(영상) 리더십의 언어로 소통하기 - 비르깃 마거, 앤디 폴라인

서비스디자인 분야의 세계적인 석학이자 개척자 SDN 회장 Birgit Mager와 디자인 리더십 코치 Andy Polaine이 전하는 통찰을 소개합니다. 이 영상은 서비스디자인이 복잡한 비즈니스 생태계를 조율하고 조직의 근본적인 변화를 이끄는 핵심 전략임을 역설합니다. 두 전문가는 1990년대 초기 서비스디자인의 태동기부터 현재에 이르기까지의 진화 과정을 짚어보며, '산업적 제조 마인드(Industrial Mindset)'에서 벗어나 모든 것이 연결된 '생태계적 사고(Ecosystem Thinking)'로 전환해야 하는 이유를 설명합니다. 특히, 쾰른의 노숙인 자활 프로젝트부터 멜버른의 교통 카드 실패 사례, 헬싱키의 오디 도서관 등 사례를 통해 서비스디자인의 가치를 설명합니다. 디자이너가 실무를 넘어 경영진(Boardroom)과 소통하고 그들을 설득하기 위해 어떤 언어와 전략을 갖춰야 하는지에 대한 조언을 담고 있습니다.

Service Design in the Boardroom: Speaking the Language of Leadership
출처 : World Design Organization
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=Kyvt9iIMbe0   
등록일 : 2025. 11. 25.
번역 : 제미나이 (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)

 

[유튜브 소개글]
서비스디자인은 단순히 경험을 개선하는 것을 넘어, 조직이 사고하고 결정하며 리드하는 방식을 형성하고 있습니다. 2025년 11월 19일 서비스디자인네트워크(SDN)가 주최한 흥미로운 WDO 회원 웨비나를 통해, 왜 서비스디자인이 전략적 차원에서 필수적인 요소가 되었는지, 그리고 어떻게 조직 내에서 지속적인 영향력을 창출할 수 있는지 확인해 보십시오. 제품 중심의 초기 단계부터 조직 변화의 촉매제로서 현재의 역할에 이르기까지 서비스디자인의 진화 과정을 탐구하고, 현장 실무와 경영 전략 사이의 간극을 좁히는 데 필요한 것이 무엇인지 알아봅니다. 또한 리더들의 공감을 이끌어내는 언어로 서비스디자인의 가치를 전달하는 방법, 그리고 비즈니스 혁신을 주도하는 전략적 파트너로서 자신을 포지셔닝하는 방법에 대한 통찰력을 얻으실 수 있습니다.

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비르기트 마거 (Birgit Mager)

"서비스디자인의 개척자이자 교육자"

• 현직: 서비스디자인네트워크(Service Design Network, SDN) 공동 창립자 및 회장
• 주요 이력:
  1995년 유럽 최초의 서비스디자인 교수 임용: 독일 쾰른 응용과학대학(KISD)에서 서비스디자인 교수로 재직하며, 당시 생소했던 이 분야를 학문적으로 정립한 선구자입니다.
  이론과 실무의 통합: 지난 30년 가까이 서비스디자인의 이론, 방법론, 실무를 발전시켜 왔으며, 서비스디자인이 경제, 생태, 사회적 기능에 미치는 영향을 연구해 왔습니다.
  글로벌 커뮤니티 구축: 2004년 서비스디자인네트워크(SDN)의 씨앗을 뿌리고 2008년 공식 출범시켜, 현재 전 세계 서비스디자이너들이 교류하고 성장하는 가장 큰 커뮤니티로 키워냈습니다.

앤디 폴레인 (Andy Polaine)

"비즈니스와 디자인을 잇는 리더십 코치"

• 현직: 디자인 리더십 코치, 작가, 교육자, 팟캐스터
• 주요 이력:
  베스트셀러 저자: 서비스디자인 분야의 필독서로 꼽히는 《서비스디자인 교과서(Service Design: From Insight to Implementation)》의 공저자입니다. 최근 시대 변화를 반영한 개정판(2판)을 출간하기도 했습니다.
  다양한 실무 경험: 피요르드(Fjord) 등 글로벌 디자인 컨설팅 사에서 임원으로 재직하며 복잡한 비즈니스 환경에서의 서비스디자인 프로젝트를 다수 이끌었습니다.
  조직 변화 전문가: 단순한 UX/UI를 넘어, 조직의 구조와 문화가 서비스 경험에 미치는 영향을 분석하고, 디자이너들이 경영진(C-Level)과 소통하며 리더십을 발휘하도록 돕는 코칭에 집중하고 있습니다.

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Andrea: 오늘 서비스디자인네트워크의 회장인 비르기트 마거(Birgit Mager) 님을 모시게 되어 기쁩니다. 그녀는 서비스디자인네트워크의 공동 창립자이자 회장이며, 1995년부터 독일 쾰른 응용과학대학에서 유럽 최초로 서비스디자인 교수직을 역임해 왔습니다. 이후 이론, 방법론, 실무 전반에 걸쳐 서비스디자인 분야를 지속적으로 발전시켜 왔습니다. 그녀의 수많은 강연, 출판물, 프로젝트는 서비스 분야에서 디자인의 경제적, 생태적, 사회적 기능에 대한 새로운 이해를 구현하는 데 강력한 힘을 실어주었습니다. 오늘 함께하게 되어 정말 기쁩니다, 비르기트. 마이크를 넘기겠습니다.

Birgit Mager: 멋진 소개 감사합니다, 안드레아. 안녕하세요 여러분, 세계 디자인 기구(World Design Organization)가 주최하는 이 웨비나에 참석하게 되어 정말 기쁩니다. 서비스디자인네트워크를 세계 디자인 기구의 핵심 의사결정 영역으로 진입시키는 것은 저의 오랜 꿈이었습니다. 서비스디자인이 글로벌 디자인 커뮤니티에서 인정받고 목소리를 낼 필요가 있다고 느꼈기 때문입니다.

더욱이 오늘 앤디 폴레인(Andy Polaine)과 함께 서비스디자인이 무엇인지, 그 영향력은 무엇인지, 그리고 서비스디자인이 이사회(Boardroom)에서 어떻게 목소리를 낼 수 있는지에 대한 생각을 나누게 되어 기쁩니다. 화면을 공유하고 서비스디자인의 세계로 여러분을 안내하는 작은 여행을 시작해 보겠습니다.

참가자 목록을 보니 이미 서비스디자인에 대해 해박한 지식을 가진 분들도 계시지만, 처음 접하는 분들도 꽤 계실 것이므로 기본 개념부터 빠르게 짚고 넘어가는 것을 양해해 주시기 바랍니다. 안드레아가 말했듯 저는 1995년부터 서비스디자인을 가르쳐 왔으며, 제 자신을 개척자라고 생각합니다. 당시 1995년에 저는 전 세계 최초의 교수였고, 35세였으며, 다소 새로운 디자인 분야를 창시하는 특권을 누렸습니다.

저는 거대한 사회경제적 대변혁이 일어나는 시기에 이 탐험을 시작했습니다. 80년대 후반까지 적어도 유럽 경제는 제품과 기술에 매우 집중되어 있었고, 디자인 역시 마찬가지였습니다. 디자인은 제품, 기술, 세상의 물질적인 인공물에 매우 집중되어 있었고, 디자이너는 그래픽, 인터페이스, 제품, 가구 등 항상 유형의 물건을 만드는 사람이었습니다.

제가 시작했을 때 저는 한 유명한 독일 디자인 이론가의 인용문을 접했습니다. 그는 여행을 성공적인 경험으로 만드는 것은 기차가 아니라 시간표다 라고 말했습니다. 저는 오, 세상에, 정말 맞는 말이다 라고 생각했습니다. 물론 아름다운 기차, 편안한 좌석, 그래픽적으로 잘 디자인된 훌륭한 시간표도 중요합니다. 하지만 기차가 오지 않는다면 우리는 문제에 봉착합니다. 따라서 다양한 이해관계자 모두에게 가치를 창출하는 방식으로 제품이나 서비스를 사용하는 경험을 진정으로 고민하기 위해서는 서비스디자인이 필요합니다.

서비스는 살아있는 제품(living products)입니다. 복잡한 제품이며, 서로 영향을 주고받는 하위 시스템들이 결합되어 있습니다. 따라서 서비스를 디자인할 때는 죽어있는 재료를 디자인하는 것이 아니라, 고유한 역동성을 가진 살아있는 시스템을 다루는 것입니다. 이러한 시스템을 가치 있게 만들기 위해서는 매우 구체적인 디자인 접근 방식이 필요합니다.

서비스디자인이 처음인 분들을 위해 제가 인생에서 여러 번 공유했던 짧은 프로젝트를 소개하겠습니다. 이것은 서비스디자인이 무엇을 하고 어떤 가치를 지니는지 보여줄 잠재력이 있다고 생각합니다. 지난 세기인 90년대에 제가 했던 아주 초기 프로젝트로 빠르게 안내하겠습니다.

제가 7주 프로젝트를 가르치는 쾰른 국제 디자인 학교(KISD)의 학생 프로젝트였습니다. 저는 학생들에게 노숙인을 위한 혁신적인 서비스를 만들라는 과제를 주었습니다. 서비스디자인의 매우 초기 단계였던 당시 학생들은 오늘날과 같은 방식으로 시스템 탐색을 수행했습니다. 사실과 수치를 수집하고, 오늘날 노숙인에게 서비스를 제공하는 이해관계자가 누구인지, 노숙인 지원 시스템에 대한 재정적 관점은 어떤지 파악하려고 노력했습니다.

모든 데이터를 수집하고 다양한 이해관계자들과 대화를 나눈 후, 그들은 노숙인들의 세계로 깊이 들어갔습니다. 물론 직접 살아보는 경험을 대체할 수는 없겠지만, 서비스디자이너로서 특정한 주어진 상황이 사람들에게 어떤 의미인지 최대한 이해하려고 노력합니다. 학생들은 관찰 연구를 수행하고, 노숙인들에게 그들의 하루를 동행하며 그림자처럼 따라다녀도 되는지 물었습니다. 상황에 맞는 인터뷰를 통해 하루 중 겪는 고통은 무엇인지, 임시변통책은 무엇인지, 실질적으로 어려운 점은 무엇인지 파악하려고 했습니다. 심지어 몇몇 학생들은 따뜻한 침대와 따뜻한 식사나 음료를 살 돈이 없는 것이 어떤 의미인지 더 잘 이해하기 위해 돈과 열쇠를 집에 두고 거리에서 며칠 밤을 보내기도 했습니다.

그 탐색 과정을 마친 후 학생들은 오늘날 우리가 페르소나라고 부르는 다양한 유형의 노숙인이 존재한다고 말했습니다. 자발적이거나 비자발적인 경우, 약물이나 건강 문제가 있는 경우와 없는 경우, 장기 또는 단기 노숙인 등이 있었죠. 하지만 그들은 한 가지 공통점이 있었습니다. 거리에서 살면 존엄한 삶을 살기가 매우 어렵다는 것이었습니다.

학생들은 노숙을 완전히 없애고 모든 사람이 집을 갖는 것이 최선이겠지만, 7주 안에 세상을 바꿀 수는 없으니 노숙 생활 중에서도 존엄한 생존을 제공하는 서비스를 만들어보자고 했습니다. 그들은 다양한 이해관계자들, 무엇보다 노숙인들과 함께 공동 창작을 시작했습니다. 그리고 많은 아이디어를 내놓았습니다.

이것은 90년대 원본 사진으로 영구 주소 우편함을 보여줍니다. 당시에는 월드와이드웹이나 이메일 주소가 없었기 때문에 사람들에게 주소를 제공하는 것이 정말 중요했습니다. 주소가 있어야 행정 기관, 잠재적 집주인, 잠재적 고용주와 소통할 수 있었기 때문입니다. 그들은 큰 문제가 되기 전에 경미한 부상을 치료해주는 작은 의료 서비스를 갖는 아이디어도 냈습니다. 화장실 사용 장소 제공, 샤워, 세탁과 같은 위생 서비스에 대한 아이디어도 많았습니다. 무엇보다 학생들은 노숙인들이 그 공간에서 손님으로 대우받는다는 명확한 신호를 보내기 위해 리셉션을 만들었습니다.

이러한 내용들이 노숙인들과 논의되었을 때 그들은 이렇게 말했습니다. 우리가 그곳에서 받는 서비스에 대해 약간의 돈을 지불하는 건 어떨까요? 왜냐하면 그러면 우리는 고객이 될 수 있잖아요. 우리는 그것이 정말 흥미롭다고 생각했습니다. 서비스의 고객이 된다는 것은 특정한 역할을 갖는 것입니다. 왜냐하면 그러면 특정한 권리를 갖게 되고, 당신이 얻는 것에 대해 지불하고 있으므로 특정한 양과 특정한 질을 요구할 수 있기 때문입니다.

이 모든 논의 끝에 이것이 우리가 쾰른 시와 교회, 노숙인들에게 발표한 최종 프로토타입이었습니다. 재미있는 점은 모두가 열광했다는 것입니다. 의료 서비스, 위생 서비스, 따뜻하고 보호받는 환경에 있을 수 있는 장소를 제공한다는 아이디어뿐만 아니라, 그 뒤에 있는 조직적 구조 때문이었습니다. 그 구조는 노숙인들이 이곳에서 일자리를 얻고 그 공간에서 일할 수 있다는 것이었습니다. 연구 결과 노동과 존엄성은 강력하게 연결되어 있었기 때문입니다.

우리는 실행 작업에 착수했고, 이것이 현재의 모습입니다. 걸리버(Gulliver)라고 불리는 노숙인을 위한 생존 기지입니다. 이곳 쾰른 중앙역에 위치해 있으며 현재 24년 동안 존재해 왔습니다. 우리가 처음 개념화했던 것보다 더 발전했습니다. 실행 과정에서 더 큰 공간을 찾게 되어 작은 카페를 만들었고, 사진에서 보시듯 노숙인들이 일하고 있습니다. 그들은 쇼핑, 요리, 음식 판매, 청소 등 모든 일을 하며 그 대가를 받습니다. 그리고 그것은 많은 사람들의 삶에 정말 큰 영향을 미쳤습니다.

이것은 세탁실입니다. 제가 이 사진을 좋아하는 이유는 디자인이 가장 아름다운 것에 관한 것이 아니라, 특정 맥락에서 작동하는 것에 관한 것임을 보여주기 때문입니다. 걸리버에서는 지난 20여 년간 기물 파손이 전혀 없었는데, 이는 정말 대단한 일이며 시스템이 정말 작동하는 것 같습니다. 이것은 아주 초기 컴퓨터였는데 여러 번 교체되었고, 오늘날 기본적으로 모든 노숙인이 자신의 디지털 기기를 가지고 있습니다. 제가 걸리버에 대해 정말 좋아하는 점은 살아있는 시스템으로서 지속적으로 스스로를 재창조한다는 것입니다. 이것은 최근 혁신 중 하나인 초대형 사물함입니다. 노숙인들이 소지품을 장기간 보관할 수 있어 짐을 들고 다니는 부담을 덜 수 있습니다. 그리고 이것은 디지털 기기 충전소의 질 나쁜 사진입니다. 왜냐하면 모든 사람이 디지털 기기를 가지고 있기에 노숙 상태일 때 눈을 떼면 도난당할 위험 없이 어디서 충전할 수 있는지가 문제이기 때문입니다.

이것은 1세대 서비스디자이너들의 프로젝트였습니다. 오늘날 저는 그들이 지도 제작자였다고 말하고 싶습니다. 우리는 서비스디자인의 첫 번째 지도를 그렸고, 정의를 내리고, 프로세스를 정의하고, 복잡한 시스템에서 작동하는 방법을 발명하고, 우리의 세계관을 정의했습니다. 어찌 보면 집단지성이었죠. 그들은 서비스디자인의 첫 정착지를 건설한 사람들이었습니다. 아직 존재하지 않는 것을 건설하려면 정착지가 필요하고, 땅에 닻을 내려야 한다는 것을 상상하실 수 있을 겁니다.

그것이 2004년에 저와 몇몇 사람들이 서비스디자인네트워크의 씨앗을 뿌린 이유 중 하나였습니다. 런던의 엔진(Engine), 라이브워크(Livework) 같은 에이전시들, 밀라노 공과대학이나 시카고 IIT 같은 대학들에서 이미 비물질적 시스템 디자인에 대한 관심이 나타나고 있었습니다. 2008년에 우리는 공식적으로 서비스디자인네트워크를 조직으로 출범했습니다.

우리의 사명은 서비스디자인을 새로운 표준(New Normal)으로 만드는 것, 모든 민간 또는 공공 조직이 이를 실천하게 하는 것, 모든 대학이 디자인 학생들에게 이를 가르치게 하는 것, 연구 자금이 지원되고 지식이 지속적으로 개발되게 하는 것, 그리고 서로 배울 수 있는 같은 생각을 가진 사람들의 커뮤니티를 구축하는 것이었습니다.

그것이 2008년이었고, 실제로 외부 세계가 주목하기 시작했습니다. 정부와 기업들이 서비스디자인의 가치를 보기 시작했고, 이는 제가 교수직을 시작할 때 꿈꿨거나 기대했던 것 이상이었습니다. 이것은 여러분 중 많은 분들이 아실 만한 랜드마크입니다. 2014년 영국 정부는 디지털 서비스디자인을 위한 서비스디자인 매뉴얼을 발표했습니다. 이는 적절한 연구 없이는 해결책도 없다는 것을 의미했습니다. 항상 관련 이해관계자를 참여시키고, 최종 사용자를 참여시키고, 첫 번째 아이디어에 성급히 뛰어들지 말고, 공동 창작이 일어나고 대안이 만들어지도록 확인하며, 프로토타입을 만들고 테스트하고 대중에게 공개하기 전에 반복 수정해야 한다는 것이었습니다.

서비스디자인 매뉴얼은 저에게 획기적인 사건이었지만, 동시에 루프트한자 같은 대기업들도 혁신을 위해 서비스디자인을 사용하기 시작했습니다. 예를 들어 유럽 최초의 5성급 항공사가 되기 위한 프로젝트는 IDEO와 이곳 KISD의 제 연구팀의 지원으로 수행된 서비스디자인 프로젝트였습니다.

오늘날 서비스디자인은 어디에나 있습니다. 이것은 핀란드 오울루 대학 병원의 예입니다. 핀란드 최대 병원 시스템 중 하나인 이곳은 서비스디자인 프로세스를 통해 세계에서 가장 스마트한 병원이 되고자 했습니다. 그래서 그들은 환자뿐만 아니라 병원 내 다양한 이해관계자 그룹, 간호사, 의사, 관리자 등 모든 사람을 참여시켰습니다. 그들은 관찰 워킹, 온갖 종류의 워크숍과 역할극을 수행했습니다. 결국 400회 이상의 워크숍, 1,000시간 이상의 시간 투자, 5,500명 이상의 의료 전문가가 참여하여 이 새로운 병원 시스템을 만들었습니다. 오늘날 이곳은 병원이 무엇이 될 수 있는지 보여주는 뛰어난 사례가 되었고 전 세계 사람들이 이 병원을 방문하기 위해 오울루로 여행을 갑니다.

또 다른 예로 이것이 무엇인지 맛보기만 보여드리겠습니다. 아름다운 건물이고 훌륭한 건축물이지만, 헬싱키의 공공 도서관인 오디(Oodi) 도서관은 사실 서비스디자인 프로젝트입니다. 이것은 오디 도서관의 웹사이트입니다. 이 도서관은 시민들과 다른 모든 이해관계자와 함께 디자인되어 우리 시대에 필요한 도서관이 되었습니다. 단순히 책만 있는 것이 아니라 문화, 문화의 공유, 문화에 대한 접근이 필요합니다. 이 도서관에서는 실제로 오페라 티켓이나 차를 빌릴 수 있고, 옷을 수선할 수 있으며, 가상 현실에서 AI 주도 혁신을 할 수 있습니다. 기본적으로 모든 것이 가능하며, 헬싱키 시민들은 이 도서관이 도시와 시민을 위해 하는 일에 대해 만장일치로 자랑스러워합니다.

이 기간 동안 저는 2세대 서비스디자이너들이 무대에 올랐다고 말하고 싶습니다. 그들에게 프로세스는 숨 쉬는 것과 같습니다. 심층 연구를 하고, 문제 공간을 정의하고, 아이디어를 내고 공동 창작하며, 프로토타입을 만들고 테스트하고 반복하여 구현을 위한 콘셉트를 정의합니다. 이것은 스토리보드나 멋진 아이디어를 만들기 위한 것이 아닙니다. 좋은 서비스디자인 프로젝트는 진정한 변화를 일으키기 위해 노력하는 것입니다. 2세대 디자이너들은 겉만 번지르르하고 깊이가 없는 디자인 연극(design theaters)을 하는 것이 아니라 실제 변화를 만들고자 합니다.

서비스디자이너의 역할은 확장되었습니다. 우리는 클라이언트를 사용자로 연결합니다. 따라서 최종 사용자에게만 집중하는 것이 아니라 클라이언트를 사용자로 인식하고 그들의 목표, 생태계, 언어를 이해해야 합니다. 우리는 그들을 혁신의 영웅으로 만들어야지, 창의적인 디자이너가 재미있는 해결책을 들고 무대에 나타날 때 옆에 서 있는 단순한 구경꾼으로 만들어서는 안 됩니다. 아니요, 클라이언트가 혁신의 공동 창작자가 되는 것이 중요합니다.

우리는 네트워크를 구축하고 명백한 것 너머의 동맹을 찾아야 합니다. 디자이너 혼자서는 변화를 일으킬 수 없습니다. 따라서 디자인이 작동하는 방식을 강화하기 위해 조직 내 변화 주도자들의 생태계를 만들어야 합니다. AI를 대체물이 아니라 도구로 마스터해야 합니다. 따라서 오늘날 서비스디자이너는 더 의미 있는 디지털 시대의 건축가입니다.

마지막으로 서비스디자인은 많은 것을 할 수 있습니다. 다양한 형태와 색깔로 나타납니다. 연구팀, 워크숍 진행자, 시각화 담당자로 올 수 있고, 조직 변화를 위한 변혁 촉진자, 비즈니스 혁신 또는 생태적 갱신을 위해 올 수도 있습니다. 서비스디자인을 할 때는 경계가 어디인지, 프로젝트가 달성하려는 것이 무엇인지 매우 명확해야 합니다.

디자이너로서 우리는 변화를 강요할 권한은 없지만 영감을 줄 힘은 있습니다. 그것은 댄 힐이 말한 것입니다. 그리고 덧붙이자면 우리는 변화를 이끌 힘이 있습니다. 이 시점에서 오늘 저와 함께해주신 앤디 폴레인에게 마이크를 넘기고 싶습니다. 앤디에게 스포트라이트를 비춰주세요. 그는 디자인 리더십 코치이며, 서비스디자인이 DNA에 새겨진 분이라고 말하고 싶습니다. 제가 아는 가장 전문적인 서비스디자이너 중 한 명이자 혁신 컨설턴트입니다. 그가 서비스디자인이 어떻게 이사회에 진출할 수 있는지, 리더십과 서비스디자인이 현실에서 무엇을 만들어낼 수 있는지 더 잘 이해하도록 도와줄 것입니다. 앤디, 함께해서 기쁩니다. 박수 부탁드립니다.

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Andy Polaine: 감사합니다. 제가 늦은 이유는 Zoom에 장애가 생겨 로그인을 할 수 없었기 때문입니다. 흥미롭게도 이 이야기는 제가 할 주제와 연결됩니다. 저는 약간의 자기 홍보를 하자면, 우리는 최근 10월에 서비스디자인 책의 2판을 출간했습니다. 처음 쓰기 시작한 지는 14년, 출판된 지는 12년이 지났습니다. 원래는 2판이나 다른 책을 쓰고 싶지 않았지만, 공동 저자인 벤(Ben)과 라브란스(Lavrans)와 함께 앉아서 시간이 지나면서 무엇이 변했고 무엇이 그대로인지 논의했습니다. 꽤 흥미로운 대화였고, 이 주제와도 연결됩니다. 원작에서 우리가 이야기했던 것 중 하나는 산업적 사고방식에서 서비스 마인드셋으로의 전환이 필요하다는 것이었습니다.

지난 15년 동안 디지털 제품 디자인과 제품 주도 기업들의 부활 혹은 상승이 있었습니다. 그와 함께 제품의 언어와 산업화의 언어가 등장했습니다. 사람들은 디지털 제품을 선적(ship)한다고 말하지만, 사실은 그렇지 않습니다. 단지 코드를 누군가의 컴퓨터에 업로드할 뿐입니다. 조립 라인 아이디어처럼 복잡한 작업을 작은 부분으로 나누어, 소위 비숙련 노동자도 큰 그림을 알 필요 없이 각자 할 일을 할 수 있게 만듭니다. 자동차의 바퀴를 끼우거나 와이퍼를 끼우는 것처럼요. 자동차 자체는 만들어지지만, 그 디자인은 처음부터 끝까지 변하지 않습니다. 그것은 생태계가 아닙니다.

우리가 목격한 것은, 이런 방식이 매우 인기가 있었고 엄청난 효율성을 창출했으며 좋은 점도 많았다는 것입니다. 하지만 동시에 꽤 사일로(silo)화된 사고방식을 다시 불러왔습니다. 디지털 분야에서는 앱의 서로 다른 부분을 작업하는 기능 팀(feature teams)들이 서로 대화하지 않는 모습을 봅니다. 이는 문제입니다. 책에서 제가 쓴 건지, 라브란스나 벤이 쓴 건지 모르겠지만 우리는 이렇게 말했습니다. 사일로에서 만들어진 서비스는 조각난 상태로 경험된다(Services created in silos are experienced in bits). 연결되지 않은 관점을 가질 때 서비스는 정말로 고통받기 시작합니다.

제가 늦은 이유인 Zoom 장애나, 최근의 AWS 장애, Microsoft 장애 등을 보면 우리가 제품이라고 생각하거나 제품이라고 이야기하는 이 모든 디지털 사물들이 사실 얼마나 취약한지 알 수 있습니다. 이것들은 제품이 아닙니다. 이 모든 것들은 사실 서비스입니다. 서버가 다운되어 앱을 열려고 해도 빈 사각형만 보인다면, 그때 깨닫게 됩니다. 이 모든 것을 지탱하는 생태계가 있고, 앱이나 웹사이트 자체는 단지 서비스의 대리자(proxy)이자 터치포인트일 뿐이며, 작동하지 않는다는 것을요.

이것이 중요한 이유는 디지털 분야에서도 중요하지만, 이들을 혼합할 때도 중요하기 때문입니다. 튤립 밭처럼 보이는 사진이 있지만, 사실 이것은 중국의 자전거 공유 서비스에서 버려진 자전거들의 산입니다. 말 그대로 이런 산들이 있습니다. 제품 마인드셋, 즉 물건을 제조해서 세상에 내놓고 그 이후는 신경 쓰지 않아도 된다는 생각과 실리콘 밸리의 디지털 파괴적 혁신(disruption), 출시 및 확장(launch and scale) 접근 방식이 결합되면 정말 심각한 문제가 발생합니다. 이것이 그중 하나입니다.

이것이 제가 서비스디자인이 회사 차원에서 가장 깊은 수준, 즉 우리의 비즈니스 모델은 무엇인가, 우리의 책임은 무엇인가, 우리 생태계는 원자재부터 폐기까지 어떻게 작동하는가를 고민하는 것이 중요하다고 생각하는 이유입니다. 복잡성(complexity)은 난해함(complicated)과는 다릅니다. 복잡성은 모든 것이 다른 모든 것과 연결된 상태입니다. 이를 과도하게 단순화하여 해결하려고 하면 실패하는 단순한 해결책만 내놓게 됩니다. 우리는 이런 사례를 계속해서 봅니다.

비르기트가 앞서 이야기했던 생태계적 관점에서, 영화 제국의 역습의 한 장면을 아실 겁니다. 요다가 루크에게 포스는 우리를 둘러싸고 있고 모든 것 사이에 존재한다고 말합니다. 모든 것이 다른 모든 것과 상호작용한다는 생각은 진정한 시스템 사고적 관점입니다. 시스템은 복잡하고 통일된 전체를 형성하는 상호작용하고, 상호 연관되고, 상호 의존적인 부분들의 그룹이며, 특정한 목적을 가집니다. 산업적 메타포는 모든 것을 작은 부분으로 나누어 제조의 용이성이나 효율성을 높이려 하지만, 이 모든 것을 연결할 때 무너집니다. 서비스디자인이 가져오는 것 중 하나는 개별 사물을 보면서도 그것들이 존재하는 생태계도 함께 보는 춤과 같은 관점이라고 생각합니다.

제가 좋아하는 메타포 중 하나는 정원, 특히 조경 정원입니다. 저는 영국인이라 영국에는 아름다운 대저택들이 많은데, 케이퍼빌리티 브라운(Capability Brown)이나 험프리 랩턴(Humphry Repton) 같은 18세기 후반 조경가들은 자신의 생애에는 완성된(성숙한) 모습을 볼 수 없는 것들을 디자인했습니다. 저는 우리 삶의 주요 서비스인 이동성, 통신, 복지, 금융 등을 생각하면, 이것들은 여기 계신 우리 모두가 태어나기 전부터 있었고 우리가 죽은 후에도 있을 것이라고 생각합니다. 미래를 위한 좋은 조상(good ancestors)이 되는 방법을 생각하는 것이 매우 중요합니다. 영국의 gov.uk나 미국의 이전 사례 같은 디지털 서비스디자인은 미래를 위한 기준선을 마련한다는 점에서 매우 중요합니다.

하지만 서비스는 복잡성 안에 중첩되어 있습니다. 어떤 터치포인트나 비즈니스도 진공 상태에 존재하지 않습니다. 모든 부분은 연결되어 있습니다. 단일 터치포인트(이것이 제품 관점입니다. 앱이나 웹사이트)는 다채널 서비스(전화, 앱, 사람, 인쇄물 등) 안에 살고 있고, 그 서비스는 여러 서비스를 가진 비즈니스 생태계 안에 살고 있으며, 그 비즈니스는 정치, 경제, 사회, 기술, 환경, 법적 생태계(PESTLE) 안에 살고 있습니다. 그것들은 정말 상호 연결되어 있고 복잡성은 기하급수적으로 커집니다. 서비스디자인의 기술은 프로세스와 사고방식을 통해 이러한 줌 레벨 사이를 이동하며 각 부분을 디자인하면서도 그 사이의 연결 조직을 잃지 않는 것입니다. 그것이 정말 중요한 측면입니다.

좀 더 긴 이야기가 있지만 짧게 줄이자면, 제가 살았던 호주 멜버른에서 마이키(Myki) 카드라는 교통 카드를 출시했습니다. 처음에 마케팅할 때 잊지 말고 탭하고 타세요(touch on and touch off)라고 했습니다. 하지만 실제로는 카드 리더기가 느렸고 여러 터치포인트 실패가 모여 있었습니다. 리더기는 느렸고, 웹사이트는 작동하지 않았습니다. 카드를 충전하려고 할 때(보통 트램을 탈 때 충전 안 된 걸 깨닫죠) 즉시 충전되기를 기대하지만, 초기에는 카드를 업데이트하는 데 7일이 걸렸습니다.

이 모든 것들이 재앙으로 이어졌습니다. 인간의 실제 경험은 트램에서 내리려고 필사적으로 카드를 계속 대고 있는 것이었고, 그 때문에 트램이 움직이지 못했습니다. 멜버른의 트램은 도로를 차와 공유하기 때문에 트램이 멈추면 모든 교통이 멈춥니다. 속도를 높이려는 목적이 정반대의 효과를 낳았습니다. 그 후 경영 컨설팅 회사를 불러 수정했지만 예산은 엄청나게 불어났고, 이것은 공적 자금이었습니다. 이 돈으로 살 수 있는 다른 것들을 나열할 수도 있을 겁니다. 결국 거대한 재앙이 되었고, 이는 터치포인트들의 결합이 인간의 경험과 만나는 방식에 대한 문제였습니다.

이것이 제가 생태계적 사고가 중요하다고 계속 말하는 이유이며, 마지막으로 조직 변화에 대한 이야기로 이어집니다. 조직들을 보면 분기별 보고나 고객 경험 이니셔티브 같은 짧은 주기에 갇혀 있거나, 매우 일방적이고 좁은 이니셔티브가 만들어지는 것을 봅니다. 저도 겪었습니다. 몇 년 전 호주 통신사 프로젝트에서 일했는데, 5년 후 다른 클라이언트 이해관계자가 와서 새로운 고객 경험 프로젝트를 하자며 어떤 작업물을 보여주었습니다. 저는 우리가 5년 전에 했던 작업입니다 라고 말했습니다. 저는 당시 다른 회사에 있었던 동료와 함께 만든 저니맵의 포스트잇 사진을 가지고 있었고, 그분은 원본 파일을 가지고 있었습니다. 무슨 일이 있었던 걸까요? 이해관계자가 바뀌고 조직 개편이 있었지만, 근본적인 구조는 바뀌지 않았던 것입니다. 그들은 조직적 기억상실증에 걸려 좀비 프로세스를 갖게 되었습니다. 어떤 일이 일어나는 데는 이유가 있지만 아무도 그 이유를 모르고, 정책이 있지만 아무도 왜 있는지 모릅니다. 추적해보면 때로는 터무니없기도 합니다.

조직 변화를 시도할 때 조직 자체가 디자인 대상이 됩니다. 그래서 사실은 조직을 재설계(redesign)하려고 노력하는 것입니다. 저는 회사는 사실 실재하지 않는다는 말을 하곤 합니다. 회사는 단지 아이디어일 뿐입니다. 자산을 가지고 있긴 하지만, 생각해보면 회사는 무언가를 성취하려는 사람들의 집합일 뿐입니다. 따라서 조직 변화를 실행하는 것은 사실 사람들의 일하는 방식, 습관, 기본 프로세스를 바꾸려고 노력하는 것입니다. 그렇지 않으면 진정한 변화를 얻지 못합니다.

서비스디자인을 단순히 터치포인트를 예쁘게 만드는 위에 덧붙이는 것이나 스프레드시트 관점의 조직 변화가 아니라, 변화 방법론(change methodology)으로 생각할 수 있습니다. 우리가 아는 것 중 하나는 변화 관리 프로그램의 약 70%가 실패한다는 것입니다. 여러 이유가 있겠지만 직원들의 변화 수용이 성공의 가장 큰 예측 변수 중 하나입니다. 기업들이 고객 중심에 집중하지 않을 때 변혁의 성공은 매우 제한적이지만, 고객 중심을 택하면 성공률이 21%에서 53%로 급증합니다. 부분적으로는 직원과 고객이 그림에서 빠진 상태에서 변화를 만들려고 하면 지지를 얻지 못하고 반발만 사기 때문입니다. 동시에 전체 생태계를 생각해야 합니다. 어떤 정책, 프로세스, 사람들이 제품이나 기술과 함께 관련되어 있는지 말이죠.

경영진은 일선 경험을 무시하는 경향이 있습니다. 콜센터 직원에게 물어보면 어떤 서비스가 잘못되었는지 정확히 알려줄 것입니다. 앱 스토어 리뷰를 읽으면 서비스의 문제점을 알 수 있습니다. 하지만 그들은 그것을 무시합니다. 그것은 노동자는 블루칼라 비숙련 인력이고 경영진은 공장을 내려다보는 유리 상자 안에 있으며 무슨 일이 일어나는지 안다고 생각하는 산업적 유산입니다. 동시에 기술도 사람 없이 구현되면 무너집니다. 마이키 카드의 이야기가 그렇습니다.

서비스디자인은 직원이나 고객의 생생한 경험과, 이 오퍼링이 무엇이어야 하고 어떻게 연결되는지에 대한 전략적 관점, 그리고 터치포인트들이 더 큰 생태계와 어떻게 상호작용하는지에 대한 연결을 가져오는 데 정말 강력합니다. 이것이 이사회에서 나누는 대화와 결합되는 것이 정말 중요합니다. 마지막으로 디자인의 초능력은 다이어그램, 스케치, 청사진, 그리고 서비스디자인의 클리셰 같은 것들, 나아가 프로토타입을 통해 아이디어를 유형화(tangible)하는 능력입니다. 일단 그것을 갖게 되면 사물을 놓고 대화하게 되므로 불일치의 여지가 훨씬 줄어듭니다. 이것이 이사회에서 서비스디자인을 설교하는 저의 내용이며, 산업적 사고에서 생태계적 사고로의 전환입니다. 여기서 멈추겠습니다. 감사합니다.

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Dorothy: 감사합니다, 앤디와 비르기트. 정말 흥미로운 발표였습니다. 이제 Q&A 섹션으로 넘어가겠습니다. 제 소개를 짧게 하자면, 저는 도로시 발라드(Dorothy Ballad)이고 WDO의 커뮤니티 참여 담당자입니다. 많은 WDO 회원들이 참석해 주셔서 기쁩니다. WDO가 처음이라면 제게 연락 주시면 됩니다. 이메일을 채팅창에 남기겠습니다. 비르기트 님도 화면에 함께해 주세요.

질문이 한두 개 들어왔는데 이것부터 시작하겠습니다. 최고위급 경영진과 교류하려고 할 때 서비스디자인은 어떤 종류의 도전에 직면하나요? 앤디에게 먼저 여쭤볼까요?

Andy: 디자인이라는 단어 자체가 도전입니다. 책에서도 디자인을 변화 방법론이라고 이야기했는데, 디자인이라는 단어 대신 그렇게 말한다면 다른 사고방식을 얻을 수 있을 겁니다. 두 가지 도전이 있습니다. 하나는 디자인이 포스터나 예쁜 것을 만드는 것으로 보이기 때문에, 사람들이 왜 그런 사람들이 이 분야에서 할 말이 있겠느냐고 생각한다는 것입니다. 디자인의 결과물(아티팩트)과 우리가 방금 이야기한 사고방식 사이의 불일치에 대한 이해가 부족한 것이 도전입니다.

이를 극복하는 방법은 제가 말씀드린 대로 아이디어를 빠르게 유형화하여 보여주는 것입니다. 사람들이 무언가를 보면 오, 그래, 당연히 우리가 원하는 거야 라고 할 수 있기 때문에 꽤 강력합니다.

두 번째는 매우 예측 가능하고 프로세스 주도적이며 1년 뒤에 무슨 일이 일어날지 정확히 알고 싶어 하는 욕구와, 디자인은 본질적으로 프로세스 주도적이지만 결과가 무엇일지 정말 모르지만 결국 도달할 것임을 아는 것 사이의 긴장입니다. 이것은 문화적 충돌이며 정말 어렵습니다. 그래서 그로 인한 두려움과 불안을 완화하기 위해 소리 내어 일하기(working out loud)를 많이 해야 합니다.

Birgit: 제가 덧붙여도 될까요? Managing as Designing(디자인으로서의 경영)이라는 멋진 책이 있습니다. 과거의 관리자들은 통제하고, 의사결정자가 되고, 책임을 지려 했다는 것을 보여줍니다. 하지만 시대가 변하고 있습니다. 리더십은 가능하게 하고, 미래를 공동 창작하고, 프로토타입을 만들고, 항상 불완전한 데이터를 바탕으로 결정을 내리는 것이며, 이를 협력적으로 수행되는 디자인 프로세스로 여기는 것입니다.

저는 경영(managing)보다는 디자인으로서의 리더십(leading)이라고 말하고 싶습니다. 리더십은 앞으로 나아가는 에너지, 변화를 위한 에너지를 만드는 것에 더 가깝기 때문입니다. 최고경영진(C-suite)에 그런 마인드셋이 아직 갖춰지지 않은 경우가 있습니다. 심지어 젊은 임원들도 디자인을 협력적 방식으로 미래를 창조하는 수단으로 사용하기보다는, 관리자가 되어야 한다고 느끼는 것 같습니다.

Dorothy: 감사합니다, 비르기트. 그 질문과 연결되는 내용인데요, 이 분야는 조직 내 어디에 위치해야 할까요? 앤디에게 먼저 여쭤볼까요?

Andy: 참 어려운 질문이네요. 저도 몇 가지 견해가 있는데, 비르기트 님이 먼저 하시겠어요?

Birgit: 제가 먼저 하겠습니다. 여러 시나리오가 있다고 생각합니다. 아주 구체적으로 여기 쾰른 시에서는 지난 6~7년 동안 디지털 트랜스포메이션에 서비스디자인을 접목해 왔습니다. 그 결과 시장실 직속으로 혁신 사무소가 설치되었습니다. 저는 이것이 서비스디자인을 최상위 레벨에 배치하는 훌륭한 방법이라고 생각합니다. 전략을 개발하고, 정책을 수립하고, 조직 내 문화를 바꾸는 데 관여할 수 있기 때문입니다. 이런 일은 영향력 있는 재정 및 의사결정 프로세스에 직접 접근할 수 있을 때만 가능합니다.
하지만 마케팅 부서에 뿌리를 둔 서비스디자인 랩도 있습니다. 시장의 니즈가 무엇인지 더 잘 이해하고, 그 니즈를 회사와 최종 사용자에게 가치 있는 오퍼링으로 변환하는 것을 돕습니다. 그래서 매우 운영적인 역할을 할 수도 있습니다. 그리고 그 사이의 어떤 위치도 가능합니다.
몇 년 전 도이치 텔레콤과 함께 인하우스 서비스디자인에 대한 연구를 진행했는데, 저희 서비스디자인네트워크 웹사이트에서 무료로 보실 수 있습니다. 그 연구에서는 비즈니스 혁신, 고객 만족, 그리고 다른 두 가지 영역 등 서비스디자인이 위치할 수 있는 4가지 사분면을 보여줍니다. 시간을 너무 많이 쓰고 싶지는 않지만, 서비스디자인을 배치할 수 있는 옵션이 정말 다양하다는 점은 흥미롭습니다.
* https://www.service-design-network.org/headlines/design-driven-transformation-deutsche-telekom  

비르깃 마거 교수는 서비스디자인이 조직 내에서 담당하는 역할의 성격(전략적 vs 운영적)과 초점(내부 혁신 vs 외부 고객)에 따라 다음과 같이 구분한다. 비르깃 마거 교수는 서비스디자인이 단순히 마케팅의 도구가 아니라, 조직의 전략적 위치(시장실 직속 등)에 있을 때 비로소 재정 및 의사결정 프로세스에 관여하며 진정한 변화를 이끌어낼 수 있다고 강조한다.
비즈니스 혁신 (Business Innovation)
서비스디자인을 조직의 전략적 최상위 레벨에 배치하는 경우.
새로운 비즈니스 모델을 창출하거나 정책을 수립하고, 조직 전반의 미래 전략을 설계하는 역할을 한다. 본문에서 언급된 쾰른 시의 혁신 사무소가 이 사례에 해당함.
고객 만족 (Customer Satisfaction)
고객 경험(CX)을 개선하고 서비스 품질을 높이는 데 초점을 맞춘 경우.
사용자의 목소리를 분석하여 기존 서비스의 접점을 개선하고, 고객 충성도를 높이는 활동을 주로 수행한다.
조직 문화 및 변화 (Organizational Change / Cultural Transformation)
조직 내부의 일하는 방식을 바꾸고 서비스 마인드를 내재화하는 데 주력하는 영역이다.
부서 간의 장벽(Silo)을 허물고 협력적인 문화를 조성하며, 직원들이 서비스디자인 사고방식을 가질 수 있도록 돕는다.
운영 및 실행 (Operational Efficiency / Delivery)
마케팅이나 특정 제품 부서에 소속되어 구체적인 서비스 오퍼링을 설계하고 실행하는 운영적 역할.
시장의 니즈를 즉각적으로 서비스 결과물로 변환하여 현업에 적용하는 실무적인 기능을 담당한다.

Andy: 네, 비르기트 님이 말씀하신 모든 것에 동의합니다. 제가 지난 몇 년간 목격한 것은 앞서 언급했던 내용의 증거이기도 합니다. 디지털 분야에서는 제품 팀이나 기능 팀들이 존재하고 그들이 사일로화되어 있다는 점입니다. 서비스디자이너들은 종종 이 팀들을 수평적으로 가로질러 작업하기 위해 투입됩니다. 그 팀들이 작은 탑처럼 독립적으로 일하는 것에도 장점은 있으니까요.
하지만 서비스디자이너들은 수평적으로 작업하며 전체 지도를 그립니다. 가장 잘 알려진 예가 에어비앤비입니다. 브라이언 체스키는 기본적으로 "우리 회사에 작은 공장들이 너무 많은데, 회사가 어떻게 돌아가는지 더 이상 모르겠다"는 지점에 도달했었습니다. 레베카와 그녀의 팀이 에어비앤비가 작동하는 방식에 대한 거대한 청사진을 그려냈고, 그것은 효과적이었습니다.
물론 여전히 조직적인 문제는 남습니다. 그 사람들이 누구에게 보고해야 하는가? CTO인가, CEO인가, CPO인가? 이건 어렵습니다. 하지만 부분적으로는 질문 자체가 틀렸을 수도 있다고 생각합니다. 진정한 조직적 변화를 위해서는 회사 내 모든 사람이 다른 종류의 사고방식을 가져야 하기 때문입니다. 모든 사람이 서비스디자이너의 구체적인 기술을 가질 필요는 없지만, 서비스디자인의 사고방식과 일부 기술은 조직 내 모든 사람에게 속해야 합니다. 주의하지 않으면 마치 "비즈니스는 조직 내 어디에 살아야 합니까?"라고 묻는 것과 비슷해지는데, 우리는 그런 질문은 하지 않으니까요.

Dorothy: 또 다른 질문입니다. 예산이 부족하고, 일정이 촉박하고, 범위가 고정된 경우 서비스디자인이 생태계적 사고를 주도하는 능력은 어떻게 달라지나요? 자원과 시간, 유연성이 더 많을 때와 비교해서요.

Birgit: 제가 시작할 수 있습니다. 우리는 더 애자일(agile)하게 일하는 법을 배워야 한다고 생각합니다. 초기에는 심층 연구를 즐겼고, 정말 아름다운 저니맵과 페르소나를 만드는 데 많은 시간과 노력을 들였습니다. 물론 리소스도 많이 들었죠. 이제 AI가 등장하여 테이블에 앉았으니, 우리는 AI가 가져오는 능력을 사용하여 일부 작업에서 부담을 덜되, AI가 완전히 보지 못하는 소외된 영역에 대한 적절한 연구의 책임은 잃지 않아야 합니다. 프로세스를 가속화하기 위해 이러한 리소스를 사용해야 합니다.
그리고 덧붙이자면, 앞서 언급했듯이 혼자 할 수 없다고 생각합니다. 조직 내에서 운동(movement)을 만들려고 노력해야 합니다. HR, 조직 개발, 재무 부서, IT 부서 등에서 과거와는 다른 방식으로 변화를 일으키고자 하는 이해관계자들을 찾아야 합니다. 그런 네트워크, 그런 운동이 있다면 프로세스를 가속화하는 데 도움이 됩니다. 이것이 제 생각입니다.

Andy: 동의합니다. 말하지 말고 보여줘라(Show don't tell) 측면도 있습니다. 고정된 범위라는 부분이 걱정되는데, 그들이 무엇을 의미하느냐에 따라 다릅니다. 조직이 변화에 관심이 있는데 범위를 고정한다면 사실 변화에 관심이 없는 것입니다. 그래서 부분적으로는 그 원래의 문제를 공략하는 것입니다.
하지만 우리가 할 수 있는 일 중 하나는 사물들이 어떻게 연결되어 있는지 보여주고, 이러한 문제들이 어떻게 발생하는지 보여주는 것입니다. 때로는 백스테이지 초반에 있는 문제가 나중에 고객의 문제로 표면화되는데, 겉보기엔 연결되지 않은 것 같지만 추적해보면 연결되어 있습니다.
그것을 보여줄 때 스토리텔링이 정말 중요합니다. 목업, 프로토타입, 데모 등을 이제 꽤 빠르게 만들 수 있습니다. 일단 그 단계에 도달하면 어느 정도 동의를 얻게 되고, 그러면 역으로 추적해서 "좋아요, 우린 여기 있고 이런 아이디어가 있지만 이건 일련의 가정에 기반하고 있습니다. 가정은 위험한데 그 위험을 감수하고 싶나요?"라고 말할 수 있습니다. 위험(risk)이라는 용어로 이야기하면 보통 경영진이 행동에 나서게 됩니다. "그럼 어떻게 위험을 찾고 완화할 수 있죠?"라고 묻게 되고, 그 답 중 일부는 연구를 하러 돌아가는 것입니다. 그래서 종종 스토리를 어떻게 제시하느냐의 문제입니다.

Dorothy: 감사합니다, 앤디. 질문 하나만 더 할 시간이 있네요. 한 참가자분이 "최근에 CTO는 정당화하기 쉽지만 CDO는 어렵다는 코멘트를 들었습니다. 서비스디자인, 엔드 투 엔드 경험 디자인의 투자 수익률(ROI)은 무엇이며 어떻게 가장 잘 측정할까요? 좋은 예시가 있나요?"라고 물으셨습니다.

Birgit: 앤디를 위해 제가 밑밥을 깔아드리겠습니다. 저는 서비스디자인이 창출하는 가치에는 여러 측면이 있다고 생각합니다. 변화를 일으키려는 동기 부여가 더 잘 되는 문화적 변화부터, 다양한 이해관계자의 관점을 더 잘 반영하여 더 견고한 해결책을 만들고 조직 내에서 더 빠르고 성공적으로 구현되는 것, 더 높은 고객 만족, 직원 만족, 더 높은 수익 등이 될 수 있습니다. 히카르도 마틴스(Ricardo Martins)가 서비스디자인이 창출하는 다양한 가치 유형을 보여주는 아주 멋진 포스터를 발표했습니다.
하지만 핵심 이슈는 디자이너들이 측정에 있어 더 일관성이 있어야 한다는 점입니다. 프로젝트 시작 단계에서 프로젝트의 성공 지표가 무엇일지 매우 명확히 해야 합니다. 처음에 생각해야만 나중에 측정할 수 있기 때문입니다. 이사회의 언어를 쓰고 싶다면 사실과 수치가 그 언어의 일부입니다. 우리는 그것들을 생산하고 공유해야 합니다. 따라서 먼저 외부에 존재하는 사실과 수치에 대해 잘 알고 있어야 하며, 자신의 프로젝트에서도 측정하고 있는지 확인해야 합니다. 측정은 시작 단계부터 시작됩니다.

Andy: 네, 전적으로 동의합니다. 기준 데이터를 확보하는 것이 종종 간과됩니다. 고객 경험 전반을 볼 수 있고 비즈니스와 운영도 볼 수 있습니다. 제가 아는 한 통신사 프로젝트가 있는데, 유선 전화 설치 소요 시간에 관한 고객 경험 측면이 있었습니다. 하지만 백스테이지에서는 엔지니어들이 설치를 더 빨리 할 수 있도록 돕는 것을 개발했습니다. 작업당 20분을 절약했는데, 합쳐보니 주당 2시간, 월당 4건의 추가 작업이 가능했습니다. 호주에는 3,000명의 기술자가 있으니 이를 합산하면 그 회사에 월 400만 달러를 절약해 주었습니다.
생태계적 관점이 당신의 이점입니다. 각 항목을 측정할 수 있고 지표는 다르지만, 재무적으로만 본다면 합산했을 때 큰 숫자가 됩니다. 개별적으로 보면 할 가치가 없어 보일 수 있지만요.

Birgit: 정말 추천하고 싶은데, SDN 웹사이트의 사례 연구 데이터베이스를 보세요. 수상 경력이 있는 서비스디자인 프로젝트들은 대부분 그 영향력을 증명해야 했으므로 측정 지표가 포함되어 있습니다.

Andy: 벤이 우리 책의 지표(metrics) 부분도 다시 썼습니다. 그 챕터는 조직 변화 챕터와 마찬가지로 새로운 내용입니다. 솔직히 말해서 저는 많은 경영진(C-suite)의 ROI에 대해 의문을 제기하고 싶습니다. 재무적 관점으로만 생각하는 것은 좀 무딘 도구라고 생각합니다. 결과(outcomes)를 생각하고 거기서부터 시작해서 그 결과를 측정할 지표를 찾아야 합니다. 항상 수치적인 것만은 아닙니다. 측정하기 쉬운 것에만 집중하지 않도록 주의해야 합니다. "중요한 모든 것을 셀 수 있는 것은 아니고, 셀 수 있는 모든 것이 중요한 것은 아니다"라는 말처럼요. 다른 것들도 봐야 합니다.

Dorothy: 아마 그 말이 시간이 다 되기 전에 마지막으로 하실 말씀을 위한 문을 열어준 것 같네요. 괜찮으신가요?

Birgit: 네, 물론입니다.

Dorothy: 비르기트 님께 넘기겠습니다. 감사합니다.

Birgit: 감사합니다, 도로시. 우리는 서비스디자인의 역할이 진화하고 있음을 보여주었다고 생각합니다. 경제적 변화, 생태적 및 사회적 도전, 기술적 혁신을 통해 계속 진화할 것입니다. 3세대 서비스디자이너들이 만들어지고 있고, 그들은 새로운 것을 배우고 새로운 도전에 대비하고 있습니다. 서비스디자인네트워크는 지식 생성과 공유를 정말 촉발하고 지원하고 있습니다. 끊임없이 변화하는 생태계에서 우리가 지속적으로 배우고 지식을 공유하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.

서비스디자인네트워크는 서비스디자인의 경계를 넓히려고 노력하고 있습니다. 여전히 상층부에는 혁신과 변혁을 위해 서비스디자인 접근 방식을 사용하는 것이 얼마나 중요한지 이해시켜야 할 여지가 남아있기 때문입니다. 결국 서비스디자인네트워크는 네트워크와 커뮤니티를 키우고 있습니다. 우리는 서로 공유하고 지지해야 하기 때문입니다. 서비스디자인 커뮤니티는 매우 개방적이고 공유하며 영감을 주는 커뮤니티의 뛰어난 예라고 생각합니다.

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마지막으로, 세계 디자인 기구 덕분에 우리가 2026년 세계 디자인 수도(WDC)의 일부가 되었음을 알리게 되어 기쁩니다. 2026년 세계 디자인 수도는 독일 프랑크푸르트 라인마인 지역이 될 것입니다. 우리 본부가 독일 쾰른에 위치해 있으므로, 2026년 10월 말 프랑크푸르트 라인마인 지역에서 글로벌 서비스디자인 컨퍼런스 2026을 개최하게 되어 매우 기쁩니다. 계속 소식을 듣고 싶다면 소셜 미디어를 팔로우해 주세요.

지금은 앤디, 도로시, 그리고 저를 대신하여, 세계 디자인 기구와 서비스디자인네트워크를 대신하여 감사드립니다. 여러분에게 영감을 주었기를 바라며, 계속 지켜봐 주십시오. 정말 감사합니다.