(영상) 책임감을 위한 디자인: 공공 부문 실무자로서 우리가 권력을 탐색하는 이유와 방법 - 아미라 볼랜드 등. Public Policy Lab. 2026

공공 부문 실무자는 시스템을 개선하는 과정에서 자신이 정부를 대표하는 권력자임을 자각하고, 시민과의 관계에서 발생할 수 있는 불평등한 역학 관계를 세심하게 관리해야 한다. 과거의 관습적인 연구 방식에서 벗어나 트라우마 정보를 바탕으로 한 돌봄 중심의 디자인을 실천해야 하며, 연구 데이터를 투명하게 공개하여 시민의 목소리가 왜곡 없이 전달되도록 노력해야 한다. 신뢰는 지속적으로 관리해야 할 역동적인 과정이므로, 실무자는 기관의 안위보다 주민의 안전과 권익을 우선시하는 위험을 감수할 용기가 필요하다. 진정한 혁신은 권력을 실질적으로 재분배하는 것이며, 어떤 상황에서도 시민에게 책임을 다하는 기관의 행동 양식을 재설계하는 데 목적이 있다.

 

PPL15: 책임감을 위한 디자인 (Designing for Accountability)

출처 : publicpolicylab | 2026.4.7. 유튜브 게재. (2026.4.2.)
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=WV8R_k3Nq7A
번역 : 제미나이 (오역, 생략이 있을 수 있습니다. 원본을 봐주세요)

Public Policy Lab(PPL)  https://www.publicpolicylab.org/   
뉴욕 브루클린에 본사를 둔 PPL은 정부 기관과 협력하여 공공 정책과 서비스를 인간 중심(Human-Centered)으로 재설계하는 전문가 집단입니다. 단순히 이론적인 정책을 제안하는 것이 아니라, 실제 현장에서 서비스가 어떻게 작동하는지 관찰하고 사용자(시민)의 목소리를 반영하여 더 나은 대안을 만듭니다. 우리가 흔히 겪는 복잡한 행정 절차나 소외된 이웃들이 겪는 불합리한 시스템을 단순히 '어쩔 수 없는 일'로 치부하지 않고, 디자인과 인류학적 접근을 통해 해결책을 찾아냅니다.
인간 중심 디자인: 정책 수혜자인 시민의 실제 경험을 바탕으로 공공 서비스를 더 쉽고 평등하게 만듭니다.
권력과 윤리: 연구자가 정보를 일방적으로 '추출'하는 권력을 경계하며, 시민의 목소리를 있는 그대로 전달하고 그들의 주체성을 존중하는 것을 최우선으로 합니다.
공공의 동반자: 주거, 교육, 보건 등 복잡한 사회 문제를 해결하기 위해 행정 기관과 협력하며, 지난 15년간 공공 부문 혁신의 글로벌 표준을 제시해 왔습니다.
번역문 속 첼시 몰딘과 연사들이 나누는 고민은, 시스템을 만드는 사람들이 가져야 할 가장 높은 수준의 직업 윤리가 무엇인지 보여줍니다. 단순히 업무를 처리하는 것을 넘어, 시민을 한 인간으로서 존중하고 그들과 대등한 관계를 맺으려는 노력이 바로 PPL이 추구하는 혁신의 본질입니다.

 

 

혁신 팀과 대중 사이의 공간에서 권력을 탐색한다는 것은 무엇을 의미할까요? Public Policy Lab(PPL)의 에세이 "동의에 대한 새로운 관점(New View of Consent)"을 바탕으로, 이번 대화에서는 연구 및 디자인 관행이 불평등한 권력 역학을 강화하거나, 혹은 그 균형을 재조정하기 시작하는 방법에 대해 탐구할 것입니다.

이번 토론에는 PPL의 첼시 몰딘(Chelsea Mauldin)과 함께 뉴 아메리카(New America)의 아미라 볼랜드(Amira Boland), Social Workers Who Design의 레이첼 데이커스(Rachael Dietkus), 그리고 존스 홉킨스 대학교의 테런스 스미스(Terrance Smith)가 참여합니다. 이들은 복잡한 시스템 내부에서 일하는 현실을 되돌아보고, 디자이너가 봉사하고자 하는 커뮤니티와 더 공평하고 신뢰 중심적인 관계를 구축하기 위해 무엇이 필요한지 논의할 것입니다. 고지된 동의(Informed consent)부터 공정한 보상에 이르기까지, 대중과 함께 더 큰 투명성, 책임감, 존중을 실천하기 위한 전략을 다룹니다.

본 행사는 Public Policy Lab의 설립 15주년을 기념하는 PP15 시리즈의 일환입니다. 지난 블로그 게시물과 가상 이벤트는 저희 웹사이트에서 확인하실 수 있습니다.

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채팅창에 올라오는 자기소개들이 정말 멋지네요. 전국 각지에서 오셨군요. 베를린에서 오신 분도 계시고요. "PPL 파티만한 파티가 없다"라고 말씀해주신 루벤 씨 감사합니다. 그것이 바로 우리가 유지하려는 평판이자 우리의 핵심 브랜드 가치입니다. 애리조나, 애틀랜타, 그리고 뉴요커 분들도 많네요. 감사합니다. 버클리에서 오신 분들도 환영합니다!

잠시만 더 기다려 보겠습니다. 시카고에서 오신 분들도 환영합니다. 뉴저지, 그리고 브라질까지! 정말 다양하네요.

이제 3시 3분이 되었으니 시작해 보겠습니다. 여러분 모두 환영합니다.
저는 Public Policy Lab(PPL)의 상임 이사인 샨티 매튜(Shanti Matthew)입니다. 저희는 뉴욕시 덤보(Dumbo)에 기반을 둔 정부를 위한 비영리 혁신 연구소입니다. 오늘의 대화는 PPL 15 시리즈의 일부입니다. 올해는 설립 15주년을 기념하여 매달 지난 15년간 공공 부문 혁신 작업을 통해 배운 교훈 중 하나를 주제로 블로그 게시물을 올리고 관련 행사를 개최하고 있습니다. 이번 달과 지난달의 게시물은 저희 웹사이트 리소스 페이지에서 확인하실 수 있으며, 링크는 채팅창에 공유해 드리겠습니다.

오늘의 대화 주제는 책임감(Accountability)입니다. 제목은 "책임감을 위한 디자인: 공공 부문 실무자로서 우리가 권력을 탐색하는 이유와 방법"입니다. 시작하기 전에 형식에 대해 짧게 안내해 드리자면, 여러분의 참여와 질문을 환영합니다. Zoom 웨비나의 Q&A 기능을 사용해 질문을 남겨주시면 저희가 계속 모니터링하겠습니다. 마지막까지 기다리실 필요 없이 질문이 생길 때마다 올려주세요. 마지막에 최대한 많이 답변해 드리겠습니다.

그럼 화면에 보이는 연사분들을 소개해 드리겠습니다. PPL의 첼시 몰딘과 더불어, 공공 영역 안팎에서 커뮤니티를 개선하고 봉사하기 위해 수년간 노력해 온 세 분의 리더, 아미라 볼랜드, 레이첼 데이커스, 테런스 스미스를 모셨습니다.

먼저 아미라 볼랜드는 백악관 예산관리국(OMB)에서 사상 최초의 고객 경험(CX) 책임자로 근무했습니다. 바이든 대통령의 고객 경험 관련 행정 명령의 핵심 설계자였으며, 연방 정부의 CX 노력을 추진하는 팀을 창설했습니다. PPL이 그 작업을 지원할 수 있었던 것을 매우 자랑스럽게 생각합니다. 현재는 뉴 아메리카 재단의 New Practice Lab 비서실장으로서 더 나은 정책과 서비스 제공이 가족의 경제적 안정을 어떻게 지원할 수 있는지에 집중하고 있습니다. 와주셔서 감사합니다, 아미라.

레이첼 데이커스는 공공 기관, 시민 기술자, 사회적 영향력 단체들이 트라우마 정보를 바탕으로 한 보살핌 중심의 윤리적 디자인 관행을 구축할 수 있도록 돕는 'Social Workers Who Design'*을 설립했습니다. 미국 디지털 서비스(USDS)의 첫 번째 사회복지사 출신 디자이너였으며, 이후 미국 디지털 군(US Digital Corps)에서 디자인 감독관으로 근무했습니다. PPL 팀은 오랫동안 그녀의 작업을 존경해 왔습니다. 2027년 MIT 출판부에서 출간될 그녀의 저서 Trauma by Design을 여러분께도 예약 구매하시길 권합니다. 환영합니다, 레이첼.
* socialworkerswho.design은 사회복지 실천에 서비스디자인(Service Design)과 디자인 사고(Design Thinking)를 접목하여 복지 현장의 문제를 해결하고자 하는 사회복지사들의 커뮤니티이자 플랫폼입니다. 레이첼 데이커스(Rachael Dietkus)가 설립한 이 단체는 공공 기관과 기술자들이 간과하기 쉬운 인간의 심리적 상처와 권력 역학을 설계 과정의 핵심으로 가져옵니다.
트라우마 정보 기반 디자인 (Trauma-Informed Design): 물리적 공간이나 디지털 서비스, 복지 프로세스를 설계할 때 사용자의 과거 트라우마가 재발현되지 않도록 배려하는 방식입니다.
안전과 신뢰 구축: 서비스 이용자가 심리적 안전감을 느낄 수 있도록 선택권을 제공하고, 투명한 정보를 전달하며, 협력적인 관계를 디자인하는 것에 집중합니다.
실천가(사회복지사)를 위한 디자인: 클라이언트를 돕는 과정에서 사회복지사가 겪을 수 있는 대리 외상(Vicarious Trauma)이나 번아웃을 예방하기 위해 업무 환경과 시스템을 어떻게 개선할지 고민합니다. 

다음으로 테런스 스미스는 현재 볼티모어시의 최고 혁신 책임자(CIO)로 재직하며 주거 공실 방지 및 공공 안전 채용에 집중하고 있습니다. 이전에는 존스 홉킨스 블룸버그 공공 혁신 센터의 초대 블룸버그 공공 혁신 펠로우로서, 혁신을 지원하기 위해 조직 내에서 신뢰를 어떻게 체계화할 것인지 탐구하는 '신뢰할 수 있는 공공 기관 디자인' 프로젝트를 수행했습니다. 테런스와 첼시, 그리고 저는 예전에 앨라배마주 모빌에서 함께 시간을 보낸 적이 있어 다시 만나게 되어 정말 기쁩니다. 감사합니다, 테런스.

마지막으로 저희의 리더, 첼시 몰딘입니다. 오늘 대화의 모더레이터를 맡아주실 첼시는 PPL의 설립자이자 집행 이사입니다. 정부 혁신에 집중하는 사회과학자이자 디자이너이며, 콜롬비아 대학교 국제공공정책대학원(SIPA)의 겸임 교수이기도 합니다.
이제 첼시에게 마이크를 넘기겠습니다.

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첼시 몰딘: 샨티, 친절한 소개 감사합니다. 아미라, 레이첼, 테런스와 함께 이 대화를 나누게 되어 정말 기쁩니다. 저는 우리가 가진 질문들을 던지겠지만, 대화가 흐르는 대로 자연스럽게 따라가 보려 합니다. 우리가 전문적인 삶에서 마주하는 이 '전환점'이 무엇을 의미하는지에 대해서요. 우리는 종종 공공 시스템을 바꿀 수 있는 강력한 권한을 가진 사람들과, 그 시스템이 자신들에게 어떻게 작동해야 하는지에 대한 깊은 통찰력을 가졌으나 목소리를 전달할 위치에 있지 않은 대중 사이의 기묘한 교차점에 서 있게 됩니다.

15주년 시리즈를 위해 제가 몇 년 전에 썼던 글을 다듬어 블로그에 올렸는데, 거기서 PPL이 연구 참여자들로부터 '고지된 동의(Informed consent)'를 구하는 과정을 얼마나 깊이 고민하게 되었는지 이야기했습니다. 우리는 그 과정이 대중과 함께 일하는 우리 작업의 도덕적, 윤리적 토대라는 것을 깨달았습니다. 우리가 누구인지, 무엇을 하는지, 무엇을 추출하려 하는지, 그리고 수집된 이야기가 어떻게 활용될 것인지에 대해 정말 명확해야만 대중과 존중하고 상호적인 관계를 맺을 수 있기 때문입니다.

이런 깨달음은 제가 켄터키주 루이빌의 교도소에서 겪었던 충격적인 순간에서 시작되었습니다. 루이빌 혁신 팀과 함께 교도소 내 마약 중독자들을 어떻게 더 잘 지원할 수 있을지 이해하기 위해 방문했을 때였죠. 당시 저는 인터뷰나 직접적인 교류를 할 준비가 전혀 되어 있지 않았습니다. 그런데 갑자기 교도소 소장님이 시설을 안내하다가 "이 사람들과 이야기 좀 나눠볼래요?"라고 물으셨죠.

그 순간 생각했습니다. "기관장과 신뢰 관계를 맺으려면 '네'라고 해야 하는데, 수감된 분들과 대화할 준비는 전혀 안 되어 있고, 그들이 정말 나랑 대화하고 싶어 하는지 알 방법도 없네. 이게 자발적인 참여일까?" 그 상황은 우리가 대중, 특히 모든 권리를 박탈당한 상황에 있는 분들과 디자인 연구 과정에서 어떻게 적절하게 소통할 것인지에 대한 더 강력한 이론이 필요하다는 것을 깨닫게 해주었습니다. 제 경력에서 정말 충격적인 전환점이었죠.

세 분께도 묻고 싶습니다. "강력한 시스템과 그 시스템 안에 있는 사람들 사이의 이 교차점에서 일하며, 사람들과 혹은 권력을 가진 사람들과 어떻게 소통해야 할지에 대해 새롭거나 더 나은 이론이 필요하다"라고 느꼈던 순간이 있었나요? 테런스부터 시작해 볼까요?

테런스 스미스: 질문 감사합니다. 저는 정부에서 일하기 시작한 첫날 그런 공간에 놓이게 되었습니다. 당시 앨라배마주 모빌의 시장님께서 현장에 나가 방치된 공가(vacant housing)를 조사하라고 하셨죠. 저는 '황폐화(blight)'라는 용어도 들어본 적이 없었고, 정부에서 일해본 적도, 그런 수준의 권력과 권한을 행사해 본 적도 없었습니다.

현장에서 주민들의 현관에 앉아 노인분들, 젊은 분들과 이야기를 나누며 그들의 삶과 세계관에 대해 아주 상세한 질문을 던졌습니다. 그러다 문득 깨달았죠. '우리가 고작 한 시간 남짓한 대화를 바탕으로 이 사람의 삶을 결정할 해결책을 만들고 있구나.' 저는 더 이상 학교를 운영하는 사람이 아니라, 현장에서 이 사람의 삶에 영향을 미칠 정책과 조례를 만들고 있었습니다.

그 경험 때문에 저는 학계에서 중요하게 다루는 IRB(연구윤리심의위원회)의 가치를 이해하고 정부 내에 도입하고 싶어 졌습니다. 정부 내부에는 그런 안전장치가 충분하지 않거든요. 그날 이후로 제 방식이 근본적으로 바뀌었습니다. 사람들의 신뢰를 얻고 그들의 경험을 이해하기 위해 필요한 시간을 충분히 들이고, 거기서 나온 첫 번째 초안을 다시 그분들에게 가져가서 확인받습니다. "우리가 이런 대화를 나눴고 당신은 이러저러한 이야기를 해주셨는데, 이걸 시장님이나 다른 사람들에게 공유한다면 어떻게 전달되길 원하시나요? 삭제해야 할 부분은 없나요?"라고 묻죠.

흥미롭게도, 많은 분이 "테런스 당신은 믿고 이야기하지만, 다른 사람들이 이걸 어떻게 이용할지 몰라서 이 부분들은 지워달라"고 하십니다. 이를 통해 더 나은 통찰력을 얻을 수 있었습니다. 이후 저는 정부 내에서도 IRB 프로세스를 채택하여 우리가 일하는 대상인 시민들을 실제로 보호할 수 있도록 노력하고 있습니다.

첼시 몰딘: IRB가 생소한 분들을 위해 조금 더 설명해주시겠어요? '기관 검토 위원회(Institutional Review Board)'를 뜻하지만, 정부 업무의 맥락에서는 어떤 의미인가요?

테런스 스미스: 제가 발견한 IRB의 가치는 연구 질문을 설계할 때 제가 미처 인지하지 못한 잠재적 해를 끼치지 않는지 면밀히 검토하게 한다는 점입니다. 그리고 실제 프로젝트에 참여하지 않는 외부 패널들이 이 질문이 적절한지, 이 시나리오를 다루는 최선의 방법인지 결정하게 합니다. 정부에는 이런 체계가 없었지만, 저는 학술적인 관점에서 이를 매우 가치 있게 보았습니다. 이를 정부에 도입함으로써 권력을 쥔다는 것이 무엇인지, 연구 참여자를 보호한다는 것이 무엇인지에 대해 모두가 자문하게 하는 강제성을 부여했습니다.

첼시 몰딘: 좋습니다. 마침 저희 동료인 마야 메키나이어(Maya Mekhennet)와 다나 치즈넬(Dana Chisnell)이 정부 내 IRB 프로세스 탐색에 대해 아주 흥미로운 블로그 글을 최근에 발표했습니다. 공공 연구에서 IRB가 어떻게 작동하는지에 대한 훌륭한 입문서이니 채팅창에 링크를 공유해 드리겠습니다.

아미라 씨의 말씀에 덧붙이고 싶은데요, 저와 마야, 다나, 그리고 레이첼도 이 문제에 대해 정말 많이 고민해 왔습니다. 제게 결정적인 순간은 민간 부문에서 제품 디자인을 하던 많은 분이 시빅 테크(Civic Tech) 세계로 넘어와 정부 일을 시작할 때였습니다. 그때 제가 깨달은 건, 여러분이 개인적으로 어떤 신념이나 생각, 감정을 가졌든 상관없이, 누군가를 인터뷰하기 위해 방에 들어서는 순간 여러분은 그 방에서 '미국 정부'를 대표하는 사람이 된다는 사실입니다.

권위와 권력에 대한 인식, 그리고 미국 정부와 그 대상자가 맺어온 역사적 관계 등 그 자리에 수반되는 모든 요소를 인지해야 합니다. 특히 우리가 부족 지역(tribal lands)에 가서 부족 국가의 구성원들과 이야기하기 시작했을 때 이 점이 가장 극명하게 다가왔습니다.

'빠르게 움직이고 사용자와 대화하라'는 방식은 가볍고 경쾌하며 당장 실천하기 좋습니다. 저도 여전히 그 가치를 믿습니다. 하지만 여러분이 미국 정부의 대표자로서 이 형식으로 일을 할 때는 잠시 멈춰서 자문해야 합니다. "내가 지금 던지는 질문이, 앞에 서 있는 우리가 '지정 보고자(designated reporter)'라는 사실 때문에 상대방에게 정보를 강제로 공유하게 하거나 혹은 정보를 거부하게 만드는 상황을 초래하고 있지는 않은가?" 이런 것들은 다른 형태의 제품 디자인을 할 때는 고려하지 않는 부분들입니다. 따라서 중요할 때 엄격함을 유지하고, 사람들이 특정 조직과 맺어온 과거의 상처와 관계를 이해하는 것은 연구자로서 차원이 다른 책임감을 요구합니다.

첼시 몰딘: 부족 지역이나 주권 국가의 구성원들과 연구를 진행하면서 "오, 잠깐만, 내가 여기서 생각했던 나의 모습이 아니구나"라고 느꼈던 구체적인 순간이 있었나요?

아미라 볼랜드: 사람들은 정말 개방적이었습니다. 제가 당시 미국 인디언 특별 수탁국(Office of Special Trustee for the American Indian)으로 불리던 신탁 자산 관리국(BTFA)과 일하기 시작했을 때가 기억납니다. 그곳의 수석 수혜자 경험 책임자(Chief Beneficiary Experience Officer)와 대화를 나누었는데, 그분이 제게 이렇게 말씀하시더군요. "사람들이 입을 열자마자 말할 대여섯 가지가 무엇인지 알려줄게요. 그들에게 이 자리는 미국 정부 앞에 서는 순간이고, 그들은 지켜지지 않은 조약들에 대해 당신에게 말할 겁니다. 당신이 무슨 주제로 이야기를 꺼내든 상관없어요. 그들은 거기서부터 시작할 겁니다. 그러니 당신은 그 이야기를 들어야만 합니다."

그것은 제가 부족 국가들과 상호작용하는 미국 정부 역사의 일부가 되었다는 것을 깨닫는 거대한 순간이었습니다.

첼시 몰딘: 그들로부터 그 이야기를 '받아들일' 준비가 된 상태로 그 자리에 있어야 했군요. 자, 레이첼. 당신은 사회복지사로서 정식 교육을 받으셨죠. 사회복지 분야가 아닌 곳에서 온 우리들이 현장에서 배워야 했던 것들을 당신은 상호작용의 본질에 대한 정규 훈련을 통해 이미 접했을 텐데요. 그럼에도 불구하고 당신의 업무 중에서 "아, 이 상황을 다루려면 새로운 것을 배워야겠다"라고 느꼈던 순간이 있었나요?

레이첼 데이커스: 네, 두 가지가 떠오릅니다. 하나는 이 질문을 들으며 제 디자인이나 시스템 디자인과 관련되었을 수도, 혹은 전혀 상관없었을 수도 있는 과거의 경험들을 되돌아보게 된다는 점입니다. 보훈부(VA)의 트라우마 정보 디자인 실행 공동체(community of practice)의 전·현직 구성원들을 보면서 이 경험을 언급하지 않을 수 없네요.

거의 정확히 25년 전의 일입니다. 저는 일리노이주에서 사형제 반대 운동을 하고 있었습니다. 출근 첫날, 단체 이사장님이 제게 말씀하셨죠. "오늘 레인보우 푸시 연맹(Rainbow Push Coalition) 본부에서 제시 잭슨 목사님과 기자회견이 있는데 나는 못 가요. 당신이 가서 우리 연맹을 대표해 성명을 발표해 줄 수 있나요?"

준비도 전혀 안 된 상태에서 제가 가진 기술에만 의존해야 했던 순간이었습니다. 저는 그 연단에서 가장 어린 사람이었고, 변호사도, 선출직 공무원도 아니었습니다. 하지만 개인적으로나 전문가로서 매우 강력한 순간이었습니다. 저에게 없었던 특정 기술이나 사고방식이 무엇인지, 그리고 반대로 제가 가진 것들이 그 순간에 어떤 가치가 있는지 깨달았기 때문입니다. 그 이후로 저는 다양한 서비스 디자인과 사회 복지 디자인 분야에서 일해왔지만, 지난 수년간 깨달은 단 한 가지가 있다면 방법론만으로는 충분하지 않다는 것입니다.

사회복지 훈련, 사회복지적 사고, 트라우마 정보 실천에 의존해야 하는 순간들이 있었습니다. 권력과 책임에 대해 이야기할 때, 사회복지에서 끊임없이 훈련받는 것 중 하나는 '특권'뿐만 아니라 '획득된 특권과 획득되지 않은 특권 및 권력'에 대한 것입니다. 제가 시스템 내부의 비판자이자 옹호자로서 안에 있을 때와, 시스템 외부나 인접한 곳에 있을 때 제 역할에 대해 자각하는 것이 무엇을 의미하는지 고민하게 되었습니다.

기존의 숙련된 인간 중심 디자인(HCD) 접근 방식만으로는 우리가 처한 상황을 다루기에 충분하지 않은 순간이 너무나 많습니다. 우리는 종종 심각한 취약성, 슬픔, 빈곤, 재난 경험, 그리고 다양한 형태의 트라우마와 상처, 배신을 마주하는 작업을 합니다. 이 일은 그러한 취약성에 대한 깊은 감수성을 요구하며, '겸손'을 작업의 일부로 받아들이는 실천이 필요합니다.

첼시 몰딘: 정말 감사합니다. 그런 상처와 필요를 마주했을 때 자신의 역할이 무엇인가 하는 질문이 남네요. 우리의 직업적인 임무는 대중으로부터 정보를 수집해 돌아가서 그것을 활용하는 것이지만, 저희 팀은 매우 어려운 상황에 처한 사람을 마주하고서 "이야기 잘 들었습니다, 감사합니다, 나중에 봬요"라고 말하는 것이 도덕적 해악처럼 느껴진다는 믿음을 갖게 되었습니다. 그것은 정말 잘못된 일 같거든요. 하지만 동시에 연구자나 디자이너로서 우리가 그들의 삶에 닥친 모든 과제를 해결해 주는 역할을 맡는 것 또한 가능하지도, 적절하지도 않습니다.

저희의 대응 방식은 대중과의 만남을 아주 세심하게 준비하는 것입니다. 우리가 어떤 필요나 어려움에 대한 이야기를 듣게 될지 미리 시뮬레이션해보고, 만약 그런 이야기를 듣는다면 우리가 제공할 수 있는 자원이 무엇인지 파악해 두는 것이죠. 문제를 직접 해결할 수는 없더라도 "이보세요, 이분에게 전화해 보세요"라고 말하며 자원을 연결해 줄 수는 있으니까요.

아미라 씨, 당신도 공식적인 연구 업무를 수행하면서 동시에 한 인간으로서 다른 인간을 관찰하는 그 사이의 역할을 수행하기 위해 개발한 당신만의 방식이 있나요?

아미라 볼랜드: 연방 정부에서의 매일매일이 그랬던 것 같습니다. "여기 거대한 구조적 문제가 있고, 나는 아주 작은 톱니바퀴일 뿐이다"라는 느낌이죠. 그래서 저는 제가 처한 위치에서 제 능력의 최대치로 무엇을 할 수 있는지 스스로와 팀원들에게 끊임없이 물었습니다.

우선 친절해야 하고, '인간'이 먼저여야 합니다. 누군가 반응을 보일 때 아무런 대꾸도 없는 차가운 요원이 되어서는 안 됩니다. 레이첼이 어떻게 반응해야 하는지에 대한 많은 팁을 주겠지만, 로봇처럼 굴어서는 안 된다는 것이죠. 상대방이 정보를 공유해 준 것에 진심으로 감사하고 그 가치를 소중히 여기고 있음을 보여줘야 합니다. 그다음으로 할 수 있는 일은 권한을 가진 사람들이 그 목소리를 들을 수 있도록 가능한 모든 수단을 동원하는 것입니다. 또한 자신이 일하는 기관의 정직함과 투명성을 높이는 일도 포함됩니다.

부족 관련 업무를 할 때, 저희는 백악관의 명의로 요약 통찰 보고서 전문을 발행하기 위해 정말 열심히 밀어붙였습니다. 정부의 목소리로 특정 사실들을 인정한 거의 첫 번째 사례 중 하나였죠. 또한 다섯 개의 '생애 여정 지도(journey maps)'를 승인받는 과정은 제 인생에서 가장 힘들었던 일 중 하나였습니다. 아이 두 명을 낳는 것보다 힘들었을 정도예요. 정책적 해결책이 아직 없다는 이유로 문제로부터 도망치거나 숨지 않고, 사람들의 실제 고통이 담긴 인용구들을 그대로 인정하는 연습이었습니다. 정부에 전달되는 목소리를 정직하게 대화 테이블에 올리고, "우리가 당신의 말을 들었다"는 것을 보여주는 것이었죠.

이것이 아마 우리 세대가 해야 할 일일 겁니다. 정직하게 소통하고, 나아가 문제를 해결하는 단계까지 도달하는 것 말이죠. 이미 훌륭한 작업들이 시작되고 있습니다.

첼시 몰딘: 당신과 동료들이 구축한 인간 중심적 관행이나 책임감에 관한 시스템들이 현재 연방 정부 내에서 우선순위가 밀려나고 있는 상황을 목격하고 있습니다. 이런 접근 방식이나 관행이 정치 체제 내에서 '내구성'을 갖게 하려면 어떻게 해야 할까요? 정권이 바뀔 때마다 흔들리지 않도록 정책적으로 내재화할 수 있는 방법이 있을까요? 테런스 씨의 의견도 궁금합니다. 사람에 대한 존중을 담은 이 업무 방식이 정치적 바람에 휩쓸리지 않고 시스템에 구워질(baked in) 수 있는 방법을 보신 적이 있나요?

어려운 질문입니다. 답을 모른다고 하셔도 괜찮습니다.

아미라 볼랜드: 제가 먼저 말씀드리면, 여기에는 몇 가지 요소가 있다고 봅니다. 지난 4년간 우리가 이야기해 온 '부담 감소, 접근성 확대, 형평성 증진'과 같은 성과들이 오늘날 최우선 순위가 아닐 수도 있다는 말씀은 맞습니다. 하지만 저는 가능성에 기대를 겁니다. 제가 이 세상에서 살아가려면 주체성(agency)을 가진 곳에 뿌리를 두어야 하니까요.

제가 희망을 거는 몇 가지 근거가 있습니다. 첫째, 행정 명령(Executive Order)이 폐지되지 않았습니다. 둘째, 연방 기관들의 서비스 제공 능력과 실태를 평가하는 지침인 'OMB Circular A-11 280'이 재발행되었습니다. 2025년용으로 공개된 템플릿을 보면 여전히 예전과 같은 훌륭한 질문들을 많이 던지고 있습니다. 기관들이 이러한 요소를 고민하게 만드는 메커니즘이 여전히 작동하고 있다는 뜻입니다. 또한 제가 몸담았던 연방 정부의 두 팀, 평가과학국(OES)과 OMB 고객 경험 팀은 여전히 건재하며 좋은 성과를 내고 있습니다.

몇 주 전 트럼프 행정부 시절의 전직 정책 당국자와 행사에 참여했는데, 그분이 정부에 있을 때 항상 자문해야 할 질문은 "지금은 무엇을 할 때인가?(What is it time for?)"라고 하시더군요. 정치적 맥락을 이해하고, 당신의 좋은 작업이 어떤 우산 아래에서 계속 이어질 수 있는지 파악해야 한다는 뜻입니다. 예를 들어 첫 번째 트럼프 행정부 때 저소득 가층을 우선시하는 작업을 계속하고 싶었을 때, 우리는 그것을 '농부, 소상공인, 그리고 베테랑(퇴역 군인)'의 관점에서 바라보았습니다. 그 카테고리들은 많은 저소득 가층과 겹치기 때문이죠. "지금은 무엇을 할 때인가"라는 기치 아래 좋은 작업을 추진할 수 있는 방법들은 분명히 있습니다.

첼시 몰딘: 방금 언급하신 내용에서 주목할 점은, 단순히 팀 안에 특정 방식으로 일하는 사람들이 있는 것만으로는 충분하지 않다는 것이네요. 명시적인 행정 명령이나 규제와 같은 '공식적인 정부의 명령'이 필요하고, 그 명령은 폐지되거나 혹은 다시 발행될 수 있는 형태로 존재해야 한다는 말씀이죠.

아미라 볼랜드: 맞습니다. 변화를 주도할 때는 체스판 위의 다양한 기물들을 생각해야 합니다. 입법이라는 기물, 행정 명령이라는 기물, 관료적 기계 장치라는 기물, 사람들의 마음을 얻는 기물, 그리고 조직의 프레임워크와 추진력이라는 기물까지요. 여러분의 목표가 이 모든 경로에 스며들게 해야 합니다. 그래야 회복 탄력성을 가질 수 있습니다. 하나가 쓰러져도 다른 채널들을 통해 동시에 계속 흘러갈 수 있도록 말이죠. 주 정부 차원에서도 훌륭한 일들이 많이 일어나고 있습니다. 주지사들은 책임을 져야 하는 시민들과 직접 대면하며, 서비스 제공에 실패했을 때의 결과도 직접 짊어지니까요.

테런스 씨, 덧붙일 말씀이 있나요? 아니면 다음 질문으로 넘어갈까요? 레이첼에게 물어볼 다른 질문도 있습니다.

테런스 스미스: 네, 넘어가셔도 좋습니다.

첼시 몰딘: 레이첼, 당신이 곧 출간될 책에서 탐구하고 있는 내용 중 하나는 '해악(harm)'이라는 것이 단순히 인간 중심 디자인 과정에서 발생하는 의도치 않은 결과가 아니라, 때로는 그 과정 자체에 내재되어 있다(baked in)는 점입니다.

우리는 시스템을 개선하려는 사람들로서, 시스템으로부터 반복적으로 소외당해 온 사람들과 소통하려 노력합니다. 그런데 과연 그들이 우리와 대화를 해야 할 이유가 있을까요? 우리가 그들에게 대화를 요청하는 것이 맞을까요? 지속적으로 실패를 경험하고 상처를 입힌 시스템을 개선하겠다는 명목으로 그들에게서 이야기와 정보를 수집하는 것이 윤리적으로 정당한 일일까요?

레이첼 데이커스: 정말 강력하고 중요한 질문입니다. 제 생각이 최근 몇 년간 어떻게 진화했는지 맥락을 덧붙이고 싶네요.

우선, 의도치 않은 해악도 있지만 때로는 해악이 의도적이며 우리의 프로세스 자체에 내재되어 있다는 관념이 분명히 존재한다고 생각합니다. 제가 미국 디지털 서비스(USDS)에 두 번째로 합류하기 전, 여러 프로젝트를 보며 짐작만 했던 것들을 USDS에서 아주 가까이서 목격했습니다.

이것은 많은 부분 '긴급성 문화(urgency culture)'와 그에 따른 길들이기와 관련이 있습니다. 설령 개인적으로 '빨리 움직이고 파괴하라(move fast and break things)'는 정서에 철학적으로 저항하더라도, 이 문화는 우리가 숨 쉬는 공기처럼 모든 업무 문화에 믿기 힘들 정도로 깊이 퍼져 있습니다.

민간 부문의 기업 기술 환경에서 공공 서비스 분야로 넘어온 사람을 상상해 보세요. 공공 서비스에는 대중을 위해 디자인하고 그들을 돌보겠다는 무언의 헌신이 내재되어 있기를 기대하지만, 이전 기업 환경에서 가져온 잔재들이 공공 이익을 위한 디자인 작업에 그대로 스며들게 됩니다. 저는 USDS에서 매일같이 이를 목격했습니다. 그곳을 떠난 지 2년 정도 지나니 이제는 그것이 얼마나 명백한 해악이었는지 보입니다. 이러한 '긴급성'의 잔재가 거대한 시스템 속으로 의도치 않은 해악을 실어 나르는 것이죠.

본질적인 질문으로 돌아가서, "사람들이 과연 우리와 대화를 해야 하는가?"에 대해 답하자면, 혁신이라는 이름으로 미래의 어느 시점에 무언가 좋아질 거라는 약속을 하며 다가갈 때, 역사적으로 부당한 대우를 받고 소외당하며 통제와 상처를 입어온 사람들은 우리에게 아무런 빚도 지지 않았습니다. 그들은 우리와 대화할 의무가 전혀 없습니다.

우리가 사람들을 이 과정에 초대할 때, 그것이 관계 중심적인 '초대'가 아니라 매우 '거래적'인 방식으로 비춰지는 경우가 많습니다. 그것은 또 다른 형태의 '추출(extraction)'입니다. 우리가 이 사실을 명확히 인정해야만 비로소 다른 방식의 업무 체계를 갖출 수 있습니다.

제 작업의 많은 부분은 매우 민감하고 심각한 주제에 대한 연구입니다. 우리는 종종 사람들에게 극도로 고통스러운 경험을 공유해 달라고 요청하고, 그 내용을 '통찰(insights)'이라는 이름으로 맥락화한 뒤, 우리가 권위 있는 기관의 사람이라는 이유만으로 신뢰가 쌓였을 거라고 가정하며 상대방이 선의를 베풀어 주길 기대합니다. 하지만 실제로는 그 반대인 경우가 많죠.

우리에게는 이 상황들에 대한 '돌봄의 의무(duty to care)'가 있습니다. 제가 이런 말을 하면 "대화 자체를 하지 말라는 거냐"라고 들릴 수도 있겠지만, 저는 참여 자체에 반대하는 것이 아니라 업무를 수행하는 방식이 근본적으로 달라져야 한다고 생각합니다. 주 정부나 지역 정부 수준에서는 책임감 있고 윤리적이며 트라우마 정보를 바탕으로 정직하게 일하는 것이 훨씬 수월했지만, 연방 정부 차원에서는 이를 실행하기가 가장 어려웠습니다.

중요한 것은 우리가 스스로에게 질문을 던져야 한다는 점입니다. "우리는 그저 사람들에게 우리의 권력을 휘두르는 것을 돕고 있는가, 아니면 실제로 한 걸음 물러나 그들이 권력을 가질 수 있도록, 개인과 커뮤니티가 힘을 키울 수 있도록 돕고 있는가?"

첼시 몰딘: 우리는 근본적으로 다른 질문들을 던져야 한다고 생각합니다. 말씀 감사합니다. PPL에서 일하면서 확신하게 된 것 중 하나는, 사람들이 우리에게 공유해 준 이야기와 데이터 전체를 우리가 독점하고, 무엇이 '통찰(insight)'이고 어떤 '인용구(quote)'를 쓸지 우리만 결정하는 방식이 사실은 꽤 문제가 있다는 점입니다.

아무도 그 이야기가 공유된 전체 맥락을 볼 수 없고 우리가 모든 기록을 보유한다는 것은, 곧 그 기록을 해석할 권력 또한 우리가 쥐고 있음을 의미합니다. 이건 옳지 않은 것 같아요. 그래서 저희가 나아가려는 방향 중 하나는, 공공 이익을 위한 연구를 할 때 수집한 모든 데이터를 공개할 수 있는 방법을 찾는 것입니다.

물론 이를 위해서는 처음 대화를 시작할 때부터 새로운 프레임이 필요하죠. "당신이 말하는 모든 것을 누구나 볼 수 있게 인터넷에 올리고 싶습니다. 괜찮으신가요? 그것이 어떤 모습일지 이해하시나요? 저희가 보여드릴까요?"라고 말해야 합니다. 프로세스와 결과물에 대한 이런 식의 명시적인 투명성을 확보하는 일은 팀 입장에서 엄청나게 시간이 많이 들고 노동 집약적인 작업입니다. 하지만 대중에게 "당신의 이야기는 당신이 말한 그대로 기록되어 공개될 것입니다. 당신의 목소리가 그대로 들릴 것입니다"라고 당당하게 말할 수 있다는 점에서 가치가 있다고 믿습니다. 우리가 해석한 이론뿐만 아니라 '실제 말해진 내용'을 함께 제공함으로써 작업 과정에서의 권력 역학을 바꿔보려는 시도입니다.

레이첼 데이커스: 첼시, 방금 하신 말씀에 한마디 덧붙이고 싶네요. 당신이 방금 하신 말씀과 그동안 PPL이 작업에 대해 이야기해 온 방식에서 제가 느끼는 것은 '성찰하는 실천(reflective practice)'의 중요성입니다. 왜 그런 방식으로 일하는지에 대해 글로 남기는 것 자체가 매우 중요한 부분이죠. 그 자체로 당신의 업무 방식이 진화하고 있음을 보여줍니다. 5년 전에는 맞다고 생각했던 방식이 지금은 바뀌었을 수 있고, 실제로 관행을 변경했다는 것을 지난 블로그 글에서 아름답게 보여주셨죠.

또한 이 모든 과정에서 '관계'가 정말 중요하다는 것이 분명하게 들립니다. *관계가 곧 프로젝트다(The Relationship is the Project)*라는 책도 있듯이, 우리가 이 일을 하는 근본적인 이유가 바로 관계에 있기 때문입니다. 제가 보훈부(VA)에서 주거 및 노숙자 관련 업무를 할 때 항상 머릿속에 맴돌던 질문이 있습니다. "우리는 어떤 목적(To what end)을 위해 누군가를 도우려 하는가, 그리고 무엇을 위해(But what for) 하는가?" 이 질문은 실무자로서 제가 앞으로 나아갈 수 있게 동력을 줍니다. 속도는 느릴지라도 올바른 방향을 잃지 않고 제가 이 일을 하는 이유와 일치하게 살 수 있도록 도와주죠. 그 과정에서 세부적인 방식은 계속 수정되고 바뀔 수 있습니다. 우리 모두가 그러길 바랍니다. 그런 실천의 진화를 목격하는 것은 정말 멋진 일입니다.

첼시 몰딘: 감사합니다. 전문가로서의 자부심을 걸고 말하자면, 우리 스스로가 자신의 관행을 끊임없이 살피고 "어떻게 하면 더 의미 있게 일을 할 수 있을까"를 고민하지 않으면서, 어떻게 대중과 정부 파트너들에게 혁신을 지원하겠다고 말할 수 있겠습니까. 15년 전과 똑같은 방식으로 일하고 있다면 우리는 형편없는 혁신 조직이겠죠.

이제 청중의 질문을 받기 전에 테런스에게 마지막 질문을 던지고 싶습니다. 우리가 여기서 이야기하는 것들은 종종 고장 난 시스템 내부의 '개보수(renovation) 작업'처럼 느껴질 때가 있습니다. 최근 당신은 '신뢰-혁신 스펙트럼(Trust Innovation Spectrum)'이라는 매우 흥미로운 멘토 모델을 발표하셨죠. 한편으로는 신뢰가 필요하지만, 다른 한편으로는 건강한 회의론(skepticism)이 유의미한 작업을 위한 핵심 요소라는 내용이었습니다.

그런데 이런 의문이 듭니다. 그 중간 지점에서 균형을 잡으며 일하는 방식이, 오히려 우리가 알고 있는 근본적으로 변화해야 할 시스템들의 '급진적 전환(radical transformation)'을 가로막고 있는 것은 아닐까요? 우리는 대규모 수감 문제나 아동 기아 문제를 해결하기 위해 그저 점진적인 발걸음만 떼고 있는 걸까요? 더 큰 스윙(Bigger Swings)이 필요한 건 아닐까요?

테런스 스미스: 질문 감사합니다. '개보수 작업'이라는 프레임을 짚어주셔서 기쁘네요. 뼈아픈 말을 하자면, 대부분의 사람이 정부 내에서 '혁신'이라고 부르는 것은 사실 '개보수'인 경우가 많습니다. 위험을 감수하거나 취약성을 드러낼 능력이 부족하기 때문입니다. 거대한 시스템에 들어와서 이전과는 완전히 다르게 움직이게 만들려 하지만, 현실적으로 그 공무원의 인사 고과 항목 어디에도 "새로운 시도를 하다가 실패해도 승진이나 연봉 인상에 가산점을 준다"는 내용은 없습니다. 그러니 사람들이 익숙한 영역을 벗어나 실패할 확률이 높은 일을 시도하게 만드는 것은 정말 어렵습니다. 결국 그것이 사람들을 '개보수 작업'에 머물게 하죠.

저는 공공 혁신 분야에 있는 사람들에게 엄격하게 말하곤 합니다. 혁신가의 공간은 매우 특권적인 공간입니다. 모두가 혁신가가 될 수 있다고 믿고 싶지만, 사실 모두가 그럴 수 있는 위치에 있는 건 아닙니다. 혁신은 남들이 원치 않을 때 취약해질 용기를 내고 위험을 감수해야 하는 일이니까요. 개척지의 끝까지 나갔다가 돌아와서 "괜찮아, 안전해, 앞으로 가자"라고 말해주는 역할입니다. 하지만 모든 사람의 직무 기술서나 예산 근거가 그렇게 쓰여 있지는 않죠.

제 경우는 다릅니다. 저는 시 내부에 있지만 블룸버그나 존스 홉킨스의 지원을 받기 때문에 그런 위험을 감수할 기회가 있습니다. 하지만 대신 제 직원들과 여러 기관의 팀원들을 보호하고 지원해야 할 책임을 집니다. 오랫동안 그 일을 해온 분들에게 새로운 정보를 가져다주는 것만으로도 그들에게는 공포가 될 수 있으니까요.

저는 '균형'이 우리를 가로막는다고 생각하지 않습니다. 제가 '신뢰 스펙트럼'에서 말하는 신뢰는 '이것 아니면 저것'의 문제가 아니라 관리해야 할 역동성(dynamic to be managed)입니다. 신뢰는 정지된 것이 아닙니다. 오늘 혹은 내일 일어나는 일들에 의해 내 신뢰는 불신에서 완전한 신뢰로 요동칠 수 있습니다. 저는 그 역동성이 작용하고 있음을 인지하고 지혜롭게 결정을 설계해야 합니다. "이 사람과 위험을 감수할 만큼 충분한 신뢰를 쌓았는가?" 혹은 "지금은 '신뢰하되 검증하는' 단계인가?"를 알아야 하죠. 연구자든 누구든 상대방이 내 말을 검증하려 할 때 그것을 오해하지 않도록 상황을 파악해야 합니다.

우리를 가로막는 것은 균형이 아니라 권력에 대한 오해입니다. 시스템 내부에서 일하는 것 자체가 문제가 아니라, 애초에 해악을 생산하는 '조건'을 재설계하지 않는 것이 문제입니다. 더 큰 잘못은 우리가 일하는 대상인 사람들을 관찰하는 데 충분한 시간을 쓰지 않아, 그들이 시스템을 어떻게 경험하고 어떤 상처를 입었는지 이해하지 못하는 것입니다.

권력을 이동시키지 못한다면 시스템을 바꾼 것이 아닙니다. 그저 수많은 사람에게 상처를 준 플랫폼을 현대화(modernizing)했을 뿐이죠. 저에게 '신뢰-혁신 스펙트럼'은 편안함에 관한 것이 아니라 긴장을 수용하는 것에 관한 것이었습니다. 실제로 이 모델은 핀란드, 덴마크, 콜롬비아, 그리고 미국의 14개 도시를 9개월 동안 돌며 마주한 긴장 속에서 탄생했습니다. 영어가 모국어가 아닌 곳에서, 영어를 쓰지 않기로 선택한 사람들과 일하며 저는 미국인으로서 제가 가진 특권이 무엇인지, 그리고 그들과의 관계에서 무엇이 일어나는지 존중하는 법을 배웠습니다.

냉정한 진실은, 우리 모두가 형평성을 위해 설계되지 않은 시스템 내부에서 일하고 있다는 것입니다. 질문은 이것입니다. "우리는 그 시스템이 변화할 수밖에 없을 정도로 시스템을 충분히 불편하게 만들 용기가 있는가?" 불편함 없이는 아무것도 변하지 않습니다. 대부분의 혁신 팀은 시스템의 위험을 제거(de-risk)하려 하지만, 진정한 혁신은 위험을 주민이 아닌 기관(institution)으로 다시 가져오는 것입니다. 종종 우리가 어떤 긴장을 도입하면 그 부담은 기관이 아니라 주민에게 전가되곤 합니다.

그래서 우리는 이 신뢰-혁신 스펙트럼 상에서 우리가 어디에 있는지 정확히 파악합니다. 건강한 신뢰 지대인가, 아니면 시스템에 의해 상처받은 불신 지대인가? 상처받았다면 어떤 해악이 가해졌고 지금 여기서 어떻게 완화할 수 있는가? 만약 사람들이 "당신은 믿는다"라고 한다면, 시스템 자체가 첼시처럼 작동하는지 아니면 첼시가 예외적인 존재인지를 파악해야 합니다. 만약 시스템이 문제라면 첼시가 있든 없든 이 시스템이 항상 당신을 위해 작동할 것이라고 믿을 수 있도록 시스템을 재설계해야 합니다.

저희는 항상 세 가지 질문을 던집니다. 능력(Ability), 인간성(Humanity), 정직성(Integrity). "당신이 하겠다고 한 일을 할 수 있는가?", "상처를 주지 않고 할 수 있는가?", "엄격한 감시 없이도 그렇게 할 수 있는가?" 이 중 하나라도 빠져 있다면 그 지점이 바로 작업의 초점이 되어야 합니다.

이제 우리의 작업은 서비스 전달(delivery)에서 권력 재분배(power redistribution)로, 단순한 참여(engagement)에서 진정한 동의(real consent)로 나아가야 합니다. 단순히 포용적인 것을 넘어 실제적인 주체성과 보호의 공간에서 운영되어야 하죠. 프로그램 중심에서 기관의 행동(institutional behavior)과 기관의 재설계로 이동해야 합니다. 혁신은 정부가 무엇을 '만드느냐'가 아니라, 압박 속에서 정부가 어떻게 '행동하고 반응하느냐'에 달려 있기 때문입니다.

볼티모어에서의 제 경험을 예로 들어보겠습니다. 저는 볼티모어 출신이 아니지만 모빌에서의 경험과 세계를 여행한 경험을 가져왔습니다. 볼티모어에서는 많은 해악이 저질러졌습니다. 시장들과 관리들이 감옥에 갔죠. 시민들은 그것을 보며 자신들이 그 비도덕적 행위의 피해자임을 내면화했습니다. 그래서 제 팀원들에게 볼티모어의 현실을 직시하게 하는 한편, 프로젝트의 타임라인을 변경했습니다. "이 사람들은 우리가 그들에게 상처를 준 시스템의 대표자이기 때문에 우리를 신뢰하지 않는다. 이 사실을 이해하지 못한다면 당신은 이 자리에 있을 자격이 없다. 신뢰를 얻는 데는 오랜 시간이 걸릴 것이고, 그 후에야 비로소 정보를 요청할 수 있다"라고요.

정보를 추출(extract)할 때 인센티브나 보상이 없다면 그것은 일방적인 갈취입니다. 저는 그 추출의 농도를 어떻게 완화할지 고민합니다. "지금 당장 혹은 가까운 미래에 이 사람에게 줄 수 있는 것이 아무것도 없다면, 나는 이 사람과 대화할 준비가 되지 않은 것이다"라고 생각합니다. 시민들은 이미 너무 많은 일을 겪었으니까요. 제가 얻은 작은 신뢰를 바탕으로, 제가 말한 대로 행동하고 제가 통제할 수 있는 범위 내에서 올바르게 일하고 있음을 보여주어야 합니다.

이런 방식은 타임라인이 정해져 있는 펀드 제공자나 행정가들을 가끔 미치게 만들기도 합니다. 하지만 신뢰를 쌓는 이 느리고 고된 작업이야말로 우리가 최고 수준의 성과를 내기 위해 반드시 거쳐야 할 과정입니다. '신뢰-혁신 스펙트럼'은 실무자들에 의해 태어나 실무자들에게 전달되었지만, 학술적인 엄밀함으로 강화되어 사람들이 복잡한 코스나 매뉴얼 없이도 쉽게 채택할 수 있게 만든 모델입니다.

첼시 몰딘: 멋지네요. 동료가 채팅창에 테런스의 신뢰 프레임워크 링크를 공유해 줄 것입니다. 이제 몇 분 남지 않았는데, 샨티에게 마이크를 넘겨서 청중 질문이 있는지 확인해 보겠습니다.

샨티 매튜: 네, 저도 이 매혹적인 대화를 한마디도 놓치지 않고 듣고 있었습니다. 연사분들이 슈퍼스타답게 Q&A 창에서 실시간으로 답변과 리소스를 공유해 주고 계시네요. 정말 감사합니다.

신뢰에 대해 이야기하고 있으니 이 질문을 꺼내 보고 싶습니다. 실무자 개인에 대한 신뢰와 프로세스 혹은 거대 기관에 대한 신뢰의 차이에 관한 것입니다. 우리가 기관과 시스템을 대표해서 나간다는 점은 앞서 짚었는데요, 그렇다면 "연구자나 실무자에게는 누가 책임을 묻는가?(Who holds us accountable?)"라는 질문이 나옵니다. 이 대화와 프로세스에서 책임감(accountability)은 어디서 작동하나요?

테런스 스미스: 앞서 말씀드린 IRB(연구윤리심의위원회)가 하나의 공식적인 책임 기제라고 할 수 있습니다.

레이첼 데이커스: 공식적인 절차 외에도 실무적인 책임 기제에 대해 제 친구 조지(George)가 말한 '윤리 지참 모델(bring your own ethics model)'이 떠오르네요. 디자인 분야, 특히 시빅 테크나 공공 이익 디자인에서 매우 흔한 방식이죠.

저는 여기서 사회복지적 훈련을 접목하려 노력합니다. 사회복지가 완벽한 학문은 아니지만, 우리에게는 '윤리 강령(code of ethics)'과 '실천 표준'이 있습니다. 그 안에는 책임 지표가 포함되어 있죠. 동료에게 책임을 묻고, 동료들로부터 책임을 추궁받는 것이 제 사회복지사로서의 책임 중 일부입니다. 우리에게 보편적인 프레임워크가 없다면(물론 보편성을 주장하는 건 아닙니다만), 우리 스스로 무엇을 함께 만들 수 있을까요? 가장 간단한 답은 '동료 간 책임(peer-to-peer accountability)'입니다.

보훈부 CTO 팀의 사례를 들고 싶네요. 우리는 명시적으로 기록된 규정은 없었지만, 우리 사이에서 배양하고 키워온 '돌봄의 코드(code of care)'가 있었습니다. 예산이 없어도 가능합니다. 다만 그 관계에 헌신할 '시간'이라는 자원이 필요하죠.

아미라 볼랜드: 레이첼의 말에 전적으로 동의합니다. 이제 우리는 진정한 의미의 다학제적(interdisciplinary) 작업을 하는 단계에 와 있습니다. IRB가 때로는 번거롭게 느껴질 수도 있지만, 출산 후 트라우마를 겪는 분들과 대화할 때 데이터 저장 방식이나 노트 코딩 방식을 미리 고민하지 않는 것은 옳지 않습니다. 여러 분야의 발전된 성과들을 모아 작업의 엄밀함과 품질을 높여야 합니다. 반복적인 연구를 빠르게 하는 것도 좋지만, 데이터에서 발견된 편향된 통찰에 기반해 성급하게 방향을 틀어서는 안 되니까요.

테런스 스미스: 누가 우리에게 책임을 묻느냐는 질문에 대해, 저는 '누구를 채용하느냐'에서 시작된다고 봅니다. 어떤 사람은 일은 정말 잘하지만 자신이 섬겨야 할 시민들을 돌보는 데는 형편없을 수 있습니다. 저는 그런 사람들을 교화시켜서 쓸 만큼 위험 감수 능력이 높지 않습니다. 그래서 채용 단계가 중요합니다.

그리고 볼티모어 혁신 팀에게 책임을 묻는 주체는 바로 주민들입니다. 우리는 시장님보다 주민들을 더 두려워합니다. 매일 현장에서 그들을 마주하니까요. 우리가 무언가를 하겠다고 약속했다면 주민들이 우리에게 책임을 물어야 합니다. 우리가 잘못했을 때 주민들이 우리를 꾸짖지 않는다면 우리는 일을 제대로 완화할 수도, 필요한 영향력을 미칠 수도 없습니다.

한번은 밤 7시에 어느 주민의 초대를 받아 빈집들을 둘러보러 간 적이 있습니다. 처음엔 겁이 났죠. 볼티모어에 온 지 얼마 안 됐을 때니까요. 그런데 그분이 저를 초대한 이유는 제가 정말로 오는지 확인해 보고 싶어서였습니다. 제가 나타나자 그분은 "이제 당신을 내 커뮤니티에 소개하는 게 마음 편해졌네요"라고 하셨습니다. 그날 이후로 그분은 언제든 저에게 전화할 수 있게 되었습니다. 우리가 잘못하면 그는 전화를 걸어 우리를 꾸짖고 방향을 바로잡아 줍니다. 시장님이 전화하는 것보다 훨씬 더 무섭고 중요하게 느껴지죠. "거트루드 할머니가 식료품점에서 나를 보고 '자네, 말한 대로 안 하던데'라고 하시면 어쩌지?"라는 걱정이 팀 전체의 기강을 잡습니다. 우리는 주민들에게 책임이 있다는 사실을 매일 되새깁니다.

첼시 몰딘: 정말 멋진 마무리네요. 그 말 한마디에 모든 것이 담겨 있는 것 같습니다. 샨티, 마무리 부탁드려요.

샨티 매튜: 이 놀라운 대화 후에 제가 잘 마무리할 수 있을지 모르겠네요. 정말 통찰력 있고 의미 있는 대화였습니다. 공공 부문 실무자로서 어떻게 한 인간으로 존재할 것인지, 어떻게 지속 가능한 변화를 만들 것인지에 대한 여러분의 관점에 감사드립니다. 특히 테런스가 말한 "신뢰는 관리해야 할 역동성이다"라는 말이 와닿네요. 시스템 속에서, 그리고 인간관계 속에서 정지된 상태란 존재하지 않으니까요.

참여해 주신 모든 분께 감사드립니다. 이번 행사는 PPL 15 시리즈의 일부이며, 저희 웹사이트에서 지난 블로그 글과 녹화본을 확인하실 수 있습니다. 오늘 행사도 곧 업로드될 예정이니 다시 보시거나 주변에 공유해 주세요.

다음 달에는 베테랑(퇴역 군인) 서비스에 관한 과거 작업들을 다룰 예정입니다. 뉴스레터와 링크드인을 통해 소식을 받아보세요. 연사분들과 참여해 주신 모든 분께 다시 한번 감사 인사를 전합니다. 다음에 뵙겠습니다. 안녕히 계세요!

첼시 몰딘: 모두 감사합니다. 만나서 반가웠습니다!

 

Resources discussed in the webinar:

• PPL 15: New View of Consent, Public Policy Lab
• Service Design or Human Subjects Research?, Maya Uppaluru and Dana Chisnell
• Evaluation Resources, Office of Evaluation Sciences
• The Relationship is the Project, Jade Lillie and Kate Larsen with Cara Kirkwood and Jax Brown
• The Essential Force Needed to Drive Impactful Public Innovation, Terrance Smith