(영상) '모든 팀에 디자인이 존재한다면, 디자인은 죽을까?' - SDGC2025

'모든 팀에 디자인이 존재한다면, 디자인은 죽을까?'

찬성) "디자인이 모든 팀으로 파편화되어 스며드는 것은 디자이너의 전문적 성장을 가로막고 서비스 경험의 일관성을 해치며, 결국 디자인의 고유한 영혼과 권위를 희석시켜 디자인을 죽게 만든다."

가브리엘라 살리나스 (Gabriela Salinas)

반대) "디자인이 고립된 성역에서 벗어나 조직 전반의 운영 모델과 공용어로 스며들 때 비로소 비즈니스 임팩트를 창출하고, 타 부서와의 협업을 통해 더 강력하고 지속 가능한 디자인의 가치를 증명할 수 있다."

다니엘 투이트 (Daniel Tuitt)

'모든 팀에 디자인이 존재한다면, 디자인은 죽을까?'
Design in every team kills design
원본 영상 : https://youtu.be/Sg-zqRqjxeE?si=a2Gmu6tdVQcSqH1i
출처 : Service Design Network 및 The Pixel Debate
번역 : 제미나이(요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)
게재일 : 2025. 11. 3.

 

'모든 팀에 디자인이 존재한다면, 디자인은 죽을까?' - SDGC2025

2025년 SDGC의 토론 세션 'The Pixel Debate'에서 벌어진 논쟁은 표면적으로는 조직에서 디자인이 전문성으로 확고한 자리를 점유해야 할까, 아니면 보편적인 기술로서 확장되어야 하는가라는 질문에 관한 것으로 보인다. 하지만 가브리엘라 살리나스와 다니엘 투이트가 격론을 벌인 진짜 쟁점은 따로 있었다. 디자이너는 누구에게 책임을 지는가? 누가 디자인의 가치를 정의하는가?
이 오래된 논쟁이 여전히 해결되지 않고 있는 이유와, 그 이면에 담긴 구조적 모순을 살펴보자.

전문성 vs 민주화?

이 논쟁을 흔히 "디자인 전문성 유지 vs 조직 전반으로의 확산"이라는 이분법으로 이해한다. 하지만 양측 모두 디자인의 전문성 자체를 부정하지 않았다. 살리나스는 디자이너를 중앙 조직에 두자고 했고, 투이트는 각 부서에 배치하자고 했다. 둘 다 디자이너가 전문가임을 전제했다. 진짜 차이는 그 전문성이 누구에게 평가받고, 무엇으로 측정되느냐에 있었다.

살리나스의 우려: 지표의 오염

"인사팀장이나 마케팅팀장에게 보고하면 그들은 여러분의 디자인 전문 지식을 정확히 알지 못한다. 적절한 피드백을 주지 않으니 여러분의 커리어는 정체된다."
살리나스가 지적한 것은 단순한 멘토링의 부재가 아니다. 디자인 리더가 아닌 사람이 디자이너를 평가할 때, 평가 기준 자체가 바뀐다는 것이다. 마케팅팀장은 전환율로, 운영팀장은 효율성으로 측정한다. 사용자 경험의 질, 시스템 일관성, 장기적 브랜드 가치 같은 디자인 고유의 지표는 부차적이 된다.
"디자이너가 특정 팀에 소속되면 자신이 속한 팀의 지표, 목표, 문제 영역만을 반영하게 된다. 그렇게 되면 사용자 경험은 더 이상 여러분의 지표가 되지 않는다."

투이트의 주장: 생존의 언어

"우리는 수익 구조, 비용 절감, 거버넌스를 이해해야 한다. 이것들은 우리가 관여하지 않는 핵심적인 것들이다. 임베디드 팀에 속해 있으면 이런 미묘한 차이를 이해하게 된다."
투이트는 디자이너가 조직의 언어를 배워야 살아남는다고 주장했다. 합리적 처방이다. 하지만 여기에는 교묘한 비대칭이 숨어 있다. 디자이너는 재무를 배워야 하지만, 재무 담당자는 디자인을 배워야 한다는 요구는 없다. 디자이너는 "비즈니스 문해력"을 갖춰야 하지만, 경영진이 "사용자 경험 문해력"을 갖춰야 한다는 말은 선택사항이다.
"디자이너만 있는 부서를 가진 조직은 20년 안에 사라질 것이다."
이 단언은 예언인가, 경고인가? 아니면 이미 진행 중인 현실에 대한 추인인가?

통합의 대가

투이트가 제시한 성공 사례를 다시 살펴보자. "5,000억 파운드 규모의 성공적 전환", "2명에서 38명으로 성장한 디자인 팀".
문제는 이것이다. 그 전환에서 디자인은 무엇으로 측정되었는가? 디자인의 기여는 독립 변수였는가, 종속 변수였는가? 팀 규모 확대 자체를 성과 지표로 삼는 것은 이미 방어적 위치를 반영한다. 목적이 수단이 된 것이다. 의학에 비유해보면 이해가 된다.

모델 A: 의사는 의무부에 소속되어 각 병동에 파견된다. 평가는 의무부장이 하며, 의료 윤리와 환자 건강이 주요 지표다.
모델 B: 의사는 각 병동(수술, 응급, 외래)에 직접 소속된다. 평가는 병동장이 하며, 병동의 효율성과 수익성도 함께 본다.

모델 B에서 의사는 더 긴밀하게 협업하고 병동의 현실을 이해한다. 하지만 병동의 단기 목표와 환자의 장기 건강이 충돌할 때, 병동장에게 평가받는 의사가 환자 편에 설 수 있을까? 마케팅팀 소속 디자이너가 "전환율은 높이지만 사용자 경험을 해치는" 디자인을 거부할 권한이 있을까? 그의 평가자가 마케팅팀장이라면 어떨까?

합의 없는 논쟁

토론 후 투표 결과는 57% 대 43%였다. 디자인 커뮤니티는 자신의 미래에 대해 합의하지 못하고 있다. 합의가 없는 이유는 이것이 조직 효율성의 문제가 아니라 가치의 우선순위 문제이기 때문이다. 두 가지 명제가 충돌한다.

명제 1: 디자인은 독립적 가치 판단의 준거를 가져야 한다
명제 2: 디자인은 비즈니스 목표 달성을 위한 전문 기능이다

1번을 믿는다면 중앙화가 필요하다. 디자인 고유의 지표를 지키고 평가할 권한이 필요하기 때문이다. 2번을 믿는다면 분산이 합리적이다. 각 부서의 목표를 더 효과적으로 지원할 수 있기 때문이다. 살리나스가 걱정한 것은 후자를 선택할 때 전자를 잃는다는 것이었다. 투이트가 경고한 것은 전자를 고집하다가 조직에서 밀려난다는 것이었다. 둘 다 옳을 수 있다.

법무나 재무라면 이런 긴장을 겪지 않을 것이다. 그들에게는 법과 회계 기준이라는 외부 준거가 있기 때문이다. CEO도 함부로 "이번엔 회계 기준을 좀 유연하게 적용해"라고 말하지 못한다. 위반하면 법적 책임이 따른다. 
하지만 디자인에는 그런 외부 준거가 없다. 사용자 경험은 측정 가능하지만 법적 구속력은 없다. 브랜드 일관성은 중요하지만 강제할 수단이 없다. 접근성 가이드라인조차 권고일 뿐, 의무가 아닌 경우가 많다. 결국 디자인의 가치는 조직 내부의 권력 관계에 의해 정의된다. 그리고 권력 관계에서 디자인은 약자다.

디자인의 위기

나탈리 살라스의 질문을 생각해보자.
"우리는 모든 팀에 디자인이 있어야 한다고 주장하지만, 왜 그런 주장을 하는 걸까요? 예를 들어 모든 부서에 법무 팀이나 인사 팀이 있지는 않습니다. 왜 우리는 디자인만이 모든 부서에 있어야 한다고 느끼는 걸까요?"
살리나스: "조직은 디자이너들에게 너무나 많은 것을 요구하고 있기 때문이다. 디자인이 가치를 제공해왔기 때문이다."
투이트: "서비스 디자이너는 처음부터 끝까지를 생각한다. 전체 프로세스를 보고 사람들을 규합할 수 있는 독특한 공간에 있다."
두 답변 모두 디자인의 특수성을 강조하지만, 그 특수성이 오히려 취약성이 될 수 있다는 점을 간과한다. 모든 곳에 필요하다는 것은 어디에도 명확히 소속되지 못한다는 의미일 수 있다.

SDGC에서의 이 논쟁은 디자인 씽킹의 유용성을 묻는 수준을 넘어, 더 근본적인 질문을 던진다. 디자인의 승리가 왜 디자이너의 해고와 영향력 축소로 이어진 것일까?
가브리엘라가 제기한 "디자인의 영혼"에 대한 우려와 다니엘이 주장한 "전사적 운영 모델로의 통합"은 서로 대립하는 듯 보이나, 사실 같은 현실의 다른 측면이다. 디자인이 모든 곳에 스며들수록, 디자인 고유의 자율성은 희석된다. 디자인의 확산은 동시에 디자인의 희석이다.
디자인의 위기는 배치의 문제라기 보다는 책임의 문제다. 근소한 차이의 투표 결과는 디자인 커뮤니티 내부에서도 존재론적 합의가 없다는 증거라 할 수 있다. 디자이너는 누구를 위해 일하고, 누구에게 책임지며, 누가 그 가치를 정의하는가. 그 합의가 없는 한 이 논쟁은 10년 후에도 같은 형태로 반복될 것이다. 

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픽셀 디베이트(The Pixel Debate)는 세계적인 서비스디자인 기관인 서비스디자인네트워크(Service Design Network, SDN)가 2025년 주최한 글로벌 서비스디자인컨퍼런스(SDGC)의 세션이다. 이 프로그램은 디자인계에서 오랫동안 회자되었거나, 실무자들이 현장에서 직접적으로 부딪히는 예민하고 논쟁적인 주제를 선정하여 전문가들이 정면으로 승부하는 토론의 장이 되었다. 2023년(베를린)이나 2024년(헬싱키) 컨퍼런스 아카이브에서는 동일 이름의 세션 기록을 찾을 수 없는 것으로 볼 때 이 프로그램은 나탈리 살라스가 설립한 'The Pixel Media'와 서비스디자인네트워크(SDN)의 협업으로 2025년 디자인계의 묵은 논쟁을 현대적이고 날카로운 방식으로 공론화하기 위해 SDGC에 한시적으로 도입된 코너인 것으로 추정된다.

진행 : 나탈리 살라스 (Nathalie Salas)
더 픽셀 미디어(The Pixel Media)의 설립자이자 픽셀 디베이트(The Pixel Debate)의 기획자로서, 서비스 디자인 커뮤니티 내에 건강한 비판과 토론 문화를 정착시키고 있는 전략적 촉진자(Facilitator)이다. 영국 옥스퍼드 브룩스 대학교(Oxford Brookes University)에서 출판학 학사를 취득했으며, 디지털 미디어와 콘텐츠 전략 분야에서 풍부한 실무 경험을 쌓았다. 본래 디지털 마케팅과 미디어 전략가로 경력을 시작했으나, 서비스디자인이 가진 통합적 가치에 주목하며 디자인 전문가들의 사고 과정을 대중과 연결하는 독창적인 플랫폼을 구축했다. 특히 SDGC25와 같은 글로벌 무대에서 복잡하고 예민한 주제를 다루는 '픽셀 디베이트'를 통해, 자칫 피상적으로 흐를 수 있는 디자인 담론을 실질적이고 날카로운 통찰의 장으로 변모시키는 데 탁월한 역량을 보여주고 있다. 서비스 디자이너를 조직의 모든 요소를 꿰뚫어 보는 '슈퍼파워'를 가진 존재로 정의하며, 디자이너들이 단순한 제작자를 넘어 비즈니스의 대화 수준을 높이는 리더로 거듭나도록 돕는 미디어 활동에 주력하고 있다.

찬성) "디자인이 모든 팀으로 파편화되어 스며드는 것은 디자이너의 전문적 성장을 가로막고 서비스 경험의 일관성을 해치며, 결국 디자인의 고유한 영혼과 권위를 희석시켜 디자인을 죽게 만든다."

가브리엘라 살리나스 (Gabriela Salinas)
디자인 에이전시 desiiiiign의 설립자이자 전략 디자인 리더로서, 디자인의 전문성이 비즈니스 지표에 의해 희석되는 것을 경계하고 디자이너의 고유한 목소리를 지키고자 노력하는 전문가이다. 멕시코 국립 자립 대학교(UNAM)에서 시각 커뮤니케이션 디자인 학사를 취득했으며, 파슨스 디자인 스쿨(Parsons School of Design)에서 전략 디자인 및 경영 석사(MS) 학위를 받았다. 멕시코의 주요 핀테크 기업인 GBM과 라틴 아메리카 최대 암호화폐 플랫폼 비트소(Bitso)에서 디자인 전략 총괄(Head of Design Strategy)을 역임하며 복잡한 금융 시스템 내에 디자인 문화를 심어왔다. 특히 서비스 디자인 멕시코(Service Design México)를 공동 설립하여 라틴 아메리카 지역의 서비스 디자인 생태계를 구축하고 교육하는 데 중추적인 역할을 했다. 현재는 독립적인 디자인 리더로서 기업들이 디자인의 본질을 잃지 않으면서도 전략적인 성장을 이룰 수 있도록 자문하고 있으며, 여러 대학에서 비즈니스 혁신과 디자인 사고를 가르치며 후학 양성에도 힘쓰고 있다.

반대) "디자인이 고립된 성역에서 벗어나 조직 전반의 운영 모델과 공용어로 스며들 때 비로소 비즈니스 임팩트를 창출하고, 타 부서와의 협업을 통해 더 강력하고 지속 가능한 디자인의 가치를 증명할 수 있다."

다니엘 투이트 (Daniel Tuitt)
사우디아라비아의 신생 국적 항공사인 리야드 에어(Riyadh Air)의 경험 전략 총괄(Head of Experience Strategy)로서, 디자인을 조직의 운영 모델에 통합하여 전사적 변화를 이끄는 전략가이다. 영국 코번트리 대학교(Coventry University)에서 제품 디자인 학사를 취득했으며, 런던 예술 대학교(UAL)에서 경영 디자인 석사(MA) 학위를 받았다. 정부 기관, 스타트업, 그리고 영국의 대형 보험사와 같은 전통적 대기업을 거치며 디자인이 고립된 부서를 넘어 조직 전반의 공용어가 되어야 함을 증명해 왔다. 글로벌 서비스 디자인 네트워크(SDN)가 공인한 마스터 서비스 디자이너로서, 12년 넘게 복잡한 서비스 생태계를 재설계하고 서로 다른 이해관계를 조율하는 촉진자 역할을 수행해 왔다. 현재는 리야드 에어의 초기 성장 단계에서 고객 경험의 밑그림을 그리며, 디자인이 비즈니스 수익과 거버넌스에 직접적인 영향을 미치는 강력한 도구임을 입증하는 데 주력하고 있다.

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[Pixel Debate: 모든 팀에 디자인이 존재한다면 디자인은 죽는가]

나탈리 살라스 (호스트): 시간을 낭비하지 맙시다. 픽셀 데이트 무대에 오신 것을 환영합니다. 여러분도 아시다시피 저 나탈리와 가브리엘라, 그리고 다니엘이 함께합니다. 무대로 이들을 환영해 주십시오. 어서 나오세요. 박수 부탁드립니다. 감사합니다.
여러분, 이게 바로 재미있는 부분이죠. 모든 것이 다 재미있습니다. 

여러분 모두 배불리 식사하셨나요? 메뉴가 무엇이었나요? 텍스멕스인가요? 맛있어 보이는군요.  누군가 저를 위해 나중에 조금만 남겨주세요. 저는 아직 점심을 못 먹었거든요. 두 번째 픽셀 데이트에 오신 것을 환영합니다.  여러분이 음식을 챙겨서 자리에 앉으실 수 있도록 조금 더 기다렸습니다. 테이블 위에 놓인 이것이 보이실 겁니다. 어떤 분들은 투표하는 데 약간 어려움이 있었다고 알고 있습니다. 링 센트럴에 접속이 안 될 경우를 대비해, 여기 있는 QR 코드를 사용해 투표하실 수 있습니다. 

오늘 여러분이 투표할 주제는 무엇일까요? 
오늘의 안건은 모든 팀에 디자인이 존재한다면 디자인은 죽는다입니다. 
여러분은 모든 팀에 디자인이 있는 것이 디자인이라는 기술의 발전이라고 생각하실 것입니다. 모든 부서, 모든 팀에 디자인이 있는 것이 발전이라고 말이죠. 우리가 우리 분야의 디자인 성숙도를 추구한다는 점에서도 그것은 말이 됩니다. 하지만 정말 그럴까요? 정말 그런가요? 

어떤 이들은 이것이 협업과 창의성을 향상시키기 때문에 훌륭하다고 말할 것입니다. 
반대편에서는 디자인이 너무 얇게 퍼져 있다고 말합니다. 그렇다면 디자인에 대한 책임은 누가 지는 것일까요? 디자인을 그렇게 얇게 퍼뜨리면 디자인의 영혼 또한 잃게 되는 것일까요? 이것이 오늘 우리가 이 토론에서 발견하고자 하는 긴장감입니다. 이 미묘한 대화를 이끌어줄 두 명의 놀라운 픽셀 사상가를 무대로 모셨습니다. 먼저 이번 안건에 찬성하는 멕시코에서 온 가브리엘라를 환영해 주십시오. 

가브리엘라 살리나스: 안녕하세요. 반갑습니다. 

나탈리 살라스: 그리고 안건에 반대하는 사우디아라비아 리야드 에어에서 온 다니엘을 환영해 주십시오. 진행 형식은 어제와 거의 같지만 약간의 수정이 있습니다. 각 토론자는 4분 동안 기조 발언을 하고, 그 후 10분 동안 일대일 격돌을 벌이게 됩니다. 충분한 토론 시간을 확보하기 위해, 시간 제약상 질의응답 시간은 생략하겠습니다. 

시작하기 전에 여러분 모두 지금 투표해 주시기 바랍니다. 여러분은 이 안건에 대해 어떤 입장이신가요?  지금 여러분의 생각은 어디에 있습니까? QR 코드로 접속해 안건에 찬성하는지 반대하는지 투표해 주세요. 상황이 어떤지 봅시다. 누가 투표하고 있는지 볼게요. 아쉽게도 슬라이도 화면에는 바로 보이지 않네요.  제가 구두로 말씀드리겠습니다. 좋습니다. 

오, 지금까지는 57%가 모든 팀의 디자인이 디자인을 죽인다는 안건에 동의하고 있습니다. 오, 계속 바뀌고 있네요. 하지만 여전히 반대는 43%입니다. 현재는 찬성 측이 이기고 있습니다.  좋습니다. 토론이 끝날 때까지 여러분의 마음이 바뀔지 지켜봅시다. 시작할까요? 준비되셨나요? 

가브리엘라 살리나스: 준비됐습니다. 

나탈리 살라스: 좋습니다. 안건 찬성 측인 가브리엘라님, 발언해 주십시오. 4분 드립니다. 시작하세요. 

가브리엘라 살리나스: 안녕하세요. 여러분 잘 지내시나요? 음식은 맛있나요?  좋습니다. 먼저 분산형 디자인 팀에서 근무하고 계신 분들은 손을 들어주세요.  다른 부서에 소속되어 계신 분들 말입니다. 그렇지 않고 오직 디자이너들하고만 일하는 중앙 집중형 팀에 계신 분들도 손을 들어주세요. 네, 섞여 있군요. 

저는 이제 디자인이 모든 곳에 있다면 그 어디에도 속하지 않는 것이라고 주장하려 합니다. 저는 이것이 시스템적인 문제라고 생각하며 세 가지 차원에서 말씀드리겠습니다.  
첫째는 디자이너와 그들의 커리어 성장에 미치는 영향입니다.
둘째는 조직에 해를 끼친다는 점입니다. 이것은 조직이 반드시 고민해야 할 문제입니다.
셋째는 장기적으로 학문으로서의 디자인에 미칠 영향입니다. 

먼저 이것이 디자이너인 우리에게 어떤 상처를 주는지 이야기해 봅시다. 다른 부서에 소속된다는 것은 여러분이 인사팀장이나 마케팅팀장에게 보고한다는 뜻입니다. 문제는 그들이 여러분의 디자인 전문 지식을 정확히 알지 못한다는 것입니다. 그들의 멘토링은 여러분의 성장을 신경 쓰고 제대로 된 피드백을 줄 수 있는 디자인 리더의 멘토링과 같을 수 없습니다. 또한 여러분은 다른 디자이너들로부터 피드백을 받을 수 있는 거대한 기회를 놓치게 됩니다. 다른 디자이너들과 함께 도전하며 최고의 결과물을 만들어내는 경험을 잃게 되는 것입니다. 

인사팀장이나 운영팀장에게 보고하면 그들은 여러분의 기술을 정말로 이해하지 못합니다. 적절한 피드백을 주지 않으니 여러분의 커리어는 정체됩니다. 조직 또한 이 점을 고려해야 합니다. 디자이너가 특정 팀에 소속되면 자신이 속한 팀의 지표, 목표, 문제 영역만을 반영하게 되기 때문입니다. 운영팀에 있다면 속도와 효율성을 걱정할 것이고,  마케팅팀에 있다면 전환율을 걱정하게 될 것입니다. 그렇게 되면 사용자 경험(UX)은 더 이상 여러분의 지표가 되지 않습니다. 그것을 잊어버리게 되는 것이죠. 

또한 모든 곳에 흩어진 디자이너들은 서로 연결되지 않기 때문에 중복된 작업을 하게 됩니다. 그들은 같은 문제를 약간씩 다른 방식으로 해결하고 있습니다.  그래서 응집력이 없고 품질은 파편화됩니다. 이는 회사에 영향을 미칠 것입니다.  그리고 장기적으로 협업이 이루어지지 않을 때 어떤 일이 벌어질까요? 미래를 생각해 봅시다. 서로 지식을 공유하고 협업할 공간이 줄어들 것입니다.  이는 출판물이나 획기적인 발견, 새로운 방법론의 발명이 줄어든다는 것을 의미할 수 있습니다. 이런 것들은 디자이너들이 협업할 때 일어나는 일들입니다. 그렇지 않으면 여러분은 매우 기술적인 수준에만 머물게 됩니다. 그냥 제너럴리스트가 되는 것이죠. 어느 날은 워크숍을 하고, 어느 날은 리서치를 해야 합니다. 브레인스토밍을 하거나 깊이 생각할 기회가 없으므로 장기적으로 디자인 학문 전체가 고통받게 될 것입니다. 

저는 단지 제 경험만을 이야기하는 것이 아닙니다. 저는 멕시코인이지만, 전 세계적으로 이런 일이 일어나고 있다는 뉴스를 보았습니다. 레이오프(해고)가 발생하고 있고, 대개 디자이너 팀이 가장 먼저 대상이 됩니다. 이것은 최근 저에게도 일어난 일이며 저는 이 주제에 깊이 공감합니다. 디자인은 보호받지 못하고 있으며, 우리가 디자인을 더 희석시킨다면 우리는 권위와 목소리를 잃게 될 것입니다. 식사하시면서 이 점에 대해 생각해보시고 안건에 찬성 투표를 해주시길 부탁드립니다. 감사합니다. 

나탈리 살라스: 가브리엘라님 감사합니다. 훌륭한 기조 발언이었습니다. 이제 안건에 반대하는 다니엘님을 소개합니다. 

다니엘 투이트: 동료 디자이너 여러분, 여기 계신 선배님, 후배님, 그리고 디자이너를 꿈꾸는 분들께 말씀드립니다.
오늘 저는 조직 전반에 걸친 디자인이 디자인을 죽이는 것이 아니라 임팩트를 창출한다고 주장하고 싶습니다. 그것은 더 나은 비즈니스를 구축합니다.  여러분 스스로를 되돌아보길 바랍니다. 디자이너로서 자신의 비전을 잃었다고 느낀 분이 계신가요? 디자인과 권태기에 빠지거나, 예산을 잃거나, 조직의 다른 부서와 항상 싸워야 했던 분들 말입니다. 저도 이런 일을 겪었고, 오늘 이 컨퍼런스에서 만난 많은 디자이너들이 시간이 흐르며 같은 문제에 직면하고 있다는 것을 알고 있습니다. 

세상은 AI와 경제적 제약으로 진화하고 있습니다. 우리는 앞서 나가야 합니다. 이번 컨퍼런스 전반에 걸쳐 우리가 일하는 조직과 더 밀접하게 생각해야 한다는 주장이 계속되었습니다. 우리는 공유된 언어를 가져야 하며, 비즈니스 리더 및 다른 부서 사람들과 소통해야 합니다. 저는 현재 스타트업에서 일하고 있지만, 전 세계의 대기업 및 정부 기관들과도 일해왔습니다. 저는 조직들이 비디자이너들과 손을 잡고 미래가 어떤 모습일지 함께 고민하는 매트릭스 포드(Pod) 모델을 채택하는 거대한 흐름을 보았습니다. 

사공이 많으면 배가 산으로 간다는 우려가 있을 수 있지만, 저는 그 생각에 도전합니다. 우리는 첫날부터 당면한 문제와 과제에 대해 사람들을 대화에 초대해야 합니다. 단지 해결책으로 바로 뛰어드는 것이 아니라, 어떻게 문제에 대해 생각하고 이해할 것인지에 대해 동의를 얻어야 합니다. 이는 우리 디자인 기관과 조직의 성숙도를 높이는 데 매우 중요할 것입니다. 우리는 스스로를 구석에서 애플 모니터와 노트북으로 멋진 것만 만드는 고립된 디자이너에서 조직의 다른 부분에 스며드는 디자이너로 마인드셋을 전환해야 합니다. 그럴 때 비로소 매일 사람들과 진정한 공감을 쌓을 수 있습니다. 

저는 영국의 대규모 보험사에서 거대한 전환을 겪으며 이 방식이 작동하는 것을 보았습니다.  우리가 그들이 필요로 하는 것을 배웠기 때문에 효과가 있었습니다. 우리는 올바른 종류의 언어를 사용할 수 있었습니다. 첫날부터 그들과 소통하며 그들이 직면한 어려움을 이해할 수 있었습니다. 5,000억 파운드(P로 시작하는 파운드입니다) 이상의 가치가 있는 5년간의 전환 과정 전반에 걸쳐 우리는 성공했습니다. 단지 별개의 부서로 존재하는 것이 아니라 팀의 다른 부분들과 협력함으로써 진정한 가치를 창출할 수 있었습니다. 

여기에는 시간이 걸립니다. 복싱이나 스포츠 팬이라면 천천히 하는 것이 매끄러운 것이고, 매끄러운 것이 빠른 것이며, 빠른 것은 위험하다는 말을 들어보셨을 겁니다. 비즈니스의 성숙도, 그들이 디자인을 어떻게 보는지, 여러분이 가진 자원, 그리고 어떻게 조직 전반에 스스로를 녹여낼 것인지를 이해해야 합니다. 우리는 현재 리야드 에어 내에서 첫날부터 모두가 정렬될 수 있는 새로운 운영 모델을 재구성하며 이 점을 살피고 있습니다. 우리는 현재 600명 규모의 회사입니다. 앞으로 몇 년간 엄청나게 성장하겠지만, 비즈니스 전반에 디자이너를 배치하는 동시에 중앙의 우수 센터(Center of Excellence)를 두는 것이 가치를 더한다는 점을 이해하고 있습니다. 

오늘 저는 여러분이 왜 디자이너가 다른 팀들에 퍼져 있어야 하는지 진지하게 생각해보셨으면 합니다.  그것은 동의를 얻기 위함일 뿐만 아니라 우리 주변의 다른 사람들로부터 배우기 위함입니다. 감사합니다. 

나탈리 살라스: 두 분 모두 감사합니다. 매우 통찰력 있는 주장이었습니다. 이제 일대일 격돌을 시작합니다.  이것은 무엇을 의미할까요? 친구로서 서로 정중하게 반대 의견을 나누는 것입니다. 시작해봅시다.  
제가 두 분께 질문을 하나 드리고 주도권을 넘기겠습니다.
모든 것이 디자인이라고 불릴 때, 그 단어가 여전히 의미를 가질까요? 

다니엘 투이트: 제가 먼저 시작해도 될까요? 네, 디자인은 항상 의미를 가질 것입니다. 시간과 함께 진화하고 있을 뿐입니다. 저는 제 커리어가 픽셀을 미는 일(Pixel pushing)이었을 때를 기억합니다. 저는 비즈니스 분야에서 시작해 그래픽 디자인을 조금 배웠고, 그 후 혁신 컨설팅으로 옮겨왔습니다. 디자인은 항상 진화하고 있으며 우리는 주도적이어야 합니다. 디자인은 의미를 잃지 않습니다. 중요한 것은 우리가 어떻게 임팩트를 주도하고 성과를 측정하며 비즈니스 전체를 하나로 모으느냐는 것입니다. 그래서 우리는 항상 비즈니스의 다른 부서 사람들과 대화해야 합니다. 그것이 디자인의 가치를 희석시키는 것을 의미하지 않습니다. 오히려 서로 다른 부서에서 배운 것, 실패한 것, 성공한 것을 이해하고 더 강력한 실무를 구축할 수 있기 때문에 디자인을 강화하는 것입니다. 그래서 저는 디자인이 의미를 잃지 않는다고 생각합니다. 

나탈리 살라스: 하지만 디자인이 모든 곳에 퍼져 있다는 안건에 대해서는, 사람들이 디자인이 무엇인지에 대해 저마다 다른 이해를 하고 있다는 점이 긴장의 원인이 아닐까요? 가브리엘라님은 어떻게 생각하시나요? 

가브리엘라 살리나스: 맞습니다. 제가 말하고자 하는 것이 바로 그것입니다. 지금 디자인은 이미 서비스 디자인, 제품 디자인 등 여러 분야로 파편화되어 있습니다. 조직 내부에서도 디자인이 의미하는 바에 대해 서로 다른 관점이 존재합니다. 어떤 회사는 디자인을 단지 시각적인 것으로 보고, 어떤 회사는 전략적인 것으로 봅니다. 하지만 여러분이 특정 팀에 소속되면 그 팀이 하는 일에만 정확히 집중해야 하고, 그들은 다방면의 일반적인 기술(Generalist)을 요구합니다. 여러분은 많은 다양한 일을 해야 합니다. 제 걱정은 이해관계자들이 디자인이 가진 좁은 공간 이상의 임팩트를 낼 수 있다는 감각을 잃기 시작할 것이라는 점입니다. 그래서 이것이 디자인 전체가 가질 수 있는 비전을 파편화하고 희석할 것이라고 생각합니다. 

다니엘 투이트: 상대방의 견해는 디자인 씽킹이나 디자인을 포지셔닝하는 관점에서 볼 때 매우 오래된 것입니다. 저는 그 생각에 정면으로 도전합니다. 저는 우리가 제품 디자이너, 그래픽 디자이너, UX 디자이너, 서비스 디자이너가 함께 협력하는 포드(Pod) 모델이라는 새로운 사고방식으로 진화하고 있다고 생각합니다. 그들은 서로 다른 부서에 들어가 어디서 가장 큰 가치를 더할 수 있는지 이해할 수 있습니다. 디자인이 세상을 바꿀 수 있다는 말이 항상 나옵니다. 우리 디자이너들은 스스로를 돌아보고 어떻게 가치를 더하는 방식을 바꿀지 고민해야 합니다. 우리만의 생각만으로는 조직과 비즈니스, 회사를 구할 수 없습니다.  우리는 다른 사람들의 생각을 수용해야 합니다. 다른 부서에 포함되어 그들의 교훈을 배우는 미묘한 차이를 가져야 합니다. 

저는 몇 년 전 훌륭한 법률 회사와 일하며 정확히 이 방식을 실천했습니다. 우리는 서로 배우고 가치를 공유하며 공동의 이해를 쌓을 수 있었습니다. 매일 비즈니스 이해관계자들과 함께 비즈니스 케이스를 구축할 수 있었습니다. 우리가 단지 하나의 독립된 부서였다면 결코 할 수 없었을 일입니다.  우리는 핵심 부서들에 스스로를 임베드하여 그들의 목소리를 내고, 그들이 무엇을 중요하게 여기는지 진정으로 이해해야 했습니다. 단지 디자이너들이 중요하게 생각하는 것, 즉 사물이 어떻게 보이는지나 최종 사용자가 무엇을 신경 쓰는지에만 머무르는 것이 아니라 말입니다. 우리는 우리의 생각을 진화시켜야 합니다. 수익 구조는 어떻습니까? 비용 절감은요? 거버넌스는 어떤가요?  이런 것들은 대개 우리가 관여하지 않는 핵심적인 것들입니다. 하지만 임베디드 팀에 속해 있으면 이런 미묘한 차이를 이해하게 되고 시간이 흐르면서 더 강력한 목소리를 낼 수 있게 됩니다. 

가브리엘라 살리나스: 네, 다니엘. 저는 진심으로 당신이 말하는 것을 믿고 싶습니다. 협업하고 모든 분야에 소속된다는 것은 정말 멋지게 들리지만, 제 의견으로는 그것은 현실적이지 않습니다.  우리는 지금 실제로 일어나는 일을 보고 있습니다. 그리고 그것은 현재 상처가 되고 있습니다. 디자이너들은 정말로 그들의 목소리를 잃어가고 있습니다. 그들은 다른 부서들의 다양한 비전과 관점에 밀려나고 있습니다. 예를 들어 당신은 조직이 도구를 가지고 연결된 비전을 갖는 것에 대해 언급했지만, 제 생각에는 각기 다른 우선순위가 존재할 것입니다. 
누구의 말을 듣게 될까요? 디자이너일까요, 비즈니스 이해관계자일까요? 연결 고리는 어디에 있습니까? 또한 당신은 비용을 언급했는데, 이 방식이 작동하려면 조직에 매우 큰 비용이 들 것입니다. 왜냐하면 이 모든 것을 관리할 수 있는 매우 시니어급의 디자이너들이 필요하기 때문입니다. 조직 내에 이런 시니어 디자이너들을 그만큼 많이 두는 것이 현실적인지 모르겠습니다. 

다니엘 투이트: 어제와 두 시간 전의 모습을 떠올려 보신다면, 오늘 이 무대에서 당신이 제안한 것에 반대되는 토론을 했던 시니어 디자이너들을 보셨을 겁니다. 리더십 역할을 맡아 이 방식이 효과가 있다는 것을 보여준 시니어 디자이너들이 우리에게 있습니다.  디자인 팀이 단 2명에서 38명 이상의 팀으로 성숙해가는 것을 우리는 보았습니다. 성장은 분명히 존재합니다. 증거는 결과로 나타나고 있습니다. 우리는 그곳에 성숙함이 있다는 것을 보았습니다. 스타트업에서도 가능합니다.  그것이 제가 보고 있는 모습입니다. 공동의 비전을 갖는 것, 그리고 무엇을 우선시해야 하는지 진정으로 이해하는 운영 모델을 갖는 것이 핵심입니다. 그리고 디자이너들은 반드시 그 대화의 일부가 되어야 합니다. 그것은 단지 제품이나 디지털, 운영, 혹은 기업 경영만의 문제가 아닙니다. 우리는 함께 일해야 하며, 저는 모든 사람의 목소리가 반영되는 우선순위 모델이 있는 많은 조직에서 일해왔습니다. 항상 토론이 있을 것이고 시간이 조금 더 걸릴 수도 있습니다.  하지만 더 장기적인 미래를 생각한다면, 디자인을 구하고 미래에 적절한 위치를 확보하기 위해 우리는 지금 그 대화에 참여해야 합니다. 그래야 장기적으로 지속 가능해질 수 있습니다. 

나탈리 살라스: 제 마음에 떠오른 질문인데, 왜 이걸 진작 생각하지 못했을까 싶었습니다. 전형적인 조직을 생각해 봅시다. 제품 팀이 있고, 그 아래 디자인이 있을 수 있습니다. 그리고 마케팅, 영업, 고객 성공팀 등이 있는 SaaS 회사를 예로 들어보죠.
우리는 모든 팀에 디자인이 있어야 한다고 주장하지만, 왜 그런 주장을 하는 걸까요?
예를 들어 모든 부서에 법무 팀이나 인사 팀이 있지는 않습니다. 왜 우리는 디자인만이 모든 부서에 있어야 한다고 느끼는 걸까요? 가브리엘라님부터 시작하죠. 

가브리엘라 살리나스: 제 생각에 이것은 매우 중요한 이슈입니다. 왜냐하면 조직은 현재 디자이너들에게 너무나 많은 것을 요구하고 있기 때문입니다. 그들에게 너무 많은 것을 기대하고 있습니다. 방금 말씀하신 것처럼 다른 분야에는 절대 그렇게 기대하지 않죠. 저는 그것이 디자인이 정말로 가치를 제공하기 때문이라고 생각합니다. 지금까지 회사에 가치를 제공해왔기 때문이죠. 그리고 사실 그 점이 저를 가장 걱정하게 만듭니다. 수익(Bottom line)에만 집중하게 되면 정작 사용자와 그들이 진정으로 필요로 하는 것이 무엇인지에 대한 걱정을 멈추게 됩니다. 모든 것에 집중할 시간이 없기 때문입니다. 해야 할 일이 너무 많습니다. 다니엘은 어떻게 생각하시나요? 

다니엘 투이트: 이것은 제가 컨퍼런스의 몇몇 리더들과, 그리고 개인적으로도 나누었던 흥미로운 토론 주제입니다.  디자인은 항상 진화하고 있습니다. 저는 특히 서비스디자인에 집중해 보겠습니다. 우리는 처음부터 끝까지(End-to-end)를 생각합니다. 우리는 전체 그림 속에서 모든 것을 바라보고 사람들을 하나로 모을 수 있는 독특한 공간에 있습니다. 네, 법무나 회계 담당자라면 수익을 관리하거나 계약서를 쓰는 특정 부서에만 있을 수 있습니다. 하지만 서비스 디자이너, 전략 디자이너, UX 디자이너로서 우리는 전체 프로세스를 생각합니다. 우리는 사람들을 규합하고 문제에 대해 고민하며, 이러한 변화와 채택에 동의하는 여정 전반의 사람들을 불러모을 수 있습니다. 직원 경험을 고려하거나, 프로세스를 어떻게 바꿀지 생각하거나, 앱이나 공간, 심지어 정신 건강에 대해 생각할 때도 이 모든 과정에는 디자이너와 손을 맞잡고 일하는 과정이 포함됩니다. 따라서 그들을 적절한 프로젝트에 임베드하고 우선순위를 정하는 것은 조직이 진화하는 데 항상 핵심이 될 것입니다. 솔직히 말씀드리면, 당신의 말에 도전하고 싶습니다. 디자이너를 위한 부서가 단 하나뿐인 조직은 향후 20년 안에 사라질 것입니다. 

가브리엘라 살리나스: 글쎄요. 저는 우리가 현재 통합과 협업이라는 아주 작은 전투에만 집중하고 있다고 생각합니다. 우리는 더 큰 그림을 놓치고 있습니다. 매일 디자이너들과 협업하는 그 공간이야말로 혁신이 일어나는 곳이라고 생각합니다. 팀 내부의 팀에 소속되어 버린다면 그런 일은 일어나지 않을 것입니다.  요구 사항들이 매우 기술적인 수준에 머물 것이기 때문입니다. 그래서 우리가 집단적으로 그 자리에만 머문다면 다음 단계로 나아갈 수 있을지 확신할 수 없습니다. 

다니엘 투이트: 모든 사람이 당신처럼 생각하는 세상을 상상해 보십시오. 그것이 바로 디자인 부서입니다. 모든 사람이 동의하고, 같은 과정을 수강하고, 같은 디자인 대학을 나오고, 같은 도구를 사용하는 곳에서 일하는 것이죠. 그것은 집단 사고를 만들고 여러분을 거품 속에 가둡니다. 다른 사고방식을 채택하여 운영, 재무, 구매, 영업 분야에서 온 사람들과 함께 일할 때 사물을 바라보는 미묘한 관점을 얻게 됩니다. 서로에게서 배울 수 있습니다. 거기에는 집단 지성이 존재합니다. 이것이 미래입니다. 저도 한때는 "나는 디자이너이고 내가 조직을 구할 거야", "내가 사람들의 사고방식을 바꿀 거야"라고 생각했던 그 모든 과정 속에 있었습니다.  아니요, 한 걸음 뒤로 물러나 자신의 편견을 제거하고 조직과 함께 배워야 합니다. 그렇지 않으면 대화에서 밀려나게 될 것입니다. 그리고 어느 날 사무실로 불려가 "당신은 비즈니스의 나머지 구성원처럼 생각하지 않고 항상 우리의 규범에 도전만 하니 더 이상 필요 없다"라는 말을 듣게 될지도 모릅니다. 우리가 지향해야 할 곳은 어떻게 서로 협력할 것인가, 어떻게 1 더하기 1이 3이 되게 할 것인가입니다. 

가브리엘라 살리나스: 나탈리, 그 점에 대해 반박하고 싶습니다. 제 관점이 협업에 반대하는 것처럼 들릴 수 있겠지만, 다른 영역에 머무는 것이 사일로(Silo)에 갇히는 것을 의미하지는 않습니다.  우리는 여전히 협업하고 서로에게서 배울 수 있습니다. 그것이 바로 다른 부서들이 하고 있는 방식입니다. 그들은 사람들을 다른 부서에 임베드하지 않습니다. 우리는 서로 연결되고, 배우고, 우리가 하는 일에 공감하며 모두를 함께 성장시킬 다른 방법을 찾고 있습니다. 그러면서도 여전히 해당 분야의 비전에 집중할 시간을 가집니다. 

다니엘 투이트: 저는 다른 어떤 부서가 비즈니스의 모든 부분을 넘나들며 협업하는지 묻고 싶습니다. 디자이너들이 일하는 방식처럼 하는 사례를 본 적이 없습니다. 우리는 공감과 협업을 할 수 있는 독특한 위치에 있을 뿐만 아니라, 더 나은 경험과 제품, 서비스를 어떻게 창출할지에 대해 총체적이고 전략적으로 생각하는 사고 과정을 가지고 있습니다. 저와 제 팀은 매일 모든 부서를 돌아다니며 그들과 일하고 대화하고 그들이 무엇을 필요로 하는지 이해합니다.  우리에게 직접 찾아오는 사람은 거의 없습니다. 우리가 협업을 주도하죠. 당신도 고개를 끄덕이고 있네요. 당신도 미래에는 우리가 다른 부서에 임베드되어 그들의 목소리를 듣고, 테스트하고, 무엇이 효과가 있는지 증명해야 한다는 점을 이해하고 있습니다. 

나탈리 살라스: 두 분 모두 감사합니다. 양쪽 모두 설득력 있는 논거가 있다고 생각합니다. 그것은 확실합니다.  그리고 이것은 우리가 계속해서 이야기할 수 있는 주제입니다. 하지만 이제 투표할 시간입니다. 여러분이 생각하기에 누가 가장 강력한 논거를 제시했나요?  휴대폰을 꺼내 주십시오. 이제 투표가 시작되었습니다. 투표해 주세요. 입에 넣으려던 포크를 잠시 내려놓고 2초만 시간을 내어 투표해 주시기 바랍니다. 게을러지지 맙시다, 여러분. 어서요. 전에도 투표하셨잖아요. 토론 후에 여러분의 투표가 바뀌었는지 봅시다.  모두 QR 코드에 접속하셨나요? 좋습니다. 투표해 주세요. 

투표 결과가 들어오지 않고 있네요. 어서요. 인터넷이 느린가요? 투표하신 분? 아무것도 안 보이네요. 매우 이상하군요. 버그가 있는 모양입니다. 좋습니다. 잠깐 기다려 봅시다. 아니면 그냥 수동으로 해볼까요?  좋습니다. 거수로 해봅시다. 토론이 시작되기 전에 안건에 찬성하셨던 분들, 손을 들어주세요. 디자인이 디자인을 죽인다는 입장이요. 네, 몇 분 계시는군요. 좋습니다. 토론 전 안건에 반대하셨던 분들, 손 들어주세요.  좋습니다. 그럼 토론 후에 마음이 바뀌신 분은요? 여전히 안건에 찬성하시는 분?  숫자가 줄었네요. 좋습니다. 그럼 안건에 반대하시는 분? 이제 정말 막상막하네요. 하나, 둘, 셋, 넷... 하지만 그런 것 같습니다. 
오, 투표 결과가 들어왔습니다. 좋습니다. 조금 긴장되고 땀이 날 뻔했네요. 동점입니다! 좋습니다. 이제 제가 공식적으로 말씀드릴 수 있습니다. 43%가 안건에 찬성했고 57%가 안건에 반대했습니다. 아, 잠시만요. 네, 이제 공식적으로 확인해 드립니다. 다니엘이 이번 토론에서 승리했습니다. 축하드립니다. 투표에서 3%의 변동이 있었습니다. 정말 아슬아슬했습니다. 하지만 두 분 모두 놀라운 논거를 보여주셨고, 저는 이 대화가 토론이라는 안전한 공간에서 계속되어야 한다고 생각합니다. 정말 감사합니다. 앞으로 픽셀 데이트에 대해 더 많은 소식을 듣게 되실 겁니다. 픽셀 데이트를 팔로우해 주세요. 열렬한 서비스 디자이너로서, 저는 서비스 디자인 커뮤니티에 토론 문화를 가능한 한 많이 가져오고 싶습니다. 다니엘이 말했듯이, 서비스디자이너는 회사 전체의 안팎을 모두 아는 유일한 존재라고 생각합니다. 그것은 마치 슈퍼파워와 같습니다. 다른 어떤 유형의 직원도 그런 기술과 적응력, 유연성을 가지고 있지 않습니다.  그러니 우리도 토론을 통해 조직 전반에서 우리의 대화 수준을 높여보는 건 어떨까요?
정말 감사합니다. 남은 점심시간 즐겁게 보내시길 바랍니다.