2026. 3. 19. 12:52ㆍ서비스디자인/서비스디자인 소식
정부 서비스는 기관 중심이 아니라 시민의 삶의 순간 중심으로 다시 보아야 한다. 아미라 볼랜드는 출산, 재난, 은퇴, 전역 같은 상황에서 시민이 여러 제도와 기관을 넘나들며 겪는 혼란과 행정부담을 사례로 제시한다. 이어 고객경험, 행동과학, 서비스디자인, 시스템디자인을 결합해 공공서비스의 전달 과정을 단순화하고, 신뢰를 높이며, 실제 성과를 측정하는 방법을 설명한다. 좋은 정책만으로는 충분하지 않으며, 시민이 실제로 체감하는 실행 경험까지 디자인해야 정부가 제대로 작동한다.
국민에 의한, 국민을 위한, 국민과 함께하는 정부 – 정부를 위한 디자인
By the People, For the People, With the People – Design for Government
아미라 볼랜드 Amira Boland
주최 : InnovateUS
채널 : www.youtube.com/@InnovateUS-channel
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=ACTsaHltKqg
번역 : 쳇GTP (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)
유튜브 공개일자 : 2026. 3. 6.
아미라 볼랜드(Amira Choueiki Boland)는 현재 뉴아메리카 산하 뉴 프랙티스 랩의 Chief of Staff이다. 이 조직은 가족의 경제적 안정성과 정책 집행·서비스 전달의 접점을 다루는 연구·디자인 조직이다. 조지타운대 맥코트 공공정책대학에서는 Affiliate Faculty로도 소개된다. 주요 경력은 연방정부 고객경험 개선 분야에 집중되어 있다. 예산관리국(OMB)에서 Federal Customer Experience 리드를 맡았고, 2015년에는 백악관 Social and Behavioral Sciences Team의 창립 멤버로 연방정부에 합류했다. 이후 정부 서비스 전달, 행동과학, 평가, 고객경험 개선 업무를 수행했다. 전공은 조지아공과대학교의 Economics and International Affairs(EIA)이며, 학위는 B.S.이다. 학교 프로필에 따르면 처음에는 공학 계열로 시작했다가 이후 해당 전공으로 전환했다.
영상 소개(유튜브에서 발췌)
갓 아이를 낳은 엄마가 건강보험은 메디케이드 서비스를 담당하는 기관에서, 현금 지원은 아동·가족 행정을 담당하는 기관에서, 식품 지원은 농무부에서, 의료휴직 보호는 노동부에서 제공된다는 사실을 스스로 파악해야 할 필요는 없습니다. 재난 생존자가 다섯 개 서식에 거의 똑같은 정보 80%를 반복해 적어야 해서도 안 됩니다.
미국 정부는 200년이 넘는 기간 동안 서로 다른 세출위원회, 행정 단계, 기관, 국, 심지어 각기 다른 IT 조직이 쌓여 형성된 결과이며, 세계에서 가장 복잡한 서비스 제공 조직 가운데 하나입니다. 지금이야말로 사람들의 삶에서 결정적인 순간마다 민주주의가 요구하는 가장 기본적인 원칙, 곧 정부가 국민의 필요에 대해 책임 있고 응답해야 한다는 점을 보여줘야 합니다. 이 워크숍은 고객경험 개선이 어떻게 그 일을 가능하게 하는지, 그리고 공공부문에서 서비스 전달의 복잡성을 어떻게 헤쳐 나갈 수 있는지를 다룹니다. 사회·행동과학, 공공관리와 행정부담, 애자일 기술개발, 인간중심디자인, 서비스+시스템디자인, 실험 디자인과 증거 구축의 이론과 적용 방법을 함께 살펴봅니다.
아미라 볼랜드:
초대해 주셔서 감사합니다.
여러분, 반갑습니다. 와 주셔서 감사합니다. 바쁜 시간 내어 이 자리에 함께해 주시고 이 주제에 관심을 가져주셔서 감사합니다. 제스가 말한 것처럼, 저는 예전에 연방정부에서 일했습니다. 지난해 여름 그 일을 떠났습니다. 꽤 지쳐 있었습니다. 또 한동안 계속 3만 피트 상공에서만 일해 왔다는 느낌도 들었습니다. 그래서 이 나라에서 많은 복지 혜택을 실제로 제공하는 주정부와 더 직접적으로 일하고 싶었습니다.
그래서 지금 저는 새로운 곳에서 일하고 있습니다. 오늘은 연방 차원에서 우리가 했던 이런 종류의 일을 중심으로 말씀드리겠지만, 현재 저는 주정부에 무료 기술지원팀을 제공하는 팀과 함께하고 있습니다. 저희는 특히 6세 이하 아이를 둔 가정을 지원하는 프로그램에 집중하고 있습니다. 어쨌든 여러분이 이 자리에 와 주셔서 정말 감사합니다.
아마 이 자리에 계신 많은 분들은 이런 방법론의 일부 요소들에는 이미 익숙하실 것입니다. 그런데 지난 몇 년 동안, 특히 연방 차원에서 저희가 정말 발전시키려 했던 부분은 이것을 더 통합적으로 접근하는 방식, 그리고 정부가 사람들을 위해, 다시 말해 실제로 섬겨야 할 사람들을 위해 제대로 작동하도록 전달 방식을 서비스디자인 관점에서 다루는 접근이었습니다.
저희 팀이 늘 하려고 노력했던 일이 하나 있습니다. 정부 안에서 일하다 보면 아주 쉽게 실제로 서비스를 제공해야 하는 사람들과 분리되기 쉽습니다. 그래서 저희는 매달 일정표에 30분씩이라도 넣어서 직접 서식을 만져 보고, 실제로 복지 신청을 해 보고, 서비스를 탐색해 보고, 웹사이트에서 정보를 찾아 보고, 콜센터에 전화해 보고, 정부 웹사이트에 적혀 있는 번호 몇 개를 직접 눌러 보곤 했습니다. 실제로 연결이 되는지, 전화를 걸면 무슨 일이 벌어지는지를 보려 했습니다.
저희는 우리가 나누는 대화 속에 언제나 고객의 목소리를 끌어오려고 했습니다. 그래서 오늘 이 발표도 바로 그렇게 시작하려고 합니다.
제가 여기서 어떻게 작동하는지 한번 보겠습니다. 좋습니다.
“제가 임신했을 때, 각 프로그램이 무엇을 의미하는지 이해할 수 있도록 누군가 도와줬으면 좋았을 것입니다. 지금도 제게 어떤 것들이 제공되는지 전부 다 알지 못합니다.”
이 말은 저희가 버지니아에서 인터뷰했던 한 어머니의 이야기입니다.
“우리 가족들 가운데 너무나 많은 이들이 절벽 위에 서 있다고 생각합니다. 다들 가장자리를 내려다보고 있고, 아주 작은 일 하나만 생겨도 그대로 아래로 떨어질 수 있습니다.”
이 말은 실제로 SNAP 사례관리 업무를 맡았던 한 주정부 직원의 이야기입니다.
“가장 어려운 부분은 전역 이후입니다. 군을 떠나본 사람이 주변에 아무도 없습니다. 그래서 그 과정을 어떻게 해야 하는지 설명해 줄 사람이 없습니다.”
저희는 실제로 현역 복무에서 민간인 생활로 전환하는 경험을 주제로 범정부 생애경험 프로젝트를 두 차례 진행했습니다. 그런데 많은 경우 복무자들은 노동시장에 나와 본 적이 한 번도 없습니다. 고등학교를 마치자마자 기초군사훈련으로, 그리고 바로 복무로 들어갔기 때문입니다. 그래서 그것은 꽤 벅찬 일입니다. 아마 기지 안 군인주택에서 살아왔을 수도 있고, 그런 환경이었을 수도 있습니다. 그런데 이제 처음으로 아파트를 구해야 하고, 공과금을 개통해야 하고, 일자리를 찾아야 합니다.
또 어떤 사람은 이렇게 말했습니다.
“저는 이미 모든 것을 잃었습니다. 제가 충분히 자격이 있는 사람이라는 것을 보여드리려면 아직도 더 보여드려야 하나요? 제가 하는 말을 믿지 않는 건가요?”
저희는 몇 년 전 텍사스 허리케인에서 살아남은 사람들을 인터뷰한 적이 있습니다. 그때 저희가 했던 일 가운데 하나는 서로 다른 다섯 개의 지원 신청서를 가로질러 정보를 매핑해 보는 일이었습니다. 긴급 주거지원, FEMA의 개인지원, 중소기업청의 재난지원, 재난 식품지원인 DNAP, 그리고 물론 사회서비스 기관들이 별도로 제공하는 각종 지원까지 있었습니다. 그런데 다섯 개 양식에 들어가는 정보의 80%가 같은 정보였습니다. 결국 사람들은 자신이 잃어버린 것을 계속해서, 또 계속해서 반복해 말해야 했습니다.
미국에서 사람들의 삶에서 매우 중요한 순간 중 하나는 65세에 가까워지는 시점입니다. 62세 이후부터는 언제 사회보장국의 은퇴급여를 청구할지 생각하기 시작합니다. 65세가 되면 메디케어 자격이 생깁니다. 그런데 그 시기 동안 정말 수많은 메디케어 브로커와 재정 상담사들이 연락을 해 옵니다.
한 고령 노동자는 이렇게 말했습니다.
“누구를 믿어야 할지 알 수가 없습니다. 너무 많습니다.”
여기서 잠깐 멈추고 여쭙고 싶습니다. 방금 다섯 개 인용문을 보면서 공통적으로 떠오르는 주제가 있으셨습니까? 여러분 자신의 정부 경험과도 맞닿아 있습니까? 혹은 가족을 도와드렸던 경험과도 연결됩니까?
네, 몇 분이 그렇다고 말씀하시는 것이 보입니다.
물론 이 자리에 계신 모든 분들은 정부가 이런 삶의 순간들에서 사람들을 섬길 수 있는 능력을 갖고 있다고 믿기 때문에 이 자리에 오셨을 것입니다. 사람들을 혼란스럽게 만들지 않는 방식으로 말입니다.
그리고 2021년에 바이든 대통령이 신뢰 회복을 위한 고객경험 전환 및 서비스 전달 개선에 관한 행정명령에 서명했을 때, 저희는 정말 고무되었습니다. 그 행정명령 서명식에서 대통령은 평소처럼 조금 즉흥적으로 말을 덧붙이면서, 상원의원실에서 처음 일하던 시절 사람들에게 필요한 서비스와 도움을 더 잘 탐색할 수 있도록 하려 애썼던 이야기를 했습니다. 그때 그는 아주 인상적인 말을 했습니다. 저는 그 말이 앞서 나온 모든 인용문의 공통 주제를 정말 잘 요약한다고 생각했습니다.
“사람들이 알려면 먼저 무엇을 알아야 하는지부터 알아야 하는 상황이어서는 안 됩니다.”
이런 인생의 중요한 순간들에서 필수적인 지원을 찾아가다 보면, 그것도 대개 매우 스트레스가 큰 상황에서, 사람들은 온갖 암묵지를 이미 알고 있어야만 하는 경우가 많습니다. 물론 어떤 때는 정부와 상호작용하는 일이 기대되는 순간일 수도 있습니다. 누군가가 18세가 되어 유권자 등록을 하거나, 대학 진학을 생각하며 연방 학자금 지원을 신청할 때처럼 말입니다. 하지만 대부분은 매우 스트레스가 큰 순간입니다. 방금 재난으로 모든 것을 잃었을 수도 있습니다. 아이를 낳았고, 당장 생계를 어떻게 꾸릴지 걱정하고 있을 수도 있습니다.
그런데도 사람들은 마치 이런 것을 알고 있어야 하는 것처럼 취급됩니다. 예를 들어 “화요일 아침 8시에 사무실에 가면 들어갈 수 있다”, “이 시간대에 이 번호로 전화해서 그 상담원을 만나면 정말 도움이 된다” 같은 암묵적 지식 말입니다. 그러나 정부는 그런 식으로 작동해서는 안 됩니다. 그런 방식으로는 제도에 대한 신뢰를 회복하는 데도 전혀 도움이 되지 않습니다.
그래서 저는 이것이 특정 행정부만의 믿음은 아니라고 생각합니다. 오래전부터 이어져 온 생각입니다. 전체적인 변화 이론도 결국 여기에 있습니다. 민주주의가 아직 작동한다는 것, 우리의 정부가 여전히 작동하고 사람들을 위해 성과를 낼 수 있다는 것을 입증해야 한다는 것입니다.
정부 제도에 대한 엄청난 불만의 상당 부분은 사람들이 정말 정부가 작동해야 하는 순간에 찾아갔을 때, 정부가 자신들을 위해 작동하지 않는다는 데서 옵니다. 그리고 그것이 제도에 대한 신뢰를 깎아먹고, 더 넓게는 민주주의 전반에 대한 신뢰도 무너뜨립니다.
제가 처음 이 일을 시작했을 때를 생각해 보면, 저는 2015년에 연방정부에 들어왔습니다. 그때는 “한 6개월만 해 보자”라고 생각했습니다. 그런데 10년 뒤에 돌아보니 “와, 정말 긴 여정이었구나” 싶었습니다. 공공서비스에 계신 여러분도 잘 아시겠지만, 이 일은 사명감 자체가 중독적입니다. 해야 할 일이 너무 많고, 여기서 만들어낼 수 있는 영향력의 잠재력은 어떤 다른 산업보다도 훨씬 크다고 느끼게 됩니다.
그런데 제가 처음 이런 이야기를 하며 “정부에 대한 신뢰를 개선해야 합니다”라고 말할 때면, 어떤 사람들은 눈을 굴리듯 반응했습니다. “아, 참 좋은 말이네요. 정부 신뢰라니. 그게 그렇게 중요합니까? 좀 말랑말랑한 얘기 아닌가요?” 하는 식이었습니다.
하지만 중요한 것은, 사람들이 정부 제도를 신뢰하지 않으면 우리가 사회에서 보고자 하는 결과는 실현되지 않는다는 점을 인식하는 일입니다. 정부가 기능하는 능력 자체가 사람들의 신뢰 위에 서 있기 때문입니다. 사람들이 정보를 제공했을 때 그 정보가 안전하게 보호될 것이라는 믿음, 무언가를 신청하기 위해 절차를 거치면 공정한 심사가 이루어지고 자격이 있으면 혜택을 받을 것이라는 믿음이 필요합니다.
심지어 인구조사 같은 일도 그렇습니다. 인구조사는 정부 혼자만으로는 결코 운영할 수 없습니다. 인구조사가 작동하는 이유는 40만 개가 넘는 민간·사회부문 조직이 함께 참여해 사람들에게 인구조사 참여를 권유하고 돕기 때문입니다. 그 데이터가 자신들에게도 가치 있다는 것을 알고, 좋은 데이터가 만들어지길 원하기 때문입니다. 혹은 어떤 인구집단의 회복탄력성과 같은 공중보건 성과를 이루고자 한다면, 사람들은 우리가 내놓는 백신 지침을 신뢰해야 합니다.
그래서 저는 정부를 사람들이 신뢰하는 것이 있으면 좋은 선택사항 정도가 아니라는 점을 분명히 하고 싶습니다. 공직자로서 우리가 일상 업무 속에서 신뢰를 높이는 데 기여할 수 있는 일이 있다면, 그것은 절대적으로 중요합니다. 우리 모두는 그 일이 자신의 업무와 어떻게 연결되는지를 고민해야 합니다.
시간이 지나며 신뢰가 침식되는 과정을 생각해 보면, 사람들은 일상에서 여러 삶의 사건을 겪으며 주변의 서비스들과 끊임없이 상호작용합니다. 예를 들어 제가 아마존 앱에서 주소를 바꾸면, 그날 늦게라도 바뀐 주소로 소포를 받을 것이라 기대할 수 있습니다.
반면 재향군인보건청의 경우에는 주소 변경 전화를 하고 나면, 데이터가 일괄 처리될 때까지 2주를 기다려야 그 주나 그 지역에서 처방약을 받을 수 있었습니다. 그런데 대부분의 사람들은 약이 필요할 때 2주를 기다릴 수 없습니다.
물론 사람들은 정부가 훨씬 더 많은 것을 관리해야 하고 모두를 위해 일하고 있다는 점을 알고 있기 때문에, 아마존과 똑같은 수준을 기대하지는 않을 수도 있습니다. 기대 수준이 약간은 낮을 수 있습니다. 그러나 수십 년 동안 정부가 실제로 제공해 온 것은, 사람들이 기꺼이 허용해 주던 그 기대의 완충지대보다도 훨씬 아래에 머물러 왔습니다.
그래서 시간이 지나며 우리가 보게 된 것은, 신뢰라는 지표가 매우 시끄럽고 변동성이 큰 지표라는 점입니다. 누군가가 대통령에게 투표했는지에 따라서도 달라집니다. 도로의 포트홀이 충분히 빨리 메워지는지에 따라서도 달라집니다. 학교운영위원회를 좋아하는지에 따라서도 달라집니다. 하지만 우리가 분명히 확인한 것은, 정부가 제대로 전달하지 못하는 실패를 겪을 때 전반적인 정부 신뢰가 하락한다는 점입니다.
그리고 지난 10여 년의 작업을 돌아볼 때 가장 최근의 대표적인 사례 가운데 하나가 healthcare.gov였습니다. 그것은 거대한 기술 출시였고, 정부의 새로운 대규모 서비스였습니다. 그런데 시작하자마자 처참하게 실패했습니다. 그러자 사람들은 이렇게 반응했습니다. “뭐라고요? 정부가 건강보험을 운영해야 한다고요? 웹사이트 하나 제대로 못 띄우는데요?”
그래서 그 이후 여러 해에 걸쳐 엄청난 노력이 이어졌습니다. 그 실패를 딛고 다시 신뢰를 쌓기 위해서였고, 서비스디자인과 애자일 개발 같은 새로운 접근이 우리가 더 나은 일을 하도록 도울 수 있다는 점을 인식하기 위해서였습니다.
그렇다면 왜 이런 일이 오랜 시간에 걸쳐 벌어졌을까요? 아마 여러분도 익숙하실 겁니다. 우리는 아주 오랫동안 정책 자체에 지나치게 집중해 왔습니다. 멋진 법안을 통과시키고, 근사한 행정명령에 서명하고, 사진과 펜이 놓인 장면을 만들고, 그런 상징적 순간을 만드는 일 말입니다. 사람들은 정책 자체에 매우 흥분합니다. 하지만 그 정책이 실제로 집행되지 않는다면, 그런 정책이 무슨 의미가 있겠습니까?
바로 이 지점이 우리가 매일 깊이 파고드는, 전혀 섹시하지 않은 일입니다. 저는 종종 사람들이 SPT를 좋아한다고 농담처럼 말하곤 합니다. SPT는 Sexy Policy Time의 약자입니다. 저는 팀원들에게 달력을 펼쳐 보게 하며 “이 회의는 SPT 회의인가?”라고 묻곤 했습니다. 물론 때로는 그런 회의도 재미있습니다. 때로는 근사한 명패가 놓인 회의실, 유명한 연사, 멋진 분위기의 회의를 통해 정말 흥미로운 일을 출범시키거나 성과를 낼 수도 있습니다. 말하자면 아주 ‘섹시한’ 회의 말입니다.
그렇기 때문에 우리는 그쪽에만 지나치게 치우쳐서는 안 됩니다. 결국 실행이야말로 실제 승부가 나는 지점입니다.
그리고 저는 이것이, 바라건대, 정치적이지 않은 노력의 축으로 남을 수 있는 사안이라고 생각합니다. 초당적이라는 말조차 넘어서, 비당파적인 노력 말입니다. 실제로 시간을 거슬러 올라가 보면, 첫 번째 부시 행정부 시절에는 대통령이 서명한 행정명령을 통해 최초의 고객서비스 주간이 있었습니다. 그 흐름은 클린턴 행정부를 거쳐 오바마 행정부로 이어졌고, 물론 그 시기에 healthcare.gov 사태가 발생했습니다. 그리고 그 사건은 미국 디지털 서비스(United States Digital Service), 대통령 혁신 펠로우(Presidential Innovation Fellows), 기술전환서비스(Technology Transformation Service) 같은 조직의 탄생을 강하게 촉발했습니다. 이후 첫 번째 트럼프 행정부에 이르렀고, 바로 그 시기에 제가 처음 고객경험 리드 역할을 맡았습니다. 그 무렵 우리는 고객경험을 둘러싼 보다 공식화된 추진체계를 만들었습니다.
여기서 보시게 될 중요한 변화 하나는, 과거에는 customer service라고 불렀던 것을 이제는 customer experience라고 부른다는 점입니다. 혹시 채팅창에서 자원해서 말씀해 주실 분이 있다면, 고객서비스와 고객경험의 차이가 무엇이라고 생각하시는지 듣고 싶습니다. 사람들은 이 둘을 종종 섞어서 사용하곤 하니까요.
지금 제가 여러분 생각을 좀 보겠습니다. 고객서비스와 고객경험의 차이에 대해 어떤 의견이 있는지 보겠습니다.
하나는 여러분이 제공하는 것이고, 다른 하나는 여러분이 느끼는 것입니다.
아주 좋습니다. 저는 자주 이렇게 말합니다. 고객서비스는 누군가가 문제를 해결하도록 돕는 일입니다. 고객서비스는 누군가 도움이 필요할 때 제공하는 것입니다. 콜센터에 전화할 수도 있고, 창구로 직접 올 수도 있습니다. 하지만 고객서비스는 기본적으로 문제가 생겼을 때 일어나는 하나의 상호작용입니다.
반면 고객경험은 어떤 사람이 하나의 브랜드, 하나의 조직과 맺는 전 생애적 상호작용을 바라보는 총체적 접근입니다. 여러 서비스를 가로지르는 누적된 경험 전체를 본다는 뜻입니다. 그 사람이 무엇을 생각하고 있는지, 무엇을 느끼는지, 무엇을 하고 있는지, 그리고 그들의 필요가 어떻게 충족되고 있는지를 보는 일입니다. 그래서 우리는 단순히 고객서비스라고 부르던 단계에서 벗어나, 보다 총체적으로 고객경험을 사고하는 단계로 성숙해 왔다고 볼 수 있습니다.
그래서 이제 고객경험을 생각할 때 우리가 사용하는 몇 가지 접근을 함께 살펴보겠습니다. 여기서 좋은 점은, 신뢰라는 지표가 꽤 시끄럽고 복합적이기는 해도, 그리고 사람들이 정부를 신뢰하는지 여부에 너무 많은 요인이 얽혀 있기는 해도, 우리가 실제로 사람들의 경험을 잘 전달하면 그것이 정부 신뢰에 큰 영향을 미친다는 점을 확인할 수 있다는 것입니다. 결국 사람들은 자신에게 필요한 것을 얻으면, 그 제도가 제대로 작동하고 있다고 믿게 됩니다.
그래서 2021년, 행정명령이 서명된 시점부터 우리가 다시 조금씩 올라오기 시작한 모습을 볼 수 있습니다. 여기 그래프를 보시면, 미국 고객만족도를 보는 여러 지표가 있습니다. 오른쪽의 포레스터 지표를 보면, 2018년은 제 팀이 실제로 일을 시작한 시기이기도 한데, 그때부터 일정한 진전이 나타나기 시작했습니다. 중간에 약간 함께 떨어지는 구간도 있었습니다.
그런데 여기 오른쪽 위를 보면 아주 흥미로운 점이 있습니다. 정부만이 아니라, 렉서스 같은 고급 자동차, 은행, 항공사 등 산업 전반의 고객만족도를 보여주는 지표입니다. 2021년 이후 미국 전체에서 서비스에 대한 만족도는 전반적으로 하락했습니다. 우리는 더 불평이 많아졌고, 우리가 받고 있는 서비스에 만족하지 못하게 되었습니다.
그런데 같은 시기, 같은 방법론으로 측정했을 때 정부는 오히려 상승했거나, 통계적으로 유의미한 하락을 보이지 않았습니다. 이것은 우리가 상당히 큰 폭의 개선을 이뤘기 때문에, 전국적으로 확산된 서비스 불만의 부정성을 상당 부분 흡수해 냈다는 뜻으로도 읽힙니다. 그리고 물론 재향군인부 같은 곳에서는 우리가 집중적으로 개선한 개별 프로젝트와 서비스들이 있었고, 그 결과 서비스 전달에 초점을 맞춘 접근을 통해 정부 신뢰가 측정 가능하게 상승했다는 것도 확인할 수 있었습니다.
그래서 이 이야기는 희망적인 이야기입니다. 할 일은 여전히 많습니다. 그러나 많은 진전도 있었습니다.
이제 우리가 실제로 그것을 어떻게 해 왔는지, 조금 더 구체적인 이야기로 들어가 보겠습니다. 저는 누구든 어떤 문제를 다룰 때 꼭 던져보길 바라는 질문이 하나 있습니다. “이 문제를 이미 누가 해결해 본 적이 있는가?”라는 질문입니다.
정부의 문제를 실행에 대한 집중 부족이라고 본다면, 실행을 정말 잘하는 곳은 어디일까요? 물론 이에 대한 전형적인 답은 민간부문입니다. 특히 디자인 주도적이거나 디자인 중심적이라고 평가받는 기업들, 고객경험과 고객 상호작용에 높은 집중도를 가진 기업들을 보면, 여기에도 여러 지표가 있지만, 디자인 역량 성숙도가 높다고 평가된 기업군 포트폴리오가 동종 업계 기업들을 앞서고 있다는 것을 확인할 수 있습니다. 이 기업들은 더 좋은 성과를 내고 있습니다. 단순히 제품을 더 많이 파는 것만이 아닙니다. 매출만 늘어나는 것이 아니라, 실제로 주주수익률도 더 높아집니다.
그래서 저는 특히 정부에서 이 지점을 강조하고 싶습니다. 이것은 단순히 돈을 더 쓰자는 이야기가 아닙니다. 고객을 더 많이 확보하자는 이야기만도 아닙니다. 디자인 접근을 취하기 시작하면, 고객이 전면에서 경험하는 것만 보게 되는 것이 아니라, 곧바로 직원들이 경험하는 것, 그리고 내부 프로세스가 어떤 상태인지를 함께 보게 됩니다. 바로 그 지점에서 작은 조정과 프로세스 개선의 기회가 많이 발견되고, 그것이 비용 절감으로 이어질 수 있습니다. 즉, 디자인 접근을 취하는 기업들은 단지 제품을 더 많이 파는 것이 아니라, 내부 효율성도 함께 높이면서 더 큰 수익성을 만들고 있습니다.
그래서 이것은 고객경험 행정명령에서 매우 중요한 순간이었습니다. 우리는 실제로 오른쪽에 보이는 이 문구를 포함시켰습니다. “미국 국민이 정부와 상호작용할 때, 최고의 소비자 경험에 필적하는 단순하고, 매끄럽고, 안전한 고객경험을 제공받아야 한다.”
이것은 미국 정부 정책 문서에 처음으로 들어간 표현이었습니다. 물론 정부는 다릅니다. 물론 우리는 우리만의 디자인 제약조건을 갖고 있습니다. 하지만 사람들은 정부와 상호작용할 때에도, 자신들이 삶의 다른 서비스 경험에서 이미 기대하게 된 유형의 경험을 제공받아야 한다는 것입니다.
그리고 여기서 하나 더 짚고 싶은 것은 우리가 simple, seamless, secure라는 단어를 골랐다는 점입니다. 여러분 가운데는 Pam Herd와 Don Moynihan의 행정부담 연구를 이미 접한 분들도 계실 것이고, 저처럼 행동과학 덕후라면 Dick Thaler와 Cass Sunstein이 말한 넛지와 슬러지 개념에도 익숙하실 것입니다. 민간부문에서는 friction, 즉 마찰이라는 말을 많이 씁니다. 고객 마찰을 최소화해야 한다고 말합니다. 그래서 연방정부에서는 simple과 seamless라는 말을 썼습니다. 결국 이 용어들은 거의 같은 뜻을 가리킵니다. 다만 비슷한 주제를 다른 학파와 출판물에서는 어떤 단어로 부르는지 알고 계시면 좋겠습니다.
그리고 정부의 좋은 점 중 하나는, 애플처럼 “우리의 목표 고객은 1,000달러짜리 휴대전화를 살 수 있거나 할부로 살 수 있는 사람이다”라고 정할 수 없다는 점입니다. 우리는 휴대전화가 없는 사람을 위해 디자인합니다. 어제 처음 영어를 배운 사람을 위해 디자인합니다. 광대역 인터넷이 없는 사람을 위해 디자인합니다. 볼 수 없는 사람을 위해 디자인합니다. 들을 수 없는 사람을 위해 디자인합니다. 이것이 바로 정부가 상대하는 고객들입니다. 우리는 모두를 위해 디자인합니다.
사실 이것은 오히려 강점이 될 수 있습니다. 디자이너들은 늘 최고의 디자인은 제약 속에서 나온다고 말합니다. 실제로 정부는 서비스와 제품을 디자인하는 방식에서 상당한 혁신을 만들어 왔습니다. 1970년대에는 로고 디자인과 내셔널파크서비스의 유니그리드 시스템을 둘러싼 거대한 흐름이 있었습니다. 오늘날 많은 기업들이 브랜딩 체계에 활용하는 방식이 바로 거기서 나왔습니다. 그러니 어려운 환경 속에서 디자인할 때도 정말 좋은 결과물이 나올 수 있다는 것입니다.
그렇다면 디자인을 생각할 때 그것은 무엇을 의미할까요? 많은 사람들은 곧바로 시각디자인을 떠올립니다. “무언가를 더 보기 좋게 만들자”라는 식입니다. 하지만 디자인 작업의 복잡성을 생각해 보면, 그것은 가장 기초적인 수준에 가깝습니다. 즉, 실제 시각적 산출물을 디자인하는 단계입니다. 그다음에는 물리적 제품과 같은 수준으로 갑니다. 직접 만지고 느끼고 얻을 수 있는 실제 사물입니다. 그리고 그다음 상호작용으로 가면 복잡성이 더 올라갑니다. 그것은 어떤 제품에 도달하기 위해 프로세스를 어떻게 탐색하는가의 문제입니다. 마지막으로 가장 복잡한 수준에는 시스템디자인, 즉 전체 생태계를 바라보는 수준이 있습니다.
그래서 각 수준마다 몇 가지 사례를 보여드리겠습니다.
여기서 정말 중요하다고 생각하는 점 하나는, 특히 공공부문에서 일할 때는 결코 필요한 모든 돈이나 자원, 인재를 다 가질 수 없다는 사실입니다. 아마 앞으로도 그럴 것입니다. 하지만 문제를 맡고 팀을 만들 때, 또는 어떤 문제를 해결하려고 할 때, 어떤 종류의 사람들, 어떤 역량, 어떤 능력이 필요한지 아는 것은 중요합니다. 그것이 계약업체를 통해서든, 채용을 통해서든, 대학을 통해서든, 시민기술조직을 통해서든, 아니면 여러분의 네트워크를 통해서든 말입니다.
중요한 다양한 전문 분야들이 있습니다. 어느 하나가 더 중요하다고 말할 수는 없습니다. 미국 디지털 서비스 초창기에는 엔지니어링이 더 중요한지, 프로덕트가 더 중요한지, 디자인이 더 중요한지를 두고 약간 긴장감이 있었던 때도 있었습니다. 하지만 사실 이 모든 것이 중요합니다. 팀에는 이 모든 역할이 필요하고, 또 시점마다 필요한 정도도 다릅니다.
행동과학자는 사람들이 어떤 인지편향을 갖고 있는지, 그리고 우리가 배우는 과정에 평가를 어떻게 내장할지를 가져옵니다. 프로덕트와 서비스디자인을 잘 아는 사람도 필요합니다. 콘텐츠를 잘 아는 사람도 필요합니다. 페이지 위의 단어를 어떻게 구조화할지, 제목은 어떻게 디자인할지, 서로 다른 청중에게 적절한 읽기 수준은 어느 정도인지 같은 것들입니다. 더 나아가 기술적 인간요인공학도 중요합니다. 물리적 공간을 생각할 때, 예를 들어 조종석을 어떻게 디자인해야 누군가 버튼을 눌러야 할 때 그것이 직관적인 위치에 있도록 할 수 있는가 같은 문제입니다. 그래서 팀을 구성할 때 이런 모든 분야를 함께 고려해야 합니다.
좋습니다. 그럼 우리가 앞서 말한 가장 기초적 형태, 시각디자인과 콘텐츠디자인부터 생각해 보겠습니다.
이것은 우리 팀이 참여했던 프로젝트였습니다. 아마 많은 분들이 플린트 수질 위기를 기억하실 것입니다. 지금도 여전히 문제가 남아 있고, 아이들의 식수 속 납 문제도 이어지고 있습니다. 당시 연방정부가 대응에 들어갔습니다. 오바마 대통령이 비상사태를 선포했고, 그에 따라 연방 차원의 지원이 미시간에 투입될 수 있었습니다. 당시에는 주지사실, 지방정부, 주 환경청에 대한 불신이 매우 컸습니다.
우리가 정말 중요하게 생각한 것은 사람들이 “어떤 물을 마실 수 있는지, 안전한 물은 어디서 구할 수 있는지, 무엇을 해야 하는지”를 이해하도록 만드는 일이었습니다. 그런데 행동과학이 알려주듯, 누가 전달하느냐는 정말 중요합니다. 그 지역사회에서는 연방 환경청(EPA)에 대해서는 어느 정도 신뢰가 있었습니다. 그래서 집집마다 배포할 이 전단지에 EPA 브랜드를 넣기로 한 것은 사실 매우 좋은 결정이었습니다. 사람들이 어떤 로고를 신뢰하는가도 디자인의 일부이기 때문입니다.
그런데 제가 이 양식, 아니 이 전단지를 봤을 때, 여러분은 이걸 읽을 수 없으실 겁니다. 하지만 그게 핵심은 아닙니다. 핵심은 여기 거대한 텍스트 덩어리가 있고, 중요한 팁 목록이 있으며, 모든 것이 뒤섞여 있다는 점입니다. 모든 항목이 같은 중요도로 보이고, 우선순위가 전혀 드러나지 않습니다.
그래서 제가 가장 먼저 한 일 가운데 하나는 “우리의 고객은 누구인가, 플린트 지역사회에서 이 정보를 전달하려는 대상은 누구인가”를 이해하는 것이었습니다. 그리고 알아낸 것은 그 지역이 실제로는 이민자 공동체 중심이었다는 점입니다. 즉, 영어가 모국어가 아닌 사람들이 많았고, 교육 이수 수준도 낮았습니다. 평균 읽기 수준은 초등학교 4학년 정도였습니다. 그렇다면 이 전단지가 그 지역사회 사람들에게 과연 도움이 되고 유용할까요? 아마 아닐 것입니다.
하지만 정부는 참 선의가 넘칩니다. 늘 모든 정보를 다 주고 싶어 합니다. 필터가 어떻게 작동하는지, NSF 인증이 무엇인지, 그런 것들을 모두 설명해 두었습니다. 그런데 아이들에게 안전한 물을 주려는 엄마에게 그런 정보는 중요하지 않습니다.
그래서 우리는 한 시간 안에 내용을 대폭 줄여서, 사람들이 이 전단지를 보고 필요한 정보를 바로 얻을 수 있도록 바꾸려 했습니다. 이 인구집단에서는 무엇을 보고 스스로 판단할 수 있어야 하는가를 생각했습니다. 예를 들어 “아, 나는 생수를 써야 하는구나”라고 바로 이해할 수 있어야 합니다. 반면 어떤 경우는 “싱크대에 다는 이 필터면 괜찮구나”라고 알 수 있어야 합니다.
그리고 정보를 시간 구조에 맞춰 다시 배열했습니다. 매일 아침 무엇을 해야 하는지, 매주 무엇을 해야 하는지, 매달 무엇을 해야 하는지로 목록을 재구성했습니다. 뒷면에는 어디서 안전한 물을 구할 수 있는지 지도를 넣었습니다. 무료 생수를 받을 수 있는 위치들 말입니다.
이 사례가 말해 주는 것은 이렇습니다. 정부는 타당한 이유로 포괄적 정보를 주고 싶어 하는 경향이 있습니다. 하지만 사람들에게 빠르게 정보를 전달하거나 즉각적인 행동을 유도하려고 할 때는, 핵심만 남기고 과감하게 덜어낼 수 있어야 합니다.
이것은 시각디자인 스펙트럼의 한쪽 끝 사례였습니다.
반대로 스펙트럼의 완전히 다른 끝에서는, 10년 뒤에 우리가 훨씬 본격적인 시스템디자인을 할 기회를 얻었습니다. 이때는 한 사람의 삶에서 어떤 순간이 일어날 때, 어떤 정부 기관인지, 어느 수준의 정부인지와 상관없이, 그 순간에 그 사람에게 실제로 작동하는 방식으로 우리가 어떻게 등장하고 서비스를 제공할 것인가를 묻는 작업이었습니다.
그래서 우리는 매우 공식적인 절차를 거쳤습니다. 백악관 차원에서 이런 종류의 작업을 우선순위로 삼기로 했고, 전국을 돌며 진짜 탐색 스프린트를 수행한 뒤 그 결과가 무엇이든 받아들이겠다는 태도를 가졌습니다. 우리는 전국의 주정부, 부족정부, 준주를 포함해 500명이 넘는 사람들과 이야기했습니다.
그 가운데 하나의 순간을 여러분께 소개하겠습니다. 바로 출산과 영유아기였습니다. 이 자리에 자녀가 있는 분들이 많으실 것 같습니다. 생후 첫 1년을 어떻게 표현하시겠습니까? 쉬운가요, 어려운가요, 인생에서 가장 복잡한 순간 가운데 하나인가요?
수면이 없습니다. 맞습니다, 수면이 없습니다. 사람은 피곤할 때 아주 나쁜 의사결정자가 됩니다. 기억도 잘 못합니다.
그래서 우리가 보여주고자 했던 것 중 하나는 이런 것이었습니다. 저소득층 어머니나 가족이 이제 막 아이를 낳았다고 상상해 보십시오. 새 아이가 생기면서 따라오는 모든 일을 관리해야 합니다. 동시에 여기에 더해 여섯 개의 업무 흐름까지 관리해야 합니다. 각각은 신청 시점도 다르고, 갱신 시점도 다르고, 자녀마다 고려해야 할 시기적 조건도 다릅니다.
결국 우리가 빠르게 시각화하려 했던 핵심은 이것입니다. 아이를 낳는 일 자체도 어려운데, 빈곤 상태에서 동시에 여러 등록 절차를 거쳐야 한다는 것은 정말 매우 어렵다는 점입니다.
그리고 전국을 돌며 부모들을 만났을 때, 가장 큰 걱정거리가 무엇인지 물었습니다. 그런데 정말 놀라웠습니다. 계속해서, 계속해서, 또 계속해서 반복되어 나온 것이 기저귀 비용이었습니다. 그리고 첫 달에 집으로 돌아갔을 때, 아이에게 필요한 것들을 마련해야 한다는 압박감과 비용 부담이었습니다.
그래서 우리는 통찰을 들고 백악관으로 달려갔습니다. 그런데 기저귀 비용은 어느 누구의 우선순위 정책 의제에도 없었습니다. 그것은 바이든-해리스 행정부의 모성건강 전략의 핵심 항목이 아니었습니다. 하지만 사람들이 직접 우리에게 말해 준, 자신들에게 정말 중요한 문제였습니다.
이것은 많은 통찰 가운데 하나일 뿐이지만, 중요한 지점입니다. 이미 정책 해법을 머릿속에 정해 놓고 들어가면, 실제로 섬기려는 사람들에게 가장 중요한 것이 무엇인지 놓칠 수 있습니다.
그래서 그 모든 연구를 마친 뒤, 우리는 전국의 가족들로부터 들은 우선순위 고통지점들을 어떻게 해결할 수 있을지 함께 보는 공동디자인 과정을 시작했습니다. 그 가운데 제가 집중해서 말씀드릴 것은 신생아 용품 키트 시범사업입니다.
이것은 시스템디자인을 생각할 때 아주 흥미로운 사례였습니다. 이 아이디어를 이야기하면 많은 사람들이 이렇게 말했습니다. “정부는 절대 기저귀 값은 안 내줄 거예요.” 저도 압니다. 하지만 허기스는 기저귀 비용을 내고 싶어 합니다. 팸퍼스도 기저귀 비용을 내고 싶어 합니다.
여러분이 서비스 전달체계를 하나의 기관, 하나의 사일로로만 보지 않기 시작하면, 전혀 새로운 기회가 열립니다. 사회부문을 어떻게 움직일 것인가, 민간부문을 어떻게 움직일 것인가, 그리고 서로 다른 유인체계를 어떻게 3개 부문 간 정렬로 묶어낼 것인가를 생각하게 됩니다. 팸퍼스는 고객과 좋은 충성관계를 만들고 싶어 합니다. 그렇다면 현장에서 사람들의 필요에 대응하고 있는 지역사회 조직, 자원을 가져올 수 있는 민간기업, 그리고 어떤 지역사회가 모성 취약성과 모성 사망, 영아 사망 측면에서 더 많은 지원이 필요한지에 대한 좋은 데이터를 갖고 있는 연방정부를 어떻게 연결할 수 있을까요?
그래서 우리는 신생아 용품 키트라는 개념을 시범 운영했습니다. Baby2Baby라는 사회부문 파트너를 확보했습니다. 이 단체는 전국적으로 대단히 훌륭한 프로그램을 운영하며, 주로 기저귀를 포함한 필수 물품을 사람들에게 제공하는 일을 합니다. 그런데 우리는 또 가족들과 추가 연구를 했고, 그들이 필요로 하는 다른 것들도 발견했습니다. 기저귀 크림, 유축용품, 수유패드, 이런 모든 것들입니다. 그래서 이 키트에 산모를 위한 구성도 함께 만들었습니다.
그리고 우리의 변화 이론은 결코 “이 신생아 키트로 빈곤을 해결하겠다”는 것이 아니었습니다. 핵심은 사람들이 극도로 스트레스를 받는 순간에 정부가 나타나, 그들이 즉시 필요로 하는 것을 충족시켜 주고 신뢰를 구축하는 것이었습니다.
그래서 우리는 실제로 병원에서 가족에게 이 키트를 전달할 수 있는 지역사회 제공기관들과 협력했습니다. 그 순간 그 가족은 “세상에, 이제 아기가 태어났네. 기저귀가 필요해. 이것도 필요하고 저것도 필요해” 하는 아주 즉각적인 필요를 느낍니다. 우리는 그 안에 배냇저고리도 넣었습니다. 아이가 생후 첫 한 달 동안 필요로 하는 모든 것을 담으려 했습니다.
그렇게 하면 2주 뒤 집에 돌아가서 “도움이 필요해. 첫 진료 예약은 어떻게 잡지?” 혹은 “음식이 필요해. SNAP이라는 것을 어떻게 신청하지?”라고 생각할 때, 다시 찾아가 도움을 청할 수 있는 신뢰할 만한 사람이 생깁니다. 그리고 그 키트 안에는 그런 더 본격적이고 실질적인 지원으로 연결해 줄 수 있는 지역 조직들과의 연결 정보도 담겨 있었습니다.
그러니 요약하자면, 이것은 우리가 반복적으로 다듬어 갔던 하나의 서비스디자인 과정이었습니다.
저희는 실제로 키트 구성품이 무엇이어야 하는지를 두고 여러 차례 반복 검토를 했습니다. 사람들이 가장 가치 있게 여기는 것이 무엇인지, 그리고 사람들이 가장 필요로 하는 것이 무엇인지를 정말로 이해하기 위해서였습니다. 그리고 다시 한번 확인한 것은, 모든 참여자 집단에서뿐 아니라 특히 정부에 대해 더 불신하는 시각을 갖고 시작했던 접근이 어려운 집단, 그리고 스페인어 사용 집단에서 신뢰를 높일 수 있었다는 점입니다.
이 사례를 이야기할 때 또 하나 정말 흥미로운 점은, 그 시범사업을 통해 실제로 프로세스를 작동시켜 보고 다양한 정책 레버를 이해해 나가면서, 이 모델이 이제 채택되고 확산되고 있다는 점입니다. 지금은 HH, 그러니까 HHS의 국가 로고를 빼고 뉴욕주 로고로 바뀌었습니다. 이제는 뉴욕주가 실제로 이 키트를 산모들에게 제공하고 있고, 주 내 다른 파트너들과 협력해 그 도달 범위를 넓히고 있기 때문입니다.
그리고 이것은 단지 민주당 성향 주에서만 벌어지는 일이 아닙니다. 아칸소와 루이지애나에서도 이 시범사업이 확산되는 것을 보고 있습니다. 또 연방정부가 예산 패키지를 통과시키게 된다면, 하원안과 상원안 모두 이 프로그램을 전국으로 확장하는 문구를 담고 있습니다.
좋습니다. 그러면 여러분이 디자이너가 아니라면, 이 프로세스를 어떻게 시작해야 할까요? 무엇을 해야 할까요? 사실 그렇게 복잡하지는 않습니다. 그래픽디자인을 아주 잘하지 못하더라도, 여러분은 디자이너가 될 수 있습니다.
저는 현대 디자인 이론의 아버지라고 할 수 있는 허버트 사이먼의 이 말을 정말 좋아합니다.
“기존의 상황을 더 바람직한 상황으로 바꾸기 위한 행동 방침을 고안하는 사람은 누구나 디자인을 한다.”
그래서 이제 우리는 이 프로세스를 아주 빠르게 훑어볼 수 있습니다. 오늘은 시간이 많지 않지만, 질문이 있으시면 자료를 공유드리거나 후속으로 더 이야기드릴 수 있습니다.
첫 번째 단계는 아주 명확합니다. 여러분은 자신이 왜 존재하는지를 정의해야 합니다. 그런데 정부에 있는 분들에게는 이것이 의외로 꽤 어려울 수 있습니다. 자기 부서의 법정 목적이 무엇인지, 누군가의 삶에서 실제로 어떤 일이 벌어지고 있기 때문에 그 사람이 나와 상호작용하게 되는지를 오히려 잊어버리는 경우가 있기 때문입니다.
그다음 단계에서는 민간부문에서 고객 세분화라고 부르는 작업을 합니다. 실제로는 어떤 삶의 사건 때문에 여러분과 상호작용하게 되는 서로 다른 사람들의 집단이 누구인지를 보는 것입니다. 그리고 그 사람들이 여러분이 제공하는 제품, 서비스, 지원에 도달하기 위해 어떤 프로세스, 어떤 서비스를 거쳐 가는지를 그려 봅니다.
그 다음에는 병목 분석을 할 수 있습니다. 이 프로세스 중 어디에서 행동적 병목이 나타나는지, 어떤 인지편향이 작동하는지, 어디에서 마찰이 생기는지, 어디에서 학습비용이나 심리적 비용이 발생하는지, 어떤 환경적 요인이 프로세스 통과 방식에 영향을 주는지를 보는 것입니다.
또한 서로 다른 유형의 지표를 잘 이해해야 합니다. 운영 지표가 있고, 성과 지표가 있고, 경험 지표가 있고, 영향 지표가 있습니다. 우리의 서비스가 정말 “작동하고 있는가”를 어떻게 이해할 것인가의 문제입니다. 그 다음에는 여러분이 하고 있는 일이 실제로 영향을 만들고 있는지, 혹은 더 나아지게 하고 있는지를 어떻게 검증할 것인지 생각하기 시작해야 합니다.
좋습니다. 그러면 지금부터 이 여섯 단계를 빠르게 훑어보겠습니다. 결국 핵심은 여러분의 서비스가 무엇인가입니다.
이것은 연방정부 사례이지만, 주정부나 지방정부 차원에서도 똑같이 성립한다고 저는 확신합니다. 연방정부에는 세출위원회가 있고, 연방 하위 계정과 프로그램 활동이라는 것이 있고, 연방 프로그램 인벤토리도 있습니다. 이것이 정부가 자기 자신을 이해하는 방식입니다. 하지만 일반 국민은 그런 것에는 전혀 관심이 없습니다. 사람들에게는 자기 삶의 순간이 있을 뿐입니다. “은퇴를 생각하고 있다.” “신분 도용을 당했다.” “가업을 물려받고 있다.” “조부모의 농장을 상속받게 되었다.” 같은 순간들입니다. 그리고 그런 삶의 순간 속에서 사람들은 자신에게 필요한 것을 얻기 위해 여러 다른 프로세스를 통과해 나가야 합니다. 그것이 바로 서비스입니다.
그런데 정부 전체는 사실 우리가 어떤 서비스를 제공하는지를 정의하는 데 꽤 서툴렀습니다. 하지만 바로 이것이 사람들이 우리에게 책임을 묻는 방식입니다. 이것이 그들이 실제로 경험하는 고객경험입니다.
그렇다면 우리는 이 경로들을 더 잘 이해하면서, 때로는 이 서비스 경로가 내 통제 범위를 벗어나기도 한다는 사실을 인정해야 합니다. 예를 들어 농장을 상속받는 사람은 주정부와 연방정부의 세무 부서와도 상호작용해야 하고, 미국 농무부 산하 농업서비스기관과도 상호작용해야 하며, 은행과도, 자신이 이용하는 작물보험과도 상호작용해야 합니다. 그러므로 고객 관점에서 볼 때, 그 사람이 접촉하는 서로 다른 주체와 프로세스가 모두 누구인지 생각해야 합니다.
그래서 저희는 일종의 매드 립스 활동을 했습니다. 동사, 명사 이런 식으로 구조를 잡는 활동입니다. 그리고 영향력이 큰 서비스 제공기관들을 한자리에 모았습니다. 매년 목록은 조금씩 달라졌지만, 이것은 연방 차원에서 우리 정부 안의 어떤 부문들이 정말 중요한지를 엄격하게 따져보려는 시도였습니다. 여러분도 자기 부서 안에서, 자기 기관 안에서, 어디에서든 똑같이 할 수 있습니다.
매년 거래량이 많은 부문은 어디인가? 주민들의 삶에서 어떤 순간에 아주 많은 비율의 사람들을 상대하는 부문은 어디인가? 아니면 거래량은 많지 않더라도, 그 서비스를 받는 사람들의 삶에 엄청나게 큰 영향을 미치는 부문은 어디인가? 예를 들어 인디언사무국은 매년 거래량이 아주 많은 기관은 아닙니다. 미국 전체 인구의 큰 비율을 상대하는 것도 아닙니다. 하지만 그 기관이 상대하는 사람들에게는 정말 엄청나게 중요합니다. 그래서 그 기관도 저희의 고영향 서비스 제공기관에 포함되었습니다.
어쨌든 저희는 이 사람들과 함께 이 과정을 밟았습니다. 모두를 모아 놓고 물었습니다. “왜인가? 사람들의 삶에서 어떤 순간 때문에 그들이 여러분과 상호작용하는가? 그것을 정의해 봅시다.”
그다음에는 오른쪽으로 넘어가 제공물 또는 목표를 봅니다. 그들이 필요로 하는 것은 무엇인가? 세금을 신고해야 하는가? 미국 세법을 준수해야 하는가? 안전하게 국경을 통과해야 하는가? 여권이 필요한가? 독감 예방접종이 필요한가? 그들이 실제로 이루고자 하는 것은 무엇인가?
그리고 서비스는 바로 거기에 도달하는 과정입니다. 연방 학자금 지원 신청, 1차 진료 접근 같은 것이 그 예입니다. 그리고 그 서비스를 전달하게 해 주는 구성요소들이 있습니다. 채널이 있습니다. 웹사이트일 수도 있고, 전화일 수도 있습니다. 고객서비스를 제공하며 도와주는 사람들도 있습니다. 그리고 이를 가능하게 하는 도구와 기술도 있습니다. CRM일 수도 있고, 데이터 시스템일 수도 있고, 그 밖의 다양한 것들일 수 있습니다.
이 구분이 중요한 이유는, 우리가 종종 혼동하면서 “우리는 새 웹사이트를 출시했다. 웹사이트를 고쳤다.”라는 데 과도하게 몰입하기 때문입니다. 물론 훌륭한 일입니다. 하지만 여러분이 고친 것은 하나의 채널입니다. 새로운 가치를 제공한 것은 아닙니다. 새로운 서비스를 출범시켰다고 말할 수는 없습니다. 여러분은 누군가가 필요한 것에 도달하기 위해 서비스를 탐색하는 하나의 새로운 채널을 만든 것입니다. 우리는 종종 목적보다 수단에 더 쉽게 주의를 빼앗깁니다. 그래서 이런 활동이 어디에 투자해야 하는지에 대한 의사결정을 더 구조화하는 데 도움이 됩니다.
그럼 사람들이 공감하기 쉬운 재미있는 예를 하나 들어보겠습니다. 저는 맥도날드 감자튀김을 정말 좋아합니다. 시장에 나온 감자튀김 중 제 최애입니다. 특히 두 번의 임신 기간 동안 더욱 그랬습니다.
저희 팀에는 정말 운 좋게도 맥도날드 디지털 서비스 책임자를 지낸 대통령 혁신 펠로우가 있었습니다. 그래서 제가 지금부터 드릴 이야기는 실제입니다.
맥도날드는 고객이 특정한 삶의 순간에 맥도날드를 떠올리길 바랍니다. 점심을 빨리 해결해야 할 때, 출근길에 아침 커피가 필요할 때, 혹은 예배 시간 동안 얌전히 있었던 아이에게 보상을 해 주고 싶을 때처럼 말입니다. 가족 보상, 소소한 즐거움 같은 순간들입니다.
그리고 맥도날드는 그 순간 고객이 필요한 것을 얻도록 서비스를 제공합니다. 맥도날드가 가진 제품은 커피, 감자튀김, 맥플러리, 해피밀입니다. 그리고 그 제품에 도달할 수 있도록 서비스를 제공합니다. 지금 바로 주문할 수도 있고, 미리 주문할 수도 있습니다. 어떤 것이 먹고 싶을지 미리 생각해서 선주문할 수도 있습니다.
그리고 그 주문을 할 수 있는 여러 채널을 제공합니다. 드라이브스루 메뉴판이 있습니다. 매장 안의 터치 스크린 메뉴판이 있습니다. 카운터 계산대로 가서 직접 주문할 수도 있습니다. 모바일 앱으로 주문할 수도 있고, 웹사이트에서 주문할 수도 있습니다. 그리고 그 과정에서 도움을 주는 다양한 사람들도 있습니다.
꽤 단순하고 직관적이며 이해하기 쉽습니다.
좋습니다. 이제 이것을 국토안보부에 적용해 봅시다. 물론 약간 다르겠지요. 여기 계신 분들 중 비행기 타 보신 분은 손 한번 들어보시겠습니까? 카메라가 켜져 있으면 손을 들어 주셔도 좋습니다. 비행기 타 보신 적 있습니까? 네, 좋습니다. 엄지 표시도 보입니다. 좋습니다.
그러면 몇 분은 직접 참여해 주셨으면 합니다. 가능하시면 음소거를 해제해 주세요. 질문을 드리겠습니다. 사람들이 교통안전청, 즉 TSA와 상호작용할 때 실제로 접근하려는 제품은 무엇입니까? 국토안보부 전체보다 조금 더 쉽게, TSA에 집중해 봅시다. 어떤 생각이 드십니까?
참여자들:
항공편이요.
발표자:
항공편입니다. 네. 그렇다면 TSA가 사람들에게 구체적으로 제공하는 가치는 무엇입니까?
참여자들:
안전이요. 보안이요. 비행 안전이요.
발표자:
맞습니다. TSA가 제공하는 가치는 사람들이 비행기에 탑승해 목적지까지 안전하게 도착할 것이라고 믿을 수 있게 해 주는 것입니다.
좋습니다. 그렇다면 사람들이 비행기를 탈 때, 그들의 삶에서는 어떤 순간이 일어나고 있을까요?
참여자들:
장례식이요. 가족의 응급상황이요. 휴가요. 가족여행이요. 결혼식이요. 기쁜 일이요. 출장입니다.
발표자:
그렇다면 출장 가는 사람과 디즈니월드로 가는 다섯 식구 가족, 혹은 어머니가 심장마비를 겪었다는 소식을 듣고 서둘러 돌아가야 하는 30세 여성은 같은 기대를 가질까요?
그렇지 않습니다. 바로 이런 서로 다른 고객경험을 염두에 두고 디자인해야 합니다.
좋습니다. 그렇다면 미국 국민에게 안전한 여행 경험을 제공하기 위해 TSA는 어떤 종류의 서비스를 제공합니까?
참여자들:
프리체크요.
발표자:
네, 프리체크라는 답이 들립니다. 다른 아이디어는 없습니까?
비행기 아래칸으로 들어가는 것들은 어떻습니까?
참여자:
항공교통관제요.
발표자:
좋은 질문입니다. 항공교통관제는 이렇게 기관 간 경계가 나타나는 지점입니다. 항공교통관제와 그 안전 기능은 사실 교통부 산하 연방항공청, FAA가 담당합니다. 그러니까 전체적인 보안 경험은 여러 기관이 함께 제공합니다. 보안 검색, 신분 확인, 수하물 검색이 모두 여기에 해당합니다. 맞습니다. 사람들은 여행 경험의 많은 요소를 거치게 됩니다.
그래서 저희는 이 그룹을 대상으로 이런 식으로 구조를 잡았습니다. 예를 들어 어떤 기업은 자사 제품을 운송하고 싶어 할 수도 있습니다. 그들도 자신의 제품이 안전하게 도착하기를 바랍니다.
좋습니다. 그러면 신뢰할 수 있는 여행자로서 이동하는 경험을 생각해 볼 수 있습니다. 여기에는 프리체크, 글로벌 엔트리, 클리어가 포함됩니다. 사전통관 경험도 있습니다. 캐나다나 아일랜드에서는 세관국경보호청과 연계해 외국에서 미국 국경 절차를 미리 통과할 수도 있습니다. 일반적인 공항 보안검색 줄을 통과하는 경험도 있습니다.
그리고 사람들이 잘 인식하지 못하는 매우 큰 서비스 중 하나는 2차 검색에 응하는 경험입니다. 이것도 전혀 다른 서비스 경험의 일부입니다. 기본 줄은 통과했지만, 추가 검색 대상으로 분리될 수 있습니다. 그것도 우리가 사람들을 안전하게 유지하는 방식의 일부입니다.
그리고 여러 채널이 있습니다. TSA 프리체크는 온라인으로 신청할 수 있습니다. 공항에서 신청할 수도 있습니다. 도착 시점에 글로벌 엔트리 예약을 할 수도 있습니다. 이 모든 것은 생각보다 항상 조금 더 복잡합니다. 하지만 이런 식으로 구조를 잡아보면 정말 유용합니다. 그러면 서로 다른 고객 집단이 여러분이 제공하는 서비스를 서로 다른 방식으로 탐색한다는 점을 보기 시작하기 때문입니다.
그리고 결국 여러분은 서비스의 성과 지표를 측정하고 싶을 뿐 아니라, 실제 영향도 함께 측정해야 합니다. 사람들이 약속받은 가치를 실제로 받고 있는지, 여러분이 제공해야 할 것을 정말 받고 있는지를 확인해야 합니다.
좋습니다. 이제 활동을 하나 해 보겠습니다. 아마 채팅에 링크가 공유되었을 것입니다. 제스, 감사합니다. 구글 문서 링크가 있습니다. 그것을 열어서 파일 메뉴에서 사본 만들기를 누르면 본인의 드라이브에 저장할 수 있습니다. 아니면 그냥 열어 두고, 앞에 놓인 종이에 메모를 해도 됩니다. 저는 이제 이 화면으로 넘어가겠습니다.
지금 “활동 1, 서비스 정의하기”라고 쓰인 슬라이드가 보이십니까?
참여자들:
네.
발표자:
좋습니다. 이제 여러분이 각자 일하고 있는 곳을 기준으로 이 작업을 해 보겠습니다. 먼저 사람들의 삶의 순간을 정의해 보시기 바랍니다. 왼쪽부터 시작하겠습니다. 사람들은 자기 삶의 어떤 순간에 여러분을 찾게 됩니다. 여기에 번호를 좀 붙여야겠네요.
그리고 두 번째로 생각할 것은 여러분이 제공하는 제품이나 결과가 무엇인가입니다. 지금은 서비스는 걱정하지 마십시오. 왼쪽 열만 생각하십시오. 사람들은 삶의 어떤 순간 때문에 여러분을 찾습니다. 그리고 그 순간에 여러분으로부터 얻고자 하는 제품이나 결과는 무엇입니까?
그러면 잠깐 시간을 드리겠습니다. 약 3분 정도 각자 해 보시고, 그다음 다시 함께 보겠습니다. 채팅에 써 주셔도 좋습니다. 사람들의 삶의 순간, 제가 제공하는 제품과 서비스 같은 식으로 적어보시면 됩니다.
좋은 엘리베이터 음악이 있었으면 좋았을 텐데요.
좋습니다. 음소거를 해제하고 간단한 생각을 나눠주실 분 계십니까? 아니면 음소거 해제가 불편하시면 채팅에 적어 주셔도 됩니다.
참여자(맷):
좋습니다. 제가 용감하게 한번 해 보겠습니다.
발표자:
좋습니다. 감사합니다.
참여자(맷):
저는 Open City Labs라는 기술회사에 있습니다. 정부 프로그램 접근성을 개선하는 일을 합니다. 그래서 사람들은 대개 건강 관련 필요가 복잡한 상황에서 저희를 찾습니다. 요양시설로 옮겨야 하거나, 병원에서 퇴원했거나, 임신한 경우 같은 상황입니다. 그리고 대개 사회적 필요도 함께 있습니다. 빈곤 때문에 어려움을 겪고 있거나, 공공요금이 끊길 위기에 놓여 있기도 합니다.
그래서 저희가 제공하는 서비스는 필요한 서비스를 추천해 주고, 양식을 어느 정도 자동완성해 주고, 따뜻한 연결이 일어나도록 돕는 것입니다. 단지 추천만 하는 것이 아니라, 그다음 단계까지 이어지도록 말입니다. 저는 이것을 마지막 1마일이라고 부릅니다. 필요한 문서와 데이터 입력, 그런 종류의 일까지 포함하는 것입니다.
발표자:
좋습니다. 맷, 먼저 용감하게 말씀해 주셔서 감사합니다.
시간 관계상 질의응답 시간을 확보해야 해서 여기서 넘어가겠습니다. 하지만 이 활동은 여러분이 팀을 모아 한 시간 정도만 함께 해 보아도 정말 유용할 수 있는 활동입니다. 왜냐하면 이렇게 해 보면 사람들이 자기 조직이 하는 일과, 사람들의 삶에서 실제로 어떤 일이 벌어지고 있는지에 대해 전혀 다른 이해를 갖고 있다는 것을 자주 발견하게 되기 때문입니다.
그것은 좋은 일일 수도 있고, 혹은 여러분 조직이 제공하는 서비스를 각자가 어떻게 이해하고 있는지, 그리고 그 서비스를 개선하기 위해 어디에 투자해야 하는지를 분명히 하는 매우 좋은 계기가 될 수도 있습니다.
그리고 워크시트 두 번째 슬라이드를 보시면 성과지표 활동도 들어 있습니다. 마지막으로 아주 짧게 짚고 질문으로 넘어가겠습니다.
저희는 농장 대출 프로세스 전체를 매핑했습니다. 지도에는 여러 종류가 있습니다. 다시 말씀드리지만, 슬라이드는 공유드릴 것이니 받아보실 수 있습니다. 서로 다른 지도에는 서로 다른 층위와 관점, 그리고 서로 다른 수준의 상세도가 들어갑니다. 모두 나름대로 유용합니다.
이 매핑 활동이 정말 유용했던 이유는, 처음에는 “농장 대출 프로세스를 디지털화하면 더 나아질 것이다”라고 생각했기 때문입니다. 그런데 실제로 프로세스를 따라가 보니, 농민들은 직접 방문해서 대출 담당자를 만나는 과정을 오히려 좋아한다는 것을 알게 되었습니다. 그 과정에서 USDA가 제공하는 다른 종류의 지원에 대해서도 배우게 되기 때문입니다.
그들에게 가장 답답했던 것은 오랜 시간을 들여 종이 신청서를 작성한 뒤, 잘못된 유형의 대출을 신청했다는 이유로 거절당하는 일이었습니다. 그런데 그것은 사실 아주 쉽게 고칠 수 있는 문제였습니다. 간단한 저충실도 PDF를 만들어 사람들이 처음부터 올바른 대출 신청 유형으로 들어가도록 도울 수 있었습니다. 종이 양식을 쓰더라도 적어도 올바른 상품에 대해 신청하고 있다는 것을 알 수 있게 된 것입니다.
그 다음에는 실제 신청 프로세스가 어떤 구조인지 더 깊이 들어가 보았고, 그것이 지나치게 복잡하고 과잉디자인된 여러 양식의 연속이라는 것을 알게 되었습니다. 그래서 저희는 실제로 프로세스를 단순화했고, 양식도 먼저 단순화했습니다. 10개 양식을 1개 양식으로 줄였습니다.
생각해 보십시오. 만약 우리가 처음부터 디지털화로 시작했다면 어땠을까요? 형편없는 프로세스를 그대로 디지털화했을 것이고, 더 많은 돈을 들여 더 많은 양식을 디지털화했을 것입니다. 하지만 우리는 시간을 들여 먼저 사람들이 올바른 길로 들어서게 도왔고, 그 다음에 단순화했습니다. 그리고 그 뒤에야 디지털화를 했습니다. 즉, 그 1개 양식을 디지털화한 것입니다.
결국 말하고 싶은 것은, 매핑이 매우 유용한 활동이 될 수 있다는 점입니다. 무엇이 진짜 고통지점인지, 어떤 순서로 우선순위를 두어야 하는지를 판단하는 데 도움이 되기 때문입니다.
그리고 앞서 말씀드렸듯, 서로 다른 지표의 열을 함께 보는 것도 정말 중요합니다. 무엇인가를 이리저리 바꾸고 손보기 전에 현재 상태를 먼저 이해해야 합니다. 그래야 내가 하고 있는 일이 실제로 도움이 되고 있는지, 노력 대비 성과가 있는지를 알 수 있습니다.
예를 들어 농장 대출에서는 이런 종류의 지표들을 생각했습니다. 여러분도 어떤 서비스를 보기 시작할 때, 각 범주마다 데이터 포인트를 몇 개씩은 꼭 생각해 보시길 권합니다. 보통 성과 데이터와 운영 데이터는 행정데이터가 많이 있습니다. 이미 가지고 있는 데이터이거나, 운영 과정에서 부산물처럼 생성되는 데이터입니다.
그런 데이터는 여러 유형의 사람들이 서로 다른 속도로 프로세스를 통과하는지, 가장 흔한 안내문이나 거절 사유가 무엇인지, 그리고 그 지점에 프로세스 개선의 여지가 있는지를 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다.
여기서 잠시 멈추고 질문을 받겠습니다. 시간이 많지는 않은 것을 압니다.(영상 끝)