(영상) 나쁜 서비스: 서비스가 실패하는 이유와 이를 작동시키기 위해 우리가 할 수 있는 일 - 루 다운. Camp Digital 2024

많은 조직들이 최선의 노력을 기울이고 있음에도 불구하고 좋은 서비스 제공에 어려움을 겪고 있다. 루 다운은 서비스의 실패가 개인의 무능이 아니라 사회·조직 구조의 문제임을 지적한다. 서비스디자인의 핵심은 개별적 경험이 아니라 조직 간 경계와 정보 교환의 ‘보이지 않는 틈’을 설계하는 일이다. 좋은 서비스는 맥락을 초월해 “찾기 쉽고, 끝까지 사용할 수 있어야 한다”는 공통 원칙을 갖는다. 서비스디자인의 90%는 사용자 여정이 아니라, 데이터·거버넌스·재정 등 서비스가 작동할 조건을 만드는 일이다. 결국 서비스디자이너의 역할은 결과물을 만드는 것이 아니라, 사회적 신뢰와 공공의 작동 원리를 디자인하는 ‘조건 설계자’인 것이다.

출처 : Camp Digital 2024 - Nexerdigita    
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=quchZlTM2Cs   
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)

 

루 다운 - 나쁜 서비스: 서비스가 실패하는 이유와 이를 작동시키기 위해 우리가 할 수 있는 일
Lou Downe - Bad Services: Why services fail and what we can do to make them work
Camp Digital 2024. 2024.5.8.

Camp Digital 2024 
Camp Digital은 디지털, 디자인, UX 커뮤니티가 한자리에 모여 기술 산업의 최신 사고를 탐구하는 영감을 주는 컨퍼런스다. Nexerdigital 2024년에는 맨체스터의 Royal Northern College of Music에서 5월 8일에 개최되었으며 Nexer Digital이 주최하는 영국의 주요 디자인 컨퍼런스 중 하나다. 2024년 행사는 현장 참석과 라이브스트림을 통한 참여가 모두 제공되었다. 이 컨퍼런스는 디지털 서비스가 모든 계층의 사람들에게 미치는 영향을 다루며, 접근성, 신경다양성, 대표성, 형평성 등의 주제를 다루었다.

루 다운(Lou Downe) 
루 다운(Lou Downe)은 영국의 서비스디자인 전문가이자 『Good Services』의 저자로, 영국 정부디지털서비스(GDS)의 디자인 총괄로 재직하면서 서비스 디자인을 영국 정부에 처음 도입한 선구자로 정부 서비스디자인 원칙을 수립한 핵심 인물이다. 재임 기간 동안 2,000명 규모의 조직을 영국 최대이자 가장 영향력 있는 디자인 팀 중 하나로 성장시켰으며, Design of the Year Award와 D&AD Lifetime Achievement Award를 수상했다.
현재는 'School of Good Services'를 설립해 전 세계 공공기관과 기업을 대상으로 서비스 역량 교육과 코칭을 진행하고 있다. 루 다운의 작업은 '좋은 서비스란 무엇인가'라는 질문을 통해, 디자인을 조직문화와 시스템 개선의 도구로 확장하는 데 초점을 둔다.
편리함 중심의 디지털 전환을 비판하며, 사회적 책임과 윤리적 구조를 갖춘 서비스의 필요성을 강조한다. 최근에는 차기 저서 『Bad Services』를 통해 나쁜 서비스가 만들어지는 구조적 원인과 개선 방법을 탐구하고 있다.
Facebook, Creative Review가 선정한 영국 50대 크리에이티브 리더(2016)와 Apolitical이 선정한 디지털 정부 분야 세계에서 가장 영향력 있는 100인(2018)에 선정되었다. 

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이렇게 여기 오게 되어 정말 반갑습니다.
오늘 제가 이야기할 주제는 서비스입니다. 놀랄 일은 아니죠.
제가 하는 이야기의 거의 대부분이 서비스에 관한 것이니까요.
하지만 오늘은 흥미롭고, 재미있고, 이야기도 있을 겁니다.
그중에는 웃긴 이야기, 그리고 약간 부끄러운 이야기들도 있을 겁니다.

저는 지금 The School of Good Services라는 조직을 운영하고 있습니다.
우리 조직은 세 명으로 구성된 아주 작은 조직입니다.
하지만 우리는 여러 기관과 조직에게, 서비스를 더 잘 디자인하고 전달하기 위해 필요한 기술들에 대한
지원, 교육, 코칭, 그리고 역량 강화를 제공합니다.

이 기술들은 대부분 서비스디자인 그 자체가 아닌 것들입니다.
예를 들어, 자신이 하는 일을 위한 비즈니스 케이스를 작성하는 방법,
이해관계자를 이끄는 방법, 그리고 서비스디자인을 둘러싼 복잡한 주변의 일들을 다루는 방법 같은 것들입니다.
이것이 제가 매일 하는 일입니다.

이 일을 하면서 저는 사람들이 조직 안에서
서비스를 디자인하고 전달하려 할 때 어떤 문제를 겪는지를
매우 흥미롭게 관찰할 수 있습니다.
오늘 그중 일부를 여러분과 나누고자 합니다.

오늘은 ‘나쁜 서비스’에 대해 이야기하려고 합니다.
이 훌륭한 하루의 시작을 우울하게 만들려는 것은 아닙니다.
하지만 왜 일이 잘 작동하지 않는지를 이야기하는 것은 매우 중요합니다.
그래야만 그것을 어떻게 고칠 수 있을지를 알 수 있기 때문입니다.

저는 오늘 나쁜 서비스가 왜 생기는지,
그리고 우리가 이 엉망 같은 상황에서
어떻게 벗어날 수 있을지를 이야기하려 합니다.
지금 우리가 서비스와 상호작용하는 방식을 보면 조금 혼란스럽고 복잡하게 느껴지는 것이 사실입니다.

그래서 저는 하나의 이야기로 시작하려 합니다.
그것은 제 아내 사라에게 일어난 일에 관한 이야기입니다.
그녀는 지금 앞줄 어딘가에 앉아 있습니다. 미리 미안하다고 말해둘게요. 부끄러운 이야기니까요.

이 이야기는 자정 무렵쯤, 달스턴(Dalston)이라는 곳에서 시작됩니다.
사라는 막 우버에서 내려 한 곳으로 향하고 있었습니다.
그곳은 달스턴의 ‘Karaoke Hole’이라는 곳입니다.
혹시 가본 사람 있나요? 네, 몇 분 계시네요.

이 사진 속의 오른쪽 사람이 바로 저입니다.
왼쪽은 아주 멋진 드랙퀸인 아만다 펫(Amanda Pet)입니다. 그녀는 제 끔찍한 춤을 관대하게 봐주며 함께 놀아주었습니다.
정말 훌륭한 곳이니, 혹시 안 가봤다면 꼭 가보세요.

사라는 훌륭한 노래 실력을 발휘하고 나서 Karaoke Hole을 나왔습니다.
그런데 주머니에 손을 넣었을 때, 휴대전화가 없었습니다. 이런 일은 우리 모두 한 번쯤 겪어봤을 겁니다.
특히 술을 좀 마신 뒤라면요.

그녀는 당연히 우버 안에 휴대전화를 두고 내린 것이었습니다.
이럴 때 대부분의 사람들은, 아마 여러분도 마찬가지겠지만, 가장 먼저 그 운전기사에게 연락하려고 할 겁니다.
전화를 해서 어떻게든 휴대전화를 되찾으려는 것이죠.

하지만 우버를 이용해 본 사람이라면 알 겁니다.
직접 전화를 걸거나 고객센터에 문의하려 해도, 그들은 “전화로는 처리할 수 없습니다”라고 말합니다.
대신 정해진 절차를 따라야 합니다.

즉, 앱에 로그인한 뒤, 그 공식 절차를 통해 우버에 연락해야 합니다. 그게 그들이 안내하는 방식입니다. 그럴 듯하게 들리죠.
그래서 사라는 제 휴대전화를 빌려 제 폰에 우버 앱을 다운로드하기 시작했습니다.
저는 그런 앱들을 “이제 안 쓸 거야” 하며 지우는 편이라 제 폰에는 우버가 없었습니다.

앱을 다운로드하고, 공식 절차대로 진행했습니다.
하지만 문제는 바로 거기서 생겼습니다.
이중 인증 코드는 어디로 전송될까요?
바로 그녀의 휴대전화로 갑니다. 그 휴대전화는 지금 우버 뒷좌석에 있습니다.

이런 상황, 한 번쯤 겪어본 사람 있나요? 
네, 손을 드신 분들 많네요.
아직 겪어보지 않았다면, 언젠가 겪을지도 모릅니다. 휴대전화를 잃어버려 이메일에도, 업무 계정에도 접근하지 못하는 상황 말입니다.

이것이 지금 우리가 사는 현실입니다. 휴대전화를 잃어버리면, 인생 전체가 멈추는 세상 말이죠.

사실 얼마 전 사라와 저는 칠레에 있었는데, 거기서 세 달 동안 여행하다 휴대전화를 잃어버린 한 남자를 만났습니다.
그는 이렇게 말했습니다.
“내 전화는 내 인생이에요. 이제 집에 돌아갈 수조차 없어요.”

우리에겐 웃긴 에피소드였지만,
그에게는 정말 심각한 일이었습니다.
휴대전화를 잃는다는 것은 많은 사람들에게 정말로 제약이 됩니다.

사라라면 아마 트위터에 글을 올려 불평했을 겁니다.
“휴대전화를 우버에 두고 내렸어요!” 같은 식으로요. 그러면 불쌍한 우버 직원들이 이렇게 답했을 겁니다.
“정해진 절차를 따라주세요. 앱을 통해 문의 바랍니다.”

그런데 문제는,
아까 그 남자처럼 정말 집에 갈 수 없는 상황이라면 어떨까요?
사라처럼 아예 본인 계정에 접근할 수 없을 때는 어떻게 해야 할까요?
그럴 때 사람들은 결국 다른 방법을 찾아냅니다.

우리는 지금 이런 세상에 살고 있습니다. 공식 경로가 막히면, 다른 우회를 찾아야 하는 세상입니다.

이 경우 사라는 ‘내 iPhone 찾기’ 기능을 사용했습니다. 휴대전화가 어디로 이동하고 있는지를 추적하기 위해서였죠.
화면에는 런던 어딘가에서 휴대전화가 움직이고 있는 것이 보였습니다.

하지만, 절대 따라 하지 말라고 말씀드리고 싶습니다.
그날 밤 사라는 노래방에서 나와, 술기운이 있는 상태로 자전거를 타고 자신의 휴대전화를 쫓아다니기 시작했습니다.

그때 우리는 깨달았습니다. GPS는 정확하지 않다는 사실을요. 택시는 어디에도 없었습니다.

여섯 시간쯤 지나서야, 아주 끈질기고 이제는 제법 술도 깬 사라가 집에 돌아왔습니다.
휴대전화의 배터리는 거의 다 닳았지만, 다행히 마지막으로 멈춘 위치를 확인할 수 있었습니다.

지도에는 차드웰 히스(Chadwell Heath), 대거넘(Dagenham) 근처라고 표시되어 있었습니다. 아침 여섯 시쯤, 운전기사는 집으로 돌아간 상태였습니다.
이 다음 부분은 저도 정확히 모릅니다. 그녀에게 직접 물어보셔야 할 겁니다.
어쨌든 그녀는 그날 밤의 혼란스러운 상황 속에서도 차량 번호를 somehow 기억하고 있었습니다.
그래서 DVLA 웹사이트(영국 차량 등록 기관)에서 차량 등록 정보를 검색했습니다.
감사하게도 DVLA는 접근성이 좋은 웹사이트였습니다. 그 덕분에 차량의 세부정보와 색상까지 확인할 수 있었습니다.

이제 우리는 차가 무엇인지, 어디 있는지도 알게 되었습니다. 그래서 그곳으로 직접 갔습니다.
이 사진은 정말 숙취가 가득한 모습입니다. 탄산수 병이 보이죠. 그날 밤의 여파입니다.

우리는 그 차량을 찾았고, 문을 두드렸습니다.
“죄송하지만, 혹시 제 휴대전화를 가지고 계신가요?”
그 운전기사는 “네, 여기 있습니다”라고 말했습니다.
결국 이야기는 해피엔딩으로 끝났습니다.
하지만 이런 일은 우버에서 아주 흔하게 일어나는 일입니다. 사실 우버는 이런 일을 농담처럼 다루기도 합니다.

이 사진을 보면 알 수 있습니다.
‘우버 뒷좌석에서 잃어버린 이상한 물건들’ 목록입니다.
그들은 그것을 웃음거리로 만들었습니다.
신선한 새우, 물고기 상자, 토끼 다리, 이상하게도 해산물 관련 물건이 정말 많았습니다.

하지만 이런 문제에 대한 해결책은 말하자면 임시방편에 불과합니다.
다행히 지금은 우버가 이 과정을 조금 개선했습니다.

예전에는 트위터 계정에 링크를 올려두고, 거기서 물건을 잃어버린 사람들의 글을 받았습니다.
하지만 대부분의 경우, 신고해도 물건을 되찾지 못했습니다.

제가 이 이야기를 하는 이유는 단지 사라를 곤란하게 만들기 위해서만은 아닙니다.
이 이야기가 우리에게 묻는 질문이 있기 때문입니다.

이것이 정말 우리가 꿈꾸던 ‘디지털 유토피아’인가요?
저는 그렇지 않다고 생각합니다.

우리는 지금 어디서든 우버를 부를 수 있습니다. 하지만 휴대전화를 잃어버리는 순간, 모든 게 무너집니다.
물론 휴대전화를 우버에 두고 내리는 일은 아주 흔한 일입니다.
그렇다면 왜 우리는 이런 상황을 서비스 설계 단계에서 고려하지 않았을까요?

이런 일이 생길 때마다 저는 생각합니다.
나쁜 서비스는 사람들에게 너무나 많은 시간과 노력을 낭비하게 만든다고 말입니다.
그렇습니다. 많은 일이 기술 덕분에 훨씬 쉬워졌습니다.
하지만 한 번이라도 그 ‘정해진 경로’에서 벗어나면, 모든 것이 훨씬 어려워집니다.
그 결과 우리는 시간과 돈을 잃고, 심지어 위험에 처하기도 합니다.

그 운전기사 역시 우리를 아침 일찍 보고 싶지 않았을 겁니다.
우리도 그럴 마음은 없었습니다.
하지만 생각해 보세요. 자신의 위치를 추적할 수 있는 기기가 차 안에 있다는 건, 운전자 입장에서도 결코 유쾌하지 않은 일입니다.
여러분도 공공 혹은 민간 서비스 중에서, 아주 사소한 오류가 사람들의 삶에 엄청난 영향을 미치는 사례들을 뉴스를 통해 많이 보았을 겁니다.
이런 문제를 체계적으로 바라보면, 우리는 깨닫게 됩니다.
이것이 단순히 개인의 불편에 그치는 게 아니라 사회 전체에 막대한 영향을 미치고 있다는 사실을 말입니다.
이건 정말로 큰 문제입니다.

런던이라는 도시를 예로 들어보겠습니다.
우리가 사용하는 여러 서비스들이 도시에 어떤 영향을 미쳤는지를 보면, 우버가 등장한 이후 런던의 택시 수는 무려 57% 증가했습니다.

물론 개인 차량은 줄었습니다. 하지만 전체 차량 수는 줄지 않았습니다. 왜냐하면 그만큼 택시가 늘었기 때문입니다.
이건 애초의 의도가 아니었습니다.
우리가 가지고 있는 기존 차량들을 활용해서 사람들에게 이동 서비스를 제공하자는 것이 원래의 목적이었죠.
하지만 결과는 반대가 되었습니다.

또 하나 있습니다.
아마존이 등장한 이후 런던 시내의 ‘배송 밴(van)’ 수도 25% 증가했습니다. 그리고 에어비앤비가 집중된 지역에서는 임대료가 미터당 20파운드나 상승했습니다.

이건 제가 아마존이나 에어비앤비만을 비판하려는 게 아닙니다.
이건 단지 예시입니다.
우리가 ‘편리함’이라는 명목 아래 사회 전체가 감당하고 있는 구조적 부담(systematic overhead)의 사례입니다.
이처럼 ‘끊김 없는 사용성’이라는 달콤한 유혹이 사실은 커다란 파급효과를 낳고 있는 것이죠.

오늘 제가 말하고 싶은 핵심은 이것입니다. 우리 모두가 이 과정에 직접 참여했다는 사실입니다.
저 역시 그랬습니다.

이런 상황을 가능하게 만든 그 아이디어, 혹시 기억하시나요? 바로 ‘공유경제(Sharing Economy)’입니다.
기억나시죠? 약 2005년쯤, 모두가 공유경제에 대해 이야기하던 시절이 있었습니다. 
우리는 자동차를 공유하고, 물건을 공유하고, 소유 대신 ‘이용’을 통해 지구의 부담을 줄이자는 꿈을 꿨습니다.
하지만 그건 이루어지지 않았습니다.

당시 서비스디자인계에서도 이 아이디어가 얼마나 놀라운 변화를 일으킬지 대단히 낙관적으로 보고 있었습니다.
제가 보여드릴 이 자료는 Design Network라는 매체의 한 기사입니다.
공유경제가 얼마나 훌륭한 개념인지, 그리고 그것이 공공서비스에도 얼마나 큰 영향을 줄 것인지를 매우 긍정적으로 다루고 있었습니다.
이것은 ‘공유경제(Sharing Economy)’라는 검색어의 관심도 변화를 보여주는 그래프입니다.
2004~2005년쯤에는 미약한 움직임만 있었고, 그러다 2015년 즈음에 갑자기 급상승했습니다.
왜일까요? 바로 긴축정책(Austerity) 때문입니다.

그 시기에 정부는 공공서비스 예산을 대폭 줄이기 시작했습니다.
그러자 사회는 이렇게 말하기 시작했습니다.
“이제는 당신들이 스스로 해결해야 합니다.
이웃에게 밥을 해주고, 서로 돕는 방식으로요.
우리는 더 이상 공공서비스를 제공할 수 없습니다.”

즉, 공유경제의 개념과 긴축정책의 확산은 서로 맞물려 있었습니다.
이 이야기를 하는 이유는 우리가 종종 자신이 하는 일에 영향을 미치는 이런 거대한 사회적 패턴을 인식하지 못하기 때문입니다.
하지만 실제로는 그 흐름이 우리의 모든 일을 움직이고 있습니다.

한 디자이너의 말이 떠오릅니다.
“세상에는 산업디자인보다 더 해로운 직업은 몇 안 된다.”
그 말은, 대량생산 이전 시대에는 정말로 맞는 말이었습니다.

그런데 지금은 이 말을 이렇게 바꿔야 합니다.
“세상에는 산업디자인보다 더 해로운 직업은 거의 없으며, 서비스디자인도 그중 하나가 될 수 있다.”

왜냐하면 우리가 자신의 행동이 낳는 결과를 고려하지 않는다면,
서비스디자인 역시 해로울 수 있기 때문입니다.

이제 우리는 더 이상 개별 사용자(user)만을 생각할 수 없습니다.
문제는, 이 상황에서 우리를 지켜줄 법이 없다는 점입니다.
우리를 보호해줄 법적 장치나 표준이 존재하지 않습니다.

2019년에 흥미로운 사건이 하나 있었습니다.
뉴스에 크게 보도되진 않았지만, 정말 인상적인 사건이었습니다.
바로 에어비앤비 대 프랑스 정부(Airbnb vs France) 소송 사건입니다.

에어비앤비가 “좋아요, 그럼 프랑스 전체와 맞서보죠!” 하는 듯한 태도를 보였죠.
프랑스 정부는 에어비앤비를 법정에 세우려 했습니다.
그 이유는 간단했습니다.
에어비앤비가 ‘숙박 임대업체’임을 법적으로 인정받기 위해서였습니다.
그들은 실제로 숙소를 임대하고 있었으니까요.

프랑스 정부는 이렇게 말했습니다.
“숙박 임대업체라면 ‘오게법(Hoguet Law)’을 따라야 한다.”
이 법은 프랑스의 부동산 임대를 규제하는 법으로, 가격을 마음대로 바꾸지 못하게 하고, 윤리 기준을 지키며, 등록 절차를 거치도록 하는 등 시장 질서를 유지하는 규범입니다.

즉, 상식적인 보호장치들이죠.
하지만 결과는 어땠을까요?
프랑스는 졌습니다. 에어비앤비가 이겼습니다.

그들의 주장은 이랬습니다.
“우리는 숙박 임대업체가 아닙니다.
우리는 ‘정보사회서비스(Information Society Service)’입니다.”

이 표현을 들으면, 저는 언제나 ‘디지털 서비스들이 무도회장 계단을 내려오는 우스꽝스러운 장면’이 떠오릅니다.
하지만 그게 바로 이 용어의 기원입니다.

‘정보사회서비스’라는 개념은 인터넷이 처음 등장하던 시절, 디지털 서비스를 위한 일종의 ‘법적 무주지대’를 만들기 위해 탄생했습니다. 그때는 인터넷이 아주 멋지고 혁신적인 도구로 여겨졌습니다.
‘망 중립성(Net Neutrality)’이 지켜지던 시절이었죠.

당시 국제사회는 이렇게 규정했습니다.
“만약 당신이 디지털을 통해 주로 서비스를 제공하는 기업이라면,
그 서비스를 제공하는 국가의 법을 완전히 따르지 않아도 된다.”

그 법이 바로 이것입니다.
정보사회서비스(Information Society Services)란, ‘전자적 수단을 통해, 개인의 요청에 따라, 보수를 받고 원격으로 제공되는 서비스’를 말합니다.

90년대에는 이런 서비스가 몇 가지뿐이었지만,
지금은 거의 모든 서비스가 여기에 해당합니다.
그런데도 이 법은 한 번도 갱신되지 않았습니다.

그 결과, 이 법은 단순한 허점이 아니라 국경을 넘어 아무 제약 없이 활동할 수 있는 ‘거대한 통로’를 만들어버렸습니다. 
그 과정에서 지역 주민, 공동체, 피해를 받는 사람들은 어떤 동의도, 영향력도 가지지 못했습니다.

이것은 실제 재판문 일부입니다.
에어비앤비는 “우리는 부동산중개업자가 아니다”라고 주장했습니다.
왜냐하면 “체크인할 때 에어비앤비 직원이 직접 나타나지 않기 때문”이라는 논리였습니다.
결국 이 주장이 받아들여졌고, 에어비앤비는 이겼습니다.

요약하자면, 이런 법 체계의 논리는 이렇습니다.
“당신이 직접 운전기사를 고용하지 않았다면, 당신은 그들이 일으킨 일에 책임이 없다.”
“당신이 직접 부동산을 소유하지 않았다면, 그 지역의 임대료 상승에도 책임이 없다.”
즉, 에어비앤비는 “우리는 단지 정보 서비스를 제공했을 뿐”이라고 말할 수 있었고, 우버 역시 “택시가 늘어난 건 우리의 책임이 아니다”라고 말할 수 있었습니다.

법은 결국 우리가 이미 사회적으로 어떤 생각을 공유하고 있는가를 반영합니다.
그리고 우리는 지금 이렇게 생각합니다.
“디지털 서비스는 물리적 서비스와 다르니까, 법의 적용을 받지 않아도 괜찮다.”
결국 우리는 서비스라는 이름 아래 규칙을 깨는 것을 정당화하고 있는 셈입니다.

예를 들어, 자동차처럼 물리적으로 위험할 수 있는 제품을 만들 때는 반드시 프로토타입을 제작해 테스트를 거쳐야 합니다.
명확한 표준이 존재합니다.
심지어 아주 사소한 제품에도 규제가 적용됩니다.
예를 들어, 최근 영국에서 리콜된 제품 목록을 보면 ‘유리 냄비가 전자레인지에 넣으면 깨질 수 있으니 판매 금지’ 같은 항목이 있습니다. 영국식으로 말하자면, “전자레인지용 퐁뒤는 사지 마세요!” 같은 경고죠.
심지어 ‘홍차 잔에 대한 ISO 국제표준’이 두 개나 있습니다.
조금은 과도하다고 할 수도 있겠죠.

그렇지만 역으로 생각해보면, 우리는 서비스에 대해서는 이런 표준을 전혀 갖고 있지 않습니다.
우리는 서비스가 사람들에게 미칠 영향을 사전에 검토하지 않습니다.
예를 들어, 라이언에어(Ryanair) 항공편을 탈 때 탑승권을 출력해오지 않으면 어떻게 될까요?
맞습니다. 60파운드의 벌금을 냅니다.
또한, 보험을 들 때 수많은 가격비교사이트를 이용할 수 있습니다.
하지만 그 보험이 진짜로 위급 상황에서 24시간 도움을 줄 수 있는지 알 수 있을까요?
없습니다. 이런 요소들은 서비스 설계 단계에서 ‘비가시적 영역’으로 남아 있습니다.

정부 서비스로 시선을 돌려보면, 비슷한 현상이 나타나고 있습니다.
최근 정부들은 점점 더 API 중심 서비스(API-first services)를 만들고 있습니다.
좋은 일입니다. 세금 신고를 다른 소프트웨어로도 할 수 있고, 직접 HMRC(국세청) 사이트에 들어가지 않아도 되니까요.
하지만 동시에 ‘API 전용 서비스(API-only services)’도 늘고 있습니다.
이 말은, 이제는 시민이 정부 서비스에 직접 접근할 수 없고, 반드시 제3의 민간 플랫폼을 거쳐야 한다는 뜻입니다.
이 과정에서 이용료가 발생하거나, 접근성이 떨어질 수 있습니다.

이것은 사실상 민영화(privatisation) 아닐까요?

이제 우리는 조직 안에서 반드시 다음의 기본 원칙을 생각해야 합니다.

첫째, 서비스를 ‘볼 수 있어야 한다(Seeing Services)’는 것입니다.
우리 조직이 더 나은 서비스를 만들지 못하는 가장 큰 이유는
우리가 스스로 하는 일을 ‘서비스’로 인식하지 못하기 때문입니다.
우리는 각자의 역할만 바라보고, 그것들이 모여 하나의 사용자 여정(user journey)을 이룬다는 사실을 잊습니다.
즉, 전체 맥락을 보지 못합니다.
이건 디자인 전문직 중에서도 가장 이상한 일입니다.
우리는 자신이 무엇을 디자인하는지에 대해 공유된 이해(shared understanding)를 갖고 있지 않습니다.
서비스란 무엇입니까?
정의는 간단합니다. 서비스는 누군가가 무언가를 하도록 돕는 것입니다.
그 ‘무언가’는 아주 단순한 일일 수 있습니다.
예를 들어, 운전면허를 따기, 자동차를 사기, 직원을 고용하기 같은 것들입니다.
우리 모두는 사용자입니다.
하지만 사용자가 경험하는 ‘서비스의 정의’는 우리 조직이 제공하려는 서비스의 정의와 다를 때가 많습니다.

이 점은 영국 정부의 대표 서비스인 GOV.UK를 만들 때 아주 명확히 드러났습니다.
GOV.UK는 수많은 페이지를 가진 대형 사이트입니다.
그 안에는 약 1만 개의 개별 서비스가 있습니다.
그런데 사람들은 거의 메인 페이지를 방문하지 않습니다.
대부분은 구글에서 검색을 통해
자신이 하고자 하는 일에 직접 연결되기를 기대합니다.

이 슬라이드는 GOV.UK에서 사람들이 실제로 찾는 주요 서비스 목록입니다.
저는 이 목록이 매우 흥미롭다고 생각합니다.
왜냐하면 여전히 우리가 서비스 이름을
이용자 중심이 아니라 조직 내부 용어로 짓고 있기 때문입니다.

예를 들어, MEMBERS, RIDDORS, 그리고 제 개인적인 최애 이름, ‘소 사격 추적 서비스(Shooting Cattle Tracing Service)’ 같은 것이 있습니다.
이건 정말 공무원스럽죠.
이름을 짓고 나서야 “이게 뭘까?” 고민하는 식입니다. 하지만 농부 입장에서는 전혀 직관적이지 않습니다.

이 목록은 GOV.UK에서 가장 많이 찾는 서비스들입니다.
눈썰미 좋은 분들은 8번째 항목에 ‘Contact DVLA(운전면허청 문의)’가 있는 걸 볼 수 있습니다.
즉, 가장 인기 있는 서비스가 ‘전화번호 찾기’라는 뜻입니다.

사람들이 원하는 정보를 찾지 못하니 결국 전화를 거는 것입니다.
이것이 바로 서비스 이름을 사용자 중심으로 짓지 않았을 때 생기는 결과입니다.

모든 대형 조직이 겪는 문제는 같습니다.
사용자는 언제나 구글에서 시작합니다.
구글이 우리의 서비스 입구입니다.

하지만 사용자가 거기서 원하는 것을 찾지 못하면, 그 서비스는 존재하지 않는 것이나 마찬가지입니다.

즉, 정부는 지금 ‘Google Fail(구글 실패)’의 거대한 더미를 안고 있습니다.
사람들은 자신이 뭘 찾아야 하는지도 모르고, 결국 ‘전화번호’를 찾게 됩니다.
이것이 서비스의 현실입니다.

우리는 이런 서비스들을 찾고 있으며, 동사로 표현되는 것들, 우리가 검색하고 가족과 친구들에게 묻는 것들입니다.
그런데 그것들은 우리가 붙이고 싶어 하는 이름들, 우리에게는 말이 되지만 다른 누구에게도 말이 되지 않는 이름들이 아닙니다. 예시가 필요하시다면, 아직 문법 얘기가 이르다고 느끼신다면, 이런 것들입니다.
“운전을 배우기(learn to drive)”, “연금을 받기(get a pension)”, “의사를 만나기(see a doctor)” 같은 것들 말입니다. 법정 오퍼 차량 노트 혁신(statutuory offer vehicle note innovation) 같은 꼬여 있는 것들은 아닙니다.
죄송합니다. 자선 단체 레터 포워딩 서비스(Charity letter forwarding service) 같은 것도 아닙니다. 아니면 he-무엇, i-무엇, my-무엇, hub-무엇, portal-무엇으로 시작하는 모든 것들—사람들은 그런 것들을 찾지 않을 것입니다.
정말 죄송하지만, 여러분이 그것을 아무리 사랑하더라도, 사람들은 그것을 찾지 않을 것입니다.
이 말을 꼭 하고 넘어가고 싶었습니다.

문제는, 우리가 서비스를 생각하기 시작하면 그것들이 점점 커진다는 점입니다.
비교적 작고 고립된 어떤 것, 우리가 서비스라고 생각하는 완벽한 모양의 포털이나 무언가에서 시작해, 훨씬 더 커집니다. 헬스케어 여정을 예로 들어보면, 네, GP(일차의)에게 진료를 받으러 가는 것이 있지만, 누군가가 해내려는 전체 과업에는 훨씬 더 큰 여정이 포함되어 있습니다.
그리고 우리의 일은 중간의 모든 조각들을 디자인하는 것이 아니라, 그 사이사이 영역들, 이 서비스의 부분들 사이에 오가는 교환과 정보 전달을 디자인하는 것입니다.

하지만 문제는, 이 부분을 소유하는 사람이 아무도 없다는 점입니다.
서비스의 이런 부분들 사이사이는 서비스 소유의 진짜 무인지대와 같습니다. NHS의 특정 부서가 소유하고 있지 않습니다. 같은 상황에 있는 어떤 다른 조직도 마찬가지입니다. 그래서 이 네거티브 스페이스를 디자인하고, 조직들 간의 협업을 디자인하는 것이 지금 우리 앞에 놓인 일입니다.
그리고 우리가 우리의 일이 세상과 사회에 미치는 영향을 생각한다고 말할 때, 교환을 디자인한다는 것은 우리가 스스로 작업하고 있는 것들의 영향만큼이나 중요한 일입니다.

서비스는 공유됩니다. 우리가 그렇게 원하지 않더라도, 그렇습니다.
그리고 그 때문에 서비스는 종종 눈에 보이지 않게 되고, 그 때문에 종종 디자인되지 않습니다.
우리는 서비스디자인에 대해 아무리 많이 말할 수 있지만, 서비스 자체에 대해, 그리고 우리가 디자인하려는 것이 무엇인지 모두가 한 공간에 모여 이해하도록 이야기해야 합니다.
문제는, 우리가 이것을 스스로 디자인하지 않으면 무슨 일이 일어나느냐는 것입니다. 기본적으로, 우리는 사용자에게 이것을 강요합니다. 그리고 죄송합니다, 2024년에 제가 디자이어 패스(desire path)를 보여드리고 있는데 웃어주셔서 감사합니다. 하지만 이것은 정말 좋은 예입니다, 그렇지 않습니까? 사용자의 입장에서는 바로 이런 느낌입니다.
우리가 아무리 멋진 여정을 만들어도, 그것이 올바르지 않다면, 그것이 사용자가 해내려는 유형의 일이 아니라면, 사용자는 잔디밭을 가로질러 직접 길을 내야 합니다. 잔디 위를 걷는 것보다 더 어렵습니다.
우리는 사용자에게 우리 대신 서비스를 디자인하라고 강요하고 있습니다. 그러나 이는 사용자에게만 부정적 영향을 미치는 것이 아닙니다. 우리에게도 부정적 영향을 줍니다. 그것은 우리가 종종 더 이상 우리의 서비스가 무엇인지 모르게 된다는 뜻입니다.
아주 터무니없고 이상하게 들릴지 모르지만, 실제로 우리는 종종 그 여정이 실제로 무엇인지 알지 못합니다.
우리는 여기 저쪽에서 “이건 법정 차량 노트 혁신(statutuory vehicle note innovation)이다. 모두 어디 갔지?”라고 생각하고 있는데, 우리의 사용자는 저쪽에서 차량에 대한 세금 납부를 중단하는 방법을 알아내려고 하며 우리가 전혀 인지하지 못하는 다른 여정을 만들고 있는 식입니다.
이것이 우리가 서비스 파멸의 순환(cycle of service doom)에 빠지는 이유입니다. 또 말씀드리지만, 여러분을 우울하게 하려는 게 아닌데 자꾸 그렇게 되네요. 하지만 이것이 우리에게 미치는 영향은 이렇습니다.
이것이 일어나고 있다는 사실을 알게 되면, 우리는 그 흐름을 가로막을 기회를 얻습니다.

우리의 사용자는 종종 스스로 서비스를 디자인하게 됩니다.
차량에 대한 세금 납부를 중단해야 한다는 사실을 아는 사람은 사용자 본인뿐이고, 모든 것을 스스로 엮어야 합니다. 우리는 그런 일이 일어난다는 것을 모릅니다.
시간이 지나면서 이것은 우리에게 이상한 영향을 미칩니다. 우리가 왜 우리가 하는 일을 하는지 잊어버리게 됩니다.
우리는 과정에 너무 집중하게 되고, 그 결과, 왜 우리가 이런 일을 하고 있는지, 우리가 여기 있는 이유가 무엇인지 묻는 것을 집단적으로 두려워하게 됩니다.
그리고 우리의 서비스의 목적이 사라지고, 우리는 점점 더 나빠집니다. 우리는 옳은 것을 디자인하지 못하고, 물론 이것은 악순환입니다.
서비스가 나빠질수록, 우리는 사용자와 접점이 줄어들고, 사용자가 무엇을 하는지 더 적게 이해하게 되며, 더 나쁜 결정을 내리게 됩니다.
우리의 역할은, 우리가 서비스디자이너이든, 서비스디자인을 옹호하는 어떤 역할을 하든 간에, 어떻게든 이 순환을 가로막는 것입니다. 이 화살표들을 부수는 것이 우리의 일입니다.
하지만 그러기 전에, 우리는 그 서비스들이 존재한다는 사실을 인정해야 합니다.

그래서 서비스디자인의 첫 번째 규칙은 우리가 ‘서비스’라고 말할 때 무슨 뜻인지 설명할 수 있고, 그 디자인의 프로세스가 실제로 어떻게 보이는지 설명할 수 있어야 한다는 것입니다.
이것은 우리가 반드시 이해해야 할 정말, 정말 중요한 일입니다.
우리는 ‘서비스를 본다’에 대해 이야기했습니다. 우리의 서비스 문해력 여정에서 다음 단계는, 우리가 ‘좋은 서비스’라고 말할 때 무엇을 뜻하는지 사람들을 이해시키는 일입니다. 보통 저는 이 주제로 몇 시간이고 떠들곤 하는데, 오늘은 그러지 않겠습니다. 다만 한 가지는 말하겠습니다.
우리가 어떤 종류의 서비스를 디자인하느냐에 달려 있다는 말은 사실이 아니라는 것입니다. 의료 서비스든, 호텔 체크인 서비스든, 물론 모두 완전히 다르지만, 거의 모든 서비스에서 거의 모든 사용자가 그 서비스를 ‘잘’ 쓰기 위해 필요로 하는 것들이 있습니다.
우리가 디자인하는 거의 모든 서비스에 일관되게 적용되는 것들입니다.
물론 각 서비스는 고유하지만, 우리가 그 서비스들에서 필요로 하는 것들은 매우 비슷합니다. 그리고 이것들은 기본적인 것들입니다. 궁극적으로는, 우리의 서비스를 ‘찾을 수 있어야’ 한다는 것처럼요.
우리는 모두 반려견 미용 서비스든, 헬스케어 서비스든, 그 서비스를 찾을 수 있어야 합니다.
그리고 카라오케 지옥에서 휴대폰을 잃어버렸다는 이유로 중간에서 발이 묶이지 않고, 시작부터 끝까지 사용할 수 있어야 합니다.

좋은 서비스디자인을 위한 15가지 원칙이 있습니다. 혹시 아직 보지 못했다면, 꼭 보시기 바랍니다. 여기 있습니다.
스크린샷을 찍으셔도 좋습니다. 모두 무료로 공개되어 있습니다. 이 중 어떤 것도 로켓 과학처럼 들리지는 않기를 바랍니다.
이것들은 거의 모든 서비스가 사용자가 도달하려는 결과를 전달하기 위해 필요한 매우 기본적인 것들입니다.
그리고 1번은—찾기 쉬울 것(be easy to find)입니다.
서비스를 찾을 수 없다면, 그 서비스를 사용할 수 없습니다.
앞서 말했듯이, 이 원칙들은 이미 공개되어 있고, 인터넷에도 있으며, ‘Good Services’라는 책에서도 읽을 수 있습니다.

마지막으로, 우리가 가진 이 마지막 문제—서비스를 디자인하겠다고 ‘커밋’하는 문제—에 대해 이야기하며 마무리하고자 합니다.
서비스를 보는 것은 한 가지입니다. 우리가 하는 다른 모든 것들의 부수적 산물처럼 우연히 생기는 것이 아니라, 실제로 디자인될 수 있고 또 디자인되어야 하는 실체로 ‘서비스’를 볼 수 있는 것이 첫 번째입니다.
‘좋은 서비스’가 무엇인지 이해하는 것 역시 중요합니다. 왜냐하면, 우리가 사용자로서 그 요소들을 집합적으로 공유하고 있음에도, 우리의 ‘자기’ 서비스에 대해서는 미용사가 머리가 가장 엉망이거나 치과의사가 치아가 가장 엉망인 것 같은 상황이 종종 벌어지기 때문입니다. 우리는 많은 것을 잊습니다. 그래서 ‘좋음’의 의미를 공유하는 것이 중요합니다. 하지만 사람, 돈, 시간, 자원에 대한 ‘커밋’을 이끌어내어 서비스를 디자인하도록 만드는 일은 완전히 다른 문제입니다. 그리고 여기서 서비스디자인의 진짜 가치가 드러납니다.
예쁜 것들, 사용자 여정, 리서치, 어떻게 작동하는지에 대한 사고 같은 것이 10%라면, 나머지 90%는 서비스디자인이 일어나도록 하는 조건을 만들고, 서비스를 전달하는 모든 사람들이 함께 일하도록 돕는 일입니다.

문제는, 우리 조직의 모든 것이 어떤 식으로든 우리의 서비스에 영향을 준다는 점입니다. 데이터, 거버넌스, 재무 모델, 이런 모든 요소들이 어떤 방식으로든 우리의 서비스에 영향을 줍니다. 그리고 우리는 종종 이런 모든 것들을 통제할 수 없습니다.
그래서 서비스디자인이라는 활동은 우리가 하는 일만큼이나, 올바른 결정을 내리도록 영향력을 행사하고, 그 결과 끝에 올바른 서비스가 나오도록 만드는 일에 관한 것입니다. 우리는 좋은 서비스가 어떤 모습이어야 하는지에 대해서도 “상황에 따라”라고 생각하곤 하지만, 지난 몇 년 사이 저는 그것이 전혀 사실이 아니라는 것을 깨달았습니다.
사용자가 필요로 하는 것들에 일관성이 있는 것만큼이나, 실제로 거의 모든 조직이 ‘잘 작동하는 서비스’를 전달하기 위해 필요로 하는 것들에도 매우 비슷한 점들이 있습니다. 그리고 이것들 역시 정말 근본적인 기본기입니다.
예를 들어, 여러분의 사용자가 누구인지, 그들이 여러분에게서 무엇을 필요로 하는지 이해하는 것입니다. 우리는 너무 자주 우리의 사용자가 누구인지 모릅니다. 우리는 그들이 여기 이 사람들일 것이라 생각하지만, 우리가 의도적으로 무시하거나 존재 자체를 모르는 완전히 다른 집단이 있고, 우리는 그들의 니즈를 중요하게 여기지 않습니다. 그러니 우리의 사용자가 누구인지 아는 것은 너무나 당연하게 중요한 일인데, 실제로는 창밖으로 날아가 버리곤 합니다.

또 우리의 서비스의 목적을 기억하는 것입니다. 서비스 파멸의 순환에서 벗어나, 우리가 왜 여기에 있는지—다시 강조하지만, 어떤 서비스에든 정말 중요한 일입니다. 서비스가 얼마나 잘 수행되고 있는지 알 수 있도록, 우리 직원들이 실제로 그 학습을 실행에 옮길 자유를 갖게 하는 것 역시 포함됩니다. 우리는 이런 것들이 무엇인지 알고 있습니다. 그리고 우리가 이것들을 하지 않을 때 얼마나 비효과적인지도 알고 있습니다. 이런 것들을 하지 않을 때, 얼마나 효과적으로 진전을 가로막는지 보여주는 빠른 예시 하나를 보여드리고 싶습니다.

이것은 ‘CIA 단순 사보타주 현장 매뉴얼(CIA Simple Sabotage Field Manual)’이라는 것입니다. 한번 보시기 바랍니다. 나쁜 일이 벌어지지 않도록 막는 흥미로운 콘텐츠와 멋진 아이디어들로 가득한 토끼굴입니다.
1940년대 미국에서 CIA 요원들에게 새로운 조직에 개입할 때 쓰라고 주어졌던 가이드입니다. 거기에는 환상적인 조언들이 포함되어 있습니다.
“가능한 한 자주 관련된 이슈를 꺼내라.” 이거 정말 좋습니다. “가능하면 모든 사안을 위원회에 회부하여 추가 검토하게 하라. 그 위원회는 절대 5명 미만이 되지 않도록 하라.” 만약 5명 미만이 참석한 회의에 있다면, 주위를 둘러보십시오. 그리고 이것도 있습니다. “합리적으로 행동하고, 동료들에게 성급함을 피하도록 권고하라. 성급함은 나중에 난처함이나 어려움을 초래할 수 있다.”

저는 이런 말을 정말 많이 들었습니다. “Lou, 바다를 끓일 수는 없어.” “Lou, 그건 정말 위험해 보여!” 혹은 이것도요. “사소한 것들에도 완벽을 요구하라. 그래서 여러분이 하려는 일의 전체 요지가 사라지도록 해라.” 완벽합니다.
제가 그랬어야 했던 순간이 정말 많았습니다.

이런 것들을 극복하는 문제로 돌아가면, 저는 빨리 한 가지만 말하고 싶습니다. 우리는 때때로 스스로를 탓합니다. 방 안에 들어가서 우리가 필요한 것이 ‘자신감’이라고 생각합니다.
하지만 그게 우리가 필요한 것이 아닙니다. 우리가 필요로 하는 것은, 왜 우리 조직의 사람들이 이런 일들을 스스로에게 하고 있는지 이해하는 것입니다. 왜 우리가 스스로에게 이런 일을 하고 있을까요? 우리의 문제는 무엇입니까? 무엇이 우리를 앞으로 나아가지 못하게 막습니까?
솔직히 말하면, 이것을 극복하는 사람들은 종종 자신감이 가장 적은 사람들입니다. 그들은 그런 대화를 준비하는 사람들입니다. 그들은 이해관계자들을 조사하고, 조직의 문제들이 무엇인지 이해하는 사람들입니다. 방 안에 들어가 모두를 알고 있다고 가정하며 그냥 걷지 않습니다.

그러니까 우리가 다루는 것은 실제로 완전히 다른 기술 세트입니다.
우리가 디자인 스쿨에서—만약 갔다면—혹은 우리가 들었던 어떤 과정에서도 배우지 못했을 기술 세트입니다. 그리고 그것은 우리가 해야 할 일의 90%에 해당하는 부분에 필요한 기술들입니다.

그래서 지금부터 매우 빠르게, 나쁜 서비스디자인의 10가지 원인 목록을 훑어보겠습니다.
여러분에게 이것들 중 어떤 것이 자신에게도 해당되는지 속으로 생각해보시길 바랍니다. 그리고 이것은 제가 지금도 계속 작업하고 있는 목록입니다.

1번, 나쁜 서비스디자인의 원인: 우리가 달성하려는 ‘결과’가 무엇인지 모른다. 우리는 이쪽에서 어떤 서비스를 전달한다고 생각하지만, 실제로 사용자는 다른 것을 원한다. 우리는 우리의 사용자가 누구인지, 그들이 무엇을 필요로 하는지 모른다. 우리는 우리의 ‘재료’를 이해하지 못한다. 인터넷이 어떻게 작동하는지 모른다면, 우리는 인터넷이 그냥 멈추고 우리가 디자인을 하고 10년 동안 내버려둘 수 있다고 생각하게 된다. 우리는 우리의 서비스가 무엇인지 모른다. 이런 모든 것들 때문에, 우리는 실제로 서비스가 무엇인지 이해하지 못하고, 조직 내에서 그것들이 어디에 있는지도 모른다. 우리는 우리의 서비스가 잘 수행되고 있는지 측정하지 않는다. 우리의 조직은 서비스를 전달하도록 구조화되어 있지 않았다. 우리의 직원들은 아무것도 바꿀 수 있는 능력이 없다. 우리는 우선순위를 충분히 두지 않는다. 우리는 어떤 위험도 감수하기를 두려워한다. 너무 적은 자원으로 너무 많은 것을 하려 한다. 지금 우리는 긴축 상태에 있으며, 현재 사안들에 대해 근시안적이다. 그리고 마지막으로, 다행히도 많은 사람들에게 해당되지는 않겠지만: 우리는 이대로 넘어갈 수 있다고 생각한다.

다시 말하지만, 이런 것들을 극복하려면, 우리가 관여하는 일의 90%에 해당하는 기술들을 개발하기 시작해야 하고, 진정으로 서비스디자인이 이런 모든 일이라는 사실을 인정해야 합니다. 그러니 여기에 관심이 있으시다면, 오늘 오후 사라의 워크숍에 대한 작은 홍보를 하겠습니다. 그녀가 펍 퀴즈를 진행할 것입니다. 단, 술은 마시지 않고요, 분명히 해두겠습니다.

정리하면, 우리가 여기서 이야기하고 있는 것은 우리 자신과 조직 안에서 ‘서비스 문해력(service literacy)’을 만드는 일입니다.
그리고 그것은 서비스를 실제로 존재하는, 디자인될 수 있고 디자인되어야 하는 것들로 볼 수 있는 능력을 뜻합니다.
또한 우리가 ‘좋은 서비스’라고 말할 때 무엇을 의미하는지에 대한 공감대를 실제로 공유하여 모두가 같은 방향으로 끌어당길 수 있는 능력을 뜻합니다.
그리고 우리가 너무나도 잘 아는, 온갖 희석된 상황들을 실제로 극복하고, 더 나은 서비스를 디자인하고 전달하기 위한 ‘커밋’을 얻어내는 능력을 뜻합니다. 그리고 이것은 서비스디자인이 일어나도록 하는 조건을 실제로 만드는 일이 곧 ‘일’이라는 뜻입니다.
그것이 우리가 관여하는 일이며, 그것은 사용자가 무엇을 필요로 하는지, 우리의 서비스가 어떻게 작동하는지, 사용자 여정이 실제로 무엇인지를 생각하는 일만큼이나 서비스디자인에 해당하는 일입니다.

그리고 이 일은 쉽지 않습니다. 이것이 정말 중요합니다.
제가 스위치를 탁 켜고 서비스를 바꿀 수 있다고 말하는 것이 아닙니다. 이것은 수년에 걸친 활동입니다. 스프린트도, 마라톤도 아닙니다. 조직의 경계를 가로질러 우리 모두가 함께 일하는 ‘릴레이’입니다.
실제로 작동하는 서비스를 전달하기 위해서 말입니다. 그리고 제가 처음 들었을 때 정말 간담이 서늘해졌던 한 문장을 남기고 싶습니다. 제 첫 상사가 이렇게 말했습니다. “Lou, 일을 끝내는 사람들이 살아남는다.”
저는 ‘와, 무섭네요, 제발 그만 말씀해 주세요!’라고 생각했습니다. 하지만 사실입니다.
그렇다고 우리가 끝없이 고생만 해야 한다는 뜻은 아닙니다. 우리는 시간을 우선순위화하여 다른 일을 할 개인적 선택을 할 수 있으며, 이는 괜찮습니다. 하지만 종종 이것은 장기전이며, 우리는 씨앗을 심고, 사람들이 기본적으로 그것을 짓밟는 것을 지켜보고, 18개월 뒤에 그것이 자라고 있음을 확인하러 돌아와야 합니다. 그것이 우리의 일입니다. 그렇게 작동합니다.
그리고 말씀드렸듯이, 이것은 정말 많은 사람들 사이의 ‘릴레이’입니다.
여러분의 서비스 안의 모든 연결을 생각해보면, 우리의 서비스를 전달하는 데는 수백 명이 관여하고 있습니다. 하지만 어렵다고 해서 복잡해야 한다는 뜻은 아닙니다. 우리가 여기서 해낼 수 있는 단순한 일들이 있습니다.

그래서 스포일러를 하나 말씀드리면: 새 책이 나올 것입니다. 제목은 ‘Bad Services’가 될 것이고, 무엇이 문제인지, 그리고 그것을 어떻게 극복할지에 대한 내용입니다. 여기서 이렇게 말해두는 것은, 제가 스스로 작성을 재촉하기 위함입니다. 아직 완성되지 않았습니다. 아이디어가 있으시면 알려주십시오. 제목은 Bad Services가 될 것입니다.
제가 오늘 이야기한 것에 관심이 있으시다면, God:service에서 찾으실 수 있습니다.
이건 좋네요! Good;services입니다. 감사합니다.