(영상) 디자인 성숙도 – 기업 디자인 진화 모델 - SDD 부다페스트 2024, 아고슈톤 러슬로

아고슈톤 러슬로는 대기업의 디자인 성숙도를 측정하고 발전을 지원하기 위해 개발한 7단계 기업 디자인 진화 모델을 소개했습니다. 이 모델은 디자인이 부재한 초기 단계부터 비즈니스 전략을 주도하는 최종 단계까지의 과정을 다루며, 각 단계별 디자인의 역할, 조직 내 인식, 그리고 성장을 가로막는 장애 요소를 구체적으로 설명합니다. 그는 이 체계적인 프레임워크와 자가 진단 도구를 활용해 조직이 현재 위치를 객관적으로 파악하고, 경영진의 헌신과 실질적인 성공 사례를 통해 다음 단계로 도약할 것을 제안합니다.

 

Service Design Day Budapest 2024
개최일 : 2024년 10월 11일
장소 : 헝가리 부다페스트 중앙유럽대학(CEU) 
업로드된 시점 : 2025년 9월 26일 (* 2024년 행사의 영상들이 2025년 9월에 공개되었습니다.)
* 행사 영상 중 번역본 : '옴니채널 경험디자인' – SDD 부다페스트 2024 https://servicedesign.tistory.com/839 
출처 : SDD_Budapest 
원본 영상 : https://youtu.be/NbbTMJt3EcQ?si=n4Ba4kH66N7twbcy
번역 : 제미나이 (요약, 생략된 부분, 발언자 표기 오류가 있을 수 있습니다. 원본을 확인해주세요.)  

 

아고슈톤 러슬로: 디자인 성숙도 – 기업 디자인 진화 모델 | SDD 부다페스트 2024

SDD_Budapest (유튜브 링크 생략)

공개일: 2025. 9. 26.

저희의 경험과 고위 경영진 인터뷰를 바탕으로, 대기업의 디자인 성숙도(design maturity)를 측정하고 발전을 지원하기 위한 모델을 개발했습니다. 이 7단계의 발전 과정을 소개하며, 각 단계에서 디자인의 역할과 인식(조직 내에서 디자인을 어떻게 바라보는지)에 대해 다룹니다. 저희는 이 모델과 이에 대한 논의가 이러한 진화 과정에서 절실히 필요한 '의식(awareness)'을 발전시킬 것이라 믿습니다. 물론, 이 모델을 지속적으로 발전시킬 수 있는 다른 분들의 경험에도 매우 관심이 많습니다.

발표자: 아고슈톤 러슬로 (Ágoston László) 비즈니스 디자인 컨설턴트, 비즈니스 트랜스포메이션 전문가 meet

사회학을 전공한 변화 관리 전문가이자 마케팅과 저널리즘을 공부했으며, 리스트 페렌츠 음악원에서 오페라를 전공한 독특한 이력을 가지고 있습니다. 2010년부터 컨설턴트로서 서비스와 기업을 설계, 개발하고 더 지속 가능하게 만드는 일을 해왔습니다. 연구원으로 시작하여 사회 혁신, 스타트업, 브랜드 전략 연구를 다루었고, 2015년에 비즈니스 중심의 서비스 디자인(Service Design) 관점과 방법론에서 제 자리를 찾았습니다. 저는 서비스 디자인 관점의 비즈니스 컨설팅이 다른 방식으로는 해결할 수 없는 많은 도전 과제들을 지속 가능하게 해결할 수 있다고 확신합니다. 그 본질이 바로 '의식의 발전'에 있기 때문입니다. 프로젝트가 돌파구를 마련하는 것은 단순히 관점, 방법론, 능력을 제공하기 때문만이 아니라, '함께 무언가를 수행함'으로써 오너십(ownership, 주인의식)을 깨우고 발전시키기 때문입니다. 저는 디자인 씽킹(Design Thinking)을 적응형 방법론으로 좋아하고 사용하며, 개인과 조직이 그들 자신과 그들의 기회로부터 최대한을 이끌어낼 수 있도록 돕습니다.

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[강연 본문]

아고슈톤 러슬로 (Ágoston László): 안녕하세요! 저는 아고슈톤 러슬로입니다. 20분 카운트가 시작되었으니 저도 시작하겠습니다.

저는 오늘 여러분께 굉장히 흥미로운 주제를 보여드리기 위해 왔습니다. 앞선 두 번의 라운드테이블 대화에서도 계속 언급되었던 주제인데요. 바로 '디자인 트랜스포메이션(Design Transformation)'입니다. 즉, 디자인이 부재한(design-free) 상태에서 대기업이나 거대 조직이 변화를 시작하여 디자인 주도형(design-driven) 조직으로 변모하는 과정입니다.

저희는 이를 위해 하나의 모델을 개발했습니다. 왜냐하면 디자이너들은 종종 "디자인 주도로 일하면 얼마나 좋을까"라고 말하며 무언가를 상상합니다. 반면 디자인 씽킹을 잘 모르거나 익숙하지 않은 사람들은 "그게 그렇게 간단한 일이 아니야"라고 말하며 또 다른 무언가를 생각하죠. 하지만 디자이너로서 우리는 종종 여러 단계와 절차가 있는 저니(journey, 여정)나 프로세스를 다룹니다.

이 진화 과정 역시 여러 단계로 이루어진 일련의 과정입니다. 진정한 의미의 진화론적 트랜스포메이션이죠. 저희는 7단계로 구성된 모델을 개발했고, 이것을 여러분께 소개해 드리고자 합니다.

이 과정에서 불가피하게 단순화된 부분들이 있을 수 있습니다. 하지만 이런 모델을 만들 때는 그것이 실용적이기도 합니다. 만약 너무 단순화되었다고 생각되는 부분이 있다면, 저는 그 의견에 매우 관심이 있습니다. 미리 말씀드리지만, 강연이 끝난 후 여러분이 어떻게 생각하는지, 얼마나 이해가 되었는지, 어떤 부분에서 도전적인 질문(challenge)을 하거나 내용을 수정할 만한 의견을 주실 수 있는지 정말 궁금합니다.

모델에 들어가기 전에, 이 맥락에서 우리가 무엇을 '디자인 씽킹'으로 간주할지 정의하고 싶습니다. 저는 디자인 씽킹이란, 우리 앞에 어떤 도전 과제(문제 중심이든 기회 중심이든)가 놓이더라도, '인간 중심적이고 니즈(needs)를 따르는 답이 존재한다'고 믿고 체계적으로 노력하는 것이라고 봅니다. 그리고 그 답은 비즈니스적으로도 이익이 되거나, 적어도 지속 가능하고 실현 가능해야 합니다. 모든 조직이 영리 목적은 아니며, 반드시 수익을 내야 하는 것은 아니지만 지속 가능하고 구현 가능해야 하니까요.

아주 단순하게 줄이자면 이것이 디자인 씽킹의 본질이라고 생각합니다. 그리고 이러한 사고방식, 원칙, 믿음, 노력이 모든 개발 과정에 스며들게 하는 여정이 바로 제가 지금 소개해 드릴 모델입니다.

이 모델을 소개하는 동안 화면 왼쪽의 숫자 1이 있는 정보에 주목해 주세요. 현재 어떤 단계에 있는지 보여줍니다. '디자인이 부재한 비즈니스(Business as usual)' 단계부터 '비즈니스 = 디자인' 단계까지 이어질 것입니다.

2번 항목은 해당 단계에 대한 일반적인 설명을, 3번 항목은 그 단계에서 디자인에 대한 인식(perception)이 어떤지를 나타냅니다. 4번 항목은 디자인이 무엇이고 왜 좋은지 이해하려는 사람들을 밀어내거나 멀어지게 만드는 요소(távolító elem)를 설명합니다.

그럼 시작하겠습니다.

1단계: 디자인이 부재한 일상적 업무 관행 (Design-free Business as usual)

이 단계는 절대적인 위계질서가 지배하며, 모두가 내부에서 외부를 바라봅니다. 디자인 씽킹의 특징인 '외부에서 자신을 돌아보는 시선'을 가진 사람은 아무도 없습니다. 비즈니스 문제는 주로 전문적인(기술적) 관점에서 정의됩니다.

철저한 '사일로(silo, 부서 이기주의)' 운영이 특징이며, 부서 간 경쟁이 심합니다. 협력이 이익이 되는 부서들조차 서로 협력하기보다는 어디서 상대를 누르고 위로 올라갈지, 어떻게 더 돋보일지, 더 나아 보일지를 고민합니다. 이는 엄청난 에너지를 소모하게 합니다.

이 맥락, 즉 디자인이 없는 상태에서 '디자인'이란 그래픽, 외형, 미학적 범주를 의미합니다. 여기서 전문성을 갖추면 "우리가 디자인을 더 잘하게 되면 웹사이트가 더 예뻐지고, 로고가 더 좋아지고, 전체적인 외관이 더 반짝거릴 거야"라고 믿습니다. 여기에는 아직 사람들을 멀어지게 하는 요소는 없습니다. 디자인 자체가 없으니까요.

저희 경험에 따르면, 조직이 이 단계에서 벗어나 다음으로 넘어가는 계기는 보통 네 가지 이유 중 하나입니다. (참고로 이 단계들은 저희의 경험과 트랜스포메이션 중이거나 준비 중이거나 완료한 컨설턴트 및 경영진과의 인터뷰를 바탕으로 구성했습니다.)

첫째, 최고 경영자가 "우리는 이 방향으로 가겠다, 여기에 투자하겠다, 시간을 주겠다, 업무 시간의 일부를 써도 좋다"라고 결정하고 실제로 투자가 이루어지는 경우입니다.

둘째, 새로운 최고 경영자가 왔는데, 그가 이 과정이 더 진전된 문화나 회사에서 온 경우입니다. 그는 이전 직장보다 더 잘하려고 하거나, 어쨌든 그 새로운 방식을 가져옵니다. 이건 매우 고무적인 일이 될 수 있습니다.

셋째, 모기업의 기대입니다. 예를 들어 아까 라이파이젠(Raiffeisen) 은행 사례에서 언급된 것처럼, 비엔나 본사가 각국 라이파이젠 비즈니스에 이 분야의 발전을 강력하게 지시하는 경우입니다. 어떤 직책이 있어야 하고, 몇 명이 그 직책에 있어야 하며, 어떤 역량이 나타나야 하는지에 대한 기대치가 있습니다.

넷째, 특정 분야의 전문가나 비즈니스 의사결정권자, 혹은 중간 관리자가 어디선가 디자인 교육에 참여했다가 거기에 꽂히는 경우입니다. 유용한 무언가를 발견하고, 자신의 사일로 안에서라도 그것을 가지고 놀거나(sandboxing), 만지작거리고, 가까이 다가가고, 자신에게 맞게 해석하기 시작합니다.

이러한 요소들이 다음 단계로 나아가게 할 수 있습니다.

2단계: 점조직처럼 나타나는 디자인 (Spotty Design)

이 단계에서는 어떤 팀이 디자인을 사용하고, 보여주고, 자신들에게 적용해 보기 시작합니다. 앞서 이것이 변화를 이끈다고 했는데, 여기서는 그것이 구체화됩니다.

초기 수용성이 높은 전형적인 영역은 리서치, UX, 마케팅, 고객 서비스 등이지만, 사실 다양한 곳에서 시작될 수 있습니다. 심지어 IT 부서에서 가장 먼저 나타나는 경우도 보았습니다. 물론 UX를 통해서였지만요. 어쨌든 이 네 가지 영역에서만 나타나는 것은 아닙니다.

이 단계에서 디자인은 특별하고, 이상하고, 이해하기 어려운 것입니다. 종종 "저게 또 뭐야?"라는 반응을 얻습니다. 이건 그나마 점잖은 표현이죠.

그리고 특징적인 것은 디자인을 어딘가에 분류하고 상자에 가두려 한다는 점입니다. "디자이너? 아, 그 저니 맵(journey map) 그리는 애들?", "포스트잇 붙이는 애들?", "그 이상한 녀석들?" 이런 식이죠. 혹은 "그냥 조사 방법론이지", "마케팅 기법이야. 마케팅에서 페르소나 만들잖아, 그게 서비스 디자인이지"라며 전체를 부분으로 축소해서 정의해 버립니다. 이것이 이 단계에서 디자인에 대한 전형적인 인식입니다.

사람들을 멀어지게 하는 요소는, 이것을 수행하는 사람들이 '합법적'으로 하지 못한다는 점입니다. 업무 시간에 할 수 없고, 별도의 과제나 숙제처럼 저녁, 밤, 오후, 주말에 해야 하는 경우가 많습니다.

또한 전문가나 의사결정권자의 반감을 사기도 합니다. 어떤 영역의 전문가나 터줏대감 같은 사람이 나와서 "우리는 안 해. 고객은 무엇이 필요한지 전혀 몰라. 전문적인 관점에서 정의해야 해"라고 말합니다. 디자인이 고객이나 직원을 전문가처럼 대우하려 한다는 점이 그들에게는 거부감을 주거나 멀어지게 하는 요소가 될 수 있습니다.

이 2단계에서 앞으로 나아가게 하는 것은 '게릴라성 성공(Gerilla successes)'입니다. 자발적으로 시도하고 놀아보던 팀이 디자인에 대한 이해 없이도 성공으로 보이는 무언가를 갑자기 달성했을 때, 순수하게 비즈니스적인 성공 가치가 있을 때, 그것은 주의를 듭니다. "어? 그거 어떻게 했어?"라고 묻게 되죠. 그러면 그들은 덤덤하게 "디자인으로 했어. 관심 있으면 더 얘기해 줄게"라고 말할 수 있습니다. 즉, 게릴라성 성공이 조직을 다음 단계로 밀어 올립니다.

참고로 2단계와 5단계 사이 어디서든 최고 경영자의 전폭적인 지원(commitment)이 나타날 수 있습니다. CEO나 VP 같은 고위 의사결정권자가 "자, 이제 본격적으로 한다. 투자한다. 예외는 없다"라고 선언하면 조직은 크게 도약하게 됩니다.

3단계: 압박과 구축 (Pressure and Building)

이 단계는 '하향식(Top-down)'과 '상향식(Bottom-up)'이라는 두 방향의 힘이 만나는 지점입니다. 매우 흥미로운 단계인데, 두 힘이 충돌하여 회오리바람을 일으키고 교착 상태(참호전)를 만들거나, 아니면 타협점을 찾습니다. 한쪽이 다른 쪽을 누르거나, 진정으로 화해하여 에너지를 합치는 경우죠. 나중에 요약 도표에서 보여드리면 더 이해가 쉬울 겁니다.

어쨌든 여기서는 경영진이 위에서부터 조직에 디자인을 강요하고, 의무 사항으로 서명하게 하고, 기대를 설정하고, 누가 얼마나 이 기대에 부응하는지 감시합니다. 동시에 2단계에서 진화해 온 팀들은 계속 발전하며, 전문 팀 단위에서 위를 향해 요구사항을 보내기 시작합니다. "안녕하세요, 저희가 디자인을 더 잘 활용할 수 있도록 도구, 프레임워크, 지원을 더 받고 싶습니다"라고요. 이상적인 경우 이 둘이 만납니다.

이 복잡한 단계에서 디자인은 '필수적으로 체크해야 할 과제(checklist item)'가 됩니다. 한편으로 경영진은 보통 'CoE(Center of Excellence)' 같은 것을 만들고자 합니다. 이름은 다를 수 있지만요. 그들의 비전은 국제 본사나 모기업, 파트너들에게 "우리가 디자인 센터다. 이탈리아든 루마니아든 이 길을 가고 싶으면 우리에게 연락해라"라고 보여주는 것입니다. 사실 책 한 권 읽었거나 교육 한 번 더 받은 정도일 수도 있지만, 진화 단계에서 뒤처진 누군가를 돕겠다는 태도가 먼저 나타나곤 합니다.

다른 한편으로, 상향식 프로세스의 일환으로 개별 프로젝트, 저니 맵, 페르소나 세트, 혹은 어떤 강력한 결과물이 회사 내의 태도나 행동을 변화시키는 데 적중하기도 합니다.

그리고 '전문적인 꿈틀거림'이 있습니다. 이쯤 되면 디자인 씽킹을 통해 전문 지식을 갱신하고 재설정(reframing)한 전문가들이 조직 내에 생겨납니다. 저는 나중에 위대한 디자인 변혁가가 된 사람을 만난 적이 있는데, 그는 세그먼트 마케팅 담당자로서 15년 일하다 번아웃이 와서 그만두려던 참이었습니다. 그런데 디자인 씽킹을 접하고 나서 이미 타버린 열정을 재해석하고 새로운 궤도에 올릴 수 있었습니다. 그는 "같은 일을 다른 관점에서 접근하니 내가 하는 일도, 내 능력도 완전히 다르게 보였다"라고 말했습니다.

이 단계에서 디자인을 멀리하게 만드는 요소는 '의무감'입니다. 디자인 주변에 일종의 '중요한 척하는 에너지'나 아우라, 태도가 형성될 수 있습니다. 그리고 반대파들은 "좋아, 근데 이게 어디서 수익이 나는데? 비즈니스적으로 어떻게 정당화되는데?"라고 묻습니다. 반수익적(anti-profit)이라는 의심을 받기도 하죠.

이 단계에서 나아가려면, 이러한 부분을적인 성공이나 의도들을 해당 팀이 의식적이고 체계적으로 소통해야 합니다. 교육에 탁월해야 합니다. 즉, '서비스 디자인을 서비스 디자인'하기 위해 최선을 다해야 하며, 수용에 장벽을 가진 사람들에게 어떻게 설명할지 방법을 찾아야 합니다.

잊지 말아야 할 것은, 이 단계에서도 최고 경영자의 결단이 내려질 수 있다는 점입니다. 게릴라성 성공을 경영진이 주목하고 "가자! 이런 걸 훨씬 더 많이 보고 싶다"라고 할 수 있죠.

4단계: 첫 번째 제비들 (First Swallows)

이 단계에서는 어떤 프로젝트가 성공을 거두는데, 단순히 내부에서만 보이는 점조직 같은 게릴라성 성공이 아닙니다. 새로운 제품이나 서비스처럼 외부에서도 보이고 고객들도 움직이게 하는 성공입니다.

비즈니스적으로도 가치 있는 성공이 증명되면 디자인에 대한 관심이 높아집니다. '와우(Wow) 팩터'가 있고, 변화가 감지됩니다. 내부의 다른 사람들도 더 잘 이해하게 되죠. "아, 우리 부서에서도 저런 걸 하고 싶어. 너희가 할 줄 알면 와서 좀 도와줘."

이 단계에서 디자인은 내부 영역들을 전체론적(holistic)으로 파악하고, 한 걸음 물러나서 보며, 사일로에 갇히지 않고 함께 모여 대화하고 공동의 의미를 찾는 것을 의미합니다. '외부에서 내부를 보는(Outside-in)' 접근 방식이 가치로 나타나며, 그 부가가치가 점점 더 커 보입니다.

디자인과 관련해 사람들을 짜증 나게 하거나 멀어지게 하는 요소는 '전담 역할의 부재'입니다. 이 이상한 친구들은 여전히 포스트잇을 붙이며 뛰어다니는데, 조직의 다른 부분만큼 위계적이지 않을 수도 있습니다. 그들이 어떻게 일하는지 이해하거나 파악하기가 어렵습니다.

게다가 그들이 점점 더 비즈니스적인 문제에 대해서도 발언하거나 의견을 내기 시작하면, "쟤네가 지금 위치보다 더 높은 권한을 가지려는 건가?" 같은 의문이 생길 수 있습니다. 또한 여전히 '비즈니스 앳 유주얼(BAU)'의 압박 속에서 이 방법론을 시도해야 한다는 점이 짜증 나는 요소가 될 수 있습니다.

조직을 더 앞으로 나아가게 하는 것은, 비즈니스 오너나 실무 담당자들이 성공 사례를 투명하게 소통하여 다른 부서들이 더 잘 이해하게 만드는 것입니다. 앞서 말했듯이 "아, 그게 이런 거야? 그럼 우리도 관심 있어"가 되는 것이죠. 여기서도 최고 경영자의 결단이 큰 도움이 됩니다.

5단계: 동맹과 파트너 영역의 참여

'첫 번째 제비들'을 보고 입맛을 다시게 되었거나, 혹은 이제야 그 단계에 도달했거나, 아니면 다른 영역에서도 자생적으로 디자인 방법론 사용이 떠올랐기 때문에 동맹군과 파트너 부서들이 참여합니다.

관심이 높고, 이해하고자 하는 의지가 커서 이전과는 분위기가 많이 다릅니다. 이 단계의 디자인은 자체적인 방법론 도구(toolkit)를 가지고 나와 사내에 전파할 만한 것이 됩니다. 이제 디자인이 다양한 팀과 비즈니스 영역에 어떻게 유용한지 이해되었으니까요.

특정 목적에 맞는 템플릿, 캔버스, 도구들을 준비해서 사용할 수 있게 하고, 디자인 역량 보유자들이(그들만이 유일한 보유자는 아니지만) 도구 사용법을 가르쳐주면 많은 진전이 있습니다.

여기서 디자인은 '고객의 관점'을 대변합니다. 조직 내 더 많은 사람에게 이것이 명확해집니다. 그리고 디자인은 전체론적 이해(holistic understanding)에 대한 욕구를 관리하고, 키우고, 물을 주고, 다독이는 역할을 합니다.

예를 들어 자동차 리스 회사가 있다고 칩시다. "우리는 복잡한 일을 하고 있지만, 고객 관점에서 다시 보고 이 복잡한 분야에서 고객이 우리를 '좋은 녀석들'로 볼지 '나쁜 녀석들'로 볼지, 우리가 그들에게 적합한지 판단하는 기준이 무엇인지 이해해 보자"라는 식입니다. 이러한 이해에 대한 욕구를 지키는 기능이 디자인 역량 보유자들에게 있다는 것이 내부적으로 명확해집니다.

이때 짜증 나거나 멀어지게 하는 요소는 '갑작스러운 확장(scaling)'입니다. 여러 방향, 여러 팀에서 "우리도 도와줘, 마케팅이나 영업이나 제품 개발에서 했던 '첫 번째 제비' 같은 걸 우리도 찾게 해 줘"라고 요청합니다. "와라, 와라" 하지만, 깨어나는 디자인 역량은 쏟아지는 수요에 짓눌려 무너질 수 있습니다. 감당이 안 되기 때문입니다.

지금까지 3명이서 끌고 왔는데, 이제는 6명, 10명이 필요합니다. 그런데 그들도 조직이 지금까지 무엇을 시도했는지, 디자인 역량의 역사, 성공과 실패의 교훈에 대해 똑같은 이해가 있어야 합니다. 새로운 사람을 그냥 데려올 수 없습니다. 그들도 상황을 파악하고 온보딩(onboarding) 되어야 하는데, 갑자기 많은 인력이 필요해지면 성공을 장담하기 어렵습니다.

이것이 위험 요소이자 사람들을 멀어지게 하는 요소입니다. "도와준다고 큰소리치더니?"라고 할 수 있죠. "그렇긴 한데, 이미 8군데서 요청이 와서 3~4명으로는 부족해요"가 되는 겁니다.

이 진화의 길, 디자인 성숙도의 길에서 조직을 더 높은 단계로 끌어올리는 것은 '완전한 경영진의 헌신'과 '내부 디자인 팀 구조 및 운영의 고정(안정화)'입니다. 완전한 경영진의 헌신이란 단순히 "투자를 늘리겠다, 모든 팀의 발전을 기대한다"라고 말하는 것이 아닙니다. "여기서 모든 것을 뒤집어엎고, 디자인을 우리의 핵심, 즉 운영의 배경에 두겠다"라고 선언하는 것입니다. 우리가 사물을 다루는 방식, 업무를 처리하는 방식, 협력하는 방식의 배경 구조를 디자인이 주도하게 한다는 뜻입니다.

6단계: 변화하는 조직 (Transforming Organization)

이제 곧 유토피아에 도달합니다. 이 단계에서는 HR과 운영(Operational) 프로세스까지 변화합니다. 지금까지 이들은 건드리지 않은 상태였습니다. 저희 의견으로는 이 진화 과정에서 HR은 지금까지 디자인 역량을 요구하는 채용 공고를 냈지만, 그 공고 자체에서는 디자인 역량이 보이지 않았을 수 있습니다.

오늘날에도 디자인 역량을 찾는 채용 공고를 많이 볼 수 있는데, 정작 해당 회사에서 일하는 디자인 역량 보유자는 그 공고에 공감하지 못할 수 있습니다. 전통적인 HR 접근 방식으로 정의된 공고라서 디자인 중심성이나 디자인적 사고를 표현하지 못하기 때문입니다.

운영 프로세스도 마찬가지입니다. 주차장을 예약하는 법, 구내식당 줄을 서는 법, 출장비 환급이나 보상을 받는 법 등. 이러한 프로세스들이 여전히 '반(反)디자인적'인 양식, 데이터 시트, 디지털 인터페이스를 통해 이루어진다면, 6단계에서는 이것이 너무 큰 대조를 이루기 때문에 반드시 다뤄져야 합니다. 즉, 디자인 진화와 혁명이 이 영역들까지 확장됩니다.

이 단계에서는 대내외적으로 조직이 디자인 기반으로 운영된다는 것이 명확합니다. 디자인은 계획되고 체계적이며 지원받는 확장의 수호자이자 엔진입니다.

여기서 멀어지게 하는 요소는 여전히 '저항'이 있다는 점입니다. 여전히 관습을 고수하는 사람들이 있습니다. 오늘날에도 여러 곳에서 "원래 이렇게 해왔어"라는 말이 "이게 옳은 방식이야"라는 말과 혼동됩니다. 의문을 제기하거나 한 걸음 물러나서 보지 않습니다.

이런 태도를 고수하며 유행에 편승하고 싶지 않다고 생각하는 사람들은, 여전히 세계 대전이 진행 중이라고 믿는 사람처럼 적대적이거나 자신의 성벽을 지키려 할 수 있습니다. 이들이 다수이거나 중요 직책에 있거나 임계 질량을 형성하면, 조직 내에 이중적인 작동 방식, 일종의 분열(schizophrenia)이나 교착 상태가 형성됩니다. 여기서 많은 사람이 지치고, 지금까지 디자인 역량의 확산을 이끌어온 사람들을 잃을 수도 있습니다.

(슬라이드를 보며) 여기서 우리를 앞으로 나아가게 하는 것은... 앗, 이건 오류네요. 슬라이드를 여러분께 드리기 전에 수정하겠습니다. 똑같은 내용이 적혀 있네요.

사실 여기서부터는 거의 눈치채지 못하게 스르르 7단계로 넘어갈 수 있습니다.

7단계: 비즈니스 = 디자인 (Business equals Design)

헝가리에 7단계에 도달한 대기업은 거의 없습니다. 제 가설로는 없거나, 혹은 가는 중일 뿐입니다. 스타트업이나 작은 기업들은 이 수준에 쉽게 도달할 수 있지만, 진정한 대기업이 7단계까지 올라가기는 매우 어렵습니다.

여기서는 비즈니스 의사결정을 디자인이 주도합니다. 디자인적 사고가 경영진(Management) 내에 자리를 잡습니다. 반드시 디자이너가 경영진에 앉아 있다는 뜻은 아닙니다. 경영진 중에도 디자인을 이해하고 역량을 갖추었거나, 그 관점을 대변할 수 있는 사람이 있다는 뜻입니다. 그리고 전체 조직에 이 방법론과 사고방식이 스며들어 있습니다.

(요약 차트를 보여주며) 여기에 제가 말씀드린 모든 내용이 요약되어 있습니다. 3단계에서 말씀드렸듯이 위에서 아래로, 그리고 아래에서 위로 가는 영향력이 동시에 존재하며 긴장감을 형성합니다.

마지막으로 아주 흥미로운 것을 추천해 드리고 싶습니다. 저희는 '자가 진단 도구(self-assessment tool)'를 만들었습니다. 9개의 질문으로 구성되어 있고 5분이면 됩니다. designérettség.hu 주소로 가시면 타입폼(Typeform)으로 리디렉션 되어 설문을 작성할 수 있습니다.

질문에 답할 때 머릿속에 떠올린 그 조직이 9개 질문에 대한 답변을 바탕으로 어느 단계, 어느 계단에 위치하는지 결과를 받게 됩니다. 그리고 저희 경험과 문헌에 비추어 볼 때, 해당 단계에서 다음으로 나아가기 위해 어디서 기회를 찾아야 할지에 대한 몇 가지 팁도 함께 제공합니다.

제가 드리고 싶은 말씀은 여기까지입니다. 질문을 받을 시간은 없지만, 이후에나 혹은 디지털 터치포인트를 통해 저를 찾아주세요. 어디가 더 개선될 수 있는지, 여러분의 경험과 어디가 배치되는지 말씀해 주세요. 저는 그것에 정말 관심이 많습니다. 여러분의 의견을 기대하지만, 부담 갖지는 마세요(no para). 감사합니다.