(영상) 알고리즘 세상에서 만나게 될 '뜻밖의 기쁨'을 디자인하기 / 켄드라 쉬멜(Kendra Shimmell) / 서비스디자인쇼 에피소드 #244

켄드라 쉬멜은 기업들이 A/B 테스트와 효율성 최적화에만 지나치게 몰두한 나머지, 서비스의 영혼을 잃고 평범함과 지루함으로 가는 길을 닦고 있다고 비판한다. 그녀는 소셜 미디어 알고리즘이 과거의 클릭 데이터에만 의존하여 사용자를 예측 가능한 틀에 가두고, 인간에게 필수적인 우연한 발견(Serendipity)과 비합리적인 감정의 즐거움을 제거한다고 지적한다. 이를 해결하기 위해 고객을 실험 대상이 아닌 공동 창작자로 대우해야 하며, 기존 프로세스 내에서 '교묘하게(sneaky)' 새로운 업무 방식을 도입하여 단순히 일을 더 잘하는 것을 넘어 '더 좋은 일'을 찾아야 한다. AI가 지배하는 세상에서 인간다움을 유지하기 위해 디자이너는 시스템에 의도적인 놀이와 비효율성을 불어넣는 역할을 수행해야 한다고 강조한다.

알고리즘 세상에서 만나게 될 '뜻밖의 기쁨'을 디자인하기
Designing for Serendipity in an Algorithmic World / Kendra Shimmell / Episode #244
출처 : 서비스디자인 쇼(Service Design Show)
원본 영상 : https://youtu.be/nzbRmg3Tjck?si=ZIo8ZZFlT4jG32Nj
게재일 : 2026. 1. 1.
번역 : 제미나이(요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)

 

켄드라 쉬멜 (Kendra Shimmell)
제품 혁신과 조직 리더십에 깊은 전문성을 보유한 디자인 임원이자 공인 경영자 코치이다. 오하이오 주립대학교에서 디자인 학사를 마쳤으며, UC 버클리 하스 경영대학원에서 경영자 코칭 과정을 수료했다. 핀테크, 부동산, e스포츠, 헬스케어 등 다양한 산업 분야에서 20년 이상 활동하며 스타트업부터 포춘 100대 기업에 이르는 폭넓은 환경을 거쳤다. 트위치(Twitch)에서는 크리에이터 경제와 커머스 전략을 주도해 매출을 200% 증대시켰고, 프롭테크 기업 컴패스(Compass)에서는 250명 이상의 조직을 이끌며 AI 기반의 부동산 솔루션을 런칭했다. 현재는 레미틀리(Remitly)의 제품 디자인 부사장으로 재직 중이다. 정량적 데이터와 정성적 연구를 결합하여 시장이 요구하는 가치를 창출하는 데 탁월하며, 리더들이 한계를 극복하고 비전을 실현하도록 돕는 코칭 활동도 병행하고 있다.

(유튜브 소개글 발췌)

마크: 죄송하지만 이 말은 해야겠습니다... 우리는 지루함으로 가는 길을 최적화하고 있습니다. 모든 것을 측정하고, 모든 변형을 테스트하고, 고객 여정이 완벽해질 때까지 최적화하십시오. 이것이 오늘날 현대 비즈니스의 주문인 것 같습니다.

하지만 2026년의 첫 번째 에피소드인 이번 방송에서 게스트인 켄드라 쉬멜은 이 기계 장치에 큰 제동을 걸었습니다. 켄드라는 A/B 테스트 같은 것들이 지금 당장 효과가 있는 것을 검증해주기는 하지만, 종종 값비싼 대가를 치르게 한다고 주장합니다. 우리가 정량적 데이터에 반응하여 작고 점진적인 개선을 하는 데만 전적으로 의존한다면, 결국 여러분이 짐작하셨듯이, 우리는 평범함과 지루함으로 가는 길을 최적화하게 될 것입니다. 우리는 서비스에 담긴 영혼을 잃게 됩니다.

켄드라는 이러한 현상이 실제로 일어나는 뼈아픈 예시로 소셜 미디어 알고리즘을 공유합니다. 멋진 배낭을 한 번 클릭하면 시스템은 당신을 파악했다고 생각합니다. 갑자기 당신의 피드 전체가 배낭으로 채워집니다. 수많은 배낭들로 말이죠. 알고리즘은 최적화된 것이 맞습니다. 하지만 그것은 모든 우연한 발견(세렌디피티)을 없애버렸고, 발견의 장소를 반복적이고 지루한 경험으로 바꿔놓았습니다.

켄드라가 말했듯이, 사용자가 계속 클릭하게 만들 수 있다고 해서 그들을 지치게 하지 않는다는 뜻은 아닙니다. 그렇다면 질문은 이것입니다. 왜 조직들은 이런 방식을 기본으로 택할까요? 왜 우리는 새로운 길을 탐색하기보다 효율성을 쥐어짜는 데만 집중할까요?

제가 켄드라에게 물었을 때, 그녀의 대답은 직설적이었습니다. "탐욕, 두려움, 그리고 혼란." 아프네요. 수익의 마지막 1%까지 쥐어짜려는 탐욕. 새로운 것을 시도하면 다시는 제품-시장 적합성(Product-Market Fit)을 찾지 못할 것이라는 두려움. 그리고 인간은 스프레드시트가 아니라 감정에 의해 움직이는 매우 비합리적인 존재라는 사실을 무시하는 데서 오는 혼란입니다.

이 대화는 고객을 과학 실험의 피실험자처럼 취급하는 것을 멈추고, 함께 무언가를 만들어가는(Co-create) 사람으로 대우하라는 경종을 울립니다. 그리고 만약 당신의 조직이 이 말을 들을 준비가 되어 있지 않다면요? 음, 켄드라는 어쨌든 그 일을 해내기 위해 조금 "교묘하게" 행동하는 방법에 대한 조언도 해줍니다.

대화는 산책과 완벽하게 어울리는 질문으로 끝납니다. 당신의 하루에 작은 우연을 다시 허락할 수 있는 그런 곳에서요. "언제, 어디서, 그리고 어떻게 인간다워지는 것이 가장 중요할까요?"

새해 복 많이 받으시고 계속해서 긍정적인 영향력을 만들어가시길 바랍니다!

건강하세요, 마크 올림

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[에피소드 244에 오신 것을 환영합니다]

켄드라: 안녕하세요, 저는 켄드라 쉬멜입니다.

마크: 서비스 디자인 쇼의 244번째 에피소드에 오신 것을 환영합니다. 만약 A/B 테스트와 최적화, 그리고 단 1%라도 더 쥐어짜려는 우리의 집착이 사실은 서비스에서 영혼을 완전히 도려내도록 디자인하고 있는 것이라면 어떨까요? 이것은 단지 철학적인 질문이 아닙니다. 이것은 우리의 작업이 경직되고, 예측 가능하며, 결국 지루해질 위험에 관한 이야기입니다.

그래서 오늘 우리는 바로 그 긴장 관계를 파헤쳐보려 합니다. 우리는 단순히 일을 '더 잘하는 것'을 넘어, 어쩌면 교묘한 방법일지라도 다시 '더 좋은 일'을 하기 시작하는 경로를 탐색해 볼 것입니다. 안녕하세요, 처음 오신 분들을 위해 소개하자면, 서비스 디자인 쇼에 오신 것을 환영합니다. 이곳은 우리 분야의 가장 뛰어난 지성들을 초대하여 사람들에게 공감을 불러일으키고, 비즈니스를 발전시키며, 지구를 존중하는 훌륭한 서비스를 디자인하기 위해 진정으로 필요한 것이 무엇인지 탐구하는 곳입니다.

오늘의 게스트는 켄드라 쉬멜입니다. 그녀는 기술 분야의 리더이지만, 그녀의 표현을 빌리자면 그녀의 진정한 사명은 우리 업계를 지배하는 '더 빨리, 더 빨리, 더 빨리'라는 압박에 맞서 싸우는 것입니다. 그녀는 압박 속에서 무리하게 밀어붙이는 것이 좋은 결과를 가져오지 않으며, 오히려 휴식이 작업을 더 원활하게 만든다는 사실을 더 일찍 알았더라면 좋았을 것이라고 말하는 사람입니다. 켄드라는 또한 자신을 소위 '창의적인 괴짜'와 '고도로 분석적인 사람' 사이를 오가는 사람이라고 묘사합니다. 그리고 그녀가 오늘 우리의 퍼즐에 가져오는 것은 바로 이러한 통찰력과 경험의 조화입니다.

따라서 이 대화에서 여러분은 왜 우리가 효율적인 업무 흐름뿐만 아니라 비합리적인 인간의 감정을 위해 디자인해야 하는지, 그리고 지루함으로 최적화되는 것의 숨겨진 위험에 대해 배우게 될 것입니다. 왜 탐욕, 두려움, 혼란이라는 세 가지 힘이 조직의 진정한 혁신을 막고 있는지, 팀이 단순히 일을 '더 잘하는 것'에서 '더 좋은 일'을 하는 것으로 전환하는 실질적인 방법은 무엇인지, 그리고 마지막으로 AI 시스템에 놀이와 우연성을 불어넣는 '루프 안의 인간(human in the loop)'이 되는 것이 왜 우리의 직업인지에 대해 알게 될 것입니다.

저는 이번 대화에서 개인적으로 작은 깨달음의 순간을 가졌습니다. 우리는 우연성을 되살리는 것에 대해 이야기하고 있었는데, 제 뇌는 즉시 "음, 그건 A/B 테스트를 해볼 수 있겠네"라는 생각으로 기본 설정되어 버리더군요. 그러다 문득 깨달았습니다. 테스트할 무작위적인 무언가를 찾으려면, 테스트 자체는 줄 수 없는 통찰력, 즉 단서가 먼저 필요하다는 것을요. 이것은 우리 모두가 풀려고 노력하는 퍼즐을 완벽하게 포착한 순간이었습니다.

여러분이 실험을 실행하는 사람이든 전략을 세우는 사람이든, 이 대화가 우리의 진짜 가치가 어디에 있는지 다시 생각하게 만들 것이라고 확신합니다. 좋습니다, 이제 여정을 시작해 보죠. 켄드라 쉬멜과의 대화를 즐기시고, 저는 마지막에 저만의 마무리 생각 몇 가지와 함께 여러분을 기다리겠습니다.

마크: 저는 호스트 마크 폰테인이며, 여러분은 서비스 디자인 쇼를 듣고 계십니다. 쇼에 오신 것을 환영합니다, 켄드라.

켄드라: 안녕하세요 마크. 새해 복 많이 받으세요.

마크: 음, 새해 복 많이 받으세요. 2026년의 첫 에피소드네요. 저는 커피 한 잔으로 축배를 들고 있습니다.

켄드라: 물 좀 드세요. 가끔은 물이 필요하죠.

마크: 이것은 새해 서비스 디자인 쇼의 시작입니다. 앞으로 다가올 일들이 매우 기대됩니다. 당신을 모시게 되어 기쁩니다. 우리는 매우 흥미로운 퍼즐과 이야기들을 탐구할 것입니다. 당신이 우리와 공유해 준 소망은 우리 커뮤니티에 큰 울림을 줄 것이라고 생각합니다. 제가 제대로 이해했다면, 당신은 조직들이 사용자, 고객, 환자, 학생들을 실험의 대상이 아니라 함께 창작하는(co-create) 사람으로 대우하는 것을 보고 싶다고 하셨죠. 그 뒤에 숨겨진 이야기는 무엇인가요?

켄드라: 저는 제 경력 전반에 걸쳐 A/B 테스트 실행과 관련된 대화에 제가 원했던 것보다 더 많이 참여했습니다. 글로벌 기업에서 일할 때 A/B 테스트를 실행하고 그것이 진정한 실험이라면 무작위여야 합니다. 혹시 보고 계신 분들 중에 "A/B 테스트가 뭐지?" 하시는 분들을 위해 설명하자면, 기본적으로 제품의 특정 변화에 노출된 집단(코호트)이 있고, 변화에 노출되지 않은 집단이 있는 것입니다. 이런 종류의 실험에서 원하는 것은 두 경우 모두 본질적으로 비슷한 그룹의 사람들과 이야기하고 있다는 것을 이해하는 것입니다.

그런데 친구 옆에 앉아 있는데 친구도 이 앱을 좋아하고, 친구는 변화된 버전을 보고 나는 통제 버전을 본다고 상상해 보세요. 이제 두 사람이 대화를 나누다가 차이점을 알아차리는 것만으로 실험은 망가진 셈입니다. 실제로 그런 일이 일어납니다. 그래서 더 정교한 회사들은 '유사 타겟(lookalikes)'을 찾습니다. 특정 두 지역이 비슷해 보이는 특징을 가지고 있거나 꽤 비슷해서, 실제로는 아니더라도 대리 지표가 될 수 있는 곳을 찾아 문제를 완화하죠.

하지만 이 모든 것의 핵심에 있는 진짜 문제는, 고객이 새로운 자극에 대해 무엇을 하는지에 대한 피드백은 얻지만, 왜 그런 행동을 하는지에 대한 피드백은 얻지 못한다는 것입니다. 물론 사람들의 자연스러운 행동과 반응, 예를 들어 새로운 제안이나 기능에 대한 반응을 이해하기 위해 A/B 테스트가 중요한 경우도 있습니다.

하지만 너무 자주 그렇게 하면, 고객이 깨닫든 못 깨닫든 고객을 지치게 만드는 것 같습니다. 사람들은 무의식적으로 제품이나 서비스의 작은 변화를 경험합니다. 그런 일이 너무 자주 일어나고 변화들이 연속적으로 발생하면, 대부분의 회사가 그렇게 하고 있지만, 시간이 지나면서 고객을 지치게 만듭니다. 저는 그것이 올바른 관계가 아니라고 생각합니다.

마크: 음, 그래서 우리는 언제 어디서 실험할지 더 신중해야 하고, 대신 고객의 니즈가 무엇인지 더 잘 이해하기 위해 고객과 함께 일하는 방법을 고민해야 한다는 거군요.

켄드라: 맞아요.

마크: 좋습니다. A/B 테스트는 몇 가지를 검증하는 데 사용할 수 있지만, 당신이 약간 외교적으로 말하면서 아직 완전히 드러내지 않은 느낌이 듭니다. 당신은 우리가 고객이나 사용자를 주로 실험 대상으로만 사용한다면 세상에 내놓는 것들에서 영혼을 잃게 된다고 말씀하셨죠. 그 말이 저와 청취자들을 자극합니다. 그래서 파헤쳐봐야겠어요. 어떻게 영혼을 잃는다는 거죠? 영혼이란 무엇입니까? 왜 우리에게 영혼이 필요하죠? 무슨 뜻인가요?

켄드라: 네, 트위치(Twitch)에서의 제 경험을 예로 들겠습니다. 모르는 분들을 위해 설명하자면, 트위치는 콘텐츠 크리에이터를 위한 플랫폼입니다. 처음에는 사람들이 복잡한 비디오 게임을 하는 것을 스트리밍하고, 다른 사람들이 그들의 기술이나 게임 내 요령을 배우거나 새로운 게임을 접하기 위해 시청하는 곳으로 시작했습니다. 게임이 출시될 때나, 게임 개발자와 스트리머가 관계가 있다면 출시 전에도 게임 내 새로운 기능을 볼 수 있죠. 그러다 시간이 지나면서 트위치는 다른 것들로 변모했습니다. 사람들은 예술 작품을 만드는 과정을 스트리밍하거나 보드게임을 라이브로 하기도 합니다. 정말 재미있고 창의적인 일들을 많이 하죠. ASMR 같은 것도 있는데, 누군가 점심을 먹는 것 같은 아주 평범한 일을 하고 사람들은 외로움을 느끼지 않기 위해, 혹은 삶의 리듬을 느끼기 위해 그냥 배경에 틀어놓기도 합니다. 정말 매력적인 플랫폼이죠.

그런데 우리가 발견한 것 중 실험과는 매우 다른, 제가 공동 창작이라고 부르는 것이 있었습니다. 기술과 시스템을 구축할 때 고객이 자신에게 주어진 것을 어떻게 적응시키고 새롭고 창의적인 방식으로 사용하는지 주의 깊게 관찰한다면 알 수 있는 것입니다.

우리는 본질적으로 사람들이 다른 사람을 위해 구독권을 구매하는 것을 목격했습니다. 처음에는 사기인가? 무슨 일이지? 같은 계정이 다른 사람들을 위해 구독을 구매하고 있네? 라고 생각했던 것 같아요. 구독은 스트리머의 더 멋진 콘텐츠에 접근할 수 있다는 뜻이니까요. 내부 정보를 얻거나, 더 많이 소통하거나, 다른 기능을 잠금 해제할 수 있죠.

하지만 이것은 실제로 트위치에서 콘텐츠를 발견하는 방식이 매우 다르다는 것을 보여주는 것이었습니다. 몇 가지 방식이 있지만, 만약 당신이 특정 스트리머를 정말 좋아해서 지원하고 싶고, 다른 사람들이 나타나 함께 축하하고 스트리밍에 참여하는 경험을 즐긴다면, 다른 사람에게 구독을 선물할 수 있습니다. 본질적으로 당신은 당신이 사랑하는 스트리머를 지원하는 것과 커뮤니티를 구축하는 것을 돕는 것 모두에 참여하는 셈입니다. 이것이 입소문을 만듭니다. 채널에 분위기를 더하고, 더 많은 사람들이 채널을 알게 해 줍니다.

이것은 청중을 구축하는 정말 흥미로운 커뮤니티 기반의 방식입니다. 스트리머만 청중을 구축하려 노력하는 것이 아니라 커뮤니티도 함께 청중을 구축하는 것이죠. 우리는 이것을 알아차렸고, 이것이 우리가 실제로 제공해야 하는 서비스라는 것을 알게 되었습니다. 우리는 이를 장려해야 했고, 선물 구독을 더 쉽게 만들었어야 했으며, 구독을 선물한 사람을 축하하고 지지하는 방법을 찾아야 했습니다. 왜냐하면 그것은 채널에도 좋고 커뮤니티에도 좋으니까요.

그래서 "야호, 이 사람이 이걸 했어!"라고 하는 식이죠. 이것은 A/B 테스트로는 절대 도달할 수 없는 훌륭한 예입니다. 만약 A/B 테스트를 했다면 완전히 틀렸을 겁니다. 많은 상거래 기반 플랫폼이나 마켓플레이스는 선물하기나 누군가를 돕고 싶어 하는 아이디어를 자주 생각하지 않으니까요.

이것이 제가 말하는 우연성을 잃는다는 의미입니다. 자극을 먼저 주면 인간이 행하는 아름다운 일들을 볼 수 있는 능력을 잃게 됩니다. 자극을 먼저 주면 그들은 항상 그것에 반응하기 때문입니다. 사람들은 반응할 것이고 당신은 그들이 그것에 어떻게 반응하는지 배울 수 있겠지만, 그들이 다른 것에 어떻게 반응할지는 배우지 못합니다. 또한 그들에게 다양한 옵션이나 도구 모음을 주었을 때 무엇을 창조할지도 배우지 못합니다.

그것이 차이점이라고 생각합니다. 플랫폼을 디자인하는 매우 다른 방식이죠. 사람들이 창의성을 발휘할 수 있는 조건을 제공하는 모델을 택하는 것입니다.

마크: 훌륭한 예시입니다. 특히 우연성에 대한 개념과 예상치 못한 것, '알려지지 않은 미지(unknown unknowns)'에 대해 열린 태도를 갖는다는 점이 정말 좋습니다. 하지만 긴장감이 느껴지네요. 많은 조직들이 A/B 테스트를 기본으로 삼고 이미 가진 것을 검증하려는 데는 분명한 이유가 있습니다. 그들은 주로 최적화하고 소위 '더 효율적'으로 만들고 싶어 하지, 새로운 경로, 새로운 기회, 새로운 아이디어를 탐색하는 데는 관심이 없기 때문입니다. 그 긴장감을 인지하시나요?

켄드라: 그 긴장감을 인지하고 있으며, 사실 그 긴장감을 유지하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 제가 전에 말씀드렸듯이 저는 제 뇌의 양쪽이 완전히 통합되지 않은 것 같은 재미있는 성격적 특징이 있습니다. 저는 창의적인 괴짜와 고도로 분석적이고 데이터 주도적인 사람 사이를 오갑니다. 제 경력 역시 그 두 가지 측면을 매우 뚜렷하게 가지고 있습니다.

저는 실험이 타당할 때는 실험을 옹호하는 첫 번째 사람이 될 것입니다. 하지만 동시에 "이건 A/B 테스트를 하면 안 돼. 변수를 충분히 통제할 수 없으니까"라고 말하며, 대신 전체적인 경험에 대한 반응을 이해하기 위해 '홀드 아웃(hold out)' 방식을 써야 한다고 주장하는 첫 번째 사람이기도 합니다.

하지만 특정 자극에 대한 사람들의 반응만을 기준으로 최적화만 한다면, 결국 시간이 지나면서 지루함으로 가는 길을 최적화하게 될 것이라고 생각합니다. 이것은 제가 관찰하고 있는 현상입니다. 시간이 오래 걸리지만 저는 진심으로 그렇게 믿습니다. 제 행동에서도 관찰하고 다른 사람들의 행동에서도 관찰합니다. 소셜 미디어가 좋은 예입니다. 처음에 소셜 미디어가 본질적으로 광고 플랫폼으로 전환되었을 때, 그것이 그들이 돈을 버는 방식이니까요, 갑자기 모두가 "세상에, 세상에서 제일 멋진 슬리퍼를 발견했어. 내가 이 슬리퍼가 필요한 줄도 몰랐네"라고 했죠. 당신을 겨냥한 것이었죠. 당신은 그 슬리퍼를 클릭하고, 결국에는 농담거리가 되어버립니다.

실제로 물어볼게요. 인스타그램 같은 거 할 때 당신의 광고 프로필은 뭔가요? 알 수 있을 거예요. "얘네는 맨날 나한테 이 세 가지만 이야기하네" 하는 게 있을 테니까요. 뭐죠?

마크: 오, 다행히 저는 인스타그램이나 페이스북을 많이 사용하지 않습니다만, 아마 제가 구글이나 유튜브에서 마지막으로 검색한 세 가지일 겁니다. 하드웨어 도구부터 3D 프린터, 아니면 새로운 패들(padel) 슈즈 같은 것들이겠죠.

켄드라: 제 경우는 인테리어 디자인이에요. 처음에는 제가 다양한 스타일과 세계 여러 지역을 보고 있었기 때문에 정말 광범위했습니다. 하지만 시스템은 제가 무엇을 클릭하는지 관찰했죠. 시간이 지나면서 이제는 완전히 지루해졌습니다. 본질적으로 똑같은 방들만 계속 보여주니까요. 시스템은 제가 원하는 것을 준다고 생각하지만, 처음에 제가 원했던 건 영감이었습니다. 지금은 그냥 베이지색만 보고 있는 셈이죠.

그래서 인테리어 디자인이 하나 있고, 핏불 강아지들도 있습니다. 제가 핏불 믹스를 키우거든요. 이름은 멘토인데 세상에서 제일 귀여운 개예요. 사실 핏불 강아지 영상은 아무리 많이 줘도, 아무리 오랫동안 줘도 다 볼 겁니다. 그건 지루하지 않아요. 본질적으로 재미있고 그 안에 우연성이 있거든요.

그리고 스킨케어 제품들이 있습니다. 처음에는 "좋아, 스킨케어에 대해 다 배우고 있어"라고 생각했는데, 이제는 그냥 늙은 기분이 들게 해요. 어떤 플랫폼에 들어가든 "얘, 너 아이크림 필요해"라고 하는 것 같거든요.

마크: 네, 우리 모두가 인식하는 건 특정 사용자 프로필에 맞춰 최적화하는 것이 동전의 양면 같다는 겁니다. 최적화를 잘할수록 사용자가 원하는 것을 더 잘 추측할 수 있게 되죠. 이론적으로는 광고든 서비스든 더 관련성 높은 것을 줄 수 있어야 하는데, 당신이 말하는 건 그것이 지루함으로 가는 길이라는 거군요.

켄드라: 지루함으로 가는 길이죠.

마크: 하지만 대부분의 조직은 예측 가능하기 때문에 지루함을 선호할 수도 있지 않을까요? 너무 벗어나지 않고, 위험을 감수하지 않으니까요. 조직들이 원하는 게 그런 거 아닌가요?

켄드라: 그렇기도 하고 아니기도 합니다. 어떤 유형의 비즈니스인지에 따라 다르다고 봅니다. 금융 서비스 비즈니스라면 신뢰, 예측 가능성, 약간의 지루함이 아마 좋을 겁니다. 그래서 최적화가 더 긴 시야에서 타당할 수 있습니다. 물론 잠시 후에 그것조차 어느 시점에서는 효과가 떨어진다고 주장하겠지만요.

하지만 당신의 비즈니스 모델이 본질적으로 사람들의 사회적 순간과 라이프스타일을 활용하여 제품을 마케팅하고 판매하는 것이라면, 제 소셜 미디어에 대한 지적처럼 말이죠, 그건 대부분 그런 것에 관한 것입니다. 사람들은 커뮤니티에 관한 것이라고 말하고, 한때는 그랬을지 모릅니다. 지금은 기껏해야 커뮤니티와 판매가 섞인 것이고, 최악의 경우엔 그냥 판매일 뿐입니다.

'쇼핑 테라피' 같은 개념이 있죠. 처음에는 재미있는 게 있어요. 보이는 모든 게 아름다워 보이고, "세상에, 저런 노트북 배낭은 처음 봐. 출근길 기차에서 기분이 정말 좋아질 거야" 같은 느낌이죠. 하지만 어느 순간 "좋아, 이건 400번째 노트북 배낭이고 난 이미 두 개나 샀어. 옷장을 배낭으로 채울 순 없잖아. 이제 지루해"라고 하게 됩니다.

그러면 문제가 생깁니다. 고객들이 떠날 테니까요. 저도 이런 서비스와 플랫폼을 점점 덜 사용하게 됩니다. 지루하거든요. 금융 서비스의 예에서도, 약간 지루하길 원하지만 비즈니스 관점에서 최적화만 한다면 다른 회사에 의해 파괴될 것입니다. 새로운 아이디어, 새로운 콘텐츠, 새로운 기능을 만드는 것을 멈추게 될 테니까요.

마크: 당신이 무슨 말을 하는지 완전히 느끼고 있습니다. 그렇다면 질문은, 이게 어디서 오는 걸까요? 우리는 어떻게 마지막 1~2%, 혹은 그 이상일 수도 있는 것을 쥐어짜는 데만 이렇게 집중하게 되었을까요? 이미 있는 것을 쥐어짜는 느낌입니다. 무엇이 될 수 있을지를 탐구하는 대신에요. 우리가 어떻게 여기까지 왔을까요? 원래 이랬나요?

켄드라: 그렇지 않다고 봅니다. 세 가지가 있다고 생각해요. 탐욕, 두려움, 그리고 혼란입니다.

마크: 영화 제목 같네요. 탐욕, 두려움, 그리고 혼란.

켄드라: 우리가 이야기하는 다양한 제품과 서비스를 가진 많은 기술 회사들의 가치는 터무니없이 높습니다. 그래서 점점 더 많은 투자자를 받아들이죠. 펀딩 시리즈가 계속되고 투자자들은 돈을 회수하길 원하며, 회사들은 제품-시장 적합성을 찾아야 한다는 엄청난 압박을 받습니다.

그리고 제품-시장 적합성을 찾았을 때, 다른 경로에서는 적합성을 찾지 못할까 봐 두려워하는 것 같습니다. 지금의 적합성을 찾는 데 1년이 걸렸다고 치면요. 그래서 새로운 아이디어나 기회를 계속 찾는 대신, 쥐어짜고 쥐어짜고 쥐어짜는 모드로 들어갑니다. 그러다 결국 쥐어짜다가 도태되어 버리죠.

물론 계속 방향을 전환하고(pivoting) 새로운 기회를 찾아야 합니다. 회사들은 그렇게 하고 있다고 말하지만, 제가 관찰하기엔 많은 안전장치를 두고 이미 작동한다고 알려진 것에 머무르려는 경향이 보입니다. 지금 검색 엔진들만 봐도 알 수 있죠. 광고 수익 등에 크게 의존하며 가장 큰 돈을 벌어들이던 그들이, 이제 챗GPT가 나와서 대화를 통해 더 개인화된 결과를 제공하자 "어, 더 많은 사람들이 원하는 걸 찾기 위해 이걸 사용하기 시작했네"라고 하는 상황입니다.

마크: 그럼 누구 탓일까요? 당신은 세 가지를 말했습니다. 두려움, 탐욕, 그리고 혼란. 탐욕은 쥐어짜는 것이고, 두려움은 다른 시장 적합성을 찾지 못할 것이라는 점이고요. 혼란은 뭔가요?

켄드라: 제가 많은 회사에서 관찰하는 바로는, 일련의 A/B 실험들과 관련이 큽니다. 회사가 성장하면서 발생하는 수많은 조직 개편 등의 역사적 맥락 속에서, 회사 전체에 걸친 지식 전달이 여전히 형편없다는 것입니다. 캡처하고 소통하고 공유하는 꽤 좋은 내부 도구가 있어도 말이죠.

대부분의 회사에는 많은 혼란이 있습니다. 이전에 무엇을 시도했는지에 대한 혼란이 많아요. 많은 사람들이 "우리 그거 해봤는데 안 됐어"라고 말합니다. 제가 생각하는 혼란은, 당신은 절대 같은 시간적 순간에 있지 않다는 점을 간과하는 것입니다. 외생적 변수, 시장, 법률과 규제, 모든 것이 변했습니다.

그래서 만약 당신이 무언가를 시도했는데 시장 적합성이 없었다거나 효과가 없었다고 해서, 이제 두려움을 느끼고, 세상이 변하고 있다는 것을 생각하지 못하는 혼란 상태에 빠진다면, 당신은 "해봤는데 안 됐어"라고만 말하게 됩니다. 그래서 그 길로 다시는 가지 않죠. 타이밍이 전부라는 말과도 관련이 깊습니다. 당신은 세상이라는 유기체 안에서 살고 있고, 그 안에서 일어나는 모든 일들과 조건들은 매우 유기적입니다. 항상 변하고 있죠.

마크: 듣는 분들이 다들 궁금해하실 것 같습니다. 좋아요, 대안은 뭡니까? 우리 대부분은 조직이 예측 가능성, 통제, 효율성에 주로 집중하는 현실에 살고 있습니다. 당신이 원하는 대로 할 수 있다면 우리는 무엇을 해야 할까요? 이것 '대신'은 아니더라도, 이것과 '함께' 우리가 놓치고 있는 것은 무엇인가요? 무엇을 해야 할까요?

켄드라: 저는 실험실이나 혁신 부서 같은 것을 갖는 것이 중요하다고 생각합니다. 많은 회사들이 그런 걸 가지고 있죠. 중요하긴 하지만 실행 방식에서 실패하는 경우가 많다고 봅니다. 왜냐하면 그런 부서들은 종종 그들이 원하는 건 뭐든지 할 수 있는 특별한 그룹처럼 취급받고, 많은 돈과 자원을 받지만, 실제로 사람들이 원하는 것을 만들어내는 데에 대해서는 책임을 지지 않기 때문입니다. 그러면 "아, 그냥 상상해 봐야지" 하는 식의 매우 지적인 활동이 되어버리고, 이는 고객과의 공동 창작과는 전혀 상관없는 일이 됩니다.

그래서 그건 올바른 해결책이 아닙니다. 제가 생각하는 올바른 해결책은 현재 플랫폼에서의 행동을 관찰하고, 고객이 무엇을 하고 있거나 무엇을 하려고 하는지 살펴볼 수 있는 도구를 갖춘 그룹을 만드는 것입니다. 그리고 이미 확인된 유사한 문제에 대한 다른 해결책을 찾거나, 완전히 다른 산업의 역사를 살펴보는 데 시간을 투자하는 것입니다. 제조업, 가구 디자인, 부동산 무엇이든 영감을 찾는 것이죠.

하지만 고객을 참여시키는 조건을 만드는 것이 중요합니다. 고객 패널일 수도 있고, 워크숍일 수도 있고, 엑셀 같은 도구를 예로 들면 아무도 엑셀로 그토록 창의적인 일을 할 줄은 몰랐을 겁니다. 구글 시트도 마찬가지고요. 모든 칸과 행과 열을 가지고 사람들은 웹사이트를 디자인합니다. 정말 놀랍죠. 간단한 도구나 도구 모음을 제공하고 고객과 함께 그들이 실제로 무엇을 필요로 하는지, 그것이 무엇이 될 수 있는지 이해하는 것, 바로 제가 말하는 것이 이런 것입니다.

사람들이 엑셀이나 구글 시트로 하는 일들을 연구하면 그들이 찾고 있는 도구가 무엇인지 알 수 있습니다. 그들이 갖고 싶어 하는 것을 말해주고 있는 거죠. 모든 사람이 자신을 위해 맞춤형 도구를 만드는 노력을 하지는 않을 테니, 이제 새로운 기술이나 애플리케이션을 위한 아이디어나 소재를 얻게 되는 것입니다. 저는 이것이 정말 중요하다고 생각합니다.

또한 넷플릭스가 했던 것처럼 회사를 분할하는 것도 중요합니다. 넷플릭스는 우편으로 빨간 디스크를 보내는 주요 사업이 있었고, 스트리밍 플랫폼으로 전환했지만 두 사업을 동시에 운영했습니다. 스트리밍 플랫폼은 자체 이사회를 가질 정도로 별개의 것으로 취급되었습니다. 사이드 프로젝트나 눈속임 같은 게 아니었죠. 비즈니스 개발 등에서 동일한 기준을 적용받았지만, 기존 비즈니스 모델을 유지해야 한다는 의무는 없었습니다. 그런 명확한 분리가 매우 중요합니다.

마크: 그건 꽤 큰 요구사항이네요. 내일 이사회에 들어가서 이걸 제안한다면...

켄드라: 음, 교묘하게(sneaky) 해야 합니다.

마크: 좋아요. 그게 무슨 뜻이죠? 어떻게 교묘하게 할 수 있나요?

켄드라: 보통 제가 회사에 입사하면 감지하고 반응하는(sensing and responding) 시스템을 어떻게 개선할지 생각하는 것부터 시작합니다. 저는 데이터 아키텍처가 어떤지 파헤칩니다. 어떻게 관리하고, 게시하고, 변형하는지... 이제 제 뇌의 다른 부분이 작동하기 시작하죠. 그냥 파고듭니다. 이해해야 하거든요. 계측(instrumentation)이 어떻게 이루어지는지 알아야 합니다.

제품 관리자와 디자이너들이 그들이 만드는 애플리케이션이라는 살아있는 유기체를 어떻게 보고 있는지, 피드백은 어떻게 사용되는지, 실험은 어떻게 수행하는지 등등을 봅니다. 그리고 틈(gap)을 찾습니다. 그 후에는 최적화하고 개선하여 비즈니스를 성장시키고 다각화하려는 동기가 있는 팀들과 협력합니다. 예산을 짜고 투자를 받고 그 틈을 메우는 것을 돕습니다. 어떤 회사는 데이터 레이크가 필요할 수도 있고, 모든 데이터를 한곳에 모으지 못하고 있을 수도 있습니다.

정량적(quant) 부분이 세팅되면, 이제 정성적(qualitative) 부분은 어떻게 할 것인가? 브랜드 추적은 어떻게 하는가? 우리 플랫폼이 아닌 곳에서 자연스럽게 존재하는 고객과 잠재 고객을 어떻게 관찰하고 있는가? 그 정보를 계측 데이터와 어떻게 섞을 것인가? 정성적, 정량적 데이터를 모두 포괄적으로 볼 수 있게 어떻게 게시할 것인가? 그런 다음 CS 팀과 이야기하고 채팅 로그를 봅니다. 기본적으로 지식 기반을 온전하게 만드는 것입니다. 이것이 항상 1단계입니다. 지식 없이는 혁신 허브를 가질 수 없으니까요.

그다음 단계는, 보통 새로운 것을 시작할 허락은 거의 받지 못합니다. 그래서 저는 아주 작은 팀을 꾸려 회사 내에 알려져 있지만 새로운(novel) 문제를 찾습니다. 해결되어야만 하고, 모두가 해결되어야 한다는 걸 알지만 오랫동안 미뤄왔던 문제여야 합니다. "좋아, 이건 해결해야 해." 어쩌면 매우 중요하지만 조금 지루한 것, 예를 들어 문서 수집이나 고객 알기(KYC), 플랫폼에서 신원을 증명하는 방법 같은 것들 말이죠. 규정 준수나 법적 관점에서 매우 중요한 것들이요.

그리고 본질적으로 그것을 파일럿으로 사용합니다. 현재 제품의 제약 밖에서 작업하되, 현재의 문서 수집 흐름에 맞추려고 하지 않습니다. 문제를 진정으로 해결하는 새로운 무언가를 내놓으려 노력합니다. 그런 다음 그것을 역산(backcast)하여 현재 제품과 어떻게 작동할지 파악해서 억지로 붙인 느낌이 들지 않게 합니다.

하지만 당신은 혁신 능력을 보여주는 것입니다. 또한 사람들이 미뤄왔던 일을 해냄으로써 그들이 "오, 우리가 3년 동안 하려던 건데 아무도 못 했어. 이거 멋진데"라고 하게 만듭니다. 수익에 영향을 미치거나 무언가를 개선했다는 것을 보여줍니다. 그것이 발판이 됩니다. 이제 당신은 약간의 허락을 더 얻었습니다.

결국 실험실, 새로운 사업 라인, 새로운 제품, 인접 이사회 등을 향해 나아가지만, 그건 걸음마 단계부터입니다. 대부분의 사람들은 아이디어가 있으면 제안서부터 시작합니다. 사업 계획서를 쓰고 문서를 작성해서 "나 이거 하고 싶어"라고 하죠. 그리고 "다들 안 된다고 해"라고 합니다. 저는 "그래, 그건 너무 크잖아"라고 하죠. 그냥 허락받을 거라고 가정하는 건 말도 안 됩니다. 대신 "무엇을 하고 싶어?"라고 묻고, 그 미래를 증명하기 위해 할 수 있는 가장 작은 일이 무엇인지 역추적합니다.

마크: 그러니까 제품을 위한 MVP(최소 기능 제품)가 아니라, 새로운 업무 방식을 위한 MVP 같은 거군요.

켄드라: 맞아요.

마크: 최소 실행 가능 업무 모델(Minimum Viable Working Model) 같은 거네요.

켄드라: 네, 해결책을 핑계로 다른 업무 방식을 프로토타입 하는 거죠.

마크: 와, 제가 설명하는 데 몇 시간 걸리는 걸 한 문장으로 정리하셨네요. 가끔 이런 순간에 마법이 일어나죠. 제 이야기에서 들은 또 다른 점은 아직 존재하지 않는 것을 선택한다는 것입니다. 그러면 검증을 위한 A/B 테스트를 해야 한다는 핑계가 없어지니까요.

켄드라: 네. 아직 없으니까 새로운 것, 영감을 주는 것을 시도해 볼 빈 공간이 생기는 거죠. 아니면 존재는 하지만 접근 방식이 너무 달라서 사과와 사과를 비교하듯(apples-to-apples) 비교할 수 없는 것을 할 수도 있습니다.

예를 들어 예전엔 문서를 업로드해서 신원을 증명했다면, 지금은 카메라를 쳐다보는 방식이라고 칩시다. 사람들이 카메라 보는 걸 더 좋아하는지 덜 좋아하는지, 더 빠른지 증명할 건가요? 당연히 더 빠르겠죠. 조건에 따라 다르겠지만, 경계가 뚜렷하고 구별되는 기회를 찾는 것입니다.

마크: 듣다 보니, 대부분의 조직은 비즈니스와 프로세스를 꽤 과학적인 프로세스로 보려고 노력하는 것 같습니다. 마치 모든 것이 큰 기계이고, 이 노브를 돌리면 5% 더 빨라질 것이라고 생각하는 것처럼요. 비즈니스 케이스를 만들고 과학으로 접근합니다. 하지만 행동을 관찰하고 인간이 무엇을 하는지 보는 방식은 정말 과학적으로 느껴지지 않죠. 이에 대해 어떻게 생각하시나요?

켄드라: 인간 행동이 과학적으로 느껴지지 않고, 조직을 운영하는 많은 사람들이 배운 방식과 양립할 수 없게 느껴진다는 점 말씀이시죠? 그들은 MBA를 했고, MBA는 스프레드시트와 계산기를 기본 도구로 사용하라고 가르치니까요. 그게 대부분 조직의 운영 방식입니다.

요점은 인간이 매우 비합리적이라는 것입니다.

마크: 우리는 그렇지 않아요.

켄드라: 그렇습니다. 당신은 어떨지 몰라도요. 제가 앞서 든 예시처럼, 저는 처음 한두 번은 스타일리시한 노트북 배낭 광고를 정말 좋아합니다. "비행기 탈 때 좋겠네", "자전거 탈 때 방수라서 좋겠네" 하죠. 하지만 결국 옵션이 바닥나고 짜증이 납니다. 비합리적인 부분이 튀어나오고 감정이 앞서서 "이거 멍청하네. 왜 맨날 배낭 광고만 하는 거야. 이미 두세 개나 샀는데 내가 무슨 배낭 수집가라도 될 줄 아나?"라고 생각하게 됩니다.

제가 일하는 회사를 설득해서 사람들이 비합리적이라고 믿게 할 수 있을까요? 잘 모르겠습니다. 하지만 팀원들만 둘러봐도 사람들이 비합리적이라는 걸 알 수 있습니다. 사람들은 변화나 조직 개편 등에 대해 완전히 다른 반응을 보입니다. 인간은 감정이 우선이고 다른 모든 것은 감정을 따릅니다. 아닌 척할 수 있지만 그게 사실입니다.

마크: 그럼 우리는 어떻게 해야 할까요? 다시 말하지만, 과학적인 접근법과 A/B 테스트 같은 방식은 가설을 세우고 A, B, C 중 무엇이 제일 잘 작동하는지 알아내는 식입니다. 당신이 제안하는 접근법은 어떤 멘탈 모델인가요?

켄드라: '비합리성의 지도(maps of irrationality)'를 만드는 것 같습니다. 먼저 사람들은 감정에 의해 움직입니다. 감정이 결정을 이끕니다. 하지만 일단 결정을 내리고 행동하기로 하면, 그때는 진정으로 업무 흐름(workflow) 사고방식으로 들어갑니다. 그 일을 해내기 위해서죠.

'해결해야 할 과제(jobs to be done)'에 대해 이야기할 때, 이미 그 일을 하기로 결정한 상태입니다. 세금 신고를 한다고 칩시다. 아침에 일어나서 "와, 오늘 세금 신고 너무 하고 싶다!"라고 하는 사람은 아무도 없습니다. 세금 소프트웨어 회사가 실제로 싸우고 있는 대상은 사람들의 미루는 버릇이나 그 일을 하는 것에 대한 전반적인 혐오감입니다. 피하고 싶고, 돈 내기 싫고... 그게 비합리적인 부분입니다.

합리적인 부분은 "어라, 정해진 날짜까지 안 하면 벌금을 물겠네. 해야겠다"라고 생각하는 순간입니다. 이제 '세금 신고 완료'라는 과제를 수행하기 위해 워크플로우를 진행합니다. 그 부분은 미친 듯이 최적화할 수 있습니다. 하지만 정성적이고 감정적인 부분은 그 일을 하기로 결정하기 전, 그 일 이전에 일어나는 모든 것입니다.

다른 형태의 조사, 세상에 주의를 기울이는 것, 왜 세금 신고를 미루는지 사람들과 대화하는 것 등이 그 워크플로우에 진입하는 새롭고 흥미로운 방법을 이해하게 해 줄 것입니다. 아니면 회피하는 것을 재밌게 만들 수도 있죠. "아니, 나 세금 신고 안 하고 배낭 쇼핑할 거야"라는 미루기 접근법을 비즈니스 모델로 삼을 수도 있고요.

제 요점은 비합리적인 순간이 어디에 있을지 찾는 것입니다. 당신이 소셜 미디어에서 광고하는 것에 사람들이 짜증을 내는 순간이 올 것입니다. 그들은 한동안 배낭을 사지 않았고 더 이상 원하지 않는다는 징후가 있습니다. 하지만 당신은 그들에게 그 콘텐츠만 계속 주었기 때문에 따라갈 새로운 경로가 없습니다. 이제 다시 넓게 열어서 새로운 힌트를 찾아야 합니다.

그 플랫폼에서는 그들을 우연성(serendipity)에 노출시켜야 합니다. 배낭 트랙이 아닌 다른 트랙에 있는 무작위 자극을 보내서 그들이 무엇에 반응하는지 봐야 합니다. 가능성을 다시 열고 완전히 무작위적인 것을 섞어 넣는 순간을 가져야 합니다. 그것이 사람들을 흥분시키는 것이니까요.

마크: 우리가 디자인 분야에서 수년, 수 세기 동안 있었던 주제로 수렴하고 있는 것 같습니다. '일을 더 잘하는 것(doing things better)'과 '더 좋은 일을 하는 것(doing better things)' 사이의 긴장감 말이죠. 일을 더 잘하는 것은 비교적 쉽습니다. 알려진 해결책이 있고 그걸 개선하면 되니까요. 하지만 우리가 수렴하고 있는 대화는, 애초에 해결책이 뭔지 모른다면 어떡할 거냐는 겁니다. 그 단서와 통찰력을 어떻게 찾을까요?

당신이 피드에 무작위 포스트를 넣어 우연성을 높인다고 했을 때, 저는 "그래, 그건 그냥 A/B 테스트일 수 있겠네"라고 생각했습니다. 하지만 곧 생각을 멈췄습니다. 무엇을 넣을지 알아내려면, 무작위적인 게 무엇인지 알려면, 현재 내가 모르는 무언가를 알아야 하니까요. '알려지지 않은 미지'의 영역에 있는 것이고, 그걸 알아내려면 다른 업무 방식이 필요합니다. '더 좋은 것'이 어떤 모습일지 생각하도록 뇌를 전환해야 합니다.

켄드라: 맞습니다. 예를 들어, 사람들에게 무작위로 생성된 코믹하거나 신비로운 콜라주를 보여준다면, 이것은 그들이 반응하거나 가지고 놀 수 있는 더 많은 원재료가 됩니다. 이제 그들을 다른 길로 안내하는 것이죠.

또는, 로봇이 아님을 증명하는 테스트에서 다리를 찾으라는 것 같은 거요. 저는 그게 정말 큰 기회를 놓치는 거라고 생각해요. 우리가 인간임을 확인하는 것뿐만 아니라 더 창의적인 행동이 될 수 있거든요. 도형들을 조합해서 배를 만들라고 할 수도 있겠죠. 누군가는 돛단배를 만들고, 누군가는 우주선 같은 배를 만들 겁니다. 그것이 그 사람의 성격이나 창의성 수준에 대한 어떤 지표를 제공할 수 있습니다.

그것이 놀이 요소나 우연성을 위한 새로운 도약대가 될 수 있습니다. "어차피 해야 하는 일을 어떻게 더 장난스럽게 만들 수 있을까?", "단순히 클릭을 위한 참여가 아니라 창의성의 순간을 갖게 할 수 있을까?" 그 창의성의 순간에서 무언가를 배우거나, 고객이 우연한 경험을 얻게 할 수 있습니다. 지금 우리는 그런 우연한 경험이 너무 부족하니까요.

마크: 우리가 우연한 경험이 부족한가요?

켄드라: 그렇다고 생각해요.

마크: 왜 그렇게 생각하죠?

켄드라: 사람들이 알고리즘 안에서 살고 있기 때문입니다. 우리는 휴대폰에 너무 많은 시간을 씁니다. 사람들이 예전에 상호작용하던 방식을 보세요. 잠시 휴대폰을 내려놓고 사람들의 눈을 보고, 답을 모르는 질문을 하고, 들어보세요.

요즘 인기 있는 카드 게임 같은 거요. 저녁 파티에서 "어릴 때 저지른 첫 범죄는 뭐였나요?" 같은 질문을 던지는 거죠. 지난밤 저녁 식사에서 이걸 했는데 다들 휴지로 남의 집을 칭칭 감는 장난 같은 재밌는 범죄 이야기를 했어요. 그게 우연성을 불러왔습니다. 저는 그 저녁 식사에서 일주일 동안 인스타그램을 보거나 이메일을 읽거나 왓츠앱을 하는 것보다 더 큰 즐거움을 느꼈습니다.

마크: 말씀하신 대로 우리는 알고리즘 속에 살고 있고, 앞으로 몇 년간 더 심해질 겁니다. 이것이 우리가 가고 있는 길입니다. 우리를 알고리즘 속에 가두는 데 많은 돈이 투자되고 있고, 산책하거나 낯선 스포츠를 하거나, 놀이를 하는 것처럼 효율적이지 않아 보이는 일을 하는 데는 시간을 덜 쓰고 있습니다.

켄드라: 사람들은 더 이상 지루해하는 법을 모릅니다. 시간을 낭비하는 법도 모르고요. 사실 우리는 휴대폰으로 전혀 중요하지 않은 일을 하면서 엄청난 시간을 낭비하고 있습니다. 하지만 침묵 속에 앉아 있는 것, 조금 지루해지는 것, 그러면 뇌는 더 창의적이 되고 이야기를 만들고 확산적 사고를 하게 됩니다. 예상치 못한 무언가가 도입되는 상황, 예를 들어 산책하다 두 사람이 말다툼하는 걸 보면 뇌는 "무슨 일이지?" 하며 이야기를 지어내기 시작하죠.

무슨 일이 일어날지 모르는 상태로 세상과 상호작용하는 것은 정말 건강한 상황입니다. 우울증, 불안 등의 비율이 증가하고 있습니다. 치매 같은 것도요. 우리는 같은 일을 계속 반복하는 것이 뇌 건강에 좋지 않다는 것을 알고 있습니다. 하지만 우리는 휴대폰으로 항상 똑같은 일을 합니다. 똑같은 신체적 움직임, 똑같은 눈의 피로, 똑같은 블루라이트...

하지 말라는 게 아닙니다. 저도 이 리모컨(휴대폰)을 좋아합니다. 버튼 누르면 택시 오고, 음식 오고, 편리함은 놀랍죠. 하지만 균형이 필요합니다. 그게 삶의 전부가 된다면 삶은 너무 슬플 거예요.

마크: 우리가 어떻게 시작했는지 기억이 안 나지만, 당신이 언급한 것 중 하나는 우리 주변의 서비스와 제품, 경험을 최적화함으로써 우리는 지루함을 향해 최적화하고 있다는 것이었습니다. 그리고 우리는 매일의 경험에서 영혼을 잃고 있습니다. 대화의 끝을 향해 가고 있는데, 알고리즘과 기술은 당분간 사라지지 않을 것이고 오히려 증가할 것입니다. 우리가 삶에 더 많은 우연성과 놀이를 다시 가져올 수 있을 거라고 희망하게 만드는 것은 무엇인가요?

켄드라: 저는 이것에 대해 많이 생각해 왔습니다. 많은 디자이너, 엔지니어, 기술 분야 종사자들이 AI에 대한 흥분과 두려움의 균형을 가지고 있습니다. "내 직업이 유지될까?" 같은 거죠. 생각하면 할수록 "아, 우리는 분명히 직업을 가질 거야"라는 생각이 듭니다. 하지만 그 직업은 달라질 것입니다.

제 분석적인 뇌는 "좋아, 시스템을 이해해야 해. 알고리즘이 어떻게 작동하는지, 모델을 어떻게 훈련시키는지, LLM(거대 언어 모델) 등을 다 이해해야 해"라고 합니다. 그리고 우리는 지루함, 불안, 우울증으로 가는 빠른 길이 사회에 지속 가능하지 않다는 사실을 존중해야 합니다.

그래서 우리는 '루프 안의 인간(human in the loop)'으로서, 우연성, 놀이, 비합리성을 가져오고, 시스템이 단순히 사람들의 반응에 최적화하는 것이 아니라 사람들과 공동 창작하도록 돕기 위해 존재합니다. 우리가 코칭하고, 멘토링하고, 참여할수록 시스템은 존재하겠지만 더 눈에 띄지 않게 되고, 항상 스크린을 쳐다볼 필요 없이 환경에 더 미묘하게 통합될 것입니다.

창문을 열면 반응이 가끔 당신을 놀리거나, 약간 엉뚱하거나, 무작위적인 재미를 도입하는 방향으로 작동하는 거죠. 물론 모든 곳에서 그렇지는 않을 것입니다. 아까 말한 '비합리성 지도'로 돌아가서, 금융 서비스 경험에서 농담 따먹기를 원치는 않겠죠. "내 청구서가 처리됐어? 예, 아니요로만 말해"라고 할 테니까요.

하지만 다른 나라에 있어서 아이들이나 조카들을 보고 싶고 함께 있는 것처럼 느끼고 싶다면, 지금의 솔루션은 최선이 아닙니다. 뭔가 다른 게 있어야 해요. 안아줄 수 있고 심장박동을 느낄 수 있는 무언가요.

우리는 놀이, 우연성, 약간의 무작위성을 도입하는 것에 기반한 혁신의 장소로 갈 기회가 있습니다. 그래서 우리가 사회가 슬프고, 경직되고, 프로그램화되고, 불안해지는 것을 조장하지 않도록 말이죠.

마크: 우리는 이미 그런 사회로 가는 내리막길에 있지만, 아직 늦지 않았다는 말씀이군요.

켄드라: 늦지 않았습니다.

마크: 우리는 이것을 지적할 책임이 있을지도 모릅니다. 소위 덜 효율적이고, 덜 예측 가능하고, 더 비합리적이고, 더 인간적이고, 더 개성과 영혼을 부여하는 것의 가치가 있다는 것을요. 다음 달 투자 수익률(ROI)에는 안 보일지 몰라도 10년 후의 사회를 본다면, 우리는 또 다른 페이스북을 원하지 않으니까요.

켄드라: 좀비 떼를 원하지 않죠.

마크: 맞아요. 스크린만 쳐다보는 좀비들이요. 켄드라, 우리는 에피소드를 답보다는 질문으로 끝내는 것을 좋아합니다. 우리가 이 대화를 다 듣고 나서 생각해 봤으면 하는 것이 있나요?

켄드라: "언제, 어디서, 그리고 어떻게 인간다워지는 것이 가장 중요할까요?"

마크: 깊은 질문이네요. 숲 속이나 뒷마당을 산책할 때 생각하기 좋은 질문입니다. 경종을 울려주셔서, 아니 적어도 우리가 이것에 대해 더 생각하도록 넛지(nudge)를 주셔서 감사합니다. 우리가 디자인 분야로서 잠재적으로 만들 수 있는 가치를 놓치고 있는 곳을 찾아보도록 말이죠. 이야기를 나눠주셔서 감사합니다, 켄드라. 정말 계몽적이었습니다.

켄드라: 감사합니다.

마크: 켄드라의 말 중에 정말 기억에 남는 것은 인간은 감정이 먼저라는 점입니다. 그리고 다른 모든 것은 그 뒤를 따르죠. 실무자로서 우리는 종종 결정이 내려진 후의 합리적인 워크플로우를 최적화하는 데 너무 집중한 나머지, 그 결정 이전에 오는 엉망진창이고 비합리적인 감정을 위해 디자인하는 것을 잊곤 합니다.
그곳에 영혼이 있습니다. 탐욕, 두려움, 혼란에 의해 주도되는 현재의 문화가 짜내버리려 하는 놀이와 우연성의 순간들 속에 말이죠. 그녀의 마지막 질문, "어떻게 인간다워지는 것이 가장 중요한가?"는 새로운 디자인 브리프(의뢰서)처럼 느껴집니다.

오늘 대화를 즐기셨다면 제게 큰 부탁 하나만 들어주세요. 이 영상의 좋아요 버튼을 누르고 아직 안 하셨다면 짧은 댓글을 남겨주세요. 알고리즘에 먹이를 주기 위해서가 아니라, 우리가 이런 주제를 다룸으로써 올바른 길을 가고 있는지 제게 알려주기 위해서입니다.
마지막으로, 헤어지기 전에 잠시 시간을 내어 성찰해 주시고, 무엇보다 오늘 우리와 함께 함으로써 여러분이 전문가로서 배우고 성장하는 데 주의를 기울였다는 사실을 축하해 주십시오. 여러분의 일을 통해 영향을 받게 될 모든 사람을 대표하여, 시간을 내어 헌신해 주신 것에 감사드립니다.

저는 마크 폰테인이며, 서비스 디자인 쇼의 새로운 대화로 다시 만나 뵙기를 기대합니다. 건강하시고 또 뵙겠습니다.

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