(영상) 지난 10년간 서비스 디자인의 실패와 성공 - 앤디 폴라인

지난 10여 년간 서비스디자인은 정부와 기업, 일상생활 전반으로 확산되며 성장해왔지만, 동시에 기대만큼의 성과를 내지 못한 영역과 여전히 풀리지 않은 과제도 남아 있다. 『Service Design: From Insight to Implementation』은 지난 세대의 디자이너들에게 서비스디자인이라는 이름을 처음 알려준 대표적인 책이었고, 그 두 번째 판이 출간을 앞두고 있다. 이 대화에서 공동저자 앤디 폴레인은 라브란스 러블리, 벤 리즌과 함께 집필한 신간의 배경을 소개하며, 서비스디자인이 지난 10년간 어떤 성숙을 이뤘는지, 어디에서 한계를 드러냈는지, 그리고 왜 여전히 서비스디자인이 필요한지에 대해 성찰한다. 산업적 관리 패러다임이 여전히 지배하는 조직 구조 속에서 서비스디자이너가 어떤 수평적 역할을 맡아야 하는지, 그리고 앞으로의 과제와 전망을 공유한다.

Swiss Innovation Academy
2025년 9월 26일
원본 영상 출처 : https://youtu.be/7f7s9tsm21w?si=C-OpgbC6ybVpOxpA   
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분, 발언자 표기 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)  

 

앤디 폴레인(Andy Polaine)은 디자인 리더십 코치이자 서비스디자인 전문가이다. 『Service Design: From Insight to Implementation』의 공동 저자로 잘 알려져 있으며, 팟캐스트 Power of Ten을 진행한다. 과거 Fjord에서 클라이언트 진화 그룹 디렉터로 활동했고, 호주 UNSW에서 교육자로도 활동했다. 현재는 독립 코치로서 조직의 디자인 역량과 리더십, 조직 변화를 지원하면서 동시에 스위스 루체른 응용과학예술대학교(Lucerne University of Applied Sciences and Arts)의 루체른 예술디자인학교(Lucerne School of Design, Film and Art)에서 서비스디자인 석사 과정(MA Service Design)의 공동 책임 교수(Co-Lead) 역할을 하고 있다.  https://www.polaine.com/    https://www.linkedin.com/in/apolaine/

영상 소개글 : 
앤디 폴라인 @apolaine 은 디자인 리더십과 서비스디자인에 열광하는 사람이다. 지난 1년 동안 그는 라브란스 러블리(Lavrans Løvlie), 벤 리즌(Ben Reason)이라는 또 다른 두 ‘덕후’와 함께 새로운 서비스디자인 관련 프로젝트를 진행해왔고, 나는 그것을 미리 볼 수 있는 기회를 가졌다.
이번 대화에서 그는 이 프로젝트가 어떻게 탄생했는지, 그리고 다음과 같은 주제에 대한 자신의 견해를 공유한다.

• 지난 10년간 서비스디자인 분야가 어떻게 성숙해왔는가.
• 지난 10년간 서비스디자인이 실패한 지점은 어디인가.
• 디자인 리더들이 어디에나 존재하는 오늘날에도 서비스디자인이 여전히 필요한 이유는 무엇인가

 

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“우리는 지금 ‘서비스디자인’이라는 것을 하고 있습니다.”
그가 이렇게 설명하기 시작했을 때 저는 “세상에, 이게 바로 제가 생각하는 방식이잖아. 그리고 여기에 완전한 방법론이 존재하는구나”라고 생각했습니다. 이후 많은 사람들이 같은 경험을 했다는 이야기를 들었습니다.
서비스디자인은 일종의 ‘프랙탈(fractal)’ 같은 성격을 가지고 있습니다. 확대할 때마다 같은 복잡성이 반복해서 나타나는 것입니다.
작년 헬싱키에서 열린 서비스디자인네트워크 컨퍼런스에서 저는 750명이 넘는 사람들과 수백 명의 온라인 참가자들과 함께 있었습니다. 그때 저는 정말로 “와, 이제 이건 진짜구나”라고 느꼈습니다.
또 저는 서비스디자이너가 조직 내에서 수평적으로 들어와 요소들을 서로 ‘붙여주는 역할’을 맡을 수 있다는 이야기를 들었습니다. 대기업이나 대형 조직의 관리 방식은 여전히 산업혁명의 유산입니다. 여전히 조립 라인과 같은 구조입니다. 모든 요소는 서로 맞물려야 하며, 그렇지 않으면 하나의 일관된 전체로 기능하지 못하고 문제를 일으킵니다.
그리고 우리는 사실 불안과 두려움을 가진 인간을 상대하고 있는 것입니다. 그렇다면 어떻게 그 변화를 구체적으로 형성하고, 사람들이 단순히 겁먹지 않고 나아갈 수 있도록 도울 수 있을까요?

사회자:
앤디, 다시 만나서 정말 반갑습니다. 최근 몇 달 동안 비밀리에 진행된 프로젝트가 있다는 이야기를 들었는데 사실입니까?

앤디 폴레인:
네, 사실입니다.

사회자:
그 비밀이 무엇입니까?

앤디 폴레인:
우리는 올해 대부분의 시간을 『서비스디자인  Service Design: From Insight to Implementation』의 2판을 집필하는 데 썼습니다. 저와 벤 리즌, 라브란스 러블리가 함께 했습니다. 공식 출간일은 10월 21일입니다.
그 책은 저를 포함해 많은 사람들에게 서비스디자인을 알게 해주었습니다. 서비스디자인이라는 하나의 분야가 존재한다는 사실을 깨닫게 해주었습니다.

사회자:
본격적으로 2판 이야기에 들어가기 전에, 1판은 어떻게 나오게 되었고, 당시 어떤 필요를 충족했던 것인지 말씀해주시겠습니까?

앤디 폴레인:
그 기원은 사실 제 ‘가르침(teaching)’에서 비롯되었습니다. 저는 시드니 UNSW 미술대학(College of Fine Arts)에서 미디어 아트 학부장을 맡고 있을 때 조직 디자인에 관심을 갖게 되었습니다. 당시 학부 구조조정을 진행하고 있었는데, 저는 이게 디자인 프로세스라는 생각이 들었습니다.

그런데 우리는 회의실에 앉아 A4 용지에 적힌 텍스트를 서로 낭독하고 있었습니다. 저는 “왜 우리는 지금 화이트보드 앞에 서 있지 않은 거지?”라고 생각했습니다.

그때부터 저는 점점 조직 디자인에 빠져들기 시작했습니다. 당시 저는 벤을 이미 알고 있었는데, 2001년쯤 그를 방문했을 때였습니다. 그 무렵 라이브워크(Livework)가 막 시작된 시기였고, 벤은 “우리는 지금 서비스디자인이라는 걸 하고 있어”라고 설명해주었습니다. 그날 저는 라이브워크의 또 다른 창립자인 크리스 디스(Chris D’s)도 만났습니다.

저는 “세상에, 이게 바로 내가 생각하던 방식이잖아? 그리고 여기에 전체적인 방법론이 있구나”라고 느꼈습니다. 이후 그들의 책을 읽거나 제 수업을 들은 많은 사람들도 같은 경험을 했다고 생각합니다.

몇 년 동안 저는 점차 서비스디자인 쪽으로 옮겨갔고, 결국 가르치기 시작했습니다. 2009년에는 제가 지금 당신과 동료로 일하고 있는 그곳에서 석사 과정에 서비스디자인 트랙을 개설했습니다.

저는 벤, 라브란스, 크리스에게 늘 말해왔습니다.
“당신들이 서비스디자인에 관한 책을 써야 하지 않나요? 사실상 당신들이 이미 ‘서비스디자인에 관한 책’을 써온 것이나 다름없지 않습니까? 당신들이 개척자잖아요?”
그들은 늘 “언젠가는 할 꺼에요”라고 대답하곤 했습니다.

그러다 저는 루 로젠펠드(Lou Rosenfeld)에게 제안했습니다.
“제가 이 주제에 관한 책을 쓸께요.”
원래 여러 에이전시를 방문해 그들의 실천 방식을 인터뷰하고, 그걸 한 권의 책으로 엮어내는 저널리즘적 스타일로 쓰려고 했습니다.
그런데 그 과정의 어느 시점에서 벤과 라브란스가 말했습니다.
“좋습니다. 우리가 같이 쓸께요.”

그게 시작이었습니다. 책 집필에는 생각보다 훨씬 긴 시간이 걸렸습니다. 마감 기한을 한참 넘겨버렸고, 세 사람이 함께 책을 쓴다고 해서 세 배 빨라지는 게 아니었습니다. 오히려 두 배는 더 시간이 걸렸습니다.

당시 저는 무엇보다도 그 내용을 체계적으로 담고 싶었습니다. 왜냐하면 제대로 된 책이 존재하지 않았기 때문입니다. 『This is Service Design Thinking』은 아직 나오지 않았고, 몇 권의 책이 나오긴 했지만 다소 학문적인 성격이 강했습니다. 실용적으로 실제 실행에 바로 쓸 수 있는 가이드는 없었습니다.

저는 가르치면서 바로 사용할 수 있는 그런 책을 찾고 있었고, 결국 스스로 그것을 쓰기로 했던 것입니다.

서비스디자인은 매우 복잡하기 때문에 가르치는 것도 쉽지 않습니다. 저는 그 복잡성을 ‘프랙탈’이라고 표현하곤 합니다. 확대해 들어갈수록 또 다른 복잡성이 반복적으로 나타나는 것입니다.

그 확대와 축소, 즉 줌인과 줌아웃을 오가는 사고 방식이 제가 서비스디자인을 바라보는 주요한 방식입니다. 모든 것이 시스템적으로 서로 얽혀 있기 때문에 어디서 시작하고 어디서 끝내야 할지 순서를 정하기가 어렵습니다.

하지만 가르칠 때는 반드시 선형적 흐름을 잡아야 했고, 책을 쓸 때도 마찬가지였습니다. 결국 이 책은 제 스스로의 필요를 충족시키기 위한 ‘가려운 곳을 긁는’ 작업이었습니다. 동시에 그들은 자신들의 지식을 기록해 남기고 싶어 했습니다.

사회자:
책이 그렇게 잘 나오고, 사람들에게 사랑받았으면 보통은 새로운 책으로 넘어가지 않습니까? 왜 다시 돌아와 2판을 쓰게 된 것입니까?

앤디 폴레인:
저는 현재 디자인 리더십에 관한 책의 초고를 조금 써둔 상태입니다. 지금 저의 주된 일은 디자인 리더들을 코칭하는 것이기 때문입니다. 루와 이야기를 나누던 중에 그가 말했습니다.
“혹시 서비스디자인 책의 2판을 낼 생각을 해본 적이 있습니까? 그 책은 꾸준히 잘 팔리고 있어요.”

저는 사실 갈등했습니다. 왜냐하면 이미 한 번 해본 일이고, 이제는 다음 단계로 넘어가고 싶었기 때문입니다. 그러나 벤과 라브란스와 제가 다시 대화를 시작했고, 그 과정이 아주 흥미로웠습니다. 저는 그들과 나누는 대화 자체를 매우 즐겼습니다.

물론 우리가 1판을 썼을 당시에도 서비스디자인은 이미 존재하고 있었습니다. 책은 2013년이나 2014년에 공식적으로 출간되었고, 우리는 2011년 무렵부터 집필을 시작했습니다. 그러니 지금은 거의 15년의 시간이 흘러 되돌아보게 된 것이며, 당시와는 아주 다른 시각을 갖게 되었습니다.

처음 책을 쓸 때는 “이런 흥미로운 초기 사례들이 있다. 서비스디자인은 이런 것을 할 수 있고, 이런 가치를 제공할 수 있다”는 식이었습니다. 그러나 12~15년이 지난 지금은 “와, 이 분야가 정말 많이 성장했구나”라고 되돌아보게 됩니다.
작년 헬싱키에서 열린 서비스디자인네트워크 컨퍼런스에서 저는 750명 이상의 사람들과 수백 명의 온라인 참가자들 앞에 앉아 있었습니다. 그 순간 “이제 이건 확실히 하나의 진짜 분야구나. 엄청나게 성장했구나”라는 걸 느꼈습니다.

그동안 수많은 컨퍼런스 발표와 우리가 직접 참여해온 프로젝트들이 쌓였고, 초기의 유토피아적 희망과 실제 실행에서의 현실, 그 모든 경험을 함께 반추할 수 있었습니다. 그래서 “왜 2판을 써야 하는가”라는 간단한 문서 초안을 작성하면서도 점점 흥미로운 작업이 되었습니다.

사회자:
미리 보기를 읽었을 때 가장 인상 깊었던 부분이 바로 ‘성숙(maturing)’이라는 주제였습니다. 1판에서 이야기했던 예측이나 관점들이, 지금은 성숙된 분야 속에서 어떻게 다르게 해석되었는지 말씀해주시겠습니까?

앤디 폴레인:
1판의 마지막 장에는 미래를 내다보는 내용이 있었습니다.
제목은 “서비스디자인이 직면한 과제들”이었습니다. 주로 트리플 바텀 라인(triple bottom line), 즉 경제적 과제, 어떻게 새로운 방식을 시도하고 그에 대한 비즈니스적 타당성을 확보할 것인가 하는 문제였습니다. 또 서비스가 지속가능성에 어떤 역할을 할 수 있는가도 다루었는데, 당시에는 제품 소유에서 서비스 접근으로 전환되는 흐름을 주목했습니다. 그리고 사회적 과제들도 있었습니다.

돌아보니 우리는 “서비스디자이너들이 전 세계에서 이런 역할을 할 수 있으면 좋겠다” 정도의 희망 섞인 관점을 가졌던 것 같습니다. 일부는 실제로 성과를 냈습니다. 예를 들어 영국의 정부디지털서비스(GDS)와 그동안 이뤄진 많은 작업들에는 서비스디자인의 강력한 요소가 있었습니다. 그것들은 결국 ‘서비스’였기 때문입니다. 또 미국에서도 일부 공공서비스에서 큰 영향을 미쳤습니다만, 트럼프 정부나 일론 머스크의 개입으로 해체되기 전까지였지요. 그 과정에서 대규모 관료 조직을 움직이는 엄격한 경험을 쌓을 수 있었습니다.

반대로 지속가능성 측면에서는 기대만큼 영향을 주지 못했습니다. 2000년대 후반에는 ‘공유경제’가 크게 주목받았고, 레이첼 봇스만의 『What’s Mine Is Yours』 같은 책이 소비 감소를 유도할 것이라는 낙관적인 전망을 내놓았습니다. 그러나 실제로는 그렇지 않았습니다. 오히려 에어비앤비, 우버 같은 대기업이 등장하면서 그 어두운 면이 드러났습니다.

또한 디지털의 폭발적 성장도 있었습니다. 우리가 1판을 집필하던 당시에는 스마트폰이 등장한 지 얼마 되지 않았습니다. 지금은 빅테크의 문제까지 불거졌지만, 그때는 그런 세계가 존재하지 않았습니다. 우리는 다소 순진하거나, 독일어 표현대로 “눈이 푸른 채(blue-eyed)” 미래를 낙관했던 것 같습니다.

그럼에도 경제적 과제는 여전히 유효합니다. 그래서 이번 2판에서는 당시 제시했던 과제들이 어떻게 빗나갔는지, 그리고 여전히 남아 있는 과제가 무엇인지 깊이 다루었습니다.

사회자:
디자인 분야 자체도 1판 이후 크게 변했습니다. 지금은 많은 사람들이 디자인을 ‘제품 디자인’이나 ‘디지털 디자인’으로 이해하고 있습니다. 이런 상황에서도 서비스디자인은 여전히 유효한 것입니까? 생태계 속에서 그 필요성이 남아 있습니까?

앤디 폴레인:
네, 오히려 지금 더 필요합니다.
지난 15~17년 동안 제품 디자인, 제품 관리, 제품 리더십, 혹은 제품 중심(product-led) 조직이 급성장했습니다. 물론 “나는 90년대에도 이런 걸 하고 있었다”라고 말하는 사람들도 있지만, 오늘날 우리가 아는 형태로 포장되어 등장한 것은 그 시기입니다.

저는 많은 제품 담당자들을 만났습니다. 그들은 스스로를 ‘제품 리더’라고 부르지만, 경력이 7년 정도인 경우가 많습니다. 그 정도면 그 세계에서는 비교적 ‘경험이 많은 편’입니다.

그래서 우리가 2판을 준비하면서 나눈 초기 대화 중 하나에서 눈에 띄었던 점이 있습니다. 디자인 씽킹이 한때 붐을 일으켰다가 금세 사라졌다는 점입니다. 그 때문에 라브란스가 “책에서 많은 부분을 빼고 싶다. 두꺼운 책이 아니라 차라리 얇은 판으로 가자. 대신 새로운 내용을 더 쓰게 될 것이다”라고 말하기도 했습니다.
그 과정에서 우리는 책 속에 방법론(methods)이 너무 많다는 것을 깨달았습니다. 당시에는 잘 알려지지 않았던 방법들이었지만 지금은 대부분 다 알려진, 기본적인 인간 중심 디자인(human-centered design) 기법들입니다. 그래서 그런 부분들을 덜어냈습니다. 결국 디자인 씽킹의 흥망성쇠가 있었습니다.

저는 제품 디자인이 혼란스럽던 것들을 정리하고 구조와 프레임워크를 만들어내면서 조직과 경영진에게 매력적인 구조를 제시했다고 생각합니다. 하지만 그것은 일종의 ‘산업적 사고방식(industrial way of thinking)’이라고도 볼 수 있습니다. 사람들은 여전히 ‘배송(shipping)’이라는 말을 쓰고, 나쁜 사례를 두고는 ‘피처 공장(feature factories)’이라고 부릅니다. 이런 용어 자체가 여전히 산업적 언어를 담고 있으며, 문제적이라고 생각합니다. 왜냐하면 그것이 일종의 조립 라인 프로세스를 전제하기 때문입니다. 피처 팀(feature teams)이 존재하고, 무언가가 공정을 따라 흘러가면서 작은 미니 공장처럼 운영되는 방식입니다.

에어비앤비의 사례를 들어보겠습니다. 브라이언 체스키가 어느 순간 “내가 내 회사를 더 이상 이해하지 못하겠다. 우리는 어떻게 일하는지도 모르겠다. 수많은 작은 공장들이 돌아가고 있는데, 그들이 무슨 일을 하는지 이해가 안 된다”라고 고백한 적이 있습니다. 그래서 에어비앤비에서는 다시금 서비스 블루프린팅 과정을 통해 전체를 맵핑해 보려고 했습니다. 흥미로운 점은, 우리가 1판 집필을 위해 리서치를 할 때 에어비앤비 사람들과 이야기를 나누면서 그들이 스스로를 ‘서비스 회사’로 본다는 점이었습니다. 결국 그들은 한 바퀴 돌아 다시 제자리로 돌아온 셈입니다.

제품 중심 접근은 훌륭한 성과도 많습니다. 혼란스러운 것을 조직화하고 구조를 제공한 것도 사실입니다. 하지만 동시에 프로세스를 다시 ‘사일로(silo)’로 만들어버리기도 했습니다. 예를 들어, 같은 앱의 다른 부분을 담당하는 피처 팀들이 서로 다른 방향으로 일하면서 불일치와 갈등을 겪는 경우가 많습니다. 은행 앱 같은 경우를 떠올려 보십시오. 같은 앱인데도 팀이 분리되어 있어서 일관성이 없습니다. 각 팀은 자기 팀만의 작은 세계에 갇혀 있고, 전체 생태계에 대한 감각을 잃고 있습니다.

그래서 저는 서비스디자이너의 역할이 여전히 수평적으로 개입해서 다시금 일관성 있는 경험을 만들어내고, 서로를 이어주는 역할이라고 생각합니다. 냉소적으로 말하면 “이런 이야기를 지난 15년 동안 계속 해온 것 같은데, 도대체 뭐가 달라진 건가?”라는 생각이 들기도 합니다. 하지만 실제로는 산업적이고 구조화된, 사일로화된 사고방식이 여전히 조직에는 매력적으로 보이는 것입니다. 왜냐하면 그게 조직이 운영되는 방식이기 때문입니다. 대기업이나 대형 조직의 관리 방식은 여전히 산업혁명의 유산입니다. ‘부서(departments)’라는 이름을 붙였지만 본질은 조립 라인과 다르지 않습니다. 여전히 ‘노동자’와 ‘관리자’의 분리 구조가 있고, 언어와 구조 자체가 기업이 다시 낡은 습관으로 돌아가게 만듭니다. 그러면 기업은 “아, 이제 우리는 다시 지휘·통제(command and control) 방식으로 해도 괜찮구나. 꼭 애자일이나 집단적 구조를 할 필요가 없구나”라고 생각하게 됩니다.

그래서 우리가 ‘무엇이 변했고 무엇이 그대로인가’를 살펴보니, 많은 방법론들이 흡수되어 디자인 씽킹이나 다른 체계로 편입된 반면, 두 가지 핵심적인 점은 잊혀지거나 희미해졌다는 걸 깨달았습니다.

첫째, 거의 모든 것이 서비스라는 사실입니다. 우리가 사용하는 디지털 도구들은 모두 서비스입니다. 슬랙, 넷플릭스, 우리가 사용하는 소프트웨어는 이제 소유하지 않습니다. 우리는 구독(subscription)만 하고 있습니다. 그것들이 서비스라는 것은 서버(server)가 다운되면 바로 알 수 있습니다. 슬랙을 열었는데 서버가 꺼져 있으면 아무것도 안 뜨고 빈 상자만 보이는 겁니다. 그 뒤에는 방대한 인프라가 있고, 그것이 있어야만 작동하는데, 그것이 바로 서비스적 사고방식입니다.
서비스적 사고란 곧 생태계적 관점입니다. 모든 것이 서로 맞물려 있어야 하고, 그렇지 않으면 문제가 발생합니다. 애플은 이를 대체로 잘 하지만, 아이클라우드는 종종 매끄럽게 작동하지 않아 사람들에게 불편을 줍니다. 항공사 서비스, 인사(HR) 서비스, 보험 서비스 등 많은 경우가 여전히 단절되어 엉망입니다.
이렇게 생태계적 관점이 잊히면서, 사람들은 자신이 제품을 디자인하고 있다고 착각합니다. 그러나 사실은 여전히 서비스입니다. 제품은 언제나 다른 것들과 연결되어 있습니다. 이것이 바로 ‘생태계(ecosystem)’입니다.

둘째, 서비스디자인의 본질적 사고 중 하나인 ‘프런트 스테이지와 백 스테이지’ 관점이 희미해졌습니다. 서비스는 단지 사용자나 고객이 눈앞에서 경험하는 것만이 아닙니다. 그것을 가능하게 하고 뒷받침하는 조직 내부의 도구, 시스템, 프로세스, 직원 경험이 반드시 연결되어 있습니다. 이 두 영역의 상호작용이 핵심인데, 제품 중심 접근은 주로 프런트 스테이지, 즉 하나의 터치포인트 경험에만 집중했고, 그 결과 필수적인 많은 요소들이 빠져나가 버렸습니다.
서비스디자인은 여전히 조직이 그것을 전달하고 지원할 수 있는 역량에 관한 것입니다. 프런트 스테이지 경험을 가능하게 하는 도구, 시스템, 프로세스, 그리고 직원 경험이 바로 그것입니다. 두 영역의 상호작용이 본질인데, 이 부분이 다소 잊혀졌습니다. 제품 중심 접근은 주로 프런트 스테이지, 단일 터치포인트 경험에만 집중했고, 필수적인 다른 요소들은 사라져버린 것입니다.

사회자:
이번 새로운 판에서 독자들이 책을 사기 전에 알아야 할 변화가 또 있습니까?

앤디 폴레인:
네, 사실 우리는 조직 변화(organizational change)에 관한 전체 장을 새로 썼습니다. 그것이 1판에서 빠졌던 부분이었습니다. 당시에도 조금은 언급했지만, 결코 충분히 다루지 못했습니다. 실제로 서비스디자인을 실무에서 하는 사람이라면 누구나 알겠지만, 그 부분이 결국 80~90%의 일을 차지합니다.

앞서 말한 프런트 스테이지와 백 스테이지를 개선하려 하면, 완전히 새로운 서비스를 백지에서 시작해 처음부터 끝까지 디자인해서 런칭하는 경우는 드뭅니다. 새로운 항공사를 만든다고 해도 기존의 항공사와 공항이라는 맥락 속에서 움직일 수밖에 없습니다. 항상 역사적 맥락이 있습니다. 따라서 서비스 갱신을 하려면 결국 조직 변화를 해야 합니다.

제가 포드에서 일할 때의 경험을 예로 들면, 클라이언트가 “우리는 고객 경험을 개선하고 싶습니다”라고 말하며 찾아왔습니다. 우리는 “좋습니다, 물론 하죠. 함께 작업합시다”라고 답했고, 고객 경험 개선을 위한 여러 개념을 제시했습니다. 그런데 그들은 곧 깨달았습니다. “이것을 실현하려면 우리가 일하는 방식을, 그리고 직원 경험 자체를 근본적으로 다시 생각해야 하는구나.” 결국 CX 프로젝트 뒤에는 항상 EX 프로젝트가 따라왔습니다. 고객 경험 개선을 위한 선행 조건으로 직원 경험과 조직 운영 방식을 바꿔야 했기 때문입니다.

이 모든 과정은 서비스디자이너에게 큰 숙제입니다. 이해관계자를 어떻게 설득하고, 어떻게 사람들을 참여시키느냐가 중요합니다. 우리는 책 속에서 “매니저도 사람이다(managers are people too)”라는 표현을 썼습니다. 결국 그들 또한 불안과 두려움을 가진 인간이기 때문입니다. 그들이 조직 차원에서 변화를 두려워하며 ‘항체 반응’을 일으켜 “우리는 이런 변화를 원하지 않는다”고 거부해버리면, 결국 서비스는 런칭되지 못합니다. 그냥 컨셉으로만 머물다가 사라집니다. 그래서 이번에는 그 부분을 하나의 장으로 제대로 다뤘습니다.

또 다른 변화는 외부 전문가들의 기여입니다. 인디 영(Indi Young)이 리서치 부분에서 사고 유형(thinking styles)에 관한 지혜를 나눠주었습니다. 그래서 우리는 “연구를 하고 싶다면 인디 영, 스티브 포르텔, 샘 래드너, 에리카 홀 같은 사람들의 저작을 읽어야 한다”라고 직접 권고했습니다. 그들의 기여 덕분에 책이 더 깊어졌습니다.

우리는 사례 연구도 거의 전부 업데이트했습니다. 몇몇 오래된 사례는 여전히 남아 있지만, 대부분은 새로 바꿨습니다. 예를 들어, 1판에서 시작을 알렸던 보험사 예니가(Yeniga)의 사례가 있습니다. 당시에는 변화의 시작 단계였고, “이게 어떻게 될까”라는 실험적 아이디어들과 큰 혁신적 아이디어, 그리고 작은 시도들이 있었습니다. 라브란스가 최근에 당시 CEO였던 사람(지금은 전 CEO)과 마케팅 책임자를 만나 다시 이야기를 나눌 수 있었습니다. 그리고 10년, 15년이 지난 지금 “당시 아이디어 중 얼마나 남았고, 무엇은 실현되지 못했는가”를 물었습니다. 놀랍게도 그들은 지금에서야 당시 이야기했던 것들을 실행하기 시작했습니다. 이제야 가능해졌거나, 이제야 조직의 의지가 생겼기 때문입니다. 이런 과정을 업데이트할 수 있었던 것은 매우 흥미로웠습니다. 그리고 이번에는 조직 변화와 관련된 새로운 사례도 많이 추가했습니다.

그리고 마지막으로, 일종의 ‘봄맞이 청소(spring cleaning)’를 했습니다. 2판 집필은 매우 이상한 경험입니다. 집 벽에 작은 얼룩이 있어서 “여기만 살짝 덧칠해야지” 하고 붓을 댔다가, 얼룩이 더 도드라져 보이니까 “주변도 조금 더 칠해야겠다”라는 생각이 듭니다. 그러다 결국 “차라리 벽 전체를 칠해야겠다”라는 상황이 오고, 나중에는 “이제 아파트 전체를 다시 칠해야겠다”는 지경에 이르게 됩니다. 책을 고치는 과정이 딱 그랬습니다.

한편으로는 책 전체를 다 다시 쓰고 싶었지만, 동시에 역사의 기록으로 남겨두고 싶은 부분도 있었습니다. 어떤 부분은 그 당시의 순간과 상황을 담아내고 있었기 때문에, 다 바꾸지 않고 그대로 두고 싶었습니다.

반대로, 예전에 쓴 문장을 읽으면서 “우리가 이걸 정말 잘 썼구나. 이건 명확하고 깔끔하다. 그런데 내가 강의하면서 수년간 설명하는 과정에서 오히려 더 복잡하고 이해하기 어렵게 변해버렸구나”라는 깨달음을 얻기도 했습니다. 그래서 오히려 과거의 편집된 글이 더 유용했습니다.

책을 공동 집필했기 때문에, 가끔은 “이 좋은 문장을 누가 썼는지” 알 수 없는 경우도 많았습니다. 제 머릿속에서는 “이건 라브란스가 쓴 거 아니야?”라고 생각했는데, 그는 “아니야, 네가 쓴 거야”라고 하기도 했습니다. 그만큼 글쓰기가 철저히 혼합된 과정이었습니다.

사회자:
그 과정에서 많은 다듬기 작업이 있었군요. 책을 다시 보면서 “와, 우리가 당시에는 꽤 똑똑했구나”라고 느낀 순간도 있었던 것 같습니다. 그것도 멋진 경험일 듯합니다.

앤디 폴레인:
우리는 더 멍청해진 거죠. (웃음) 저에게는 이 책이 제 인생에 아주 아름다운 영향을 주었습니다. 제가 하려던 일에 이름이 있다는 걸 깨닫게 해줬습니다. 방향성을 주었고, 갑자기 새로운 세계가 열렸습니다. 그래서 1판을 써주셔서 정말 감사드립니다. 그리고 많은 사람들이 2판을 통해 같은 경험을 하기를 바랍니다. 아마 누군가에게는 이번이 첫 경험이 될지도 모릅니다.

사회자:
그래서 묻고 싶습니다. 사람들이 그 책을 발견한다면, 저자들을 가장 잘 지원할 수 있는 방법으로 책을 구입하려면 어떻게 해야 합니까?

앤디 폴레인:
고맙습니다. 책을 쓴다는 건 고통스러운 과정입니다. 실제 집필은 절반에 불과합니다. 나머지 절반은 끝없는 수정과 다듬기, 제가 ‘쓸고 닦기(sweeping up)’라고 부르는 과정과, 책을 마무리하고 마케팅하는 일입니다. 정말 고통스럽습니다.

그래서 책을 내고 나면, 제 박사논문을 했을 때처럼 “이제는 이걸 세상에 내놓았으니 나는 다음 단계로 가야지”라는 기분이 듭니다.

저는 그동안 컨퍼런스에 많이 가지 않았고, 다른 일들을 하면서 서비스디자인 커뮤니티와는 느슨하게 연결만 유지했습니다. 앞에 나서지는 않았습니다. 우리는 흔히 “디자이너로서 사회적 임팩트를 만들자”라고 말하지만, 사실 작은 일들이 엄청난 파급효과를 일으키기도 합니다.

예를 들어, 당신이 “이 책이 내 인생의 방향을 바꾸었다”고 말해주는 것은 정말 큰 의미가 있습니다. 덕분에 제가 당신을 가르쳤고, 지금은 우리가 동료로 함께 일하게 되었으니까요.

헬싱키 컨퍼런스에 갔을 때, 이 책이 지금까지 2만 2천 부 이상 팔렸다는 사실을 들었습니다. 물론 소설처럼 수백만 부가 팔린 베스트셀러와 비교할 수는 없지만, 생각해 보면 꽤 많은 사람들이 이 책을 샀다는 겁니다.

그리고 컨퍼런스에서 “세상에, 여기 있는 거의 모든 사람들이 나를 알고 있고, 내 책을 알고 있구나”라는 사실을 깨달았을 때, 정말 놀라운 순간이었습니다. 평소에 전혀 의식하지 않던 부분인데, 단순히 제 자존심에 좋은 것만이 아니라, 이 책이 사람들에게 새로운 커리어로 나아가는 길을 열어주었다는 파급효과를 생각하니 더 큰 만족감을 느꼈습니다.

그래서 저는 말하고 싶습니다. 이미 1판을 읽은 분들에게도 2판은 여전히 많은 것을 제공할 것입니다. 특히 경험 많은 사람들에게는 조직 변화, 서비스디자인의 도전과제, 책 후반부의 내용들이 여전히 유용할 것입니다. 반대로 새로운 사람들에게는, 이번 책이 더 많은 실제 사례와 수치, 근거 자료에 기반해 있기 때문에, 1판보다 더 탄탄한 출발점이 될 것입니다.

그리고 독자들이 우리를 가장 잘 지원할 수 있는 방법은, 출판사에서 직접 책을 사는 것입니다. 로젠펠드 미디어(Rosenfeld Media)에서 구입하면 됩니다. rosenfeldmedia.com에 들어가면 찾을 수 있습니다.

출간일은 10월 21일입니다. 사전 주문을 하면 15% 할인을 받을 수 있습니다. 1판을 출판사에서 이미 구입한 분들은 추가 할인도 받을 수 있을 겁니다. 아마 이메일로 관련 안내를 받으셨을 것입니다.

그게 가장 좋은 방법입니다. 아주 단순하게 말해서, 아마존보다 우리가 더 많은 수익을 가져가기 때문입니다. 아시다시피 아마존은 항상 먼저 자기 몫을 떼어갑니다. 그래서 아마존은 ‘질식 자본주의(chokehold capitalism)’의 대표적인 예지요.

책은 DRM 없이 제공되는 걸로 기억합니다(지금은 혹시 바뀌었는지는 확실치 않습니다). 그리고 많은 보조 자료도 있습니다. 모든 이미지들은 온라인에서도 볼 수 있습니다. 놀랍게도 아직도 플리커(Flickr)에 올라가 있습니다. 로젠펠드 카탈로그가 오래되었기 때문에, 우리가 저작권을 가진 다이어그램과 이미지를 이미 플리커 라이브러리에 올려두었고, 그대로 유지되고 있습니다. 그래서 확대하거나 세부적으로 볼 수 있습니다. 네, 플리커가 아직도 존재합니다. 누가 알았겠습니까?

사회자:
정말 멋집니다. 1판이 어떻게 나오게 되었는지, 그 과정에서 어떤 뒷이야기가 있었는지 들려주셔서 감사합니다. 그리고 이번 2판 작업과 봄맞이 청소 같은 집필 경험까지 들을 수 있어 좋았습니다. 책 출간 잘 되기를 기원합니다.

앤디 폴레인:
감사합니다. 이렇게 다시 당신과 함께 대화할 수 있어서 정말 좋습니다. 이제 우리는 동료가 되었고, 이렇게 함께 이야기할 수 있다는 게 의미 있습니다.

사회자:
네, 그럼 행운을 빕니다. 곧 다시 뵙겠습니다.

앤디 폴레인:
감사합니다. 곧 뵙겠습니다.

 

* 관련 번역서 : 서비스디자인. 앤드 폴라인 , 라브란스 로이빌 , 벤 리즌 저자(글) · 배상원 , 임윤경 , 정은기 번역. 카오스북, 2016