직군 내에서도 일관성이 부족한 경우가 있습니다. 오류는 보지만 해결책을 선제적으로 제안하지 못하는 거죠. 결국 누군가가 그것을 정리해줘야 합니다.

아틸라 카시츠키: 자동화 시대에도 결국 생각하고 정리하는 인간이 필요하다는 것에 대한 좋은 답변이네요. 그럼 KPI에 대해 크리스티나 님?

크리스티나 카니저이: 저는 다시 비즈니스 목표가 무엇인지 이해하는 것이 중요하다고 말씀드리고 싶습니다. 고객 여정 중 어떤 것이 비즈니스 목표에 가장 큰 영향을 미치는 '진실의 순간(Moments of Truth)'인지 파악하고 그것을 측정해야 합니다.

고객 여정뿐만 아니라 이른바 '프로세스의 목소리(Voice of Process)'도 측정해야 합니다. 우리가 얼마나 효율적인지, 기한을 얼마나 잘 지키는지 등 이를 뒷받침하는 중요한 운영 지표들입니다.

그리고 자주 간과되는 것이 '직원의 목소리'입니다. 직원 만족도를 측정하고, 그들이 어디서 문제가 있는지 알리는 신호를 파악해야 배울 수 있고 발전할 수 있습니다.

측정의 가장 큰 과제는 '선제적(proactive)'이어야 한다는 점입니다. 과거를 돌아보는 것이 아니라, 큰 문제를 예방하거나 대응할 수 있는 기회를 주는 지표를 측정해야 합니다. 데이터는 정말 많지만 우리가 그것을 의식적으로, 선제적으로 사용하지 못하고 있다고 봅니다.

아틸라 카시츠키: 다비드, 당신에게 질문을 좀 돌릴게요. 감정이라는 건 측정하기 꽤 어렵잖아요? 누군가 욕설을 쓰지 않는 이상 알기 힘든데, 다양한 채널에서 부정적인 감정이나 긍정적인 감정을 어떻게 해결하거나 파악하나요? 기쁨은 굳이 해결할 필요 없고 그냥 잘 느끼게 도와주면 되지만요.

다비드 라프카: 네, 알겠습니다. 외부인으로서 여러분 이야기를 듣고 있는데 정말 흥미롭네요. 저희 영화인들에게도 '관객 경험'이라는 유저 익스피리언스(UX)가 있으니까요. 기술의 혁신적인 변화 덕분에 이제 영화 비즈니스에서도 단순히 박스오피스 수치만 보는 게 아닙니다.

넷플릭스나 다른 곳들의 데이터를 보면, 관객이 영화 시작 3분 후에 끄는지 등을 다 알 수 있습니다. 저희의 결과물은 사실 하나의 프로토타입입니다. 프로토타입 하나를 내놓고 관객 경험이 좋으면 성공한 것이죠.

하지만 사실 영화 비즈니스는 이제 프랜차이즈 구축을 추진합니다. 첫 번째 결과물이 성공하면 다른 결과물로 가는 길을 열어주죠. 그래서 피드백을 보는 게 매우 중요합니다. 이제는 숫자뿐만 아니라 소셜 미디어, 댓글 섹션, 그리고 극장에 몇 번 다시 가서 보는지, 혹은 영화의 스핀오프인 드라마를 이어서 보는지 등을 다 측정합니다.

프랜차이즈의 성공 여부는 이를 통해 꽤 잘 측정할 수 있습니다. 팬덤 구축 등 모든 것이 포함되죠. 관객에게서 최대한 많은 돈을 끌어내기 위해(웃음) 최대한 많은 채널에 투자해서 브랜드와 관련된 모든 것을 수집하게 만듭니다. 만화든, 보드게임이든, 비디오 게임이든요.

그렇기 때문에 감정을 유발하는 것이 매우 중요합니다. 우리가 슈퍼히어로 영화를 만드는데, 영화가 아무리 화려해도 사람들이 공감할 수 있는 정서적 핵심(emotional core)이 없다면, 스파이더맨에게 공감하듯 할 수 없다면, 관객은 아무리 화려해도 신경 쓰지 않을(le fogja szarni - 속어: 무시하다) 겁니다. 감정적으로 건드려지지 않은 빈 껍데기를 봤다고 느끼겠죠.

물론 "야, 분노의 질주 봤냐? 진짜 화려하더라"라고 친구에게 말하는 층도 있지만, 그건 다른 카테고리입니다. 영화인들의 일부만 그쪽을 노리죠. 관객이 웃어야 할 때 웃고, 울어야 할 때 진짜 우는지 확인해야 합니다. 시사회뿐만 아니라 이후 수많은 채널을 통해 우리가 주기로 한 것을 관객이 받았는지 드러납니다.

아틸라 카시츠키: 저는 항상 할리우드 영화들이 실험실 환경에서 저울로 재듯 만들어진다고 느꼈는데, 결국엔 그렇지는 않다는 말씀이신가요?

다비드 라프카: 네, 흥미로운 점은 틀(프레임)은 있다는 겁니다. 제가 지금 말한 것도 틀이죠. 하지만 그 틀 안에 무엇을 채워 넣느냐는 창작자들의 몫입니다. 여러분 회사에도 그런 전문가들이 있겠죠. 익스피리언스 디자이너나 드라마 작가는 각 단계에서 관객이 원하는 걸 얻는지 확인하겠지만, 제품 디자이너나 다른 수많은 사람들이 테이블에 와서 무엇이 그것을 특별하게 만드는지, 무엇이 웃기거나 슬프게 만드는지 이야기할 겁니다. 영화에서도 수많은 재능 있는 사람들의 조율된 작업이 필요합니다.

아틸라 카시츠키: 고마워요. 페테르 님, KPI에 대한 생각이나 다른 질문을 할까요?

페테르 프로코프: KPI에 대해서도 할 말이 있습니다. 아주 흥미로운데, 저희 보험사 쪽은 복잡성 측면에서 단순화와 표준화로 가고 있습니다. 더 적은 데이터로 제안을 줄 수 있는 방법, 제품을 판매하는 방법, 전체 여정을 더 적은 데이터로 구축하는 방법으로 가고 있죠.

시장을 움직이기가 참 어렵습니다. 여러분도 비교 사이트들을 아실 텐데, 보다 보면 "도대체 언제 끝나는 거야?" 싶을 때가 있죠. 이건 모든 보험사가 자기들의 데이터 요구 사항을 다 쏟아부어서 그렇습니다. 누구는 18개, 누구는 5개, 누구는 22개의 데이터를 요구하니, 결국 비교 견적을 받으려면 그 모든 것에 답해야 합니다.

이런 상황에서 돋보이려면 더 적은 데이터로 계산하고 제안을 줄 수 있어야 합니다. 다시 신뢰의 문제로 돌아오는데, 적은 데이터로도 전체 프로세스를 구축할 수 있다는 신뢰를 고객에게 줘야 합니다.

다른 한편으로 전략을 KSI나 KPI로 나누는 것이 핵심입니다. 저희는 모든 여정이나 프로젝트에서 KPI를 최대 2~4개로 제한합니다. 성공 여부를 결정하는 지표를요. 그리고 그걸 달성할 때까지 작업합니다. 매우 집중된 운영 방식이지만 한 방향으로 가기 위해 필수적이었습니다.

그리고 앞서 말씀하신 분들에 동의하는데, 데이터 전담 팀(데이터 애널리스트든 사이언티스트든 직함은 상관없이)이 있어야 하고, 데이터를 어떻게 해석할지에 대한 문화가 있어야 합니다. 저희는 특정 여정의 모든 관계자가 한 방에 모여 데이터를 함께 해석하기 시작했는데, 서로 다르게 해석하고 있다는 게 드러났고, 심지어 어떤 데이터는 사실이 아니거나 거기서 가져오면 안 되는 것이었다는 것도 밝혀졌습니다. 체계적이고 의식적인 운영의 결과로 큰 성공을 거둘 수 있다고 생각합니다.

아틸라 카시츠키: 데이터 해석이 시 해석과 좀 비슷하네요. 다들 조금씩 다르게 해석하니까요. 하지만 어떻게든 공통점을 찾아야겠죠.

자, 2023년과 24년에 이 질문을 피할 수 없죠. 시간이 얼마 안 남았지만 대답해 주셔야 합니다. 인공지능(AI)이 여러분의 분야나 이 영역에 어떻게 와 있나요? AI로 무엇을 대체하거나, 돕거나, 가속화하거나, 개선할 수 있나요? 문 앞에 와 있나요, 아니면 이미 한 발 들여놓았나요?

페테르 프로코프: 저희도 AI로 무엇을 할 수 있을지 고민하기 시작했습니다. 하지만 단지 AI가 멋져 보여서(fancy), "우리도 한다"고 말하기 위해 빠져드는 실수는 하고 싶지 않습니다. 새로운 트렌드가 올 때마다 범하기 쉬운 실수죠.

"문제와 사랑에 빠져라(Fall in love with the problem)"라는 말처럼, RPA(로봇 프로세스 자동화) 때와 마찬가지로 고객의 삶을 어떻게 더 쉽게 만들 수 있을지에서 시작해야 합니다. 그래야 우리 삶도 편해지고 지속 가능한 운영이 가능하니까요. CX와 AI의 관계는 핵심적입니다. 문 앞에 와 있고 다양한 솔루션에 적용하겠지만, 우리는 고객과 우리에게 무엇이 필요한지에서 출발할 겁니다. 트렌드세터(유행 선도자)가 되려고 억지로 먼저 쓰지는 않고, 필요할 때 쓸 겁니다. 곧 그렇게 되겠지만요.

아틸라 카시츠키: 죄송하지만 시간이 다 돼서 한 분당 한두 문장으로 부탁드립니다.

다비드 라프카: 영화 산업이나 창의적 산업 분야의 서밋에서 보니, 많은 사람들이 AI가 아주 좋은 유틸리티(도구)가 될 수 있다고 말합니다. 하지만 무엇을 원하는지 아주 정확하게 말해줘야 합니다. 정확하게 말하는 데는 아직 많은 에너지와 시간이 듭니다. 그래서 얼마나 사용할지 선택할 수 있죠.

어떻게 독창적일 수 있냐고요? 사실 독창적이지 않을 겁니다. 입력된 데이터로 작업하니까 항상 매시업(mashup)이 될 테니까요. 하지만 짐 자무쉬(Jim Jarmusch)도 말했듯, 창의성이란 기존의 것들의 변형(substance)이라고도 하니까요. AI가 음악도 만들고 애니메이션도 만들지만, 아직은 예측 기계일 뿐 터미네이터의 스카이넷 같은 SF적 존재는 아닙니다. 현재로서는 좋은 어시스턴트입니다.

크리스티나 카니저이: 자신의 데이터로 AI를 채울 수 있는 자가 승리할 것이라고 생각합니다. 저희 IBM도 지금 그 작업을 하고 있습니다. 여기 제 동료도 와 있는데 그 인터페이스를 설계하고 있죠. 오픈 모델도 많고 접근 가능하지만, 기업들이 정말 자신의 고유한 아이덴티티와 데이터로 AI를 커스터마이징하고 활용할 수 있는가가 핵심이 될 것입니다.

아틸라 카시츠키: 감사합니다. 사볼치?

사볼치 아틸라 토트: 챗봇, 카피라이팅, 제품 개발, 시장 조사, 프로세스 가속화, 고객 서비스, CRM 세그먼테이션, 개인화. 이런 분야에 현재 AI를 사용하고 있습니다.

하지만 항상 프롬프트로 시작하기 때문에 사람이 항상 거기 있어야 합니다. 좋은 질문을 할 줄 알아야 하죠. 안 그러면 시스템에서 말도 안 되는 헛소리가 나오기도 하니까요. 하지만 저희 프로세스에 이 도구들을 통합함으로써 과정을 엄청나게 단축하고 가속화했습니다.

아틸라 카시츠키: 바르셀로나와의 협업 축하드립니다. 오늘 와주신 크리스티나, 다비드, 페테르 모두 감사합니다. 유용한 정보를 전달해 드렸기를 바랍니다. 시간이 조금 지체되었지만 효율적이고 흥미로운 대화였기를 바랍니다. 감사합니다.