(영상) 문제와 사랑에 빠지다: 에어비앤비의 서비스디자인 - 레베카 히메네즈

레베카 히메네즈는 에어비앤비의 서비스디자인 리더로서, 프로덕트 중심의 문화 속에 서비스적 사고를 통합하는 과정을 공유했다. 그녀는 서비스디자인이 크로스펑셔널 협업을 촉진하고, 높은 디지털 기준과 운영적 서비스 제공을 조화롭게 연결하는 역할을 할 수 있다고 강조했다. 또한 ‘해결책보다 문제에 사랑에 빠져라’라는 철학을 통해, 복잡성과 불확실성을 다루는 서비스디자인의 가치와 태도를 설명했다. 이번 강연은 디자인 리더십의 실천적 통찰과 조직 내 서비스디자인의 확장 가능성을 보여준 자리였다.

문제와 사랑에 빠지다: 에어비앤비의 서비스디자인 - 레베카 히메네즈
Rebecca Gimenez (Service Design Leader, Airbnb) – In Love With the Problem
출처 : Service Design at Airbnb
2025. 10. 2.
원본 영상 링크: https://www.youtube.com/watch?v=qkEBbGsYI88   
번역 : 챗GPT (요약, 생략, 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)   

 

행사: Design Leadership Summit 2025 (2025년 10월 2일, 주최: DesignX)
레베카 히메네즈(Airbnb 서비스디자인 리더)는 프로덕트 중심 문화 속에서 서비스적 사고를 어떻게 통합할 수 있는가를 성찰했다. 그녀는 서비스디자인을 활용해 크로스펑셔널 정렬과 협업을 지원하고, 높은 디지털 기준과 운영적 서비스 제공을 조화시키는 인사이트를 공유했다.

행사 소개
Design Leadership Summit 2025
이틀간의 정상회의와 하루짜리 워크숍으로 구성
디자인 리더십을 실천하는 모든 수준의 사람들에게 인사이트 있고 시의적절한 콘텐츠를 제공

* DesignX : 세계에서 가장 빠르게 성장하는 디자인 커뮤니티 중 하나. 캐나다, 미국, 유럽 전역의 멤버 보유. 비즈니스, 디자인, 기술의 교차점에서 다양한 디자인 분야를 연결하는 것을 목표로 함  https://designx.community/ 

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Rebecca Gimenez:
안녕하세요, 여러분. 빠르게 시작하겠습니다. 제가 청중에 대해 올바른 전제를 갖고 있는지 확인하고 싶습니다. 프로덕트 디자이너이신 분, 손 들어주세요. 좋습니다. UX 디자이너이신 분, 같은 분들인가요? 대략 비슷하군요. 서비스디자이너 계신가요? 오, 네, 보입니다. 우리 대화 좀 하겠습니다. 좋아요.

그와 관련해서 제가 궁금한 것이 몇 가지 있습니다. 최근에 큰 크로스펑셔널 워크숍을 리드해본 분 계신가요? 좋아요. 그럼 저니 맵이나 프로세스 맵은요? 최근에 그런 것을 만든 분? 네. 그리고 여러분 중에서, 그 맵들 중 하나에 넣었던 어떤 것이 틀렸다는 것을 나중에 알게 된 분? 네, 그렇군요. 자, 여러분 중에서 그게 여러분 일에서 제일 좋아하는 부분인 분? 서비스디자이너요? 네, 보입니다. 좋아요.

자, 오늘은 그 이야기를 조금 하겠습니다. 프로덕트디자인과 서비스디자인은 아주 많이 겹치는 두 전문 영역입니다. 우리가 서로 공통점이 더 많다는 사실에 대해 이야기하겠습니다. 우리가 하는 많은 일이 여러분이 하는 일과도 같습니다. 또 서비스디자인의 고유한 점, 무엇이 서비스디자인을 다르게 만드는지도 이야기하겠습니다. 그리고 디자인 리더로서 여러분이 하는 일에 서비스적 사고를 어떻게 통합할 수 있을지 실행 가능한 인사이트를 남겨드리고자 합니다.

지금 화면에 뭐가 나오는지 확인하고 싶습니다. 네, 저, 바로 접니다. 레베카 히메네즈입니다. 저는 에어비앤비의 서비스디자인 시니어 매니저입니다. 제 경로를 조금 말씀드리겠습니다. 앞에서도 살짝 언급했는데, 이 그룹에 말씀드릴 가치가 있다고 생각합니다.
저는 비주얼 디자인에 뿌리를 두고 있습니다. 20년이 훌쩍 지난 지금도 그 분야를 제 실천의 일부라고 진심으로 여깁니다. 디자인 전략을 약 10년 했고, 서비스디자인은 디자인 전략에서 한두 걸음 옮겨간 듯한 영역입니다. 저는 에어비앤비에서 이 모든 실천의 부분들을 제 일에 활용하고 있습니다. 이런 경로 덕분에 저는 프로덕트 디자이너들에게 많은 유대감과 공감을 느낍니다. 여러분은 제 세계입니다. 그래서 저는 실천을 그런 관점에서 접근한다고 보시면 됩니다.

자, 우리보다 앞서 존재했던 조건들을 정리해서 오늘 에어비앤비의 상황을 설정하는 배경 이야기부터 시작하겠습니다. 에어비앤비는 모두가 아는 이름이고, 하나의 동사이기도 합니다. 여러분 대부분이 써보셨을 것으로 추측합니다. 여러분 중 많은 분은 호스트이실 수도 있습니다. 에어비앤비에서 서비스디자인 실천을 규정하는 큰 부분은 비즈니스 과제 자체의 고유한 성격입니다.

첫째, 우리는 양면 시장(two-sided marketplace)입니다. 따라서 모든 결정이 공급과 수요 모두에 미치는 영향을 고려해야 합니다. 매우 시스템적인 과제입니다.
둘째, 우리는 여행 회사입니다. 여행은 서비스의 고전적 사례입니다. 물건을 교환하지 않습니다. 여러분은 뉴욕에 있다가 이제 토론토에 있게 되는 것이죠. 그런 무형의 특성이 있고, 그래서 아주 ‘서비스적’입니다.
셋째, 우리의 일은 문자 그대로 환대(hospitality) 제공자를 고객과 연결하는 것입니다. 호스트는 환대 서비스 제공자이고, 게스트는 그 고객입니다. 이 점이 서비스디자인 과제의 형태를 크게 규정합니다.

에어비앤비에서의 서비스디자인의 시작은 제 팀보다 약 10년 앞섭니다. 2012년에 에어비앤비는 게스트와 호스트의 저니를 개발했고, 그것이 회사가 일하는 방식의 기초적 프레임워크가 되었습니다. 이 저니는 ‘스노우화이트 프레임(Snow White frames)’으로 알려져있습니다. 이것이 바로 그것입니다.
스노우 프레임은 샌프란시스코 본사에 상설로 설치되어 있습니다. 본질적으로 게스트와 호스트의 저니를 스토리보드로 만든 것이고, 그 저니를 고안하고 검증하기 위해 대규모의 크로스펑셔널 노력을 통해 만들어졌습니다. 우리는—제가 ‘우리’라고 말하지만 사실 그 당시에는 ‘그분들’이었습니다—픽사 아티스트를 고용해 이 저니를 만들었습니다. 그 설치물과 함께한 요약 문구의 의도는 에어비앤비 경험을 전체론적으로 생각하고, 우리의 모든 일을 그 사용자 저니에 기반하도록 우리에게 상기시키는 것입니다. 그 사용자 저니—모든 일의 일부가 된—는 오늘날 우리가 아는 제품의 핵심입니다.

스노우화이트 프레임은 그 이후의 세월 동안 회사의 조직화 프레임워크로 남았습니다. 그 시기는 극단적인 성장과 확장의 시기였습니다. 제 계산이 맞다면 회사 매출이 5년 동안 약 80배 증가했습니다. 놀라운 숫자입니다. 그 모든 성장이 일어나면서 무슨 일이 발생하는지 생각해보면, 고객지원이나 클레임 같은 보다 아날로그한 비즈니스 기능들이 너무 빠르게 스케일링하느라 그야말로 비행기를 날리면서 동시에 조립하는 상황이었습니다. 저는 이것을—제 용어가 아니라 링크드인에서 본 표현인데 출처를 특정하지 못하겠습니다—‘아날로그 트랜스포메이션’ 시기라고 생각합니다.

무슨 뜻이냐 하면, 디지털 트랜스포메이션은 다들 들어보셨을 겁니다. 여러분 중 많은 분이 회사의 디지털 트랜스포메이션 커밋 덕분에 일자리를 얻으셨을 수도 있습니다. 그건 비디지털 비즈니스가 디지털 역량을 통합해 사업 전체를 바꾸는 일입니다. 아날로그 트랜스포메이션은 그 반대에 가깝습니다. 디지털 네이티브 회사가 스케일하면서 보다 운영 집약적인 비즈니스 파트(예: 콜센터, 보험 클레임 등)의 성장을 촉발하는 상황입니다.

저는 2018년에 컨설턴트로 에어비앤비와 일하기 시작했고, 바닥부터 이 서비스들을 다시 디자인하고 있을 때였습니다. 우리가 한 일은 팀과 함께 임베드되어 고객서비스(Customer Service)를 위한 서비스디자인을 리드한 것입니다. 고객서비스는 아주 다양한 이슈를 해결하는 임무를 맡습니다. 여행 중 문제부터 리뷰 분쟁, 결제 이슈까지—말 그대로 에어비앤비에서 벌어지는 일이라면, 아니, 세상에서 벌어지는 일이라면 에어비앤비에서도 벌어지고, 고객지원이 그것을 다뤄야 합니다.

그래서 우리는 그들의 팀과 함께 5개년 비전과 그 비전에 도달하기 위한 2개년 역량 로드맵을 개발했습니다. 그리고 그 상당 부분이 실현되었다고 자랑스럽게 말할 수 있습니다. 특히 2년 뒤인 2020년에 회사가 팬데믹의 거대한 충격을 받았다는 점을 고려하면 더욱 그렇습니다. 대규모 변혁이 있었고, 감원이 있었고, 큰 구조조정이 있었습니다. 회사는 상장을 했고, 서비스디자인에 결정적으로 중요한 변화가 있었습니다. 바로 에어비앤비가 ‘홈즈(Homes) 비즈니스, 익스피리언시스(Experiences) 비즈니스, 차이나(China) 비즈니스’ 같은 다사업부 구조에서 ‘단일 기능 조직(single functional organization)’으로 전환한 것입니다.
이것은 무슨 뜻이냐 하면, 마케팅, 디자인, 테크, 오퍼레이션 등 모든 서로 다른 비즈니스 기능이 단일 회사 로드맵 위에서 같은 목표를 향해 일한다는 뜻입니다. 이것이 제가 오늘 일하고 있는 비즈니스 환경입니다.

몇 년의 컨설팅을 거쳐 2021년에 저는 에어비앤비에 정규직으로 합류했고, 서비스디자인을 하나의 역량으로 구축하라는 미션을 받았습니다. 처음에는 1인 팀이었습니다. 그 후 5인 팀으로 성장시켰습니다. 저는 매우 운이 좋아서 놀라운 실무가들로 구성된 작은 팀을 리드하고 있습니다. 이들은 모두가 완전히 이해하는 것은 아닌 새로운 기능의 일부로서, 매우 모호한 상황에서도 매일 나타나 놀랍고, 임팩트가 크며, 가시성이 높은 일을 해내고 있습니다. 제 추측으로는, 이 맥락은 여러분 중 몇 분께도 유의미할 것입니다.

이제 여쭙겠습니다. 여기 서비스디자인이 무엇인지 모르는 분이 계신가요? 몇 분 계실 수 있습니다. 부끄러워하지 마세요. 네, 좋습니다. 완벽합니다. 이 슬라이드들은 여러분을 위한 것입니다. 내부 비즈니스 파트너와 ‘고객’에게 우리가 무엇을 하는지 설명하는 방식은 이렇습니다. 우리는 고객의 눈으로 저니 전반을 바라보고, 팀들을 모아 매끄러운 경험을 공동 창조합니다. 저니에 대해 말할 때, 저니는 정말 많고, 바라볼 수 있는 고도(altitude)도 정말 많습니다. 우리는 여러 프로덕트와 운영 터치포인트를 가로지르는 저니에 집중합니다.

그렇게 하려면 기능 간의 많은 간극을 메워야 합니다. 다양한 프로덕트 팀, 운영, 정책 기능 등을 연결해야 합니다. 그 결과, 우리의 범위는 서비스 경험, 즉 전반적인 사용자 경험과 그에 필요한 비즈니스 기반 역량을 모두 포괄합니다. 때때로 서비스디자이너들이 ‘프런트 스테이지’와 ‘백스테이지’를 이야기하는데, 이것은 그 버전이라고 보시면 됩니다. 프런트 스테이지에서는 사용자가 해야 할 일을 할 수 있도록 돕는 저니를 디자인하기 위해 팀을 모읍니다. 백스테이지에서는 그런 경험을 기술적·운영상의 부채 없이 만들어낼 수 있도록 효율적이고 지속 가능한 비즈니스 프로세스와 구조를 디자인하기 위해 팀을 모읍니다.

또한 우리는 전형적인 산출물과 워크 프로덕트에 대한 기대치를 설정합니다. 예: 저니 맵, 서비스 블루프린트, 작업·직무 프레임워크(Work/Jobs Frameworks), 프로세스 맵 등입니다. 여러분은 스크린이나 다른 하이파이 터치포인트가 눈에 띄게 빠져 있음을 알아차리실 것입니다. 우리는 거기에는 손대지 않습니다. 저는 지구상에서 가장 놀라운 프로덕트 디자이너들과 함께 일하는 특권을 누리고 있고, 하이 파이로 들어갈 필요가 있을 때는 그들과 아주 긴밀하게 협업합니다.

우리가 무엇을 하는지 조금 더 말씀드리면, 우리의 시간 대부분은 팀에 임베드되어 프로덕트 런치를 지원하는 데 쓰입니다. 우리는 프로덕트 디자이너, 프로덕트 매니저, 그리고 다른 크로스펑셔널 전문가들과 나란히 앉아 런치를 향해 함께 일합니다.

첫 해의 아주 간단한 예를 하나 공유하겠습니다. 우리는 호스트를 위한 ‘에어커버(AirCover for Hosts)’ 런치를 지원했습니다. 이는 게스트가 호스트의 재산에 손해를 끼쳤을 때 에어비앤비가 호스트에게 보상해주는 서비스입니다. 우리가 했던 일은, 보험 클레임 같은 서비스의 미래 확장성을 위한 기초를 마련했던 팬데믹 이전의 아날로그 트랜스포메이션 작업 위에 구축하는 것이었습니다. 서비스디자인이 돕기에 아주 좋은 기회였습니다. 여러분이 이것을 읽지는 못할 것입니다. 일부러 그렇게 했습니다.

음, 기본적으로 보험 분야를 떠올려보면 됩니다. 여러분 중 몇 분은 아마 보험 분야에서 일하실 것이라고 추측합니다. 프로세스 복잡성이 엄청납니다. 증거 수집이 있고, 분쟁 해결이 있고, 규제 준수가 있습니다. 우리는 전 세계 거의 모든 나라에서 운영하므로 규제 준수는 복잡합니다. 그리고 이것이 바로 서비스디자인이 모든 그 복잡성을 맵핑함으로써 요구 사항을 파악하도록 도울 수 있는 훌륭한 기회입니다. 요구 사항이 정말 많았습니다.

팀이 성장하고 우리가 작업물의 바디를 쌓아가면서, 소문이 퍼졌고 우리 일에 대한 수요가 빠르게 공급을 초과하기 시작했습니다. 그래서 우리는 실천을 스케일하기 위한 몇 가지 노력에 투자했습니다. 예를 들어, 팀이 스스로 맵과 아티팩트를 만들기 쉬워지도록 셀프 서비스 툴킷을 구축했습니다. 또한 에어비앤비의 디자인 교육 팀과 협력하여 서비스디자인 과정을 제공했습니다. 그래서 우리의 Service Design 101 과정은 이제 디자인 부문의 모든 신입에게 필수이며, 실제로 지난해 디자인 러닝 프로그램에서 1위로 평가된 과정이었습니다. 우리는 그것이 매우 자랑스럽습니다.
그 수업은 기본적으로 서비스적 사고를 소개하는 매개체입니다. 그리고 그 TL;DR(핵심 요약을 말하자면 이렇다 Too Long; Didn’t Read)은 다음과 같습니다.
첫째, 저니 기반입니다. 앞서 말했듯이 저니 기반의 실천이며, 우리는 여러 프로덕트와 운영 터치포인트를 가로지르는 저니를 봅니다. 둘째, 홀리스틱합니다. 서비스디자이너는 고객 경험뿐만 아니라 그것을 지지하는 비즈니스 프로세스도 함께 봅니다. 셋째, 코크리에이티브합니다. 이에 대해서는 잠시 뒤에 조금 더 이야기하겠습니다. 기본적으로 우리는 디자인과 프로덕트를 훨씬 넘어선 주제 전문가들을 방 안으로 모셔와 디자인에 영향력을 행사하도록 하는 일을 많이 합니다. 왜냐하면 한 사람이 알기에는 너무 많기 때문입니다.

우리는 또한 에어비앤비가 어떻게 작동하는지 문서화하는 데 시간을 들였습니다. 예를 들어, 우리는 커뮤니티 블루프린트라고 알려진 정본(canonical) 리소스를 만드는 팀의 일원이었습니다. 스노우화이트 프레임을 기억하신다면, 커뮤니티 블루프린트는 기본적으로 그 작업의 연속이자 업데이트입니다. 그것이 하는 일은 그 저니를 가져와 모든 프로덕트, 정책, 운영 서비스를 그 저니에 매핑하는 것입니다.

이 프로젝트는 우리가 시작한 것이 아닙니다. 임원진으로부터 요청이 내려왔습니다. 하지만 우리가 그것이 시작된다는 소식을 들었을 때, 저는 제 팀이 하던 모든 일을 사실상 멈추게 했고, 다음 몇 달을 커뮤니티 블루프린트와 그것을 지속시킬 운영 시스템에 전적으로 투입했습니다. 이제 그것은 전담 팀이 있고, 임원 리더십이 있고, 리서처가 있고, 데이터 과학자가 있으며, 회사 인프라의 일부가 되어 있습니다. 그리고 CEO가 그것에 대해 트윗했습니다. 우리 팀에게는 엄청난 사건이었고, 대단한 하루였습니다.

그 시점에서 저는 이렇게 생각했습니다. 이제 은퇴해야 하나요? 서비스디자이너로서 할 일이 더 남아 있나? 마치 개가 자동차를 잡아버린 느낌이었습니다. 하지만 그것은 단기적 사고이지 장기적 사고가 아닙니다. 회사가 성장하고 변화하더라도 지속될 방식으로, 이것과 그 이상의 일을 신뢰성 있게 해낼 수 있는 역량을 구축하는 일은 매우 장기적인 게임입니다. 우리는 이제 막 시작했을 뿐입니다. 조직 개발, 실천(practice) 개발 등에 대해 저와 이야기하고 싶은 분은 저를 찾아오시기 바랍니다. 그 부분의 일에는 정말, 정말 많은 것이 있습니다.

이제 우리가 서비스디자인을 어떻게 하는지, ‘방법’에 대해 조금 더 이야기하겠습니다. 보통 이 시점이면 저는 여러분께 수많은 방법론, 산출물, 전문 용어를 쏟아낼 것입니다. 서비스디자이너는 블루프린트도 만들고 저니도 만들고, 그런 것들 말입니다. 하지만 사실을 말하자면, 여러분도 그렇게 합니다. 그리고 우리는 이 산출물이나 아티팩트에 대해 어떤 특별한 소유권을 주장할 수 없습니다. 그래서 사람들이—특히 디자이너들이—우리가 무엇을 하는지, 그리고 프로덕트 디자인 운영 시스템에 우리가 어떻게 들어맞는지를 이해하는 데 그다지 도움이 되지 않습니다.

그래서 대신에, 다른 방식으로 보겠습니다. 제 자신과, 제 하루 대부분이 어떻게 보이는지를 말씀드리겠습니다. 제 하루 대부분은 제 장인을 실천하는 시간—스케치, 컨셉팅, 맵핑, 블루프린팅, 프레임워킹 등—과, 그러는 가운데 제가 가지고 있지 않은 지식과 전문성을 식별하는 일(그 양은 끝이 없습니다), 도움을 요청하는 취약한 공간으로 뛰어드는 일, 그리고 마지막으로 비디자이너를 포함한 전문가들이 디자인에 깊이 영향을 미칠 수 있는 공간을 만드는 일의 혼합입니다.

이것은 위원회에 의한 디자인이 아닙니다. 이것은 디자이너인 여러분이 훌륭한 디자인을 만들기 위해 알아야 할 것들을 알게 하기 위한 것입니다. 피드백을 요청하거나, 피그마에 코멘트를 받는 것을 훨씬 넘어섭니다. 사람들의 장점을 이끌어내고, 그들이 자신의 지식을 공유할 수 있는 조건을 진정으로 만들어 주는 워크숍이나 기타 협업 도구의 형태로 ‘경험’을 디자인하도록 저를 요구합니다. 저는 이러한 노력들을 통해 제가 틀렸다는 사실을 끊임없이 배우고 있습니다. 지금 저는 그것을 적극적으로 찾아 나섭니다. 고객과 비즈니스에 가장 이롭게 디자인을 변화시키도록 하기 위해서입니다. 예전에는 틀렸을 때 기분이 나빴습니다. 하지만 서비스처럼 거대한 범위를 다룰 때 그것은 직업적 위험입니다. 완전히 피할 수 없습니다.

그래서 이에 대해 모두가 익숙할 법한 비유—아마도—빙산을 사용해 조금 더 이야기하겠습니다. 우리가 출시하는 모든 프로덕트마다, 그 이면에는 고객 경험에 영향을 미치는 또 하나의 보이지 않는 층이 있습니다. 회사의 정책이나 비즈니스 규칙, 고객과 상호작용할 때 프런트라인 직원들이 사용하는 툴, 악의적 행위자가 여러분의 프로덕트를 악용하지 못하도록 하는 신뢰와 안전 방어 장치 등등이 있습니다. 그리고 그 너머에는 더 깊은 층이 있습니다. 운영 인력이 충분한지, 시스템 통합, 파트너십 계약의 조항, 전 세계적으로 규제 준수의 옳은 편에 우리가 머무르는지 등을 포함한 끝없는 목록이 있습니다. 너무도 많아서 여러분은 전부 알 수 없습니다. 저는 그 사실을 여러분께 말씀드리러 왔습니다. 그리고 설령 안다고 해도 마비될 것이라고 진심으로 믿습니다. 저는 여러분이 그렇게 하려고 해서는 안 된다고 진심으로 믿습니다. 그 전체 빙산에 대한 지식의 짐을 지게 되면, 이상적인 미래를 상상하는 여러분의 능력은 심각하게 훼손될 것입니다.

대신, 제 제안은 서비스디자이너처럼 생각하고 그냥 문제를 따라가는 것입니다. 문제와 사랑에 빠질 필요까지는 없을지도 모릅니다. 서비스디자이너처럼 그것이 여러분이 가장 좋아하는 일이 될 필요는 없습니다. 하지만 여러분과 함께 일하는 모든 뛰어난 사람들에게 의지하십시오. 디자이너들뿐 아니라 프로덕트 파트너들, 운영팀, 애널리틱스팀, 파이낸스팀—실은 제가 가장 좋아하는 분들입니다—에도 의지하십시오. 여러분이 제안하고 있는 것을 그들에게 공유할 때 틀릴까 봐 두려워하지 마십시오. 그것은 그들에게 선물과 같습니다. 여러분이 빈 종이를 마주했고, 그들이 자신의 지식으로 바로잡고 덧붙일 수 있는 무언가를 만들어냈기 때문입니다.

저는 이제 서비스디자이너로서 우리가 비즈니스와 프로덕트에 미치기를 바라는 임팩트에 대해, 마무리 격으로 조금 말씀드리겠습니다.

지금은 진행 중인 작업이라 우리가 이미 임팩트를 냈다고 말하기에는 시기상조입니다. 그래서 저는 우리가 무엇을 희망하고 있는지 말씀드리겠습니다. 그리고 5년 뒤에 저에게 물어보시면 그것이 효과가 있었는지 말씀드릴 수 있을 겁니다.

첫 번째로 제가 기대하는 결과는 내부적 조화입니다. 여기서 제가 말하는 조화는 갈등 없는 편한 일상을 뜻하는 것이 아닙니다. 비즈니스가 어떻게 디자인되는지, 팀들 간의 인터페이스가 어떻게 연결되는지를 의미합니다. 우리의 비즈니스 시스템을 고객에게 제공하고자 하는 경험과 더 온전히 연결시키는 것입니다. 겉으로는 보이지 않지만 고객 경험에 막대한 영향을 미치는 모든 것들을 포함합니다. 저는 여러분이 에어비앤비를 사용해보셨을 것이라 확신합니다. 에어비앤비는 장인정신과 디테일, 시스템적 사고의 경이로운 산물입니다. 우리가 실천을 쌓아가면서 보이지 않는 것까지 포함해 비즈니스 전체를 조화롭게 만들기가 더 쉬워질 것이라고 믿습니다. 그래서 앱 자체처럼 아름답고 보석 상자 같은 경험을 만들어낼 수 있을 것입니다.

둘째, 저는 우리의 일이 창의성을 증진할 수 있기를 희망합니다. 저에게는 하나의 가설이 있습니다. 디자이너들은 때때로 프로세스를 거부합니다. 왜냐하면 프로세스는 다소 선형적일 수 있기 때문입니다. 에어비앤비는 디자인 중심의 회사이고, 프로세스에 알레르기 반응 같은 태도를 보일 때가 있습니다. 그 이유는 디자인이 본질적으로 매우 반복적이고, 자기 자신을 되돌아보는 루프를 만들기 때문이라고 생각합니다. 아이디어가 생기고, 만들어보면서 틀렸음을 깨닫고, 다시 새로운 아이디어가 생기고, 또 만들고… 이런 식입니다. 만약 여러분이 선형적이고 순차적인 제품 개발 프로세스를 기대한다면, 그것은 혼란스러운 소용돌이처럼 보일 수 있습니다. 하지만 모든 디자이너는 이것이 사실 훌륭한 디자인에 점점 가까워지는 실제 과정임을 압니다.
저는 잠시 펜타그램에서 일한 적이 있는데, 제 전 상사였던 마이클 라우트는 이것을 ‘연속적 근사(successive approximation)의 사이클’이라고 설명했습니다. 어떤 것을 중심으로 맴돌며 계속 작업하면서 점점 더 가까워지는 것입니다. 저는 서비스디자인이 이러한 사이클을 덜 혼란스럽고 더 생산적으로 만드는 데 역할을 할 수 있다고 믿습니다.

마지막으로, 우리의 일이 영감을 고양시키는 데 기여하기를 희망합니다. 저는 우리의 미션에 깊이 영감을 받고 있습니다. 저는 이 회사를 사랑합니다. 소속감과 신뢰라는 아주 단순한 아이디어가 세상에 끼친 영향에 감탄합니다. 하지만 이제 우리는 너무 커졌고, 해결해야 할 문제가 너무 많습니다. 작은 문제 하나를 해결하는 데조차 전적인 집중과 노력이 필요하기 때문에 우리는 쉽게 시야가 좁아질 수 있습니다.
저는 우리가 미래에 대한 비전을 이야기할 수 있는 공간을 창출하는 데 고유한 역할을 할 수 있다고 믿습니다. 문제에서 잠시 줌아웃하여 진정한 북극성을 설정하는 것입니다. 저는 우리가 이 방식으로 변화를 만들어낼 수 있기를 희망합니다.

감사합니다.