(영상) 서비스디자인의 관점들 - 서비스디자인이란 무엇인가, 서비스디자인 이야기, 서비스디자인의 미래와 시스템 사고

 

서비스디자인은 서비스의 보이는 요소와 보이지 않는 뒷단의 운영 시스템까지 총체적으로 조율하여 사용자 경험을 설계하는 '사고방식'이다. 서비스디자이너들은 서비스블루프린트나 이해관계자 맵 같은 도구를 활용해 복잡한 맥락을 시각화하고, 조직 내 부서 간 장벽을 넘어 협업을 이끌어내야 한다.  '시스템 사고'와의 결합을 통해 단순한 문제 해결을 넘어 지속 가능성이나 정책 같은 거시적인 문제와 연결된 '솔루션의 생태계'를 구축하는 것이 중요해지고 있다. 서비스디자인의 미래는 조직 디자인, 전략적 예측, 변화 관리의 영역으로 확장되고 있으며, 이를 위해 디자이너는 단순한 제작자를 넘어 조직을 설득하는 리더십과 소통 능력을 갖추고 자신의 고정관념을 유연하게 바꾸며 큰 흐름을 읽는 폭넓은 시야를 가져야한다.

 

서비스디자인의 관점들 (1/3) - 서비스디자인이란 무엇인가 (Service Design Perspectives (1/3) - What is Service Design)
서비스디자인의 관점들 (2/3) - 서비스디자인 이야기 (Service Design Perspectives (2/3) - Service Design Stories)
서비스디자인의 관점들 (3/3) - 서비스디자인의 미래와 시스템 사고 (Service Design Perspectives (3/3) - Future of Service Design and Systems Thinking)
제작 시기 : 2024.12. 
번역 : 제미나이 (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)
주관 : Systems Innovation Network (Si Network) 런던을 기반으로 하는 글로벌 커뮤니티이자 플랫폼으로, 복잡성 과학(Complexity Science)과 시스템 사고(Systems Thinking)를 통해 사회, 경제, 환경의 난제들을 해결하는 방법을 연구하고 교육하는 기관. 이 영상은 시스템 사고를 전파하려는 Si Network가 서비스디자인 실무자들을 초청하여, 두 분야의 접점을 탐구하고 서비스디자인의 미래 방향성을 제시하기 위해 만든 기획물입니다.

1. Ana Isabel Palacios (안나 이사벨 팔라시오)

콜롬비아 기반의 전략 디자이너로, 지난 15년 동안 기업 환경에서 서비스디자인과 전략 업무를 수행해 왔습니다. 디자인을 통해 복잡한 문제를 해결하는 것에 집중하며, 특히 지속 가능성(Sustainability) 분야에 깊은 관심을 가지고 있습니다. 현재는 컨설팅을 통해 기업의 비즈니스 혁신과 사회적 가치 창출을 돕고 있습니다.

2. Daniel Tuitt (다니엘 튜잇)

영국을 기반으로 활동하는 서비스디자인 리드(Lead)이자 비즈니스 디자이너로, 현재 리야드 에어(Riyadh Air)의 경험 전략(Experience Strategy)을 총괄하고 있습니다. 약 12년 이상의 경력을 통해 스타트업부터 정부, 대기업에 이르기까지 다양한 조직에서 혁신 전략과 서비스 디자인을 이끌어 왔습니다. 창의성, 비즈니스, 기술의 교차점에서 인간 중심적인 접근을 통해 복잡한 문제를 해결하는 데 주력합니다.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/danieltuitt/

3. Laura Duarte (로라 두아르테)

콜롬비아 출신의 서비스디자이너로 현재 런던에서 활동하고 있으며, 국제 관계학과 변화 관리(Change Management) 배경을 가지고 있습니다. 시스템 사고(Systems Thinking)와 사회적 혁신을 서비스 디자인에 접목하여, 조직 디자인과 전략적 의사결정을 돕는 데 강점이 있습니다. 공공 부문, 교육, 헬스케어 등 다양한 분야에서 이해관계자들과 협력하며 포용적이고 지속 가능한 서비스를 설계합니다.

4. Omar Vulpinari (오마르 비나르)

이탈리아 리미니를 기반으로 활동하는 혁신 및 서비스디자인 컨설턴트이자 교육자입니다. 디자인 씽킹, 시스템 디자인, 브랜드 커뮤니케이션 분야의 전문가로, 유엔(UN) 및 글로벌 브랜드와 협력하며 사회적 영향력을 미치는 프로젝트를 다수 수행했습니다. 볼로냐 비즈니스 스쿨 등에서 후학을 양성하며, 디자인을 통해 사회적 변화를 이끌어내는 데 앞장서고 있습니다.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/omarvulpinari/ 

5. Arun Joseph Martin (아룬 조셉 마틴)

캐나다 토론토 기반의 시니어 서비스디자이너로, 현재 Sun Life에서 근무하고 있으며 이전에는 IBM Z 메인프레임 조직의 첫 번째 서비스 디자이너로 일했습니다. '서비스 디자인 북클럽(Service Design Book Club)'의 공동 창립자로서 전 세계 실무자들과 지식을 공유하고 커뮤니티를 구축하는 데 열정적입니다. 복잡한 기술 환경에서 사용자 경험을 개선하고, 조직 내에서 디자인의 가치를 전파하는 변화 관리자 역할을 수행합니다.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/arunjmartin/

6. Ana Godoy (안나 고도이)

브라질 출신으로 런던에서 활동 중인 서비스디자이너이며, 그래픽 디자인 배경을 바탕으로 서비스디자인으로 전향했습니다. 인간 중심성(Human-centricity)에 대한 깊은 열정을 바탕으로, 사용자의 페인 포인트(Pain point)를 발굴하고 이를 해결하는 총체적인 경험 설계를 전문으로 합니다. 시각화 능력과 공감 능력을 결합하여 복잡한 서비스 생태계를 이해하기 쉽게 전달하는 데 탁월합니다.

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Service Design Perspectives (1/3) - What is Service Design

영상 : https://youtu.be/k-_MhTgSd08?si=gOcN8zo6oNQj4Abu 

 

[Anna Palacio (안나 팔라시오)] 제 이름은 안나 팔라시오입니다. 저는 콜롬비아에서 활동하는 서비스 디자이너입니다. 지난 15년 동안 전략 디자인 분야에서 일해왔습니다. 저의 가장 큰 관심사는 디자인을 통해 문제를 해결하는 것, 그중에서도 특히 지속 가능성 문제를 해결하는 것입니다. 그 과정에서 서비스 디자인을 접하게 되었고, 지난 15년간 기업 환경에서 서비스 디자인 업무를 해왔습니다.

[Daniel Cho (다니엘 조)] 제 이름은 다니엘 조입니다. 저는 약 12년 정도 서비스 디자인 분야에서 일했습니다. 현재는 래드 에어(Rad Air)의 서비스 디자인 헤드를 맡고 있습니다. 래드 에어는 내년에 출범할 새로운 항공사이니 지켜봐 주십시오. 그 전에는 전 세계의 다양한 조직에서 많은 일을 했으며, 정부, 비영리 단체, 대기업, 그리고 스타트업과 함께 일했습니다.

[Anna (안나 - 브라질)] 제 이름은 안나이고 브라질 사람입니다. 지난 8년 반 동안 런던에서 거주하며 일하고 있습니다. 제 배경은 그래픽 디자인이지만, 최근에 서비스 디자이너가 되기 위해 진로를 바꿨습니다. 저는 인간 중심성(Human-centricity)에 열정을 가지고 있으며, 사람들의 페인 포인트(Pain points)와 경험을 듣고, 그것을 통해 배우며 더 나은 경험을 개선하고 제공하는 것을 좋아합니다.

[Omar Vinar (오마르 비나르)] 저는 오마르 비나르입니다. 전략 디자이너이며, 디자인 씽킹, 서비스 디자인, 시스템 디자인, 그리고 미래 변화 분야에서 교육과 컨설팅을 하고 있습니다.

[Arin Joseph (아린 조셉)] 저는 아린 조셉이며 토론토 출신의 서비스 디자이너입니다. 이전 직장에서는 IBM의 서비스 디자이너였으며, 메인프레임 비즈니스 조직의 첫 번째 서비스 디자이너였습니다.

[Laura Duarte (로라 두아르테)] 제 이름은 로라 두아르테입니다. 저는 콜롬비아의 서비스 디자이너이지만, 조직 디자인 및 전략가이기도 합니다. 저는 주로 이 세 가지가 교차하는 영역에서 일합니다. 컨설팅 경험도 있고, 민간 부문과 정부에서도 일했습니다. 제가 진정으로 사랑하는 것은 새로운 사고방식을 디자인하는 것이며, 라틴 아메리카의 관점에서 생태학적 세계와 우리 인간이 개발한 이론이 어떻게 겹치는지 탐구합니다.

[Anna (안나 - 브라질)] 저에게 있어 서비스 디자인은 사람들에게 서비스와 경험을 전달하는 방식을 다시 생각하여 실제로 사람 친화적으로 만드는 것입니다. 즉, 프로세스의 중심에 사용자를 두는 것입니다. 여기서 사용자란 단순히 서비스를 이용하는 사용자뿐만 아니라 서비스를 제공하고 전달하며 만드는 데 관련된 모든 사람을 의미합니다.

[Daniel Cho (다니엘 조)] 저에게 서비스 디자인이란 고객의 문제나 고객 경험을 다양한 관점에서 개선하려는 시스템적인 시각입니다. 서비스 디자인과 서비스 디자인 도구를 사용함으로써, 우리는 그 경험의 특정 부분을 더 긍정적인 방향으로 움직일 수 있습니다.

[Laura Duarte (로라 두아르테)] 서비스 디자인을 수행할 때, 저에게 서비스 디자인은 사물들이 이치에 맞도록 조립하는 것입니다. 산업 디자인에서는 매우 유형적인 것들, 즉 재료, 공정, 조립 라인, 배송 등을 다룹니다. 하지만 서비스는 얽혀 있지 않은(※역주: 형체가 없거나 복잡하게 얽힌) 것들이기 때문에, 이것들을 응집력 있게 전달하는 것은 매우 어렵습니다. 그래서 저에게 서비스 디자인이란 사물들의 생태계에 일관성을 부여하는 것입니다. 그래야 회사가 고객에게 전달하고자 하는 가치를 내부적으로나 외부적으로 진정성 있게 전달할 수 있습니다.

저에게 서비스 디자인은 하나의 사고방식입니다. 방법론도 아니고 프로세스도 아닙니다. 그것은 사고방식이며, 만약 여러분이 그 사고방식을 가지고 있고 내재화했다면, 모든 곳에서 그것을 볼 수 있습니다. 그 사고방식은 근본적으로 '누가(Who)'에서 시작합니다. 누가 이 결정에, 이 전략에, 이 프로그램에, 제가 서비스나 메커니즘이라고 부르는 이것에, 혹은 제가 다른 사람들에게 제시하려고 구성하는 무언가에 의해 영향을 받는가? 그리고 물론 이것을 어떤 맥락(Context)에 삽입할 것인가, 그리고 그 맥락이 제가 삽입하는 솔루션, 프로그램, 전략, 메커니즘, 도구, 새로운 행동에 어떻게 반응할 것인가를 생각하는 것입니다.

[Daniel Cho (다니엘 조)] 제가 서비스 디자인을 정의하는 방식은 이렇습니다. 예를 들어 식당에 간다고 상상해 보십시오. 여러분이 가장 좋아하는 식당을 떠올려 보세요. 보통 고객으로서 여러분이 정말 신경 쓰는 것은 음식, 가격, 식당의 장식, 그리고 여러분을 대하는 방식일 것입니다. 그것은 하나의 요소일 뿐입니다. 하지만 그 뒤에는 서비스의 지원 요소가 되는 보이지 않는 요소들이 있습니다. 그것은 주방일 수도 있고, 음식이 어떻게 준비되는지, 조달 관점에서 음식이 어디서 오는지일 수도 있습니다. 또한 결제 시스템은 어떤지, 관리자들은 식당을 확장하거나 개업할 때 실제로 어떻게 의사 결정을 내리는지와 같은 것들도 포함됩니다. 여기에는 비즈니스 요소도 있지만, 더 넓은 시스템 요소도 있습니다. 어떤 새로운 정책이 시행되는지, 식당을 개발할 때 비즈니스가 고려해야 할 외부 요인은 무엇인지 등입니다. 이는 정부가 정책을 변경하는 것부터 시작될 수 있습니다. 예를 들어 코비드(COVID) 상황에서 모두가 일정 거리를 유지해야 했던 것, 인플레이션이 발생하여 가격을 어떻게 변경할지, 그리고 그것이 제품 자체의 비용뿐만 아니라 고객과 실제 웨이터에게 어떤 영향을 미칠지까지 포함됩니다. 따라서 이는 높은 수준에서 세부 사항에 이르기까지, 즉 줌인(Zoom-in)과 줌아웃(Zoom-out)을 통해 큰 그림과 미시적인 세부 사항이 어떻게 모두 영향을 받는지 다양한 주요 단계를 살펴보는 것입니다.

[Omar Vinar (오마르 비나르)] 서비스 디자인에 들어가기 전에, 우리는 서비스가 무엇인지에 대해 합의해야 한다고 생각합니다. 종종 사람들은 그 용어에 대해 서로 다른 생각을 가지고 있습니다. 서비스는 여러분이 사용하지만 소유하지는 않는 것입니다. 우버(Uber)와 자동차 구매를 비교해 보십시오. 서비스는 주어진 시간 내에 서비스 사용자와 서비스 제공자 간의 상호 작용의 연속이며, 이를 통해 사용자는 욕구를 충족할 수 있습니다. 따라서 서비스 디자인은 가치를 창출할 수 있는 서비스 경험을 위한 총체적이고 공감적인 리서치, 아이디에이션, 프로토타이핑 및 테스트, 구현의 과정입니다. 여기서 가치는 서비스의 모든 순간, 즉 사전(Pre)에서 사후(Post)까지, 그리고 사용자, 공급자, 프론트 스테이지, 백 스테이지 등 관련된 모든 사람과 모든 수준에서 창출되어야 합니다.

[Anna (안나 - 브라질)] 가장 큰 차이점은 서비스 디자인의 총체적인(holistic) 부분이라고 생각합니다. 서비스 디자인에서는 항상 여러분이 제공하는 서비스 생태계의 모든 것을 고려합니다. 반면 그래픽 디자인은 보통 인쇄물이나 디지털 자료처럼 채널에 매우 기반을 두고 구체적입니다. 반면 서비스 디자인은 보통 엔드 투 엔드(end-to-end) 경험을 봐야 하기 때문에 꽤 복잡할 수 있습니다. 예를 들어, 서비스 블루프린트를 통해 경험과 전체 프로세스에 대한 매우 세부적인 사항까지 들어갈 수 있습니다. 하지만 결국 회사의 여러 부서와 다양한 터치포인트를 포함하게 되며, 모든 것을 봐야만 합니다. 그래서 저는 사물들의 생태계, 복잡성의 수준, 참여시켜야 하는 사람들의 양을 실제로 봐야 하는 이러한 총체적 접근 방식이 주요한 부분 중 하나라고 생각합니다. 또한 공동 창작(co-creation)과 협업도 중요합니다. 다른 많은 디자인 분야에서는 혼자 고립되어 많은 작업을 할 수 있지만, 서비스 디자인은 많은 사람을 참여시켜야 합니다. 저는 그것이 훌륭하다고 생각하며, 바로 거기서 가치가 나온다고 믿습니다. 우리가 하는 일을 포용적으로 만들고, 목소리를 듣고, 다양한 관점을 포용하는 것이죠. 그래서 저는 이것이 디자인의 훨씬 더 풍부한 부분이라고 말하고 싶습니다.

[Arin Joseph (아린 조셉)] 서비스 디자인과 다른 UX 분야의 핵심적인 차이점은, 서비스 디자인에서는 개선을 위해 하나 또는 여러 개, 심지어 중첩된 수준의 여정(Journey)을 살펴본다는 것입니다. 그런 다음 줌인(zoom-in)하여 각 여정의 특정 터치포인트를 식별하고 개선합니다. 반면 디자인 리서처로서, 제품 로드맵의 우선순위와 비즈니스 우선순위 때문에 초점은 보통 한두 개의 터치포인트 경험을 개선하는 데 더 맞춰져 있다고 생각합니다.

[Laura Duarte (로라 두아르테)] 저는 서비스 디자이너가 조직의 리더십 역할을 맡을 수 있는 사람이자 전문가라고 생각합니다. 왜냐하면 다양한 수준의 정보와 다양한 차원을, 정적이지 않고 타임라인상에 있는 것으로 볼 수 있는 아이디어를 가지고 있기 때문입니다. 현실은 정적이지 않고 매우 혼란스럽습니다(chaotic). 그래서 저는 그것이 서비스 디자이너가 테이블에 가져올 수 있는 능력이라고 생각합니다.

[Daniel Cho (다니엘 조)] 다양한 비즈니스에서 제 역할의 대부분은 서로 다른 디자이너들과 상호 작용하는 것을 포함합니다. 차이점이라고 한다면, 저는 좀 더 엔드 투 엔드(end-to-end)로 접근한다는 것입니다. 이에 대해 좀 더 자세히 설명하자면, 저는 비즈니스가 아이디어 컨셉이 어떤 모습일지 발견하는 것을 돕고, 그것을 조정하고, 기회가 시간이 지남에 따라 어떻게 진화할지 정의하고, 컨셉을 디자인할 뿐만 아니라 그 아이디어의 전달(delivery)까지 디자인합니다. 디자인 세계에는 '더블 다이아몬드(Double Diamond)'라는 개념이 있는데, 이는 프로세스 전반에 걸쳐 확산하고 수렴하는 요소들을 말합니다. 서비스 디자이너들은 그보다 조금 더 나아가서 문제 단계와 솔루션 단계에 집중하는데, 대부분의 경우 이는 우리에게 큰 도움이 됩니다. 인터랙션 디자이너나 리서처, 프로덕트 디자이너, 혹은 경우에 따라 정책 디자이너나 콘텐츠 디자이너에 비해, 우리는 한 가지에만 너무 깊이 빠지지 않습니다. 우리는 전반을 아우르며 모든 것이 어떻게 연결되어 있는지 생각합니다. 어떤 면에서는 시스템 사고(system thinking)의 요소가 많이 있습니다. 우리는 적절한 시기에 적절한 사람들을 어떻게 참여시킬지, 그리고 큰 그림을 생각하면서도 필요할 때, 그것이 전체 프로세스의 문제 단계이든 솔루션 단계이든, 줌인(zoom-in)하여 문제를 이해하려고 노력합니다.

 

Service Design Perspectives (2/3) - Service Design Stories

영상 : https://youtu.be/OIOn6MvKzbk?si=ZBpgIYwyRMu8Eco- 

 

[Ana Godoy (안나 고도이)] 첫 번째로 해야 할 일은 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하는 것입니다. 생태계를 이해해야 하고, 사람, 기술, 아티팩트(산출물), 현재 상태, 그리고 맥락을 이해해야만 무슨 일이 벌어지는지 평가할 수 있습니다. 두 번째는 어디에 집중할 것인가입니다. 우리가 어디에 가치를 전달하고 싶은지, 어디에 시간을 들여 무언가를 만드는 것이 타당한지를 정하는 것이죠. 그것이 두 번째입니다.

그다음에는 미래 비전에 대한 경로를 만들어야 합니다. 서비스의 미래는 어떤 모습일지, 그 서비스를 제공할 문화의 미래는 어떤 모습일지를 그리는 것입니다. 거기서부터 그것을 시각화하기 위해 매우 구체적인 아티팩트를 만들기 시작합니다. 이때 고객 여정(Customer Journeys), 블루프린트(Blueprints), 유저 페르소나(User Personas) 같은 것들이 나옵니다. 앞서 언급했듯이 서비스는 매우 무형적이기 때문에, 이를 시각화하기 위해 다양한 아티팩트를 사용하는 것입니다. 그렇게 시각화를 하고 난 다음, 제 생각에 가장 어려운 부분인 실행(Implementation) 단계가 옵니다. 무언가를 실제로 세상에 내놓는 것이죠.

[Ana Isabel Palacios (안나 이사벨 팔라시오)] 저는 운이 좋게도 서비스 디자인 컨설팅 여정을 막 시작했을 때 어떤 프로젝트에 참여하게 되었습니다. 그것은 완전히 제로 베이스에서 은행을 만드는 프로젝트였습니다. 클라이언트의 요청은 "미래에 우리 은행을 인수하게 될 미래의 은행을 만들 수 있는가?"였습니다. 매우 비전 있는 프로젝트였고, 아무것도 없는 상태에서 모든 것을 시작해야 하는 그 순간에 참여할 수 있어서 정말 좋았습니다. 은행을 런칭하고 첫 고객을 유치하기까지의 모든 과정을 함께했고, 현재 그 은행은 1,600만 명의 사용자를 보유하고 있습니다. 콜롬비아에 있는 은행이라서 수년간 어떻게 성장해 왔는지 지켜볼 수 있었습니다.

[Ana Godoy (안나 고도이)] 실행 단계가 되면 해야 할 일들이 달라집니다. 하지만 여러분은 항상 조율(orchestrating)해야 하며, 접근 방식에 있어 정말 유연해야 합니다. 왜냐하면 여러분이 일하는 산업, 이해관계자, 회사의 성숙도, 자원, 프로젝트 유형, 범위에 따라 상황이 많이 바뀔 수 있기 때문입니다. 하지만 모든 서비스 디자인 프로젝트는 '발견(Discovery)' 단계로 시작한다고 생각합니다. 이 단계에서 우리는 맥락을 최대한 이해하려고 노력하고, 이상적으로는 많은 데이터를 확보하여 일이 어떻게 돌아가는지에 대한 증거를 찾습니다.

대부분의 서비스 디자이너들이 사용하는 '더블 다이아몬드(Double Diamond)' 접근법은 도전에 접근하는 구조화된 방식으로서 매우 훌륭합니다. 우리는 발견 단계를 거쳐 디자인 단계로 가고, 프로토타입을 반복(iterate)하고, 구현 및 배포에 이를 때까지 학습과 개선의 루프를 돕니다.

[Laura Duarte (로라 두아르테)] 이것은 여러분이 '시스템 혁신(System Innovation)'이라고 부르는 것과 서비스 디자인의 결합입니다. 문제에 대해 묻는 대신, 저는 맥락(context)에서부터 시작합니다. 우리가 무엇에 대해 이야기하고 있는가? 예를 들어 사회보장제도의 경우를 봅시다. 사회보장제도는 스코틀랜드 사람들에게 혜택을 제공하고자 하는 조직입니다. 하지만 그들이 실제로 달성하려고 하는 것은 무엇일까요? 목표는 스코틀랜드에서 매우 높은 빈곤 수준을 낮추는 것입니다. 그것이 맥락입니다. 그리고 그 맥락 안에서 무슨 일이 일어나고 있습니까? 정치적 의도가 있고, 국가가 도달하고자 하는 경제적 성과가 있습니다.

그래서 여러분은 문제 주변의 맥락을 이해하기 시작합니다. 대다수의 경우 문제는 명확하게 보이지 않기 때문에 줌아웃(zoom-out)을 해야 합니다. 줌아웃을 한 후, 저는 역학 관계(dynamics), 행동, 사고방식(mindset)을 매핑하기 시작합니다. 사고방식을 매핑하는 가장 좋은 방법은 듣는 것입니다. 사람들이 자신의 조직에 대해, 그들이 해결하려는 문제에 대해 이야기하는 것을 듣고, 그들이 운영하고 의사 결정을 내릴 때 사용하는 패러다임(paradigms)을 이해하는 것입니다. 이 패러다임 매핑은 매우 중요합니다. 왜냐하면 권력의 역학 관계를 매우 명확하게 식별할 수 있게 해주고, 제가 작업하고 있는 이 맥락에서 변화를 실행하기 위한 최선의 접근 방식을 이해하게 해주기 때문입니다.

그 후에 저는 제가 식별한 문제들을 매핑하고, 그것들이 서로 어떻게 연관되어 있는지, 그리고 바라건대 그들이 저에게 확인해 달라고 요청했던 그 작은 부분과 어떻게 연결되는지를 매핑하기 시작합니다. 거기서부터 리서치를 수행하거나 공식을 따라 사용자를 이해하는 단계로 넘어갑니다. 그리고 제가 항상 하는 일은 사람들이 무엇을 성취하려고 하는지 이해하려고 노력하는 것입니다. 그것이 서비스 디자인의 가장 어려운 부분인데, 바로 사람들을 하나의 공통된 목표를 향해 모으는 것입니다. 그래야 프로젝트가 끝났을 때 실제로 의미 있고 올바른 무언가를 전달할 수 있기 때문입니다.

[Ana Isabel Palacios (안나 이사벨 팔라시오)] 많은 사례가 있지만, 저는 시스템 사고(Systems Thinking)와 서비스 디자인이 어떻게 결합되었는지를 보여주는 예시를 좋아합니다. 기업 내부의 문화적 변화에 대한 이야기들이 그런 경우라고 생각합니다. 제가 예전에 일했던 회사에서 내부 프로젝트를 진행했습니다. 우리는 다른 회사와 합병을 했는데, 말 그대로 '쓰나미' 같았습니다. 왜냐하면 우리는 미국에서 매우 작은 규모였는데, 400명 규모의 회사와 합병했기 때문입니다. 우리는 제가 일하던 이전 회사의 이름을 유지했고, 합병된 회사는 그들의 정체성을 버리고 우리 회사가 되어야 했습니다. 하지만 미국 내 40명 대 400명이라는 '쓰나미' 같은 상황이었기 때문에 상황이 매우 복잡해졌고, 회사는 핵심 가치와 비전, 철학 등을 잃어버렸습니다.

그래서 저는 합병 과정에서 무슨 일이 일어나고 있는지 정말로 이해하고, 좀 더 응집력 있는 '직원 경험(Employee Experience)'을 만들기 위한 내부 프로젝트를 진행했습니다. 저는 직원 경험도 서비스 디자인 프로젝트라고 생각합니다. 우리가 한 일은 매우 광범위한 인터뷰 과정이었습니다. 전 세계에 걸쳐 25명을 인터뷰했습니다. 그 후 저는 시스템을 만들었습니다. 무슨 일이 일어나고 있는지, 연결 고리는 무엇인지, 그리고 옛 회사의 사고방식이라는 쓰나미가 현재 우리의 생활 방식에 어떤 영향을 미치고 있는지 이해하기 위해 시스템을 만드는 것 외에는 방법이 없었습니다.

그 과정에서 정기적인 인사이트를 도출했습니다. 리서치를 마친 후 우리가 발견한 내용을 전달하는 단계, 즉 인사이트 보고서가 있습니다. 저는 시스템을 쪼개서 인사이트를 만들었습니다. 인사이트에 제목을 붙이고, 사람들로부터 들은 내용을 설명했습니다. 그리고 복잡성 과학(Complexity Science)에서 가져온 내용을 포함했는데, 바로 "무엇이 가정(assumed)되고 있는가"였습니다. 서비스 디자인 세계에서는 보통 사람들이 무엇을 가정하고 있는지 생각하지 않고 사실(fact)만 가지고 진행합니다. 하지만 저는 딜레마, 가정, 시스템의 작은 부분, 인사이트, 설명을 포함했습니다. 거기서부터 리더십 팀은 직원 경험을 개선하기 위한 몇 가지 이니셔티브를 취했습니다. 제가 직접 직원 경험을 디자인하지는 않았지만, 리더십 팀에게 상황이 어떻게 돌아가는지, 원래 회사의 핵심 가치로 돌아가기 위해 무엇이 바뀌어야 하는지 이해할 수 있는 자원을 제공했습니다.

[Omar Vulpinari (오마르 비나르)] 새로운 대학 수업을 준비하면서 개인적인 연구로, 저에게 가깝게 느껴지는 문제인 '소매업의 종말(Retail Apocalypse)' 현상에 접근하고 있습니다. 도심이 활력을 잃어가는 이 부정적인 현상은 모두에게 익숙할 것입니다. 전자상거래와의 경쟁, 그리고 도심이나 인근 쇼핑몰에 문을 여는 글로벌 브랜드들 때문에 지역의 독립 상점들이 사라지고 있습니다.

이 연구를 준비하면서 저는 리미니(Rimini)라는 지역 도시의 사례를 보고 있습니다. 이곳은 중요한 관광 경제를 가지고 있을 뿐만 아니라, 로마네스크 시대부터 르네상스 시대에 이르는 기념물들이 있는 흥미롭고 문화적으로 풍요로운 도심을 가지고 있습니다. 저는 이 도전에 시스템 변화(Systems Change)부터 서비스 디자인, 미래 사고(Futures Thinking) 등 앞서 언급한 모든 분야에서 나오는 방법론으로 접근하고 있습니다. 첫 번째 탐색에서는 스프레이 다이어그램, 영향력 지도(Influence Maps), 인과 관계 피드백 루프 지도(Causal Feedback Loop Maps) 같은 전통적인 시스템 변화 도구부터 프로세스 맵까지 사용하여 노력하고 있습니다.

[Daniel Tuitt (다니엘 튜잇)] 저는 싱가포르에서 많은 일을 했고, 그곳의 헬스케어 시스템이 어떤 모습일지 재구상(reimagine)하려고 노력했습니다. 싱가포르에 가보지 않은 분들을 위해 설명하자면, 그곳은 국가로서 여전히 꽤 젊고 독특한 곳입니다. 아마도 평방피트당 세계에서 가장 부유한 국가 중 하나일 텐데, 이는 단순히 크기 때문이 아니라 스타트업에게 매력적인 곳으로 만들기 위해 막대한 투자를 했기 때문입니다. 싱가포르에는 중국계, 말레이계, 인도계 등 다양한 건국 인구 통계가 혼합되어 있습니다.

저와 다른 에이전시는 그곳에 가서 헬스케어의 미래가 어떤 모습일지 진지하게 생각할 수 있었습니다. 우리는 한 태평양 보험 회사와 함께 일했는데, 이름은 언급하지 않겠습니다. 우리는 인도계, 말레이계, 중국계 인구 통계 내의 사람들이 미래에 직면하게 될 주요 질병과 도전 과제가 무엇인지 식별할 수 있었습니다. 우리는 보험 회사뿐만 아니라 정부와 협력하여 향후 50년 동안 이 개인들에게 영향을 미칠 수 있는 주요 만성 질환이 무엇인지 생각했고, 많은 부분이 당뇨병과 관련이 있었습니다.

우리는 헬스케어 시스템을 바라보는 새로운 방식을 만들었습니다. 여기에는 행동 변화(Behavior Change)의 요소가 사용되었습니다. 건강 습관에 대해 생각하는 방식을 어떻게 긍정적으로 바꿀 수 있을까? 여기에는 네 가지 핵심 레이어가 있었습니다. 잘 생각하기, 잘 먹기, 잘 움직이기, 잘 자기(Thinking well, Eating well, Moving well, Sleeping well). 이 모든 것은 환자가 통제할 수 있는 요인과 통제할 수 없는 요인 등 여러 핵심 요소에 달려 있었습니다. 그래서 그들을 위한 구체적인 프로그램을 디자인할 때, 그들에게 영향을 미칠 긍정적인 시스템과 부정적인 시스템이 무엇인지 이해해야 했습니다.

많은 부분이 직접적인 참여자 및 환자와 협력하는 것뿐만 아니라, 외부 시스템과 요인이 무엇인지 생각하는 것을 포함했습니다. 그들의 커뮤니티인지, 보험 회사인지, 시간이 지남에 따라 접근할 수 있는 식량 시스템인지 등이죠. 우리가 할 수 있었던 것은 프로그램을 만드는 것이었습니다. 처음에는 먹고 자고 생각하는 방식을 바꾸고 싶어 하지 않는 사람(이는 당뇨병 같은 장기적인 만성 질환에 영향을 줄 수 있음)에서 시작하여, 코치의 지원을 받아 여정(journey)을 거치며 스스로 변화를 주도하는 사람이 되도록 돕는 프레임워크였습니다.

그들이 사물에 대해 생각하는 방식을 바꿀 수 있었던 이유는 올바른 시스템이 갖춰져 있었기 때문입니다. 지원 시스템, 음식, 수면, 환경, 가족, 헬스케어, 정부 지원 등 모든 것이 그들이 자신의 건강에 대해 생각하는 방식에 영향을 미쳤습니다. 그리고 마지막 단계는 그들이 실제로 주변 사람들에게 긍정적인 영향을 미치는 시스템의 긍정적인 요소 중 하나가 되는 것입니다. 식습관이든, 수면이든, 운동이든, 사고방식이든 말이죠. 이것은 그 자체로 꽤 독특한 프로그램이었습니다.

[Ana Isabel Palacios (안나 이사벨 팔라시오)] 서비스 디자인에 좀 더 가까운 또 다른 프로젝트가 있습니다. 병원, 약국, 실험실 등에서 사용하는 기계나 피부용품 같은 의료 도구를 판매하는 의료 회사를 위한 프로젝트였습니다. 이 회사는 전 세계의 다양한 회사를 인수하며 성장했지만, 우리는 미국과 캐나다에 집중했습니다. 인수합병을 통해 성장했기 때문에 고객 서비스가 엉망이었습니다. 인수와 함께 그 회사의 고객 서비스도 딸려왔기 때문이죠.

우리의 일은 북미 전역에 걸쳐 응집력 있는 고객 서비스를 만드는 것이었습니다. 처음부터 끝까지요. 그래서 각 지사의 고객 서비스 현황을 이해하는 것이 중요했습니다. 코로나 기간이라 원격으로 진행했기 때문에 미로(Miro)를 사용하여 워크숍을 했습니다. 우리는 각 지사의 서비스 현황을 완벽하게 매핑하고, 같은 종류의 문제를 각 지사가 어떻게 다르게 처리하는지 대조했습니다. 물론 다른 회사에서 왔기 때문에 처리 방식이 매우 달랐습니다.

그런 다음 우리는 미래 상태 여정(Future State Journey)을 만들어, 고객이 무언가를 요청할 때 그들을 돕는 더 나은 방법을 만들었습니다. 그리고 미국과 캐나다 전역의 다양한 회사, 다양한 부서의 직원들과 함께 이 여정을 사회화(socialize)하는 여러 워크숍을 진행했습니다. 이 경우 실행(Implementation)은 직원들이 일을 더 나은 방식으로 할 수 있도록 지원하는 것이었습니다. 예를 들어, 유타 사무실에 전화해서 기계 가격을 물어보면 온라인으로는 안 알려주고 말로만 알려주는데, 뉴욕 사무실에 전화하면 가격이 적힌 이메일을 보내주는 식이었습니다. 그들은 각자 그렇게 하는 이유가 있었고 모든 것이 문서화되어 있었습니다. 이런 불일치를 서비스 디자인 렌즈를 통해 찾아내는 것입니다.

이 경우에는 시스템 사고 같은 거창한 것이 아니라, 여정의 전, 중, 후 타임라인에서 무슨 일이 일어나는지, 정보, 사람, 아티팩트, 터치포인트 등 다양한 레이어의 조율(orchestration)이 중요했습니다. 그리고 회사에 이치에 맞는 무언가를 만들고, 직원들이 그것을 다음 단계로 가져갈 수 있도록 돕는 것이었습니다.

[Daniel Tuitt (다니엘 튜잇)] 그것이 서비스 디자인의 과제라고 생각합니다. 전통적인 서비스 디자이너는 타임라인과 여러 레이어(사람, 기술, 아티팩트, 터치포인트)로 생각합니다. 하지만 그 아래에는 이것들을 수행하고 전달하는 '사람'이라는 거대한 소프트 레이어가 있습니다. 저는 일반적인 서비스 디자인 지식과 사람, 문화, 시스템의 복잡성을 이해하는 지식 사이에 단절이 있다고 생각합니다.

[Arun Joseph Martin (아룬 조셉 마틴)] 우리는 미로(Miro) 같은 협업 보드를 많이 사용합니다. 엑셀 스프레드시트도 대량의 데이터를 다룰 때 사용하고, 펜과 종이, 워크숍을 할 때는 스티키 노트도 많이 사용합니다. 제가 사용한 주요 툴을 꼽자면, 첫 번째는 프론트와 백스테이지 경험의 전체적인 뷰를 보기 위한 **서비스 블루프린트(Service Blueprint)**였습니다. 두 번째는 이해관계자 맵(Stakeholder Map), 세 번째는 제품 수명 주기의 여러 단계에서 서로 다른 팀이 어떻게 협업하는지 감을 잡기 위한 **프로세스 맵(Process Map)**이었습니다.

네 번째로 제가 사용한, 더 정확히는 공동 창작(co-created)한 툴은 **로드맵(Roadmap)**이었습니다. 보통 프로덕트 매니저들이 사용하는 툴이지만, 저는 서비스 디자이너로서 미래 상태의 서비스 블루프린트가 만들어진 후, 특정 실행 항목을 실현하기 위한 다음 논리적 단계는 로드맵을 만드는 것이라고 생각했습니다. 모든 서비스 디자이너는 로드맵을 만드는 법을 배워야 한다고 생각합니다. 왜냐하면 그곳이 바로 현실이 시작되는 곳이기 때문입니다.

[Laura Duarte (로라 두아르테)] 툴에 대해 이야기하자면, 읽어야 할 자원으로는 **시스템 혁신(System Innovation)**에 대한 모든 것, 그리고 자연이 어떻게 작동하는지, 예를 들어 자연의 피드백 루프가 어떻게 작동하는지 읽어보세요. 그러면 모든 것이 상호 연결되어 있다는 것을 생각하고 보게 될 것입니다. 모든 것이 연결되어 있다는 것을 알게 되면 프로젝트에 들어가서 사람들을 멈춰 세우고 이렇게 물을 수 있게 됩니다. "당신의 전략은 무엇입니까?", "무엇을 성취하려고 합니까?", "우리는 왜 이것을 하고 있습니까?"

매핑으로 넘어가면, 시스템 사고에는 매핑에 대한 수많은 툴이 있지만, 로켓 과학처럼 어려운 게 아닙니다. 종이나 무드보드에 쓴 서로 다른 것들을 선으로 연결하는 것입니다. 겁먹지 말고 종이에 모든 것을 적고, 한 가지가 다른 것과 어떻게 관련되는지, 어떤 영향을 미치는지 카테고리와 클러스터를 만들어 보세요. 매핑 후에는 생태계 내의 사람들을 이해하는 것이 중요합니다. 그들의 니즈는 무엇인가? 이를 위해 페르소나(Persona)가 있는데, 저는 개인적으로 페르소나보다 아키타입(Archetypes)을 더 좋아합니다. 하지만 이제 막 시작했다면 단순히 행위자(actors), 니즈, 페인(pains), 사고방식, 행동 방식, 그들이 운영하는 장소를 식별하는 것만으로도 여러분이 매핑하는 맥락과 시스템을 더 잘 관찰하게 해 줄 것입니다. 실제 서비스 매핑에 들어가면 서비스 블루프린트는 서비스 이면의 모든 것을 예시하는 최고의 도구 중 하나입니다.

[Daniel Tuitt (다니엘 튜잇)] 시중에는 수많은 툴과 코스가 있습니다. 저는 멘토링을 많이 하는데, "서비스 디자인을 배우기 위해 대학에 다시 가야 하나요, 부트캠프를 해야 하나요?"라는 질문을 받습니다. 저는 툴보다는 **사고방식(Mindset)**이 더 중요하다고 말합니다. 서비스 디자인과 시스템 사고에는 특정 사고방식이 있습니다. 문제를 전체적으로(holistically) 생각할 수 있는가? 모든 단계를 쪼개는 것뿐만 아니라 그것들이 어떻게 상호 연결되어 있는지 볼 수 있는가? 단지 한 고객이나 이해관계자의 관점에서 생각하는 것이 아니라, 기존 서비스에서 한 가지가 바뀌거나 새로운 서비스를 만들 때 그것이 시스템을 어떻게 변화시키거나 방해하는지, 그리고 시점에 따라 누구를 참여시켜야 하는지 볼 수 있는가?

여기서 서비스 디자이너가 등장하여 마케팅, 재무, 운영, 고객 서비스 등 직간접적으로 영향을 받는 모든 부서와 소통할 수 있습니다. 중요한 것은 문제에 대해 어떻게 생각하느냐, 그리고 사람들을 대화에 어떻게 초대하고 그들이 경청받고 있다고 느끼게 하느냐입니다. 결국 모든 사람은 자신의 이야기를 듣고 싶어 합니다. "나한테 무슨 이득이 있지?"라고 생각하죠. 하지만 이것을 "어떻게 하면 집단 지성을 활용하고 그들의 목소리를 가져올까?"로 전환한다면, 그것이 훌륭한 서비스 디자이너이자 시스템 싱커가 되는 강력한 부분입니다.

목소리를 연결하고 모두에게 큰 그림을 보여주는 것. 전통적인 툴인 서비스 블루프린트나 여정 지도, 또는 시스템 사고 툴인 빙산 모델(Iceberg model)이나 피드백 루프를 사용할 수도 있습니다. 하지만 미래의 서비스 디자인이 정말 고려해야 할 한 가지는 스토리텔링(Storytelling) 요소라고 생각합니다. 어떻게 하면 사람들이 자신을 넘어 큰 그림을 보도록 동기를 부여할 수 있을까요? 주니어든, 완전히 다른 부서 사람이든, 시니어든 상관없이 시각적인 것이나 단어를 통해 그들이 더 큰 그림을 생각하도록 돕는 것입니다. 왜 그들이 관심을 가져야 하는지 설명하는 것이 정말 중요합니다.

[Ana Godoy (안나 고도이)] 서비스 디자인은 여전히 꽤 새로운 분야입니다. 보통 조직 내부에는 서비스 디자인에 대한 이해가 부족하고, 우리가 회사를 어떻게 지원할 수 있는지, 특히 전략적 수준에서 의사 결정을 알리는 데 어떻게 지원할 수 있는지에 대한 이해가 부족합니다. 그래서 서비스 디자인 이니셔티브에 대한 동의(buy-in)를 얻으려 할 때 많은 마찰이 발생합니다.

또한 자원 부족도 문제입니다. 사용자 중심성(User centricity)은 시간과 자원이 듭니다. 사용자와 접촉하고, 리서치 계획을 짜고, 연락하고, 데이터를 분석하고 합성해야 하니까요. 하지만 대부분의 경우 사람들은 일주일이나 한 달 안에 끝낼 수 있는 전술적인(tactical) 것을 원합니다. 그래서 시간과 자원, 그리고 동의를 얻는 데 걸리는 시간이 서비스 디자인의 장벽이 될 수 있습니다.

[Daniel Tuitt (다니엘 튜잇)] 가장 큰 과제 중 하나는 조직의 성숙도(maturity)입니다. 저는 정부, 대기업 등 전 세계 다양한 곳에서 일해봤는데, 때로는 그저 다르게 생각할 준비가 되어 있는가의 문제입니다. 어떤 회사들은 본질적으로 큰 그림을 생각하고 연결성을 생각합니다. 바로 알아듣는 사람들이 있죠. 저는 그런 옹호자들과 일하려고 노력하지만, 솔직히 바로 이해하지 못하는 사람들과도 일하려고 노력합니다. 사고방식을 갖지 않은 사람들을 변화시킬 수 있다면 어떤 식으로든 이길 수 있으니까요.

또 다른 큰 과제는 사람들이 당장 결과를 원한다는 것입니다. "어제까지 끝냈어야 해"라며 급한 불을 끄느라 전술적으로만 생각합니다. 그들에게 한 걸음 물러서서 전략적인 큰 그림을 보게 하는 것이 중요합니다. "이 이해관계자는 어떨까요?", "우리가 가격을 바꾸거나 약관을 바꾸면 2차, 3차 파급 효과(ripple effect)가 클 수 있습니다"라고 생각하게 돕는 것이 핵심입니다.

이것은 다시 스토리텔링으로 돌아갑니다. 큰 그림이나 상호 연결성에 익숙하지 않고 자신의 역할이나 권력 구조만 신경 쓰는 다양한 이해관계자들과 어떻게 소통할 것인가? 그 사고방식을 바꾸는 것이 정말 중요합니다.

[Arun Joseph Martin (아룬 조셉 마틴)] 서비스 디자인 프로젝트를 리드해야 한다면 몇 가지 레이어에 집중해야 합니다. 첫 번째 레이어는 리더십 팀과 중간 관리자 팀에게 서비스 디자인의 가치를 어떻게 커뮤니케이션할 것인가입니다. 서로 다른 접근이 필요합니다. 두 번째는 서비스 디자인이 처음인 팀과 프로젝트를 운영할 때는 또 다른 커뮤니케이션 접근이 필요하다는 것입니다. 이제 막 시작하는 서비스 디자이너라면 조직 내 다양한 청중 레벨에 맞춘 커뮤니케이션 계획 툴킷을 갖춰야 하며, 해당 조직에서 변경 관리(change management)가 어떻게 구현되고 있는지 잘 이해해야 합니다.

[Ana Isabel Palacios (안나 이사벨 팔라시오)] 제가 매우 유용하다고 생각하는 것은 **적극적 경청(Active Listening)**입니다. 보통 이해관계자 인터뷰를 통해 무언가가 바뀌어야 한다는 증거를 수집하기 시작합니다. 그들의 페인 포인트, 그들이 겪는 어려움에 대한 인용구들을 수집할 수 있는 곳이죠. 저에게 이해관계자 인터뷰에서 사람들의 말을 적극적으로 경청하는 것은 왜 무언가가 바뀌어야 하는지에 대한 가장 강력한 논거를 모을 수 있는 곳입니다. 나중에 동의(buy-in)를 얻으려 할 때, 그들의 언어를 사용하고, 그들이 직면한 도전이나 사용자가 직면한 도전의 예시를 사용하여 그것이 회사에 어떤 영향을 미치는지 보여줄 수 있습니다. 문제와 변화의 필요성을 그들에게 유형적이고 공감할 수 있게 만드는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.

 

Service Design Perspectives (3/3) - Future of Service Design and Systems Thinking

영상 : https://youtu.be/H8oesJInM0Q?si=SMghIIlwMDvVAz76  

 

서비스 디자이너가 시스템 사고를 통해 얻을 수 있는 이점은? (How can Service Designers benefit from Systems Thinking?)

[Daniel Tuitt (다니엘 튜잇)] 서비스 디자이너는 시스템 사고로부터 여러 가지 중요한 방식으로 이점을 얻을 수 있습니다. 우리가 서비스 디자인의 초기 단계에서 하는 많은 작업은 '조정(alignment)'과 무엇이 문제인지 식별하는 것입니다. 우리가 함께 일하는 많은 이해관계자들, 그것이 정부 내에서든, 대기업이든, 비영리 단체든, 혹은 스타트업이든 간에, 그들은 대부분의 경우 문제의 한 부분에만 집중하고 전체를 생각하지 못합니다.

따라서 인과 관계 루프(Cause and Effect Loops), 피드백 루프(Feedback Loops), 빙산 모델(Iceberg Model) 같은 것들을 살펴보는 시스템 맵(Systems Maps)은 이해관계자들뿐만 아니라 우리 자신도 더 큰 그림과 그 안에서 발생할 수 있는 복잡성의 수준을 이해하는 데 큰 도움이 됩니다. 제가 오랫동안 작업했던 여러 프로젝트에서, 사람들이 더 큰 그림을 이해하고 아주 초기 단계에서부터 대화를 나눌 수 있도록 지원하는 것은 나중에 발생할 복잡성의 층위를 줄여줄 뿐만 아니라 서비스 디자인 프로젝트가 실패할 경우의 충격도 줄여줍니다.

우리가 서비스 디자인 내에서 하는 많은 작업은 본질적으로 복잡합니다. 왜냐하면 우리는 엔드 투 엔드(End-to-End) 프로세스에 관여하기 때문입니다. 우리는 프론트 스테이지(Front stage)와 무대 뒤의 요소들뿐만 아니라 비즈니스 영향, 정책 영향, 데이터, 그리고 대부분의 경우 구조적인 것들까지 생각합니다. 그래서 우리가 고려해야 할 층위는 매우 다양하며, 동시에 우리는 엔드 투 엔드로 접근합니다. 이는 필연적으로 많은 복잡성을 불러오고, 솔직히 말해서 때로는 혼란(Chaos)을 초래하기도 합니다. 이는 서비스 디자인 작업이 선형적(linear)이지 않다는 것을 아주 잘 보여줍니다.

[Ana Godoy (안나 고도이)] 저는 바로 그 지점에서 시스템 사고가 매우 유용하다고 생각합니다. 항상 줌인(Zoom-in)과 줌아웃(Zoom-out)을 해야 하고, 다양한 관점을 통해 보려고 노력하며, 한 가지가 다른 것에 어떻게 영향을 미치는지 생각해야 합니다. 더 많은 정보를 수집함에 따라 상황은 변하고 매우 역동적입니다. 그래서 단순히 도구와 방법론을 사용하는 것 이상으로, 서비스 디자인과 시스템 사고의 사고방식(Mindset)을 갖는 것이 중요합니다. 그리고 상황이 변할 것이라는 점에 대해 매우 유연하고 적응적이어야 합니다.

[Omar Vulpinari (오마르 비나르)] 디자인 씽킹과 서비스 디자인의 가장 중요한 특징 중 하나는 그것이 총체적(Holistic)인 본질을 가지고 있다는 것입니다. 우리가 서비스 디자인 프로젝트에 착수할 때마다, 우리는 그 유명한 '한 걸음 물러서기'를 통해 넓은 관점을 가져야 합니다. 이는 창의적인 해결책으로 넘어가기 전에 전략적인 이해로부터 시작한다는 것을 의미합니다.

저는 서비스 디자인이 사회 혁신(Social Innovation) 영역에서 일할 때, 그리고 사람과 기관 사이의 섬세하고 종종 무형적인 사회적, 정치적 관계를 다룰 때, 그때가 바로 우리가 시스템 사고와 시스템 변화에 정말 가까이 있는 순간이라고 생각합니다. 영향력 모델부터 인과 관계 피드백 루프에 이르기까지 제가 앞서 언급한 모든 방법론들이 서비스 디자인과 시스템 사고가 하나가 되는 차원과 맥락입니다.

[Laura Duarte (로라 두아르테)] 사고방식을 만들고(craft) 그것을 모든 곳에서 보는 것이 중요합니다. 맥락을 이해하고, 그 맥락 안의 사람들을 이해한 다음 리서치로 뛰어드세요. 하지만 리서치를 조금 더 개방하세요. 사용자에게만 독점적으로 집중하지 말고, 이 사용자에게 영향을 미칠 다른 역학 관계(Dynamics)에 대해 이야기하세요. 바로 그때 매핑, 페르소나, 아키타입 등 우리가 가진 기법과 도구로 바로 뛰어들 수 있습니다. 하지만 맥락을 이해해야 합니다. 그렇지 않으면 서비스 디자인에 대해 시스템적인 관점을 취하지 않는 것입니다.

저에게 서비스는, 처음에 말했듯이 결과물(Output)입니다. 이것이 끝이죠. 당신이 서비스를 런칭하기 전과 그 서비스가 운영되는 동안 무슨 일이 일어나는지가 중요합니다. 왜냐하면 서비스는 조직 안에 존재하고, 조직은 종종 우리가 산업화된 사회로서 가진 사고방식, 즉 '구획화(Compartmentalizing)'를 따르기 때문입니다. 하지만 세상은 그렇게 작동하지 않습니다. 지구상의 다른 모든 것은 흐르고, 서로 교차하며, 한 시스템이 다른 시스템에 맞물려 부정적 혹은 긍정적 피드백 루프를 만듭니다.

그래서 저에게는 조직의 사고방식, 구조, 그리고 최종 결과물인 서비스 전달까지, 이 모든 것이 흘러야 하고 사고방식에서 서비스까지 쭉 연결되어야 합니다. 그래서 누군가 저에게 시스템 혁신과 서비스 디자인의 관계에 대해 묻는다면, 그들은 같은 것입니다. 서비스의 디자인은 결과물이고, 제가 '자연의 법칙'이라고 부르는 시스템 혁신은 우리가 스스로를 위해 만든 이 혼란스럽고 구획화된 구조보다는, 우리가 마땅히 해야 할 방식대로 일을 하는 것입니다.

[Ana Isabel Palacios (안나 이사벨 팔라시오)] 저에게는 매우 구체적인 지점이 있는데, 바로 복잡성(Complexity)에서 배운 '솔루션의 생태계(Ecosystem of Solutions)'라는 개념입니다. 서비스 디자인을 할 때는 하나의 솔루션이 있습니다. 하지만 시스템 사고를 적용할 때는 작동하지 않는 시스템을 더 건강하게 만들기 위해 '솔루션의 생태계'가 필요합니다. 이것이 제가 좀 더 전통적인 서비스 디자인 방식으로 넘어갈 때 취하는 방식입니다. 결국 우리가 디자인하는 서비스를 넘어, 회사 내부나 외부에서 그 서비스의 솔루션 일부로서 발생하고 지원해야 할 다른 것들의 생태계가 필요하다는 것입니다. 저는 시스템 사고 이전과 이후를 경험해 봤습니다. 이전에는 하나의 만능 해결책이 있다고 생각했지만, 이후에는 만능 해결책이란 없으며 솔루션 생태계가 서로를 지지해야 한다는 것을 배웠습니다.

[Ana Godoy (안나 고도이)] 저는 그 점이 다른 부분이라고 생각합니다. 하지만 지금까지 우리가 이야기한 것을 조금 보완하자면, 복잡성 과학의 원칙 중 하나인 '경로 의존성(Path Dependence)'이 있습니다. 저는 기업들이 상당한 경로 의존성을 가지고 있다고 생각합니다. 그리고 우리 디자이너들은 이 점에 대해 매우 순진(naive)하다고 생각합니다. 왜냐하면 우리는 모든 것을 다시 디자인할 수 있다고 생각하기 때문입니다. 하지만 많은 경로 의존성이 존재하고, 기업들이 기존의 방식대로 돌아가게 만드는 많은 유인 요소(attractors)들이 있습니다.

그래서 저는 그것이 도전 과제라고 생각합니다. 여러분은 비전을 가질 수 있고, 매우 구체적인 여정을 가질 수 있으며, 이 회사나 조직, 혹은 서비스를 어디로 데려가고 싶은지에 대한 매우 구체적인 아이디어를 가질 수 있습니다. 하지만 디자이너로서 우리는 조직의 역학 관계를 더 잘 이해할 필요가 있습니다. 저는 그 부분에서 디자인 교육의 부족함이 있다고 봅니다.

서비스 디자인 분야의 미래는 어디로 가고 있는가? (Where do you see the field of Service Design heading?)

[Daniel Tuitt (다니엘 튜잇)] 저는 이 분야가 꽤 많이 성숙해지고 있다고 봅니다. 여러분이 일하는 지역에 따라 다르겠지만요. 유럽에서 서비스 디자인은 매우 잘 알려져 있고, 이제는 자리를 잡은 직업이 되었습니다. 학부에서 가르치기도 하고, 시스템 사고를 포함한 서비스 디자인에 특화된 석사 프로그램도 있습니다. 이는 훌륭한 일입니다. 학문적인 측면뿐만 아니라 실무적인 측면에서도 서비스 디자인은 널리 채택되고 있으며 이는 핵심적입니다.

저는 또한, 당장 향후 5년 안에는 아닐지라도, 서비스 디자인이 '표준(Norm)'이 되기를 바랍니다. 모든 사람이 서비스 디자이너가 되어야 한다는 뜻이 아닙니다. 하지만 어떻게 큰 그림을 생각할 것인가, 어떻게 스토리텔링을 할 것인가, 어떻게 사람들에게 공감할 것인가, 전체적으로 생각하면서 어떻게 실제로 작업하고 보여줄 것인가, 시간이 지남에 따라 어떻게 권한을 위임하고 서번트 리더(servant leader)가 될 것인가 하는 사고방식 말입니다.

이것은 누구나 채택할 수 있는 사고방식입니다. 비즈니스 분석가든, 변호사든, 금융 분야 종사자든, 비즈니스 전반의 누구든, 혹은 정부에서 일하든 간에 서비스 디자이너의 사고방식을 갖는 것이 정말 중요합니다.

[Anna (안나)] 저는 서비스 디자인이 시장과 정책 입안자들에게 '회복적(restorative) 디자인'이 회사에 가져다주는 필요성과 이점을 알리는 데 중요한 역할을 해야 한다고 생각합니다. 여기서 회복적이라는 것은 지구뿐만 아니라 사람을 위해서도 그렇습니다. 사회의 균형을 조금이나마 다시 맞추고, 특히 정부의 서비스 제공과 정책 입안을 통해 기회가 적은 사람들에게 긍정적인 영향을 미치는 것입니다. 저는 서비스 디자인이 그 방향으로 나아가기를 희망하며, 그곳에 시급함이 있다고 생각합니다.

[Ana Isabel Palacios (안나 이사벨 팔라시오)] AI에 대한 많은 논의가 있습니다. AI가 어떻게 프로세스를 돕고 촉진할 수 있는지에 대해서요. 그리고 저는 그런 일이 일어날 것이라고 생각합니다. 그것은 부상할 것입니다. 저는 기업들이 자체적인 서비스 디자인을 수행하는 경로를 봅니다. 즉, 기업들이 서비스 디자인을 수행하는 자체 디자인 스튜디오를 갖는 것이죠.

제 희망은 서비스 디자인이 복잡성(complexity) 영역으로 더 많이 들어가는 것입니다. 그것이 제 바람입니다. 그쪽으로 가고 있는지는 모르겠지만, 그러길 바랍니다. 하지만 지금은 주로 AI에 대한 논의가 많이 보입니다.

[Omar Vulpinari (오마르 비나르)] 우리는 디자인에 대해 이야기해 왔는데, "이 모든 것이 어떻게 시작되었나?"라고 묻는다면, 70~80년대의 디자인이 무엇이었는지 생각해 보세요. IDEO의 사장 팀 브라운(Tim Brown)은 80~90년대에 우리는 매우 좁은 시각으로 디자인을 보고 있었다고 말했습니다. 우리는 쾌락적인(hedonistic) 디자인을 보고 있었죠. 하지만 그 후 디자인 씽킹이 대중화되었고, 오늘날 많은 디자이너들은 우리가 '템플릿 디자이너'가 되었다고 말합니다. 왜냐하면 우리는 디자인이 과거의 고독한 천재만의 것이 아니라, 관련된 모든 이해관계자들의 집단적인 과정이어야 한다고 점점 더 생각하기 때문입니다. 이것은 여전히 매우 최근의 진화이지만, 확실히 우리가 점점 더 나아가고 있는 방향입니다.

그다음은 무엇일까요? 저는 AI가 확실히 고려해야 할 이슈가 될 것이라고 생각합니다. 저는 이미 AI가 데이터 세트를 분석하고 해부하는 등 리서치 단계에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 탐구하고 있습니다. 또한 아이디어 생성(Ideation) 단계에서 AI가 공동 파일럿(co-pilot)으로서 우리를 어디로 데려갈 수 있는지 탐구하고 있습니다. 물론 미래는 이 모든 것들이 만나는 지점이 될 것입니다.

[Laura Duarte (로라 두아르테)] 저는 서비스 디자인이 '조직 디자인(Organizational Design)'으로 향하고 있다고 생각합니다. 왜냐하면 그들은 "제발 사람에 대해 생각해 볼 수 없을까요?"라고 깨닫기 시작했기 때문입니다. 우리가 이 모든 것을 특정 사람들을 위해 하고 있다는 것, 그것이 서비스 디자인의 첫 20년이었다고 생각합니다. 그리고 우리가 상황을 더 시스템적인 관점에서 보게 되면서, 서서히 그리고 갑작스럽게 깨닫고 있습니다. "우리가 수백만 달러의 세금을 들여 만든 이것들이 실제로 우리가 원했던 영향을 미치고 있는가?", "정말 다른 것을 생각해야 하는가?"

그래서 그들은 이전에 우리가 생각하지 않았던 보이지 않는 구조들에 대해 생각하고 있습니다. 정부 기관들은 개입하기 매우 어려웠고, 그들이 어떻게 일하고 운영되는지, 우리가 그토록 싫어하는 그 모든 세계(정책, 정치인 등)와 어떻게 관계를 맺고 있는지, 그리고 그들이 어떻게 우리 모두를 대신해 결정을 내리는지에 대해서요. 그래서 이 모든 것을 하나로 모으는 것입니다. 이것이 그들이 정책에 영향을 미치고, 정책이 어떻게 디자인되는지 이해하고, 정책 수준에 디자인을 내재화하기 위해 '정책 랩(Policy Labs)'을 만들기 시작한 이유입니다. 즉, 무언가를 디자인할 때 그것을 구현하도록 지정된 조직이 실제로 이치에 맞는 방식으로 구현하게 하는 것입니다. 그래서 더 연결되고, 더 총체적입니다.

예를 들어 영국 정부가 '미션(Mission)'에 대해 이야기하는 것을 듣는 이유가 바로 그것입니다. 이는 생태와 환경, 그리고 다른 모든 것을 고려하는 새로운 경제 패러다임을 생각하는 경제학자들에 의해 매우 큰 영향을 받았습니다.

[Arun Joseph Martin (아룬 조셉 마틴)] 저는 다가오는 트렌드로 **'여정 관리(Journey Management)'**를 꼽습니다. 유럽에서는 이미 더 인기 있는 것 같습니다. 두 번째로, 더 많은 서비스 디자이너들이 **'변화 관리(Change Management)'**에 익숙해지는 것을 보고 싶습니다. 세 번째로, 서비스 디자이너들이 **'전략적 예측(Strategic Foresight)'**에 더 익숙해지고, 트렌드 매핑이 비즈니스에 어떻게 실제로 유용할 수 있는지 아는 것입니다. 저는 전략적 예측가들이 멋진 워크숍을 하고 보고서를 만드는 것을 보았지만, 그 후 비즈니스에 그것을 어떻게 팔 수 있을까요? 비즈니스는 언제나 현상 유지(status quo)를 원하지, 방해받고 싶어 하지 않으니까요. 전략적 예측은 항상 현상 유지를 방해합니다. 불확실성과 리스크라는 높은 위험을 가져오기 때문이죠. 서비스 디자이너가 현재의 비즈니스 전략과 전략적 예측이라는 분야 사이의 간극을 얼마나 편안하게 좁힐 수 있는가가 중요합니다.

서비스 디자인을 시작하는 사람들을 위한 조언 (Advice for those starting out?)

[Ana Isabel Palacios (안나 이사벨 팔라시오)] 강의를 들으세요. 누가 가르치고 있는지 찾아보고, 강의를 듣고, 연습 과제를 하세요. 그것이 가장 좋은 방법입니다. 그리고 주니어의 도움을 필요로 하는 회사에 참여하려고 노력하세요. 학교를 갓 졸업했을 때는 매우 미숙(raw)하기 때문입니다. 저는 2년짜리 석사를 했지만, 서비스 디자이너가 되는데 2년이 걸린다고 생각하지는 않습니다. 더 짧은 시간 안에 될 수 있습니다. 하지만 강의는 들어야 합니다. 저는 그렇습니다. 어떤 사람들은 독학을 정말 좋아하지만요. 저는 누군가로부터 배우고, 강의를 듣고, 프로젝트를 하고, 조언과 지도를 받는 것이 여러분을 훨씬 더 멀리 데려다줄 것이라고 생각합니다.

[Daniel Tuitt (다니엘 튜잇)] 거의 직관에 반하는 이야기일 수 있지만, 서비스 디자인에 대해서만 읽으려 하지 마세요. 사고를 꽤 넓게 가지세요. 저는 항상 오늘날 세상에 영향을 미치는 주요한 변화(Key shift)들에 대해 생각합니다. 저는 정치, 경제, 환경, 소비자 트렌드, 그리고 다른 나라들이 사물을 보는 방식에 대해 많이 읽습니다. 실제 세상에 있는 것은 상황이 어떻게 변하고 있는지, 그리고 예를 들어 한 요인이 다른 요인에 어떻게 영향을 미치는지 등 모든 것이 어떻게 서로 의존하고 있는지에 대한 더 큰 맥락을 얻는 데 도움이 됩니다.

이것은 여러분이 서비스 블루프린트 같은 서비스 디자이너의 표준 도구에만 의존하지 않고 그 이상으로 나아가기 때문에 더 나은 서비스 디자이너가 되도록 도와줄 뿐만 아니라, 세상이 어떤 모습이고 우리가 서비스를 어떻게 다시 디자인할 수 있는지에 대한 비판적인 안목을 기르게 해 줄 것입니다. 그것은 마치 인류학자처럼 생각하는 것과 같습니다. 사람들의 다양한 행동, 그들이 행동하는 방식, 사물과 상호작용하는 방식을 관찰하고 한 걸음 물러서서 보는 것입니다. 그것이 훌륭한 서비스 디자이너이자 시스템 싱커(Systems Thinker)가 되는 좋은 방법입니다. 시간이 지남에 따라 사람들이 무엇에 의해 영향을 받을지 생각할 수 있으니까요.

그래서 제가 항상 사람들에게 권하는 핵심 사항 중 하나입니다. 더 큰 그림을 생각하고, 서비스 디자인뿐만 아니라 세상의 다른 것들에 대해서도 폭넓게 읽으세요.

[Anna (안나)] 저에게 실제로 큰 도움이 된 것 중 하나는 서비스 디자인을 여러분이 이미 하고 있는 일에 어떻게 사용하고 적용할 수 있는지 보는 것이었습니다. 가능성은 무수히 많고 지금 당장 시작할 수 있습니다. 또한 무료 리소스가 많이 나와 있습니다. 저는 그것이 정규 교육을 넘어선 서비스 디자인의 매우 긍정적인 측면이라고 생각합니다. 훨씬 더 누구나 접근하기 쉽죠. 유튜브 채널도 있고, 전문가들에게 연락해 보세요. 사람들은 매우 지지적입니다. 저는 이 업계가 다양한 배경을 가진 사람들이 모이는 곳이며, 인간 중심적인 접근 방식을 가지고 있다면 누구나 기여할 수 있는 곳이라고 생각합니다.

[Arun Joseph Martin (아룬 조셉 마틴)] 문제를 바라보고 그것에 시스템적인 요소가 있는지 확인하세요. 그런 다음 시스템 사고의 기초를 배우세요. 시스템 혁신 분야에는 시스템 사고를 배우기 위한 무료 및 유료 리소스가 많이 있습니다. 그 배움을 문제 정의에 적용하세요.

두 번째로, 커뮤니케이션 기술을 향상하세요. 그래야 문제 해결에 있어 여러분과 같은 언어를 쓰지 않을 수도 있는 프로덕트 매니지먼트, 엔지니어링, 마케팅, 영업팀과 효과적으로 협업할 수 있습니다.

세 번째로, 변화 관리(Change Management)에 대한 아주 좋은 이해와 갈등을 다루는 법을 익히라고 말하고 싶습니다. 제가 갈등을 언급하는 이유는 대부분의 조직에서 디자인은 성숙한 관행이 아니기 때문에 갈등이 발생하기 때문입니다. 누군가 서비스 디자인을 팔려고 할 때, "가치를 모르겠다"거나 "왜 특정 일들을 특정 방식으로 해야 하느냐"는 식의 많은 대화가 있을 것입니다. 그것은 아마도 조직이 덜 성숙하거나 서비스 디자인의 가치를 모르기 때문일 것입니다.

서비스 디자이너로서 우리는 그들의 조직 언어로 말해야 합니다. "저는 당신에게 중요한 문제를 해결하고 있으며, 비즈니스의 성과를 움직이고 있습니다"라고요. 디자이너만이 문제를 해결할 힘을 가지고 있다고 생각하는 대신, 어떻게 하면 우리가 모두 하나의 팀으로서 갈등을 해결할 수 있을까요?

마지막 생각들 (Final thoughts)

[Laura Duarte (로라 두아르테)] 이것은 제가 앞서 말한 디자이너가 조직의 리더가 되는 것과 조금 관련이 있습니다. 디자인 교육은 디자이너에게 리더십을 가능하게 해야 합니다. 저는 리더십 훈련이 부족하다고 생각하며, 우리가 제품이나 그래픽보다는 더 전략적인 디자이너로서 가진 가능성에 대한 이해가 부족하다고 생각합니다. 저는 기업들이 우리가 제공할 수 있는 것을 활용할 기회가 있다고 생각합니다. 저는 우리에 대한 이해와 기회가 부족하다는 것을 보았습니다.

그래서 저는 도구를 이해하고 프로세스를 이해하는 것을 넘어서, 특히 우리 서비스 디자이너들이 가진 능력, 즉 타임라인 관점에서 다양한 차원으로 사물을 보고 일종의 복잡성을 조율하는(orchestrating) 그 능력이 리더십 역할에 매우 유용할 수 있다고 생각합니다. 저는 그것을 보고 싶습니다.

[Ana Isabel Palacios (안나 이사벨 팔라시오)] 저도 특히 지속 가능성 분야에서 그런 모습을 보고 싶습니다. 기업의 지속 가능성 담론은 측정, 규제, 지속 가능성 배출량 회계 처리에 매우 집중되어 있다고 생각합니다. 하지만 저는 지속 가능성이 그 이상이라고 생각합니다. 디자이너들이 여기서 역할을 해야 하는데, 저는 그것이 부족하다고 봅니다. 이해의 부족, 공간의 부족, 기회의 부족이 보입니다. 저는 그것을 보고 싶습니다.

저는 지속 가능성을 위한 디자인을 위해 서비스 디자인에 입문했습니다. 지속 가능성을 위한 디자인 때문에 복잡성 과학에 입문했고요. 저와 같은 사람들이 많을 것이라 느끼고, 여러분이 만난 많은 사람들도 지속 가능성에서 디자인의 역할에 대해 이렇게 생각하고 우리가 매우 도움이 될 수 있다고 생각할 것입니다. 단지 우리가 그 그림 안에 없을 뿐이죠. 제가 리더들과 이야기해 보면 그들은 왜 디자이너가 자기들에게 말을 걸고 있는지 이해하지 못합니다. 그건 맥빠지는 일이죠.

그래서 제가 마지막으로 하고 싶은 말은, 서비스 디자인, 복잡성, 시스템은 인간으로서 우리가 지속 가능성과 그 도전에 접근하는 방법이라는 것입니다. 만약 우리가 지속 가능성 문제를 해결하거나 완화하기 위해 기업 세계에만 의존한다면, 우리는 결코 해내지 못할 것입니다. 저는 생각하는 것을 좋아하고 디자이너가 되는 것을 좋아하며 서비스 디자인을 사랑하고 정말 재미있다고 생각하지만, 그 이상으로 디자인은 현재와 미래에 매우 중요한 역할을 가지고 있다고 생각합니다. 우리는 단지 그런 방식으로 포지셔닝될 필요가 있습니다.

[Daniel Tuitt (다니엘 튜잇)] 이것은 제가 오랫동안 생각해 온 조언인데, **"최근에 무엇에 대해 마음(생각)을 바꾸었나요?"**라고 생각해 보세요. 꽤 추상적으로 들릴 수 있겠지만 풀어서 설명해 드리겠습니다. 우리가 새로운 것들에 직면할 때마다, 그것은 우리가 세상을 생각하는 방식과 다양한 시나리오를 생각하는 방식을 바꿀 것입니다. 그것에 대해 성찰하고, 그것이 여러분과 주변 사람들에게 어떤 영향을 미칠지 생각하는 것이 중요합니다.

여기에는 시스템 사고의 요소가 있지만, 동시에 스스로를 겸손하게 유지하는 좋은 방법이기도 합니다. 세상은 변하고 있고 여러분도 적응해야 한다고 말하는 것이죠. 아마 사람들은 VUCA(변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성)라는 용어를 들어봤을 것입니다. 세상은 이런 다양한 시나리오로 가득 차 있습니다. 코비드는 큰 예시였고, 전쟁이라는 혼란, 우리가 직면한 금융 및 경제적 도전 등 우리는 VUCA 환경에 처해 있습니다.

그것을 헤쳐 나가기 위해서는 미래에 대한 명확한 비전을 가지고 있어야 하며, 세상과 자신의 환경을 이해하는 방법에 대해 잘 알고 있어야 합니다. 여기에는 때로 멘탈 모델을 바꾸는 것도 포함됩니다. 하지만 올바른 영역과 올바른 초점으로 발걸음을 내디딜 방법에 대한 명확성도 필요합니다. 또한 여러분이나 주변 사람들을 위한 실행 계획이 머릿속에 있습니까? 여기서 시스템 사고가 들어옵니다. 여정의 모든 단계에서 올바른 사람들을 참여시키기 위해 누구를 데려와야 하는가?

그래서 이것이 정말 생각해 볼 한 가지입니다. 당신은 무엇에 대해 생각을 바꾸었습니까?
그리고 그것이 매우 VUCA적인 환경에서 당신이 개척자가 되는 데 어떻게 도움이 될 수 있을까요?