(영상) 차세대 도시 문제 해결: 도시의 제도적 혁신 - 제프 멀건 등. 2026.1.7.

차세대 도시 문제 해결: 도시의 제도적 혁신

2026. 1. 7.
출처 : 하버드 대학교 블룸버그 도시 센터(Bloomberg Center for Cities at Harvard University)
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=rcuH1fYW5sQ
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)

조릿 드 종 (Jorrit de Jong) / 사회자
제프 멀건 경 (Sir Geoff Mulgan)
베스 시몬 노벡 (Beth Simone Noveck)
브루스 카츠 (Bruce Katz)

 

본 프로그램은 하버드 대학교 블룸버그 도시 센터(Bloomberg Center for Cities) 주최로 2026년 1월 7일 개최된 '차세대 도시 문제 해결: 도시의 제도적 혁신(Next Level Urban Problem-Solving: Institutional Innovation in Cities)' 패널 토론이다.

주요 핵심 내용은 아래와 같다.

1. 시대적 과제와 제도의 불일치

기후 변화, 주택난, 정신 건강 등 현대 도시가 직면한 과제들은 상호 연결되어 있으나, 이를 해결해야 할 공공 기관들은 과거의 방식에 머물러 있다. 기존의 수직적 사일로(Silo) 구조를 탈피하여 2030년대의 요구에 부응할 수 있는 민첩하고 책임감 있는 제도적 설계(Institutional Architecture)가 절실하다.

2. '도시 매시(The City as a Mesh)' 모델 제안

제프 멀건 경은 도시 거버넌스를 그물망처럼 연결된 '매시(Mesh)' 형태로 재구성할 것을 제안한다. 이는 부서 간 장벽을 허물고 데이터, 지능, 자본을 수평적으로 통합하여 복합적인 서비스를 효율적으로 조정하는 모델이다.

3. 지능 중심의 거버넌스와 기술 활용

베스 시몬 노벡 교수는 AI와 같은 신기술을 활용해 문제의 근본 원인을 신속히 진단하고, 공무원과 시민의 문제 해결 역량을 강화하는 '기술 기반의 역량 강화'를 강조한다. 기술은 행정 비용을 낮추고 시민 참여를 가속화하는 핵심 도구로 기능한다.

4. 급진적 협력과 병렬적 실행

브루스 카츠는 공공, 민간, 학계가 참여하는 '급진적 협력'을 통해 도시의 자산을 전략적으로 활용해야 한다고 주장한다. 특히 정책 연구와 실제 프로젝트 집행을 동시에 추진하는 '병렬적 실행'을 통해 정치적 정당성과 실질적 성과를 동시에 확보할 것을 권고한다.

5. 미래의 도시

미래의 도시는 관료주의적 무게는 덜어내되 영향력은 극대화하는 '무게 없는 강인함'을 지향해야 한다. 이는 유연한 조직 구조와 고도화된 지능 시스템을 통해 실현될 수 있으며, 2035년에는 도시 행정의 상식이 될 것으로 전망된다.

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조릿 드 종 (Jorrit de Jong) / 사회자
하버드 대학교 블룸버그 도시 센터의 디렉터로서 도시 행정과 거버넌스 혁신을 연구하는 전문가입니다. 공공 관리 및 정책 실행력을 강화하는 방법론을 전공하였으며, 전 세계 도시 리더들이 복합적인 문제를 해결할 수 있도록 돕는 교육과 연구를 이끌고 있습니다.

제프 멀건 경 (Sir Geoff Mulgan)
유니버시티 컬리지 런던(UCL)의 집단지성, 공공정책 및 사회혁신 교수이며 제도 디자인 연구소(IAL)의 공동 설립자입니다. 영국 총리실 전략국장과 네스타(Nesta) 대표를 역임한 정책디자인 전문가로, 사회과학 전공을 바탕으로 도시를 '매시(Mesh)' 구조로 재설계하는 혁신적인 거버넌스 모델을 제안합니다.

베스 시몬 노벡 (Beth Simone Noveck)
노스이스턴 대학교 교수이자 뉴저지주의 최고 AI 전략가로 활동 중인 거버넌스 디자인 및 기술 혁신 전문가입니다. 오바마 정부의 오픈 거버넌스 이니셔티브를 이끈 이력이 있으며, 법학과 정치학적 배경을 바탕으로 데이터와 AI, 집단지성을 활용하여 공공 문제를 실질적으로 해결하는 역량 강화에 집중하고 있습니다.

브루스 카츠 (Bruce Katz)
런던 정치경제대학교(LSE) 객원 교수이자 뉴 로컬리즘 어드바이저스의 공동 설립자로, 도시 거버넌스 및 경제 개발 분야의 세계적 권위자입니다. 브루킹스 연구소에서 도시 정책 프로젝트를 창설하고 오바마 정부의 주택 전환 팀을 이끌었으며, 법학 전공을 토대로 도시의 자본과 네트워크를 수평적으로 통합하는 '급진적 협력' 모델을 강조합니다.

 

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조릿 드 종(JORRIT DE JONG): 좋은 아침, 좋은 오후, 좋은 저녁, 그리고 좋은 밤입니다. 여러분이 어디에 계시든 환영합니다. 하버드 대학교 블룸버그 도시 센터에 오신 것을 환영합니다. 세계적으로 인정받는 세 분의 사상가이자 전문가들과 함께 '차세대 도시 문제 해결과 도시의 제도적 혁신'에 대해 대화를 나누게 되어 영광입니다. 오늘날 도시가 직면한 문제들은 시급할 뿐만 아니라 서로 긴밀하게 연결되어 있습니다. 그러나 이러한 문제들을 해결해야 할 제도들은 다른 시대나 다른 종류의 도전에 대응하기 위해 디자인되었습니다. 따라서 오늘 대화에서는 도시가 다음 단계의 문제 해결 능력을 갖추기 위해 무엇이 필요한지 탐구해 보고자 합니다.

오늘 이 자리에는 노스이스턴 대학교의 베스 시몬 노벡(Beth Simone Noveck) 교수가 함께합니다. 노벡 교수는 노스이스턴의 번스 사회 변화 센터(Burns Center for Social Change)와 거버넌스 랩(Governance Lab)의 디렉터입니다. 또한 실무에서도 매우 활발하게 활동하며 현재 뉴저지주의 최고 혁신 책임자(Chief Innovation Officer)를 맡고 있으며, 정부에서 인공지능을 활용하는 이슈에 깊이 관여하고 있습니다. 노벡 교수는 매우 중요한 저서인 『공공 문제 해결하기(Solving Public Problems)』의 저자이기도 합니다. 오늘 그녀의 저서에 담긴 생각들에 대해 많은 이야기를 나눌 예정입니다.

다음으로 『메트로폴리탄 혁명(The Metropolitan Revolution)』과 『새로운 로컬리즘(The New Localism)』의 저자인 브루스 카츠(Bruce Katz)가 함께합니다. 그는 도시 거버넌스 분야의 세계적인 전문가이며, 많은 지역 리더들과 경제 개발 이니셔티브의 자문역을 맡고 있습니다. 브루킹스 연구소 도시 거버넌스 프로젝트의 초대 디렉터였으며, 오바마 행정부에서 주택 전환 팀을 공동 이끌기도 했습니다. 현재는 런던 정치경제대학교(LSE)의 객원 교수로 재임 중입니다.

마지막으로 유니버시티 컬리지 런던(UCL)의 집단지성, 공공정책 및 사회혁신 교수인 제프 멀건 경(Sir Geoff Mulgan)이 함께합니다. 그는 영국 네스타(Nesta)와 영 재단(Young Foundation)을 이끌었으며, 총리실 전략국장을 포함한 중앙 정부의 고위 공직자로도 활동했습니다. 데모스(Demos)와 제도 디자인 연구소(Institutional Architecture Lab)를 공동 설립하기도 했습니다. 제도 혁신에 관한 제도 디자인 연구소의 연구 결과는 대화의 처음 10분 동안 그가 발표할 내용의 핵심입니다.

이제 제 친구이자 동료인 제프 멀건 교수에게 마이크를 넘기게 되어 매우 기쁩니다.

제프 멀건(GEOFF MULGAN): 감사합니다, 조릿. 베스, 브루스와 함께하게 되어 정말 기쁩니다. 지난 수년간 세 분으로부터 많은 것을 배웠으며, 오늘의 대화가 매우 기대됩니다. 제가 말씀드릴 내용은 문제 해결에 있어 '제도'의 역할에 관한 것입니다. 모든 도시 문제가 새로운 제도로 해결되는 것은 아니지만, 역사를 통틀어 도시는 교육, 공공 보건, 하수도, 치안 등을 위해 끊임없이 새로운 제도를 만들어 왔습니다. 그리고 많은 이들이 앞으로 몇 년간 마주할 과제와 우리가 물려받은 기존 제도들 사이에 부조화가 있다고 느낍니다. 이에 대한 몇 가지 생각을 공유하겠습니다.

전 세계적으로 도시가 점점 더 중요한 역할을 하고 있다는 사실은 의심의 여지가 없습니다. 어제 자 가디언지 보도처럼, 국가 정부가 때때로 혼란을 겪을 때 시장들이 그 공백을 메우며 주택부터 기후 변화, 빈곤 문제에 이르기까지 매우 적극적으로 활동하고 있습니다. 그러나 문제는 그들이 가진 도구(Tool)가 적절한가 하는 점입니다. 전 세계 시청 건물의 물리적 형태는 종종 50년 전이나 100년 전과 크게 다르지 않으며, 조직도(Organogram) 또한 다르지 않은 경우가 많습니다. 이것은 1년 전 뉴욕시의 조직도입니다. 오래된 건물이나 구조 자체가 나쁜 것은 아니지만, 그것이 현재 목적에 부합하는지, 도시가 수행해야 할 과제와 일치하는지 주기적으로 질문해야 합니다.

제가 짧게 집중하고자 하는 부분은 도시가 기후, 주택 감당 가능성 같은 거대 이슈에서 성공하도록 돕고, 도시의 자원, 재정, 지능, 시민의 에너지를 실제로 어떻게 극대화할 수 있는지에 대한 새로운 아이디어들입니다. 이를 어떻게 결합할 것인가? 이것이 저에게는 향후 몇 년간 거버넌스 디자인의 핵심 질문입니다.

우리가 놀라운 조직적 혁신의 시대에 살고 있다는 점이 이 논의를 더욱 생생하게 만듭니다. 우리 주변에는 비즈니스 분야의 플랫폼 기반, 검색 기반, AI 기반 조직들이 있으며, 시민사회에는 위키피디아와 같은 집단지성 기반 조직, 그리고 사회 복지 분야의 '뷔르트조르흐(Buurtzorg)'와 같은 완전히 새로운 조직 모델이 존재합니다. 2024년 노벨 경제학상은 '왜 어떤 사회는 성장하고 다른 사회는 그렇지 못한가'에 대해 제도적 디자인이 가장 중요한 설명 요인임을 보여준 다론 아세모글루에게 돌아갔습니다. 그의 생각이 옳다면, 이는 오늘날에도 동일하게 적용됩니다. 지금 우리가 제도를 어떻게 디자인하느냐가 향후 수십 년 동안 도시와 국가의 운명을 결정지을 것입니다.

전 세계 공공 부문에서는 이미 상당한 제도적 혁신이 일어나고 있습니다. 몇 가지 예를 들자면, 수억 명을 빈곤에서 구제한 인도의 UID(디지털 신원 확인 시스템), 싱가포르의 새로운 기술 교육 방식, 미래 세대 위원회, 에스토니아의 X-Road, 각국 정부의 혁신 팀, 중국의 거대한 가이드 펀드, 생물 다양성 관련 글로벌 기구 등이 있습니다. 심지어 UAE에는 '가능성 부(Ministry of Possibilities)'가 있으며, 사이버 공간 관리국이나 AI 규제 시도들도 존재합니다. 많은 일이 일어나고 있지만, 충분히 문서화되거나 이해되지 못하고 있으며, 잠재력을 완전히 발휘하지 못하고 있습니다.

그래서 제가 제안하고자 하는 방식은 도시 거버넌스를 하나의 '매시(Mesh, 망)'로 생각하는 것입니다. 이 아이디어는 부분적으로 인터넷에서 왔습니다. 인터넷은 매우 정교한 매시 구조로 설계되었습니다. 사실 월드 와이드 웹(WWW)의 창시자인 팀 버너스 리는 원래 이를 '매시'라고 부르려 했습니다. 이것이 향후 도시들이 구조를 재구상하는 데 유용한 사고방식을 제공한다고 생각합니다. 이에 대한 몇 가지 사례를 1분씩 말씀드리겠습니다.

첫째는 더 쉽고 마찰 없는 서비스로 이동하는 방법입니다. 모든 도시가 이에 고심하고 있습니다. 멕시코시티의 '야베(Llave)' 모델은 디지털 서비스 식별 모델로, 현재 샤인바움 대통령 하의 국가 정부에서도 채택되었습니다. 홍콩에도 훌륭한 사례가 있습니다. 이들은 표준화되고 단순화된 디지털 플랫폼 도구를 만들어 수백 개의 서비스에 훨씬 쉽게 접근할 수 있도록 하고 있습니다. 지난 몇 년간 일상을 마찰 없이 만드는 데 있어 놀라운 변화가 있었습니다.

전혀 다른 사례로는, 도시의 지능을 어떻게 편성하여 시민이나 대학의 두뇌 능력을 최대한 활용할 것인가의 문제입니다. 암스테르담이 좋은 예입니다. 암스테르담은 도시, 대학, 시민사회를 수백 개의 워킹 그룹으로 연결하는 '오픈 리서치'를 통해 팀 단위로 문제를 해결하고 결과를 공유합니다. 당연해 보이는 모델이지만, 이를 실제로 갖춘 도시는 거의 없습니다.

사회 정책과 돌봄 분야에서도 보고타의 '돌봄 블록(Care Blocks)', 멕시코시티의 '유토피아(Utopias)', 그리고 인구 고령화에 대응하여 주거와 의료를 통합한 서울의 '시니어 허브' 같은 통합 서비스 모델이 있습니다. 이는 부처 간 권한과 예산을 일치시킨 통합적인 방식입니다. 인구 구조 변화가 계속됨에 따라 이러한 사례들은 더욱 중요해질 것입니다.

대응 속도 또한 중요한 문제입니다. 위기가 빈번해지면서 어떤 도시들은 폭염 압력에 대응하기 위해 '최고 폭염 책임자(Chief Heat Officer)'나 '회복력 담당관'을 두기도 합니다. 리우데자네이루는 15년 전에 위기 대응을 위한 놀라운 통제실을 만들었습니다. 탄자니아 다르에스살람의 사례처럼 중앙 정부와 지방 정부, 다양한 지휘 체계를 연결하고 여러 데이터를 통합하여 비상시 신속하게 대응하려는 시도가 전 세계적으로 나타나고 있습니다.

마지막 사례는 '감당 가능성(Affordability)'입니다. 시민들에게 서비스를 더 저렴하게 제공하고, 택시 운전부터 소프트웨어 디자인까지 현대 도시 경제의 큰 부분을 차지하는 소기업과 자영업자들을 어떻게 지원할 것인가의 문제입니다. 인도가 이 분야를 선도하고 있습니다. 우버(Uber)나 에어비앤비(Airbnb) 같은 수직적 디지털 스택에 종속되지 않도록 그 상위에 플랫폼을 구축하는 '오픈 네트워크 모델'을 통해, 시민은 최선의 거래를 하고 소규모 공급자들은 거대 독점 기업에 종속되지 않도록 권한을 부여받습니다.

이것들은 조직 형태 혁신의 몇 가지 예시일 뿐입니다. 우리는 이를 하나로 묶기 위한 새로운 도구의 언어를 목격하고 있습니다. 전통적인 도시는 대부분의 정부와 마찬가지로 부서와 기관이 자신의 영역을 보호하는 '사일로(Silo, 수직적 칸막이)' 형태로 조직되었습니다. 하지만 우리 모두 알다시피 대부분의 이슈는 이러한 사일로를 가로지릅니다. 그래서 공유 예산, 공통 목표, 인사 교류, 데이터 공유, 협업 팀, 디지털 서비스의 모듈화 요소 등 수평적으로 조직화하는 새로운 문법이 등장하고 있습니다.

도시 곳곳에는 사일로를 가로지르는 팀뿐만 아니라, 문제 해결을 위한 '플래시 팀(Flash teams)', 블룸버그가 지원하는 '혁신 팀', 그리고 지능, 도시 재생, 탄소 중립 전환을 위한 자본 동원 파트너십이 형성되고 있습니다. 이것은 수직적인 동시에 수평적인 조직화의 새로운 문법입니다. 모든 것에 적용되지는 않겠지만, 더 많은 도시가 전통적인 조직도에서 벗어나 스택(Stack), 매시(Mesh), 플랫폼, 프로토콜, 심지어 균사체나 군집, 문어, 산호와 같은 유기적이고 생물학적인 사고방식을 갖게 될 것입니다.

제 희망은 향후 몇 년 내에 이러한 방식이 도시 거버넌스의 상식이 되는 것입니다. 오늘 세션을 통해 이러한 모델이 어디에 적합한지, 10~15년 후의 도구 상자는 어떤 모습일지 논의하고 싶습니다.

마지막으로, 이 모든 것은 제가 '무게 없는 강인함(Strength without weight)'이라 부르고 싶은 새로운 미학이자 정신에 기반합니다. 이는 현대 건축에서 기둥의 질량은 줄이면서 강도는 유지하는 방식과 유사합니다. 종이 상자로 만든 대성당처럼, 너무 많은 절차나 관료주의, 서류 작업 없이도 최대의 충격을 주는 행정을 의미합니다. 또한 그래핀과 같은 첨단 소재처럼 가볍지만 믿기지 않을 정도로 강력한 공공 부문을 지향해야 합니다. 공공 부문이 건축과 소재 공학에서 배워 훨씬 더 역동적이고 민첩한 구조로 재탄생하기를 바랍니다. 이것이 2035년 시장들과 시청의 상식이 되기를 기대합니다. (ChatGPT가 생성한 약간 우스꽝스러운 이미지에 대해 사과드립니다.) 2035년에 하늘에 그런 것들이 그렇게 많을 것 같지는 않지만, 올해 태어난 많은 사람이 90세, 100세, 혹은 110세까지 살게 될 시대에 그리 멀지 않은 미래의 시청이 어떤 모습일지 상상해 보는 것은 가치가 있다고 생각합니다. 이는 결코 먼 미래의 이야기가 아닙니다. 우리는 무언가 다른 것을 상상할 수 있어야 합니다. 감사합니다.

조릿 드 종: 매우 시사하는 바가 큽니다.
첫 번째 질문은 브루스에게 드리겠습니다. 만약 마찰 없는 서비스, 편성된 지능, 유동성, 속도, 그리고 새로운 수평적 거버넌스 모델이 해결책의 일부이거나 해결을 위해 필요한 것이라면, 이러한 새로운 형태의 제도적 혁신을 요구하는 '문제'들은 구체적으로 무엇입니까? 오늘날 목격하고 계신 상황에 대해 조금 더 말씀해 주시겠습니까? 당신은 오랫동안 도시 과제를 연구해 온 학자로서 많은 문제를 문서화해 왔고, 도시 리더들을 글로벌 문제 해결사이자 최전선의 문제 해결사로 치켜세워 왔습니다. 도시 거버넌스와 관련하여 이러한 새로운 사고와 행동을 요구하는 오늘날의 양상은 무엇입니까?

브루스 카츠: 우선, 분위기를 멋지게 조성해 준 제프에게 경의를 표합니다. 도시와 대도시권은 국가 경제의 엔진이며 문제 해결의 수단입니다. 오늘날, 특히 미국에서 두드러지지만 전 세계적으로도 넓은 범위에 해당한다고 보는데, 도시들은 매우 복잡한 정치적 무질서와 경제적 구조 조정을 헤쳐 나가고 있습니다.

정치적인 측면에서 미국을 예로 들면, 한편으로 트럼프는 백악관에 매시간 단위로 권력을 집중시켰습니다. 하지만 그 결과로 책임은 분산되었습니다. 결국 누군가는 이 나라에서 '어른' 역할을 하며 실제로 문제를 해결해야만 합니다. 이에 대해 더 이야기하겠지만, 두 번째로 도시와 대도시권이 헤쳐 나가고 있는 것은 지정학적 긴장, 재군비화, 그리고 가속화되는 기술과 기후·이주 같은 초국가적 위협 속에서 벌어지는 리쇼어링(Reshoring, 제조업의 본국 회귀) 현상입니다.

결국 도시는 정부이기도 합니다. 하지만 도시를 국가 정부나 주 정부와 차별화하는 지점은 비즈니스, 자선 단체, 대학, 노동계, 비영리 단체로 구성된 그들의 '네트워크'입니다. 도시가 제대로 기능할 때—우리는 특히 미국에서 이를 목격하고 있습니다—그것은 공유된 목표를 추구하기 위해 광범위한 협력이 이루어지기 때문입니다.

미국을 포함한 세계의 많은 지역에서 이는 변화하는 글로벌 경제 속에서 자신의 위치를 문자 그대로 이해하는 것을 의미합니다. 무엇이 당신을 차별화합니까? 특히 산업, 혁신, 기술 측면에서 당신의 존재 이유(Raison d'etre)는 무엇입니까? 그리고 어떻게 하면 지금 하는 일을 더 잘할 수 있습니까? 어떻게 자신의 최선의 모습을 실현할 수 있습니까?

둘째로, 외부 효과를 어떻게 다룰 것인가의 문제입니다. 주택이든 상품과 서비스든 '감당 가능성(Affordability)' 문제를 어떻게 처리할 것인가입니다. 국가 지도자들이 무엇이라 말하든 이 모든 과제는 하부로 밀려 내려왔습니다. 바이든 정부하의 미국처럼 국가적 관용의 시대였든, 오늘날처럼 혼돈의 시대였든, 현장 수준에서는 스스로 길을 찾아야 하며 우리의 위치가 어디인지, 목표와 성과가 무엇인지, 그리고 그곳에 도달하는 방법이 무엇인지 확고히 해야 합니다.

마지막으로 덧붙이자면, 우리에게는 혁신의 자연스러운 회로가 존재합니다. 도시들이 지역적으로나 대도시적 규모로 어떻게 조직되든, 한 도시가 나서서 "주택 문제를 해결할 새로운 방법이 있다"거나 "산업과 기술을 활용할 새로운 방법이 있다"라고 선언하면, 보장컨대 그 선구자들은 상대적으로 빠르게 '빠른 추격자(Fast followers)'들을 만들어냅니다. 그러면 우리는 혁신의 주기가 발생하고 확산되며 규모가 커지는 것을 보게 됩니다.

조릿 드 종: 요컨대, 경제 성장과 감당 가능성에 대한 책임은 하부로 밀려 내려왔지만, 권한이 반드시 그 뒤를 따른 것은 아니라는 말씀이군요. 미국과 다른 나라들에서 수익원이 있었음에도 불구하고, 제프가 제시한 구체적인 거버넌스 모드를 요구할 만큼 지역 수준에서 해결되지 않은 채 남아 있는 것은 정확히 무엇입니까? 한때는 작동했을지 몰라도 현재의 도전 과제들을 고려할 때 더 이상 충분하지 않은 것은 무엇입니까?

브루스 카츠: 그것이 바로 질문의 핵심이며 제프가 언급한 내용과 맞닿아 있습니다. 바이든 정부하의 반도체 투자나 클린 에너지 투자, 그리고 트럼프 정부와 바이든 정부를 거치며 계속되는 국방 분야, 특히 산업 및 국방 기술에 대한 주요 투자들을 보십시오. 이것들은 '사일로(Silo, 칸막이)' 형태로 내려옵니다. 경쟁 프로그램이든 조달 사업이든 사일로를 타고 내려옵니다.

만약 당신이 도시나 대도시권 수준에 있고 제조업 급증 문제를 다뤄야 한다면, 여러분은 근본적으로 다음과 같은 문제와 씨름해야 합니다. "우리에게 적합한 노동자가 있는가?", "적절한 기술을 갖추었는가?", "대학 및 지역 전문대와 협력하고 있는가?", "주요 제조 기업 인근에 공급업체들이 있는가?", "대학의 R&D가 우리 산업과 일치하는가?", "물류와 에너지는 확보되었는가?"

국가 정부는 사일로 단위로 움직이는 경향이 있고 주 정부도 마찬가지입니다. 그들은 이 통로와 굴뚝 속으로 돈을 내려보낼 뿐입니다. 오직 도시와 대도시권 수준에서만—그것이 비즈니스든, 시청이든, 자선 단체든, 혹은 그들의 조합이든—이 모든 차원을 가로질러 살펴보고 혼돈 속에서 질서를 찾아내며 자신들이 가진 잠재력을 온전히 실현할 수 있습니다.

조릿 드 종: 이것이 다른 정책 분야 전반에도 적용됩니까?

브루스 카츠: 오, 물론입니다. 주택 문제를 예로 들면, 단순히 구역 지정(Zoning)이나 토지 이용 규제를 개혁한다고 해서 해결되지 않습니다. 물론 그것도 매우 중요합니다. 하지만 우리는 새로운 자본 스택(Capital stacks)이 필요합니다. 토지와 건물 같은 공공 자산을 활용해야 합니다. 모듈러 건축의 혁신이 필요합니다. 거버넌스의 혁신이 필요합니다. 오직 도시와 대도시권만이 이 광범위한 이슈와 도전들을 가로질러 살펴보고 대응할 수 있습니다.

조릿 드 종: 말씀 감사합니다. 베스, 당신의 저서 『공공 문제 해결하기』를 정말 좋아합니다. 그 이유는 당신이 종종 간과되는 지점인 '문제를 해결하기 전 진단의 중요성'을 정확히 짚어냈기 때문입니다. 우리 모두는 문제를 해결하고 싶어 하지만, 정작 해결이 필요한 문제가 무엇인가가 중요합니다. 브루스가 말한 더 통합적이고 총체적인 접근이 필요한 문제들에 대해 들으셨을 텐데, 도시 문제 중에서 진단이 잘못되었거나 불충분하게 다뤄져서 이러한 새로운 거버넌스 모드를 요구하는 것은 무엇이라고 보십니까? 해결책이 어떤 모습일지 탐구하기 전에, '문제 자체의 문제'가 무엇인지 조금 더 말씀해 주시겠습니까?

베스 시몬 노벡: 기꺼이 말씀드리겠습니다. 우리 집에는 제가 '문제 정의'라는 단어를 뱉을 때마다 5센트씩 내야 한다는 농담이 있을 정도로 제가 그 말을 자주 합니다. 그리고 저는 모든 분께 제프와 카이오의 논문을 읽어보시길 강력히 권합니다. 우선 읽는 재미가 있고 훌륭한 사례들로 가득한 환상적인 글입니다.

조릿 드 종: 그 말씀이 나온 김에, 모든 분이 해당 연구에 접근하실 수 있도록 채팅창에 링크를 공유하겠습니다.

베스 시몬 노벡: 그 홍보로 제가 5센트를 받지는 않겠네요. (웃음) 브루스의 의견으로 돌아가서, 문제를 해결하는 사례에서 영감을 얻고 한 도시가 다른 도시의 방식을 복제하려는 민첩성은 매우 훌륭합니다. 하지만 당신의 질문에 답하자면, 우리는 먼저 문제가 무엇인지 이해해야 합니다.

특히 도시 수준에서는 해결책의 실행을 가로막는 현장 상황을 이해하기가 더 쉽습니다. 정책 입안자들이 수직적 전문성의 사일로 안에서 어떤 수준에서든 정책을 발표하는 것은 쉽습니다. 하지만 브루스가 말한 '이행'과 '집행'이야말로 핵심입니다. 따라서 그 이행을 방해하는 문제가 무엇인지 진정으로 이해하는 것이 매우 중요합니다.

어제 익명의 정부 기관으로부터 특정 정부 혜택의 전달 성과를 개선하고 싶다는 전화를 받았습니다. 당연하게도 그들은 저에게 "AI를 좀 만들어달라"고 요청했습니다. 이 서비스를 개선하기 위해 사용할 수 있는 챗봇이 분명 있을 거라면서요. 이것이 전형적인 모습입니다. 요즘은 무엇이든 챗봇으로 해결하려 하거나 어떤 기술적 해결책이 있을 거라 서두릅니다. 몇 년 전에는 모든 것에 '데이터 솔루션'이 있다고 했고, 그전에는 '인간 중심 디자인(HCD)' 솔루션이 모든 것을 해결한다고 했죠.

우리는 도구 상자에 도구를 가지고 있습니다. 하지만 질문해야 할 것은 혜택의 문제입니다. 사람들이 혜택의 존재를 모르고 있는 것인지, 알고는 있지만 신청하지 않는 것인지, 신청은 하지만 제공된 양식이 너무 복잡하고 시간이 오래 걸려서 중도에 포기하는 것인지, 아니면 양식은 다 채웠는데 뒷단(Back-end)의 처리 과정에서 문제가 생기는 것인지 말입니다.

어떤 면에서 이는 매우 평범한 예시일 수 있지만, 결국 실행에 있어 이러한 일상적인 세부 사항들이 "문제의 근본 원인이 무엇인가?"를 묻게 만듭니다. 참고로 이곳 하버드의 'Capability Lab'이 이러한 방법론 개발을 선도해 왔습니다. 암스테르담이 했던 것처럼 단순히 솔루션을 내기 위해 교차 팀을 구성하는 것뿐만 아니라, 산업계·학계·정부가 모여 왜 이 문제가 애초에 발생하는지 묻는 것이 정말 중요한 단계입니다. 그런 다음 우리 각자가 그 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 수 있는지 물어야 합니다.

네, 인지도를 높이는 부분은 산업계와 시민사회가 이미 존재하는 혜택에 대해 홍보함으로써 도울 수 있을 것입니다. 양식을 재설계하는 기술적 해결책이 있을 수도 있고, 서비스 전달의 행정적 뒷단을 재구축하는 조직적 해결책이 있을 수도 있습니다. 하지만 저는 이 대목에서 잠시 멈춰 서서 생각할 가치가 있다고 봅니다. 정부에 계신 분들이라면 우리가 어떻게 다르게 일할 수 있을지, 문제가 왜 발생하는지 생각하는 데 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 아인슈타인의 유명한 말처럼 그것이 95%입니다. 그리고 남은 5%의 시간 동안 우리는 브루스의 네트워크화된 접근 방식이 제시하는 해결책을 갖게 될 것입니다. 브루킹스가 이미 개발했고 블룸버그도 개발했습니다. 우리는 무엇을 해야 할지 알고 있습니다. 문제는 도구 상자의 어떤 도구를 이 문제에 적용할 것인가입니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 이에 대해 조금 더 이야기하고 싶습니다. 당신은 공공 문제 해결을 연구해 왔고 모든 수준의 거버넌스에서 문제 해결에 참여해 왔습니다. 당신은 '정책적 해결책'과 '전달·집행·이행할 수 있는 역량'을 구분하고 있습니다. 그리고 당신이 하신 말씀의 상당 부분은 그것을 잘 해낼 수 있는 '역량의 부족'에 관한 것입니다.

도시에서 매우 시급한 문제들이 남아 있는 이유는 정책 아이디어가 부족해서가 아니라, 문제를 진단하고 해결책을 지역 맥락에 맞게 조정하며, 이행하고 개선하고 반복할 수 있는 역량이 부족하기 때문이라는 것이죠. 왜 그런 역량이 부족한지 조금 더 말씀해 주시겠습니까? 무엇이 빠져 있습니까? 인적 자원의 문제입니까, 아니면 구시대적인 사고방식(Mental model) 때문입니까? 오늘날까지도 이것이 왜 도전 과제로 남아 있는 것일까요?

베스 시몬 노벡: 문제가 왜 발생하는가로 돌아가서, 여기에는 몇 가지 근본 원인이 있다고 봅니다. 그중 한 가지에 집중해 보자면, 그것은 '교육과 기술 향상(Upskilling)'의 부족, 즉 사람에 대한 투자 부족입니다. 우리가 이러한 새로운 업무 방식과 조직 방식을 이야기할 때, 동시에 새로운 방식으로 일할 수 있는 마음가짐(Mindset)과 기술 세트(Skill set)를 개발해야 합니다.

인간 중심 디자인이든, 새로운 형태의 집단지성 구축이든, AI 활용이든 새로운 도구나 방법을 사용하려 한다면 사람들에게 그 기술을 사용하는 법을 가르쳐야 합니다. 민간 부문에서는 이를 정기적으로 수행합니다. IBM은 어느 시점에 전 직원이 인간 중심 디자인을 배워야 한다고 선언했고, 싱가포르 정부도—당신도 관련이 있겠지만—모두가 어느 시점에는 코딩을 배워야 한다고 했습니다.

하지만 특히 미국에서는 이러한 기술 향상에 투자하지 않습니다. 한편으로는 공공 부문의 해고 사태로 인해 문제가 악화되었지만, 다른 한편으로는—이 부분은 나중에 더 다루겠지만—AI가 새로운 기회를 열어주었습니다. AI는 사람들의 마음을 열어 "오, 우리가 사람들에게 가르쳐야 하고 우리도 배워야 할 새로운 기술이 있구나"라고 생각하게 만들었습니다. 이전에는 볼 수 없었던 배움에 대한 욕구, 단지 AI뿐만 아니라 다른 것들에 대해서도 학습하고자 하는 갈망을 만들어냈습니다. 이는 왜 우리가 노동자들에게 투자하지 않았는가라는 문제를 전면으로 끌어냈습니다. 이제 우리는 민간과 공공 부문 모두에서 "21세기에 사람들에게 필요한 기술은 무엇인가?"를 묻고 있습니다. 제프도 이 분야에서 오랫동안 연구해 왔죠. 저는 이것이 역량 강화 측면에서 큰 이슈라고 생각합니다. 우리가 새로운 방식으로 이행하고 일하기를 원한다면, 사람들에게 그 방법을 가르쳐야 합니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 제프, 국가 정부, 특히 미국의 연방 정부가 도시에 투자할 때 사일로에 갇혀 있고, 통합적이고 총체적인 문제 해결의 몫을 도시에 맡기고 있다는 브루스의 말, 그리고 여러 수준에서 이 업무를 제대로 수행할 역량이 부족하다는 베스의 말에 대해 어떻게 생각하십니까? 당신은 국제적으로, 그리고 다양한 수준의 정부에서 이 문제를 지켜봐 오셨습니다. 이러한 문제가 어디에서 기인하는지에 대한 당신의 분석이나 평가는 어떠합니까? 발표에서 당신은 현재의 구조가 낡았다고 말씀하셨습니다. 오늘날의 문제는 다른 접근 방식을 요구하지만, 오늘날의 기술은 또한 '매시(Mesh, 망)'와 같은 방식으로 일할 수 있는 기회를 제공합니다. 하지만 왜 우리가 여전히 문제 해결을 위한 인프라와 역량 구축에 그토록 많은 노력을 기울여야 하는지 조금 더 말씀해 주십시오.

제프 멀건: 네, 지금까지 말씀하신 모든 내용에 전적으로 동의하므로 반복하지 않겠습니다. 우선 '사일로(Silo, 칸막이)'가 어떤 일에는 꽤 유용하다는 점을 말씀드리는 것이 중요하다고 생각합니다. 저는 모든 사일로를 없애야 한다고 믿지 않습니다. 특정한 종류의 과업에 있어 사일로는 권한, 전문성, 역량, 그리고 책임성을 집중시키는 매우 효율적인 방법입니다. 문제는 사일로가 일부 핵심 과업들과는 그저 맞지 않는다는 점입니다.

베스와 브루스가 말했듯이, 핵심은 '방법론의 레퍼토리(Repertoire)'를 갖추는 것입니다. 예를 들어 성장의 문제에 있어, 국방이나 데이터 센터 분야에 대규모 투자를 하려는 내부 투자자가 들어온다고 가정해 봅시다. 도시로서 당신은 브루스가 말한 것처럼 숙련된 기술, R&D, 어쩌면 에너지와 같은 서로 아주 다른 역량들을 한데 모으고 관리(Curate)해야 합니다. 이는 정신 건강, 특히 대규모 정신 건강 이슈와는 매우 다릅니다. 많은 도시가 불안과 우울증 문제에 대해 걱정하고 있지만, 이를 처리할 역량을 갖추지 못하고 있습니다. 이는 아마도 새로운 제도와 새로운 역량 구축을 필요로 할 것입니다.

또한 베스가 언급한 일자리 전환과 같이 완전히 다른 일련의 문제들이 있습니다. 전 세계적으로 사람들은 AI가 일자리를 없애는 동시에 변화시키고 있는 세상에 대처하기 위해 새로운 기술이 필요할 것입니다. 하지만 이러한 심각한 불확실성을 사람들이 헤쳐 나갈 수 있도록 돕는 정교한 역량을 갖춘 도시는 아직 거의 없습니다.

따라서 핵심은, 당신의 도시가 서로 다른 성격의 문제들을 진단하고 그 본질이 얼마나 다른지 이해할 수 있는 레퍼토리를 갖추는 것입니다. 어떤 문제들은 훨씬 더 많은 파트너십과 매시 형태의 협력을 요구합니다. 하지만 또 어떤 것들은, 예를 들어 어떤 시장이 원하는 것처럼 버스 요금을 더 저렴하게 만드는 일이라면, 이를 위해 새로운 제도가 필요하지는 않습니다. 그것은 기존 구조로도 매우 쉽게 할 수 있는 일이니, 이를 지나치게 깊이 생각하거나 과도하게 혁신하느라 시간을 낭비하지 마십시오.

우리는 또한 잘못된 정보, 불신, 양극화와 같은 도시 거버넌스의 미묘하고도 심리적인 문화적 도전에 직면해 있는 시대에 살고 있습니다. 이 역시 도시들이 새로운 기술과 역량뿐만 아니라, 이를 해결하는 데 도움이 될 새로운 제도를 필요로 할 것이라 생각합니다. 저는 평생의 대부분을 관료로 살았습니다. 제 첫 직장도 시 정부의 관료였습니다. 조금 논란이 될 수도 있는 말이지만, 관료제의 자연스러운 경향은 '관성'이며 변화하지 않는 것입니다. 늘 해오던 방식대로 일을 처리하는 것이죠. 따라서 변화하는 환경에 적합하게 혁신하려면 항상 어느 정도의 압력과 리더십, 그리고 불편함이 따르기 마련입니다. 어떤 면에서 그것이 왜 우리가 오늘날의 문제에 대응할 충분한 역량을 아직 갖추지 못했는가에 대한 핵심적인 답변입니다. 사실 그리 놀라운 일도 아닙니다.

조릿 드 종: 하버드 경영대학원의 우리 동료 미치 와이스(Mitch Weiss)는 늘 이렇게 말하곤 하죠. "사일로(Silo, 곡물 저장고)가 없다면 무슨 일이 벌어질지 아십니까? 온통 옥수수 천지가 될 것입니다." (청중 웃음) 어떤 면에서 그것이 당신이 강조하는 포인트 맞지요? 구조는 특정한 목적에는 유용하지만, 다른 목적에는 불충분하고 부적절하다는 것입니다. 방금 당신이 제시한 사례 중 하나를 들어 베스에게 반응을 묻고 싶습니다. 당신은 버스 요금을 무료로 만들고 싶다면 전통적인 방식으로 할 수 있고, 이를 다르게 수행하기 위해 많은 시간을 들여 고민할 필요가 없다고 하셨습니다. 기술 활용을 고민하는 'AI 전문가'로서 베스는 이에 대해 조금 다른 견해를 가지고 있을 것 같은데, 제프의 의견에 동의하십니까?

베스 시몬 노벡: (빙그레 웃으며) 재미있네요. 저를 포함해 많은 사람이 기대하고 있는 뉴욕시의 새로운 행정부가 들어선 직후인데, 비전 있는 리더십이 가능하게 할 일들에 대한 약속은 정말 흥미롭습니다. 하지만 뉴욕시에서 나온 행정 명령 제2호를 보면, 아주 훌륭하고 멋진 인재들을 새로 채용한다고 발표하면서도 매우 전통적인—아까 보여주신 조직도와 아주 흡사한—방식을 취하고 있습니다. 우선순위가 높은 이슈들에 대해 이름 몇 개가 바뀌고 새로운 직함이 붙었을 뿐이죠.

하지만 혁신이라는 측면에서는—뭐, 행정 명령 제3호와 4호가 나올 때까지 지켜봅시다. 아직 일주일 차니까요. 희망을 품고 있습니다. 하지만 저는 그들이 제프의 논문을 꼭 읽었으면 합니다. 정확히 그런 이유 때문에, 우리는 조직도를 비교적 그대로 유지하고 있다고 생각합니다. 사실 버스에 어떤 일이 일어나고 있는지, 무료로 만들면 어떤 결과가 초래될지, 그로 인해 발생할 수 있는 정신 건강상의 문제나 사람들이 우려하는 폭연(Violence) 문제 등을 이해하기 위해 새로운 문제 해결 역량을 개발하는 방식을 정말로 재고할 기회가 있다고 보기 때문입니다. 짧게 말해, 저는 맘다니(Mamdani) 행정부가 이 새로운 논문을 읽기를 바랍니다.

조릿 드 종: 좋습니다. 마침 오늘 링크를 공유했으니 타이밍이 완벽하네요. 채팅창에 링크를 남겨둘 테니 사람들이 검토하고 제프와 공동 저자인 카이오 베르네크(Caio Werneck)에게 의견을 공유할 수 있도록 하겠습니다. 당신은 뉴저지주 차원에서 실무적으로 이 일을 하고 계십니다. 방금 묘사한 맘다니 행정부와는 다르게 그곳에서 무엇을 하고 계십니까? 당신은 주의 '최고 AI 전략가'라는 아주 멋진 새 역할을 맡고 계신데요. 또한 그곳에서 '혁신청(Innovation Authority)'을 만드는 데에도 참여하셨죠. 그러한 개입이나 새로운 제도적 형태가 주 정부가 문제에 접근하는 방식을 어떻게 바꾸고 있는지 조금 더 말씀해 주십시오. 이제 막 시작되었다는 점도 참고하겠습니다.

베스 시몬 노벡: 네, 아주 짧게 말씀드리자면, 제가 필 머피(Phil Murphy) 행정부 초기에 합류했을 때가—다음 주면 벌써 8년 전이 되네요—이제 행정부의 막바지에 다다랐습니다만, 우리는 혁신적인 업무 방식이나 채용, 구매, 민첩한 실행 능력이 없는 정체된 관료제라는 동일한 도전에 직면해 있었습니다. 그래서 제가 주도하여 '혁신국(Office of Innovation)'이라는 새로운 조직을 만들었습니다. 우리는 일종의 '관료적 해킹'을 시도했습니다. 저는 주지사 내각의 일원이 되었지만, 혁신국 자체는 비영리 단체 형태로 설립했습니다. 새로운 정부 기관을 빠르게 만들 방법이 없었기 때문입니다. 덕분에 우리는 많은 혁신적인 일을 매우 신속하게 추진할 수 있었습니다.

그리고 이제 우리는 그것을 이번 주에 발표된 새로운 '혁신청'으로 전환하고 있습니다. 차기 주지사인 미키 셰릴(Mikie Sherrill)은 우리 혁신 팀의 일원인 제 후계자 데이브 콜(Dave Cole)이 혁신청을 이끌 것이라고 발표했습니다. 구조를 변경함으로써 혁신적이고 유연한 업무 방식을 유지하면서도, 정치적 정권 교체와 상관없이 제도가 살아남을 수 있도록 제도화하는 것입니다.

이어서 우리는 '최고 AI 전략가'라는 직함을 만들었고, 이를 통해 모든 부처에 AI 담당 리더들을 둘 수 있었습니다. 요컨대, 제프의 말처럼 단 하나의 방식에 매몰되지 않고, 다양한 레퍼토리와 새로운 업무 방식의 문법을 갖추며 도구 상자에서 서로 다른 도구들을 꺼내 쓰는 것입니다. 하지만 이제 AI는 새로운 직함이나 구조, 조직 없이도 우리가 새롭고 다른 방식으로 일을 처리할 수 있게 해주는, 대화의 판도 전체를 바꾸는 게임 체인저가 되었다고 생각합니다.

조릿 드 종: 브루스에게 돌아가서, 여러분이 공유해주신 수평적 협력에 관한 아이디어를 이어가 보겠습니다. 전략과 전술의 레퍼토리를 채택하고, 문제가 무엇인지와 해결책이 어디서 올 수 있는지에 대해 더 총체적으로 생각하는 것 말입니다. '수평적(Horizontal)'이라는 단어가 여기서 반복되는 테마인 것 같습니다. 하버드 블룸버그 도시 센터에서 진행해 온 많은 연구는 도시 문제를 해결하기 위한 태스크포스(TF), 다부처 팀, 그리고 부문 간 네트워크에 관한 것이었습니다.

그런데 역설적인 점은, 수평적인 형태의 거버넌스가 작동하기 위해서는 방향을 설정하고, 장애물을 제거하며, 때로는 사람들이 특정 사안에 정렬하도록 강제하고, 일을 시작하고 지속하게 만드는 '매우 강력한 집행부의 지원'이 필요하다는 것입니다. 당신의 실무 경험이나 전 세계 도시들에 대한 연구 중에서, 이러한 업무 방식을 채택하여 문제 해결에 진전을 이룬 성공적인 도시 사례를 들어주실 수 있습니까?

브루스 카츠: 네, 애틀랜타를 예로 들어보죠. (※역주: 문맥상 앤드레 디킨스 시장을 지칭) 시장이 취임하며 "2만 가구의 감당 가능한 주택 공급"이라는 목표를 제시했습니다. 일부는 신규 건설로, 일부는 매입으로, 일부는 보존을 통해 달성하겠다고 했죠. 그는 자신의 사일로와 주택 관련 이해관계자들을 살펴본 뒤, 이름에 '주택'이 들어간 부서뿐만 아니라 많은 땅을 가진 교육청이나 건물을 소유한 다른 부서들까지 모두 끌어들이지 않으면 목표에 도달할 수 없다고 판단했습니다.

그는 그들 모두를 테이블로 불러 모았습니다. 목표를 설정했습니다. 시장실로 어느 정도 권한을 집중시키고 새로운 팀을 영입한 뒤, 일반적인 주택 정책을 토론하기 위해서가 아니라 구체적인 '프로젝트 집행'을 논의하기 위해 매주 회의를 시작했습니다. 추상적인 담론에서 구체적인 실행으로 아주 빠르게 전환한 것이죠.

모두가 테이블에 앉아 "좋습니다, X가(街)에 이만큼의 유닛을 생산할 프로젝트가 있는데, 무엇이 발목을 잡고 있습니까? 자본에 격차가 있습니까?"라고 묻습니다. 자본 격차가 있다면, 시장은 기업 부문과 자선 단체로 달려가 채권 수익을 확보하고 약 3억 달러를 모금했습니다. 그리고 그중 일부를 활용해 코펜하겐이나 함부르크 모델을 본뜬 '공공 자산 공사(Public asset corporation)'를 설립했습니다. 다시 한번 '혁신의 회로'가 작동한 것이죠.

제가 애틀랜타 사례에서 정말 인상 깊었던 점은 그러한 권한과 위상을 중앙 집중화했다는 것입니다. 시스템 내의 많은 이들에게 가장 큰 위협은 시장이 직접 전화를 걸어 소리를 지르기 시작하는 것인데, 이는 본질적으로 언제나 유효한 전술입니다. 민간 부문의 경우에는 누구 한 명이 책임자가 아니라 모두가 책임자라고 할 수 있습니다. 주요 기업, 비즈니스 협회, 대학 등이 참여하기 시작하면 그것은 '급진적 협력(Radical collaboration)'의 형태가 됩니다. 그곳에서는 단일 목표를 중심으로 '타격대(Strike teams)'가 모이게 됩니다. 다시 말씀드리지만, 이는 추상적이지 않습니다. 단순히 2만 가구 주택 공급이 아니라, 콜럼버스나 피닉스, 햄프턴 로즈나 피츠버그 같은 도시들이 "우리는 반도체, AI, 로보틱스 분야의 글로벌 리더가 되겠다"고 선언하고 "거기에 도달하려면 무엇이 필요한가?"를 묻는 것입니다. 이것이 급진적 협력이 만들어내는 '2+2=5'의 효과입니다. 공공 부문은 이처럼 "이 일을 해냅시다"라며 모두를 테이블로 모으는 중앙 집중화된 역할이 필요하며, 네트워크 경제 안에서는 더 분산되어 있으면서도 명확한 미션과 집중력을 유지해야 합니다.

조릿 드 종: 그렇군요. 정말 집중된 권위나 권력의 행사와, 훨씬 더 포용적이고 포괄적인 행위자들이 지역 맥락에서 함께 해결책을 찾아가는 과정이 결합된 것이군요.

브루스 카츠: 그런데 베스가 언급한 내용 중에 정말 근본적인 지점이 있습니다. 우리는 이런 사람들을 '네트워크 커넥터(Network connectors)', 즉 수평적으로 움직일 수 있는 사람들이라고 부릅니다. 이는 특정한 종류의 기술 세트이며, 모두가 어느 정도 실행하면서 배우고 있습니다. 하지만 우리는 수 세대, 수십 년 동안 수많은 '전문가'를 양성해 왔습니다. 이제 우리는 다르게 훈련해야 합니다. 우리는 곳곳에서 이런 인재들이 나타나는 것을 보고 있습니다. 그들은 단순히 기관뿐만 아니라 부문, 학문, 관할 구역을 가로지를 수 있습니다. 그것은 특정한 종류의 기술입니다.

조릿 드 종: 네, 그 점을 이어받아 제프에게 돌아가 보겠습니다. 제프, 당신은 제도 디자인 연구소(IAL)를 공동 설립하셨습니다. 이곳은 새로운 형태의 거버넌스와 제도적 혁신에 관한 관측소이자 씽크탱크입니다. 당신은 또한 정치 지도자를 포함한 21세기 공공 전문가들에게 필요한 기술에 관해서도 발표하셨죠. 당신이 설명하신 그러한 전환의 상징적이고 전형적인 사례들을 생각할 때, 사람들이 그것을 가능하게 하기 위해 무엇을 했습니까? 이러한 영감을 주는 사례들의 출현 배경은 무엇입니까? 몇 명의 강력하고 상상력 풍부한 리더들 덕분이었습니까, 아니면 훨씬 더 분산된 노력이었습니까? 그러한 결과를 낳은 특정한 맥락적 요인이 있었나요? 우리가 배울 수 있는 어떤 패턴이 보입니까?

제프 멀건: 모든 것은 맥락에 따라 다르기 때문에 너무 일반화하고 싶지는 않습니다. 다만 현재 대부분의 제도적 혁신은 북미나 유럽보다는 아시아에서 더 많이 일어나고 있다는 점을 말씀드리고 싶습니다. 아마도 변화의 속도나 도시의 성장세 때문이겠죠. 우리가 인용하는 대부분의 사례는 대만, 인도, 싱가포르, 혹은 라틴 아메리카나 아프리카 일부 지역에서 나옵니다. 이는 큰 변화인데, 아마도 절박한 압박 때문이거나 혹은 오래된 OECD 민주주의 국가들의 일부 시스템이 상대적으로 정체되거나 안주하고 있기 때문일 것입니다.

하지만 여러분 두 분이 말씀하신 '동원(Mobilization)'과 '관리(Management)'의 균형을 잘 보여주는, 거의 상반된 두 가지 사례를 들어보겠습니다. 어떻게 네트워크 커넥터를 보유하면서도, 때로는 일을 진척시키기 위해 필요한 리더십의 강도와 권위 및 권력을 사용할 것인가에 대한 것입니다.

하나는 '이웃(Neighborhoods)'에 관한 것입니다. 유럽의 시장들과 대화해 보면 그들이 가장 우려하는 것 중 하나는 아주 미시적인 지역 수준에서 매시(Mesh) 형태의 거버넌스를 재구축하는 것입니다. 파리 이달고 시장의 '15분 도시' 아이디어나 그 변형들이 곳곳에 있습니다. 하지만 대부분은 이를 수행할 제도적 구조를 갖추고 있지 않습니다. 도서관, 초등학교, 공원, 공공 공간, 안전 등 모든 것이 연결되어야 하는 동네 수준에서 말이죠. 그런데 동네마다 사정이 다르니 일반화할 수도 없습니다. 여기에는 매우 생생한 문제가 존재합니다. 사회적 자본과 정체성이 매우 강한 동네와 그렇지 못한 동네 각각에 맞는 적절한 구조와 역량을 어떻게 확보할 것인가의 문제입니다.

반대로 베스가 말한 것과 일맥상통하는 아주 생생한 사례가 있습니다. 버스에 관한 것입니다. 시장으로서 버스 요금을 낮추는 것은 매우 쉽습니다. 하지만 향후 10~15년의 교통을 생각한다면 그것은 완전히 다른 질문이 됩니다. 베스가 언급한 모든 요소가 작용하기 때문입니다. 버스, 트램, 자동차, 자전거, 보행자, 그리고 마이크로 모빌리티에 관한 데이터를 수집해야 합니다. 수많은 자율주행 차량으로의 전환을 관리해야 합니다. AI를 활용해 이를 편성하는 완전히 다른 방식이 필요할 것입니다. 중국 항저우 같은 곳의 '시티 브레인(City Brains)'이 그 한 버전이죠. 모든 도시는 단순히 요금을 깎는 식의 전통적인 사일로 방식의 버스 정책이 아니라, 도시 전체가 어떻게 움직이게 할 것인가를 재고해야 할 것입니다. 코펜하겐처럼 사람들을 자동차나 심지어 대중교통에서 벗어나 걷기와 자전거로 점점 더 유도하는 것처럼 말이죠. 런던의 교통 정책을 보십시오. 작년에 런던에서는 사상 처음으로 자전거 주행량이 자동차 주행량을 추월했습니다. 10~20년 전에는 아무도 예상치 못했던 일이지만, 이는 단순히 버스 요금에만 집중하는 것이 아니라 훨씬 더 총체적이고 수평적인 사고방식을 요구합니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 이제 온라인으로 시청 중인 분들의 질문을 받는 시간을 갖겠습니다. 이미 몇 가지 질문이 들어와 있네요. 약 500분이 접속 중이십니다. 질문이 있으시면 Q&A 버튼을 이용해 주십시오. 모든 질문에 답할 수는 없겠지만 시작해 보겠습니다.

한 익명의 참가자가 질문했습니다.
"어떻게 하면 '문제 해결'에서 '문제 이해'로 초점을 옮길 수 있습니까?" 베스가 말씀하신 포인트와 연결되지만 모든 패널분께 드리는 질문입니다. 이 질문자는 "해결책을 내놓아야 한다는 엄청난 압박이 너무 자주 존재한다"고 썼습니다. 제가 덧붙이자면, 때로는 그 해결책이 문제와 맞든 안 맞든 특정한 해결책을 채택하라는 압박까지 존재하죠. 정치적·대중적 압박이 특정한 해결책을 강요하는 이런 상황에서, 한 걸음 물러나 문제가 무엇인지, 문제의 본질이 무엇인지 먼저 살피기 위해 무엇을 해야 합니까? 브루스부터 시작해서 베스, 제프 순으로 들어보겠습니다.

브루스 카츠: 정치적 도전은 정말 실재합니다. 사람들은 2년 또는 4년 주기로 선출됩니다. 따라서 주택 감당 가능성 같은 위기가 닥쳤을 때 "우리는 이제 이 과제를 45번째로 연구할 것입니다"라는 신호를 보내는 것은 별로 환영받지 못할 것입니다. 저는 진단이 필수적이라고 생각합니다. 특히 주택 문제가 얼마나 지역적인지를 고려하면 더욱 그렇습니다. 미국에서는 누구나 "짓고, 짓고, 또 지어라(Build, build, build)"라고 말합니다. 솔직히 우리 대도시 시장의 약 3분의 1은 이미 일정 기간 건물을 지어왔습니다. 주로 선벨트(Sun Belt)나 마운틴 웨스트(Mountain West) 지역이죠. 그들은 다른 지역들이 겪는 것과 같은 감당 가능성 문제를 겪고 있지 않습니다.

따라서 진단을 수행하는 것은 매우 중요하지만, 마치 두 개의 전선에서 동시에 움직여야 하는 것과 같습니다. 장기적인 관점에서 진단을 하되, 3개월이나 6개월 안에 끝낼 수도 있습니다. 우리에게는 해결책을 맞춤화할 수 있는 충분한 데이터가 이미 있습니다. 진단을 수행하는 '동시에', 우리는 X, Y, Z를 추진해야 합니다. 왜냐하면 이미 A, B, C 도시에서 그것이 작동한다는 것을 보았기 때문입니다. 모든 것을 기다릴 필요는 없습니다.

그래서 제 권고는 진단과 실행을 동시에 시작하라는 것입니다. 일단 실행에 옮기면 정치적인 피드백을 받기 시작할 것입니다.
"오, 여기는 다른 종류의 공공 부문이구나. 말만 하거나 심의만 하는 곳이 아니네. 실제로 무언가를 하고 있어"라는 반응 말입니다. 궁극적으로 대중이 당신과 함께 가길 원한다면, 이 두 전선에서 동시에 움직여야 합니다.

조릿 드 종: '이것 아니면 저것'이 아니라 '양쪽 모두'라는 말씀이군요?

브루스 카츠: 그렇습니다.

조릿 드 종: 사람들이 볼 수 있도록 지금 당장 무언가를 하라는 것이죠?

브루스 카츠: 초기 승리(Early wins)를 거두고 시민 뿐만 아니라 투자자들에게도 신호를 보내야 합니다. 대출 기관이든 다른 투자자든, 도시에는 에즈라 클라인(Ezra Klein)이 부르는 '에브리싱 베이글 리버럴리즘(Everything-bagel liberalism, 모든 가치를 다 담으려다 아무것도 못 하는 현상)'이 있어 신속한 행동을 가로막기 때문입니다. 우리는 효율화해야 합니다. 규제를 풀어야 합니다. 더 많은 주택 생산과 매입을 위해 문을 열어야 합니다. 그러니 두 전선에서 동시에 작업해야 합니다.

조릿 드 종: 좋습니다. 베스, 당신의 생각은 어떻습니까?

베스 시몬 노벡: 애자일(Agile) 문제 해결이 우리에게 가르쳐 주는 것은, 문제를 이해하는 방법 중 하나가 '무언가를 시도해 보는 것'이라는 점입니다.

브루스 카츠: 전적으로 동의합니다.

베스 시몬 노벡: 그것이 무엇이 작동하고 무엇이 작동하지 않는지 이해하는 가장 좋은 방법입니다. 이것이 바로 "우리가 진전을 보여줄 수 있도록 2주 단위로 무언가를 해보자"라고 말하는 애자일 방법론이 발전한 배경입니다. 물론 2주 만에 해결되지 않는 이슈들도 분명히 있습니다. 하지만 우리의 광범위한 교통 전략이 무엇인지, 50년 후의 모습은 어떠할지에 대한 장기적인 미래주의를 수행하는 동시에, "지금 여기서 당장 무엇을 할 것인가?"를 고민하며 두 전선에서 일해야 합니다. 즉, 진단과 해결을 동시에 빠르게 수행하는 역량을 배우는 것이 핵심입니다.

하지만 여기에는 리더십이 필요합니다. 리더가 있어야 합니다. 당신이 조직의 수장이든, 작은 팀의 팀장이든, 혹은 단 두 명의 리더이든, 팀에게 "해결책을 요구하는 동시에 문제의 근본 원인이 무엇인지에 대한 한 페이지짜리 메모를 가져오라"고 요구할 수 있는 능력이 필요합니다. 저는 이 과정에 리더십과 역량 강화의 측면이 있다고 보며, 자신과 팀을 그렇게 훈련하는 것이 중요하다고 생각합니다.

조릿 드 종: 공무원뿐만 아니라 정치인들도 훈련해야 한다는 말씀인가요?

베스 시몬 노벡: 정치인들과 더 넓은 이해관계자들 모두 해당합니다. 우리는 전 세계 도시에서 정부 내부 인원과 시민을 포함한 외부 인원이 협력하여 진단 작업을 수행하도록 돕는 일을 많이 해왔습니다. 이를 통해 문제에 대한 공동의 이해를 가질 수 있습니다.

참고로 이제 AI와 AI 에이전트를 활용하면 이 프로세스를 획기적으로 가속화할 수 있습니다. 최근 뉴저지에서 AI 태스크포스를 운영할 때 AI 에이전트들을 활용했는데, 연구 속도가 엄청나게 빨라져서 시민 참여와 자문에 더 많은 시간을 할애할 수 있었습니다. 기술을 진단 과정에 활용함으로써 브랜드 재구축 과정 전체를 시작부터 끝까지 6개월 만에, 그것도 거의 비용을 들이지 않고 완료할 수 있었습니다.

조릿 드 종: 매우 흥미롭군요. 보통 "문제를 먼저 진단해야 한다"고 하면 위원회가 구성되고 시간이 걸릴 것 같은, 일종의 미루기처럼 들리곤 합니다. 하지만 당신의 말씀은 새로운 기술 덕분에 시민들을 문제 진단에 참여시키면서도 연구를 훨씬 더 빠르게 수행할 수 있다는 것이군요.

베스 시몬 노벡: 아마 제 책의 두 번째 버전은 『공공 문제 신속하게 해결하기』가 될 것 같네요. (모두 웃음)

조릿 드 종: 좋습니다. 제프, 당신은 정부에 몸담으셨으니 그런 정치적 압박에 대해 잘 아실 겁니다.
오늘날 적절한 진단을 가능하게 하는 데 있어 주요한 도전 과제는 무엇이라고 보십니까?

제프 멀건: 올바른 문제를 해결하는 것이죠. 전적으로 동의합니다. 우리는 매우 조급한 시대에 살고 있습니다. 따라서 행동하는 모습을 보여주어야 합니다. 증거를 검토하느라 1년 내내 위원회나 태스크포스를 운영할 수는 없습니다. 다행히 우리에게는 이 모든 도구가 있습니다. AI는 증거를 신속하게 요약하고, 혁신 사례를 검색하며, 맥락화해 줄 수 있습니다. 예전에는 오래 걸렸던 이 모든 일을 매우 빠르게 할 수 있습니다.

이러한 상황을 잘 보여주는 예로 '노숙인 문제'를 들어보겠습니다. 많은 도시가 처음에는 이것을 단순히 쉼터나 주택이 부족한 문제라고 생각합니다. 물론 그런 곳도 있겠죠. 하지만 제가 여러 지역에서 노숙인 문제를 다뤄본 결과, 실제로 진단을 해보면 마약, 정신 건강, 알코올, 혹은 교도소나 군대에서의 전역 문제 등 다른 많은 요인이 얽혀 있음을 알게 됩니다.

이 문제를 해결하지 않는다면 단순히 새 숙소를 짓는 것은 의미가 없습니다. 진짜 문제를 해결하는 것이 아니기 때문입니다. 마찬가지로 누군가에게 집을 제공하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그들이 일자리를 얻거나 문제를 해결하도록 도와야 합니다. 하지만 이 모든 일은 '실행을 통한 학습(Learning by doing)' 방식으로 신속하게 다뤄질 수 있습니다. 분석만 하다가 마비되는 것이 아니라, 행동을 통해 자신감과 숙련도, 역량을 쌓아가는 것이죠. 이것이 바로 우리가 여기서 이야기하는 '순차적' 방식이 아닌 '병렬적'으로 일을 처리하는 21세기 정부의 접근 방식입니다. 20~30년 전 케네디 스쿨에서 법안을 통과시키기 전 아주 긴 진단 단계를 거치고, 3~5년 후에나 평가를 하라고 가르쳤던 방식과는 매우 다릅니다. 그런 방식은 2020년대에는 통하지 않습니다.

조릿 드 종: 국가 정부가 설정한 우선순위와 도시가 설정한(혹은 설정하고자 하는) 우선순위 사이의 긴장에 대한 질문이 있습니다. 브루스, 아까 연방 정부가 문제를 정의하고 입법이나 지출 형태로 해결책을 확정하면, 도시는 통합 작업과 현지 적응을 맡게 된다고 하셨죠. 만약 해결해야 할 문제에 대한 이해관계나 비전, 관점이 서로 충돌한다면 어떻게 됩니까? 정부 간 역학 관계에서 이 문제를 어떻게 해결하나요?

브루스 카츠: 많은 나라의 도시들이 국가 정부나 주 정부를 바라보는 데 너무 많은 시간을 보내고, 정작 "우리에게는 어떤 힘이 있는가? 어떤 자본이 있는가?"라고 스스로 묻는 데는 시간을 덜 할애합니다. 도시의 힘은 단순히 재정과 세금에만 있는 것이 아닙니다. 그것은 시장(Market)을 활용하고 레버리지를 일으키는 힘입니다. 공공·민간·시민 자본 스택을 이해하는 금융의 힘입니다. 제프가 말한 거버넌스와 제도에 관한 것입니다. 네트워크에 관한 것입니다. 서로 다른 이해관계자들을 하나로 묶어 더 많은 것을 끌어내는 힘입니다.

미국의 사례를 보면, 연방 정부가 무엇을 우선순위로 결정하고 어떤 재원을 투입하며 자원 배분 구조를 어떻게 짜느냐는 마치 롤러코스터와 같습니다. 일반적으로 유일한 상수는 중심을 잘 잡고 있는 도시와 대도시의 리더들입니다. 그들은 "우리는 누구인가, 우리가 활용할 수 있는 강점은 무엇인가, 우리만의 독특한 과제는 무엇인가, 우리가 가진 권한과 자본은 무엇인가"를 명확히 말할 수 있습니다.

따라서 연방의 재정이 풍족하든 부족하든, 소위 연방주의 피라미드의 정점이 어떤 상태이든 간에, 우리는 우리만의 항로를 유지해야 하며 그것이 우리에게 어떤 상황에도 대응할 수 있는 능력을 부여합니다. 유일하게 변하지 않는 사실은 국가 정부가 얼마나 변덕스러운가 하는 점입니다. 그들은 현장의 문제와 가깝지 않습니다. 그들이 가까운 것은 그날의 이데올로기적 취향이나 정파적 싸움뿐입니다. 지방 정부는 실제적인 문제 해결에 더 집중할 수밖에 없습니다. 매일 아침 눈을 뜨면 그 문제들이 눈앞에 놓여 있기 때문입니다. 피할 수 없습니다. 베네수엘라를 침공하거나 당시 우리가 하던 다른 일들로 관심을 돌릴 수 없습니다. 당면한 과제를 해결해야만 합니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 메리 로(Mary Roe)가 "이것이 실제로 돈이 어떻게 흐르는가에 관한 문제인가"라고 묻고 있습니다.
베스에게 묻겠습니다. 연방이나 주 정부가 자원을 통제한다면, 지방 정부가 실제로 필요한 일을 할 수 있는 자본을 어떻게 확보할 수 있을까요? 문제를 진단하는 데 시간과 노력을 들였다고 가정할 때, 권력 역학이 불균형하다면 어떻게 행동에 옮길 수 있을까요?

베스 시몬 노벡: 이 질문을 충분히 다루기에는 시간이 부족하니 두 가지만 짧게 언급하겠습니다. 하나는 브루스가 말한 네트워크화된 접근 방식인데, 이는 민간 자본과 민관 협력(PPP)을 활용하는 것입니다. 새로운 재원과 기금을 동원하여 문제를 해결하는 창의적인 방법들이 있습니다.

하지만 저는 주로 '기술적 역할'을 맡고 있으니 이렇게 말씀드리겠습니다. AI는 과거에 많은 비용이 들었던 일들의 비용을 획기적으로 낮추고 있습니다. 이것 역시 구체적인 상황과 해결하려는 문제에 따라 다르겠지만요. 제가 생각하는 사례는 또 다른 혜택 전달 이슈입니다. 예산이 크게 부족했고 연방 차원의 자금 삭감으로 혜택을 전달할 자원이 줄어든 상황이었습니다. 하지만 우리는 새로운 기술을 사용하여 수백만 명의 메일링 리스트를 통해 혜택을 알릴 수 있었습니다. 이전에는 거주자들과 소통할 방법이 없었거나, AI를 사용하여 서비스 전달 방식을 개선했습니다. 웹에만 있던 것을 휴대폰으로 이용 가능하게 만드는 아주 간단한 작업도 있었죠.

이런 식으로 비용이 거의 들지 않으면서도 사람들에게 매우 큰 영향력을 발휘하는 '작은 해킹(Small hacks)' 사례는 무수히 많습니다. 최근에는 AI를 사용해 데이터베이스를 뒤져 혜택 명단에서 누락된 사람들을 찾아내어, 이미 예산이 확보되어 있음에도 기회를 놓치고 있던 분들에게 서비스를 제공한 프로젝트도 있었습니다. 이는 매우 간단하고 저렴하며, 단지 일하는 방식을 바꾸고 새로운 도구를 적용함으로써 추가 예산 없이도 훨씬 더 효과적인 행정을 펼친 사례입니다.

조릿 드 종: 그렇군요. 제프, 말씀하십시오.

제프 멀건: 돈에 대해 한마디 해도 될까요? 정부가 돈에 집착하는 데는 타당한 이유가 있습니다. 정부 계층 간의 논의는 대개 내려오는 돈이나 세원 등에 관한 것이죠. 물론 그것도 매우 중요합니다. 하지만 저는 우리가 금융과 '다른 요소'들 사이의 균형을 옮겨야 하는 시대에 있다고 생각합니다.

민간 부문을 보면 매우 흥미롭습니다. 세계에서 가장 가치 있는 10대 기업 중 은행이나 금융 기관은 단 하나도 없습니다. 대부분이 가장 넓은 의미의 '지능(Intelligence)'에 기반을 두고 있습니다. 만약 우리가 2020년대 후반에 어떤 수준의 정부를 처음부터 다시 만든다면, 우리는 데이터의 편성, 베스가 말한 지식과 암묵적 지식의 도구 등 무언가를 실행에 옮기는 데 필요한 '지능'을 그 핵심에 둘 것입니다. 종종 많은 돈 없이도 지능을 영리하게 활용함으로써 문제를 해결할 수 있습니다.

그럼에도 불구하고 세계은행이나 IMF가 있는 글로벌 수준부터 국가, 도시에 이르기까지 우리의 모든 공공 시스템은 지능에 대한 고려 없이 20세기 사고방식에 갇혀 있으며, 이것이 문제 해결을 가로막고 있습니다. 저는 어떤 도시든 그 도시의 대학, 시민, NGO, 비즈니스에 있는 지능을 어떻게 극대화할지 생각해보라고 권하고 싶습니다. 그것들을 어떻게 문제 해결에 활용할 것인가? 이것이 워싱턴이나 런던, 파리에서 현금이 내려오기만을 강박적으로 기다리는 것보다 훨씬 더 건설적인 사고방식입니다.

조릿 드 종: 제약 사항과 새로운 형태의 협력, 수평적 거버넌스, 제도적 혁신의 가능성에 대해 이야기했습니다. 프랑카 반 린데(Franca van Linde)로부터 '반발(Pushback)'에 대한 질문이 들어왔습니다.
새로운 제도를 디자인하거나 만들 때, 주변에는 여전히 오래된 제도들이 있습니다. 이러한 새로운 거버넌스 형태가 기존의 사일로나 조직, 제도들과 만드는 긴장이 실행을 가로막는 장애물이 될 수 있습니다. 이에 대해 말씀해 주시겠습니까?
최근 뉴저지에 새로운 혁신청을 만드신 베스부터 시작해 보죠. 이 조직이 기존 조직과 어떻게 관계를 맺으며, 새로운 아이디어가 기존 몸체에 의해 거부당하는 것을 어떻게 방지합니까?

베스 시몬 노벡: 당신(조릿)도 공공 랩이 어떻게 만들어지는지, 내부나 외부에 존재해야 하는지, 혁신 역량이 어디에 위치해야 하는지에 대해 오랫동안 연구해 오셨죠. 우리는 혁신 유닛이 세워졌다가 '호스트 문화'에 의해 거부당해 실패하는 사례들을 보아왔습니다. 그것이 실패인지, 아니면 수명을 다한 것인지는 흥미로운 질문입니다.

솔직히 우리에게도 초기에는 외부에서 들어와 이 새로운 조직을 세우고, 20세기 혹은 19세기 방식의 기존 문화와는 다른 방식으로 일하는 교차 혁신 역량을 만드는 것이 어려웠습니다. 상황을 바꾼 것은 '위기'였습니다. 바로 코로나19였습니다. 갑자기 팬데믹 기간 동안 신뢰할 수 있는 서비스와 건강 정보를 제공하는 웹사이트가 필요해졌고, 검사와 백신 접종 등을 수행해야 했습니다. 갑자기 '실행과 집행 유닛'이 필요하다는 인식이 생겼고, 빠른 승리(Quick wins)를 보여줄 수 있는 능력이 인정받았습니다.

하지만 제가 지금 가장 많은 시간을 할애하고 있는 핵심적인 부분은, 그러한 새로운 업무 방식과 사고방식을 혁신 유닛 안에만 가두지(Silo) 않았다는 점입니다. 우리는 다른 모든 사람을 교육하기 시작했습니다. 팀이 아무리 커져도 10명, 100명, 혹은 500명으로 정부 전체를 새로운 방식으로 운영할 수는 없기 때문입니다. 우리는 데이터 활용법, 인간 중심 디자인 활용법, 더 민첩하게 행동하고 실행하는 법을 모두에게 교육하기 시작했습니다. 그리고 그 교육을 다른 이들에게도 개방했습니다. 이것이 현재 우리가 '이노베이트 US(Innovate US)'라고 부르는 이니셔티브로 성장했습니다. 정부 내 혁신가들이 서로를 교육하고 사례를 공유하는 동료 간 학습(Peer-to-peer learning) 모델입니다.

오늘도 우리는 6개의 서로 다른 관할 구역과 전화를 통해 젠 팔카(Jen Pahlka)가 말한 '규제 정리(Regulatory decluttering)'를 위해 AI를 어떻게 사용하는지, 규제 코드를 단순화하는 데 AI를 어떻게 활용하는지 논의했습니다. 버지니아, 보스턴, 샌프란시스코, 오하이오가 서로의 사례를 배우고 복제할 수 있도록 대화하는 것이죠. 요컨대, 이 일에서 성공하려면 성공을 입증하는 동시에 다른 모든 사람을 그 여정에 함께 태워야 합니다.

조릿 드 종: 브루스?

브루스 카츠: 공공 자산 영역에 대해 말씀드리자면, 도시가 소유한 토지와 건물을 어떻게 활용하느냐의 문제입니다. 코펜하겐에서는 도심과 공항 사이의 핵심 항구 지역을 활용해 추가적인 공공 보조금 없이 21세기형 교통 시스템의 재원을 마련했습니다. 함부르크는 구항구 주변의 공공 자산을 에너지 전환을 가속화하는 데 사용했습니다.

애틀랜타 같은 도시들이 지금 하고 있는 일은 새로운 제도를 만드는 것입니다. '애틀랜타 도시 개발 공사(Atlanta Urban Development Corporation)'는 애틀랜타 정부의 여러 부서가 소유한 흩어진 토지와 건물 같은 공공 자산을 주택 생산에 투입할 수 있는 새로운 기관입니다. 어떤 면에서 다른 기관들은 이를 "우리 권한을 뺏어간다"고 보지 않습니다. 오히려 그들에게 쓰지 않거나 방치된 땅을 생산적인 용도로 전환할 수 있는 '역량'을 제공하는 것으로 봅니다.

다른 도시들은 제도 구축보다는 시 재산 자문관, 교육청, 소방서, 위생국, 경찰국 등을 활용하기도 합니다. 그들의 건물이 대규모 개발의 일부가 되면 수익이 그들에게 다시 돌아가도록 하는 식이죠. 실제로 이익이 발생하는 구조입니다. 결국 리더십이 처음부터 어떻게 표현되느냐의 문제입니다. 이것이 문화 전체에 스며드는 '집단적 문제 해결 정신'에 관한 것인지, 아니면 사일로 기관들 사이의 싸움에 관한 것인지 말입니다. 집단적일 때 성공합니다.

조릿 드 종: 화제를 바꿔서 페르난도 무게(Fernando Muge)가 질문한 내용을 다뤄보겠습니다. 이 행사는 학술 기관인 하버드 대학교에서 열리고 있으며, 여러분 모두 UCL, 노스이스턴, LSE, 그리고 이전의 브루킹스 연구소 등 학술 기관에 몸담고 계십니다.
제프, 당신은 최근에 사회과학이 더 '급진적'이어야 하며 탐구적이고 처방적이어야 한다고 쓰셨죠. 사회과학자들, 혹은 학자들이 이 차세대 도시 문제 해결을 위해 더 유용한 통찰과 아이디어, 대안을 제공하려면 어떻게 더 대담해질 수 있을지 구체적인 생각을 들려주시겠습니까?

제프 멀건: 올해 말에 그 질문에 대한 길고 지루한 답변을 담은 책이 나옵니다. (웃음) 핵심적인 주장은 전 세계의 많은 사회과학자가 과거와 현재에 대한 분석에 점점 더 집중하고 있지만, 미래의 대안을 '디자인'하는 데는 도움을 주지 못하고 있다는 점입니다. 그것이 돌봄이든 민주주의든 복지든, 우리가 오늘 이야기한 그 어떤 것이든 말이죠.

그래서 실무가 이론보다 앞서 나가는 경우가 많습니다. 여기 계신 분들은 철저히 실무자 중심이며 '실행을 통한 학습'에 집중합니다. 그것이 새로운 아이디어가 탄생하는 최전선에서 멀리 떨어져 있는 것보다 훨씬 더 역동적이기 때문입니다.
제 희망은 사회과학이 디자인, 창의성, 온갖 종류의 탐구 도구들을 최대한 활용하는 방향으로 재편되는 것입니다. 그래서 도시 안에서 모든 대학이 산업 구조의 변경, 유아 교육 지원, 혹은 정신 건강 문제 해결과 같은 반복적인 학습 과정에 능동적으로 참여하는 것이 당연해지기를 바랍니다. 대학들은 그 지점에서 조금 더 앞장설 필요가 있습니다. 많은 유럽 사람이 말하듯이, 대학들은 무엇이 잘못되고 있는지에 대해 화려한 비판을 쏟아내는 안주 지대(Comfort zone)에 머물러 있습니다. 정작 "그래서 당신이라면 어떻게 하겠습니까?"라고 물으면 대답을 내놓지 못하면서 말이죠. 그렇기에 여기 계신 여러분이 예외적인 존재들입니다. 우리는 기본적으로 여러분 같은 분들을 대량으로 복제해야 합니다.

조릿 드 종: 저희도 자신의 영역을 지키거나 공상에 빠지기보다 문제 해결에 더 관심이 있는 실무자와 학자들의 글로벌 네트워크에 투자하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 블룸버그 도시 센터는 학문과 학교 사이, 그리고 학계와 실무 사이의 다리를 놓는 대학 차원의 센터입니다. 시너지와 교차 수정이 일어나는 바로 그 접점에서 가장 흥미로운 작업들이 일어나고 있습니다.

이제 매우 실행 가능하고 실제적인 결론을 맺기 위해, 오늘날의 도시 리더들이 내일의 문제 해결 역량을 위해 무엇을 투자해야 할지에 대한 생각을 한 분씩 들어보겠습니다. 우리는 해결이 필요한 문제가 무엇인지, 현재 제도의 부족한 점은 무엇인지, 새로운 거버넌스 형태와 필요한 역량, 기술은 무엇인지 등 광범위한 아이디어를 다뤘습니다.
현재 이 라이브 스트림을 보고 계신 많은 도시 리더들이 내일의 문제를 해결하기 위해 오늘 구체적으로 무엇을 할 수 있을까요? 브루스, 베스, 그리고 제프 순으로 부탁드립니다.

브루스 카츠: 기본적으로 도시 리더들, 특히 선출직 공무원들은 정당성(Legitimacy)을 가지고 있습니다. 지금 우리는 두 가지 이슈 세트를 겪고 있습니다. 한편으로는 일과 산업의 지형을 바꿀 급진적인 경제 구조 조정을 겪고 있습니다. 이는 매우 일반적이고 추상적일 수 있습니다. 하지만 도시 수준으로 내려오면, 비즈니스, 대학 등과 협력하는 도시가 "우리의 고유한 위치를 어떻게 강화할 것인가?"를 명확히 하는 것이 중요합니다. 피츠버그의 AI와 로보틱스, 햄프턴 로즈의 원자력 잠수함 생산처럼 자신의 차별화된 위치가 어디인지 파악하는 것은 그리 어렵지 않습니다. 그것이 위협받고 있습니까? 아니면 순풍을 타고 있습니까? 그것을 어떻게 활용할까요? 이것은 '타격대'이자 '신속한 행동'의 영역입니다. 어디서 공공·민간·시민 자본을 끌어올 것인가의 문제입니다.

감당 가능성의 위기는 또 다른 종류의 이슈입니다. 지금이 주택 문제의 적기라고 생각합니다. 우리에게는 유타주의 콕스 주지사, 애틀랜타의 앤드레 디킨스 시장, 클리블랜드의 저스틴 비브 시장 등이 참여하는 '국가 주택 위기 태스크포스'가 있습니다. 아이디어는 이미 나와 있습니다. 그러니 지나치게 심의만 하지 말고 어떻게 조직해서 움직일 것인가가 관건입니다. 경제 구조 조정과 감당 가능성 문제 모두, 국가가 해결해 줄 것이 아니라는 점이 분명합니다. 그것은 여러분의 몫입니다. 미국 내외의 수많은 사례를 적용하고, 조정하고, 신속하게 움직이는 '조직화의 도전'을 시작하십시오.

조릿 드 종: 정말 시급한 문제를 하나 골라서 실행 과정 자체에서 그것을 증명해 보이라는 말씀이군요.

브루스 카츠: 그렇습니다.

조릿 드 종: 베스?

베스 시몬 노벡: 제프는 혁신을 생각하는 새로운 조직 형태와 '매시' 접근 방식이라는 이야기의 절반을 들려주었습니다. 하지만 그러한 새로운 조직 형태에 대한 탐구는 그 제도 안에서 일하는 사람들의 사고방식과 기술 세트를 바꾸는 것으로 보완되어야 합니다. 제프도 인간적인 차원을 언급했지만, 마지막으로 제가 강조하고 싶은 것은 매우 구체적으로 여러분의 직원들을 교육하고, 그들에게 더 민첩하고 데이터 중심적이며 인간 중심적인 방식으로 일하는 법을 가르치는 데 투자하라는 것입니다. 무엇보다도 이제는 AI와 함께 말이죠. AI를 단지 위험의 관점에서만 이야기하지 말고(위험은 실재하지만), 어떻게 이 새로운 도구들을 공공의 이익을 위해 책임감 있고 윤리적이며 공익적인 방식으로 활용할지 이야기해야 합니다. AI가 제공하는 이 기회는 우리 모두에게 필요한 기술이 무엇인지 묻고, 자신과 팀을 매우 구체적으로 훈련하기 시작할 쐐기(Wedge)가 되어줄 것입니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 제프?

제프 멀건: 한 가지 코멘트와 한 가지 요청을 드리겠습니다. 코멘트는, 시장이라면 때로는 프로그램이나 정책, 법률로 문제를 가장 잘 해결할 수 있겠지만, 때로는 '제도'가 강력한 공공의 목적을 가진 유산으로서 문제를 해결하는 가장 좋은 방법이 될 수 있다는 점입니다. 그것을 두려워하지 마십시오. 우리는 전 세계 많은 정부가 새로운 공공 제도를 만드는 것을 걱정하고 두려워하던 시대를 지나왔습니다.

요청은 이 그룹의 '집단지성'에 관한 것입니다. 이곳은 어떤 의미에서 이제 막 부상하는 분야입니다. 저도 모든 답을 알고 있지는 않습니다. 여러분이 생각하기에 제도적 혁신이 가장 절실한 시급한 문제가 무엇인지 듣고 싶습니다. 우리가 영감을 얻거나 배울 수 있는 훌륭한 사례는 무엇입니까? 지금은 존재하지 않지만 5년이나 10년 후에는 당연하고 상식이 될 가능성은 무엇입니까? 사례가 있다면 공유해 주십시오. 우리 중 누구도 이 문제를 혼자 해결할 수 없기 때문입니다. 이는 여러분과 함께하는 공유된 과정이어야 합니다.

조릿 드 종: 감사합니다. 오늘 이 자리에 참석하여 각자의 관점을 공유해 주신 여러분께 감사드립니다. 저에게는 정말 흥미로운 경험이었습니다. 여러분의 책들이 모두 제 침대 머리맡에 있었는데, 오늘 이 방에서 그 책들이 살아 움직이는 것 같았습니다. 여러분의 아이디어뿐만 아니라 제프가 오늘 소개한 '제도적 혁신'과 '매시(Mesh)로서의 도시'라는 새로운 테마를 듣게 되어 정말 즐거웠습니다.

카이오 베르네크와 제프 멀건이 오늘 발표한 논문 링크를 채팅창에서 확인하실 수 있습니다. 이에 대한 피드백을 기다리고 있습니다.

제프 멀건: 무엇이 빠졌는지 말씀해 주세요.

조릿 드 종: 이것은 워킹 페이퍼(Working paper)입니다.

제프 멀건: 네, 무엇이 빠졌는지 알려주세요. (웃음)

조릿 드 종: 알고 계신 사례를 제안해 주시거나 오늘 발표된 아이디어에 대해 의견을 주시기 바랍니다. 우리는 블룸버그 도시 센터에서 이 대화와 연구의 실마리를 계속 이어갈 것입니다. 다음 행사에서 다시 뵙기를 기대하겠습니다. '좋아요와 구독' 부탁드립니다. 제가 어디를 가리켜야 할지 모르겠지만, 뉴스레터를 신청하셔서 이와 같은 대화 소식을 계속 받아보시기 바랍니다. 오늘 시청해 주신 모든 분께 감사드리며, 멋진 2026년 보내시길 바랍니다.

베스 시몬 노벡: 감사합니다.

브루스 카츠: 감사합니다.