(영상) 생각을 다시 디자인하기 - 클라이브 그리니어

클라이브 그리니어는 제품디자인에서 출발해 서비스디자인으로 확장한 여정을 바탕으로, 서비스디자인이 단순한 기법이 아니라 조직과 정책 전반을 재디자인하는 사고방식임을 강조한다. 그는 gov.uk 사례, 코로나19 추적 시스템 실패, 인하우스 레코드(교도소 재범률 혁신) 등 구체적 사례를 들어 서비스디자인이 사회적 신뢰와 공공 성과에 직결된다고 설명한다. 특히 문제 정의, 공감, 스토리텔링을 통해 정책·조직 의사결정을 새롭게 디자인해야 한다는 점은, 여전히 방법론 수준에 머물기 쉬운 한국 서비스디자인계에 중요한 시사점을 준다. 이 강의는 국내 서비스디자이너들에게 “디자인을 정책·조직의 전략적 의사결정과 연결시켜야 한다”는 과제, 사회적 책임과 시스템 차원의 디자인을 고민해야 할 때가 왔다는 메시지를 준다.

(영상) 생각을 다시 디자인하기 - 클라이브 그리니어
Redesigning Thinking: Clive Grinyer
출처 : Public Policy Design
원본 영상 : https://youtu.be/EiCWOauZakg?si=ajV-M1Jy_eNNwfHc
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분, 발언자 표기 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)  
2025. 9. 30.

 

영상 소개글 : 클라이브 그리니어는 서비스디자인 교육 회사 now+next의 공동 창립자이다. 그는 조직들이 서비스디자인을 통해 더 나은 결과를 만들어내도록 돕고 있다. 이번 강연에서 그는 디자인 도구가 어떻게 더 나은 성과를 창출할 수 있는지 탐구한다.

클라이브 그리니어 Clive Grinyer  https://www.linkedin.com/in/clive-grinyer-329440/

now+next 공동 창립자
– 서비스 디자인 교육 및 조직 역량 강화 회사 설립 및 운영
– 조직들이 디자인 도구와 방법론을 활용하여 더 나은 서비스와 전략을 만들도록 지원
이전 경력
– Tangerine (제품디자인회사) 공동창립자, 디자인 카운슬(Design Council) 디자인 및 혁신 책임자
–  IDEO 등 글로벌 디자인 스튜디오와 협업 경험
고객 및 프로젝트 경험
– 정부기관: 영국 정부 디지털 서비스(Government Digital Service, GDS)와의 연계 또는 서비스 재설계 프로젝트
– 공공기관: 소방청, 지방자치단체 등과의 서비스 디자인 프로젝트
– 민간 기업: Bosch 등 대기업과의 디자인 및 혁신 프로젝트
– 국제기관 및 공공 정책 연구기관과의 협력
저서 및 발표
– 책: Redesigning Thinking (최근 출간)
– 다양한 국내외 강연, 워크숍, 대학 강의, 정책 관련 발표 경험
학력 : Central Saint Martins (런던예술대학) 제품디자인 전공
전문 분야 : 서비스 디자인, 조직 디자인과 변화 관리, 공공 정책 설계, 디자인 전략 및 혁신, 인간 중심 디자인, 지속가능성과 사회적 영향 설계

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클라이브 그리니어 : 
화면을 공유하겠습니다. 잘 보이시길 바랍니다. 아주 다채로운 이미지와 함께 ‘Redesigning Thinking’이라는 화면을 보실 수 있을 겁니다. 기다려주셔서 감사합니다. 시간이 조금 지체되었으니 바로 발표로 들어가겠습니다.
도미닉, 잘 보인다고 해주셔서 감사합니다. 아주 좋습니다.

제가 앞서 설명드렸듯이 이 발표의 제목은 ‘Redesigning Thinking’입니다. 이 제목은 제가 지난 10년에서 15년 동안 서비스디자인에서 해왔던 모든 활동을 정리한 책과 연결됩니다. 제 배경에 대해 잠깐 말씀드렸는데, IDEO 같은 회사와 제가 직접 설립한 탠저린(Tangerine)에서 일한 경험이 있습니다. 다시 반복할 필요는 없겠습니다. 지금은 다양한 조직들이 디자인 도구를 이해하도록 돕는 교육 회사를 운영하고 있습니다. 영국은행(Bank of England), 소방청, 공공기관, 민간 기업 등 여러 조직들과 함께하고 있습니다. 이 일을 매우 즐겁게 하고 있고, 사람들이 디자인을 통해 문제를 해결하는 여정을 지켜보는 것은 제게 큰 기쁨입니다.

제가 25년 전에 책을 한 권 쓴 적이 있습니다. 제 학생 중 한 명이 “클라이브, 당신은 또 다른 책을 써야 한다”고 말했었죠. 당시 책은 디자인 프로세스에 관한 것이었습니다. 그때는 디자인 프로세스가 지금처럼 활발히 논의되지 않았습니다. 그래서 20명의 디자이너가 서로 다른 제품을 어떻게 디자인하는지를 다룬 책을 냈습니다. 그 책에는 아주 멋진 소니 로봇 강아지도 소개되어 있습니다.
최근 몇 달 전에 발간된 책은 제품 디자인보다는 서비스디자인, 즉 디자인 방법론을 중심으로 하고 있습니다. 제가 학생들과 조직을 대상으로 서비스디자인을 가르치고 실행하면서 경험한 내용을 반영한 책입니다.

이 책의 뒷표지에는 “세상은 잘 작동하지 않는다(The world doesn’t work)”라는 문장을 가장 먼저 적었습니다.
제 생각에 세상은 여전히 충분히 잘 작동하지 않습니다. 모두를 포용하고 접근 가능하도록 만들기 위해서는 아직 갈 길이 멉니다. 이것이 책에서 강조하는 주요한 주장 중 하나입니다. 책은 여러 장으로 구성되어 있습니다. 굳이 책을 사지 않으셔도 됩니다. 오늘 이 자리에서 각 장의 개요를 빠르게 짚어드리겠습니다. 서비스디자인이 우리에게 무엇을 할 수 있는지 이해하는 데 도움이 될 것입니다.

저는 많은 조직들에서 서비스디자인을 적용해왔습니다. MBA 과정의 변화관리 이론을 살펴보면 ‘불타는 플랫폼(burning platform)’이라는 개념이 핵심 이슈로 등장합니다. 왜 변화가 필요한지를 이해하는 것이 중요하다는 뜻입니다. 저는 예술가 제니 홀저(Jenny Holzer)의 말이 특히 마음에 와 닿았습니다. 그녀는 “너는 오래된 계획의 놀라운 결과를 살아가고 있다(You live the surprise results of old plans)”라고 했습니다. 정부, 정책, 조직에서 변화를 만들려고 애쓰는 우리에게 이 말은 공감되는 바가 큽니다. 우리가 통제할 수 없는 기존 시스템이 여전히 존재하기 때문입니다.

변화의 필요성을 이해하려면 먼저 서비스가 무엇인지를 이해해야 합니다. 서비스는 우리 주변에 늘 존재하지만 너무 커서 종종 보이지 않습니다. 서비스는 커다란 결과를 초래합니다. 예컨대 코로나19 봉쇄 기간에 등장한 서비스들은 우리의 삶에서 매우 중요한 역할을 했습니다. 그러나 그 결과도 큽니다. 오늘날 거리를 가득 메우는 전기 자전거와 오토바이 배달은 새로운 서비스의 결과이지만, 그 영향은 우리가 예측하지 못한 것이기도 합니다. 사실 서비스는 오래전부터 존재해왔습니다. 우리는 눈에 보이는 제품을 통해 그 서비스를 경험하곤 했습니다.

예를 들어, 공중전화 부스는 보이지 않는 거대한 네트워크로 연결해주는 물리적 포털이었습니다. 그 네트워크 덕분에 우리는 멀리 있는 사람과 통화할 수 있었습니다. 우편함 또한 눈에 보이는 접점이었습니다. 하지만 그 뒤에는 기차, 분류 작업자들, 그리고 편지를 목적지로 하루 만에 전달하는 복잡한 시스템이 존재했습니다.
우리는 서비스 자체보다는 눈에 보이는 물리적 접점을 서비스로 인식했습니다. 그러나 이제는 모두 휴대전화 속으로 들어왔습니다. 우리는 전화하고, 왓츠앱 메시지를 보내고, 이메일을 주고받으며 더 이상 거의 편지를 쓰지 않습니다.

정부는 늘 서비스 제공의 중심에 있었습니다. 여권, 운전면허증 등 유용한 서비스를 제공합니다. 지난 10~15년간 정부가 디지털 방식으로 서비스를 제공하는 데 엄청난 혁신이 있었습니다.
특히 저는 영국 정부 디지털 서비스(GDS)가 부처별 웹사이트를 하나의 통합 경험, 즉 gov.uk로 묶어낸 사례가 세계 어디에서도 가장 뛰어난 디자인이라고 생각합니다. 이는 영국에서 수많은 사람들에게 가장 큰 영향을 미친 디자인 중 하나입니다.

마지막 선거 때, 풍자 잡지 <Private Eye> 팀의 팟캐스트에서는 “정치인들에게도 인정할 것은 있다. 이런 멋진 디지털 시스템을 보라”라고 말했습니다. 이제 자동차 세금 스티커를 붙일 필요도 없다고요. 하지만 저는 스마트 스피커를 향해 소리쳤습니다.
“그건 디자이너들의 성과야!” 물론 정치적 결정도 있었지만, 그것을 가능하게 한 건 디자이너들의 힘이었습니다.
여러분 중 어떤 분은 그 과정에 직접 참여했을 수도 있고, 최소한 들어보셨을 것입니다. 이것은 우리가 정부와 상호작용하는 방식을 새롭게 디자인한 대표적인 사례입니다.

그리고 만약 우리가 보건의료 서비스에도 같은 일을 할 수만 있다면 얼마나 좋겠습니까. 많은 분들이 그렇게 묻습니다. 보건의료는 탄생부터 임종까지 이어지는 서비스입니다. 의사, 간호사, 외과의, 구급차 운전사, 이송 요원 등 수많은 사람들이 관여합니다. 이처럼 엄청난 규모의 인적 역량이 우리의 삶에 영향을 미치는 거대한 서비스 체계를 이루고 있습니다.

하지만 최선의 의도를 가진 서비스라도 항상 잘 작동하는 것은 아닙니다. 예를 들어 자전거 공유나 전동 킥보드 서비스가 인도를 어지럽히는 문제를 떠올려보면 됩니다. 일부 지방자치단체가 사후적으로 “여기에만 놓으라”고 지정 구역을 만들었지만, 문제를 미리 고려하지 못했기 때문에 생활 환경에 부정적 영향을 주었습니다.

또한 “가입하려다 보니 예전에 만든 계정이 있었고, 비밀번호를 잊어버려 한참을 허비했다” 같은 일도 흔합니다. 기술이 작동하더라도 사람들에게는 매일 이런 귀찮음이 발생합니다. 때로는 기술 자체가 작동하지 않아 심각한 피해를 초래하기도 합니다.
사진으로 보셨을지 모를 그 평범한 단말기, 바로 영국 우체국의 호라이즌(Horizon) 단말기입니다. 그 시스템 설계가 부실했고, 정치적·사업적 대응 또한 잘못되어, 우리가 아는 그 대형 스캔들을 낳았습니다. 잘못된 결정을 디자인하면 정말 심각한 피해를 낳을 수 있습니다.

세계적 수준이라고 홍보했던 코로나19 추적·추적 시스템 사례도 그렇습니다. 애플과 안드로이드 기술 요소는 갖추었지만, 대중이 메시지를 받아들이는 방식, 서비스 전달 방식의 디자인이 부실했습니다. 사람들은 사기라고 생각했습니다. 현장 인력은 제대로 훈련받지 못해 방치되었고, 학생들은 다시 대학으로 돌아가 버렸습니다. 결국 370억 파운드를 들인 실패가 되었습니다. 제대로 디자인하지 않았기 때문입니다.

그래서 우리는 디자인을 심각하게 다루어야 합니다.
이는 단지 사람-컴퓨터 상호작용(HCI)의 문제가 아니라 조직의 디자인 문제이기도 합니다. 팬데믹 직전인 2019년 8월 영국의 팬데믹 대비 및 대응 구조는 잘 디자인되어 있지 않았습니다. 그런 상태에서 어떻게 신속 대응을 하겠습니까. 우리는 의사결정 방식 전체, 더 나아가 더 나은 결정을 내릴 우리의 실행력(agency)을 디자인해야 합니다.

디자인을 말할 때 우리는 변화를 말합니다. 우리는 더 나아지도록 바꾸고 싶어 합니다. 변화는 우리 주위에서 상시 일어납니다. ‘불타는 플랫폼’을 인식할 때쯤이면 이미 늦은 경우가 많습니다. 그러니 선제적으로 변화를 이해하는 것이 필수입니다. 미국의 전설적 CEO 잭 웰치의 말처럼 “해야 하기 전에 변화하라”는 것입니다.

IBM의 사례를 보겠습니다. 메인프레임과 회전 테이프 드라이브로 터미널을 구동하던 시절, IBM은 기술 소형화로 컴퓨터가 책상 위, 심지어 가정에도 놓일 수 있음을 일찍이 이해했습니다. 그래서 스스로를 재정의했고, “좋은 디자인은 좋은 비즈니스다”라는 톰 왓슨의 말처럼 브랜드 지향을 기술에 맞추려 했습니다.
그는 엔지니어링 팀에 “퍼스널 컴퓨터를 12개월 안에 만들어라”라고 요청했습니다. 속도를 위해 그들이 찾은 해법은 판금(sheets metal) 공법이었습니다. 첫 PC 키보드까지 판금으로 만들려 했습니다. 리벳이 박힌, 모서리가 날카로운, 마치 군용 장비 같은 모습이었죠. 그런데 당시 IBM 디자인 매니저였던 톰 하디가 “안 된다”고 말했습니다. 그는 이렇게 말했습니다. “이건 고객이 우리 브랜드와 연상할 모습이 아니다. 가정과 사무실 책상 위에 놓일 제품의 모습이 아니다.”
그래서 그는 새로운 공정을 찾아냈습니다. 폴리우레탄 성형 플라스틱입니다. 금형 비용이 낮고 12개월 안에 생산이 가능한 공정이었습니다. 엔지니어링에 넘겼지만 거절당했습니다. “우리는 익숙하고 믿을 수 있는 방법을 택하겠다”는 답이었습니다. 얼마나 익숙한 장면입니까.
하디는 최고경영자에게 직접 가서 두 안의 차이를 보여주었습니다. 부드러운 에지, 전면 패널, 수백만 달러를 들여 만든 새 로고를 품위 있게 배치할 수 있는 전면부. 마침내 책상 위에 둘 만한 제품의 모습이 됐습니다. 결과적으로 디자인 상도 받았습니다. 저는 가끔 생각합니다. IBM이 정말 판금 PC를 세상에 내놓았다면, 개인용 컴퓨터 혁명이 과연 그 속도로 일어났을까 하고요.

변화는 지금 이 순간에도 진행 중입니다. 우리는 사후 대응이 아니라 선제적으로 생각해야 합니다. 앞으로 정말 의사를 대면으로 볼 일이 줄어들까요. 재무 상담사는요. 디지털 인터페이스가 대체할까요. 병원에 오는 모든 아이들의 DNA가 채취되고, 이는 질병 연구와 혁신을 폭발적으로 진전시키고 있습니다. 하지만 그 데이터는 어딘가에 쌓여 있습니다. 우리는 그것을 어떻게 설계해야 쓸모 있게 만들 수 있을까요.

또 고령화가 빠르게 진행됩니다. 불과 20~30년 전과 전혀 다른 인구구조를 상대로 디자인해야 합니다. 제가 작년에 중국에 머무는 동안 65세 이상 인구가 3억 명에 근접한다고 들었습니다. 정부는 이를 이해해야 합니다.
기후변화는 더 이상 논쟁거리가 아니라 입법 문제입니다. 제조 기업이라면 생산자책임재활용(EPR)과 같은 제도를 피할 수 없습니다. EU 밖에 있더라도 글로벌 공급망의 일부인 이상 전략 수립에서 반드시 고려해야 할 입법 요인입니다.

소비자 관심도 달라졌습니다. 단지 지속가능성뿐 아니라 상품의 ‘출처(provenance)’를 따집니다. “퀴노아는 페루 고지대 농장에서 왔나, 볼리비아 공장에서 왔나”, “마가린의 팜오일은 열대우림을 훼손했나” 같은 질문입니다. 데이터로 이런 정보를 전달하는 방식 또한 디자인의 영역입니다. 이에 따라 목적 지향의 기업이 늘었습니다. 제가 가장 좋아하는 사례는 토니 초콜로니(Tony’s Chocolonely)입니다. “우리는 초콜릿을 만드는 임팩트 회사”라는 선언처럼, 이들은 카카오 공급망에서 아동 노동을 없애는 데 헌신합니다. 사회와 공동체도 점점 더 분명한 목적을 가집니다. 우리는 세상을 디자인할 때 이 점을 이해해야 합니다.

서비스를 디자인할 때, 특히 새로 오신 분들께 강조하고 싶은 것은 우리가 공상가가 아니라는 점입니다. 우리는 재정적 지속가능성을 이해해야 합니다. 정부든 기업이든 마찬가지입니다. 우리가 감당할 수 있습니까. 사업 모델은 성립합니까. 만들 역량이 있습니까. 기술이 실제로 작동합니까. 사람들은 그것을 원하고, 받아들이고, 이해합니까. 코로나19 추적 시스템처럼요.

저는 책 ‘Redesigning Thinking’에서 이 기준이 더 성숙해졌다고 보고 있습니다. 환경적 지속가능성은 이제 핵심입니다. 대만 홍수로 반도체 가격이 5천 퍼센트 오른다면, 그것은 곧바로 비즈니스에 충격을 줍니다. 데이터는 안전합니까. 우리는 책임 있고 인간 중심입니까. 그리고 ‘사용자’만 보는 것이 아니라 사회적 편익을 고려하고 있습니까. 저는 전기차 충전 인프라 설계를 정부와 함께할 때, 차를 가진 사용자만이 아니라 차가 없는 사람들까지 함께 고려해야 한다고 강조했습니다. 단지 사용자 문제가 아니라 더 넓은 관점이 필요합니다. 디자인은 이 모든 것을 균형 잡는 행위입니다.

많은 문제의 솔루션으로 기술이 과도하게 제시됩니다. 그래서 제 책에서 기술 장이 가장 깁니다. 로이 아마라의 말을 좋아합니다. “우리는 단기적으로 기술의 효과를 과대평가하고, 장기적으로 과소평가한다.” 우리가 흥분했다가 잠잠해지고, 그러다 어느 날 진짜 파급력이 찾아오는 패턴을 설명합니다. 그런데도 기술은 오래전부터 곁에 있었고, 여전히 잘 안 됩니다. 예를 들어 오븐 시계가 깜박이는 집들을 보십시오. 시간 변경 때마다 수정하지 못한 채 깜박입니다. 사용설명서대로 해도 조작이 안 되어 결국 전원을 내렸다 켜야만 시간이 바뀝니다. 집안 곳곳, 부모님 댁, 장인·장모님 댁까지 모두 그렇게 하다 보면 하루가 갑니다. AI 시대에 살면서도 우리는 왜 이렇게 기본적인 사용성을 해결하지 못하는 것일까요.

우리는 아무도 쓰지 않는 기능을 너무 많이 넣습니다. 거실에 쌓인 리모컨 더미를 보며 제 아내는 늘 저를 나무랍니다. 제가 디자이너라서 더 그렇다는 것이죠. 그러나 디자인은 포용과 접근성을 더 잘 구현할 수 있습니다. 예를 들어 아이폰은 노인을 위한 초간단 접근성 모드를 제공해, 알츠하이머를 앓는 제 어머니에게 생명줄 같은 도구가 되었습니다. 우리가 의지만 있다면, 제대로 디자인할 수 있습니다.

하지만 기술만으로는 자주 쓸모없는 문제를 해결합니다. 세그웨이는 과연 무엇을 해결했습니까. 누군가의 말처럼 바퀴 앞에 보조바 하나 달면 됐을 일일지도 모릅니다. 결국 전동 킥보드가 대체했지만, 이것 또한 거리 어지러움과 사고라는 다른 결과를 낳았습니다. 구글 글래스는 엄청난 돈을 들여 세상에 내놨지만 사생활 침해 인식으로 완전한 실패를 했습니다. 그런데 레이밴은 다시 카메라를 선글라스에 넣었고, 오늘은 헤드업 디스플레이까지 발표했습니다. 사람들이 카메라 달린 선글라스를 끼고 해변을 거니는 세상을 어떻게 받아들일지, 저도 확신이 없습니다. 기술에는 신뢰가 핵심인데, 우리는 이 점을 너무 자주 간과합니다.

제 아내는 “듣고 있다”고 믿기 때문에 이런 스피커를 집에 두지 않습니다. 제 부모님은 반대로 무척 좋아합니다. “클래식 틀어줘” 하면 하루 종일 음악이 나오니까요. 그런데 두 분이 장난을 치다가 아버지가 “그만해, 나 죽겠다”고 말하자, 기기가 “경찰을 불러드릴까요?” 하고 반응했습니다. 네, 듣고 있는 것이 맞습니다.

AI가 열어주는 기회는 큽니다. 그러나 그것을 어떻게 디자인할 것인가가 문제입니다. AI가 단지 챗봇입니까. 어떤 대형 전시를 다녀온 친구는 전시된 것이 거의 죄다 챗봇이었다고 하더군요. 그런데 어떤 여행자 보험사는 AI를 활용해 단순 자동응답이 아니라 청구 전 과정을 포괄하는, 완전히 새로운 수준의 서비스 우수성을 만들었습니다. 저는 이런 쪽이 훨씬 흥미롭습니다.

정부에서도 마찬가지입니다. 제 비즈니스 파트너인 안나 클로버는 외무부에서 AI가 정부 서비스에 미칠 영향을 디자인했습니다. 목표는 운영 현장과 이용자 경험 모두에서 체감 가능한 개선을 만드는 것이었습니다. 결과는 전화 문의 감소, 서면 문의 감소 목표를 초과 달성했고, 해외에서 곤경에 처한 사람들이 더 빨리 도움을 받게 되었습니다. 디자인과 AI를 결합하면 이런 임팩트가 납니다.

저는 디자인을 ‘의사결정’과 연결해 생각합니다. 결정을 내리는 모든 사람은 디자인의 도움을 받을 수 있습니다. 그런데 우리는 의사결정 방식을 바꾸는 데 너무 서툽니다. 같은 도구, 같은 방식을 계속 씁니다. 키케로가 말했듯, 같은 오류를 고집하는 것은 어리석은 일입니다.

작은 예를 들겠습니다. ‘빌리브 하우징(Believe Housing)’이라는 훌륭한 사회주택 단체가 있습니다. 이들은 지방정부 주택을 대거 인수한 뒤, 탄소중립을 향해 나아가겠다며 모든 가구에 히트펌프를 설치했습니다. 하지만 주민들의 전기요금이 2.5배 상승했습니다. 로열칼리지 학생들이 인터뷰해보니, 많은 이들이 식비와 난방비 중 하나를 택해야 하는 상황이었습니다. 결국 히트펌프를 철거하고 교체해야 했습니다. 비용이 막대했습니다. 새로운 난방 문화와 기존 습관을 고려하고, 주민을 여정으로 이끄는 설계가 필요했습니다. 의사결정의 결과를 깊이 이해해야 한다는 뜻입니다.

많은 조직이 일을 ‘프로세스’로만 바라봅니다. 한 은행의 고액 고객 온보딩 프로세스는 데이터상 6개월이 걸렸습니다. 왜 그런지 아무도 몰랐습니다. 그래서 디자이너답게 가시화했습니다. 붉은 포스트잇 하나하나가 사실상 넘기 힘든 장벽이었습니다. 준법·규제 등 선의로 쌓인 의사결정의 결과였습니다. 시각화하자 그들은 문제를 이해했고, 결정을 다시 디자인해 흐름을 고칠 수 있었습니다. 왜냐하면 이것은 단순한 ‘프로세스’가 아니라 ‘경험’이었기 때문입니다. 우리는 경험을 파악해야 합니다. 그래야 프로세스를 제대로 고칠 수 있습니다.

이제야 디자인을 말하겠습니다. 사람들은 디자인을 사치품, 예컨대 명품 가방을 만드는 일로 생각하곤 합니다. 제가 여기서 말하는 디자인의 범위를 이해시키기는 여전히 어렵습니다. 구글에서 ‘디자이너’를 치면 주로 패션 디자이너가 나옵니다. 문자 메시지에서 ‘디자이너’ 이모지를 치면 작은 페인터 아이콘만 등장합니다. 시스템·전략·정책을 다시 디자인하자는 우리의 메시지에 전혀 도움이 되지 않습니다. 새로운 이모지가 절실합니다.

제가 20여 년 전 디자인 카운슬에서 일할 때, ‘디자인은 방법론이자 과정’임을 설명하는 도구를 개발하려 했습니다. 제 후임 리처드 아이스만은 제가 꾸린 팀에 ‘냅킨에 그릴 수 있을 만큼 간단한 답’을 주문했습니다. 크리스 반스톤이 냅킨에 그린 그 그림, 많은 분들께 익숙할 ‘더블 다이아몬드’가 나왔습니다. 어떤 분은 사랑하고, 어떤 분은 싫어하지만, 저는 여전히 디자인이 무엇인지 이해시키는 데 필수라고 봅니다.

사람들이 흔히 저질렀던 실수는 이렇습니다. “고객이 문제를 겪고 있었다. 우리는 영리하게 해법을 바로 봤다. 그래서 솔루션을 만들었는데, 고객에게 맞지도 않았고 문제의 핵심도 아니었다.” 문제를 먼저 이해하는 데 시간을 들였어야 했다는 것입니다. 더블 다이아몬드는 바로 그 교훈입니다. ‘누구를 위해, 무슨 문제가 왜 일어나는지’를 넓게 탐색하고, 분석해 문제를 정의한 다음, 아이디어를 내고, 프로토타입을 만들고, 구축 전에 검증하는 것. 이것이 핵심입니다.

저는 매일같이 가정합니다. 수많은 테크 기업이 가정을 바탕으로 애자일만 밀어붙이다가, 사람들이 원치 않는 것을 만들어놓고 6개월 동안 개발자 6명이 재작성하는 낭비를 반복합니다. 문제를 이해하고, 대상을 이해하고, 개발 버튼을 누르기 전에 디자인하면, 가치를 전달하고 리스크를 줄입니다. 어떤 산업이든 같습니다. 서둘러 솔루션으로 뛰어드는 순간, 비용은 커지고 정답일 가능성은 희박합니다.

AI 덕분에 이 모델은 더 유연해졌습니다. 다이아몬드가 둘보다 많아질 수도 있습니다. 발견과 정의 단계에서 AI가 편향을 줄이고, 프로토타입과 이해에 도움을 주고, 전달 과정도 간소화해줍니다. 디자인과 AI가 함께 가는 것이 미래입니다. 그러나 디자인은 언제나 사람에서 시작합니다.

저는 네덜란드의 한 지방자치단체와 함께 일한 적이 있습니다. 그들은 고령 인구에게 서비스를 제공하고 싶었지만, 그 대상이 누구인지조차 몰랐습니다. 그래서 우리는 검색부터 시작했습니다. 엘미르라는 마을의 ‘노인들’을 구글링해본 것이죠. 거기서 나온 첫 번째 결과는 지역 마약 판매상이었습니다. 네, 네덜란드에서는 합법입니다. 또 다른 결과는 80대의 데이팅 사이트 이용자였고, “잘했군” 하고 생각했습니다. 다른 사례는 지역 자연환경 보존 시위를 하는 노인들이었습니다. 또 어떤 이는 죽어가는 게 아니라 웃고 있었고, 지역 커뮤니티 센터에서는 노인들이 기술을 사용하는 모습도 있었습니다. 또 어떤 이는 이동 문제를 겪고 있었습니다. 이처럼 실제 사람들을 찾아가 이야기를 듣고 그들의 문제를 이해하는 과정이 필요했습니다.

우리는 늘 이렇게 질문을 던집니다. “사람들이 실제로 무엇을 하고 있는가?” 제가 가장 좋아하는 사례는 제레미 마이슨이 준 이야기입니다. 그는 당시 헬렌 햄린 센터에서 포용성과 고령화, 장애, 신경다양성 문제를 연구했습니다. 이들은 히드로 공항 터미널 5의 가능성을 탐색하라는 과제를 맡았습니다. 예측 중 하나는 “앞으로 더 많은 노인들이 건강하게, 그리고 부유하게 여행할 것이다”였습니다. 그래서 연구자들이 노인들을 따라다니며 관찰했습니다.
곧 발견한 것은 이들이 화장실로 들어간다는 사실이었습니다. 그래서 연구자들은 “화장실을 더 지어야겠구나”라고 생각했습니다. 하지만 디자인 리서처답게 실제 화장실에 들어가 보니, 노인들이 화장실 안에 서 있었습니다. 그래서 다가가 물었습니다. “여기서 무엇을 하시는 건가요?” 그들은 이렇게 답했습니다. “우리는 비행기 방송을 듣고 싶어서 여기 있는 거예요. 밖은 너무 시끄럽고 음악도 나오고 사람도 많아서 방송을 들을 수 없거든요. 그래서 화장실 안에 있으면 방송을 들을 수 있죠.”
아, 그렇구나. 바로 그 순간 인사이트가 생겼습니다. 문제의 본질은 화장실 수가 아니라, 방송을 잘 들을 수 있는 환경이 필요하다는 것이었습니다. 그래서 리서처들은 매장과 멀리 떨어진 조용한 구역에 좌석과 안내 표시, 그리고 명확한 음성 방송을 제공하는 방안을 제시했습니다. 그렇게 함으로써 비행기를 놓칠까 하는 불안을 줄여준 것입니다.

저는 늘 이 사례를 두고 “우리는 삶의 화장실까지 들어가야 한다”고 말합니다. 우리가 합리적이라 생각하는 수준을 넘어서 사람들의 실제 행동을 관찰하고, 그들이 직접 표현하지 못하는 인사이트를 찾아야 합니다. 거기에 혁신이 있고, 진짜로 효과적인 해답이 있습니다. 이것이 서비스디자인의 핵심이고, 지금도 저를 매료시키는 이유입니다.

디자인은 공감에서 태어납니다. 자기 과시나 자기 창작, 예술적 욕망이 아니라, 다른 사람을 위해 세상을 디자인하려는 노력입니다. 가장 중요한 재료는 공감입니다. 제 첫 직장 상사였던 빌 모그리지—세계 최초의 노트북을 디자인한 사람입니다—그가 저에게 오래전 이런 말을 했습니다. “사람들이 잘 인식하지 못하지만, 인간이 만든 것 중 디자인 결정이 들어가지 않은 것은 하나도 없다.” 이 말은 제게 매우 중요한 문장이었습니다.

이후 저는 노벨경제학상 수상자인 허버트 사이먼의 글을 알게 되었는데, 그는 이렇게 말했습니다.
“기존 상황을 바꾸어 바람직한 상황으로 만들기 위한 행동 과정을 고안하는 사람은 누구나 디자인을 한다.”
이를 챗GPT에 몇 번 돌려보면 결국 이렇게 정리됩니다.
“세상을 개선하기 위해 변화를 계획하는 사람은 모두 디자이너다.”
우리는 디자인 기법을 통해 세상을 더 낫게 만들고자 합니다. 무언가를 개선하려 하기 때문에, 우리 모두는 디자이너라는 것입니다.

물론 실제 디자이너들은 이 말에 불편함을 느낄 수 있습니다. 하지만 저는 이렇게 생각합니다. 우리 모두 디자인의 역할을 하고 있습니다. 중요한 것은, 디자이너들이 더 잘 일할 수 있도록 모든 사람들이 디자인 도구를 이해하고 활용하는 것입니다.

그 방법은 문제를 제대로 정의하는 것에서 시작합니다. 솔루션을 먼저 제시하는 것이 아니라 문제를 규정하는 것이 핵심입니다. 저는 몇 해 전 노르망디를 여행하다가 D데이 기념관에서 윈스턴 처칠이 남긴 글을 발견했습니다. 저에게는 이것이 완벽한 브리프였습니다.

“해안에서 사용할 것. 조수의 변화에 따라 뜨고 가라앉아야 함. 닻 문제는 해결되어야 함. 최고의 해법을 제시하라. 논쟁하지 말라. 어려움은 스스로 드러날 것이다.”

저는 이 글을 무척 좋아합니다. 모든 브리프가 이랬으면 합니다. 무엇을 해야 한다고 지시하지 않고, 문제를 정의해주고, 나머지는 해결책을 찾도록 두는 것이죠.

제가 가장 좋아하는 해결책 중 하나는 프랑스 우체국 사례입니다. 그들은 사람들이 소포를 받아 집에 갔다가 다시 반품하러 오는 패턴을 발견했습니다. 이유를 보니, 패션 의류를 세 가지 사이즈—작은 것, 중간 것, 큰 것—을 주문한 뒤 집에서 입어보고 두 개를 반품하는 것이었습니다. 우체국은 이렇게 생각했습니다. “그렇다면 아예 우리 지점에 피팅룸을 설치하면 어떨까? 사람들이 집에 갔다가 다시 오는 시간을 절약할 수 있지 않을까?” 결과적으로 이동 비용과 시간, 탄소 배출까지 줄일 수 있었습니다. 문제를 관찰하고, 본질을 파악하고, 간단하지만 효과적으로 해결한 사례입니다.

저는 창의성에 대해 자주 이야기합니다. 우리는 창의성을 사치로 오해하는 경우가 많습니다. 그러나 세계경제포럼(WEF)은 미래 일자리 보고서에서 창의성을 4위 핵심 역량으로 꼽았습니다. 인공지능, 빅데이터보다도 위였습니다. 이 순위는 민간과 공공 부문 리더들이 “우리가 앞으로 필요로 할 역량은 무엇인가”를 답한 것입니다.
이것은 매우 중요한 메시지입니다. 우리는 사람들에게 아이디어를 표현할 능력을 길러야 합니다. 아이디어는 누구나 떠올릴 수 있지만, 억눌린 사고를 풀고 표현할 수 있어야 합니다. 브루스 리가 말했듯, 우리는 창의성에 몸을 맡기고 아이디어가 흘러나오도록 해야 합니다. 세상에 풀어야 할 문제는 충분히 많습니다. 창의적 사고에 시간을 투자해야 합니다.

아이디어가 나오면 우리는 그것을 ‘프로토타입’으로 만들어야 합니다. 눈으로 보고, 만져보고, 느낄 수 있도록 해야 합니다. 이 포스트잇 메모는 휴대전화에 붙여놓은 프로토타입입니다. 떼어내고, 다음 메모를 붙이고, 사람들에게 보여주며 묻습니다.
“이 다음에 어떤 일이 일어나길 기대하십니까?”
이런 간단한 도구가 디자인에서 매우 강력하게 작동합니다. 서비스디자인에서도 마찬가지입니다.

마지막으로, 우리는 이야기를 전달해야 합니다. 저는 스토리텔링이 디자인의 핵심 산출물이라고 생각합니다. 인간적인 언어로 바꿔 전달하는 것이죠. 예를 들어 영국 연금부의 데이터 플랫폼 프로젝트를 보겠습니다. 사람들은 평균 11개의 연금 계좌를 가지고 있고, 그중 3개를 잃어버립니다. 이는 은퇴를 앞두고 매우 중요한 문제입니다. 디자이너들은 이 문제를 ‘스토리’로 전달했습니다.
한 시민이 연금 통합 서비스를 발견하고, 접속하고, 본인이 은퇴 후 여유롭게 낚시할 수 있음을 알게 되는 이야기였습니다.
이렇게 이야기를 통해 이해관계자, 장관, 기업 임원, 고객과 시민에게 설명할 수 있습니다. 모두가 공감하고 서명하면, 비로소 우리는 그것을 엔지니어링할 수 있습니다. 즉, 경험을 최상단에 두고, 조직 전체의 시스템과 프런트엔드·백엔드가 그 약속을 실현하도록 정렬시키는 것입니다. 이렇게 해야 리스크를 줄이고 검증된 경험을 구축할 수 있습니다.

하지만 블루프린트조차도 시작일 뿐입니다. 그것은 단지 지도에 불과합니다. 우리는 여전히 실제 여정을 가야 합니다. 레이먼드 터너가 예전에 도발적인 말을 한 적이 있습니다.
“디자인은 디자이너들에게만 맡기기에는 너무 중요하다.” 저는 이 말에 동의합니다.
우리는 부서장, 정책 입안자, 엔지니어, 물리적·소프트웨어 담당자 모두가 필요합니다. 디자인을 실제로 구현하기 위해서는 모두가 참여해야 합니다. 디자이너들만의 과제가 아닙니다.

그리고 우리가 그렇게 해낼 때, 놀라운 효과가 나타납니다. 제가 특히 좋아하는 이야기가 있습니다. 주드 아르마니라는 학생이 있었습니다. 그는 RCA 재학 중, 법무부가 의뢰한 과제에 참여했습니다. 과제는 “출소 후 재범을 막을 방법을 찾아라”였습니다. 당시 재범률은 65%였습니다. 그는 직접 교도소에서 자원봉사하며 수감자들과 대화했습니다. 그 과정에서 이들에게 음악적 재능이 있다는 것을 발견했습니다.

그래서 그는 자신의 과거 음반 산업 경험을 살려 ‘인하우스 레코드(In-house Records)’라는 회사를 만들었습니다. 전과자들이 운영하는 레코드사였고, 그들의 음악을 실제로 발매했습니다. 우리는 졸업생들과 함께 라티튜드 페스티벌 무대에도 올랐습니다. 지금까지 6,000명 이상의 수감자가 이 프로그램을 거쳤고, 그들의 재범률은 0.5%로 떨어졌습니다. 65%에서 0.5%입니다. 디자인은 실제로 효과가 있습니다. 그리고 그것은 수치로 입증됩니다.

물론 모든 것이 쉽지는 않습니다. 저는 보쉬 같은 민간 기업과도, 공공부문 기관들과도 일합니다. 전략은 기업에서 정책은 정부에서 같은 개념입니다. 기업들은 성숙도 모델을 사용합니다. 20년 전 닐슨은 ‘사용자에 대해 신경 쓰는가?’라는 질문을 던지며 성숙도 지표를 만들었습니다. 최하위 단계는 ‘적대적(hostility)’이었습니다. 이를 고치려면 수십 년이 걸린다고 했습니다. 최종 단계에서는 조직 전체가 사람 중심으로 움직입니다.
보쉬는 이 여정을 거쳐 지금은 전략의 중심에 인간 중심 디자인을 두고 있습니다. 제대로 디자인된 디지털 여정, 사용자에게 도움이 되는 AI, 포용성과 사회적 변화를 위한 디자인까지. 그들은 성숙도의 단계를 밟아 변화했습니다.
정부에서도 비슷한 일이 있었습니다. ‘폴리시랩(Policy Lab)’은 정책 개입의 방식을 탐구하는 훌륭한 도구들을 만들었습니다. 어떤 지렛대를 사용해 변화를 만들어낼 수 있는지 탐구한 것이죠.

제가 책 제목을 ‘Redesign Thinking’이라고 붙인 이유도 여기에 있습니다. 존 버드 경, <빅이슈(Big Issue)> 창립자는 이렇게 말했습니다. 그는 “우리가 재설계해야 할 것은 바로 ‘생각(Thinking)’이다”라고 했습니다. 원래는 ‘Reinventing Thinking(사고의 재발명)’이라는 표현을 썼지만, 저는 ‘Redesigning Thinking(사고의 재디자인)’이 더 적절하다고 생각했습니다. 사고를 새롭게 디자인해야 한다는 것이죠.

책의 마지막 장은 미래에 관한 내용입니다. 저는 한때 오렌지(Orange)라는 회사에서 일했습니다.
“미래는 밝다(The future’s bright)”라는 유명한 광고 문구를 기억하실 겁니다.
RCA에 있을 때 제프 멀건이라는 분을 인터뷰했습니다. 그는 내각 사무국에서 활동하며 지속가능성과 탄소중립을 옹호해온 분입니다. 그가 최근 쓴 책 제목은 <또 다른 세상은 가능하다(Another World is Possible)>입니다. 그는 “우리는 미래를 상상하는 능력을 잃었다”고 말합니다. 미래는 혼란스럽고 불확실하게만 보입니다. 그러나 우리는 디스토피아적 미래만을 상상해서는 안 됩니다. 우리는 희망적인 비전을 디자인해야 합니다.

중국 속담에 이런 말이 있습니다. “변화의 바람이 불 때, 어떤 사람은 벽을 세우고, 어떤 사람은 풍차를 세운다.”
이것은 서로 다른 디자인 전략입니다. 우리는 변화를 피하는 벽이 아니라, 변화를 활용하는 풍차를 세워야 합니다.

저는 RCA 학생들에게 서비스디자인의 자질을 이렇게 설명합니다.
첫째, 호기심. 실제로 무슨 일이 일어나는지 찾아내는 호기심입니다.
둘째, 용기. 그것을 사람들에게 보여줄 용기입니다.
셋째, 협업 정신. 문제를 함께 해결하는 협력의 정신입니다.

제 학생들은 패션 공급망 전체를 시각화해 하나의 옷이 어떻게 도착하는지 보여주었습니다. 최근 몇 년간은 서로에게 더 관대하고 공감할 수 있는 제품과 서비스를 구상했습니다. 누군가와 대화할 수 있도록 돕는 벤치, 소셜미디어와 이메일을 분석해 ‘당신이 얼마나 친절한가’를 점수로 알려주는 AI 프로그램 등. 작은 실험부터 큰 사회 문제까지, 디자인은 변화를 만드는 도구입니다.

마지막으로 저는 허버트 사이먼의 또 다른 말을 인용하고 싶습니다.
그는 “지적 활동은 물질적 산출물을 만드는 활동과, 환자를 치료하는 활동, 새로운 판매 계획을 세우는 활동, 사회복지 정책을 고안하는 활동 사이에 본질적 차이가 없다”고 했습니다.
제품이나 서비스, 정책이든 디자인은 같은 지적 활동이라는 것입니다. 이보다 더 잘 설명할 수는 없습니다.

저는 이렇게 결론을 맺습니다. 지금 우리는 엄청난 변화의 한가운데 있습니다. 오픈AI와 조니 아이브가 새로운 세대를 위한 사물과 경험을 디자인하는 이 시점에, 우리 모두는 더 큰 야망을 품어야 합니다.
더 나은 행동을 오늘, 그리고 매일, 미래를 위해 실천하기 위해 사고를 재디자인해야 합니다.
감사합니다. 최대한 빨리 말씀드리려 했습니다. 시간이 조금 남았으니 질문을 받겠습니다.

[사회자]: 클라이브, 훌륭한 강연 정말 감사합니다. 박수 부탁드립니다.

(청중들의 박수 소리)

[사회자]: 네, 이제 질문 시간을 갖겠습니다. 혹시 직접 화면을 켜고 음소거를 해제해 질문하실 분 계실까요? 없으시면 채팅으로 받은 질문을 드리겠습니다.

[데이비드]: 안녕하세요, 클라이브. 정말 멋진 발표였습니다. 속도가 굉장히 빨라서 제 머리가 따라가느라 바빴습니다. 제가 질문드리고 싶은 건 “복잡성이 늘어날 때, 그 이득은 누가 얻고, 그 비용은 누가 부담하는가?”입니다.

[클라이브 그리니어]: 좋은 질문입니다. 복잡성에서 이득을 얻는 사람은 사실 아무도 없습니다. 그러나 세상은 본질적으로 복잡합니다. 서비스디자인은 그 복잡성을 인정하고, 사용자 경험의 표면을 단순하게 만드는 작업입니다. 흔히 ‘백조의 비유’라고 하죠. 위에서 보면 고요하지만, 물 아래에서는 발이 분주히 움직입니다. 서비스 블루프린트를 보시면, 수많은 복잡성이 드러납니다. 하지만 그건 본래 존재하던 복잡성일 뿐입니다.

그 복잡성 중 무엇이 가치를 주고, 무엇이 불필요한지를 구분해야 합니다. 예전에 한 정부 부처에서 20년간 매일 팩스를 보내던 사례가 있었습니다. 그런데 받는 사람은 그걸 늘 바로 쓰레기통에 버렸습니다. 아무 의미 없는 복잡성이었던 겁니다. 그래서 저는 복잡성을 인정하고, 그중 필요 없는 것을 덜어내어 단순화해야 한다고 봅니다.

[데이비드]: 제 생각에 공급망에서 일부러 복잡성을 더해 더 많은 부품을 팔거나, 마케팅에서 기능을 더해 제품을 복잡하게 만드는 경우도 있는 것 같습니다.

[클라이브 그리니어]: 네, 맞습니다. 마케팅 부서가 기능을 늘리려는 경우가 많습니다. 그러나 단순화하면 비용을 줄일 수 있고, 사용자 경험도 좋아집니다. 그래서 디자이너들은 늘 그들과 씨름해야 합니다. 좋은 지적 감사합니다.

[롭]: 안녕하세요, 클라이브. 이번 강연 정말 흥미로웠습니다. 특히 ‘목적 혁신(purpose innovation)’ 부분에 크게 공감했습니다. 토니 초콜로니 같은 기업의 사례는 임팩트를 우선시하면서 초콜릿이라는 상품을 통해 실행 가능성을 확보하는 것이 인상적이었습니다. 그리고 “디자인은 디자이너에게만 맡기기에는 너무 중요하다”는 말에도 깊이 공감합니다. 다양한 분야와 협력이 필요하니까요. 그래서 궁금한 건, 이런 접근이 마리아나 마추카토(Mariana Mazzucato)의 ‘미션 중심 혁신(mission-led innovation)’과 어떻게 연결된다고 보시는지입니다.

[클라이브 그리니어]: 네, 아주 좋은 질문입니다. 사실 저는 두 가지가 거의 동일하다고 생각합니다. 다만 미션을 어떻게 정의하느냐에 따라 표현이 달라질 뿐이죠. 제가 요즘 놀라는 건, 점점 더 많은 기업들이 진짜로 목적 중심의 비즈니스를 한다는 사실입니다. 단순히 겉으로 내세우는 게 아니라, 실제로 비즈니스 모델과 목적을 통합하고 있습니다.

예를 들어 저는 블루어스 서밋(Blue Earth Summit)에 참석했는데, 사실은 ‘환경운동가들(tree huggers)’만 있을 줄 알았습니다. 그런데 실제로는 아주 진지한 투자자들과 기업가들이 있었습니다. 그들은 수익을 추구하면서도 지속가능성을 ‘덧칠’하는 게 아니라, 핵심 전략에 녹여내고 있었습니다. 저는 이런 미묘한 전환이 매우 중요하다고 생각합니다.

그래서 저는 늘 기업들에게 묻습니다. “당신의 목적은 무엇입니까?”라고요. 그런데 많은 기업들이 그 질문을 해본 적도 없다는 사실이 드러납니다. 이 질문이 대화를 여는 좋은 시작점이 됩니다. 저는 우리가 말하는 디자인 도구들이 기업이 목적을 실행하고, 임팩트를 만들어내는 데 매우 큰 도움이 된다고 봅니다.

물론 이 임팩트는 ‘이윤’일 수도 있습니다. 직원들에게 급여를 지급하려면 수익이 필요하니까요. 그러나 ‘이윤과 목적’을 함께 달성할 수 있다면, 그것이야말로 기업과 조직의 미래라고 생각합니다.

[산딥]: 안녕하세요, 클라이브. 저는 과거 재무부에서 근무했습니다. 제 질문은 “디자인 사고를 적용할 수 있는 복잡성의 한계가 있지 않은가?”입니다. 예를 들어 경제를 성장시키는 문제 같은 것은 너무 거대해서, 세금을 프로토타입할 수도 없잖아요. 어떤 문제들은 디자인 사고의 모델에 맞지 않는 건가요, 아니면 우리가 그 문제를 제대로 보지 못하고 있는 건가요?

[클라이브 그리니어]: 아주 중요한 질문입니다. 저는 먼저 겸손해야 한다고 생각합니다. 디자이너들이 모든 문제를 다 해결할 수 있다고 말하면 비판을 받습니다. 그러나 동시에, 저는 우리가 가진 도구들이 대부분의 문제 해결에 기여할 수 있다고 믿습니다.

세금을 프로토타입할 수 없다고 말씀하셨는데, 저는 오히려 할 수 있다고 생각합니다. (웃음) 제가 가서 함께 해보고 싶습니다. 물론 쉽지는 않지만, 중요한 것은 정책을 만드는 사람들이 보통 사람들에게 어떤 영향을 줄지를 미리 경험하도록 돕는 것입니다. 그게 정책랩이 하는 일이고요. 그렇게 하면 의도치 않은 결과나 부정적 영향을 줄일 수 있습니다.

정책은 제품과 다릅니다. 제품은 모두가 좋아해주기를 바라지만, 정책은 절대 모든 사람을 만족시킬 수 없습니다. 그래서 훨씬 복잡합니다. 하지만 그 복잡함 속에서도 디자인 도구는 의사결정의 리스크를 줄여주는 역할을 할 수 있습니다. 그래서 저는 낙관적입니다.

[도미닉]: 클라이브, 아까 말씀하신 부분과 연결되는 질문인데요. ‘디자인’이라는 단어 자체를 계속 쓰는 것이 좋을까요? 아니면 때로는 숨기고 다른 언어로 설명하는 게 더 나을까요? 예를 들어 공감과 협업을 강조하면서 ‘이건 디자인이다’라고 굳이 말하지 않는 게 전략적으로 나을 때도 있잖아요. 반대로 어떤 순간에는 “우리는 서비스디자인을 한다”고 선언하는 게 변화를 촉발하기도 하고요. 어느 쪽이 옳다고 보십니까?

[클라이브 그리니어]: 아주 좋은 질문입니다. 저도 늘 고민합니다. 저는 ‘디자인’이라는 단어를 지키려는 쪽에 가깝습니다. 왜냐하면 디자인은 인간의 본질적인 활동이기 때문입니다. 고대 그리스의 항아리를 보세요. 왜 굳이 아름답게 만들고, 이야기까지 새겼을까요? 그것이 바로 디자인입니다.

하지만 동시에, ‘디자인’에 대한 대중의 인식은 여전히 너무 왜곡되어 있습니다. 그래서 때로는 다른 언어로 포장해야 합니다. 예를 들어 주드 아르마니—교도소 음악 프로그램을 만든 그 RCA 학생—그는 자기 일을 디자인이라고 부르지 않습니다. 교육이라고 부릅니다.

저는 이런 ‘위장 전략(Trojan horse)’도 필요하다고 봅니다. 하지만 어느 순간에는 “사실 우리가 하고 있는 건 디자인이다”라고 분명히 밝혀야 한다고도 생각합니다. 디자인이 단순히 핸드백 만드는 일이 아니라는 인식을 바꿔야 하니까요. 그래서 저는 상황에 따라 둘 다 합니다. 때로는 숨어서, 때로는 당당히. 중요한 건 실제로 해내는 것입니다.

[스튜어트]: 클라이브, 저는 DF에서 일하고 있는 스튜어트입니다. 정부 정책에 디자인을 도입하려 할 때 늘 중요한 요소가 ‘리더십과 신뢰’라고 생각합니다. 장관이나 정치 지도자들이 디자인 프로세스를 믿고 활용하게 만들려면 어떻게 해야 할까요?

[클라이브 그리니어]: 아주 좋은 질문입니다. 은행에서 일할 때, ‘디자인’이라는 단어를 쓰는 순간 다들 모바일 앱 인터페이스 이야기만 하는 분위기였습니다. 그래서 저는 ‘불타는 플랫폼’을 찾았습니다.
즉, 은행에서 가장 많이 불만을 받는 문제를 찾아내 그것을 디자인 기법으로 해결했습니다. 그 과정에서 ‘이건 디자인이다’라고 말하지 않았습니다. 하지만 문제를 해결하고 나니 다른 부서 사람들이 찾아와 “우리 것도 도와달라”고 했습니다.
그때서야 “사실 이건 디자인 기법이다”라고 말했습니다.

저는 이렇게 생각합니다. ‘우리는 서비스디자인 팀이다. 모든 문제의 답은 여기 있다’라는 식의 접근은 효과가 없습니다. 대신, 실제로 문제를 해결해 보여주는 것이 필요합니다. 그렇게 하면 사람들이 “이 방식이 정말 통한다”는 걸 깨닫고 신뢰하게 됩니다. 그리고 그 신뢰는 결국 리더십으로 이어집니다.

스토리텔링도 매우 중요합니다. 제가 아무리 말해도 “당신은 디자이너니까 그렇게 말하겠지”라고 할 수 있습니다. 하지만 실제로 도움을 받은 장관이나 기관장이 직접 말하면 훨씬 더 설득력이 있습니다. 예를 들어 존 버드 경은 RCA 학생들과 함께 일한 뒤, 지금은 어디서든 디자인을 찬양합니다. 그가 직접 경험했기 때문입니다.

[매트]: 안녕하세요, 클라이브. 저는 매트입니다. 방금 말씀하신 “디자인은 디자이너만의 것이 아니다”라는 말에 완전히 동의합니다. 다만, 그 과정에서 생기는 문제가 있습니다. 다양한 사람들이 참여할 때, 어떤 이들은 공감이나 프로토타입의 중요성을 모른 채 자기 편견으로만 결론을 내리려 합니다. 특히 권력과 영향력이 있는 사람들이 그럴 때 문제가 커집니다. 어떻게 그런 상황을 관리하십니까?

[클라이브 그리니어]: 네, 정말 자주 듣는 고민입니다. 저도 똑같이 경험했습니다. 그래서 저는 RCA 학생들에게 늘 이렇게 말했습니다. “너희는 단순히 디자이너로 훈련받는 게 아니다. 퍼실리테이터이자 미래의 리더로 훈련받는 것이다.”

팀에서 협업을 이끌어내고, 미션과 비전을 공유하는 역할을 해야 합니다. 과정은 민첩할 수 있지만, 성과의 속도가 아니라 ‘얼마나 공감을 끌어냈는가’를 기준으로 삼아야 합니다.

가장 성공적일 때는 항상 초반부터 사람들을 여정에 동참시켰을 때였습니다. 프로젝트가 끝난 뒤 설득하려 들면 너무 늦습니다. 그래서 저는 늘 처음부터 참여를 유도하고, 중간 중간 공유하며, 이해시키는 과정을 중시합니다. 물론 조직 문화는 종종 이런 방식을 어렵게 만듭니다. 정부에서는 특히 “우리는 늘 이렇게 해왔다”는 말이 많습니다.
하지만 교육과 설득을 통해 여정에 동참시키는 것이 가장 효과적입니다. 동시에, 이야기를 통해 성공 사례를 보여주는 것도 중요합니다. 쉽지는 않습니다. 그래서 저는 학생들에게 이렇게 말하곤 했습니다.
“너희는 평생 전도자이자 개척자가 될 것이다. 사람들이 절대 쉽게 이해하지 못할 테니, 계속해서 설명하고 싸워야 한다.”

[빌]: 안녕하세요, 저는 사회보장부(DWP)의 빌 크로슨입니다. 요즘 특히 흥미롭게 보는 건 서비스들 사이의 ‘틈(gap)’입니다. 개별 서비스는 잘 디자인되었을지 몰라도, 서로 연결되지 않아 시민들이 그 사이에서 빠지는 경우가 많습니다. 이런 문제는 기존 디자인 프로세스로 풀 수 있을까요, 아니면 새로운 방법이 필요할까요?

[클라이브 그리니어]: 아주 좋은 지적입니다. 사실 서비스디자인의 원재료는 ‘시스템’입니다. 그것을 다루는 게 핵심입니다. RCA 출신 학생 두 명이 바킹앤대게넘(Barking and Dagenham) 의회에서 ‘시스템 사일로(silo)’ 문제를 연구했습니다. 그들은 서비스디자인 방법을 활용해, 서로 연결되지 않은 잘 디자인된 서비스들이 시민에게 어떤 고통을 주는지를 보여줬습니다. 데이터를 공유하지 않아 시민이 여기저기 헤매는 모습이었죠.

이런 틈을 줄이면 효율성도 커지고, 사람들의 삶도 좋아집니다. 저는 기존 서비스디자인 프로세스를 더 큰 시각—시스템 차원—에서 적용해야 한다고 생각합니다. ‘시스템 사고(system thinking)’가 중요하다는 말은 맞습니다. 하지만 우리는 왜 시스템을 다시 디자인하는가? 결국 사람을 위해서입니다. 시민이 전체적으로 매끄럽고 온전한 경험을 하도록 하는 것이 목표입니다.

따라서 저는 이것이 ‘성숙도의 다음 단계’라고 봅니다. 지금 많은 공공기관들이 개별 서비스는 잘 만들지만, 여전히 고립되어 있습니다. 이제는 서로 연결된 시스템을 디자인해야 합니다.

[사회자]: 네, 이제 질문은 여기까지 받겠습니다. 클라이브, 다시 한 번 훌륭한 강연과 답변 감사합니다. 오늘 기술 문제를 해결해주신 마이아즈와 진행을 도와주신 사라에게도 감사드립니다. 마지막까지 잘 마무리되었네요.

[클라이브 그리니어]: 모두 감사합니다. 여러분께 행운을 빕니다. 또 뵙기를 바랍니다.