(영상) AI 기반 서비스디자인, 리더십, 그리고 포트폴리오 — 토머스 윌슨

영국·미국에서의 서비스디자인 문화 차이와, 데이터·개인화를 기반으로 한 AI 적용(예: 콜센터·봇·NLP)을 어떻게 디지털 서비스 전반에 확장할지에 초점을 맞춘다. 철저한 디스커버리(정성f 연구)에 예산 80%를 배정할 만큼 우선해야 한다. 서비스디자인은 조직 최상단에서 CX·UX·EX와 비즈니스·조직 설계를 아우르는 전략/리더십의 일이다. 또한 모든 실무자(리서처 포함)는 명확한 포트폴리오가 필수이며, 하고 싶은 일과 성과가 드러나는 사례 중심으로 간결하게 구성·테일러링해야 한다. 미래의 경쟁력은 AI를 서비스 전반에서 데이터·오퍼레이션과 엮어 구현하고, 디자인 리더십이 이를 조직 차원의 목표와 연결하는 데 달려 있다.

AI-Powered Service Design, Leadership, and Portfolios with Thomas Wilson, Ep21
출처 : vaexperience
2024. 9. 18.
원본 영상 : https://youtu.be/JLBtKZgOLsE?si=EuoUNIzyl6Fs-gSj  
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분, 발언자 표기 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)  

토마스 월슨  https://www.linkedin.com/in/thomasianwilson/
UX 디자인 사상가이자 서비스디자이너. 최근에는 CX/UX/EX와 AI 전략에 집중하고 있다. UHG의 대규모 생태계(약 34만 명 임직원, 5천만 명 고객) 전반에서 서비스디자인·리서치·인간 중심 디자인·전략 리더십을 제공하고, 행동 건강, Care Guide/Advocacy, Find & Price Care, 엔터프라이즈 페르소나 등 영역을 다룬다. NN/g UX 팟캐스트, VAEXPERIENCE 등 다양한 프로그램에서 서비스디자인, 리더십, 포트폴리오, AI와 디지털 서비스 주제로 인터뷰 및 강연을 진행했다.

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진행자:
안녕하세요, 다시 쇼에 오신 것을 환영합니다. 이번 에피소드는 Thomas Wilson과 함께하는 흥미로운 세션입니다. 그는 사상가이자 경험 많은 디자이너, 서비스디자이너이며, 이 분야에서 30년이 넘는 경력을 가진 인물입니다. 이번 에피소드에서 그는 다소 매운 견해들을 많이 들려줍니다.
우리는 서비스디자인의 모든 것, 그것이 디자인 리더십에 미치는 영향, 그리고 좋은 디자인 리더십이 무엇인지에 대해 논의합니다. 그것이 크리에이티브 리더십과 어떻게 다른지, 그리고 크리에이티브 리더십이 비즈니스의 수익성에 충분하지 않을 수 있는 이유도 이야기합니다. 상업적 케이스 스터디와 유스 케이스, 좋은 서비스의 사례들을 다루고, 이를 생성형 AI의 맥락 속에서 어떻게 적용될 수 있는지도 함께 살펴봅니다. 그리고 Thomas는 자신의 일에 정말 열정적이어서 그 열정이 대화 전반에 드러납니다. 여러분이 이 에피소드를 즐기시길 바랍니다. 좋았다면 동료나 친구와 공유해주시면 큰 도움이 됩니다.
그럼 서두는 이쯤에서 마치고, 즐겁게 들어주시기 바랍니다. 먼저 제가 좋아하는 질문부터 시작하겠습니다. 사람들의 배경 이야기, 일종의 ‘히어로 스토리’를 묻는 것입니다. 어떻게 UX로 오게 되었습니까? 사람마다 정말 다양한 배경에서 옵니다.

Thomas Wilson:
솔직히 말하면 아주 어린 시절부터 시작되었습니다. 저는 음악가, 예술가, 작가로 시작했습니다. 초등학교 때, 아니 그 이전부터 그런 일들을 했습니다. 그리고 점차 그 일들에 더 능숙해졌고, 인정을 받기 시작했습니다. 몇몇 선생님들께 관심도 받기 시작했습니다. 중학교 때 저에게 특히 관심을 가져주신 선생님이 두 분 계셨습니다. 한 분은 제 예술적 재능에 각별한 관심을 가져주신 코치였습니다. 그분은 제 미식축구 코치였고 동시에 미술 선생님이었습니다. 그분은 정말 큰 멘토였습니다. 제 경력에서 가장 중요한 두 사람, 아니 세 사람 모두, 제 배움에서 가장 중요한 사람들은 선생님들이었습니다. 그래서 첫 번째 미대에 갔을 때쯤에는, 사실 마이애미의 작은 사립 미술학교였는데, 90년대 초반식의 전통적인 상업미술 개념들을 배웠습니다. 돈을 어떻게 벌 것인가, 광고를 어떻게 만들 것인가, 브랜드를 어떻게 만들 것인가, 사진을 어떻게 사용하고 폰트와 색채이론을 어떻게 이해할 것인가 같은 기초적인 것들 말입니다. 누드 데생 같은 인물화도 배웠습니다.

제가 지금도 가장 강력하게 간직하고 있는 배움 중 하나가 여기 있습니다. 라이프 드로잉 수업을 받아본 적이 있다면, 결국 배우게 되는 것은 ‘무언가를 스케치하는 법’입니다. 정물, 이를테면 과일과 채소나 탁자 위 사슴뿔일 수도 있고, 혹은 실제 사람, 누드, 인간 그 자체일 수도 있습니다. 배우게 되는 것은 아주 빠르게 스케치하는 법입니다. 30초 안에 무엇을 할 수 있는가, 2~3분 안에 무엇을 할 수 있는가, 10~15분 안에 무엇을 할 수 있는가, 30분짜리 스케치는 어떤 모습인가 하는 것입니다. 이게 중요한 이유는 ‘충실도(Fidelity)’와 ‘정련(Refinement)’, 그리고 단계 게이트를 거쳐가는 방식을 이해하는 데 중요하기 때문입니다. 사물의 비계와 본질적인 골격만 재빨리 잡아 비례를 맞추는 법, 거기에 어떻게 약간의 ‘맛’을 더하고 살을 붙이는지, 그리고 결국에는 그림자와 빛, 그러니까 빛이 어떻게 닿는지, 3차원에서의 모든 것들, 머리카락을 사실적으로 보이게 하거나 서로 다른 톤과 음영, 그라디언트를 사용하는 것까지 내려가는 과정을 말입니다. 이런 이해는 우리가 UX 업계에서 하는 일, 혹은 마땅히 해야 하는 일과 정확히 같습니다.
하지만 요즘 그런 것들 중 많은 부분이 더 이상 이루어지지 않고 있습니다.

아무튼, 저는 그런 모든 것들을 하다가 결국 HMI, 인간-기계 상호작용과 인더스트리얼 디자인에 깊이 빠져들게 되었습니다. 학교에 다니면서 그런 일들을 많이 했습니다. 그리고 첫 학위 말미에 백화점에서 일하기 시작했습니다. 버드인(burdines)과 블루밍데일스, 지금의 메이시스 같은 리테일 환경이었습니다. 저는 그들의 광고부터 색 보정, 화보 촬영 현장 동행, TV 광고 제작, 카피라이팅까지 모든 것을 했습니다. 90년대 초중반 이야기입니다.

그 뒤로 저는 HMI, 인포메이션 아키텍처 같은 정말 복잡한 일들을 많이 했습니다. 예를 들면, 유량(Flow)와 다이어그램, 스키매틱을 어떻게 만들지, 인더스트리얼 디자인과 각종 기기·위젯·키오스크를 위한 디자인 같은 것들입니다. 특이한 크기의 화면, 대형 스크린, 의료기기나 펌프 같은 아주 작은 화면까지 작업했습니다. 그런 일들을 많이 했습니다. 그리고 내내 사이드로는 웹사이트와 다양한 종류의 소프트웨어 작업도 했습니다. 하지만 점점 그런 일만, 오로지 그런 일만 하고 싶어졌습니다.
아마 시청자에게 흥미로운 이야기일 텐데, 제가 아직 공개하지 않았던 사실이 하나 있습니다. 제 경력 내내 저는 5~6개 전혀 다른 포트폴리오를 갖고 있었다는 것입니다. 그때그때 제가 하고 있었고 더 많이 하고 싶었던 일들로 포트폴리오를 구성했다는 뜻입니다. 그래서 매번 방향을 틀고, 변화하고, 형태를 바꿔가며 지난 30년 동안 서로 다른 유형의 일을 5~6번은 해왔습니다. 하지만 그 모든 단계에서 얻은 지식과 정보를 계속 간직해왔습니다.

잠깐만 더 열변을 토해도 된다면, 지금 정말 안타까운 점 중 하나는, 많은 사람들이 매우 근시안적인 정보만 가지고 있다는 것입니다. 정보를 조금만 아는 사람들이 많습니다. 이를테면 정보구조나 휴먼 팩터를 조금 아는 정도, 혹은 평가적 연구 쪽에서 검증 기법이나 A/B 테스트를 조금 아는 정도 말입니다. 그런데 그런 사람들이 온라인에 몇 명 있습니다. 그들이 누구인지, 교육 배경이 무엇인지 보면, 대체로 기술자 출신인데 실패했고, 크리에이티브 디렉터 같은 사람들을 조롱하고 헐뜯는 편입니다.
제가 이걸 근시안적이고 현명하지 못하다고 생각하는 이유는, 제가 아는 가장 큰 제품 리더들—이를테면 Lenny, 성을 정확히 발음 못하겠습니다만 라치키, 리치… 아마 폴란드계일 겁니다—그는 정말 똑똑하고 멋진 제품가입니다. 다양한 사람을 인터뷰합니다.
그런데 그가 인터뷰한 사람들 중, 그리고 제품가들이 따라 하고, 반복하고, 콘텐츠를 되새김질하는 사람 중에 로리 서덜랜드가 있습니다. 로리 서덜랜드는 영국에 있는 분이고, 보시다시피 커리어 내내 크리에이티브 디렉터였습니다. 40년 가까이 크리에이티브 디렉터로 일했고, 오길비에서 근무합니다. 한 가지 분명히 하겠습니다. 그의 공을 깎아내리려는 것이 아닙니다.
하지만 지난 100년 동안, 특히 지난 40~50년 동안 로리 서덜랜드 같은 사람은 아주 많았습니다.

저는 세계적으로 매우 중요한 크리에이티브 디렉터들과 함께 일해왔습니다. 그리고 백만 달러짜리 트레이드쇼 부스를 만든다는 것—인더스트리얼 디자인, 환경 디자인, 영상, 거기에 UI까지—이게 경험디자인이 아니라고 믿는다면, 당신은 바보입니다. 하드웨어와 패키지를 디자인하는 것이 경험디자인의 한 형태가 아니라고 믿는다면, 역시 바보입니다. 또한 제품 주도 성장(Product-led Growth), 마케팅과 브랜딩, 포지셔닝—빌보드, TV 광고 같은 것들—이 웹사이트와 앱으로 사람들을 유입시키고, 그것들을 홍보하는 진입점이라는 사실을 경험디자인의 일부가 아니라고 생각한다면, 당신은 바보이고, 무엇을 말하는지 모르는 것입니다.

이 모든 것은 정말 중요합니다. 그리고 모든 것을 만드는 법을 이해하는 ‘글로벌 크리에이티브’를 갖는 것도 중요합니다.
건축사무소에서 정면 입면도를 그리는 일—집이나 건물, 리모델링을 위해 도면을 그리는 일—을 하든, 포토샵을 다루든, 각종 일을 합니다. 스케치업으로 3D 공간을 애니메이션하기도 합니다. 인테리어 디자인도 모두 경험의 일부, 전부가 경험입니다.
그런데 우리가 ‘무언가를 만드는 행위’를 깎아내리기 시작하면, 세상에 무언가를 내보내는 모든 방식들을 멈추게 됩니다. 우리가 사용하는 ‘프로세스’를 멈추게 됩니다. 모든 것은 어떤 형태로든 단계 게이트를 거칩니다. 건축을 보든, 소재 디자인을 보든, 자동차나 셔츠, 신발, 섬유를 만들든, 모두 동일한 프로세스를 갖습니다. 유일하게 우리가 그 중요한 단계 게이트를 어기는 곳은 소프트웨어입니다. 그리고 아이러니하게도 스타트업에서는 90~95%가 실패합니다. 내부 디지털 전환 프로젝트에서는 70~75%가 실패합니다.
세상에 무언가를 내보내는 법을 모르는 사람들이 프로젝트를 이끌고 있으니, 이 상황이 웃기지도 않을 정도입니다. 저는 누구든 하루 종일 말할 수 있습니다. 어디서 교육을 받았는지, 부트캠프 출신인지, 자신을 과학자라고 생각하는지, 저는 관심 없습니다.
만약 모든 것이 동일한 방식으로 만들어지고, 그런 방식이 대체로 성공적이라는 사실을 이해하지 못한다면, 당신은 바보입니다. 그런데 많은 사람들이 그런 아이디어를 추켜세우고 밀어붙이고 있습니다. 그들은 똑똑하지 않습니다. 커뮤니티를 망치고 있고, 슬픈 일입니다.

그리고 누군가가 이렇게 말하는 것을 듣게 되면—“리서처도 포트폴리오가 정말 필요합니까?”, “포트폴리오 문화가 독성입니다”—사람들이 늘 그렇게 말합니다. 저는 이렇게 말합니다. 세상에서 무언가를 만들고 창조하는 일을 하는 사람이라면, 서비스디자이너든, 리서처든, UX 디자이너든, 어떤 디자이너이든, 크리에이티브든, 무엇을 하든, 포트폴리오가 필요합니다.
또 하나의 재앙은 리서치와 디자인을 분리해버리는 것입니다. 그리고 특정 종류의 리서치만 하며 그 짓만 하는 경우를 자주 보게 됩니다—거기서부터 말을 시작하면 끝이 없습니다.

진행자:
무슨 말인지 압니다. 맞습니다. 그리고 제 생각을 덧붙이자면, 경험디자인에 대한 당신의 언급이 정확히 제가 당신의 생각을 더 듣고 싶었던 이유입니다. 당신이 온라인에 올린 생각과 글을 보면, 과제를, 문제를 아주 홀리스틱하게 다룹니다. 풍부한 배경과 경험 덕분이라고 생각합니다. 저는 그보다 덜하지만 하드웨어에 어느 정도 노출된 배경을 갖고 있습니다. 직접 하드웨어를 디자인하진 않았지만, 수많은 접점을 포함하는 무언가를 실제로 디자인하려면 그 과제를 다룰 수 있는 분야별 전문가가 꼭 필요하다는 점을 깊이 이해하고 있습니다. 저는 그 관점에서 출발합니다.

Thomas Wilson:
아멘입니다.

진행자:
그런데 여기에 대해 제가 듣고 싶은 도전적 질문이 있습니다. 우리는 정말 더 홀리스틱한 문제를 해결하는 길을 잃은 것일까요? 맞죠? 어쩌면 이는 소프트웨어 업계인 우리 스스로 만든 문제일지도 모릅니다. 그렇게 들립니까?

Thomas Wilson:
그렇습니다. 우리는 스스로 자기 발등을 찍었습니다. 저는 이 주제로 Peter Merholz와 온라인에서 몇 번 언쟁을 벌인 적이 있습니다. 그의 입장은 대략 이랬습니다. “디자인은 스스로 자초했고, 디자이너들은 스스로에게 도움이 되지 않았다.” 저는 그 말에 불쾌함을 느꼈습니다. 왜냐하면, 먼저 디자이너를 탓하지 말자고 말하고 싶었기 때문입니다. 퍼스트 프린시플로 돌아가 진짜로 무슨 일이 벌어졌는지 핵심을 들여다봅시다. 실제로 일어난 일은, ‘제품 우선’이라는 것들이 밀려들어왔다는 것입니다.
대기업 내부에까지 스타트업 문화, 실패 문화가 필요하다고 주장했습니다. 그게 엄청나게 해로웠습니다. ‘빌드-테스트-런(build-test-learn)’ 같은 말을 하거나, 스스로를 혁신가라고 부르는 이들이 사실은 ‘프로그래밍에 실패한 사람들’—코딩을 잘 못해서 이제는 자신을 혁신가라고 부르며 워크숍을 열고, 카드와 데크를 만들고, 각종 컨설팅을 한다고 하지만, 사실상 실업자라는 뜻의—그런 현상이 온라인에서 번지고 있습니다. 우리는 이런 짓을 시작했고, 디자인 리더십을 해체하고, 계층을 없애야 한다고 말하기 시작했습니다. 정말 끔찍한 생각입니다.

디자인은 존중받아야 하며, 가장 상위 레이어에 위치해야 합니다. 가장 큰 문제들이 그곳에 있으니까요. 잠시 후 서비스디자인이 무엇을 할 수 있다고 믿는지에 관해 이야기하겠습니다.
하지만 ‘빌드-테스트-런’으로 시작해야 한다거나, 모든 프로젝트나 제품이 어떤 사람의 ‘아이디어’로부터 출발해야 한다고 말하는 발상—대개 그 아이디어는 사내 누구가 골프장이나 스트립 클럽에서 떠올린 것인데—저는 이런 것들에 진절머리가 납니다. 어리석고 말이 되지 않습니다. 그리고 실제로도 작동하지 않습니다. 한 번도 제대로 작동한 적이 없습니다.
가끔 작동하더라도, 백만 번에 한 번입니다. 일화적이고 우연입니다. 그들은 그런 우연들—우버 같은 유니콘—에 집착합니다. 하지만 그런 바보 같은 아이디어들 때문에 실패한 나머지 95%에 대해선 말하지 않습니다. 디스커버리를 하지 않으면, 이런 일이 벌어집니다.

며칠 전 Jakob Nielsen이 이런 글을 올렸습니다. 경험디자인이든, UX든 무엇을 하든, 예산의 80%를 디스커버리, 즉 정성적 디스커버리에 써야 하고, 20%를 평가적 검증에 써야 한다고요. 제 경험과 제가 하는 일을 근거로 말하면, 저는 90 대 10으로 바꾸겠습니다. 이유는 간단합니다. 정말 훌륭하고 강력한 디스커버리를 하고, 숙제를 잘 하고, 훌륭한 아이디어를 만들어, 진행하면서 자연스럽게 검증을 곁들이면—그 또한 검증의 한 형태입니다—뒷단에서 잔뜩 검증할 필요가 없습니다.
만약 잔뜩 검증해야만 한다면, 누군가가 장난을 치고 있거나, 무엇을 하는지 모른다는 뜻입니다. 사실이 그렇습니다. 우리는 디스커버리에 더 많은 시간을 써야 합니다.
아마 문제의 규모에 따라 달라질 수도 있습니다. 제게는 그렇습니다. 예를 들어 서비스디자인에서 선택의 여지는 없습니다. 아무 생각 없이 임의의 아이디어를 하나 집어 들어 생성형 AI를 특정 터치포인트에 적용하는 식으로는 안 됩니다. 그러면 전체 시스템이 망가지기 때문입니다. 제게 서비스디자인의 본질은 수많은 점들을 서로 연결하는 데 있습니다. 그리고 아주 작은 점 하나를 바꾸더라도 그 여파, 연쇄 반응을 반드시 고려해야 합니다.

그래서—당신의 지적과 Jakob Nielsen의 말에 이어서—충분히 확신이 설 만큼, 말 그대로 할 수 있는 모든 디스커버리를 해야 한다고 생각합니다. 일이 와르르 무너지지 않을 정도로요. 그리고 중요한 것은, 이런 이야기를 하는 사람이 Jakob만이 아니라는 점입니다. 저도 그렇고요. 저는 Erica Hall이 이런 말을 하는 것을 들었습니다. 정확한 비율을 말하는 것을 들은 적은 없지만, 그녀가 여러 번 “디스커버리가 핵심이며 가장 중요하다”라는 취지로 말하는 것을 봤습니다. 많은 글에서 그런 말을 해왔습니다. 그녀가 옳습니다. 완전히 옳습니다.
제가 보기엔, 사람들이 서비스디자인을 잘 모를 때 문제가 생깁니다. 혹은 서비스디자인이라고 하면 영국 북부식 서비스디자인만 있다고 생각할 때 말입니다. 오해받고 싶지 않습니다. 비난하려는 의도는 아닙니다.

진행자:
어떻게요? 영국 북부가 무엇을 의미합니까?

Thomas Wilson:
영국에서 이뤄지는 서비스디자인의 많은 부분은 리테일 기반이고, 학계 기반이며, 서큘러 디자인, ‘지구를 구하자’, ‘고래를 구하자’ 같은 종류의—좋은 것이긴 하지만—그런 일들입니다. 미국에서는 그런 것을 많이 보지 못합니다. 미국에서는 사람들이 즉흥극 수업을 하거나 서로 신체 접촉을 하며 물리적 공간에 모여 있는 모습을 거의 보지 못합니다.
지난 5년 사이에 그런 것들은 급격히 사라졌습니다. 무거운 물리적 워크숍을 계속하는 사람들도 많이 보이지 않습니다. 모두 물러서서 미로(Miro)를 쓰고, 원격으로 합니다. 레고 시리어스 플레이를 하는 사람도 보지 못합니다. 사실 저는 여러 다른 팟캐스트에서도 이 말을 했습니다.

지금 미국에서 보이는 것은, 서비스디자이너들이 제품팀과 프로덕트 오너들에게 고용되고 있다는 점입니다.
제 생각에 80%는 제품팀에, 20%는 CX팀에 있습니다. 그러나 그게 문제입니다.
우리는 최상단에 있어야 합니다. 가장 위 레이어에 있어야 합니다. 그리고 C-스위트 바로 곁, 혹은 서비스디자인의 가치를 아는 디자인옵스나 최고운영책임자와 함께 있어야 합니다. 왜냐하면 진짜 서비스디자인은, 제 생각에, 비즈니스의 모든 것을 포괄하기 때문입니다. 즉, CX, EX, 직원경험까지 아우르는 시스템디자인을 다루는 것입니다. UX는 그런 것들을 하지도 않고 잘 알지도 못합니다.
서비스디자인은 벤처디자인—새로운 비즈니스 영역을 세우는 일—이기도 합니다.
비즈니스디자인—비즈니스가 어떻게 돌아가는지, 분석가와 전략가들이 무엇을 하는지 이해하고, 그에 따라 바꿔나가는 일—이기도 합니다.
조직디자인—직원경험, 팀을 어떻게 만들고, 위계/매트릭스/수평 등 조직구조를 어떻게 짜는가—도 모두 서비스디자인입니다.
포사이트, 퓨처스 씽킹도 마찬가지입니다. 이런 것들이 모두 서비스디자인이며, 서로 다른 사용자 집단 전반에서 다양한 서비스 실패를 표면 위로 끌어올리는 데 매우 잘 작동합니다. 서비스디자인은 거시입니다. 아주 큽니다. 반면 UX는 미시이고, 작습니다.

진행자:
저도 동의합니다. 그리고 영국을 언급해 주어 기쁩니다. 저는 영국 정부의 디지털 서비스, GOV.UK에서 디자인을 한 경험이 있어서, 서비스디자인이 문화적으로 어떻게 받아들여지는지에 큰 차이가 있다는 것을 보았습니다.
하지만 여기에 대해 조금 강하게 이의를 제기하겠습니다. 제 생각에 유럽에서 ‘정식으로’ 서비스디자인을 감당할 수 있는 기업은 몇 안 됩니다. 그래서 대부분의 서비스디자인은 UCD나 디자인 리더가 아닌, 다른 사람들이 하고 있습니다. 알다시피 그 “직무”가 존재하긴 하지만, 혹은 디자인 씽킹처럼 모두가 한다고 말하는 종류의 것입니다. 무슨 뜻인지 압니다. 영국에서도 우리가 지속가능성 문제를 해결한다고 하더라도, 실제로는 소수의 선택된 섹터에서만 그렇게 하고 있습니다. 안타깝지만 현실입니다. 생성형 AI도 마찬가지입니다.

Thomas Wilson:
방금 말씀에 덧붙이면, 현실이 그렇습니다. 우리가 보고 있는 것을 정직하게 말하는 것이 중요합니다. 제가 매일 보는 것은 규제 복잡성, 정부 정책 변화, R&D 투자 부족, 브렉시트와 국제 협업 이슈들입니다. 영국은 옥죄이고 있습니다. 모두가 알고 있고, 이와 관련한 기사와 게시물이 수백 건 있습니다. 재미있는 것은 독일이 어떻게 ‘잘 해내는지’를 주변 국가들이 다들 궁금해한다는 점입니다. 독일은 특히 AI와 헬스케어에서 매우 강력한 일들을 하고 있습니다.

그런데 하나 말씀드리고 싶은 것이 있습니다. 특정 회사를 망신 주려는 의도는 전혀 없습니다. 1년쯤 전에 텍사스에서 큰 프로젝트를 하자는 연락을 받았습니다. 서비스디자인 프로젝트였고, 제게 매우 흥미로운 일이라서 해볼 의사가 있었습니다. 오프라인에서 리크루팅이 진행되다가, 온라인으로 전환되었는데, 제가 대화한 사람은 지나치게 무례하고 공격적이었습니다.
한 리더가 있었고, 그녀가 처음부터 이런 말을 했습니다. 제가 AI 관련해서 했던 모든 작업—서비스디자인을 활용해 AI, 멀티모달, 챗, NLP 전략을 도출하고, 콜센터에서 서비스가 어떻게 무너지는지 보여준—그런 일을 설명하고 있었는데, 그녀는 “당신의 디자인 원칙은 어디에 있죠? 이것은요? 저것은요?”라며 터무니없는 말만 늘어놓기 시작했습니다.
저는 속으로 이렇게 생각했습니다. “당신이 어디서 공부했고 누구와 일하는지 모르겠지만, 저는 제 일을 크리에이티브 디렉터나 그래픽 디자이너 같은 사람들에게 제시하지 않습니다. 저는 C-스위트와 이야기합니다. 그리고 최고제품책임자에게 무엇을 만들라고 말합니다.” 제가 프로덕트 담당자 아래에서 일한다는 발상 자체가 성립하지 않습니다. 그런 역할 제안은 받지 않습니다.
실제로 그런 제안을 받은 적도 많습니다. 인튜잇에서도, 다른 여러 곳에서도요. 토스트(Toast)와도 대화를 나눈 적이 있는데, 모두 저와 함께 일하길 원했습니다. 그런데 “프로덕트 담당자에게 보고하게 될 것”이라고 하자 저는 “관심 없습니다. 하고 싶지 않습니다.”라고 말했습니다.

진행자:
흥미롭습니다. 조금 되돌아가서, UX(미시) 대 서비스디자인(거시) 이야기를 하셨습니다. 아마 그 면접관은 매우 흔한, 그 미시적 배경에서 온 사람이었을 겁니다. 수치를 모르지만, 대충 감으로 말하면 100명의 디자인 리더 중 99명은 크리에이티브 디렉션 배경을 갖고 있고, 그들 역시 자신의 삶을 싫어합니다.
노골적으로 말하겠습니다. 우리 모두가 실제로 임팩트를 만들지 못하는 역할에 스스로 갇혀 있기 때문입니다. 그럼 디자인 리더십과 그 진화에 대한 당신의 견해는 무엇입니까? 지금 우리가 어디에 있다고 보십니까? 신입들에게는 무서울 수 있고, 다른 디자인 리더들에게도 무서울 수 있습니다. 왜냐하면 아주 작은 범주로 사물을 보는 사람들과 경쟁해야 하기 때문입니다.

Thomas Wilson:
방금 하신 생각에 이의를 제기하고 싶습니다. 그 생각은 제 친구 Dr. Nick도 했고, 제 또 다른 친구 Jason Kloos도 한 인기 있는 주장입니다. 그들은 이렇게 생각합니다. 크리에이티브 디렉터들이 제품과 대기업을 점령했고, 번들머리(man bun), 라떼, 꼬불거리는 콧수염으로 세상을 망쳤다고요.
저는 세계에서 가장 큰 기업들에 들어갑니다. 제가 들어가 본 브랜드들은 정말 큽니다. 각 카테고리에서 최고입니다. 포춘 5부터 500까지요. 그런데 저는 크리에이티브 디렉터를 거의 보지 못합니다. 스스로를 크리에이티브라고 생각하는 사람들—그래픽 디자이너나 웹 백그라운드, 부트캠프 출신들을 봅니다. 제가 말한 로리 서덜랜드 같은, 지구상 무엇이든 만들어낼 수 있는 사람—소프트웨어와 웹은 오히려 가장 덜 중요한 것일 정도의—그런 ‘진짜’ 크리에이티브 디렉터는 대기업에서 거의 보지 못합니다.
있다면 Tony Fadell 같은 사람들, Bob Baxley 같은 사람들—이런 사람들은 정말 대단합니다. 무엇을 하고 있는지 압니다. 틀림없이 크리에이티브 디렉션 배경을 갖고 있습니다. 하지만 제가 장담하건대, 그들은 정통 크리에이티브 디렉터이고, 스스로를 크리에이티브 디렉터라고 부르는 아트 디렉터나 웹 디자이너가 아닙니다. 또 하나—그 타이틀은 정통 에이전시에서 그 ‘견장’을 획득하지 못한 많은 사람들에게 ‘차용’되고 ‘전유’되어 왔습니다.
크리에이티브 디렉터라는 타이틀은 에이전시에서 얻는 것입니다. 다른 크리에이티브 디렉터가 인정해야 합니다. 왕만이, 혹은 여왕만이 다른 왕이나 여왕을 책봉할 수 있습니다. 장군만이 장군을 만들 수 있습니다. 그런데 현실은, 약간의 경험만 가지고 스타트업을 시작해놓고는 “내가 크리에이티브 디렉터다”, “내가 최고크리에이티브책임자다”라고 말하는 사람들이 수두룩합니다. 그런데 그들을 보면 “아니, 당신은 식스시그마에서 일하는 그래픽 디자이너잖아요”라는 생각이 듭니다.

진행자:
제가 말하려던 것도 그 비슷한 의미였습니다. 비주얼 디자인 편향이 있거나, 실제 사용자 경험에 기반하지 않은 사람들 말입니다. 저는 링크드인에서 서비스디자인, 경험디자인 사람들과 많이 연결되어 있습니다. 그중 일부는 같은 생각과 논리를 공유합니다. 하지만 종종 “크리에이티브 디렉터”, “디자인 디렉터”, “디자인 리더” 같은 타이틀을 달고 있는데, 그들이 하는 말을 보면 바로 알 수 있습니다. UX에 진짜 배경이 없습니다.

Thomas Wilson:
방금 말씀하신 그 점이, 그들이 정통 크리에이티브 디렉터가 아님을 보여줍니다. 정통 크리에이티브 디렉터라면, 큰 에이전시가 예컨대 포드 계정을 따냈다고 가정합시다—J. Walter Thompson이 거의 100년 동안 포드를 맡았던 것은 사실입니다—어쨌든 거대한 계정을 따냈습니다. 그럼 피치를 하러 갈 때 무엇을 보여줘야 합니까? 웹, 소프트웨어, TV, 모든 채널에서 무엇을 할 것인지 보여줘야 합니다. 옴니채널입니다.
그게 바로 ‘에이전시 오브 레코드’ 승인을 받는 방법입니다. 다른 에이전시를 이기는 법입니다. “우리는 모든 것을 하겠다. 그리고 그 모든 것이 하나의 목표를 향해 수렴하도록 만들겠다”라고 말해야 합니다.
한 가지 분명한 점이 있습니다. 만약 에이전시들이 제품 오너와 제품 매니저들이 실패하는 비율만큼 실패했다면, 에이전시들은 사업을 지속하지 못했을 것입니다. 20년 전을 기억하십니까? 모두가 “에이전시는 사라진다”, “디자인 펌은 사라진다”라고 말했습니다. 사라지지 않습니다.
그들은 형태를 바꿉니다. 이름을 바꿉니다. 예컨대 JWT는 지금은 원더맨입니다. 오길비 & 메이더는 지금 오길비입니다. 흥망성쇠가 있고 변형이 있을 뿐, 사라지지 않습니다. 왜냐하면 그들은 ‘토털 익스피리언스’를 하기 때문입니다. 그게 돈을 버는 방식입니다.

그리고 그들이 하는 일 중 우리가 프로덕트에서 배워야 할 기막힌 것이 하나 있습니다. 성과 연동 보상입니다.
예를 들어 “우리가 당신들의 모든 것을 고쳐주겠다. ‘Got Milk’ 캠페인으로 우유에 대한 인식을 바꾸겠다. 그러면 우유가 더 팔릴 것이다”라고 합니다. 그들은 이렇게 말합니다. “우리가 특정 지표를 달성하면—캠페인 런칭 후 1년 동안 월 5,000갤런의 우유를 더 팔게 된다든지, 월간 가입자 100만 명을 추가로 확보한다든지—당신들은 우리에게 마지막에 보너스를 지급하라. 당신들이 벌어들인 것의 25%를 우리에게 지급하라.”
에이전시들은 수십 년간 이렇게 해왔습니다.

하지만 프로덕트 사람들은 그렇게 하지 않습니다. 왜인지 아십니까? 그렇게 하면 절대 성공하지 못하기 때문입니다. 돈을 받지 못할 것입니다. 그들이 만드는 것은 실패하기 때문입니다. 우리가 매일 대부분의 조직에서 만드는 것은 ‘잡동사니’입니다.
저는—브랜드 이름은 말하지 않겠지만—지난 5~6년 사이 미국에서 가장 큰 기업들 세 곳에 들어가 일을 했습니다. 그리고 모바일 앱, 챗 AI 등에서 작업하며 들었던 핵심 지표가 무엇인지 아십니까?
우리가 그들의 모바일 앱을 작업하고, 챗 AI를 작업하고—뭐든 간에—모바일을 작업하고 있을 때 들은 말이 이겁니다.
“우리는 월 100만 다운로드가 있어요.” 그래서요? 그건 허영 지표입니다. 무슨 말인지 아시죠?
당시 통화에는 40명이 있었는데, 그 통화에 있던 모든 사람이 자기 휴대폰에 사용하지도 않는 앱이 50개씩은 깔려 있었습니다. 작업 완료율, 작업 완료 시간, 그러니까 사용자가 어떤 일을 하는 데 얼마나 걸리는지 같은 지표가 없고, 사용자가 실제로 플로우를 거쳐 끝에서 성공까지 도달하는 모습을 보지 못한다면, 그들이 실제로 앱을 사용하는지조차 모르는 것입니다. 다운로드했는지 따위가 무슨 상관입니까?
그런데도 대부분의 사람들은—완전히 입을 벌리고 깜짝 놀라서는—“세상에, 어떻게 그런 지적이고 비판적인 질문을 할 수 있죠?”라는 반응을 보였습니다. 저는 그 상황이 충격적이었고, 실제로 벌어지고 있습니다. 누군가 다운로드했다고 해서 여러분의 앱이 성공했다고 생각합니다. 저는 그것을 ‘그래서 뭐 어쩌라고’ 범주에 넣습니다.

진행자:
그들이 제게 디자인 원칙을 묻길래, 저도 묻고 싶어졌습니다. F, 당신의 디자인 원칙이 무엇인지 듣고 싶습니다. 맥락은 물론 다르겠지만, 특히 2024년에 ‘좋은 서비스디자인’이 무엇인지, 당신의 사고는 어디에 기반하는지, 어떻게라고요.

Thomas Wilson:
재미있네요. 마침 어젯밤에 제가 올린 게 있습니다. 저는 ‘Badass Book Alerts’라는 걸 합니다. 저는 심리학, 디자인, 리서치, 서비스디자인만 읽습니다. 우리가 하는 일과 관련된 디자인 서적과 신경과학만요. 가끔 미술사도 읽습니다. 전기와 자서전도 많이 읽습니다. 그래서 Manuel Lima의 『The New Designer』라는 책을 올렸습니다. 그 책 봤습니다. 네, 그 책에서 그가 쓴 모든 것을 저는 사랑합니다.
제게 중요한 포인트는 이겁니다. 그는 순환 디자인(circular design)을 이야기합니다. 디자인 원칙을 갖는 것을 이야기합니다. 그리고 그가 이걸 대놓고 말하지는 않지만, 그 책은 서비스디자인 서적입니다. 제 생각에 100% 그렇습니다. 지금 나온 서비스디자인 책 중 최고라고 봅니다. 그는 그렇게 말하지 않고, 대신 ‘홀리스틱하며, 생태를 의식하고, 시스템 사고를 하는 디자인’이라고 부릅니다. 훌륭합니다. 우리가 바로 그렇게 생각해야 하니까요.
여기서 잠깐 다른 이야기로 넘어가겠습니다. 지금 미국에서 자신을 ‘서비스디자이너’라고 부르는 것은 가장 위험한 일 중 하나입니다. 일을 하고 싶다면 ‘스트래티지스트’라고 부르십시오. 미국에서 일하고 싶다면, 당신이 하는 일을 ROI와 연결해야 합니다. 당신이 하는 일의 달러와 센트를 보여줘야 합니다. 우리가 하는 모든 것이 개인적 원칙에 관한 것이라는 발상—Manuel Lima이 이 말을 싫어할지 모르지만—그건 사실과 다릅니다. 그는 다른 곳에 살고, 저는 미국에 삽니다. 그리고 저는 미국 헬스케어에서 일합니다. 우리가 고쳐보려 선택한 것들 중 지구상에서 가장 포악하고 혐오스러우며 사악한 것이 무엇인지 아십니까? 헬스케어입니다. 핀테크도 마찬가지고요. 헬스케어가 1번입니다.
지구상에서 가장 망가진 시스템이고, 제 생각에는 가장 기만적인 시스템입니다. 어떤 사람들은 제대로 하고 있고, 어떤 사람들은 시도하고 있으며, 어떤 사람들은 건강의 사회적 결정요인, 우리가 왜 병에 걸리고 어떻게 병에 걸리는지에 진짜로 관심을 갖습니다. 반면 어떤 사람들은 전혀 신경 쓰지 않고, 오로지 이윤만을 위해 있습니다. 그래서 현장에 들어갈 때는 ‘양의 탈을 쓴 늑대’가 되어야 합니다. “나는 인간을 사랑하고, 인간을 위해 디자인하러 왔다”라는 마음을 유지하면서도, 내가 누구와 이야기하는지 늘 생각해야 합니다.
내가 이야기하는 사람은 결국 바텀라인에 관심이 있습니다. 디자인의 핵심 원칙은 사랑입니다. 사랑에 뿌리를 둡니다. 제가 이 말을 수백 번 했습니다. ‘서비스’와 ‘디자인’이라는 단어가 무엇을 뜻한다고 생각합니까? 무엇을 ‘봉사’하느냐는 것입니다. 제 원칙은 서비스입니다. 저는 인류를 ‘서비스’합니다. 그리고, 네, 비즈니스도 인간입니다. 그들의 니즈도 충족되어야 합니다. 직원들도 인간입니다. 우리가 상·하무대(front/backstage)에서 상호작용하는 모든 사람도 인간입니다.
그런데 때때로 제가 느끼는 것은, 사람들이 기술에 봉사하고 있다는 것입니다. 오로지 이익, 혹은 주식에만 봉사하고 있습니다. 주식에 봉사하고, 세상에서 가장 중요한 것—인간—을 놓치고 있습니다. 우리가 그 사실을 놓치면, 우리가 인간을 위해 디자인하고, 그들의 삶을 더 낫게 만들려 한다는 사실을 놓치게 됩니다. 그리고 또 한 가지, 제가 혼란스럽다기보다는 정말 짜증나는 것은, 비즈니스 요구사항을 제품 요구사항으로 ‘변환’하고, 거기서 빌드한다는 발상입니다. 정말 유감입니다. 결국 진짜 퍼널을 보면—여기에는 사용자, 고객이 있습니다. 혹은 직원일 수도 있습니다. 뭐라고 부르든, 그냥 ‘인간’이라고 합시다.
그러면 우리는 인간을 갖고 있고, 당신은 고객 요구사항 문서 혹은 사용자 요구사항 문서가 필요합니다. 디스커버리를 통해 그들이 무엇을 필요로 하는지요. 그리고 비즈니스가 무엇을 하려 하는지도 필요합니다. 그들이 무엇을 하고 있는지를 기반으로요. 많은 사람들의 생각을 뒤흔들 말이지만, 저는 가는 곳마다 이렇게 말합니다.
고객 요구사항은 비즈니스 요구사항을 ‘증보(augment)’할 수 있어야 하고, 그래야 합니다. 왜냐하면 10번 중 9번은 비즈니스가 원하는 것이 결국 ‘돈’이기 때문입니다. 결국 이익, 성장입니다. 말은 그럴듯하게 하지만, 요점은 돈과 성장입니다.
그렇다면 비즈니스의 진짜 퍼스트 프린시플이 “우리는 성장해야 한다. 이 새로운 영역, 새로운 마켓셰어에 침투해야 한다. 경쟁자에게 밀리고 있다” 같은 것이라면, 당신이 해야 할 일은 고객이 ‘정확히’ 무엇을 원하는지 이해하는 것입니다. 그들은 당신이 가려는 곳으로 가고 싶지 않을 수 있습니다. 잘못된 문제를 풀면 크게 망합니다. 수많은 기업이 매일 그렇게 합니다.
그래서 그 두 가지—비즈니스 요구/니즈와 고객 요구/니즈—를 모두 가지고, 고객 니즈가 약간이라도 비즈니스 니즈를 바꾸거나 보완할 수 있어야 한다는 사실을 명심하면서, 이 둘을 끓여서 졸이면 제품 요구사항과 제품을 향한 ‘행군 명령(marching orders)’이 나옵니다.
그런데 이상한 점은, 사람들은 가장 중요한 것—고객/사용자 요구사항—을 보지 않는다는 겁니다. 비즈니스에서 바로 출발해버립니다. 제가 많은 기업에서 일해본 결과, 비즈니스는 모릅니다. C-스위트는 아무것도 모릅니다.
그리고 99%의 경우, “이 문제를 해결하라”고 지시할 때 그 문제는 ‘잘못된 문제’입니다.
어디선가 연기가 나는 것을 봅니다. “여기서 돈이 새고 있다”, “가입 단계에서 이탈이 발생한다”, “완료율이 떨어진다”—뭔가 일이 벌어지고 있지만, 무엇인지 모릅니다. 그래서 터무니없는 아이디어를 내놓습니다.
그래서 저는 누군가 문제가 있거나 기회가 있다고 줄 때, 먼저 그게 무엇인지 ‘제가’ 찾아봅니다. 그리고 돌아와 이렇게 보고합니다. “말씀하신 문제는 이거라고 하셨지만, 실제로는 저쪽에 있는 이 다른 것입니다. 이걸 풀어야 합니다. 핵심 이슈이고, 우리가 생각한 것보다 큽니다.”
예를 들어 지금 하고 있는 프로젝트가 있습니다. 처음에는 연간 800만 달러 규모의 이슈라고 들었습니다. 그리고 제가 혼자 8개월 정도 작업할 거라고 했습니다. 4~5명 팀이 아니라, 다른 팀들에 접근은 가능한 상태요. 그런데 알고 보니 연간 5천만 달러짜리 문제였습니다. 10년 동안 지속되어 왔고요. 그러면 5억 달러짜리 문제가 됩니다. 평판 이슈와 우리가 겪고 있는 문제들 때문에 향후 2년 안에 회사에 매우 치명적일 수 있습니다. 그래서 이 모든 것을 해결해야 합니다.
다행히—정말 하느님께 감사하게도—제가 일하는 회사의 리더십과 동료들이 “생각보다 훨씬 중요한 문제다. 더 많은 자원을 투입해야 한다”라고 말해주었습니다. 그런데 평균적인 멍청이—평균적인 프로덕트 사람—를 상상해보십시오.
“연 800만 달러 문제네. 뭔가 만들어야지.” 아닙니다. 올바른 것이 무엇인지부터 알아야 합니다. 왜냐하면 90%의 경우, 그건 UX 문제가 아닙니다. UI 문제도 아닙니다. 전략 문제, 조직 문제, “팀 세팅이 최적 효율을 내도록 제대로 되어 있지 않은” 문제 같은 것입니다. 다양한 일이 벌어집니다.
올바른 문제를 풀기 위한 유일한 길은, 먼저 문제와 기회를 ‘식별’하고, 다음으로 그것을 ‘정의’하고, 그리고 나서 ‘사이징’하는 것입니다. 올바른 사이징이 없으면, 문제를 풀기 위한 적절한 펀딩을 받을 수 없습니다.
모두가 스타트업 창업자처럼 “아이디어가 있어요! 위젯에 뭘 붙이면…” 하면서 곧장 만들기 시작하는 발상—저는 그런 것에는 일절 관여하고 싶지 않습니다. 어리석은 일이고, 그것은 어디에나 널려 있습니다.

진행자:
정말 시의적절한 이야기입니다. 요즘 ‘Founder Mode’ 트렌드를 보셨는지 모르겠습니다. 초능력자 같은 ‘슈퍼 핸즈온’형, 마이크로 매니징에 깊게 개입하는—.

Thomas Wilson:
네. 한 사람이 모든 것을 소유하고, 모든 아이디어와 방향을 쥐는 방식 말입니다. 다양한 버전이 있고, 사람들도 여전히 그 의미를 제대로 설명하지 못합니다. 에어비앤비의 Brian Chesky에서 나온 개념 같고요. 그는 본업, 혹은 배경이 디자이너입니다. 많은 사람이 그를 존중합니다. 그가 말하는 것이 새로운 복음처럼 받아들여집니다.
지금 바로 당신의 생각을 완전히 뒤집어보겠습니다. 프레이밍을 바꿔보면 어떨까요? Brian Chesky는 매우 성공했습니다. 그는 엄청나게 잘해내고 있습니다. 에어비앤비의 가치는 매우 큽니다. 그리고 사실을 말하자면, 그는 Jeff Bezos, Steve Jobs, 다른 모든 중요 인물들이 해온 것과 같은 일을 하고 있습니다. 그러니 당신이 방금 말한 것은 사실 “Founder Mode가 나쁜 아이디어”라는 말이 됩니다.
하지만 C-스위트, CEO나 COO에게 있어 가장 중요한 것이 ‘디자이너’라면 어떨까요? “디자인을 조직 어디에 둘까, 어떻게 끼워 넣을까, 어떻게 해체할까, 최고디자인책임자를 없앨까” 같은 질문 대신, “왜 CEO가 디자인 중심적이고 고객 중심적이지 않은가”라고 묻는 것입니다.
가장 큰 문제는, MBA, 테크니컬, 회계사들을 C-스위트에 앉혀놓는다는 점입니다. 그들이 하는 일은 달러에서 페니를 깎고, 조립 라인에서 초를 깎는 것뿐입니다. 린을 하고, 데밍에게서 베끼고 차용합니다. 하지만 데밍의 가장 중요한 측면—‘퀄리티’—를 놓칩니다. 품질을 만드는 법을 누가 가장 잘 아나요? 디자이너들입니다.

진행자:
우리—그러니까 저는—당신의 관점을 이해합니다. 흥미로운 시각입니다. 하지만 우리가 붙이는 레이블들, 특히 테크 업계에서 스스로 붙이는 레이블들—Founder Mode 어쩌고—사람들은 “나도 할 수 있어”라고 가정해버립니다. 그래서 더 많은 프로덕트 사람들이—Brian을 예로 들자면—그가 디자이너인지 여부는 개의치 않고, 비즈니스 사람들도 신경 쓰지 않습니다. 그저 ‘이름’일 뿐입니다. ‘슈퍼 핸즈온인 파운더’라는 이름이요. 그런 예시는 우리에게 별 도움을 주지 않습니다. 우리에게 진짜로 도움이 될 법한 것은 무엇일까요? 스스로를 더 홍보해야 합니까? 오너십을 더 가져야 합니까? 첫걸음은 어디에 있어야 합니까?

Thomas Wilson:
사람이 ‘대체로 혁신가’인지 ‘대체로 적응가(어댑터)’인지 구분하는 법을 이해하는 데 있습니다. 그걸 측정하는 도구가 있습니다. KAI, Kirton Adaption–Innovation Inventory입니다. 이 도구는 본질적으로 이렇게 말해줍니다. “나는 직감을 따라 움직이며 수많은 아이디어를 만들어내고, 새롭고 참신하며 강력한 것을 하고 싶어 하는 창의형인가, 아니면 규칙과 프레임워크를 좋아하는 사람인가?” 규칙과 프레임워크를 좋아하는 사람을 리더로 두고 싶지 않을 겁니다.
그들은 절대 모험하지 않습니다. 그들이 하는 일은—팀 쿡을 좋은 예로 들 수 있습니다—2011년 스티브 잡스가 사망한 이후, 애플이 무엇을 만들었습니까? 아무도 쓰지 않는 형편없는 고글 말고는요. 무엇을 만들었습니까? 없습니다. 대신 그가 한 일은, 공급망을 정련하고, 자재 관리를 정련하여 훨씬 싸게 만드는 것이었습니다. 노예 노동을 악화시켰습니다—이건 모두 사실입니다.
그리고 2,000달러짜리 전화를 팝니다. 스티브 잡스가 혁신가로서 아이폰, 아이패드, 아이팟 같은—이전에 존재하지 않던—것들을 만들던 시절에 애플에 중독된 사람들을 상대로요.
이해가 되십니까? 다 빈치에서 갑자기 책벌레, 기본적으로 회계사 같은 사람으로 바뀐 것입니다. 회사에 무슨 일이 벌어졌습니까? 수익성은 사상 최고입니다. 아주 잘하고 있습니다. 하지만 새로운 것을 만들고 있습니까? 아닙니다.
그 다음 단계가 무엇인지 아십니까? ‘인쉬티디피케이션(enshittification)’의 단계들을 밟기 시작할 것입니다. 제 생각에는 이미 조치가 진행 중이라고 봅니다.

진행자:
저에게 묻는다면, 이미 그런 조짐이 보입니다. 제품, 기능에 아주 결함 많은 업데이트가 많았습니다. 심지어 마우스 충전처럼 아주 단순한 것들까지요. 사람들이 “스티브 잡스였다면 이런 걸 허용하지 않았을 것”이라는 밈이 돌 정도입니다. 다만 팀 쿡에 대해서 너무 깊게 파고들고 싶진 않습니다. 그는 매우 성공적인 운영 책임자였고, 그 점은 분명합니다.
바텀라인에서는 바로 그래서 성공적인 것입니다. 하지만 이건 새로운 제품이나 혁신의 문제가 아닙니다. 그들의 제품이 정말 ‘지속 가능’한가, 기술 커뮤니티나 애플 브랜드 충성층을 넘어 전 세계 커뮤니티에 진짜 가치를 더하고 있는가...

Thomas Wilson:
테크 커뮤니티, 혹은 애플이라는 브랜드를 사랑하는—브랜드 로열리스트 같은—사람들만을 위한 가치가 아니라는 점입니다. 저는 이 주제로 글을 쓴 적이 있습니다. 중요한 것은 이 모든 것이 서로 조화를 이루어야 한다는 것입니다. 서로 ‘탠덤’으로 움직여야 합니다. 혁신가와 적응가는 서로 존중해야 하고, 서로 조화를 이루며 일해야만 합니다. 둘 중 하나가 다른 하나에게 앙심을 품는 순간—대개 적응가 쪽이 혁신가에게 앙심을 품습니다—문제가 생깁니다. 왜냐하면 그들은 혁신가를 요란하고, 시끄럽고, 색채가 과하고, 지나치게 거칠고 건방지다고 보기 때문입니다.
스티브 잡스가 90년대에 자기 회사에서 쫓겨난 이유가 바로 이것입니다. 사람들이 그를 미쳤다고 여겼기 때문입니다. 그리고 결론적으로 회계적 사고를 가진 사람이 회사를 장악하려 했고, 그 결과 애플은 망가졌습니다. 그래서 그가 돌아와 고쳤습니다. 이것은 사실입니다. 스티브 잡스를 볼 때—이건 몇 시간이고 풀어낼 수 있는 이야기입니다만—브라이언 체스키, 스티브 잡스 같은 사람들을 보면, 모두 공통점이 있습니다.
어제 온라인에서도 누군가 당신이 방금 말한 것과 같은—파운더 모드가 어쩌고, 브라이언 체스키가 유치하다는—이야기를 했습니다. 그 사람이 이렇게 말하더군요. “브라이언 체스키는 에어비앤비에서 10~15년의 경험을 쌓았기 때문에, PM을 없애고 그 일을 다른 역할과 타이틀로 흡수할 수 있는 것이다.”
제가 하나 짚겠습니다. 브라이언 체스키는 어릴 적부터 예술에 집착했습니다. 중학교 때부터 레오나르도 다 빈치에 집착했습니다. 라디오셱에서 회로 만지작거렸다고 해서 같은 게 아니라고 생각하는 분들께 말씀드립니다. 그는 어릴 때부터 ‘혁신가가 되는 것’과 ‘혁신가를 이해하는 것’ 자체에 깊이 빠져 있었습니다. 그래서 로드아일랜드디자인스쿨 같은 미대에 진학했고, 디자인을 시작했습니다. 4~6년 정도 자신의 일을 하다가, “우리 방을 내주자”라는 아이디어를 떠올렸습니다. 말이 됩니다. 왜냐하면 사람들은 이미 ‘카우치 서핑’을 하고 있었기 때문입니다. 훌륭한 아이디어였습니다.
그를 디자이너라는 이유로 폄하하는 발상은 틀렸습니다. 또 다른 책—『Cultures of Growth』—에서는 ‘천재 문화’와 ‘성장 문화’를 대비해 다룹니다. 저자는 사실 같은 이야기를 하고 있습니다. 제가 말하고 싶은 것은, 우리가 아주 이른 시기에 사람이 ‘혁신형’인지 ‘적응형’인지 식별할 수 있어야 한다는 것입니다.
어떤 분들에게는 매우 거슬릴 수 있는 말이라는 것을 압니다. 하지만 우리는 이미 영재반을 운영하고 있습니다. 자폐 스펙트럼 아동을 조기에 식별합니다. 재능 있는 디자이너, 예술가, 음악가 아이들을 식별해 특화된 반에 배치합니다. 그 이유가 있습니다. 예전에 ‘Pre-IB(프리 인터내셔널 바칼로레아)’라고 불렀습니다—지금도 그 용어를 쓰는지는 모르겠지만—제가 그 과정에 있었을 때는 그랬습니다. 아이들이 똑똑하거나 특정 영역에 재능이 있다는 걸 알게 되면, 그들이 스포츠를 좋아하지 않는다고 놀리면 안 됩니다. 영어 수업에 많은 시간을 보내고 싶어 하지 않는다고 놀리면 안 됩니다. 그들은 드로잉, 페인팅, 만들기, 제도 수업에 시간을 쓰고 싶어 하고, 그 영역에서 뛰어납니다.
우리는 아주 이른 시기부터 그 재능을 식별할 수 있는 다양한 커리큘럼과 시스템이 필요하고, 아이들이 자랄수록 계속 북돋아 주어야 합니다. 그래서 미술학교가 있고, 공연·시각예술 고등학교가 있는 것입니다. 왜냐하면 그 아이들은 수학은 그다지 잘 못해도, 춤과 드럼, 피아노에 탁월하고, 악기에서는 ‘천재’이기 때문입니다. 그들이 바이올린으로 해내는 일은 당신도, 저도 절대 해낼 수 없습니다.

진행자:
디자인 리더십으로 다시 돌아가 보겠습니다. 전반적으로, 리더 역할에 오르는 디자이너들—브라이언 체스키급의 임원까지는 아니더라도, 디렉터나 VP 같은 레벨—에 대해 묻고 싶습니다. 어떤 ‘전제조건’이나 필수적으로 밟아야 하는 단계가 있다고 보십니까?

Thomas Wilson:
있습니다. 하지만 “A면 B다” 같은 단선적 인과로 가정할 수는 없습니다. 더 큰 문제의 증상일 뿐입니다. 문제는 분명 존재합니다. 우리는 ‘그 자리에 오르면 안 될 사람들’을 채용하고 승진시키고 있습니다. 크리에이티브, UX, 프로덕트 디자인 전반에서 매일 일어납니다.
여기에 저는 100% 동의합니다. 하지만 그렇다고 해서 최고크리에이티브책임자(CCO)나 최고경험책임자(CXO) 같은 역할 자체가 나쁜 아이디어라는 뜻은 아닙니다. 전혀 아닙니다. 문제가 되는 것은 ‘디자인 계층’을 무너뜨릴 때입니다. 디자인 계층은 많은 것을 만듭니다. 디자인 문화가 만들어지게 합니다. 주니어들이 자기보다 네 단계 위의 모습을 보며 “아, 나에게도 커리어 트랙이 있구나. 나는 평생 도랑을 파는 피그마 자키가 되지 않아도 되겠구나. 언젠가 저 사람처럼 VP가 될 수도 있겠구나”라고 상상할 수 있게 합니다. 자기와 닮은 사람을 위에서 보는 것은 매우 중요합니다.
그런데 그 모든 것을 해체하고, 디자이너들을 프로덕트, 마케팅, 기타 부서로 ‘디아스포라’처럼 흩어 버리면 어떻게 됩니까? 디자인 리더십이 사라집니다. 커뮤니티 오브 엑설런스나 커뮤니티 오브 프랙티스 같은 것도 없습니다. 그렇게 하면 정말 위험하고 나쁩니다. 지금 벌어지는 현상은 ‘스톡홀름 증후군’에 가깝습니다. “피그마/프로덕트 디자이너는 개발자에게 보고해야 한다”라는 말을 하는 사람들이 등장합니다. 그런 말을 하는 사람들을 보면—프로라고 하지만 사실은 반(半)프로에 가까운—그들에게는 우리가 방금 얘기한 ‘빅 D 디자인’ 경험이 전혀 없습니다. 그저 피그마를 다루는 사람들입니다. 버튼 만들고, 디자인 시스템 만들고, 스크린을 만듭니다. 그런 말을 하는 사람들은 세뇌가 너무 심해서, 자신이 무슨 말을 하는지도 모릅니다. 추수감사절을 기다리며 기도하는 칠면조 같은 겁니다. Dr. Nick은 “크리스마스를 기다리는 햄”이라고 부르더군요. 딱 그겁니다.
스스로 AI에게 대체되기를 구걸하고 있는 셈입니다. 무엇을 만들지, 무엇이 되는지/안 되는지 전혀 모르는 어떤 ‘얼간이’ 프로덕트 사람이나 엔지니어의 시다바리가 되기를 구걸하는 겁니다. 그들은 일단 만들어 보고, 가짜 실험을 해봐야만 압니다.

진행자:
방금 Greg Nudelman을 모셨는데, 그는 ‘UX for AI’를 전문으로 하는 분입니다. 저와 친구이기도 합니다.

Thomas Wilson:
저도 Greg을 압니다. 친구입니다. 저도 Greg을 좋아합니다.

진행자:
그가 정확히 같은 말을 했습니다. 사람들을 불안하게 만들고 싶진 않지만, 그의 견해는 이랬습니다. 툴과 피그마에 대한 집착은 AI가 가장 쉽게 대체할 수 있는 영역입니다. 모두가 장난감 만지작거리길 좋아하지만—저도 그렇습니다. 편하고, 몇 시간이고 열어놓고 만지작거리기 좋습니다—그게 바로 AI가 매우 잘하는 일입니다. 스스로 수많은 수정과 실수를 거치며 학습할 수 있기 때문입니다. 그래서 저는 적어도 제 머릿속에서는 ‘더 큰 사유를 하는 사람’, ‘더 큰 니즈를 다루는 사람’이 되어야 한다고 봅니다. 서비스디자인, 리더십—즉 더 전략적인 자리 말입니다.

Thomas Wilson:
여러 번 말했지만, 서비스디자인은 디자인 리더십이며, 전략입니다. 그게 전부입니다. 또한 리서치이기도 합니다. 무거운 리서치입니다. 많은 사람들이 이 점을 전혀 말하지 않습니다. 서비스디자인이 저니지도와 블루프린트를 만드는 일이라고 생각한다면 충격적입니다. 제발요. 그건 확장물일 뿐입니다. 저런 스토리텔링 도구는 우리가 수천 년 동안 써온 것입니다.
하지만 핵심은, 서비스디자인의 전부가 그게 아니라는 점입니다. 서비스디자인은 사람들이 사물과 어떻게 상호작용하는지, 그 터치포인트들이 무엇인지, 어떤 ‘모먼트’가 중요하고, 왜 중요한지를 정의하는 일입니다. 단순 식별이 아니라, 그것이 ‘운영상’으로 중요한 순간인지, 다른 브랜드에는 없는 ‘고유하고 특별한’ 순간인지, 지금 우리가 조사하고 배우고 있는 바로 그 개인에게만 나타나는 현상인지, 아니면 수천, 수백만 명에게 일어나는 일인지 등을 파악하는 것입니다. 이런 모든 것을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 이는 곧 리서치와 전략, 그리고 아주 탄탄한 디스커버리 리서치 수행으로 이어집니다.

진행자:
서비스디자인이 ‘미래에 대비된’ 분야라고 보십니까? 적어도 프로덕트 디자인보다는 더 미래에 견고하다고 보십니까?

Thomas Wilson:
서비스디자이너가 기술을 이해한다면, 그 가치는 금값입니다.
지금 미국에서 일어나는 대부분의 서비스디자인은 ‘디지털 서비스’입니다. 그냥 그게 전부입니다. 영국에서도 그랬습니다. 월마트에서 줄을 어떻게 서는지, 스타벅스 매장을 어떻게 걷는지 같은 일은 ‘미세’한 문제입니다. 디지털 서비스를 이해하는 것에 비하면 아주 미미합니다. 앱과 API, 데이터가 어떻게 작동하는지 이해해야 합니다. 비즈니스에서 가장 큰 문제는 데이터입니다. 디지털 서비스의 본질은 ‘개인화’와 ‘셀프 서비스’입니다. 식료품점의 셀프 체크아웃도 그렇습니다. 하지만 “안녕하세요 V님, 돌아오셨군요. 지난번에 X를 구매하셨는데, 다시 원하십니까?” 같은 개인화를 하려면, 데이터를 중앙집중화해야 합니다. 중앙집중화된 데이터는 세척되어 정확해야 합니다. 그 위에 챗, AI, ML, 자연어처리(NLP) 레이어가 올라갑니다. 그 다음이 개인화, 그 다음이 셀프 서비스입니다.
그런데 많은 서비스디자이너들이 방금 제가 말한 것을 모른다는 사실—이게 대규모 조직에서 가장 큰 문제입니다. 데이터 레이크들이 서로 대화하지 않습니다. 연간 수천억 달러를 버는 거대 헬스케어 페이어에 가보면, 웹사이트가 50개, 앱이 20개, 서드파티가 잔뜩입니다. 아무것도 서로 연결되어 있지 않습니다. 그런 상태에서 아픈—어쩌면 죽어가는—회원, 환자에게 어떻게 서비스를 제공합니까? 시스템들이 서로 대화하지 않는데, 최근 다섯 번의 전화 이유를 이해하고 적절히 반응할 수가 없습니다. 그 모든 것을 하는 것이 AI, ML입니다. 하지만 더러운 데이터, 단절된 데이터 위에 AI/ML 레이어를 얹을 수는 없습니다.

진행자:
영국에서도 마찬가지입니다. 서비스디자인 측면에서—제가 경험한 바 가까운 예라서 영국을 듭니다—AI 적용에 이르기까지 뒤집어야 할 돌들이 너무 많습니다. 수천 개의 터치포인트가 있는 여정을 한눈에 두고도, “여기 한 군데에 AI를 적용하겠다”고 말하는 것은 거의 미친 짓입니다. 구조화 데이터, 반구조화 데이터, 그리고 활용 가능한 ‘건강한 데이터’가 있어야 합니다. 헬스테크 같은 경우에는, 사실상 어떤 서비스를 ‘핵폭격’한 뒤, 그게 안전한지부터 파악해야 하는 꼴입니다.
지금까지의 당신 경험은 어떻습니까? 비즈니스 오너나 디지털 서비스 오너들이 AI 적용에 실제로 적극적인가요? 제게는 꽤 미친 소리처럼 들립니다. 특히 성숙해가는 산업이라면요.

Thomas Wilson:
지금 당장 할 수 있는 일이 많습니다. 제 생각에 독일과 미국의 몇몇 지역이 AI와 ML 도입을 가장 적극적으로 하고 있습니다. 웃긴 것은, 저는 그런 일을 하는 많은 사람과 연결되어 있고, 친구들이라는 점입니다. 제가 챗, AI, 자연어처리에 대해 이야기하기 시작하면, 그들은 지루해합니다. 그들은 약물 발견, 암 스크리닝 같은 정말 강력한 주제를 이야기하거든요.
그런데 정말 중요한 포인트가 있습니다. 모든 대형 조직이 지금 당장 할 수 있는, 흥미롭고 비교적 쉬운—완전히 쉽다고는 안 하겠습니다만 ‘낮은 가지의 열매’—일이 있습니다.
여러 유형의 챗과 멀티모달을 제대로 이해하는 것입니다. 메뉴 기반 버튼과 챗봇, 언어학적 규칙 기반 챗봇, 키워드 인식 기반, 다양한 유형의 머신러닝, 하이브리드 모델, 보이스봇—이런 것들을 이해하고, 봇 에이전트가 컨텍스트 자가학습, 인바운드 콜 유입 등으로 우리를 어떻게 도울 수 있는지 이해하면, 바로 지금 우리의 서비스를 업그레이드할 길이 열립니다.
어떤 콜센터에 전화를 하든—헬스케어든 아니든—필리핀의 상담원이 당신에게 사회보장번호 마지막 네 자리나 계정번호를 묻습니다. 당신은 이미 그걸 네 번 입력했고, 네다섯 번이나 돌려보내졌습니다. 그러다 그들이 당신을 인도로 넘깁니다. 인도 상담원과 통화하면서 “왜 나를 모르는가?”라는 생각이 듭니다. 그들이 당신을 모르는 이유는, 허술한 챗, AI, ML, 엉망인 시스템 때문입니다. 하지만 우리가 할 수 있는 일은 정말 많습니다. 24/7 가용성—도움을 줄 수 있는 봇 에이전트와 언제든 대화할 수 있습니다.
저는 웹사이트에서 흔히 보게 되는 그 허접한 메뉴형 봇을 말하는 게 아닙니다. 진짜 인간처럼 들리는 목소리로 “오늘 무엇을 도와드릴까요, V?”라고 말하는 그런 존재를 말합니다. 그렇게 하면 대기 시간이 줄어듭니다.
사용자의 구체적인 니즈와 계정 상황—그들이 지금 겪고 있는 일들—과 관련된 정말 중요한 정보에 빠르게 접근할 수 있습니다. 그런 정보들을 이미 알고 있으면, 지원 제공이 쉬워지고, 케어 비용을 줄일 수 있고, 멤버 만족도—NPS, CSAT, 그런 모든 평가지표—를 올릴 수 있습니다. 훨씬 쉬워집니다. 그리고 할 수 있는 일이 정말 많습니다. 진짜로 많습니다.
사람들은 이것을 잘 모르는 것이 놀랍습니다. 예약을 잡을 수도 있고, 사전 선별과 진단을 할 수도 있고, 텔레헬스를 일부 수행할 수도 있습니다. 플랜 요약도 받을 수 있습니다. 핀테크라면, 계정 관련해 모든 것을 설명해 줄 수 있습니다. 헬스케어라면, 멘탈 헬스 지원, 텔레헬스, 적정 가격의 케어 찾기, 의사 찾기—이런 모든 것들을 AI로, 비교적 낮은 노력으로—그다지 복잡하지 않은—해낼 수 있습니다. 자연어처리로 할 수 있는 강력한 일들을 우리가 왜 아직도 도입하지 않는지 정말 충격적입니다.
특히 감정 분석, 품사 태깅, 개체명 인식 같은 것들 말입니다. 스트레스를 받고 문제가 있어 전화를 건 사람에게 서비스를 제공하려 할 때 이 모든 것이 정말 중요합니다. 그런데도 우리가 그런 것부터 먼저 구현하지 않는다는 사실이 충격적입니다.
그게 바로 ‘낮은 가지의 열매’이기 때문입니다. “특정 터치포인트나 특정 라인 오브 비즈니스에만 AI를 어떻게 적용할까?”라고 하셨죠. 그건 어렵습니다. 정말 많이 어려울 것입니다.
더 쉬운 방법은, 콜을 분류하고, 콜센터 지원을 하고, 인바운드 콜을 처리하는 방식 전반에 AIML을 ‘먼저’ 깔아버리는 것입니다. 그렇게 시작한다고 생각해 보세요. 대형 헬스케어 보험사에, 아니면 투자 은행에, 사람들이 얼마나 자주 전화를 겁니까? 그들은 자신의 투자 현황을 이해하고 싶어 합니다.
“나는 지금 무엇에 들어가 있지? S&P 500에 들어가 있나? 주식이 잔뜩인가? 수익은 어떻게 나오지?” 이런 것들을 설명해달라고 합니다. 봇이 몇 초 만에 해낼 수 있습니다. 보험회사에 전화를 해서 “제 건강보험은 어떻게 작동하나요?”라고 묻는 사람들—하루에 백만 통은 옵니다. 무슨 말인지 아시죠?

진행자:
제가 하려던 말이 바로 그 부분입니다. 비용이 거기에 있습니다. 아마 비즈니스 오너도 똑같이 생각할 것입니다. 다만 제 우려는 ‘제대로’ 해야 한다는 점입니다. “사용자부터 시작하자”, “콜센터 의존도를 줄이면 비용을 줄일 수 있을 것이라는 가설을 세우자”, “사용자가 실제로 무엇을 필요로 하는지 보자”—이런 관점이 필요하다는 당신의 지적을 제가 반복할 필요는 없겠지요.
이런 식으로 접근하면 실제로 유용한 것에 도달하게 됩니다. 하지만 또 한편으로는—다시 소프트웨어 업계의 “빨리 움직이고 망가뜨려라”로 돌아가고 싶지는 않지만—어디에서 균열이 생길 수 있는지도 걱정됩니다. 이런 생성형 AI 같은 것들을 다룰 때에도 충분한 디스커버리가 여전히 필요합니다.
결국 우리는 대화의 시작으로 되돌아오고 있는 듯합니다. 피할 수가 없습니다. 작은 챗봇 하나를 비즈니스에 실험적으로 붙여보는 건 너무 쉽기 때문입니다. 1인 혹은 가족이 운영하는 소규모 비즈니스라면, 웹사이트에 지원 챗을 붙이는 것도 괜찮습니다. 실패할 수도 있는 실험입니다. 한 달 15달러쯤 오픈AI에 내고 결과를 보면 됩니다. 고객에게 큰 고통도 없습니다. 결과가 있으면 빠르게 대응하면 됩니다.
하지만 그게 핀테크 여정이거나, 핀테크 제품/서비스라면 위험합니다. 지뢰밭입니다. 그냥 출시해버릴 수가 없습니다. 소매와 정부 영역의 비즈니스에서, 제가 일부 서비스디자인을 이끈 경험으로 볼 때—적어도 영국에서는—정말 반가운 관행이 있습니다. 모든 롤아웃—머신러닝 POC까지도—파일럿으로 시작합니다.
소매에서 했던 일들은 자세히 밝힐 수 없지만, 이렇게 합니다. “한 매장에서만 롤아웃하자. 3~6개월 동안 그들과 함께하자. 다이어리 스터디를 하자. 상황 맥락에서 인앱 피드백을 요청하자. 많은 것들을 수집하자. 현장에 붙어 섀도잉하자. 민족지학적 조사도 하자. 여러 활동을 하며 학습하자.” 충분히 괜찮다면, 계속 개선하면서 점차 더 많은 지역과 매장으로 확장합니다.
제 경험상, 이런 접근은 디자이너에게서만 나온 것이 아닙니다. 고객경험에 매우 숙련된 사람들, 리스크가 어떻게 작동하고 불확실성을 어떻게 다루는지 아는 프로덕트 사람들, 그리고 오퍼레이션에서 나왔습니다. 말하자면 다리 여러 개를 가진 의자 같은 형태였습니다. ‘세 발 의자’가 아니었습니다.

Thomas Wilson:
그게 바로 서비스디자인의 또 다른 역할입니다. 크로스펑셔널 팀들의 ‘다리’가 되는 것입니다. 사람들을 하나로 묶고, 조직 내에서 벌어지는 정치와 권력의 역학을 이해해 실제로 일을 성사시키는 것입니다. 맞습니다.
제가 했던 일 중 가장 큰 프로젝트들 가운데 하나는 1년 만에 10억 달러 이상의 가치를 창출했습니다. 14명 팀의 작업이었습니다. 그런데 제가 가장 많은 인사이트를 얻은 곳이 어디였는지 아십니까? 콜센터였습니다. 안타깝지만 사실입니다.
그 다음으로는 실제 최종 사용자들에게서 가장 많이 배웠습니다. 프로젝트에 들어갔을 때, 그들이 제일 먼저 한 말은 우리가 모두 한 번쯤은 들었던, 그 유치한 클리셰였습니다. “사용자가 멍청해서 우리 도구를 못 써요.”
저는 즉시 이렇게 생각했습니다. “아니요. 그건 아닙니다. 분명 다른 문제입니다.” 그리고 결국 우리가 알아낸 것은, 포털과 웹사이트, 그 모든 것들이 겉으로는 멀쩡해 보여도 밑에서 덕테이프와 스테이플러로 간신히 붙어 있었다는 사실입니다.
레거시 앱들이 잔뜩 있었고, 20년 전의 .NET 같은 것들도 섞여 있었습니다. 모조리 깨져 있었고, 엉망이었습니다. 그래서 우리가 한 일은, 먼저 데이터를 깨끗이 정리하고, 그 다음 인터페이스를 정리한 것입니다. 그 모든 임팩트를 흡수하고 나니, 제품이 형편없어서 콜을 분류하려고 고용했던 초대형 콜센터들이 전부 사라졌습니다. 프로젝트에 쓴 돈이 스스로 비용을 상쇄했습니다.
그 엄청난 콜센터들을 없앴기 때문입니다. 그들은 프로젝트를 시작할 때 그런 가능성은 전혀 상상도 못했습니다. 그래서 저는 그 케이스 스터디의 일부이고, 제법 큰 역할을 했습니다.

우리가 여기서 여러 번 언급한 주제와 연결되는 이야기를 하나 더 드리고 싶습니다. 하나 부탁을 드리겠습니다. 마이클 조던과 스코티 피펜을 공부해 보십시오. 스포츠 역사상 가장 놀라운 관계 중 하나입니다. 아니 어쩌면 가장 놀라운 관계입니다. 한 사람은 ‘고(高) 혁신가’였고, 다른 한 사람은 ‘고 적응가’였습니다. 적응가는 앙심을 품고 혁신가를 싫어합니다. 이제 중요한 점을 설명하겠습니다. 그 ‘텐션’—창의적 긴장—이 중요합니다. “나는 괴짜 아트 가이, 당신은 너디한 코드 워리어” 같은 밀고 당김의 긴장입니다. 하지만 그 긴장은 ‘상호 존중’ 위에 있어야 합니다. “V, 나는 당신이 흥미롭습니다. 당신은 프로그래머니까요.” 그리고 당신도 이렇게 말해야 합니다. “Thomas, 저는 당신이 흥미롭습니다. 그렇게 정확히 그려내고, 아름다운 인터페이스를 만들고, 사람들과 대화해서 정보를 끌어오는 사람을 본 적이 없습니다.” 그게 강력합니다. 존중이 없으면, 음양처럼 서로 보완하는 개념에서 승리할 수 없습니다. 그 둘은 3연패를 했고, 그 다음 마이클 조던이 농구를 떠나 야구를 하느라 두 시즌을 비웠습니다. 그리고 돌아와 다시 3연패를 했습니다. 스포츠 역사에 전례가 없습니다. 6개의 챔피언십, 6개의 반지—그 모든 것이 창의적 긴장과 상호 존중 덕분에 일어났습니다.

스티브 잡스와 스티브 워즈니악의 관계도 공부해 보십시오. 완전히 같은 관계입니다. 한 명은 고 혁신가, 한 명은 고 적응가였습니다. 그들은 함께 애플을 만들었습니다. 많은 이들이 팀 쿡 이야기를 하면서 스티브 워즈니악이 가져온 중요한 가치를 간과합니다. 스티브 워즈니악과 스티브 잡스가 처음 함께 한 일은 아타리의 ‘퐁(Pong)’을 만든 것입니다. 그게 그들의 첫 작업이었습니다. 스티브 잡스의 아이디어였습니다. 그는 멋진 아이디어를 냈고, 팔았고, 돈을 빌려오도록 설득했습니다. 비즈니스적인 일과 크리에이티브한 일을 모두 했고, 워즈니악이 프로그래밍을 했습니다. 그들은 ‘퐁’을 만들었습니다. 가장 오래되고, 최초이자 가장 중요한 비디오 게임 중 하나입니다. 그리고 함께 애플을 만들었습니다. 넥스트(NeXT)를 만들었고, 그는 픽사 등 다른 일도 했습니다. 그가 연쇄적으로 어떤 관계들을 만들었는지 보십시오.
CEO로서의 스티브 잡스는 세일즈맨, 사기꾼, 마술사가 아니었습니다. 그는 ‘서비스디자이너’였습니다. 비즈니스디자인을 신경 썼고, 서비스디자인을 신경 썼고, 고객을 신경 썼고, 혁신을 신경 썼습니다. 그는 세계 최고의 ‘빛나지 못한(unsung) 서비스디자이너’였습니다. 사실입니다.

또 다른 페어를 보겠습니다. 핑크 플로이드의 로저 워터스와 데이비드 길모어입니다. 역사상 가장 위대한 송라이팅 듀오입니다. 가장 많은 레코드를 팔았고, 최고의 흥행 투어를 했고, 가장 많이 팔린 레코드를 만들었습니다. 로저 워터스는 ‘훌륭한 연주자’로 알려져 있지 않습니다. ‘훌륭한 베이시스트’로도 알려져 있지 않습니다. 그는 뛰어난 작곡가, 작사가, 스토리텔러, 컨셉추얼 가이입니다. 그가 만든 앨범들은 사실상 ‘스토리 앨범’, 록 오페라였습니다. 데이비드 길모어는 놀라운 연주자, 탁월한 기타리스트, 뛰어난 보컬로 알려져 있습니다. 하지만 그는 가사를 쓰지 못했고, 완성도 높은 ‘탁월한 곡’을 혼자 쓰지 못했습니다. 솔로 앨범이 몇 장 있지만, 핑크 플로이드 시절과는 비교가 되지 않습니다.
반대로 로저 워터스의 솔로 앨범은 훌륭하다는 평가를 받습니다. 제가 소개한 이 세 관계를 생각해 보십시오. 역사에는 이런 사례가 수백 개 있습니다. 가장 강력한, 돈으로도 가장 큰 성공을 거둔 관계는 ‘적응가’와 ‘혁신가’가 짝을 이루어 ‘콘서트(조화)’를 이루며 일할 때입니다. 그런데 지금 프로덕트 세계에서 우리가 보는 것은, 혁신가인 척하는 적응가들이 잔뜩 보인다는 것입니다. 적응가들이 혁신가가 되고 싶어 하지만 실제로는 그렇지 않습니다. 그래서 일을 망치고, ‘쓰레기’를 만들고 있습니다.

진행자:
하지만 개인으로서—저, 당신, 청중 모두—무엇을 할 수 있을까요? 누구를 위해 일할지, 어떤 도전을 맡을지 가려야 합니다. 대부분의 디자이너, 디자인 리더는 지금 프로덕트 조직에 보고합니다. 결국 적응가 아래나 옆에서 일하게 됩니다. 몇 가지 조언을 주신다면 무엇입니까?

Thomas Wilson:
“혁신가와 적응가에 기반한, 더 강한 팀을 만들자”라고 주장하고, 그 방향으로 캠페인을 벌이십시오. 그 기반으로 강한 팀을 만드십시오. 제가 자주 보는 장면은 이렇습니다. 혁신팀에 갔더니 프로그래머뿐이거나, MBA뿐입니다. 혁신가는 없습니다. 크리에이티브는 없습니다. 큰 실수입니다. 구성이 50:50이어야 합니다. 반드시 상호 존중이 있어야 합니다.
제가 자주 보는 것은, 적응가가 혁신가를 존중하지 않는 장면입니다. 내부 팀에 파괴적입니다. 조직 문화에 파괴적입니다. 독성입니다. 지금 사람들이 뭐라고 말합니까? “UX 디자이너와 리서처들이 농락당하고, 개처럼 취급받고, 조직에서 쫓겨나고, 그 과정에서 모욕까지 당한다.” 정말 굴욕적이고 비열합니다. 지난 5~6년 사이, 이런 일이 훨씬 심해졌습니다.

적응가들에게는 불편할 수도 있는 말을 하나 더 하겠습니다. 그들 중 일부는 “타이핑, 버키팅, 아키타입 같은 것은 존재하지 않는다”고 말합니다. 저는 마이어스-브릭스를 좋아하지 않습니다. 이유가 많습니다. 마이어스-브릭스를 까고 싶다면 Dr. Nick에게 가십시오. 저보다 더 싫어합니다. 저는 쓰지 않습니다. 하지만 다른 것들이 있습니다. 예를 들어 ESCI—Emotional and Social Competency Inventory—가 있습니다. 하버드, 콘 페리, 스탠퍼드—MBA를 주는 모든 곳들—은 이 테스트를 보게 합니다. 위기, 갈등, 비즈니스에서의 도전을 헤쳐갈 ‘정서적·사회적 지능’이 있는지 확인하고 싶어 하기 때문입니다. ESCI라고 합니다. 믿으십시오. 효과가 있습니다.
좋습니다, 좋습니다. ‘빅 파이브’ 성격 특성이라고 부르는 것이 있습니다. OCEAN 혹은 CANOE라고도 합니다. 개방성, 성실성, 외향성, 친화성, 신경증 성향으로 사람을 측정합니다. 이런 것들을 하거나, RDCA—Risman Diagnostic—같은 창의성 평가를 하거나, KAI—Kirton Adaption–Innovation Inventory—같은 적응–혁신 성향 검사를 하기도 합니다. 어떤 조직에서는 지금도 DISC 평가를 씁니다. 지배, 영향, 안정, 성실—비슷한 단어들이죠. 그리고 어떤 사람들은 여전히 마이어스-브릭스를 씁니다. 저는 굳이 마이어스-브릭스를 쓰고 싶지는 않습니다. 칼 융의 영향 자체는 멋졌지만, 그 이후에 그걸로 한 일들은 별로 마음에 들지 않습니다. 하지만 칼 융은 100여 년 전부터 아키타입과 군집화에 대해 이야기했고, 그리스인들은 수천 년 전부터 그런 이야기를 했습니다. 그러니 이건 중요한 주제입니다. 모두가 똑같다고 말하지 않는 것이 중요합니다. 테크니컬 사람들이 크리에이티브를 괴짜, 멍청이, 바보라고 여기는 문제와도 맞닿아 있습니다.
당신이 말한 그 ‘파운더 모드’ 논쟁, “크리에이티브 디렉터들이 세상을 장악해서—그들의 ‘맨번’으로—비즈니스를 망치고 있다”라는 생각, 그건 어리석은 말입니다. 그런 말은 그만해야 합니다. 사실이 아니기 때문입니다. 당신이 보고 있는 현상 자체는 틀리지 않습니다. 실제로 일어나고 있습니다. 하지만 원인을 잘못 짚고 있습니다. 가설이 어떻게 작동하는지 이해해야 합니다. 가설을 연역하고, ‘5 Whys’를 타고 내려가, 더는 연역할 수 없는 지점에 닿으면 그게 ‘제1원리’입니다.
제1원리는 이겁니다. 많은 사람들이 ‘있어서는 안 될 자리’에 앉아 있다는 것입니다. 네, 그들은 크리에이티브일 수 있습니다. 하지만 수많은 문제를 해결하고 돈을 많이 벌어 본, 정통한—진짜—크리에이티브 디렉터가 아닙니다. 저는 늘 조직을 드나듭니다. 이 사람들을 다 압니다. 제 팔로워 1만4천 명 중 75%는 디자이너와 리서처입니다. 그래서 그들이 하는 말을 듣고, 그들이 올리는 것을 봅니다. 진짜 정통 크리에이티브 디렉터들은 아직도 일하고 있습니다. 대기업에서 일합니다. IBM 같은 곳에서요. 5년, 6년, 7년, 10년씩 일하며 가치를 내고 있습니다. 만약 그들이 못하고, 결과가 망가지고 있다면, 진작 쫓겨났을 것입니다.

진행자:
우리는 많은 이야기를 훑었습니다. 그런데 한 가지를 더 여쭙겠습니다. 당신이 UX 포트폴리오를—아주 전술적으로도, 전략적으로도—언급했습니다. 30년 동안 여섯 번 바꿨다고 하셨습니다. 저는 1년에 두 번 업데이트했습니다—.

Thomas Wilson:
여섯 번 ‘바꿨습니다’.

진행자:
그렇다면 그 사고방식—멘탈 모델—은 무엇입니까? 왜 전부 바꾸는 것입니까?

Thomas Wilson:
모든 것이 서로 관련되어 있습니다. 거대한 다중 원의 벤다이어그램처럼 겹칩니다. 하지만 중요한 것은 ‘우리는 성장한다’는 점입니다. 당신이 언급했듯, 우리는 성장합니다. 20년 전과 똑같은 디자인 일을 하고 있다면, 뭔가 잘못된 것입니다. 성장하지 않는 것입니다. 좋은 멘토가 없거나, 더 배우지 않는 것입니다.
또 하나—불쾌하지만 사실인—진실이 있습니다. 아무도 55세 UX 디자이너를 피그마 작업자로 고용하고 싶어 하지 않습니다. 그렇지 않습니다. 그런 분들이 해고되고 있습니다. 그들은 제 친구들이고, 제가 깊이 아끼는 사람들입니다. 보는 게 괴롭습니다. 하지만 사람들이 이해하지 못하는 부분이 있습니다. 아무도 55세인 당신을 고광택, 대량 생산의 프로덕션 워커로 고용하고 싶지 않습니다. 왜 그렇게 해야 합니까?
그들은 25~30세의, 말대꾸하지 않고, 언쟁하지 않고, 화면 70장을 쏟아낼 사람을 원합니다. 그중 65장이 쓰레기여도 상관없습니다. 그들은 더, 더, 더—“더 보여줘요”—만을 원합니다. 당신도 그런 환경에 있었을 것입니다.
잘 생각한 끝내주는 아이디어 두 개를 보여줬더니, “왜 열 개를 안 보여줘요?”라고 묻습니다. 그래서 “형편없는 여덟 개를 만들고 싶지 않았거든요”라고 말하게 됩니다.

결국 업계에서 나이에 맞게 행동하라는—일종의—말씀으로 들립니다. 이동하고, 피벗하라는 뜻이지요. 저는 10년 전, 처음 ‘UI/UX’라는 타이틀을 봤을 때, ‘이거 잘못 가고 있네’라고 느꼈습니다. 어리석다고 생각했지만, 계속 보였습니다. 당신처럼 저도 그것을 어디서나 보았습니다. 링크드인 타이틀에 헤르페스처럼 번졌습니다. 그때 저는 ‘말과 수레가 뒤바뀌었다’고 생각하기 시작했습니다. 어떤 사람들은 “크리에이티브 디렉터가 ‘폴리시(광택)’부터, 하이 글로스부터 하라고 했다”고 말하지만, 사실이 아닙니다. 이 흐름은 ‘헤비 엔지니어링’ 배경에서 왔습니다. 왜냐하면 엔지니어들은 ‘빌드–테스트–러른’을 원하기 때문입니다. 그 시나리오에 UX적 사고, 리서치, 디스커버리는 어디에 있습니까? 없습니다. 그들은 ‘학습’하기 위해 당신에게 ‘만들어 달라’고 합니다. 라이브 유저에게 배포하고 테스트하기 위해서요. 넷플릭스 같은, 큰 회사들에 그런 말을 하는 사람들이 있습니다. 매우 위험합니다. 보잉, 테슬라 같은 회사를 생각해 보세요. 형편없는 디자인과 엉망인 전략 때문에 사람들이 다치고, 목숨을 잃습니다. 아주 심각한 문제입니다.

조금 전 포트폴리오 이야기를 이어가겠습니다. 매우 중요한 주제입니다. 저는 실직한 친구들이 많습니다. 그래서 ‘터프 러브’를 하겠습니다. 지금 이걸 보고 듣는 모든 사람—당신과, 당신이 아는 모든 사람—이 온라인으로 운동화를 사려고 웹사이트에 들어간다고 합시다. 그 운동화를 보고, 사고 싶어 합니다. 미국에서는 대부분 오프라인 매장에서 구매하지 않습니다. 온라인에서 삽니다. 어디서나 같습니다.
차를 살 때도 마찬가지입니다. 딜러십 사이트에서 차를 보고, 블루북 밸류를 보고, 중고차라면 주행거리, 관리 상태, 사고 이력 등을 확인합니다. 아마존이든, 온(ON) 클라우드—제가 좋아하는 운동화입니다—든, 토요타든, 온라인에서 보는 모든 것은 ‘포트폴리오 뷰’입니다. 여러 자동차의 카드가 쌓인 그 화면—UX에서는 ‘포트폴리오 뷰’라고 부릅니다. 새 레스토랑을 고를 때도 마찬가지입니다. 내부 분위기 사진을 보고, 음식 사진을 봅니다. 맛없어 보이나요? 어떻게 보이나요? 온라인에서 모든 것을 봅니다. 그것이 ‘포트폴리오’입니다. 우리가 온라인에서 구매·참여·상호작용하는 모든 것은, 그곳에서 경험하게 될 것을 보여주는 ‘포트폴리오’입니다.
그런데 온라인에서 “리서처에게 포트폴리오가 필요한가?”, “UX에 정말 포트폴리오가 필요한가?”, “포트폴리오 문화는 독(毒)이다” 따위의 말을 하는 사람들을 보십시오. 제 답은 이렇습니다. 이 업계를 떠나십시오. 어리석은 말입니다.
저는 30년 동안 포트폴리오가 있었습니다. 여러분도 있어야 합니다. 사람들이 여러분을 평가·스캔하려면 필요합니다. 리크루터와 하이어링 매니저에게는 정말 어려운 일입니다. 누가 진짜인지, 누가 말뿐인지 알기 어렵습니다.
그래서 어떤 리크루터들은 거짓말을 하며, 사람들에게도 “다섯 개의 다른 이력서와 포트폴리오를 만들라”고 합니다. 그러지 마십시오. 절대 그러지 마십시오. ‘있는 그대로의 자신’이 되십시오. 자신이 아는 것을 자랑하십시오. 되고 싶은 것, 앞으로 하고 싶은 일, 미래의 꿈에 대해 말해도 좋습니다.
하지만 단순하게, 당신이 ‘무엇을 하는 사람인지’에 대한 사실에 집중하십시오. 당신이 ‘UI 디자이너’라면, 그렇게 말하십시오. 당신이 ‘끝내주는 리서처’라면, 그렇게 말하십시오. 질적 디스커버리를 중시하고, 평가적 리서치는 많이 하지 않는다면, 그렇게 말하십시오. 왜냐하면 리크루터와 하이어링 매니저가 찾는 것은 ‘퍼플 스퀴럴’—직무기술서에 정확히 맞는 유니콘—이기 때문입니다. 모두가 모든 것인 척하고, 500명이 같은 자리에 지원하면, 그중 실제로 요건에 맞는 사람은 10명뿐입니다. 그러면 ATS가 막힙니다. 리크루터를 화나게 합니다. 채용에 4~5개월이 걸리게 만듭니다. 사람들이 “왜 이렇게 오래 걸리나? 채용이 고장 났다”라고 말하는데, 채용이 고장 난 것이 아닙니다. 지원하면 안 될 자리에 멍청하게 지원하는 사람들이 문제입니다.
진짜 문제는, 스스로를 속이고 있다는 점입니다. 그래서 첫 3~6개월 안에 들통나고, 해고됩니다. 링크드인에서 3개월짜리 경력이 줄줄이 달린 디자이너들을 보게 되는 이유가 그것입니다. 제발—그렇게 하지 마십시오. 여러 개의 다른 이력서를 만들지 마십시오. 도움이 되지 않습니다.
여러 개의 다른 포트폴리오를 만들지 마십시오. 도움이 되지 않습니다. 무엇을 하든, ‘좋은 케이스 스터디’를 만들고, ‘무엇을 했고 누구와 했는지’의 이야기를 하십시오. 헬스케어나 정부 일이라 공개할 수 없다면, 비밀번호 뒤에 두십시오. 하지만 제발—이 업계에서 포트폴리오가 필요한지 아닌지—그런 질문은 그만하십시오.

진행자:
제가 제 커뮤니티에 조언하는 것은 “정말 하고 싶은 것을 넣어라”입니다. 제 포트폴리오도 매우 다양합니다. 서비스디자인도 있고, 리서치도 있고, 리더십 케이스도 있습니다. 또 다른 예로—제가 한 번 디자인 리더를 채용한 일이 있습니다. 그분은 IC 작업만 보여줬습니다. 그걸로는 그 사람이 ‘좋은 매니저’인지, ‘좋은 리더’인지 알 수 없습니다. 제게는 명확합니다. 슬라이드 몇 장으로도 말할 수 있습니다. 전략 모델이나, 실제 산출물—당신이 정말로 한 일이나, 하고 싶은 일—을 넣으라는 것입니다. 포트폴리오는 당신의 ‘역량’을 보여주어야 합니다. 어느 정도는—여러 포트폴리오를 만들지는 않더라도—‘테일러링’은 해야 한다고 봅니다. 20개의 케이스가 있는데, 그중 세 개만 보여주고 싶다면—.

Thomas Wilson:
네, 맞습니다. 결국은 ‘무엇을 보여줄지의 우선순위’입니다. 방금 하신 말이 정말 중요합니다. 90년대 초 오길비에서 한 크리에이티브 디렉터에게서 들은, 제 인생 최고의 교훈 중 하나가 있습니다. “네가 ‘되어 가는 것’을 보여라. ‘되어 왔던 것’을 보여주지 마라.” 저는 마이애미에서 왔고, 포트폴리오에는—해변 화보에서—모델, 노출이 큰 여성 사진 같은 것들이 가득했습니다. 그걸 들고 휴스턴 다운타운의 오길비로 갔습니다. 셸 계정을 맡게 될 예정이었습니다. 실화입니다. 그 크리에이티브 디렉터의 이름은 제이 수어였습니다. 제이가 말했습니다. “이 동네에서는 이런 리테일 스타일을 보여줘서는 일이 많이 오지 않을 겁니다. 이게 정말 당신이 하고 싶은 일입니까?”

진행자:
그걸 일찍 듣게 되어 정말 다행이었습니다.

Thomas Wilson:
“정말 이걸 하고 싶은가요?”라고요. 저는 “아니요, 이 동네에서 실제로 벌어지는 일을 더 하고 싶습니다. 먹고 살아야 하니까요”라고 답했습니다. 그는 “그렇다면 당신이 ‘하고 싶은 일’, ‘할 일’, ‘사람들에게 제공할 일’과 닮은 것을 더 보여주어야 합니다”라고 했습니다. 제 인생 최고의 조언이었습니다.
돌아가서 포트폴리오를 손봤습니다. 맹세컨대, 1년 만에 일이 쏟아졌습니다. 완전히 새로 꾸렸고, 기존 것들도 손봤습니다. 그리고 일이 들어오기 시작했습니다. 지금 그 사람은 오스틴의 Material+에서 수장—최고크리에이티브책임자 같은—을 맡고 있습니다. 30년 전에 제 삶을 바꿔준 사람입니다.

진행자:
멘토 이야기네요. 의도치 않은 멘토이기도 하고요.

Thomas Wilson:
맞습니다, 맞습니다.

진행자:
좋은 예입니다. 저는 초창기 포트폴리오를 떠올리면 얼굴이 화끈거립니다. UX 포지션에 처음 지원하던 때에는 이것저것 다 넣었습니다.

Thomas Wilson:
저도 아직 가지고 있습니다. 1996년 플래시로 만든 것도 있습니다.

진행자:
네, 정말 멋집니다. 오늘 대화에 정말 감사드립니다. 아마 2부, 3부로 더 할 이야기가 꽤 있을 것 같습니다. 괜찮으시다면, 그리고 청중이 더 듣고 싶다면, 댓글로 알려 주십시오. 어디에서든요. 토머스, 당신에 대해 더 알고 싶다면 어디로 가면 됩니까? 중앙 허브가 어디입니까?

Thomas Wilson:
링크드인입니다. 제 작업을 보고 싶거나, 그냥 연락하고 싶으시다면—제가 어떻게 설계를 세우고, 어떻게 돈을 벌고, 조직을 어떻게 ‘서브’하는지—전략, 서비스디자인, 일부 UX, HMI 작업까지—다 보여드릴 수 있습니다. 무엇이든 열어 보여드리고, 함께 훑어보겠습니다. 가능하면 그룹으로 하는 걸 선호합니다. 한 번에 다섯, 여섯 마리 새를 잡을 수 있으니까요. 물론 당신도요, 언제든 통화하며 당신 것을 보여주시면, 제 것도 보여드리겠습니다. 재미있을 것 같습니다.

진행자:
그렇게 하죠. 정말 감사드립니다. 나와 주셔서 고맙습니다.

Thomas Wilson:
초대해 주셔서 감사합니다. 대화가 즐거웠습니다.