(영상) 복잡성 속에서 디자인하기 - SDN Community Voices nº047, Saleh B. Amini

복잡성 속에서 디자인하기
서비스디자인네트워크(SDN)의 커뮤니티 보이스 시리즈 47번째 에피소드
Designing in Complexity: SDN Community Voices nº047
Service Design Network
2025. 7. 31. 
출처 : https://www.youtube.com/live/6XWr7WuM-II   
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

 

이 인터뷰는 이란에서 서비스디자인을 실천해온 Saleh의 경험을 통해, 복잡한 정치·문화·조직적 맥락 속에서 디자인이 어떻게 진화할 수 있는지를 조망한다. Saleh는 이란 최초의 서비스디자인 조직을 설립하고, 프로젝트 중심의 설계 방식에서 벗어나 조직의 장기적 변화에 개입하는 ‘변화 설계자(Transformation Agency)’로 역할을 확장해왔다. 그는 유럽 중심의 인간 중심 설계 철학이 이란의 맥락에서는 작동하지 않음을 경험하며, 디자인 방법론의 문화적 전제를 비판적으로 성찰한다. 특히 디자인 결과물이 현실에서 실행되지 않는 문제를 해결하기 위해, 서비스 운영과 디자인을 연결하는 ‘Service Excellence Manager’라는 새로운 조직 내 역할을 제안한다. 인공지능(AI)의 발전 속에서도 조직 내부의 인간적 복잡성은 여전히 인간 디자이너의 개입을 필요로 한다는 점을 역설한다. Saleh는 디자인을 “현실과의 창의적이고 비판적이며 배려 깊은 소통”이라 정의하며, 디자이너의 태도와 관계 맺기 방식을 중심에 둔다. 레스토랑, 복합쇼핑몰 등 실제 사례에서 그는 디자인 결과보다 신뢰 기반의 관계와 개입 방식이 더 큰 변화를 유도함을 보여준다. 

사레 비. 아미니 Saleh B. Amini는 이란 최초의 서비스디자인 전문조직인 Digargoon Agency의 설립자이자 디자인 총괄 책임자(Design Lead)이다. 서비스디자인이라는 개념이 이란에 거의 소개되지 않았던 시기부터 이를 적극 도입하고, 2012년부터는 서비스잼(Service Jam)을 조직하며 국내외 기업과의 협업을 통해 실천 기반을 넓혀왔다. Digargoon은 초기에는 서비스디자인 전문회사로 출발했으나, 현재는 조직 내부 변화와 실행에 깊이 개입하는 '변화 설계 에이전시(Transformation Agency)'로 그 역할을 확장하고 있다.

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복잡성 속에서 디자인하기: SDN 커뮤니티 보이스 nº047
Service Design Network / 2025년 7월 31일
#Innovation #ShareYourServiceDesignStory #ServiceDesign

이번 주에는 테헤란에서 Digargoon Transformation Agency를 설립하고 지난 11년간 이란의 서비스디자인 현장을 이끌어온 Saleh를 초대했다. 그는 2012년부터 서비스잼(Service Jam)을 조직하고, 국제 클라이언트와 협업하며 실천 현장에서의 '트랜스포메이션 작업'이 무엇인지 그 프레임 자체를 도전적으로 재구성해왔다.

이번 에피소드는 맥락, 문화, 제약이 어떻게 서비스디자인 실천을 날카롭게 만들 수 있는지를 다루며, 왜 때로는 인공지능이 아니라 ‘인간의 어리석음(human stupidity)’을 위한 디자인이 필요한지를 탐색한다.

정치적·경제적으로 불안정한 맥락에서 서비스디자인은 어떻게 번성할 수 있을까?
‘트랜스포메이션(transformation)’이 현장에서 실제로 의미하는 바는 무엇일까?

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Felipe:
안녕하세요, 또 하나의 SDN 커뮤니티 보이스에 오신 것을 환영합니다. 이 프로그램은 서비스디자인네트워크의 구성원과 팔로워 여러분이 디자인 커뮤니티의 다양한 목소리와 연결되는 주간 프로그램입니다. 저는 언제나처럼 진행자이자 앰배서더인 펠리페입니다. 오늘은 이란에서 한 분을 초대해 이야기를 나누게 되어 매우 기쁩니다. Sal이 곧 본인을 소개할 텐데요.

그 전에 간단히 말씀드리면, 궁금한 점은 채팅창에 남겨주시면 마지막 Q&A 세션에서 모두 답변드릴 예정입니다. 그럼 길게 끌지 않고 오늘의 게스트를 모셔보겠습니다. 어서 오세요.

Saleh:
안녕하세요!

Felipe:
안녕하세요, 잘 지내시죠?

Saleh:
네, 괜찮습니다. 지금 이란에 있는 Digargoon 사무실에서 이야기하고 있습니다. Digargoon은 저희가 친구들과 함께 만든 조직입니다. 지난 10년 넘게 다양한 산업의 기업들과 함께 서비스디자인을 실험해왔습니다. 그리고 사실상 이란 최초의 서비스디자인 조직이기도 합니다. 오늘 이렇게 함께하게 되어 반갑습니다.

Felipe:
정말 흥미롭네요. 방금 말씀하신 '이란 최초의 서비스디자인 회사'라는 표현이 특히 인상 깊습니다. 그 경험에 대해 더 자세히 들어보고 싶습니다. 서비스디자인을 어떻게 처음 알게 되셨고, 그것을 이란에 들여오게 된 배경은 무엇인가요?

Saleh:
처음에는 친구들과 함께 ID Reporter라는 웹사이트에서 일했습니다. 그 웹사이트는 주로 이란에서 열리는 디자인 행사와 디자인 관련 지식을 소개하는 플랫폼이었습니다. 그곳에서 저희는 처음으로 서비스잼을 개최했습니다. 이후 전국 규모의 컨퍼런스를 두 번 열었고요. 그중 두 번째 컨퍼런스에는 브리짓 마거(Birgit Mager) 교수님도 직접 이란에 오셨습니다.

그리고 Nan이라는 외국 기업이 몇 년간 이란에서 활동하면서 협업한 경험도 있습니다. 제가 Digargoon을 만들었을 당시, 이란에는 정식으로 서비스디자인을 전문으로 하는 회사는 없었습니다. 물론 프리랜서로 실험적으로 일하던 사람들은 있었고, 대학에서도 지속가능성과 같은 수업 맥락 안에서 서비스디자인을 언급하는 교수님들이 있긴 했습니다. 하지만 서비스디자인만을 정식으로 다루는 커리큘럼은 없었죠.

저는 산업디자인 석사 과정 중에 서비스디자인을 처음 접하게 되었습니다. 그때부터 직접 배우고, 이란에서 이를 실천해보려 시도했습니다. 그 과정에서 저희는 서비스디자인에 대해 몰랐던 다양한 것들을 하나씩 발견해갔고, 이란이라는 맥락에서 그것들이 어떻게 다르게 작동하는지를 깨닫게 되었습니다.

당시에 저는 스테판 모리츠(Stefan Moritz)의 박사논문을 읽었는데, 그게 영어로 된 첫 번째 서비스디자인 박사논문이었고, 서비스디자인 프로세스와 도구들을 접하는 데 큰 도움이 되었습니다. 이후에는 온라인에서 다양한 툴킷을 찾아 공부했습니다. 그런데 점점 깨달았습니다. 우리 문화와 맥락은 그것들과 다르다는 것을요.

특히 지금 돌이켜 보면, 서유럽에서 수용된 서비스디자인의 철학적 기반이 인간 중심철학(human-centered design philosophy) 위에 있다는 점이 핵심입니다. 그 철학 위에서 도구나 프로세스가 작동하는데, 이란처럼 철학적 기반이 다르고 다른 세계관이 작동하는 맥락에서는 그것이 현장에 잘 들어맞지 않는다는 걸 실감하게 되었습니다.

Saleh:
예를 들어 Nan과 함께 일할 때, 그들은 “우리는 비즈니스 모델에는 개입하지 않는다”, “전략이나 사업모델에는 손대지 않는다”라고 했습니다. 하지만 이란 기업들은 대부분 가족경영 체제이기 때문에, 저희는 반드시 개입할 수밖에 없었습니다. 왜냐하면 이들은 사업 전략을 스스로 수립하거나 운영할 성숙도가 부족했기 때문입니다.

그렇다고 단순히 서비스디자인 외에 다른 일을 한다고 해결되지는 않았습니다. 서비스디자인만으로는 작동하지 않았고, 조직 내부에는 반드시 다른 역할과 제도들이 필요하다는 걸 느꼈습니다.

특히 하나의 역할이 전 세계적으로도 빠져 있다고 느꼈습니다. 제품팀에는 프로덕트 매니저가 있지요. 애자일(agile) 방식으로 디자인과 개발을 잇는 중간자 역할을 합니다. 그런데 서비스디자인에는 그런 역할이 없습니다. 서비스 운영을 깊이 이해하고, 디자인 결과물을 실제 운영 프로세스에 맞춰 구체화할 수 있는 사람. 디자인팀의 결과물을 해석해 운영현장에 적용 가능한 로드맵으로 전환하고, 시간이 지나며 점진적으로 조직의 성숙도를 높일 수 있는 사람이 없는 겁니다.

저는 어제 친구들과 이 이야기를 나눴습니다. “그걸 서비스 매니저(service manager)라고 부를 수 있을까?”라고 물었더니, 친구가 “안 된다”고 하더군요. 왜냐하면 이미 IT 분야의 서비스 관리 프레임워크 안에서 ‘서비스디자인’이라는 용어가 다른 의미(예: 소프트웨어 모듈 설계)로 쓰이고 있기 때문이죠.

그래서 저는 이 역할을 ‘Service Excellence Manager’ 같은 이름으로 새롭게 정의해보면 어떨까 고민했습니다. 이 역할은 서비스디자이너와 운영담당자 간의 다리를 놓는 사람입니다. 우리가 디자인한 것이 현실에서 실제로 구현되도록 도와주는 연결자 역할입니다.

Felipe:
네, 저도 그 연결자(bridge)가 정말 중요하다고 생각해요. 전략이나 프로세스를 만들어도, 그것을 장기적으로 실현할 수 있도록 성숙도와 이해를 이어주는 사람이 없다면 결국 방향을 잃고 무너질 수 있죠.
서비스는 아주 유동적인 존재이기 때문입니다. 항상 변하고, 항상 ‘되어가는’ 중이죠. 그래서 누군가 그 자리에 계속 있어주지 않으면, 시간이 지나면서 처음의 비전과는 전혀 다른 모습이 될 수도 있습니다.
당신이 그걸 직접 체감한 것 같아서 매우 흥미롭습니다.

Saleh:
네, 사실 저도 그 통찰을 제품 관리자(Product Manager)를 보며 얻었습니다. 저는 일부 UX 디자이너와 제품 디자이너들을 대상으로 사용자 리서치 수업을 진행하곤 했는데요, 거기서 제품팀이 어떻게 구성되고 운영되는지를 지켜볼 기회가 많았습니다.
그 팀들은 애자일 방식으로 유기적으로 움직이며, 마치 살아있는 생명체처럼 제품을 점점 다듬어갑니다. 처음에는 신생아처럼 시작해 점점 성장해나가는 구조죠.
그리고 그 성장을 도와주는 환경을 만드는 것이 그들의 목표인데, 서비스디자이너도 사실 그와 같은 역할을 하는 셈입니다. 하지만 우리는 그런 중간 역할이 부족하다는 걸 깨달았죠. 제품팀엔 있는데, 서비스디자인 쪽에는 없다는 것이 눈앞에서 보였습니다.

게다가 이란이라는 복잡한 맥락에서는 단지 내부 역할만이 아니라 다른 요소들도 부족합니다. 그래서 우리는 처음에는 일반적인 프로젝트 방식으로 몇몇 회사에 서비스디자인을 적용하려 했습니다.
하지만 곧 깨달았습니다. 우리 자신부터 서비스디자인을 해야겠다고요.

그래서 우리는 자체 서비스를 바꾸었습니다.
클라이언트와 "우리는 여러분의 서비스를 함께 운영하고 돌보는 파트너"라는 계약을 맺었습니다. 단지 설계만 하고 넘기는 게 아니라, 서비스를 함께 연구하고 돌보는 동반자로서의 위치를 설정한 것입니다.
이 포지셔닝이 이란이라는 맥락에는 훨씬 잘 맞았습니다.

즉, 우리는 "우리가 디자인해드리겠습니다. 그다음은 알아서 하세요"가 아니라
"우리는 여러분의 서비스 비즈니스를 함께 돌보는 사람입니다.
어떻게 성장하고, 어떻게 형성되어가며, 어떤 상황에서 무엇이 나타나는지 살펴보며, 그에 따라 더 나은 고객 경험을 위한 개선을 함께 설계하겠습니다."
라고 이야기한 것이죠.

이러한 연간 계약 기반의 장기적 관계는 특히 규모가 큰 회사들과의 협업에서 훨씬 더 잘 작동했습니다.
그리고 이 경험을 통해 우리는 중요한 통찰을 얻었습니다.
클라이언트는 "디자인된 것을 누가 끝까지 돌봐주는 것"을 원하고 있었습니다.
그 지점에서 우리는 더 이상 서비스디자인 에이전시가 아니라, 변화 설계 에이전시(transformation agency)로의 전환이 필요하다는 것을 느꼈습니다.
우리는 조직 내의 다양한 문제들을 삶에 구현되도록 돕는 변화 작업을 함께 해야 했습니다.

그러던 중 인공지능(AI)이 등장했죠.
우리가 하던 일, 예를 들어 데이터 분석이라든지, 새로운 아이디어 도출 같은 작업은 이제 AI가 대부분 수행할 수 있게 되었습니다.
하지만 사람이 있는 조직의 복잡성을 다루는 작업,
즉 서비스가 실제로 살아 움직이도록 만드는 변화(transformation)의 인간적 부분은 여전히 중요하고, 더 많은 관심과 노력이 필요했습니다.

그래서 우리는 우리 자신을 더 이상 서비스디자인 에이전시라고 부르지 않고,
조직의 ‘인간적 측면’을 변화시키는 트랜스포메이션 에이전시라고 부르기로 했습니다.

Felipe:
아주 흥미롭네요. 그 ‘인간적 접점(human touch)’이 핵심이라는 점이 특히 인상 깊습니다.
AI 이야기를 깊게 파고들지는 않겠지만, 새로운 아이디어를 만들거나 방법을 제안하는 건
어떤 의미에서는 AI가 비교적 쉽게 할 수 있는 일이 되었잖아요.
하지만 서비스가 1주일, 1달, 1년 후 어떻게 바뀔지를 이해하고,
그 변화에 유연하게 적응하는 과정은 정말로 인간의 감각과 개입이 필요한 부분입니다.
그게 바로 ‘변화(Transformation)’의 본질이라고 생각합니다.

Saleh:
네, 저도 그 부분에 동의합니다. 그리고 여전히 제 머릿속에 남아 있는 게 그 'Service Excellence Manager'라는 역할이에요.
그 역할은 서비스에서 무엇이 벌어지고 있는지, 무엇이 새롭게 떠오르고 있는지,
그리고 어떻게 더 나은 방향으로 개선할 수 있을지를 감지하고 설계하는 역할이죠.

물론 디자이너들도 그런 역할을 할 수 있지만,
우리는 점점 변화(transformation) 자체에 초점을 맞추게 되었고,
당신이 소개 글에서 언급하신 그대로, 우리는 이제 변화를 설계하는 사람들이 되었습니다.

제 친구 중 한 명이 재미있는 말을 했는데요,
"우리는 인공지능(artificial intelligence)보다 인간의 어리석음(human stupidity)을 위한 디자인을 해야 해."
저는 그 말이 꽤나 의미 있다고 느꼈습니다.

하지만 여기서 말하는 ‘어리석음’이란 단어는 비하의 의미가 아닙니다.
그보다는 '인간이 인간다울 수 있는 가능성과 불완전함',
그리고 사람들이 서로 협력하며 무언가를 함께 만드는 과정 자체를 의미합니다.

AI가 대신할 수 없는 영역은 바로 그런 부분이지요.
우리가 더 의미 있는 것을 함께 만드는 과정,
그것이 진짜 디자인의 가치입니다.

Felipe:
정확히 그렇습니다. 저는 그걸 ‘인간의 어리석음’이라기보다는 ‘인간의 창의성(human ingenuity)’이라고 표현할 수도 있을 것 같아요.
결국 우리가 SP(Service Platform) 같은 대화의 장을 여는 이유도, 그런 창의적 가능성의 여지 때문이니까요.
자, 그렇다면 혹시 실제 클라이언트 사례 중에서,
서비스디자인에서 트랜스포메이션으로 전환하는 과정이 어떻게 작동했는지 보여주는 예시를 공유해주실 수 있을까요?

Saleh:
네. 최근 프로젝트 중 하나는, 무려 120년간 3개의 정부 체제 하에서 운영된 레스토랑과 함께한 일이었습니다.
이 레스토랑은 카자르 왕조 시절부터 현재까지 운영되어 왔으며, 현재는 5개의 지점을 보유하고 있습니다.
무엇보다도 서비스의 품질(excellence)을 매우 중요하게 생각하는 회사였죠.

그들이 저희를 초대한 이유는 “이 서비스들을 더 잘 제공할 수 있는 방법”을 찾고 싶었기 때문입니다.
그런데 실제 들어가 보니, 이 조직 자체가 매우 복잡한 맥락을 가지고 있었습니다.
우리는 다섯 명과 동시에 소통해야 했는데요:
각 지점의 매니저, 이 회사를 창립한 아버지, 그가 권한을 넘기려는 딸, 딸의 컨설턴트, 그리고 전체 지점 운영을 총괄하는 또 다른 관리자까지 말이죠.

각 인물은 자신만의 관점과 우선순위를 가지고 있었습니다.
“무엇을 개선할 것인가”, “어디에 집중할 것인가”에 대해 생각이 모두 달랐습니다.
이런 복잡한 이해관계자 구조가 프로젝트의 핵심 도전이었죠.

그래서 저희는 이 프로젝트에도 기존과 같은 연간 계약 기반의 접근 방식을 적용했습니다.
보통은 처음에 워크숍을 통해 저희 용어와 사고방식을 소개하고, 팀과 협업을 시작하곤 합니다.
그런데 이번에는 각 단계—예를 들어 퍼소나(persona)를 만들거나 사용자 리서치를 시작하는 시점마다—
그 맥락에 맞춰 해당 작업이 어떤 영향을 줄지 먼저 설명하고, 교육하고, 함께 설계하는 방식으로 접근했습니다.

그 결과, 6개월이 지난 후부터는 이 조직에서 서비스디자인과 무관한 회의에도 저희를 초대하기 시작했습니다.
그들은 “다른 비즈니스 결정에도 당신들의 도움이 필요하다”고 느낀 것이죠.
그만큼 신뢰 기반의 관계가 형성된 것입니다.

이처럼 다양한 이해관계자들이 존재하는 상황에서,
우리는 각 지점 관리자, 고객, 내부 직원 등 모든 사람과 소통했습니다.
그들은 저희와 함께 이야기하는 것을 ‘안전하다’고 느끼기 시작했고, 점점 더 많은 문제를 함께 풀기 원했습니다.

Saleh:
우리가 연간 계약 방식을 처음 시도했던 사례는,
대형 쇼핑몰(복합 상업 시설) 내에서였습니다.
이 프로젝트는 무려 3년 동안 이어졌습니다.

첫 해에는 전형적인 방식으로, 즉 ‘프로젝트 단위 계약’으로 진행했습니다.
그들은 특정 과제를 저희에게 주고, 우리는 결과물을 납품했지요.

하지만 점차 우리가 "이 서비스를 함께 형성하고 돌보는 존재"임을 강조하기 시작하면서,
그 안에 심리적 안전지대(safe space)가 생겼고,
이전에는 만나볼 기회조차 없었던 다른 관리자들이
직접 저희를 찾아와 “이것도 도와줄 수 있나요?”라고 물어오기 시작했습니다.

예를 들어 어느 날, 쇼핑몰 측에서 저희에게 이렇게 말했습니다.
“입점 점주들에게 나눠주는 안내 책자가 있는데, 이걸 새롭게 디자인해줄 수 있을까요?”

이것은 우리가 예상하지 못했던 제안이었고, 결과적으로 가장 뛰어난 프로젝트 중 하나가 되었습니다.

저희가 사용자에게 물어본 결과,
그 책자를 받은 사람들은 대부분 내용을 기억하지도 못하고, 실제로 사용하지도 않았다는 것을 발견했습니다.
그래서 저희는 그 안내책자를 다음과 같이 재설계했습니다:

• 일상적으로 필요한 정보는 시각적 요소로 가게 내부에 바로 배치할 수 있도록 구성
• 점주 개인에게 필요한 정보는 계약 시 분리해 제공
• 즉, 용도에 따라 내용을 분할하고 재디자인한 것입니다.

이런 프로젝트는 우리가 기존에 상상하지 못했던 새로운 기회였고,
서비스디자인 팀이 무엇을 할 수 있는가에 대한 가능성을 확장해주었습니다.
그리고 이러한 성과는 단기 프로젝트가 아닌 장기 계약 관계 안에서만 나올 수 있었던 것이죠.

Felipe:
이야기가 정말 좋네요.
당신이 말한 것처럼, 처음에는 창립자와 이야기하다가 딸로, 지점 관리자에게로,
그리고 또 다른 관리자에게로… 마치 하나의 스토리처럼 펼쳐지는 흐름이 인상 깊습니다.

무엇보다도 이런 장기적 협업 구조 덕분에
클라이언트도 당신도 서로 서비스를 더 깊이 이해할 수 있었던 것 같아요.
당신이 말했듯이, 처음엔 상상도 못 했던 일들이 자연스럽게 흘러나왔고,
클라이언트 역시 “아, 이 팀이 이런 것도 도와줄 수 있구나!” 하고 깨달아갔던 거죠.

결국 1년이 지나고 나면, 그 조직은 완전히 다른 차원에 도달하게 되는 셈이죠.

Saleh:
맞습니다.
사실 저는 이 프로젝트가 끝난 후 2년이 지나서 그 조직의 관리자 중 한 명과 이야기를 나눌 기회가 있었습니다.
그는 이렇게 말했어요.

“당신들이 우리와 함께 했던 모든 걸 구체적으로 설명할 수는 없지만…
‘쉐도잉(Shadowing)’은 정말 기억에 남습니다.”

그 당시, 이 쇼핑몰에는 ‘퍼소나’에 대한 아무런 인식이 없었습니다.
그래서 저희는 다섯 명의 팀을 구성해, 총 320명의 사람들을 쉐도잉(관찰 조사) 했습니다.

그들이 어디에 머무는지, 어디서 쇼핑하는지, 어떤 동선을 그리는지,
그 복합 공간 안에서 경험하는 모든 경로와 행동을 Figma로 시각화했습니다.
말하자면 하나의 거대한 행동지도(Behavior Map)를 만든 셈이죠.

그 결과, 우리는 무려 8개의 서로 다른 퍼소나(persona)를 도출할 수 있었습니다.
이때 클라이언트는 정말로 놀라워하며 말했습니다.
“이게 바로 사람의 창의성(human ingenuity)이군요.”

왜냐하면, 그들은 평소에 고객이 자신들의 공간을 어떻게 사용하는지 전혀 감이 없었거든요.
그런데 이 작업을 통해 무슨 유형의 사람들이, 어떤 방식으로 내 공간을 경험하는지를 처음으로 체감하게 된 것입니다.

이처럼 사람과 사람, 클라이언트와 고객 사이에 신뢰와 안전한 공간을 만들어주는 것,
그게 바로 우리가 서비스디자인에서 추구하는 ‘인간적 감각(human touch)’이자,
Digargoon이 가장 중요하게 여기는 가치입니다.

Felipe:
정말 놀랍네요. 그 ‘인간적 접점(human touch)’ 이야기를 들으니, 지금 관객 질문들도 도착해 있네요.
질문을 받기 전에, 지금 이 자리에 함께해 주신 모든 분들께 먼저 감사 인사를 드리고 싶습니다.
현재 35명 정도가 실시간으로 시청 중이고요,
참고로 오늘이 이번 시즌의 마지막 에피소드입니다.
8월 동안은 잠시 휴식기를 갖고 포맷 개선 작업을 할 예정입니다.
더 다양하고 흥미로운 주제, 더 많은 게스트를 초대하려 하니 기대해주세요.

그리고 곧 SDN 소셜미디어를 통해 어떤 부분을 개선하면 좋을지 설문도 올릴 예정입니다.
이 포맷은 어디까지나 게스트, 시청자, 디자인 커뮤니티의 ‘사람들’이 만들어가는 것이라고 생각해요.
그럼 본격적으로 질문에 들어가 보겠습니다.

첫 번째는 Bellina가 보내주신 질문입니다.
“안녕하세요! 훌륭한 인사이트 감사합니다. Digargoon이라는 이름은 어떤 뜻인가요?”

Saleh:
그 이름은 페르시아어로 ‘차이(difference)’라는 뜻이에요.
하지만 단순한 차이가 아니라, 변형된 차이, 즉 ‘변화(transformed difference)’라는 의미가 담겨 있습니다.
그래서 일종의 ‘변화(transformation)’를 의미하는 이름이죠.
그리고 Bellina는 제 선생님이세요.
제가 Bellina 선생님과 함께 복잡계 이론(complexity)과 시스템 디자인, 그리고 복잡성과 코미디에 관한 수업을 두 개 들은 적이 있습니다.

Felipe:
좋네요! 다음 질문은… 가끔 시스템 오류로 이름이 잘 안 뜨는데, LinkedIn 상에서는 Ley라는 분이 질문하셨네요.
“이벤트 감사드립니다. 예전에 당신이 ‘서비스디자인이란…’이라고 말했을 때가 있었는데요,
지금이라면 그 문장을 어떻게 완성하시겠어요?”

Saleh:
저에게 서비스디자인은 사람들과 접촉할 수 있는 기회입니다.
저는 디자인을 이렇게 정의합니다.
창의적이고, 비판적이며, 배려 깊은 방식으로 현실과 소통하는 것.
그것이 제가 생각하는 디자인이에요.
그래서 서비스디자인 역시 그런 디자인의 한 형태라고 보고 있고,
그렇기 때문에 저는 트랜스포메이션 디자인으로 자연스럽게 넘어올 수 있었던 것입니다.
저는 모든 디자인이 결국 인간적인 세계, 더 나은 세상을 경험할 수 있게 해야 한다고 믿습니다.

Felipe:
좋습니다. 그럼 또 하나의 댓글이 들어왔는데요, 질문이라기보다는 Bellina 선생님의 말씀이네요.
“‘어떻게(How)’는 ‘무엇(What)’의 일부다.”
이건 어떻게 생각하시나요?

Saleh:
“‘어떻게’는 ‘무엇’의 일부다.”
이건 Bellina 선생님의 가르침 중 하나입니다. 지금도 제게 울림이 있는 말이에요.
Simon Sinek의 ‘왜(Why)-어떻게(How)-무엇(What)’ 모델이 떠오르기도 하네요.
하지만 ‘어떻게가 무엇의 일부다’라는 말은 곱씹을 가치가 있는 표현이에요.
좀 더 생각해봐야 할 것 같네요.
선생님 앞에서 제 머리를 시험 받는 느낌이기도 하네요.

Felipe:
하하, 맞아요. 선생님 앞이라 더 신중해지는 분위기죠.
다음 질문은 Nema가 보내주셨어요.
“좀 웃긴 질문일 수도 있는데요, 디자인 팀은 복잡한 문제를 얼마나 열심히 해결해야 하나요?
늘 개선할 여지는 있는 법이잖아요. 그럼 언제쯤 멈춰야 할까요? 언제쯤 프로젝트를 끝내고 다음으로 넘어가야 하나요?”

Saleh:
지금 들으면 웃긴 말일 수 있지만, 프로젝트를 실제로 진행할 때는 전혀 웃기지 않아요.
“조금만 더 하면 결과가 더 나아지지 않았을까?”
“내가 뭔가 더 할 수 있지 않았을까?”
이런 고민은 끝이 없습니다.

그럴 때 필요한 게 바로 디자인 매니저(design manager)입니다.
그 사람이 정해줘야 하죠.
우리는 이 프로젝트에 얼마나 자원을 쓸 것인지,
어떤 작업들을 할 것인지,
그 결과가 현실적이고, 시기적으로 맞춰질 수 있을지.

디자인팀의 문제는,
제가 주변 동료들에게도 자주 말하는데요,
우리는 비즈니스의 속도만큼 달려야 한다는 겁니다.

우리가 더 느리게 움직이면,
비즈니스의 흐름을 따라잡지 못하게 됩니다.
따라서 우리는 현실적인 결과물을, 비즈니스가 작동하는 흐름 안에서 제공해야 합니다.

Felipe:
정말 좋은 말씀입니다.
그럼 이제 마지막 두 질문을 묶어서 소개해드릴게요.
두 분이 거의 비슷한 질문을 하셨거든요.

Mosen:
“서비스디자인에서 AI를 어떻게 활용하고 계신가요?”

Dr. Henna:
“서비스디자인 과정에서 AI가 어떻게 활용되는지 알고 싶습니다.
발견(discovery)부터 제공(delivery), 평가(evaluation)까지 전체 단계에서요.”

Saleh:
저희는 AI를 거의 모든 단계에서 사용하고 있습니다.

예를 들어 초기 단계에서는
시장에 대한 통찰(insight)을 얻거나,
인터넷상에서 찾을 수 있는 정보,
벤치마킹,
비즈니스의 사용자와 시장에 대한 1차적 인사이트를 수집하는 데 AI를 사용합니다.

그런 다음, 실제 사용자나 이해관계자를 대상으로 정성적 리서치를 수행한 뒤,
수집된 데이터를 정리하고 분석하는 데에도 AI의 도움을 받습니다.

정의(define) 단계에서는
경우에 따라 정량적 리서치도 수행하고,
그 결과물 분석을 도와주는 데 AI가 큰 역할을 하죠.
문제 정의 단계에서도 AI를 쓰긴 하지만, 그보다는 아이데이션(ideation) 단계에서 더 적극적으로 사용합니다.

저희가 먼저 아이디어를 제안한 후,
AI에게 프롬프트를 주고,
그 아이디어를 더 확장하거나 변형하거나,
새로운 관점을 도출해내는 데 도움을 받습니다.

그 후에 나온 결과를 바탕으로
저희가 다시 인간적 시각으로 아이디어를 재해석하고 발전시키죠.

실행(delivery) 단계에서는 AI가 더 효과적입니다.
예전에는 다양한 구현 역량을 내부에서 모두 갖추기 어려웠는데,
지금은 AI가 그 복잡한 요소들을 정리하고 분석해줍니다.
그리고 그걸 각 조직의 맥락에 맞게 어떻게 적용할 수 있을지 명확한 인사이트를 줍니다.

물론 여전히 문제가 있습니다.
개인정보나 기업 내부 데이터를 AI 도구에 넣는 것이
윤리적으로 괜찮은가?
정말 안전한가?
라는 고민이 계속 따라붙습니다.

그래서 저희는 보통 데이터를 메모리에 저장하지 않고,
그때그때 필요한 입력만 하고,
다시 지우는 방식으로 접근합니다.
이건 아직도 고민이 많고, 실험 중입니다.

하지만 요약하자면,
AI는 저희의 전체 디자인 프로세스에 걸쳐 다양하게 활용되고 있습니다.

Felipe:
맞아요. 정말 새로운 프런티어라고 생각해요.
우리 모두 함께 그 가능성을 실험해나가는 중인 것 같고요,
어떻게 쓰일 수 있을지를 점점 더 알아가는 중이죠.

자, 이제 시간이 거의 다 되었네요.
정말 모든 인사이트와 시간, 감사드립니다.

Saleh:
저야말로 초대해주셔서 감사합니다. 정말 즐거운 시간이었습니다.

Felipe:
그리고 오늘 실시간으로 참여해주신 모든 분들,
질문 남겨주신 분들, 조용히 지켜봐주신 분들 모두 감사드립니다.

늘 말씀드리지만, 이 포맷은 시청자와 게스트, 커뮤니티가 함께 만들어가는 것입니다.
이번 시즌은 오늘로 종료되며,
9월에 더 발전된 포맷으로 돌아올 예정입니다.

8월 한 달 동안은 포맷 개선을 위한 작업을 할 계획이고요,
그 과정에서 여러분의 의견을 수렴할 예정입니다.

마지막으로 SDN 소셜미디어나 링크트리에서
다른 커뮤니티 보이스 소식과 프로젝트들을 확인해주시고,
앞으로도 함께해주시면 좋겠습니다.

그럼 모두 감사합니다. 9월에 다시 만나요.
안녕히 계세요.

* 요약되거나 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본 영상을 참고하세요.