픽셀로 옮겨진 정책, 디자인은 정체되었는가 - 마사 에드워즈, 사라 스미스, 케빈 이만

Martha Edwards, Sarah Smythe, Kevin Ehman이 디자인 성숙도, 수용성, 조직 구조를 논의하고, 애자일 팀에서 디자이너를 권한 부여하는 팁, 장기적 사고를 스프린트에 담는 방법, 고위 리더십에 디자인의 이점과 ROI를 전달하는 전략을 공유한다. 이 대화는 2023년 2월 27일에 최초 공개되었다.

익스체인지 팟캐스트, 제23화 |
픽셀로 옮겨진 정책 – 디자인은 정체되었는가 (마사 에드워즈, 사라 스미스, 케빈 이만과 함께)
Exchange Podcast, Ep. 23 |
Policy to Pixels - Is design stalled with M. Edwards, S. Smythe, K. Ehman
원본 출처 : https://www.youtube.com/watch?v=jPYJKV2LaeE   BC’s Digital Government 브리티시컬럼비아 주정부의 디지털 거버넌스 채널
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분, 발언자 표기 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)  

유튜브 공개 2025년 3월 29일. 

마사 에드워즈 (Martha Edwards)
직책: 익스체인지 랩(Exchange Lab) 서비스디자인 리드
역할: 중앙정부의 디지털 혁신 허브인 Exchange Lab에서 서비스디자인 프로젝트를 주도하며, 공공서비스의 사용자 중심 개선을 담당

사라 스미스 (Sarah Smythe)
직책: BC 주정부 디지털 경험(Government Digital Experience, GDX) 서비스 및 디자인 총괄 직무대행
역할: 디지털 서비스의 사용자 경험, 콘텐츠, 서비스디자인을 총괄하며, 팬데믹 시기 공중보건·백신 정보 전달과 같은 대규모 커뮤니케이션 프로젝트를 지원

케빈 이만 (Kevin Ehman)
직책: 환경·기후변화전략부(BC Ministry of Environment and Climate Change Strategy) 전략디자인 디렉터
역할: 복잡한 정책·서비스 환경에서 전략디자인을 적용해 프로그램 개선과 조직의 장기적 변화 촉발을 담당

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아리 허스버그: 팟캐스트에 오신 것을 환영합니다. 진행자 아리 허스버그입니다. 오늘은 서비스디자인 분야의 전문가 패널을 모셨습니다. 익스체인지 랩의 서비스디자인 리드 마사 에드워즈, 정부 디지털 경험의 서비스와 디자인 총괄 직무대행 사라 스미스, 환경·기후변화전략부의 전략디자인 디렉터 케빈 이만입니다.

오늘은 디지털 BC 라이브 스트림 ‘Policy to Pixels: Is design stalled?’라는 주제로 이야기합니다. 우리 관할이 디자인 성숙도, 수용성, 조직 구조 측면에서 영국 정부와 같은 다른 관할과 어떻게 비교되는지 탐구합니다. 또한 애자일 팀에서 디자이너를 권한 부여하는 팁, 스프린트 안에서 장기적 사고를 지원하는 전략, 대중을 위한 완성된 좋은 디자인 제품 사례도 다룹니다. 애자일 접근이 디자인의 관성을 깨는 역할, 우수한 서비스디자인 결정을 위한 토대로서 전 분야에 걸친 학습의 중요성도 논의합니다.
추가로, 디자인의 혜택과 ROI를 고위 리더십에 전달하는 전략, 책상 한켠에서 진행되는 부수 프로젝트를 넘어서는 방법, 디자이너로서 정신적 벽에 부딪혔을 때 어떻게 해야 하는지도 다룹니다. 편히 앉아 서비스디자인의 세계로 함께 들어가 보시기 바랍니다. 케빈, 사라, 마사 모두 환영합니다.

케빈: 감사합니다, 아리.

사라: 안녕하세요, 아리.

아리 허스버그: 바로 본론으로 들어가겠습니다. 디자인 성숙도, 수용성, 조직 구조 측면에서 영국 정부와 같은 다른 관할과 비교하면 우리는 어떤가요?

마사: 제가 답변드리겠습니다. 저는 여러 정부에서 근무한 경험이 있습니다. 캐나다 연방정부와 비교하면 BC 주정부는 꽤 비슷한 상황입니다. 여기저기 디자인이 존재하는 ‘포켓(pockets)’이 있지만, 더 큰 차원의 조직적 전략은 아직 부족합니다.

영국 정부의 경우를 말씀드리겠습니다. 저는 몇 년간 Government Digital Service(GDS)에서 일했습니다. 지금은 상황이 어떻게 변했는지 확실히 알 수는 없지만, BC 주정부와 비교하면 그들의 디자인 성숙도는 매우 높다고 할 수 있습니다. 수백 명의 디자이너가 있었고, 사용자 연구자와 콘텐츠 디자이너도 있었습니다. 그래서 디자인 실천이 매우 잘 구축되어 있었습니다.

각 제품팀에는 디자이너가 여러 명 배치되었습니다. 단순히 제품팀 하나나 업무 영역 전체를 한 사람이 맡는 것이 아니라, 여러 디자이너가 함께 일했습니다. 디자인 리더도 많았습니다. 실천 공동체(communities of practice)도 매우 강했습니다. 디자인 시스템 같은 것들은 책상 한켠의 부수 업무가 아니라 예산을 받고 제품처럼 운영되었습니다. 또한 ‘열린 방식(working in the open)’에 대한 헌신도 강했습니다. 블로그를 통해 항상 진행 상황을 공유하고, 자신들의 작업을 설명했습니다. 그래서 정부 내 디자인의 선도자로 인식되었습니다.

그 배경에는 몇 가지 이유가 있습니다. 첫째, 서비스 표준이 있습니다. 단순히 표준만 있는 것이 아니라, 평가 프로세스를 통한 책임성과 지출 통제(spend controls)가 있습니다. 즉, 사용자 연구를 하지 않고, 사용자 요구에 기반한 디자인 의사결정을 하지 않으면, 자금 지원이나 서비스 공개(go live)를 허가받지 못합니다. 따라서 팀은 반드시 디자인을 잘해야 하고, 그 역량을 구축해야 합니다. 그렇지 않으면 서비스를 시작할 수 없습니다.

둘째, 조직 전반에 “더 나은 것을 만들자”라는 문화가 있습니다. 누구나 공동체에 기여해야 한다는 기대가 있었습니다. 블로그를 쓰거나 공동체에 기여하는 것이 성과 평가에 포함되기도 했습니다. 그래서 조직 전체가 디자인 역량을 키우는 데 헌신하는 문화가 있었습니다. 그래서 영국은 우리보다 훨씬 앞서 있다고 생각합니다. 하지만 BC 정부도 훌륭한 일을 하고 있으며, 결국 따라잡을 것이라고 믿습니다.

아리 허스버그: 그렇다면 BC 주정부 안에서 우리가 따라잡고 있다고 말할 수 있는 부분이 있습니까?

마사: 네, 있다고 생각합니다. 중앙팀에서 그런 모습을 볼 수 있습니다. 시민 서비스 부처 안의 익스체인지 랩과 정부 디지털 경험(GDX)에는 강한 디자인 문화가 있습니다. 많은 디자이너가 함께 일하고 있습니다. 물론 아직 부서 간 고립(silos) 문제 같은 개선할 부분이 많지만, 중앙정부의 디자인팀은 매우 강하고 훌륭한 성과를 내고 있다고 생각합니다.

아리 허스버그: 혹시 영국의 GOV.UK에서 한 일에 대해 들어보지 못한 분들을 위해, 저희가 쇼노트에 링크를 올리겠습니다.

사라 스미스: 제가 하나 더 덧붙이고 싶습니다. BC 정부의 디지털 투자 사무소(Digital Investment Office)가 디지털 제품에 자금을 배분할 때 디자인을 요구사항에 포함하기 시작했습니다. 이는 큰 진전입니다. 익스체인지 랩과 GDX 모두 이 사무소와 더 긴밀히 협력하면서, 우리가 원하는 디자인 표준이 조직 전체에서 지지받을 수 있도록 노력해야 한다고 생각합니다.

아리 허스버그: 감사합니다. 애자일 팀 안에서 디자이너를 권한 부여하기 위한 팁이 있을까요? 그리고 스프린트 안에서 장기적 사고를 어떻게 지원할 수 있을까요?

케빈: 제가 먼저 말씀드리겠습니다. 애자일 환경의 제품팀에서 디자인이 제대로 자리 잡으려면, 제품 책임자(Product Owner)가 디자인의 역할을 높이고, 일이 진정으로 디자인 주도로 이루어지도록 해야 합니다. 동시에 그것은 더 고위 리더십, 즉 스폰서와 주요 이해관계자들이 세우는 문화적 규범으로도 뿌리내려야 합니다.

보통 교차 기능적 팀으로 제품을 만들기 전에, 충분히 광범위한 디자인 리서치를 통해 만들고자 하는 것에 대한 정보를 확보하는 것이 이상적입니다. 따라서 디자인은 제품팀 구성이 시작되기 전에 이미 당연한 방식으로 자리 잡아 있어야 합니다.

저는 디자인과 애자일을 두 가지로 나누어 설명합니다. 첫째는 제품팀 시작에 앞서는 기반 디자인 단계입니다. 여기에는 탐색적 디자인과 발견적 디자인이 포함됩니다. 그러나 이는 제품 개발이 진행되는 내내 계속 이어집니다. 예를 들어 복잡한 서비스 생태계에서 일할 때는, 몇몇 서비스디자이너가 방향을 설정하고 어디로 가야 할지를 탐색하는 경우가 있습니다. 이것은 애자일 주기와는 분리된 작업입니다. 이런 기반 리서치가 제품팀의 큰 로드맵을 만드는데 도움을 줍니다.

둘째는 제품팀 내부에서 이루어지는 디자인입니다. 이때 디자이너들은 애자일 주기를 따르면서 제품 결정을 검증하고, 데이터를 개발자에게 전달해 더 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 돕습니다. 보통 성공적인 전략은 디자이너가 제품팀보다 조금 앞서 나가는 것입니다. 알파나 베타 제품, 프로토타입 등을 사용자에게 가져가 피드백을 얻고, 그 결과를 다시 제품팀에 전달하면서 방향성을 잡습니다.

상황과 자원에 따라 달라지기 때문에 정답은 없습니다. 하지만 일반적으로 제품팀 내 디자인은 두 가지 궤적, 두 가지 속도로 진행된다고 말씀드릴 수 있습니다.

마사: 저도 케빈의 말에 전적으로 동의합니다. 제 경험을 조금 덧붙이면, 제가 정부에서 10년간 이 일을 하면서 2주 스프린트 안에서 디자인을 효과적으로 할 수 있다고 느낀 것은 딱 한 번뿐이었습니다.
그때 가능했던 이유는 세 가지였다고 생각합니다.
첫째, 케빈이 말했듯이 우리는 이미 충분한 기반 리서치를 해둔 상태였고, 바로 구축과 반복(iteration) 단계에 들어갈 수 있는 상황이었습니다. 둘째, 큰 디자인팀이 있었습니다. 사용자 연구원 두 명, 사용자 인터페이스 디자이너 한 명, 서비스디자이너 한 명, 콘텐츠 디자이너 한 명이 있었습니다. 이렇게 많은 인력이 모여 있으니 2주 스프린트 안에서 디자인을 진행하는 것이 가능했습니다. 셋째, 사용자 모집을 위한 외부 에이전시와 계약을 맺고 있었습니다. 그래서 사용자 테스트를 위한 대상을 직접 찾을 필요 없이, 원하는 날에 바로 모집해 달라고 요청할 수 있었습니다. 이 모든 지원이 있었기 때문에 가능했습니다.

제가 보기에는 BC 주정부 안에서 이런 조건이 모두 갖추어진 팀을 본 적은 없습니다. 따라서 이런 일이 어렵다고 느끼신다면, 그것은 당연합니다. 개인의 문제가 아니라 시스템의 문제입니다.

아리 허스버그: 참고로, 보통 한 팀에서 몇 명의 디자이너가 활동하나요?

마사: BC 주정부 말씀인가요? 경우에 따라 다릅니다. 제 경험상 보통 한 제품팀에 디자이너는 한두 명뿐입니다. 대부분은 한 명이고, 때로는 한 사람이 여러 제품팀에 걸쳐 배치되기도 합니다. 사라의 팀은 한 프로젝트에 더 많은 디자이너가 있을 수도 있습니다.

케빈: 제가 마사의 말씀에 몇 가지를 보태겠습니다. 디자인은 보통 짝(pair)으로 할 때 가장 효과적입니다. 예를 들어, UX/UI를 맡은 디자이너가 사용자 테스트까지 동시에 책임져야 한다면, 2~3주 주기 안에서 모든 것을 제대로 수행하기는 어렵습니다. 지원이 더 필요합니다.

그리고 사용자 테스트 참여자를 제품 책임자나 프로그램 부서 직원에게 의존해 모집하려고 하면, 원하는 최종 사용자와의 연속적 피드백 루프를 구축하기 어렵습니다. 외부 리크루트 업체를 활용하는 것은 좋은 방법이지만, 정부에서는 제3자 계약을 통해 비용을 지급하는 데 어려움이 많습니다.

저희 환경부에서 효과적으로 사용했던 전략은 탐색 단계에서 만난 사용자들에게 서비스 개발과 전달의 여러 단계에서 지속적으로 다시 참여해 달라고 명시적으로 요청하는 것입니다. 이렇게 하면 다양한 대표성을 가진 작은 액션 그룹이 생기고, 각 단계마다 그들에게 돌아가 피드백을 받을 수 있습니다. 모집 과정을 반복할 필요가 줄어들고, 참여자들도 꾸준히 관여할 수 있다는 기대를 가지게 됩니다.

사라: 사실 모집(recruitment) 자체만으로도 하나의 팟캐스트 에피소드가 나올 만큼 배울 점이 많습니다. 언제 외부 업체를 써야 하고, 언제 직접 현장에 나가야 하는지 등 저희가 수년간 쌓아온 경험이 많습니다.

다시 디자이너가 혼자 일하는 것과 짝으로 일하는 것에 대해 말씀드리자면, 가능하다면 최소한 두 명이 함께 일하는 것이 좋습니다. 단순히 업무량을 나누는 이유 때문만이 아니라, 연구는 혼자서는 해서는 안 되기 때문입니다. 윤리적 논의, 방법론적 논의 등을 다른 사람과 함께 해야, 우리가 설정한 경로가 정말로 올바른지 검증할 수 있습니다. 혼자서는 올바른 답에 도달하기 어렵습니다. 그런 점에서 짝을 이루는 것이 중요합니다. 또한 자신이 세운 가정을 검증할 수 있도록 도와주는 디자이너 커뮤니티와 연결되어 있어야 한다는 점도 매우 중요합니다.

아리 허스버그: 모두 감사합니다. 한 팀에 이렇게 많은 사람이 필요할 수 있다는 생각은 미처 못 했습니다. 이것만으로도 앞으로 또 다른 대화 주제가 될 수 있겠습니다. 그렇다면 대중을 위한 좋은 디자인 산출물 사례를 몇 가지 말씀해 주실 수 있습니까?

케빈: 물론입니다. 이 팟캐스트가 공개될 무렵이면 새로운 bcparks.ca 사이트가 완전히 출시되어 있을 것입니다. 이는 정말로 최종 사용자 중심으로 디자인된 정보 서비스로, BC 공원의 핵심 디지털 서비스를 보완하는 데 큰 역할을 합니다. 예전 정보 서비스 사이트와 비교하면 완전히 달라졌습니다. 공원팀이 훌륭한 벤더와 협업해서 이룬 큰 성과입니다. 복잡한 서비스 제공 환경에서 디자인이 주도할 때 무엇을 해낼 수 있는지를 잘 보여주는 사례입니다. 링크는 팟캐스트 노트에 포함하겠습니다.

사라: 또 다른 사례가 있습니다. 코로나19 시기에 저희 부서인 정부 디지털 경험(GDX)은 보건부와 서비스 BC와 긴밀히 협력했습니다. 백신 접종을 비롯해 코로나 관련 메시지를 BC 주정부가 국민에게 전달해야 했는데, 여러 소통 채널을 통해 이뤄졌습니다. 서비스디자인, 디자인 리서치, 많은 조정을 거쳐 웹, 챗봇, 콜센터, 대본과 각종 커뮤니케이션을 모두 일관되게 맞췄습니다.

그런데 디자인 리서치를 통해 알게 된 것은, 여전히 많은 사람들이 종이 기반 정보를 필요로 하거나 웹이 편하지 않다는 사실이었습니다. 디자이너들이 이 필요를 확인하고, 공동 디자인(co-design), 프로토타입 제작, 테스트를 거쳐 실제 인쇄된 안내문과 엽서를 만들었습니다. 부모들이 아이들의 백신 접종 방법을 알 수 있도록 하고, 리서치에서 드러난 가장 큰 우려를 해결하는 내용을 담았습니다.

이런 엽서는 도서관, 약국 등 다양한 유통 경로를 통해 BC 전역에 배포되었고, 몇 가지 언어로 번역되기도 했습니다.

아리 허스버그: 정말 큰 프로젝트였겠네요.

사라: 네, 긴 프로젝트였습니다. 처음 시작할 때 인쇄물을 만들 줄은 몰랐습니다. 그러나 리서치를 통해 필요성이 드러났고, 그 결과를 반영했습니다.

아리 허스버그: 패널 여러분, 좋은 서비스디자인 결정을 내리기 위한 토대로서 전 분야 학습의 중요성에 대해 말씀해 주실 수 있을까요?

케빈: 좋은 질문입니다. 제가 먼저 말씀드리겠습니다. 사실 좋은 서비스디자이너가 되기 위해 여러 전문 분야의 전문가일 필요는 없다고 생각합니다. 저는 공식적인 디자인 배경이 없지만, 괜찮은 서비스디자이너로 일해왔다고 생각합니다. 저는 픽셀을 직접 다루지 않습니다. UX/UI 디자이너도 아닙니다. 다만 좋은 UX/UI 실무가 무엇인지는 알고 있고, 와이어프레임이나 중간 수준의 인터페이스는 충분히 그려왔습니다. 그러나 프론트엔드 코드를 짜거나 피그마에서 실제 제품 인터페이스를 제작하지는 않습니다.

제가 보기에 서비스디자인은 전략적·시스템적 사고에 가깝습니다. 뛰어난 리서처가 되는 것, 분석에서 종합으로 옮겨가며 실행 방안을 제시할 수 있는 역량이 핵심입니다. 사회과학, 컴퓨터공학, 건축학 등 다양한 배경을 가진 사람들이 훌륭한 서비스디자이너가 될 수 있습니다. 특정 분야의 정규 디자인 교육이 없어도 충분히 가능합니다. 본질은 방법론의 축적이나 툴 숙련도가 아니라, 관점과 태도, 그리고 시스템적 사고를 할 수 있는 깊은 능력에 있다고 생각합니다.

사라: 케빈이 정말 잘 정리했다고 생각합니다. 제가 말하는 ‘분야(discipline)’는 린(Lean), 개발, 정책, 행동과학 같은 것들입니다. 서비스디자인은 이런 분야들과 협업할 때 비로소 힘을 발휘합니다. 정부에서는 누구나 서비스를 디자인합니다. 꼭 서비스디자이너만이 하는 일은 아닙니다. 그러나 서비스디자인이 실제 구현되려면 다른 분야의 힘이 필요합니다. 디자인은 실행 단계에서 살아남기도 하고 죽기도 합니다. 정책이나 개발과 맞물리지 않으면, 리서치에서 드러난 이상적인 아이디어도 현실로 구현되지 못합니다. 그렇기 때문에 디자인은 모두의 책임이라고 생각합니다.

마사: 제가 6년 전 다시 정부로 돌아왔을 때, 서비스디자인이 실제로 정부 안에 있다는 사실이 무척 반가웠습니다. 이제 우리도 자리를 잡았다는 뜻입니다.

아리 허스버그: 다른 의견 있으신가요? 그렇다면 다음 질문으로 넘어가겠습니다. 디자인의 투자수익률(ROI)을 고위 리더십에 설득력 있게 설명하기 위한 좋은 전략이나 논리가 있을까요?

마사: 가장 쉬운 설명은 위험을 줄이는 것이라고 말씀드릴 수 있습니다. 사용자를 깊이 이해하고, 그들의 필요와 실제로 효과 있는 방법을 알면 잘못된 것을 만드는 위험을 피할 수 있습니다. 이는 시간과 비용 낭비를 막는 방법입니다. 비용 측면은 조금 더 설득하기 어렵습니다. 디자인은 인력 채용과 역량 구축이라는 선행 투자를 요구하기 때문입니다. 하지만 비용 절감 효과를 보여줄 수 있는 증거를 모을 수 있습니다.

예를 들어, 최근 BC 정부의 서비스디자인 성과 지표를 찾다가 GDX가 보건부와 함께 의료 서비스 플랜 신청 절차를 개선한 사례를 보게 되었습니다. 새로운 디자인을 적용하자 오류율이 30%에서 1% 미만으로 줄었습니다. 이는 직원들이 오류를 고치거나 신청이 통과되지 않은 사람들의 전화를 받는 데 쓰는 시간을 크게 절약하는 효과를 냅니다. 이런 수치를 보면 비용 절감 효과를 바로 계산할 수 있습니다.

좋은 서비스디자인 프로젝트는 우선 기준선 데이터를 수집하는 데서 출발해야 합니다. 데이터가 없다면 ROI를 설명하기 어렵습니다. 따라서 데이터를 모으는 것이 첫걸음입니다.

아리 허스버그: 정말 좋은 조언입니다. 많은 사람들이 생략하는 단계이기도 합니다.

케빈: 맞습니다. 특히 데이터가 전혀 축적되지 않은 영역에서는 더욱 그렇습니다. 실제로 많은 서비스에는 분석이나 측정 체계가 전혀 없다는 사실을 발견하고 놀라는 경우가 많습니다. 측정하지 못하면 투자 효과를 입증할 수 없습니다.

아리 허스버그: 그렇다면 책상 한켠에서 하는 부수 프로젝트를 넘어서, 이것이 중요한 이니셔티브이고 조직 전반의 도구와 성과를 높이는 길임을 어떻게 보여줄 수 있을까요?

마사: 음, 아직 우리는 충분히 거기까지 가지 못했습니다. 디자인에 중요한 것들, 예를 들어 디자인 커뮤니티나 디자인 시스템 같은 것들이 아직 책상 한켠의 부수 업무로 다뤄지고 있기 때문입니다. 그래서 아직 해결되지 않았습니다. 하지만 지금 그것을 해결하기 위해 노력하고 있습니다. 최근에 캐나다 디지털 서비스의 베스 폭스와 통화하면서 들은 말이 기억에 남습니다. 사이드 업무를 설명할 때 ‘무엇을 하느냐’가 아니라 ‘조직의 어떤 문제를 해결하느냐’라는 관점에서 보는 것이 유용하다고 했습니다. 그 말을 듣고 저도 제가 하는 사이드 업무를 그런 시각에서 다시 생각하게 되었습니다. 예를 들어 중복 업무의 문제입니다. 다른 팀이 이미 만든 디자인 패턴이나 양식을 또다시 만들면서 시간과 돈을 낭비하는 경우가 얼마나 많은가 하는 문제입니다. 이렇게 각자 고립된 채 일하면서 이야기하지 않는다면, 낭비되는 비용은 엄청납니다. 그래서 요즘 저는 사이드 업무를 ‘이것이 조직의 어떤 문제를 해결하는가’라는 관점에서 보고 있습니다.

케빈: 부처 현장에서는 사이드 업무가 훨씬 더 많다고 생각합니다. 중앙 부서에서는 디자인이나 개발에 일정 수준의 자원을 할당받습니다. 물론 타당한 이유가 있기도 합니다. 그러나 부처 단위에서 진정으로 의미 있는 해결책이나 실천 지원을 만들려고 할 때는 상황이 다릅니다. 예를 들어 저희 환경부에서는 디자인 주도 접근을 체계적으로 잡은 지 거의 2년이 되었습니다. 이제야 비로소 모여서 어떻게 일하는지, 무엇이 좋은 실천인지, 어떻게 서로를 지원할 수 있는지 논의할 수 있게 되었습니다. 그동안은 너무 바빠서 그냥 일을 하느라 정신이 없었습니다. 이제야 조금 더 지속 가능한 리듬을 가지게 되었고, 공유 자산을 만들고 문서를 정리하는 시간을 갖게 되었습니다. 이런 것이야말로 효율을 만들고, 중복과 낭비를 줄이고, 실천을 일관성 있게 하는 방법입니다. 그러나 여전히 우리는 기민하게 움직여야 하고, 스스로 적극적으로 나서야 합니다. 마사, 당신이 책상 한켠에서 시작한 인간 중심 디자인 그룹도 훌륭한 예입니다. 사람들이 서로 이야기를 나누고, 우리 일이 얼마나 비슷한지 알게 되는 것만으로도 시간을 크게 절약할 수 있습니다.

사라: 네, 마사는 전설 같은 존재입니다. (웃음)

아리 허스버그: 마사, 여기에 대해 생각을 더 말씀하시겠습니까?

마사: 네, 케빈과 마사가 이미 많은 부분을 말씀하셨습니다. 대화를 열고, 소통할 수 있는 공간을 만드는 것이 시작이라고 생각합니다. 또한 우리는 열린 방식으로 일하고, 팀과 부서를 넘어서 조직 전체가 정보를 공유할 수 있는 시스템과 도구를 마련해야 합니다. 하지만 지금은 그런 것이 충분하지 않습니다. 예를 들어 디자인 시스템을 전사적으로 공유하는 플랫폼이 없어서, 웹페이지나 양식을 매번 처음부터 만들어야 합니다. 이런 것들은 반드시 필요하며, 조직 차원의 지원이 있어야 합니다. 지금 GDX에서도 많이 고민하고 있고, 이런 것들은 리더십이 공간을 마련해줘야만 가능합니다. 디자인이 성장하고 수요가 늘어나는 지금, 이런 것들이 더 이상 사이드 업무로 남아서는 안 됩니다.

케빈: 다시 디자인 성숙도에 대한 첫 질문으로 돌아가고 싶습니다. BC에서 디자인의 성장은 사실 꽤 오래전부터 있었습니다. 10년도 훨씬 전부터 서비스디자인은 공식적으로 문서화된 실천으로 자리 잡았습니다. 그러나 확산 속도는 매우 느렸습니다. 반면 알버타 같은 곳은 10년 전만 해도 디자인 실천이 없었지만, 지금은 조직 전반에 걸쳐 투자가 폭발적으로 늘었습니다. 직위, 예산, 구조 모든 것이 폭발적으로 늘어난 것입니다. 물론 거기에도 많은 도전이 따릅니다. 알버타에서 일하는 사람들은 아마 여러 비판을 할 수 있을 것입니다. 그것은 당연합니다. 하지만 BC에서는 성장 속도가 워낙 느렸기 때문에, 다른 디지털 시대의 실천 영역에 비해 커뮤니티나 레포지토리, 툴링 같은 부분에서 필요한 자원을 제대로 따라잡지 못했습니다.

아리 허스버그: 그렇다면 디자이너들이 정신적 벽에 부딪혔을 때, 예를 들어 지원 부족, 도구 부족, 진전 없음 같은 상황에서는 어떤 조언을 해주시겠습니까?

마사: 제가 디자인 커뮤니티의 대표 같은 역할을 하고 있다 보니, 많은 분들이 찾아와서 “충분한 영향을 못 미치고 있는 것 같다”라고 말씀하십니다. 그럴 때 제가 드리는 말은 이렇습니다. 서비스디자인과 정부의 과제는 결국 정부의 일하는 방식을 바꾸는 것이고, 그것은 정말 어렵습니다. 어쩌면 불가능할 수도 있습니다. 그래서 저는 항상 스스로에게 친절해야 한다고 말씀드립니다. 변화가 일어나지 않거나, 영향력이 작다고 느끼는 것은 개인의 잘못이 아닙니다. 실제로는 영향을 주고 있고, 다만 원하는 만큼 빠르지 않을 뿐입니다. 그것은 개인의 탓이 아니라 우리가 있는 시스템의 문제입니다. 그것이 바로 우리가 속한 시스템입니다. 제가 공직자로 일하면서 큰 도움이 된 또 하나의 깨달음은 정부는 장기전이라는 점입니다. 변화는 느립니다. 많은 인내가 필요합니다. 무언가를 시작하는 데에도 시간이 걸립니다. 예를 들어, 몇 년 전에 저는 매우 의미 있는 연구를 했다고 생각했습니다. 하지만 당시 제가 속한 제품팀에서는 이미 내려진 결정을 바꿀 수 없었고, 그래서 아무 성과 없이 묻혔습니다. 그런데 최근 몇 달 전, 그 연구가 다시 사용되기 시작했고 새로운 팀이 그것을 기반으로 일하고 있다는 사실을 알게 되었습니다. 그래서 비록 지금은 원하는 대로 되지 않더라도, 미래에는 달라질 수 있다는 점이 저에게 큰 영감을 주었습니다.

케빈: 저도 두 번째 임기라고 말씀드렸는데, 제가 20대일 때는 정부가 장기전이라는 생각을 못 했습니다. 하지만 누군가 그 점을 설명해주면서 제 관점이 완전히 달라졌습니다. 씨앗을 심고, 언젠가 누군가가 와서 물을 주기를 기다리는 일과 같습니다. 디자인 작업도 때로는 쐐기를 박는 얇은 칼날 같은 역할을 한다고 생각합니다. 저는 요즘 디자인을 트로이 목마에 비유하기도 합니다. 겉으로는 서비스 상호작용 수준의 문제를 해결하라고 투입되지만, 실제로는 원인을 해결하기 위해 전체 프로그램 디자인을 해체해야 할 때가 있습니다. 그러나 그것은 디자이너만의 역할이 아닙니다. 정책을 만든 사람, 프로그램을 설계한 사람, 고위 의사결정자 모두가 함께해야 합니다. 그래서 그것은 수년에 걸친 과정이 될 수 있습니다. 단기적으로는 성과를 보지 못할 수도 있지만, 더 큰 변화를 촉발할 수 있습니다. 마사가 말했듯이 시기나 환경 때문에 잠시 보류된 일이 나중에 다시 살아날 수도 있습니다. 우리는 더 큰 그림 속에서 일하고 있음을 인식하고, 조금은 건강한 분리(compartmentalization)도 필요하다고 생각합니다.

사라: 여기에 하나 더 덧붙이고 싶습니다. 만약 영향력이 부족하다고 느끼거나 외롭다고 느끼는 디자이너가 계시다면, 꼭 저희 커뮤니티에 연락해 주시기 바랍니다. 저를 포함해 많은 사람들이 멘토나 코치가 되어드릴 준비가 되어 있습니다.

케빈: 네, 마사가 제 입에서 나오기 전에 말해버렸습니다. (웃음) 혼자 제품에 배치된 디자이너라면 정말 힘들 수 있습니다. 마사가 말했듯이 모든 책임이 본인에게만 지워진 것처럼 느낄 수 있지만, 반드시 혼자 짊어질 필요는 없습니다. 디자인 커뮤니티와 연결되면, 그 안에서 여러분의 일을 뒷받침해 줄 챔피언을 소개받을 수도 있습니다. 절대로 혼자일 필요는 없습니다.

아리 허스버그: 맞습니다. 이렇게 커뮤니티가 있다는 것은 큰 조직에서 혼자 일하는 모든 직무에 중요합니다. 좋은 날도 있지만, 도움이 필요할 때도 있기 마련입니다.

자, 이제 마무리 발언을 부탁드립니다. 마지막으로 나누고 싶은 생각이 있으신가요?

케빈: 오늘 이렇게 많은 이야기를 나눴다는 것 자체가 좋은 신호라고 생각합니다. 디자인이 이런 시간과 공간을 차지하게 되었다는 점이 의미 있습니다. 아리, 디지털 BC 콜과 이번 팟캐스트에서 이런 자리를 마련해 주셔서 감사드립니다. BC 정부 안에서 디자인에 대한 관심과 모멘텀이 분명히 있습니다. 지금은 디자이너로 일하기에 매우 흥미로운 시기라고 생각합니다.

사라: 네, 저도 요즘 어떤 변화의 바람이 불고 있다고 느낍니다. 새로운 움직임이 촉발되는 시점입니다. 아마 이 팟캐스트도 그 일부일 것입니다. 감사합니다.

마사: 저는 오늘 이 자리에 있는 세 사람보다 먼저 훌륭한 디자인 리더십을 보여주신 분들을 꼭 언급하고 싶습니다. 이 일은 결코 쉽지 않습니다. 많은 훌륭한 분들이 오랫동안 좋은 디자인을 해왔고, BC 정부 안에 튼튼한 기반을 마련해주셨습니다. 이제 우리는 그 위에서 조직 전체로 확산시킬 기회를 갖게 되었습니다. 그분들께 감사드립니다.

아리 허스버그: 모두 와주셔서 감사합니다. 저는 오랫동안 디자인 이야기를 다루고 싶었습니다. 마사, 사라, 케빈, 시간을 내주셔서 감사합니다. 청취자 여러분, 오늘 Policy to Pixels: Is design stalled를 즐기셨길 바랍니다. 저에게 연락하시려면 re.hersburg@gv.pc.ca로 메일을 보내시거나 쇼노트의 링크를 클릭하시면 됩니다.
들어주셔서 감사합니다.