2026. 3. 20. 10:49ㆍ서비스디자인/서비스디자인 소식
공공부문에서 인간 중심 디자인을 활용해 문제를 다시 정의하고, 시민의 실제 경험과 감정 상태를 기준으로 정부 서비스를 개선하는 방법을 소개한다. 공감 인터뷰, 여정맵, 아이데이션, 프로토타이핑과 테스트 같은 기본 과정을 설명하며, 정부가 조직 중심이 아니라 이용자 중심으로 작동해야 한다. 혁신이 실제로 작동하려면 바람직성뿐 아니라 법·예산·조직 수용성 같은 실행 조건, 그리고 심리적 안전감과 초기 지지자 확보 같은 조직문화가 함께 갖춰져야 한다.
11/29: Human-Centered Design Series: Introduction to Human-Centered Design for the Public Sector
출처: InnovateUS
원본 영상 URL: https://www.youtube.com/watch?v=jC-OMVhSJeE
번역 : 챗GPT 생략, 요약이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.
* 이 영상의 공식 세션 일자는 영상 게시일인 2026년 3월 6일이 아니라, InnovateUS 기준 2023년 11월 29일입니다.
버지니아 해밀턴 Virginia Hamilton.
Virginia Hamilton은 공공정책과 정부 서비스 개선에 인간 중심 디자인을 적용해온 공공혁신 전문가로, 현재 The Burnes Center for Social Change의 Senior Fellow로 활동하고 있습니다.
https://www.linkedin.com/in/virginia-hamilton-283a8/
이 영상은 공공부문에서 인간 중심 디자인을 활용해 문제를 정의하고 서비스를 개선하는 기본 접근을 소개하는 교육 영상입니다. 강의는 인간 중심 디자인의 5단계를 개괄하고, 공감 형성, 사용자 조사, 문제 재정의, 아이데이션, 프로토타이핑 및 테스트가 정부 업무에 어떻게 적용될 수 있는지 설명합니다. 시민이 각 부처의 구조를 이해하도록 요구하기보다, 시민이 원하는 서비스를 더 쉽게 이용할 수 있도록 행정 경험을 재구성해야 한다는 점을 핵심 메시지로 제시합니다. 공공서비스 개선 업무를 수행하는 실무자, 정책 담당자, 서비스디자인 입문자에게 도움이 되는 자료입니다.
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쇼핑 카트 같은 사례도 있습니다.
그래서 우리는 극단적 사용자를 활용하곤 합니다. 여기 오른쪽 아래 이미지에 델리미트 슬라이서가 보일 것입니다. 저는 이 이야기도 정말 좋아합니다.
디자인 회사 IDEO가 약병을 다시 디자인하던 때였습니다. 관절염이 있는 85세 여성을 극단적 사용자로 삼아 약병 사용 경험이 어떤지 물었습니다. 그 여성은 괜찮다고 했습니다. 전혀 문제가 아니라고 말했습니다.
그래서 그들은 그 여성이 실제로 약병을 어떻게 사용하는지 관찰해보기로 했습니다. 그리고 그 결과, 그 여성이 약국에서 집에 오면 부엌으로 가서 약병을 델리미트 슬라이서에 넣고, 뚜껑 부분을 잘라낸 뒤, 약을 이유식 병에 옮겨 담는다는 사실을 발견했습니다.
이것은 누군가가 제품을 어떻게 사용하는지 관찰하는 것이 얼마나 중요한지를 보여주는 아주 좋은 사례입니다. 그리고 그 사람이 그 제품이 얼마나 형편없는지 우회하면서까지 어떻게든 작동하게 만드는지도 보여줍니다.
그리고 위쪽에는 여러 형태의 공감맵 가운데 하나가 보입니다. 우리는 사람들을 인터뷰할 때 그들이 무엇을 생각하고 무엇을 하는지 이해하려고 할 뿐 아니라, 감정도 파고들고자 합니다. 사람들이 어떤 경험을 어떻게 겪고 있는지, 그리고 그 경험에 대해 무엇을 느끼고 있는지, 또 무엇을 생각하고 있는지를 함께 이해하고자 합니다. 다음 세션에서는 이 부분을 조금 더 자세히 다룰 것입니다.
이렇게 우리는 공감을 구축합니다. 듣고, 관찰합니다. 그리고 이를 위해 사용할 수 있도록 아주 잘 디자인된 도구와 체크리스트, 자료들도 있습니다.
고객을 이해하고 공감을 쌓는 또 다른 방법은 여정맵입니다. 여기에는 여정맵의 두 가지 사례가 있습니다. 둘 다 정부 사례입니다. 보시다시피, 잘 보이지는 않겠지만 고객 여정의 실제 순간들, 활동들, 이정표들, 터치포인트들, 어떤 용어를 쓰든 그런 요소들이 들어 있습니다. 그리고 또 중요하게 보이는 것이 바로 위아래로 움직이는 선인데, 그것은 사람들이 어떻게 느끼고 있는지를 보여줍니다. 우리는 보통 그 부분을 파고듭니다.
몇 달 전 한 회의에 참석했을 때 한 주정부 직원이 이렇게 말했습니다. “우리 부서 안에 있는 여러 기관이 각각 무엇을 하는지 대중에게 교육할 수만 있다면 좋겠어요. 그러면 그 사람들이 올바른 부서에 연락할 텐데요.”
그때 저는 정말 모든 힘을 다해 이렇게 말하지 않으려 애써야 했습니다. “네, 아니면 그냥 고객의 경험을 실제로 이해해서, 사람들이 각 부서가 무슨 일을 하는지 몰라도 원하는 서비스를 쉽게 받을 수 있도록 만들면 되는 것 아닐까요?”
여정맵은 사람들이 우리 서비스와 제품을 어떻게 경험하는지 이해하고, 그것이 사람들에게 더 잘 작동하도록 만들기 위해 아주 큰 도움이 됩니다.
공감 인터뷰, 여정맵, 관찰, 그리고 고객을 진정으로 이해하기 위한 다른 방법들을 거치고 나면, 우리는 우리가 해결해야 할 올바른 문제라고 생각하는 문제에 도달하게 됩니다.
문제를 정의하고 다시 정의하는 데 사용할 수 있는 다른 도구들도 있습니다. 왼쪽 사진은 인간 중심 디자인 분야에서 잘 알려진 이야기를 보여주는 좋은 사례입니다. 한 사무실 건물에서 사람들이 엘리베이터가 너무 느리다고 건물 관리자에게 계속 불평하고 또 불평하고 또 불평했습니다.
그 관리자의 첫 반응은 이런 것이었습니다. 엘리베이터를 하나 더 넣어야 하나? 어떤 엘리베이터가 언제 오는지 알고리즘을 바꿔야 하나? 엘리베이터 엔진의 속도를 높여야 하나? 그런데 그런 것들은 모두 많은 돈이 드는 일이었습니다.
그때 누군가가 그에게 이렇게 말했습니다. 왜 사람들에게 실제 문제가 무엇인지 직접 물어보지 않느냐고 말입니다. 그리고 그렇게 했을 때 발견한 것은, 진짜 문제는 엘리베이터가 느리다는 것이 아니었습니다. 사람들이 엘리베이터를 기다리는 동안 지루하다는 것이 문제였습니다.
그러면 해결책은 완전히 달라집니다. 손 소독제를 설치하거나, 거울을 달거나, 영상 화면을 설치하는 것입니다. 새로운 엘리베이터를 하나 통째로 설치해야 하는 상황과는 전혀 다른 해결책입니다. 그래서 문제를 어떻게 정의하느냐가 해결책의 범위를 규정하는 경우가 많습니다.
문제를 정의할 때 우리가 사용하는 다른 도구들도 있습니다. 하나는 다섯 번의 Why입니다. 다섯 살짜리 아이가 왜라는 질문을 다섯 번 묻는 것처럼, 근본 원인에 도달하기 위해 계속 묻는 아주 단순한 방법입니다. 그리고 또 하나는 추상화 사다리입니다. 이것들은 다음 세션에서 더 말씀드리겠습니다. 벌써 두 번째 세션을 예고하고 있네요. 오늘 이 웨비나는 정말 핵심만 짚고 넘어가는 수준입니다.
하지만 다섯 번의 Why와 추상화 사다리는 모두 문제를 정의하는 데 유용합니다.
그리고 이것은 제가 아주 좋아하는 또 다른 사례입니다. 코로나 초반, 아니 몇 달쯤 지난 시점이었습니다. 캘리포니아 주지사가 데이터혁신국에 가서 이렇게 말했습니다. 코로나로 일자리를 잃은 사람들이 자신이 활용할 수 있는 모든 정부 자원, 재정 지원, 세제 혜택, 실업보험 등을 이해할 수 있도록 앱을 하나 만들라고 한 것입니다.
이런 일은 정부에서 일하는 우리에게 자주 일어납니다. 주지사든, 시장이든, 장관이든 새로운 아이디어가 생기고, 그것을 구현하고 싶어 합니다.
다행히 이 경우 데이터혁신국의 리더들은 이렇게 말했습니다. 새로운 앱을 실제로 만드는 대신, 누가 앱을 또 원하겠느냐는 것입니다. 차라리 각 기관의 웹사이트에 다른 기관에서 제공하는 자원도 함께 넣기 시작하면 어떻겠느냐고 했습니다.
그래서 이것은 실업보험을 발급하는 고용개발부 웹사이트입니다. 화면 아래쪽에는, 사람들이 실업보험 수급 자격이 있든 없든, 근로소득세액공제 신청, TANF 신청, 에너지 지원 신청으로 연결되는 링크가 함께 들어가 있습니다.
때로 우리는 문제뿐 아니라 해결책까지 함께 건네받습니다. 그리고 저는 공공서비스에서 좋은 변화를 만드는 사람이라면, 우리에게 건네진 해결책이 무엇이든 일단 잠시 무시하고, 그것을 다른 방식으로 풀 수 있는지 살펴보는 책임이 있다고 생각합니다.
그래서 우리가 모든 조사를 마치고, 사람들의 실제 필요를 반영하는 비교적 안정적인 문제를 도출하게 되면, 그다음에는 해결 방향을 이끌 수 있는 통찰을 연구에서 끌어내기 시작합니다.
이 사례는 제가 처음으로 수행했던 인간 중심 디자인 프로젝트였습니다. 대침체가 끝난 뒤 장기 실업자가 너무 많아졌고, 정부 사무소에는 조직이 이전에는 거의 다뤄본 적이 없는 완전히 새로운 고객군이 들어오기 시작했습니다.
그래서 우리는 일련의 인터뷰를 진행했습니다. 공감 인터뷰도 했고, 여정맵도 만들었으며, 이 새로운 고객군을 더 잘 이해하려고 했습니다. 지금 들으면 너무 당연하게 들릴 수도 있지만, 당시 우리에게는 사람들의 감정 상태가 얼마나 중요한지 깨닫는 것이 하나의 진짜 통찰이자 계시 같은 일이었습니다.
누군가가 커리어센터 문을 열고 들어올 때, 집이나 아파트나 차를 잃은 상태라면, 그 사람은 링크드인에서 네트워킹하는 방법에 관한 워크숍에는 전혀 관심이 없습니다.
그 사람에게 필요한 것은 일자리도 아닐 수 있고, 당장 돈일 수 있습니다. 그것은 실업보험을 신청하고, 인터넷에 수백 개의 일자리를 지원했지만 아무 답도 듣지 못한 사람과는 완전히 다릅니다. 그것은 그저 거대한 블랙홀 같았고, 피드백은 전혀 없었습니다. 그런 사람들은 몹시 낙담해 있었고, 그들에게는 격려가 필요했습니다.
또 어떤 사람들은 자신이 속한 산업 자체가 사라져서 일자리를 잃었거나, 자신이 해오던 직업에 원래 큰 흥미를 느끼지 못했던 경우도 있었습니다. 그런 사람들에게는 새로운 경력을 탐색할 수 있는 방법을 이해하는 일이 정말 필요했습니다.
그런데 우리가 전형적으로 해왔던 방식은, 사람들이 커리어센터 문을 들어오면 모두가 같은 내용을 듣는 획일적인 워크숍을 거치게 하는 것이었습니다. 그 워크숍 안에는 서로 다른 감정 상태를 가진 아주 다른 유형의 사람들이 함께 있었고, 그들은 그 시간 동안 실제로는 5% 정도만 듣고 있었습니다.
그래서 감정 상태에 대한 이런 이해와 통찰의 결과로, 많은 커리어센터가 접수 절차를 애플스토어와 비슷한 방식으로 바꾸었습니다. 입구에서 먼저 트리아지를 하고, 그 과정을 통해 적절한 사람에게 적절한 서비스를 적절한 순서와 시점에 제공할 수 있게 했습니다.
그래서 우리가 해결 방향을 이끌 통찰을 확보하면, 이제 아이디어를 내기 시작하고 브레인스토밍을 합니다. 여기 있는 두 사례는 미네소타에서 했던 프로젝트였던 것 같습니다. 아마 미네소타였던 것 같습니다. 여기서 우리는 고용주에게 자원을 자연스럽게 연결해주는 방식을 어떻게 제공할 수 있을지를 브레인스토밍하고 있었습니다. 다른 하나가 무엇이었는지는 잊어버렸습니다. 그러나 이것은 미로를 활용한 사례입니다.
코로나 시기와 그 직후에는 Mural이나 Miro 같은 협업용 화이트보드 툴을 사용했습니다. 인간 중심 디자인의 많은 활동을 하기에는 정말 훌륭한 도구들입니다. 하지만 이것은 같은 방식으로 회의실에 앉아서 벽에 포스트잇을 붙이며 할 수도 있는 일입니다.
핵심은 많이 발상하는 것입니다. 양이 질보다 더 중요합니다. 엉뚱한 아이디어도 유용합니다. 그것이 정답은 아닐 수 있지만, 그 엉뚱한 아이디어 안에 실제로 우리가 할 수 있는 어떤 생각의 씨앗이 들어 있을 수 있기 때문입니다. 그래서 우리는 양을 추구합니다. 100개의 아이디어가 있으면 20개가 훌륭할 수 있습니다. 10개의 아이디어만 있으면 훌륭한 것이 하나일 수도 있습니다. 그래서 아이데이션은 이 과정에서 중요한 부분입니다.
그리고 우리가 좋아하는 아이디어, 우리가 정의한 문제를 해결하는 데 효과가 있을 것 같은 아이디어가 생기면, 이제 프로토타입을 만들고 테스트합니다. 그리고 제가 앞서 말씀드렸듯이, 이것은 정부에서 우리가 거의 하지 않는 일입니다. 우리는 아이디어가 생기면 그것을 모두에게 어떻게 확산할지부터 고민합니다.
왼쪽에 있는 것은 1년짜리 교육과정 프로토타입의 사례입니다. 이것은 디트로이트에서 진행한 것이었습니다. 그들은 학생들을 맞이하던 사람들, 그리고 조직의 문을 통과해 들어오는 사람들을 응대하던 이들이 거의 훈련을 받지 못했고, 어떤 서비스가 제공되는지에 대해 더 많이 알아야 한다는 점을 발견했습니다.
그래서 전체 교육과정을 다 디자인하고, 그것을 디자인하는 데 몇 달 몇 달을 쓰는 대신, 우리는 말 그대로 종이 한 장만 만들었습니다. 이것은 웰컴팀 액티비티 오브 아카데미였습니다. 우리는 형식이 어떤지, 사람들이 어떻게 인정받는지, 일정은 어떤지, 교육 내용은 무엇인지 적었습니다. 그리고 그 종이를 프런트 데스크에서 일하고 환영 업무를 맡고 있는 사람들과 그들의 관리자들에게 가져가서 이렇게 물었습니다.
“이런 과정을 여러분 자신이 직접 겪고 싶습니까?”
“여러분의 직원들이 이런 과정을 거치기를 바라십니까?”
그 결과 우리는 많은 의견을 얻을 수 있었고, 실제로 수업을 본격적으로 만들기 전에 그 수업 내용 자체를 상당히 극적으로 바꿀 수 있었습니다.
또 보시면, 우리는 물리적인 것들로도 프로토타이핑을 많이 합니다. 실제로 개념을 손으로 직접 만들어봅니다.
저는 캘리포니아에 살고 있습니다. 그래서 이 말이 아주 허황된 캘리포니아식 이야기처럼 들릴 수도 있습니다. 하지만 사실 저는 뉴요커이고, 꽤 냉소적인 사람입니다. 그래도 때로는 우리의 손이 우리의 뇌가 아직 모르는 것을 알고 있을 때가 있습니다. 그래서 손으로 물리적으로 프로토타입을 만들어보는 일은, 다른 방식으로는 얻지 못할 해결 방향의 통찰을 줄 때가 있습니다.
여기 프로토타이핑과 테스트의 다른 사례들도 있습니다. 왼쪽은 매사추세츠주 케임브리지에서 미래의 일에 대해 진행했던 디자인 스프린트였습니다. 그 아래는 오리건에서 했던 프로토타입인데, 말 그대로 여러 가지 안내문 문구를 시험해본 사례입니다. 보시다시피, 사람들이 문을 통과해 들어올 때 원래 보던 표지판은 빨간 정지 표지판이었습니다. 그다지 환영하는 느낌이 아닙니다.
그래서 우리는 문구를 여러 방식으로 바꿔보았습니다. 여기 있는 “잠시만요, 다음 차례는 당신입니다”라는 문구가 채팅 테스트에서 이긴 문구였습니다. 그렇게 말하고 싶다면 말입니다.
우리는 이런 아이디어를 실제 영향을 받게 될 사람들과 말 그대로 시험해보았고, 사람들이 데스크로 다가왔을 때 고객들의 분위기가 어떤지를 접수 담당자에게서 배울 수 있었습니다. 그리고 솔직히 말하면, 그 표지판의 문구를 아주 조금 바꾼 것만으로도 도움이 되었습니다.
그리고 오른쪽은 제가 정말 좋아하는 사례입니다. 이것도 역시 디트로이트에서 한 것이었습니다. 우리는 웹사이트에 올릴 오리엔테이션 영상을 만들 예정이었습니다. 그런데 실제 촬영을 시작하기 전에, 정말 말 그대로 종이 한 장을 꺼냈습니다. 그리고 이 남성이 그 종이를 영상 화면에 나오는 것처럼 들고 대본을 읽었고, 뒤에 있던 사람은 무엇이 잘 작동하고 무엇이 잘 작동하지 않는지를 메모하고 있었습니다.
그래서 저는 인간 중심 디자인을 오랫동안 실천하면서 배운 것 중 하나를 말씀드리고 싶습니다. 우리의 고객은 제품을 원하는 것이 아닙니다. 웹사이트 URL을 원하는 것도 아닙니다. 워크숍을 원하는 것도 아닙니다. 그들은 프로그램을 원합니다.
정부 서비스를 찾는 대부분의 사람들은 무언가를 해내고 싶어 합니다. 자기 삶을 더 나아지게 만들고 싶어 하거나, 자신이 받을 자격이 있는 혜택을 받고 싶어 합니다. 그런데 우리는 실제로 사람들이 무엇을 필요로 하는지 한 걸음 물러서서 보기보다, 우리의 해결책에 지나치게 집중하게 됩니다.
저는 크리에이티브 리액션 랩을 만든 Antionette Carroll의 이 말을 정말 좋아합니다. “억압, 불평등, 형평성의 결여를 포함한 모든 시스템은 디자인된 것이며, 따라서 다시 디자인될 수 있다”는 말입니다.
그리고 지난 시간들 동안 저는 정부에서 정말 중요한 일이 무엇인지 점점 알게 되었습니다. 그것은 우리의 정책을 다시 들여다보면서, 그 정책이 불형평이나 불평등을 조장하는지를 이해하는 일입니다. 그리고 고객의 목소리를 들으면서 그것을 다시 디자인하려고 노력하는 일은 정말 유용합니다.
지금 저는 한 프로젝트를 하고 있습니다. 여기 화면에 우리 펠로 중 한 명이 보이네요. 우리는 오랫동안 사용되어 우리에게 물려 내려온 정책 몇 가지를 고치려고 하고 있습니다. 그리고 우리는 그것을 정책 스캐빈저 헌트라고 부릅니다. 다시 돌아가 정책들을 들여다보고, 그것들이 고객에게 도움이 되는지, 아니면 해를 끼치는지를 살펴보는 것입니다. 그리고 그것들이 사람들에게 해를 끼친다는 것을 알게 되면, 우리는 디자인 과정을 거치게 됩니다.
그래서 이제 제가 하고 싶은 것은, 제가 말씀드린 내용을 여러분이 잠깐 소화할 수 있도록 몇 분을 드리는 것입니다. 그리고 나서 다시 돌아와 조금 더 이야기하고, 여러분은 채팅창에 질문을 더 올릴 수 있습니다. 이미 질문이 많이 올라와 있는 것이 보입니다. 저는 Q&A 시간에 그것들에 답하겠습니다.
그리고 Hannah, 혹시 사람들을 브레이크아웃룸으로 나눠주실 수 있을지 궁금합니다. 각 방에 세 사람씩 들어간다면, 우리는 총 12분 동안 진행할 것입니다.
먼저 자기소개를 해주시면 됩니다.
한 사람을 정해서 시간 관리를 맡기고, 각자 몇 분씩 자신의 업무에 인간 중심 디자인을 적용하는 것에 대해 무엇이 흥미로운지, 또는 무엇이 우려되는지 이야기해보시기 바랍니다. 다른 두 사람은 듣기만 하고 의견은 달지 않으면 됩니다. 그런 다음 각자 차례를 한 번씩 갖고, 다시 돌아와서 몇 분 동안 여러분의 관찰을 채팅에 적고 함께 이야기하겠습니다.
괜찮을까요, Hannah?
네. 한 방에 세 명보다 조금 더 넣겠습니다. 가끔은 모두가 마이크를 켤 수 있는 것은 아니기 때문입니다. 그래서 브레이크아웃룸을 만들었고, 지금 모두 들어가실 수 있도록 열겠습니다.
좋습니다. 그러면 12분 뒤에 여기서 다시 뵙겠습니다.
네.
네, Stacy가 이렇게 말씀하셨습니다. “제 기관 사람들 대부분은 공감 능력이 있거나 사람 중심적입니다.” 하지만 그들은 효율성에 훨씬 더 관심이 많습니다. 디자인 사고를 이야기하는 방식에는 몇 가지가 있고, 그것은 다음 시간에 이야기해볼 수 있을 것 같습니다. 그것이 조금은 도움이 됩니다. 예를 들어 저는 노동부에서 일을 할 때 인간 중심 디자인이라는 용어를 사용하지 않았습니다. 그들이 인간에 대해 이야기하는 것을 불편해할 것 같았기 때문입니다. 그래서 human 대신 customer라는 단어를 사용했습니다.
네. Pamela는 이렇게 말씀하셨습니다. “이 프로세스가 우리가 하는 모든 일에 통합되어야 할 결정적 필요성을 강화해야 합니다.” 이것이 사고방식인가, 기술인가, 프로세스인가, 아니면 사고방식인가에 대한 대화가 많이 있습니다. 저는 둘 다라고 생각합니다. 하지만 분명한 것은 새로운 과제나 새로운 문제를 받았을 때, 가장 먼저 영향을 받게 될 사람들에게 가서 이야기하고 그들의 말을 듣는 것이 첫 번째 본능이라면, 그것은 올바른 출발이라고 생각합니다.
네. 그리고 애자일은 하나의 일하는 방식이며, 동시에 인간 중심적일 수도 있습니다. 물론입니다.
좋습니다. 다들 거의 돌아오셨나요? 제가 잘 보이지는 않네요. 네, 모두 돌아오셨습니다. 좋습니다.
그 시간이 도움이 되었기를 바랍니다. 때로 우리는 인간으로서, 그리고 특히 배우는 성인으로서, 디브리핑을 통해 배웁니다. 서로 이야기하면서 배우고, 성찰하고 생각하면서 배웁니다. 그래서 저는 언제나 가르칠 때 서로 성찰하는 시간을 많이 넣으려고 합니다. 그렇게 해야 배움이 조금 더 스며들고, 다른 사람으로부터 다른 관점을 얻을 수 있기 때문입니다.
그래서 저는 이 부분을 여기서 마무리하고, 그다음에는 정부 안에서 디자인 사고를 실행하면서 제가 배운 교훈들에 대해 이야기하겠습니다. 먼저 보여드리고 싶은 것은 인간 중심 디자인 교육과 프로세스에서 매우 널리 쓰이는 벤다이어그램입니다. 디자인 사고에서 우리는 언제나 사람으로부터 시작합니다. 문제, 프로그램, 제품, 서비스에 영향을 받게 될 사람들에게 무엇이 바람직한가로부터 시작합니다.
하지만 동시에 실행 가능성과 실현 가능성도 생각해야 합니다. 비즈니스에서는 실행 가능성이 마케팅이나 브랜드 같은 것일 수 있고, 실현 가능성은 기술일 수 있습니다. 정부에서는 실행 가능성이 예컨대 이것이 법적으로 가능한가, 이것을 막는 법은 없는가, 이를 위한 예산이 있는가, 세출 배정이 있는가 같은 문제입니다. 우리가 하려는 어떤 것이 실제로 가능하게 작동할 수 있는지를 따지는 모든 요소가 여기에 들어갑니다. 그리고 실현 가능성은 실제로 직원이 있는가, 예산이 있는가, 경영진의 동의를 얻을 수 있는가 같은 것입니다.
그리고 이 세 원이 겹치는 가운데, 아주 작은 삼각형 지점, 바로 그 지점에서 혁신이 일어납니다. 저는 파이어 페스티벌 사례를 아주 좋아합니다. 혹시 들어보셨다면, 모두가 카리브해 섬에 가서 큰 음악 축제를 즐기고 싶어 했습니다. 사람들은 모두 가고 싶어 했고, 주최 측은 큰돈을 벌고 있었고, 모두가 신청했습니다. 하지만 그것은 완전히 실현 불가능했습니다. 바닥에는 텐트가 널브러져 있었고, 물도 없었고, 시설도 없었습니다. 그러니 훌륭한 아이디어가 있을 수는 있지만, 그것이 실현 가능하지도 않고 실행 가능하지도 않다면 실제로 할 수 있는 일은 많지 않습니다.
그리고 동의를 얻는 일은 대개 가장 어려운 부분입니다. 하지만 그것을 해낼 방법도 있고, 시간이 된다면 그것에 대해서도 조금 이야기해보겠습니다. 이제 정부에서 디자인 사고를 사용할 때 제가 배운 몇 가지 교훈을 말씀드리고 싶습니다.
첫 번째는 정말로 문제의 범위를 정하는 일입니다. 정부의 문제는 대개 너무 큽니다. 여러분 모두가 매일 다루는 난제는 너무 많고, 정말 어렵습니다. 여러분 중 많은 분이 풀기 어려운 사회문제를 다루고 계실 것입니다. 디자인 사고에서는, 특히 처음 시작할 때는 그것을 인간적이고 주관적인 차원으로 붙잡아두고, 실제로 해결할 수 있는 무엇, 예를 들면 제품이나 서비스처럼 구체적인 것으로 만들어야 합니다.
그리고 시작할 때 여러분의 가정이 무엇인지 분명히 식별하는 것도 정말 중요합니다. 여기에 대해서는 할 이야기가 많습니다. 일이 잘 풀리지 않을 때는, 그 가정이 방해가 되고 있을 수 있습니다. 그리고 제가 계속 말씀드리고 있듯이, 사용자의 필요를 함부로 추정하지 마시기 바랍니다.
또 하나 말씀드리자면, 작은 것이 좋습니다. 제 동료 중 한 명은 어떤 도시에서 역시 인력개발 분야에서 일합니다. 그는 커리어센터를 운영하는데, 고객이 실제 사무실에 들어가기 전에 지나가는 주차장에 표지판이 하나 있습니다. 거기에는 “워크소스 센터 이쪽”이라고 적혀 있지 않습니다. “좋은 사람들, 훌륭한 일자리 이쪽”이라고 적혀 있습니다.
아주 작은 표지판일 뿐입니다. 하지만 솔직히 말해서, 그 문을 통과해 들어오는 사람들은 “워크소스 센터 이쪽”이라고 적혀 있을 때보다 훨씬 더 나은 경험을 하게 될 준비가 된 상태가 됩니다. 그러니 때로는 아주 작은 것들이 실제로 큰 차이를 만들 수 있습니다. 특히 그것들이 쌓이면 더욱 그렇습니다.
그래서 프로젝트의 범위를 제대로 잡는 것이 중요합니다. 특히 처음 시작할 때는 인간적인 것, 작은 것, 그리고 여러분이 실제로 관심을 갖는 것으로 시작해야 합니다. 그리고 Seth, 당신이 동의를 얻는 것에 대해 말한 점과도 연결되는데, 상사가 안고 있는 문제 중 하나를 골라 그것을 해결해주면 상사가 만족하고, 이후에 더 많은 일을 하게 할 가능성도 높아집니다. 그것은 아주 좋은 시작 방식입니다.
우리가 지난 몇 년 동안 배운 것 가운데 하나는, 이것은 하버드의 Amy Edmondson 박사가 연구한 것인데, 바로 심리적 안전감이라는 개념입니다. 그리고 심리적 안전감이 더 혁신적인 작업환경과 더 혁신적인 팀을 만드는 데 얼마나 중요한지도 배웠습니다.
심리적 안전감은 서로에게 그냥 상냥하게 구는 것과는 다릅니다. 저는 한 주정부 기관에서 일한 적이 있는데, 거기서는 모두가 서로에게 친절하게 대하다가 복도로 나가면 서로 험담을 했습니다. 심리적 안전감은 그런 것이 아닙니다. 그것은 솔직함입니다. 위험을 감수할 의지가 있는 것, 그리고 특히 그것이 잘되지 않았을 때에도 팀의 나머지 사람들이 그것을 괜찮게 받아들이는 것입니다. 도움을 요청하는 것 역시 여기에 포함됩니다.
왼쪽에 있는 이 카드들은 제 동료 Beth Scubis가 만든 것입니다. 그는 CIA에서 일했습니다. 그녀는 매주 이 카드를 팀에 나눠주었습니다. 그것은 익명 방식이었고, 팀원들은 매주 카드에 있는 질문에 답하거나 진술을 보고 자신의 관점에서 응답했습니다. 그리고 매주 그중 하나의 이슈를 함께 다루었습니다.
혁신을 더 많이 생각할수록, 그것은 결국 새로운 아이디어를 내고, 다른 것을 시도하고, 현상유지에 도전하는 일이라는 점을 알게 됩니다. 그리고 그런 모든 접근은 팀의 다른 사람들이 그것을 괜찮게 느껴야 가능하고, 조직 안에서 자신의 심리적 안전감이 보장된다고 느껴야 가능합니다.
두 번째는, 관리자나 리더인 분들에게 해당하는데, 그것을 뒷받침할 수 있는 혁신의 분위기와 문화를 만드는 것입니다. 이것은 심리적 안전감과도 연결됩니다. 하지만 저는 인간 중심 디자인과 다른 혁신 방법을 사용하는 법을 사람들에게 교육하는 것에 더해, 아이디어가 위로 올라와 보이게 되고, 실제로 실행될 수 있게 하는 어떤 인프라를 반드시 만들어야 한다고 말씀드리고 싶습니다.
그리고 그것은 사람들에게 자신의 일하는 방식에 대한 주도권이 있어야 한다는 점도 요구합니다. 마지막으로, 그리고 결코 덜 중요하지 않은 것이 바로 허용입니다. 허용 문서와 허용 전략은 정말 중요합니다. 지금은 연방정부에 계신 분들을 위해 말씀드리자면, Joe Biden이 1년 반쯤 전에 행정명령을 발행했습니다. 그 내용은 연방 자금을 사용하는 누구든지 정책, 프로그램, 서비스, 제품에 영향을 받는 사람들을, 그러한 정책과 제품과 서비스를 개발하는 디자인 과정에 포함해야 한다는 것입니다.
물론 그 행정명령에는 강제력이 없습니다. 디자인 사고를 사용하는 데 별도 예산이 배정된 것도 아닙니다. 하지만 그것은 다르게 해도 된다는 허용입니다.
그리고 마지막으로 한 가지 더 말씀드리고 마치겠습니다. 그다음에 대화를 나누면 좋겠습니다. 이것은 제가 몇 년 전에 알게 된 개념입니다. 저는 늘 early adopter라는 말을 들어왔고, 저도 그런 사람이라고 느끼고 있었습니다. 하지만 그 전체 곡선을 제대로 이해하고 있지는 못했습니다. 이것은 아마 1950년대에 Everett Rogers가 만든 것으로 알고 있습니다.
그리고 인생의 대부분의 일처럼, 혁신을 좋아하는 사람과 좋아하지 않는 사람에 대해서도 종 모양 곡선이 있습니다. 그런데 이것은 제게는 좋은 소식이 담긴 도표입니다. 우리가 배운 것은, 그리고 Simon Sinek의 The Law of Diffusion이라는 아주 훌륭한 영상도 있는데, 검색해보시면 됩니다. Hannah, 그것을 채팅에 적어주실 수 있을지도 모르겠습니다. 그 영상도 같은 내용을 이야기합니다.
혁신가는 늘 훌륭한 아이디어를 내는 사람들입니다. 말 그대로 아이디어 기계입니다. Steve Jobs 같은 사람, 그리고 혁신가이자 아이디어 창출자인 많은 사람들이 있습니다.
초기 수용자는 밤새 줄을 서서 다음 스타워즈 영화나 다음 마블 영화를 보러 가는 사람들입니다. 다음 날 가도 되는데도 그렇게 합니다. 늘 최신 아이폰을 가지고 있는 사람들입니다. 여러분이 그들에게 가서 “아이디어가 하나 있습니다”라고 말하면, 그들은 “오, 멋지네요. 뭔가요? 이야기해봅시다”라고 반응합니다. “가서 당신 일이나 하세요”라고 하지 않습니다.
그리고 여러분이 무언가를 다르게 해보려는 새로운 아이디어에 대해 이야기할 때, այդ 혁신가들과 초기 수용자들을 붙잡을 수 있다면, 그들이 바로 전환점입니다. 다시 말해, 어떤 집단에서든 약 14%에서 16% 정도를 여러분 편으로 만들 수 있다면, 새로운 아이디어나 새로운 프로젝트나 새로운 해결책에 대해 그들이 여러분과 함께하게 만들 수 있다면, 초기 다수는 따라오게 됩니다. 여러분이 뭔가를 해냈고, 성공을 거두었다는 것을 보게 될 것이기 때문입니다.
초기 다수는 실제로 뭔가를 보고 싶어 합니다. 효과가 있다는 증거를 보고 싶어 합니다. 하지만 일단 그것을 보면 여러분 편이 됩니다. 후기 다수는 회의적입니다. 훨씬 더 많은 증거를 보고 싶어 합니다. 그리고 만약 따라가지 않으면 언젠가는 어쩔 수 없이 따라가야 할 수도 있다는 점도 조금은 깨달아야 움직입니다.
그리고 우리가 전통적으로 늘 생각하고 걱정하는 사람들, 바로 지각 수용자들이 있습니다. 그들은 여러분의 아이디어에 반대하는 것이 아닙니다. 그들은 어떤 새로운 아이디어에도 반대하는 사람들입니다. 그런데 우리는 팔짱을 끼고 “이건 절대 안 될 거야”라고 말하는 사람들에 대해 너무 많은 시간을 쓰고 있습니다.
여러분이 디자인 사고를 조직에 도입하려 하거나 새로운 아이디어를 실행하려 할 때는, 그런 사람들은 그냥 잊으시기 바랍니다. 그들은 여러분의 아이디어에 절대로 신이 나지 않을 것입니다. 혁신 채택의 관점에서 보면, 그들은 중요하지 않습니다.
초기 수용자들을 확보하면 그것이 전환점이 됩니다. 물론 시간이 걸릴 수는 있습니다. 하지만 저는 이것이 좋은 소식이라고 생각합니다. 100명이 있는 조직이라면, 14명, 15명, 16명만 여러분 편에 서도 변화를 만들 수 있습니다.
그리고 저는 이것이 이 발표를 마무리하기에 아주 좋은 메시지라고 생각합니다. 마지막으로 정말 마지막으로 말씀드리자면, 저는 혁신가입니다. 저는 문제를 일으키는 사람입니다. 저는 정부 사무실, 실업보험 사무실에 처음 발을 들인 날부터 문제를 일으키는 사람이었습니다. 큰 폴더 안에 종이 문서들이 들어 있는 것을 보고, “이것들을 다른 방식으로 정리하면 더 나아질 텐데”라고 말했습니다. 저는 언제나 더 잘하는 방식을 손보는 일부터 바로 시작하는 사람입니다.
하지만 사람들을 함께 데려가야 합니다. 영원히 혼자서는 할 수 없습니다. 그것은 정말 외롭고 정말 어렵습니다. 혁신은 팀 스포츠이기 때문입니다.
그래서 저는 여기서 발표를 마치겠습니다.
다음 세션에서는 다섯 단계 각각을 더 자세히 다룰 예정입니다. 그리고 그것들에 대해 더 많은 대화를 나눌 수 있기를 바랍니다.
(생략)