(영상) LinkedIn은 어떻게 기억에 남는 고객 여정을 설계하는가 - Sam Stern

LinkedIn의 서비스디자인 리드 샘 스턴과 TheyDo의 CEO 요헴 반 더 비어가 출연해, 단순히 매끄러운 경험을 넘어 '기억에 남는' 고객 여정을 설계하는 전략에 대해 이야기를 나눈다. 샘 스턴은 모든 마찰을 제거하려는 기존 CX 업계의 통념에 도전하며, 의도된 지연이나 불편함이 오히려 긍정적인 기억을 강화하는 '좋은 마찰'이 될 수 있음을 행동 과학적 근거와 함께 제시한다.
12,000명 이상의 직원을 위한 내부 서비스디자인이 어떻게 고객 성과로 이어지는지, AI가 리서치 업무의 '조수'를 대체하는 변화 속에 인간의 맥락적 판단력이 왜 대체 불가능한 핵심 역량인지에 대한 통찰을 던진다.

LinkedIn은 어떻게 기억에 남는 고객 여정을 설계하는가 - Sam Stern
출처 : The Experience Edge Podcast
등록일 : 2025. 12. 3.
원본 영상 : https://youtu.be/1LzaR6W0GPo?si=--8Li5oywdTU-WC_   
번역 : 제미나이 (요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)

 

샘 스턴 (Sam Stern)
LinkedIn의 서비스디자인 리드(Service Design Lead)로서 12,000명 이상의 고객 대면 직원들의 경험을 개선하여 고객 성과를 강화하는 데 주력하고 있다. 벤틀리 대학교(Bentley University)에서 인간 공학 및 정보 디자인(Human Factors and Information Design) 석사 학위를 취득했다. 시장 조사 기관인 Forrester에서 약 16년간 수석 분석가(Principal Analyst)로 재직하며 CX 업계의 사고방식을 정립했고, New Balance에서 고객 경험을 이끈 리더십 경험이 있다. '완벽한' 경험보다는 '기억에 남는' 경험을 설계해야 한다고 주장하며, 행동 과학 원리를 적용해 의도된 지연이나 불편함이 긍정적 기억을 강화할 수 있다는 '좋은 마찰(Good Friction)'의 개념을 전파하고 있다. 현재 CX Patterns 팟캐스트를 운영하며 관련 저서를 집필 중이다. https://www.linkedin.com/in/samstern/

요헴 반 더 비어 (Jochem van der Veer)
엔터프라이즈 여정 관리(Journey Management) 플랫폼인 TheyDo의 CEO이자 공동 창업자이다. 위트레흐트 응용과학대학(Hogeschool van Utrecht)에서 디지털 커뮤니케이션(Digital Communication) 학사 학위를 취득했다. UX 및 서비스디자인 배경을 바탕으로, 기업이 방대한 고객 데이터를 통해 실제 비즈니스 임팩트를 창출하고 사일로화된 조직을 고객 여정 중심으로 정렬하도록 돕는 데 주력한다. Ford, J&J 등 글로벌 기업들과 협업하며, The Experience Edge Podcast를 통해 비즈니스 전략과 디자인, 여정 관리에 대한 통찰을 공유하고 있다.
https://www.linkedin.com/in/jochemvanderveer/

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(인트로 및 게스트 소개)

Jochem van der Veer: Sam Stern 소개를 먼저 들어보겠습니다.

Sam Stern: 음, 저는 어쩌면 사일로(Silo, 부서 이기주의/장벽)에 대해 조금 반대하는 입장(Contrarian)일지도 모릅니다. 저는 사일로를 허무는 것이 조직적 소망 중 유니콘과 같다고 생각합니다. 아, 그러니까 링크드인(LinkedIn)처럼 거대한 조직은 사일로가 있어야만 합니다. 그래야 우리 모두가 행복할 수 있죠. 그것은 마찰(Friction)이었습니다.

그것은 실제로 작동하는 좋은 마찰(Good Friction)이었죠. 우리 모두 경험의 과정에서 약간의 불만이나 좌절을 느끼는 하강 곡선을 겪었지만, 화가 날 정도로 길지는 않았습니다. 그리고 그들은 그 문제를 해결해 주었죠. 만약 약간의 줄 서기나, 약간의 지연, 혹은 약간의 좌절감을 만들어낼 수 있다면, 우리 뇌의 의식적인 부분은 스위치가 켜지듯 다음에 일어날 일에 훨씬 더 주목하게 됩니다.

저는 Forrester(포레스터)의 동료들이나 고객들과 이야기했던 기억이 납니다. "좋아, 이거야. 이것이 우리가 고객 경험(CX)을 하는 방식을 바꿀 거야. 우리는 이러한 절정의 순간(Peak moments)에 집중할 거야. 정말 세밀하게 조정할 거야."라고요. 우리가 흔히 말하는 이케아 효과(IKEA effect)가 대표적인 예입니다. 혼란스러운 설명서를 보며 직접 조립해야 했기 때문에 그 결과물에 더 가치를 느끼게 되는 것이죠.

Jochem van der Veer: 제 이름은 Jochem입니다. 저는 비즈니스 의사 결정권자를 위한 여정 관리 플랫폼인 TheyDo(데이두)의 CEO이자 공동 창업자입니다. 우리는 5천만 달러 이상의 투자를 유치했고 전 세계적으로 성장하고 있습니다. 우리 기업 고객으로는 Ford, J&J, Home Depot, Pfizer 등이 있습니다.

어디를 보든 고객을 이해하는 것이 앞서 나가는 열쇠입니다. 하지만 이를 규모에 맞게 수행하고, 수많은 팀을 고객 여정(Customer Journey)에 정렬시키는 것은 매우 어렵습니다. 하지만 가능합니다. 저는 우리 회사를 시작하기 전에 이 팟캐스트가 있었으면 좋았겠다고 생각합니다. 왜냐하면 정말 많은 회사가 여정(Journey)을 중심으로 조직을 개편하고 있고, 배워야 할 것이 너무나 많기 때문입니다. 그래서 제가 배우고 있는 것, 제가 듣고 있는 것을 우리 커뮤니티와 공유하기 위해 업계 전문가들을 만납니다.

그리고 제 비디오 팟캐스트에서 저는 비즈니스 전략, 디자인, 그리고 고객 여정의 세계를 탐구하고 리더들이 비즈니스 방식을 어떻게 변화시키고 있는지 이해하려고 합니다. 자, 쇼로 들어가 보죠. 오늘 Experience Edge 팟캐스트에는 Sam Stern 님을 모셨습니다.

그는 LinkedIn의 서비스디자인 리드(Service Design Lead)이며 고객 경험(Customer Experience)도 담당하고 있습니다. 그는 출판 경력이 있는 LinkedIn 강사이며, CX Patterns 팟캐스트와 뉴스레터의 호스트이기도 합니다. 그는 New Balance에서의 리더십 역할과 Forrester에서 약 16년간 고객 경험 연구 수석 분석가(Principal Analyst)로 재직한 경험을 포함해 20년 넘게 고객 및 직원 여정을 다듬어온 전문가입니다. Sam은 이 업계에 꽤 오래 있었죠.

네, 오늘 우리는 여정, 데이터, 고객 경험, AI, 그리고 고객 경험이 어떻게 내부적인 작업(Inside job)이 되는지에 대해 이야기할 것입니다.

하지만 조금 다른 곳에서 시작하고 싶습니다. 우리가 시작했을 때, 제가 단독으로 공개하는 건지 모르겠지만 모두에게 좋은 소식일 것 같아요. Sam이 새로운 책을 집필 중이라고 합니다. 완벽한 경험보다는 기억에 남는(Memorable) 경험을 설계하는 특징에 대해 다루는 책이라고 하는데요. 그 이야기를 좀 해봐야겠네요. 그런데 묻지 않을 수가 없군요. Sam, 왜 또 다른 CX 책인가요? 아, 그나저나 쇼에 오신 것을 환영합니다.

Sam Stern: 초대해 주셔서 감사합니다. 네, 왜 또 다른 CX 책인가? 정말 타당한 질문입니다. 도서관이나 서점의 CX 섹션 책장은 이미 꽤 꽉 차 있으니까요.

하지만 저는 이 개념, 혹은 일련의 개념들에 대해 15년 넘게 생각해 왔습니다. 제가 대학원에서 인간 공학 및 정보 디자인(UX 석사 과정과 유사) 수업을 들을 때가 기억납니다. 벤틀리 대학(Bentley University)이었죠. 어느 날 우리는 댄 애리얼리(Dan Ariely)의 논문을 읽고 있었는데, 그는 경험의 특정 요소에 대한 기대감(Anticipation)을 형성하면 고객이 그 요소를 더 잘 알아차리고, 더 잘 기억하며, 기대감을 형성하지 않았을 때보다 더 높게 평가한다고 말했습니다.

당시 저는 마음속으로 그것이 다소 직관에 반한다고 생각했습니다. 왜냐하면 미리 기대하게 되면 그것을 당연하게 여기고, '놀라움과 기쁨(Surprise and Delight)'을 느끼는 것보다 덜할 것이라고 생각했기 때문입니다. 제 머릿속에서는 항상 '놀라움과 기쁨'이 더 낫다고 생각했죠. 하지만 알고 보니 그게 틀린 생각이었습니다.

인간은 예측하고 그 예측이 맞는 것을 정말 좋아합니다. 우리가 무언가를 볼 것이라고 기대하고 실제로 그것을 보게 되면 우리를 행복하게 만듭니다. 우리는 무언가를 보기 위해 기대감을 쌓고, 실제로 보고 경험하고 흥분하는 과정을 더 오래 생각합니다. 그래서 그것은 우리 기억 속에 더 뚜렷하게 남습니다. 저는 기존의 고객 경험 책에서 이런 내용을 보지 못했습니다.

두 번째 부분은 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)의 Thinking, Fast and Slow(생각에 관한 생각) 과 피크-엔드(Peak-end) 법칙이 나왔을 때입니다. 저는 Forrester 동료들이나 고객들과 이야기했던 기억이 납니다. "좋아, 이거야. 이것이 우리가 고객 경험을 하는 방식을 바꿀 거야. 우리는 이러한 절정의 순간(Peak moments)에 집중할 거야. 정말 세밀하게 조정할 거야." 저는 당시에 팀들이 경험의 마지막(End)에 집중하는 하위 팀을 만들 것이라고 잘못 예측하기도 했죠. 그만큼 중요하다고 생각했으니까요.

하지만 제가 알기로는 아무도 정말 그렇게 하지 않았습니다. 저는 이것이 놓친 기회라고 생각합니다. 몇 가지 핵심 순간을 성공시키기 위해 경험 내의 마찰(Friction)이나 좌절감과 대비(Contrast)시켜 그 순간들을 고객의 마음속에 더 높고 뚜렷하게 보이게 만드는 것이죠.

예를 들어, 줄을 서서 기다리다가 직원들이 나와서 그 줄을 없애주는 경험은, 처음부터 모든 직원이 카운터에 있어서 줄이 없었던 것보다 고객이 기억하기에 더 좋습니다. 저는 이러한 개념들이 널리 퍼지지 않은 것에 놀랐습니다. 그래서 마침내 "좋아, 내가 이 책을 써야겠어. 아직 세상에 없으니까."라고 생각했습니다. 또한 책을 쓴다는 핑계로 이 주제들에 대해 더 깊이 생각하고 글을 써서, 제가 원하는 만큼 잘 이해하고 싶기도 했습니다. 그래서 CX 책장이 이미 매우 꽉 차 있음에도 불구하고 이 책을 써야겠다고 생각했습니다.

(좋은 마찰의 개념)

Jochem van der Veer: 설명해 주시니 정말 말이 됩니다. 그런데 왜 우리가 이걸 안 하고 있을까요? 유명한 고객 경험 밈(Meme)이 있잖아요. 항공권 예약 사이트 같은 곳에서 가격을 계산할 때 일부러 더 오래 기다리게 해서, 여러 시스템을 통합하느라 시간이 걸렸으니 높은 가격을 청구하는 것이 더 현실적으로 보이게 만든다는 것이죠.

오늘날에는 그냥 "그게 속도야"라고 생각하죠. 그게 사실인지 아닌지는 모르겠지만, 사용자 경험에서 그 기다림이 좋은 가격에 대해 약간 놀라게 하는 데 실제로 도움이 되는 것 같습니다. 그렇다면 Sam 님은 의도적으로 고객 경험에 마찰을 넣어야 한다고 말씀하시는 건가요? 그것이 우리가 보게 될 것 중 하나인가요?

Sam Stern: 짧게 대답하면 "네"입니다. 저는 지금 그 개념들을 정리하고 있는데, 저는 이것을 좋은 마찰(Good Friction) 이라고 부릅니다. 그리고 이것은 여러분이 통제하는 마찰입니다. 여기서 핵심은 회사가 경험을 더 기억에 남게 만들기 위해 의도적으로(Deliberately) 설계했다는 점입니다. 우연히 남겨진 것이 아니죠. 저에게는 그게 차이점입니다.

이것을 확실하게 깨닫게 해 준 예시는 미국의 거대 렌터카 회사인 Enterprise Rent-A-Car였습니다. 한번은 공항에서 차를 빌리는데 셔틀을 탔습니다. 공항 트래픽을 뚫고 기어가서 마침내 차들로 둘러싸인 그들의 초라한 사무실에 도착했죠.

승객들이 모두 내렸고, 우리는 카운터에 먼저 가려고 서두르지 않는 척했지만, 다들 은근히 서두르고 있었죠. 카운터에는 직원이 한 명뿐이었습니다. 줄이 생겼고, 우리는 모두 김이 빠지고 좌절했습니다. 그런데 줄이 생긴 지 10초 후에, 마치 마법처럼 카운터 뒤 문이 열리고 직원 6명이 더 나왔습니다. 모든 카운터를 채울 만큼 충분했죠. 줄은 사라졌고 우리는 모두 행복해졌습니다.

그것은 마찰이었습니다. 그것은 실제로 작동하는 '좋은 마찰'이었죠. 우리 모두 경험의 과정에서 약간의 불만이나 좌절을 느끼는 하강 곡선을 겪었지만, 화가 날 정도로 길지는 않았습니다. 그리고 그들은 해결해 주었죠. 사실 그들은 셔틀버스가 도착했을 때부터 직원 7명 모두가 카운터에 있게 할 수도 있었습니다. 버스가 언제 오는지 아니까요. 그들은 의도적으로 그렇게 설계한 것입니다.

제가 나중에 그들에게 물어봤을 때 공식적으로는 말하지 않았지만, "네, 의도적인 겁니다"라고 말해줬습니다. 우리가 훨씬 더 잘 활용할 수 있는 것이 바로 이런 순간들입니다. 가격 계산을 기다리게 해서 더 많은 리서치를 수행한 것처럼 느끼게 하는 것이나, 애플, 디즈니, 나이트클럽 등의 줄 서기도 경험을 기다릴 가치가 있는 것으로 느끼게 만드는 예시들이죠.

이케아 효과도 대표적인 예입니다. 혼란스러운 설명서를 보며 직접 만들어야 했기 때문에 그 가구에 더 가치를 느끼게 되는 것이죠. 제품이나 서비스 경험의 다양한 측면에 이런 예시가 많습니다. 우리는 모든 마찰을 제거하려고만 하기 때문에 이를 간과한다고 생각합니다.

최근에 제가 말하는 것은 마찰의 양(Dose) 과 유형이 중요하다는 것입니다. 평범한 경험을 위해 끝없이 줄을 서는 것은 가치가 없습니다. 하지만 가족 여행으로 테마파크에 가서 놀이기구를 기대하며 함께 줄을 서는 것은 다르게 느껴집니다. 우리는 어떤 유형의 마찰이 어떤 경험에서 괜찮은지, 그리고 어떤 경우에는 "아니야, 가능한 한 빨리 해줘. 이건 일상적인 거야. 더 기다리게 하지 마."라고 해야 할지 구별해야 합니다. 모든 곳에 마찰을 넣으라는 게 아닙니다. 결코 아닙니다. 언제 마찰이 괜찮은지, 어떤 유형인지, 어디인지 더 잘 분별해야 한다는 것입니다.

Jochem van der Veer: 그 부분에 대해 좀 더 깊이 들어가 볼까요? Todd Anger가 쇼에 나왔을 때 그의 이론은 '10초 여정'이었습니다. 모든 곳에서 마찰을 제거하라는 것이죠. 모두가 아마존을 생각합니다. 저렴한 가격, 다양한 선택, 초고속 배송, 모든 마찰 제거. 우리는 단순하게 "모든 것이 마찰이 없어야 한다(Friction free)"고 생각합니다.

그렇다면 어디에 좋은 마찰을 설계해야 할지 어떻게 생각해야 할까요? 나이트클럽의 줄이나 이케아 효과는 분명한 예시입니다. 하지만 LinkedIn이나 평범한 디지털 경험에서는 어떻게 생각해야 할까요? 팀들이 "아, 말이 되네. 오늘 당장 해보자"라고 할 만한 쉬운 답이 있을까요? 좋은 마찰을 어디에 넣을지 어떻게 결정해야 할까요?

Sam Stern: 좋은 질문입니다. 저도 Todd의 책을 읽었고 제 팟캐스트에서 인터뷰도 했습니다. 그래서 그의 개념을 잘 알고 있습니다. 다시 말하지만, 저는 구분을 짓고 싶습니다. 마찰을 제거하라는 말이 틀렸다고 생각하지 않습니다. 경험 생태계의 많은 부분에서 마찰 제거는 정답입니다.

하지만 이에 대한 가장 자연스러운 반론으로, 나이트클럽이나 테마파크, 이케아 효과 외에도 제 옛 동료인 Forrester의 Joanna Dinttonia가 이야기했던 개념이 있습니다. 그녀는 고객이 더 신중한 결정(Considered decision)을 내리도록 속도를 늦춰야 할 때 마찰이 좋다고 했습니다.

LinkedIn에서의 예시를 들어보죠. 채용 공고를 올리거나, 캠페인을 집행하거나, 잠재 리드에게 연락을 취할 때(이것이 우리의 주요 비즈니스 라인인 영업, 채용, 마케팅이죠), 우리는 그 마케팅 캠페인이 최상의 상태이기를 원합니다. 당신은 노출을 위해 큰돈을 쓰려고 합니다. 타겟팅이 정확한지, 문구가 최선인지, 올바른 광고 형식을 사용했는지 확인하고 싶을 것입니다. 우리는 그걸 도울 수 있습니다.

우리는 그 과정의 모든 단계를 반드시 빠르게 만들고 싶지는 않습니다. 왜냐하면 어떤 단계에서는 시간을 더 들여야 하고, 더 많은 질문에 답해야 하고, 더 많은 단계를 거쳐야 하기 때문입니다. 비록 고객이 더 빨리, 더 적은 단계로 끝내고 싶다고 말하더라도, 시간이 오래 걸려 좌절하더라도, 그들이 멈추고 시간을 들여 더 신중해야 할 때는 속도를 늦추는 것이 그들을 돕는 것이라고 주장합니다.

다른 하나는 경험의 '절정의 순간(Peak moment)'을 제공하려고 할 때입니다. 기억에 남게 하고 싶은 순간이 있다면, 인지 과학적으로 그전 순간이 더 나쁠수록(대비 효과가 클수록) 효과가 좋습니다. 여기서 좋은 마찰이 등장합니다. 약간의 줄, 지연, 좌절을 만들면 우리 뇌의 의식적인 부분은 스위치가 켜지고 다음에 오는 것을 더 잘 알아차리게 됩니다.

단순히 7점에서 10점으로 가는 것보다 5점에서 10점으로 가는 것이 대비가 클 뿐만 아니라, 그 5점짜리 경험이 우리를 깨워서 다음에 오는 것을 뇌에 더 깊이 각인시킵니다. 저는 이것이 간과된 경험의 슈퍼파워라고 생각합니다. 사람들이 최고의 순간을 기억할 가능성을 높일 수 있는데 왜 활용하지 않겠습니까? 물론 그 마찰은 매우 통제되고, 제한적이며, 너무 좌절스럽지 않아야 하고, 다음 순간을 압도하지 않아야 하며, 불필요하게 느껴져서는 안 됩니다.

(윤리적 고려사항)

Jochem van der Veer: 여기서 두 가지 방향으로 갈 수 있겠네요. 하나는 LinkedIn 예시처럼, 서비스디자인 팀은 마찰을 주장하지만 제품 디자인 그룹은 "아니요, 양식을 줄여야 해요. 왜 5단계나 필요하죠? AI를 써서 한 단계로 만듭시다"라고 하는 상황입니다.

다른 하나는, "Sam, 우리는 지금 신경계를 해킹하려고 하는 거잖아요. 사람들에게 트릭을 써서 이득을 취하려는 건데, 윤리적인 선은 어디인가요?"라는 질문입니다. 어느 쪽을 선택하시겠어요?

Sam Stern: 두 번째 질문인 "윤리적으로 괜찮은가?"부터 답해 보죠. 저는 우리가 모든 환경에서 고객이 우리가 원하는 선택을 하도록 조건화하고, 다듬고, 맥락을 만드는 일을 이미 하고 있다고 봅니다. 그러니 이것이 완전히 새로운 기술을 도입하는 건 아닙니다.

하지만 저도 이에 대해 많이 생각했습니다. 서비스디자이너와 CX 팀은 이런 행동 과학, 행동 경제학 기법을 사용하는 데 있어 책임감을 가져야 합니다. 아까 언급한 Enterprise 렌터카 예시(저는 'Enterprise의 멈춤'이라고 부릅니다)로 돌아가 보면, 그들은 기껏해야 5~10초 정도 기다리게 합니다. 전체 경험이 10분이라고 쳤을 때, 그들이 객관적으로 경험을 의미 있게 망치지 않았습니다.

그들은 5~10초 더 걸리게 만들었지만, 저는 그 경험을 훨씬 더 좋게 기억합니다. 저는 그들이 거기서 고객에게 호의를 베풀었다고 주장합니다. 긍정적인 스토리와 기억을 만들어 주었으니까요. 그들은 차를 준비해 뒀고, 직원들은 친절했고 마치 저를 구하러 온 것처럼 느껴졌습니다. 약간의 트릭으로 설계했지만, 실제로는 더 나은 경험인 거죠.

반면, 여행 애그리게이터(Aggregator) 사이트의 경우를 봅시다. "가격을 찾고 있습니다"라고 시각적으로 보여주면서, 뒤에서는 사용자가 Mac을 쓰는지 PC를 쓰는지 데이터를 확인해(Mac 사용자의 소득이 높다는 이유로) 더 비싼 가격을 책정하려고 시간을 끄는 것이라면, 그것은 부도덕(Immoral)합니다.

그건 좋은 마찰이 아닙니다. 고객을 이용하기 위해 속도를 늦추는 나쁜 마찰이죠. 하지만 고객의 기억을 더 좋게 만들기 위해 속도를 늦추는 것은, 결국 고객이 가져가는 것이 경험에 대한 '인식'과 '기억'이기 때문에, 우리는 그들의 삶을 조금 더 낫게 만드는 것입니다.

(LinkedIn 내부의 서비스디자인)

Jochem van der Veer: LinkedIn의 맥락으로 넘어가서, 거대한 조직 내에 서비스디자인, CX, 제품, UX가 있습니다. 서비스디자인은 어디에 위치하나요? 단순히 마찰을 어디에 넣을지 행동학적 측면을 이해하는 것을 넘어, 제품을 만들고 고객을 이해하는 일상 업무에 어떻게 관여하나요?

Sam Stern: 좋습니다. 우리는 5명으로 구성된 팀입니다. UX 팀이나 제품 디자인, 엔지니어링 팀에 비하면 아주 작죠. 우리는 제품(Product) 조직 내에 있으며, 주로 고객 및 직원 대면 경험(Customer & Employee facing experience)을 담당하는 제품 조직 파트너들과 일합니다.

우리는 고객 및 회원 경험도 다루지만, 주된 업무는 고객을 대면하는 직원들의 업무를 더 쉽게 만드는 것입니다. 영업, 고객 성공(Success), 지원(Support) 팀 및 그들을 지원하는 보조 역할들까지 포함하면 LinkedIn 내 약 12,000~15,000명의 직원입니다.

우리는 그들이 일상 업무를 더 쉽게 하고, 고객에게 더 나은 서비스를 제공하며, 부서 간 데이터를 쉽게 공유하고 협업할 수 있도록 돕습니다. 결국 더 나은 직원 경험(EX)을 만드는 것이지만, 이는 우리 고객 경험의 큰 부분을 전달하는 사람들을 위한 것입니다. 왜냐하면 그들은 디지털 플랫폼 이외의 모든 터치포인트와 상호작용을 담당하니까요.

Jochem van der Veer: 그건 서비스디자인 옵스(Ops) 같은 역할인가요? 직원들이 제대로 일할 수 있게 배관을 관리하는 것인가요? 아니면 그들의 목표, KPI, 운영 방식까지 관리하는 것인가요?

Sam Stern: 우리가 지난 2년 동안 해온 것은 "Day in the Life(하루 일과)" 라는 리서치입니다. 직원들의 하루, 일주일 동안의 주요 과업, 사용하는 도구, 달성해야 할 KPI, 따라야 할 정책, 그리고 필연적으로 그들이 그 생태계 안에서 생산성을 높이기 위해 사용하는 꼼수(Hacks)와 우회로(Workarounds)를 정성적으로 연구하는 것입니다.

이 아이디어는 첫째, 고통점(Pain points)과 마찰을 제거하는 기회를 찾는 것입니다. 적절한 맥락에서는 마찰 제거를 아주 좋아합니다. 둘째, 한 영업팀이나 개인이 찾아낸 좋은 방법을 조직의 다른 부분으로 확장(Scale)할 수 있는지 찾는 것입니다. 도구일 수도 있고, 교육이나 정보 공유, 혹은 정책 변경일 수도 있습니다.

우리는 이 리서치 내용을 여정 지도(Journey map), 서비스 청사진(Service blueprint)으로 시각화하여 제품 팀(도구를 만드는 팀)과 GTM 운영 팀(경험 전반을 담당하는 팀)과 공유합니다. 그들이 직원들의 성공을 돕기 위해 도구, 시스템, 정책, 프로세스를 어떻게 변경할지 계획하도록 돕는 것이죠.

한 영업 리더가 결과 보고(Readout) 시간에 이렇게 말했습니다. "내가 알고 싶은 건, 당신들이 그들의 시간을 충분히 절약해 줘서 내가 그들에게 더 많은 통화를 하라고 요구해도 정당한 시점이 언제냐는 겁니다."
정말 좋은 프레이밍이었습니다. 그는 직원들이 번아웃될 때까지 일하는 게 아니라 더 생산적이기를 원했습니다. 우리가 효율성을 높여준 것을 보여주면, 목표를 높여도 직원들이 공정하다고 느낄 테니까요.

(효과적인 여정 결과 보고)

Jochem van der Veer: 여정 결과 보고(Journey Readouts)의 비결은 무엇인가요? 많은 팀이 복잡한 지도를 던져놓고 실패하곤 합니다. 제대로 하는 비결이 있나요?

Sam Stern: 제가 정말 좋아하는 비결은 리서치 세션의 비디오 클립을 많이 사용하는 것입니다. 우리는 줌(Zoom)이나 팀즈(Teams)로 화면을 공유하며 그들이 무엇을 하는지 기록하고 질문합니다. 약 30시간 분량의 세션이 생기죠.

저는 Descript(소프트웨어 홍보가 되겠네요) 같은 툴에 넣어서 가장 결정적인 순간을 편집합니다. 여정 지도를 만들고 나서, "이것이 왜 고통점인지 어떻게 아나요?"라는 질문에 대해, 실제 사용자가 화면상에서 정보를 찾지 못해 헤매거나, 데이터를 확인하기 위해 추가 단계를 거쳐야 한다고 말하는 영상을 보여줍니다.

우리가 여정 지도에 "이것은 고통점입니다"라고 표시하는 것보다, 한 사람이 그것을 경험하며 찾지 못하는 모습을 보여주는 것이 훨씬 강력합니다. 그 화면을 만든 사람이 "내 눈에는 버튼이 보이는데?"라고 해도, 사용자가 못 찾고 헤매는 걸 보면 반박하기 정말 어렵습니다.

그것은 많은 논쟁을 잠재웁니다. 그들이 어려움을 겪는 것을 보고, "이것 때문에 일주일에 1~2시간을 낭비해요"라고 말하는 것을 듣게 되니까요. 그러면 이 고통점을 해결하는 것이 얼마나 중요한지에 대한 우리의 추정치가 현실에 기반하게 됩니다. 사용자가 그렇다는데 반박하기 어렵죠. 그래서 저는 현실에 기반을 두기 위해 비디오를 사용하는 것을 가장 좋아합니다.

Jochem van der Veer: 그렇다면 제품 팀이 자신들의 터치포인트 너머, 전체 고객 여정을 이해하도록 어떻게 돕나요?

Sam Stern: 질문을 조금 수정해 볼게요. 그들 모두가 전체를 똑같이 봐야 한다고 생각하지 않습니다. 각 PM이나 팀이 개념적으로 자신들이 맡은 부분 외부에 세계가 있다는 것은 알지만, 일상에서는 집중하지 않죠. 그래서 그들이 더 큰 여정의 어디에 적합한지 보여주는 것만으로도 충분합니다.

그들이 전체 범위를 다 알 필요는 없습니다. 우리는 그들의 니즈에 맞춰 맥락을 공유하려고 노력합니다. 예를 들어, 'LLM의 맥락 숙취(Context Hangover)' 처럼 말이죠. 사용자가 다른 도메인에서 질문을 하다가 넘어왔을 때 여전히 이전 맥락을 가지고 있는 것처럼, 고객이 이전에 다른 링크드인 용어를 사용하다가 여기로 왔다는 것을 알려줍니다.

그들은 이러한 맥락 감지(Context sensing)를 우리에게 기꺼이 위임(Offload) 합니다. 그들은 그것에 대해 생각하고 싶어 하지 않아요. 그래서 우리가 관련 맥락을 공유해 주면 매우 환영합니다. 그들이 직접 찾아다닐 필요가 없으니까요.

Jochem van der Veer: (청취자에게 구독과 리뷰를 요청하고 유튜브/링크드인 채널 홍보) 다시 대화로 돌아가죠.

우선순위(Prioritization)에 대해 이야기해 봅시다. 로드맵은 제품 팀이 주도하죠? 당신이 문제를 가져가서 우선순위를 정하나요, 아니면 그들이 주도하고 당신이 지원하나요?

Sam Stern: 그들이 쇼를 운영합니다(주도합니다). 우리가 제품 조직에 합류한 지 18개월 정도 됐는데, 그들은 훌륭한 파트너입니다. 그전에는 우리가 CX 팀으로 다른 조직에 있었고 제품 팀과 단절되어 있어서 영향력이 별로 없었죠.

이제 우리는 제품 팀 안에 있기 때문에 훨씬 더 영향력이 있습니다. 그들은 "이전 단계에서 무슨 일이 일어나는지 이해하게 도와줘"라며 우리를 찾습니다. 우리는 7월-6월 회계연도에 맞춰 로드맵 논의에 참여합니다. 그들이 우선순위를 정할 때 우리는 "이 프로젝트를 미루거나 당기는 결정에 대해 뒷받침할 인사이트가 있나요?"라는 질문에 답하며 반응적(Reactive)으로 참여합니다.

하지만 우리는 좀 더 주도적(Proactive)이 되기 위해 Journey Atlas(여정 아틀라스) 를 만들고 있습니다. 이는 모든 여정 지도를 통합한 전사적 뷰입니다. 이것이 완성되면 우리는 "사일로 간의 연결이나 터치포인트에서 이런 기회가 보입니다"라고 더 주도적으로 말할 수 있는 무게감을 갖게 될 것입니다.

Jochem van der Veer: 로드맵이 그 아틀라스와 통합되나요, 아니면 따로 있나요?

Sam Stern: 따로 있습니다.

Jochem van der Veer: 그게 핵심이 될 것 같네요. 아틀라스를 통해 구조를 잡고 이해하는 것은 좋지만, 결국 제품 팀은 자신들의 로드맵대로 가니까요. 그래도 고통점이 사라지거나 KPI가 개선되는 것을 함께 보면서 임팩트를 만들 수 있겠죠.

서비스디자인이 제품 조직 내부로 들어오게 된 계기는 무엇이었나요? 리더십의 지시였나요?

Sam Stern: 운이 좋았고, 우리 작업의 품질 덕분이었습니다. 우리가 CX 팀에 있을 때 이미 'Day in the Life' 리서치를 하고 있었는데, 제품 팀은 직원 대상 리서치 역량이 없었습니다(UX 팀은 고객/회원 리서치에 집중했으니까요). 그들은 직원용 도구 로드맵을 위해 이 리서치가 필요했습니다.

우리의 리서치가 그들에게 매우 가치 있었기 때문에, 그들은 "이 팀을 데려와서 통합시키자. 우리와 발을 맞춰 일하게 하자"라고 했습니다. 그래서 우리가 제품 조직으로 들어오게 된 것입니다.

(비즈니스 임팩트와 AI의 역할)

Jochem van der Veer: 서비스디자인과 CX가 비즈니스 임팩트를 만드는 것에 대해 어떻게 생각하시나요?

Sam Stern: 현재 LinkedIn에서는 Full Stack Builder(풀 스택 빌더) 라는 개념을 추진하고 있습니다. AI 도구의 지원을 받아 UX부터 서비스디자인, 개발까지 모두가 서로의 업무 일부를 수행할 수 있게 하는 것입니다. 가상 페르소나를 만들거나, PRD 작성을 돕는 도구를 쓰는 식이죠.

저는 결코 훌륭한 코더가 될 수 없지만, 아이디어부터 실행까지 가는 과정에서 AI 도구를 통해 디자이너도 코드를 수정해(Patch) 작은 고통점을 해결할 수 있게 되었습니다. 엔지니어는 더 큰 변화에 집중할 수 있고요.

서비스디자인 팀의 경우, 동료들이 우리의 리서치를 더 쉽게 사용할 수 있도록 돕는 것이 중요합니다. 그들이 직접 쿼리하고, 올바른 링크를 찾고, AI 에이전트와 대화하며 "네 아이디어에 관련된 리서치는 이거야. 인사이트는 이거고, 비디오는 여기 있어"라는 답을 얻을 수 있게 하는 것이죠.

Jochem van der Veer: 하지만 제품 팀이 자신이 만들고 싶은 것을 정당화하기 위해 데이터를 편향되게 찾을 위험(Risk)도 있지 않나요? 예를 들어 "영업 효율성 증대"라는 목표를 받았을 때, 당신이 객관적인 팩트를 주는 것과 그들이 원하는 그림을 그려주는 것 사이에서 어떻게 균형을 잡나요?

Sam Stern: 좋은 질문입니다. AI 에이전트에 가드레일을 설정해서 단순히 그들의 주장을 검증해 주는 것만은 피하려고 합니다. 물론 그들이 원하는 데이터를 찾으려고 한다면 막기 어렵겠지만요.

비즈니스 목표와 관련해서, 예를 들어 영업 사원의 불필요한 업무를 줄여주면 고객과 만날 시간이 늘어나니 당연히 좋습니다. 하지만 우리는 데이터(Day in the Life 리서치)를 통해 어떤 시간이 진짜 가치 있는 시간인지 파악할 수 있습니다.

예를 들어, 고객 성공(CS) 팀이 고객과 보내는 시간이 많다고 해서 수치가 좋아 보였는데, 알고 보니 그 시간의 상당 부분이 지원 티켓(Support tickets)을 처리하는 것을 돕느라(Babysit) 쓰는 시간이었습니다. 이것은 좋은 시간 사용이 아닙니다. 지원 팀도 고객과 CS 담당자 양쪽에게 시달리니 비효율적이죠.

우리는 단순히 고객 대면 시간을 늘리는 게 아니라, "이런 종류의 대면 시간(티켓 베이비시팅)은 없애야 한다"라고 말할 수 있는 뉘앙스를 발견했습니다. 이것은 우리 생태계 어딘가가 고장 났다는 신호니까요.

Jochem van der Veer: AI가 서비스디자이너만큼 맥락(Context) 을 이해할 수 있을까요?

Sam Stern: "절대 안 된다"고 말할 수는 없겠죠. AI는 계속 발전하니까요. 저는 AI가 상호보완적(Complementary)일 것이라고 봅니다. 제가 생각지 못한 패턴이나 맥락 요소를 발견할 수 있겠죠. 하지만 지금 당장 구체적인 예시가 떠오르지는 않네요. 어쩌면 제가 AI 같은 마인드가 없어서 그럴 수도 있고요. 하지만 저는 AI가 제가 놓친 맥락을 발견해 주는 보완적인 존재라고 생각합니다.

Jochem van der Veer: 정확합니다. AI는 모든 통화 시간을 분석해서 버킷에 담을 수는 있지만, 우리가 관심 있는 맥락을 주지 않으면 그저 정보일 뿐입니다. 지혜(Wisdom)가 되려면 여전히 인간의 판단이 필요하죠.

고객의 여정은 "목표"와 "태스크"라는 경계(Boundary)가 있습니다. AI는 이 여정의 맥락을 LinkedIn의 더 큰 맥락(획득 문제, 유지 문제 등) 안에서 이해해야 합니다. 그 맥락을 형성(Shaping)하는 것은 오늘날 인간의 판단이 필요합니다. AI는 그 안에서 쿼리하고 분석하는 마법을 부릴 수 있죠.

Sam Stern: 저보다 훨씬 더 좋은 답변이네요. 저도 최근에 AI 스타트업 대표와 인터뷰했는데 그도 똑같이 말했습니다. 인간이 데이터의 카테고리와 라벨, 가드레일을 만들고 지식과 맥락을 입력하면, AI가 그 안에서 원시 데이터를 처리해 우리가 미처 몰랐던 인사이트를 도출한다고요.

(마법 지팡이와 사일로)

Jochem van der Veer: 미래를 위해 마법 지팡이가 있다면 무엇을 없애고 싶으신가요?

Sam Stern: 아주 현실적인(Mundane) 답변인데요. 첫째, 우리 팀에서 리서치의 'Second chair(기록자/보조자)' 가 더 이상 필요 없다는 것을 깨달았습니다. 예전에는 진행자와 기록자 두 명이 들어갔는데, 이제 AI가 노트 정리와 인사이트 도출을 너무 잘해서 한 명이 해도 충분합니다. 덕분에 생산성이 엄청나게 늘었고, 연속으로 더 많은 세션을 진행할 수 있게 되었습니다.

둘째, Recruitment(참여자 모집) 과정을 없애거나 줄이고 싶습니다. 특히 동료들을 인터뷰할 때 매번 같은 사람에게 부탁할 수 없으니 섭외가 어렵습니다. 이 과정을 자동화하고, 참여가 왜 중요한지 설명하는 것을 자동화해서 시간을 줄일 수 있다면 정말 좋을 것입니다.

우리는 이미 AI를 통해 리서치 브리프, 인터뷰 가이드, 결과 보고서 작성을 돕고 있습니다. 백지상태에서 AI는 글을 잘 못 쓰지만, 우리의 노트와 아이디어를 주면 꽤 잘 씁니다.

Jochem van der Veer: 그로 인한 임팩트는 무엇인가요? 더 많은 리서치를 하게 되나요, 아니면 더 깊이 분석하게 되나요?

Sam Stern: 두 가지입니다. 첫째, 더 많은 리서치를 하고 있습니다. 예전에는 우선순위 아래에 있던 프로젝트도 이제 할 수 있게 되었습니다. 둘째, 결과를 더 빨리 전달하게 되면서, 디자이너와 PM들이 더 일찍 피드백을 주고 후속 질문을 합니다. 예전 같으면 "이미 리서치 끝났으니 끝이야"라고 했을 텐데, 이제는 "그래? 그럼 5명 더 인터뷰해보자"라고 유연하게 대응할 수 있습니다.

Jochem van der Veer: AI가 리서치 일자리를 뺏는다는 말과는 다르네요. 오히려 AI가 못하는 일을 더 많이 하게 해주는군요.

Sam Stern: 네, 확실히 더 많은 리서치를 하고 있습니다. 그리고 사람들은 언제나 더 많은 인사이트를 원하죠. "다음 달까지 결과 줄 수 있어"라고 하면 그들은 정말 좋아합니다.

Jochem van der Veer: 마법 지팡이 질문에서 많은 사람이 사일로(Silo) 를 없애고 싶다고 하는데, 당신은 언급하지 않았네요?

Sam Stern: 음, 저는 사일로 반대론자(Silo contrarian)입니다. 저는 사일로를 허무는 것은 유니콘이나 산타클로스를 믿는 것과 같다고 봅니다. 거대 기업인 LinkedIn은 구조화를 위해 사일로가 필요합니다. 기존 사일로를 깨면 또 새로운 게 생길 겁니다.

그래서 저는 사일로를 없애는 것보다, 동료들이 무엇을 만들어야 할지 확신을 갖게 돕는 것이 더 중요하다고 봅니다. 다른 비즈니스 파트의 인사이트를 공유하고, "저쪽 팀이 비슷한 문제를 이렇게 해결했으니 가져와서 쓰자"라고 연결해 주는 것, 이것이 현실적으로 사일로를 깨는(연결하는) 방법입니다.

Jochem van der Veer: 사일로를 연결하되 존중하라, 그런 말씀이군요. 저도 동의합니다. 100명 규모면 사일로가 문제지만, 10,000명이면 구조가 필요하죠.

(아웃트로)

Jochem van der Veer: Sam 님을 어디서 찾을 수 있나요? 책 소식은 어디서 듣나요?

Sam Stern: LinkedIn에서 저를 찾으세요. CX Patterns 팟캐스트와 주간 뉴스레터도 있습니다. 질문이 있거나, "마찰이 좋다는 건 말도 안 돼"라고 논쟁하고 싶다면 언제든 환영입니다.

그리고 LinkedIn에 문제가 있다면 알려주세요. 게임(Games) 기능에 대한 불만도 많이 듣는데, 저도 우리 게임 별로 안 좋아합니다. 하하. 피드백을 주시면, 제가 아까 말했듯 사용자가 힘들어하는 비디오를 보여주는 것처럼 내부 변화를 만드는 데 큰 힘이 됩니다.

Jochem van der Veer: 저도 그 제안 받아들이겠습니다. 오늘 정말 훌륭했습니다. 감사합니다, Sam.

Sam Stern: 초대해 주셔서 감사합니다. 즐거운 대화였습니다.

Jochem van der Veer: 청취자 여러분, 감사합니다. 이 에피소드가 가치 있었다면 구독과 리뷰 부탁드립니다. 오늘 에피소드는 TheyDo가 제공했습니다. 다음 주에 뵙겠습니다.