(영상) 디자인, 민주주의를 만나다 🇺🇸 (첼시 몰딘과의 대화)

퍼블릭 폴리시 랩(PPL)의 첼시 몰딘 이사는 공공 서비스 디자인에서 "구현과 변화 관리"가 디자인 작업의 절반임을 강조합니다. 그녀는 정부 기관이 AI를 성급하게 도입하기보다, 인간적인 접촉이 필수적인 서비스 맥락에서 비인간적 대체를 경계할 것을 조언합니다. 궁극적으로 시민 디자인은 4년 주기의 정치 사이클을 넘어 다음 행정부를 위한 장기적 시스템 변화를 디자인하는 데 초점을 맞춰야 합니다.

디자인, 민주주의를 만나다 🇺🇸 (첼시 몰딘과의 대화)
This is HCD (Human Centered Service Design & UX)

영상 출처 : https://www.youtube.com/watch?v=EgYIzEqebZw  
게재일 : 2025. 11. 7.
번역 : 제미나이 (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)

 

#ThisIsHCD #ServiceDesign #PublicPolicy

첼시 몰딘이 미국 정부에 디자인 사고(Design Thinking)를 도입하기 시작했을 때, 그녀는 회의적인 시각에 직면했습니다. 당시 디자인은 여전히 “쿠션이나 예쁜 글꼴”로만 인식되었기 때문입니다. 
이 깊이 있고 매혹적인 에피소드에서, 뉴욕 퍼블릭 폴리시 랩(Public Policy Lab)의 전무 이사 첼시 몰딘은 제리 스컬리언과 함께 도시 계획에서 연방 및 지방 기관에 휴먼 센터드 디자인을 개척하기까지의 그녀의 여정을 공유합니다.
두 사람은 다음 주제에 대해 논의합니다:

• ✅ 오바마 시대에 디자인이 어떻게 공공 부문에 진입했는지.
• ✅ 실제 작업의 절반이 디자인 단계 이후에 발생하는 이유.
• ✅ 복잡한 시스템에서 신뢰 구축, 윤리, 그리고 변화를 이끌어내는 방법.
• ✅ ‘The People Say(대중의 목소리)’ 프로젝트—시민 연구를 위한 획기적인 공공 저장소에 대한 이야기.
• ✅ AI가 공공 서비스의 미래에 의미하는 것 (그리고 의미하지 않는 것).

🎧 서비스 디자인, 정책, 또는 시민 혁신 분야에 종사하는 모든 이들이 반드시 들어야 할 에피소드입니다.

소개글 출처 : This is HCD (Human Centered Service Design & UX) 

This is HCD (Human Centered Service Design & UX)

 

첼시 몰딘 공공 부문 혁신에 중점을 둔 사회 과학자이자 전략적 디자이너이며, 뉴욕의 비영리 혁신 연구소인 퍼블릭 폴리시 랩(Public Policy Lab, PPL) 전무 이사입니다. 그녀 PPL을 공동 설립하여, 휴먼 센터드 디자인(Human-Centered Design)을 활용해 복잡한 정책을 대중이 더 효과적으로 이용할 수 있는 공공서비스로 전환하는 작업을 하고 있습니다.
정부 디자인 개척자: 디자인이 미학적 요소로만 여겨지던 시절, 미국 연방 및 지방 정부에 서비스 디자인 사고방식 도입을 주도했습니다.
전문 분야: 민족지학적 연구(ethnographic research)를 기반으로, 정책 이행 후 발생하는 '시스템 통합 및 변화 관리'의 중요성 강조합니다.
대표 프로젝트: 시민 연구를 공개적으로 공유하는 획기적인 데이터 저장소 'The People Say' 프로젝트를 추진하고 있습니다.
학력: 런던 정치경제대학교(LSE)에서 도시디자인 및 사회 과학 석사 학위를 받았습니다.

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헤이, 여러분, This is HCD의 또 다른 에피소드에 다시 오신 것을 환영합니다. 제 이름은 제리 스컬리언(Gerry Scullion)이며, 저는 오늘 아일랜드 더블린 시의 아름답고 다소 비 오는 날에 기반을 둔 휴먼 센터드 서비스 디자인 실무자입니다.

그리고 오늘 이 쇼에는 뉴욕의 퍼블릭 폴리시 랩(Public Policy Lab)의 전무 이사인 첼시 몰딘(Chelsea Mauldin)과 함께합니다.

이 대화에서 정말 두드러졌던 세 가지가 있습니다. 초기 난관입니다. 첼시가 디자인이 여전히 쿠션이나 드레스로 여겨지던 시절에 어떻게 미국 정부에 서비스 디자인을 도입했는지에 대해 이야기합니다. 두 번째는 전환점입니다. 오바마 시대의 이니셔티브와 지방 혁신 랩이 어떻게 공공 서비스의 모멘텀을 구축하고 미국 문화 내에서 디자인이 번성하도록 도왔는지에 대한 내용입니다. 세 번째는 현실 점검입니다. 정부 디자인에서 실제 작업의 절반이 디자인 단계를 넘어선 후에, 즉 시스템 통합 및 변화 관리라는 복잡한 세계에서 발생하는 이유입니다.

환상적인 대화입니다. 첼시와는 몇 시간이고, 사실 며칠이고 이야기할 수 있을 것 같습니다. 만약 여러분이 디자인, 그리고 정부 내에서 그것이 실제로 어떻게 작동하는지에 관심이 있다면, 여러분은 정말 이 에피소드를 좋아할 것입니다. 저는 첼시와의 대화에서 정말 많은 것을 배웠습니다. 듣고 계시다면, 저희가 하는 일을 좋아하신다면, 이 팟캐스트를 구독하고 좋아요 누르는 것을 잊지 마세요. 친구들에게 널리 공유해 주세요. 정부에서 일하고 계신다면 정말 좋은 내용이니 즐기실 거라 확신합니다. 바로 시작하겠습니다.

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제 배경은, 음, 첫 경력은 책 편집자였습니다. 그리고 어떤 시점에 웹사이트 편집으로 전환했습니다. 그리고 인터넷 버블을 따라가다가, 어떤 시점에서는 '더 이상 쇼핑 카트를 만들 수 없다. 나는 행복하지 않다'고 생각했습니다. 제가 그 일을 하면서 사람들에게 물건을 팔도록 돕는 것은... 음, 제가 그 일을 할 당시에는 우리가 지금 UX나 UI라고 부르는 것에 대한 체계화된 이론이 거의 없었습니다.

저는 사람들이 무형의 것(intangible)을 어떻게 탐색하는가에 대해 많이 생각하고 있었습니다. 그래서 사람들의 탐색 방식을 더 잘 이해하면 복잡한 디지털 공간을 탐색하는 방법을 생각하는 데 도움이 될 것이라고 생각하고, 고전적인 도시 계획 관련 자료들을 많이 읽기 시작했습니다. 첼시, 몇 년 동안이나 이랬나요?

이게 2001년이었고, 그런 정도였습니다. 그리고 저는 대학원에 가서 계획(planning)을 공부하기로 결정했습니다. 그래서 저는 런던 정치경제대학교(LSE)의 프로그램에 가게 되었는데, 그곳은 도시 디자인 프로그램과 사회 이론 프로그램이 반반이었습니다. 도시를 사회적 구성물로도 생각하고 디자인된 구성물로도 생각하는 것이었죠.

음, 제가 인터뷰한 사람들 중에서 혹시 알아차리셨는지 모르겠지만, 저와 비슷한 또래의 많은 사람들이 계획가로 훈련받은 서비스 디자이너들이 있다는 것입니다. 왜냐하면 패턴이 있었기 때문입니다. 서비스 디자인이 우리가 공부할 수 있는 것으로 존재하기 전에, 시스템과 패턴에 관한 것을 공부하러 갈 수 있는 것이 존재했기 때문입니다.

그래서 대학원 졸업 후, 저는 전략적인 도시 디자인 프로젝트로 정부 기관에서 일하기 시작했습니다. 그리고 그것이 뉴욕에 있는 동료들과 함께 미국 연방 정부에 디자인, 전략적 디자인을 도입하려는 기회로 이어졌습니다. 우리가 그것을 시작하자마자 분명해졌습니다. 이 나라에는 수행되어야 할 정부 서비스 디자인 프로젝트가 문자 그대로 끝없이 많은데, 아무도 그것을 하고 있지 않다는 것이었습니다. 그래서 우리는 2009년경에 퍼블릭 폴리시 랩의 일을 시작했고, 2011년에 공식적으로 조직을 설립했습니다.

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좋습니다. 당신은 정부 디자인의 최전선에 계셨군요. 들어올 때 환영의 깃발과 풍선, 그리고 포스트잇을 많이 받았을 것 같습니다. 기억나시죠?

기억납니다. 그리고 케이크가 그날 정말 맛있었죠. 정말 촉촉했어요.

초창기에, 정책 입안자나 그 시기에 정부 프로그램을 이끌던 사람들과 방에 앉아 이야기할 수 있었을 때, 전쟁 이야기도 좀 듣고 싶은데, 그 시작은 어땠나요?

일반적으로 디자인을 전략적 도구로 인식하는 것 자체가 전혀 없었습니다. 디자인은 유형의 것을 개선하기 위한 미학적 접근 방식으로 인식되었습니다. "아, 저에게 오스카 시상식에서 입을 아름다운 드레스를 만들어 주시겠군요." 또는 "제 소파에 어떤 종류의 쿠션을 놓을지 결정해 주시겠군요."라고 생각했죠. 하지만 디자이너가 사회 서비스를 제공하려는 사람에게 어떻게 도움이 될 수 있는지에 대한 내부 디자인적(interior design sense) 감각은 없었습니다.

그래서 초기 몇 년 동안 우리는 정부 내부 사람들에게 디자인 접근 방식이 무엇인지에 대해 개념적으로 소개하는 데 상당한 시간을 보냈습니다. 다행히 초기 단계에 좋은 파트너들을 만났고, 그들은 우리가 말하는 것을 이해하고 있었으며 우리가 그들의 시스템 내부에서 이리저리 돌아다니며 다양한 형태의 개선을 개발하도록 허용해 주었습니다.

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그 당시에, 그리고 어쩌면 여전히 그럴 수도 있겠지만, 미국의 사회적, 문화적 맥락에서 디자인은 쿠션이나 오스카 드레스를 만드는 것 그 이상으로 이해되고 있나요? 지금은 확실히 그렇지 않나요? 만약 그렇다면, 무엇이 변했고, 내러티브를 진전시키는 데 도움이 된 것은 무엇인가요?

저는 몇 가지 일들이 복합적으로 작용한 것 같습니다. 저는 사회적으로 생각하는 서비스 및 정책 디자이너들이 공공 부문 파트너들과 지능적으로 협력하여 더 나은 서비스 제공을 위해 실제로 노력한 훌륭한 노력들이 있었다고 생각합니다. 그러니까 실질적이고 좋은 노력과 실제적인 작업이 있었던 거죠.

또한, 정부 고객을 상대하는 대형 컨설팅 회사들에게는 마케팅 포지셔닝 수단이 되기도 했습니다. 그리고 디자인은 그러한 맥락에서 정부가 민간 부문이 사용하는 똑똑한 것으로 판매되었습니다. 왜냐하면 미국 공공 서비스에는 정부가 나쁜 제공자라는 지배적인 내러티브가 있기 때문입니다. 시장이 가치를 제공하는 적절한 제공자이기 때문에, 정부는 시장에 비해 항상 두 번째 수준의 제공자가 될 것이라는 인식이 있죠. 따라서 정부가 더 나은 제공자가 되려고 노력하는 한, 시장의 접근 방식을 사용하는 것이 낫습니다.

그래서 디자인은, 음, 디자인을 매력적이고 바람직한 것으로 포지셔닝하는 한 가지 방법은 '이것이 선도적인 정부 기업들이 혁신, 변화, 디자인을 하는 방식이다'라고 말하는 것이었다고 생각합니다. 그리고 마지막 부분은 미국 내의 지배적인 내러티브와 관련이 있는데, 공공 부문 혁신이 있는 한, 그것은 디지털 혁신이라는 것입니다. 즉, 더 나은 디지털 도구와 제품을 만드는 것이죠.

그것은 종종 인간 대 인간의 경험이나 사람들이 정책 지원 서비스를 이용할 수 있는 다른 메커니즘에 대한 초점이 부족하다는 문제를 야기했지만, 이는 상대적으로 똑똑한 기술자들이 변혁 노력에 초대되었다는 것을 의미했고, 그 똑똑한 기술자들은 그들이 구현하는 모든 디지털 시스템을 지원하기 위해 좋은 연구와 디자인을 해야 할 필요성을 이해했습니다.

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퍼블릭 폴리시 랩이 시작될 무렵, 오바마 2기 임기였던 것으로 기억합니다. 맞습니까? 그 기간 동안에요? 저는 오바마가 디자인에 상당히 큰 비중을 두고 있었던 것으로 알고 있습니다. 그것도 도움이 되었을 것 같네요.

네, 미국 디지털 서비스(US Digital Service)가 디자인 주도 팀으로 백악관에서 출범하고 있었습니다. 18F는 연방 정부 서비스국(General Services Administration) 내에서 디지털 변혁 작업을 위해 출범하고 있었습니다. 인사관리처(OPM) 내부의 랩은 진정한 서비스 디자인 실행으로 출범하고 있었습니다. 연방 차원에서 그러한 작업이 진행되고 있었습니다.

그리고 추가적으로 지방 정부 기관 내에 혁신팀들이 생겨나고 있었습니다. 블룸버그 필란트로피스(Bloomberg Philanthropies)는 시장실에 혁신 역량을 도입하는 데 매우 투자했습니다. 뉴욕도 그중 하나였나요? 아니요, 뉴욕은 여러 정치적 이유로 아니었지만, 미국 전역의 많은 다른 도시에서 블룸버그는 시장실 내부의 혁신팀을 지원했고, 그들은 디자인을 해당 혁신팀에 있어야 할 역량 중 하나로 이해했습니다. 또한, 초기 단계에 대해 생각해 보면... 보스턴은 나이젤 제이콥(Nigel Jacob)이 이끄는 '시장 신도시 메카닉스 사무소(Mayor's Office of New Urban Mechanics)'라는 팀을 설립했습니다. 샌프란시스코에는 캐리 비숍(Kerry Bishop)이 운영하는 시민 혁신팀이 있었는데, 그녀는 영국에서 퓨처 거브(future gov)를 시작했던 사람이었습니다. 그러니까 연방 및 지방 차원에서 동시다발적인 노력이 일어나고 있었던 거죠.

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자, 당신이 정부에 처음 진입했을 때로 돌아가 봅시다. 퍼블릭 폴리시 랩을 설립하고 일을 따내기 시작했을 때, 초기 현장에서 상황이 어땠는지 궁금합니다. 그리고 신뢰를 구축하기 위해 전술적인 관점에서 무엇을 해야 했나요?

우리가 관찰한 것은, 그리고 어느 정도는 이것이 여전히 유효한데, 정책 디자인과 서비스 디자인을 정부에 도입하는 데 관심이 있는 사람들은 일반적으로 연방 정부 기관 내의 전략 또는 혁신 또는 미래 지향적인 역할에 있다는 것입니다. 그러한 역할을 맡은 사람들은 보통 운영 제공 스택의 맨 위에 앉아 있지 않습니다. 그들은 임원의 사무실, 전략 기획실, 또는 정부의 특정 부서에 있습니다.

하지만 에이전시의 노력과 초점, 돈, 노동력의 90% 또는 95%는 서비스의 현재 상태 제공에 집중되어 있습니다. 따라서 당신은 항상 당신을 외부 파트너로서 일을 하도록 데려온 사람들과 당신이 개입하려는 정책 제공 스택을 실제로 소유한 사람들 사이에서 옆으로 이동해야 합니다. 따라서 당신이 상호작용하는 두 개의 다른 팀 사이에서 신뢰와 공유된 의도를 어떻게 개발할 것인가에 대한 질문이 생깁니다. 한 팀은 당신의 작업에 대한 전략적 요구 사항과 욕구를 가지고 있고, 다른 팀은 당신이 디자인하는 모든 것을 실제로 감당해야 하고 당신이 끝낸 후에 그것을 운영해야 하는 운영팀입니다.

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퍼블릭 폴리시 랩은 어떻게 설립되었나요? 사업체로 설립되었고 어떻게 포지셔닝되었나요?

아니요, 영리가 목적이 아닙니다. 부자가 되려는 의도는 처음부터 없었습니다. 네, 그렇게 설립되었습니다.

그리고 그 단계에서 정부 기관에 어떻게 포지셔닝했나요? 컨설팅 회사나 공유 서비스보다는 파트너처럼 포지셔닝했던 것으로 아는데, 그 부분에 대해 좀 더 이야기해 주시겠어요?

그것은 우리가 항상 상당히 중요하다고 느꼈던 부분인데, 정부 파트너들에게 이렇게 말하는 것이었습니다.
"우리는 당신의 클라이언트가 아닙니다." "정부 기관은 이 조직의 클라이언트가 아닙니다. 이 조직의 클라이언트는 더 나은 서비스를 제공하려는 대중입니다. 당신들은 그 노력에서 우리의 파트너입니다. 우리는 공동의 클라이언트를 가지고 있으니, 우리가 상호간에 봉사하고자 하는 대중을 위해 더 나은 정책이나 서비스가 어떻게 가능할지 함께 알아봅시다."

저는 이것이 우리에게 또한 우리의 파트너들과 항상 100% 동의하지는 않는 입지를 제공했다고 생각합니다. 우리가 하고 싶은 것, 서비스를 바꾸고 싶은 방식, 대중과 소통하고 싶은 방식이 정부 파트너들이 선택하거나 원하는 것과 정확히 일치하지 않는 경우가 있습니다. 왜냐하면 우리는 종종 대중과 국가 사이의 권력 균형을 어떻게 변경할 것인가라는 질문에 명시적으로 관여하고 있기 때문입니다.

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절대적으로요. 권력을 포기하는 것이 중요하지 않겠습니까?

저는 권력은 유한하지 않다고 생각하는 경향이 있습니다. 아무도 아무것도 포기할 필요가 없습니다. 단지 다른 사람들이 더 많은 권력을 갖도록 허용하기만 하면 됩니다.

음, 재분배되어야 할 정해진 양의 권력은 없다는 거죠. 단지 확장될 수 있는 능력만 있을 뿐이라는 거군요. 저는 그것을 정말 존중합니다.

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제가 당신이 처음 정부에 들어갔을 때의 반응과 오늘날의 상황에 대해 이야기해도 될까요? 그 시간 동안 무엇이 변했는지요? 변화의 촉매제는 무엇이었는지요? 우리는 14년, 15년 정도를 보고 있는 거죠?

저희가 깨닫기 시작한 한 가지는, (제가 앉아 있던 매우 좁은 지점에서만 이야기해 드릴 수 있습니다만) 2015년인지 2016년인지, 즉 저희가 그 일을 4~5년 정도 하고 난 후에, 한 가지를 깨달았습니다.

사람들에게 인적 자본과 시간, 자원을 들여 휴먼 센터드 혁신 프로세스에 투자하도록 만드는 것은 가능했지만, 그들이 그 혁신 프로세스를 구현할 수 없거나 구현하지 않을 수도 있다는 것이었습니다.

그러니까, 배포 가능한 디자인, 배포 가능한 개입 지점까지 도달할 수 있었지만, 그것들이 배포되지 않았습니다.

그래서 저희는 이것이 일종의 매력적인 집착이 되었습니다. 사람들은 왜 사용할 수 없는 혁신을 기꺼이 조달하려 하는가?

저는 저희가 실현 불가능한 것을 제공했기 때문이 아니라고 장담합니다. 저희가 비행 자동차의 프로토타입을 제공한 것도 아닙니다. 그저 문자 그대로, 저희에게는 분명해진 것이 있었습니다.

시스템에 구현 가능한 개입 지점에 도달하는 것이 본질적으로 프로젝트의 절반이었고, 나머지 절반은 초기 연구 및 디자인 프로세스와 동일한 주의와 의도로 다루어져야 하는 시스템 통합 및 변화 관리 프로젝트였습니다.

와. 그것을 생각해보면 멋진 틀입니다. 전체 작업의 절반이 전달(delivery) 후에 발생한다는 것이요. 그리고 그것은 제가 하는 많은 작업, 특히 결과물에 대한 작업에 시사하는 바가 큽니다. 제가 아는 다른 많은 서비스 디자이너들도 이 이야기를 합니다.
사라 드럼몬드(Sarah Drummond)도 그중 한 분입니다.
네, 실행에 옮길 때 말입니다. 그것이 어떤 모습인지에 대해 좀 더 이야기해 봅시다.

사라와 저는 둘 다 12살일 때 만났습니다.

와. 그리고 지금은 29살이시군요. 대단합니다.

저희는 2011년이나 2012년쯤 샌프란시스코에서 열린 서비스 디자인 글로벌 컨퍼런스에서 만났던 것 같습니다. 누가 정확히 몇 년도인지 알 것입니다. 글로벌 컨퍼런스는 그때였죠. 하지만 그녀가 스누크(Snook)를 절대적인 강력한 조직으로 키워내는 것을 보는 것은 정말 멋진 일이었습니다. 그리고 저희는 정신 건강 제공을 위한 일련의 디자인 패턴을 개발하는 하나의 작은 프로젝트에서 한 번 협력할 수 있었습니다.

네. 네. 그것도 꽤 오래전 일이군요. 2016년쯤이었나요?

네. 네. 맞습니다. 그쯤입니다. 제가 아마 조금 틀렸을 수도 있습니다. 조금 더 늦었을 수도 있습니다.

하지만 네, 일반적으로 말해서, 지금 상황이 그렇다고 생각하십니까? 그러니까, 정부를 위한 프로젝트를 할 때, 예산 책정된 시간의 50%는 구현 및 그 변화를 헤쳐나가는 것을 돕는 것에 할애되는 것 말입니다.

저희가 보는 것은, 여전히 어려운 일이지만, 저희는 전체 사이클의 서비스 디자인 프로젝트를 한 번도 해본 적 없는 정부 기관들과 프로젝트를 자주 진행한다는 것입니다. 저희는 사람들이... 죄송합니다. 소리가 좀 이상하네요.

괜찮습니다. 저는 팟캐스트에서 외부 소리를 좋아합니다.

뉴욕은 절대 조용하지 않죠.
음, 저희는 종종 파트너와 처음 협력할 때, 그들이 저희를 아직 모르거나 신뢰하지 않기 때문에 (당연히 그래야 합니다) 확장된 구현까지 모든 것을 진행하는 데 처음부터 전념하고 싶어 하지 않을 것이라고 예상합니다.

그래서 저희는 종종 디자인 개념을 갖는 지점까지 도달하거나, 심지어 배포 가능한 프로토타입과 그들을 위한 파일럿 계획을 갖는 지점까지 도달하기도 합니다. 그리고 그들이 실제로 시스템에 그것을 배포할지 여부에 대해 고민하는 동안 기다리기도 합니다.

하지만 저희가 한 번 또는 두 번 파트너와 그렇게 하고 나면, 그들은 종종 향후 프로젝트에 대해 기꺼이 말합니다. "네, 이 개입 지점들을 파일럿으로 가져가고, 평가를 수행하고, 그런 다음 시스템 전체적으로 확장하는 데 필요한 더 긴 기간에 미리 전념하겠습니다."

알겠습니다. 그것은 완전히 이해가 됩니다. 지금 저희가 있는 지점에서요. 왜냐하면 팟캐스트를 듣는 많은 분들이 아마도 민간 부문에서 일할 때 구현까지 가는 것이 조금 더 쉬울 수 있다는 것에 고개를 끄덕일 것이라고 생각합니다. 하지만 제가 보기에는 정부에서는 일종의 서두르고 기다리는 시나리오인 것 같습니다. 그러니까, "네, 저희가 하고 있습니다. 이것은 멋진 워크숍입니다. 이것은 멋진 워크숍입니다."라고 하다가 3~4주 동안 연락이 두절되는 경우처럼요. 저는 "어디로 가셨죠? 무슨 일 있었나요? 제가 안 좋은 말을 했나요?"라고 생각합니다. 그리고 다시 돌아옵니다. 그냥 훨씬 더 오래 걸릴 뿐입니다.

그것에 대한 저의 후속 질문입니다, 첼시. 당신은 비영리 단체로서 운영을 계속해야 합니다. 프로젝트의 속도가 느려지는 경우에 예산을 어떻게 책정하십니까?

5~6년 전에 저희는 애자일 소프트웨어 개발 모델을 공공 부문 서비스 제공에 적용했습니다. 그래서 저희가 프로젝트의 범위를 정할 때, 그것을 일련의 릴리스로 정합니다. 각 릴리스는 유형의 결과물/제품을 산출하며, 저희는 그것을 파트너들과 공유합니다. 그리고 그 각 릴리스는 2주 단위의 스프린트 작업으로 구축됩니다.

그래서 저희가 하는 일은, 저희는 일정에서 벗어나지 않습니다. 저희의 모든 프로젝트는 일정대로 진행됩니다. 하지만 저희는 프로젝트를 일시 중지할 것입니다. 저희는 파트너에게 말할 것입니다. "좋습니다. 저희는 저희의 프레임워크에서 디자인 개념인 릴리스 4까지 당신을 안내할 것입니다. 범위 설정, 연구 준비, 연구 수행, 그리고 디자인 개념화입니다. 합성의 결과물 말입니다. 그리고 그 시점에서 저희는 멈출 수 있습니다. 그리고 당신은 이 개념들로부터 실제로 프로토타입을 개발하는 것을 저희와 함께 계속 진행할지 여부를 고려할 수 있습니다."

하지만 프로젝트가 진행되는 동안에는 저희 팀이 통제하는 진행 속도로 진행됩니다.

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그렇다면 그 작업을 할 때 정부 기관 내에 상주하십니까? 아니면 분산되어 있거나 뉴욕에 자체 사무실이 있으신가요?

저희는 뉴욕에 자체 사무실이 있습니다. 저희 팀원 중 두세 명, 지금은 서너 명이 뉴욕시가 아닌 곳에 있지만, 모두 이전에 뉴욕시에 있었던 팀원들입니다. 그리고 저희는 여전히 일주일에 며칠 사무실로 나옵니다. 왜냐하면 서로를 알고 직접 협력하는 능력이 이 작업에 정말 중요하다고 생각하기 때문입니다.

팬데믹 기간 동안 모든 작업을 원격으로 하려고 했을 때는 정말 비참한 기간이었습니다. 그리고 연구와 합성을 원격으로 하는 것을 멈출 수 있는 순간, 저희는 다시 대면으로 돌아갔습니다. 왜냐하면 그것이 훨씬 더 낫기 때문입니다. 정말 훨씬 낫습니다. 원격 연구와 합성을 수행하는 모든 분들께 죄송하지만, 저는 실제로 함께 할 때 작업 결과물과 작업 경험 모두 훨씬 낫다고 주장하고 싶습니다.

제 고객 중 한 분, 아니 실제로 몇몇 고객들은 내부적으로 역량을 구축하고 있는데, 그들의 사무실 공간은 서비스 디자인 관점에서 목적에 적합하지 않습니다. 그들에게는 저뿐만 아니라 다른 에이전시들이 만든 아티팩트를 걸어둘 벽이 없습니다. 그래서 리사 리일(Lisa Reil)의 말을 인용하자면, "그것을 걸어라, 그것을 보여라."라고 해야 하는데 불가능합니다.

그리고 임원들과 이야기하고, 그보다 더 높은 사람들에게 가서 "이것은 일하는 것이 아닙니다. 이것은 지식 작업입니다. 당신에게는 생각할 공간이 필요합니다. 정말 많은 것을 처리해야 합니다."라고 말합니다.

당신은 고객들과 그러한 딜레마를 헤쳐나가도록 돕거나, "이 변혁에 실제로 정보를 제공하려면, 상황이 조금 변해야 할 것입니다"라고 말해야 하는 경우가 있습니까?

네, 저희는 종종 파트너들을 저희 스튜디오로 데려와서 하루를 함께 보내거나 더 긴 기간 동안 오게 합니다. 그리고 저는... 저는 서비스 디자인 경험의 특정한 환경적인 집착에 대해 당황스럽기도 하고 동시에 전념하기도 합니다.

말씀해 주세요, 첼시. 말씀해 주세요.

당신에게는 벽이 필요하고, 이상적으로는 핀을 꽂을 수 있을 뿐만 아니라 글을 쓸 수 있는 벽이 필요합니다.

그런데 왜 그것에 대해 당황스럽게 느끼십니까? 그것이 집착이 아니라고 가정하겠습니다. 그게 당신이 당황스럽다고 말한 부분이라고 가정하겠습니다.

왜냐하면, 물론 저희가 하는 모든 것은 실제로는 정신적인 조작의 과정이기 때문입니다. 그리고 물론, 그 정신적인 조작을 순전히 내부적으로, 순전히 인지적으로 할 수 있습니다. 음, 하지만 적절한 소품을 가지고 그 조작을 하는 것이 확실히 더 쉽습니다.

마찬가지로, 저희는 왜 모두 포스트잇을 사용합니까? 포스트잇은 단 하나의 아이디어를 종이 한 장에 적을 수 있게 하고, 그런 다음 아이디어를 공간에서 유형적으로 이동시켜 아이디어 간의 관계를 만들 수 있게 하기 때문입니다. 네, 당신은 그것을 머릿속으로 할 수 있습니다. 하지만 머릿속으로 할 필요가 없다면 그렇게 하는 것이 더 쉽고, 특히 다른 사람들과 함께 하려고 할 때는 더욱 그렇습니다.

그러니까, 어떤 면에서... 자, 저희 모두 긴장하고 있습니다. 당신은 그것이 당황스러운 것이자 집착이라고 말했으니까요.

소품에 대한 필요성 말입니다. 저희 모두가 순전히 우리의 마음만을 사용하여 똑같이 효과적일 수 있다고 당신에게 말하고 싶습니다. 하지만 사실, 적절한 소품이 있다면 팀은 더 효과적일 것입니다.

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100%입니다. 재미있게도, 저는 "오, Mural이나 Miro에서 할 수 있어요"라는 주장을 들었습니다. 저는 다른 기술 사무실에 가봤는데 그들은 그렇게 하고 있었습니다. 저는 "네, 하지만 그들은 아마도 그들의 디자인 기능이 매우 성숙했을 것입니다. 디자인 기능이 낮은 수준에 있을 때는, 모멘텀을 구축하기 위해 그 일을 보여줄 수 있어야 합니다"라고 말했습니다. 그 주장에 일리가 있을까요?

저는 전적으로 그렇다고 생각합니다. 그리고 저는 그것이 성숙도와 관련이 있다고 말할 수 있는지조차 모르겠습니다. 저는 도구가 방해 요소가 될 수 있다고 생각합니다.

팬데믹 동안 저희가 데이터 수집 및 합성을 함께 할 수 없었을 때, 저희는 당연히 모든 데이터 수집 및 합성 프로세스를 디지털 도구로 옮겼습니다. 그리고 어떤 면에서는 그것이 저희가 수행하는 작업의 사회 과학적 엄격함을 크게 증가시킬 수 있게 했습니다. 이제 저희는 모든 개별 데이터 단위의 큰 데이터베이스를 가지고 있으며, 그 모든 것에 태그가 지정되어 있고, 저희는 그 데이터베이스를 조작할 수 있습니다.

하지만 저희가 관찰한 것은, 팀이 데이터에 태그를 지정하고 조작하는 데 너무 많은 시간을 보내서, 그 데이터가 사람들의 경험에 대해 시사하는 바에 대해 실제로 창의적으로 생각할 시간이 충분하지 않다는 것입니다.

그래서 저희는 실제로 지난 몇 년 동안 매우 의도적으로 어떻게 일부 디지털 프로세스를 축소하거나 비디지털 프로세스로 대체할 것인지에 대해 생각하고 있습니다. 그래서 팀이 데이터 조작이 아닌 더 개방적인 아이디어 구상 공간을 가질 수 있도록 말입니다.

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당신은 거기에서 두꺼운 데이터(thick data)를 암시하신 것 같습니다. 트리샤 왕(Trisha Wang)의 용어입니다. 정부 차원에서 데이터에 대한 그러한 종류의 사고방식과 데이터 관리의 사용을 장려하는 것에 대해 말씀해 주시겠습니까? 왜냐하면 제가 지난주에 데이나 알리(Dana Al)와 이 문제에 대해 이야기했기 때문입니다. 그리고 데이나는 "아마도 연구 저장소가 그렇게 좋지 않을 수도 있습니다. 아마도 그들은 우리를 늦출 수 있습니다"라고 말했습니다. 왜냐하면 그녀의 관점에서는 Dovetail과 같은 도구를 조달 프로세스를 통해 얻는 데 4~5년이 걸릴 수 있기 때문입니다. 
연구 저장소에 관한 당신의 생각은 어떻습니까? 그리고 이 두 가지, AI(인공지능)를 함께 연결해야 할 것 같습니다. 밖에 계신 분들을 위해 인공지능이 무엇인지 들어보지 못한 분들이 있다면...

그 사람들이 어디에 있죠? 네, 연구 저장소와 AI, 그리고 정부 내에서 이것을 관리하는 것에 대한 당신의 생각은 어떻습니까? 이것이 너무 새로운데 말입니다.

음, 저는 저희가 상당한 데이터 저장소를 구축하는 중이라는 것을 말씀드려야겠네요.

뉴욕에요?

음, 클라우드에서요.

좋습니다.

저희가 구축하고 있는 데이터 저장소의 첫 번째 버전은 thepeoplesay.org에서 온라인으로 제공됩니다. 그리고 저희가 해왔던 것은 미국 전역의 여러 지역 사회에서 고령층을 대상으로 연구를 수행하고, 그들과 함께 멀티미디어 연구 자료를 수집하는 것입니다. 그래서 저희는 영상을 얻게 되고, 그런 다음 그 영상을 검색 가능한 방식으로 온라인에 게시합니다.

첼시, 팟캐스트의 나머지 부분은 이것에 대해 이야기할 것입니다. 그렇다면 거기에... 네, 좋습니다. 말씀해 주세요. 더 듣고 싶어 죽겠습니다.

그래서 제가 문제가 있다고 느꼈던 부분이 있습니다. 저희가 해결하지 못하고 있던 시민 연구 공간 말입니다. 여러 명의 저희가 동일한 문제, 특히 저소득층 미국인이 사회 안전망 서비스에 접근하는 과정에서 겪는 동일한 문제에 대해 연구하고 있었다는 것입니다. 저희 모두 연구를 하고 있었지만, 아무도 다른 사람의 연구에 접근할 수 없었습니다. 저희 모두 이 작업을 하고 있었고, 모두 상호 관련된 문제를 발견하고 있었지만, 그것을 공유하거나 다른 사람의 작업 위에 구축할 방법이 없었습니다. 그리고 이것은 정말 근본적으로 문제가 있다고 느껴졌습니다.

네, 제가 사용하는 비유는 이렇습니다. 마치 물리학자가 물리학을 하고 싶을 때마다 만유인력의 법칙을 다시 증명해야 한다면, 물리학은 그리 멀리 발전하지 못했을 것이라는 것입니다.

네, 정말 맞는 말입니다. 음, 그러니까 수집된 데이터가 접근 가능하고 재사용될 수 없다는 문제가 있었습니다. 그것은 또한 정성적 연구, 수집 및 합성을 하는 노동력이 이미 탐색된 문제들을 더 깊이 파고드는 대신에 동일한 문제들을 탐색하는 데 계속 재배치되고 있었다는 것을 의미합니다.

그리고 저에게는 또한 이렇게 느껴졌습니다. 만약 당신이 이러한 종류의 연구를 수행했다면, 그것이 얼마나 강력한지 알고, 연구자로서 그것이 당신을 변화시킨다는 것을 알고 있습니다. 사람들이 그들의 경험에 대해 이야기하는 것을 듣는 것은 사람들과 세상에 대한 당신의 이해를 변화시킵니다. 그러나 일반적으로 연구자만이 그 이야기들을 정말로 들을 수 있는 특권을 가진 유일한 사람입니다. 그리고 우리는 그 이야기들을 권력을 가진 사람들에게 전달하는 일종의 전달 과정을 수행합니다.

그리고 그것은 저희가 듣고 있는 이야기들의 힘을 활용하고 있지 않다고 느껴졌습니다. 그리고 만약 저희가 정책 입안자들이 사람들이 그들의 삶에 대해 이야기하는 것을 실제로 듣게 하고, 그들을 보게 할 수 있다면, 저희가 변화를 위해 훨씬 더 효과적으로 옹호할 수 있을 것이라고 생각했습니다.

그래서 저희는 멀티미디어 연구를 수행해야 하고, 그 멀티미디어 연구를 공개할 방법을 찾아야 한다는 생각에 전념하게 되었습니다.

와. 저는 이 아이디어에 반했습니다. 좋습니다. 그렇다면 이것이 첼시의 아이디어였습니까, 아니면 팀 전체의 아이디어였습니까?
그리고 이것이 실현 가능한지를 실제로 구체화하기 위해 거친 첫 단계가 무엇이었는지 알고 싶습니다. 그리고 데이터 관리와 퍼블릭 폴리시 랩이 아닌 다른 사람들과의 관계 처리에 대한 또 다른 질문이 있습니다.

좋습니다. 제가 설명하고 있는 이러한 문제들 중 상당수는 분명히 제 머릿속을 맴돌고 있던 것들이었습니다. 제가 동료들과 이야기하곤 했던 것들이죠.

하지만 정말로 저에게 불꽃을 지핀 것은 영국에서 진행된 인게이지 브리튼(Engage Britain)이라는 프로젝트였습니다. 미리암 레빈(Miriam Levin)이 이끄는 팀이 통계적으로 대표성 있는 100명의 영국 거주자를 모집하여 정책 문제에 대한 일련의 대화에 참여시켰습니다.

저는 "오, 정말 매력적이다. 그녀가 구성한 것이 전국 거주자들의 통계적으로 대표성 있는 풀이라는 것이 매력적이다"라고 생각했습니다. 하지만 그녀는 그들을 설문조사 작업을 위해 모집한 것이 아니라 정성적 연구를 위해 모집했습니다.

그래서 그것이 저에게 PPL의 작업에서 운영될 수 있는 그와 유사한 것들이 무엇일지 생각하게 하기 시작했습니다. 그리고 그것은 궁극적으로 실제로 세 부분으로 된 도구를 만들려는 이 아이디어로 이어졌습니다.

1. 장기적인 시민 연구를 위해 돌아갈 수 있는 미국인 상설 패널.
2. 저희가 연구를 수행한 사람들로부터 데이터를 수집할 수 있는 저장소(Repository).
3. 연구자와 정책 입안자들이 그 모든 데이터에 접근하고 검색할 수 있도록 하는 일종의 공개 포털.

음, 저희는 그 아이디어를 가지고 준비하고 있었지만, 그것을 위한 출구는 없었습니다. 그때 캘리포니아의 스캔 재단(Scan Foundation)이라는 멋진 동료들이 저희에게 왔습니다. 이 재단은 특히 고령층을 위한 의료 분야의 정책 및 서비스 제공 개선에 중점을 둔 자선 단체입니다. 그들은 저희에게 그들과 그들을 위해 연구를 할 수 있는지 물었고, 저희는 "네, 하지만 저희가 데이터를 수집하고 멀티미디어 방식으로 만든 다음 공개적으로 이용 가능하게 만들고자 하는 이 특별한 방식으로 할 수 있을까요?"라고 말했습니다. 그리고 감사하게도 그들은 "네, 좋은 생각 같습니다"라고 말했습니다.

그래서 저희는 지난 몇 년 동안 스캔 재단과 긴밀한 파트너십을 맺고 있습니다. PPL 팀이 연구를 수행하며, 특히 미국 고령층의 정책 경험과 필요에 초점을 맞추고 있습니다.

그리고 저희에게 다음 단계는 응답자 상설 풀과 저장소, 플랫폼의 이 V1 버전을 가져와서 유사한 역량을 갖고 싶어 하는 모든 시민 연구자들이 접근할 수 있는 V2 버전으로 바꾸는 것입니다.

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그렇다면 다른 시민 연구자들은 어떻게 그들의 진정성을 제공합니까? 예를 들어, 노조나 이런 종류의 것이 부족한 상황에서 어떻게 그 문제를 해결하십니까?

저희가 실제로 이 도구를 구축하는 지점까지 갈 수 있다면, 저희는 플랫폼을 이용할 수 있게 할 연구자들에 대한 일부 검증을 하고 싶을 것입니다. 그리고 아시다시피, 사람들의 얼굴이 보이고 목소리를 들을 수 있는 멀티미디어 연구를 포함하여 공개적으로 이용 가능하게 만들 의도로 사람들에게서 데이터를 수집하는 경우, 저희는 매우 상세한 동의 절차를 거쳐 응답자들이 저희가 그들로부터 정보를 수집하는 목적을 실제로 이해하고, 그들의 이야기가 공개되는 것에 진정으로 편안함을 느끼는지 확인합니다.

그러니까 사전 동의입니다. 그래서 그 동의 절차가 좋고 윤리적인지 확인하는 것입니다. 그것은 매우 중요할 것입니다. 저희는 당연히 참여에 대해 모든 사람에게 비용을 지불합니다. 그래서 저희는 플랫폼을 사용하는 다른 모든 사람들에게 전달해야 할 일련의 본질적인 전문적 요구 사항을 갖게 될 것입니다. 물론입니다.

그렇다면 어떤 종류의 데이터를 가져가십니까? 개인 식별 데이터(PII), 예를 들어 이름과 생년월일 같은 것 말입니다.

저희는 그러한 종류의 PII 영역에서는 가능한 한 적게 알고 싶습니다. 저희는 아무에게도 생년월일을 묻지 않습니다. 예를 들어, 연령 범위를 추적합니다. 저희는 생일은 원하지 않습니다. 저희는 당연히 아무에게도 그들의 신분증, 즉 미국 내의 국가 식별 번호인 사회 보장 번호를 묻지 않습니다.

저희는 시간이 지남에 따라 그들에게 다시 연락할 수 있기를 원하기 때문에 그들의 연락처 정보를 보유하는 것을 허용하도록 동의를 받고 있습니다. 하지만 저희는 당연히 그 모든 PII를 그들의 이야기 데이터를 보관하는 곳과는 별도의 데이터베이스에 보관합니다. 모든 사람에게 별명(alias)이 할당됩니다. 그들은 또한 그들의 별명에 이의를 제기할 수도 있습니다. 저희가 그들에게 할당한 별명이 마음에 들지 않으면, 그들은 다른 별명을 원한다고 저희에게 말할 수 있습니다. 좋습니다.

그래서 저희는 사람들의 실명을 사용하지 않습니다. 그리고 데이터를 공개적으로 게시하기 전에, 저희는 그것을 정리(scrub)합니다. 그래서 누군가가 "오, 나는 내 여동생 메리에게 갔어요"라고 말하는 한, 저희는 "메리"를 정리할 것입니다. 그런 종류의 개인 식별자와 다른...

저는 여기서 중앙 유럽의 GDPR에 대한 웅성거림을 느끼고 있습니다. 유럽에서는 그것이 실제로 어떻게 작동할지에 대해서요. 하지만 일반적으로 말해서, 이것을 함으로써 달성하고자 하는 결과는 무엇이며, 그것을 어떻게 측정할 것입니까?

물론입니다. 여러 가지 결과가 있습니다. 측정 문제는 당연히 더 까다로운 문제입니다.

하지만 저희는 정책 입안자들 (선출직 공무원 또는 임명직 공무원)이 정책 결정을 내릴 때 대중의 요구 사항을 더 잘 듣고 이해하도록 돕는 데 관심이 있습니다. 그리고 저희는 이미 관심을 보이고 있는 것을 보았습니다. 예를 들어, 의회 의원들의 보좌관들이 이 비디오 데이터를 보는 데 관심을 가졌습니다.

저희는 기관 내에서 프로그램을 운영하는 사람들이 그들의 수혜자 또는 고객의 요구 사항을 더 잘 이해하도록 지원하여 서비스 제공을 실제로 변경할 수 있도록 하는 데 관심이 있습니다. 그래서 저희는 정부 기관의 경영진 역할에 있는 많은 사람들이 그들의 직원들과 데이터 저장소를 공유하고, 예를 들어, "당신들이 우리가 해결하려고 하는 이 하나의 서비스 제공 문제를 이해할 수 있도록 이것을 가서 봐야 합니다"라고 말하는 것을 보았습니다.

음, 저희는 연구자들이 세상에서 무슨 일이 일어나고 있는지 더 잘 이해하도록 지원하는 데 관심이 있습니다. 그래서 저희는 많은 연구자들이 학술 연구 논문을 지원하기 위해 저장소의 데이터를 사용하는 것을 보았습니다.

하지만 저희가 시민 및 디자인 연구자들에게 실제로 매우 도움이 될 것이라고 생각하는 부분은 이것입니다. 이미 알려져 있거나 알 수 있는 것들을 다시 연구할 필요가 없습니다. 네, 네. 당신이 지식 위에 구축할 수 있고, 다시 입증할 필요가 없다는 것입니다.

저는 그것을 좋아합니다. 왜냐하면 당신이 연구할 때, 모든 오래된 영역을 다시 돌아가는 특정 측면은 같은 이야기를 계속해서 듣는 것과 같기 때문입니다. 하지만 그것을 프로세스에서 잘라내고 연구할 때 훨씬 더 목표 지향적인 관점에 집중할 수 있다면 훨씬 더 보람 있을 것입니다. 게다가 정부는 그 모든 비효율성에 대해 비용을 지불할 필요가 없을 것입니다. 그것은 일반적으로 정부 사람들을 흥분하게 만드는 것입니다.

제가 다른 한 가지에 대해 이야기해도 될까요? 정책 프로토타이핑에 대해서입니다.

좋습니다. 당신이 정부 내에서 일할 때 "음, 실제 정책은 이렇습니다"라고 말하는 장벽에 부딪힐 때 말입니다. 그리고 이것은 디자이너들에게 논란의 여지가 있는 지점입니다. 왜냐하면 그들은 나가서 연구를 하고 정책을 바꿔야 한다고 말하지만, 그것은 일어나지 않기 때문입니다.

50단어 이하로 조언을 주신다면... 농담입니다. 다시 돌려드리겠습니다. 만약 당신에게 정책 프로토타이핑 사고방식을 여는 일련의 열쇠가 있다면, 50단어 이하로 무엇이 효과적일까요?

글쎄요, 저는 "정책"이라는 단어에 대해 정말 빠르게 이야기하고 싶습니다. 왜냐하면 저희는 적어도 세 가지 다른 것을 의미하기 위해 하나의 단어를 사용한다고 생각하기 때문입니다.

1. 입법(Legislation), 법규(Statute Law)가 있습니다. 입법부에 앉도록 선출된 사람들이 법을 통과시키고, 그 법은 정부의 어떤 조치를 가능하게 하거나 정부가 지출할 돈을 책정합니다. 그것이 특정한 종류의 정책 결정입니다.
2. 다음은 규칙 및 규정의 정책입니다. 기반이 되는 입법은 발생했지만, 이제 행정 기관이나 의회 체계의 부처는 실제로 새로운 정책이 무엇이든 그것을 어떻게 규제하거나 구현할 것인지 알아내야 합니다.
3. 다음은 저희가 "작은 p"라고 생각하는 것, 즉 서비스 제공 조직 내에서 이루어지는 일상적인 시스템 및 프로그램 결정의 정책입니다.

이 세 가지 모두 정당하게 정책이라고 불릴 수 있습니다. 당신은 그 다른 맥락에 휴먼 센터드 관점을 사용하거나 삽입하는 것에 상당히 다르게 접근해야 할 것입니다.

예를 들어, 저는 방금 다른 동료와 입법부 직원들이 민원 서비스 팀을 가지고 있는 것에 대해 이야기했습니다. 그들은 어떤 서비스에 문제가 있는 대중으로부터 전화를 받는 것이 일인 사람들입니다. 그리고 그 입법부 직원의 일은 그 문제를 해결하려고 노력하는 것입니다. 하지만 그 사람들은 본질적으로 정성적 연구원입니다. 그들 역시 대중으로부터 이야기를 수집하고 그에 응답하려고 노력합니다.

그렇다면 저희는 입법부 사무실의 민원 서비스 팀 내에서 일하는 그 사람들에게 일련의 디자인 전략과 디자인 도구를 어떻게 제공할까요?

한편, 서비스 제공 스택에서는 전체 사이클의 서비스 디자인에 대해 대화할 수 있는 리더십 결정권자들이 있을 것입니다. 서비스가 느껴지고 배포되는 방식을 변경하기 위해 정부 내부의 모든 운영 수준에 삽입될 수 있는 일련의 새로운 도구와 자료를 어떻게 실제로 발명할까요?

음, 그래서 제 50단어 미만의 답변은 이렇습니다. 당신이 시도하고 있는 정책의 종류가 무엇인지를 알아야 합니다.

50단어 이하로 말하기가 어렵죠? 그냥 해 본 거에요.
첼시가 이전에 제가 한 일에 대해 작은 과제를 주었는데, 저는 그것을 50단어 이내로 하려고 노력했고, 4분 동안 말했습니다.

그렇다면 매우 전술적인 수준에서, 당신이 언급한 PPL 내에서의 당신의 역할은 연구나 서비스 디자인을 하는 사람, 즉 도구를 사용하는 사람과 비교했을 때 무엇을 수반합니까? 당신은 여전히 도구를 사용하십니까, 아니면 주로 전략적 수준에서 소통하여 작업 파이프라인을 구축하는 것입니까?

저는 팀의 큰 안도감 속에서, 똑똑한 전문가들이 그들의 일을 하도록 그들의 일에서 벗어나려고 노력했습니다.

그리고 그들은 물론 저희가 도구와 자료라고 부르는 것에 대해 생각하고 있습니다. 즉, 디지털 시스템부터 하드카피 양식에 이르기까지 그 사이에 걸쳐 있는 모든 것을 의미합니다.

하지만 그들은 전략적인 사고를 하는 사람들이며, 또한 리더십 위치에 있는 사람들이 공공 시스템을 운영하는 방식을 어떻게 바꿀 것인가에 대한 질문에도 관심이 있습니다.

그래서 그들의 작업 중 상당 부분은 또한 어떤 종류의 정신 모델, 어떤 종류의 상호 작용 모델, 서비스 제공에 대해 생각하는 어떤 종류의 새로운 전략적 접근 방식을 디자인하고 공유하며 리더십 사람들과 협력할 수 있을지에 대해 생각하는 것입니다. 이는 서비스의 자세가 대중의 요구 사항을 향하는 방식을 바꾸기 위함입니다.

음, 저는 슬프게도 더 이상 그 일을 하지 않습니다. 제가 가끔 불쑥 나타나서 사람들의 쉼표 배치에 대해 불평하는 정도를 제외하고는 말입니다.

당신의 관점에서, AI에 대한 대화가 정부 내에서 다시 논의될 때, 그리고 저는 대부분의 정부 기관이 아직 AI의 최상의 사용을 위해 준비되지 않았다는 것을 알고 있습니다. 그들은 여전히 일부 조직에서는 최신 버전의 Excel, Outlook 및 Teams를 작동시키려고 애쓰고 있습니다.

그 대화를 어떻게 처리하시겠습니까? 그리고 시민 공간에서 AI를 적용하고자 하는 엄청난 욕구를 내부적으로 잠재적으로 듣고 있는 정부 조직에 어떤 조언을 해주시겠습니까?

저는 어떤 면에서는 이것이 저희가 디지털 서비스 제공의 사용에 대해 10년 또는 15년 동안 해왔던 것과 똑같은 대화라고 느낍니다.

음, 일종의 "앱을 만들어서 대중이 그 앱을 사용하게 하면 안 될까?"라는 욕구가 있습니다. 저는 특히 미국이라는 맥락에서, 이 나라는 가난한 사람들에 대한 존중이나 공동의 문제 의식이 전혀 없다고 느낍니다. 미국적인 맥락에서 가난하게 사는 것은 개인적인 실패로 간주되며, 어떤 종류의 제도적 또는 사회적 뿌리를 가진 것으로 보지 않습니다. 따라서 가난한 사람들의 삶, 가난한 사람들의 필요와 관계 맺지 않으려는 일종의 욕구가 있습니다.

그리고 저는 디지털 도구가 거리 두기를 형성하고, 거리 두기의 기회를 제공한다고 생각합니다. 가난한 사람들의 몸으로부터 물러나게 하는 것이죠. 그리고 AI는 미국적 맥락에서 그러한 경향의 또 다른 정교화처럼 보입니다.

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그렇기는 하지만, (제가 이 주장을 할 때마다 1달러를 받았더라면!) 저희는 여전히 몸 안에서 걸어 다니고 있으며, 육화된 삶을 살고 있습니다. 그리고 그것이 사실인 한, 인간이 다른 살아있는 육화된 존재로서 서로 관계 맺을 필요성이 있을 것입니다. 저희 자신을 어떤 종류의 순수한 데이터 표현으로 추상화하는 것만으로는 결코 충분하지 않을 것입니다. 이해합니다.

저는 인간을 비인간적인 표현으로 대체할 수 있다고 생각하는 것은 근본적으로 잘못된 생각이라고 생각합니다. 특히 관계적 맥락에서요.

AI를 유용한 도구로 사용할 수 있을까요?

물론입니다. 저는 맞춤법 검사기도 유용한 도구로 사용합니다. 이 비교는 좀 진부하지만, 저희가 디지털 시스템과 디지털 도구를 사용하여 인간의 경험을 향상시킬 수 있는 모든 종류의 방법이 있습니다. 하지만 저는 적어도 아직까지는 대체하려고 시도해서는 안 된다고 제안하고 싶습니다.

다시 한번, 제가 당신의 말에 끼어드는  같은 기분입니다만, AI로 최전선 상호 작용을 자동화하는 것의 위험은 무엇입니까? 당신의 관점에서요.

음, 저는 분명한 위험은 사람들이 복잡하고 예측 불가능하다는 것이라고 생각합니다. 그리고 개별 인간의 특수성과 그들의 삶의 맥락, 그들의 필요, 선호도, 열망에 디지털 시스템이 응답하는 능력은 아직까지 저희에게는 그것을 할 만큼 미묘한 시스템이 없습니다.

저는 그것이 좋습니다. 제가 마지막 질문 하나만 해도 될까요? 그러면 당신은 이제 자유이고 커피를 마시러 가셔도 좋습니다. 저는 이 대화가 정말 즐겁습니다.
앞으로 나아갈 때, 저희 둘 다 아마도 15년에서 20년 정도의 전문적인 업무가 남아 있을 것입니다. 당신이 "그래, 이제 다 된 것 같아"라고 말하는 시점에 도달했을 때 시민 디자인은 어떤 모습일까요?

저는 적어도 향후 5년 동안은 두 가지에 매우 집중하여 작업하고 있습니다. 남프랑스의 제 빌라에 더 빨리 가고 싶습니다.

빌라가 있으세요?

저는 제 방식대로 일하고 있어요.

멋지네요.

첫 번째는 제가 이미 데이터 저장소의 맥락에서 이야기한 것입니다. 저희가 하고 있는 이 모든 작업을 더 공개적이고 더 개방적으로 만드는 방법입니다.

저희는 최근에 뉴욕시가 주요 저렴한 주택, 공공 주택 프로그램의 모든 신청 및 온보딩 프로세스를 재디자인하는 것을 돕는 프로젝트를 수행할 수 있었습니다. 그리고 저희는 연방 정부에 가서 "이봐요, 저희는 방금 미국에서 가장 큰 공공 주택 당국 중 한 곳을 위해 이 모든 작업을 수행했습니다. 미국의 다른 모든 공공 주택 당국이 이 작업을 이용할 수 있도록 하는 방법을 알아낼 수 있을까요?"라고 말할 수 있었습니다. 그리고 저희는 이제 그 작업의 일부를 수행했습니다.

그래서 이 질문, 즉 저희가 수행하는 작업을 더 공개적으로 이용 가능하게 하고, 다른 정부 파트너들이 리믹스하고, 재구축하고, 재적응할 수 있도록 하는 방법을 알아냄으로써 저희가 제공할 수 있는 가치의 규모를 어떻게 늘릴 것인가 하는 문제입니다. 이것이 첫 번째입니다.

제가 매우 관심 있는 다른 하나는 혁신의 시간 척도에 대한 질문입니다. 저는 정부에서 서비스 디자인 작업을 하는 저희 중 많은 사람들이 지금 당장 실제 문제들이 있고, 저희는 종종 다소 즉각적인 배포를 위한 시스템 개입을 디자인하려고 노력한다고 느낍니다.

한편, 장기적인 미래에 대해 생각하는 똑똑한 사람들이 많이 있습니다. 예를 들어, 20년, 50년, 100년 척도로 기후 문제에 대해 어떻게 생각할까요?

하지만 저에게는 제가 다음 행정부 시간 척도라고 생각하게 된 누락된 시간대가 있는 것 같습니다. 미국에서는 4년 주기의 정치 주기가 있습니다. 현재와 다른 정당이 정부의 어떤 수준에서든 집권할 가능성이 있는 6년에서 10년 후에 실현될 미래를 위해 어떻게 디자인할까요? 전적으로 새로운 시스템 접근 방식인 서비스의 배포를 어떻게 디자인하고, 그것을 정치 주기의 현실과 통합할까요? 정치 주기는 다음 행정부에 혜택을 줄 작업을 하는 데 반드시 투자하지 않을 수도 있습니다.

그것은 정부 구조에 대한 전면적인 재고가 필요할 것입니다.

어쩌면 아닐 수도 있습니다. 저는 서비스디자이너입니다. 저는 다양한 방식으로 미래를 디자인할 수 있다고 믿습니다. 그래서 질문은 아직 존재하지 않는 것을 발명하는 것에 대해 저희 모두가 알고 있는 것을 가져와서, 지금 당장이 아닌 복잡한 정치 환경에서 그렇게 하는 것에 대해 어떻게 생각할 것인가 하는 것입니다.

와. 보세요, 첼시, 저는 이것으로 마무리하겠습니다. 왜냐하면 그것은 저희에게 남겨주기에 좋은 생각이기 때문입니다.
저는 퍼블릭 폴리시 랩으로의 링크를 이 쇼 노트에 넣겠습니다. 괜찮으시다면 당신의 LinkedIn 링크도 넣겠습니다.

물론입니다. 그렇게 해 주세요.

그리고 저희의 데이터 저장소인 thepeoplesay로의 링크도 넣겠습니다.

물론입니다. 저도 지금 당장 확인해 보겠습니다.

좋습니다. 다른 것을 홍보하고 싶으신 것이 있습니까? 사람들이 관심 가질 만한 다른 작업이 있습니까?

두 가지가 있습니다. 사람들이 가까운 시일 내에 이것을 본다면, 저는 다음 주에 런던에서 열리는 세계 디자인 총회(World Design Congress)에 있을 것입니다. 그리고 저와 이야기하고 싶은 모든 분들과 기꺼이 대화하고 싶습니다.

그리고 그 다음 주에는 헬싱키에서 모든 응용 민족지학자들의 연례 회의인 EPIC에 참석할 것입니다. 헬싱키의 EPIC에 계신 분들은 제 친구이자 동료인 마르코 스타인버그(Marco Steinberg)와 함께 디자인과 민주주의에 관한 작은 부대 행사를 진행할 것입니다. 그는 헬싱키 디자인 랩의 창립자이며 현재 알토 대학교(Alto University)에서 가르치고 있습니다. 관심 있는 분들은 그 소식을 찾아보세요.

환상적입니다. 첼시, 저는 매 에피소드를 사람들의 취약성에 감사하며 마무리합니다. 왜냐하면 당신은 대화가 어떻게 흘러갈지 모르는 채 여기에 오셨기 때문입니다. 그것은 어느 정도의 취약성을 필요로 합니다.

그러니 당신의 시간과 이러한 질문을 할 수 있는 공간을 주신 것에 정말 감사드립니다. 정말 감사합니다.

제리, 즐거웠고 당신과 이야기하게 되어 정말 좋았습니다. 그리고 제 배경에 있는 모든 공사 소음을 당신이 편집할 수 있기를 바랍니다.

저희는 편집하지 않습니다. 모두 그대로 둡니다. 그것이 모든 것에 마법을 더합니다.

정말 감사합니다. 당신과 이야기하게 되어 좋았습니다. 그리고 곧 뉴욕에 오실 일이 있으시면 꼭 연락 주세요.