(영상) '디자인은 이사회에 속해야 한다' - SDGC2025

"디자인 리더십은 이사회에 참여해 인간 중심의 지표와 거버넌스를 통해 시장의 변동성에 대처하고 주주 가치를 장기적으로 뒷받침해야 합니다."

찬성: 안토니오 체자레 이아다롤라(Antonio Cesare Iadarola) 박사, JP 모건 체이스(JPMorgan Chase & Co) 사용자 경험(UX) 부사장 및 서비스 디자인 리드

"디자인은 본질과 맞지 않는 산업적 모델인 이사회에 속하려 하기보다, 실질적인 성과와 영향력을 통해 스스로 권위와 가치를 증명해야 합니다."

반대: 제민 헤게만(Jamin Hegeman), 하모닉 디자인(Harmonic Design) 이그제큐티브 파트너

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픽셀 토론(Pixel Debate): 디자인은 이사회에 속해야 한다
출처 : 서비스디자인네트워크(Service Design Network) 및 더 픽셀 디베이트(The Pixel Debate)
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=rPgpzvuxS1c
번역 : 제미나이(요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)
게재일 : 2025년 11월 3일
SDGC25 메인 스테이지 - 압박 속에서의 판단, 시각화된 사고

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'펭귄은 사막에서 살아남을 수 있을까?'

2025년 11월 3일, 픽셀 토론(Pixel Debate)에서 벌어진 "디자인은 이사회에 속해야 한다"는 논쟁은 표면적으로는 디자인 리더십의 위계적 위치에 관한 싸움처럼 보였다. 하지만 안토니오 이아다롤라(찬성)와 자민 헤게만(반대)이 맞붙은 이 대결의 진짜 쟁점은 '디자인은 정치적 권력을 욕망해야 하는가, 아니면 장인적 순수성을 지켜야 하는가'에 있었다.
투표 결과는 자민 헤게만의 승리였다. 청중은 "펭귄을 사막에 두지 말라"는 그의 호소에 응답했다. 하지만 이 승리가 과연 디자인의 미래를 위한 현명한 선택이었을까? 아니면 불편한 비즈니스의 현실로부터 도피하고자 하는 디자이너들의 집단적 방어기제였을까?

이 토론을 관통하는 가장 큰 균열은 '영향력의 원천'을 어디에 두느냐에 있다. 안토니오의 논리는 현실주의에 기반한다. 그는 디자인이 변동성이 큰 시장에서 살아남으려면 '거버넌스(통치 체계)'와 '지표'라는 구조적 보호막이 필요하다고 주장한다. 그에게 이사회 진입은 명예가 아니라 생존을 위한 '영토 확보'다. 그는 디자인 리더십이 없으면 디자인 운영이나 리서치는 단기적 성과 압박에 밀려날 수밖에 없다는 점을 말한다.
반면, 자민의 논리는 능력주의적 낭만주의다. 그는 "우리가 가치를 보여주면 리더들은 공간을 만들어 줄 것"이라고 주장한다. 또한 "직함이 가치를 주지 않는다"며 실질적인 성과(Impact)가 권위보다 우선한다고 강조했다. 하지만 여기에는 치명적 순진함이 숨어 있다. 성과를 정의하는 것은 누구인가? 안토니오가 지적했듯, 이사회에 디자인 리더가 없다면 성과의 기준은 단기적 수익이나 효율성으로만 설정될 위험이 크다. 자민이 말하는 '가치'가 비즈니스 리더들에게도 똑같이 '가치'로 받아들여질 것이라는 믿음은, 권력 구조가 작동하는 방식을 간과한 희망 사항에 가깝다. 

자민은 "이사회는 혁신이 죽는 곳"이라고 단언했다. 혁신은 현장의 통찰력과 연결에서 나온다는 것이다. 이는 전형적인 실무자(Practitioner)적 시각이다. 이에 대해 안토니오는 이사회를 '선수'가 아닌 '코치'로 비유하며 반박했다. 이사회에서 디자인을 직접 하자는 것이 아니라, 디자인이 실패하고 실험할 수 있는 자원과 시간(Serenity)을 확보해주는 것이 리더의 역할이라는 것이다.
안토니오의 관점에서 자민의 주장은 '운동장을 만드는 사람'과 '운동장에서 뛰는 사람'의 역할을 혼동한 범주 오류다. 하지만 청중은 "지휘와 통제는 디자인을 위해 설계되지 않았다"는 자민의 감성적 언어에 반응했다.

펭귄의 딜레마

자민 헤게만은 "펭귄은 사막에 어울리지 않는다"는 은유로 토론의 승기를 잡았다. 그는 디자인이 이사회라는 산업적 모델에 맞추려다 보면 공감, 창의성, 실험 같은 고유의 영혼을 잃게 된다고 경고했다. 이 은유는 매혹적이지만 위험하다. 이것은 디자인을 비즈니스라는 거친 생태계와 양립할 수 없는 고고한 존재로 타자화하기 때문이다.
명제 A: 디자인은 비즈니스와 다른 DNA(펭귄)를 가졌으므로, 그들의 리그(사막/이사회)에 섞이지 말고 우리만의 방식(협업/공감)으로 가치를 증명해야 한다.
명제 B: 비즈니스의 사막화가 진행될수록 펭귄이 살 곳은 사라진다. 따라서 펭귄 대표가 사막의 의사결정에 참여해 오아시스를 만들어야 한다.
자민은 A를, 안토니오는 B를 택했다. 청중이 자민의 손을 들어준 것은, 디자이너들이 여전히 자신을 '전략적 의사결정자'보다는 '문제를 해결하는 장인'으로 정체성을 인식하고 있음을 보여준다.

합의 없는 미래

안토니오는 "우리가 지난 20년 동안 디자인이 전략적 대화를 나누도록 노력해왔는데, 내가 여기서 이것을 옹호해야 한다는 게 믿기지 않는다"며 답답함을 토로했다. 그의 탄식은 디자인계가 맞닥뜨린 정체성의 위기를 보여준다. 디자인 씽킹과 경영의 결합을 부르짖던 지난 10년의 구호는 "그래도 우리는 이사회(Suit)가 되기 싫다"는 정서적 거부감 앞에 무력해졌다. 투표 결과에서 나타난 42%의 표심 이동은, 디자이너들이 '권력의 테이블'에 앉아 책임을 지는 것보다, 테이블 밖에서 자유롭게 '영향력'을 행사하는 환상을 더 선호했음을 시사한다. 테이블에 앉지 못한다면 메뉴판에 오를 뿐이다. 안토니오는 메뉴가 되지 않기 위해 테이블에 앉자고 했고, 자민은 우리가 요리사임을 증명하면 존중받을 것이라 주장했다. 이날 토론 참석자들은 낭만적인 요리사로 남기를 선택했다. 그 선택이 AI와 효율성이 지배하는 다음 시대에도 펭귄을 지켜줄 수 있을지는 글쎄. 잘 모르겠다.

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픽셀 디베이트(The Pixel Debate)는 세계적인 서비스디자인 기관인 서비스디자인네트워크(Service Design Network, SDN)가 2025년 주최한 글로벌 서비스디자인컨퍼런스(SDGC)의 세션이다. 이 프로그램은 디자인계에서 오랫동안 회자되었거나, 실무자들이 현장에서 직접적으로 부딪히는 예민하고 논쟁적인 주제를 선정하여 전문가들이 정면으로 승부하는 토론의 장이 되었다. 2023년(베를린)이나 2024년(헬싱키) 컨퍼런스 아카이브에서는 동일 이름의 세션 기록을 찾을 수 없는 것으로 볼 때 이 프로그램은 나탈리 살라스가 설립한 'The Pixel Media'와 서비스디자인네트워크(SDN)의 협업으로 2025년 디자인계의 묵은 논쟁을 현대적이고 날카로운 방식으로 공론화하기 위해 SDGC에 한시적으로 도입된 코너인 것으로 추정된다.

안토니오 체자레 이아다롤라 (Antonio Cesare Iadarola)

JP 모건 체이스(JPMorgan Chase & Co)의 사용자 경험(UX) 및 서비스 디자인 리드 부사장(VP)으로서, 디자인을 금융 산업의 핵심 의사결정 체계와 리스크 관리 시스템에 통합하는 전략가이다. 이탈리아 캄파니아 루이지 반비텔리 대학교(University of Campania Luigi Vanvitelli)에서 디자인 혁신 박사(PhD) 학위를 취득했으며, 런던 예술 대학교 센트럴 세인트 마틴(Central Saint Martins)에서 내러티브 환경 석사(MA)를 마쳤다. 그는 스튜디오 위(Studio Wé)를 설립하여 사회적 혁신과 공간 디자인 프로젝트를 주도했으며, 베이징 이공대학(BIT) 부교수로 재직하며 학문적 깊이를 더했다. 이번 픽셀 토론에서 그는 디자인이 단순한 창의적 실행을 넘어 거버넌스와 정량적 지표를 통해 기업의 변동성을 관리하는 '이사회 레벨'의 기능이어야 함을 역설했다. 현재는 JP 모건 체이스에서 복잡한 금융 서비스를 인간 중심적으로 재설계하며, 디자인 리더십이 비즈니스 전략의 중추적 역할을 수행해야 함을 증명하고 있다.

자민 헤게만 (Jamin Hegeman)

하모닉 디자인(Harmonic Design)의 이그제큐티브 파트너(Executive Partner)이자 서비스디자인 분야의 확산을 이끌어온 베테랑 리더이다. 카네기 멜런 대학교(Carnegie Mellon University)에서 인터랙션 디자인 석사(MDes)를 취득했으며, 로체스터 대학교(University of Rochester)에서 시 창작(Poetry Writing)을 공부한 독특한 이력을 가지고 있다. 그는 캐피털 원(Capital One)의 경험 전략 부사장(VP)으로서 800명 규모의 디자인 조직을 이끌었고, 어댑티브 패스(Adaptive Path)에서 금융 서비스디자인을 개척하며 실무 중심의 성과를 만들어왔다. 또한 15년 넘게 서비스디자인 네트워크(SDN)의 글로벌 컨퍼런스를 이끌며 커뮤니티의 성장을 도왔다. 그는 디자인이 권위적인 이사회의 '자리'를 탐하기보다 현장에서의 협업과 실질적인 성과(Impact)를 통해 스스로 권한을 획득해야 한다고 믿으며, '시인-개발자-디자이너'라는 배경을 바탕으로 조직 문화와 고객 경험의 실질적 통합을 추구하고 있다.

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[사회자: 나탈리 살라스 (Natalie Salas)]

나탈리 살라스를 무대로 모시겠습니다.
안녕하세요 여러분. 점심 식사는 다들 하셨나요? 멋진 토론에 참여하려면 뱃속을 든든히 채워야 하니까요.
자, 어서 오세요. 많은 분이 오실 거라고 확신합니다. 픽셀 토론에 오신 여러분을 환영합니다.

우리는 오늘 아주 중요한 안건에 대해 논의할 것입니다. 바로 '디자인은 이사회에 속해야 한다'는 주제이며, 이는 디자인 커뮤니티 내에서 회자되는 많은 긴장의 중심을 관통하는 주제입니다.
그렇다면 이사회란 무엇일까요? 비전과 전략을 논의하는 곳인데, 왜 디자인이 굳이 그곳에 있어야 할까요? 실제로 도전을 제기해야 하는 시스템 안에 디자인이 들어가야만 할까요? 좋습니다.
그리고 어떤 사람들은 이렇게 묻기도 합니다. "어떤 종류의 이사회를 말하는 겁니까? C-레벨(최고 경영진)을 말하는 건가요?"
"아니면 거버넌스(관리 체계)를 말하는 건가요?" 이번 토론에서는 바로 이러한 구체적인 논쟁과 긴장에 대해 이야기할 것입니다. 

이 토론에 대해 공개적으로 사고할 용기를 가진 두 분의 훌륭한 토론자를 모셨습니다.
찬성 측에는, JP 모건 체이스의 사용자 경험 및 서비스디자인 부사장이신 안토니오 이아다롤라 님을 소개합니다.
큰 박수 부탁드립니다. 안녕하세요. 저쪽에 서 계시면 됩니다.
그리고 반대 측에는 하모닉 디자인의 이그제큐티브 파트너이신 자민 헤게만 님을 모셨습니다. 박수 부탁드립니다.
[박수]
자, 아주 빠르게 형식을 설명해 드리겠습니다.
링 센트럴(Ring Central)에 접속해 주세요. 이건 아주 중요합니다. 여러분의 참여와 상호작용이 집계되는 곳이기 때문입니다. 링 센트럴에 들어가시면 투표 창을 보실 수 있습니다. 이 안건에 대해 여러분이 현재 어떤 입장인지 투표할 기회를 드리는 겁니다. 그러니 아무런 이야기도 듣기 전에, 지금 바로 투표해 주세요. 투표하실 수 있도록 1분 정도 드리겠습니다. 하이브리드로 참여하고 계신 분들도 투표해 주시기 바랍니다.
질의응답(Q&A) 섹션도 있습니다. 나중에 토론자들에게 질문을 던져 그들을 더 시험해 볼 기회가 있을 겁니다.
각 토론자는 4분간 기조 발언을 하게 되며, 제한된 시간의 압박 속에서도 명확성을 보여줘야 합니다.
기조 발언이 끝나면, 라이브 스파링(Live Sparring) 세션을 통해 두 토론자가 서로에게 반론을 제기하며 도전하게 됩니다.
이곳에서 진짜 마찰과 긴장이 일어날 것입니다. 그 후 10분간 질의응답 시간을 갖습니다.
마지막에 여러분은 다시 투표할 기회를 갖게 됩니다. 그리고 승자는 단순히 가장 많은 표를 얻은 사람이 아닙니다.
실제로 마음을 바꾼 사람들의 비율, 즉 '표심의 이동(swing)'이 가장 큰 쪽이 승리하게 됩니다. 자, 준비되셨나요? 좋습니다.
그럼 찬성 측 안토니오 님의 기조 발언을 청해 듣겠습니다. 4분 드립니다. 좋습니다.

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[찬성 측 기조 발언: 안토니오 (Antonio)]

타이머를 켜 주실 수 있나요? 중앙으로 갈까요? 네. 좋습니다.
4분이군요. 여기 아래로 내려가야 하나요? 네. 알겠습니다. 

안토니오 : 이번 주에 챗GPT(ChatGPT)의 경쟁자인 딥시크(DeepSeek)가 미국 시장 다운로드 수에서 챗GPT를 넘어섰습니다.
이제 지구상에서 가장 많이 다운로드된 챗봇이 되었고, 그 결과 미국 시장은 발칵 뒤집혔습니다. 엔비디아(Nvidia)와 다른 기업들은 수익의 70%를 잃었습니다. 엔비디아는 6,000억 달러가 하락하며 역사상 가장 미친 수준의 기업 가치 폭락을 기록한 것 같습니다.
이 이야기를 하는 이유는 딥시크가 다른 사용자 경험을 제공하고 오픈 소스이며, 사용자가 AI에 대한 사고 과정을 더 투명하게 볼 수 있는 모델로 개발되었기 때문입니다.
이건 단지 하나의 예입니다. 현재 시장이 얼마나 변동성이 큰지, 그리고 디자인이 그러한 변동성에 어떻게 실질적인 영향을 미치고 기업이 시장에서 최신 상태를 유지하도록 보장할 수 있는지를 보여주는 예입니다.
디자인 리더십을 갖는다는 생각, 그 안건은 정말 당연한 일(no-brainer)이라고 생각합니다.

저는 이것이 지표(metrics), 거버넌스(governance), 대표성(representation)이라는 세 가지 요소에서 나온다고 봅니다.

디자인 리더가 이사회에 참여하여 경영진과 대화를 나눌 때, 그들은 우리가 성과를 측정하는 방식에 '인간 중심성'을 가져옵니다. 우리는 지표들이 보통 매우 단기적이고 실행 중심적이며, 당연히 수익 지향적이라는 것을 알고 있습니다. 사용자 경험(UX) 측면은 여기에 안정성을 더하고, 딥시크와 같은 현상을 일으킨 요인들을 고려하게 만듭니다.

두 번째는 거버넌스입니다. 최고 디자인 책임자(CDO)나 최소한 디자인 리더십 그룹이 있어야 디자인을 조직화하고 디자인이 번영할 수 있는 영역을 만들 수 있습니다. 오해받지 않고, 디자인 운영(Design Ops)이 보장되는 건강한 환경에서 성장할 수 있도록 말이죠. 디자인 리서치는 이해관계자들에게 꽤 호의적인 중간 지점입니다. 따라서 거버넌스와 그에 대한 지원은 정말 중요하며, 디자인 리더십이 바로 그 역할을 합니다.

마지막 부분은 대표성입니다. 지난 20년 동안 우리 모두가 디자인이 조직 내에서 전략적 대화를 나눌 수 있도록 정말 열심히 노력해 왔는데, 제가 여기서 디자인이 이사회에 있어야 한다고 옹호하고 있다는 사실이 믿기지 않을 정도입니다.
대표성은 고객의 목소리뿐만 아니라 디자이너와 모든 이해관계자의 목소리를 대변하여 협업에 유리한 환경을 조성하는 것이며, 이것이 바로 디자인 리더가 이사회에서 할 일입니다. 따라서 이것은 단순히 창의성이나 놀라운 경험을 만드는 것만의 문제가 아닙니다. 주주 가치를 지원하고, 디자인이 우리가 살고 있고 서비스를 설계하는 이 세상의 변동성과 불확실성에 대처하도록 보장하는 것입니다.
그러니 이 안건에 투표해 주세요. 5초 남았네요. 감사합니다.

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[반대 측 기조 발언: 자민 (Jamin)]

[사회자] 감사합니다. 안토니오 님. 네. 이제 반대 측, 자민 님입니다.

자민 : "디자인은 이사회에 있어서는 안 되며, 속하지도 않는다. 마치 펭귄이 사막에 속하지 않는 것과 같다."
디자인은 협업, 공감, 실험, 창의성, 상상력, 아름다움, 프로토타이핑에 관한 것입니다. 이런 단어들은 우리가 이사회와 연관 짓는 단어들이 아닙니다. 이사회라뇨. 네, 지표, 거버넌스, 이런 것들은 중요합니다.
디자인이 그런 것들에 신경 쓰지 말아야 한다는 뜻은 아니지만, 이사회는 산업 모델(industrial model)을 지원하기 위해 만들어졌습니다.
지휘와 통제, 관리, 효율성입니다. 그것은 디자인을 위해 설계된 곳이 아닙니다. 그러나 우리는 그곳으로 끌려가고, 올라가려고 합니다.
권력의 자리에 있는 리더들이 있습니다. 하지만 제가 아는 그 리더들은 모두 위로 올라갈수록 디자인에서 멀어진다고 불평합니다. 그들은 더 이상 실무를 하지 않습니다. 관리를 하고, 대표를 합니다. 끊임없이 지표를 설명하고 자신의 가치를 증명하려고 노력합니다. 앞서 다른 연사들에게서 들었듯이 그들은 비즈니스 리더십을 떠맡고 있습니다. 그들은 디자이너로서의 자신과 디자인이 가진 고유한 가치로부터 멀어지고 있으며, 다른 무언가로 변해가고 있습니다.
이사회에 속하기 위해 자신이 누구인지, 자신이 하는 일을 바꿔야 한다면 그게 '소속감(belonging)'처럼 들리나요? 차라리 이사회가 디자인으로 들어오게 하는 편이 낫습니다. 오늘 앞서 여러 형태로 들었던 이야기입니다. 그들을 우리의 프로세스로 끌어들이세요.
개방적으로 대하세요. 우리가 하는 일을 너무 귀하게만 여기지 마세요. 완벽하게 만들 필요는 없습니다.
그들을 초대하세요. 그곳에서 진정한 이해가 생겨납니다. 물론 여러분은 "아, 우리를 대변하고 이런 것들을 설명해 줄 사람이 저기(이사회)에 필요해"라고 주장할 수도 있습니다.
하지만 아닙니다. 오늘 우리가 들었듯이 디자인의 가치는 우리가 성과를 내고 영향을 보여줄 때 나타납니다.
이사회에서는 그런 일을 하지 않습니다. 그곳은 디자인이 실제로 일어나는 곳이 아닙니다. 그리고 그곳에 있으면서 논쟁하는 것만으로는 다른 사람들에게 디자인이 무엇인지 설명할 수 없습니다. 오늘 들었듯이, 직함이 가치를 주지는 않습니다. 사람들은 단지 그곳에 있다고 해서 디자인을 이해하게 되는 게 아닙니다. 그렇기 때문에 그들이 밖으로 나와서 여러분과 함께해야 합니다.
그들이 그것을 보고 경험할 때, 그때 진정한 이해를 얻게 됩니다.
여러분이 영향을 보여주고 가치를 전달할 때, 그때 인정을 받게 됩니다. 따라서 디자인의 미래와 우리가 달성하는 것은 이사회나 그 안에 누가 있느냐에 의해 결정되지 않을 것입니다. 그것은 디자인을 이끄는 여러분, 즉 이사회에 대표자가 없더라도 여전히 가치를 전달하고, 여전히 존재하며, 여전히 성장하고, 여전히 번영하고 있는 여러분에 의해 정의될 것입니다.
그러니 그 펭귄을 사막에 두지 마세요. 반대에 투표하십시오. 디자인은 이사회에 속하지 않습니다. 감사합니다.

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[라이브 스파링 및 토론]

[사회자] 감사합니다, 자민.
이제 두 분께 질문을 하나 던지며 시작하고, 그다음 두 분이 반론을 시작하도록 하겠습니다.
만약 혁신이 이사회에서 시작된다면, 어떻게 디자인이 그곳에 없을 수 있겠습니까?
자민 님부터 시작하고, 안토니오 님이 반론해 주시죠.

[자민] 글쎄요, 저의 첫 번째 반대 논거는 혁신이 이사회에서 시작되지 않는다는 것입니다. 저는 그곳이 혁신이 죽는 곳이라고 말하고 싶군요. 확실히 그곳에서 번성하지는 않습니다.
혁신이 일어나는 곳은 통찰력, 역량, 다양한 분야, 그리고 디자인을 포함한 서로 다른 기술들 사이의 연결점입니다. 진짜 문제를 해결하기 위해 함께 모이는 것이죠. 우리가 일반적으로 혁신적이라고 정의하거나 혁신적이길 원하는 유형의 문제들은 이사회가 집중하는 문제, 즉 주주 가치와는 다릅니다. 지표, 거버넌스, 관리 같은 것들로 혁신을 이루고 싶지는 않을 겁니다.

[안토니오] 제 생각에는 근본적인 오해가 있는 것 같습니다. 저의 아주 친근한 상대방이 혁신에 대해 말한 것에는 동의합니다. 하지만 우리는 이사회 안에서 디자인을 '수행'하는 것을 말하는 게 아닙니다. 우리는 디자인이 번영하도록 촉진하는 조정 시스템 또는 리더들의 협의체로서 이사회를 말하는 것입니다. 자원 배분도 관련되어 있고요.
스포츠를 생각해 보세요. 그들은 코치와 같아서 현장에서 뛰는 재능 있는 선수들이 일할 수 있는 올바른 환경을 조성해 줍니다.
그리고 현실을 직시합시다. 디자이너로서 우리는 해결책을 찾는 데 많은 시간을 씁니다. 사용자 중심 분석과 리서치를 숙고하는 데 시간을 들이죠.
우리는 다양한 솔루션을 프로토타이핑하고 테스트해야 합니다. 기술적으로 우리는 실패할 수도 있지만 배움을 얻을 수 있는 '희생적 프로토타입(sacrificial prototypes)'에 시간과 자원을 쏟아야 합니다. 따라서 우리는 그 모든 것을 수행하고 적절한 시간과 공간, 평온함을 갖기 위해 리더십 레벨의 지원이 필요합니다.

[자민] 네. 그럼 무엇이 먼저였나요? 디자인 리더십인가요, 아니면 디자인이 가치를 전달하는 것인가요?
우리가 승진해서 올라간 사람들이 우리를 위해 디자인할 공간을 만들어준다고 주장하는 이유는, 애초에 우리가 가치를 보여주는 디자인 작업을 했기 때문이라고 생각합니다. 그래서 저는 그들이 우리를 위해 공간을 만들어줘야 한다는 주장에 동의하지 않습니다.
오늘 오전 몇몇 연사들을 통해 들었듯이, 우리는 스스로 공간을 만들 수 있습니다. 우리는 우리만의 힘이 있고, 허락을 기다리지 않습니다. 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 수 있는지 보여주고 사람들을 초대하여 가치를 보여주라는 말을 들었죠.
우리가 공간을 얻는 진짜 방법은 고객과 비즈니스 공감의 관점 모두에서 문제를 진정으로 이해하고 가치를 전달하는 것입니다. 그것이 우리에게 더 많은 일을 할 수 있는 권한(permission)을 주며, 이것이 궁극적으로 디자이너가 리더십 위치에 있는 이유입니다.

[안토니오] 저도 같은 맥락으로 가야 할까요? 우리는 디자인 리더십을 가지고 있습니다.
그러니까 디자인 리더십이 먼저 있지 않았다고 말씀하시는 건가요? 애초에 디자인은 기업에 속하지 않았습니다. 디자인은 거대 조직이 아닌 사회적 영역에 적용되었습니다.
그래서 규모의 문제는 이 대화에서 매우 중요합니다. 우리가 비즈니스 세계로 진입하기 시작했을 때 우리의 첫 번째 상대방, 혹은 디자인을 지원한 첫 번째 그룹은 사실 리더십이었습니다. 하지만 그뿐만 아니라 저는 자민 님이 하시는 말씀도 매우 가치 있다고 생각합니다.
여러 제품, 여러 영역, 여러 지리적 위치에 걸쳐 기능을 조정해야 하는 대규모 조직의 예를 들자면요. 그러면 당연히 제품과 서비스를 만드는 것에서부터 정책과 더 넓은 프레임워크를 만드는 것까지 디자인의 역량과 대상을 계층화하기 시작해야 합니다. 조직이 가진 그 규모에서의 조정 능력을 위해서 말이죠.
그래서 저는 이것이 건전한 관계라고 생각하며, 리더들이 우리가 하는 일의 가치를 인정하지 않은 상태에서 우리가 디자인을 수행한 적은 없다고 주장하고 싶습니다.

[자민] 리더들이 그 가치를 인정하기를 원한다는 점에는 저도 동의합니다.
제가 말하고 싶은 건, 그 리더들이 반드시 디자이너일 필요는 없다는 겁니다. 디자이너든 아니든 모든 리더가 그 가치를 인정해 주길 원하죠.
또 하나, 공간을 만드는 것에 대해 제가 생각하는 것은, 그 공간을 만들기 위해 꼭 디자이너가 필요하지는 않다는 겁니다.
안토니오 님의 말씀처럼, 가치를 보여주면 리더들은 그들이 디자인 리더이든 아니든 상관없이 당신을 위해 공간을 만들어 줄 겁니다. 그리고 많은 경우, 여기 계신 많은 분의 리더십 체계가 CEO에게 직접 보고하는 디자이너까지 쭉 이어져 있지는 않을 거라고 봅니다. 아마 다른 기능 조직에 보고하고 있거나, 디자인 부서장이 디자이너가 아닐 수도 있겠죠. 디자인 배경이 없는 사람일 수도 있습니다. 하지만 그들은 여전히 공간을 만들고 리더들이 하는 일을 수행하고 있습니다.
네, 그게 리더십의 역할이니까요.

[사회자] 이 섹션을 마무리하기 위해 질문을 하나 하겠습니다.
우리는 서로 다른 '테이블(자리)'에 관해 이야기하고 있습니다. 디자이너로서 우리는 테이블을 발명했죠. 하지만 여기서 우리가 말하는 테이블은 어떤 종류인가요? 왜냐하면 사람마다 관점이 다를 수 있기 때문입니다. 우리는 테이블에 자리를 잡아야(have a seat at the table) 합니다. 하지만 어떤 테이블입니까? 자민 님?

[자민] 제가 '테이블에 앉는다'는 말을 들을 때, 저는 우리가 아주 최상위층을 생각하고 있다고 봅니다.
체이스(Chase)의 예를 들자면, 이전에 테이블에 앉았던 사람들은 각 사업부의 책임자들이었는데, 이는 디자인이 테이블에 앉기 위해 조직을 구조화하는 그럴듯한 방법일 수 있습니다. 하지만 무엇보다도 그 테이블이 무엇이든 간에, 즉 조직의 최상층부에 꼭 있을 필요는 없다고 생각합니다.
다기능(cross-functional) 팀에서 역할을 맡고 영향력을 인정받는 것, 그것이 은유적인 의미의 '테이블의 자리'입니다. 하지만 반드시 특정 위계를 가져야 할 필요는 없습니다.

[안토니오] 네.
제 생각에는 그 테이블들은 또한 디자인에 어떤 방식으로 투자할지 결정하는 테이블이기도 합니다. 이를테면... (자민: 어떤 테이블인지 말해봐요. 어디에 테이블이 보입니까?) 네, 어떤 테이블을 말하는 건가요? (자민: 당신 측에서는요.)

[안토니오] 저는 C-레벨(경영진) 테이블을 말하는 겁니다. 그게 그 테이블이죠.

[자민] C-레벨을 말하는군요.

[안토니오] 글쎄요, 우리는 그것에 대해 이야기하고 있고, 전략적 디자인, 서비스 디자인, UX 디자인 등 모든 전문 지식이 혼합된 부서에 투자하는 전략적 결정에 대해 이야기하고 있습니다.
물론 지금은 다학제적(multidisciplinary)이지 않은 것이 없습니다. 그러니 실무적인 수준에서 그런 유형의 부서를 어떻게 육성할까요? 어떤 인재를 채용할까요?
어떤 전문성을 도입하려고 하며, 그러한 커리어 패스가 존재하도록 내부 자원을 어떻게 구축할까요?
그것이 테이블 중 하나이고, 다른 하나는 자민 님이 언급하신 사업부들이 어떻게 조직되는지에 대한 것입니다.
거버넌스와 관련된 작업은 디자인 작업입니다. 이것은 경영진이 디자인이 어떻게 작동할지 결정하는 관리의 문제가 아닙니다. 물론 그들도 이해는 하겠지만, 만약 당신이 성숙한 노련한 디자이너라면 그 조정에 어떤 감성을 적용해야 하는지 더 잘 이해할 것입니다.

[사회자] 자민 님, '테이블'에 대한 마지막 반론이 있으신가요? 전반적으로 이 주제에 대해서요.

[자민] 마지막 반론이요?
제 생각에 위계의 어느 레벨에 있느냐는 중요하지 않습니다.
디자인은 고유한 가치를 가지고 있으며, 우리는 그 가치를 소중히 여기고 우리의 고유한 기술을 통해 전달해야지, 우리 자신을 너무 바꾸려 해선 안 됩니다.
네, 비즈니스를 이해해야 하지만 비즈니스 그 자체가 될 필요는 없습니다. 그렇게 할수록 애초에 당신을 디자이너로 만들었던 기술들과는 멀어지게 됩니다. 그러니 테이블에 앉기 위한 인식된 권력이나 권위를 쫓기보다는, 훌륭한 디자인 작업을 하고, 영향력을 전달하고, 성과를 보여줌으로써 당신만의 권위와 힘, 그리고 허락(permission)을 만들어 내십시오.
감사합니다.

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[결과 발표 및 마무리]

[사회자] 감사합니다. 자, 이제 다시 투표할 시간입니다. 안토니오와 자민의 이야기를 듣고 나서, 마음이 바뀌었는지 생각해 볼 시간이 있었나요? 자민의 말이 정말 일리가 있나요? 소외되는 것(FOMO)을 멈추고 우리 기술에 대해 자신감을 가집시다. 그 특정 테이블에 앉지 못한다고 해서 우리가 가치 없는 존재라는 뜻은 아닙니다. 한번 생각해 보세요. 투표할 시간이 있습니다. 제가... 네.

[음악]
안타깝게도 결과를 화면에 띄울 수가 없네요. 제가 말로 설명해 드리겠습니다. 아주 흥미롭습니다. 정말 정말 흥미로워요.
통계를 말씀드리자면, 토론 전 투표에서는 78%가 찬성이었습니다. 디자인이 이사회에 속해야 한다는 데 동의했었죠.
토론 후에는 56, 57... 아 아직 표가 들어오고 있네요. 58%가 되었습니다. 하지만 42%가 마음을 바꿨습니다. 자.
지금 결과는 매우 근소하지만, 표심의 이동(swing vote), 즉 누가 마음을 가장 많이 바꾸게 했느냐의 측면에서 승자를 발표하자면 반대 측, 자민이 이 토론에서 승리했습니다.
잘했습니다. 잘하셨어요. 생각해 주신 모든 분께 감사드립니다. 그리고 이 멋진 토론자들이 공개적으로 사고하고 소리 내어 생각하는 과정을 지켜봐 주셔서 감사합니다. 요즘은 이런 기회가 흔치 않은데, 이것이 바로 우리가 픽셀 토론을 하는 이유입니다.
참여해 주셔서 감사합니다. 아, 질문이 몇 개 있었나 우리가 다루지 못했네요. 어디 봅시다. 질문이 없었네요. 모두가 무슨 말을 했는지 아주 명확했던 모양입니다. 링 센트럴을 다시 확인해 보겠습니다. 네, 질문이 없는 것 같습니다. 그리고 시간도 딱 맞췄네요. 다시 한번 대단히 감사합니다.
큰 박수 부탁드립니다. 감사합니다.