(영상) AI 시대를 위한 서비스디자인 수리하기 - 론 브론슨, 서비스디자인쇼

미국 연방총무청(GSA) 산하 기술전략서비스(TTS)에 소속된 디지털서비스·서비스디자인 팀 '18F'의 디자인총괄이었던 론 브론슨이 AI 시대의 “수리로서의 디자인(Design as Repair)”을 제안하며, 인터페이스가 사라질수록 중재·전략·오케스트레이션의 공간이 커지고 이는 서비스디자인의 기회라고 주장한다. 그는 서비스디자인이 장인기술·산출물에 갇혀 불투명해졌다고 비판하며, “UX 직무를 말뚝으로 삼아 침투→성과로 신뢰 형성→조직 내부의 자발적 수요를 견인”하는 트로이의 목마 전략을 소개한다.
위기·재난 등 현실 맥락에 “전방배치 디자이너”로 들어가 사용자의 시간·공간에서 함께 일하며, 기술·디자인·운영·경험 부채를 명명하고 작은 조각부터 고치는 방식이 핵심이라 말한다. AI 시대에는 서비스디자이너가 사람–시스템–에이전트 사이의 ‘인간 API’가 되어 의사결정 레이어를 선점해야 하며, “망가지면? 악의적 경로는?” 같은 컨시퀀스 질문으로 이상경로·악성경로를 함께 설계해야 한다고 강조한다.

AI 시대를 위한 서비스디자인 수리하기(Repairing Service Design for the Age of AI)
론 브론슨(Ron Bronson)
서비스디자인쇼 에피소드 #236
2025.9.11.
원본 영상 링크: https://youtu.be/4HKTGod1Xyo?si=1LznUMan4IFOifLj 
출처 : Service Design Show
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분, 발언자 표기 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

 

서비스디자인 개척자 인터뷰(Interviews with Service Design Pioneers)

당신도 이미 뉴스를 봤을 것이다… 먼저, 최근 발표된 “America by Design” 이니셔티브와 새로운 “National Design Studio”*는 상당히 고무적이다. 우리 분야에 큰 스포트라이트가 비춰진 셈이다.
* 2025년 8월 미국 백악관이 대통령령 “ 더 나은 디자인으로 국가를 개선하자 Improving Our Nation Through Better Design”을 통해 국가 차원의 “America by Design” 이니셔티브를 출범시켰다. 목표는 정부 서비스의 사용성·접근성·심미성을 동시에 끌어올리는 것이다. 이 명령으로 National Design Studio(NDS)와 Chief Design Officer(CDO) 직제가 신설되었고, NDS는 대통령실 산하에서 각 부처를 자문·조정하며 디자인 표준화와 중복 투자 축소를 맡는다. 기관들은 NDS·CDO와 협력해 개선안을 추진해야 한다.
* 출처 : "Improving Our Nation Through Better Design” https://www.whitehouse.gov/presidential-actions/2025/08/improving-our-nation-through-better-design/

하지만 한편으로는 조금 이상하게 느껴지지 않는가?
얼마 전까지만 해도 미국 정부에는 18F가 있었다. 공공서비스의 사용자 경험을 개선하는 데 전념한 전담 조직이었다. 그런데 2025년 초, 이 조직은 “비필수적”이라고 판단되어 예고 없이 “삭제”되었다. 그 한가운데 있었던 인물 중 하나가 오늘의 게스트, 론 브론슨이다. 18F의 디자인 총괄로서 그는 정부라는 복잡한 환경 속에서 서비스디자인을 적용하는 최전선에 있었다.
그러니 론과 내가 마주 앉아 대화를 시작했을 때, 그저 산책하듯 가벼운 대화는 아니었으리라는 점을 짐작할 수 있을 것이다.

우리는 우리 실천의 핵심을 정면으로 겨누는 묵직한 질문들로 파고들었다.
서비스디자인은 지나치게 불투명하고, 자체 장인정신에 갇혀 있는가?
우리의 일을 “수리로서의 디자인(Design as repair)”으로 재프레이밍하면 어떻게 달라질까?
AI가 서비스디자인에 지금까지 없었던 가장 큰 축복이 될 수 있는 이유는 무엇인가?
확신하건대, 이 대화는 가장 좋은 방식으로 당신을 안전지대 밖으로 이끌 것이다.
새로운 관점으로 도전받을 준비가 되었다면, 반드시 이번 편을 시청하길 권한다.
에피소드에서는 거대한 주제를 다루지만, 대화 말미에 론은 모든 것을 하나의 단순하고 강력한 아이디어로 다시 끌어모은다. 
무엇인지 맞혀보겠는가? (힌트: 확대가 아니라 ‘축소(zooming in)’에 관한 이야기이다.)
에피소드를 즐기고, 계속 긍정적 영향을 만들어가길 바란다.

건승을 빈다.
마르크 드림

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인트로
에피소드 236에 오신 것을 환영합니다.
안녕하세요, 저는 마르크 폰테인입니다. Service Design Show 에피소드 236입니다.

요즘 AI가 디자인 일을 대체할 것이라는 이야기가 많습니다. 그런데 혹시 그게 잘못된 시각이라면 어떨까요? 만약 AI 시대가 서비스디자인에 지금까지 없었던 가장 큰 축복이라면 어떨까요? 인터페이스가 사라지면서 새로운 공간이 열리고 있습니다. 그 공간은 누군가가 중재하고, 전략을 세우고, 오케스트레이션해야 할 자리입니다. 그리고 그 역할은 우리에게 가장 알맞을지도 모릅니다.

처음 방문하셨다면 환영합니다. 이곳 Service Design Show에서는 우리 분야에서 가장 뛰어난 이들을 초대해, 사람들과 공명하고, 비즈니스를 전진시키며, 지구를 존중하는 훌륭한 서비스를 디자인하기 위해 정말로 필요한 것이 무엇인지 탐구합니다.

오늘의 게스트는 사유하고, 만들고, 실천하는 사람으로, “모든 것은 개선을 기다리는 서비스다”라는 생각을 체현하는 인물입니다. 그는 18F의 전 디자인 총괄이자 현재 미시간대학교의 교수인 론 브론슨입니다. 하지만 이것이 이야기의 전부는 아닙니다.
그를 아는 사람들은 그가 예상치 못한 장소에 나타나는 것에 종종 놀랍니다. 고등학교 테니스를 코치하거나, 핀란드식 야구 이야기를 하거나, 복잡한 정부 서비스를 리디자인하는 등 그의 폭넓은 호기심은 산만함이 아니라 초능력입니다. 이 덕분에 그는 세상을 독특한 렌즈로 바라보고, “왜 사물이 이런 방식인가?”를 끊임없이 묻고, 우리 실천의 토대를 도전하게 만듭니다.
오늘 우리가 다룰 것도 바로 그 지점입니다. 왜 서비스디자인이 막혀 있는지, 그리고 어떻게 더 관련성 있게 만들 수 있는지입니다.

오늘 대화에서 여러분은 다음의 내용을 배우게 될 것입니다.

• 왜 우리의 많은 서비스디자인 방법들이 아직도 1990년대 백화점식 마인드셋에 갇혀 있는지,
• 공식적 승인이 없어도 조직 안에 서비스디자인을 도입하는 실전 전략,
• 새로운 것을 만드는 대신 “수리로서의디자인(Design as Repair)”으로 일을 재프레이밍하는 법,
• 신뢰를 가장 중요한 목표로 삼고 실제로 달성하는 방법,
• 그리고 아무도 보지 못한, 이름 붙여지지 않은 일을 식별하고 명명하는 결정적 기술에 대해.

제가 개인적으로 흥미롭게 느꼈고 예상치 못했던 점은, AI에 관한 대화가 공포에서 기회로 완전히 뒤집혔다는 것입니다. 인터페이스가 사라지면서, 우리가 주도할 수 있는 미개척지가 열리고 있다는 론의 주장은 매우 설득력 있습니다. 우리 분야가 다음 단계에서 가장 큰 가치를 제공할 수 있는 지점에 대한 날카로운 전략적 시각이었습니다.
이제 풀어야 할 것이 많습니다. 바로 론과의 대화로 들어가겠습니다. 끝부분에서 제가 뽑은 핵심 시사점을 다시 전하겠습니다. 저는 진행자 마르크 폰테인이고, 이곳은 Service Design Show입니다.
쇼에 오신 것을 환영합니다, 론.

론
불러주셔서 감사합니다, 마르크. 서비스디자인에 대해 이야기하게 되어 정말 기대됩니다.

마르크
당신의 배경과 프로필은 상당히 흥미롭습니다. 사전 대화에서 살짝 엿볼 수 있었는데, 청취자들에게는 당신의 여정, 어디서 출발했고 지금 어디에 있는지를 조금 더 알려주면 도움이 될 것 같습니다. 말씀해주시겠습니까?

론
네, 저는 미국에 살고 있습니다. 오리건주 포틀랜드라는 도시에 있으며, 서해안에 있고 시애틀과도 멀지 않습니다. 사람들에게는 시애틀과 샌프란시스코 사이에 끼어 있다고 설명하곤 합니다.
제가 최근까지 했던 일은 미국의 18F라는 정부 조직에서 디자인 총괄로 일한 것입니다. 쉽게 말하면, 미국 정부 내부의 전략 및 전달(딜리버리) 컨설턴시 같은 조직이라고 생각하시면 됩니다. 저는 그곳에서 약 7년을 보냈습니다.
제 배경은 항상 기관 내부였습니다. 정부와 교육, 늘 시스템과 서비스, 플랫폼, CMS 같은 것을 다뤘습니다. 제 경력 전체가 그런 공간에 있었습니다.

마르크
요즘은 무엇을 하고 계십니까?

론
최근에는 컨설팅 회사에서 일을 시작했습니다. 그리고 미시간대학교에서 시간강사로도 일하고 있습니다. 미시간은 오리건에 있지 않기 때문에 사람들이 종종 혼동하곤 합니다. 사연이 길지만 여기서 다룰 이야기는 아닙니다. 아무튼 바쁘게 지내고 있습니다.

마르크
18F 이야기는 들었습니다. 그다지 좋은 일은 아니었지요?

론
맞습니다. 하지만 어쩔 수 없는 일이었습니다. 7년 간 있었습니다.

마르크
그 경험에서 분명히 많은 이야기를 다루게 될 것 같습니다. 사전 대화에서 눈에 띈 말이 있었습니다.
서비스디자인이 지나치게 불투명하다고 느낀다고 하셨지요. 제가 제대로 이해했습니까?
그게 무슨 뜻입니까?

론
맞습니다. 18F에서 제가 개별 기여자에서 디자인 매니저, 그리고 실천의 수장으로 성장하는 동안, 오래전부터 나눴던 이야기가 있습니다. “서비스디자인을 추가하고 싶다”라는 것이었습니다.

제가 유럽에서 꽤 많은 시간을 보냈기 때문에, 그곳에서는 서비스디자인을 말하는 것이 논쟁적이지 않습니다.
비교적 많은 사람들이 무엇을 의미하는지 알고 있습니다. 그러나 미국에서는, 정말 디자인에 깊이 빠져 있는 사람이 아니라면 거의 아무도 무슨 뜻인지 알지 못합니다.
심지어 디자인 전문가들 사이에서도 각자 프레임워크와 방식, 서비스디자인에 대한 멘탈 모델이 제각각입니다. 그리고 대체로 이익 중심적입니다.

그래서 저는 서비스디자인을 공공서비스 같은 공간으로 들여오는 일이 중요하다고 생각했습니다. 제가 서비스디자인을 하겠다고 마음먹은 이래 취한 방식은 이렇습니다. “오늘 당신에게 서비스디자인을 했다”고 굳이 말하지 않고, 그냥 우리가 하던 일을 하는 것입니다. 어쩌면 한 번도 그 말을 꺼내지 않았을 수도 있습니다.

그런데 서비스디자이너들은, 요즘 많은 디자이너들과 마찬가지로, 장인기술(craft)에 너무 사로잡히는 경우가 많습니다. 최고의 다이어그램을 만들거나, 완벽한 맵을 그리거나, 프로세스를 정교하게 다듬는 데 집중합니다. 정작 무엇을 전달하는지, 실제 목적이 무엇인지, 거기서부터 역산해 생각하지 않습니다.

그래서 저는 서비스디자인이 불투명하며 더 나아질 수 있다고 봅니다. 이름 자체도 요즘에는 애매합니다. 온통 서비스로 가득한 세상에서 “서비스디자인”은 무엇을 의미합니까? 1980년대에는 충분히 말이 되었지만, 2025년인 지금은 “그래서 우리는 이걸로 무엇을 해야 하는가?”라는 질문이 남습니다.

마르크
과정, 산출물, 장인기술에 집착한다는 말씀이군요. 그런데 서비스디자인에 오해와 혼란이 많다고도 말씀하셨습니다. 미국에 계신데, 서비스디자인으로의 여정은 어떻게 시작되었습니까?

론
제 여정은 독서에서 시작되었습니다. 정말 많은 책을 읽었습니다. 2010년대 초반에 미국 청중에게 이런 대화를 점차 가져온 사람들이 온라인에 있었습니다. 특히 서해안에서 활동하던 이들이 시장에 서비스디자인을 도입하면서 비즈니스 서비스 개선 관점에서 접근했지만 공공서비스 관점에서는 덜 고려했습니다. 물론 공공서비스 쪽에서도 활동한 조직들이 있었습니다.

그러다 핀란드 헬싱키에서 경험했던 Helsinki Design Lab이 계기가 되었습니다. 짧은 시도였지만 전략적 디자인을 실험하던 그들의 활동을 읽는 것만으로도 제게는 혁명이었습니다. “잠깐, 이거 내가 하던 일이잖아. 너무 말이 되는데, 왜 우리는 항상 이걸 하지 않을까?”라는 생각이 들었습니다.

그 이후 저는 Service Design Network에 더 깊이 연결되었고, 당시 출간되던 여러 책들을 읽었습니다. 그것이 제 시야에 본격적으로 들어오게 된 계기였습니다. 그리고 제가 해외에서 시간을 보내면서 이런 일을 실제로 실행하던 사람들과 이야기할 기회가 많았습니다. 그러다 보니 제가 있던 공간에 이런 대화를 어떻게 들여올지, 또 어떤 렌즈로 해석해야 이런 일을 할 수 있을지 고민하게 되었습니다. 아마 10년 전쯤부터는 제 실천 속에 공식적으로 서비스디자인을 포함시키기 시작했습니다.
그리고 어쩌면 팟캐스트도 제게 영감을 주었을지도 모릅니다. 네, 분명히 팟캐스트도 있었습니다. 좋은 자극이 되었습니다.

마르크
유럽에서 서비스디자인을 미국으로 가져온 과정이군요. 흥미롭습니다.
그렇다면, 우리가 장인정신이나 프로세스를 완벽하게 다듬는 대화에만 매몰되어 있다면, 그것이 우리가 정말 해야 할 대화가 아니라면, 우리가 해야 할 대화는 무엇이라고 생각하십니까?

론
좋은 질문입니다. 트위터가 이제는 사라졌지만, 트위터 시대에, 특히 코로나 시절에 제가 남긴 트윗이 있습니다. 정확한 문구는 아카이브를 찾아야 알겠지만, 대략 이런 이야기였습니다.

제가 처음 백신 주사를 맞으러 갔을 때의 경험입니다. 당시 포틀랜드에서는 컨벤션 센터에서 대규모 접종을 진행했습니다. 상황 자체는 불길하고 무거웠지만, 경험 그 자체는 제 인생에서 가장 훌륭한 서비스 경험 중 하나였습니다. “한 번 더 맞고 싶다”고 말할 정도였습니다.
차를 주차하고 걸어 들어가면, 건물 밖에서 사람들이 어느 문으로 가야 하는지 안내해주었습니다. 훌륭한 웨이파인딩 사인도 있었습니다. 경로 곳곳마다 사람이 서서 길을 잃지 않도록 안내했습니다. 모두가 격려하는 언어를 사용했습니다. 저와 같은 사람들은 불안했지만, 그 불안을 덜어주었습니다.
그 과정을 거치며 모든 접점마다 안내자가 있었습니다. 주사를 맞고, 잠시 대기하며, 쓰러지지 않았는지 확인하고, 마지막에 나갈 때까지 말입니다.
저는 이렇게 생각했습니다. 첫째, 이것은 끔찍한 순간이지만 동시에 “정말 잘해냈구나”라는 감탄이 나왔습니다. 그러나 동시에 이런 생각도 들었습니다. 어쩌면 순진한 해석일지 모르지만, 제게 위기는 서비스디자인이 지금껏 이야기해온 모든 것을 현실로 증명할 기회였습니다.
물론 그 순간을 위해 설계된 것은 아니었습니다. 화이트보딩이나 포스트잇에는 적합할지 몰라도, 생사가 걸린 순간에 배치된 것은 아니었습니다. 그래서 저는 “우리가 갖고 있던 것들을 다 버려야겠구나”라고 느꼈습니다.

이 경험이 제 관점을 바꾸었습니다. 그리고 지금 AI 같은 변화가 몰려오는 상황에서도 마찬가지라고 봅니다. 우리가 서비스디자인이라고 부르는 대화들이 형성되었던 세계와 지금은 전혀 다릅니다.
따라서 대화는 달라져야 합니다. “우리가 어떤 대화를 해야 하느냐?”라고 물으신다면, 첫째는 서비스디자이너가 프로세스 어디에서 개입하는가입니다.

제가 팀을 이끌면서 가장 어려웠던 점 중 하나는 서비스디자이너를 필요한 영역에 배치하는 일이었습니다. 그래서 저는 창의적으로 접근했습니다. UX 채용 슬롯을 활용해 서비스디자이너를 뽑아 UXer로 등록했습니다. 조직에서는 UXer로 간주했지만, 실제로는 서비스디자인을 했습니다. 시간이 지나면서 더 많은 UXer들을 서비스디자인에 익숙한 사람들로 채웠습니다. 그러다 “서비스디자인 실천을 만들어보자”고 말할 수 있었습니다.

제가 있던 곳은 약간의 창의성이 허용되는 환경이었고, 또 정부라는 공간은 서비스디자이너가 가장 자연스럽게 자리 잡을 수 있는 곳이었습니다. 좋은 사람들을 뽑아 잘 일하게 두면, 동료들이 “이 서비스디자인이라는 것이 훌륭하구나. 더 하고 싶다”라는 반응을 보였습니다. 그러나 모든 조직이 그렇게 인내심을 가질 수도, 채용할 수도 있는 것은 아닙니다. 그래서 확산 속도가 제한된다는 문제가 있습니다.

마르크
결국 UX라는 명목으로 트로이의 목마처럼 서비스디자인을 들여온 것이군요. 그리고 점점 키워낸 것이지요.

론
맞습니다.

마르크
사람들이 점점 이런 일을 더 해달라고 요청했다고 하셨습니다. 밀어붙이기보다 내부에서 끌어당기는 힘을 만든 것인데, 지금 돌이켜보면 그 끌어당김을 어떻게 만든 것입니까?

론
두 가지가 있었습니다.
첫째, 저는 디자이너를 뽑을 때 최소 두 가지 이상의 역량을 가진 사람을 원했습니다. 저 역시 콘텐츠 전략을 주로 하지만, 리서치도 할 수 있고 프로젝트도 이끌 수 있습니다. 코드를 약간 짤 수도 있고, GitHub에 들어가 배포할 수도 있습니다. 이런 적응력이 제 커리어 전체를 지탱했습니다. 그래서 저도 지금 여기서 이렇게 이야기할 수 있는 것입니다.
그래서 디자이너들에게도 최소 두 가지 핵심 역량을 요구했습니다. 그렇게 팀을 꾸리면, 다른 공간에서는 기회가 없는 방식으로 기여할 수 있습니다. 그 결과 팀원들은 성장하여 프로젝트 리더나 디렉터로 올라갔습니다. 그 신뢰가 쌓여 서비스디자인을 정식으로 추가하는 일이 자연스러웠습니다.

둘째, 서비스디자인을 프로젝트에 전략적 과제로 포함했습니다. 0에서 1을 만드는 아이데이션이나 전략적 로드맵 수립 같은 일, 흔히 PM이 맡는 일도 서비스디자이너들이 보여주었습니다. 몇 차례 이런 성과를 내니, “서비스디자인이 뭔가 다르구나”라는 인식이 생겼습니다.

그리고 내부 교육도 했습니다. “이것이 서비스디자인이다. 이런 의미이고 이런 일을 한다”라고 알려주었습니다. 덕분에 사람들이 우리 관점을 더 잘 이해하게 되었습니다.

마르크
교육은 흥미롭습니다. 구체적으로 어떤 점을 교육했는지 궁금합니다. 그런데 또 하나, 초기에는 사람들이 회의에 ‘초대받지 않고’ 들어와서 요청받지 않은 일을 한 경우도 있었습니다. 다른 부서 동료가 아직 문제를 정식으로 정의하지 못했을 때, 스스로 작은 브리프를 만들어 요청받지 않은 일을 하는 경우 말입니다. 맞습니까?

론
네, 맞습니다. 정확합니다. 이름 붙여지지 않았고, 아무도 소유하지 않은 일이 너무 많습니다.
하지만 이름이 없다고 해서 일이 아닌 것은 아닙니다. 단지 이름이 없어서 테이블 위에 방치될 뿐입니다.

마르크
론, 흥미로운 상황이라고 생각합니다. 말씀하신 것처럼 일이 너무 많습니다. 그렇다면 전문가로서 어떤 과제를 맡아야 하고, 어떤 것은 테이블 위에 남겨둬야 하는지 어떻게 압니까? 물론 제가 원한다면 로드맵을 만들 수도 있고, 전략을 도울 수도 있고, 할 수 있는 일은 무궁무진합니다. 하지만 그중에서 무엇을 해야 하는지 어떻게 아십니까?

론
그것은 자신이 있는 조직을 이해하는 것입니다. 조직을 정말 이해해야 합니다. 물론 새로 들어간 조직이라면 시간이 부족할 수도 있습니다. 동시에 복잡한 도전 과제들이 한꺼번에 몰릴 수도 있습니다.
그래서 리서치가 필요합니다. 내부 리서치를 통해 과제가 무엇인지, 현실적 제약은 무엇인지, 내가 맡은 팀의 역할은 무엇인지 파악해야 합니다. 그러면 문제들을 나열할 수 있습니다. 꼭 화려한 블루프린트가 필요하지도 않습니다. 종이에 적기만 해도 됩니다.
그다음에는 상사 관리, 부하 관리, 동료 관리, 즉 위·아래·옆으로 관계를 정리하면서, 무엇이 중요한지, 무엇이 우선인지 정리합니다. 충분히 오래 있었다면 내 의견도 포함할 수 있습니다. 그렇게 우선순위를 정하고 대응하는 것입니다.
또 한 가지 중요한 점은, 큰 그림에만 매달리지 않고 작은 단위를 나눠 처리하는 것입니다. 우리는 늘 거대한 그림을 그리고 싶어 하지만, 작은 과제들을 반복적으로 해결하는 것이 더 중요합니다. 작은 박스를 하나씩 체크하며 나아가는 식입니다.

마르크
구체적으로 그런 “골든 너깃(golden nugget)” 같은 사례가 있습니까?
내부 리서치를 하고 조직을 이해했다고 말씀하셨습니다. 분명히 작은 단위를 잡아 시도했는데, 그것이 바로 골든 너깃이 된 순간이 있었을 것 같습니다. 어떤 일이 있었는지 알려주실 수 있습니까? 무엇을 하셨고, 무슨 일이 일어났습니까?

론
제가 아직 개별 기여자(IC)였을 때 일입니다. 한 기관과 함께 프로젝트를 했는데, 본질적으로는 대규모 보조금, 그러니까 5천만, 6천만, 7천만 달러 규모의 전국 단위 보조금을 수작업으로 처리하던 것을 소프트웨어로 전환하는 일이었습니다. 미국에는 56개 주와 영토가 있는데, 모두 이 시스템을 사용하고 있었습니다. 그런데 모든 것이 수작업이었습니다. 그래서 이를 더 빠르게 처리할 수 있도록 소프트웨어를 만드는 일을 도왔습니다.
하지만 우리가 이 일을 할 수 있다는 것에 큰 반대가 있었습니다. “너희는 이 과정을 이해할 수 없다. 너무 복잡하다. 너희는 이 일을 직접 하지 않으니까 모른다”라는 것이었습니다. 우리가 단순히 “소프트웨어 만드는 게 그리 어렵지 않다, 그냥 만들자”라는 큰 그림으로 접근하기보다는, 회의적인 사람들과 함께 시간을 보내며 내부적으로 많은 리서치를 했습니다.
우리의 목표는 단순히 그들이 우리가 하려는 일에 “예스”라고 말하게 만드는 것이었습니다. 그게 전부였습니다. 이게 나쁜 예일까요? 모르겠습니다만.

마르크
그러니까 그들과 함께 시간을 보내면서 당신들이 하는 일에 동의하게 만들려 했다는 것이군요. 구체적으로 무엇을 하고 있었습니까?

론
아, 우리가 무엇을 만들고 있었는지 말하는 겁니까? 우리가 얻고자 했던 “예스”는 이것이었습니다. “이 시스템을 만드는 것이 좋은 생각이다. 우리가 실제로 사용할 것이다. 단순히 만들어서 선반 위에 올려둘 물건이 아니다.” 이게 우리가 원했던 동의였습니다.

마르크
그 동의를 얻으셨습니까?

론
네, 얻었습니다.

마르크
돌이켜봤을 때 비결은 무엇이었습니까?

론
3개월 동안의 반복적 스프린트였습니다. 2주 동안은 전국 곳곳에서 우리와 대화하려는 사람들과 함께 임베디드 리서치를 했습니다. 그들의 피드백을 듣고, 프로세스를 이해하고, 테스트를 했습니다. 그리고 다음 2주 동안은 배운 것을 프로토타입에 반영해 개발했습니다. 다시 그들에게 돌아가 “2주 전 피드백을 이렇게 반영했다”라고 보여주고, 또 피드백을 받았습니다. 이런 사이클을 3개월 반복했습니다.

그 결과 처음에는 “절대 안 된다”에서 “언제 이걸 쓸 수 있느냐?”로 바뀌었습니다.

마르크
이 사례에서 우리가 배울 수 있는 교훈은 무엇입니까?

론
미국에서는 특히 리서치에 대한 알레르기가 있습니다. “시간이 너무 많이 든다”라고 생각합니다. 디자이너들도 종종 리서치 질문 자체나 인사이트 도출 과정에 집착하고, “완성도 있는 결과”를 내는 것에는 관심이 덜한 경우가 많습니다.
제가 항상 강조하는 교훈은, 시간을 조금이라도 들여 리서치를 해야 한다는 것입니다. 우리의 목표는 이 시스템을 만드는 것이었고, 따라서 리서치는 문제를 충분히 이해해 신뢰를 얻기 위한 것이었습니다.

마르크
즉, 교훈은 신뢰라는 말씀이군요.

론
그렇습니다. 함께 일하는 사람들과 신뢰를 쌓아야 합니다. 내부 신뢰든, 외부 신뢰든, 고객 신뢰든, 사용자 신뢰든 말입니다. 한번 신뢰를 잃으면 다시 얻기 어렵습니다. 우리의 목표는 신뢰를 구축하는 것이었습니다. “우리는 당신들이 하는 일을 방해하러 온 것이 아니다. 더 좋게 만들기 위해 왔다. 시간을 들여 보여주겠다”라는 메시지를 전달하는 것입니다.

마르크
신뢰는 정말 중요한 주제입니다. 하지만 동시에 불투명한 신화 같은 개념처럼 느껴지기도 합니다. 교수로서 학생들이 “좋습니다, 론. 신뢰를 구축한다는 것, 동의합니다. 그런데 어디서 시작해야 합니까?”라고 묻는다면 무엇이라고 말씀하시겠습니까?

론
제가 가르쳤던 서비스디자인 수업에서 이 주제를 꽤 많이 다뤘습니다. 요즘 학생들은 프로토타이핑에는 굉장히 능숙합니다. 앱을 만들라 하면 이미 주니어 직원처럼 상당한 수준의 충실도를 갖춰 무언가를 만들 수 있습니다.
하지만 그들이 갖추지 못한 기술은, 예를 들어 1페이지 브리프를 쓰는 법, 시니어 이해관계자에게 가장 관련 있는 정보를 뽑아내는 법이었습니다. 학교에서는 긴 5페이지 논문을 쓰도록 요구하지, 짧고 핵심적인 보고서를 쓰도록 가르치지 않기 때문입니다.
그래서 저는 학생들에게 이렇게 말했습니다. “당신에게 주어진 시간은 많지 않다. 핵심 아이디어를 뽑아내 상대방이 당신이 무엇을 말하는지 이해하게 만들어라.” 결국 이것도 리서치를 통해 공간을 이해하는 것입니다. 이것이 곧 신뢰 구축이 됩니다. 단순히 “날 믿어라”라고 말하는 것이 아니라, 당신의 작업을 통해 보여주는 것입니다.
신뢰를 쌓는 방식은 상황마다 다릅니다. 처음 만난 자리라면 상대방의 문화 속에서 말하고, 상대방이 아는 것을 이해하고 있음을 보여주는 것이 신뢰를 쌓는 방법입니다. 소외된 커뮤니티나 소수자 커뮤니티에 들어간다면, 전문가로서 들어가 지시하기보다는 경청자·참여자로 들어가야 합니다. 그들이 오랫동안 전문가에게 당해왔던 방식이 아니라는 것을 보여주는 것입니다. 이것이 우리가 말하는 신뢰 구축입니다. 그리고 이것이야말로 서비스디자인이 가장 빛나는 지점입니다. 다양한 공간에서 신뢰를 쌓고, 그 방식을 통해 스스로를 드러내는 것 말입니다.

마르크
우리가 그 잠재력에 충분히 도달하고 있다고 생각하십니까?

론
저는 우리가 열망하는 바와 실제 기술 발전의 현실 사이에 괴리가 있다고 생각합니다. 잡지나 글에서는 옳은 질문을 던지고 있고, 올바른 자리에도 서 있습니다. 문제는 실제 현장에서의 실천은 학술지나 콘퍼런스에서 이야기하는 것과는 매우 다르다는 점입니다.
이 차이를 더 잘 이해하는 것이 우리가 더 나아져야 할 부분이고, 반드시 나아져야 하는 이유입니다. 변화 속도가 매우 빠르기 때문입니다.

마르크
그 간극에 대해 더 듣고 싶습니다. 콘퍼런스에서 우리가 말하는 것과 현실 사이의 차이가 무엇입니까?

론
첫째, 우리의 작업을 이 방식으로 생각하는 사람이 충분히 많지 않습니다. 서비스디자인은 여전히 다른 디자인 실천들에 의해 가려져 있습니다. 예를 들어, 평범한 오토바이 배달원이 여러 앱을 사용하면서 알림이 계속 쏟아지는 환경에서 살아갑니다. 이것이 많은 사람들의 일상입니다.
우리가 말하는 접점, 프런트스테이지, 백스테이지 같은 개념은 좋습니다. 하지만 소프트웨어와 알고리즘이 일상을 매개하는 세계에서 그것은 무엇을 의미합니까? 서비스디자인은 이런 대화 속에서 어떤 역할을 해야 합니까? 우리의 실천은 어떻게 업데이트되어야 합니까? 여전히 사람들을 백화점에 보내는 전제를 깔고 서비스를 설계하지만, 이제 사람들은 그렇게 하지 않습니다.

마르크
그렇다면 어떤 모습이어야 합니까?

론
저는 서비스디자인을 극장의 오케스트라 피트에 비유합니다.
관객은 오케스트라를 보지 못합니다. 일부러 숨겨져 있습니다. 하지만 오케스트라가 실수하면 누구나 알아차립니다.
그것이 서비스디자인입니다. 그러나 우리는 스스로를 그렇게 보지 않습니다.

마르크
좋은 질문을 많이 주셔서 제 일이 훨씬 쉬워지고 있습니다. 그렇다면 우리가 IKEA 매장에서 구역을 옮겨 다니듯 단계적으로 설계하는 방식 대신, 어떤 식으로 진화해야 한다고 생각하십니까?

론
저는 올해 두 가지를 집중해 다뤘습니다. 그중 하나는 오랫동안 이야기해온 “컨시퀀스 디자인(Consequence Design)”이라는 개념입니다. 관련 사이트도 있습니다. 원래 이 개념은 인터페이스에 초점을 맞췄습니다.

예를 들어 미국의 교통 티켓 발매 키오스크는 정말 끔찍합니다. 화면은 소리를 지르듯 산만하고, 웨이파인딩도 엉망입니다. 경험이라고 부를 수도 있겠지만, 감각을 공격하는 경험입니다. 원시시대 조상들도 싫어했을 겁니다.
제가 직접 사용해보면서 “이렇게 나쁠 수 있나, 누가 만든 거지?”라는 생각이 들었습니다. 그게 2013~2015년 무렵 일이었습니다. 당시 세계는 지금보다 훨씬 단순했습니다.
이런 경험이 저를 생각하게 만들었습니다. “일상적 경험을 매개하는 인터페이스를 누가 만들고 있는가?” 예전에는 당신이 가게 직원이고, 내가 물건을 사러 가면 서로 이름을 알고 대화했습니다. 하지만 10년 전쯤부터는 화면이 그 상호작용을 매개했습니다. 이제는 화면마저 사라지고, 대리인(agent)이 대신하는 상황이 되었습니다. 사람들은 더 이상 대화조차 원하지 않습니다.
그래서 저는 컨시퀀스 디자인에서 “수리로서의 디자인(Design as Repair)”으로 진화했습니다. 무엇을 새로 만들까보다, 무엇을 고칠 수 있는지를 더 생각해야 합니다. 디자이너는 새로운 시스템을 만드는 사람이 아니라, 이미 존재하는 시스템을 개선하고, 실시간으로 플랫폼과 도구를 고치며 개선해야 하는 역할을 맡아야 한다고 봅니다.

마르크
좋습니다. 지금 말씀하신 “수리로서의 디자인(Design as Repair)”은 이번 에피소드의 제목이 될 수도 있겠군요. 그렇다면 이 주제를 더 깊게 들어가 보겠습니다. 디자인을 수리로 생각할 때 필요한 가장 큰 사고의 전환은 무엇입니까? 사례를 들어 주실 수 있습니까?

론
사례를 하나 말씀드리겠습니다. 몇 년 전 미국 해병대와 함께한 프로젝트가 있었습니다. 당시 상황 때문에 실제 실행되지는 못했지만, 제가 다룬 것 중 가장 흥미로운 프로젝트 중 하나였습니다. 저는 젊을 때 공군에 복무한 경험이 있어서 배치 경험이 많았습니다.

그들이 원했던 것은 이런 것이었습니다. “우리가 전방에 배치되었을 때 음식이나 탄약 같은 것을 주문할 수 있는 앱이 필요하다. 지금은 무전기로 요청하는데, 시간이 많이 걸리고 휴대전화는 보안 위험 때문에 사용할 수 없다. 앱을 통해 요청할 수 있다면 시간이 걸리더라도 결국 도착할 수 있으니 훨씬 낫다.”

저는 굉장히 흥미로운 사례라고 생각했습니다. 전쟁은 물론 나쁘지만, 어쨌든 그들은 이를 수행해야 하니 조금이라도 편리하게 만드는 것이 바람직하다고 보았습니다. 이건 사실상 보편적인 필요였습니다.

또 다른 예로, 재난 상황을 생각해볼 수 있습니다. 보통 우리는 일이 끝난 뒤 “당시 어땠습니까? 태풍이나 허리케인 속에서 무엇이 더 필요했습니까?”라고 사후 인터뷰를 합니다. 그러나 저는 “수리로서의 디자인”을 하는 디자이너는 상황이 벌어지는 동안, 혹은 직후에 현장에 함께하며 사용자가 겪는 문제를 직접 체험하고 이해할 수 있어야 한다고 생각합니다.

즉, 디자이너가 아이패드나 노트북만 들고 영웅처럼 등장하는 것이 아니라, 삽을 들고 함께 뒷정리를 돕고, 상황을 관찰하며, 가능하다면 질문도 하는 것입니다. 이런 경험을 통해 문제 공간을 더 깊이 이해할 수 있습니다. 반드시 대형 재난이 아니더라도 덜 극적인 상황에서도 가능합니다.

얼마 전 한 친구가 트윗에서 “Forward Deployed Designer(전방 배치 디자이너)”라는 표현을 썼습니다. 그는 저와 같은 의미로 쓴 건 아니었지만, 저는 바로 이 표현에 꽂혔습니다. 처음엔 “내가 실제 배치 경험이 있는데 무슨 소리야?”라며 불쾌했지만, 곱씹어보니 차라리 내가 이 표현을 쓰기로 했습니다.

마르크
군 경험이 없는 우리에게 “전방 배치 디자이너”라는 개념은 어떤 의미입니까?

론
군사적 의미보다는, 디자이너를 단순히 관찰자로 보거나 참여자로 보는 것이 아니라, 실시간으로 문제를 이해할 수 있는 사람으로 보는 것입니다. 예를 들어, 매일 자전거로 이동하는 사람은 이웃의 지형, 길, 지름길, 특정 시간에 언제 기차가 지나가는지 등을 경험적으로 알고 있습니다. 이런 것이 바로 현장에 녹아든 지식입니다.

하지만 지금 우리의 실천은 점점 현실로부터 멀어지고 있습니다. 플랫폼과 시스템이 일상을 매개하고, 특히 미국 도시들은 이런 현실을 제대로 대비하지 못했습니다. 핀란드에서도 배달기사들이 플랫폼 사이에 갇혀 있는 모습을 봤습니다. 사회는 여전히 1995년쯤처럼 운영되는 면이 많지만, 실제 생활은 완전히 달라졌습니다. 제 부모님만 해도 여전히 1998년처럼 생활합니다. 온라인 계좌가 있지만 직접 은행에 가고, 우편이나 전화를 통해 청구서를 냅니다.

마르크
이런 사고방식의 전환이 우리 분야나 직업에 어떤 변화를 가져온다고 생각하십니까?

론
첫째로, 서비스디자인을 훨씬 더 관련성 있게 만듭니다. 지금은 대기업에 속하지 않으면 서비스디자이너가 traction을 얻기 어렵습니다. 몇 년 전, 미국의 주요 대기업들이 서비스디자이너를 대거 채용하고, “다음의 최전선”이라며 주목했던 시기가 서비스디자인의 절정이었습니다. 그러나 지금은 그 순간이 지나갔습니다.
그 시기의 채용은 주로 금융기관이나 대형 제약사 같은 규모가 큰 곳이었습니다. 30명의 디자이너를 고용할 수 있는 재정을 가진 조직이었습니다. 그런 곳에서는 “앱을 10% 더 쓰기 쉽게 만들어줘서 고맙다”라는 성과를 보여줄 수 있었습니다.
하지만 정부와 같은 영역 외에도, 우리가 더 넓은 공간에 진입할 수 있다면 어떨까요? 지금도 엄청난 일이 테이블 위에 남아 있고, 아무도 다루지 않는 과제가 많습니다. 이 간극을 ‘기술 부채(technical debt)’, ‘디자인 부채(design debt)’, ‘운영 부채(operational debt)’, ‘경험 부채(experience debt)’처럼 이름 붙일 수 있다면, 그리고 그것을 실제로 해결하고 개선된 수치를 보여줄 수 있다면, 새로운 가치 공간이 열립니다.
현재는 사람들이 우리 같은 역할이 필요하다는 사실조차 모릅니다. 그래서 우리는 긴 설명 없이 스스로를 드러내기 어렵습니다. 하지만 ‘부채’를 식별하고 해결하며 개선 수치를 제시할 수 있다면, 우리가 설 자리가 생깁니다.

마르크
저는 2006~2007년부터 서비스디자인 분야에 있었는데, 거의 20년이 되어갑니다. 그런데 여전히 같은 문제가 반복되는 것 같습니다. 모두가 원하거나, 제가 주변에서 듣는 이야기들은 하나같이 “언젠가는 서비스디자인이 배관공을 부르는 것처럼 누구에게나 익숙해질 것이다”라는 희망을 담고 있습니다.
그런데 저는 여전히 회의적입니다. 그렇게 되지 않았다면, 앞으로도 정말 가능할까요? 그리고 애초에 그것이 필요한 일일까요?

론
저도 동의합니다. 꼭 그래야 한다고는 생각하지 않습니다. 그러나 분명히 말할 수 있는 것은, 좋은 서비스디자인의 상한선은 다른 디자인 실천보다 훨씬 높다는 것입니다. 제품디자인이든 UX든 다 훌륭하지만, 파운드당, 달러당, 유로당 효율을 따지면, 저는 UXer보다 서비스디자이너를 선택할 것입니다. 서비스디자이너가 훨씬 더 많은 것을 할 수 있고, 더 멀리 나아갈 수 있다고 보기 때문입니다.물론 모든 직업마다 고유한 특성이 있지만, 저는 유연성과 민첩성 관점에서 보자면 서비스디자인이 도처에 존재하는 만능 디자이너 경험을 갖는 것보다는, 다른 접근이 필요하다고 생각합니다.
다시 학생 이야기로 돌아가자면, 많은 학생들이 저에게 이렇게 묻습니다.
“서비스디자인에 대해 듣는 모든 것이 너무 좋습니다. 저도 그 일을 더 하고 싶습니다. 어떻게 하면 그런 직업을 가질 수 있습니까?” 그러면 저는 이렇게 답합니다. “못 합니다. 아마 서비스디자인만 하는 직업은 얻지 못할 겁니다. 미안하지만, 그렇습니다. 물론 특정한 곳에서는 가능하겠지만, 대체로는 아닙니다. 큰 기대는 하지 마십시오.”

마르크
왜 그렇습니까? 그렇다면 어떻게 바꿔야 합니까?

론
저는 이게 서비스디자인이 모든 곳에 존재하는 ubiquity(편재성)의 문제가 아니라고 봅니다. 오히려 이 분야를 다른 방식으로, 다른 관점으로 볼 수 있도록 대화 자체를 다르게 구성할 수 있느냐의 문제라고 생각합니다.
어떻게 해결할지는 잘 모르겠습니다. 하지만 분명한 것은, 이미 기회가 다른 방향으로 흘러갔을 수도 있다는 점입니다.
제가 배운 한 가지는 문제를 어떻게 ‘프레이밍’하느냐가 문제를 어떻게 해결하느냐만큼이나 중요하다는 사실입니다.
100% 그렇습니다. 왜냐하면 디자이너, 특히 서비스디자이너가 문제 정의의 초기 단계에서 대화에 참여하지 못하기 때문에, 우리가 해결하는 문제는 종종 잘못된 문제거나 범위가 잘못 설정된 문제입니다. 이 점은 여전히 다른 분야의 사람들에게 충분히 침투시키지 못한 부분이라고 봅니다. 대부분의 사람들은 여전히 흑백논리에 가까운 선형적 방식으로 문제를 정의하고, 범위를 정하고, 해결한다고 생각합니다.
이런 사고를 더 많이 대화에 끌어들일 수 있다면, 우리는 문제 해결 방식을 재구성할 수 있고, 지금 테이블 위에 방치된 많은 성과와 기회를 건져낼 수 있다고 봅니다.

마르크
전적으로 동의합니다. 사실 저도 지난 몇 년간의 경험을 돌아보았습니다. 많은 경우 서비스디자인은 아직 명확히 정의되지 않았거나 충분히 정리되지 않은 문제에 대한 해답이었습니다. 어쩌면 우리가 직면한 근본적인 문제는, 조직들이 자신들이 ‘서비스 사업’을 하고 있다는 사실을 인정하지 않는다는 것 아닐까요? 만약 스스로 서비스를 제공한다고 인정하지 않으면, 서비스디자인은 필요하지 않습니다. 단순히 물류업이나 엔지니어링업이라고만 생각하면, 굳이 서비스 전문 인력을 부르지 않겠지요. 이 점에 대해 어떻게 생각하십니까?

론
지금 말씀하신 내용이 정말 마음에 듭니다. 저도 완전히 동의합니다.
플랫폼이 점점 지배하는 세상에서는 사실상 모든 것이 물류이고, 모든 것이 공급망입니다. 하지만 그 모든 것 역시 서비스입니다. 핵심은 배치와 전달, 즉 라스트마일이든 아니든 서비스입니다.
문제는 ‘서비스’라는 단어 자체가 사람들을 막히게 만든다는 점입니다. 어쩌면 이 부분에 교육이 필요할지도 모릅니다. “서비스(service)”라는 말은 많은 이들에게 여전히 패스트푸드점 경험 정도로만 이해됩니다. 소매업, 고객경험(retail CX) 정도로 생각한다는 것입니다.
저는 개인적으로 “고객 경험(Customer Experience, CX)”이라는 말만 들어도 진저리가 납니다. 제가 이전 직장에서 서비스디자인을 도입하는 데 어려움을 겪었던 이유 중 하나가, 사람들이 CX라는 용어로 서비스디자인 언어를 다 가져다 쓰면서 “이게 바로 고객경험이다”라고 말했기 때문입니다. 하지만 그건 진짜가 아닙니다. 저는 “그건 가짜다. 그만해라”라고 단호히 말하곤 했습니다.
물론 다소 무례하게 들릴 수도 있지만, 그게 제 솔직한 심정이었습니다. 결국 사람들에게 더 큰 그림을 보여주기 위해 많은 교육이 필요했습니다.

마르크
네, 제 말이 공감된다니 기쁩니다. 하지만 동시에 현실적으로는 우리가 넘어야 할 산이 매우 크다는 것도 분명해졌습니다. “서비스”라는 단어는 짐이 많고, 오해가 많으며, 이해되지 않기도 합니다. “디자인”이라는 단어도 마찬가지입니다. 이 두 단어를 합쳐 놓으니 상황이 더 어려워집니다.
그래서, 아까 말씀하신 것처럼, 그냥 “서비스디자인”이라는 말을 하지 않고 서비스를 디자인하는 일을 해버리는 것이 앞으로의 길일까요? 어떻게 하면 우리는 더 관련성을 확보할 수 있을까요?

론
저는 마지드 마직 볼(Magid Magic Ball)이 쓴 책의 구절이 떠오릅니다. 서비스에 대해 아주 심오하게 탐구하는 책인데, 그가 서비스는 본질적으로 “합의(agreements)”라고 표현했습니다. 저는 이 은유가 정말 마음에 듭니다. 서비스란 결국 당신과 내가 무언가를 교환하기로 합의하는 것입니다.
그렇기 때문에 “이름 붙이지 않고 그저 일을 하는 것”은 서비스디자인 실천에 있어 축복이자 저주입니다.

예전에 제가 지방정부에서 일할 때, 공식 직책은 웹사이트를 담당하는 프런트엔드 디자이너였습니다. 당시 제 직함은 ‘웹마스터(webmaster)’였는데, 이메일 서명에 일부러 ‘웹마스터 & 서비스디자이너’라고 적었습니다. 단순히 이 직업이 존재한다는 신호를 보내고, “이건 이런 거다, 원하면 설명해 주겠다. 하지만 나는 그냥 한다”라는 태도로 보여주기 위해서였습니다.
저는 이런 소규모의 도전적 실천이 서비스디자인을 더 가시화하는 좋은 방법이 될 수 있다고 생각합니다.
저는 오래전부터 이런 상상을 해왔습니다. “사람들이 마치 수리공(plumber)을 부르듯, 서비스 문제를 해결하기 위해 편하게 찾아올 수 있는 모듈형 인간 형태의 전문가가 있다면 어떨까?” 하는 상상입니다. 문제를 진단하고, 분류하고, 필요한 부분을 신속하게 해결하는 존재 말입니다.

마르크
좋습니다. 그렇다면 이제 예측을 해보겠습니다. 앞서 “수리로서의 디자인”, 신뢰 구축, 여러 가지 이야기를 했습니다. 그렇다면 앞으로 23년, 혹은 5년 뒤, 인터페이스와 접점이 매일 변화하는 상황 속에서 서비스디자인은 어떻게 변할까요?
아니, 더 나은 질문은 “당신은 서비스디자인이 35년 뒤 어떤 모습이길 바라십니까?”일 것 같습니다.

론
조금 도발적인 얘기를 하자면, 저는 AI 시대가 서비스디자인에 있어 가장 큰 축복이 될 수 있다고 봅니다.
왜냐하면 우리는 점점 인터페이스가 사라지고, 시스템과 서비스의 혁신이 끊임없이 등장하는 시대에 살고 있습니다.
그런 상황에서 그 간극을 메울 수 있는 최적의 존재는 서비스디자이너이기 때문입니다.

UX 디자이너는 인터페이스를 만들 수는 있습니다. 하지만 시스템과 사람 사이에서 대화를 이끌고, 전략을 세우고, 중재하는 일은 할 수 없습니다. 서비스디자이너는 그것이 가능합니다.
따라서 저는 서비스디자이너가 이 AI 시대에 “중간층(layer)”으로서 자리매김하기를 바랍니다. AI를 좋아하든 싫어하든, 사라지지 않을 것이므로, 차라리 다리를 놓는 역할을 맡는 것이 맞다고 봅니다.
앞으로 우리가 맡을 역할은 지금과는 조금 다를 수 있습니다. 단순히 UX 일부를 흉내 내는 수준이 아니라, 각 조직 맥락에 맞춰 더 특화된 역할이 될 것입니다.
조금 미래적이고 과감한 비전일 수도 있지만, 사람들이 “내 에이전트와 네 에이전트가 서로 대화한다”라고 말하는 상황을 저는 “당신의 서비스디자이너와 나의 서비스디자이너가 미래 시스템의 아키텍처 속 인간 API 계층으로서 대화한다”라고 표현하고 싶습니다. 이것이야말로 제가 상상하는 서비스디자인의 확장 목표입니다.

마르크
네, 결국 UI/UX는 인터페이스가 사라지면 더 이상 존재하지 않겠군요.

론
맞습니다. 따라서 그들의 직업은 사라지게 될 것입니다.

마르크
음, 그들의 일이 사라진다는 말씀이군요. 그들의 일...
몇 년 안에 그렇게 된다는 말이지요. 그렇다면 우리는 앞으로 몇 년 동안, 커뮤니티로서 우리가 가진 모든 플랫폼에서 더 목소리를 내야 할까요? 해법을 바로 제시하기보다는, “그 AI, 에이전트, 봇들—실제로 사람들이 그것들을 사용할 때 그 경험을 누가 조율하고, 전략을 세우고, 오케스트레이션할 것인가?” 같은 질문을 던지는 식으로요.
‘서비스디자인’이라는 말은 하지 않더라도, 이런 질문을 던지는 겁니다.
이게—앞으로의—전략이 맞습니까?

론
그렇다고 생각합니다. 
우리가 해야 할 일은 일자리 자체를 발명하는 것입니다. 이 역할들이 어떤 모습이어야 하는지를 우리가 설계하는 것이 아주 중요합니다. 지금 디자이너들은 이런 자리들에 나타나지 않고 있습니다. 기업들은 출발선을 끊었고, 그 대화 자리에 디자이너들이 없습니다. 저는 의도적으로 그 대화들 속으로 들어갔습니다. 우리가 있어야 할 자리에 우리가 없기 때문입니다. 특히 ‘결정 레이어’에는 없습니다. ‘디자인 스택’에는 있을지 몰라도, ‘의사결정 스택’에는 없고, 우리는 그 자리에 있어야 합니다.

마르크
이 점이 아주 흥미롭습니다, 론. 모두가 여전히 집중해주면 좋겠습니다. 지금 우리가 서비스디자인 전문가로 조직에 들어갈 때는, 이미 조직도가 있고, 역할이 정의되어 있고, 문제가 정의되어 있으며, 각자의 책임과 사일로가 있는 경우가 대부분입니다. 그런데 당신의 제안—그리고 저도 매우 동의하는 부분—은 AI 쪽은 아직 백지라는 것입니다. 엔지니어링이 가져갈 수도 있겠지요—아마, 불행히도—그러나 아직 결정되지 않았고, 선점되지 않은 영역입니다. 우리는 그 문제 공간의 일부를 적어도 선점할 기회를 갖고 있습니다. 아직 전통이나 관행으로 점유되지 않은 곳이니까요.

론
100% 동의합니다. 맞습니다. 그리고 그것이 분기(fork)가 될 수도 있고, 아닐 수도 있습니다. 제가 방금 ‘서비스’라는 단어를 좀 깎아내렸지만, 다시 말하면—이건 정말 ‘서비스’입니다. 모든 것이 마이크로서비스이고, 모든 것이 서비스입니다. 말 그대로 서비스의 정의 그 자체입니다. 그리고 그것을 해석하고 매개할 최적의 실천은 바로 우리의 실천, 서비스디자인입니다.

마르크
AI에 대해 누군가가 글을 올렸을 때, 그 문제 공간에 대해 생각하게 만들기 위해 링크드인에 던질 만한 질문 두어 개가 있다면요? 예컨대 마케팅 담당자가 “우리가 새로 낸 멋진 AI”를 올렸을 때, 댓글로 어떤 질문을 던지겠습니까?

론
첫 번째 질문은 이겁니다. “상정한 사용자가 누구입니까? 이걸 누가 쓰게 됩니까?”
아마 또 다른 AI, 또 다른 에이전트겠지요? 아마도요. 그렇죠? 하지만 그들은 그렇게 답하지 않을 겁니다. 아마 “모두가 쓸 수 있다”고 하겠지요. 틀린 답은 아니지만, 다시 생각해보라는 의미입니다.
또 하나는, 컨시퀀스(결과) 관점에서 묻는 질문들입니다. “망가지면 어떻게 됩니까? 악의적 행위자는요? 악의를 가진 사용자는요?” 아주 구체적이고, 현실적인 실패 시나리오를 묻는 것입니다.
예를 들어, “새로운 AI가 매일 10센트를 따로 적립해 저축을 도와줍니다. 은행 계좌만 연결하면 됩니다”라는 서비스를 가정해 보겠습니다. 제가 제일 먼저 묻는 건 “그 돈을 엉뚱한 계좌로 보내면 어떻게 하죠? 틀리면 어떻게 합니까? 어떻게 감지합니까? 데이터는요?” 같은 것들입니다.
또 “AI 에이전트가 당신 옷을 대신 사줄 겁니다. 마크, 이제 옷 사지 마세요. 원하는 셔츠 유형만 말하면 매주 하나씩 사드립니다”라고 하면, 저는 이렇게 묻습니다. “틀린 셔츠를 사면 누구에게 연락합니까? 당신에게요, 아니면 셔츠 회사에요? 셔츠 회사는 다시 당신에게 돌려보낼 겁니다. 환불은요? 한 벌 대신 스무 벌을 샀다면요?”

마르크
제 머릿속에는 벌써 시각화가 떠오릅니다. 여정지도가 있고, AI 에이전트가 어떤 일을 수행하다가, 그 뒤에 큰 물음표 상자가 딱 있는 겁니다. “여기서 무슨 일이 일어나는가?”라는 질문 상자 말입니다.

론
맞습니다. 당신이 말했듯 완전히 새로운 여정지도를 만들 수도 있지요. 혹은 블루프린트 차원에서,
프런트스테이지/백스테이지에 더해 악의적 경로와 이상적 경로를 나란히 두는 것입니다. 제게 서비스 블루프린트의 가장 큰 문제는, 모든 사용자가 서비스를 똑같이 경험한다고 가정한다는 점입니다. 현실은 전혀 그렇지 않습니다. 같은 체인 매장이라도 어느 동네에 있느냐, 누가 그 매장을 운영하느냐에 따라 경험은 크게 달라집니다(적어도 미국에서는).

마르크
저도 이 생각이 좋습니다. 화살표—상자—물음표. “여기서 무슨 일이 일어나지? 여기서는? 만약 …라면?” 같은 간단한 시각만으로도 강력합니다. “이것도 디자인할 수 있다는 걸 아셨나요?”라고 묻는 식으로요.

론
그렇습니다. 정확히 그겁니다.

마르크
좋습니다. ‘기회’이자 ‘축복’이라는 말이지요. 자, 오늘 대화를 마무리하기 전에 질문을 하나 더 드리겠습니다. 저는 답보다 질문이 더 흥미롭다고 생각합니다. 이 대화를 듣고 있을 서비스디자인 커뮤니티가—개를 산책시키든, 설거지를 하든, 샤워를 하든—곱씹어 볼 만한 가치 있는 질문을 하나 던져 주신다면요?

론
오늘 우리는 여러 차례, 제가 서비스디자인 실천에 그늘을 드리운다는 이야기를 했습니다. 하지만 제가 여러분께 남기고 싶은 질문은 단순합니다.
“우리는 어떻게—재상상할 것인가.(How do we reimagine … ?)” 이 세 점(…) 안에 무엇을 넣을 것인지를 스스로 채워 보자는 것입니다.

저는 종종 코로나 시절을 떠올립니다. 특히 미국에서, “절대 일어나지 않을” 것들이 순식간에 일어났습니다. “사람들에게 돈을 지급해야 한다. 빨리 지급하자”라고 하던 정치 세력도 있었고, 닫히고, 열리고—우리가 불가능하다고 여겼던 일들이 바로 실행되었습니다. 우리는 자원을 동원했고, 함께했고, 해야 할 일을 했습니다. 물론 모든 일이 잘된 것은 아니었습니다. 많은 사람이 목숨을 잃었고, 끔찍한 일들도 있었습니다. 그럼에도 가능성의 문이 열렸다는 사실은 부정할 수 없습니다.

서비스와 미래를 상상할 때, 우리는 분명 새로운 존재 방식을 만들 수 있습니다. 다만, 그걸 대규모로 해낼 권한과 힘은 우리에게 없습니다. 우리가 하루, 이틀 ‘지휘권’을 가진다면 뭔가를 해낼 수도 있겠지만요. 그래서 저는 줌아웃이 아니라 줌인하자고 제안합니다.

가장 기본적인 단위로 돌아가, “내가 지금 여기에서 무엇을 바꿀 수 있는가? 우리 동네에서? 우리 도시에서? 내 생활권에서?”를 자문해보자는 것입니다. 큰그림을 그리느라 너무 멀리까지 줌아웃하기보다는, 집 근처 블록을 한 바퀴 걸으며 “내가 고칠 수 있는 것이 무엇인지”를 찾아보자는 것입니다.

자전거를 타고 한 블록을 돌아도, 저는 늘 여덟 가지쯤의 문제를 봅니다. 제가 다 고칠 수 있을지는 모르지만, 지금보다 더 나은 접근이 가능하다고 늘 생각합니다. 이게 바로 서비스디자인의 힘이라고 봅니다. 하지만 우리는 종종 큰그림에만 집중하느라, 바로 눈앞의, 충분히 해결 가능한 문제들을 지나쳐 버립니다. 콤부차를 사러 갔을 때도 한 번 생각해 보세요.

마르크
저도 한 가지 보태겠습니다. 예전에 이 쇼의 다른 게스트가 했던 이야기가 떠오릅니다. 그는 사무실을 돌며 책상에 앉아, 동료의 문제를 그 자리에서 해결해 주곤 했습니다. 구글 시트 같은 사소한 일이 될 수도 있지요. 당신이 말한 자전거 라이딩 버전이 그거라면, 저는 사무실 버전을 제안하고 싶습니다. 하루 하나 문제 해결 챌린지를 한 달 해보는 겁니다.

론
저도 예전에 웹사이트를 총괄할 때 오피스 아워를 했습니다. 구내식당에 앉아 간판을 세워 놓고, 누구든 와서 묻고, 우리가 하는 일을 듣고, 본인의 문제를 가져오게 했습니다. 점심시간 동안 수많은 관계가 생겼고, 수많은 문제가 그 자리에서 해결됐습니다.

마르크
아마 모르실 텐데, 최근 저희 팟캐스트에서 “최강의 서비스디자인 전략”으로 도넛을 가져가자는 얘길 했습니다. 오피스 아워에 도넛을 가져가면 금상첨화입니다. 하하.
마지막으로 한 가지만 더요. 앞서 ‘컨시퀀스 디자인’ 자원을 공유하셨습니다. 다른 추천 자료가 있다면요? 또, 청취자들이 연락하려면 어디로 하면 됩니까?

론
저를 온라인에서 찾을 수 있습니다: ronson.design. 또 ronson.com에서도 찾을 수 있습니다. 무엇이든 편하게 연락 주십시오.

마르크
오늘 함께해 주시고, 서비스디자인의 역사·현재·미래에 대한 생각을 나눠 주셔서 감사합니다. 앞으로 이 여정이 어디로 갈지 정말 기대됩니다. 아마도 향후 몇 년간 재미있는 대화가 계속될 겁니다. 서비스디자인은 사라지지 않습니다. 다만 진화할 뿐입니다. 즐거운 시간이었습니다. 고맙습니다.
론과의 대화는 정말 사유를 자극했습니다. 제게 오래 남을 개념은 “수리로서의 디자인”입니다. 거대한 추상 프레임워크에서 벗어나, 눈앞의 인간 규모 문제로 돌아가자는 강력한 전환입니다. “우리 동네 블록을 걸으며 내가 고칠 수 있는 것부터 고치자”는 론의 마지막 도전이 떠오릅니다.
론 브론슨에게 깊이 감사드립니다. 우리에게 가장 큰 임팩트는 종종 가장 작은 규모에서 시작된다는 것을 상기시켜 주었기 때문입니다. 이번 주, 누군가를 위해 당신이 만들 수 있는 아주 작은 개선 한 가지는 무엇입니까?

오늘 대화를 즐기셨다면, 영상의 좋아요 버튼을 눌러 주시고, 짧은 코멘트도 남겨 주세요. 알고리즘을 위한 것이 아니라, 이런 주제가 올바른 방향인지 저에게 알려 주기 위함입니다.
마지막으로, 오늘 시간을 내어 전문가로 성장하기 위한 배움에 주의를 기울여 주신 것 자체를 스스로 축하하시기 바랍니다. 당신의 일로 영향을 받을 모든 이들을 대신하여, 시간과 의지를 내어주셔서 감사합니다.
저는 마르크 폰타인(Marc Fonteijn)입니다. 다음 Service Design Show에서 새로운 대화로 다시 뵙겠습니다. 모두 안녕히 계십시오.