(영상) 무엇이 서비스디자인을 작동하게 하는가? - 벤리즌 인터뷰

 

Ben Reason은 서비스디자인이라는 개념이 알려지지 않았던 초기에 전문 서비스디자인기업을 창립한 서비스디자인의 개척자이다. 그는 서비스디자인의 목표가 단순한 프로젝트 성공이 아니라 조직의 지속 가능한 변화와 사고방식의 전환이라고 강조한다. 서비스디자이너가 세 개의 체스판(프로젝트, 조직, 사고방식) 위에서 동시에 전략적으로 움직여야 한다고 말한다. 서비스디자인은 조직을 더 인간적인 방식으로 작동하게 만들며, 이는 경험 개선을 넘어서는 일이다. 조직 내부의 관성, 유산(legacy), 시스템 저항이라는 변화의 장벽을 넘기 위해 클라이언트와의 협업과 교육이 병행되어 실행력, 조직 구조 개입, 사고방식 변화가 삼위일체로 작동해야 한다고 말한다.

 

무엇이 서비스디자인을 작동하게 하는가? - 벤리즌 인터뷰
What makes service design work? / Ben Reason / Episode #108
영상 제목: What makes service design work?
출연: Ben Reason (게스트), Mark (진행자)
2020.09.03.
원본 출처 : 서비스디자인쇼 https://www.youtube.com/watch?v=WauQGZsvGzw  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

벤리즌은 2001년 Livework를 공동창립한 서비스디자이너이다. 현재 그는 런던 스튜디오의 디자인 및 혁신 프로젝트를 이끌며 대기업, 공공기관, 스타트업 등 다양한 조직과 협업하며 전략적 디자인을 수행한다. 내부 팀이 협업 중심의 디자인 문화를 실천할 수 있도록 돕는다. 최근에는 기업용 시스템이 고객 중심으로 작동하도록 바꿔가는 동시에 서비스디자인이 공공정책 변화에 기여할 수 있는 방법을 고민하고 실천하고 있다. 지속가능성과 생태적 책임을 반영한 새로운 서비스디자인 접근을 제안하고 있다.
『Service Design: From Insight to Implementation』 (2013)의 저자이다. 

[유튜브 소개글]

서비스디자이너로서의 당신의 일은 단순히 하나의 프로젝트를 성공적으로 끝내는 것에 그치지 않는다.
진정한 목표는 조직 내부에 지속 가능한 변화와 새로운 사고방식을 심어주는 것이다.
이 에피소드에서 Ben Reason은 ‘서비스디자인은 사물을 보다 인간적으로 만든다’고 주장한다.
그 말이 사실이라면, 이 일을 늘 당신 혼자만의 힘으로 끌고 갈 수는 없다.
그만큼 중요한 일이며, 더 큰 관점에서 조직을 변화시키는 것이 stakes, 즉 걸린 것이 많다는 뜻이다.
그렇지 않으면, 당신이 떠나고 난 후 조직은 금세 예전 방식으로 되돌아갈 것이다. 하지만 아마도 경험해봤겠지만, 이러한 지속 가능한 변화를 만드는 일은 절대 쉬운 일이 아니다.
그 여정 속에서 당신은 ‘서비스디자인’이라는 새로운 접근법을 끊임없이 거부하는 조직의 과거 유산(legacy)과 맞서 싸워야 한다.
이 말은 곧, 현대적 서비스디자이너로서 당신은 세 개의 체스판에서 동시에 경기를 벌이고 있어야 한다는 뜻이다.
이제 단순히 하나의 프로젝트를 성공적으로 끝내는 것만으로는 충분하지 않다.
이번 에피소드에서는 Ben Reason으로부터, 서비스디자인에서 말하는 세 개의 체스판이 무엇인지 배우게 된다.

00:00 에피소드 108에 오신 것을 환영합니다
02:25 Ben Reason은 누구인가
02:45 60초 번개 질문
05:05 조직에 서비스디자인을 도입하는 방법
08:55 사물을 더 인간적으로 만들기
10:20 무서운 도전과제에 맞서기
11:45 우리를 가로막는 것들
14:05 롤러코스터 같은 여정
19:40 서비스디자인의 진짜 도전
22:15 디자인의 유산
25:15 일이 풀리지 않을 때
27:45 무엇에 발을 들여놓는지 알기
29:30 세 가지 요소의 조합이 필요하다
32:30 실무를 통해 클라이언트를 훈련시키기
36:10 서비스디자인의 변화들
40:10 기업용 소프트웨어가 서비스디자인 같아진다면
41:00 서비스디자인의 핵심 자질
42:00 지속가능성과 서비스디자인
44:30 Ben과 연락하기
45:45 마지막 생각

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Mark: 여러분은 서비스디자인이 사용자 리서치를 하고, 아이디어를 도출하고, 프로토타입을 만들고, 그리고 아마도 서비스 개선을 실행하는 것이라고 생각할 수도 있다. 하지만 사실 그것은 이 일의 아주 작은 부분일 뿐이다. 이번 에피소드에서는 서비스디자인의 진짜 일이 무엇인지를 배우게 될 것이다.

자, 오늘의 게스트를 소개한다. 쇼를 시작해보자.

Ben Reason: 안녕하세요, Ben Reason입니다. 서비스디자인쇼 108회 에피소드입니다.

Mark: 안녕하세요, 저는 Mark입니다. 서비스디자인쇼에 오신 것을 환영합니다. 이 쇼에서는 여러분이 사람과 비즈니스의 마음을 사로잡는 서비스를 구축할 수 있도록, 가장 효과적인 기술과 전략을 전하고자 합니다.
오늘 이 에피소드의 게스트는 다름 아닌 Ben Reason입니다.

Ben은 내가 생각하기에 서비스디자인의 창시자 중 한 명입니다. 그는 대표적인 서비스디자인 에이전시인 Livework를 공동 창립했고, 도전적인 프로젝트에서 실제 고객들과 함께 일한 방대한 경험을 갖고 있습니다.
오늘 우리는 왜 어떤 서비스디자인 프로젝트는 성공하고, 또 어떤 프로젝트는 형편없이 실패하는지를 이야기할 것입니다. 그리고 알게 되겠지만, 그 차이는 당신이 새로운 서비스를 얼마나 잘 디자인하는가와는 큰 관련이 없습니다.
Ben의 생각 속을 들여다보며, 서비스디자인이 실제로 영향을 발휘할 수 있는 환경과 조건을 어떻게 만들어야 하는지에 대해 배워볼 것입니다. 꼭 끝까지 시청해보세요.
이 채널이 처음이라면, 환영합니다. 매주 최소 한 편씩, 여러분의 서비스디자인 실력을 향상시킬 수 있는 새로운 영상을 올리고 있으니 구독하길 바랍니다. 이제 편히 앉아 Ben Reason과의 대화를 즐겨보시죠.
Ben, 쇼에 와줘서 고맙습니다.

Ben Reason: 안녕하세요, Mark. 108회 동안 수고 많으셨어요. 여기 오게 되어 기쁩니다. 분명히 아주 재미있는 에피소드가 될 거예요.

Mark: Ben, 이 쇼를 듣는 사람들 대부분은 당신을 잘 알겠지만, 혹시 모르는 분들도 있을 수 있으니 간단하게 자기소개를 해주시겠어요?

Ben Reason: 네, 저는 Ben Reason이고 Livework의 공동 창립자 중 한 명입니다.
현재는 Livework에서 여전히 일하고 있는 유일한 창립 멤버입니다. 런던에 살고 있어요. 아직도 현역으로 남아 있습니다.

Mark: Ben, 미리 말씀드리지 않았지만, 60초짜리 빠른 질문 라운드가 있습니다. 가능한 한 빠르게 대답해주세요. 준비되셨나요?

Ben Reason: 네, 좋아요.

Mark: 당신 냉장고에 항상 있는 것은?

Ben Reason: 우유요.

Mark: 지금 읽고 있는 책은?

Ben Reason: 《Braiding Sweetgrass》라는 책이에요. 과학 지식과 토착 지식, 생태학적 내용을 다룬 책이죠.

Mark: 흥미롭네요. 토착 지식은 99회 에피소드에서도 다뤘었죠. 자, 원하는 초능력이 있다면?

Ben Reason: 제 몸을 뒤집을 수 있는 능력이요. 이건 사실 아이들이 자주 묻는 질문인데, 그들을 놀래키기 위한 답변이에요.

Mark: 어릴 적 되고 싶었던 것은?

Ben Reason: 소방관, 그리고 나중에는 예술가요.

Mark: 여전히 가능하겠네요. 마지막 질문입니다. 당신이 처음 서비스디자인을 알게 된 건 언제인가요?

Ben Reason: Livework 초기에 저희는 ‘서비스디자인’을 구글에 검색해봤어요.
그때 Lynn Shostack의 작업을 처음 접하게 되었죠. 저희가 회사를 막 시작하려고 할 때였고, 어떤 종류의 디자인 회사를 만들지 고민하고 있었어요. 함께 일하고 싶다는 생각이 우선이었고, 주말 동안 앉아서 얘기하다가 “우리는 서비스를 디자인하니까, 이건 서비스디자인이 아닐까?”라는 결론에 도달했어요.
그리고 누가 이런 걸 하고 있는지 찾아봤는데, 거의 없더라고요. 에이전시로는 우리가 처음이었어요.

Mark: 아주 흥미롭네요. 저도 비슷한 과정을 겪었어요. 자, 이제 본론으로 들어가보죠. 서비스디자인, 특히 그 진화에 대해 이야기해보겠습니다. 당신은 굉장히 풍부한 경험을 갖고 있으니, 많은 통찰을 들을 수 있을 것 같아요.
Ben, 최근 당신이 고민하고 있는 문제는 무엇인가요? 꼭 밤잠을 설치게 하는 문제는 아니더라도, 지금 해결하고자 집중하고 있는 도전이 있다면요.

Ben Reason: 두 가지가 있습니다.
두 가지 모두 현재 Livework의 과제이기도 합니다. 하나는 “어떻게 하면 조직에 서비스디자인을 성공적으로 도입할 수 있을까?”라는 문제입니다. 단지 프로젝트 하나를 맡아 리서치하고 리디자인하는 것이 아니라, 조직이 이 방식을 지속적으로 사용할 수 있도록 하는 것이죠. 더 깊이 들어가자면, 조직에 문화적 영향까지 미치도록 말입니다.
두 번째는 지속가능성과 지구의 미래에 대한 것입니다. 우리는 그 위기에 대해 어떤 역할을 할 수 있을까요? 디자인은 그 문제에 기여할 수 있을까요?
가끔은 이 두 가지를 하나로 연결하고자 하죠. 디자인이 이 거대한 문제에 어떤 역할을 할 수 있을까 고민합니다.

Mark: 그렇다면 아직도 조직 안에 서비스디자인을 도입하는 것이 도전이라고 느껴지시나요?

Ben Reason: 매우 그렇습니다.
물론 저희 관점에서는 지난 수년간 서비스디자인에 대한 관심과 채택이 꾸준히 증가하는 걸 봐왔죠.
하지만 저희 Livework 입장에서 보면, 여전히 많은 경우 고객과 첫 번째 서비스디자인 프로젝트를 함께하는 경우가 많습니다.
즉, 우리가 그 조직에 서비스를 디자인하는 방식을 처음 소개하고 있는 것이죠.
그리고 심지어 그들이 이미 어느 정도 서비스디자인을 실천하고 있거나, 팀이 있다고 하더라도, 그건 여전히 조직 내 다른 방식들에 비하면 유아기 수준입니다.
그래서 우리는 여전히 그 여정을 함께 시작하고 있다는 느낌을 받습니다.

Mark: 충분히 공감됩니다. 15년 넘게 이 일을 해오셨지만,
여전히 개척자처럼 새로운 곳에 씨앗을 뿌리는 느낌일 수 있겠네요.
그런데 왜 계속 이 일을 하시는 건가요?
만약 조직이 관심이 없다면 “그건 그들의 문제지”라고 하고 그냥 넘어갈 수도 있었을 텐데요.
무엇이 이 일을 반드시 해야만 하는 일이라고 느끼게 하나요?

Ben Reason: 사실 요즘엔 ‘안 맞는 조직은 굳이 하려 하지 않는다’는 입장도 갖고 있어요.
이제는 좀 더 자신감 있게, “그들이 원하면 함께 하고, 아니라면 굳이 끌고 가지 않는다”고 말할 수 있게 되었죠.
우리는 굳이 ‘전도자’ 역할을 하려 하진 않습니다.
오히려 이 방식에 흥미를 갖고, 진심으로 도입하려는 사람들을 도와주는 쪽에 집중하고 있습니다.
대부분의 고객은 조직 내에서 이 접근법이 중요하다고 생각하는 사람들입니다.
하지만 그 주변에는 아직 익숙하지 않거나 무관심한 사람들이 많아요.
그리고 이런 일이 성공적으로 작동할 때, 정말 흥미롭고 보람이 큽니다.

예를 들어 최근에 저희가 일한 한 사회적 기업이 있었어요.
그들은 보호아동이나 장애 아동들에게 치과 서비스를 제공하는 사업을 운영하고 있었는데,
우리는 몇 차례의 세션을 통해, 이 아이들이 더 쉽게 서비스를 이용할 수 있는 방안을 함께 고민했어요.
그러다 팬데믹이 닥쳤고, 그들은 신속하게 온라인 중심 서비스로 전환해야 했습니다.
이때 우리가 함께 했던 방식이 큰 도움이 되었고, 조직 내부에서도 “이런 방식으로 일하는 게 정말 유용하구나”라는 공감이 확산되었죠. 그런 순간이 여전히 매우 큰 만족감을 줍니다.

Mark: 그렇다면 결국, 서비스디자인을 조직에 확산시켜야 하는 이유는 무엇인가요?
왜 이게 중요한가요?

Ben Reason: 정말 좋은 질문입니다.
저는 근본적으로 서비스디자인이 ‘더 인간적인 것(humane)’을 만든다고 믿습니다.
“인류(humanity)”까지는 너무 거창한 단어일 수 있지만, 적어도 인간적인 일상(humane everyday life)에 영향을 줍니다.
서비스는 사용자, 고객에게 불편하고 고통스러운 것일 때가 많죠.
하지만 꼭 그래야 할 필요는 없습니다.
사실 그렇게 불편하지 않게 만드는 것이 고객에게도 좋고,
조직(기업, 정부 등)에게도 더 낫습니다.
그리고 이제는 고객뿐만 아니라 조직 내부에서 일하는 사람들조차도
비효율적이고 단절된 구조에 대해 불만을 갖고 있어요.
부서 간 벽, 협업 부족, 반복되는 절차 등. 이런 문제들을 디자인으로 해결할 수 있습니다.
결국 서비스디자인은 조직 안팎 모두에게 더 나은 경험을 만들 수 있는 기회이죠.
그게 바로 우리가 주목해야 할 기회입니다.

Mark: 지금 말씀하신 것 중에서 특히 흥미로웠던 건, 서비스디자인이 두려운 도전(scary challenges)에도 도움이 될 수 있다는 대목입니다. 이 부분을 조금 더 설명해주실 수 있을까요?

Ben Reason: 네. 우리가 지금 직면한 많은 문제들—기업의 변화, 사회의 변화, 기후 위기 등—은 모두 매우 두렵고 불확실한 문제들입니다.
이런 상황에서 조직이 변화하려고 할 때, 서비스디자인은 불확실성 속에서도 실험하고, 학습하고, 작게 테스트하면서 전진하는 방식을 제공합니다. 하지만 대부분의 조직은 그런 실험적 접근에 익숙하지 않죠.
그래서 디자인이 그런 환경에서 특히 유용합니다. 큰 문제에 직면한 조직이, 자신들의 존재 이유나 미래 전략을 고민할 때,
서비스디자인은 그것을 구체적이고 실행 가능한 탐색 과정으로 전환시켜줄 수 있어요.

Mark: 아주 공감됩니다. 그런데 동시에 이런 질문도 따라올 것 같아요.
“이런 게 이렇게나 좋은데, 왜 모두가 하지 않죠?”
왜 서비스디자인이 아직까지 널리 채택되지 못하는 걸까요?

Ben Reason: 그건 작은 이유와 큰 이유가 있어요.

큰 이유는 우리가 이미 확립된 산업 중심적 방식과 싸우고 있다는 겁니다.
조직에는 이미 너무나 뿌리 깊은 방식이 있어요. 기술 유산도 있지만, 더 근본적으로는 조직 문화나 구조 자체가 바뀌지 않는 문제죠.

그리고 또 하나는, 아까도 말했듯이, 사람들은 이 방식을 경험해보기 전까진 이해하지 못합니다.
때론 반감도 있어요. 하지만 프로젝트를 함께 해보고, 결과가 좋았고,
“이 방식이 나를 위협하지 않고 오히려 도움이 되네”라는 걸 느끼면 태도가 바뀝니다.

Mark: 결국은 시간과 경험의 문제군요.
그리고 그 전환을 위해 처음 한 번을 해보게 만드는 것이 가장 큰 난관이겠네요.

Ben Reason: 맞습니다. 이건 서비스디자인 업계에서 모두가 겪는 딜레마예요.
일단 첫 프로젝트를 함께 하면, 그다음은 훨씬 수월해요. 하지만 그 첫 관문을 넘는 것 자체가 매우 어렵습니다.

Mark: 당신 경력 속에서는, 이런 첫 관문을 넘겨서 성공적으로 작동한 사례도 많이 있으실 테고,
반대로 결국 효과를 얻지 못한 사례도 있으셨을 텐데요. 서비스디자인을 조직에 도입하는 데에 성공한 사례가 하나 있다면, 소개해 주시겠어요?

Ben Reason: 네. 몇 년 전, 저희가 대형 제조업체와 함께 일한 적이 있습니다.
그들은 자사 장비에 대한 유지보수 서비스를 새롭게 개선하려고 했어요.
이 기업은 원래 이런 프로젝트를 진행할 때, 전통적인 전략 컨설팅 회사를 주로 이용하곤 했는데,
이번에는 저희가 어떻게 운 좋게 들어가게 되었죠.
그 시작은 그들의 산업디자인팀과 대화를 나누면서였습니다. 그들은 서비스디자인으로 확장하고 싶어 했고, 우리와 대화를 이어가다 프로젝트로 연결되었죠.
이 프로젝트는 지금 생각해보면 정말 전형적인 롤러코스터와 같았어요.
저희 내부에서도 종종 그렇게 말하곤 하죠.

Mark: 롤러코스터라면 어떤 의미인가요?

Ben Reason: 프로젝트가 처음엔 정말 느리게 언덕을 오르는 것처럼 출발합니다.
모두가 긴장하고, 특히 클라이언트 쪽에서는 이 방식이 처음이라서 매우 불안해하죠.
이 프로젝트에서도, 분석 중심의 비즈니스 담당자들이 다소 보수적인 입장을 취했어요.
이들은 수치와 논리에 익숙하고, 실험과 감성에는 익숙하지 않았습니다.
그러다 우리가 고객 인사이트를 수집해서 그것을 구체적인 방향성과 디자인 아이디어로 바꾸기 시작하자,
조금씩 긴장이 풀리기 시작했어요.
그리고 “이거 정말 뭔가 될 것 같다”는 기대감이 생겼고,
그때부터는 진짜로 속도가 붙기 시작했죠.
그 이후에는 여러 부서들이 자연스럽게 하나둘씩 프로젝트에 연계되기 시작했어요.
핵심 서비스디자인 작업에서 파생된 다른 부서별 과제들도 생겼고요.

Mark: 정말 이상적인 사례네요. 그 ‘전환점’을 조금 더 분석해볼 수 있을까요?
그 프로젝트에서, 성공으로 이어지게 만든 결정적인 순간은 무엇이었나요?

Ben Reason: 네, 먼저 이 프로젝트는 CEO의 명확한 전략적 요청에서 출발했다는 점이 큽니다.
“이 문제는 반드시 해결해야 한다”는 최고 경영자의 메시지가 있었기 때문에, 프로젝트 참여자들도 강하게 책임감을 느끼고 있었죠.

반대로, 똑같은 주제를 다룬 다른 프로젝트가 하나 있었는데, 그쪽은 최고 리더십의 후원이 없었습니다.
그 결과, 전개 속도도 훨씬 느렸고, 영향력도 제한적이었어요.

그래서 첫 번째 성공 요인은 명확한 미션과 권한, 즉 조직 내에서의 정당성입니다.

두 번째는, 우리가 이 프로젝트의 핵심 멤버들을 실제 리서치 현장으로 데려갔다는 것이에요.
그들은 고객의 목소리를 우리의 보고서가 아닌, 직접 현장에서 들었습니다.
이건 정말 결정적이었어요.

Mark: 정말 좋은 접근이네요. 하지만 실제로 그렇게 ‘현장 참여’를 설득하는 건 쉽지 않잖아요?
사람들이 “내가 그걸 왜 해야 하죠? 바빠서 시간도 없는데요”라고 하진 않았나요?

Ben Reason: 물론 그런 반응도 있습니다.
그런데 이 프로젝트에서는 핵심 인물 중 하나가 영업이사였는데, 그분이 먼저 “저도 가고 싶습니다”라고 이야기했어요.
그리고 현장에 다녀온 뒤에는, 다른 사람들에게도 그것이 얼마나 유익했는지 말해주기 시작했죠.
아마 그 분이 자발적으로 참여한 게, 다른 부서들을 움직이게 만든 촉매였던 것 같아요.
물론, 우리가 조심한 점도 있어요. 예를 들어, 현장에서 유도 질문을 하지 않도록 지도하거나, 미리 조사 방법론 교육도 일부 했죠.

Mark: 결국은 내부에 ‘빛나는 사람 하나’를 잘 찾는 것이 중요하다는 말이네요.
그 사람을 통해서 나머지를 설득해 들어가는 방식.

Ben Reason: 네, 맞습니다.
그게 거의 우리 전략의 핵심이라고 봐도 돼요.
처음부터 모든 사람을 설득하려고 하면 너무 힘듭니다.
오히려 조직 내에서 이 방식에 관심 있는 사람, ‘불씨’가 될 사람을 먼저 찾고,
그들과 함께 일하면서 조직 내부에서 자연스럽게 확산되도록 유도하는 거죠.

Mark: 하지만 그렇게 들으면, 서비스디자인이 너무 ‘운’에 의존하는 것처럼 느껴지기도 해요.
어떤 조직은 이런 챔피언을 갖고 있고, 어떤 조직은 아예 없을 수도 있고요.

Ben Reason: 정말 중요한 지적이에요.
사실 저희도 시간이 지나면서 생각이 많이 바뀌었습니다.
초기에는 저희도 그랬어요.
“이건 당연히 좋은 방식인데, 왜 안 받아들이는 거지?”
“논리적으로 완벽하잖아” 이런 생각을 했죠.
하지만 나중에 깨달았어요.
진짜 과제는 좋은 디자인을 하는 것이 아니라, 그 디자인을 조직에 받아들이도록 만드는 것이라는 사실을요.

Mark: 정말 핵심을 찌르네요.
우리가 멋진 산출물을 만든다고 해도, 그게 조직의 작동 방식 자체를 바꾸지 못하면 아무것도 아니다.

Ben Reason: 네. 그래서 우리는 조직 자체를 디자인 대상으로 바라보게 되었습니다.
표면적으로는 우리가 ‘인터페이스’나 ‘경험’을 디자인한다고 생각할 수도 있지만,
실제로는 그걸 실행하는 조직의 방식을 디자인하는 거죠.
그래서 디자인이 단순히 산출물을 만드는 것이 아니라, 조직 내부 사람들까지 참여하도록 이끄는 과정이어야 합니다.
그들이 결국 서비스를 구현하고, 유지하고, 변화시킬 주체들이니까요.
그게 진짜 일입니다.

예전에 IDEO에서 일하던 한 동료와 이런 이야기를 나눈 적이 있어요.
그 당시 우리는 공공 부문 프로젝트를 하고 있었고, 실제로 현장 직원들과 함께 일하고 있었죠.
그 디자이너는 깜짝 놀라면서 말했어요.
“정말로 사람들과 직접 일하고 있는 거예요?”
물론 많은 디자이너들이 ‘인간 중심’이라고 말은 하지만, 실제로 사람들이 ‘무엇을 하는가’를 디자인한다는 건 완전히 다른 수준의 일이죠.
그건 좀 무섭기도 하고요.

Mark: 저는 이 쇼에서 종종 이런 말을 합니다.
서비스디자인에서 우리가 다루는 ‘디자인 재료’는 사실 조직 그 자체라고요.
우리가 디자인하는 것은 단지 서비스가 아니라, 과정, 시스템, 사람, 관계라는 요소들로 이루어진,
살아 있는 유기체로서의 조직이에요.
결국 서비스는 그 결과물일 뿐이고, 진짜 디자인은 그 서비스가 작동하는 ‘환경과 조건’을 만드는 것이죠.

Ben Reason: 전적으로 동의합니다.
그리고 이게 서비스디자인에게 엄청난 도전이기도 해요.
왜냐하면, 우리는 여전히 많은 경우 산업시대의 사고방식을 물려받고 있기 때문이죠.

한번은 은행 프로젝트에서 ‘제조 부서(manufacturing department)’라는 표현을 들은 적이 있어요.
그들은 ‘금리를 제조한다’고 말하더군요.
아직도 무슨 뜻인지 완전히 이해하진 못했지만요.

디자인 자체도 이런 유산을 갖고 있어요.
Livework의 뿌리는 산업디자인에 있거든요.
우리는 그 사고방식과 도구들을 서비스라는 무형의 대상으로 번역해가며 작업하고 있죠.

Mark: 맞아요. 산업디자인은 물리적 제품을 다루기 때문에,
‘정의된 것’을 ‘정해진 방식’으로 만들 수 있었죠. 하지만 서비스는 그렇지 않아요.
서비스는 딜리버리 순간에만 존재하고, 그건 일종의 퍼포먼스입니다.
그렇다면 질문이 생기죠.
“우리는 어떻게 인간 시스템을 디자인할 수 있을까?”

Ben Reason: 맞습니다.
이건 결국 명세(specify)할 수 있는 대상이 아니라, 영향을 주고, 개입해야 하는 대상이라는 거죠.
그래서 우리는 점점 더 시스템적 접근을 택하고 있어요.
즉, “정의하고 구축하는 것”이 아니라
“어디에 개입하면 변화를 유도할 수 있는가”를 찾는 일입니다.

Mark: 그런데 고객들은 보통 그렇게 생각하지 않잖아요.
클라이언트는 “이 서비스를 개선하고 싶어요”라고 말하면서 시작하죠.
그런데 우리가 이야기하는 것은 “그 서비스를 가능하게 하는 조직 조건”이니까,
어떻게 이런 관점 차이를 메우시나요?

Ben Reason: 요즘 저희는 클라이언트와 두 가지 관점으로 이야기하려고 해요.

첫 번째는 ‘프로젝트’로서의 서비스디자인입니다.
어떤 특정한 서비스를 개선하거나 새롭게 만들겠다는 것이죠.

두 번째는 ‘조직 역량’으로서의 서비스디자인이에요.
즉, 그 디자인이 효과를 내려면, 조직 안에 다양한 조건이 갖춰져야 한다는 점을 함께 이야기합니다.

예를 들어, 어떻게 거버넌스가 작동하는가,
무엇을 기준으로 성과를 평가하는가,
직원들은 어떻게 교육받는가,
조직의 문화는 어떤가 같은 것들이요.

그래서 저희는 이제 “이런 조건들도 함께 바꿔야 프로젝트가 성공할 수 있습니다”라고 말하고,
필요하다면 그 조건들에 대한 진단과 개입도 함께 제안하고 있습니다.

Mark: 결국, 클라이언트가 어느 정도 성숙도(maturity)를 갖추고 있어야
이런 조건들을 인식하고 받아들일 수 있겠네요. 그렇지 않으면 결과가 나오기 어렵죠.

Ben Reason: 맞아요.
그래서 저희는 “그런 조건을 바꿔야 한다는 점을 의식적으로 말하자”고 합니다.
예전에는 그게 단순히 “우리가 일할 수 있는 조건인가 아닌가”로만 판단했는데,
이제는 "우리가 그 조건을 함께 바꿔드릴 수 있습니다”라고 제안하죠.

예를 들어, 조직 내에 서비스디자인을 도입하고 싶어 하는 누군가가 있다면,
우리는 그 사람이 조직 내 영향력을 발휘할 수 있도록 돕는 역할도 합니다.
그리고 그런 요청이 실제로 늘어나고 있어요.
즉, 단지 하나의 서비스디자인 프로젝트가 아니라, 디자인과 고객 중심성을 조직 전반에 도입하고자 하는 여정에서
우리를 파트너로 초대하는 경우들이요.

Mark: 아주 흥미로운 전환이네요.
그렇다면 반대로, 잘 되지 않았던 사례도 있을까요? 혹은 조건이 갖춰지지 않아서 실패했던 경험이 있다면요.

Ben Reason: 좋은 비교 사례가 있어요.
아까 이야기했던 유지보수 서비스 프로젝트와 굉장히 유사한 과제를 다룬 프로젝트였는데,
그건 잘되지 않았죠.
이번엔 마케팅 디렉터가 저희를 초청했어요.
그분은 저희를 잘 알고, 이 접근을 신뢰하던 분이었습니다.
우리는 고객 리서치를 진행했고, 고객의 니즈에 부합하는 더 바람직한 서비스 개념을 설계했어요.
그런데 이 회사는 미국계 기업이었고, 그 디렉터는 예산과 권한이 한정되어 있었죠.
그래서 프로젝트가 다음 단계인 IT나 영업 부서로 연결되지 못했어요.

Mark: 흔히 겪는 일이네요.
프로젝트가 중단되거나, 다른 부서의 무관심으로 ‘멈추는’ 순간들.

Ben Reason: 맞아요.
미국 기업의 영업팀은 개인 커미션으로 수익이 결정되기 때문에, 프로젝트 참여는 그들에게 ‘수입 손실’로 간주되었죠.
IT 부서도 마찬가지였어요. 그들은 이미 할 일이 너무 많고, 우리 작업은 그들 우선순위에서 아주 뒤에 있었어요.
그래서 마케팅 담당자는 1년 넘게 이 일의 가치를 계속 설명하고 설득해야 했습니다.
물론 결국 변화가 이뤄지긴 했지만, 그 시점에서 우리는 이미 현장을 떠나 있던 상황이었죠.

저는 이 두 사례가 서로 비교하기에 아주 유용하다고 생각합니다.
두 프로젝트 모두 주제는 거의 동일했어요. 하지만 하나는 성공했고, 다른 하나는 여러 장벽에 가로막혀 진행이 멈췄죠.

Mark: 그럼 그런 장벽들을 사전에 예측할 수 있었을까요?
즉, 프로젝트 시작 전에 “이건 위험하다”는 걸 판단할 수 있었을까요?

Ben Reason: 어느 정도는 가능해요.
실제로 지금도 저희는 프로젝트를 시작하기 전, 조건들을 평가해보려고 합니다.

그런데 또 하나의 흥미로운 점이 있어요.
지금 저희가 진행 중인 한 프로젝트는, 초기에는 “절대 하면 안 되겠다” 싶었거든요.

리더십도 없고, 조직 상태도 엉망 같았고요.
하지만 조심스럽게 접근해보니, 의외로 지금은 아주 흥미로운 여정이 되고 있습니다.
물론 아직 어떻게 될지 몰라요. 정치적인 문제로 한순간에 무너질 수도 있죠.

Mark: 그렇다면 결국, 우리가 해야 할 일은
그 조직이 어떤 조건을 갖고 있는지를 더 의식적으로 살펴보는 것이겠네요.

Ben Reason: 맞습니다.
그래서 지금 저희는 실제로 그런 조건을 진단할 수 있는 도구(tool)를 개발 중이에요.
이건 우리가 스스로 판단하기 위한 도구이기도 하고,
클라이언트가 자기 조직을 객관적으로 바라볼 수 있게 돕는 도구이기도 합니다.
물론 이런 성숙도 진단 모델은 이전에도 많이 있었죠.
하지만 저희는 이것을 서비스디자인 관점에서 체계화하려고 합니다.

Mark: 그 도구는 프로젝트를 제안받은 초기 단계에서 사용하는 건가요?
혹은 정식 과업에 포함되기도 하나요?

Ben Reason: 둘 다 가능합니다.
초기 스코핑 단계에서 판단 기준으로 사용할 수도 있고,
클라이언트가 자체적으로 “우리가 준비됐는가?”를 진단하는 데에도 활용할 수 있습니다.

Mark: 지금 이 이야기를 듣는 분들 중에는,
내부 서비스디자인팀에서 일하는 사람들도 많을 겁니다.
1명, 2명, 혹은 3명 정도로 구성된 소규모 팀이요.
그들은 클라이언트가 서비스디자인을 하자고 요청해오기만 해도 기뻐하는 입장일 수 있죠.
그런 상황에서, 지금 말씀하신 조건 진단이나, 성숙도 평가 같은 얘기를 꺼내는 게 현실적으로 가능할까요?

Ben Reason: 저희가 사용하는 접근법을 그대로 추천드리고 싶습니다.
작은 내부 팀일수록 세 가지를 병행해야 해요.

첫째, 실제 프로젝트를 수행해서 직접적인 경험과 성과를 만들어야 합니다.
조직 내에 서비스디자인이 왜 필요한지 직접 보여주는 것이죠.

둘째, 협력할 수 있는 내부 네트워크를 만들어야 합니다.
이들은 반드시 디자이너일 필요는 없습니다. 서비스디자인 프로젝트를 함께해본 경험이 있거나,
충분히 공감하고 협업 가능한 사람들입니다.
이런 사람들을 교육하고, 참여시키고, 이해관계를 연결시켜야 해요.

셋째, 조직의 제도적 조건들—평가 방식, 보상 체계, 문화—를 식별하고,
그것이 서비스디자인에 어떤 영향을 주는지 대화하는 것입니다.

이 세 가지를 동시에 해야, 단순히 외부 영향에 휘둘리는 팀이 아니라,
자체 동력을 가진 변화의 거점이 될 수 있습니다.

Mark: 세 가지 모두 강력한 제안이네요.
특히 마지막이 중요한 것 같아요.
조직이 ‘무엇을 어떻게 측정하느냐’는 서비스디자인의 성과가 인정받느냐 아니냐를 좌우하니까요.

Ben Reason: 맞습니다.
예를 들어 “우리 조직은 고객에 대한 측정 항목이 없다”는 걸 발견했다면,
그건 곧 “서비스디자인은 효과를 입증할 방법이 없다”는 뜻이죠.
그건 시스템이 디자인을 방해하는 구조를 품고 있다는 신호입니다.

Mark: 결국 서비스디자이너는, 자신이 하는 일이 ‘디자인’이라는 틀을 넘어서서,
조직 구조를 관찰하고, 변화시킬 수 있는 요소를 제안하는 전략가가 되어야 하겠군요.

Ben Reason: 네, 그래서 어떤 분들은
“서비스디자인은 전략과 변화관리의 접점에 있는 일”이라고 말하기도 합니다.
단지 ‘좋은 화면을 만들고, 멋진 워크숍을 하는 것’이 아니라, 조직 내의 시스템을 건드리는 작업이기 때문이죠.

Mark: 서비스디자인 프로젝트를 요청하는 클라이언트 중에는
“이번 프로젝트를 통해 내부 역량도 함께 키우고 싶다”고 말하는 경우가 많습니다.
이런 프로젝트는 어떻게 보시나요?

Ben Reason: 팀 내 일부 구성원들은 이런 프로젝트를 조금 힘들어하기도 해요.
왜냐하면, 이런 경우 한 번의 프로젝트 안에서 두 가지 일을 동시에 해야 하거든요.
하나는 제대로 된 서비스디자인 결과물을 만들어야 하고, 다른 하나는 클라이언트를 교육해야 하죠.
그 둘을 동시에, 한 프로젝트 예산과 일정 안에서 해내야 하니 부담이 큽니다.
하지만 동시에, 이런 요청은 오랫동안 존재해왔고, 실제 수요가 있다는 것을 보여주는 신호이기도 합니다.
그래서 우리는 그걸 무시하지 않고, 오히려 “그렇다면 이렇게 진행합시다”라고
구체적인 접근 방식을 제안하려고 합니다.

꽤 오래전에 저희는 이런 요청에 대응하기 위해 ‘코치형 프로젝트(coached project)’ 방식을 개발했어요.
이 방식은 네 번의 워크숍을 중심으로 구성되어 있습니다.
우리가 전체를 주도하기보다는, 클라이언트 팀이 스스로 과제를 수행해가도록 설계되어 있죠.
이 방식을 사용하면 예산이 적은 상황에서도 프로젝트를 운영할 수 있고, 성과도 꽤 괜찮았습니다.
물론 결과물은 기존 프로젝트에 비해 조금 덜 야심차거나 덜 창의적일 수는 있어요.
하지만 대신, 실행 가능성은 훨씬 높았습니다.
무엇보다도 클라이언트 팀이 직접 고객을 만나면서 자신들이 갖고 있던 선입견을 깨고,
더 현실적이고 즉각 실행할 수 있는 개선안을 도출해냈습니다. 이건 정말 큰 가치였습니다.
그래서 저는 이런 방식이 충분히 가능하다고 봅니다.
지금까지도 이 방식으로 교육받은 클라이언트 중에는 이제는 스스로 디자인을 운영할 수 있을 정도로 성장한 경우도 있습니다.

Mark: 그렇다면 이런 질문이 생깁니다.
정말로 한 번의 프로젝트, 3개월 정도만으로 조직이 자립적인 서비스디자인 역량을 갖출 수 있을까요?
제 경험상, 그런 기대는 거의 반드시 실망으로 이어졌습니다.

Ben Reason: 네, 동의합니다.
3개월이라는 시간만으로는 부족해요.
디자이너들은 학부, 석사 과정을 거치고, 수년 동안 실무 경험을 통해 스킬을 다듬습니다.
그런데 단지 몇 달간의 프로젝트로
“이제부터 우리는 서비스디자인을 할 수 있다”고 말하는 건
너무 낙관적인 기대죠.

저는 이걸 구분해서 생각할 필요가 있다고 봅니다.

즉, 하나는 전문적인 경력 서비스디자이너이고,
다른 하나는 서비스디자인 마인드셋과 일부 방법을 습득한 일반 실무자입니다.
후자의 경우에도 조직 입장에서는 충분히 의미 있는 진전이라고 생각합니다.
그리고 그들이 본업으로 수행하는 업무나 역할이 따로 있기도 하니까요.
그 속에서 디자인적 사고나 접근을 일부 적용하는 것만으로도 조직은 훨씬 더 나은 선택을 하게 될 수 있습니다.

Mark: 그 말씀을 듣고 나니, 이제는 미래 이야기를 해봐야 할 것 같네요.
향후 1년, 2년, 3년을 내다봤을 때, 서비스디자인이 기존 비즈니스 영역과 더 통합되어가고 있다는 흐름이 보입니다.
그런 방향에서, 서비스디자인은 앞으로 어떤 변화나 조정을 겪게 될까요?

Ben Reason: 여러 가지가 있겠지만,
우선 서비스디자인은 점점 더 다양한 배경의 사람들과 함께하게 될 겁니다.
초기에는 서비스디자인이 디자인 학교 출신들 중심으로 형성되었지만, 지금은 그렇지 않아요.
Livework만 봐도, 매우 뛰어난 디자이너들이 디자인 학위 없이 활동하고 있어요.
그래서 저는 이 흐름이 계속될 것이라고 봅니다.
다양한 전문성과 경험을 가진 사람들이 서비스디자인이라는 분야로 유입될 겁니다.

그리고 또 하나, 제가 요즘 관심 있는 분야는 디자인을 위한 소프트웨어입니다.
다른 디자인 분야에는 이미 산출물을 현실로 전환해주는 다양한 도구들이 존재하잖아요?
예를 들어, 제품디자인이나 건축에서는 툴링이나 엔지니어링 단계와 연결된 소프트웨어들이 있죠.
하지만 서비스디자인에는 아직 그 수준의 소프트웨어가 부족합니다.
우리는 여전히 기본적인 도구만 사용하고 있어요.

서비스 블루프린트를 예로 들어볼게요. 그건 기본적으로 정적인 문서입니다.
하지만 서비스는 실제로 매우 역동적이죠.
한번은 저희가 마케팅 부서와 협업한 적이 있었는데, 그 팀은 디지털 마케팅을 관리하는 데 아주 체계적인 툴을 쓰고 있었어요.
서비스 설계에도 그런 도구가 필요하지 않을까요?

Mark: 아주 좋은 포인트입니다.
서비스는 정지된 사물이 아니라 지속적으로 진화하고 변화하는 유기체잖아요.
그걸 여정지도나 블루프린트로 ‘정의’해버리는 건 실제 서비스의 속성과 맞지 않죠.
실제로 서비스란 건 대본대로 진행되는 연극이라기보다, 즉흥극에 가까운 것 같아요.
우리는 상황에 맞춰 반응하고, 상호작용 속에서 즉시 판단하죠.

Ben Reason: 정말 그렇습니다.
그래서 저는 요즘 블루프린트를 ‘관리 도구’로 확장하는 방식을 생각 중이에요.
우리는 특정 서비스의 여정을 설계하고, 그 여정마다 고객과 조직이 얻는 성과를 측정합니다.
이것은 단지 인포그래픽이 아니라 조직의 리더가 서비스의 상태를 파악하고 관리할 수 있는 실시간 프레임워크가 될 수 있어요.

그리고 제가 요즘 관심 갖는 질문이 하나 있어요. 서비스디자인 컨퍼런스에서 누군가 이런 말을 하더군요.
“우리는 모두 SAP의 사용자다.”
즉, 많은 서비스가 결국은 SAP 같은 기업용 시스템의 작동 방식에 영향을 받는다는 말이에요.
그 말이 인상 깊었습니다.
그래서 이런 상상을 해봤죠.
“만약 SAP 같은 엔터프라이즈 소프트웨어가 서비스디자인처럼 작동한다면 어떨까?”
“회사의 운영 체계가 고객 중심으로 설계되어 있다면?”
그렇게 된다면, 우리는 아마 하루 종일 소프트웨어 시스템을 구현하고 조정하는 일을 하게 되겠죠.
그게 디자이너들에게 매력적인 일일지는 모르겠습니다만, 세상을 바꾸는 데에는 훨씬 더 큰 힘을 발휘할 수도 있습니다.

Mark: 흥미로운 이야기네요.
그럼 지금까지 우리가 나눈 이야기들을 되짚어본다면, 당신이 생각하는 핵심적인 일관된 주제는 무엇인가요?

Ben Reason: 최근에 저희 동료 Marzia가 박사학위를 마쳤는데,
그 과정에서 서비스디자인 관련 문헌과, 전 세계 다양한 서비스디자인 팀들이 자신들의 정체성을 어떻게 정의하고 있는지를 분석했어요.
그 결과, 그녀는 서비스디자인을 구성하는 다섯 가지 핵심 특성을 도출해냈습니다.

1. 인간 중심(Human-centered)
2. 실험적(Experimental)
3. 협업적(Collaborative)
4. 경험 기반으로 구조화됨(Structured around experience)
5. 재구성 및 비전 제시(Reframing and envisioning)

이 다섯 가지는 우리가 하는 모든 일에, 비율은 달라도 반복적으로 등장합니다.
제가 앞서 이야기한 여러 사례에서도, ‘인간 중심’이나 ‘사용자의 경험 이해’ 같은 요소들이 강하게 드러났지만,
다른 특성들 역시 배경에서 항상 작동하고 있었어요.

Mark: 아직 우리가 이야기하지 않은 중요한 주제가 있다면, 지금 짚고 넘어가고 싶은 게 있으신가요?

Ben Reason: 음, 좋은 질문입니다. 우리는 조직에 대해 많은 이야기를 나누었습니다. 그리고 제가 보기엔 이 분야 전체가 점점 더, 방금 말씀하신 것처럼 조직을 일종의 ‘디자인 오브젝트’로 인식하게 되고 있다고 생각합니다. 적절한 용어가 없어서 그렇게 표현하겠습니다.
제가 처음에 언급했던 또 하나의 과제는 바로 지속가능성과 관련된 것입니다. 그리고 이런 거대한 문제를 마주했을 때 디자인이 어떤 관련성을 가질 수 있는가 하는 점입니다. 이 부분에 대해 정답을 가지고 있지는 않습니다. 하지만 디자이너들이 반드시 이 문제를 직시하고, 스스로에게 질문을 던져야 한다고 생각합니다.
'현상 유지(status quo)'를 근본적으로 뒤흔들어야 하는 무언가가 다가올 때, 우리는 무엇을 해야 할까요?
저는 이전에 이런 주제로 글을 쓴 적이 있습니다. 방금 언급했던 다섯 가지 디자인 특성을 가지고, ‘우리가 더 이상 오염, 폐기물, 탄소 배출을 만들어내는 세계의 일부가 되지 않으려면, 이 특성들은 어떤 모습이어야 하는가’를 고민했습니다. 지금 이 자리에서 그 내용을 모두 다루기는 어려울 것 같습니다.
하지만 지금 말씀드릴 수 있는 한 가지는, ‘인간 중심(human-centered)’이라는 핵심 개념이 때로는 문제로 작용할 수 있다는 점입니다. 왜냐하면 우리는 결국 우리 자신과 우리의 욕구만을 위해 디자인하고 있기 때문입니다.
그리고 우리는 더 큰 존재의 일부라는 사실을 잊고 있습니다. 그 더 큰 존재 또한 나름의 필요를 가지고 있습니다.
저는 이 점이 매우 중요하다고 생각합니다. 대부분의 서비스디자이너들에게 '인간 중심'은 아마도 가장 핵심적인 원칙일 것입니다. 하지만 동시에 그것은 서비스디자인의 아킬레스건이기도 합니다.
즉, 우리는 단지 ‘사람’을 돌보는 것을 넘어서, 그 사람들이 속한 생태계 전체를 함께 돌보려면 어떻게 해야 하는지를 고민해야 합니다.

Marc Stickdorn
맞습니다. 우리가 ‘인간 중심’이라고 말할 때, 그것은 결국 지구를 잘 돌보는 것 역시 포함된다는 점을 깨닫지 못한다면, 그건 진정한 인간 중심이 아닙니다.

Ben Reason
네, 결국 그것은 우리가 ‘인간이란 무엇인가’를 어떻게 이해하고 있는가에 대한 도전으로 이어집니다. 제 아버지는 교수님이셨는데, 이런 문제를 ‘인식론(epistemology)’의 문제라고 말씀하시곤 했습니다.

Marc Stickdorn
Ben에게 오늘 우리가 나눈 이야기와 관련하여 질문이 있으신 분은 댓글을 남기실 수 있습니다. 혹시 다른 방식으로 Ben에게 연락할 수 있는 방법이 있을까요?

Ben Reason
네, 저는 트위터와 링크드인에 있습니다. 사람들과 소통하는 걸 좋아하는 편이어서, 언제든지 편하게 연락 주셔도 됩니다.

Marc Stickdorn
그렇다면 트위터보다 링크드인이 더 나은 채널인가요?

Ben Reason
네, 링크드인이 더 편리할 것 같습니다.

Marc Stickdorn
좋습니다. 조심하셔야겠네요. 아마 많은 분들이 메시지를 보내실 것 같네요.
이제 이 에피소드를 마무리해야 할 것 같습니다. Ben을 이 쇼에 모시게 되어 정말 기쁩니다.
서비스디자인의 마지막 생존자는 아니지만, 거의 창립자 중 한 분으로서 말이죠.
오늘 Ben이 들려주신 생각들을 함께 나눌 수 있어서 정말 좋았습니다.
우리가 이야기한 주제들이 앞으로 실제로 어떻게 전개되는지도 지켜보겠습니다.
시간 내주셔서 다시 한 번 감사드립니다, Ben.

Ben Reason
Mark, 초대해주셔서 감사합니다. 오래 기다리게 해서 죄송합니다.

Marc Stickdorn
이번 에피소드에서 여러분이 얻은 가장 큰 인사이트는 무엇인가요? 아래 댓글로 남겨주세요.
그리고 이 대화가 도움이 될 것 같은 분이 있다면, 링크를 공유해주세요.
여러분이 그렇게 도와주시면, 이 프로그램에 더 많은 멋진 게스트를 초대할 수 있습니다.
다음 영상에서는 사람들의 마음과 비즈니스 모두를 사로잡는 서비스를 만들기 위해
필요한 기술과 전략을 계속해서 배워보겠습니다.
이 옆에 있는 영상을 클릭해서 함께 시청해 주세요. 그럼 그곳에서 뵙겠습니다.

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