(영상) 단 하나의 목표로도 당신의 성과를 입증할 수 있다면?” - 스테이시 바. Service Design Show Ep. #237

서비스디자인에서 모호한 목표와 무작위 지표 때문에 진짜 성과를 입증하지 못하는 경우가 많다. 이번 에피소드에서 성과 측정 전문가 스테이시 바는 단 하나의 목표만으로도 의미 있는 측정과 변화를 이끌어내는 방법을 소개한다. 숫자와 지표를 넘어, 서비스디자인이 실제로 어떤 차이를 만드는지 증명하는 길을 보여준다.

(영상) 단 하나의 목표로도 당신의 성과를 입증할 수 있다면?”
스테이시 바. Service Design Show Ep. #237

2025.9.25.
영상 출처 : https://www.youtube.com/watch?v=RkzHAFk8xmk 
번역 : 챗GPT (요약, 생략된 부분, 발언자 표기 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)  

 

스테이시 바는 퍼포먼스 측정 및 KPI 전문가로, 전 세계의 최고 경영자, 전략 및 성과 전문가들과 연구하고 협업하면서, 조직이 자주 겪는 측정 관련 어려움과 패턴을 파악하고 해결책을 제시해 왔다. 그녀는 PuMP(Purpose–measure–Process) 방법론의 창시자로, 조직이 전략부터 실행까지 목표와 지표를 유기적으로 연결하여 실질적인 변화를 만들어내도록 안내한다. 그녀는 또한 PuMP Academy를 운영하며, 개별 실무자부터 조직 리더까지 모두를 위한 교육 및 워크숍을 제공한다. 저서로는 Prove It! 과 Practical Performance Measurement 등이 있다.  https://www.linkedin.com/in/staceybarr/

 

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유튜브 소개글 :

Service Design Show 237번째 에피소드에 오신 것을 환영합니다.
안녕하세요, 저는 마크이고, 오늘은 서비스디자인과 숫자, 그리고 성과지표에 관한 이야기를 나눕니다.

서비스디자인의 세계에서 우리는 종종 숫자와 KPI와 불편한 관계를 맺고 있습니다. 그것들은 경직되고, 무작위적이며, 우리의 실제 일과는 동떨어져 있다고 느껴집니다. 너무 어렵게 다가오니 많은 사람들이 아예 측정을 포기해버립니다. 하지만 어쩌면 그 포기가 바로 우리가 원하는 영향력을 발휘하지 못하게 막는 요인일 수 있습니다.

오늘의 게스트는 직함에 ‘디자인’이라는 단어가 없지만, 그녀 자신이 말했듯, 그녀의 일은 일종의 서비스디자인입니다. 사람들과 조직이 측정과 더 나은, 생산적인 관계를 맺을 수 있도록 ‘디자인’하는 것입니다.

스테이시 바는 세계적으로 알려진 성과측정 전문가입니다. 그녀는 모든 조직이 고유한 측정지표를 필요로 한다는 사실을 깨달은 순간, 자신의 커리어가 바뀌었습니다. 하지만 그 지표를 만드는 접근 방식은 모든 조직에서 동일하게 적용될 수 있다는 점이 중요했습니다. 오늘 그녀는 그 검증된 접근 방식을 공유해, 우리가 숫자를 두려워하지 않고 실질적인 변화를 만들어내는 지렛대로 활용할 수 있도록 도와줄 것입니다.

오늘 대화에서 여러분은 다음을 배우게 될 것입니다:

• 근거 없는 임의의 숫자가 아닌, 의미 있는 목표치를 설정하는 방법
• 여러 부서와 사일로를 넘나드는 팀의 영향을 측정하는 방법
• 단순히 ‘빨리 끝내자’는 사고에서 벗어나, 진짜 영향에 집중하도록 대화를 전환하는 방법
• 자신이 소유하지 않은 목표를 다룰 때 정렬(alignment)을 만들어내는 방법
• 그리고, 자신의 일이 더 큰 전략적 목표와 어떻게 연결되는지 시각화하는 실질적 프레임워크

내가 이 대화에서 가장 가치 있다고 느낀 부분은 ‘작게 시작하라’는 강력한 아이디어입니다. 우리는 흔히 거대한 완벽한 측정 시스템을 한 번에 구축해야 한다고 느낍니다. 하지만 단 하나의 목표를 제대로 다루는 것이 가장 전략적인 시작일 수 있습니다. 거대한 대시보드를 만드는 게 아니라, 지속 가능한 변화를 만드는 ‘근육과 모멘텀’을 기르는 것입니다.
새로운 이니셔티브를 이끌고 있든, 아니면 자신의 가치를 어떻게 증명해야 할지 막막하든, 이번 대화는 분명한 출발점을 제시할 것입니다. 나는 이 이야기를 여러분과 나누게 되어 정말 기대됩니다. 지금부터 스테이시와의 대화에 들어가 봅시다. 마지막까지 함께해 주세요.
나는 진행자 마크 폰타인이고, 여기는 Service Design Show입니다.

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Marc
다시 오신 것을 환영합니다, 스테이시.

Stacey Barr
안녕하세요, 마크. 초대해줘서 고맙습니다.

Marc
당신이 다시 나오게 된 이유는, 사실 제가 직접 연락을 드렸기 때문입니다. 2024년 모든 에피소드 중에서 가장 많이 시청된 게 바로 당신이 출연했던 회차였다는 사실을 알렸을 때, 어떤 기분이었나요?

Stacey Barr
두 가지 감정이 있었습니다. 첫째는 놀라움입니다. 주제가 ‘측정(measurement)’이잖아요? 누가 그렇게 인기 있을 거라 생각했겠어요? 둘째는 정말 기쁘다는 감정입니다. 사람들이 측정을 배우고 싶어 한다는 건 중요합니다. 측정은 엄청난 지렛대를 제공하니까요. 그래서 사람들이 그걸 더 배우려 한다는 게 너무 기쁩니다.

Marc
흥미로운 점은, 당신은 서비스디자인 분야에 전통적인 경로로 들어온 사람이 아니라는 것입니다.
디자인 배경이 없고, 직함에도 디자인이라는 단어가 없습니다. 처음 듣는 사람들에게 당신 자신을 어떻게 설명하시겠습니까?

Stacey Barr
흥미롭게도, 지난번 출연 이후로 내가 서비스디자인 관점에서 더 많이 생각해 볼수록, 내 일은 일종의 서비스디자인이라는 걸 깨닫게 되었습니다.
나는 사람들이 ‘측정과 더 나은 관계’를 맺을 수 있도록 돕는 방식을 디자인합니다. 그것은 목표 달성과 전략 실행을 가능하게 하는 지렛대입니다. 이건 모든 조직, 모든 분야, 모든 직업에서 유효합니다. 서비스디자인도 예외가 아닙니다. 그래서 아마도 나는 서비스디자인에 대해 처음 생각했던 것보다 더 잘 이해하고 있을지도 모릅니다. 내가 하려는 일은 사람들이 스스로 이를 해낼 수 있는 방법을 디자인하는 것이니까요.

인트로 내레이션
출발점이 모호한 상황에서, 상사는 당신에게 “경치 좋은 곳으로 가라”고 말하며 연료가 가득 찬 자동차 키를 건넵니다. 지도도 나침반도 없이, 30일 안에 거기에 도착하라는 임무만 주어집니다.
자, 한 달 뒤에 정확히 그들이 염두에 둔 장소에 도착할 확률이 얼마나 될까요? 0보다 높게 생각한다면, 그건 낙관적이라고 할 수 있습니다.
말도 안 되는 상황처럼 들리지만, 실제로 직장에서 우리가 겪는 상황이 이와 다르지 않습니다.
목표는 애매하고, 현재 위치조차 명확하지 않으며, 우리가 취하는 행동이 올바른 방향으로 가고 있는지조차 알 수 없습니다.
게다가 “증거를 보여 달라”는 요구까지 더해집니다. 그런데 다른 누군가는 지난주보다 평균 속도가 빨라졌다는 보고만으로 칭찬을 받습니다. 그런데, 정말 우리가 올바른 방향으로 가고 있나요? 이런 상황은 좌절스럽고 고통스럽습니다.
만약 아무것도 모르는 사람이라면, 이건 나쁜 코미디 영화의 줄거리 같다고 생각할 수 있습니다. 하지만 내가 많은 사람들과 나눈 대화에 비추어 보면, 이건 예외가 아니라 대부분의 사람들이 매일 겪는 현실입니다.

그렇다면 우리는 어떻게 해야 할까요?
상황이 절망적으로 느껴질지라도, 사실은 그렇지 않습니다.

작년에 나는 스테이시 바(Stacey Barr)를 모셔서 ‘측정’에 대해 이야기했습니다. 그녀는 평생을 ‘측정을 진실을 밝히는 도구’로 다루는 전문가로 성장해 왔습니다.
그 대화는 놀랍게도 그 해 가장 많이 시청된 에피소드가 되었습니다.

이번 에피소드에서 스테이시는 다시 돌아와, 우리가 이 혼란을 어떻게 풀어나갈 수 있을지 보여줍니다.
애매한 목표를 명확한 측정 지표, 구체적 목표치, 효과적인 행동으로 전환하는 매우 단순하지만 강력한 프로세스를 소개합니다.
이 방식은 우리가 원하는 영향을 실질적으로 성취할 수 있는 지렛대를 제공합니다.

의미 있는 측정 기준을 세우고, 우리의 노력이 실제로 변화를 일으키고 있다는 것을 증명하며, 더 큰 확신을 가지고 행동하고 싶다면, 이 에피소드를 놓치지 말아야 할 것입니다.

나는 우리가 사실 이런 상황에 익숙하다는 점을 점점 더 깨닫고 있습니다. 우리는 정의되지 않은 환경에서 잘 버티며, 문제를 파악하고 시도와 반복을 통해 앞으로 나아가는 능력이 있습니다. 따라서 ‘적절한 측정을 찾는 것’ 역시 또 하나의 디자인 과제라고 받아들인다면, 오히려 그 과정을 기대하게 될지도 모릅니다.

즐기길 바랍니다. 그리고 긍정적인 변화를 계속 만들어 가길 바랍니다.
~ 마크

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Marc
우리가 첫 번째 대화를 마쳤을 때, 당신이 제안하는 접근법과 방법론은 서비스디자인 프로세스와 상당히 유사하다는 결론을 내렸습니다. 제 입장에서는 이것이 매우 디자인 중심적이고, 디자인에 기반한 접근이라고 생각합니다. 아주 좋은 점이지요. 다만 조금 이상하고 낯설게 느껴지는 점은, 오늘 우리가 이야기하려는 것이 ‘측정(measuring)’, ‘목표(goals)’, ‘성과지표(KPIs)’와 같은 주제라는 사실입니다. 이런 것들은 복잡하고 껄끄럽게 느껴지며, 우리는 흔히 피하려고 합니다. 하지만 오늘 당신이 우리를 도와서 이 난제를 헤쳐 나가고, 숫자와 측정, KPI와 친구가 될 수 있도록 해줄 것입니다. 맞습니까?

Stacey Barr
네, 맞습니다. 정확합니다. 하지만 여러분이 예상하는 방식은 아닙니다. 단순히 “자, 이 숫자를 만나 보세요, 좋아하게 될 겁니다” 같은 이야기가 아닙니다. 조금 다른 방식입니다. 직접 보시게 될 겁니다.

Marc
좋습니다. 그리고 당신은 지금 새로운 프로그램을 개발하고 있다고 들었습니다. 우리 같은 전문가들이 이 접근법을 배울 수 있도록 돕는 프로그램이라고요. 오늘 에피소드 후반부에 그 이야기를 하겠습니다. 하지만 우선, 맨 처음부터 시작해 보지요. 제가 궁금한 것은, 서비스디자인 실무자들이 목표와 측정과 함께 일하기 어려워하는 이유가 무엇인지, 당신이 보기에 가장 큰 도전은 무엇인지입니다. 어떤 공통된 함정이 있다고 보십니까?

Stacey Barr
누구든 측정을 통해 목표를 달성하기 위해서는 네 가지 요소가 필요합니다. 목표(goals), 측정(measures), 목표치(targets), 그리고 행동(actions)입니다. 이 네 가지가 함께 작동해야 우리가 올바른 목표에 집중할 수 있고, 진행 상황을 파악할 수 있으며, 올바른 행동을 선택하여 목표를 달성할 수 있습니다.

하지만 이 용어들이 자주 혼동되고 뒤섞입니다. 저는 이것이 모든 것을 제대로 작동하게 만드는 데 어려움을 주는 핵심이라고 생각합니다.

예를 들어, 목표는 종종 행동과 혼동됩니다. 예를 들어, 어떤 서비스디자인 목표가 ‘연말까지 신규 서비스 3개를 출시한다’라고 설정되어 있다고 합시다. 이것은 목표가 아닙니다. 행동입니다. 우리가 만들고자 하는 영향이나, 더 잘 이루고자 하는 결과를 전혀 설명하지 않습니다. 진정한 목표란 결과(result)입니다. 즉, 우리가 만들고자 하는 영향과 성과를 서술하는 것입니다. 물론 행동도 필요합니다. 하지만 목표와 행동을 혼동해서는 안 됩니다.

또 하나의 혼동은 측정(measure)이 무엇인지에 대한 이해입니다. 많은 사람들이 목표치를 숫자로 적어 놓고 그것을 측정이라고 생각합니다. 예를 들어, “서비스디자인의 가치를 10% 향상시킨다”라고 쓰면, 숫자가 포함되어 있으니 측정이라고 오해합니다. 하지만 실제로는 측정할 수 있는 것이 아무것도 없습니다. 측정이란 무엇인가를 분명하게 수량화하는 것입니다. 그것을 이해하는 것이 목표치를 생각하기 전에 반드시 필요합니다. 잘 설계된 측정이 목표치보다 먼저 와야 합니다.

목표치(targets) 자체도 불편한 주제입니다. 설정하기도 매우 불편합니다. 왜냐하면 많은 경우 목표치가 허공에서 그냥 뽑아낸 숫자에 불과하기 때문입니다. 잘 설계된 측정이 없을 때, 우리는 ‘이 목표의 목표치를 정해야 하는데, 뭘로 할까?’ 하다가 결국 임의의 값을 정하게 됩니다. 이런 경우 사람들은 그것에 헌신하기가 어렵습니다. 그것이 달성 가능한지조차 모르는 경우가 많습니다.

목표치는 현재 성과가 어디에 있는지에 대한 맥락 속에서 설정될 때 훨씬 더 동기부여가 됩니다. 우리는 측정을 통해 현재 위치를 알아야 합니다. 그래야 얼마나 빠르게, 얼마나 크게 변화를 만들어낼지 결정할 수 있습니다. 시작점이 어디인지 알아야만 합니다. 그런데 흔히 목표치는 이런 정보를 모른 채 설정됩니다.

그리고 행동(actions) 역시 이 네 가지 안에 들어갑니다. 하지만 우리는 너무 빨리 행동으로 뛰어듭니다. 목표를 제대로 이해하기도 전에, 그것을 어떻게 측정할지도 모른 채, 행동부터 정해버립니다. 즉, 우리가 원하는 방향이 무엇인지, 얼마나 달성하고 싶은지 모르는 상태에서 행동을 설정하는 것입니다.

행동은 앞의 세 가지(목표, 측정, 목표치)를 먼저 정해야만 의미가 있고 효과적입니다. 그래야만 우리는 성과 격차(performance gap)를 분명히 알고, 그 격차를 줄이기 위해 올바른 행동을 선택할 수 있습니다.

따라서 우리가 이 네 가지를 도출하는 순서가 매우 중요합니다. 명확하고 측정 가능한 목표를 먼저 세우고, 의미 있는 정량적 측정을 한 뒤, 현재 성과의 기준선을 파악하고, 그다음 적절한 목표치를 설정해야 합니다. 그래야 우리가 줄이려는 성과 격차가 무엇인지 알 수 있고, 그 격차를 줄이기 위한 행동을 정확히 고를 수 있습니다.

Marc
지금 말씀해주신 건 아주 훌륭한 요약이라고 생각합니다. 맞습니다, 모든 사람이 너무 빨리 해결책이나 행동으로 뛰어듭니다. 숫자들이 허공에서 뽑혀 나오는 듯 아주 임의적으로 보입니다. 궁금한 것은, 만약 우리가 모든 요소들을 제대로 세팅하고 잘 설계된 이상적인 시나리오로 빨리 넘어가 본다면 어떤 일이 일어나겠습니까? 그렇게 되면 우리는 어떤 잠재력을 얻게 됩니까?

Stacey Barr
잠재력은 우리가 원하는 결과를 얻기 위해 어떤 레버를 당겨야 하는지 명확하고 확신을 가지고 알게 된다는 것입니다. 서비스디자인에서 말입니다. 서비스디자인의 목표는 단 하나가 아닙니다. 여러 가지가 있을 수 있습니다. 우리가 더 나아지길 바라는 것이 여러 개 있을 수 있습니다. 미래에는 우리가 무엇을 개선하고 싶은지, 왜 그것이 중요한지 명확하게 알게 될 것입니다. 그리고 그걸 위해 어떤 레버를 움직여야 하는지도 알게 될 것입니다.

제가 말하는 레버란, 측정을 일종의 길잡이로 삼아 우리가 만들고자 하는 변화의 종류를 안내받는 것입니다. 그러면 우리가 충분히 숙고된 실험을 할 수 있고, 그것을 통해 점점 우리가 원하는 지점에 가까워질 수 있습니다. 그 결과 우리는 변화에 훨씬 더 많은 영향력과 힘을 가졌다고 느낄 것입니다. 그리고 측정이라는 지렛대를 활용하기 때문에, 시간과 돈을 쓰는 만큼 훨씬 더 큰 효과를 얻게 됩니다. 서비스디자인을 더 낫게 만들기 위해서는 반드시 시간과 돈을 써야 합니다. 그런데 올바른 측정을 갖추면, 우리가 투입하는 시간과 돈에 대해 훨씬 더 큰 효과를 얻게 되는 것입니다.

Marc
맞습니다. 저는 ‘힘을 얻는다’는 느낌을 받습니다. 실제로 의미 있는 무언가에 기여하고 있다는 확신이 생깁니다. 방향이 보이니 이해가 됩니다. 그래서 일을 더 큰 즐거움과 자부심을 가지고 하게 됩니다. 정말 많은 부분을 풀어내고 싶은데요, 질문을 드리겠습니다. 목표, 측정, 목표치, 행동은 종종 조직 내에서 하위 레벨, 즉 말하자면 ‘푸드 체인 맨 아래’에 있는 사람들이 책임지는 경우가 많습니다. 그러다 보니 목표를 세우는 사람과 실제 행동을 취하는 사람 사이에 단절이 생깁니다. 이 disconnect를 어떻게 보십니까? 실제 현실에서는 어떻게 작동하고, 이상적으로는 어떻게 되어야 한다고 생각하십니까?

Stacey Barr
네, 현실적으로는 말씀하신 대로입니다. 목표를 세우는 사람과 그 목표를 달성하라는 지시를 받는 사람 사이에 단절이 생깁니다. 현실은 그렇지만, 그래서는 안 됩니다. 목표 달성을 맡게 된 사람에게 제가 권하고 싶은 첫 번째 일은, 그 목표를 설정한 사람과 직접 대화하는 것입니다. 왜냐하면 일반적으로 목표는 누군가에게 그냥 건네주기만 해서는 그 의미와 달성 방법을 충분히 이해할 수 있을 정도로 명확하게 작성되어 있지 않기 때문입니다.

따라서 대화를 통해 그 목표가 왜 설정되었는지, 그것이 목표를 세운 사람에게 어떤 의미를 가지는지, 달성되었을 때 구체적으로 어떻게 보일지를 더 알아내는 것이 중요합니다. 그렇게 하면 행동을 담당한 사람은 첫째로 목표를 더 잘 이해할 수 있고, 둘째로는 그 중요성에 더 깊이 연결되면서 약간의 주인의식도 갖게 됩니다.

그리고 또 하나, 목표 달성을 맡은 사람이 동시에 측정 기준을 설정하고 행동을 정하는 역할까지 맡는 경우가 있습니다. 이때는 더 많은 협력이 필요합니다. 행동을 맡은 사람이 먼저 어떤 측정을 설계해야 하는지, 어떤 데이터 수집과 모니터링이 필요한지를 고민해 시작할 수 있습니다. 하지만 반드시 목표 소유자와 협력해 ‘우리가 같은 방향으로 생각하고 있는지’ 점검해야 합니다. 결국 목표와 측정에 대해 대화하는 과정이 애초에 있어야 했던 의사소통을 열어주는 역할을 합니다. 현실에서는 그게 종종 없지만 말입니다.

이상적으로는 목표를 세우는 사람, 측정을 정하는 사람, 행동을 추진하는 사람이 분리되어서는 안 됩니다. 목표는 시스템 속에서 작동할 때 가장 효과적입니다. 여기서 시스템이라고 할 때 저는 일종의 위계(hierarchy)를 의미합니다. 조직의 가장 상위에는 전략적 목표가 있고, 그 아래에는 전술적 목표가 있습니다. 전술적 목표는 전략적 목표를 달성하게 해주는 인과적 요인들입니다. 또 그 아래에는 운영적 목표가 있습니다. 운영적 목표는 전술적 목표를 달성하게 해주는 인과적 요인들입니다. 이렇게 위계적 시스템 안에서 서로 기여하며 궁극적으로 조직이 원하는 큰 그림의 결과를 만들어냅니다.

문제는 종종 고위 리더들이 모든 목표를 직접 세운 뒤, 그걸 다른 사람들에게 그냥 넘겨준다는 점입니다. 하지만 실제로는 운영팀이 운영적 목표를 스스로 정해야 합니다. 그들이 기여하는 상위 전술적 목표를 이해한 상태에서 운영적 목표를 설정해야 합니다. 중간 관리자는 전술적 목표를 소유해야 합니다. 그리고 그것을 측정하고 달성해야 합니다. 물론 그 맥락은 전략적 목표와 연결됩니다. 이것이 바람직한 방식입니다.

Marc
당신의 많은 작업이 결국 조직 문화 변화를 이끌어내는 것과도 관련이 있다고 생각합니다. 많은 신뢰가 필요합니다. 그리고 ‘어떻게 소통할 것인가, 조직 내에서 어떻게 일할 것인가’라는 합의도 필요합니다. 사실 이것만 해도 하나의 독립적인 에피소드로 다뤄야 할 주제일 겁니다. 오늘은 회사 문화에 대해 깊이 들어가기보다는, 어떻게 하면 추상적이고 모호하며 임의적으로 보이는 목표들을 우리가 실제로 힘을 얻을 수 있는 형태로 바꿀 수 있는지에 대해 더 실질적으로 다뤄보는 게 흥미로울 것 같습니다. 회사 문화에 대해 더 말씀하시겠습니까?

Stacey Barr
회사 문화에 대해 할 말은 아주 많습니다. 하지만 말씀하신 대로 다른 주제입니다. 중요한 것은, 목표가 누구의 것이든 간에, 그리고 누군가 목표를 떠맡게 된 경위가 어떻든 간에, 지금부터 우리가 이야기하려는 방법은 딱 맞는 주제가 될 것입니다.

Marc
좋습니다. 그렇다면 예시를 통해 이야기해보는 게 어떨까요? 많은 청취자들이 공감할 만한 전형적인 예시를 들어서, 어떻게 추상적이고 무형적인 것을 구체적이고 실질적인 것으로 전환하는지를 함께 살펴보는 것입니다.

Stacey Barr
네, 좋습니다. 어디서 시작할까요? 우리가 지금 시작하려는 것은 목표부터 시작하는 것입니다. 비록 측정에 대해 이야기하고 있지만, 목표가 측정 가능해야 비로소 측정을 이야기할 수 있습니다. 목표가 측정 불가능하거나 측정하기 어려운 두 가지 경우가 있습니다. 첫째는 목표가 행동처럼 작성된 경우입니다. 앞서 예로 들었던 것처럼 ‘연말까지 서비스 3개를 출시한다’라는 식입니다. 이건 목표가 아니라 단순한 행동입니다. 먼저 우리가 겨냥하는 결과가 무엇인지 파악해야 합니다.

Marc
잠깐만요, 스테이시. 제가 끼어들어도 될까요? 그렇다면, 어떤 목표가 행동처럼 보이는 이유는 동사가 들어 있기 때문입니까? 예를 들어, ‘출시한다(launch)’라는 동사가 들어서요?

Stacey Barr
아니요, 그렇지 않습니다. 모든 목표에는 사실상 동사가 들어갑니다. 무언가를 개선한다(improve), 무언가를 만든다(make something) 등. 동사 자체가 문제는 아닙니다.

중요한 포인트는 이것입니다. 어떤 목표가 단순한 행동(action)인지 구분하는 더 나은 방법은, 그것이 시작일과 종료일이 있는 일련의 과업(task)으로 보이느냐 하는 것입니다. 예를 들어, ‘연말까지 신규 서비스 3개를 출시한다’라는 목표를 생각해봅시다. 이건 행동입니다. 서비스 3개를 출시한다는 행위를 하고 있고, 연말까지 끝내야 합니다. 시작과 끝이 있습니다. 한정된 활동입니다. 단지 실행하는 일입니다.

다른 단서는 이것입니다. 목표가 “어떤 중요한 지속적 결과가 어떻게 달라질 것인지”를 묘사하고 있는가? 그렇지 않다면, 그건 결과 지향적 목표가 아닙니다. 여기서는 아무런 중요한 결과를 볼 수 없습니다. 그렇기 때문에 이것은 결과 중심적 목표라고 할 수 없습니다.

Marc
여기서 벌써 마찰이 생깁니다. 왜냐하면 많은 경우 실제로 사람들은 ‘연말까지 실제 서비스 3개를 출시한다’라는 것이 곧 목표라고 여기고, 아무도 그 영향이나 결과에는 신경 쓰지 않기 때문입니다. 그렇지 않습니까?

Stacey Barr
맞습니다. 하지만 반드시 결과에 신경을 써야 합니다. 그렇지 않다면 이 대화를 할 필요도, 측정을 할 필요도 없습니다. 만약 영향에 관심이 있다면, 반드시 그 영향에서 출발해야 합니다.

예를 들어, 우리가 연말까지 신규 서비스 3개를 출시해야 한다고 결정할 수 있는 이유는 여러 가지가 있을 수 있습니다. 하나는 현재 제공 중인 서비스들이 고객에게 이미 포화 상태이기 때문에, 우리는 새로운 것을 주기적으로 출시해야 한다는 압박이 있을 수 있습니다. 고객의 필요와 우리의 서비스가 지속적으로 정렬되도록 해야 합니다. 그렇다면 그 영향은 “고객에게 새로운 필요가 생겼을 때, 우리는 새로운 서비스를 제공할 준비가 되어 있다”가 됩니다. 이것은 훨씬 더 결과 지향적인 표현입니다. 완벽하지는 않지만, 영향력을 설명하는 방식입니다.

그렇다면 그 영향을 개선하기 위해 우리가 취해야 할 행동 중 하나는 무엇일까요? 바로 더 많은 서비스를 출시하는 습관을 들이는 것입니다. 실제로 연말까지 신규 서비스 3개를 출시하는 것으로 시작할 수 있습니다.

Marc
이해가 됩니다. 하지만 이것은 흔히 좌절의 원인이 되기도 합니다. 사람들은 단순히 ‘출시하기 위해 출시한다’는 느낌을 받을 때가 많습니다.

Stacey Barr
맞습니다. 인간은 본능적으로 ‘활동 중독자(activity junkies)’입니다. 그래서 우리는 늘 행동에만 매달리기 쉽습니다.

Marc
네, 맞습니다. 그렇다면 두 번째 문제는 무엇입니까? 결과 지향적 목표라고 해도 너무 모호하게 작성될 수 있다는 것입니까?

Stacey Barr
그렇습니다. 예를 들어 “우리는 비즈니스 의사결정에 더 많은 영향력을 행사하고 싶다. 서비스디자인 전문가로서 우리는 비즈니스 의사결정에 더 많은 영향력을 갖고 싶다”라는 목표를 보겠습니다. 언뜻 들으면 멋지고 중요해 보입니다. 하지만 ‘영향력(influence)’이 정확히 무엇을 의미합니까?

영향력이란 말은 여전히 너무 모호합니다. 우리가 어떤 변화를 찾고 있는지를 분명히 알 수 없습니다. 머릿속으로 그것이 실제로 일어나고 있을 때 어떤 모습일지, 어떤 소리로 들릴지를 그려낼 수 없다면, 그것은 목표가 아닙니다. 왜냐하면 실제로 일어나도 우리는 그것을 알아차릴 수 없기 때문입니다. 무엇을 찾고 있는지 모른다면, 의미 있게 측정할 희망조차 없습니다. 측정은 결국 우리가 보고, 만지고, 듣는 증거에 기반하기 때문입니다.

그렇다면 이 예시에서 증거는 무엇일 수 있을까요? ‘영향력’이란 무엇을 의미합니까? 서비스디자인 전문가들이 비즈니스 의사결정에서 가지길 원하는 영향력은 무엇입니까? 저는 그 답을 알지 못합니다. 마크, 당신이 어떤 생각을 가지고 계신지 궁금합니다.

Marc
제가 보기에는, 예를 들어 서비스디자이너들이 자체적인 예산을 가지고 싶어 할 수 있습니다. 어떤 투자를 할지, 어떤 도구나 자원, 사람을 어디에 배분할지를 스스로 결정할 수 있는 권한 말입니다.

Stacey Barr
좋습니다. 방금 말씀하신 영향력을 바탕으로 몇 가지 다른 방향으로 목표를 표현할 수 있습니다. 예를 들어, 비즈니스 의사결정이 서비스디자인의 우선순위를 충분히 반영하도록 한다, 혹은 너무 늦기 전에 반영되도록 한다는 식으로 말입니다. 완벽한 표현은 아니지만, 이런 방향이 가능합니다.

Marc
맞습니다. 서비스디자이너들이 흔히 하는 말이, “우리는 더 일찍 의사결정 과정에 관여하고 싶다”는 것입니다.

Stacey Barr
네, 맞습니다. 하지만 여전히 너무 모호합니다. ‘관여한다’는 것이 정확히 무엇을 의미합니까?

Marc
맞습니다. ‘관여한다’는 것도 여전히 불분명하지요.

Stacey Barr
그렇습니다. 그래서 목표가 모호할 때 우리가 하는 대화란, 결국 “우리가 실제로 무엇을 바꾸고 싶은가? 무엇을 더 원하고, 무엇을 덜 원하는가?”를 분명히 하는 것입니다. 지금 우리 대화를 듣고 계신 분들은 아시겠지만, 이것은 정말 다양한 방향으로 흘러갈 수 있습니다. 그것은 서비스디자인 전문가가 누구인지, 어떤 팀과 함께 일하는지, 어떤 조직의 일부인지에 따라 달라집니다. 중요한 것은 대화 자체입니다.

Marc
흥미롭습니다. 지금 우리는 목표를 탐색하면서 그것을 정의하고 있습니다. 목표는 측정과 강하게 연결되어 있습니다. 혹시 거꾸로, 측정에서 출발해서 목표를 역으로 추론하는 경우도 있습니까?

Stacey Barr
정말 절박한 상황에서만 그렇게 합니다. 왜냐하면 조직 안에는 쉽게 얻을 수 있는 측정 지표들이 많습니다. 그런데 쉽게 얻을 수 있다는 건 단지 데이터가 존재했다는 의미일 뿐, 그것이 진짜 유용한 목표를 반영한다는 뜻은 아닙니다. 그래서 역으로 추론하다 보면 실제로 우리가 성취하려는 목표와는 관련이 없는, 단지 그 측정 지표를 정당화하기 위한 목표로 흘러가 버립니다.

하지만 절박할 때는 도움이 될 수 있습니다. 왜냐하면 ‘측정이 유용하려면 무엇이 필요한가’를 보여주기 때문입니다. 우리는 반드시 우리에게 중요한 비즈니스 질문을 가지고 있어야 측정이 유용합니다. 그 질문이 없으면, 측정은 보기엔 그럴듯하고 실행도 쉽지만 완전히 시간 낭비가 됩니다.

Marc
좋습니다. 전형적인 예시를 들어보겠습니다. 아마 많은 분들에게 공감될 것입니다. 우리 분야에는 ‘순추천지수(Net Promoter Score, NPS)’가 있습니다. 거의 모든 회의실에서, 고객 경험을 다루는 모든 사람들이 NPS를 성배처럼 여기고 있습니다. 하지만 이것은 종종 무분별하게 도입됩니다. 그저 “점수를 올려야 한다”라는 접근뿐입니다. 측정은 쉽습니다. 그래서 “점수를 올리자”가 목표가 되어버립니다. 하지만 실제 비즈니스 목표와는 거의 연결되지 않는 경우가 많습니다. 이것이 익숙한 사례입니까?

Stacey Barr
네, 아주 익숙합니다. 완벽한 예시입니다. 사실 NPS는 좋은 측정 지표입니다. 신중하게 설계되었고, 합리적입니다. 데이터 구조도 실행 가능하게 설계되어 있습니다. 하지만 말씀하신 대로, 그것이 우리 조직과 어떤 관련이 있는지 맥락 없이 사용된다면, 그저 또 하나의 KPI일 뿐입니다. 대시보드에 “오, 점수가 오르면 좋지요. 그냥 개선되도록 해주세요”라고 적혀 있는 것과 같습니다. 하지만 그것은 전략적으로 정보를 사용해 더 나은 의사결정을 내리는 방식이 아닙니다.

NPS가 조직에 유용할 수 있는 이유는 여러 가지가 있습니다. 예를 들어, 고객 충성도(loyalty)나 고객의 헌신(commitment)을 가늠하는 대리 지표로 사용할 수 있습니다. 그렇다면 질문은 “우리는 고객에게서 어떤 충성도나 헌신을 원하는가? 그것이 우리에게 어떤 관련이 있는가?”가 되어야 합니다. 이 질문이 먼저 탐구되어야 NPS가 우리 맥락에서 유효해집니다.

또한, NPS가 우리에게 유용하다고 해도 그것 하나만으로 모든 결정을 안내할 수는 없습니다. 더 깊은 이야기가 필요합니다. 고객이 우리에게 충성심을 느끼는 이유는 무엇인가? 고객이 더 충성하도록 만들려면 무엇이 필요한가? 이런 질문을 던지다 보면 하위 목표들이 나타납니다. 그리고 그 하위 목표들과 연결된 측정 지표들이 등장합니다. 이 지표들이야말로 우리가 당겨야 할 레버가 되어, NPS를 실제로 개선할 수 있게 하는 것입니다.

Stacey Barr
NPS는 직접적으로 올릴 수 있는 것이 아닙니다. 고객의 NPS를 움직이게 하는 요인이 무엇인지 알아야 하고, 그 요인에 대해 구체적인 목표를 세워야 합니다. 그것이 조직마다 고유하게 달라야 합니다. 그렇지 않으면 “연말까지 서비스 3개 출시”와 매우 비슷해집니다. 목표가 단지 출시 그 자체가 되어버리듯, 여기서도 목표가 단지 점수를 올리는 것 자체가 되어버립니다. 저는 이 예시를 들을 때 가끔 농담을 합니다. “모든 고객에게 100달러씩 줘서 NPS 10점을 달성하게 하자. 그러면 점수는 오르겠지요.” 하지만 그것이 진짜 목표는 아닙니다.

Marc
제가 여기서 하나 더 질문하고 싶은 것이 있습니다. 서비스디자인 실무자들이 자주 직면하는 도전은, 우리가 집중하는 목표가 여러 부서를 가로지르는 경우가 많고 더 시스템적인 목표라는 점입니다. 반면에 조직 내의 특정한 활동, 그러니까 사일로 안에서 측정하는 것은 내 영향권 안에 있어서 더 관리 가능하고 수행 가능하게 느껴집니다. 그런데 우리가 여정(journey), 경험(experience), 충성도(loyalty), 신뢰(trust) 같은, 여러 책임 영역을 가로지르는 것들을 다루기 시작하면 이야기가 달라집니다. 이것을 어떻게 접근해야 합니까? 정말 큰 도전처럼 보입니다.

Stacey Barr
이 도전을 줄이는 데 도움을 주는 세 가지 중요한 요소가 있다고 봅니다. 첫째는, 이 모든 것들이 서로 어떻게 연결되는지에 대한 지도를 만드는 것부터 시작하는 것입니다. 고객 여정이 잘 맵핑되어 있고, 어느 부서가 어느 부분에 영향을 미치는지, 부서 사일로들이 어떻게 교차 기능적 여정(cross-functional journey)과 만나는지 알고 있다면, 그 여정 전반에서 우리가 달성하려는 구체적인 목표(혹은 결과)와 그것을 어떻게 측정할지까지 맵핑해야 합니다. 이것이 1단계입니다. 경계나 사일로는 잠시 잊으십시오. 정말 중요하고 우리가 개선하려는 여정의 정보, 측정들의 지도부터 갖추는 것입니다.

둘째 단계는, 그다음에 어느 기능 영역이나 팀이 그 각각의 목표–측정 조합의 ‘자연스러운’ 소유자가 될지를 파악하는 것입니다. 소유자라는 표현을 계속 쓰겠습니다. 어떤 팀이 그 부분에 가장 큰 영향력을 갖는지 보는 것입니다. 그리고 한 팀이 최적의 소유자일 수 있더라도, 고객 여정 전반을 가로지르는 크로스펑셔널 팀을 구성하고, 그들이 함께 여정의 측정을 모니터링하며, 다음에 무엇을 우선 개선할지, 누가 관여해야 할지 논의하는 방식이 바람직할 수 있습니다. 작은 비즈니스 실험으로 무엇인가를 개선할지, 아니면 실제 개선 이니셔티브나 변경 프로젝트를 잠그고(lock into) 갈지, 그리고 그 프로젝트 팀들 자체도 크로스펑셔널이 될 수 있습니다. 요약하면, 특정 부분의 ‘소유’는 기능 부서에서 시작해도 되지만, 그 측정을 해석하고 고객 여정을 개선하기 위한 행동은 보다 협업적이고 크로스펑셔널해야 합니다.

문제는, 다시 조직 문화와 구조로 들어가게 되는데, 인센티브 구조가 대개 크로스펑셔널 목표에 맞춰져 있지 않다는 것입니다. 대개 매우 좁은 범위의 측정치, 개인 KPI, 개인 할당량(quota)에 정렬되어 있습니다. 이런 개인 KPI, 특히 할당량 형태의 지표는, 더 큰 시스템적 측정과 목표의 맥락 속에서 선택될 때만 작동합니다. “이 할당량을 장려하고 누군가가 이것을 더 많이 하도록 만들면, 그것이 진짜 올바른 것에 기여한다”는 확신이 있어야 합니다.

예를 들어, 누군가가 고객 관계를 개선하려고 고객 접점을 많이 만들도록 할당량을 부여받았다고 합시다. 하지만 방식이 잘못되면, 고객은 잦은 접촉을 달가워하지 않을 수 있습니다. 아마도 고객별로 맞춤화된 작은 인사이트를 전달하는 것이 더 중요할 수 있습니다. 그렇다면 측정해야 할 할당량은 단순한 접촉 횟수가 아니라, 고객에게 가치를 주는 맞춤 인사이트의 전달 건수일 수 있습니다. 결론적으로, 더 큰 목표, 시스템적 목표의 맥락에서 개인 지표가 선택될 때만 효과적입니다. 현실에서는 그렇게 운영되지 않는 경우가 많아, 역기능적 행동을 유발하고 우리가 진짜로 가진 목표를 침식시키며, NPS도 올바른 방향으로 움직이지 못하게 만듭니다.

Marc
제 맥락에서 간단한 예를 들겠습니다. 저는 커뮤니티를 운영하는 사업가입니다. 다행히 제 팀은 비교적 작고 모두가 우리가 가는 방향을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 예를 들어 제가 리드 제너레이션을 급격히 늘려 커뮤니티에 최대한 많은 신규 리드를 유입시킬 수 있습니다. 그런데 다른 팀이 이탈(churn)을 줄이는 책임을 갖고 있다면, 그들은 제가 데려오는 리드의 질을 걱정할 것입니다. 제가 천 명의 신규 멤버를 데려올 수는 있겠지만, 그중 900명이 한 달 안에 떠난다면? 바로 그 지점에서 마찰이 생깁니다.

Stacey Barr
맞습니다. 어떤 것이 시스템, 큰 그림과 어떻게 맞물려 기여해야 하는지를 고려하지 않은 채 무엇인가를 선택하면 그렇게 됩니다. 시스템 사고는 쉽지 않습니다, 마크. 우리는 시간, 자원, 집중력, 심지어는 인지 대역폭이 늘 부족합니다. 그래서 세기 쉽고, 모니터링하기 쉬운 것들을 향해 가버립니다. 이것이 큰 위험일 뿐 아니라 현실입니다. 성과를 개선하기보다 오히려 악화시키기도 합니다.

그렇다면 어떻게 돌파해야 할까요? 몇 가지 전략이 있습니다. 조직 누구나 이런 패러다임 전환을 일으키기는 어렵습니다. 리더십 팀이 이끌어야 합니다. 리더십이 “우리 조직은 하나의 시스템이다. 이 시스템에서 가장 중요한 부분과 그 부분들이 어떻게 함께 작동하는지 맵핑해야 한다. 그리고 이 시스템적 접근을 목표와 측정에 적용하면서 협업하고 계속 학습해야 한다”라고 생각해야 합니다. 이론으로는 맞춰지지 않습니다. 현장에서 부딪혀야 하므로, 실험에 대한 관용, 실패로부터의 학습, 더 많은 협업이 필요합니다. 리더십에서 시작해야 합니다.

항상 가능한 것은 아닙니다. 만약 이 방송을 듣는 분이 리더십에 있지 않다면, 시작점은 주변 사람들에게 던지는 질문이 됩니다. 예를 들어, 역기능을 낳을 게 뻔한 KPI를 건네받았다면 이렇게 묻습니다. “이걸 많이 하면 좋은 점은 무엇이고, 나쁜 점은 무엇일까요? 이걸 많이 하면 누가 또 영향을 받을까요? 그들은 어떻게 영향을 받을까요?” 이런 질문을 통해 더 많은 사람들이 시스템적 상호연결을 의식하게 만드는 것입니다. 리더십 팀에 있지 않은 외로운 실무자(lone wolf)라면, 올바른 방식으로 밀어붙일 수 없을 때 시작할 수 있는 거의 유일한 방법이 바로 이런 질문입니다.

Marc
제 관점에서도 이미 꽤 실용적으로 들립니다. 이런 시스템적 질문을 던지고, 앞서 말한 것처럼 사물이 서로 어떻게 영향을 미치는지 시각적으로 맵으로 그려보는 것입니다. 어떤 구체적인 목표나 할당량을 받았을 때, 다른 부서 동료에게 “제가 다음 달에 제 할당량을 두 배로 늘리면 당신에게 어떤 영향이 갈까요? 혹은 제가 두 배로 늘릴 수 있도록 도와줄 수 있는 것이 있을까요?”라고 묻는 것입니다. 이는 단지 할당량에 뛰어드는 대신 지금 당장 시작할 수 있는 유의미한 대화입니다.

Stacey Barr
맞습니다. 요즘 펜과 종이를 잘 쓰진 않지만, 때로는 그게 대화를 시작하는 가장 쉬운 방법입니다. 함께 스케치해보면, 어느새 시스템 다이어그램이 생기고, 내 개인 할당량을 어떻게 선택해야 하는지에 필수적인 강력한 연결 관계들이 보이기 시작합니다.

Marc
이런 시스템적 렌즈, 시스템적 관점을 기본적으로 모든 일에 적용하되, 특히 우리가 최적화하려는 숫자, 측정치에 적용하면 새로운 인사이트나 누군가 답해야 할 새로운 질문들이 쏟아져 나옵니다.

Stacey Barr
그렇습니다.

Marc
좋습니다. 이제 우리는 목표를 생각하고, 측정을 생각합니다. 그다음은 목표치(targets)로 넘어갑니다.

Stacey Barr
네, 하지만 너무 빨리 넘어가지 않는 것이 중요합니다. 어떤 것에 대해 정말 훌륭한 측정을 설계했을 수 있습니다. 예를 들어, 서비스디자인이 비즈니스 의사결정에서 얼마나 ‘일찍’ 고려되는지를 정량화하는 방법 말입니다. 현재는 예산 배정이 끝난 뒤에야 고려되는 경우가 많지만, 우리는 최소한 예산 배정 두 단계 전에는 고려되길 원합니다. 그렇다면 비즈니스 프로세스의 단계를 이해하고, 우리가 원하는 핵심 지점을 파악함으로써 이를 측정할 수 있습니다. 예를 들어 현재는 서비스디자인 아이디어의 90%가 예산 확정 이후에야 고려되고 있는데, 이를 10%로 낮추고 싶다는 식입니다. 혹은 긍정형으로 바꿔 “예산 확정 이전에 고려되는 비율을 90%로 올린다”라고 할 수도 있습니다. 이렇게 정량화하는 방법은 있습니다. 하지만 지금 당장 목표치를 어떻게 설정할 수 있겠습니까? 현재 상황이 얼마나 나쁜지, 그리고 우리가 감당할 수 있는 개선 폭이 어느 정도인지 알기 전에는 목표치를 정할 수 없습니다.

그래서 우리는 반드시 그 측정을 확보하고, 그것을 실제로 작동하게 만들어 모니터링해야 합니다. 그래야 현재의 기준선(baseline)이 어디인지 알 수 있습니다. 지금 우리가 어디에 있는지를 이해해야 더 나은 목표를 세우기가 쉬워집니다. 이전에 말했듯 허공에서 뽑아내는 숫자가 아니라, 맥락이 있는 목표를 세울 수 있습니다.

예를 들어, 현재 기준선이 “예산이 확정되기 전에 서비스디자인이 고려되는 의사결정은 단 10%에 불과하다”라고 한다면, 우리가 바라는 변화 폭은 굉장히 큽니다. 바로 90%를 목표로 삼는 것은 너무 과할 수 있습니다. 기준선을 알게 되면, 이렇게 말할 수 있습니다. “그럼 우선 6개월 안에 10%에서 20%로 두 배로 늘려보자. 이 변화를 만들어내려면 무엇이 필요한지 보자.” 만약 그게 생각보다 훨씬 쉽다면, 20%에서 멈추지 않고 40%에 도달할 수도 있습니다. 그러면 환영할 일이죠. 하지만 직접 실행해보기 전에는 이 변화가 얼마나 어렵거나 쉬운지 알 수 없습니다. 그리고 그 경험을 통해 이후 더 도전적인 목표를 세울 수 있습니다. 따라서 목표치는 반드시 기준선의 맥락에서 설정되어야 합니다.

Marc
말씀해주셔서 감사합니다. 하지만 이것은 또 다른 도전을 불러옵니다. 서비스디자인 분야에서는 측정을 하는 데에 정말 많은 도전이 있습니다. 왜냐하면 조직 내 다른 학문들은 이미 표준화가 잘 되어 있고, 학계의 연구와 과학적 관점에 의해 어떻게 측정해야 하는지 정립된 분야가 많습니다. 그런데 서비스디자인 실무자가 다루는 대상은 인간 관련 요인이 많습니다. 적절한 측정 시스템이나 데이터가 준비되어 있지 않은 것은 물론이고, 심지어 ‘그런 데이터가 어떤 모습이어야 하는가’조차 구상되어 있지 않은 경우가 많습니다.

Stacey Barr
맞습니다. 어떻게 해결할까요? 저는 제 경험에서 하나의 이야기를 해드리는 것이 좋을 것 같습니다. 제가 대학을 졸업하고 처음 했던 일은 ‘조사 통계학자(survey statistician)’였습니다. 대학에서 통계를 공부했기 때문입니다. 통계학의 한 응용분야는 믿기 힘들겠지만, 복잡한 설문조사의 설계와 실행이었습니다.

이것은 단순히 SurveyMonkey 같은 도구에 가서 흥미로운 질문 다섯 개를 넣고 “한번 해볼까?”라는 수준이 아닙니다. 제대로 된 조사 설계(proper survey design)였습니다. 시작은 항상 이렇습니다. 클라이언트와 대화하는 것입니다. “당신이 지금 못하고 있는 것은 무엇인가? 당신이 답을 얻어야 하는 질문은 무엇인가?”를 묻는 것입니다.

그 질문에 답하기 위해, 우리는 어떤 형태의 정보가 필요합니까? 그 정보를 만들기 위해서는 어떤 데이터가 필요합니까? 이런 절차로 들어갑니다.

그런데 기업에서는 보통 이렇게 하지 않습니다. 그냥 “우리는 고객이 왜 충성하지 않는지 더 알고 싶다. 그러니 충성도 조사를 하나 만들자. 질문들을 머릿속에서 떠올려보자”라는 식으로 접근합니다. 그러다 보면 실제로는 쓸모없는 데이터가 쌓이고, 데이터 수집과 보고 활동 자체가 낭비가 됩니다.

따라서 우리가 해야 할 일은—이건 측정뿐 아니라 모든 정보 수집에 적용될 수 있는 원리라고 생각합니다—반드시 목표에서 시작하는 것입니다. 우리가 정말로 달성하고 싶은 목표는 무엇입니까? 그 목표를 얼마나 달성했는지 확신할 수 있게 해줄 최선의 측정 방법은 무엇입니까? 그 측정값은 어떤 모습이어야 합니까? 우리가 원하는 답을 줄 수 있으려면 어떤 계산 방식이어야 합니까?

앞서 예를 든 “예산 확정 전에 서비스디자인이 고려되는 비율”의 경우를 다시 보겠습니다. 아마 단순 비율(percentage)만이 최선의 방법은 아닐 수 있습니다. 예산 전에 고려되긴 하지만 너무 늦게 고려된다면 의미가 없으니까요. 그렇다면 “예산 확정 시점보다 얼마나 앞서 서비스디자인이 고려되는가”를 측정하는 편이 나을 수 있습니다. 그것이 며칠 전인지, 몇 단계 전인지 측정할 수 있을 것입니다.

이렇게 하면 진짜 필요한 정보가 어떤 모습이어야 하는지를 고민하게 됩니다. 그러면 계산 공식을 설계할 수 있고, 그 공식을 통해 어떤 데이터가 필요한지도 알게 됩니다. 그러다 보면 이미 데이터가 존재했지만 우리가 몰랐던 경우도 있고, 약간의 조정만으로 쉽게 확보할 수 있는 경우도 있습니다. 하지만 어떤 경우에는 전혀 그런 데이터를 고려해 본 적이 없다는 것을 깨닫게 됩니다. 데이터 자체가 없을 수도 있습니다. 그렇다면 “이 데이터를 새로 수집할 가치가 있는가?”라는 어려운 결정을 내려야 합니다.

요약하면, 측정은 결국 계산 공식을 명시적으로 작성할 수 있을 정도로 깊이 생각하는 데서 시작합니다. 이것이야말로 우리가 어떤 데이터가 필요한지 결정하는 핵심입니다. 가끔은 데이터 수집이 너무 어렵거나 비용이 많이 들어서 후퇴(backpedal)할 수도 있습니다. 그렇다면 조금 수정해서 더 쉽게 수집할 수 있는 방식으로 바꿀 수 있습니다. 그러나 그 결정을 너무 일찍 내려서는 안 됩니다. 먼저 진짜로 필요한 정보가 무엇인지, 측정 계산이 어떤 모습이어야 하는지, 우리가 정말 필요한 데이터가 무엇인지까지 생각해야 합니다.

Marc
당신의 설명을 듣다 보면, 조직 내 의사결정이란 대부분 ‘감으로 추측하고, 그냥 운에 맡기는 것 같다’라는 생각이 듭니다. 사람들이 최선의 추측을 하고, 손가락을 꼬고 “잘 되길 바란다”라고 하는 것 같거든요. 왜 그렇습니까?

Stacey Barr
그렇게 들리죠. 만약 우리가 냉소적이라면 “사람들은 그냥 열심히 할 마음이 없어서 추측하는 거다. 빨리 끝내려고 아무렇게나 하는 거다”라고 말할 수 있을 것입니다. 하지만 저는 그렇게 믿고 싶지 않습니다. 저는 저처럼 진실을 추구하는 사람들, 그리고 단순한 진실 추구자가 아니라 ‘돌파구를 찾는 사람들(breakthrough seekers)’이 있다고 믿습니다. 자신이 하는 일을 통해, 혹은 자신이 속한 조직을 통해 진짜 영향을 만들고자 하는 사람들 말입니다.

그런 사람들이 존재한다고 저는 믿습니다. 그들은 게으르거나 대충하려고 추측하는 것이 아닙니다. 단지 자신들을 안내해줄 방법이 있다는 사실을 모르는 것입니다. 방법이 존재한다는 사실 자체를 모르기 때문에 추측하는 것입니다.

제가 경력 초반부터 늘 부딪혀온 고민도 바로 이것입니다. “이것은 결코 무작위가 아니다. 매번 새로 만들어야 하는 것도 아니다. 안정적이고 검증된 프로세스가 있다”는 것을 어떻게 보여줄 것인가 하는 문제였습니다. 그것은 과학적 방법(scientific method)과 마찬가지로 신뢰할 수 있고 안정적인 절차입니다. 과학적 방법은 약을 만들고, 비행기를 하늘에 띄우고, 우주여행을 가능하게 합니다. 왜냐하면 과학은 작동하기 때문입니다.

마찬가지로, 우리의 목표와 측정, 개선 행동에 대한 의사결정에도 과학만큼이나 신뢰할 수 있고 안정적인 방법이 있습니다. 사람들은 단지 그 사실을 몰라서 추측하는 것입니다. 방법이 있다는 것을 몰라서 그렇게 하는 것입니다.

Marc
아주 익숙한 이야기처럼 들립니다. 좋아요, 그럼 우리가 어디까지 왔습니까? 당신은 먼저 기준선을 이해해야 목표를 세울 수 있다고 말씀했습니다. 그렇다면 기준선을 어떻게 확보합니까? 우리가 무엇을 측정하고 싶은지, 왜 그것을 측정하고 싶은지 파악해야 합니다. 다른 고려할 점은 없습니까?

Stacey Barr
우리가 모든 데이터를 확보하고, 필요한 데이터를 찾고, 측정값을 산출해서 차트로 기준선을 보여줄 수 있게 되면, 그다음에 의미 있는 목표치를 설정할 수 있습니다. 그러면 우리가 얻게 되는 것이 바로 제가 ‘성과 격차(performance gap)’라고 부르는 것입니다.

예를 들어, 서비스디자인이 예산 결정 전에 얼마나 일찍 고려되는가를 측정한다고 할 때, 현재 기준선이 평균적으로 예산 이후 20일 뒤라고 합시다. 우리가 원하는 목표는 예산 결정 20일 전입니다. 그렇다면 현재는 예산 후 20일이고, 목표는 예산 전 20일이므로, 둘 사이의 성과 격차는 40일입니다. 즉, 우리는 평균적으로 의사결정자들이 서비스디자인을 현재보다 40일 더 일찍 고려하도록 만들고 싶습니다.

이제 우리는 바꾸고 싶은 것이 무엇인지 매우 구체적으로 알게 되었습니다. 그렇다면 “어떻게 의사결정자들이 서비스디자인을 40일 더 일찍 고려하게 만들 수 있을까?”라는 질문을 던질 수 있습니다. 이제 우리는 창의적으로 접근할 수 있습니다. 왜 그들은 서비스디자인을 더 빨리 고려하지 않을까요?

어떤 사람은 “그건 단순히 의사결정 프로세스에 포함되어 있지 않기 때문이다”라고 말할 수 있습니다. 그렇다면 프로세스에 공식적으로 포함시키는 것이 해결책일 수 있습니다. 또 다른 사람은 “그들이 서비스디자인을 중요하게 생각하지 않기 때문이다”라고 말할 수 있습니다. 그렇다면 그들에게 서비스디자인의 가치를 더 잘 이해시키는 방법을 찾아야 합니다.

이렇게 여러 가지 제안을 떠올릴 수 있고, 우리 조직과 의사결정자들을 잘 아는 팀으로서 무엇을 먼저 시도할지 결정할 수 있습니다. 예를 들어 “좋다, 이것을 해결하자”라고 정하고 행동을 취하는 것입니다. 그러면 “이 행동이 효과를 내는 데 얼마나 걸릴까?”라는 질문이 뒤따릅니다.

예를 들어, 우리가 의사결정자들과 직접 만나서 서비스디자인을 더 일찍 고려하는 것이 왜 가치 있는지 이해시키려 한다면, 이 작업에는 몇 달이 걸릴 것입니다. 따라서 우리는 아마도 6개월 정도 지나야 변화가 나타날 것이라고 예상해야 합니다. 그렇다면 우리의 측정 차트에서는 기준선이 목표에 가까워지는 움직임이 나타나길 기대하되, 그 변화가 일어날 시간을 충분히 줘야 합니다.

결과적으로 우리는 어떤 레버를 당겨야 하는지 알게 되고, 실험을 통해 배우고, 서비스디자인을 의사결정에서 더 일찍 고려하게 만드는 시스템이 어떻게 작동하는지를 더 잘 이해하게 됩니다. 즉, 우리가 바라는 변화를 일으키기 위해 올바른 행동에 주의를 집중하게 되고, 영향력을 실제로 발휘하게 되는 것입니다.

Marc
훌륭한 예시입니다. 그런데 제가 조금 반론을 제기하고 싶습니다. 40일이라는 것은 아주 구체적이고 측정 가능한 예시입니다. 또 다른 구체적인 예시로는 “NPS를 7에서 8로 올리자”라는 목표가 있을 수 있습니다. 과학적이고 수치적으로 명확합니다.

하지만 우리가 다루는 것들은 말씀하신 것처럼 시스템적인 경우가 많습니다. 누가 알겠습니까? 다른 부서에서 변화가 일어나거나, 어떤 관리자가 해고되거나, 수많은 변수가 있습니다. 결국 우리는 인과(causality)와 상관(correlation)의 문제로 들어가게 됩니다. 우리가 취한 행동 때문에 측정값이 움직인 것인지, 아니면 단순히 날씨가 좋아서 수익 목표를 달성했고 사람들이 혁신에 더 열려 있었던 것인지—이런 상황에서 매우 불편해집니다. 어떻게 설명할 수 있습니까?

Stacey Barr
좋은 질문입니다. 날씨가 좋다든가, 사람들이 우연히 기분이 좋다든가, 누군가가 회사를 떠났다든가, 새 관리자가 왔다든가 하는 요인들은 우연(random) 요인일 뿐입니다. 이런 요인들은 측정값에 일시적인 파동(blip)을 줄 수 있습니다. 하지만 우리가 찾는 것은 일시적인 파동이 아니라, 변화가 지속적으로 유지되는 ‘시프트(shift)’입니다.

제가 찾고 있는 단어가 잠시 떠오르지 않는데요… 네, ‘지속 가능(sustainable)’이라는 표현이 적절합니다. 우리가 원하는 것은 지속 가능한 변화입니다. 잠깐 수치가 좋아 보였다가 다시 나빠지는 것이 아니라, 안정적으로 바뀌어 유지되는 변화입니다.

사람들이 이를 상상하기 어려워하는 이유는 KPI 차트를 볼 때마다 값이 오르락내리락하는 것만 보기 때문입니다. 그건 수많은 작은 우연 요인들이 늘 영향을 주기 때문입니다. 하지만 저는 통계학자이기도 하므로 세상을 통계적 관점에서 봅니다. 통계학이란 변동성(variability), 즉 변이를 연구하는 학문입니다. 모든 변이가 무작위(random)인 것은 아닙니다. 무작위가 아닌(non-random) 변동도 있습니다.

통계학은 바로 그것을 이해하게 해줍니다. 제 경력에서 활용하는 많은 통계 이론 중, 측정 접근법에서 사용하는 것은 아주 작은 일부에 불과합니다. 저는 그것을 ‘스마트 차트(smart chart)’라고 부릅니다. 이는 100년 이상 검증된 통계 이론에 기반한 도구입니다.

스마트 차트는 사람들이 측정값을 바라볼 때, 걱정하지 않아도 될 무작위 잡음을 걸러내고, 주목해야 할 신호(signal) 변화를 보여줍니다. 즉, “당신이 지속 가능한 변화를 만들었다. 이것은 당신이 한 행동 덕분이다”라고 확신할 수 있는 신호를 보여주는 것입니다.

Marc
좋습니다. 그런데 여기에는 또 하나의 문화적 요소가 있다고 생각합니다. 지속 가능한 변화를 보려면 실제 패턴과 추세가 드러날 시간을 줘야 합니다. 그런데 실제 현장에서 일하는 사람들에게 물어보면, 그들의 시간 지평은 보통 3개월, 길어야 6개월입니다. 이렇게 짧은 기간 안에 “우리의 행동이 변화를 만들었다”는 것을 증명하기가 정말 어렵습니다. 동의하십니까?

Stacey Barr
네, 경우에 따라 그렇습니다. 하지만 그건 우리가 측정하는 방식과 빈도, 그리고 변화를 기대하는 속도 사이의 불일치 때문일 수 있습니다. 이 둘 사이에는 관계가 있습니다. 그 관계가 맞지 않으면, 사람들은 좌절하게 됩니다.

따라서 3~6개월 안에 변화를 만들어야 하는 경우라면, 먼저 물어야 합니다. “그 기간 안에 실제로 변화를 만들 수 있는 것이 맞는가? 그리고 우리가 만든 변화가 지속적인 영향을 남기는가?” 만약 답이 “예”라면, 그건 빠르게 바뀔 수 있는 것입니다. 예를 들어 일주일 만에 바뀌는 경우도 있습니다. 그렇다면 몇 주 안에 차이를 확인할 수 있어야 하고, 그런 경우는 주 단위로 측정해야 합니다. 월간이나 분기 단위로 측정해서는 그 변화를 감지할 수 없습니다.

하지만 고객 충성도 같은 것은 몇 주 안에 바뀌지 않습니다. 아주 느리게 움직이는 영역입니다. 지속적 변화를 만들려면 많은 투입과 시간이 필요합니다. 따라서 NPS를 3~6개월 안에 의미 있고 지속적인 수준으로 바꾸겠다는 목표는 실망으로 끝날 가능성이 큽니다. 대부분의 경우 훨씬 더 긴 시간이 필요하기 때문입니다.

Marc
우리는 이미 50분이 넘게 대화를 나누고 있습니다. 하지만 방금 말씀하신 부분에 대해 마지막으로 더 깊게 들어가고 싶습니다. 우리가 자주 접하는 웅대한 목표들, 예를 들어 고객 충성도 개선, NPS 개선 같은 것들 말입니다. 이런 목표들은 말씀하신 것처럼 오랜 시간이 걸립니다.

오랜 시간이 걸리는 큰 목표를 실제로 전환하는 데 필요한 자신감, 인내심, 끈기를 사람들에게 어떻게 주어야 합니까? 그런 방법들을 본 적이 있습니까? 무엇입니까?

Stacey Barr
그 목표들을 바꾸는 데 걸리는 시간을 우리가 마법처럼 줄일 수는 없습니다. 하지만 우리는 다시 원점으로 돌아왔습니다, 마크. 조직 안에는 측정의 시스템이 있다는 생각으로요. 상위 수준의 전략적 지표가 있고, 그것들은 대개 변화하는 데 오랜 시간이 걸립니다. 보통 NPS 같은 지표는 전략적 목표에 연결된 상위 수준에서 보이게 됩니다. 그다음 전술적 수준과 운영적 수준이 있습니다. 제가 이렇게 이름 붙이는 건 지나치게 단순화이지만, 그림을 그리는 데는 도움이 될 것입니다.

일반적으로 더 낮은 수준의 운영적 것들은 더 자주 측정할 수 있습니다. 그리고 그 운영적 것들에서 전술적 것들을 거쳐 상위 수준으로 이어지는 ‘인과적 시야(cause–effect line of sight)’를 구축했다면, 전술적 지표 하나를 움직이기 위해 운영적 지표 여섯 개나 일곱 개를 동시에 움직일 수 있습니다. 그리고 그 낮은 수준의 것들이 우리의 행동을 통해 긍정적으로 변할 때, 우리는 상위 수준의 목표에서도 진전이 일어나고 있다는 단서를 얻게 됩니다.

그리고 그 인과·효과의 맵(개관)은 거의 항상 빠져 있습니다. 아무도 시간을 들여, 용기를 내어, “이것들이 서로 연결되어 있다, 우리가 이것을 하면 저것이 움직인다”고 선포하지 않습니다. 사전에 증거가 없으면 그렇게 말하기가 어렵기 때문입니다. 어느 정도의 가정이 필요합니다. 우리는 아직 ‘어떻게’에 대해 이야기를 하지 않았습니다. 만약 청취자분들께 드릴 수 있는 작은 팁이 하나 있다면, 구글에서 “PuMP Results Map”을 검색해 보시라는 것입니다. 그러면 우리가 방금 이야기한 것—목표와 측정이 시스템적으로 어떻게 작동하는지 보여주는 바로 그 맵—을 보게 될 것입니다. 아마 몇 가지 사용법 글과 사례, 예시도 함께 보일 것이고, 이 모든 내용을 하나로 엮어줄 것입니다.

Marc
네, 사실 제가 당신을 알게 된 것도 바로 그 Results Map 덕분입니다. 그래서 연락을 드렸지요. 우리 커뮤니티에 정말 가치가 있겠다고 느꼈습니다. 오늘 ‘어떻게’에 깊게 들어가지는 못했지만, 한 시간 만에 다 다룰 수 있는 주제는 아니니까요. 말씀하신 대로 당신은 오랫동안 대규모 조직과 팀을 상대로 이 접근을 구현하도록 돕고, 조직에 체계적으로 적용하는 방법을 가르쳐 왔습니다. 그런데 지금은 개별 전문가들에게도 더 ‘접근 가능한’—적절한 표현인지 모르겠지만—무언가를 개발하고 출시하고 있는 것으로 알고 있습니다. 그게 무엇인지 조금 더 알려주시겠습니까?

Stacey Barr
지금까지 우리가 해온 것은, 리더들이 이런 측정과 전략의 방향을 설정하도록 돕는 “PuMP Evidence-Based Leadership”이 있었고, 크로스펑셔널 이슈를 다루고 팀 협업을 이끌 수 있는 완전한 측정 시스템 구축 역량을 제공하는 “PuMP Blueprint”가 있었습니다. 하지만 누구나 거기서 시작할 수 있는 것은 아닙니다. 그래서 오늘 우리가 이야기한 필수 요소—목표를 측정해 지렛대를 만드는 법—만 빨리 배우고 싶은 개인을 위한 “PuMP Lite”가 있습니다. ‘라이트(Lite)’입니다.

이 프로그램은 훨씬 짧고, 강의와 지시 중심이 아니라 예시를 많이 보고 직접 하면서 배우는 방식입니다. 일종의 가이드형 프로그램입니다. 핵심은 하나의 목표를 고르고, 그것을 PuMP Lite 전 과정을 통해 끝까지 가져가는 것입니다. 그러면 자연스럽게 기술을 흡수하고, 연습하고, 그 목표의 성과 격차를 실제로 닫게 됩니다—우리가 방금 성과 격차에 대해 이야기했으니 이제 이렇게 말할 수 있겠군요. 그다음에는 반복합니다. 다음 목표, 또 그다음 목표로요. 작은 팀과 함께해도 되고, 혼자 해도 됩니다. 아이디어는, 목표 달성을 위한 ‘측정의 마이크로 스킬’을 가장 쉽고 빠른 방식으로 체득하게 하는 것입니다.

Marc
아주 좋습니다. 우리 서클 커뮤니티에서도 더 이야기하겠습니다. 서클 커뮤니티에 아직 없는 분들은, 이 프로그램을 더 알아보고—제가 권하건대—등록하려면 어디로 가야 합니까?

Stacey Barr
pump.academy 입니다. 거기가 PuMP의 홈입니다. 그리고 pump.academy/pumplite—철자는 p u m p l i t e—여기에 관련 정보가 모두 있습니다. 올해 11월에도 프로그램이 있고, 청취 시점에 따라 그 페이지에 다른 일정들도 올라와 있을 수 있습니다.

Marc
좋습니다. 2025년 11월이군요. 지금 듣고 계신 분들에게 전하고 싶은 말, 그러니까 등록을 독려하는 콜 투 액션 같은 게 있을까요?

Stacey Barr
마크, 저는 당신을 정말 좋아하고, 당신이 하는 일을 사랑합니다. 그래서 청취자분들께 10% 할인 코드를 드리겠습니다. 쿠폰 코드는 SDS10입니다. Service Design Show의 약자 SDS에서 가져온 것입니다. SDS10을 사용하시면 11월 프로그램에 10% 할인이 적용됩니다.

Marc
멋집니다. 금방 매진되길 바랍니다. 말씀하신 대로 이 기술은 여러분의 일에서 지렛대를 제공하는 역량입니다. 모두가 그걸 원합니다. 스테이시, 언젠가 3부작을 완성하게 될 것 같습니다. 오늘 다루지 못한 조직 문화 이야기는 다음에 하겠지요. 하지만 오늘을 마무리하기 전에 마지막 질문 하나가 있습니다. 이 에피소드를 듣고 산책을 하거나 샤워를 하면서 곱씹을만한 질문 하나를 남겨주신다면 무엇입니까?

Stacey Barr
여러분이 자신의 일, 혹은 팀과 함께 하는 일을 통해 정말로 만들어내고 싶은 ‘영향’에 대해 더 많이 생각해 보시기 바랍니다. 이것이 때로는 우리가 왜 목표가 필요하고, 왜 측정이 그 목표 달성을 위한 지렛대를 제공하는지 이해하게 되는 전환점이 됩니다. 영향은 아주 중요하며, 최소한 우리가 그 영향을 만들어내기 위해 영향력을 발휘할 때 내적으로도 큰 보상이 됩니다.

Marc
그렇다면 질문 형태로 표현해 주시겠습니까?

Stacey Barr
질문은 이것입니다. “당신이 자신의 일을 통해 정말로 만들어내고 싶지만 계속 손에 잡히지 않는 영향은 무엇입니까? 무엇에 막혀 있습니까? 그리고 어떻게 해야 할지 확신이 서지 않는 그 지점은 어디입니까?”

Marc
아주 훌륭한 마무리 질문입니다. 스테이시, 다음에 또 이어가겠습니다. 서클 커뮤니티에서 만나고, 어쩌면 서비스디자인쇼의 3부에서 다시 뵙겠습니다. 오늘 대화는 여기까지입니다. PuMP Lite 출시 축하드립니다. 다시 나와 지혜를 나눠주셔서 감사합니다.

Stacey Barr
마크, 저도 정말 기뻤습니다. 다시 협업할 기회를 주셔서 감사합니다.

Marc
여러분도 저만큼 이 대화를 즐기셨기를 바랍니다. 제게는 이번 대화가 우리 분야에서 ‘성숙한 전문가’가 된다는 것이 무엇인지의 핵심을 찌른다고 느껴졌습니다. 우리는 여정과 경험만 이야기할 수는 없습니다. 그것들이 어떻게 연결되고, 실제로 어떤 영향을 내는지 보여줄 도구가 필요합니다. 시간이 흐르면서 결과에 책임지는 ‘저니 매니지먼트’ 같은 실천으로 나아갈수록 이것은 더욱 중요해집니다.

스테이시의 접근은 그 명료함을 제공합니다. 그리고 그녀의 새 프로그램 PuMP Lite은 그 역량을 기르려는 누구에게나 완벽한 출발점처럼 들립니다. 다시 한 번, 아낌없이 지혜를 나눠준 스테이시에게 큰 감사를 전합니다. 이 대화가 여러분이 ‘첫 번째 측정 실험’을 시작하는 데 자신감을 주었길 진심으로 바랍니다.

오늘 대화를 즐기셨다면, 저에게 한 가지 부탁이 있습니다. 이 영상의 좋아요 버튼을 눌러주시고, 아직 하지 않으셨다면 짧은 댓글도 남겨주세요. 알고리즘을 위한 게 아니라, 이런 주제가 우리가 제대로 가고 있는지 알려주기 위함입니다.

마지막으로, 오늘 우리와 함께하며 학습과 성장을 향해 주의를 기울여 주신 자신을 칭찬하는 시간을 잠시 가져주시기 바랍니다. 여러분의 일로 인해 영향을 받게 될 모든 사람을 대신해, 시간을 들여 헌신해 주신 데 감사드립니다. 제 이름은 마크 폰타인입니다. 다음 Service Design Show의 새로운 대화에서 다시 뵙기를 기대합니다. 건강히 지내시고, 또 만납시다.